Ouvrage : Les nouvelles approches sociologiques des organisations

Amblard, Bernoux, Herreros, Livian

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Conservatoire National des Arts et Mtiers. Anne 2005-2006

Master en Sciences de gestion, mention Management 2
nde
anne

Spcialit : Prospective, stratgie, organisations

Option Organisation et Systmes dinformation (DSY221) / UV de Yvon
Pesqueux

Fiche de lecture






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SOMMAIRE :

Biographie des auteurs

Objectifs de louvrage

Thses des auteurs

Le rsum de louvrage

Les principales conclusions

Discussion et critique


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I Biographie des auteurs

Henri Amblard est psychologue praticien et docteur en sociologie. Il a t responsable
de formation BSN, professeur et responsable du Dpartement ressources humaines
l'cole suprieure de commerce de Lyon, puis consultant APSO sur les questions du
changement organisationnel. Il est aujourdhui, professeur honoraire de lInstitut
dadministration des entreprises de luniversit Jean-Moulin Lyon III et est impliqu et
membre du CA dune ONG engage dans le dveloppement entre le Nord et le Sud. Il a
notamment crit, Management des ressources humaines (collaboration avec Abramovici
N.B., Livian Y-F, Poirson P. et Roussillon S., ditions Eyrolles Paris, 1989, 239p)

Philippe Bernoux est sociologue, docteur d'tat, directeur de recherche au CNRS,
fondateur du Groupe lyonnais de sociologie industrielle. Il a men de nombreuses
recherches dans les entreprises, sur leur cration, leur organisation, l'effet des nouvelles
technologies Il est auteur notamment de : La Sociologie des organisations (Seuil, 5
me

dition 2002) ; La Sociologie des entreprises (Seuil, 2
nde
dition 1999) ; Sociologie du
changement dans les entreprises et les organisations (Seuil 2004, 307p)

Gilles Herreros est matre de confrence en sociologie la facult danthropologie et de
sociologie de luniversit Lumire Lyon II et membre du Centre de recherche et dtudes
anthropologiques. Il est responsable dun master professionnel intitul Sociologie et
Dveloppement des Organisations (cf. lien ci-dessous) http://www.univ-
lyon2.fr/NMAA510_245/0/fiche___formation/ ; Il a notamment publi : Pour une
sociologie de lintervention (Ramonville-Saint-Agne Ers, collection Sociologie clinique,
2002, 219p)

Yves-Frdric Livian est diplm de l'IEP Paris, docteur en sociologie. Il est
actuellement professeur de sciences de gestion l'IAE de l'universit Jean-Moulin Lyon
III, aprs avoir t consultant et cadre dans une grande entreprise. Il est enseignant et
chercheur en organisation et gestion des ressources humaines. Il a publi de nombreux
ouvrages. Sa bibliographie comprend notamment : Management compar (Economia,
collection Gestion poche, 2004, 111p) ; Organisation : thories et pratiques (Dunod,
collection Gestion Sup, 1998, 240p) ; Introduction l'analyse des organisations
(Economia, collection Gestion poche, 1995 (retirage 2003), 112p) ; Comment mener une
rorganisation : la conduite du changement dans l'entreprise (Dunod, collection Dunod
Entreprise Gestion Sociale, 1978, 154p)
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II Objectifs de louvrage

Les auteurs se fixent dans cette ouvrage trois objectifs.
Premirement, rendre comprhensible auprs de la population des managers et
gestionnaires, le fond, le contenu constitu des diffrents apports de la sociologie. Les
auteurs pensent en effet que ceci est un problme aujourdhui, tant, par exemple,
certains souffrent dune forme aridit assez releve. Cet objectif constitue globalement le
contenu des trois premiers chapitres.
Le deuxime objectif situ dans le quatrime chapitre - est dlaborer une
mthodologie danalyse et dintervention de nature sociologique. Cette mthodologie qui
doit tre suffisamment souple et simple pour pouvoir tre utilise par des managers de
tout horizon et compatible avec les leviers qui sont les leurs, doit aussi linverse tre
suffisamment dense pour prendre en compte lensemble des dimensions de la
problmatique du changement.
Le troisime objectif est didentifier les nouveaux horizons de la sociologie, c'est--dire
les nouveaux axes de recherches rendus ncessaires par lvolution de notre socit et
les dernires tudes (non qualifies encore dcole), qui peuvent tre susceptibles de
fonder et dalimenter le corpus de la nouvelle sociologie. Cest le dernier chapitre.

Les leviers utiliss

Disons le tout de suite, ce qui est remarquable dans cet ouvrage, cest la sensation que
lon a dtre dans un roman policier (tout au moins dans les trois premiers chapitres, les
deux suivants se prtant plus difficilement cet exercice du fait de leur contenu mme).
Lapothose est sans doute le passage o les auteurs racontent lhistoire de la coquille
Saint Jacques de la baie de Saint Brieux et cest en tout point remarquable quand on
considre la difficult des concepts manipuls (point de passage oblig, investissement
de formes,). On peut citer aussi cette recherche, cette traque de la logique de
coopration (pour quelle raison les acteurs cherchent-ils aussi cooprer ?), o les
passages dans les thses de Bourdieu, Raynaud, Boltanski, sont explors comme les
hypothses que Hercule Poirot tudie scrupuleusement avant de dduire que la vrit sur
cette question est encore ailleurs.
Les exemples cits sont nombreux : les techniciens de maintenance de Altadis , le
projet Aramis, la controverse Pasteur, les coquilles Saint Jacques Les auteurs ont
manifestement eu le souci dalterner apports thoriques puissants et exemples frappants.
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Cette qualit de lcriture apporte bien plus trangement que les tudes de cas.
Encore une preuve de lenjeu fondamental de savoir crire et raconter.

III Thses des auteurs

La thse principale est que les diffrentes coles sociologiques retraces dans les
chapitres 1, 2 et 3, sont compatibles. Chaque fin de chapitre est lobjet dune
comparaison minutieuse des concepts et des dfinitions.
Cest une ide forte car les auteurs des crits cits en rfrence, rfutent plus ou moins
eux-mmes cette ide dintgration. Soit ils ne citent pas le plus souvent - leurs
confrres, soit en certaines occasions, ils remettent en cause directement les crits de
leurs concurrents. Les quatre auteurs remarquant tout juste une volution rcente de
cette situation, o les cooprations semblent aller de lavant.
Dans cet ouvrage, les quatre auteurs dfendent lindfendable, rconcilient linconciliable
et montrent que ces thories ne sont pas si rivales que cela .
Cette thse est importante sur le plan thorique dune part, mais aussi et surtout sur le
plan pratique. La fragmentation thorique nuit la crdibilit de la sociologie de
lentreprise (p. 192). Il est clair que tant quun ensemble nest pas accord, il est
illusoire selon les auteurs de croire quil va tre facile nanmoins de lutiliser en
entreprise. Et ce pour deux raisons :
- mobilisation dides contraires, quun gestionnaire ne manquera pas de pointer
- impossibilit de rdiger une mthodologie danalyse et dintervention pertinente,
complte et cohrente



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V Le rsum de louvrage

Chapitre 1 : Les fondements de la sociologie :

Les quatre auteurs dans ce chapitre se proposent de parcourir le corpus classique de la
sociologie, dune part parce quil constitue un acquis fondamental et toujours vrai et
dautre part, parce les autres chapitres sappuieront toujours sur les concepts exposs
dans celui-ci.

