Profesor: MSc.

Fernando Noriega Bardalez

9a. Sesin
INGENIERA DE COSTOS
INGENIERA DE COSTOS
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Facultad de Ingeniera Industrial
Departamento Acadmico de Produccin y Gestin Industrial
2/53
PRESUPUESTOS FINANCIEROS PRESUPUESTOS FINANCIEROS PRESUPUESTOS FINANCIEROS PRESUPUESTOS FINANCIEROS
Prof. Fernando Noriega
INGENIER
INGENIER

A DE COSTOS
A DE COSTOS
3/53
Mtodos de Planeamiento Financiero
1. Punto de Equilibrio Global y en Unidades
2. Palancamiento y Riesgo Operacional
3. Palancamiento y Riesgo Financiero
4. Pronsticos Financieros
5.
5.
Presupuestos Financieros
Presupuestos Financieros
6. rboles de Decisin
7. Proyectos de Inversin
8. Arrendamiento Financiero
9. Estados Financieros Pro-forma
4/53
Presupuestos Financieros
DEFINICI
DEFINICI

N
N
Mtodo de Planeamiento Financiero a
base de estimaciones programadas sobre
bases
bases
estad
estad

sticas
sticas de las operaciones,
estrategias
estrategias
y
y
resultados financieros
resultados financieros a
obtener en ejercicios futuros dentro de
organizacin.
5/53
Clasificacin de los Presupuestos
1. Por el Tipo de Empresa: Pblicos, Privados y Mixtos
2. Por su duracin: Cortos, Medianos y Largos
3. Por el Sistema de Costos: Absorventes y Marginales
4. Por su forma: Fijos y Flexibles
5. Por su reflejo en estados financieros: De posicin
financiera, de resultados, de costos, de orgen y aplicacin de
recursos.
6. Por su valuacin: Estimados y Estndar
7. Por su Formulacin: Previos, definitivos y maestros
6/53
PRESUPUESTOS: PROCESO
ASPECTOS GENERALES:
1. 1. Alcance Alcance: : desde el desarrollo de objetivos hasta control,
accin correctiva y replanificacin
2. 2. Objetivo b Objetivo b sico sico: : crear y mantener un clima interno en el
que las personas logren un desempeo eficiente de
conformidad con los objetivos de la empresa.
3. Las funciones de planificar planificar y y controlar constituyen controlar constituyen el el
centro primario centro primario de un programa de Presupuestos.
4. 4. Puntos Puntos de Vista de la de Vista de la administraci administraci n n: : Administracin por
Objetivos (APO) y Sistemas de Control Administrativos
(SCA) estn de acuerdo con el concepto de
Presupuestacin
7/53
Presupuestos
Presupuestos
Comunica objectivos, restricciones y
expectativas
Provee previsiones financieras
Identifica problemas potenciales
Determina asignacin y restriccin de recursos
Permite controlar el plan (presupuesto) versus lo
real a travs de comparaciones
8/53
El
El
Proceso
Proceso
de
de
Planeamiento
Planeamiento
Planeamiento
Estratgico
Planeamiento
Tctico
Presupuesto Presupuesto
9/53
Planeamiento Estratgico
Planeamiento Estratgico
Largo plazo (2 a 5 aos)
Nivel de alta direccin
Objetivos, estrategias y polticas a largo plazo
Base para planeamiento a corto plazo
Identifica y reune informaciones sobre
variables clave internas y externas
10/53
Planeamiento Tctico
Planeamiento Tctico
Medio plazo (1 a 2 aos)
Niveles gerenciales alto y medio
Especifica objectivos y medios para lograr
planes estratgicos
Base contra el cual los resultados pueden ser
medidos
11/53
Presupuesto
Presupuesto
Corto plazo (1 a 12 meses)
Niveles alto, medio y operacional
Gua que puede ser usada pra implementar
planes estratgicoso y tcticos
