Control de la Gestin Empresarial

Cruz Lezama Osan cruzlezamao@yahoo.com

(Manual de Fundamentos Tericos)
Introduccin
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios
importantes, impredecibles en muchos casos, bien sea en entornos de proteccin regulada o en escenarios
abiertos altamente competitivos.
La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporacin de alta
tecnologa ha sido lo ms importante, se est transormando rpidamente. !n la actual era de la inormacin
" la inormtica, las empresas solo pueden obtener venta#as competitivas sostenibles mediante la aplicacin
de nuevas tecnologas a los bienes sicos o llevando a cabo una excelente gestin de los activos " pasivos
inancieros.
!l logro de la competitividad de la organizacin debe estar reerido al correspondiente plan, el cual i#a la
visin, misin, ob#etivos " estrategias corporativas, con base en un adecuado diagnstico situacional,
mientras $ue el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar,
a#ustar " regular las actividades planteadas en el.
!n esta medicin, el control de gestin " los indicadores empleados para este in se convierten en los signos
vitales de la organizacin, " su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identiicacin de los
diversos sntomas $ue se derivan del desarrollo normal de las actividades. !n una organizacin se debe
contar con el mnimo nmero posible de indicadores $ue garanticen contar con inormacin constante, real "
precisa sobre aspectos tales como% eectividad, eiciencia, eicacia, productividad, calidad, la e#ecucin
presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los cuales constitu"en el con#unto de signos vitales de la
organizacin.
La gestin moderna de la empresa " la teora de la organizacin tienden a estudiar el microclima social de
las empresas ms $ue los actores econmicos tradicionales% el comportamiento de los individuos dentro de
una estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. As, aun$ue el pago por e#ecucin "
otros incentivos siguen siendo actores clave para lograr ma"ores beneicios " cuotas de mercado, otras
medidas, como el control de calidad " la gestin de recursos humanos se emplean al margen de las
estrategias tradicionales.
UNI! I"
Fundamentos tericos del control de gestin
#$#$ Caractersticas de or%anizaciones econmicas
Las organizaciones tienen caractersticas distintas " presentan dierencias, es as como las organizaciones
comerciales presentan discrepancias con las entidades sin ines de lucro, respecto a su administracin,
como obtiene su personalidad #urdica, su contabilidad, tratamiento de sus cuentas, situacin tributaria " los
estados inancieros.
i&erencias Entre las Or%anizaciones Comerciales ' (in Fines de Lucro
1
#$)$ El sistema de direccin
&e orma mu" general, un sistema de direccin es un mtodo ormal, para la coordinacin de actividades.
'oda empresa u organizacin necesita un sistema de direccin. (o obstante, el nivel de desarrollo de ste
depende de la comple#idad de la empresa " del entorno con el cual se relaciona.
)na empresa pe$ue*a con un entorno simple " sin muchos cambios no plantea graves problemas de
coordinacin interna +todas las decisiones " actuaciones son llevadas a cabo por la misma persona ,puede
ser el propietario- o por un nmero mu" reducido de empleados..
/or el contrario, las empresas grandes, con muchos empleados " unidades organizativas, $ue venden una
diversidad de productos en mltiples mercados, estn caracterizadas por una ma"or comple#idad. !n estas
compa*as son innumerables las decisiones $ue se adoptan, por ello estas empresas necesitan sistemas
de direccin soisticados $ue permitan coordinar todas esas decisiones " mantener el control sobre esas
acciones, as como responder " anticipar los cambios del entorno.
La direccin estratgica trata de abordar la creciente comple#idad de las empresas " del entorno. 0o" la
direccin estratgica es considerada como el sistema de direccin tpico de las grandes compa*as. 1in
embargo, cada vez con ma"or recuencia la direccin de las pe$ue*as " medianas empresas necesita
incorporar los principios estratgicos.
!l primer sistema de direccin era el dominante en los comienzos del siglo XX " todava ho" es el nico
empleado en empresas pe$ue*as con entornos estables. 1e conoce con el nombre de *direccin por
control+, pues se undamenta en el uso del presupuesto " del control inanciero. La empresa elabora el
presupuesto de ingresos " gastos para el prximo e#ercicio, suponiendo $ue los a*os se suceden sin
cambios sustanciales. La tarea de la direccin consiste en identiicar las desviaciones $ue se producen
respecto al presupuesto, determinar las causas de esas desviaciones " establecer las medidas correctoras
oportunas.
La siguiente generacin recibe el nombre de *direccin por e,trapolacin+ " ue el sistema dominante a
mediados del siglo pasado. 1upone una continuacin del sistema anterior " se basa en los mismos
2
principios " supuestos. La direccin por extrapolacin surge ante la necesidad de las empresas de
considerar un horizonte uturo ms all del siguiente a*o. 2uando una empresa va a llevar a cabo una
inversin elevada, debe considerar todo o parte del horizonte temporal durante el cual la inversin va a
generar resultados. !sto exiga el empleo de la planiicacin a largo plazo, $ue supone establecer por
anticipado las actividades a desarrollar " los eectos $ue producirn. !sta planiicacin parte del supuesto
$ue el entorno no cambiar " $ue las tendencias del pasado continuarn en el prximo uturo. 3gual $ue en
el caso del presupuesto, la empresa elabora un plan multi-anual $ue va revisando anualmente en uncin de
las desviaciones $ue se producen.
!n ambos sistemas de direccin el entorno se consideraba estable " predecible. La coordinacin interna de
las decisiones de la empresa se consegua mediante el establecimiento de polticas. )na poltica consiste
en el establecimiento, por parte de la direccin, de un marco de decisin " actuacin de los directivos, lo
$ue exige un entorno relativamente estable $ue permita conocer las posibles contingencias a las $ue se
enrentan los directivos en su toma de decisiones.
1in embargo, cuando se producen cambios en el entorno, cambios en los gustos de los consumidores, en la
tecnologa o en la competencia, la planiicacin a largo plazo de#a de ser eicaz.
!s necesario otro sistema de direccin $ue permita anticipar esos cambios " adoptar las decisiones
oportunas. 1urge de esta orma la preocupacin por la estrategia. !ste nuevo sistema de direccin se
conoce como *direccin por anticipacin al cam-io+. 'iene una orientacin externa " se desarrolla en los
a*os sesenta " setenta.
La planiicacin ad$uiere el carcter de estratgica por$ue trata de anticipar los cambios del entorno. Las
grandes empresas de la poca se haban ido diversiicando, lo $ue les haba llevado a introducirse en
muchos " diversos negocios. As la planiicacin estratgica constitua un buen sistema para decidir las
actividades ms convenientes para la empresa.
!n los a*os setenta se acu* la rase 4la parlisis por el anlisis5, $ue vena a rele#ar la lentitud en la
adopcin de decisiones a causa de los estudios " relexiones $ue se realizaban. !l nasis se pona en la
ormulacin de la estrategia, en la construccin del plan, prestando poca atencin a la implantacin del
mismo.
!stos problemas inherentes a la planiicacin estratgica dieron lugar, en los a*os ochenta, al nacimiento de
lo $ue actualmente se conoce como *direccin estrat.%ica+, consistente en un nuevo sistema de direccin
tambin basado en la anticipacin al cambio, pero con caractersticas distintas al anterior. La direccin
estratgica surge, por un lado, por la necesidad de prestar una ma"or atencin a las cuestiones de
implantacin de la estrategia. Actualmente, no basta con dise*ar unas buenas estrategias, sino $ue es
imprescindible unos sistemas de planiicacin ms lexibles. !sta lexibilidad acilita una adaptacin ms
rpida a los cambios " la posibilidad de anticiparse a los rivales
!sta necesaria lexibilidad en los sistemas de direccin ha devuelto el protagonismo a la direccin e#ecutiva
en la ormulacin e implantacin de las estrategias. Ahora tambin, cada vez con ma"or recuencia el
dise*o " puesta en prctica de la estrategia exige la participacin " colaboracin de directivos de niveles
ineriores " de personal de todas partes de la empresa.
La direccin estratgica ha supuesto tambin un cambio en las preocupaciones de la alta direccin. !n la
planiicacin estratgica la cuestin dominante era la diversiicacin. !n el nuevo sistema de direccin el
inters se centra en la bs$ueda de la competitividad, es decir, en el logro de algn tipo de venta#a rente a
los competidores. La direccin estratgica impone una actitud proactiva a los directivos de la empresa% no
slo supone aceptar los cambios sino promoverlos " sacar provecho de ellos.
Actualmente, los cambios, sobre todo en determinados sectores, se han acelerado. Ante esta situacin, la
direccin estratgica tiene $ue ser an ms lexible " proactiva. Algunos autores hablan incluso de la
aparicin de un nuevo sistema de direccin $ue supondr una ma"or intensidad en esos rasgos de la
direccin estratgica.
#$/$ O-0eti1os de las empresas
'oda organizacin pretende alcanzar ob#etivos. )n ob#etivo organizacional es una situacin deseada $ue la
empresa intenta lograr, es una imagen $ue la organizacin pretende para el uturo. Al alcanzar el ob#etivo, la
imagen de#a de ser ideal " se convierte en real " actual, por lo tanto, el ob#etivo de#a de ser deseado " se
busca otro para ser alcanzado.
#$/$#$ Funciones de los o-0eti1os or%anizacionales
a)/resentacin de una situacin utura% se establecen ob#etivos $ue sirven como una gua para la
etapa de e#ecucin de las acciones.
b)6uente de legitimidad% los ob#etivos #ustiica las actividades de una empresa.
c)1irven como estndares% sirven para evaluar las acciones " la eicacia de la organizacin.
3
d))nidad de medida% para veriicar la eiciencia " comparar la productividad de la organizacin.
La estructura de los ob#etivos establece la base de relacin entre la organizacin " su 7edio ambiente. !s
preerible establecer varios ob#etivos para satisacer la totalidad de necesidades de la empresa.
Los ob#etivos no son estticos, pues estn n continua evolucin, modiicando la relacin de la empresa con
su medio ambiente. /or ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los ob#etivos rente a las
alteraciones del medio ambiente " de la organizacin.
#$/$)$ Caractersticas de los o-0eti1os
Los ob#etivos deben servir a la empresa8 por lo tanto deben reunir ciertas caractersticas $ue
rele#an su utilidad.
Los ob#etivos inclu"en echas especiicas del ob#etivo o su terminacin implcita en el a*o iscal8
resultados inancieros pro"ectados +pero lo estn limitados a ello.8 presentan ob#etivos hacia los
cuales disparar la empresa o institucin conorme progrese el plan8 logrando llevar a cabo su
misin " cumplir con los compromisos de la empresas.
Los ob#etivos deben reunir alguna de estas caractersticas%
a)2laridad% un ob#etivo debe estar claramente deinido, de tal orma $ue no revista ninguna
duda en a$uellos $ue son responsables de participaren su logro.
b)6lexibilidad% los ob#etivos deben ser lo suicientemente lexibles para ser modiicados
cuando las circunstancias lo re$uieran. &icho de otro modo, deben ser lexibles par
aprovechar las condiciones del entorno.
c)7edible o mesurable% los ob#etivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para
poder determinar con precisin " ob#etividad su cumplimiento.
d)9ealista% los ob#etivos deben ser actibles de lograrse.
e)2oherente% un ob#etivo debe deinirse teniendo en cuenta $ue ste debe servir a la
empresa. Los ob#etivos por reas uncionales deben ser coherentes entre s, es decir no
deben contradecirse.
f)7otivador% los ob#etivos deben deinirse de tal orma $ue se constitu"an en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
&eben ser deseables " coniables por los miembros de la organizacin.
&eben elaborarse con la participacin del personal de la empresa +administracin por ob#etivos..
#$/$/$ Esta-lecimiento de o-0eti1os
3mplica seguir una metodologa lgica $ue contemple algunos aspectos importantes para $ue los ob#etivos
renan algunas de las caractersticas se*aladas.
/ara establecer ob#etivos se debe tener en cuenta lo siguiente%
!scala de prioridades para deinir ob#etivos% es necesario establecer escalas de prioridad para
ubicar a los ob#etivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia.
3dentiicacin de estndares% es necesario establecer estndares de medida $ue permitan deinir en
orma detallada lo $ue el ob#etivo desea lograr, en $u tiempo " si es posible, a $ue costo. Los
estndares constituirn medidas de control para determinar si los ob#etivos se han cumplido o
vienen cumplindose, " si es necesario modiicarlos o no.
#$/$2$ Tipos de o-0eti1os
&e acuerdo con la naturaleza de la organizacin se pueden identiicar ob#etivos con o sin nimo de lucro.
1egn el alcance en el tiempo se pueden deinir los ob#etivos en generales o largo plazo, el tctico o
mediano plazo, " el operacional o corto plazo
Lar%o 3lazo" estn basados en las especiicaciones de los ob#etivos, son notablemente ms especulativos
para los a*os distantes $ue para el uturo inmediato. Los ob#etivos de largo plazo son llamados tambin los
ob#etivos estratgicos en una empresa. !stos ob#etivos se hacen en un periodo de : a*os " mnimo tres
a*os. Los ob#etivos estratgicos sirven para deinir el uturo del negocio.
Mediano plazo" son los ob#etivos tcticos de la empresa " se basan en uncin al ob#etivo general de la
organizacin. 'ambin son llamados los ob#etivos tcticos "a $ue son los ob#etivos ormales de la empresa "
se i#an por reas para a"udar a sta a lograr su propsito.
Corto plazo" son los ob#etivos $ue se van a realizar en menos un periodo menor a un a*o, tambin son
llamados los ob#etivos individuales o los ob#etivos operacionales de la empresa "a $ue son los ob#etivos $ue
cada empleado $uisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. As, para $ue los ob#etivos a corto
plazo puedan contribuir al logro de los ob#etivos a plazos intermedios " largo, es necesario establecer un
4
plan para cumplir con cada ob#etivo " para combinarlos dentro de un plan maestro $ue deber ser revisado
en trminos de lgica, consistencia " practicabilidad.
O-0eti1os %enerales de una empresa"
2onsolidacin del patrimonio.
7e#oramiento de la tecnologa de punta.
2recimiento sostenido.
9educcin de la cartera en mora.
3ntegracin con los socios " la sociedad
2apacitacin " me#oramiento del personal
2laridad en los conceptos de cuales son las reas $ue componen la empresa.
)na solucin integral $ue habr as el camino hacia la excelencia.
La cil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de
#$/$4$ Importancia de los o-0eti1os or%anizacionales
Los ob#etivos organizacionales dan a los gerentes " a los dems miembros de la organizacin importantes
parmetros para la accin en reas como%
;. <ua para la toma de decisiones% una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es
tomar decisiones $ue inlu"en en la operacin diaria " en la existencia de la organizacin " del
personal de la misma. )na vez $ue los gerentes ormulan los ob#etivos organizacionales, saben en
$u direccin deben apuntar. 1u responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones $ue
lleven a la empresa hacia el logro de sus ob#etivos.
=. <ua para la eiciencia de la organizacin% dado $ue la ineiciencia se convierte en un costoso
desperdicio del esuerzo humano " de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eiciencia
de la organizacin cuando sea posible. La eiciencia se deine en trminos de la calidad total del
esuerzo humano " de recursos $ue una empresa invierte para alcanzar sus ob#etivos. /or lo tanto,
antes de $ue pueda me#orar la eiciencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara
comprensin de los ob#etivos organizacionales. 1lo entonces los gerentes podrn utilizar los
recursos limitados a su disposicin tan eicientemente como les es posible.
>. <ua para la coherencia de una organizacin% el personal de una organizacin necesita una
orientacin relacionada con su traba#o. 1i los ob#etivos de la empresa se usan como actividad
productiva, la toma de decisiones de calidad " la planeacin eectiva.
?. <ua para la evaluacin de desempe*o% el desempe*o de todo el personal de una empresa debe
ser evaluado par medir la productividad individual " determinar lo $ue se puede hacer para
aumentar. Los ob#etivos organizacionales son los parmetros o criterios $ue deben utilizar como
base de estas evaluaciones. Los individuos $ue aportan ms al cumplimiento de los ob#etivos
organizacionales deben ser considerados como los miembros ms productivos de ella. Las
recomendaciones especicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo
$ue los individuos pueden hacer para contribuir a $ue la empresa se diri#a hacia el alcance de sus
ob#etivos.
#$2$ Fines ' contenido del control de %estin
Antes de iniciar a establecer los ines " contenido del control de gestin, se hace necesario establecer lo
$ue es cambio, planiicacin estratgica " control.
#$2$#$ Cam-io
!s el estado de lo $ue evoluciona o se modiica, puede ser provocado o surido " se maniiesta en orma
rpida " constante. 1e encuentra en todas partes de la organizacin " cada vez est ms presente.
Los cambios se estn presentando% rpidos, proundos, irreversibles " voltiles, tales como%
<lobalizacin !conmica +2!, 7ercosur, 2. Andina, 'L2, etc..
'ransormacin /oltica +9ol del !stado en la economa.
9evolucin 'ecnolgica
!xigencias del consumidor
2onciencia !colgica
'al como lo se*ala 'om /eters and 9obert @aterman, en su libro !n Ausca de la !xcelencia, los cambios
$ue han dado las empresas ms exitosas del mundo%
5
1esgo hacia la accin
2ercana al consumidor
Autonoma " espritu empresarial
/roductividad a travs de la gente
!mpu#e mediante valores
Buedarse cerca del negocio $ue se conoce me#or
&ise*o organizativo simple. 1ta econmico
/ropiedades de lexibilidad " irmeza simultneamente logradas
#$2$)$ Indicadores de %estin ' %erencia
La planiicacin estratgica es una herramienta, $ue como toda ser eectiva en el sentido de $uien la utilice
+gerente., su gestin a uturo tendr un comportamiento excelente o deiciente%
Indicadores de Gestin ' Gerencia
#$2$/$ 3lani&icacin estrat.%ica
Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales condiciones del
medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y
resultados futuros.
!verett Adams.
La /laniicacin !stratgica es un proceso sistemtico " organizado, conducido sobre la base de una
realidad $ue permite decidir anticipadamente%
CBu tipo de esuerzos de planiicacin deben hacerseD
C2undo " cmo deben realizarseD
CBuin los llevar a caboD
CBu se har con los resultadosD
3gualmente, como proceso, es continuo, especicamente en cuanto a la ormulacin de estrategias, "a $ue
el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es esttico. !s decir, cambiante.
#$2$2$ O-0eti1os de la plani&icacin estrat.%ica
;. 2onseguir una venta#a competitiva% &ierencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable "
mantenible respecto a los dems competidores.
=. Adaptacin al medio ambiente
>. 3dentiicacin de opciones para aprovechar oportunidades E reducir riesgos.
?. )tilizacin optima de los recursos.
6
:. Lograr $ue la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos " una ma"or
lexibilidad% La preparacin " adaptacin al cambio deben ser considerados como un elemento
clave en unos entornos cada vez ms diciles, turbulentos " cambiantes.
2omentario% &e nada vale venta#as mu" importantes $ue no pueden ser mantenidas en el tiempo o
$ue dicilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo.
F. La planiicacin estratgica se dierencia de la simple planiicacin% !leva el nivel en el cual se
ormul, pasando de una planiicacin departamental realizada por los empleados, a una
planiicacin $ue involucra a los directivos " el 'op 7anagament, en el dise*o " ormulacin de la
estrategia genrica o de la organizacin.
G. 2onsecucin de metas.
H. Agregacin de valor a la empresa.
#$2$4$ Importancia de la plani&icacin estrat.%ica
&einiendo la misin de las empresas en trminos especicos, le es ms bsico imprimirles direccin "
propsitos, " por tanto, estas uncionan me#or a los cambios ambientales.
!ntre los aspectos $ue hacen importante la /laniicacin !stratgica se encuentran%
Aceleracin del cambio tecnolgico.
La creciente comple#idad de la actividad gerencial.
2reciente comple#idad del ambiente externo.
)n intervalo ma"or entre sus resultados uturos.
#$2$5$ Gerencia estrat.%ica ' plani&icacin estrat.%ica
<erencia !stratgica es un proceso donde la organizacin planiica con claridad lo $ue desea lograr " utiliza
estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha creatividad e
innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones lexibles a los problemas $ue impactan la empresa,
todo con el in de tener xito crear el uturo " agregar valor.
La gerencia estratgica tiene dos pilares undamentales% la planiicacin estratgica +lo previsible., asociado
con el control gerencial " la respuesta estratgica +lo inesperado., tal como se expone en la igura siguiente%
!xisten claras dierencias ente planiicacin estratgica " gerencia estratgica%
7
#$2$6$ Control ' %estin
/ara controlar, primero ha" $ue deinir $ue es% <!1'3I(, " despus ver de $ue orma se puede
2J('9JLA9 !1A <!1'3I(.
<estin es un con#unto de decisiones " acciones re$ueridas para hacer $ue un ente cumpla su propsito
ormal, de acuerdo a su misin en el contexto " ba#o la gua de una planiicacin de sus esuerzos. <estin
comprende el proceso de tcnicas, conocimientos " recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas
eicientemente.
(i%ni&icado de Gestin ' su E&ecto
La <estin !mpresarial, es un trmino utilizado para describir el con#unto de tcnicas " la experiencia de la
organizacin en procesos como planiicacin, direccin " control eiciente de las operaciones " de las otras
actividades de la empresa.
7ientras $ue !l control es una actividad $ue orma parte de la vida cotidiana, del ser humano,
conscientemente o no.
!s una uncin $ue se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, " el sistema de control es
el ruto de la planiicacin ", por tanto, apunta al uturo. !l control se reiere a la utilizacin de registros e
inormes para comparar lo logrado con lo programado.
#$2$7$ El proceso de control
&esde el punto de vista Administrativo o <erencial, $ue es nuestro campo de inters, el control consiste en
el con#unto de acciones eectuadas con el propsito de $ue las actividades se realicen de conormidad con
el plan.
El proceso de Control
8
#$2$8$ Importancia del proceso de control ' cuanto control
C/or $u es 3mportante del 2ontrolD
!xiste el cambio
!l medio ambiente
2omple#idad de la empresa
!rrores +el 12< se anticipa a ellos.
La delegacin de autoridad
!s oportuno
C2unto 2ontrolD%
!xcesivo o ninguno% per#udica a la organizacin
!$uilibrio entre el control organizacional " la libertad individual, a#ustado a la empresa.
#$2$#9$ Control de %estin
!s la actividad encargada de vigilar la calidad del desempe*o, el cual se debe concentrar
undamentalmente en el mbito econmico, en el con#unto de medidas " en los indicadores, $ue se deben
trazar para $ue todos visualicen una imagen comn de eiciencia.
2ontrol de <estin es 4la intervencin inteligente " sistemtica realizada por personas sobre el con#unto de
decisiones, acciones " recursos $ue re$uiere un ente para satisacer sus propsitos, con la intencin de
coad"uvar a $ue sea exitoso en lo $ue se propone5.
!l control de gestin tiene $ue ver con la planiicacin, e#ecucin " direccin, " mide la calidad del
desempe*o, a travs de indicadores.
9
#$2$##$ Caractersticas de un sistema e&icaz de control de %estin
Aceptacin por los miembros de la organizacin
!xactitud
Jportunidad
2oncentracin en puntos estratgicos de control
Jb#etividad " claridad
6lexibilidad
2entrase en las zonas primordiales de desempe*o
2oordinacin con la corriente de traba#o
:onas 3rimordiales de esempe;o" A$uellos aspectos de la unidad o de la organizacin $ue deben
uncionar bien para $ue el todo uncione eicazmente.
3untos de Control Estrat.%ico" /untos crticos donde debe veriicarse la comprobacin o el recogimiento
de inormacin. !sto reduce inormacin, "a $ue normalmente estn presentes en los puntos del proceso
donde ha" cambios, " los elementos ms signiicativos de una operacin.
<e%las 3r=cticas para la Implementacin de un (istema de Control de Gestin
&ebe hacerse por etapas, ob#etivo por ob#etivo " no pasar a otra etapa sin probar " consolidar la
actual.
6uerte implicacin " participacin de los directivos.
&ebe contemplarse " conducirse como un verdadero cambio de cultura " no como un simple
cambio de herramienta.
(o solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear procedimientos $ue en el
uturo evolucionar el sistema.
1e deben clariicar los papeles de las dierentes unciones, especialmente la contabilidad, el control
de gestin " las inanzas.
Las adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el ma"or pragmatismo% nicamente el
cambio necesario.
Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. !s ms econmico " menos arriesgado $ue
dise*ar.
!l sistema de inormacin debe obedecer a las opciones organizativas " no a la inversa
UNI! II"
Modernas filosofas de gestin
Las modernas ilosoas de gestin inclu"en entre sus tcnicas% gestin de la calidad total, produccin K3',
teora de las limitaciones, benchmarLing, reingeniera de la empresa, balanced scorecard, doMnsizing E
rightsizing, me#oramiento continuo, empoMerment, outsourcing, entre otras.
1in embargo ninguna ser til sino se orientan a la creacin de valor para el accionista " a incrementar de
orma sostenible la rentabilidad del negocio.
)$#$ Gestin de la calidad total
2alidad es 4hacer las cosas bien5. 2alidad es 4orecer al cliente lo $ue se le ha prometido5. 2alidad es
4identiicar, aceptar, satisacer " superar continuamente, las expectativas " necesidades de las personas
relacionadas con la organizacin5. !s un con#unto de caractersticas inherentes a un producto, sistema o
10
proceso, para cumplir los re$uisitos de los clientes " de otras partes interesadasN +31J OPPP.. (o debe
conundirse calidad con control de la calidad.
!l eno$ue $ue evolucion del 2ontrol de la 2alidad 'otal, la <estin de la 2alidad 'otal, <2', est basada
en los siguientes componentes% las acciones se centran en el consumidor o cliente, apo"ados en un sistema
de actividades de gestin de la calidad total, la me#ora continua " el respeto al individuo " la participacin de
de todos.
La 2alidad 'otal es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transormaciones $ue ha surido el
trmino 2alidad a lo largo del tiempo. !n un primer momento se hablaba de Control de Calidad, primera
etapa en la gestin de la 2alidad $ue se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a /roduccin.
/osteriormente nace el !se%uramiento de la Calidad, ase $ue persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. 6inalmente se llega a lo $ue ho" en da se conoce como
2alidad 'otal, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de 7e#ora
2ontinua " $ue inclu"e las dos ases anteriores. Los principios undamentales de este sistema de gestin
son los siguientes%
2onsecucin de la plena satisaccin de las necesidades " expectativas del cliente +interno "
externo..
&esarrollo de un proceso de me#ora continua en todas las actividades " procesos llevados a cabo
en la empresa +implantar la me#ora continua tiene un principio pero no un in..
'otal compromiso de la &ireccin " un liderazgo activo de todo el e$uipo directivo.
/articipacin de todos los miembros de la organizacin " omento del traba#o en e$uipo hacia una
<estin de 2alidad 'otal.
3nvolucracin del proveedor en el sistema de 2alidad 'otal de la empresa, dado el undamental
papel de ste en la consecucin de la 2alidad en la empresa.
3dentiicacin " <estin de los /rocesos 2lave de la organizacin, superando las barreras
departamentales " estructurales $ue esconden dichos procesos.
'oma de decisiones de gestin con base en datos " hechos ob#etivos sobre gestin basada en la
intuicin. &ominio del mane#o de la inormacin.
La ilosoa de la 2alidad 'otal proporciona una concepcin global $ue omenta la 7e#ora 2ontinua en la
organizacin " la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisaccin tanto del cliente
interno como del externo. 1e pueden deinir esta ilosoa del siguiente modo% <estin +el cuerpo directivo
est totalmente comprometido. de la 2alidad +los re$uerimientos del cliente son comprendidos " asumidos
exactamente. 'otal +todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente " el proveedor,
cuando esto sea posible..
La tercera era de la gestin de la calidad se caracteriz por el desarrollo del sistema $ue rodeaba al
proceso " al producto manuacturado, para el cual se gan ms lexibilidad. Los especialistas "a no eran
capaces de gestionar la calidad por s mismos " esto cre el mpetu " la necesidad de incrementar su
aplicacin en toda la toda organizacin. Los sistemas de calidad, tales como la 31J OPPP
11
La cuarta era de la gestin de la calidad ue el desarrollo de la gestin de la calidad total +<2'.. La <2' es
una ilosoa $ue busca obtener el compromiso global de la organizacin a travs de la participacin, "
gestionar eicazmente la calidad para minimizar errores " satisacer a los clientes de una orma constante.
La <2' necesita el e$uilibrio de cinco sistemas% proceso, tecnologa, personas, tareas " estructura.
Los problemas surgidos al intentar aplicar la <2' son considerables " necesitan ser dirigidos
tempranamente en el programa de cambio cualitativo. Los aspectos de su implementacin inclu"en
consideracin de la estructura de la organizacin, compromiso de la direccin, gestin " cultura del
traba#ador. !lementos de la puesta en prctica%
;. <enerar el compromiso de la alta direccin " desarrollar la visin de la calidad " los directivos de
calidad necesarios.
=. 6ormar un conse#o de calidad, e$uipos de planiicacin " e$uipos de me#ora de la calidad.
>. 9ecoger datos " estimar el costo de la calidad.
?. &esarrollar una cultura de la calidad por medio de tcnicas eectivas de resolucin de problemas "
programas de acciones correctoras.
La aplicacin de la <2' signiica esencialmente acultar a los traba#adores ampliando la comunicacin, la
educacin " la ormacin.
)$#$#$ (istemas de ase%uramiento de la calidad
!l Aseguramiento de la 2alidad, tal como se mencion inicialmente, nace como una evolucin natural del
2ontrol de 2alidad, $ue resultaba limitado " poco eicaz para prevenir la aparicin de deectos. /ara ello, se
hizo necesario crear sistemas de calidad $ue incorporasen la prevencin como orma de vida " $ue, en todo
caso, sirvieran para anticipar los errores antes de $ue estos se produ#eran. )n 1istema de 2alidad se centra
en garantizar $ue lo $ue orece una organizacin cumple con las especiicaciones establecidas previamente
por la empresa " el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las deiniciones, segn
la (orma 31J, son%
Aseguramiento de la 2alidad%
2on#unto de acciones planiicadas " sistemticas, implementadas en el 1istema de 2alidad, $ue
son necesarias para proporcionar la conianza adecuada de $ue un producto satisar los re$uisitos
dados sobre la calidad.
1istema de 2alidad%
2on#unto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos " procedimientos de la
organizacin de una empresa, $ue sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad.
)$#$)$ Las normas I(O 8999
2on el in de estandarizar los 1istemas de 2alidad de distintas empresas " sectores, " con algunos
antecedentes en los sectores nuclear, militar " de automocin, en ;OHG se publican las (ormas 31J OPPP,
un con#unto de normas editadas " revisadas peridicamente por la Jrganizacin 3nternacional de
(ormalizacin +31J. sobre el Aseguramiento de la 2alidad de los procesos. &e este modo, se consolida a
nivel internacional el marco normativo de la gestin " control de la calidad.
!stas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un 1istema de 2alidad siendo totalmente
independientes del in de la empresa o del producto o servicio $ue proporcione. 1on aceptadas en todo el
mundo como un lengua#e comn $ue garantiza la calidad +continua. de todo a$uello $ue una organizacin
orece.
!n los ltimos a*os se est poniendo en evidencia $ue no basta con me#oras $ue se reduzcan, a travs del
concepto de Aseguramiento de la 2alidad, al control de los procesos bsicamente, sino $ue la concepcin
de la 2alidad sigue evolucionando, hasta llegar ho" en da a la llamada <estin de la 2alidad 'otal. &entro
de este marco, la (orma 31J OPPP es la base en la $ue se asientan los nuevos 1istemas de <estin de la
2alidad.
)$)$ 3roduccin >IT (>ust In Time)
La metodologa de la produccin #usto a tiempo es utilizada en empresas $ue utilizan el modelo da la
calidad total como procedimiento para gestionar " reducir el tiempo en la elaboracin de sus productos
terminados.
La metodologa de produccin Kusto a tiempo +Kust 3n 'ime. tiene como ob#etivo un procesamiento continuo,
sin interrupciones de la produccin. 2onseguir este ob#etivo supone la minimizacin del tiempo total
necesario desde el comienzo de la abricacin hasta la acturacin del producto.
La ilosoa del #usto a tiempo tiene una visin dinmica de como optimizar la produccin, basando sus
undamentos en la minimizacin de las tareas $ue no a*aden valor sin preocuparse mucho por la
optimizacin " tama*o de los lotes de produccin.
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!sto tiene como consecuencia dentro de estos parmetros $ue los inventarios se ven como una orma de
remanentes, conduciendo a la idea $ue Qlos inventarios ms altos son la necesidad de proteger estadios de
produccin de la escasa calidad o de la produccin " aprovisionamiento inciertosQ
/or lo anteriormente mencionado " para la aplicacin de esta metodologa las empresas $ue adoptan un
programa de calidad total son las $ue ms eicientemente pueden aplicar el modelo del #usto a tiempo, "a
$ue en ellas el problema de la calidad desaparece " las posibles allas o tareas $ue no agreguen valor son
erradicadas en un gran porcenta#e.
!n la aplicacin del #usto a tiempo los tiempos de produccin son disminuidos considerablemente, "a $ue al
producir en pe$ue*os lotes, son cilmente detectadas las partes deectuosas en cada uno de los
departamentos $ue entran en el proceso de produccin, as llevando un control $ue permite en cual$uier
momento modiicar el proceso $ue est causando la desviacin. !l traba#o $ue a*ade valor a la produccin,
es a$uel $ue durante el procesamiento sobre los materiales " componentes representa un agregado ms
del producto inal.
)$)$#$ ?ene&icios del 0usto a tiempo
&isminu"en las inversiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.
9educen las perdidas de material.
7e#ora la productividad global.
Aa#an los costos inancieros.
ahorro en los costos de produccin.
7enor espacio de almacenamiento.
1e evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinacin, proveedores no
coniables etc.
9acionalizacin en los costos de produccin.
Jbtencin de pocos desperdicios.
2onocimiento eicaz de desviaciones.
'oma de decisiones en el momento #usto.
2ada operacin produce slo lo necesario para satisacer la demanda.
(o existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes $ue intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados.
)$)$)$ Entorno para la aplicacin del 0usto a tiempo
La metodologa del Kusto a 'iempo como procedimiento de gestin " mane#o productivo puede ser utilizado
en cual$uier tipo de empresa, tanto industrial como de servicios.
2ual$uier proceso se puede examinar con el in de determinar las operaciones $ue no le a*aden valor " las
causas para $ue el traba#o se interrumpa, acilitando la deteccin de las anomalas, eliminando las tareas
ineicaces $ue impiden un buen desarrollo de la organizacin.
7uchos autores consideran el K3' solo como una tcnica de gestin de inventarios, pero esta va ms all de
un mane#o sico "a $ue no es meramente una tcnica sino ms bien, una herramienta de gestin. La
ilosoa $ue enmarca la produccin #usto a tiempo es producir nicamente las cantidades necesarias de
producto " en el momento $ue lo re$uieran los clientes.
)$)$/$ >usto a tiempo 1s$ 3roduccin tradicional
Las principales dierencias $ue se presentan del modelo Kusto a 'iempo " la metodologa de la produccin
tradicional se resumen a continuacin%
isminucin de in1entarios
!l sistema Kusto a 'iempo busca reducir los inventarios a niveles mu" ba#os, mientras $ue en el sistema
tradicional los materiales se suministran " transieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la
demanda existente.
C.lulas de produccin
!n la produccin tradicional, los productos se mueven desde un grupo de m$uinas idnticas a otro
departamento con m$uinas $ue realizan otro traba#o especico, el Kusto a 'iempo reemplaza este patrn
por uno de clulas de produccin en las cuales se agrupan las m$uinas en amilias " se disponen de tal
orma $ue se pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. 2ada clula es instalada para
realizar un grupo de productos o uno en particular.
Mano de o-ra interdisciplinaria
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!n la metodologa tradicional los traba#adores se especializan en el mane#o de una sola m$uina en un solo
departamento, el modelo K3' busca $ue todos los traba#adores sepan operan todo el con#unto de m$uinas
creando entorno interdisciplinario.
Gestin de la Calidad Total
!l sistema Kusto a 'iempo no puede implantarse en una empresa $ue no tenga un claro compromiso con la
<estin de la 2alidad 'otal, ello por $ue si no se encuentra un proceso productivo sin deiciencias no podr
crearse la coniabilidad en la cual basa su undamento el modelo.
escentralizacin de ser1icios
/ara la aplicacin del Kusto a 'iempo se re$uiere de un cil " rpido acceso a los servicios de apo"o, lo
cual signiica $ue los departamentos de servicios deben estar descentralizados " su personal asignado a
traba#ar directamente para apo"ar la produccin, lo $ue no ocurre en el sistema tradicional.
)$/$ Teora de las limitaciones
La teora de las limitaciones, o teora de las restricciones +'heor" o 2onstraints - 'J2. ue creada por
!li"ahu 7. <oldratt, un doctor en 6sica de origen israel. 1iendo empresario de la industria del sotMare "
siendo su empresa la FR de ms rpido crecimiento en ;OH= segn 3nc. 7agazine, se pregunt si acaso
existira alguna relacin vlida entre las tcnicas utilizadas en la resolucin de problemas cienticos " los
$ue l encontr en su traba#o empresarial. 3nici su investigacin " el desarrollo de su teora en orma de
una novela, su best-seller% La meta.
La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos%
3dentiicar las restricciones del sistema.
&ecidir cmo explotarlas.
1ubordinar todo a la decisin anterior.
1uperar la restriccin del sistema +elevar su capacidad..
1i en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso +;. pero no permitir la inercia.
La teora de las limitaciones orece una va eicaz para dar respuesta a la pregunta% CBu se pueden
cambiarD, por e#emplo identiicar los actores " los ob#etivos $ue tienen el impacto ms importante en los
resultados de la empresa. &e igual orma la pregunta% C2mo se debe hacer el cambioD por e#emplo
identiicar las 4palancas5 " las actividades re$ueridas para convertir los ob#etivos en resultados.
'ambin indica como identiicar los eslabones dbiles " para determinar de $u manera se deberan atacar.
!s un instrumento eicaz para identiicar los ob#etivos prioritarios a corto " mediano plazo.
)$2$ ?enc@marAin%
!s 4Adaptar las me#ores prcticas de las organizaciones o grupos considerados lideres en las dierentes
disciplinas5.
!s 4un proceso continuo de medir productos, servicios " prcticas contra los competidores mas duros o
a$uellas compa*as reconocidas como lideres en las 3ndustrias5
&avid '. Searns, &irector <eneral de Xerox 2orporation
)$2$#$ Bu. es ' Cu. no es ?enc@marAin%
(o es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.
(o es una panacea o un programa.
(o es un proceso de libros de cocina $ue solo re$uiere buscar ingredientes para tener xito.
!s un proceso de descubrimiento " una experiencia de aprendiza#e.
(o solo es una moda pasa#era, sino una estrategia de negocio ganadora. A"uda a tener un
desempe*o excelente.
!s una nueva orma de hacer negocios.
!s un nuevo eno$ue administrativo.
!s una estrategia $ue omenta el traba#o de e$uipo al enocar la atencin sobre las prcticas
de negocios para permanecer competitivos, ms bien $ue el inters personal, individual.
)$2$)$ !spectos importantes del ?enc@marAin%
Calidad" (ivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de produccin.
3roducti1idad" As$ueda de la excelencia en reas $ue controlan los recursos de entrada "
la productividad deber ser expresada por el volumen de produccin " el consumo de recursos
los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo" !l tiempo como la calidad simboliza la direccin del desarrollo industrial en los a*os
recientes. !l desarrollo de programas enocados al tiempo han demostrado una habilidad
para acortar los tiempos de entrega.
)$2$/$ Cate%oras del ?enc@marAin%
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?enc@marAin% Interno" !s el primer paso del benchmarLing para descubrir dierencias de
inters, a"uda a deinir el alcance de un estudio externo.
?enc@marAin% Competiti1o" Los competidores directos de los productos son contra $uienes
resultan mas obvio llevar a cabo en AenchmarLing.
?enc@marAin% Funcional" (o es necesario continuar nicamente en los competidores
directos de los productos.
?enc@marAin% Gen.rico" Algunas unciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las industrias, e#emplo el despacho de pedidos.
)$2$2$ 3rocesos de ?enc@marAin% (<o-ert Camp D Eero,)
Las ases de un proceso de AenchmarLing, segn 9obert 2amp +Xerox., son% planeacin, anlisis,
integracin, accin " madurez.
1.3laneacin" 1e planean las investigaciones de AenchmarLing. Bu " cmo, con las siguientes
etapas%
3dentiicar $ue se va a someter a AenchmarLing.
3dentiicar compa*as comparables.
&eterminar ormas de recolectar los datos.
2.!n=lisis" con las siguientes actividades%
&eterminar brecha de desempe*o actual.
/ro"ecta niveles de desempe*o uturo.
/roductividad histrica.
Arecha benchmarLing.
/roductividad utura.
3.Inte%racin" 1e i#an los ob#etivos operacionales para el cambio, con las siguientes etapas%
2omunicar hallazgos de benchamarLing " obtener aceptacin.
!stablecer metas uncionales.
4.!ccin" Los 0allazgos de benchmarLing " principio operacionales se convierten en accin%
&esarrollar planes de accin.
3mplementar acciones especicas " supervisar el progreso.
9ecalibrar los benchmarLing.
5.Madurez" 1er alcanzada cuando se incorporan las me#ores prcticas de la industria a todos los
procesos del negocio asegurando la superioridad.
)$4$ ?alanced (corecard (Cuadro de Mando Inte%ral)
4...!s una herramienta de medicin " gestin $ue permite traducir la estrategia $ue una organizacin ha
dise*ado para alcanzar la misin, en un con#unto completo de medidas de desempe*o tal $ue inorma a la
alta gerencia sobre cmo la organizacin avanza hacia el logro de sus ob#etivos5
Saplan, 9. " (orton, &. +4'he Aalanced 1corecard5, ;OOF.
'iene la inalidad de comunicar ob#etivos mltiples " coordinados $ue las empresas deben alcanzar para
competir sobre la base de sus capacidades e innovacin " no sobre activos sicos tangibles. 'ransorma las
misiones " estrategias en ob#etivos " medidas, organizados en cuatro perspectivas.
)$4$#$ O-0eti1osF caractersticas ' dimensiones del ?alanced (corecard
!ntre los ob#etivos del 2uadro de 7ando 3ntegral, se encuentran%
2lariicar la estrategia " conseguir consenso sobre ella.
2omunicar la estrategia a toda la organizacin.
Alinear ob#etivos personales " departamentales.
Tincular ob#etivos estratgicos con los ob#etivos a largo plazo " los presupuestos anuales.
3dentiicar " alinear iniciativas estratgicas.
9ealizar revisiones estratgicas peridicas " sistemticas.
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Jbtener eedbacL para aprender sobre la estrategia " me#orarla.
!ntre las 2aractersticas del Aalanced 1corecard se encuentran las siguientes%
a. 3nclu"e medidas inancieras " no inancieras.
b. 3nclu"e medidas reeridas al corto " largo plazo.
c. 3nclu"e medidas $ue rele#an los resultados de esuerzos pasados " medidas inductoras de la
actuacin inanciera utura.
d. Las medidas responden a relaciones de causa " eecto.
e. 2ontiene la cantidad suiciente de datos para dar un cuadro de la estrategia de la compa*a.
7ientras $ue entre las dimensiones del Aalanced 1corecard%
!strategia% Agenda organizativa principal.
!no$ue% Alinear recursos a la estrategia.
Jrganizacin% /roporciona la ar$uitectura de la estructura organizativa.
)$4$)$ 3roceso de de&inicin de la estrate%ia en el ?alanced (corecard
/ara el proceso de deinicin de la estrategia en el Aalanced 1corecard, se deben tomar en cuenta "
responder las siguientes interrogantes%
)$4$/$ Las *3erspecti1as+ del ?alanced (corecard
!l Aalanced 1corecard, tiene por lo menos cuatro perspectivas, como son% inanciera, aprendiza#e "
crecimiento, procesos internos " clientes, los cuales tienen una relacin causa E eecto, tal como se expone
a continuacin%
3erspecti1as
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<elacin causa D e&ecto
2on un uncionamiento de relaciones " actividades integradas%
3erspecti1a &inanciera" en esta los indicadores inancieros permiten resumir las consecuencias
econmicas mensurables de las acciones "a tomadas.
Los ob#etivos inancieros se relacionan con la rentabilidad +medida por los resultados operativos, la
rentabilidad del capital utilizado, el valor econmico a*adido, nivel de crecimiento sobre ventas, generacin
de lu#o de ca#a, etc... !n este sentido se pueden plantear, de orma genrica, tres actores de impulso%
;. 2recimiento " diversiicacin de ingresos.
=. 9educcin de costos " me#oras en la productividad.
>. )tilizacin eiciente de los activos.
3erspecti1a de los clientes" 3dentiicacin previa de los segmentos de clientes " mercados en los $ue
compiten las ).!.(. +unidad estratgica de negocios. " las medidas de los rendimientos de estas unidades
en cada segmento ob#etivo.
!n esta perspectiva se deine la propuesta de valor a cada segmento ob#etivo " organizacin de la misma
desde la ptica de tres categoras genricas de atributos% de los servicios, de las relaciones con los clientes
" de la imagen corporativa.
3erspecti1a de los procesos internos" en esta se identiican las necesidades de los clientes, con el in de
satisacer estas necesidades, tomando en consideracin el ciclo de innovacin, el ciclo de operaciones " el
ciclo de servicios postventa.
En el ciclo de inno1acin se plantea una identiicacin del mercado +tama*o del mercado,
preerencias de los clientes, poltica de precios del servicio-producto, etc.. " la creacin de la oerta
de servicios al cliente +desarrollo del servicio mercado de prueba..
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En el ciclo de operaciones, los procesos enatizan una eiciente, consistente " puntual prestacin
de los servicios al cliente, lo cual ha sido el oco de la ma"ora de los sistemas de medida del
rendimiento de las organizaciones, a partir de los ob#etivos de excelencia operativa " la reduccin
de costos en los procesos.
!n la actualidad, la tendencia apunta a mediciones de tiempos, calidad del servicio " costos de
diversiicacin del servicio-producto. !s importante la identiicacin de las caractersticas
dierenciadoras de los servicios crticos para el negocio.
/ara el ciclo de ser1icios post1enta, se conigura en muchas empresas la caracterstica
dierenciadora de sus servicios-productos principales.
(o basta con indicadores para la medicin de la capacidad de respuesta operativa a los reclamos
de los clientes. !s necesario incorporar en el cuadro de mando integral indicadores tanto de
satisaccin del cliente, como de necesidades actuales " potenciales de los clientes, $ue permitiran
desplazar un servicio postventa a la categora de servicio-producto.
&entro de este ciclo se incorporan los procesos de crditos, cobranzas " devoluciones.
3erspecti1a del aprendiza0e ' crecimiento" en esta se identiica la inraestructura $ue la organizacin
debe construir para poder crecer " me#orar a largo plazo.
Las empresas necesitan del desarrollo de nuevas capacidades " tecnologas para alcanzar los ob#etivos a
largo plazo de los clientes " procesos internos, en este caso el concepto de me#ora continua conduce a la
creacin de valor para los clientes " los accionistas.
)$4$2$ 3roceso de implantacin del ?alanced (corecard
/ara el proceso de implantacin del Aalanced 1corecard, se debe tomar en cuenta lo siguiente%
9euniones con los &irectores para realizar el anlisis externo e interno de los negocios.
/reparacin de la matriz 6J&A " eleccin de la estrategia competitiva en cada caso.
&iscusin de los ob#etivos estratgicos en las ? perspectivas del Aalanced 1corecard, deinicin del
plazo de cumplimiento " de los indicadores de medicin " control.
