Gestion de Procesos - Juan Carrasco Bravo PDF

2 Juan Bravo C.
Estimado lector:
Este libro en versin digital no es gratis. El valor es de US$ 22 ( $ 11.000
pesos chilenos). Justificado por el indispensable retorno econmico para
continuar estas investigaciones y por el comportamiento tico de respeto a la
propiedad ajena.

Gestin de procesos 3
Gestin de procesos
(Valorando la prctica)
Quinta Edicin

Juan Bravo Carrasco

4 Juan Bravo C.
JUAN BRAVO CARRASCO, 2013
Inscripcin N 226.183 del 25 febrero de 2013
ISBN N 978-956-7604-24-1 del 25 de febrero de 2013
Derechos reservados, jbravo@vtr.net
5 Edicin

EDITORIAL EVOLUCIN S.A.
www.evolucion.cl, contacto@evolucion.cl
Santiago de Chile


Dedicado a Sonia, mi esposa, a nuestros hijos:
Juan Pablo, Daniel y Mauricio, y a las familias
que ellos comienzan a formar, todos le dan
sentido al esfuerzo de crear este libro.

6 Juan Bravo C.
Contenido

PRLOGO A LA QUINTA EDICIN 11
PRLOGO 13
AGRADECIMIENTOS 17
INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROCESOS 21
Todo comienza por la representacin del hacer 22
Fases y prcticas de la gestin de procesos 23
El efecto sinrgico de la gestin de procesos 25
Aplicacin en espiral 25
Beneficios de la gestin de procesos 25
PRIMERA FASE: INTEGRACIN DE LA GESTIN DE PROCESOS EN LA
ORGANIZACIN 27
VISIN GENERAL DE LA INTEGRACIN DE LA GESTIN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIN 29
La GP se integra en todas las organizaciones? 29
Plan de integracin de la GP en la organizacin 30
PRCTICA 1. CONOCER LA GESTIN DE PROCESOS 31
1.1. Qu es la gestin de procesos? 31
1.2. Qu es un proceso? 33
1.3. Visin de procesos 34
1.4. Algunos conceptos de la gestin de procesos 37
1.5. Reconocer niveles de madurez 39
1.6. Contribucin de la gestin de procesos en la organizacin 42
1.7. Caso BancoEstado 44
1.8. Algunos precursores de la gestin de procesos 49
PRCTICA 2. ALINEAR LA GP CON OTROS CONCEPTOS DE GESTIN 56
2.1. Visin sistmica 56
2.2. Responsabilidad social 64
2.3. La participacin es la clave 69
2.4. Gestin de procesos alineados con la estrategia 75
2.5. Mayor productividad orientada a los grupos de inters 76
2.6. Orientacin al cliente 81
PRCTICA 3. INCORPORAR LA GESTIN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIN 83
3.1. Definiciones estratgicas necesarias 86
3.2. Competencias de las personas para la gestin de procesos 88
3.3. Los mtodos de la gestin de procesos 91
3.4. Estructura para la gestin de procesos 92
3.5. Tecnologa de apoyo a los procesos 101
SEGUNDA FASE: REPRESENTACIN VISUAL DE PROCESOS 107
VISIN GENERAL DE LA REPRESENTACIN VISUAL DE PROCESOS 109
Caractersticas de la representacin visual 109
El modelamiento visual se orienta a la totalidad del aprendizaje 111
Mejora marginal de procesos gracias a la modelacin 113
Finalidad del modelamiento visual 118
Beneficios del modelamiento visual 120

8 Juan Bravo C.
Orientaciones para el modelamiento visual 121
PRCTICA 4. DISEAR EL MAPA DE PROCESOS 125
4.1. Proceso de direccin estratgica 127
4.2. Procesos del negocio 129
4.3. Procesos de apoyo 130
4.4. Mapa de nivel II 133
4.5. Glosario y diccionario 136
4.6. Convenciones de diagramacin del mapa de procesos 136
4.7. Procesos de apoyo clave 138
4.8. El mapa de procesos como dimensionamiento 138
4.9. Un mapa de procesos es una cadena de valor? 139
4.10. Alineacin de los procesos 140
4.11. Identificar procesos multiproducto 141
4.12. Identificar los dueos de procesos 142
PRCTICA 5. MODELAR PROCESOS 143
5.1. Qu es el flujograma de informacin? 145
5.2. Notacin en la elaboracin del FI 149
5.3. Lista de tareas de una actividad 152
5.4. Componentes del flujograma de informacin 157
5.5. Complejidad de las actividades 158
5.6. Una ficha por cada FI 161
5.7. Puntos de control 162
5.8. Criterio curso normal de los eventos 163
5.9. Un flujograma de informacin no es un diagrama de flujo 165
5.10. Relacin del FI con la tcnica UML 168
5.11. Relacin del FI con la notacin BPMN 168
TERCERA FASE: GESTIN ESTRATGICA DE PROCESOS 169
VISIN GENERAL DE LA GESTIN ESTRATGICA DE PROCESOS 171
Tres condiciones de entrada 172
Alinear intereses 173
Conocimiento internalizado para gestionar procesos 174
PRCTICA 6. PRIORIZAR 175
6.1. Identificar factores de decisin 175
6.2. Priorizar los procesos 176
6.3. Seleccionar procesos crticos 178
6.4. Decidir cursos de accin 178
PRCTICA 7. EVALUAR PROCESOS 179
7.1. Situacin actual del proceso 180
7.2. Cul es el problema? 181
7.3. Seleccionar la variable crtica 185
7.4. Medir la situacin actual de la variable crtica 185
7.5. Plantear la meta de la variable crtica 190
7.6. Cuantificar la brecha 191
7.7. Fuente de datos 193
7.8. Decidir el camino a seguir con los procesos evaluados 193
PRCTICA 8. DEFINIR INDICADORES 195
8.1. Identificar y gestionar indicadores 196
8.2. Claves acerca de los indicadores y sus mediciones 198
8.3. Indicadores orientados a la finalidad 199
8.4. Indicadores de desempeo del proceso 201
8.5. Cmo medir la productividad en la organizacin 203
8.6. Cultura de mayor precisin en la organizacin 204
8.7. Atributos especficos de un indicador 205
PRCTICA 9. GESTIONAR RIESGOS 206
9.1. Qu es la gestin del riesgo? 207
9.2. Evaluacin del riesgo 210
9.3. Planear cursos de accin con el riesgo evaluado 211
9.4. Normas relacionadas al riesgo operacional 212
9.5. El rol de las personas en la gestin del riesgo operacional 219
9.6. Plan de continuidad operacional del negocio 221
9.7. Un modelo para trabajar en eventos de prdida 222
9.8. Misin de la auditora 223
CUARTA FASE: OPTIMIZACIN DE PROCESOS 225
VISIN GENERAL DE LA OPTIMIZACIN DE PROCESOS 227
Asegurarse que la representacin est actualizada 227
Cuantificar 228
Diseo de Formularios 233
PRCTICA 10. MEJORAR PROCESOS 235
10.1. Quick wins 236
10.2. Talleres de mejora participativa de procesos 237
10.3. Benchmarking 240
10.4. La tcnica de los 5 por qu 241
10.5. Tcnicas de Ishikawa y Pareto 241
PRCTICA 11. REDISEAR PROCESOS 245
11.1. Rediseo completo con la GSP 247
11.2. Bsqueda de soluciones de rediseo 250
11.3. Mtodo de Accin Rpida (MAR) 251
11.4. Rediseo programado y continuo 253
PRCTICA 12. ELABORAR EL PROCEDIMIENTO 254
12.1. Procedimiento de un proceso simple 255
12.2. Procedimiento de un proceso complejo 256
12.3. Ejemplo de un procedimiento complejo 261
PRCTICA 13. IMPLANTAR EL PROCEDIMIENTO 269
13.1. Apoyo de la estrategia 270
13.2. Certificar la competencia en el procedimiento 271
13.3. Acciones para implantar el procedimiento 273
13.4. Estructura para la implantacin 274
13.5. Tecnologa para la implantacin 274
QUINTA FASE: EXCELENCIA OPERACIONAL 275
VISIN GENERAL DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL 277
Qu es la excelencia operacional? 278
Cerrar el ciclo de vida til 278
PRCTICA 14. TRABAJAR PROFESIONALMENTE 279
14.1. Procesos robustos para la continuidad operacional 281
14.2. Reaccin competente a las contingencias 284
10 Juan Bravo C.
14.3. Seguir la corriente y armona entre medios y fines 288
14.4. Detectar informacin relevante emergente 290
14.5. Detectar el valor que agregamos 294
14.6. DIRE y DVA, ms all del FODA 296
14.7. Las personas son la clave 297
PRCTICA 15. CONTROLAR 299
15.1. El control desde la visin sistmica 300
15.2. El control de procesos desde la gestin de la calidad 303
15.3. Sistemas de informacin gerenciales 304
15.4. Conclusiones desde la gestin de la calidad y los SIG 305
15.5. Ejemplo de un proceso de control 307
PRCTICA 16. REALIZAR MEJORA CONTINUA 309
16.1. Orientacin al cliente con las 3 C 310
16.2. Diagnstico con base en el modelo integral del cambio 313
PRCTICA 17. GESTIONAR EL CAMBIO 317
17.1. Modelo integral del cambio 317
17.2. Herramientas facilitadoras del cambio 321
CONCLUSIONES 325
BIBLIOGRAFA 327

Prlogo a la quinta edicin
Al igual que en las ediciones anteriores, la idea original era slo actualizar el
libro, sin embargo, como el mundo avanza rpido en esta materia, fue nece-
sario incorporar una gran cantidad de nuevo material y reestructurarlo. Lo
ms importante fue replantear el texto desde las prcticas de la gestin de
procesos para facilitar su incorporacin en las organizaciones, por eso el
subttulo Valorando la prctica, con varias interpretaciones complementa-
rias: dar importancia al hacer real de las personas, profesionalizar su labor y
cuantificar las prcticas de la gestin de procesos.
Los subttulos anteriores: Con responsabilidad social en las dos primeras
ediciones, La participacin es la clave en la tercera edicin y Alineados con
la estrategia en la cuarta, estaban bien en ese momento. Significa que la
responsabilidad social, la participacin y la alineacin con la estrategia ya no
son necesarias? Nada ms lejos de la realidad. Son acciones tan vitales que
poco a poco se han ido haciendo ms conocidas y en las organizaciones se
comienza a reconocer su importancia. Por lo tanto, ya no es problema de
conocimiento sino de querer aplicar. Se trata de desafos en marcha para los
profesionales del mundo de la gestin. Valorar la prctica es el nuevo de-
safo que comienza a aparecer en el horizonte.
Para los lectores que deseen profundizar en temas especficos, fui haciendo
referencias a mis libros relacionados con la gestin de procesos:
Planificacin sistmica, en temas de estrategia y de medicin de
productividad.
Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes, en particular por la forma
de hacer gestin de iniciativas y por la cultura que se cre.
Anlisis de sistemas, en lo que se refiere a la gran base conceptual de
la gestin de procesos: la visin sistmica.
Taylor revisitado, la productividad es la clave, porque es necesario
profundizar en sus grandes aportes, tambin una base de la gestin
de procesos.
Gestin de proyectos de procesos y tecnologa, porque todo cambio
grande en los procesos significa armar un proyecto, lo cual significa
trabajar metodolgicamente.
Responsabilidad social, tanto en la forma de incorporar la gestin de
procesos como en el cambio que ser necesario realizar en los proce-
sos. La orientacin no es solo altruista sino tambin prctica, porque
aumenta la probabilidad de xito.
12 Juan Bravo C.
Modelando una solucin de software, en todo aspecto de la gestin
de procesos relacionada con la tecnologa de informacin.
Liderazgo, porque sin duda es la principal causa de xito en incorpo-
rar la gestin de procesos y en la optimizacin de los mismos.
En especial cuatro, partes de la totalidad mayor que significa la gestin
completa de los procesos de la organizacin, son libros hermanos
1
a ste:
Gestin integral del cambio, vital porque en la gestin de procesos
siempre se est trabajando en gestin del cambio, incluso en la mo-
delacin visual.
Gestin de procesos en Chile 2012, diagnstico & propuestas, es re-
currente requerir justificar la contribucin de la gestin de procesos.
Se cuantifica desde diferentes puntos de vista. Tambin se incluyen
aprendizajes de diferentes fuentes para la gestin de procesos.
Rediseo de procesos, entendiendo por tal el cambio grande que ca-
da cierto es necesario realizar en los procesos. Se trata de gestin de
proyectos especfica para los procesos.
Kaizen, es el complemento del rediseo, el cambio menor, comen-
zando por incorporar en la organizacin alguna forma de mejora con-
tinua o de gestin de iniciativas.

Que la lectura le sea provechosa
Juan Bravo Carrasco

1
Siendo tan cercanos a la gestin de procesos, tambin ha sido necesario actualizarlos, a la
fecha de esta edicin se encuentran en versin preliminar.
Prlogo
Cuando, cada tarde, se sentaba el gur
para las prcticas del culto, siempre
andaba por all el gato del ashram
distrayendo a los fieles. De manera
que orden el gur que ataran el gato
durante el culto de la tarde.
Mucho despus de haber muerto el gur,
seguan atando al gato durante el
referido culto. Y cuando el gato muri,
llevaron otro gato al ashram para poder
atarlo durante el culto vespertino.
Siglos ms tarde, los discpulos del
gur escribieron doctos tratados
acerca del importante papel que
desempea el gato en la realizacin
de un culto como es debido.
Anthony de Mello en El canto del pjaro (p. 88).
En Valparaso, hacia fines de la dcada de los setenta, mientras terminaba
mi carrera de Ingeniero de Ejecucin en Sistemas de Informacin en la Uni-
versidad Tcnica Federico Santa Mara, trabajaba en el departamento de
Organizacin y Mtodos de la Empresa Martima del Estado como Jefe de la
Divisin Anlisis de Sistemas, un nombre de cargo ostentoso considerando
que era el nico integrante de la divisin. Mi tarea era describir los procesos
del rea de abastecimientos, labor que por ese entonces llambamos defini-
cin de procedimientos administrativos. Utilizaba el flujograma de informa-
cin,
2
para lograr una racionalizacin que hoy sera considerada mejora,

2
El flujograma de informacin (FI) se introduce en la
prctica 5. La figura incluida aqu es una versin sim-
plificada slo para aportar una idea del tipo de diagra-
ma. El FI representa el flujo que sigue la informacin,
al mismo tiempo que se describen actividades, de fondo
estn los roles de los integrantes de la empresa que
participan en el proceso. Sigue la temporalidad, el
curso normal de los eventos y no hay rombos ni loops
porque est dirigido a seres humanos.

CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR
GD3
OE
GD4
GD3
GD2
GD1
GD4
OE
GDs
GD1
GD2
OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas
PROCESO
CUADRAR
ETAPA
VENDER
Entregar
Preparar
despacho
V
V

14 Juan Bravo C.
porque los cambios eran muchos y ms bien pequeos, tal como disminuir el
nmero de copias de formularios.
Entonces tena 20 aos de edad y mi nica certeza era que no saba nada de
nada y no he mejorado en mucho esa conviccin, porque con cada nuevo
curso, texto o ttulo alcanzo a vislumbrar la creciente vastedad de lo que no
s por lo tanto, me llamaba la atencin que mi trabajo tuviera efectividad.
Por otra parte, junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tan
importantes que llegaban a modificar el trabajo de otros, senta responsabili-
dad por hacerlo bien. Entonces, reconociendo mi ignorancia, renunci total-
mente a la pretensin de hacer juicios y proponer soluciones.
Lo que hice fue simplemente dibujar flujos, medir tiempos y escuchar a las
personas que hacan el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de
compra con ocho copias producidas con papel calco en ese tiempo se-
gua el flujo de cada una de ellas, como si fueran las ramas de un rbol. En
cada caso preguntaba: qu hacan con el documento? o por qu les llega-
ba?, qu hacan luego con l? En el caso de las copias 4 a 8, de qu les
servan si eran ilegibles porque el papel calco generalmente estaba gastado?
Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en aos y
rpidamente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar.
Por ejemplo, ya no se requera recibir la copia seis que se haba enviado por
aos a la secretaria de gerencia general o los clculos de un promedio que ya
no se usaba. Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban ese
tipo de mejoras. Aprend que la participacin de quienes realizan el trabajo
es vital y que se puede ganar ese tipo de mejoras por el simple hecho de ac-
tualizar los procesos, porque el mundo es dinmico.
Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos haban
tenido buenas razones iniciales para hacer lo que se haca, el problema es
que ahora ya no se requera.
Tambin de manera similar a otro cuento, el traje del emperador,
3
sucedan
hechos curiosos por el slo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Por
ejemplo, un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesa-
ria e inmediatamente haca los cambios para eliminarla del proceso, junto
con darme muchas explicaciones que generalmente yo no entenda. En otros
casos, los mismos funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no
podan creer que por aos una parte de su trabajo no sirviera para nada.
En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos.

3
Un vestido invisible y de lujo que todos decan ver, hasta que un nio dej en evidencia
que el rey no llevaba traje.
Luego, como jefe de proyectos en la compaa NCR, como gerente de siste-
mas en un holding y desde 1987 como consultor independiente y con la
perspectiva de haber cooperado con cientos de empresas, observo que el
nfasis de mi actividad ha estado en comprender los procesos de la organi-
zacin, en el contexto de su estrategia y previo a las muchas formas de in-
tervencin que se pueden practicar: desarrollar software, externalizar, crear
equipos autodirigidos, aplicar integralidad, kanban o justo a tiempo (just in
time o JIT en ingls), entre otras. Aunque la tcnica especfica a emplear no
ha sido lo importante, lo ms vital ha estado en agregar valor al cliente en
forma eficiente y con responsabilidad social. Hoy, a esto le llamamos pro-
ductividad y rediseo de procesos.
Desde otra perspectiva, me ayud a trabajar metodolgicamente.
Base de la tesis doctoral
Durante este camino, he mantenido el hbito de estudiar acerca de visin
sistmica porque me di cuenta de lo importante que es para los procesos y
para la vida. Era natural que mi tesis de doctorado se refiriera a la aplicacin
de la visin sistmica a la gestin de procesos. La hiptesis de trabajo fue al
mismo tiempo una conclusin: es factible, productiva y socialmente conve-
niente la aplicacin de herramientas sistmicas en la gestin de procesos. En
la seccin acerca de visin sistmica en la segunda prctica, comento los
aportes ms relevantes.
Esa tesis doctoral poco a poco se fue transformando en este libro y en el de
Gestin integral del cambio. Es un privilegio llegar a esta quinta edicin y
haber podido capitalizar tanta experiencia as como la contribucin de mu-
chas personas.
Acerca del libro
Este libro presenta una visin integral de la gestin de procesos dividida en
17 prcticas. Adems:
El objetivo del libro es aportar mtodos concretos para identificar, mo-
delar, formalizar, disear, controlar y mejorar los procesos en la organi-
zacin, como un medio para lograr la productividad que necesita la em-
presa y exige la sociedad.
Se orienta a todo profesional. Entendiendo por tal a quin est compro-
metido con el profesionalismo, con trabajar metodolgicamente, con ti-
ca y con querer hacer las cosas cada vez mejor, posea o no un ttulo o
grado acadmico. Tambin ha sido til a los ejecutivos de las organiza-
16 Juan Bravo C.
ciones, as como a los alumnos y docentes de carreras relacionados con
la gestin y administracin de empresas.
Incluye variados modelos, tales como mapas de procesos y flujogramas
de informacin. En la pgina de inicio del sitio www.evolucion.cl (en
recuadro a la izquierda: Modelos de la Gestin de Procesos y Mtodo
MAR) se deja a disposicin de los lectores estos modelos, para que les
puedan servir de base en la construccin de sus propios modelos.
Este es el contexto de la experiencia e investigacin que transmite el libro.

Agradecimientos
Este texto comenz siendo mi tesis de doctorado: Visin sistmica aplicada
a la gestin de procesos. Fue aprobada el 19 de febrero de 2004 a las 14:00
horas en la Universidad de Lleida (Cum Laude, por gentileza del Tribunal
formado por la doctora Mara de los ngeles Gil y los doctores Jos Luis
Gallizo, Joaquin Bautista, Jordi Mart y Eduard Cristobal). La defensa de
tesis se realiz en la ciudad de Lleida (Catalua, Espaa). Agradezco a los
miembros del tribunal sus comentarios a mi exposicin, son aportes que
permitieron enriquecer este libro.
Mi agradecimiento especial al Director de la tesis, Dr. Pere Mir Artigues,
sus valiosos aportes han sido determinantes en la culminacin de este pro-
yecto, y a mi amigo don Rolf Achterberg (Q.E.P.D.) por sus minuciosas revi-
siones y sabios consejos.
Especial reconocimiento a los destacados profesionales y amigos que co-
mentaron diferentes versiones de la tesis, documentos relacionados (mono-
grafas, artculos, conferencias, etc.) o la primera edicin de este libro, va-
rios de ellos siguen cooperando en las sucesivas ediciones: Gerardo Cerda
Neumann, Giancarlo Gandolini, Luis Cid, Jaime Valds, Jorge Bravo, Ro-
berto Caete, Pedro Cornejo, Luis Hevia, Javier Caas, Francisco McMa-
nus, Jos Mndez, Patricio Norambuena, Ignacio Orrego, Patricio Vicencio,
Ignacio Len, Fernando Barraza, Toms Bize, Samuel Chvez, Marta Esco-
bar, Antonio Molero, Orlando Monje, Fernando San Martn, Mariana Silva,
Juan Carlos Gonzlez y Eduardo Testart, entre otros.
Agradezco a la Universidad de Lleida (Espaa) y a la Escuela de Negocios
IEDE Chile, instituciones que se han unido para ofrecer en Chile el programa
de doctorado. Cabe mencionar la confianza y comentarios de los profesores:
Dr. Rafael Girn Sez, Dr. Antonio Blanc Altemir, Dr. Manuel Ruiz Gonz-
lez y Dr. Francisco Jurez Rubio.
Mi agradecimiento a las organizaciones donde realizamos consultora y ca-
pacitacin en Gestin de Procesos: BancoEstado (destacando Humberto
Gmez en la incorporacin de la gestin de procesos en el banco), Construc-
tora TECSA, IST, Hospital San Borja Arriarn, Gillette Chile, ENAP, Termo-
sistema, Integramdica, ROLEC y Banco Santander. Agradezco a sus ejecuti-
vos y colaboradores. Tambin a las instituciones que han tenido la confianza
de dejar en mis manos la responsabilidad de capacitar a miles de personas en
temas relacionados con la visin sistmica y gestin de procesos por ms de
veinte aos: Universidad de Chile (en el DCC, ICP, IAS y otros centros), Price
Waterhouse, ACHS, Universidad de Valparaso, Universidad de Santiago de
18 Juan Bravo C.
Chile y Escuela de Negocios IEDE Chile, por nombrar algunas. Especial
mencin requiere el trabajo en la Universidad Tcnica Federico Santa Mara,
particularmente en el Diploma en Anlisis y Diseo de Sistemas, agradezco
a los alumnos de ese programa.
Mucho que seguir agradeciendo
Desde la primera edicin del libro he integrado mucho nuevo conocimiento,
otras valiosas personas y organizaciones se han sumado durante los ltimos
aos para cooperar en estos avances.
Mi estimado amigo Vctor Silva, Director en nuestra empresa Evolucin ha
sido uno de ellos, as tambin destacados profesionales relacionados con
nuestra empresa: Juan Cubillos, Hernn Osorio, Mary Torres, Rodrigo
Snchez, Cristian vila y Ral Prado. Su dedicacin y pasin por un trabajo
metodolgico contribuyen a la serie de libros y a las empresas que confan
en nosotros.
Mi agradecimiento a los encargados de procesos y a sus respectivas organi-
zaciones, con quienes hemos compartido, reflexionado y aplicado las defini-
ciones que vamos logrando en gestin de procesos:
Gerardo Yoppi, de SAESA
Luis Wanner, de Banco Security
Orlando Toledo, de Banco Santander
Marcela Soto, de Mutual de Seguridad
Jorge Verdejo, de Larran Vial Asesoras Financieras
Enrique Lpez, antes en Alvi y actualmente en Flores
Jorge Mardones, de Delfin, operador logstico internacional
Jos Ignacio Valenzuela, de Vida Integra del grupo Banmdica
Francisco Loyola y Adrian Maldonado, de Transportes Jorquera
Pedro Vsquez, de Red Salud de la Pontificia Universidad Catlica
Marcelo Fandez y Jorge Romn, de Isapre Colmena Golden Cross
Hemos reflexionado extensamente con profesionales de BancoEstado acerca
de estos temas, doy las gracias al Gerente de Procesos, Arturo Barrios, y al
equipo directivo de la gerencia: Milagros Herrera, Alfredo Correa y Carlos
Montecino. Tambin agregar a Loreto Faras, Nilda Mardones y Jorge
Garcs. A Anibal Sotelo de BancoEstado Microempresas y a Humberto
Gmez, actualmente Gerente de Procesos de Sucursales.
Tambin agradecer la confianza de trabajar en Caja Los Andes capacitando
a muchas personas, importantes aprendizajes logr de la interaccin con
parte del equipo directivo: Hernn Vergara, Jorge Miranda y Christian
Abarza.
Reconocer a un grupo de amigos cercanos, quienes aportaron revisiones,
reflexiones y mucho nimo para llegar a este hito del camino: Limbi Ortiz,
Mauricio Arancibia, Christian Andrews, Francisco Ramrez, Juan Carlos
Castillo, Cecilia Muoz, Daniel Kanonitsch, Marcos Merino, Ricardo Ga-
llego, Guillermo Gmez, Miguel Sez, Abel Vera, Jos Orellana, Gloria
Arellano, Vernica Quinteros, Alberto Neira, Rodrigo Baldecchi, Arturo
Espinosa, Hernn Santander, Fernando Avils, Carlos Henrquez, Eugenio
Daz, Sergio Chaves, Ruth Cerna, Leyla Valle, Fernanda Lpez, Atilio Mac-
chiavello, Mnica Godoy y Carlos Pimentel.
Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar en varias organiza-
ciones donde participamos en experiencias de asesora o capacitacin en
gestin de procesos, algunas de ellas narradas en el texto: Servicio de Salud
Concepcin, BCI, Universidad de Atacama, ENAMI, HidroAysn, Servicio
de Salud Aconcagua, Empresa Periodstica El Mercurio, Gobierno Regional
de Atacama, Transbank, Hospital del Trabajador de la Asociacin Chilena
de Seguridad, MINCOM Amrica Latina, Municipalidad de Santiago, Empre-
sa Portuaria de Valparaso, Banco Ita, CONAF, IBM de Chile, Amisoft, Co-
misin Chilena de Energa Nuclear y Banco Santander. Agradezco a sus
directores y a todos quienes participaron en los variados programas realiza-
dos, siempre fue con una voluntad y un espritu de superacin ms all de
las exigencias contractuales.
Agradecer el privilegio de cooperar como profesor con dos reconocidas uni-
versidades: la Pontificia Universidad Catlica de Chile a travs de la UCyC
(Unidad de Capacitacin y Competencias Laborales) de DICTUC S.A., dirigi-
da por el profesor Alfredo Serpell, y con la Universidad de Chile a travs del
Centro de Desarrollo Gerencial de la Facultad de Economa y Negocios,
dirigido por Carlos Mndez, donde adems me desempeo como Director de
Diplomados en Gestin y Rediseo de Procesos.
Adems de otras instituciones relacionadas con la educacin: con la Escuela
Europea de Negocios EGEU, representante en Chile de ULSET (Universit
Libre des Sciences de lEntreprise et des Technologies de Bruxelles), Blgi-
ca, dirigida en Chile por Eduardo Bertol y en Europa por Rafael Girn.
Con Revista Gerencia, dirigida por Jos Kaffman, en sus tradicionales semi-
narios de un da dirigidos a profesionales y ejecutivos de organizaciones.
Tambin recordar y agradecer a los alumnos que han participado en nuestros
cursos, diplomados y maestras en gestin de procesos y proyectos de Evo-
lucin, Centro de Estudios Avanzados. Muchas reflexiones en esas sesiones
20 Juan Bravo C.
han influido en este libro. Debo disculparme porque en la confianza con
ellos muchas veces transmit ms mis dudas que mis certezas.
Agradezco tambin a los participantes de nuestra Comunidad de procesos,
en la serie de reuniones que venimos realizando desde 2011 con los encar-
gados de procesos, o sus representantes, pertenecientes a organizaciones
pblicas y privadas de Chile: BancoEstado, BCI, Caja Los Andes, CCHEN,
Colmena, Comisin Nacional de Riego, Copec, Corfo, Cuprum, Equifax,
Evolucin, ING, ITAU, Komatsu, Larran Vial, Mutual de seguridad, Red-
SaludUC, SAESA, Salud O'Higgins, Scania, Security, Vida Integra y Flores.
Un especial agradecimiento a mi hermana Silvia por el apoyo personal y
administrativo que me ofrece con afecto, vital para realizar este proyecto.
Reconocer a mi familia. Adems del cario, mis hijos hicieron labores con-
cretas: Juan Pablo dise la portada (es diseador grfico y ha ganado pre-
mios internacionales por sus creaciones), Daniel trabaj en el sitio web Evo-
lucin y Mauricio cooper en la bibliografa. Mi esposa Sonia acta por pre-
sencia, la productividad aumenta compartiendo las muchas, muchas horas
dedicadas a completar este libro (ella en casa y yo en mi oficina, ah, al fon-
do del jardn).
Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer
mis disculpas a quienes deb haber nombrado y omit involuntariamente.
Muchas gracias a todos.
Juan Bravo Carrasco

Introduccin a la gestin de procesos
En medio de las dificultades actuales, me tranquiliza
recordar que la palabra china para decir crisis est
formada por dos ideogramas. El primero quiere decir
peligro, pero el segundo significa oportunidad oculta.
Jan Carlzon en El momento de la verdad (p. 8).
Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es
cambiar nosotros mismos. O que cambie nuestra organizacin, o la forma
cmo hacemos las cosas, a lo cual podramos llamar procesos. La gestin de
procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y pre-
guntarnos: por qu?, para qu?, cmo?
Y realmente es necesario cambiar? Parece que s, comenzando por adaptar-
nos a los cambios en el entorno social y econmico, Internet, redes sociales,
la proteccin del ambiente, la creciente humanizacin, la incorporacin a la
economa mundial y los nuevos imperativos de innovacin, calidad, produc-
tividad y responsabilidad social.
Adems, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asitica, ter-
minamos la primera dcada con la crisis subprime y en los primeros aos de
la segunda hemos observado la crisis europea, sin hablar de los terremotos,
tsunamis y otros grandes desastres naturales que ahora los conocemos en
lnea, dnde sea que se produzcan, es una gran diferencia respecto al pasado.
Tal parece que tambin debemos adaptarnos a las crisis. Sin embargo, ya
sabemos que tambin traen oportunidades.
Existen muchas seales de cambios estructurales que est viviendo nuestra
sociedady en consecuencia cada uno de nosotros a los cuales conviene
adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafos en interacciones ms orientadas
a lo humano, mayor educacin, calidad, tecnologa, innovacin, cuidado del
ambiente, solidaridad y productividad. Abordar estos desafos tiene una do-
ble perspectiva. Por una parte, individual, la adaptacin al cambio, en lugar
de destinar el tiempo a la queja o a la espera pasiva de que todo volver a ser
como antes. Por otra parte, social, en cuanto a reconocer, planear y realizar
desde el cambio cultural hasta modificar la estructura de las organizaciones,
no slo al interior de un pas sino que en todas las naciones. Si aprendemos
de las lecciones de la historia, veremos que maximizar los objetivos indivi-
duales nos conduce al desastre, como la crisis de 1929. El mensaje es con-
certar acciones del ms amplio alcance posible.
22 Juan Bravo C.
En parte, el propsito del libro es presentar una forma amplia, eficaz y efi-
ciente de cooperar en esos grandes cambios a travs de la gestin de proce-
sos, con tica, responsabilidad, cuidando el entorno, la calidad de vida y el
empleo de las personas. Si destacados profesionales realizan cambios nece-
sarios que liberan personas de funciones obsoletas, al mismo tiempo deben
crear nuevos puestos de trabajo productivos. Lo pueden hacer, porque son
capaces. Lo deben hacer, por su condicin de humanidad.
La gestin de procesos inspirada en la visin sistmica presenta una visin
integral del cambio en la organizacin, logrando unir los conceptos de sis-
tema, gestin y procesos. Sistema es un todo mucho ms all de la su-
ma de las partes, donde hay mucha energa. Gestin viene de gestar o dar
a luz y est por sobre administrar u operar, es una labor creativa, reflexiva y
cuestionadora que emplea los procesos como medio para cumplir el propsi-
to de la organizacin. Procesos es la forma cmo hacemos las cosas, desde
detectar una necesidad hasta elaborar y vender un producto.
La gestin de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con
todas las posibilidades de accin sobre ellos: modelar, disear, describir,
documentar, comparar, eliminar, mejorar, alinear o redisear, entre otras.
Reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y esta-
blece formas de intervencin que tienen por objetivo cumplir la estrategia de
la organizacin y mejorar en mltiples aspectos deseables: eficiencia, aten-
cin al cliente, calidad, productividad y muchos otros. Acepta que no tiene
finalidad por s misma, sino que es un medio para lograr grandes metas or-
ganizacionales.
La gestin de procesos ayuda a la organizacin en la forma de enfocar el
cambio, sea cual sea. Desde un cambio pequeo que reduce el nmero de
copias de un formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integra-
lidad o tecnologa, por ejemplo, para reducir el ciclo de otorgar un servicio
desde 35 a 6 das. Algunos proyectos de cambio se orientan ms hacia la
gestin de la calidad e incorporan alguna forma de mejora continua. Otros,
podran ser llamados de rediseo, porque tienen objetivos ms ambiciosos y
existe la predisposicin para realizar cambios mayores.
Todo comienza por la representacin del hacer
Tal vez el principal aporte de la Gestin de procesos sea la representacin
del hacer mediante modelos que toda persona comprenda. De esta forma el
conocimiento de la organizacin ya no es patrimonio slo de algunas pocas
personas que lo tienen en su cerebro, sino que pasa a ser un activo de la or-
ganizacin: visible, cuantificable y perfectible. Adems, cumple con las
obligaciones de hacer realmente control de gestin, auditora y anlisis de
riesgos, entre otros beneficios.
Esta es una condicin de profesionalismo, todo hacer de la organizacin,
desde la forma de ofrecer un servicio, comprar productos o contratar a una
persona, debe estar representado en forma simple, disponible y actualizada.
Adems, esa representacin debe ser la gua visible y cercana para la accin
(no slo en manuales o en la Intranet, donde la probabilidad de uso es baja).
La representacin del hacer es condicin necesaria pero no suficiente, tam-
bin es necesario realizar otras acciones para gestionar los procesos, las re-
visaremos todas en la siguiente seccin.
Fases y prcticas de la gestin de procesos
La gestin de procesos (GP) es una totalidad representada en el modelo de la
figura I1-1 a travs de fases y prcticas que siguen una secuencia, la cual
cada organizacin podr adaptar para su aplicacin.
Gestionar
riesgos
Mejorar
procesos
Controlar
Disear el mapa
de procesos
Modelar
procesos
Segunda fase. Representacin visual
de procesos
Quinta fase. Excelencia operacional
Realizar
mejora continua
Redisear
procesos
Primera fase. Integracin de la gestin de procesos en la organizacin
Alinear con otros
conceptos
2
Conocer
la GP
1
Incorporar en la
organizacin
3
Cuarta fase. Optimizacin de procesos
Definir
indicadores
Elaborar el
procedimiento
4
5
8
9
Implantar el
procedimiento
17.
Gestionar
el cambio
15 13 12
16
Trabajar
profesionalmente
14
Priorizar
Evaluar
procesos
6 7
Tercera fase. Gestin estratgica de procesos
10
11

Figura I1-1. Fases y prcticas de la gestin de procesos
Se describe a continuacin cada una de las 17 prcticas, agrupadas en las 5
grandes fases que se observan en la figura I1-1.
24 Juan Bravo C.
PRIMERA FASE: INTEGRACIN DE LA GESTIN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIN
Prctica 1. Conocer la gestin de procesos, en la forma de definiciones y
conocimientos ms relevantes.
Prctica 2. Alinear la GP con otros conceptos de gestin: visin sistmi-
ca, orientacin al cliente, participacin, estrategia y otros.
Prctica 3. Incorporar la gestin de procesos en la organizacin, para
que sea una funcin permanente.
SEGUNDA FASE: REPRESENTACIN VISUAL DE PROCESOS
Prctica 4. Disear el mapa de procesos, para lograr un modelo donde se
pueda identificar a todos los procesos de la organizacin.
Prctica 5. Modelar procesos, mediante flujogramas de informacin y
listas de tareas. Son modelos visuales orientados a las personas.
TERCERA FASE: GESTIN ESTRATGICA DE PROCESOS
Prctica 6. Priorizar, entre todos los procesos de la organizacin y segn
criterios objetivos identificados desde la estrategia de la organizacin.
Prctica 7. Evaluar procesos, para establecer la brecha entre la situacin
actual y la deseada de los procesos priorizados.
Prctica 8. Definir indicadores, para controlar y optimizar procesos.
Surgen del alineamiento con la estrategia de la organizacin.
Prctica 9. Gestionar riesgos, para aumentar la seguridad de los procesos
en combinacin con la definicin de indicadores.
CUARTA FASE: OPTIMIZACIN DE PROCESOS
Prctica 10. Mejorar procesos, se emplean variadas tcnicas para superar
una brecha ms bien pequea en una variable crtica.
Prctica 11. Redisear procesos, se aplican mtodos de la gestin de
proyectos para superar una gran brecha en una variable crtica.
Prctica 12. Elaborar el procedimiento, con: contingencias, tecnologas,
cumplimiento normativo, indicadores, riesgos y otras definiciones.
Prctica 13. Implantar el procedimiento, para que sea efectivamente lo
que se hace en la organizacin.
QUINTA FASE: EXCELENCIA OPERACIONAL
Prctica 14. Trabajar profesionalmente, mediante acciones de responsa-
bilidad de la direccin y del trabajador.
Prctica 15. Controlar, asegurndose que el rendimiento del proceso se
mantenga dentro del estndar de cumplimiento.
Prctica 16. Realizar mejora continua, son las acciones de perfecciona-
miento del proceso que se realizan durante su vida til.
Prctica 17. Gestionar el cambio, para lograr que las cosas sucedan, evi-
tando los impactos negativos internos o externos.
El efecto sinrgico de la gestin de procesos
La gestin de procesos es una totalidad, no un conjunto de fases, porque la
interaccin entre ellas es tan amplia que se produce el efecto sinrgico: el
todo es superior a la suma de las partes.
Si la gestin de procesos fuera un cuerpo humano, las fases seran los rga-
nos, logrndose un todo con propiedades emergentes propias. Cuando se
logra incorporar todas las prcticas surge la magia! La organizacin co-
mienza a disfrutar de una productividad mucho mayor.
En forma recursiva, cada fase es una totalidad por s misma, por lo tanto, al
inicio de cada fase se presenta una visin general de la misma que impregna
a cada una de sus prcticas.
Aplicacin en espiral
En necesario que una prctica est completamente terminada antes de pasar
a la siguiente? No es necesario, es preferible la aplicacin en espiral, a
travs del avance armonioso entre ellas.
En otras palabras, hemos visto que no es indispensable que todas las prcti-
cas tengan el mismo nivel de madurez durante el camino para lograr la ges-
tin de procesos. Cada organizacin debe definir su propio camino depen-
diendo de su propia cultura, madurez, industria y muchos otros factores.
En todo caso, la nica recomendacin es lograr cuanto antes la totalidad de
los modelos de la fase 2, la representacin visual de procesos. En toda orga-
nizacin deberan saber qu procesos existen y disponer al menos de los
modelos visuales de ese quehacer.
Beneficios de la gestin de procesos
En la medida que logramos la gestin de procesos podemos obtener amplios
beneficios, por ejemplo:
Ubicar al cliente como foco y sentido de lo que hacemos.
Hablar un lenguaje comn en la representacin del hacer.
Conocer lo que hacemos y cmo lo hacemos, as tambin tomamos
consciencia del valor que agregamos y podemos aumentarlo.
Aplicar frmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades para
saber realmente cunto cuestan nuestros productos o servicios.
Mejorar por el solo hecho de describir un proceso. ste es uno de los
beneficios de tomar consciencia.
26 Juan Bravo C.
Lograr aseguramiento de la calidad y acercarnos a la certificacin en
normas ISO 9001 y otras.
Aplicar mtodos de optimizacin de procesos que nos permitirn aumen-
tar la calidad, la eficiencia y la eficacia.
Comparar nuestros procesos con las mejores prcticas del medio y as
aprender y mejorar.
Redisear un proceso para obtener rendimientos muchos mayores.
Fortalecer la gestin del conocimiento, porque cada proceso levantado es
conocimiento formal de la organizacin.
Innovar a diferentes niveles de profundidad: proceso, actividad y tarea.
Facilitar el emprendimiento porque todo nuevo negocio debe sustentarse
en procesos del negocio que deben estar bien definidos. Podemos afir-
mar que el diseo del nuevo proceso es lo que sustentar operacional-
mente el emprendimiento.
Apoyar el control a travs de indicadores en tiempo real.
Al comienzo de la segunda fase (Representacin visual de procesos), en las
secciones Finalidad del modelamiento visual y Beneficios del modelamiento
visual se detallan estos y otros beneficios.

Primera fase:
Integracin de la gestin
de procesos en la
organizacin

La organizacin como un todo tiene una especie de
inteligencia, al igual que los grupos y los equipos que
la componen. Inteligencia, en uno de los sentidos ms
bsicos, es la capacidad de resolver problemas,
enfrentar desafos o crear productos apreciados. En este
sentido, la inteligencia orgnica representa esa
capacidad tal como emerge de la compleja interaccin
de personas y relaciones, cultura y papeles dentro de
una organizacin. El conocimiento y la experiencia
estn distribuidos por toda la organizacin.
Daniel Goleman en La inteligencia emocional en la empresa (pp.
362-363)

28 Juan Bravo C.

Visin general de la integracin de la gestin de
procesos en la organizacin
El objetivo de esta fase es integrar la Gestin de Procesos (GP) en la organi-
zacin, primero para conocerla, luego para relacionarla con otros importan-
tes conceptos de gestin y finalmente para incorporarla en la organizacin
mediante el trabajo en cinco mbitos: estrategia, personas, procesos, estruc-
tura y tecnologa.
La fase consta de tres prcticas, tal como se observa en la figura F1-1:
Primera fase. Integracin de la gestin de procesos en la organizacin
Alinear con otros
conceptos
2
Conocer
la GP
1
Incorporar en la
organizacin
3

Figura F1-1. Integracin de la gestin de procesos en la organizacin
Las prcticas son:
1. Conocer la gestin de procesos: para aportar las definiciones y conoci-
mientos ms relevantes de la gestin de procesos y as facilitar la incor-
poracin de las dems prcticas.
2. Alinear la gestin de procesos con otros conceptos de gestin: se trata de
alinear la gestin de procesos con otros conceptos centrales de la gestin
de organizaciones, directamente relacionados: visin sistmica, respon-
sabilidad social, participacin de las personas, estrategia, productividad
y orientacin al cliente.
3. Incorporar la gestin de procesos en la organizacin: para trabajar en
forma permanente en la gestin de procesos en la organizacin, usamos
para esto el modelo integral del cambio, el cual consta de cinco elemen-
tos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnologa que deben
desarrollarse en forma paralela y armnica.
A continuacin revisaremos algunos contenidos generales de esta fase, los
cuales influyen en cada una de sus prcticas.
La GP se integra en todas las organizaciones?
Es cierto que en todas las organizaciones existen procesos, sin embargo,
tambin depende de la definicin de lo que es una organizacin. Por ejem-
plo, la gran mayora de la pequea y microempresa no responde a lo que es
una organizacin, es ms bien trabajo personal asistido por colaboradores,
30 Juan Bravo C.
como en la artesana o un almacn de barrio. En ese contexto, la gestin de
procesos est dems porque se da una gran eficiencia a partir de un dueo
que est siempre presente, sabe todo y controla todo. Claro, no puede crecer,
pero para muchos tampoco es un problema
4
.
La gestin de procesos podra aplicar en un porcentaje menor de la pequea
y microempresa, aquella donde los dueos desean desarrollarla y darle auto-
noma para que perdure ms all de su retiro o muerte. De hecho, la profe-
sionalizacin consiste en transitar desde la artesana hacia una organizacin
formal.
El campo natural de aplicacin de la gestin de procesos son las por organi-
zaciones medianas y grandes, las cuales ya son autnomas pero requieren
profesionalizarse.
Necesitamos que la integracin de la GP en la organizacin sea un proceso
continuo? S, porque hoy es una condicin de sobrevivencia, por un lado, y
de gestacin de factores diferenciadores, por otro. La forma es mediante
avances sucesivos, como en una espiral.
Es posible integrar la GP en una organizacin comenzando desde un rea?
No es lo ideal, pero es posible, ese ha sido el caso de Caja Los Andes y de
otras organizaciones en Chile. Lo bueno ha sido que en la medida que la
gestin de procesos est bien entendida, poco a poco va desplegndose en
toda la organizacin.
Plan de integracin de la GP en la organizacin
El inicio del trabajo de integracin de la gestin de procesos en la organiza-
cin debera ser elaborar un plan que aborde las prcticas de esta fase, lo
veremos al inicio de la tercera prctica.

4
En Gestin de procesos en Chile 2012, diagnstico & propuestas se profundiza en la
pequea y microempresa y se distingue respecto a la mediana y grande.
Prctica 1. Conocer la gestin de procesos
El mercado del conocimiento tiene su propia jerarqua
cambiante basada en quin sabe qu cosas y cun tiles
son las ideas. Un mercado sano y no distorsionado se
presenta como una meritocracia de ideas. Al hablar
sobre Apple Computer durante sus aos ms creativos,
Steve Jobs afirm: No tiene sentido contratar a
personas inteligentes y decirles qu es lo que deben
hacer; contratamos personas inteligentes para que
pudieran decirnos a nosotros qu debemos hacer.
T. Davenport y L. Prusak en Conocimiento en accin (p. 59).
El objetivo de esta prctica es aportar las definiciones y conocimientos ms
relevantes de la gestin de procesos. De esta forma estaremos preparados
para integrar en la organizacin las dems prcticas.
Veremos:
1.1. Qu es la gestin de procesos?
1.2. Qu es un proceso?
1.3. Visin de procesos
1.4. Algunos conceptos de la gestin de procesos
1.5. Reconocer niveles de madurez
1.6. Contribucin de la gestin de procesos en la organizacin
1.7. Caso BancoEstado
1.8. Algunos precursores de la gestin de procesos
1.1. Qu es la gestin de procesos?
La gestin de procesos es una disciplina de gestin que ayuda a la direc-
cin de la empresa a identificar, representar, disear, formalizar, controlar,
mejorar y hacer ms productivos los procesos de la organizacin para lo-
grar la confianza del cliente. La estrategia de la organizacin aporta las
definiciones necesarias en un contexto de amplia participacin de todos sus
integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores.
Sin pretender agotar el tema con esa definicin, porque la gestin de proce-
sos es todava una disciplina en formacin.
El gran objetivo de la gestin de procesos es aumentar la productividad de las
organizaciones. La productividad incluye eficiencia y eficacia. Eficiencia
para optimizar el uso de recursos (hacer ms con menos). Eficacia para lo-
grar objetivos hacia el exterior de la organizacin: cumplir las necesidades
de los clientes para agregarles valor y satisfacer restricciones de los dems
32 Juan Bravo C.
grupos de inters. Por ejemplo, la empresa no existe para pagar impuestos o
remuneraciones, pero debe hacerlo bien porque es necesario para su existen-
cia (veremos ms al respecto en la prctica 2).
En una organizacin con los procesos bien gestionados, se pueden observar
las siguientes conductas:
Consideran en primer lugar al cliente y lo demuestran con indicadores.
Tienen en cuenta la finalidad del proceso, el para qu de su existencia y
del esfuerzo de obtener grandes resultados.
Satisfacen las necesidades de participantes y usuarios internos, tales co-
mo la direccin, los participantes del proceso y los usuarios.
Los participantes de los procesos estn sensibilizados, comprometidos,
entrenados, motivados y empoderados. Al igual que en la cancin de la
obra musical El Hombre de la Mancha, su lema es soar lo imposible
lograr (u otro similar). Cooperan en la mejora de los procesos en que
participan con la ayuda del rea de gestin de procesos. Aportan su crea-
tividad y no requieren que un ejrcito de consultores les diga qu hacer.
La responsabilidad social est incorporada en el modelo, as como la
figura del dueo de proceso de nivel gerencial.
Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, sobre
stocks, papeleo intil, transacciones en reposo, largas esperas de clientes,
trmites innecesarios y muchos otros lujos que no corresponden en es-
tos tiempos.
Han optado por hacer las cosas bien. Ms all de decidir no continuar
con fallas y errores, reflexionan sobre la forma y finalidad del proceso
teniendo como norte la mayor contribucin de valor al cliente.
Han logrado armona entre la estructura vertical (por reas) y la horizon-
tal (por procesos), en un modelo ms bien matricial. Asimismo, entre el
organigrama y el mapa de procesos.
El rendimiento de los procesos est alineado con los incentivos de la
organizacin, lo que facilita el cambio y la motivacin de las personas.
La direccin de la organizacin est comprometida con la gestin de
procesos y contempla en su presupuesto la inversin necesaria.
Por otra parte, sus procesos son:
Estables, con resultados repetibles y dentro de los estndares esperados
de calidad del producto y de rendimiento.
Eficientes, eficaces y estn controlados mediante indicadores a los cua-
les se les hace seguimiento.
Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia
de clase mundial.
Diseados o rediseados segn las mejores prcticas.
Mejorados en forma continua.
Son desafos de la organizacin en tiempos de exigencias crecientes.
Cundo comenzar con la gestin de procesos?
Ahora. Con una gran ventaja: no se exige la perfeccin inmediata, sino que
se avanza hacia ella a travs de pasos sucesivos, como las vueltas de una
espiral, aumentando en cada vuelta el nivel de madurez.
1.2. Qu es un proceso?
Un proceso es una competencia de la organizacin que le agrega valor al
cliente, a travs del trabajo en equipo de personas, en una secuencia orga-
nizada de actividades, interacciones, estructura y recursos que transciende
a las reas.
Es una definicin que tiene tres partes:
La primera: Un proceso es una competencia de la organizacin que le
agrega valor al cliente se refiere a la orientacin al cliente donde in-
cluso cabe la eficiencia y la contribucin para la organizacin porque de
lo contrario no sera sustentable. Tambin se refiere al concepto de tota-
lidad de la visin sistmica al sealar una competencia de la organiza-
cin y no de reas.
La segunda: a travs del trabajo en equipo de personas, en una secuen-
cia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos va
ms all del antiguo: conjunto de actividades. La nueva definicin in-
cluye las interacciones alcanzando as las tierras de nadie. Tambin re-
conoce que el proceso es realizado por equipos de personas organizadas
en cierta estructura que manejan diversos recursos: infraestructura, tec-
nologa de apoyo, productos e informacin, entre otros.
La tercera: que transciende a las reas se refiere a una secuencia de
principio a fin del proceso, completo, independiente de que pase por va-
rias reas funcionales. Desde esta visin, ya no es correcto hablar de los
procesos de un rea, porque en las reas (lo vertical) no hay procesos
sino partes de los mismos que deben estar bien integrados con las dems,
por eso los procesos cruzan horizontalmente a la organizacin.
Hammer aporta una definicin parecida (2006, p. 68): Un proceso es una
serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un
resultado de valor para los clientes. Explica que la mayora de las empresas
no cumple con esta definicin porque todava estn organizadas en base a
34 Juan Bravo C.
compartimentos. Sigue Hammer (2006, p. 71): Como resultado, los pedi-
dos de los clientes son como viajeros que van pasando a travs de una serie
de reinos rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato an-
tes de sellar el visado para que puedan seguir adelante.
Entonces, los procesos representan el hacer de la organizacin. Comerciali-
zar, por ejemplo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir,
cobrar y hacer servicio posventa. Se trata de una cadena de tiendas donde el
proceso es realizado por muchas personas en diferentes reas funcionales.
Una actividad es el hacer de una persona en un bloque del tiempo, tal como
elaborar una orden de compra o cobrar en una caja. Una interaccin es lo
que sucede entre las actividades, tal como un documento que se enva por
mano entre ellas.
La mirada sistmica tambin seala: El proceso es un sistema de creacin
de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un deter-
minado perodo de tiempo. Cada activacin del proceso corresponde al pro-
cesamiento de una transaccin, en forma irreversible, por eso se emplean los
conceptos de temporalidad y de flecha del tiempo. El perodo de tiempo es
hoy el punto crtico de trabajo para incrementar la productividad. Vamos
mucho ms all de la definicin clsica de ciclo de actividades que trans-
forma entradas en salidas, la cual no incorpora los conceptos de intenciona-
lidad, irreversibilidad, criticidad del tiempo, interacciones ni creacin de
riqueza social a travs del nfasis en agregar valor para el cliente.
Los procesos le dan vida a la organizacin.
1.3. Visin de procesos
La visin de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organi-
zacin que permite comprender la compleja interaccin entre acciones y
personas distantes en el tiempo y el espacio.
Ms all de tareas dispersas, un proceso nos ayuda a entender la globalidad
de la tarea que desempeamos. De esta manera, nos daremos cuenta que
estamos construyendo una casa, en una visin ms amplia que pegando
ladrillos. Tal como la sorpresa que tuvimos, cuando nios, de aprender el
significado de las palabras, ms all de juntar letras.
La visin de procesos permite salir de la absurda orientacin slo funcional,
donde las personas dicen: no es mi responsabilidad
5
, cuando creen haber
hecho bien su tarea (su metro cuadrado), pero el proceso no funcion.

5
Lo cual puede ser bastante peligroso, como el gran incendio en Valparaso de febrero de
2013 cuando se quemaron ms de 200 casas. Hasta ahora se sabe que comenz por las chis-
Dice Hammer (2006, p. 76): Una empresa de procesos es la que estimula,
posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La
labor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tie-
ne en cuenta el contexto ms amplio dentro del que se est realizando; toda
tarea que va dirigida a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en s
misma; toda tarea que se realiza siguiendo un diseo disciplinado y repeti-
ble. La labor de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles
de rendimiento que los clientes exigen actualmente.
El proceso da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el
contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satis-
factoriamente. Este ciclo completo debe entenderse como un proceso de
transformacin irreversible donde el tiempo juega un rol fundamental, como
la flecha del tiempo a que alude Ilya Prigogine.
6
La aplicacin prctica es
incorporar el concepto de temporalidad en los modelos de la gestin de pro-
cesos, especficamente, no hay lneas de retorno, como los que se emplean
en los loops de los diagramas de flujo computacionales.
Los procesos pueden ser realizados en forma interna o ser contratados en el
mercado. Por supuesto, conviene revisar cada caso, sobre todo cuando se
trata de externalizar, para asegurar que efectivamente lo nuevo es mejor y
cuidar la responsabilidad social.
Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en
la figura 1-1, donde existen procesos de apoyo internos y externos. Todo
comienza y termina con el cliente, en este caso llamado mandante. El ci-
clo se fortalece con servicios internos o externos.

pas de una cortadora de metal que caan en la hierba reseca al lado de una quebrada. Junto
con su confesin cuando fue detenido, el operador de la cortadora se disculpaba diciendo
que no era su funcin limpiar ni humedecer el espacio donde caan las chispas. No es la idea
disculpar a la empresa, pero tenemos el deber de preparar trabajadores profesionales que se
den cuenta que si una parte importante del proceso no se hace, entonces lo harn ellos mis-
mos o lo comunicarn para que se haga, siempre alertas para lograr un proceso completo.
Lamentablemente esto tambin puede ocurrir con personas tituladas, por ejemplo, en un
rea de informtica, un ingeniero se negaba a verificar su propio trabajo de programacin y
exiga que otra persona lo revisara, porque, deca, esa no era su responsabilidad (se le in-
tent ayudar pero al cabo de un tiempo fue despedido porque con esa actitud se comenzaron
a crear incendios).
6
En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la fsica de no equilibrio,
caracterizada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11).
36 Juan Bravo C.
Ciclo de una obra
Contactar
cliente
Entregar
la obra
Estudiar
propuesta
Realizar
la obra
Programar
la obra
Servicios Internos o externos
Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informtica, Prevencin, Calidad, Finanzas, Legal,
Auditora, Servicios bsicos, Transporte, Contratos, etc.
Mandante
Realizar
posventa

Figura 1-1. El ciclo de una obra es un proceso del negocio
Un camino para implementar la visin de procesos es la organizacin celular
que proponen Macazaga y Pascual en su libro Organizacin basada en pro-
cesos, presentado en la forma de un dilogo entre John, el protagonista, y
otros miembros del equipo directivo de una fbrica (2006, pp. 9-10):
Para llevar esto a un concepto prctico, qu significa una organizacin basada en
procesos? Inquiri Martin, la verdad, me cuesta imaginrmela.
Una organizacin basada en los procesos, significa formar mini organizaciones, o mi-
ni-empresas le respond. Para que tengas una visin general, es como si los depar-
tamentos bsicos de la empresa cedieran cada uno de ellos personal (y se disgregaran)
para dar lugar a miniempresas, o clulas, con una caracterstica: cada una de estas clu-
las, en lugar de tener gente de una sola especialidad, como antes, tendr representantes
por cada parte del proceso. Cada una de estas clulas, por ejemplo, atender exclusiva-
mente a un grupo de clientes.
Pero, qu pasa con el orden, la linealidad del mando? pregunt mi amigo.
No slo no se pierde, sino que se establece un mejor tipo de control, ms simple y
ms efectivo: es el control de la misma gente de cada clula, sobre el proceso que le toca
vivir le respond.
Para visualizar esto un poco ms, contest Martin, hablando sobre el mismo ejemplo
que t mencionaste antes, formar una clula administrativa de ventas, significara
quizs poner en un mismo habitculo a gente de recepcin de pedidos, gente de crdito,
gente de facturacin, de programacin de fbrica, y gente administrativa y de cobros?
Podra ser
Transversalidad de procesos
Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del nego-
cio. Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido, en-
viar a produccin, producir el artculo, despachar y cobrar.
Tambin existen los procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a los pro-
cesos del negocio y cumplen restricciones de la organizacin, por ejemplo:
pagar las remuneraciones, comprar artculos de escritorio o contratar un
nuevo colaborador.
Analicemos el caso de contratar. En la figura 1-2 se observa que este proce-
so es transversal a las reas usuarias, de planificacin, de personas y de re-
cursos fsicos, entre otras. El proceso tiene su inicio en la deteccin de una
necesidad y slo concluye cuando la persona contratada est efectivamente
incorporada, a plena satisfaccin del rea usuaria y habiendo validado que el
cargo agrega valor al cliente.
En este caso, el dueo del proceso disea y luego controla el proceso me-
diante dos indicadores principales: satisfaccin del usuario y tiempo del ci-
clo. El dueo del proceso no es el gerente de personas sino que un ejecutivo
destinado al diseo y control de los procesos de personas.
En esta organizacin, por suerte, fue superada la creencia errnea: contratar
es problema de la gerencia de personas. Ahora se busca perfeccionar proce-
sos en lugar de reas.
reas usuarias
rea de planificacin
Evaluar
Necesidad
Inducir Formalizar Seleccionar
Gerencia de personas reas usuarias
rea Recursos Fsicos
Incorporar
y Evaluar

Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin
Siguiendo con el ejemplo de la figura 1-2, es importante comprender que
desde la visin de procesos, no es lo mismo el rea de personas que la ges-
tin de personas, porque sta ltima alcanza a toda la organizacin.
1.4. Algunos conceptos de la gestin de procesos
Existen conceptos usados en la gestin de procesos que conviene precisar:
Proceso crtico. Es un proceso que se define como vital para el funcio-
namiento del negocio durante un perodo. Un proceso se puede declarar
como clave por aspectos de competitividad o por alguna contingencia,
entre otros criterios.
Actividad. Es una accin (cotizar, vender o tomar un pedido) que realiza
un rol (una persona o un equipo) en un perodo de tiempo especfico.
Tiene entradas y salidas precisas y est formada por una lista de tareas
concretas. La actividad slo tiene sentido al interior del proceso. Las ac-
tividades son parte del flujo del proceso y generalmente son realizadas
por una persona. Se escribe en modo verbal infinitivo (ver prctica 5).
38 Juan Bravo C.
Tarea. Es el desarrollo de la actividad en acciones muy especficas (po-
ner en funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento o
realizar una llamada telefnica). Estn incluidas en la descripcin del
proceso. Aqu hizo grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular
con los estudios de mtodos, tiempos y movimientos. Al igual que con
las actividades, la clave para intervenir es el tiempo y la relacin con
otras tareas y actividades. Se escribe en modo verbal infinitivo (ver
prctica 5).
Procedimiento. Es la descripcin detallada de un proceso. Si el proceso
es complejo, tendr un captulo por cada etapa. En todo caso debe ser re-
conocible desde el mapa de procesos.
Protocolo. Es un acuerdo entre diferentes actores referido a una mejor
comunicacin, por ejemplo, cmo ubicar a los invitados en una ceremo-
nia oficial, la forma de citar las referencias en un trabajo de investiga-
cin o los signos para enviar mensajes en Internet. En el contexto de los
procesos un protocolo puede ser la forma de relacionarse con grupos de
proveedores o los acuerdos de cmo se entregar cierta informacin.
Instructivo. Es un documento destinado a lograr una finalidad especfica,
por ejemplo, cmo armar un mueble, forma de contestar una llamada te-
lefnica, abrir la caja al comenzar el da, qu hacer cuando se cae el
sistema computacional o qu hacer en caso de incendio o terremoto. Es
una secuencia de instrucciones que debe ser clara y fcil de entender,
aplica especialmente el modelamiento visual y el criterio curso normal
de los eventos que veremos en las prcticas siguientes.
Norma. Es una estandarizacin con el medio de ms amplio alcance y
mayor obligatoriedad que el protocolo. Son normas tales como ISO
7
o
CMM.
8
A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una
norma legal de cuidado del ambiente. En ambos casos, las normas estn
para cumplirse.
Enfoque de procesos en las normas ISO
Se considera tan importante la gestin de procesos que en cada nueva ver-
sin de las normas ISO 9001 se ha ido reforzando el concepto de gestin por
procesos interrelacionados. En stas, la gestin de calidad tiene un enfoque

7
ISO (Organizacin Internacional para la Estandarizacin) tiene su sede en Suiza y es la
organizacin que rene a las organizaciones nacionales que definen estndares internaciona-
les. Las normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de
normas son las ISO 14.000, dirigidas a la gestin medioambiental y las ISO 26.000 a la
responsabilidad social (ver libro del mismo ttulo), todas enfatizan el enfoque a procesos.
8
CMM (Capability Maturity Model), norma del desarrollo de software.
integral, lo cual tambin es pilar de este trabajo y de la gestin de procesos
en general. Incluso, se incorpora la mejora continua. Dice la Norma ISO
9001:2008 (pp. vi-vii):
Esta norma promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se de-
sarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, para
aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestio-
nar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad o un conjunto de ac-
tividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los ele-
mentos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proce-
so. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento
de entrada del siguiente proceso.
La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la iden-
tificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin para producir el re-
sultado deseado, puede denominarse como enfoque basado en procesos.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as
como sobre su combinacin e interaccin.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la cali-
dad, enfatiza la importancia de:
a) la comprensin y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en trminos de que aporten valor,
c) la obtencin de resultados de desempeo y eficacia del proceso, y
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Luego recomienda aplicar el conocido ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Ac-
tuar), ms conocido por sus siglas en ingls: PDCA (Plan, Do, Check, Act).
1.5. Reconocer niveles de madurez
En el libro Gestin de procesos en Chile 2012, diagnstico & propuestas
9
se
presenta una caracterizacin de los niveles de madurez, los que estn extrac-
tados, resumidos y actualizados para esta seccin.

9
En el mismo libro se detallan aprendizajes logrados en nuestra comunidad de procesos
(comentada hacia el final de los agradecimientos) que han influido en estos niveles de ma-
durez y en otras prcticas de la GP. Son aprendizajes que surgen como testimonios de quie-
nes participan. Ha existido consenso en sealar estos aprendizajes como especialmente
relevantes: vencer las barreras culturales, lograr un sponsor para incorporar la gestin de
procesos y para todo proyecto, aplicar el modelo integral del cambio a todo nivel, medir la
contribucin financiera real y demostrada de la optimizacin de procesos, orientacin al
cliente siempre, visin global con el modelamiento visual, aplicar mtodos para toda prcti-
ca de la gestin de procesos, integrar la gestin de la demanda de software en la gestin de
procesos y desarrollar el rol facilitador (tambin movilizador o evangelizador) de quienes
trabajamos en gestin de procesos para ayudar a instalar las prcticas.
40 Juan Bravo C.
Cada nivel incluye los logros del anterior y significa aumentar la compleji-
dad de las prcticas.
No se trata de una caracterizacin rgida, cada organizacin tendr como
orientacin principal un cierto nivel e incluso algunas caractersticas pueden
estar en diferentes niveles. Tal vez a propsito se decida adelantar o retrasar
ciertas prcticas dependiendo de variados aspectos propios de la compleji-
dad de cada organizacin, de su estrategia o de su cultura, ms jerrquica o
participativa.
Nivel 1. Nada
Es un nivel donde nada o prcticamente nada est logrado. Ni siquiera se
conocen los conceptos de la gestin de procesos.
Nivel 2. Toma de consciencia
Algunos planes y logros menores, lo bsico.
Este nivel es el ms importante de todos, porque an cuando los logros son
pequeos, se avanz en lo ms importante: tomar consciencia de la necesi-
dad de gestionar los procesos. Ahora la toma de consciencia permite darnos
cuenta de las carencias. Surgi la luz de saber lo que no s.
En este nivel se puede observar:
Existe un mapa de procesos incipiente de toda la organizacin.
Existe definicin de procesos y modelamiento visual, aunque todava
muchos se refieren a reas.
Luchadores solitarios que abogan por la gestin de procesos y algo van
logrando, incluso se implementa la funcin de procesos.
Existe un mtodo formal y conocido para modelar procesos.
Existe un mtodo formal y conocido para elaborar procedimientos.
Los integrantes de la organizacin entienden los modelos.
Nivel 3. Bsico
Algo logrado en forma sistemtica y aplicado a toda la organizacin.
Efectivamente comienzan a verse mtodos y productos, se comienza a creer
en la gestin de procesos y se crea algo de estructura, puede ser inicialmente
una funcin dentro de un rea distinta a gestin de procesos.
La estrategia hace referencia a incorporar la gestin de procesos.
Existe modelamiento visual de todos o casi todos los procesos.
Las personas dedicadas a la gestin de procesos han sido capacitadas.
La direccin de la organizacin est capacitada en procesos.
Los integrantes de la organizacin estn capacitados en procesos.
Existe un rea de procesos en la organizacin.
En el rea de procesos estn definidos los roles y funciones.
Se realiza una incipiente mejora y rediseo de procesos.
La tecnologa para modelar procesos es simple y estandarizada.
Nivel 4. Formalizado
Se aplica bien, faltan detalles.
En el fondo, son logros sistemticos gracias a la formalizacin de la gestin
de procesos, tanto en mtodos como en estructura formal. Se puede decir
que la gestin de procesos ha sido incorporada a la organizacin.
El rea de procesos tiene alcance para toda la organizacin.
Fue incorporado el cliente (de la organizacin).
Los integrantes de la organizacin aplican la visin de procesos.
Se aplica la gestin de proyectos al rediseo de procesos.
Existen dueos de procesos que efectivamente cumplen el rol de tales.
Se hace gestin de riesgos sobre los procesos .
Se definen y administran indicadores de los procesos .
Existe un mtodo formal para cada prctica de la gestin de procesos.
Nivel 5. Avanzado
Gestin de procesos aplicada con excelencia y en mejora continua.
El modelo de gestin de procesos est completamente aplicado, desde el rol
de los dueos de procesos hasta la gestin de riesgos y del cambio.
Existe compromiso de las personas, visin amplia de la direccin de la or-
ganizacin reflejada especialmente en el proceso de direccin estratgica y
mucho ms. Es un buen destino al cual aspirar.
Existe formalmente la gestin estratgica de procesos.
Los indicadores de los procesos derivan de la estrategia.
Existe un plan de mejora de los indicadores de los procesos.
Existen indicadores locales.
Todos participan con sentido de misin para cumplir con los clientes.
El rendimiento est alineado con incentivos de la organizacin.
La direccin est comprometida con la gestin de procesos.
42 Juan Bravo C.
1.6. Contribucin de la gestin de procesos en la organizacin
Una pregunta frecuente cuando se est discutiendo la incorporacin de la
gestin de procesos es: cmo medir la contribucin de la gestin de proce-
sos? Generalmente el objetivo de quien la realiza es mostrar cifras a la ge-
rencia de su empresa para motivar la decisin de incorporarla.
Ese fue el inters para investigar y escribir el libro Gestin de procesos en
Chile 2012, diagnstico & propuestas, por lo tanto, esta seccin es un resu-
men de ese texto.
Todo comenz por elaborar una encuesta
10
, en una muestra de las organiza-
ciones ms avanzadas en gestin de procesos y sigui por un estudio de
sntomas, problema, causas y soluciones. Fue sorprendente. En organizacio-
nes que recin comienzan en la gestin de procesos se pudo apreciar una
contribucin de entre 17 a 34 veces la inversin anual en renta de profesio-
nales dedicados a esa funcin. Por ejemplo, contratar un ingeniero de proce-
sos que siga los mtodos de este libro puede tener un costo empresa de unos
US$ 100.000 al ao, normalmente el retorno ser de US$ 1.700.000 y bajo
ciertas condiciones favorables puede llegar a US$ 3.400.000, generalmente
gracias a evitar errores y a la optimizacin de procesos.
La nica condicin es que la gestin de procesos se incorpore bien y se vean
avances consistentes.
Las mismas cifras son vlidas en el caso de contar con dueos de procesos,
incluso esos nmeros son en extremo conservadores en este caso.
Son pocas las inversiones con rentabilidad de ese tipo y aplican en organiza-
ciones pblicas y privadas.
En el libro se detallan casos y formas de realizar el clculo, por ejemplo, los
costos se validaron desde cuatro perspectivas para el problema en Chile se
hace poca gestin de los procesos:
Costo de oportunidad
Costo de las consecuencias del problema
Costo de la desmotivacin
Costo de la irresponsabilidad social
Se identificaron causas para el problema, del tipo: actuar slo para cumplir
normas sin impactar el hacer real, desconocer la GP y sus beneficios, la im-
provisacin como sello del hacer y usar productos de software inadecuados.

10
Puede descargar la encuesta desde www.evolucion.cl y contestarla, favor enviar a encues-
ta@evolucion.cl.
Luego se presentaron algunas ideas y luces para motivar un debate y estudio
sobre propuestas, como estas: resolver las causas y costos del problema y
aplicar optimizar los procesos.
Este es un extracto de las conclusiones del libro: Detectamos que en Chile
se hace poca gestin de los procesos. En una escala de 1 a 5 estamos en
1.15 y se requiere subir un nivel de madurez, llegar a 2.15. Es decir, pasar
desde 4% a 29%. Cunto nos cuesta como pas la existencia de esta bre-
cha? US$ 86 mil millones, prorrateado en 41.996 organizaciones. Cunto
costara solucionar esa brecha? US$ 5 mil millones. Por lo tanto, la contri-
bucin de la gestin de procesos en Chile es de US$ 81 mil millones slo
para un tramo de avance. Adems, con el efecto de contribucin decreciente
esa cifra puede llegar al doble, US$ 162 mil millones, e incluso ms suman-
do diferentes enfoques. Lograr este beneficio es posible con las prcticas de
la gestin de procesos. Para efectos de la organizacin promedio significa
entre US$ 2 y 4 millones anuales.
Contribucin en una organizacin
Para efectos de contestar acerca de la contribucin, se consider una organi-
zacin promedio (116 trabajadores) y se elabor la figura 1-3. Donde, siendo
conservadores en las cifras, se consider solamente la contribucin de un
analista de procesos, la cual se estim en US$ 1 milln anual.
Base: Compromiso de la direccin, procesos de gestin del cambio y analista de
procesos preparado en la prcticas de la GP y en el rol facilitador
1 rediseo al ao
(US$ 1 milln)
Podra ser mayor:
VAN de proyectos
de rediseo supera al
del MAR en 5 veces
Errores a la mitad
(US$ 1 milln)
Podra ser mayor:
Efectos de la
modelacin visual
US$ 4 millones
1 MAR al ao
(US$ 1 milln)
Podra ser mayor:
Un MAR al mes
US$ 2 millones por
MAR
Contribucinde la GP
17 veces la inversin (1 milln de dlares al ao por analista)
www.evolucion.cl, Juan Bravo Carrasco

Figura 1-3. Estimacin de la contribucin de la gestin de procesos
Cmo se justifica la contribucin?:
Se consideraron 3 pilares de esa cifra: 1 MAR anual, la disminucin
de errores con el modelamiento visual y la realizacin de un proyecto
44 Juan Bravo C.
de rediseo por ao. ntese que podran sumarse, se prefiri no
hacerlo para la moderacin de la tener estimacin.
En cada uno de los 3 pilares lo nmeros podra ser mayores si las
condiciones son favorables.
En la organizacin promedio sera difcil tener ms de un analista.
En otras mayores pueden haber ms, aunque no necesariamente en
forma proporcional por el efecto de economas de escala.
1.7. Caso BancoEstado
Un buen ejemplo ayuda a comprender los conceptos explicados. BancoEsta-
do
11
es considerado en Chile un centro de excelencia en la gestin de proce-
sos y han recibido amplios reconocimientos del medio por sus avances.
BancoEstado ha realizado un salto importante en la gestin de procesos des-
de sus comienzos en 1998, logrando amplios avances en los ltimos aos:
2008: Cadena de valor de la Corporacin BancoEstado.
2009: Instalacin de prcticas de gestin de procesos en 7 procesos
crticos y luego su masificacin.
2010: Modelo de direccin y coordinacin de gestin de procesos y
definicin formal de responsables de procesos.
2011: Vinculacin Estratgica de la Gestin de Procesos e incorpo-
racin de la eficiencia.
A 2013 declaran que sus avances estn en:
Mapa de proceso/cadena de valor y sus respectivos niveles
Procedimientos estandarizados para documentar los procesos
Responsables de procesos definidos y gestionando
Administradores funcionales de aplicativos
Responsables de aplicativos definidos y gestionando
Herramientas de monitoreo - paneles de control
Planes de estabilizacin o mejoras
Alineamiento con la estrategia
Alianzas con otras reas de la organizacin
Modelo de gobierno o direccin
Metodologa integral de procesos

11
Se complementa esta breve narracin con la descripcin de un gran proyecto de BancoEs-
tado en mi libro Rediseo de procesos.
Se aprecia mucho nfasis en la integracin con la estrategia, comenzando
por reflejar en los procesos la misin del banco: existimos para que cual-
quier chileno, en cualquier lugar, pueda emprender y desarrollarse.
Sin duda sus aportes son mayores a lo que ellos mismos creen gracias a su
generosidad en transmitir su experiencia en distintos foros y en permitir na-
rrarla en este libro.
El mapa de procesos actual se aprecia en la figura 1-4.
Procesos de Direccin
Procesos de Soporte
Planificar y Seguir
Estrategia
Administrar RR.HH
Controlar Gestin
Procesos de Negocio
Gestionar
Informacin
de
Mercado
Gestionar
Oferta de
Valor
Gestionar
Canales
Gestionar
Clientes
Gestionar
Fbrica
Operar
Fbrica
Administrar
Proveedores
Administrar
Recursos Materiales
Administrar
Posicin de Riesgo
Administrar
Posicin Financiera
Operar Plataforma
de TI
Innovar y
Desarrollar P&T
Asegurar
Cumplimiento
N
e
c
e
s
i
d
a
d
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s

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l
o
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C
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d
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s

d
e

l
o
s

C
l
i
e
n
t
e
s
Dirigir Organizacin
Resp.
1
Resp.
2
Resp.
3
Por Segmento Por Canal Por Grupo de Productos
Responsables por mbito

Figura 1-4. Mapa de procesos y cadena de valor en BancoEstado
Metodologa integral de gestin de procesos
BancoEstado ha desarrollado una metodologa propia para gestionar los pro-
cesos, se puede apreciar en la figura 1-5, consta de seis etapas:
Seleccin de procesos crticos
Representacin de procesos
Madurez del proceso
Instalacin y mantencin de prcticas
Diseo, rediseo de procesos
Definicin de estndares
46 Juan Bravo C.

Figura 1-5. Metodologa de instalacin de prcticas
Por ejemplo, cada ao dentro del proceso de planificacin estratgica en
BancoEstado se realiza la seleccin de los procesos crticos que se deben
gestionar para que apalanquen los objetivos estratgicos definidos, siempre
manteniendo los focos y el equilibrio entre la promesa cliente (calidad pro-
ducida), riesgo operacional y eficiencia.
Para efectos de la representacin de procesos, se est haciendo un esfuerzo
por reemplazar los manuales por flujogramas de informacin y listas de ta-
reas. Explican que la cultura ha ido cambiando respecto de este tema, los FI
estn siendo fundamentales para comprender el proceso, su alcance y su
resultado.
Modelo de Direccin y Coordinacin
Han creado un modelo de direccin de la gestin de procesos que se puede
apreciar en la figura 1-6. Explican: el principal objetivo del Modelo de Di-
reccin es definir y administrar las polticas, prcticas, actividades, soportes
y metodologas necesarias para instaurar y mantener en el tiempo la funcin
de gestin de procesos, la cual tiene por fin ltimo mejorar la satisfaccin de
las necesidades y expectativas de los clientes, mediante la realizacin de
procesos eficientes y de bajo riesgo operacional.
Planificar Estrategia
Rentabilidad
Eficiencia Riesgo
Extender y profundizar
Bancarizacin
Profundizar la
Relacin
Banco Masivoy
Relevante
Banco de Excelencia con Gestin Comercial de Alto Impacto Social
Oferta de Valor
Acceso Calidad Cercana
Transparencia
Estndaresde Calidad
de Procesos Crticos
Procesoy Tecnologas
para Sustentar Masividad
y Principalidad
Productividad y
Disminucin de
Costos
Gestin Corporativa y
Segmentada de
RRHH
Liderazgo y
Accountability
BSC
Monitorear Gestin de Procesos
Corregir desviaciones
Mejorar la Gestin de Procesos
G
o
b
i
e
r
n
o
Instalar Prcticas de
Gestin de Procesos
Mayorista
Pequeas
Personas
Riesgo
Gestin de Procesos
Administracin
Procesos de Direccin
Procesos de Soporte
Planificar y Seguir
Estrategia
Administrar RR.HH
Controlar Gestin
Procesos de Negocio
Gestionar
Informacin
de
Mercado
Gestionar
Oferta de
Valor
Gestionar
Canales
Gestionar
Clientes
Gestionar
Fbrica
Operar
Fbrica
Administrar
Proveedores
Administrar
Recursos Materiales
Administrar
Posicin de Riesgo
Controlar Gestin
Financiera
Administrar
Plataforma de TI
Innovar y
Desarrollar P&T
Asegurar
Cumplimiento N
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c e
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s d
e
l o
s C
l i e
n
t e
s
Dirigir Organizacin
Seguir Estrategia
Procesos Crticos
Gerentes y
Subgerentes
Responsable de Procesos
O
p
e
r
a
c
i
n
Instalar Prcticas de
Gestin de Procesos
Gerentes Gestin de
Proceso
Movilizador
CPyT
Direccin

Figura 1-6. Modelo de direccin de gestin de procesos
Principales funciones del Responsable de Procesos
Han definido el rol de Responsable de Proceso, equivalente al de dueo de
proceso, con una serie de funciones que se pueden apreciar en la figura 1-7.
Explican: El Responsable de Proceso est a cargo del proceso completo.
Monitorear y Controlar el
Proceso.
Asegurar la actualizacin
de la normativa asociada
al proceso.
Administrar la
Mejora Continua.
Establecer acciones
correctivas para
estabilizar proceso.
Plan de
contingencia
--------------------
-------------
Definir planes de
contingencia.
Gestionar demanda y capacidades
(RRHH, sistema y materiales) que
participan en las etapas del proceso a su
cargo.
Plan de
produccin
Participar en el diseo de las
etapas del proceso a su
cargo.
RESPONSABLE
DE PROCESOS
Impecabilidad Calidad Producida
Panel de Control Venta de CuentaRUT
Fecha Medicin: 7 al 13 de Diciembre
Riesgo
Operacional
Eficiencia
Friccin Octubre
Efectividad
Capacidad (Volumen de Operaciones)
71% 49% 22% 0,2%
95% 50% 14% 1% C. Acept.
%Ingreso CFD Formularios %Devoluciones Reg. De Firma
C. Acept.
%Merma F. Electrncio
C. Acept. C. Acept.
%Rechazo CreacinCuenta
67% 70%
50.000 28.000 Capacidad: Capacidad:
%Capacidad
Control R. Firma
%Capacidad
Generacin Set
S/I
100%
Eficiencia del
Proceso
C. Acept.
0,2%
0,1%
Friccin
Reclamos
C. Acept.
78%
99% 93%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
03-09 Agosto 17-23 Agosto 31 Ago -06 Sept 14-20 Sept 28 Sept -04 Oct 12-18 Octubre 26 Oct -01 Nov 09-15 Nov 23-29 Nov 7- 13 Dic
Calidad Producida Fsico Calidad Producida Electrnico Oficial
Tiempo respuesta Registro de Firma Calidad Producida Electrnico Alt.
71%
49%
22%
0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
03-09 Agosto 17-23 Agosto 31 Ago -06 Sept 14-20 Sept 28 Sept -04 Oct 12-18 Octubre 26 Oct -01 Nov 09-15 Nov 23-29 Nov 7- 13 Dic
% Ingreso CFD Formularios % Merma F. Electrncio % Rechazo CreacinCuenta % Devoluciones Reg. De Firma
PROCESO GLOBAL
Fsico Electrnico Convenios Telefona Total
No completa datos
Rechazo Cuenta Activacin Canales Total
48.523 8.628 16.787 575 646 26.636 8.222 3.188 32.721 44.131 51.938
Salida Stock
Final
Stock
Inicial
Entrada
0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000
Stock Inicial Entrada Salida Stock Final
78% 99% 93% S/I
95% 98% 98% 99%
Tiempo respuesta Registro Firma Calidad Producida Fsico
en 20 das en 20 das
Calidad Producida Electrnico Oficial
en 7 das en 15 das
Calidad Producida Electrnico Alt.
N ADR Horas de desarrollo Duracin HH/da Inversin Gasto
ADR 1176 Circular 3468 complemento 9.692,0 160 60,58 8.225 2.605
ADR 1065 Marcacin Google analitics 152,0 20 7,60 - 145
ADR 1336 Control Abono y saldo CuentaRUT en distintos canales 616,0 76 8,11 - 194
ADR 1386 Archivo histrico recepcin registro de firma 408,0 32 12,75 55 179
ADR 988 Cambio de Comprobantes por carga tarjeta BIP 936,0 50 18,72 - 811
ADR 970 Reemisin CuentaRUT en Serviestado 120,0 50 2,40 788 188
Total 11.924,0 388 110,15 9.068 4.122
Operacin de Fbrica Correspondencia Central Empresa Externa Gestin de Cliente Sucursal
ATM
Telefona IVR
Internet
ServiEstado
Cliente Caja Vecina Mesn Subgerencia Procesos Masivos - CPN
Subgerencia Procesos de Medios de Pago
Filial Centro Servicios (Serviestado)
Microsystem Vigatec
* Recibir Documentacin Enviar Formulario Generar Archivo con Digitalizacin Formularios
Recibir Formulario CuentaRUT con Datos Cliente Entrega en Sucursal
Generar Sets CuentaRUT
XOR
Entrega en ServiEstado
Enviar Formulario a Sucursal Relacionada
Recibir Formulario CuentaRUT con Datos Cliente
Espera por Cliente active uso de canales
Cliente desea registrar firma
ATM / Internet
Espera que Cliente registre firma
Set CuentaRUT Entregado
XOR
AND
CuentaRUT Creada Bloqueada
AND
Cliente contactado
Entregar Sets CuentaRUT
Set solicitado para rescate
Set generado para correos
Actualizar registro de firmas
Realizar Digitalizacin de Registro de Firmas
Regitro ok
Telefona IVR
Enviar registro de Firmas a CPN
Registro Rechazado
Canales Activados Sin problema
XOR
Con Problemas para activar
Cliente desea Cambiar Claves para Canales
Registro de firma actualizado en Sistema
Registro Ok
Controlar registro de Firma
Registro no pareado
ServiEstado
Llenar formulario Cliente desea abrir CuentaRUT
XOR Cliente no contactado
Creacin de cuenta rechazada Rechazo XOR XOR
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Incidente detectado en CuentaRUT
Plstico de TarjetaReutiliz ado
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* Realizar Registro de Firma
Undurraga
XOR
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Figura 1-7. Principales Funciones del Responsable de Procesos
48 Juan Bravo C.
Principales funciones del Administrador Funcional de Aplicativo
Han creado el rol de administrador funcional relacionado con el apoyo tec-
nolgico al proceso con variadas funciones que se aprecian en la figura 1-8.
Explican: El Administrador Funcional de Aplicativo es responsable de la
administracin de las funcionalidades de la(s) aplicacin(es) a su cargo y su
entorno directo.
Analizar, controlar, confrontar y asegurar la
integridad y consistencia de la informacin
registrada en las Aplicaciones a su cargo. (Aplica
para los sistemas productos, gestin y soporte).
Asegurar la existencia de
instructivos y/o manuales de
su Aplicacin.
Administrar la informacin
contenida en las
funcionalidades de la
Aplicacin.
Administrar la cartera de operaciones.
(Aplica para los sistemas productos,
gestin y soporte).
Plan de
contingencia
--------------------
-------------
Apoyar al Responsable de Procesos en la
generacin de los planes de contingencia.
Incorporar mejoras a la
aplicacin.
N ADR Horas de desarrollo Duracin HH/da Inversin Gasto
ADR 1176 Circular 3468 complemento 9.692,0 160 60,58 8.225 2.605
ADR 1065 Marcacin Google analitics 152,0 20 7,60 - 145
ADR 1336 Control Abono y saldo CuentaRUT en distintos canales 616,0 76 8,11 - 194
ADR 1386 Archivo histrico recepcin registro de firma 408,0 32 12,75 55 179
ADR 988 Cambio de Comprobantes por carga tarjeta BIP 936,0 50 18,72 - 811
ADR 970 Reemisin CuentaRUT en Serviestado 120,0 50 2,40 788 188
Total 11.924,0 388 110,15 9.068 4.122
ADM.
FUNCIONAL
APLICATIVO

Figura 1-8. Funciones del Administrador Funcional de Aplicativo
Estructura
En BancoEstado la Gestin de Procesos es una prctica de todos, no obstan-
te, cuentan con una estructura con rango de gerencia que da soporte.
Esta Gerencia tiene tres reas a su cargo: una asociada a la instalacin y
mantencin de las prcticas de gestin de procesos, as como la administra-
cin del mapa de procesos de la Corporacin BancoEstado, otra asociada al
diseo y rediseo de procesos asociados a proyectos y la tercera que tiene a
su cargo lo asociado a gestionar la demanda de los requerimientos tecnol-
gicos que afecten los distintos procesos del banco.
Panel de control de indicadores
Uno de los aspectos donde ms avance han logrado es en el monitoreo de
indicadores, le llaman instalar las prcticas de monitoreo. A comienzos de
2013 tienen 67 procesos gestionados: 3 del mbito de direccin, 53 del
mbito del negocio y 11 del mbito de soporte. Emplean un panel visual por
cada proceso a la vista del responsable del proceso y de la gerencia de pro-
cesos. Tiene la forma que se presenta en la figura 1-9 (datos ficticios).

