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ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000

LA DECODIFICACIN
DEL ADNDEL SISTEMA
DE PRODUCCIN
DE TOYOTA
POR: STEVEN SPEAR Y H. KEN T BOW EN
La historia deToyota ha sido extensamenteinvestigada ycuidadosamentedocumentada, sin embar-
go lo querealmentepasa en la empresa siguesiendo un misterio. Aqu presentamosnuevaslucessobre
lasreglasno discutidasquedan a Toyota su ventaja competitiva.
HARVARD BUSI NESS REVI EW
E
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l sistema deproduccin deToyota ha sido por mucho tiempo aclamado como
el origen principal desu excelentedesempeo como productor. Lasprcticas
sobresalientesdel sistema sustarjetaskanban y loscrculosdecalidad por ejemplo,
sehan introducido extensamenteen todaspartes. Por cierto,mediantesuspropioses-
fuerzosdebenchmarkinga lasmejoresempresasdel mundo, GM, Ford y Chrysler
han creado en forma independientegrandesiniciativaspara desarrollar sistemasde
produccin como losdeToyota. Lasempresasquehan intentado adoptar el sistema
seencuentran en campostan diversoscomo aeroespacio, productosdeconsumo, pro-
cesamiento demetalesy productosindustriales.
Traducido y Reproducido con laautorizacin deHarvard BusinessReview. Esteartculo fuepublicado originalmenteen inglsbajo el ttulo Decoding thednaof the
ToyotaProducction System Por: Steven Spear y H.Kent Bowen en el ejemplar deSept. - Oct. 1999 Copyright 2000 by thePresident and Fellow of Harvard College,
all rightsreserved. Estatraduccin Copyright 2000 by thePresident and Fellowsof Harvard College.
Lo que llam a la atencin es que pocos
productores que han podido im itar a To-
yota, lo han hecho con xito a pesar
que la em presa ha sido extraordinaria-
m ente abierta acerca de sus prcticas.
C ientos de m iles de ejecutivos de m iles
de negocios han visitado las plantas de
Toyota tanto en Japn com o en los Esta-
dos U nidos. Frustrados ante su incapaci-
dad de replicar el desem peo de Toyota,
m uchos visitantes asum en que el secreto
del xito de Toyota debe estar en sus ra-
ces culturales. Pero no es as. O tras em -
presas japonesas, tales com o N issan y
H onda, no han podido parangonarse a
los estndares de Toyota que ha introdu-
cido exitosam ente su sistem a de produc-
cin en todo el m undo, incluyendo N or-
te Am rica, donde este ao la em presa
est construyendo m s de un m illn de
autos, m inibuses y cam iones ligeros.
Por lo tanto, por qu ha sido tan difcil
decodificar el Sistem a de Produccin de
Toyota? La respuesta, creem os, es que
los observadores confunden las herra-
m ientas y las prcticas que ellos ven en
sus visitas a las plantas con el sistem a
m ism o. Esto hace que para ellos sea im -
posible resolver una aparente paradoja
del sistem a a saber, que las activida-
des, conexiones y los flujos de produc-
cin en una fbrica de Toyota estn rgi-
dam ente planeados, pero al m ism o tiem -
po las operaciones de Toyota son bastan-
te flexibles y adaptables. Las actividades
y los procesos son constantem ente desa-
fiados y presionados a un m ayor nivel de
desem peo, haciendo que la em presa se
innove y m ejore continuam ente.
Para entender el xito de Toyota, se tie-
ne que entender la paradoja se tiene
que ver que la especificacin rgida es lo
que precisam ente hace posible la flexibi-
lidad y la creatividad.D e esto nos dim os
cuenta despus de un estudio extensivo,
de cuatro aos de duracin del Sistem a
de Produccin de Toyota en el cual exa-
m inam os los secretos de trabajo de m s
de 40 plantas en los Estados U nidos, Eu-
ropa y Japn, algunas de ellas operando
de acuerdo al sistem a y otras no. Estu-
diam os tanto el proceso com o a los dis-
tintos productores cuyos productos iban
desde casas prefabricadas, partes de
autos y ensam blado final de autos, tel-
fonos celulares e im presoras para com -
putadoras a plsticos m oldeadas a in-
yeccin y barras de alum inio. Estudia-
m os no solam ente el trabajo de produc-
cin rutinario sino funciones de servicio
com o m antenim iento de equipos, capa-
citacin y supervisin de trabajadores,
logstica y m anejo de m ateriales y, dise-
o y rediseo de procesos.
D escubrim os que, para los de fuera, la
clave es entender que el Sistem a de Pro-
duccin de Toyota crea una com unidad
de cientficos. Siem pre que Toyota defi-
ne una especificacin, est establecien-
do grupos de hiptesis que pueden ser
probadas. En otras palabras, est si-
guiendo el m todo cientfico. Para efec-
tuar cualquier cam bio, Toyota usa un pro-
ceso riguroso de resolucin de proble-
m as que exige una evaluacin detallada
del estado actual de cosas y un plan de
m ejora que, de hecho, es una prueba ex-
perim ental de los cam bios propuestos.
C on algo m enos de ese rigor cientfico,
un cam bio en Toyota significara un po-
co m s que un m todo de tanteos al
azar un cam ino a ciegas en la vida.
El hecho de que el m todo cientfico es-
t tan arraigado en Toyota explica por
qu el alto grado de especificacin y es-
tructura en la em presa no prom ueven un
m edio am biente de exigencias y control
que uno se podra im aginar. En efecto,
al ver desem pear su trabajo a la gente
y al ayudar a disear procesos de pro-
duccin, nos enteram os que el sistem a
en realidad estim ula a trabajadores y ge-
rentes a involucrarse en la clase de expe-
rim entacin que es am pliam ente recono-
cida com o la piedra fundam ental de una
organizacin de aprendizaje. Eso es lo
que distingue a Toyota de todas las otras
em presas que estudiam os.
El Sistem a de Produccin de Toyota y el
m todo cientfico que lo sostiene, no fue-
ron im puestos en Toyota incluso ni fue-
ron conscientem ente escogidos. El siste-
m a creci naturalm ente del trabajo efec-
tuado en la em presa en un periodo de
cinco dcadas. C om o consecuencia,
nunca ha sido escrito y con frecuencia
los trabajadores de Toyota no pueden ex-
plicarlo. Esa es la razn por la que es tan
difcil que los de fuera lo entiendan. En
este artculo intentam os presentar cm o
funciona el sistem a de Toyota. Tratam os
de hacer explcito lo que est im plcito.
D escribim os cuatro principios tres reglas
de diseo, que m uestran cm o Toyota es-
tablece todas sus operaciones com o ex-
perim entos, y una regla de m ejoram ien-
to, que describe cm o Toyota ensea el
m todo cientfico a los trabajadores en
todos los niveles de la organizacin.
Son estas reglas y no las prcticas y he-
rram ientas especficas que la gente ob-
serva en sus visitas a la plantalas que
en nuestra opinin constituyen la esencia
del sistem a de Toyota. Esto explica por-
qu pensam os de las reglas com o el
AD N del Sistem a de Produccin de Toyo-
ta. Veam os un poco m s de cerca estas
reglas (para un resum en, ver el recuadro
Las C uatro Reglas).
