Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH

Nr 94 Seria: Administracja i Zarzdzanie 2012

dr Edyta Bombiak
Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny
w Siedlcach


Akumulacja i wartociowanie kapitau ludzkiego
w organizacji
Accumulation and valuation of human capital
in organizations


Streszczenie: Efektywne zarzdzanie wspczesnymi organizacjami wymaga docenienia i od-
powiedniego wykorzystania kapitau ludzkiego. Celem artykuu jest przedstawienie istoty i uni-
katowych cech kapitau ludzkiego oraz wynikajcego z nich ryzyka i specyfiki zarzdzania tym
kapitaem. Szczegln rol w tym procesie odgrywa pomiar wartoci kapitau ludzkiego oraz in-
westowanie w jego rozwj, gdy s to nieodczne dziaania ukierunkowane na zmniejszenie
luki kompetencyjnej zarwno na poziomie poszczeglnych jednostek, jak te caej organizacji.

Sowa kluczowe: rozwj kapitau ludzkiego, zarzdzanie talentami, wycena kapitau ludzkiego

Abstrakt: Effective management of modern organizations requires recognition and proper use
of human capital. This article aims to present the essence and unique characteristics of human
capital and the ensuing risks and specific management of the capital. A special role in this
process is measuring the amount of human capital and investing in its development, because
they are inherent in activities aimed at reducing the competence gap at the individual units as
well as the entire organization.

Keywords: human capital development, talent management, human capital valuation


Wstp

Pojcie kapitau ludzkiego moe by rozpatrywane na rnych pozio-
mach odniesienia: makro, mezo oraz mikro, gdy z kapitaem ludzkim mamy do
czynienia nie tylko w organizacji, ale rwnie w szerszych grupach spoecznych.
Kapita ten wywiera istotny wpyw na innowacyjno gospodarki, przemiany in-
stytucjonalne, ksztatowanie nowoczesnej infrastruktury, itp.
1
. W erze e-go-
spodarki to czowiek ze swoj wiedz, zdolnociami i dowiadczeniem stanowi
najwaniejsz warto organizacji, determinujc jej rozwj bd upadek. Licz-
ne badania wskazuj na cisy zwizek pomidzy konkurencyjnoci przedsi-
biorstw a poziomem wiedzy ich pracownikw. Dlatego obecnie dbanie o rozwj

1
K. Makowski (red.), Instrumentarium zarzdzania zasobami ludzkimi, Wyd. Szkoy Gwnej
Handlowej, Warszawa 2002, s. 181.
80 E. Bombiak
Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012 ZN nr 94
intelektualny i zawodowy pracownikw, to zadanie o znaczeniu strategicznym.
Nie wszyscy zarzdzajcy zdaj sobie jednak z tego spraw. Do powszechne
jest przekonanie o wikszej koniecznoci inwestycji w infrastruktur ni w kapita
ludzki, dlatego zwaszcza w czasach kryzysu programy naprawcze rozpoczyna-
j si od redukcji zatrudnienia oraz ograniczenia wydatkw na pracownikw po-
zostajcych w przedsibiorstwie. Tymczasem inwestycje w kompetencje pra-
cownikw to inwestycje we wzrost produktywno i efektywno organizacji.
Natomiast niedoinwestowanie kapitau ludzkiego przyczyniaja si do powstania
luki cywilizacyjnej oraz grozi stagnacj gospodarcz, przyspieszajc niekorzyst-
ne dla gospodarki zjawisko drenau mzgw zwizanego z odpywem specja-
listw do orodkw zagranicznych.
Konieczno docenienia kapitau ludzkiego wymusza specyfika warun-
kw funkcjonowania wspczesnych organizacji (tab. 1). Obecnie wyranie
mona dostrzec przewartociowanie w kluczowych czynnikach sukcesu.
Dawniej to ludzie potrzebowali firm, aby znale rdo utrzymania, obecnie to
pracodawcy musz stara si zaoferowa jak najlepsze warunki, aby przyci-
gn wybitnych specjalistw. Utalentowane i inteligentne jednostki, zamiast
maszyn i kapitau, staj si rdem przewagi konkurencyjnej firmy.

Tabela 1. Stara i nowa rzeczywisto
Table 1. Old and new reality

Stara rzeczywisto Nowa rzeczywisto
1. Ludzie potrzebuj firm.
2. Kapita rzeczowy i finansowy to rdo
przewagi konkurencyjnej.
3. Pracownicy s lojalni i ceni stabilno
zatrudnienia.
4. Pracownicy akceptuj standardowy pakiet
korzyci, ktry si im oferuje.
1. Firmy potrzebuj ludzi.
2. Kapita intelektualny, w tym kapita
ludzki, decyduje o przewadze
konkurencyjnej.
3. Pracownicy s mobilni, a ich zwizek
z organizacj jest krtkoterminowy.
4. Pracownicy oczekuj zaspokajania
zrnicowanych potrzeb.

rdo: opracowano na podstawie E. Michaels, H. Handfield-Jones, B. Axelrod, The War for
Talent, Harvard Business School Press, Boston 2001, s. 6.

Cech charakterystyczn jest te dua mobilno pracownikw, po-
szukujcych jak najlepszych moliwoci realizacji kariery zawodowej i za-
spokojenia indywidualnych potrzeb. Nowe uwarunkowania powoduj, e
priorytetowego znaczenia dla przetrwania i rozwoju wspczesnych organi-
zacji nabiera doskonalenie procesu zarzdzania kapitaem ludzkim.