Figura 1-9. Panel de Control de un proceso
Emplean un sistema de semforos y en una sola lmina presentan varios
indicadores: de actividad (volmenes de operaciones), de calidad (tasas de
error, reprocesos, etc.) y de eficiencia y productividad.
1.8. Algunos precursores de la gestin de procesos
Como parte de conocer la gestin de procesos, es vital conocer sus orgenes
y principales precursores.
Comencemos por sealar que la gestin de procesos tiene muchos pioneros:
Ren Descartes, Adam Smith, Frederick Winslow Taylor, Peter Drucker,
Russell L. Ackoff, Michael Hammer y Michael Porter, entre otros. Comen-
taremos sus principales aportes como muestra del contexto del nacimiento
de la gestin de procesos.
50 Juan Bravo C.
Ren Descartes
Se conoce a Ren Descartes
12
(1596-1650) como un filsofo y matemtico
francs, autor de El discurso del mtodo, para dirigir bien la razn y buscar
la verdad en las ciencias (1637), obra capital y que reconocidamente marca
el inicio de la filosofa moderna. Tambin public otras importantes
obras.
Descartes es reconocido como pilar del racionalismo y del mecanicismo,
llegando a sostener, incluso, que los animales podran ser totalmente imita-
dos por autmatas. Su libro El discurso del mtodo es fundamental por dos
grandes aportes: la importancia que le asigna a la razn (pienso, luego exis-
to. Cogito, ergo sum) y el mtodo de anlisis.
Nos dice que la nica verdad superior que encontr despus de largas medi-
taciones fue que pensamos. Todo lo dems: emociones, sensaciones del
cuerpo, sueos, imgenes externas y cualquier otra cosa, no es de fiar.
Su otra gran contribucin est en el mtodo de anlisis: base en los hechos,
dividir el objeto de estudio en tantas partes como sea necesario hasta llegar a
las naturalezas simples, buscar las soluciones y reordenar.
Qu efectos tuvo el mtodo de Descartes? Muchos y fundamentales. La
naciente era industrial lo hizo suyo y en los siguientes tres siglos fue aplica-
do a casi todo nuestro entorno, comenzando por la organizacin del colegio
y la universidad (divisin del problema en mltiples cursos), siguiendo
por el diseo de los estados y en la estructura de las organizaciones.
Su aporte a la gestin de procesos es ms bien conceptual porque sin esa
visin racionalista no hubiramos llegado a la revolucin industrial, base a
su vez de la identificacin de procesos.
Adam Smith
Adam Smith (1723-1790) public en 1776 su libro Naturaleza y causa de la
riqueza de las naciones, en el cual describe detalladamente el principio de la
divisin del trabajo. Pone como ejemplo su observacin de una fbrica de
alfileres cuya produccin era muy superior a la que se alcanzaba con el arte-
sanado. En qu consista? Se haba identificado 18 pasos muy simples para
construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la ca-
beza, pegarle la cabeza, etc. La gran innovacin era que un obrero diferente
y especializado realizaba cada operacin. La prctica de la divisin del tra-
bajo se populariz con la introduccin de la lnea de produccin que hiciera

12
En mi libro Anlisis de Sistemas y en las Cartas de www.evolucion.cl profundizo en la
obra de Ren Descartes, Adam Smith, Peter Drucker, Russell L. Ackoff y Michael Porter.
Henry Ford en la fabricacin de automviles en 1903. Entonces, la cadena
de produccin, o lnea de montaje, se transform en el smbolo de la Era
Industrial.
Smith describe la naciente fbrica, donde obreros sin ninguna preparacin
eran capaces de elaborar un producto mediante un proceso diseado por pla-
nificadores. Fue algo de gran responsabilidad social en la poca porque la
gran mayora de quienes se incorporaron como obreros eran personas que
venan del campo escapando de hambrunas. De no ser por la fbrica su des-
tino hubiera sido el mismo que el de generaciones anteriores, una muerte
pronta por hambre.
Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor
13
(1856-1915) fue el gran precursor de la produc-
tividad. Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia
de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado
en la historia, especialmente en Latinoamrica. Taylor sigue aportando de
manera creciente a la creacin de riqueza a travs de la mayor productividad
y es posible que los pases ricos le deban su condicin de tales, tal como
seala Peter Drucker. Por otro parte, es sorprendente apreciar que se ha
transformado en un lugar comn referirse a los males de la industrializacin
con el peyorativo taylorista, dicho incluso por personas educadas, sin re-
parar en que slo repiten las difamaciones de detractores que el tiempo ha
olvidado, quienes se beneficiaban con las malas condiciones de los obreros y
preferan mantener el status quo.
Aunque de joven tuvo una educacin esmerada, comenz su carrera en la
industria como simple obrero y estudi ingeniera en la noche. Fue precursor
del entrenamiento o capacitacin. Trabaj en lo que hoy llamaramos desa-
rrollo de competencias. Busc evitar el derroche de materiales (control de
prdidas sera llamado hoy) y se le reconoce como padre de la ingeniera
industrial y de la ergonoma. Su Administracin cientfica es una herramien-
ta de cambio mayor en las tareas, rediseo decimos en esta poca, comen-
zando por el cambio cultural. Es precursor de la psicologa industrial desde
la psicologa del obrero. A travs de la administracin de tarea llega a lo que
llamamos enseanza personalizada o administracin del tiempo. Establece el
innovador sistema de las jefaturas funcionales en lugar de unidad de mando.

13
Sus aportes son tan impresionantes que decid escribir un libro sobre su persona: Taylor
Revisitado, La productividad es la clave (2005). El subttulo es: Es hora de hacerle caso,
las empresas y los pases ricos ya lo hicieron. El texto son extractos y comentarios de ese
libro, el cual est resumido en un captulo de mi libro Rediseo de procesos.
52 Juan Bravo C.
Junto con esto plantea su fundamental principio de administracin por ex-
cepcin, es decir, solamente se acta cuando alguna parte de la tarea se sale
de los estndares.
Tambin fue precursor de la responsabilidad social al cuidar que el obrero
realizara un trabajo seguro y al insistir en que los beneficios de la mayor
productividad fueran repartidos entre la empresa, los trabajadores y la co-
munidad, todo en un clima de armona entre patrones y obreros. Fue amigo
de los obreros, con un trato personalizado y cuidando sus condiciones de
vida: descansos, jornadas de trabajo ms cortas, trabajo seguro y salud.
Sostena que los administradores deban planear, organizar, dirigir y contro-
lar el trabajo, en todo detalle. Este era el trabajo intelectual, que si se reali-
zaba en armona con el trabajo operacional se lograran grandes beneficios.
Y acaso no ocurre hoy que algunos administradores prefieren no involu-
crarse con el detalle del trabajo?, entonces la forma de hacer el trabajo queda
en tierra de nadie y se acta por improvisacin, con muchas ineficiencias.
Peter Drucker
El maestro Peter Drucker (1909-2005) ha sido llamado padre de la adminis-
tracin moderna y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en
otorgarle ese ttulo. Algunas referencias: escribi 26 libros. Su libro La so-
ciedad poscapitalista fue elegido el libro de negocios del ao, recibi 19
doctorados honorarios y muchos otros premios de importancia mundial. Al-
gunos mensajes reiterados en sus libros y seminarios:
La importancia de la concentracin para la productividad, destacando la
necesidad de las metas Qu cosas har! y, ms importante, Qu cosas
dejar de hacer!
La orientacin al cliente, el objetivo es averiguar por qu nos compran
nuestros clientes y por qu no nos compran los no clientes.
Los trabajadores del conocimiento requieren aumentar su productividad
(no pasa del 15% de su potencial y no ha mejorado con la tecnologa),
as como los trabajadores manuales han aumentado su productividad en
50 veces gracias a los esfuerzos de Frederick W. Taylor.
Cmo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan lo
que les corresponde hacer, disminuyendo las reuniones, contratando o
preparando empleados que saben ms que su jefe, aumentando las exi-
gencias con metas claras y revisadas permanentemente, haciendo una co-
sa a la vez, estableciendo sistemas claros de recompensas y controles,
trabajando las fortalezas, fijando prioridades, con disciplina y educacin.
Los trabajadores del conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha
movilidad y lo que ms esperan, aparte de la renta, es mayores conoci-
mientos. En su libro Administracin y futuro agrega (p. 33): Nuestros
hitos deben ser los indicadores de productividad e innovacin.
El aprendizaje en la organizacin, en su libro La sociedad poscapitalista
dice (p. 166): En la sociedad del saber la gente tiene que aprender cmo
aprender. Es ms, puede que en la sociedad del saber las materias impor-
ten menos que la capacidad del estudiante para continuar aprendiendo y
su motivacin para hacerlo.
Un lder comienza por preguntarse qu se necesita hacer aqu y ahora?
Es decir, enfrenta la realidad, por sobre: qu es lo que yo quiero?
Todo profesional debe hacer retroalimentacin de sus proyectos.
Tanto los profesionales como las organizaciones tienen que buscar y
trabajar sus puntos fuertes. Y las debilidades? Darles un mnimo de
atencin para llevarlas solamente hasta un nivel aceptable (mensaje que
tambin aporta Ackoff).
Russell L. Ackoff
El Doctor Russell L. Ackoff (1919-2009), fue cientfico, consultor de gran-
des corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las principa-
les universidades del mundo, fue llamado un solucionador de problemas.
Ensea que hay algo an ms valioso que la informacin y el conocimiento,
el entendimiento, o la comprensin del significado del fenmeno, el por qu.
Reitera que el enfoque analtico consiste en desarmar el todo y estudiar cada
parte por separado, lo cual lleva a criterios de optimizacin individual que
afectarn el rendimiento del sistema. Este enfoque ayuda a obtener conoci-
miento, pero no comprensin. El enfoque sinttico es entender la funcin del
sistema mayor del cual nuestro sistema forma parte, descubrir las interaccio-
nes con otros elementos y reconocer las funciones de cada uno.
Algunos mensajes frecuentes en sus libros y seminarios:
La evolucin en la visin de la empresa:
Como una mquina al principio de la revolucin industrial, sin propsito
por s misma, creada slo para satisfacer los deseos del dueo, el lucro.
Como un organismo, desde comienzos de siglo, principalmente inspira-
da en los trabajos de Taylor y Fayol. Toma la forma de una corporacin
con muchos dueos, los cuales necesitan a quien los represente en su in-
terior, as surge la administracin y los gerentes. Este organismo tiene un
propsito, definido por su cerebro, o la alta direccin, los empleados tie-
nen que amoldarse a ese propsito. Su principal finalidad es la sobrevi-
vencia, prcticamente sinnimo de crecimiento.
54 Juan Bravo C.
Como un sistema social, despus de la Segunda Guerra Mundial. En este
caso cada parte tiene un propsito por s misma, significa negociar para
alinear todos los intereses en un mismo sentido, ya no mandar y contro-
lar, sino liderar. Aparece el concepto de responsabilidad social: conser-
vacin de los empleos, ecologa, calidad, etc. En una palabra: Humani-
zacin. Su finalidad es el desarrollo.
Algunas cpsulas de Ackoff:
Tener una empresa pequea no es excusa para ser ineficiente o pagar
bajos sueldos.
Externalizar sin producir desempleo.
Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos, los obstculos
slo estn en nuestra mente.
Slo se aprende por s mismo (no existe ensear). Nadie puede desarro-
llar a otro, pero se le puede ayudar si l quiere.
Se aplica slo un 30% de la potencialidad de las personas que trabajan
en una buena empresa.
Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere, no a pretender
eliminar lo que no se quiere.
El estilo tradicional de educacin atrofia la creatividad, porque el
alumno aprende a responder lo que espera el profesor.
Los errores ms graves no estn en lo que se hizo mal, sino en el no
hacer.
Michael Hammer
Michael Hammer es conocido en todo el mundo como el Padre de la Rein-
geniera desde la publicacin de su famoso artculo: Reengineering the
Corporation: A Manifiest for Business Revolution. Luego escribi, junto
con James Champy, el conocido libro Reingeniera. Ms adelante ha segui-
do efectuando publicaciones. Fue nominado por Business Week como uno
de los cuatro pensadores ms prominentes de la administracin (1990) y
sigue siendo uno de los expositores con mayor demanda en los Estados Uni-
dos. Mi impresin es que sus merecidos xitos editoriales y de consultora
no dejan ver su aporte central a la ciencia de la administracin: el concepto
de procesos. En 1776 Adam Smith, introdujo el concepto de especializacin
en la organizacin del trabajo. En 1990 Michael Hammer dio una vuelta en
180 grados y nos permiti entender que hoy la generalizacin o integralidad
no slo es posible, sino que tambin ms productiva.
Describo su mensaje en sus propias palabras de la teleconferencia, Ms all
de la reingeniera, realizada el 9 de mayo de 1995 desde la Universidad
George Washington. Comenz su exposicin recordando su propia defini-
cin inicial de reingeniera: repensar los fundamentos y efectuar un redise-
o radical de los procesos del negocio para obtener mejoras dramticas en
aspectos claves del rendimiento (costo, calidad, capital, servicio, rapidez).
Hoy decimos Rediseo a lo que antes se llamaba reingeniera. El trmino
cambi porque se fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes:
participacin, responsabilidad social, trabajar sobre procesos completos y
mejor gestin de cambio, entre otros. Se puede apreciar esta evolucin en la
lectura de dos libros de Hammer Reingeniera y La Agenda escritos
con ms de una dcada de diferencia.
Quiere decir que Hammer aprendi y al igual que Drucker, es capaz de re-
conocerlo.
Michael Porter
Se reconoce a Michael Porter como uno de los ms influyentes lderes mun-
diales en el campo de la administracin. Asesora a grandes empresas y va-
rios gobiernos. Es mundialmente conocido por tres libros que han dejado
huella: Estrategia competitiva, Ventaja competitiva y Ventaja competitiva
de las naciones, son lectura obligada en la mayora de las facultades de ad-
ministracin del mundo, especialmente en los programas de MBA.
Comento sus palabras de una de sus peridicas visitas a Chile, realizada el
12 de diciembre de 1995, invitado por la Universidad Adolfo Ibez. Co-
mienza con una revisin de las caractersticas de la competencia total: han
cado las barreras que limitaban la competencia, surgen nuevos competido-
res y la rivalidad es cada vez ms intensa; los gobiernos estn cuidando el
libre comercio, el progreso tecnolgico es acelerado, los clientes estn mejor
informados y el conocimiento se incrementa rpidamente.
Se refiere luego al aporte de las herramientas tan en boga hoy en da: calidad
total, competencia basada en tiempo, benchmarking, reingeniera, organiza-
cin de aprendizaje, tecnologa de informacin, etc.
Entre otros conceptos, Porter seala algo que suena revolucionario: toda
industria de hoy es de alta tecnologa. Tambin plantea dos formas genricas
para competir: bajar costos o diferenciarse, muestra una clara predileccin
por la segunda.
Enfatiza la importancia de consultar a los clientes y desde sus respuestas
crear la cadena de valor de la organizacin.
56 Juan Bravo C.
Prctica 2. Alinear la GP con otros conceptos de
gestin
El concepto sistema pas a dominar las ciencias y, en
especial, la administracin. Si se habla de astronoma,
se piensa en el sistema solar; si el tema es fisiologa, se
piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio,
en el sistema digestivo. La sociologa habla de sistema
social; la economa, de sistemas monetarios; la fsica, de
sistemas atmicos, y as sucesivamente. En la
actualidad, el enfoque sistmico es tan comn en
administracin que no se nos ocurre pensar que estamos
utilizndolo en todo momento.
Idalberto Chiavenato, en Introduccin a la teora general de la
administracin (p. 769).
El objetivo de la prctica es alinear la gestin de procesos con otros concep-
tos centrales de la gestin de organizaciones, directamente relacionados:
visin sistmica, responsabilidad social, participacin de las personas, estra-
tegia, productividad y orientacin al cliente.
Por otra parte, tal como veremos en la fase 3 acerca del modelamiento visual
de procesos, los productos de la gestin de procesos son insumos vitales
para las dems reas de apoyo de gestin, tales como sistemas, auditora,
costos, calidad, certificacin, riesgos y otras.
Veremos:
2.1. Visin sistmica
2.2. Responsabilidad social
2.3. La participacin es la clave
2.4. Gestin de procesos alineados con la estrategia
2.5. Mayor productividad orientada a los grupos de inters
2.6. Orientacin al cliente
2.1. Visin sistmica
La visin sistmica
14
nos ayuda a entender por qu hemos organizado el
mundo tal como lo conocemos, a pensar en integralidades y volver a unir las
partes de los rompecabezas que hemos creado desde el mecanicismo. Es la
base principal de la gestin de procesos.

14
Visin sistmica es tan amplia que se le destina un captulo en el libro Gestin integral
del cambio. Adems, mi libro Anlisis de sistemas se refiere en detalle al tema.
El nuevo paradigma sistmico tiene su propio campo de conocimientos y se
nutre desde otras disciplinas: antropologa, sociologa, psicologa, pedagog-
a, todas las cuales aportan a una visin ms amplia.
Tambin se dice pensamiento sistmico para hacer referencia al mismo
tema, as lo hacen Herrscher y Senge, entre otros. En su libro Pensamiento
sistmico, Enrique Herrscher dice (p. 103): Se la debemos a ese lcido pen-
sador que es Henry Mintzberg. Se trata de que aquella serie de decisiones
que van desde la visin hasta la accin y el control, no constituyen un con-
junto sino un sistema de decisiones. O sea que no slo no responden a una
secuencia nica, sino que estn vinculadas todas con todas: adems de pasar
varias veces por el mismo lugar, las decisiones estn interrelacionadas con
cualquier otra anterior o posterior de la secuencia. Es la maraa de decisio-
nes de que hablaba Russell Ackoff, el primero que encar la administracin
con un enfoque explcitamente sistmico.
Agrega Senge (1992, p. 15): Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las
hojas flamean, y sabemos que llover. Tambin sabemos que despus de la
tormenta el agua de desage caer en ros y lagunas a kilmetros de distan-
cia, y que el cielo estar despejado para maana. Todos estos acontecimien-
tos estn distanciados en el espacio y en el tiempo, pero estn todos conec-
tados. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia est habitualmente
oculta. Slo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo,
no cada elemento individual.
Quin invent la visin sistmica? Ningn ser humano en particular. Existe
y ha sido aplicada desde siempre. Est incorporada en nuestros genes y en la
base misma de la materia. La visin sistmica se ha notado menos en los
ltimos milenios, porque ha sido arrinconada por la dominacin y la jerar-
quizacin, sin embargo, est de regreso con un impulso que est cambiando
el mundo. Es que la libertad y la complejidad siempre se abren paso.
Formalmente se le comienza a describir y a tratar como una disciplina desde
fines de la dcada de los cuarenta en el siglo XX, con el nombre: teora de
sistemas.
La organizacin como sistema social
Yendo a los fundamentos que aporta la visin sistmica, una organizacin es
un sistema social, con identidad y propsito, sus integrantes colaboran para
desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales.
Ver a la organizacin como un sistema social es muy prctico, lo demues-
tran Collins y Porras en su estudio de empresas de xito. Se entiende el
nfasis que ponen los gerentes exitosos en coordinar las interacciones.
58 Juan Bravo C.
La organizacin es un sistema y las interacciones son una clave para enten-
derla, lo que les suceda a unos nos afectar a todos de una u otra manera.
Ninguna definicin agota la riqueza de su complejidad, as es que conside-
remos el enunciado como una gua general, una especie de primitivo mapa.
El sistema empresa tiene partes y pertenece a un todo mayor. Es necesario
alinear los intereses de las personas, de las reas y de la organizacin. Luego
de sta con el mercado y as sucesivamente hasta llegar al propsito social
mayor: el Bien Comn. Las interacciones se consideran tan fuertes que se
llega a la integracin.
En su libro La revolucin necesaria, Senge destaca la interconexin (2009,
pp. 42-43): Se trata de reconectarnos con nosotros mismos, uno con otro, y
con nuestros compaeros, no humanos, habitantes de la tierra Resolver
problemas sociales y medioambientales aislados no nos llevar muy lejos;
cuando ms dar un alivio de corto plazo.
La visin sistmica nos ayuda a ver el todo, apreciar sus interacciones, la
energa presente y descubrir sus caractersticas distintivas, aquellas que son
propias del conjunto y que no existen en las partes. A la vez, ubica el siste-
ma en su entorno, acepta la complejidad que nos excede, la irreversibilidad
del tiempo, la autoorganizacin, la inteligencia de los sistemas y nuestra
responsabilidad con el Bien Comn.
Visin optimista de la sociedad
Al observar con perspectiva amplia, la visin sistmica plantea un punto de
vista optimista de la sociedad y de nuestro futuro. A pesar del flujo constan-
te de informacin negativa que recibimos y de reconocer que todava existen
personas oprimidas o en condiciones de extrema pobreza y que obviamente
debemos ayudar a superar, este mundo es cada vez mejor, est ms organi-
zado y es ms humano, vemos a diario mejoras en el bienestar general.
Observemos cmo est cambiando el criterio de los nios respecto a la natu-
raleza, orientndose cada vez ms al cuidado del entorno. Adems, estamos
recuperando tal vez la principal caracterstica humana: la colaboracin, base
de la visin sistmica.
Se aprecia, por ejemplo, en que ms de la mitad de la humanidad vive hoy
en alguna forma de democracia. Son ms de 100 pases que han optado por
esta forma de convivencia, positivamente comparados con 2 de hace dos
siglos. De hecho, la renuncia de Mubarak en Egipto el viernes 11 de febrero
de 2011 debido a las movilizaciones populares era impensable en una socie-
dad sin Internet, Twitter o Facebook. Tal como lo decan ese da Obama y
Sarkozy
15
en las noticias, fue un da histrico, comparable a cuando se de-
rrib el muro de Berln el 9 de noviembre de 1989. Como no estar de acuer-
do con la revolucin que anunciaban los pioneros de la computacin: Bill
Gates, Steve Jobs y muchos otros.
La principal variable que respalda esta visin positiva es la mayor expectati-
va de vida, desde 25 aos a comienzos de la revolucin industrial hasta los
80 aos de la actualidad, con una diferencia increblemente positiva en el
aumento de la calidad de vida.
Desde el mecanicismo
La idea es apreciar el cambio desde la visin mecanicista a la visin sistmi-
ca y los grandes beneficios que esto produce. As podemos ver diferente la
comunicacin entre las personas, ms variada e integral, aceptando la auto-
noma, la incertidumbre y la humanidad.
Es cierto que la visin mecanicista, gestada en el renacimiento y expresada
en la revolucin industrial, produjo grandes beneficios a la humanidad y nos
sac de una visin fundamentalista y teocntrica de la realidad. Fue un paso
necesario en la evolucin. Sin embargo, fue, en pasado. La revolucin indus-
trial se extendi por un perodo de unos 200 aos, comenz en 1750
16
con la
invencin de la mquina a vapor y termin en 1956, cuando Peter Drucker
observ que en Estados Unidos el sector servicios super a la industria y
agricultura juntas. Comenz entonces la sociedad del conocimiento, como
dice Drucker, la era de los sistemas segn Russell Ackoff o la tercera ola
como seala Alvin Toffler. Desde una mirada ms tcnica, tambin se habla
de la poca de la informacin o de la interconexin. En todo caso, la forma
ms habitual de llamar a nuestro perodo es sociedad del conocimiento.
Es importante tener una visin positiva de la era mecanicista. La creacin de
la fbrica y la divisin del trabajo permitieron que personas sin ninguna pre-
paracin pudieran sobrevivir y desde entonces la situacin solo sigui mejo-

15
Barack Obama, presidente de Estados Unidos, Nicols Sarkozy, presidente de Francia y
Hosni Mubarak, quien renunci a su cargo de presidente de Egipto.
16
Aunque sus bases se encuentran en el renacimiento, recurdese que el fin de la Edad
Media en Europa ocurri con la cada de Constantinopla en manos del Imperio turco oto-
mano el 29 de mayo de 1453. Fue el final del Imperio romano de oriente, debilitado desde
el 12 de abril de 1204, cuando su capital, Constantinopla, fue saqueada por los nobles de
la IV cruzada. Tambin se le llamaba Imperio Bizantino, tena como lengua oficial el griego
y era depositario de esa cultura. Cuando comenz a declinar, sus sabios migraron princi-
palmente hacia los reinos italianos y la cultura griega renaci en Europa occidental.
60 Juan Bravo C.
rando. El problema de fondo es nuestro, porque seguimos aplicando hoy,
ms de medio siglo despus de su poca, sus contribuciones
17
.
La visin mecanicista en la empresa fue herencia de la dominacin y some-
timiento en la forma de jerarquizacin, en este paradigma slo algunos pien-
san y el resto slo ejecuta. Esto oblig a formas de control, como la supervi-
sin, y a formas de organizacin, como la divisin de trabajo, que poco a
poco llevaron la empresa hacia la deshumanizacin.
La mayora de los autores de temas de gestin ya detectaron esta realidad.
Por ejemplo, Huerta y Rodrguez resumen sta y otras tendencias en su libro
Desarrollo de habilidades directivas, donde dicen (2006, p. 20): Existe un
punto en que las deseconomas de la divisin del trabajo exceden a sus ven-
tajas econmicas, lo que se refleja en forma de aburrimiento, fatiga, estrs,
bajo grado de productividad o de calidad, incremento en el ausentismo de
los empleados y un alto grado de movilidad total. Se soluciona dejando la
posibilidad de que el individuo diversifique las actividades a realizar, aun-
que esto vaya, tericamente, en contra del principio de la divisin del traba-
jo. Hay que considerar, entonces, que existe un punto de equilibrio entre la
diversificacin de actividades y la divisin del trabajo, que, si se rompe,
puede reducir la productividad.
La divisin del trabajo y otros principios del mecanicismo, como la unidad
de mando y la jerarquizacin, han sido llevados al extremo provocando que
poco a poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo, ms bien fuera origen
de sufrimiento.
Es un proceso largo que se inici en la era agrcola y se profundiz en la era
mecanicista.
18

Avanzar hacia la empresa participativa
Es necesario avanzar hacia la visin sistmica para lograr una empresa parti-
cipativa, la cual es el contexto principal para la gestin de los procesos. En
la empresa participativa, sus integrantes deben tener recursos de ayuda para

17
En realidad la situacin mayoritaria es peor, porque ni siquiera se aplican los aprendizajes
de visin mecanicista y mucho menos los de visin sistmica. Lo que existe es una forma de
trabajo ms bien anrquica, donde prevalece la improvisacin y la improductividad. En
Chile se dice: en el camino se arregla la carga.
18
Langaney, Clottes, Guilaine y Simonnet en su libro La ms bella historia del hombre
dicen (p. 200): S, el hombre generaliz el trabajo, capitaliz, cre riquezas, excedentes.
Pero al mismo tiempo se dio una sociedad piramidal, acentu las restricciones. La esperan-
za que representaba la revolucin agraria y urbana del neoltico se volvi, en parte, contra
l. El hombre se convirti en esclavo de lo que cre. Es el vencedor, pero al mismo tiempo
la vctima.
mantener su calidad de vida, incluso en las instituciones de la salud. Gole-
man afirma (2006, p. 371): Las instituciones tienen que asegurarse que los
enfermeros y dems trabajadores tengan ellos mismos el suficiente apoyo
para ser empticos sin verse sobrepasados.
En la organizacin participativa se dan caractersticas como estas:
Se pasa bien
Existen muchas iniciativas
La gente piensa y ayuda en el diseo de los procesos
Las personas quieren el cambio (no por imposicin)
Existe gestin del conocimiento
Las personas toman decisiones, estn empoderadas
Existe liderazgo y trabajo en equipo
La comunicacin es buena y existe un clima de confianza
Existe buena calidad de vida laboral
El rol del analista es de facilitador, no de experto
En la figura 2-1, podemos apreciar algunas distinciones entre el mecanicis-
mo y lo sistmico. El crculo visin mecanicista est contenido en otro
mayor, llamado visin sistmica. Como en la evolucin, las caractersticas
anteriores no se pierden sino que son parte minoritaria del nuevo modelo.
Visin mecanicista
1. Parte
2. Elemento
3. Experto
4. Jefe
5. Solucin
6. Sistematizacin
7. Nada personal
8. Verdades
9. Certezas
10. Autorreferencia
Visin sistmica
1. Totalidad
2. Interaccin
3. Facilitador
4. Lder
5. Problema
6. Variedad
7. Coherencia
8. Inclusin
9. Complejidad
10. Insercin

Figura 2-1. Distinciones entre el mecanicismo y lo sistmico
Se pueden establecer otras distinciones, tales como la mayor productividad
de las empresas sistmicas y la descentralizacin que demuestran, condicin
62 Juan Bravo C.
bsica para la participacin. Al respecto un comentario clave de Tom Peters
en su libro El crculo de la innovacin (p. 61): Quince aos despus de la
publicacin de En busca de la excelencia, Nikkei Business nos pidi a mi
coautor Bob Waterman y a m que cada uno de nosotros elaborara una lista
de los grandes desafos que enfrenta el mundo de los negocios. A pesar de
que Bob y yo somos grandes amigos y nos result muy fcil trabajar juntos
en nuestro libro, nuestras respectivas listas guardaban muy poca relacin
entre s salvo por el primer tem. Los dos colocamos en el primer lugar
una verdadera y profunda y eso de verdadera y profunda va en serio
descentralizacin. El tema es el siguiente. Despus de 50 aos (sumados los
mos y los de Bob) de experiencia viendo cmo las organizaciones prospe-
raban y se marchitaban, logramos mantener una y solo una conviccin
bsica: aflojar las riendas, permitir que miles de flores florezcan y cientos de
ideas compitan es la mejor forma de mantener la fuerza y el vigor en estos
tiempos peligrosos y cambiantes.
Podemos continuar con ms comparaciones, por ejemplo, en el mecanicismo
las personas eran personal, mano de obra o recursos. En visin sistmica
vuelven a ser personas. Otras distinciones: jerarquizacin vs. Participacin,
masificacin vs. Personalizacin y trabajo manual vs. el ser humano integral
(aparece el pensar y el compromiso). Un buen ejercicio es que usted elabore
su propia lista de distinciones entre visin mecanicista y sistmica.
Ver totalidades
La visin sistmica siempre busca ver totalidades, tales como:
La visin que provee el mapa de procesos como panormica de todo el
hacer de la organizacin.
La visin de principio a fin de los procesos y la responsabilidad corres-
pondiente.
La integralidad, donde una persona o un equipo hacen el proceso com-
pleto, tal como en una tienda donde nos atiende una sola persona en lu-
gar de pasar por ventas, caja y despacho. La integralidad es un nuevo pa-
radigma generalmente ms productivo que la divisin del trabajo (le de-
dicamos un captulo en el libro Rediseo de procesos).
El anlisis que comienza desde detectar sntomas hasta identificar el
problema de fondo.
El modelo integral del cambio, un ejercicio sinrgico con cinco elemen-
tos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnologa.
La visin de proyectos, donde se mantienen modelos que permiten apre-
ciar la totalidad, por ejemplo: mapa de proyectos, mapa de mejores
prcticas y mapa de sistemas computacionales.
La relacin armoniosa entre los integrantes de la organizacin y la estra-
tegia de la misma, donde: la estrategia est alineada con el Bien Comn
y los integrantes la conocen
19
y cooperan para cumplirla.
Aportes de la visin sistmica a la gestin de procesos.
Siendo la visin sistmica una disciplina del conocimiento relativamente
nueva, integradora y que provee herramientas diferentes a las tradicionales,
es una fuente conceptual para replantear y perfeccionar el trabajo en gestin
de procesos. La tesis de doctorado del autor se refiere especficamente a este
aspecto, donde se logr plantear 12 aportes durante los 4 aos de
investigacin. Adems, se confirm la hiptesis: la visin sistmica resulta
aplicable a la gestin de procesos para mejorar su eficiencia y efectividad.
Los aportes son:
1. Ver el cambio en forma integral. El trabajo en gestin de procesos se
alinea con estrategia, personas, estructura y tecnologa.
2. Ver los procesos en una perspectiva histrica que permita rescatar
aprendizajes. Se obtuvo amplio saber desde revisar las contribuciones
de Herclito, Lucrecio, Descartes, Smith, Darwin, Fayol, Taylor y ms
recientes: Heisenberg y von Bertalanffy, o contemporneos, tales como
Drucker, Prigogine, Senge, Ackoff, Peters, Schonberger, De Bono,
Rogers, Maturana, Ishikawa, Kaplan, Porter, Mintzberg y Hammer.
3. Ver el rediseo de procesos como proyectos con un ciclo de vida y
etapas. La conclusin es que en gestin de procesos todo es mtodo y en
el caso del rediseo toma la forma de la gestin de proyectos.
4. Ver los procesos como redes de comunicacin internas y externas.
Comenzar por comprender los requerimientos de clientes y la forma de
establecer y cumplir los compromisos con ellos y con otros actores.
5. Incorporar la responsabilidad social a la gestin de procesos.
6. Trabajar con un mapa de procesos, por el enfoque holstico que provee.
7. Describir los procesos con la nueva generacin de modelos visuales.
Hablamos de flujogramas de informacin y listas de tareas. El gran
aporte es usar un tipo de modelo orientado a las personas, fcil de
entender y de aplicar, a diferencia de los diagramas de flujo orientados a
construir software. Otro avance fue enlazar los modelos con otras
tcnicas tales como UML y BPM.

19
En una Administradora de Fondos Previsionales chilena el gerente general graba las reu-
niones gerenciales relacionadas con la estrategia y deja disponible ese material para todos
los integrantes de la organizacin. De esta forma despeja dudas y fomenta la transparencia.
64 Juan Bravo C.
8. Gestionar el cambio, porque los procesos incluyen personas. La
gestin del cambio considera la participacin de las personas en el
diseo y en la mejora continua de los procesos. Se trabaja con conceptos
de: gradualidad, armona entre el cambio interno y externo, importancia
de la emocin, impacto global del cambio, negociacin efectiva y
alineamiento de intereses en todo aspecto.
9. Cuidar que los procesos y actividades agreguen valor al cliente.
Siempre los procesos deben agregar valor al cliente de la organizacin,
aunque se trate de procesos de apoyo.
10. Armonizar contrastes en la gestin de procesos. En todo sentido para
mantener abiertas diferentes opciones en el diseo de procesos. La clave
es la inclusin. Por ejemplo: lograr el justo medio entre especializacin
e integralidad.
11. Incorporar los aprendizajes de la teora del caos en la gestin de
procesos. Para actuar a nivel de seales tempranas, probar opciones,
repeticin de un pequeo conjunto de conceptos, aceptar la complejidad,
desarrollar visin de largo plazo, mantener un programa de accin muy
preciso para el corto plazo y gestionar el cambio a todo nivel.
12. Proponer diseos de procesos sistmicos. Para que los procesos sean
sistemas viables, autnomos, homeostticos e integrales, que
equiparen internamente la complejidad del medio, por ejemplo, a travs
de humanidad, cambio permanente, integralidad, trabajo en equipo,
confianza, coherencia, armona, orden, alineamiento de intereses,
educacin, comunicacin interpersonal, preparacin tcnica, apertura,
libertad, liderazgo e inclusin.
Estos y otros aportes son la base de este libro y se desarrollan en las prcti-
cas de la gestin de procesos.
2.2. Responsabilidad social
Por responsabilidad social
20
entendemos comportamiento tico.
Tiene su base en la humanidad, la solidaridad y por qu no decirlo, la inteli-
gencia y el sentido comn. No es incompatible con el xito econmico, es
ms, ambos convergen en el mediano y largo plazo (y cada vez con ms
frecuencia tambin en el corto plazo, gracias a la mayor rapidez de la infor-
macin).

20
Con responsabilidad social fue el subttulo de las primeras dos ediciones de este libro,
tema tan amplio que se le destina un captulo en el libro Gestin integral del cambio.
Adems, el tema est desarrollado extensamente en mi libro Responsabilidad social.
En la responsabilidad social no se trata de aplicar el conocimiento despro-
visto de emocin, sino que avanzamos hacia el entendimiento, el cual nos
lleva al desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de
vida.
La responsabilidad social no consiste en dar limosnas
21
ni salirse de la mi-
sin de la empresa, es integrarla.
Aplicando la responsabilidad social en la gestin de procesos
Es vital aplicar responsabilidad social en la gestin de procesos. Una forma
simple es verla como una tcnica de gestin que ayudar a tener proyectos
que funcionen mejor. Por ejemplo, aumentar la productividad a todo nivel es
una faceta de responsabilidad social.
Otras facetas de la responsabilidad social en la gestin de procesos son:
Evitar desvincular en proyectos de rediseo por motivo del cambio. La
idea es realizar un pacto social con los colaboradores, ms o menos as:
ellos cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y la em-
presa no hace desvinculaciones, aunque no necesariamente mantiene los
mismos puestos de trabajo, porque con el rediseo de procesos muchos
puestos desaparecern y otros tantos pueden ser creados.
Bien Comn siempre creciente o mantener al menos el nivel de servicio
previo al cambio. En general, el paradigma predominante ha sido ante-
poner el progreso a las condiciones humanitarias y aceptar bajas transito-
rias en el Bien Comn en vista de un eventual beneficio futuro, tal como
los inconvenientes en la reparacin de un camino Si 30.000 personas
pierden una hora al da de trabajo durante algunos meses por las inco-
modidades, ms el combustible adicional, el costo real y concreto para la
comunidad se eleva a decenas de millones de dlares Es decir, se
acept una baja transitoria en el Bien Comn que se hubiera evitado gas-
tando algo as como el 1% de la prdida real que pag la comunidad
(pag Moya se dice en Chile).
Evitar la irresponsabilidad social o Efecto hoyo en la calle. Aquella
que nos empobrece en mucho porque alguien no asume un costo peque-
o, que a veces ni siquiera es econmico, por ejemplo, cuando se hace
esperar a los clientes o no se repara un hoyo de una calle. Costo de repa-

21
Una reaccin tpica cuando se menciona la responsabilidad social es algo as esta em-
presa no es de caridad! y no se profundiza ms. Es un ejemplo del bloqueo mental que se
produce cuando alguien dice a priori, no puedo o no se puede (lo que sea: ser respon-
sable o estudiar una carrera). Aqu se puede apreciar con claridad cmo el lenguaje con-
diciona la conducta.
66 Juan Bravo C.
rar: US$ 100. Costo a la comunidad por reparaciones de automviles y
accidentes menores en seis meses: US$ 80.000 (estimaciones conserva-
doras con base en situaciones reales e incluso obviando que a veces se
producen accidentes graves). Usamos este efecto para indicar que por no
gastar uno perdemos mil.
Evitar la improvisacin en los cambios. Vemos a nivel social que mu-
chos cambios son realizados en forma poco planificada y apresurada. Si
se trata de una empresa privada, quebrara. Si se trata de organizaciones
pblicas, slo provocan mayor pobreza a la comunidad. En otras pala-
bras, la escasa efectividad o eficiencia del cambio transforma a la insti-
tucin en un foco de creacin de pobreza. Qu tipo de cambios? De to-
do tipo, por ejemplo, eliminar una unidad de la estructura y despus vol-
ver a crearla porque en realidad era necesaria, desmantelar un proceso
manual e incorporar tecnologa que luego no funciona. Cmo evitar la
improvisacin y el apresuramiento? No se trata de ofrecer respuestas
simplistas, en realidad acerca de esto versa todo el texto.
Hacernos responsables. Los costos sociales son concretos, reales y los
asumen personas con nombre y apellido. Si se evitaran dejara de filtrar-
se tanta riqueza. Aqu hay amplia oportunidad de abordar pequeos pro-
yectos con una rentabilidad social espectacular: cien veces lo invertido,
mil veces y ms, todo por hacernos responsables. Incluso, mantener la
responsabilidad de largo plazo. Es decir, aunque el responsable del pro-
yecto cambie de puesto e incluso de organizacinconserva su res-
ponsabilidad respecto a las medidas que decidi aplicar, eso permite evi-
tar sacrificar el proceso, o la empresa, o el pas, en beneficio de resulta-
dos de corto plazo.
Costo/Beneficio social. En el desarrollo de proyectos debemos incorpo-
rar en forma rutinaria y obligatoria el clculo del costo y beneficio so-
cial. Se trata de dimensionar el impacto en el medio como resultado de
proyectos internos, tal como evitar a los clientes cuentacorrentistas des-
plazarse a las sucursales del banco, ahorrando millones de horas que
pueden destinarse a labores productivas.
Costo social de procesos ineficientes
Permtaseme un ejemplo personal: a comienzos de 2009 fui a una municipa-
lidado ayuntamiento a renovar mi licencia de conducir.
Fui tres veces, en la primera visita esper en una desordenada fila slo para
solicitar hora para otro da. La segunda vez esper una hora y media, pese a
que estaba citado a una hora determinada. Sin embargo, all descubr que
haban citado a 25 personas a la misma hora. La fila se orden por orden de
llegada y me toc el lugar 17 (gracias a que llegu adelantado), luego hubo
otros tiempos de espera en el mismo da. La tercera vez que fui no hubo es-
pera, simplemente me entregaron la nueva licencia en dos minutos.
El tiempo de espera promedio de cada visita fue de 100 minutos y el de tras-
lado de 50 minutos (ida y vuelta). Total 450 minutos, es decir siete horas y
media
22
, de las cuales siete horas consider perdidas, porque en otras muni-
cipalidades el tiempo de este trmite no excede la media hora.
Ya es la segunda vez que me sucede. En la anterior, convers con la autori-
dad correspondiente y prefer no insistir porque me di cuenta que no com-
prendi que era problema del proceso, no de las personas. l lo interpret
como un tema de atencin al cliente. No era ese el punto, de hecho, en la
experiencia que comento las personas que atendan hacan su mejor esfuerzo
y atendan con amabilidad a pesar de estar sobrepasados por el volumen de
tareas de un proceso ineficiente.
No es casualidad que en las municipalidades donde lo hacen mejor, exista
mayor calidad de vida y riqueza. No es el caso de la municipalidad donde yo
hice mi renovacin de licencia.
Cunto vale la hora promedio de una persona? Es el valor que agrega, son
24 dlares en promedio por hora (6 dlares por hora es la renta lquida pro-
medio en Chile, el valor que agrega en la respectiva institucin es cuatro
veces ms en promedio).
Cunta pobreza genera esta municipalidad al decidir
23
hacer las cosas mal?
Siete millones de dlares al ao (42.000 personas al ao realizan trmites
similares x 24 dlares x 7 horas = US$ 7.056.000).
Este valor se incrementa notablemente al considerar los impactos negativos
en el medio: gasto innecesario de combustible al desplazarse dos veces de
ms (incluso una vez es discutible), la contaminacin y la congestin vehi-
cular. Tambin la repercusin de las siete horas perdidas que generan vio-
lencia por la indignacin que provocan. Conservadoramente le asignaremos
slo US$ 1 milln a este impacto negativo en el medio.
Por lo tanto, el costo del caso es de US$ 8 millones por ao.
Si agregamos otros servicios municipales, y sin desconocer lo valioso que es
otorgarlos, la forma de realizarlos hace que la comunidad que atiende ese
municipio se vuelva ms pobre en decenas de millones de dlares cada ao.

22
En la prctica 7, Evaluar procesos, se analizan con ms detalle estos tiempos.
23
Recuerde que se decide por accin o por omisin.
68 Juan Bravo C.
A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una importan-
te fuente de generacin de riqueza, se puede concluir que las instituciones
pblicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verdaderos
focos de generacin de pobreza.
Tengo fe en que las autoridades no tienen la intencin de crear pobreza sino
que simplemente no se han dado cuenta de cmo se fabrica. Si toman cons-
ciencia, su comunidad ser mucho ms rica slo tapando los forados de in-
eficiencia por donde se les escapa la riqueza.
Compensaciones
Cuando las personas estn perdiendo su tiempo esperando ser atendidos, hay
un costo individual y social grande. Justo es que la respectiva institucin que
ha decidido fabricar pobreza se responsabilice por ello. Puede sonar duro
decir que ha decidido cuando no ha hecho nada, sin embargo, no decidir
es una forma de decisin, con el agravante de la comodidad.
Se puede proponer que al menos se considere una renta promedio (digamos
de US$ 1.000) y facilitar que esas instituciones devuelvan a los clientes el
valor del tiempo que les hicieron perder por diseos ineficientes, porque un
mnimo de equidad es definir reglas del juego que obliguen a la institucin a
absorber su propia ineficiencia en lugar de traspasrsela a los clientes.
En realidad, el autor espera fomentar la eficiencia ms que los pagos a clien-
tes de estas instituciones irresponsables. En todo caso, una propuesta que
parece tan utpica ya tiene una implementacin en Argentina (Diario El
Mercurio de Santiago, 13 de febrero de 2003, A6): En Ro Negro, el con-
sumidor es rey. La justicia de esa provincia argentina ratific la validez de
una ley que obliga a los bancos y otras entidades que realizan trmites de
pagos y cobros al pblico a no hacer esperar a los usuarios ms de 30 minu-
tos. La ley establece multas de entre 191 y 3.184 dlares para la entidad que
no cumpla.
Lo ms probable es que una seal de este tipo motivara rpidamente a
disear procesos ms eficientes y humanos, sin necesidad de provocar em-
pobrecimiento. Esto es real! Veamos cifras grandes: si en Chile cinco mi-
llones de personas pierden 100 horas al ao esperando ser atendidos, esto
significa quinientos millones de horas perdidas, que a US$ 6 son 3.000 mi-
llones de dlares destinados a fabricar pobreza.
Para ser justo, en Chile hay muchas experiencias de mayor eficiencia pblica
y privada, destacando los avances de ventanilla electrnica, el apoyo al em-
prendimiento, las facilidades para obtener diversos certificados, los avances
para simplificar la contabilidad y las declaraciones de impuestos, renovacin
expedita de licencias de conducir, bonos mdicos electrnicos y mucho ms,
bien representados en la experiencia www.chileatiende.cl.
Responsabilidad social en el rediseo de procesos
A principios del siglo XX, Frederick W. Taylor ya practicaba repartir las
ganancias de la mayor productividad en tres partes equitativas: la empresa,
el trabajador y la comunidad, por eso es tambin precursor de la responsabi-
lidad social.
Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran medida le hicieron caso y
los resultados estn a la vista.
A estas alturas del siglo XXI, suponemos ya aceptada la responsabilidad so-
cial, en todos sus aspectos: econmico, social y medioambiental. Aceptada y
practicada como una tcnica de gestin, no slo por altruismo.
2.3. La participacin es la clave
La participacin
24
de todos en la organizacin es hoy el factor de contexto
ms importante en la gestin de los procesos de la organizacin, como me-
dio para llegar a tener clientes que confan en nosotros.
Avance en espiral
La participacin tiene un nivel prefijado? No lo tiene, no hay mnimos ni
mximos absolutos, lo importante es manifestar avances consistentes y su-
cesivos, como en una espiral.
Es importante reconocer que lograr participacin es un proceso evolutivo
que puede tardar varios aos. Al comienzo se requiere de mucha ayuda y
facilitacin, incluso de elaborar los modelos con apoyo externo para que los
integrantes de la organizacin tengan un punto de partida.
El mtodo contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus
propios procesos, contando, adems, con el apoyo de especialistas en proce-
sos en carcter de facilitadores.
Llegar ah es un proceso evolutivo que puede tardar varios aos. La pacien-
cia y la buena gestin del cambio sern vitales durante el camino.

24
La participacin es la clave fue el subttulo de la tercera edicin de este libro, se profun-
diza en el libro Gestin integral del cambio y en la prctica Trabajar profesionalmente.
70 Juan Bravo C.
La gestin del conocimiento facilita la participacin
Hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo, sino que la participa-
cin, en este caso en la forma de una buena gestin del conocimiento,
25
im-
posible de ser copiada porque cada nuevo avance significa avanzar a otro
nivel de calidad, productividad y competitividad.
La gestin de conocimiento debe estar sealada en la estrategia, incorporada
como una funcin de la organizacin, apoyada por herramientas de software
colaborativas, contar con un mapa de conocimientos crticos, tener sus pro-
pios procesos y contar con la formacin de las personas.
Los procesos son realizados por personas
La declaracin los procesos son realizados por personas es independiente
de que apoyen parte de su labor con tecnologa de variada ndole. Hasta aho-
ra, la automatizacin total es prcticamente un mito y es mejor reconocer
este simple hecho: los procesos son realizados por personas.
Personas que tienen el conocimiento, son inteligentes y tienen una experien-
cia valiosa. Personas que tienen ganas de ser consideradas como tales. Per-
sonas que pueden dar lo mejor de s mismas cuando se crean las condiciones
adecuadas.
Para alcanzar la participacin es indispensable abandonar el temor que to-
dava impera en la mayora de las organizaciones. William Bohan, en su
libro El poder oculto de la creatividad, dice (2006, pp. 131-132): En el
fondo de sus corazones, muchos gerentes se sienten inseguros. Creen, a ve-
ces inconscientemente, que siempre tienen que estar probando que son los
mejores, los ms inteligentes y todo lo dems, pues de lo contrario su gente
no los respetara. Por eso, debido a esta creencia generalizada de que los
gerentes son quienes tienen que tener las mejores ideas, existe ese temor a

25
Es lo que plantean Davenport y Prusak en su libro Conocimiento en accin (pp.18-19):
Siglos atrs, los fabricantes y naciones conservaban la supremaca comercial al mantener
en secreto sus materiales y procesos. Los gremios protegan sus conocimientos especiales;
los gobiernos prohiban la exportacin de conocimientos importantes para la economa.
Francia, por ejemplo, convirti a la exportacin de conocimientos sobre fabricacin de
encajes en pena capital: cualquier persona que fuera descubierta enseando dicho conoci-
miento a un extranjero podra ser condenada a muerte. Hoy, los secretos comerciales reales
son una rareza La ventaja del conocimiento es sostenida porque genera crecientes benefi-
cios y ventajas constantes. A diferencia de los activos materiales, que disminuyen a medida
que son usados, los activos de conocimiento aumentan con el uso: las ideas generan nuevas
ideas y el conocimiento compartido queda en poder de quien lo proporciona, al mismo
tiempo que enriquece a quien lo recibe. El potencial de generacin de ideas nuevas a partir
de las existencias de conocimiento en cualquier empresa es prcticamente ilimitado.
perder el respeto de sus subordinados, colegas y superiores, adems del te-
mor propio de fracasar. Mi interpretacin de las palabras de Matsushita, las
razones del fracaso estn en su interior, es que nuestros temores nos impi-
den dar el salto y confiar en nuestros subordinados.
En las implementaciones de la gestin de procesos que hemos tenido el pri-
vilegio de realizar en las empresas, uno de los principales mensajes a ejecu-
tivos y especialistas en procesos es ojal no se nos ocurra nada, planteado
en la forma de una mxima para recalcar que lo ms vital son las ideas de las
personas de la primera lnea, las que estn realizando el hacer, quienes sa-
ben. A los expertos en procesos se les tiene que ocurrir en su rol facilitador.
Dice Hammer (2006, pp. 80-81): Para que un proceso haga realidad todo su
potencial, todos los empleados que participan en su realizacin deben cono-
cer la totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contri-
buye al xito general En realidad, y aunque puede resultar difcil detectar-
lo desde el exterior, una de las caractersticas ms distintivas de una empresa
orientada a procesos est en que todos los empleados piensan Todos los
empleados, sin ninguna excepcin, deben conocer la finalidad ltima de su
trabajo. Deben comprender perfectamente la forma en que su tarea encaja en
el diseo general, saber cmo y cundo colaborar con los dems, y nunca
olvidar que el objetivo de todo ello es: un cliente altamente satisfecho.
Desde la visin sistmica que gua este libro, agrega Herrscher (2005, p. 56):
Las piezas de un sistema social no son componentes de relojera: piensan!
Las bujas no piensan: no tienen libertad de eleccin. Las personas s, por
ms que tengan mil limitaciones. Si quieres poner a tu gerente de produc-
cin a cargo de finanzas, tal vez fuera una buena idea, pero no la podrs
hacer de golpe: tiene que haber un aprendizaje, un plan orgnico, una
aceptacin por parte de l, una adaptacin del resto de la organizacin: no
es como cambiar la buja! Y si pensaras que sera posible disear, comunicar
e implementar tu plan estratgico dando rdenes, como tu cerebro da rde-
nes a tu mano para que se abra o se cierre, lo menos que va a pasar es que tu
plan no va a funcionar: quedar en el papel.
El camino es la participacin, considerando a las personas como tales.
Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP)
El SPPP abandona la antigua, peyorativa e intil pretensin de construir
sistemas a prueba de tontos. Por eso el modelo experto tiene cada vez
menos aplicacin, aquel donde llega a la empresa un ejrcito de consultores
a decirles a las personas lo que tienen que hacer (y a un costo alto), propio
de la visin mecanicista.
72 Juan Bravo C.
Potenciar personas es creer en ellas, entregarles las herramientas, competen-
cias, empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasin, en parte, mostrando la
finalidad, el para qu. Con las medidas adecuadas, las personas podemos
aumentar la productividad en 400% y ms, tal como lo demostr Taylor
hace un siglo.
Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrn con manipulacin,
sino que con participacin, con considerar al otro un legtimo otro en con-
vivencia con uno, tal como lo plantea Humberto Maturana.
En la participacin, el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clsi-
cos de intervenir la operacin, mandar y controlar. Sus nuevos roles son ms
desafiantes e importantes: disear procesos, facilitar, educar, crear contexto
para el cambio y sobre todo liderar
26
.
Trabajo en equipo
En la gestin de procesos surge en forma natural el trabajo en equipo de
verdad, no slo de coordinar labores dispersas. Un equipo son personas or-
ganizando y realizando su quehacer para lograr una meta comn, el resulta-
do del proceso. Es una definicin con varias implicancias: la meta comn
debe existir, ser conocida, aceptada y las personas deben luchar por ella.
En el trabajo en equipo deben darse al menos caractersticas como estas:
buena comunicacin, generar confianzas, autonoma, negociacin ganar /
ganar, empata, sinergia y sentido de pertenencia.
Una importante diferencia entre un grupo y un equipo es que el primero de-
pende de un jefe para informacin, recursos, programacin de trabajo y toma
de decisiones. El equipo se caracteriza por el alto grado de participacin,
colaboracin y autonoma de sus integrantes. Incluso el trabajo en equipo
podra llegar a ser autodirigido
27
.
Mtodos simples para facilitar la participacin
Si queremos lograr la participacin de todos, resulta evidente que los mto-
dos de la gestin y las herramientas de software de apoyo deben ser adecua-
das para esa finalidad, por ejemplo, en la gestin de procesos:
Disear procesos con mtodos simples. Los mtodos deben ser simples
y estar al alcance de todos, tal como veremos con el modelamiento vi-

26
Por lo mismo, le destinamos dos libros de esta serie: Liderazgo, lograr que las cosas
sucedan y el proceso de convertirse en lder y Lderes, investigacin de casos, autores y
experiencias cercanas.
27
Se detalla en el libro Rediseo de procesos.
sual en la segunda fase. O tiene la ilusin de que podra tener modelos
complejos para los especialistas y otros simples para los participantes en
el proceso? Es una utopa, ya es difcil que se modelen los procesos una
vez y sera casi imposible tener modelos paralelos actualizados, sin con-
tar el despilfarro de recursos.
Herramienta computacional simple. Lo mismo sucede con el apoyo tec-
nolgico, si las herramientas de software para modelar procesos son muy
complejas, slo las podrn usar los especialistas. Se debe cuidar que el
costo elevado y/o la dificultad de uso no transformen la herramienta
computacional en un obstculo en lugar de un apoyo para la participa-
cin. Veremos que los mejores resultados los hemos obtenido con el co-
nocido PowerPoint de Microsoft.
Todos cooperan en modelar procesos
El modelamiento visual es un nfasis de la gestin de procesos porque faci-
lita la participacin y ayuda a que efectivamente las personas puedan guiar
su hacer mediante sus propios modelos. Se construyen en conjunto con los
participantes de las reas usuarias y los centraliza el rea de gestin de pro-
cesos para efectos de orden.
Un gran descubrimiento tiene que ver con la participacin. El hecho de que
esta labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que
hubo un entrenamiento de hecho y una reflexin en torno al proceso que no
lo dejar igual.
Es como en la vida, cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de
fondo significa que ya inici un proceso de cambio.
Los participantes del proceso son los que mejor saben cmo describir y me-
jorar el proceso, porque estn en terreno. Debe ser una labor continua.
Por lo tanto, se puede afirmar que la descripcin de los procesos ya deja a
las personas ms preparadas que antes y a la organizacin en mejores condi-
ciones para cumplir su misin.
Corregir de inmediato lo evidente
En realidad, aplicamos un viejo principio de la visin sistmica: no existe
neutralidad en la observacin, slo describir ya implica algn nivel de me-
jora, aquella ms evidente.
En el Hospital de Mutual de Seguridad, hacia fines de 2009, Rodrigo
Snchez, ingeniero de procesos de nuestra empresa por esos das, efectuando
modelamiento de procesos, se sorprenda cuando, al presentar a la jefatura
mdica flujos con situaciones indeseadas de rpida solucin, el mdico a
74 Juan Bravo C.
cargo las solucionaba de inmediato y no era necesario dejarlas en el flujo.
Guillermo Figueroa, Mdico Jefe de Urgencia del Hospital Mutual, dice:
La metodologa ha permitido observar los procesos y establecer control
donde no exista, mejorando el manejo de la informacin.
Es interesante poder observar los procesos del rea, con esta nueva me-
todologa, porque es simple y porque podemos establecer mejoras a un
nivel ms especfico.
La importancia de conocer lo que se hace y cmo se hace es fundamental
para entregar un servicio de mejor calidad.
Son grandes las ventajas de esta metodologa al permitir analizar los
procesos en varias dimensiones, y focalizarnos en lo verdaderamente
importante para obtener un resultado.
Agrega Rodrigo Snchez: Al observar los procesos y proponer soluciones
prcticas, la motivacin por mejorar los procesos ha ido aumentando en los
participantes. El trabajo realizado con la metodologa, ha servido como
fuente de informacin para los mismos participantes de los procesos.
Caso de modelar procesos en una universidad
Por ejemplo, en la Direccin de Operaciones de una Universidad chilena y
con base en una capacitacin interna modelaron tambin sus procesos.
Vctor Silva, Director del rea en esos das, deca: Mi experiencia con la
metodologa de procesos enseada por el Dr. Juan Bravo ha sido muy posi-
tiva, dado que utilizando elementos bsicos e intuitivos, se logra sistemati-
zar informacin generalmente compleja e informal.
Me refiero a una experiencia piloto desarrollada en nuestra Direccin, en la
que internamente realizamos una capacitacin a los Supervisores de reas
operativas como Seguridad, Servicios Generales, Mantencin Elctrica y de
Obras Civiles, Logstica, Movilizacin; administrativas como Adquisiciones
y tambin profesionalizadas como el Departamento de Construccin y Ar-
quitectura, en materias de Mapa de Procesos y Uso de Flujogramas de
Informacin, logrando que cada rea identificara sus propios procesos, los
describiera y finalmente graficara, segn la metodologa antes dicha.
Ello no slo ha tenido resultados concretos en el mbito de disponer de un
conjunto ordenado de informacin de los procesos de cada rea, sino que ha
permitido contar con una herramienta de entrenamiento para el personal
nuevo, estandarizar los procedimientos, aclarar las interrelaciones con otras
reas, mejorar los mismos procesos y lo que es ms importante, la motiva-
cin que ha generado el trabajo bien hecho, profesional y que por su aparen-
te complejidad, normalmente es slo para especialistas. Esto nos ha incen-
tivado a avanzar un paso ms en este camino metodolgico y es as como
hoy nos estamos certificando en ISO 9001:2008.
Experiencia combinada en un hospital
En una experiencia en un hospital donde recin comienzan a incorporar
formalmente la gestin de procesos, algunos mdicos opinan que no pue-
den realizar el modelamiento de procesos y tampoco su gente, porque su
prioridad es atender a los pacientes, quienes no pueden esperar por la aten-
cin.
Se puede observar que estn de lleno en el hacer continuo, sin detenerse a
reflexionar sobre cmo mejorarlo y ser ms eficientes.
En otra mirada, los mdicos aceptan implcitamente modelar sus procesos.
Sus palabras reflejaban ms bien el temor a tcnicas rebuscadas que slo les
harn perder tiempo (una realidad frecuente).
Entonces, la solucin es apoyarlos con analistas de procesos quienes me-
diante entrevistas y buena cooperacin con todos los participantes, logren
dibujar los flujos. Incluso, es preferible que la primera versin del modela-
miento sea realizada por analistas, as se asegura la adherencia a la metodo-
loga y los participantes tienen un excelente punto de partida para mantener
y mejorar sus procesos. No podemos dejar de considerar que para alguien
que nunca lo ha hecho, dibujar flujos puede ser un obstculo, es necesario
apoyarlo.
2.4. Gestin de procesos alineados con la estrategia
Es un imperativo que todos los procesos de la organizacin as como su ges-
tin estn alineados con la estrategia
28
de la organizacin, desde los facto-
res de decisin para procesos crticos hasta los indicadores son insumos que
provienen desde la estrategia.
Para lograrlo, la estrategia debe ser conocida por todos, estar actualizada y
haber sido desarrollada en forma participativa. Es un plan gestionado, enri-
quecido y aplicado con firmeza, claridad y perseverancia.
Por supuesto, la estrategia debe considerar la realidad cultural de la organi-
zacin y los eventuales cambios que deberan introducirse en la misma. Dice
David Fischman (2009, p. 64): La cultura existente crea caminos apisona-
dos o creencias muy internalizadas en las personas, que han dado xito en el
pasado. En la historia, el joven descubre un nuevo camino que le otorgaba

28
Alineados con la estrategia fue el subttulo de la cuarta edicin de este libro, se le trata
ms en el libro Gestin integral del cambio.
76 Juan Bravo C.
una ventaja. El joven invita al pueblo a seguirlo, pero no le hacen caso ini-
cialmente. De manera anloga, cuando una persona que no es el gerente trata
de hacer un cambio cultural que ayude a la empresa a consolidar una ventaja
competitiva, difcilmente convencer al resto, a menos que la alta direccin
compre la idea.
Es vital contar con las definiciones que aporta la estrategia para lograr el
rediseo de procesos. Es un insumo indispensable.
Hoy, el rol de la estrategia permite que la organizacin sea receptiva al
cambio, con flexibilidad e innovacin. Ayuda a obtener una visin de los
verdaderos intereses de los clientes y a definir los cursos de accin para
atenderlos. Lo ms vital es tener una propuesta de valor para los clientes que
mueva hacia la accin.
Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos,
resultados y propsito del proceso, definiciones que deben estar alineadas
con el resto de la organizacin.
Hay una intencin positiva, hacer las cosas lo mejor que se pueda. As avan-
zamos hacia la deseada productividad.
2.5. Mayor productividad orientada a los grupos de inters
La gestin de procesos ayuda a lograr la deseada productividad, palabra que
integra tanto la eficiencia como la eficacia de un proceso, tal como lo en-
tenda Frederick W. Taylor. Eficiencia en el sentido de hacer ms con me-
nos. Eficacia para agregar valor al cliente y para cumplir con las restriccio-
nes que imponen otros grupos de inters, tales como: proveedores, institu-
ciones recaudadoras de impuestos, municipalidades, comunidad, inversio-
nistas, bancos, trabajadores y otros.
Los clientes definen los objetivos en los procesos para cumplir sus requisitos
explcitos y tcitos agregando valor, el resto de los grupos de inters estable-
cen restricciones como estas: calidad de vida en el caso de los trabajadores,
cierta rentabilidad en el caso de los inversionistas, pago oportuno en el caso
de los proveedores, impacto social en el caso de la comunidad, transparencia
en la declaracin de impuestos para la correspondiente institucin recauda-
dora, etc.
Errneamente, a veces se considera que eficacia es slo satisfacer a un usua-
rio interno, terminando ah la accin. Sin embargo, al menos la mitad de las
veces slo se trata de caprichos que finalmente no agregan valor al cliente ni
ayudan a cumplir las restricciones de los dems grupos de inters. La accin
slo concluye cuando el impacto se refleja positivamente en stos.
El aumento de la productividad es parte de la responsabilidad social por la
necesaria orientacin a crear riqueza de todo profesional. Se trata de un de-
safo social de amplio alcance que adems genera grandes beneficios a la
organizacin. Tambin aportan a esta mirada Goldin y Reinert (2007, pp.
93-94): El campo de la microeconoma de los mercados laborales ofrece
una percepcin de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza.
Esta percepcin es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (va-
lor ajustado) requieren un incremento sostenido de la productividad. Como
se seal en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desa-
rrollo (UNCTAD, 2004), la reduccin sostenida de la pobreza se genera me-
diante el desarrollo y el uso efectivos de las capacidades productivas, de
manera que el empleo de la poblacin en edad laboral sea mayor y ms pro-
ductivo. Hay cierta evidencia de que el comercio internacional logra incen-
tivar la productividad en un pas y que los incrementos en productividad
pueden a su vez apoyar los ingresos de los pobres.
Con los mismos recursos podemos producir ms ruedas cuadradas que el da
anterior. Eso es eficiencia, no productividad, porque no agrega valor a nadie.
El mismsimo Peter Drucker lo deca con nfasis (2005, p. 17): Seguramen-
te no existe nada ms intil que hacer con gran eficiencia aquello que no
debera hacerse en absoluto.
En la misma lnea de Frederick W. Taylor, Michael Porter
29
desde hace ms
de 30 aos reitera la importancia de la productividad en las organizaciones y
en los pases. Ensea que, a la larga, es el principal determinante del nivel
de vida de una nacin.
Siendo la productividad uno de los ingredientes principales de la creacin de
riqueza y por ende de la superacin de la pobreza, la propia bsqueda de
sentido del autor armoniza con este nfasis de la gestin de procesos.
Aumentar la productividad de los procesos es un deseo que se intuye como
importante. Sin embargo, poco se realiza porque no se sabe cmo hacerlo,
provocando grandes prdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad
por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trmites que demoran
ms de la cuenta, mala atencin de clientes, productos defectuosos, entregas
con retraso, equivocaciones mdicas, errores, prdidas de clientes y tanto
ms.
Este libro surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en
nuestra sociedad y por la subutilizacin del enorme potencial de las perso-
nas. Es impresionante observar que aprovechamos slo una pequea frac-

29
En su bien documentado libro La ventaja competitiva de las naciones, Porter analiza la
productividad de las personas, del capital y el impacto en la calidad de vida (pp. 28-29).
78 Juan Bravo C.
cin de nuestro potencial. Lo hemos observado en personas que han aumen-
tado hasta en diez veces su rendimiento a travs de trabajar metodolgica-
mente, incorporar herramientas de apoyo, priorizar, trabajar en equipo y
mucho ms. Algunos corresponden a los casos que comentaremos en las
prcticas siguientes.
Una de las causas es la carencia metodolgica. Otra es el exceso, es decir,
mtodos muy complejos y caros. Entonces, la idea es ayudar a travs de
mtodos simples y concretos que faciliten la participacin. Es necesario pro-
ducir con mayor eficiencia
30
y asegurarnos de agregar valor externamente,
especialmente al cliente. Eso es productividad, el cliente debe percibir me-
nores costos o ms calidad dentro del mismo costo, esa era la propuesta de
Frederick W. Taylor. Si no est contemplada la satisfaccin del cliente, es
slo eficiencia.
Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia,
ya que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente pier-
de la mayor parte de su valor.
El valor del tiempo
Asimismo, se puede agregar que la productividad se orienta al nico recurso
verdaderamente escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran
la organizacin, ya sean trabajadores manuales, administrativos, profesiona-
les o ejecutivos, lo cual significa dejar de malgastarlo! en mover objetos de
un lado para otro sin finalidad til al cliente, reuniones innecesarias, papeles
en espera, bsqueda de artculos por desorden, impuntualidad, supervisin
innecesaria y toda la gama de actividades que no agregan valor.
Es necesario unir todos los tiempos: de venta, de elaboracin, de servicio, de
operacin y cualquier otro, para conocer y trabajar sobre los tiempos de pro-
ceso, vital en la productividad y en el rediseo de procesos.
Desde un punto de vista sistmico, ntese que si incorporamos a los clientes
y otros grupos de inters y trabajamos en disminuir los tiempos de proceso
en la entrega del producto o servicio, entonces la productividad global au-

30
Eficiencia es un ndice que se obtiene de la divisin entre produccin (output) y recursos
(input). Qu recursos? Horas-hombre, adems de infraestructura, insumos y costos genera-
les. En el anlisis de horas-hombre ya aparece el tiempo, aunque de forma indirecta. Cabe
sealar las ambigedades que se pueden introducir por la falta de homogeneidad entre out-
put e input, lo cual obliga a uniformar utilizando, por ejemplo, el precio. Una opcin es
hacer mediciones muy especficas de productividad, tal como de la mano de obra o de ma-
quinarias, vlido segn lo que desee medirse. Otra es ir a las cifras globales de la compaa,
tomando como base la rentabilidad sobre el capital invertido o sobre todos los activos, o
utilizando nuevos desarrollos, tal como el EVA (Valor Econmico Agregado).
menta porque los clientes disminuyen la cantidad de horas invertidas para
lograr el bien o servicio. Por ejemplo, cuando un cliente realiza un trmite
por Internet en lugar de desplazarse y pasar horas en una organizacin. De
esta forma se avanza tambin hacia la responsabilidad social.
No es un tema nuevo, prcticamente todos los autores que citamos en el
libro destacan esta realidad. Huerta y Rodrguez la resumen en su libro De-
sarrollo de habilidades directivas (2006, p. 175): Uno de los recursos no
renovables ms valioso con que cuenta el ser humano es el tiempo. Cuando
los directivos y colaboradores de la organizacin administran adecuadamen-
te el tiempo, contribuyen a optimizar las funciones y a eliminar tiempos
muertos para mejorar el desempeo organizacional.
Agregar valor
Resumiendo, agregar valor es crear riqueza
31
. Agregar valor a los dems es
el beneficio que se obtiene del proceso de produccin e intercambio, comen-
zando por el trueque algunos millones de aos atrs hasta la sofisticacin del
intercambio financiero en nuestros das.
Algo que a veces parece ignorarse es que la riqueza de nuestro mundo crece
a pasos agigantados. Crece como totalidad. La conclusin es obvia: la buena
gestin crea riqueza.
Una transaccin se realiza porque hay dos o ms partes que consideran que
ganan valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o
la adquisicin de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a
algunas horas de tiempo de nuestro trabajo. Hay valor cuando el cliente cree
que lo hay.
Un mito antiguo: la mayor productividad incrementar el desempleo
Hace un siglo, ya deca Frederick W. Taylor: (p. 15): El sofisma, que desde
tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un
aumento material en la produccin de cada obrero o cada mquina traer
como resultado, a la larga, que un gran nmero de hombres quede sin traba-
jo, refirindose a la sorprendente oposicin a la eficiencia.
Es cierto que la mayor productividad provocar cambios en la actividad que
desempea una persona y que eventualmente podra ser derivada a otro
puesto de trabajo. Miradas con perspectiva, estas adaptaciones debieran ser
continuas y fluidas. Este mito es una abierta oposicin al sentido comn y a

31
En el libro Gestin integral del cambio se profundiza en agregar valor.
80 Juan Bravo C.
la observacin de largo plazo, porque las naciones que aumentan sistemti-
camente su productividad son las ms ricas.
El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad es
generadora de riqueza, en mltiples formas que se encadenan formando un
crculo virtuoso. Por ejemplo, la mayor riqueza permite a los Estados dispo-
ner de cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la poblacin, los
productos cuestan menos y por lo tanto a cada persona su dinero le rinde
ms. Tambin los trabajadores ganan ms e incrementan poco a poco su
propio desarrollo y las empresas disponen de recursos para realizar nuevas y
productivas inversiones. Por otra parte, la mayor productividad crea nuevos
empleos en cantidad y velocidad mayor que los que se pierden.
32

Subir el rendimiento comparativo
No slo debemos mejorar el rendimiento, sino tambin asegurarnos que es-
tamos mejorando en trminos comparativos. Aumentar al menos un poco
ms que el promedio de mercado. Por ejemplo, en un banco una de las va-
riables que se miden es el gasto en que se incurre para realizar los negocios.
El promedio de la banca es 35% y los principales bancos han disminuido los
costos desde 45% a 30% en los ltimos 4 aos. Si un banco hubiera mejora-
do su rendimiento slo desde 45% a 40% no sera suficiente, porque no es-
tara avanzando a la velocidad del rubro.
Es cierto que es necesario realizar proyectos corporativos para subir la pro-
ductividad en trminos relativos y absolutos. Tambin es cierto que todo
comienza desde aumentar la productividad personal. En su libro xito en el
liderazgo, el Sacerdote Jesuita Anthony DSouza dice (p. 129): El lder
tiene mucha responsabilidad en el rendimiento de sus subordinados. Ese
rendimiento comienza cuando el lder logra comprender cul es el potencial
de cada trabajador en particular, para ayudar a cada uno a ser ms producti-
vo y en niveles cada vez ms altos de responsabilidad. Lo que yo llamo
asesora del rendimiento es un modo de llegar a eso. Con ella se mejora y
desarrolla el modo de proceder de los empleados o, cuando menos, se man-
tiene el nivel de rendimiento que ya tienen. Se consigue mejor cuando los
propios trabajadores evalan su propia actuacin y los lderes les facilitan
hacer ese anlisis.

32
Aqu se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a
los afectados a travs de una reconversin laboral que efectivamente los deje con un nuevo
empleo. Desde un punto de vista sistmico, esto debiera ser enfocado como una responsabi-
lidad de las empresas y tambin del Estado, en situaciones masivas.
2.6. Orientacin al cliente
La organizacin puede ser pblica o privada, con o sin fines de lucro, lo que
importa es su misin, la que siempre est relacionada con alguien en el exte-
rior, a quien servimos y llamamos genricamente cliente.
33

En consecuencia, sea cual sea la funcin que desempeemos, todos en la
organizacin tenemos la misma misin y cliente. As lo entenda una seora
del aseo en Cabo Caaveral cuando, a la pregunta del visitante John Kenne-
dy respecto a que haca ah, contest con claridad: Ayudando a poner un
hombre en la luna, seor presidente!
En la gestin de procesos se recupera el sentido original del trmino cliente
y nos alejamos del concepto de cliente interno
34
, el cual tiende a poner el
acento en los actores internos y a ver la organizacin como una serie de par-
tes en lugar de una totalidad orientada al cliente. Se emple para ayudar a
comunicar los feudos de la era mecanicista. Ahora, desde la cosmovisin
sistmica, ya no es necesario porque el objetivo es integrar la organizacin.
Es cierto que tambin existen usuarios internos, los cuales deben ser identi-
ficados y reconocidas sus necesidades. Por ejemplo, un rea requiere un
producto del proceso en condiciones convenidas, la direccin espera que el
proceso sea eficiente y los operadores que se cuide su calidad de vida. Junto
con satisfacerlas, se ayuda a entender que esas necesidades no son la finali-
dad, sino que sta siempre tiene que ver con el cliente.

33
Y si la organizacin existe en la prctica slo para crear empleos? Sera una solucin
muy ineficiente y generadora de pobreza, porque el costo de un puesto de trabajo que no
agrega valor cuesta en promedio cinco veces ms que el simple subsidio de cesanta.
34
La metfora de cliente interno viene de la gestin de calidad, donde se aprendi a tratar
muy bien al cliente y entonces dijeron: por qu no tratarnos internamente tal como trata-
mos al cliente? Sin embargo, en la mayora de las empresas lo malinterpretaron, creyendo
que todo terminaba al cumplir con el cliente interno, sin validar que sus requerimientos
efectivamente agregaban valor al cliente. Se tiende a olvidar que el pedido interno es un
eslabn de una cadena mayor destinada al verdadero objetivo: atender y tener contento al
cliente. Se tiende a dejar de usar porque adems contribuye a la distincin nosotros versus
ellos, siendo un obstculo para el verdadero trabajo en equipo.
Peter Drucker en un seminario en Chile reconoci su error con los centros de utilidad que
propuso en la dcada de los 60 (centros internos que se intercambian servicios a valores
cercanos a los de mercado, muy cercano al concepto de cliente interno), sealando que en
las organizaciones slo hay costos y que los nicos ingresos provienen de los clientes.
Mientras peda disculpas por su error, el ejecutivo de una tradicional empresa chilena se
quejaba que ellos haban implementado los centros de utilidad siguiendo la anterior reco-
mendacin de Drucker y daba fe que los resultados eran escasos.
82 Juan Bravo C.
Sea de direccin estratgica, del negocio y de apoyo, todo proceso existe
para agregar valor al cliente
35
. Si alguien considera que todo termina con
satisfacer al usuario interno entonces estamos en problemas.
Tambin estamos en problemas si alguien cree que la orientacin al cliente
termina en la venta o que las siguientes etapas no son de su responsabilidad
y luego se descuida lo que viene: todo el ciclo hasta cumplir la finalidad del
proceso, incluyendo la posventa, a plena satisfaccin del cliente.
Misin impulsada por un propsito
Para que las mejores personas se quieran sumar a los procesos, la misin de
nuestra organizacin debe ser inspiradora en cuanto al Bien Comn. Cuando
se logra, aparece la magia: la rentabilidad aumenta, financiera o social segn
el tipo de empresa (ver libro Responsabilidad social).
As como a las personas se nos insta a tener un sentido de vida (Rogers,
Kushner, Goleman, De Mello y muchos otros) tambin Roy M. Spence Jr.
en su libro No es lo que vendes, es lo que promueves, por qu todos los
grandes negocios estn impulsados por un propsito (2009) aconseja a las
organizaciones: cumplir un propsito que tenga sentido, en la misma lnea
de las investigaciones de Jim Collins.
En BancoEstado (Chile), por ejemplo, han logrado metas comerciales y de
eficiencia que parecan imposibles para un banco estatal, sin embargo, su
principal motivacin es el rol social que cumplen. Tambin, como es lgico,
estn dentro de las instituciones ms avanzadas en la gestin de procesos, tal
como vimos en la primera prctica.

35
En el libro Gestin integral del cambio se profundiza en la orientacin al cliente.
Prctica 3. Incorporar la gestin de procesos en la
organizacin
Qu estamos pidiendo? La habilidad para responder
tres preguntas sencillas: Qu cambiar?, A qu
cambiar? y Cmo causar el cambio? Bsicamente lo
que estamos pidiendo son las habilidades ms
fundamentales que esperaramos en un ejecutivo.
Pinsalo, si el ejecutivo no tiene la respuesta a estas tres
preguntas, tendr derecho a llamarse ejecutivo?
Eliyahu Goldratt y Jeff Cox en La meta (p. 475).
El objetivo de esta prctica es integrar en forma permanente la gestin de
procesos en la organizacin. Para lograrlo, usamos el modelo integral del
cambio, el cual consta de cinco elementos: estrategia, personas, procesos,
estructura y tecnologa que deben desarrollarse en forma paralela y armni-
ca. Es una totalidad. Tambin se le llama instalar las prcticas de procesos.
En la figura 3-1 se aprecia que los elementos de modelo integral del cam-
bio
36
se representan como una mesa, donde la cubierta es la estrategia, quie-
re decir que se requieren las definiciones de la estrategia para procesos, pre-
paracin adecuada de las personas, mtodos de trabajo, crear un rea de pro-
cesos y algo de tecnologa de apoyo.

Figura 3-1. Modelo integral del cambio
Tambin se requiere ver totalidades y definir una forma de trabajo con los
dueos de procesos para que puedan integrar a todos los participantes.

36
El detalle se puede ver en la prctica 17: Gestionar el cambio, tambin en mi libro Ges-
tin integral del cambio.
84 Juan Bravo C.
Como cualquier otro tipo de aporte para la organizacin sea un proyecto
tecnolgico importante o la gestin de la calidad incorporar la gestin de
procesos es tambin un tema de fortaleza, porque una vez que logramos el
acuerdo debemos seguir adelante con todas sus consecuencias.
Para efectos de ordenamiento, todo comienza por elaborar un plan de incor-
poracin de la gestin de procesos en la organizacin, con las acciones a
realizar, tanto de las prcticas de esta fase como de las dems. En la figura
3-2
37
vemos un ejemplo donde se incluyeron slo 12 actividades, en la reali-
dad deberan ser alrededor de cien para comenzar. La columna MIC corres-
ponde a clasificar cada actividad en alguno de los elementos del modelo
integral del cambio, sin repetirla y donde quede mejor ubicada.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Declarar la GP en el plan estratgico Estrategia Gerente General
2 Analizar integracin con otras reas Estrategia Gerente General
3 Contratar al encargado de procesos Estructura Gerente de Personas
4 Capacitar al equipo directivo en GP Personas Encargado de procesos
5 Definir los mtodos de trabajo Procesos Encargado de procesos
6 Elaborar el mapa de procesos Procesos Encargado de procesos
7 Seleccionar herramienta de modelacin tecnologa Encargado de procesos
8 Contratar a dos analistas de procesos Estructura Encargado de procesos
9 Seleccionar gestor documental tecnologa Encargado de procesos
10 Entrenar al mando medio en GP Personas Encargado de procesos
11 Modelar procesos seleccionados Procesos Analista de procesos
12 Entrenar a todos los participantes en GP Personas Jefe de capacitacin
Plan de incorporacin de la Gestin de Procesos en la organizacin
N Actividad MIC Responsable
Meses

Figura 3-2. Plan de incorporacin de la gestin de procesos
Comentemos algunos casos de incorporacin de la gestin de procesos:
Transportes Jorquera
Transportes Jorquera S.A. es una empresa mediana con sede en Los nge-
les, Chile. La gestin de procesos est radicada en el rea de tecnologa, una
situacin que hemos visto bastante frecuente.
Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de tecnologa de Informacin,
quien dice: En nuestro quehacer, estamos enfrentados a la dinmica del
transporte terrestre de: combustibles, productos y subproductos forestales,
peces, acero y aceites, entre otros. Administrar la operacin implementando

37
En www.evolucion.cl se presenta un ejemplo ms completo.
tecnologas como GPS, sistemas ERP y gestin de flota, demanda un impor-
tante trabajo de desarrollo, integracin y normalizacin de informacin que
con la gestin de procesos es posible resolver con claridad y calidad. Hemos
simplificado los procesos, mejorando su descripcin y aumentando la parti-
cipacin de las personas en la bsqueda de una solucin de software y/o del
procedimiento ptimo.
Hoy estamos rediseando procesos y creando funcionalidades de software
utilizando estas herramientas, enfrentados al giro del negocio; la gestin de
la flota y en una parte fundamental, la administracin del recurso humano.
Utilizamos para esto la gestin de procesos y el Mtodo de Accin Rpida
(MAR) sobre procesos como forma de evaluacin, para finalmente generar
las aplicaciones o actualizaciones del sistema informtico con el GSP
38
(Ges-
tin sistmica de proyectos).
Es un trabajo permanente, con la seguridad de que el resultado no es slo
un buen software sino que adems obtendremos procesos diagramados, do-
cumentados y de acuerdo a un mapa global alineado con la estrategia de la
organizacin.
Poco a poco se est implementando el modelo completo siguiendo el camino
recomendado en estas pginas: el avance en espiral.
Mutual de Seguridad
Mutual de Seguridad de la Cmara Chilena de la Construccin (Chile) se
dedica a la seguridad y salud ocupacional. Tiene miles de empresas adheren-
tes con las cuales coopera para disminuir los accidentes y, si stos llegan a
producirse, paga compensaciones y otorga servicios mdicos especializados.
La alta direccin reconoci la necesidad de implementar la gestin de proce-
sos, creando la Gerencia de Procesos y nombrando en el cargo a Marcela
Soto, ejecutiva de carrera de la empresa. Decidi aplicar el mtodo de estas
pginas. Marcela destaca: el mtodo es claro, se entiende y es motivador.
Hemos elaborado el mapa de procesos y formalizado rpidamente muchos
procesos de la empresa.
Comenta que en Mutual se decidi incorporar la gestin de procesos por-
que necesita: a) claridad de cules son los procesos del negocio, de la estra-
tegia y de apoyo, b) limpiar los procesos de acciones intiles, que sean efec-
tivos y eficientes, ahorrando dinero y c) certificar los procesos que quera-
mos.