REGLA1: CMO
TRABAJALAGENTE.
Los gerentes de Toyota reconocen que el
secreto est en los detalles; por lo que
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ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000
LA DECODI FI CACI ON DEL ADN DEL SI STEMA DE PRODUCCI ON DE TOYOTA
Steven Spear
Es profesor adjunto deadministracin de
empresas de la Escuela de Negocios de
Harvard en Boston. H. Kent Bowen esel
Profesor BruceRauner deAdministracin
de Empresas, tambin de la Escuela de
NegociosdeHarvard. El profesor Bowen es
coautor de Regaining the Lead in
Manufacturing (Retomando el liderazgo
en produccin) (HBR Septiembre-
Octubre)
ellos se aseguran que todo el trabajo sea
altam ente especificado con respecto a
contenido, secuencia, cronom etraje y re-
sultados. Por ejem plo, cuando se instala
un asiento de coche, los pernos siem pre
se ajustan en el m ism o orden, se especi-
fica el tiem po que tom a ajustar cada per-
no, de la m ism a form a que el m om ento
de torsin en el que se ajustar el perno.
Tal exactitud se aplica no solam ente a
los m ovim ientos repetitivos de los trabaja-
dores de produccin sino tam bin a las
actividades de toda la gente, sin tom ar
en cuenta su especialidad funcional o su
papel jerrquico. El requisito de que ca-
da actividad sea especificada es la pri-
m era regla no consignada del sistem a.
Tm eselo de esta m anera, la regla pare-
ce sim ple, algo que uno esperara que
todos entiendan y que sean capaces de
seguir sin problem as. Pero en la reali-
dad, m uchos gerentes fuera de Toyota y
sus socios no siguen este acercam iento
al diseo y a la ejecucin del trabajo
incluso cuando creen que efectivam ente
lo estn haciendo.
Veam os de qu m anera los operadores
instalan en una tpica planta de auto-
m viles de los Estados U nidos el asien-
to delantero en un coche. Lo que tienen
que hacer es sacar cuatro pernos de una
caja de cartn, llevarlos conjuntam ente
con una llave al coche, ajustar los cuatro
pernos, y poner un cdigo en la com pu-
tadora para indicar que se ha concluido
el trabajo sin problem as. D espus pue-
den esperar que llegue el siguiente co-
che. G eneralm ente los trabajadores con
experiencia capacitan a los nuevos ope-
radores, a los que les ensean dem os-
trndoles lo que tienen que hacer. U n
colega experim entado puede estar dis-
ponible para ayudar a un nuevo opera-
dor con cualquier dificultad, com o el no
poder ajustar bien un perno u olvidarse
de poner el cdigo en la com putadora.
Esto suena fcil, as que cul es el pro-
blem a? El problem a es que esas especi-
ficaciones en realidad perm iten e in-
cluso suponengrandes variaciones en
la form a en que los em pleados hacen su
trabajo. Sin que nadie se d cuenta,
existe m ucha posibilidad de que un nue-
vo operador ponga el asiento en el veh-
culo en una form a diferente a com o lo
hara un em pleado experim entado. Al-
gunos operadores podran poner los per-
nos del frente despus de que pusieron
los de atrs, otros lo haran a la inversa.
Algunos operadores podran poner cada
uno de los pernos y despus los ajusta-
ran a todos; otros podran ajustarlos a
m edida que los ponen. Todas estas va-
riaciones se traducen en una calidad in-
ferior, baja productividad y costos m s
altos. Lo que es m s im portante, esto en-
torpece el aprendizaje y las m ejoras en
la organizacin porque las variaciones
dificultan el nexo entre com o se hace el
trabajo y los resultados.
En las plantas de Toyota, debido a que
los operadores (nuevos y antiguos, prin-
cipiantes y supervisores) siguen una se-
cuencia bien definida de pasos para
realizar un trabajo en particular, se ve
instantneam ente cuando se han desvia-
do de las especificaciones. C onsidere
de qu m anera los trabajadores de la
planta de Toyota en G eorgetow n, Ken-
tucky, instalan el asiento delantero de la
derecha en un C am ry. El trabajo est di-
seado com o una secuencia de siete ta-
reas, las cuales deberan estar term ina-
das en 55 segundos a m edida que el co-
che se m ueve a una velocidad fija a lo
largo de una zona de trabajo. Si el tra-
bajador de produccin se encuentra con
que est haciendo la tarea 6 (instalacin
de los pernos traseros del asiento) antes
de hacer la tarea 4 (instalacin de los
pernos delanteros del asiento), entonces
el trabajo se lo est haciendo de una for-
m a diferente a la que se dise, lo que
indica que algo anda m al. D e igual m a-
nera, si despus de 40 segundos el tra-
bajador est todava en la tarea 4, la
cual se debera term inar a los 31 segun-
dos, entonces algo tam bin est fuera de
lugar. Para que la deteccin del proble-
m a sea todava m s sim ple, el largo del
piso para cada rea de trabajo se m ar-
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ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000
LA DECODI FI CACI ON DEL ADN DEL SI STEMA DE PRODUCCI ON DE TOYOTA
L L A S C U A S C U A AT R T RO REGL O REGL A S A S
El conocimiento tcito que sustenta el Sistema de Produccin de Toyota se puede
reducir a cuatro reglas bsicas. Estas reglas guan el diseo, operacin y
mejoramiento de cada actividad, conexin y el camino para todos los productos y
servicios. Lasreglasson como sigue:
Regla 1: Todo trabajo deber ser altamente especificado en cuanto a contenido,
secuencia, cronometraje y resultado.
Regla 2: Toda conexin cliente-proveedor debe ser directa, y debe existir una forma
no ambigua de enviar pedidosy recibir respuestas.
Regla 3: El camino para todoslosproductosy serviciosdebe ser simple y directo.
Regla 4: Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo al mtodo cientfico, bajo la
gua de un profesor, en el nivel msbajo posible de la organizacin.
Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y vas de flujo tengan
controles incorporados que alerten automticamente sobre posibles problemas. Es
esta continua respuesta a losproblemaslo que hace que este sistema aparentemente
rgido, sea flexible y adaptable a circunstanciascambiantes.