Asigna recursos
Base contra la cual puede ser medido el
desempeo
12/53
La
La
Fase
Fase
de Control
de Control
Comparar Real versus Presupuesto
Determinar e investigar variaciones
Implantar acciones correctivas
Retroalimentacin para gerentes
operacionales
Presupuesto
Presupuesto
13/53
El Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard
Desempeo
financiero
Satisfaccin de
clientes
Innovacin y
aprendizaje
Indicadores de
desempeo

Medidores
Medidores
Corto plazo
Desempeo
Indicadores de
eventos futuros
14/53
El
El
Presupuesto
Presupuesto
Maestro
Maestro
Presupuesto Operacional
Presupuesto Operacional
Presupuesto Financiero
Presupuesto Financiero
Presupuesto de Ventas
Presupuesto de Produccin
Presupuesto de Compras
Presupuesto de MO directa
Presupuesto de CIF
Presupuesto de Gastos
administrativos y ventas
Presupuesto de caja
Presupuesto de inversiones
Balance
Balance
EPG
EPG
Flujo
Flujo
de
de
Caja
Caja
Lucros retenidos
15/53
Previsin
Previsin
de
de
Ventas
Ventas
Sesiones con vendedores
Proyeccin de series pasadas
Usar investigacin de
mercado
Emplear modelos estadsticos
y de simulacin
Previsin de
ventas
16/53
El
El
Presupuesto Operacional
Presupuesto Operacional
Presupuesto
Presupuesto
de
de
Ventas
Ventas
Presupuesto Operacional
17/53
Presupuesto Ventas
Presupuesto Ventas
Presupuesto Operacional
Presupuestos GIF
Presupuesto de MOD
Presupuesto Compras
El
El
Presupuesto Operacional
Presupuesto Operacional
18/53
Presupuesto Ventas
Presupuesto Ventas
Presupuesto Operacional
Presupuesto Operacional
Presupuesto
Presupuesto
GIF
GIF
Presupuesto
Presupuesto
de MOD
de MOD
Presupuesto Compras
Presupuesto Compras
Presupuesto
Presupuesto
Gastos
Gastos
Adm.
Adm.
Presupuesto
Gasto Ventas
El
El
Presupuesto Operacional
Presupuesto Operacional
19/53
El
El
Presupuesto Financiero
Presupuesto Financiero
Presupuesto
Presupuesto
Operacional
Operacional
20/53
Presupuesto
Presupuesto
Operacional
Operacional
Presupuesto
Presupuesto
de
de
Caja
Caja
Presupuesto
de Capital
El
El
Presupuesto Financiero
Presupuesto Financiero
21/53
Presupuesto
Presupuesto
Operacional
Operacional
Presupuesto
Presupuesto
de
de
Caja
Caja
Presupuesto
Presupuesto
de Capital
de Capital
EPG
EPG
El
El
Presupuesto Financiero
Presupuesto Financiero
22/53
Presupuesto
Presupuesto
Operacional
Operacional
Presupuesto
Presupuesto
de
de
Caja
Caja
Presupuesto
Presupuesto
de Capital
de Capital
EPG
EPG
Lucros Retenidos
Lucros Retenidos
El
El
Presupuesto Financiero
Presupuesto Financiero
23/53
Presupuesto
Presupuesto
Operacional
Operacional
Presupuesto
Presupuesto
de
de
Caja
Caja
Presupuesto
Presupuesto
de Capital
de Capital
EPG
EPG
Lucros Retenidos
Lucros Retenidos
Balance
Balance
El
El
Presupuesto Financiero
Presupuesto Financiero
24/53
Presupuesto
Presupuesto
Operacional
Operacional
Presupuesto
Presupuesto
de
de
Caja
Caja
Presupuesto
Presupuesto
de Capital
de Capital
EPG
EPG
Lucros Retenidos
Lucros Retenidos
Balance
Balance
Presupuesto
Flujo de Caja
El
El
Presupuesto Financiero
Presupuesto Financiero
25/53
Presupuesto
Presupuesto
:
:
Proporciona
Proporciona
Gua para alinear actividades y recursos con
los objetivos organizacionales
Vehculo para promover participacin del
empleado, cooperacin y coordinacin
departamental
Herramienta para mejorar el planeamiento,
