You are on page 1of 20

1

1.-PROYECTO DE GESTIN DE MANTENIMIENTO EFIZA


A continuacin nos haremos cargo de la gestin de mantenimiento del departamento de
Produccin de una empresa metalrgica con el objeto de lograr eficacia en el mismo.
EVALUACION
Tomamos el tiempo necesario para hacer una correcta evaluacin de la situacin actual de
mantenimiento que lleva a cabo la empresa.
Para esto comenzamos investigando la organizacin de la empresa.
TAMAO DE LA INDUSTRIA
La industria es de tipo pequea ya que cuenta con un personal inferior a 50 empleados. Es una
industria que se encuentra en plena expansin y crecimiento de su produccin, y que adems
desea dar un paso en la implementacin de un sistema de gestin de mantenimiento eficaz.
ORGANIGRAMA
Hacemos una solicitud del organigrama de dicha empresa.








Como podemos ver la empresa no cuenta con un departamento dedicado al mantenimiento, sino
que algunas funciones de mantenimiento se llevan a cabo por el departamento de ingeniera.


2

CLASE DE EQUIPOS
Conforme a los requerimientos del proyecto evaluamos los equipos segn su importancia Crtica
dentro de la empresa. Tambin evaluamos la informacin tcnica pertinente a cada equipo y su
historial de falla/funcionamiento si es que lo tiene.
CONTINUIDAD DE LAS OPERACIONES
Hacemos adems una evaluacin de la continuidad de las operaciones entre equipos, evaluamos
los procesos que estn estrictamente ligados entre s y el riesgo que se producira de desfase por
motivo de falla.
HISTORIAL DE INFORMES
Solicitamos el historial de informacin referente a las rdenes de trabajo, el tipo de
mantenimiento que utilizaban, el tipo de gestin.
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIN
Luego de realizar una exhaustiva evaluacin de la condicin actual de la empresa, nos
encontramos con que el nivel de mantenimiento que posee es muy deficiente. Es por eso que
implementaremos un sistema de gestin de mantenimiento eficaz con el fin de brindar
confiabilidad, eficacia, eficiencia y productividad. Actualmente la empresa cuenta solo con
mantenimiento correctivo y una escaza aplicacin del mantenimiento preventivo. Lo que
proponemos con el siguiente proyecto es llevar a la empresa a nuevos niveles de mantenimiento,
implementando un plan de mantenimiento preventivo y adems implementar el mantenimiento
correctivo. Implementando dicho sistema de gestin del mantenimiento podremos ver resultados
claros a partir de los primeros seis meses de implementacin.






3


PROPUESTA DE MEJORA
REDEFINICIN DEL ORGANIGRAMA
Comenzaremos creando un departamento de mantencin, donde vamos a tener personal
dedicado al planeamiento y la organizacin, personal especializados en actividades mecnicas,
en actividades elctricas y
personal especializado en MP.










De esta manera tendremos un cuerpo tcnico especializado en el proceso de mantencin.
SISTEMA DE IMPORTANCIA CRTICA
Primero comenzamos asignando el grado de importancia crtica a cada equipo en la planta
clasificndolos as en tres grupos:
1.- Importancia Crtica 1
2.- Importancia Crtica 2
3.- Importancia Crtica 3

4

A los cuales les asignaremos su respectivo mantenimiento preventivo.
CAPACITACIN DEL PERSONAL
A continuacin organizaremos una serie de charlas que tienen como objeto generar una
conciencia de la importancia de mantenimiento en los operarios y adems brindarles las
herramientas necesarias para que ellos mismos puedan hacer mantenimiento en sus mquinas.
Las charlas destacarn:
1- La importancia de la limpieza en los equipos.
2- La importancia de la lubricacin, sus mtodos.
3- La importancia de la Inspeccin en los equipos.
4- La importancia de la correcta calibracin de los equipos.
5- La importancia de la actividad de servicio.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO
Se elabora el plan de mantenimiento preventivo y tambin se ve el nivel del mantenimiento
predictivo.
REQUISITOS DE MP PARA LOS EQUIPOS
1- Comenzamos utilizando la informacin que el fabricante nos proporciona y hacemos un
delicado anlisis.
2- Encargamos al personal de mantenimiento un informe de las tareas que se deben realizar
y con qu frecuencia.
3- Hacemos entrevistas con los operadores para evaluar el comportamiento de las mquinas
desde su punto de vista.
4- Consultamos con Ingenieros especializados.
5- Hacemos un anlisis propio de la condicin en que se encuentra la mquina.
SISTEMA DE ORDENES DE TRABAJO
Generamos un sistema de rdenes de trabajo para llevar a cabo el plan de mantenimiento.
Incluirn en ellas:
1- El trabajo a realizar
5