38
La Gestin sistmica de proyectos es la propuesta de mi libro Gestin de Proyectos de
procesos y tecnologa. Al igual que la gestin de procesos, se plantean las mejores prcticas
de la gestin de proyectos bajo el enfoque sistmico.
86 Juan Bravo C.
Agrega: Todo nace de los procesos, lamentablemente la gente cree que sabe
de procesos pero no sabe. Es indispensable gestionar los procesos, lo cual
viene a ordenar el negocio, permite detectar peligros a tiempo y es lo que
lleva a ser una empresa de primera lnea.
En una aplicacin del efecto de masa crtica, Marcela reflexiona: El gran
salto comenz con ese taller de un da que realizamos, donde invitamos a
ejecutivos y profesionales y logramos obtener la primera versin del mapa
de procesos. Otro de los elementos muy positivos son los talleres de mode-
lamiento de procesos que realizamos con las reas, en dos horas ellos apren-
den a disear flujogramas de informacin, utilizando como ejemplo su pro-
pia realidad.
Uno de los analistas que trabaj en Mutual de Seguridad desde nuestra con-
sultora es el Ingeniero Juan Cubillos, quien adems ha cooperado en la im-
plementacin del mtodo gestin sistmica de proyectos en varias organiza-
ciones, dice: Me llama la atencin y creo fundamental que disear e im-
plementar procesos tiene mucho del aporte y compromiso personal. Es pen-
sar en qu aporto yo en vez de qu gano yo. La mayor contribucin es
dar nuestro propio tiempo, porque es limitado y estamos empleando una
porcin de nuestra vida. Tambin destaco el hecho de la simplicidad y prac-
ticidad del modelo de gestin de procesos, un excelente aporte para las em-
presas que necesitan mejorar su gestin de manera inteligente. Implementar
los conceptos involucrados en el libro nos permite ser ms productivos, sus-
tentables en el tiempo y crticos con nuestro trabajo, con tal de mejorarlos.
Tambin se requiere un compromiso para terminar con prcticas antiguas y
desafiarnos por incorporar la visin de procesos en la empresa.
Veremos:
3.1. Definiciones estratgicas necesarias
3.2. Competencias de las personas para la gestin de procesos
3.3. Los mtodos de la gestin de procesos
3.4. Estructura para la gestin de procesos
3.5. Tecnologa de apoyo a los procesos
3.1. Definiciones estratgicas necesarias
Es indispensable que la estrategia de la organizacin incorpore definiciones
para incorporar la gestin de procesos, tales como:
Incluir la gestin de procesos en el plan estratgico y alinear con los de-
ms componentes del plan.
Sealar el compromiso con la productividad.
Lanzar la campaa de orientacin total al cliente, comenzando conocer
qu quieren los clientes de los procesos de negocio de la organizacin.
Dar a conocer los indicadores por los cuales sern medidos los procesos,
as como el diseo de incentivos a los participantes.
Aportar directrices en las cuatro patas de la mesa: personas, procesos,
estructura y tecnologa, segn veremos en las siguientes secciones.
Facilitar la incorporacin del rol de dueos de procesos (seccin 3.4).
Elaborar un plan para avanzar hacia la participacin.
En definitiva, incorporar la gestin de procesos es un proyecto de cambio
que pertenece a la direccin superior.
Compromiso
Debe manifestar explcitamente su apoyo a la gestin de procesos y reflejar-
se en una serie de acciones concretas:
Seleccionar a los profesionales con las competencias adecuadas.
Asignar los recursos correspondientes.
Mantener el canal de comunicacin fluido con el rea de gestin de pro-
cesos.
Directrices
El dueo de todos los procesos es el Gerente General. Una responsabilidad
es ofrecer directrices a travs del plan estratgico, por ejemplo:
La orientacin de la organizacin ser hacia la excelencia operacional
de lo que existe o hacia la creacin de nuevos negocios?
Cunta externalizacin? Qu sentido tendra hacer un anlisis en deta-
lle de cada proceso si la definicin estratgica dice que ciertos procesos
sern externalizados?
Cunta tecnologa? Se puede ir hacia un alto porcentaje de automatiza-
cin, aunque, con un lmite, recurdese que los procesos son realizados
por personas.
En ServiEstado, una filial del BancoEstado, han aplicado directrices como
stas en todos sus procesos: resolver la transaccin en la punta del proceso,
sin papeles y sin back office.
Factores de decisin para definir prioridades desde la estrategia
Desde los objetivos del plan estratgico podemos derivar los factores de
decisin necesarios para priorizar.
Los objetivos estratgicos son del tipo:
Satisfaccin del cliente
88 Juan Bravo C.
Participacin de mercado
Nivel de productividad (excelencia operacional)
Valor de las acciones
Rentabilidad del negocio
Volumen de ventas
Rentabilidad de cada operacin de negocios
Por supuesto, con los indicadores correspondientes en cada caso.
Desde la luz que proveen estos objetivos y los dems elementos de la estra-
tegia (misin, visin, valores, etc.) se obtienen los factores de decisin para
priorizar el trabajo en gestin de procesos, tales como: impacto estratgico,
cercana al cliente, etc.
En la prctica 6, Priorizar, se presenta una lista de factores de decisin y
cmo proceder con la priorizacin.
Indicadores
Tambin desde la estrategia, se define el conjunto de indicadores para medir
los procesos (ver prctica Definir indicadores). Luego, el seguimiento es
centralizado trabajando coordinadamente con cada dueo de proceso.
Los indicadores son tan importantes que se desarrollan sistemas de informa-
cin gerenciales para su adecuada gestin. Son sistemas que pueden tener
apoyo de software. Lo veremos en la prctica Controlar procesos.
Por dnde comenzar?
Luego de establecer la estructura del rea y seleccionar a sus integrantes,
viene definir los mtodos de trabajo, para comenzar cuanto antes con lo
bsico: disear el mapa de procesos y modelar todos los procesos de la or-
ganizacin.
3.2. Competencias de las personas para la gestin de procesos
De una u otra forma, todos en la organizacin participan en la gestin de
procesos, por lo tanto, es necesario cooperar en desarrollar sus competencias
en procesos. Como es sabido, la gestin por competencias incluye conoci-
mientos, habilidades y actitudes. Cada competencia tiene grados y aplica con
ms o menos intensidad en algn rol.
Para aplicar las competencias se requiere un amplio esfuerzo de capacita-
cin, involucramiento de la direccin y sobre todo, crear ambiente. Lo cual
tambin incidir en la seleccin de personas y en la induccin.
Hemos identificado tres roles genricos:
Equipo directivo
Analistas de procesos
Participantes del proceso
Los tres roles tienen en comn competencias genricas. Tambin tienen
competencias especficas que revisaremos.
Competencias genricas
Priorizando, nos quedamos con estas tres competencias genricas: querer el
trabajo, trabajar metodolgicamente y querer el cambio.
1. Querer el trabajo
Querer el trabajo es una actitud vital para la gestin de procesos, para
todo el hacer de la empresa y en realidad para la vida.
La gestin de procesos busca mejorar el hacer de la organizacin, cmo
se puede lograr si las personas no quieren su propio trabajo? Debemos
ayudarles a lograr autonoma. Entendiendo que la libertad comienza por
deberes y que la autonoma implica responsabilidades, una de ellas es
hacer cada vez mejor lo que hacemos.
Vital es agradecer la oportunidad de trabajar. No es que el trabajo nos
necesite a nosotros, nosotros necesitamos del trabajo como una forma de
realizacin en la vida y, ms cercano, de resolver nuestras necesidades
bsicas. Se requiere agradecer todo lo que la vida nos da y hacer lo me-
jor posible en todas las interacciones, familiares o de amistad. Llenar el
alma con agradecimiento no deja espacio para la queja ni para pensar en
todo lo que no tenemos, como en la metfora del vaso medio vaco.
En nuestros cursos, enseamos que lo primero de lo primero sera cantar
el himno de la empresa al llegar a nuestro puesto de trabajo. Sabemos
que es difcil de realizar en nuestra cultura, pero se puede hacer silencio-
samente, entendiendo que el fondo es la declaracin de querer el trabajo.
Es un gran tema, desarrollado en el libro Liderazgo.
2. Trabajar metodolgicamente
Cuando la persona trabaja metodolgicamente, gua su rutina de trabajo
de acuerdo con normas y procedimientos definidos y conoce el inicio y
el fin de los procesos en los cuales participa. Valora el cumplimiento de
la finalidad del proceso tanto como la funcin especfica que desempea
dentro del mismo. Trabaja en equipo con todos los dems integrantes del
proceso.
90 Juan Bravo C.
Hemos identificado grados dentro de esta competencia, se pueden ver
como un continuo que va desde lo ms bsico hacia lo ms avanzado:
Aprendiendo: Toma consciencia de cmo hacemos el trabajo y lo
describe, se interesa en conocer los procesos completos en qu parti-
cipa y en distinguir quin es el cliente.
Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso, propone mejoras y tra-
baja bien en equipo.
Aplicando: Compara el proceso con otros similares dentro y fuera de
su organizacin y detecta el valor que agrega.
Guiando: Propone cambios radicales de acuerdo con la estrategia de
la organizacin aplicando variadas tcnicas del medio. Motiva, lidera
y retroalimenta a los dems en sus propios procesos de cambio.
Ms detalle en el libro Gestin de proyectos de procesos y tecnologa.
3. Querer el cambio
Querer el cambio en el sentido tanto de adaptacin como de innovacin.
Simplemente porque una de las caractersticas de la vida es el cambio.
Algunos alcances acerca de esta competencia:
Tolerar la incertidumbre
Correr riesgos calculados
Aplicar mejora continua
Repensar el proceso completo
Competencias del equipo Directivo
Se pueden destacar las siguientes competencias del equipo directivo:
Trabajar con visin estratgica y sistmica
Trabajar en equipo
Desarrollar la visin de procesos
Gestionar el cambio
Crear ambiente para lograr participacin
Por ejemplo, pude apreciar estas competencias en la alianza estratgica entre
direccin y colaboradores en ENAMI y BancoEstado, donde se dio garantas
de no perder el empleo por motivo del cambio (vemos esos casos en el libro
Rediseo de procesos).
Un rol ejecutivo vital es el de dueo del proceso, el cual se analiza en la
seccin 3.4, de ah pueden inferirse sus competencias: lograr resultados,
planear, gestionar proyectos, negociar y liderar, entre otras.
Competencias de los analistas de procesos
En el caso de los analistas de procesos y otros profesionales de apoyo de
gestin, algunas de sus competencias son:
Ser educador y facilitador (en mi libro Liderazgo explico el rol facilita-
dor de los profesionales de procesos y de los lderes en general).
Conocer acerca de procesos, mtodos, mejora, rediseo, proyectos y
responsabilidad social.
Hablar en pblico y comunicacin en general, necesario para exponer y
promover iniciativas.
Trabajar en equipo. Se requiere crear un espritu de equipo de todos los
participantes en un proceso.
Ser analtico y metdico.
Tener capacidad de abstraccin, especialmente importante para el mode-
lamiento visual de procesos.
Competencias de los participantes
En el caso de los participantes en los procesos, las competencias ms rele-
vantes que hemos identificado son:
Tomar decisiones en los marcos que la empresa le permite, lo cual debe
ir acompaado del empoderamiento.
Conocer una variedad de tcnicas de mejora continua, en el marco del
programa de mejora continua que la empresa haya implementado.
Dominar tcnicas de comunicacin para que pueda expresar las ideas.
Aplicar tcnicas de creatividad.
Desarrollar una actitud proactiva para generar y proponer iniciativas que
se alinean con el desarrollo personal porque es necesario atreverse.
3.3. Los mtodos de la gestin de procesos
Sin duda una empresa fabricante de zapatos conoce el proceso de fabricar
zapatos. Sin embargo, ese mismo saber les puede hacer caer en la arrogancia
de pensar que tambin dominan el proceso de gestionar procesos.
Al igual que las complejidades de la fabricacin de zapatos, el desarrollo de
software y cualquier otro negocio, el conjunto de mtodos que se requiere
para hacer gestin de procesos tiene mucho conocimiento incorporado. Es
gestin del conocimiento.
Son las prcticas que estamos revisando en este libro, al nivel de detalle
adecuado para la implementacin, por ejemplo, llegar hasta el grosor de las
lneas del flujograma de informacin.
92 Juan Bravo C.
A los procesos para hacer gestin de procesos se les llama mtodos. Marcela
Soto, Ejecutiva de Mutual de Seguridad, seala: es vital comprometerse
con una metodologa.
Quines participan en estos mtodos?
Coordina el rea de gestin de procesos cooperando con los dueos de pro-
cesos, participantes, reas de mejora continua y usuarios, entre otros roles.
3.4. Estructura para la gestin de procesos
En el modelo integral del cambio, la pata de la estructura se refiere tanto a
la infraestructura como a la estructura organizacional. En la gestin de pro-
cesos la infraestructura (oficina, escritorio, equipo, etc.) es la habitual para
cualquier otra rea, como distincin tal vez se podra recomendar disponer
los escritorios de los analistas de procesos en un espacio abierto para facili-
tar la interaccin entre ellos. En lo siguiente revisaremos la estructura orga-
nizacional relacionada con la gestin de procesos.
La gestin de procesos ha sido una actividad que generalmente ha cado en
tierra de nadie. A veces, la realizan ejecutivos aunque en forma disconti-
nua y sin aplicar mtodos formales. Antes, se realizaba parcialmente en la
forma de generar y revisar procedimientos administrativos, en departamen-
tos de Organizacin y Mtodos
39
, en reas de informtica o por las necesi-
dades de la auditora interna, entre otras posibilidades. Actualmente, el estu-
dio de la gestin de procesos est comenzando a realizarse, tmidamente
an, en departamentos de desarrollo, de planificacin, de gestin de calidad,
control de gestin o en equipos de personas designados especialmente, tal
como un grupo de modernizacin permanente.
La opcin de apoyo de consultora puede ayudar a disear cambios con ma-
yor libertad, sin estar amarrado a los prejuicios de la organizacin. Por su-
puesto, participando en un equipo con profesionales internos que tienen el
conocimiento de su realidad.

39
Los conocidos departamentos O y M (Organizacin y Mtodos) surgieron por doquier en
las empresas luego de la unificacin de las escuelas iniciadas con los aportes de Henri Fayol
y Frederick W. Taylor en los aos 30 (siglo XX), las cuales tenan nfasis complementarios,
la primera en organizacin y la segunda en mtodos. En las ltimas dcadas la tendencia ha
sido reemplazar esos departamentos por reas de desarrollo, planificacin, sistemas de
informacin y otras, a veces simplemente se eliminaron y las funciones que cumplan que-
daron dispersas y tal vez ni siquiera se realizan, tal como los estudios de mtodos y tiempos.
Si la gestin de procesos ser interna, conviene integrarla a la estructura
organizacional, evitando que luchadores solitarios luego vean deshecha su
obra porque no tuvo arraigo
40
, no se instaur la estructura ni la prctica.
Se emplean principalmente dos formas de organizacin: como una funcin
dentro de la estructura y como equipo de trabajo, aunque se considera a esta
ltima una transicin para llegar a la primera. Por supuesto, con mltiples
posibilidades intermedias.
Un proyecto de cambio que requiere conformar un equipo de trabajo puede
nacer desde variadas fuentes: la estrategia de la compaa, otros proyectos,
una crisis, necesidades de competitividad, condiciones de mercado o una
nueva tecnologa.
Un equipo de gestin de procesos sera una opcin para romper la inercia y
comenzar un trabajo tanto en mejora como en rediseo de procesos que, lo
ms probable, llevar a formar alguna estructura.
Un equipo de cambios de procesos, ya sea de mejora o de rediseo, requiere
un lder, un jefe del equipo y luego grupos de trabajo orientados a temas
especficos. A la larga, debern ser parte de la estructura.
Nacimiento del rea de gestin de procesos
El rea de procesos puede nacer desde reas de operaciones o de administra-
cin, tambin desde funciones de apoyo de gestin tales como departamen-
tos de gestin de calidad, control de gestin, planificacin, sistemas y orga-
nizacin y mtodos, entre otros. Tambin podra surgir desde el rea de au-
ditora, inicialmente como una frmula prctica para contar con procedi-
mientos y asegurar su cumplimiento.
Una variante en empresas grandes es la formacin de unidades de gestin de
procesos en reas funcionales, las cuales se pueden coordinar entre s, aun-
que igual se requiere centralizacin.

40
Un ejemplo histrico puede ayudar para comprender el concepto. Otto von Bismarck el
canciller de hierro es reconocido como gestor de la integracin alemana en un proceso
amplio que abarc prcticamente tres dcadas (1860 a 1890). Sin embargo, no pudo lograr
lo mismo en el resto de Europa. Su extraordinario esfuerzo poltico y diplomtico, que
sirvi para mantener la paz hasta poco despus de su muerte, no fue suficiente para crear
una paz duradera y un poco ms tarde lleg la Primera Guerra Mundial. En realidad, el
esfuerzo haba sido ms bien personal y no alcanz a crear instituciones europeas, lo cual
slo vino a corregirse despus de la Segunda Guerra Mundial, con el proceso de integracin
franco alemn que dio origen a la Unin Europea.
94 Juan Bravo C.
La gestin de procesos contempla una serie de funciones directas y relacio-
nadas que deben existir en la organizacin. Esto es lo que se denomina in-
corporar o llevar al cuerpo. Es sumar a la estructura organizacional.
Hablamos de competencias que debe tener la organizacin, logrando com-
plementar cargos internos y funciones externalizadas (outsourcing).
Dependencia del rea de procesos de una gran rea de desarrollo
Hoy la dependencia del rea de procesos es dispersa entre diferentes organi-
zaciones, se observa que depende de la gerencia general, de administracin y
finanzas, de sistemas, de control de gestin entre varias otras posibilidades.
La recomendacin es que dependa de una gerencia de desarrollo orientada
al cambio donde adems radiquen otras reas relacionadas con el apoyo
de gestin
41
y con el cambio.
As como en la primera prctica estudiamos la contribucin de la gestin de
procesos, es importante demostrar la contribucin de estas otras reas y de
aquellas relacionadas con el control en el siguiente punto. Se observar que
todas son necesarias y que agregan valor a la organizacin. Cuando este dato
se cuantifica se incrementa la posibilidad de contar con los recursos para su
creacin (por supuesto, en un tamao proporcional al de la organizacin,
incluso en una pequea puede ser trabajo a tiempo parcial de profesionales).
Las reas ms conocidas son:
Oficina de gestin de proyectos. Tambin llamada por sus siglas en
ingls PMO (Project Management Office) y conocida adems como
Unidad Tcnica de Proyectos (UTP). Tiene a su cargo el mtodo com-
pleto que la organizacin se haya dado para la gestin de proyectos y las
atribuciones para que se respete. Tambin centraliza los mapas de pro-
yectos y de mejores prcticas, as como la cartera de proyectos, logrando
una visin global de todos los proyectos de la organizacin.
rea de estudio de proyectos. Evala propuestas e iniciativas que pue-
den conducir a buenos y rentables proyectos para la organizacin. Tam-
bin coopera en dar formalidad de proyectos a las propuestas que vienen
desde la gestin de procesos en la organizacin, especialmente las varia-
das formas de rediseo. Se centra en las etapas de concepcin y factibili-

41
Hacemos una distincin aqu entre el apoyo de gestin y el apoyo operacional, el cual se
refiere a las acciones del da a da: pagar remuneraciones, soporte tcnico, contratar perso-
nas, comprar insumos de oficina y muchos otros.
dad de la gestin de proyectos
42
y el entregable principal para cada pro-
yecto es el plan de proyecto.
rea de desarrollo de proyectos. Aqu se modelan e implementan los
proyectos, generalmente con bastante apoyo externo, tanto que en mu-
chas experiencias los profesionales de esta rea son coordinadores de va-
rios proyectos a la vez.
Comit de proyectos. Considerando que los proyectos fortalecen todos
los tipos de procesos de la organizacin, de la estrategia, del negocio y
de apoyo, el comit de proyectos introduce una mirada sistmica y de
negocios. Es cierto que no es una funcin de tiempo completo, sin em-
bargo, es parte fundamental de la estructura facilitando la toma de deci-
siones y haciendo seguimiento de los proyectos.
rea de mejora continua. Promueve, aporta mtodos y lleva los registros
de las mejoras de todo tipo en la organizacin, ya sean sobre procesos,
infraestructura, personas y otras. Es un rea vital para lograr la participa-
cin, porque la mejora sucede en todo lugar de la organizacin. Admi-
nistra una bitcora de iniciativas y lleva trazabilidad de las mismas.
Sistemas o informtica. Ya es una prctica generalizada comenzar el
desarrollo de una aplicacin computacional desde la gestin de procesos,
como parte de una buena gestin de la demanda, especialmente se puede
apreciar en la implementacin de los ERP.
Gestin de la demanda. Se refiere a una funcin entre sistemas y los
usuarios de informtica que ayuda a identificar, aprobar y definir los re-
querimientos de aplicaciones computacionales.
Planificacin estratgica. Es un gran proceso que lleva a obtener un
plan estratgico con muchos proyectos. Tambin se est comenzando a
trabajar con una Oficina de Gestin Estratgica. Normalmente se encar-
gan tambin del seguimiento.
Logstica. Para toda la gestin del movimiento fsico y documental de
productos.
Desarrollo de personas. Donde intervienen reas de personas y de capa-
citacin.
Investigacin de productos y marketing. Son procesos que estn mirando
el futuro de la organizacin.
Algunas reas menos conocidas son: gestin de la innovacin, gestin de
cambios y benchmarking (mejores prcticas), entre otras.

42
En el libro Gestin de proyectos de procesos y tecnologa se profundiza en la descripcin
de estas reas y en el mtodo completo.

96 Juan Bravo C.
reas relacionadas con la estabilidad en una gerencia de control
La gestin de procesos tambin est relacionada con reas que buscan un
hacer de la organizacin formal, predecible, repetible y controlado. Tambin
se trata de reas relacionadas con el apoyo de gestin, las cuales, por estar
orientadas al control, podran depender de una gerencia de control.
En muchas organizaciones la gestin de procesos ha surgido desde alguna de
estas reas:
Gestin de la calidad. En muchos casos esta rea gener en la organiza-
cin la necesidad de la gestin de procesos, comenzando por su docu-
mentacin. Se orienta al control cuando se orienta al control de calidad,
al aseguramiento de la calidad o a la certificacin y acreditacin de pro-
cesos.
QA (Quality Assurance). Es el aseguramiento de la calidad que se realiza
sobre procesos bien definidos.
Control de Gestin. Ya el nombre indica el carcter de su misin, apor-
tar una visin sobre el hacer de la organizacin en forma de indicadores
y sobre todo detectando lo que se sale del estndar. Se refiere especial-
mente al control del plan estratgico.
Auditora. Su misin es asegurar el cumplimiento de las normas de la
organizacin tanto en el aspecto financiero como de procedimientos.
Gestin de Riesgos. Propone a la direccin de la empresa las polticas,
normas y procedimientos relacionados con riesgos. Coordina con las
dems unidades de la empresa la formacin de los colaboradores, as
como las acciones concretas para mitigar los riesgos.
Algunas reas menos conocidas son: cumplimiento normativo (Compliance),
gestin del conocimiento y aseguramiento de procesos crticos, entre otras.
Funciones del rea de gestin de procesos
La funcin de gestin de procesos tiene variadas responsabilidades:
Centralizar, actualizar y dejar disponible el mapa de procesos de la orga-
nizacin con su glosario.
Centralizar, actualizar, ordenar, formalizar y dejar disponible el mode-
lamiento visual de procesos: flujogramas de informacin con su ficha y
sus correspondientes listas de tareas. Esto adicional a que estos modelos
estn distribuidos en toda la organizacin.
Centralizar, actualizar y dejar disponible los procedimientos y normas de
la organizacin.
Proponer a la direccin de la empresa las polticas, normas y procedi-
mientos relacionados con procesos.
Ayudar a la direccin de la empresa a identificar los dueos de procesos.
Coordinar con todas las reas de la organizacin el desarrollo de compe-
tencias y la sensibilizacin de los colaboradores para lograr las metas en
relacin a procesos.
Facilitar el rediseo que lideran los dueos de procesos mediante ayuda
metodolgica y de coordinacin.
Facilitar la mejora de procesos mediante propuestas que normalmente
los dueos de procesos ponen en marcha directamente o con la ayuda de
un rea de mejora continua, de proyectos y de estudio.
Cuidar que se sigan los mtodos convenidos.
Coordinar con los dueos de procesos la definicin de indicadores y la
forma de controlar.
Facilitar a otras reas de apoyo de gestin (sealadas en el punto ante-
rior: calidad, riesgos, proyectos, etc.) los detalles de procesos para la me-
jor realizacin de su funcin. Asimismo, coordinarse con ellos para evi-
tar duplicidades de trabajo.
Administrar una base de estndares: valores hora por diferentes tipos de
profesionales, tasas de inters y plazos para proyectos, etc. Adems de
otros datos tiles a la gestin de procesos que sern utilizados en la eva-
luacin de procesos.
Revisaremos el rol de dueo de procesos, uno de los ms relevantes con que
interacta el rea de procesos.
Dueo del proceso
El dueo de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomend velar por el
buen desempeo de un proceso, de principio a fin. Cuenta con la autoridad
suficiente para disear el proceso y controlar la ejecucin mediante indica-
dores, especialmente aquellos orientados al cliente.
Por ejemplo, en una empresa que ofrece paneles de control para instalacio-
nes mineras, el dueo del proceso proyecto integral a clientes velar por
esa totalidad que atraviesa diversas reas funcionales: ventas, ingeniera,
produccin, administracin, finanzas y distribucin, cada una con sus res-
pectivos gerentes.
Una frmula parecida se obtiene con las Unidades Estratgicas de Negocios
que atienden procesos completos.
Algunas de las responsabilidades del dueo de procesos son:
Disponer de un proceso controlado, eficiente y orientado al cliente.
98 Juan Bravo C.
Asegurar que los mapas de proceso y los flujogramas de informacin
representan razonablemente el hacer del proceso y que toda forma de
documentacin del proceso se encuentra actualizada.
Liderar el rediseo del proceso para cumplir con agregar valor al cliente
y otros desafos internos (no significa que sea el jefe de cada proyecto re-
lacionado con el proceso, sino que sea el usuario principal).
Definir objetivos de rendimiento del proceso (tales como tiempo de ci-
clo, calidad o costo).
Alinear el diseo del proceso con los objetivos operacionales (tales co-
mo porcentaje de ventas o rentabilidad respecto al mismo mes del ao
anterior) en conjunto con los directores de las reas que participan en el
proceso.
Monitorear los indicadores para reaccionar oportunamente y prevenir,
segn los mecanismos de retroalimentacin seleccionados.
Conseguir y administrar los recursos financieros destinados a los proyec-
tos de cambio en los procesos.
Liderar la gestin de iniciativas y la mejora continua del proceso.
Enlazar los indicadores con la evaluacin del desempeo de los partici-
pantes en el proceso.
Revisar, en conjunto con los ejecutivos de las reas funcionales, las
competencias de los participantes y el diseo de incentivos para que
estn de acuerdo con la finalidad del proceso.
Coordinar, junto con reas de apoyo tales como capacitacin y desarrollo
de personas, la realizacin de las acciones para reducir brechas entre el
perfil y las competencias.
Coordinar labores del proceso con los dueos de otros procesos y con los
ejecutivos de las reas funcionales (ventas, finanzas, almacenamiento y
otras).
Dar servicio a las reas relacionadas con el control, tales como gestin
de la calidad, gestin de riesgos, control de gestin y auditora.
Coordinar el cambio en el proceso con las reas relacionadas, tal como
vimos en los puntos anteriores.
Dice Hammer (2006, p. 81): Todos los que intervienen en la realizacin de
un proceso, desde los vendedores a los conductores de camiones, deben
hacer suyo el proceso, en el sentido de compartir un compromiso por lo-
grar mejorarlo. Por otro lado, el dueo del proceso es el director encargado
de disear el proceso, preparar las herramientas de apoyo, implantarlo en la
empresa y asegurar un alto rendimiento continuado.
Refirindose a un caso en la empresa Duke Energy, agrega (2006, p. 83):
Concentrndose en el diseo y evaluacin de su proceso, Rob Manning
logr considerables mejoras de rendimiento. Ahora las promesas a los clien-
tes se cumplen con regularidad ms del 98% de las veces [desde slo un
30% antes del rediseo] en todas las regiones donde trabaja Duke. La labor
de Manning no termin cuando logr enderezar el proceso. Como todo pro-
ceso debe mantenerse actualizado y adaptado al cambio de los tiempos, los
de la tecnologa y las crecientes exigencias de los clientes, para Manning
y para todos los dueos de procesos la evaluacin y mejora de su proceso
es una responsabilidad de nunca acabar.
El dueo del proceso supervisa la operacin?
En general, se considera que el dueo del proceso no debera supervisar la
operacin, para eso est la direccin de las reas funcionales: ventas, com-
pras, almacenamiento y todas las dems que conforman el hacer de la orga-
nizacin. Debera coordinarse con ellos y auditar que el proceso se realice
tal como est definido.
Sigue Hammer (2006, p. 84): En una empresa como Duke, el dueo del
proceso no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo. Los
directores regionales proporcionan el personal, y el dueo del proceso es el
que elabora el diseo que debern aplicar.
El rol dueo es un nuevo tipo de cargo?
Ser dueo del proceso es un nuevo tipo de cargo ejecutivo y se requiere con-
tratar un profesional exclusivo para este rol, que se paga solo por la canti-
dad de problemas que soluciona, como los clsicos de interaccin entre ven-
tas, produccin, adquisiciones, facturacin y cobranzas. Escuch alguna
vez la expresin: aqu tenemos problemas de comunicacin?
Aporta Hammer (2006, p. 85): En IBM, el rol de defensa de los procesos se
confa a los ms altos ejecutivos de la empresa. Cada proceso tiene un dueo
a plena dedicacin, al que se llama ejecutivo de procesos empresariales, que
es responsable de preparar y poner en marcha su diseo.
En Chile, algunos bancos estn comenzando a implementar este esquema de
dueos de procesos con dedicacin exclusiva a esa labor. Hemos visto bue-
nos resultados.
El rol de dueo de proceso puede ser una asignacin de responsabilidad a
alguien de la lnea (por ejemplo, el gerente funcional que tiene la mayor por-
cin de un proceso de negocios), aunque con el riesgo de que est tan ocu-
pado en sus tareas funcionales que no tenga tiempo para cumplir como due-
100 Juan Bravo C.
o del proceso. An cuando esta modalidad es la ms utilizada, en las expe-
riencias que hemos observado se aprecia confusin de roles y poca efectivi-
dad en el rol de dueo. Es poco recomendable.
Otra opcin es subcontratar esta labor. Es una posibilidad emergente y pro-
metedora.
Pueden existir niveles de dueos de procesos? Por supuesto, aunque siem-
pre debe haber alguien a la cabeza que tenga la responsabilidad de principio
a fin del proceso.
Recurramos otra vez a Hammer (2006, p. 83): En un proceso en que inter-
vienen muchas personas, y sobre todo si esas personas estn geogrficamen-
te dispersas, el dueo del proceso suele necesitar representantes a nivel lo-
cal. Rob Manning dispone de coordinadores de proceso repartidos por todas
las zonas de Duke.
Cuntos dueos de procesos pueden existir en la organizacin?
No existe un nmero predefinido, se considera razonable un dueo para el
proceso de direccin estratgica, uno por cada proceso de negocio y al me-
nos dos para los procesos de apoyo: uno para el soporte de gestin y otro
para el operacional.
Otra forma de verlo es en la armona entre el nmero de gerentes funciona-
les y gerentes dueos de procesos. Es razonable que sean ms o menos el
mismo nmero.
A propsito, en la gestin de procesos siempre se busca la armona con la
estructura funcional, en una forma matricial. No es la idea reemplazar lo
vertical con lo horizontal sino compatibilizar.
Cundo es conveniente nombrar los dueos de procesos?
Cuanto antes, porque cumplen un rol vital en todas las prcticas de la ges-
tin de procesos.
En el caso de los procesos del negocio es posible nombrarlos junto con ini-
ciar las acciones en la gestin de procesos.
En el caso de los procesos de apoyo, un buen momento es cuando se elabora
el mapa de procesos, porque recin ah tendremos una idea de los procesos
que existen en la organizacin.
Por qu no llamarle responsable?
Preferimos usar la palabra dueo en lugar de responsable porque refleja
mejor el concepto de autoridad que lleva implcito. Es cierto que debe ser
conciliador con las reas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas,
sin embargo, de fondo, tiene las atribuciones para imponer su voluntad, por
ejemplo, para exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estndares de
calidad equivalentes a las buenas prcticas del medio.
El dueo del proceso defiende la totalidad del proceso de cara al cliente.
Debe tener la atribucin de saltarse un rea funcional que no responde a
los requisitos de desempeo que exige el mercado. Por ejemplo, decidir que
la entrega del producto la realizar una empresa externa en lugar de la distri-
bucin interna.
3.5. Tecnologa de apoyo a los procesos
Esta seccin se refiere a las herramientas de software de apoyo a la gestin
de procesos.
Aclaremos que disponer de la mejor tecnologa no ayudar a lograr la incor-
poracin de la gestin de procesos si uno no se ha capacitado en cmo cons-
truir un mapa de procesos o un flujograma de informacin o en los mtodos
de rediseo o de mejora de procesos. La tecnologa no suple la carencia de
competencias personales ni la falta de estrategia, mtodos y estructura rela-
cionada con procesos.
Producto genrico para dibujar flujogramas de informacin
Luego de una amplia investigacin y mucha experimentacin en este punto,
concluimos que la nica necesidad genrica es una ayuda de escritorio sim-
ple para dibujar flujogramas de informacin, una herramienta fcil de usar,
disponible para todos y conocida en la organizacin.
La mejor solucin que hemos encontrado es PowerPoint de Microsoft. Con
este producto observamos los mejores resultados en trminos de eficiencia y
efectividad en el modelamiento de todos los procesos de la organizacin.
Hemos usado PowerPoint sistemticamente en todas las experiencias donde
los mismos participantes cooperan en levantar y mejorar su proceso. Pode-
mos dar fe de los notables resultados, logrados rpidamente.
PowerPoint de Microsoft viene bien con el mtodo participativo que segui-
mos en este libro. Tiene los siguientes beneficios:
Es fcil construir patrones de modelos y reusar esos modelos.
Facilita la participacin porque la gran mayora de los participantes
de los procesos lo conoce y ya lo tiene en sus equipos. Esto es vital
porque hemos hecho intentos con software libre pero no ha resultado
102 Juan Bravo C.
fcil que la organizacin lo incorpore, por polticas, capacitacin,
tiempo y desconfianza en productos de ese tipo.
No implica un costo adicional, porque en la gran mayora de las em-
presas ya tienen las licencias de uso. Existen otras herramientas que
pueden ayudar pero tienen un costo que la empresa no est dispuesta
a pagar para que todos en la organizacin dispongan del producto.
Tiene el conjunto de smbolos necesarios para dibujar mapas de pro-
cesos y flujogramas de informacin.
La caracterstica de diagramar pgina a pgina es consistente con el
tipo de flujogramas de informacin de una sola pgina.
En el caso de las listas de tareas cualquier procesador de textos est bien.
Es importante aclarar que hablamos de llegar con el modelamiento visual a
todos los procesos de la organizacin en forma participativa.
Producto para administracin documental
Otro producto que observamos necesario para la gestin de todos los proce-
sos de la organizacin es algn software de administracin documental para
centralizar el almacenamiento y la bsqueda. En este tipo de producto a cada
elemento de la documentacin de un proceso, por ejemplo, un flujograma de
informacin, se le agregan algunos atributos que luego hacen ms fcil su
recuperacin (tipo de proceso, fechas, estado, etc.).
Por supuesto, un producto de este tipo no es para todos en la organizacin
sino que solamente para los encargados de centralizar gran cantidad de do-
cumentos, tales como las reas de apoyo de gestin.
Tcnica para definir requerimientos computacionales
Ya en un terreno ms especfico, el de aquellos procesos que tendrn la ne-
cesidad de desarrollar software, hemos visto que la tcnica de de uso ms
general es UML (Unified Modeling Language o Lenguaje unificado de mode-
lamiento), orientada a la definicin de requerimientos computacionales.
Desde el rediseo de procesos surgirn muchos requerimientos para crear o
comprar productos de software que deben estar bien especificados, saliendo
de la forma ms bien anrquica de definir y comunicar esos requerimientos.
Es de uso general (o debera ser) entre los especialistas de informtica, de
procesos y de gestin de la demanda, tampoco es para todos en la organiza-
cin.
Veremos ms acerca de UML en la prctica Modelar procesos, donde se in-
dica el punto de encuentro con los flujogramas de informacin.
BPM
Al igual que la gestin de procesos, BPM (Business Process Management, o
Gestin de Procesos de Negocios) es un mtodo orientado a la optimizacin
del rendimiento de la organizacin tomando como base los procesos de ne-
gocio, para efectos de su modelacin, diseo, formalizacin e implementa-
cin. Tambin hace nfasis en la administracin horizontal o por procesos,
en lugar del modelo vertical o slo funcional.
BPM se parece a la visin con que abordamos la gestin de procesos en este
libro. El problema radica en que generalmente se hace una interpretacin
reducida ms bien al apoyo de software para llevar a la prctica el ciclo de
vida de BPM. Esta serie de productos aplicados a BPM es llamada Business
Process Management System (BPMS
43
). Sigue adems la notacin Business
Process Management Notation (BPMN).
BPMN es una notacin que deriva de los diagramas de flujo tradicionales
(rombos, loops, etc.) la cual facilita construir una aplicacin BPM con las
herramientas de software adecuadas, principalmente de tipo Workflow (flu-
jos de trabajo administrados por un sistema computacional).
Es un tipo de modelo generalmente administrado por reas de tecnologa de
informacin, aun cuando una parte de la notacin se ensea a otros profe-
sionales que no son de informtica para que puedan participar en el proyecto
tecnolgico.
Recomendamos su uso slo cuando se haya evaluado que es factible apoyar
con ese tipo de tecnologa un proceso y que es una mejor solucin que otras.
Existen productos libres que emplean BPMN y a veces por desconocimiento
los analistas de procesos los emplean en el modelamiento general. Sin em-
bargo, la complejidad de la notacin inhibe la participacin de quienes reali-
zan el proceso, porque el objetivo de la notacin es la creacin de software,
no servir de gua para los participantes del mismo.
Integracin de los procesos con productos ERP
ERP (Enterprise Resource Planning o Planeacin de los Recursos de la Em-
presa) es un modelo y producto de software a la vez destinado a integrar
todo el proceso de negocios de la empresa, comenzando por ventas, pasando
por produccin hasta concluir en la facturacin, logstica y la contabilidad.
Puede la organizacin lograr visin de procesos con la ayuda de un produc-
to ERP? Tal vez no fue la intencin de los desarrolladores, porque cuando
estos productos aparecieron el nfasis estaba en la automatizacin de todas

43
Ms detalle acerca de BPMS en mi libro Rediseo de procesos.
104 Juan Bravo C.
las actividades operativas de la organizacin. Sin embargo, un subproducto
notable ha sido ayudar a introducir en las empresas la visin de procesos.
Dice Hammer (2006, p. 90): Un sistema ERP es un caballo de Troya que
lleva en su vientre a nuestros dos viejos amigos: disciplina y trabajo en
equipo, organizado y conjunto. Introduce los procesos en la empresa, tanto
si la empresa lo desea y est preparada para ello como si no. Cuando las
empresas se preparan para el ERP orientndose a los procesos, el ERP tendr
xito. Cuando no se preparan de ese modo, fracasan.
Algunos casos de implantacin de productos ERP
Por ejemplo, en la Empresa Periodstica El Mercurio, Ral Estay, Subgeren-
te de Procesos y Desarrollos Informticos, explica: La incorporacin del
ERP, SAP en este caso, ayud a descubrir los procesos de la organizacin y
nos oblig a trabajar uniendo las partes dispersas. Lo que hicimos, agrega
con nfasis, fue forzar la visin de procesos a partir de la incorporacin del
ERP. Sabamos que en una primera etapa estbamos haciendo solamente
reingeniera de los sistemas computacionales y que dejbamos de lado la
visin global de procesos mientras la organizacin maduraba en esa lnea.
As ocurri y actualmente el lenguaje de procesos cada vez se hace ms
comn en nuestra empresa.
Esto mismo dio origen a incorporar en toda la organizacin la visin de pro-
cesos. Al principio ms orientada a las actividades que tendran soporte
computacional y luego a todas.
Otro aspecto de este interesante caso fue usar la metodologa del imple-
mentador a todo evento, explica Fernando Iturriaga, de la Gerencia de Per-
sonas, quien lider la gestin del cambio y de comunicacin del equipo que
particip en el proyecto. A su vez, Ral Estay lider el equipo de lderes
funcionales y realiz la cogestin con el gerente de proyectos de SAP.
Siendo El Mercurio una empresa compleja, el esfuerzo signific el trabajo
de alrededor de 70 profesionales internos y externos por cerca de dos aos
(2005 a 2007). La pasin de este equipo fue vital para definir y realizar el
proyecto dice Fernando, y agrega: gracias al proyecto se avanz hacia la
transversalidad.
Para las personas de SAP, el proyecto en El Mercurio lleg a ser emblemti-
co. Francisco Wendt fue uno de los consultores de SAP destinados al proyec-
to, dice: vivamos en El Mercurio y participamos en sus actividades como
un funcionario ms. Uno debe ser parte de la empresa y tomar cada uno de
los procesos como propios para que resulte una buena implementacin. Sig-
nific mucho trabajo que hicimos con cario porque nos lo propusimos co-
mo una meta personal, todo el equipo de trabajo, de SAP y de El Mercurio.
efectivamente el ERP es integrador, ya nada funciona por separado.
Otra experiencia en la que trabajamos es la empresa Rolec en Chile, dedica-
da a los proyectos de grandes salas de control elctrico, donde tambin la
implantacin de un producto ERP motiv comenzar a trabajar en la gestin
de procesos.
En conclusin, muchas veces la implementacin del ERP ha sido el activador
para trabajar previamente en la gestin de procesos.
Herramientas de uso especfico
Las siguientes herramientas se emplean relacionadas con los procesos para
usos especficos, tales como la necesidad de analizar un proceso con algn
software de simulacin, de diagramar algo especial o crear un software co-
mo resultado de un rediseo de procesos
1. Diagramacin y anlisis. Son herramientas que permiten dibujar dia-
gramas de flujos y otros modelos ms sofisticados para anlisis. Por
ejemplo: Visio de Microsoft, BizAgi Process Modeler, Flow, Jboss jBPM,
Bonita, UEngine, Idungu, Mule ESB (ver www.BPMcenter.cl). En algu-
nos casos se trata de una suite donde la herramienta para diagramacin
es slo parte de una totalidad que incluye mucho ms complejidad.
2. Sensibilizacin y estudios. Pasamos aqu a otro nivel de complejidad,
agregan facilidades del tipo simulacin, anlisis de sensibilidad, mode-
los de datos, soporte de UML y generacin de cdigo, por ejemplo: En-
terprise Architect, PACE, System Architect, Arena, SPSS, Simplex y
SIMUL8.
3. Creacin de software y relacin con bases de datos. Generalmente estas
herramientas incluyen diagramado de procesos, enlace con motores de
bases de datos como Sybase y Oracle, amplio ambiente de seguridad, en-
torno web e idiomas, gestin documental, ambiente SOA (Service Orien-
ted Architecture), uso de reglas de negocios, simulacin de proceso, en-
lace con UML y mucho apoyo grfico.
4. Creacin de Workflow (flujo de trabajo automatizado) y otras aplicacio-
nes aplicando el modelo BPMS. Pueden integrarse con otras herramien-
tas, del tipo CRM (Customer Relationship Management), SRM (Supplier
Relationship Management), SCM (Supply Chain Management), ERP y BI
(Business Intelligence). Algunos productos en este nivel son: AuraPor-
tal, ProcessWise Workbench, BEA AquaLogic BPM suite, Instalio, MEGA
Modeling Suite, Promodel, Ultimus de Microsoft, Solution Manager de
SAP, Daqualogic e IBM WebSphere BPM.
106 Juan Bravo C.
Algn producto para gestionar todos los procesos de la organizacin?
Existen variados productos para centralizar todos los procesos de la organi-
zacin, desde aquellos ms sencillos para administracin documental que ya
comentamos hasta software para administrar contenidos de todos los proce-
sos de la organizacin.
Lo que ha venido sucediendo es emplear un tipo de herramienta de apoyo en
los procesos de negocios, especialmente cuando se relacionan con un ERP,
con administradores de bases de datos y/o con productos de inteligencia de
negocios.
En trminos muy generales, puede ser un administrador de bases de datos de
gestin, con tablas relacionadas entre s: los cargos de la empresa, los proce-
sos, los FI que lo componen, las listas de tareas y otras. As se podra cono-
cer, por ejemplo, las funciones de un cargo a partir de las actividades que
realiza en diferentes FI
44
.
Los productos en esta categora permiten una visin global de los procesos
de la organizacin
45
. Incluyen, por ejemplo, modelos estratgicos, de datos y
de procesos. Otras facilidades estn en la reutilizacin, en el manejo global y
centralizado de los objetos y modelos, en relacionar con el ciclo de vida de
la gestin de proyectos y la mejora continua de los procesos.
Estas herramientas no obligan a usar un tipo especfico de modelo, de hecho,
los FI en PowerPoint pueden ser capturados como imagen para efectos de
disponer de la documentacin completa. Tambin incorporan mdulos
BPMN para crear aplicaciones de software cuando corresponda.
Algunos productos en este nivel: ARIS Business Architect & Designer, de
Software A. G., Corporate Modeler Suite, de Casewise Systems Inc., Solu-
tion Manager de SAP, Alfresco y otras.

44
En nuestros cursos incluimos un ejemplo desarrollado en planillas Excel.
45
Estos productos siguen generalmente el modelo conceptual de la matriz de Zachman.
John Zachman propuso en 1987 su conocida Arquitectura de sistemas de informacin
orientada a visualizar el conjunto de la organizacin y facilitar la reutilizacin. Es una ma-
triz de 36 celdas con los modelos relevantes del negocio: de la estrategia, de procesos, de
datos y muchos otros. Las herramientas de software ms completas ocupan esta matriz.
Dems est sealar que el tamao de la organizacin y el nivel de madurez en la gestin de
sus procesos, deben ser considerados para la decisin de incorporar este modelo.

Segunda fase:
Representacin visual de
procesos

Una compaa no es slo la alta gerencia y tampoco la
gerencia media. Una compaa est constituida por
todas las personas que la integran, desde la cpula hasta
la base. Y es slo cuando todos los miembros de la
organizacin se solidarizan alrededor de una estrategia,
para bien o para mal, que una compaa se destaca
como ejecutora contundente. Un paso importante para
esa finalidad es vencer las barreras organizacionales
que obstaculizan la ejecucin de la estrategia. Es la
manera de eliminar los obstculos que pueden dar al
traste hasta con la mejor de las estrategias.
Chan y Mauborgne en La estrategia del ocano azul (p. 192)

108 Juan Bravo C.
Visin general de la representacin visual de
procesos
El objetivo de esta fase es el modelamiento visual de los procesos, donde
tres modelos
46
representan todo el hacer repetitivo de la organizacin, son:
mapa de procesos, flujograma de informacin (FI) y lista de tareas.
La fase consta de dos prcticas, tal como se observa en la figura F2-1:
Disear el mapa
de procesos
Modelar
procesos
Segunda fase. Representacin visual
de procesos
4
5

Figura F2-1. Representacin visual de procesos
Las prcticas son:
5. Disear el mapa de procesos: para lograr un modelo donde se pueda
identificar a todos los procesos de la organizacin, el cual se comple-
menta con mapas de nivel II para procesos complejos.
6. Modelar procesos: es lograr la representacin visual mediante flujogra-
mas de informacin y listas de tareas. As se pueden gestionar y se capi-
taliza el conocimiento de la organizacin. El FI describe cada proceso o
parte del mismo a nivel de las actividades que realiza cada persona. La
lista de tareas es la secuencia de tareas para cumplir una actividad.
A continuacin revisaremos los contenidos de la fase que impactan en am-
bas prcticas.
Caractersticas de la representacin visual
En la figura F2-2 se aprecian los modelos indicados. En el mapa de procesos
se marc con un crculo la parte del proceso que luego se describe con un FI,
donde, a su vez, se marcaron las actividades detalladas en listas de tareas.

46
Hemos puesto a disposicin estos modelos en la pgina de inicio de www.evolucion.cl.
110 Juan Bravo C.
Modelacin
visual de
procesos
Ficha por
cada FI
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Listas de tareas de las
actividades
CLTE. BODEGA
ANALISTA ADMINISTRATIVO DESPACHADOR
FI 4: Vender con entrega en la tienda
Preparar
despacho
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
Entregar
VENDEDOR
VENTAS
Cuadrar
Recaudar
GD3
GD2
GD1
NV
GD1
GD2
GD3
GD4
OE
GD4
CP1
NV
OE
CP2
CP1
GD3s
GD3
GDs
Atender
FINANZAS
CAJERO
Glosario
del MP
Lista de tareas de la actividad
Entregar
1. Tomar las GDs
2. Buscar el producto
3. Registrar la salida
4. Rebajar el stock
5. Verificar el producto
6. Entregar GD1-2 al cliente
7. Enviar a finanzas GD3
Realizada por el Despachador de la bodega
en el proceso Comercializar al detalle:
Etapa Vender con entrega en la tienda
Preparar despacho
1. Recibir al cliente
2. Ingresar OE
3. Imprimir GDs
4. Archivar OE y GD4
5. Guardar GDs 1 a 3
Realizada por el Administrativo de la bodega
en el proceso Comercializar al detalle: Etapa
Vender con entrega en la tienda
P
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Vender
Procesos de Apoyo
Comercializar
al detalle
Fabricar
muebles
4. Vender
3. Reponer 2. Comprar
3. Producir 2. Comprar
4. Entrega tienda
5. A domicilio
1. Proyectar
ventas
Sustentabilidad
Finanzas
Asuntos legales
Gestin de proyectos
Gestin de procesos
Proceso de Direccin Estratgica
Personas
Contratar
Capacitar(8)
Desvincular
Pagar anticipo
Pagar remuneraciones(6)
Evaluar el desempeo
Procesar licencia mdica
Otorgar prstamos..
Realizar convenios..
Organizar fiesta Navidad..
Controlar infracciones..
Relaciones pblicas
Gestin de contratos
Gestin de activos
Contabilidad
Marketing
Abastecimiento
Transporte
Servicios bsicos
Gestin de la calidad
Control de gestin
Investigacin
Tecnologa de
informacin
Cobranza
Reversa de
transacciones
7. Controlar y aplicar las prcticas de la Gestin de proyectos
8.
Ejecutar
y ajustar
en el uso
2. Crear
la estrategia
3. Modelar
la solucin
5.
Implementar
6.
Desplegar
4. Disear
en detalle
1. Concebir
la brecha

Figura F2-2. Representacin visual de procesos
En aos recientes, en un hospital pblico del norte de Chile, se produjo una
conmocin porque no se haba informado de enfermedades graves a decenas
de pacientes, frente a lo cual intervino el Ministerio de Salud y se design a
un encargado con la misin de mirar los procesos. El encargado debera
haber llegado a ver los mapas de procesos y flujogramas de informacin,
vigentes y que representaran razonablemente la realidad. No sabemos si los
encontr o no. La opcin de mirar directamente la realidad del proceso, sin
los modelos, es mucho ms compleja, equivale a realizar el modelamiento.
El modelamiento visual de los procesos surge de los avances de la teora de
modelos donde se busca la participacin de todos en la organizacin. Es
vital, porque ya pasaron los tiempos cuando lo modelos slo eran entendidos
por especialistas (y hasta eso es discutible, porque muchos modelos compli-
cados ni siquiera eran entendidos por su autor despus de un tiempo).
Lograr la representacin visual del hacer permite tomar consciencia de lo
que hacemos y cmo lo hacemos. Tiene que ver con detenerse, mirar y escu-
char para reflexionar y actuar.
Recurdese: lo que no se ve, es como si no existiera.
Aunque cualquier tipo de modelo no sirve, si es difcil de entender ser un
obstculo en lugar de una ayuda en la toma de consciencia. Todo modelo
debe ser simple, visual e intuitivo:
Simple, entendible por todas las personas de la organizacin.
Visual, orientado a la totalidad de nuestro aprendizaje, en el sentido
de comprender en forma holstica una realidad.
Intuitivo, porque nos hace sentido y ayuda a educar la intuicin en el
hacer correcto.
Adems, el modelamiento visual es:
Permanente, no depende de la estrategia, de la priorizacin ni de un
proyecto especfico, es como pagar las remuneraciones o abrir las
oficinas. Simplemente se hace porque la organizacin existe, por
profesionalismo. Es inherente al hacer, como si fuera su sombra.
Vigente, en cuanto refleja el hacer actual de la organizacin.
Participativo, porque los modelos se construyen en conjunto con
quienes realizan el hacer.
El modelamiento visual se orienta a la totalidad del aprendizaje
Es una broma de las mujeres decir que los hombres tenemos poco desarro-
llado el lado derecho del cerebro porque se considera que ese lado permite
apreciar totalidades y comprender una realidad de forma visual e intuitiva.
Tal vez con el modelamiento visual equilibremos un poco esta situacin
porque lo que se busca es justamente eso: comprender un modelo de un vis-
tazo, el complemento que falta al lento anlisis intelectual
47
.
La forma sistmica de conocimiento emplea todas nuestras capacidades:
corporales, mentales, emocionales y culturales.
El doctor Reinhard Friedmann, estimado amigo y consultor de empresas, en
su libro Arte y gestin, una potica para el gerente del tercer milenio, sea-
la: (p. 17): El juego est cambiando. La nueva economa no se basa en la
informacin, en el conocimiento o en la tecnologa, sino en la experiencia y
la creatividad. La nueva competencia central es la creatividad, entendida

47
En otra mirada, la Programacin Neuro Lingstica postula que las personas interactua-
mos con el mundo mediante tres canales: visual, auditivo y kinestsico (tacto, movimiento,
sensaciones, etc.) y que existe una orientacin a usar uno u otro en cada persona. Lo visual
es lo principal y debe complementarse con los otros canales en la induccin, el entrena-
miento y en el apoyo que ofrecen las jefaturas para efectos de trabajar metodolgicamente.
El gran aprendizaje es: en cada persona estn presentes esas tres formas de relacionamien-
to y deben estar bien combinadas entre s, no puede omitirse ninguna. En este caso se desa-
rrolla la forma visual, en otras prcticas exploramos los dems canales.
112 Juan Bravo C.
como la tarea del cerebro derecho que las empresas inteligentes estn incor-
porando para generar un crecimiento de alto nivel.
Tal como el necesario cambio hacia la visin sistmica, Oppenheimer se
refiere a pasar desde la era del conocimiento a la era conceptual (p. 81):
Segn el estadounidense Daniel H. Pink, cuyo libro Una nueva mente se
convirti en un best seller en el mundo de los negocios, estamos pasando de
una era dominada por el hemisferio izquierdo de la mente a una era en la
que el hemisferio derecho ser determinante en el xito o el fracaso de las
naciones, y de las personas. Nuestra mente est dividida en dos hemisferios,
explica Pink: el izquierdo, que domina la parte secuencial, lgica y analtica
de la mente, y el derecho, que domina la parte artstica, creativa e intuitiva.
Hoy, las habilidades del hemisferio izquierdo de la mente, que han sido el
motor de la era de la informacin y la economa del conocimiento, son nece-
sarias pero ya no suficientes, dice Pink.
La clave del modelamiento visual es lo visual
Con este juego de palabras se enfatiza un aspecto prctico: los modelos de-
ben estar a la vista
48
. Lo que nunca debe suceder es que estos modelos estn
solamente en manuales o en la intranet, donde es remota la probabilidad de
que alguien los busque para su trabajo del da a da.
Cmo se logra que estn a la vista? Realizando un diseo del entorno fsico
para ubicar estos modelos, por ejemplo:
Mapa de procesos: completo (dos o tres metros) en las paredes del
rea de procesos y eventualmente de la gerencia general. Puede estar
parcial en las reas donde se realizar el hacer.

48
Explica Lina Castro (p. 1): Las imgenes forman una parte muy importante de nuestra
existencia como individuos y como sociedad. En la publicidad se encuentran fotografas y
videos que venden productos. La ciencia muestra sus grandes hallazgos a travs de registros
visuales, cada vez ms impactantes, del cuerpo humano o del espacio exterior. El periodis-
mo construye la conciencia histrica por medio de testimonios grficos; casi simultnea-
mente al desarrollo de los hechos ms determinantes para las naciones, llega a millones de
personas en todo el planeta. Por otro lado, los lbumes fotogrficos y las grabaciones de los
momentos ms memorables de nuestra vida guardan los recuerdos que compartiremos con
nuestros seres queridos. En fin, estos son unos pocos ejemplos, entre miles de situaciones,
donde las imgenes tienen cabida. Sin embargo, como lo explican Alexis Gerard y Bob
Goldstein en su libro Going Visual (Volvindose Visual), hay un espacio dentro de nuestra
cotidianidad donde el intercambio grfico an no cobra la importancia que debera tener:
los negocios. Durante el desarrollo de nuestras tareas, escribimos extensos reportes, memo-
randos tediosos y distinto tipo de correspondencia, cuyo fin es explicar diversas situaciones
a colegas, en ocasiones, de otras nacionalidades. Sin saber que, con una simple fotografa,
podra ahorrarse tiempo, dinero y energa, adems de acelerar la marcha de los procesos.
Flujograma de informacin: deben estar pegados en las paredes, lo
cual puede ser literal o metafrico, porque en algunas experiencias
las paredes pueden ser mviles, tipo pizarra blanca con ruedas, en
otras, pueden ser mesas o espacios disponibles en muebles. Tambin
podra emplearse una forma similar al exhibidor de copias de pintu-
ras famosas, de esos que uno hojea en una tienda del rubro, como un
cuaderno grande pegado en la pared. Lo importante es que est a la
vista de los varios roles participantes en el flujograma de informa-
cin.
Listas de tareas: en el puesto de trabajo del rol que las realiza, siem-
pre a la vista, como los recordatorios en un papel autoadhesivo. Si el
rol participa en muchos procesos y tiene poco espacio en su puesto
de trabajo una frmula puede ser una carpeta con las listas de tareas
con ttulos y pestaas grandes para facilitar el acceso.
En general la lgica es: lo de uso ms frecuente en primer lugar. Adems el
diseo de dnde y cmo ubicar los modelos debe ser realizado en conjunto
con los roles participantes.
Mejora marginal de procesos gracias a la modelacin
La accin de modelar procesos es una gran toma de consciencia de su exis-
tencia y de su forma. Es impresionante, la descripcin de un proceso no es
neutra, porque siempre genera algn nivel de mejora, aunque no haya sido
el objetivo. Es similar al caer de ramas secas cuando se remece un rbol. Se
obtiene de regalo dejar en evidencia el cambio obvio, porque un proceso
descrito se hace visible y deja de estar operando en forma subconsciente,
con piloto automtico. Es inevitable que esto suceda durante la modela-
cin, le podemos llamar efecto de la mejora marginal de procesos, aplican-
do que el proceso es tan importante como el producto.
Elaborar esos modelos es una forma de romper la automaticidad en el
acuerdo tcito del hacer del da a da. Es decir, el solo hecho de representar
grficamente el flujo del proceso de compras de artculos de oficina significa
que tomamos consciencia del mismo, lo vemos y lo mejoramos. Parece ma-
gia, pero es una simple consecuencia de tomar consciencia, tal como sucede
en cualquier aspecto de nuestra vida: dejar una adiccin, avanzar en los es-
tudios o mejorar la calidad de vida.
El modelo pasa a ser un nuevo acuerdo, explcito, conocido y lgico. Es la
nueva normalidad del proceso que en forma natural ser internalizada para
que los participantes la realicen rutinariamente, como en piloto automti-
co, lo cual est bien porque as trabajamos las personas.
114 Juan Bravo C.
Es un acuerdo que todos cumplen mientras se mantenga la normalidad. Sin
embargo, la complejidad del medio producir da a da desafos que no estn
resueltos en el diagrama, entonces, ah estn las personas para decidir qu
hacer. Esas mismas contingencias ayudarn a perfeccionar los modelos en la
medida que se analicen y se resuelvan las causas de fondo.
En la figura F2-3 podemos apreciar que desde una situacin inicial de un
hacer no repetible, con improvisacin, contingencias, errores, desmotiva-
cin, feudos, ver slo su tarea por parte de los participantes, poca comuni-
cacin y baja formalidad, entre otras caractersticas del escaso profesiona-
lismo, podemos llegar a la modelacin visual, la cual ya tiene ganados im-
portantes efectos propios de la dedicacin a esta labor.
Efectos logrados durante
la modelacin
1. Efecto de la participacin
2. Uniformar el proceso
3. Liberar los gatos amarrados
4. Resolver carencias evidentes
5. Agregar controles bsicos
6. Diagnstico en paralelo
Situacin inicial
Hacer no repetible
Improvisacin
Contingencias
Errores
Desmotivacin
Feudos
Ver slo su tarea
Poca comunicacin
Baja formalidad
Modelacin
visual de
procesos
Ficha por
cada FI
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actividades
CLTE. BODEGA
Preparar
despacho
Entregar
VENDEDOR
VENTAS
Cuadrar
Recaudar
GD3 GD2 GD1
NV
GD1
GD2
GD3
GD4 OE
GD4
CP1
NV
OE
CP2
CP1
GD3s
GD3
GDs
Atender
FINANZAS
CAJERO
Mapa de procesos: cadena de tiendas lnea blanca y electrnica Linhogar
P r o c e s o s
d e lN e g o c i o
Vender
Procesos de Apoyo
Comercializar
al detalle
Fabricar
muebles 4. Vender
4. Entrega tienda
5. A domicilio 1. Proyectar
ventas
Sustentabilidad
Finanzas
Asuntoslegales
Gestin de proyectos
Gestin de procesos
Personas
Contratar
Capacitar (8)
Desvincular
Pagar anticipo
Pagar remuneraciones (6)
Evaluar el desempeo
Otorgar prstamos..
Relacionespblicas
Gestin de contratos
Gestin de activos
Contabilidad
Marketing
Abastecimiento
Transporte
Servicios bsicos
Control de gestin
Investigacin
Tecnologa de
informacin
Cobranza
Reversade
transacciones
8. Ejecutar
y ajustar
en el uso
2. Crear
la estrategia
3. Modelar
la solucin
5.
Implementar
6.
Desplegar
4. Disear
en detalle
1. Concebir
la brecha Glosario
del MP
Entregar
1. Tomar las GDs
4. Rebajar el stock
Preparar despacho
2. Ingresar OE
3. Imprimir GDs

Figura F2-3. Mejora marginal de procesos gracias a la modelacin
Entonces, la mejora marginal de procesos se logra gracias a varios efectos
que ocurren durante la modelacin. Son grandes avances que se obtienen
como resultado de las iteraciones de los modelos visuales en la forma de
sucesivos borradores. Por esto, modelar es tambin una forma de disear.
Detallaremos seis efectos:
Efecto de la participacin
Uniformar el proceso
Liberar los gatos amarrados
Resolver carencias evidentes
Agregar controles bsicos
Diagnstico en paralelo
1. Efecto de la participacin
Cuando el modelamiento visual se lleva a cabo en forma participativa, la
motivacin se incrementa y por ende la productividad. En realidad la parti-
cipacin es condicin indispensable de la gestin de procesos, porque lograr
modelar requiere del aporte de todos. Milagros Herrera, jefe de rea en la
Gerencia de Procesos de BancoEstado, explica: desde mi punto de vista y
con la experiencia que tengo en el BancoEstado en la instalacin de las
prcticas de gestin de procesos, el levantamiento del proceso es fundamen-
tal hacerlo en conjunto con los actores de las distintas etapas del proceso. El
hacerlo en forma compartida permite estandarizar el lenguaje y garantizar la
comprensin del proceso por todos sus actores, se despejan las dudas y se
aclaran los mbitos de responsabilidades, generando eficiencia y valor de
cara al cliente o usuario del proceso, entre otros beneficios.
Explica Hammer (2007, p. 11): Pedir a los empleados que evalen un pro-
ceso o una empresa es una sutil forma de comprometerlos y, al involucrarse
ms con los procesos, su compromiso con el cambio aumenta.
Aqu aplica el efecto Hawthorne
49
, el cual sucede cuando los participantes
cambian su forma habitual de trabajo al saber que estn participando en una
investigacin. Es una reaccin humana al saberse considerados. Contina
Milagros Herrera: en muchas ocasiones slo con describir el proceso y
comprenderlo entre todos los participantes se logra generar en forma inme-
diata mejoras de corto plazo.
2. Uniformar el proceso
Cuando se modela un proceso y se entrevista o consulta a los diferentes par-
ticipantes, a veces en ubicaciones distintas, llmense sucursales, oficinas
regionales, sedes u otras, las respuestas respecto al hacer supuestamente
comn son diversas.
Por eso Frederick W. Taylor deca algo plenamente aplicable hoy (p. 26):
Los que conocen ntimamente un oficio saben perfectamente que lo que
menos se encuentra es la uniformidad en los mtodos usados. En lugar de
haber una sola manera de trabajar aceptada generalmente como modelo, se

49
El efecto Hawthorne es conocido gracias a Henry Landsberger, investigador quien
en 1955 rescat del olvido los experimentos realizados en la dcada de los 30
por Elton Mayo y colaboradores en Hawthorne Works (una fbrica de la Western
Electric en Chicago). La idea era estudiar el comportamiento de la productividad
de los trabajadores aumentando o disminuyendo la iluminacin. Lo sorprendente
fue que la productividad aument tanto si suba como si bajaba el nivel de lumino-
sidad. La explicacin fue que el aumento se debi a la mayor motivacin de los
trabajadores por participar en el estudio. Cabe indicar que el estudio abarc otros
aspectos del trabajo adems de la iluminacin: limpieza y facilidad de desplaza-
miento en los lugares de trabajo, entre otros.
116 Juan Bravo C.
usan diariamente, digamos, 50 100 maneras diferentes para hacer cada
elemento de trabajo.
Exagerando en la generosidad, puede que todas las formas estn bien, pero
tratndose del mismo hacer de la organizacin es indispensable uniformar.
Ya sea el proceso de comprar, capacitar, entregar un producto o atender un
cliente son parte del patrimonio de la organizacin y deben estar uniforma-
dos.
Esto significa realizar reuniones y talleres para lograr esa uniformidad,
logrndose al menos la mejor prctica interna.
Tambin debe considerarse que a veces hay casos justificados de variantes
del hacer que se justifica mantener en esa condicin. Est bien, es algo deci-
dido de esa forma y un subproducto del esfuerzo de uniformar, a diferencia
de la habitual improvisacin.
3. Liberar los gatos amarrados
Se puede resumir en volver un proceso a la lgica.
Prcticamente sin proponrnoslo, modelar un proceso nos permite descubrir
y liberar los gatos amarrados (ver el cuento del gato en el prlogo). Signi-
fica que el simple paso del tiempo hace que las definiciones antiguas de un
proceso queden obsoletas. El acto de describir detecta los absurdos del pro-
ceso y lo trae de regreso a la lgica. Por ejemplo, dejar de archivar docu-
mentos o pedir datos que no se usan.
Tambin encontraremos zonas del proceso tan confusas que hubiera sido
preferible que no existieran, se trata de actividades o tareas repetidas sin
ninguna justificacin, adems de pasos de ms y movimientos improducti-
vos de documentos, entre otras detecciones tan evidentes que no requieren
de un estudio, son una simple consecuencia de modelar y de hacer preguntas
ingenuas: por qu hace esto?, a quin se lo enva?, por qu el jefe slo
aprueba a veces?, entre muchas otras.
A los dueos de procesos, jefaturas funcionales y a los mismos participantes
del proceso les disgusta ver absurdos en el flujo, aunque sea la representa-
cin de lo que existe, en consecuencia, rpidamente aquello es resuelto en
alguna iteracin de los borradores del FI y listas de tareas. Mary Torres
50

dice: De mi experiencia levantando procesos destaco que salen a relucir
aquellas prcticas que se hacen por herencia, sin justificacin alguna. La
descripcin detallada de los procesos nos lleva a darnos cuenta que muchas

50
Mientras se desempeaba como analista de procesos de Evolucin, Centro de Estudios
Avanzados.
prcticas que se toman como norma son producto de la repeticin diaria,
ms que de un anlisis formal, algo difcil de justificar ante una auditora,
ms todava cuando ni siquiera se encuentran documentadas.
4. Resolver carencias evidentes
Cuando un proceso se modela por primera vez generalmente se encuentran
zonas oscuras donde un hacer evidente no se hace, como cuando en el pro-
ceso Contratar no se avisa oportunamente a sistemas o recursos fsicos que
alguien ser contratado y luego cuando esa persona llega no tiene escritorio
ni punto de red (es un alma en pena durante un tiempo) y es el jefe quien
debe apagar el incendio esforzndose para lograr esos recursos. Nueva-
mente las preguntas ingenuas ayudan a resolver carencias evidentes.
5. Agregar controles bsicos
Son aquellas tareas donde se cuadra un total, se verifica la salida de produc-
tos contra los documentos correspondientes, se confirma que la persona es
quien dice ser y muchos otras tan elementales que no requieren ser incorpo-
radas desde la gestin de riesgos o desde la auditora, simplemente surgen
porque los mismos participantes, el dueo del proceso, las jefaturas de reas
o los analistas que actan como facilitadores, se hacen preguntas acerca de
la confiabilidad del proceso.
Tambin se interpreta como incorporar los controles correctos, saliendo,
por ejemplo, del absurdo de tener actividades duplicadas porque no se confa
en la persona que hace el trabajo la primera vez. Algunas acciones: redisear
el proceso, entrenar o cambiar de puesto a la persona y eventualmente des-
vincular.
6. Diagnstico en paralelo
Al mismo tiempo que el equipo de trabajo modela un proceso es inevitable
que est sealando problemas y soluciones acerca del mismo. Como el en-
tregable son los modelos visuales, corremos el riesgo de perder esos aportes
si no los incluimos.
Hemos empleado la tcnica Diagnstico de procesos con base en el modelo
integral del cambio, detallada en la prctica Mejora Continua, para represen-
tar ordenadamente los problemas y soluciones que vamos encontrando.
Normalmente no significa ms tiempo que slo escribir lo que en forma
natural se observa y discute. Se entrega al dueo del proceso, quien muchas
veces resuelve cambios en el proceso al mismo tiempo que aprueba y per-
fecciona los modelos del mismo.
118 Juan Bravo C.
Finalidad del modelamiento visual
Tal como se aprecia en la figura F2-4, el objetivo del modelamiento visual
es guiar el hacer de los participantes del proceso. Adems tiene amplios usos
complementarios, alrededor de 40, los cuales agrupamos en 7 grandes cate-
goras que se potencian entre s, en un efecto sinrgico.
(Guiar el hacer)
Estrategia
Gestin estratgica de procesos
Alineamiento estratgico
Gestin de indicadores
Plan estratgico
Cadena de valor
Benchmarking
Calidad
y certificacin
Optimizacin
Gestin del
conocimiento Uso y formalizacin
Anlisis
Tecnologa de
informacin
Costos
Riesgos
Auditora
Cargas de trabajo
Funciones por cargo
Orientacin al cliente
Elaborar procedimiento
Entrenamiento
Induccin
Monitoreo
Control
Mejorar
Redisear
Realizar mejora continua
Solucionar contingencias
Gestin de la demanda
Transacciones ERP
BPM y WorkFlow
UML (desarrollo)
CRM , SRM, SCM y BI
Normas ISO y SIGC
EFQM, CMM, OHSAS
HACCP y otras
Seguridad y Medio Amb.
Cumplimiento normativo
Lecciones aprendidas
Competencias
Difusin
Usos
complementarios
Objetivo
Slo una
vez, simple y
disponible
Finalidad de la modelacin visual
Modelacin
visual de
procesos
Ficha por
cada FI
M
a
p
a
d
e
p
r o
c
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s
o
s

y
g
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f o
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c
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n
y
f i c
h
a
actividades
CLTE. BODEGA
Preparar
despacho
Entregar
VENDEDOR
VENTAS
Cuadrar
Recaudar
GD3 GD2 GD1
NV
GD1
GD2
GD3
GD4 OE
GD4
CP1
NV
OE
CP2
CP1
GD3s
GD3
GDs
Atender
FINANZAS
CAJERO
Mapa de procesos: cadena de tiendas lnea blanca y electrnica Linhogar
P r o c e s o s
d e lN e g o c i o
Vender
Procesos de Apoyo
Comercializar
al detalle
Fabricar
muebles 4. Vender
4. Entrega tienda
5. A domicilio 1. Proyectar
ventas
Sustentabilidad
Finanzas
Asuntoslegales
Gestin de proyectos
Gestin de procesos
Personas
Contratar
Capacitar (8)
Desvincular
Pagar anticipo
Evaluar el desempeo
Otorgar prstamos..
Relacionespblicas
Gestin de contratos
Gestin de activos
Contabilidad
Marketing
Abastecimiento
Transporte
Servicios bsicos
Control de gestin
Investigacin
Tecnologa de
informacin
Cobranza
Reversade
transacciones
8. Ejecutar
y ajustar
en el uso
2. Crear
la estrategia
3. Modelar
la solucin
5.
Implementar
6.
Desplegar
4. Disear
en detalle
1. Concebir
la brecha Glosario
del MP
Entregar
1. Tomar las GDs
4. Rebajar el stock
Preparar despacho
2. Ingresar OE
3. Imprimir GDs

Figura F2-4. Finalidad del modelamiento visual
Observe que el modelamiento es uno solo. Todas las visiones complementa-
rias (de riesgos, costos, certificacin, auditora, sistemas u otras) observan lo
mismo y luego pueden agregar los elementos propios de su especialidad en
una vista particular.
En cada categora se aprecian los usos complementarios del modelamiento
visual, una lista que continuar extendindose:
1. Estrategia: gestin estratgica de procesos, alineamiento estratgico,
gestin de indicadores, plan estratgico, cadena de valor y benchmar-
king. Adems, facilita detectar los procesos crticos y detectar el valor
que agrega a sus clientes.
2. Gestin del conocimiento: lecciones aprendidas, competencias de las
personas y difusin del aprendizaje.
3. Tecnologa de informacin: gestin de la demanda, transacciones ERP,
BPM y Workflow, UML (para desarrollo), CRM , SRM, SCM y BI (las si-
glas se explicaron en la prctica 3).
4. Optimizacin: mejorar, redisear, realizar mejora continua y solucionar
contingencias.
5. Calidad y certificacin: Normas ISO, SIGC (Sistema Integrado de Ges-
tin de la Calidad), EFQM (European Foundation for Quality Manage-
ment o Fundacin Europea para la gestin de la calidad), HACCP
(Hazard Analisis Control Critical Point Anlisis o Anlisis de Peligros y
Puntos Crticos de Control en la industria alimenticia), CMM (Capabili-
ty Maturity Model o Modelo de Capacidad y Madurez del software) ,
OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment o Sistemas de
Gestin de Salud y Seguridad Laboral), Medio Ambiente y otras. Tam-
bin se incluye en esta clasificacin el cumplimiento normativo en gene-
ral, interno y externo.
6. Uso y formalizacin: elaborar el procedimiento, entrenamiento de los
participantes en el proceso, induccin de nuevos colaboradores, monito-
reo y control del proceso.
7. Anlisis de diversos tipos sobre los procesos: costos, riesgos, auditora,
cargas de trabajo, funciones por cargo, orientacin al cliente y muchos
otros. Slo cmo ejemplos de la riqueza de estos anlisis, observe que:
El anlisis de riesgos puede ayudar a mejorar el control de gestin y
la auditora de procedimientos, as se puede controlar que el trabajo
se hace de la forma convenida. Por ejemplo, el flujograma y las listas
de tareas ayudan a visualizar los puntos de control.
Si se construyen los flujogramas de informacin de todos los proce-
sos relacionados con un rea, entonces se tendra como subproducto,
y tal vez en forma automtica, una visin completa de las funciones
de cada cargo de esa rea. Esto a travs de hacer una referencia cru-
zada, buscando las actividades de un mismo cargo en diferentes pro-
cesos, lo cual ser tambin til para efectos de perfiles de puestos de
trabajo y dimensionamiento de cargas de trabajo.
Se puede implementar el costeo a nivel de actividades (ABC).
Desarrollaremos en el texto algunos puntos de encuentro entre el modela-
miento visual y estos objetivos secundarios, por ejemplo, cmo aplicar UML,
gestin de riesgos, mejora, rediseo, control y otras.
120 Juan Bravo C.
Beneficios del modelamiento visual
Adems de las contribuciones logradas durante la modelizacin, una vez que
los modelos visuales existen como tales se puede disfrutar de otra serie de
grandes beneficios:
Guiar el proceso, aplicando el simple hecho del superior rendimiento de
lo visual para guiar en forma prctica y real el hacer del da a da. Mu-
chas culturas antiguas as lo demuestran, sabemos de la historia de Egip-
to y de China gracias a su lenguaje visual.
Disminuir los errores a la mitad ha sido una observacin recurrente, de
manera formal
51
o como percepcin, por ejemplo, Ximena Figueroa (Je-
fe de Personal en una empresa de computacin) en un diplomado en la
Universidad de Chile seala: Apliqu un par de flujogramas simples
dentro del rea, aprovechando que tengo una persona a mi cargo que
siempre olvida algn paso en los trmites. Es notable el cambio que ha
tenido dentro de un par de semanas, el solo hecho de ver el flujograma
le ha permitido bajar los errores u omisiones del proceso.
Lograr un gran avance en la profesionalizacin de una organizacin a
travs de tener su hacer representado y vigente. Es una forma de explici-
tar el conocimiento tcito que existe en la organizacin y hacer gestin
del mismo.
Estimular la participacin, porque todos entienden y usan los modelos.
Personas sin ningn conocimiento previo, dominan en poco tiempo el
modelamiento visual. Es un avance hacia el compromiso personal y de
equipo, de esta forma se reducen los motivos de conflicto y aumenta la
motivacin.

