How the worlds most improved school systems keep getting

better. McKinsey 2010

Sumario ejecutivo en espaol
! ocho conclusiones !
"btenido del documento#
MCKINSEY & Co (2010) Cmo se convierte un sistema educativo de bao desem!e"o
en uno bueno#$ Sumario eecutivo en es!a"o% de% in&orme '(o) t*e )or%d+s most
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(Se *a rea%i8ado !e9ue"as modi&icaciones !ara en&ati8ar ciertas a&irmaciones)
1 Un sistema educativo puede mejorar de forma significativa
independientemente de donde empiece
y estas mejoras pueden lograrse en menos de 6 aos.
Los resultados de los estudiantes en un gran nmero de sistemas educativos
se han estancado o incluso retrocedido en los ltimos 10 aos. Sin embargo,
nuestra muestra revela ue se pueden lograr mejoras sustanciales en per!odos
de tiempo relativamente cortos. "or ejemplo, el desempeo de los estudiantes
de Letonia en #006 era medio ao escolar superior al de #000. $n Long %each,
tras 6 aos de intervenciones se mejor& el desempeo del nivel ' y ( de
primaria en matem)ticas en un (0* y un +(* respectivamente. ,ncluso
sistemas ue empie-an en niveles muy bajos de desempeo, como .adhya
"radesh en la ,ndia, .inas /erais en %rasil y 0estern 1ape en Sud)2rica, han
logrado mejorar sus niveles de lectura y matem)ticas en tan solo #3' aos,
mientras ue, simult)neamente, estrechaban la di2erencia entre los estudiantes
de distinto nivel socioecon&mico. La mejor!a puede empe-ar desde cualuier
nivel de resultados de los estudiantes, en cualuier geogra2!a, cultura o nivel de
renta
2 Hay excesivamente poco foco en el proceso en el debate de hoy en
da.
.ejorar el desempeo de un sistema reuiere, en de2initiva, mejorar la
e4periencia de aprendi-aje de los estudiantes en las aulas. Los sistemas
educativos hacen 5 tipos de cosas para lograr este objetivo
cambian su estructura, estableciendo nuevos tipos de colegios,
modi2icando los aos escolares y ciclos, o descentrali-ando las
responsabilidades del sistema6
1
cambian sus recursos, aadiendo m)s personal a los colegios o
incrementando el gasto por alumno6
y cambian sus procesos, modi2icando el curriculum y mejorando la 2orma
en ue los pro2esores ensean y los directores dirigen.
$stos 5 tipos de intervenciones estructura, recursos y procesos son
importantes para mejorar. Sin embargo, el debate pblico a menudo se centra
en la estructura y los recursos debido a las implicaciones en las partes.
7n as!, nosotros hemos encontrado ue la mayor parte de las intervenciones
reali-adas para mejorar un sistema son de naturale-a 8procesal96 y dentro de
estas, los sistemas ue mejoran generalmente dedican m)s actividades a
mejorar como ensear ue a cambiar el contenido de lo ue se ensea
!ada fase especfica del proceso de mejora est" asociada con un
conjunto de intervenciones #nico.
:uestro in2orme revela ue todos los sistemas ue mejoran, implantan
conjuntos similares de intervenciones para ir de un nivel de desempeo
espec!2ico al siguiente, independientemente de la cultura, la geogra2!a, la
pol!tica o la historia. "or ejemplo, las intervenciones reali-adas en .adhya
"radesh ;,ndia<, .inas /erais ;%rasil< y 0estern 1ape ;Sud)2rica< para ir de un
desempeo 8pobre9 a uno 8aceptable9 son muy parecidas.
$4iste un conjunto de intervenciones consistente ue hace ue los sistemas
vayan de 8pobres9 a 8aceptables9, un segundo conjunto de intervenciones ue
les lleva a 8buenos9, un tercer conjunto para llegar a 8muy bueno9 y uno m)s
para llegar a 8e4celente9.
"or ejemplo, los sistemas ue van de 8aceptable9 a 8bueno9 se en2ocan
en establecer las bases de la recogida de in2ormaci&n, organi-aci&n,
2inan-as y pedagog!a,
mientras ue los sistemas ue se mueven hacia 8muy buenos9 se
en2ocan en dar 2orma a la pro2esi&n de maestro, sus reuisitos, pr)cticas
y planes de carrera de 2orma similar a como se hace en medicina o
derecho.