Pojcie i specyfika kapitau ludzkiego

W literaturze sformuowano wiele rnych definicji pojcia kapita
ludzki. Jedna z nich okrela go jako ucielenione w jednostce umiejtnoci,
kompetencje, wiedz, ktre s istotne w dziaalnoci gospodarczej
2
. Inna

2
Human Capital Investment, An International Comparison, Centre for Educational Research
and Innovation, OECD, 1998, s. 9.
Akumulacja i wartociowanie kapitau ludzkiego w organizacji 81
ZN nr 94 Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012
przyjmuje, e kapita ludzki to zasb wiedzy, umiejtnoci, zdrowia i energii
witalnej zawartej w spoeczestwie. Zasb ten mona powiksza drog in-
westycji
3
. Wedug T. Davenporta kapita ludzki to agregat trzech skado-
wych: zdolnoci i zachowania, wysiku oraz czasu. Autor proponuje nastpu-
jc formu na jego okrelenie
4
:

Kapita ludzki = (zdolnoci + zachowanie) x wysiek x czas

Zdolnoci w powyszej formule oznaczaj biego w dziaaniu i s
zdeterminowane wiedz, zrcznoci i talentem. Zachowanie to aktywno
przyczyniajca si do realizacji wyznaczonego zadania. Wysiek to wiado-
me wykorzystanie przez pracownika swoich zasobw fizycznych i intelektu-
alnych. Czas to zasb kontrolowany przez jednostk niezbdny do wykona-
nia okrelonej pracy.
W znanym modelu kapitau intelektualnego opracowanym przez
szwedzk firm ubezpieczeniow Skandia kapita ludzki stanowi najwa-
niejszy skadnik kapitau intelektualnego i obejmuje wiedz, umiejtnoci,
dowiadczenia pracownikw oraz menederw przedsibiorstwa, ktre
wspomagane kreatywnoci stanowi mechanizm napdzajcy procesy
rozwojowe w organizacji. To take cechy wnoszone przez pracownika (inte-
ligencja, kreatywno), jego zdolno do uczenia si oraz motywacja do
dziaania i dzielenia si wiedz
5
.
Kapita ludzki to potencja tkwicy w pracownikach o cechach specy-
ficznych, wyrniajcych go od innych rodzajw kapitau, do ktrych nale
6
:
- unikatowo,
- trudno w kopiowaniu,
- wrodzona zdolno do generowania wartoci,
- rozwj w dugim okresie czasu,
- wraliwo na nieodpowiednie traktowanie,
- deprecjacja moralna i biologiczna.
Kapita ludzki jest zasobem specyficznym, ktry moe ulec deprecjacji
w procesie gospodarowania nim. Zuycie moralne wie si z szybkim po-
stpem technologicznym skutkujcym dezaktualizacj posiadanej wiedzy
oraz wzrostem zapotrzebowania na nowe kompetencje. Deprecjacja biolo-
giczna jest nastpstwem naturalnego procesu starzenia si lub skutkiem
zdarze losowych (np. wypadkw)
7
. W obu przypadkach konieczne staje si
wyrwnywanie ubytkw tego kapitau poprzez inwestowanie w jego rozwj
lub pozyskiwanie go ze rde zewntrznych. Cech charakterystyczn kapi-
tau ludzkiego jest rwnie to, e stanowi integraln cz czowieka, a nie

3
R.S. Domaski, Kapita ludzki i wzrost gospodarczy, PWN, Warszawa 1993, s. 19.
4
G. ukasiewicz, Kapita ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczo, PWN, Warszawa 2009,
s. 19-20.
5
J. Patalas-Maliszewska, Nowe spojrzenie na strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi,
www.e-mentor.edu.pl. Nr 4 (36) 2010, 30.10.2010.
6
M. Juchnowicz, Elastyczne zarzdzanie kapitaem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, War-
szawa 2007, s. 16.
7
S.R. Domaski, Kapita ludzki i wzrost gospodarczy, dz. cyt., s. 23.
82 E. Bombiak
Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012 ZN nr 94
dajc si od niego oddzieli, nie moe te zmienia waciciela. Dlatego
wacicielami tego kapitau s pracownicy, a nie organizacja, ktra jedynie
dysponuje kapitaem ludzkim na okrelonych warunkach. Jest to take je-
dyny rodzaj kapitau, ktry moe samoistnie powiksza swoj warto np.
przez uczenie si. Inne zasoby przedsibiorstwa zwikszaj swoj warto
jedynie na skutek odpowiedniego ich wykorzystania przez czowieka. Dlate-
go te istotn rol ogrywa pozyskiwanie i rozwj kapitau ludzkiego.

Rozwj kapitau ludzkiego

Proces rozwoju kapitau ludzkiego jest w znacznym stopniu zdetermi-
nowany wielkoci inwestycji w pracownikw, ktre obejmuj nakady finan-
sowe i pozafinansowe zorientowane na podwyszanie obecnej lub przyszej
wartoci tego kapitau
8
. Akumulacja kapitau ludzkiego zasadniczo rni si
od inwestycji w inne aktywa przedsibiorstwa, gdy w procesie tym uczest-
nicz dwa podmioty: pracownik i pracodawca. Inwestowanie w kapita ludzki
ma zatem wymiar indywidualny oraz organizacyjny. Pracownicy mog rozwi-
ja swoje kompetencje we wasnym zakresie poza miejscem pracy lub z ini-
cjatywy organizacji w miejscu zatrudnienia. Organizacja pragnc zwikszy
warto kapitau ludzkiego moe zakupi go na rynku zatrudniajc nowych
pracownikw lub wytworzy we wasnym zakresie
9
.
Kapita ludzki to zasb, od ktrego oczekuje si przyszych korzyci,
jednak trudno skalkulowa stop zwrotu, jak takie inwestycje przynios.
Ryzyko inwestycyjne jest due, gdy kapita ludzki nie stanowi wasnoci
przedsibiorstwa, a jest jedynie przez nie dzierawiony na okrelonych wa-
runkach, zaakceptowanych przez pracownika - waciciela tego kapitau.
W tych okolicznociach pracownicy maj istotny wpyw na zakres i form
tych inwestycji, a podejmujc decyzje w tym zakresie bior pod uwag ich
wpyw na sytuacj finansow oraz moliwoci realizacji kariery zawodowej.
W procesie akumulacji kapitau ludzkiego przedsibiorstwo moe wy-
bra jedn z czterech gwnych strategii rozwoju
10
zdeterminowan unika-
towoci oraz strategiczn wartoci tego kapitau (rys. 1):
1. Strategi rozwoju skoncentrowan na tworzeniu kultury organiza-
cyjnej sprzyjajcej integracji oraz inwestowaniu w kapita ludzki.
Wymaga to znacznych nakadw finansowych, std ma zastoso-
wanie gwnie w odniesieniu do pracownikw kluczowych.
2. Strategi pozyskiwania zorientowan na pozyskiwanie wykwalifi-
kowanych pracownikw z rynku. Cechuje j znaczna elastyczno
w ksztatowaniu struktury zatrudnienia oraz trudnoci z rozwojem
kluczowych kompetencji, ktre wymagaj czasu.