1.1 Lapproche par la contingence :

Lcole de la contingence cherche rendre compte de la manire dont se structure les
organisations. On parle de contingence au sens o le poids des contraintes retenues
(technologiques, march, systme institutionnel) rendrait contingent les structures de
lorganisation. Ce courant thorique est n en 1965 des travaux dun conomiste
britannique, J. Woodward qui a compar les organisations dentreprises dans un
environnement institutionnel stable et appartenant la mme rgion. Il a conclu que ces
structures taient lies la technologie et au march. Aujourdhui, ce type dapproche
est largement vulgaris par Henry Mintzberg, qui ajoute cependant que la structure est
certes lie lenvironnement mais quelle dpend aussi des buts des dirigeants.
Mintzberg a labor une typologie dentreprises en 6 configurations , chacune se
structurant (sauf une) autour dun des 5 ples que lon trouve : Le sommet stratgique,
la technostructure, la ligne hirarchique, le centre oprationnel, le support logistique

Le 1
er
modle est appel Configuration Entrepreneuriale : Il caractrise les
entreprises naissantes o le ple structurant est celui du sommet stratgique. Cest
autour de la direction que sexercent la prise de dcision, la coordination et le contrle.
La formulation de la stratgie est ralise par le leader.

Dans le 2
nd
modle, le ple dominant est la technostructure qui recherche loptimisation
des processus. Cette configuration Bureaucratique est adapte un environnement
stable et simple.

La 3me configuration est celle o la force structurante se situe sur la ligne
hirarchique : cest lorganisation en divisions, o les diffrentes lignes sont values
en gnral sur leur performance financire. Le contexte favorable ce type
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dorganisation est celui dun march diversifi. La formulation de la stratgie est dlicate,
car la stratgie de groupe sajoutent les stratgies propres des Business Units.

La force dominante peut se situer aussi dans le centre oprationnel, cest le 4me
modle, celui de lorganisation professionnelle, marque par une autonomie, un
savoir faire et expertise prononce.

Le 5me modle fait merger linnovation qui fait se regrouper les experts en quipes
pluridisciplinaires travaillant avec les managers et o le rle du support est cl. Le
contexte est celui dun environnement complexe et dynamique, combinant technologies
de pointe et changements frquents de produits. Cest lorganisation innovatrice.

Un 6
me
modle apparat lorsque la force est structure autour dune enveloppe appele
culture ou identit . Cest le cas de McDonald, IBM, Toyota, qui abritent
cependant dans un second plan, lun des 5 modles exposs ci-dessus. La dynamique de
la coordination est fonde sur un ensemble de normes et de croyances qui remplacent
par les rgulations issues dun des cinq ples.

Selon les quatre auteurs, une des limites de la thorie de la contingence est quelle ne
met pas en lumire le rle de lacteur stratgique autrement que par le fait que les jeux
dacteurs nuisent lmergence du modle qui serait le plus appropri selon cette
thorie. Tout cela est manifeste dans son 7me modle larne politique qui est
prsente de manire ngative.

Une autre limite selon les quatre auteurs est que chez Mintzberg lapparition des
configurations est prsente comme une adaptation ncessaire lenvironnement. Or
ce type dvidence est profondment ngateur de la libert qui caractrise les
organisations et les humains. Profondment utile, cette thorie ne permet pas de
comprendre comment les acteurs peuvent tre la fois ceux qui construisent le systme
et le font voluer. Cest lapport de lanalyse stratgique

1.2 Lanalyse stratgique

Lanalyse stratgique de Crozier et Friedberg est le socle de la sociologie en France. On
parle danalyse stratgique en ce sens que le comportement des acteurs dpend des
objectifs clairs et conscients, des atouts qui sont leur disposition et de la situation
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donne au moment de laction. La capacit daction de lacteur repose sur quatre
postulats :

1
er
postulat : Lorganisation est un construit : en ce sens que les acteurs ont bien
conscience des contraintes externes, mais ce sont eux qui vont construire sur le terrain la
nouvelle organisation en fonction du jeu des acteurs

2
me
postulat : Lacteur est relativement libre : lacteur nest jamais compltement
enferm dans son rle dans lorganisation . Tout le monde peut donner une
interprtation de son rle en mettant profit les ambiguts, incohrences et
contradictions quil recle.

3
me
postulat : Les objectifs des organisations et des individus se recouvrent mais pas
totalement. Mme dans les situations fortement mobilisatrices (sauvetage dune
entreprise par son personnel), on observe de nombreux arrangements ngocis, ne
traduisant jamais une soumission fataliste

4
me
postulat : La rationalit limite : Pour J.G. March et H.A. Simon, cette limitation se
fait en plusieurs sens. Il faudrait que lacteur, pour tre rationnel, ait toute linformation
au dpart. Lacteur ne cherche pas loptimisation, mais la satisfaction. Le choix
rationnel est toujours exerc selon un schma simplifi, limit et approximatif.

Lacteur agit par intrt mais il ne sagit dun utilitarisme primaire, visant uniquement le
pouvoir, largent. Lanalyse stratgique reconnat un autre enjeu : la cration, la
constitution du lien social au prix dun sacrifice relatif pay par chacun des acteurs pour
construire le groupe social. La question du pouvoir touche alors directement la question
de lidentit. Selon les auteurs, ce concept permet de comprendre lorientation
non utilitariste du concept de pouvoir.

Les jeux dacteurs en situation : Les zones dincertitudes

Ce sont les incertitudes qui viennent crer les situations propices aux jeux dacteurs.
Lexemple de ltude du monopole des Tabacs par Crozier est frappant. Dans cette
entreprise, il ny a quune forme dincertitudes (la fiabilit des machines) : ce sont les
ateliers de maintenance qui matrisent le plus cette incertitude - qui peuvent alors
dvelopper des stratgies contre les autres acteurs.

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Le pouvoir nexiste pas dans labsolu ; il surgit autour des zones dincertitudes. Quelques
positions procurent cependant des ressources importantes permettant plus
particulirement le contrle des sources du pouvoir. Cest dabord lexpertise, condition
quelle soit pertinente pour rsoudre le problme auquel on est confront. Ce nest donc
pas lexpertise en soi qui quil sagit, mais de la comptence pertinent, pour rparer une
machine par exemple. Il en va de mme pour linformation. Une autre source concrte du
pouvoir concerne les positions dans un rseau de communication. Etre un relais efficace
avec lenvironnement, avoir un rseau est non seulement utile pour lorganisation
mais donne du pouvoir. Enfin, la capacit daction sur les rgles du jeu est importante.
Etre capable ddicter les le droit ou dinterprter la rgle dans une position ambige
largit le champ dinfluence.

Mais comment alors les organisations peuvent-elles tenir dans le temps ? Cest
du ct du systme daction concret que les quatre auteurs nous invitent
comprendre le passage vers un fonctionnement collectif.

Le systme daction concret

Les auteurs citent lexemple de cette PME qui informatise sa supply chain via un logiciel
performant et qui dans les premiers mois se heurtent dimportantes difficults
dappropriation de la solution. Heureusement, les chefs dateliers se confectionnent
depuis longtemps des stocks clandestins pour satisfaire les besoins des commerciaux,
lencontre de lorganisation formelle nouvellement impose. Cet exemple nest pas l
pour rduire limportance de lorganisation formelle mais pose la question du reprage
des logiques daction que se donnent les acteurs pour rsoudre les problmes quotidiens
de laction. Ainsi, avant larrive de ce logiciel, les chefs dateliers, et les vendeurs, les
ouvriers professionnels et les magasiniers avaient trouv des moyens dajustement bien
avant larrive de linformatique. Leur jeu de pouvoir ntait donc pas
machiavlique. Chacun essayait de faire de son mieux, tant pour ses propres
objectifs que pour le maintien de lentreprise et son dveloppement.