$stas conclusiones sugieren ue los sistemas deben aprender de auellos ue
estuvieron en niveles parecidos de desempeo y lo ue hicieron para salir de
ese nivel, en lugar de mirar a los sistemas ue son signi2icativamente mejores.
=ambi>n indica ue los sistemas no continuar)n mejorando por hacer m)s de lo
ue tuvo >4ito en el pasado para traerlos hasta donde est)n hoy
$ %l contexto del sistema puede &ue no determine el &u' hacer( pero si
determina el c)mo hacerlo.
2
7unue cada nivel de desempeo se asocia con un conjunto comn de
intervenciones, e4isten variaciones sustanciales en c&mo un sistema espec!2ico
implanta estas intervenciones, en lo ue se re2iere a la secuencia, el tiempo y el
despliegue no e4iste evidencia de implantaci&n de un en2oue de re2orma de
8pan para todos9.
:uestras entrevistas con l!deres de sistemas educativos de todo el mundo
indican ue una de las decisiones de implantaci&n m)s importante es el >n2asis
ue hace el sistema entre 8mandar9 y 8persuadir9 a las distintas partes para
cumplir con las re2ormas.

"or ejemplo, mientras ue todos los sistemas educativos ue mejoran
utili-an de 2orma sustancial los datos para in2ormar sus programas de
re2ormas, s&lo un subconjunto de los sistemas de nuestra muestra
traduce esto en objetivos cuantitativos a nivel de colegio y clase, y
comparte esta in2ormaci&n de 2orma pblica ;$$??, ,nglaterra, 1anad),
.adhya "radesh y .inas /erais<.
"or el contrario, los sistemas educativos de 7sia y $uropa del $ste
evitan 2ijar objetivos y s&lo publican datos a nivel de la totalidad del
sistema. $stos sistemas pre2ieren compartir los datos de desempeo con
los colegios a nivel individual, para empe-ar un di)logo privado sobre
c&mo pueden mejorar.
Los sistemas ue hemos estudiado adoptaron combinaciones di2erentes de
8mandar9 y 8persuadir9 para implantar el mismo tipo de intervenciones.
"or ejemplo, un sistema tender) a la persuasi&n cuando haya ganadores y
perdedores por el cambio, pueda permitirse un per!odo de implantaci&n m)s
largo, los cambios deseados no sean la base de otros cambios, el sistema y el
lidera-go nacional est>n en un momento clave de credibilidad y estabilidad, y@o
la herencia hist&rica de la naci&n haga la imposici&n de una decisi&n de arriba
a abajo di2!cil
* Hay seis intervenciones &ue ocurren en todos los niveles de desempe+o
para todos los sistemas.
:uestro estudio revela ue e4isten 6 intervenciones comunes a todos los
niveles de desempeo del proceso de mejoraA
construir las capacidades de ensear de los pro2esores y de gestionar
de los directores, evaluar a los alumnos,
mejorar la in2ormaci&n del sistema,
2acilitar las mejoras por medio de la introducci&n de pol!ticas y leyes en
educaci&n,
revisi&n del curriculum y los est)ndares y
:
asegurar la estructura de remuneraci&n y
reconocimiento adecuado para los pro2esores y directores.
7 pesar de ue todas estas intervenciones se producen a todos los niveles del
desempeo, se mani2iestan de 2orma di2erente en cada nivel.
"or ejemplo, en la 2ormaci&n de los pro2esores, mientras en 7rmenia ;al pasar
de 8aceptable9 a 8bueno9< se bas& en programas de 2ormaci&n dirigidos
centralmente y bajados a nivel del pro2esor individual, Singapur ;al ir de 8bueno9
a 8muy bueno9< permiti& a los pro2esores 2le4ibilidad a la hora de seleccionar los
temas m)s relevantes para sus necesidades de desarrollo.
, -os sistemas m"s avan.ados se mantienen en el proceso de mejora
e&uilibrando la autonoma de los colegios con una pr"ctica de la
ense+an.a sostenible.
.ientras ue nuestro estudio muestra ue los sistemas de niveles 8pobres9 o
8aceptables9 logran mejorar a trav>s de un centro ue mejora y detalla la
pr)ctica de la ensean-a para los colegios y pro2esores, este en2oue no
2unciona para sistemas ue est)n en un nivel de desempeo 8bueno9 o m)s
all).