!leccin de las acciones crticas de la cadena de valor " su relacin con los ob#etivos del Aalanced
1corecard.
&einicin de los planes de accin +? perspectivas. por cada una de las acciones estratgicas.
)$5$ <ein%eniera de la empresa
4!s una visin totalmente nueva de cmo se deben organizar " administrar los procesos, negocios "
recursos humanos de una organizacin para $ue tengan xito en la actualidad " en el nuevo milenio $ue se
acerca.
!s como 4!mpezar de nuevoQ, " el ob#etivo es alcanzar me#oras espectaculares en medidas crticas "
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio " rapidez.
)$5$#$ 3ala-ras cla1es en la <ein%eniera"
Fundamental" La reingeniera determina primero $u debe hacer la organizacin8 luego, cmo
debe hacerlo. (o da nada por sentado8 se olvida por completo de lo $ue es " se concentra en lo $ue
debe ser " lo $ue se desea obtener.
<adical" 1e tiene $ue redise*ar todo desde la Qraz4. !s reinventar la organizacin. 2ambios
parciales o progresivos no es 9eingeniera.
Espectacular" 1igniica dar saltos gigantescos en rendimiento. La me#ora espectacular exige votar
lo vie#o " cambiar por algo nuevo, $ue sea til " no est de moda necesariamente.
3rocesos" !s la ms importante de todas. 7uchas personas no estn orientadas a los procesos8
estn enocadas en tareas, oicios, personas, estructuras, pero no en procesos.
4/roceso es un con#unto de actividades $ue recibe uno o ms QinsumosQ " 29!A )( /9J&)2'J
&! TALJ9, &! )'3L3&A& /A9A !L 2L3!('!, /A9A !L 23)&A&A(J5
La reingeniera es volver a empezar a escribir en una ho#a de papel en blanco. !s rechazar las creencias o
dogmatismos. !s inventar nuevos eno$ues de la estructura del proceso $ue tienen poca o ninguna
seme#anza con los de pocas anteriores. La reingeniera es un nuevo comienzo.
)$6$ oGnsizin%
2onsiste en el redimensionamiento de la empresa $ue implica la reduccin del tama*o de la organizacin "
$ue se caracteriza por la reduccin del personal +achicamiento..
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!s una orma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una
me#ora de los sistemas de traba#o, el redise*o organizacional " el establecimiento adecuado de la planta de
personal para mantener la competitividad. !n strictu sensu signiica una reduccin de la planta de personal,
pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al 9ightsizing +logro del tama*o organizacional
ptimo. "Eo al rethinLing +repensar la organizacin..
!s la bs$ueda de la estructura organizativa ideal, se deine con ma"or claridad la operacin principal de la
empresa, a"udando a concentrar todos los esuerzos en a$uellas actividades $ue le permitan generar valor,
de#ando de lado a$uellas $ue distraen sus recursos de las actividades principales. 6rente al aumento de la
competitividad " a la necesidad de optimizar la gestin se recurre a prcticas " estrategias como el
outsourcing " el doMnsizing, tambin llamada 4poda5 organizacional.
!sto trae repercusiones desastrosas si no son bien mane#adas%
&esplazamientos masivos de personal, muchas personas se ven aectadas por la prdida del
empleo, a todo nivel.
Aectacin de la imagen de la empresa ante la opinin pblica " sus clientes.
!spritu de los traba#adores +4sndrome de los sobrevivientes5.% depresin, paranoicos, eno#ados,
estupeactos " traicionados.
!normes costos involucrados% reclamos legales, tiempo de los e#ecutivos dedicados a negociar "
resolver los ceses.
7uchas empresas $ue traba#aron con doMnsizing han tenido $ue reconocer el alto costo de sus errores, "
recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios " la alta de personal experimentado, lo
cual se ha denominado rightsizing, es decir, dise*o del Qtama*o correctoQ de la organizacin.
)$6$#$ Tipos de doGnsizin%
<eacti1o" 1e responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas $ue se
derivan de esta posicin suelen ser predecibles% reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin
un diagnstico adecuado, ambiente " clima laboral inadecuado, da*os son costosos " alto impacto negativo
en la eiciencia de la empresa.
3roacti1o" !s un proceso de anticipacin " preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de
opcin posibilita resultados " eectos ms rpidamente " re$uiere de criterios estratgicos basados en la
idea de repensar la empresa.
)$6$)$ Condiciones para un doGnsizin% estrat.%ico
)tilizacin de un marco sistemtico de traba#o " una metodologa adecuada.
&eterminacin acerca de si el doMnsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una veriicacin
de los ob#etivos de la empresa.
&einicin del marco " condiciones en las $ue se va a llevar a cabo el doMnsizing.
!stablecimiento de las herramientas $ue se emplearn.
&esarrollo de un plan de administracin del cambio.
&einicin de un plan para mantener " me#orar el desempe*o durante " despus del doMnsizing.
2onsiderar a $uienes aectar el proceso de doMnsizing.
&eterminar la proundidad del a#uste " el tiempo disponible para ello.
&eterminacin de los puestos " tareas a eliminar, usionar o redeinir.
)$6$/$ Henta0as del oGnsizin%"
;. &isminucin de costos al reducir algunos departamentos $ue integraban la empresa " $ue "a no
son necesarios.
=. Jrganizaciones ms lexibles " ligeras.
)$6$2$ Conceptos <elacionados con el oGnsizin%
<esizin%" Tolver a dimensionar o medir. 1e podra decir $ue surge a consecuencia de una poltica de
doMnsizing $ue ha producido un dicit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece
como un gran avance pero me#ora slo parcialmente el uncionamiento, la productividad " la eiciencia de
las organizaciones.
<i%@tsizin%" Q7edicin correctaQ, es un eno$ue $ue privilegia la calidad estratgica total, la eiciencia " el
consiguiente logro de beneicios, a partir de una organizacin lexible. 3mplica la creacin e innovacin en
19
nuevos productos, nuevos servicios " nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente +deleitndolos
" seducindolos.. 1e plantea como bsico un proceso comunicacional desde " hacia el cliente.
)$6$4$ 3rincipios -=sicos del <i%@tsizin%
Analizar " eliminar toda actividad, proceso o rea $ue no agregue valor
9educir los procesos, hacindolos ms cortos, simples " productivos
/romueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una
perspectiva de mero e#ecutor a un decisor participativo. Jbviamente esto re$uiere de un
compromiso por parte de las persona " de una administracin estratgica al respecto.
Los resultados sern el rele#o de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento
de oportunidades " nuevas ormas o herramientas de la administracin.
)$7$ Me0oramiento continuo
)$7$#$ Conceptos de me0oramiento continuo
Kames 0arrington +;OO>., para l me#orar un proceso, signiica cambiarlo para hacerlo ms eectivo,
eiciente " adaptable, $u cambiar " cmo cambiar depende del eno$ue especico del empresario " del
proceso.
6adi Sabboul +;OO?., deine el 7e#oramiento 2ontinuo como una conversin en el mecanismo viable "
accesible al $ue las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica $ue
mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, &. +;OO?., da como concepto de 7e#oramiento 2ontinuo una mera extensin histrica de uno de los
principios de la gerencia cientica, establecida por 6redericL 'a"lor, $ue airma $ue todo mtodo de traba#o
es susceptible de ser me#orado +tomado del 2urso de 7e#oramiento 2ontinuo dictado por 6adi Sbbaul..
!duardo &eming +;OOF., segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total re$uiere de un
proceso constante, $ue ser llamado 7e#oramiento 2ontinuo, donde la pereccin nunca se logra pero
siempre se busca.
!l 7e#oramiento 2ontinuo es un proceso $ue describe mu" bien lo $ue es la esencia de la calidad " rele#a
lo $ue las empresas necesitan hacer si $uieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
)$7$)$ Importancia del me0oramiento continuo
La importancia de esta tcnica gerencial radica en $ue con su aplicacin se puede contribuir a me#orar las
debilidades " aianzar las ortalezas de la organizacin.
A travs del me#oramiento continuo se logra ser ms productivos " competitivos en el mercado al cual
pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
manera tal $ue si existe algn inconveniente pueda me#orarse o corregirse8 como resultado de la aplicacin
de esta tcnica puede ser $ue las organizaciones crezcan dentro del mercado " hasta llegar a ser lderes.
)$7$/$ Henta0as ' des1enta0as del me0oramiento continuo
Henta0as
;. 1e concentra el esuerzo en mbitos organizativos " de procedimientos puntuales.
=. 2onsiguen me#oras en un corto plazo " resultados visibles
>. 1i existe reduccin de productos deectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos,
como resultado de un consumo menor de materias primas.
?. 3ncrementa la productividad " dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital
importancia para las actuales organizaciones.
:. 2ontribu"e a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
F. /ermite eliminar procesos repetitivos.
es1enta0as
;. 2uando el me#oramiento se concentra en un rea especica de la organizacin, se pierde la
perspectiva de la interdependencia $ue existe entre todos los miembros de la empresa.
=. 9e$uiere de un cambio en toda la organizacin, "a $ue para obtener el xito es necesaria la
participacin de todos los integrantes de la organizacin " a todo nivel.
>. !n vista de $ue los gerentes en la pe$ue*a " mediana empresa son mu" conservadores, el
7e#oramiento 2ontinuo se hace un proceso mu" largo.
?. 0a" $ue hacer inversiones importantes.
)$7$2$ !cti1idades -=sicas de me0oramiento
&e acuerdo a un estudi en los procesos de me#oramiento puestos en prctica en diversas compa*as en
!stados )nidos, 1egn 0arrington +;OHG., existen diez actividades de me#oramiento $ue deberan ormar
parte de toda empresa, sea grande o pe$ue*a%
20
Jbtener el compromiso de la alta direccin.
!stablecer un conse#o directivo de me#oramiento.
2onseguir la participacin total de la administracin.
Asegurar la participacin en e$uipos de los empleados.
2onseguir la participacin individual.
!stablecer e$uipos de me#oramiento de los sistemas +e$uipos de control de los procesos..
&esarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
!stablecer actividades $ue aseguren la calidad de los sistemas.
&esarrollar e implantar planes de me#oramiento a corto plazo " una estrategia de me#oramiento a
largo plazo.
!stablecer un sistema de reconocimientos.
3asos para el Me0oramiento Continuo
6uente% Lus <mez Aravo
)$8$ EmpoGerment
)$8$#$ Conceptos de EmpoGerment
!mpoMerment es un proceso estratgico $ue busca una relacin de socios entre la organizacin " su gente,
aumentar la conianza responsabilidad autoridad " compromiso para servir me#or al cliente. )n e$uipo con
empoMerment, son grupos de traba#o con empleados responsables de un producto, servicio $ue comparten
el liderazgo colaboran en el me#oramiento del proceso del traba#o planean " toman decisiones relacionadas
con el mtodo de traba#o.
)$8$)$ Caractersticas de eCuipos con empoGerment
;. 1e comparten el liderazgo " las tareas administrativas
=. Los miembros tienen acultad para evaluar " me#orar la calidad del desempe*o " el proceso de
inormacin.
>. !l e$uipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
?. 1on comprometidos lexibles " creativos.
:. 2oordinan e intercambian con otros e$uipos " organizaciones.
F. 1e me#ora la honestidad las relaciones con los dems " la conianza.
G. 'ienen una actitud positiva " son entusiastas.
21
Los actores $ue intervienen en el cambio son la ma"ora de las veces uerzas externas $ue obligan ala
organizacin cambie, como las siguientes%
2ompetencia global acelerada
2lientes insatisechos.
/oca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.
Jrganizaciones ms planas " lineales.
3nercia " lucha burocrtica.
'ecnologa $ue cambia rpidamente.
2ambio de valores en los empleados.
!stancamiento en la eiciencia o la productividad
)n e$uipo con empoMerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun me#ores resultados. !sta
sinergia de mucha gente traba#ando #unta produce con recuencia resultados impresionantes. /ara
desarrollar esta sinergia ha" un con#unto de elementos bsicos $ue guan a los grupos de traba#o con
empoMerment.
Los elementos $ue deben ser compartidos por un e$uipo con empoMerment son% compartir
responsabilidades, propiedad, responsabilidad, autoridad, poder, recompensa, energa
7uchas veces los gerentes perciben empoMerment como una orma de abandonar la responsabilidad. 1e
debe tener mu" claro $ue compartir las responsabilidades no signiica abandonar la responsabilidad.
2uando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos% mantener el traba#o, delegar el traba#o sin
dar la autoridad para tomar decisiones " delegar la autoridad.
!l gerente con empoMerment tiene la responsabilidad de proporcionar los mtodos para% 2rear misin "
visin, orecer gua, apo"o " capacitacin, " evaluar el desempe*o conorme se va logrando.
)$8$/$ Or%anizacin de empoGerment
&esde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su
estructura tradicional por un ma"or compromiso " alta involucracin del personal.
La estructura tradicional esta hecha en orma de pirmide, en donde las unciones son altamente
especializadas, sus limites son claras " ha" un control de los supervisores para asegurar $ue el traba#o sea
rpido " consistente, en conclusin la gente $ue ocupa la punta de la pirmide es la gente $ue planea "
piensa mientras $ue los niveles ms ba#os son los hacen el traba#o.
La estructura de involucracin del personal " un ma"or compromiso esta en orma de circulo o de red por
$ue puede verse como un con#unto de grupos o e$uipos coordinados traba#ando en uncin de un mismo
ob#etivo.
)$8$2$ 3or Cue &racasa el empoGermentI
Aun$ue algunas compa*as buscan acultar a su personal a travs del empoMerment, generalmente
racasan sin lograr los resultados deseados.
!sto se debe generalmente a $ue no se le pone la atencin debida " por$ue no se muestra de manera
concreta, de tal manera $ue todos sepan, de $ue se trata " cuales son los resultados $ue se esperan de l.
1i no se incorporan los actores undamentales $ue toca el !mpoMerment +satisaccin del cliente, me#orar
resultados inancieros " retener " atraer a los empleados adecuados., los gerentes obtendrn solamente
resultados mediocres. Las opciones al delegar responsabilidad% !ncomendarle el traba#o a la persona
adecuada, delegar autoridad para llevar a cabo el traba#o " tomar decisiones " delegar el traba#o sin dar
autoridad para la toma de decisiones.
)$#9$ Outsourcin%
)$#9$#$ Conceptos de Outsourcin%
!l Jutsourcing es una tendencia actual $ue ha ormado parte importante en las decisiones administrativas
de los ltimos a*os en todas las empresas a nivel mundial. Jutsourcing ha sido deinido de varias maneras.
1e pueden mencionar%
;. !s cuando una organizacin transiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La
clave de esta deinicin es el aspecto de la transerencia de control.
=. !s el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente e#ecutadas
por personal " recursos internos. !s una estrategia de administracin por medio de la cual una
empresa delega la e#ecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
>. !s contratar " delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un
proveedor ms especializado para conseguir una ma"or eectividad $ue permita orientar los
22
me#ores esuerzos de una compa*a a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una
misin.
?. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una uncin $ue anteriormente se realizaba
dentro de la compa*a.
:. !s el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, $ue no orme parte de
sus habilidades principales, a un tercero especializado. /or habilidades principales o centrales se
entiende todas a$uellas actividades $ue orman el negocio central de la empresa " en las $ue se
tienen venta#as competitivas con respecto a la competencia.
F. 2onsiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se
dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
G. /roductos " servicios orecidos a una empresa por suplidores independientes de cual$uier parte del
mundo.
H. !l Jutsourcing es ms $ue un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
!n un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar " a concentrar sus
recursos en el negocio principal. /or ello el Jutsourcing orece una solucin ptima. Asicamente se trata
de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas a#enas a la compa*a
son contratadas para hacerse cargo de Qparte del negocioQ o de un servicio puntual dentro de ella. La
compa*a delega la gerencia " la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo
+Jutsoucer., con el in de agilizarlo, optimizar su calidad "Eo reducir sus costos.
'ransiere as los riesgos a un tercero $ue pueda dar garantas de experiencia " seriedad en el rea. !n
cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse ormalmente.
La metodologa del Jutsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma inclu"e los pasos
de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin " e#ecucin, a"uda a planear " i#ar expectativas
de negocios e indica a$uellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las
distintas actividades de la organizacin.
!s preciso aclarar $ue Jutsourcing es dierente de relaciones de negocios " contratacin, "a $ue en stas
ltimas el contratista es propietario del proceso " lo controla, es decir, le dice al suplidor $u " cmo $uiere
$ue se desempe*en " se abri$uen los productos o servicios comprados por lo $ue el suplidor no puede
variar las instrucciones en ninguna orma. !n el caso de Jutsourcing el comprador transiere la propiedad al
suplidor, es decir, no instru"e al mismo en como desempe*ar una tarea sino $ue se enoca en la
comunicacin de $u resultados $uiere " le de#a al suplidor el proceso de obtenerlos.
)$#9$)$ ?ene&icios o 1enta0as del proceso de Outsourcin%
Los costos de manuactura declinan " la inversin en planta " e$uipo se reduce.
/ermite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
3ncremento en los puntos uertes de la empresa.
A"uda a construir un valor compartido.
A"uda a redeinir la empresa.
2onstru"e una larga venta#a competitiva sostenida mediante un cambio de reglas " un ma"or
alcance de la organizacin
3ncrementa el compromiso hacia un tipo especico de tecnologa $ue permite me#orar el tiempo de
entrega " la calidad de la inormacin para las decisiones crticas.
/ermite a la empresa poseer lo me#or de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la
organizacin para mane#arla.
/ermite disponer de servicios de inormacin en orma rpida considerando las presiones
competitivas.
Aplicacin de talento " los recursos de la organizacin a las reas claves.
A"uda a enrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la lexibilidad de la organizacin " disminucin de sus costos i#os.
)$#9$/$ es1enta0as del Outsourcin%
!stancamiento en lo reerente a la innovacin por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas $ue orecen oportunidades para innovar los
productos " procesos.
Al suplidor externo aprender " tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de
$ue los use para empezar una industria propia " se convierta de suplidor en competidor.
!l costo ahorrado con el uso de Jutsourcing puede $ue no sea el esperado.
23
Las tarias incrementan la diicultad de volver a implementar las actividades $ue vuelvan a
representar una venta#a competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de $ue el seleccionado no resulte satisactorio.
9educcin de beneicios
/rdida de control sobre la produccin.
1e puede decir $ue ha" una tendencia mu" marcada a la prctica del Jutsourcing en las empresas a nivel
mundial " cada da ms organizaciones buscan alcanzar una ma"or eiciencia a un menor costo, sin de#ar
de lado los estndares de calidad " servicio al cliente exigidos.
2omo todo proceso administrativo en el Jutsourcing estn involucradas actividades de planiicacin,
organizacin " anlisis $ue responden a ob#etivos especicos de aprendiza#e, orientados a descubrir,
emplear " adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin.
UNI! III"
Los indicadores de gestin
/$#$ (i%ni&icado del desempe;o
Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar "Eo establecer acciones concretas para
hacer realidad las tareas "Eo traba#os programados " planiicados. 1e deine desempe*o como aquellas
acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organizacin y que pueden ser medidas en
trminos de contribucin a las metas de la empresa.
!l desempe*o es un concepto relativamente nuevo ", en principio, conduce a un concepto plural, $ue busca
englobar diversos actores en un elemento mesurable " cuantiicable. 1e puede interpretar el desempe*o
como una nocin estratgica, en la $ue se asocian las metas logradas " los recursos organizativos
utilizados para este in, enmarcados en condiciones de exigencia particular $ue le impone el medioambiente
a la organizacin. !l 4peromance5, traducido deicientemente al castellano como desempe*o, tiene como
esencia conceptual, la realizacin de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. !n ese
sentido se relaciona con la rentabilidad, eiciencia " productividad, productos, insumos, resultados, recursos,
eectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia " actibilidad en la toma de decisiones
0arold <ennen, el mtico ex 2!J de 3'', sola decir lo siguiente% 4...existe una inmutable le" en el mundo de
los negocios% las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas,
pero lo nico real es el desempe*o5. &e esta rase surgen de manera inmediata dos airmaciones, pero
tambin dos preguntas. Las airmaciones son%
!l desempe*o es un enmeno real.
1i el desempe*o es un enmeno real, entonces se puede medir, o mane#ar, o planear, o me#orar,
etc.
La1 preguntas son%
CBu es el desempe*oD
CBu pueden hacer las organizaciones para medirlo, mane#arlo, planearlo " me#orarloD
La respuesta a la primera pregunta induce a decir $ue 4el desempe*o de una organizacin, grupo o persona
est deinido por una integracin sistmica de lo $ue debi lograrse en el pasado, lograr en el presente "
podra lograrse en el uturo. !ntendiendo el logro como una uncin integrada entre el B)!
+ob#etivosEresultados. " el 2J7J +competenciasEcomportamientos.5.
La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, "a $ue son muchas las
estrategias " acciones $ue pueden encarar las organizaciones para mane#ar el enmeno del desempe*o.
La administracin del desempe*o +o perormance management, como se conoce en su versin en ingls.
4es un sistema comple#o de elementos de la gestin organizacional $ue acopla la administracin por
ob#etivos con la gestin por competencias, permitiendo especiicar, revisar " me#orar de manera continua los
desempe*os organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misin empresarial5.
Los elementos undamentales de un sistema de administracin del desempe*o son tres%
Jb#etivos
2ompetencias
3ndicadores de gestin
24
Los ob#etivos tienen como inalidad guiar el desempe*o hacia el logro de la estrategia organizacional.
Las competencias tienen tres inalidades% la primera es orientar el desempe*o a travs de la deinicin de
los comportamientos re$ueridos por la organizacin, la segunda es controlar riesgos, "a $ue los ob#etivos
pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados per#udicando de ese modo
el desempe*o organizacional en el uturo, " la tercera inalidad es la de explicar los desvos en el logro de
los ob#etivos a partir de la identiicacin de los comportamientos disuncionales de una persona o grupo.
Los indicadores de gestin tienen la inalidad de guiar " controlar el desempe*o ob#etivo " comportamental
re$uerido para el logro de las estrategias organizacionales.
/ara medir el desempe*o, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempe*o. !stos indicadores
deben a"udar a la gerencia para determinar cuan eectiva " eiciente ha sido el logro de los ob#etivos, " por
ende, el cumplimiento de la metas.
/$)$ Jndice e Indicador
Indicador" !s una expresin matemtica de lo $ue se $uiere medir, con base en actores o variables claves
" tienen un ob#etivo " cliente predeinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos +o reerencias. pueden ser
histricos, estndar, tericos, por re$uerimiento de los usuarios, por lineamiento poltico, planiicado, etc.
/$/$ Indicadores de %estin
7edios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta $ue punto o en $ue medida se estn
logrando los ob#etivos estratgicos.
9epresentan una unidad de medida gerencial $ue permite evaluar el desempe*o de una
organizacin rente a sus metas, ob#etivos " responsabilidades con los grupos de reerencia.
/roducen inormacin para analizar el desempe*o de cual$uier rea de la organizacin " veriicar el
cumplimiento de los ob#etivos en trminos de resultados.
&etectan " prevn desviaciones en el logro de los ob#etivos.
!L anlisis de los indicadores conlleva a generar AL!9'A1 1JA9! LA A223I(, no perder la
direccin, ba#o el supuesto de $ue la organizacin est perectamente alineada con el plan.
/$2$ K3or Cu. medir ' para Cu.I
1i no se mide lo $ue se hace, no se puede controlar " si no se puede controlar, no se puede dirigir " si no se
puede dirigir no se puede me#orar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios
revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente
competitivos. !sta situacin, de transormaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario $ue
las empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas condiciones, deban tener
claro la orma de cmo analizar " evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema
de medicin de desempe*o.
La medicin del desempe*o puede ser deinida generalmente, como una serie de acciones orientadas a
medir, evaluar, a#ustar " regular las actividades de una empresa. !n la literatura existe una ininidad de
deiniciones al respecto8 su deinicin no es una tarea cil dado $ue este concepto envuelve elementos
sicos " lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin " estructura #err$uica " de
los sistemas de soporte de la empresa.
25
!ntonces, C/or $u medirD
/or $u la empresa debe tomar decisiones.
/or $u se necesita conocer la eiciencia de las empresas +caso contrario, se marcha 4a ciegas5,
tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones..
/or $u se re$uiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea.
/or $u se necesita me#orar en cada rea de la empresa, principalmente en a$uellos puntos donde
se est ms dbil.
/or $u se re$uiere saber, en lo posible, en tiempo real, $ue pasa en la empresa +eiciencia o
ineiciencia..
C/ara $u medirD
/ara poder interpretar lo $ue esta ocurriendo.
/ara tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
/ara deinir la necesidad de introducir cambios "Eo me#oras " poder evaluar sus consecuencias en
el menor tiempo posible.
/ara analizar la tendencia histrica " apreciar la productividad a travs del tiempo.
/ara establecer la relacin entre productividad " rentabilidad.
/ara direccionar o re-direccionar planes inancieros.
/ara relacionar la productividad con el nivel salarial.
/ara medir la situacin de riesgo de la empresa.
/ara proporcionar las bases del desarrollo estratgico " de la me#ora ocalizada.
/$4$ !tri-utos de los indicadores ' tipos de indicadores
2ada medidor o indicador debe satisacer los siguientes criterios o atri-utos%
7edible% !l medidor o indicador debe ser medible. !sto signiica $ue la caracterstica descrita debe
ser cuantiicable en trminos "a sea del grado o recuencia de la cantidad.
!ntendible% !l medidor o indicador debe ser reconocido cilmente por todos a$uellos $ue lo usan.
2ontrolable% !l indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.
Tipos de indicadores
!n el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de
resultados. !n el primer caso, se pretende medir $ue est sucediendo con las actividades, " en segundo se
$uiere medir las salidas del proceso.
'ambin se pueden clasi&icar los indicadores en indicadores de eicacia o de eiciencia. !l indicador de
eicacia mide el logro de los resultados propuestos. 3ndica si se hicieron las cosas $ue se deban hacer, los
aspectos correctos del proceso. Los indicadores de e&icacia se enocan en el $u se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eicacia es undamental conocer " deinir operacionalmente
los re$uerimientos del cliente del proceso para comparar lo $ue entrega el proceso contra lo $ue l espera.
&e lo contrario, se puede estar logrando una gran eiciencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de e&iciencia miden el nivel de e#ecucin del proceso, se concentran en el 2mo se
hicieron las cosas " miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. 'ienen $ue ver con la
productividad.
/$5$ Cate%oras de los indicadores
1e debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eiciencia, de eicacia e
indicadores de gestin. 2omo un e#emplo vale ms $ue mil palabras este se realizar teniendo en cuenta
los indicadores $ue se pueden encontrar en la gestin de un pedido.
26
Indicadores de cumplimiento" con base en $ue el cumplimiento tiene $ue ver con la conclusin de
una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones $ue indican el grado
de consecucin de tareas "Eo traba#os. !#emplo% cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de e1aluacin" la evaluacin tiene $ue ver con el rendimiento $ue se obtiene de una
tarea, traba#o o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones "Eo los
mtodos $ue a"udan a identiicar nuestras ortalezas, debilidades " oportunidades de me#ora.
!#emplo% evaluacin del proceso de gestin de pedidos.
Indicadores de e&iciencia" teniendo en cuenta $ue eiciencia tiene $ue ver con la actitud " la
capacidad para llevar a cabo un traba#o o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de
eiciencia estn relacionados con las razones $ue indican los recursos invertidos en la consecucin
de tareas "Eo traba#os. !#emplo% 'iempo abricacin de un producto, razn de piezas E hora, rotacin
de inventarios.
Indicadores de e&icacia" eicaz tiene $ue ver con hacer eectivo un intento o propsito. Los
indicadores de eicacia estn relacionados con las razones $ue indican capacidad o acierto en la
consecucin de tareas "Eo traba#os. !#emplo% grado de satisaccin de los clientes con relacin a los
pedidos.
Indicadores de %estin" teniendo en cuenta $ue gestin tiene $ue ver con administrar "Eo
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas "Eo traba#os programados "
planiicados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones $ue permiten
administrar realmente un proceso. !#emplo% administracin "Eo gestin de los almacenes de
productos en proceso de abricacin " de los cuellos de botella.
/$6$ 3ropsitos ' -ene&icios de los indicadores de %estin
/odra decirse $ue el ob#etivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto para
$ue sta logre cumplir con las metas establecidas. 'odo sistema de medicin debe satisacer los siguientes
ob#etivos%
2omunicar la estrategia.
2omunicar las metas.
3dentiicar problemas " oportunidades.
&iagnosticar problemas.
!ntender procesos.
&einir responsabilidades.
7e#orar el control de la empresa.
3dentiicar iniciativas " acciones necesarias.
7edir comportamientos.
6acilitar la delegacin en las personas.
3ntegrar la compensacin con la actuacin.
27
La razn de ser de un sistema de medicin es entonces" ComunicarF EntenderF Orientar '
Compensar la e0ecucin de las estrate%iasF acciones ' resultados de la empresa$
Los procesos $ue comnmente integran un sistema de medicin son% /laniicacin, /resupuesto
+asignacin de recursos., 3normacin, 1eguimiento +control., !valuacin " 2ompensacin.
)no de los problemas ms habituales es su alineacin8 cada uno de estos procesos es QgerenciadoQ por
organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se QhablanQ8
mientras $ue el proceso de /laniicacin lo e#ecuta de orma separada la organizacin de planiicacin, los
procesos de Asignacin de 9ecursos, 3normacin " 1eguimiento los e#ecuta la organizacin de inanzas,
los procesos de !valuacin " 2ompensacin son administrados por la organizacin de 9ecursos 0umanos.
!sta alta de alineacin genera inconsistencia al momento de clariicar, #erar$uizar, comunicar, e#ecutar "
medir la estrategia. Lo $ue para una organizacin es importante para otra no lo es, lo $ue para una
organizacin es urgente para otra no lo es, en in no ha" una integracin de todos " cada uno de los
componentes de la empresa en pos de un ob#etivo nico o consistente para la empresa.
3mplementar una estrategia para lograr el uturo elegido implica una combinacin apropiada de estructura "
control. La estructura asigna las tareas " precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de
motivacin suiciente para $ue uncione la estructura " surge la necesidad del control.
1e re$uiere de un sistema de medicin por$ue no todos son capaces o desean hacer lo me#or para la
organizacin. !l sistema de medicin debe evitar los comportamientos indeseables " motivar las acciones
deseables.
)n tipo importante de problemas $ue abordan los sistemas de medicin pueden llamarse limitaciones
personales% Las personas no siempre entiende lo $ue se espera de ellas, pueden carecer de algunas
habilidades re$ueridas, de capacitacin o de inormacin. /or otro lado algunos individuos deciden no
desempe*ar bien lo $ue se les encarga por$ue sus ob#etivos individuales " los de la organizacin pueden
no coincidir perectamente. 0a" una incongruencia de ob#etivos.
)n buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones signiicativas respecto al
plan original " resaltndolas a las organizaciones $ue pueden corregirlas.
!l seguimiento de la gestin debe estar orientado al uturo.
)n buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones signiicativas de una actividad con
ob#etivos mltiples.
)n ma"or control " seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente deseable.
KBu. de-o esperar de un sistema de indicadoresI
Bue se convierta en un sistema de alertas tempranas 4/re-alarmas5
Bue determine las tendencias " la causa raz del comportamiento productivo.
Bue establezca la relacin entre el valor agregado " el costo laboral para deinir el tama*o " el valor
ptimo del e$uipo humano.
Bue relacione la productividad del capital humano, la del capital sico, la rentabilidad, el
endeudamiento " la li$uidez con el in de garantizar e$uilibrio.
Bue acilite la toma de decisiones, $ue permita construir conocimiento, $ue oriente a las personas,
$ue alimente las polticas, $ue permita operar procesos productivos.
/$7$ La producti1idad ' los indicadores de %estin
La palabra productividad, se tiene conocimiento $ue se utiliz por primera vez en ;GG?, por el economista
rancs 6rancois Buesna", para explicar los resultados de produccin en la agricultura. !n ;O>P el &r.
@alter 1heMart, $uien traba#aba con la compa*a Aell, realiz los primeros estudios " traba#os acerca de la
calidad " la productividad.
!n ;O:P, en /ars, la J2&! +Jrganizacin para el &esarrollo !conmico. cociente entre la produccin "
uno de los actores para obtenerla.
!l eno$ue sistmico lo deine como 9elacin entre produccin inal +/6. " actores productivos 6/ +tierra,
capital " traba#o. utilizados en la produccin de bienes " servicios.
28
Algunas personas " empresas deinen productividad como la sumatoria de productos E servicios en la
unidad de tiempo. 1i bien esto es correcto tambin es limitado, pues nicamente relaciona la cantidad de
productos E servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.
CBu le alta a esta deinicinD% incluir, cmo se logro, $u se hizo para obtener el resultado, $u precio se
pag " $u premio se recibi.
KCmo medir inte%ralmente la producti1idad de una empresaI
2onstru"endo un sistema de indicadores inter-relacionados $ue orienten para elevar holisticamente +el
sistema completo se comporta de un modo distinto $ue la suma de sus partes. los resultados obtenidos, de
tal manera $ue no se sacrii$uen unos aspectos al me#orar otros, $ue el in no #ustii$ue los medios, " $ue el
llamado costo , beneicio sea el deseable.
K3or Cu. medir la producti1idadI
/or$ue se ortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable.
/or$ue permite evaluar el desempe*o, deinir estrategias " establecer polticas visionarias.
/or$ue se obtienen bases slidas para la planeacin estratgica " sus acciones tcticas, con lo cual
se puede ortalecer las relaciones entre directivos " colaboradores.
/or$ue es necesario establecer una poltica salarial acorde con la productividad laboral, la calidad
empresarial " la rentabilidad organizacional.
/or$ue conocer la productividad " la rentabilidad servir para establecer polticas " con ello
estimular la cooperacin o construccin colectiva.
/or$ue conocer la productividad permitir visionar polticas empresariales.
KCmo se ele1a la producti1idadI
6or#ando cultura.
!ntrenando, preparando " exigiendo al 'alento humano.
3ncorporando ma"or valor agregado al producto.
29
2on me#ores compras , me#ores procesos - me#ores productos , me#ores servicios - me#ores ventas
, me#ores mercados , me#ores clientes , me#ores desarrollos -.
7e#orando " aprovechando la tecnologa, e$uipos, herramientas, inraestructura.
3nvirtiendo en capital sico " capital humano.
&ando lectura " buena comprensin a los indicadores emitidos por los estados inancieros, las
razones inancieras8 utilidad " rentabilidad, velocidad a la $ue ingresa el dinero Ts velocidad a la
$ue sale el dinero.
Aprendiendo a innovar hacia las preerencias del cliente " las me#ores ormas de produccin.
La competiti1idad
La competitividad son las caractersticas de un pas, una empresa o una persona, $ue le permiten participar
venta#osamente en un mercado no controlado.
Los elementos $ue pueden signiicar signos de competitividad o caractersticas para lograr un ob#etivo, en
orma ms exitosa $ue otras organizaciones competidoras, se mencionan a continuacin%
e un 3as
3nraestructura moderna.
9ecursos humanos preparados.
/olticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las inversiones
extran#eras, etc.
e una Empresa
Alta calidad de los productos " servicios.
Alta productividad.
!iciencia.
Auena gerencia.
9ecursos humanos preparados.
3nsumos de primera calidad.
/resentacin inme#orable de sus productos.
!xcelentes mecanismos de comercializacin.
e una 3ersona
!iciente.
Actualizado.
Bue agregue valor.
/roductivo en la unidad donde se desempe*a.
KCmo se ele1a la competiti1idadI
/roductividad es en esencia competitividad " competitividad es consecuencia de productividad.
1iendo competitivos se elevan los ingresos " el empleo sostenible.
Las venta#as competitivas se concretan en ventas crecientes " con ello se aumenta el empleo de los
recursos productivos " las remuneraciones a tales actores.
/$8$ Indicadores indi1iduales e indicadores %lo-ales
Los indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o
el desempe*o de toda una organizacin +3(&32A&J9!1 <LJAAL!1. o una de sus partes% gerencia,
departamento, unidad u persona +3(&32A&J9!1 3(&3T3&)AL!1., cu"a magnitud al ser comparada con
algn nivel de reerencia, puede estar se*alando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones
correctivas o preventivas segn el caso. 1on un subcon#unto de los indicadores, por$ue sus mediciones
estn relacionadas con el modo en $ue los servicio o productos son generados por la institucin. !l valor del
indicador es el resultado de la medicin del indicador " constitu"e un valor de comparacin, reerido a su
meta asociada.
30
!n el desarrollo de los 3ndicadores se deben identiicar necesidades propias del rea involucrada,
clasiicando segn la naturaleza de los datos " la necesidad del indicador. !s por esto $ue los indicadores
pueden ser individuales " globales.
!l principal ob#etivo de los indicadores, es poder evaluar el desempe*o del rea mediante parmetros
establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de
evaluacin. 2on los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas $ue contribu"an al
me#oramiento o correctivos $ue conlleven a la consecucin de la meta i#ada.
UNI! IH"
Diseo y construccin de indicadores
2$#$ G.nesis de los indicadores de %estin en la or%anizacin
;. Los derivados de un plan estratgico% 1e establecen desde el nivel estratgico del negocio, hacia
los departamentos8 generalmente son indicadores $ue se asocian con los ob#etivos o pro"ectos.
=. 3ndicador de gestin para un rea derivados del rea misma% 1on los considerados tpicos o
normales para los departamentos " se asocian con los indicadores derivados del plan estratgico
como es aumentar la productividad, me#orar la calidad, me#orar el bienestar de los traba#adores,
aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento $ue sus actores claves de xito
tendr ahora niveles ms exigentes en cuanto a su rango de gestin se reiere.
Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, " tiene $ue ver
con procesos, estructura, desempe*o " clientes.

6)(23J(!1% La uncin del rea es, en resumen, la razn de ser. !s el undamento del rea "
constitu"e la gua primordial para comprender el papel del rea en la gestin global de la
organizacin.
/9J2!1J1% muestran la manera como el rea transorma las entradas +datos, inormacin,
materiales, mano de obra, energa, capital " otros recursos. en salidas +resultados, conocimientos,
productos " servicios tiles., los puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los
elementos o sub componentes del rea.
!1'9)2')9A% ms $ue el organigrama del rea, presenta la orma como estn alineados los
elementos $ue la componen para operar.
&!1!7/!UJ% !s la relacin $ue existe entre lo $ue se entrega al rea, con lo $ue se produce " lo
$ue se espera $ue esta entregue.
2L3!('!1% Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son para
alguien, "a un cliente interno o externo, "a $ue los clientes tienen unas necesidades " expectativas
respecto de lo $ue reciben del rea.
2$)$ Condiciones -=sicas Cue de-en reunir los indicadores
!n primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, $ue aporte in&ormacin
imprescindi-le para in&ormarF controlarF e1aluar ' tomar decisiones$
31
A su vez, el clculo $ue se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a
am-i%Ledades. !sta cualidad ha de permitir $ue los indicadores puedan ser auditables " $ue se evale de
orma externa su iabilidad siempre $ue sea preciso. A esta cualidad debe a*adrsele $ue un indicador debe
ser ineCu1oco, es decir, $ue no permita interpretaciones contrapuestas.
!l concepto $ue expresa el indicador es claro " se mantiene en el tiempo. !l indicador es adecuado a lo $ue
se pretende medir +pertinencia.. La inormacin debe estar disponible en el momento en $ue se deben
tomar las decisiones +para realizar un pro"ecto de ampliacin de una lnea de bus urbano, deben tenerse
datos actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de decisin..
Jtra caracterstica deseable es la o-0eti1idad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por
actores externos, tales como la situacin del pas o accionar a terceros, "a sean del mbito pblico o
privado. 'ambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo.
La medida del indicador tiene $ue ser lo suicientemente eicaz para identiicar variaciones pe$ue*as. !s la
caracterstica de la sensibilidad de un indicador, $ue debe construirse con una calidad tal, $ue permita
automticamente identiicar cambios en la bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso% su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe
a*adirse la accesi-ilidad% su obtencin tiene un costo aceptable +$ue el costo de la obtencin sea
superados por los beneicios $ue reporta la inormacin extrada. " es cil de calcular e interpretar.
!n resumen, el indicador debe proporcionar una calidad " una cantidad razonables de inormacin
+rele1ancia. para no distorsionar las conclusiones $ue de l se puedan extraer +ineCu1oco., a la vez $ue
debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones +pertinenciaF oportunidad., "
todo ello, siempre $ue los costos de obtencin no superen los beneicios potenciales de la inormacin
extrable.
2$/$ Metodolo%a para la construccin de los indicadores
'oda propuesta de traba#o re$uiere del establecimiento de una metodologa $ue a"ude a sistematizar el
traba#o " $ue aporte los puntos clave para desarrollar con xito los ob#etivos $ue se persiguen. /or este
motivo, en este apartado se analiza la metodologa necesaria para la construccin eicaz de una batera de
indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el mximo consenso entre todos los miembros de la
organizacin " la terminologa utilizada debe ser comprensible " aceptada por dicho con#unto. !s otras
palabras, la inormacin $ue del sistema se derive no puede presentar ninguna conusin $ue lleve a
interpretaciones e$uvocas entre los distintos niveles organizativos.
/ara la elaboracin de indicadores hace alta una relexin prounda de la organizacin $ue d lugar a la
ormulacin de las siguientes preguntas%
#$ KBu. se @aceI
2on esto se pretende $ue la organizacin describa sus actividades principales, de tal orma $ue,
con la a"uda, a ser posible, de una plantilla con el in de tenerlas inventariadas con la descripcin
del resultado $ue se pretende obtener mediante su e#ecucin.
)$ KBu. se desea medirI
A continuacin debe realizarse la seleccin de a$uellas actividades $ue se consideren prioritarias.
/ara ello se trata de establecer una relacin valorada +por e#emplo, de P a ;P. segn el criterio $ue
se establezca, $ue permita priorizar todas las actividades. !n esta relexin puede incluirse una
columna en la $ue conste el porcenta#e de tiempo dedicado por el personal de la organizacin en
cada actividad, dado $ue resulta recomendable centrarse en las tareas $ue consuman la ma"or
parte del esuerzo de la plantilla.
/$ KBui.n utilizar= la in&ormacinI
)na vez descritas " valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la
inormacin, "a $ue los indicadores dierirn sustancialmente en uncin de $uin los ha de utilizar.
2$ KCada cu=nto tiempoI
!n esta ase de la relexin debe precisarse la periodicidad con la $ue se desea obtener la
inormacin. &ependiendo del tipo de actividad " del destinatario de la inormacin, los indicadores
habrn de tener una u otra recuencia temporal en cuanto a su presentacin.
5. KCon Cu. o Cui.n se comparaI
6inalmente, deben establecerse reerentes respecto a su estructura, proceso o resultado, $ue
pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la misma " $ue servirn para eectuar
comparaciones.
!n el proceso de ormulacin de los indicadores se identiican asimismo los actores-clave del xito, $ue son
las capacidades controlables por la organizacin en las $ue sta debe sobresalir para alcanzar los
ob#etivos% capacidad de conseguir satisaccin de los usuarios, la capacidad para producir servicios de
calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas " iables, " la capacidad para aprender.
32
A su vez, cabe remarcar $ue los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas
clave de una organizacin pblica% perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados econmico-
inancieros, perspectiva de los procesos internos " perspectiva de los empleados.
2$2$ Etapas para desarrollo ' esta-lecimiento de indicadores de %estin
Lo undamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el me#or mtodo " el
ms econmico, bien sea $ue se trate de resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un
proceso, de un pro"ecto o de la gestin de los individuos 4@acer lo correcto correctamente5.
Macer lo correcto" 1igniica entregar al cliente el producto con las caractersticas especiicadas, en la
cantidad re$uerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido " al precio estipulado. !s la satisaccin del
cliente respecto del producto $ue se entrega.
Correctamente" 1igniica procurar emplear siempre los me#ores mtodos, aprovechando de manera ptima
los recursos disponibles 4ser e&icientes5.
Macer lo correcto correctamente se estar en la senda de la eectividad " la productividad.
!star en el cuadro de lo correcto correctamente signiica $ue se est siendo eectivo, "a $ue lo correcto
implica $ue nuestro producto cumple con los re$uisitos del cliente " de la empresa +eicacia., "
correctamente signiica $ue se est haciendo un uso adecuado de los recursos.
!star en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave "a $ue no solamente nuestro
producto no es lo $ue el cliente re$uiere, es lo no correcto, sino $ue adicionalmente se est haciendo un
empleo inadecuado de los recursos destinados a su abricacin, es hacerlo incorrectamente. !n est
posicin la empresa es ineicaz e ineiciente ", por consiguiente, la productividad debe verse seriamente
comprometida " con elle la empresa misma.
Lo incorrecto correctamente $uiere decir $ue aun$ue se est siendo eiciente, no se es eicaz. J sea $ue
el producto $ue se est abricando con el mtodo me#or " ms econmico no es el re$uerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos sita en una posicin de eicacia pero de ineiciencia. 1e est
atendiendo los re$uisitos del cliente, pero nuestros recursos no estn siendo aprovechados racionalmente "
mu" seguramente se tendr niveles de productividad mu" ba#os.
La me0or %estin es aCuella Cue lo%ra @acer lo correcto correctamenteF ' es e&icaz ' e&iciente a la
1ez$ La gestin tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organizacin
tradicionalmente establecidos%
<estin estratgica o corporativa
<estin de unidad estratgica de negocio o tctica.
<estin operativa
La metodologa general para establecimiento de indicadores de gestin, se muestra a continuacin%
!N CONT!< CON O?>ETIHO( O E(T<!TEGI!( (3L!NIFIC!CIPN)
!s undamental contar con ob#etivos claros, precisos, cuantiicados " tener establecidas las estrategias $ue
se emplearn para Lograr los ob#etivos. !llos dan el punto de llegada, las caractersticas del resultado $ue
se espera.
1e entiende por cuantiicar un ob#etivo o estrategia la accin de asociarle patrones $ue permitan hacerla
veriicable.
!stos patrones son%
!tri-uto" !s el $ue identiica la meta.
Escala" 2orresponde a las unidades de medida en $ue se especiicar la meta.
(tatus" !s el valor actual de la escala, el punto de partida.
Um-ral" !s el valor de la escala $ue se desea alcanzar.
Morizonte" 0ace reerencia al perodo en el cual se espera alcanzar el umbral.
Fec@a Iniciacin" 2uando se inicia el horizonte.
Fec@a Terminacin" 6inalizacin de lapso programado para el logro de la meta.
<esponsa-le" /ersona $ue tendr a su cargo la e#ecucin de la estrategia o logro de la meta.
?N IENTIFIC!< F!CTO<E( C<JTICO( E QEITO
1on a$uellos aspectos $ue son necesarios mantener ba#o control para lograr el xito de la gestin, el
proceso o labor $ue se pretende adelantar.
o 2oncepcin
o 7onitoreo
o !valuacin inal de la gestin
33
C$ E(T!?LECE< INIC!O<E( 3!<! C!! F!CTO< C<JTICO E QEITO
/or e#emplo%
!ste indicador mide el grado en el cual las personas captaron " aprehendieron los conceptos tericos " las
metodologas impartidas en la capacitacin.
N ETE<MIN!<F 3!<! C!! INIC!O<F E(T!OF UM?<!L O <!NGO E GE(TIPN
!s necesario determinar para cada indicador, estado, umbral " rango de gestin%
!1'A&J% Talor inicial o actual del indicador.
)7A9AL% !s el valor del indicador $ue se re$uiere lograr o mantener.
9A(<J &! <!1'3I(% !s el espacio comprendido entre los valores mnimo " mximo $ue el
indicador puede tomar.
