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ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION:

INTRODUCCION: A partir de la dcada de 1940, las crticas hechas tanto a la teora


clsica - por su mecanicismo - como a la teora de las relaciones humanas - por su
romanticismo ingenuo - revelaron la falta de una slida y amplia teora de la organizacin,
que sirviese de orientacin para el trabajo del administrador.
Algunos estudiosos buscaron entonces en los escritos del economista y socilogo, ya
entonces fallecido, Max Weber, la inspiracin para esa nueva teora de la organizacin.
As surgi la teora de la burocracia en la administracin.
MAX WEBER (1864-1920): Socilogo Alemn que analizo profundamente a las
organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudio aspectos de la burocracia,
democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: Economa y Sociedad y tica
protestante.
A comienzos del siglo pasado publico una extensa bibliografa acerca de las grandes
organizaciones de su poca. Les dio el nombre de burocracias y paso a considerar el
siglo XX como el siglo de las burocracias, pues crea que estas eran las organizaciones
caractersticas de una nueva poca.

APORTACIONES A LA ADMINISTRACION: Sus aportaciones fueron muchas, pero
reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas encontramos:

TIPOS DE SOCIEDAD
Weber distingue tres tipos de sociedad:
1. La sociedad tradicional: en la que predominan caractersticas patriarcales y
hereditarias, como la familia, etc.
2. La sociedad carismtica: en la que predominan caractersticas msticas, arbitrarias
y personalistas, como grupos revolucionarios y partidos polticos, etc.
3. La sociedad legal, racional o burocrtica: en la que predominan normas
impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como en
las grandes empresas y en los ejrcitos, etc.
TIPOS DE AUTORIDAD
Weber distingue tres tipos de autoridad legtima:
1. Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los
superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas.
El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de
estatus de heredero o sucesor.
2. Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los
superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo
del superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base racional, es
inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en
herencia.
3. Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las
rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de
preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de
mando.
Tipos de
Socieda
d
Caracterst
icas Ejemplos
Tipos de
autorida
d
caractersti
cas Legitimacin
Aparato
administrati
vo
Tradicio
nal
Patriarcal y
patrimonial
.
Conservad
ora
Clan, tribu,
familia,
sociedad
medieval
Tradicio
nal
No es
racional.
Poder
heredado
o
delegado.
Tradicin,
hbitos, usos y
costumbres
Forma
patrimonial
y forma
feudal
Carismt
ica
Personalist
a, mstica y
arbitraria.
Revolucion
aria
Grupos
revoluciona
rios,
partidos
polticos,
pases en
revolucin
Carismt
ica
No es
racional, ni
heredada,
ni
delegable.
Basada en
el carisma
Caractersticas
personales(hero
smo, magia,
poder mental) y
carismticas del
lder
Inconstante
e inestable.
Escogido s
egn
lealtad y
devocin al
lder y no
por
calificacion
es tcnicas
Legal,
racional
o
burocrti
ca
Racionalid
ad de los
medios y
objetivos
Estados
modernos,
grandes
empresas,
ejrcitos
Legal,
racional
o
burocrti
ca
Legal,
racional,
impersonal
, formal.
Meritocrati
ca
Justicia de la
ley.
Promulgacin y
reglamentacin
de normas
legales
previamente
definidas burocracia


CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA: El concepto burocrtico para Weber es la
organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:
1. Carcter legal de las normas y reglamentos;
2. Carcter formal de las comunicaciones;
3. Carcter racional y divisin del trabajo;
4. Impersonalidad en las relaciones;
5. Jerarqua de autoridad;
6. Rutinas y procedimientos estandarizados;
7. Competencia tcnica y meritocratica;
8. Especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios;
9. Profesionalizacin de los participantes;
10. Completa previsin del funcionamiento.

CARACTERSTICAS Y TIPOS DE AUTORIDAD
Qu caractersticas tiene la autoridad?