$n su lugar, estos sistemas logran mejorar al aumentar las responsabilidades y
el nivel de 2le4ibilidad de los colegios y pro2esores para dar 2orma a la pr)ctica
de la ensean-a un tercio de los sistemas ue pasaron de 8buenos9 a 8muy
buenos9 descentrali.aron los derechos pedag)gicos a nivel intermedio
;por ejemplo, distritos< o a los colegios.
Sin embargo, en paralelo, el nivel central mitigaba el riesgo de ue estas
libertades llevaran a una mayor variaci&n descontrolada en el desempeo,
estableciendo mecanismos ue hac!an a los pro2esores responsables 2rente a
sus compaeros del desempeo de todos.
"or ejemplo, estos sistemas establecen planes de carrera para los
profesores donde los pro2esores m)s capacitados toman m)s y m)s
responsabilidad por apoyar a los m)s j&venes para lograr la e4celencia de
ensean-a primero dentro del colegio, y luego a trav>s del sistema. $stos
sistemas tambi>n establecen pr)cticas de colaboraci&n entre los pro2esores
dentro y 2uera de los colegios ue en2ati-an la publicidad de la ensean-a
como por ejemplo, la plani2icaci&n semanal de las lecciones conjunta por parte
de todos los pro2esores ue ensean la misma asignatura, observaciones
obligatorias de las clases de otros, y ensean-a conjunta para perpetuar y
mejorar an m)s la pedagog!a establecida.
7unue los pro2esores reciben el (6* de todas las intervenciones de apoyo en
los sistemas ue hemos estudiado, s&lo reciben un 5* de las intervenciones
ue dan responsabilidad.
;
$n otras palabras, la colaboraci&n se convierte en el principal mecanismo para,
de 2orma simult)nea, mejorar la pr)ctica de la ensean-a y hacer a los
pro2esores responsables unos con otros
/ -os lderes del sistema se aprovechan de la circunstancias de cambio
para lan.ar las reformas.
$n todos los sistemas ue hemos estudiado, una o m)s de las siguientes 5
circunstancias provocaron las condiciones ue lan-aron la re2ormaA
una crisis socio3econ&mica6
un in2orme cr!tico de alto per2il sobre el desempeo del sistema6
un cambio en el lidera-go.
$n 1( de los #0 sistemas estudiados, dos o m)s de estos eventos de 8ignici&n9
estaban presentes antes del lan-amiento del es2uer-o de re2orma. Be lejos, el
evento m)s comn ue lan-& una re2orma, 2ue el cambio de lidera-goA todos y
cada uno de los sistemas estudiados se apoyaron en la presencia y energ!a de
un nuevo l!der, ya 2uera pol!tico o estrat>gico, para lan-ar las re2ormas.
Los l!deres estrat>gicos estaban presentes en todos los sistemas de nuestra
muestra, los l!deres pol!ticos s&lo en la mitad. Be 2orma cr!tica, 8ser nuevo9 es
en s! mismo insu2iciente para tener >4ito estos nuevos l!deres tienden a
seguir un 8manual9 consistente de pr)cticas cuando toman posesi&n ue
establece la base para el proceso de mejora
0 -a continuidad en el lidera.go es esencial.
$l lidera-go es esencial, no s&lo para lan-ar la re2orma, sino tambi>n para
sostenerla.
Bos temas destacan de los l!deres ue mejoran los sistemas.
$n primer lugar su duraci&nA la mediana de duraci&n de los l!deres
estrat>gicos es de 6 aos y la de los nuevos l!deres pol!ticos es de +.
$sto en general choca con lo habitualA por ejemplo, la duraci&n media de
los superintendentes de los distritos escolares urbanos de $$?? es s&lo
5 aos6 la duraci&n media de los Secretarios de $ducaci&n en ,nglaterra
es de # aos, de 2orma parecida, la de los ministros de educaci&n en
Crancia es de # aos.
$l segundo tema est) en el centro de c&mo un grupo de los sistemas
ue hemos estudiado ;por ejemplo, 7rmenia, 0estern 1ape, Lituania<
han logrado mantener la continuidad de la re2orma a pesar de cambios
2recuentes en el lidera-go pol!tico. La estabilidad de la direcci&n de la
re2orma es cr!tica para lograr las mejoras r)pidas en los resultados de
los alumnos ue se han descrito con anterioridad
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