EL MODELO DELTA: CMO ALCANZAR EL POTENCIAL DE SU

ORGANIZACIN
Y ESCAPAR DE LOS PELIGROS DE LA COMODITIZACIN
En Busca de una Estrategia Moderna

Las nuevas tecnologas, especialmente aquellas relacionadas con Internet, nos han
permitido lograr un nivel impor-tante de interconexin con una facilidad que no se
crea factible en el pasado. Esto implica que la red se ha con-vertido en el foco de
atencin principal del mbito estratgico. La empresa debe ser percibida como parte
coherente de un sistema, conformado por proveedores, clientes, y especialmente por
las que denominamos empresas comple-mentarias (compaas responsables de
productos y servicios que a su vez potencian nuestra cartera de productos
y servicios). ste sistema constituye lo que hemos llamado la empresa extendida. No
existe empresa que pueda ejercer este rol por s sola, o contar con los recursos para
lograrlo eficientemente. Por lo tanto, la estrategia debe ser expansiva y orientada hacia
lo externo, de tal forma que permita acceder inteligentemente al conjunto de recur-sos
disponibles.
Al mismo tiempo, si as lo deseamos, esta tecnologa nos permite relacionarnos con
nuestros clientes en forma ms personalizada. As, podemos entablar una relacin ms
cercana con el cliente y entregar una proposicin de valor enfocada a satisfacer sus
necesidades puntuales. Esto simplemente significa que el cliente est ubicado en el
cen-tro de nuestra estrategia, y nuestro principal objetivo es lo que hemos denominado
el vnculo con el cliente (cus-tomer bonding), que consiste en establecer una
relacin constructiva y de largo plazo con el cliente, basada en una confianza,
colaboracin y beneficio mutuos.
El Modelo Delta reemplaza el antiguo paradigma que postula que el foco de la
estrategia es alcanzar una ventaja competitiva. sta es una falacia peligrosa ya que
implica, implcita o explcitamente, que la estrategia es una gue-rra, y que la manera
de ganarla es destruir a nuestros competidores, generalmente mediante una oferta de
mejores productos.
Lo que es an ms preocupante es que, a menudo, este tipo de comportamiento
conduce a una comoditizacin de la oferta. Al obsesionarnos con los competidores
tendemos a imitarlos, lo que conduce a la convergencia de la indus-tria, donde las
empresas ms importantes tienden a perseguirse unas con otras en sus movimientos.
La imitacin lleva a la copia, y la copia nunca conducir a la excelencia caracterstica
requerida en cualquier empresa destaca-da.