2- La ubicacin del trabajo a realizar dentro de la planta
3- Habilidades requeridas para dicho trabajo
4- Prioridad del trabajo (Emergencia, Urgente, Deseable o diferible)
PLAN DE LUBRICACIN
Estar a cargo de un personal de mantenimiento, que se someter a una planificacin de ruta
para efectuar un mantenimiento en serie que luego registrar
PLAN DE TRABAJO
Descripcin del trabajo
Equipo especial
Material con nmero de pieza
Bosquejos planos
PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
Planeamiento
1- Fijamos objetivos generales y objetivos especficos que se deben llevar a cabo.
2- Elaboramos una carta Gantt.
3- Estimamos la duracin de los trabajos de Mantencin.
4- Estimamos la frecuencia de ejecucin de los trabajos.
5- Contemplamos los trabajos especficos de Mantenimiento.
Programacin
Buscaremos a travs de la programacin, estimar cuando debera realizarse un trabajo. Esto con el
fin de eliminar retrasos, aumentar la utilizacin, Planificar el equipo, planificar los materiales,
planificar la mano de obra, eliminar viajes adicionales, simplificar la supervisin, disminuir la
improvisacin .
ESTIMACIONES DE TIEMPO
Elaboramos un informe detallado de las estimaciones de tiempo para cada actividad.

6

De esta forma proponemos nuestro nuevo proyecto para mejorar los procesos y alcanzar niveles
de gestin de mantenimiento eficaz.

2.- ANLISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA (PFMEA)
El AMEF es una herramienta clave para mejorar la confiabilidad de procesos y productos.
La metodologa del anlisis de modo y efecto de las fallas (AMEF, FMEA, Failure Mode and
Effects Analysis), proporciona la orientacin y los pasos que un grupo de personas debe seguir
para identificar y evaluar las fallas potenciales de un producto o un proceso, junto con el
efecto que provocan stas. A partir de lo anterior, el grupo establece prioridades y decide
acciones para intentar eliminar o reducir la posibilidad de que ocurran las fallas potenciales
que ms vulneran la confiabilidad del producto o el proceso.
Aplicar AMEF se ha vuelto un actividad casi obligada para garantizar que los productos sean
confiables, en el sentido que logren funcionar bien el tiempo que se ha establecido como su
periodo de vida til, pero tambin cada da se hace ms comn su aplicacin en muchos otros
campos con el objetivo de detectar fallas potenciales y prevenirlas, y de esa forma reducir los
tiempos de ciclo, mejorar la eficiencia de procesos, etc. Si un producto o un proceso se
analizara como un edificio, aplicarles un AMEF es revisar sus cimientos y estructura, para
asegurar que ambas sean confiables y seguras, para disminuir la probabilidad de que fallen. En
ste sentido, un edificio, (proceso) no est realmente caracterizado, sino hasta que se le ha
aplicado el AMEF, y a partir de ste se fundamentan acciones para su mejora integral.
La frecuencia con que ocurren las fallas junto con su severidad son una medida de la
confiabilidad de un sistema. Mientras mayor sean stas menor ser tal confiabilidad. De sta
forma una tarea fundamental cuando se busca caracterizar y mejorar un proceso es aplicar la
metodologa del AMEF, con la idea de conocer mejor las debilidades (modos de falla
potenciales) del producto o proceso y a partir de ah generar soluciones a nivel proceso o
rediseo de producto. Como se comentar adelante, las herramientas estadsticas sern de
utilidad para establecer la frecuencia de fallas, los efectos y las causas ms importantes y
tambin de utilidad para decidir acciones para atender las mayores debilidades del producto o
el proceso.
7

