Introducción A Las Neurocobranzas y Los Protocolos Asking

www.alopezyasociados.
com
2
LAS NEUROCOBRANZAS

LA COBRANZA EFICAZ RADICA
EN EL GERENCIAMIENTO EFICIENTE DE
LAS EMOCIONES

EL DESCUBRIMIENTO CIENTFICO Y TECNOLGICO MS
IMPORTANTE DE LA PRESENTE DCADA EN COBRANZAS

LA TECNOLOGA GESTIONAL E INFORMTICA INTEGRADAS POR
PRIMERA VEZ EN LA HISTORIA CIENTFICA Y TECNOLGICA

DR. ADRIN LOPEZ
CREADOR Y FUNDADOR DE LA PRIMERA CARRERA UNIVERSITARIA
DE RECUPERO CREDITICIO EN EL MUNDO

INVESTIGADOR DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES CON
IMPACTO ECONMICO EN ESCENARIOS NORMALES Y DE CRISIS
EL NUEVO PARADIGMA QUE
REVOLUCION A LA INDUSTRIA DE LAS
COBRANZAS EN TODO EL MUNDO

LOS PROTOCOLOS ASKING DE
GESTION Y NEGOCIACION
APLICADOS A LAS COBRANZAS

NO ALCANZA CON LA PNL LA
ASERTI VI DAD LA INTELIGENCI A
EMOCI ONAL EL COACHI NG ONTOLGI CO
Y EL GANAR-GANAR EN COBRANZAS!!!
LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL AL
SERVICIO DE LAS COBRANZAS - A.A.S.D.I.
Arquitectura Antropocntrica Sistmica de Datos
Inteligentes

www.alopezyasociados.com
3
INDICE

1. Agradecimientos 7

2. Una Reflexin Necesaria 10

3. Prlogo 14

4. Advertencia al Lector 16

5. Introduccin Gua de Lectura 17

6. El sentido de los Protocolos de Actuacin Profesional en Cobranzas 19

7. Las Neurocobranzas y los Protocolos Asking de Gestin y Negociacin en Cobranzas
Parte I, II, III, IV y V 23

8. La Persuasin en Cobranzas y el Discurso Eficaz 43

9. Estrategias en Cobranzas: Estadio de Mora y Grado de Conflictividad por Cliente
46

10. Manejo del Riesgo Operacional del Riesgo Crediticio Asumido Stresstesting de
Morosidad 49

11. Un Principio de Entendimiento A modo de sntesis 51

12. Los Perfiles de los Puestos en un Centro de Cobranzas 68

13. Motivacin Perdurable en Cobranzas Factores Intrnsecos y Extrnsecos a tener en
cuenta 101

14. Generacin de Competencias, Desarrollo de Talentos y Gestin del Conocimiento del
Negocio en Cobranzas 190

15. Cobranzas de Clientes Corporativos 200

16. Anlisis de Carteras Morosas y Estrategias de Gestin La Minera de Datos en
cobranzas (datamining recovery) Indices Explicados y Explicativos Matrices de
Diagnstico - Tableros de Control y de Comando 209

17. La Inteligencia Artificial en Cobranzas A.A.S.D.I. La Arquitectura Antropocntrica
Sistmica de Datos Inteligentes:
Reconocimiento de Voz Perfiles Actitudinales Estilos de Negociacin Variables
Duras y Blandas Tratamiento Sugerido por el Sistema de Gestin al Gestor en lnea y
en tiempo real Matrices de Diagnstico - Tableros de Control y de Comando
Sistmicos Protocolos de Gestin y Negociacin Sistmicos 237

18. Conclusiones Posibles Nuevos Avances 276

19. Bibliografa 280

4
CONSULTOR INTERNACIONAL

Adrin Lpez
Director General

Fundador y Creador de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio en la Facultad Regional
Buenos Aires de la Universidad Tecnolgica Nacional de la Repblica Argentina.

Experto en Tecnologa Gestional. Autor de los Protocolos Asking de Gestin y
Negociacin con aplicacin en cobranzas, ventas y atencin al cliente. Autor del
Pensamiento Sistmico Transaccional Antropocntrico, la Teora Transaccional de las
Inversiones, y la Arquitectura Antropocntrica Sistmica Transaccional de Datos
Inteligentes (sistema de gestin ASDI). Investigador del comportamiento humano y la
toma de decisiones con impacto econmico, en escenarios normales y de crisis.
Autor del libro HACIA UNA COBRANZA PROFESIONAL 2002
Autor del libro LAS NEUROCOBRANZAS Y LOS PROTOCOLOS ASKING 2014
Autor del Coaching Sistmico Transaccional Antropocntrico con aplicacin en
atencin al cliente, ventas y cobranzas
Fue Director de Carrera de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio (2005-
2011) en la Facultad Regional de Buenos Aires de la Repblica Argentina
Ha sido Profesor de las materias: Sistemas Expertos de Gestin I y II, Anlisis de
Carteras Morosas y Estrategias de Gestin, Negociacin I, II y III, Gestin de
Cobranzas III, Programacin Neurolingustica en la TSRC FRBA UTN
Se desempe como Director Acadmico de Sociedades Educativas Argentina
2002/2012
Ha sido capacitador del ISEDE Escuela de Negocios de ACDE perteneciente a la
Universidad Catlica del Uruguay
Capacitador del Institute International Research, en ABA (Asociacin de Bancos
Argentinos) y Herramientas Gerenciales en Argentina
Capacitador de InformConf Paraguay
Alianza Estratgica con AIS de Espaa Aplicaciones de Inteligencia Artificial S.A.
Alianza Estratgica con ALIADOS SII de Colombia - Consultora especializada en
estrategia de negocios
Director Tcnico del Estudio Tonelli y Abogados de Argentina para su divisin de
cobranzas extrajudiciales
Consultor y Disertante Internacional

Contador Pblico Nacional egresado de la Universidad de Buenos Aires.
Magster en Gestin de Proyectos Educativos de la Fundacin para el desarrollo de Estudios
Cognitivos (FUNDEC) en la universidad CAECE (Centro de Altos Estudios en Ciencias
Exactas) de Buenos Aires Argentina
Master en Programacin Neurolingustica del Instituto de Investigaciones Humansticas de
Buenos Aires (IIHBA) Argentina
Curso 101 y 202 de Anlisis Transaccional del Instituto Privado de Psicologa Mdica
(IPPEM) de la Universidad de Flores (UFLO) Argentina
Seminario de Aspectos Integrativos de la Psicologa Cognitiva, el Anlisis Transaccional y las
Neurociencias de la Asociacin Argentina de Salud Mental miembro de World Federation for
Mental Health perteneciente a la Universidad Maimnides

5
Actividades desarrolladas como:

- Director Acadmico de Sociedades Educativas S.A.: Elaboracin de contenidos y
coordinacin acadmica del diseo curricular de la Tecnicatura Superior en Recupero
Crediticio modalidad presencial y a distancia, y de la Tecnicatura Superior en Riesgos
Crediticio. As tambin ha realizado el diseo curricular de los siguientes cursos de
capacitacin con acreditacin universitaria: Collector Junior Certificate (CJC),
Collector Semi Senior Certificate (CSSC), Collector Senior Certificate (CSC),
Transactional Systemic Collector (TSC), Analyst of Collection Junior Certificate
(ACJC), Supervisor Semi Senior Certificate (SSSC), Supervisor Senior Certificate
(SSC), Transactional Systemic Coach in Collections (TSCC). Colaborador en la
elaboracin de contenidos y Coordinador Acadmico de los siguientes cursos con
acreditacin universitaria: Analista de Crditos Junior Certificate (ACJC), Analista de
Crditos Semi Senior Certificate (ACSSC), Analista de Crditos Senior Certificate
(ACSC). Colaborador en la elaboracin de contenidos y Coordinador Acadmico de los
siguientes cursos: Trainee Legal Junior, Trainee Legal Semi Senior, Trainee Legal
Senior.

- Consultor en reingeniera de sistemas, procesos, y reestructuraciones de crditos
morosos, desempendose en la actividad de cobranzas a travs de la reingeniera y
tercerizacin, y actualmente dedicado a la consultora, capacitacin e investigacin en
el campo del recupero crediticio, ventas y atencin al cliente. Algunas de las empresas y
entidades a las que les ha brindado sus servicios: Banco de la Nacin Argentina, Banco
de la Provincia de Buenos Aires, BankBoston S.A., Banco Hipotecario, BBVA
Consolidar, Providian Financial S.A., Banco Suqua S.A., Crdito Automtico S.A.,
Carta Sur S.A., Conectel S.A., Asociart S.A., QBE ART, Aguas de la Costa S.A., Gas
de la costa S.A., De Remate.com, Esso SRL, Movicom S.A., C.T.I., RadioMensaje,
Indicom S.A., Orion Aceros S.A, Petrobrs G3 S.A., Radio Llamada S.A., Sensormatic
S.A., Skytel S.A., Ca Financiera Pronto de Uruguay, Estudio Palmero de Belizan &
Asociados, Estudio Tonelli, Estudio Muller, INTI, Iron Mountain, Exolgan, Hospital
Italiano, Claxon, Teleperformance, Crdito de la Casa de Uruguay, entre otras.

- Alianza estratgica con AIS de Espaa Aplicaciones de Inteligencia Artificial S.A.
(http://www.ais-int.com/) consultora multinacional espaola especializada en aportar
soluciones a temas de gestin empresarial complejos. AIS Aplicaciones de
Inteligencia Artificial S.A. es una empresa de consultora estratgica, financiera y
tecnolgica con operaciones a nivel internacional. Su especialidad es la creacin de
sistemas de soporte a la toma de decisiones basados en la modelizacin estadsticas
(previsin) y matemtica (optimizacin).

- Alianza estratgica con ALIADOS SII de Colombia Consultora especializada en
estrategia de negocios. Partner de nuestra consultora en los temas de capacitacin y
coaching de los Protocolos Asking de Gestin y Negociacin con aplicacin en atencin
al cliente, ventas y cobranzas. Y representante para la comercializacin e instalacin de
nuestro sistema A.S.D.I. (Arquitectura Sistmica de Datos Inteligentes para cobranzas,
ventas y atencin al cliente).

Principales Trabajos

Reingeniera de Recaudaciones Extrabancarias Banco Shaw
S.A. (28 sucursales) 1989 - Argentina
Reingeniera de Recaudaciones Extrabancarias en Banco de
Crdito Argentino (93 sucursales) 1990 - Argentina
Reingeniera de los Procesos de Roc y Soc en American
Express Argentina siendo transferida esta tecnologa con

6
posterioridad a Brasil para el procesamiento integral de cargos
y emisin de resmenes de cuentas, 1991 - 1993.
Reingeniera de Cobranzas en Banco Provincia de Buenos
Aires 1994 (342 Sucursales) - Argentina
Reingeniera de Cobranzas en CTI 1995 actual CLARO -
Argentina
Reingeniera de Cobranzas en Banco de la Nacin Argentina
1998 (617 Sucursales) Argentina
Consultora en capacitacin, training y coaching de Cobranzas
y Ventas desde 2003 hasta 2012 en Pronto (Ca Financiera con
36 Sucursales), empresa con un crecimiento anual exponencial,
sostenido con muy bajas tasas de morosidad Uruguay
Mentor y fundador de la Tecnicatura Superior en Recupero
Crediticio que se comenz a dictar a partir de 2005 en la
Facultad Regional Buenos Aires de la Universidad Tecnolgica
Nacional de la Repblica Argentina.
Record en el dictado de los Cursos Collector Junior, Semi
Senior y Senior en Bs. As. entre Agosto y Diciembre 2009,
habiendo cursado un total de 973 cursantes - Argentina
Seminarios de Protocolos Asking de Gestin y Negociacin en
Cobranzas en 5 ciudades de Paraguay entre el 4 y 15 de
Octubre de 2010 con un total de 825 asistentes - Paraguay
Reforma de la Gerencia de Operaciones y Cobranzas del Grupo
BBVA Consolidar Argentina y asesor del equipo responsable
del rediseo del modelo de gestin de cobranzas interno y
externo (procesos, formacin, training, coaching y mapa
estratgico de control) 2010-2011
Direccin Tcnica del Estudio Tonelli y Abogados en
Argentina para su divisin de cobranzas extrajudiciales 2013
hasta la actualidad

- Investigador del Comportamiento Humano y su impacto en la toma de decisiones
econmicas, con trabajos de campo desde el ao 1994, fundamentalmente en el campo
de las cobranzas y ventas, habiendo desarrollado un sistema inteligente, que obedece a
las premisas de la Arquitectura Antropocntrica Sistmica Transaccional de Datos
Inteligentes (AASDI), donde interactan variables blandas (psicolgicas y lingusticas
de las personas de acuerdo a las disciplinas del Anlisis Transaccional AT - como
escuela de psicologa, y la Programacin Neurolingustica PNL como escuela de
comunicacin, la Ontologa del Lenguaje como escuela lingstica, conjuntamente
con estilos de negociacin y perfiles actitudinales de pago de los clientes morosos),
software de reconocimiento de voz (chequeando fonemas y pasando a texto para
convalidar con cientos de frases determinadas en el campo de trabajo y definidas por las
escuelas mencionadas) variables duras internas y externas de las carteras morosas
(variables duras internas = variables microeconmicas de las carteras conjuntamente
con variables duras externas = macroeconmicas, variables de pertenencia poblacional
sociolgicas, sociales y culturales). A su vez los agentes que operan estas variables
(cobradores/vendedores) son ayudados para su intervencin en los procesos de
negociacin por tcnicas de locucin, actuacin, psicodrama y dinmica psquico
emocional, para su debida ejecucin de roles, e interactuando con la plataforma
tecnolgica interactivamente entre ambos agentes econmicos (gestor-deudores,
vendedores-clientes) con todas las variables mencionadas. As tambin los Protocolos
Asking de Gestin y Negociacin adoptan tcnicas de lectura gestual de la Semiologa
del Gesto.
- Escritor de libros y artculos para medios especializados.

7
1. AGRADECIMIENTOS

Ante todo agradezco a dos grandes amigos Ral Gadpen y Daniel Gialleonardo
que me impulsaron a escribir un nuevo libro.
El que me termin de convencer fue Ral Gadpen al decirme que era
estrictamente necesario dejar asentado todos mis nuevos desarrollos y
descubrimientos, para que no haya duda sobre su autora. Y para esto me hizo
una pregunta: Decime:quin fue el primer profesional que utiliz la PNL en
cobranzas?
Esto me termin de incentivar hacia la confeccin de este libro.

El objetivo principal de este compendio de artculos, es transmitir el estado de la
ciencia en lo referente a nuestros desarrollos y aplicaciones en el terreno de las
cobranzas. Ya que sigo siempre acompaado por el equipo de profesionales que
integran nuestra consultora, quienes persiguen sin descanso la comprensin del
proceso de toma de decisiones en escenarios normales y de crisis.

Realmente ms que escribir un libro, este trabajo consisti en compaginarlo y
editarlo. Ya que los escritos que contiene han sido elaborados y publicados hace
mucho tiempo (algunos de ellos utilizados en materias de la Tecnicatura
Superior de Recupero Crediticio de la Facultad Regional Buenos Aires
perteneciente a la Universidad Tecnolgica Nacional de Argentina).

Se ha seleccionado aquellos artculos que transmiten el trabajo de nuestro equipo
desde la dcada del 90, posteriores a lo publicado en el primer libro HACIA
UNA COBRANZA PROFESIONAL (2002), y sin entrar en desarrollos
epistemolgicos, cientficos y acadmicos densos, buscando expresar lo ms
sencillamente posible, la creacin de un conjunto de protocolos (reglas de
actuacin profesional) que buscan entender en profundidad el comportamiento
del universo de clientes morosos, en toda su complejidad, cliente por cliente,
gestor por gestor, gestin por gestin, para poder intervenir adecuadamente y
generar respuestas positivas en el menor tiempo posible y al menor costo
posible.

Estos Protocolos son un cuerpo disciplinario que abarcan todos los aspectos de
esta especialidad (gestin y negociacin en cobranzas, coaching, supervisin,
anlisis de carteras morosas en sus diferentes estadios: temprana, semi tarda y
tarda, matrices de diagnstico, tableros de control y de comando, sistemas
expertos de gestin inteligentes, minera de datos, inteligencia artificial). Los
mismos se encuentran asistidos por disciplinas que nos aportan conocimientos
profundos sobre el comportamiento humano pudiendo desarrollar procesos de
gestin y negociacin acordes a las diferentes y tan variadas situaciones y
personas, que presenta el campo de las cobranzas.

No puedo dejar de agradecer al Ing. Guillermo Olivetto Decano de la Facultad
Regional Buenos Aires perteneciente a la Universidad Tecnolgica Nacional de
la Repblica Argentina, por su apoyo permanente a la primera carrera
universitaria de cobranzas en el mundo, la Tecnicatura Superior en Recupero
Crediticio.

8
Esta posibilidad nos ha obligado a desarrollar durante muchos aos contenidos
epistemolgicos para esta nueva especialidad, permitiendo elevar
sustancialmente el nivel profesional y acadmico de la misma.

Tambin agradezco a empresarios y profesionales por dejarnos experimentar y
evolucionar con nuestros protocolos en sus empresas.

En este sentido, tambin es necesario realizar una mencin muy especial de
agradecimiento a Martn Guerra y Alvaro Hargan de la Financiera Pronto de
Uruguay perteneciente al Scotiabank, los cuales nos han brindado desde
comienzos de este siglo una confianza y entrega total a nuestras reglas de
actuacin no slo en cobranzas sino tambin en ventas.

De la misma forma, agradecemos al Dr. Alejandro Tonelli su entrega absoluta a
las mismas en su prestigiossimo Estudio Jurdico y de Cobranzas Judiciales y
Extrajudiciales en Argentina, lo cual nos permite seguir profundizando y
ampliando el alcance de estos protocolos.

Tambin agradecemos a infinidad de empresas de cobranzas, Bancos y
Financieras de primersimo nivel que no las nombramos porque sera una lista
demasiada extensa y no queremos caer en el error de olvidarnos de alguna, pero
que tambin se han volcado a la aplicacin de nuestras prcticas, en muchos
pases.

Pero son inevitables estas dos menciones para hacer justicia con lo que dimos en
llamar nuestros alumnos ms aplicados.

Aprovechamos este espacio para comunicar a los lectores que hemos reeditado
el libro HACIA UNA COBRANZA PROFESIONAL 2002, ya que se
agotaron los ejemplares impresos hace muchos aos y siguen solicitndolo
(edicin de 3.000 ejemplares). Como la presente obra la reedicin es digital y de
distribucin gratuita. Lo podrn bajar de la pgina de la consultora

Respecto a este primer libro se nos hace imperioso agradecer a Enrique Rohr
que ha comprado ms de 600 libros (una vez que no encontr ms en las
libreras se dirigi a nosotros para comprarnos 200 libros!!!). En esa oportunidad
y debido al lanzamiento de las inscripciones de la Tecnicatura en el ao 2007
tuve el gran placer de conocer a su prestigiosa Agencia de Cobranzas, la primera
en Argentina (1974), siendo el pionero de este tipo de organizacin en nuestro
pas. Pero fundamentalmente he tenido el privilegio de conocer a una gran
persona que me distingue con su amistad.

Por ltimo pero como principal agradecimiento es preciso y necesario decir que
este libro no hubiese sido posible sin la activa colaboracin en las clases y en los
talleres de los alumnos de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio, de los
cursantes y asistentes a cursos de capacitacin abiertos y cerrados en empresas,
especialmente stos ltimos que han obligado producto de su uso incesante e
incansable en el campo de trabajo, superar el diseo original de todas estas

9
herramientas y mantener una continua mejora de calidad avanzando sin descanso
hacia la excelencia en la actividad de cobranzas en todos sus aspectos.

As tambin, no tengo palabras de agradecimiento para mi esposa Silvia
Fernandez Drets quin ha sido la llave que me abri la puerta a las disciplinas
tan variadas como la Programacin Neurolingustica, el Anlisis Transaccional,
la Semiologa del Gesto, el Coaching Ontolgico y las Neurociencias y
Conducta. Su apoyo y constante aporte desde su profesionalidad ha permitido
abrir permanentemente el horizonte de mi pensamiento. Sin ella no hubiese sido
posible transitar estos caminos tan ajenos a mi formacin de grado.
Pero su principal virtud ha sido su compaa como mujer, sin la cual me hubiese
sido imposible transcurrir diferentes circunstancias difciles y extremas de mi
vida. Sabiendo postergar necesidades y deseos tanto particulares como
familiares en pos de una gama de sueos personales que ha sabido siempre
acompaar y enriquecer, enalteciendo y dando su exacta dimensin a la palabra
AMOR.

10
2. UNA REFLEXIN NECESARIA

Esta es una reflexin del Dr. Ral Gadpen por dems inquietante: muchos
denostan el uso de la PNL en cobranzas sin haber hecho nunca aplicaciones
concretas y fundamentalmente tiles para la gestin y negociacin en
cobranzas. Es ms, ya toman a la PNL como algo antiguo y pasado de moda,
cuando realmente, jams supieron usarla en cobranzas

Compartimos 100 % este pensamiento, y no solo con la PNL, sino con infinidad
de otras disciplinas (inteligencia emocional, coaching ontolgico, semiologa del
gesto, tcnicas de locucin y actuacin, dinmica psquico emocional y muchas
ms). Adems concomitantemente con esta realidad conviven otras tres
anomalas.

La primera tiene que ver con la necesidad de LO NUEVO. Todo lo nuevo es
BUENO o sinnimo de mejora de calidad por ser sencillamente NUEVO. Nada
ms falso. Esto es desconocer la verdadera evolucin de la especie humana a
travs de millones de aos. Pero lamentablemente, persiste esta tendencia.
Y de esta forma, con cualquier cosa nueva saltamos a su vez, vertiginosamente a
los CAMBIOS DE PARADIGMAS.
Si reparamos tan slo en el mundo de las investigaciones cientficas que se rigen
por tres paradigmas (el analtico emprico, la hermenutica y el anlisis crtico)
hace cientos de aos. Es realmente ingenuo y carente de valor, asignar un
cambio de paradigma a cualquier ocurrencia.

La segunda se relaciona con el manejo de trminos en ingls. Esta tendencia por
suerte cada vez tiene menos vigencia y est perdiendo valor. Es perfectamente
posible explicar esta confusin, pero ameritara varias pginas, y la presente
obra no tiene ninguna intencin de explicar este tema. Pero si, es necesario
advertir, que nada tiene valor en s mismo porque se diga en ingls.

La combinacin de estas dos anomalas se traduce en el mercado en una carrera
vertiginosa por lo nuevo y los cambios de paradigmas, careciendo de todo
sentido. Y gran parte de este sin sentido, lo demuestran los estriles y perennes
que son estos cambios revolucionarios que generan xitos extraordinarios.

Y por ltimo, como dijera Vctor Garca de la Concha, Director de la Real
Academia Espaola en su discurso inaugural del Congreso Virtual de la Lengua:
Por la corrupcin del lenguaje empiezan muchas otras corrupciones.
De esta forma, encontramos infinidad de trminos ya sean en ingls o en
espaol, que se utilizan inapropiadamente dndole significado y sustanciacin a
diferentes cuestiones (eventos, desarrollos, innovaciones, nuevas tecnologas),
que por cierto distan y mucho, de SER lo que pretenden ser a travs de las
palabras utilizadas.

As tambin decimos que muchos capacitadores brindan estos conceptos sin
transformarlos en HERRAMIENTAS PRCTICAS DE USO
ESPECFICO para una actividad concreta (ya sea en cobranzas, ventas o
atencin al cliente). Esto tambin ha conspirado en contra de la verdadera

11
utilidad de diferentes disciplinas en campos especficos (como las cobranzas,
ventas o atencin al cliente).

Este es el FACTOR DISTINTIVO justamente de los Protocolos Asking de
Gestin y Negociacin. Los mismos no ensean AT, PNL, Coaching
Ontolgico, Semiologa del Gesto, Locucin, Actuacin y otras tantas
especialidades. Muy por el contrario, ensean desde los procesos de gestin y
negociacin en cobranzas la utilidad y beneficio de emplear estas
herramientas (llamamos herramientas a las aplicaciones de conceptos de
diferentes disciplinas integrndolos funcionalmente en mbitos especficos como
las cobranzas, ventas o atencin al cliente, dando lugar a su vez a un proceso de
resignificacin, generando un nuevo sentido a estos conceptos disciplinarios)
con el objetivo de mejorar ostensiblemente el proceso de negociacin y por
ejemplo: HACER QUE LA GENTE PAGUE (tenga o no tenga recursos,
haya tenido o no haya tenido la voluntad de pagar).

Con la intencin de no caer en estas anomalas citadas precedentemente, es que
en el captulo Protocolos Asking de Gestin y Negociacin en Cobranzas Parte
IV, se fundamenta a travs de la explicacin de ciertos conceptos y basndonos
en 20 criterios, porque denominamos a las Neurocobranzas y a los Protocolos
Asking de Gestin y Negociacin, como un nuevo paradigma para la actividad
de cobranzas.

Finalmente esta obra tambin busca terminar con una discusin que estuvo
vigente durante dcadas referente a qu son procesos y de que depende
realmente que se pueda cobrar ms. Durante muchos aos hay quienes decan
que los procesos y los adelantos tecnolgicos eran los que permitan cobrar
ms. Tomando como tales adelantos a todo lo concerniente a la tecnologa
electrnica en sus diferentes expresiones informticas y de comunicaciones.
Mientras que otros (entre ellos nosotros) decamos que la cobranza eficiente
dependa de la calidad de gestin.

Hoy da todos tienen la misma CAPACIDAD DE FUEGO, entendiendo por
capacidad de fuego a los sms, ivr, centrales telefnicas, predictivos, supuestos
sistemas inteligentes, correos electrnicos, chat, multicanales, whatsApp,
contact centers, redes sociales, base de datos, etc. Es decir, que lo que fue hasta
un determinado momento una ventaja, hoy se tradujo en una fatal saturacin de
mensajes y comunicaciones, a punto tal, que el receptor de los mismos ya tiene
incorporados los anticuerpos y los mtodos para eliminar y no dar importancia a
todas estas comunicaciones.

Y en este preciso momento, es donde nosotros volvemos a poner acento que
todo depende del TIPO DE VINCULO que pueda generarse con cada uno
de nuestros clientes, y ese vnculo es especficamente humano y se produce
entre humanos. Esto da lugar a un nuevo horizonte al que Francisco J. Varela
(1971) llam Tecnologa Gestional, al que nosotros adherimos y que adems
integramos con la tecnologa electrnica (tanto informtica como
comunicacional). Y a esto lo llamamos NEUROCOBRANZAS.

Adrin Lpez

12
ADVERTENCIA DEL AUTOR

Debido a que se busc respetar los escritos originales, el lector se encontrar con
ciertas repeticiones, que no hacen ms que afianzar valores y argumentos
conceptuales que refuerzan el ncleo central de estos protocolos.

INTRODUCCIN A LA NEUROCOBRANZA Y LOS
PROTOCOLOS ASKING

I.S.B.N. 987 20571 0 9
Todos los derechos reservados
Hecho el depsito que marca la Ley 11.723

IPCI (Instituto Profesional de Cobranzas Internacional)
2014 c by IPCI
Las Heras 1.666 Buenos Aires Argentina
Diseo Grfico: Diseo Centell
Edicin Digital de Distribucin Gratuita

El derecho de propiedad de esta obra comprende para su autor la facultad exclusiva de
disponer de ella, publicarla, traducirla, adaptarla o autorizar su traduccin y
reproduccin en cualquier forma, total o parcial, por medios electrnicos o mecnicos,
incluyendo fotocopia, copia xerogrfica, grabacin magnetofnica y cualquier sistema
de almacenamiento de informacin. Por consiguiente, ninguna persona fsica o jurdica
est facultada para ejercitar los derechos preciados sin permiso escrito del autor y del
editor.
Los infractores sern reprimidos con las penas de los arts. 172 y concordantes del
Cdigo Penal (art. 2, 9, 10, 71, 72 de la ley 11.723)

13
Este libro
Se lo dedico a lo mejor que he producido en la vida
con la exquisita, esplndida y totalmente indispensable colaboracin
de mi adorada Esposa

A nuestros tres hijos

Facu
Flor
Y Mica (ms conocida como La Pipa)

Y a un entraable amigo que seguramente
estar observando desde donde se encuentre
esta nueva obra
Ricardo Barradas

14
3. PROLOGO

Conozco a Adrin desde el inicio de este siglo, superado los temores del Y2K que
provocara un apagn tecnolgico, cosa que no ocurri. Lo que s ocurri es que en el
Rio de la Plata se vivi una de las peores pocas que hayamos vivido, en donde
Argentina antes y Uruguay despus debieron transitar por una crisis que dej por aos
secuelas.
Frente a lo que estbamos viviendo cada sociedad y la necesidad de prepararnos en
Pronto! (ProntoCrdito en ese momento) para afrontar la crisis como una oportunidad,
Martin Guerra propietario de la financiera uruguaya, decidi que yo fuera a Argentina a
aprender de calls centers y sobre todo, de cobranza.
Cursos, visitas diversas, Teleperformance y finalmente, un call especializado en mora
tarda.
Ah conoc a Adrin y otra gente maravillosa que trabajaba con l.
Fue la primera vez que encontr algo diferente de lo mecanicista visto hasta el
momento.
Haba un conocimiento slido, cierto, casi fundamentalista. Haba una creencia cierta de
la necesidad de entender la emocin para obtener xito en la cobranza.
Haba unos primeros intentos de recorrer la inclusin de la psicologa para entender el
comportamiento humano. Haba un desarrollo de prcticas novedosas en capital humano
con la absoluta conviccin de que el especialista en cobranza, el gestor, el agente, es la
causa de que todo suceda.
Obviamente por mi profesin, empatic rpidamente con esta realidad.
Yo tena que aprender, Adrin y Ricardo fueron por dems bondadosos conmigo, me
brindaron teora, conocimiento, praxis, conceptos y por sobre todo el desafo que los
inspiraba.
Con todo ese bagaje me vine a Montevideo e implementamos lo aprendido. A cada
paso, volver para validar, criticar, seguir aprendiendo, fracasar y volver a intentar.
En ese momento, primer libro de Adrin.
Desde mi opinin lo mejor que he ledo respecto a una gestin profesional de cobranza.
Por primera vez le dije: Amigo, regals conocimiento! Yo hara tres libros con todo
este material. A l no le importaba, lo inspiraba poner en texto todo lo que iba
viviendo, lo que iba descubriendo y haciendo realidad, quera atraparlo en texto. Con
este logro, necesitaba contarlo. Saba que otros se podran beneficiar de esto.
All comenz un camino que no ha tenido pausa, que se ha ido materializando con
logros que solo habiendo un gran sueo detrs, uno puede entender.
Desarroll la primera tecnicatura universitaria sobre la industria del crdito y la
cobranza, una obra que goza de extrema salud y ha dado al mercado profesionales de
cobranza, soando con llevarla a nuevos destinos.
Surgieron nuevas obras y hoy nos presenta en forma de sntesis ms de 20 aos de
trabajo.
Si hay algo que podemos ver en Adrin y por lo tanto en su obra, es el espritu
universitas que lo inspira; nada puede entenderse sin la interaccin acadmica de la
investigacin, la docencia, la praxis y la teora.
A mi parecer, esta obra ha logrado alcanzar un estado de sntesis, de punto de llegada.
Ya ser nuevamente un punto de partida.
Podemos encontrar en esta obra como un concepto las emociones determinan la
conducta humana se desarrolla en que significa, cmo se entiende, cmo se trabaja,
como se logra el xito a travs de una prctica profesional y sistemtica.
Pocas obras tienen la prctica includa, cmo se hace.

15
Se puede encontrar en esta obra todo un desarrollo de prctica, nomenclatura y sistema
para el logro de resultados ptimos en cobranza, venta o relacionamiento con clientes.
Si bien el nfasis est puesto en la cobranza es importante entender el fundamento.
Es una prctica para manejar las causas de la decisin en un sentido de resultado que
signifique un beneficio para ambas partes.
Nadie hace lo que no quiere.
Este principio demostrado por la psicologa, tiene un enorme desafo en el planteo
tcnico de Adrin pues esto tiene condicin para el xito de la gestin.
Este elemento tcnico y tico es la causa de la propuesta prctica. Entender bien la
emocin del cliente, consumidor, prospecto.
Si y solo s, logramos el xito.
A partir de all, todo lo dems se articula, la tcnica, el rol del especialista, los flujos de
accin, las posibles construcciones de inteligencia de negocio, automatizaciones.
Sin dudas esta obra representa un punto de llegadapor ahora.
Con la amistad que me une al autor, se de sus proyectos y sueos.
Mientras una nueva obra toma estado embrionario, se desarrolla y nace, disfruten,
aprendan, enseen esta prctica profesional que contribuye a que las relaciones humanas
sean mejores en la interpersonalidad, as como en la interaccin en la sociedad en que
cada uno de nosotros desarrolla su hacer.
Felicitaciones al autor y gracias por la enorme deferencia que me ha regalado
permitindome escribir estas lneas.

Alvaro Hargain
Psiclogo
Gerente General en Pronto! Uruguay
Miembro del Grupo Scotiabank

16
4. ADVERTENCIA AL LECTOR

Estimado Lector :
Entiendo que si ha llegado a interesarse por esta obra del Dr
Adrin Lpez, sabe muy bien adnde est prximo a adentrarse y es perfectamente
consciente de la actitud analtica que la lectura de esta obra requiere.

Sin perjuicio de ello, me permito formular la presente Advertencia al Lector,
remarcando la modernidad y actualidad del pensamiento expuesto en esta magnfica
obra. Solo si uno advierte que las neurociencias son el objeto mas actual y amplio de
investigacin, comprende porqu puede encontrarse con ideas y propuestas no solo de
actualidad, sino de un futuro apasionante. Un futuro inminente, inmediato.

Esta obra puede constituir un tratado, pero tambin un manual prctico. Se presentan en
ella las profundas ideas que el autor desgrana con total generosidad, en un lenguaje
llano y amigable. Le advierto mi estimado amigo lector, que se encontrar con una
estricta aplicacin sistmica de mtodos de anlisis del comportamiento humano en la
toma de decisiones con impacto econmico. Pero tambin se exhiben sin pudor
reflexiones sobre el comportamiento humano que exceden por mucho el mbito
profesional. Y tambin podemos admitir entre nosotros- un muy digno fin utilitario,
pragmtico, en su divulgacin. Un manual de procedimientos para estimular la escucha,
la atencin, la advertencia de los rasgos y actitud del interlocutor; y tambin
obviamente, de negociacin y logros en la ardua e infinita tarea de la conquista de
nuestros objetivos, sean ellos de cualquier naturaleza.

Muchos aos de fructfera actividad profesional y estudio del autor han sido aplicados a
mostrarnos con total franqueza las posibilidades de crecer y progresar logrando el
objetivo deseado. Tambin puede aplicarse a las cobranzas con total justeza

Alejandro Tonelli
Abogado
Socio titular de Estudio Tonelli Abogados

17
5. INTRODUCCIN GUA DE LECTURA

Pasin y razn. Entusiasmo y ciencia. Dedicacin y gnoseologa. As puede resumirse el
trabajo del Dr. Lpez en la actividad de gestin de cobranzas, pues su fuerte inclinacin
y contraccin a la labor de cobro, sumado a su gran capacidad de trabajo, su vocacin
docente y su vido deseo por investigar en forma metodolgica y sistemtica la
conducta humana, buscando desentraar cuales son las causas generadoras de la
voluntad y el acto de pagar o de no hacerlo, lo han posicionado en un lugar de
relevancia entre los principales actores e investigadores de esta actividad.
Adems, Lpez es un eterno buscador de soluciones que nunca se da por satisfecho con
los resultados alcanzados y siempre va por ms, ensanchando continuamente los lmites
del poder de la gestin de cobro, en una bsqueda incesante por lograr mejores
rendimientos disminuyendo los costos relativos.
Qu, sino el amor y el apasionamiento por la actividad, adems del conocimiento puesto
a su servicio, lo han hecho desarrollar prolijas y profusas estadsticas llevadas a cabo
durante largos aos para verificar el proceder de los deudores ante determinada causa o
estmulo, o para comprobar el juego de la emocin, la mente y la razn en los morosos
de diferentes edades, sexo, clases sociales y formacin?
Y es precisamente esa bsqueda incesante llevada a cabo con vehemencia y entusiasmo
la que lo ha convertido en un descubridor entusiasta e inventor exitoso, que comparte
sus logros en las muchas empresas que se sirven de sus servicios de capacitacin y
consultora.
As es que la presente obra del Dr. Adrin Lpez es realmente innovadora y excede el
marco habitual de los libros de cobranzas. Puedo hacer tal afirmacin con total
conciencia pues me jacto de tener una de las bibliotecas ms completas en la temtica
de recupero de crditos, compuesta por gran cantidad de volmenes en idioma espaol e
ingls que recorren todo el proceso de la gestin de cobro y en ninguno de esos
ejemplares se abordan temas como los alcanzados por Lpez en el presente.
Y al ser novedoso, tambin es difcil de acceder y por ello he credo necesario proveer
al amigo lector de una introduccin que haga las veces tambin de gua inicial de
lectura. En efecto, considero que este libro no es para un principiante en la temtica y si
Usted fuera uno de ellos le pedira que antes de enfrentar la lectura del presente tenga a
bien dedicarse a otras obras ms sencillas y bsicas para acometer luego con la presente.
De esa forma los contenidos de este libro se le harn ms comprensibles y obtendr
mayores frutos de su interpretacin.
Tampoco este libro es para aquellos que prefieren el hacer sobre el pensar, ni para
quienes esquivan el trabajo duro, ni para aquellos que valoran la experiencia sobre todo.
Porque dedicarse a la accin sin anlisis previo muy posiblemente produzca costos
mayores, porque el anlisis postulado por el autor exige muchas horas de estudio y
contraccin al anlisis y gestin, ms capacitacin a todos los niveles de los equipos de
trabajo y porque la experiencia solo sirve para casos idnticos a aquellos en los cuales
se gan ese saber emprico.
Pero aunque tampoco quiero asustar a los interesados en esta obra, debo decirles que su
lectura es mucho ms densa y demandante que los libros de cobranzas meramente
anecdticos, o aquellos que postulan un vano voluntarismo gestionador, sin reparar en
la ecuacin econmica inversin versus resultados.
Como contrapartida, puedo garantizarles que aprendiendo los conceptos plasmados en
el presente volumen tendrn acceso a un mundo verdaderamente nuevo donde
dispondrn de muchas novedosas herramientas de trabajo, absolutamente superadoras
de la insistencia reiterada con iguales gestiones.

18
Efectivamente, dispondrn en el presente de protocolos de actuacin para la gestin y la
negociacin en cobranzas, accedern a nuevos ndices revisin y anlisis de carteras, a
la tecnologa gestional, a una visin holstica del recupero de crditos que mixtura
diferentes variables centrndose en la persona humana, su personalidad, carcter y
emocin, sumados al clculo financiero exacto y fro, entre otras muchas cuestiones
relevantes.
El mtodo de Lpez es asimismo profundamente humano y pretende ingresar en el
universo ntimo de los deudores conocindolos mediante disciplinas varias, todas ellas
probadas y conocidas pero nunca aplicadas en forma directa al servicio del deudor y del
proceso de cobranza. Es as que el Anlisis Transaccional, la Programacin
Neurolingstica, la Psicologa en general, la Psicologa Conductista en particular, la
Ontologa del Lenguaje, la ciencia de la Negociacin, el Anlisis Financiero, la
profundizacin de costes, la Informtica, la Electrnica, el Derecho y la Contabilidad se
anan para poder ingresar en el complejo proceso de cobro de modo tal de comprender
cabalmente el fenmeno y fundamentalmente al deudor, con su mundo circundante y su
realidad cambiante.
Pero no solo se adentra en el deudor, sino que tambin hace lo propio con el cobrador, a
quien se le reconoce la calidad de persona y se le pide un autoconocimiento necesario
para llevar a cabo su tarea y un conocimiento cabal de su interlocutor mediante las
ciencias auxiliares cuyo uso se propone. Se pone el acento en su motivacin y se
destacan y diferencian sus competencias y habilidades, reconocindose las
personalidades y capacidades distintivas y diferentes de cada uno.
Tal como en Rayuela de Julio Cortzar, novela que puede ser leda de dos maneras
distintas, les propongo dos formas de leer esta obra, primero si quieren un primer
acercamiento puede ser mediante la lectura de las frases destacadas encuadradas o
resaltadas, lo cual despertar necesariamente su curiosidad y, la usual de captulo
por captulo, de principio a fin.
Les solicito una actitud abierta y flexible dispuesta a tomar nuevos desafos y conocer
prcticas distintas a las usuales, les garantizo que el tiempo invertido en esta obra les
devolver con creces vuestra dedicacin, pues les permitir cobrar ms con costos
razonables y comprender en forma cabal el estado de las carteras de cobro, el nivel de
dificultad que presentan, los posibles vas de acceso y comprender a los principales
actores del proceso de cobro, el deudor y el cobrador, con sus entornos y posibilidades.
Si Ustedes como yo, se sienten orgullosos de ser cobradores y aman esta profesin, les
aseguro que estn frente a una obra por dems interesante, creativa y sobre todo til
para la consecucin de nuestro principal objetivo: cobrar.