El Modelo Delta: Tres opciones de posicionamiento estratgico

Las tres opciones de posicionamiento estratgico representadas en el Tringulo1
(Figura 1) son el punto de partida para el desa-rrollo de una estrategia fuerte.
Considero muy til presentar a los ejecutivos tres maneras distintas para lograr el
deseado vnculo con el cliente. En la prctica, muchas organizaciones se encuentran en
una situacin mixta, sin embargo, es ms til referirse a estas opciones como si fueran
exclusivas entre ellas y representar as formas diferentes de enfrentar la gestin de las
empresas.
En el lado derecho del tringulo, encontramos el posicionamiento estratgico
denominado de Mejor Producto. En ste, la forma de atraer, satisfacer y retener al
cliente es a travs de las caractersticas inherentes al producto mismo. El mbito de
este posicio-namiento es hacia lo interno y muy estrecho, ya que se basa slo en las
econo-mas vigentes para cada producto. Las fuerzas principales se encuentran
orientadas a desarrollar una cadena de abastecimiento eficiente que asegure una
infraestructura de bajo costo, a generar una capacidad para el desarrollo de nuevos
productos que actualicen la cartera de productos existentes, y a asegurar canales para
la distribucin masiva de productos hacia cada segmento del mercado elegido. El
indicador de gestin para esta estrategia estar compuesto por los competidores
principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Sin embargo, con frecuen-cia
los productos estn estandarizados y los clientes forman un grupo indiferenciado. En
estos casos, en que la imi-tacin es el patrn preferido para competir, la
comoditizacin es una verdadera amenaza y en muchas ocasiones un resultado
inevitable. La medida del xito ser la participacin de mercado, considerando, sin
embargo, que sta puede fragmentar finalmente las actividades de un negocio, en un
conjunto de ofertas de productos desconectadas entre s.
En el lado izquierdo del Tringulo se encuentra la opcin que llamamos Solucin
Integral al Cliente, representa una propuesta completamente opuesta al
posicionamiento estratgico de Mejor Producto. En lugar de vender un pro-ducto
estndar y aislado a clientes indiferenciados, proveemos soluciones que consisten en
una cartera de pro-ductos y servicios a la medida, que representan una propuesta de
valor original para clientes individualizados. En vez de actuar en forma independiente,
involucramos a empresas proveedoras para constituir la empresa extendida. En lugar
de involucrarnos en una guerra contra nuestros competidores, buscamos una
cooperacin con empresas complementarias para establecer juntos el deseado vnculo
con el cliente. La principal medida de desempeo es nuestra participacin en las
necesidades del cliente, que intentaremos satisfacer de la forma ms comprensiva po-
sible. La cadena de abastecimiento de la empresa no es tan relevante como una cadena
combinada que incluye a nuestra empresa, al cliente, y a nuestros proveedores claves.
Las iniciativas de innovacin no estn constituidas exclusivamente por las capacidades
propias de la empresa, sino que se generan de un esfuerzo conjunto para el desarrollo
exitoso de productos con nuestros clientes claves. Lo que nos gua no es
exclusivamente la economa de nuestros productos, sino la economa del cliente, ya
que finalmente buscamos mejorar su situacin financiera.
En el vrtice superior del Tringulo se encuentra la opcin de posicionamiento
estratgico ms exigente, denomi-nada Consolidacin del Sistema (System Lock-In).
En sta se busca como foco principal, una red ms extendida, como objetivo
fundamental, el ganar una mayor participacin en empresas complementarias, y como
fuerza deter-minante, a la economa del sistema. Aquellos que tengan xito en alcanzar
esta posicin conseguirn de facto un lugar dominante en el mercado, lo que les
asegura no slo el Enganche del Cliente (Customer Lock-in) sino tambin la Exclusin
de los Competidores (Competidor Lock-out). Las empresas complementarias tienen
aqu un rol clave, ya que son la base para consolidar esta fuerza. Bill Gates es una de
las personas ms ricas del mundo, lo cual no se debe slo a que ha desarrollado el
mejor producto, o a la excelencia en su relacin con el cliente, sino tambin a que
tiene una enorme red de personas trabajando indirectamente para l, (aquellos que
desarrollan aplicaciones compatibles con Windows). Una vez que se logra la
Consolidacin del Sistema es difcil ser desplazado de esta po-sicin debido a
externalidades de red, lo cual genera un crculo virtuoso: los clientes desean comprar
el sistema operativo que tiene acceso a la mayor cantidad de aplicaciones posibles y
los desarrolladores de software desean programar para aquellos sistemas operativos
con la mayor base instalada.
Me parece que no todas las organizaciones tienen la capacidad o habilidad de
conseguir un posicionamiento estra-tgico basado en la Consolidacin del Sistema. A
pesar de esto, para el desarrollo de una estrategia eficaz, es de gran importancia
considerar toda la red y buscar nuevas empresas complementarias como una etapa
fundamental en el desarrollo del negocio, sin importar cual sea su objetivo final. Ms
an, me parece que es un desafo obligato-rio para todos los ejecutivos, el transformar
la compaa de una mentalidad centrada en productos commodities a una posicin
estratgica de Solucin Integral al Cliente (Total Customer Solutions).
En mi trabajo con diferentes empresas, he descubierto que el Tringulo es una
herramienta extremadamente eficaz para abrir la mente de los ejecutivos a las
diferentes alternativas de posicionamiento estratgico.

EL MODELO DELTA: CMO ALCANZAR EL POTENCIAL DE SU
ORGANIZACIN
Y ESCAPAR DE LOS PELIGROS DE LA COMODITIZACIN
En Busca de una Estrategia Moderna