EN I(ER!< L! MEICIPN
2onsiste en determinar las uentes de inormacin, recuencia de medicin, presentacin de la inormacin,
asignar responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis " presentacin de la inormacin.
FN ETE<MIN!< O !(IGN!< <ECU<(O(
La medicin se inclu"e e integra al desarrollo del traba#o, sea realizada por $uien e#ecuta el traba#o
" esta persona sea el primer usuario " beneiciario de la inormacin. !ste acompa*amiento es
temporal " tiene como in apo"ar la creacin " consolidacin de la cultura de la medicin " el
autocontrol.
Los recursos $ue se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos $ue emplean en el
desarrollo del traba#o o del proceso.
GN MEI<F !3<O?!<F O !>U(T!< EL (I(TEM! E INIC!O<E( E GE(TIPN$
/ertinencia del indicador.
Talores " rangos establecidos.
6uentes de inormacin seleccionadas.
/roceso de toma " presentacin de la inormacin.
6recuencia en la toma de la inormacin.
&estinatario de la inormacin
MN E(T!N!<I:!< O FO<M!LI:!<
!s el proceso de especiicacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de
operacin del negocio de los indicadores de gestin. !s durante esta ase $ue se desarrollan " $uedan
deinidos " ormalizados los manuales de indicadores de gestin del negocio.
IN M!NTENE< O ME>O<!< CONTINU!MENTE
Lo nico constante es el cambio " esto genera una dinmica mu" especial en los sectores " en las
organizaciones, el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los ob#etivos,
estrategias " procesos de las empresas.
0acer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa " eectuar los a#ustes $ue se
deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa " de su entorno.
7e#orar continuamente signiica incrementar el valor $ue el sistema de indicadores de gestin agrega a las
personas usuarias8 es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, coniable " sencillo.
2$4$ <e%las pr=cticas para la implementacin de un con0unto o sistema de indicadores
!xisten algunas reglas prcticas para la implementacin de un con#unto de indicadores, las cuales se
muestran a continuacin%
&ebe hacerse por etapas +tal como se expuso en el punto anterior.. (o pasar a otra etapa sin
probar " consolidar la actual.
6uerte implicacin " participacin de los directivos.
&ebe contemplarse " conducirse como un cambio " no como un simple cambio de herramienta.
34
(o solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de crear procedimientos $ue
en el uturo sirvan para $ue el sistema evolucione.
1e deben clariicar los papeles de las dierentes reas uncionales, para eectos del control.
!l sistema de indicadores " su control debe obedecer a las opciones organizativas " no a la inversa.
2$5$ Lecciones aprendidas so-re la -ase de e,periencias pre1ias en el uso de indicadores
!n la elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias $ue deben servir de base para corregir a
uturo " no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a
continuacin%
1ubestimacin de metas.
&ebilidad +en toma de decisiones. de e$uipos tcnicos para establecer indicadores " valores a
alcanzar.
&iicultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso
seguimiento " reporte de los valores a alcanzar.
&escoordinaciones para la validacin de los indicadores " su diusin al interior de los pliegos.
&ebilidad de su articulacin con los es$uemas de planiicacin " programacin estratgica del
gasto.
2$6$ 3otenciales di&icultades en la ela-oracin de indicadores
&e igual orma en la elaboracin de indicadores se pueden presentar diicultades $ue se deben tener en
cuenta para $ue no se presenten a uturo, tales diicultades potenciales se muestran a continuacin%
C2mo ormular ob#etivos estratgicos " desagregar las metasD
C2mo medir los productos cu"os resultados se obtienen a largo plazoD
CBu unidades o reas deben generar indicadoresD
C2mo construir las ormulasD
C2mo medir resultados de una gestin de una unidad $ue dependen de la gestin de otras varias
unidadesD
&isponibilidad de datos histricos.
&iicultad para medir insumos " productos por alta de sistemas contables inancieros.
(o se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
9ealizar los indicadores se transorma en una carga burocrtica " no se estimula el inters por la
evaluacin.
2$7$ 3resentacin de los indicadores
!s vital $ue los indicadores sean administrables, a in de $ue no se convierta su anlisis en un proceso
engorroso $ue en lugar de ahorrar tiempo ocupe ms de lo necesario. !stos se pueden presentar como%
<ricas
'ablas
<ricos con seguimiento
<ricos de control
2$8$ Errores al esta-lecer indicadores ' como e1itarlos
35
UNI! H"
Indicadores bsicos de un negocio
4$#$ !lcance del sistema de indicadores
!l sistema de gestin, estara conormado por dos aspectos claves%
Los indicadores" !s necesario identiicar los indicadores con los cuales la directiva " los administradores
de las distintas reas uncionales de la empresa, tendran toda la inormacin necesaria para tomar
decisiones.
El sistema de %estin" compuesto por los puntos de inormacin " control, $ue permitirn en orma visible,
identiicar donde estn las desviaciones, concentrando as la atencin de todos los responsables en la toma
de decisiones.
La deinicin de un con#unto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las caractersticas de
la empresa, la visin, la misin " las estrategias de esta, $ue apo"ado en un sistema mecanizado, permita a
la directiva " a los administradores de las distintas reas uncionales de la empresa +Jperaciones,
Administracin " 6inanzas, 2omercializacin " Tentas, /ersonal, etc.., conocer en tiempo real la situacin
de la gestin, de orma tal $ue les permita tomar decisiones oportunas para me#orar su desempe*o, " de
esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa.
'al como se mencion inicialmente un indicador de <estin, es una expresin cuantitativa del
comportamiento o desempe*o de una o varias variables, cu"a magnitud cuantiicada al ser comparada con
un nivel de reerencia, puede se*alar una desviacin igual, por encima +normalmente positiva. o por deba#o
+normalmente negativa.. 2uando la desviacin es igual o por encima +normalmente positiva. se debe
analizar para establecer $ue parmetros tuvieron un comportamiento aceptable $ue permiti el valor del
indicador, cuando la desviacin est por deba#o +normalmente negativa., se deben tomar acciones
correctivas o preventivas segn el caso.
4$)$ Indicadores del ne%ocioF con -ase en el esCuema de 1alor de mercado
Lo ideal es $ue los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en con#unto con el nivel uncional "
operativo, deiniendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. /osteriormente, se
analizarn las limitaciones $ue tiene la organizacin para obtener la inormacin " como consecuencia, se
36
deben desarrollar pro"ectos para me#orar la coniabilidad " la exactitud de la inormacin $ue re$uiere el
sistema de indicadores.
/ara la identiicacin de variables e indicadores del negocio se considerar inicialmente el !1B)!7A &!
TALJ9 &! 7!92A&J, los cuales estn asociados generalmente con la misin " sus elementos
cuantiicables como de las estrategias, " luego son transormados en indicadores bsicos, clave "
operativos.
!l es$uema de valor de mercado de una empresa est soportado por cuatro +?. grandes macroindicadores%
rentabilidad, competitividad, riesgo " li$uidez. 'odos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es
decir me#oran al crecer de valor.
EsCuema de Halor de Mercado
4$/$ Indicadores de e&ecti1idad
La eectividad, signiica cuantiicacin del logro de la meta, tambin es sinnimo de eicacia " se le deine
como Q2apacidad de lograr el eecto $ue se deseaQ. Los indicadores de eicacia o eectividad, tienen $ue ver
con hacer realidad un intento o propsito, " estn relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de
los ob#etivos planteados. !n este sentido se pueden dise*ar los siguientes indicadores de eectividad +no
son nicos.%
37
4$2$ Indicadores de e&iciencia
La eiciencia es la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el mnimo de recursos,
el mnimo de energa " en el mnimo de tiempo posible. !ntre los indicadores de eiciencia se pueden
mencionarlos siguientes%
38
4$4$ Indicadores de calidad
!l concepto tcnico de calidad representa ms bien una orma de hacer las cosas en las $ue,
undamentalmente, predominan la preocupacin por satisacer al cliente " por me#orar, da a da, procesos "
resultados. 0o" en da introduce el concepto de me#ora continua en cual$uier organizacin " a todos los
niveles de la misma. !ntre los indicadores de eiciencia se pueden mencionarlos siguientes%
39
escripcin del Indicador Haria-les Fundamentales
<ENIMIENTO E C!LI!
7ide la calidad de los procesos, permitiendo detectar
las deiciencias en etapas prximas en su origen +en
las operaciones.. !l indicador es medido
porcentualmente +V..
&isponibilidad de las instalaciones.
!iciencia en el mantenimiento.
!ectividad en el transporte.
2apacidad de las instalaciones.
C!LI! E U(O
7ide la calidad de los productos con base en la
aceptacin por parte de los clientes. !l indicador es
medido porcentualmente +V..
!iciencia en la gestin de comercializacin "
ventas.
Atencin " veriicacin en los reclamos de los
clientes.
!iciencia en la gestin de calidad.
4$5$ Indicadores de producti1idad
40
4$6$ Indicadores de apalancamiento
41
4$7$ Indicadores de renta-ilidad
!l concepto tcnico de calidad representa ms bien una orma de hacer las cosas en las $ue,
undamentalmente, predominan la preocupacin por satisacer al cliente " por me#orar, da a da, procesos "
resultados. 0o" en da introduce el concepto de me#ora continua en cual$uier organizacin " a todos los
niveles de la misma.
!ntre los indicadores de eiciencia se pueden mencionarlos siguientes%
42
4$8$ Indicadores de ries%o
(ormalmente el riesgo de una empresa se mide undamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el
mercado. 2uando esto sucede +usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores. es relativamente
cil calcular el riesgo, a travs de la determinacin de la varianza " la covarianza, con los datos
estadsticos del valor de las acciones en el mercado " se pueden establecer indicadores en este sentido.
1in embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa " sus acciones no tienen variabilidad estadstica, por
supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica $ue no tengan
riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la
posibilidad de $ue la organizacin no pueda cubrir sus costos de operacin "Eo inancieros.
43
!n este sentido el indicador tiene su base en las )tilidades Antes de 3ntereses e 3mpuestos $ue pueda tener
la empresa, a in de cubrir sus costos de operacin +i#os " variables. " las )tilidades Antes de 3mpuestos. A
in de cubrir sus costos inancieros.
!n este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos%
93!1<J J/!9A'3TJ% /osibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin.
'ambin mide el peligro de no ganar en las operaciones.
93!1<J 63(A(23!9J% /osibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de inancieros, o
sea mide el peligro a $ue est expuesta la empresa de no pagar sus deudas.
'al como se expresa en un !stado de 9esultados Asico
3ngresos por Tentas +B x /v.
- 2ostos 6i#os
- 2ostos Tariables +B x 2Tu.
)'3L3&A& !( J/!9A23J(!1 +)A3'.
- 2ostos inancieros
)'3L3&A& A('!1 &! 37/)!1'J1 +)A'.
&ado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo " inanciero.
4$#9$ Indicadores de competiti1idad
1e entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemticamente venta#as comparativas $ue le permitan alcanzar, sostener " me#orar una
determinada posicin en el entorno socioeconmico. Actualmente la ma"ora de los estudios se*alan $ue la
empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar " pereccionar sistemas propios de
planeacin, organizacin, direccin " control dirigidos a lograr altos niveles de satisaccin entre los
44
individuos $ue en ella conlu"en, cimentados en un eicaz sistema de inormacin interna " externa $ue le
permita anticipar " proundizar en los cambios $ue se vienen dando en su medio ambiente.
La productividad de una organizacin se logra concentrando sus esuerzos por elevar sus niveles de
eiciencia " eicacia.
4$##$ Indicadores de liCuidez
Li$uidez es posesin de la empresa de eectivo necesario en el momento oportuno $ue permita hacer el
pago de los compromisos anteriormente contrados. !n cuanto sea ms cil convertir los recursos del
activo $ue posea la empresa en dinero, gozar de ma"or capacidad de pago para hacer rente a sus
deudas " compromisos.
45
4$#)$ ise;o de otros indicadores importantes
0a" algunos indicadores para el control de gestin, $ue no estn contenidos de orma explcita en el modelo
de valor mercado, pero $ue responden a los elementos cuantiicables de la misin de la empresa " otros
criterios undamentales de medicin para la empresa, tales como%
9otacin de 2uentas por 2obrar
9otacin de 2uentas por /agar
Talor !conmico Agregado +!TA .
3ndicadores de 1eguridad 3ndustrial
- 6recuencia
- Accidentabilidad
- 1everidad, "
- 'asa de 9iesgo
!xisten otros elementos de atencin para la empresa, pero $ue se pueden controlar como pro"ectos o con
nasis particular. !ntre estos estn%
46
Los propsitos estratgicos contenidos en los planes.
La e#ecucin de inversiones.
/lan de compras.
/lanes de reduccin de costos.
!stos indicadores " pro"ectos son tan importantes como los expuestos en las pginas anteriores, "a $ue
tendrn un aporte undamental para el control de la gestin total de la empresa, a los cuales se les debe
hacer control aparte.
A continuacin se presentan otros indicadores importantes.
47
3ndicadores de seguridad industrial
48
:.;>. 'oma de decisiones
4!s el acto de determinar en la propia mente sobre una opinin o un curso de accin5. !nunciada
ormalmente, la toma de decisiones puede deinirse como 4la seleccin con base en cierto criterio de la
conducta alternativa derivada de dos o ms posibilidades5.
:.;>.; (aturaleza de la toma de decisiones
La toma de decisiones nunca es una actividad administrativa aislada. 1iempre est relacionada con un
problema, una diicultad o un conlicto. Las decisiones proporcionan una respuesta al problema o la
solucin al conlicto.
La toma de decisiones se reiere a problemas de decisin, o sea a a$uellos $ue estn ms all del tipo de
problemas predictivos " de inormacin. Los problemas de decisin re$uieren $ue se haga una seleccin8
se dispone de varias posibilidades de las cuales se debe hacer la eleccin.
7uchas decisiones estn ormuladas " emergen de las respuestas a preguntas especicas " pertinentes. !l
uso de tales preguntas tiende a estrechar los hechos usados para la decisin hasta lo especico e
importante del problema.
'oma de decisiones para el mane#o especial de una orden de produccin
49
:.;>.=. La toma de decisiones " las alternativas
La toma de decisiones implica dos o ms alternativas, "a $ue si slo existiera una alternativa no habra
ninguna decisin $ue tomar. 6recuentemente se presentan ms de dos alternativas.
!spectro de las decisiones
50
:.;>.>. !lementos tiles a considerar en la toma de decisiones
;.- 'oda decisin debe dar como resultado una contribucin hacia la consecucin del ob#etivo.
=.- !l uso del pensamiento creativo en la toma de decisiones.
>.- La toma de decisiones es una accin mental $ue debe cambiarse a una accin sica.
?.- 9econocer $ue una decisin iniciar una cadena de acciones.
:.- 7antenga estabilidad respecto a las decisiones usadas.
F.- 0aga ensa"os para determinar lo actible de la ma"ora de las nuevas decisiones.
G.- La toma de decisiones eectiva re$uiere tiempo suiciente.
H.- 'omar la decisin , (unca deraudar.
O.- 3mplante la vigilancia de cada decisin.
;P.- (o se puede dar gusto a todos.
:.;>.?. Aases para la toma de decisiones
La importancia " penetracin de la toma de decisiones en la administracin ha estimulado mucho al
pensamiento tocante a las ormas en las cuales sta puede " de#e e#ecutarse.
La seleccin es individual, " por lo general est dictada por el criterio " conocimientos del gerente, as como
por las instalaciones de $ue se disponga.
3(')323I(% La toma de decisiones basada en la intuicin est caracterizada por el uso de corazonadas o
4percepciones interiores5 de la persona $ue toma la decisin.
0!20J1% Los hechos se consideran popularmente como constitu"entes de una base excelente sobre la
$ue pueden tomarse decisiones.
!X/!93!(23A% 2uando debe llegarse a una decisin, es comn solicitar la a"uda de los eventos pasados.
0abiendo participado o atestiguado una situacin similar a a$uella sobre la $ue se est decidiendo,
proporciona intimidad " comprensin del evento " sugiere posibles acciones $ue podran emprenderse.
J/3(3J(!1 2J(13&!9A&A1% 7uchos gerentes descansan en las opiniones consideradas para tomar
decisiones. !sta tcnica particular se distingue por el uso de la lgica tras de la decisin.
:.;>.:. 'oma de decisiones con base en el control de la gestin
!l desarrollo del pensamiento estratgico, lo cual implica la subordinacin de la planiicacin estratgica
tradicional al planteamiento estratgico de negocios, para poder generar planes estratgicos de
negocios - ganadores - $ue guen " energicen la accin conducentes a los resultados esperados +las
metas..
2ierre de la brecha entre la ormulacin de la estrategia " su implementacin, siendo los mismos e#ecutivos
" gerentes los $ue e#ecuten, planii$uen " autocontrolen la gestin a su cargo.
'ecnologa de inormacin $ue no solamente ha acilitado la operatividad " seguimiento de la gestin "
estrategia de negocios.
:.;>.F. 6actores a tener en cuenta $ue debern ser monitoreados permanentemente " alertar a la direccin
superior para la toma de decisiones.
/roduccin% Tariacin en el consumo de materia prima, mano de obra directa o costos de abricacin sin su
correlativa modiicacin en la cantidad producida. 7a"ores gatos en reparacin " mantenimiento de
ma$uinarias " e$uipos.
51
7ercado% variacin en el volumen de ventas, modiicacin en los canales de distribucin, novedades de la
competencia, no reaccin de la clientela ante la aplicacin de una determinada poltica de descuentos,
$ue#as de los clientes +calidad, plazos de entrega, precios, etc.., variacin del poder ad$uisitivo de la
poblacin, cambio de hbito de los consumidores, relacin con los proveedores +plazos de pagos, poltica
de descuentos, plazos de entrega, control de calidad, convenios o asociaciones, etc...
6inanzas% Tariacin signiicativa en los ndices econmico inancieros, restricciones de acceso al crdito
bancario, plazos de cobranzas " pagos, cambios en las polticas iscales, sistema econmico " inanciero
macroeconmico, propuestas de asociaciones, usiones, escisiones, etc.
/ersonal% 9enuncias o despidos, $ue#as " desmotivacin del personal, aumento " disminucin de las horas
extras, oerta laboral de una mano de obra especializada, cambios de los convenios colectivos de traba#o,
nuevas modalidades de contratacin del personal, capacitacin proesional.
:.;?. !l inorme de control de gestin
!l inorme de control de gestin expresa comentarios generales, " normalmente contienen un con#unto de
gricos, cuadros, ndices " otros indicadores, $ue cuando orman parte de un sistema integrado,
independientemente de la metodologa $ue se utilice para realizar el control.
!s el producto inal del sistema integrado de inormacin por lo tanto contendr todos los indicadores de
cu"a correcta lectura e interpretacin, se pueda inerir rpidamente, por e#emplo si la marcha global del
negocio se mantiene dentro del rumbo deinido de i#ar la estrategia8 si el resultado de las tcticas aplicadas
son los esperados o estn dentro del rango aceptable de desvo.
&ebera responder a los siguientes interrogantes%
2mo impactan, si lo hacen, las modiicaciones registradas en el contexto.
Bue metas deben ser revisadas o reormuladas.
Buin o $uienes han tenido un desempe*o por encima o por deba#o de lo esperado, este es un subproducto
del tablero de comando.
La presentacin del 3norme debe ser concisa " precisa, evitando reiteraciones innecesarias " cautelando
$ue cada uno de los temas analizados. 2uando sea necesario, se puede utilizar anexos.
7odelo de un cuadro de control, para el 3norme de gestin
52
UNI! HI"
Control y control estadstico de proceso
!l control es el proceso $ue asegura $ue se satisacen los ob#etivos, a travs de la inormacin obtenida de
la e#ecucin del proceso. !sto signiica $ue la inormacin del proceso se compara con a$uello $ue ue
planiicado " se toman decisiones segn los resultados.
&ierentes tipos del sistema de control son el control preliminar, medidas $ue tratan de asegurar $ue la
calidad de los materiales de entrada satisacen las especiicaciones re$ueridas8 control concurrente, $ue
involucran directamente a los gestores en la gestin del uncionamiento de un proceso dado8 " control del
eedbacL, lo cual implica el uso de ob#etivos " resultados para proporcionar las bases para el cambio,
me#oras " acciones continuas.
!l control implica la eleccin de $u controlar, el desarrollo de caractersticas " tcnicas de medida,
medicin, evaluacin " toma de las acciones necesarias como resultado.
5$#$ Control estadstico de procesos ((3C)
!l control estadstico de procesos +1/2. es la aplicacin de tcnicas estadsticas en un proceso para
obtener datos estadsticos sobre ese proceso " aplicar tcnicas de control para gestionarlo. !sto implica la
medicin de datos sobre la variacin del proceso. Las tcnicas estadsticas por s mismas no proporcionan
la calidad del producto demandada por los clientes, pero proporcionan un medio metdico para asegurar
$ue se cumplen las especiicaciones de dise*o.
53
Los gricos de control estadstico son medios gricos de mostrar la variacin en el tiempo del proceso
examinado. /roporcionan un medio por el cual los datos pasados pueden ser utilizados para proporcionar
lmites -superior, central e inerior- del proceso examinado, en trminos de variacin. Los lmites podran ser
dise*ados +tolerancias. o podran ser calculados a partir de los datos generados por el proceso. )na
evaluacin del grico puede indicar si la muestra es comn +no asignable aleatoriamente., o tiene una
causa especial +asignable. la cual puede ser gestionada " minimizada.
Los gricos de control se pueden dividir en dos tipos principales -de variables +ob#etivos. o de atributos
+ms sub#etivos.. 2ada uno puede ser aplicado en circunstancias dierentes dependiendo del tipo de la
caracterstica de los datos a ser generados.
Los gricos de sumas acumuladas son utilizados para detectar cambios o desviaciones en la media de la
muestra del proceso. !stos se interpretan comparando los puntos trazados con los lmites deinidos. La
principal venta#a sobre los gricos de control de 1heMhart es $ue gricos de sumas acumuladas
consideran toda la inormacin de las observaciones hasta el punto de evaluacin.
!l muestreo de aceptacin implica la evaluacin de una porcin de una agrupacin del producto para tomar
una decisin sobre la aceptacin o rechazo de una asignacin del producto. La principal razn para
desarrollar esta tcnica es la reduccin de costos, tiempo " la reduccin de la destruccin del producto. !l
rango de alternativas de muestreo vara desde no realizar muestreos hasta un examen al cien por cien. Los
planes de aceptacin son dise*ados para reducir el riesgo del productor de aceptar un producto deectuoso
" reducir el riesgo de un producto $ue es aceptado por un cliente. La gestin apropiada del plan de
muestreo asegurar $ue se logra un balance eicaz entre esos dos criterios $ue entran en competencia.
La capacidad del proceso es esencialmente la evaluacin de si un proceso genera productos consistentes
con las especiicaciones de dise*o. /uede ser utilizado para proporcionar un reuerzo del estado actual de
la e#ecucin de un proceso, o puede ser usado para proporcionar una herramienta de planiicacin para
veriicar las tolerancias conocidas contra el proceso examinado.
!l control de procesos signiica la evaluacin de un proceso dado, determinar las causas de los problemas
relacionados con la calidad $ue aectan a su control, " la erradicacin de estas. !l control primario +llevar un
proceso a un estado estable. " el control secundario +me#ora del proceso. son tcnicas $ue son
consistentes con la ilosoa de la me#ora de la calidad.
La uncin de prdida de la calidad relaciona de una manera directa la economa con la variabilidad del
proceso, donde cual$uier desviacin del ob#etivo de dise*o signiica un desperdicio. 1u principal desventa#a
es $ue puede provocar unos costos administrativos ma"ores $ue el beneicio percibido por el cliente al
realizar una seleccin de ob#etivos ms rigurosa, lo cual puede impedir el uso de recursos en otras partes
de la organizacin $ue podran ser utilizados para protegerse de ma"ores problemas relacionados con la
calidad.
5$)$ K3ara Cu. sir1e el control estadstico de procesosI
1/2 es la aplicacin de tcnicas estadsticas en un proceso para%
;. &esarrollar " recoger datos estadsticos sobre el proceso.
=. Aplicar esas tcnicas para proporcionar las bases para la interpretacin de la uncionalidad "
desarrollo del proceso.
1/2 implica la medicin de datos acerca de la variacin en un proceso " puede aplicarse a cual$uier parte
de este proceso. !n este sentido, un proceso implica una combinacin de materiales, tecnologa " mtodos,
$ue aectan a la capacidad de una organizacin para producir mercancas " servicios $ue satisacen las
necesidades o deseos $ue exige el cliente.
!l control estadstico de procesos +1/2. proporciona a los directivos, a travs de los operarios, los medios
para administrar " gestionar los procesos de su organizacin, para asegurar $ue los productos " servicios
satisacen de una manera eicaz a$uello $ue el cliente re$uiere " necesita.
1/2 signiica la adopcin de tcnicas basadas en una valoracin matemtica para asegurar $ue el producto
es producido " dise*ado, con el mnimo costo.
5$/$ Merramientas -=sicas de la calidad
5$/$#$ T.cnica de %rupo nominal (T$G$N$) S Tormenta de ideas
KBu. esI
!s una herramienta $ue permite la identiicacin " #erar$uizacin de problemas, causas o soluciones a
travs del consenso en grupos o e$uipos de traba#o.
C2undo se utilizaD
!n situaciones en $ue las opiniones individuales deben ser combinadas para tomar decisiones, las cuales
re$uieren de la participacin de las personas involucradas " en a$uellos caos donde no se dispone de
inormacin estadstica o no.
KCmo se ela-oraI
54
La '.<.(. 1e desarrolla a travs de una actividad $ue comprende cuatro +?. ases, en las cuales los
participantes estn presentes " la sesin es controlada por un acilitador.
a)<eneracin en 1ilencio
1e expone en orma breve el propsito de la sesin " el tema a tratar, bien sea identiicar problemas
prioritarios, establecer las causas ms importantes de los mismos, o se*alar acciones prioritarias
para las me#oras.
1e solicita al grupo generar ideas en silencio, traba#ando en orma individual, en un lapso de : a ;P
minutos, de acuerdo con la comple#idad del caso. !stas ideas se anotan en una ho#a.
b)/resentacin de las 3deas " &iscusin con el 6acilitador
!l acilitador llama a cada uno de los participantes para $ue exponga sus ideas. La nica discusin
permitida es entre el participante " el acilitador, " est limitada a la bs$ueda de rases concisas
$ue aciliten el registro e identiicacin de las ideas. Los participantes pueden agregar nuevas ideas
a su lista si se les ocurre durante la discusin.
c)2lariicacin de las 3deas
)na vez $ue todas las ideas han sido registradas, el acilitador las revisa una a una, para asegurar
$ue todos los participantes comprendan lo mismo de igual orma. !n esta ase se pueden solicitar
aclaratorias ms no evaluacin " discusin sobre el ondo de las ideas.
d)Totacin " Kerar$uizacin
Los participantes son provistos de ho#a de votacin, donde cada uno selecciona un nmero
especiicado de ideas. A la idea de ma"or preerencia le coloca ma"or puntuacin segn sea el
caso. A la idea de menos preerida le coloca la puntuacin menor " as sucesivamente hasta haber
asignado la puntuacin a todas las ideas. Luego el acilitador registra los puntos obtenidos para
cada idea, se establece la puntuacin total " se colocan de ma"or a menor.
E0emplo"
)n grupo de F traba#adores encontraron $ue las reuniones de traba#o diarias se extendan en orma
excesiva " eran poco eectivas. A in de identiicar las causas $ue originan esta situacin se reunieron "
aplicaron la 'cnica de <rupo (ominal. 1e generaron ;P ideas en total.
1e puede concluir $ue las principales causas $ue ocasionan 4una extensin excesiva de las reuniones
diarias son%
;. 1e dilu"e el tiempo en la discusin de un solo tema +=P puntos E ==,= V.
=. (o se prepara agenda +;G puntos E ;H,O V.
>. 6alta de claridad en los ob#etivos +;F puntos E ;G,H V..
5$/$)$ T.cnica de %rupo nominal (T$G$N$) S Tormenta de ideas
KBu. esI
1on ormas utilizadas para reunir datos sobre problemas, tareas terminadas, asignaciones de traba#o, etc.
!stas ho#as permiten registrar la inormacin conorme se va recopilando, permitiendo en algunos casos la
construccin de un histograma.
55
KCu=ndo se utilizaI
2ada vez $ue sea necesario responder a la pregunta C2on $u recuencia ocurren ciertos eventosD W es
til para recopilar inormacin $ue verii$ue la eectividad de acciones intermedias, analizar causas
potenciales " veriicar la eectividad de soluciones permanentes.
KCmo se ela-oraI
1e debe deinir claramente el proceso o actividad $ue ser analizada.
&einir todas las variables o caractersticas $ue conorman el proceso al cual se le aplicar la
tcnica de ho#a de veriicacin.
&ise*ar una orma clara " cil de usar donde se puedan ir che$ueando + . todos los aspectos.
Henta0as"
1upone un mtodo $ue proporciona datos ciles de comprender " $ue son obtenidos mediante un
proceso simple " eiciente $ue puede ser aplicado a cual$uier rea de la organizacin.
Las 0o#as de Teriicacin rele#an rpidamente las tendencias " patrones sub"acentes en los datos.
Utilidades"
!n la me#ora de la 2alidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en
la investigacin de las causas o en la recogida " anlisis de datos para probar alguna hiptesis.
'ambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por
e#emplo los <ricos de 2ontrol.
5$/$/ Listas de C@eCueo
KBu. esI
!s una lista ordenada de actividades o re$uisitos $ue debe cumplir un proceso o producto determinado, "
visualiza para asegurar +che$uear. $ue se cumplan.
KCu=ndo se utilizaI
2ada vez $ue iniciamos cual$uier actividad cu"o xito depende de la consecucin de ciertos re$uisitos.
(ormalmente se usa para prevenir $ue puedan ocurrir errores o deectos.
KCmo se ela-oraI
&einir claramente el proceso o actividad $ue ser analizada.
&einir todas las variables o caractersticas $ue conorman el proceso al cual se le aplicar la
tcnica de listas de che$ueo.
&ise*ar una orma clara " cil de usar donde se puedan ir che$ueando + . todos los aspectos.
56
5$/$2$ Flu0o%ramas (ia%rama de Flu0o)
KBu. esI
!s la descripcin grica de cada una de las actividades o pasos de un proceso, las cuales se presentan en
orma de secuencial utilizando los siguientes smbolos%
KCu=ndo se utilizaI
2uando se $uiere analizar un proceso a in de conocerlo o comprenderlo.
/ara dise*ar procesos nuevos o redise*ar los existentes.
/ara identiicar reas de oportunidad " actividades crticas +eliminacin de desperdicios..
/ara identiicar $u debe ser% eliminado, agregado, modiicado o simpliicado.
KCmo se ela-oraI
'raba#e con los expertos del proceso.
&eina el alcance del proceso donde comienza " donde termina.
!specii$ue cada una de las actividades del proceso en el mismo orden en $ue ocurren.
9epresente cada actividad con el smbolo correspondiente.
9evise " asegrese $ue estn registradas todas las actividades " $ue el lu#o es el correcto
57
(u%erencias para la ela-oracin e interpretacin de &lu0o%ramas
2ada actividad debe tener una sola entrada " una salida con la excepcin de las decisiones $ue
tendrn dos salidas +exclu"entes..
Lo ms recomendable es $ue las decisiones se tomen con base en una inspeccin.
2uando se utiliza para identiicar problemas " me#orar un proceso.
o 9ealice un primer lu#ograma con las actividades $ue realmente ocurren.
o !labore un segundo lu#ograma con las actividades $ue deberan ocurrir +el deber ser..
o 2ompare los dos lu#ogramas, analice las dierencias " tome las medidas correspondientes.
Henta0as
6acilita la comprensin del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del
e$uipo, sobre la naturaleza " desarrollo del proceso analizado.
1upone una herramienta undamental para obtener me#oras mediante el redise*o del proceso, o el
dise*o de uno alternativo.
3dentiica problemas, oportunidades de me#ora " puntos de ruptura del proceso.
)bica de maniiesto las relaciones proveedor - cliente, sean stos internos o externos.
5$/$4$ ia%rama de Causa N E&ecto (espina de pescado)
KBu. esI
!s una representacin grica de la relacin entre un eecto " todas las posibles causas $ue inlu"en en el,
permitiendo identiicarlas " clasiicarlas para su anlisis.
58
KCu=ndo se utilizaI
2uando se desee realizar un anlisis en orma grica " estructurada.
2uando se necesite analizar una situacin, condicin o problema especico, a in de determinar las
causas $ue lo originan.
2uando se desee analizar el resultado de un proceso " las cosas $ue se necesitan para lograrlo
+visualizacin positiva..
KCmo se ela-oraI
1eleccione claramente el eecto $ue se desea analizar.
9ena a las personas $ue me#or conozcan el eecto $ue se va a analizar.
9ealice una especie de tormenta de ideas o '.<.(. Acerca de las posibles causas del eecto
estudiado.
'race una lecha horizontal de iz$uierda a derecha colocando el eecto al inal de la misma.
Agrupe por categoras las causas identiicadas, por e#emplo% mano de obra, materiales, ma$uinaria,
etc.
/or cada causa pregunte el Cpor $uD 'antas veces como sea posible " colo$ue las respuestas
como ramiicaciones de la causa.
&e esta manera determine sucesivamente el origen de cada causa, para despus tomar las
acciones respectivas a cada una de ellas.
Henta0as
/ermite $ue el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni
en los distintos intereses personales de los integrantes del e$uipo.
A"uda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caractersticas de
calidad, utilizando para ello un eno$ue estructurado.
!stimula la participacin de los miembros del grupo de traba#o, permitiendo as aprovechar me#or el
conocimiento $ue cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
3ncrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
Utilidades
3dentiicar las causas - raz, o causas principales, de un problema o eecto.
2lasiicar " relacionar las interacciones entre actores $ue estn aectando al resultado de un
proceso.
5$/$5$ Misto%rama de &recuencia
KBu. esI
!s un grico de barras $ue muestra la recuencia con $ue ocurre una determinada caracterstica $ue es
ob#eto de observacin.
59
KCu=ndo se utilizaI
2uando se re$uiere mostrar la distribucin de los datos " representar la variacin propia de un proceso.
!l histograma de recuencia es una otograa de lo $ue sucede en el proceso de anlisis. !l histograma de
recuencia se debe analizar siempre en e$uipos de traba#o " se deben considerar en el anlisis los lmites
de especiicaciones re$ueridos por el cliente +no los lmites de control determinados estadsticamente.. &e
igual orma el porcenta#e de conianza del proceso debe ser el establecido por el grupo de traba#o.
KCmo se ela-oraI
!sto se visualiza con un e#emplo%
Los resultados de ;=: mediciones del espesor de una banda +mm. son los siguientes%
Las especiicaciones del cliente son las siguientes%
Lmite 3nerior de !speciicacin +L.3.!.. X >,? mm
Lmite 1uperior de !speciicacin +L.1.!.. X ?,? mm
60
1e ha establecido $ue el proceso es aceptable, o est ba#o control, si el OP V de los datos estn entre las
especiicaciones dadas por el cliente.
!l 9ango +9. es de ;,G mm +?,G - >,P., o sea Talor 7a"or menos Talor 7enor del la muestra. !l nmero de
intervalos de clase +L., se establece de acuerdo a la recomendacin de la siguiente tabla%
!n este caso el n X ;=:, lo cual de acuerdo con la tabla se pueden tomar valores comprendidos entre G "
;=, para el e#emplo se tomar L X O " con este valor se determina el intervalo de clase +3c.
2on este intervalo de clase se determinan los lmites de clases " se constru"e la tabla de recuencia.
61
!n este caso la distribucin de los datos tienen una tendencia central entre >,?P mm " ?,?P mm " siguen
una distribucin normal, sin embargo aproximadamente el HG V de los datos estn entre los valores de
especiicaciones establecidas por el cliente +>,?P mm " ?,?P mm., por lo tanto el proceso no es aceptable.
Henta0as
1u construccin a"udar a comprender la tendencia central, dispersin " recuencias relativas de
los distintos valores.
7uestra grandes cantidades de datos dando una visin clara " sencilla de su distribucin.
Utilidades
!l 0istograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos $ue es preciso
organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.
!s un medio eicaz para transmitir a otras personas inormacin sobre un proceso de orma precisa
e inteligible.
/ermite la comparacin de los resultados de un proceso con las especiicaciones previamente
establecidas para el mismo. !n este caso, mediante el 0istograma puede determinarse en $u
grado el proceso est produciendo buenos resultados " hasta $u punto existen desviaciones
respecto a los lmites i#ados en las especiicaciones.
/roporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de partida para
generar hiptesis acerca de un uncionamiento insatisactorio.
5$/$6$ ia%rama de 3areto
Qu es!
!s un grico de barras $ue #erar$uiza los problemas, condiciones o las causas de estos por su importancia
e impacto, siguiendo un orden descendente de iz$uierda a derecha.
62
3rincipio de 3areto" !ntre las muchas variables $ue pueden ocasionar un problema, slo ha" pocas de
importancia vital +cerca de un =P V $ue representan el HP V del problema. " muchas de poca importancia
+alrededor de un HP V $ue contribu"en, aproximadamente, en un =P V a la magnitud del problema.
KCu=ndo se utilizaI
2uando se necesita determinar el orden de importancia de los problemas o condiciones, a in de seleccionar
el punto de inicio para la solucin de estos o la identiicacin de la causa undamental.
KCmo se ela-oraI
3dentiicar los problemas, condiciones o causas a ser analizas " ordnelos por categora utilizando
una tormenta de ideas o '.<.(.
1eleccione la unidad de medicin para comparar las categoras " deina el perodo de tiempo a ser
estudiado.
9ena los datos necesarios de cada categora en una tabla " calcule las recuencias relativas "
acumuladas.
2olocar un e#e horizontal " dos e#es verticales +uno en cada extremo.. Los datos correspondientes a
las recuencias de las categoras se representan en el e#e vertical iz$uierdo " su respectivo
porcenta#e de recuencias acumuladas en el e#e vertical derecho.
2olocar en el e#e horizontal las dierentes categoras, en orden de ma"or a menor, segn la
recuencia.
!n orma de barras se graican para cada categora del e#e horizontal la recuencia $ue le
corresponde. !stas barras deben tener el mismo ancho " cada una debe estar en contacto con la
anterior.
'race una curva de recuencia acumulada.
E0emplo" )na brica $ue produce bolgraos, se han encontrados varios deectos de abricacin $ue
obligan a su rechazo. &e un total de G?= muestras, el nmero de deectos ue de ;;= " los deectos
encontrados ueron los siguientes% longitud deectuosa =:8 espesor indebido ;;8 rigidez inaceptable ;H8
punta deectuosa :=8 curvatura del cargador F. 2on esta situacin se $uiere hacer un anlisis utilizando
/areto.
63
5$/$7$ Gr=&ico de Corridas
KBu. esI
!s una representacin grica mediante lneas del comportamiento de una variable de un proceso durante
un perodo determinado.
KCu=ndo se utilizaI
2uando se re$uiere mostrar las tendencias de puntos observados en un perodo de tiempo especiicado.
KCmo se ela-oraI
&etermine la variable a medir " establezca la escala a utilizar en los e#es. !n el e#e horizontal se
representa perodo de tiempo " en el e#e vertical los valores de la variable del proceso.
<raicar los puntos " calcular el promedio, representndolo en la misma grica.
3nterpretar el grico resultante.
Gr=&ico de Corridas
64
5$/$8$ Gr=&icos de Control
KBu. esI
!s una grico $ue muestra la variabilidad de un proceso en el tiempo con respecto a dos lmites de control
determinados estadsticamente, lo cuales se denominan Lmite 1uperior de 2ontrol +L.1.2.. " Lmite 3nerior
de 2ontrol +L.3.2.. " se colocan e$uidistante a ambos lado de la lnea $ue indica el promedio del proceso.
65
KCu=ndo se utilizanI
1e utiliza para establecer si un proceso est ba#o control estadstico " conocer si la variabilidad del proceso
se debe a causas comunes "Eo causas especiales. !sto permite determinar si el proceso es consistente en
el tiempo. 'ambin es til para identiicar las me#oras obtenidas en el proceso.
Tipos de Gr=&icos de Control"
Los gricos de control dependen del tipo de caracterstica de calidad.
1i la caracterstica es cuantitativa por e#emplo dimensiones, temperaturas, presin, horas de
demoras, horas de sobretiempo, etc. 1e utilizan gricos de control por variables, entre los ms
importantes se encuentran los gricos X " 9.
1i la caracterstica es cualitativa por e#emplo apariencia, color, textura, etc. 1e utilizan gricos de
control por atributos, entre los ms importantes se encuentran los gricos p " np.
Los gricos de control por variables muestran las caractersticas de calidad $ue son medidas " expresadas
en unidades mediante nmeros.
Los gricos de control por atributos tratan con las caractersticas de calidad $ue son observadas solamente
por$ue se a#ustan o no a los re$uerimientos especiicados " se expresan por dos palabras opuestas, tales
como s o no, bueno o malo " deectuoso o no deectuoso. !l grico p +raccin deectuosa, grico
np +nmero de deectuosos. " la grica c +nmero de deectos..
Henta0as
/ermite distinguir entre causas aleatorias " especicas de variacin de los procesos, como gua de
actuacin de la direccin.
Los gricos de control son tiles para vigilar la variacin de un proceso en el tiempo, probar la
eectividad de las acciones de me#ora emprendidas, as como para estimar la capacidad del
proceso.
Utilidades
A"udan a la me#ora de procesos, de orma $ue se comporten de manera uniorme " previsible para
una ma"or calidad, menores costes " ma"or eicacia.
/roporcionan un lengua#e comn para el anlisis del rendimiento del proceso.
5$/$#9$ Gr=&icos E ' Gr=&ico <
!l grico X-9 nos a"uda a conocer si nuestro proceso se encuentra dentro de las especiicaciones. La
medicin de las variables " de los rangos de estas nos indican si nuestro proceso es constante o no. 1i ha"
una gran variacin en nuestros valores signiica $ue el proceso esta uera de control o en otras palabras
$ue existen variables asignables o atribuibles $ue estn ocasionando una variacin.
/roceso de 3mplantacin del <rico X " 9
;. &einir caracterstica de calidad +Tariable.. 1eleccin de la caracterstica $ue se deba controlar%
longitud, rea, dureza, etc.
=. 2ontrolar condiciones de proceso. !liminar todas las variables asignables o atribuibles.
>. 'oma de muestras " tama*o de muestra. 'omar S muestras, deben ser ms de =: muestras +S Y X
=:., el tama*o de muestra es el nmero de piezas $ue se van a tomar en cada muestra +n..
66
?. !l tama*o de todas las muestras debe ser constante. Las muestras deben tomarse a intervalos
regulares de tiempo, " se van registrando los datos de cada una en el mismo orden en $ue sean
seleccionadas " medidas.
:. 2lculo del valor promedio " de la amplitud de la muestra. 2lculo de los promedios X " del rango
de las muestras 9.
F. 2alcul de X " 9
G. !stablecer los lmites de control. Lmite superior de 2ontrol +L12., Lmite 2entral de 2ontrol +L22. "
lmite 3nerior de 2ontrol +L32..
H. <raicar.
O. Analizar los datos " modiicar los lmites en caso de $ue ha"a puntos uera de los lmites. Analizar
los promedios " las amplitudes de cada muestra con relacin a los lmites de control. A#ustar los lmites
eliminando los puntos $ue se encuentran uera de los lmites " volviendo a calcular estos ltimos.
;P. 2omparar el proceso con los lmites de especiicaciones. Analizar los datos para ver si no existe un
punto uera de los lmites de control " revisar si existen variables asignables o atribuibles en el proceso.
Gr=&icos E
/ara aianzar ms el concepto del <ricos X, un e#emplo es lo me#or.
Los resultados de diez +;P. muestras del espesor de una banda +mm., donde para cada muestra se
tomaron nueve mediciones, son los siguientes%
1e desea realizar un grico de control X. /ara resolver el e#ercicio se debe proceder de la siguiente orma%
a)1e determina la sumatoria de los elementos +Xi. de cada muestra.
b)2alcular la media de cada muestra.
c)1e determina la varianza " la desviacin estndar de cada muestra.
d)1e calcula la media de las muestras +la media de las medias de cada muestra X .
e)1e calcula la varianza de las muestras +la varianza de las varianzas de cada muestra.
f)&eterminar el Lmite 3nerior de 2ontrol +L.3.2.. " el Lmite 1uperior de 2ontrol +L.1.2...
g)1e graican las medias de cada muestra " los lmites inerior " superior de control.
67
'ambin se pueden determinar los lmites de control utilizando el 9A(<J +9. o sea Talor 7a"or menos
Talor 7enor de cada muestra " luego se determina el promedio de los rangos para cada muestra.
68
Gr=&icos <
!l grico 9, se puede visualizar me#or analizando el mismo e#emplo anterior%
69
a. 1e determinan los rangos de cada una de las muestras.
b. 1e toma la sumatoria de los rangos de cada una de las muestras, para determinar la media de los
rangos.
c. 2on los actores de la tabla se determinan los lmites inerior " superior de control.
5$/$##$ Gr=&icos np
Caractersticas"
1e lleva el control del nmero de unidades o artculos deectuosos en la muestra en lugar de la
proporcin o porcenta#e.
'iene como base la distribucin binomial.
!l tama*o de muestras +nmero de unidades inspeccionadas. debe ser constante.
70
1e usa en procesos de monta#es complicado " la calidad del producto se mide en trminos de la
ocurrencia de disconormes.
2omo solo se re$uiere un conteo, los clculos son ms sencillos.
Los resultados de una inspeccin se pueden llevar directamente a la graica sin necesidad de hacer
clculos mu" complicados.
1i vara el tama*o de la muestra, la lnea central " los limites de control tambin varan, deben ser
recalculados.
Usos"
Los operarios controlan las causas atribuibles " es necesario reducir el rechazo del proceso.
!l proceso de una operacin de monta#e complicada " la calidad del producto se mide en la
cantidad de procesos disconormes del uncionamiento exitoso o allido del proceso.
1upongamos $ue tenemos las mediciones =: muestras +en cada una =PP unidades inspeccionadas " los
unidades deectuosas en cada muestra +np..
5$/$#)$ Gr=&icos p
O-0eti1os"
71
2alcular el nivel promedio de la calidad
Llamar la atencin del rea administrativa siempre $ue se produzca cual$uier desviacin respecto
del promedio.
7e#orar la calidad del producto, puesto $ue le da las herramientas, tanto a los operarios como al
personal administrativo para tener un poder absoluto de esta.
!valuar el desempe*o del personal, de operacin " administrativo.
1ugerir posibles aplicaciones de las graicas X " 9
&einir el criterio de aceptacin de un producto antes de enviarlo al cliente.
Usos"
!n abricacin de productos manuacturados.
Lneas de ensamble de piezas elctricas " electrnicas +chips de semiconductores..
/ara controlar caractersticas de calidad.
/ara controlar un grupo de caractersticas de calidad del mismo grupo o de la misma parte.
/ara controlar un producto en su totalidad.
/ara medir la cantidad de un centro laboral, en un turno o en toda la planta.
/ara dar cuenta del desempe*o de un operario o de un grupo de operarios o del rea
administrativa.
1upongamos $ue tenemos el mismo e#ercicio anterior sobre las mediciones =: muestras +en cada una =PP
unidades inspeccionadas " los unidades deectuosas en cada muestra +np..