El AMEF originalmente se orient a detectar fallas durante el diseo o rediseo del producto y
fallas en el proceso de produccin (FMEA, 1995). Ejemplos de fallas en diseo son: no se
dispara el flash en una cmara fotogrfica, fugas en el sistema de frenos, fracturas prematuras
en las piezas de un carro, etc. Ejemplos de fallas en procesos son: fallas en el proceso de
pulido de un carro, fallas en el proceso de templado, etc. Como se aprecia en los ejemplos
anteriores, finalmente una falla en diseo (producto) o en el proceso repercute en el cliente,
ya sea interno o externo por ejemplo:
- Las fallas y obstculos impiden que la instalacin de un equipo sea fcil y rpida.
- Los modos de falla potenciales que obstaculizan que el mantenimiento y /o el servicio a un
equipo sea fcil y rpido.
- La facilidad de utilizacin de un equipo. - Tambin a aspectos de confiabilidad,
mantenimiento y durabilidad del equipo, as como seguridad y riesgos ambientales. Basta que
cada una de esas actividades se vean como un proceso, y como tales fijar qu prioridades
tienen tales procesos. En otras palabras, identificar qu prioridades son importantes para el
cliente o usuario final de este producto o proceso. Por ejemplo, si el AMEF se aplica a
seguridad o riesgos ambientales, entonces se buscara encontrar modos de fallas
potenciales que agravan estos aspectos. Por lo anterior, a continuacin veremos a detalle las
actividades para realizar un AMEF enfocado a proceso.

ACTIVIDADES PARA REALIZAR UN AMEF (PROCESO).
A continuacin se describen las siguientes siete actividades generales para realizar un AMEF.
1. Formar el equipo que realizar el AMEF y delimitar al producto o proceso que se le aplicar.
2. Identificar y examinar todas las formas posibles en que puedan ocurrir fallas de un producto
o proceso (identificar los modos potenciales de falla).
3. Para cada falla, identificar su efecto y estimar la severidad del mismo. Para cada falla
potencial:
4. Encontrar las causas potenciales de la falla y estimar la frecuencia de ocurrencia de falla
debido a cada causa.
8

5. Hacer una lista de los controles o mecanismos que existen para detectar la ocurrencia de la
falla, antes de que el producto salga hacia procesos posteriores o antes que salga del rea de
manufactura o ensamble.
Adems estimar la probabilidad de que los controles hagan la deteccin de la falla.
6. Calcular el nmero prioritario de riesgo (NPR), que resulta de multiplicar la severidad por la
ocurrencia y la deteccin.
7. Establecer prioridades de acuerdo al NPR, y para los NPR ms altos decidir acciones para
disminuir severidad y/ u ocurrencia, o en el peor de los casos mejorar la deteccin. Todo el
proceso seguido debe quedar documentado en un formato AMEF.
8. Revisar y establecer los resultados obtenidos, lo cual incluye precisar las acciones tomadas y
volver a calcular el NPR.
La informacin obtenida con las actividades descritas se organiza en un formato especial
como el que se muestra en el formato de la pgina 14 donde tambin se muestran las
actividades y secuencia de pasos para realizar un AMEF.



DETALLE DE LAS ACTIVIDADES
En el formato de AMEF con nmeros circulados (pgina 14), que corresponden a la
informacin que se deber anotar en cada parte del formato que a continuacin explicamos
para cada uno de estos nmeros. Este formato ha permitido un desarrollo uniforme del AMEF.
En la figura aparece un ejemplo y un formato en blanco.
1. Pgina/ De: anotar el nmero consecutivo correspondiente a la pgina en la que se trabaja
y en De: escribir el nmero total de hojas que completan el AMEF.
2. Nmero de proyecto: anotar el nmero de proyecto al que corresponde este anlisis, de
acuerdo a los criterios que se utilizan en la empresa.
3. Proceso: registrar el nombre del proceso u operacin sobre el cual se est haciendo el
anlisis.
4. Producto afectado: registre el nombre y /o modelos del(os) producto(s) que se producen
en este proceso.
9