51
Como parte de los antecedentes para mi tesis doctoral en gestin de procesos, realic un
estudio de 3 meses acerca de los errores que se cometan en una bodega y el cambio que se
podra producir con el modelamiento visual. Se trataba de una bodega perteneciente a una
empresa de venta al detalle, mediana, sin procesos bien definidos y donde trabajaban cinco
bodegueros. Elabor la lista de errores de cada mes, aproximadamente 100, del tipo: entre-
gar un producto que no corresponde o con documentacin equivocada, ubicacin errnea,
registros de salida en el sistema incorrectos o no realizados. El resultado fue sorprendente:
las listas de errores de cada mes eran muy similares! con una repeticin cercana al 70%.
Esto me llev a reflexionar acerca de la realidad de la mayor parte de las organizaciones,
donde los errores no se corrigen sino que se van perpetuando (entonces, no es correcto el
dicho: tropezamos dos veces con la misma piedra, en realidad es mucho mayor que eso).
En fin, al realizar el modelamiento visual y ganar el efecto de mejora marginal de procesos,
pude constatar una disminucin cercana al 50% de los errores en los meses siguientes. Se
trataba de aquella mitad relativamente fcil de corregir que slo requera contar con un
proceso lgico y una gua visual para los muchos casos en que existan dudas.
Lograr la visin de conjunto que ofrece el proceso, en lugar de compar-
timentos estancos, o visin de feudos.
Comunicar y ensear los procesos, facilitando la induccin de nuevos
participantes y elaborando un plan de capacitacin ms consistente.
Facilitar la actualizacin y optimizacin de los procesos, tanto en la fa-
ceta de mejora como de rediseo. Incluso ayuda a capturar las ideas de
mejoramiento hasta de personas ajenas al proceso.
Establecer las fronteras de cada proceso y las responsabilidades de las
personas en cada etapa y en el proceso completo.
Realizar talleres de mejora participativa de procesos e implementar la
reaccin competente a las contingencias.
Adems de una larga lista de beneficios que derivan de los efectos de la mo-
delacin y de los usos complementarios presentados en las figuras F2-3 y
F2-4, respectivamente.
Orientaciones para el modelamiento visual
Las orientaciones para el modelamiento visual ayudan a obtener modelos
prcticos, con mayor posibilidad de ser implementados. Aplican para el ma-
pa de procesos, flujogramas de informacin y lista de tareas.
Son orientaciones que van ms all de las caractersticas universales del
diseo de productos y servicios, tales como abstraccin, amistosidad, flexi-
bilidad, portabilidad, impersonalidad, factibilidad, etc. Se supone que ellas
son conocidas.
Estas son orientaciones especficas para el modelamiento visual de procesos,
considerando tambin que muchos de ellos tendrn algn nivel de apoyo de
tecnologa de informacin (se detallan en el libro Modelando una solucin
de software).
1. Intuicin
El diseo es una tarea eminentemente creativa, por lo tanto, la intuicin jue-
ga un rol preponderante. Esto se puede interpretar como de acuerdo con el
sentido comn o percepcin. Qu es la intuicin? Hay quienes dicen que es
una de las voces de la consciencia, una sensacin de incomodidad que nos
dice cuidado, algo sobra o algo falta en el modelo. Si hacemos caso de la
intuicin, veremos que tal vez algo cambi en la realidad o existe un pro-
blema de enfoque que verdaderamente afecta al diseo.
122 Juan Bravo C.
Tambin la intuicin aplica sobre los usuarios del respectivo modelo, porque
en la medida que el modelo sea simple, claro y preciso, se est educando la
intuicin en el hacer correcto. Veremos ms al respecto en la prctica 5.
2. Simplicidad
Habitualmente, la elegancia va de la mano con la simplicidad, es ms, se
podra plantear la siguiente regla: si el diseo se ve complicado, hgalo otra
vez. Solamente hay que darse por satisfecho cuando el diseo es y se ve fcil
de entender, lo cual puede llevar bastante esfuerzo, pero es una excelente
inversin.
Existe simplicidad en el diseo cuando lo entienden los dems, especial-
mente el participante del proceso, y cuando se siente que es simple.
La simplicidad tambin se refleja en mantener una solucin limpia, sin
ingeniosidades ni particularizaciones innecesarias.
3. Diseo centrado en el cliente
Diseo centrado en el cliente significa simplemente reconocer que l es el
destinatario final del hacer de la organizacin.
El diseador debe empaparse de la realidad del cliente y ofrecerle solucio-
nes a su problema, dejando de lado las recetas, soluciones pre-hechas y
venta de herramientas, las cuales son slo un antecedente ms. Esto es vital,
porque veremos que modelar un proceso siempre es una labor de diseo.
Es tan natural la aplicacin de la orientacin al cliente porque proviene de
una de las caractersticas ms intrnsecamente humanas: el deseo de servir.
Por eso es que cuando no lo hacemos o pretendemos tomar en cuenta slo
nuestro inters, alguna seal nos enva la consciencia.
Tambin tiene que ver con el comportamiento tico: un verdadero profesio-
nal es aquel que soluciona el problema del cliente de la mejor forma, no
quien aplica la tcnica ms moderna, usa los productos ms sofisticados o
antepone sus intereses personales.
4. Totalidad
El diseo del proceso debe considerar todos los elementos, an cuando al-
gunas partes sean incorporadas slo para conservar la visin de conjunto, sin
llegar a profundizar.
La totalidad responde a la necesidad de una visin holstica del problema.
Lo importante es captar la realidad y llevarla a los modelos.
Por ejemplo, el mapa de procesos muestra la totalidad de un proceso de ne-
gocios, independiente del nivel de detalle expresado en una secuencia de
modelos.
5. Generalizacin
Cada problema, apropiadamente planteado, no es ms que un caso particu-
lar de un problema general ms fcil de resolver. As se hace inversin en
inteligencia, porque los nuevos problemas particulares que se vislumbran ya
estarn resueltos.
Es un signo de inteligencia no resolver siempre los mismos problemas. Esto
significa buscar el metaproblema, aqul que representa a todos los pro-
blemas del mismo tipo.
El concepto de generalizacin tiene sus races en el proceso cognoscitivo del
ser humano.
Para aplicar generalizacin es necesario hacer uso intensivo de las tcnicas
de clasificacin. Significa ordenar los elementos con caractersticas simila-
res; por ejemplo, separar los vehculos de transporte terrestre entre auto-
mviles, camionetas, buses, camiones y motos. Y dnde quedan las bicicle-
tas, trenes y vehculos anfibios? Es una tarea que requiere mucha prolijidad
y creatividad, porque es necesario descubrir afinidades, identificar aspectos
comunes e inventar clasificaciones. Por supuesto, no existe la clasificacin
perfecta, pero el sentido comn dar la pauta de hasta adnde llegar.
Se aplica, por ejemplo, cuando en lugar de elaborar modelos por cada tipo
de reclamo de clientes, se busca uniformar en un solo tipo de proceso que de
solucin a todos los tipos de reclamos.
Otra forma de uso es mediante la elaboracin de patrones de procesos que se
adaptan a situaciones particulares, tal como un patrn para renovar licencias
de conducir que se particulariza segn la realidad de cada municipalidad.
6. Transacciones presentes para la actualizacin de la informacin
En la gestin de procesos hablamos de transacciones, ya sean ventas, com-
pras, crditos, traspasos de productos, etc.
Un aspecto central es que cada proceso tenga su reversa formalmente dise-
ada, en el caso de una venta ser, por ejemplo, aceptar la devolucin del
producto. En la relacin con un proveedor, ser disponer de un proceso que
revierta una compra. No es suficiente con disear la forma en que se reali-
zar la venta y la factura correspondiente, tambin es vital considerar tran-
sacciones de notas de crdito, dbito o ajustes.
124 Juan Bravo C.
Es importante la trazabilidad, seguir la pista de cmo se van actualizando los
datos, siempre mediante transacciones formales, jams interviniendo en
forma directa la informacin centralizada. Por ejemplo, el stock de un pro-
ducto.
Incluso en la interaccin con los especialistas de informtica, es importante
para efectos de la seguridad e integridad de la informacin que ellos no ten-
gan privilegios especiales de modificacin de informacin.
Todo esto debe estar contemplado en el diseo, as como aspectos de audi-
tora, seguridad, integridad y recuperacin del proceso.
7. Calidad de la informacin
Un aspecto crtico del trabajo a realizar en el diseo, es asegurar la calidad
del manejo de datos del proceso, donde existen mltiples frmulas, ya sea
aumentando oportunidad o confiabilidad, tal como validar exhaustivamente
los datos en el momento que ingresan al computador.
Algunos principios respecto al manejo de datos:
Se ingresan una sola vez
Con todas las validaciones necesarias
En el punto de origen
Por el mismo originador
Se almacenan en forma no redundante
Siguiendo modelos por todos conocidos
Los puede usar cualquier usuario autorizado

Prctica 4. Disear el mapa de procesos
Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas
flamean, y sabemos que llover. Tambin sabemos que
despus de la tormenta el agua de desage caer en ros
y lagunas a kilmetros de distancia, y que el cielo estar
despejado para maana. Todos estos acontecimientos
estn distanciados en el espacio y en el tiempo, pero
estn todos conectados. Cada cual influye sobre el resto,
y la influencia est habitualmente oculta. Slo se
comprende el sistema de la tormenta al contemplar el
todo, no cada elemento individual.
Peter Senge en La quinta disciplina (p. 15).
El objetivo de esta prctica es lograr un modelo donde se pueda identificar a
todos los procesos de la organizacin. Se complementa con modelos de ni-
vel II donde aparecen las etapas de procesos complejos.
El mapa de procesos permite reconocer la totalidad del hacer de la organiza-
cin y ubicar en su contexto cualquier proceso especfico. Es una mirada
holstica, de helicptero, a todo el hacer repetitivo, ya sea frecuente, tal
como comprar y vender, o espordico, tal como tramitar multas de la Ins-
peccin del Trabajo o elaborar el balance.
Al incluir todo el hacer de la organizacin se hace ms fcil identificar cua-
les procesos agregan o no valor. Desde este punto de vista, es un modelo
vital para elaborar un plan estratgico, porque ayudar a tomar consciencia
visual de nuestra misin y facilitar tomar decisiones respecto a qu debera
permanecer y qu no.
Como ejemplo, en la figura 4-1 se presenta el mapa de procesos de la em-
presa Linhogar, dedicada a la comercializacin de productos de lnea blanca
y electrnica
52
. Observe que es posible entenderlo prcticamente sin mayo-
res explicaciones. Esa es la idea del modelamiento visual.
El mapa de procesos incluye tres secciones:
Proceso de direccin estratgica. Va arriba y su objetivo es la direc-
cin de la organizacin con base en un plan estratgico.

52
Linhogar es el nombre ficticio de una cadena de 40 tiendas que operaba en las principales
ciudades de Chile. Es un formato de local ms pequeo que las grandes tiendas. Se usa
como ejemplo porque prcticamente todos hemos comprado alguna vez en un estableci-
miento de este tipo.
126 Juan Bravo C.
Procesos del negocio. Van al centro y derivan directamente de la mi-
sin. Tambin se les llama procesos de misin o misionarios.
Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a toda la organizacin
en los aspectos que no son directamente del negocio.
Veremos que a veces se agrega otra distincin entre los procesos del negocio
y de apoyo: procesos de apoyo clave.
P
r
o
c
e
s
o
s
d
e
l
N
e
g
o
c
i
o
Vender
Procesos de Apoyo
Comercializar
al detalle
Fabricar
muebles
4. Vender
4. Entrega tienda
5. A domicilio
1. Proyectar
ventas
Sustentabilidad
Finanzas
Asuntos legales
Gestin de proyectos
Gestin de procesos
Personas
Contratar
Capacitar (8)
Desvincular
Pagar anticipo
Evaluar el desempeo
Otorgar prstamos..
Relaciones pblicas
Gestin de contratos
Gestin de activos
Contabilidad
Marketing
Abastecimiento
Transporte
Servicios bsicos
Control de gestin
Investigacin
Tecnologa de
informacin
Cobranza
Reversa de
transacciones
8.
Ejecutar
y ajustar
en el uso
2. Crear
la estrategia
3. Modelar
la solucin
5.
Implementar
6.
Desplegar
4. Disear
en detalle
1. Concebir
la brecha

Figura 4-1. Mapa de procesos de la empresa Linhogar
Tiempo de elaboracin del mapa de procesos
Cunto tiempo se requiere para elaborar un mapa de procesos? Depende
del tamao y del tipo de negocio de la empresa. Algunos casos:
En una empresa productiva mediana con un negocio bien focalizado
signific tres meses de trabajo de dos profesionales.
En un hospital de gran tamao (en Chile) el tiempo para elaborar el
mapa fueron tres meses de dos profesionales de tiempo completo. No
hubo holguras y el tiempo completo fue real, por si tiene la tenta-
cin de asignarle esta labor a alguien que ya est bastante ocupado.
En una empresa pblica con tres mil funcionarios y variados servi-
cios, el tiempo fue de un ao, dos profesionales. Es importante en es-
te caso la duracin, porque fue madurando el modelo y logrndose
mediante borradores sucesivos.
En todos los casos, se fueron construyendo versiones del mapa de procesos,
en algunos casos semanales.
Elaborar el mapa de procesos es una labor permanente, porque en la medida
que se modelan procesos se va perfeccionando el mapa y surgen nuevos pro-
cesos que no haban sido detectados.
Veremos:
4.1. Proceso de direccin estratgica
4.2. Procesos del negocio
4.3. Procesos de apoyo
4.4. Mapa de nivel II
4.5. Glosario y diccionario
4.6. Convenciones de diagramacin del mapa de procesos
4.7. Procesos de apoyo clave
4.8. El mapa de procesos como dimensionamiento
4.9. Un mapa de procesos es una cadena de valor?
4.10. Alineacin de los procesos
4.11. Identificar procesos multiproducto
4.12. Identificar los dueos de procesos
4.1. Proceso de direccin estratgica
Se trata de un solo proceso que dirige a todos los dems y que orienta sobre
la direccin de la organizacin. Consta de ocho etapas: siete en secuencia y
una paralela, tal como se aprecia en la figura 4-2.
8.
Ejecutar
y ajustar
en el uso
2. Crear
la estrategia
3. Modelar
la solucin
5.
Implementar
6.
Desplegar
4. Disear
en detalle
1. Concebir
la brecha

Figura 4-2. Proceso de direccin estratgica
1. Concebir la brecha. Se trata de estudiar la situacin actual y la situacin
deseada. Dnde estamos y donde queremos estar, la brecha. En ambos
casos son estudios y reflexiones de gran profundidad.
2. Crear la estrategia. Es evaluar y definir cmo llegar a la situacin de-
seada. El producto es el plan estratgico. En general las organizaciones
siguen dos tipos de caminos (con las variadas combinaciones entre
128 Juan Bravo C.
ellos): un camino es creativo y puede llegar a transformar la organiza-
cin, el otro es de optimizacin de lo que existe y generalmente se centra
en la excelencia operacional de cara a los clientes.
3. Modelar la solucin. La solucin planteada en el plan estratgico, as
como en cualquier plan, es un esbozo general que debe ser modelado.
Surgen de aqu proyectos concretos, cada uno sigue el modelo integral
del cambio (la mesa) con sus elementos: estrategia, personas, procesos,
estructura y tecnologa.
4. Disear en detalle. Cada proyecto concebido debe disearse en detalle
antes de llegar a la prctica, tambin se sigue el modelo integral del
cambio. Es una continuacin de la etapa anterior, pero esta vez llegando
a todo detalle.
5. Implementar. Se lleva a la prctica cada proyecto en carcter piloto. En
la realidad pero en un mbito acotado que permita aprender. Por ejem-
plo, en unas pocas sucursales de un banco o probar un curso capacitando
primero a un nmero seleccionado de personas.
6. Desplegar. Con el aprendizaje de la etapa anterior, el proyecto se im-
plementa en todo su alcance, todas las sucursales del banco o todas las
personas que deban tomar el curso. Incluye Cerrar: lecciones aprendi-
das, transferir recursos del proyecto, cambios fsicos, pago de compen-
saciones y traspaso a la operacin normal entre otros aspectos.
7. Ejecutar y ajustar en el uso. La ejecucin es lo que sucede luego de lle-
var a la prctica los cambios, es realizada por todos en la organizacin e
incluye el control. Ajustar en el uso se refiere a los cambios a realizar en
la estrategia durante la aplicacin de la misma, ya sea por simple apren-
dizaje de cmo hacer mejor o por cambios en el entorno, entre otras po-
sibilidades. Es un efecto de retroalimentacin que aplica por partida do-
ble: sobre el plan actual y sobre el siguiente ciclo de planeacin.
8. Controlar y aplicar las prcticas de la Gestin de proyectos. En este
caso el control opera principalmente en la forma de aseguramiento de la
calidad, para lograr que se cumplan correctamente las etapas anteriores.
Adems, por tratarse de un gran proyecto es necesario aplicar las prcti-
cas habituales de la gestin de proyectos
53
: direccin, trabajo en equipo,
informes, uso de herramientas de apoyo, retroalimentacin y lecciones
aprendidas, etc.

53
En el libro Rediseo de procesos se profundiza en estas prcticas.
Se incluy la forma general que debera tener el proceso slo para ofrecer
una idea de la forma del mismo. Como mapa de procesos lo que correspon-
de es que se incluya lo que efectivamente tiene la organizacin al respecto.
4.2. Procesos del negocio
Los procesos del negocio derivan de la misin de la organizacin y se rela-
cionan directamente con los clientes a travs de los productos o servicios
que proveen.
A veces se les llama procesos de misin o procesos misionales.
En cuanto a volumen, en empresas medianas se estima razonable identificar
entre uno o dos procesos. En empresas grandes este nmero puede llegar a
cinco o seis. Mientras ms focalizada se encuentre la organizacin, menor es
el nmero de procesos del negocio. Algunos ejemplos:
En una empresa de confeccin de vestuario a pedido:
Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial
hasta entregar el producto, incluyendo compras de insumos, produc-
cin y cobranza.
Disear productos: bsqueda de ideas, preparacin de los modelos,
prototipos, matrices para la produccin, etc.
En una agencia de aduanas:
Importar, desde el contacto con el cliente hasta la entrega del em-
barque en el destino, incluyendo el procesamiento administrativo.
Exportar, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la en-
trega en el punto de destino, pasando por facturacin, cobranza e in-
teraccin con otras instituciones.
En una empresa constructora:
Construir obras, desde la captacin del cliente hasta el servicio pos-
venta, pasando por la ingeniera y la construccin.
En una filial de la empresa constructora:
Cortar y perforar estructuras. Desde el diagnstico hasta la verifica-
cin de calidad del servicio, pasando por todas las actividades de rea-
lizacin del mismo.
En el ejemplo de la figura 4-1 podemos apreciar dos procesos del negocio:
Comercializar al detalle y Fabricar muebles. En este ejemplo se respet el
lenguaje habitual de la empresa Linhogar, donde sus integrantes, por Fabri-
car muebles, entienden el ciclo completo de Proyectar-Comprar-Producir-
Vender.
130 Juan Bravo C.
Generalmente los procesos de negocio son complejos, lo cual significa que
se abren en un segundo nivel compuesto por etapas. Por ejemplo, el proceso
Comercializar al detalle consta de las etapas:
1. Proyectar ventas
2. Comprar productos
3. Reponer en los locales
4. Vender con entrega en la tienda
5. Vender con entrega a domicilio.
Una caracterstica distintiva de los procesos del negocio es incluir en el ma-
pa de procesos de nivel I el detalle de nivel II, tal como se muestra en la fi-
gura 4-1. Esto porque estos procesos son el corazn del negocio.
Por otra parte, normalmente no hay problema de espacio en el mapa de pro-
cesos porque se cuenta con una franja de varios metros de ancho.
4.3. Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo tienen por objetivo facilitar el desarrollo de los pro-
cesos del negocio. Adems, en una mirada recursiva, cada proceso de apoyo
ayuda a otros procesos de apoyo.
Otro objetivo de los procesos de apoyo es cumplir con las restricciones que
surgen de la interaccin con grupos de inters diferentes a clientes, tal como
pagar impuestos a la Tesorera de la Repblica o pagar remuneraciones a los
trabajadores.
Los procesos de apoyo, tambin llamados procesos de soporte, tienen la
caracterstica de ser parecidos entre organizaciones similares, especialmente
aquellos que tienden a ser contratados en el medio, tal como servicios gene-
rales, pago de remuneraciones, contabilidad, etc.
Respecto a volumen, en empresas medianas es fcil identificar hasta unos
1.000 procesos de apoyo, los que pueden llegar a varios miles en grandes
organizaciones. Para los ejemplos hemos considerado un promedio de 2.000
procesos.
En esta categora se insertan procesos relacionados con la gestin y adminis-
tracin de personas, proyectos, mantencin, tecnologa y otros. Por ejemplo:
Comprar artculos de oficina
Pagar anticipos
Pagar remuneraciones
Declarar y pagar impuestos
Reponer maquinarias
Reparar maquinarias
Tal como se muestra en la figura 4-3, en el mapa los procesos de apoyo
estn agrupados por similitud dentro de contenedores representados con
recuadros con las puntas superiores en diagonal. Por ejemplo, el contenedor
Personas contiene a todos los procesos relacionados con ese ttulo.
Personas
Contratar
Capacitar (8)
Desvincular
Pagar anticipo
Evaluar el desempeo
Otorgar prstamos..

Figura 4-3. Contenedor Personas
Convenciones relacionadas con los contenedores:
En los contenedores los procesos se indican comenzando con un verbo
en infinitivo y agregando ms palabras en la medida que sea estrictamen-
te necesario. Cuidar de no exceder una lnea.
Los procesos terminados con dos puntos (..) existen en la organizacin
pero no estn modelados todava.
Los procesos destacados con negrita son complejos, por lo tanto, tienen
un mapa de nivel II, en este caso se indica entre parntesis el nmero de
flujogramas de informacin que se obtienen en ese segundo nivel.
Un proceso simple no tiene nivel II y da origen a slo un FI. Se anota
con texto normal, sin negritas ni puntos. La mayora de los procesos de
apoyo pertenecen a esta categora. Veremos el ejemplo del proceso Con-
tratar en la siguiente prctica.
Los contenedores de procesos de apoyo no son reas. Recurdese que el
mapa de procesos no incluye reas. Los contenedores slo son agrupa-
ciones de procesos del mismo tipo. Si el nombre de un contenedor es el
mismo o similar al de un rea, slo es coincidencia.
Los 11 procesos incluidos en el contenedor de la figura 4-3 son slo ejem-
plos, en la realidad, los procesos relacionados con personas en una organiza-
132 Juan Bravo C.
cin son entre 50 a 100 y es lo mismo respecto a los otros contenedores
54
, de
ah que el nmero de procesos de apoyo sea eventualmente de varios miles.
Siguiendo con el ejemplo del contenedor Personas, una lista ms completa,
aunque no exhaustiva, es la de la figura 4-4, lograda desde una generaliza-
cin de variadas experiencias en este mbito. Ntese que se agrup por afi-
nidad los procesos dentro del contenedor con subttulos subrayados: dota-
cin, ingreso / egreso de funcionarios, remuneraciones, etc.
Dotacin Bienestar
Estudiar dotacin segn plan estratgico Otorgar prstamos internos
Incorporar puestos de trabajo en el organigrama Realizar convenios
Eliminar puestos de trabajo en el organigrama Organizar fiesta Navidad
Ingreso / egreso de funcionarios Gestionar Entrega de Uniforme
Reclutar Consolidar Bonificaciones y Descuentos
Contratar Gestionar premios (antigedad, estmulo, etc)
Evaluar el desempeo Otorgar Beneficios de Salud
Generar desvinculacin Organizar das especiales
Desvincular Pagar Asignacin de Escolaridad
Remuneraciones Renovar cargas
Controlar tiempos y asistencias Otorgar cursos recreativos
Procesar licencias mdicas Inscribir Seguro Complementario de Salud
Procesar permisos Otorgar Prstamos Internos
Programar vacaciones Procesar prstamos externos
Controlar horas extra Inscribir Sala Cuna y Jardn Infantil
Coordinar reemplazos Realizar Informes Sociales
Gestionar Part time, externos y prcticas Postular a Programa Habitacional
Gestionar Bono de productividad Asignar Bono de traslado
Gestionar Anticipos Asignar Becas
Realizar cierre de remuneraciones Gestionar aguinaldos
Pagar a trabajador Asignar casa de verano o lugares de veraneo
Pagar a terceros (seguros, sindicato, etc) Generar proyectos y presupuestos
Pagar cotizaciones (Isapre, AFP, etc.) Capacitacin
Realizar prolongaciones de contratos Realizar Presupuesto para capacitar
Actualizar tablas de sueldo y parmetros Detectar necesidades de capacitacin
Generar certificados (por ejemplo renta) Preparar programa de capacitacin
Relaciones laborales Realizar capacitacin interna
Controlar infracciones laborales Realizar capacitacin con apoyo externo
Suscribir contratos colectivos Liquidar curso
Registrar hechos conflictivos de trabajadores Evaluar capacitacin
Tomar acciones empresas Preparar informe estadstico anual
Gestionar proyectos y elaborar presupuesto Realizar capacitacin espontanea
Realizar estudios especiales internos Movimientos de personal
Elaborar presupuesto anual RRHH Gestionar cambios de cargo o ubicacin

Figura 4-4. Lista de procesos ms completa del contenedor Personas

54
Por este motivo desde la Quinta edicin de este libro se opt por una lista en lugar de los
rectngulos.
4.4. Mapa de nivel II
Cuando un proceso es complejo, es necesario desagregarlo en un segundo
nivel compuesto por etapas, las cuales pueden ser en secuencia o en parale-
lo. Por ejemplo, el proceso Comercializar al detalle de la figura 4-5 tiene 5
etapas. Cada etapa se numera en forma correlativa y se representa con un FI.
Vender
Comercializar
al detalle
4. Entrega tienda
5. A domicilio
1. Proyectar
ventas

Figura 4-5. Etapas del proceso Comercializar
Lo habitual es que los procesos de negocios sean complejos, por lo tanto, en
el mapa de procesos surge de inmediato una primera divisin en etapas. En
el caso de los procesos de apoyo, slo un porcentaje menor es complejo.
Etapas secuenciales o en paralelo
Las etapas en secuencia se leen de izquierda a derecha, tal como: Proyec-
tarComprarReponerVender en la figura 4-5. La forma de representar
sugiere una cadena, con lneas desde los lados.
Las etapas en paralelo son variantes
55
de un proceso o de una etapa mayor
que se justifica incluir porque el FI que la describe es diferente.
Las variantes pueden ocurrir por separado o simultneamente, distincin que
depende de cada proceso. Por ejemplo, en la figura 4-5 se observa que la
etapa Vender se desagrega en dos etapas normalmente se dan por separado
para una transaccin: Entrega en la tienda o Despacho a domicilio.
La divisin en variantes puede darse tambin a nivel de un proceso comple-
to, tal como se observa en la figura 4-6, donde el proceso Comercializar al
detalle est dividido en dos etapas paralelas: Vender y entregar en la misma
tienda y Vender por Internet y entregar a domicilio. Podran dividirse en
otras etapas esas variantes? S.

55
Hasta la cuarta edicin de este libro se emple la palabra versin en lugar de variante. El
trmino se haba tomado desde la propuesta de Michael Hammer en su libro La Agenda.
Versin tena el riesgo de confundirse con el significado habitual de trazabilidad de docu-
mentos. Variante es una de varias alternativas vlidas y vigentes de una etapa o proceso. Es
un trmino ms adecuado para este fin.
134 Juan Bravo C.
Proceso Comercializar al detalle
1. Vender y entregar en la misma tienda
2. Vender por Internet y entregar a domicilio

Figura 4-6. Etapas en paralelo del proceso Comercializar
Tradicionalmente, se ha trabajado con una diagramacin complicada tratan-
do de considerar todas las posibles variaciones de un proceso en un diagra-
ma de flujo. Si se trata de un proceso de ventas, se dira: qu sucede si el
cliente paga al contado?, y si paga a crdito?, o con cheque? Se tiende a
construir grandes y complicados diagramas con rombos (si ocurre esto, haga
aquello, sino haga esto otro). Con el modelamiento visual, la solucin es
definir las variantes del proceso que sean necesarias, cada una es una etapa
diferente.
La clave para crear una variante es cuando el FI es diferente. Si slo hay
diferencias dentro de la actividad no aplica tener una variante, sino que se
destacan las diferencias en la lista de tareas, como las diferentes modalida-
des de pago al comprar en una gran tienda cuando nos atiende un vendedor
integral, quien vende, recibe el pago y entrega el producto.
Las variantes son bifurcaciones vlidas, no son contingencias. Veremos ms
al respecto en la prctica Modelar procesos.
La relacin entre las variantes de procesos incluye compartir personas, re-
cursos y servicios para lo cual es indispensable la coordinacin entre ejecu-
tivos de reas y dueos de procesos.
Segmentar procesos
Identificar las etapas de un proceso tambin es llamado segmentar procesos
y conduce a facilitar no slo su comprensin sino tambin su intervencin.
La clave para segmentar es ubicar el nivel mnimo de desagregacin, al cual
se llega por sentido comn y aplicando una regla simple: Cuando un grupo
de roles es diferente a otro y la accin ocurre en otro periodo de tiempo. Por
ejemplo, en el proceso Comercializar al detalle de la figura 4-5, la etapa
Proyectar es realizada por un grupo de roles diferentes a los que participan
en Comprar. Por otra parte, Proyectar ocurre una vez al trmino del ao an-
terior y Comprar sucede durante todo el ao proyectado.
La segmentacin no debera ser por reas sino que por agrupacin lgica de
actividades.
Es interesante observar que la segmentacin es tambin una solucin de
rediseo, ms all de la representacin, se crean bifurcaciones diferentes y
vlidas, cada una se aborda de forma diferente. Por ejemplo:
En una empresa de transporte martimo establecieron varias variantes del
proceso comprar, uno simple destinado a las compras menores descen-
tralizadas y otros para repuestos, reparaciones e insumos mayores.
En una Municipalidad crearon dos variantes del proceso Aprobar diseo
de construcciones, una para obras menores y otra para obras mayores.
En una empresa productora de artculos de consumo masivo identifica-
ron alrededor de 50 variantes del proceso de emisin de notas de crdito:
notas de crdito con movimiento de inventarios, sin movimiento de in-
ventarios, con o sin movimiento de dinero, etc.
En una empresa de lnea blanca varias variantes del proceso de crdito y
otras tantas de la etapa de cobranza de un proceso.
En el libro Rediseo de procesos se detalla esta forma de solucin.
Un mapa de nivel II por cada proceso de apoyo complejo
El mapa de procesos de nivel II en realidad no es uno, sino que uno por cada
proceso de apoyo complejo identificado en el mapa de procesos con negrita,
tal como el ejemplo Capacitar de la figura 4-7.
Por otra parte, el nivel I es un solo mapa donde aparecen todos los procesos,
los de negocio con todo su detalle (incluyendo etapas) y los de apoyo solo
con su nombre y la distincin de si es complejo o no.
Existe un nivel III? No, porque la complejidad se transformara en compli-
cacin.
Ejemplo del proceso capacitar
En la figura 4-7 se observa el mapa de nivel II del proceso Capacitar, con 8
etapas (y por lo tanto 8 flujogramas de informacin):
1. Detectar necesidades
2. Organizar capacitacin interna
3. Realizar capacitacin interna presencial
4. Realizar capacitacin interna a distancia
5. Organizar capacitacin externa
6. Realizar capacitacin externa presencial
7. Realizar capacitacin externa a distancia
8. Evaluar la capacitacin
El modelo visual muestra como se relacionan estas 8 etapas:
136 Juan Bravo C.
Ejecutar la capacitacin
Proceso Capacitar
En forma interna
2. Organizar Realizar
4. A distancia
3. Presencial
8. Evaluar
1. Detectar
Necesidades
Con apoyo externo
5. Organizar Realizar
7. A distancia
6. Presencial

Figura 4-7. Etapas del proceso Capacitar
4.5. Glosario y diccionario
Asociado a las definiciones del mapa de procesos se encuentran dos bases de
trminos relacionados con el modelamiento: glosario y diccionario.
Glosario: explica los nombres de procesos, etapas y variantes del mapa de
procesos, as todos entienden lo mismo. Por ejemplo, en el mapa de proce-
sos de Linhogar en la figura 4-1 se observa que en los dos procesos de nego-
cios estn las palabras Comprar y Vender. Cul es el significado especfico
de cada una en cada proceso? Eso es lo que resuelve el glosario. Los verbos
en el glosario son especficos y con ms detalle que en el diccionario.
Diccionario: se refiere al detalle de trminos propios de la organizacin y se
utiliza como base para identificar verbos que se emplearn en el mapa de
procesos, en los flujogramas de informacin y en las listas de tareas. Es me-
nos usado que el glosario pero poco a poco se comienza a conocer.
4.6. Convenciones de diagramacin del mapa de procesos
Reservamos la palabra proceso para referirnos a una totalidad de acciones.
Todo proceso tiene la caracterstica de ser completo, transversal a las reas
funcionales, el desafo es representar esta realidad.
Una forma sencilla de construirlo es trabajar en un PowerPoint ampliando el
tamao de pgina a lo que se requiere y luego imprimir en un plotter. Esta
visin de conjunto del mapa es insustituible para comprender la organiza-
cin desde su hacer. Se trata de un solo mapa con un tamao promedio de
unos tres metros cuadrados. Los mapas de nivel II son muchos y su tamao
promedio es el de una hoja tamao carta.
Adems, debe estar disponible en la intranet de la empresa, aunque en este
caso se hace necesario emplear un esquema tipo top down.
El mapa de procesos debe ser fcil de entender aunque su construccin me-
rece un cuidado especial para llegar a esa simplicidad.
Algunas caractersticas de la diagramacin con base en la figura 4-1:
Se lee de izquierda a derecha en caso de etapas secuenciales.
Se lee de arriba hacia abajo en el caso de etapas paralelas (variantes).
Con mayscula la primera letra del nombre de proceso o etapa.
Cuando existe ms de un proceso del negocio pero hay etapas comu-
nes, tal como Proyectar ventas, se incluyen en forma transversal.
Cuando los nombres de las etapas son iguales pero las acciones son
diferentes, se dibujan por separado, por ejemplo: Vender.
Los nombres de los recuadros son una extensin del nombre del re-
cuadro mayor, por ejemplo, dentro de la etapa Vender del proceso
Comercializar al detalle aparecen dos variantes, la lectura sera as:
Vender con Entrega en la tienda y Vender con Despacho a domicilio.
Usar verbos en infinitivo para los procesos y etapas, excepto cuando
son una extensin del nombre de la caja donde se encuentran.
Sustantivos en el caso del nombre de los contenedores de procesos
de apoyo en el mapa de procesos.
No se usan flechas, porque afectan el vistazo, la visin global.
Cmo representar una etapa opcional en una secuencia
La forma de representar una etapa opcional se muestra en la figura 4-8 para
un caso de Contratar como proceso complejo (en realidad tan complejo que
aplicara solo para grandes organizaciones).
Con el llamado a concurso interno el puesto puede haberse llenado y se si-
gue a formalizar, tal como lo indica la lnea. Un camino alternativo (que no
es una contingencia) se produce cuando el puesto de trabajo no se llen con
el concurso interno y es necesario llamar a un concurso externo desde donde
se sigue a formalizar.
El significado de cada nombre se incluye en el glosario.
138 Juan Bravo C.
Contratar
Definir perfil Formalizar
Llamar a
concurso externo
Llamar a
concurso interno

Figura 4-8. Ejemplo de representacin donde una etapa es opcional
4.7. Procesos de apoyo clave
Existen procesos de apoyo tan cercanos al negocio que los denominamos
procesos de apoyo clave, creando en el mapa de procesos una nueva dis-
tincin entre los procesos del negocio y de apoyo.
Normalmente los procesos de apoyo son ms bien genricos para el rubro al
que pertenece la organizacin. Por ejemplo, los procesos de apoyo clnico:
Rayos X, Banco de sangre, Alimentacin u Hotelera en hospitales. Otro
ejemplo son los procesos de apoyo tecnolgico en los bancos.
Incluir los procesos de apoyo clave puede solucionar diferencias en la per-
cepcin de la importancia de procesos entre dueos de procesos, sin embar-
go, introducen otro nivel de complejidad, generalmente innecesario. Por lo
tanto, la recomendacin metodolgica es tratar de evitar esta distincin.
4.8. El mapa de procesos como dimensionamiento
Se agreg en el mapa de procesos de nivel I el nmero de flujogramas de
informacin que tiene cada proceso de apoyo complejo, lo cual es una ayuda
para dimensionar el tamao del proceso considerando un FI promedio.
Puede servir para ayudar a obtener una primera idea de la magnitud del tra-
bajo, por ejemplo, para implementar un software, realizar mejoras o redise-
o, levantar riesgos, elaborar un procedimiento u obtener una certificacin
de calidad.
Una medida de tamao del proceso todava ms precisa es el nmero de
actividades por cada FI y trabajar con una actividad de tamao promedio.
Incluso, al revisar los flujogramas de informacin es posible obtener datos
especficos de las actividades, tales como: nmero de tareas, en cules se
requiere apoyo tecnolgico o cules son de aprobacin.
4.9. Un mapa de procesos es una cadena de valor?
El mapa de procesos se parece a una cadena de valor, con una diferencia
notable que la prctica ha ido acentuando: el mapa de procesos representa
todo el hacer de la organizacin y la cadena de valor slo la parte del
hacer que agrega valor al cliente
56
. La cadena de valor es una ruta dentro
del mapa de procesos correspondiente al valor que se agrega al cliente.
Entonces, es preferible trabajar solamente con el mapa de procesos, desta-
cando los procesos donde se genera el valor. Es innecesario dibujar por se-
parado una cadena de valor por varias razones:
Luego de revisar cientos de casos, el autor no encontr ninguno don-
de la cadena del valor estuviera planteada en los trminos que plan-
tea Porter: destacar el valor que los clientes dicen que la organiza-
cin agrega. La gran mayora de los casos observados fueron una
mezcla entre mapa de procesos y la percepcin de valor de quienes la
dibujaban, con las variadas interpretaciones de lo que eso significa,
dejando invisible mucho hacer que poda ser crtico.
En sus cursos, el mismo Porter explica que la forma de representar el
valor expuesto en su conocido diagrama (ver figura 4-9) es slo un
ejemplo, una forma de modelar y que puede ser cualquier otra.
No se repiten esfuerzos, porque cada modelo implica muchas horas
de trabajo.
A veces se elaboran cadenas de valor por rea, desconociendo la to-
talidad qu es la organizacin y que enfatiza la gestin de procesos.
Un mapa de procesos elaborado especficamente para una empresa es un
fondo mucho ms adecuado donde representar la ruta del valor agregado.
El mapa de procesos es una forma de modelamiento que enfatiza lo visual,
representa todo el hacer, pone nfasis en procesos completos y es una base
para el anlisis de valor y de otras necesidades de la organizacin, tal como
riesgos, tecnologa, criticidad, etc. Dice Porter (2008, p. 45, cursivas agrega-
das): Todo cuanto haga una empresa ha de captarse en una actividad prima-
ria o de soporte. Las clasificaciones de las actividades de valores son arbitra-

56
En teora debera ser lo mismo en una organizacin idealmente bien gestionada: todo el
hacer debera agregar valor al cliente. Es un ideal que el autor no ha observado todava en
ninguna. Sigue siendo necesario hacer la distincin como una forma de cooperar en elaborar
la estrategia. En todo caso, algunos nmeros pueden ser aclaratorios: Porter seala que en
una organizacin promedio probablemente el 90% de su hacer no agrega valor al cliente,
Hammer seala que el 80% del hacer es innecesario o ineficiente. Mi propia estimacin es
ms conservadora, al menos el 50% del hacer no agrega valor al cliente.
En el libro Gestin integral del cambio se presenta con detalle la cadena de valor.
140 Juan Bravo C.
rias y han de escogerse para que den una idea muy cabal del negocio la
ordenacin de las actividades debera seguir el flujo del proceso, pero es una
tarea discrecional.

Infraestructura de la firma
Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnologa
Adquisiciones
Logstica
de
entrada
Operaciones Logstica
de salida
Marketing
y ventas
Servicio
Actividades Primarias
Activi-
dades
de
apoyo

Figura 4-9. La cadena de valor de Porter
4.10. Alineacin de los procesos
Disponer del mapa de procesos tambin nos ayuda en la indispensable ali-
neacin de procesos, entendiendo por tal la interaccin entre los procesos
hasta lograr las finalidades de cara al cliente.
Esta alineacin se realiza en dos miradas:
La primera es la que provee el mapa de procesos incluyendo los ni-
veles II. Ah aparecen las interacciones a nivel de procesos, etapas y
variantes. Se aprecia la secuencia y la visin de conjunto.
La segunda la veremos en la siguiente prctica, son interacciones es-
pecficas que surgen al interior de cada flujograma de informacin,
desde sus actividades. Por ejemplo, en la actividad Llamar a concur-
so del proceso Contratar se enva un aviso al encargado de soporte
del rea de sistemas para que active el proceso Habilitar usuario (fi-
gura 5-9).
Resulta razonable de esta forma porque la complejidad se transforma en
complicacin cuando se pretende incluir todas las interacciones en un solo
mapa. De esta forma aparecen en el mapa solo las principales y luego en
cada flujograma de informacin las especficas.
4.11. Identificar procesos multiproducto
Para efectos de perfeccionar el mapa de procesos, es conveniente revisar
procesos similares y en la medida de lo posible homologarlos, as se obtiene
un proceso multiproducto.
Por ejemplo, en una organizacin se pagan bonos por escolaridad y bonos
por matrimonio. Inicialmente se anotan ambos como procesos por separado.
Al revisar los flujogramas de informacin se observa que participan los
mismos roles en actividades similares, se concluye que se trata del mismo
proceso con dos productos. Por lo tanto, el proceso pas a llamarse: Pagar
bonos, luego se observ que tambin aplicaba a otros tipos de bonos: por
vacaciones, por Navidad y otros. Sin embargo, el producto Otorgar crditos
de emergencia no logr asimilarse con ningn otro y se mantuvo como un
proceso independiente con slo un producto. Estos ejemplos muestran que
ambas situaciones son vlidas.
Para efectos de buscar asimilar procesos se observa que generalmente los
productos se ofrecen por reas y al relacionar con los procesos se detectarn
redundancias y procesos multiproducto.
Ayudar en esta investigacin conocer la matriz productos/procesos. Se trata
de relacionar los procesos sealados en el mapa con sus productos.
57

Adems ayudar en la priorizacin, porque tal vez productos no tan relevan-
tes significan mucho esfuerzo, en desmedro de productos ms importantes
que significan menos esfuerzo y que deberan ser priorizados.
En la figura 4-10 se presenta un ejemplo de una matriz productos/procesos.
Se aprecia que los procesos: Controlar inventario e Informar acerca del
activo fijo son de de tipo multiproducto.
En ambos casos el mismo proceso sirve para proporcionar dos productos:
Controlar inventario, productos:
Control del inventario de equipos
Control del inventario de muebles
Informar acerca del activo fijo, productos:
Cierre de activo fijo
Emisin de informes de activo fijo

57
Se usa la palabra producto en forma genrica, puede ser un servicio o un producto fsico.
142 Juan Bravo C.
Producto Descripcin del producto Proceso Usuarios (internos) A quin solicita
Distribucin
bienes de
activo fijo
Entregar material solicitado por
las diferentes reas de la
empresa.
Comprar
bienes de
activo fijo
Todas las reas, canalizado a
travs de una secretaria y
autorizado por el jefe de rea
Al Jefe del
departamento
Mantencin y
reparacin de
equipos
Mantener en buen estado los
equipos computacionales de la
empresa.
Mantener
equipos
Todas las reas de la empresa Al Asistente de activo
fijo del rea de
Adquisiciones.
Control del
inventario de
equipos
Registrar y controlar el
inventario de activo fijo en la
empresa.
Controlar
inventario
La Direccin de Operaciones o
el Jefe del rea de
adquisiciones.
Al Asistente de activo
fijo del rea de
Adquisiciones.
Control del
inventario de
muebles
Registrar y controlar el
inventario de activo fijo en la
empresa.
Controlar
inventario
La Direccin de Operaciones o
el Jefe del rea de
adquisiciones.
Al Asistente de activo
fijo del rea de
Adquisiciones.
Cierre de
activo fijo
Controlar mensualmente la
informacin relacionada con el
activo fijo.
Informar
acerca del
activo fijo
rea de Contabilidad Al Jefe de rea de
adquisiciones
Emisin de
informes de
activo fijo
Exportar del sistema de activo
fijo la informacin solicitada.
Informar
acerca del
activo fijo
Jefes de reas de contabilidad,
Direccin de Operaciones
Al Jefe de rea de
adquisiciones
Baja de
bienes de
activo fijo
Procesamiento de la baja de
bienes en el sistema
computacional.
Dar de baja
bienes del
activo fijo
Diferentes jefes de reas de la
empresa
Al Jefe de rea de
adquisiciones
MATRIZ DE PRODUCTOS/PROCESOS EN EL REA DE ADQUISICIONES Y SERVICIOS GENERALES

Figura 4-10. Ejemplo de matriz de productos/procesos
58

4.12. Identificar los dueos de procesos
La elaboracin del mapa de procesos considera amplia participacin de la
direccin de la organizacin, es momento de definir junto con ellos los due-
os de procesos segn algn criterio de los comentados en la prctica 3 (sec-
cin de estructura).

58
Este ejemplo de matriz tiene 3 columnas ms: entradas, salidas y datos. No se incluyeron
por espacio. En www.evolucion.cl se presenta la matriz completa.
Prctica 5. Modelar procesos
El fracaso no es tanto un estado fsico como un estado
mental; el xito es caer para volverse a levantar
infinidad de veces.
Jim Collins en Cmo caen los poderosos (p. 117).
El objetivo de la prctica es representar los procesos mediante dos modelos
visuales: flujogramas de informacin y listas de tareas, lo cual da inicio a la
gestin de esos procesos y a capitalizar el conocimiento de la organizacin.
Cada FI debe estar sealado en el mapa de procesos de nivel I II. As se
logra entender la totalidad del hacer. Cuando se trata de un proceso simple el
FI describe el proceso completo. Cuando se trata de un proceso complejo, se
elabora un FI por cada etapa. En la figura 5-1 se aprecia el FI de la etapa
Vender con entrega en la tienda. Es la cuarta etapa del proceso representado
en el mapa de procesos de la figura 4-5.
CLTE. BODEGA
Preparar
despacho
Entregar
VENDEDOR
VENTAS
Cuadrar
Recaudar
GD3
GD2
GD1
NV
GD1
GD2
GD3
GD4
OE
GD4
CP1
NV
OE
CP2
CP1
GD3s
GD3
GDs
Atender
FINANZAS
CAJERO

Figura 5-1. FI Vender con entrega en la tienda
Es curioso, esta prctica no tiene la intencin de mejorar un proceso, sino de
representar el hacer actual, sin embargo, tal como vimos en la introduccin a
la fase, se gana el efecto de la mejora marginal.
144 Juan Bravo C.
Los modelos visuales deben ser comprendidos a primera vista por los parti-
cipantes en el proceso, responder a una lgica actualizada y ser estndares
internos. Por eso se enfatiza la simplicidad y se aplica una serie de reglas
que veremos en la prctica, entre ellas diferencias los flujogramas de infor-
macin de los diagramas de flujo elaborados hacia la lgica del software.
Por ms que se esmere el bodeguero en buscar prontamente los productos,
su esfuerzo individual, heroico, tendr poco impacto si el diseo del proceso
est obsoleto. Se requiere una labor de conjunto, ampliamente participativa,
que ayude a detenerse y mirar el hacer, preguntar a los clientes, observar lo
que hacen los dems y modelar los procesos adecuados a la realidad.
Por cada actividad se elabora una lista de tareas, tal como se muestra en la
figura 5-2 para la tercera actividad: Preparar despacho.
Preparar despacho
2. Ingresar OE
3. Imprimir GDs

Figura 5-2. Lista de tareas de la actividad Preparar despacho
Se acompaa cada FI con una ficha que describe brevemente su objetivo, las
actividades con sus tareas y aporta informacin relevante para conocer y
evaluar el proceso o la parte que describe.
Veremos:
5.1. Qu es el flujograma de informacin?
5.2. Notacin en la elaboracin del FI
5.3. Lista de tareas de una actividad
5.4. Componentes del flujograma de informacin
5.5. Complejidad de las actividades
5.6. Una ficha por cada FI
5.7. Puntos de control
5.8. Criterio curso normal de los eventos
5.9. Un flujograma de informacin no es un diagrama de flujo
5.10. Relacin del FI con la tcnica UML
5.11. Relacin del FI con la notacin BPMN
5.1. Qu es el flujograma de informacin?
El Flujograma de Informacin (FI) es el medio para representar visualmente
las actividades e interacciones de un proceso simple o de una etapa de uno
complejo. El objetivo es apreciar la transversalidad del flujo, donde nada
est aislado.
59

Utilizamos una lnea gruesa para representar el flujo, un camino robusto que
se cumple, no se cae por las contingencias, es predecible, estable y correcto.
Las actividades pueden ser realizadas por una o un conjunto de personas que
desempean slo un rol en ese momento.
El FI no es para ver el detalle de cada actividad, para eso el modelamiento
visual dispone de otro modelo: la lista de tareas de una actividad.
Los flujogramas de informacin son modelos a escala humana, porque se
logra una representacin simple entendible por las personas que operan el
proceso. Es posible gracias a que ellos cooperan en el modelamiento.
60

Recordar con el vistazo
En el flujograma de informacin los recuadros representan actividades, la
secuencia sigue la temporalidad (las actividades de ms abajo ocurren des-
pus) y sobre todo, se busca el vistazo, significa que con una mirada se
recuerda cmo es el proceso. Decimos se recuerda, considerando que todo
participante del proceso debera haber cooperado en su elaboracin o haber
sido entrenado. Vital es la simplicidad.
Para lograr el vistazo es necesario que el flujograma de informacin est a la
vista de los roles que participan en el proceso, tambin debera estar estn en
la red computacional, a disposicin de todos los interesados. Esto cuenta con

59
Dice Philippe Lorino (pp. 36-37): En el seno de una empresa no hay ninguna actividad
aislada: las actividades se combinan en cadenas o en redes de actividades dotadas de un
objetivo comn (desarrollar un nuevo producto, introducir una modificacin tcnica, reali-
zar una campaa de promocin, fabricar un producto, son macrotareas que exigen el
cumplimiento secuencial o simultneo de un cierto nmero de actividades distintas). Se
llamarn procesos a los conjuntos de actividades destinadas a la consecucin de un objetivo
global, a una salida global, tanto material como inmaterial.
60
Tal como dice Kaoru Ishikawa en su libro Qu es el control total de calidad? La moda-
lidad Japonesa (pp. 57-58): Las normas y los reglamentos detallados resultan intiles si
son fijados por el estado mayor de la sede e ingenieros especialistas que no conocen la
planta y que ignoran los deseos de las personas que tienen que seguirlos. No es raro encon-
trar tcnicos y personal de la sede que disfrutan dificultndolo todo en el lugar de trabajo
mediante la creacin de normas y reglamentos engorrosos. Si encontramos que muchas
normas nacionales son insatisfactorias, podemos inferir que se establecieron en condiciones
como las descritas.
146 Juan Bravo C.
la ventaja adicional de poder emplear mecanismos de bsqueda ms rpidos
y permitir un trabajo grupal bien coordinado en la operacin, estudio y dis-
cusin de los procesos, sin embargo, no reemplaza al flujograma de infor-
macin visible en la pared.
Al igual que en el caso del mapa de procesos, es posible entenderlo con po-
cas explicaciones.
Para simplificar y facilitar la lectura, la nueva generacin de flujogramas de
informacin sigue el criterio curso normal de los eventos. Esto es clave,
significa que no se diagraman las contingencias, las cuales slo van en el
texto del procedimiento. Es un criterio prctico y profundo que busca robus-
tecer el hacer correcto.
Proporciona valiosa informacin del proceso
El FI es un tipo de modelo que proporciona amplia informacin acerca de
variados aspectos del proceso: flujo, informacin, actividades, estructura y
tecnologa. El flujo es la secuencia y temporalidad, incluye las actividades e
interacciones. La informacin es lo que transmite la lnea de flujo, es el me-
dio de comunicacin: documentos, comunicaciones electrnicas u orales.
Las actividades son las acciones que realizan cargos o roles. La estructura
son los roles de personas que estn en el ttulo de cada columna. La tecno-
loga se indica en las actividades que tendrn uso de software (las que tienen
doble lnea en los lados).
Aclaremos que la forma de la informacin es dinmica, porque vara en su
presentacin segn la conveniencia del momento como si estuviera hecha
de arcilla fresca puede tomar la forma de una pantalla, formulario, infor-
me o archivos del computador. A veces se trata de informacin bastante
abstracta y en otros casos simplemente le llamamos datos.
El flujograma de informacin junto con las listas de tareas:
Corresponden a la documentacin visual, la cual es aceptada por los cer-
tificadores de normas ISO. Es ms, en varias experiencias de certifica-
cin hemos visto que la prefieren sobre los diagramas computacionales
clsicos porque les facilita el trabajo de verificacin.
Tienen un efecto de normalizacin interna al servir como facilitador de
un acuerdo entre todos los interesados.
Ayudan en la estandarizacin con el medio.
Como ejemplo utilizaremos un proceso del negocio simplificado: Comercia-
lizar, de la empresa Linhogar, el cual se presenta en la figura 5-3, es un ma-
pa de nivel II.
Linhogar es nuestro ejemplo de la cadena de locales que vende artculos de
lnea blanca. Cada local cuenta con una bodega al fondo de la tienda donde
entrega inmediatamente los productos vendidos.
Proceso Comercializar
2. Vender 1. Comprar
3. Despachar
en la tienda

Figura 5-3. Ejemplo simplificado del proceso Comercializar, nivel II
Desde el mapa de la figura 5-3 seleccionamos la etapa Despachar en la tien-
da, la cual se describe con un FI en la figura 5-4, simplificado, porque nor-
malmente un FI tiene ms de dos actividades.
FI 3: Despachar en la tienda
GD3
OE
GD4
GD3
GD2
GD1
GD4
OE
GDs
GD1
GD2
OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
PROCESO
CUADRAR
ETAPA
VENDER
Entregar
Preparar
despacho

Figura 5-4. FI de la etapa Despachar en la tienda
148 Juan Bravo C.
En la etapa anterior (Vender) el cliente seleccion el producto, pag en el
local y recibi una orden de entrega (OE) para retirar su producto en la bo-
dega del mismo local. La descripcin detallada de este flujo la podemos ver
en la prctica Elaborar el procedimiento.
En la figura 5-4 se puede observar que el cliente le entrega la OE al adminis-
trativo de bodega, quien prepara el despacho reservando el producto en el
sistema de ventas e imprimiendo las Guas de Despacho (GD), las cuales
lleva al rea de despacho y las agrega en la carpeta de GDs que el despacha-
dor tiene en el mesn de despacho, quien las toma desde ah, luego busca y
entrega el producto al cliente.
Forma de elaborar el Flujograma de Informacin
La elaboracin del flujograma de informacin sigue una serie de orientacio-
nes para lograr la simplicidad y el vistazo:
1. Pocas palabras dentro de las cajas. El FI existe para que lo vean quienes
lo conocen, por lo tanto, el texto dentro de las cajas debe ser mnimo
(una o dos palabras) y con sentido para los participantes del proceso. Si
un auditor u otro profesional desea verlo ocasionalmente, se apoyar en
la ficha o en el procedimiento.
2. Mantiene la temporalidad. Una actividad que se realiza despus en la
secuencia de tiempo va ms abajo en el flujo.
61
Adems, as como no
podemos retroceder en el tiempo, no podemos volver con una lnea hacia
arriba.
3. Incluye el detalle. Por ejemplo, si una orden de compra tiene cuatro
ejemplares (un original y tres copias), en el diagrama debe indicarse el
destino de cada uno de ellos, es decir, cada rama debe ser explorada.
Tambin corresponde al concepto de atomicidad conservar el orden de
cada ejemplar de un documento, porque no es lo mismo recibir el ejem-
plar uno que el ejemplar tres del formulario, sobre todo si se usa pa-
pel autocopiativo.
4. Incluye la estructura organizacional, representada por las columnas que
estn de fondo. Llega hasta el nivel de cargos, ms preciso, roles.
5. El inicio de un proceso puede ocurrir en la misma columna donde est la
primera actividad del proceso. Es poco habitual pero vlido.

61
Es la forma natural en Occidente de leer un documento. Como los flujogramas de infor-
macin estn dirigidos a las personas que participan en el proceso, seguir la misma forma
como leemos facilita mucho su comprensin. No es lo mismo que los diagramas de flujo,
los que se elaboran para crear software, siguen pautas ad-hoc segn el mtodo especfico y
son utilizados por profesionales altamente entrenados en su interpretacin.
6. No incluye comentarios, debe ser autoexplicativo para quienes lo cono-
cen. Quienes no lo conocen podrn ver el detalle en el procedimiento.
7. El paso de un formulario a travs de una actividad normalmente signifi-
ca que algo se hizo sobre el documento, aunque sea una marca de revi-
sado, por ejemplo, cotiz el seor Juan Prez, el 30/3/2013 a las 9:30
horas. Para efectos del flujograma de informacin, el documento se mar-
ca con una comilla simple (apstrofo o apstrofe), cada vez que pase por
una actividad (se acumulan, porque si pasa por tres actividades, tendr
tres comillas simples).
8. Si es fotocopia, mantiene el nombre del documento ms una letra c
minscula. Por ejemplo para una fotocopia del ejemplar 3 de la Gua de
Despacho, sera GD3c, suponiendo que el despachador (ver figura 5-4)
saca una fotocopia de la GD3 antes de enviarla a Finanzas (una prctica
ineficiente pero habitual).
9. Se busca la fluidez del flujo, por ejemplo, evitando los codos (quiebres
de la lnea de flujo). Se logra normando que la entrada y salida de una
lnea de flujo sea en la misma direccin, horizontal o vertical. Sera un
error que una lnea entre desde arriba y luego salga por la derecha. Otra
regla: la salida de una actividad es siempre hacia abajo o hacia la dere-
cha, tal como leemos (en Occidente).
Es un diagrama que se va construyendo y perfeccionando a travs de borra-
dores sucesivos. Es muy importante en el modelamiento visual conversar
sobre un flujo que todos puedan ver,
62
por bsico que sea. Slo as lograre-
mos aplicar mucho ms de nuestras capacidades, adems del intelecto, lo
visual e intuitivo.
5.2. Notacin en la elaboracin del FI
Hemos buscado que la simbologa
63
sea la ms simple posible. En la figura
5-6 se observa la simbologa usada en los flujogramas de informacin.
Otros smbolos para efectos de correo electrnico y Excel son los del Office
de Microsoft, los que se van transformando en estndares de hecho dado su
uso masivo.

62
En mltiples experiencias observadas por el autor, el equipo de trabajo que slo conversa
acerca de un flujo de procesos logra poco avance.
63
La simbologa es la propuesta tradicional de la ANSI (American National Standards Insti-
tute - Instituto Nacional Americano de Estndares). La ANSI fue formada en 1918 y se le
conoce por su nombre actual desde 1969. Cabe indicar que la ANSI se refiere a la simbo-
loga, pero no dice cmo usarla. Un aporte de este libro resultado de la investigacin para
la tesis de doctorado del autor es proponer esta forma de uso.
150 Juan Bravo C.
Atender

Actividad manual, sin apoyo de sistema computacional.
Se usa este smbolo aunque haya apoyo de ofimtica.
Posee puntas redondeadas.
Cobrar Entregar
V

Actividad con apoyo de sistema computacional. A veces,
para algn anlisis, el sistema computacional se indica
con una letra mayscula en la parte superior del borde
derecho. En el ejemplo, la V corresponde al sistema de
ventas (se puede apreciar en el mtodo MAR de la
prctica Redisear procesos).
Revisar solicitud

Actividad compartida. Es realizada a la vez por diferen-
tes actores. Su ancho debe alcanzar las columnas de los
actores respectivos (que deben estar seguidos).
Atender Atender
Entrada
Entrada
Salida
Salida

Regla de las entradas y salidas de informacin en las
actividades, crculos y valos. La lnea de flujo sale en la
misma direccin en que entr.
No hay entradas desde la derecha o desde abajo. Si la
actividad tiene ms de una entrada o de una salida sigue
la misma regla de flujo.

Actividad de aprobacin: el rol principalmente aprueba o
realiza algn control. Se trata de un punto de control
natural. Tambin incluye una lista de tareas.

Documento: es un formulario que fluye en el proceso.
Cuando tiene comilla simple implica slo un cambio
menor (firma, llenado de un campo, etc.). Posee una sigla
que se explica en el pie de pgina del FI

Archivo permanente manual con la misma sigla del do-
cumento correspondiente.

Seala el inicio y fin de un proceso que no se vincula con
otro.

Seala la relacin con otro proceso, con otra etapa o con
una variante del proceso, indicando su nombre. Tambin
se emplea para relacionar con un proceso externo y para
apreciar interacciones de una actividad con otros roles.

Envo o almacenamiento de datos en un archivo compu-
tacional. Se usa cuando no hay una aplicacin de softwa-
re que apoye el proceso.

Archivo transitorio manual con la misma sigla del docu-
mento que se archiva.
@
Comunicacin a travs de Internet, Intranet o e-mail
(Outlook de Microsoft)

Comunicacin va telefnica.
Uso de siglas: GD, OC, etc.
En los formularios y archivos slo se escribe la sigla y se
describen al final del flujograma de informacin.
Figura 5-6. Simbologa usada en los flujogramas de informacin

GD

GD
Observaciones acerca de la notacin:
Toda etapa o proceso interno debe existir en el mapa de procesos, en tal
caso se anota su nombre cerca del crculo para relacionar (nunca dentro
del crculo).
Es necesario que las definiciones incluyan los tamaos de letra, grosor
de lneas, uso de maysculas y minsculas y otras, por ejemplo, por
ejemplo, Verdana 9 sin negrita para las siglas. En esto los modelos que
se presentan en www.evolucion.cl pueden ser una base.
Convenciones
La prctica ha ido ayudando a generar un conjunto de convenciones para la
elaboracin del FI:
Al referirse a documentos, se usa decir ejemplares (N 1, 2, etc.) en lugar
de original y copias, que es ms confuso. Entonces, el ejemplar 1 ser el
que llambamos original, el ejemplar 2 sera la copia 1 y as sucesiva-
mente.
Los procesos, actividades y tareas siempre comienzan con un verbo en
infinitivo y en algunos casos se le acompaa de un sustantivo: por ejem-
plo, preparar despacho.
En el caso de la actividad con apoyo de sistema computacional (el
rectngulo con doble lnea a los lados) no aplica cuando slo se usa una
herramienta de escritorio en forma local. S aplica cuando se trata, por
ejemplo, de planillas en Excel o archivos de Access compartidos entre
actividades de diferentes roles porque simulan o son parecidos a un sis-
tema computacional.
Buscar alternativas para evitar la redundancia innecesaria, por ejemplo,
si cuatro variantes de una etapa de compras terminan en la misma forma
de pago al proveedor, debera haber una sola etapa de pago al provee-
dor, as se construye slo un FI para esta accin.
Cuando en un FI la accin se detiene y continua un tiempo despus, por
ejemplo, a la espera de una verificacin externa que demora un mes, se
incluye una lnea punteada indicando el salto de tiempo. Como en las
pelculas cuando dice: un mes despus. Se puede observar en el proce-
so Contratar de la figura 5-9.
No obstaculizar el flujo. La lnea conecta actividades mediante algn
medio (el envase de la informacin). Los documentos pueden ir sobre o
bajo la lnea, sin cortarla, ms pequeos que las actividades (una cuarta
parte). Importa que se entienda y que no obstaculice el flujo, tal como las
Guas de Despacho de la figura 5-4.
152 Juan Bravo C.
Dnde incluir los documentos la primera vez que aparecen? Los docu-
mentos aparecen en la columna donde se generan la primera vez, no lle-
van lnea. No desaparecen, sino que se destruyen, archivan o siguen a
otro proceso. Por ejemplo, en la actividad Preparar Despacho de la figu-
ra 5-4 el administrativo genera 4 GD que se dibujan en su columna.
5.3. Lista de tareas de una actividad
La lista de tareas seala el detalle de la actividad. Es el hacer especfico, por
eso la descripcin de cada tarea comienza con un verbo en infinitivo.
64

Esta simple lista ayuda a simplificar el flujograma de informacin al absor-
ber la complejidad de cada actividad. Una condicin indispensable es que
est a la vista de quien realiza el hacer. La lista puede estar directamente en
su escritorio o en una posicin cercana al alcance de la vista, como las notas
en papel autoadhesivo. Esto le ayudar a recordar esa secuencia para mejorar
la calidad de la ejecucin al disminuir la posibilidad de error. En la figura 5-
5 se presenta la lista de tareas de la actividad Entregar de la etapa Despa-
char en la tienda.
Entregar
1. Tomar las GDs
4. Rebajar el stock

Figura 5-5. Lista de tareas de la actividad Entregar

64
Dice Lorino (ya citado, p. 36): Una actividad es un conjunto de tareas elementales: rea-
lizadas por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia especfica, homogneas des-
de el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suminis-
trar una salida (output) (la pieza fresada, la evaluacin de un proveedor, el presupuesto), a
un cliente o usuario interno, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo,
mquina, informaciones). Puede tratarse de actividades tecnolgicas ligadas a un proceso de
fabricacin o puramente administrativas. Las actividades son todo lo que las personas reali-
zan, hora tras hora y da tras da.
Ntese que se trata de una lista simple donde:
El ttulo y la ubicacin de la actividad van con letra ms pequea pa-
ra no estorbar la mirada rpida (el vistazo).
Lo nico que se destaca con negrita es el nombre de la actividad para
facilitar encontrar la respectiva lista en el espacio visual de quien
realiza la actividad.
Las tareas sealan lo fundamental, comenzando siempre por el verbo
en infinitivo.
Lo ms fcil es escribirla en el procesador de textos
65
de su empresa
para facilitar la bsqueda, uso e impresin.
Tiene los siguientes beneficios:
Permite recordar. Es una base para la descripcin de la actividad en
la forma de una ficha o de un procedimiento.
Es una aproximacin simple al detalle de la actividad.
Como una lista de compras
Con la lista de tareas se trabaja de forma similar a como lo hace la duea de
casa con la lista de compras para el supermercado. Ella la ocupa de dos for-
mas:
Como un simple apoyo visual cuando se trata de pocos productos o
de compras habituales.
Como una lista de chequeo cuando la lista es extensa o poco habi-
tual, como al probar una nueva receta.
Qu sucede cuando no lleva la lista? Atrae el caos, porque corre el riesgo
de comprar de menos o, ms frecuente, de ms. Incluso podra volver a su
casa sin el producto que motiv la ida al supermercado.
La lista de tareas se emplea como un apoyo visual cuando la actividad es
simple y repetitiva, tal como Entregar en la figura 5-5. El despachador reali-
za esta actividad varias veces en el da.
Se emplea como una lista de chequeo cuando la actividad es compleja o
poco frecuente, por ejemplo: Devolver productos a un proveedor sucede en
promedio una vez al mes.

65
Hasta la cuarta edicin de este libro se usaba PowerPoint para la lista de tareas. La prcti-
ca ha demostrado que es preferible Word por la mayor facilidad de uso y de impresin.
Tambin se agregaba a la lista de tareas una breve descripcin. Se prefiri dejar solamente
la lista simple y agregar la descripcin en la ficha del proceso segn veremos en las siguien-
tes secciones.
154 Juan Bravo C.
Y si no existe lista de tareas? Tambin se atrae el caos, con graves conse-
cuencias para la organizacin y sus clientes en trminos de errores y malas
prcticas.
No confundir actividades con tareas
Desde el punto de vista del flujo, cuando hay dos o ms actividades seguidas
en la misma columna, lo ms probable es que sean tareas. En la figura 5-7a
vemos el FI de la etapa Estudiar solicitud para cambio menor en aplicacio-
nes computacionales, donde observamos tres actividades seguidas que rea-
liza el Analista en el mismo bloque de tiempo: Estudiar, Elaborar y Emitir.
Se trata de un error de representacin, son tareas de una sola actividad.
DEPARTAMENTO DE INFORMTICA
REA DESARROLLO
JEFE INFORMTICA ANALISTA
PROCESO REALIZAR CAMBIO MENOR EN APLICACIONES COMPUTACIONALES: ETAPA ESTUDIAR SOLICITUD
Asignar
analista
SUBCOMIT CAMBIOS
Estudiar
impacto
Elaborar
caso de uso
Emitir
informe
II
Planear
desarrollo
PD
PD
USUARIO AUTORIZADO
II
PD
ETAPA
IMPLEMENTAR
SC
SC
II
SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo

Figura 5-7a. Diagrama errneo con tareas en lugar de una actividad
En el FI corregido de la figura 5-7b se reemplaz las tres tareas por la activi-
dad Analizar impacto. Ntese que el FI es ms simple y legible que el
primero.
En Analizar impacto no incluimos la siguiente actividad del analista:
Planear desarrollo porque tiene otras entradas y salidas y el flujo viene
desde otro rol. Est bien en este caso que se presenten ambas en la columna.
SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo
DEPARTAMENTO DE INFORMTICA
REA DESARROLLO
JEFE INFORMTICA ANALISTA
PROCESO REALIZAR CAMBIO MENOR EN APLICACIONES COMPUTACIONALES: ETAPA ESTUDIAR SOLICITUD
Asignar
analista
SUBCOMIT CAMBIOS
Analizar
impacto
II
Planear
desarrollo
PD
PD
USUARIO AUTORIZADO
II
PD
ETAPA
IMPLEMENTAR
SC
SC
II

Figura 5-7b. Diagrama correcto con la actividad Analizar impacto
La lista de tareas de la nueva actividad Analizar impacto estar compuesta
por las tareas de las tres actividades indicadas y por otras ms, tal como se
muestra en la figura 5-7c.
Analizar impacto
1. Recibir la solicitud de cambio
2. Organizar y negociar la prioridad
3. Estudiar impacto
4. Elaborar caso de uso preliminar
5. Emitir informe
6. Entregar el informe por mail
Realizada por el Analista del Depto. de
Informtica en el proceso Estudiar solicitud para
cambio menor en aplicaciones computacionales

Figura 5-7c. Lista de tareas de la actividad Analizar impacto
156 Juan Bravo C.
En la elaboracin de las figuras del modelamiento visual, la capacidad de
abstraccin es vital. En el ejemplo, fue un esfuerzo conjunto entre el analis-
ta de procesos y las personas de informtica buscar un nombre comn a la
serie de esas tres tareas, se opt por Analizar impacto. Es un esfuerzo de
abstraccin porque normalmente las personas que hacen el hacer piensan
en trminos de tareas, lo concreto que estn realizando y no en trminos de
actividades y mucho menos de procesos.
Se dibuja el paso de un documento por diferentes actividades?
Otro aprendizaje que se extrae de la figura 5-7b es respecto al paso de un
documento por diferentes actividades: se observa que la Solicitud de Cam-
bio (SC) aparece solamente al inicio y luego cuando es archivada en la acti-
vidad Planear desarrollo. Se dibuja as porque se supone que un documento
sigue a la actividad siguiente a menos que se indique explcitamente que se
qued en la anterior, por ejemplo, en la forma de un archivo.
La nica vez que se vuelve a dibujar el documento es cuando algo se modi-
fic o agreg en el mismo, en tal caso se usa la comilla simple.
Uso de conos
Respecto al uso de conos, es preferible dejarlos para el final de la optimiza-
cin de procesos y asegurarse que responden a un estndar de la organiza-
cin, como es el caso del ejemplo que se presenta en la figura 5-8.
O/C
O/C
CLIENTE DEPARTAMENTO DE VENTAS DESPACHADOR
JEFE DE VENTAS VENDEDOR
COT
COT
O/C
Proceso Vender Artculos de Oficina, etapa Atender
COT
COT
COT
COT: Cotizacin O/C: Orden de Compra
ETAPA
DESPACHAR
COT

Figura 5-8. Ejemplo de Flujograma de Informacin con uso de conos
Los conos particulares no son indispensables e incluso podran ser un
obstculo, por ejemplo, cuando el inters del analista se centra en la forma
de las figuras y descuida el flujo. Son tiles cuando el mismo FI ser utiliza-
do por muchas personas, por ejemplo, los vendedores de una cadena comer-
cial con muchos locales. Siempre es adicional al FI formal.
En este caso el ideal es contar con la cooperacin de un diseador grfico.
5.4. Componentes del flujograma de informacin
El flujograma de informacin incluye unidades organizacionales, activida-
des, interacciones y algunos registros:
Las unidades organizacionales hasta el nivel de cargos estn indicadas
en columnas, especficamente, cada columna representa un rol, puede ser
la misma persona que en un momento es administrativo y en otro es des-
pachador, por ejemplo, en una sucursal pequea. Cuando no se justifica
agregar ms columnas, porque hay tareas comunitarias o varias personas
cumplen tareas similares, como los vendedores de un departamento o un
grupo autodirigido dedicado a la mantencin, ser suficiente incorporar
una columna que represente al conjunto.
Una actividad es lo que hace (cotizar, vender, tomar un pedido, etc.) un
rol (una persona o un comit por ejemplo) en un perodo de tiempo es-
pecfico y controlado. Tiene entradas y salidas precisas y est formada
por un conjunto de tareas concretas. Es una operacin de transformacin
de insumos en productos o servicios que debe agregar valor. As, se va
gestando poco a poco el cumplimiento del objetivo del proceso. Una ac-
tividad no tiene finalidad por s misma, porque es parte de la secuencia
de un proceso, el que le da sentido. Es cumplir un hito que tambin se
enuncia como un objetivo.
Las interacciones son parte del flujo del proceso y muestran lo que su-
cede entremedio de las actividades, aspectos que generalmente quedan
en tierra de nadie. Por ejemplo, tanto el administrativo como el despa-
chador pueden estar haciendo bien su trabajo, sin embargo, se comien-
zan a acumular pedidos en la carpeta y a elevar los tiempos en la entrega
inmediata, con varios clientes esperando. Tal vez un gerente orden lle-
nar la bodega con ms mercadera de la que puede recibir. Tal vez se
pierden Guas de Despacho porque el diseo anterior del flujo contem-
plaba dejar la carpeta en un lugar donde se pueden caer documentos. In-
cluyendo las interacciones vemos la totalidad del flujo, no slo el con-
junto de actividades.
158 Juan Bravo C.
A nivel del flujograma de informacin los registros son entradas, salidas
y datos almacenados del proceso que se observan en las interacciones.
Se incluyen informes, archivos, formularios que se mueven dentro del
proceso. Otros registros aparecen a nivel de la lista de tareas. En el pro-
cedimiento se indica cmo y cundo eliminar registros, datos y medios
que la contienen.
Existen otros elementos relacionados con el FI que no detallamos porque son
propios del quehacer normal de la organizacin y a los cuales tambin es
necesario poner atencin, porque son aspectos que facilitan las acciones si
estn bien considerados o las obstaculizan si no estn, por ejemplo:
Flujos fsicos del trabajo, tal como la cercana entre el administrativo y
el despachador o el desplazamiento que debe hacer el cliente y que ob-
viamente debe ser fluido.
Insumos, tales como los formularios, carpetas, archivadores y todos los
elementos de oficina, los cuales deberan existir y estar a la mano, con
procesos sencillos de reposicin y de control del stock.
Elementos de infraestructura, tales como sillas ergonmicas, escritorios
y mesones adecuados, computadores y dems apoyo tecnolgico, en
buenas condiciones y de acuerdo con los requerimientos.
5.5. Complejidad de las actividades
La complejidad de actividades significa que stas son cada vez ms extensas
y profesionalizadas, ya no es slo cortar pedazos de alambre como en el caso
que expona Adam Smith en 1776. Ahora es gestin del conocimiento y
trabajo con profesionales. Si estuviramos dibujando el flujo de una inter-
vencin quirrgica, una actividad sera el procedimiento que realiza el
mdico. Slo una caja para una tremenda labor. Est bien, porque el FI no es
para detallar actividades, su objetivo, ya dijimos, es la transversalidad.
Esto es un cambio revolucionario, antes se diseaban procesos pensando en
simplificar al mximo cada actividad para que fuera realizada por personas
sin mayor preparacin. Hoy ese modelo est agotado, en forma natural sur-
gi con fuerza que las actividades son cada da ms complejas, es que esta-
mos en la sociedad del conocimiento.
Las actividades incluyen toma de decisiones, controles y alternativas
66
. Con-
sideremos el proceso contratar representado mediante el FI de la figura 5-9.
donde se aprecia que todas sus actividades son complejas.

66
Hasta la cuarta edicin de este libro se incluyeron variantes validas (no contingencias) al
FI en la forma de un pequeo flujo al lado del flujo principal. Se dej de lado porque re-
Proceso Contratar
JEFE REA
SOLICITANTE
ADMINISTRATIVO DE
RECLUTAMIENTO
PSICLOGO
ENCARGADO
DE SOPORTE
PROCESO
HABILITAR
USUARIO
SC: Solicitud de Contratacin FC: Formulario de Contratacin. IP: Informacin del Postulante. R: Sistema Recursos Humanos
AT: Antecedentes del Trabajador. IE: Informe de Entrevistas. IS: Informe de Seleccin. CT: Contrato de Trabajo.
IIE: Informe Induccin Empresa. IIC: Informe Induccin Cargo. IEC: Informe de Evaluacin de la contratacin.
SC
POSTULANTE
GERENTE
SOLICITANTE
Formalizar
Ingreso
R
Solicitar
Contratacin
Llamar a
Concurso
Realizar
Entrevistas
Entrevistar y
Seleccionar
Realizar
Induccin
Empresa
Realizar
Induccin al
Cargo
Evaluar
Contratacin
SC
AT,IE
PROCESO
HABILITAR
PUESTO DE
TRABAJO
SC
VALIDA-
DOR
SC
AT
IS
Contratar
en forma
definitiva
R
IS,CT
CT
IE
IIE
IIE
IIC
IIC
REA USUARIA REA RECURSOS HUMANOS SISTEMAS
RECURSOS
FSICOS
PLANIFI-
CACIN
(Dos meses despus)
JEFE DE
REA
PROCESO
HABILITAR
PUESTO DE
TRABAJO
PROCESO
HABILITAR
USUARIO
SC
IEC
IEC
CONSULTORA

Figura 5-9. FI del proceso Contratar
Algunos ejemplos de la complejidad de actividades en la figura 5-9
67
:
La aprobacin (3 actividad) que otorga el validador tiene su base en el
presupuesto de la organizacin, en un anlisis de la planta convenida y
en una negociacin con el Jefe de rea y el Gerente solicitante para de-
terminar la real contribucin global de la nueva contratacin.

sult una frmula complicada y porque la complejidad de actividades lo absorbe, en parti-
cular la posibilidad de tener alternativas en la lista de tareas.
67
Se puede ver en grande en www.evolucion.cl.
160 Juan Bravo C.
Llamar a concurso (4 actividad) significa interactuar con varios otros
roles: postulantes, empresas consultoras que ayudan en el reclutamiento
y reas internas para que preparen la llegada del nuevo colaborador, co-
mo es el caso de Recursos Fsicos para el puesto de trabajo y Sistemas
para equipamiento, perfiles y claves. Incluso es necesario obtener datos
desde un sitio web de la empresa donde el postulante interno tiene la po-
sibilidad de inscribirse mediante la intranet. Como forma, se tom la de-
cisin de mantener la figura de la actividad tipo manual porque se consi-
der que esa interaccin con un sistema era muy lejana como para em-
plear el smbolo con doble lnea en los bordes (actividad con apoyo de
sistema computacional).
Las entrevistas que realiza el psiclogo siguen tcnicas aprendidas con
esfuerzo, adems, el mismo administra indicadores de su propio hacer
que luego le permiten mejorar su labor, como corresponde a todo profe-
sional. Son indicadores del tipo efectividad y eficiencia de la entrevista,
independientes de los registros que exige el proceso formalizado.
La complejidad de actividades puede llevar a tener alternativas dentro de la
lista de tareas, tal como se observa en la figura 5-10.
Llamar a concurso
1. Recibir la SC
2. Revisar la SC
3. Identificar tipo de concurso
4. Enviar mail de aviso 1 a:
Jefe de RRFF
Encargado de soporte
5. Enviar al psiclogo:
SCfirmada y lista de postulantes
Realizada por el Administrativo de reclutamiento en el proceso Contratar
3a) Concurso interno
Identificar universo
Llamar a participar
Aceptar postulacin
Avisar rechazados
Confirmar postulacin
3b) Concurso externo
Seleccionar consultora
Enviar antecedentes
Recibir terna
Registrar apoyo externo

Figura 5-10. Actividad Llamar a concurso
Las alternativas de una actividad son pequeos cambios de una bifurcacin
que no se justifica incluir a nivel del mapa de procesos como otra etapa.
Como es una alternativa vlida (no es una contingencia), se incorpora en una
lista diferente. Por ejemplo, la actividad Llamar a concurso de la figura 5-10
tiene una lista de tareas con dos alternativas. Para facilitar la lectura es re-
comendable incluir la opcin ms habitual como simple secuencia de la lista
de tareas (en este caso concurso interno, 3a) y anotar las alternativas hacia el
lado, desde mayor a menor nivel de uso. Puede haber ms alternativas.
5.6. Una ficha por cada FI
El modelamiento visual requiere del apoyo de una ficha por cada FI. La ficha
no es el procedimiento y se elimina cuando ste existe.
En la medida que se capture ms informacin se va llenando la ficha con
detalles que se emplearn ms adelante para elaborar el procedimiento.
Mientras se elaboran los modelos se hicieron variadas observaciones que
luego servirn para estudiar mejoras y para formalizar el proceso. La idea es
recoger estas observaciones. No se trata de hacer un trabajo especial sino
slo destinar tiempo convenido para escribir esta ficha de forma simple.
Un ejemplo es la ficha mdica de pacientes en un hospital, donde simple-
mente se va archivando toda su informacin. No se trata de un archivo espe-
cialmente elaborado sino de un repositorio que se va llenando en forma na-
tural desde la creacin del modelo y hasta que se elabora el procedimiento.
La ficha consta de:
Breve descripcin del FI. Al igual que el glosario en el caso del mapa de
procesos, una breve descripcin permite comprender mejor el proceso,
debera agregar algunas definiciones y precisar el objetivo. Por ejemplo,
para el FI de la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar
(figura 5-4) el objetivo es la entrega del producto al cliente.
Datos cuantitativos de fcil alcance. Se refiere a aquellos datos que
estn a la mano al modelar el proceso y que conocen bien los participan-
tes del mismo: N de transacciones, cantidad de clientes, nmero de
errores, etc. No son aquellos datos que requieren de una investigacin, la
cual es parte de la evaluacin del proceso.
Trazabilidad del modelo. Narrar brevemente aquellos aspectos del mo-
delo que no estaban originalmente en la realidad: diseo que fue necesa-
rio realizar, la uniformidad lograda y ajustes de lgica del proceso (libe-
rar gatos amarrados), entre otros aspectos propio del efecto de mejora
marginal de procesos, explicado en la introduccin a esta fase.
Lista de tareas con descripcin breve. Cada tarea lleva una breve des-
cripcin en no ms de dos lneas. Es suficiente para apoyar el modela-
miento visual, porque no se trata del procedimiento. Por ejemplo, para la
162 Juan Bravo C.
actividad Entregar la descripcin breve sera la que se presenta en la fi-
gura 5-11, realizada simplemente en un Word.
Contingencias. Se incluyen contingencias detectadas y posibilidades de
reaccin, idealmente con indicaciones para evitarlas, las que servirn
cuando se decida realizar una mejora del FI.
Deteccin de oportunidades. Durante el modelamiento visual se detectan
aspectos de inters para el mejor funcionamiento del proceso. Es reco-
mendable ordenar estas observaciones con base en el modelo integral del
cambio (estrategia, personas, procesos, estructura y tecnologa). Se le
presentan al dueo del proceso, quien determinar cules estudiar en
detalle. En la prctica Mejorar procesos se presenta esta tcnica.
Observaciones generales. Cualquier aspecto relevante.
Anexos con los formularios de la etapa. Se incluye una copia de cada
documento que se utiliza en el FI, por ejemplo, formatos de la Orden de
Entrega y de la Gua de Despacho en el FI Despachar en la tienda.
Lista de tareas con descripcin de la actividad
Entregar
Realizada por el Despachador de la bodega en el proceso
Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda
1. Tomar las GDs 1 a 3 desde la carpeta de GDs.
2. Buscar el producto en la bodega.
3. Registrar la salida del producto en la hoja de inventario.
4. Rebajar el stock del producto solicitado desde el inventario en el
computador.
5. Verificar el producto junto con el cliente, timbrar y firmar ambos
las 3 copias de la GD anotando tambin la fecha.
6. Entregar al cliente el producto y los ejemplares 1 y 2 de la GD.
7. Enviar a finanzas a travs del estafeta cada ejemplar 3 de la GD.
Observaciones respecto a la actividad:
Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso
Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs

Figura 5-11. Lista de tareas con breve descripcin para ficha del FI
5.7. Puntos de control
Los puntos de control son verificaciones incorporados al flujo para ayudar a
cumplir el estndar y agregar valor al cliente mitigando los riesgos del pro-
ceso, sobre todo con la creciente complejidad de las actividades.
Por supuesto, se revisan especialmente en el seguimiento que hace el dueo
del proceso y en las auditoras desde otras reas.
Se advierte sobre la ilusin del control, sucede cuando los puntos de control
existen slo en el papel pero no se cumplen en la prctica.
Los puntos de control van con un cuadrado en el FI cuando la actividad prin-
cipal es el punto de control, pueden llevar o no el smbolo de VB para
aprobaciones ( ). Por ejemplo, las dos actividades de aprobacin del proce-
so Contratar de la figura 5-9.
Si el punto de control es una tarea, simplemente es parte de la lista de tareas
de actividad.
En el ejemplo de la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar
(ver figura 5-4) se observan dos puntos de control:
En la actividad Preparar despacho, el administrativo de la bodega pa-
rea la OE con el ejemplar 4 de la GD, firma ambas y las archiva.
En la actividad Entregar el despachador, junto con el cliente, se ase-
gura que sea el producto correcto y en las condiciones convenidas,
ver figura 5-11.
Toda actividad debera tener al menos un punto de control, los que pueden
ser varios en actividades ms complejas.
5.8. Criterio curso normal de los eventos
El criterio curso normal de los eventos es vital en la nueva generacin de
tcnicas visuales propuestas por la OMG (Object Management Group), orga-
nizacin creada por las empresas lderes mundiales de la industria del soft-
ware (entre las cuales se encuentran IBM, Unisys, Alcatel, Toshiba, Micro-
soft y otras) destinada a fijar estndares en la industria de la tecnologa.
El criterio curso normal de los eventos tambin se usa en los casos de uso
expandidos de la tcnica UML (propuesta por la misma OMG, se describe en
la siguiente seccin) y en el mtodo GSP (ver libro Gestin de proyectos de
procesos y tecnologa). Tiene parte de sus races, entre otras fuentes, en la
Ley de los pocos crticos de Pareto (ver prctica Gestionar el cambio).
Se describe el curso normal de los eventos, tambin llamado el camino
feliz, sealando las acciones correctas de un proceso o relato, no se inclu-
yen las excepciones indeseadas, ms conocidas como contingencias. Por
ejemplo, si se requiere que un supervisor apruebe un documento, no se indi-
ca grficamente qu pasa si no lo aprueba, o si un bodeguero debe recibir
mercadera, no se indica que sucede si la rechaza. Son excepciones a la regu-
164 Juan Bravo C.
laridad del proceso que se narran como parte del procedimiento (despus
de haber intentado prevenir su ocurrencia).
Aunque menos habitual, si el manejo de la excepcin tiene cierta compleji-
dad, tambin se puede construir un modelo especial para ella sin mezclar
con el flujo original.
La idea general es tratar las contingencias como tales, sin darles el mismo
espacio visual que el curso normal de los eventos. Las contingencias se de-
finen aqu como situaciones indeseadas, las cuales suben al nivel de vlidas
cuando son incorporadas al flujo. Es como estandarizar la forma de no hacer
las cosas.
Por otra parte, sealar el camino correcto es una forma de robustecer el flujo
para prevenir las contingencias.
Mire al reverso para las contingencias
Muchos productos para armar vienen con un manual con los pasos a seguir,
simple, preciso y visual. Siguindolo, cualquiera puede armar un mueble.
Qu sucede si hay problemas? Mire al reverso
68
(o en otro documento)
donde sealan qu hacer en caso de No mezclan el curso normal de los
eventos con las excepciones.
Un caso: un maestro no calificado intent armar un mueble y no pudo
hacerlo, porque su falta de competencia en trabajar metodolgicamente le
llev a despreciar el manual con el curso normal que ofreca el fabricante.
En el caso del flujograma de informacin de Linhogar, al buscar un producto
en la bodega, una situacin indeseada es no encontrarlo. Un error de mode-
lamiento sera incluir un rombo que dijera Lo encontr? Con dos salidas: S
y No, como en la figura 5-12. Cuando un participante del proceso observa
esas bifurcaciones, el efecto psicolgico es seguir cualquiera de ellas. La
interpretacin (errnea) es: si estn ah, es porque son vlidas.
En realidad son tres errores: a) la complejidad excesiva que impide a las
personas discriminar entre lo vlido y lo indeseado, b) visualmente le esta-
mos dando una importancia equivalente a las dos salidas, sin embargo, una
es lo normal y la otra es un camino indeseado y c) debemos modelar la nor-
malidad, lo que queremos que suceda, no la anormalidad, lo indeseado.