ca en decenas. As que si el trabajador
est pasando la sexta de las diez m ar-
cas del suelo (es decir, si l est a 33 se-
gundos en el ciclo) y an est en la tarea
4, entonces l y su lder de grupo saben
que se ha atrasado. C om o la desvia-
cin es inm ediatam ente aparente, el tra-
bajador y el supervisor se pueden m over
instantneam ente para corregir el proble-
m a y despus determ inar cm o cam biar
las especificaciones o volver a capacitar
al trabajador para evitar que lo m encio-
nado se repita. (Para una breve descrip-
cin del proceso por el cual los trabaja-
dores aprenden com o disear el trabajo
de esta m anera, ver el cuadro adjunto
D e qu m anera los trabajadores de To-
yota aprenden las reglas). Incluso activi-
dades com plejas e infrecuentes, com o la
capacitacin a una fuerza de trabajo sin
experiencia en una nueva planta, lanza-
m iento de un nuevo m odelo, el cam bio
de una lnea de produccin, o el trasla-
do de un equipo de una parte de la plan-
ta a otra, se disean de acuerdo a esta
regla. En uno de los proveedores de To-
yota en el Japn, por ejem plo, se m ovi
el equipo de un rea de la planta para
crear una nueva lnea de produccin en
respuesta a cam bios en la dem anda de
ciertos productos. El traslado de esta m a-
quinaria se dividi en 14 actividades se-
paradas. Posteriorm ente cada una de es-
tas actividades fue subdividida an m s
y diseada com o una serie de tareas. Se
asign a una persona especfica para
efectuar cada tarea en una secuencia de-
term inada. A m edida que se m ovieron
las m quinas, la form a en que en reali-
dad se hacan las tareas se com par a
lo que se esperaba de acuerdo al diseo
original e inm ediatam en te se sealaron
las discrepancias. Al pedir a la gente
que haga su trabajo siguiendo una se-
cuencia altam ente especificada de pa-
sos, la regla I les obliga a probar las hi-
ptesis a travs de la accin. El desem -
peo de la actividad prueba las dos hi-
ptesis im plcitas en su diseo: prim ero,
que la persona que hace el trabajo es
capaz de desem pearlo correctam ente
y, segundo que el desem peo de la acti-
vidad en realidad crea el resultado espe-
rado. Recuerda al que instal el asien-
to? Si l no puede insertar el asiento de
la m anera especificada en el lapso de
tiem po determ inado, entonces est clara-
m ente refutando por lo m enos una de las
dos hiptesis, indicando por lo tanto que
la actividad debe ser rediseada o que
se necesita capacitar al em pleado.
LOSEXPERIMENTOSDEL
SISTEMADE PRODUCCIN
DE TOYOTA.
C uando se adm inistran las organizacio-
nes de acuerdo a las cuatro reglas, los
individuos estn continuam ente llevando
a cabo experim entos, probando en la
prctica las hiptesis incorporadas en los
diseos de actividades de trabajo indivi-
duales, conexiones de cliente-proveedor,
ruta de flujo y los esfuerzos de m ejora-
m iento. M s abajo se resum en las hip-
tesis, la form a que son probadas y la
respuesta si son refutadas.
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Si las reglas del Sistem a de Produccin de Toyota no son explcitas, cm o se
transm iten? Los gerentes de Toyota no les dicen especficam ente a los
trabajadores ni supervisores cm o hacer su trabajo. Lo que hacen es usar un
acercam iento de enseanza y aprendizaje que hace que los trabajadores
descubran las reglas com o resultado de resolver problem as. Por ejem plo, un
supervisor que ensea a una persona los principios de la prim era regla ir al
lugar de trabajo y, m ientras la persona est haciendo su trabajo, le har una
serie de preguntas:
C m o haces este trabajo?
C m o sabes que ests haciendo este trabajo en form a correcta?
C m o sabes que el resultado estar libre de defectos?
Q u haces si tienes un problem a?
Este proceso continuo le da a la persona conocim ientos cada vez m s
profundos de lo que es su trabajo especifico. D e varias experiencias com o
sta, la persona poco a poco aprende a generalizar com o disear todas las
actividades de acuerdo a los principios que rodean a la regla 1.
Todas las reglas se ensean en una form a socrtica sim ilar con preguntas y
resolucin de problem as repetitivos. Aunque este m todo es particularm ente
efectivo para la enseanza, conlleva a un conocim iento que est im plcito. Por
lo tanto, hasta el m om ento el Sistem a de Produccin de Toyota ha sido
transferido con xito solam ente cuando los gerentes han podido y querido
involucrarse en un proceso sim ilar de preguntas para facilitar el aprendizaje,
haciendo.
DE QU MAN ERA LOS TRABAJADORES DE TOYOTA APREN DEN LAS REGLAS
REGLA 2: DE QU MANERA SE
CONECTALAGENTE.
M ientras que la prim era regla explica de
qu m anera la gente desem pea sus ac-
tividades individuales de trabajo, la se-
gunda regla explica cm o se conectan
unos con otros. Esta regla se expresa co-
m o sigue: cada conexin debe ser es-
tandarizada y directa, especificando sin
ninguna am bigedad a las personas in-
volucradas, la form a y cantidad de los
bienes y servicios que se proveern, la
form a en que cada cliente hace pedi-
dos, y el tiem po esperado en que se res-
pondern a los pedidos. La regla crea
una relacin proveedor-cliente entre ca-
da persona y el individuo que es respon-
sable de proveer a esa persona con un
bien o servicio especfico. C om o resul-
tado de esto, no hay zonas grises para
decidir quin provee que a quin y cun-
do. C uando un trabajador hace un pe-
dido de repuestos, no existe confusin
acerca del proveedor, el nm ero de uni-
dades que se necesitan, o el tiem po en
que se har la entrega. D e igual m ane-
ra, cuando una persona necesita ayuda,
no existe confusin acerca de quin la
dar, cm o se activar la ayuda, y qu
servicios se darn.
La verdadera pregunta que nos preocu-
pa aqu es si la gente interacta de una
form a diferente en Toyota de lo que lo
hace en otras em presas. Volvam os al
instalador de asientos. C uando l nece-
sita un nuevo contenedor de tapas de
pernos de plstico, hace el pedido al
que m aneja m ateriales, el cual es el pro-
veedor designado de tapas de pernos.
C om nm ente, ese pedido se hace con
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ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000
LA DECODI FI CACI ON DEL ADN DEL SI STEMA DE PRODUCCI ON DE TOYOTA
1 La persona o la m quina pue-
den desem pear la actividad
en la form a especificada.
Si se realiza la actividad de
acuerdo a lo especificado, el
bien o servicio estarn libres de
defectos.
2 Los pedidos de los clientes se-
rn por bienes y servicios en
una m ezcla y volum en especifi-
cados.
El proveedor puede responder
a los pedidos del cliente.
3 Todos los proveedores conecta-
dos a la va de flujo son nece-
sarios.
N o se necesita a ningn pro-
veedor que no est en la va de
flujo.
4 U n cam bio determ inado en una
actividad, conexin, o va de
flujo m ejorar el costo, calidad,
tiem po de ejecucin, tam ao
del lote o la seguridad por una
cantidad especfica.
N o se realiza la actividad de acuerdo
a lo especificado
El resultado es defectuoso.
Las respuestas no van al paso de los
pedidos.
El proveedor est sin hacer nada, es-
perando los pedidos.
En realidad no se necesita a una per-
sona o m quina en particular.
U n proveedor no determ inado provee
un bien o servicio interm edio.
El resultado actual es diferente al resul-
tado esperado.
D eterm inar el verdadero nivel de des-
treza de la persona o la verdadera ca-
pacidad de la m quina y capacitar o
m odificar en una form a apropiada.
M odificar la actividad de diseo.
D eterm inar la verdadera m ezcla y vo-
lum en de la dem anda y la verdadera
capacidad del proveedor; volver a ca-
pacitar, m odificar las actividades, o
reasignar parejas de cliente-proveedor
en una form a apropiada.
D eterm inar por qu no es necesario
el proveedor y volver a disear la va
de flujo.
Investigar por qu era necesario el
proveedor no especializado y redise-
ar la va de flujo.