A cte de son ct pratique de rsolution de problmes au quotidien, le systme daction
concret concerne le maintien de la structure par des mcanismes de rgulation qui
constituent alors dautres jeux. Cest ce construit la fois stable et souvent informel
mais jamais achev qui permet aux acteurs dtablir dans les situations difficiles les
transactions ncessaires au maintien et la poursuite de laction.

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Ce qui ne dit pas, ou pas suffisamment assez, le systme daction concret de
lanalyse stratgique est la manire dont se construisent les rgles. Tout un
courant sociologique sintresse, au-del de lanalyse des organisations, la production
des rgles dans ces organisations.

La rgulation

La thorie sociologique de la rgulation (Reynaud 1989) rpond la question de
construction des rgles, celles par lesquelles un groupe social se structure et devient
capable dactions collectives.

A travers lusage des postulats croziriens du construit et de la libert de lacteur, J.D.
Reynaud met laccent sur la construction, en rcusant le recours des valeurs (sauf
dire quelles sont elles aussi des construits). Selon la thorie sociologique de la
rgulation, ces rgles (dont lensemble ainsi form est appel culture) sont le
produit de la rgulation conjointe, du compromis ngoci. Cest donc une
culture que se crent et recrent en permanence. Il ne sagit pas dun
systme de valeurs, avec des contraintes qui seraient donnes, elles sont le
rsultat des effets de la consultation et de la ngociation.

Pour autant, se plaant globalement dans la perspective de lanalyse stratgique, elle a
les mmes points obscurs que celles-ci. Elle a du mal rendre compte de la permanence
des rgles et de leur continuit. Pourquoi les acteurs crent-ils des rgles ? . Elle ne
donne une rponse quen termes de stratgie et de jeux. Pour les quatre auteurs,
introduire le concept didentit, cest permettre daller plus loin en montrant que les
finalits de ces stratgies ne sont pas quinstrumentales, mais peuvent avoir comme
finalit pour un groupe de se dfinir lui-mme.

Identit et culture

Lidentit au travail

Une manire daborder concrtement la construction des rgles est de mettre laccent sur
les dimensions affectives, sur les positions idologiques des acteurs et sur les modes
particuliers de calcul des possibilits de gain et de perte.

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Sainsaulieu repre alors quelques situations particulires, quelques modles didentit au
travail. Ces situations sont fondes sur trois lments : lexprience quotidienne du
travail et lingalit des rapports vcus face au savoir, linfluence et la capacit
daction sur les rgles, les expriences comme la formation et la mobilit professionnelle,
enfin, les grands changements techniques vcus dans lorganisation permettant aussi de
vritables apprentissages.

Le 1er modle didentit au travail est la fusion o lon joue le groupe comme une unit
dans laquelle on se fonde, car il ny a gure dautres ressources que le collectif

En revanche, lorsque les situations de travail permettent un accs aux positions
stratgiques, de type de celles des ouvriers qualifis, on est devant un modle marqu
par la ngociation et lacceptation des diffrences. Les relations interpersonnelles sont
riches et caractriss par lacceptation du dbat entre majorit et minorit. Lautorit
impose est refuse, mais les leaders qui facilitent les relations dans le groupe sont
reconnus.

Un 3
me
modle, celui des affinits, apparat dans les situations de mobilit
professionnelle, o lvolution individuelle a engendr une la perte dappartenance au
groupe de travail. Cest le cas des ingnieurs et des cadres : Les valeurs de promotion
par le travail et de russite personnelle se concrtisent en stratgies autour de la
carrire.

Un dernier modle, celui du retrait se retrouve dans les situations o lexprience du
pouvoir est tellement sporadique quelle ne permet quun faible investissement dans les
relations personnelles au travail : Le travail nest pas une valeur mais une ncessit
conomique.

La variable pertinente de ces modles est celle de laccs au pouvoir. Approcher
lidentit propos du pouvoir permet de rfuter laccusation dutilitarisme dans la lutte
pour le pouvoir et donc de mieux comprendre les raisons des stratgies. Bon nombre de
comportements ne sont pas directement tourns vers une stratgie de pouvoir utilisant
les opportunits de situations qui sont offertes. Cest mme quasiment linverse qui
semble correspondre au rel et ces comportements ont des aspects de gratuit au
pouvoir et plus gnralement lorganisation (Bernoux 1985). Selon les quatre
auteurs, le groupe agit pour se prouver lui-mme quil existe, pour se faire reconnatre
par les autres et pas seulement pour conqurir du pouvoir vis--vis des autres. Mme si
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lorganisation est le royaume des relations de pouvoir, de linfluence, du marchandage
et du calcul (Crozier et Friedberg 1997), laction sert aussi et autant aux groupes se
structurer travers de la conqute de linfluence des autres : Le fait mme dentrer
dans le jeu de la ngociation, dtre reconnu comme partenaire, est aussi
important que le contenu des ngociations elles-mmes.

La culture

Lobservation montre, en face de ce mouvement permanent de construction-
dconstruction bien mis en lumire par lanalyse stratgique, une certaine stabilit
des construits et des capacits daction collective. Le concept de culture a
lambition de rendre compte de cette stabilit, de ses sources et de sa permanence.

Le concept de culture comporte beaucoup dambiguts. A un extrme dune chelle, on
appellera culturalisme (Bourdon et Bourricaud 1983) le systme de valeurs dune socit
constituant un ensemble original et cohrent caractris par certaines valeurs
dominantes formant un ensemble. A lautre extrme de la pense de la culture, sous son
aspect micro, on assimilera la culture au systme de rgles rgissant les relations dans
des groupes, dont les entreprises. Culture serait pris alors au sens que M. Crozier et E.
Friedberg (1977) donnent au systme daction concret, ensemble de rgulations des
relations. Michel Liu (1981) a invent le concept de micro culture datelier pour
rendre compte de ces diffrences lintrieur dune mme entreprise. Dans cet ouvrage,
cest cette approche qui sera retenue par les auteurs.
Schein prcise cette dfinition en ajoutant que la culture est enseigne aux nouveaux
membres comme la manire correcte de penser et dagir face ses problmes (1985)
Cette dfinition prsente la culture comme un construit. Cette dfinition limine
laspect culturaliste, culture donne une fois pour toute.

Les cultures nationales

Les auteurs rapportent que lexamen des entreprises comparables de pays diffrents,
voire du mme pays, montre que des solutions apportes des problmes identiques ne
sont jamais les mmes. La gense de la culture se comprend travers les analyses
comparatives entre cultures nationales, dune part, cultures de mtier, de lautre.
Louvrage de Maurice, Sellier et Silvestre (1982) a eu un grand retentissement parce que
partir de la comparaison systmatique mene entre la France et lAllemagne, il a
renvers la thse dun modle unique ou de modles similaires de dveloppement dans
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les pays industrialiss. Les trois auteurs sont ainsi parvenus un triple sous-systme
nomm rapport qui compose le modle national : le rapport ducatif, c'est--dire la
formation des travailleurs, les hirarchies et les qualifications, la mobilit, le rapport
organisationnel : les structures demploi, les rapports dans le travail, la hirarchie et
lencadrement, et le rapport industriel : les rmunrations, le syndicalisme, les modes
de conflits et de ngociations.