8
A. Lipka, Inwestycje w kapita ludzki organizacji w okresie koniunktury i dekoniunktury, Oficyna
Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 33-34.
9
D. Dobija, Pomiar i sprawozdawczo kapitau intelektualnego przedsibiorstwa, WSPiZ
im. L. Komiskiego, Warszawa 2004, s. 121.
10
H. Krl, A. Ludwiczyski, Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitau ludzkiego orga-
nizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 425-426.
Akumulacja i wartociowanie kapitau ludzkiego w organizacji 83
ZN nr 94 Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012
3. Strategi kontaktowania koncentrujc si na zlecaniu wybranych,
nie wymagajcych unikatowych umiejtnoci, funkcji na zewntrz
bez potrzeby zatrudniania nowych specjalistw.
4. Strategi kreowanie aliansw zorientowan na osignicie efektu
synergii w obszarze pozyskiwania wiedzy z kapitau ludzkiego, co
wymaga wytworzenia kultury dzielenia si wiedz.

Warto kapitau ludzkiego
Niska Wysoka

Kreowanie aliansw kapitau
ludzkiego


Rozwj kapitau
ludzkiego

Kontraktowanie kapitau
ludzkiego

Pozyskiwanie
kapitau ludzkiego


Rys. 1. Strategie rozwoju kapitau ludzkiego organizacji
Fig. 1. Strategies for human capital development organization
rdo: opracowanie wasne na podstawie H. Krl, A. Ludwiczyski, Zarzdzanie zasobami
ludzkimi. Tworzenie kapitau ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 426.

Dobr strategii zaley od specyfiki organizacji, jej moliwoci oraz
uwarunkowa zewntrznych. Im bardziej specyficzne umiejtnoci s po-
trzebne, tym trudniej pozyska je z zewntrz, dlatego czsto praktykowane
jest czenie rnych podej.
Inwestowanie w rozwj kapitau ludzkiego peni zarwno funkcj eko-
nomiczn zwizan ze zmniejszeniem luki kompetencyjnej, jak te motywa-
cyjn. Funkcj ekonomiczn mona rozpatrywa z dwch punktw widzenia.
Z perspektywy organizacji inwestycje w kapita ludzki daj szans na popra-
w wynikw ekonomicznych oraz podwyszenie konkurencyjnoci poprzez
rozwj kluczowych kompetencji. Z perspektywy pracownika to moliwo
pozyskania nowych kompetencji indywidualnych, wzrostu wynagrodzenia
oraz rozwoju kariery zawodowej. Funkcja ta jest realizowana poprzez nast-
pujce typy inwestycji
11
:
- inwestycje odtworzeniowe konieczne dla prawidowego funkcjono-
wania przedsibiorstwa i zorientowane na utrzymanie dotychczaso-
wego stanu kapitau ludzkiego, ktry mog uszczupli np. odejcia
pracownikw,
- inwestycje wzrostowe ukierunkowane na zwikszenie liczebnoci
zaogi,
- inwestycje rozwojowe suce rozwojowi cech jakociowych kapitau
ludzkiego np. kreatywnoci.
Funkcja motywacyjna inwestycji w rozwj kapitau ludzkiego wie si z za-
spokajaniem potrzeb pracownikw. Wedug teorii potrzeb A. Maslowa do
grupy potrzeb podstawowych naley potrzeba bezpieczestwa. Inwestowa-