Ral E. Gadpen
Abogado MBA
Gerente de Operaciones y Cobranzas de Galeno ART
Anteriormente responsable de las cuentas por cobrar de American Express y BBVA
Consolidar.

19
6. EL SENTIDO DE LOS PROTOCOLOS DE ACTUACIN
PROFESIONAL EN COBRANZAS

Sistematizar un proceder es reducir la arbitrariedad.
Por eso las profesiones se estabilizan cuando
empiezan a basarse en reglas de actuacin
Dra. Mara Irma Marabotto

Como toda especialidad, la misma se va desarrollando en sus albores de acuerdo a las
circunstancias y a quienes participan de las mismas. Esto trae aparejado que los
pioneros de estas nuevas actividades puedan provenir de campos muy diferentes
(idneos, abogados, contadores, licenciado en administracin, economistas, estadsticos,
psiclogos, socilogos, etc.), ms ejecutivos de las compaas de diferente origen, que
son los verdaderos ejecutores y forjadores de la nueva actividad.
El caso del recupero crediticio o cobranzas, no escapa a la generalidad de las nuevas
especialidades. Ha surgido como una necesidad de administracin de carteras de
crditos voluminosos, que con su crecimiento, y las diferentes crisis econmicas,
comenzaron a tener diversos tipos de dificultades.
Los que comenzamos hace 2 o 3 dcadas atrs a realizar estas tareas fuimos los
llamados pioneros. cules son las caractersticas o rasgos en comn de los pioneros?
Que son atrevidos, los entusiasma hacerse cargo de nuevas situaciones, donde tienen
que hallar soluciones que no se encuentran leyendo ni averiguando, ya que no hay
antecedentes.
Cules son las ventajas? Como no hay nada hecho, y los nuevos problemas son
recientes, generalmente se lanzan a improvisar y logran resultados positivos. Entre
algunos de nosotros siempre recordamos que cualquier cosa que hacamos daba
resultado (una carta, una llamada) y conseguamos bastante fcilmente el aplauso y las
felicitaciones de nuestros superiores
1

A medida que las poblaciones de clientes morosos fueron creciendo y complejizndose
su conformacin, las mismas fueron acostumbrndose a nuestras ocurrencias, con lo
cual, adquirieron la capacidad de hacerse inmunes a las diferentes gestiones
2
,
complicndose y mucho, el camino hacia los resultados positivos.
Algunos de nosotros hemos tenido la suerte de formarnos en un mercado muy duro
como el argentino. Como me dicen muchos colegas en diferentes partes del mundo, si
tu le cobras a los argentinos, con que nosotros, hagamos el 20 % de los que nos
enseas, a nosotros nos va ir muy bien!
Es cierto, el mercado argentino, especialmente en la dcada del 90 y fundamentalmente
a comienzos de este siglo XXI, ha pasado por todas las circunstancias ms caticas e
inimaginables posibles, y a su vez, nuestra idiosincrasia nos hace, deudores resistentes y
hbiles, con lo cual, no cualquiera nos puede cobrar. Es ms, no hay antecedentes
hasta el presente, que hayan contratado empresas del exterior para tercerizar las
gestiones de cobranzas en Argentina. Mientras que como contrapartida, la
industria de cobranzas en Argentina es muy fuerte en la prestacin de servicios de
cobranzas al exterior.

1
Dr. Olayo Torino Argentina Integrante del equipo de profesionales que confeccionaron el Plan de
Estudio de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio Profesor de la materia Negociacin I
2
Dr. Ral Gadpen Argentina Integrante del equipo de profesionales que confeccionaron el Plan de
Estudio de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio Profesor de la materia Gestin de Cobranzas
I

20
Cundo uno comienza a abandonar las ocurrencias y el sentido comn?

Cuando las frmulas que utiliza no generan el resultado que uno necesita. En este
sentido, los que provenamos de ciencias econmicas y jurdicas, nos dimos cuenta que
las mismas no nos proporcionaban todos los conocimientos necesarios para comprender
la complejidad y dinmica de las carteras morosas. En este punto, fue que comenzamos
a incursionar con disciplinas provenientes de las ciencias sociales (lingstica,
psicologa, sociologa, tcnicas de locucin, oratoria y actuacin, entre otras).
En ese devenir, comenzamos a elegir ciertas escuelas que nos proporcionaron
herramientas prcticas para aplicarlas en la gestin y negociacin de cobranzas, y
mejorar los resultados.
A su vez, nos permiti renovar constantemente las diferentes dosis estticas en las
gestiones, de acuerdo al grado de conflictividad de cada cliente y a sus caractersticas
personales, que lo hacen nico e irrepetible, pero que su comprensin por parte nuestra,
como gestores que sabemos leer el mapa mental de cada deudor, nos permite disear la
solucin para cada caso en particular.
A su vez, y debido a lo voluminoso de las carteras crediticias ha sido necesario
desarrollar sistemas expertos de gestin para el manejo eficiente de estas carteras en los
diferentes estadios de mora, y un desarrollo propio de minera de datos de gestin
(conjuncin de datos duros y blandos de las poblaciones de clientes, para poder contar
con tableros de control y de comando, en lnea y en tiempo real), implementados en
centros de cobranzas de decenas o cientos de gestores, que deben liderar
eficientemente, a muchos miles o cientos de miles de clientes. Cuestin imposible de
realizar adecuadamente sin sistemas inteligentes de gestin (Arquitectura
Antropocntrica Sistmica de Datos Inteligentes Leer artculo: Estrategias en
Cobranzas: Estadio de Mora y Grado de Conflictividad por Cliente).

Ahora bien, una nueva actividad se convierte en especialidad cuando sus frmulas
difieren de todo lo hecho en otras reas de la empresa, y difiere de lo postulado por las
diversas profesiones vigentes.

Cundo una especialidad se convierte en profesin?

Primero cuando se comienza a desarrollar un cuerpo disciplinario propio, sustentado por
desarrollos epistemolgicos y cientficos comprobados.
Segundo, cuando esos desarrollos adquieren nivel universitario (como ha sido en
Argentina la carrera universitaria de Tcnico Superior en Recupero Crediticio
3
), y esa
nueva profesin es declarada de inters para el mercado que necesita de sus
conocimientos:
En este sentido la mayor autoridad monetaria del pas, el Banco Central de la Repblica
Argentina se pronunci el 7/06/2005 sobre la carrera universitaria de recupero credticio
en los siguientes trminos:
La tecnicatura universitaria que se da cuenta resulta oportuna y hasta necesaria para
los tiempos actuales, permitiendo la formacin de profesionales en la materia que
llevarn a concebir la existencia de personas fsicas con conocimientos especficos en
cuestiones complejas. Ello, sin duda alguna, permitir la existencia de personas con un
claro conocimiento sobre temas dificultosos y variables como los que se refieren,

3
El autor del presente artculo fue el Mentor, Fundador y Director de esta carrera universitaria de la
Facultad Regional Buenos Aires perteneciente a la Universidad Tecnolgica Nacional de la Repblica
Argentina

21
posibilitando que quienes el da de maana resulten sus empleadores se encuentren en
condiciones de obtener un ptimo beneficio laboral como consecuencia de la especfica
capacitacin alcanzada

Y por ltimo, esta legitimacin fue corroborada por todas las empresas que enviaron a
sus recursos humanos abocados al recupero crediticio a estudiar esta nueva profesin.

Toda profesin genera sus propios protocolos de actuacin que justamente permiten
reducir la arbitrariedad en el proceder de los involucrados en esta actividad, generando
procesos consensuados que se van mejorando da a da, producto de su revisin
continua para mejorar sus resultados.

En nuestro caso hemos desarrollado los Protocolos Asking de Gestin y
Negociacin en cobranzas. Los mismos son un cuerpo disciplinario que abarcan
todos los aspectos de esta especialidad: gestin y negociacin, coaching,
supervisin, anlisis de carteras morosas en sus diferentes estadios: temprana,
semi tarda y tarda, tableros de control y de comando, matrices de diagnsticos,
sistemas expertos de gestin inteligentes (central telefnica, procesadores de voz,
software de gestin) minera de datos e inteligencia artificial.

Nosotros sostenemos que la cobranza es fundamentalmente una cuestin esttica, y
cunto menos margen tengamos de hacer bruscos cambios tcticos y estratgicos, ms
sutiles y efectivos debern ser la serie de cambios estticos que debamos llevar a cabo,
para que generen un cambio de conducta en el comportamiento de pago de un cliente.

Desde esta realidad, demanda mucho cuidado el diseo de cada tctica, su debida
secuencia, la definicin de los diferentes momentos de la gestin, la medicin de todo lo
actuado y su impacto en resultados, la lectura del cliente y el ajuste de cada tctica a la
lectura del mapa mental de cada deudor, en tiempo y forma.
Tngase presente, que si esto no fuera as, cobrar sera muy fcil, solo bastara con
gestiones universales iguales para todos y un par de reglas claras!!.
Creemos que es evidente, que la complejidad de la morosidad en los diferentes
mercados y pases, explican muy claramente que alcanzar un recupero crediticio
eficiente, es producto de un intenso y muy entendido trabajo profesional que debe ser
asistido por protocolos de actuacin de comprobada trayectoria, los cules debern ser
ajustados a las caractersticas de cada mercado y de cada cultura.

Para la gestin y negociacin en cobranzas siempre hay que tener muy presente lo
siguiente:

Lo importante en cobranzas NO ES LO QUE HACEMOS, sino LO QUE
PERCIBE EL CLIENTE y QUE LECTURA LE DA. Esto es lo que har
motivarlo a pagar o desechar el pago de la deuda.
LA REALIDAD NO EXISTE
LO QUE EXISTE
SON DISTINTAS PERCEPCIONES DE LA REALIDAD

22
Esto hace necesario y obligatorio, que el gestor de cobranzas y el recuperador crediticio,
sepan manejar Protocolos de Actuacin conformados por herramientas de gestin y
negociacin provenientes de disciplinas como: programacin neurolingustica (escuela
de comunicacin), anlisis transaccional (escuela de psicologa), ontologa del lenguaje
(lingstica), semiologa del gesto (interpretacin de los gestos), y tcnicas de locucin
y actuacin, entre otras.
Esto permitir tener una lectura ENTENDIDA y PROFUNDA de cada cliente moroso,
y a su vez, poder desarrollar un discurso adecuado y eficiente dirigido a su mapa mental
para influenciarlo eficazmente (estos protocolos permiten producir un proceso de
induccin, que se despliega sobre el cliente para que asuma una conducta determinada,
como ser: reconocer la deuda, firmar un acuerdo, pagar, etc.). Esto se explica en mayor
detalle en los artculos titulados Neurocobranzas - Protocolos Asking de Gestin y
Negociacin en Cobranzas.

23
7. LAS NEUROCOBRANZAS Y LOS PROTOCOLOS
ASKING DE GESTIN Y NEGOCIACION EN
COBRANZAS

P R O T O C O L O S A S K I N G D E G E S T I N Y
N E G O C I A C I N E N C O B R A N Z A S P a r t e I
L A S N E U R O C O B R A N Z A S
E L N U E V O P A R A D I G M A D E L A S C O B R A N Z A S

Lo que constituye la preocupacin central
de la teora administrativa es el lmite entre los aspectos racionales
y no racionales del comportamiento social humano
Herbert A. Simon
Premio Nobel de Economa 1978

Qu son los Protocolos Asking de Gestin y Negociacin en Cobranzas? Para
qu sirven? De dnde salen? Qu fue lo que motiv su desarrollo? Qu son las
neurociencias y qu nos aportan en cobranzas? Y adems: esto es aplicable o es
pura teora? Son fciles de usar?

Estas nuevas herramientas tratan de responder preguntas del tipo:
Por qu la misma gestin de cobranza protagonizada por el mismo gestor de cobranzas
y recepcionada por dos deudores, ambos, con las mismas caractersticas de pertenencia
poblacional (los dos titulares de la deuda, tienen la misma edad, con idntica
conformacin familiar, y similar red de contencin, viviendo en la misma localidad,
ambos sin trabajo hace 90 das por ejemplo, y con la misma especialidad laboral), ante
obligaciones incumplidas y circunstancias econmicas y financieras idnticas, debiendo
deudas similares y con las mismas consecuencias judiciales, generan respuestas
diametralmente opuestas, uno de ellos paga inmediatamente ante el reclamo, y el otro
no solo no paga, sino que lo insulta y lo invita a pelear al gestor de cobranzas.
Ni hablar, si comenzamos a cambiar varios factores del escenario descripto (gestores,
contactos del titular, circunstancias, etc.) Cmo puede ser que respondan tan
diferente? Cmo se puede explicar este dilema cabalmente para saber como proceder la
prxima vez?
Y lo ms importante, qu debemos hacer y cmo? para que nos pague el que nos
insult, lo ms rpido posible y con la menor inversin posible.

Una vez que evidenciamos a principios de la dcada del 90 que las ciencias jurdicas y
econmicas, no nos daban las respuestas que necesitbamos encontrar a los dilemas que
presentaban las porciones de carteras morosas de difcil recupero, y menos an,
logrbamos obtener respuestas ni aportaban soluciones, la adquisicin y aplicacin de
los mal llamados adelantos tecnolgicos, el autor de estos protocolos y sus
colaboradores, comenzaron a recorrer el largo y sinuoso camino que ofrecen las
ciencias sociales, buscando integrarlas con las ciencias duras, y transfiriendo estos
conocimientos a las plataformas tecnolgicas.

Esto en clara oposicin a las diferentes corrientes de pensamiento de la poca. Una
liderada por el paradigma cientfico analtico emprico el cual se confronta con nuestra
investigacin mixta (objetiva y hermenutica) buscando mixturar atributos y variables

24
dirigindonos hacia un camino de algoritmos de comportamiento no lineales.
Enfrentando la argumentacin que en estas cuestiones no se validan las recurrencias. Y
teniendo que soportar el clsico ejemplo de cmo reproducir el recorrido de un corcho
que es tirado en determinado lugar el ro. Sabiendo que si lo volvemos a tirar es muy
poco probable que repita el mismo recorrido.

Por el otro lado, enfrentando a los hermenuticos enamorados de su subjetividad y
comprensin interpretativa, quienes argumentan que ciertas cuestiones del
comportamiento humano no se pueden observar en principio, con lo cual tendramos un
problema grave en trminos de observacin y la posibilidad de explicar qu sucede con
el fenmeno del evento de cobranzas. Y por otro lado, chocando con la clara tendencia
de este paradigma, que la gran cuestin es la incertidumbre. Y que nadie escapa a ella, y
por lo tanto, no tiene mayor sentido observar algo que aparentemente goza de una alta
incertidumbre de cmo va a reaccionar una persona ante ciertos estmulos.

Finalmente, para no quedarnos cortos, tambin hemos tenido profesionales de ciertas
ciencias sociales que no han visto con buenos ojos el sistematizar todos estos
conocimientos y pasarlos a plataformas tecnolgicas, donde las mismas pueden
interpretar lo que dicen las personas y sugerir tratamientos adecuados en funcin a lo
que han detectado. Cmo ahora las mquinas ya nos leen los pensamientos y
sentimientos y dicen que debemos hacer? Algunos comentan escandalizados.

A pesar de estas miradas, estamos convencidos que estos desarrollos permiten explicar
acabadamente el comportamiento humano y en consecuencia predecirlo. Con lo cual, el
gestor de cobranzas con la suficiente anticipacin podr disparar el proceso de
negociacin ms beneficioso para lograr una respuesta positiva. Desde ya, estas
predicciones son de carcter probabilsticas y la plataforma tecnolgica nos permite
corroborar o ajustar estas probabilidades de ocurrencia diariamente.

Estos desarrollos se han visto enriquecidos por la necesidad de tener que explicarlos en
las aulas de la Universidad Tecnolgica Nacional de la Facultad Regional Buenos Aires
de la Repblica Argentina en las materias de Gestin de Cobranzas I, II y III,
Psicologa, Comunicacin y Manejo de Conflictos, Programacin Nuerolingustica
Negociacin en Cobranzas I, II y III, Sistemas Expertos de Gestin I y II, Anlisis de
Carteras Morosas y Estrategias de Gestin de la Tecnicatura Superior en Recupero
Crediticio, y por las capacitaciones, entrenamientos, coaching e implementaciones,
llevadas a cabo durante aos en empresas y entidades financieras y bancarias de
Latinoamrica (estos protocolos comenzaron por primera vez a utilizarse en 1994 y
siguen desarrollndose en la actualidad).

Partiendo de la premisa aportada por Herbert Simon Lo que constituye la
preocupacin central de la teora administrativa es el lmite entre los aspectos
racionales y no racionales del comportamiento social humano
4
, nosotros tambin
coincidimos, que aparentemente la mayora de las decisiones por las cuales una persona
paga o no paga, no obedece a causas racionales sino por todo lo contrario, a motivos
eminentemente emocionales.

4
El Comportamiento Administrativo Pg. XXIII 1946 Herbert Simon Premio Nobel de Economa
1977

25
Producto de esta necesidad, nos vimos obligados a indagar estos procesos decisorios y
conductuales a travs del aporte de ciencias y disciplinas un tanto alejadas de la
racionalidad econmica y jurdica.

As recorrimos diferentes disciplinas sociales que nos aportaron explicaciones sobre
aspectos comunicacionales y psicolgicos de las personas (desde el interior de las
personas y en la interaccin entre ellas), pudiendo de esta forma no solo entender, sino
alcanzar las emociones de los deudores y sus terceros vinculados, y mediante este
entendimiento, liderar a los mismos para que asuman una conducta determinada.

A tales fines, y luego de diversas experiencias, nos hemos vistos seducidos por dos
grandes vertientes. Una lingstica (Programacin Neurolingustica) y otra psicolgica
(Anlisis Transaccional). Estas disciplinas nos brindan un herramental mucho ms rico
y poderoso no solo para el entendimiento del comportamiento humano, sino
fundamentalmente, para poder influenciar en la conducta del otro, inducindolo en
su toma de decisiones.

Luego fuimos agregando en la evolucin de estos protocolos otras disciplinas como
ontologa del lenguaje, semiologa del gesto, neurociencias, psicodrama, dinmica
psquico emocional, tcnicas de locucin y actuacin, estas ltimas para lograr una
mejor ejecucin de todas estas herramientas integradas, a la hora de gestionar telefnica
o personalmente con cada cliente.

A su vez, ha sido necesario desarrollar un mtodo de observacin e intervencin
cientfica del evento de cobranzas con la finalidad de que las conclusiones y frmulas
halladas sean aplicables dadas ciertas condiciones o circunstancias, permitiendo de este
modo, modelizar los comportamientos de los deudores, sus terceros vinculados, y
disear la forma de interactuar por parte de los gestores de cobranzas mediante
modelos de interaccin.

Dejando de lado y para siempre, la improvisacin o la intuicin, y potenciando la
creatividad de los gestores en el uso de estas herramientas, desarrollando una destreza
excepcional, convirtindola en una competencia profesional y desarrollando los talentos
de los cobradores mediante las prcticas de estos protocolos. Siendo fcilmente
transferibles estos hallazgos a nuevos gestores, y permitiendo armar de esta forma un
Manual de Procedimientos DIGITAL EN VIVO de la gestin y negociacin en
cobranzas (reduciendo la incertidumbre en la forma de actuar por parte de los
cobradores y optimizando las inversiones en capacitacin y coaching). Todo esto
comprobado por las experiencias realizadas en empresas que aplican en su centro de
cobranzas los PAGN, logrando a su vez, una fuerte motivacin intrnseca por la tarea de
parte de las personas que trabajan con estas frmulas, disminuyendo sensiblemente el
En este sentido hemos explorado en el campo de trabajo de las cobranzas, buscando
discernir y entender la toma de decisiones con impacto econmico, de las personas
en situaciones de alto estrs, en cuestin de minutos (y a veces segundos) con la
finalidad posterior, de poder intervenir entendidamente en el proceso decisorio de
las mismas, desatando sobre ellas procesos de induccin que las motiven a
asumir una conducta determinada (por ejemplo: asumir su realidad de
incumplimiento, firmar un convenio, pagar, etc.).

26
sndrome de burnt out (quemado) y el de boredom (aburrimiento), y minimizando la
rotacin de los gestores de cobranzas.

Donde el proceso de gestin consiste en el intercambio de informacin entre
cobrador y cliente (o tercero vinculado). Desde el gestor de cobranzas este proceso
se caracteriza por detectar variables duras (tambin denominadas objetivas, como
ser: edad, actividad, grupo familiar, zona de residencia, trabajos actuales, y tantos otros
datos que son tan conocidos por todos los que se dedican hace aos a las cobranzas.), y
variables blandas (tambin denominadas sensibles o subjetivas), explicadas stas por
las disciplinas sociales, ms hallazgos propios de los PAGN en el terreno de las
cobranzas (modalidades, metaprogramas, distorsiones del lenguaje al hablar, creencias,
estados del yo, impulsores, rasgos de la personalidad, distinciones, grado de
conflictividad, perfiles actitudinales, estilos de negociacin, etc.).

Como para los PAGN:

El proceso de negociacin consiste en OPERAR sobre las variables duras y blandas
detectadas en el proceso de gestin. Es decir, que el cobrador desata su proceso de
induccin (o influencia) sobre y desde las variables duras y blandas detectadas en el
proceso de gestin.

Por este motivo, cuanto ms rico sea el proceso de gestin, ms poderoso ser el
proceso de negociacin, todo esto con la estricta necesidad de ejecutar estos
procesos en minutos (el patrn de medida de las negociaciones en cobranzas no son
horas, das, semanas, ni meses, sino por todo lo contrario, solo minutos!!!)

Por ltimo, las neurociencias nos han aportado la inconmensurable contribucin de la
medicin del comportamiento humano en imgenes del encfalo (del griego "" en,
dentro y "" cefal, cabeza, dentro de la cabeza), que es la parte superior y de
mayor masa del sistema nervioso. Sabemos que todos estos desarrollos y frmulas
funcionan as porque lo corroboramos mediante imgenes del cerebro, eliminando toda
especulacin terica y rechazo subjetivo, de parte de aquellos escpticos que dicen: y
Los Protocolos Asking de Gestin y Negociacin (PAGN) determinan que el proceso
de cobranzas est compuesto por dos procesos: 1) Proceso de Gestin y 2) Proceso
de Negociacin.
La negociacin de cobranzas consiste en el proceso de influencia
que se desata sobre otra persona para que asuma una conducta
determinada
Es decir, que el diseo del discurso en dicho proceso de influencia se encuentra
configurado desde el MAPA MENTAL y el ESTADO INTERNO del cliente o
tercero vinculado, operando sobre sus creencias, impulsores y dems variables
blandas, para que asuma una conducta determinada (que me llame, que asuma la
obligacin cada, pague, etc.).

27
quin dice que esto funciona as? cmo sabemos que todo esto es verdad y no una mera
especulacin?

"La tarea de la Neurociencia es aportar explicaciones de la conducta en trminos de
actividades del encfalo, explicar cmo actan millones de clulas individuales en el
encfalo para producir la conducta y cmo, a su vez, stas clulas estn influidas por
el medio ambiente, incluyendo la conducta de otros individuos.
Para dar slo un ejemplo, los recientes avances en NEUROIMAGEN han permitido a
los psiclogos estudiar directamente en sujetos humanos vivos, la representacin
interna de los procesos mentales. Como resultado las funciones mentales superiores ya
no se tienen que deducir a partir de observaciones comportamentales y el estudio de
la cognicin puede llevarse a cabo de modo no invasivo en sujetos humanos
5
la
negrita y el subrayado es propio.

Para decirlo en forma simple, las neurociencias corroboran el funcionamiento de los
Protocolos Asking de Gestin y Negociacin a travs de las imgenes de nuestro
cerebro, y a su vez, retroalimenta a los mismos hacindolos evolucionar producto de
nuevos hallazgos, propio del fenmeno de circularidad del conocimiento.

Por ltimo los PAGN contribuyen eficientemente a responder las siguientes incgnitas:
cmo podemos hacer para cobrar ms e invertir menos? la cobranza es solo un tema
de insistencia y cantidad de veces que llegamos al cliente? el que llega primero cobra?
cmo se hace para llegar primero en un mercado altamente tecnificado donde
todos llegan a la vez?

El camino para las respuestas a estas cuestiones, ya lo indic Albert Einstein hace
muchas dcadas: Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
Y nosotros nos atrevemos a agregar en los tiempos actuales: Y menos an, haciendo
ms de lo mismo, disfrazado de nuevas versiones de tecnologas de ltima
generacin (entre otras: webcollections, multicanales, mensaje de textos, Chat, redes
sociales, etc.), sin podernos distinguir de lo que hace el resto del mercado.

Por ltimo, transcribimos el comentario de un gran amigo respecto a esta introduccin
Considero que la temtica es por s misma discutible ya que las pruebas
empricas pueden requerir de largos estudios de comportamiento y muchas
veces en el mundo empresarial, los tiempos para lograr eficiencia en los
procesos, se imponen con menores tiempos que los que pudieran necesitarse
para adquirir nuevas habilidades.

Considerndola una apreciacin interesante y necesaria de compartir con los lectores,
con todo afecto y respeto le contestamos, que mucho ms tiempo y costos hundidos les
llevan a las empresas seguir insistiendo con ms de lo mismo. Para lo cual, siempre

5
Neurociencia y conducta. Jessel, Kandel y Schwartz Center for Neurobiology and
Behavior Collage of Physicians & Srgenos of Columbia University y The Howard
Hughes Institute. Prentice Hall - 1997
Los PAGN focalizan intrnsecamente la construccin del vnculo que logramos con
cada cliente hacindolo nico, y el cliente percibe claramente esta distincin.

28
proponemos en estos casos la siguiente prueba piloto. Que todos sigan haciendo lo
que estn haciendo sin cambios, pero que separen una muestra (2 personas por ejemplo
en 100 gestores) y que utilicen estos Protocolos. Luego midan al cabo de un tiempo
razonable (6 meses), lo que cobran (recaudacin), y en qu tiempo y con qu recursos
(total minutos de gestin, cartas, chat, etc.) y comprenlo con el resto (nos referimos a
los que estn haciendo ms de lo mismo). Se sorprendern!!!

Por otro lado, esos estudios de comportamiento a los que alude nuestro amigo, ya han
sido realizados por nuestro equipo de investigacin desde 1994 y por infinidad de
investigadores pertenecientes a las escuelas que utilizamos en los PAGN. Con lo cual,
la prueba piloto consistir directa y sencillamente en la aplicacin de estas nuevas
herramientas, midiendo los resultados que arrojan, que son MENSURADOS desde
el primer da que se comienza con estas nuevas herramientas (otra de las
particularidades de los PAGN, que consiste en su metodologa de medicin diaria
determinando su impacto en resultados).

No obstante, ES CIERTO! Hasta para la prueba piloto se necesita DE UN ACTO DE
FE. Como todo, cuando empezamos algo nuevo. Y por eso, el primer Acto de Fe que le
pedimos es que lean estos artculos!!!

Continuar .. Sigue en Parte II

29
N E G O C I A C I N E N C O B R A N Z A S P a r t e I I

Disea todo aquel
que idea medidas de accin
dirigidas a cambiar situaciones existentes
por situaciones preferibles
Herbert H. Simon

Viene de parte I

El mtodo cientfico de observacin del evento de cobranzas desarrollado por nosotros
(con la finalidad de la aplicabilidad de los hallazgos en todos los casos que tengan las
mismas condiciones y circunstancias) ha sido el siguiente:

2
Tringulo Sistmico de Retroalimentacin
Contnua en la Gestin de Cobranza
Gestin
Resultado
Accin
El tringulo de Retroalimentacin Contnua se encuentra conformado por Secuencias Transaccionales
entre los Clientes, su entorno y los Gestores

Es decir, que todo evento de cobranza nace a travs de una gestin de cobranza
(estmulo), a la cual siempre le sucede un resultado (respuesta), el cual exige una accin
futura de seguimiento a ese resultado, y cuando ejecutamos esa accin futura, sta se
convierte en gestin comenzando una nueva retroalimentacin. A esto lo denominamos
el tringulo de retroalimentacin continua de la gestin de cobranzas. Esta
retroalimentacin se termina cuando el resultado no exige seguimiento, es decir, se
logra el pago total de la deuda.
De nuestros estudios hemos arribado a la conclusin que en todo evento de
cobranza siempre suceden fatalmente tres transacciones que se producen en el
siguiente estricto orden: 1 Gestin - 2 Resultado 3 Accin Futura.

30
Este fenmeno sucede entre dos grandes protagonistas: acreedor y deudor (y su
entorno), el gestor y el cliente o sus terceros vinculados o no vinculados.
As tambin, cualquiera sea el tipo de gestin (llamada telefnica saliente, entrante,
mensaje de texto, mensajes grabados, cartas epistolares, correos electrnicos, Chat,
gestin de escritorio, gestin de mostrador, gestin a domicilio, etc.) siempre sucede la
misma secuencia (Gestin Resultado Accin Futura), y por ende, son aplicables los
conceptos y las herramientas de los PAGN.

De manera tal, que podemos describir la composicin del evento de cobranzas
conformada esencialmente por 5 elementos (Gestin, Resultado, Accin Futura,
Gestor, Cliente/Entorno).

Los protagonistas de estos hechos aportan la subjetividad al fenmeno observado,
pudiendo decir, que la misma gestin - estmulo (componente objetivo del evento, si
se lo toma abstracta y acotadamente, por ejemplo: llamada telefnica), genera diferentes
resultados respuestas (en funcin a las modalidades comunicacionales y los perfiles
actitudinales, psicolgicos y emocionales de los protagonistas), provocando en
consecuencia dismiles acciones futuras, todo esto en funcin, a quienes protagonicen
los hechos en cuestin.

Es bueno recordar lo que deca Gastn Bachelard: El espritu cientfico nos impide
tener opinin sobre cuestiones que no comprendemos, sobre cuestiones que no
sabemos formular claramente Bachelard, Gaston, La formacin del espritu
cientfico, Siglo XXI, Buenos Aires, 1974

Esta realidad en el fenmeno observado, nos ha llevado a otra conclusin fundamental
para la actividad de la cobranza, y es que como actor o agente de la gestin de
cobranzas (el cobrador como protagonista del estmulo: gestin de cobranza), antes de
saber observar al otro, DEBE SABER OBSERVARSE (liderarse a si mismo)

Es por eso, que las herramientas que ensearemos en estos artculos, la intencin que
persiguen, es poder explicar qu sucede en cabeza del gestor y en cabeza del cliente, y
como intervenir lo ms adecuadamente posible para liderar la gestin y la negociacin
en cobranzas, en forma eficaz y eficiente (que el cliente asuma una conducta
determinada con el menor esfuerzo de gestin posible y en forma ecolgica, sin que
afecte la salud del gestor de cobranzas. Sino que por todo lo contrario, lo fortalezca para
manejarse naturalmente en escenarios conflictivos, al igual que un psiclogo o un
mdico en el ejercicio de su profesin).

Sigue en Parte III

Esta descripcin metodolgica se ha corroborado durante aos de observacin, y
sus componentes subjetivos han tenido tal gravitacin, que hemos concluido que
la gestin de cobranzas eficaz radica en el gerenciamiento eficiente de las
emociones. De manera tal, que el gestor debe gerenciar las emociones del cliente
y sus propias emociones.

31
N E G O C I A C I N E N C O B R A N Z A S P a r t e I I I

Cmo diferenciarnos
cuando todos estamos haciendo lo mismo,
qu puedo hacer o decir
para que el cliente me elija solo a m
Adrin Lpez

Viene de parte II

Antes de adentrarnos en el conocimiento de los PAGN, trataremos ciertas cuestiones de
fondo para entender cundo necesitamos profundizar la aplicacin de este nuevo
paradigma en el recupero de carteras morosas.

Una de las preguntas ms frecuentes que nos hacemos los recuperadores crediticios se
refiere a cunto, cmo y en qu momento invertir ms eficientemente en el recupero
de crditos de acuerdo al estadio de mora (temprana, semi tarda o tarda) y al grado de
probabilidad de cobro, o mucho mejor y ms til an, de acuerdo al indicador inverso a
ste, expresado por el grado de conflictividad por cliente. Siendo la finalidad cobrar lo
ms posible, en el menor tiempo posible y al menor costo posible.
Para mayor informacin leer el artculo: Estrategias en cobranzas: estadio de mora y
grado de conflictividad por cliente.

Estos objetivos demandan coordinar estrategias y tcticas que hagan factibles estos
resultados, para lo cual es vital no anticipar ni agotar recursos antes de tiempo. Con esto
nos referimos tanto a los recursos econmicos, como a los tcticos, los cuales tienen
una relacin directa con el estadio de mora que estemos gestionando y el grado de
conflictividad que presente cada cliente. Cuando hablamos de estadio de mora, y ms
an de cada caso en particular, nos exige inevitablemente medir especficamente las
conflictividades en cobranzas. Estas mediciones varan de acuerdo al estadio de mora
que nos encontremos gestionando y se debern mensurar a travs de parmetros internos
(importancia del tringulo de retroalimentacin continuo del evento de cobranzas para
mensurar estas cuestiones) y externos (bases externas de alerta del mercado), ambos
funcionando como alertas e indicadores de qu debo hacer y qu tctica debo
implementar en forma preventiva e inmediata. Por este motivo, una de las primeras
tareas que realiza un recuperador crediticio es clarificar y mensurar cul es su capacidad
de fuego, para administrarlo gradualmente de acuerdo al estadio de mora, al grado de
conflictividad y al perfil actitudinal de cada cliente en particular

Asimismo, los Call Centers propios, los call centers tercerizadores, las empresas y
estudios de cobranzas dedicados a esta actividad, actualmente todos cuentan, en mayor
o menor medida, con lo ms avanzado en tecnologa informtica y comunicacional,
haciendo suponer que la gran mayora de estos competidores cuentan con la misma
capacidad de fuego a la hora de gestionar y perseguir el cobro. De manera tal, que la
pregunta de oro radica en saber discernir a cules de todas las gestiones de cobranzas
que recibe en un mismo da un cliente con recursos escasos, optar por priorizar su
pago.

32
Supongamos por ejemplo, que un cliente recibe 10 gestiones en un mismo da (2
mensajes de texto, 2 mensajes grabados, una carta epistolar, un correo electrnico, un
Chat, y 4 llamadas telefnicas de cobradores). Ya que es ridculo pensar, que solo lo
llamamos nosotros.

Por todo lo contrario, todos los acreedores del cliente moroso lo estn gestionando igual
que nosotros o con mayor intensidad an (tengamos en cuenta que los otros acreedores
tienen en mayor o menor medida, los mismos recursos para llegar al cliente). En este
cuadro altamente crtico y estresante, en funcin a qu motivos el cliente priorizar su
pago? slo es una cuestin de insistencia y cantidad de gestiones? slo obedece a
razones de riesgo judicial o prdida patrimonial? prioriza su deuda hipotecaria o
deudas con garantas reales? Etc

De manera tal, que nos encontraremos ante la sorpresa de que la lgica racional
econmica y jurdica tiene poca influencia en estas situaciones (tal cual lo anticip en la
dcada del 40 Herbert Simon Premio Nobel de Economa 1978). H. Simon explic en
su libro El Comportamiento Administrativo que las personas toman decisiones que los
llevan de su situacin presente a una situacin preferible (a juicio subjetivo o creencia
del individuo). Y esa preferencia no siempre responde a procesos de decisin racionales.

En funcin a esta comprobacin, nuestros trabajos indican que todo se basa en el
proceso de influencia que desate el gestor sobre el cliente, cuando se comunique con
l.

Nuestros trabajos de exploracin nos indican que las personas con
recursos escasos en situaciones de crisis toman decisiones altamente
emotivas y no racionales.

Por este motivo, entendemos a la negociacin en cobranzas, como el proceso de
influencia que se desata sobre una persona para que asuma una conducta
determinada. Sentido de ser de los PAGN

Ms an, nuestros trabajos nos demuestran que cuanto mayor sea el nivel de
estrs de la persona, mayor contenido emocional tienen sus decisiones (yo no soy
la misma persona cuando estoy en ganador, que cuando estoy en perdedor, motivo
por el cual, mi proceso de decisiones se encuentra alterado por desequilibrios
emocionales).

A veces la gestin nos embrutece y nos lleva a sufrir una suerte de psicosis
(prdida de contacto con la realidad), creyendo que nosotros somos los
mejores, los ms rpidos, eficaces y eficientes, cuando en realidad todos
estamos haciendo lo mismo.

33

A su vez, la modelizacin de los PAGN permite poder entender y
fundamentalmente repetir procesos exitosos propios y ajenos (hallazgos de gestin y
negociacin), incentivando y dndole sentido al trabajo en equipo en un centro de
cobranzas.

Sigue en Parte IV

Es decir, que los PAGN desatan procesos de gestin y negociacin orientados a los
mapas mentales de los interlocutores en cuestin (principal caracterstica de los
PAGN), permitindole al gestor de cobranzas adquirir habilidades y competencias de
liderazgo sorprendentes sobre s mismo y sobre las personas que debe influenciar.

Y en esta realidad fctica de la actividad de cobranzas, los Protocolos Asking de
Gestin y Negociacin (PAGN) vienen en nuestra ayuda, para interpretar el
MAPA MENTAL DEL CLIENTE Y SUS ESTADOS INTERNOS
(creencias, modalidades de comunicacin, estados emocionales, etc), asistidos
por disciplinas sociales lingusticas y psicolgicas de sencilla comprensin, y
de muy fcil aplicacin en la gestin y negociacin de cobranzas, pudiendo
desatar en consecuencia, el proceso de induccin ms adecuado, eficaz y
eficiente, sobre el cliente o terceros vinculados de acuerdo a sus mapas
mentales, para que el titular de la deuda asuma rpidamente una conducta
determinada (pago, convenio, etc.) en funcin a sus propias convicciones y
creencias

34
N E G O C I A C I N E N C O B R A N Z A S P a r t e I V

La tecnologa consiste en la bsqueda
de soluciones concretas
a problemas especficos
y esas soluciones deben ser factibles
llevarlas a cabo operativa y econmicamente,
para que se consideren soluciones tecnolgicas
Adrin Lpez

Viene de parte III

Antes de continuar en el desarrollo de los Protocolos Asking de Gestin y Negociacin,
realizaremos un parntesis para explicar brevemente en qu mbito se desarrollan estos
Protocolos y por ende, a qu mbito pertenecen. Y por otro lado, expondremos las
consideraciones pertinentes para demostrar si los PAGN realmente son un nuevo
paradigma en cobranzas.

Para comenzar deberamos preguntarnos porqu una Tecnicatura Superior en Recupero
Crediticio se ensea en una Universidad Tecnolgica Nacional de la Repblica
Argentina, de claro corte tecnolgico, valga la redundancia. Y por ende, tendramos
que preguntarnos si la actividad de cobranzas es una actividad tecnolgica.