De son ct, Philippe dIribarne (1989) a tent de btir une autre approche des cultures
nationales en comparant des tablissements semblables de la mme entreprise dans
trois pays : France, Etats-Unis et Pays Bas. En rfrence des auteurs anciens (par
exemple Montesquieu, LEsprit des lois), il a cru les trouver. En France, la primaut est
attribue la logique de lhonneur : il faut avant tout tenir son rang. Les Etats-Unis
sont hants par limage du contrat. Les relations aux Pays-Bas sont modeles par la
conciliation et la recherche de consensualit.

Les cultures de travail

Lactivit de travail est aussi une autre source dlaboration des cultures. Les cultures de
mtier se constituent dans les communauts professionnelles, partir des expriences
cumules de capacits stratgiques venant de
- la culture sociale antrieure (origine rurale ou citadine) qui trouve ses propres modes
dexpression sur les lieux de travail
- les caractristiques du travail travers ses symboles (leau, le feu, la mcanique)
- Lorganisation technique de la production (chane ou process)
- La situation stratgique dans les relations aux pouvoirs
- Le systme des relations au travail (systme de salaire, de promotion, de formation,
syndicalisme)
Cet ensemble de variables permet de reconstituer ce qui pour un groupe social exerant
un mtier particulier correspondrait une culture.

Chapitre 2 : Conventions et accords

Selon les quatre auteurs, lapproche dite des conomies de la grandeur fournit une
tentative explicative des logiques dactions, originale et trs ambitieuse. L. Boltanski
(sociologue dorigine) et L. Thvenot (conomiste dorigine) proposent une approche
sintresse en effet aux accords justifis, lgitimes entre les membres dune socit.
Dans ce chapitre, lobjectif des quatre auteurs est double :
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- traduire les ouvrages qui composent le socle de ce modle Les conomies de la
Grandeur (Boltanski et Thvenot 1987) et De la justification (Boltanski et
Thvenot 1991), car ces ouvrages sont selon les auteurs dun hermtisme assez
dcourageant
- montrer en quoi leur apport peut tre utile au gestionnaire comme mode danalyse
des organisations
Les auteurs sont videmment conscients du risque daller au del de lintention de
Boltanski et Thvenot.
Pourquoi dit-on dune situation quelle se tient ? Quelles sont les conditions de production
des accords entre personnes qui justement permettent une situation de se tenir ? Voil
quelque unes des questions auxquelles L. Boltanski et L. Thvenot avancent une srie de
suggestions tout fait essentielles : Ils ont labors un ensemble de six mondes purs,
tous ayant une cohrence dans leur grandeur, leur systme dquivalence, dont voici les
grandes lignes

Le monde de linspiration : dans le monde de linspiration, les objets valoriss sont ceux
qui renvoient au gnie crateur ; Lartiste ne se souciant gure de la critique que lon
rservera son uvre, de la valeur marchande de celle-ci, se dplace dans un monde
inspir . Seuls importent la cration, le jaillissement de linspiration.

Le monde domestique : Les figures de rfrence sont ici celles de la famille, de la
tradition, des anciens, des anctres. Les relations se tiennent, dans le monde
domestique , parce quelles sont en conformit avec les rgles de lhonneur que suggre
le respect du devoir envers les pairs, envers le pre. La hirarchie domestique repose sur
la subordination. La grandeur des tres tiendra la position occupe dans la ligne et
non aux comptences rationnelles qui pourraient tre affiches par les personnes.
Les coordinations daction dans ce monde trouvent leur socle avec le respect et
lactivation des traditions.

Le monde de lopinion : Au principe de ce monde on retrouve lopinion de lautre ou le
renom quune action peut procurer son auteur. La reconnaissance dun large auditoire
que permet dobtenir le comportement est ici au fondement des situations rpondant la
logique de lopinion. Etre rput, connu, considr, accder au succs ou au vedettariat,
bnficier dun jugement positif de la part du plus grand nombre sont les ressorts de
laction de ce monde.

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Le monde civique : Lintrt collectif prime lintrt particulier dans le monde civique. Les
personnes qui sy meuvent mobilisent, en tout premier lieu, les notions dquit, de
libert, de solidarit. La loi qui rgit le fonctionnement des espaces dmocratiques est au
centre de ldifice civique. Le droit dexpression de chacun ou des reprsentants lgaux
est ici souverain. La dmocratie en organisation (Sainsaulieu et Tixier 1983), en ce
quelle permet de dfendre la citoyennet, importe plus que tout autre dans le monde
civique.

Le monde marchand : Ce monde met au centre des principes qui le rgissent les notions
servant habituellement dfinir les lois du march. Etre concurrentiel, capter la clientle,
russir une affaire, obtenir le meilleur prix, tirer profit dune transaction sont autant
dobjectifs qui illustrent ce qui importe dans la situation marchande. Les commerciaux
dune entreprise dfinissant ensemble une stratgie de vente peuvent tre en dsaccord
sur les mthodes, les outils utiliser, mais leur controverse peuvent se clore sil est fait
appel ce que chacun daccorde reconnatre comme fondamental dans le monde
marchand savoir : tre le meilleur sur le march

Le monde industriel : Dans le monde industriel, la performance technique, la science sont
au fondement de lefficacit. Investir dans une machine ou dans la formation de
loprateur charg de la conduire, mesurer la productivit laide dinstruments
procdant eux-mmes dune approche scientifique sont des caractristiques du monde
industriel. Lentreprise fortement quipe, moderne dans sa faon de produire, se
donnant voir dans son excellence (machine impeccablement rgles, professionnels
domptant harmonieusement la technique) est une image pure de ce monde industriel.
Si un litige survient entre personnes, un test technique, une analyse rationnelle et
scientifique viendra rsoudre le dsaccord.

Evidemment, chacun de ces mondes ainsi dcrits na dexistence que thorique. Mais
lhypothse ici est que lidentification des mondes est une phase ncessaire pour
construire des accords, trouver des solutions, rsoudre les invitables conflits entre
mondes.

Les diffrentes dimensions dun monde

1/ Le principe suprieur commun : Cest autour du principe suprieur commun que se
scelle laccord entre les personnes. Cest en rfrence ce principe que les personnes
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voluant dans un mme monde sont capables dtablir les quivalences qui vont leur
permettre dtre en accord, dappartenir au mme monde.

2/ Ltat de grandeur : Cest une caractrisation de ce qui est grand ou petit aux
yeux de ceux qui sont dans ce monde .

3/ Ltat de grand ne sobtient pas sans un cot dacquisition. Cest la formule
dinvestissement. Ce prix payer est toujours une prise de risque. Il faut bien accepter
de perdre son intimit pour accder au renom, transiger avec sa morale si ncessaire
pour saisir opportunment les bonnes affaires du monde marchand.