control, resolver problemas y evaluacin
Presupuesto Presupuesto
26/53
Base para promover factores internos y
externos
Modelo para ver el desempeo futuro y
considerar medidores alternativos
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
:
:
Proporciona
Proporciona
27/53
Planear
PRESUPUESTACIN
Panorama General del Proceso
1. Variables Externas: Identificar y Evaluar
2. Objetivos Generales: Desarrollar o modificar
3. Metas de la Empresa: Desarrollar en relacin a (2)
4. Estrategias de la Empresa: Especificar los impulsos
para alcanzar los objetivos y metas
5. Instrucciones de la Alta Direccin: Especificar
premisas de la planificacin para los gerentes
6. Planes de Proyectos: desarrollar y evaluar cada
proyecto
7. Plan Estratgico de Utilidades: Desarrollar para largo
plazo
8. Plan Tctico de Utilidades: Desarrollar para el ao
entrante
9. Estructuracin de Planes de Utilidades: Ejecutar a lo
largo del ao presupuestal
10. Informes de Desempeo: Preparar informes
mensuales por reas de responsabilidad
11. Seguimiento: Proveer retroalimentacin, emprender
accin correctiva y replanificar
Funcin
Administrativa
Fases Secuenciales
del Proceso de PCU
Responsabilidades
Primarias
Dirigir
Controlar
28/53
1. El processo de PCU normalmente se repite en
cada ao presupuestal
2. Todos los pasos de la planificacin deben
revisarse y evaluarse anualmente
3. Algunos elementos tales como Objetivos, quiz no
sufran mayores cambios
4. Otros elementos pueden modificarse
completamente para el prximo ao
5. Las partes comunes de un programa de PCU para
un ao en particular se esbozan en la siguiente
estructura:
PRESUPUESTACIN
Panorama General del Proceso
29/53
A.
A.
El Plan
El Plan
Sustantivo
Sustantivo
1. Objetivos generales de la empresa
2. Metas especficas de la empresa
3. Estrategias de la empresa
4. Premisas de la Planificacin
PRESUPUESTACIN:
PARTES DEL PROGRAMA
Parte narrativa del plan
Necesita del compromiso de la
administracin general
30/53
B.
B.
El Plan
El Plan
Financiero
Financiero
1. 1. Plan Plan estrat estrat gico gico de de utilidades utilidades de largo de largo plazo plazo
a. Proyecciones de Ventas, Costo y Utilidad
b. Proyectos importantes y adiciones de activos
de capital
c. Flujo de efectivo y financiamiento
d. Necesidades de personal
Parte numrica del plan
Necesita inputs de todos los dptos.
PRESUPUESTACIN:
PARTES DEL PROGRAMA
31/53
B.
B.
El Plan
El Plan
Financiero
Financiero
2. 2. Plan Plan T T ctico ctico de de utilidades utilidades de de corto plazo corto plazo ( (anual anual) )
a. Presupuesto Operacional: Estado de Resultados
planificado
1) Presupuesto de Ventas y Presupuesto de Produccin
2) Presupuesto de Gastos de Administracin
3) Presupuesto de Gastos de Distribucin
4) Presupuesto de asignaciones:
promocin, publicidad, investigacin, etc.
b. Presupuesto Financiero: Balance General planificado
1) Activo
2) Pasivo
3) Capital o participacin
c. Plan de Flujo de Efectivo
PRESUPUESTACIN:
PARTES DEL PROGRAMA
32/53
C.
C.
Presupuestos
Presupuestos
variables de
variables de
gastos
gastos
Frmulas de los gastos de produccin
D.
D.
Datos Complementarios
Datos Complementarios
Anlisis de la relacin Costo-Volmen-Utilidad
E.
E.
Informes
Informes
de
de
Desempe
Desempe

o
o
Informes especiales segn periodicidad especificada
F.
F.