Para responder estas cuestiones, lo primero que tendramos que tener en claro, es saber
qu es tecnologa. Para esta pregunta, tenemos la siguiente respuesta:

6

Donde dice sostenibles operativamente, en el contexto del presente artculo podemos
traducirlo como econmicamente sustentables. Esta definicin fue producto de un
trabajo protocolar epistemolgico realizado sobre aproximadamente una seleccin de
500 definiciones sobre tecnologa. Entonces volviendo a traducir, decimos:

6
Adrin Lpez Protocolo I Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin Profesor
Ing. J. Grau Maestra en Gestin de Proyectos Educativos CAECE/FUNDEC

La tecnologa consiste en la bsqueda de soluciones concretas a problemas
especficos. Estas soluciones debern ser econmicamente sustentables
La tecnologa consiste en un conjunto de procedimientos transformadores de la
realidad existente, que persigue la solucin de problemas especficos para alcanzar
una realidad mejorada. Debiendo ser estas soluciones sostenibles operativamente,
para las sociedades que las aplican. 6

35
De manera tal, que el objetivo de la tecnologa no es encontrar explicaciones ni realizar
hallazgos cientficos, sino, buscar y hallar soluciones concretas a problemas especficos,
y que esas soluciones sean factibles llevarlas a cabo desde el punto de vista econmico
(condicin fundamental para que se la pueda considerar una solucin tecnolgica viable
de aplicacin generalizada).
Si la tecnologa se desenvuelve en un ambiente o plataforma electrnica, se la denomina
tecnologa electrnica, si se desempea en un ambiente o plataforma social o de gestin,
se la denomina tecnologa gestional.
TECNOLOGIA GESTIONAL
Un posible enfoque de las tecnologas sociales o gestionales, basado en una
forma de solucionar problemas concretos con una combinacin especfica de
aportes de la psicologa y las restantes ciencias sociales, es el de Francisco J.
Varela (1971), que llama tecnologa social a la actividad que conduce al
planeamiento de soluciones de problemas sociales a travs de
combinaciones de hallazgos provenientes de diferentes reas de las
ciencias sociales
7
7
Por otro lado, en la Tecnicatura Superior de Recupero Crediticio, al recibir a las nuevas
camadas de alumnos declamamos que el Recuperador Crediticio (RC) es un hombre que
responde a las exigencias y complejidades del tercer milenio, motivo por el cual, es una
persona que domina habilidades blandas y duras, y la interrelacin entre ellas.
De manera tal, que maneja conceptos diversos de disciplinas tradicionalmente
concebidas como antagnicas, pero que en esta nueva realidad conforman una sola
materia. Es as, que trabaja con herramientas tanto jurdicas, como econmicas,
matemticas, sociolgicas, psicolgicas, lingsticas y tecnolgicas, y a todas ellas las
integra con una sola finalidad, el recupero crediticio.

El RC es un hombre fundamentalmente sistmico, por tal motivo, es un integrador por
excelencia, que conjuga transaccionalmente (acurdense de la descripcin metodolgica
del evento del cobranzas El Tringulo de Retroalimentacin Continua en Cobranzas)
las diferentes disciplinas que domina, con el nico fin de liderar la complejidad de los
eventos de cobranzas.

En consecuencia este RC conjuga tecnologas electrnicas con tecnologas gestionales
para optimizar el recupero con procesos altamente eficientes. Pudiendo responder a
preguntas del tipo: "Cules clientes tienen ms probabilidad de pagar, con cules
acciones de cobranzas, ejecutadas por quin y en qu momento? Y tambin Cules
clientes son los de mayor grado de conflictividad, qu tipo de acciones de cobranzas se
deben llevar a cabo y fundamentalmente quienes deben ejecutarlas?, en este
entendimiento que nos da la tecnologa gestional, nos permite responder la siguiente
incgnita en tres dimensiones interrelacionadas: Qu Gestin? En qu Momento?
Y ejecutada por quin?

7
Francisco Javier Varela Garca Bilogo Chileno investigador en el mbito de las
neurociencias y ciencias cognitivas

36
Esto ya genera un nuevo constructo (*) cambiando la cantidad e intensidad de gestiones,
por un criterio basado en caractersticas propias del cliente moroso mejorando
rotundamente la rapidez, la eficacia y la eficiencia de la gestin tecnolgica gestional a
ejecutar, determinando con precisin: a) qu tipo de gestin b) en qu momento y c) la
mejor combinacin De Quin con Quin? Referente al Binomio Gestor Cliente o
Tercero Vinculado, mejorando la probabilidad de cobro de cada gestin a ejecutar.
Factor que ser medido por la plataforma tecnolgica (mediante la estadstica
descriptiva computando y relacionando gestiones, gestor ejecutor de la gestin,
horarios, contactos como receptores de la gestin versus resultados, todo esto desde una
lectura combinada de datos duros y blandos que intervienen en cada caso en particular)

Por todo esto, los Protocolos Asking de Gestin y Negociacin pertenecen a la
rama de la tecnologa gestional que se conjugan con la tecnologa electrnica al
interactuar personas, centrales telefnicas y sistemas informticos de gestin (con
software de lectura de voz pasado a texto).

Ahora abordaremos el cuestionamiento si los PAGN son realmente un nuevo paradigma
en la forma de gestionar, negociar y cobrar crditos impagos.

Para entender cundo estamos frente a un nuevo paradigma?, debemos tener en
claro los siguientes conceptos:

(*) CONSTRUCTO

Construccin conceptual con nuevo significado

PARADIGMA

Conjunto de reglas que regulan una actividad

NUEVO PARADIGMA

Conjunto de reglas basados en nuevos constructos

Entonces: Los PAGN contienen nuevos constructos? A qu pensamiento responden
los PAGN?

A continuacin enumeraremos a modo de sntesis, sin intencin de abarcar el total de
los nuevos constructos de los PAGN, las principales construcciones conceptuales con
nuevo significado:

1 Los Protocolos Asking operan desde el Mapa Mental de la otra persona y no
desde el Mapa Mental del Cobrador
2 Esto sucede porque incorporan a la gestin, no el sentido comn o tcnicas
lineales y voluntariosas de hacer mejor las cosas y entender al otro vaya a saber
cmo, sino utilizando herramientas concretas de disciplinas sociales nunca
antes utilizadas e integradas de la forma que lo hacen estos protocolos
(salvo dispersamente en algunas experiencias aisladas)

37
3 Esa incorporacin tiene particularidades propias de adaptacin que a su vez las
separa de las propias disciplinas integrndolas a otras, generando un nuevo
cuerpo disciplinario innovador y original (sin antecedentes en el campo de
trabajo, ni en el campo acadmico, ni cientfico)
4 Los Protocolos Asking distinguen muy claramente Procesos de Informacin de
los Procesos de Gestin y Negociacin, marcando profundamente la diferencia
entre informar al cliente sin negociar, a negociar utilizando informacin que es
de importancia para el Mapa Mental del Cliente (no para el cobrador en funcin
a su mapa mental).
5 Por lo explicado en el punto anterior realiza el hallazgo de que la gestin y
negociacin en cobranzas se encuentra conformado por dos Procesos bien
diferentes, que se confunden entre s en la realidad fctica de comunicacin
entre gestor y cliente o tercero vinculado. Estos dos procesos son: a) El
Proceso de Gestin y b) El Proceso de Negociacin
6 El Proceso de Gestin, que consiste en un proceso de intercambio de
informacin, donde el gestor brinda informacin al cliente y fundamentalmente
aprende a escuchar para detectar variables duras (siempre buscadas por los
negociadores en cobranzas: tiene o no tiene trabajo, conformacin familiar, zona
geogrfica, profesin y otras) y variables blandas (agregado innovador de los
PAGN en la gestin y negociacin en cobranzas, antes nunca utilizados.
Estas variables blandas o sensibles se refieren a identificar expresiones verbales
o no verbales que le dan pistas de cmo piensa y siente la persona, y cmo esta
sucediendo el proceso de la toma de decisiones en cabeza del cliente). Eso lo
realiza a travs de las herramientas que le proporciona las disciplinas de anlisis
transaccional, programacin neurolingustica, ontologa del lenguaje,
semiologa del gesto, las neurociencias y la conducta (todas integradas).
7 Integra (nuevo aporte original) todas estas variables blandas (entre s, de las
diferentes disciplinas), y las variables duras con una sola finalidad, liderar la
comunicacin con el cliente.
8 Utiliza lo aprendido en el Proceso de Gestin para usarlo en el Proceso de
Negociacin , cmo?, operando sobre las variables blandas y duras detectadas
durante el Proceso de Gestin
9 Cmo las opera? Armando un discurso gestional utilizando las variables
detectadas activas en el Cliente (por eso el cliente presta atencin y le es de
relevancia lo que se le dice y cmo se lo dice), es decir, no se repiten frmulas
lineales sin importar quin est enfrente (el remanido: decile las ventajas de
pagar!, no te hizo caso, entonces: decile las consecuencias de no pagar!, no te
hizo caso: explicale de nuevo seguro que no te entendi!, tres veces ya se lo
dijiste y no reacciona: decselo asertivamente y generale empata!, lo vens
haciendo hace 5 das eso, bueno entonces: gritale!, tambin lo hiciste y lo nico
que lograste es quedarte ronco. Bueno, qu se yo!!!) Justamente los PAGN
destierran para siempre esta caza con perdigonadas. Los PAGN le proporciona al
cobrador, saber exactamente con qu perfil actitudinal est gestionando, cules
son sus caractersticas de estilo de negociacin, desde qu estado del yo est
hablando el cliente (Padre, Adulto o Nio en su 12 variaciones funcionales del
anlisis transaccional), qu creencias tiene instaladas, y otras caractersticas, de
forma muy simple a travs de las expresiones verbales o no verbales del
individuo (incluye el aprendizaje de la lectura de los silencios, respiracin,
interjecciones, etc.)

38
10 A su vez, los PAGN han generado una propia dinmica disciplinar con todas
estas herramientas, descubriendo complementaciones entre ellas (PNL, AT, OL,
SG, tcnicas de negociacin, perfiles actitudinales hacia el pago, etc.) e
interacciones generando su propia lgica disciplinar (nuevo constructo)
11 El descubrimiento de estas complementaciones ha permitido que el Gestor de
Cobranzas detectando una o dos variables, mediante expresiones verbales o no
verbales del individuo, deduciendo el resto de variables que inciden en el
proceso de decisin del individuo, por complementacin comprobada en tantos
aos de estudios e investigacin en el campo de trabajo, permitindole tener una
radiografa completa de la persona con una o dos frases que haya pronunciado el
cliente o tercero vinculado en cuestin.
12 Otro nuevo constructo realmente revolucionario es la transferencia de todas
estas variables a una plataforma tecnolgica a travs del reconocimiento de
voz de los clientes, pudiendo detectar estas variables, y conformando un
equipo y convirtiendo un juego de dos jugadores (gestor y plataforma) versus
uno (cliente), es decir, que mientras que habla el cliente dos lo escuchan y
diagnostican (gestor y sistema de gestin con inteligencia artificial en constante
autoaprendizaje) y entre los dos van decidiendo las tcticas y estrategias a seguir
en el Proceso de Gestin y en el de Negociacin. Justamente por este motivo la
Arquitectura Sistmica de Datos Inteligentes es Antropocntrica, porque la
minera de datos se realiza desde la plataforma tecnolgica sobre la interaccin
entre las dos personas que estn hablando, es decir, un sistema inteligente con
Centro en los seres humanos.
13 Por este motivo los PAGN se focalizan en saber determinar con mucha precisin
los deseos, necesidades, miedos de las personas, para desatar en cada caso en
particular el proceso de influencia especifico que conducir a la persona a que
asuma una conducta determinada (que me llame, que acepte la deuda, que llegue
a un acuerdo, que pague, etc.),
14 Otro aporte original de los PAGN es que todas estas aplicaciones el gestor de
cobranzas avezado en estos formatos, los ejecuta en segundos o minutos,
haciendo mucho ms eficiente la gestin y negociacin en cobranzas
15 Los PAGN esclarecen perfectamente la diferencia entre informar y comunicar (y
es una de sus fortalezas), sabiendo que para comunicarse entre las personas es
estrictamente necesario compartir signos y smbolos en comn, caso contrario,
el otro no me entender (como sucede en algunas ocasiones con los mdicos
cuando nos explican que le sucede a un ser querido enfermo)
16 En definitiva los PAGN permiten realizar un Diagnstico del Cliente o un
Tercero Vinculado y su situacin, en cuestiones de segundos y minutos, y
suministrarle en consecuencia el Tratamiento Adecuado (avalado por las
disciplinas que utiliza)
17 Ayuda a INTERVENIR ENTENDIDAMENTE. Para esto, ms all de la
comprensin cognitiva que provee los PAGN, suministra a los gestores de
tcnicas que le permitan hablar y actuar adecuadamente en funcin al tipo de
Proceso de Negociacin que debe ejecutar. Para esto utiliza herramientas de
tcnicas de locucin y actuacin, incluyendo el psicodrama y la dinmica
psquico emocional.
18 Los PAGN cuentan con los estrictos y necesarios desarrollos epistemolgicos
que permiten su aceptacin acadmica y universitaria, y sus respectivas
observaciones analticas empricas con estadsticas suficientes emergentes del
campo de trabajo del recupero crediticio

39
19 Los PAGN responden a una nueva integracin de Tecnologa Gestional y
Electrnica (centrales telefnicas, software inteligente de gestin con
autoaprendizaje permanente, software de lectura de voz con interpretaciones de
los sonidos vocales fonemas, y traduccin a texto para chequear con miles de
frases recogidas a lo largo de 20 aos de experiencia en el campo de las
cobranzas)
20 Por ltimo, todo esto ha sido aplicado en el campo de las cobranzas por
infinidad de empresas y estudios de cobranzas, financieras y Bancos.

Es decir, que el tratamiento de los PAGN versa fundamentalmente sobre el
entendimiento del comportamiento humano en la toma de decisiones con impacto
econmico, siendo el campo de observacin en este caso: la gestin de cobranzas.

Este ejercicio de entendimiento se ha realizado a travs de varios aos (1994 a la
actualidad) de investigaciones realizadas en el campo del recupero crediticio, buscando
recorrer caminos sostenidos por el pensamiento cientfico multidisciplinario, mediante
una interdisciplinariedad sistmica integrada, convirtindose en un fenmeno
transdisciplinario, en tanto las disciplinas integrantes confluyen dialcticamente de
forma y con tal nivel de interrelacin que sean capaces de imbricarse en estructuras
sistmicas y funcionar como un todo ms all de su propia esencia disciplinar
8

Esta construccin conceptual con nuevo significado se encuentra debidamente
sustentada desde la epistemologa y el mbito cientfico, como para darle validez
cientfica (observacin analtica emprica del evento de cobranzas) y epistemolgica
(ciencia del conocimiento avalada por disciplinas psicolgicas, sociolgicas y
lingsticas).

Esta demostracin analtica emprica se encuentra realizada en muchos campos de
trabajo de empresas, financieros y Bancos que utilizan estos protocolos.

Adems, los PAGN tienen la particularidad que es el producto de trabajos realizados en
el campo de la investigacin cientfica en empresas, Bancos y financieras, Estudios y
Agencias de Cobranzas, traducidos en soluciones tecnolgicas, lo que posibilita su
aplicacin de una forma sencilla y accesible econmicamente para empresas y Estudios
de cobranzas, financieras, Bancos y todo tipo de organizacin o departamento de
recupero crediticio.

En funcin a estas dos realidades, ms las 20 RAZONES enumeradas
precedentemente permiten decir que los Protocolos Asking de Gestin y
Negociacin en Cobranzas son un NUEVO PARADIGMA dentro de la industria
de las cobranzas

8
Estrategias de Enseanzas para Contenidos Interdisciplinares Lcdo Marlon J. Balzn G. Enero
2012Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educacin. Divisin de Estudios para
Graduados. Maestra en Matemtica, Mencin Docencia.
Uno de los constructos principales en este nuevo paradigma es que el diseo y la
intencionalidad de cada discurso se arma desde el mapa mental del cliente o
tercero vinculado, y no desde el mapa mental del emisor (ya sea gestor de
cobranzas, redactor de la carta epistolar, mensaje de texto, etc.)

40
N E G O C I A C I N E N C O B R A N Z A S P a r t e V

El proceso de toma de decisiones
de las personas no se basa en elegir
la alternativa que maximice su satisfaccin
, ya que esto no es posible,
sencillamente las personas eligen la decisin
que les permita pasar de su situacin actual
a una situacin preferible
Herbert A. Simon

Viene de parte IV

Finalmente y a modo de sntesis, decimos que los Protocolos Asking de Gestin y
Negociacin se encuentran comprendidos por los 5 factores descriptos en el Tringulo
de Retroalimentacin Contnua del Evento de Cobranzas (que a su vez deben ser
registrados en la plataforma tecnolgica para el anlisis de las carteras morosas desde la
minera de datos, buscando encontrar patrones de conducta entre gestores y clientes o
contactos).

Siendo las variables duras las referentes a: das de atraso, tipo de crdito moroso
(ejecutivo, ordinario, con garanta, sin garanta, etc.), variables microeconmicas de
cada deudor (tiene o no tiene trabajo, tiene trabajo pero la actividad se encuentra en
estado de recesin, conformacin familiar, etc.), variables macroeconmicas (aquellas
que influyen sobre las variables microeconmicas del deudor segn su actividad:

41
poltica monetaria, cambiaria, de retenciones, de impuestos, etc.), grado de
conflictividad medido en forma lineal (cantidad de das de mora por cantidad de
gestiones), etc.

Y las variables blandas consistentes en perfil actitudinal, estilo de negociacin,
modalidades de la PNL, metaprogramas de la PNL, estados del yo, impulsores,
creencias y otros, explicados por el Anlisis Transaccional, la Ontologa del Lenguaje y
en los casos de gestin cara a cara por la Semiologa del Gesto, para completar y
corroborar el lenguaje verbal versus el lenguaje gestual (que proviene del
inconsciente).

La capacitacin de los gestores en estas variables (tanto duras como blandas) les
permitir tener un PROCESO DE GESTIN ms rico en trminos de detectar
estas variables que son los factores motivadores o inhibidores del pago.

En funcin a esto, el gestor llevar a cabo un poderoso PROCESO DE
NEGOCIACIN, desatando un proceso de induccin o influencia sobre el deudor
o terceros vinculados desde y sobre las variables duras y blandas detectadas en
clientes y terceros vinculados que faciliten el PAGO.

A su vez, este tringulo transmitido y registrado en la plataforma tecnolgica permite la
minera de datos y su correspondiente anlisis en bsqueda de la explicacin de los
comportamientos de las carteras morosas, la composicin de sus deudores y los tipos de
gestores con que dispone el analista:

Prohibida su reproduccion total o
parcial. Autor Adrian Lopez.
Tratado Rec Cred
20
Redes Transaccionales Sistmicas
Resultado
Gestin
PASADO
PRESENTE
FUTURO
Accin
Focus Group: Gestor/Cliente-Tipo de Gestin-Contacto-Inv Cons
Tipo
Res.
Rubros
De
Resul-
tados
Tipo
Acc
iones
Inv
a
Cons
Base
de Datos
Base
de Datos
Base
de Datos

42
En funcin a estas redes de anlisis transaccionales y sistmicas las empresas podrn determinar
las mejores tcticas para llevar a cabo sus estrategias en forma especfica y apoyadas por una
serie de disciplinas (de ciencias sociales, econmicas, jurdicas, matemticas y
computacionales) en forma eficaz, efectiva y eficiente, disminuyendo al mnimo la
incertidumbre.

A su vez, los Protocolos Asking tienen una orientacin permanente a la medicin de
resultados en lnea y en tiempo real. Para lo cual, desarrollaron una serie de matrices de
diagnstico y tableros de control.

Paralelamente y en funcin a los anlisis provenientes de las matrices de diagnstico y de los
tableros de control, los PAGN generan tableros de comando que permiten programar las
decisiones programables (H. SIMON Premio Nobel de Economa 1978 y padre de la
Inteligencia Artificial), generando en la plataforma tecnolgica un permanente auto aprendizaje
y correccin de tcticas estratgicas para llegar al cobro, en lnea y en tiempo real, a travs de la
A.A.S.D.I. (Arquitectura Antropocntrica Sistmica de Datos Inteligentes)

As tambin y aplicando las mismas disciplinas los PAGN han desarrollado una batera de
motivaciones intrnsecas y extrnsecas para todos los participantes de un Centro de Cobranzas,
leer el artculo: Motivacin en Cobranzas - Factores Intrnsecos y Extrnsecos a tener en
cuenta, desarrollando el Coaching Sistmico Transaccional Antropocntrico.

Este coaching tambin es medido por tableros de control, leer artculo: Anlisis de Carteras
Morosas y Estrategias de Gestin La Minera de Datos en cobranzas (datamining recovery)
Indices Explicados y Explicativos - Tableros de Control y de Comando, que permiten medir los
resultados del coaching en lnea y en tiempo real, generando los ajustes a los desvos, a travs
de la modificacin de las pautas de coaching, gestor a gestor, gestin a gestin, caso a caso.

Es decir, que los PAGN abarcan ntegramente los comportamientos de las carteras
morosas y el comportamiento de los actores de un Centro de Cobranzas, buscando
siempre la mejora continua de la calidad total, determinando y marcando muy
especficamente los caminos para las mejoras, en lnea y en tiempo real.

Los Protocolos Asking de Gestin y Negociacin en
cobranzas son un cuerpo disciplinario que abarcan todos
los aspectos de esta especialidad: gestin y negociacin,
coaching, supervisin, anlisis de carteras morosas en sus
diferentes estadios: temprana, semi tarda y tarda,
matrices de diagnstico, tableros de control y de
comando, sistemas expertos de gestin inteligentes
(central telefnica, procesamiento tecnolgico de la voz,
software de gestin), minera de datos, inteligencia
artificial.

43
8. La PERSUASION EN COBRANZAS Y EL DISCURSO
EFICAZ

La cobranza es fundamentalmente una cuestin esttica, y dentro de sta, el
discurso cumple un rol protagnico en lo concerniente a la gestin y negociacin
en cobranzas. Esta esttica responde a una funcionalidad operativa. Cuanto menos
margen tengamos en realizar bruscos cambios en las tcticas y estrategias (suspensin o
baja de la tarjeta de crdito, embargo de bienes o sueldo, publicacin en las bases
negativas de informes comerciales, inhibicin general de bienes, etc.), ms sutiles y
efectivos debern ser estos cambios estticos para que generen un cambio de
conducta en el comportamiento de pago de un cliente.

Desde el punto de vista de la comunicacin algo que debemos tener en claro, es
que INFORMAR no es lo mismo que COMUNICAR, un mdico me puede informar
desde su mapa mental (explicando el estado de un familiar enfermo), y yo no entender
absolutamente nada, por eso, para comunicarnos es necesario que los interlocutores
compartan signos y smbolos en el lenguaje utilizado a tales fines. Adems, y en el
caso especfico de las cobranzas, los formatos lingusticos deben perseguir siempre una
definida intencionalidad.

De ah la importancia de la composicin discursiva en cobranzas la cual debe tener la
misma efectividad de una buena cancin, debe generar cierto tipo de emociones acorde
al grado de conflictividad de cada cliente y al estadio de mora que se est gestionando.
No nos olvidemos que la gestin eficaz en cobranzas radica en el gerenciamiento
eficiente de las emociones. Y al igual que una cancin solo contamos con breves
minutos para alcanzar el corazn del otro (el corazn de la cuestin que conducir a una
conducta de pago). Por eso, cada caso en particular tiene su debido ritmo y meloda.
Esta meloda y ritmo es lo que facilitar o producir la justa persuasin demandada en
cada caso en particular.

Al igual que un director de orquesta el gestor de cobranzas deber coordinar
adecuadamente instrumentos, ritmos y melodas para llegar al corazn del otro.
Sabiendo que los gustos musicales difieren entre las personas, y que los mismos tienen
adems, una ntima relacin con los estados de nimo del que los escucha, ergo, el
compositor deber elegir cuidadosamente la cancin a interpretar en cada ocasin. Es
por este motivo, que la intuicin, la facilidad de palabra y la improvisacin, no nos
alcanza para sortear eficazmente cada cliente y cada cuestin.

Podemos decir que los instrumentos que deber elegir el gestor en este campo se
encuentran conformados por los formatos especficos de cobranzas constituidos en
principio por: los principios telefnicos en cobranzas, los 9 NO de un contacto
telefnico, conductas a seguir durante la conversacin, formatos positivos, formatos
negativos, reemplazos de formatos negativos por positivos, preguntas abiertas y
cerradas, el mtodo AIDA, la escucha eficaz, las 3 C de las cobranzas y las 2 C
sustitutas, entre otros
9
. Y cuando con todo esto, no nos sea suficiente y no podamos
cobrar, deberemos acudir a instrumentos ms sofisticados para mejorar y potenciar
nuestras composiciones discursivas (modulacin del discurso en cobranzas).

9
HACIA UNA COBRANZA PROFESIONAL 2002- Adrin Lpez

44
Para lo cual acudirn en nuestra ayuda las modalidades (visuales, auditivas y
cinestsicas), los metaprogramas, los metamodelos y el uso inteligente y estratgico del
lenguaje metafrico para la instalacin de creencias, logrando provocar un ptimo
rapport con el cliente para influir en su conducta, todas stas, herramientas de la
programacin neurolingustica.

As tambin, el reconocimiento en segundos de los estados del yo del cliente y sus
impulsores (del anlisis transaccional, el PAN de la negociacin) nos ayudar y mucho,
conjuntamente con la PNL, para negociar debidamente, utilizando los signos y smbolos
que el cliente comprende (desde su mapa mental), llegando al corazn de la cuestin e
induciendo a una conducta determinada.
El Coaching Ontolgico nos ayudar a observar a nuestro interlocutor y a reparar sobre
qu cuestiones pone atencin entendiendo mejor su forma de pensar y de sentir, como la
Semiologa del Gesto para las gestiones de mostrador, escritorio o visita a domicilio,
nos permitir obtener la interpretacin del lenguaje gestual y confrontarlo con el
lenguaje verbal (sabiendo si nos est diciendo lo mismo de lo que puede estar
pensando).

De esta forma, adecuando estas herramientas en nuestro discurso (ya que todas stas se
operan mediante el uso entendido de la palabra, al igual que un terapeuta), podremos
influenciar eficazmente a los interlocutores en cuestin para que solucionen su
situacin. As las tcnicas de gestin y negociacin en cobranzas, conformadas por
todos estos elementos, toman cuerpo adquiriendo su propia interpretacin y sentido en
este mbito. Esta nueva morfologa termina generando sus propias reglas de actuacin
profesional, particularizndose en este sentido por la forma y uso especfico del
lenguaje, brindando formatos lingusticos expertos y propios.

Asimismo, en lo referente al ritmo y la meloda adecuada a cada caso en particular y en
clara sintona con los formatos elegidos para el discurso, las tcnicas de locucin
acudirn en nuestro auxilio para interpretar adecuadamente la pieza discursiva elegida
estratgicamente por el gestor. Como as tambin, harn lo propio las tcnicas de
actuacin, cuando tengamos que hacer uso del lenguaje gestual en las gestiones de
escritorio, mostrador o a domicilio, ya que nuestro cuerpo deber expresar y acentuar lo
que dicen nuestras palabras. El uso adecuado de estas tcnicas es lo que har parecer a
la interpretacin del discurso elegido, natural y convincente para el cliente.

Con las tcnicas de locucin aprenderemos a respirar correctamente, no ahogarnos y
suministrar suficiente oxigeno para evitar vacos y finales cados, as tambin,
ejercitaremos tcnicas de relajacin de las cuerdas vocales tan necesarias para
preservarlas y no daarlas, reconoceremos nuestros tonos graves y agudos y nuestro
timbre, mejoraremos profundamente la elocucin detectando nuestros vicios de diccin:
articulacin blanda y dura, esdrujulizacin, rotacismo y tantas otras. Tambin nos
permitir utilizar estratgicamente los silencios, herramienta poderosa tanto para la
escucha eficaz como para la persuasin. Saber colocar la voz modulndola de acuerdo al
discurso que se debe interpretar, nos permitir potenciar el mensaje que estamos
transmitiendo generando los climas tan necesarios en la gestin y negociacin en
cobranzas para lograr un cambio de conducta.

45
Asimismo, las tcnicas de actuacin nos permitirn contar con tcnicas de relajacin
muscular, interpretacin de roles y psicodrama, las cuales mejorarn sustancialmente
nuestra capacidad de persuasin.
En una palabra las tcnicas de locucin y actuacin nos permitirn sacarle el cuerpo a la
gestin, logrando un equilibrio ecolgico sumamente necesario para nuestra salud,
brindndonos una mejorara sustancial en nuestro rendimiento desgastndonos
muchsimo menos, evitando la saturacin por la tarea, y bajando fuertemente el
sndrome de burnt out (quemado) y de boredom (aburrimiento) propio de esta actividad.
Es ms, la prctica de estas tcnicas terminarn convirtiendo a la gestin de
cobranzas en un juego de seduccin al que muy pocos resisten el placer de
protagonizar.

LOS PROTOCOLOS ASKING DE GESTIN Y NEGOCIACIN EN
COBRANZAS

El aprendizaje de todas estas herramientas en forma fcil, sencilla y secuencial a travs
de lo que hemos denominado Protocolos Asking de Gestin y Negociacin en
Cobranzas (formatos especficos de cobranzas, PNL, AT, CO, Semiologa del gesto,
locucin y actuacin) y el entrenamiento en el uso de las mismas, convirtindolas en
nuevos hbitos de cobranzas de uso diario, es lo que permitir ejecutar magistralmente
estos nuevos instrumentos con los ritmos y melodas adecuadas, en forma natural,
creble e inmediata. Ya que todo esto no servir de nada, si no componemos e
interpretamos todo este bagaje EN CUESTION DE MINUTOS!!!, principal
caracterstica limitativa de la negociacin en cobranzas.

De esta forma estaremos preparados adecuadamente para la composicin e
interpretacin del QUE Y EL COMO en el discurso de cobranzas de acuerdo al cliente,
estadio de mora y grado de conflictividad que se presente en cada caso en particular,
agregando valor y marcando una clara ventaja comparativa con los que prefieren seguir
haciendo e interpretando canciones a la vieja usanza.

46
9. ESTRATEGIAS EN COBRANZAS: ESTADIO DE MORA Y
GRADO DE CONFLICTIVIDAD POR CLIENTE

47

48

49
10. MANEJO DEL RIESGO OPERACIONAL DEL RIESGO
CREDITICIO ASUMIDO STRESSTESTING DE
MOROSIDAD

Uno podra preguntarse Cul es la principal funcin de la gestin de mora temprana?
Entre todas las respuestas que se pueden esbozar, la que ms nos ha satisfecho, es la siguiente:

Porqu?

Porque a la hora de pagar es cuando uno demuestra sin tapujos si est conforme con el producto
o servicio, si puede realmente pagar (o los clculos de riesgos, si los hubo, se equivocaron,
dndonos cuenta que dimos un crdito equivocadamente), si quiere o no quiere pagar, y qu
comportamiento conductual tiene el cliente.
En esta etapa (considerado uno de los mejores procesos de post venta de la empresa), es donde
el cliente paga, o busca objeciones para sacar diferentes ventajas antes de proceder al pago.
En definitiva, en esta instancia es donde se detectan en profundidad y genuinamente (de parte
del cliente) una serie de conductas que terminan de describir al tipo de cliente que hemos sabido
ganar, y la relacin que tendremos con el mismo, de acuerdo a sus caractersticas conductuales
(en funcin a sus apreciaciones, juicios, creencias y expectativas).
En esta instancia, se identifica el grado de fidelizacin del cliente con la empresa, su estilo de
negociacin, su perfil actitudinal al pago, su verdadera capacidad de adquisicin y pago, sus
preferencias de consumo, sus necesidades y deseos, etc.
Por este motivo, realmente las divisiones de mora temprana (internas o externas a las
compaas), son la fuente ms rica para terminar de comprender qu negocio tenemos con cada
uno de nuestros clientes, y en funcin a este entendimiento, tendremos un eficiente diagnstico
para saber cmo ajustaremos y qu ofreceremos a cada cliente (campaas de marketing,
ofrecimientos, reducciones del margen crediticio, disminuciones de entregas de producto, etc.).

Desde este contexto, y cmo explicramos en el artculo Estrategia de Cobranzas: Estadio de
Mora y Grado de Conflictividad por Cliente, en esta instancia es donde debemos desarrollar una
serie de ndices correctivos al riesgo ya asumido con el cliente.

Por ejemplo, el ndice llamado Grado de Conflictividad por cliente, nos sirve como correctivo
del crdito otorgado (factor de correccin de ndices de riesgo crediticio):

Gcxc = Tt x Qg

Donde

Gcxc = Grado de Conflictividad por Cliente
Tt = Tiempo Transcurrido
Qg = Cantidad de Gestiones

El principal aporte de la gestin de cobranzas en la mora temprana, consiste en
terminar de comprender qu negocio tenemos con cada uno de nuestros
clientes.
En esta instancia es donde terminamos de entender cabalmente y en
profundidad a cada uno de nuestros clientes, y en funcin a este
entendimiento, podemos disear el negocio ms adecuado para l y para
nosotros.

50
El tiempo transcurrido generalmente se encuentra expresado en cantidad de das calculados
desde la fecha en que el cliente cay en mora, hasta el momento del pago y se multiplica, por la
cantidad de gestiones. Ya que no es lo mismo, que un cliente pague en 15 das con 3 gestiones
(45) que en 15 das con 10 gestiones (150). A su vez, cada gestin tambin puede ser mensurada
en trminos de tiempo y costo, y formar parte del ndice.
Muchas empresas o entidades financieras a recomendacin nuestra han comenzado a ponderar
los ndices de riesgos mixturndolos con estos nuevos ndices (el que mencionamos y otros ms
especficos), dndoles un ajuste mayor y una comprensin ms acabada a la gestin del
conocimiento de cada cliente.
Este ndice me marcar el grado de conflictividad, con lo cual, este coeficiente representar una
medicin lineal que me conducir a disparar diferentes tcticas de acuerdo al valor del ndice.
Es decir, es una forma sencilla y lineal, de medir la conflictividad. Este ndice me indica:

a) La magnitud de conflictividad de cada cliente para el pago, con lo cual, podremos
incorporar a nuestra minera de datos este factor dentro de la plataforma tecnolgica,
como factor de decisin para cambio de estrategia (expresado por la conjuncin de das
y cantidad de gestiones), como as tambin, cambio de categora de gestor (gestor
junior, semi senior y senior por ejemplo). A mayor ndice se requiere mejores tcticas y
mejor gestor que las ejecute.
b) Como factor correctivo del ndice de riesgo crediticio otorgado. A mayor ndice menor
ser el crdito a otorgar, con lo cual, tendremos que buscar tcticas para reducir el
riesgo potencial detectado. Se deber buscar caminos para reducir el riesgo de
incobrabilidad. Mientras que a menor ndice o ndice cero, nos servir para replantear el
negocio con el cliente, y otorgarle nuevos ofrecimientos crediticios y de consumo.

Hay otros ndices producto de lo que llamamos variables blandas que se trabaja en la gestin y
negociacin de cobranzas y que se pueden volcar en la plataforma tecnolgica (Estados del Yo:
Padre, Nio, Adulto, MetaProgramas de la PNL, Impulsores del AT, Estilos de Negociacin,
etc.), que nos indican y mucho, la conformacin psicolgica del cliente y nos hablan de sus
conductas tanto de pago como de consumo, como as tambin, nos ayuda y mucho a identificar
las caractersticas comportamentales del cliente, lo cual sirve tanto para disear un plan de
consumo para cada cliente en particular, ajustado a su capacidad de adquisicin y de pago real,
como para generar diferentes gestiones de cobranzas para asegurar la cobrabilidad de las
operaciones de la compaa.

Por este motivo, el departamento de mora temprana, no trata solamente de cobrar o crear
una cultura positiva de pago en el cliente, se trata de mucho ms que eso!!.

Se trata de terminar de entender qu tipo de negocio tenemos con cada uno de nuestros clientes
y disear la estrategia comercial para cada uno, de acuerdo a sus comportamientos comprobados
con la compaa. Y adems, es el mejor control de calidad que tiene la empresa para controlar y
mejorar continuamente el negocio con cada cliente.

Si la continuidad o no del matrimonio se comprueba a travs de la convivencia.
Pues bien, la convivencia comercial con el cliente se comprueba
fehacientemente en la mora temprana. Si sabemos aprovechar esta oportunidad,
podremos prevenir oportunamente problemas de cobranzas, como as tambin,
sabremos con exactitud el tipo de negocio que podremos desarrollar con cada uno
de nuestros clientes, maximizando las ventas y minimizando los riesgos de
incobrabilidad.

51
11. UN PRINCIPIO DE ENTENDIMIENTO A MODO DE
SINTESIS

Dra. Mara Irma Marabotto

A MODO DE SINTESIS

Este libro trata de responder preguntas del tipo: por qu la misma gestin de cobranza
protagonizada por el mismo gestor de cobranzas y recepcionada por dos deudores,
ambos, con las mismas caractersticas de pertenencia poblacional (los dos titulares de la
deuda tienen la misma edad, con idntica conformacin familiar, y similar red de
contencin, viviendo en la misma localidad, ambos sin trabajo y con la misma
especialidad laboral), ante obligaciones incumplidas y circunstancias econmicas
financieras idnticas, generan respuestas diametralmente opuestas, uno de ellos paga
inmediatamente ante el reclamo, y el otro no solo no paga, sino que lo insulta y lo invita
a pelear al gestor de cobranzas. Ni hablar, si comenzamos a cambiar varios factores del
escenario descripto (gestores, contactos del titular, circunstancias, etc.)

Es decir, que el tratamiento de la presente obra versa fundamentalmente sobre el
entendimiento del comportamiento humano en la toma de decisiones con impacto
econmico, siendo el campo de observacin en este caso: la gestin de cobranzas.

Este ejercicio de entendimiento se ha realizado a travs de varios aos de
investigaciones realizadas en el campo del recupero crediticio (1994 a la actualidad),
buscando recorrer caminos sostenidos por el pensamiento cientfico multidisciplinario,
mediante una interdisciplinariedad sistmica integrada, convirtindose en un fenmeno
transdisciplinario, en tanto las disciplinas integrantes confluyen dialcticamente de
forma y con tal nivel de interrelacin que sean capaces de imbricarse en estructuras
sistmicas y funcionar como un todo ms all de su propia esencia disciplinar
10
.

Este recorrido se ha visto enriquecido fuertemente por la necesidad de tener que
explicarlo en las aulas de la Universidad Tecnolgica Nacional de la Facultad Regional
Buenos Aires de la Repblica Argentina en las asignaturas de Gestin de Cobranzas I, II
y III, Negociacin en Cobranzas I, II y III, Psicologa, Comunicacin y Manejo de
Conflictos, Programacin Neurolingustica, Sistemas Expertos de Gestin I y II,
Anlisis de Carteras Morosas y Estrategias de Gestin, Liderazgo de Equipos de
Gestin y Prctica Profesional Supervisada de la Tecnicatura Superior en Recupero
Crediticio, , y por las capacitaciones brindadas durante aos a empresas y Estudios de
Cobranzas, y a empresas y entidades financieras y bancarias de Latinoamrica.

10
ESTRATEGIA DE ENSEANZA PARA CONTENIDOS INTERDISCIPLINARES - Lcdo. Marlon J.
Balzn G. UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA DE MAESTRA EN MATEMTICA
MENCIN: DOCENCIA

52
Tal cual ha sostenido Herbert Simon: Lo que constituye la preocupacin central de la
teora administrativa es el lmite entre los aspectos racionales y no racionales del
comportamiento social humano
11
. En este sentido se ha tratado de discernir y entender
la toma de decisiones de las personas en el campo econmico y en situaciones de alto
estrs. En este aspecto, las explicaciones que pueden brindar los procesos de
discernimiento basados en datos duros, como ser: nivel socio cultural, capacidad de
pago, actividad laboral o comercial, zona geogrfica, grado de sujecin del deudor,
garantas, ejecucin judicial de las deudas, y otros tantos, han resultado en nuestras
experiencias harto insuficientes y carentes de validez cientfica, como para poder
brindar argumentaciones acabadas del comportamiento humano en situaciones crticas,
y menos an, sirvieron para poder predecirlas e intervenir acertadamente desde la
gestin de cobranzas.

Producto de esta carencia, nos hemos visto obligados a indagar estos procesos
decisorios y conductuales a travs del aporte de ciencias y disciplinas un tanto alejadas
de la racionalidad econmica y jurdica. A tales fines, y luego de diversas experiencias,
nos hemos visto seducidos por dos grandes vertientes. Una lingstica y otra
psicolgica. Ms all, de que la eleccin especfica de las escuelas elegidas sean las
acertadas o no, lo que es cierto que estas disciplinas (cualquiera sea la escuela) nos
brindan un herramental mucho ms rico y poderoso no solo para el entendimiento del
comportamiento humano, sino fundamentalmente, para poder influenciar en la conducta
del otro, inducindolo eficientemente en la toma de decisin, que se pretende liderar
como gestor de cobranzas.