72
73
F.?. 2apacidad de un proceso
La capacidad del proceso se reiere bsicamente a la evaluacin de si un proceso produce producto de
manera consistente con las especiicaciones i#adas por el dise*ador del proceso del producto o servicio. 1e
reiere a la determinacin de una prediccin cuantiicable del desarrollo del proceso. La evaluacin del
proceso se realiza normalmente para veriicar si un proceso puede producir un producto dado con las
especiicaciones. /or ese motivo, es una herramienta $ue est siendo usada cada vez ms recuentemente
en las planiicaciones de la calidad. Kuran " <r"na +;OO>. indican $ue la capacidad del proceso es la
variacin inherente medida en el producto resultante de cual$uier proceso. La capacidad, por lo tanto, se
reiere a la capacidad de un proceso de entregar un producto consistente con las especiicaciones.
5$2$# Usos de la capacidad del proceso
Los usos de la capacidad de un proceso inclu"en%
;. La provisin de datos sobre un proceso a los dise*adores para comprender las limitaciones con las
$ue tienen $ue traba#ar.
=. !legir el proceso ms adecuado para generar un producto o servicio.
>. Asegurar $ue las m$uinas se utilizan en los procesos ms apropiados en relacin con su
capacidad.
?. !valuar los procesos secuenciales " evaluar su eicacia en relacin con los re$uisitos de todo el
proceso.
!l amplio rango de aplicaciones " el eno$ue orientado a la accin del mtodo proporcionan una base para
una herramienta eicaz $ue asegura $ue los procesos son veriicados " asignados de manera apropiada de
acuerdo a las necesidades " re$uerimientos de dise*o. 1e asume $ue la capacidad de proceso abarca Z
> . !n este sentido, las tolerancias " F son inherentemente similares " esta similitud segn contexto
proporciona la base para una comparacin e$uitativa. !s con respecto a esto $ue los dise*adores pueden,
a travs de la comprensin del uncionamiento de los procesos en la vida real, determinar los lmites de
dise*o $ue crean.
5$2$)$ Capacidad del proceso ' Especi&icacin del producto
La principal razn para cuantiicar la capacidad de un proceso es la de calcular la habilidad del proceso para
mantener dentro de las especiicaciones del producto. /ara procesos $ue estn ba#o control estadstico, una
comparacin de la variacin de F[ con los lmites de especiicaciones permite un cil clculo del porcenta#e
de deectuosos mediante la tolerancia estadstica convencional.
!l ndice de capacidad del proceso es la ormula utilizada para calcular la habilidad del proceso de cumplir
con las especiicaciones " se expresa%
74
!l 32/ puede asumir varios valores, $ue los analistas clasiican entre valor ; " valor ? segn sea la habilidad
del proceso para cumplir con las especiicaciones%
!n=lisis de la capacidad del proceso
75
!n la 6igura anterior, se muestran los tres casos para valores de 32/, en +a., cuando es menor a uno,
signiica $ue se estn obteniendo valores uera del rango especiicado. !n +b., se ve $ue la variacin del
proceso es menor a la especiicada, pero se puede dar el caso de $ue se encuentre le#os del valor deseado.
2uando el valor de 32/ es igual a uno +c., implica $ue coincide la variacin con los lmites especiicados.
5$2$/$ La capacidad del proceso en pro'ectos
)n pro"ecto se evala " se controla de alguna orma, " existen dierentes ormas de evaluar cmo se
desarrollan uno o ms pro"ectos8 un criterio generalizado es tomar en cuenta las variaciones en relacin al
tiempo " costo en trminos de programado, realizacin " presupuestado, algunas organizaciones le llaman
a esto avance isco " inanciero ", en general, se consideran variaciones con respecto al avance del
pro"ecto " e#ercicio presupuestal. 1e debe agregar el cumplimiento de ob#etivos " acuerdos con cliente, si
es $ue aplica, en donde se tienen ndices " siempre se tiene un valor deseado.
La variacin entre los valores reales " los programados, presupuestados o deseados debe ser cero, por lo
$ue, en teora, la variacin puede ser un nmero negativo o positivo, con un signiicado $ue haga sentido
como por e#emplo, gastar ms o menos de lo presupuestado. (o se debe olvidar $ue lo $ue se observa es
la variabilidad, de tal orma $ue se puede llegar a establecer una carta de control ba#o una relacin dada,
asumiendo desde luego $ue dicha variabilidad se comporta atendiendo a una distribucin normal. Al obtener
el clculo del 2/S, cero sera el valor deseado. !l 2/S se determina de la siguiente orma%
/or e#emplo, en la tabla, se muestran datos del gasto correspondiente al rubro 3 de un pro"ecto en diez
perodos, con los correspondientes egresos " desviaciones.
76
!n la siguiente igura se muestra la grica correspondiente a las desviaciones%
La media resulta ser P,:P:G " la desviacin estndar [ X =,P=:F " el valor deseado es cero.
77
&e donde se conclu"e $ue la variacin del proceso es menor a la especiicada. !n este caso el proceso
corresponde al gasto del rubro 3 del pro"ecto.
5$4$ Merramientas administrati1as de la calidad
Las herramientas administrativas de la calidad son un con#unto de tcnicas $ue siguen un procedimiento
sistemtico " estandarizado para la solucin de situaciones "Eo problemas.
5$4$#$ ia%rama de !&inidad
!l &iagrama de Ainidad, reerido a veces como mtodo SK +debido a $ue ueron desarrollados "
popularizados por SaMaLita Kiro.. 1e aseme#a en cierto modo al 7apa 2ognitivo de individuos, al trazar
conexiones entre ideas, pero intenta realizar un mapa cognitivo construido en grupo. !s un proceso
asociativo-creativo ms $ue lgico.
!s una herramienta $ue sintetiza un con#unto de datos verbales +ideas, opiniones, temas, expresiones,....
agrupndolos en uncin de la relacin $ue tienen entre s. 1e basa, por tanto, en el principio de $ue
muchos de estos datos verbales son aines por lo $ue pueden reunirse ba#o unas pocas ideas generales.
!s considerado como una clase especial de Qtormenta de ideasQ, constitu"endo, recuentemente, esta
tcnica de creatividad el punto de partida para la elaboracin del diagrama.
Utilidades
/romueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del e$uipo de traba#o en
todas las ases del proceso.
&erriba barreras de comunicacin " promueve conexiones no tradicionales entre ideas E asuntos.
/romueve la QapropiacinQ de los resultados $ue emergen por$ue el e$uipo crea tanto la
introduccin detallada de contribuciones como los resultados generales.
Henta0as
;. 1e pretende abordar un problema de manera directa.
=. 1e $uiere organizar un con#unto amplio de datos.
>. !l tema sobre el $ue se $uiere traba#ar es conuso.
KCmo se constru'eI
;. La comunicacin en el proceso puede estructurarse segn la tcnica del grupo nominal.
=. 6ormular todos los puntos o temas a tratar de orma global, algo vaga " sin descender a detalles +la
construccin conceptual-verbal del sistema de conocimiento debe adecuarse a la dimensin lgica
del ob#eto, $ue si es comple#o " multidimensional es la lgica de los con#untos.. /or e#emplo% 1e
plantea la cuestin QC2ules son los puntos clave $ue debe tratar la Alta &ireccin en reerencia a
la introduccin de una metodologa de <estin de la 2adena de creacin de TalorDQ, o QCen
reerencia a la introduccin de un concepto de <estin 'otal de la 2alidadDQ.
78
>. 'raducir respuestas del e$uipo a ormulaciones escritas de orma accesible " visible. &ebe
procurarse resumir con la ma"or exactitud " idelidad a lo ormulado. 2aptar lo esencial de la
respuesta. /or e#emplo% !scribir las respuestas en un 9otaolio " transcribirlas luego a pe$ue*as
ichas +una idea por icha..
/or e#emplo% !scribirlas directamente en ichas individuales
!l e$uipo puede tomar las ichas, mezclarlas, extenderlas al azar sobre una gran mesa.
?. 1e realiza una agrupacin de ichas por el e$uipo, o un subgrupo%
Auscar dos ichas $ue parezcan tener alguna relacin de ainidad. 1ituarlas a un lado.
Auscar otras ichas $ue sean tambin aines.
9epetir el proceso hasta haber ordenado todas las ichas. /rocurar no rebasar la cira de ;P
agrupaciones. (o orzar la pertenencia de ichas a grupos con los $ue no se ve clara
ainidad. /ueden de#arse como Q1olitariasQ o Qsin hogarQ.
:. 1eleccionar la icha de cada grupo $ue parezca rele#ar me#or el contenido de la agrupacin. !sta se
situar a la cabeza. 1i no existe habr $ue escribirla para dar una eti$ueta comn al con#unto.
!scribirla concisamente.
F. 'ranserir la inormacin en ichas al papel, con lneas circundando cada agrupacin de ideas.
/rocurar situar cerca los clusters similares o $ue sean ms aines, " trazar lneas de conexin.
G. &ibu#ar el diagrama de ainidad% 1e dibu#an lneas conectando cabeceras primarias " secundarias,
grupos, subgrupos, etc. indicando la relacin existente. !l resultado inal se aseme#ar bastante a
un diagrama organizacional.
!#emplo%
5$4$)$ ia%rama de <elaciones
!l diagrama de relaciones es una herramienta $ue a"uda a percibir la relacin lgica $ue existe entre una
serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas " eectos. !n los diagramas
de las relaciones existe la posibilidad de $ue se represente ms de un eecto " de $ue una causa pueda ser
al mismo tiempo eecto de otra causa. !sto es, expresa libremente las relaciones entre causas " eectos, "
a"uda a descubrir la causa principal $ue aecta a la situacin en su totalidad.
!l diagrama de relaciones se constru"e indicando las relaciones lgicas $ue existen entre los actores
causales. Algunos de los usos $ue a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son% el
desarrollo de polticas de calidad, la introduccin " promocin del control total de calidad, me#oras a dise*os
con base en $ue#as del mercado, me#oras al proceso de manuactura, promocin de actividades en grupo,
cambios administrativos, etc.
!l e$uipo comienza su tarea buscando las posibles causas tericas del problema ba#o estudio. /ara ello se
recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. &ebido a $ue las ideas pueden ser de mu"
diversa ndole, el siguiente paso es estratiicarlas o categorizarlas, para despus representarlas en un
diagrama causa - eecto o de 3shiLaMa.
79
&e la lista de causas reales se deben seleccionar las ms importantes " viables para pensar en posibles
soluciones. Las soluciones recomendadas tienen $ue ser aprobadas por $uien corresponda.
/osteriormente, se debe ormar un e$uipo responsable para la implementacin de soluciones aprobadas, al
cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en orma exitosa.
La aplicacin de esta herramienta est #ustiicada por los siguientes motivos%
;. !l tema es lo suicientemente comple#o como para $ue la interrelacin entre ideas +causas "
eectos. sea dicil de determinar, clasiicar " priorizar.
=. La secuenciacin correcta de las actividades llevadas a cabo por la direccin es crtica en la
resolucin del problema.
>. !l nmero de causas " las relaciones entre estas es signiicativo " dicil de analizar por separado.
Caractersticas principales
A continuacin se comentan una serie de caractersticas $ue a"udan a comprender la naturaleza de la
herramienta.
2reatividad% !l mtodo seguido para su construccin permite expresar opiniones libremente "
omenta el desarrollo de ideas nuevas.
3mpacto visual% /resenta problemas o situaciones comple#as de orma clara, concisa " ordenada,
acilitando una visin global del con#unto de elementos implicados " sus interrelaciones.
6acilita el consenso% !l carcter participativo e iterativo del proceso de construccin a"uda a la
eliminacin de pre#uicios " a la obtencin de consenso.
80
5$4$/$ ia%rama de Tr-ol
!l &iagrama de \rbol, o sistemtico, es una tcnica $ue permite obtener una visin de con#unto de los
medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
/artiendo de una inormacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de
detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. !ste ma"or detalle se representa mediante una
estructura en la $ue se comienza con una meta general +el QtroncoQ. " se contina con la identiicacin de
niveles de accin ms precisos +las sucesivas QramasQ.. Las ramas del primer nivel constitu"en medios para
alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios tambin son metas, ob#etivos intermedios, $ue se alcanzarn
gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. As repetidamente hasta llegar a un grado de
concrecin suiciente sobre los medios a emplear.
Henta0as
!xhorta a los integrantes del e$uipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones.
7antiene a todo el e$uipo vinculado a las metas " sub metas generales de una tarea.
7ueve al e$uipo de planiicacin de la teora al mundo real.
Utilidades
&escomponer cual$uier meta general, de modo grico, en ases u ob#etivos concretos.
&eterminar acciones detalladas para alcanzar un ob#etivo.
81
5$4$2$ ia%rama Matricial
!l diagrama matricial permite representar e identiicar, a travs de gricos, la relacin existente entre varios
actores +procesos-causas-resultados, causas-eectos, mtodos-ob#etivos, etc... /ara ello, es preciso
colocar ordenadamente los actores sobre las ilas " columnas de una matriz, de tal modo $ue, la
representacin o identiicacin de las relaciones entre unos actores " otros, se realiza a travs de la
interseccin de las ilas " columnas.
Jtro aspecto a tener en cuenta en esta clase de diagramas, es determinar la intensidad o grado de uerza
de la relacin existente entre los aspectos concretos $ue coniguran cada uno de los actores. /ara medir
dicha intensidad, se utilizan diversos smbolos a los $ue se asocia un valor concreto, tal como se expone a
continuacin%
'eniendo en cuenta $ue por medio de estos diagramas es posible representar e identiicar la clase de
relacin existente entre varios actores ", adems, analizar " expresar la intensidad de dicha relacin a
travs de smbolos, es aconse#able utilizar cual$uiera de los ormatos posibles, en uncin del nmero de
actores $ue se deseen relacionar. Los tipos de diagrama matricial ms empleados son% en orma de L, en
orma de ', en orma de W, " en orma de X.
!l uso de este tipo de matrices es mu" recomendable, entre otras razones, por$ue es posible representar "
analizar a la vez todas las posibles relaciones existentes entre los actores $ue intervienen.
En %eneral su utilizacin resulta adecuada en los casos si%uientes"
2uando es necesario escoger o clasiicar asuntos u opciones $ue han sido identiicadas con
anterioridad mediante otras herramientas.
!n el supuesto de necesitar determinar la existencia de relaciones entre diversos actores, " el nivel
o grado de aectacin existente entre ellas8 por e#emplo, para conocer $uines son las reas o
aspectos con problemas ", de este modo establecer las prioridades de actuacin.
Utilidades
82
Tisualiza claramente los patrones de responsabilidad para $ue ha"a una distribucin pare#a "
apropiada de las tareas.
A"uda al e$uipo a llegar a un consenso con relacin a pe$ue*as decisiones, me#orando la calidad
de, " el apo"o a, la decisin inal.
7e#ora la disciplina de un e$uipo en el proceso de observar minuciosamente un gran nmero de
actores de decisin importantes.
Henta0as
!stablecer la relacin entre distintos elementos o actores, as como el grado en $ue sta se da.
0ace perceptibles los patrones de responsabilidad as como la distribucin de tareas.
5$4$5$ ia%rama de Flec@as
1e utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea comple#a lo ms
pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. 1u ob#etivo es determinar el tiempo ptimo de un
pro"ecto, identiicar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mnimo, elaborar un plan
completo " detallado, revisar el plan en la etapa de planeacin " clasiicar las prioridades del pro"ecto. !s
similar a la tcnica conocida como 2/7 +2amino de 9uta 2rtica..
83
5$4$6$ ia%rama de ecisiones
!l &iagrama del /roceso de &ecisin +&/&.. es similar al &iagrama de \rbol, tanto en su estructura como
en su propsito. 'iene la venta#a de $ue permite determinar contramedidas " planiicar su utilizacin con
anticipacin suiciente a $ue sucedan los problemas.
!l &/& es la herramienta $ue permite, ante un proceso planiicado para conseguir un ob#etivo, contestar a
preguntas del tipo%
C2ules son los posibles caminos para conseguir este ob#etivoD
CBu obstculos pueden presentarseD
C2mo podemos prevenir la aparicin de estos obstculosD
C2mo podemos reaccionar de orma oportuna en caso de $ue se presente un obstculo
especicoD
Construccin del ia%rama del 3roceso de decisin
!l tema o asunto principal $ue desencadena el proceso de construccin del &/& provendr de la utilizacin
de las otras herramientas. 1e puede partir por e#emplo del &iagrama de \rbol +&A., de la siguiente manera%
;. )na vez construido el &A., se toma la ila de la derecha +ob#etivos previsibles. " una por una se
realiza la pregunta CBu podra ir mal en este pasoD o CBu otro camino podra tomar este pasoD
!ste proceso ser sencillo por$ue estn registrados estos elementos en tar#etas.
84
=. 1e registran las respuestas a las citadas preguntas a la derecha de la ila de los ltimos ob#etivos en
color.
>. 1e registran en otro color " a la derecha de las respuestas las accionesEcontramedidas $ue
deberan tomarse.
?. 1e contina el proceso hasta agotar el camino principal " con cada rama.
UNI! HI"
"tili#acin de los sistemas de costos en el control de gestin
5$#$ Costos ' %astos
Los costos representan una porcin del precio de ad$uisicin de artculos, propiedades o servicios, $ue ha
sido dierida o $ue todava no se ha aplicado a la realizacin de ingresos. !l costo se puede deinir como 4el
sacriicio econmico $ue hace una organizacin para obtener ob#etivos uturos5.
2osto tambin se puede deinir como la 4cantidad desembolsada para comprar o producir un bien5. Jtra
deinicin de costo es la erogacin o desembolso para producir un bien o la prestacin de un servicio,
teniendo como elementos% 7ateria prima, 7ano de obra " gastos indirectos.
!l clculo del costo en una compra es inmediato, " consiste en el precio del bien ms los costos inancieros
de la compra +cuando se compra a plazos.. !l clculo del costo de produccin es algo ms comple#o,
por$ue ha" $ue tener en cuenta el costo de las materias primas utilizadas, el de la mano de obra empleada
" la parte proporcional de los costos de la inversin de capital necesaria para producir el bien o el servicio
en cuestin.
&e igual orma se puede deinir gastos como 4las erogaciones $ue se han aplicado contra el ingreso de un
perodo determinado5.
!n el lengua#e comn los trminos costo " gasto se utilizan a menudo como conceptos e$uivalentes.
!xpresiones tales como Ccunto te cost la entrada al cineD o Ccunto gastaste en el supermercadoD, son
de uso comn en el lengua#e cotidiano. !n el mundo de los negocios, sin embargo, aun$ue ambos trminos
comparten una raz comn, apuntan a conceptos distintos. &e hecho, en el desarrollo de sus actividades
cotidianas las empresas incurren tanto en costos como en gastos.
Las empresas comerciales, es decir, a$ullas $ue compran los productos $ue despus venden, como las
empresas $ue prestan servicios o las $ue producen artculos tienen gastos inancieros " gastos de
operacin +gastos de ventas " gastos de administracin..
85
Asimismo, aun$ue no se realice ningn proceso de produccin, todas las empresas tienen costos. !l costo
de una empresa comercial es lo $ue le cuestan los productos $ue compra. 7ientras $ue el costo para una
empresa $ue produce bienes es el costo de produccin. /ara entender me#or%
!l costo de los artculos $ue vende una empresa comercial, est dado por el costo de los artculos
$ue compr.
!l costo de los artculos $ue vende una empresa de produccin est dado por el costo de
produccin, es decir por el costo de los materiales " el costo de la mano de obra " los gastos
generales de abricacin, necesarios para transormar los materiales en artculos terminados.
1aber esta dierencia es importante "a $ue se rele#a directamente en el !stado de 9esultados de una
empresa. !l costo de ventas de una empresa comercial es lo $ue le costaron los artculos $ue vende.
7ientras $ue el costo de ventas de una empresa de produccin se determina mediante el inorme de costo
de produccin " ventas.
!n trminos generales conclu"entes, " para eectos del programa, costo es el consumo de recursos
+materias primas, mano de obra, etc.. para realizar actividades relacionadas directamente con la produccin
del bien o la prestacin del servicio, o sea el beneicio obtenido por el sacriicio de estos recursos se
obtendr una vez se venda el producto inal. !#emplo% Los materiales utilizados para la abricacin del
producto, el salario de los obreros.
7ientras $ue gastos, a dierencia de los costos, es el consumo de recursos re$uerido para realizar
actividades $ue apo"en la produccin del bien o la prestacin del servicio. !l sacriicio de estos recursos
deber cargarse al estado de resultados del periodo en el cual ueron consumidos, por lo tanto, no se
relacionan con la venta de los productos. !#emplo. !l salario del personal administrativo.
Gastos ' Costos
5$)$ Los costos ' los sistemas conta-les
La contabilidad patrimonial tiene dos ob#etivos undamentales% inormar acerca de la situacin del ente
+Aalance. " evaluar los cambios $ue se producen en el capital como resultado de las actividades +!stado de
9esultados.. Los inormes relativos al costo aectan a ambos, "a $ue el costo de los productos no vendidos
se rele#a en el primero " el de los vendidos en el segundo. /or tanto el sistema de contabilidad de costos no
es independiente de las cuentas patrimoniales. !l sistema de contabilidad de costos se ocupa directamente
del control de los inventarios, activos de planta " ondos gastados en actividades uncionales.
La contabilidad de costos tambin se encarga de la clasiicacin, acumulacin, control " asignacin de
costos. Los costos pueden acumularse por cuentas, traba#os, procesos, productos u otros segmentos del
negocio. La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad general $ue sintetiza " registra los costos
de los centros abriles, de servicios " comerciales de una empresa, con el in de $ue puedan medirse,
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controlarse e interpretarse los resultados de cada uno de ellos, a travs de la obtencin de costos unitarios "
totales en progresivos grados de anlisis " correlacin.
Los costos sirven, en general, para tres propsitos%
;. /roporcionar inormes relativos a costos para medir la utilidad " evaluar el inventario +estado de
resultados " balance general..
=. Jrecer inormacin para el control administrativo de las operaciones " actividades de la empresa
+inormes de control..
>. /roporcionar inormacin a la administracin para undamentar la planeacin " la toma de decisiones
+anlisis " estudios especiales..
)na uncin importante de la contabilidad de costos es la de asignar costos a los productos abricados "
comparar estos costos con el ingreso resultante de su venta. La contabilidad de costos sirve para contribuir
al control de las operaciones " acilita la toma de decisiones.
Las caractersticas de la contabilidad de costos son las siguientes%
!s analtica, puesto $ue se planea sobre segmentos de una empresa, " no sobre su total.
/redice el uturo, a la vez $ue registra los hechos ocurridos.
Los movimientos de las cuentas principales son en unidades.
1lo registra operaciones internas.
9ele#a la unin de una serie de elementos% materia prima, mano de obra directa " cargas
abriles.
&etermina el costo de los materiales usados por los distintos sectores, el costo de la mercadera
vendida " el de las existencias.
1us perodos son mensuales " no anuales como los de la contabilidad general.
1u idea implcita es la minimizacin de los costos.
Al igual $ue la contabilidad general se basa en la partida doble. !s una parte de la contabilidad general $ue
exige ser analizada con ma"or detalle $ue el resto.
La cadena de valor $ue toma la contabilidad de costos es la siguiente%
!ntre los ob#etivos " unciones de la determinacin de costos, se encuentran los siguientes%
1ervir de base para i#ar precios de venta " para establecer polticas de comercializacin.
6acilitar la toma de decisiones.
/ermitir la valuacin de inventarios.
2ontrolar la eiciencia de las operaciones.
2ontribuir a la planiicacin, control " gestin de la empresa.
5$/$ Clasi&icacin de los costos
Los costos pueden ser clasiicados de diversas ormas%
;. 1egn los perodos de contabilidad%
2ostos corrientes% A$uellos en $ue se incurre durante el ciclo de produccin al cual se asignan
+e#emplo% !lectricidad, salarios..
2ostos previstos% 3ncorporan los cargos a los costos con anticipacin al momento en $ue
eectivamente se realiza el pago +e#emplo% 0ospitales, escuelas..
2ostos dieridos% !rogaciones $ue se eectan en orma dierida +e#emplo% 1eguros, al$uileres,
depreciaciones, etc...
=. 1egn la uncin $ue desempe*an% indican como se desglosan por uncin las cuentas /roduccin en
/roceso " &epartamentos de 1ervicios, de manera $ue posibiliten la obtencin de costos unitarios precisos%
2ostos industriales.
2ostos comerciales.
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2ostos inancieros.
>. 1egn la orma de imputacin a las unidades de producto%
2ostos directos% A$uellos cu"a incidencia monetaria en un producto o en una orden de traba#o
puede establecerse con precisin +materia prima, #ornales, etc..
2ostos indirectos% A$uellos $ue no pueden asignarse con precisin8 por lo tanto se necesita una
base de prorrateo +seguros, lubricantes..
?. 1egn el tipo de variabilidad%
2ostos variables% !l total cambio en relacin a los cambios en un actor de costos.
2ostos i#os% (o cambian a pesar de los cambios en un actor de costo.
2ostos semii#os o semivariables
!l cuadro siguiente sintetiza la clasiicacin de costos desarrollada antes%
5$2$ Los elementos del costo de produccin
!l costo de produccin es el valor del con#unto de bienes " esuerzos en $ue se ha incurrido o se va a
incurrir, $ue deben consumir los centros abriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser
entregado al sector comercial. Las partes con las $ue se elabora un producto o servicio. Los tres elementos
bsicos del costo de produccin son%
;. Materias primas% 'odos a$uellos elementos sicos $ue es imprescindible consumir durante el proceso
de elaboracin de un producto, de sus accesorios " de su envase. !sto con la condicin de $ue el
consumo del insumo debe guardar relacin proporcional con la cantidad de unidades producidas.
=. Mano de o-ra directa% Talor del traba#o realizado por los operarios $ue contribu"en al proceso
productivo.
>. Car%a &a-ril% 1on todos los costos en $ue necesita incurrir un centro para el logro de sus ines8 costos
$ue, salvo casos de excepcin, son de asignacin indirecta, por lo tanto precisa de bases de distribucin.
La suma de las materias primas " la mano de obra directa constitu"en el costo primo.
La combinacin de la mano de obra directa " la carga abril constitu"e el costo de con1ersin, llamado as
por$ue es el costo de convertir las materias primas en productos terminados.
Los rubros integrantes del precio de venta son los siguientes%
2ostos, <astos, /recio de Tenta " <anancia
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5$4$ Los sistemas de costos
!l lu#o de los costos de produccin sigue el movimiento sico de las materias primas a medida $ue se
reciben, almacenan, gastan " se convierten en artculos terminados. !l lu#o de los costos de produccin da
lugar a estados de resultados, de costos de ventas " de costo de artculos abricados. !ste lu#o " estados
de resultados se logran a travs de los sistemas de costos, $ue no son ms $ue un con#unto de
procedimientos " tcnicas para calcular el costo de las distintas actividades. Los sistemas de costos se
pueden clasiicar de la siguiente orma%
#) (e%Un el tratamiento de los costos"
Costeo por a-sorcin% 'odos los costos de abricacin se inclu"en en el costo del producto, as
como se exclu"en todos los costos $ue no son de abricacin. La caracterstica bsica de este
sistema es la distincin $ue se hace entre el producto " los costos del perodo, es decir los costos
$ue son de abricacin " los $ue no lo son.
Costeo 1aria-le% Los costos de abricacin se asignan a los productos abricados. La principal
distincin ba#o este sistema es la $ue existe entre los costos i#os " los variables. Los costos
variables son los nicos en $ue se incurre de manera directa en la abricacin de un producto. Los
costos i#os representan la capacidad para producir o vender, e independientemente del hecho de
$ue se abri$uen o no los productos " se lleven al perodo, no se inventaran. Los costos de
abricacin i#os totales permanecen constantes a cual$uier volumen de produccin. Los costos
variables totales aumentan en proporcin directa con los cambios $ue ocurren en la produccin.
La cantidad " presentacin de las utilidades vara ba#o los dos mtodos. 1i se utiliza el mtodo de costeo
variable, los costos variables deben deducirse de las ventas, puesto $ue los mismos son costos en los
$ue normalmente no se incurrira si no se produ#eran los artculos.
)) (e%Un la &orma de concentracin de los costos"
Costeo por rdenes% 1e emplea cuando se abrica de acuerdo a pedidos especiales de los clientes.
Costeo por procesos% 1e utiliza cuando la produccin es repetitiva " diversiicada, aun$ue los
artculos son bastante uniormes entre s.
3) (e%Un el m.todo de costeo"
Costeo @istrico o resultante% /rimero se consume " luego se determinan el costo en virtud de los
insumos reales. /uede utilizarse tanto en costos por rdenes como en costos por procesos.
Costeo predeterminado% Los costos se calculan de acuerdo con consumos estimados. &entro de
estos costos predeterminados se pueden identiicar = sistemas%
2osteo estimado o presupuesto% slo se aplica cuando se traba#a por rdenes. 1on costos
$ue se i#an de acuerdo con experiencias anteriores. 1u ob#etivo bsico es la i#acin de
precios de venta.
2osteo estndar% 1e aplica en caso de traba#os por procesos. Los costos estndares
pueden tener base cientica +si se pretende medir la eiciencia operativa. o emprica +si su
ob#etivo es la i#acin de precios de venta.. !n ambos casos las variaciones se consideran
ineiciencias " se saldan por ganancias " prdidas.
5$5$ (istema de costos por acti1idades !?C
!n ingls es llamado AA2 2osting 1"stem. !ste mtodo de 2ostos Aasados en QActividades ", +debe
agregarse., (iveles de 9esponsabilidadQ, es tan slo enocar o ampliar el 1istema de Administracin por
\reas " (iveles de 9esponsabilidad +conocido como QAdministracin por Jb#etivosQ, desde ;O:?., al rea
de 2ostos de /roduccin " cambiar o dar otro eno$ue " estructura al prorrateo de <astos 3ndirectos de
6abricacin, exclusivamente.
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!n los ltimos a*os " con bastante aceptacin, se ha tenido en cuenta un mtodo para la deinicin de los
costos de los productos " servicios, el cual se basa en la cuantiicacin de las actividades productivas,
operativas " administrativas necesarias en la elaboracin " venta de los mismos, representando por ello una
alternativa aplicable a operaciones no solamente productivas sino de ndole administrativa o de apo"o.
Aa#o esta metodologa, las bases de asignacin utilizadas en la i#acin de los costos indirectos " algunos
gastos administrativos son unidades de medida determinadas por las actividades operativas ms
signiicativas realizadas durante el proceso productivo, como seran nmero de monta#es de partes, horas
de preparacin de insumo8 en el caso de actividades administrativas pueden estar deinidas por el nmero
de empleados atendidos, por el rea ocupada, por el tiempo de dedicacin, por la cantidad de lneas
telenicas disponibles.
Las bases de asignacin utilizadas en la metodologa de 2osteo Aasado en Actividades +AA2., para la
distribucin de los costos " gastos de los procesos de apo"o a las actividades productivas " operativas, se
denominan generadoras de costos o &93T!9. La calidad " razonabilidad del 2osteo Aasado en Actividades
radican en la deinicin de una base de asignacin adecuada para cada proceso de apo"o o administrativo8
las actividades de estos procesos pueden depender de la cantidad de lotes o servicios producidos, como los
de planeacin de produccin, alistamiento de m$uinas " movimientos de inventarios, los cuales son costos
variables a largo plazo " dependen del nmero de actividades8 otros dependen del volumen de produccin "
de la comple#idad en la elaboracin de los productos o servicios, como seran los de ensamble " corte,
procesos productivos directos, estos son variables a corto plazo por cuanto su asignacin depende de las
horas hombre o m$uina traba#adas.
5$5$#$ 3articularidades del costeo por acti1idades !?C
!l 7todo de Q2ostos Aasados en ActividadesQ +A.A.2.. mide el costo " desempe*o de las actividades,
undamentado en el uso de recursos, as como organizando las relaciones de los responsables de los
2entros de 2ostos, de las dierentes actividades.
!l 2osteo Aasado en Actividades, AA2 2osting, es un procedimiento $ue propende por la correcta relacin
de los 2ostos 3ndirectos de /roduccin " de los <astos Administrativos con un producto, servicio o actividad
especicos, mediante una adecuada identiicacin de a$uellas actividades o procesos de apo"o, la
utilizacin de bases de asignacin -driver- " su medicin razonable en cada uno de los ob#etos o unidades
de costeo.
!l modelo AA2 permite ma"or exactitud en la asignacin de los costos de las empresas " permite la visin
de ellas por actividad, entendiendo por actividad segn deinicin dada en el texto de la maestra en
Administracin de !mpresas del 7< Kaime 0umberto solano Qes lo $ue hace una empresa, la orma en $ue
los tiempos se consume " las salidas de los procesos, es decir transormar recursos +materiales, mano de
obra, tecnologa. en salidasQ.
Jtras ideas extradas de otros autores la se*alan a la actividad como% La Actuacin o con#unto de
actuaciones $ue se realizan en la empresa para la obtencin de un bien o servicio. 1on el ncleo de
acumulacin de los costos.
5$5$)$ O-0eti1os &undamentales del Costeo ?asado en !cti1idades
7edir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o entidad.
&escribir " aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad gerencial.
1er una medida de desempe*o, $ue permita me#orar los ob#etivos de satisaccin " eliminar el
desperdicio en actividades operativas.
/roporcionar herramientas para la planeacin del negocio, determinacin de utilidades, control "
reduccin de costos " toma de decisiones estratgicas.
5$5$/$ ?ene&icios del m.todo de VCostos ?asados en !cti1idadesV (!?C)
a)2laramente visualizar, los logros sobre los costos de los productos " descubrir las allas en las
asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos.
b)/recisar la manera de valuar o no las actividades.
c)La inormacin coniable para soportar decisiones estratgicas.
d)Alienta el traba#o en e$uipo en las reas de /roduccin " 2ontabilidad, "a $ue sin ello, no se
puede tener la idea clara de 3ngeniera de /roduccin " la diversidad de 2ostos, surgiendo la
interaccin de reas.
e)3dentiica " precisa los costos de cada actividad.
f)/ara lograr el punto anterior, se necesita una revisin de estructura, en cuanto a Q\reas "
(iveles de 9esponsabilidadQ, de la Jrganizacin.
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5$5$2$ Importancia del sistema de costeo %erencial !?C
!s un modelo gerencial " no un modelo contable.
Los recursos son consumidos por las actividades " estos a su vez son consumidos por los ob#etos
de costos +resultados..
2onsidera todos los costos " gastos como recursos.
7uestra la empresa como con#unto de actividades "Eo procesos ms $ue como una #erar$ua
departamental.
!s una metodologa $ue asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de
actividades.
5$5$/$ 3asos a se%uir para lo%rar el !?C
a)Analizar e identiicar las actividades de apo"o, a la abricacin $ue aportan los Q&epartamentos de
1ervicioQ +a los productivos " los generales. denominados por los autores Q &epartamentos
3ndirectosQ.
b)6ormar grupos de costos homogneos +costos de cada grupo, reerido a una actividad.
valundolas, las actividades, separadamente.
c)Localizar las Q7edidas de ActividadQ, identiicndolas en Q)nidades de ActividadQ, $ue me#or
apli$uen el origen " la variacin de los gastos de reerencia. )n argumento clsico en el $ue se
basan los autores del AA2, es $ue dicen $ue% Qno son los productos sino las actividades, $uienes
causan los costos, " son los artculos abricados $uienes absorben las actividades. 2ontradiciendo
la primera parte con la segunda, pues los productos originan las actividades, por lo $ue es lgico
$ue a$uellos absorban sus costos, de acuerdo con el Q/rincipio de Jrigen " AeneicioQ, $ue es
inob#etable.
d)/rocede ahora obtener el Q2osto )nitario de /roveer cada Actividad al /roceso de 6abricacinQ,
dividiendo el costo total de cada actividad entre el Q(]7!9J &! )(3&A&!1 &! A2'3T3&A&
2J(1)73&A1Q de la Q7edida de Actividad 3dentiicadaQ.
e)3dentiicar el Q(mero de )nidades de ActividadQ, consumidas por cada producto.
f)Aplicacin de los <astos 3ndirectos de 6abricacin a los artculos elaborados, multiplicando el
Q2osto )nitario de /roveer 2ada ActividadQ, por el nmero de Q)nidades de ActividadQ ocupadas
para cada producto.
La asignacin de costos por este mtodo se da en dos etapas donde la primera consiste en acumular los
<astos 3ndirectos de 6abricacin por centros de costos con la dierencia $ue no solamente se utilizan ms
centros $ue en los mtodos tradicionales sino $ue estos toman otro nombre% se denominan A2'3T3&A&!1.
!n la segunda etapa los costos se asignan a los traba#os de acuerdo con el nmero de actividades $ue se
re$uieren para ser completados.
!l mtodo para la obtencin de costos AA2 slo se reiere a un elemento del 2osto de /roduccin, o sea, a
los <astos 3ndirectos de 6abricacin. !l costo de operacin interviene importantemente en la obtencin de
utilidades o en originar prdidas.
)no de los ob#etivos del AA2 es concientizar a la Jrganizacin, " en particular a la Alta <erencia, lo
importantes $ue son los &epartamentos de Q1ervicio 3ndirectoQ, cuestin $ue siempre se ha sabido, pues si
ueran innecesarios, se hubieran desaparecido o minimizado, como acontece con los inventarios utilizando
QKusto a 'iempoQ, aun$ue siempre puede aplicarse.
!l 7todo AA2 no es til si se ocupa slo l para la obtencin de los 2ostos, por$ue $ueda corto en las
ms importantes tomas de decisiones, as como &ireccin " /laneacin !stratgicas, $ue repercuten en la
vida de la !mpresa, puesto $ue AA2 dista mucho de alcanzar el 2osto 'otal, o su aproximacin% 2osto
3ntegral-2on#unto.
!l AA2 presenta un espe#ismo al asignar, prorratear, o identiicar los <astos 3ndirectos de /roduccin a las
Actividades, pero en realidad, hacia la unidad de abricacin $uiz los prorrateos ha"an aumentado, para
despus ser aplicados en mucha ma"or cantidad, pues todo lo puesto en actividades, es indirecto a la
unidad elaborada, por lo $ue son indispensables los prorrateos, presentando menos verdad $ue el 2osto
'radicional, respecto a la unidad.
Los orgenes del 2osto, ocupados por el 7todo de 2ostos 'radicional, han sido el volumen de produccin,
la unidad elaborada o por hacerse, " el tiempo, en cambio, el 7todo AA2, reconoce o propone muchos
otros QJrgenes del 2ostoQ, segn las actividades, es decir, agrega el aspecto QActividadQ, $ue explica el
comportamiento desde ese punto de vista, el cual no haba sido considerado en el 7todo 'radicional,
mismo $ue no $uiere decir $ue sea el correcto hacia el 2osto )nitario de 6abricacin, por todas las
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sub#etivas caractersticas, o bases habidas en cada uno de los pasos, para obtener el 2osto )nitario de
6abricacin con el 7todo AA2, circunstancia $ue no acontece con el 7todo de 2osto 3ntegral-2on#unto,
$ue adems del QJrigen 2ausaQ, toma en consideracin el Q!ectoQ, no pensado por el 7todo AA2.
5$6$ 3resupuestos
)n presupuesto es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores " trminos
inancieros $ue, debe cumplirse en determinado tiempo " ba#o ciertas condiciones previstas, este concepto
se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.
5$6$#$ Funciones de los presupuestos
La principal uncin de los presupuestos se relaciona con el 2ontrol inanciero de la organizacin.
!l control presupuestario es el proceso de descubrir $u es lo $ue se est haciendo, comparando
los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para veriicar los logros o remediar
las dierencias.
Los presupuestos pueden desempe*ar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la
organizacin.
5$6$)$ Importancia de los presupuestos
/resupuestos% 1on tiles en la ma"ora de las organizaciones como% )tilitaristas +compa*as de
negocios., no-utilitaristas +agencias gubernamentales., grandes +multinacionales, conglomerados. "
pe$ue*as empresas.
Los presupuestos son importantes por$ue a"udan a minimizar el riesgo en las operaciones de la
organizacin.
/or medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites
razonables.
1irven como mecanismo para la revisin de polticas " estrategias de la empresa " direccionarlas
hacia lo $ue verdaderamente se busca.
6acilitan $ue los miembros de la organizacin.
2uantiican en trminos inancieros los diversos componentes de su plan total de accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la e#ecucin de programas de personal en
un determinado periodo de tiempo, " sirven como norma de comparacin una vez $ue se ha"an
completado los planes " programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de
las compa*as, " a dedicarse a planear de modo $ue puedan asignarse a los varios componentes "
alternativas la importancia necesaria.
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel "
verticalmente entre e#ecutivos de un nivel a otro. )na red de estimaciones presupuestarias se iltran
hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas " tratadas al momento en $ue
los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.
5$6$/$ O-0eti1os ' &inalidades de los presupuestos
a) /lanear integral " sistemticamente todas las actividades $ue la empresa debe desarrollar en un
periodo determinado.
b) 2ontrolar " medir los resultados cuantitativos, cualitativos ", i#ar responsabilidades en las
dierentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.
c) 2oordinar los dierentes centros de costos para $ue se asegure la marcha de la empresa en
orma integral.
d) /lanear los resultados de la organizacin en dinero " volmenes.
e) 2ontrolar el mane#o de ingresos " egresos de la empresa.
f) 2oordinar " relacionar las actividades de la organizacin.
g) Lograr los resultados de las operaciones peridicas.
5$6$2$ Clasi&icacin de los 3resupuestos
Los presupuestos se pueden clasiicar desde diversos puntos de vista a saber% ;. 1egn la lexibilidad, =.
1egn el periodo de tiempo $ue cubren, >. 1egn el campo de aplicabilidad de la empresa, ?. 1egn el
sector en el cual se utilicen.
(e%Un la &le,i-ilidad
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o 9gidos, estticos, i#os o asignados% 1on a$uellos $ue se elaboran para un nico nivel de
actividad " no permiten realizar a#ustes necesarios por la variacin $ue ocurre en la
realidad. &e#an de lado el entorno de la empresa +econmico, poltico, cultural etc... !ste
tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico.
o 6lexibles o variables% 1on los $ue se elaboran para dierentes niveles de actividad " se
pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. 1on de gran aceptacin en el
campo de la presupuestacin moderna. 1on dinmicos adaptativos, pero complicados "
costosos.
(e%Un el periodo de tiempo
o A corto plazo% 1on los $ue se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el
ciclo de operaciones de un a*o. !ste sistema se adapta a los pases con economas
inlacionarias.
o A largo plazo% !ste tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo $ue,
generalmente, adoptan los estados " grandes empresas.
(e%Un el campo de aplicacin en la empresa
o &e operacin o econmicos% 'ienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades
$ue se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran ", su contenido se resume
en un !stado de <anancias " /rdidas. !ntre estos presupuestos se pueden destacar%
/resupuestos de Tentas% <eneralmente son preparados por meses, reas
geogricas " productos.
/resupuestos de /roduccin% 2omnmente se expresan en unidades sicas. La
inormacin necesaria para preparar este presupuesto inclu"e tipos " capacidades
de m$uinas, cantidades econmicas a producir " disponibilidad de los materiales.
/resupuesto de 2ompras% !s el presupuesto $ue prev las compras de materias
primas "Eo mercancas $ue se harn durante determinado periodo. <eneralmente
se hacen en unidades " costos.
/resupuesto de 2osto-/roduccin% Algunas veces esta inormacin se inclu"e en el
presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de
venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.
/resupuesto de lu#o de eectivo% !s esencial en cual$uier compa*a. &ebe ser
preparado luego de $ue todas los dems presupuestos ha"an sido completados. !l
presupuesto de lu#o muestra los recibos anticipados " los gastos, la cantidad de
capital de traba#o.
/resupuesto 7aestro% !ste presupuesto inclu"e las principales actividades de la
empresa. 2on#unta " coordina todas las actividades de los otros presupuestos "
puede ser concebido como el 4presupuesto de presupuestos5.
o 6inancieros% !n estos presupuestos se inclu"en los rubros "Eo partidas $ue inciden en el
balance. 0a" dos tipos% ;. el de 2a#a o 'esorera " =. el de 2apital o erogaciones
capitalizables.
/resupuesto de 'esorera% 'iene en cuenta las estimaciones previstas de ondos
disponibles en ca#a, bancos " valores de ciles de realizar. 1e puede llamar
tambin presupuesto de ca#a o de lu#o de ondos por$ue se utiliza para prever los
recursos monetarios $ue la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones.
1e ormula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
/resupuesto de erogaciones capitalizables% !s el $ue controla, bsicamente todas
las inversiones en activos i#os. /ermite evaluar las dierentes alternativas de
inversin " el monto de recursos inancieros $ue se re$uieren para llevarlas a cabo.
1egn el 1ector de la !conoma en el 2ual se )tilizan
o /resupuestos del 1ector /blico% 1on los $ue involucran los planes, polticas, programas,
pro"ectos, estrategias " ob#etivos del !stado. 1on el medio ms eectivo de control del
gasto pblico " en ellos se contempla las dierentes alternativas de asignacin de recursos
para gastos e inversiones.
o /resupuestos del 1ector /rivado% 1on los usados por las empresas particulares. 1e
conocen tambin como presupuestos empresariales. Auscan planiicar todas las actividades
de una empresa.
5$6$4$ 3rincipios de la 3resupuestacin
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/rincipios de /revisin% 1on tres% ;. /redictibilidad, =. &eterminacin cuantitativa ", >.
Jb#etivo.
/rincipios de /laneacin% 1e destacan% ;. /revisin. =. 2ostoabilidad, >. 6lexibilidad, ?. )nidad, :.
2onianza, F. /articipacin, G. Jportunidad ", H. 2ontabilidad por reas de responsabilidad.
/rincipios de Jrganizacin% 1on% ;. Jrden " =. 2omunicacin.
/rincipios de &ireccin% 1e destacan% ;. Autoridad " =. 2oordinacin.
/rincipios de 2ontrol% 1on% ;. 9econocimiento, =. !xcepcin,>. (ormas ", ?. 2onciencia de 2ostos.
5$7$ 3resupuesto Inte%ral" planesF pro%ramas ' presupuestos
/lanear " presupuestar es el me#or mtodo para anticiparse al uturo, esto asegura de alguna orma la
consecucin de los ob#etivos $ue la empresa se ha trazado.
La planiicacin es el proceso por el cul los rganos directivos de la empresa dise*an continuamente el
uturo deseable " seleccionan las ormas de hacerlo actible, unciona como un sistema global utilizando la
metodologa del pensamiento sistmico " la interaccin con#unta de sus componentes estratgica "
tcticamente.
/resupuestar como palabra anloga para este estudio resulta de hacer el cmputo anticipado del costo, de
los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los presupuestos se realizan en base al conocimiento
acumulado $ue la organizacin tiene de la actividad concreta de la empresa, de los cambios " pronsticos
sobre las cantidades " precios de los 3(/)'1 " los J)'/)'1, el periodo del presupuesto se realiza
correspondiendo con el a*o inanciero-iscal-contable.
)no de los recursos ms utilizados para hacer planeacin es el Q/resupuesto 3ntegralQ, a continuacin se
presenta un delineamiento de lo $ue es, su estructura " sus venta#as al aplicarlo dentro de las
organizaciones.
5$7$#$ escripcin ' contenido del presupuesto inte%ral
!l presupuesto integral es un medio de accin empresarial $ue permite dar orma en trminos econmicos a
las decisiones contenidas en los planes " programas, " se conorman con lo siguiente%
a)3resupuestos operati1os o de e,plotacin"
/resupuesto de ventas
/resupuesto de produccin
o &e compras
o &e mano de obra
o &e gastos de abricacin
/resupuesto de gastos
b)3resupuestos &inancieros"
/resupuesto de inversiones
/resupuesto de tesorera
c)3resupuestos por pro%rama"
/resupuesto de investigacin " desarrollo
/resupuesto de publicidad " propaganda
/resupuesto de relaciones pblicas
d)(ntesis presupuestaria"
!stado de resultados provisionales +pro orma.