Las nuevas tecnologas, especialmente aquellas relacionadas con Internet, nos han
permitido lograr un nivel impor-tante de interconexin con una facilidad que no se
crea factible en el pasado. Esto implica que la red se ha con-vertido en el foco de
atencin principal del mbito estratgico. La empresa debe ser percibida como parte
coherente de un sistema, conformado por proveedores, clientes, y especialmente por
las que denominamos empresas comple-mentarias (compaas responsables de
productos y servicios que a su vez potencian nuestra cartera de productos
y servicios). ste sistema constituye lo que hemos llamado la empresa extendida. No
existe empresa que pueda ejercer este rol por s sola, o contar con los recursos para
lograrlo eficientemente. Por lo tanto, la estrategia debe ser expansiva y orientada hacia
lo externo, de tal forma que permita acceder inteligentemente al conjunto de recur-sos
disponibles.
Al mismo tiempo, si as lo deseamos, esta tecnologa nos permite relacionarnos con
nuestros clientes en forma ms personalizada. As, podemos entablar una relacin ms
cercana con el cliente y entregar una proposicin de valor enfocada a satisfacer sus
necesidades puntuales. Esto simplemente significa que el cliente est ubicado en el
cen-tro de nuestra estrategia, y nuestro principal objetivo es lo que hemos denominado
el vnculo con el cliente (cus-tomer bonding), que consiste en establecer una
relacin constructiva y de largo plazo con el cliente, basada en una confianza,
colaboracin y beneficio mutuos.
El Modelo Delta reemplaza el antiguo paradigma que postula que el foco de la
estrategia es alcanzar una ventaja competitiva. sta es una falacia peligrosa ya que
implica, implcita o explcitamente, que la estrategia es una gue-rra, y que la manera
de ganarla es destruir a nuestros competidores, generalmente mediante una oferta de
mejores productos.
Lo que es an ms preocupante es que, a menudo, este tipo de comportamiento
conduce a una comoditizacin de la oferta. Al obsesionarnos con los competidores
tendemos a imitarlos, lo que conduce a la convergencia de la indus-tria, donde las
empresas ms importantes tienden a perseguirse unas con otras en sus movimientos.
La imitacin lleva a la copia, y la copia nunca conducir a la excelencia caracterstica
requerida en cualquier empresa destaca-da.


El Modelo Delta: Tres opciones de posicionamiento estratgico

Las tres opciones de posicionamiento estratgico representadas en el Tringulo1
(Figura 1) son el punto de partida para el desa-rrollo de una estrategia fuerte.
Considero muy til presentar a los ejecutivos tres maneras distintas para lograr el
deseado vnculo con el cliente. En la prctica, muchas organizaciones se encuentran en
una situacin mixta, sin embargo, es ms til referirse a estas opciones como si fueran
exclusivas entre ellas y representar as formas diferentes de enfrentar la gestin de las
empresas.
En el lado derecho del tringulo, encontramos el posicionamiento estratgico
denominado de Mejor Producto. En ste, la forma de atraer, satisfacer y retener al
cliente es a travs de las caractersticas inherentes al producto mismo. El mbito de
este posicio-namiento es hacia lo interno y muy estrecho, ya que se basa slo en las
econo-mas vigentes para cada producto. Las fuerzas principales se encuentran
orientadas a desarrollar una cadena de abastecimiento eficiente que asegure una
infraestructura de bajo costo, a generar una capacidad para el desarrollo de nuevos
productos que actualicen la cartera de productos existentes, y a asegurar canales para
la distribucin masiva de productos hacia cada segmento del mercado elegido. El
indicador de gestin para esta estrategia estar compuesto por los competidores
principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Sin embargo, con frecuen-cia
los productos estn estandarizados y los clientes forman un grupo indiferenciado. En
estos casos, en que la imi-tacin es el patrn preferido para competir, la
comoditizacin es una verdadera amenaza y en muchas ocasiones un resultado
inevitable. La medida del xito ser la participacin de mercado, considerando, sin
embargo, que sta puede fragmentar finalmente las actividades de un negocio, en un
conjunto de ofertas de productos desconectadas entre s.
En el lado izquierdo del Tringulo se encuentra la opcin que llamamos Solucin
Integral al Cliente, representa una propuesta completamente opuesta al
posicionamiento estratgico de Mejor Producto. En lugar de vender un pro-ducto
estndar y aislado a clientes indiferenciados, proveemos soluciones que consisten en
una cartera de pro-ductos y servicios a la medida, que representan una propuesta de
valor original para clientes individualizados. En vez de actuar en forma independiente,
involucramos a empresas proveedoras para constituir la empresa extendida. En lugar
de involucrarnos en una guerra contra nuestros competidores, buscamos una
cooperacin con empresas complementarias para establecer juntos el deseado vnculo
con el cliente. La principal medida de desempeo es nuestra participacin en las
necesidades del cliente, que intentaremos satisfacer de la forma ms comprensiva po-
sible. La cadena de abastecimiento de la empresa no es tan relevante como una cadena
combinada que incluye a nuestra empresa, al cliente, y a nuestros proveedores claves.
Las iniciativas de innovacin no estn constituidas exclusivamente por las capacidades
propias de la empresa, sino que se generan de un esfuerzo conjunto para el desarrollo
exitoso de productos con nuestros clientes claves. Lo que nos gua no es
exclusivamente la economa de nuestros productos, sino la economa del cliente, ya
que finalmente buscamos mejorar su situacin financiera.
En el vrtice superior del Tringulo se encuentra la opcin de posicionamiento
estratgico ms exigente, denomi-nada Consolidacin del Sistema (System Lock-In).
En sta se busca como foco principal, una red ms extendida, como objetivo
fundamental, el ganar una mayor participacin en empresas complementarias, y como
fuerza deter-minante, a la economa del sistema. Aquellos que tengan xito en alcanzar
esta posicin conseguirn de facto un lugar dominante en el mercado, lo que les
asegura no slo el Enganche del Cliente (Customer Lock-in) sino tambin la Exclusin
de los Competidores (Competidor Lock-out). Las empresas complementarias tienen
aqu un rol clave, ya que son la base para consolidar esta fuerza. Bill Gates es una de
las personas ms ricas del mundo, lo cual no se debe slo a que ha desarrollado el
mejor producto, o a la excelencia en su relacin con el cliente, sino tambin a que
tiene una enorme red de personas trabajando indirectamente para l, (aquellos que
desarrollan aplicaciones compatibles con Windows). Una vez que se logra la
Consolidacin del Sistema es difcil ser desplazado de esta po-sicin debido a
externalidades de red, lo cual genera un crculo virtuoso: los clientes desean comprar
el sistema operativo que tiene acceso a la mayor cantidad de aplicaciones posibles y
los desarrolladores de software desean programar para aquellos sistemas operativos
con la mayor base instalada.
Me parece que no todas las organizaciones tienen la capacidad o habilidad de
conseguir un posicionamiento estra-tgico basado en la Consolidacin del Sistema. A
pesar de esto, para el desarrollo de una estrategia eficaz, es de gran importancia
considerar toda la red y buscar nuevas empresas complementarias como una etapa
fundamental en el desarrollo del negocio, sin importar cual sea su objetivo final. Ms
an, me parece que es un desafo obligato-rio para todos los ejecutivos, el transformar
la compaa de una mentalidad centrada en productos commodities a una posicin
estratgica de Solucin Integral al Cliente (Total Customer Solutions).
En mi trabajo con diferentes empresas, he descubierto que el Tringulo es una
herramienta extremadamente eficaz para abrir la mente de los ejecutivos a las
diferentes alternativas de posicionamiento estratgico.