5. Responsabilidad: escribir el nombre de la persona que tiene la responsabilidad primaria del
proceso, es decir, la gerencia que tiene la responsabilidad principal de la mquina, equipo o
proceso.
6. Lder del proyecto: anotar el nombre del responsable tcnico del proyecto.
7. Preparado por: anotar el nombre de las personas que realizaste en este AMEF.
8. Fecha clave: escribir la fecha obligatoria en que se debe terminar este AMEF, ya sea por
alguna razn especial como compromisos de liberacin de produccin o por meta en tiempo
que el equipo decida imponerse.
9. Fecha AMEF original y ltima revisin: si ya se ha hecho antes un AMEF sobre este
proceso, anotar la fecha del primer AMEF y la fecha de la ltima revisin formal.
10. Funcin del proceso (identificacin y propsito): dar una descripcin breve de la funcin
del proceso analizado, anotando las principales etapas del proceso y su funcin
correspondiente.
11. Modo potencial de falla: es la manera en que el proceso (sistema, componente) podra
potencialmente fallar en el cumplimiento de requerimientos. En esta etapa se deben anotar
todos los modos potenciales de falla, sin tomar en cuenta la probabilidad de su ocurrencia. El
analista debe ser capaz de contestar las siguientes preguntas:
- Cmo el proceso o parte puede fallar en el cumplimiento deespecificaciones?
- Independientemente de las especificaciones de ingeniera, qu considerara un cliente
como objetable? Una revisin de procesos similares, reportes de problemas de calidad y de las
quejas de clientes, as como AMEFS previos sobre componentes similares es un buen punto de
partida. Los modos o formas de falla tpicos son:
Abertura inadecuada
Corto circuito
Falla del material
Herramienta desgastada
Operacin faltante
Parte daada
Sistema de control inadecuado
Velocidad incorrecta
Dao por manejo
10

Herramental incorrecto
Lubricacin inadecuada
Medicin inadecuada
Falta de lubricacin
Sobrecalentamiento
Fuera de tolerancia
12. Efecto(s) de la falla potencial: se definen como los efectos del modo de falla, este efecto
negativo puede darse en el proceso mismo, sobre una operacin posterior o el cliente final.
De esta forma, suponiendo que la falla ha ocurrido, en esta etapa se deben describir todos los
efectos potenciales de los modos de falla sealados en el paso previo. Una pregunta clave
para esta actividad es qu ocasionar el modo de falla identificado? La descripcin debe ser
tan especfica como sea posible. Las descripciones tpicas de los efectos potenciales de falla,
desde la ptica del consumidor final del producto, son:
- El producto no funciona
- Eficiencia final reducida
- spero
- Calentamiento excesivo
- Ruido
- Olor desagradable
- Inestabilidad
- Mala apariencia
Mientras que desde la ptica de una operacin posterior, algunos efectos potenciales tpicos
son:
- No abrocha
- Pone en peligro a operadores
- No se puede taladrar
- No ensambla
- No se puede montar
- No se puede conectar
13. Severidad (S): estimar la severidad de los efectos listados en la columna previa. La
severidad de los efectos potenciales de falla se evala en una escala del 1 al 10 y representa la
11

gravedad de la falla para el cliente o para una operacin posterior, una vez que esta falla ha
ocurrido. La severidad solo se refiere o se aplica al efecto.
Se puede consultar a ingeniera del producto para grados de severidad recomendados o
estimar el grado de severidad aplicando los criterios de la tabla. Los efectos pueden
manifestarse en el cliente final o en el proceso de manufactura. Siempre se debe considerar
primero al cliente final. Si el efecto ocurre en ambos, use la severidad ms alta. El equipo de
trabajo debe estar de acuerdo en los criterios de evaluacin y en que el sistema de calificacin
sea consistente.
14. Control o artculos crticos: utilizar esta columna para identificar o clasificar
las caractersticas crticas del proceso que requieren controles adicionales; por tanto se le
debe notificar al responsable del diseo de proceso.
15. Causas /mecanismo de la falla potencial (mecanismo de falla): hacer un lista de todas las
posibles causas para cada modo potencial de falla. Entendiendo como causa de falla a la
manera como podra ocurrir la falla. Cada causa ocupa un rengln. Asegurarse de que la lista
sea lo mas completa posible, para ello puede aplicarse el diagrama de Ishikawa, diagrama de
relacin o diagrama de rbol. Las causas tpicas de falla son:
- Abertura inadecuada
- Capacidad excedida
- Operacin faltante
- Dao por manejo
- Sistema de control inadecuado
- Falla de material
- Herramienta desgastada
- Lubricacin inadecuada
- Herramienta daada
- Parte daada
- Preparacin inadecuada
- Sobrecalentamiento
- Velocidad incorrecta
- Medicin inexacta
- Falta lubricacin
12