Seguimiento
Seguimiento
Accin correctiva e informes de replanificacin
PRESUPUESTACIN:
PARTES DEL PROGRAMA
33/53
1. Identificacin y Evaluacin de las Variables
Externas
a. Foco: Identificar y evaluar los efectos de variables
b. Variables: controlables y no controlables
c. Cmo manipular las variables controlables?
d. Cmo trabajar con las variables no controlables?
e. Cmo aprovechar impactos favorables y minimizar los
impactos desfavorables sobre la organizacin?
f. Variables pertinentes o relevantes: causan impacto directo e
importante sobre la empresa
g. El anlisis y evaluacin de variables debe ser constante
especialmente en lo referente al anlisis de fortalezas y
debilidades de la empresa
h. Las deficiencias y debilidades son difciles de identificar y
evaluar objetivamente por quienes estn directamente
involucrados.
PRESUPUESTACIN:
PASOS DEL PROCESO
34/53
Ejemplo de Evaluacin de variables externas:
1. Poblacin:
a. Territorio comercial de aproximadamente 1 milln
b. Crescimiento de 3% anual
2. Ventas de la industria
a. Estimadas en $ 750.000 para 200X
b. Probabilidad de aumentar 10% durante los prox. 3 aos
3. Competencia
a. Numerosos pequeos competidores
b. La mayora c/problemas financieros y de calidad producto
c. Uno de los competidores est aumentando su market share
4. No hubo cambios considerables en la economa en los
ltimos aos
PRESUPUESTACIN:
PASOS DEL PROCESO
35/53
2. Desarrollo de los Objetivos de la empresa
a. Es responsabilidad de la administracin ejecutiva
b. Se basa en una evaluacin de las variables relevantes y en
una apreciacin de las fortalezas y debilidades de la
empresa.
c. Debe expresar visin, misin y carcter tico
d. Propsito: crear identidad, continuidad del objeto y definicin
de la empresa:
1. Definir el objeto de la compaa: por que la ca. Existe
2. Aclarar el carcter filosfico de la compaa: principios
morales y ticos
3. Crear un clima particular dentro del negocio
4. Establecer una gua para los gerentes
e. Los objetivos globales se expresan en trminos generales
f. Se debe propiciar su basta diseminacin y su declaracin es
la primera parte del plan sustantivo
PRESUPUESTACIN:
PASOS DEL PROCESO
36/53
Ejemplo de Objetivos de la compaa:
1. Aumentar la participacin en el mercado y
ampliar las actividades a la fabricacin y venta
de una computadora
2. Prestar a los clientes servicios an mejores
3. Mejorar la calidad de la administracin en todos
los niveles
4. Convertir a la compaa en un lugar ms
interesante y agradable para trabajar
5. Cumplir un papel social en la comunidad
PRESUPUESTACIN:
PASOS DEL PROCESO
37/53
3. Desarrollo de Metas especficas para la empresa
a. Propsito: definir con mayor precisin los objetivos generales
y moverse a la informacin ms especfica del planeamiento
b. Proporciona metas narrativas y cuantitativas que son
precisas y susceptibles de medicin
c. La administracin ejecutiva debe desarrollar estas metas y
debe ser quien ejerza el liderazgo
d. Las metas especficas constituyen una base para la medicin
del desempeo
e. Deben desarrollarse para los planes tanto estratgico como
tctico de largo y corto plazo
f. Esta declaracin debe definir metas operacionales como:
market share, crescimiento, mrgenes de utilidad,
rendimiento sobre la inversin, flujo efectivo, etc.
g. Estas metas son cuantificadas y especificadas para las
principales subdivisiones de la compaa y deben ser
realistas
PRESUPUESTACIN:
PASOS DEL PROCESO
38/53
Ejemplo de Metas de la compaa:
1. Crecimiento de los ingresos por servicios a una
tasa de 8% anual
2. Aumentar el market share de 18% en 2007 a
22% en 2008 y 24% en 2009
3. Rendimiento de 20% sobre la inversin
4. Fabricar una nueva mquina: con prdida en el
1er semestre de 2007 y con utilidad a partir del
2do. semestre 2007
5. Disminuir la tasa de morosidad de 20% en 2007
a 10% en 2008
PRESUPUESTACIN:
PASOS DEL PROCESO
39/53
4. Desarrollo y Evaluacin de las Estrategias
a. Son los impulsos, las vas y las tcticas fundamentales que se
usarn para cumplir los objetivos y las metas planeadas
b. Una estrategia puede ser de corto o de largo plazo.
