INTRODUCCION: A partir de la dcada de 1940, las crticas hechas tanto a la teora
clsica - por su mecanicismo - como a la teora de las relaciones humanas - por su romanticismo ingenuo - revelaron la falta de una slida y amplia teora de la organizacin, que sirviese de orientacin para el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron entonces en los escritos del economista y socilogo, ya entonces fallecido, Max Weber, la inspiracin para esa nueva teora de la organizacin. As surgi la teora de la burocracia en la administracin. MAX WEBER (1864-1920): Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudio aspectos de la burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: Economa y Sociedad y tica protestante. A comienzos del siglo pasado publico una extensa bibliografa acerca de las grandes organizaciones de su poca. Les dio el nombre de burocracias y paso a considerar el siglo XX como el siglo de las burocracias, pues crea que estas eran las organizaciones caractersticas de una nueva poca.
APORTACIONES A LA ADMINISTRACION: Sus aportaciones fueron muchas, pero reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas encontramos:
TIPOS DE SOCIEDAD Weber distingue tres tipos de sociedad: 1. La sociedad tradicional: en la que predominan caractersticas patriarcales y hereditarias, como la familia, etc. 2. La sociedad carismtica: en la que predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas, como grupos revolucionarios y partidos polticos, etc. 3. La sociedad legal, racional o burocrtica: en la que predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como en las grandes empresas y en los ejrcitos, etc. TIPOS DE AUTORIDAD Weber distingue tres tipos de autoridad legtima: 1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor. 2. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia. 3. Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Tipos de Socieda d Caracterst icas Ejemplos Tipos de autorida d caractersti cas Legitimacin Aparato administrati vo Tradicio nal Patriarcal y patrimonial . Conservad ora Clan, tribu, familia, sociedad medieval Tradicio nal No es racional. Poder heredado o delegado. Tradicin, hbitos, usos y costumbres Forma patrimonial y forma feudal Carismt ica Personalist a, mstica y arbitraria. Revolucion aria Grupos revoluciona rios, partidos polticos, pases en revolucin Carismt ica No es racional, ni heredada, ni delegable. Basada en el carisma Caractersticas personales(hero smo, magia, poder mental) y carismticas del lder Inconstante e inestable. Escogido s egn lealtad y devocin al lder y no por calificacion es tcnicas Legal, racional o burocrti ca Racionalid ad de los medios y objetivos Estados modernos, grandes empresas, ejrcitos Legal, racional o burocrti ca Legal, racional, impersonal , formal. Meritocrati ca Justicia de la ley. Promulgacin y reglamentacin de normas legales previamente definidas burocracia
CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA: El concepto burocrtico para Weber es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita: 1. Carcter legal de las normas y reglamentos; 2. Carcter formal de las comunicaciones; 3. Carcter racional y divisin del trabajo; 4. Impersonalidad en las relaciones; 5. Jerarqua de autoridad; 6. Rutinas y procedimientos estandarizados; 7. Competencia tcnica y meritocratica; 8. Especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios; 9. Profesionalizacin de los participantes; 10. Completa previsin del funcionamiento.
CARACTERSTICAS Y TIPOS DE AUTORIDAD Qu caractersticas tiene la autoridad?
El concepto de autoridad formal se relaciona con el poder, pero es de un alcance ms limitado. La autoridad tambin es una fuerza para lograr resultados deseados, pero solo como lo indica la jerarqua formal y las relaciones de reporte. Se identifican tres caractersticas:
La autoridad se deposita en puestos organizacionales. La gente tiene autoridad por los puestos que ocupa, no por caractersticas o recursos personales.
Los subordinados aceptan la autoridad. Los subordinados se sujetan, porque creen que quienes desempean el puesto tienen derecho legtimo a ejercer la autoridad.
La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. La autoridad existe a lo largo de la cadena formal de mando y los puestos de mayor jerarqua reciben ms autoridad formal que las posiciones de abajo (Daft R. 2005).
TIPOS DE AUTORIDAD
A parte de estos tipos de autoridad especficamente de las organizaciones, Weber define una tipologa de la autoridad de acuerdo a los tipos de sociedad. Es as como existen tres tipos de autoridad:
La autoridad tradicional Corresponde a ese tipo de autoridad en la que los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo ms puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse porherencia y es conservador. La autoridad carismtica En este tipo de autoridad, los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido como herencia.
La autoridad legal, racional o burocrtica Se da cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa. La idea bsica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos. TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ORGENES
Como teora administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carcter humano relacionista.
Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente cientifico-administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyeccin de la teora del comportamiento organizacional.