Adapt de De la justification, les conomies de la grandeur , les quatre auteurs ont
labor ce tableau remarquable, synthse des diffrentes dimensions des mondes
communs :

Inspiration

Domestique Opinion Civique Marchand Industriel
Principe
suprieur
commun
Se
soustrait
la mesure.
Jaillit de
linspiratio
n
Relations
personnelles
, hirarchie,
tradition
Lopinion
des autres
Prminence
des collectifs
Concurrence Objet
technique et
mthode
scientifique,
efficacit,
performance
Etat de
grandeur
Spontan,
insolite,
chappe
la raison
Bienveillant,
avis
Rput,
connu
Reprsentatif,
official
Dsirable,
valeur
Performance,
fonctionnel
Dignit Amour,
passion,
cration
Aisance,
bon sens
Dsir de
considratio
n
Libert Intrt Travail
Formule
dinvestissemen
t payer
Risque Devoir Renonce au
secret
Renonce au
particulier,
solidarit
Opportunism
e
Investissement
, progrs
Relations
naturelles
Rver,
imaginer
Eduquer,
reproduire
Persuasion Rassemblemen
t pour une
activit
collective
Relations
daffaires,
intresser
Fonctionner
Figure
harmonieuse
Imaginaire Famille,
milieu
Audience Rpublique March Systme
Epreuve
modle
Aventure
intrieure
Crmonie
familiale
Prsentation
de
lvnement
Manifestation
pour une
cause juste
Affaire,
march
conclu
Test
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Loc Jouhier Page 17
Mode
dexpression du
jugement
Eclair de
gnie
Apprciation Jugement
de lopinion
Verdict du
scrutin
Prix Effectif, correct
Forme de
lvidence
Certitude
de
lintuition
Exemple Succs, tre
connu
Texte de loi Argent,
bnfice
Mesure
Etat de petit Routinier Sans gne,
vulgaire
Banal,
inconnu,
Divis, isol Perdant Inefficace

Ainsi, les personnes peuvent entrer dans au moins trois types de relations :
- une controverse qui survient dans un mme monde ;
- une juxtaposition de plusieurs mondes survient dans une mme situation mais ne
cre pas de conflits ;
- au contraire, une dispute qui clate de la confrontation des mondes.
Dans les trois cas, les formes de coordination mises en uvre sont particulires.

La discorde dans un mme monde

Les controverses surgissent y compris dans un mme monde. Pour les clore, le retour au
principe suprieur commun aprs engagement dune preuve simpose. Exemple : le test
dans le monde industriel.

Des mondes diffrents sans discorde

Dans cette situation, les deux mondes cohabitent mais jamais lpreuve nest engage.
Les coordinations existent et les rencontres entre mondes se font autour dobjets et
sujets non conflictuels. Ainsi des mondes diffrents peuvent cohabiter. Ainsi par exemple,
tant que les commerciaux ne sattaquent pas aux logiques de production, les mondes
marchands et industriels peuvent cohabiter. Mais ces quilibres restent provisoires

La controverse entre mondes

Dans les organisations, le conflit dont lorigine peut tre retrouve dans la rencontre de
mondes diffrents est, incontestablement, le cas de figure le plus frquent. Trois types
de solutions peuvent alors recherches : la clarification sopre dans un seul monde, un
arrangement local est trouv, un compromis est obtenu.

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La clarification dans un monde : Dans cette situation, les personnes identifient un
principe suprieur unificateur. Dans un conflit opposant les infirmires aux mdecins, le
respect du souffrant permet de clore les controverses.

Larrangement : Dans les situations darrangements, contrairement au cas prcdent,
chacun reste dans son monde. Mais les partenaires parviennent se mettre daccord
localement sur une transaction. Il sagit l dun marchandage plus ou moins explicite, qui
arrange les deux parties. On peut trouver au sein des entreprises, ou dans leurs relations
entre elles, de nombreuses situations qui illustreraient ce cas. Pour exemple, on peut
citer les modalits concrtes de fonctionnement des instances reprsentatives du
personnel dans certaines entreprises. On ne cherche pas recourir un principe
suprieur commun (il risquerait de ne pas y en avoir) mais on accepte de part et dautre
un fonctionnement qui satisfait les parties (horaires par exemple). Mais deux problmes
sont videmment poss : ces accords ne sont pas gnralisables (il faudrait alors un
principe suprieur commun) et ces accords sont provisoires, sujets aux personnes
mmes et aux situations.

Le compromis : Le compromis, quant lui, est une forme daccord plus durable. Il vise
un bien commun qui dpasse les grandeurs en prsence. On pourrait dire par
exemple que llaboration dun produit de srie vendable est toujours le fruit dun certain
compromis marchand / industriel.
Mais pour que ces compromis soient stables, il faut quils soient consolids par des
dispositifs . Ces dispositifs consistent extraire des objets relevant de
plusieurs mondes et les associer ensemble pour construire quelque chose de
commun dpassant leurs mondes dorigine. Deux cas peuvent tre observs :
- Prendre des objets relevant de diffrents mondes et les doter dune identit propre.
On pourrait invoquer comme illustration certaines structures de type groupes de
projet , susceptibles de crer partir de principes suprieurs communs diffrents,
une logique commune.
- Construire un objet innovant associant diffrentes logiques. Cf., P. Boisard et M.T.
Letablier un compromis dinnovation dans lindustrie laitire .

Les quatre auteurs ajoutent que construction de ces compromis ncessite peut tre des
acteurs ayant des caractristiques particulires. Une personne manant de plusieurs
mondes, et qui sera considr comme lgitime dans les diffrents mondes dorigines,
pourra sans doute plus facilement tablir des ponts entre des mondes diffrents.

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Chapitre 3 : Une sociologie de la traduction

Les travaux de M. Callon et de B. Latour ont port sur lmergence des faits scientifiques,
ainsi que sur les rseaux qui les portent. Leur travaux les font entrer de plein pied dans
la communaut des spcialistes de lorganisation et ils fournissent un indispensable
complment au corpus classique de la sociologie des organisations : Quelles sont les
conditions partir desquelles les acteurs dune situation peuvent se trouver en
convergence autour dun changement ou dune innovation ? (p.128), telle est la
question centrale laquelle les deux auteurs se proposent de rpondre.

Le rseau : Le rseau est une organisation qui rassemble les humains et non
humains mis en intermdiation. Par exemple, sur le dbat de la couche dozone, le
rseau est constitu de la chane : photos satellites + constats des scientifiques + les
mtorologistes + les entreprises qui fabriquent des bombes arosols + le
consommateur qui les utilise.

La traduction : Selon Callon et Latour, la traduction est dfinie comme une relation
symbolique qui transforme un nonc problmatique dans un langage dun autre
nonc particulier : la traduction devient un mouvement qui lie les noncs et des
enjeux a priori incommensurables et sans communes mesures (Callon et Latour 1991,
p.32) : pour rsoudre le problme A, il est ncessaire dapporter une solution au
problme B.

La controverse : Pour Callon et Latour, une dcouverte scientifique, une innovation
technologique et par extension toute forme de changement ne peut se comprendre dans
sa russite ou son chec partir de ses proprits propres : cest le cheminement dont il
a t lobjet qui permet de comprendre ce dont il est porteur. Un fait lorsquil est cr
est une bote noire qui ne donne rien voir delle-mme. Pour lanalyser, il convient soit
de le suivre en train de se faire, soit de louvrir et reprendre les controverses qui lont
prcd ; ce sont elles qui portent le sens et le contenu des faits ;

Lentre dfinition : La thse dEinstein concernant la relativit nexiste en tant que fait
scientifique que lorsquun rseau se trouve pour la porter. Avant dtre constitue en
tant que thorie scientifique elle nest au mieux, quune intuition, au pire, quune
lucubration (p. 138). Par extension du raisonnement, on peut dire quun
changement dans une organisation tient sa pertinence du degr de cohsion quil
suscite .
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Le principe de symtrie : Les deux auteurs avancent deux propositions fondamentales :
- les rseaux sont des dispositifs daction mlant humains et non humains : ils faut
accorder autant dimportance aux sujets quaux objets
- les faits scientifiques puisent leur lgitimit en dehors deux-mmes : la question de
lchec ou de la symtrie se traite de la mme faon : cest le principe de symtrie
gnralise.