- Herramental incorrecto
16. Ocurrencia (O): estimar la frecuencia con la que se espera ocurra la falla debido a cada
una de las causas potenciales listadas antes (qu tan frecuente se activa tal mecanismo de
falla?). La posibilidad de que ocurra cada causa potencial (que se active el mecanismo de
falla), se estima en una escala del 1 al 10. Si hay registros estadsticos adecuados, stos deben
utilizarse para asignar un nmero a la frecuencia de ocurrencia de la falla. Es importante ser
consiente y utilizar los criterios de la tabla para asignar tal nmero. Si no hay datos histricos
pude hacerse una evaluacin subjetiva utilizando las descripciones de la primera columna de
la tabla.
17. Controles actuales del proceso para deteccin: hacer una lista de los controles actuales
del proceso que estn dirigidos a:
a) Prevenir que ocurra la causa-mecanismo de falla o controles que reduzcan la tasa de falla.
b) Detectar la ocurrencia de la causa-mecanismo de la falla, de tal forma que permite generar
acciones correctivas.
c) Detectar la ocurrencia del modo de falla resultante. Obviamente, los controles del tipo a)
son preferibles, enseguida los del tipo b), y los menos preferidos son controles del tipo c).
18. Deteccin (D): con una escala del 1al 10, estimar la probabilidad de que los controles del
tipo b) y c), detecten la falla (su efecto), una vez que ha ocurrido, antes de que el producto
salga hacia procesos posteriores o antes de que salga del rea de manufactura o ensamble. Se
debe suponer que la causa de falla ha sucedido y entonces evaluar la eficacia de los controles
actuales para prevenir el embarque del defecto. Es decir, es una estimacin de la probabilidad
de detectar, suponiendo que ha ocurrido la falla, y no es una estimacin sobre la probabilidad
de que la falla ocurra. Las verificaciones aisladas hechas por el departamento de calidad son
inadecuadas para detectar un defecto y, por tanto, no resultarn en un cambio notable del
grado de deteccin. Sin embargo, el muestreo hecho sobre una base estadstica es un control
de deteccin vlido. En la tabla se muestran los criterios recomendados para estimar la
probabilidad de deteccin.
19. Nmero de prioridad del riesgo (NPR): calcular el NPR para efecto-causascontroles, que es
el resultado de multiplicar la puntuacin dada a la severidad (S- 13) del efecto de falla, por las
probabilidades de ocurrencia (O-16) para cada causa de falla, y por las posibilidades de que los
13