Investigar la form a en que en realidad
se desem pe la actividad o la cone-
xin o de qu m anera se oper la va
de flujo. D eterm inar los verdaderos
efectos del cam bio. Redisear el cam -
bio.
REG LA REG LA HI P TESI S HI P TESI S SE ALES DE Q UE HA SE ALES DE Q UE HAY UN PRO BLEM A Y UN PRO BLEM A RESPUEST RESPUESTAS AS
un kanban, una tarjeta lam inada donde
se especifica el nm ero de identificacin
de la pieza, la cantidad de piezas en el
contenedor y la ubicacin del proveedor
de la pieza y del trabajador (el cliente)
que lo instalar. En Toyota las tarjetas
kanban y otros aparatos com o las cone-
xiones andon establecen lazos directos
entre los proveedores y los clientes. Las
conexiones son tan giles com o el pase
del bastn de m ando en los m ejores
equipos de relevo de las O lim piadas, ya
que son tan cuidadosam ente pensados
com o ejecutados. Por ejem plo, el nm e-
ro de piezas en un contenedor y el nm e-
ro de contenedores en circulacin para
cualquier pieza se determ ina de acuerdo
a las realidades fsicas del sistem a de
produccin las distancias, las veces
que hay un cam bio, etc. D el m ism o m o-
do, se determ ina el nm ero de trabaja-
dores por equipo de acuerdo a los tipos
de problem as que podran ocurrir, el ni-
vel de asistencia que necesitan los m iem -
bros del equipo, y las habilidades y ca-
pacidades del lder de equipo.
O tras em presas asignan grandes recur-
sos a la coordinacin de la gente, pero
sus conexiones generalm ente no son tan
directas ni claras. En la m ayora de las
plantas, los pedidos de m ateriales o la
ayuda con frecuencia tom an una ruta en-
m araada desde el trabajador en lnea
hasta el proveedor, va un interm ediario.
C ualquier supervisor puede acudir a una
llam ada de requerim iento de ayuda por-
que no existe una asignacin a nadie en
particular. La desventaja de esa poltica,
com o Toyota lo reconoce, es que cuan-
do algo es el problem a de todos se con-
vierta en el problem a de nadie.
El requisito de que la gente responda a
pedidos de aprovisionam iento dentro de
un determ inado tiem po, reduce todava
m s la posibilidad de variacin. Esto es
particularm ente cierto en pedidos de ser-
vicio. Se espera que un trabajador que
encuentre un problem a, pida inm ediata-
m ente ayuda. Se espera que el ayudan-
te designado responda inm ediatam ente
y que se resuelva el problem a dentro del
tiem po de ciclo del trabajador. Si el tra-
bajador est instalando un asiento delan-
tero cada 55 segundos, por decir, enton-
ces se debe responder y resolver un pe-
dido de ayuda en m enos de 55 segun-
dos. Si el problem a no puede ser resuel-
to en m enos de 55 segundos, ese fraca-
so desafa inm ediatam ente la hiptesis
en esta conexin de ayuda cliente-pro-
veedor. Q uiz la seal de pedido es
am bigua. Q uiz el ayudante designado
tiene dem asiados otros pedidos de ayu-
da y est ocupado o no es uno que so-
luciona bien los problem as. El hecho de
probar constantem ente las hiptesis en
esta form a, hace que el sistem a se m an-
tenga flexible, haciendo posible ajustarlo
continuam ente y en form a constructiva.
Lo que llam a la atencin del requisito de
pedir ayuda inm ediatam ente es que con
frecuencia va contra la intuicin de los
gerentes que estn acostum brados a ani-
m ar a los trabajadores a que resuelvan
los problem as por su propia cuenta antes
de pedir ayuda. Pero entonces los pro-
blem as perm anecen ocultos y no son
com partidos o resueltos por toda la em -
presa. La situacin em peora si los traba-
jadores em piezan a resolver los proble-
m as por si m ism os y deciden arbitraria-
m ente cuando el problem a es lo suficien-
tem ente grande que exija un pedido de
ayuda. Los problem as em piezan a
am ontonarse y se los resuelve m ucho
despus, para entonces se puede haber
perdido valiosa inform acin acerca de
las verdaderas causas del problem a.
REGLA3: CMO SE
CONSTRUYE LALNEA DE
PRODUCCIN.
Todas las lneas de produccin en Toyo-
ta son establecidas de tal m anera que to-
dos los productos y servicios fluyen a lo
largo de un tram o sim ple y especifico. El
tram o no debera cam biar a m enos que
se redisee expresam ente la lnea de
produccin. En principio, entonces, no
hay bifurcaciones o ciclos que convulsio-
nen el flujo en ninguna de las cadenas
proveedoras de Toyota. Esa es la
tercera regla.
Para tener una idea concreta de lo que
esto significa, volvam os a nuestro instala-
dor de asientos. Si l necesita m s ta-
pas de pernos de plstico, las pide a
uno que m aneja especficam ente el m a-
terial, el cual es responsable de proveer-
le tapas de pernos. Ese proveedor de-
signado hace pedidos a su propio pro-
veedor designado fuera del alm acn de
la fbrica, quien a su vez, hace el pedi-
do directam ente a su proveedor designa-
do en el punto de em barque de la fbri-
ca de tapas de repuestos. D e esta for-
m a, la lnea de produccin conecta a
cada persona que contribuye a la pro-
duccin y distribucin del producto, des-
de la fbrica de Toyota, a travs de la
em presa que hace el m oldeado, a inclu-
so el productor de las bolitas de plstico.
El punto es que cuando se disean las l-
neas de produccin de acuerdo a la re-
gla 3, los bienes y servicios no fluyen a
la siguiente persona disponible sino a
una persona o m quina especfica. Si
por alguna razn esa persona o m qui-
na no estn disponibles, Toyota lo ve es-
to com o un problem a que podra reque-
rir el rediseo de la lnea.
Sin em bargo, la condicin de que cada
producto siga un cam ino sim ple, pre-es-
pecificado, no significa que cada cam i-
no est dedicado solam ente a un pro-
ducto en particular. M uy por el contrario:
cada lnea de produccin en una planta
de Toyota generalm ente acom oda a m u-
chos m s tipos de productos de lo que
ocurre con sus contrapartes en otras
em presas.
La tercera regla no se aplica solam ente a
productos se aplica tam bin a servi-
cios, com o a los pedidos de ayuda. Si
por ejem plo, nuestro instalador de asien-
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ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000
HARVARD BUSI NESS REVI EW
tos necesita ayuda, eso tam bin viene
de un proveedor en particular y especfi-
co. Y si ese proveedor no puede dar la
ayuda necesaria, ella, a su vez, tiene un
ayudante designado. En algunas plan-
tas de Toyota, este cam ino de ayuda tie-
ne tres, cuatro o cinco conexiones, que
relacionan al trabajador del taller con el
gerente de planta.