Deux illustrations viennent porter dans cet ouvrage ce qui prcde :

Le mtro Aramis, qui est un projet qui mourra faute de navoir t vigilant sur les
initiatives comparables et en comptition.

La controverse Pouchet / Pasteur, remport par le jeune Pasteur lpoque, non pas au
moyen de ses propres dmonstrations (elles nexistaient pas !) mais grce au contexte
favorable aux ides Pasteur (la gnration spontane dorganisme vivant nexiste pas) :
le contenu et le contenant se soutiennent mutuellement.

Les principales tapes de la mthodologie dlaboration dun rseau. Toute analyse en
termes de traduction, toute tentative dlaboration dun rseau et par extension toute
dmarche de changement pourrait sinspirer du canevas qui suit (p. 155)

Avant de prsenter cette mthodologie, les quatre auteurs racontent lhistoire du marin,
de la coquille et du chercheur, histoire extra ordinaire et triste : le projet chouera du fait
du manque de confiance entre tous les partenaires du projet.

Les principales tapes (ou modules) de la mthodologie :

1. Lanalyse du contexte : La contextualisation revient une analyse des actants en
prsence, de leurs intrts, de leurs enjeux et de leur degr de convergence.

2. Problmatisation et traducteur : La problmatisation consiste reprer dans une
situation ce qui unit et ce qui spare . Cest un exercice consistant faire passer
chaque entit dun contexte, dune position singulire et isole, une acceptation de
coopration. La problmatisation ne peut doprer que sous leffet dun traducteur, c'est-
-dire un acteur qui aprs stre livr lanalyse du contexte, dispose dune lgitimit
ncessaire pour tre accept dans le rle de celui qui problmatise.
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3. Le point de passage oblig et la convergence : Le point de passage oblig est un lieu
concret (exprimentations, laboratoires, hypothses) qui cre la convergence. (Dans le
cas de lhistoire des coquilles Saint Jacques, le parc spcial dtudes des ufs constitue
le PPO)

4. Les portes paroles : Le rseau tant le produit dune ngociation permanente entre
contenu et contexte, cette ngociation suppose quelle soit conduite entre porte parole de
chacune des entits de la situation.

5. Les investissements de forme : Les investissements de forme rduisent la complexit,
la rendent saisissable. Des graphiques, des tableaux de bord viennent ainsi donner un
sens aux matriaux complexes et pars manant de lensemble du rseau. Ces
investissements de formes produisent des intermdiaires.

6. Les intermdiaires : Il y a quatre types dintermdiaires : les informations, les objets
techniques, largent et les tres humains et leurs comptences. Callon prcise que la
distinction entre actant et intermdiaire nest pas toujours nette Les intermdiaires
produisent le common knowledge . Le rseau se cimente par les intermdiaires,
mais sa mobilisation dpend aussi de la qualit de lenrlement opr pour chacune des
entits en prsence (p. 162)

7. Enrlement et mobilisation : Lide ici est que tout simplement laffectation dun rle
(lenrlement) provoque une forme dimplication dans laction (la mobilisation). Avoir un
rle, cest trouver du sens et de lintrt llaboration du rseau.

8. Rallongement et irrversibilit : Rallonger le rseau est une des conditions de la
solidarit de celui-ci. Cette phase consiste multiplier les entits que le composent dans
une logique qui conduit du centre la priphrie.

9. La vigilance : Toute chane de traduction est soumise en permanence des
concurrences, des traductions concurrentes, qui ne peuvent tre contres que dans la
mesure o celles-ci ont t pralablement identifies.

10. La confiance : Si, la transparence des actions susceptibles dentraner la
confiance, se substituent la mfiance, le calcul tactique, alors, ceux des lments du
rseau qui auront le sentiment dtre tenus lcart de ce qui, leurs yeux, deviendra
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une manipulation nauront que de bonnes raisons pour penser quils ont t trahis. La
traduction initiale des enjeux et intrts devient une trahison, elle-mme synonyme de
dislocation du rseau.

Chapitre 4 : Les logiques daction

Les quatre auteurs soutiennent que le plus souvent, les diffrents thoriciens de la
sociologie dentreprises sefforcent dignorer les apports de leurs confrres
concurrents . Les exemples se trouvent sans grande difficult, malheureusement :
Crozier, Sainsaulieu et Reynaud ne sont jamais cits par les conventionnalistes et les
sociologues de linnovation. De leur ct, ni Sainsaulieu, ni Crozier ne mentionnent
jamais leur concurrent. Selon les quatre auteurs, cela entrane des difficults majeures.
Premirement, on about un ensemble de modles non cohrents, ce qui
deuximement - nuit considrablement la crdibilit de la sociologie en entreprise et
sa diffusion.
La sociologie des logiques dactions prtend rconcilier linconciliable. Elle prtend ny
voir aucune hrsie combiner MM. Crozier, Boltanski, Sainsaulieu et Callon. Les quatre
auteurs assument cette posture thorique.
Leur projet est de faire tenir ensemble les sociologies analysant les conditions de laccord
et celles privilgiant limportance des relations de pouvoir. Pour cela, ils montrent en quoi
ces deux ensembles cohabitent et salternent. Ils sappuient sur les thses dun
philosophe : J. Habermas.
Lhritier de lEcole de Francfort fournit une argumentation essentielle la
comprhension de leur proposition. Laccord et linfluence sont des mcanismes de
coordination de laction qui sexcluent, du moins du point de vue des intresss. Il est
impossible dengager des processus dinter- comprhension dans lintention daboutir
un accord avec un participant linteraction et en mme temps dans le but de
linfluencer, c'est--dire dexercer sur lui une action causale (Habermas)
Partant de ce point fondamental, la sociologie des logiques daction analysent les
diffrents niveaux des logiques dactions des acteurs fussent-ils contradictoires : cest
pour cela quelle suppose lactivation dune pluralit dapproches.
La sociologie des logiques daction peut se dfinir en une quation fort simple :

Lacteur + la situation daction = logiques daction

Lacteur sera apprhend sur toutes les dimensions : Lacteur social historique qui
mobilise les dimensions du type de celle de Bourdieu, lacteur stratgique (cf. Crozier),
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lacteur groupal et pulsionnel qui se dcrit selon les sept instances identifies par
Enriquez
Mais pour tre intelligible, il doit tre mis en prsence de la situation daction.
La situation daction : Lentreprise est aussi plonge dans un contexte historique et
institutionnel. Elle est galement un espace symbolique, mythique, en mme temps
quun ensemble dentits plus ou moins stables.
- Le contexte historique et institutionnel (les variables exognes comme le march,
lhistoire, les institutions et le contexte historique)
- Linstance symbolique et mythique : les mythes, les hros, les figures de dmon, les
boucs missaires, les pres et les fils .
- Le dispositif de la situation
- Lhistoire de lentreprise : ses succs, ses dboires, ses difficults
Sur ces bases, les auteurs proposent une mthodologie : la mthodologie dune
sociologie des logiques daction.