Con tal finalidad, hemos de llamar en esta obra datos blandos o sensibles, o variables
blandas, a todos aquellos descriptos y explicados por la lingstica y la psicologa.
De manera tal, que la conjuncin de datos duros y blandos, interrelacionados a travs de
nuevos formatos descriptivos y operacionales de estos procesos decisorios (Protocolos
Asking de Gestin y Negociacin - PAGN), creados los mismos, durante las diversas y
variadas experiencias de estos aos, nos han permitido hallar nuevas e inditas frmulas
de gestin y negociacin en el campo del recupero crediticio.
Dichos formatos a los que denominamos Protocolos Asking de Gestin y Negociacin
en Cobranzas, son el resultado final de estas experiencias.

La metodologa de trabajo aplicada en este campo responde a los fundamentos de la
tecnologa gestional: Un posible enfoque de las tecnologas sociales o gestionales,
basado en una forma de solucionar problemas concretos con una combinacin
especfica de aportes de la psicologa y las restantes ciencias sociales, es el de J.
Varela (1971), que llama tecnologa social a la actividad que conduce al
planeamiento de soluciones de problemas sociales a travs de combinaciones de
hallazgos provenientes de diferentes reas de las ciencias sociales
12

Estamos convencidos que la evolucin de estos protocolos aplicados en los diferentes
campos de la actividad humana con impacto econmico (cobranzas, ventas, atencin al
cliente, entre otras), ir modificando y desarrollando a los mismos, permitiendo estas
evoluciones entender cada vez ms las causas y efectos componentes del proceso de

11
El Comportamiento Administrativo Pg. XXIII 1946 Herbert Simon Premio Nobel de
Economa 1977
12
Mdulo 2 Mtodo tecnolgico, clasificacin de tecnologas y proyecto tecnolgico. Pgina 10
Ing Jorge E. Grau Doctor en Educacin - 2008

53
toma de decisiones humanas, pudiendo as disear modelos predictivos de
comportamiento con baja incertidumbre y de esta forma poder prevenir e intervenir en
las gestiones ms acertadamente para corregir desvos no deseados.

A tales fines, y con el deseo de descubrir hallazgos respetando el mtodo cientfico
(descripcin metodolgica del fenmeno a observar, observacin del fenmeno,
bsqueda de explicaciones en el comportamiento del fenmeno observado,
mensurabilidad, validez de las explicaciones con respaldo estadstico y por imgenes del
encfalo neurociencias y conducta, y por ltimo prediccin), primero se procedi a
describir metodolgicamente el fenmeno a observar, siendo en este caso, el evento de
cobranza el fenmeno a describir y observar.
La descripcin propuesta en esta investigacin del fenmeno evento de cobranza ha
sido la siguiente:

2
Gestin
Resultado
Accin
El tringulo de Retroalimentacin Contnua se encuentra conformado por Secuencias Transaccionales
entre los Clientes, su entorno y los Gestores

En nuestros estudios llegamos a la conclusin que a los fines de poder influenciar
eficazmente en el comportamiento humano, la persona que pretende realizar tal
influencia, primero debe poder describir el fenmeno de comportamiento a intervenir,
desde un punto de vista metodolgico secuencial, para luego buscar explicaciones a las
relaciones causa-efecto o estmulos-respuesta entre las partes del fenmeno
fragmentado (es decir: encontrar las causas y efectos de su funcionalidad entre las
partes). Desde esta necesidad fctica, hemos observado que en todo evento de cobranza
siempre suceden fatalmente tres transacciones que se producen en el siguiente estricto
orden: 1 Gestin - 2 Resultado 3 Accin Futura.

Es decir, que todo evento de cobranza nace a travs de una gestin de cobranza
(estmulo), a la cual siempre le sucede un resultado (respuesta), el cual exige una
accin futura de seguimiento a ese resultado, y cuando ejecutamos esa accin
futura, sta se convierte en gestin comenzando una nueva retroalimentacin. A
esto lo denominamos el tringulo de retroalimentacin continua de la gestin de
cobranzas. Esta retroalimentacin se termina cuando el resultado no exige
seguimiento, es decir, se logra el pago total de la deuda.

54

Este fenmeno sucede entre dos grandes protagonistas: el gestor y el cliente o sus
terceros vinculados o no vinculados (entorno del cliente).

De manera tal, que podemos describir la composicin del evento de cobranzas
conformada esencialmente por 5 elementos (Gestin, Resultado, Accin Futura, Gestor,
Cliente/Entorno). Los protagonistas de estos hechos aportan la subjetividad al fenmeno
observado, pudiendo decir, que la misma gestin - estmulo (componente objetivo del
evento, si se lo toma errneamente en forma abstracta /*) y acotadamente, por ejemplo:
llamada telefnica), genera diferentes resultados - respuestas, provocando en
consecuencia dismiles acciones futuras, todo esto en funcin, a quienes protagonicen
los hechos en cuestin.

(*) Decimos errneamente porque nuestros estudios han comprobado que la misma
gestin en trminos por ejemplo de lneas argumentales, ms conocido en cobranzas
como Speechs, generan respuesta diametralmente opuestas. Y eso se debe a la
subjetividad que le pone cada gestor al pronunciar el mismo discurso y a la subjetividad
que le pone cada receptor al interpretar esa comunicacin.

Es bueno recordar lo que deca Gastn Bachelard: El espritu cientfico nos impide tener
opinin sobre cuestiones que no comprendemos, sobre cuestiones que no sabemos
formular claramente Bachelard, Gaston, La formacin del espritu cientfico, Siglo XXI,
Buenos Aires, 1974. Es decir, que si no tenemos como primera medida una descripcin
metodolgica consensuada que permita observar el mismo fenmeno en forma sistmica e
integrada, no estaremos realizando un anlisis cientfico de lo que est sucediendo.

Esta descripcin metodolgica se ha corroborado durante aos de observacin, y sus
componentes subjetivos han tenido tal gravitacin, que hemos concluido que la gestin
de cobranzas eficaz radica en el gerenciamiento eficiente de las emociones.

De manera tal, que el gestor debe gerenciar las emociones del cliente y sus propias
emociones. Esta realidad en el fenmeno observado, nos ha llevado a otra conclusin
fundamental para la actividad de la cobranza, y es que como actor o agente de la gestin
de cobranzas (protagonista del estmulo: gestor de cobranza), antes de saber observar al
otro, debe saber observarse a s mismo. Nadie puede liderar a otra persona, si primero
no sabe liderarse a s mismo.

Es por eso, que las herramientas que ensearemos en esta obra, la intencin que
persiguen, es poder explicar qu sucede en cabeza del gestor y en cabeza del cliente, y
como intervenir lo ms adecuadamente posible para liderar la gestin y la negociacin
en cobranzas.

Esta necesidad de comprensin de lo que sucede en las cabezas de los protagonistas, nos
llev a recorrer nuevos caminos para protagonizar exitosamente las gestiones y
negociaciones en cobranzas, y los mismos tienen que ver con el estudio y aprendizaje de
herramientas lingusticas y psicolgicas (como el Anlisis Transaccional, la
Programacin Neurolingustica, la Ontologa del Lenguaje y la Semiologa del Gestor
entre otras. As tambin para su ejecucin se recurri a tcnicas de locucin, oratoria,
actuacin, psicodrama, dinmica psquico emocional, todas stas integrantes de los
Protocolos Asking de Gestin y Negociacin en Cobranzas).

55

Esto ltimo claramente nos habla de una hermenutica en la comprensin del fenmeno
observado, de manera tal, que existira una complementacin entre dos paradigmas
considerados antagnicos, el paradigma analtico emprico (primera parte de esta
disertacin) y el paradigma hermenutico (ltima parte), conformando de esta forma
una investigacin mixta. Ms all de las discusiones epistemolgicas que acarrea esta
complementacin, esto es producto del trabajo de campo de la investigacin, con lo
cual, la presente obra no pretende disertar, demostrar o comprender nada respecto al
tema especfico de la metodologa investigativa, sencillamente este es el camino que
naturalmente surgi producto de nuestras exploraciones en el campo de trabajo.

Tambin es cierto que este andar es producto de nuestra necesidad sistmica de ayudar a
la tarea especfica de cobrar, mediante una plataforma tecnolgica que nos permiti
trabajar en minera de datos, para poder gerenciar ciento de miles de clientes,
gestionados por cientos de gestores (relacin fuertemente asimtrica), y poder proveer
de cierta racionalidad tcnica y sistmica a este gerenciamiento, no pasando por alto en
lo ms mnimo, la fuerte incidencia de las subjetividades propias de las personas o de
los agentes gestor-cliente, en la propia tarea de cobranzas.

Es decir que esta metodologa transdisciplinar fue producto sencillamente de la
necesidad existente en el campo de trabajo de empresas y entidades financieras, de
suministrar a la toma de decisiones de inversin en las gestiones de estas carteras (a
todo nivel: gerencial, de jefes, supervisores, coordinadores, back office, skip traicing y
gestores) de pautas cientficas y por ende profesionales, que permitieran sustentar esta
toma de decisiones en cuestiones de minutos, en organizaciones y estructuras
operativas, comandadas por el modelo de contingencias (Etkin Jorge, 2000), que
funciona entre gerentes, jefes, coordinadores, supervisores, gestores y clientes, en los
departamentos y empresas de cobranzas.

En las experiencias de campo realizadas con diferentes escuelas lingusticas y
psicolgicas, los mejores resultados los hemos obtenido con la Programacin
Neurolingustica y el Anlisis Transaccional, por su sencillez de entendimiento (sin
quitarle profundidad al anlisis y comprensin del fenmeno) y su fcil aplicabilidad en
el campo de la gestin. As tambin hemos complementado este discernimiento con la
Ontologa del Lenguaje y la Semiologa del Gesto.

Estas disciplinas son las que nos aportaron las variables blandas para la gestin y
negociacin en cobranzas. De forma tal, que la primera (PNL) nos aport las
explicaciones en el plano de la comunicacin y la segunda (AT) en el plano psicolgico.

As tambin, se suman variables de estilos de gestin (propio de la actividad de
cobranzas), de negociacin (tcnicas de negociacin) y perfiles actitudinales de clientes
(propio de las cobranzas). Tambin hemos complementado estos desarrollos con la
ontologa del lenguaje ms conocido popularmente como coaching ontolgico y con
conocimientos de la semiologa del gesto, tan necesaria para la interpretacin de la
lectura no verbal o gestual.

A su vez, para una adecuada interpretacin de estas herramientas por parte de los
gestores, hemos acudido a las tcnicas de locucin y actuacin, que nos ayudan a actuar
eficazmente los roles protagnicos que estos Protocolos nos indican interpretar, para la

56
persuasin y el liderazgo del proceso de toma de decisiones desde el mapa mental de
cada cliente en particular. Y las dinmicas que aportan tanto el psicodrama y la
dinmica psquico emocional han sido de fuerte ayuda para vencer prejuicios de parte
de gestores y lograr ejecutar los diferentes roles con la debida solvencia que requieren
situaciones de crisis en cabeza de deudores con recursos escasos y con una alta
emocionalidad a flor de piel.

Es decir, ms all que nos guste o no, tener que conocer ciertos aspectos de la
lingstica, la psicologa, la sociologa, la economa, el derecho y otras tantas
disciplinas, la realidad nos demuestra (en lo que se refiere a la gestin de cobranzas y su
complejidad) que todos estos elementos son propios de la realidad objetiva (datos
duros) y subjetiva (datos blandos) del cliente moroso.

De manera tal, que desconocerlas por parte del gestor y de los gerenciadores de
carteras morosas, significara tomar una decisin de estrechez para recorrer el
amplio y rico mundo de las personas, porque eso son, los clientes morosos, antes de
morosos son personas, por lo cual, no podremos pretender desde nuestra simpleza
decir: slo se trata de cobrar!, y buscar equivocadamente soluciones impersonales
o sencillamente simples para que todos las entiendan, o procesos universales y
tecnolgicos para lograr altas tasas de recupero. Y esto es as, sencillamente
porque en cobranzas no existen soluciones lineales que generen resultados
poderosos y exitosos La experiencia y la estadstica llevada durante aos
demuestran que este tipo de gestiones resultan con los casos de baja conflictividad
o su inversa, los de alta probabilidad de cobro. Es decir, que las soluciones simples
sirven para los casos simples que prcticamente se cobran solos o con muy poco
esfuerzo. Que los hay los hay, fundamentalmente en el estadio de mora temprana
Es as que los Protocolos Asking conjugan e integran variables duras, como ser,
edad, estado civil, conformacin familiar, nivel sociocultural, actividad, zona
geogrfica, capacidad de pago, antecedentes informativos de bureau de crditos,
etc, y variables blandas, a saber: modalidades, metaprogramas, metamodelos,
estmulos-respuestas, estados del yo, impulsores de la conducta, creencias, rasgos
de la personalidad, afirmaciones, juicios, peticiones, psicodrama, tcnicas de
locucin y actuacin; a travs de una metodologa simple de absorcin y
comprensin de estas nuevas herramientas (aprendizaje holstico), con
construcciones propias de estos nuevos conceptos aplicados en el campo de la
cobranza a cargo de cada gestor (producto de su propia experiencia en el terreno),
transitando naturalmente un caminar desde la competencia consciente hacia la
competencia inconsciente (ayudado por la corriente construtivista de enseanza
aprendizaje y por tcnicas de dinmica psquico emocional), aplicando secuencial
y paulatinamente cada nueva herramienta (una a la vez, no todas juntas), mediante
la incorporacin de nuevos hbitos (construcciones a cargo de cada gestor, con sus
propios hallazgos y mediante una prctica y bsqueda con dinmicas de fuerte
contenido ldico), recorriendo de este modo un proceso holstico y heurstico,
convirtiendo finalmente lo aprendido en competencia inconsciente (al igual que
conducir un automvil o una bicicleta), logrando de este modo un proceso natural
y poderoso de influencia sobre cada cliente en particular, de acuerdo a sus
variables duras y blandas.

57
durante los primeros das, pero luego todo se va complicando, requiriendo de una
mayor y ms compleja inteligencia estratgica, para lograr tasas de morosidad
bajas. As tambin, el no entender esta complejidad de la especie humana, lleva a
realizar e implementar estrategias con procesos tecnolgicos de punta disociadas
de la realidad objetiva y subjetiva de cada cliente en particular, de manera tal, que
el operador (sea un gestor o toda una organizacin o departamento experto
dedicados a las cobranzas) depender y mucho de los ciclos econmicos positivos o
negativos de cada cliente, sin poder desplegar un proceso de influencia experto que
haga motivar al individuo a pagar ms all de su realidad econmica particular y
temporal.

Porqu no deberamos hacer esto?, porque sencillamente no funciona y no genera
resultados eficientes a la hora de cobrar.

La realidad objetiva y subjetiva (en funcin al mapa mental de cada cliente), es que
todas estas herramientas que se aprenden y aplican con los Protocolos Asking de
Gestin y Negociacin (modalidades, meta programas, meta modelos, estados del yo,
impulsores, creencias, juicios, afirmaciones, peticiones, estilos de gestin, estilos de
negociacin, y tantos otros) son naturales al hombre, por lo cual, estn, aparecen y
juegan un papel preponderante a la hora de gestionar y negociar, ms all que las
conozcamos o no, de manera tal, qu tanto mejor nos ir, si las podemos distinguir
claramente, y operar adecuadamente en cada caso en particular.

Desde este escenario, es que se hace imprescindible poder detectar las diferentes
variables que intervienen en una gestin de cobranzas, para lo cual necesitaremos
aprenderlas para poder reconocerlas, y recin luego, poder gestionarlas, y as
conducirnos con total destreza, en el mar de las gestiones y las negociaciones.
Convirtindonos en avezados pilotos de tormenta, buscando que la nave llegue siempre
al puerto deseado = LA COBRANZA, al menor costo, con la menor cantidad de
daos y en el menor tiempo posible.

Es ms, aprender que no solo hay estrs malo (distress), sino que existe su
contrapartida el eustres (estrs bueno) que le provee placer y es altamente saludable
Los diferentes roles que deber asumir un gestor de cobranzas tienen la misma
intensidad y ejercitacin que las interpretaciones actorales. Este juego de la gestin
a travs de roles, es lo que convierte a la gestin de cobranzas en un acto de
gerenciamiento de las emociones, y el proceso en s mismo (la gestin y la
negociacin) a travs de esta dinmica, deviene en una sucesin de escenarios
ldicos donde intervendr el conocimiento acabado de lo que sucede
(metaprogramas activos en el cliente, estados del yo, impulsores, etc.) ms la
impronta personal (creatividad) de cada actor/gestor en su interaccin con estos
conocimientos y los diferentes escenarios.

De forma tal, que el gestor aprender ldicamente a gerenciar las emociones del
cliente y sus propias emociones, sacndole el cuerpo a cada situacin y logrando
de esta forma un equilibrio ecolgico en su funcin, permitiendo mantener
mrgenes ptimos de salud, en una actividad de caractersticas estresantes.

58
(como cuando se toca msica, se acta, se realiza actividades creativas, placenteras),
descubriendo mediante los Protocolos Asking, que l podr operar las herramientas
necesarias y suficientes para decidir que estrs vivenciar.

Este descubrimiento en el campo de trabajo ha permitido formar gestores y equipos de
gestin sostenibles en el tiempo, reduciendo fuertemente la rotacin,
despersonalizando la gestin de cobranzas y alejndose del sndrome de burnout
(quemado) y de boreout (aburrimiento).

Otra cuestin fundamental que tienen en cuenta los Protocolos Asking de Gestin y
Negociacin en Cobranzas, es que el evento de cobranzas sucede en minutos.
Cualquier profesional de la cobranza sabe claramente que no hay negociaciones en
cobranzas que duren horas (salvo excepciones que confirman la regla). Y con esto nos
referimos, a que si sumamos el tiempo transcurrido desde la primera gestin hasta que
se produce el pago de la deuda, de cada crdito que hemos negociado durante aos, los
minutos son el patrn de medida. De forma tal, que todo conocimiento tctico o
estratgico que exceda este patrn de medida, no tendr ciertamente una
aplicacin eficaz, ni efectiva y mucho menos eficiente.

La dinmica de aprendizaje de los Protocolos Asking permiten la fcil comprensin de
conceptos provenientes de diferentes disciplinas, la internalizacin de los mismos a
travs de las propias construcciones que realiza cada gestor en su campo de
trabajo, la rpida y sencilla deteccin de estas nuevas variables blandas que se
evidencian en cabeza del cliente, el manejo profesional de la persuasin e induccin de
emociones, la identificacin clara del cuadro de situacin objetiva (variables duras) y
subjetiva (variables blandas) de la persona en cuestin, y finalmente el tratamiento ms
adecuado de negociacin para cada caso en particular, todo esto en cuestin de minutos.

Este proceso sucede durante el proceso que hemos denominado negociacin en
cobranzas, este proceso se encuentra conformado por dos procesos:

A este proceso de negociacin le precede otro proceso denominado Proceso de Gestin:

PROCESO DE NEGOCIACION EN COBRANZAS

Es aquel proceso de influencia que se desata sobre una persona (o
personas relacionadas con el titular de la deuda), para que asuma una
conducta determinada (llame, reconozca la deuda, firme un acuerdo,
pague, etc.

59

Los Protocolos Asking construyen su habitualidad mediante la incorporacin de
nuevos hbitos de gestin y negociacin que elabora el propio gestor en forma diaria,
convirtindose los mismos en competencias inconscientes (al igual que conducir un
automvil o andar en bicicleta), pudindolos de esta forma operar eficientemente en el
patrn de medida de las cobranzas: slo en minutos.

El nico enemigo de los Protocolos Asking son los prejuicios, aquellos prejuicios que
tenemos todos los que nos hemos desarrollado en una actividad en forma intuitiva y a
los golpes, por falta de capacitacin disponible. No obstante esto, el que recorra estos
nuevos caminos descubrir que terminar potenciando fuertemente lo que ya sabe hacer
(porque ahora, adems, sabr exactamente qu est haciendo y cmo lo est
haciendo) y adquirir nuevas destrezas para salir exitoso de aquellos lugares y
situaciones que le eran hostiles o incomprensibles. De manera tal, que se embarcar en
un proceso de desaprender para volver a aprender y dominar en profundidad su
actividad, convirtindola en una especialidad profesional.

A su vez, la identificacin de patrones de conducta perfectamente especificados y
entendidos, dentro del contexto de la toma de decisiones con impacto econmico, le
permitir al profesional detectar prototipos de comportamiento y disear los
tratamientos ms efectivos para corregir desvos no deseados (no pago), de manera tal,
que a travs de estos hallazgos podr edificar un manual vivo de conduccin del
comportamiento de los clientes morosos, permitindole fundamentalmente repetir los
tratamientos exitosos para cada caso en particular, correctamente diagnosticado, y todo
esto ejecutado en minutos. Esto le brindar a la organizacin un manual digital vivo
PROCESO DE GESTION EN COBRANZAS

El proceso de gestin es aquel proceso que simula ser un proceso de
informacin entre gestor y cliente, pero que realmente consiste desde el
gestor de cobranzas, en desatar un proceso de deteccin de factores
(variables duras y blandas) que describan el cuadro de situacin
objetiva y subjetiva del deudor, indicando aquellos factores
motivadores o impulsores en cabeza del deudor que generen una
conducta de pago.
El gestor de cobranzas operar sobre estas variables detectadas en el
proceso de induccin que desplegara sobre el deudor (desde su mapa
mental, hacindolo asumir una conducta determinada desde sus propias
creencias, necesidades, afirmaciones, impulsores y otras variables
detectadas).
PRINCIPIO DE NEGOCIACION DE LOS PROTOCOLOS ASKING

A mayor riqueza en el proceso de gestin (mayor cantidad de variables
duras y blandas detectadas), ms poderoso ser el proceso de
negociacin del gestor de cobranzas.

60
(con escuchas) de permanente actualizacin para consultas y mejoramiento de los
procesos de calidad de gestin y negociacin en cobranzas.

Es positivo encontrar en el mercado de las cobranzas que muchas empresas
especializadas son conscientes que todas tienen la misma capacidad de fuego desde
el punto de vista tecnolgico. Esta mirada sumamente estrecha de la tecnologa,
estaba radicada en los softwares, bases de datos, centrales telefnicas, soportes en la
web, redes y estructuras con que contaban estos especialistas. Lo que pudo ser una
ventaja comparativa en la dcada de los 90, en este siglo es parte del estndar de la
industria.

De manera tal, que una vez diluidas las nubes borrascosas, nos encontramos ante la
realidad de los precipicios. Y la profundidad de estos precipicios lo determinan el grado
de conflictividad de cada cliente moroso.

A nuestro entender el manejo eficiente de esta conflictividad depender de la calidad
de cada gestin (proceso de gestin y negociacin) y no de la cantidad ni de la
velocidad de las mismas. Esa calidad, claramente se encuentra a cargo de las personas
que interactan con los clientes.

Y esto no se trata de una disquisicin filosfica o meramente proposicional, sino de una
realidad contundente del mundo de cada persona, que se encuentra ante una crisis
econmica, la cual afecta todas las percepciones que tiene del mundo.
Claramente, uno no piensa de la misma forma, cuando le va todo bien con viento a
favor, que cuando le va todo mal con olas de 20 metros de altura que pretenden
hundirlo.

As tambin, no todos reaccionamos ante las mismas circunstancias y escenarios de la
misma forma, por lo tanto, los argumentos objetivos que se propongan desde las
estrategias de cobranzas como ser: explicale los beneficios de pagar!, explicale las
consecuencias del no pago!, llamalo a la maana, llamalo a la tarde, gritale!, no le
grites, tratalo bien, decile que ...., s asertivo, hacele rapport, aplica la frmula infalible
del Ganar-Ganar!!!, Duro con el Problema Suave con las Personas!!, no es que no
sirvan, pero no tienen en cuenta la subjetividad de cada cliente en particular, a la
hora de tomar una decisin (factor trascendental para los recuperadores crediticios).
Con lo cual, como gestores de cobranzas que no tienen en cuenta este conjunto de
factores humanos (con raz profundamente psicolgica y emocional), sin querer, nos
transformamos en jugadores del tiro al blanco con vendas en los ojos; ms o menos,
tenemos una idea en donde est el crculo, y le tiramos.

Evidentemente, no reparar en esto, nos traer aparejado infinidad de gestiones en
la mayora intiles, impactando negativamente en nuestros resultados.

El saber especficamente a qu reacciona cada persona y en funcin a eso elegir
la argumentacin a medida de cada caso en particular, y operarla adecuadamente,
nos permitir no incurrir en importantes costos hundidos.

61
Estas realidades se profundizan a medida que nos adentramos en las porciones de
carteras ms difciles de cobrar en los diferentes estadios de mora. Tambin estos
conflictos se profundizan a medida que avanzan crisis econmicas de envergadura.
En nuestras investigaciones se comprueba que las variables blandas en las
negociaciones tienen muchsima ms relevancia a la hora de la toma de decisiones
que las variables duras (pagar o no pagar, a quin pago, cunto pago, cundo pago,
dnde pago, etc.), Y saber manejar estos factores (el gerenciamiento emocional de las
variables blandas) ser una habilidad del lder a cargo de la comunicacin, la gestin y
la negociacin de cobranzas, es decir, el gestor de cobranzas.

Si ampliamos nuestro concepto sobre tecnologa y entendemos a la misma como un
conjunto de procedimientos transformadores de la realidad existente (morosidad en
este caso), que persigue la solucin concreta de problemas especficos para alcanzar
una realidad mejorada (bajar la morosidad). Debiendo ser estas soluciones sostenibles
operativamente (en trminos de funcionalidad, costo y beneficio), para las sociedades
que las aplican
13
.

Veremos en consecuencia, que es central contar con procedimientos transformadores
que mejoren eficientemente las situaciones de morosidad en nuestras carteras de
crditos.

Tambin hemos observado que cuando profundizamos en las situaciones de morosidad
de nuestras carteras (porciones con fuertes dificultades de cobro de cada estadio), y ante
situaciones de crisis econmicas de envergadura, se ahondan las diferencias y las
distancias entre las partes (acreedor-deudor, gestor-cliente), notndose que las
soluciones macro de la morosidad se evaporan (como las gestiones universales y las
estrategias generales y las mal llamadas soluciones tecnolgicas), encontrndonos con
un conjunto de realidades micro (compuestas por variables duras y blandas), que se
deben operar adecuadamente, caso por caso, debiendo esa operacin ser ejecutada
eficientemente por el gestor de cobranzas.

Cuando el cliente (una persona = que puede ser usted o yo) recepciona varias gestiones
de cobranzas, con la misma intensidad, en el mismo da (debido a la capacidad de fuego
similar, a que nos referamos precedentemente, que poseen las entidades financieras,
bancarias y las empresas especializadas en cobranzas), y padeciendo de recursos
escasos, que se le han recortado, la mayora de las veces, abrupta y repentinamente. Se
observa generalmente, que no aparece en nosotros, el hombre econmico que conoce
perfectamente todas las alternativas existentes, y en consecuencia, elige la ms
conveniente maximizando su satisfaccin (en funcin a las pautas de racionalidad
econmica tradicional).

13
Protocolo I Pg. 4 de la asignatura Tecnologa de la Informacin y la Comunicacin Maestra en
Gestin de Proyectos Educativos. Adrin Lpez
Poseer y operar el poder de gerenciar estas variables duras y blandas
adecuadamente, marcar la ventaja comparativa en la industria de cobranzas, en
los prximos aos. Y ese poder deber ser ejercido en minutos. Este es el nuevo
paradigma de las cobranzas.

62
Por todo lo contrario, el hombre que emerge o acta, es el hombre administrativo al que
se refera Herbert Simon, que toma una decisin para cambiar su situacin existente
por una preferible.
14

Justamente esa preferencia es la que como gestores de cobranzas deberemos saber
detectar y en este sentido los Protocolos Asking nos dan una ruta de tratamiento
especfica conjugando los datos duros y los blandos, navegando eficaz y eficientemente
en las zonas de decisin del ser humano que deambula entre los aspectos racionales y
no racionales del comportamiento humano (H. Simon).

En definitiva, los Protocolos Asking de Gestin y Negociacin consisten en hallar
soluciones tecnolgicas (de la tecnologa gestional) para cuestiones sociales. Un
posible enfoque de las tecnologas sociales o gestionales, basado en una forma de
solucionar problemas concretos con una combinacin especfica de aportes de la
psicologa y las restantes ciencias sociales, es el de J . Varela (1971), que llama
tecnologa social a la actividad que conduce al planeamiento de soluciones de
problemas sociales a travs de combinaciones de hallazgos provenientes de diferentes
reas de las ciencias sociales

Producto de los resultados arrojados en el campo de trabajo durante todos estos aos,
nos atrevemos a decir que las soluciones halladas con estos Protocolos son fuertemente
influyentes sobre el proceso de decisin del cliente en cuestin, como as tambin,
sumamente efectivas, eficaces y eficientes; fruto del pensamiento tecnolgico que les
da origen, al haber sido diseado y avalado por mtodos cientficos transdisciplinarios
que entienden en profundidad el comportamiento humano.

Primordialmente, el principal beneficiado en el uso de estos Protocolos ser el gestor de
cobranzas, ya que l, ser el que verdaderamente marque la diferencia con el resto,
convirtindose en un profesional de la gestin y negociacin en cobranzas. Primera
competencia profesional fundamental, para llegar a ser un recuperador crediticio
respetado en todo el mercado.

Adems, los Protocolos Asking son la base fundamental que permiten lo siguiente:

a) Poder explicar qu hago y cmo lo hago
b) Identificar Patrones de Conducta de los clientes interpretados por varias
disciplinas integradas sistmicamente que nos ayudan a determinar cmo
realizar el proceso de gestin y negociacin ms eficiente para cada caso
particular
c) Codificar sistmicamente estos comportamientos
d) Transferir a una plataforma tecnolgica sistmica (software) los
comportamientos de los clientes (variables duras y blandas)

14
La Psicologa de las Decisiones Administrativas Captulo V. El Comportamiento Administrativo. H.
Simon Premio Nobel de Economa 1978
Estos aspectos se encuentran profundamente influenciados por las variables
blandas en cabeza del cliente (interpretacin subjetiva de su realidad), las cuales
marcarn la diferencia entre cobrarle o no cobrarle, en funcin a que el gestor
pueda detectarlas rpidamente y operarlas adecuadamente en el proceso de
negociacin.

63
e) Conjugar variables duras y blandas de cada cliente en cada gestin, y en la
plataforma tecnolgica, dando nacimiento a nuevos tipos de segmentaciones de
poblaciones en funcin a variables duras y blandas (conjuncin de variables
macroeconmicas, microeconmicas y variables de gestin), llamadas:
Segmentaciones Comportamentales Complejas
f) Facilitar la arquitectura de un sistema antroprocntrico donde el mismo, ayuda
en tiempo real y en lnea a cada gestor en su tarea de gestin y negociacin
(identificando modalidades, metaprogramas de la Programacin
Neurolingustica, estados del yo, impulsores y rasgos de la personalidad del
Anlisis Transaccional, afirmaciones, juicios, peticiones y promesas de la
Ontologa del Lenguaje, Estilos de Negociacin y Perfiles Actitudinales a travs
del reconocimiento lingstico y sistematizado de estas variables = frases
predicativas + tonalidades de voz), y la interaccin y complementacin de todas
estas variables en la persona del cliente, interpretando el Software
conjuntamente con el gestor de cobranzas, cada situacin y cada cliente, en
tiempo real y en lnea, colaborando con la tarea del gestor e insinuando los
tratamientos ms adecuados
g) Mensurabilidad de todas estas variables y comportamientos, mediante la minera
de datos con proyecciones de predictibilidad de comportamiento (mediante el
diseo de algoritmos). Determinacin de recurrencias, grados de probabilidad de
ocurrencia, y regresiones logsticas aplicadas sobre la conjuncin de supuestos
conformados por variables macroecnmicas, microeconmicas, datos duros y
blandos de gestin.
h) Evaluacin y medicin de las relaciones entre registros de voces (especialmente
de los gestores), estados de nimos y resultados de gestin. Mtrica que permite
controlar en tiempo real y en lnea a los gestores, asistiendo el sistema
(software) ante variaciones estndar (parmetros establecidos de
comportamiento de los gestores), alertando a sus supervisores, para que los
mismos sirvan de contencin y gua (coaching sistmico transaccional
antropocntrico) para mejorar el desempeo de sus conducidos.
Complementacin sistmica entre plataforma tecnolgica - gestores y coach.
i) Emisin de nuevos Balances de Gestin Sistmicos Transaccionales para el
analista de cartera (que trabajan en lnea con el analista de cobranzas
15
), donde
se conjugan todas estas variables conjuntamente con la medicin de Inversin
Asignada (IA: para gestionar la cartera en cuestin), Inversin Consumida (IC:
producto de las gestiones realizadas) e Inversin Disponible (ID = IA IC),
donde nos expresan en funcin al puntos c), d), e), f) y g) cules son las
decisiones de inversin (cmo usar la ID = Inversin Disponible) ms acertadas
(con menor riesgo), identificando cliente por cliente, cules tienen mayor
probabilidad de recupero con menor esfuerzo (eficientemente), qu clientes
presentan mayor grado de conflictividad, y quines deben ejecutar esas gestiones
(Cules son las combinaciones mejores entre gestores y clientes a gestionar?, es
decir, Quin con Quin?. En sntesis, esta concepcin de Sistema
Antropocntrico nos indicar qu gestiones son las mejores, cmo realizarlas,
quines deben ejecutarlas, dnde ejecutarlas y cundo (el CDC del Anlisis de
Carteras Morosas y Estrategias de Gestin: Cundo me conviene gestionar,

15
Para entender la diferencia entre analista de cartera y de cobranzas leer LOS
PERFILES DE LOS PUESTOS EN UN CENTRO DE COBRANZAS

64
Dnde me conviene gestionar y Con Quin me conviene gestionar = Dupla
Gestor/Cliente Quin con Quin). En definitiva la Inteligencia Artificial al
servicio del entendimiento de las relaciones entre las personas, asistiendo a los
operadores del sistema (gestores, coordinadores, evaluadores de calidad de
gestin, supervisores, jefes y gerentes), en sus tomas de decisiones e
intervenciones con los clientes y el contexto, un verdadero sistema
antropocntrico.

Todo esto se encuentra graficado en el siguiente Tringulo de Retroalimentacin
Contnuo Sistmico que conforma el diseo de sistemas del A.A.S.D.I.
(Arquitectura Antropocntrica Sistmica de Datos Inteligentes), conteniendo
tableros de control, matrices de diagnstico, ndices e indicadores, que sirven de
alimentacin para la conformacin de tableros de comando, que operan en tiempo real y
en lnea para el acomodamiento de los clientes y los gestores (pensemos que en esta
actividad se gestiona miles o cientos de miles de clientes versus apenas, cientos o
decenas de gestores). El diseo de esta inteligencia artificial se convierte en vital y
esencial, para poder gerenciar eficientemente tantas gestiones y obtener resultados
ptimos y rentables en plazos cortos de tiempo. Por eso el A.A.S.D.I. es una plataforma
tecnolgica a la cual se le transfiere estos procesos de discernimiento (que realizamos
previamente en forma humana), como as tambin, nuestros procesos de decisin
programables, para poder sistematizar todos aquellos comportamientos ya conocidos, y
dejar la porcin de nuevas caractersticas no previstas, para que los analistas de cartera
en forma conjunta con los analistas de cobranzas, realicen nuevos hallazgos para la
solucin concreta a nuevos problemas especficos.
PRINCIPIO DEL PENSAMIENTO SISTMICO TRANSACCIONAL
ANTROPROCNTRICO

ENCONTRAR LO MS PRONTO POSIBLE EL CDC

1. Cundo me conviene gestionar
2. Dnde me conviene gestionar
3. Con Quin me conviene gestionar (mejor dupla Gestor/Cliente
Quien con Quien)

65
Tratado Rec Cred
20
Resultado
Gestin
PASADO
PRESENTE
FUTURO
Accin
Tipo
Res.
Rubros
De
Resul-
tados
Tipo
Acc
iones
Inv
a
Cons
Base
de Datos
Base
de Datos
Base
de Datos

EVOLUCION DE LA GESTIN Y DESENCADENAMIENTO DE VARIABLES

El concepto de Hacer Evolucionar una Gestin consiste fundamentalmente en
hacer reaccionar al cliente, para lo cual es necesario radicalizar la gestin. Esto
significa el contra sentido de la asertividad, y cuestiona la relatividad del uso de la
empata en forma universal para cualquier circunstancia y cualquier cliente, en el
campo de las cobranzas. De lo que trata la evolucin de una gestin, es de llevar a
algn extremo al cliente, para que aflore en l datos blandos o duros, que se
necesita saber para poder pasar a un proceso de negociacin vlido para la
persona.

Concretamente de lo que estamos hablando es estimular al cliente mediante
proposiciones (argumentaciones) o preguntas (metamodelos de la PNL), en aspectos
blandos, como ser, qu metaprograma (de la PNL) tiene activo ante el estmulo que le
estoy proporcionando mediante mi pregunta o proposicin.

Esto me indicar un claro camino a seguir, el tratamiento ms adecuado a aplicar,
segn el metaprograma activo que detecte, el estado del yo activo, el impulsor (AT), el
rasgo de la personalidad (AT), perfil actitudinal, estilo de negociacin, etc.

Los Protocolos Asking de Gestin y Negociacin nos permiten realizar un diagnstico
entendido de la situacin (al igual que un mdico o psiclogo), y en funcin a nuestra
experiencia profesional (hbitos de gestin incorporados con estas nuevas herramientas)
decidir cul es el tratamiento ms adecuado y en funcin a esta decisin, intervenir
entendidamente en la gestin y negociacin de cobranzas. En funcin a esta lectura

66
entendida, la misma me dir si lo que debo usar es la empata, asertividad, rapport y
otros tantos caminos que nos ensean estos protocolos.

Antes de negociar, hay que saber cules son los factores de negociacin del cliente que
lo llevar a negociar: pagar o firmar un acuerdo. Para lo cual es importante tener bien
diferenciado el proceso de gestin del de negociacin. La gestin es el proceso de
entrega de informacin al cliente y de captacin de informacin til (variables duras y
blandas del cliente = escucha activa). Esta informacin ser utilizada estratgicamente
por el gestor en el proceso de negociacin.

En las experiencias fcticas estos dos procesos se entremezclan, pero lo importante
es que el gestor sepa en qu etapa del proceso est inmerso en el momento de
accionar, estoy en gestin o en negociacin? Ya s todo lo que tengo que saber
para negociar?
Y que sepa articular los factores de negociacin en el proceso de negociacin, sin
confundirse.

La escucha activa desde los protocolos asking de gestin y negociacin, consiste en
saber detectar: los metaprogramas activos del cliente (PNL), los estados del yo desde
los que me habla el cliente (AT), sus impulsores (AT) y rasgos de personalidad (AT),
sus creencias (CO) su estilo de negociacin, su perfil actitudinal como deudor, los
interlocutores positivos (terceros vinculados), las necesidades duras y blandas que
llevar al cliente a realizar un acuerdo de pago o cancelar la deuda.

Por supuesto, que todas estas herramientas son necesarias detectarlas en virtud al Grado
de Conflictividad por Cliente. Es decir, si un cliente me llama y paga, no ser necesario
este herramental para cobrar. Justamente todos estos instrumentos se van haciendo
cada vez ms necesarios en relacin directa a mi imposibilidad de cobrarle a un
cliente.

Alcanzar la competencia profesional en el uso de los Protocolos Asking no solo
depende del alcance cognitivo de sus herramientas (conocimiento) sino
fundamentalmente, de la destreza en la ejecucin de las mismas.

El gestor deber saber estimular al cliente en el momento del proceso de
negociacin, sabiendo utilizar estratgicamente la informacin que recogi
en el proceso de gestin (al igual de cmo interviene entendidamente un
mdico o psiclogo).

Se podr proporcionar una adecuada estimulacin al cliente, en tanto y en
cuanto, el gestor haya realizado una correcta escucha activa y su
consecuente diagnstico durante el proceso de gestin

Concretamente, los protocolos asking de gestin y negociacin adquieren
sentido en relacin directa a la conflictividad por cuenta o por cliente. A
mayor cantidad de gestiones sin cobrar, ms variables deber tener en cuenta
y hacer jugar en mi gestin y negociacin en cobranzas.