La tercera regla va en contra de lo que
dice la sabidura popular acerca de las
lneas de produccin y sobre la capta-
cin de recursosincluso contrariam ente
a lo que piensa la m ayora de la gente
respecto a cm o funciona el Sistem a de
Produccin de Toyota. Segn la sabidu-
ra recibida, a m edida que un producto
o servicio pasa a lo largo de la lnea,
debera ir a la siguiente m quina o per-
sona disponible para aadir todava
m s en el proceso. D el m ism o m odo, la
m ayora de la gente asum e que la ayu-
da debera venir de la prim era persona
disponible en vez de una determ inada
persona. Por ejem plo, en uno de los pro-
veedores de piezas de autom vil que es-
tudiam os, la m ayora de las piezas de
autom vil se podan m oldear en m s de
una prensa y soldar en m s de una esta-
cin de soldadura. Antes de que la em -
presa adoptara el sistem a Toyota, lo que
haca era pasar cada pieza a la prim e-
ra prensa disponible y al prim er soldador
disponible. C uando la planta cam bi
bajo la gua de Toyota, cada tipo de pie-
za segua solam ente un tram o de produc-
cin a lo largo de la planta.
Al pedir que se especifique cada ruta de
flujo, la regla asegura que cada vez que
se use uno tendr lugar un experim ento.
Aqu las hiptesis involucradas en el ca-
m ino designado, de acuerdo a la regla
3, son que cada proveedor conectado
al cam ino es necesario, y que cualquier
proveedor no conectado no es necesa-
rio. Si los trabajadores ubicados donde
un proveedor de piezas de autom vil, se
encontraran con que quieren desviar la
produccin a otra m quina o estacin
de soldadura, o si ellos em pezaran a
buscar ayuda de personas que no sean
sus ayudantes designados, concluiran
que su dem anda actual o capacidad no
se asem ejaba a sus expectativas. Y tam -
poco existira ninguna am bigedad so-
bre qu prensa o soldador estuvo invo-
lucrado. N uevam ente, los trabajadores
volveran a visitar el diseo de su lnea
de produccin. Por lo tanto, la regla 3,
com o las reglas 1 y 2, hacen que Toyo-
ta pueda llevar a cabo experim entos y
perm anecer flexible y sensible.
REGLA4: CMO MEJORAR.
La identificacin de los problem as es sim -
plem ente el prim er paso. Para que la
gente efecte cam bios de una m anera
consistente, debe saber cm o cam biar y
quin es el responsable de hacer los
cam bios. Toyota ensea explcitam ente
a la gente cm o m ejorar, sin esperar que
aprendan nicam ente de su experiencia
personal. Aqu es donde la regla del m e-
joram iento entra en juego. Especfica-
m ente, la regla 4 estipula que cualquier
m ejora a las actividades de produccin,
a las conexiones entre trabajadores y
m quinas, o a los cam inos deben ser
realizados de acuerdo al m todo cientfi-
co, bajo la gua de un profesor, y en el
nivel organizacional m s bajo posible.
Prim ero veam os de qu m anera la gente
de Toyota aprende el m todo cientfico.
D e qu m anera la gente aprende a m e-
jorar.- En 1986, Aisin Seiki, una em pre-
sa del G rupo Toyota que se dedicaba a
fabricar productos com plejos com o tre-
nes elctricos para la industria del auto-
m vil, cre una lnea para producir col-
chones, esto con el objeto de absorber
el exceso de capacidad en una de sus
plantas. D esde 1986, su alcance ha cre-
cido de 200 a 850 tipos de colchones,
su volum en ha aum entado de 160 col-
chones por da a 550. A continuacin
m ostrarem os un ejem plo de cm o lo
hicieron.
En una de nuestras visitas a esa planta,
estudiam os a un equipo de trabajadores
que ensam blaban colchones a los que se
les enseaba a m ejorar sus habilidades
de resolucin de problem as a travs del
rediseo de su propio trabajo. Al princi-
pio, los trabajadores haban sido respon-
sables por efectuar slo su propio traba-
jo estandarizado; no haban sido respon-
sables por resolver problem as. Posterior-
m ente se les asign un lder que los en-
tren cm o encuadrar m ejor los proble-
m as y form ular y probar hiptesis en
otras palabras, les ense cm o usar el
m todo cientfico para disear el trabajo
de equipo de acuerdo con las prim eras
tres reglas. Los resultados fueron im pre-
sionantes. Por ejem plo, uno de los logros
del grupo fue el resideo de la m anera
en que la cinta de orlas se adjuntaba a
los colchones, reduciendo de este m odo
la tasa de defectos en un 90% . (Ver el
cuadro La produccin a pedido en la
Fbrica de C olchones Aisin).
LAPRODUCCIN A
PEDIDO EN LA
FBRICADE
COLCHONESAISIN.
Aisin Seiki produce 850 variedades de
colchones, los cuales se distinguen por
su tam ao, firm eza, tela que cubre el col-
chn, patrn del acolchado y recorte de
la orla. Los clientes pueden hacer un pe-
dido de cualquiera de estos productos
en una tienda al m enudeo, recibindolos
en su propia casa a los tres das, aunque
Aisin m antiene un inventario en la planta
igual a solam ente 1,5 das de dem anda.
Para poder hacer esto, Aisin ha efectua-
do m iles de cam bios en las actividades
individuales de trabajo, en las conexio-
nes entre clientes y proveedores de bie-
nes y servicios interm edios, y en todas
las lneas de produccin. En esta tabla
se m uestran los dram ticos resultados
obtenidos.
48
ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000
LA DECODI FI CACI ON DEL ADN DEL SI STEMA DE PRODUCCI ON DE TOYOTA
3 TSSC.- ToyotaSupplier Support Center.
Para efectuar cam bios, se espera que la
gente presente la lgica explcita de las
hiptesis. Veam os lo que esto significa.
H ajim e O hba, gerente general del C en-
tro de Apoyo a Proveedores de Toyota
(TSSC 3 por sus siglas en ingls), estaba
visitando una fbrica en la cual uno de
los consultores del m encionado centro es-
taba llevando a cabo una actividad de
capacitacin y de m ejoram iento (para
una descripcin del papel de los centros
de prom ocin del Sistem a de Produccin
de Toyota vea el recuadro sobre El com -
prom iso de Toyota con el aprendizaje).
El consultor estaba ayudando a los em -
pleados de la fbrica y a sus superviso-
res a reducir el tiem po de ejecucin de
una lnea en particular, y O hba estaba
ah para evaluar el progreso del grupo.
Los m iem bros del grupo em pezaron sus
presentaciones describiendo los pasos
para la creacin del producto delinean-
do todos los problem as que se identifica-
ron cuando estudiaron por prim era vez el
proceso de cam biar una m quina de ha-
cer una pieza a hacer otra, y explicando
los cam bios especficos que haban he-
cho en respuesta a cada uno de esos
problem as. C oncluyeron diciendo
C uando em pezam os, el cam bio reque-
ra 15 m inutos. Tenam os la esperanza
de reducirlo en dos tercios lograr cam -
bios de cinco m inutosde tal form a que
podram os reducir los tam aos de lote en
dos tercios. Por las m odificaciones que
hicim os, logram os un cam bio de tiem po
de siete y m edio m inutos una reduccin
de la m itad.
D espus de su presentacin, O hba pre-
gunt por qu los m iem bros del grupo no
haban logrado la m eta de cinco m inutos
que originalm ente haban establecido.
Ellos se quedaron un poco sorprendidos.