11
A. Lipka, Inwestycje..., dz. cyt., s. 37.
U
n
i
k
a
t
o
w
o

k
a
p
i
t
a

u

l
u
d
z
k
i
e
g
o

84 E. Bombiak
Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012 ZN nr 94
nie w popraw warunkw pracy niewtpliwe poprawia bezpieczestwo
i komfort pracy. Specyficzn potrzeb bezpieczestwa jest bezpieczestwo
zatrudnienia. Dziaania rozwojowe zaspokajaj te potrzeb bezpieczestwa
zmniejszajc ryzyko utraty pracy, bd zwikszajc szanse na pozyskanie
nowej atrakcyjnej posady. Dziki podwyszaniu kwalifikacji pracownik ma
szans na wzrost wynagrodzenia, co uatwia zaspokojenie potrzeb fizjolo-
gicznych. Awans moliwy dziki rozwojowi sprzyja natomiast realizacji po-
trzeb wyszych, tj. samorealizacji czy uznania.
W grupie inwestycji w kapita ludzki mona wyodrbni nastpujce
ich rodzaje
12
:
1. Inwestycje w formuowanie i redefiniowanie strategii personalnej wy-
znaczajce kierunki inwestowania w KL.
2. Inwestycje w szkolenia obejmujce nakady na przygotowanie proce-
sw szkoleniowych, pomiar i zarzdzanie ryzykiem inwestycyjnym, do-
skonalenie procesw inwestycyjnych, itp.
3. Inwestycje z zakresu zarzdzania wiedz zorientowane na tworzenie
systemu pozyskiwania, gromadzenia, rozwoju, ochrony i wykorzystania
wiedzy w organizacji.
4. Inwestycje w marketing personalny zorientowane na przyciganie talentw.
5. Inwestycje retencyjne majce na celu zatrzymanie pracownikw
i zwikszenie ich lojalnoci.
6. Inwestycje w warunki pracy ograniczajce jej uciliwo poprzez eli-
minowanie czynnikw szkodliwych.
7. Inwestycje w coaching ukierunkowane na rozwj tej formy szkolenia
(np. pozyskanie coacha).
8. Inwestycje w rozwj przedsibiorczoci.
9. Inwestycje we wzrost rnorodnoci ukierunkowane na wzrost kreatyw-
noci zespow.
10. Inwestycje w kultur organizacyjn sprzyjajc postawom projakociowym.
11. Inwestycje w opiek medyczn ograniczajce deprecjacj biologiczn
kapitau ludzkiego.
12. Inwestycje w programy praca-ycie uatwiajce popraw jakoci ycia.
Powysza klasyfikacja wskazuje na znaczn rnorodno dziaa
ukierunkowanych na rozwj kapitau ludzkiego. Wikszo przedsibiorstw
koncentruje si jednak na rozwoju potencjau kompetencyjnego pracowni-
kw obejmujcego wiedz, umiejtnoci, postawy, talenty motywacje, cechy
osobowoci oraz zdrowie. Poszczeglne inwestycje w zalenoci od metod
ich realizacji s ukierunkowane na rozwj ronych elementw kapitau ludz-
kiego (tab. 2).
Inwestycje w kapita ludzki musz by efektywne ekonomicznie, dlatego
opracowano szereg miernikw majcych zastosowanie w tym obszarze. Zestaw
miernikw, przedstawiony w tab. 3, obejmuje zarwno wskaniki dotyczce po-
miaru efektywnoci, jak i intensywnoci inwestowania w kapita ludzki.


12
A. Lipka, Inwestycje..., dz. cyt., s. 131-185.
Akumulacja i wartociowanie kapitau ludzkiego w organizacji 85
ZN nr 94 Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012
Tabela 2. Skadowe kapitau ludzkiego a rodzaje inwestycji
Table 2. Components of human capital and the types of investment

Skadowa kapitau ludzkiego Rodzaj inwestycji
Wiedza Szkolenia ukierunkowane na pozyskanie nowej wiedzy
Umiejtnoci Coaching, instrukta na stanowisku pracy
Zdrowie Poprawa warunkw pracy, opieka medyczna
Postawy Inwestowanie w marketing personalny
Motywacja Wszystkie rodzaje inwestycji mog sprzyja wzrostowi
motywacji zatrudnionych

rdo: opracowanie wasne na podstawie A. Lipka, Inwestycje w kapita ludzki organizacji
w okresie koniunktury i dekoniunktury, Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 58-59.

Tabela 3. Wybrane mierniki inwestycji w kapita ludzki
Table 3. Selected measures of investment in human capital

Nazwa miernika Formua obliczeniowa
Rentowno inwestycji w kapita
ludzki
R
KL
=
S) (C
S)] (C [O P
c
c e

gdzie:
R
KL
- rentowno inwestycji w KL
P - przychody
O
e
- koszty operacyjne
S - wiadczenia
C
C
- wynagrodzenia brutto
Warto dodana kapitau ludzkiego
(HCVA)
HCVA =
ych zatrudnion liczba
B C O P
c c e


gdzie:
B
C
- koszty dodatkowe ponoszone w zwizku
z budetem wynagrodze
Pozostae oznaczenia jak we wzorze powyej
Przychd z kapitau ludzkiego
(HCRI)
HCRI =
c c
c c
B C
B C - P

Oznaczenia jak we wzorze powyej
Rentowno kosztw pracy Zysk netto/cakowite koszty pracy
Inwestycje w szkolenia Koszt szkole/liczba pracownikw przeszkolonych
Udzia kosztw szkole
w kosztach pracy
czne wydatki
na szkolenia/oglne koszty pracy x100
redni koszt szkolenia
czne wydatki
na szkolenia/liczba przeprowadzonych szkole
rednia liczba dni szkoleniowych
na 1 pracownika
czna liczba dni szkoleniowych/liczba pracownikw

rdo: opracowanie wasne na podstawie J. Fitz-Enz, Rentowno inwestycji w kapita ludzki,
Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2001, s. 101-156; D. Lewicka, Zarzdzanie kapitaem ludzkim
w polskich przedsibiorstwach, PWN, Warszawa 2010, s. 43-45 oraz G. ukasiewicz, Kapita
ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczo, PWN, Warszawa 2009, s. 122-123.

Aby oceni zakres i efektywno tych inwestycji, wskaniki naley po-
rwnywa z okresem poprzednim oraz z konkurencj. Dobr wskanikw
jest kwesti umown i zalen od potrzeb oraz specyfiki organizacji.
86 E. Bombiak
Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012 ZN nr 94
Zarzdzanie talentami