Chiavenato atribuye los orgenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar: La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teoras de la organizacin. Profundizacin y difusin de estudios sobre la motivacin humana. La realizacin de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano. La pluralidad de cambios que se suceden en el mbito organizacional. Esto significa que los ambientes son ms dinmicos, las organizaciones ms complejas, desarrollo y diversificacin de la tecnologa. Desarrollo y ampliacin de la teora administrativa, que asume un enfoque sistemtico donde la complejidad y la interaccin medioambiental cobran inters. OBJETIVOS DEL DO.
Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrtica y eminentemente participativa, orientada mucho ms hacia la administracin de personas que hacia la administracin de bienes y tcnicas. Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso de cambio organizacional. Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos bsicos y su proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de comportamiento, o en ambos. Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en las organizaciones.
Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades.
El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplican las ciencias del comportamiento a la administracin.
CLIMA ORGANIZACIONAL.
Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una organizacin y su atmsfera psicolgica particular.
El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, clido o fro, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo se sienten los participantes con respecto a la organizacin.
Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con aspectos de ese clima, adems una caracterstica que parece ser positiva para un miembro de una organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), adems de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).
APLICACIONES DEL D. O.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del D.O., la condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la organizacin, sienta la necesidad de modificacin, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:
a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.
b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organizacin.
c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal
EL PROCESO DEL D.O.
La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin de datos, diagnstico
1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes.
2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio.
3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervencin no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.
LAS CARACTERSTICAS DEL DO.
La definicin de DO supone varias caractersticas, como:
1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. 2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, as como para la estructura y los procesos organizacionales. 3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempean un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo. 4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamente los discute tericamente. Para eso utiliza la investigacin-accin o sea la mejora organizacional por medio de la investigacin y del diagnostico de los problemas y de la accin necesarios para resolverlo. 5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. 6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperacin. 7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentacin provee informacin de retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que estn involucradas y tomar accin auto correctiva. 8. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmtico, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se diagnosticaron. 9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada. 10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.
ENFOQUES
El principal fundamento terico del DO est en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicologa, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervencin en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organizacin, pero tambin, en los aspectos estructurales y formales.
En realidad, el DO implica una convergencia e integracin de tcnicas de intervencin psicolgicas con las tcnicas de intervencin administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.
Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema.
Existen mltiples definiciones de DO, pero la mayora de ellas coinciden en una serie de puntos comunes: Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta. Tienen un carcter aplicado, es decir, operacional prctico. Busca el cambio planificado. Tiene un carcter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organizacin como un sistema (cultura, estructura, procesos...) Implica una intervencin a largo plazo. Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia. Para lograrla utiliza la participacin y el compromiso. PRINCIPALES AUTORES
HERBERT SHEPARD
Durante el ao 1957 gracias alas presentaciones de D. Mcgregor se uni al departamento de relaciones de los empleados de ESSO OL. como investigador asociado. Shepard uso un impacto importante en el surgimiento de el DO. Shepard tambin se involucro en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el case institute of technologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.
RICHARD BECKHARD
Este seor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo de el campo del DO. Trabajo con Mcgregor en 1959, en donde Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh vicepresidente de el personal y de el RI donde trabajaba en un intento para facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organizacin llamada hoy en da "la calidad de vida en el trabajo", o DO. Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa para especialistas en capacitacin y desarrollo organizaciones de el NTL. Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los fundadores de los fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio). EVA SCHINDLER-RAIMAN
Uno de los primeros miembros de el personal de NTL, desempeaba un trabajo de DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo de el trabajo social. Mientras fue empleada como directora de personal y capacitacin de el consejo de nias exploradoras de L.A. a principios de los 50s asisti a uno de los primeros eventos de el western training laboratory all, sus entrenadores en los grupos "T" fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker. En 1959 formo parte de el personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue copacitadora en un grupo "T" con Bradford. Tambin trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional algunas de sus publicaciones mas conocidas: The creative Volunteer Community: A collection of writings, Buildings Collaborative community, entre otros.
ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON
Igualmente que Shepard y otros las influencias en Robert Blake fueron importantes en el surgimiento de el DO. LA influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el desarrollo de el grid surgieron en parte, segn las palabras de ella: -De mi trabajo antes de graduarme en matemticas puras y en fsica lo que subrayo la importancia de la medicin, el diseo experimental y el enfoque cientfico a los fenmenos. Blake presto sus servicios en la unidad de investigacin psicolgica de la fuerza area de el ejercito, donde interactuaba con un gran numero de cientficos de la conducta, incluyendo a los socilogos, esto durante la segunda guerra mundial. Lo anterior contribuyo a su inters en considerar al sistema mas que a los individuos dentro de el sistema sobre una base aislada de uno a uno.