1. Aumentar penetracin en el mercado a largo plazo utilizando
tecnologa para desarrollar nuevos productos
2. Ampliar la actividad del mercadeo a todas las provincias
c. Propsito: encontrar las mejores alternativas para alcanzar los
objetivos generales y las metas
d. Las estrategias se centran en el cmo
e. La re-evaluacin peridica de las estrategias es esencial a la
luz de un cuidadoso anlisis de las variables pertinentes
(relevantes) y de su probable futuro impacto sobre la empresa
PRESUPUESTACIN:
PASOS DEL PROCESO
40/53
Ejemplo de Estrategias para alcanzar Metas:
1. Aumentar penetracin en el mercado a largo plazo
utilizando tecnologa para desarrollar nuevos
productos
2. Comercializar los productos con precios bajos
3. Incrementar los recursos y la destreza en
mercadotecnia; intensificar la publicidad y contacto
directo con los clientes
4. Modificar el programa de capacitacin tcnica para
el personal de servicio
5. Mejorar la moral y la productividad de los
empleados poniendo a funcionar un programa de
administracin del comportamiento
PRESUPUESTACIN:
PASOS DEL PROCESO
41/53
5. Instrucciones de la Administracin ejecutiva para
el planeamiento
a. Fase: comunicacin del plan sustantivo a los niveles medios
y bajos de la administracin
b. Se denomina tambin premisas de planificacin o declaracin
de las directrices de planificacin
c. Comunica la base y las instrucciones que se necesitan para
desarrollar los planes estratgico y tctico de utilidades,
segn el nivel funcional
d. Tanto el ejecutivo de Ventas como el de la Planta reciben las
premisas de planificacin y las correspondientes
instrucciones para formular por Ej. Planes de ventas o de
produccin.
e. El liderazgo ejecutivo es fundamental para desarrollar y
articular esta base de planificacin
PRESUPUESTACIN:
PASOS DEL PROCESO
42/53
6. Preparacin y Evaluacin de los planes de
proyectos
a. Los planes de proyectos comprenden horizontes variables de
tiempo
b. Incluyen conceptos como: planes para mejorar productos,
nuevas instalaciones, abandono de productos, nueva
tecnologa, etc.
c. La administracin ejecutiva deber promover la formulacin
de propuestas de proyectos de cualquier fuente dentro de la
empresa, como poltica continua
d. La administracin debe evaluar y decidir acerca del estado
del plan de cada proyecto en proceso y seleccionar
cualesquier nuevos proyectos que habrn de iniciarse
durante las dimensiones de tiempo
PRESUPUESTACIN:
PASOS DEL PROCESO
43/53
7,8.Desarrollo y aprobacin de los planes estratgico y
tctico de utilidades
a. El plan estratgico de largo plazo y el plan tctico de corto plazo
por lo general se desarrollan conjuntamente
b. Normalmente la funcin financiera suministra cierta informacin
relativa a los formatos y procedimientos aplicables
c. El gerente de cada rea elabora los planes de su rea y es
programado para presentar los mismos a la administracin
ejecutiva, acompaados de las justificaciones que lo soporten
d. Despus de la junta, se tiene una discusin a fondo sobre una
base de quita y pon en la que participan los ejecutivos y el
gerente responsable
e. Una vez concludo el proceso de aprobacin se combinan los
planes y programas con los planes estratgico y tctico de
utilidades bajo la supervisin del funcionario de finanzas (CFO).