68
En mis cursos de procesos cuento una ancdota de armar un toldo en el jardn de mi casa,
donde la hoja con las instrucciones para armar era visual y clara. Al reverso venan instruc-
ciones sobre qu hacer en caso de contingencias. De ah que el mire al reverso se trans-
form en una metfora del lugar donde anotar las contingencias.
Una experiencia del autor: al momento de la evaluacin en cursos a profe-
sionales siempre faltaba uno o dos alumnos de un grupo de 25. As es que
antes de conocer sobre el curso normal de los eventos, dibuj un diagrama
de flujo, con rombos, para explicar al curso las acciones en caso que alguien
no se presentara a la evaluacin. El resultado fue que las ausencias llegaron
a un 40% al momento de la prueba. Al conocer este efecto, todo se aclar,
los alumnos interpretaron la bifurcacin de no presentarse a la evaluacin
como una opcin vlida. Por supuesto, en los siguientes cursos esa situacin
indeseada ya no estaba en el flujo y las ausencias durante la evaluacin vol-
vieron al nivel anterior.
Armonizar la forma normal y la reaccin competente
El FI deja espacio para que las personas participen y piensen. Se logra apli-
cando el criterio curso normal de los eventos y a travs de capacitacin, sen-
sibilizacin y empoderamiento, entre otras acciones dirigidas a las personas.
La reaccin competente es actuar frente a las muchsimas excepciones que
se producirn, para eso se requiere potenciar personas. Profundizamos en
este concepto de reaccin competente a las contingencias en la prctica
Trabajar profesionalmente.
5.9. Un flujograma de informacin no es un diagrama de flujo
Un FI no es un diagrama de flujo computacional, en consecuencia, debe evi-
tarse toda forma de condiciones, como los rombos tpicos de los flujogramas
antiguos (del tipo if then else, si sucede esto entonces haga aquello, si no
haga esto otro). No incluye condiciones, representadas por un rombo como
el de la figura 5-12. Cualquier decisin es una actividad ms y tiene como
salida el curso normal de los eventos. Tampoco incluye ciclos iterativos, de
aquel tipo en que una bifurcacin vuelve hacia arriba del flujo. Es suficiente
con una nota y normalmente ni siquiera eso es necesario, porque los flujo-
gramas de informacin son autoexplicativos en ese aspecto.
Por qu? Porque estamos describiendo actividades que realizan seres
humanos, con una variedad y riqueza infinitas. En cada paso hay que dejar la
posibilidad de que las personas decidan variantes que no consider el analis-
ta que dibuj el flujo (si utiliz rombos, entonces deja generalmente dos
salidas y en la vida real hay muchas ms). Adems, los smbolos y condicio-
nes computacionales tienden a alejar a los usuarios.
As como el flujograma de informacin est dirigido a personas, el diagrama
de flujo est destinado a la lgica del computador, un flujo digital estricto,
tal como se aprecia en la figura 5-12.
166 Juan Bravo C.

Figura 5-12. Diagrama de flujo
El diagrama de flujo
69
est orientado a la codificacin en un lenguaje com-
putacional. Por lo tanto, incorpora condiciones del tipo if then else, retornos,
loops y otras funciones propias del programa de computador. Es diferente a
un flujograma de informacin. Este tipo de representacin es la base de
BPMN (la notacin de BPM)
Cuando el diagrama de flujo se usa para describir procesos de personas, re-
sultan diagramas como el de la figura 5-13 (no crea que al verlo ms grande
lo entender mejor).

Figura 5-13. Diagrama de flujo de procesos de un laboratorio

69
Se atribuye a Frank Gilbreth, colaborador de F. W. Taylor, haber propuesto los primeros
diagramas y a John von Neumann transformarlo en un diagrama de flujo para guiar la
construccin de un programa de computador. Es decir, describir un algoritmo extremada-
mente tcnico.
El diagrama de la figura 5-13 tiene todos los elementos del diagrama de flu-
jo computacional: rombos, flechas, loops, mucho texto, no hay un hilo con-
ductor y s muchas cajas donde no queda claro si son procesos, actividades o
tareas. Entenderlo es una labor de extrema intelectualidad, mientras lo visual
e intuitivo est ausente. Para ser justo, tambin sera difcil construir softwa-
re con ese tipo de diagrama.
Evitar el uso de rombos en los FI
Por qu no usar un rombo? Las razones para abandonar el uso del rombo
en los flujogramas de informacin que existen para ser una gua del traba-
jo de las personas son variadas:
Rompe la secuencia del proceso y obliga a detenerse, en otras palabras,
impide que la persona se concentre en el hacer correcto.
Nunca perteneci a los flujos que sirven para guiar el trabajo de las
personas. Es un smbolo empleado durante la revolucin industrial y
luego en las disciplinas tecnolgicas para indicar comportamientos
mecnicos, elctricos, electrnicos o de software, nunca debera haberse
aplicado a los seres humanos. Es evidente, en el mundo del mecanicismo
est todo estructurado y las alternativas son las definidas. En el mundo
de los seres humanos est el comportamiento catico y las infinitas op-
ciones que brinda la creatividad.
Es dicotmico, generalmente presenta slo dos salidas cuando en la ma-
yora de los casos la realidad es que las opciones pueden ser muchas (ver
prctica elaborar el procedimiento donde las alternativas de excepcin
en caso de una situacin de no encontrar el producto en bodega son alre-
dedor de veinte).
Incentiva lo indeseado, porque deja la cada, da el mismo espacio vi-
sual a lo indeseado que a lo deseado, as lo indeseado pasa a tomar la
misma presencia que lo deseado. Esto explica lo peligroso de los malos
modelos en la sociedad, tal como algunos personajes de la farndula. Lo
indeseado son aqu errores, documentos no aprobados, productos que no
se encuentran, etc.
Incrementa exponencialmente la complejidad del flujo, hasta hacer que
sea imposible de seguirlo. Es lgico, la cantidad de contingencias en un
proceso son prcticamente infinitas.
Dificulta la participacin de los operadores del proceso y evita tener una
gua clara.
168 Juan Bravo C.
Cmo se evitan los rombos?
En el caso de contingencias, simplemente incluyendo esas posibilidades
en el procedimiento.
En el caso de variantes o etapas diferentes, incluyndola en el mapa de
procesos y elaborando flujogramas de informacin distintos.
5.10. Relacin del FI con la tcnica UML
Uno de los aspectos metodolgicos y de investigacin ms interesantes de
este libro es el hecho de buscar un punto de encuentro entre dos tcnicas de
amplio uso: los flujogramas de informacin y UML (Unified Modeling Lan-
guaje o Lenguaje Unificado de Modelamiento), aunque la idea queda mejor
expresada como: Modelamiento Visual del Software, expresin que se est
utilizando cada vez ms en espaol.
Desde el modelamiento y diseo de procesos surgirn muchos requerimien-
tos para el rea tecnolgica. La forma de definir y comunicar esos requeri-
mientos tradicionalmente ha sido anrquica, sin embargo, con UML se profe-
sionaliza el levantamiento de requerimientos gracias a una serie de modelos
visuales bien apoyados por herramientas computacionales.
El punto de encuentro entre los FI y UML est en las actividades con apoyo
de sistema computacional del flujograma de informacin, las cuales darn
origen a los casos de uso de UML.
Mayor detalle en el libro Modelando una solucin de software, tambin se
puede observar un ejemplo en el libro Rediseo de procesos.
5.11. Relacin del FI con la notacin BPMN
La diagramacin BPMN emplea una forma de diagramas de flujo que detalla
la interaccin entre roles y las reglas de negocio que guan la accin.
En cualquier proceso la recomendacin metodolgica es modelar primero en
forma visual con los flujogramas de informacin y las listas de tareas y lue-
go, a partir de esa informacin que todos los involucrados comprenden, co-
menzar a elaborar los diagramas de BPMN.
Mayor detalle en el libro Rediseo de procesos.

Tercera fase:
Gestin estratgica de
procesos

La renovacin equilibrada es sinrgica en grado ptimo.
Lo que uno hace para afilar la sierra en cualquiera de
las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras,
porque todas estn altamente interrelacionadas. La
salud fsica afecta a la salud mental y la fuerza espiritual
afecta a la fuerza social/emocional.
Stephen Covey en
Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva (p. 341).

170 Juan Bravo C.

Visin general de la Gestin estratgica de
procesos
El objetivo de esta fase en armonizar las prioridades de procesos con la es-
trategia de la organizacin, labor que tambin alcanza a la definicin de in-
dicadores y la gestin de riesgos.
Siendo la gestin de procesos una gran palanca para el cambio, sta debe
estar enraizada en lo importante para la organizacin, reflejado en su plan
estratgico.
Son acciones incluidas en las cuatro prcticas de esta fase, tal como se ob-
serva en la figura F3-1:
Gestionar
riesgos
Definir
indicadores
8
9
Priorizar
Evaluar
procesos
6 7
Tercera fase. Gestin estratgica de procesos

Figura F3-1. Gestin estratgica de procesos
Las prcticas son:
6. Priorizar: entre todos los procesos de la organizacin y segn criterios
objetivos identificados desde la estrategia de la organizacin.
7. Evaluar procesos: para establecer la brecha entre la situacin actual y la
deseada de los procesos priorizados y decidir el camino ms adecuado
para su optimizacin.
8. Definir indicadores: para controlar y optimizar procesos. Surgen princi-
palmente del alineamiento con la estrategia de la organizacin.
9. Gestionar riesgos: para aumentar la seguridad de los procesos, minimi-
zando los riesgos para cumplir mejor con la misin institucional. Se re-
laciona directamente con la definicin de indicadores.
A continuacin revisaremos los contenidos generales de esta fase, los cuales
influyen a su vez en cada una de sus prcticas.
172 Juan Bravo C.
Tres condiciones de entrada
Para comenzar la gestin estratgica de procesos se requieren tres insumos:
la estrategia de la organizacin, al menos la representacin visual de todos
los procesos y saber quin es el dueo de cada proceso.
1. La estrategia de la organizacin
La estrategia de la organizacin es la gua para su actuar y se expresa en la
forma de un plan estratgico
70
con algunos atributos: formal, vigente, cono-
cido y aplicado que a su vez tiene su base en el cliente.
La estrategia provee las grandes definiciones de la organizacin que guan
las acciones para priorizar, evaluar e intervenir procesos, por ejemplo, direc-
trices respecto al rea de abastecimientos, tal como tener o no bodegas pro-
pias o acerca de la calidad, prevencin y responsabilidad social. Tambin es
la gua principal para la gestin de riesgos y definir indicadores. Nos permite
alinear intereses.
En la estrategia de la organizacin, uno puede encontrar elementos como
estos: visin, habilidad central, misin fcil de entender, valores, imagen,
filosofa, objetivos, forma de desarrollo (por ejemplo: nuevos negocios, for-
talecer los que tiene o una combinacin entre ambas posibilidades), diseo
de la cultura, directrices estratgicas funcionales y por procesos, valor que
agrega a los clientes y un programa de accin. La estrategia incorpora el
conocimiento de lo que quieren o necesitan los clientes.
Y si no existe un plan estratgico en la organizacin? Ser necesario procu-
rar tenerlo cuanto antes, mientras tanto, se pueden lograr las definiciones
mnimas desde reuniones con la direccin de la organizacin.
2. La representacin visual de procesos
Se requiere el mapa de procesos y los modelos visuales (flujogramas de in-
formacin con su ficha y listas de tareas). Es lo mnimo para conocer cada
proceso y poder discriminar entre caractersticas asociadas a factores de de-
cisin para dar prioridad. Es necesario haber desarrollado la fase 2 de la ges-
tin de procesos.
3. Tener claro quin es el dueo de los procesos
Tal como qued definido en la modelacin de procesos, debe estar claro
quin es el dueo de cules procesos porque tendr un rol relevante en cada
prctica de esta fase.

70
En el captulo 1 del libro Gestin integral del cambio se presenta mayor detalle acerca de
la estrategia.
Alinear intereses
Se trata de alinear todo, en busca de la armona. Alinear los intereses perso-
nales con los intereses de la organizacin, de los trabajadores con la geren-
cia. Qu importa a los encargados de realizar la implementacin del pro-
grama? A los proveedores? A los clientes? A la comunidad y a los dems
actores sociales? Es que trabajar en productividad o calidad significa identi-
ficar los intereses propios y ajenos, para luego realizar un proceso de nego-
ciacin que realmente conduzca al Bien Comn.
En la empresa participativa, ms que la imposicin autoritaria, los resultados
se obtienen con la negociacin, seguimiento de los compromisos y discipli-
na, ms bien autodisciplina, como cuando se avanza hacia la autonoma, el
trabajo en equipo y el empoderamiento.
Una organizacin viable es un sistema armonioso, hay coherencia y con-
gruencia. La armona alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras, los
intereses personales y comunes, las seales y los objetivos.
Alinear el inters particular con el inters general
A diferencia de lo que planteaba Henri Fayol acerca de supeditar el inters
particular al general, en visin sistmica se propone alinear el inters parti-
cular con el inters general. En el primer caso solamente hay mando y con-
trol, en el segundo, participacin y negociacin.
Debemos asegurarnos que la misin del proceso sea consistente con la mi-
sin de la empresa y dar seales de alineacin. Por ejemplo, si el negocio de
la empresa es la fabricacin de productos industriales, su conveniencia res-
pecto a las maquinarias es que se mantengan en buen estado de funciona-
miento. Sin embargo, la conveniencia del grupo de mantencin es que las
mquinas estn en mal estado, porque sus ingresos provienen de la repara-
cin de maquinarias descompuestas, incluso se les paga horas extra para
incrementar el volumen de reparacin. Se puede apreciar que ambos inter-
eses se contraponen: a uno le conviene tener los equipos buenos y al otro le
conviene que haya muchos equipos malos. Si el objetivo del equipo de man-
tencin fuera obtener ingresos por tener los equipos en ptimo estado de
funcionamiento, tendramos las misiones alineadas e incentivaramos la
mantencin preventiva.
Esto es alinear intereses y una forma de implementarlo podra ser: ofrecer un
incentivo por tener todas las mquinas en buen estado y descontar de ah
cuando se presenten fallas. Vemoslo ms en detalle con un resumen de un
caso real. Supongamos que son cinco tcnicos, que el sueldo de cada uno es
de US$ 1.000 y que el costo para la organizacin por mquinas que fallan es
174 Juan Bravo C.
de US$ 40.000 al mes (horas improductivas). Entonces, se les ofrece a los
tcnicos un premio mensual extra de US$ 10.000 a repartirse en el grupo, a
condicin de que las mquinas estn en buen estado de funcionamiento,
pero, si una mquina falla, se descuenta de ese fondo un valor predefinido
por cada hora detenida. En este caso tenemos alineadas las misiones: a la
organizacin y al servicio tcnico les conviene tener las mquinas buenas.
Otro ejemplo: si uno toma por separado el rea de produccin de una empre-
sa, puede parecer deseable producir cada vez ms. Sin embargo, es real-
mente conveniente para la empresa? Tal vez no, porque se podra ver en la
necesidad de sacrificar sus mrgenes, absorber costos altos de ventas o de
administracin Podra ser que el objetivo del rea productiva fuera produ-
cir segn la demanda? S, a travs de algn esquema que permita disminuir
libremente la produccin sin incrementar el costo por unidad producida.
Entonces, es posible la armona en la organizacin en pro de sus propsitos
superiores? Por supuesto, a travs de alinear intereses.
Conocimiento internalizado para gestionar procesos
Otro aspecto vital en los estudios que se realizan en la gestin estratgica de
procesos es el conocimiento internalizado, concepto que debe ser bien cono-
cido por los analistas de procesos. Significa que una persona o un equipo
conozcan bien el proceso para evaluar. Es indispensable que recorran el
proceso y conversen con los participantes y jefaturas. Un manual no es co-
nocimiento internalizado, es slo una gua, tal como pueden serlo los regis-
tros del proceso.
El cambio en los procesos es algo que sucede en el cerebro de las personas,
donde la representacin grfica y de texto es slo una ayuda, como en la
gestin del conocimiento.
Por ejemplo, en una organizacin se nos solicit hacer un modelamiento y
propuestas de mejora de procesos. El primer da, el gerente nos entreg un
informe de 300 pginas acerca de ese proceso. Nos dijo: gracias a este in-
forme ya tienen hecha la mitad del trabajo. Se trataba de un buen trabajo de
consultora realizado dos aos atrs, con mtodos diferentes a los nuestros y
sin actualizacin. Tuvimos que repetir el modelamiento para contrastar y
conocer el proceso en la prctica. Adems, nuestra propia observacin fue
diferente a la de los profesionales que participaron antes. En conclusin, el
estudio nos ayud en no ms del 1% del trabajo y aprendimos que una clave
para la gestin de los procesos es entender el proceso en profundidad y que
eso slo ocurre en nuestro cerebro.
Prctica 6. Priorizar
La excelencia operacional puede reducir los costos,
mejorar la calidad y reducir los tiempos de proceso y
gestacin. Pero, sin la visin y la gua de la estrategia,
es probable que las mejoras operacionales no alcancen
para que la empresa disfrute del xito sustentable.
Kaplan y Norton en The execution premiun (p. 19).
El objetivo de esta prctica es priorizar procesos segn criterios objetivos
identificados desde la estrategia de la organizacin.
Es una sola priorizacin que servir para el cambio, para los indicadores, la
auditora, la gestin de riesgos y otros usos estratgicos. Errneamente, en
algunas organizaciones realizan priorizaciones por separado, multiplicndo-
se el esfuerzo intilmente.
Se requieren dos insumos: la estrategia de la organizacin y al menos la re-
presentacin visual de todos los procesos.
Veremos:
6.1. Identificar factores de decisin
6.2. Priorizar los procesos
6.3. Seleccionar procesos crticos
6.4. Decidir cursos de accin
6.1. Identificar factores de decisin
En la gestin estratgica de procesos se comienza por extraer criterios obje-
tivos desde la estrategia de la organizacin y en particular desde los objeti-
vos estratgicos, validndolos en un equipo de trabajo con la direccin de la
organizacin.
Por ejemplo, algunos factores de decisin pueden ser:
1. Contribucin a los objetivos estratgicos.
2. Importancia en la generacin de los productos ms importantes de la
organizacin.
3. Avance previo (si el proceso est en un proyecto de cambio).
4. Nivel de riesgos del proceso para la organizacin.
5. Imagen frente a clientes.
6. Contribucin a la calidad del servicio al cliente.
7. Influencia en otros procesos.
8. Necesidad de hacer evolucionar el proceso.
9. Aporte a la continuidad operacional.
176 Juan Bravo C.
10. Impacto en la excelencia operacional.
11. Relacin con el clima organizacional.
12. Las transacciones son por grandes cifras de dinero.
Cada organizacin debe determinar sus propios criterios para fijar priorida-
des, lo importante es que sean permanentes y actualizados.
En la prctica 3, Incorporar la gestin de procesos en la organizacin, sec-
cin acerca de la estrategia, se incluyen ms antecedentes respecto a estos
factores.
Asignar un peso a cada factor de decisin
Se trata de asignar una ponderacin a cada factor de decisin, es una valora-
cin porcentual que indica su grado de influencia en la priorizacin.
Los factores y sus ponderaciones deberan ser estndares en la organizacin,
administrados por el rea de procesos.
En la figura 6-1 se presenta un ejemplo con los factores de decisin selec-
cionados.

Factor de decisin Palabra clave Ponderacin
Contribucin a los objetivos estratgicos
Avance previo
Importancia en la generacin de productos clave
Nivel de riesgo del proceso
Imagen frente a clientes
Contribucin
Avance
Productos
Riesgo
Imagen
40 %
20 %
15 %
15 %
10 %
TOTAL 100 %

Figura 6-1. Factores de decisin y su ponderacin
6.2. Priorizar los procesos
Ahora el objetivo es seleccionar un pequeo grupo de procesos con el cual
trabajar en su optimizacin. Esta seleccin surge de asignar una nota a cada
proceso por cada factor de decisin, tal como se aprecia en la figura 6.2 para
un grupo de procesos del mbito de las personas.
Cada proceso se evalu con nota de 1 a 5 en cada factor de decisin (1 es
baja prioridad y 5 es alta prioridad).
Siendo una lista extensa, es necesario agrupar por algn concepto, en este
caso los mbitos de los contenedores de los procesos de apoyo.

Cabe indicar que normalmente este trabajo de priorizacin es entre los pro-
cesos de apoyo, los del negocio entran por derecho a la evaluacin.
Se obtiene es una lista ordenada de procesos segn la prioridad de acuerdo a
una esta evaluacin tcnica, en este realizada segn el mtodo Panel de ex-
pertos
71
.
Faltara la decisin de la autoridad que puede disponer de otros antecedentes
y optar por otro orden, justificadamente, por supuesto.

Procesos Factores de decisin
mbito: personas Contribucin
(.4)
Avance
(.2)
Productos
(.15)
Riesgo
(.15)
Imagen
(.1)
Nota
final
Contratar 5 4 2 4 2 3.9
Desvincular 4 3 4 2 2 3.3
Capacitar 5 2 1 3 2 3.2
Pagar rentas 3 1 2 5 4 2.9
Gestionar crditos 1 2 1 1 2 1.3

Figura 6-2. Tabla con los resultados de la evaluacin de procesos
Luego se requiere calcular la nota final ponderada de cada proceso, la cual
surge de la siguiente frmula general:
NF (Nota final del proceso) = nf x pf (nota del factor x peso del factor)
Ms simple todava, para cada proceso en este caso especfico:
NF = nota contribucin x .4 + nota avance x .2 + nota productos x .15 + nota
riesgo x .15 + nota imagen x .1.

Por ejemplo, para Contratar:
NF = 5 x 0.4 + 4 x 0.2 + 2 x 0.15 + 4 x 0.15 + 2 x 0.1 = 3.9

71
En este caso, cinco personas con amplia experiencia en los procesos de la organizacin
fueron asignando las notas. Los expertos fueron rotando segn el contenedor en que se
estaba trabajando. En todo caso siempre particip el dueo de los procesos. Los analistas de
procesos actuaron como facilitadores.
178 Juan Bravo C.
6.3. Seleccionar procesos crticos
Cuntos procesos seleccionar? Depende, una regla podra ser segn el re-
curso tiempo de analistas y dueos de procesos, por ejemplo, elegir el nme-
ro de procesos que se pueden trabajar en un mes/analista para completar un
ciclo de desarrollo en ese perodo.
Otro criterio que afectar la seleccin es mantener la armona entre los pro-
cesos seleccionados. Aunque alguno resulte con alta nota final pero dispersa
el trabajo de optimizacin de procesos, entonces se puede seleccionar otro,
por supuesto, dentro de los prioritarios.
Esto no descarta la posibilidad de tener grupos paralelos de trabajo en dife-
rentes procesos, si as fuera, debe mantenerse un nivel de centralizacin para
coordinar acciones y realizar la gestin de propuestas y proyectos que de ah
deriven.
6.4. Decidir cursos de accin
Una vez priorizados los procesos individuales o grupos de procesos y de
comn acuerdo con los dueos de procesos, se puede decidir el camino a
seguir con los procesos seleccionados, por ejemplo:
Lo ms comn, pasar a la prctica de evaluar esos procesos.
En algunos casos ser necesario adelantar las prcticas de definir in-
dicadores y/o analizar riesgos.
En el caso de los procesos que no fueron seleccionados, la decisin implcita
es mantener y perfeccionar al menos la representacin visual.

Prctica 7. Evaluar procesos
Como los problemas no permanecen resueltos y sus
soluciones crean nuevos problemas, cualquier sistema
para resolverlos requiere algo ms que habilidad para
resolver problemas, tambin precisa habilidad para
mantener o controlar las soluciones que se han puesto en
prctica y habilidad para identificar los problemas
cuando o antes que se presenten. Adems de estas
funciones, un sistema as debe ser capaz de proporcionar
la informacin que requiera la ejecucin de esas
funciones.
Russell L. Ackoff en El arte de resolver problemas (p. 230).
El objetivo de la prctica es evaluar los procesos de apoyo priorizados para
establecer la brecha de la variable crtica, entre la situacin actual y la de-
seada, para luego decidir el camino ms adecuado de optimizacin. Los pro-
cesos del negocio pasan por derecho propio, lo cual, por supuesto, debera
hacerse en forma programada.
Evaluar procesos es una mirada profunda e indispensable a un proceso que
permitir comprender y cuantificar el problema que tiene, hasta llegar a de-
terminar una variable crtica con su brecha y as tomar decisiones respecto al
tipo de optimizacin u otros caminos.
Quin realiza la evaluacin? Un analista de procesos junto con dueos de
procesos y las reas permanentes de estudio en la organizacin.
Un camino paralelo que se abre al evaluar un proceso es estabilizarlo, equi-
valente a estabilizar un paciente, se refiere a tomar medidas rpidas que
permitan un buen funcionamiento del proceso mientras se evala y luego se
realiza un cambio permanente. En el BancoEstado es parte de su mtodo de
gestin de procesos. Un riesgo de la estabilizacin es dejar ese cambio pro-
visorio como permanente, sin realizar la evaluacin ni la optimizacin.
Veremos:
7.1. Situacin actual del proceso
7.2. Cul es el problema?
7.3. Seleccionar la variable crtica
7.4. Medir la situacin actual de la variable crtica
7.5. Plantear la meta de la variable crtica
7.6. Cuantificar la brecha
7.7. Fuente de datos
7.8. Decidir el camino a seguir con los procesos evaluados
180 Juan Bravo C.
7.1. Situacin actual del proceso
El objetivo es ubicar el proceso en su contexto y describirlo. Hablamos
del proceso de crditos de consumo, crditos hipotecarios u operaciones
cambiarias en un banco. O la fabricacin de zapatillas, zapatos de varn o
diseo en el caso de una empresa productora de zapatos. Tambin pueden
ser los servicios de exmenes de laboratorio, las atenciones ambulatorias y
la contratacin de personal en un hospital, entre muchos otros ejemplos.
Considera tres grandes partes:
a) Descripcin general del proceso
Se refiere a conocer el proceso y ubicarlo en su contexto, se desarrolla el
siguiente detalle, con la suficiente flexibilidad como para considerar cual-
quier otro aspecto de inters.
1. Descripcin del medio externo a la organizacin donde se encuentra el
proceso, especialmente el rubro al que pertenece.
2. Descripcin del proceso y de cualquier aspecto significativo relacionado.
3. Ubicacin en el mapa de procesos y relacin con otros procesos.
4. Descripcin cuantitativa de las situaciones en que se trabajar: nmero
de transacciones, nivel de errores, costos, etc.
Se requiere conocer las variables y datos de que se disponga para el pro-
ceso. Por ejemplo: tiempo que los clientes esperan en una fila, nmero
de exmenes que se pierden, clientes que reclaman y cualquier otra rele-
vante para el problema en estudio.
Si se trata de un proceso relacionado con inventarios:
Cuntas transacciones de cada tipo existen?
Cuntos metros cuadrados y cbicos ocupan las existencias?
Cul es la rotacin?
Cul es el tiempo promedio de despacho?
Cul es el tiempo de demora de un pedido a los proveedores?
Cmo vara entre diferentes proveedores?
El volumen de algo cambia drsticamente la concepcin de un problema.
No es lo mismo manejar el stock de pocos productos, lo cual se puede
hacer visualmente, que de miles, para lo cual el computador es indispen-
sable.
5. Responder preguntas que ayudan a entender: por qu es relevante eva-
luar este proceso?, qu riesgos tiene mantener la situacin actual?,
cul es el nivel de urgencia para actuar?, etc.
b) Modelo integral del cambio
El modelo integral del cambio permite lograr un diagnstico y una visin
amplia del proceso. Describe lo que existe y seala los sntomas que los en-
trevistados aportan o que observa el analista.
1. Descripcin de la estrategia: para saber cul es la direccin en que ca-
mina la empresa en el contexto del proceso en estudio. Se revisan polti-
cas y directrices estratgicas.
2. Revisin de los procesos: flujogramas de informacin y listas de tareas.
3. Rol de las personas: Cul es el perfil de cargos en torno al problema,
las personas tienen las competencias necesarias?, cul es nivel de pre-
paracin? cmo est la motivacin?
4. Descripcin de la estructura organizacional e infraestructura: unidades
organizacionales que intervienen, relaciones entre ellas. Infraestructura
donde ocurre la accin, etc.
5. Tecnologa que se aplica: revisin de la actual situacin en cuanto a
tcnicas relacionadas con la tecnologa (tal como UML o BPM), redes,
hardware, software, herramientas de apoyo, ERP, etc.
c) La voz del cliente
Qu dicen los clientes respecto al proceso?
El producto que ofrece un proceso, realmente aporta valor al cliente?
Si se trata de un proceso de apoyo determinar las verdaderas necesidades del
usuario interno y adems determinar cmo impacta al cliente.
7.2. Cul es el problema?
Se trata de avanzar desde la confusin inicial hasta obtener un enunciado
validado en un ciclo iterativo.
Cabe sealar que un proceso como el descrito en estas pginas, junto con
ayudar efectivamente a obtener un enunciado validado respecto a la confu-
sin inicial, tambin generar nuevos cuestionamientos que darn origen a
enunciados de otros problemas.
Puede suceder que cambiemos de cuadrado, como cuando el tema es re-
solver un problema en el mbito de la bodega y se termina en qu las bode-
gas no deberan existir en la empresa. En estos casos se dice que el problema
se disolvi. Trabajar en resolver la venta de las bodegas es otro tema que
requiere otro inicio.
Los sntomas que uno observa en los procesos no tienen problemas eviden-
tes. Es un importante aprendizaje de la gestin de procesos.
182 Juan Bravo C.
Qu hay antes del problema? Una situacin confusa que no permite el desa-
rrollo del proceso creativo y se presta para la aplicacin de recetas, es decir,
soluciones empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del proble-
ma. Sabemos que cualquier solucin a un problema confuso solamente in-
crementar los costos. Por eso, la solucin de la confusin es el problema
bien enunciado y estudiado.
Una ventaja es que a este nivel el costo del error es bajo, podemos redefinir
el enunciado cuanto queramos, sin ms costo que el tiempo invertido en el
anlisis. Si se avanza hasta implementar una solucin sobre un problema
errado, corregir tendr un costo alto, por eso en la construccin se dice que
es mejor corregir con goma que con retroexcavadora.
Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la confu-
sin es imposible. Los sistemas son caticos, el enunciado perfecto no exis-
te, lo que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza.
A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de anlisis hasta
donde sea posible. La idea es destinar tiempo a aclarar la confusin y enun-
ciar el problema antes de proponer soluciones. Hay una cantidad de tiempo
razonable en el estudio de la confusin, nico para cada caso. No puede
ser mucho, porque corremos el riesgo de quedarnos dentro del cuadrado
de lo que se ha hecho previamente. No puede ser poco, porque el problema
arrastrara ms confusin de la que puede soportar la solucin.
Identificar el problema contempla la siguiente secuencia:
a) Identificar los sntomas del proceso
Es indispensable obtener el conjunto completo de sntomas en torno al fun-
cionamiento del proceso y luego aplicar Pareto, es decir, identificar los
sntomas crticos del mbito de investigacin. Siguiendo con el ejemplo de
la etapa del despacho de productos en Linhogar, los sntomas seran del tipo:
reclamos y prdida de clientes y desmotivacin de los colaboradores.
Se prioriza y selecciona segn el mismo modelo de la prctica 6.
b) Precisar el imperativo estratgico
Se trata de sealar con precisin lo que dice la estrategia respecto al mbito
del proceso. Si la estrategia (actualizada) nada dice al respecto, ser indis-
pensable recurrir a la alta direccin para obtener directamente las directrices
estratgicas. Tambin se indica aqu cuando ya se tiene una definicin de lo
que se desea lograr del proceso.
Lo importante es que el imperativo estratgico focaliza el estudio. En nues-
tro ejemplo puede ser la excelencia en el servicio al cliente.
c) Primer enunciado del problema
Se redactan enunciados buscando reflejar la totalidad de lo que representan
los sntomas seleccionados, no se trata de poner en una sola frase las listas
de sntomas entre comas.
El primer enunciado, no validado, da origen al trabajo de la etapa. Se requie-
re valenta y al mismo tiempo humildad para escribirlo, porque la probabili-
dad de cambiarlo es muy alta, tal vez un 95% (basado en las experiencias de
consultora y en muchos ejercicios en diferentes cursos). Esto es impresio-
nante, quiere decir que al no pasar por esta etapa el problema que se solu-
cionar tiene esa probabilidad de estar equivocado.
Se trata de proponer variados enunciados del problema hasta encontrar el
que parece ms apropiado. Luego se valida el enunciado al menos con dos
tcnicas (ver los puntos siguientes): preguntas de contexto y base en los
hechos. De esta forma se corrige el enunciado de entrada o se redacta uno
nuevo. Como trazabilidad es necesario dejar registro de la aplicacin de es-
tas tcnicas y de la lista de enunciados.
Este enunciado se vuelve a validar tantas veces sea necesario hasta obtener
el enunciado final del problema, el que ms nos resuena y que resiste las
pruebas y cuestionamientos que le hacemos. En el ejemplo de Linhogar
puede ser: Insatisfaccin de clientes debido a la excesiva duracin del pro-
ceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta.
d) Tcnica Preguntas de contexto
Se trata de anotar y contestar las interrogantes que van surgiendo en relacin
al mbito del problema. As, algunas preguntas en relacin al caso de Lin-
hogar seran:Cunto tiempo existe el problema?, se ha intentado resolver
antes?, por qu el problema no se ha solucionado todava?
Las preguntas con sus correspondientes respuestas ayudarn a precisar el
enunciado del problema.
e) Tcnica Confirmar los hechos
Se usa cuestionando cada palabra del enunciado. Por ejemplo: una empresa
productiva tiene en Santiago una bodega central y 15 locales. La empresa
est ubicada a 100 kilmetros de Santiago. El primer enunciado del proble-
ma dice: en la bodega central (Santiago) de la empresa existen mermas y la
informacin de saldos no es confiable.
Desde un punto de vista tradicional, ese enunciado se podra demostrar con
un diagnstico y lo ms probable es que diera origen a una serie de solucio-
nes tpicas: comprar una aplicacin computacional para manejo de inventa-
184 Juan Bravo C.
rios o hacer una racionalizacin administrativa. Sin embargo, al cuestionar
cada palabra, otras cosas suceden:
No es confiable la informacin de saldos?, necesitamos informacin?,
necesitamos saldos?
Existen mermas?, y si dejamos que sigan existiendo?
Slo en Santiago?, puede estar ubicada en otro lugar?, en la fbrica?
Necesitamos la bodega?, podramos funcionar sin bodega?
Al trabajar en confirmar los hechos, a veces surgen otras preguntas a las que
debemos dar respuesta.
Eplogo: para las dos primeras preguntas hubo respuestas satisfactorias, no
as para las siguientes, las cuales generaron un cuestionamiento que llev a
eliminar la bodega de Santiago. La entrega de productos se comenz a reali-
zar desde la fbrica en vehculos de 4 toneladas, en lugar de los dos grandes
camiones que antes se utilizaban. Todos los cambios hicieron ms expedito
el proceso, ms rpida la entrega y las mermas fueron reducidas drstica-
mente. El ahorro fue de aproximadamente US$ 100.000 al ao.
El tiempo invertido para disolver el problema result ser menos de una hora.
Los beneficios fueron grandes, prcticamente sin costos. Disolver es cuando
las conclusiones son tan diferentes al planteamiento inicial que ya no se re-
quiere resolverlo, el problema desapareci o cambi hacia alto totalmente
diferente.
Para el ejemplo de Linhogar (parte del mtodo MAR que se presenta en la
prctica Redisear procesos): Insatisfaccin de clientes debido a la excesiva
duracin del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta,
la aplicacin de la tcnica sera:
Existe Insatisfaccin? S, segn encuesta de atencin a clientes.
Deben existir como clientes? S, es indispensable satisfacer.
Existe duracin excesiva? S, 49 minutos, no cumple el estndar defi-
nido de 10 minutos como mximo.
Se requiere el proceso entrega inmediata? S, es necesario que exista
este proceso en los locales de venta al detalle.
Se necesita la empresa? S, la estrategia es desarrollarla.
Existen horas punta? S, los datos confirman una mayor venta en de-
terminados horarios.
f) Enunciado final del problema
Aplicando las dos tcnicas, la validacin confirm que ese era ms o menos
el problema y que el enunciado slo requera algunos ajustes.
Concluye esta seccin con la declaracin del enunciado final del problema
principal que aqueja al proceso. En el ejemplo, el enunciado fue simplifica-
do a: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda, texto considerado
ms de fondo. Lo de horas punta y proceso de entrega inmediata eran
simples caractersticas del proceso. Lo de insatisfaccin de clientes es una
consecuencia de la duracin excesiva.
7.3. Seleccionar la variable crtica
Desde una lista de indicadores posibles asociados al problema selecciona-
mos slo uno para efectos de esta evaluacin, le llamamos variable crtica.
Por qu slo una variable? Porque es necesario focalizar el esfuerzo de
cambio. Si se considera necesario abordar otras variables, lo puede hacer en
proyectos sucesivos, es preferible que no sea al mismo tiempo.
Puede ser el tiempo, nmero de errores, costo o cualquier otra variable. Por
ejemplo, la variable crtica puede ser tiempo que los clientes esperan en una
fila para pagar en la caja.
En el ejemplo del enunciado Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la
tienda la variable crtica obviamente es el tiempo.
Cuando la variable crtica no es evidente, se prioriza y selecciona segn el
mismo modelo de la prctica 6.
7.4. Medir la situacin actual de la variable crtica
Luego se requiere medir el estado actual de la variable crtica seleccionada,
lo cual significa realizar diferentes tipos de estudio, por ejemplo, de: tiem-
pos, costos, riesgos, dispersin y otros.
Es importante que la organizacin tenga la capacidad de realizar o contratar
estos estudios. Slo as podr conocer realmente lo que sucede. En carcter
de ejemplo, vemos a continuacin un estudio de tiempos.
Estudio de tiempos
En la mayora de los procesos el tiempo es la variable crtica, en consecuen-
cia, es importante reconocer en cada transaccin tres tipos de tiempos que
podemos apreciar en la figura 7-1:
Tiempo de duracin de la actividad. Es el tiempo total que toma realizar
la transaccin, incluye los tiempos de reposo y de accin.
Tiempo de ciclo del proceso. Es la sumatoria de los tiempos de duracin
de cada actividad del proceso. Es el tiempo que demora una transaccin
en todo el proceso.
186 Juan Bravo C.
Tiempo de reposo de la transaccin. No se hace nada con la transaccin,
puede ser la boleta por pagar que est en una pila esperando a la cajera o
la mercadera esperando por el empaque. Tambin se refiere a tiempos
de reposo dentro de la actividad. Por supuesto, debe investigarse por qu
existen estos tiempos de reposo para eliminarlos cuanto antes.
Tiempo de accin real de la actividad. Es la sumatoria de la duracin
efectiva de las tareas, sin los tiempos de reposo.
Tiempo de espera del cliente. Es la espera fsica del cliente in situ (en el
lugar donde se desarrolla la accin, sin poder ocupar ese tiempo en otras
actividades, como cuando se espera en una fila).
Tiempo de accin del cliente. Cuando el cliente interviene en algunas
tareas dentro de la actividad. No hay tiempo de accin cuando espera in
situ, cuando no ha llegado o si se retira antes que concluya la actividad.
Reposo Reposo
Tiempo de espera de clientes
Actividad Actividad Actividad

Figura 7-1. Tiempos del Proceso
En el ejemplo de renovacin de licencia de conducir presentado en la segun-
da prctica (seccin Responsabilidad social), los tiempos se expresan as:
Tiempo de accin real de la actividad. Entre recepcin de la solicitud,
pedido de hora, realizacin de exmenes, solicitud de certificados, con-
feccin de la licencia y entrega, el tiempo real invertido por los funcio-
narios fue de 17 minutos.
Tiempo de reposo de la transaccin. Fue de 10 das (menos 17 minutos)
entre la primera y la ltima visita. Los documentos esperaron por una
firma o por tiempo para una atencin.
Tiempo de espera del cliente. Fue de 7 horas y media en tres visitas.
Tiempo de ciclo del proceso. Fue de 10 das.
Una herramienta de ayuda en la medicin de tiempos es la carta de tiempos,
la cual detalla la duracin de actividades y tareas del proceso, adems de los
tiempos de espera de clientes cuando corresponda.
Para el caso Linhogar, la variable es el tiempo y la medicin dio como resul-
tado 49 minutos para el tiempo de ciclo del proceso, obtenida luego de bus-
car datos y realizar mediciones en terreno. En la figura 7-2 se observa el FI
72

Despachar en la tienda, el cual tiene slo dos actividades: Preparar despacho
y Entregar, con duracin de 13 y 36 minutos, respectivamente.
GD3
OE
GD4
GD3
GD2
GD1
GD4
OE
GDs
GD1
GD2
PROCESO
CUADRAR
ETAPA
VENDER
Entregar
(36 min)
Preparar
Despacho
(13 min)
V
V
Tiempo de ciclo: 49 min.
Espera del cliente: 44 min.
Tiempo de accin real: 15 min.

Figura 7-2. FI de la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar
En la figuras 7-3 y 7-4 se presenta el estudio de tiempos de las actividades
Preparar despacho y Entregar. Ambas listas de tareas se presentaron en la
prctica Modelar procesos.
Algunas consideraciones respecto a las cartas de tiempos, aplicables a todas
las que se incluyan:
El tiempo de reposo antes de la primera tarea es el tiempo desde el
trmino de la actividad anterior. ste y los dems tiempos de reposo
entre tareas se explican en las notas de la planilla como informacin
de diagnstico.

72
En este caso el FI se emplea para el anlisis de tiempos, es una mirada especfica para
esta finalidad, por eso se le agregan los datos de tiempos y del sistema computacional de
apoyo (y de otros que eventualmente se usen).
188 Juan Bravo C.
Los tiempos de espera entre actividades pueden ser en una escala di-
ferente a la de los tiempos entre tareas. Por ejemplo, en el caso de
renovar licencia de conducir los tiempos entre actividades se miden
en das u horas y los tiempos dentro de la actividad en minutos.
La sumatoria de la duracin de tareas es el tiempo de accin real que
se emplea para realizar las actividades.
Las mediciones corresponden a tiempo promedio por transaccin.
Las columnas donde participa el cliente slo aplican cuando el clien-
te est esperando in situ y no puede emplear su tiempo en otra acti-
vidad. Es importante considerar que si se trata, por ejemplo, de una
compra interna y el usuario espera 30 das para la llegada del produc-
to, entonces no aplica porque durante ese tiempo l est en otras la-
bores, en tal caso se eliminan esas dos columnas.
En la figura 7-3 se presenta la carta de tiempos de la actividad Preparar des-
pacho, donde la duracin de la actividad es 13 minutos y el tiempo de accin
real es 3 minutos. La espera del cliente son 12 minutos, el otro minuto fue
interaccin en la tarea 1.
Tareas Reposo antes
de la tarea
Duracin de la
tarea
Espera del
cliente in situ
Accin del
cliente
1. Recibir al cliente 10 1 10 1
2. Ingresar OE 0 0,5 0,5 0
3. Imprimir GDs 0 0,5 0,5 0
4. Archivar OE y GD4 0 0,5 0,5 0
5. Guardar GDs 1 a 3 0 0,5 0,5 0
Total de la actividad 10 3 12 1
Duracin total de la actividad (reposo + duracin de tareas) 13
Tiempo del cliente (espera in situ + accin) 13
Carta de tiempos de la actividad Preparar Despacho
Notas:
1. Ti empos en mi nutos
2. Antes de l a pri mera tarea el cl i ente permanece en promedi o 10 mi nutos en una fi l a esperando ser
atendi do por el Admi ni strati vo

Figura 7-3. Carta de tiempos de la actividad Preparar despacho
En la carta de tiempos de la actividad Entregar en la figura 7-4, la sumatoria
de la duracin de las tareas son 12 minutos, ms los 24 minutos del reposo
antes de la tarea son 36 minutos de duracin de la actividad que se comparan
con los 35 minutos del cliente in situ y se explica la diferencia.
Tareas Reposo antes
de la tarea
Duracin de la
tarea
Espera del
cliente in situ
Accin del
cliente
1. Tomar las GDs 14 1 15 0
2. Buscar el producto 0 4 4 0
3. Registrar la salida 0 1 1 0
4. Rebajar el stock 7 2 9 0
5. Verificar el producto 3 2 3 2
6. Entregar GD1-2 al cliente 0 1 0 1
7. Enviar a finanzas GD3 0 1 0 0
Total de la actividad 24 12 32 3
36
35
Notas:
Tiempo del cliente (espera in situ + accin)
3. Antes de l a pri mera tarea l as GD esperan 14 mi nutos en l a carpeta en el mesn de despacho.
Antes de l a tarea Rebajar stock el despachador espera 7 mi nutos por el computador que est
usando el admi ni strati vo (ambos comparten el mi smo equi po). Antes de veri fi car el producto, el
despachador demora 3 mi nutos en ubi car al cl i ente.
Carta de tiempos de la actividad Entregar
2. No coi nci de l a duraci n de l a acti vi dad con el ti empo del cl i ente en l a zona de despacho porque
ste se reti ra antes que el despachador enve a fi nanzas el ejempl ar 3 de l a GD.
Duracin total de la actividad (reposo + duracin de tareas)

Figura 7-4. Carta de tiempos de la actividad Entregar
En la figura 7-5 se resumen todos los tiempos para el FI de ejemplo:
Actividades Reposo antes
de las tareas
Duracin de
tareas
Duracin de
actividades
Espera del
cliente in situ
Accin del
cliente
Tiempo del
cliente
A.Preparar despacho 10 3 13 12 1 13
B. Entregar 24 12 36 32 3 35
Total del FI 34 15 49 44 4 48
Resumen de tiempos por actividad del FI Despachar en la tienda
2. Duraci n de acti vi dades = reposo + duraci n de tareas
3. Ti empo del cl i ente = espera + acci n del cl i ente
Notas:

Figura 7-5. Carta de tiempos de la etapa Despachar en la tienda
Entonces, el tiempo total de ciclo de la etapa es de 49 minutos, correspon-
diente a la duracin de las actividades. El cliente espera 44 minutos, acta
durante 4 minutos y se retira 1 minuto antes de concluir el proceso. El tiem-
po en que el cliente participa del ciclo del proceso es de 48 minutos en total
(44 de espera y 4 de accin). Considerado a nivel de las tareas, el tiempo
real de accin de este FI es de 15 minutos y el de reposo es de 34 minutos.
190 Juan Bravo C.
7.5. Plantear la meta de la variable crtica
La meta es el valor deseado de la variable crtica, definida desde diferentes
fuentes que finalmente pueden combinarse para decidir esa medicin:
1. La estrategia. Especficamente desde las directrices estratgicas para un
rea o desde los indicadores. Es evidente la importancia de la participa-
cin de la direccin en la elaboracin de estas directrices.
2. Observar mejores prcticas. Tanto internas como externas.
3. Escuchar a los clientes. Para determinar en cul nivel de la variable se
sienten cmodos. Puede ser el usuario interno en un proceso de apoyo.
4. Prueba y error. Analizar diferentes mediciones, cada vez ms exigentes,
hasta encontrar el punto de factibilidad.
5. Capacidad instalada. A la inversa de prueba y error, se revisa como re-
ordenar los recursos disponibles para plantear la meta. Tiene cierto pare-
cido con la teora de las restricciones de Goldratt y Cox en su libro La
meta, donde esencialmente busca resolver los cuellos de botella.
6. Idealizacin, como la que se presenta en el siguiente punto.
En el caso de Linhogar se estim que es posible disminuir el tiempo de ciclo
de la etapa desde 49 a 6 minutos. Se obtuvo en primera instancia con la
tcnica de idealizacin y se valid con las dems.
Tcnica de idealizacin
Se usa llevando el valor deseado (la meta ideal) al extremo positivo de la
variable, como ejercicio creativo. De esta forma es posible lograr un gran
qu queremos, un ideal, por ejemplo:
Disminuir a cero los costos de cada transaccin
Disponer de inmediato de los insumos
Llegar a cero Stock de productos en inventario
Reducir a cero el tiempo de entrega de los productos
Disminuir a cero el tiempo de duracin de cada compra
Los valores ideales deben ser estudiados para cada situacin especfica, por
ejemplo, en el caso del tiempo, puede que el ideal sea una semana en un
proceso de importaciones, versus los tres meses de la situacin actual, se
reconoce porque disminuir ms el tiempo ya no agrega valor para el cliente.
Preguntarnos cul es la realidad ideal?, en lugar de intentar mejorar lo que
existe, lo cual es una forma de salir del cuadrado o cambiar el marco de
referencia.
Una vez planteado el ideal, cero tiempo de duracin del despacho en nuestro
caso, se realiza una discusin creativa para lograrlo, donde se proponen todo
tipo de soluciones, dando especial importancia en la primera etapa de la dis-
cusin a las ideas imposibles y utpicas, como forma de abrir la mente. Se
concluye: cunto podemos realmente lograr de la medicin idealizada?
Se trata de obtener un ideal factible de la variable. Desde el ideal discutido
en la fase anterior, ahora volvemos a ser adultos: qu se puede llevar a
cabo?, cmo se hace en otros lugares? Aqu se trata de negociar con la
realidad para obtener un medicin factible. Por ejemplo, estimamos factible
disminuir desde doce a un minuto el tiempo de espera de los clientes frente a
la caja (un caso real en una gran tienda comercial).
En nuestro caso Linhogar se sigui esta secuencia en la propuesta de ideas:
Ideas Imposibles:
Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador
(el de la serie de televisin Star Trek, o Viaje a las estrellas) para de-
jarlo al lado del cliente.
Toda la bodega en un Wurlitzer (ese equipo de seleccin de msica
con una moneda): ingresa ficha, selecciona y se agranda con una gota
de agua en su casa.
Ideas no factibles:
Uso de cinta transportadora para mover los productos
Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio
Ideas factibles:
Ordenamiento profundo y tcnico de las bodegas
Un computador ms por bodega (uno por bodeguero)
A travs de las cuales se fue discutiendo cuanto se poda cumplir del ideal
de tiempo cero, concluyndose que era factible los 6 minutos sealados.
Esta tcnica sirve para precisar la meta, no para proponer soluciones, como
es el caso de una tcnica muy cercana llamada tormenta de ideas.
7.6. Cuantificar la brecha
La brecha es la distancia entre dnde estamos y dnde queremos estar en la
medicin de la variable crtica En nuestro ejemplo: disminuir el tiempo de
ciclo de la etapa Despachar en la tienda desde 49 a 6 minutos.
Cunto cuesta mantener vigente esa brecha? Es la cuantificacin ms im-
portante, luego se compara con el costo de la solucin en la optimizacin.
Ntese que la brecha incorpora los costos de oportunidad, tales como clien-
tes potenciales que no llegan, ganancias no logradas por no disponer de pro-
ductos en stock, personas que no salen de la pobreza, etc.
192 Juan Bravo C.
Se trata de identificar las consecuencias del problema y cuantificarlas.
La brecha es la parte del problema que ser resuelto, ese ser el valor res-
pecto al cual se comparar luego el costo de una solucin. En todo caso,
siendo esta prctica un proceso iterativo, el costo de la brecha puede incidir
en ampliarla o reducirla.
En lo que sigue hablamos genricamente de problema para referirnos a la
brecha, en realidad, el problema es la brecha.
En la seccin Cuantificar al inicio de la fase Optimizacin de procesos se
puede ver ms detalle y convenciones para cuantificar aspectos difciles de
aportar numricamente, por ejemplo: la existencia de la brecha incide en el
nimo de las personas?, tiene algn efecto de marketing?, afecta la imagen
de la empresa?, cmo influye en el clima laboral?, en el nimo de los
clientes? en la motivacin de otros grupos de inters?
Este fue el resultado de la cuantificacin del problema para Linhogar:
Costo visible (algo concreto y tangible):
Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda (son 40 tiendas), a $
4.000 hora.
Total anual: $ 192 millones (100x40x4000x12).
Costo sumergido (los costos no visibles y ms difciles de cuantificar):
Un cliente deja rentabilidad promedio por $ 2 millones durante su per-
manencia como cliente y se pierden 100 clientes al ao debido a la de-
mora en la atencin. Se estima prdida de imagen en el mismo valor que
clientes perdidos (no clientes que no vendrn nunca, otros 100).
Total anual: $ 400 millones (2 millones x 200).
Costo total anual interno: $ 592 millones.
Costo social (impacto en el medio, en este caso, sobre los clientes):
Ingreso promedio de clientes de $ 3.000 hora. Adems, 150 clientes
pierden una hora al mes por tienda.
Total anual costo social: $ 216 millones (150x12x40x3000).
Para efectos de presentar el costo final, lo calculamos en la forma de un va-
lor actual con un plazo de 3 aos y una tasa de descuento del 10% (estnda-
res de Linhogar para este tipo de estudios), aplicando la frmula de VAN
nos dio lo siguiente:
Valor actual costo interno: $ 1.472 millones
Valor actual impacto social: $ 537 millones
Son los costos de la brecha
73
.

73
En www.evolucion.cl detalle de clculos (planillas de apoyo asociadas al mtodo MAR).
7.7. Fuente de datos
En toda evaluacin es indispensable ser formal en la obtencin de datos y
declarar las fuentes. Por ejemplo, en el caso Linhogar las fuentes fueron:
Libros de reclamos.
Balance de la empresa.
Estadsticas de ventas por horario.
Encuesta especial de satisfaccin de clientes.
Mediciones tomadas por el equipo de trabajo segn informe registrado.
Los requisitos de clientes fueron tomados desde el estudio semestral de
necesidades y expectativas de clientes.
7.8. Decidir el camino a seguir con los procesos evaluados
Habiendo priorizado y evaluado los procesos, ahora se requiere decidir los
caminos ms adecuados, tanto para el estudio de formalidades como de op-
timizacin de los procesos seleccionados.
Indicadores y riesgos
En relacin a indicadores y riesgos del proceso se podr seguir trabajando en
las siguientes dos prcticas de esta fase:
Identificar indicadores y niveles que debe cumplir el proceso, tanto
para monitorear los procesos como para lograr objetivos de cambio.
Son indicadores de rendimiento en cuanto a productos, eficiencia,
calidad, riesgo operacional y otros.
Anlisis de riesgos. qu riesgo tiene lograr la brecha? Algo tan po-
sitivo como aumentar las ventas en comercio exterior en un 400%,
qu impacto puede tener en otras reas?, se podr procesar el nue-
vo volumen de transacciones?
Son dos prcticas recurrentes en la Gestin estratgica y en la optimizacin
de procesos, su ubicacin y numeracin son para efectos de orden, en la rea-
lidad la interaccin con ellas es intensa.
La optimizacin de procesos
En relacin al cambio, segn el tamao de la brecha, se seguir hacia:
Mejora en caso de una brecha pequea
Rediseo en caso de una brecha mayor
Se justifica la distincin porque las tcnicas a emplear y los recursos son
diferentes.
194 Juan Bravo C.
El concepto de brecha pequea o mayor es contextual. Se acepta en gene-
ral fijar una frontera en el 50% para procesos de bajo nivel de madurez.
Hacia abajo es pequea y hacia arriba es grande. Por ejemplo:
Mayor sera disminuir el tiempo de contratacin desde 90 a 30 das,
generndose una brecha de 60 das que corresponde a una disminu-
cin del 67%. Lo mismo el tiempo del proceso desde 49 a 6 minutos,
una brecha de 43 minutos que representa el 88%.
Pequea sera bajar desde 90 a 80 das, con una brecha de 10 das
que representa el 11%. Si la disminucin de tiempo del proceso fuera
desde 49 a 40 minutos, la brecha sera de 9 minutos y un 18%.
Es contextual porque depende de variados factores. Uno de ellos es el nivel
de madurez del proceso: si se trata de un proceso que ya ha sido optimizado
en varias ocasiones y sus indicadores son buenos, seguramente lograr un
avance de un porcentaje menor puede significar un rediseo. Otros factores
pueden ser, por ejemplo: la resistencia cultural que rodea al proceso, su
complejidad tcnica o su naturaleza muy especfica.
Por lo tanto, se acepta que cuando esta clasificacin es difusa debe ser con-
venida con los diferentes actores, liderados por el dueo del proceso.
Es vlido dejar un proceso tal como est?
Es algo excepcional, podra suceder cuando la brecha es prcticamente in-
existente y el proceso result bien evaluado en trminos de eficiencia y efi-
cacia, en tal caso se puede pasar a elaborar el procedimiento.
Tambin puede ser porque existe urgencia por elaborar el procedimiento,
por ejemplo, para efectos de acelerar una certificacin en una norma de cali-
dad. En este caso la recomendacin metodolgica es postergar esa certifica-
cin y no caer en la urgencia, el clsico error de calificar para ayer que
tanta improductividad acarrea.

Prctica 8. Definir indicadores
Los puntos clave son la reafirmacin del potencial de
cambio, as como del poder de la accin inteligente.
Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que
parezca un lugar inmovible e implacable. Pero no lo es.
Con un leve empujoncito en el sitio adecuado podemos
conseguir todo un efecto domin.
Malcolm Gladwell en su libro La clave del xito (p. 279).
El objetivo de esta prctica es definir el conjunto de indicadores para contro-
lar y optimizar procesos. Surgen principalmente del alineamiento con la
estrategia de la organizacin, donde en primer lugar si sitan las mediciones
de satisfaccin de clientes y luego las de eficiencia operacional.
Los indicadores y mediciones siempre acompaan a la gestin de procesos.
Es tan valiosa la informacin que proporcionan los indicadores oportunos,
que muchos directores obtienen a travs de ellos una percepcin inmediata y
real de lo que sucede. Por lo dems, es inmenso el valor de comparar esas
mediciones con las de empresas afines y con estndares. Mucho mejor
cuando esos indicadores son parte de un sistema de control de gestin que
advierta automticamente cuando se traspasan lmites preestablecidos de
alerta y peligro para el negocio e incluso anticipe ciertas acciones.
Aunque el tiempo es la variable ms comn en la gestin de procesos y en la
productividad, tambin se trabaja en disminuir la cantidad de errores, au-
mentar la satisfaccin del cliente, disminuir los costos, aumentar las ingre-
sos y muchos otros indicadores.
En la prctica Controlar procesos veremos que los indicadores son apoyados
por sistemas de informacin gerenciales, los cuales combinan el trabajo ma-
nual con el apoyo tecnolgico para capturar los datos, procesar y proporcio-
nar informacin por excepcin al dueo del proceso.
Veremos:
8.1. Identificar y gestionar indicadores
8.2. Claves acerca de los indicadores y sus mediciones
8.3. Indicadores orientados a la finalidad
8.4. Indicadores de desempeo del proceso
8.5. Cmo medir la productividad en la organizacin
8.6. Cultura de mayor precisin en la organizacin
8.7. Atributos especficos de un indicador
196 Juan Bravo C.
8.1. Identificar y gestionar indicadores
Podemos identificar tres tipos de indicadores asociados a los procesos:
El juego de indicadores que se obtiene como una totalidad desde la estra-
tegia de la organizacin, cuando el plan estratgico baja al nivel opera-
cional. Por ejemplo, el objetivo estratgico de aumentar en un 10% la
eficiencia y en un 15% la eficacia de los procesos de negocio, se des-
agrega a nivel de indicadores especficos de los procesos de negocio y de
apoyo relacionados.
Indicadores propios del proceso, tales como monitorear el nivel de ries-
go, cumplimiento de un estndar con baja dispersin o el nmero de
errores de un proceso.
Indicadores individuales, son los indicadores que manejan directamente
los roles que participan en el proceso y que los usan para su desarrollo
profesional y para la mejora continua. En todo caso, deben estar dispo-
nibles en caso de un estudio mayor. Por ejemplo, el psiclogo que reali-
za entrevistas en un proceso de contratacin lleva registros acerca de la
eficiencia y eficacia de las entrevistas que realiza.
En la gestin de indicadores es fundamental volver a la simplicidad, apli-
cando una serie de prcticas de amplio sentido comn:
Definir pocos indicadores globales principalmente relacionados con los
procesos crticos, no por reas.
Entender claramente qu se quiere lograr con la medicin.
Fomentar los indicadores locales o por reas para efectos del autocon-
trol. En todo caso, deben estar disponibles para la organizacin. Estos
indicadores tienen que ver con la necesaria autonoma de los profesiona-
les que participan en los procesos, saliendo del absurdo tengo todo con-
trolado. Significa que cada persona que realiza un hacer debe adminis-
trar sus propios indicadores.
Definir, registrar y controlar bien los indicadores.
Enlazar adecuadamente con el diseo de incentivos, que realmente sea
de mutua ganancia, tanto para las personas a quienes se destina el incen-
tivo como para la organizacin como un todo.
Tcnicas relacionadas con la gestin de indicadores
En las empresas emplean a veces frmulas ms amplias y con apoyo compu-
tacional para las mediciones que son verdaderas tcnicas de gestin, tales
como BSC y ABC, relacionadas entre s. Son buenas tcnicas aunque por su
complejidad slo han resultado en una minora de empresas.
El BSC (Balanced Scorecard) es una tcnica de gestin que a partir de la
estrategia de la organizacin define los indicadores principales y luego mu-
chos otros que son la causa del indicador principal.
Explica Hammer (2006, p. 124): Los objetivos generales de la empresa
por ejemplo la cuota de mercado se rigen por el principio de oblicuidad:
los grandes objetivos globales no pueden ser perseguidos directamente. Los
directores no tienen control directo sobre la cuota de mercado. Pero la cuota
es el resultado de otros factores que s pueden controlar. Presenta algunos
ejemplos entre cientos de posibilidades: Reducir los precios, introducir ms
productos en el mercado y mejorar la calidad de fabricacin.
Tambin existen detractores del BSC, basados en la dificultad de implemen-
tacin y en determinar los indicadores de fondo, sealan que a poco andar se
transforma slo en cumplimiento (cumplo pero miento) y que las personas
se concentran tanto en la medicin que dejan de lado otros aspectos esencia-
les del proceso.
Otra de las propuestas que se viene presentando desde hace algunos aos
para solucionar el problema de la medicin de costos en las empresas es el
ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad). Consiste
justamente en identificar todas las actividades de un proceso y costear desde
ese nivel. As, la actividad ajustar la mquina sera parte de uno o varios
procesos. De esta forma cambia y posiblemente entra en conflicto la
forma tradicional de costeo para establecer precios basada en costos fijos y
variables.
Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son:
Con ABC se tiene retroalimentacin continua de costos, en lugar de va-
rias semanas despus de ocurrida la transaccin.
Con ABC se puede medir otras variables, tales como eficiencia, calidad y
tiempo de ciclo, respecto a las actividades, procesos, productos o unida-
des organizacionales.
Las cifras duras
Sin desconocer la importancia de las mediciones, tambin conviene tomar
un poco de distancia y apreciar otra perspectiva. Henry Mintzberg, en su
conocido, polmico y profundo libro: The Rise and Fall of Strategic Plan-
ning
74
detect que los administradores tienden a concentrarse en lo medible
debido a la exigencia de mediciones en: incrementos de produccin, ventas,

74
Lo que se refiere a la ilusin del control lo puede encontrar entre las pginas 209 y 211,
donde hace una lcida referencia a uno de los captulos de El principito: aquel donde el Rey
le ordena al sol salir y ponerse, pero slo a las horas en que debe salir o ponerse.
198 Juan Bravo C.
calidad con indicadores tcnicos, eficiencia, etc. La medicin es una seal
de importancia y se corre alto riesgo de dejar de lado lo que es difcil de
medir y que puede ser igual de importante: la colaboracin entre las perso-
nas, el cumplimiento de los compromisos, el respeto, la motivacin, las pe-
queas innovaciones del da a da, la creatividad, la calidad, etc.
Explica que las cifras duras no son tan duras. El nfasis que la planificacin
tradicional pone en las cifras duras y en los hechos, conduce a la falacia de
medir todo lo que es medible. Los resultados son, en el mejor de los casos,
limitantes. La informacin dura carece de riqueza y, a menudo, no logra
abarcar importantes factores no-econmicos y no-cuantitativos. Gran parte
llega demasiado tarde o no es confiable. La conclusin no es restar validez a
las cifras duras, sino sealar que es imprescindible medir adecuadamente.
8.2. Claves acerca de los indicadores y sus mediciones
Definir indicadores y realizar mediciones es uno de los temas ms comple-
jos y al mismo tiempo necesario.
Qu se mide? Aspectos clave relacionados con lo ms importante de cara al
cliente, generalmente calidad, eficiencia y eficacia.
Para qu se mide? Para controlar y perfeccionar un proceso. El principal
uso de los indicadores debera ser proactivo. Adems, es un hecho que la
definicin de indicadores ayudar en la gestin del riesgo.
Cunto medir? Lo mnimo necesario porque debemos asegurarnos de la
validez de la informacin y que se gestionen adecuadamente.
Algunas claves pueden ayudar:
Que el monitoreo de los indicadores globales del proceso lo realice el
dueo del proceso.
Que el monitoreo de los indicadores locales lo realicen los ejecutivos de
las reas funcionales y los mismos participantes, tal como un operario
que lleva registros del funcionamiento de su mquina.
Defina pocos indicadores en cada contexto y compromtase con ellos.
Obtenga mediciones bien calculadas, crebles y que muestren el pulso
de la organizacin.
Asegrese que los indicadores principales provienen desde la estrategia
de la organizacin.
Revise que se le da nfasis a las mediciones relacionadas con el cliente,
donde normalmente se hacen estas distinciones: Front Office: activida-
des de contacto con el cliente, y Back Office: actividades sin contacto
con el cliente.
Asegrese de la oportunidad de la medicin.
Establezca un rango de normalidad y slo reciba la informacin de ex-
cepcin (indicador fuera del rango). Esto se denomina control por ex-
cepcin y es sumamente eficiente en cuanto al uso del tiempo. Lo ruti-
nario slo consume tiempo e impide ver la variacin.
Cada cierto tiempo formalmente establecido, defina un nuevo rango de
normalidad ms exigente que el anterior.
Acte en las dos lneas de trabajo que define el anlisis causal: acciones
correctivas y preventivas, sobre no conformidades reales y potenciales.
Evite la variabilidad. Tal como en la tcnica de gestin Seis Sigma (ver
prctica Rediseo de procesos).
Establezca un contrato entre el dueo de proceso y los usuarios internos
para definir productos e indicadores.
Realice estudios de sensibilizacin de procesos con herramientas de
apoyo. Por ejemplo, qu sucede con los tiempos de espera de los clientes
si instalamos ms o menos cajas en un supermercado.
Identifique las causas races, priorice y modifique el proceso para evitar
el problema o aprovechar la oportunidad (porque la salida del rango
podra haber sido para mejor).
Trabaje con sistemas contables que efectivamente apoyen la gestin pro-
porcionando informacin validada y oportuna. Es importante no enga-
arse con aquella contabilidad que no refleja la realidad y que est ni-
camente destinada a cumplir las normas legales.
Tenga en su tablero de control el costo del proceso, difcil de obtener
desde la contabilidad financiera tradicional aunque s desde los nuevos
sistemas contables de apoyo a la gestin, sino elaborar un sistema de in-
formacin paralelos con ese objetivo.
8.3. Indicadores orientados a la finalidad
Cuando nos referimos a un proceso, generalmente estamos pensando en
transacciones. Por ejemplo, cada factura en un proceso de ventas o cada an-
ticipo en un proceso de remuneraciones. Entonces, la forma ms habitual de
generar indicadores es sealar mediciones por transaccin. Lo central es
medir el desempeo del proceso segn el valor agregado a los clientes (efi-
cacia) y la forma de lograrlo (eficiencia), desde donde surgen las variables
crticas del proceso.
Importa que la medicin del valor agregado de las actividades sea lo ms
amplia posible, incorporando aspectos cualitativos de importancia para los
200 Juan Bravo C.
clientes, tales como el respeto, la cortesa o la seguridad (por ejemplo, me-
diante una valoracin cuantitativa lograda con una encuesta).
Proyectos orientados a la finalidad
Es sorprendente la renovada fuerza que existe en el medio para lograr que
las cosas sucedan y que los proyectos efectivamente arraiguen en la realidad
de la organizacin. Ya no se trata slo de implantar una certificacin, un
modelo de manejo de indicadores o de una tecnologa que pareca la pana-
cea, sino de impactar realmente en el hacer de la organizacin y de mejorar
su rendimiento de cara al cliente.
En este contexto, el foco ha variado desde la solucin hacia la aplicacin
real, lo cual exige conocer e internalizar las mejores prcticas de la gestin
integral del cambio. Se aprecia, por ejemplo, en la realizacin durante los
ltimos aos de muchos proyectos para lograr una certificacin de calidad,
con la ilusin de que al tenerla mejoraran los procesos donde se aplicaba.
Lo cual en muchos casos no suceda.
No es diferente a cuando se declaraba que el proyecto era de implementa-
cin de un software o de una tcnica para administrar indicadores. Incluso si
la implementacin era correcta no estaba claro el impacto en el rendimiento
de la organizacin. Cualquiera de estas opciones puede servir, pero clara-
mente no son la finalidad, se trata slo de medios.
Cul es la nueva tendencia? El impacto positivo en la realidad. Ahora el
proyecto es, por ejemplo: disminuir los tiempos de espera de clientes desde
30 a 5 minutos. Lo cual significa explorar variados medios siempre con el
foco en el resultado, en lograr que las cosas sucedan, de esto trata la gestin
integral del cambio.
Armona entre medios y fines
En el diseo de indicadores debemos asegurarnos que los objetivos estn
alineados con las finalidades. Por ejemplo, si un organismo pblico tiene
como fin aumentar la cultura de la comunidad debe estar claro cmo se
medir y cmo las diferentes acciones contribuyen. A la inversa, si una de
las actividades fuera construir un teatro pero nadie asiste, significara que
existe una desarmona entre fines y medios.
Es importante, porque muchas veces la medicin se centra en la construc-
cin del teatro (u otros medios) y todo parece estar bien cuando se termina,
pero la finalidad era elevar el nivel de cultura, slo cuando sta se incremen-
te podemos darnos por satisfechos.
8.4. Indicadores de desempeo del proceso
Los indicadores de desempeo son mediciones de eficiencia, tal como el
tiempo de ciclo de la transaccin, y de eficacia, por ejemplo, el nivel de sa-
tisfaccin de clientes. Son principalmente mediciones de efectividad.
Definir el juego de indicadores depende de qu es importante para la com-
paa, concentrndose en los que efectivamente se utilizarn. Luego ser
necesario establecer los sistemas de informacin que permitirn procesar los
datos, obtener la informacin requerida y aplicarla a la mejora, al control de
gestin o a la comparacin (benchmarking) con procesos similares en el
medio.
Una distincin interesante plantean Johansson, McHugh, Pendlebury y
Wheeler en Reingeniera de procesos de negocios (pp. 133-141), quienes se
refieren a los puntos de innovacin radical y trabajan con los cuatro criterios
de valor para el cliente: calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo. Los pun-
tos de innovacin radical son los procesos o parte de los procesos que inci-
den con mayor fuerza en los aspectos crticos del negocio.
Tomando como base esa distincin, veremos mediciones normalmente defi-
nidas como una tasa o porcentaje para facilitar la lectura y comparacin.
Calidad del producto y el proceso
Es una distincin bastante amplia que incluye, por ejemplo:
Nivel de cumplimiento de los proveedores (pedidos recibidos fuera de
tiempo / total de pedidos).
Entregas bien recibidas (porcentaje de rechazos respecto al total).
Control de prdidas: se miden las prdidas o scrap (materias primas per-
didas o productos semiterminados defectuosos).
Calidad del producto: se lleva registro de fallas reportadas internamente.
Saldos del inventario: se trata de mediciones respecto a cantidad de pro-
ductos en stock, costos de los mismos y anlisis de niveles crticos.
Eficiencia del inventario: ndice de rotacin de productos (venta anual /
inventario promedio), ndice de duracin de productos para la venta,
exactitud del inventario (lgico y fsico).
Eficiencia del almacenamiento: costo de almacenamiento por unidad o
por unidad despachada, nivel de cumplimiento del despacho y costo por
metro cuadrado.
Eficiencia del transporte: comparativo con el medio (costo interno /
costo externo), nivel de utilizacin de camiones (capacidad real utilizada
/ capacidad real).
Nivel de creatividad en el proceso: N de ideas ao / N de empleados.
202 Juan Bravo C.
Efectividad de ideas: N de ideas implementadas / N de ideas presenta-
das.
Nivel de satisfaccin de los operadores del proceso: pueden ser entrevis-
tas, encuestas peridicas y/o percepciones fundadas de supervisores y
otras personas relacionadas.
Servicio al cliente
Algunas posibilidades de indicadores asociados a los clientes son:
Beneficios para el cliente: una frmula es el clculo comparativo con
otras posibilidades de satisfacer la misma necesidad.
Nivel de cumplimiento de las entregas a clientes (pedidos no entregados
a tiempo / totales).
Calidad de la facturacin: nmero de facturas errneas y por facturar.
Reprocesos: nmero y montos de notas de crdito.
Calidad del producto: registro de fallas reportadas por los clientes.
Calidad del servicio: registro de reclamos y encuestas de satisfaccin.
Costos del proceso
Respecto a costos del proceso, el objetivo es detallar todos los costos por
actividad y por transaccin: materiales, equipos, insumos y sobre todo, horas
hombre. Es indispensable llevar esto a costos por transaccin considerando
incluso los tiempos de reposo y actividades que no agregan valor, tal como
propone la tcnica ABC (Activity Based Costing).
Algunos indicadores especficos:
Costos logsticos (costos logsticos totales / ventas).
Margen de contribucin (venta real producto costo real directo) /
costo real directo.
Ventas perdidas (valor pedidos no entregados / venta).
Costos operativos de la bodega por despacho, etc.
Por ejemplo, en una empresa naviera, para el proceso de compras, centrali-
zado, se defini el indicador: Costo promedio de cada compra (horas de
colaboradores, transporte, bodega e insumos administrativos) y se midi en
US$ 50 promedio. Con este dato detectaron un problema en las compras
pequeas (como los insumos de oficina): el costo interno de la compra poda
ser equivalente al valor de los productos adquiridos, era como pagar el do-
ble! Cuando el Gerente General se enter, orden descentralizar. El costo
por transaccin de compra baj a menos de US$ 5 y el valor del pago a pro-
veedores se redujo, es decir, al comprar las unidades en forma directa se
increment la eficiencia y se redujeron los costos globales. Cabe indicar que
estas medidas se complementaron con alianzas estratgicas con proveedores
y con auditoras selectivas a las compras efectuadas por las unidades.
Cunto es el valor real de las horas hombre (HH) que se cargan a una acti-
vidad? En este caso la forma de clculo la podemos ver en la Seccin Cuan-
tificar, al inicio de la fase de Optimizacin.
Otros indicadores habituales
Estabilidad en la produccin, la carga de trabajo mide hasta cuanto
tiempo tenemos asegurada la produccin.
Perfeccionamiento tecnolgico, el ndice porcentual de tecnologa
mide la relacin entre la tecnologa de la empresa y la ltima que en-
contramos en el mercado.
Capacitacin de las personas, el ndice es nmero de horas anuales
de capacitacin por cada integrante de la empresa.
Innovaciones de las personas, la medicin es el nmero de ideas
anuales implementadas, por cada integrante de la empresa.
Buenas relaciones laborales, se define un ndice de calidad de rela-
ciones interpersonales desde una encuesta peridica.
Tiempos del proceso por transaccin
En la prctica Evaluar procesos se detalla un anlisis de tiempos donde se
identifican y miden tres tipos de tiempos: tiempo de duracin de la activi-
dad, tiempo de reposo de la transaccin y tiempo de espera del cliente.
8.5. Cmo medir la productividad en la organizacin
Siendo la productividad uno de los objetivos ms relevantes de la gestin de
procesos, es importante compartir algunos avances.
En el libro Planificacin sistmica (pp. 215 y 216) narro el caso de un pro-
yecto de productividad con siete empresas del rubro confecciones en Via
del Mar, Chile, agrupadas en un Programa de Fomento. Se bas en talleres
participativos para generar y aplicar ideas de cambios. Sin duda, el tema ms
debatido result ser cmo medir la productividad. De entre muchos indica-
dores posibles, convenimos en un pequeo conjunto con mayor probabilidad
de ser mantenidos en el tiempo, especficamente los siguientes:
Nmero de prendas por persona. Es el nmero total de prendas produci-
das en el mes dividido por el nmero de personas en la fbrica. Se ex-
cluyen vendedoras (es) de saln.
Productividad de las personas, o de valor que agregan. Se obtiene de
sumar las remuneraciones totales ms la utilidad del perodo y dividir
204 Juan Bravo C.
por el nmero de integrantes de la empresa (se compara ese valor contra
la remuneracin promedio).
ndice de Productividad de los activos totales. Se obtiene de dividir las
ventas netas del perodo por los activos totales (la suma de la columna
activo del balance).
Ventas/costo fijo personas. Son las ventas netas divididas por el costo
fijo de todas las remuneraciones de la empresa. Se excluyen bonos de
produccin y en general todo el componente variable.
Rentabilidad/costo fijo personas. Similar al anterior, pero utiliza como
base la rentabilidad del mes.
Personas en operacin/total. Las personas en operacin son los opera-
rios (as) y vendedores (as) de saln cuando la misma empresa vende al
pblico, se divide por el nmero total de integrantes de la empresa.
De acuerdo con esos indicadores, como media, el mejoramiento de las em-
presas super holgadamente la meta del 20%.
8.6. Cultura de mayor precisin en la organizacin
Prcticamente en cualquier mbito, pasar de las buenas intenciones a la ac-
cin significa contar con informacin real, actualizada y consistente. Sin
embargo, confabula contra ello nuestra cultura impregnada de juicios de
valor, postulados tericos, yo creo, yo pienso, etc.
Deberamos incentivar el uso de un lenguaje ms preciso, y en esto las ge-
rencias tienen una enorme influencia, comenzando por traducir las declara-
ciones del plan estratgico en indicadores.
En alguna parte del plan podra decir: aumentar el perfeccionamiento de las
personas en la empresa. Al dejarlo as no pasa de ser una bonita declara-
cin. Por eso un antiguo proverbio dice el camino al infierno est pavimen-
tado de buenas intenciones.
Para que se transforme en realidad, es necesario agregarle un indicador, por
ejemplo: horas de capacitacin anual por persona (medido por departamen-
tos y por cada integrante de la empresa). Ahora podemos hablar en concreto:
cuntas horas estamos capacitando hoy a las personas y a cuntas queremos
llegar? Luego agregaremos indicadores de efectividad de la capacitacin.
Tambin es necesario incentivar la cultura de mayor precisin en los niveles
operacionales. Imaginemos un caso: la mquina troqueladora falla mucho,
cunto es mucho? Para el operario que hace la afirmacin pueden ser 10
minutos al da y el jefe de planta podra suponer que est detenida la mitad
de la jornada. Con algunos cambios en la cultura interna tal vez podramos
llegar a decir: la mquina troqueladora falla durante una media de 15 minu-
tos al da, lo cual es un 32% mayor que el ao pasado. E idealmente agregar:
el costo por menor productividad es US$ 20.000 al ao, valor superior a la
amortizacin de una mquina nueva.
En la cultura de la organizacin el lenguaje va de la mano de los indicado-
res, lo cual tiene relacin directa con otras conductas: hacer presentaciones
formales de proyectos, seguimiento de los compromisos asumidos por cual-
quier persona de la organizacin y, en general, con la disciplina.
Y en las organizaciones estatales?
Aqu el tema de las mediciones es particularmente crtico, porque no existe,
como en la empresa privada, un dueo de la empresa cercano y vigilante de
sus intereses.
En las organizaciones estatales, lo primero es preguntarse por la verdadera
necesidad social del rol de la respectiva institucin y si necesariamente debe
ser algo que haga directamente el Estado. Si es as, la necesidad de total
transparencia originada en la administracin de bienes pblicos hace indis-
pensable contar con juegos de indicadores muy claros, diseados para medir
en primera instancia el cumplimiento de la misin de la respectiva organiza-
cin, la eficiencia de su hacer y la satisfaccin del sector de la ciudadana
que atiende.
8.7. Atributos especficos de un indicador
Cada indicador debera tener al menos los siguientes atributos: frmula, res-
ponsable de obtener el dato, destinatario (generalmente el dueo del proce-
so), forma de obtencin del dato, frecuencia de la medicin, rango de cum-
plimiento, unidad de medida, etc. Adicionalmente se requiere indicar las
acciones a realizar en caso de mediciones fuera de rango (ver prctica Con-
trolar) sealando la accin y el rol que la realiza.
Un ejemplo se puede apreciar en el procedimiento de la prctica 12.
206 Juan Bravo C.
Prctica 9. Gestionar riesgos
Los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 son
un ejemplo trgico de una sorpresa predecible La
mala noticia es que todas las empresas, incluso la suya,
son vulnerables a las sorpresas predecibles. De hecho, si
usted es como la mayora de los ejecutivos,
probablemente podra mencionar al menos una crisis o
un desastre potencial al que no se ha prestado la
suficiente atencin. Por ejemplo, uno de sus mejores
clientes est con problemas financieros y una fbrica en
el exterior puede ser un objetivo terrorista [La falta de
anticipacin] Se explica por tres tipos de barreras:
psicolgicas, organizacionales y polticas. Aunque los
ejecutivos no consigan eliminar totalmente estas
barreras, s pueden tomar medidas prcticas para
reducirlas substancialmente.
Michael Watkins y Max Bazerman en Las sorpresas predecibles: los
desastres que usted debi anticipar (p 58).
El objetivo de la gestin de riesgos es aumentar la seguridad de los procesos,
minimizando los riesgos para cumplir mejor con la misin institucional. Se
relaciona directamente con la definicin de indicadores.
La gestin de riesgos se nutre del modelamiento visual, de la priorizacin y
evaluacin de procesos lograda en las prcticas anteriores. La gestin del
riesgo est ms all de la auditora financiera, de informtica y de las audi-
toras operacionales que se centran ms bien en funciones para evaluar su
eficacia y eficiencia.
La administracin del riesgo operacional alcanza a toda la organizacin y se
origina en el modelo integral del cambio de la organizacin. Es una forma
de auditora de continuidad del negocio que tiene como base los procesos
de la organizacin, especficamente el anlisis es a nivel de las tareas.
Algunos aportes:
En la administracin del riesgo operacional se habla de seguridad sinr-
gica (Dilogo global sector financiero, evento Electronic Safety and
Soundness, 10 de septiembre de 2003).
Todo comienza por incorporar las opiniones de la auditora a nivel del
desarrollo completo del modelo integral del cambio: estrategia, personas,
procesos, estructura y tecnologa.
Gestionar la informacin. Sin informacin es como si los objetos del
mundo real no existieran. La calidad y oportunidad de la informacin
son centrales (ms se pierde por no tenerlas que por fraudes o fallas).
Es esencial plantearse cul nivel de riesgo se desea tener (efecto de re-
troalimentacin de amplificacin del efecto), ms all de la homeostasis
natural (retroalimentacin de equilibrio).
Es necesario compensar con complejidad interior (educacin, tica, pro-
cesos seguros, calidad de vida, buena organizacin, etc.) la creciente
complejidad del entorno: mltiples plataformas de hardware y software,
variedad de lenguajes y formas de construccin, conectividad, etc.
Tambin se puede encontrar aportes desde la gestin de la calidad, tales
como el control y el aseguramiento de la calidad.
Los cuestionarios son una excelente herramienta de diagnstico para el
riesgo operacional. Pueden ser elaborados al interior de la organizacin
o se pueden emplear otros preparados desde mltiples fuentes. Tambin
sirven como una autoevaluacin.
Alinear la deteccin de riesgos con la estrategia de la organizacin.
En todo caso, para efectos de este texto seguimos con nuestro modelo integral
del cambio aplicado a la gestin del riesgo operacional. Decimos que se trata
del riesgo de producir prdidas originadas por fallas en directrices estratgicas,
personas, procesos, estructura y tecnologa, adems de los riesgos por motivos
externos a la organizacin.
Veremos:
9.1. Qu es la gestin del riesgo?
9.2. Evaluacin del riesgo
9.3. Planear cursos de accin con el riesgo evaluado
9.4. Normas relacionadas al riesgo operacional
9.5. El rol de las personas en la gestin del riesgo operacional
9.6. Plan de continuidad operacional del negocio
9.7. Un modelo para trabajar en eventos de prdida
9.8. Misin de la auditora
9.1. Qu es la gestin del riesgo?
Se trata de reconocer los riesgos y hacer gestin de los mismos. Samuel
Chvez, en su libro Repensando la Seguridad, seala (p. 129): La palabra
riesgo, en su origen arbigo, significa ganarse el pan, para subsistir es preci-
so correr riesgos. Es decir, los riesgos son propios de toda actividad huma-
na. Tambin seala tres reglas bsicas de la gestin de los riesgos (p. 130):
No arriesgue ms de lo que se puede permitir perder, no arriesgue mucho
por poco y considere las probabilidades. Y nos provee de una definicin (p.
208 Juan Bravo C.
134): Riesgo es la probabilidad de que en una actividad o condicin se pro-
duzca una prdida determinada.
Hacer gestin de riesgos significa or las dbiles seales de condiciones
cambiantes y actuar rpido, antes que debamos hacerlo obligatoriamente. Es
or el aleteo de la mariposa y actuar antes que llegue el huracn. Es escu-
char lo que nos grita ese cuasi accidente, un percance que no tuvo efectos
sobre las personas o la propiedad, pero quepodra haberlo tenido.
En el anlisis de riesgos, la conocida afirmacin de Murphy: si algo puede
fallar, fallar, se toma en cuenta y se definen acciones concretas para cada
aspecto del proyecto que puede fallar.
La homeostasis del riesgo y la subjetividad
La gestin de riesgos no se contrapone con la percepcin o subjetividad pro-
pia de la naturaleza humana, porque habr personas con diferentes niveles
de aversin al riesgo o de aficin al riesgo. En ambos casos, la gestin de
riesgos ayudar a tomar mejores decisiones segn el inters individual y
colectivo. Ayudar a la persona que prefiere permanecer la mayor parte del
tiempo en su casa y a quien practica competicin de alta velocidad en lan-
chas. Razonablemente, en ambos casos las personas quieren cuidarse y dis-
minuir sus riesgos en el contexto de lo que les parece riesgo aceptable.
Acerca de la homeostasis del riesgo, aportan Boerner y Reinke (2003, p. 27):
Realizar mejoras en las condiciones de trabajo no garantiza una mejora en
las condiciones de seguridad si a la vez no se modifica la manera en que las
personas se relacionan con los riesgos. La respuesta a esta paradoja, parece
encontrarse en la Teora de la Homeostasis del riesgo formulada por el
psiclogo holands Gerald J. S. Wilde Toda persona enfrentada a un ries-
go sea vial, de salud, financiero, laboral, amoroso, etc. determina su
conducta como consecuencia de un proceso subjetivo previo y no conscien-
te, que se desenvuelve en dos fases: en la primera, percibe los factores que
constituyen el peligro, los evala subjetivamente y se forma un juicio res-
pecto de su magnitud En la segunda, el individuo considera las ventajas o
desventajas que implicara asumirlo, tomando como parmetro o referencia
la cantidad de riesgo que est dispuesto a asumir.
Siguen Boerner y Reinke (p. 28): Cuando se implementan medidas disea-
das para reducir el riesgo, las personas tienden a buscar, mediante ajustes en
su conducta, maneras de compensar el impacto de este incremento en el ni-
vel de seguridad que perciben. Si se repara una carretera, algunas personas
mantienen el riesgo constante pasando por all a mayor velocidad. Para
hacer un buen anlisis de riesgos estratgicos, es importante considerar la
subjetividad de las personas.
75

Nuestro conjunto de creencias
Uno de los aspectos que ms obstaculiza la administracin de los riesgos, es
nuestro conjunto de creencias, o prejuicios: las cosas son as, el mundo
es como es, Dios as lo quiere, etc. Entre ellas, la creencia en un Dios
responsable de todos los sucesos del da a da es una de las ms inmovilizan-
tes. Esto, entre otras razones, hizo que durante la Edad Media la expectativa
de vida disminuyera a niveles cercanos a los treinta aos.
Si un obrero se caa de un andamio era porque Dios as lo quera y eso no
tena que ver con prevencin o protecciones, si un nio mora de alguna en-
fermedad era la mano de Dios y nada tena que ver la limpieza, ah, s, las
pestes obviamente eran un castigo!
Esta forma de pensamiento justific (y todava justifica) todo tipo de irres-
ponsabilidades y desatenciones, como salir, o permitir salir, de noche por
lugares peligrosos, atravesar la calle en mitad de la cuadra, ir a exceso de
velocidad (a veces con pasajeros), dejar de lado la prevencin o no dar opor-
tunamente un remedio a un nio, es que Dios as lo quiere.
Un proceso de gestin de riesgos
La gestin de riesgos es un proceso de amplio alcance donde es posible
identificar cuatro etapas:
Planear. Los riesgos se identifican, evalan y se deciden acciones.
Realizar. Se realizan las acciones decididas en la planeacin.
Controlar. El riesgo se monitorea y se toman las acciones necesarias.
Retroalimentar. Terminado un ciclo o un proyecto, se obtienen y aplican
las lecciones aprendidas para ir a un nuevo ciclo del proceso.