Aalance provisional +pro orma.
!stado de cash-loM pro"ectado
El presupuesto inte%ral es un medio de accin empresarial $ue permite dar orma en trminos
econmicos a las decisiones contenidas en los planes " programas.
!l presupuesto se relaciona con los planes de produccin de una empresa " en adicin es una herramienta
$ue permite medir el desempe*o de una gestin. A su vez cuantiica los planes de tal manera de poder
evaluar en $ue medida se van cumpliendo los ob#etivos.
!l uso de los presupuestos tambin inclu"e a las organizaciones gubernamentales, empresas no lucrativas
" a individuos. 2omo e#emplo se tienen los presupuestos amiliares $ue se sustentan en el ingreso mensual,
sueldos o salarios " son gastados de tal manera de satisacer necesidades.
94
!l administrador utiliza el presupuesto como una herramienta $ue le permite tener un orden para la
planiicacin " control de las gestiones relacionadas con la produccin aumentando la eiciencia en la
gestin administrativa. !ste aumento de la eiciencia no es ms $ue un incremento en la productividad de la
empresa $ue traer como consecuencia la capacidad de colocar productos con costos unitarios menores "
as ser ms competitiva por el lado de los costos.
!l presupuesto maestro es a$uel $ue resume las actividades $ue han sido planeadas en una organizacin
tales como ventas, produccin, distribucin " inanzas, convirtindose as en una expresin ormal "
cuantitativa de los planes de la empresa.
!l presupuesto maestro involucra todas las actividades de la empresa a travs de la coordinacin, es decir,
integra a la organizacin " a"uda al cumplimiento de las metas " ob#etivos.
Las 1enta0as principales de un presupuesto son las si%uientes"
;. Al ormalizar las responsabilidades de los administradores en la planeacin, se ven obligados a pensar en
el uturo.
=. /roporciona expectativas deinitivas $ue son el me#or marco de traba#o para #uzgar el desempe*o
subsiguiente.
>. A"uda a los administrativos a coordinar sus esuerzos de tal manera $ue los ob#etivos de la organizacin
en con#unto sean congruentes con los ob#etivos de sus partes.
1i la administracin de la organizacin solamente se lleva a cabo con una visin diaria, el cumplimiento de
los ob#etivos se diiculta. 1in embargo, dada la responsabilidad diaria de la organizacin, en muchos casos
se pierde el concepto de la gestin utura " por tanto el esuerzo surira una distorsin con respecto a las
metas " ob#etivos trazados por la empresa.
!n tal sentido, se hace necesario tener claro los ob#etivos " por tanto las polticas $ue conduzcan al
cumplimiento de stas.
La gestin de presupuesto permite en la organizacin la comunicacin en los dierentes niveles #err$uicos,
en el sentido de coordinar los ob#etivos " el cumplimiento de stos. Luego la gestin traer como
consecuencia $ue la organizacin en su con#unto sea ms eiciente " eicaz en la asignacin de los
recursos " en logro de los ob#etivos, respectivamente.
Las dierentes actividades de la organizacin se integrarn a travs de sus planes de tal manera $ue el
esuerzo sea con#unto " no aislado por actividades. !l administrador no solamente visualiza su
departamento sino todos lo dems pudiendo de esta orma tener una visualizacin global de todas las
actividades " departamentos de la organizacin.
1iendo as, las decisiones de asignar recursos no crearn conlictos entre los departamentos " actividades
en vista $ue el presupuesto ha sido coordinado con una visin general de la organizacin.
/ara una gestin de presupuesto eectiva se hace necesaria la pro"eccin precisa de las ventas " de los
costos de operacin.
)n pronstico " un presupuesto de ventas no son lo mismo. !l pronstico se eecta teniendo en
consideracin unas condiciones dadas en el mercado, es decir, se asumen supuestos. !l pronstico es una
prediccin de las ventas, en cambio un presupuesto de ventas es bsicamente una decisin para crear
condiciones de ventas. !n base a varios pronsticos, para dierentes condiciones de mercado, se dise*a un
presupuesto de ventas.
!n el presupuesto de ventas se toma en cuenta las opiniones del personal de ventas, administradores,
uncionarios " personal $ue de alguna manera contribu"an a enri$uecer la inormacin $ue permita tomar la
decisin de presupuestacin8 tambin se considera el anlisis de la inormacin estadstica disponible tal
como la correlacin entre las ventas " las condiciones del mercado +investigacin de mercado..
La comparacin entre los resultados reales " la gestin de presupuesto permitir evaluar el desempe*o de
los uncionarios. Los resultados reales se relacionan con el logro de los ob#etivos de manera cuantiicada.
1in embargo la dierencia entre los ob#etivos reales " el presupuesto $ue cuantiica los planes " los
ob#etivos, puede deberse a muchos actores de mercado. !stas dierencias harn las veces de
retroalimentacin al sistema lo $ue permitir replantear, si uese necesario, los ob#etivos.
<elacin Entre los 3lanes ' 3resupuesto (ciclo tpico de plani&icacin)
95
&J(&!%
;.- 6ormulacin de lineamientos generales.
=.- 6ormulacin de planes de largo plazo.
>.- 2onsolidacin de planes de largo plazo.
?.- <eneracin, evaluacin " seleccin de planes estratgicos de mediano plazo.
:.- /lanes uncionales de mediano plazo.
F.- 2onsolidacin de planes estratgicos de mediano plazo.
G.- &esarrollo de planes de corto plazo " presupuesto.
H.- /lanes uncionales de corto plazo.
O.- 2onsolidacin de presupuestos.
UNI! HII"
Control de gestin del rea comercial
!l rea comercial de la empresa es la encargada de poner los productos " servicios $ue genera la empresa
en su proceso productivo, por ello es necesario implementar un control eiciente dentro de su estructura
La uncin comercial es considerada, en trminos uncionales, como la ltima etapa de la cadena de
produccin, $ue comienza con la contratacin de recursos materiales " humanos, contina con la
transormacin de dichos recursos en productos " servicios " inaliza con la colocacin de estos en el
mercado.
2on base en lo anterior, se podra decir $ue los resultados obtenidos por la empresa en gran parte estn
supeditados a los obtenidos en el rea comercial, debido a $ue cuando se completa el ciclo es cuando
verdaderamente se miden " concretan los mismos.
6$#$ Fi0acin del 1olumen de 1entas
!l 1olumen de 1entas, es un actor importante, pero no el nico, para medir el rendimiento de los
vendedores, se expresa en unidades o en porcenta#es " est condicionado a actores $ue no tienen $ue ver
con la capacidad del vendedor, como las circunstancias econmicas " las tendencias del mercado. /uede
ser incrementado con promociones, reba#as, descuentos especiales, " debe establecerse una norma o meta
+cuota de ventas. con base en los pronsticos, publicidad, precio.
6$#$#$ Cantidad de 1entas
!l regulador decisivo del lu#o de los productos a travs del ciclo de abricacin es la demanda eectiva del
consumidor. !n ltimo anlisis, sta es la verdadera razn para la existencia de todo el sistema.
96
La experiencia muestra $ue durante determinado periodo, existen inevitables variaciones en la demanda del
consumidor. !n cierto grado, pueden controlarse tanto la !('9A&A como el /9J2!1J para armonizar con
estas variaciones en la demanda de la 1AL3&A.
!l control de cantidad sirve para proporcionar un lu#o ordenado " uniorme de mercancas " servicios. 2omo
todo control, sigue el proceso bsico de control. La extensin de las operaciones $ue cubre el control de
cantidad depende de la situacin particular. Algunos cubren reas relativamente pe$ue*as, en tanto $ue
otros san mu" extensos. /ara propsitos de claridad es conveniente seleccionar un rea $ue sea
importante, bsica " sobre la cual exista cierto conocimiento.
6$#$)$ Control de la cantidad de 1entas
La cantidad de productos o servicios $ue se mueven a los mercados est regulada o controlada, en ltimo
anlisis, por la aceptacin " la compra de estos productos o servicios por los compradores o usuarios.
&esde el punto de vista de una empresa, el reCuisito &undamental es el de 1ender en cantidades
su&icientesF a precios satis&actoriosF ' dentro de lmites razona-les &i0ados. !l buen control sobre los
esuerzos de ventas a"uda enormemente a lograr un buen control de la cantidad de los productos "
servicios.
1in el adecuado control de las ventas, se crean algunas situaciones inconvenientes. La ms notable, tal vez,
sea el dese$uilibrio en las ventas +ma"or venta de los artculos ms ciles.. 'ambin es comn $ue slo se
les venda a determinados clientes8 a unos se les visita con regularidad, " a otros rara vez, o no se les visita.
1in control de ventas ha" la tendencia a $ue en algunas zonas se venda ms $ue en otras, " $ue la
dierencia entre las zonas buenas " las malas tienda a aumentar, a menas $ue se hagan esuerzos
administrativos por corregir la situacin. Adems, si no ha" control de ventas, en algunas zonas puede
haber pacos vendedores, " demasiados en otras. 7u" seguramente, el control de cantidad puede ser
aplicado a los productos " servicios $ue se mueven a los mercados, sin importar dnde se encuentren estos
mercados, pero el control de cantidad ms eectivo se realiza cuando existe un control de ventas eectivo.
6$#$/$ ?ases del control de 1entas
La medicin " evaluacin del uncionamiento de las ventas no son especialmente diciles. 1in embargo,
antes de aplicar el amiliar proceso de control, es imperativo determinar la base del control $ue ser usada.
/ara las ventas, la determinacin de la base de control es el ncleo del problema. !n realidad, es una
norma originada en la planeacin. 1in embargo, parece #ustiicado un tratamiento ms detallado de la base
del control debido a su importancia " tambin por la razn de $ue inclu"e caractersticas no discutidas con
anterioridad. La base del control de ventas por lo general consiste de +;. una unidad de control de ventas,
+=. del potencial de ventas para esta unidad " +>. las caractersticas de los canales de distribucin de las
ventas $ue se empleen para el producto o servicio.
Unidad de control de 1entas" La unidad de control de ventas es normalmente una regin
geogrica donde pueden identiicarse las ventas. 1u uso acilita la determinacin de actores como
tendencia de las ventas, nuevos clientes, magnitud de los pedidos, " comparaciones entre ventas "
costos.
!n la seleccin de la unidad de control intervienen numerosos actores8 pero entre los ms
importantes se citar el producto o servicio, los mtodos de venta " la extensin del mercado de los
productos de la empresa. La unidad de control debe ser prctica, " tan pe$ue*a como sea
necesario para revelar los datos pertinentes a las ventas. !sto es, la unidad no debe incluir
demasiados productos o una regin demasiado extensa. La unidad escogida debe contener
regiones limitadas de operaciones de venta normales o de una rama de artculos usuales, para $ue
los resultados de cada unidad de control sean signiicativos para la empresa $ue los utiliza. Las
barreras artiiciales o las inluencias indebidas sobre las ventas, "a sea en un rea, o de un
producto, deben reducirse al mnimo mediante la seleccin apropiada de la unidad de control. La
unidad seleccionada deber acilitar la comparacin entre gastos " ventas8 de otra manera, la
contabilidad, los anlisis de ventas " el traba#o del control se diicultarn innecesariamente.
3otencial de 1entas" !l control de ventas re$uiere un nivel o par de ventas, aceptable, $ue i#e el
ob#etivo de las actividades de ventas. Las decisiones respecto a si se promueve ms enrgicamente
en una rea $ue en otra, a aceptar como satisactorias las ventas logradas para algn producto, o a
contratar ms vendedores, pueden lograrse me#or cuando existe un potencial de ventas% una meta
establecida para las ventas $ue cubra un periodo deinido.
/ara i#ar e$uitativamente tales posibilidades, se necesitan considerables datos, criterio "
experiencia. !l traba#o puede iniciarse dividiendo todo el mercado $ue ha"a $ue atender, en el
ma"or nmero de reas de venta $ue permitan los ondos disponibles. Luego se calculan las ventas
totales de la compa*a para el periodo siguiente, para lo cual se re$uiere un buen criterio basado en
97
la apreciacin de las condiciones generales del mercado, la capacidad de la compa*a para producir
" los re$uisitos para este ob#etivo.
Caractersticas de los canales de 1entas" La tercera consideracin en el establecimiento de una
base para el control de la cantidad de ventas, son las caractersticas de los canales de las ventas.
(o todos los canales son idnticos8 diieren en cuanto a magnitud, tipo de propiedad, direccin,
mtodos de compra ", en el caso de artculos industriales, al uso a $ue se destinan los productos.
'odo programa de control de ventas est aectado por estas caractersticas de los canales, " su
inluencia debe ser tomada en cuenta siempre $ue sea posible.
6$)$ Comparacin del &uncionamiento de las 1entas con el est=ndar
7ediante la comparacin de las ventas $ue se estn realizando con el estndar o base del control, se
determina el grado de penetracin en el mercado. !sta penetracin indica el xito $ue se est obteniendo
en el traba#o de ventas dentro del rea $ue se considera.
2omo "a se di#o anteriormente, pueden emplearse otras unidades aparte de las monetarias en el traba#o de
control de ventas. /or e#emplo, el nmero de visitas hechas por los vendedores, comparado con un nmero
predeterminado, podra servir para determinar el grado de eiciencia. 2uando se hace esto, las
comparaciones del uncionamiento con el estndar cubren consideraciones tales como el nmero de visitas
de ventas, " la relacin de pedidos a visitas de ventas.
2uando el uncionamiento de las ventas es mucho menor $ue su estndar respectivo, es necesario
emprender una accin correctiva.
!n el campo de las ventas, la correccin de esta desviacin puede tomar muchas ormas distintas. 1e
puede necesitar reormar el servicio o el producto, el precio puede re$uerir un a#uste o puede sugerirse el
uso de nuevos canales de distribucin al mercado. 1in embargo, en muchos casos lo $ue se busca es el
me#oramiento de la eectividad de los vendedores.
7e#or seleccin de vendedores, entrenamiento de ventas ms cuidadoso, me#or motivacin mediante
concursos de ventas, reuniones de ventas " el pago de incentivos. !n ocasiones se a#usta el estndar de
ventas o base de control. !n cual$uier caso, si las ventas estn por aba#o de lo esperado, alta la cantidad
adecuada de mercancas o servicios $ue se mueven a travs de los canales normales comerciales "
amerita la atencin administrativa. 1on necesarios esuerzos de control de la cantidad adecuada " eectiva,
como lo rele#an los a#ustes " me#oras en la planeacin administrativa, la organizacin " el control
desarrollado e implantado.
6$/$ El precio de 1enta
6$/$#$ 3recio de&inicin
!l precio es el elemento de la mezcla de marLeting $ue produce ingresos8 los otros producen costos. !l
precio tambin es unos de los elementos ms lexibles% se puede modiicar rpidamente, a dierencia de las
caractersticas de los productos " los compromisos con el canal.
Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema ms grave $ue enrentan las empresas. /ese a
ello, muchas empresas no mane#an bien la i#acin de precios.
6$/$)$ Los errores m=s comunes en la &i0acin del precio de 1enta
La i#acin de los precios est demasiado orientada a los costos.
Los precios no se modiican con la recuencia suiciente para aprovechar los cambios del mercado.
!l precio se i#a con independencia del resto de la mezcla de marLeting " no como un elemento
intrnseco de la estrategia de posicionamiento en el mercado.
!l precio no es lo bastante variado para los dierentes artculos, segmentos de mercado " ocasiones
de compra.
6$/$/$ Cmo &i0ar precios
)na empresa debe poner un precio inicial cuando desarrolla un nuevo producto, cuando introduce su
producto normal en un nuevo canal de distribucin o rea geogrica " cuando licita para conseguir nuevos
clientes.
La empresa tiene $ue considerar muchos actores al establecer su poltica de precios. 1e describir un
procedimiento de seis pasos% +;. 1eleccionar el ob#etivo de la i#acin de precios8 +=. determinar la demanda8
+>. estimar los costos8 +?. analizar los costos, precios, oertas de los competidores +:. !scoger un mtodo
de i#acin de precios8 +F. seleccionar el precio inal.
!$ (ELECCIPN EL O?>ETIHO E FI>!CIPN E 3<ECIO(
Lo primero $ue hace la empresa es decidir dnde $uiere posicionar su oerta de mercado. 2unto ms
claros sean los ob#etivos de la empresa, ms cil ser i#ar el precio% )na empresa puede buscar cual$uiera
de cinco ob#etivos principales al i#ar sus precios%
1upervivencia.
98
)tilidades actuales mximas.
/articipacin mxima de mercado.
2aptura mxima del segmento superior del mercado.
Liderazgo en calidad de productos.
'ambin existen algunas condiciones $ue avorecen la i#acin de ba#os%
!l mercado es mu" sensible al precio " un precio ba#o estimula su crecimiento.
Los costos de produccin " distribucin ba#an al irse acumulando experiencia en la produccin.
!l precio ba#o desalienta la competencia real " potencial.
?$ ETE<MIN!CIPN E L! EM!N!
2ada precio genera un nivel de demanda distinto " por tanto tiene un impacto dierente sobre los ob#etivos
de marLeting de la empresa. La relacin entre las dierentes alternativas de precio " la demanda resultante
se captura en una curva de demanda. !n el caso normal, la demanda " el precio tiene una relacin inversa%
cuanto ms alto el precio, menor es la demanda.
La curva de demanda muestra la cantidad de compra probable del mercado a dierentes precios8 toma en
cuenta las reacciones de muchos individuos $ue tienen sensibilidad a los precios.
La ma"or parte de las empresas intenta medir sus curvas de demanda. 0a" varios mtodos para hacerlo.
!l primero implica analizar estadsticamente los precios en el pasado, las cantidades vendidas " otros
actores, para estimar sus interrelaciones. Los datos pueden ser longitudinales +con el tiempo. o
transversales +en dierentes lugares al mismo tiempo.. La construccin del modelo apropiado " el a#uste de
los datos con las tcnicas estadsticas correctas re$uieren de mucha habilidad.
!l segundo eno$ue consiste en realizar experimentos de precios. )n eno$ue alternativo es cobrar
dierentes precios en territorios similares " ver su eecto sobre las ventas.
!l tercer eno$ue consiste en preguntar a los compradores cuntas unidades compraran a dierentes
precios. 1in embargo, los compradores podran citar deliberadamente ciras ba#as con los precios ms altos
a in de desanimar a la empresa de poner un precio alto.
C$ E(TIM!CIPN E CO(TO(
La demanda establece un lmite superior para el precio $ue la empresa puede cobrar por su producto. Los
costos establecen el lmite inerior. La empresa $uiere cobrar un precio $ue cubra su costo de producir,
distribuir " vender el producto, " $ue inclu"a un rendimiento #usto por su esuerzo " riesgo.
Los costos de una empresa son de dos tipos% i#os " variables. Los costos i#os +tambin llamados gastos
generales. son costos $ue no varan con la produccin ni con los ingresos por ventas. )na empresa debe
pagar acturas cada mes por concepto de renta, caleaccin, intereses, salarios, sea cual sea la produccin.
!n contraste, los costos variables son los gastos $ue varan en relacin directa a los volmenes de
produccin " $ue sern nulos cuando la produccin sea igual a cero.
$ !NTLI(I( E CO(TO(F 3<ECIO( O OFE<T!( E LO( COM3ETIO<E(
&entro de la gama de posibles precios determinada por la demanda del mercado " los costos de la
empresa, la empresa debe tomar en cuenta los costos, precios " posibles reacciones de los competidores.
1i la oerta de la empresa es similar a la de un competidor importante, la empresa tendr $ue poner un
precio cercano al del competidor, o perder ventas. 1i la oerta de la empresa es inerior, la empresa no podr
cobrar ms $ue el competidor.
1i la oerta de la empresa es superior, podr cobrar ms $ue el competidor. 1in embargo la empresa debe
tener presente $ue los competidores podran responder con un cambio de precios.
E$ (ELECCIPN EL MQTOO E FI>!CIPN E 3<ECIO(
)n vez $ue ser conocen las tres QcesQ , la estructura de demanda de los 2lientes, la uncin de costos " los
precios de los competidores , la empresa est lista para escoger un precio. Los precios de los competidores
" de los sustitutos sirven de orientacin, los costos $ue establecen el lmite inerior para el precio " la
evaluacin $ue hacen los clientes de las caractersticas exclusivas del producto establecen el precio
mximo.
La empresa selecciona un mtodo de i#acin de precios $ue inclu"e una o ms de estas tres
consideraciones. A continuacin se deinen algunos de estos mtodos%
Fi0acin de precios por so-reprecio" !l mtodo ms elemental para i#ar precios es sumar un sobreprecio
estndar al costo del producto. Los sobreprecios suelen ser ms altos en artculos de temporada +para
cubrir el riesgo de no venderlos. artculos de especialidad, artculos $ue no se venden mucho, artculos con
costo de almacenamiento " mane#o elevados " artculos con demanda inelstica.
Fi0acin de precios por rendimiento o-0eti1o" !n la i#acin de precios por rendimiento ob#etivo la
empresa determina el precio $ue producira su tasa de eectivo de rendimiento sobre la inversin +9J3..
99
Fi0acin de precios por tasa 1i%ente" !n la i#acin de precios por tasa vigente, la empresa basa su precio
primordialmente en los precios de sus competidores. La empresa podra cobrar lo mismo, ms o menos $ue
sus principales competidores. Algunas empresas podran cobrar un poco ms o hacer un pe$ue*o
descuento pero mantienen la dierencia.
La i#acin de precios por tasa vigente es mu" popular. !n los casos $ue los costos son diciles de medir o
la respuesta competitiva es incierta, las empresas sienten $ue el precio vigente representa una buena
solucin.
Fi0acin de precios -asada en las condiciones del mercado" 0asta a$u los eno$ues para i#ar precios
$ue se han considerado son a$uellos $ue se derivan de la consideracin de los actores internos, al saber%
la estructura de costos de la empresa " las metas de mrgenes de ganancia. !l eno$ue de i#acin de
precios con base en las condiciones de los mercados, $ue son a$uellos $ue se realizan a partir de actores
externos a la organizacin, como es el mercado.
Los competidores inevitablemente entrarn en el mercado en algn momento, si es potencialmente rentable
hacerlo, " el innovador inalmente deber seguir la tendencia declinante de los precios de venta de la unidad
a medida $ue aumenta la oerta. Las estrategias de penetracin apuntan a lograr la entrada en el mercado
de masas. !l nasis est en el volumen de ventas. Los precios de la unidad tienden a ser ba#os. !sto
acilita la rpida adopcin " diusin del nuevo producto. Los ob#etivos de ganancia se alcanzan logrando un
gran volumen de las ventas en lugar de un margen grande por unidad.
Fi0acin de precios so-re -ases psicol%icas" La i#acin de precios tiene dimensiones psicolgicas as
como econmicas " los mercadlogos deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de i#acin de precios.
La i#acin de precios segn la calidad, precios extra*os, la i#acin de precios segn lneas, " precios
habituales, son ormas de i#ar los precios sobre bases psicolgicas apelando a las emociones de los
compradores.
6i#acin de precios segn la calidad% 2uando los compradores no pueden #uzgar la calidad del
producto, "a sea examinndolo por s mismos, o como resultado de la experiencia anterior con l, o
por$ue carecen de la especializacin necesaria, el precio se vuelve un signo de calidad importante.
/or consiguiente, si el precio del producto se i#a a un nivel demasiado ba#o, su calidad tambin
puede ser percibida como siendo ba#a.
/recios extra*os% Los precios extra*os pueden crear la ilusin $ue un producto es menos costoso
para el comprador $ue lo $ue realmente es. )n precio con un nmero raro, como ^O,OO, se preiere
a ^;P, supuestamente por$ue el comprador enoca su atencin en los O.
6i#acin de precios segn lneas% &ado $ue la ma"ora de las organizaciones comercializa un rango
de productos, una estrategia de i#acin de precios eicaz debe considerar la relacin entre todas
estas lneas de productos en lugar de ver cada uno de ellos en aislamiento. La i#acin de precios
por lneas de productos consiste en la prctica de comercializar la mercanca a un nmero limitado
de precios. /or e#emplo, una compa*a de vinos podra tener tres lneas de vino, una con un precio
de ^;:, una segunda a ^=: " una tercera a ^?:. !stos precios puntuales son actores importantes
para lograr una dierenciacin de las lneas de producto " permiten a la compa*a servir a varios
segmentos del mercado.
La habilidad en la i#acin de precios por lneas descansa en seleccionar dierenciales de precio $ue
estn suicientemente apartados como para $ue los consumidores puedan distinguir entre ellos,
pero no tan separados $ue $uede un hueco $ue pueda ser llenado por los competidores.
/recios habituales% !n algunos mercados " en el caso de ciertos productos de ba#o costo como
dulces, races " tubrculos, " en algunos casos los alimentos de primera necesidad, existe una
amplia resistencia a incluso aumentos modestos del precio. Aa#o tales circunstancias una estrategia
comn es mantener hasta donde sea posible el precio de la unidad, aun$ue reduciendo el tama*o
de la unidad. !sto se llama mantenimiento de los precios habituales o acostumbrados.
F$ (ELECCION!< EL 3<ECIO FIN!L
Los mtodos de i#acin de precios reducen el intervalo dentro del cual la empresa debe seleccionar su
precio inal. /ara escoger su precio inal la empresa debe considerar otros actores, $ue inclu"en la i#acin
de precio psicolgica, la inluencia de otros elementos de la mezcla de marLeting sobre el precio, las
polticas de precio de la empresa " el impacto del precio sobre otros participantes.
6$/$ El presupuesto del =rea comercial
1e distinguen dos tipos de presupuesto en el rea comercial%
!l presupuesto ob#etivos de ventas "
!l presupuesto de gastos de uncionamiento.
100
Ambos presupuestos no estn relacionados en el sentido $ue, en trminos generales, las variaciones en las
ventas no se transmiten en igual medida, a los gastos de uncionamiento. !s decir, un incremento de en el
volumen de ventas no implica, necesariamente, $ue se produzca un incremento similar en los gastos de
uncionamiento.
!s por ello, $ue para este tipo de anlisis resulta necesaria la elaboracin " control, por separado, de
ambos tipos de presupuesto.
!l rea comercial se reconoce generalmente como un centro de ingresos, cu"a misin es obtener los
ingresos por ventas $ue han sido previamente presupuestados como producto de cantidades sicas de
ventas " precios unitarios, todo ello para cada uno de los productos " por cada uno de los canales de ventas
$ue se consideren.
!sto an en el caso de $ue los responsables de ventas no tengan competencias sobre los precios de
ventas $ue son i#ados a nivel central. !n este caso, el centro de ingresos se convierte en un centro de
ventas.
!l undamento conceptual radica en $ue las reas de produccin, de distribucin " postventa giran a la de
comercial unos costos unitarios presupuestados " en ningn caso, los realmente producidos. !l control de la
uncin comercial tiene $ue proporcionar una evaluacin del comportamiento de esta uncin en la $ue no
debe entrar el costo unitario de venta.
La razn para el comportamiento anterior es doble%
Las desviaciones entre los componentes unitarios presupuestados del costo unitario de venta " el
real es atribuible a reas distintas de a la comercial.
!l rea comercial necesita disponer de un costo unitario de venta previamente aprobado " aceptado
a in de articular una poltica de precios " por tanto, no es razonable imaginar unas transerencias
de costos reales $ue, lgicamente, seran distintos para el mismo producto en dierentes momentos
del tiempo.
6$2$ El control de %estin del =rea comercial
/ara todo modelo de control esttico, es decir, reerido a un mismo periodo, se crea una ecuacin de control
para medir las posibles desviaciones como la dierencia entre los ob#etivos " la realidad.
!n esta aplicacin se deben sintetizar las unciones directivas de dise*o uturo de la empresa, coordinacin
de medios humanos, materiales " inancieros " toma de decisiones correctoras sobre los ob#etivos i#ados o
sobre las personas implicadas en la realidad producida. !l comportamiento real del rea comercial se
expresa, mediante el producto de la cantidad real de ventas " el margen unitario real de ventas.
Las desviaciones $ue se presentan en el anlisis se dan rente a las relativas a los mrgenes de ventas o
tambin llamadas desviaciones econmicas " por otro lado las desviaciones sicas, $ue rele#an una
dierencia entre los volmenes sicos, reales " presupuestados.
La desviacin econmica no es ilustrativa de la gestin comercial debido a $ue, los mrgenes de ventas
contienen una variable, el costo de venta, $ue esta uera de la inluencia de la gestin comercial.
!ste control de gestin puede denominarse como interno en el sentido de $ue se inorma sobre las
variaciones producidas por cada producto en su competicin con los restantes productos de la misma
empresa a in de conseguir un ma"or peso especico en los planes de produccin " comercializacin.
/ero tambin puede realizarse un control de gestin externo, en el cual se explican las desviaciones en
uncin del mercado de un producto " la relacin con el mismo, teniendo en cuenta la variacin $ue se ha
producido en la demanda total de mercado para ese mismo producto.
UNI! HIII"
Control de gestin del rea de produccin
/ara medir de manera adecuada el desempe*o de una empresa, deben utilizarse dos series de mediciones%
la primera desde el punto de vista inanciero " la segunda desde el punto de vista de las operaciones.
9especto a las mediciones inancieras existen tres medidas de la capacidad de una empresa para hacer
dinero%
;. )tilidad neta% una medicin absoluta en dlares.
=. 9endimiento sobre la inversin% una medida relativa basada en la inversin " los lu#os de eectivo.
>. 6lu#o de eectivo% una medida de supervivencia.
7ientras $ue las mediciones operativas, se indican a continuacin.
7$#$ Gestin del =rea de operaciones
101
Las mediciones inancieras uncionan bien al ms alto nivel, pero no pueden utilizarse al nivel operativo. 1e
necesitan otra serie de mediciones $ue darn orientacin en el control de la gestin de produccin%
;. &emanda atendida o throughput +volumen de traba#o o de inormacin $ue lu"e a travs de un
sistema.% tasa a la cual el dinero es generado por el sistema, a travs de las ventas.
=. 3nventario% todo el dinero $ue el sistema ha invertido en comprar cosas $ue intenta vender.
>. <astos operativos% todo el dinero $ue el sistema gasta para cambiar el inventario a demanda
atendida o throughput.
La demanda atendida o throughput se deine especicamente como los bienes vendidos. )n inventario de
bienes terminados no es la demanda atendida sino el inventario8 se deben registrar las ventas reales. 1e
deine especicamente de esta manera para evitar $ue el sistema siga produciendo con la ilusin de $ue los
bienes puedan venderse. 'al medida simplemente incrementa los costos, aumenta el inventario " consume
eectivo. !l inventario $ue se lleva +"a sea traba#o en proceso o bienes terminados. se valora slo segn el
costo de los materiales $ue contiene. Los costos de la mano de obra " de las horas de ma$uinaria se
ignoran. +!n trminos contables tradicionales, el dinero gastado se llama valor agregado..
Aun$ue ste es con recuencia un punto discutible, el hecho de utilizar slo el costo de las materias primas
es una idea conservadora. Al utilizar el mtodo del valor agregado +$ue inclu"e todos los costos de
produccin., el inventario se inla " presenta algunos problemas de ingresos " balance. 2onsidere, por
e#emplo, un inventario de traba#o en proceso o de bienes terminados $ue se ha vuelto obsoletos o para el
cual un contrato se ha cancelado. )na decisin gerencial dicil es declarar grandes cantidades de
inventario como material de desecho por$ue con recuencia se llevan en los libros como activos, incluso
aun$ue realmente "a no tengan valor. !l hecho de utilizar slo el costo de las materias primas tambin evita
el problema de determinar $u costos son directos " cules son indirectos
Los gastos operativos inclu"en los costos de produccin +tales como la mano de obra directa, la mano de
obra indirecta, los costos de mantenimiento del inventario, la depreciacin de los e$uipos " los materiales "
suministros utilizados en la produccin. " los costos administrativos. La dierencia clave a$u es $ue no ha"
necesidad de separar la mano de obra directa " la indirecta.
&esde el punto de vista de las operaciones, el ob#etivo de la empresa es%
3(29!7!('A9 LA &!7A(&A A'!(&3&A J '09J)<0/)' " &! 7A(!9A 137)L'\(!A 9!&)239 !L
3(T!('A93J W 9!&)239 !L <A1'J J/!9A'3TJ.
La /roductividad, es tambin un indicador importante del control de la gestin de produccin, en general, la
productividad se mide en trminos de produccin por horas de traba#o. 1in embargo, esta medicin no
asegura $ue la empresa haga dinero +por e#emplo, cuando la produccin extra no se vende " se acumula
como inventario.. /ara probar si la productividad ha aumentado, es necesario preguntarse lo siguiente% CLas
medidas tomadas han incrementado el throughput o demanda atendidaD C0an reducido el inventarioD C0an
disminuido el gasto operativoD !sto conduce a una nueva deinicin%
/9J&)2'3T3&A& 1J( 'J&A1 LA1 7!&3&A1 B)! LL!TA( A LA 2J7/AU_A
7\1 2!92A &! 1)1 JAK!'3TJ1.
7$)$ Los costos de produccin" &rmulas ' c=lculos
!l costo es la suma de los gastos invertidos por la empresa. /ara obtener los recursos utilizados en la
produccin " distribucin del producto o servicio.
Costo Total W Costo Fi0o X costo Haria-le
Los costos de produccin tal como se mencion inicialmente son directos e indirectos.
&e manera general para la elaboracin de las curvas de costos en el corto plazo, se involucran a los% costos
i#os. 2ostos variables, costos marginales o incremntales. !l anlisis de costos " el control de estos es una
uncin, cu"o ob#etivo es mantener a la empresa en una posicin econmica satisactoria.
Costo fi$o
1e deine como el grupo de gastos $ue la empresa desembolsa, aun$ue no
produzca ningn bien +Al$uiler, sueldo de los vigilantes, etc...
Costo %ariable
1on a$uellos costos $ue varan con l nmero de unidades producidas, los
componentes ms importantes de estos son% la mano de obra " materia prima.
Costos marginales o incremntales
!s la adicin al costo total $ue se atribu"e a una unidad ms de abricacin.
7$)$#$ Cur1as de costos en el corto plazo
1e deine el corto plazo como un periodo de duracin suicientemente largo para permitir a una empresa
hacer cambios en sus niveles de produccin, a partir de su capacidad de instalada8 pero no lo
suicientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta misma capacidad.
102
!#emplo% La capacidad mxima de produccin de una empresa es de :PPP unidades, podra producir ;PPP,
=PPP,...., :PPP pero si $uiere aumentar su produccin a mas de :PPP entonces tendra $ue aumentar su
capacidad en las instalaciones.
!l eecto de esta deinicin permite airmar $ue algunos costos estn su#etos a un cambio, pero el tama*o
de la planta permanece igual.
Formulas"
!#emplo%
A partir de los siguientes datos, obtenga los 2', 26 medio, 2T medio, 2' medio " 2 7arginal.
Cuadro NY )" Costo Haria-leF Costo Fi0o ' Costo Total ' Costo Mar%inal
7$)$)$ Cmo calcular los costos de produccin
/ara obtener el costo de produccin de un producto, se puede visualizar me#or con un e#emplo%
/ara obtener los costos de 6abricacin de la Ko"era, se deben considerar en el precio los siguientes puntos
importantes, los cuales se distribuirn de manera proporcional en el nmero de piezas $ue un taller pueda
producir en un mes.
a. 2osto de los materiales, rentas " salarios.
b. /orcenta#e de <anancia para el accionista.
c. /orcenta#e de <anancia para su 'aller.
d. /orcenta#e de <anancia del distribuidor +promedio ;: V..
e. /orcenta#e de <anancia de la tienda +promedio :P V..
1i sus dise*os los vende directamente al pblico su nivel de ganancia ser mucho ma"or, "a $ue no tendr
$ue dar porcenta#es a personas intermediarias como son las tiendas " los distribuidores.
!K!7/LJ de como calcular el costo de produccin /ara una persona $ue traba#a sola en un taller de
#o"era instalado en su casa.
2J1'J1%
a. Al$uiler% ^ :P Emes +renta aproximada del espacio $ue ocupa su taller dentro de su casa..
103
b. !lectricidad% ^ ;P Emes +gasto promedio mensual de los e$uipos de #o"era..
1i esta persona produce sin a"uda, HP pares de aretes de plata mes, de ;P gr. el par. !ntonces los costos
de los materiales seran aproximadamente%
c. /lata% HPP gr. de los aretes ` ?P gr. de perdida de plata +:V. X H?P gr. de plata, el cul tenda un costo
aproximado de ^;FP +2onsiderando el costo de la plata por Lilogramo de ^;OP.
d. 7ateriales% Aproximadamente ^ FP, por el costo de materiales necesarios para producir los HP pares de
aretes. !stos materiales sor por e#emplo% soluciones, seguetas, pasta de pulir, mantas, envolturas, etc.
/or tanto los costos mensuales para producir HP pares de aretes de plata de ;P gr. cada uno son de% ^:P
Al$uiler ` ^;P Luz ` ^;FP /lata` ^FP 7ateriales X 'J'AL% ^ =HP.
e. <anancia del taller +;: V. para $ue este crezca "Eo pague reparaciones o mantenimiento de los e$uipos.
!l ;: V de ^=HP es ^ ?=.
!l costo de los aretes es de% ^:P Al$uiler ` ^;P Luz ` ^;FP /lata ` ^FP 7ateriales `^?= <anancia del 'aller
X 'J'AL% ^ >==.
As, el costo de produccin de los aretes sera de ^ ? por cada uno +se divide ^ >== entre HP pares de
aretes..
1i los aretes se venden a una tienda, se tiene $ue contemplar la ganancia del :PV para la tienda " :PV
para elEla artesano+a.. /or tanto el precio de los aretes sera de% ^ ;F cada par de aretes, !n este e#emplo la
tienda tiene una ganancia de ^ H, " el artesano+a. de ^ ?.
2omo se observa siempre los intermediarios como son las tiendas ganan ms $ue la persona $ue abric la
#o"a. /or esto es siempre ms recomendable tratar de vender directamente la #o"era al pblico para $ue la
ganancia sea mucho ms alta.
1i se vende la #o"era directamente al pblico, se recomienda darla ms econmica $ue el precio oertado
en las tiendas, para $ue el pblico vea en su producto un precio atractivo.
!n el e#emplo, el precio al pblico del par de aretes vendido directamente sera razonable a ^;=, lo cual
representa aproximadamente un >PV de descuento del precio $ue se pagara por estos mismos aretes si se
comprara en la tienda +^ ;F.8 " la ganancia para usted sera de ^ H por cada par de aretes, lo cual
representa el doble $ue si se vendiera la #o"era a una tienda.
7$)$/$ !n=lisis del punto de eCuili-rio
!n muchas ocasiones se ha mencionado $ue alguna empresa est traba#ando en su punto de e$uilibrio o
$ue es necesario vender determinada cantidad de unidades " $ue el valor de ventas deber ser superior al
punto de e$uilibrio8 sin embargo este termino no es lo suicientemente claro o encierra inormacin la cual
nicamente los expertos inancieros son capaces de descirar.
1in embargo la realidad es otra, el punto de e$uilibrio es una herramienta inanciera $ue permite determinar
el momento en el cual las ventas cubrirn exactamente los costos, expresndose en valores, porcenta#e "Eo
unidades, adems muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas
excedan o caen por deba#o de este punto, de tal orma $ue este viene e ser un punto de reerencia a partir
del cual un incremento en los volmenes de venta generar utilidades, pero tambin un decremento
ocasionar perdidas, por tal razn se debern analizar algunos aspectos importantes como son los costos
i#os, costos variables " las ventas generadas.
3unto de ECuili-rio Operati1o" !l estudio de la utilidad de una empresa, se acilita por el procedimiento
grico conocido con el nombre de grica del punto de e$uilibrio econmico, $ue sirve como base para
indicar cuantas unidades deben de venderse si una compa*a opera sin perdidas. Los ingresos " costos
totales, a dierentes volmenes de ventas, pueden estimarse " graicarse.
!#emplo% )na empresa presenta los siguientes datos.
Cuadro NY /" atos 3ara eterminar el 3unto de ECuili-rio
A. 2alcule el 2osto 'otal.
104
A. &etermine los ingresos totales, mediante la expresin 3' X$ x /recio )nitario +/recio )nitario X=P ^ E
)nidad " 2osto Tariable de =P ^ E )nidad..
Jtra orma de determinar el punto de e$uilibrio es mediante el procedimiento analtico, en el cual se re$uiere
hacer estimaciones del costo i#o, variable " ganancias8 rmulas%
/unto de !$uilibrio en unidades X 2osto i#o total E /recio )nitario , 2osto Tariable )nitario.
2abe mencionar $ue la dierencia entre los ingresos " todos los costos variables se les llama margen de
contribucin.
/unto de !$uilibrio en dlares X 2osto 6i#o 'otal E +; - costo variable E precio de venta.
Jbservaciones%
!l ob#etivo de anlisis del punto de e$uilibrio es el de encontrar el punto en el $ue el costo iguala a los
beneicios.
!l anlisis del punto de e$uilibrio es un modelo mu" til cuando se trata de un solo producto. /ero
generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicacin.
1upuestos.
;. 'odos los costos " volmenes son conocidos.
=. Las relaciones costo - volumen son lineales.
>. 'oda la produccin puede ser vendida.
Tenta#as.
;. !s simple " cil de visualizar.
=. 1e enoca sobre la rentabilidad.
>. )sa una presentacin tanto grica como algebraica.
La representacin grica del punto de e$uilibrio operativo se muestra a continuacin%
Gr=&ica NY )" 3unto de ECuili-rio Operati1o
3unto de eCuili-rio para las 1entas" /ara la determinacin del punto de e$uilibrio se debe en primer lugar
conocer los costos i#os " variables de la empresa8 entendiendo por costos variables a$uellos $ue cambian
en proporcin directa con los volmenes de produccin " ventas, por e#emplo% materias primas, mano de
obra a desta#o, comisiones, etc.
'al como se mencion anteriormente, se entiende por costos i#os, a$uellos $ue no cambian en proporcin
directa con las ventas " cu"o importe " recurrencia es prcticamente constante, como son la renta del local,
los salarios, las depreciaciones, amortizaciones, etc. Adems se debe conocer el precio de venta de l o los
productos $ue abri$ue o comercialice la empresa, as como el nmero de unidades producidas.
Al obtener el punto de e$uilibrio en valor, se considera la siguiente ormula%
105
!n el siguiente e#emplo los costos i#os " variables, as como las ventas se ubican en la ormula con los
siguientes resultados%

!l resultado obtenido se interpreta como las ventas necesarias para $ue la empresa opere sin prdidas ni
ganancias, si las ventas del negocio estn por deba#o de esta cantidad la empresa pierde " por arriba de la
cira mencionada son utilidades para la empresa.
3unto de ECuili-rio en 3orcenta0e
2uando se re$uiere obtener el punto de e$uilibrio en porcenta#e, se mane#an los mismos conceptos, pero el
desarrollo de la ormula es dierente%

Al ser los mismos valores se ubican de acuerdo como lo pide la ormula para obtener el resultado deseado%

!l porcenta#e $ue resulta con los datos mane#ados, indica $ue de las ventas totales, el GPV es empleado
para el pago de los costos i#os " variables " el >PV restante, es la utilidad neta $ue obtiene la empresa.
7$/$ Costos por procesos
!n las empresas $ue utilizan el sistema de abricacin por procesos, se elaboran productos relativamente
estandarizados para tenerlos en existencia, lo cual corresponde a tcnicas de produccin masiva. La
divisin del traba#o " la mecanizacin expandieron el uso de procesos continuos " por departamentos, "
peril el sistema de costos por procesos.
/rocesos de produccin%
)n proceso es una entidad o seccin de la compa*a en la cual se hace un traba#o especico, especializado
" repetitivo. Algunos trminos $ue se usan son% departamentos, centros de costos, centro de
responsabilidad, uncin " operacin.
2ual$uier proceso puede utilizarse para la abricacin de varios productos. 'ambin, cual$uier producto
puede re$uerir procesamiento en varios procesos. !l plan de produccin depende de las caractersticas
tcnicas del dise*o de producto " proceso.
Adems de la naturaleza del dise*o del producto " del proceso, la organizacin " distribucin de la planta
tambin determina la relacin de los procesos entre s +si se van a arreglar como procesos en secuencia o
como procesos paralelos.. Los procesos paralelos operan independientemente unos de otros. La produccin
106
de uno de estos procesos paralelos no se convierte en materia prima ni insumo para el otro. 2uando un
proceso recibe la produccin de otro proceso, ambos procesos estn dentro de un arreglo secuencial.
9e$uisitos%
1e aplica en industrias $ue traba#an en orma continua o en serie " en las $ue los artculos demandan
procesos similares, " en las $ue se van transormando por etapas la materia prima hasta $ue alcanza el
grado de producto terminado.
Los artculos, en su ma"ora homogneos, consumen iguales costos de materiales, mano de obra e
indirectos de abricacin8 en procesos paralelos o secuenciales " en los $ue las unidades se miden en
trminos sicos +litros, Lilos, metros..
!l costo unitario se calcula mediante un promedio entre la suma de los costos consumidos por los
departamentos o procesos en un perodo, " las cantidades producidas en el mismo.
!s un sistema simple " econmico, por$ue no existen traba#os individuales ni clculos especicos por
elemento.
1e lo puede aplicar cuando%
1e trata de productos estndar u homogneos.
!xisten elevados volmenes de produccin.
La imposibilidad de conocer los costos consumidos por cada tipo de traba#o, hace $ue las erogaciones no se
acumulen por elemento, por lo tanto no se utiliza la ho#a de costos.
Los elementos se cargan a los departamentos o procesos, " se van transiriendo de uno a otro,
determinando valores%
/roductos transeridos.
3nventarios de produccin en proceso.
!n este sistema, el traslado recproco o secuencial entre procesos es lo habitual.
7$/$#$ La conta-ilidad de costos por procesos
1e hace hincapi en la acumulacin de costos para cierto perodo de tiempo +por e#emplo, un mes., por
procesos, departamentos, unciones o centros de costos, por los cuales es responsable un gerente.
Los costos $ue son directos con respecto a los procesos o departamentos son los $ue tienen importancia a
los ines del control. Los costos $ue se relacionan directamente con el producto tambin se relacionan
directamente con los procesos. 1in embargo, para propsitos de costeo de los productos, los costos $ue
tienen una relacin indirecta con los procesos se asignan a stos sobre alguna base razonable.
&espus de acumular los costos para cada departamento o proceso, se preparan los inormes de control "
la inormacin para la gerencia. Los costos por los cuales es responsable cada gerente de departamento o
proceso, se comparan con alguna medida de actuacin +asignaciones presupuestales, costos estndar o
resultados de perodos anteriores..
)na vez $ue se ha obtenido la inormacin de control de las cuentas de costos, todos los elementos del
costo de produccin se QpasanQ por las cuentas del proceso con el in de determinar el costo de abricacin
total de los productos terminados. !l inventario de apertura de traba#os en proceso ms los tres elementos
del costo de produccin $ue se ponen en proceso durante un perodo de tiempo deben contabilizarse.
!l lu#o de costos por las cuentas se realiza acreditando un proceso " cargando el siguiente proceso +o
productos terminados. por el costo de los artculos transeridos. Los saldos restantes en las cuentas del
proceso orman el inventario de traba#os en proceso.
!l costo unitario del producto se obtiene dividiendo las unidades de productos abricados o procesados
entre el costo de los artculos abricados o procesados. !stos costos unitarios se van acumulando a medida
$ue se pasan de uno a otro departamento en una situacin de proceso secuencial, de modo $ue el producto
terminado soporta el costo acumulativo de todas las operaciones realizadas. !stos datos de costo del
producto se usan luego para la determinacin de la utilidad, costeo del inventario " en la toma de decisiones
administrativas, tales como la i#acin de precios.