f. Aprobacin por el ejecutivo de ms alto nivel
PRESUPUESTACIN:
PASOS DEL PROCESO
44/53
PROCESO DE PRESUPUESTOS DE UN PF
Previsin de Ventas
Programa de
Produccin
Presupuesto de
Personal
Presupuesto de
Costo de Ventas
Programa de
Inversiones
Pronstico de
Ventas
Presupuesto de
Gastos de Estructura
Cuadro de Orgen y
Aplicacin de Fondos
Cuenta Resultado
Previsional
Balance
Previsional
Polticas
Financieras
Gastos de
Fabricacin
Presupuesto de
Materias Primas
Presupuesto
Gastos Finan.
45/53
Tpico Plan a Corto Plazo (tctico)
Presupuesto financiero
Presupuesto
De Ventas
Estados Financieros
Presupuestados
Estado de Resultado
Presupuestado
Presupuesto
De Gastos
Presupuesto de Costo
Mercancia Vendida
Presupuesto de
Compras
Gastos de
Administracin
Flujo de Efectivo
Presupuestado
Balance General
Presupuestado
Presupuesto de
Inventario
Gastos de
Distribucin
46/53
Plan Estratgico de Utilidades: Ejemplo
$446.000
100
$200.000
$646.000
($345.000)
($140.000)
$101.000
$60.000
$161.000
23%
$417.000
30
$60.000
$477.000
($317.000)
($90.000)
$100.000
($30.000)
$70.000
15%
$383.000
10
$20.000
$403.000
($287.000)
($70.000)
$96.000
($50.000)
$46.000
11%
Ingresos por servicios
Ventas de computadoras: Unidades
Importes
Ingresos Totales:
Gastos: Servicios
Computadoras
Utilidad Neta:
Servicios
Computadoras
TOTAL
Rendimiento sobre la inversin del accionista
(utilidad neta / inversin del accionista)
200C 200B 200A Conceptos
47/53
$287.000
$96.000
$383.000
$20.000
$403.000
$232.000
$55.000
$287.000
$70.000
$357.000
$55.000
$41.000
$96.000
($50.000)
$46.000
$72.000
$27.000
$99.000
$16.000
$115.000
$58.000
$14.700
$72.700
$17.300
$90.000
$14.000
$12.300
$26.300
($1.300)
$25.000
$57.000
$18.000
$75.000
$4.000
$79.000
$52.000
$11.800
$63.800
$19.200
$83.000
$5.000
$6.200
$11.200
($15.200)
($4.000)
$72.000
$25.000
$97.000
$0.00
$97.000
$58.000
$14.100
$72.100
$20.900
$93.000
$14.000
$10.900
$24.900
($20.900)
$4.000
$86.000
$26.000
$112.000
$0.00
$112.000
$64.000
$14.400
$78.400
$12.600
$91.000
$22.000
$11.600
$33.600
($12.600)
$21.000)
Ingresos por servicios:
Servicio de computadoras
Mquinas escribir y fotocopiadoras
Ingresos totales por servicios
Ingresos por ventas de computadores
Total de Ingresos:
Gastos:
Servicios de computadoras
Serv. mq. Escribir y fotocopiadoras
Gastos Totales de servicio
Ventas de computadoras
Total de Gastos:
Utilidad Neta:
Servicio de computadoras
Serv. mq. Escribir y fotocopiadoras
Total Utilidad Neta en servicio
Ventas computadoras (prdida)
UTILIDAD NETA TOTAL:
4 3 2 1
Ao
200A
Trimestres
Conceptos
Plan Tctico de Utilidades: Ejemplo
48/53
9. Implantacin de los planes de utilidades
a. La administracin eficaz exige que los objetivos, las metas, las
estrategias y las polticas de la empresa sean comunicados a
los subordinados y claramente comprendidos por los mismos
b. Los planes, las estrategias y las polticas que se desarrollan a
travs de participacin, establecen la base para una
comunicacin efectiva
c. Los planes se deben haber desarrollado con la conviccin de la
administracin superior de que van a cumplirse
d. Despus de los planes de utilidades debe programarse una
serie de discusiones sobre el plan de utilidades
e. El objetivo de las reuniones es desarrollar la conciencia hacia la
utilidad, la orientacin del desempeo y la tenaz aplicacin de
los planes para alcanzarlos objetivos
f. Se debe hacer hincapi en la necesidad de accin persistente y
de la flexibilidad al implantar los planes y el proceso de control