75
Peter Schwartz, seala en su artculo Administracin de Riesgos (p. 6): En las empre-
sas, la naturaleza de los riesgos estratgicos no se evala como una realidad objetiva, sino
ms bien a travs de los puntos de vista subjetivos de quienes toman las decisiones. Si bien
ciertas evaluaciones de riesgos estn abiertas al anlisis directo de hechos (por lo general
cuando los riesgos son de tipo tcnico), los riesgos que ms nos preocupan son aquellos
cuya naturaleza debe ser observada e interpretada por quienes estn a cargo de tomar deci-
siones. Qu efecto tendrn en las decisiones estratgicas las variaciones en las interpreta-
ciones subjetivas de las personas (y empresas)? Ser posible que algunos aspiren demasia-
do alto y aspiren a realizar demasiadas cosas en un tiempo demasiado corto o, por el contra-
rio, apunten demasiado bajo y esperen realizar demasiado poco?.
210 Juan Bravo C.
9.2. Evaluacin del riesgo
Existen tcnicas formales y programas computacionales que ayudan en la
gestin de los riesgos, veremos aqu una frmula sencilla: identificar un
riesgo, determinar el costo a travs de estimar la prdida en dinero o tiem-
po
76
si el riesgo se cumple y considerar la probabilidad de ocurrencia de la
prdida (incluyendo en el porcentaje el hecho de que el riesgo sea recurren-
te). La magnitud del riesgo es en un perodo o en un proyecto.
R = C x P
Formalmente, obtenemos la magnitud del riesgo (R) multiplicando el costo
si ocurre (C) por la probabilidad de ocurrencia (P).
Ejemplo de riesgos en el uso de un servidor:
Que entre un virus y destruya todo lo que tenemos. Si ocurriera, esti-
mamos la prdida en US$ 3.000 y la probabilidad de ocurrencia en 80%
en un ao (en una simplificacin suponemos que esto puede suceder una
vez en el ao).
Que falle el disco duro. Si ocurriera, la prdida sera de US$ 3.200 (con-
siderando la reposicin del disco) y la probabilidad que suceda en 1% en
un ao.
Veamos un resumen en la figura 9-1 (en ambos riesgos suponemos N = 1).
Riesgo Costo si ocurre
(US$ )
Probabilidad de
prdida (%)
Magnitud del
riesgo (US$)
Virus 3.000 80 2.400
Falla del disco duro 3.200 1 32

Figura 9-1. Ejemplo de matriz de riesgos
La magnitud del riesgo, o nivel de exposicin, ofrece un lmite en la inver-
sin para neutralizarlo. Por ejemplo, en el caso de los virus podemos gastar
hasta US$ 2.400 para neutralizar ese riesgo, aunque lo ms probable es que
gastemos menos al tenerlo bajo control con una combinacin de respaldos,
antivirus y control de acceso a lugares riesgosos.
En el caso de falla del disco duro, como la probabilidad es baja, la magnitud
del riesgo tambin lo es, tal vez solamente con respaldos peridicos es sufi-
ciente para neutralizar, lo cual es una solucin de bajo costo. Tambin es

76
El tiempo es relativo, en la organizacin es equivalente a dinero, para los seres humanos
es vida, irrecuperable y por aqu se puede enlazar con la responsabilidad social.
posible que se decida contratar un servicio de respaldo o tomar un seguro
(cobertura) para administrar ese riesgo.
Tanto el costo si ocurre como la probabilidad de prdida se expresan a veces
en la forma de una valoracin cuantitativa, por ejemplo una nota de 1 a 5,
donde 1 sera bajo y 5 sera alto (costo o probabilidad). Incluso se usa la
escala hasta nota 3, en tal caso, se puede hacer una evaluacin ms grfica:
verde 1, amarillo 2 y rojo 3.
Otro ejemplo de matriz de riesgo simplificada para el caso Linhogar se apre-
cia en la figura 9-2. Se refiere a la etapa Despachar en la tienda del proceso
comercializar.
Riesgo de prdida por Costo si
ocurre
(M US$ )
Probabilidad
de prdida
(%)
Magnitud
del riesgo
(M US$)
Errores en toma de decisiones
por definiciones estratgicas
poco claras
1.000 50% 500
Competencias inadecuadas de
los bodegueros
2.000 10% 200
Procesos no son claros y no
estn comunicados
12.000 45% 5.400
Desvos de indicadores no
controlados en el proceso
5.000 20% 1.000
Errores en operaciones del
sistema por definicin
inadecuada de perfiles
3.000 1% 30
Costo anual y probabilidad de prdida sobre % de transacciones por US$ 30 millones anual

Figura 9-2. Matriz de riesgos cuantificados econmicamente
La magnitud del riesgo y el costo se expresan principalmente en dinero, pero
tambin se usa para cualquier otra variable de inters, tal como el tiempo de
duracin de un proyecto o la imagen comercial de una empresa.
9.3. Planear cursos de accin con el riesgo evaluado
Tal como indicamos, normalmente se manejan cuatro cursos de accin:
Aceptar, o dejarlo tal como est, porque estimamos que la prdida po-
tencial es muy baja, el riesgo es demasiado pequeo o las posibles solu-
ciones son ms caras.
212 Juan Bravo C.
Traspasar, significa que cambiamos una incertidumbre (la prdida) por
una certeza: un costo fijo, un seguro o una cobertura. Por ejemplo, en ca-
so de robos en la oficina. Una importante rama en la gestin de riesgos
son las coberturas, principalmente en la forma de seguros de todo tipo.
Mitigar, lo cual se logra en el mediano y largo plazo principalmente con
esfuerzos de prevencin que solucionan las causas de los riesgos. En el
corto plazo generalmente se usan precauciones directas, por ejemplo,
planes de contingencia para cortes de suministro elctrico, o qu hacer
en caso de, tal como usar protecciones en una construccin o disponer de
respaldos de informacin en un computador. As se puede reducir o neu-
tralizar el riesgo.
Evadir, significa evitar el riesgo no realizando la accin que lo provoca
o cambindola radicalmente.
9.4. Normas relacionadas al riesgo operacional
Slo en la forma de una revisin general para mostrar la importancia que se
le da al concepto, presentamos algunas normas:
a) Norma de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras
Se trata del captulo 1-13, norma de la Superintendencia chilena de Bancos e
Instituciones Financieras, ao 2000. Es de amplio sentido comn y similar a
las normas de instituciones reguladoras en otros pases, por ejemplo (cursi-
vas del autor): Materia: clasificacin de gestin y solvencia (p. 5), respecto a
orientacin general de la evaluacin de la gestin de las instituciones finan-
cieras: las observaciones que emanen de la evaluacin de esta Superinten-
dencia deben tener relacin con los controles internos, sistemas de informa-
cin para toma de decisiones, seguimiento oportuno de los riesgos, clasifi-
cacin privada de los riesgos y capacidad para enfrentar escenarios de con-
tingencia.
Destaca que la norma se refiere a Evaluacin de la Gestin en general.
77
Se
podra resumir en: planes, recursos necesarios, proyectos, riesgos que corre

77
Respecto a la administracin del riesgo operacional y tecnolgico en la norma de la Su-
perintendencia, sealan (pginas 12 y 13): La evaluacin se centrar principalmente en los
factores de riesgo que comprometen la continuidad operacional de la entidad, la seguridad
de las operaciones y la calidad de la informacin requerida para el desarrollo normal de las
actividades. Revelan una buena gestin: Planes de largo plazo para la infraestructura
tecnolgica recursos necesarios para la actividad normal y proyectos. Polticas para con-
tinuidad operacional y resguardo de informacin y evitar transacciones no autorizadas, de
acuerdo con riesgos que corre la Institucin. Seguimiento alta direccin. Recursos tecnol-
gicos: actividades para desarrollo, mantenimiento y operacin continua de sistemas compu-
la institucin, seguimiento, actividades para desarrollo y mantenimiento,
detectar con anticipacin, planes de contingencia, informacin oportuna y
confiable, continuidad operacional, seguridad y resguardo de la informacin.
b) Informe COSO
El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission) tiene como marco de referencia identificar interrelaciones en-
tre riesgos.
La orientacin de la primera versin en 1992 es hacia el Control Interno
Integrado. El enfoque basado en el estndar internacional tiene como bases:
1) Entorno de control. Base del control interno, vital la integracin de la
alta administracin. Implica: guas morales, cdigo de conducta, compe-
tencia profesional, estilo de administracin, estructura organizacional,
asignacin de autoridad y responsabilidad, polticas de Recursos Huma-
nos y comit de auditora. Medicin de riesgos. Todos los riesgos deben
identificarse, medirse y gestionarse por personal calificado independien-
te de auditora interna y externa. Orientacin al autocontrol y preven-
cin.
2) Control de actividades. En resumen, se trata del control interno operati-
vo ms los conceptos de eficiencia y eficacia.
3) Sistema de Control o Monitoreo. Importancia de las mediciones y el
seguimiento.
4) Sistemas de comunicacin. Comunicacin fluida hacia y desde todos los
actores relevantes, internos y externos.
5) Sistemas de informacin. Se refiere a los Sistemas de Informacin nece-
sarios para la administracin de la empresa. Incluye la gestin de los sis-
temas de informacin y el control para la toma de decisiones.
El control interno desde COSO tiene funciones ambiciosas, tales como:
Detectar desviaciones de los objetivos en plazos conocidos
Permitir a la organizacin enfrentar la evolucin de la economa
Fomentar la competitividad
Atender las exigencias y prioridades de los clientes
Adaptar la estructura organizacional a los desafos futuros

tacionales y de comunicacin (evitar errores, fraudes, prdidas o interrupciones). La organi-
zacin est capacitada para detectar con anticipacin, riesgos de innovacin de nuevos
productos. Planes de contingencia actualizados, documentados, difundidos y probados
funciones crticas. Evitar debilidades de control o fugas de informacin confidencial. In-
formacin oportuna y confiable a la Superintendencia. Auditoras no revelan deficiencias
continuidad operacional, seguridad y resguardo de la informacin.
214 Juan Bravo C.
Fomentar la eficiencia
Reducir el riesgo de prdida de valor de los activos
Ayudar en la fiabilidad de los Estados Financieros
Ayudar a garantizar el cumplimiento de las leyes y normas
Con la Administracin del riesgo empresarial (Enterprise Risk Management
- ERM) COSO se orienta hacia la gestin del riesgo operacional, una mirada
ms amplia que el control interno, ms cercana a la propuesta de Basilea II.
c) BS 7799
La norma British Standard (BS) nace en Gran Bretaa en febrero de 1995
como respuesta a la carencia de estndares en seguridad informtica. Algu-
nas caractersticas:
nfasis en la administracin del riesgo operacional
Se puede adaptar a cada situacin particular, a cada negocio
Se trata de un conjunto de buenas prcticas para la seguridad informtica y
el detalle de un esquema para construir un sistema de administracin de la
seguridad (secuencia lgica y sentido comn). Se trata de definir una buena
prctica con base en los 10 conceptos globales que provee la norma (que
abarcan 127 controles de seguridad). Tiene 3 partes:
Parte 1. Catlogo de buenas prcticas:
Polticas de seguridad
Organizacin de la seguridad
Clasificacin y control de activos
Recursos Humanos
Seguridad Fsica y ambiental
Gestin de operaciones y comunicacin
Control de accesos
Desarrollo y mantencin de sistemas
Plan de continuidad del negocio
Cumplimiento y compatibilidad
Parte 2. Sistema de administracin de la seguridad informtica. Objetivos:
Mantener la continuidad del negocio
Minimizar el riesgo
Maximizar el retorno y oportunidad de negocios
Parte 3. Se public en 2005 y cubre gestin y anlisis de riesgos. Se alinea
con ISO/IEC 27.001.
d) Normas ISO
ISO corresponde a la Organizacin Internacional de Estandarizacin. Algu-
nas de las normas ISO ms frecuentes en la auditora son:
ISO 17799:2000, nace desde la norma inglesa BS 7799, parte II. Define
127 controles de seguridad ordenados bajo 10 criterios principales. Per-
mite identificar los resguardos apropiados al negocio particular de la or-
ganizacin o rea especfica de responsabilidad. Estos controles tienen
una desagregacin ms especfica que llega a ms de 5.000 elementos de
control y mejores prcticas. La norma hace nfasis en la adaptacin a
cada realidad particular.
La norma BS 7799-2:2002 instruye acerca de como ocupar la norma ISO
17799:2000 para construir, operar, mantener y mejorar un sistema de
administracin de la seguridad informtica.
ISO 15408, son criterios comunes, una gua para la gestin de la seguri-
dad IT. Principalmente ocupada en Japn, se emplea la forma araa para
presentar resultados, por ejemplo: en un estudio realizado a 350 organi-
zaciones en base a nueve criterios: organizacin general, operacin, edu-
cacin, administracin fsica, manejo de los usuarios, servidor de datos,
PC clientes, organizacin del sistema y auditora, se pudo apreciar que
estaban a menos de la mitad de los estndares internacionales.
ISO 9001:2008. La serie de normas ISO 9000 son conocidas, destacando
el enfoque de procesos, en lnea con lo planteado en este libro. Por otra
parte, un punto de encuentro se est produciendo con la masiva incorpo-
racin de la gestin de procesos en la gestin de la calidad.
e) CMM
CMM (Capabilitiy Maturity Model), traducido frecuentemente como Modelo
de Madurez de Capacidades, es la norma preferida en el desarrollo de softwa-
re para disminuir el riesgo. Tiene niveles cada uno ms exigente que el ante-
rior que la organizacin candidata debe ir certificando.
CMM provee un detalle exhaustivo de cada nivel de madurez y no es difcil de
interpretar. Incorpora todo un sistema de mediciones a la madurez de la orga-
nizacin respecto de las capacidades del desarrollo de software, lo cual facilita
los procesos de evaluacin.
CMM surgi en 1993 de una iniciativa del Software Engineering Institute
(SEI), con toda una historia anterior que incluy estudiar una amplia canti-
dad de compaas de xito en el desarrollo de software.
Ms detalle en el libro Modelando una solucin de software.
216 Juan Bravo C.
f) COBIT
La Fundacin de Auditora y Control de Sistemas de Informacin (ISACA) que
otorga la certificacin CISA (Certified Information System Auditor) dispone de
una publicacin interesante sobre los Objetivos de Control para la Informacin
y la Tecnologa Relacionada (COBIT: Control OBjetives for Information and
related Technology). De COBIT se puede destacar la orientacin al negocio y
la visin de Sistemas de informacin.
Misin: Investigar, desarrollar, publicar y promover un conjunto actualizado
de objetivos de control en TI (Tecnologas de Informacin), para su uso dia-
rio por los administradores del negocio y los auditores.
Algunas premisas:
La informacin y su entorno son los activos ms valiosos de la empresa.
El enfoque alcanza a las necesidades de la administracin y del usuario.
La evidente dependencia de la TI y la creciente vulnerabilidad y riesgos
para la informacin.
El potencial de las TI para cambiar radicalmente las organizaciones y las
prcticas de negocio, crear oportunidades y reducir costos.
La estandarizacin de las actividades de control interno en TI.
La necesidad de un Marco Referencial para abordar la complejidad.
Se trata del desarrollo de polticas claras para la seguridad y el control de TI,
con el fin de obtener la aprobacin y el apoyo de las entidades, fiscalizado-
ras y profesionales en todo el mundo.
Siendo el mbito de los sistemas parte del riesgo operacional, segn COBIT y
Basilea, es necesario asegurar el buen funcionamiento de las aplicaciones,
labor que debe estar incorporada principalmente en la etapa de diseo del
software. El criterio es mxima participacin del usuario en el diseo para
evitar eventos de prdida durante la operacin. Se agregan especificaciones
acerca de la auditora del sistema, privacidad, seguridad, integridad de datos,
respaldos, recuperacin, eficiencia y otros aspectos (en la seccin 2.6 del
libro Modelando una solucin de software se desarrolla este tema).
g) Comit de Basilea
Se trata de un conjunto de acuerdos tomados por los gobernadores de los
principales Bancos Centrales del mundo en julio de 1988 en la ciudad Suiza
de Basilea. El acuerdo de Basilea establece requerimientos de capital para
los bancos comerciales (el capital debe representar como mnimo un 8% del
total de los prstamos). Por supuesto, ya era necesario un nuevo acuerdo,
Basilea II, el cual est en aplicacin desde el ao 2007. Considera sofisticar
el acuerdo al incluir, adems de los riesgos de crditos, los riesgos operacio-
nales. La idea es que las instituciones financieras dejen reservas basados en
el riesgo de sus prstamos como forma de evitar crisis financieras.
Por su importancia, los grandes fabricantes de productos ERP han incorpora-
do mdulos para el manejo de las definiciones de Basilea II.
Definicin de riesgo operacional. Segn Basilea, el riesgo operacional es el
Riesgo de prdida directa o indirecta causada por una insuficiencia o falla
de los procesos, personas y sistemas internos o por un acontecimiento exter-
no. Esta definicin incluye el riesgo legal. Sin embargo, no se incluyen los
riesgos estratgico y de reputacin.
Es importante el enfoque de negocios, la idea es que la gestin del riesgo
operacional sea un medio para agregar valor al negocio y el apoyo de la alta
direccin es vital para lograrlo.
El riesgo operacional debe ser tratado en forma independiente de otros ries-
gos (de mercado o de crditos), aunque a veces se confunden, como en el
caso de una mala clasificacin de riesgo crediticio originada en una mala
captacin de antecedentes (un riesgo operacional).
Ejemplos de riesgos operacionales
78
:
Relacionados con procesos: incorrecta/inoportuna captura, ejecucin y
registro de la transaccin, prdida de activos del cliente, equivocacin en
la tasacin de los productos, asignacin incorrecta del activo, errores de
la contabilidad y en los impuestos, inadecuada contabilizacin de regis-
tros contables y errores en abonos y liquidaciones.
Relacionados con la gente: negocios no autorizados, abuso de informa-
cin privilegiada, fraude, enfermedades y lesiones de los empleados,
demandas por discriminacin, asuntos de remuneracin, beneficios y
terminacin de contrato y reclutamiento o retencin del personal.
Relacionados con los sistemas: fallas en el hardware y/o software, indis-
ponibilidad e integridad dudosa de los datos, acceso no autorizado a la
informacin y a los sistemas, fallas en las telecomunicaciones, interrup-
cin de los sistemas y piratera o virus en la computadora.
Relacionados con eventos externos: fallas en las operaciones con pro-
veedores, incendios o desastres naturales, vandalismo, hurto o robo.
Tambin los gestores de Basilea tratan de lograr armona con IFRS (Interna-
tional Financial Reporting Standards), el nuevo estndar internacional de
contabilidad.

78
http://www.kpmg.com.co/publicaciones/bol_fin/2004/bolfin%20abril_04.pdf.
218 Juan Bravo C.
h) CAIGG
El Consejo de Auditora General de Gobierno (CAIGG) proporciona en Chile
las directrices a los Servicios de la Administracin del Estado para incorpo-
rar la Gestin de Riesgos. En http://www.auditoriainternadegobierno.cl se
lee: El Consejo de Auditora Interna General de Gobierno es un rgano
asesor del Presidente de la Repblica en materias de auditora interna, con-
trol interno y probidad administrativa. Su funcin consiste en desarrollar,
permanentemente, una coordinacin tcnica de la actividad de las unidades
de auditora interna de los Servicios Pblicos dependientes o relacionados
con el Ejecutivo, apoyar la generacin y mantencin de adecuados ambien-
tes de control, elaborar documentacin tcnica, prestar orientacin general y
asesora en materias de auditora interna, control interno y probidad admi-
nistrativa y efectuar un seguimiento permanente de los objetivos de control
definidos en cada nivel de la Administracin.
En relacin a qu es la gestin de riesgos y cul es su objetivo, seala: La
Gestin de Riesgos es un proceso estructurado, consistente y continuo im-
plementado en toda la organizacin para identificar, evaluar, medir y repor-
tar amenazas y oportunidades que afectan el logro de sus objetivos. Este
proceso considera la participacin de todos los miembros de la organizacin
en el aseguramiento de sus riesgos, recayendo sobre las jefaturas de Servicio
la responsabilidad principal del mismo.
Para efectos de la identificacin de los riesgos pone el acento en los proce-
sos, se explica: Se debe hacer el levantamiento de informacin de todos
(100%) los procesos de negocio y soporte, su desagregacin en subprocesos,
etapas y actividades, para finalmente identificar los riesgos que afectan los
objetivos de las etapas de cada proceso y los controles asociados.
Continua por aportar una frmula bastante completa de elaboracin de una
matriz de riesgos, con los ejemplos correspondientes. El autor es testigo de
la exitosa implementacin de la matriz de riesgos en diversos Servicios.
Es destacable que tambin en el mundo privado se emplea un tipo de matriz
similar a la que propone el CAIGG, esto es porque de la mano de las propues-
tas internacionales y de aportes como COSO y BASILEA se ha ido producien-
do una convergencia en este campo.
9.5. El rol de las personas en la gestin del riesgo operacional
Cuando en el mundo se pensaba que con Sarbanes Oxley
79
ya no volveran
casos como Enron, lleg la crisis subprime y luego en Chile la crisis de La
Polar
80
, donde la confianza se vio severamente afectada. Aprendimos que la
falta de tica de los involucrados fue una de las grandes causas.
Ya sabemos que nunca podr haber controles perfectos y los riesgos sern
altos si hay gente pensando en cmo burlarlos en forma ilegal o legal a
travs de resquicios. De hecho, un principio sistmico dice que mientras ms
controlado est un sistema, ms fcil es de burlar.
Por eso Basilea hace nfasis en estos tres factores: personas, procesos y sis-
temas. En esta seccin nos concentraremos en las personas.
Reiteremos lo indicado en la seccin 9.1 acerca de la homeostasis del riesgo
y nuestro sistema de creencias. Debemos trabajar en estos temas, por ejem-
plo, a travs de ensear que tenemos libre albedro! Lo cual nos obliga a
tomar en nuestras manos el destino de nuestras vidas y aprender a manejar
los riesgos.
Marco tico
El comportamiento tico tiene su base en conceptos simples y profundos a la
vez: la humanidad, la inteligencia y el sentido comn. No es incompatible
con el xito econmico, es ms, ambos convergen en el mediano y largo
plazo. El comportamiento tico se promueve principalmente con el ejemplo
y alcanza a todo aspecto de las comunicaciones en la organizacin y su en-
torno, desde la autodisciplina y el establecimiento de condiciones laborales
humanas, hasta el cumplimiento de los compromisos con todos los grupos
de inters.
Los deberes acompaan siempre a los derechos, as como la moral acompa-
a a la autonoma.
81

Veamos algunas facetas del marco tico:

79
La ley Sarbanes Oxley (2002, Estados Unidos) es una forma de contabilidad y de segui-
miento a las compaas que cotizan en bolsa, destinada a proteger al inversionista. Final-
mente no fue tan efectiva, como lo demostr la crisis subprime de 2008-9.
80
La Polar es una organizacin chilena del rubro grandes tiendas donde algunos de los sus
altos ejecutivos inflaron artificialmente los resultados mediante repactaciones unilaterales
por crditos impagos que supuestamente generaban utilidades (2011).
81
Lo que explica Barazzutti en tica pblica y sociedad pluralista (p. 27): La autonoma
del hombre en cuanto a capacidad de su ser est en la base misma de toda forma de regular-
se y conducirse a s mismo. No obstante, cuando se habla de ella se lo hace por referencia a
lo moral. Decir autonoma humana es decir autonoma moral.
220 Juan Bravo C.
Honestidad y respeto. Son tan evidentes que no requieren de mayor co-
mentario. Slo indicar que incluyen el cumplimiento de compromisos y
la cortesa, entre otras derivaciones.
Integracin. Es claro que no hay distincin entre tica interna o externa,
algo as como una doble personalidad: en el trabajo y en la vida personal,
el comportamiento tico es uno solo y ocurre en todo tiempo y lugar.
Surge de una visin de integracin, las organizaciones contratan a una
persona integral y no slo sus manos o un conocimiento muy especfico.
Considerando que responsabilidad social se define como comportamiento
tico, conviene realizar acciones con ese origen: entendimiento, productivi-
dad, bien comn siempre creciente, beneficio total mayor que costo total,
incluyendo a todos, evitar la irresponsabilidad social, evitar la improvisacin
en los cambios, hacernos responsables, inteligencia emocional y social y
formacin integral.
Cultivar las virtudes
Las virtudes
82
corresponden a las facetas ms universales de la formacin
del carcter, tienen que ver con la superacin espiritual, el comportamiento
tico y la orientacin al Bien Comn. Estn ms all de los valores, los cua-
les son relativos a la cultura individual o colectiva.
William Bennett, en su conocida obra El libro de las virtudes, seala que las
virtudes ms ampliamente reconocidas son: autodisciplina, compasin, res-
ponsabilidad, amistad, trabajo, coraje, perseverancia, honestidad, lealtad y
fe. Lo especial de su libro es que ensea las virtudes a travs de historias,
propias de la cultura de la humanidad.
En su libro Empresas que perduran, Collins y Porras documentan en detalle
la relacin entre el xito de largo plazo y la conducta tica o valrica.
Cdigo de tica
Hemos cooperado en definir cdigos de conducta en algunas instituciones
chilenas, en general, los lineamientos son del siguiente tipo (slo muestra):
Operaciones comerciales La confianza es la clave.
Honestidad y cumplimiento de leyes. No hacemos negocios con perso-
nas u organizaciones poco ticas.
Sinceridad en las relaciones con los stakeholders (grupos de inters rela-
cionados con la organizacin), evitar parcialidades.
Respeto de los acuerdos de confidencialidad.

82
Ms detalle en mis libros: El encanto de la comunicacin y Anlisis de sistemas.
Gestin interna
Uso adecuado de los bienes de la institucin, incluyendo la informacin.
Respeto de las atribuciones con las personas y transacciones autorizadas.
Trabajo en condiciones ambientales y psicolgicas adecuadas.
Cumplimiento de los procedimientos y cooperar en perfeccionarlos si-
guiendo el conducto definido para ese efecto.
Conflictos de intereses
Evitar cualquier forma de dao al prestigio de la institucin y a la con-
fianza de los grupos de inters.
Evitar toda forma de beneficios personales o transacciones relacionadas
no informadas y aprobadas, as como cualquier forma de pagos indebi-
dos o al menos cuestionables.
Cuidar la moralidad econmica y la conducta personal dentro y fuera de
la institucin, as como evitar regalos y beneficios de personas relacio-
nadas (suponer que lo particular ser de conocimiento pblico).
Actividades y honorarios externos informados por acciones aprobadas
por el Comit de tica.
Ms all de slo entregar un documento a los colaboradores, el mejor efecto
se ha logrado al discutirlo y completar la redaccin en forma participativa.
La formacin de un Comit de tica es indispensable en este modelo.
9.6. Plan de continuidad operacional del negocio
El objetivo de esta seccin es el desarrollo de un plan de continuidad opera-
cional del negocio, una consecuencia favorable de la gestin de riesgos. Es
una concepcin amplia que involucra a toda la organizacin y que nace des-
de su plan estratgico. Es una forma de crear consciencia de las implicancias
de una contingencia en los productos y servicios.
Cada organizacin debe darse su propio plan, lo que veremos a continuacin
es slo un ejemplo.
El objetivo principal es lograr la operacin confiable, eficiente y efectiva.
Los principales objetivos especficos son:
Minimizar interrupciones a las operaciones del negocio
Reiniciar operaciones crticas en un tiempo determinado
Minimizar prdidas financieras
Agilizar la restauracin de los servicios
Asegurar a los clientes que sus intereses estn protegidos
Limitar la severidad de la interrupcin
Mantener una imagen pblica positiva de la organizacin
222 Juan Bravo C.
Los hitos principales del plan de continuidad operacional son los mismos
del proceso general de planeacin: planear, hacer, controlar y retroalimentar.
Ejemplo de programa de trabajo en el plan de continuidad operacional:
Dar inicio al proyecto
Formar equipos
Identificar procesos de principio a fin
Describir los procesos internos
Seleccionar los procesos crticos
Proponer cambios al proceso para aumentar su confiabilidad
Proponer indicadores y mediciones
Identificar y cuantificar los riesgos
Elaborar controles internos y planes de contingencia
Realizar retroalimentacin
Contemplar la forma de proponer a la direccin, implementar, documentar,
realizar seguimiento, mantener y actualizar.
Cada organizacin debe tener su propia forma de concebir y realizar el plan
de continuidad operacional, ojal para procesos completos, ste es el esque-
ma ms afn con la gestin del riesgo operacional.
Tambin debe indicarse los tipos de riesgos que sern considerados: riesgos
del mercado, de una operacin crediticia, contables, fraudes manuales o tec-
nolgicos, operacionales o de cumplimiento.
Adems de cuantificar es necesario considerar:
Expectativas: el costo en imagen para el negocio. Es la percepcin
de seguridad o inseguridad.
Informacin: calidad de la informacin para conocer del riesgo y to-
mar acciones.
9.7. Un modelo para trabajar en eventos de prdida
Se trata de abordar los eventos de prdida de la administracin del riesgo
operacional de forma que considere los principales lineamientos de Basilea
II, en particular lo que se refiere a personas, procesos y sistemas.
Adems de Basilea, el modelo para abordar eventos de prdida tiene su ori-
gen en otros avances que tambin aportan en la administracin del riesgo
operacional, el modelo integral del cambio, Seis Sigma, el desarrollo en es-
piral y aportes del CAIGG en Chile.
a) Identificacin de riesgos
A partir de eventos de prdida, reales o potenciales, se trata de conceptuali-
zar riesgos en la organizacin. La tcnica no es solamente reactiva, sino que
tambin es preventiva cuando se aplica a eventos de prdida potenciales.
Se trata de buscar la generalidad de casos que agrupa a situaciones del mis-
mo tipo. Ese sera el riesgo identificado. Por ejemplo, se deposit un cheque
de terceros sin las debidas verificaciones. El riesgo identificado es el de no
verificar apropiadamente los datos de los documentos de depsito. Es nece-
sario aplicar mediciones y objetivos de cambio a ese riesgo considerando el
nivel de error que la organizacin acepta.
La forma ms adecuada de identificar los riesgos es a partir de las listas de
tareas de las actividades del proceso.
b) Identificacin de causas del riesgo
Existen varias tcnicas asociadas a la deteccin de causas: rbol de decisin,
tcnica de los por qu, causa-efecto, Pareto y otras detalladas en las prcticas
anteriores. Se detectan causas, se analizan y se priorizan.
El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la tcnica de desa-
rrollo en espiral y con el nivel de error aceptable para la organizacin en
algn nivel de sigma. Una variante es aplicar Pareto extremo
83
y seleccionar
slo la causa ms relevante del riesgo.
c) Propuesta de solucin
Se trata de proponer acciones concretas para mitigar el riesgo. De acuerdo
con la siguiente secuencia:
Aplicacin de la creatividad: realizar tormenta de ideas para generar un
barrido de muchas propuestas creativas, no importando que sean o no
factibles (para abrir espacios mentales).
Aplicar restricciones de la solucin, factores de decisin y filtros para
tener pocas alternativas factibles.
Realizar evaluacin comparativa.
Elaborar propuesta con la opcin recomendada.
9.8. Misin de la auditora
Desde el punto de vista de la gestin de procesos, la auditora se encarga de
verificar el cumplimiento de las normas y procedimientos de la empresa. Por
ejemplo, que el proceso de otorgamiento de crditos siga las directrices que

83
Decimos Pareto extremo cuando seleccionamos slo una causa, la ms crtica.
224 Juan Bravo C.
fueron planteadas. Realiza inspecciones selectivas de los acuerdos estratgi-
cos firmados con proveedores y con otros grupos de inters; tambin verifica
la calidad de los sistemas de inventarios y de bienes del activo fijo. Otras
tareas son: verificar el uso de informacin en centros de costo, recomendar
procedimientos y coordinar la auditora de la contabilidad.
Como ya hemos visto, orienta su labor hacia procesos seguros
84
y se focali-
za en puntos de control y el anlisis de riesgos. Macazaga y Pascual sealan
respecto a la organizacin por procesos (2006, pp. 63-64): Para decirlo en
pocas palabras, antes auditbamos la funcin de una persona, ahora audita-
mos el proceso. Si las personas cumplen con los estndares, el proceso lo va
a mostrar. Pero ahora las personas tienen una motivacin adicional para ser
eficientes. Antes, con las barreras entre los departamentos, una improducti-
vidad pasaba desapercibida. Ahora no, hay un sentimiento de grupo que
hace que todos se sientan responsables del proceso.
Por otra parte, tambin la auditora debiera ser creativa y flexible, ayudando
a buscar la causa de los problemas. Por ejemplo, cuando un procedimiento
no se est cumpliendo, en lugar de penalizar y forzar el cumplimiento, puede
averiguar por qu no se cumple y resolver la(s) causa(s) de fondo: quizs
falte capacitacin de los usuarios, el procedimiento est mal planteado, des-
actualizado o el entorno cambi, entre muchas otras posibilidades.
En muchas organizaciones el rea de auditora tambin asume la gestin del
riesgo operacional, sin embargo, la recomendacin de Basilea II a las empre-
sas es disponer de una unidad dedicada exclusivamente a la gestin de esos
riesgos.

84
Arens y Loebbecke en su libro Auditora, un enfoque integral definen la auditora (p. 1):
Es la recopilacin y evaluacin de datos sobre informacin cuantificable de una entidad
econmica para determinar e informar sobre el grado de correspondencia entre la informacin
y los criterios establecidos. La auditora debe ser realizada por una persona competente e inde-
pendiente.

Cuarta fase:
Optimizacin de
procesos

Los autores de un estudio sobre diferencias de
rendimiento de los empleados descubrieron que, en los
empleos complejos (abogados, mdicos y cartgrafos,
por ejemplo), el 1 por ciento de los trabajadores
generaban una produccin 2,27 veces mayor que la
media. En trabajos de complejidad moderada
(mecnicos y tasadores de los daos en bienes
asegurados, por ejemplo), los de mayor rendimiento
producan 1,85 veces ms que el empleado medio
Thomas Davenport en Capital humano (p. 88).

226 Juan Bravo C.

Visin general de la optimizacin de procesos
El objetivo de esta fase es disear, realizar y formalizar el cambio necesario
en los procesos, culminando en que efectivamente arraigue la nueva forma
de hacer las cosas.
La fase consta de cuatro prcticas, tal como se observa en la figura F4-1:
Mejorar
procesos
Redisear
procesos
Cuarta fase. Optimizacin de procesos
Elaborar el
procedimiento
Implantar el
procedimiento
13 12
10
11

Figura F4-1. Optimizacin de procesos
Las prcticas son:
10. Mejorar procesos: se trata de realizar un cambio acotado para superar
una brecha ms bien pequea en la variable crtica planteada durante la
evaluacin del proceso. Se emplean variadas tcnicas.
11. Redisear procesos: para superar una gran brecha en la variable crtica
del proceso aplicando mtodos de la gestin de proyectos, porque lo ms
probable es que el cambio sea mayor.
12. Elaborar el procedimiento, con el detalle de: contingencias, tecnologas
de apoyo, cumplimiento normativo, indicadores, riesgos operacionales,
puntos de control y registros, entre otras definiciones a convenir.
13. Implantar el procedimiento: para que sea efectivamente lo que se hace en
la organizacin.
A continuacin revisaremos los contenidos de la fase que impactan en cada
una de sus prcticas.
Asegurarse que la representacin est actualizada
Siendo el modelamiento visual un insumo clave para la optimizacin de
procesos, es necesario revisarlo para comenzar desde una versin actualiza-
da. Adems, es una excelente oportunidad de afinar detalles, tal como el
228 Juan Bravo C.
diseo de formularios, y completar la ficha de los flujogramas de informa-
cin con que se trabajar.
Tiene otra gran ventaja: al revisar en terreno la representacin visual obte-
nemos un conocimiento insustituible del proceso, imposible de lograr por
otros medios. Conversar con los participantes, observar cmo se lleva a cabo
el trabajo, apreciar la llegada de los insumos y la satisfaccin de los destina-
tarios, entre otras percepciones propias de la realidad de un proceso, con-
forman una visin global que debe tener todo el equipo de trabajo y que es
una condicin de entrada para la optimizacin.
Cuantificar
Todo debe ser cuantificado econmicamente. Los beneficios y los costos.
Tambin valorar todo aquello que pareciera no ser cuantificable, como mo-
tivacin, imagen, tranquilidad y beneficio social, entre otros.
Se valora el costo de los problemas y de la brecha que queremos resolver.
Es fundamental desarrollar la habilidad de presentar las iniciativas con base
en un beneficio neto. Errneamente, muchas veces se presentan como un
costo y casi no se menciona el beneficio, resultando muy poco atractivas
para el tomador de decisiones.
Lo central de esta seccin es valorar econmicamente todo lo relacionado
con el problema y la solucin. Lo cualitativo se considera una excelente de-
teccin inicial que luego debe cuantificarse en dinero.
VA del Problema
Lo ms concreto es calcular un VA (Valor Actual) del problema, tal como el
ejemplo de Linhogar presentado en la prctica 7, Evaluar procesos.
Otro ejemplo, en un banco el problema es lo lento del servicio de comercio
exterior, con 100.000 clientes.
El costo del problema se puede medir, por ejemplo, en trminos de imagen:
10.000 clientes se han ido en los ltimos cinco aos, cada uno generaba una
rentabilidad al banco por US$ 1.000 al ao. Aqu hay varios millones de
dlares como costo del problema (ese total puede ser parte del costo de la
brecha si luego ya no se va ningn cliente, si continan emigrando clientes
el costo de la brecha debe considerarlo).
Tambin se observa que hay ahorros que se pueden lograr. Se estima que 50
personas pueden liberarse de procesos obsoletos, con rentas bruto promedio
mensual de US$ 2.000, ms el espacio fsico, supervisin y otros recursos,
nuevamente son millones de dlares al ao.
Otro costo es el de oportunidad, se estima que el banco podra duplicar la
cantidad de clientes con un buen servicio, entonces, est perdiendo o de-
jando de ganar la rentabilidad de esos 100.000 clientes por no hacer las co-
sas bien. En el ejemplo, son US$ 100 millones anuales.
Calcular el beneficio neto de cada iniciativa
Supongamos que un grupo de diez personas de su empresa (una mutualidad
de prevencin de riesgos) desea participar en un curso de una semana acerca
de servicio al cliente (cada profesional atiende a veinte empresas adheren-
tes). La forma habitual de presentarlo a la gerencia sera indicando que cues-
ta US$ 1.000 por persona y destacando su importancia para atender mejor a
sus clientes y lograr los objetivos de la empresa.
Ntese: lo cuantitativo es el costo y lo cualitativo es el beneficio, es decir, al
gerente lo nico que le queda claro es un costo de US$ 10.000 y beneficios
difusos. No es de extraar que diga no!
Los beneficios cualitativos se pierden despus de algunos traspasos o son
difciles de valorar. El nuevo concepto es cuantificar todo. En lugar de un
costo, enviar a la direccin un beneficio neto (beneficio menos costo).
En el ejemplo, el nuevo mensaje puede ser: tenemos la oportunidad de con-
tribuir a la empresa con un beneficio neto estimado de US$ 26.000 a travs
de la realizacin de un curso de servicio al cliente. Este curso permitir un
aumento de productividad del equipo, estimada en un 10%, por lo tanto, ya
no sera necesario contratar a otro profesional para atender a ms clientes,
como estaba previsto (el costo empresa de un profesional es US$ 36.000
anual menos el costo total de US$ 10.000 del curso, el beneficio neto es el
indicado).
Podemos agregar que si esto se realiza para todo el grupo de profesionales
en la misma categora, el beneficio total sera de (calcule usted). Nos pa-
rece razonable comenzar con este grupo de diez personas en carcter piloto.
Es indispensable desarrollar la habilidad de presentar sus propuestas como
un beneficio neto bien justificado, no como un costo. Por supuesto, si al
realizar seriamente el clculo, el beneficio neto no es claramente positivo, es
mejor no presentarla.
Beneficio social
Es importante el beneficio social. La empresa existe para agregar valor a sus
clientes en el contexto de toda la sociedad, por eso se habla de ciudadana
responsable, la cual es conveniente para el medio y adems rentable para la
misma empresa.
230 Juan Bravo C.
Aunque en el beneficio social no slo participan los clientes, sino tambin
los dems stakeholders: proveedores, accionistas, comunidad, Estado, etc.
En el caso de organizaciones pblicas o de servicio a la comunidad es an
ms relevante porque su foco est en la ciudadana, por lo tanto, la necesi-
dad de cuantificar su impacto en el medio es mucho mayor.
Siguiendo con el ejemplo del curso, podramos agregar que ese 10% de pro-
ductividad adicional genera un beneficio social de US$ 800.000 anual a las
empresas adherentes. Estimamos que gracias al curso podemos ayudar a
agregar valor por una suma de US$ 4.000 anual por un trabajo ms eficiente
en cada empresa. La cifra de US$ 800.000 surge de multiplicar por las 200
empresas que atendemos en el sector.
Son cada vez ms las empresas que se suman a un comportamiento respon-
sable y consideran el parmetro del beneficio social en su evaluacin.
VAN
Es el Valor Actual Neto de un proyecto. Aplica cuando el proyecto tiene
ms de un perodo anual.
Es la forma ms comn de cuantificar los resultados esperados. Corresponde
al valor presente de todos los ingresos menos los egresos durante los aos de
duracin de un proyecto. Considerar:
Una tasa de descuento. Es una tasa de inters que permite traer a valor
presente los flujos de ingresos y egresos. Generalmente se sita entre un
10 y un 15% anual, depende del riesgo que asuman los dueos del nego-
cio. Se usa aquella tasa a la cual se invierte habitualmente con buenos
resultados en un rango de proyectos de riesgo equivalente.
Si el VAN es cero significa que slo da como beneficio la misma ren-
tabilidad promedio (la tasa de descuento) que los proyectos alternativos.
El VAN se ocupa para comparar diferentes proyectos, al mismo plazo y
la misma tasa de descuento. Mientras ms alto el VAN ms conveniente
es realizar el proyecto. Excel de Microsoft y otros programas hacen el
clculo automticamente.
Todos o una parte de los costos de la brecha se evitarn gracias a la so-
lucin propuesta, por lo tanto, en el clculo del VAN se incluyen como si
fueran ingresos. Los egresos corresponden al costo de la solucin.
Valor actual social
El Valor Actual (VA) social es el mismo beneficio social pero calculado
para un perodo de varios aos, en un flujo que se calcula a valor presente.
Por ejemplo, son las prdidas concretas que asume el medio por un mal ser-
vicio
85
. En el ejemplo de la mutualidad, sera necesario sealar en cuantos
aos se produce ese impacto de impacto de US$ 800.000. En el caso de Lin-
hogar, los resultados se pueden observar en la prctica 7.
Un ejemplo de VA social es el costo en tiempo de 20.000 clientes que espe-
ran una hora al mes en una fila. A US$ 6 por hora significa que pierden cer-
ca de un milln y medio de dlares al ao, eso es fabricar pobreza.
En el ejemplo del servicio de comercio exterior del banco, cada cliente
debe concurrir al banco una vez al mes, 12 veces en un ao. Hablamos
de 1.200.000 viajes al banco innecesarios porque todos los trmites pue-
den ser electrnicos. Cada viaje significa tres horas que a los clientes de
ese servicio le cuestan en promedio US$ 6. Son US$ 21,6 millones de
dlares perdidos solamente en trmites.
Tambin deberamos calcular el costo para el cliente de que el servicio
sea lento y no pueda contar con el resultado en la mitad del tiempo si las
cosas se hicieran bien. Ese clculo se lo dejamos al lector.
Convenciones para ayudar a cuantificar
Son valores que la organizacin debe definir para facilitar el estudio de pro-
ceso y de proyectos en general. Los centraliza el rea de procesos o el rea
de proyectos. Es todo lo que ayuda a cuantificar, por ejemplo:
Plazo proyectos: 3 aos
Tasa de descuento para el VAN: 10%
Costo empresa en horas para cargos genricos. Por ejemplo: US$ hora
profesional: 20 y US$ hora administrativo: 6. Estos son promedios gene-
rales, es necesario que en la respectiva organizacin lo calculen conside-
rando costo empresa y valor que agrega de su realidad.
Cuando las HH son de personas externas a la organizacin es convenien-
te considerar los costos del entorno multiplicando el valor pagado por
1,5. Esto porque se requiere al menos infraestructura y coordinacin.
Valor del tiempo de espera (clientes, pacientes, etc.): US$ 6 por hora.
Renta lquida promedio en Chile: $ 500.000 mensual a inicios de 2013.
Se aproxima a US$ 1.000 mensual y US$ 6 por hora (o $ 3.000).

85
En la prctica 1 (seccin acerca de responsabilidad social) se presenta el caso del mal
diseo del proceso de renovacin de licencias de conducir en una Municipalidad. La insti-
tucin obliga a que los usuarios vayan tres veces y pierdan siete horas en total, lo cual em-
pobrece a la comunidad en 8 millones de dlares al ao.
232 Juan Bravo C.
Costo empresa (o valor real de las horas hombre, HH): el doble
86
de la
renta lquida.
Valor que agrega la persona contratada: el doble (siendo conservadores)
del costo empresa. Esto porque obviamente se contrata a una persona pa-
ra que agregue valor ms all del costo que le significa. Este valor se es-
tima entre dos y diez veces el costo empresa. Para simplificar, sera lo
mismo que multiplicar por 4 la renta lquida promedio.
Valor de la vida promedio: 1 milln de dlares (renta lquida promedio
US$ 1.000 x 4 por el que agrega x 12 meses x 30 aos de vida promedio
productiva que le queda = 1.440, (se estima en US$ 1 milln como valor
presente y por el impacto en las personas que le rodean). Ha resultado
ms humano que decir incalculable, porque lo cualitativo se pierde en el
camino.
Vida de un profesional recin egresado: 7 millones de dlares.
Dao que se provoca a la comunidad por un hoyo en la calle
87
: US$
50.000 al ao (reparar cuesta US$ 50).
Costo de la desmotivacin: Valor que agrega x 0.35. Con base en medi-
ciones de la ONU respecto a que el estado de nimo influye en el 70%
del aprendizaje, se puede extrapolar a la productividad en el trabajo: cas-
tigar el valor que la persona agrega en un 35% (la mitad de ese aprendi-
zaje). Es coherente con lo planteado en proyectos de coaching, donde se
propone aumentar al doble la productividad.
Costo de imagen: se estima en el 30% del valor que la empresa agrega.
Tambin puede ser un porcentaje de las ventas de la rentabilidad (nues-
tra estimacin es del 50% en este caso).
Costo de perder un cliente: En el caso de Linhogar presentado en la
prctica Redisear procesos, ese valor es de US$ 4.000 (aproximada-
mente 2 millones de pesos chilenos).
Estos son ejemplos recopilados por el autor en experiencias de consultora y
de capacitacin, cada organizacin debe crear su propia base de clculos
justificando bien las cifras al momento de incorporarlas a esa base.

86
Se multiplica el ingreso lquido total de la persona contratada (sueldo bruto, premios,
gratificacin, beneficios directos, etc.) por un factor que estamos considerando conservado-
ramente en 2. El factor depende de las caractersticas de cada organizacin, normalmente se
mueve en el rango de 2 a 5 al contemplar los costos del entorno: imposiciones, impuestos,
supervisin, espacio fsico, escritorio, computador, etc.
87
Detalle en mi libro Responsabilidad social.
Diseo de Formularios
De una u otra forma las prcticas de la optimizacin de procesos afectarn a
los formularios que los procesos, hablamos de guas de despacho, facturas,
rdenes de compra, notas de venta y muchos ms. Es ms, generalmente el
rediseo cambia completamente estos documentos y muchas veces la mejora
es realizar cambios sobre los mismos. En la elaboracin e implantacin del
procedimiento es frecuente detectar inconsistencias entre los formularios y
el hacer lgico que se est documentando, por lo tanto, tambin ser fuente
de cambios.
Desde otro punto de vista, el diseo de formularios
88
provee un componente
vital para formalizar los registros del proceso.
Se comprende la necesidad de destinar algunas lneas a este tema.
El diseo de formularios debiera seguir algunas normas generales, tanto para
aquellos en papel como para los que se llenan en el computador:
Numeracin
Cada formulario debera contener dos nmeros: el primero, normalmente
poco destacado en el extremo superior izquierdo, es el nmero de formula-
rio, el que permite identificar a todos los diferentes formularios de la empre-
sa en una empresa mediana podran existir cientos de formularios distin-
tos y mantener un archivo ordenado en el rea de organizacin y mtodos
o en otra que se encargue de la centralizacin y control de impresin. El
segundo, normalmente muy destacado en el extremo superior derecho es el
nmero correlativo del formulario, utilizado por el usuario. A este nmero
se agrega, a veces, una serie alfabtica (A, B, C, ...). Adems, es aconsejable
imprimir el folio desde-hasta (por ejemplo, nmero correlativo desde 1 a
1000) en algn lugar poco destacado, normalmente en forma transversal en
el borde derecho.
Facilidad de uso
Los formularios deben ser diseados buscando la mayor facilidad de uso,
ojal autoexplicativos. Buscar en el reverso o en un manual de llenado
puede ser vlido en formularios altamente complejos y especializados, sin
embargo, generalmente no es necesario. Incluso los formularios crnicamen-
te difciles de leer como los de aduanas o de impuestos se estn simplifican-
do en beneficio de los usuarios, especialmente con el uso de Internet. Un
ejemplo de esta situacin es solicitar el estado civil de la persona: en un ca-

88
Detallada en mi libro Desarrollo de sistemas de informacin, una visin prctica.
234 Juan Bravo C.
so, complicado, se pide un cdigo que debe ser extrado desde el reverso del
formulario. En otro caso, ms simple, el usuario solamente marca una alter-
nativa en una lista.
Orientacin al cliente
La orientacin al cliente se entiende en dos aspectos:
Primero, en el sentido de naturalidad para el usuario, a travs de evitar
abreviaturas y cdigos (por ejemplo, si se pide la ciudad, no pedir un cdigo
sino directamente la ciudad y codificar internamente, y an esto se puede
omitir con la frmula actual de capturar la comuna desde una lista en una
ventana en la pantalla del computador), usar letras grandes, lenguaje senci-
llo, juego de colores que resalten lo importante, llenar desde arriba hacia
abajo, con numeracin adecuada y explicaciones claras.
Segundo, en el sentido de disear un formulario adecuado a las caracters-
ticas del grupo objetivo de usuarios hacia quienes va dirigido.
Cantidad de informacin requerida
El objetivo es incluir slo la informacin necesaria. Se requiere determinar
el contenido preciso de un formulario.
Los datos innecesarios provocarn exceso de documentacin, molestias al
usuario, problemas en la institucin para discriminar la informacin utiliza-
ble y aumento de costos por el mayor tamao del formulario y las horas de
procesamiento. Adems, crean una expectativa de que algo se har con los
datos y al no cumplirse se genera insatisfaccin, como cuando se pide la
fecha de nacimiento y la persona cree que le saludaran en su cumpleaos.
Las causas de pedir estos datos innecesarios son variadas, por ejemplo: por-
que alguna vez se usaron, como en el cuento del gato amarrado, o porque
ms adelante se podran usar, un autoengao frecuente.
Normalizacin y estandarizacin
El objetivo es aplicar la mayor normalizacin y estandarizacin posible. Se
debera estandarizar el encabezado de formularios, el tipo de letras, su tama-
o (de preferencia, carta), el tipo de papel, ubicacin del nmero de formula-
rio, del folio, de la fecha, de los recuadros: preparado por y revisado por, etc.

Prctica 10. Mejorar procesos
Una investigacin reciente ha revelado que, en la
prctica, slo se usa alrededor de un 20% de los
conocimientos de que dispone la empresa. Eso quiere
decir que todava queda mucho espacio para una mayor
eficacia, mayores beneficios, un mayor crecimiento y un
mayor margen competitivo.
Annie Brooking en El capital intelectual (p. 19).
El objetivo de la prctica es mejorar los procesos evaluados para superar la
brecha planteada cuando esta es pequea. Se realiza la mejora empleando
tcnicas concretas.
Las tcnicas incluidas son aquellas que empleamos regularmente y donde
hemos observado buenos resultados, por supuesto, se pueden aplicar otras
que hayan tenido xito en su organizacin. Adems, se pueden aplicar en
conjunto con las tcnicas de la mejora continua
89
.
Una distincin: no es lo mismo la mejora que la mejora continua. La mejora
en esta fase es parte de la optimizacin y por lo tanto cuenta con visibilidad
y la participacin de un equipo de trabajo del rea de procesos, adems de la
atencin especial de la direccin. Tiene por objetivo disminuir la brecha
identificada en la variable crtica entre la situacin actual y la deseada.
Como en toda forma de optimizacin (mejora o rediseo), se requieren al-
gunas condiciones de entrada:
El modelamiento visual de los procesos y la correspondiente detec-
cin de oportunidades.
Un equipo de trabajo dedicado, liderado o coordinado por el rea de
procesos.
Los recursos correspondientes.
Haber realizado un estudio del problema donde se haya identificado
el problema de fondo, alejando el riesgo de trabajar sobre sntomas.
Tambin coincide la mejora y el rediseo en que todas las propuestas sean
cuantificadas. Esto es fundamental, no basta con sealar una buena idea,
debe calcularse su contribucin financiera concreta.
Un aspecto importante de decidir es el mtodo con el cual se abordar la
mejora, especialmente vlido en la propuesta del cambio a realizar. Luego
viene la implementacin de la mejora.

89
Otras tcnicas se pueden apreciar en mi libro Kaizen.
236 Juan Bravo C.
Decimos mejora en trminos generales, porque puede ser un conjunto de
acciones de mejora del proceso.
Acerca de la implementacin
Sea cual sea el mtodo a seguir para realizar mejoras, luego viene llevarlas a
la prctica, donde es necesario seguir al menos los siguientes pasos:
Elaborar un plan de implementacin.
Llevar a la prctica considerando la participacin de los actores rela-
cionados con la mejora y el contexto.
Retroalimentar al equipo de procesos y a todos los dems actores
respecto a los resultados obtenidos.
Perfeccionar los mtodos aplicados para un nuevo ciclo de mejoras.
Suponiendo que las decisiones estn tomadas y las personas y recursos asig-
nados.
Veremos:
10.1. Quick wins
10.2. Talleres de mejora participativa de procesos
10.3. Benchmarking
10.4. La tcnica de los 5 por qu
10.5. Tcnicas de Ishikawa y Pareto
10.1. Quick wins
Es posible realizar cambios rpidos y de bajo costo en algunos procesos.
Son entregables de accin rpida, generalmente acciones simples que fue-
ron quedando en evidencia desde las primeras conversaciones. Tambin se
les llama quick wins o hits.
Gracias a estas acciones tempranas se ven resultados a corto plazo y se
alienta tanto a los operadores del proceso como a la direccin a continuar
con el proyecto, renovndose la motivacin y manteniendo la atencin en el
proyecto.
Una precaucin es no abusar de esta va rpida, para no caer en el exitismo
de corto plazo y confundir al resto de la organizacin.
Es razonable hacer cuanto antes los cambios que se pueden hacer, sin pro-
vocar la expectativa de que lo siguiente ser igual de fcil o rpido.
Qu es un Quick Win? Es un pequeo perfeccionamiento del proceso gene-
ralmente propuesto por los mismos participantes, porque su objetivo princi-
pal es elevar la moral.
Por ejemplo, un formulario de retiro de chequera, el cual en lugar de llenarse
a mano se imprime desde el computador aprovechando que ya se encuentran
en el sistema los datos del cliente, quien slo firma. Esto en el contexto del
desarrollo de un sistema computacional de apoyo a las actividades de back
office.
10.2. Talleres de mejora participativa de procesos
Realizar talleres de mejora participativa de procesos es una de las frmulas
ms eficaces para mejorar procesos. Son talleres donde los mismos partici-
pantes del proceso detienen su andar y reflexionan en conjunto.
Un taller de mejora participativa de procesos es una forma de trabajo en
equipo, tambin educa a quienes participan en la cadena de actividades que
se quiere revisar, ayuda en el modelamiento y en actualizar la documenta-
cin, tal como vimos en el caso Mutual de Seguridad (prctica 3).
Generalmente un taller es dirigido por un gua, en el rol de facilitador. Se
puede realizar como auto taller? S, es eficiente y refuerza la autonoma. En
este caso el mismo equipo designa un moderador (hasta ese rol podra omi-
tirse en un equipo bien cohesionado).
Detenerse y mejorar el hacer es diferente a slo correr y presionar. Bien lo
dicen Goldratt y Cox (2007, p. 170): Dentro de una planta, cuando los de-
partamentos se retrasan y las existencias de productos en proceso comienzan
a acumularse, cambiamos a la gente de lugar, trabajamos horas extra, los
gerentes empiezan a hacer tronar el ltigo, salen los productos, y los stocks
vuelven a bajar lentamente. S, eso es!: corremos para ponernos al da
(siempre corremos, jams nos detenemos); la otra opcin, de tener algunos
trabajadores inactivos, est prohibida. Por qu no podemos ponernos al da
en mi planta? Parece que siempre estamos corriendo, tanto que hemos per-
dido el aliento.
Siempre corremos, pero avanzamos poco. Debemos darnos tiempo para afi-
lar la sierra siguiendo una metfora de Stephen Covey en su libro Los 7
hbitos de la gente altamente efectiva.
Productos de los talleres
Se trata de una actividad creativa que tiene varios productos:
La formacin de las personas propiamente tal.
El anlisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso,
tanto para correccin como para prevencin.
La mejora del proceso.
238 Juan Bravo C.
La documentacin actualizada.
Los flujogramas de informacin y listas de tareas revisadas y validadas.
La identificacin de los recursos necesarios para el buen funcionamiento
del proceso.
Beneficios de realizar talleres de mejora participativa de procesos
Facilita el aprendizaje: el verdadero aprendizaje proviene tanto del estu-
dio como de la prctica. El estudio sin prctica conduce a la pasividad.
La prctica sin estudio conduce a repetir prcticas sin sentido, a errores y
tiempo malgastado. Buscamos el justo medio entre reflexin y accin.
Aclaremos que no se trata de la enseanza tradicional (clase expositiva
de un profesor a un grupo de alumnos) porque est centrada en el profe-
sor y no en el alumno. Lo que ha probado ser ms eficaz en el aprendiza-
je es la participacin y la motivacin, donde los mismos actores del pro-
ceso tienen un rol importante en la definicin de los contenidos y en el
diseo de la actividad, as, el proceso formativo estara centrado en el
participante.
Sube la moral. Cuando se realiza en un clima de confianza, logra el efec-
to de subir la moral. Goleman explica (2006, pp. 379-380): Abolir el
miedo era un eslogan del gur del control de calidad, William Edwards
Deming. l observ que el miedo paralizaba a los lugares de trabajo: los
trabajadores eran renuentes a decir lo que pensaban, a compartir nuevas
ideas, a coordinarse adecuadamente, y mucho menos a mejorar la cali-
dad de su trabajo.
Promueve el buen desempeo: la formacin que resulta de estos talleres
es vital para el desempeo de las actividades del da a da. Ya sea un ci-
rujano que realiza una delicada operacin, el bodeguero que recibe una
partida de productos, el futbolista que tiene la pelota o el vendedor que
atiende a un cliente. Todos ellos deben estar preparados, entrenados pa-
ra la mejor realizacin de su labor. Significa que su actuacin depende
de lo que hayan logrado internalizar (que no es lo mismo que memori-
zar). Es el aprendizaje logrado con la prctica y con el entrenamiento
que logra educar la intuicin.
Ensea la forma correcta de hacer el proceso
Durante el taller es importante mostrar cmo hacer el proceso correcto, ms
que decirlo. Puede ser uno de los participantes con ms experiencia. As
aprende el subconsciente, directamente de la experiencia.
Se emplean tcnicas tipo Role Playing (juego de roles, por ejemplo, los
mismos participantes simulan el funcionamiento del proceso y asumen roles
de cliente, administrativo o despachador en el ejemplo que hemos visto).
Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva dice (2006, p.78): To-
dos sabemos que es mejor que un especialista nos ensee y no slo nos
explique cmo se juega al tenis o al golf o cmo se toca un instrumento
musical. Aprendemos mediante el ejemplo y a partir de la experiencia dire-
cta. La utilidad de las instrucciones habladas tiene un lmite real. Que nos
ensee se usa en el sentido de mostrar con el ejemplo. La riqueza de la
palabra ensear se ha perdido en el parloteo de algunas personas que ex-
plican temas que ni ellos mismos entienden. Es la diferencia con un maes-
tro, quien ensea (muestra con el ejemplo) lo que bien conoce.
Ahora bien, las instrucciones habladas estn destinadas a un anlisis de tipo
intelectual, sin embargo, mostrar con el ejemplo entrena al subconsciente (la
intuicin) de forma que ni el mismo maestro sabe.
Es bueno conocer las mejores prcticas porque aprendemos slo por estar
ah, aunque no tengamos consciencia de lo aprendido. Daniel Goleman
(2006, pp. 471) explica: Ya que las habilidades del camino bajo son no
verbales, eluden lo que pueda ser detectado en una prueba con lpiz y pa-
pel. El camino bajo es el subconsciente.
Un aprendizaje vital: los mejores actores de un proceso podran equivocar-
se en su interpretacin de cmo o por qu hacen bien las cosas. Sin embar-
go, al mostrar con el ejemplo, el subconsciente toma de primera mano los
elementos crticos. Por ejemplo, los hijos de un padre exitoso tienen ms
probabilidad de acercarse al xito que los lectores del libro que el padre es-
cribi acerca de su xito. El libro es su interpretacin de una realidad com-
pleja y el hijo aprendi con el ejemplo. Tal vez ninguno de los dos sea cons-
ciente de lo que internalizaron, puede ser solamente la actitud, quin sabe?
Si varios investigadores estudiaran las claves del xito del padre, es proba-
ble que cada uno ofreciera una interpretacin diferente.
Y los manuales del proceso?
Los manuales ya no sirven? Los manuales siguen siendo tiles como gua
para los talleres, para el estudio detallado de los procesos, la auditora y para
el anlisis de contingencias, mas no para la operacin regular, porque la evi-
dencia indica que en el da a da los participantes no los usan.
Los manuales deben ser atractivos y estar elaborados como material de estu-
dio, no como formas burocrticas.
240 Juan Bravo C.
Qu es lo que sirve en el da a da? Un flujograma de informacin y una
lista de tareas simple. Cuando la persona slo da un vistazo a un modelo
fcil de seguir, sabe lo que debe hacer para seguir en el camino correcto, sin
perder la concentracin, sin desconectarse el piloto automtico.
Y las contingencias que pueden ocurrir en un proceso?
En el taller se identifican y analizan las contingencias que pueden ocurrir o
que estn ocurriendo en un proceso. El objetivo es buscar las causas races,
elaborar propuestas de cambio con amplia creatividad y evitar esas contin-
gencias a travs de robustecer el proceso.
Slo de forma excepcional una contingencia debera documentarse, cuando
se ve que es imposible solucionar su causa en el corto plazo. En ese caso, el
detalle de la contingencia y las opciones de reaccin se incluyen como texto
en el procedimiento. Nunca, por ningn motivo, podemos incluir la contin-
gencia en el flujograma de informacin (era el uso principal de los rombos)
porque le estaramos dando el mismo espacio visual que el camino correcto,
subindolo desde contingencia a la categora de hacer vlido.
Si se decide mantener una contingencia, el taller ayudar a los participantes
a conocer y compartir las mejores formas de reaccin.
La gestin de contingencias se relaciona con la continuidad operacional y la
reaccin competente a las contingencias que se pueden apreciar en la prcti-
ca 14, Trabajar profesionalmente.
Crear ambiente
Siendo la creatividad tan intrnsecamente humana, lo fundamental es crear
ambiente para que fluya, dejar que se exprese. Es impresionante, en talleres
tan breves como de una hora hemos medido dos iniciativas por persona. Tal
parece que las ideas estn ah, en la mente de las personas, esperando una
oportunidad para aflorar.
10.3. Benchmarking
Una tcnica clsica para mejorar los procesos es el benchmarking, es decir,
comparar nuestros procesos con las mejores prcticas internas y externas y
as aprender y mejorar. Aunque, en estricto rigor, el benchmarking est a
medio camino entre mejorar y redisear, porque los cambios que se propo-
nen a veces son tan grandes que pueden transformar totalmente un proceso.
Incluso se habla de mejora continua de clase mundial. Nos preguntamos:
cules son las reglas de clase mundial que rigen este proceso en la actuali-
dad?, cules son las reglas futuras? Por ejemplo, en el mbito industrial
Richard Schonberger insiste en comenzar por lo simple: eliminar los obst-
culos, menos proveedores, lotes menores de piezas, fbricas enfocadas, pro-
gramacin segn un ritmo de trabajo, entregas ms frecuentes, plantas pe-
queas y menos transporte, informes, inspectores y existencias.
90

10.4. La tcnica de los 5 por qu
Dice la antigua sabidura oriental que uno debiera preguntar cinco veces
por qu antes de plantear soluciones a un problema. Nos ayuda a com-
prender lo y a detectar sus causas. En esta tcnica se pregunta por la frase
completa, tal como lo hacen los nios, quienes toman la respuesta de los
padres y agregan Por qu? A veces, el problema se disuelve antes de
ocupar los cinco por qu. En otras oportunidades hemos debido ocupar
ms de cinco. Incluso, podra ser necesario cambiar el enunciado.
Para el enunciado: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda:
Por qu Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda? Porque el
proceso no existe como tal.
Por qu el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseado, se
ha trabajado como siempre y ni siquiera se ha modernizado.
Por qu el proceso nunca fue diseado? Porque no ha existido profe-
sionalizacin y los participantes vienen de una cultura de divisin del
trabajo.
Por qu?
10.5. Tcnicas de Ishikawa y Pareto
Existen varias tcnicas asociadas a la deteccin de causas: rbol de decisin,
tcnica de los por qu y otras comentadas en el texto. Una de las ms cono-
cidas y utilizadas es la tcnica causa-efecto de Kaoru Ishikawa (1915-1989),
pionero de la gestin de la calidad total en Japn. Ishikawa fue presidente de
la delegacin japonesa de las normas ISO y recibi el Premio Deming.
La tcnica de relacin causal, tambin conocida como anlisis de causa raz
o espina de pescado, es una grfica que permite a los integrantes de un
equipo clasificar y evaluar los posibles motivos de un resultado o efecto.

90
En su libro Manufactura de categora mundial explica (p. 2-3): La manufactura de clase
mundial tiene una meta predominante y una forma de pensar fundamental para alcanzarla.
La meta predominante se resume en un lema sugerido por un gerente de la divisin de acero
de la American Standard, donde di un seminario. En una pausa por la tarde, el individuo me
dijo que habiendo digerido todo lo expuesto, lleg a la conclusin de que era algo as como
el lema de los juegos olmpicos: citius, altius, fortius, que traducido del latn es ms rpido,
ms alto, ms fuerte.
242 Juan Bravo C.
La tcnica Causa-Efecto se utilizaba principalmente en el mbito industrial y
la clasificacin inicial haca referencia a los temas relacionados: materiales,
materias primas, mano de obra, maquinarias y ambiente. En la gestin de
procesos la primera clasificacin de causas son los elementos del modelo
integral del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnologa,
tal como vemos en la figura 10-1.
Tecnologa Estructura
Procesos Personas
Estrategia
Efecto
C
a
u
s
a
s

Figura 10-1. Tcnica relacin causal de Ishikawa
La tcnica se usa anotando causas de un efecto en cada una de las categoras
incluidas, por ejemplo, podra ser utilizada en una serie de tres detecciones:
Los problemas de un sntoma
Las causas de un problema
Las soluciones de una causa
Tambin es aplicada en otros casos, por ejemplo:
Causas de una situacin exitosa
Riesgos de un evento de prdida
Causas de un riesgo
Causas de una dificultad
Para el sntoma: el cierre de caja no cuadra en el 30% de los casos, bus-
camos el problema de fondo y anotamos posibilidades en cada una de las 5
clasificaciones. Por ejemplo, en la lnea personas se podra anotar:
Competencias inadecuadas del cajero
Escasa motivacin
Dificultades de comunicacin entre colaboradores y jefe
Lo habitual es que se anoten muchas causas, como en una tormenta de ideas.
Luego se analizan, indicando en qu porcentaje influye cada una sobre el
efecto, riesgo o lo que sea que estemos analizando. La frmula es Y = F(x).
Esta forma de trabajo es recursiva, puede ser necesario que una causa tenga
su propio anlisis causal y as sucesivamente, es decir, X1 = F(x1).
El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la tcnica de desa-
rrollo en espiral y con el nivel de error aceptable para la organizacin.
No confundir la carencia de algo con la causa del efecto
En la relacin causal es importante plantear la causa como una afirmacin y
no como una negacin. Se considera hacer trampa cuando una causa slo
niega o seala como carencia la solucin que interesa: no tengo zapatos
(al ver una oferta atractiva). Esta forma de enunciar induce la solucin in-
mediata e impide el anlisis objetivo de las causas. Por ejemplo:
Efecto: llego tarde al trabajo. Trampa expuesta como causa para justi-
ficar una compra: no tengo automvil o me falta automvil. Causas
correctas: mucho trfico, me levanto tarde, pasar a dejar los nios
al colegio, etc.
Efecto: bajo rendimiento. Trampa expuesta como causa para justificar
un curso: Falta de capacitacin. Causas correctas: proceso obsoleto,
las competencias de la persona difieren del perfil requerido, quejas
acerca de la conducta del supervisor, etc.
Justamente el objetivo de la tcnica es buscar la objetividad determinando
las causas reales del efecto que se est produciendo.
En el caso de la empresa Linhogar en la figura 10-2 aplicamos la tcnica
para el problema: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda (49
minutos).
Tecnologa Estructura
Procesos Personas
Tiempo de
ciclo excesivo
del despacho
en la tienda (49
minutos)
Estrategia
Obsoleta
Informales Rotacin alta
Cargos
obsoletos
Objetivos
desconocidos
Causas Efecto
Bodega desordenada
Especializacin innecesaria Competencias inadecuadas
Desmotivacin

Figura 10-2. Ejemplo de grfico de Ishikawa
Aplicaremos la tcnica de relacin causal junto con la definicin de priori-
dades del italiano Vilfredo Pareto (ver prctica Gestionar el cambio). Es una
combinacin que hemos venido utilizando con efectividad, en la deteccin
244 Juan Bravo C.
de los riesgos de fondo en eventos de prdida de la administracin del riesgo
operacional, en la mejora continua y en muchas otras aplicaciones.
Las causas se analizan, priorizan y grafican de mayor a menor impacto
segn el porcentaje asignado. Se llevan a un grfico acumulado, el cual,
cuando llega al porcentaje de corte que acuerde el equipo de proyecto, ob-
tiene el conjunto de causas ms relevantes, los pocos crticos, tal como ve-
mos en la figura 10-3.
En el ejemplo de la figura 10-3 se descartaron dos causas y el porcentaje de
corte se defini en un 75%. No es obligatorio usar 80%. Trabajando sobre
las tres causas seleccionadas se elabor la solucin.
Se priorizaron las causas con % segn panel de expertos
Proceso informal (30%)
Especializacin innecesaria del proceso (24%)
Tecnologa obsoleta (22%)
Desmotivacin y sentido de no pertenencia (10%)
Rotacin excesiva de trabajadores (5%)
Las competencias de las personas son inadecuadas (5%)
Los participantes ignoran objetivos del rea (4%)
Se estableci el porcentaje de corte en el 75% del problema,
obtenindose 3 causas
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
CAUSAS %
%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ACUMULADO %

Figura 10-3. Priorizar aplicando Pareto
Prctica 11. Redisear procesos
Antes de proceder a redisear, el equipo necesita saber
ciertas cosas acerca del proceso existente: qu es lo que
hace, cmo lo hace (bien o mal), y las cuestiones crticas
que gobiernan su desempeo. Como la meta del equipo no
es mejorar el proceso existente, no necesita analizarlo y
documentarlo para exponerlo en todos sus detalles.
Michael Hammer y James Champy en Reingeniera (p. 136).
El objetivo de esta prctica es superar una gran brecha en la variable crtica
del proceso aplicando mtodos de la gestin de proyectos, porque lo ms
probable es que el cambio sea mayor.
Se usa decir rediseo porque estamos actuando sobre un proceso en fun-
cionamiento, an cuando nunca se haya formalizado. Si el proceso no existe
diremos diseo.
Rediseo es lo que antes se llamaba reingeniera. El trmino cambi por-
que se fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes: participa-
cin, responsabilidad social, trabajar sobre procesos completos y mejor ges-
tin de cambio. Se puede apreciar esta evolucin en la lectura de los dos
libros de Hammer Reingeniera y La Agenda escritos con ms de una
dcada de diferencia.
Macazaga y Pascual justifican el rediseo por las ineficiencias que se van
acumulando en los procesos (2006, p. 58): El gran plazo de entrega, con
grandes mrgenes (buffers) de tiempo entre operacin y operacin, serva
para ocultar la ineficiencia de cualquier sector. Nadie saba, excepto casos
puntuales, por qu se tardaba tanto en entregar a los clientes. Programacin
de fbrica poda cometer errores, y subsanarlos sin que nadie los notara. Lo
mismo poda pasar en el sector de fabricacin propiamente dicho, con repro-
cesos de los productos por errores de produccin o en el sector administrati-
vo, por errores en la imputacin contable, o en el sector comercial, por erro-
res en las condiciones de pago, etc. En cambio, cuando la empresa acort el
plazo de entrega, parti de una post reingeniera, un cambio profundo,
con organizacin basada en los procesos. Es decir un cambio intrnseco pro-
fundo de eficiencia, en el cual aceler inusitadamente el paso posterior: la
mejora continua, midiendo el plazo de entrega.
Hacemos rediseo de procesos para obtener un beneficio mayor, con la pro-
bable consecuencia de que el cambio en el proceso tambin sea grande. Por
lo tanto, es preferible no entrar demasiado al detalle del funcionamiento pre-
246 Juan Bravo C.
vio del proceso, es suficiente con el modelamiento visual. Es otra aplicacin
de la visin sistmica, en este caso, armonizando el anlisis con la sntesis,
el detalle con la visin general
91
.
Describir la situacin actual para el rediseo de un proceso es similar al re-
conocimiento que se practica desde siempre en otros campos. Sun Tzu lo
deca hace ms de dos mil aos en El arte de la guerra.
En el terreno teraputico, Alejandro Jodorowsky en su libro Psicomagia
dice (2005, p. 147): Porque, antes de emprender cualquier cosa, es impres-
cindible conocer el terreno. Aprend ese principio de Miyamoto Musashi, el
autor del Libro de los cinco anillos. Antes del combate, dice, hay que ir al
terreno muy temprano y adquirir de l un perfecto conocimiento. Tambin
hay mdicos que aplican este mtodo. La familiarizacin con el terreno psi-
coafectivo de la persona me pareca un requisito previo para la recomenda-
cin de cualquier acto psicomgico.
Es importante considerar que el rediseo puede provenir desde la gestin
estratgica de procesos o desde oportunidades del medio que deben ser es-
cuchadas y trabajadas con prontitud.
Entonces, el rediseo de procesos es un cambio grande sobre el proceso, lo
cual qued definido al obtener la brecha de la variable crtica en la prctica
Evaluar procesos. A esa brecha tambin se le llama el problema.
Siempre que se hace rediseo de procesos surge un proyecto, con todas las
implicaciones que significa. Hacer gestin de ese proyecto de rediseo es de
tal envergadura que requiere ms de una prctica, por lo tanto, abordamos en
tema en detalle en el libro Rediseo de procesos. En esta prctica revisare-
mos los hitos principales y conoceremos un mtodo gil, le llamamos MAR
sobre procesos.
Solo mencionaremos que tambin se aplica para cambios mayores el mtodo
Seis Sigma, el cual propone disminuir radicalmente las fallas de un proceso,
ms bien evitar la desviacin de la meta. Esa desviacin se mide a travs de
n sigmas. Se controla la variabilidad o dispersin del proceso hasta que el
nmero de defectos por cada milln de oportunidades est en 3,4. Es decir,
si su produccin de jeans fuera de un milln de pares al ao, slo tres de
ellos tendran defectos. En Seis Sigma aparecen diferentes actores: Lder,
Equipo de liderazgo, Champion, Sponsor, Cinturn negro, Cinturn verde y
Maestro Cinturn Negro, entre otros. Es un mtodo complejo y que requiere

91
Redisear procesos es aplicar innovacin, Tom Peters en su libro Re-imagina dice (p.
253): Bienvenido a las organizaciones sin empleados, sin paredes, sin dimensiones y sin
fronteras a las organizaciones que estn tan imbricadas con clientes y proveedores que
detectarlos a ellos y a nosotros es prcticamente imposible.
de una gran inversin, tiene pocas experiencias en Latinoamrica, en todo
caso lo veremos con algn detalle en mi libro Kaizen, porque se emplea
principalmente para mejora continua.
Veremos:
11.1. Rediseo completo con la GSP
11.2. Bsqueda de soluciones de rediseo
11.3. Mtodo de Accin Rpida (MAR)
11.4. Rediseo programado y continuo
11.1. Rediseo completo con la GSP
El mtodo GSP (Gestin Sistmica de Proyectos), es resultado de extensas
investigaciones acerca de las mejores prcticas de proyectos aplicadas en
Latinoamrica. Se orienta al rediseo de procesos.
92

Este mtodo se refiere al cambio grande.
Una importante conclusin: la resistencia al cambio y las dems fases gene-
ralmente aceptadas (depresin, aceptacin, etc.) no aparecen cuando el cam-
bio est bien gestionado desde antes de saber qu se va a cambiar y donde se
ha hecho participar a todas las personas. En el libro Rediseo de procesos se
destina un captulo completo al caso BancoEstado, donde se hizo un gran
proyecto siguiendo un mtodo parecido al propuesto en este libro y donde
todo fluy gracias a trabajar metodolgicamente.
El Mtodo GSP consta de 7 etapas y 28 prcticas transversales.
Las etapas son las distinciones principales del trabajo en el proyecto. Hemos
identificado siete: Concepcin, Factibilidad, Anlisis, Diseo, Implementa-
cin, Despliegue y Operacin. El acrstico es CFADIDO.
Veamos cada una de las etapas:
1. Concepcin. Lo que da origen al trabajo en la etapa es un sntoma o una
serie de sntomas que producen molestias (tal como prdidas y atrasos).
Decimos que es una confusin porque no sabemos realmente cul es el
problema de fondo. El objetivo de esta etapa es concebir una necesidad,
o un problema, definido como una distancia, entre dnde estamos y don-
de queremos estar. El problema de fondo nace desde la causa raz de la
confusin. Es necesario aclarar la confusin para obtener un enunciado
validado, a eso le llamamos Problema.
2. Factibilidad. Lo que da origen al trabajo en la etapa es una necesidad de
la organizacin, viene dada desde la etapa de concepcin. El objetivo es