3nventario de traba#os en proceso%
/arte de la diicultad para determinar el costo del inventario de traba#os en proceso se debe al hecho de $ue
la produccin no terminada puede ubicarse en uno o en todos los procesos de produccin, as como entre
procesos, en un arreglo de proceso secuencial. /or ser ms conveniente, los inventarios entre procesos se
consideran como inventarios en proceso del proceso anterior.
&eben calcularse los distintos inventarios " sumarse #untos para constituir el inventario total de traba#os en
proceso a usarse en el estado de costo de productos abricados " en el balance general.
/ara poder asignar los costos de produccin, "a sea a los artculos terminados " transeridos de un proceso,
o a a$uellos $ue orman el inventario inal de los traba#os en proceso, se debe conocer la orma en $ue se
agregan los materiales a la produccin. !n general, los materiales pueden agregarse al producto al
107
comienzo de la etapa del procesamiento, continuamente a travs de todo el procesamiento, en ciertas
etapas de terminacin, o al inal del proceso.
<eneralmente se supone $ue los costos de mano de obra directa " los costos indirectos de abricacin se
asignan al producto uniormemente a travs del procesamiento.
7$/$)$ Costo unitario$
!l clculo del costo unitario se realiza, entre otros, mediante el mtodo de los cinco pasos, $ue sigue la
secuencia%
;. /roduccin procesada computable.
=. 2osto unitario.
>. 2osto unitario promedio.
?. 2osto de la produccin terminada.
:. 2osto inventario inal produccin en proceso.
!stos pasos se vinculan con los siguientes conceptos%
Costos incurridos" los consumidos por los tres elementos " durante un perodo.
3roduccin procesada" cantidad de produccin en elaboracin en un perodo, en trminos de
unidades e$uivalentes.
Costos unitarios" cociente entre los costos del perodo " la produccin procesada computable.
3roduccin procesada computa-le" se calcula por elemento " mediante la siguiente rmula%
7$/$/$ 3roduccin eCui1alente
2omo los elementos no se incorporan de la misma orma a los procesos, sino $ue lo hacen en distintos
tiempos " cantidades, surge una diicultad para el clculo del costo unitario, $ue se supera con el concepto
de produccin e$uivalente.
La produccin e$uivalente es el nmero de artculos $ue se terminaran si todos los costos o esuerzos del
perodo se aplicaran exclusivamente a terminar unidades. &icho en otros trminos% la medicin del trabajo
realizado en un departamento en base a productos totalmente finalizados.
1e calcula estableciendo el grado de avance o de terminacin de la produccin en proceso, sea tanto inicial
como inal.
!l clculo del grado de terminacin o de avance es competencia del ingeniero de brica, no es tarea del
administrador ni de contadores.
La valuacin de los inventarios de las cuentas de proceso se eecta utilizando el concepto de produccin
e$uivalente.
!l clculo de los costos inales depende de la orma de produccin, "a $ue se presentan muchas variantes%
/roduccin de un solo artculo con incorporacin total de materiales en el primer proceso.
6abricacin de un solo producto, utilizando materia prima en todos los departamentos.
/roduccin de varias manuacturas, con materiales separados para cada uno o no, " con
incorporacin en el primer proceso de materiales, o en todos los departamentos.
7$/$2$ Importancia de los datos de costos unitarios
!s indispensable conocer los costos unitarios del producto si se $uiere hacer un costeo del inventario, o
medir las utilidades. Los datos de costos unitarios tambin pueden ser tiles para el control de los costos "
la toma de decisiones. Algunas compa*as preparan inormes sobre un perodo regular, por e#emplo, meses,
trimestres, etc., en los cuales se compara la utilidad bruta real por unidad con la utilidad bruta estndar. !ste
tipo de inormacin puede conducir a $ue se tomen medidas en cuanto a los precios, o puede concentrar la
atencin en las reas potenciales de reduccin de costos.
2ostos de procesos " medicin de utilidades internas%
/ara $ue la gerencia pueda evaluar la actuacin de un determinado departamento +medir las utilidades
internamente. en trminos de la relacin entre los insumos de costo " el valor de mercado de la produccin
de ese departamento, las transerencias entre departamentos pueden hacerse tomando como base el valor
de mercado en lugar del costo.
7$2$ Costos indirectos de &a-ricacin
1on todos los costos $ue no estn clasiicados como mano de obra directa ni como materiales directos.
Aun$ue los gastos de venta, generales " de administracin tambin se consideran recuentemente como
costos indirectos, no orman parte de los costos indirectos de abricacin, ni son costos del producto.
Al contabilizar los 236 se presentan dos problemas%
o )na parte importante de los 236 es de naturaleza i#a. 2omo consecuencia, el 236 por unidad
aumenta a medida $ue disminu"e la produccin, " disminu"e cuando sta se incrementa.
o A dierencia de los costos de materiales " de mano de obra, el con#unto de los 236 es de naturaleza
indirecta " no puede identiicarse cilmente con departamentos o productos especicos.
108
!s el ms comple#o de los tres elementos. !n general, inclu"e todos los costos indirectos necesarios para el
uncionamiento de una estructura abril, " $ue no pueden asignarse directamente a la produccin.
1e dierencia por%
o La cantidad de rubros $ue lo integran.
o La heterogeneidad de cuentas $ue inclu"e.
o !l dismil comportamiento con relacin al volumen de actividad.
o La alta o no conveniencia de su identiicacin en el producto.
o La necesidad de asignarlos mediante bases " prorrateos.
7$4$ Control de costos
2ontrol de costos% es veriicar continuamente los costos de produccin, "a sea de materia prima o de mano
de obra.
2ontrol de costos% 2ontrol global de los costos incurridos por la empresa, "a sean costos de produccin, de
ventas, administrativos +gastos administrativos entre los cuales estn8 salarios de la direccin " gerencia,
al$uiler de ediicios, entre otros., inancieros como los intereses " amortizaciones, prstamos o
inanciamientos externos entre otros.
!ste es precisamente, el aporte ms importante de la contabilidad de costos a la gerencia moderna, en
donde se convierte en una contabilidad de gestin capaz de identiicar los ciclos de vida de los productos8
e#ercer un control " seguimiento sobre los costos " determinar las pautas para su disminucin, " estar
dispuestos a introducir "Eo similar los cambios tecnolgicos $ue se sucedan.
!l control de costos debe ligarse con irmeza con% ;. las uturas metas " las operaciones planiicadas " =.
las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de gastos es el concepto de un estndar8
esto es, el importe mximo de un gasto ba#o un grupo dado de condiciones.
&ado $ue el control se e#erce a travs de responsabilidades, es necesario $ue los costos se planeen por
reas o centros organizacionales de responsabilidad. !l catlogo de cuentas $ue emplea el departamento
de contabilidad " el dise*o de los presupuestos se planii$uen por reas o centros organizacionales de
responsabilidad. !l catlogo les especica de la compa*a.
!l conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a dierentes volmenes de
la produccin, resulta esencial en la planiicacin " el control de costos. /uede percibirse el comportamiento
del costo "a sea desde el ngulo venta#oso de la empresa en su con#unto. !l comportamiento del costo
plantea un aspecto prctico% al aumentar o disminuir la produccin +nivel de actividad. en un centro de
responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. 2uando los gastos se miran en relacin con los
cambios en la produccin, surgen tres distintas categoras%
<educcin de costos ' control de costos" Los programas de reduccin de costos +o de gastos.
se dirigen a esuerzos especicos para reducir los costos +o de gastos. se dirigen a esuerzos
especicos para reducir los costos por medio de me#orar los mtodos, predisponer el lu#o del
traba#o " simpliicar los productos. !l control de costos inclu"e la reduccin de costos. !n un sentido
ms concreto, el control de costos puede concebirse como los esuerzos de la administracin debe
acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reduccin de costos,
planiicacin de costos " atencin constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es
recomendable atender por separado los conceptos de reduccin de costos " control de costos.
Control de los %astos de produccinF o %astos indirectos de &a-ricacin% Asignacin +"Eo
prorrateo. de los gastos indirectos de abricacin entre los productos manuacturados +costeo de
productos..
/ara controlar los gastos indirectos de abricacin, deben considerarse gastos QlimpiosQ, esto es, los
gastos directos nicamente, con exclusin de todo gasto asignado +o prorrateado.. !s preerible $ue
el uso del servicio $ue el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio,
ms $ue sobre la base de su costo.
Costo de 3roductos" /ara planiicar el costo de los artculos a producir, es necesario $ue todos los
costos de gastos indirectos de abricacin sean asignados a la produccin. !l control de los costos
" el costeo de productos, se resuelven usando un eno$ue dierente para cada propsito. Los
costos se acumulan " se inorman, para eectos de control, antes de ninguna asignacin, despus
sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignacin o distribucin de costos.
!l control de los costos es de vital para cual$uier empresa $ue se dedica a la abricacin de cual$uier tipo
de producto "a $ue esto nos servir para determinar tanto el precio de venta como la utilidad $ue se desea
obtener.
109
!s conveniente destacar $ue el llevar un control de costos ba#o principios perectamente identiicados no es
exclusivo de las grandes empresas, es aplicable tambin a los negocios de poca o mediana amplitud tanto
pblicos como privados, rentables o sin ines lucrativos, "a $ue estos principios se pueden adaptar a las
necesidades especiicas de cada tipo de organizacin.
La inalidad primordial de un control de costos es obtener una produccin de calidad con el mnimo de
erogaciones posibles, para a su vez, orecer al pblico el precio ms ba#o " con ello estar en posibilidades
de competir en el mercado " tratar de obtener un e$uilibrio entre la oerta " la demanda de nuestros
productos.
'ambin la contabilidad de costos es una herramienta $ue acilita a la gerencia la realizacin de sus
actividades bsicas como son las de planeacin, organizacin, direccin " control para lograr una me#or
toma de decisiones, as como una organizacin eectiva del e$uipo de traba#o.
!l grado de participacin de la contabilidad de costos en la empresa depende de la misma, en algunos
casos el departamento de costos se dedica solo a la compilacin de los costos del producto8 en cambio en
otros se establece un e$uipo de contadores especializados para proporcionar todo tipo de inormacin
relacionada con los desembolsos $ue son necesarios para la abricacin del producto " la inalidad u ob#eto
$ue tienen para este.
)n control de costos eectivo se caracteriza por la correcta observacin de los siguientes aspectos%
&elineacin de centros de responsabilidad. )n Qcentro de costoQ representa una actividad
relativamente homognea para la cual existe una clara deinicin de autoridad.
&elegacin de autoridad.
!stndares de costos. !l control de costos supone la existencia de un criterio razonable para
medir la participacin. !l individuo cu"a responsabilidad se evala debe participar en la
elaboracin de los estndares.
&eterminacin de costos controlables. 1lo los costos $ue son controlables directamente por un
individuo deben considerarse en la evaluacin de su responsabilidad.
3norme de costos. 1e re$uieren inormes de costos signiicativos " oportunos, los cuales deben
compararse con los resultados reales " los estndares.
9educcin de costos. !l control de costos alcanza su mximo nivel de pereccin cuando existe
un plan ormal para eliminar las desviaciones de las normas de costos.
!s conveniente comparar los costos totales reales con%
;. 2ostos totales presupuestados.
=. 2ostos totales estndares.
>. 2ostos totales reales de perodos anteriores.
?. 2ostos unitarios reales de otros departamentos o plantas.
Los costos presupuestados son estimados de lo $ue se considera $ue sern los costos. Los costos
estndares son medidas de lo $ue se considera $ue deberan ser los costos. Los costos reales representan
lo $ue ueron los costos.
7$4$#$ Or%anizacin de la produccin ' control de costos
!l control ha sido deinido ba#o dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada " una perspectiva
amplia. &esde la perspectiva limitada, el control se concibe como la veriicacin a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los ob#etivos planteados " el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, orma parte
central de la accin de control.
Aa#o la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de
todos los niveles " miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los
ob#etivos propuestos ba#o mecanismos de medicin cualitativos " cuantitativos. !ste eno$ue hace nasis
en los actores sociales " culturales presentes en el contexto institucional "a $ue parte del principio $ue es el
propio comportamiento individual $uien deine en ltima instancia la eicacia de los mtodos de control
elegidos en la dinmica de gestin.
'odo esto lleva a pensar $ue el control es un mecanismo $ue permite corregir desviaciones a travs de
indicadores cualitativos " cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a in de lograr el cumplimiento
de los ob#etivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso inormal donde se evalan actores
culturales, organizativos, humanos " grupales.
7$4$)$ Or%anizacin de la 3roduccin ' Tipos de Control
110
3roduccin por monta0e" !ntre las industrias $ue traba#an por monta#e se cuentan algunas de las
actividades productivas de ma"or relevancia para la economa actual, principalmente las mecnicas,
automviles, motores, tractores, electrodomsticos, electrnicos, etc.
La produccin por monta#e se caracteriza por encadenar secuencias de procesos $ue convergen
hacia una lnea continua en la $ue se ensamblan los productos inales. /ero su primera parte
agrupa operaciones de mecanizado en un sinnmero de piezas, las $ue tradicionalmente han sido
elaboradas en talleres mane#ados ba#o una tpica modalidad intermitente, "a sea en la propia
empresa o por proveedores uertemente vinculados a ella.
!l 2ontrol de 2ostos% /ara este tipo de produccin, se debe eectuar de orma cuantitativa " el
costeo de la produccin por monta#e es a travs del sistema 79/. !ntre sus salidas se suelen
contar inormes para estos propsitos.
3lani&icacin de la produccin so-re pedido" (ormalmente son considerados pro"ectos, $ue no
es ms $ue un con#unto de actividades de produccin $ue% 'iene una identidad propia, es decir $ue
cada producto - sea bien sico o servicio -presenta rasgos caractersticos distintivos con respecto a
los restantes elaborados por el mismo productor8 mas aun, mu" recuentemente puede ser nico.
(ormalmente se trata de obras de apreciable magnitud "Eo importancia, con una duracin $ue suele
prolongarse en el tiempo +aun cuando existen dierencias considerables entre u caso " el otro. "
presenta momentos o hitos deinidos $ue marcan su comienzo " su conclusin " las instancias
inmediatas de su desarrollo.
!l 2ontrol de 2ostos% (ormalmente los pro"ectos suelen terminar siendo algo mu" distinto +desde el
punto de vista econmico-inanciero, de su duracin " de los beneicios esperados. de lo $ue en el
inicio iban a ser. (o ha" un sotMare +como el 79/ para la produccin por monta#e. $ue permita
desarrollar, controlar " costear adecuadamente " en orma completa los pro"ectos, " -sobre todo-
hacerles seguimiento paso a paso de una a otra etapa para evitar los desvos reeridos. La
bibliograa, en este punto, se remite al mtodo /!9' como la herramienta por excelencia, pero, aun
reconociendo su utilidad, no cabe duda de $ue no resulta una solucin integral al problema reerido.
!l valor del /!9', de los sistemas computarizados $ue lo aplican combinndolo con el <antt, as
como el empleo de rdenes para el control de traba#os especicos ", en ciertos casos, del 79/,
constitu"en elementos valiosos pero insuicientes para mane#ar un enmeno como el de los
pro"ectos, con tan aguda propensin a desvos en tiempo " costo.
La me#or orma de costear en la produccin sobre pedido consiste en preparar cuadros
comparativos de control mediante el sotMare de planilla electrnica, en los $ue se cote#en +tanto en
costo como en plazo. los principales rubros " subrubros del pro"ecto etapa versus etapa, es decir% la
ingeniera de detalle. !ste control debe eectuarse con la debida recuencia, paso a paso, teniendo
especialmente en cuenta los compromisos $ue se contraen, pues, en caso contrario, se enrentaran
hechos consumados, verdaderas autopsias donde poco restara por hacer.
Modalidades de la produccin de proceso continuo" 2on este tipo de produccin continua se
producen grandes volmenes, su orientacin es hacia el producto, tanto desde el punto de vista del
dise*o de la planta, como por el hecho de $ue la cantidad elaborada de cada producto es mu"
elevada con relacin a la variedad de productos, cada producto es procesado a travs de un
mtodo idntico o casi idntico, los e$uipos son dispuestos en lnea, con algunas excepciones en
las etapas iniciales de preparacin de los materiales, la ruta es la misma para cada producto
procesado " es intensiva en capital con un grado de mecanizacin " automatizacin es alto.
!l control cuantitativo " el costeo en la produccin continua se realizan por procesos, debido a ello,
reviste decisiva importancia la adecuada deinicin de los centros o mdulos de control " costos +los
$ue se corresponden con los procesos del sistema.. !stos centros pueden ser% /roductivos, de
servicios +generadores de electricidad, vapor, aire comprimido, etc.. " de almacena#e +de materias
primas, produccin en proceso "Eo productos terminados..
3roduccin para (tocA o Intermitente" La produccin intermitente es habitualmente llevada a
cabo en talleres. A pesar de desarrollarse en unidades productivas de reducido tama*o, presenta un
grado de comple#idad " diicultades $ue se derivan de sus propias caractersticas. !n eecto, en ella
se reciben recuentes pedidos de los clientes $ue dan lugar a rdenes de produccin o traba#o "
cada pedido suele re$uerir una programacin individual " soluciones puntuales a los problemas $ue
trae apare#ados. Las caractersticas ms destacadas de la produccin intermitente son% 7uchas
rdenes de produccin derivadas de los pedidos de los clientes, gran diversidad de productos,
111
diicultades para pronosticar o anticipar la demanda, traba#os distintos uno del otro, agrupamiento de
las m$uinas similares en el taller " necesidad de programar cada caso en particular.
!l control de costos de la produccin de 1tocL se realiza por rdenes. A ellas se cargan todos los
insumos aplicados para e#ecutarlas. 1i el costeo se eecta por computador, algunos cargos habrn
de provenir de otro sistema8 por e#emplo% el de materiales. Jtros, en cambio, tendrn $ue ser
recopilados a travs de inormes o partes, como ocurre tpicamente con la mano de obra.
7$4$/$ Costos ' %astos controla-les ' no controla-les
La dierenciacin entre costos " gastos controlables " no controlables est ntimamente relacionada con la
clasiicacin de costos " por reas de responsabilidad. Los gastos controlables son a$uellos $ue se
encuentran su#etos a la autoridad " responsabilidad de un gerente especico. &e tenerse cuidado al
respecto, por$ue la clasiicacin de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse
dentro de un marco especiico de responsabilidad " de tiempo.
!l concepto de controlabilidad es til para control de los costos " gastos, si la clasiicacin de los costos se
relaciona con las reas o centros de responsabilidad. 2ada costo " gasto en un centro de responsabilidad
debe ser claramente identiicado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro
especiico. !n la aplicacin de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas
para un determinado tipo de gasto, en un rea de responsabilidad.
Algunas compa*as presentan en el inorme mensual de desempe*o, para cada rea o centro de
responsabilidad, solo a$uellos gastos $ue son controlables dentro de esa rea. Jtras compa*as inclu"en
todos los gastos del centro de responsabilidad, pero identiican claramente los gastos controlables " los no
controlables. 2ual$uiera $ue sea el mtodo aplicado, es importante $ue todos los gastos se inclu"an en
algn inorme de desempe*o " se identii$uen como responsabilidad de un gerente especiico. )n centro de
responsabilidad en particular, debe presentarse como controlable en el inorme de desempe*o para un
centro de responsabilidad de nivel ms alto.
A corto plazo, los costos i#os usualmente no estn su#etos al mismo grado de control $ue los costos
variables. /or su naturaleza, prcticamente todos los costos variables son controlables en el corto plazo.
/or otra parte, la depreciacin sobre una base de produccin, por e#emplo, es un gasto variable $ue es no
controlable en un corto plazo. /or lo contrario, ciertos salarios son controlables en un plazo, aun cuando
sean gastos i#os.
7$5$ <educcin de costos
1i de encontrar una manera eicaz " eiciente de reducir costos se trata, la me#or orma de lograrlo es
implantando el sistema de me#ora contina Laizen. /ara el Laizen no se trata de recortar costos, sino de
gestionarlos.
La gestin de costos implica supervisar los procesos de desarrollo, produccin " venta de productos o
servicios de buena calidad, al tiempo $ue trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles ob#etivos.
La reduccin de costos en la empresa es el producto de diversas actividades $ue lleva a cabo la gerencia.
Lamentablemente en muchas empresas tratan de reducir los costos slo mediante el recorte de gastos8
encontrndose entre las acciones tpicas el despido de personal, la reestructuracin " la disminucin de
proveedores. !ste tipo de actitudes provoca la interrupcin del proceso de calidad " da como resultado el
deterioro de sta. /ero en los mercados actuales los clientes " consumidores exigen una me#or calidad a un
menor precio " una entrega puntual, lo cual puede tambin ormularse como una ms alta relacin
satisaccin +calidad ` servicio. E precio.
2uando la gerencia slo concentra sus actividades en la bs$ueda de precios ms ba#os simplemente
procede a la reduccin de costos, descubrindose $ue tanto la calidad como la entrega puntual se ven
seriamente aectadas por dicha actitud.>
<estionar los costos en la empresa implica%
;. La planiicacin de costos destinados a maximizar el margen entre ingresos " costos.
=. La reduccin sistemtica de costos.
>. La planeacin de la inversin por parte de la alta gerencia.
La me#or manera de reducir los costos en la empresa es mediante la deteccin, prevencin " eliminacin
sistemtica del uso excesivo de recursos. /ara reducir los costos, deben e#ecutarse en orma simultnea
siete actividades, de las cuales el me#oramiento de la calidad ocupa el lugar ms importante, " las otras seis
actividades deben ser consideradas como parte de la calidad del proceso. Las actividades a las $ue se hace
mencin son%
;. 7e#oramiento de la calidad.
=. 7e#oramiento de la productividad.
>. 9educcin de inventarios.
112
?. Acortamiento de las lneas de produccin.
:. 9educcin del tiempo ocioso de las m$uinas " e$uipos.
F. 9educcin del espacio utilizado.
G. 9educcin del tiempo total del ciclo.
7$5$# Me0oramiento de la calidad
!l me#oramiento de la calidad es esencial para dar inicio a la reduccin de costos. 7e#orar la calidad de los
procesos de traba#o genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos deectuosos " de
repeticin del traba#o, acortando de tal orma el tiempo total del ciclo " reduciendo el consumo de recursos,
disminu"ndose de tal manera los costos de las operaciones.
)na empresa $ue pretenda ser competitiva internacionalmente debe i#arse como ob#etivo lograr un nivel de
calidad. &e lo $ue se trata no es slo de llegar al cliente inal con productos exentos de deectos, sino
adems de generar esos productos 4a la primera5, lo cual implica procesos productivos con la capacidad de
producir bienes " servicios de alta calidad sin necesidad de labores de reprocesamientos e inspecciones.
Los ma"ores niveles de calidad generan una ma"or satisaccin en los clientes " consumidores, "
consecuentemente disminu"e sus niveles de rotacin acompa*ado ello de un incremento en las ventas a los
mismos clientes " a nuevos producto de una me#or publicidad entre ellos. &ebe tenerse siempre en cuenta
$ue es mucho ms costoso conseguir nuevos clientes $ue conservarlos, " en segundo lugar $ue la
satisaccin del consumidor suele propalarla este entre tres personas, en tanto $ue un mal producto o
servicio lo llevar a esparcirlo entre diez.
)na ma"or calidad contribu"e a aumentar el valor marca de los productos " consecuentemente la capacidad
de generacin de ingresos uturos, con lo cual se puede recompensar en ma"or medida a los empleados,
directivos, propietarios " proveedores.
7$5$)$ Me0oramiento de la producti1idad
7e#orar los ndices de productividad implica generar un ma"or volumen de producto con la misma cantidad
de insumos, o un mismo volumen con una cantidad de insumos menor. /or insumos se entiende en este
caso tanto los recursos humanos, como los e$uipos " ma$uinarias, las instalaciones, las materias primas "
componentes, la energa " dems servicios pblicos. 6i#ar ob#etivos de productividad, determinar estrategias
" acciones concretas para su logro, " medir los logros obtenidos.
7e#ora la productividad implica el me#or " ms pleno aprovechamiento de cada uno de los recursos, se trate
de materiales, ma$uinarias, instalaciones, mano de obra, " recursos monetarios.
7$5$/$ <educcin del in1entario
!l inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la produccin, genera necesidades de
transporte " almacenamiento, " absorbe los activos inancieros. Los materiales, traba#os en proceso "
productos terminados $ue ocupan espacio en la brica o en los almacenes no generan ningn valor
agregado, sino todo lo contrario se desme#ora e incluso pueden volverse rpidamente obsoletos.
7$5$2$ !cortamiento de las lneas de produccin
!n las bricas una lnea de produccin larga implica la necesidad de un ma"or nmero de personas, ma"or
cantidad de traba#o en proceso, " un tiempo total del ciclo ms prolongado. !l ma"or nmero de personas
en la lnea implica tambin ma"or cantidad de errores, lo $ue genera menores niveles de calidad, siendo
sta ltima una cuestin primordial a la hora de reducir costos " satisacer plenamente al consumidor.
7$5$4$ <educcin del tiempo ocioso de las m=Cuinas ' eCuipos
7a$uinarias " e$uipos con averas dan lugar a tiempos ociosos, incapacidad de cumplir con los plazos de
entregas previstos, generacin de deectos en los productos, " altos gastos en conceptos de reparaciones,
con todo lo $ue ello implica tanto en materia de satisaccin del cliente, como en los resultados inancieros.
Jtro actor crtico a la hora reducir los tiempos ociosos de las m$uinas es la reduccin sistemtica de los
tiempos de preparacin.
Los tiempo ociosos de las m$uinas llevan a la produccin por lotes, " consecuentemente a ma"ores
niveles de inventarios, con todo lo $ue ello implica en materia de costos en materia de manipulacin,
seguridad, seguros, inancieros " de costo del espacio sico entre otros. Adems la alta de iabilidad "
durabilidad de las m$uinas lleva a la generacin de stocL de seguridad a los eectos de servirse de ellos en
caso de anomalas, como la interrupcin o mal uncionamiento de determinados e$uipos.
7$5$5$ <educcin del espacio utilizado
Las empresas tradicionales suelen utilizar cuatro veces el espacio $ue realmente necesitan. La eliminacin
de bandas transportadoras, el acortamiento de las lneas de produccin, la incorporacin de estaciones de
traba#o separadas dentro de la lnea principal de produccin, reduce el inventario " disminu"e las
necesidades de transporte.
113
'odo ello genera consecuentemente la menor necesidad de espacio, pudiendo utilizarse los espacios
sobrantes en la implantacin de nuevas lneas, al$uilar de ser actible su uso a terceros, o bien eliminar la
necesidad de arrendar dichos locales.
9educcin del tiempo total del ciclo o tiempo de espera
!l tiempo total del ciclo comienza cuando una empresa paga las materias primas " los diversos suministros
" termina slo cuando la empresa recibe el pago de sus clientes por los productos vendidos. &e tal modo el
tiempo de espera representa la rotacin del dinero. )n tiempo de espera ms corto implica un me#or uso "
rotacin de los recursos, ma"or lexibilidad en la satisaccin de las necesidades del cliente " un menor
costo de operaciones.
La reduccin de los costos de una empresa no es necesario hacer u recorte de personal, sino se trata de
implementar un sistemas $ue nos permita me#or la disminucin de los costos, reduccin de los inventarios,
reducir el tiempo ocio de las ma$uinas, veriicando realmente los procesos de produccin o actores $ue se
vea aectados para me#ora la eiciencia de la empresa. !sto sin duda es parte importante para hacer una
reduccin de los costos.
/ero tambin muchas de las empresa tienen miedo al cambio a implementar un nuevo sistemas $ue las
pueda ser mas competitivas dentro de su mercado tanto interno como externo. W un e#emplo claro son las
empresas 7exicanas $ue tiene sus precios de costos son mu" elevados " no puedan ser competitivas
con las empresa coreanas o #aponesa $ue sus costo son mu" ba#os a un cuando el gobierno cobre
impuestos mu" altos a sus productos, tienen sus costo ba#os para poder competir en otros mercados, con
otras marcas.
7$6$ Introduccin al sistema de costos est=ndar
!n el mundo empresarial moderno se hace indispensable para toda empresa, poseer un sistema $ue
permita hacer una planiicacin " control de los costos " con ello predecir los resultados, hacer pro"ecciones
a corto " mediano plazo, estudios de rentabilidad, etc., de manera $ue aciliten la toma de decisiones " la
coneccin de las me#ores estrategias de penetracin de mercado, especialmente el internacional donde la
competencia se hace cada da ms ardua " comple#a.
!l 1istema de 2ostos !stndar orece esa posibilidad, acompa*ado naturalmente de un adecuado
mecanismo contable $ue alimente ptimamente al sistema, " lo $ue es ms importante% QLa concientizacin
de todo a$uel $ue labora con la idea de aprovechar al mximo los recursos disponiblesQ.
7$6$#$ e&inicin del sistema de costos est=ndar
!l 1istema de 2ostos !stndar es un adecuado instrumento de /laniicacin " 2ontrol, $ue permite a todos
los niveles, planiicar, medir " controlar todo tipo de costos en $ue incurre una organizacin $ue posea un
sistema de este tipo.
/or otra parte, el sistema permite usar los datos con ines comparativos, " es a$u donde puede utilizarse la
tcnica QA&73(31'9A23I( /J9 !X2!/23I(5 &icha tcnica no es otra cosa $ue la determinacin de los
productos rentables " no rentables, logrndose as $ue la gerencia concentre su anlisis o estudio hacia
a$uellos procesos donde se estn ocasionando costos elevados con la consecuente prdida, o motivar los
procesos cu"a rentabilidad sea satisactoria para la empresa.
7$6$)$ O-0eti1os del sistema de costos est=ndar
!l ob#etivo undamental del 1istema de 2ostos !stndar es suministrar las bases para la toma de decisiones
" acciones eectivas a todos los niveles de la empresa8 esto se logra, proporcionando los datos
indispensables para la planiicacin " control de los costos.
Caractersticas del sistema de costos est=ndar
!n vista de la naturaleza supervisoria para planiicar " controlar los costos, el 1istema de 2ostos !stndar
tiene dos +=. caractersticas principales%
1uministra un costo estndar para cada producto " cada servicio.
2ompara los costos reales con los costos estndar para medir el rendimiento.
La primera caracterstica se cumple, cuando se determina el costo estndar tanto de los productos como de
los ser vicios.
La segunda caracterstica no es ms $ue la conrontacin entre los costos reales ocurridos contra los costos
estndar calculados, a in de controlar el comportamiento de los costos reales.
Usos del (istema de Costos Est=ndar
2ontrol " anlisis eectivo de costos.
/ronstico de costos
Ad$uisicin de los insumos necesarios para la produccin.
114
/laniicacin de uturas instalaciones.
7$6$/$ <eCuisitos ' &ormas de operar del sistema de costos est=ndar
<eCuisitos
o 1e hace necesario delimitar las reas de responsabilidad de cada unidad +centro de costos., a
in de poder i#ar " determinar los costos incurridos por cada una de ellas. )n centro de costos
es una unidad bsica de recoleccin de costos, donde se pueden desempe*ar una o ms
actividades controladas por un supervisor, $uien es responsable de los costos all incurridos.
o 1e i#an los estndares de materiales " operacin necesarios para producir cada uno de los
productos.
o 1e establecen estndares para cada tipo de gasto +7ateriales, 7ano de obra, 9eparaciones "
7antenimiento, etc.. en cada centro de costos.
o /artiendo del /lan de /roduccin " Tentas de la !mpresa, se calcula en cada centro de costos
la cantidad de produccin a obtener o de servicios a prestar en promedio mensual +volumen
normal..
o 1e calculan los precios unitarios de los materiales " servicios comprados a terceros, necesarios
para la obtencin de lo deseado.
Al inal, despus de procesados todos los datos en un proceso revisin general, el costo estndar de
abricacin es calculado para cada producto en cada lnea de produccin " se establecen valores promedio
de inventarios +costo normaliza do. $ue sustitu"en a los del perodo anterior8 las dierencias $ue se generen
entre los valores de un perodo, con respecto al otro, son registradas en una cuenta de variacin +variacin
por revalorizacin., la cual, #unto a otras cuentas de variaciones, aectan al !stado de 9esultado.
'ambin el proceso revisin general muestra al inal, los costos estndar de los servicios internos de /lanta8
estos costos estndar se convierten al mismo tiempo en Q/recio de TentaQ, en la relacin Q2omprador-
TendedorQ, es decir, el costo estndar de un servicio es el precio de venta unitario cuando el centro de
costos comprador hace uso de l, independientemente de los costos reales del centro de costos vendedor.
Formas de Operar
2on los datos suministrados en el proceso de revisin general " en los 9egistros 2ontables mensuales, el
sistema opera en la orma siguiente%
o 1e desarrollan presupuestos variables de operaciones para cada centro de costos. !l
presupuesto variable es el resultado de dividir la produccin o servicio real entre el volumen
normal, multiplicado por el presupuesto original en un mes dado, " por tanto, estos cambian de
un perodo a otro de acuerdo al nuevo nivel de produccin o servicio.
o 1e mide el rendimiento de cada centro de costos comparando l presupuesto variable generado
con lo realmente gastado. 1i aparece alguna dierencia entre estos, se le llama Tariacin por
)so.
7$7$ 3resupuesto &le,i-le
!l presupuesto lexible es resultante de la consideracin anticipada de las variaciones $ue pudieran existir
en los ingresos en las ventas8 esta posible eectuacin conduce a la predeterminacin de los cambios
actibles en los volmenes de produccin " por consiguiente en los gastos.
'odos los gastos incurren debido a% A. al transcurso del tiempo, A. a la produccin o actividad productiva o,
2. a una combinacin de tiempo " produccin o actividad. 1i esto es razonable en un negocio, puede
darse al os gastos una ormulacin matemtica mediante la cual puedan calcularse los planes para la
planiicacin " el control de los mismos.
La aplicacin de este concepto signiica $ue%
&eben identiicarse los gastos en cuanto a sus componentes i#o " variable, cuando se relacionan
con la produccin o la actividad productiva.
Los gastos deben relacionarse razonablemente con la produccin o actividad productiva.
La produccin debe medirse en orma segura.
Las rmulas de los presupuestos lexibles deben ser periodos especicos de tiempo, o para una
escala especica " relevante de produccin.
/ara los ines de la planiicacin " el control, deben desarrollarse rmulas de presupuestos
lexibles por cada rengln de gasto en cada centro de responsabilidad dentro de una empresa.
115
Los presupuestos lexibles de gastos se apo"an undamentalmente en el concepto de la variabilidad de los
gastos, el cual se enoca sobre el eecto $ue tienen en los mismos, el transcurso del tiempo " la produccin
o actividad productiva.
!n parte de $ue algunos gastos son partes i#os " en parte variables, los gastos se clasiican en tres
categoras generales.
;. <astos i#os.
=. <astos variables.
>. <astos semivariables.
La necesidad de un presupuesto lexible puede ser sencillamente ilustrada como sigue. !l due*o de un
automvil sabe $ue entre mas lo use por a*o, mas le cuesta operarlo8 tambin sabe $ue entre mas use su
vehculo, menor es el costo por Lilmetro o milla recorrida.
La razn para esto radica en la naturaleza de los gastos, algunos de los cuales son i#os mientras $ue otros
son variables o semivariables.
1eguros impuestos, registro oicial " gara#e son costos i#os, los cuales permanecen lo mismo "a sea
operado ;,PPP o =P,PPP millas. Los costos de llantas, gasolina, aceite " reparaciones son variables
dependen en gran parte de las millas recorridas.
La obsolescencia " la depreciacin resultan en un tipo de costo semivariable, el cual lucta en algn grado,
pero no directamente con el uso del vehculo.
!l costo por milla de operacin del automvil depende del nmero de millas mane#adas.
!ste milla#e constitu"e la base para #uzgar la actividad del automvil. 1i el due*o prepara un estimado de los
costos totales " compara sus gastos reales, al inal del a*o, con lo $ue ha presupuestado, aun as no puede
decir $ue xito ha tenido en mantener sus gatos dentro de los lmites permitidos sin llevar una contabilidad
para el actor del milla#e recorrido.
!l principio undamental de un presupuesto lexible es la necesidad de alguna norma de erogaciones para
un volumen dado de negocios, la cual debe ser conocida por anticipado para proporcionar una gua a las
erogaciones reales. 9econocer este principio es aceptar el hecho de $ue cada negocio es una entidad
dinmica, siempre cambiante " nunca esttica.
!s errneo, si no intil, esperar $ue un negocio se a#uste a un patrn i#o, preconcebido.
La preparacin de presupuestos lexibles resulta en la construccin de una serie de ormulas, una para cada
departamento. 2ada serie a su vez, tiene una ormula para cada cuenta en el departamento o centro de
costos.
La predeterminacin del gasto total i#o " de la tasa variable como tambin de la subsiguiente aplicacin de
la tasa al nivel de actividad realmente experimentada, hace posible calcular las erogaciones permisibles
para el volumen de actividad alcanzado. !stas ciras presupuestarias son comparadas con los verdaderos
costos, lo $ue hace posible un control mas estrecho de la actuacin por parte del #ee departamental $ue en
el caso de las asignaciones basadas en un presupuesto i#o.
La comparacin de in de periodo se usa para medir el desempe*o de cada #ee de departamento. !s seta
comparacin, cilmente lograda, la $ue hace del presupuesto lexible un instrumento valioso para el control
de costos.
!l presupuesto lexible a"uda en la evaluacin de los eectos de volmenes variantes de actividad en las
ganancias " en la posicin de la ca#a.
O-0eti1os
Ambos, el presupuesto i#o " el presupuesto lexible, suministran a la gerencia la inormacin necesaria para
alcanzar los principales ob#etivos del control presupuestario, mediante%
A. )n procedimiento organizado de planiicacin.
A. )n medio para coordinar las actividades de las varias divisiones de un negocio.
2. )na base para el control de los costos.
H.O. /resupuesto pblico " privado
An a la echa, se elaboran los presupuestos pblicos con base en la idea del control, de gastos8 los
gobiernos hacen primero una estimacin de los gastos $ue se ha"an de originar debido a las necesidades
pblicas, " despus planean la orma en $ue podrn cubrirlas, estudiando la aplicacin de los ingresos, $ue
habrn de provenir de la recabacin de impuestos, de la obtencin de emprstitos " como ltimo recurso de
la emisin de papel moneda, $ue necesariamente ocasionara inlacin.
Las empresas privadas por el contrario, primero deben estimar sus ingresos, para, sobre esta base,
predeterminar su distribucin o aplicacin ms comple#a " dicil de solucionar.
!ntonces la dierencia entre la presentacin del control presupuestario gubernamental " el privado, nace de
la distinta inalidad $ue ambas entidades persiguen. 'radicionalmente las compa*as econmicas privadas,
tienen como in primordial el logro de utilidades. La concepcin actual de empresas industrial, inclu"e como
116
importante, adems de la bs$ueda de utilidades, otros actores, entre ellos, un superior beneicio social, al
procurar la satisaccin adecuada de las necesidades de la regin en $ue sta se desarrolle, una me#or
distribucin de la ri$ueza.
Las entidades gubernamentales sin embargo, no deben en caso alguno tener la obtencin de utilidades, sus
unciones consisten bsicamente en satisacer las necesidades pblicas de la me#or manera posible, con el
in de lograr la estabilidad econmica del pas cu"a administracin les ha sido encomendada.
!n lo $ue se reiere a las utilidades o prdidas en una entidad particular, se les denomina altante o sobrante
en una entidad pblica.
7$#9$ El 3resupuesto de produccin
)na vez $ue ha sido elaborado el presupuesto de ingresos se procede a traba#ar el presupuesto de
produccin o el de compras segn sea una empresa industrial o comercial. &icho presupuesto es
sumamente importante "a $ue de este se derivarn una serie de parmetros para todos los dems
presupuestos $ue se elaborarn posteriormente.
'oda vez $ue ventas ha eectuado sus estudios de mercado, el estudio del entorno externo " el anlisis
interno, con los ob#etivos " las metas i#adas " determinado la demanda a cubrir se presentar el
presupuesto al comit presupuestal para $ue produccin determine la posibilidad de cubrir con los
re$uerimientos " elabore su propio programa.
Los planes de ventas, produccin " las polticas de inventarios deben estar coordinados para lograr una
combinacin adecuada entre el volumen de produccin " el costo de la misma +lotes econmicos.. Jbserve
el diagrama :-;
4)n plan de produccin entra*a a su vez, el desarrollo de polticas sobre los niveles eicientes de
produccin, uso de las instalaciones abriles " niveles de los inventarios +artculos terminados " produccin
en proceso.5
117
&ependiendo de este programa de produccin se i#ar por e#emplo8 la me#or temporada para otorgar las
vacaciones " los cursos de capacitacin, el perodo en $ue se re$uerir de personal eventual o del pago de
horas extras, la necesidad de ampliar el mercado para utilizar capacidad de produccin excedente, o por el
contrario el raccionamiento del mercado por alta de capacidad productiva para cubrirlo, etc.
!xisten dierentes criterios respecto al mane#o de la capacidad productiva en las industrias de
transormacin, intervienen muchas veces no slo la capacidad instalada " utilizada de la planta sino
tambin el tipo de proceso de abricacin, la tecnologa aplicada, " hasta el estilo de la gerencia.
Asicamente se cuenta con dos tendencias respecto al mane#o de la capacidad productiva, por un lado se
puede abricar slo lo $ue se necesita para cubrir el mercado " mantener una existencia preestablecida en
inventarios, +presupuesto de produccin flexible. " por otro lado se puede abricar a un ritmo constante,
continuo, manteniendo al personal siempre en un ritmo de traba#o establecido +presupuesto de produccin
r!gido. permitiendo $ue en el inventario exista un movimiento hacia arriba o hacia aba#o segn sea la
temporalidad de las ventas.
!xiste una reciprocidad en el mane#o de los inventarios " de la produccin en donde si se elige traba#ar con
produccin lexible se tiene $ue predeterminar el inventario re$uerido lo $ue constituira un inventario rgido,
en tanto $ue si se desea $ue la produccin sea rgida entonces el inventario se comportar de una manera
lexible para absorber o cubrir segn sea el caso el dierencial entre lo producido " lo vendido.
El control presupuestario
!l control presupuestario, es un proceso $ue permite evaluar la actuacin " el rendimiento o resultado obtenido
en cada centro8 para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones " los ob#etivos iniciales
recogidos en los presupuestos, a las $ue suele denominarse variaciones o desviaciones.
La presupuestacin " el control son por tanto procesos complementarios dado $ue la presupuestacin deine
ob#etivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan $ue acilite su consecucin +medios., mientras
$ue la caracterstica deinitoria del control presupuestario es la comparacin entre la programacin " la
e#ecucin, debindose realizar de orma metdica " regular.
!l e#e undamental del control presupuestario se centra en la inormacin necesaria acerca del nivel deseado de
rendimiento, el nivel real " la desviacin. Adems es necesaria la accin para poner en marcha los planes "
modiicar las actividades uturas. !l control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la mera localizacin
de una variacin.
La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto supone comparar los resultados con los
correspondientes programas, " si no coinciden debern analizarse las causas de tales dierencias. !n este
contexto, pues, para e#ercer un control eicaz deben realizarse las siguientes consideraciones%
'odo lo $ue ha sido ob#eto de una programacin debe ser ob#eto de control.
'oda desviacin entre programas " e#ecucin del presupuesto tiene un motivo $ue ha" $ue analizar "
$ue puede deberse a un allo en la programacin, un deecto en la e#ecucin o a ambas razones.
'oda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo $ue re$uerir llevar a cabo un anlisis
minucioso de dicha desviacin.
Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin8 es decir, el in ltimo del control presupuestario
no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deiciencias $ue se han producido "
sugerirles las acciones correctoras a emprender.
118
UNI! IE"
Control de la gestin financiera
8$#$ Gestin &inanciera
!n la actividad de cual$uier empresa de negocios, las unciones de planiicacin, anlisis " control inanciero
ad$uieren una importancia crucial, constitu"ndose en elemento esencial para el xito " la supervivencia de
la entidad.
Las ltimas dcadas han sido testigo de considerables cambios en el papel de la uncin inanciera de la
empresa, cu"o mbito e implicaciones han surido un continuado proceso de transormacin. 1in ninguna
duda, existe una inevitable " valiosa interaccin entre las decisiones de carcter inanciero " el resto de las
unciones " actividades empresariales% dise*o e investigacin de productos "Eo servicios, procedimientos "
sistemas de abricacin, marLeting, recursos humanos, anlisis econmico-inanciero, deinicin de
sistemas de comunicacin, relaciones con el entorno, etc.
)n adecuado proceso de planiicacin, gestin " control inanciero de las empresas exige, como elemento
imprescindible, unos niveles suicientes de inormacin $ue avorezcan un proundo conocimiento de su
realidad econmica " evidencien su verdadera situacin econmico-inanciera, acilitando el proceso de
adopcin de decisiones de inversin, de crdito o similares ms acertadas, con un menor grado de
incertidumbre " de riesgo.
&e esta orma, el dise*o " explotacin de un correcto sistema de inormacin empresarial se convierte en
uno de los actores claves para el xito o racaso de las unidades econmicas, as como para la eicacia de
sus dirigentes, mxime considerando la creciente comple#idad de la moderna gestin empresarial, derivada
de la recuente expansin " diversiicacin de sus actividades, la dispersin geogrica, la volatilidad de los
tipos de inters, la prolieracin de instrumentos " productos inancieros, la importante " permanente
revolucin del mercado internacional de capitales o la continua innovacin tecnolgica, lo $ue exige una
me#or utilizacin de los recursos humanos " econmicos " una importante dosis de creatividad.
La gestin inanciera esta ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tama*o "
composicin de los activos, al nivel " estructura de la inanciacin " a la poltica de dividendos enocndose
en dos actores primordiales como la maximizacin del beneicio " la maximizacin de la ri$ueza, para lograr
estos ob#etivos una de las herramientas ms utilizadas para $ue la gestin inanciera sea realmente eicaz
es el control de gestin, $ue garantiza en un alto grado la consecucin de las metas i#adas por los
creadores, responsables " e#ecutores del plan inanciero.
Antes de establecer parmetros para analizar el control de la gestin inanciera, es necesario dirimir las
dierencias entre gastos, pago e inversin.
Gasto" !l gasto es un concepto de la contabilidad, $ue se reiere l mismo, bsicamente, a a$uellos
conceptos relacionados con la ad$uisicin de bienes " servicios para su consumo, sea en el proceso de
produccin o para terceros, " relacionados con la actividad $ue la empresa realiza.
3a%o" !l pago es una salida de tesorera. !n cambio, ha" pagos $ue no corresponden a gastos ni costos,
como la devolucin del principal de un prstamo, por e#emplo.
La dierencia entre gasto " pago es similar a la $ue existe entre ingreso " cobro. !n cambio, el ingreso es
consecuencia, principalmente, de las ventas $ue realiza la empresa.
In1ersin" 1e reiere a a$uella parte del gasto $ue no se incorpora al proceso de produccin de la empresa
" $ue permanece en ella para generar nuevos recursos en uturos e#ercicios. /or e#emplo, la ma$uinaria
ad$uirida por la empresa para participar en el proceso de produccin.
8$)$ Control de la %estin &inanciera
!l control de gestin inanciera re$uiere de una interpretacin amplia en torno a los elementos bsicos $ue
intervienen en este proceso, por un lado se tiene $ue el control parte de un ob#etivo deinido dentro de
parmetros de alcance de logros, " por el otro, el control exige tcnicas especicas para llevarlo a cabo de
una manera eectiva dentro de un contexto organizacional concreto. Lo primero lo deine un determinado
marco de planiicacin " lo segundo la sistematizacin operativa del control.