D espus de todo, haban reducido el
tiem po de cam bio en 50% , an as la
pregunta de O hba sugera que haba vis-
to oportunidades para un m ejoram iento
todava m ayor que no se haba aprove-
chado. D ieron explicaciones que tenan
que ver con la com plejidad de la m qui-
na, dificultades tcnicas y costos en au-
m ento del equipo. O hba respondi a
estas respuestas con otras preguntas, ca-
da una con el propsito de forzar al con-
sultor y a la gente de la fbrica a que ar-
ticule y desafe sus suposiciones m s b-
sicas acerca de lo que podra o no po-
dra cam biarse suposiciones que guia-
ban y restringan la form a en que haban
tenido de resolver sus problem as. Esta-
ban seguros que se necesitaban cuatro
pernos? Se podra lograr el cam bio con
dos? Estaban seguros que todos los pa-
sos que se incluan en el cam bio eran ne-
cesarios? Se podran com binar algu-
nos o ser elim inados? Al preguntar por
qu no se haba logrado la m eta de cin-
co m inutos, O hba no estaba sugiriendo
que el equipo haba fallado. Por el con-
trario, l estaba intentando hacerles dar
cuenta que no haban explorado com ple-
tam ente todas sus oportunidades de m e-
joram iento porque no haban cuestiona-
do todas las suposiciones con la suficien-
te profundidad.
Exista una segunda razn para la insis-
tencia de O hba. Lo que estaba tratando
de dem ostrar a los m iem bros del grupo
era que su actividad de m ejoram iento no
se haba llevado a cabo com o si fuera
un experim ento de buena fe. Ellos ha-
ban establecido una m eta de cinco m i-
nutos en base a la prem isa de que los
cam bios rpidos y pequeos lotes eran
m ejor que cam bios lentos y grandes lo-
tes. Pero en esa form a estaban confun-
diendo m etas con predicciones basadas
en hiptesis. La m eta no era una predic-
cin de lo que ellos crean que lograran
a travs de los pasos de m ejoram iento
especfico que haban planeado efec-
tuar. C om o resultado de esto, el esfuer-
zo de m ejoram iento no se haba disea-
do com o un experim ento con una hipte-
sis explcita, claram ente articulada y veri-
ficable de la form a, Si efectuam os los
siguientes cam bios especficos, espera-
m os lograr este resultado especfico.
Aunque haban logrado reducir el tiem po
de cam bio de una m anera considera-
ble, no haban logrado probar la hipte-
sis im plcita en su esfuerzo. Para O hba,
era crtico que sus trabajadores y super-
visores entendieran que la form a en que
hicieron los cam bios era tan im portante
com o los cam bios que hicieron.
Q uin efecta el m ejoram iento.- Los tra-
bajadores de prim era lnea efectan el
m ejoram iento a su propio trabajo, y los
supervisores les dirigen y ayudan en ca-
lidad de m aestros. Si algo sale m al con
49
ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000
HARVARD BUSI NESS REVI EW
Estilos 200 325 670 750 850
Unidades por da 160 230 360 530 550
Unidades por persona 8 11 13 20 26
Indice de productividad 100 138 175 197 208
Inventario de productos
terminados (das) 30 2,5 1,8 1,5 1,5
Nmero de lneas de
ensamblaje 2 2 3 3 2
1986 1988 1992 1996 1997
la form a en que un trabajador se conec-
ta con un proveedor en particular dentro
del rea inm ediata de ensam blaje, los
dos hacen m ejoram ientos con la ayuda
de su supervisor com n. Por ejem plo, el
grupo Aisin que describim os anterior-
m ente estaba com puesto de los trabaja-
dores de ensam blaje de lnea y del su-
pervisor, que tam bin era su instructor.
C uando se efectan cam bios a gran es-
cala, Toyota se asegura que se creen
equipos de m ejoram iento com puestos
de gente que est directam ente afecta-
da y la persona responsable de supervi-
sar los cam inos que estn involucrados.
Por lo tanto, el proceso perm anece igual
incluso en los niveles m s altos. En la f-
brica de colchones Aisin, descubrim os
que el gerente de planta tena la respon-
sabilidad de guiar el cam bio de tres l-
neas de produccin nuevam ente a dos
(el nm ero haba subido a tres para en-
frentar un increm ento en los tipos de pro-
ducto). El estaba involucrado no sola-
m ente debido a que era un gran cam bio
sino porque tena una responsabilidad
operacional para supervisar la form a en
que el trabajo flua desde las lneas de
alim entacin hasta las lneas finales de
ensam blaje. D e esta form a, se asegura
que la resolucin de problem as y el
aprendizaje se lleven a cabo en todos
los niveles de la em presa. C laro que co-
m o ya lo hem os visto, Toyota traer ex-
pertos externos cuando sea necesario,
para asegurar la calidad del proceso de
aprendizaje.
En el largo plazo, las estructuras organi-
zacionales de las em presas que siguen
el Sistem a de Produccin de Toyota cam -
biarn para adaptarse a la naturaleza y
frecuencia de los problem as que encuen-
tran. Puesto que los cam bios organiza-
cionales generalm ente se los hace en el
nivel m s bajo, sin em bargo, para los
de fuera puede resultar m uy difcil detec-
50
ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000
LA DECODI FI CACI ON DEL ADN DEL SI STEMA DE PRODUCCI ON DE TOYOTA
Todas las organizaciones que estudiam os y que son adm inistradas de acuerdo al
Sistem a de Produccin de Toyota com parten una creencia extraordinaria de que
la gente es el activo m s im portante de la corporacin y que invertir en su cono-
cim iento es necesario para lograr la com petitividad. Por lo que en estas organiza-
ciones se espera que todos los gerentes pueden realizar el trabajo de todos aque-
llos que supervisan y tam bin ensear a sus trabajadores com o resolver problem as
de acuerdo al m todo cientfico. El m odelo de liderazgo se aplica tanto a los su-
pervisores del equipo lderde prim er nivel com o a los jefes m xim os de la or-
ganizacin. En esa form a, todos en Toyota com parten el desarrollo de los recur-
sos hum anos. D e hecho, hay un cam ino en cascada para la enseanza, el cual
em pieza con el gerente de planta que capacita a todos los em pleados.
Para reforzar el proceso de aprendizaje y m ejoram iento, en el G rupo Toyota ca-
da planta y unidad principal de negocio em plea un nm ero de consultores del Sis-
tem a de Produccin de Toyota cuya responsabilidad principal es ayudar a los ge-
rentes de m s jerarqua a que m anejen su organizacin hacia un ideal. Estos
aprendices-lderes-m aestroslo consiguen al identificar incluso problem as m s su-
tiles y difciles, y enseando a la gente a cm o resolver sus problem as en form a
cientfica.