92
Detalle en el libro del mismo nombre. Un captulo se le destina tambin en el libro Ges-
tin integral del cambio.
248 Juan Bravo C.
obtener el plan de proyecto de la solucin despus de un barrido creativo
de muchas soluciones y de un estudio comparativo de algunas de ellas.
La etapa de factibilidad tiene tres entregables secuenciales, se accede al
siguiente despus de la toma de decisin por parte de la autoridad co-
rrespondiente: a) una investigacin creativa de muchas soluciones y pro-
puesta de alternativas a estudiar, b) una evaluacin comparativa de alter-
nativas de solucin seleccionadas y c) el plan de Proyecto de la alterna-
tiva seleccionada.
3. Anlisis. Lo que da origen a esta etapa es el plan de proyecto aprobado.
Es el inicio del desarrollo del proyecto. El objetivo es plantear el modelo
integral del cambio de la solucin y los requerimientos correspondientes.
El Qu. Se trata del anlisis integral de la solucin. Tambin es llamada
ingeniera bsica, ingeniera conceptual o arquitectura de la solucin.
Desde aqu surgen las definiciones respecto al modelo integral del cam-
bio de la solucin. Recurdese la metfora de una mesa: la cubierta es la
estrategia y las 4 patas son: personas, procesos, estructura organizacional
y tecnologa. Estas definiciones ya estn avanzadas desde la etapa de
factibilidad.
4. Diseo. Lo que da origen a esta etapa es el modelo de negocios de la
solucin con los requerimientos principales. El objetivo es obtener el
detalle de la solucin que propone el modelo integral del cambio. Es el
Cmo. Tambin se denomina Ingeniera de Detalle a esta etapa. El dise-
o detallado consiste en dibujar planos, preparar modelos, identificar los
encargados, dimensionar los recursos financieros, definir el espacio fsi-
co, conocimientos requeridos, interacciones con el entorno, elaborar lici-
taciones y contratos. Se incorpora formalmente en esta etapa el aporte de
los especialistas en la forma de trabajo conjunto con los analistas del
proyecto.
5. Implementacin. Esta etapa nace desde el diseo de la solucin. El obje-
tivo es llevar a la prctica la solucin detallada que propone el modelo
de negocios, armonizando todas sus partes (estrategia, personas, proce-
sos, estructura y tecnologa). Se trata de implementar el diseo en una
aplicacin real, aunque en carcter piloto. Algunas acciones de la etapa:
las personas son capacitadas y reubicadas, se implementan las nuevas
definiciones de los procesos, se aplica la nueva estructura organizacional
y se instala la aplicacin de software, tal vez en mquinas diferentes.
Implementar significa llevar a la realidad el diseo, ya sean planos de
un edificio, plan de capacitacin, flujos de informacin, formularios,
apoyo computacional, una poltica acerca de las personas o el diseo de
una estructura organizacional.
6. Despliegue. La etapa de despliegue nace desde la implementacin piloto
de la solucin. El objetivo es expandir la solucin generada hasta ser
bien utilizada por todos los usuarios previstos en el plan de proyecto. Se
trata de instalar la solucin completa que propone el modelo de negocios
en todos los puntos donde fue requerida. Esto implica que los usuarios
se capacitan, entrenan y reubican si corresponde (la sensibilizacin ya
debera estar lograda), los procesos rediseados son implementados, la
nueva estructura organizacional se pone en marcha y el software se ins-
tala en las plataformas correspondientes.
7. Operacin. La etapa de operacin nace cuando la solucin generada est
siendo bien utilizada por todos los usuarios previstos en el plan de pro-
yecto. Requiere de la documentacin generada en todas las etapas. El
buen funcionamiento de la solucin debe lograrse en todo el modelo in-
tegral del cambio (estrategia, personas, procesos, estructura y tecnolog-
a). Por lo tanto, la mejora continua opera en cada uno de sus elementos.
Cuando la solucin est en operacin comienza la mejora continua, la
cual es compatible con el rediseo programado.
Las prcticas transversales consideradas son 28 y han surgido del estudio de
las mejores prcticas de los proyectos. Aplican prcticamente en cada etapa
del proyecto y proveen enseanzas para enriquecer tanto el plan como el
desarrollo del proyecto:

1. Direccin del proyecto
2. Plan de la etapa
3. Exposicin de los planes
4. Retroalimentacin
5. El equipo de trabajo
6. Entrevistas
7. Comunicacin
8. Informes
9. Tcnicas
10. Herramientas de apoyo
11. Trazabilidad
12. Quick Wins
13. Costos y duracin
14. Gestin de riesgos
15. Gestin de la calidad
16. Responsabilidad social
17. Insercin
18. Orientacin al cliente
19. Sensibilizacin
20. Capacitacin
21. Seguimiento
22. Cuidar la solucin anterior
23. Continuidad operacional
24. Recursos fsicos del proyecto
25. Kill time
26. Control de cambios
27. Gestin del cambio
28. Gestin de proveedores

La forma de trabajo con las prcticas transversales es crear un patrn de ca-
da una aplicada a un proyecto tipo de la organizacin que todos conocen,
luego se adapta a cada rediseo.
250 Juan Bravo C.
11.2. Bsqueda de soluciones de rediseo
Slo como un vistazo a la riqueza de la etapa de factibilidad se presenta esta
seccin centrada en la bsqueda amplia de soluciones. Como en el caso del
rompecabezas de los nios, la revisin tiene mucho de por prueba y error,
comenzando desde soluciones utpicas o imposibles. Se usa la tormenta de
ideas. Esta revisin de muchas opciones es filtrada segn las restricciones
definidas: econmicas, estratgicas, legales, tcnicas, etc.
Una clave ha sido revisar al menos 20 soluciones para saber si alguna(s)
aplica(n) para el rediseo del proceso. Por ejemplo (detalle en el libro Redi-
seo de procesos):
a) Soluciones habituales de rediseo:
Centralizacin y descentralizacin
Trabajo individual y de equipo
Integralidad y especializacin
Focalizacin o diversificacin de los negocios
Servicios internos y externalizacin
Economas de escala y autonoma
Integracin vertical y horizontal
Just-in-time. produccin flexible y centro de servicios compartidos
Existencia gestionada por el proveedor
Trabajo autodirigido y empoderamiento
BPM, SCM, CRM, SRM, ERP, automatizacin e Internet
b) Tcnicas para buscar soluciones
Flujos tensados, Kanban, cadena de valor y logstica
Visin sistmica, mejores prcticas e implicacin del cliente
Teora de las restricciones y diseo de incentivos
Segmentos de procesos de negocios compartidos
Gestin por competencias, mtodos de Taylor y Lean Seis Sigma
Es una lista siempre en desarrollo, por lo tanto, toda investigacin de solu-
ciones debe incluir, entre otras posibilidades: bsqueda bibliogrfica, Inter-
net e iniciativas obtenidas desde la misma relacin con el cliente. Se selec-
ciona una lista corta para una evaluacin detallada.
Una solucin para un proceso puede ser distinta al de otro. Para uno puede
ser centralizar, en otro puede ser descentralizar.
Finalmente se plantea la propuesta de valor, es decir, determinar cmo lograr
el objetivo y se elabora el plan de proyecto. Est dicho en pocas palabras,
debe entenderse que entremedio hay negociaciones y aprobaciones.
11.3. Mtodo de Accin Rpida (MAR)
Se trata del Mtodo de Accin Rpida (MAR). Su objetivo es redisear una
parte del proceso o hacer una propuesta ms sencilla sobre la totalidad. Es
un Fast Track. Es un mtodo para la optimizacin que facilita la participa-
cin, comenz hace unos 10 aos como una propuesta sencilla del autor para
el cambio. El mtodo se ha enriquecido con el tiempo y ya tiene ms de mil
de aplicaciones a la fecha (ver libro Gestin de procesos en Chile 2012, dia-
gnstico & propuestas). Lo hemos aplicado en BancoEstado, Mutual de
Seguridad, El Mercurio, Transportes Jorquera y muchas otras organizacio-
nes pblicas y privadas. Ha sido vital en el surgimiento de excelentes inicia-
tivas, en todo rango de contribucin econmica el promedio se sita en dos
millones de dlares). Por ejemplo:
Formalizar el proceso de pago de facturas evitando perder el descuento
del IVA (Impuesto al Valor Agregado) por un milln de dlares.
Contribuir a aumentar el comercio exterior generando rentabilidad para
la organizacin por unos US$ 10 millones.
Disminuir el tiempo de entrega del producto, aumentando la satisfaccin
del cliente y disminuyendo los costos internos, todo con un beneficio de
US$ 2 millones.
Mejor control de los vales de taxis, evita viajes innecesarios, ahorros por
US$ 1.500.
Mejora del traspaso de informacin interna para el tratamiento de pedi-
dos menores, beneficios por US$ 7.000.
En una empresa pblica, disminuir el tiempo de pago a proveedores des-
de 60 das a una semana. Menores costos internos por US$ 20.000 y ma-
yor beneficio social (a los proveedores en este caso) por US$ 800.000.
En un ministerio, mejor gestin sobre los bienes pblicos. Mayor benefi-
cio social (toda la ciudadana): US$ 140 millones.
Puede descargar el patrn del mtodo desde www.evolucion.cl, as como las
planillas de apoyo para efectos de clculos y priorizaciones.
Fases principales
a) Modelamiento visual, el cual debera simplemente obtenerse desde la
base centralizada de modelos (se explica el modelamiento visual en las
prcticas 4 y 5).
b) Evaluacin, con la siguiente secuencia: estudiar la situacin actual del
proceso, identificar el problema, seleccionar la variable crtica, determi-
nar la situacin actual y deseada de la variable crtica y cuantificar la
brecha (en la prctica 7 se puede ver el detalle).
252 Juan Bravo C.
c) Determinar las causas del problema, y priorizar, aplicando al menos las
tcnicas: los 5 por qu, Ishikawa y Pareto (se explican estas tcnicas en
la prctica Mejorar procesos).
d) Investigacin de soluciones, considerando como fuentes: tormenta de
ideas, modelo integral del cambio (ver prctica 17), soluciones habitua-
les de rediseo (ver seccin 11.2 de esta misma prctica), mejores
prcticas y otras.
e) Propuesta de valor, resumen de la propuesta, nuevos modelos visuales,
mapa de procesos, FI y listas de tareas, detalle de la inversin, uso de re-
cursos, relacin con otros proyectos y valor que agrega la propuesta para
otros actores dentro y fuera de la organizacin.
Evitar errores tpicos
Se trata de ayudar a evitar errores tpicos detectados en muchas experiencias
de enseanza y aplicacin del mtodo MAR:
1. Ortografa (PowerPoint tiene corrector ortogrfico), ttulos corridos,
palabras pegadas, etc.
2. En el mapa de procesos no deben ir actividades y en FI solo van activi-
dades, no tareas.
3. Evitar las lneas hacia arriba en el FI (respetar la temporalidad).
4. El FI va en slo una pgina. No hay problema en que sea de tamao
grande. Si llegara a extenderse mucho, debe resolverse a nivel del mapa
de procesos para dividir el proceso en etapas.
5. El FI actual tiene todas las formalidades de modelacin. Si existe uno
antiguo con rombos y loops se debe transformar al modelamiento visual.
6. Precisar la idealizacin y el objetivo. Provienen del indicador principal.
7. El VAN no lleva apellido, por ejemplo, anual. Siempre que se incluye
el VAN debe indicarse plazo y tasa de descuento.
8. Siempre que se indica un costo o beneficio debe indicarse el perodo,
por ejemplo, anual.
9. Falta detalle en los FI (destino de un documento, cantidad de ejemplares,
etc.).
10. La entrada a una actividad es slo por arriba o desde la izquierda (como
leemos). La salida de la lnea es en la misma direccin de entrada.
11. No debe haber rombos para excepciones indeseadas porque se sigue el
criterio curso normal de los eventos.
12. No debe haber flechas.
13. Usar los smbolos previstos, salvo que no exista alguno para una repre-
sentacin especial que sea un estndar en la organizacin.
14. Concordancia entre el nombre del proceso o etapa y el ttulo del FI.
15. Ser riguroso con el modelo MAR, no puede saltarse ninguna lmina. Si
algo no aplica, indicarlo explcitamente sin eliminar la lmina.
16. Poca claridad en figuras y conectores de PowerPoint.
17. No siempre los tiempos de espera de usuarios internos son tiempos per-
didos, porque en ese tiempo puede estar realizando otra actividad o
atendiendo otro cliente.
18. La espera de clientes o usuarios internos slo aplica cuando la espera es
presencial, en una fila por ejemplo.
19. En los flujos los archivos y formularios van con siglas, no con texto.
20. Las ideas imposibles no lo son, sino slo no factibles.
11.4. Rediseo programado y continuo
Se puede programar y avisar con anticipacin que se trabajar en el cambio
mayor. Un buen modelo es contar con un equipo de trabajo que pueda rotar
por los procesos, trabajando en el rediseo en conjunto con las personas de
las reas involucradas. En cada proceso se deja establecido cundo se vol-
vera a realizar rediseo, en dos aos ms, en tres, en cinco?
Lo bueno del rediseo programado y continuo es que con el tiempo se capi-
taliza la experiencia en el conocimiento del proceso. Mientras viene el si-
guiente rediseo se van acumulando formalmente las sugerencias de cambio.
Es una prctica antigua y efectiva. Por ejemplo, empleando esta tcnica redi-
seamos un proceso de inventarios, con su correspondiente sistema compu-
tacional. Los resultados fueron excelentes en satisfaccin del cliente, uso de
recursos, tiempo de respuesta, etc. Como media, se estim que el rendimien-
to en cualquiera de esas variables era de un 300%. Qu aprovechamos del
diseo anterior? Lo ms valioso, nuestra experiencia y la de los usuarios.
Siendo el rediseo una consecuencia de la innovacin, citemos a Porter en
un artculo escrito junto con Scott Stern (2006, p. 8): Cules son los facto-
res que impulsan la innovacin? Las teoras tradicionales sobre la gestin de
la innovacin se centran de manera casi exclusiva en factores internos, las
capacidades y procesos existentes en las empresas para crear y comercializar
tecnologa. Aunque la importancia que tienen estos factores es indiscutible,
el entorno externo de la innovacin es, por lo menos, igual de importante
que ellos.
Con el rediseo se obtienen los beneficios de modelar y de mejorar, porque
las incluye.
254 Juan Bravo C.
Prctica 12. Elaborar el procedimiento
El que se enamora de la prctica sin ciencia es como el
marino que sube al navo sin timn ni brjula, sin saber
con certeza hacia dnde va.
Ramn Montaner citando a Leonardo da Vinci en Leonardo, el
primero que se comi el queso (p. 83).
El objetivo de la prctica es escribir el procedimiento con todo el detalle
convenido: contingencias principales, tecnologas de apoyo, cumplimiento
normativo, indicadores, riesgos operacionales, puntos de control y registros,
entre otras definiciones.
Reiterando la definicin de la prctica Conocer la GP: un procedimiento es
la descripcin detallada de un proceso.
Es recomendable elaborar el procedimiento slo cuando el proceso haya
sido optimizado o al menos se haya evaluado su buen funcionamiento. De lo
contrario, se corre el riesgo de documentar el as se ha hecho siempre.
Algunas implementaciones de normas de calidad caen en esta trampa por la
premura con que son solicitadas o porque en el fondo no importaba tener un
buen proceso, interesaba slo la certificacin para lograr un efecto de mar-
keting. No es buena idea porque ese efecto es pasajero y luego los clientes le
pasarn la cuenta a la organizacin.
Para escribir el procedimiento las empresas cuentan generalmente con un
patrn del contenido. El que veremos en esta prctica recoge la forma ms
habitual como resultado del estudio de mejores prcticas.
Todos los elementos del proceso deben estar definidos antes de escribir el
procedimiento, con la nica excepcin de la descripcin detallada de cada
FI. La elaboracin del procedimiento consiste en reunir toda la informacin
acerca del proceso y darle estructura para dejarlo disponible en la organiza-
cin, no es el momento de modelar, optimizar, gestionar riesgos, indicadores
o contingencias, todo aquello y ms debera haber sucedido antes.
El hito de trmino de esta prctica es la publicacin en la Intranet del proce-
dimiento aprobado.
Algunas recomendaciones para la elaboracin del procedimiento:
Describa en forma iterativa, podra caer en el colapso catastrfico si toda
la descripcin se realiza de una vez. Por ejemplo, la primera versin
puede llegar hasta el nivel de la tarea (descripcin en espiral). Incluso, es
posible convenir un nmero de pginas en las primeras iteraciones.
Se puede enriquecer esta labor en los talleres de mejora participativa de
procesos (ver prctica Mejorar procesos).
Entradas y salidas, o insumos y productos, son conceptos amplios que
incluyen a personas, informacin, registros de datos, servicios y elemen-
tos fsicos.
Cuidar la claridad de la redaccin, por ejemplo, evitando los prrafos
extensos y los ilativos para describir una actividad, el inicio en punto
aparte debe ser el verbo en infinitivo de cada tarea.
Se requiere llevar un control de versiones por cada etapa de un proceso
complejo.
Veremos:
12.1. Procedimiento de un proceso simple
12.2. Procedimiento de un proceso complejo
12.3. Ejemplo de un procedimiento complejo
12.1. Procedimiento de un proceso simple
Recordemos que un proceso simple es aquel que no tiene un mapa de nivel
II y se describe slo con un FI. El contenido sera como el de la figura 12-1.
Cartula del procedimiento Contenido general
N del procedimiento
Nombre del proceso
Objetivo del proceso
Dueo del proceso
Nmero y fecha de la versin actual y ante-
rior
Firmas de conformidad
Ubicacin en el mapa de procesos
Descripcin general del proceso
Usuario interno (opcional)
Cliente
Evento activador del proceso
Modelos visuales (FI y listas de tareas)
Roles participantes
Descripcin del flujo
Contingencias principales
Tecnologas de apoyo
Indicadores
Riesgos operacionales
Puntos de control
Registros
Observaciones y recomendaciones

Apartados
Detalle de documentos de apoyo
Formularios e informes
Archivos
Otros
Figura 12-1. Elementos del procedimiento de un proceso simple
256 Juan Bravo C.
La descripcin de cada elemento la veremos en la siguiente seccin, corres-
pondiente a un proceso complejo. No es necesario repetir porque los concep-
tos son los mismos, slo el ordenamiento es diferente.
12.2. Procedimiento de un proceso complejo
En el caso de un proceso complejo, el procedimiento contiene una parte ge-
neral y un detalle por cada etapa.
Todo comienza por una cartula como la de la figura 12-2.
Procedimiento N:
Nombre del proceso:
Dueo del Proceso
Versin actual: N y fecha
Versin anterior: N y fecha
Elaborado por Revisado por Aprobado por
FIRMAS FIRMA FIRMA
Fecha: Fecha: Fecha:

Figura 12-2. Cartula para elaborar un procedimiento
Se observa en esta cartula una forma de notacin y de trazabilidad en la
actualizacin de versiones vlida slo para la cartula y contenido general
del proceso. Luego cada etapa tiene su propia trazabilidad de versiones.
Los elementos de la parte general del procedimiento se presentan en la figu-
ra 12-3. Por supuesto, esta parte va una sola vez:

Cartula del procedimiento Contenido general
N del procedimiento
Nombre del proceso
Dueo del proceso

Mapa de procesos de nivel II
Descripcin general del proceso
Cliente
Glosario
Tabla de contenido con las etapas
Figura 12-3. Parte general del procedimiento de un proceso complejo
Se describe a continuacin cada elemento de la parte general del procedi-
miento complejo:
Cartula del procedimiento
N del procedimiento. Una frmula simple y prctica es el correlativo
dentro de los procesos de negocio o contenedores. Por ejemplo, 1-1 sig-
nifica que es el procedimiento 1 del primer proceso del negocio (para
Fabricar muebles sera 1-2). No es recomendable emplear cdigos com-
puestos, son tan complejos que dificultan la participacin.
Nombre del proceso. Es el nombre del proceso identificable en el mapa
de procesos.
Objetivo del proceso. Para qu existe el proceso? Cules son los en-
tregables principales?
Dueo del proceso. Es alguien con suficiente autoridad como para modi-
ficar el diseo del proceso y monitorearlo.
Versin actual, N y fecha. Se refiere slo a la parte general del proce-
dimiento.
Versin anterior, N y fecha. Se refiere slo a la parte general del proce-
dimiento.
Firmas de conformidad. Por quienes lo elaboraron, por quien lo revis
del rea de procesos desde el punto de vista metodolgico y el dueo del
proceso desde el punto de vista de contenido. Ntese que en el primer
caso pueden ser varias firmas.
Contenido general del procedimiento
Mapa de procesos de nivel II. Con las etapas.
Descripcin general del proceso. Una descripcin breve de los aspectos
ms relevantes del proceso.
Usuario interno del proceso. Slo aplica cuando se trata de un proceso
de apoyo. Puede ser ms de un tipo de usuario.
Cliente. Detallar el tipo o tipos de clientes del proceso. En caso de ser un
proceso de apoyo, indicar como le afecta.
Evento activador del proceso. Indicar qu accin activa el proceso y en
qu condiciones se produce.
Glosario. Significado de los nombres de procesos, etapas y variantes. Se
extrae desde el glosario general que acompaa al mapa de procesos.
Tabla de contenido con las etapas. Con su nmero y nombre.
258 Juan Bravo C.
Detalle de cada etapa del procedimiento complejo
El detalle de cada etapa del procedimiento se presenta en la figura 12-4. Se
lleva un control de versiones por cada etapa. De esta forma se logra ms
flexibilidad y se facilita la participacin.

Cartula de la etapa Contenido de la etapa
N del procedimiento
Nombre del proceso
N y nombre de la etapa
Objetivo de la etapa
Dueo del proceso o delegado
Firmas de conformidad
Modelos visuales (FI y listas de tareas)
Roles participantes
Cliente
Descripcin del flujo
Contingencias principales
Tecnologas de apoyo
Indicadores
Riesgos operacionales
Puntos de control
Registros
Observaciones y recomendaciones
Apartados de la etapa
Detalle de documentos de apoyo
Formularios e informes
Archivos
Otros
Figura 12-4. Detalle de las etapas de un proceso complejo
Se describe a continuacin cada elemento del detalle por etapas:
Cartula de la etapa
N del procedimiento. Lo mismo de la cartula del procedimiento.
Nombre del proceso. Lo mismo de la cartula del procedimiento.
Nmero y nombre de la etapa. El numero de la etapa en el mapa de nivel
II. Un nombre simple, de fcil entendimiento para todos.
Objetivo de la etapa. Para qu existe? Cules son los entregables prin-
cipales? Tambin se puede emplear la forma tradicional sealando En-
tradas y Salidas.
Dueo del proceso o delegado para la etapa. Se indica el nombre del
dueo del proceso o de quien acte en su representacin en esta etapa.
Versin actual, N y fecha. Se refiere slo a la etapa.
Versin anterior, N y fecha. Se refiere slo a la etapa.
Firmas de conformidad: por quienes lo elaboraron, por quien lo revis
del rea de procesos desde el punto de vista metodolgico y el dueo del
proceso desde el punto de vista de contenido. En el primer caso pueden
ser varias firmas.
Contenido de la etapa
Cuando algunos de estos elementos se repiten en diferentes etapas, se les
puede describir una sola vez en el contenido general y luego en esta seccin
se hace solamente la referencia descrito en contenido general.
Siendo esta la parte ms extensa, ha resultado adecuado usar nmeros roma-
nos para no afectar otras numeraciones dentro del detalle.
I. Modelos visuales. El FI con sus listas de tareas.
II. Roles participantes. Son los roles que participan en el FI. Cuando hay
participantes externos tambin van en una columna: Proveedor, Cliente,
etc., en este caso se puede anotar solo el nombre del rea o de la empre-
sa, si se conocen los roles, mejor incluirlos.
III. Usuario interno de la etapa. Slo aplica cuando se trata de un FI de apo-
yo o siendo parte de un proceso del negocio integra una secuencia con
un usuario interno. Puede ser ms de un tipo de usuario.
IV. Cliente. Detallar el tipo o tipos de clientes de la etapa. En caso de ser un
proceso de apoyo, indicar como le afecta.
V. Evento activador de la etapa. Indicar qu accin activa el FI y en qu
condiciones se produce.
VI. Descripcin del flujo. Se refiere al detalle de actividades del FI, con sus
tareas e interacciones. Se indica en el ttulo la actividad y entre parnte-
sis el rol que la realiza, despus se describe comenzando con el verbo en
infinitivo. Se verifica que coincida con la lista de tareas incluida en los
modelos visuales. Se detalla qu y cmo se hace. Para la fluidez de la
descripcin, es preferible evitar los ilativos del tipo: luego, seguidamen-
te, a continuacin, etc. No es necesario detallar lo que se realiza en una
aplicacin computacional, porque eso est en el manual de usuario, es
suficiente con sealar lo ms relevante.
VII. Contingencias principales. Se describen situaciones excepcionales que
pueden ocurrir, incluyendo las recomendaciones de cmo proceder. Se
trata de las pocas contingencias que podran seguir ocurriendo despus
de la optimizacin del FI. Recurdese que lo importante es que el proce-
so sea seguro y que ojal no existan contingencias repetitivas.
260 Juan Bravo C.
VIII. Tecnologas de apoyo. Pueden ser sistemas computacionales u otros
tipos de apoyo tecnolgico. Se hace referencia a un manual de usuario.
IX. Cumplimiento normativo. Refirase a todo documento interno o externo
que norme u oriente el proceso: leyes, normas, protocolos, instructivos,
circulares, reglamentos, etc. El detalle va en los apartados si corresponde
incluirlos, de otra forma es suficiente con la referencia.
X. Indicadores. Para controlar el proceso. Se recomienda que sean pocos,
los ms relevantes. Hacer referencia a la gestin de indicadores que se
haya dado la organizacin.
XI. Riesgos operacionales. Es la deteccin de riesgos operacionales del pro-
ceso que se presenta en la forma de una matriz. Es una informacin vital
para el dueo del proceso y para las reas relacionadas con el control.
Hacer referencia a la forma de gestin de riesgos que se haya dado la or-
ganizacin e incluir en el procedimiento slo los riesgos principales. Si
no existe gestin de riesgos en la organizacin entonces ser necesario
incluir completo.
XII. Puntos de control. Son verificaciones incorporadas al flujo del FI que
ayudan a disminuir el riesgo del proceso. Es opcional detallarlas porque
son parte de las actividades y tareas del FI.
XIII. Registros. Son las evidencias, lo que cambi en el proceso: formularios
que se llenaron, productos que se obtuvieron, marcas en listas de che-
queo, etc. Todos los documentos y datos del proceso son registros? En
un proceso optimizado s, en otros ser necesario dejar de lado la redun-
dancia informal y datos o documentos que no se usan. Cada registro de-
be tener un nombre.
XIV. Observaciones y recomendaciones. Cualquier aspecto no incluido as
como recomendaciones para la mejor operacin del proceso.
Son anexos donde va el detalle de referencias o textos muy extensos de la
etapa, tal como reglas de un clculo complejo. Tambin:
Detalle del cumplimiento normativo. Los documentos que correspondan.
Formularios e informes. Incluyendo al menos una copia de cada uno con
sus reglas de llenado, impresin, destruccin y archivo, entre otros as-
pectos relevantes.
Se hace referencia a protocolo para guardar documentos y fecha para
destruirlos. Por ejemplo, con los siguientes datos: tipo de documentos,
responsable del archivo, modalidad de almacenamiento, tiempo que se
archiva, por ejemplo, 5 aos y accin a realizar al trmino del perodo.
Archivos. Son planillas y otros archivos manuales o computacionales
diferentes a los que se encuentran detallados en los manuales de usuario
de las aplicaciones que se usan en el FI. Incluir forma de almacenar, lu-
gar, fechas de expiracin, etc.
Otros apartados. Segn lo que incorpore la etapa.
12.3. Ejemplo de un procedimiento complejo
En carcter de ejemplo trabajaremos con el proceso Comercializar de nues-
tro ejemplo de la empresa Linhogar.
CARTULA DEL PROCEDIMIENTO
1. N del procedimiento. 1-1
2. Nombre del proceso. Comercializar
3. Objetivo del proceso. Disponer de una amplia gama de productos en las
tiendas de la empresa para la satisfaccin de clientes
4. Dueo del proceso. Gerente de sucursales
5. Versin actual. N 5 del 28 de marzo de 2013
6. Versin anterior. N 4 del 14 de diciembre de 2012
7. Firmas de conformidad. En el formulario correspondiente.
CONTENIDO GENERAL
1. Mapa de procesos de nivel II.

Proceso Comercializar
2. Vender 1. Comprar
3. Despachar
en la tienda

2. Descripcin general del proceso. Se trata del proceso del negocio prin-
cipal de la empresa, consta de las 3 etapas que se indican. Se comienza
por comprar productos en el mercado nacional e internacional los que
llegan a nuestra bodega central y luego se distribuyen a las tiendas, don-
de se venden y despachan.
3. Usuario interno (opcional). No aplica
4. Cliente. El consumidor que se acerca a comprar en alguna de nuestras
tiendas.
262 Juan Bravo C.
5. Evento activador del proceso. La proyeccin de ventas planteada en el
plan estratgico.
6. Glosario. Se trata de un extracto del glosario principal.
Comercializar: ciclo completo de negocio, desde que se proyecta la
venta hasta el despacho a clientes.
Comprar: contempla desde adquirir productos nacionales o interna-
cionales hasta dejarlos disponibles para la venta en las tiendas.
Vender: es el acto de contactar al cliente que llega a la tienda, ofrecer
el producto, concretar la venta y recibir el pago.
Despachar en la tienda: se refiere a la entrega del producto al cliente
en la misma tienda.
7. Tabla de contenido con las etapas
Cartula del procedimiento...1
Contenido general3
Etapas:
Etapa 1: Comprar 5
Etapa 2: Vender 6
Etapa 3: Despachar en la tienda7.
(Por espacio nos concentraremos en la etapa Despachar en la tienda, se su-
pone que antes se describieron las etapas comprar y vender).
CARTULA DE LA ETAPA 3: DESPACHAR EN LA TIENDA
1. N del procedimiento. 1-1
2. Nombre del proceso. Comercializar
3. Nmero y nombre de la etapa. 3. Despachar en la tienda
4. Objetivo de la etapa. Entregar oportunamente el producto al cliente en el
mismo local junto con la documentacin correspondiente.
5. Dueo del proceso o delegado para la etapa. Gerente de sucursales.
6. Versin actual. N 6 del 30 de abril de 2013
7. Versin anterior. N 5 del 6 de marzo de 2013
8. Firmas de conformidad. En el formulario correspondiente.
CONTENIDO DE LA ETAPA 3: DESPACHAR EN LA TIENDA
I. Modelos visuales
A continuacin el FI con sus listas de tareas .

GD3
OE
GD4
GD3
GD2
GD1
GD4
OE
GDs
GD1
GD2
PROCESO
CUADRAR
ETAPA
VENDER
Entregar
Preparar
despacho
V
V

Con sus correspondientes listas de tareas:
Entregar
1. Tomar la GD
4. Rebajar el stock
6. Entregar al cliente
7. Enviar a finanzas
Preparar despacho
2. Ingresar OE
3. Imprimir GD
4. Archivar OE y GD
5. Guardar GD

II. Roles participantes
Cliente: es el cliente de la empresa.
Administrativo de bodega: se encarga de las entradas y salidas de
bodega desde el punto de vista administrativo.
Despachador: quien entrega los productos.
Finanzas: sigue en otro proceso, se enva a la recepcin del rea de
finanzas.
III. Usuario interno de la etapa
No aplica
264 Juan Bravo C.
IV. Cliente
El consumidor que compra en alguna de nuestras tiendas.
V. Evento activador de la etapa
La OE timbrada por caja que lleva el mismo cliente.
VI. Descripcin del flujo
Se describe la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar
Las actividades son (ordenadas por letras):
A. Preparar Despacho (realizada por el Administrativo de la bodega):
1. Recibir al cliente saludndolo segn protocolo de atencin al cliente
N 1.614 de marzo de 2010. Tambin recibe la OE (Orden de Entre-
ga) la cual verifica visualmente que est timbrada por el cajero (punto
de control).
2. Ingresar la OE, en el sistema de ventas (ver referencia a manual del
usuario en seccin Tecnologas de apoyo), donde se despliegan los
datos de la misma. Confirma visualmente que es la OE correspon-
diente y que existe el stock en la bodega (punto de control). Se escri-
be en la OE un V B.
3. Imprimir la GD (Gua de Despacho) en 4 ejemplares, los 3 primeros
destinados al despacho y el cuarto para archivar. Debe asegurarse la
operatividad de la impresora y la disponibilidad del papel preimpreso
timbrado por el Servicio de Impuestos Internos. Sigue protocolo N
1.521 de abril de 2009 acerca de la impresin de documentos legales.
4. Archivar la OE junto con el ejemplar 4 de la GD, en el archivador del
rea administrativa de la bodega. Se asegura que la OE corresponda
con la GD (punto de control).
5. Guardar los ejemplares 1, 2 y 3 de la GD en la carpeta de GDs ubica-
da en el mesn de despacho. Marca con una x en la columna GDs en
espera al lado del nmero de la GD en la lista correlativa pegada en el
reverso de la portada de la carpeta. Guarda las GDs segn orden FIFO
(las ltimas GDs van al final de la carpeta).
B. Entregar (realizada por el Despachador de la bodega):
1. Tomar la GD, los 3 ejemplares desde la carpeta de GDs, segn orden
FIFO (toma el conjunto de GDs de ms arriba) y escribe una x en la
lista correlativa del reverso de la portada de la carpeta, en la columna
GDs en proceso.
2. Buscar el producto en la bodega segn ubicacin indicada en las
misma GDs. Sacar y cargar segn protocolo N 914 de marzo de
2008.
3. Registrar la salida del producto en la hoja de inventario ubicada en el
estante destinado al producto. Se marca una x en la columna de salida
indicando tambin la fecha.
4. Rebajar el stock del producto solicitado desde el inventario en el
computador. Usa el lector de cdigo de barras en el mesn de despa-
cho, aparece en el sistema la GD en curso. Puede cambiar el N de
GD en el sistema si no coincide con la de la entrega.
5. Verificar el producto junto con el cliente, timbrar y firmar las 3 co-
pias de la GD anotando tambin la fecha. El cliente da su conformi-
dad firmando tambin los tres ejemplares de la GD (ambos firman
una sola vez en el papel autocopiativo). Verifica que las dos firmas se
vean con claridad en los 3 ejemplares de la GD (punto de control).
6. Entregar al cliente el producto con su correspondiente empaque y los
ejemplares 1 y 2 de la GD. El empaque del producto sigue el protoco-
lo N 1.120 de octubre de 2008.
7. Enviar a finanzas cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente.
Anota en el libro de salida de correspondencia la entrega al estafeta.
VII. Contingencias principales
1. Si no hay stock del producto cuando consulta el administrativo de bode-
ga, derivar al vendedor o al jefe de local (al efectuarse la venta debiera
haberse hecho una reserva provisoria del producto).
2. Si el producto no se encuentra en la bodega, el despachador puede reali-
zar las acciones ms convenientes para el cliente y la empresa.
Puede cambiar al despacho a domicilio
Puede solicitar en otro local de la cadena
Puede comprar o pedir el producto en una tienda de la competencia
Puede cambiar el producto segn negociacin con el cliente
Puede solicitar el despacho directo al proveedor
Entre otras que estn dentro de la ley, las polticas y normas de la empresa.
Si cualquiera de las acciones le produjo molestia o prdida de tiempo al
cliente, el despachador puede compensarlo con descuentos o regalos de pro-
ductos hasta un valor de $ 20.000.-
VIII. Tecnologas de apoyo
Sistemas computacionales de apoyo y otras tecnologas:
266 Juan Bravo C.
Se trabaja con el sistema computacional Ventas (agregar carac-
tersticas principales).
En el manual de usuario se muestran las pantallas utilizadas en las
actividades del proceso, disponible en Intranet en (sitio correspon-
diente de la empresa).
Se emplean equipos capturadores de datos del tipo (agregar los deta-
lles tcnicos).
IX. Cumplimiento normativo
Se hace referencia a los protocolos nmeros:
914 de marzo de 2008 para sacar y cargar segn protocolo.
1.120 de octubre de 2008 para el empaque de productos.
1.521 de abril de 2009 acerca de la impresin de documentos legales.
1.614 de marzo de 2010 para atencin al cliente
1710 de noviembre de 2010 para gestin de riesgos
Los cuales se muestran o se indica como descargar desde la Intranet en el
apartado 1.
X. Indicadores
Tiempo promedio de ciclo del proceso:
Frmula: Sumatoria de duraciones (desde el pago hasta el registro de
la entrega en el sistema) / N de transacciones.
Responsable: Coordinador de sucursales, clculo automtico.
Frecuencia: semanal.
Estndar: 10 minutos.
Meta: 6 minutos al fin de 2011.
Porcentaje de reclamos de clientes (el reclamo se ingresa al sistema en el
mismo local):
Frmula: (N de reclamos / N de transacciones) x 100.
Responsable: Coordinador de sucursales, clculo automtico.
Frecuencia: mensual.
Estndar: entre 1,5 y 2%.
Meta: < = 1% hacia fin de 2011.
XI. Riesgos operacionales
Se sigue la norma N 1710 de noviembre de 2010 para gestin de riesgos,
administrada por el rea de riesgos de la empresa.
Los principales riesgos identificados son:
Definiciones estratgicas poco claras
Competencias inadecuadas de los bodegueros
Procesos no estn claros ni comunicados
No estn controlados los indicadores del proceso
Ms detalle en la matriz de riesgos y documentos relacionados.
XII. Puntos de control
Se observan los siguientes puntos de control:
1. En la actividad Preparar despacho el administrativo de la bodega:
Confirma visualmente que es la OE correspondiente, que est
timbrada por el cajero y que existe el stock en la bodega.
Parea la OE con el ejemplar 4 de la GD y las archiva.
2. En la actividad Entregar el despachador junto con el cliente se asegu-
ran que sea el producto que corresponde y que est en las condicio-
nes convenidas.
XIII. Registros
Gua de Despacho 4 con orden de entrega. La copia 4 de la GD y la
OE que lleva el cliente (las archiva el administrativo).
Guas de despacho por entregar. Lista incluida en el archivo transito-
rio donde el administrativo anot el N de GD y el despachador mar-
ca el retiro.
Hoja de inventario. La hoja en el Rack con la marca de salida del
producto.
Gua de Despacho 3 firmadas. El comprobante de firma de recepcin
de la GD3 por parte de finanzas y la misma GD3.
En este caso, todos los documentos y listas del FI. En el apartado 2 se mues-
tran los formularios.
XIV. Observaciones y recomendaciones
En la actividad Preparar Despacho:
Observar que el cliente se sienta grato mientras espera
Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco
En la actividad Entregar:
Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso
Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs
268 Juan Bravo C.
Apartado 1: Detalle del cumplimiento normativo
Indicar referencias para ver en la intranet o incluir si son de difcil acceso.
Apartado2: Formularios e informes
Gua de Despacho: Se incluye formulario y forma de llenar.
Se incluye formato de la carpeta en el mesn de despacho y formulario don-
de el despachador marca la salida desde la bodega.
(La OE pertenece a la etapa anterior)
Apartado 3: Archivos
Se incluye forma de archivar las guas de despacho junto con las rdenes de
entrega.
Se archivan y destruyen documentos segn protocolo 1.652 del 27 de febre-
ro de 2013.
Prctica 13. Implantar el procedimiento
En el Japn es raro que se computen los costos de la
calidad, probablemente porque los aos de crecimiento
basado en la calidad han eliminado las dudas sobre la
ventaja de mejorar la calidad continuamente; no es
necesario seguir mostrando pruebas.
Richard Schonberger en Manufactura de categora mundial (p. 159).
El objetivo de la prctica es lograr que lo escrito en el procedimiento sea
efectivamente lo que se hace en la organizacin.
Siguiendo la definicin de la RAE, implantar es establecer y poner en eje-
cucin doctrinas nuevas, instituciones, prcticas o costumbres. Es una defi-
nicin amplia que incluso hace referencia a doctrinas y costumbres, por lo
tanto es adecuada para esta prctica empeada en lograr que las cosas suce-
dan, en este caso llevando el procedimiento a la realidad.
Especialmente relevante es lograr que los participantes en el proceso se
apropien del mismo, estn comprometidos y motivados para la accin.
Por qu una prctica para este fin? Porque se aprecia una gran carencia en
este sentido, las fallas en llevar un nuevo procedimiento a la realidad provo-
can que ste no funcione correctamente o simplemente no se aplique, situa-
cin que ocurre en ms del 50% de los casos.
La carencia metodolgica de directivos en tratar de aplicar un procedimiento
lleva incluso a absurdos de este tipo:
Se sube a la intranet y se indica a todos los afectados que debe co-
menzar a usarse desde tal fecha.
Se convoca a una reunin general y se dicta una charla de un par de
horas acerca del nuevo procedimiento, dndolo por incorporado.
A travs de la lnea jerrquica se enva el nuevo procedimiento, ad-
virtiendo que quienes no lo apliquen sern despedidos (la forma ms
clsica e intil de pretender algo).
Se deja la informacin del procedimiento disponible en la intranet
junto con un cursillo que todos deben aprobar, dando un par de opor-
tunidades antes de despedir.
Eso es todo, aunque usted no lo crea. Luego los directivos de ese tipo de
organizaciones se extraan porque las cosas no funcionan y se alarman por
las grandes prdidas de hacer las cosas mal (y tratan de eludir su responsabi-
lidad culpando a otros).
270 Juan Bravo C.
Adems y tambin por increble que parezca, muchos directivos consideran
que lo importante es tener el procedimiento, no necesariamente llevarlo a la
realidad, as, por ejemplo, tienen algo que mostrar en una auditora o pueden
lograr una certificacin haciendo una simulacin de la realidad, donde inclu-
so se prepara a los participantes del proceso en lo que deben decir cuando se
realice la certificacin.
La forma correcta es siguiendo el modelo integral del cambio (la mesa), tal
como lo hemos aplicado en la prctica 3 y en varias otras.
Tambin asociado a la implantacin del procedimiento es necesario conside-
rar procesos relacionados para:
Establecer canales fluidos de modificacin de procedimientos.
Administrar los registros de cada proceso. Saber cundo eliminar un
documento, donde archivar, etc.
Veremos:
13.1. Apoyo de la estrategia
13.2. Certificar la competencia en el procedimiento
13.3. Acciones para implantar el procedimiento
13.4. Estructura para la implantacin
13.5. Tecnologa para la implantacin
13.1. Apoyo de la estrategia
Es indispensable asegurarse que el nuevo procedimiento est claramente
alineado con las declaraciones estratgicas como una forma de lograr el
apoyo de la jerarqua. Lo cual permite resolver una cuestin vital: garantizar
la disponibilidad de recursos para hacer bien la implantacin.
Ya hemos visto en las prcticas anteriores lo vital de alinear la gestin de los
procesos con la estrategia de la organizacin. Por lo tanto, si se ha llegado
hasta esta prctica podemos suponer que est claro el apoyo desde la estrate-
gia. Sabiendo que puede ser un supuesto generoso, se realizan los siguientes
comentarios.
Lo primero, convenir en que el esfuerzo de un Llanero solitario no es muy
productivo. El apoyo de la estrategia garantiza la objetividad. Implantar el
procedimiento no es un capricho de alguien, es parte del plan global de la
organizacin y debe realizarse.
Si las declaraciones de la estrategia son ambiguas en el contexto del proce-
so, el sucedneo es lograr el apoyo de la direccin sealando con claridad el
beneficio neto, si no se logra es porque el nuevo procedimiento no es rele-
vante y conviene cancelar el proyecto.
Supongamos que un ejecutivo de mando medio se hizo cargo recientemente
del mbito relacionado con el nuevo procedimiento y est interesado en que
se practique. Si el apoyo de la estrategia no es claro, debe convencer a sus
superiores con argumentos contundentes, siempre cuantificados y en la for-
ma de un beneficio neto. Si el cambio a lograr es realmente relevante, no
tendr problemas, sino, tal vez el ejecutivo no supo transmitir la contribu-
cin (si l cree que s y confirma esta creencia con la objetividad de otros
profesionales, entonces puede ser momento de pensar en emigrar de la orga-
nizacin).
13.2. Certificar la competencia en el procedimiento
Certificar la competencia debe ser el destino deseable de la formacin de
todos los roles participantes en el procedimiento.
No se trata de una certificacin general, sino que es especfica para las acti-
vidades que realiza el colaborador dentro del procedimiento. No le entrega-
mos un diploma de bodeguero, sino que certificamos que es competente,
por ejemplo, para:
Recibir productos de proveedores
Entregar productos de devolucin a proveedores
Entregar productos a clientes
Recibir productos de devolucin de clientes
Entregar productos por traspaso a otras tiendas
Recibir productos por traspaso desde otras tiendas
Tomar el inventario de productos en bodega
Cada competencia se refiere a las actividades que el bodeguero realiza en
procesos propios de la organizacin, documentados en procedimientos de
una versin precisa.
Desarrollar esta seccin en la forma de preguntas result ms didctico.
Cmo se llega a certificar la competencia?
Lograr la meta sigue este camino:
Una combinacin de formacin personalizada y con apoyo e-
learning adecuada a la persona.
Con diferentes instrumentos de evaluacin no invasivos.
La suma de formacin en el procedimiento y la evaluacin permiten
certificar la competencia de la persona en el procedimiento.
272 Juan Bravo C.
No es diferente a realizar una buena induccin
93
de un nuevo colaborador.
A qu se refiere con formacin de la persona?
A una forma de entrenamiento que aplique los aprendizajes de la gestin por
competencias, donde realmente se desarrollen habilidades, conocimientos y
actitudes.
Vital es la prctica de la persona basada slo en el modelamiento visual an-
tes de ver la teora (el procedimiento).
Si los colaboradores participaron antes en el modelamiento y en la optimiza-
cin del proceso, una buena parte de este camino ya est logrado.
Quin realiza el entrenamiento?
Generalmente es una combinacin de roles donde el ms relevante es la jefa-
tura directa del colaborador apoyada por un facilitador de su rea.
Tambin coopera el equipo de trabajo ya preparado en el procedimiento en
crear ambiente para las personas que estn en preparacin, porque esto es
vlido tambin para la induccin.
Tambin coopera el dueo del proceso y el rea de procesos, principalmente
en asegurarse que el entrenamiento se realiza siguiendo el mtodo definido.
Otro apoyo ms especializado es desde el rea de capacitacin en los aspec-
tos tcnicos formativos.
Cmo realizar una buena evaluacin?
La evaluacin tradicional provoca temor en las personas y conduce al blo-
queo mental y fsico, con serias consecuencias para la implantacin del pro-
cedimiento.
Algunas formas amistosas de evaluacin son:
Pruebas con alternativas y otras formas fciles de responder
Entrevistas personalizadas en un ambiente adecuado
Observacin directa del trabajo de la persona
Simulacin del hacer real mediante juegos o apoyo de sistemas
Se trata de medir habilidades, conocimientos y actitudes.

93
En algunas organizaciones no realizan la induccin de nuevos integrantes en los procesos
en que trabajarn, asumiendo por este motivo importantes costos por la baja productividad
y errores evitables que cometer la persona. En diferentes proyectos hemos estimado esa
prdida en el equivalente al costo empresa anual de tener un trabajador contratado (renta
lquida por dos, ver Cuantificacin en Visin general de la optimizacin de procesos).
La certificacin es en todo el procedimiento?
No, la certificacin es especfica para las actividades del rol del participante.
En todo caso, considera una preparacin en todo el procedimiento en trmi-
nos generales para lograr la visin de procesos. Significa que se ensean los
hitos principales del proceso para que la persona se ubique en el contexto,
conozca el objetivo del proceso y sepa que es tan relevante como cumplir
sus actividades.
En qu consiste certificar la competencia?
La certificacin de la competencia queda registrada en un documento formal
tal como un diploma que se entrega al participante en una ceremonia
oficial. As lo realiza, por ejemplo, un gran resort que se postula a ser uno de
los ms grandes de Amrica Latina donde, por ejemplo, se certifica que las
mucamas son competentes para:
Asear el bao de las habitaciones
Asear la habitacin
Hacer la cama
Segn el estilo propio de ese resort.
Tambin en una empresa elctrica de Chile estn certificando a los colabo-
radores en las actividades de cara al cliente.
En las Fuerzas Armadas se usa la Certificacin de Puesto Operacional
(CPO) en los aspectos tcnicos y especficos de las labores que se realizan.
Cmo se beneficia la organizacin y el colaborador?
En el caso de la organizacin es muy claro, tener procesos que funcionen le
ayudar en su productividad y en los dems beneficios presentados en el
introduccin a este libro.
En el caso del colaborador, le ayudamos a mejorar su empleabilidad, lo cual
a su vez le permite disfrutar de rentas de mercado dentro de la misma o en
otras organizaciones. Seguramente en la organizacin que lo certific no
querrn que se vaya, por lo tanto se preocuparn de mejorar tambin otros
aspectos de su calidad de vida laboral.
13.3. Acciones para implantar el procedimiento
El mtodo para implantar el procedimiento no nace en este prctica sino que
debera venir sucediendo desde la incorporacin de procesos en la organiza-
cin, con el modelamiento visual, la participacin de las personas y los de-
ms aspectos de las prcticas anteriores.
274 Juan Bravo C.
Aunque es necesario considerar en sta una serie de acciones especficas:
El apoyo de la alta direccin para implantar el procedimiento
La disposicin de los ejecutivos donde se ver afectado el hacer
La sensibilizacin y preparacin de los mismos participantes
El trabajo activo del dueo del proceso en la implantacin
Adems, se deben tener mtodos para:
Aprobar el nuevo proceso
Dejar disponible el proceso para la organizacin
Comunicar el procedimiento a la organizacin
Actualizar el modelamiento visual
Hacer seguimiento del proceso
Revisar peridicamente el proceso
13.4. Estructura para la implantacin
Quin es el responsable de la implantacin? El rea de procesos, el dueo
de proceso, la alta direccin, los ejecutivos de las reas afectadas? Este as-
pecto debe ser resuelto, aunque reconociendo que en el modelo general la
responsabilidad es del dueo del proceso.
Una buena prctica ha sido crear un rol, permanente o transitorio, para cen-
trarse en la implantacin, dando nfasis a la sensibilizacin para el cambio.
Tal como se puede apreciar en el caso BancoEstado descrito en el libro Re-
diseo de procesos, donde se cre una oficina del proyecto, incluyendo todo
el aspecto comunicacional. Tambin aplican los temas de infraestructura:
salas adecuadas para el entrenamiento y elementos fsicos para la simulacin
del trabajo cuando corresponda.
13.5. Tecnologa para la implantacin
Existe un apoyo tecnolgico genrico que normalmente todas las organiza-
ciones ya poseen, como es disponer de una Intranet donde estn disponibles
los procedimientos.
Lo nuevo es apoyar la bsqueda con algn producto de administracin do-
cumental y tal vez con un software de contenido de procesos. Tal como vi-
mos en la seccin 3.5.
Adems, para facilitar la implantacin es conveniente contar con alguna
ayuda tipo e-learning para facilitar la incorporacin del conocimiento.


Quinta fase:
Excelencia operacional

Ya lo deca Li Chuang: El valiente sabe batirse; el
prudente defenderse; el sabio, asesorar. No se
desperdicia el talento de nadie.
Sun Tzu en El arte de la guerra (p. 86).

276 Juan Bravo C.
Visin general de la excelencia operacional
El objetivo de esta fase es lograr la excelencia operacional. Ha sucedido lo
importante: el cambio en el proceso est bien instaurado. Lo que viene a
continuacin son las acciones a realizar durante la vida til del nuevo diseo
del proceso, reflejadas en sus prcticas.
La fase consta de cuatro prcticas, tal como se observa en la figura F5-1:
Controlar
Quinta fase. Excelencia operacional
Realizar
mejora continua
15
16
Trabajar
profesionalmente
14
17.
Gestionar
el cambio

Figura F5-1. Optimizacin de procesos
Las prcticas son:
Trabajar profesionalmente: es lograr el trabajo profesional mediante dos
tipos de acciones: de contexto, de responsabilidad de la direccin de la
organizacin, y personales, de responsabilidad del trabajador.
Controlar: es asegurarse que el rendimiento del proceso se mantenga
dentro del estndar de cumplimiento. Se relaciona directamente con la
gestin de indicadores y con la mejora continua.
Realizar mejora continua: son las acciones de perfeccionamiento del
proceso que se realizan durante su vida til, dirigidas por el dueo del
proceso y coordinadas por un rea de mejora continua.
Gestionar el cambio: El objetivo de esta prctica es lograr que las cosas
sucedan, evitando los impactos negativos internos o externos.
A continuacin revisaremos los contenidos de la fase que impactan en cada
una de sus prcticas.
278 Juan Bravo C.
Qu es la excelencia operacional?
Por excelencia operacional entendemos:
Est lograda la prctica de trabajar metodolgicamente a todo nivel en la
organizacin.
Consideran en primer lugar al cliente.
Los dueos de procesos tienen esa nica dedicacin exclusiva y efecti-
vamente controlan, redisean y mejoran los procesos con la ayuda del
rea de procesos y de otras reas.
Los participantes de los procesos estn sensibilizados, comprometidos,
entrenados, motivados y empoderados.
Los participantes tienen en cuenta la finalidad del proceso, el para qu de
su existencia y de la necesidad del esfuerzo para obtener grandes resul-
tados.
Los procesos de la organizacin son estables, con resultados repetibles y
dentro de los estndares esperados de calidad del producto y de rendi-
miento. Son eficientes, eficaces y estn controlados mediante indicado-
res a los cuales se les hace seguimiento.
Los procesos son competitivos, comparados en el sentido de lograr nive-
les de excelencia de clase mundial, estn diseados segn las mejores
prcticas, rediseados en forma programada y mejorados en forma con-
tinua.
Certifican los procesos como simple consecuencia de hacer las cosas
bien y tener buenos modelos.
El rea de gestin de procesos centraliza un mapa de procesos actualiza-
do, registra todo el hacer en procedimientos y facilita el cambio.
Ms detalle en la introduccin al libro y en la primera prctica.
Cerrar el ciclo de vida til
Al cumplirse la vida til estimada del proceso formalizado la idea es des-
mantelar en forma planificada, no reactiva.
As se puede trabajar en decidir lo que sucede con documentos, cargos y
actividades en desuso, revisando tambin el material acumulado que corres-
ponde sea archivado y por cunto tiempo.
Surge de estudiar el rendimiento del proceso de acuerdo con los requeri-
mientos actualizados de clientes y usuarios.
Prctica 14. Trabajar profesionalmente
Prcticamente todos los estudios en la literatura
demuestran la satisfaccin en aumento, o que de alguna
otra manera se incrementan las consecuencias benficas
en el trabajo, despus de que ocurre un aumento general
en la capacidad de los trabajadores para tomar
decisiones.
Russell Ackoff en Rediseando el futuro (p. 61).
El objetivo de esta prctica es lograr el trabajo profesional mediante dos
tipos de acciones: de contexto, de responsabilidad de la direccin de la or-
ganizacin, y personales, de responsabilidad del trabajador.
Las personas son, lejos, la reserva energtica y estratgica de la organiza-
cin. Es energa latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de to-
dos. Cmo? A travs del nfasis en trabajar profesionalmente. De esta for-
ma, podemos cooperar en realizar mejoras drsticas en el rendimiento de la
organizacin, con iniciativa y apoyando la gestin integral del cambio. Por
otra parte, hoy hablamos del imperativo estratgico de la humanizacin.
Se deja entrever dos grandes conjuntos de acciones que es necesario realizar
para lograr el trabajo profesionalizado: de contexto y personales.
De contexto son las acciones promovidas por la direccin, adecuadas a crear
una cultura de trabajo profesional, por ejemplo, a travs de:
Las prcticas de la gestin de procesos: modelamiento visual, opti-
mizacin de procesos, procedimientos con su implantacin, entre-
namiento de las personas en sus procesos, control y mejora continua,
slo por nombrar algunas.
La calidad de vida laboral: infraestructura, tcnicas y herramientas
adecuadas, buen trato, jornadas de trabajo factibles, etc.
El desarrollo y relacionamiento: clima organizacional, liderazgo, tra-
bajo en equipo, empoderamiento, etc.
Los talleres de mejora participativa de procesos realizados al menos
semestralmente.
El compromiso de la alta direccin con cumplir y hacer cumplir los
compromisos y normas.
Aspectos generales del trabajo: orden, buenas definiciones de cargos
y perfiles, claridad de objetivos, eficaz seleccin de colaboradores y
desarrollo de competencias, etc.
280 Juan Bravo C.
Personales son las acciones que la persona realiza simplemente por ser un
profesional, las cuales ni siquiera dependen del comportamiento de la orga-
nizacin. Un profesional acta guiado por normas de nivel superior, por
ejemplo:
Realiza correctamente el hacer: entendiendo que ste le pertenece a
la empresa, se asegura de usar el modelamiento visual en el da a da
y de ayudar a crearlo si no existe, mantiene mediciones y busca au-
mentar su productividad personal, logra que las cosas sucedan te-
niendo en mente las finalidades de su hacer, etc.
No requiere que otra persona controle su trabajo, l mismo lo revisa
y aplica las tcnicas de verificacin que correspondan. En la misma
lnea, evita su propia permisividad en el cumplimiento de normas.
Cuida su integridad personal: tica, honestidad, disciplina, rigurosi-
dad, responsabilidad, perseverancia, desarrollo personal, etc.
Es una persona de honor: alguien en quien se puede confiar, honra su
palabra y en consecuencia cumple lo que promete, tcita o explci-
tamente, por ejemplo: cumple sus citas, es puntual en el inicio y en el
trmino, pone toda su atencin en lo que est haciendo, respeta sus
compromisos, mantiene registros para la trazabilidad y mucho ms.
Crea una actitud profesional a travs de: querer el trabajo solo por
estar ah (nadie le obliga), comprender y cooperar en lograr las fina-
lidades de los procesos donde realiza su aporte, escuchar al cliente y
a usuarios internos, mantener visiblemente la motivacin y el estado
de nimo en alto nivel, etc.
Aporta integralmente: con las manos para un hacer diligente, eficien-
te y eficaz. Con la mente para proponer mejorar ese hacer. Con el co-
razn para estar comprometido.
Cuando tenemos el privilegio de aportar a otros con nuestro trabajo, ste
debe ser de excelencia, es una de las pocas certezas que tenemos. Sin des-
contar que tambin le conviene al profesional: puede ascender, ganar ms,
perfeccionar su propio hacer, etc.
Y la experiencia? Es vlida como profesionalismo en la medida que sea
visible y el aprendizaje pueda ser transmitido a otras personas mediante pro-
cesos optimizados y formales. Si slo estn en el cerebro de alguien se trata
ms bien de un riesgo para la organizacin y para la misma persona.
Trabajar profesionalmente se relaciona adems con el gran concepto de la
participacin en la gestin de procesos. Esta es la lnea de trabajo de esta
prctica.

Veremos:
14.1. Procesos robustos para la continuidad operacional
14.2. Reaccin competente a las contingencias
14.3. Seguir la corriente y armona entre medios y fines
14.4. Detectar informacin relevante emergente
14.5. Detectar el valor que agregamos
14.6. DIRE y DVA, ms all del FODA
14.7. Las personas son la clave
14.1. Procesos robustos para la continuidad operacional
Un aspecto central del trabajo profesional es contar con procesos robustos,
seguros y que permitan la continuidad operacional. Es una labor de verdade-
ro trabajo en equipo, porque no basta con normar un proceso, todos los par-
ticipantes deben estar comprometidos con hacerlo bien.
La direccin de la organizacin debera tener un profundo anhelo por tener
procesos seguros, con resultados predecibles y bajo nivel de error.
Lo opuesto es vivir apagando incendios, siendo buenos bomberos y que
no les importe tener malos procesos con errores del 1% y ms (en el extre-
mo, hay procesos tan mal diseados que llegan a niveles de error del 30%).
Qu importa!, cuando el incendio aparezca, no faltara quien lo apague, pen-
sar alguien. Y qu ms da! Siempre se ha hecho as, dir otro.
La continuidad operacional de los procesos se centra en disear procesos
donde las contingencias han sido minimizadas y, si llegara a ocurrir alguna,
ms importante que la reaccin seran las acciones de prevencin, aquellas
que robustecen el proceso.
Un proceso robusto incluye la mejora continua.
Lo ms importante es acostumbrarnos a trabajar bien, en lugar de ser exper-
tos en reaccionar cuando las cosas se han hecho mal.
Describir el hacer correcto
Todo comienza por el modelamiento visual de procesos empleando el crite-
rio curso normal de los eventos, el cual ensea a modelar el camino correc-
to, sin las contingencias, las cuales se busca sean erradicadas y las pocas que
permanecen se describen en el procedimiento.
El objetivo es lograr que los procesos estn permanentemente disponibles
para atender a los clientes. Tambin aplica a los sistemas computacionales
que apoyan a los procesos.
El ejercicio de discutir y usar los modelos visuales del hacer correcto permi-
te adems entrenar la intuicin en ese camino.
282 Juan Bravo C.
Entrenar la intuicin en el hacer correcto
No estamos hablando de la intuicin como algo mstico, sino de procesos
biolgicos que recin se comienzan a estudiar cientficamente.
Dice Gladwell (2006, pp. 51-52): La capacidad para extraer conclusiones a
partir de una pequea seleccin de datos significativos no es un don extico.
Es una parte central de lo que significa ser humano. Lo hacemos siempre
que conocemos a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o
nos encontramos ante una situacin nueva. Lo hacemos porque tenemos que
hacerlo y llegamos a depender de esa capacidad en muchas situaciones en
las que prestar una atencin minuciosa a unos pocos datos reveladores, aun-
que no sea ms que durante uno o dos segundos, puede darnos muchsima
informacin.
Es simple, el subconsciente es ms veloz que la reflexin por una cuestin
de sobrevivencia, utiliza pocos datos relevantes (como en la ley de Pareto) y
ayuda a tomar decisiones rpidas. Gladwell plantea que esos pocos datos
relevantes son simples observaciones de la realidad detectadas con mayor
rapidez.
Cuando el curso normal de los eventos ha sido discutido, dibujado y est a
la vista, ese aprendizaje pasa poco a poco a ser de tipo subconsciente, trans-
formndose en la rutina que la persona realiza.
Ese conocimiento internalizado es el camino correcto. Ahora nuestro piloto
automtico buscar seguir ese curso de acontecimientos.
Es el camino bajo de nuestro cerebro, la respuesta automtica que plantea
Goleman (2006, p. 454): Los procesos automticos del camino bajo pare-
cen ser el modo default del cerebro, que no deja de zumbar da y noche. El
camino alto fundamentalmente aparece cuando se interrumpen los procesos
automticos por un hecho inesperado, un error, o cuando intencionalmente
luchamos con nuestros pensamientos, como cuando tomamos una decisin
difcil. Desde este punto de vista, gran parte o casi toda la corriente de nues-
tro pensamiento funciona en automtico, manejando la rutina, mientras que
guarda aquello que tenemos que reflexionar, aprender o corregir para el ca-
mino alto. No obstante, si se lo indicamos, el camino alto puede, dentro de
ciertos lmites, suplantar al bajo. Esa misma capacidad es la que nos da una
eleccin de vida.
La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe ser robusta, donde se haya
invertido en disear un proceso correcto.
Menos es ms
El Flujograma de Informacin aplica Pareto (ver prctica Gestionar el cam-
bio), en este caso el camino correcto corresponde a los pocos crticos y los
muchos triviales a las contingencias.
Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo intil porque caemos bajo el
efecto del exceso de informacin y no vemos nada. A la inversa, un FI que
slo sigue el camino correcto es fcil de internalizar y de cumplir.
Entregar mucha informacin a una persona para que tome una mejor deci-
sin es un supuesto errneo. La experiencia y amplias investigaciones (Go-
leman, Gladwell y Pareto, entre muchos otros) indican lo opuesto, es prefe-
rible tomar oportunamente decisiones con pocos datos relevantes.
Aunque, cuidado, el verdadero trabajo es averiguar cul es la informacin
relevante. Es priorizar, no es una seleccin aleatoria. En el caso del FI, es el
curso normal de los eventos, evitando dejar la cada.
Evitar dejar la cada
En Chile se usa decir dejar la cada cuando una persona deja una puerta
entreabierta para otras posibilidades, por ejemplo, en una conversacin, al-
guien dice, al pasar, como algo sin importancia, que vino a pie, sabiendo que
hay personas con vehculo y que van hacia el mismo sector. Dej la cada
para que alguien se ofrezca a llevarla. En este ejemplo tom la forma de
insinuacin sutil.
Otro ejemplo: la conversacin es acerca del manejo seguro y se orienta a que
si bebe, no maneje. Sin embargo, alguien dice: una sola copa no es pro-
blema, dejando la cada para que los indecisos consideren ese camino,
con el riesgo de que hagan una generosa interpretacin de qu tan grande es
una copa y de cul licor. En otro ejemplo no es una insinuacin, sino una
posibilidad que abri inconscientemente, como al usar, errneamente, rom-
bos en modelos orientados a personas.
Es preferible no dejar la cada en flujogramas de informacin. Sucede
cuando se dibuja un rombo con dos salidas, una es el camino correcto y la
otra una excepcin indeseada. La interpretacin habitual de ese grfico es
que el camino indeseado es tan vlido como el camino correcto. Es como
decirle a quien est realizando la accin que da lo mismo cul camino tome.
El problema de fondo es aceptar lo inaceptable e incorporar confusin al no
saber lo que se quiere volviendo al conocido: siempre se ha hecho as.
En conclusin, el flujograma de informacin slo lleva el camino correcto.
284 Juan Bravo C.
La contingencia simplemente ocurre, rompe la normalidad y comienza la
reaccin, realizada por los mismos participantes, bien preparados y compe-
tentes. Aqu actan las personas.
14.2. Reaccin competente a las contingencias
La reaccin competente es actuar frente a las muchsimas excepciones que
se producirn, para eso se requiere potenciar personas
94
Frente a las con-
tingencias, lo mejor es la reaccin competente de los participantes motiva-
dos, preparados y empoderados.
As como en la continuidad operacional de la seccin anterior nos concen-
tramos en el hacer correcto, en la reaccin competente a las contingencias
(RCC) veremos cmo dar buenas respuestas a las eventualidades que cada
cierto tiempo ocurrirn.
Con una advertencia, hablamos de contingencias de verdad, no de errores
repetitivos que deberan haberse resuelto mucho tiempo atrs ni del incum-
plimiento de formalidades definidas. Este tipo de situaciones excede a la
gestin de procesos y slo revela fallas graves de gestin y de profesiona-
lismo de los participantes.
Qu viene despus de la contingencia?
Una vez que est apagado el incendio y salvado lo que se pudo salvar, sigue
tomar las medidas para que nunca vuelva a ocurrir. Significa buscar causas
races y generar las acciones de prevencin.
Qu es una contingencia?
Entendemos por contingencia nuevos sucesos difciles de predecir. Es una
excepcin al curso normal de los eventos.
Son nuevos porque los antiguos ya deberan estar resueltos como prevencin
e incorporados en el flujo correcto.
Son difciles de predecir porque los que eran fciles de predecir tambin ya
deberan estar resueltos.

94
A propsito, el modelo que ofrece la TV es muy fuerte y lamentablemente en direccin
opuesta a potenciar personas. Por ejemplo, en Chile se ha hecho una mala costumbre fo-
mentar el uso de lenguaje grosero en la TV. En una entrevista a la conocida humorista chi-
lena Gloria Benavides (2006), dice: Me llama la atencin el lenguaje que ocupa la gente
[en la TV]. Supuestamente la televisin siempre ha enseado. En Estados Unidos, de hecho,
estamos bajo la fuerte presin de la FCC (Federal Communications Commission) que se
preocupa de que no digas ni siquiera una mala palabra ac hubo como un destape.
Es cierto que una contingencia es cualquier suceso que rompe la normalidad
del proceso, como el caso de un producto que debera estar en bodega pero
no est. Sin embargo, tambin sera una contingencia el deseo de la seora
de comprar un producto que no existe en la oferta de la tienda y que puede
ser una buena oportunidad comercial.
Las contingencias positivas tambin deben incluirse. Veremos ms al res-
pecto en la seccin sobre detectar informacin relevante emergente.
La calidad de la respuesta en las contingencias tiene directa relacin con tres
grandes factores: formacin, empoderamiento y motivacin.
Aunque, conviene no dar por hecho las contingencias, muchas veces se trata
de errores que podemos evitar. Lo ensea Joseph Hallinan en su libro: Por
qu cometemos errores. Cmo miramos sin ver, olvidamos las cosas en se-
gundos y estamos completamente seguros de que estamos por encima del
promedio (2009). Explica Hallinan que como todo aprendizaje en la vida,
podemos cometer menos errores observando y cambiando nuestros hbitos,
comenzando por tomar consciencia de la gran cantidad de prejuicios con que
abordamos la vida.
Ejemplo de una bodega
Cuntas respuestas puede haber frente a un quiebre en el curso normal de
los eventos? Generalmente varias, un motivo ms para dejar de lado el rom-
bo, porque generalmente se usan slo dos salidas.
Por ejemplo, el bodeguero se dirige a la bodega a buscar una lavadora para
entrega inmediata que ya est reservada, por tanto, debera estar. Sin embar-
go, grande es su decepcin al constatar que no est, entonces, lleno de frus-
tracin, exclama: Cielos! (entre otras expresiones locales).
La excepcin lo sac de su funcionamiento en piloto automtico y luego de
reponerse de la impresin, tiene que recurrir al camino alto, al intelecto, a
revisar opciones que haya aprendido y otras nuevas que se le ocurran. Es
decir, formacin y creatividad.
Hemos revisado muchas veces este caso con bodegueros y las alternativas de
reaccin inmediata son alrededor de veinte, con muchas opciones segn el
tipo de negocio.
El bodeguero debe tener clara la finalidad del proceso, la satisfaccin del
cliente, para una buena reaccin. Por ejemplo:
Ofrecer otro modelo de la lavadora que aunque es un poco ms caro, est
empoderado para ofrecer en el mismo valor que la anterior.
286 Juan Bravo C.
Solicitarla en otros locales de la cadena y compensar al cliente por la
demora.
Comprarla en una tienda de la competencia.
Enviarla a domicilio y ofrecer una compensacin al cliente (por ejemplo,
regalar un secador de pelo).
Vital el empoderamiento
En el ejemplo, el empoderamiento consisti en dar atribucin a los bodegue-
ros para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por unos
US$ 40. No fue difcil conseguir la autorizacin de la gerencia al demostrar
que perder un cliente costaba US$ 4.000 en trminos de la rentabilidad que
se dejaba de percibir durante su vida til como cliente, considerando conser-
vadoramente el efecto multiplicador de un cliente insatisfecho.
Intelecto y creatividad
Gladwell lo explica bien (2006, p. 148): La toma de decisiones realmente
acertada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo.
El pensamiento instintivo, en piloto automtico, es para nosotros el curso
normal de los eventos. Cmo tratar las contingencias sera el pensamiento
deliberado.
Cuando se produce una excepcin al curso normal de los eventos, se detiene
nuestro funcionamiento automtico y nos hacemos conscientes de lo que
sucede.
Entonces entra en accin el intelecto y la creatividad, despertamos para
resolver el problema y despus volvemos a la rutina del curso normal de los
eventos. Goleman le llama camino alto y Gladwell pensamiento consciente.
Es ms lento y pone en accin nuestras capacidades reflexivas.
Debemos aprovechar la totalidad de la persona, con toda su complejidad,
dice Jodorowsky (2005, p. 168): Por lo tanto, hay un lado ordenado que
simboliza la necesidad del intelecto de trabajar con mtodo, y otro lado en
desorden, que indica la confianza dada al inconsciente. Esta disposicin
espacial manifiesta que el orden perfecto slo existe junto al desorden.
En simple, aqu la persona debe pensar y el rol de su formacin se hace
crtico.
Prepararse para la reaccin competente a las contingencias
La reaccin competente a las contingencias (RCC) se logra ensayando en
talleres de mejora participativa de procesos los posibles cursos de accin, no
es comportamiento aleatorio (estos talleres consisten en revisar cada cierto
tiempo el proceso con los mismos participantes, tal como se aprecia en la
prctica Mejorar procesos).
Gladwell cuenta el caso de un grupo de teatro de improvisacin llamado
Mother, el cual se presenta regularmente en Manhattan para representar una
obra improvisada a pedido del pblico. El resultado es una excelente obra de
media hora con mucho humor. Dice (2006, 120-124): Lo cierto es que la
improvisacin no tiene nada de aleatorio ni catico. Si tuviesen la oportuni-
dad de sentarse con los miembros del grupo Mother y hablar con ellos, se
daran cuenta enseguida de que no son los comediantes impulsivos, ajenos a
los convencionalismos y un tanto payasos que probablemente habran ima-
ginado. Algunos de ellos son muy serios. Todas las semanas se renen para
un largo ensayo. Despus de cada representacin tambin se renen y cada
uno critica brevemente la actuacin de los otros. Por qu practican tanto?
Porque la improvisacin es un arte regido por reglas y quieren estar seguros
de que, cuando salen a escena, todos se atienen a esas reglas. Esta forma de
teatro
95
es un arte extendido por el mundo y actualmente se usa tambin
como herramienta de capacitacin corporativa.
Cierto, es como jugar al ftbol y en esto un maestro como Pel cuenta que
haca algo parecido: mucho ensayo, visionar jugadas, tener un plan, discutir
opciones.
La clave de la buena improvisacin es la preparacin. Sigue Gladwell: La
espontaneidad no es el azar. Lo acertado de las decisiones tomadas en las
condiciones de cambio veloz y estrs elevado propias de la cognicin rpida
depende de la formacin, de las reglas y del entrenamiento.
Como en el jazz
Los participantes en un proceso deben llegar a estar tan preparados para las
contingencias como los msicos de jazz para la improvisacin, quienes se
mueven dentro de reglas precisas, estn muy bien preparados y son discipli-
nados.
Friedmann lo dice con claridad (2007, p. 45): El arte de tocar jazz es extra-
ordinariamente complejo y es el resultado de una bsqueda de aprendizaje
consecuente e imaginacin disciplinada. El improvisador de jazz es un inte-

95
Un estimado amigo, Ral Prado, explica: Tuve la oportunidad de ver un espectculo de
este estilo en Disney Orlando. El grupo se llamaba Disney Comedy Warehouse. Es una
forma de teatro en el que los actores usan tcnicas de actuacin improvisada para llevar a
cabo un show en forma espontnea. Suelen utilizar sugerencias de la audiencia para orientar
la funcin a medida que crean dilogo, ambientacin y argumento. Las obras tienden a ser
comedias.
288 Juan Bravo C.
resado en la creacin de nuevo material musical para sorprenderse a s mis-
mo y a otros con ideas espontneas, no ensayadas.
Sigue Friedmann relacionando el jazz con el trabajo de las empresas, dice (p.
47): Los tiempos de hoy nos estn obligando a salir del maestro de orquesta
sinfnica para asumir el papel de msico de jazz. La orquesta de jazz impro-
visa. El gerente de esta nueva era tendr que tener ms flexibilidad para
cambiar y tolerar las diferencias. Hoy se est hablando del empowerment,
que es dar a la gente, entre comillas, poder. Es darles responsabilidad por la
ejecucin de su trabajo. Se habla de power people.
En el aspecto de improvisar, lo opuesto al jazz sera la msica clsica, esas
maravillosas orquestaciones de Bach o Beethoven que siguen una partitura
muy precisa y suenan siempre igual, y qu bueno en ese caso.
Hemos idealizado la empresa para que se parezca a una sinfona, sin xito
por supuesto. Es hora de reconocer su verdadera esencia. Hay mucho ms
caos y variedad de lo que queremos aceptar. El trabajo de un vendedor, de
un bodeguero o de un operario, se parece ms al teatro de improvisacin, al
ftbol o al jazz que a una sinfona.
No hay muchas alternativas, lo otro es no permitir ni prepararse para la RCC
y volver al sistema a prueba de tontos, lo cual no es muy prctico porque ese
esquema nunca result.
Otra opcin es automatizar, eso est bien, pero son cada vez menores las
oportunidades, porque en las empresas ya se automatiz casi todo lo que era
factible de hacerse.
La RCC nos permite una mejor adaptacin al mundo y nos ayuda en nuestro
propio desarrollo personal, tiene que ver con dejar fluir. Formacin, reglas
y entrenamiento dice Gladwell. Plenamente de acuerdo y una de las reglas
ms importantes es seguir la corriente.
14.3. Seguir la corriente y armona entre medios y fines
Seguir la corriente es mantener y amplificar una idea, propuesta o curso de
accin. Aplica en la RCC, porque una contingencia saca al grupo de su que-
hacer habitual.
La respuesta a la contingencia puede nacer de cualquiera de los integrantes
del equipo y como se necesita actuar rpido, es indispensable seguir la co-
rriente.
Es como fortalecer una fortaleza, por ejemplo, cuando todos aportan a una
idea propuesta o complementan los aportes de otros integrantes del equipo.
Seguir la corriente es cuando alguien hace una sugerencia y los dems le
ayudan a seguir desarrollando su iniciativa, por muy loca que pareciera al
comienzo, hasta llegar a algo concreto.
Es una regla para educar la RCC, no para suprimirla.
Armona entre los medios y los fines
Seguir la corriente es mantener o lograr armona entre los medios y los fines.
Por ejemplo, se quiere lograr responsabilidad social y las personas demues-
tran responsabilidad social. No resultar si para intentar lograr la finalidad se
recurre a la violencia.
Es como en la empresa que desean lograr ms armona y buena comunica-
cin. Tienen alta probabilidad de lograrlo con herramientas que generen
armona y buena comunicacin, tales como meditacin, gimnasia de pausa,
baile (mientras no se haga competitivo), escalamiento liviano (en la medida
que llegue todo el equipo, sin competir entre s), trabajo en equipo, tocar
msica, pintar y muchas otras. No les resultar si la herramienta es contra-
puesta a la finalidad, como es el caso de cualquier actividad competitiva,
desde ftbol hasta ping-pong y otras que son ensayos para tener ms violen-
cia o stress, tal como dispararse balas de pintura, golpear paredes o figuras
personalizadas, cualquier forma de boxeo, comidas con mucho alcohol y
otras formas de liberacin o recreacin.
Mike George es un conocido escritor escocs y consultor de empresas, dice
(2004, p. 7): Cerca de quince aos atrs en Japn se descubri que cerca de
10.000 ejecutivos estaban muriendo de exceso de trabajo (Karoshi). De mo-
do que destinaron habitaciones en la base de los edificios administrativos,
acolcharon sus muros y pusieron un bate de bisbol en la habitacin. Luego
le dijeron a sus ejecutivos que si alguna vez sentan que iban a tener un ata-
que de rabia fueran a la habitacin y golpearan los muros con el bate tan
fuerte como quisieran para sacarse la ira de encima. Dos aos ms tarde mi-
dieron los resultados. El monto de ira haba aumentado. Preguntaron por
qu. Entonces se dieron cuenta que la gente que haba estado yendo a las
habitaciones regularmente se estaba acostumbrando a tener ira.
Podemos influir en los dems esbozando el camino que queremos seguir.
Por ejemplo, cuando queremos cooperacin en un grupo, es posible crear el
ambiente con imgenes y conversaciones de cooperacin. Queremos crea-
tividad? Hay que crear ambiente de creatividad. Queremos armona? En-
tonces el ambiente debe ser de armona, as como los ejercicios y las conver-
saciones para llegar all.
290 Juan Bravo C.
En fin, una de las principales reglas que posibilitan la improvisacin,
agrega Gladwell (2006, pp. 123-124), es la idea de acuerdo, que se basa en
una forma muy sencilla de elaborar una historia o una creacin humorstica,
es hacer que los personajes acepten lo que les ocurre Todos somos muy
hbiles para inhibir acciones. Todo lo que tiene que hacer un profesor de
improvisacin para convertir a sus alumnos en improvisadores con talento
es invertir esa habilidad. Los malos improvisadores bloquean la accin, a
menudo con mucha habilidad, los buenos improvisadores desarrollan la ac-
cin. Por ejemplo, en escena, uno de los actores muestra que llega en un
platillo volador, el que lo recibe no slo lo acepta sino que le sigue la co-
rriente, de dnde vienes?, qu quieres?
Anteponer el No o el Pero en nuestra conversacin es anteponer muros, se-
guir la corriente es trabajar con el S, en palabras y con la actitud.
14.4. Detectar informacin relevante emergente
Hoy es vital estar atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno. Le
llamamos Detectar Informacin Relevante Emergente (DIRE), una labor rea-
lizada por todos en la organizacin y de lleno en el espritu de la empresa
participativa. El objetivo es hacer oportunamente los cambios. Dice Porter
(2006, p. 23): Los directivos ya no pueden limitarse a gestionar el proceso
de la innovacin dentro de sus empresas; tambin deben gestionar el proceso
a travs del cual sus empresas amplan y aprovechan las oportunidades exis-
tentes en el entorno local.
Tiene que ver con las microtendencias, a las cuales se presta cada vez ms
atencin, porque es donde podemos crear una diferencia, en cambio, las
grandes tendencias ya son parte de nuestra vida, slo es adaptacin. Puede
ver al respecto el libro Microtendencias, Las pequeas fuerzas que yacen
bajo los grandes cambios del maana (2009), escrito por Mark Penn y E.
Kinney Zalesne, donde se sorprender con la cantidad de opciones que exis-
ten en nuestro entorno.
DIRE y el efecto de masa crtica
El efecto de masa crtica o punto de inflexin sucede cuando un nmero
reducido pero significativo de personas realiza cierta prctica que en un de-
terminado momento se generaliza. Por ejemplo, supngase que abre un nue-
vo restaurant y que durante cierto tiempo invitan a personas clave para co-
nocerlo, quienes lo recomiendan efusivamente. Quiz al poco tiempo ya
cueste conseguir una mesa porque cop su capacidad gracias a la cadena de
recomendaciones.
Tambin sucede cuando la mayora de las personas de la empresa comienza
a trabajar en la forma que hemos promovido, por ejemplo, trabajar meto-
dolgicamente. Esto si logramos llegar a las personas clave o agentes de
cambio, es una forma de evangelizar.
Gladwell, en su libro La clave del xito (el ttulo original es: The tipping
point, El punto de inflexin), dice (2007, p. 279): Los puntos clave son la
reafirmacin del potencial de cambio, as como del poder de la accin inte-
ligente. Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar
inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio
adecuado podemos conseguir todo un efecto domin.
Se puede acelerar el efecto de masa crtica?
96
Por supuesto, hay que lograr
una concentracin energtica en un pequeo grupo de personas clave que
sern los agentes de cambio. Con su intencin creativa lograrn un efecto
multiplicador.
Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevantes, basta con obser-
var lo que sucede en la organizacin, detectar a las personas ms influyen-
tes, las que dan permiso y ubicar las seales emergentes, en otras palabras:
DIRE.
En empresas tales como Mutual de Seguridad y Caja Los Andes, en Chile,
aplicaron una estrategia de comenzar a trabajar en el modelamiento de pro-
cesos, con pocas reas, aunque significativas, y con mtodos simples. Poco a
poco la mayora de las personas de la organizacin se han sumado a formali-
zar sus propios procesos.
El punto de inflexin
Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande, una es-
pecie de punto de inflexin. Dice Gladwell (2007, pp. 278-279): En defi-
nitiva, toda epidemia social que pretenda tener xito debe estar basada en el
convencimiento que el cambio es posible, que la gente puede transformar de
manera radical tanto sus ideas como su conducta cuando acertamos a pre-
sentarles el elemento correcto. Esto contradice tambin algunas de las pre-
sunciones ms enraizadas de nosotros mismos y los dems. Nos gusta pensar
que somos autnomos, que nos movemos por razones personales, y que
quines somos y cmo nos comportamos responde a algo grabado perpe-
tuamente en nuestros genes y en nuestro temperamento. Pero si unimos los