Szczegln rol w procesie akumulacji kapitau ludzkiego odgrywa za-
rzdzanie talentami. Wzrost znaczenia talentw w organizacji wynika z jed-
nej strony z upowszechniania pogldw o kluczowej roli kapitau ludzkiego,
z drugiej za z rosncych trudnoci w pozyskiwaniu i zatrzymywaniu pra-
cownikw o strategicznej wartoci dla organizacji tzw. pracownikw wiedzy.
Pracownicy wiedzy to specjalici o unikatowych kompetencjach
13
. W nowej
gospodarce pracownicy ci s traktowania jako kluczowi ze wzgldu na
14
:
- rosncy popyt na wiedz, co wymusza zmian struktury kapitau
ludzkiego organizacji w kierunku wzrostu liczby specjalistw;
- dysponowanie przez pracownikw wiedzy znacznym zasobem wiedzy
nieskodyfikowanej decydujcej o konkurencyjnoci organizacji;
- orientacj na prac w strukturach elastycznych, co sprzyja po-
danemu wzrostowi elastycznoci organizacji;
- deficyt talentw spowodowany niedopasowaniem struktury wy-
ksztacenia do struktury popytu na rynku pracy.
W tych warunkach pozyskiwanie i rozwj talentw stay si prioryteto-
wym wyzwaniem wspczesnych organizacji.
To zbir dziaa odnoszcych si do osb wybitnie uzdolnionych.
Dziaania te s podejmowane z zamiarem rozwoju tych osb oraz osigania
celw organizacji. T. Listwan postrzega zarzdzanie talentami jako proces
obejmujcy
15
:
- wejcie okrelenie rde pozyskiwania talentw,
- transformacje zwizane z wykorzystaniem talentu w organizacji
(motywowanie, rozwj kariery, przemieszczanie, wynagradzanie),
- wyjcie obserwacja i zapobieganie odejciom talentw.
Mona zatem stwierdzi, e proces zarzdzania talentami jest zoony
i obejmuje dziaania zwizane z rnymi funkcjami personalnymi, poczwszy
od wyszukiwania i zatrudniania utalentowanych osb, poprzez ich motywo-
wanie i rozwj, a skoczywszy na sterowaniu procesem odchodzenia pra-
cownikw. Mimo oczywistych korzyci z wdroenia tego procesu, nie sposb
jednak pomin zagroe z nim zwizanych. Najistotniejszym z nich wydaje
si moliwo odejcia pracownikw utalentowanych, w ktrych wczeniej
organizacja zainwestowaa W celu przeciwdziaania temu jednym z moduw
zarzdzania talentami jest zarzdzanie procesami odchodzenia pracowni-
kw oraz tworzenie zacht dla pozostania w macierzystej organizacji. Rw-
nie tworzenie okrelonej kultury organizacyjnej, wspierajcej cigy rozwj
i uczenie si, sprzyja ograniczenia tych niekorzystnych zjawisk
16
.

13
M. Morawski, Problematyka zarzdzania pracownikami wiedzy, Przegld Organizacji 2003,
nr 1, s. 16.
14
M. Morawski, Metody zarzdzania pracownikami wiedzy w organizacjach inteligentnych,
[w:] E. Skrzypek (red.), Zarzdzanie przyszoci przedsibiorstwa Future 2002, Wydawnictwo
UMCS Lublin 2002, s. 211.
15
T. Listwan, Zarzdzanie kadrami, Akademia Ekonomiczna, Wrocaw 2000, s. 45-52.
16
I. Tabor, Rozwj organizacji uczcej si a zarzdzanie talentami, www.e-mentor.pl,
24.11.2011.
Akumulacja i wartociowanie kapitau ludzkiego w organizacji 87
ZN nr 94 Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012
Dobrym przykadem zarzdzania talentami jest midzynarodowy kon-
cern tytoniowy British American Tobacco Polska z siedzib w Augustowie.
Organizacja ta, majc na uwadze wzmacnianie wasnej konkurencyjnoci,
nie ogranicza si w procesie zarzdzania talentami jedynie do grona pra-
cownikw ju zatrudnionych, lecz dostrzega konieczno podejcia syste-
mowego z uwzgldnieniem potencjalnych przyszych kadr. Ju w misji kon-
cernu podkrelany jest zwizek midzy deniem do osignicia pozycji
lidera a zatrudnianiem najlepszych ludzi. W procesie zarzdzania talentami
wyrnia go podejcie egalitarne - kady traktowany jest jak talent, dlatego
od kadego oczekuje si inicjatywy w zakresie wasnego rozwoju. Firma
stwarza moliwoci, jednak ich wykorzystanie zaley od poszczeglnych
jednostek. Zarzdzanie talentami rozpoczyna si ju na etapie rekrutacji.
W ogoszeniach rekrutacyjnych podkrela si, e doczy do nich moe
kady, kto potrafi wykorzysta swoj otwarto na wiat, by dostrzec to,
czego inni nie widz i wcieli w ycie to, czego inni si nie chc podj.
W ramach systemu zarzdzania talentami stworzono
17
:
- praktyki studenckie, letnie i elastyczne, umoliwiajce godzenie
pracy i nauki dla studentw III-V roku;
- program szlifowania diamentw obejmujcy stae menederskie
dla studentw lub absolwentw umoliwiajce zapoznanie si
z prac w rnych dziaach firmy pod opiek trenera, a po zako-
czeniu objcie stanowiska menedera liniowego;
- system rotacji stanowisk co 2-3 lata dotyczcy wszystkich pracow-
nikw firmy.
W BAT wszyscy uczestnicz w programie zarzdzania talentami i otrzymuj
na bieco informacje zwrotne o ich aktualnej ocenie oraz planowanych
ciekach kariery.

Ryzyko zarzdzania kapitaem ludzkim

Zarzdzanie kapitaem ludzkim niesie ze sob znaczny stopie ryzyka
zwizanego z niepewnoci dotyczc skutkw decyzji personalnych. Pra-
codawca nie moe by nigdy pewny tego, jakie korzyci przyniesie mu za-
trudnienie danego pracownika. rda ryzyka tkwi zarwno wewntrz, jak
i na zewntrz organizacji, gdy jest ona systemem otwartym.
Zarzdzanie ryzykiem personalnym to proces pomiaru i kontroli tego ry-
zyka w celu jego ograniczenia lub zabezpieczenia przed negatywnymi skut-
kami
18
. Zakada ono, e mona wpywa na czas i zakres konsekwencji de-
cyzji personalnych prbujc ryzyko zminimalizowa lub dokona jego
rozoenia na inne ni pracodawca podmioty, np. pracownika czy firm
ubezpieczeniow. Istotn rol w tym procesie odgrywa identyfikacja rodzaju