PRESUPUESTACIN:
PASOS DEL PROCESO
49/53
10. Uso de los informes peridicos de desempeo
a. Son necesarios informes peridicos de desempeo preparados por
el departamento de Contabilidad sobre una base mensual
b. Los informes de desempeo deben comparar el desempeo real con
el desempeo planificado y deben mostrar las variaciones favorables
o desfavorables
c. Debe hacerse una clara distincin entre los informes financieros para
uso externo y los que se emiten para uso interno (estadsticos,
especiales para la alta direccin, peridicos de desempeo)
d. La emisin de informes de desempeo de corto plazo son esenciales
para lograr un control efectivo
e. El desempeo real debe compararse con metas realistas o
estndares de desempeo para poder hacer una evaluacin de
quel
f. Se emplean los presupuestos flexibles (variables o de escala mvil)
para establecer estndares realistas de gastos. Se debe clasificar
cada gasto en gasto fijo, gasto variable y gasto semivariable.
PRESUPUESTACIN:
PASOS DEL PROCESO
50/53
11. Implantacin del Seguimiento
a. Es parte importante del control eficaz
b. Es importante distinguir entre causa y efecto. Las variaciones en
desempeo son efectos (resultados)
c. La identificacin de las causas es responsabilidad principal de la
administracin de lnea.
d. Debe darse inmediata prioridad al anlisis de causas que
originaron variaciones en desempeo: favorables o no.
e. Despus de identificar las causas debe implementarse la accin
correctiva con responsables y plazos de solucin
f. Las causas de las variaciones aportan valiosas informaciones para
manejar la eficiencia
g. Debe haber un checkpoint de las acciones pasadas de
seguimiento para determinar la efectividad de las anteriores
acciones correctivas y proporcionar una base para mejorar los
procedimientos de PCU.
PRESUPUESTACIN:
PASOS DEL PROCESO
51/53
1. Tiempos del proceso de planificacin
2. Responsabilidades del personal de Staff y de Lnea
a. Comit ejecutivo: desarrollar el Plan Sustantivo
b. Director de Presupuestos: desarrollar un Sistema de PCU
c. Gerentes de Lnea: Hacer cumplir el presupuesto, informar resultados
reales, implantar acciones correctivas
d. Conflictos frecuentes
3. Manual de Polticas de la Planificacin
a. Declaracin de objetivos
b. Procedimientos para tomar decisiones
c. Calendario de Planeamiento y Control de Utilidades
d. Instrucciones relativos a informes de desempeo
e. Procedimientos Procedimientos para acciones correctivas
f. Procedimientos de seguimiento y replanificacin
4. Perspectivas de la Planificacin: Plan LP vs Pronstico
PRESUPUESTACIN:
Consideraciones Adicionales
52/53
5. Consecuencias de comportamiento
a. Congruencia entre metas de la empresa y metas individuales (IDP)
b. Motivacin negativa: excesiva tensin, exagerado nfasis en utilidades,
sistema de premiacin no equitativo
6. Presupuestacin participativa
a. Reduce asimetra de la informacin
b. Puede propiciar mayor compromiso
c. Puede propiciar una mstica de grupo o de empresa
7. Variables que moderan impacto de la participacin presupuestal
a. Culturales: nacionalidad, raza, religin, legislacin
b. Organizacionales: tecnologia, estabilidad, incertidumbre, estructura org.
c. Interpersonales: tensin, tamao de grupo, satisfaccin
d. Individuales: personalidad, nfasis a la informacin contable
8. Presupuestos y motivacin
PRESUPUESTACIN:
Consideraciones Adicionales
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Discusin en grupo