8$)$#$ Control de costos &inancieros
2osto es la medida, en trminos monetarios, de los recursos utilizados para conseguir un ob#etivo
determinado. 'res ideas importantes estn incluidas en esta deinicin%
La primera idea " undamental es $ue el acosto mide el consumo de los recursosb. Los elementos
de costo $ue producen bienes tangibles o servicios intangibles son cantidades sicas de material,
horas de mano de obra, cantidades de otros recursos. !l costo mide $u cantidad de recursos se
han utilizado para un propsito determinado.
119
La segunda idea es $ue la medida del costo se expresa en trminos monetarios.
'ercera idea% La medida de los costos siempre se relaciona con algn propsito u ob#etivo. !stos
propsitos inclu"en% productos, centros de costo, pro"ectos o cual$uier acosab o aactividadb para la
cual se desee una medida monetaria del consumo de los recursos.
!l comportamiento de los costos inancieros puede ser explicado por los motivos de% inversin 'otal neta,
estructura de inanciacin " pasivo a#eno oneroso.
!l control de los costos inancieros implica un control de los recursos invertidos en las reas uncionales, un
control de La estructura de inanciacin " de los tipos de inters.
Al analizar todos estos componentes se puede tener una visin mucho ms clara de la importancia $ue
tiene un control eectivo de la parte inanciera de las empresas, "a $ue de una orma u otra esta es la $ue
garantiza la consecucin de los ob#etivos $ue se establecen en un inicio " por ende los $ue avalan la
irmeza de la organizacin.
8$)$)$ !n=lisis del modelo costoN1olumenN-ene&icio (CNHN?)"
!s un modelo de estimacin del beneicio dados dierentes niveles de output. !l ob#etivo del modelo 2-T-A
+costo-volumen-beneicio. es establecer $u sucede con los resultados inancieros si un determinado nivel
de actividad lucta. !l modelo +costo-volumen-beneicio. est basado en las relaciones entre ingresos por
ventas, costos " beneicios en el corto plazo, entendindose por corto plazo a$uel en el cual el volumen de
actividad estar en consonancia con la capacidad de produccin instalada.
La ecuacin matemtica del modelo 2-T-A es%
AX +/T-<.T.)..(-<6
A X Aeneicio
/T X/recio de venta unitario
<.T.).X <asto variable unitario
( X (mero de unidades vendidas X (mero de unidades producidas.
<6 X <astos i#os totales
8$)$/$ Mar%en de Contri-ucin
Los costos dierenciales de producir una unidad ms son los costos variables. !l ingreso dierencial de
vender una unidad adicional ser el precio de venta neto $ue se pueda obtener por dicha unidad. !l
beneicio dierencial de producir " vender una unidad ms ser la dierencia entre el precio de venta de la
unidad " su gasto variable.
7.2.).X/.T.-<.T.).
c /T X /recio de venta unitario
c <.T.). X <asto variable unitario
8$)$2$ Mar%en de Contri-ucin Total
!l margen de contribucin total de un determinado nmero de unidades es el producto de multiplicar este
nmero de unidades por el margen de contribucin unitario.
AX 7.2.'.X+7.2.)..(-<6 7argen de contribucin total
( X (d de unidades
8$)$4$ !n=lisis patrimonial ' &inanciero
!l anlisis patrimonial " inanciero de la empresa, es el primer paso del control de la gestin inanciera, a
travs del anlisis de los estados inancieros " permite evaluar aspectos tales como la capacidad de pago
de deudas, la independencia inanciera, la capitalizacin o la eiciencia en la utilizacin de los activos.
!sto es preciso para $ue la empresa no tenga problemas de li$uidez " pueda atender sus pagos. !ste
problema se agrava cuando el activo circulante es menor $ue el exigible a corto plazo, "a $ue el ondo de
maniobra +activo circulante menos exigible a corto plazo. es negativo, lo $ue se denomina suspensin de
pagos tcnica o terica. 2uando se desea me#orar esta situacin, ha" $ue tomar medidas para reducir las
deudas a corto plazo, tales como%
"mpliar capital
#econvertir la deuda a corto plazo en deuda a largo plazo.
2uando los capitales propios son negativos, situacin $ue se produce si las prdidas acumuladas superan
al capital " reservas, se dice $ue la empresa est en una situacin de $uiebra tcnica. !sta problemtica
puede evitarse si la empresa ampla su capital a tiempo, " toma medidas eectivas para poder generar
beneicios.
8$/$ !n=lisis de los estados &inancieros
120
8$/$#$ <azones o ndices &inancieros
!l mtodo ms conocido, para la toma de decisiones " el control inanciero en la empresa, es el anlisis de
estados inancieros, los cuales presentan los resultados de las operaciones, los lu#os de eectivo " la
situacin inanciera de una entidad, " estn representados por el !stado de 9esultados +ganancias "
prdidas., el !stado 6lu#o del !ectivo +lu#o de ca#a. " el Aalance <eneral.
2on estos estados inancieros se pueden elaborar las razones inancieras $ue pueden servir para tomar
decisiones racionales, en relacin con los ob#etivos de la empresa. !l propsito de la empresa no es solo el
control interno, sino tambin un me#or conocimiento de lo $ue los proveedores de capital buscan en la
condicin " el desempe*o inancieros.
!ntonces, el tipo de anlisis vara de acuerdo con los intereses especicos de la parte involucrada los
acreedores del negocio estn interesados principalmente en la li$uidez de la empresa. 1us reclamaciones o
derechos son de corto plazo, " la capacidad de una empresa para pagarlos se #uzga me#or por medio de un
anlisis completo de su li$uidez. /or otra parte, los derechos de los tenedores de bonos son de largo plazo.
/or eso mismo, estn ms interesados en la capacidad de los lu#os de eectivo de la empresa para dar
servicio a la deuda en el largo plazo.
Aparte de utilizar razones, o ndices, $ue relacionan datos inancieros entre s, para evaluar la situacin "
desempe*o inancieros de una empresa, tambin se utiliza una combinacin de estos ndices en modelos
ms elaborados $ue permiten controlar o medir el desempe*o.
Los estados inancieros se preparan a una echa dada, como es el caso del Aalance <eneral, o para un
perodo determinado, como es el caso de los otros dos. !sto, an cuando sean presentados en orma
comparativa para los dos ltimos periodos, no de#a de ser una limitacin importante, "a $ue es un poco
dicil evaluar, interpretar o hacer algn tipo de planiicacin inanciera, solamente con los dierentes rubros o
partidas contenidas en ellos.
/ara salvar esta situacin o limitacin, el analista inanciero recurre a las razones o ndices inancieros.
Algunos analistas, dependiendo del tipo de estudio $ue desee hacer, pueden recurrir incluso a anlisis de
tipo estadstico, para lo cual re$uiere el empleo de medias, medianas, modas, desviaciones tpicas,
probabilidades, " otras herramientas de estadstica.
Las razones o ndices inancieros no son mas $ue relaciones $ue se establecen entre las ciras de los
estados inancieros, para acilitar su anlisis e interpretacin. A travs de ellas, se pueden detectar las
tendencias, las variaciones estacionales, los cambios cclicos " las variaciones irregulares $ue puedan
presentar las ciras de los estados inancieros.
&ependiendo de la orientacin $ue se d al clculo de las razones inancieras, stas se pueden dividir o
agrupar en cuatro grandes grupos +li$uidez, apalancamiento, actividad, " rentabilidad..
8$/$)$ <azones de liCuidez
7iden la capacidad de la empresa para satisacer o cubrir sus obligaciones a corto plazo, en uncin a la
tenencia de activos l$uidos, mas no a la capacidad de generacin de eectivo. Algunos e#emplos de este
tipo de razones son las siguientes%
121
Capital de tra-a0o neto" representa la inversin neta en recursos circulantes, producto de las
decisiones de inversin " inanciamiento a corto plazo.
Capital de tra-a0o W !cti1o Circulante menos 3asi1o Circulante
<azn circulante" mide el nmero de unidades monetarias de inversin a corto plazo, por cada
unidad de inanciamiento a corto plazo contrado8 por e#emplo, una razn circulante de ;,:, implica
$ue por cada unidad de inanciamiento a corto plazo, se tienen una " media unidad monetaria en
inversin a corto plazo.
<azn circulante W !cti1o Circulante Z 3asi1o Circulante
3rue-a o razn =cida" se deriva de la anterior, "a $ue a la inversin a corto plazo se le extrae el
inventario, por considerarse un activo mu" poco l$uido. 7ide entonces el nmero de unidades
monetarias en inversin l$uida por cada unidad monetaria de pasivo a corto plazo.
3rue-a =cida W (!cti1o Circulante [ In1entarios) Z 3asi1o Circulante
3rue-a sUper =cida" es similar a la anterior, pero hace la consideracin especial de $ue en el activo
circulante pueden estar incorporados, adems del inventario, algunos elementos $ue no son lo
suicientemente l$uidos para ser realizados en un momento de apremio. /or lo tanto, considera
directamente solo a$uellos activos de reconocida li$uidez. 7ide el nmero de unidades monetarias
en activos eectivamente l$uidos, por cada unidad monetaria de deuda a corto plazo.
3rue-a sUper =cida W (E&ecti1o ' ECui1alente de e&ecti1o X Cuentas por co-rar) Z 3asi1o
Circulante
8$/$/$ <azones de apalancamiento
7iden el grado o la orma en $ue los activos de la empresa han sido inanciados, considerando tanto la
contribucin de terceros +endeudamiento. como la de los propietarios +patrimonio.. 1on e#emplos de este
tipo de razones las siguientes%
9azn de !ndeudamiento% mide la proporcin de la inversin de la empresa $ue ha sido inanciada
por deuda, por lo cual se acostumbre presentar en orma de porcenta#es. /or e#emplo, una razn de
endeudamiento de P,? indica $ue el ?PV del total de la inversin +activos totales. ha sido inanciada
con recursos de terceros +endeudamiento..
Endeudamiento W Total 3asi1o Z Total !cti1o
9azn de Apalancamiento !xterno% mide la relacin entre la utilizacin del endeudamiento como
mecanismo de inanciamiento " la utilizacin de los ondos de los propietarios. 3ndica cuantas
unidades monetarias han venido de auera del negocio, por cada unidad monetaria provista por los
propietarios.
!palancamiento e,terno W Total 3asi1o Z Total 3atrimonio
9azn de Apalancamiento 3nterno% representa exactamente lo opuesto a la anterior8 es decir,
cuantas unidades monetarias han sido aportadas al inanciamiento de la inversin por los
accionistas, por cada unidad monetaria tomada de terceros.
!palancamiento interno W Total 3atrimonio Z Total 3asi1o
8$/$2$ <azones de acti1idad
!valan la habilidad con la cual la empresa +o la gerencia. utiliza los recursos de $ue dispone. Las ms
conocidas son las siguientes%
&as de 3nventarios% hipotticamente evala cuntos das podra operar la empresa sin reponer sus
inventarios, manteniendo el mismo nivel de ventas.
as de in1entario W (In1entarios , /59) Z Hentas
9otacin de 3nventarios% tambin hipotticamente, indica el nmero de veces en $ue, en promedio,
el inventario ha sido repuesto.
122
<otacin de in1entarios W Hentas Z in1entarios
'anto en los das de inventario, como en la rotacin de los mismos, la partida de Tentas puede ser
sustituida por 2osto de Tentas.
&as de cuentas por cobrar% tambin conocido como das de ventas en la calle, por$ue representa,
en promedio, el nmero de das $ue la empresa est tardando en recuperar sus ventas.
as de cuentas por co-rar W (Cuentas por co-rar , /59) Z Hentas
9otacin de 2uentas por 2obrar% indica el nmero de veces en $ue, en promedio, han sido
renovadas las cuentas por cobrar.
<otacin de cuentas por co-rar W Hentas Z cuentas por co-rar
'anto en los das de 2uentas por 2obrar, como en la rotacin de las mismas, la partida de Tentas
puede ser sustituida por Tentas a 2rdito.
9otacin de 2uentas por /agar% indica el nmero de veces en $ue, en promedio, han sido
renovadas las cuentas por pagar.
<otacin de cuentas por pa%ar W Compras Z cuentas por pa%ar
8$/$4$ <azones de renta-ilidad
7iden la capacidad de la empresa para generar utilidades, a partir de los recursos disponibles. /or esta
deinicin, la ma"ora de e#emplos tienen $ue ver con la relacin de la utilidad neta con ciertos elementos de
los estados inancieros.
7argen de utilidad bruta% mide, en orma porcentual, la porcin del ingreso $ue permitir cubrir todos
los gastos dierentes al costo de ventas +2ostos Jperativos, 2osto 3ntegral de 6inanciamiento,
3mpuesto sobre la 9enta, etc...
Mar%en de Utilidad ?ruta W (Hentas [ Costo de Hentas) Z Hentas
7argen de utilidad en operaciones% en las inanzas modernas, este es uno de los indicadores de
ma"or relevancia, por$ue permite medir si la empresa est generando suiciente utilidad para cubrir
sus actividades de inanciamiento.
Mar%en de Utilidad en Operaciones W Utilidad en Operaciones Z Hentas
7argen de utilidad neta% mide el porcenta#e $ue est $uedando a los propietarios por operar la
empresa.
Mar%en de Utilidad Neta W Utilidad Neta Z Hentas
9endimiento sobre Activos% da una idea del rendimiento $ue se est obteniendo sobre la inversin.
'ambin se conoce este indicador como Aasic !arning /oMer +capacidad para generar utilidades.8
9JA +return Jn assets.8 " 9J3 +9eturn Jn 3nvestment..
<endimiento so-re !cti1os W Utilidad Neta Z Total !cti1os
(?asic Earnin% 3oGer o <O! o <OI)
9endimiento sobre el /atrimonio% mide la rentabilidad $ue estn obteniendo los inversionistas.
'ambin se le conoce como 9J! +return on e$uit"..
<endimiento so-re 3atrimonio (<OE) W Utilidad Neta Z 3atrimonio
123
9endimiento sobre el 2apital !mpleado +9J2!.% este indicador mide la rentabilidad de la
capitalizacin, por lo $ue tiene una gran relacin con el Talor !conmico A*adido +!TA..
<OCE W Utilidad Neta Z (3atrimonio X euda a lar%o plazo)
Adicionalmente a los ndices antes mencionados +los ms empleados., se utilizan anlisis con base en una
combinacin cuales los ms conocidos son el 1istema &upont " el Anlisis &iscriminante.
8$/$5$ (istema upont
!l sistema &upont, utilizado por multinacional " multidivisional &upont, " de aplicacin generalizada en otras
organizaciones, tiene como base la interrelacin de ciertos ndices inancieros de una empresa, genera el
ndice $ue mide su capacidad para generar utilidades.
(istema upont
2omo puede observarse, el sistema lo $ue hace es combinar, por una rama, los rubros $ue conorman el
!stado de 9esultados " por la otra rama, los elementos $ue componen la parte de 3nversin +activo. del
Aalance <eneral.
!sto hace posible $ue, mediante aplicacin de las rmulas de los ndices o razones inancieras stos se
va"an calculando de una manera visual, lo cual da una idea ms clara de s medida. !l 1istema &upont, una
poderosa herramienta de planiicacin.
Jtra aplicacin de este sistema es la del control de empresas multidivisionales o descentralizadas. 2ada
divisin se mane#a como un centro de utilidad, con el mane#o propio de activos i#os " circulantes adems de
las inversiones corporativas. &e igual manera, el 9endimiento sobre la 3nversin +9oi, 9eturn o investment.
se mide a travs de las utilidades operativas. 1e utilizan los activos totales para tener la venta#a de evitar las
dierencias por depreciacin de activos, "a $ue se inclu"en las reservas por depreciacin " el monto de
activos i#os netos ocasionando $ue el 9J3 sobre los activos netos sea ms alto mientras ms antiguos sean
los activos i#os. !n s, 4si el 9J3 de una divisin disminu"e por deba#o de una cira meta, la corporacin
centralizada colabora con la divisin a travs del sistema &upont para determinar la causa de $ue el 9J3
sea inerior a lo normal5.
Modelo u3ont (!plicaciones)
!l modelo se puede utilizar por el departamento de compras o por el departamento de ventas para
examinar o demostrar por$u un 9JA +9etun on Assets X 9entabilidad sobre activos. dado ue
ganado.
2omparar una irma con sus colegas.
124
Analizar los cambios en un cierto plazo.
!nse*ar a la gente una comprensin bsica de cmo pueden tener un impacto en los resultados de
la compa*a.
7ostrar el impacto de la proesionalizacin del proceso de compra.
3asos en el Modelo u3ont" 3roceso
9ecoger los nmeros del negocio +del departamento de inanzas..
2alcular +utilice una ho#a de clculo..
1acar las conclusiones.
1i las conclusiones parecen poco realistas, compruebe los nmeros " recalclelos.
Fortalezas del Modelo u3ont" ?ene&icios
1implicidad. )na herramienta mu" buena para ense*ar a gente una comprensin bsica de cmo
pueden tener un impacto en los resultados.
/uede ser ligado cilmente a los es$uemas de remuneracin.
/uede ser utilizado para convencer a la gestin $ue ciertas medidas tienen $ue ser llevadas para
proesionalizar las unciones de compras "Eo ventas. !s a veces me#or observar en su propia
organizacin primero. !n lugar de de buscar tomas de posesin de otras compa*as para
compensar la alta de rentabilidad aumentando el volumen de ventas e intentando lograr sinergias.
Limitaciones del an=lisis u3ont" es1enta0as
La inormacin contable, no es bsicamente coniables.
(o inclu"e el costo de capital.
1i entra basura, saldr basura.
1upone $ue los nmeros de la contabilidad son coniables.
8$/$6$ !n=lisis discriminante
!l anlisis discriminante, es una metodologa a travs de la cual, mediante la comparacin " estudio de
razones de la empresa o de dierentes empresas, se pueden derivar combinaciones lineales de 7odelo de
!valuacin c Buiebras ciertos patrones $ue permiten clasiicar o discriminar a las empresas o algunas reas
de la empresa, en categoras de ma"or a menor calidad del enmeno $ue se est considerando. )na de las
utilizaciones ms conocidas de este anlisis es mtodo de prediccin de $uiebras, desarrollado en ;OFH por
!dMard Altman +6inancial 9atios, &iscriminant Anal"sis and the prediction o 2orporate AanLruptc" - Kournal
o 6inance 1ept. ;OFH - pp. :HO-FPO., sin embargo tambin se han desarrollado modelos para evaluacin de
pro"ectos de inversin, evaluacin de cartera " poltica de crditos, entre otros.
!l concepto radica en determinar valores de ciertos ndices en una 4poblacin5 dada, " posteriormente
establecer una relacin de estos valores con una recta, para lo cual se obtienen coeicientes tpicos. La
sumatoria de los valores promedios, multiplicados por los coeicientes, da un valor en la recta +:..
&ependiendo del valor obtenido, se podr deinir de cmo caliica la empresa analizada +excelente, buena,
regular, mala, etc.. del enmeno $ue se est analizando.
Modelo de E1aluacin de Buie-ras
125
!n el modelo de !valuacin de $uiebras de !dMard Altman, aplicado al medio venezolano, se puede airmar
$ue si%
Jtra aplicacin del anlisis discriminante el 7odelo de !valuacin de 2rditos, dise*ado por el autor para
medir la calidad de un solicitante de crdito ante una empresa abricante o distribuidora de productos
masivos. La idea es tener, adems de las herramientas normales a anlisis de crdito, un indicador $ue
complete la evaluacin " permita tomar una decisin sobre una me#or base.
!ste modelo parte de la obtencin de un valor de :, a partir de dos variables% la razn circulante +X;. " la
razn de apalancamiento interno +X=.
!s importante reairmar lo dicho al inicio, un ndice aislado es tan intil como los estados inancieros
mismos, por$ue es puntual. !s necesario calcularlos para una serie de a*os, $ue permitan determinar
promedios " tendencias8 " si se pueden comparar con dierentes empresas del mismo o similar ramo $ue el
de la analizada, seran mucho ms tiles. &e igual orma, es importante alertar $ue con la reexpresin de
126
estados inancieros, ha" $ue asegurarse $ue los estados inancieros analizados estn en la misma moneda,
es decir en moneda constantes8 por$ue de no ser as, se pierde su comparabilidad.
!sta recomendacin es mu" importante por$ue en Tenezuela se carece de _ndices inancieros de reerencia
$ue puedan servir de comparacin con a$uellos obtenidos por la empresa $ue se est analizando. 1i se
tiene este tipo de inormacin, con solo obtener uno, sera suiciente para compararlo contra el estndar8
pero no existiendo este, se hace necesario establecer series, para evaluar su comportamiento.
Jtra recomendacin importante es la uente de la inormacin contable. Los estados inancieros $ue se
utilicen deben estar expresados en una moneda nica, preeriblemente reexpresados para corregir los
eectos de la inlacin. &e no poderse lograr este tipo de inormacin, es preerible utilizar estados
inancieros histricos, $ue por lo menos mantienen el principio contable del costo.
8$/$7$ Otros tipos de an=lisis
!n=lisis Hertical (Est=tico)" &etermina la importancia relativa de cada uno de cada uno de los renglones
del estado inanciero $ue se est analizando. /or e#emplo, cuando en un !stado de 9esultados se
determina cul es el margen de utilidad bruta, de utilidad en operaciones " de utilidad neta, lo $ue se est
haciendo en un anlisis vertical, por cuando estamos estableciendo cunto representa cada uno de estos
renglones del total de los ingresos o de la venta. !n este mismo orden de ideas, cual$uiera de los estados
inancieros puede ser representado en trminos relativos. !n resumen, el anlisis vertical o esttico es a$uel
se hace sobre un estado inanciero en particular.
!n=lisis Morizontal (in=mico)" !stablece las variaciones relativas de los estados inancieros $ue se
estn comparando. !n este caso, no se habla de un estado inanciero en particular, sino varios estados
inancieros. !n anlisis horizontal o dinmico consiste entonces en el anlisis con#unto de dos o ms
estados inancieros, para estudiar la evolucin de sus partidas a lo largo del tiempo. /or e#emplo, cuando se
dice $ue las ventas en =PP> se redu#eron en un :V con relacin a las ventas de =PP=, se est hablando de
este tipo de anlisis. Las razones de crecimiento mencionadas antes, hacen uso del anlisis horizontal.
8$2$ El costo de capital ' la %estin &inanciera
Los costos inancieros se relacionan con ondos utilizados por la empresa para inanciar todos los elementos
empleados en el proceso productivo, $ue se caracterizan, en algunas ocasiones, por su larga permanencia
dentro de una empresa, como puede ser una ma$uinaria o cual$uier otro elemento del activo material.
Los costos inancieros son considerados como una variable undamental del anlisis econmico, por lo $ue
se puede considerar como un elemento bsico para la planiicacin " seleccin de inversiones "
desinversiones.
!l ob#etivo $ue se persigue con la 2ontabilidad de 2ostos, es la obtencin del clculo del costo total de un
proceso productivo " la determinacin de mrgenes " resultados. La no consideracin de los costos de los
recursos inancieros originara un resultado no real, de ah la necesidad de la consideracin de estos costos
inancieros como un actor ms de la produccin.
1e debe dierenciar entro dos tipos de uentes inancieras% ondos propios, procedentes de aportaciones al
capital o de la propia autoinanciacin de la empresa " ondos a#enos procedentes de terceros.
!n el tratamiento del costo inanciero existe una dierencia mu" marcada entre la 2ontabilidad de 2ostos "
la !xterna. !sta dierencia se centra en $ue en el mbito externo no se considera un gasto de inanciacin la
remuneracin de los capitales propios, debido a $ue no supone transacciones econmicas entre la empresa
" el entorno, de ah $ue no sea considerado como actor de costo.
La determinacin del costo de capital depender de la estructura inanciera de la empresa o mezcla de
capitales, de la poltica de dividendos " del riesgo global empresarial.
La consideracin de $ue los recursos inancieros, tanto propios como a#enos suponen un costo para la
empresa, los e$uipara con el resto de los actores de costos. &e esta orma, se inclu"e en la 2ontabilidad de
2ostos, el consumo de los recursos inancieros inmovilizados en la empresa, independientemente de su
origen, computando los costos inancieros explcitos, cuando se habla de recursos a#enos, " los costos
inancieros implcitos, $ue se corresponden con los recursos propios
/ara la determinacin cuantitativa de los costos inancieros es necesario el estudio de tres variables% la base
de clculo, es decir, la cantidad de ondos utilizados por la empresa, de la cual se $uiere conocer el costo8 el
tiempo $ue los ondos se utilizan en la empresa " el tipo de inters de dichos ondos en base al tiempo
transcurrido.
!n el estudio del costo de capital es necesario dierenciar entre cada una de las dierentes ormas de
inanciacin, para la determinacin de un costo medio ponderado en base a la estructura inanciera de la
empresa " al riesgo $ue sta puede soportar en uncin del porcenta#e de participacin de recursos propios
" a#enos.
!l 2osto de capital se puede considerar como el precio $ue se paga a los proveedores de ondos de la
empresa por la utilizacin de los mismos " por el riesgo $ue asumen al prestarlo. 1e puede entender como
127
la rentabilidad $ue exigen determinados grupos econmicos al prestar dinero a la empresa, teniendo en
cuenta el riesgo $ue soportan " el paso del tiempo sobre el capital invertido.
!n la bs$ueda del capital, por parte de la empresa, se encuentran dos corrientes monetarias de signo
contrario, una de ellas es el ingreso $ue la empresa va a recibir como consecuencia de prestarla ondos, "
otra tiene signo negativo, como consecuencia de la remuneracin $ue pagar por la obtencin de dichos
ondos en concepto de intereses " la devolucin del capital a a$uellas personas $ue se lo han prestado.
8$4$ In1ersin total neta ' estructura &inanciera de la empresa
8$4$#$ In1ersin total neta ' estructura &inanciera de la empresa
!l capital es el stocL acumulado de bienes de produccin duraderos, mientras $ue la inversin, i#a el gasto
por periodo de tiempo $ue se utiliza para mantener o aumentar el stocL de capital.
La inversin se puede dividir en distintos tipos%
;. !n uncin de los bienes en los $ue se materializa%
a. 3nversin 6i#a% 3nversin en planta " e$uipo.
b. 3nversin en existencias% Tolumen de materias primas, productos no terminados "
terminados no vendidos.
=. !n uncin de $ue suponga un incremento neto del stocL de capital%
a. 3nversin Aruta% La inversin total realizada.
b. 3nversin (eta% La $ue produce un incremento en el stocL de capital.
La inversin neta total, es el desembolso realizado +inversin bruta. descontada de la amortizaciones
aplicables a la inversin, o se es la inversin bruta menos la depreciacin de los activos i#os. La dierencia
entre la inversin bruta " neta es la depreciacin.
8$4$)$ Estructura &inanciera de la empresa
La estructura inanciera de la empresa es algo inherente al concepto mismo de ella, no solo es impensable
una empresa sin uncin comercial, sino tambin lo es sin el mane#o de sus inanzas. )na adecuada
caracterizacin " cumplimiento de esta uncin as como la claridad de los ob#etivos emanados de los ms
altos niveles de decisin son claves para el desarrollo de emprendimientos exitosos " perdurables.
)no de los temas de ma"or debate " polmica en la actualidad es la posibilidad de implementar en la
prctica la estructura ptima de inanciamiento. La eleccin entre las diversas uentes de inanciamiento es
una de las decisiones inancieras ms importantes dentro de una empresa, CBu porcenta#e de deuda "
capital propio es el ptimo o el ms adecuado para el negocioD
La estructura inanciera es la orma en $ue se inancian los activos de una empresa. 2ada uno de los
componentes de la estructura patrimonial% Activo X /asivo ` /atrimonio (eto, tiene su costo, $ue est
relacionado con el riesgo% QLa deuda es menos riesgosa $ue el 2apital, por$ue los pagos de intereses son
una obligacin contractual " por$ue en caso de $uiebra los tenedores de la deuda tendrn un derecho
prioritario sobre los activos de la empresa. Los dividendos, la retribucin de capital son derechos residuales
sobre los lu#os de eectivo de la compa*a, por lo tanto son ms riesgosos $ue una deuda.
1e puede concluir entonces $ue es costo de la deuda deber ser ms ba#o $ue en rendimiento del capital,
por$ue es menos riesgoso.Q
)n concepto importante es el actor de apalancamiento $ue es la razn del valor de la deuda sobre los
activos totales. )n ma"or apalancamiento inanciero invariablemente aumenta el riesgo empresario, "a $ue
la deuda, como se di#o anteriormente debe ser pagada antes $ue la retribucin a los accionistas.
Las organizaciones necesitan cierta cantidad de recursos econmicos para desenvolverse. 1e reiere al
capital sico, monetario, bsico, para la estructura operativa inicial de la empresa, $ue ir suriendo
modiicaciones a medida $ue varan sus necesidades. !se capital inicial va a ser el necesario para la
empresa " la operatoria econmica $ue desee realizar en ese momento.
La representacin contable de ese capital va a estar dada por la dierencia entre activos +bienes " derechos
$ue posee la empresa., " pasivos +compromisos del ente..
El capital inicial" !s undamental $ue cuando la empresa se constitu"e haga una adecuada evaluacin de
la magnitud de su capital inicial necesario para su giro operativo. A medida $ue la empresa uncione, dicho
capital se ver incrementado, o no, como consecuencia de los resultados surgidos de las operaciones de
ese ente.
2uando crezca en proporcin " sus necesidades se vean incrementadas, ser necesario $ue la empresa
haga a#ustes a su Q QprimitivoQ capital inicial.
Financiacin propia ' a0ena" La empresa puede traba#ar con un capital aportado por sus due*os +capital
propio., o bien por aportes realizados por terceros a la sociedad, en calidad de prstamo +capital a#eno..
La empresa deber enrentarse a la opcin de cundo usar uno " cundo otro. J bien en $u medida lograr
una adecuada combinacin de ambos.
128
1e puede decir, por lo general, $ue cuando la empresa opta por la utilizacin de capital a#eno sobre el
propio, lo hace por $ue el contexto externo le permite obtener una renta ma"or si coloca su capital propio en
el mercado de capitales +lo invierte., " traba#a para su operatoria con capital de terceros +la tasa de ese
prstamo debera ser inerior al $ue obtiene la empresa de invertir su propio capital..
Jtro caso podra estar dado por$ue la empresa no desee aportar capital propio, o bien por$ue la empresa
necesita realmente pedir Qa"udaQ, prstamo, " inanciarse con capital aportado por terceros. !llo puede ser
as por$ue no le alcanzan sus propios ondos para cubrir sus re$uerimientos internos, o cuando la empresa
$uiere comprar e$uipos +capital inmovilizado., o bien ampliar su planta industrial. !l monto de las sumas
re$ueridas para esas necesidades obliga muchas veces al empresario a recurrir a capital de terceros.
!s importante destacar $ue una empresa bien posicionada operativamente +capacidad de generar
resultados operativos excelente. puede tener diicultades por no administrar adecuadamente su
inanciamiento, las condiciones de pago de sus deudas " cobro de sus crditos, lo cual claramente se
demuestra la importancia del anlisis de la estructura inanciera de la empresa en cual$uier contexto.
8$5$ Modelo de &lu0o de ca0a (Cas@ FloG D Cas@NMana%ement)
Los re$uerimientos inancieros implican determinar $ue cantidad de dinero necesitar la empresa durante
un periodo especico, determinar $ue cantidad de dinero generar la empresa internamente durante el
mismo periodo " sustraer los ondos generados de los ondos re$ueridos para determinar los
re$uerimientos inancieros externos.
!s posible obtener un buen panorama de las operaciones de una !mpresa a travs de tres estados
inancieros claves% el balance general, el estado de resultados " el estado de lu#o de eectivo.
8$5$#$ Flu0o de Ca0a o E&ecti1o$
!l lu#o de eectivo proveniente de las actividades operativas, como% eectivo recibidos de los clientes,
eectivos pagados a proveedores " empleados, otros ingresos netos, intereses pagados e impuestos sobre
ingresos pagados, da como resultado el eectivo neto proporcionado para las actividades operativas.
&el lu#o de eectivo proveniente de las actividades de inversin, se sustraen los gastos de capital, dando
como resultado el eectivo neto usado en las actividades de inversin. !sto, menos los ondos provenientes
de la emisin de deudas a largo plazo " dividendos pagados, resulta el incremento neto de eectivo "
e$uivalentes de eectivo del inicio " del inal de a*o.
!l estado de lu#o de ca#a o eectivo constitu"e uno de los principales elementos con $ue cuenta la empresa
para realizar la ormulacin de pronsticos inancieros. A partir del lu#o de ca#a, la organizacin tiene una
129
visin de cmo utilizar los ondos " determinar cmo se realiza el inanciamiento de estos usos. As mismo,
puede evaluar los lu#os uturos mediante un estado de ondos basados en los pronsticos.
!sta herramienta brinda un mtodo eiciente para evaluar el crecimiento de la empresa " sus necesidades
inancieras resultantes, as como, para determinar la me#or orma de inanciar esas necesidades.
8$5$)$ Ela-oracin del &lu0o de ca0a (Cas@ FloG D Cas@NMana%ement)
Las empresas, generalmente, utilizan la combinacin de inormacin de pronsticos externos e internos
para la elaboracin del pronstico de ventas inal. La inormacin interna proporciona perspectivas internas
en las expectativas de ventas, en tanto la inormacin externa brinda los medios para hacer los a#ustes a
estas expectativas, ello con el in de tener en cuenta los actores econmicos generales. La naturaleza de
los productos de la empresa tambin aecta, con recuencia, la combinacin " las caractersticas de los
mtodos de pronstico empleados.
Formato %eneral del Flu0o de Ca0a (3resupuesto de Ca0a)
Entradas de e&ecti1o
Las entradas de eectivo son todos los renglones generadores de lu#os de eectivo durante el transcurso de
un periodo inanciero determinado. !l rengln ms comn de stas son las ventas al contado, " el cobro de
las cuentas pendientes, entre otras.
esem-olsos de e&ecti1o
Los desembolsos de eectivo inclu"en todos los gastos de eectivo eectuados en el periodo cubierto por el
presupuesto. Los ms comunes son% 2ompras al contado, /agos de cuentas por pagar, /agos de
dividendos en eectivo, <astos de arrendamiento, 1ueldos " salarios, /ago de impuestos, 2ompra de
activos i#os, /ago de intereses, /ago del capital +prstamos., 2ompras o retiros de acciones.
!s importante reconocer $ue la depreciacin " otros cargos $ue no re$uieren de desembolsos de eectivo
(J se inclu"en en el presupuesto de ca#a, pues stos slo representan un registro de salidas de eectivo
programadas con anterioridad.
Flu0o neto de ca0aF E&ecti1o &inalF Financiamiento ' (aldo de e&ecti1o e,ceso
!l lu#o neto de ca#a de una empresa se obtiene al sustraer los desembolsos de eectivo de las entradas de
eectivo durante periodo. Al sumar el eectivo inicial al lu#o neto de ca#a de la empresa, se calcula el eectivo
inal de cada periodo. /or ltimo si se sustrae el saldo mnimo de eectivo del eectivo inal, se obtendr el
inanciamiento total re$uerido o el saldo de eectivo exceso, !n caso de $ue el eectivo inal sea menor al
balance de eectivo mnimo, ser necesario contar con un inanciamiento. este es considerado como de
corto plazo ", por tanto, es representado con los documentos por pagar. /or el contrario, si el eectivo inal
es ma"or $ue el saldo mnimo de eectivo, entonces existe un excedente de eectivo. 2ual$uier exceso de
eectivo, se supone, ser invertido en un instrumento a corto plazo $ue produzca intereses.
E0emplo" La empresa 0alle", contratista de deensa, ha desarrollado un presupuesto de ca#a para octubre,
noviembre " diciembre. 1us ventas de agosto " septiembre ueron de ^;PP.PPP +dlares. " ^=PP.PPP,
respectivamente. 1e han pronosticado ventas de ^?PP.PPP8 ^>PP.PPP " ^=PP.PPP, para octubre, noviembre
" diciembre. Anteriormente, el =PV de las ventas generadas por empresa haban sido al contado, :PV
result cuentas por cobrar en un mes " >PV restante en cuentas por cobrar en dos meses. !n diciembre, la
empresa recibir ^>P.PPP en dividendos por acciones de una subsidiaria. !l programa de entradas de
eectivo esperado para la empresa se presenta en la tabla ms aba#o, la cual contiene las siguientes
partidas%
130
/ronstico de ventas% !ste registro inicial es meramente inormativo. 1irve como auxiliar el clculo
de otros renglones relativos a ventas.
Tentas al contado% Las ventas al contado para cada mes representan =PV del pronstico de stas.
2obranzas de cuentas por cobrar +pendientes.% !stos renglones representan el cobro de las
cuentas pendientes resultantes de las ventas en los meses anteriores.
/lazo de un mes% !stas ciras representan las ventas eectuadas en el mes anterior, o sea las
mismas $ue generaron cuentas por cobrar $ue habrn de hacerse eectivas en el mes en curso.
&ebido a $ue el :PV de las ventas del mes en curso se cobran un mes despus, las cuentas por
cobrar muestran un retraso de un mes para septiembre, octubre, noviembre " diciembre, lo cual
representa :PV de las ventas de agosto, septiembre, octubre " noviembre, respectivamente.
/lazo de dos meses% !stas ciras representan las ventas eectuadas dos meses antes, las cuales
generaron cuentas por cobrar en el mes actual. &ebido a $ue el >PV de las ventas se cobraron dos
meses despus, los cobros con este mismo plazo para octubre, noviembre " diciembre, rele#an
>PV de las ventas de agosto, septiembre " octubre, respectivamente.
Jtras entradas de eectivo% 1on el resultado de distintas uentes, excluida las ventas. /odran
encontrarse a$u renglones como el inters recibido, dividendos recibidos, ingresos por ventas de
e$uipos, acciones " bonos, as como entradas por contratos de arrendamiento. /ara la empresa
0alle", la nica entrada de eectivo ueron >P.PPP dlares en dividendos recibidos del mes de
diciembre.
!ntradas de eectivo totales% 1on el total de todas las entradas de eectivo de los renglones
enumerados para cada mes en el programa de stas. /ara el caso de la empresa 0alle", slo se
analizarn octubre, noviembre " diciembre8 las entradas de eectivo totales de estos meses se
muestran en la tabla.

3ro%rama de entradas de e&ecti1o para la empresa @alle'

+7iles de dlares.
La empresa 0alle" ha recopilado la siguiente inormacin necesaria en la elaboracin de los programas de
desembolso de eectivo para los meses de octubre, noviembre " diciembre.
2ompras% Las compras de la empresa representan GPV de las ventas. !l ;PV de esta cantidad se
paga al contado, GPV en el mes inmediato al de la compra " el remanente =PV se paga dos meses
despus de la compra.
&ividendos en eectivo% 1e pagarn en octubre los dividendos en eectivo por =P.PPP
dlares.<astos de arrendamiento% 1e pagarn ^:.PPP de renta cada mes.
1ueldos " salarios% !l clculo de los sueldos " salarios de la empresa se puede obtener al sumar
;PV de sus ventas mensuales a la cira de ^H.PPP de costos i#os.
/ago de impuestos% 1e debern pagar impuestos de ^=:.PPP en diciembre.
&esembolsos en activos i#os% 1e comprar nueva ma$uinaria con un valor de ^;>P.PPP, la cual se
pagar en noviembre.
/agos de intereses% 1e har un pago de intereses de ^;P.PPP en diciembre.
/ago de amortizaciones del capital +prstamos.% 'ambin se pagar en diciembre ^=P.PPP, ello por
concepto de amortizacin.
2ompras o retiros de acciones% (o se espera ninguna compra o retiro de acciones durante el
periodo de octubre a diciembre.
3ro%rama de esem-olsos de E&ecti1o para la Empresa Malle'
+7iles de dlares.
131
La prxima tabla muestra el presupuesto de eectivo de la empresa 0alle", el cual contempla las entradas
de eectivo " la inormacin "a elaborada de los desembolsos de eectivo de la empresa. !l saldo de
eectivo de la compa*a 0alle" al trmino de septiembre ue de :P.PPP dlares. La compa*a desea
mantener como reserva, un saldo mnimo en eectivo de ^=:.PPP para gastos imprevistos.
Flu0o de Ca0a (3resupuesto de Ca0a)
+7iles de dlares.
/ara $ue la compa*a 0alle" pueda sostener el saldo mnimo de eectivo re$uerido de ^=:.PPP, necesitar
prstamos de ^GF.PPP " ^?;.PPP para noviembre " diciembre, respectivamente. &urante el mes de octubre,
la empresa tendr un saldo de eectivo en exceso de ^==.PPP, el cual podr invertirse en valores
negociables $ue rindan intereses. Las ciras de inanciamiento re$uerido total en el presupuesto de ca#a
indican a cunto debern ascender las deudas al inal del mes, stas no representan los cambios
mensuales implcitos en el emprstito.
Los cambios mensuales en el emprstito, as como el excedente de eectivo, pueden calcularse mediante
un anlisis adicional del presupuesto de ca#a en la tabla anterior. Jbsrvese $ue, en octubre, el eectivo
inicial de ^:P.PPP, el cual se convierte en ^?G.PPP despus de $ue la salida neta de eectivo de ^>.PPP ha
sido deducida, resulta en un saldo de eectivo en exceso de ^==.PPP, una vez $ue el eectivo mnimo de
^=:.PPP ha sido deducido. !n noviembre se debe tener un inanciamiento de ^GF.PPP " en diciembre de
^?;.PPP.
8$6$ Control inte%ral de la %estin econmicoN&inanciera
)no de los ma"ores problemas $ue presentan las organizaciones de la actualidad, es la alta de
instrumentos $ue le permitan evaluar de manera permanente las posibles desviaciones $ue se presentan
132
dentro de su ncleo de operaciones, por ello es indispensable or#ar un con#unto de herramientas $ue le
a"uden a me#orar su labor rente al con#unto de la empresa.
Las organizaciones econmicas como entidades dise*adas por las personas para alcanzar ines
individuales " colectivos, tienen en estos momentos un gran reto rente a los sistemas de control $ue
aplican en las actividades de su diario uncionamiento, por ello se torna viable establecer algunos puntos de
soporte para establecer las herramientas necesarias para tener un buen sistema de inspeccin "
veriicacin, $ue en el corto plazo dar las luces para evaluar si los procedimientos $ue se estn
implementando son los adecuados " los $ue proporcionan el ma"or beneicio.
Wa $ue las organizaciones pueden planiicar e implementar cambios en su carcter " estructura undamental
por lo anteriormente dicho, toman gran relevancia los conceptos de eicacia en cuanto aectan las
relaciones entre la organizacin " el entorno " la eiciencia por $ue aectan la estructura interna " las
actividades operativas de la organizacin.
Las actividades instrumentales al servicio de los ob#etivos corporativos se resumen en explotacin
comercial, produccin, aprovisionamiento, 3nversiones " mantenimiento de las inanzas, por ello es de vital
importancia crear los vnculos necesarios entre todo el con#unto para as estructurar un buen sistema, $ue
proporcione ma"or seguridad " estabilidad a la organizacin.
/or su parte la gestin inanciera esta ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al
tama*o " composicin de los activos, al nivel " estructura de la inanciacin " a la poltica de dividendos
enocndose en dos actores primordiales como la maximizacin del beneicio " la maximizacin de la
ri$ueza, para lograr estos ob#etivos una de las herramientas ms utilizadas para $ue la gestin inanciera
sea realmente eicaz es el control de gestin, $ue garantiza en un alto grado la consecucin de las metas
i#adas por los creadores, responsables " e#ecutores del plan inanciero.
!l control integral de la gestin inanciera, re$uiere de un sistema de control activo o proactivo, $ue visualice
la realidad del uncionamiento de la gestin, " puede estructurarse en etapas esenciales, como son%
!stablecimiento de ob#etivos #erar$uizados de corto " largo plazo.
!stablecimiento de planes, programas " presupuestos $ue cuantii$uen los ob#etivos.
!stablecimiento de estructura organizativa +!#ecucin " control..
7edicin, registro " control de resultados.
2alculo de las desviaciones.
!xplicacin del origen " causas de las desviaciones
'oma de decisiones correctivas.
!ntre los ob#etivos del control integral de la gestin inanciera se encuentran%
3nterpretacin global de las unciones econmico-inanciera.
3ntegrar las variables estratgicas aplicada al rea de la administracin " las inanzas.
2orrecta toma de decisiones del presente " del uturo.
2onstruir los indicadores adecuados a la gestin econmico-inanciera.
7e#ora continuada de los resultados.
2orregir sobre la marcha desviaciones.
9eaccionar ante los cambios.
!l control integral de la gestin inanciera puede ser una herramienta de gran apo"o para la obtencin de
los resultados $ue la empresa $uiera obtener en el uturo inmediato, " cuenta con los siguientes
instrumentos, para su eectividad%
2ontabilidad inanciera.
Auditoria externa.
2ontabilidad de gestin.
Anlisis de ratios o indicadores inancieros.
Auditoria " control interno.
133
2uadro de control de los indicadores de la gestin inanciera.
UNI! E"
Control de otras reas de la empresa
La gestin est caracterizada por una visin amplia de las posibilidades reales de una organizacin para
resolver determinada situacin o arribar a un in determinado. La 9eal Academia de la Lengua !spa*ola
deine gestionar como% 4hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cual$uiera.5
&iversos autores +7intzberg, ;OH?, 1toner, ;OO:. asumen el trmino gestin como la Qdisposicin "
organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperadosQ. /udiera
generalizarse como una orma de alinear los esuerzos " recursos para alcanzar un in determinado.
!n la propia evolucin de las empresas " su desempe*o como sistemas abiertos a un entorno cada vez ms
turbio " violento, el control ha reorzado una serie de etapas $ue lo caracterizan como un proceso en el cual
las organizaciones deben deinir la inormacin " hacerla luir e interpretarla acorde con sus necesidades
para tomar decisiones $ue le permitan enrentar " mantenerse ante una eroz competencia o en busca de la
excelencia.
Al principio +;OGH., se consideraba el control de gestin, como una serie de tcnicas tales como el control
interno, el control de costos, auditoras internas " externas, anlisis de ratios " puntos de e$uilibrio, pero el
control presupuestario constitua, " an para algunos constitu"e, el elemento undamental de la gestin.
La ambigfedad de este concepto se debe a $ue ha sido sometido a muchas modiicaciones propias de su
evolucin, con el ob#etivo de aportarle elementos $ue lo aparten 4de su aspecto esencialmente contable " a
corto plazo.5
Anthon" lo considera, acertadamente, 4como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la
obtencin de recursos " su utilizacin eicaz " eiciente en el cumplimiento de los ob#etivos de la
organizacin.5
/ara Koan Amat el control de gestin es% Q... el con#unto de mecanismos $ue puede utilizar la direccin $ue
permiten aumentar la probabilidad de $ue el comportamiento de las personas $ue orman parte de la
organizacin sea coherente con los ob#etivos de sta.Q
Tase $ue, en estos casos, la contabilidad de gestin no es ms $ue otro mecanismo de control disponible.
!l sistema de control de gestin est destinado a a"udar a los distintos niveles de decisin a coordinar las
acciones, a in de alcanzar los ob#etivos de mantenimiento, desempe*o " evolucin, i#ados a distintos
plazos, especiicando $ue si los datos contables siguen siendo importantes, estn le#os de tener el carcter
casi exclusivo $ue se le concede en muchos sistemas de control de gestin.
Al deinir ob#etivos individuales, el proceso estar enocndose hacia el control de la actividad individual de
cada departamento " cmo est inlu"endo en los ob#etivos globales de la organizacin. !sto le da al
departamento la libertad de programarse su propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema
central.