El concepto de autoridad formal se relaciona con el poder, pero es de un alcance ms
limitado. La autoridad tambin es una fuerza para lograr resultados deseados, pero solo
como lo indica la jerarqua formal y las relaciones de reporte. Se identifican tres
caractersticas:

La autoridad se deposita en puestos organizacionales.
La gente tiene autoridad por los puestos que ocupa, no por caractersticas o
recursos personales.

Los subordinados aceptan la autoridad.
Los subordinados se sujetan, porque creen que quienes desempean el puesto tienen
derecho legtimo a ejercer la autoridad.

La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical.
La autoridad existe a lo largo de la cadena formal de mando y los puestos de mayor
jerarqua reciben ms autoridad formal que las posiciones de abajo (Daft R. 2005).





TIPOS DE AUTORIDAD

A parte de estos tipos de autoridad especficamente de las organizaciones, Weber define
una tipologa de la autoridad de acuerdo a los tipos de sociedad. Es as como existen tres
tipos de autoridad:

La autoridad tradicional
Corresponde a ese tipo de autoridad en la que los subordinados consideran que las
rdenes de los superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como se
hicieron las cosas. El dominio El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo
ms puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse
porherencia y es conservador.
La autoridad carismtica
En este tipo de autoridad, los subordinados aceptan las rdenes del superior como
justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el
cual se identifican.
Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder carismtico es un
poder sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede
ser delegado, ni recibido como herencia.




La autoridad legal, racional o burocrtica
Se da cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas,
porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran
legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica,
meritocrtica y administrativa. La idea bsica reside en el hecho de que las leyes pueden
ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. El
grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas
normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales,
previamente establecidos.
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ORGENES

Como teora administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que
surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e
investigaciones de carcter humano relacionista.

Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente cientifico-administrativa
denominada neo-humana-relacionista como una proyeccin de la teora del
comportamiento organizacional.

Chiavenato atribuye los orgenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las
que cabe destacar:
La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teoras de
la organizacin.
Profundizacin y difusin de estudios sobre la motivacin humana.
La realizacin de los primeros experimentos de laboratorio sobre el
comportamiento humano.
La pluralidad de cambios que se suceden en el mbito organizacional. Esto
significa que los ambientes son ms dinmicos, las organizaciones ms complejas,
desarrollo y diversificacin de la tecnologa.
Desarrollo y ampliacin de la teora administrativa, que asume un enfoque
sistemtico donde la complejidad y la interaccin medioambiental cobran inters.
OBJETIVOS DEL DO.

Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrtica y eminentemente participativa,
orientada mucho ms hacia la administracin de personas que hacia la administracin
de bienes y tcnicas.
Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso
de cambio organizacional.
Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos bsicos y su proceso, y
presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de
comportamiento, o en ambos.
Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en las
organizaciones.

Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico sino
como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el
ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades.

El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento
hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha, sino un movimiento
que congrega varios autores que buscan aplican las ciencias del comportamiento a la
administracin.

CLIMA ORGANIZACIONAL.

Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de
una organizacin y su atmsfera psicolgica particular.

El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las
necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano,
clido o fro, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo
se sienten los participantes con respecto a la organizacin.

Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con aspectos de
ese clima, adems una caracterstica que parece ser positiva para un miembro de una
organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.

El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de
organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas
operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores
estructurales), adems de las actitudes y formas de comportamiento social,
impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).

APLICACIONES DEL D. O.

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del
D.O., la condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la
organizacin, sienta la necesidad de modificacin, Los programas de D.O. pueden
aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades
sentidas de cambio:

a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.



b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de
la organizacin.



c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal



EL PROCESO DEL D.O.

La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del
comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres
etapas: recoleccin de datos, diagnstico

1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las
actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional,
las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los
problemas y asuntos ms importantes.



2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de
problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos
enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la preparacin del
sistema para el cambio.


3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del
entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es una
fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una accin planeada que debe
ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o de
diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervencin no es la fase
final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.



LAS CARACTERSTICAS DEL DO.