Phase 1 : la contextualisation : lors de cette phase, lobjectif consiste reconstituer le
systme daction concret au sens crozrien classique, mais en utilisant lensemble des
concepts voqus ci-dessus (actants, principes suprieurs communs,)

1
er
moment : Recensement des actants parties prenantes

2
nd
moment : Identification des tches des acteurs, de leurs missions, recensement de
la perception que les acteurs ont des tches en question

3
me
moment : Reprage des enjeux mais aussi, afin danticiper sur dventuelles
possibilits de compromis, des systmes dquivalence, des mondes.

Reprage des ressources organisationnelles, handicaps et atouts de
chacun, zones dincertitudes prserver, conqurir

4
me
moment : Identification des identits collectives, des conflits et alliances et
reprage des principaux modes de rgulation

Phase 2 : Cette seconde phase de lanalyse consiste en un double reprage : reprage
des actants occupant une place importante dans lensemble tudi et tant susceptibles
de pouvoir y jouer un rle cl et reprage des espaces, objets capables de constituer le
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support de conventions ou accords nouveaux. Lide est ici de dterminer les points
daccroches mmes si ils sont provisoires dune convergence entre actants.

1
er
moment : Analyse des justifications et des systmes de grandeur mobiliss par les
uns et les autres.
Hirarchisation entre ce qui est grand et petit et en consquence
identification des acteurs cls et de leur capacit tre traduits ou au
contraire jouer un rle de traducteur.

2
me
moment : Analyse des lieux de rsistance au changement et de la capacit tre
un acteur du changement et identification des objets/sujets pouvant
constituer le support de compromis.

3
me
moment : Quelles sont les traductions oprer ? Cest--dire, quels sont les
glissements oprer pour modifier le systme daction concret pour lui
donner un potentiel de convergence plus important.

Phase 3 : La conduite du changement.

Lobjectif des actions qui vont tre menes vise favoriser lintroduction du changement
en considrant que la russite de celui-ci dpend de la structuration en rseau de
lentreprise (au sens des sociologues de linnovation).

1
er
moment : Les analyses effectues en phase 1 et 2 doivent ce stade tre
communiqus aux personnels. Cette restitution est donc autant un
moment danalyse, que daction. Au cours de cette restitution, le
changement ne se dessine pas, mais le champ provisoire des possibles se
prcise.

2
nd
moment : Le gestionnaire doit maintenant sengager dans le processus de
changement. Ds linstant de la restitution, il doit rechercher une
problmatisation, des portes paroles. Il a repr ce qui engendre de la
convergence et tente de lier les entits en question entre elles.

3
me
moment : Laction est engage, il convient de rester vigilant sur ce qui est fait, sur
ltat des alliances, la solidit des compromis et continuer investir sur
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Loc Jouhier Page 25
ces points. Toute cette phase doit tre conduite dans la transparence,
condition sine qua none de lirrversibilit du processus engag.

Chapitre 5 : Des approches renouveles : rseaux, fin des frontires, socit de
projet, intervention et mtissage, coopration

Rseaux et nouvelles frontires

En tudiant la production des uvres dart, Becker (dans ses travaux de 1982 1988)
soutient la thse quil nest pas excessif de dire que cest le monde de lart plutt que
lartiste lui-mme qui ralise luvre . Selon lui, toute activit humaine fait intervenir
les activits conjugues dun certain nombre de personnes. Luvre dart commence et
continue exister par leur coopration. Toute uvre dart met en jeu une certaine
division du travail et inclut un grand nombre de personnes. Il y a des chanes de
coopration, il y faut des conventions qui permettent ce travail (p. 27). Ainsi, toute
uvre serait donc une action collective qui met des acteurs en rseau. Les comptences
individuelles sont insuffisantes. Llment primordial de ce rseau, cest la confiance
(p. 106). Enfin, selon lui, le changement ou linnovation luvre dart na lieu, dans le
cas de ces uvres comme dans celui de lorganisation, que dans la capacit faire
travailler ensemble les diffrents acteurs, en confiance, avec des conventions communes.
Les quatre auteurs citent des exemples frappant de rseau : les rseaux de la troisime
Italie et le succs de Benetton ou encore les rseaux des conomies asiatiques

Une socit connexioniste ou de projets ?

En quelques dizaines dannes, le monde du travail a volu considrablement : discours
anti-hirarchique ; concurrence et changement permanent ; travail en rseau avec des
beaucoup dintervenants extrieurs ; travail en quipe ou par projet ; externalisation

Tout cela fait que de nouvelles rgles sont r inventer. Le passage dune socit de
production de masse (avec de grandes entreprises, intgres et offrant des emplois
vie ) vers une socit de type connexioniste domines par lide de projet pousse
repenser les rgles de fonctionnement des organisations. On ne peut plus inscrire
lorganisation dans une temporalit aussi longue quavant. Les logiques dactions ne sont
plus les mmes, les relations au travail ont changs, linitiative des acteurs est plus
importante. Cest le nouveau modle que voient Boltanski et Chiapello.

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Lencastrement relationnel selon Granovetter

Granovetter est lhritier de lanalyse des rseaux sociaux commence dans les annes
80. Selon lui, lanalyse sociologique doit se fonder sur les relations concrtes
quentretiennent les individus les uns avec les autres, plutt que sur des catgories
abstraites (les agents conomiques, les classes sociales).
Pour citer quelques exemples de rsultats, le salari la recherche dun emploi
nobtiendra pas le mme rsultat selon le type de rseau quil va mobiliser (cest la
fameuse tude de Granovetter sur la force des liens faibles dans la recherche
demploi). Les firmes simplantent plus volontiers dans un lieu o elles savent pouvoir
changer des informations et des services.
Ds lors, lanalyse des rseaux va sorienter vers ltude et parfois la mesure des formes
de rseaux et des positions des individus en leur sein. On y trouve des notions comme
celle de pont entre deux rseaux, de trou structural , de position centrale ( tre
au centre du rseau ). En tudiant la frquence et lorientation des relations de chacun,
on pourra dessiner (grce des logiciels spcialiss) des cartes de rseaux permettant
de mieux comprendre la qualit des changes ou au contraire les difficults de relation,
la solidit plus ou moins grande de la confiance, la capacit de coopration plus ou moins
forte des partenaires. Cette mthodologie est nanmoins relativement lourde :
observation longue, comptage des relations,

Lutilit de cette approche est certaine pour la recherche en gestion et elle commence
inspirer des travaux sur les entreprises familiales, lentrepreuneuriat, les marchs
financiers, la gestion de lemploi.
Nanmoins, cette approche a quelques limites. Les acteurs sont non seulement
influencs par les rseaux, mais aussi par des normes, des symboles. Les institutions
jouent aussi un rle fondamental. M. Granovetter reconnat dailleurs que lencastrement
politique et institutionnel est quelque peu nglig dans la sociologie conomique
amricaine. Enfin, cette approche ne dcrit pas les conditions favorisant la croissance et
le dclin des rseaux.
Cest nanmoins des travaux forts intressants qui ne forment pas encore une cole .

Lintervention sociologique et le mtissage

Chacun saccorde estimer que la sociologie et plus gnralement les sciences sociales
nont pas pour vocation de regarder, dans un rapport de simple extriorit, les objets
quelles entendent analyser. En se plaant parmi les protagonistes dune situation, en les
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observant, en sentretenant avec eux, tout praticien de lintervention participe la
transformation. Son analyse, une fois transmise, est plus quune analyse : elle est une
traduction.