!l proceso de control de gestin, partiendo de la deinicin clsica del control, " retomando criterios de otros
pudiera plantearse en cinco puntos%
;. 2on#unto de indicadores de control $ue permitan orientar " evaluar posteriormente el aporte de
cada departamento a las variables claves de la organizacin.
=. 7odelo predictivo $ue permita estimar +a priori. el resultado de la actividad $ue se espera $ue
realice cada responsable "Eo unidad.
>. Jb#etivos ligados a indicadores " a la estrategia de la organizacin.
?. 3normacin sobre el comportamiento " resultado de la actuacin de los dierentes departamentos.
:. !valuacin del comportamiento " del resultado de cada persona "Eo departamento $ue permita la
toma de decisiones correctivas.
!l proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto
con aspectos cuantiicables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en ob#etivos planteados "
en sistemas de controles especicos +administrativo, control interno, de calidad, etc.., como con aspectos
ligados al comportamiento individual e interpersonal.
#9$#$ Control de la %estin administrati1a
9esulta de gran trascendencia analizar la gestin administrativa de la empresa, "a $ue es uno de los
tpicos importantes en un negocio " de ella puede depender el xito o racaso de la empresa.
La gestin administrativa es un proceso $ue consiste bsicamente en organizar, coordinar " controlar,
aun$ue se ha tomado la costumbre de deinir a la gestin administrativa en trminos de cuatro unciones
134
$ue deben llevar a cabo los respectivos gerentes de una empresa% la planiicacin, la organizacin, la
direccin " el control.
/or lo tanto la gestin administrativa en una empresa se encarga de realizar los procesos administrativos
+exclu"endo el rea comercial, inanciera, operativa o de produccin. utilizando todos los recursos $ue se
presenten en una empresa con el in de alcanzar a$uellas metas $ue ueron planteadas al comienzo de la
misma. !n deinitiva se trata de un proceso para realizar las tareas bsicas de una empresa
sistemticamente. )n proceso como la gestin administrativa es mucho ms cil de comprender
descomponindolo en partes, identiicando a$uellas relaciones bsicas8 este tipo de modalidad de
descripcin se denomina modelo " se utiliza para representar a$uellas relaciones comple#as.
/or e#emplo, se utilizan dierentes estndares para realizar la evaluacin " el control de todos los
empleados $ue se hallen traba#ando en una empresa, pero es importante $ue se tenga en consideracin
$ue el establecimiento de estas normas compone una parte inherente en cuanto al proceso de planiicacin
en la gestin administrativa contable. A$uellas medidas $ue son presentadas como una actividad del
control, por lo general suponen un a#uste de planes. &urante la prctica, el proceso de gestin
administrativa no representa estas cuatro unciones mencionadas anteriormente, sino $ue ms bien, se
trata de de un grupo de unciones en una empresa $ue se encuentran interrelacionadas entre s. La
planiicacin, organizacin, direccin " control, son actos simultneamente realizados " por lo tanto se
encuentran interrelacionado entre s. !ntonces se puede airmar $ue la gestin administrativa es el proceso
de dise*ar " mantener un ambiente laboral, el cual est ormado por grupos de individuos $ue traba#an
precisamente en e$uipos para poder llegar a cumplir los ob#etivos planteados.
Los responsables de la gestin administrativa deben garantizar la disposicin de determinadas capacidades
" habilidades con respecto a este tema, por e#emplo, la capacidad de liderazgo, la de direccin " en
especial, la capacidad de motivacin $ue le puede proporcionar a su e$uipo de traba#o. 2omo complemento
imprescindible no se puede ignorar el hecho de $ue en la actualidad para lograr el desarrollo de estas
capacidades mencionadas, el responsable de la gestin administrativa de cual$uier entidad debe disponer
de undamentos coherentes cuando lleve a cabo la utilizacin de lo recursos econmicos, materiales "
humanos para el cumplimiento de los ob#etivos de la misma.
!n este sentido el control de la gestin administrativa no se dierencia en el ondo de la gestin del rea
comercial, inanciera, operativa o de produccin, sino $ue se utilizarn indicadores distintos, pero al in la
mitologa a utilizar debe ser la misma $ue la aplicada a las reas anteriormente mencionadas.
#9$)$ Control de la %estin de in1esti%acin \ desarrollo
La investigacin " el desarrollo +3g&. es una de las unciones bsicas de gestin para la empresa. La
asignacin de recursos hacia pro"ectos " actividades concretos " el control de eicacia son puntos claves
para el xito innovador de una empresa. !l ncleo para el control 3g& es un sistema de lexible " adaptado
a los distintos niveles de #erar$uas " el establecimiento de procesos " estructuras correspondientes.
!l control de la investigacin " desarrollo empieza por la determinacin de los puntos esenciales $ue estn
inmersos en la estrategia 3g& " sus respectivos ob#etivos. !l siguiente paso es el anlisis de la asignacin
de los recursos para e#ecutar la estrategia " lograr los ob#etivos planteados. !l control 3g& asegura el uso
adecuado de recursos a travs de una asignacin adecuada de los recursos de 3g& a los pro"ectos
concretos " las medidas respectivas. !l reporte de control tambin revela todos los riesgos " desviaciones
de la asignacin de los recursos. 1e deben desarrollar ndices estratgicos para medir el buen uso de los
recursos $ue estarn integrados en el reporte existente " $ue estn a disposicin como instrumento de
control. !ste sistema de indicadores $ue se habr creado para la empresa, ser la base para el desarrollo
de un control de la uncin de 3g& tecnolgicamente orientado.
#9$/$ Control de la %estin de recursos @umanos
!l control del recurso @umano, es la evaluacin de la eectividad en la implantacin " e#ecucin de todos
los programas de personal, " del cumplimiento de los ob#etivos de esta unidad. /ara el control de la gestin
de recursos humanos, se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos%
!uditoria de recursos @umanos" es cual$uier uncin $ue se desarrolla en una empresa existen
ciertas deiciencias, es por ello $ue mediante la auditoria de recursos humanos se evalan "
analizan tales deiciencias, para recabar sta inormacin es necesario realizar entrevistas "
cuestionarios. 'ambin en la auditoria de recursos humanos, se realiza el inventario de recursos
humanos, del $ue se obtiene la cuantiicacin " registro de habilidades, experiencias, caractersticas
" conocimientos de cada uno de los integrantes de la empresa.
E1aluacin de la actuacin" mediante sta, se evala la eectividad de los traba#adores de la
organizacin, " se lleva a cabo mediante estndares de evaluacin en los $ue intervienen actores
como rotacin, ausentismo, prdidas por desperdicio, $ue#as de consumidores, reclamacin de los
135
clientes, entre otros. Los actores antes mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas
" recompensas.
E1aluacin de reclutamiento ' seleccin" 1e concentra en evaluar lo eectivo $ue son los
programas " procedimientos concernientes al rea de personal, analizando ciertos aspectos como
eectividad en el proceso de seleccin, eiciencia del personal contratado, as como su rpida
integracin a los ob#etivos de la empresa, las causas $ue provocan las renuncias " despidos de los
traba#adores
E1aluacin de capacitacin ' desarrollo" /ara llevar a cabo dicha evaluacin es conveniente
apo"arnos del estudio de ciertos ndices como productividad " desarrollo del personal.
E1aluacin de la moti1acin" !s uno de los aspectos ms diciles de evaluar, por$ue como "a se
sabe, la motivacin no se puede medir cilmente, sin embrago, existen algunas tcnicas para
obtener resultados con los cuales se puede analizar la conducta del traba#ador en la empresa%
o !ncuestas de actitud.
o !studios sobre ausentismo, retardos.
o 6recuencia de conlictos.
o Auzn de $ue#as " sugerencias.
o /roductividad.
E1aluacin de sueldos ' salarios" esta, es una situacin un tanto delicada " riesgosa, debido a
$ue el personal de la empresa siempre estar inconorme con su pago. Algunas medidas $ue se
adoptan para eectuar ste tipo de control son las siguientes%
o 3nvestigacin de salarios con empresas de la regin $ue tengan caractersticas similares.
o !studios de incentivos en relacin con la productividad.
o /resupuestos de salarios.
o !valuacin de puestos.
E1aluacin so-re @i%iene ' se%uridadF ' ser1icios ' prestaciones$N 3ara medir la e&ecti1idad
de .stos pro%ramasF se lle1a a ca-o a tra1.s de an=lisis ' re%istros"
o _ndices de accidentes.
o /articipacin del personal en los programas de servicios " prestaciones.
o !studios de ausentismo, de atiga.
o 1ugerencias " $ue#as.
La inalidad de la aplicacin de los controles analizados, se centra en la correccin de errores en base a los
planes de la empresa para la toma de decisiones.
!l sistema de administracin de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una continua
evaluacin " control sistemtico de su uncionamiento. !l patrn es un criterio o un modelo $ue se establece
previamente para permitir la comparacin con los resultados o con los ob#etivos alcanzados. /or medio de
la comparacin con el patrn pueden evaluarse los resultados obtenidos " veriicar $ue a#ustes "
correcciones deben realizarse en el sistema, con el in de $ue uncione me#or.
1e utilizan varios patrones, esto pueden ser%
;. /atrones de cantidad% son los $ue se expresan en nmeros o en cantidades, como nmero de
empleados, porcenta#e de rotacin de empleados, nmero de admisiones, ndice de accidentes, etc.
=. /atrones de calidad% son los $ue se relacionan con aspectos no cuantiicables, como mtodos de
seleccin de empleados, resultados de entrenamiento, uncionamiento de la evaluacin del
desempe*o, etc.,
>. /atrones de tiempo% consisten en la rapidez con $ue se integra e personal recin admitido, la
permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento de las
re$uisiciones de personal, etc.
?. /atrones de costo% son los costos, directos e indirectos, de la rotacin de personal, de los
accidentes en el traba#o, de los beneicios sociales, de las obligaciones sociales, de la relacin
costo-beneicio del entrenamiento.
Los patrones permiten la evaluacin " el control por medio de la comparacin con%
;. <esultados &inales" cuando la comparacin entra el patrn " la variable se hace despus de
realizada la operacin. La medicin se realiza en trminos de algo rpido " acabado, en el in de la
lnea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos " las allas de una operacin "a
terminada, una especie de partida de deuncin de algo $ue "a sucedi.
136
=. esempe;o" cuando la comparacin entre el patrn " la variable se hace simultneamente con la
operacin, es decir, cuando la comparacin acompa*a ala e#ecucin de la operacin. La medicin
es concomitante con el procesamiento de operacin. A pesar de $ue se realiza en orma
simultanea, lo $ue $uiere decir es $ue es actual, la medicin se realiza sobre una operacin en
proceso " no terminada an.
La comparacin es la uncin de veriicar el grado de concordancia entra una variable " su patrn. La
administracin de los recursos humanos se encarga de planear, organizar " controlar las actividades
relacionadas con la vida del personal en la empresa. /arte de la e#ecucin de estas actividades al realizan
los organismos de recursos humanos, en tantos $ue alguna parte de ella la realizan diversos organismos de
lnea.
&e este modo las actividades de recursos humanos planeadas " organizadas con antelacin muestran
durante su e#ecucin " control algunas diicultades " distorsiones $ue re$uieren ser diagnosticadas "
superadas, con el in de evitar ma"ores problemas. La rapidez con $ue esto se haga depende de una
revisin " auditoria permanentes, capaces de suministrar una adecuada retroalimentacin para $ue los
aspectos positivos puedan me#orarse " los negativos, corregirse " a#ustarse.
La uncin de auditoria no es solo se*alar las allas " los problemas, sino tambin presentar sugerencias "
soluciones. !n este sentido, el papel de la auditoria de recursos humanos es undamentalmente educativo.
3nclusive cuando la auditoria esta bien realizada permite el desarrollo de la sensibilidad de los
administradores para diagnosticar problemas.
UNI! EI"
Control de gestin estratgico
##$#$ El control estrat.%ico
!s un sistema $ue establece puntos de reerencia, reglas, mtodos " dispositivos para medir la
congruencia, el avance, la eiciencia, eicacia " eectividad en el logro de las metas estratgicas " permite
adems una me#or comprensin de las crisis.
An cuando la planiicacin estratgica no puede existir sin el control estratgico, son actividades dierentes
" es importante comprenderlo. La planiicacin estratgica es un programa, un proceso +nunca un sistema.
$ue crea uturo mediante la ormulacin de un plan de largo plazo $ue establece las decisiones " acciones
necesarias para lograr precisamente estas metas uturas, dentro de la incertidumbre propia del cambio,
para situar a la organizacin en una posicin competitiva rente a otras entidades similares.
!l control estratgico es un sistema $ue se basa en la planiicacin estratgica " $ue est integrado por un
con#unto de dispositivos +con o sin los recursos tecnolgicos de la inormtica. cu"o ob#etivo es inluir en los
resultados del plan.
/ara ello establece puntos de reerencia o certidumbre para medir la congruencia " avance hacia las metas,
la utilizacin eiciente, eicaz " eectiva de los recursos, la exactitud de la inormacin inanciera,
recolectando adems la inormacin real de la empresa para la subsiguiente toma de decisiones $ue
establecern los a#ustes del plan tctico o plan operativo +corto plazo. " del plan estratgico +largo plazo..
!l 1istema de 2ontrol !stratgico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de
cual$uier organizacin tanto en el sector pblico como en el privado.
;. CBu tenemosD
=. CBu vamos a hacerD
>. C2mo " con $uines lo haremosD
!s conveniente $ue revisemos " establezcamos las dierencias entre el concepto 4clsico5 del control " el
nuevo concepto de control estratgico.
!l control clsico est orientado a buscar detalles de lo ocurrido en el pasado " tiene una uerte connotacin
contable, por cuanto se circunscribe a la salvaguarda de los activos " a la coniabilidad de los reportes
inancieros. !n nuestro medio es el concepto o eno$ue ms recuente.
!n el control estratgico la veriicacin de lo pasado tiene como propsito undamental la identiicacin de
los problemas relacionados con el logro de los Jb#etivos del plan estratgico, el anlisis de sus causas "
eectos para dise*ar las acciones correctivas $ue garanticen la buena marcha hacia el uturo.
!nrenta por lo tanto, problemas dierentes de acuerdo con el rea en donde se e#erce el control " es
necesario dise*ar estrategias especicas para su aplicacin. La dierencia undamental entre ambos
conceptos o eno$ues est en los resultados.
El control cl=sico
137
!s siempre 4a posteriori5, por ello se centra en la investigacin del pasado. !st uertemente
orientado a la identiicacin de los errores " como consecuencia el hallazgo de los responsables o
culpables.
1u metodologa tiene un eno$ue de vigilancia o policial " su eecto ms visible " menos deseable
es un sentimiento de inseguridad " desconianza generalizada dentro de la organizacin.
/aralelamente, el dise*o de su estructura es mu" rgido lo $ue a su vez genera un sentimiento de
temor para el personal, por cuanto el sistema controla ms a las personas $ue a los procesos
mismos " los resultados.
2omo consecuencia la organizacin se torna lenta por$ue 4mide5 sus movimientos " se aecta la
diligencia " eectividad de las operaciones. 0abitualmente surge una atmsera de entorpecimiento
o entrabamiento general, lo $ue se podra llamar la parlisis contralora o controladora.
Lo ms importante es $ue, a pesar de todos los esuerzos de los nuevos controles " del costo por el
temor generado (J se recupera lo perdido, simplemente se documenta. 'ampoco se logra crear
una barrera de proteccin para uturos errores.
!l control clsico desarrolla su esuerzo en hacer perecto o pereccionar el a"er, se centra en lo
contable, probablemente por una mala deinicin de su ob#etivo undamental.
El control estrat.%ico
!st orientado al uturo " parte del principio de aprender del error, con el ob#etivo de identiicar los
puntos crticos, los problemas identiicables " dise*ar las soluciones en beneicio de la organizacin.
!n el dise*o de las soluciones se combinan los dos grandes elementos propios de un sistema de
control% lo (J97A'3TJ +lmites, procedimientos " mecanismos de alerta " autocontrol. " la
!6!2'3T3&A& +cumplimiento de lo $ue realmente le conviene a la empresa o institucin..
'odo sistema de control 73&! h 2J993<! h T!93632A h /LA(!A, sea clsico o estratgico, sin
embargo en el sistema de control estratgico cu"o ob#etivo est enocado en el uturo, lo cual
sugiere los elementos para una nueva deinicin.
!n un sistema de control moderno debe establecer en el presente una gua cualitativa " cuantitativa, tanto
para el logro del ob#etivo de me#oramiento " desarrollo continuo de las personas, como para el logro de los
ob#etivos estratgicos de la organizacin considerada como un todo.
##$)$ Gestin ' an=lisis estrat.%ico de costos
(os encontramos ante lo $ue se denomina la era del conocimiento " en donde el cambio se vislumbra como
permanente " duradero en trminos de tiempos " resultados $ue se desean obtener.
(uestro sistema contable tradicional tiene como principal ob#etivo el estar orientado al tercero usuario de la
inormacin contable, llmese, bancos, &<3, inversores, etc. los cuales se pueden nutrir, a partir de la
inormacin contable $ue surge de un balance, de una serie de datos para la toma de decisiones. /ero esta
inormacin adolece de un gran inconveniente, es relativa al pasado, lo cual en cierto sentido la inhabilita
para tomar decisiones relativas al uturo.
As el principal ob#etivo de la contabilidad es brindar inormacin oportuna, veraz, coniable, pero orientada a
la toma de decisiones.
!s decir se estar ante una dis"untiva, "a $ue existen sistemas contables $ue registran el pasado " con los
cuales, se debe o se intenta nutrir para la toma de decisiones uturas, $ue en el mundo actual de
permanente cambio es, a criterio de los especialistas, insuiciente para cumplir con los ob#etivos, criterio con
el cual se est de acuerdo.
Las decisiones son acciones $ue se tomarn en el uturo, "a sea cercano o le#ano, las cuales deben estar
sustentadas en inormacin. /ara ello se debe realizar la distincin entre, dato inormacin " conocimiento.
!l dato es hecho aislado $ue describen la realidad "Eo circunstancias tempo espaciales. La inormacin es
la sistematizacin de los datos en orma lgica " ordenada. !l conocimiento es el traba#o $ue se realiza
sobre esa inormacin obtenindose as un desarrollo posterior $ue lo valida como tal.
/uestas las cosas as, la toma de decisiones tanto a nivel gerencial como operacional re$uiere de
inormacin obtenida de sistemas $ue permitan ormular pautas " criterios los cuales reunidos "
sistematizados posibiliten orientar las acciones hacia el uturo.
A partir de esta idea macro se han desarrollado una serie de tcnicas " eno$ues $ue vienen a solucionar,
en parte, la dis"untiva planteada " orientan a la obtencin de inormacin $ue se convierte en vital para la
toma de decisiones. La gerencia !stratgica de costos es una de ella " su eno$ue es mu" particular "a $ue
sus autores han incorporado el tema estratgico dentro del mbito de los costos, lo cual desde "a es
novedoso.
##$)$#$ Hisin ' misin
138
!xisten dos pasos decisivos para establecer " mantener la organizacin, el primero la concrecin de una
visin del uturo " el segundo convertir esta visin en una misin $ue deina la inalidad o razn de ser de
esta organizacin. !sta visin resume los valores " aspiraciones de la misma en trminos mu" genricos,
sin hacer planteamientos especicos sobre estrategias $ue se utilizaran para $ue se hagan realidad.
La visin corporativa proporciona un vnculo de unin para los diversos tenedores de intereses, tanto
internos como externos en la organizacin.
!l desarrollo de la visin tiene caractersticas propias $ue de no cumplirse pueden llevar al racaso a toda la
organizacin en su con#unto. !n primer lugar el desarrollo de la visin debe ser compartido con toda la
organizacin, es decir $ue suscite compromiso, " entusiasmo "a $ue demanda un arduo " costoso proceso
en trminos de tiempo.
!n segundo lugar el lder coordinador del desarrollo de la visin " de su posterior adaptacin debe estar
comprometido con la estructura de cambio permanente $ue ho" da se vive, sino se corre el riesgo de
elaborar estructuras rgidas $ue no pueden alcanzar sus ob#etivos por me#or determinacin de la visin $ue
ha"a realizado, es decir debe vender la visin a la Jrganizacin en su con#unto.
!sto conlleva a la tercera caracterstica, $ue los lderes han de reconocer la comple#idad $ue implica
cambiar una visin anticuada para $ue pueda rele#ar nuevas realidades.
A partir de esta visin se debe determinar la misin de nuestra Jrganizacin " para ello se debe contestar la
pregunta% Ccul es nuestra razn de serD, $ue implica tener un sentido ms amplio de la satisaccin de los
interese de los accionistas e inversores, el cual es la implicancia de la satisaccin del recurso humano " de
los clientes de la organizacin. /or lo tanta se busca contribuir de alguna manera en orma nica, tanto a la
misma organizacin con sus intereses internos, como a los intereses externos de modo de crear una uente
distintiva de valor.
!s decir la misin debe transmitir los valores esenciales de la organizacin en su con#unto, traducidas en
modos de actuar para poder concretar la visin.
1ucintamente lo $ue debera contener una declaracin de misin de una organizacin, a modo de listado
enunciativo " no taxativo, se expone a continuacin%
;. /roducto o servicio de la 2ompa*a
=. 7ercados
>. 'ecnologa
?. Jb#etivos de la 2ompa*a
:. 6ilosoa "Eo valores esenciales
F. 2oncepto $ue la compa*a tiene de s misma
G. 3magen publica $ue desea de#ar en la sociedad, etc.
!stos enunciados deben estar consustanciados con la visin " ormalmente escritos " comunicados a toda
la organizacin. !xisten traba#os en donde se ha propuesto las siguientes tres misiones $ue puede adoptar
una unidad de negocios.
a)2onstruir% !sta misin implica la meta de incrementar la participacin en el mercado a costa
de ganancias de corto plazo " lu#o de ca#a. )na unidad de negocios $ue siga esta misin
ser un usuario de dinero en eectivo, "a $ue el lu#o de dinero producido no es suiciente
para satisacer sus necesidades de inversin. !sta misin puede ser usada en
organizaciones con ba#a participacin en el mercado en sectores de alto crecimiento.
b)7antener% !sta misin esta caracterizada por la proteccin de la participacin en el
mercado de la unidad de negocios " de la posicin competitiva. !s ideal en el caso de alta
participacin en el mercado " en sectores de alto crecimiento.
c)2osechar% !sta misin implica la meta de maximizar las ganancias a corto plazo " el lu#o de
ca#a, aun a expensas de la participacin en el mercado.
##$)$)$ O-0eti1os
A partir de la determinacin de la misin, la cual se ha repasado someramente se establecen los ob#etivos,
$ue son el blanco hacia donde se orientan los esuerzos $ue lleva a cabo la organizacin. !stos pueden ser
de tres tipos de acuerdo al tiempo de e#ecucin de cada uno de ello, de corto, mediano " largo plazo,
determinando cada organizacin cual es el plazo adecuado para cada uno de ellos.
La caracterstica principal de los ob#etivos es $ue deben ser posibles " mensurables en tiempo " en
cantidad, para as poder desarrollar las estrategias $ue son la expresin medida de los ob#etivos.
##$)$/$ Estrate%ias
C2mo se puede deinir una estrategiaD
!n principio representa los esuerzos $ue realiza la organizacin para materializar sus sue*os respecto del
uturo, cmo posicionar sus productos en el mercado $ue previamente ha deinido, segn las expectativas
139
de la demanda " de sus competidores, cmo satisacer las necesidades del cliente, principal actor en el
desarrollo estratgico, cmo desarrollar competencias internas " esenciales, cmo construir eectos
sinrgicos para aumentar su potencialidad competitiva, etc. !l trmino estrategia se reiere a a#ustar las
actividades de la organizacin al entorno en el $ue opera, " a los recursos con $ue cuenta.
/ara ello ha" $ue ubicarse en tres (3T!L!1 dierentes en los $ue las organizaciones ormulan sus
estrategias. !l primero en el mbito empresarial, en donde se busca desarrollar una venta#a competitiva
sostenible en sus ramas especiicas, comercio, industria "Eo servicios. !ste nivel se enoca al marco terico
de 7ichael /orter.
!n segundo lugar se dirige la atencin al nivel uncional por el cual se rige la administracin de las
unciones organizativas internas. +6inanzas, costos, comercializacin, etc.., para agregar valor a los bienes
" servicios mediante la movilizacin de las competencias esenciales. Q!n este punto aparece en escena la
cadena de valor. A$u es donde se desglosa una empresa en sus actividades de relevancia estratgica para
poder entender el comportamiento de los costos " las uentes actuales " potenciales de dierenciacin5
+7ichael /orter ;OHP..
!n tercer lugar se dirige la atencin hacia las estrategias corporativas o de mltiples unidades de negocios,
deinidas a$u como a$uellas $ue procuran la sinergia para una organizacin mediante la con#uncin
habilidosa de la cartera de empresas o de unidades empresariales de negocio.
Analizados los tres niveles de ormulacin de las estrategias, " siguiendo el es$uema de 7ichael /orter,
$uien conceptualiz a esta, como la toma de decisiones para una organizacin $ue opera una sola actividad
industrial, esto implica ormular la estrategia para cada unidad estratgica de negocios +)!(., o a$uella $ue
opera por distintas divisiones o en productos.
La ormulacin propiamente dicha respondera a la pregunta de C2mo vamos a competir en esta rama
industrial, de servicio " comercial, o de producto, de modo tal de lograr una venta#a competitiva sostenible "
de esa orma una rentabilidad superior a la mediaD
!l mecanismo analtico de la ormulacin se establece evaluando las cinco uerzas competitivas $ue dan
orma al ambiente tanto industrial, de servicio o comercial. !stas cinco uerzas son%
;. La amenaza de ingreso de nuevas empresas al mercado
=. 2apacidad de negociacin de los proveedores
>. 2apacidad de negociacin de los compradores
?. La posibilidad de utilizar productos sustitutos
:. La rivalidad de competidores actuales.
2ada una de ellas tiene sus caractersticas, debilidades " ortalezas $ue inlu"en en la elaboracin de una
estrategia. )na vez establecido el mecanismo de anlisis " tomando en consideracin el es$uema
presentado se pueden analizar las distintas estrategias $ue se presentan a in de crear una venta#a
competitiva sostenible en el tiempo%
;. !l liderazgo en costos% /one el acento en lograr un ba#o costo con respecto a los competidores.
!ste puede lograrse mediante sistemas tales como economas de escala, eectos de la curva de
aprendiza#e, minimizacin en costos de desarrollo e investigacin, etc. !s apta en casos de gran
volumen de produccin " con cuotas de mercado relativamente altas en sus industrias.
=. La de dierenciacin% !l principal acento es dierenciar o distinguir el producto $ue orece la unidad
de negocio, creando algo $ue los clientes perciban como distinto, exclusivo o superior respecto de
la competencia. !n algunos casos la dierencia se percibe por el cliente " posibilita precios con una
prima, en su valor inal.
>. La de eno$ue% !sta busca segmentar los mercados " atraer solamente a uno o unos de los grupos
de consumidores o compradores de la organizacin. !ste es el e#emplo de los nichos de mercado.
A partir de los conceptos vertidos se puede inerir cual es la relacin entre lo estratgico " los costos a in de
poder elaborar lo $ue se denomina la <erencia estrategia de costos. !sta busca un nuevo eno$ue respecto
de la contabilidad tradicional, ormulando una visin estratgica cu"o ob#etivo es alcanzar un grado de
integracin entre los costos " la cadena de valor.
/artiendo del convencimiento de $ue la contabilidad no es un ob#etivo en s mismo, sino $ue es nicamente
un medio para a"udar a alcanzar el xito empresarial " a partir de este concepto inerir $ue los sistemas de
costos deben ser evaluados en uncin del papel $ue se espera $ue cumplan, esto implica $ue se deben
desarrollar instrumentos de control gerencial sistemticamente elaborados.
Al realizar una comparacin ente la contabilidad tradicional " la gestin estratgica de costos, se puede
observar $ue ambas tienen ob#etivos " caractersticas distintas, tal como se presenta en el siguiente cuadro
comparativo%
Conta-ilidad Tradicional ' la Gestin ' !n=lisis Estrat.%ico de Costos
140
1e pueden realizar algunas preguntas a in de darle un poco de color a esta explicacin, a in de arribar a
conclusiones de cul es la utilidad de la contabilidad de costos " cul la de la gerencia estratgica de
costos.
0a" $ue preguntarse, si la contabilidad de costos tradicional cumple con los ob#etivos del negocio
claramente distinguidosD. 1i aumenta el sistema de costos las posibilidades de alcanzar el ob#etivo para el
cual se seleccionoD W, 1i el ob#etivo $ue el sistema de costos a"uda a lograr, enca#a estratgicamente con la
inalidad global de la empresaD Las respuestas son a todas luces contundentes. (J. !sto hace $ue la
gestin " anlisis estratgico de costos tenga como ortalezas la de contestar estas preguntas en modo
airmativo " se pueda consolidar un sistema distinto " undamentalmente til en un momento en donde la
realidad es constantemente modiicada.
##$)$2$ Cmo relacionamos estos conceptos %estin ' an=lisis estrat.%ico de costosI
Lo primero es deinirla, para lo cual se expresa $ue Q la <erencia !stratgica de 2ostos es un proceso
cclico, continuo de ormulacin de estrategias, comunicacin de estas estrategias, desarrollo " utilizacin
de tcticas para implementarlas, " el desarrollo " establecimiento de controles para supervisar el xito de
las etapas anteriores. /or ello la inormacin contable sirve para cada etapa de este ciclo.Q
1ucintamente se explicar cada uno de los distintos procesos de la deinicin anteriormente expuesta. !n el
primero la inormacin contable es la base para realizar el anlisis inanciero, el cual constitu"e un elemento
del proceso de evaluacin de estrategias alternativas. !n el segundo, los inormes constitu"en una de las
ormas importantes por las cuales estas estrategias se comunican a la organizacin en su con#unto. !n el
tercero, en el desarrollo de las tcticas especicas $ue apo"en la estrategia en su con#unto " de su
implementacin, los inormes inancieros coneccionados sobre la base de la inormacin contable, son uno
de los elementos $ue sirve de sustento a las tcticas, para lograr $ue se cumplan con los ob#etivos
deseados.
!n el cuarto, la evaluacin del desempe*o de los gerentes o de las distintas unidades de negocio
habitualmente depende de la inormacin contable.
141
1e puede deinir de otra orma la <estin " Anlisis !stratgico de 2ostos como el rea $ue tiene ba#o su
responsabilidad la bs$ueda del conocimiento soisticado de la estructura de costos de la empresa, con la
inalidad de lograr venta#as competitivas sostenibles " continuas en el tiempo.
!n ella la contabilidad se utiliza bsicamente para acilitar el desarrollo " la implementacin de la estrategia
del negocio.
2uales con los componentes bsicos de la <estin " Anlisis !stratgico de 2ostosD, 1on tres%
;. Anlisis de la cadena de valor
=. Anlisis del posicionamiento estratgico
>. Anlisis de las causales de costos.
3ostulados de la %estin ' an=lisis estrat.%ico de costos
##$)$4$ Cadena de 1alor
2omo se expuso anteriormente 7ichael /orter, desarroll el concepto, en su obra !strategia 2ompetitiva
+;OHP., la cual se basa en $ue cada unidad de negocio debe desarrollar una venta#a competitiva continua,
basndose en el costo, en la dierenciacin o en ambas cosas.
!l anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento $ue cada empresa o unidad de negocios,
es Q una serie de actividades $ue se llevan a cabo para dise*ar, producir, comercializar, entregar " apo"ar
su productoQ. Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden #uzgar el valor
$ue tiene cada actividad, con el in de hallar una venta#a competitiva sostenible para la empresa.
Al identiicar " analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los
elementos esenciales de su venta#a competitiva, "a $ue la eiciencia " eicacia de cada una de las
actividades aecta el xito de la empresa en su estrategia "a sea de ba#os costos, dierenciacin o eno$ue.
Las actividades las podemos dividir en dos tipos, las principales " las de apo"o. Las primeras, son la
logstica interna, operaciones, logstica externa, marLeting, " el servicio. !sta serie de actividades las
podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada " el
almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de produccin, su transormacin en
productos inales $ue se expiden, las actividades de comercializacin " venta para identiicar, alcanza "
motivar a los clientes o grupos de clientes " las actividades de servicio para prestar apo"o al cliente "Eo al
producto despus de la compra.
Luego las actividades de apo"o, como su nombre lo indica prestan un respaldo general " especializado a
las actividades primarias.
!stas son la administracin, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnolgico, " la
inraestructura. &ebemos considerar a estas como unciones empresariales "a $u sin ellas no existira una
organizacin " #untamente con el grado de vinculacin con las principales, conorman lo $ue se denomina el
anlisis de la cadena de valor, $ue como herramienta en la ormulacin de estrategias, exige $ue los
administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino $ue tambin
examine las vinculaciones criticas entre las actividades internas.
2uando se reiere el tema de costos, este eno$ue es dierente al desarrollado por la contabilidad
tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el $ue supone maximizar la dierencia entre
las compras " las ventas. !s decir $ue el valor agregado i#a su atencin en las unciones internas de la
142
!mpresa, comienza con las compras a los proveedores " termina con los costos pagados por los clientes
+ventas..
La gestin " anlisis estratgico de costos, explica $ue al i#ar un eno$ue tan estrecho, como lo es el valor
agregado, la !mpresa, pierde una serie de venta#as " oportunidades $ue comienzan antes de la compra "
terminan ms all de la venta al cliente. 2omo se sostuvo anteriormente al analizar las estrategias, una
unidad de negocios debe lograr desarrollar una venta#a competitiva sostenible a travs de una serie de
estrategias, las cuales pueden ser de ba#o costo, dierenciacin "Eo eno$ue.
Antes de analizar la metodologa de la cadena de valor, expondremos las dierencias $ue existen en la
concepcin del valor agregado +principio sobre el $ue se undamenta la contabilidad tradicional. " la cadena
de valor, +principio de la gestin " anlisis estratgico de costos., mediante un cuadro comparativo.
!ste cuadro a"udara a comprender el por$ue la cadena de valor es mucho ms comprensiva para el
desarrollo de una venta#a competitiva sustentable " adems como puede incorporar los conceptos de Tisin
" 7isin expuestos anteriormente.
Metodolo%a de la Cadena de Halor
/ara construir una cadena de valor los pasos undamentales son%
;. 3dentiicar la cadena de valores de la industria " asignarles costos, ingresos " activos a las
actividades de valor.
=. &iagnosticar cules son las causales de costos $ue regulan cada actividad de valor
>. &esarrollar una venta#a competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo me#or
$ue los competidores, o bien reconigurando la cadena de valores.
La venta#a competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino $ue debe
descomponerse la cadena de valores en sus dierentes actividades estratgicas, "a $ue cada una incurre
en costos, genera ingresos " est ligada a activos, separndose en a$uellas $ue representan un importante
porcenta#e de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son dierentes, o si
los competidores las e#ecutan en orma dierente o si tiene alto potencial para crear dierenciacin. A partir
de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor.
A partir del anlisis anterior debemos identiicar las causales de costos $ue expli$uen las variaciones de
costos en cada actividad de valor. !n la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la
cual es el volumen de actividad o de produccin. !n la cadena de valores el concepto del volumen de
produccin, capta mu" poco de la ri$ueza del comportamiento de los costos. 2oexisten mltiples causales
de costos las cuales adems diieren a travs de las actividades de valor. !stas pueden ser estructurales o
e#ecucionales. Las primeras podemos deinirlas como a$uellas $ue al ser elegidas por la empresa impulsan
el costo del producto. !stas son% a. La escala, es decir la cuanta de la inversin $ue se va a realizar en
reas de abricacin, investigacin, recursos de marLeting, etc. b. !xtensin, es decir el grado de
integracin vertical. c. !xperiencia, se reiere al nmero de veces $ue en el pasado la empresa ha realizado
lo $ue ahora est haciendo de nuevo. d. 'ecnologa, se reiere a los mtodos tecnolgicos utilizados en
cada etapa de la cadena de valores. e. 2omple#idad, se reiere a la amplitud de la lnea de productos o
servicios $ue se orecern a los clientes.
!n cuanto a las segundas, e#ecucionales, son a$uellas $ue son decisivas para establecer la posicin de
costos de una empresa " $ue dependen de sus habilidades para e#ecutarlas con xito. &entro de la lista de
estas causales podemos mencionar las siguientes% a$ 2ompromiso con el grupo de traba#o, -$ <erencia de
calidad total, c$ )tilizacin de la capacidad, d$ !iciencia en la distribucin de la planta, e$ 2oniguracin del
producto " &$ Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores "Eo clientes a travs de la cadena
de valores de la empresa.
!l tercer paso, luego de identiicar la cadena de valor " de diagnosticar las causales de costos de cada
actividad, se puede ganar una venta#a competitiva sostenible por medio de dos ormas% I$ 2ontrolando las
causales de costos me#or $ue los competidores, es decir se puede analizar las causales " me#orar el
rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el AenchmarLing, sobre los competidores,
sabiendo $ue esta opcin debe ser siempre revisada " reconsiderada en el corto plazo, "a $ue el
competidor operar de la misma orma. II$ 9econigurando la cadena de valores% lo $ue implica $ue
mientras se recompone las causales de costos habr $ue redeinir la cadena de costos en las actividades
en donde sea ms necesario.
!xiste una serie de diicultades para poder construir la cadena de valores, las cuales mencionaremos. !n
primer lugar ha" $ue calcular el precio +ingresos. para los productos intermedios, aislara las causales de
costos claves, computar mrgenes de proveedores " clientes, " construir estructuras de costos de los
competidores, por mencionar algunas.
143
!n conclusin la Cadena de Halor es un mtodo para clasiicar, analizar " entender la traslacin de los
recursos a travs de los procesos $ue los convierten en productos " servicios inales. 1e usa como
mecanismo para analizar como me#orar la estructura de costo +productividad. " el valor a*adido +producto
dierenciado., " para identiicar a$uellas actividades de la empresa $ue pudieran aportarle una venta#a
competitiva potencial.
)na cadena de 1alor %en.rica est constituida por tres elementos bsicos%
Las Actividades /rimarias, $ue son a$uellas $ue tienen $ue ver con el desarrollo del producto, su
produccin, las de logstica " comercializacin " los servicios de post-venta.
Las Actividades de 1oporte +apo"o. a las actividades primarias, como son la administracin de los
recursos humanos, las de compras de bienes " servicios, las de desarrollo tecnolgico
+telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin., las de
inraestructura empresarial +inanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas,
asesora legal, gerencia general..
!l 7argen, $ue es la dierencia entre el valor total " los costos totales incurridos por la empresa
para desempe*ar las actividades generadoras de valor.
Cadena de Halor
!l%unos usos de la Cadena de Halor
Anlisis !stratgico de 2ostos
3dentiicacin de los costos relacionados con las actividades.
!stablecer elementos claves $ue dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
3dentiicacin de las cadenas de valor de los competidores " sus costos relativos " el origen de las
dierencias en costos con la empresa.
&esarrollo de estrategias para lograr una reduccin de costos.
&eterminacin de la base para &ierenciar
&etermine con precisin $uien es realmente el comprador.
3dentiicar la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de la
empresa.
!valuar uentes actuales " potenciales de dierenciacin.
&eterminar el costo de las uentes de dierenciacin.
9educir costos en a$uellas actividades $ue no aectan la estrategia de dierenciacin.
144
3osicionamiento Estrat.%ico$
Analizaremos a$u cual es el papel de la inormacin contable dentro del negocio, el $ue en principio es el
de acilitar el desarrollo " la implantacin de estrategias.
!sto es lo $ue distingue a la gestin " anlisis estratgico de costos, respecto de la contabilidad gerencial
tradicional. La relacin existente entre costos " las estrategias, explicadas anteriormente, se resuelve por la
inluencia $ue tienen en cada tipo de estrategia elegida, la generacin de costos " por consiguiente el
control $ue se debe eectuar en el proceso gerencial.
Las estrategias diieren en los diversos tipos de organizacin " los controles debieran adaptarse a los
re$uerimientos de las estrategias elegidas.
La ligazn entre los controles " las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas%
a)/ara la e#ecucin eicaz, dierentes estrategias re$uieren dierentes prioridades de tareas,
actores claves para el xito, experiencias " perspectiva " comportamientos.
b)Los sistemas de control son unidades de medidas $ue inlu"en el comportamiento de las
personas cu"as actividades estn siendo medidas.
c)/or ello debiera realizarse un dise*o de sistemas de control acorde a la coherencia entre la
estrategia " la inluencia sobre las personas.
!l anlisis estratgico se basa en los conceptos mencionados, relativos ala Tisin, 7isin, Jb#etivos, "
!strategias $ue operan a modo de vrtice principal en la elaboracin de controles " de la posibilidad de
obtener venta#as competitivas sostenibles " cuidado en la cadena de valor.
)niendo conceptos deberamos inasistir en $ue el control gerencial depende de la estrategia elegida para
obtener la venta#a competitiva " de las opciones $ue se esco#an respecto de la cadena de valor. !sto es a la
luz de la misin ormulada " de la estrategia elegida.
!s decir una empresa cu"a misin esta deinida dentro del marco de un mercado maduro, con productos no
dierenciados " con una estrategia de liderar en costos, los costos del dise*o del producto debern ser una
herramienta de importancia undamental.
As cada organizacin " dependiendo de la misin ormulada " de la estrategia elegida deber asignarle un
sistema de control tomando en consideracin tambin otros actores como son, la tecnologa, la cultura, el
contexto externo del ambiente, etc.
Causales del Costo
!l tercer elemento constitutivo de la gestin " anlisis estratgico de costos es el concepto de las causales
del costo. !stas toman un lugar preponderante en la gestin " anlisis estratgico de costos, debido al
eno$ue estratgico $ue se le da a estas causales " por sobre todo por la unin, en la $ue se relacionan la
cadena de valor " el posicionamiento con este tercer elemento. !s as $ue en la gestin " anlisis
estratgico de costos se acepta el hecho de $ue los costos son impulsados por mltiples actores, esto
tambin explica las distintas variaciones de costos en cada actividad.
2omo mencionamos anteriormente en al contabilidad gerencial, el costo es una uncin exclusiva del
volumen de produccin. &e ah se desprenden una serie de anlisis relativos a este actor, dentro del cual
mencionaremos a modo de e#emplo los siguientes, la divisin entre costo i#o " variable, la relacin volumen,
costo, utilidad, el control presupuestario, etc.
!s a$u donde la gestin " anlisis estratgico de costos genera la novedad de no solo considerar al
volumen de produccin como causal del costo sino $ue adems incorpora una serie de modelos mas
avanzados en la relacin de la causalidad del costo, como lo vimos anteriormente.
A modo de mencin diremos $ue las causales son divididas en dos%
;. 2ausales estructurales
=. &e e#ecucin
(o se abundar en ellas, solo se establecer $ue la gestin " anlisis estratgico de costos avanza sobre la
contabilidad gerencial al enocar los temas desde otro ngulo " undamentalmente posiciona al costo dentro
del espectro de toma de decisiones en la !mpresa de manera integral " abre un camino distinto hacia
herramientas de gestin, $ue pueden ser utilizadas en pos de una me#ora en la administracin de una
Jrganizacin.
##$/$ E1aluacin de estrate%ias
'oda empresa dise*a planes estratgicos para el logro de sus ob#etivos " metas planteadas, esto planes
pueden ser a corto, mediano " largo plazo, segn la amplitud " magnitud de la empresa. !s decir, su
tama*o, "a $ue esto implica $ue cantidad de planes " actividades debe e#ecutar cada unidad operativa, "a
sea de niveles superiores o niveles ineriores.
145
2abe destacar $ue el presupuesto rele#a el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos,
es de considerarse $ue es undamental conocer " e#ecutar correctamente los ob#etivos para poder lograr las
metas trazadas por las empresas.
'ambin es importante se*alar $ue la empresa debe precisar con exactitud " cuidado la misin $ue se va
regir la empresa, la misin es undamental, "a $ue esta representa las unciones operativas $ue va ha
e#ecutar en el mercado " va ha suministrar a los consumidores.
3nicialmente se deinieron conceptos de planiicacin estratgica " de estrategia, sin embargo se har
nuevamente para reorzar un poco la evaluacin de las estrategias.
##$/$#$ Concepto de estrate%ia
/or muchos a*os los militares utilizaron la estrategia con la signiicacin de un gran plan hecho a la luz de
lo $ue se crea $ue un adversario hara o de#ara de hacer. Aun$ue esta clase de plan tiene usualmente un
alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino $ue rele#a amplios conceptos globales
del uncionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de
accin " un conato de empe*os " recursos para obtener ob#etivos amplios. Anthon" los deine como el
resultado de Qiel proceso de decidir sobre ob#etivos de la organizacin, sobre los cambios de estos
ob#etivos " polticas $ue deben gobernar la ad$uisicin, uso " organizacin de estos recursosQ.
2handler deine una estrategia como Qla determinacin de los propsitos undamentales a largo plazo " los
ob#etivos de una empresa, " la adopcin de los cursos de accin " distribucin de los recursos necesarios
para llevar adelante estos propsitosQ.
!l propsito de las estrategias, entonces, es determinar " comunicar a travs de un sistema de ob#etivos "
polticas ma"ores, una descripcin de lo $ue se desea $ue sea la empresa. Las estrategias muestran la
direccin " el empleo general de recursos " de esuerzos. (o tratan de delinear exactamente cmo debe
cumplir la empresa sus ob#etivos, puesto $ue sta es la tarea de un nmero enorme de programas de
sustentacin ma"ores " menores.
##$/$)$ E1aluacin de las estrate%ias
)na vez $ue son identiicadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa
importantes son en un sentido hiptesis $ue deben ser probadas " tambin son, a lo $ue el mundo
acadmico llama, problemas no estructurados. !sto signiica $ue no existe una rmula sencilla para crear
una solucin.
La e1aluacin no siempre 1iene despu.s de la identi&icacin
Los pasos conceptuales en la planeacin re$uieren una evaluacin de estrategias de programas una vez
$ue son identiicadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. !xisten muchas razones de por $u no
son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, a$u se tratan unas cuantas simplemente para
mencionar el punto.
!s arriesgado decidir acerca de estrategias de programas "a $ue si un e#ecutivo se decide deinitivamente
por una estrategia " sta resulta ser un racaso, se puede poner en peligro una carrera. La toma de
decisiones estratgicas es un arte " como tal es proceso creativo $ue re$uiere conocimiento " anlisis
dierente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compa*as a menudo inhiben la toma de decisiones
estratgicas. 2omo airm <esterner% QLa compensacin de incentivos est recuentemente atada "a sea al
desempe*o de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los
dos tiene nada $ue ver con el xito estratgicoQ.
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estrat.%icas
La toma de decisiones estratgica es mu" comple#a " est dominada por actores no cuantitativos. (o slo
se necesita el criterio para tomar la decisin inal sino $ue tambin para determinar el proceso $ue se usar
al tomar la decisin " el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.
3rue-as para e1aluar estrate%ias
!n el anlisis inal el eno$ue universal ms eectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta
correcta en el momento apropiado. Las pruebas son signiicativas tanto para evaluar como para identiicar
estrategias, " son preguntas sencillas. W considerndolas en el momento preciso " dndoles la importancia
adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser
correcta.
Com-inacin de la (e1eridad !nalticaF Intuicin ' Criterio
Al decir $ue los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin " criterio
directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no signiica $ue las tcnicas analticas " las
evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisin.
146
!l problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el
anlisis cuantitativo con su intuicin " criterio. &eben decidir cul es el anlisis importante " valioso para
hacer eso, " $u valor darle en la decisin inal.
Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin " criterio en la toma de decisiones es
signiicativo observar $ue los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan
" usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. /or supuesto $ue un propsito generalmente entendido
es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.
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3ro&$ In%$ Cruz Lezama Osan
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