M uchos de estos individuos han recibido una capacitacin intensa en la D ivisin
de C onsultora de la G erencia de O peraciones de Toyota (O M C D
4
por sus siglas
en ingls). Esta divisin se estableci en Japn com o resultado de los esfuerzos
de Taiichi O hno uno de los arquitectos originales del Sistem a de Produccin de
Toyotapara desarrollar y difundir el sistem a a travs de Toyota y sus proveedo-
res. M uchos de los m xim os ejecutivos de Toyota incluido el nuevo presidente
de Toyota, Fujio C ho han pulido sus habilidades dentro de la D ivisin de C on-
sultora. D urante su perm anencia en la D ivisin de C onsultora, que se puede ex-
tender por aos, a los em pleados de Toyota se les excusa de toda responsabili-
dad de lnea, dndoles en vez de esto la responsabilidad de llevar adelante el
m ejoram iento y las actividades de capacitacin en las plantas de Toyota y sus pro-
veedores. Al apoyar en esta form a todas las operaciones de planta y logsticas
de Toyota, la D ivisin de C onsultora sirve com o centro de capacitacin, que for-
talece la experiencia de los consultores al darles oportunidad de resolver m uchos
problem as difciles y ensearles a otros a hacer lo m ism o.
En 1992, Toyota fund el C entro de Apoyo a Proveedores de Toyota en los Esta-
dos U nidos con el objeto de dar a las em presas norteam ericanas capacitacin en
el Sistem a de Produccin de Toyota. Siguiendo el m odelo de O M C D , TSSC ha
dado talleres a m s de 140 em presas y asistencia directa a 80. Aunque la m a-
yora de estas em presas son proveedoras de autom viles, pocas son exclusiva-
m ente proveedoras de Toyota; los participantes vienen de otras industrias y de uni-
versidades, organizaciones de gobierno y asociaciones de industria. D e hecho,
la m ayor parte de la investigacin para el presente trabajo se deriv de la expe-
riencia de uno de los autores que fue m iem bro de un equipo de TSSC por cinco
m eses, prom oviendo el Sistem a de Produccin de Toyota en una planta que pro-
vee a Toyota y a otras dos plantas de ensam blaje de autos.
E EL L C O M PRO M I SO C O M PRO M I SO D E D E T TO Y O T O Y O TA A C O N C O N EL EL A PREN D I Z A JE A PREN D I Z A JE
4 OMCD.- Operations Management Consulting
Division.
tarlos. Eso es debido a que la naturaleza
de los problem as es la que determ in
quien debe resolverlos y cm o se disea
la organizacin. U na consecuencia es
que diferentes estructuras organizaciona-
les pueden coexistir m uy felizm ente inclu-
so en la m ism a planta.
C onsiderem os la planta para trabajar
m otores de Toyota en Kam igo, Japn. La
planta tiene dos divisiones de m quinas,
cada una de las cuales tiene tres talleres
independientes de produccin. C uando
estuvim os de visita en el verano de
1998, la gente de produccin en la pri-
m era divisin de m quinas dependa de
los jefes de taller, y los ingenieros de pro-
ceso respondan directam ente al jefe de
divisin. Sin em bargo, en la segunda di-
visin de m quinas, los ingenieros esta-
ban distribuidos en los tres talleres y, de
la m ism a m anera que los trabajadores
de produccin, respondan a varios jefes
de taller. N inguna de las estructuras or-
ganizacionales es inherentem ente supe-
rior. En vez de esto, la gente que entre-
vistam os explicaba, los problem as en la
prim era divisin creaban una situacin
que exiga que los ingenieros aprendan
uno del otro y que renan sus recursos de
ingeniera. Por el contrario, los proble-
m as que surgieron en la segunda divisin
exigan que la gente de produccin y de
ingeniera coopere en el nivel de los ta-
lleres individuales. As las diferencias or-
ganizacionales reflejan el hecho de que
las dos divisiones enfrentaban diferentes
problem as.
LANOCIN DE LO IDEAL EN
TOYOTA.
Al inculcar el m todo cientfico en todos
los niveles de la fuerza de trabajo, Toyo-
ta asegura que la gente plantear con
claridad las expectativas que estar pro-
bando cuando im plem ente los cam bios
que ha planeado. Pero por encim a de
esto, encontram os que la gente en las
em presas que siguen el Sistem a de Pro-
duccin de Toyota com parte una m eta
com n. C om parten un sentir com n de lo
que sera el sistem a ideal de produccin,
y esa visin com partida les m otiva a
efectuar las m ejoras m s all de lo que
sim plem ente sera necesario para res-
ponder a las necesidades actuales de
sus clientes. Esta nocin del ideal es pro-
funda, y consideram os que es esencial
para entender el Sistem a de Produccin
de Toyota.
C uando se habla del ideal, los trabaja-
dores de Toyota no se refieren a algo fi-
losficam ente abstracto. Ellos tienen una
definicin concreta en m ente, una que es
increblem ente consistente en toda la em -
presa. Especficam ente, para los traba-
jadores de Toyota, el resultado de una
persona, grupo de gente o m quina
ideal:
Es que no tenga defectos (esto quiere
decir, que tiene las caractersticas y el
desem peo que el cliente espera);
Se puede entregar un pedido a la vez
(un tam ao de lote de uno);
HARVARD BUSI NESS REVI EW
Se puede proveer la versin requerida
a peticin;
Se puede entregar inm ediatam ente;
Se puede producir sin echar a perder
ningn m aterial, m ano de obra, ener-
ga, u otros recursos (tales com o costos
asociados con el inventario); y
Se puede producir en un am biente de
trabajo seguro en aspectos fsicos,
em ocionales y profesionales para ca-
da em pleado.
C ontinuam ente encontram os gente en
plantas que usaban el Sistem a de Produc-
cin de Toyota haciendo cam bios que lle-
vaban las operaciones hacia este ideal.
En una em presa que produca productos
electrom ecnicos, por ejem plo, encontra-
m os que los trabajadores haban inventa-
do un nm ero de m edidas ingeniosas pa-
ra detectar el error que generaba una se-
al sim ple, no am bigua de s o no para
indicar si el resultado estaba libre de de-
fectoscom o se especificaba en el ideal.
En otra planta, que fabricaba piezas que
se m oldean a inyeccin, encontram os
que los trabajadores haban reducido el
tiem po que tom aba cam biar una m atriz
de m oldeado grande de un tiem po rcord
de cinco m inutos a tres m inutos. Esto per-
m iti a la em presa reducir el tam ao de
los lotes de cada parte que produca en
un 40% , acercndose al tam ao ideal de
lotes de uno. A m edida que Toyota se
acerca hacia el ideal, puede considerar
tem poralm ente una de sus dim ensiones
com o m s im portante que otra. Algunas
veces esto puede resultar en prcticas que
van en contra de la nocin popular de las
operaciones de Toyota. H em os visto ca-
sos donde Toyota m antiene niveles gran-
des de inventario o produce tam aos de
lote m s grandes de lo que los observa-
dores generalm ente esperan de una ope-
racin de justo a tiem po, com o describi-
m os en el recuadro M edidas de registro
del Sistem a de Produccin de Toyota.
El estado ideal de Toyota com parte m u-
chas caractersticas de la nocin popular
de adaptacin en m asa al usuario la
habilidad de crear virtualm ente variacio-
nes infinitas de un producto en una form a
lo m s eficiente posible y al costo m s
bajo posible. En el anlisis final, la plan-
ta ideal de Toyota ciertam ente ser aque-
lla donde el cliente de Toyota se acerque
a un punto de em barque, pida un pro-
ducto o servicio adaptado a sus necesi-
dades, y lo obtenga instantneam ente
sin ningn defecto. Al extrem o que una
planta de Toyota o la actividad de un
trabajador de Toyotano cum pla este
ideal, ese defecto es una fuente de ten-
sin creativa para aum entar m s los es-
fuerzos.