17
www.bat.com.pl, 12.11.2011.
18
M. Tyraska, Rola systemu informacji kadrowej w zarzdzaniu ryzykiem personalnym, Zeszy-
ty Naukowe MWSE w Tarnowie, Nr 1(10)2007.
88 E. Bombiak
Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012 ZN nr 94
ryzyka i jego natenia. Wrd ryzyk o charakterze uniwersalnym, wynikaj-
cych z istoty funkcji personalnej wymienia si
19
:
- ryzyko rekrutacyjne i selekcyjne zwizane z zatrudnieniem kandy-
datw nie speniajcych wymaga stanowiska pracy,
- ryzyko ewaluacyjne zwizane z konsekwencjami wdraania sys-
temu ocen okresowych pracownikw, tj. bdnymi decyzjami ka-
drowymi i demotywacj pracownikw,
- ryzyko inwestycyjne zwizane z inwestowaniem w rozwj kapita-
u ludzkiego,
- ryzyko motywacyjne zwizane z doborem narzdzi motywowania
pracownikw,
- ryzyko derektrutacyjne zwizane z utrat wiedzy wanej z punktu
widzenia konkurencyjnoci organizacji.
W procesie zarzdzania ryzykiem personalnym organizacja musi zdecydo-
wa, ktre ryzyka warto podj, a ktrych unika lub ogranicza. Jednym
z rozwiza jest transfer ryzyka na pracownika. Su temu odpowiednie
klauzule w umowach o prac zapobiegajce odejciom pracownikw przed
terminem zwrotu inwestycji w nich, czy tzw. zote kajdanki w postaci premii
dugoterminowych lub opcji na zakup akcji firmy. Czasami trudno jest ryzyka
unikn. Jednak akceptacja ryzyka w jednym z obszarw moe by korzyst-
na, gdy ogranicza lub eliminuje inne rodzaje ryzyka, np. inwestowanie
w rozwj ma na celu ograniczenie ryzyka powstania luki kompetencyjnej czy
ryzyka odpywu pracownikw.
Wspczenie, ze wzgldu na sytuacj na rynku pracy, niejednokrotnie
lekcewaone jest ryzyko odej pracownikw z wasnej woli. Dua liczba kan-
dydatw poszukujcych pracy utwierdza pracodawc w przekonaniu, e zast-
pienie odchodzcego pracownika nie powoduje trudnoci, jednak czsto nie
zdaje on sobie sprawy z rzeczywistych kosztw fluktuacji. Najczstsze powody
odej pracownikw to: ograniczone moliwoci rozwoju kariery, brak szacunku
ze strony przeoonego, poziom wynagrodzenia, monotonne obowizki oraz za
atmosfera w pracy
20
. Jeli decyzja o odejciu dotyczy wykwalifikowanych spe-
cjalistw, istotnie rzutuje to na stan kapitau ludzkiego organizacji.
Istotn barier w procesie akumulacji kapitau ludzkiego zwikszajc
ryzyko personalne stanowi dysfunkcje w obszarze zarzdzania tym kapita-
em. Najczciej mamy z nimi do czynienia w momencie derekrutacji, ktra
stanowi nieodczny element polityki personalnej. Najwaniejsze dysfunkcje
w obszarze derekrutacji to bdne kryteria wyboru pracownikw do zwolnie,
prby zmuszania do odejcia z pracy, niewaciwe informowanie o rozwi-
zaniu stosunku pracy oraz naruszanie przepisw Kodeksu pracy
21
. Dysfunk-
cje te mog skutkowa:
- utrat cennych jednostek,
- zwikszeniem obcienia prac pozostajcych pracownikw,

19
A. Lipka, Ryzyko personalne, Poltext, Warszawa 2002, s. 57-167.
20
Dlaczego pracownicy uciekaj z pracy, www.manager.money.pl, 20.09.2008.
21
N. Sidor-Rzdkowska, Zwolnienia pracownikw a polityka personalna firmy, Wolters Kluwer
Warszawa 2010, s. 140-152.
Akumulacja i wartociowanie kapitau ludzkiego w organizacji 89
ZN nr 94 Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012
- wzrostem kosztw dziaa rekrutacyjnych i derekrutacyjnych,
- spadkiem lojalnoci pracownikw wobec firmy,
- obnieniem efektywnoci pracy,
- obnieniem morale zaogi.
Zatem sposb, w jaki firma koczy wspprac z pracownikiem, wpy-
wa nie tylko na jej wizerunek, w znacznym stopniu determinujc efektyw-
no procesu rekrutacji nowych pracownikw, ale te oddziauje na pozosta-
jcy w jej dyspozycji kapita ludzki.

Wycena kapitau ludzkiego

Rosnce znaczenie kapitau ludzkiego dla funkcjonowania wspcze-
snych organizacji stworzyo zapotrzebowanie na narzdzia umoliwiajce
menederom efektywniejsze zarzdzanie tym nietypowym rodzajem zaso-
bw. W tym celu podejmowane s prby pomiaru kapitau ludzkiego, co
umoliwioby porwnywanie jego wartoci w rnych firmach i podejmowanie
na tej podstawie decyzji inwestycyjnych. Nakady poniesione na rozwj kapi-
tau ludzkiego nie odzwierciedlaj bowiem zmian jego wartoci w czasie.
Dlatego te do pomiaru wartoci tego kapitau konieczne jest zastosowanie
specyficznych metod. Wycena kapitau ludzkiego jest jednak trudna, gdy
22
:
- kapita ludzki to pojcie heterogeniczne obejmujce wiele niespre-
cyzowanych elementw, tj. umiejtnoci, wiedz, dowiadczenie,
kompetencje, motywacj, zdrowie, itp.;
- trudno jest przypisa warto pienin skadnikom o charakterze
jakociowym;
- warto kapitau ludzkiego nie moe by ustalana w postaci sumy
wartoci jego skadowych, gdy kapita ten powstaje jako efekt
wzajemnych interakcji o charakterze synergicznym midzy jego
elementami.
Mimo powyszych ogranicze, w literaturze wypracowano dwa zasadnicze
podejcia do pomiaru kapitau ludzkiego: dochodowe i kosztowe. Istota po-
dejcia dochodowego sprowadza si do prby wyraenia wartoci kapitau
ludzkiego poprzez zdyskontowanie jej przyszych dochodw utosamianych
z wartoci strumieni wynagrodze. Podejcie takie wykorzystali w swojej
formule B.Lev i A. Schwartz
23
:
V
r
=
r t
) i 1 (
) t ( I

gdzie:
V
r
warto kapitau ludzkiego w wieku r
I
t
roczne wynagrodzenie osoby do emerytury
t wiek przejcia na emerytur
i stopa dyskontowa