La definicin de DO supone varias caractersticas, como:

1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin como
un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la
organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajo entre
las personas, as como para la estructura y los procesos organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que
desempean un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.
4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamente los
discute tericamente. Para eso utiliza la investigacin-accin o sea la mejora
organizacional por medio de la investigacin y del diagnostico de los problemas y de
la accin necesarios para resolverlo.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el
ambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos
grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y
procedimientos para cooperacin.
7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a
las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones.
La retroalimentacin provee informacin de retorno sobre su conducta y motiva las
personas a comprender las situaciones en que estn involucradas y tomar accin auto
correctiva.
8. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo lo
contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmtico,
adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que
se diagnosticaron.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin es el
cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a
cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de
forma planeada.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos
fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio. La
sinergia es fundamental en las interacciones.

ENFOQUES

El principal fundamento terico del DO est en la ciencia del comportamiento. Sin
embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicologa, el
DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una
intervencin en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organizacin,
pero tambin, en los aspectos estructurales y formales.

En realidad, el DO implica una convergencia e integracin de tcnicas de intervencin
psicolgicas con las tcnicas de intervencin administrativa, bajo el convencimiento
de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.

Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la
estructura de una organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema.

Existen mltiples definiciones de DO, pero la mayora de ellas coinciden en una serie
de puntos comunes:
Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.
Tienen un carcter aplicado, es decir, operacional prctico.
Busca el cambio planificado.
Tiene un carcter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organizacin
como un sistema (cultura, estructura, procesos...)
Implica una intervencin a largo plazo.
Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.
Para lograrla utiliza la participacin y el compromiso.
PRINCIPALES AUTORES

HERBERT SHEPARD

Durante el ao 1957 gracias alas presentaciones de D. Mcgregor se uni al
departamento de relaciones de los empleados de ESSO OL. como investigador
asociado.
Shepard uso un impacto importante en el surgimiento de el DO. Shepard tambin se
involucro en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el case institute
of technologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a
especialistas en el DO.

RICHARD BECKHARD



Este seor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo de el campo del DO.
Trabajo con Mcgregor en 1959, en donde Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh
vicepresidente de el personal y de el RI donde trabajaba en un intento para facilitar un
programa de cambio total de la cultura de la organizacin llamada hoy en da "la
calidad de vida en el trabajo", o DO.
Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el
programa para especialistas en capacitacin y desarrollo organizaciones de el NTL.
Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los fundadores
de los fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en
laboratorio para gerentes a nivel medio).
EVA SCHINDLER-RAIMAN



Uno de los primeros miembros de el personal de NTL, desempeaba un trabajo de
DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo de el trabajo social.
Mientras fue empleada como directora de personal y capacitacin de el consejo de
nias exploradoras de L.A. a principios de los 50s asisti a uno de los primeros
eventos de el western training laboratory all, sus entrenadores en los grupos "T"
fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker.
En 1959 formo parte de el personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad
patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue
copacitadora en un grupo "T" con Bradford.
Tambin trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel
internacional algunas de sus publicaciones mas conocidas: The creative Volunteer
Community: A collection of writings, Buildings Collaborative community, entre otros.

ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON



Igualmente que Shepard y otros las influencias en Robert Blake fueron importantes
en el surgimiento de el DO. LA influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de
Blake y en el desarrollo de el grid surgieron en parte, segn las palabras de ella: -De
mi trabajo antes de graduarme en matemticas puras y en fsica lo que subrayo la
importancia de la medicin, el diseo experimental y el enfoque cientfico a los
fenmenos. Blake presto sus servicios en la unidad de investigacin psicolgica de la
fuerza area de el ejercito, donde interactuaba con un gran numero de cientficos de
la conducta, incluyendo a los socilogos, esto durante la segunda guerra mundial.
Lo anterior contribuyo a su inters en considerar al sistema mas que a los individuos
dentro de el sistema sobre una base aislada de uno a uno.

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