EL IMPACTO ORGANIZACIONAL
DE LASREGLAS.
Si son las reglas las que hacen que las
em presas que usan el Sistem a de Produc-
cin de Toyota sean una com unidad de
LA DECODI FI CACI ON DEL ADN DEL SI STEMA DE PRODUCCI ON DE TOYOTA
53
ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000
HARVARD BUSI NESS REVI EW
Toyota no considera ninguna de las herram ientas o prcticas tales com o kanban o conexiones andon, que tanta gente de fue-
ra ha observado y copiadocom o fundam entales para el Sistem a de Produccin de Toyota. Toyota las usa sim plem ente com o
respuestas tem porales a problem as especficos que sern tiles hasta que se encuentre un m ejor acercam iento o que cam bien
las condiciones. Se las conoce m s com o m edidas de registroen vez de soluciones, porque esto im plicara una resolucin
perm anente a un problem a. A lo largo de los aos, la em presa ha desarrollado un fuerte grupo de herram ientas y prcticas
que las usa com o m edidas de registro, pero m uchas se han cam biado o incluso se las ha elim inado a m edida que se hacan
m ejoras.
As que si una em presa usa o no cualquier herram ienta o prctica en particular no es una indicacin de que est verdadera-
m ente aplicando las reglas de diseo y m ejoram iento de Toyota. En particular, contrariam ente a la im presin de que el concep-
to de inventario cero es el punto neurlgico del sistem a de Toyota, observam os m uchos casos en los cuales Toyota en realidad
acum ula un inventario de m ateriales com o una m edida de registro. El sistem a ideal de hecho no tendra necesidad de inventa-
rio. Pero en la prctica, existen ciertas circunstancias que lo hacen necesario:
TIEM PO S M UERTO S O IN AC TIVIDAD IM PREDEC IBLES. A veces una persona o m quina no puede responder a una solicitud cuando le
llega un pedido, debido a una falla m ecnica inesperada. Por esta razn, se m antiene una reserva de seguridad para pro-
teger al cliente contra este tipo de sucesos fortuitos. La persona responsable de asegurar la confiabilidad de una m quina o
proceso es propietaria de ese inventario y lucha para reducir la frecuencia y el tiem po de inactividad de tal m anera que se
pueda reducir la reserva de seguridad.
DISPO SIC IO N ES Q UE C O N SUM EN TIEM PO . Las dificultades que existen para cam biar una m quina de procesar un tipo de produc-
to a otro puede ser un im pedim ento para que un proveedor responda inm ediatam ente. Por lo tanto, los proveedores produci-
rn el producto en tam aos de lote superiores a uno y guardarn el exceso com o inventario de tal m anera que se pueda aten-
der al cliente en form a inm ediata. Por supuesto, los proveedores van a tratar de reducir continuam ente el tiem po de cam bio
para m antener los tam aos de lote y el alm acenam iento de inventario lo m s pequeo posible. Aqu, los dueos de tanto el
problem a y el registro de m edida son el operador de la m quina y el lder del equipo, quienes son responsables por la re-
duccin del tiem po de cam bio y de los tam aos de lote.
VO LATILIDAD EN LA M EZC LA Y VO LUM EN DE LA DEM AN DA DEL C LIEN TE.En algunos casos, los clientes tienen una variedad tan grande e
im predecible de necesidades que es im posible que una planta ajuste su produccin a ellas en una form a lo suficientem ente
rpida. En esos casos, las reservas interm edias se m antienen en o cerca del punto de em barque com o una m edida de regis-
tro. Las reservas interm edias tam bin sirven de seal a produccin y los gerentes de ventas de que la persona que trabaja
m s directam ente con el cliente debe contribuir a que ste elim ine las causas ocultas de cualquier fluctuacin que se pueda
prevenir en la dem anda.
En m uchos casos, se m antiene el m ism o tipo de producto en diferentes tipos de inventario. Toyota no junta sus distintas clases
de inventario, aunque hacerlo reducira sus necesidades de inventario en el corto plazo. Esto podra sonar paradjico para un
sistem a gerencial tan conocido popularm ente por su aborrecim iento a los desperdicios. Pero se puede resolver la paradoja
cuando reconocem os que los gerentes y trabajadores de Toyota estn tratando de parangonar cada m edida de registro con ca-
da problem a.
N o existe relacin entre la razn de m antener reservas de seguridad falta de confiabilidad en el procesoy la razn para
m antener reservas interm edias fluctuaciones en la dem anda del cliente. El reunir las dos hara difcil distinguir entre las activi-
dades separadas y las conexiones entre cliente-proveedor que se hallan involucradas. El inventario tendra m uchos propietarios
y la razn para su uso llegara a ser am bigua. El hecho de juntar el inventario por lo tanto confunde tanto la propiedad com o
la causa de los problem as, haciendo que sea difcil introducir m ejoras.
M ED I D A S D E REG I STRO D EL SI STEM A D E PRO D U CCI N D E TO Y O T M ED I D A S D E REG I STRO D EL SI STEM A D E PRO D U CCI N D E TO Y O TA A
cientficos desem peando experim entos
continuos, entonces por qu estas em -
presas no estn en una estado de caos?
Por qu una persona hace un cam bio
sin afectar adversam ente el trabajo de
otras personas en la lnea de produc-
cin? C m o puede Toyota introducir
constantem ente cam bios en sus opera-
ciones m antenindose al m ism o tiem po
a toda m echa? En otras palabras, de
qu m anera m ejora Toyota y perm anece
estable al m ism o tiem po?
U na vez m s, la respuesta est en las re-
glas. Al hacer que la gente pueda y sea
responsable de hacer y m ejorar su pro-
pio trabajo, al estandarizar conexiones
entre clientes y proveedores individua-
les, y al em pujar la resolucin de proble-
m as de conexin y de flujo al nivel m s
bajo posible, las reglas crean una orga-
nizacin con una estructura m odular ani-
dada, en vez de unas m uecas rusas tra-
dicionales que encajan una dentro de la
otra. El gran beneficio de organizacio-
nes anidadas y m odulares es que la gen-
te puede im plem entar cam bios de dise-
o en una parte sin afectar indebida-
m ente a otras. Esa es la razn por la que
los gerentes de Toyota pueden delegar
tanta responsabilidad sin crear caos.
O tras em presas que siguen las reglas
tam bin encontrarn que es posible ha-
cer cam bios sin experim entar interrupcio-
nes indebidas.
Por supuesto, las estructuras de otras em -
presas tienen caractersticas en com n
con aquellas que siguen el Sistem a de
Produccin de Toyota, pero en nuestra
investigacin encontram os que ninguna
em presa que tuviera todas ellas no si-
guiera el sistem a. Puede que en ltim a
instancia se pueda construir la estructura
solam ente invirtiendo el tiem po que To-
yota lo ha hecho. Pero consideram os
que si una em presa se dedica a dom inar
las reglas, est en una m ejor posicin
para replicar el AD N de Toyota y con
ste, su desem peo.
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ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000
LA DECODI FI CACI ON DEL ADN DEL SI STEMA DE PRODUCCI ON DE TOYOTA