67
Por este motivo, cuando un gestor deba interpretar un rol (Padre Crtico Positivo =
Perseguidor o Padre Nutritivo Negativo = Salvador), si no se encuentran en sus
capacidades innatas poder hacerlo, deber ayudarse con ciertas tcnicas como ser:
locucin, actuacin, dinmica psquico emocional, psicodrama, con la finalidad de que
estos roles sean fundamentalmente crebles en el mapa mental del cliente. De ah, la
importancia de conocer estas tcnicas y ejercitarlas.

Para el desencadenamieto de variables (perfil actitudinal del cliente, estilo de
negociacin, metaprogramas, estados del yo, impulsores, etc.) es necesario conocer las
complementaciones entre los diversos instrumentos, que los Protocolos Asking integran
en el campo de la gestin y negociacin en cobranzas. Estas complementaciones no
tienen una rigurosidad determinstica, pero si probabilstica, de forma tal, que en una
proporcin muy importante, las complementaciones entre Perfil Actitudinal, Estilo de
Negociacin, Estados del Yo y Metaprogramas se cumplen en el terreno de las
cobranzas. Con lo cual, el gestor debe focalizarse en detectar alguna de estas variables y
por aadidura, descubrir en una suerte de desencadenamiento complementario, el
resto de las mismas, pudiendo luego en consecuencia, intervenir ms entendidamente y
acertadamente en la forma de gestionar y negociar con el cliente en cuestin. Este
desencadenamiento es lo que permite ejecutar los PAGN en slo minutos.

Justamente el poder codificar todas estas variables (Padre Crtico Negativo = PC-,
Modalidad Visual: V, Metaprograma Orientado a Objetivos: OO, Estilo de Negociacin
por Competencia: C, etc.) y transferirlas a una plataforma tecnolgica en forma
sistmica, nos permitir trabajar en la minera de todos estos datos blandos o
sensibles del cliente, pudiendo identificar tendencias de comportamiento
interrelacionadas con todas las variables duras y blandas de cada cliente,
determinando segmentos comportamentales o conductuales, dentro de las
poblaciones de morosos.

As tambin, nos podr mensurar los Grados de Conflictividad de cada Cliente,
pudiendo por la minera de datos realizadas sobre cada gestor (midiendo sus gestiones y
resultados conjugados con los datos blandos y duros de los clientes gestionados por l),
determinar probabilsticamente cules son las mejores combinaciones entre Tipo de
Clientes (Grado de Conflictividad + Variables duras y blandas) y Gestores (Grado de
Desempeo). Y ac volvemos al:

PRINCIPIO DEL PENSAMIENTO SISTMICO TRANSACCIONAL
ANTROPROCNTRICO

ENCONTRAR LO MS PRONTO POSIBLE EL CDC

4. Cundo me conviene gestionar
5. Dnde me conviene gestionar
6. Con Quin me conviene gestionar (mejor dupla Gestor/Cliente
Quien con Quien)

68
12. LOS PERFILES DE LOS PUESTOS EN UN CENTRO DE
COBRANZAS

De acuerdo a nuestros desarrollos de ms de dos dcadas, a nuestro entender los puestos
principales y necesarios en un Centro de Cobranzas son los siguientes:

1) Buscadores Contactadores o Skiper
2) Agentes de Cobranzas
3) Gestores de Cobranzas
4) Back Office
5) Analista de Cobranzas
6) Analista de Cartera
7) Asistentes de Sistemas (informticos y de centrales telefnicas)
8) Supervisores / Team Leader / Coordinadores / Capitanes
9) Jefe de Operaciones
10) Gerente de Operaciones o Recupero

Un centro de cobranzas fundamentalmente consiste en una red de alianzas (al igual que
todo contact center). En la medida que esa red se encuentre slidamente tejida todo
funciona armoniosamente en tiempo y en forma. Si esa alianza no perdura, tampoco
perdurar la eficacia ni la eficiencia en un Centro de Cobranzas. En este sentido, el C.C.
tiene un delicado equilibrio que hay que saber construir y mantener.

Teniendo en cuenta el desarrollo que se explica en el captulo: Motivacin en
Cobranzas. Factores Intrnsecos y Extrnsecos a tener en cuenta. Podramos decir que
esta red de alianzas en mayor o menor medida podra graficarse de la siguiente forma:

Como en este escrito no se pretende realizar ni exponer un desarrollo sobre
organigramas de este tipo de operaciones, se puede disentir o no estar totalmente de
acuerdo con el mismo, tema que no es de debate ni de explicacin en esta instancia.
Pero s lo que buscamos, es expresar cules a nuestro criterio son las principales
Gerencia de Recupero
Jefe de Operaciones
Analistas de
Cart y de Cobr
Back Office Sistemas y
Datamining
Supervisin
Buscadores
Skyper
Agentes Gestores

69
funciones que hacen al corazn del negocio de un centro de cobranzas y hablar sobre las
caractersticas de las mismas.

a) Buscadores Contactadores o Skiper

Estos recursos se utilizan para el enriquecimiento de cuentas sin
contactacin. Tambin se suele utilizar para alimentar de todos los datos
duros que se puedan obtener y que hacen a la cobrabilidad o no de las
cuentas. Generalmente opera como una primera instancia de los nuevos
recursos humanos que ingresan sin experiencia en cobranzas.
Aquellos casos que denotan algunas condiciones respecto al tema de
comunicacin y gestin son elevados al primer nivel de Agentes de
Cobranzas

b) Agentes de Cobranzas

Este es el primer nivel de ingresos nuevos y sin o poca experiencia en
gestin de cobranzas. Tambin son denominados Llamadores. Estos
recursos se van capacitando para su evaluacin y posible acenso al nivel
de Gestores de Cobranzas

c) Gestores de Cobranzas

Este nivel es reservado para las personas que tienen cierto nivel de
gestin hasta llegar a los ms experimentados. En funcin al desempeo
se suele dividir en categoras del tipo: Junior A, B y C Semi Senior A,
B y C Senior A, B y C

De esta forma, se desarrolla una carrera interna desde el ingreso de un
Buscador hasta la categora de Gestor Senior A.

Para la formacin de los diferentes niveles de gestores segn los
Protocolos Asking de Gestin y Negociacin ver Temtica de
Capacitacin para Gestores de Cobranzas.

d) Analista de Cobranzas

En esta funcin se analizan las escuchas telefnicas en funcin a los
diferentes parmetros o protocolos que tiene cada centro de cobranzas,
buscando no solo controlar que se cumplan las pautas bsicas de calidad,
sino por todo lo contrario, esta posicin es la responsable de la calidad y
el nivel de gestin y negociacin que tenga cada Gestor de Cobranzas
(como as tambien Agentes y Buscadores).
Generalmente se manejan con Planillas de Monitoreo o Planillas
Analticas de Escuchas. Y los diagnsticos son compartidos en lo que
damos en llamar Clnicas de Gestin donde participan el analista de
cobranzas, algn analista de cartera eventualmente si el producto lo
requiere, y la supervisin (en sus diferentes niveles de acuerdo a la
poltica del C.C.: formadores y coachs)

70
e) Analista de Cartera

Esta funcin es primordial en un Centro de Cobranzas, ya que se trata de
la posicin de inteligencia del Centro. Este recurso (que en lo posible
debera haber tenido experiencia en gestin y negociacin como as
tambin en liderazgo de equipos de gestin, y haber sido analista de
cobranzas), es el ms complejo, ya que adems debe tener profundos
conocimientos en minera de datos, y fundamentalmente en la bsqueda
de las razones de las incobrabilidades como de las cobranzas, ambas por
igual. Un analista de cartera para denominarse como tal, debe poder
explicar en funcin a qu factores se cobraron las cuentas y porqu
razones no se cobraron los saldos pendientes.
Es decir, que tiene la misma importancia saber explicar las
incobrabilidades como las cuentas cobradas.
Debe poder explicar qu tipo de problemticas presentan las diferentes
carteras y productos, en sus diferentes estadios de mora.
Por ejemplo, si las cobranzas han sido fruto de la gestin y su calidad, o
no.
Si la incobrabilidad tienen relacin con factores macroeconmicos que
impactaron en la conformacin de los factores microeconmicos de las
poblaciones de clientes, o son por deficiencias de gestin.
Como principio fundamental de su funcin el analista de cartera
siempre mira el medio vaso vaco y desconfa del medio vaso lleno.
Es de vital importancia su complementacin con el analista de cobranzas
(que le podr comentar problemas de calidad de gestin y negociacin de
los gestores).
As tambin, el analista de cartera debe saber relacionar profundamente
todas las variables duras y blandas de los clientes, como los perfiles
actitudinales de los deudores y las categoras de los gestores. Y saber
disear tableros de comando para las reasignaciones permanentes de
cuentas que las carteras morosas demandan, como hemos explicado en
otros artculos.
Para la formacin de estos recursos ver: Formacin Profesional para el
Proceso Integral de la Gestin de Cobranzas con asesoramiento sobre
mejora de: Estrategias, Procesos, Sistemas, Operaciones, Proveedores,
Tareas y Personas. Evaluacin de Compra o Venta de Carteras.

f) Supervisores / Team Leader / Coordinadores / Capitanes

Estos puestos son el nivel principal de los mandos medios en un Centro
de Cobranzas. Vienen a simbolizar las poleas de transmisin
16
para
ejecutar y llevar a buen puerto el conjunto de tcticas (a cargo de los
gestores) que permiten cumplir con los objetivos estratgicos.
Son variados los diferentes perfiles de estas funciones, pero repararemos
en dos funcionalidades bsicas para un Centro de Cobranzas: Ritmo de
Gestin y Calidad de Gestin.
Se suele separar este tipo de supervisin porque responden a demandas y
necesidades diferentes.

16
Expresin acuada por el Dr. Alejandro Tonelli

71
Ritmo de Gestin. Tiene que ver con la cantidad de gestiones que se
deben realizar diariamente y los resultados que arrojan las mismas.
Calidad de Gestin. Tiene que ver con la calidad de gestin y
negociacin que est aplicando y ejecutando cada gestor, versus los
resultados obtenidos.

Sin estas supervisiones con nivel adecuado, todo el resto de las
posiciones son perifricas y poco podrn hacer para la correcta ejecucin
de las tcticas. A los fines de saber cmo formar a estas posiciones ver:
Temtica de Capacitacin para Supervisores de Cobranzas.

Queremos hacer mencin de la importancia de los psicotcnicos segn nuestra
experiencia. En ms de dos dcadas de seleccionar recursos humanos, hemos podido
establecer con precisin cules son los requerimientos psicolgicos, conductuales y
actitudinales para cada una de estas posiciones. Ver: Seleccin de Personal
Especializado.

Transcribimos a continuacin un cuestionario que lo utilizamos como evaluacin
tcnica para gestores de cobranzas que dicen tener experiencia en la tarea y para
supervisores (la segunda parte del cuestionario). Para los supervisores acostumbramos a
utilizarlo en su totalidad para tambin evaluar su experiencia concreta en cobranzas.
Esta herramienta se aplica como primera evaluacin tcnica para luego en caso positivo
pasar a un psicotcnico. Aprobado ambas instancias, se procede a la entrevista personal.
Lo reproducimos con los espacios habilitados para responder para tener una nocin de
la necesidad de sntesis que se le exige al candidato para responder cada pregunta.

CUESTIONARIO PARA SUPERVISIN DE CENTRO DE COBRANZAS


IMPORTANTE: tiempo mximo de respuesta 2 horas

MUY IMPORTANTE: sea lo ms claro posible con su letra (en lo posible de
imprenta) y no utilice ms espacio para responder que el que le otorga el presente
cuestionario de acuerdo a los renglones preestablecidos para cada respuesta. Gracias

Fecha: .././..

Hora de Inicio: Inicial Controller:

Hora de Finalizacin: ............. Inicial Controller:

Tiempo utilizado para responder: ..

Nombre y Apellido:

1) Realiz tareas de Cobranzas?

72
SI NO

En caso afirmativo, responda que tipo de tareas:

Rutinas telefnicas, gestin de escritorio o mostrador, Cartas, Visitas a Domicilio,
Bsqueda, etc. (sea lo ms especfico posible, por ejemplo en caso de rutinas
telefnicas: llamadas entrantes solamente, llamadas salientes, ambas, etc.)

2) Qu tipo de crditos gestion, crditos de ndole financiero, comercial, servicios,
productos, etc. Y a que empresas o bancos pertenecan cada tipologa

.

3) De qu antigedad era la mora de los crditos: 0 a 30 das, de 31 a 60 das, de 61 a 90
das, de 91 a 180 das, mayores a 180 das. Con anticuacin mayor a 1 ao, 2 aos o
ms.

4) En funcin a cada segmento de mora, que diferencia de tratamiento de gestin exista
entre los diferentes estados

73

5) En funcin a la clasificacin del B.C.R.A., que significa: Situacin 1, Situacin 2,
Situacin 3, Situacin 4, Situacin 5 y Situacin 6

Situacin 1: .

Situacin 2: .

Situacin 3: .

Situacin 4: .

Situacin 5: .

Situacin 6: .

6) Qu diferencias de tratamiento de gestin existen entre las diferentes Situaciones del
B.C.R.A.?

.

7) Qu rangos de crditos en pesos ha gestionado? (ej.: de $ 1.000.- a $ 10.000.- o a $
1.000.000.-) Si los rangos son muy diferentes especifique a qu tipo de carteras
correspondan (consumo, comercial, PYMES, grandes empresas, etc.)

.

.

.

8) En caso de rutinas telefnicas exprese cuantas gestiones diarias realizaba,
especificando la cantidad de horas trabajadas y los tiempos de descanso (diferencie las
respuesta si las realiz con sistema predictivo o sin sistema predictivo y en funcin al
estado de mora: temprana, semi tarda y tarda, para los estados utilice los trminos
MTEM MST - MTAR):

74

a) Gestiones Totales (especificando si eran llamadas entrantes, salientes o ambas)

b) Contactos con Titulares (puede responder en % de las llamadas realizadas)

c) Contactos con Parientes o Vinculados con el Titular (puede responder en % de
las llamadas realizadas)

.

d) Porcentaje de Promesas de Pago

e) Porcentaje de Planes de Pago

.

f) Tiempo de Conversacin Promedio (Talking Time)

.

.

g) Tiempo Muerto Promedio (Dead Time)
.

.

h) Porcentaje de efectividad de las Promesas de Pago y de los Planes de Pago
(cumplimiento de pago de promesas y planes de pago)

.

75
i) Porcentaje de recupero (si tena cuentas asignadas con exclusividad) Es decir,
total de cuentas recuperadas dividido total de cuentas asignadas para gestionar

.

9) Qu Cantidad de Cuentas tena a su cargo en el trmino de un Mes? Puede diferenciar
la cantidad de cuentas en funcin a que gestionara mora temprana, semi tarda o tarda

.

10) Si tena objetivos de cobranza, comente en que consistan

.

11) Si un deudor le dice que no tiene trabajo y no tiene plata, usted cmo sigue la
gestin?

12) Si usted llama por telefno a una persona a las 22.00 horas, y le dice de muy mala
forma: A usted le parece que esta es hora para molestarme? Usted cmo sigue la
gestin?

13) Hasta cuantas veces de acuerdo a su criterio debe realizar gestiones telefnicas
sobre una misma cuenta, que criterios utiliza para determinar la cantidad de gestiones?

76

14) Si no puede contactarse con el titular, qu rutina implementa para poderlo hacer?

15) Describa cmo hace para escuchar eficazmente al cliente

16) En caso que el titular de una deuda sea una empresa, y en funcin al estado de mora
que se encuentre, si Pago a Proveedores no le da ninguna respuesta al pago, que rutinas
implementa para lograr la cobranza?

.

17) Qu diferencia tiene para usted, que est gestionado ante una sociedad de hecho,
una S.R.L. o una S.A.?

77

18) Para que Empresas, Instituciones Financieras o Agencias de Cobranza realiz estas
tareas?

19) Qu es ms importante para usted, el contenido del mensaje o como lo expresa?
Justifique su respuesta. Cmo vara ese COMO? En qu consisten esas variaciones?

.

.

20) Cules son a su criterio las causas que motivan a una persona a pagar?

21) Cules son los datos que a usted le interesan en una conversacin, con el fin de
cobrar?

78
22) En el terreno de la negociacin en cobranzas en qu centra su atencin?

.

23) En qu criterios se basa para determinar si una persona est dispuesta al pago,
antes de comenzar a negociar las condiciones de pago (pago a cuenta, pago saldo,
acuerdo de pago)?

24) Qu preguntas realiza al titular o a su entorno, para guiarse en su gestin?

.

25) Comente segn su experiencia en que consiste la gestin de cobranza

79

26) Cules son las tres premisas bsicas de un gestor de cobranza, para cerrar un
compromiso de pago con un cliente, concretamente qu tiene que determinar en el cierre
de cobranzas?

27) Qu tcnica primaria utiliza para saber si el compromiso que asumi el cliente lo
va a cumplir?

28) Cmo mide la productividad de los gestores de cobranza y con qu periodicidad?

29) A su criterio cuntas son las llamadas salientes que un gestor debe hacer por hora?
Lo puede diferenciar en funcin a que sea Mora Temprana Mora Semi Tarda y Tarda

80

30) Cuntas son el mximo de llamadas entrantes que un gestor pueda atender por
hora? Lo puede diferenciar en funcin a que sea Mora Temprana Mora Semi Tarda y
Tarda

31) En caso de realizar ambos tipos de llamadas (salientes y entrantes) cuntas son las
llamadas que un gestor debe hacer por hora? Lo puede diferenciar en funcin a que sea
Mora Temprana Mora Semi Tarda y Tarda

32) Un gestor debe registrar en el sistema todas las llamadas que realiza, ejemplo
telfono ocupado, telfono no corresponde, telfono fuera de servicio, contacto con
titular, con familiar, etc.? Justifique su respuesta

33) Para qu le sirve la informacin que vuelca el gestor en el sistema y usted cmo la
utiliza para tomar decisiones estratgicas de gestin cuenta por cuenta o por segmentos
de la cartera? Anlisis de cartera morosas y estrategia de gestin.

81

34) A su criterio qu porcentaje de promesas de pago debe obtener un gestor de
cobranza sobre el total de las llamadas realizadas? Existe diferencia en este porcentaje
entre llamadas entrantes y salientes. Existe diferencia en Mora Temprana Semi Tarda
y Tarda (de existir diferencia ponga los porcentajes) Justifique su respuesta

35) Sobre estos porcentajes qu porcentaje de eficacia (cobranzas) debe tener el
gestor? Nos referimos al cumplimiento de pago de las promesas. Tambin lo puede
diferenciar segn sea Mora Temprana Semi Tarda - Tarda

36) En caso de no obtener estos porcentajes que hara usted respecto a este gestor?
Desarrolle la respuesta: criterios a utilizar para el diagnstico, una vez determinado el
diagnstico rutinas a implementar para corregir los desvos y todo lo que usted
considere concerniente. Metodologas para el mejoramiento de la performance. Sea lo
ms especfico posible (evite las generalidades).

82

.

.

.

.

.

.

.

.
37) Qu criterios utiliza para medir la calidad de gestin de un telecobrador?

38) Qu metodologa utiliza para mejorar la calidad de gestin de un telecobrador?

83

39) Qu opinin le amerita los diferentes estilos de gestin que puedan tener los
cobradores (ejemplo: confrontativo, cooperativo)?

40) Siguiendo con la gestin telefnica, cmo armara usted los equipos de gestin de
cobranza? Justifique su respuesta

a) Por tipo de Producto
b) Por Estado de Mora
c) Por zona geogrfica
d) Por monto de crdito a reclamar
e) Por horarios sin distincin de ninguno de los anteriores criterios
f) Por otro tipo de asignacin, en este caso describa que criterios utilizara
g) Por un mix de los anteriores
h) Por otro tipo de criterios

.

84
41) Cmo asignara una cartera a gestionar: Ejemplo: 5000 cuentas de una Entidad
Bancaria, promedio de deuda $ 1.000.-, con una anticuacin de mora mayor a los 180
das (Productos: Tarjetas de Crdito, Crditos Personales y Ctas Ctes.)
Explique cuntos gestores asignara a esta cartera, si asignara por equipo el total de las
cuentas o dividira las cuentas asignndolas especficamente por cantidad de cuentas a
cada gestor (cuntas cuentas?) y con qu criterio.

.

.

42) Cunto tiempo de gestin le dara al equipo para gestionar la totalidad de las
cuentas y que porcentaje de recupero les exigira (puede dividir la tasa de recupero entre
cobrado y planes de pago)? Que criterios utilizara para determinar las tasas de
recupero? No utilice generalidades, sea lo ms especfico posible

.

.

.

.

85
43) En el caso de usar sistema predictivo, cmo programara el mismo? Y en qu mora
lo usara (en todas? Solo en algunas? Nos referimos a Mora Temprana, Semi Tarda y
Tarda) Justifique su respuesta

.

44) Cmo programara los tiempos de gestin de las cuentas (nos referimos a la
cantidad de gestiones y cantidad de das), y cmo secuenciara el uso de cartas en caso
de utilizar gestin epistolar?

.
45) Cmo conformara el ndice o coeficiente de grado de dificultad de cobro por
deudor, que tambin se llama intensidad de gestin por cliente. Para qu sirve y cmo
se utiliza a los fines de las decisiones estratgicas de gestin?

86
46) Qu analiza para establecer los diferentes argumentos (speechs) que deben utilizar
los gestores en su actividad de gestin? Lo puede diferenciar por estado de mora. Evite
las generalidades, sea lo ms especfico posible y sinttico.

.

.

.

.

.

.

.
47) En qu criterios se basa para analizar la evolucin de las gestiones en una cartera
determinada, y cmo elabora alternativas nuevas de gestin? Qu parmetros
indicativos observa para el anlisis de lo gestionado y la elaboracin de nuevas
alternativas?

87

.

.

48) Cmo calificara a cada gestor en funcin a su desempeo (productividad y calidad
de gestin)? En funcin a esta calificacin qu reasignacin realizara para mejorar la
tasa de recupero o bajar la morosidad?

.

49) Si una persona de un equipo produce sinergia negativa en el mismo, qu actitud
adopta usted? Especifique diagnstico (causas) y que metodologa aplicara para su
correccin si lo considera corregible, tiempo de evaluacin, y decisin final.

.

88

50) Describa cmo hace para escuchar eficazmente a un gestor y a un equipo de
gestin?

51) Desarrolle el siguiente concepto: La Actividad de Cobranzas es una Actividad de
Inversin

52) Qu y Cmo analiza una cartera determinada para llegar a la tasa de recupero
solicitada por la Gerencia?. La pregunta se refiere tanto al anlisis desde el inicio y
tambin al anlisis mientras se va gestionando la cartera. Evite generalidades, sea lo
ms especfico posible y sinttico.

89

.

.

.

.

.

53) Describa un workflow (flujo de trabajo) para el tratamiento de una gestin
extrajudicial de una cartera de crditos morosa de ms de 180 das.

90

54) Por su experiencia, qu datos debe tener el sistema de gestin (no tener en cuenta
los obvios: por ejemplo: detalle de deuda, nombre del deudor, telefono, domicilio, etc.),
para que sea eficiente tanto para el gestor como para el que tiene que analizar una
cartera determinada para el proceso de toma de decisiones estratgicas para mejorar el
recupero. Es decir qu datos se necesita para analizar la gestin de una cartera y tomar
decisiones estratgicas para mejorar los resultados?

.

55) Cmo aplica una dinmica de grupo que ayude a lograr los objetivos definidos en
funcin al anlisis que se realiz y a la puesta en marcha de las decisiones estratgicas
para mejorar el recupero?

91
56) Para usted qu significa coaching?

57) Qu metodologas de motivacin conoce, cules ha aplicado y cules considera
ms beneficiosas, para el logro de los objetivos? No utilice generalidades, sea lo ms
especfico posible.

.

.

.

.

.

58) Cules son las diferencias a su criterio entre los incentivos monetarios y no
monetarios en cobranzas? Cules utiliz? De ejemplos.

.

.

.

.

92
.

.

.

.

.

.

59) Establezca cul es la diferencia entre incentivos intrnsecos a la tarea de cobranzas y
extrnsecos (externos) a la tarea de cobranzas, sea especfico y detalle cules son
incentivos intrnsecos y cules extrnsecos. A su criterio, cules generan ms beneficios.
A su criterio cules permiten obtener una baja rotacin de gestores.

.

.

.

.

.

.

.

.

.....

60) Describa cules son las tareas de piso de un supervisor de cobranzas en lo referente
a mantener ritmos de gestin mnimos, utilizacin correcta de los speechs de parte de
los gestores, lograr tiempos muertos bajos, lograr tiempo de conversacin acorde a cada
estadio de mora, conducta dentro del centro de cobranzas. Describa especficamente las
tareas de la supervisin en piso, evite las generalidades.

.

.

.

.

93

.

.

.

.

.

.

.

.....

61) Describa muy especficamente cules son las decisiones y medidas que tomara en
caso de que un gestor no cumpla con sus premisas en forma repetitiva.

.........

.

.

.

.

.

61) Cmo controla la calidad de gestin? qu controla? A travs de qu herramientas
controla la calidad de gestin. No utilice generalizaciones, sea lo ms especfico
posible.

.

.

.

.

.

94

.

.

.

.

.....

.

.

.

62) Especifique cmo divide en partes una escucha telefnica para su anlisis. No
utilice generalidades, sea lo ms especfico posible.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

63) Describa en funcin a los defectos de una escucha telefnica qu metodologa
utiliza con el gestor para generar la mejora de estos defectos. No utilice generalidades,
sea lo ms especfico posible.

.....

.

.

.

95

.

.

.

.

.

.

.

64) Cul es el tipo de vnculo a su criterio, que debe establecer con los gestores? El
tipo de vnculo siempre es el mismo? En caso de respuesta negativa: justifique la
respuesta

65) Cul es la Causa, Origen y Sentido de la Motivacin?

66) Cules son las causas por las cuales un gestor podra vincularse motivacionalmente
con la gestin de cobranza?

96

.

.

.....

67) Cmo puede determinar usted que un gestor tiene un vnculo visceral con la
gestin de cobranza?

68) Cules son las principales funciones del Supervisor en un equipo de gestin de
cobranzas?

.

69) De acuerdo a su opinin, cules seran las caractersticas sobresalientes que debe
reunir un supervisor, para el buen desempeo de su funcin?

97

70) A su criterio la provisin de informacin sobre la performance de cada gestor y el
equipo, qu finalidad tiene?

71) A qu debe evocar diariamente el supervisor, a sus gestores?

72) Para qu sirve la capacitacin?

98

73) En qu mbito y/o contexto debe ser dada la capacitacin?

74) Cmo debe ser dada la capacitacin?

75) Qu tableros de control utiliza para analizar el comportamiento de cada gestor, del
equipo y de la cartera que est gestionando? Para qu sirven y cmo los utiliza. Y en
funcin a esto ltimo qu tipo de decisiones estratgicas puede llegar a tomar. Todo esto
con qu periodicidad.

99

.

76) En qu pilares basara usted el armado, crecimiento y desarrollo de un centro de
cobranzas?

77) Describa a su criterio cul es el perfil del puesto de Supervisin en un Estudio de
Cobranzas, sus tareas, funciones y responsabilidades. De ser necesario, describa las
tareas en forma diaria. No utilice generalidades, sea lo ms especfico posible.

100

.

.

.

.

78) Agregue lo que considere oportuno

Agradecemos mucho su tiempo dedicado a responder el presente cuestionario.

FIRMA

101
13. MOTIVACION PERDURABLE EN COBRANZAS
FACTORES INTRNSECOS Y EXTRNSECOS A TENER
EN CUENTA

En este captulo hemos decidido transcribir el material que hemos utilizado en la
asignatura Gestin de Cobranzas III de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio
de la Facultad Regional Buenos Aires perteneciente a la Universidad Tecnolgica
Nacional de la Repblica Argentina.

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114

115

116

117

118

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

129

130

131

132

133

134

135

136

137

138

139

140

141

142

143

144

145

146

147

148

149

150

151

152

153

154

155

156

157

158

159

160

161

162

163

164

165

166

167

168

169

170

171

172

173

174

175

176

177

178

179

180

181

182

183

184

185

186

187

188

189

POR LTIMO Y
COMO SINTESIS

190

14. GENERACION DE COMPETENCIAS, DESARROLLO DE
TALENTOS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO DEL
NEGOCIO EN COBRANZAS

191

192

193

194

195

196

197

PARA MAYOR INFORMACIN EN DETALLE CLICKEAR AQU

198

199

PARA MAYOR INFORMACIN EN DETALLE CLICKEAR AQU

200
15. COBRANZAS DE CLIENTES CORPORATIVOS

201

202

203

204

205

206

207

208

209
16. ANALISIS DE CARTERAS MOROSAS Y ESTRATEGIAS
DE GESTION LA MINERIA DE DATOS EN
COBRANZAS (DATAMINING RECOVERY) INDICES
EXPLICADOS Y EXPLICATIVOS MATRICES DE
DIAGNSTICO - TABLEROS DE CONTROL Y DE
COMANDO

Indices Explicativos
Primeros Pasos

Las necesidades de anlisis desde un ANALISTA DE CARTERAS MOROSAS tienen
que ver con la identificacin de las causas de las cobranzas y de las no cobranzas. Un
analista de cartera es un lector entendido de la complejidad de la realidad del cliente,
tanto objetiva como subjetiva (variables duras y blandas), y la misma est determinada
por su capacidad de identificacin, codificacin, medicin e intervencin sobre esas
variables para la mejora del proceso de cobranzas.

Desde esta necesidad el Analista de Cartera deber poder analizar las situaciones de
cobranzas y traducirlas en trminos de variables que describan y expliquen las causas de
las cobranzas y de las no cobranzas, es decir, los resultados positivos y negativos. Las
causas (traducidas en variables) que nos lleven a resultados positivos, nos servirn
para modelizar comportamientos de gestin (protocolos de gestin y negociacin en
cobranzas) que nos conduzcan al xito en las cobranzas. Las causas (traducidas en
variables) que nos llevan a resultados negativos, se identificarn para ser
corregidas y as mejorar los procesos de gestin y negociacin. La mensurabilidad de
las causas (valor de una variable = mtodo cuantitativo de lo cualitativo = con su lgica
finitud en la posibilidad de explicar fenmenos complejos) es lo que permitir
determinar PREDICTIVAMENTE (en trminos probabilsticos) si generar un
resultado positivo o negativo. La PRUEBA REITERADA de estas suposiciones y su
posterior ajuste es lo que NOS PERMITIRA estar cada vez ms cerca eficientemente,
de cobrar rpido y seguro, con el menor esfuerzo posible.

La traduccin de sucesos en variables se denomina
pensamiento basado en criterios.

Pensamiento basado en criterios

El diccionario no impone ese significado, pero en el mbito de la investigacin .....
solemos considerar que un criterio es un descriptor (1. adj. desus. Que describe. Era
u. t. c. s. RAE) del evaluando (definimos al evaluando como aquello que se evala),
como los son la eficacia, la durabilidad, el coste o el valor esttico del mismo. Es
decir, qu propiedad debe tener el evaluando.

Y para nosotros un estndar es la cantidad de dicho criterio que marca la
diferencia entre la aceptabilidad y la no aceptabilidad del evaluando, o que
establece alguna otra clase de lmites discriminatorios o de motivos para la
accin.

Roberto E. Stake Evaluacin comprensiva y evaluacin basada en estndares.

210
Una variable (RAE: que vara o puede variar, inestable, inconstante y mudable.
Antnimo: constante) es un atributo (RAE: cada una de las cualidades o propiedades
de un ser) que adopta ms de un valor.

En nuestra actividad el atributo es la condicin de existencia de una situacin (es decir:
las propiedades que debe tener esa situacin determinada) para que la misma genere un
resultado positivo en trminos de gestin y negociacin en cobranzas. De acuerdo al
valor que tenga ese atributo (valor de la variable traducido en puntaje o porcentaje
de cumplimiento) determinar a nuestro criterio, que la misma generar un resultado
positivo en cobranzas (promesa de pago o pago). De ah, la importancia del Anlisis
de Congruencia o Validez entre los ndices explicativos y los explicados, que
veremos ms adelante.

Tratado Rec Cred
18
Resultado
Gestin
PASADO
PRESENTE
FUTURO
Accin
Tipo
Res.
Rubros
De
Resul-
tados
Tipo
Acc
iones
Inv
a
Cons

La modelizacin de los comportamientos entre gestores y clientes, permiten repetir
aquellos procesos que nos conducen a resultados exitosos, para lo cual es necesario
poder identificar a travs de metodologas diseadas a tales fines, las causas y efectos en
los procesos de cobranzas, en virtud, de las caractersticas del cliente en cuestin
(personalidad del cliente, grado de conflictividad que presenta y estadio de mora).

En este punto, cobra vital importancia el concepto de que la Cobranza es un Proceso.
Y que el mismo consiste en un Proceso de Influencia para generar un
comportamiento determinado. Ese comportamiento determinado depender del
interlocutor en cuestin (titular o tercero vinculado, es decir, generar un
comportamiento de pago o un comportamiento de colaboracin, por parte del
tercero, para que el titular proceda al pago, Terceros = aporte de informacin o
influencia sobre la toma de decisiones del cliente).

211
En virtud que se considere un proceso, el mismo deber ser descrito en todas sus partes,
fragmentndolo (planilla de monitoreo), mensurndolo (dando un valor a cada
criterio convirtindolo en un estndar), monitorendolo (midindolo), y ajustndolo
(plan de mejora del proceso del gestor), para lograr el entendimiento y la mejora
continua de las gestiones y negociaciones protagonizadas por los gestores.

Esta es la Razn de ser de la Gestin de Competencias, Desarrollo de Talentos y
Gestin del Conocimiento (entendiendo a la gestin del conocimiento del negocio,
como el proceso metodolgico realizado a travs de la minera de datos, que sucede
entre las personas, soportado en la mayora de veces, por una plataforma tecnolgica
adecuada para la incorporacin de matrices de diagnstico que permitan explicar las
causas de las cobranzas y de las no cobranzas, y tableros de comando que permitan
transmitir decisiones programables y convertirlas en decisiones programadas
17
).

Lo que hay que entender de esto, es que el mismo, es un camino individual y colectivo
de evolucin, no importa si consideramos que no tenemos la plataforma tecnolgica
ideal, ya que la misma si existiese, y nosotros no manejramos expertamente el
proceso de cobranzas, sera igual de intil. Lo importante, es comenzar a transitar
por un camino de entendimiento del proceso de cobranzas, y que cada uno de las
personas involucradas comience a involucrarse en este proceso. La evolucin del
proceso, brindar por s mismo y paulatinamente, un mejor entendimiento, y por ende,
caminos ms eficientes.

Como siempre decimos, es mejor empezar por algn lugar y no esperar a disear el plan
perfecto. Repetimos como siempre, empezar por algn lugar DE A UNO A LA VEZ.
Se trata nuevamente de crear un nuevo hbito de anlisis y gerenciamiento de las
carteras morosas, realizar mis propias construcciones y hallazgos, y transmitirlos a
la organizacin (consensundolo con el equipo), para descubrir y detectar los mejores
procesos y estrategias de gestin y negociacin.

Esto permitir en la toma de decisiones estratgicas de gestin con carteras morosas
atomizadas, disminuir fuertemente la discrecionalidad, la dispersin y los esfuerzos
intiles que acarrean costos hundidos y alejamiento de los objetivos buscados, reducir la
importancia de los iluminados (pudindolos aprovechar mucho mejor a travs de sus
modelizaciones y traslado al resto de los gestores), ir abandonando el concepto de lo
artesanal de la gestin y negociacin en cobranzas, reemplazndolo por el concepto
de proceso que se puede entender y ejercer profesionalmente, y por ende, decidir
racionalmente, eficazmente y eficientemente. En la medida que se evolucione en este
concepto de procesos, da a da, semana a semana, mes a mes, cada vez, ser ms fcil y
comprensible encontrar los caminos (el cmo) para llegar a los objetivos planteados. Ya
que permitir identificar fcilmente los formatos ms adecuados de gestin, acorde a la
conflictividad por cuenta que presente cada caso, las variables (duras o blandas)
identificadas en la poblacin, que nos permiten asignar eficientemente cules son las
mejores gestiones y mejores gestores para cada caso. As tambin, esta metodologa
permitir en funcin a una muestra (en tanto y en cuanto sea representativa del total de
la poblacin en trminos estadsticos), saber si el objetivo planteado es factible o no
(predictibilidad del modelo de gestin y negociacin de carteras morosas), en un plazo
corto, sin caer en esfuerzos desmedidos, intiles y muy costosos.

17
El Comportamiento Administrativo Herbert Simon Premio Nobel de Economa 1978

212

La metodologa de aplicacin de las experiencias positivas y negativas, variar en cada
cartera, en virtud a su periodicidad de tratamiento.
Por ejemplo, en mora temprana este conocimiento acabado del proceso, nos permitir
paulatinamente (mes a mes), cada vez dedicar menores esfuerzos aumentando la
cobrabilidad de la cartera (reduccin de la tasa de morosidad), ya que con el transcurrir
del tiempo aplicando esta metodologa, tendremos un perfecto diagnstico (radiografa)
de cada cliente, y en consecuencia, el mejor tratamiento para cada caso en particular.
Con lo mismo que pasa si aplicramos un termmetro para medir la fiebre, una vez
perfectamente identificado cada cliente, tendremos tableros de control que medir la
fiebre de cada cliente, permitindonos intervenir preventiva y acertadamente con el
tratamiento adecuado, antes de correr riesgo de enfermedad. Es decir, que los riesgos de
morosidad se vern drsticamente reducidos.

En caso que el tratamiento no sea peridico sobre la misma cartera, primero tendremos
que entender e identificar las variables determinantes de cobro dentro de la cartera en
cuestin (por ejemplo: mejores horarios y mejores interlocutores relacionados con
ciertas caractersticas de los clientes = edad, actividad-ocupacin, regin del pas, etc.),
para direccionar dentro de la misma cartera y en el mismo perodo, los esfuerzos de
gestin y las estrategias de negociacin.

Luego, al entrar nuevas carteras morosas del mismo estadio, producto o servicio,
realizar vinculaciones lineales (con su lgica finitud y estrechez), entre las variables
microeconmicas de la cartera (edad, actividad, zona de residencia, grupo familiar,
garantas o codeudores) versus las experiencias de gestin positivas (mejores horarios,
caractersticas de ingresos por actividad o regin, gestiones sobre codeudores y terceros
vinculados) e ir tomando decisiones de estrategias y tcticas de gestin, ajustndolas en
el da a da, en virtud de los tableros de control que disearemos para medir el xito o
fracaso de las gestiones, e ir decidiendo en virtud de estos resultados diarios, cambios
en las estrategias de gestin (horarios, lugares, interlocutores) y de negociacin
(argumentos de negociacin en funcin a las variables duras y blandas detectadas).