22
G. ukasiewicz, Kapita ludzki. Pomiar i sprawozdawczo, PWN Warszawa 2009, s. 95-96.
23
B. Lev, A. Schwartz, On the Use of the Economic Concept of Human Capital In Financial
Statements , The Accounting Review, Vol. 46(1)1971, January, s. 103-122.
90 E. Bombiak
Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012 ZN nr 94
Model ten jest uproszczony, gdy nie uwzgldnia zmian stanowiska
w cigu kariery zawodowej oraz moliwoci odejcia pracownika z firmy
przed okresem emerytalnym. Dlatego opracowano modele bardziej zoone,
do ktrych naley m.in. model E. Flamholtza bazujcy na dwch zmiennych:
wartoci warunkowej jednostki odzwierciedlajcej teraniejsz warto
usug, jak organizacja spodziewa si otrzyma od zatrudnionego pracowni-
ka, oraz prawdopodobiestwo jego pozostania w organizacji
24
. Zastosowa-
nie tego modelu wymaga okrelenia, jak dugo pracownik bdzie zatrudniony
w danej organizacji oraz jakie role bdzie peni. Takie podejcie ma rwnie
swoje ograniczenia, gdy nie uwzgldnia indywidualnych rnic midzy pra-
cownikami. Trudno jest te przypisa konkretnemu pracownikowi okrelon
warto wpyww, gdy powstaje ona czsto na skutek pracy zespoowej
z wykorzystaniem aktyww rzeczowych. Zalet podejcia dochodowego jest
niewtpliwe spojrzenie na pracownikw z perspektywy przyszych korzyci,
a nie tylko kosztw, wad za stanowi oparcie na zaoeniach i prawdopo-
dobiestwach.
W podejciu kosztowym kapita ludzki jest wyceniany na podstawie
analizy nakadw poniesionych na jego pozyskanie i rozwj, tj. koszty rekru-
tacji, wynagrodzenia czy szkole. Nakady te s amortyzowane przez ocze-
kiwany okres zatrudnienia pracownika
25
. W podejciu tym zasoby ludzkie s
traktowane jak inne aktywa jednostki. W modelu opartym na koszcie histo-
rycznym bierze si pod uwag nakady poniesione na pozyskanie kapitau
ludzkiego do momentu wyceny, ktre to s amortyzowane przez oczekiwany
okres zatrudniania pracownika. Przykad wyceny kapitau ludzkiego z wyko-
rzystaniem tego modelu przedstawiono w tab. 4.

Tabela 4. Obliczenie wartoci kapitau ludzkiego metod kosztow
Table 4. Calculating the cost of human capital metod


Rok
Nakady
na kapita
ludzki
szkolenia
(w z)

Amortyzacja
(w z)
Wydatki
nie zamortyzowane
w danym roku
(w z)

Rotacja
(w %)
Warto KL
na koniec
roku
2002
2003
2004
2005
2006
150 000
115 000
100 000
125 000
130 000
15 000
11 500
10 000
12 500
13 000
135 000
103 500
90 000
112 500
117 000
4
6
5
5
4
454 608
485 370
502 565
539 680
581 125

rdo: G. Urbanek, Wycena aktyww niematerialnych przedsibiorstwa, PWE, Warszawa
2008, s. 114.

W przedstawionym przykadzie warto kapitau ludzkiego zostaa
ustalona poprzez pomniejszenie kosztw poniesionych na szkolenia pra-

24
Szerzej na ten temat w G. ukasiewicz, dz. cyt., s. 99-101.
25
D. Dobija, Pomiar i sprawozdawczo kapitau intelektualnego przedsibiorstwa, WSPiZ
im. L. Komiskiego, Warszawa 2004, s. 131-136.
Akumulacja i wartociowanie kapitau ludzkiego w organizacji 91
ZN nr 94 Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012
cownikw o kwot amortyzacji, co wymagao oszacowania czasu cakowite-
go zamortyzowania. W przypadku wydatkw na szkolenia amortyzacja wi-
e si z dezaktualizacj wiedzy zdobytej podczas nauki. Kapita ludzki pod-
lega te likwidacji w momencie odejcia pracownika z firmy, a pomniejszenie
jego wartoci odzwierciedla stopa rotacji. W ten sposb ustalono warto te-
go kapitau na koniec roku 2006, ktra dla przyjtych danych wyniosa
581 125 z.
Do oszacowania wartoci kapitau ludzkiego mona te zastosowa
model oparty na koszcie odtworzenia. Bierze on pod uwag hipotetyczne
koszty konieczne do poniesienia przez organizacj w celu zastpienia obec-
nie zatrudnionego pracownika. Koszty te stanowi wydatki poniesione na
pozyskania i doksztacania powikszone o koszty odejcia oraz utracone ko-
rzyci zwizane z okresem adaptacji nowego pracownika
26
. Podejcie kosz-
towe ma swoje zalety i wady. Za zasadnicz jego wad naley uzna brak
uwzgldnienia zoonoci kapitau ludzkiego oraz utosamianie jego warto-
ci z poniesionymi kosztami, tymczasem nie ma bezporedniego zwizku
midzy kosztem dobra a jego wartoci, gdy warto ta zaley od popytu
27
.
Ponoszenie wikszych wydatkw na edukacj nie zawsze oznacza wiksz
warto kapitau ludzkiego, gdy istotn rol odgrywaj tu indywidualne pre-
dyspozycje. Podejcie kosztowe nie uwzgldnia te deprecjacji biologicznej
i molarnej kapitau ludzkiego. Zasadnicza zalet jest niewtpliwe fakt, e wy-
korzystuje si tu dane z rachunkowoci przedsibiorstwa.
Jak dotd, spr o wyszoci ktregokolwiek z podej do pomiaru ka-
pitau ludzkiego nie zosta rozstrzygnity. Opracowane metody przybliaj
wartoci tego kapitau, jednak adna nie pozwala jej okreli precyzyjne.
Kwestia potrzeby wartociowania kapitau ludzkiego nie podlega dyskusji,
gdy bez pomiaru niemoliwe jest efektywne nim zarzdzanie.