En intervention, le concept de mtissage est cl : les auteurs rapportent lhistoire ce ces
mdecins dans un CHU qui participent atelier de peinture en compagnie des soignants
et des malades. Ils entrent en cette occasion dans des changes inhabituels qui va
profondment modifier les quilibres antrieurs. Mtisser , cest donc accepter pour
un praticien de changer de paradigme et de brouiller les frontires : exercer sur des axes
multiples (sociologies, mais aussi psycho sociologie, analyse), mettre les personnes en
situation mtisse

Une relecture des fondements de la coopration

Il est possible de rsumer les rcents apports majeurs dans le domaine de la sociologie
en gnral et de la sociologie des organisations en particulier, en disant quils cernent de
manire nouvelle le thme de la coopration. Ce thme rcurrent apparat aujourdhui
avec force, alors que jusque l, il tait trait de manire peu explicite. On retrouve ce
thme dans trois approches rcentes :

La premire approche est celle du philosophe Rawls. Pour Rawls, parler de coopration
suppose donc rsolue la manire dont sont arbitrs les conflits dintrt. Il ne peut y
avoir coopration que si chaque acteur dans lorganisation a le sentiment que les charges
communes ou les difficults que connat lentreprise sont partages de manire
quitable par tous. Mme si cet apport a dj t observ avant lui, Rawls souligne
fortement que la coopration ne se dcrte pas plus quelle ne simpose : elle na lieu que
si les individus ont le sentiment dtre dans un univers de justice.

Le thme de la coopration est rendu prsent travers une seconde approche qui porte
sur le thme de lincertitude li celui de linnovation. Aujourdhui, les incertitudes
sont gres en faisant davantage appel la coopration. Le centre laisse maintenant la
priphrie le soin de prendre en charge des difficults, des incertitudes quil grait
auparavant. Ainsi, lors de la mise en place de gros systmes dinformation, limposition
des rgles par les concepteurs passe plus difficilement quauparavant. Les oprations
sont aujourdhui ce point complexes, quelles obligent passer par une coopration et
des initiatives des oprateurs, car de nombreuses dcisions doivent tre prises par et sur
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le terrain. Les concepteurs partagent donc le pouvoir de la conception avec les
oprateurs.

La troisime approche du thme de la coopration concerne lincertitude et la gestion par
projets dont on a vu limportance propos de la thorie de la traduction. Lide est quil
ne sagit pas de grer des projets mais de grer par projet. Le projet permet de
renforcer la confiance pour faire converger les actes en univers incertain. Lapproche par
la coopration, en ce quelle ne peut se faire exclusivement ou surtout travers un
rapport de pouvoir, remet le sens en perspective. MM. Lanciano-Morandat et Paraponaris
qui ont tudi un projet gigantesque dacquisition de nouvelles connaissances au CNRS,
vont jusqu parler dintimit professionnelle dans les projets.

V Les principales conclusions

Sur le plan des diffrents coles : elles sont effectivement compatibles entre elles, elles
sont mmes complmentaires, chacune apportant un cadre danalyse dtaill suivant
laxe quelle investit plus particulirement. Crozier, Friedberg, Boltanski et Thvenot,
Callon et Latour se rejoignent sur lessentiel selon les auteurs.

Sur le plan de loprationnalisation : la sociologie peut effectivement tre une science
utile au gestionnaire, tant les concepts en jeu sont prs de la ralit quand on les
regarde de prs, mais elle ne sera utile quand dune part elle ne reclera pas en elle trop
de contradiction (ce que les auteurs se sont efforcs de montrer), quand elle proposera
autant doutils daction que doutils de contemplation (ce que les auteurs ont essay
aussi de faire dans cet ouvrage) et quand enfin elle sera lisible par ceux qui se
destine cette oprationnalisation.

VI Discussions et critiques

Sur le plan de la comprhension des principaux apports de la sociologie, les choix oprs
par les quatre auteurs permettent une relle atteinte des objectifs quils staient fixs.
Les premiers chapitres sont trs clairement expliqus et on comprend sans difficult la
problmatique de fond (logique de stratgie et logique de coopration) : on arrive donc
au chapitre IV sans surprise de voir cette problmatique rvle et tudie en
profondeur.

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Le chapitre V tombe sous le sens : ce stade de louvrage, il est normal dentrevoir les
problmatiques qui annoncent certainement une 6
me
dition enrichie des dcouvertes qui
ne sont ici que des germes dans cette dition.

Nanmoins, je doute en effet que les managers aient t sensibles linter comparaison
minutieuse des coles et concepts ( moins quils nen aient fait lconomie de leur
lecture) : Sadressant une cible large (regroupant les gestionnaires, mais aussi
praticiens de lintervention) certains passages sont dun intrt moindre selon que lon se
situe dans une lautre des catgories cites. Nanmoins au global, lobjectif est trs
largement atteint.

Jai personnellement pris un plaisir la lecture de cet ouvrage, plaisir assez comparable
avec celui ressenti la lecture de Safari en pays stratgie qui se proposait aussi de
faire le tour des principales coles de formulation de la stratgie, dans un style
terrain et formidablement dmonstrateur. L aussi, les armes utilises taient les
mmes : style clair, exemples intriqus dans la dmonstration, conclusion portant sur
lmergence dun ensemble thorique multi polaire, lcole des configurations tant
Safari en pays stratgie ce que les logiques daction sont cet ouvrage.

En sortie de tout cela, les auteurs nous amnent remarquer deux choses. Analyser une
situation dacteurs et de changement est un acte complexe, ncessitant des comptences
particulires. Il suffit pour cela de se rfrer aux premires tapes de la mthodologie
quils nous proposent, o le socle suggre dexplorer en dtail un nombre lev de
paramtres.

Le nombre de variables explorer est important et cependant ncessaire pour embrasser
lensemble de la situation et notamment de ses possibilits de converger. Et encore,
sommes nous limits aux champs sociologiques, louverture vers la psycho sociologie par
exemple nous apportant de nombreux autres paramtres explorer si lon coute les
approches mtisses .

Ainsi, au global se pose le problme du cot de contemplation initial du systme
acteurs * situations avant de lancer les actions de changement lorsque le dit systme
le ncessite. Non pas que le problme soit que les sociologues sont uniquement des
contemplatifs, cest mme linverse que suggrent les auteurs, car ils sont dune certaine
faon les mieux placs pour oprer des ajustements vitaux dans des projets de
changement, mais cela pose le problme de la tactique de changement : jusqu quel
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niveau dobservation (en fonction de la contrainte cot) du systme faut-il aller avant de
lancer une conduite du changement ? La situation nest pas simple car ces observations
initiales sont un investissement rel qui permet justement dlaborer le rsultat et le
dispositif de changement le plus appropri.

En rponse ce problme qui se pose dans certaines organisations, il est certain que le
chapitre 5, avec ses logiques de projet, de motivation par linnovation et de mtissage,
propose un cadre de mise en action des organisations, permettant tout au moins
partiellement de limiter les tudes acteurs / systmes et de proposer un cadre
dobservation dj en action dans le changement. Les dveloppements en termes de
facult de mise en musique du changement dans des projets dinnovations ou de
mtissage sont donc ce titre fort intressant.