En esta etapa es donde convertiremos
Al Dato en Informacin
Un dato se convierte en informacin
cuando el mismo tiene una cierta interpretacin y sentido
a los fines de los objetivos que estamos persiguiendo
Para el caso de las Cobranzas
Deberemos darle a los datos
Un cierto Significado en Trminos
de que nos EXPLIQUEN
las Causas de las Cobranzas y de las No Cobranzas

PRINCIPIO CES DE GESTION Y ANALISIS

213
10
Principio CES de Gestin
Significado
C Celular = I/I (Ind a Ind) = Gestor/Cliente
E Especfico = Evento Conjunto de Eventos =
Gestiones, Resultados y Acciones
S Secuencial = Secuencia de Eventos
Transaccin entre Eventos =
Gestin-Resultado-Accin
Prohibida su Reproduccin Libro Tratado Superior en Recupero Crediticio
Dr. Adrin Lpez Todos los Derechos Reservados

Principio CES de Gestin y Anlisis

Todo evento de cobranza debe ser celular, especfico y secuencial.

a) CELULAR. Con celular nos referimos a que cada gestin se encuentra
vinculada a cada clula transaccional que se encuentra conformada por el
binomio gestor-cliente, y el significado de la misma (esa interpretacin y
sentido), la tendr en funcin de quin ejerza la gestin y quin la recepcione.
b) ESPECIFICO. Este evento de cobranza es siempre especfico, y esta
especificidad se encuentra explicada por tres sucesos simbiticos: Gestin-
Resultado-Accin, simbiticos porque ninguno de ellos tiene vida propia ni
independiente. Toda Gestin me genera un Resultado y todo Resultado una
Accin Futura (el sentido entre las partes del proceso). Y cuando ejecuto esa
Accin Futura esta se convierte nuevamente en Gestin con un nuevo Resultado
y una nueva Accin Futura. En la medida que voy entendiendo este proceso y
voy mejorando su resultado (se aproxima o llega al cobro), podr encontrar
formatos o protocolos de gestin exitosos ante diferentes modelos de
comportamientos de los clientes o terceros en cuestin. Comenzar a distinguir
la mejor gestin y el mejor gestor para cada cliente, en relacin a sus
caractersticas de comportamiento.
c) SECUENCIAL Cada uno de ellos (G-R-A) interacta con el resto en diferentes
secuencias de tiempo, representando cada uno:

214
CODIGOS REPRESENTA

GESTION El Pasado de la Cuenta

RESULTADO El Presente de la Cuenta

ACCION FUTURA El Futuro de la Cuenta

De forma tal, que la totalidad de las Gestiones, Resultados y Acciones Futuras
de todas las cuentas de una cartera representan:

CODIGOS REPRESENTA

GESTIONES El Pasado de la Cartera

RESULTADOS El Presente de la Cartera

ACCIONES FUTURAS El Futuro de la Cartera

En otras palabras, ms significativas para nosotros (con nosotros nos referimos a
los que tienen que tomar decisiones de gestin y negociacin en una cartera
morosa):

CODIGOS REPRESENTA

Gestiones Pasado Lo que INVERTIMOS para recuperar lo cobrado,
nos brinda adems, la EXPLICACION de porqu
cobramos y porqu no cobramos

Resultado Presente Cmo tenemos parada la cartera = Cuadro de
Situacin por Ultimo Resultado (CPU)

Acc. Fut Futuro Lo que vamos a invertir para llegar al Objetivo

BALANCES DE GESTION

Gestin Cuadro Histrico de Gestiones versus Resultados
Obtenidos

Resultado Cuadro por Ultimo Resultado

Accin Futura Flujo de Transacciones a Realizar (inversiones a realizar)

Por este motivo, es fundamentalmente importante, que sepamos relacionar la
relacin existente y explicativa (entendimiento de los procesos), entre estos tres
campos o cdigos, ya que en virtud de que sepa relacionarlos y entenderlos, se
podr TOMAR DECISIONES ENTENDIDAS Y RACIONALES para llegar

215
al objetivo buscado, en el menor tiempo posible y con el menor esfuerzo
posible.

La relacin entre las partes G-R-A (GRA)
y sus explicaciones (de lo realizado)
nos deben indicar
cules son los caminos ms eficientes
para llegar al objetivo.

A esto se debe la importancia de la ESPECIFICIDAD (su interpretacin y sentido, es
decir, su significado a los fines de las cobranzas) de cada Cdigo que utilicemos en una
plataforma tecnolgica. Al momento de realizar una minera de datos (relacin entre los
datos para convertirlos en informacin til para la toma de decisiones estratgicas en
cobranzas), la falta de especificidad conspira en contra de un anlisis entendido de
lo que est pasando, con lo cual, se pierde mucha efectividad a la hora de tomar
decisiones eficientes para saber cundo, dnde y con quin me conviene gestionar
para llegar al objetivo lo ms pronto posible con el menor esfuerzo (costo) posible.

El CDC me ayudar a determinar cada vez con mayor certidumbre, cules son las
mejores gestiones para cada caso en funcin a las particularidades de los clientes, qu
gestores obtienen mejores resultados con esos clientes, y cules son los mejores lugares
y momentos para lograr obtener buenos resultados. Es decir, que en la medida que me
familiarice con este tipo de anlisis, cada vez ser menor LA DISCRECIONALIDAD
en la forma de gestionar, paulatinamente, nos transformaremos de cazadores con
perdigones a expertos francotiradores con ametralladora. Porque justamente, esto
describe perfectamente la complejidad de las cobranzas de carteras morosas atomizadas.
Para realizar el recupero eficiente de estas carteras (Eficiencia: eficazmente = conseguir
el resultado que busco = cobrar = con el menor esfuerzo posible = costo), debo ser un
experto Francotirador con Ametralladora. Por este motivo es difcil el gerenciamento
eficiente de las carteras morosas. Algo que hay que reparar en esta realidad, es que
muchos titulares de carteras crediticias, sabiendo de esto, prefieren tercerizar para
externalizar el riesgo de gestin, con lo cual, la empresa que toma la tercerizacin,
deber ser consciente de esta externalizacin de los riesgos de recupero de cualquier
cartera morosa.

Fundamentalmente, respecto a ciertos cdigos como Contacto y Resultado, esta
especificidad se torna imperiosa. Es por esta causa, que se recomienda NO
UTILIZAR denominaciones genricas como ser: Familiar y Otros, en el campo
CONTACTOS. Ya que si pretendo encontrar relaciones en la base de datos a la hora
EL CDC del Anlisis de Carteras Morosas y Estrategias de Gestin

C Cundo me conviene gestionar

D Dnde me conviene gestionar

C Con quin me conviene gestionar (dupla Gestor/Cliente)
Quin con Quin

216
del anlisis entre: Contactos, Tipo de Gestiones, Gestores y Resultados generados, la
utilizacin de trminos genricos diluye el poder de discernimiento y relacin entre
los datos.

Tambin por este motivo, es importante, la calidad de la carga de los datos realizada por
los gestores. Pero antes de la carga, lo esencial, es la DEFINICION DE ESTOS
TERMINOS, a cargo de las personas que tienen la responsabilidad en el diseo de los
cdigos (Conductores = Gerente de Operaciones, Analistas de Carteras, Analistas de
Cobranzas, Supervisores, Coordinadores, Auditores, Formadores).
Es decir, que los conductores debern reparar detenidamente y en forma
consensuada, en la definicin de trminos que nos transmitan informacin til
para la toma de decisiones. De acuerdo a una buena definicin, luego podr
otorgar a cada dato y a la relacin entre los mismos, una determinada
interpretacin y sentido, a los fines de encontrar los caminos ms eficientes en la
gestin y negociacin en cobranzas (cmo llegar al objetivo con el menor costo
posible en cada caso en particular).

Variables a Analizar

Tenemos:

Variables Macroeconmicas
Variables Microeconmicas
Variables de Gestin

Dentro de Variables de Gestin, y de la Gestin propiamente dicha tenemos:

Variables Duras del Cliente
Variables Blandas del Cliente
Gestin de los Formatos Especficos de Cobranzas a cargo del Gestor
(Protocolos de Gestin y Negociacin), y las Habilidades Innatas, Adquiridas y
a Adquirir por parte del Gestor (medicin del comportamiento del gestor)
Variables de Productividad, Resultados y Rendimiento

Mtrica

Todas estas variables deben ser medidas para su gerenciamiento. Y nos referimos con
gerenciamiento a :

a) Gerenciamiento de Carteras Morosas
b) Gerenciamiento para la Gestin y Negociacin por Cliente

Principio de administracin:
Lo que no se puede medir no se puede administrar.

De forma tal, que existen mediciones cuantitativas propiamente dichas (minutos de
conversacin en el aire o Talking Time, tiempo muerto o Dead Time, tiempo de tipeo o
typing time, etc.) y mediciones cuantitativas de lo cualitativo (Planillas de monitoreo,

217
Planillas de escuchas, planillas de clnicas de gestin, Historias Clnicas por Gestor para
medicin del desempeo, Tratamientos Sugeridos en funcin a las Historias Clnicas,
acuerdo de expectativas y plan de mejora, planeamiento de coaching y sus mediciones
con impacto en resultados, desarrollo de talentos y gestin del conocimiento).

Para la medicin cuantitativa de lo cuantitativo como de lo cualitativo, se construyen
ndices o indicadores de gestin. Los primeros nombrados (Talking Time, Dead Time,
Typing Time y otros) son los llamados en el mercado Indices de Productividad.
Productividad: capacidad o grado de produccin por unidad de trabajo, superficie de
tierra cultivada, equipo industrial, etc RAE.

Estos ndices explican fundamentalmente cuestiones cuantitativas de la produccin o
gestin operativa, es decir, tienen la capacidad de explicarnos cuestiones de
productividad referidas a la cantidad de llamadas que puede realizar cada gestor en un
lapso especificado de tiempo (4, 6, 8 horas) con lo cual, se refieren al grado de
penetracin o de cumplimiento de gestin de cada cuenta o cliente asignado para su
tratamiento.

Concretamente, nos dice la velocidad y cumplimiento de haber gestionado cada cuenta,
pero no nos habla respecto a qu causas fueron las que determinaron el pago o qu
causas son las que determinaron el no pago.

Las mediciones cuantitativas de lo cualitativo son las que se conocen en estadsticas
como los ndices explicativos. Se denominan explicativos porque nos explican los
ndices explicados (cantidad de promesas logradas, recaudacin lograda, etc.). Por este
motivo, es tan importante saber identificar y mensurar las variables que conforman un
ndice explicativo, ya que las mismas son las que determinaran (fundamentalmente SU
VALOR), si conseguiremos RESULTADOS POSITIVOS O NEGATIVOS en
cobranzas.

Las mediciones cuantitativas que refieren a resultados de la operacin (como ser:
promesas de pago, efectividad de las promesas, total recaudado), son los llamados
ndices explicados.

Cierta mezcla de ndices explicados y explicativos, refieren a la efectividad (lograr el
efecto esperado), eficacia (capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera),
eficiencia (ser eficaz con la menor cantidad de recursos posibles).
Ejemplo de esto es el porcentaje de contactos (definiendo el tipo de contacto que es un
atributo necesario para considerarlo como tal = variable explicativa), mezclado con
otros como el de efectividad de las promesas de pago = Indice de Efectividad o Eficacia

Armado de un Indice de Gestin o Indicador de Gestin combinando diferentes
variables de anlisis de resultado

218

Donde:

Llamadas por Hora Indice de Productividad
% de Contactos Indice Explicativo
% de Promesas de Pago Indice de Resultados
% de Efectividad Indice de Resultado y Explicativo

Indicador de Gestin Construccin de un Indice para el Centro de
Cobranzas

Cada Centro Telefnico de Cobranzas construye sus propios ndices para medir el
rendimiento de cada gestor, cada equipo, cada producto o entidad, cada estadio de mora,
etc.

Para poder medir,
Primero hay que saber identificar
Variables de Anlisis

TODO INDICE SIEMPRE RESPONDE
A UN MARCO CONCEPTUAL

Canasta de Variables
para la construccin de ndices,
Armado del Marco Conceptual

Utilidad de las Variables a Analizar

Tenemos:

Variables Macroeconmicas
Estas variables entre muchas, pueden ser: inflacin, salarios y base monetaria,
son fuertes indicadores que nos indican posibles repercusiones en nuestra
actividad. La inflacin genera un deterioro del poder adquisitivo y por ende, a
DICIEMBRE ENERO
Llamadas x hora 15,2
Llamadas x
hora
15,7
% Contacto 34,8% % Contacto 57,0%
% Promesas de
Pago
74,8% % PP 61,0%
% Efectividad PP 58,5%
% Efectividad
PP
59,9%
Indicador Gestin 2,32
Indicador
Gestin
3,27

219
mayor inflacin, menor consumo y posibilidades que las personas (tanto fsicas
como jurdicas) deban decidir o elegir que deudas pagar y cules no pagar.
As tambin, tiene la misma importancia el comportamiento de los salarios
(contrapartida de los precios de bienes y servicios que consumimos), ya que son
los recursos con los cuales afrontaremos nuestras necesidades y compromisos
asumidos.
Las polticas monetarias tambin influyen en la disponibilidad o restriccin del
crdito, lo cual, tambin tienen incidencia en los comportamientos de pago.
Las variables macro o externas a las carteras, pero que tienen fuerte incidencia
en porciones o segmentos de la mismas, tendremos que observarlas
detenidamente a los fines de la toma de decisiones estratgicas de gestin y
negociacin en cobranzas, fundamentalmente, cuando se trata de ciertas regiones
que se encuentran fuertemente influidas por sus actividades (campo, industria,
exportaciones, mercado de cambios, retenciones, preponderancia de empleador
del estado, etc.), en estos casos, deberemos observar detenidamente cules son
las variables preponderantes en cada regin para coordinarlas debidamente con
estrategias de gestin (oportunidad de las gestiones mejores momentos,
gestiones masivas) y de negociacin (contado, planes de pago, tipo de planes de
pago de cuotas irregulares en relacin a las caractersticas de la regin y sus
ingresos).

Variables Microeconmicas
La identificacin de las variables microeconmicas: en caso de personas fsicas
son: edad, actividad, estudios realizados, estado civil, conformacin familiar,
zona geogrfica: zona de residencia, zona de actividad, etc., ingreso personal,
ingreso del grupo familiar, codeudor, etc.. En caso de personas jurdicas: tipo de
razn social, balances, ndices de anlisis econmicos y financieros de la
empresa versus los estndares del mercado, empresas vinculadas, situacin
patrimonial y financiero de los responsables legales y socios, riesgo operacional
y de mercado, ciclos propios de la actividad, flujo de fondos netos, informes
comerciales, etc.
Esta identificacin a los fines del anlisis de cobranzas es til cuando se la puede
relacionar estadsticamente (importancia de una Base de Datos Histrica), con
los comportamientos de pago, para poder realizar una identificacin genrica
(basado en variables microeconmicas) de su comportamiento por categoras o
segmentaciones de la poblacin en funcin a estas variables. Es necesario
aclarar, que estas variables NO SON CONCLUYENTES a la hora de determinar
predicativamente conductas de pago. Fundamentalmente nos indican Tendencias
de Comportamiento con cierto Grado de Probabilidad de Ocurrencia.

Variables de Gestin
Son las ms ricas y las que tienen mayor relacin y poder de explicacin en las
cobranzas (porqu se cobra y porqu no se cobra).

REGLA DE ACTUACIN EN EL ANALISIS
DE
LA GESTION DE COBRANZAS Y EL RECUPERO

Todo analista de cartera deber poder explicar

220
acabadamente en funcin a qu razones se ha podido cobrar
y cules son los motivos por los cuales no se ha podido cobrar,
con la finalidad de recomendar
UNA INTERVENCION EFICAZ Y EFICIENTE,
con el fin de alcanzar el Cobro No Logrado.
Para esto primero deber tener la capacidad suficiente
Para Identificar Variables de Anlisis
Las cuales deberan encontrarse conformadas por un MIX entre las
Variables Macro Micro y de Gestin (duras y blandas)

Existe otra frase que nosotros proponemos que dice:

Lo que perseguimos con lo que hemos definido como Protocolos Asking de Gestin y
Negociacin (una de las herramientas del Pensamiento Sistmico Transaccional
Antropocntrico), es buscar ENTENDER el EVENTO DE COBRANZAS (Gestin
Resultado y Accin Futura, entre sus protagonistas: Gestor Contactos) y de esta forma
a travs de este anlisis emprico (paradigma de investigacin cientfica que consiste en
dividir en partes el fenmeno que se observa buscando poder explicarlo y en funcin a
esta explicacin poder predecir lo que va a suceder), entender qu sucede y buscar
caminos de intervencin que nos lleve a la mejora de estos eventos logrando
mejores resultados (mayor recupero y menor morosidad) con menor inversin
operativa (menores costos).

Dentro de Variables de Gestin,
y de la Gestin propiamente dicha tenemos:

Variables Duras del Cliente (Necesidades Duras a satisfacer)

Personas Fsicas

- Necesidad de sacar un crdito y NO figurar en las bases negativas
- Se qued sin trabajo
- Le obstaculizan el ingreso a un trabajo porque figura en las bases negativas
- Empleos donde le realizan un sumario por tener impago una obligacin
- Una enfermedad grave personal o de un pariente cercano que le demanda
gastos extraordinarios
- Necesidad de satisfaccin de estas variables (o sustitucin)

Personas Jurdicas

NO SE PUEDE MEJORAR
LO QUE NO SE ENTIENDE

221
- Necesidad de crdito para operar
- Financiacin basada en proveedores Equilibrio de Pasivos (relacin origen
pasivos y destino) Estado de Origen y Aplicacin de Fondos
- Precios de venta de la empresa-cliente en relacin al mercado, relacin
costos-venta de los productos o servicios que ofrece con su estructura
operacional y las estrategias de inversiones (publicidad, tecnologa,
maquinaria) versus amortizacin de las inversiones y forma de financiacin
de las mismas
- Cuadro de situacin en funcin a sus informes comerciales
- Ciclos propios de la actividad para las estrategias de gestin (en trminos de
acciones de cobro y de planes de pago)
- Repercusin de ciertas variables macroeconmicas que afecten a la actividad
y su relacin con las estrategias de cobro preventivas con determinacin de
secuencias gestionales y de negociacin

Variables Blandas del Cliente (Necesidades Blandas a satisfacer)

Personas Fsicas e Interlocutores de las Personas Jurdicas

Metaprogramas activos (PNL) Programacin Neurolingustica
Impulsores (AT) Anlisis Transaccional
Estados del Yo (AT)
Creencias (PNL y OL = Ontologa del Lenguaje/Coaching Ontolgico)
Necesidades de Satisfaccin de estas variables blandas

Gestin de los Protocolos Especficos de Cobranzas a cargo del Gestor
(Protocolos de Gestin y Negociacin), y de las Habilidades Innatas, Adquiridas
y a Adquirir por parte del Gestor, herramientas a utilizar para su medicin,
comprensin, evaluacin, diagnstico y mejora:

Identificacin de Variables para su medicin
Planillas de Monitoreo
Planillas de Escuchas
Planillas de Clnicas de Gestin
Historia Clnica
Diagnstico y Tratamiento Sugerido
Acuerdo de Expectativas y Plan de Mejora
Seguimiento del Plan de Mejora
Medicin del Impacto de la Mejora

Variables de Productividad, Resultados y Rendimiento

Cantidad de Llamadas por Hora
Talking Time
Dead Time
Typing Time
Promesas de Pago Concertadas
Cantidad de Contactos Realizados
Efectividad de las Promesas de Pago
Balances de Gestin por Cartera y por Gestor Cuadro por Ultimo Resultado

222
Y muchas ms
MIX DE VARIABLES
Discernimiento de su Mezcla

Un tema de suma importancia para la construccin de ndices radica en la mezcla que se
haga de variables. Generalmente hay variables que distorsionan las explicaciones en las
mediciones. Estas distorsiones generalmente se dan por mezclar cierto tipo de variables
que provocan una deformacin explicativa, como ser:

Variables de Montos (Pesos) con Variables de Datos de Gestin, a saber:

$ Recaudados con Cantidad de Llamados, Promesas de Pago, etc.

Se recomienda que la mezcla mantenga una coherencia en sus componentes, de manera
tal, de no mezclar componentes diferentes (que responden a criterios y mediciones
diferentes). Pesos con Pesos, Datos de Gestin con Datos de Gestin.
Por eso se recomienda trabajar sobre la congruencia entre ndices de diferente
naturaleza. Esto lo veremos ms adelante.
El anlisis de congruencia nos permitir establecer si los ndices con los que trabajamos
(que hemos construido nosotros) son CONLUYENTES O NO, en trminos
estadsticos, lo cual significa, que los mismos brindan una explicacin muy cercana (de
alta certidumbre) de los motivos o causas por los cuales logramos o no logramos un
objetivo determinado.

Minera de Datos y Balances de Gestin
stas son dos herramientas fundamentales
para el Analista de Cartera
que es la persona que tiene a cargo la funcin
de realizar el anlisis macro de las carteras a cobrar
(el analista de cobranzas tiene a cargo la funcin de realizar el anlisis micro de
cada cliente y de cada gestor, incluyendo la determinacin de las relaciones ms
eficaces, efectivas y eficientes entre gestores y clientes, y su principal tarea radica
en el anlisis de escuchas y revisin de los antecedentes en los sistemas de gestin)

El Analista de Cartera deber focalizar su trabajo:
En determinar las relaciones entre las variables microeconmicas, las
macroeconmicas y las de gestin, para la toma de decisiones estratgicas de
gestin en trminos de inversin para la totalidad de la cartera que se est
gestionando.

Es el responsable de saber distinguir el CDC de todos los clientes a cobrar

Planilla de Monitoreo
Armado y Construccin del Indice

El Diseo y Armado de una Planilla de Monitoreo responde a un Marco Conceptual de
la Gestin en Cobranzas.
Este marco conceptual se encuentra compuesto por todos aquellos componentes
(atributos) que hacen a una buena gestin. La medicin de cada uno de estos

223
componentes (propiedades), ya sea por puntaje o porcentaje de cumplimiento (teniendo
en cuenta la ponderacin de cada componente en esta medicin), permitir la
construccin de un ndice que si el mismo es correcto nos ser de gran utilidad para
intervenir en las gestiones y lograr el mejoramiento continuo logrando mejores
resultados. Correcto en funcin a: la construccin en funcin a los atributos
convertidos en variables, su medicin en funcin a sus ponderaciones, sus pautas
evaluativas en funcin a los criterios de evaluacin consensuados, y su anlisis de
congruencia, que finalmente determina si este ndice es CONLUYENTE O NO
CONCLUYENTE en trminos estadsticos. En definitiva, lo que se persigue es
construir un ndice explicativo en cobranzas que me detecte los errores concretos que el
gestor tiene y que son los causantes de una baja cobranza.

A su vez este mecanismo, acompaado de un Manual Vivo de la Gestin y Negociacin
en Cobranzas (por todos compartido y alimentado), nos permitir identificar claramente
pautas de capacitacin, induccin y entrenamiento de cada recurso humano interno
(gestin de competencias y desarrollo de talentos), conjuntamente con la generacin
sistmica y organizada de una gestin del conocimiento del negocio, pudiendo
responder ms adecuadamente a futuras necesidades de crecimiento en empresas de esta
naturaleza, con estructuras flexibles como son las empresas y departamentos de
recupero de entidades bancarias, empresas de consumo masivo, de cobranzas y call
centers. Esta conjuncin de mecanismos nos prepara mucho mejor para responder a
necesidades de crecimiento de gestin en forma organizada y sistmica.

Analista de Cobranzas
Para el Mejoramiento Continuo
Real y Eficaz
se necesita:

a) Tener perfectamente identificadas las Variables de Anlisis
b) Medirlas Correctamente
c) Evaluarlas Correctamente
d) Generar las Pautas de Mejora Correctamente
e) Tener un Plan de Mejora debindolo Medir Correctamente cada fase, etapa
o pauta de mejora implementada
f) Medicin Correcta entre las Pautas de Mejora y Su Impacto en los
Resultados de la Operacin
g) Generacin de Mejores Resultados

Las Planillas de Monitoreo en cobranzas se utilizan para medir muestralmente a travs
de escuchas telefnicas la calidad de gestin de cada gestor.
Estas planillas persiguen poder analizar a travs de los diferentes atributos (partes de la
conversacin en cobranzas) medir la calidad de gestin con la finalidad de
CONSTRUIR UN INDICE EXPLICATIVO EN COBRANZAS

El diseo de una Planilla de Monitoreo debe ser UNA CONSTRUCCION
PROPIA DE CADA SECTOR EN COBRANZAS de acuerdo a las
particularidades de cada producto o servicio a cobrar, estadio de mora

224
(temprana, semitarda y tarda) en clara relacin con el grado de
conflictividad por cuenta o cliente.

Ver: Temtica de Capacitacin para Supervisores de Cobranzas

PARAMETROS Y REFERENTES VALIDOS
EN UN CENTRO DE COBRANZAS

Utilidad o NO de la Media Aritmtica en un Centro de Cobranzas
Estndares
Desvo Estndar
Objetivos
Referentes Vlidos
Diferencia entre Promedios, Estndar, Desvo Estndar, Objetivo y Referentes Vlidos
en un Centro de Cobranzas
Estndar = Parmetros de Referencia Vlidos para una buena cobranza
Probabilidad de Cobro o su inversa Grado de Conflictividad por Cuenta
Monto a Cobrar
Diferencia entre logro del Objetivo, Monto a Cobrar y Probabilidad de Cobro, a los
fines estratgicos en cobranzas. Definicin de tcticas y estrategias en cobranzas en
funcin a estas variables.

Ver: Minera de Datos

TABLEROS DE CONTROL

Los Tableros de Control en cobranzas, consisten en la exposicin de una serie de datos
que persiguen mostrar visualmente todas aquellas variables que consideramos
importantes para la medicin de productividad, resultado y rendimiento (incluyendo a
veces variables explicativas) y que nos EXPONGAN CON UN GRADO MUY
IMPORTANTE DE SINTESIS, como estamos posicionados respecto a los estndares
que nos permite lograr el objetivo de recaudacin.

Los desvos estndar aceptados nos indican que no es necesario realizar ajustes, porque
estamos dentro de mrgenes aceptables de desvo.

Fuera de estos desvos, INMEDIATAMENTE DEBEREMOS INTERVENIR para
realizar los ajustes de gestin y negociacin adecuados para lograr el objetivo.

En la medida que identifique, parametrize y programe los ajustes, estas decisiones
inteligentes de gestin y negociacin en cobranzas, las podr transmitir a un TABLERO
DE COMANDO SISTMICO (dentro de la plataforma tecnolgica) que
automticamente realice los cambios e indicaciones para redireccionar la gestin y
negociacin de cada cuenta en particular. Con esto no nos referimos solamente a una
gestin de refuerzo (como puede ser una carta de mayor envergadura con la finalidad de
hacer reaccionar al cliente, o una visita a domicilio o ciertas llamadas o envos
tecnolgicos al cliente = mensajes automticos, Messenger, correo electrnicos, etc.),

225
sino a complejidades mayores, en virtud de las cuales el sistema reasigne la gestin a
ciertos gestores cuyos caractersticas o niveles de competencia profesional (junior a, b y
c, semi senior a, b y c, y senior a, b y c), permita rpidamente corregir los errores de
gestin y negociacin caso por caso (gestin del conocimiento mediante la minera de
datos inteligentes).

Mtrica de Indices Explicativos
En un Centro Telefnico de Cobranzas

Un primer camino de asignacin o reasignacin de cuentas en funcin
a las habilidades de gestin por categora de gestores versus el Grado
de Conflictividad por cliente

Vamos a desarrollar una serie de ndices que buscan explicar el estado
de las carteras y su relacin con las fuerzas de gestin

Grado de Conflictividad por Cliente
Score de Comportamiento de Pago

Gc = Tt x Qg

Donde

Gc = Grado de Conflictividad
Tt = Tiempo Transcurrido (1)
Qg = Cantidad de Gestiones (2)

(1) Tiempo Transcurrido se refiere a la cantidad de das que transcurren desde el da
posterior al vencimiento impago hasta el da que el cliente regulariz. La
regularizacin en cada caso se deber determinar y definir en funcin a las
polticas de cada estado, pudiendo variar ostensiblemente las mismas en el
Criterio Desde / Hasta (desde la fecha en que cae en mora, desde la fecha de la
primera gestin, desde la fecha que se da de alta la cuenta para gestionar, etc.)
(Hasta el momento en que paga, hasta el momento en que se produce la primera
promesa, hasta el ......)
(2) Cantidad de Gestiones se refiere a la cantidad de gestiones que fueron necesarias
realizar desde su cada en mora hasta su regularizacin. Este trmino de la
ecuacin puede seguir desarrollndose en funcin a las posibilidades que nos
brinda la plataforma tecnolgica, por ejemplo: Q de minutos de conversacin o
Talking Time. De manera tal, que la frmula podra ser: Gc = Tt x Qg x Qmin.
En la mixturizacin de estas variables se deber tener en cuenta el criterio de
medicin de cada variable, para que cada trmino de la ecuacin mantenga el
peso especfico que consideramos debe tener para la conclusin final a que nos
arriba el ndice en cuestin. Para esto habr que evaluar el peso de cada trmino
en cuestin, a saber: Tt = cantidad de das = 30 d , Qg = cantidad de gestiones =
30 g, Qmin = cantidad de minutos = 2.30 minutos. Es decir, por ejemplo la
pregunta podra ser: ser necesario multiplicar o dividir la cantidad de minutos
por algn factor de correccin, con la finalidad de equipararlo con el resto de

226
los trminos?, porque sino pierde su poder de explicacin, con referencia a
los dems trminos. Es decir, que el ndice sin factor de correccin puede no
expresar correctamente lo sucedido, porque los minutos solos, pierden su
impacto con el resto de los trminos, entonces por ejemplo, lo multiplico o lo
divido por 10 como factor de correccin.

UN EJEMPLO

A una cuenta se le comput 30 das de atraso y 30 gestiones (desde la primera gestin
posterior al Vencimiento Impago y la ltima gestin hasta que pag, o gener la
promesa de pago o firm el acuerdo). Es recomendable siempre elegir un solo criterio
DESDE/HASTA para mantener la coherencia del anlisis.

Gc = 30 d x 30 g = 900

Este ndice hay que calcularlo cuenta por cuenta o cliente por cliente, luego hay que
ordenarlo de mayor a menor (o viceversa), y se expondr la informacin resultante de la
siguiente forma:

ndice Puro
Cantidad de Gestiones
Por ndice
Cantidad de Gestiones por
Rangos (3)
3000 30
132
2999 29
2850 28
2578 25
2000 20
1999 19
61
1700 17
1500 15
1000 10
900 9
25
800 8
500 5
200 2
100 1

Total Gestiones
Necesarias
218

Total de Gestiones Necesarias Por Rango
Rango ndice (3)
3000 a 2000 132
1999 a 2000 61
999 a 1 25

(3) La eleccin por rango se realiza una vez que se obtiene la totalidad de los
ndices de todos los clientes. Se maneja bajo el concepto de la mediana

227
estadstica. Lo que se busca esencialmente, es buscar una divisin de esta tabla
en relacin con las fuerzas de gestin con que cuenta la empresa. La utilidad de
esta metodologa radica en segmentar y direccionar racionalmente los esfuerzos
de gestin por Categora de Conflictividad versus Categora de Gestores. En
el caso de contar con LL (llamadores o contactadores) CJ (Cobrador Junior)
CSS (Cobrador Semi Senior) y CS (Cobrador Senior), la alineacin de fuerzas
estar relacionada con el Grado de Conflictividad, a mayor Grado de
Conflictividad se le asigna Mayor Categora de Gestor, a Gc 3000 le asigno CS.
Tngase en cuenta que si se utiliza las categoras completas a saber: Junior
A,B,C, Semi Senior A,B, C y Senior A, B y C. Contaremos con una
segmentacin bien completa y diversa para armar las estrategias de Asignacin
en funcin a la Categora de Gestin.

Capacidad de Gestin Instalada

La otra tabla que se deber construir es la de los gestores.

(*)Para el caso de un gestor que trabaja 8hs a 10 gestiones por hora y 22 das al mes,
esto dara 1760

Categora de Gestores QGg
(Cantidad de Gestiones Mensuales
por Gestor)

CS
CSa 1760 (*)
CSb 1670
CSc 1550

CSS
CSSa 1950
CSSb 2070
CSSc 2100

CJ
CJa 2200
CJb 2210
CJc 2300

LL

Lla 2500
LLb 2600
LLc 2400

Nota: debera existir alguna relacin entre la cantidad de gestiones que realiza un
Gestor que gestiona cuentas con mayor grado de conflictividad, con la cantidad de
gestiones que realiza un agente (llamador o contactador) sobre cuentas con menor grado
de conflictividad. Es decir, que a menor grado de conflictividad, las conversaciones

228
le debera llevar menos minutos y por lo tanto, los G1 y LL deberan poder
realizar mayor cantidad de gestiones. Con esta interpretacin y sentido, el dato de los
minutos de conversacin en el aire o Talking Time toma suma relevancia en este
anlisis.

De manera tal, que

Si

Qg = EQGg

Donde,
Qg = Cantidad de Gestiones que surgen del Total de Gestiones Necesarias
EQGc = Sumatoria del total de Cantidad de Gestiones Mensuales por Gestor

PE = Qg-EQGg = 0

Donde,
PE = Punto de Equilibrio

Estaremos en un PE si la diferencia entre Qg y EQGg es igual a cero

S = Qg-EQGg = 10.000

Donde,
S = Supervit

Si la diferencia entre Qg y EQGg es positiva, tenemos un Supervit de Gestin
Instalada, en xx % (ratio que se obtiene dividiendo el supervit por el total de Qg). Por
ejemplo estamos en un 15 % arriba de nuestra necesidad de gestin

D = Qg-EQGg = - 10.000

Si la diferencia entre Qg y EQGg es negativa, tenemos un Dficit de Gestin, en xx %
(ratio que se obtiene dividiendo el dficit por el total de Qg). Por ejemplo, estamos en
un 15 % por debajo de nuestra necesidad de gestin.

Importante: Es recomendable analizar estos ndices en forma desagregada, es decir, los
PE, S o D, por rangos GS GSS GJ y LL, ya que las compensaciones entre rangos no
solucionan las deficiencias de gestin. Es decir, estas compensaciones no se traducen
en menor morosidad, ya que la INTENSIDAD Y CALIDAD DE GESTION que
requieren los diferentes Grados de Conflictividad por Cuenta, no se resuelven
linealmente, compensando entre diferentes categoras de gestores, por sus diferencias en
sus habilidades de gestin y negociacin en cobranzas.

229
Proyeccin de Necesidades de Gestin

En funcin a la posibilidad que tenga la empresa de determinar la composicin de datos
microeconmicos de su cartera, como ser, edades de los clientes, actividad,
composicin familiar, zona geogrfica, ingresos mensuales personales, ingresos
mensuales del grupo familiar, codeudor, etc, entre otros factores determinantes de la
poblacin de clientes y correlacionar estos datos (en rangos y categoras) versus el Gc
(grado de conflictividad), se podr estimar en funcin a este Score de Comportamiento
de Pago versus Datos Microeconmicos, las posibles necesidades de gestin, en tanto y
en cuanto, para cada cartera nueva o que nos ingresa para gestionar mensualmente,
contemos con la disponibilidad de estos datos. En funcin a esta relacin lineal, se
puede disear una poltica de necesidades futuras de gestin y proceder a la
planificacin correspondiente, siendo conscientes que las variables microeconmicas
NO SON CONCLUYENTES a la hora de la gestin y negociacin en cobranzas, si lo
son en mayor grado, las caractersticas de las variables blandas de cada cliente en
combinacin con la categorizacin de los gestores (Junior, Semi Senior, Senior).

Nota: esta es una estimacin bsica que se puede utilizar para prever las necesidades
futuras de recursos (y la categorizacin de los mismos), para mantener (o mejorar) las
tasas de morosidad. A su vez, estas tablas relacionales actan como retroalimentacin
de las polticas de riesgos de las empresas cuando estamos operando en mora temprana,
lo que se acostumbra es tomar las variables que se tienen en cuenta en Riesgos y
relacionarlas con los Score de Comportamiento (Gc) cliente x cliente. Esta matriz de
datos inteligentes nos dar un diagnstico de comportamiento de pago para cada caso,
que luego se puede extrapolar y trabajar para ajustes de polticas de riesgos como
prevencin para prever la morosidad y las gestiones necesarias pertinentes, es decir, que
este ndice se puede utilizar como factor correctivo del ndice de riesgos.

MATRICES DE DIAGNOSTICO DE DATOS
INTELIGENTES

El principio CES de gestin tambin se lo utiliza como principio de Anlisis y se lo
denomina Factor No Lineal de Comportamiento, el mismo se lo utiliza en el diseo de
matrices inteligentes para la toma de decisiones. De manera tal, que cada gestin y su
contacto, tienen un vnculo determinado y especfico con cada Resultado y con cada
Accin consecuente, todo esto contextualizado en una secuencia especfica de la lnea
de tiempo de las gestiones.

Esta lnea de tiempo puede estar representada por franjas horarios ms o menos
efectivas o das de maduracin de las gestiones y sus respuestas (estmulos versus
respuestas).

Una matriz es un conjunto de datos interrelacionados de doble entrada
(filas y columnas), que pretende relacionar los datos entre s para
encontrar vnculos que nos pueden aportar pistas o explicaciones de
causalidades (casustica) de las cobranzas o de las no cobranzas
(gestiones, contactos, horarios, perfiles, categoras, conflictividades,
estilos, mejores y peores).

230
Estas matrices nos ayudan en la gimnasia de la minera de datos, para detectar errores y
aciertos en el campo de la gestin. As tambin, es importante realizar el anlisis de
congruencia entre los diagnsticos de estas matrices versus los Balances de Gestin (G -
R-A) y generar Tableros de Comando para la toma de decisiones en trminos de
estrategias de inversin en cobranzas. Esto generar Algoritmos genricos que
integrarn Tableros de Comando Sistmicos Antropocntricos que facilitarn la toma de
decisiones sistmicas y automticas programables y programadas que agilizar
sorprendentemente la eficacia y eficiencia de gestiones y resultados.
Realizar un primer ejercicio con una base de datos.

Tratado Rec Cred
18
Resultado
Gestin
PASADO
PRESENTE
FUTURO
Accin
Tipo
Res.
Rubros
De
Resul-
tados
Tipo
Acc
iones
Inv
a
Cons

231
Adrin Lpez TSRC UTN/SE
Debemos Gerenciar
El conjunto de Eventos mediante la Arquitectura Antropocntrica
Sistmica de Datos Inteligentes (A.A.S.D.I.) que acta
interactivamente
con los Gestores que intervienen y vuelcan su accionar en la
Plataforma Tecnolgica

TABLEROS DE COMANDO

CONSTRUCCIN DE ALGORITMOS GENRICOS EN
FUNCIN A LOS FACTORES NO LINEALES DE
COMPORTAMIENTO

CPUR
MATRICES DE DIAGNSTICO
CUADRO POR ULTIMO RESULTADO (CPUR)

Analizar esta Matriz

Anlisis de Congruencia
Planilla de Monitoreo
ndices (indicadores de gestin)
Congruencia con los ndices de Gestores

El ratio de cumplimiento emergente del control que se realiza mediante la Planilla de
Monitoreo, se debe relacionar con los ndices del Centro de Cobranzas, Gestor por
Gestor, Grupo por Grupo.

232
Es decir, de esta relacin emerger la posible Congruencia, o la falta de
congruencia, entre la medicin cuantitativa que se realiza de lo cualitativo en las
Planilla de Monitoreo versus los ndices de cada gestor y cada grupo en el call center

Ejemplo

Suponiendo que estos ndices corresponden a un gestor y la Planilla de Monitoreo de
este gestor arrojara los siguientes ratios

Diciembre 55 % de Cumplimiento
Enero 65 % de Cumplimiento

Existira una correlacin entre la mejora de sus ndices y los ratios que arroja su Planilla
de Monitoreo (Congruencia entre ndices)

Indice Integrado

Ii = Rpm x Icc

Donde
Ii = Indice Integrado
Rpm = Ratio de la Planilla de Monitoreo
Icc = Indice call center

Ii Enero:

Ii = 2,32 x 55% = 1,27

Ii Febrero:

Ii = 3,27 x 65% = 2,10

La intencin de este ndice es aunar ambos para luego relacionarlo con el ndice PE
(Punto de Equilibrio), S (Superavit) o D (Dficit) versus los ndices explicados.

Lo mismo es aplicable (con mucha mayor lgica extrapolada), para los grupos de
gestores por Supervisor.

En la medida que esta correlacin no existiera, se debe:

DICIEMBRE ENERO
Llamadas x hora 15,2 Llamadas x hora 15,7
% Contacto 34,8% % Contacto 57,0%
% Promesas de Pago 74,8% % Promesas de Pago 61,0%
% Efectividad PP 58,5% % Efectividad PP 59,9%
Indicador Gestin 2,32 Indicador Gestin 3,27

233
a) Revisar cmo se evala los diferentes factores de las Planilla de Monitoreo
(chequeo entre los Auditores o Supervisores sobre cada punto)
b) Luego analizar la validez de cada factor dentro de la Planilla
c) Analizar la posibilidad de nuevos factores de evaluacin en la gestin o el retiro
o modificacin de alguno existente
d) Analizar la ponderacin de cada factor en el ratio final

RECORDEMOS!!!
Para el Mejoramiento Continuo
Real y Eficaz
se necesita:

a) Tener perfectamente identificadas las Variables de Anlisis
b) Medirlas Correctamente
c) Evaluarlas Correctamente

Este procedimiento se deber repetir
hasta que exista una congruencia entre
los ratios de las Planillas
y los ndices del Centro de Cobranzas
(por gestor y por equipo)

Importante: a travs de esta dinmica se podr establecer los estndares y sus desvos
aceptables, con los respectivos referentes vlidos dentro del Centro de Cobranzas de la
empresa
Nota: una vez ms avanzados los trabajos de las escuchas (calidad de gestin), tambin
se puede establecer la medicin de calidad de gestin y adicionar estas planillas a las de
monitoreo actuales. Fortaleciendo en forma importante los ndices explicativos.