mecanismos de control detecten (D-18) cada cusa de falla. Es decir, para cada efecto se tienen
varias causas y para cada causa un grupo de controles.
NPR = (S) x (O) x (D)
El NPR cae en un rango del 1 a 1 000 y proporciona un indicador relativo de todas las causas
de falla. Alos ms altos nmeros de NPR se les deber da prioridad para acciones correctivas,
Y sea para prevenir la cusa o por lo menos para emplear mejores controles de deteccin.
Especial atencin debe darse cuando se tengan altos NPR (mayores a 80) con severidades
altas. Un ejemplo se muestra al final en la pgina 10.
20. Acciones recomendadas: en esta columna se describe una breve descripcin de las
acciones correctivas recomendadas para los NPR ms altos. Por ejemplo cuando hay poca
comprensin de las causas de la falla, entonces la recomendacin podra ser ejecutar un
proyecto de mejora basado en los ocho pasos en la solucin de un problema (el ciclo de la
calidad). Un AMEF de proceso bien desarrollado y pensado ser de un valor limitado si no se
completan acciones correctivas y efectivas. Es responsabilidad de todas las reas afectadas
establecer programas de seguimiento efectivo para implantar todas las recomendaciones. Las
acciones correctivas que atiendan los NPR ms altos son generalmente para el diseo o el
proceso. Basadas en el anlisis, las acciones pueden ser usadas para lo siguiente:
- Generar soluciones que eviten, prevengan o por lo menos reduzcan la probabilidad
ocurrencia de la falla, debido a la causa asociada. Estas soluciones deben ser a nivel proceso o
diseo de producto. Las herramientas que se pueden utilizar para generar una buena solucin
son: metodologa de los ocho pasos, diseo de experimentos, sistemas pokayoke, o cartas de
control.
- En algunas ocasiones es posible reducir la severidad del modo de falla del producto
modificando su diseo.
- Para incrementar la probabilidad de deteccin se requieren revisiones al proceso.
Generalmente, un aumento de los controles de deteccin es costoso e ineficaz para mejorar la
calidad. Un incremento en la frecuencia de inspeccin en el departamento de calidad no es
una accin correctiva positiva y debe utilizarse slo como ltimo recurso o medida temporal.
- En algunos casos puede recomendarse un cambio en el diseo de una parte especfica para
ayudar a la deteccin. Pueden implementarse cambios en los sistemas de control actuales
para incrementar la probabilidad de deteccin; sin embargo, debe ponerse nfasis en la
14

prevencin de defectos (es decir, reduciendo la ocurrencia), en vez de su deteccin; por
ejemplo, teniendo un control estadstico de proceso en lugar
de tcnicas de muestreo al azar. Otra posibilidad es disear un mecanismo poka-yoke, que al
integrarse al proceso mismo garantice la plena deteccin del defecto antes de que haya
peores consecuencias.
21. Responsabilidad y fecha prometida para acciones recomendadas: especificar el rea y
personas responsables de la ejecucin de las acciones recomendadas, con la fecha prometida
para concluir tales acciones.
1. Acciones tomadas: a manera de seguimiento y una vez que se ha implementado la accin,
anotar el resultado de la misma.
2. NPR resultante: una vez que la accin correctiva ha sido llevada a cabo, se deber actualizar
la informacin para la puntuacin de severidad, ocurrencia y deteccin para la causa de falla
estudiada. Todos los NPR resultantes debern ser revisados y si es necesario considerar
nuevas acciones, para ello se repiten los pasos del 20 en adelante.
Seguimiento: los responsables del proceso tienen la obligacin de asegurar que las acciones
recomendadas son efectivamente atendidas e implementadas. El AMEF es un documento vivo
que debe reflejar siempre el estado ltimo de las fallas de proceso, con las acciones que se
han emprendido para atenderlas. Por ello es importante que los AMEF sean parte de la
documentacin bsica del proceso y que para las principales fallas se tenga un historial y una
versin actualizada del AMEF. En particular en las columnas de resultados de acciones se debe
tener una valoracin del estado ltimo de la importancia de las fallas. Por lo que cada vez que
haya un cambio importante en la ocurrencia de una falla, en su severidad o en los mecanismos
de control, es necesario recalculas los NPR.
Caractersticas de un AMEF efectivo: las siguientes ocho caractersticas distinguen a AMEF
efectivos:
- Todas las caractersticas especiales estn incluidas en el diseo y en el
proceso.
- Se han calculado los NPR iniciales.
- Se ha definido qu se entiende por Alto.
- Todos los NPR altos tienen acciones correctivas.
- Se han incorporado elementos a prueba de errores (poka-yoke)
15

- Los NPR se han recalculado.
- El AMEF refleja nuevos NPR, en otras palabras estn actualizados.
- Los NPR que an estn altos, se encuentran indicados en el plan de
control y en las instrucciones de operacin.