El Modelo Delta: Opciones para cada
El
Modelo Delta: Opciones para cada posicionamiento estratgico

La Figura 2 ilustra las opciones bsicas normalmente disponibles para conseguir el
posicionamiento estratgico elegido.
La estrategia de Mejor Producto se basa en la forma clsica de competencia que
determina slo dos maneras de triunfar: el lide-razgo en costos y la diferenciacin de
productos. El problema es que la diferenciacin raramente es una fuente de beneficio
sus-tentable, ya que una vez que la estrategia es revelada y se transforma en una
tecnolo-ga de conocimiento pblico, dicha ventaja
competitiva frecuentemente se neutraliza por la rpida imitacin. Si ste es el caso, el
liderazgo en costos ser la nica opcin viable para la estrategia de Mejor Producto, lo
que explica porqu la comoditizacin es un resultado posible en esta esquina del
Tringulo. La posicin de liderazgo en costos no da espacio para el xito, ya que des-
pus de todo, cuntas empresas pueden disfrutar simultneamente de las ventajas del
liderazgo en costos? Esta situacin da origen a los efectos indeseados antes citados, que
incluyen una rivalidad intensa, imitacin y los con-secuentes efectos negativos en los
mrgenes y la rentabilidad para los involucrados. Obviamente, existen com-paas
exitosas en esta esquina del Tringulo. En la Figura 2 se muestra como Sony Wega
ofrece un producto dife-renciado en televisores, a pesar de que la duracin de esta
diferenciacin es bastante discutible. En la posicin de Liderazgo en Costos se citan dos
compaas muy exitosas en industrias de rendimientos mediocres, como son Southwest
en la industria de las lneas areas comerciales y Nucor en la industria del acero. El
hecho de que stas sean situacio-nes excepcionales, destaca las dificultades que existen
para lograr el xito con esta opcin de posi-cionamiento estratgico.