Eleccin de ndices Explicados

Se deben elegir los ndices que se observan para medir la mora. Ejemplo: Crditos con
atrasos en los pagos en ms de 90 das sobre crditos totales, etc. Una vez elegidos estos
ndices que deben responder a observaciones exigidas por la Direccin de la empresa, se
proceder a la relacin con los explicativos.

Relacin entre ndices Explicativos y Explicados
Anlisis de Congruencia

Se deben relacionar los ndices

a) PE, S o D segn corresponda
b) Ratios de las Planillas de Monitoreo versus ndices de Gestin del call center e Ii
c) Comparar y relacionar los ndices de a) y b) versus los ndices Explicados
d) Relacin Lineal entre ndices, ejemplo:

234
Mes Necesidad de Gestin Ii Tasa de Morosidad
O Tasa de Recupero
Segn el Caso

Primer Caso

Enero PE 2,5 3 %

Febrero PE 3,5 2 %

Marzo PE 3,7 1,5 %

Segundo Caso

Enero S (1) 3,5 2,5 %

Febrero S (1) 4 1,75 %

Marzo S (1) 4,5 1,25 %

Tercer Caso

Enero D 2,5 4 %

Febrero D 3,5 3 %

Marzo D 3,7 2 %

Primer Caso

Encontrndose equilibrado las necesidades de gestin, ante incrementos en el Ii esto
genera una baja en el ndice de morosidad. Es decir, que se encuentra reflejada la
congruencia entre los esfuerzos de gestin (ndices explicativos) y los ndices de
morosidad (ndices explicados).

Segundo Caso

(1) Si hubiese un ndice de medicin del costo de gestin, se reflejara en el mismo
los sobrecostos producto de S

Ante mismos Ii, aunque exista una sobr estructura no mejora las tasas de morosidad.
Ante mayores Ii, mejorar la tasa de morosidad, siendo menor. Generalmente con S se
genera mayores Ii.

Tercer Caso

Ante mismos grados de Ii pero con D (Dficit de gestin) se generan tasas de
morosidad mayores, producto de la falta de gestin (desfasaje entre necesidades y
capacidad de gestin instalada de la empresa)

235
MATRICES DE DIAGNSTICO
CUADRO POR ULTIMO RESULTADO (CPUR)

Estas matrices se desarrollan en el captulo LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN
COBRANZAS A.A.S.D.I. LA ARQUITECTURA ANTROPOCNTRICA
SISTMICA DE DATOS INTELIGENTES

SINTESIS

Una vez que la empresa tenga implementado estos ndices y tenga la gimnasia suficiente
en el manejo de los mismos, se podr comenzar a trabajar con una serie de ndices
secundarios, que nos permitan medir el impacto de ciertos tipos de acciones de
cobranzas y como repercuten en los ndices explicativos y en los explicados. Pudiendo
gerenciar eficientemente las diferentes estrategias y sus tcticas correspondientes
(ejemplo campaas de llamadas automticas, cartas intimacin, cdulas, rangos horarios
de gestin, variables blandas y duras, etc). Esto se deber trabajar a travs de Matrices
de Datos Inteligentes (Minera de Datos)

Finalmente, la integracin de datos en una AASDI permite la conformacin de
Redes Transaccionales Sistmicas Antropocntricas, las cuales alimentan a las
matrices analticas que nos brindan diagnsticos de lo actuado, sobre lo cual se
aplicarn ecuaciones estadsticas que nos permitirn realizar predicciones y
establecer estrategias y tcticas de gestin sobre las carteras, sobre cada una de las
cuentas y sobre el binomio gestor-cliente.
As tambin, esta integracin funcional dar lugar a la diagramacin de tableros
de comandos inteligentes que interactuarn con los gestores y clientes en lnea y
tiempo real, asistiendo a los operadores, supervisores y gerentes, y a su vez, lograr
corregir en lnea y en tiempo real, el accionar que no colabora con el logro de las
metas establecidos por la gerencia.

A su vez, en la medida que se avance en todos los niveles la integracin ser mayor
pudiendo vincular:

a) Tablero de Productividad
b) Matrices de Diagnstico
c) Tableros de Control
d) Planillas de Monitoreo
e) Planillas de Acuerdo de Expectativas
f) Planillas de Coaching
g) Tableros de Comando Automtico
h) Matrices de Contribucin por Area, Equipo, Tareas y Personas todo alineado
i) Matriz de Contribucin Integrado para la Gerencia (con solo la informacin
precisa que necesita leer la Gerencia o la Direccin de la empresa, que luego
clickeando podr acceder a la informacin explicativa)
j) Protocolos de Gestin y Negociacin
k) Medicin de Performance individual gestor por gestor, equipo por equipo
l) Matriz de Contribucin de cada equipo y de cada gestor

236
m) Con su correlativa planilla de coaching y acuerdo de expectativas con la
performance de cumplimiento
n) Tableros de Comando Sistmicos Automticos.
o) Indices Explicados versus Indices Explicativos
p) Grado de Congruencia
q) Desvos detectados y Poltica para la Mejora, con medicin de resultado en
tiempo real y en lnea diaria.

PARA MAYOR
INFORMACIN EN
DETALLE CLICKEAR
AQU

Premisa del Analista de Cartera: el analista
de cartera siempre se focaliza en el medio
vaso vaco y desconfa del medio vaso lleno.
Siempre debe poder explicar las causas de las
cobranzas y de las no cobranzas.

237
17. LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN COBRANZAS
A.A.S.D.I. LA ARQUITECTURA ANTROPOCNTRICA
SISTMICA DE DATOS INTELIGENTES:
Reconocimiento de Voz Perfiles Actitudinales Estilos de
Negociacin Variables Duras y Blandas Tratamiento
Sugerido por el Sistema de Gestin al Gestor de Cobranzas en
Lnea y en Tiempo Real Matrices de Diagnstico - Tableros
de Control y de Comando Sistmicos Protocolos de Gestin
y Negociacin Sistmicos

Arquitectura Antropocntrica Sistmica de Datos Inteligentes (AASDI)
Pensamiento Sistmico Transaccional Antropocntrico (PSTA)

El Pensamiento Sistmico Transaccional Antropocntrico (PSTA) obedece su
concepcin, a la necesidad de interactuar en mercados que sufren diariamente una
evolucin compleja en sus conformaciones. De forma tal, que esta corriente de
pensamiento se ha dedicado a explicar el comportamiento humano en lo atinente a
la toma de decisiones y su impacto econmico en los agentes de la economa,
teniendo como principal objetivo el proceso de influencia sobre estas decisiones.

Podemos decir que en la era actual, la realidad de los mercados se encuentra
caracterizada por tiempos reales de operacin cada vez ms acotados y escasos, con una
inusitada velocidad en la proliferacin de nuevas y mejores alternativas para los
clientes y con altos riesgos para los oferentes, fundamentalmente caracterizados por
tres aspectos: masividad, alta velocidad de metamorfosis y facilidad de entrada y salida.

Estos riesgos se encuentran hoy da conformados entre otros motivos por la elevada
competitividad tanto en la conformacin del precio final del negocio, por cierto en baja
(debido a la realidad actual de cantidades importantes de oferentes altamente
sofisticados con diferentes estructuras de costos, que pueden interactuar con los
consumidores en todo el mundo en tiempo real), una movilidad de precios tambin
inusitada a la cual cuesta acostumbrarse, amplia y rpida disponibilidad de informacin
de alta calidad, evolucin geomtrica de la tecnologa que influye positivamente en la
calidad y en los tiempos de los negocios generando la creacin de nuevos por un lado, y
acelerando la perennidad de los vigentes por el otro.

Esta conjuncin de factores genera en las organizaciones (grandes, medianas y
pequeas) la necesidad de reciclarse a una velocidad vertiginosa, provocando bruscos
cambios estructurales, coyunturales y funcionales en las mismas, tornando complicado
la toma de decisiones, la generacin de acciones rentables con riesgo aceptable y
controlado, y el proceso de influencia sobre los agentes internos y externos de la
organizacin y/o empresa.

Todo esto ha hecho necesaria e imprescindible la conjuncin de disciplinas, con el fin
de explicar los fenmenos econmicos desde una concepcin ecolgica, permitiendo
entender, y por ende, influenciar eficientemente (con la velocidad necesaria acorde a la
poca) sobre las conductas masivas e individuales de las personas que intervienen en
estos procesos.

238
Este pensamiento se encuentra conformado por un conjunto de disciplinas que
permiten explicar la conducta humana, tanto en su aspecto individual como
universal, trabajando intensivamente en las metodologas de integracin.

A su vez, esta conjuncin de disciplinas que interactan entre s, permite influenciar
activamente en el comportamiento del cliente (fundamentalmente en todo lo
concerniente a la toma de decisiones por parte del mismo y en lo atinente al negocio en
cuestin), identificndolo, y conformando en funcin a esta identificacin
transaccional, segmentos de pertenencia conductual, poniendo especial nfasis en
la interaccin oferente-consumidor (agente interno y externo, gestor y cliente).

De manera tal, que esta disciplina no solo consiste en la deteccin de informacin til
que permite explicar y realizar pronsticos y tendencias de comportamiento, o en la
construccin de algoritmos en una plataforma tecnolgica que dote a la misma de
ciertas acciones automticas de decisiones programadas o programables, sino que
adems, tiene la potencialidad de observar y explicar el comportamiento tanto de los
segmentos sistmicos detectados, como del focus bidireccional (oferente-consumidor,
cliente-operador), en el uno a uno, permitiendo modificar el comportamiento observado
en pos de un objetivo determinado.

As tambin, este objetivo obliga al desarrollo de metodologas de integracin
entre ciencias duras y blandas, posibilitando una interactividad entre ellas e
interviniendo activamente con los recursos humanos internos y externos de una
organizacin.

Esta integralidad de la funcionalidad operativa, debe ser respaldada por una
plataforma tecnolgica, concebida a travs de una arquitectura sistmica de datos
inteligentes centrada en los seres humanos que interactan entre s
(antropocntrica), que permita una administracin y gerenciamiento eficiente y
fundamentalmente veloz acorde a los mercados actuales.

As tambin, en lineamiento con la teora transaccional de las inversiones, cada
evento analizado debe ser medido por su inversin consumida, su correspondiente
inversin asignada, y su respectiva inversin disponible, favoreciendo a travs de
esta ecuacin, la lgica eficiente de la administracin de recursos de una
organizacin y la mejora contnua de sus metodologas referentes a la toma de
decisiones.

Por lo tanto, la Arquitectura Antropocntrica Sistmica de Datos Inteligentes
(AASDI) consiste en la construccin integrada, de variables, que explican el
comportamiento humano individual, grupal e interactivo, para lo cual se nutre de
los desarrollos del pensamiento sistmico transaccional antropocntrico (PSTA).

Consciente de las limitaciones lineales, y en bsqueda de un gerenciamiento que se
adecue a los objetivos de una organizacin y su mercado, la AASDI intenta aportar una
base interactiva de datos, con tableros de comando inteligentes que generen acciones,
con la velocidad y la funcionalidad necesaria, acorde a esta poca, asistiendo tanto a la
gerencia como a cada operador, con el fin de colaborar con el proceso de influencia que
toda organizacin pretende realizar sobre los individuos y los mercados a los que
pertenece.

239
Esta funcin, la AASDI la ejecuta mediante la construccin de una arquitectura
orgnica de matrices inteligentes para la toma de decisiones, las cuales cumplen
con la funcin de detectar y explicar las causalidades de los resultados positivos y
negativos de las acciones llevadas a cabo por la organizacin y protagonizados por
cada uno de los recursos humanos internos y externos observados, en funcin a los
focus group definidos a tales efectos.

En funcin a estas causalidades se disean tableros de comando en la AASDI a los fines
de la toma de decisiones en el sistema y la generacin de acciones correctivas en tiempo
real, sobre los operadores que se observan, controlan y ajustan.
As tambin, la AASDI recolecta nuevos datos generando un aprendizaje de
retroalimentacin continua permitiendo explorar la totalidad del conjunto de datos y sus
interrelaciones, persiguiendo constantemente la bsqueda de nuevas explicaciones y la
generacin de nuevas acciones correctivas.

De forma tal, que la AASDI persigue apoyar logsticamente el proceso de influencia en
el comportamiento humano referente a la toma de decisiones de cada individuo y de su
segmento de pertenencia, explicando las vinculaciones conductuales entre agentes y
operadores (consumidor y oferente gestor y cliente), y en cada evento especfico de
transaccin econmica (el evento de cobranzas, el evento de ventas o de atencin al
cliente).

Con tal finalidad, y ante la necesidad de estructurar funcionalmente la explicacin de los
comportamientos humanos, para su gerenciamiento eficiente, la AASDI da soporte a la
integracin de diferentes ciencias y especialidades, aplicando de esta forma una serie de
herramientas jurdicas, matemticas, contables, econmicas, sociolgicas, psicolgicas,
neurolgicas, lingusticas, tecnolgicas, permitiendo trabajar metodolgicamente con
todas ellas.

De esta forma, la AASDI responde finalmente a la evolucin lgica del pensamiento
cientfico, permitiendo que diferentes ciencias, tradicionalmente consideradas
incompatibles, se integren a travs de una nueva metodologa y contribuyan
eficientemente a conducir negocios masivos en un contexto de globalizacin complejo,
con la velocidad requerida de los tiempos actuales.

A tal fin se trabaja en la explicacin tanto individual como grupal de la toma de
decisiones en los negocios, tanto para afuera como para adentro de la organizacin
(cliente externo e interno, y sus interrelaciones, gestores y clientes), con la
particularidad distintiva de tener como objetivo enriquecer las bases de discernimiento
de la organizacin (las cuales operan y se registran en la AASDI).

De esta forma la ASDI colabora con la bsqueda del mejor conjunto de acciones
que logren influenciar eficaz y ecolgicamente tanto a los agentes internos
(gestores) como externos (clientes) de la empresa.

Por su parte el PSTA aporta su dinmica de conocimientos integrados, a los fines
de detectar patrones de conducta, tanto individuales, grupales como interactivos
de la dupla oferente-consumidor (agente interno-externo, oferente-consumidor,
gestor-cliente), para luego analizar su alineamiento con el beneficio del negocio y la
satisfaccin del cliente, evaluando de ser necesario el cambio en el comportamiento

240
tanto de los recursos internos y externos de la organizacin, y generando las acciones
correctivas a ser ejecutadas por los recursos de la empresa .

En este aspecto, se hace imprescindible los aportes de disciplinas humanistas, que
enriquecen el proceso de anlisis, evaluacin, diagnstico, implementacin y posterior
control y ajuste, que se realiza en cualquier empresa, para la deteccin y puesta en
marcha de acciones correctivas sobre comportamientos tanto de agentes externos
(clientes) como internos (gestores), que no responden a los objetivos perseguidos por la
empresa.

As tambin, esta metodologa cuenta con las mediciones especficas de cada uno de
estos sucesos observados, de acuerdo a la teora transaccional de las inversiones.

En el caso especfico del recupero crediticio, la aplicacin del PSTA ha permitido llevar
a cabo estas metodologas sobre un campo de trabajo con fuertes stressores en el
desenvolvimiento de los eventos propios de esta actividad.

Campo de Observacin Crditos Cados

Desde un punto de vista analtico y prescindiendo de que escuela se utilice para realizar
dicho anlisis, se puede decir sin temor a equivocarse que la particularidad que tiene el
rea de trabajo del recupero de crditos cados, es justamente que la poblacin de
clientes morosos objeto de observacin, responden a comportamientos que se pueden
considerar errticos y de excepcin para la normalidad de los mercados, por lo cual y
con carcter transitivo, son conductas errticas y de excepcin para la normalidad de las
poblaciones. Esta conclusin va tomando fuerza cuanto ms nos alejamos de las
situaciones de normalidad de los crditos.

Es decir, que los valores estadsticos en estas poblaciones tienen sus propias reglas, las
cuales se encuentran conformadas y afectadas por razones emocionales de crisis, muy
dismiles entre segmentos de la misma poblacin, y que las necesidades del negocio, y
en esto radica uno de los principales problemas, hace que sea necesario poder
detectarlas, parametrizarlas y gerenciarlas.

Para expresarlo en trminos del sector de recupero crediticio, estas conductas
conflictivas se confirman cuanto mayor sea la anticuacin de la morosidad. Por ejemplo,
para el sistema financiero, estos comportamientos se van recrudeciendo a medida que
avanzamos en las situaciones 1, 2, 3, 4, y 5 determinadas por el Banco Central.

De manera tal, que desde la conformacin de una AASDI, evidentemente se complica
la deteccin de variables que expliquen estos comportamientos de excepcin, como as
tambin, la determinacin de las vinculaciones descriptivas de estas conductas entre los
agentes intervinientes en los eventos observados, pudiendo decir, que esta caracterstica
es justamente la que enriquece la calidad de construccin de una AASDI.

Para el caso del recupero crediticio, la cuestin radica en saber contestar una serie de
preguntas antes de iniciar una campaa, y luego otra series de preguntas que van
surgiendo de la propia gestin.

241
En el primer caso, un gerenciador de cartera morosa debera poder contestar
eficientemente las siguientes cuestiones:

a) Cules son las primeras cuentas que debo gestionar que me generen un rpido
recupero?
b) Qu cuentas no me conviene gestionar al comienzo?
c) Qu tipo de gestiones son las ms efectivas?
d) Cules son los gestores ms efectivos para esta etapa?
e) Qu clientes elijo para cada uno de mis gestores electos para que obtengan el
cobro en un tiempo aceptable?
f) Cules son los rangos horarios ms efectivos para gestionar y con que
segmentos de clientes?
g) Y varias ms

En el segundo caso, las preguntas ms frecuentes suelen ser:

a) Porqu el mismo tipo de gestin tiene diferentes resultados, cuando es
ejecutada por el mismo gestor y hacia el mismo segmento de clientes (clientes
supuestamente con las mismas pautas conductuales)?
b) Cules son los mejores resultados que obtiene cada gestor, con quines las
obtiene, en qu horarios y porqu?
c) Cul es el timming adecuado de rotacin de voz entre los gestores y con qu
clientes?
d) Y muchas ms

Y as, cuanto ms profundizamos y ms recrudece la necesidad de encontrar acciones
ms efectivas para lograr la cobranza, se multiplica geomtricamente la complejidad de
preguntas con respuestas difciles de hallar.

Para el primer caso (campaa de cobranza de una nueva cartera), la historia dice que ha
existido una tendencia natural a ciertas prioridades de gestin como: gestionar primero
las cuentas de mayor monto, y seguir en la tabla de prioridades por gestionar aquellas
cuentas con menor costo operativo de gestin.

La realidad en el campo de gestin es que estos criterios nada tienen que ver con el
mayor grado de probabilidad de cobranza de cada cuenta. Por lo cual, esos criterios de
gestin carecen de toda lgica racional y eficiente de gestin. Concretamente estos
criterios lineales nada tienen que ver, por ejemplo, con una lgica probabilstica de
recupero por cuenta.

De manera tal, que de lo que se trata, es de saber detectar cuales son las variables que
nos explican las razones de las cobranzas y de las no cobranzas de cada cuenta.

Ante la necesidad de administrar y conducir lo ms eficaz y eficientemente posible el
recupero de carteras masivas, se hace estrictamente indispensable poder descubrir
cuales son las variables de anlisis que nos permitan explicar las causalidades de los
resultados positivos y negativas de las gestiones, las vinculaciones de esas razones con
el universo de clientes y de gestores, con la finalidad de aplicarlo en el uno a uno de la
gestin de cobranzas.

242
Es decir, poder establecer las pautas de gestin en relacin al grado de probabilidad de
recupero de cada cuenta, teniendo en cuenta para esto, la ingerencia que tiene cada
gestor como protagonista de las gestiones, y el comportamiento de cada cliente ante
cada gestin y cada gestor en particular.

Es de hacer notar, que en el curso de esta bsqueda, una falla lgica de discernimiento
radica en indagar estas cuestiones en forma unidireccional y genrica. Por ejemplo,
tratando de responder a la pregunta de cules son las gestiones ms efectivas en trmino
de tiempo, recupero y beneficio. La realidad es que las gestiones efectivas carecen de
universalidad, la efectividad de una gestin no solo depende de la gestin en s mismo,
sino de quin la ejecuta, como as tambin de quin la recepciona, generando respuestas
dismiles segn la combinacin de objetos (tipo de gestin) y sujetos
(gestores/contactos).

De forma tal, que en la observacin de variables y sus vnculos, claramente existen
elementos objetivos y subjetivos de anlisis. Toda gestin de cobranza se encuentra
conformada por los siguientes elementos: gestin, gestor y receptor, de manera tal, que
la medicin de las respuestas se encuentran supeditadas a este tringulo de observacin.
Por este motivo, el focus group de anlisis es bidireccional en su dinmica de respuesta.

Otra de las preguntas a las cuales uno como recuperador crediticio debera tener
respuesta, sera:

Qu gestor hago hablar con este cliente hoy, para lograr la mayor efectividad posible
que necesito?

Dicho de otra manera, qu gestor conviene que ejecute esta gestin, con este cliente,
hoy. Claro est, que esta respuesta se complica cuando en ese HOY o da, tengo que
gestionar 2.000 clientes y para ello tengo 5 gestores.

A tales fines, el PSTA define reas estratgicas de funcionalidad dentro de una
organizacin y su interrelacin con el contexto, y principios de gestin y anlisis, que se
aplican en el campo de trabajo, en este caso en la actividad especfica del recupero
crediticio.

243
2
Areas Estratgicas
Funcionalidad Sistmica
MOTIVACION
MOTIVACION
CAPACITY
CAPACITY
RRHH
RRHH
ANALISIS
y AJUSTES
ANALISIS
y AJUSTES
Resultados
Sistmicos
Resultados
Sistmicos
Definicin
Focus
Group
Definicin
Focus
Group
Arquitectura
Sistmica
de Datos
Arquitectura
Sistmica
de Datos
Budget
Forecast
Default
Recursos
Budget
Forecast
Default
Recursos
Interrelacin
Transaccional
Interrelacin
Transaccional

Como explicramos anteriormente, a los fines de poder influenciar eficazmente en
el comportamiento humano, la persona que pretende realizar tal influencia,
primero debe poder describir el fenmeno de comportamiento, desde un punto de
vista metodolgico secuencial, para luego buscar explicaciones a las relaciones
causa-efecto o estmulos-respuesta. A tales fines, el PSTA describe al Evento de
Cobranza de la siguiente forma:

244
6
Gestin
Resultado
Accin
El tri El tri ngulo de Retroalimentaci ngulo de Retroalimentaci n n Cont Cont nua nua se encuentra conformado por Secuencias Transaccionales se encuentra conformado por Secuencias Transaccionales
entre los Clientes y los Gestores, con factores diferentes en t entre los Clientes y los Gestores, con factores diferentes en t rminos de: Tiempo, Inversi rminos de: Tiempo, Inversi n y n y
Recupero Recupero

De manera tal, que toda secuencia de gestin de cobranza se encuentra
conformada por una Gestin protagonizada por el Gestor de Cobranzas (llamada
telefnica, entrante o saliente, visita en la organizacin, o visita al domicilio del
cliente), una Respuesta de parte del Cliente o la persona contactada receptora de
esa gestin de cobranza, y concomitantemente, dicho resultado exige definir una
Accin Futura.

Es decir, que todo evento de cobranza se encuentra conformado por estas tres
secuencias interactivas de eventos, la falta de alguno de ellos, no permitir
describir eficazmente el fenmeno observado.

Desde la AASDI, estos tres eventos secuenciales deben poder volcarse
eficientemente en la plataforma tecnolgica, para lo cual, es necesario la
determinacin detallada de los cdigos a utilizar en cada caso.

La experiencia en el campo de trabajo dicta que los cdigos a utilizar deben responder a
claras reglas nemotcnicas a los fines de su utilizacin rpida y eficiente por parte del
gestor de cobranzas.

Es as, que adems, la utilizacin de ciertos cdigos en el quehacer diario, deberan
generar cierto tipo de motivaciones en el operador. As tambin, los conductores
(supervisores, coordinadores, etc.), deberan saber utilizar los mismos con el fin de
establecer diferentes tipos de incentivos funcionales (monetarios y no monetarios),
con el fin de mantener una alta motivacin en los gestores durante la jornada
laboral, motivacin que no es sencilla de mantenerse debido las caractersticas propias
del tipo de actividad que estamos tratando.

245
Tambin es importante que la codificacin de las tres secuencias se encuentren
claramente diferenciadas, con esto nos referimos a que, desde el PSTA estos eventos
secuenciales representan momentos diferentes en la lnea de tiempo tanto de la gestin
como del anlisis.

Para describirlo sencillamente el PST dice:

Conformacin Lnea de Tiempo

Gestin PASADO
Resultado PRESENTE
Accin FUTURO

En todo Evento de Cobranza primero se ejecuta la Gestin, toda gestin genera un
Resultado y todo resultado provoca una Accin.

Es decir, que no existe un Resultado sin que previamente no haya existido una
Gestin que lo provocara, ni un Resultado sin una Accin que lo contine con el fin
de que se cumpla el resultado o que se cierre el ciclo econmico de la cobranza.

La no existencia de estas tres secuencias no permite describir el fenmeno del evento
de cobranza y por ende, tampoco observarlo eficientemente, ni generar cambios
eficientes para influenciar en el comportamiento de los clientes con el claro objetivo de
que cumplan en tiempo y forma con sus obligaciones.

Esta necesidad obedece a la realidad de que la organizacin tenga que gestionar decenas
o centenas de miles de cuentas y para ello cuenta a lo suma con decenas de gestores. Es
decir, que de un lado de la lnea se encuentran cientos de miles de personas, y del otro
lado contamos con algunas decenas de gestores, para que conduzcan a estos cientos de
miles de clientes.

Sabiendo la importancia de las diferentes situaciones de morosidad en los mercados, y
su repercusin en los balances de las compaas y en el manejo de los riesgos
crediticios, se hace perentoria la necesidad de poder explicar las conductas negativas de
pagos de miles de clientes, y encontradas estas explicaciones, implementar
eficientemente acciones correctivas que disminuyan el grado de exposicin negativa.

Esta realidad se encuentra en un contexto altamente competitivo, tanto en mercados de
consumo masivo, como en el de Pymes, situacin que se ve agravada, cuando
descendemos en la escala de la capacidad de pago de los segmentos de menores
recursos. Si a esto le agregamos la necesidad de crear polticas preventivas ante
eventuales crisis de mercado, es claro, que en la medida que no se puedan construir
metodologas de diagnstico en tiempo real, que permitan detectar anticipadamente
conductas que lleven a posibles desequilibrios, estas polticas de prevencin de existir,
carecern de la precisin que exigen las circunstancias actuales, con las lgicas
consecuencias en la economa de las organizaciones (crisis de las hipotecas subprime).

Volviendo a la lnea de tiempo tanto en lo que hace a la dinmica de la gestin de
cobranza como al factor de anlisis no lineal de comportamiento, es necesario describir,
que la Gestin cuando se ejecuta se vuelve pasado, el Resultado es nuestro presente y la

246
Accin nuestro futuro. Es decir, que a los fines del anlisis de las carteras morosas, las
mismas se describen de la siguiente manera:

El Presente de la Cartera lo conforma el Ultimo Resultado de cada cuenta.
El Pasado se encuentra explicado por las diferentes Gestiones que registra cada
cuenta
Y el Futuro, lo describe la Accin que se defini para ese ltimo Resultado.

GESTIN PASADO
RESULTADO PRESENTE
ACCION FUTURA - FUTURO

Es decir, que una cartera morosa se puede analizar eficazmente en funcin a estas
tres realidades: El Pasado, el Presente y el Futuro de cada cuenta.

Claramente, la observacin del comportamiento de estos tres campos dentro del
sistema, los vnculos interactivos entre ellos y entre los protagonistas de cada
secuencia (gestor-cliente y terceros en cuestin), los horarios de contacto, ms una
infinidad de produccin de datos ricos en conclusiones, nos proporcionaran una
Base de Informacin, que nos permitir predecir futuras tendencias y
comportamientos, posibilitando la toma de decisiones proactivas en los negocios,
respaldadas las mismas por un conocimiento acabado de la informacin
(knowledge-driven / conocimiento conducido).

En esta etapa el PSTA toma herramientas funcionales del datamining y de la
inteligencia artificial conjugndolas con herramientas aportadas por el anlisis
transaccional, la escuela cognitiva conductual, la terapia del comportamiento social, la
psicologa sistmica y la programacin neurolingustica. Conformndose un nuevo
juego metodolgico-descriptivo, que busca explicar las causas de los
comportamientos desde la psicologa del cliente y del gestor, y focalizando la
calidad de la comunicacin entre las partes.

A su vez, la AASDI, vuelca todo esto a una plataforma tecnolgica mediante el
conjunto de cdigos parametrizados, de relativa facilidad de uso para los
operadores y analistas de carteras morosas, permitiendo de esta forma
implementar el desafo de integracin de datos duros y blandos, en un universo de
variables dismiles con funcionalidad operativa.

Desde ya, que es importante destacar, la necesidad de una capacitacin de gestores y
supervisin acorde a estos desarrollos, fundamentalmente persiguiendo la
internalizacin de los conceptos y de los nuevos funcionamientos, para permitir una
prctica integral y eficaz en el campo de trabajo. Ver Formacin y Entrenamiento.

Otro tema a considerar, es el factor stressor de esta actividad, tanto en cabeza del
cliente-deudor como en la del gestor. Dicho stress, adems, se encuentra estimulado por
el simple ejercicio de la actividad, agravndose a medida que avanzamos en la
antigedad de morosidad de las carteras, siendo esto, una de las causas de las conductas
errticas y de excepcin de la poblacin de clientes morosos. De manera tal, que es
necesario reconsiderar el anlisis de la toma de decisiones bajo situaciones de stress,
con lo cual los formatos de negociacin y de gestin, integrndolos para su medicin en

247
la plataforma tecnolgica, es un factor fundamental, para la descripcin analtica de los
comportamientos.

El PSTA conjuntamente con la AASDI, tienen la caracterstica de poder
desarrollar modelos descriptivos de comportamiento, que sirven para el
diagnstico y el tratamiento de la gestin segn las caractersticas del cliente
moroso (perfil actitudinal de pago, grado de conflictividad, estilo de negociacin y
otras variables blandas o sensibles) y la categora de gestor que requiere (junior A,
B y C, Semi Senior A, B y C o Senior A, B o C).

El desarrollo de matrices vinculadas, y la medicin del impacto econmico que
generan los eventos observados, expresan las relaciones econmicas que existen
entre cada tarea sucedida entre dos agentes (uno interno y otro externo a la
organizacin, dupla gestor-cliente), la respuesta que genera, los costos
involucrados y sus beneficios en casos de que existan, tanto para la organizacin
como para el protagonista de la tarea.

Por lo cual, esto genera la necesidad de tener que acudir a disciplinas humansticas que
nos permitan primero comprender que sucedi, de manera tal, que se pueda explicar,
para luego extraer de estas disciplinas tambin elementos que nos ayuden a cambiar
esas conductas en cada caso en particular, que se tiene que gestionar.

Desde este lugar, el PSTA acude a la psicologa y a la lingstica para su explicacin y
tratamiento. Esta realidad, realza la importancia de los Protocolos tanto de la gestin
como de la negociacin, los cuales deben permitir tanto la realidad concreta de la
ejecucin de una gestin, su resultado y seguimiento, como as tambin su registro en la
plataforma tecnolgica, de forma tal, que posibilite analizarla en el uno a uno,
interrelacionndola a su vez con el total de realidades sucedidas en el da, en el mes, en
el ao. Esto generar una proliferacin vinculada de datos inteligentes, pudiendo disear
los algoritmos que arriben a la solucin de cada conflicto en particular, definiendo la
oportunidad de la ejecucin de esa solucin y el binomio gestor-cliente ms adecuado
para cada circunstancia (este cliente, este momento, esta gestin y este gestor).

Por este camino, se termina concretando la necesaria integracin orgnica
(perteneciente a un mismo organismo) de hard y soft skills, para la explotacin ms
eficiente del negocio de cobranzas.

Es as que cobra suma importancia la enseanza y el aprendizaje de estas disciplinas
bajo formatos didcticos que persigan en principio tanto los conceptos como la
internalizacin de los mismos. A tales fines, es importante el esfuerzo que realicen los
capacitadores en el diseo de formatos de competencias adquiridas, y transformadas en
competencias inconscientes. Ver Temtica de Capacitacin para Gestores de Cobranzas

De manera tal, que los formatos de enseanza deben perseguir el logro de adquirir
en cabeza de los gestores Competencias Inconscientes, posibilitando as el uso
eficaz de estas herramientas blandas, de una manera sencilla, ejecutando las
mismas en tiempo real, e imputndolas dentro de la AASDI. Asimismo, la
conjuncin de herramientas duras y blandas dentro de esta arquitectura nos
aportar el manejo de multiplicidad de datos (duros y blandos), en forma

248
inteligente, pudiendo con esta modalidad mejorar ostensiblemente la toma de
decisiones y la ejecucin de gestiones efectivas en cobranzas.

Desde esta necesidad, es importante destacar las posibilidades que nos brindan la
complementacin de ciertas disciplinas aparentemente antagnicas, pero que en el
campo de trabajo y en el de la investigacin cientfica, se integran, logrando explicar el
comportamiento humano.

A tales fines, por ejemplo, se han realizado en el campo de trabajo del recupero
crediticio, complementaciones entre herramientas tecnolgicas y psicolgicas. Uno de
los trabajos ha consistido en un ensayo de integracin vinculndose los registros de voz
de los gestores con sus estados de nimo y los resultados obtenidos de sus gestiones
ejecutadas. Esta integracin a su vez, fue asistida con los impulsores de comportamiento
del anlisis transaccional.

La investigacin requera regirse por un rgimen de medicin objetivo de los estados de
nimos, por lo cual se decidi proceder a registrar la voz de cada gestor y su relacin
con su estado de nimo durante 30 das. Esta medicin permiti establecer parmetros
auditivos de los estados de nimo de cada gestor.

Posteriormente, se procedi en la ASDI a comparar, los estados de nimos con los
resultados obtenidos en las gestiones (relacin Estado de Animo del Gestor versus
Resultado). Esto permiti establecer una lgica de correspondencia entre ambos
factores. Del anlisis, se pudo correlacionar los resultados positivos y negativos de
gestin con los diferentes estados de nimo.

Dicho anlisis se amplio con las explicaciones de los impulsores de comportamiento del
Anlisis Transaccional (AT), entre otras herramientas psicolgicas que se utilizaron,
para comprender la lgica conductual. Asimismo, se capacit a los gestores en el
conocimiento y manejo de estos impulsores, tanto para el manejo intrapersonal como
para el interpersonal con los clientes.

De esta forma, los anlisis prospectivos automatizados e incorporados en una
ASDI, tienden a enriquecer las herramientas retrospectivas y de proyeccin
tradicionales, interactuando en estos anlisis variables psicolgicas, lingsticas y
emocionales, adems de las variables tradicionalmente estudiadas, logrando
desarrollar nuevos vnculos descriptivos de las transacciones observadas,
facilitando las identificaciones conductuales y permitiendo de este modo, la
construccin y armado de segmentos conductuales de las poblaciones observadas
(gestores y clientes).

Lo que se busca con esta integracin es poder ampliar las explicaciones de
comportamientos (en este caso analizados en cabeza del gestor), utilizando herramientas
transaccionales complejas, en lo referente a la variedad de variables involucradas (duras
y blandas); la bsqueda radica en aumentar la certeza en la eleccin de las gestiones, en
la oportunidad de ejecucin de las mismas y en la modalidad de sus ejecuciones,
teniendo en cuenta los elementos objetivos y subjetivos que deben intervenir (gestin,
gestor, cliente).

249
El agregado de herramientas de AT (anlisis transaccional) , EC (escuela congnitiva),
TCC (terapia congnitiva conductual) , PS (pensamiento sistmico), PNL (programacin
neurolingstica), Ontologa del Lenguaje, adiciona explicaciones en el uno a uno de
las gestiones y sus resultados, pudiendo las mismas, extrapolarse dentro de los
segmentos de poblaciones con caractersticas similares (segmentos conductuales).

De manera tal, que el proceso de bsqueda en la AASDI consiste en encontrar la
mejor gestin, para el mejor gestor, para el mejor cliente, en el mejor momento, o
dicho de otra forma, detecta la mejor gestin para la dupla especfica gestor-
deudor (oferente-consumidor, operador-cliente) en una secuencia determinada en
la lnea de tiempo de la gestin, con criterios logsticos y estratgicos
transaccionales (transmitidos por el humano a la plataforma tecnolgica),
mediante la operatividad de rboles de decisin incorporados a la base de datos
relacional, y todo esto es ejecutado en tiempo real, sobre cantidades masivas de
clientes y gestores.

En esta construccin es vital el anlisis dinmico y continuo que realizan el conjunto de
matrices diseadas a tales efectos, de manera tal, que las mismas brindan los
diagnsticos en tiempo real, sobre la totalidad de los eventos protagonizados por los
gestores y clientes, retroalimentando a los tableros de decisin incorporados en el
sistema.

Con esta nueva construccin metodolgica y sistmica, la AASDI brinda respuestas a
preguntas tales como, "Cules clientes tienen ms probabilidad de pagar, con cules
acciones de cobranzas, ejecutadas por quin y en qu momento?

La conjuncin de una AASDI con el PSTA, demanda una mayor integracin entre
factor humano y plataforma tecnolgica, acorde a la evolucin de los tiempos actuales,
permitiendo esta integracin una mejora sustancial en el gerenciamiento de los
negocios.

Esta administracin se caracteriza por una mayor especificidad en el grado de
conocimiento, ejecucin y vuelco a la plataforma tecnolgica de cada evento sucedido,
con la respectiva medicin econmica del mismo, pudindose determinar y explicar
metodolgicamente su contribucin positiva o negativa a la ganancia del negocio.

La AASDI permite la recoleccin masiva de datos, el disparo de multiprocesos de
anlisis en paralelo, y el desarrollo de algoritmos que permiten disear soluciones a las
causalidades detectadas de las cobranzas y las no cobranzas, permitiendo modelizar y
potenciar acciones correctivas en tiempo real sobre miles de clientes, y sobre
cientos o decenas de gestores que tienen como misin influenciar positivamente a
los deudores para que procedan al pago de sus obligaciones.

Concomitantemente, el diseo y armado de tableros de comando o gerenciamiento
sistematizado dentro de la plataforma tecnolgica de la AASDI, permite tomar a la
velocidad de tera hertz y online las acciones correctivas para el logro de los objetivos
de cobranzas (algo imposible de realizar para el humano), en carteras masivas de cientos
de miles de clientes versus cientos de gestores, dndole el tratamiento adecuado al uno
por uno de cada gestin de cobranza.

250
La conjuncin entre el PSTA y la AASDI permite explicar dentro de un contexto
metodolgico interdisciplinario y orgnico, las causas y efectos detectados en la
fenomenologa de cada evento de cobranza, para lo cual, esta conjuncin se basa en
el tringulo de retroalimentacin continua de la gestin de cobranza (principios de
gestin, fundamentos de la nueva disciplina) Gestin-Resultado-Accin, a travs
del cual se logra documentar cada gestin ejecutada con su respectivo resultado y
accin futura.

A su vez, la ayuda que nos brinda el Anlisis Transaccional en todo lo referente a
la interpretacin de las transacciones, permite comprender con amplitud el motivo
de las respuestas de las diferentes gestiones, pudindonos apoyar en los desarrollos
propios de esta disciplina en todo lo concerniente a la fenomenologa Estmulos-
Respuestas (Gestin Resultado).

Claramente este nuevo aporte metodolgico de descripcin, anlisis, evaluacin y
diagnstico de la fenomenologa del evento de cobranza referente a la dupla gestor-
cliente y el tringulo Gestin-Resultado-Accin, ampla definitivamente las
posibilidades de prospectos y proyecciones en todo lo referente a las pautas
conductuales (patrones de conducta) que se detectan, se protagonizan y se ajustan, en
una suerte de mecanismo de mejora continua.

Este nuevo contexto metodolgico permite resolver el problema de la falta de
universalidad en las gestiones, y contar con un apoyo logstico y estratgico para el uno
a uno de las gestiones y las poblaciones de gestores y clientes.