96
Puede profundizar en mi libro Anlisis de sistemas, en particular, lo que se refiere a los
campos morfognicos y el efecto del centsimo mono (cuando una prctica local pasa a ser
patrimonio de la especie). Tambin se pueden revisar aportes de la psicologa, en particular
lo que se refiere a pensamiento colectivo, tan propio de Carl G. Jung.
292 Juan Bravo C.
ejemplos de los conectores y los vendedores natos, Paul Revere, Blues
Clues, la norma del 150, la estrategia de limpiar el metro de Nueva York y el
error fundamental de atribucin, lo que obtenemos es una conclusin muy
diferente de qu significa ser un humano. La pura verdad es que el entorno
nos influye muchsimo.
Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relati-
vamente pequeos en un juego de relaciones causales de alta complejidad.
Por ejemplo, mantenerse firme en la limpieza del metro de Nueva York
llev a que disminuyera drsticamente la criminalidad. Estas son las palan-
cas a que se refiere Peter Senge en su Quinta Disciplina.
En una experiencia de consultora, fuimos firmes en que se mantuvieran los
baos limpios y las paredes sin rayar, aunque hubiera que pintar todos los
das. Al cabo de un tiempo comenzaron a suceder milagros, la limpieza se
expandi hacia el trabajo y el lenguaje, entre otras manifestaciones.
Podemos agregar a la conclusin de Gladwell: todo est ms relacionado de
lo que creemos. Los aprendizajes de la teora del caos, de las catstrofes, las
leyes de Murphy y el arte lo dicen.
Seales tempranas
Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer seales tempranas,
evitar situaciones indeseadas y fortalecer los procesos. Tambin podemos
evitar los riesgos innecesarios alejndonos del perfeccionismo.
DIRE y las leyes de Murphy
Evitar caer en las Leyes de Murphy, como aquella si algo puede fallar,
fallar. Suceder cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que
tiene mantener o cambiar un proceso.
Huerta y Rodrguez explican (2006, p. 176): La relacin entre las tareas
realizadas y el tiempo que invertimos en ellas, est condicionada no slo por
la naturaleza de las tareas, sino tambin por comportamientos muy profun-
dos y complejos, que son consecuencia de un largo proceso de educacin y
entrenamiento desde nuestra infancia.
Existen otras frases relacionadas, por ejemplo:
Nada es tan sencillo como parece al principio
Todo lleva ms tiempo del que usted piensa
Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Sin embargo, el espritu es
evitar las situaciones que cada frase resume.
Una aplicacin personal respecto al uso del tiempo
Una mxima de aplicacin personal reflejada en este mismo libro dice: El
tiempo se llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes. Ima-
gino un vaso lleno de piedras pequeas donde no qued espacio para las
grandes. Sin embargo, si lo lleno primero con las piedras grandes, tambin
caben las pequeas.
Deca que tiene que ver con este libro, porque es una tarea grande con la que
siempre me propongo comenzar y terminar el da y ya lo ve, resulta! A la
inversa no funciona e incluso siento que me engao a mi mismo cuando me
digo que comenzar a trabajar en el libro despus de concluir la larga lista
de tareas pequeas pendientes.
Usted ya comprende que esto me exige aplicar Pareto con esas tareas peque-
as, para interrumpir la labor principal slo con aquellas que son crticas.
Otra mxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas. El exceso de am-
biente grato relaja y no se logran las tareas importantes. Es necesario un po-
co de presin (cuidando que no se transforme en mucho estrs). Marco An-
tonio De la Parra dice (2006, p. 116): No te facilites tanto las cosas. Hay un
punto de inflexin en que lo facilitador se vuelve un estorbo.
El momento mgico
Reinhard Friedmann, investigando el efecto del arte en la gestin de la em-
presa, seala (2007, pp. 95-96): Para provocar un cambio efectivo en el
mbito corporativo, hay que saber cmo piensa el sistema. Y para saberlo
basta consultar al microcosmos (subgrupos reales que representan a todas las
voces de la empresa), pues ste proporciona la ventana a travs de la cual
es posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rpida y efectiva
(perspectiva holstica). Y cuando una masa crtica experimenta un cam-
bio paradigmtico, entonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a
gran escala. Se trata del momento mgico: la empresa se convierte en un
solo cerebro y un solo corazn, esa es la alquimia de la perspectiva holsti-
ca, asegura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Es en ese pre-
ciso instante cuando surge una nueva identidad corporativa: la gente est
comenzando a ver la organizacin de manera distinta y empieza a alinearse
alrededor de una imagen comn del futuro.
Hemos visto este gran cambio en empresas como BancoEstado y la Fundi-
cin y Refinera Ventanas de ENAMI (actualmente esa planta pertenece a la
estatal chilena del cobre CODELCO), donde poco a poco el cambio se hizo
corporativo.
Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercurio, Mutual de Seguri-
dad y el Gobierno Regional de Atacama, slo por mencionar algunas expe-
294 Juan Bravo C.
riencias conocidas por el autor, sin embargo, son muchas ms las organiza-
ciones que se encuentran en intensos procesos de cambio.
DIRE y otros efectos sistmicos
La visin sistmica emplea varios efectos positivos:
Efecto Red de pescador. Concentrarse en una sola variable tambin
eleva a las dems en el rediseo.
Efecto Asociaciones mentales. Pensar fuera de la caja ayuda a obte-
ner ideas factibles. En el mtodo se plantea aplicar sistemticamente la
idealizacin buscando incluso ideas imposibles, porque de una u otra
forma asociarn ideas factibles.
Efecto de trabajo productivo, corresponde al trabajo que se sabe y
siente que aporta valor al cliente de la organizacin. Es lo opuesto al
cumplimiento, es decir, cumplo pero miento, se hace como que se tra-
baja pero en realidad no, es slo por cumplir, por la imagen o las formas.
Por ejemplo, se exigen los flujos a las reas usuarias y luego no se hace
nada con ellos, se llevan muchos indicadores pero nadie los entiende o
no estn actualizados. En resumen, cada actividad que alguien hace en la
organizacin debe agregar valor al cliente.
La gestin de procesos tiene por objetivo que la empresa funcione mejor.
Por lo tanto, debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos.
Qu hacemos con la informacin detectada?
Con base en el escuchar que hemos revisado, seguramente se ha puesto
atencin a las seales y ahora tenemos mucha informacin recopilada.
Qu debemos hacer con esa informacin? En primer lugar, procesarla y
obtener la esencia, luego es necesario establecer un programa de accin con
las propuestas que de aqu surgirn.
Seguramente del DIRE se canalizar informacin a todas las reas de la em-
presa, especialmente las ms relacionadas con el cambio: gestin de proce-
sos, gestin de proyectos, informtica, gestin de la calidad y otras.
14.5. Detectar el valor que agregamos
Detectar el valor que agregamos (DVA) es una forma de valoracin desde lo
que el medio destaca de nosotros, ya sea en forma personal u organizacional.
En la empresa, necesitamos saber cules son los procesos que el cliente va-
lora y por qu. No es autorreferente. El cliente es el que sabe.
Con el DVA la valoracin de los procesos debe conducir a programas de tra-
bajo que vayan enriqueciendo cada vez ms ese valor.
Detectar el valor que agregamos tiene varios afluentes, por ejemplo:
La cadena de valor de Porter. Se aplica anotando en la estructura que
plantea Michael Porter las actividades que los clientes perciben como de
mayor valor. El objetivo es elaborar un programa de accin para reforzar
esos valores hasta que sean factores diferenciadores y luego ventajas
competitivas.
Centrarse en las fortalezas. Identificar lo positivo dentro de la organiza-
cin y construir desde ah es un concepto central de la visin sistmica
que inspira este libro. Con una condicin: la bsqueda de las fortalezas
debe ser en el medio, no autorreferente. Nunca nos damos por satisfe-
chos con una fortaleza, porque creemos que siempre se puede enriquecer
un poco ms. As se forma un msico destacado, un ejecutivo de exce-
lencia, una buena madre o una empresa competitiva. La filosofa de cen-
trarse en las fortalezas tiene variadas formas de expresin. Por ejemplo,
en programas de desarrollo personal, se usa cooperar con la persona en
identificar sus fortalezas y luego hacer un programa de trabajo para for-
talecerlas. Lo mismo en la empresa. Dice el profesor Patricio del Sol
(2010 p. B10): Es mucho ms importante para una persona tener un ta-
lento destacado que no tener defectos. La psicologa positiva es todo un
desarrollo al respecto.
El enfoque apreciativo. Otro ejemplo del DVA es el enfoque apreciativo
que describe Reinhard Friedmann (2007, pp. 95-96): El Enfoque Apre-
ciativo (EA) es una forma revolucionaria de ver, pensar y concebir las
organizaciones. Peter Lang bautiza a este enfoque como salutognico,
centrado en la salud. La indagacin apreciativa busca lo que est bien
dentro de la organizacin. Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo
creativo como fuerzas para construir un futuro ms positivo. El arte de
lo apreciativo consiste en descubrir y valorar aquellos factores vivifi-
cantes (life giving forces) que dan vida a una organizacin. Se trata de
descubrir las joyas, las cosas que han funcionado o que estn funcio-
nando bien en la organizacin La organizacin puede concebirse co-
mo un organismo con vida, una entidad heliotrpica [movimiento de los
vegetales apuntando al Sol] que crece en direccin a la luz, hacia la ima-
gen positiva generada y transmitida por su visin (discurso). Se dice que
todos los sistemas humanos estn guiados por imgenes del futuro; im-
genes que son capaces de proyectar. Ya lo sabemos, existen muchas va-
riantes de este enfoque y prcticamente todos los autores de libros de au-
toayuda lo usan en la forma de pensamiento positivo.
Salir del marco de referencia. Es otra lnea de trabajo asociada al DVA,
como el pensamiento divergente de la creatividad, idealizar o aplicar la
296 Juan Bravo C.
tcnica tormenta de ideas. En este caso, en lugar de centrarnos en las di-
ficultades de algo (el cuadrado) enfocamos el cambio desde el valor que
agregamos.
Una vez que identificamos dnde estn los focos de valor que agregamos,
elaboramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel todava supe-
rior. Este es el camino principal para generar cambios en los procesos.
14.6. DIRE y DVA, ms all del FODA
El DIRE ms el DVA tienen cierto parecido con el antiguo FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas). En realidad son temas diferentes,
en lo que sigue se hace la distincin solamente para ayudar a comprender
mejor el DIRE y DVA.
El FODA fue una excelente herramienta del mundo mecanicista y tiene to-
dava alguna aplicacin en mbitos muy estructurados y acotados (no ms
all del 10% de la realidad estima el autor) relacionados con las mquinas y
prcticamente nula aplicacin en relacin a personas u organizaciones vistas
como totalidades.
Es una tcnica que tiene varios problemas:
1. Se trata de un ejercicio discontinuo que se practica cada cierto tiempo
ms o menos lejano.
2. Es autorreferente, generalmente se anota slo lo que sabe el grupo que
participa en el ejercicio o lo que la persona opina de s misma.
3. Las fortalezas se consideran algo logrado. Se las marca con un V B y
no se trabaja ms en ellas.
4. La distincin entre oportunidades y amenazas, impide ver seales del
medio fuera de esas categoras, por ejemplo, una simple conversacin
donde se construye una idea que al hacerla rotar en una organizacin
puede ser un proyecto interesante.
5. Tiene sesgo hacia identificar debilidades, con la buena intencin de su-
perarlas. Sin embargo, ya aprendimos que es un camino poco eficaz, por
algo las debilidades son debilidades, donde el mensaje principal es que
no sabemos por qu se producen. Adems, el avance es mnimo en com-
paracin con fortalecer el valor que agregamos.
La combinacin del DIRE con el DVA podra resumirse en dos palabras: in-
formacin y valor. Por contraste con los puntos recin enumerados, el DIRE
y el DVA aportan estos conceptos:
1. DIRE y DVA se basan en procesos formales para su aplicacin continua.
2. No es autorreferente, la informacin la obtienen entre todos los actores,
interno o externos a la empresa, el valor se reconoce preguntando al
cliente. En el caso de la persona preguntando en su entorno.
3. El valor que se detecta desde la interaccin con el cliente tiene cierta
similitud con identificar fortalezas, pero no es lo mismo. Alguien puede
tener una fortaleza pero no necesariamente significa que se le agrega va-
lor al cliente. Detectar el valor que agregamos es directo, lo dice el clien-
te. Es una informacin vital para el cambio y se considera slo parcial-
mente logrado. Lo que viene es plantear proyectos para aumentar ese va-
lor tanto como sea posible. Esta concepcin es la principal fuente de
proyectos.
4. No existe un sesgo en la deteccin, es slo informacin y valor, durante
su procesamiento habr oportunidad de clasificar.
5. Cuando se trabaja en las fortalezas, se produce el efecto sistmico de
mejorar tambin en las debilidades, como simple subproducto de que to-
do est relacionado con todo.
El nfasis de la combinacin entre DIRE y DVA est en la capacidad de de-
tectar y procesar la informacin relevante emergente para incrementar el
valor detectado. Los aspectos identificados como debilidades aportan infor-
macin para saber qu debe externalizarse. Si no es posible externalizar no
hay que desgastarse en esos aspectos dbiles ni hacer grandes inversiones, la
propuesta es mantener un rendimiento aceptable a travs del commodity
como sugiere Porter, o la mejora continua.
14.7. Las personas son la clave
Para mejorar drsticamente la productividad podemos lograr incrementos
del 1.000% o ms! con educacin, autonoma y un ambiente de colabora-
cin, porque es lo natural para el ser humano.
En el estilo colaborativo de interaccin, se elaboran polticas colaborativas
en forma participativa, es necesario desechar la manipulacin y avanzar
hacia la humanidad, es decir, centrarse en la persona, educar y aceptar que
est por sobre las reglas.
La verdadera educacin es aquella que conduce a cambios conductuales
voluntarios en beneficio propio y de los dems. Tambin permite: averiguar
qu es lo que queremos, pensar por cuenta propia, desarrollar la emocionali-
dad y las expresiones corporales, aceptar el error, aprender a aprender, ejer-
citar la libertad, cultivar la comunicacin, trabajar en equipo, fomentar un
ambiente libre de agresin, trabajar y estudiar con alegra y satisfaccin,
298 Juan Bravo C.
cuidar la salud fsica y mental propia y ajena, un lenguaje limpio, formacin
generalizada y adaptacin a los cambios, entre muchas otras posibilidades.
Respecto al contenido, en la mayora de los casos es suficiente con transmi-
tir el conocimiento mnimo indispensable. La forma de la educacin debe ser
prctica, entretenida y colaborativa.
La comunicacin interpersonal en la organizacin puede ser de tres tipos:
descendente, ascendente y lateral, debemos trabajar en los tres tipos. Para
que la comunicacin fluya, es vital fomentar la confianza en lugar del temor.
En un ambiente participativo, las decisiones surgen de acuerdos. La estruc-
tura se orienta a procesos, todos piensan y hay compromiso.
Tambin se hace indispensable tener jefes bien formados. En la sociedad del
conocimiento los profesionales esperan aprendizajes que provengan princi-
palmente de jefes que sean modelos. Una consecuencia es comenzar la for-
macin desde arriba hacia abajo. Porque, si los jefes no se capacitan, cmo
van a fomentarla en la organizacin? Una propuesta novedosa para Latino-
amrica sera estimular, o directamente subsidiar, en forma pareja la capaci-
tacin en la empresa.
Prctica 15. Controlar
Lo ideal hubiera sido que el modelo de contabilidad
financiera se hubiera expandido hasta incorporar la
valoracin de los activos intangibles de una empresa,
como los productos y servicios de alta calidad, los
empleados expertos y motivados, los procesos internos
predecibles y sensibles, y unos clientes leales y
satisfechos. Tal valoracin de los activos intangibles y
de las capacidades de la empresa sera especialmente
til ya que, para las empresas de la era de la
informacin, estos activos son ms imprescindibles para
el xito que los activos fsicos y tangibles tradicionales.
Robert Kaplan y David Norton en Cuadro de Mando Integral (p. 20).
El objetivo de esta prctica es asegurarse que el rendimiento del proceso se
mantenga dentro del estndar de cumplimiento. Se relaciona directamente
con la gestin de indicadores y con la mejora continua.
El monitoreo y las acciones correspondientes estn bajo la direccin del
dueo del proceso, quien se apoya en alguna forma de panel de control.
Los indicadores se refieren a: rendimiento frente al cliente, riesgos, eficien-
cia, eficacia y otros aspectos de inters, tal como vimos en la prctica Defi-
nir indicadores.
El control de procesos va de la mano con la mejora continua del proceso, as
se puede perfeccionar el estndar.
La forma de realizar es una combinacin entre prevencin y reaccin. Por lo
mismo, comenzaremos por conocer las propuestas del pensamiento sistmi-
co en cuanto a retroalimentacin y de la gestin de la calidad en cuanto al
control, adicionalmente veremos la forma de implementar siguiendo el ca-
mino de contar con sistemas de informacin gerenciales.
Veremos:
15.1. El control desde la visin sistmica
15.2. El control de procesos desde la gestin de la calidad
15.3. Sistemas de informacin gerenciales
15.4. Conclusiones desde la gestin de la calidad y los SIG
15.5. Ejemplo de un proceso de control

300 Juan Bravo C.
15.1. El control desde la visin sistmica
Estando este libro guiado por la visin sistmica, es importante considerar
algunas de sus orientaciones.
En los sistemas se emplea principalmente la palabra orden, en lugar de con-
trol, porque por muchos aos la palabra control ha estado relacionada con la
jerarquizacin, la falta de autonoma y otras herencias de la era industrial. La
interpretacin sistmica del control es en el sentido de autorregulacin e
incluso de autoorganizacin.
Por ejemplo, en Santiago no existen normas para el trfico peatonal en el
Paseo Ahumada,
97
sin embargo, se podr observar a las personas moverse
con cierto orden: en filas y reservando franjas para el movimiento en sen-
tido contrario.
Qu es el orden en la organizacin? Es lograr armona entre las personas y
con el propsito de la organizacin. Esta coherencia se logra con acuerdos
dinmicos que ayudan a mantener mltiples equilibrios homeostticos en
cuanto a ventas, niveles de inventario, etc.
Tambin el control se entiende como retroalimentacin, donde los estmulos
del medio producen respuestas del sistema que alteran esos mismos estmu-
los. Es decir, el medio y el sistema cambian mutuamente. Se reconocen dos
tipos de retroalimentacin: de equilibrio y de amplificacin.
Retroalimentacin de equilibrio
La retroalimentacin es de equilibrio cuando los mecanismos de ajuste in-
terno actan en direccin inversa al estmulo externo y las correcciones tien-
den a mantener el sistema en el estado deseado. Tal como apreciamos en la
figura 15-1, donde aparece una curva entre dos lneas, representando la
bsqueda permanente del equilibrio entre ciertos lmites. A la retroalimenta-
cin de equilibrio tambin se le llama negativa (no significa que sea mala
porque no asocia un juicio de valor).
En la figura 15-1 vemos que cuando se produce un estmulo proveniente del
medio, el detector lo mide contra su patrn de equilibrio, la diferencia es el
error que le da la magnitud de la correccin, lo cual afectar al medio y ser
detectado como un nuevo estmulo, y as sucesivamente. Un ejemplo cono-
cido es el termostato. Otro es la antigua lmpara de acetileno, donde el agua
gotea por un tubo hacia el interior del recipiente con carburo de calcio para
producir gas de acetileno. La velocidad de entrada del agua queda regulada

97
Calle exclusiva para peatones en pleno centro de Santiago de Chile.
por la presin del gas. Si entra demasiada agua, aumenta la cantidad de gas
generado y la presin sube, lo que evita la entrada de ms agua.

MEDIO Estmulo Deteccin Medicin Correccin
Sistema
Salida MEDIO

Figura 15-1. Retroalimentacin de equilibrio
Esta naturalidad de los sistemas homeostticos a veces se ve alterada en la
empresa cuando se cae en el absurdo de querer tener todo controlado y se
asfixia a las personas con el exceso de regulacin, quedando el sistema ms
expuesto a distorsiones y corrupcin. Es preferible fomentar un ambiente de
confianza.
A propsito, Russell L. Ackoff sugiere el camino sistmico: educacin y
dejar que ellos mismos solucionen sus propios problemas.
Se puede concluir que la propuesta sistmica para el control de los procesos
desde los aprendizajes de la retroalimentacin de equilibrio son:
Tener un conjunto de reglas claras y precisas.
Lograr la participacin de todos los actores del proceso.
Tener canales fluidos para que las personas puedan aplicar los meca-
nismos correctivos cuando corresponda.
Fomentar un ambiente de confianza y el autocontrol.
Retroalimentacin de amplificacin
En la retroalimentacin de amplificacin, los mecanismos de ajuste interno
actan en la direccin del estmulo externo. Es lo que sucede cuando una
persona decide ser ms productiva en su labor y sin proponrselo, influye
positivamente sobre sus compaeros, lo cual es un estmulo para incremen-
tar todava ms su propia productividad, siempre que no haya seales en
contra.
302 Juan Bravo C.
La retroalimentacin de amplificacin del estmulo es la que da origen a los
llamados crculos viciosos o virtuosos. En el primer caso nos sirve para re-
conocerlos y neutralizarlos. En el segundo, nos entrega herramientas para
fomentarlos. A la retroalimentacin de amplificacin tambin se le llama
positiva. No significa que sea buena porque al igual que la retroalimenta-
cin de equilibrio, no asocia un juicio de valor.
En la figura 15-2, vemos que el estmulo proveniente del medio es detecta-
do, medido y amplificado, produciendo una salida que a su vez afectar al
medio y reforzar el estmulo original, lo cual producir que el sistema am-
plifique todava ms la salida, y as sucesivamente.

MEDIO Estmulo Deteccin Medicin Amplificacin
Sistema
Salida MEDIO

Figura 15-2. Retroalimentacin de amplificacin
El efecto de retroalimentacin de amplificacin se puede apreciar en la
alianza tcita entre ftbol y televisin. Los canales quieren ms rating y el
ftbol mayores ingresos. La TV le transfiere esos mayores ingresos y el
ftbol le ayuda a elevar el rating. Es un crculo de mutuo y creciente benefi-
cio aunque no tanto para la sociedad, porque parte de ese beneficio se logra
amplificando la violencia en los estadios gracias al efecto de comunicacin.
Otro caso, a mediados de 1997, Bill Clinton, siendo Presidente de los Esta-
dos Unidos, lleg a intervenir pblicamente, solicitando moderacin a los
publicistas de la moda en la presentacin de las modelos. Las presentaban en
un estilo de drogadas, con ojeras y actitud ida, lo que, por imitacin, pro-
duca un incremento de la drogadiccin en las mujeres jvenes. Los publi-
cistas lo saban, reforzaban ese estilo que produca identificacin y mayo-
res ventas de los productos que promovan, lo cual llevaba a ms drogadic-
cin y a ms de la misma publicidad.
Una forma de capitalizar positivamente este efecto es a travs de crear crcu-
los virtuosos. Se comienza por estudiar, enunciar y luego cuantificar el pro-
blema. El presupuesto para un perodo se determina como porcentaje del
costo anual del problema (tal vez un 10% al principio). Luego se establece
un programa de accin donde se incluyen acciones correctivas y preventivas,
las dos, ojal en la misma proporcin de recursos. Se realiza el programa
con los ajustes necesarios segn la realidad y para el siguiente perodo se
comienza otra vez desde el principio, aunque esta vez premiando con un
mayor porcentaje el xito del programa. Destaquemos que el programa debe
considerar tres aspectos: seales, correccin y prevencin. Los recursos sur-
gen automticamente al considerar una parte de las prdidas que efectiva-
mente se producen. Es el costo del problema, un concepto simple y efecti-
vo pero increblemente poco aplicado. Las soluciones que buscamos son
permanentes y, por lo tanto, la disminucin del costo del problema tambin.
Algunos aportes para el control de los procesos desde la retroalimentacin
de amplificacin son:
Disear bien los incentivos.
Relacionar con la mejora continua.
Alinear bien con la estrategia.
Fomentar la participacin y el compromiso, por ejemplo, a travs de
que los participantes en el proceso manejen sus propios indicadores.
15.2. El control de procesos desde la gestin de la calidad
Veremos en la prctica 16 diversos aspectos de la calidad orientados a la
mejora continua, anticipemos que la gestin de la calidad evolucion desde
el antiguo control de calidad realizado por un departamento del mismo
nombre, hasta los actuales sistemas de gestin de la calidad que enfatizan
visin de procesos y la participacin del cliente.
La secuencia es as:
Control de calidad: clsico, slo inspeccin, se concentra en la reac-
cin. Significa mucho reproceso.
Autocontrol: agrega participacin y ms compromiso, porque las
mismas personas que participan en el proceso descubren defectos. El
reproceso se mantiene.
Aseguramiento de la calidad: incorpora el concepto de proceso y de
prevencin. Promueve un proceso bien definido, actualizado, vigen-
te, medido y conocido. Se verifica que se est cumpliendo el proce-
so, antes que se lleguen a producir los errores. Se miden resultados y
304 Juan Bravo C.
se realiza seguimiento de los puntos de control y de los riesgos en
general. Se enfatiza buscar hechos, no culpables.
Sistema de Gestin de la Calidad (SGC): se incorpora al cliente y se
monitorea su satisfaccin, se considera la productividad y el trabajo
en equipo para lograr los objetivos del proceso completo. Aparece la
mejora continua y la incorporacin de las acciones preventivas en
forma sistemtica. La direccin se compromete a revisar el sistema
de gestin de la calidad. Se agregan auditoras internas o externas al
SGC, formalmente con sus fases: planificacin, ejecucin, informe y
seguimiento.
15.3. Sistemas de informacin gerenciales
Los Sistemas de Informacin Gerenciales (SIG) existen para sistematizar
todas las acciones necesarias para el monitoreo de los procesos, especfica-
mente la gestin de indicadores, desde la captura de datos, su procesamien-
to, la generacin de las mediciones y la entrega de informacin por excep-
cin hasta el apoyo en la medidas reactivas y preventivas.
Como toda accin de importancia en la organizacin, debe estar sealada en
la estrategia del negocio, adems, considera el aporte de las personas, la es-
tructura fsica y organizacional, el proceso de controlar y el apoyo de soft-
ware de diverso tipo.
En los SIG se contempla el monitoreo, reaccin y prevencin. Tambin la
forma de entregar la informacin, por ejemplo:
Entrega de informacin por excepcin. Significa que el dueo del
proceso no se ve sobrecargado de datos, sino que recibe solamente la
informacin que se sale del rango.
Caminos predefinidos en caso de indicadores fuera de rango.
Acciones para monitorear procesos
En el SIG todas las acciones necesarias para el monitoreo de los procesos
estn bien definidas. Por ejemplo:
Capturar los datos para el indicador
Procesar y validar los datos para obtener la medicin
Analizar la medicin respecto al patrn y estndares
Informar las mediciones fuera del estndar
Definir acciones a tomar
Realizar las correcciones
Hacer seguimiento a los cambios
Aprendizaje de la organizacin y el modelo integral del cambio
En la lnea del aprendizaje de la organizacin y de la gestin del conoci-
miento, un buen diseo de los SIG sigue el modelo integral del cambio (la
mesa):
Estrategia: incorporando y declarando en la estrategia las acciones co-
rrespondientes. Por supuesto, el apoyo y compromiso de la direccin son
vitales.
Personas: la motivacin y dedicacin de los integrantes de la organiza-
cin en el SIG es un aspecto central para el control del proceso.
Procesos: Es vital establecer como procesos todas las acciones de detec-
cin de seales y generacin de respuestas al medio, as como el monito-
reo de indicadores y la forma de reaccin. Un FI debiera sealar clara-
mente el camino desde la captura de mediciones por parte de un encar-
gado o los mismos participantes, siguiendo por los tipos de reaccin por
acciones fuera del estndar por parte de los participantes y del dueo del
proceso hasta la mejora continua del proceso, entre otras acciones.
Estructura: tanto para preparar los indicadores como para su uso, co-
menzando por el rol de dueo del proceso. Adems, todo el proceso su-
cede en un entorno fsico que debe estar contemplado.
Tecnologa: siendo la tecnologa omnipresente en nuestros das, es con-
veniente repasar lo que puede ofrecer para controlar un proceso.
15.4. Conclusiones desde la gestin de la calidad y los SIG
Estas conclusiones para el control de procesos se complementan con las
logradas en la seccin 15.1 tanto en la retroalimentacin de equilibrio como
en la de amplificacin.
Los procesos deben estar representados de manera simple para lograr la
participacin de todos.
Controlar desde la perspectiva del cliente. Dice Milagros Herrera (Ban-
coEstado): Creo que es importante incorporar en los tableros de control
y de incentivos las encuestas de satisfaccin de clientes con un peso bas-
tante significativo.
Enfatizar las tcnicas preventivas en lugar de correctivas, hasta un punto
donde ojal no sea necesario el control de calidad del producto.
Involucrar a todos los actores en el esfuerzo de control, incluyendo a los
proveedores y a los clientes del proceso.
Realizar un estudio de los sntomas que se van presentando para com-
prender los problemas de fondo. Por supuesto, no es el objetivo buscar
culpables, sino que los hechos bien reflexionados.
306 Juan Bravo C.
Asegurarse que se est produciendo segn la demanda.
Establecer un monitoreo preventivo para anticiparse a los problemas. No
es la finalidad elaborar planes de contingencia, sino robustecer los pro-
cesos.
Coordinar con auditora la verificacin del uso del procedimiento.
Observar el funcionamiento del proceso significa tener monitoreo sobre
sus pasos intermedios. Por ejemplo, reaccionar cuando una autorizacin
de contratacin se demora ms de algunas horas que el estndar, en lugar
de esperar al final del proceso. En desviaciones pequeas el aviso es a
los participantes del proceso y eventualmente a las jefaturas de reas.
Actuar en caso de desviacin significa atender en forma inmediata el
problema y resolver. Por ejemplo, en el caso de la autorizacin se la
puede pedir a quien sigue en jerarqua.
Prevenir que no vuelva a suceder significa modificar el proceso para
evitar el tipo de situacin. Por ejemplo, incorporar en el diseo del pro-
ceso que en caso de no obtener respuesta para autorizacin, sta la d el
siguiente nivel en jerarqua.
Recoger datos del proceso puede ser un tema de control estadstico de
procesos, incluso llegando a los controladores predictivos (basado en los
datos del proceso, predecir el comportamiento del proceso en algn as-
pecto). Aunque se recomienda dejar para una segunda etapa las formas
ms complejas. Hoy existe una gran cantidad de informacin en los sis-
temas computacionales de la empresa que se desaprovecha para efectos
del seguimiento de procesos.
Tambin es factible utilizar grficos de control con base en mtodos
estadsticos para distinguir situaciones de riesgo y lograr una deteccin
precoz. Este tipo de recoleccin de datos lo pueden aplicar prcticamen-
te todos los participantes en el proceso, porque se pueden usar para me-
dir variables locales que pueden influir sobre el rendimiento global del
proceso.
En cualquier etapa del proceso es necesario validar que se est trabajan-
do en la necesidad del cliente. Por supuesto, cuando se produce la entre-
ga del producto o servicio es vital capturar la opinin del cliente.
Es necesario aplicar Pareto para concentrarse en los indicadores y medi-
ciones clave, siempre alineados con la estrategia de la organizacin.
El control debe ser realizado por todos los actores del proceso, incluyen-
do a las jefaturas, y estar en armona con la cultura de la organizacin.
15.5. Ejemplo de un proceso de control
Toda organizacin debera contar con un proceso de control de estndares
como el que se presenta en la figura 15-3, donde se observan las siguientes
actividades:
Capturar datos para el o los indicadores, labor realizada por un rol Cap-
turador, el cual puede ser o no alguno de los participantes del proceso.
Es el encargado de asegurarse en cada proceso especfico que se obtie-
nen datos fidedignos tanto manual como computacionalmente. Son per-
sonas diferentes para un proceso o grupo de procesos similares.
Procesar los datos provenientes de diferentes procesos para obtener la
medicin y luego comparar contra los estndares. Se puede apoyar esta
labor con tecnologa de diferente tipo. El analista de control de gestin
es un rol que centraliza la informacin de procesos de negocio o de con-
tenedores completos de procesos de apoyo, tambin informa al dueo
del proceso las mediciones fuera del estndar.
Generar acciones correctivas de acuerdo con acciones predefinidas
segn cada proceso e indicador, las que son derivadas a un ejecutor. Las
realiza el Dueo del proceso, quien tambin genera indicaciones al Co-
mit de prevencin respecto a cambios en el proceso para evitar las sali-
das indeseadas del estndar.
Corregir lo que corresponda para volver a llevar el indicador al rango
deseado. Por ejemplo, si un proceso se est atrasando, se asignan ms
recursos. El rol Ejecutor depende de cada situacin y proceso especfico.
Pueden ser los mismos participantes, las jefaturas funcionales, algn
rea especializada o una combinacin de ellos.
Verificar que las acciones correctivas efectivamente solucionaron la si-
tuacin indeseada con el indicador. Esta actividad la realiza el analista
de control de gestin. Se trata de hacer seguimiento a los cambios.
Evaluar por qu se produjo la salida fuera de rango y buscar las causas,
as se realizan propuestas de mejora o de rediseo del proceso que son
enviadas a un analista de procesos. Este anlisis lo realiza un Comit de
prevencin de esas situaciones indeseadas, est integrado por el Dueo
del proceso, por participantes del proceso y por jefaturas funcionales
(varan sus integrantes segn el proceso y situacin especfica de acuer-
do con un protocolo que administra el dueo del proceso), incluso por
representantes de reas de apoyo de gestin en ciertas circunstancias.
Coordinar cambios en el proceso segn las propuestas del Comit de
prevencin. Si se trata de cambios pequeos, el analista de procesos de-
308 Juan Bravo C.
riva la informacin hacia el proceso Mejorar, en el cual el mismo parti-
cipa al comienzo, por lo tanto la continuacin es con el mismo rol. Si
son cambios mayores, deriva hacia el proceso Redisear, el cual se inicia
con la recepcin del subgerente de proyectos.
CAPTURADOR
ANALISTA
CONTROL
EJECUTOR
Procesar
Corregir
Generar
acciones
COMIT
PREVENCIN
Evaluar
Capturar
datos
DUEO
PROCESO
ANALISTA
PROCESOS
Verificar
Proceso controlar estndares de indicadores
Coordinar
cambios
PROCESO
MEJORAR
PROCESO
REDISEAR
SUBGERENTE
DE PROYECTOS

Figura 15-3. Proceso de control de estndares
Este proceso de control es solamente una muestra, cada organizacin tendr
que darse un proceso adecuado a su realidad y con todo el detalle correspon-
diente, tal como en las dems prcticas de la gestin de procesos.
Acciones a realizar en caso de indicadores fuera de rango
Vimos que un insumo que requiere el proceso de control son acciones a rea-
lizarse en caso de indicadores fuera de rango. Estn acciones deberan haber
quedado diseadas cuando se defini el indicador (ver prctica Definir indi-
cadores). Se indica la accin y el rol que la realiza.
Prctica 16. Realizar mejora continua
Recordad el principio del jardn. Nosotros no hacemos
crecer las plantas. Lo ms que podemos hacer es
proporcionar el ambiente adecuado y la presin
necesaria de forma que la gente pueda elegir cambiar y
crecer.
James Hunter en La paradoja (p. 138).
El objetivo de la prctica son las acciones de perfeccionamiento del proceso
que se realizan durante su vida til, dirigidas por el dueo del proceso, coor-
dinadas por un rea de mejora continua y con la participacin de todos los
actores del proceso.
La mejora continua de procesos productivos o administrativos para obtener
productos y servicios flexibles, adaptables, de buena calidad y econmicos
es una meta deseable para cualquiera empresa.
Desde los fundamentos que provee la visin sistmica, aplicamos el princi-
pio de continuidad, significa una adaptacin permanente de la solucin a las
nuevas exigencias del medio. Destaquemos algo fundamental y que a veces
no se percibe claramente: todo proceso debe estar en mejora continua. Un
buen camino es el enfoque Kaizen.
Kaizen es la filosofa japonesa de mejoramiento. Tiene su base en lo espiri-
tual y busca destacar y perfeccionar lo bueno, fortalecer las fortalezas, a di-
ferencia de cmo se entiende generalmente en Occidente: corregir lo malo
o slo hacer mejora continua, sin espritu. En prctica la idea es aportar ini-
ciativas para ser mejores personas en beneficio de los dems o para que nos
ayuden a tener una mejor organizacin en beneficio de nuestros clientes.
Kaizen es un gran concepto y por lo tanto se le destina otro libro con ese
ttulo, donde se estudian en detalle variadas tcnica de la mejora continua:
Seis Sigma, Lean, PDCA, el momento de la verdad y muchas otras.
Y qu viene despus de la mejora continua?
La mejora continua est asociada al ciclo de vida del proceso y slo se de-
tiene cuando ste ya no existe en su forma actual. El trmino puede ser sim-
plemente porque el proceso se extingui o porque fue rediseado, en tal ca-
so, comienza un nuevo ciclo de vida.
Slo en carcter de nuestra de la riqueza de tcnicas de mejora continua,
revisaremos aqu dos que hemos aplicado con xito.
310 Juan Bravo C.
Veremos:
16.1. Orientacin al cliente con las 3 C
16.2. Diagnstico con base en el modelo integral del cambio
16.1. Orientacin al cliente con las 3 C
Orientacin al cliente significa deleitar, maravillar o seducir a nuestros
clientes, ms all de slo satisfacer sus expectativas. Entonces, considerando
que un aspecto central en la gestin de procesos es identificar y averiguar el
inters del cliente del proceso, resulta natural incluir algunas palabras acerca
del tema. Adems, fruto de este trabajo surgen muchos proyectos de mejora
o rediseo de procesos.
La orientacin al cliente significa reconocer que l es nuestro destinatario
final, quien realmente nos provee de ingresos y a travs del cual cumplimos
nuestra misin en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de compu-
tador o distribuir correspondencia. Significa conocer de verdad lo que el
cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar. Para entender al
cliente hay que estar a su lado, conocerlo y conversar en su idioma As po-
dremos anticiparnos, satisfacer sus verdaderas necesidades y aportar a sus
intereses.
La orientacin al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que deja-
ron de comprarnos y los clientes potenciales, tambin conocidos como no
clientes. A propsito, sabe con precisin por qu algunos clientes lo aban-
donaron?, cuntos son? y cul es el perfil de los clientes potenciales?
Aclaremos antes quines son los clientes?
Es algo que requiere de reflexin: quines son los clientes de una universi-
dad?, los alumnos, sus padres, las empresas en que trabajarn, la comuni-
dad? Quines son los clientes de una empresa que produce aceite?, los
supermercados o los consumidores? En una mirada amplia y relacionada con
la responsabilidad social, porque al final de la cadena interorganizacional
siempre hay personas.
La montaa de la orientacin al cliente
Escalando la montaa de la orientacin al cliente (figura 16-1) pasamos
necesariamente por tres altas cumbres, las tres C: Calidad, Comparacin y
Creatividad. Cunto invertir en el ascenso a cada una? Lo recomendable es
una inversin equitativa entre ellos, buscando sobre todo la armona del con-
junto.
Alcanzar la montaa de la orientacin al cliente, requiere alcanzar la cumbre
de la creatividad habiendo pasado antes por la calidad y la comparacin con
el medio. En otras palabras, no sirve ofrecer innovaciones si no hay calidad
o existen mejores ofertas en el mercado.
Son tan intuitivas las tres cumbres de la orientacin al cliente que existen
desde hace mucho tiempo. Leonardo da Vinci las ocup con xito hace 500
aos, cuando, al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de Fran-
cesco Sforza, seor de Miln, le enviara una carta donde expresaba:
Adems de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las ms ex-
traas e inauditas mquinas de guerra, carros armados, caones para hacer
granizar piedras sobre el enemigo Me especializo en modelar estatuas y
esculpirlas, pintar cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el pa-
rangn con nadie en el mundo. Agrega en su carta que ha estudiado el
trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea desconocido en su
especialidad.
Creatividad
Comparacin
Calidad

Figura 16-1. La montaa de la orientacin al cliente
El objetivo de la tcnica de las tres C es aumentar la satisfaccin del cliente.
Veamos cada una de las palabras:
Calidad
Tiene que ver con eliminar la insatisfaccin del cliente producto de la no
satisfaccin de las expectativas. Es decir, en la medida que el producto o
servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, redu-
cimos los motivos de insatisfaccin del cliente. Es un concepto relativo a las
expectativas del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por
ejemplo, qu tiene mayor calidad, un Mercedes Benz o una pequea ca-
mioneta? Depende de las expectativas habiendo pagado cincuenta mil
dlares por un Mercedes Benz, si notramos una pequea vibracin al pasar
los cien kilmetros por hora, es posible que nos sintiramos engaados. A su
vez, podemos estar felices con el rendimiento de nuestro furgn utilitario de
312 Juan Bravo C.
cinco mil dlares, que nos lleva a todas partes a razn de 25 kilmetros por
cada litro de combustible.
Desde el punto de vista de calidad, conviene aprender de una operacin de
negocios: verificar que los insumos lleguen en la forma requerida, que el
proceso de transformacin sea apropiado y agregue valor, que el producto
obtenido sea de la calidad solicitada y que el cliente quede satisfecho, tanto
en la entrega del producto como en la posventa.
Considerar cada actividad como una operacin de negocios es una metfora
que nos permite comprender mejor una parte del proceso. Sin embargo,
tambin tiene el riesgo de que el operador de la actividad considere el
prximo eslabn como su cliente final ya no como metfora y se d por
satisfecho cuando cumple con el contrato interno respecto a lo que debe
proveerle. Es un riesgo alto que conduce a compartimientos estancos entre
actividades. El objetivo es tener tan presente el prximo eslabn como al
cliente.
Conocer y satisfacer la expectativa razonable del cliente es algo que puede
parecer sencillo, sin embargo, la gran mayora de las organizaciones no lo
tiene logrado, pudiendo obtener grandes beneficios al conseguirlo.
Comparacin
Surge de observar lo que est sucediendo en el medio, lo que hacen empre-
sas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La finalidad
es aplicar esas buenas ideas en las relaciones con nuestros clientes. Cmo
establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias del me-
dio? Es parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales
e informales, donde participan todas las personas de la organizacin, en:
Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.
Conversar con los proveedores.
Escuchar a los clientes.
Trabajar con consultores experimentados.
Leer libros, revistas tcnicas y cualquier publicacin sobre el tema.
Conocer cmo empresas afines satisfacen a sus clientes.
Establecer alianzas con empresas similares (eventualmente competido-
res) y desarrollar proyectos conjuntos para captar informacin o para re-
solver problemas comunes de investigacin o en cualquier otro mbito
dentro de la ley.
Leer las estadsticas y publicaciones abiertas de medios gubernamenta-
les: impuestos, importaciones, ventas, etc.
La comparacin con el medio consiste en preguntar: Cmo han soluciona-
do problemas similares en otras partes? Cul es la mejor solucin a pro-
blemas de este tipo? La respuesta tambin puede llegar desde otro departa-
mento de la misma empresa. Tal como se hace al buscar las mejores prcti-
cas con la tcnica de benchmarking.
98

Creatividad
Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco
ms de lo que l espera, en trminos de nuestra relacin y en trminos com-
parativos. Observemos la satisfaccin que nos produce una regla en nuestra
agenda, el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la crema de
afeitar junto con la mquina o la excitacin de los nios con la lmina que
viene en su paquete de papas fritas. Es como dar una yapa.
99

El cliente valoriza tanto que pensemos en l, que lo agradecer por sobre el
costo de la eventual innovacin, siempre que exista calidad y resultemos
bien evaluados en la comparacin con empresas afines.
Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovacin son efmeros.
As nuestra bsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso per-
manente de innovaciones.
16.2. Diagnstico con base en el modelo integral del cambio
Es una tcnica propuesta por el autor que hemos empleado en mltiples ac-
ciones de consultora. La puede realizar un analista de procesos o los mis-
mos participantes de los procesos. Consiste en realizar una deteccin de
oportunidades ordenada segn las cinco categoras del modelo integral del
cambio y luego agregar propuestas de mejora en cada categora. Las dos
lminas de la figura 16-2 explican el mtodo.

98
Buscar las mejores prcticas acerca de diferentes procesos se conoce como benchmar-
king. Es decir, se identifican puntos clave para el mejoramiento y se buscan Centros de
Excelencia, son lugares internos o externos a la empresa, donde se realizan las mejores
experiencias y han logrado grandes avances en esos puntos clave. Por ejemplo, en cules
empresas de servicios se hace mejor el proceso de pago de sueldos? La tcnica de
benchmarking se presenta con mayor detalle en la prctica 10.
99
Yapa viene de la voz quechua yaponi, que significa aadir. Se define generalmente como
un plus sobre la compra, una atencin del vendedor hacia el cliente. La yapa fue alguna
vez una institucin en Chile, uno esperaba y se alegraba al recibir algo ms. Era algo que
surga en forma natural, con cario (como la docena de 13 de otras partes). Un comenta-
rio personal: a los quince aos me ganaba la vida en mi propia verdulera y practicaba en
forma instintiva dar la yapa: una fruta, una rama de albahaca, un alio o un kilo con ms de
mil gramos despus entend que quiz eso ayud a que la verdulera tuviera muchas
clientas todas las maanas.
314 Juan Bravo C.
Supone conocido el proceso, existe FI y listas de tareas
Para un proceso o una etapa o versin del proceso
Se usan las categoras del modelo integral para el cambio (la mesa)
Incorpora los requisitos de clientes
Puede ser una primera deteccin de oportunidades, el dueo
decide en cules propuestas profundizar
Debe convenirse el nivel de profundidad (acuerdo analista dueo)
Mtodo GSP (Gestin Sistmica de Proyectos), para la mejora de procesos
desarrollado por Evolucin, Centro de Estudios Avanzados
Se usa ejemplo de la empresa Linhogar, la que cuenta con una red de 40 locales,
dedicada a la venta de productos de lnea blanca y electrnica
Base: libro Gestin de procesos de Juan Bravo C., 2011
Diagnstico de procesos con base en el
modelo integral del cambio (la mesa)

Esquema de trabajo
Requisitos de clientes
Lista priorizada de lo que esperan los tipos de clientes del proceso
Ayudan en el diagnstico
Proponer indicador ms relevante
Deteccin
Base en la mesa
Incluye la mejor estimacin prioridad de la observacin, lograda en
conjunto con los clientes y participantes (una estrella es baja
prioridad y cinco es alta).
Propuesta
Se entregan a los dueos de procesos para su estudio y desarrollo
Adjuntar los antecedentes para la trazabilidad

Figura 16-2. Descripcin de la tcnica de diagnstico base en la mesa
Seguimos con nuestro ejemplo de la empresa Linhogar y el proceso Despa-
cho Inmediato. Se trata de detectar situaciones para las cuales se presentan
propuestas, para que el dueo del proceso pueda actuar prontamente. En la
figura 16-3 se presentan las lminas con la deteccin y propuestas.
Propuesta de mejora de procesos
Ejemplo:
Proceso de despacho inmediato
Empresa Linhogar
GSP es Gestin Sistmica de Proyectos, desarrollado por
Evolucin, Centro de Estudios Avanzados
Se usa ejemplo de la empresa Linhogar, la que cuenta con una
red de 40 locales, dedicada a la venta de productos de lnea
blanca y electrnica
Base: libro Gestin de procesos de Juan Bravo C., 2011

Requisitos de clientes
Cliente
Disminuir tiempo de espera (*)
Direccin
Disminuir costos del proceso
Gerencia de sucursales
Aumentar ventas
Mejor calidad de vida
(*) Se propone que este sea el indicador ms relevante
PROCESO DESPACHOINMEDIATO
GD3
OE
GD4
GD3
GD2
GD1
GD4
OE
GDs
GD1
GD2
PROCESO
CUADRAR
PROCESOS
VENDER
Entregar
Preparar
despacho
V
V

Deteccin y propuestas (P:)
Estrategia
Las personas no conocen directrices ni saben si existen objetivos
fijados por la direccin
P: Elaborar Directriz Estratgica y comunicar objetivos
Personas
Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio hacer
Preparacin inadecuada para el cargo
P: Empoderamiento, formacin y menor rotacin
Procesos
Cada local aplica su propia forma de hacer las cosas y no est
documentada
Hay prdidas de tiempo de los trabajadores (mientras uno avanza el
otro debe esperar)
P: Mayor fluidez del proceso, nuevo diseo
P:Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega:
bodeguero integral

Estructura
Hay partes del proceso en tierra de nadie
Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega
P: Un dueo del proceso
P: Ordenamiento de las bodegas
Tecnologa
Actividades con apoyo tecnolgico son lentas (los dos
bodegueros comparten el mismo computador, con 5 aos de
uso promedio)
P: Un computador ms por bodega para que cada
bodeguero tenga uno propio, ms renovacin de los
antiguos y software adecuado

Figura 16-3. Deteccin y propuestas del diagnstico con base en la mesa
Deben agregarse anexos con los antecedentes, al menos:
Entrevistas realizadas y su contenido
Criterios para priorizar
Transcripcin de las observaciones de clientes
316 Juan Bravo C.
Forma de presentar
En este libro se incluy en la forma de PowerPoint
100
porque resulta ms
didctico, sin embargo, puede ser en un Excel incluyendo en columnas la
deteccin, su prioridad (nota de 1 a 5) y las mejoras propuestas.
El orden ms habitual es segn las categoras del modelo integral del cambio
y dentro de cada categora segn la prioridad de la deteccin.
Prioridad de las observaciones del diagnstico
El diagnstico slo incluye una valoracin cualitativa en la forma de niveles
de prioridad que observa el analista y los entrevistados. En este ejemplo
usamos estrellas para sealar la importancia, siendo una la ms baja y cinco
la ms alta.
La forma de sealar esta prioridad puede variar entre empresas segn su
forma de evaluacin de proyectos. Se usa, por ejemplo, asignar porcentajes
con suma total 100, donde las observaciones se reparten el 100. Otra for-
ma es con porcentajes individuales, donde cada observacin se evala en
una escala de 0 a 100.
Se asigna prioridad a las observaciones del diagnstico y no a las propues-
tas, reconociendo que lo ms importante es la deteccin del sntoma.
Esta priorizacin, ayudar al dueo del proceso a tomar decisiones sobre
cambios en el proceso y a focalizar un eventual estudio para determinar cau-
sas de los sntomas, problema principal y soluciones.
Una variante es priorizar (slo 3 4 propuestas) e incluir como norma algn
nivel de mejora en la descripcin del proceso (acuerdo analista-dueo).
Nivel de profundidad del estudio
Depende del objetivo que se desee lograr, puede ser una deteccin prelimi-
nar o un estudio ms profundo que se apoye en otras tcnicas, tal como es-
tudio de requerimientos de clientes, Ishikawa o estudio de los hechos.
Lo importante es que esto debe estar convenido al momento de iniciar el
estudio. Por ejemplo, sealar que la deteccin de requisitos de clientes ser
solamente a partir de la informacin recogida en las entrevistas a los mismos
participantes en el proceso.

100
Esta presentacin est disponible en www.evolucion.cl.
Prctica 17. Gestionar el cambio
Hemos descrito la visin del proceso como longitudinal;
esta visin busca superar las divisiones del trabajo y
establecer enlaces multifuncionales. En ese carcter, sus
metas son admirables. Los procesos de negocios
constituyen la columna vertebral de la organizacin, la
estructura en medio de la espontaneidad de la prctica.
Pero en la persecucin de esta columna, la reingeniera
de procesos de negocios ha sido, por lo general,
indiferente a la prctica e incluso hostil a la solidaridad
de los grupos y las culturas ocupacionales Sin
embargo, la investigacin de los grupos de trabajo, al
igual que las dificultades del trabajo hogareo, sugiere
que la gente depende mucho de los lazos ocupacionales
laterales para ir ms all de los lmites de la
informacin basada en el proceso. Los pares, que
participan de prcticas paralelas y no secuenciales,
brindan valiosos recursos a los dems.
John Seely y Paul Duguid en La vida social de la informacin (p. 91).
El objetivo de esta prctica es lograr que las cosas sucedan, evitando los
impactos negativos internos o externos.
La gestin del cambio pasa por armonizar los elementos del modelo integral
del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnologa. Adems
de apoyarse en cinco herramientas facilitadoras del cambio: visin sistmi-
ca, ley de los pocos crticos de Vilfredo Pareto, liderazgo, responsabilidad
social y gestin sistmica de proyectos.
Esta es una prctica especial porque es transversal a todas las dems, se la
incluy en esta fase slo por motivos de orden.
La gestin del cambio es tan importante y amplia que le destinamos el libro:
Gestin integral del cambio. Lo siguiente es un breve resumen de ese libro.
Veremos:
17.1. Modelo integral del cambio
17.2. Herramientas facilitadoras del cambio
17.1. Modelo integral del cambio
La transformacin de la organizacin es vital para su existencia. Las fuerzas
de vida se encuentran en el cambio y la inestabilidad. Estas son fuerzas ms
poderosas que la entropa y permiten que los sistemas estn cada vez ms
318 Juan Bravo C.
organizados y en mejores condiciones para compensar la complejidad del
medio. La transformacin libera la energa de los sistemas y les permite
acercarse a su potencial.
Cmo ayudar en la transformacin? Existen lineamientos generalmente
aceptados: en primer lugar est la estrategia, luego las personas, procesos,
estructura y tecnologa. Son cinco elementos representados en la figura
17-1 como una mesa que deben ser sistemticamente revisados para lo-
grar una buena solucin y para gestionar el cambio. A ese conjunto le lla-
mamos el modelo integral del cambio (MIC) del proyecto. El mensaje es
armona entre esos elementos. As nos alejamos de este peligro que seala
Hammer (2007, p. 4): Los ejecutivos, especialmente cuando trabajan en
diferentes funciones, a menudo disienten respecto de los factores que ayudan
a las transformaciones basadas en procesos. Cada cual tiene una idea favori-
ta basada en su experticia: uno se concentra en tecnologa, otro en asuntos
de recursos humanos, un tercero en estructura organizacional y as por el
estilo, creando confusin y conflicto.

Figura 17-1. Modelo integral del cambio
Tanto para un proyecto en particular como para implementar la gestin de
procesos en la organizacin, estos cinco elementos de la mesa tienen un as-
pecto muy prctico, servir de referencia para elaborar el presupuesto. El
promedio de inversin entre muchos proyectos debera ser ms o menos
pareja entre ellos.
Veamos un resumen del modelo integral del cambio:
Estrategia
La estrategia de la organizacin refleja el propsito y la direccin, funda-
mental para plantear cualquier proyecto de cambio y para el diseo de los
procesos de la organizacin.
Las personas son la clave
Las personas, son, lejos, la reserva energtica de la organizacin, es energa
latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos. Cmo? A
travs del nfasis en las relaciones. De esta forma, las personas pueden co-
operar en realizar mejoras drsticas en el rendimiento de los procesos.
Adems, hoy hablamos del imperativo estratgico de humanizacin.
El aspecto central de la propuesta es potenciar a las personas, lo cual va
mucho ms all de otorgar poder, tambin es educar, ofrecer participacin
en los objetivos de la organizacin y fomentar un ambiente de colaboracin.
Siguiendo este camino, muchas organizaciones estn reinventndose, lo-
grando extraordinarios beneficios y alcanzando su pleno desarrollo en ar-
mona con los dems, podemos lograr grandes resultados? S! Como me-
dia, las grandes organizaciones tienen una productividad 30 veces mayor
que las pequeas, as es que las posibilidades de desarrollo para el resto son
grandes, cmo?, a travs de las personas y en armona con la estrategia, los
procesos, la estructura y la tecnologa.
Debemos considerar que estamos insertos en un medio que condiciona nues-
tro comportamiento, incluye las relaciones interpersonales, liderazgo y en
general la cultura que impregna la organizacin.
La gestin de procesos
Es el objetivo del texto. La gestin de procesos lleva a revisar sistemtica-
mente los dems elementos de cambio.
Estructura firme, liviana y flexible
Estructura en dos sentidos: fsica y organizacional.
La parte fsica es la infraestructura (edificios, instalaciones, maquinarias), la
ubicacin (sector donde se trabaja, facilidad de acceso, etc.) y todo lo relati-
vo a estndares humanos: temperatura, aire, ruidos, colores, aromas, etc. Es
relativamente fcil adecuar este aspecto.
La segunda parte de la estructura es menos visible, es la parte organizacio-
nal, es decir, la forma en que se distribuyen y comunican sus integrantes
para cumplir con el propsito comn, al mismo tiempo que satisfacen sus
necesidades personales. En la estructura organizacional quedan reflejados
los niveles de responsabilidad y de autoridad. Es un diseo organizacional
que va ms all de un organigrama y que tiene grandes repercusiones en el
funcionamiento de la organizacin. Este diseo condiciona tambin el sur-
gimiento de relaciones informales que pueden facilitar u obstaculizar el de-
venir de la organizacin.
320 Juan Bravo C.
Propsito es el conjunto de directrices formales o informales respecto a vi-
sin, misin, objetivos y otras guas de la organizacin. La estructura orga-
nizacional asegurara que realmente ese propsito sea comn y no resultado
del inters particular. Se puede agregar que la estructura organizacional est
siempre cambiando y es propia de cada organizacin, parte de su identidad.
Es ms, dentro de la organizacin pueden coexistir varias estructuras, lo cual
le da variedad y la deja en mejores condiciones para compensar la compleji-
dad. Aunque siempre hay un tipo de estructura predominante, las variantes
deberan fomentarse. As, se prueban opciones y se generalizan las mejores,
en un ciclo permanente.
Por otra parte, lo que uno ve de la estructura organizacional es como una
fotografa que captura slo ese instante del tiempo, dejando de lado la evo-
lucin y la direccin de la estructura.
La estructura tiene una gran incidencia en el cambio proveniente de la ges-
tin de procesos porque los cambios deben incorporarse, en el sentido de
llevar al cuerpo.
Se requiere armonizar los niveles de responsabilidad con grados de autori-
dad que permitan acceder a diferentes cuotas de poder.
En la organizacin se da la armona entre variados contrastes dinmicos:
entre procesos y funciones, centralizacin y descentralizacin, servicios in-
ternos y externalizacin, trabajo individual y de grupo, auditora y desarro-
llo, entre otros.
Todos los negocios son de alta tecnologa
La tecnologa es cualquier tipo de innovacin que signifique la introduccin
de mtodos y herramientas tecnolgicas en la organizacin. stas pueden ser
maquinarias para la produccin automatizada de prendas de vestir, un nuevo
proceso productivo, accesorios para maquinarias o un computador.
La tecnologa es solamente un medio, no un fin en s misma, ella tiene que
estar al servicio de las personas y de los procesos. Cuando se incorpora tec-
nologa sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos, simple-
mente se automatiza la confusin y se postergan las verdaderas soluciones.
Incluso, puede disminuir la productividad hasta hacer peligrar la existencia
de la organizacin. El mensaje es prudencia, su uso indiscriminado puede
ser contraproducente.
Adems, tal como orienta nuestro modelo de la mesa, la tecnologa debe
observarse desde el punto de vista estratgico, en especial la cadena de va-
lor, tema donde conviene escuchar a Michael Porter (2006, p. 117): La
herramienta bsica para entender el rol de la tecnologa en la ventaja compe-
titiva es la cadena de valor. Una empresa, considerada como un grupo de
actividades, es un grupo de tecnologas. La tecnologa est incorporada en
todas las actividades de valor de una empresa, y el cambio tecnolgico pue-
de afectar a la competencia a travs de su repercusin sobre casi cualquier
actividad.
17.2. Herramientas facilitadoras del cambio
Se trata de cinco herramientas vitales para ayudar en la buena realizacin de
los cambios: visin sistmica, ley de los pocos crticos de Vilfredo Pareto,
liderazgo, responsabilidad social y gestin sistmica de proyectos. En la
figura 17-2 se muestran como una estrella de 5 puntas.
GSP
Visin
sistmica
RS
4 1
5
3
2

Figura 17-2. Herramientas facilitadoras del cambio
Visin sistmica
Visin sistmica es una disciplina tan relevante para este libro que con ella
se inicia la segunda prctica: Alinear la GP con otros conceptos de gestin.
Priorizar con la Ley de los pocos crticos de Vilfredo Pareto
Una clave del xito de los proyectos es priorizar. Se priorizan los sntomas
de mayor impacto, los problemas ms relevantes, las soluciones ms ade-
cuadas, el curso normal de los eventos de los flujogramas de informacin,
los requerimientos ms crticos, las fortalezas que agregan ms valor al
cliente, los indicadores principales y mucho ms. Ya aprendimos que pocas
causas explican la mayor cantidad de los efectos.
Con los desafos de la vida actual, priorizar no es una eleccin, es una nece-
sidad que adems de mejorar el rendimiento de los proyectos, ayuda a redu-
cir el estrs. Lo opuesto es el proyecto extenso que pretende resolver todo.
322 Juan Bravo C.
No se prioriza slo al comienzo del proyecto, tambin durante su desarrollo.
Mary Grace Duffy recomienda evitar la proliferacin de objetivos (2010, pp.
60-61): Adems de los cambios impredecibles, los gerentes de proyecto a
menudo enfrentan presiones internas para cambiar el alcance del proyecto.
Cuando los involucrados pidan cambios, es su deber comunicarles clara-
mente las consecuencias que tendrn en el costo, los tiempos y la calidad del
proyecto. En algunos proyectos, la proliferacin de objetivos provoca una
batalla permanente que debe dar el gerente de proyecto (en el mundo del
software, a este fenmeno se le llama proliferacin de funciones). Des-
pus de haber acordado ciertos hitos y presupuestos, la gente puede empezar
a querer ms cosas que se podran lograr. Evite encontrarse tratando de re-
solver problemas que exceden el alcance fijado para su proyecto, aunque se
trate de problemas que su empresa necesita abordar urgentemente.
Vilfredo Pareto (1848-1923) fue un socilogo y economista italiano quien
plante su conocido principio de los pocos crticos, el cual dice: en cual-
quier conjunto se encuentran pocos elementos crticos y muchos triviales.
Por ejemplo, haga usted la lista de sus amigos y luego aplique Pareto.
Probablemente la primera lista es extensa y al priorizar descubrir que los
pocos crticos podran ser slo dos o tres, tal vez uno.
Ya sea la distribucin de la riqueza de un pas, los profesionales ms rele-
vantes de cualquier mbito, la agenda del da o los requerimientos para el
cambio en un proyecto, en todos podemos encontrar pocos crticos y muchos
triviales.
Hay tres claves para aplicar correctamente el principio de Pareto:
1. Identificar el universo completo. Significa conocer todos los elemen-
tos del conjunto, por ejemplo, los procesos de la empresa. Antes de
iniciar el anlisis de criticidad es posible descartar algunos elementos
poco significativos o fuera de lugar.
2. Definir el porcentaje de criticidad con la mayor objetividad posible.
Habiendo determinado el universo. Cada elemento es evaluado y se
le asigna un porcentaje de criticidad. La lista se ordena desde mayor
a menor nivel de criticidad. El porcentaje de criticidad de cada ele-
mento se obtiene por estadsticas, entrevistas, anlisis bibliogrfico,
panel de expertos, mtodo Delphi (donde expertos priorizan en for-
ma individual para no verse influidos, utilizada en la prospeccin,
por ejemplo) o por experiencia, entre otras fuentes. Lo mejor es tener
informacin objetiva o las estimaciones grupales, dejando como
ltima opcin la experiencia o estimacin individual.
3. Determinar el porcentaje de corte. Se establece el porcentaje de cor-
te que se considere adecuado, por ejemplo en el caso de los procesos
crticos, aquellos que signifiquen el 75%. Cuando el porcentaje acu-
mulado de los elementos llega o sobrepasa el porcentaje de corte se
tiene la lista de elementos crticos. En general, si la lista es larga
conviene un porcentaje de corte menor para que el nmero de ele-
mentos crticos sea pequeo. A la inversa, si el universo es pequeo
conviene ser ms exigente con el porcentaje de corte.
Es importante aplicar correctamente el principio de Pareto, no se trata de
seleccionar caprichosamente algunos elementos del conjunto o actuar sin
conocer el conjunto completo. Es necesario seguir mtodo.
Liderazgo
Cierto, el ideal es contar con el liderazgo de la direccin. Es de conocimien-
to general que ningn proyecto importante funcionar si no cuenta con el
apoyo, y el financiamiento, de la direccin. No es slo cuestin de poder o
de posicin, sino que de autoridad, de liderazgo. Esto es aplicable a cual-
quier tipo de proyecto, ya sea de tecnologa, introduccin de nuevos produc-
tos, apertura de nuevos mercados o de gestin de procesos.
Se puede ver como necesidad de contar con un buen Sponsor.
El deseo es que el liderazgo vaya de la mano de la autoridad formal, en la
forma de un gerente lder. En todo caso, el liderazgo es necesario a todo
nivel.
Este extracto de mi libro Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y el pro-
ceso de convertirse en lder ayuda a comprender qu es el liderazgo, defini-
do como lograr que las cosas sucedan tambin a travs de los dems, en
armona con el Bien Comn y con uno mismo.
Lograr que las cosas sucedan tiene que ver con la finalidad, con el resulta-
do: un software bien implementado, hijos educados, metas de ventas exce-
didas, pas que sale de la pobreza, alumnos que aprenden, mejores personas,
grupos de personas que satisfacen sus intereses en armona con los de la
sociedad, etc. Se refiere concretamente al cambio y a la gestin de ste. Lo-
grar que las cosas sucedan es una expresin que por s misma tiene una
connotacin positiva, en el sentido de logros que ayuden a los dems y a
nosotros.
Tambin a travs de los dems es el trabajo conjunto del lder y seguidores,
donde el lder debe ser hbil en escuchar para lograr el efecto de retroali-
mentacin. Es influir para que los dems se movilicen hacia la finalidad que
corresponda, facilitndoles el camino mediante el diseo del ambiente y de
324 Juan Bravo C.
procesos adecuados. La influencia es independiente de la perspectiva de
espacio y tiempo. Las personas pueden estar lejos e igual darse la influencia
a travs de Internet, cartas o libros. Lo mismo en cuanto al tiempo, consid-
rese el caso de lderes cuya influencia se generaliz mucho despus de sus
propuestas e incluso despus de su muerte. Walt Disney destin los ltimos
aos de su vida al parque de Orlando sabiendo que no alcanzara a verlo, es
la trascendencia.
En armona con el Bien Comn es el comportamiento tico para lograr fina-
lidades superiores socialmente aceptadas. Ser lder no es un fin, es un medio
para lograr esas finalidades positivas. No es para satisfacer la vanidad o lo-
grar objetivos particulares a toda costa.
Y con uno mismo es honrar los ms profundos intereses personales, los cua-
les, en la medida que estn ms cerca del ser, son ms genuinos y en forma
natural estn alineados con el Bien Comn. Por supuesto, comienza por co-
nocer esos intereses personales y esto no es fcil, ni nuevo, ya lo deca
Scrates hace ms de dos mil aos: concete a ti mismo. Luego viene la
coherencia y el actuar de acuerdo con el respeto personal.
Liderazgo es tambin influencia positiva.
Adems, el liderazgo est ms all de la posicin. A veces llamamos lderes
a personas que detentan el poder poltico, econmico, religioso, social, em-
presarial o de otro tipo. Para evitar confusiones, es preferible llamarles por
su designacin oficial: presidente, experto, gerente general, senador, minis-
tro, general o jefe de departamento, reservando el trmino lder para alguien
que influye positivamente ms all de su posicin, ayuda a los dems a su-
perarse, como simple humanidad o como medio para lograr fines personales
o de sus organizaciones, siempre en armona con el Bien Comn.
Responsabilidad social
La responsabilidad social (RS) debe estar incorporada en todo proyecto de
gestin de procesos, la revisamos en la segunda prctica.
Gestin sistmica de proyectos
La Gestin Sistmica de Proyectos (GSP) es una forma de gestionar los pro-
yectos de rediseo de procesos que recoge las mejores prcticas de este tipo
proyectos aplicadas en Latinoamrica.
Un resumen se puede apreciar en la prctica Redisear procesos.

Conclusiones
Resulta inspirador observar la relevancia que est tomando la gestin de
procesos en Latinoamrica, quiere decir que efectivamente estamos aumen-
tando la consciencia respecto a la forma de realizar nuestro trabajo, cada vez
mejor, ms profesional.
Sin duda es consecuencia de los cambios estructurales que est viviendo
nuestra sociedad, tal como vimos en la introduccin, donde destaca en forma
especial la humanidad y la productividad.
La gestin de procesos hace su contribucin en dos grandes formas:
La primera a travs de las 5 fases y 17 prcticas que conforman el cuerpo del
libro. Todo este conocimiento expresado en muchos mtodos, tcnicas y
herramientas es el cmo trabajar en la gestin de procesos, indispensable
para incorporarla y desarrollarla en la organizacin.
La segunda a travs de motivar una serie de actitudes vitales para que las
prcticas arraiguen, apuntan hacia la voluntad de las personas: el profesiona-
lismo, la orientacin al cliente, la visin de procesos en lugar de reas, su-
mar el modelamiento visual, la alineacin con la estrategia, el rol facilitador
de quienes trabajan en procesos, el liderazgo que es necesario lograr y mu-
cho ms.
Cuando la voluntad y la tcnica se unen surge la magia, se podr comenzar a
ver riqueza, por ejemplo, aquella donde la contribucin de los profesionales
de procesos supera 17 veces la inversin.
Es una riqueza concreta, que se materializa desde procesos modelados, op-
timizados, controlados y en mejora continua que agregan valor al cliente (o a
los ciudadanos en el servicio pblico).
Se trata de aumentos perdurables de productividad, indispensable para que
nuestros pases se orienten decididamente hacia el desarrollo.

Muchas gracias por la lectura y los mejores deseos en la aplicacin.
Juan Bravo Carrasco
326 Juan Bravo C.

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332 Juan Bravo C.
Entrenamiento
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LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIN S.A.

GESTIN INTEGRAL DEL CAMBIO
(2011, 320 pginas, 24,5 x 17,2 cm.)

La gestin integral del cambio en las organizaciones es vital para el xito de
los proyectos. Puede ser disminuir el tiempo de entrega de productos a los
clientes, bajar drsticamente el nmero de errores en el procesamiento de
crditos, aumentar las ventas, implantar un software o pagar con ms pronti-
tud a los proveedores. En todos los casos, la gestin integral del cambio es
indispensable para llegar a una buena implementacin y se entrelaza con la
gestin sistmica de proyectos.
Existen experiencias y mtodos concretos que revisaremos en el libro, co-
menzando por el Modelo integral del cambio, compuesto por 5 elementos:
estrategia, personas, procesos, estructura y tecnologa. Todo proyecto de
cambio debe lograr armona entre esos componentes del modelo.
Continuamos con el Enfoque al problema solucin, para ayudar a iniciar
un proyecto sobre bases firmes: un estudio del problema y de muchas solu-
ciones posibles, hasta encontrar la ms adecuada.
Concluimos con las Herramientas facilitadora: el cambio en las personas,
visin sistmica, gestin del riesgo, priorizar con Pareto y el Kaizen, en la
forma de una filosofa de mejoramiento. Son herramientas orientadas a apo-
yar todas las etapas de la gestin de proyectos.

334 Juan Bravo C.

GESTIN DE PROCESOS
(2013, 5 Edicin, 320 pginas, 24,5 x 17,2 cm.)
(1 edicin de 2005)
Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es
cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organizacin, o la forma
cmo hacemos las cosas, a las cuales podramos llamar procesos.
La gestin de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que
hacemos y preguntarnos: por qu?, para qu?, cmo? La gestin de
procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales: como la
satisfaccin del cliente y la productividad. En el texto se revisan
detalladamente las 9 fases de la gestin de procesos:
Captulo 3. Incorporar la gestin de procesos en la organizacin
Captulo 4. Disear el mapa de procesos
Captulo 5. Representar los procesos mediante modelos visuales
Captulo 6. Gestin estratgica de procesos
Captulo 7. Mejorar procesos
Captulo 8. Redisear procesos
Captulo 9. Formalizar procesos
Captulo 10. Controlar procesos
Captulo 11. Mejora continua de procesos


LIDERAZGO
(2011, 318 pginas, 21 x 14 cm.)
Dice el autor: Tempranamente observ una correlacin entre el resultado
exitoso de los proyectos en que participaba y el nivel de liderazgo de quie-
nes lo dirigan. Por lo tanto, promover ambos es la finalidad de este libro. En
el caso de los resultados, se trata de lograr que las cosas sucedan. En cuanto
al nivel de liderazgo, el objetivo es aumentarlo mediante el proceso de con-
vertirse en lder.
Tambin observ que la relacin entre resultados y liderazgo se daba en to-
dos los mbitos de la vida: familiar, laboral, personal y social. Inevitable-
mente detrs de una familia exitosa, de un proyecto de cambio en la empre-
sa, de un emprendimiento o de los xitos de un club deportivo, haba lderes.
Tal como en el caso de los 33 mineros atrapados, donde observamos aflorar
varios lderes entre mineros y rescatistas, en la organizacin y en la sociedad
tambin surgen lderes, algunos visibles y otros que actan en silencio.
Siempre hay ms lderes de los que uno cree. Podemos tener todava ms si
promovemos el liderazgo, comenzando por nosotros mismos.

336 Juan Bravo C.

LDERES
(2011, 274 pginas, 21 x 14 cm.)

Nuestro mundo ha sido moldeado por grandes lderes. Cierto, sorprende que
son muchos y que generalmente las circunstancias de la vida los han forma-
do a ellos. Conoceremos a algunos de estos lderes: Walt Disney, Peter
Drucker, Nelson Mandela, Konosuke Matsushita, Frederick W. Taylor, Jack
Welch y otros.
Tambin conoceremos a grandes pensadores en el tema del liderazgo, Se
trata de conocidos autores relacionados con el liderazgo. En su camino de
investigacin, ellos mismos se van transformando en lderes.
Se completa esta investigacin con el detalle de experiencias cercanas de
liderazgo.
El objetivo de esta obra es compartir estos aprendizajes, contiene el detalle
de la investigacin acerca de lderes, autores y experiencias cercanas. Un
resumen de la misma se presenta en el libro Liderazgo, lograr que las cosas
sucedan y el proceso de convertirse en lder, donde se agrega conclusiones.
Son libros complementarios, es importante ver a ambos como una totalidad.


GESTIN AVANZADA DE PROCESOS
(2010, 2 Edicin, 190 pginas, 21 x 14 cm.)
(1 edicin de 2009)

El objetivo del libro es aportar mtodos concretos para el rediseo y mejora
de procesos en la organizacin, como un medio para lograr la eficiencia y
agregar valor para el cliente en una relacin de confianza.
Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra so-
ciedad y, sobre todo, por la subutilizacin del enorme potencial de las perso-
nas.
La gestin de procesos es un deseo que se intuye como importante en las or-
ganizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe
cmo hacerlo, provocando grandes prdidas en las mismas organizaciones y
en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trmites
que demoran ms de la cuenta, mala atencin de clientes, productos defectuo-
sos, entregas con retraso, equivocaciones mdicas, errores, prdidas de clien-
tes y tanto ms
En el libro se ensea cmo incorporar a la organizacin un modelo integral
para la gestin de procesos.
Este libro complementa, aporta tcnicas y muestra aplicaciones de los concep-
tos desarrollados en el libro Gestin de Procesos, el cual es prerrequisito para
ste.

338 Juan Bravo C.
MODELANDO UNA SOLUCIN DE SOFTWARE
(2008, 392 pginas, 24,5 x 17 cm.)
El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la
productividad del desarrollo y la calidad de la solu-
cin de software mediante la excelencia de su mode-
lacin. Comenzamos por asegurarnos que la serie de
modelos (correspondientes a las etapas de anlisis y
diseo) efectivamente dan solucin a una necesidad
bien comprendida y evaluada.
Modelar soluciones de software es una labor bella y
creativa que origina verdaderas obras de arte. Sin
perder la belleza y creatividad, ser posible profe-
sionalizar su elaboracin? S! Definitivamente el
diseo de sistemas puede ser arte y tecnologa a la vez.

EL ENCANTO DE LA COMUNICACIN

(2007, 2 edicin 230 pginas, 18,5 x 13 cm., 1 edicin de
1998)
Es un libro orientado a todas las personas que quieren comu-
nicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la ca-
lidad de su vida. El espritu de este libro es que nos sirva de
gua prctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacio-
narnos mejor y a transformarnos. Por qu? Porque la comu-
nicacin es cambio que podemos guiar hacia la superacin
personal.
Estamos vivos y lo ms caracterstico de la vida es la transformacin. Y
porque el vnculo con nuestros seres queridos es lo nico que realmente
cuenta, adems la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un
efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.

RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)
(2007, 380 pginas, 24,5 x 17,3 cm.)
En los pases de Latinoamrica podemos ganar miles
de millones de dlares al ao con la RS. Surgen de
dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social
(accidentes, delincuencia, corrupcin, mala educacin,
etc.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social
(investigacin, innovacin, emprendimiento, comuni-
cacin, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la
riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos
ejemplos de buenos diseos que han disminuido gran-
des males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de
la disminucin de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el
35% de los aos 60 al actual 7%. Por supuesto, el nfasis ha estado en la
prevencin.

HISTORIA DEL IST, 50 AOS
(2007, 164 pginas, 25 x 25 cm.)
Cumplir 50 aos es un gran logro para toda
organizacin y mucho ms para una que se
dedica a la seguridad social por el gran impac-
to que tiene en la comunidad. La historia del
IST es a la vez parte de la historia de la segu-
ridad del trabajo en Chile, cuyos avances se
pueden resumir en una sola palabra que bien
conocen en el Instituto: prevencin.
Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros
mbitos para contribuir al Bien Comn. Ya sabemos que una historia puede
inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrar-
le sentido a su quehacer y motivarse. Tambin permite aprender, porque de
la lectura se podr extraer una buena manera de gestionar una empresa, co-
menzando por una gran dosis de visin.
340 Juan Bravo C.
GESTIN DE PROYECTOS
(2006, 260 pginas, 21 x 14 cm.)
El objetivo de este libro es ofrecer un mtodo para la ges-
tacin, evaluacin, planificacin, direccin y buena ejecu-
cin de los proyectos, principalmente de procesos y tecno-
loga. Es importante hacer bien los proyectos, porque a
travs de ellos se materializa el cambio propuesto por la
estrategia de la organizacin o por las oportunidades que
el medio ofrece. El mtodo tiene como base un amplio
estudio de las mejores prcticas de la gestin de los pro-
yectos y del cambio en las personas. Las empresas pblicas y privadas de
Chile pierden anualmente ms de 2.000 millones de dlares debido a fallas
evitables en proyectos de gestin. De una u otra forma esa ineficiencia la
pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios
del proyecto si hubiese sido bien hecho.

GESTIN, EL CASO ENAMI VENTANAS
(2005, 224 pginas, 25,5 x 19,5 cm.)
Es importante destacar lo positivo de la gestin de las
empresas, as aprendemos de experiencias concretas.
La idea fue desafiante: compartir y aprender de la ges-
tin realizada en una unidad de negocios de una impor-
tante organizacin. Se trata de la Fundicin y Refinera
Ventanas de la Empresa Nacional de Minera, ENAMI.
Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la inge-
niera o innovacin permanente, en su contribucin al
bienestar del pas, en el sentido de honor, en la pasin
por aprender, entre otras.
Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, producti-
vidad, entorno y personas
EMPRESAS DE XITO
(2005, 150 pginas, 21 x 14 cm.)

Este es un libro acerca de las empresas de xito, aquellas
con una gestin que las lleva a diferenciarse. En un con-
texto de buenas prcticas de gestin la tesis es que las
empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prcti-
cas excepcionales.
As como existe la gestin por competencias dirigida a las
personas, tambin existe una gestin por competencias
corporativa.
Adems de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un
pequeo nmero de prcticas que hacen muy bien, les hemos llamado sis-
tema de diferenciacin. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Venta-
nas, Termosistema e Integramdica.

TAYLOR REVISITADO
(2005, 140 pginas, 21 x 14 cm.)
Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la
excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre
sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick
W. Taylor los pases ricos le deban su condicin de tales,
dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creacin
de riqueza a travs de la mayor productividad. Fue pre-
cursor del entrenamiento o capacitacin y de la gestin
por competencias. Busc evitar el derroche de materiales
y se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergonoma.
Busc que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre
empresarios, trabajadores y la sociedad. Por qu es tan actual su mensaje?
Porque su mensaje de fondo est orientado a la superacin de la pobreza y
porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podran generar grandes
beneficios en la economa de Latinoamrica.
342 Juan Bravo C.
A LA SALIDA DEL TNEL
(2000, 231 pginas, 23 x 16 cm.)
Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los
participantes del programa de televisin del mismo nom-
bre en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas
y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por
el dinmico y querido periodista Atilio Macchiavello.
Este documento recrea la vida de muchos visionarios y
podra ser la salida de su propio tnel. Es un Texto obli-
gado para profesores, estudiantes, profesionales y pblico
en general. Una inspiracin para pequeos y grandes empresarios y orienta-
cin vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES
(1998, 133 pginas, 26,5 x 18,5 cm.)
Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli.
Este libro es un reconocimiento a la labor de don Cons-
tantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que
ayudan a crear un mundo ms humano. Es un ejemplo
inspirador que queremos compartir, porque excedi en
mucho nuestras expectativas.
Para qu sirve una historia? Para conocer, entender y
difundir la cultura de una organizacin, establecer un
vnculo entre sus integrantes, comunicar una causa
comn, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desa-
rrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, as que
para entender la evolucin de este negocio, necesitamos conocer la rica tra-
dicin acumulada en esta familia.
ANLISIS DE SISTEMAS
(1998, 415 pginas, 26,5 x 18,5 cm.)
Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para
ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja
cosmovisin mecanicista, que considera el mundo esta-
ble y predecible, abre paso a los sistemas: donde preva-
lecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la comple-
jidad y sus compensadores, la humanidad, educacin,
comunicacin, libertad, creatividad y otras respuestas. Si
pretendemos ignorarla, dar rdenes o slo poner reglas,
la complejidad se abrir paso igual, como las aguas de
un ro que se pretenden frenar con un prohibido el paso.
Cmo hacer anlisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solucin
que pasa por comprender la confusin. Algunas herramientas sistmicas son:
la teora del caos, la teora de la catstrofe, los crculos virtuosos, la orienta-
cin al cliente, etc.

PLANIFICACIN SISTMICA
(1997, 240 pginas, 26,5 x 18,5 cm.)
Tradicionalmente, hemos hecho planificacin suponiendo
que las condiciones ambientales se mantendran ms o
menos constantes. Hoy nos damos cuenta que el entorno
vara con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio
sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad,
la planificacin sistmica recurre a herramientas tales co-
mo: participacin, creatividad y manejo de la incertidum-
bre del medio. La planificacin sistmica nos ayuda a
cumplir los sueos, siguiendo un camino que comienza por determinar qu
es lo que queremos, en nuestra empresa o en nuestra vida. Luego, estable-
cemos un sistema de diferenciacin y un plan.
344 Juan Bravo C.
LA NUEVA VISIN, DISEO Y CONSTRUCCIN DE SISTEMAS
COMPUTACIONALES
(contenido actualizado en libro Modelando una solucin de
software) (2 edicin 2007, 272 pginas, 26,5 x 18,5 cm.)
(1 edicin de 1996) Slo coleccin.
Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacio-
nales, tales como inventarios, contabilidad, remuneracio-
nes o facturacin.
Se busca aumentar la productividad en ese mbito. En es-
pecial se estudia el diseo de sistemas computacionales,
una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas obras de
arte, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, Ser posible
que los mtodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? S!
Definitivamente el diseo de sistemas dej de ser arte para transformarse en
tecnologa.
Esta propuesta de la ingeniera de software tiene su base en tres slidos pila-
res: La planificacin estratgica en informtica, el diseo orientado al objeto
y las herramientas de productividad.

REINGENIERA DE NEGOCIOS
(1995, 300 pginas, 26,5 x 18,5 cm.)
La finalidad de la reingeniera es lograr grandes desafos,
por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las
ventas o la produccin, no en un 30%, sino en 400% y ms.
Cmo lograrlo? A travs de efectuar grandes cambios en
los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir
una estructura organizacional flexible e incorporar tecno-
loga. Todo en sintona con la cultura y estrategia de la or-
ganizacin.
Para qu hacer reingeniera? Para cumplir con la misin de la organizacin,
tarea en la que deben estar empeadas todas las personas que ah laboran,
sirviendo los intereses de los clientes en armona con los valores de la em-
presa y de la comunidad.
MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN
(contenido actualizado en libro Modelando una solucin de
software) (1994, 250 pginas, 24,4 x 18,2 cm.). Slo
coleccin.

Da una visin de conjunto sobre el desarrollo de sistemas
de informacin, comenzando por la planificacin estratgi-
ca del negocio.
En el texto se incorporan los conceptos de evaluacin de
proyectos informticos, los lenguajes de cuarta generacin y la orientacin a
objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniera de Software y las herra-
mientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de informacin.
En las ltimas dcadas la computacin ha sido un agente de cambio al
interior de la organizacin, hoy las reas de informtica o de sistemas tam-
bin deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad,
econmico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN
(1996, 3 edicin, 204 pginas, 26,5 x 18,5 cm.) (1
edicin de 1987)
El objetivo de este libro es servir de gua prctica en el
desarrollo y en la mantencin de sistemas de informacin
orientados a empresas. Est especialmente dirigido a to-
dos quienes laboran en el rea de informtica, y que
podran hacer uso de las materias prcticas, que buscan
mejorar el rendimiento, mediante la aplicacin de pautas
simples y lgicas, donde el criterio predomina sobre la
reglamentacin.
Tambin se orienta a estudiantes de carreras del rea computacin e in-
formtica, quienes podrn ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con
metodologas y ejemplos concretos, sobre la base de una visin de conjunto
del desarrollo de sistemas de informacin.
El libro ha sido de gran ayuda para acadmicos de las reas mencionadas.
346 Juan Bravo C.
ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco
Doctor por la Universidad de Lleida (Espaa), Mster en Direccin de In-
formtica (IDE CESEM, Espaa) e Ingeniero de Ejecucin en Sistemas de
Informacin (USM, Chile).
Se desempea como Director de Evolucin, Centro de Estudios Avanzados,
dirigiendo Maestras en Liderazgo, Gestin de procesos, Gestin de proyec-
tos y Metodologa de la investigacin.
Con ms de 25 aos de experiencia como consultor de empresas y relator de
seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Segu-
ridad, VIDAINTEGRA, Caja de Compensacin Los Andes, ENAMI, Ban-
coEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota,
Banco Ita, Empresa Portuaria de Valparaso, IST y Constructora TECSA.
El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Univer-
sidad Catlica, Universidad Tcnica Federico Santa Mara (Chile y Ecua-
dor), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones.
Ha publicado ms de veinte libros: Gestin integral del cambio, Gestin de
procesos, Responsabilidad social, Gestin de proyectos y El encanto de la
comunicacin, entre otros.

Editorial Evolucin S.A.
Fonos (56-2) 26818072 09-2252004
www.evolucion.cl, contacto@evolucion.cl
Silvia Bravo Carrasco

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