3.- ANLISIS DE RIESGO
El objetivo del anlisis de riesgos es aumentar tanto la seguridad como el servicio y
rendimiento de un sistema, disminuyendo la frecuencia de los accidentes y aumentando
as la disponibilidad del sistema.
El anlisis de riesgos se aplica tanto al diseo de una nueva instalacin o producto como a
cualquier modificacin de estos y a su construccin o reparacin. Existen varios grados de
anlisis de riesgos segn la complejidad y alcance del mismo, si bien, de forma general, las
fases de un anlisis de riesgos son las que se resumen en la figura 1.1. y consisten en:
La identificacin del riesgo.
El anlisis de las consecuencias y daos.
La cuantificacin del riesgo como producto de la frecuencia del riesgo y los daos
producidos.
Los problemas resueltos contenidos en este libro se centran en la fase de identificacin y
cuantificacin de la frecuencia de los riesgos. Para cada fase existen diversos mtodos y
tcnicas a aplicar, que se mencionan en la siguiente figura:


16





En funcin de las necesidades de cada caso, el anlisis de riesgos que se deber aplicar
podr ser ms o menos completo. Cuanta mayor necesidad haya de reducir la
probabilidad de fallo, por la magnitud de las consecuencias de este, mayor alcance tendr
el anlisis y menor ser el margen de error. Existen varios grados de anlisis de riesgos
segn la complejidad y alcance del mismo:
Identificacin cualitativa simple.
Aplicacin de ndices de riesgos muy elementales, poco precisos, pero para los que ya se
requiere alguna estimacin de consecuencias y frecuencias.
Anlisis de riesgos semicuantitativos en los que se estiman con amplio margen de error
consecuencias y frecuencias de ocurrencia.
Anlisis de riesgos completos o cuantitativos, donde se aplica algn mtodo de anlisis
cualitativo seguido por un estudio cuantitativo de cada riesgo. Por ejemplo, aplicando los
mtodos de rboles de fallos y rboles de sucesos.

Matriz de Riesgo, Evaluacin y Gestin de Riesgos
17


Qu es una Matriz de Riesgo?
Una matriz de riesgo constituye una herramienta de control y de gestin normalmente utilizada
para identificar las actividades (procesos y productos) ms importantes de una empresa, el tipo y
nivel de riesgos inherentes a estas actividades y los factores exgenos y endgenos relacionados
con estos riesgos (factores de riesgo). Igualmente, una matriz de riesgo permite evaluar la
efectividad de una adecuada gestin y administracin de los riesgos financieros que pudieran
impactar los resultados y por ende al logro de los objetivos de una organizacin.
La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los procesos y evale de manera
integral el riesgo de una institucin, a partir de los cuales se realiza un diagnstico objetivo de la
situacin global de riesgo de una entidad.
Exige la participacin activa de las unidades de negocios, operativas y funcionales en la definicin
de la estrategia institucional de riesgo de la empresa. Una efectiva matriz de riesgo permite hacer
comparaciones objetivas entre proyectos, reas, productos, procesos o actividades. Todo ello
constituye un soporte conceptual y funcional de un efectivo Sistema Integral de Gestin de Riesgo
Qu elementos deben considerarse en el diseo de una matriz de riesgo?
A partir de los objetivos estratgicos y plan de negocios, la administracin de riesgos debe
desarrollar un proceso para la identificacin de las actividades principales y los riesgos a los
cuales estn expuestas; entendindose como riesgo la eventualidad de que una determinada
entidad no pueda cumplir con uno o ms de los objetivos.