Podsumowanie

Wielu autorw wskazuje na kapita ludzki jako rdo ryzyka. Trudno
jest pozyska dobrego pracownika, a jeszcze trudniej go zmotywowa.
Podejmowanie tego ryzyka jest jednak konieczne w dobie gospodarki opar-
tej na wiedzy, gdy stanowi gwny determinant przetrwania i rozwoju
wspczesnych organizacji. Wysoko wyceniane s dzi nie te firmy, ktre
posiadaj znaczny majtek rzeczowy, lecz te, ktre rozwijaj swj kapita in-
telektualny. Dugofalowy sukces przedsibiorstwa zaley bowiem nie od na-
gromadzonego kapitau finansowego, ale od skutecznoci w pozyskiwaniu
i motywowaniu utalentowanych pracownikw. Inwestycje w kapita ludzki
przyczyniaj si do zmniejszania luki kompetencyjnej, wzrostu wydajnoci
pracownikw i ksztatowania przewagi konkurencyjnej przedsibiorstwa.
Istotny jest te aspekt marketingowy: przedsibiorstwo dbajce o rozwj
kapitau ludzkiego zyskuje wizerunek organizacji dbajcej o swoich pracow-

26
Szerzej na ten temat w: P. Bochniarz, K. Gugaa, Budowanie i pomiar kapitau ludzkiego
w firmie, Poltext, Warszawa 2005, s. 18-27.
27
G. Urbanek, dz. cyt., s. 111-112.
92 E. Bombiak
Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012 ZN nr 94
nikw. Aspekt ten ma istotne znaczenie zarwno dla potencjalnych klientw,
wsppracownikw, jak i pracownikw. Efektywne zarzdzanie kapitaem
ludzkim powinno by ukierunkowane na osignicie synergii poprzez two-
rzenie powiza midzy wszystkimi zasobami przedsibiorstwa zarwno
materialnymi, jak i niematerialnymi. Istotn rol odgrywa w tym procesie po-
miar kapitau ludzkiego, ktry uatwia zrozumienie, w jaki sposb organizacja
tworzy warto dziki ludziom i pozwala doceni ich znaczenie.

Bibliografia

Bochniarz P., Gugaa K., Budowanie i pomiar kapitau ludzkiego w firmie,
Poltext, Warszawa 2005.
Dobija D., Pomiar i sprawozdawczo kapitau intelektualnego przedsibior-
stwa, WSPiZ im. L. Komiskiego, Warszawa 2004.
Domaski R.S., Kapita ludzki i wzrost gospodarczy, PWN, Warszawa 1993.
Fitz-Enz J., Rentowno inwestycji w kapita ludzki, Oficyna Ekonomiczna,
Krakw 2001.
Human Capital Investment, An International Comparison, Centre for Educa-
tional Research and Innovation, OECD, 1998.
Juchnowicz M., Elastyczne zarzdzanie kapitaem ludzkim w organizacji
wiedzy, Difin, Warszawa 2007.
Krl H., Ludwiczyski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapita-
u ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006.
Lev B., Schwartz A., On the Use of the Economic Concept of Human Capi-
tal In Financial Statements, The Accounting Review, Vol. 46(1), Ja-
nuary 1971.
Lewicka D., Zarzdzanie kapitaem ludzkim w polskich przedsibiorstwach,
PWN, Warszawa 2010.
Lipka A., Inwestycje w kapita ludzki organizacji w okresie koniunktury i de-
koniunktury, Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2010.
Lipka A., Ryzyko personalne, Poltext, Warszawa 2002.
Listwan T., Zarzdzanie kadrami, Akademia Ekonomiczna, Wrocaw 2000.
ukasiewicz G., Kapita ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczo, PWN,
Warszawa 2009.
Makowski K. (red.), Instrumentarium zarzdzania zasobami ludzkimi, Wyd.
Szkoy Gwnej Handlowej, Warszawa 2002.
Michaels E., Handfield-Jones H., Axelrod B., The War for Talent, Harvard
Business School Press, Boston 2001.
Morawski M., Problematyka zarzdzania pracownikami wiedzy, Przegld
Organizacji 2003, nr 1.
Patalas-Maliszewska J., Nowe spojrzenie na strategiczne zarzdzanie za-
sobami ludzkimi, www.e-mentor.edu.pl. Nr.4 (36) 2010.
Sidor-Rzdkowska N., Zwolnienia pracownikw a polityka personalna firmy,
Wolters Kluwer, Warszawa 2010.
Skrzypek E. (red.), Zarzdzanie przyszoci przedsibiorstwa. Future 2002,
Wydawnictwo UMCS Lublin 2002.
Akumulacja i wartociowanie kapitau ludzkiego w organizacji 93
ZN nr 94 Seria: Administracja i Zarzdzanie (21)2012
Tyraska A., Rola systemu informacji kadrowej w zarzdzaniu ryzykiem per-
sonalnym, Zeszyty Naukowe MWSE w Taranowie, Nr 1(10)2007.
Urbanek G., Wycena aktyww niematerialnych przedsibiorstwa, PWE,
Warszawa 2008.
www.bat.com.pl.
www.e-mentor.pl.
www.manager.money.pl.