18

Consecuentemente, una vez establecidas todas las actividades, se deben identificar las fuentes o
factores que intervienen en su manifestacin y severidad, es decir los llamados factores de
riesgo o riesgos inherentes. El riesgo inherente es intrnseco a toda actividad, surge de la
exposicin y la
incertidumbre de probables eventos o cambios en las condiciones del negocio o de la economa
que puedan impactar una actividad. Los factores o riesgos inherentes pueden no tener el mismo
impacto sobre el riesgo agregado, siendo algunos ms relevantes que otros, por lo que surge la
necesidad de ponderar y priorizar los riesgos primarios. Los riesgos inherentes al negocio de las
entidades financieras pueden ser clasificados en riesgos crediticios, de mercado y liquidez,
operacionales, legales y normativos estratgicos.
El siguiente paso consiste en determinar la probabilidad de que el riesgo ocurra y un clculo de
los efectos potenciales sobre el capital o las utilidades de la entidad. La valorizacin del riesgo
implica un anlisis conjunto de la probabilidad de ocurrencia y el efecto en los resultados; puede
efectuarse en trminos cualitativos o cuantitativos, dependiendo de la importancia o
disponibilidad de informacin; en trminos de costo y complejidad la evaluacin cualitativa es la
ms sencilla y econmica.
La valorizacin cualitativa no involucra la cuantificacin de parmetros, utiliza escalas descriptivas
para evaluar la probabilidad de ocurrencia de cada evento. En general este tipo de evaluacin se
utiliza cuando el riesgo percibido no justifica el tiempo y esfuerzo que requiera un anlisis ms
profundo o cuando no existe informacin suficiente para la cuantificacin de los parmetros. En el
caso de riesgos que podran afectar significativamente los resultados, la valorizacin cualitativa se
utiliza como una evaluacin inicial para identificar situaciones que ameriten un estudio ms
profundo.
La evaluacin cuantitativa utiliza valores numricos o datos estadsticos, en vez de escalas
cualitativas, para estimar la probabilidad de ocurrencia de cada evento, procedimiento que
definitivamente podra brindar una base ms slida para la toma de decisiones, sto dependiendo
de la calidad de informacin que se utilice.
Ambas estimaciones, cualitativa y cuantitativa, pueden complementarse en el proceso del trabajo
de estimar la probabilidad de riesgo. Al respecto, debe notarse que si bien la valoracin de riesgo
contenida en una matriz de riesgo es mayormente de tipo cualitativo, tambin se utiliza un
soporte cuantitativo basado en una estimacin de eventos ocurridos en el pasado, con lo cual se
obtiene una mejor aproximacin a la probabilidad de ocurrencia del evento.
19

La valorizacin consiste en asignar a los riesgos calificaciones dentro de un rango, que podra ser
por ejemplo de 1 a 5 (insignificante (1), baja (2), media (3), moderada (4) o alta(5))3, dependiendo
de la combinacin entre impacto y probabilidad. En la siguiente grfica se puede observar un
ejemplo de esquema de valorizacin de riesgo en funcin de la probabilidad e impacto de tipo
numrico con escala:









Una vez que los riesgos han sido valorizados se procede a evaluar la calidad de la gestin, a fin
de determinar cun eficaces son los controles establecidos por la empresa para mitigar los riesgos
identificados. En la medida que los controles sean ms eficientes y la gestin de riesgos pro-activa,
el indicador de riesgo inherente neto tiende a disminuir. Por ejemplo una escala de valoracin de
efectividad de los controles podra ajustarse a un rango
similar al siguiente:





Finalmente, se calcula el riesgo neto o residual, que resulta de la relacin entre el grado de
manifestacin de los riesgos inherentes y la gestin de mitigacin de riesgos establecida por la
administracin. A partir del anlisis y determinacin del riesgo residual los administradores
pueden tomar decisiones como la de continuar o abandonar la actividad dependiendo del nivel de
riesgos; fortalecer controles o implantar nuevos controles; o finalmente, podran tomar posiciones


20

de cobertura, contratando por ejemplo plizas de seguro. Esta decisin est delimitada a un
anlisis de costo beneficio y riesgo. En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo para calcular el
riesgo neto o residual utilizando escalas numricas de posicin de riesgo:











El cuadro anterior muestra en forma consolidada, los riesgos inherentes a una actividad o lnea de
negocio, el nivel o grado de riesgo ordenado de mayor a menor nivel de riesgo (priorizacin); las
medidas de control ejecutadas con su categorizacin promedio y finalmente, se expone el valor
del riesgo residual para cada riesgo y un promedio total que muestra el perfil global de riesgo de la
lnea de negocio.
Como se habr podido observar la matriz de riesgo tiene un enfoque principalmente cualitativo,
para lo cual es preciso que quienes la construyan tengan experiencia, conocimiento profundo del
negocio y su entorno y un buen juicio de valor, pero adems es requisito indispensable la
participacin activa de todas las reas de la entidad.

You might also like