Es decir, que la conjuncin de la AASDI con el PSTA nos permite actuar en cada
caso particular (este cliente, este momento, esta gestin, este gestor) aportando
elementos especficos de conduccin en tiempo real y anticipada, respaldados por
una inteligencia tecnolgica que gerencia miles y miles de datos y transacciones
entre personas, permitiendo influenciar ms acertadamente sobre la poblacin de
clientes morosos, con el objetivo de mejorar sus conductas de pago.

De manera tal, que sta debe ser la conformacin sistmica de datos que debe
contemplar una plataforma tecnolgica, para poderla denominar como sistema
inteligente, asistindonos en el uno a uno de cada caso en particular en todas sus
dimensiones (objetivas y subjetivas).

Es importante destacar, que el PSTA permite fortalecer las habilidades blandas de los
gestores en todo lo que se refiere a protocolos de gestin y de negociacin en cobranzas,
y la interrelacin con la AASDI, a su vez, potencia las habilidades propias de cada
gestor ms las adquiridas, con una nueva ptica y con una inusitada posibilidad de
oportunidad por parte de ste, de dirimir en cuestin de segundos la mejor gestin, ya
que esta conjuncin sistematizada en la plataforma tecnolgica (mediante los
indicadores de pantalla), le permite pilotear cada caso en particular reduciendo los
riesgos de gestin.

Esta evolucin (Ser Humano Plataforma Tecnolgica) es natural y convergente a los
tiempos que se viven, en donde cada da se depende ms de contar con recursos
tecnolgicos adecuados para desempearnos en el quehacer diario. As tambin, estos
recursos cada vez son ms accesibles tanto en sus aspectos funcionales como

251
econmicos. El vnculo persona-trabajo-plataforma todava se encuentra en su etapa
prehistrica, pero evidentemente la velocidad de los avances en este aspecto, permitirn
pronosticar que en un tiempo prudencial y cercano, esta relacin evolucionar
transcendentalmente.

RECUPERO CREDITICIO PRINCIPIOS DE LA NUEVA DISCIPLINA

EL PSTA aporta a la nueva disciplina de Recupero Crediticio principios de gestin, de
registro y de anlisis, que conforman parte de la estructura orgnica de conocimientos
de esta nueva especialidad.

Principios de Gestin
Tringulo de Retroalimentacin Continua
del Evento de Cobranza

El PSTA realiza un aporte metodolgico respecto a la descripcin secuencial de los
componentes del evento de cobranzas.

Como explicramos anteriormente, a los fines de poder influenciar eficazmente en el
comportamiento humano, la persona que pretende realizar tal influencia, primero debe
poder describir el fenmeno de comportamiento, desde un punto de vista metodolgico
secuencial, para luego buscar explicaciones a las relaciones causa-efecto o estmulos-
respuesta entre las gestiones, los resultados, los gestores y los clientes.

A tales fines, el PSTA describe al Evento de Cobranza de la siguiente forma:

Todo evento de cobranza se encuentra conformado por una Gestin, un
Resultado y una Accin y este evento de cobranza sucede entre dos personas
uno cliente y el otro gestor.

252

A su vez, estos 5 factores intervinientes del evento de cobranzas, se encuentran
condicionados por las variables duras (condicin jurdica del crdito a reclamar,
variables microeconmicas del deudor, variables macroeconmicas que impactan en las
variables microeconmicas) y variables blandas (psicolgicas y emocionales explicadas
por el Anlisis Transaccional, la Programacin Neurolingustica, la Ontologa del
Lenguaje, ms otras disciplinas que se han ido incorporando).

En lo que se refiere al factor tiempo de cada suceso que integra el evento de cobranza,
los mismos representan:

Suceso Lnea de Tiempo

Gestin PASADO
Resultado PRESENTE
Accin FUTURO


Todo evento de cobranza debe ser celular, especfico y secuencial.

d) Con celular nos referimos a que cada gestin se encuentra vinculada a cada
clula transaccional que se encuentra conformada por el binomio gestor-
cliente.
e) Ese evento de cobranza es siempre especfico y esta especificidad se
encuentra explicada por tres sucesos simbiticos: Gestin-Resultado-
Accin, simbiticos porque ninguno de ellos tiene vida propia ni
independiente
f) Cada uno de ellos interacta con el resto en diferentes secuencias de tiempo,
es decir, primero la Gestin, segundo el Resultado y tercero la Accin. La
retroalimentacin continua de este tringulo genera que la Accin

253
(determinada especficamente) al ejecutarse se convierte en Gestin, la
Gestin genera un determinado Resultado especfico, y este Resultado
provoca una nueva Accin Futura, as sucesivamente, en secuencias
determinadas de tiempo.

Es decir, que lo secuencial se encuentra referido a que la transaccin que sucede en
el binomio gestor-cliente tiene una sola secuencia posible en el tiempo: primero se
ejecuta la Gestin, toda gestin genera un Resultado y todo resultado provoca una
Accin y siempre estos sucesos son especficos para cada caso en particular.

Adrin Lpez TSRC UTN/SE
Debemos Gerenciar
El conjunto de Eventos mediante la Arquitectura Antropocntrica
Sistmica de Datos Inteligentes (A.A.S.D.I.) que acta
interactivamente
con los Gestores que intervienen y vuelcan su accionar en la
Plataforma Tecnolgica

254
10
Significado
C Celular = I/I (Ind a Ind) = Gestor/Cliente
E Especfico = Evento Conjunto de Eventos =
Gestiones, Resultados y Acciones
S Secuencial = Secuencia de Eventos
Transaccin entre Eventos =
Gestin-Resultado-Accin

Este principio de gestin tambin se lo utiliza como principio de Anlisis y se lo
denomina Factor No Lineal de Comportamiento, el mismo se lo utiliza en el diseo
de matrices inteligentes para la toma de decisiones. De manera tal, que cada
gestin tiene un vnculo determinado y especfico con cada Resultado y con cada
Accin consecuente, todo esto contextualizado en una secuencia especfica de la
lnea de tiempo de las gestiones.

Este principio de anlisis responde a la necesidad de cumplir con los requisitos que debe
tener un algoritmo de acuerdo a lo definido por el cientfico de computacin Donald
Knuth:
1. Carcter finito. "Un algoritmo siempre debe terminar despus de un nmero
finito de pasos".
2. Precisin. "Cada paso de un algoritmo debe estar precisamente definido; las
operaciones a llevar a cabo deben ser especificadas de manera rigurosa y no
ambigua para cada caso".
3. Entrada. "Un algoritmo tiene cero o ms entradas: cantidades que le son dadas
antes de que el algoritmo comience, o dinmicamente mientras el algoritmo
corre. Estas entradas son tomadas de conjuntos especficos de objetos".
4. Salida. "Un algoritmo tiene una o ms salidas: cantidades las cuales tienen una
relacin especfica con las entradas".
5. Eficacia. "Tambin se espera que un algoritmo sea eficaz, en el sentido de que
todas las operaciones a realizar en un algoritmo deben ser suficientemente

255
bsicas como para que en principio puedan ser hechas de manera exacta y en
un tiempo finito por un hombre usando lpiz y papel".

Tratado Rec Cred
18
Resultado
Gestin
PASADO
PRESENTE
FUTURO
Accin
Tipo
Res.
Rubros
De
Resul-
tados
Tipo
Acc
iones
Inv
a
Cons

CUADRO DE SITUACION
DE UNA CARTERA MOROSA
BALANCE DE GESTIN

El Recuperador Crediticio tiene como misin recuperar los crditos otorgados, en
tiempo y forma, de acuerdo a lo pactado originalmente entre acreedor y deudor, para lo
cual, necesita contar con una administracin de carteras que permita cumplir con este
objetivo.

Evidentemente esta necesidad conlleva a contar con informacin orientada a estos
resultados. Y con esto nos referimos, a poder leer informacin que detecte resultados
que provean de informacin til, que permita tomar decisiones, en funcin a la mayor o
menor probabilidad de cobro de cada cuenta o crdito a cobrar (cado o no cado).

Es decir, que se hace imprescindible contar con registraciones de informacin a modo
de balances de gestin de cobranzas, que nos ayuden en la toma de decisiones del
sector de recupero.

Con esto nos referimos, a que la necesidad especfica de este sector hace necesario
llevar una administracin de gestin propia, con sus principios y reglas particulares.

256
Desde esta necesidad, es que se hace necesario inventar la modalidad de las
registraciones de las transacciones (eventos de cobranzas) que nos ayuden a orientarnos
lo ms eficazmente posible en la administracin y asignacin de todo tipo de recursos
para el cumplimiento de los objetivos de la gerencia de recupero.

De manera tal, que nos vemos forzados a pensar como necesitamos leer toda la
informacin generada en el sector, a los fines del proceso de toma de decisiones.

Desde este punto de vista, lo primero que debemos reparar es en donde se genera la
mayor cantidad de informacin til para la toma de decisiones, y evidentemente, la
misma surge de los sistemas de gestin que utilizamos para gestionar las carteras de
crditos cados y no cados.

Por dar un ejemplo, en el caso hipottico que tuvisemos 50.000 cuentas gestionando, y
100 gestores, y suponiendo que cada cuenta necesitara 3 gestiones para lograr su cobro,
podramos llegar a tener que analizar 150.000 gestiones en un perodo determinado de
tiempo, a los efectos de la toma de decisiones.

Si a esto le agregamos que cada gestin genera un resultado determinado y una accin
futura para controlar el cumplimiento (promesa de pago) o la necesaria modificacin del
mismo (no reconoce deuda o se niega a pagar), comenzamos a computar que por cada
gestin tenemos tres campos o registros en el sistema, es decir, 450.000 datos tiles para
la toma de decisiones.

Si reparamos que esto sucede entre personas (cliente-gestor) evidentemente tenemos por
lo menos 2 registros ms a tener en cuenta en cada caso, el gestor que protagoniz la
secuencia de gestin y la persona que recepcion esa gestin, es decir, 750.000 datos
tiles para la inteligencia tecnolgica. Y as podramos seguir sumando la totalidad de
registros que abarcan la totalidad de la informacin que se genera y que se necesita para
una adecuada toma de decisiones.

La cuestin siguiente es, como debo leer esta informacin para que me sea til para la
toma de decisiones. En esta instancia, se hace necesario determinar los criterios de
agrupamiento de todos estos datos y su forma de exposicin (Balance de Gestin).

Como primera medida, debemos definir cul es el foco de atencin, y con esto nos
referimos a cul es mi necesidad como gerenciador de una cartera de crditos.
Claramente, este foco cambia de acuerdo a la necesidad del negocio en que me
encuentro y a la situacin de morosidad de los crditos en cuestin (anticuacin).

Es decir, que genricamente podemos decir que el foco en crditos de mora temprana se
encontrara regido por el grado de morosidad de las carteras de crditos corrientes,
teniendo como misin la minimizacin de este ratio. Mientras que si me encuentro en
mora tarda o en empresas externas de cobranzas, mi foco se encontrara orientado a
maximizar la cuanta del recupero de las cuentas gestionadas.

En ambos casos, la necesidad de detectar informacin til para contribuir a estas
misiones se encuentra regida por el mismo factor, el cual radica en detectar las cuentas
con mayor probabilidad de cobro en tiempo y forma, es decir, alineado a los objetivos
determinados por la gerencia.

257

De manera tal, que el criterio de organizacin, agrupamiento y exposicin de todos
esos datos de gestin deben realizarse en funcin al mayor o menor grado de
probabilidad de cobro, teniendo en cuenta para ello, en que momento de la lnea de
tiempo nos encontramos para la toma de decisiones que nos lleve a cumplir con la
meta impuesta.

Por otro lado, a estas variables internas de gestin hay que complementarlas con las
variables externas conformadas por toda informacin que se pueda obtener sobre la
situacin econmica o financiera del deudor (alertas del mercado informes
comerciales). Estas variables nos permiten realizar un primer cuadro de situacin de
cada deudor como para disear cules son las mejores estrategias en virtud de su
situacin econmica y financiera.

CUADRO POR ULTIMO RESULTADO
CPUR

Como explicramos precedentemente, la situacin de una cartera se encuentra
conformada por la situacin de cada cuenta en particular. Esta situacin se encuentra
descripta por el tringulo de retroalimentacin continua: Gestin-Resultado-Accin,
representando cada suceso un estado especfico de situacin de cada cuenta, a saber:

Gestin Pasado
Resultado Presente
Accin Futuro

Este principio de gestin, en esta oportunidad de la explicacin, nos representa un
Principio de Anlisis, de manera tal, que las Gestiones las analizaremos como la
descripcin del Pasado de cada cuenta, en todo el sentido amplio de la misma: costos,
momentos, resultados obtenidos, etc.

El Resultado nos representa (nos simboliza) el Presente de la Cuenta, como criterio de
anlisis para la toma de decisiones.

Y finalmente la Accin, desde el anlisis para la toma de decisiones, nos enfrenta como
gerenciadores ante la situacin de APROBAR esa accin o de NO APROBARLA, con
lo cual deberemos MODIFICARLA. Claramente esta modificacin obedecer a
informacin til que me brinda el Balance de Gestin ms alertas del mercado,
mediante los cuales, podr sustentar la decisin del cambio.

En el quehacer diario de esta actividad, la realidad nos somete al hecho de que todos los
das debemos aprobar, desaprobar, suspender o modificar acciones de cobranzas. Es
decir que, volviendo al caso hipottico de las 50.000 cuentas, me encuentro al final de la
jornada de trabajo, con lo realizado por mis 100 gestores.

Dentro de esta realidad, al final de la jornada por ejemplo, realizaron 10.000 gestiones,
con sus correspondientes costos incurridos y con determinados resultados obtenidos a
esa fecha. Dentro de este ejercicio hipottico, sigamos suponiendo que estamos a 15 del
mes y que tenemos como meta de cobranza $ 10.000.000.-, y lo cobrado hasta ese
momento es de $ 4.000.000.-.

258

Es decir, que me encuentro ante la situacin de que debo revisar lo actuado para decidir
sobre el direccionamiento racional de los esfuerzos de gestin que hay que realizar del
16 al 31 del mes, buscando el logro de cobrar los $ 6.000.000.- que faltan con el menor
costo posible de gestin.

Pues bien, la primera necesidad que surge en esta instancia, es determinar cmo
necesito que el sistema de gestin emita la informacin que contiene de lo actuado, con
la finalidad que me sea posible leer rpidamente todo lo actuado, y con esto nos
referimos no solo a lo actuado en el da, sino a la totalidad de lo actuado en los 15 das
del mes transcurridos.

Tengamos en cuenta en este caso la importancia de saber determinar el lmite de inters
en lo que se refiere al tipo de informacin que necesito leer para una toma de decisiones
con baja incertidumbre.

Es decir, que mi foco debe encontrarse radicado en esta instancia, al mayor o menor
grado de probabilidad de cobro de cada cuenta, para decidir sobre que cuentas hago
dirigir el esfuerzo de gestin en lo que queda del mes.

En la lnea de anlisis que nos encontramos, y con la estricta finalidad de referirnos a
la confeccin de un balance de gestin que brinde informacin del mayor o menor
grado de probabilidad de cobro de una cuenta, obviaremos el factor de
temporalidad de las cobranzas, es decir, que esta variable no la tendremos en cuenta
para este anlisis (ejemplo: vencimientos, temporalidades de los ciclos econmicos de la
cartera de deudores y otras).

De manera tal que, volviendo al desarrollo en cuestin, antes de referirnos al
ordenamiento que le debemos dar a la informacin que se encuentra en la base de datos,
es fundamental reparar y hacer hincapi en los formatos y contenidos de las
codificaciones de las tres secuencias del evento de cobranza.

Es decir, que para la creacin de la codificacin de los campos de Gestin, Resultado y
Accin, hay que tener en cuenta que los mismos poseen diferentes significados a los
fines de la administracin, la gestin y el gerenciamiento.

Tal es as que las codificaciones (cada cdigo elegido) poseen tres significados
diferentes.

1) Un Significado de Registro a los fines del anlisis y la toma de decisiones
2) Un Significado de Dinmica en la Gestin, que consiste en el significado de
movilizacin de la gestin que debe poseer cada denominacin al ser utilizada,
es decir, para el gestor de cobranzas, y que se refiere especficamente a
direccionar positivamente cada gestin en bsqueda de la cobranza
3) Un Significado de Variable Operadora de la Motivacin Intrnseca del
Gestor, vinculando las codificaciones dentro de la plataforma tecnolgica a
incentivos, por ejemplo visuales, dichas visualizaciones pueden tener un sentido
individual como grupal y siempre vinculado a Resultados Positivos obtenido en
la gestin de cada cuenta

259
Haremos un parntesis, para tratar el tema de vinculaciones tecnolgicas referentes a la
movilizacin intrnseca del gestor de cobranzas, y de los equipos de gestin, desde la
implementacin de vinculaciones sistmicas transaccionales (PSTA) en la AASDI.

Esta es una forma de visualizar claramente cmo se puede utilizar a la plataforma
tecnolgica como vehculo integrador del pensamiento sistmico.

Como hemos tratado en varias materias de la tecnicatura, la gestin de cobranzas
radica en el gerenciamiento eficiente de las emociones. Y en esta lnea de
pensamiento habamos llegado a la conclusin de que el gestor debe gerenciar las
emociones del cliente y sus propias emociones. Siguiendo en la misma lnea, el
conductor del equipo de gestin debe gerenciar las emociones de cada gestor y del
equipo.

Hete aqu la importancia de una AASDI concebida desde el PSTA, y con esto nos
referimos concretamente, a la conjuncin positiva de habilidades blandas y duras
integradas que debe existir entre los Parmetros o Cdigos de Resultados de las
gestiones, y los incentivos que debemos disear e implementar en una AASDI, con el
fin de mantener una alta motivacin de gestin durante la jornada laboral. Para lo cual,
tiene suma relevancia el proceso de creatividad volcado en la definicin de cada cdigo
o parmetro que describa el Resultado de una Gestin de cobranza.

Metodologa

El uso de letras en vez de nmeros para las codificaciones de estos parmetros tienen
dos significados, el primero se refiere, a que al utilizar letras con un cierto sentido, lo
que estamos haciendo es usar reglas nemotcnicas que son de mucha utilidad a los fines
recordatorios o de memoria del gestor. Por el otro lado y como segundo significado la
definicin o eleccin tanto de las letras como de las palabras identificatorias de los
resultados positivos de las gestiones, deben generar ciertos estados de nimos en los
gestores (importancia de los Anclajes de la PNL).

Desde este lugar, se desarrollan y determinan los diferentes Resultados y sus cdigos, a
saber:

Resultados Positivos Parmetros o Cdigos
Promesa de Pago PROP
Promesa de Pago Cada PROC
Inform Pago IP o IPA (*)
Enviar Valores EV o EVA (*)
Mand Giro MG
Pasar por Estudio PPE
Promesa plan de Pago PPP

Resultados Neutros
No Contesta NC
Contestador Telefnico CT
Pasar Mensaje PM

Resultados Negativos

260
No Reconoce Deuda NRC
Se Niega a Pagar SNAP
Quiebra Decretada QD

(*) El agregado de la letra A para el caso de IPA como el agregado de la letra A en
EVA, obedece a favorecer lingsticamente el festejo de este tipo de resultados, para el
caso de realizar una exclamacin emotiva que vincule el Resultado Positivo con el xito
de la Gestin, referencindolo para el individuo como para todo el grupo de gestin
(lenguaje cultural propio de un determinado grupo humano para el rpido
reconocimiento de sus logros). Desde este lugar, por ejemplo, el festejo se favorece
agregando una A en ambos casos, es decir una vocal que permite la prolongacin de su
pronunciacin, como sucede por ejemplo con el grito de GOOOOL. (Motivacin
Intrnseca del Gestor de Cobranzas)

Es decir, que cuando creamos estos cdigos tenemos que poner suma atencin
(direccionar el foco de inters) en las expresiones que estamos inventando en el
campo de la gestin, ya que las mismas deben cumplir con los requisitos explicados
precedentemente (significados-significante y anclajes de la PNL).

Algo muy importante, es tener en claro, que debemos disear expresiones que
favorezcan las expresiones emotivas positivas, y que estas expresiones o exclamaciones
(cuando sean necesaria realizarlas) se encuentren estrechamente vinculadas con la
gestin, porque este factor es fundamental para favorecer al incentivo intrnseco de la
gestin en el gestor de cobranza (versin ldica de la gestin de cobranzas).

No nos olvidemos de la importancia del uso adecuado de palabras y sus
construcciones gramaticales (alegoras, metforas, etc) para la instalacin de
creencias (PNL) (Motivacin Intrnseca del Gestor de Cobranzas).

En este sentido se aprecia claramente el tipo de desarrollos e implementaciones que
realiza un gerenciador o conductor sistmico (del PSTA). Este hombre siempre se
encuentra focalizado en el logro de la interaccin interdisciplinaria propuesta por este
pensamiento.

De forma tal, que cuando se encuentra diseando una serie de cdigos lo hace con
su pensamiento (integrador-sistmico) dirigido a la capacidad-habilidad blanda
(soft skills) que nos va a brindar el uso de esos cdigos en trminos de: Accin
Dinamizadora que dispara la Motivacin Positiva en el interior del Gestor de
Cobranzas (Estado de Animo que nos generan ciertas palabras de acuerdo a lo
aprendido en PNL futbol, msica, ropa, sexo, etc.).

De manera tal, que el gestor se encontrar inducido (conducido) a querer utilizar
ciertos cdigos en desmedro de otros. En funcin a esto, se encontrar motivado a
querer cerrar las gestiones con ciertos CODIGOS como resultados obtenidos, y se
resistir a utilizar los que le proporciona un estado de nimo negativo, pudiendo de este
modo direccionar positivamente la dinmica de gestin.

A su vez, como gerenciador y conductor sistmico, debo utilizar a la AASDI como
aliada para dinamizar estados de nimos positivos (gerenciamiento eficiente de las
emociones), para lo cual, va a ser necesario que realice un conjunto de

261
vinculaciones con los resultados de las transacciones. Es decir, que en funcin al
principio de gestin del tringulo de retroalimentacin continua y al principio
CES, el administrador de la AASDI (como gerenciador y conductor) debe disear
una serie de vnculos entre ciertas variables que se encuentran en la AASDI
(resultados, horarios, contactos, etc) con una serie de estmulos no monetarios,
individuales y de equipo, que dise para la operatoria (Motivacin Intrnseca del
Gestor de Cobranzas, PSTA), los cuales deben operar on line y en tiempo real
dentro del Centro de Cobranzas. As tambin, lo podr realizar con incentivos
monetarios, pero en este momento, no es el tema abordado.

En este aspecto, debemos tener suma atencin a las modalidades que tienen
nuestros gestores y generar Estmulos Visuales, Auditivos y Cinestsicos (PNL)

Una vez que tengamos detectadas las variables, como as tambin la conjuncin de
ellas, que contribuyan a los objetivos de produccin, productividad y recupero
deseados, se debe disear los estmulos en funcin a ciertas consignas que
definamos y que consideremos necesarias para el logro de los objetivos.

Determinada las consignas y fundamentalmente su timming dentro de la jornada
laboral, insertaremos en la AASDI comandos que permitan visualizar, escuchar o
percibir, los incentivos no monetarios en funcin al cumplimiento de las diferentes
consignas. Adems, y especialmente para la generacin Y, estos estmulos les resultan
totalmente naturales y los tienen anclados hace muchos aos especialmente por su uso
cotidiano como nativos de la tecnologa actual. De manera tal, que un gerenciador del
PSTA los tendr muy en cuenta para incorporarlos dentro de la AASDI.
Por ejemplo, una consigna que podemos definir y disear dentro de la AASDI, con el
objetivo de que el centro de cobranzas se conecte al comienzo de la jornada, lo ms
rpido posible, con el ritmo de gestin que necesitamos, es dar un reconocimiento al
primer gestor que consiga la primer promesa de pago del da.

Este reconocimiento puede disearse por ejemplo, mediante una pantalla de fuegos
artificiales que aparezca en su monitor (u otros tipos de imgenes alegricas de
festejos), y concomitantemente, anunciar ms austeramente o de igual forma (de
acuerdo al objetivo de liderazgo) la noticia al resto del equipo en cuestin. Dentro de
este reconocimiento se pueden sumar distintos estmulos, como ser, ganar el primer caf
con medialunas e infinidad de estmulos no monetarios.

En lnea con esta temtica, se puede desarrollar una serie de cadenas de valor en
el centro de cobranzas que funcionen en la AASDI, pudiendo lograr una alta
integracin de todas las disciplinas que estamos utilizando y con un mecanismo de
medicin en lnea que acta en tiempo real, pudiendo tanto motivar como ajustar
los desvos standard no deseados.

Por ejemplo, la utilizacin de estndares y sus desvos aceptados integrados a la
AASDI, permite realizar los ajustes en lnea y tiempo real, convirtiendo en realidad el
concepto de mejoramiento continuo sistmico e instantneo.

En esta lnea, se deben implementar en la AASDI tableros de comando automticos que
ajusten en tiempo real cada gestin que protagoniza el gestor, ejecutando la correccin
necesaria para que el operador acte bajo las consignas que desea la gerencia.

262

Nada mejor para los ajustes, que los mismos sean preventivos, en este sentido, la
metodologa de relaciones vinculadas permitidas entre Gestin-Resultado-
Accin implementados en una AASDI, operan en forma a priori a la toma de
decisiones de cada gestor.

De esta forma, tambin favorecen implementar mecanismos de manejo de tiempos para
los gestores, como ser, los sistemas predictivos en llamadas. Para la utilizacin de estos
estndares, deberemos tener en claro las necesidades de gestin de cada cartera en
virtud a su estadio de morosidad como a la complejidad de la gestin en s mismo.

Pero en esta oportunidad, trataremos ciertos tipos de ajustes en el comportamiento
de los gestores cuando gestionan (calidad de gestin, no ritmo de gestin), y que
estn vinculados con la motivacin y la capacitacin, explicando cmo se puede
utilizar a la AASDI como aliada para la ejecucin de estos ajustes en tiempo real
de gestin.

Por ejemplo, para el caso de la cada de promesas de pago por encima del desvo
estndar aceptado, se debe implementar un mecanismo o metodologa sistmica que le
sirva al gestor en cuestin, para mejorar su calidad de gestin.

De manera tal, que llevando esta estadstica dentro de la AASDI, superado el desvo
estndar permitido, automticamente la AASDI debe proceder a colaborar con la
correccin de este desvo (grado de colaboracin de una plataforma tecnolgica al
mejoramiento continuo de los procesos).
Para ello la AASDI debe contener la instruccin que se le agregue una pantalla cada vez
que se registra en el campo de resultados el cdigo PROP. En esta pantalla entonces,
debemos transmitir al gestor las consignas aprendidas en la capacitacin para el cierre
efectivo de una promesa de pago, es decir, las tres C de las cobranzas, preguntndole al
Gestor si tiene confirmada en un 100 % estas tres consignas, como as tambin, el
sistema debe habilitarle tres campos para que el gestor complete los mismos
cumpliendo de este modo en forma especfica con estas tres consignas.

Es decir, tres campos para el Cunto, Cundo y Cmo de toda promesa de pago.

Una vez que vuelve al desvo aceptado se saca este mecanismo, con la intencin de no
caer en el tedio de visualizaciones repetitivas sin sentido (sin sentido porque el gestor
cumple con estas consignas) que hacen perder el foco de atencin a los gestores. Es
decir, que solo le deben aparecer estos mecanismos como una seal clara de errores de
gestin que la AASDI le est registrando, controlando y corrigiendo.

Para el caso de que no se corrija estos desvos, la AASDI debe informar al superior, a
travs del sistema de puntuaciones de esta situacin, de manera tal, que el mismo
profundice los contenidos de la capacitacin brindada, para el gestor en cuestin.
Desde este punto de vista, la AASDI tambin colabora con la inclusin de textos
formativos y mltiple choice para profundizar estos conocimientos y evaluarlos en el
gestor, favoreciendo el sistema de puntajes (crditos) que debe tener cada gestor de
cobranzas de acuerdo a su categora (junior A,B,C semi senior A,B,C senior A,B,C)

263
En este aspecto, es fundamental el nivel de integracin que logremos entre los objetivos
de recaudacin, las capacitaciones y las motivaciones, propio del PSTA. A su vez, esta
integracin logra cumplir ms efectivamente con los controles de calidad de una
organizacin, incorporndolos en forma natural al quehacer diario, y no como rutinas
adicionales al trabajo normal. Es decir, alguien se ocupa por m de asegurarme el
cumplimiento de estos controles. En este plano, es evidente que la interaccin
progresiva tecnolgica que la sociedad del trabajo est protagonizando, permitir
facilitar sobre manera, la implementacin de todos estos mecanismos y metodologas.

El conductor sistmico debe prestar suma atencin a focalizar los esfuerzos de
integracin que permitan crear los vnculos necesarios que nos aseguren y
potencialicen lo aprendido en el rea de capacitacin. Si adems consideramos a la
capacitacin como parte integrante del mecanismo de motivacin, evidentemente, debe
existir una integracin entre lo actuado por el gestor y la capacitacin recibida,
porque claramente, lo que se busca con la capacitacin es que el recurso humano
mejore, es decir, modifique lo actuado hasta el presente y esta modificacin redunde en
una mejor recaudacin.
Esto a su vez, justificar las inversiones realizadas en este sentido por la empresa, como
as tambin, posibilitar ajustar los contenidos de las mismas en una suerte de
vinculacin sistmica eficiente (circulo virtuoso).

En esta lnea de pensamiento, obedece la creacin de cadenas de valor en la
AASDI.

Siguiendo con el ejemplo anterior de promesas de pago cadas, en funcin a la
correccin o no correccin de los desvos estndar permitidos, se debe continuar con la
implementacin en lnea de metodologas que permitan mejorar la calidad de gestin de
cada gestor, contrastndolo con su realidad de trabajo diaria.

Es decir, que se debe integrar a la AASDI el plan de capacitacin de la empresa, para
poder revisar los efectos que produce este plan en el campo de trabajo. Para lo cual, se
debe poder desmembrar en secuencias la capacitacin recibida y vincularla con los
eventos de cobranza protagonizados por cada gestor, de manera tal, que se pueda
medir los efectos producidos por la capacitacin, en cada transaccin
protagonizada por el gestor, y si estos efectos no son los deseados, poder proceder
sistmicamente a corregir los mismos.

En este sentido, es fundamental la capacitacin aplicada de las diferentes tcnicas y
disciplinas que se van incorporando a la formacin profesional de la gestin de
cobranzas (ver Temtica de Capacitacin para Gestores de Cobranzas y Coaching). Con
esto queremos decir, que las diversas capacitaciones en gestin, negociacin,
comunicacin y otras, deben ser proporcionadas en forma customizada al campo
de la gestin y no en forma genrica.

Este esfuerzo de aplicacin es otra caracterstica del PSTA que busca brindar
contenidos de formacin que se puedan aplicar a las transacciones de cobranzas de la
organizacin y de este modo poder medir como colaboran los mismos al mejoramiento
de los resultados de la compaa.

La forma de medir su aplicacin e influencia es a travs de una AASDI.

264

En este sentido, pesar cada vez ms las posibilidades tecnolgicas referentes a la
lectura del lenguaje hablado, pudiendo identificar la existencia o no en el discurso del
gestor, del cumplimiento de ciertos requisitos (etiqueta telefnica, modos expresivos,
frases predicativas, etc.).

En este sentido, no es tan necesario, el mejoramiento lgico que buscan los especialistas
en lo referente a las restricciones semnticas del idioma y su comprensin en el universo
del discurso, ya que de lo que se trata (para nuestra finalidad), es de identificar cierto
conjunto de palabras como ser: Buenos Das, Lo llamo de parte de la Empresa,
Banco, Estudio Tal, calificando estas identificaciones en una tabla de puntajes
incorporada a la AASDI.

De la misma forma, nuestro equipo de profesionales e investigadores luego de dos
dcadas han stockeado prolijamente todas las frases identificatorias de los estados del
yo, impulsores, metaprogramas, modalidades, creencias, juicios, estilos de negociacin
y perfiles actitudinales. Que al igual que en el procesamiento mental, se van detectando
algunas de estas variables y luego se genera lo que dimos en llamar desencadenamiento
de variables.

Este desencadenamiento de variables, son las comprobaciones que tenemos a travs del
tiempo, de las complementaciones entre variables, como ser: estilo de
negociaciones/perfiles actitudinales/estados del yo/ metaprogramas / creencias / juicios.
De manera tal, que al detectar uno o dos variables las dems se dan por aadidura. Esto
comprobado a travs de la estadstica descriptiva de aos de seguimiento y acumulacin
de este tipo de informacin. Para mayor detalle ver Temtica de Capacitacin para
Gestores de Cobranzas y Coaching

Por otro lado, tambin se encuentran los estudios de fonemas y estados emocionales, los
cuales hemos procedido a vincular con las frases pertenecientes al desencadenamiento
de variables explicadas precedentemente. De forma tal, que ambas complementaciones
se van sucediendo y comprobando a travs del tiempo, generando la validez de estas
complementaciones y desencadenamientos.

As tambin, se ha acumulado las estadsticas de lo anteriormente explicado con las
diferentes categoras de gestores (junio, semi senior y senior) y los resultados logrados.
De esta forma, la AASDI va diciendo por pantalla al gestor su anlisis y
diagnstico, pudiendo de esta forma gestionar estratgicamente el gestor, asistido
por la AASDI, cada cliente moroso.

Para el caso de utilizar diversidad de multicanales (chat, redes sociales, etc.), el mismo
procedimiento aplica la AASDI sobre los dilogos de textos que aparecen en estos
medios de comunicacin.

Una vez realizadas las identificaciones se contrastan con el nivel de aceptacin estndar
de estos contenidos en el discurso (y con el correspondiente desvo estndar aceptado),
y en funcin a estos datos estadsticos, se generan metodologas de ajustes en la AASDI
que actan en lnea y en tiempo real. Esto sucede a travs de ventanas que el sistema
le va mostrando al gestor mientras que est gestionando.

265
El controlar estos contenidos y vincularlos con los resultados que generan
(mediante la construccin de matrices analticas, CONTENIDOS-gestin-
resultados) permitir contrastar la validez de las argumentaciones brindadas por
una capacitacin. Este es uno de los principios del PSTA, donde se evala cada
argumento viejo contra el nuevo, en forma transaccional, contrastndolo dentro de
un contexto metodolgico con los resultados que genera, y estableciendo la validez
de los mismos para las gestiones de cobranzas.

En el caso de no contar con esta tecnologa, se debe trabajar con los monitoreos
telefnicos (escuchas analticas) de parte de los supervisores o coordinadores, aplicando
las tcnicas de muestreo estadstico para asegurarnos la validez de las muestras que
vamos a observar. Definida la muestra, el encargado de las escuchas debe completar las
tablas de puntuacin de contenidos de gestin, de manera tal, que podamos contar con
la evaluacin cuantificada de la incorporacin de los nuevos conceptos al discurso de
gestin. Para mayor informacin ver: Temtica de Capacitacin para Supervisores de
Cobranzas

La existencia de estos contenidos en el discurso se deben chequear contra los resultados
obtenidos, comparndolos con los anteriores de cada gestor (anteriores a la
capacitacin), de forma tal, que se pueda evaluar la relacin del nuevo concepto
incorporado contra los resultados positivos o negativos que genera, buscando evaluar
tanto la utilizacin por parte del gestor del contenido nuevo, como la validez del
concepto en s mismo, corroborando si realmente genera mejores resultados. En este
ltimo sentido, nos debemos regir por el rigor estadstico de la totalidad de los gestores
del centro de cobranzas.
Estas construcciones sistmicas las hemos denominado cadenas de valor,
las cuales nos explican los beneficios que pueden generar las capacitaciones, como
as tambin, las campaas de motivacin que puede implementar una organizacin
en su quehacer diario.

Cuando elaboramos un Plan de Capacitacin para la empresa, una AASDI
colabora en el control y ajuste de los nuevos conocimientos incorporados a la
gestin, y facilita la estructuracin funcional de una carrera interna de especializacin
dentro de la empresa, mediante la diagramacin y puesta en marcha de un flujograma
(workflow) de capacitacin sobre y en el trabajo, alineado con las necesidades de la
empresa.

Volvemos a recalcar, para la posibilidad de esta medicin, de la importancia de
brindar los nuevos contenidos en forma aplicada a las tareas especficas que se
pretenden mejorar.

Si a esto le agregamos que debemos proporcionar al gestor de ciertos estados de
nimos positivos, es evidente la necesaria integracin de caricias, tambin en lnea
y en tiempo real, para lo cual los mismos se deben configurar dentro de la AASDI.

En este sentido, hay que realizar una profunda evaluacin de los perfiles de los
gestores (ver Seleccin de Personal), a los fines de desarrollar estmulos generadores
de estados de nimos positivos para la gestin de cobranzas.

266
Desde este lugar, hay que elaborar la propuesta teniendo en cuenta lo desarrollado en el
tema Motivacin Intrnseca del Gestor de Cobranzas. Todos los medios descriptos en
este ensayo sobre motivacin, hay que ponerlos a disposicin a travs de la AASDI y
vincularlos con la operatoria diaria de la gestin de cobranza, a saber:

a) Factores Extrnsecos
b) Factores Intrnsecos
c) Versin Ldica de la Gestin de Cobranzas
d) Instalacin de Creencias
e) Competencia Inconsciente

En este sentido la AASDI es nuestra mejor aliada.

No nos olvidemos la incidencia positiva que tiene la intensidad emocional que
debemos imprimir a cada gestin, para elevar nuestro nivel de recaudacin. Esta
realidad se hace posible mediante un conjunto de herramientas interrelacionadas
para lo cual la AASDI es nuestro vehculo de integracin.

Para la explicacin de la importancia de la intensidad emocional, hemos elegido a las
curvas de indiferencia. Por ejemplo en economa los puntos de una curva de indiferencia
expresa todas las cantidades de un bien o servicio determinado que me generan la
misma satisfaccin.

21
Funcin de Cobranza
Hm
Ns=Nr
ei
FUNDAMENTACION
Relacin Transaccional - Redes Neuronales Derivadas y Regresiones Logsticas

267

Es decir, que las diferentes cantidades de unidades de consumo de Hm como de Ei, me
generan la misma satisfaccin.

Esto llevado al recupero crediticio, sera que las diferentes cantidades de Hm y Ei me
generan la misma recaudacin.

Ahora bien, las Hm simbolizan las diferentes medidas punitivas que tengo para aplicarle
al cliente moroso (suspender una tarjeta de crdito, dar de baja una tarjeta de crdito,
cierre de una cuenta corriente bancaria, cada de cuotas de un prstamo, inicio de juicio,
embargo de sueldos, embargo de bienes, inhibicin general de bienes, pedido de
quiebra, etc.)

Estas medidas son finitas, en el sentido matemtico. Es decir, yo no puedo dar de baja la
misma tarjeta 10 veces en el mismo da para que el deudor sienta ms la medida
sancionatoria. De igual modo, no puedo embargar 10 veces un sueldo por la misma
deuda, ni pedir 10 veces la quiebra por la misma deuda. De manera tal, que la cantidad
de medidas sancionatorias que tengo disponibles para aplicar sobre una misma deuda,
son finitas.

Entonces, la pregunta es: cmo hago para aumentar la recaudacin en un momento
determinado (suspensin de tarjeta, cierre cuenta corrientes, embargo de un bien, etc.)
de forma tal que con una medida de sancin determinada pueda incrementar la
percepcin de parte del deudor para que proceda al pago?

La experiencia nos indica que depende de la INTENSIDAD EMOCIONAL que ponga
el gestor de cobranzas en su proceso de INFLUENCIA O NEGOCIACIN sobre el
cliente o tercero vinculado.

De esta forma, vemos que las unidades que pueda incrementar para elevar la Curva de
Indiferencia (que en este caso simboliza la Recaudacin) depender de la cantidad de
Ei, es decir, de intensidad emocional que aplique el gestor sobre el cliente moroso o
tercero vinculado.

Y desde ya, esta intensidad emocional tendr xito en la medida que se haga en
sintona con las variables detectadas en el PROCESO DE GESTION: estados del
yo activos en el cliente, metaprogramas activos, creencias activas, etc.

Volviendo al momento de creacin de los cdigos de gestin, resultado y accin, y
teniendo en cuenta que los mismos contienen un significado de dinmica en la gestin
y de variable operadora de la motivacin intrnseca del gestor de cobranza, ahora
nos damos cuenta que es mucho ms relevante la importancia que tienen estos
parmetros en el aspecto de Internalizacin y Motivacin de la Gestin de Cobranza,
que en el de registro (significado de registro para el anlisis y toma de decisiones del
analista de cartera)

De manera tal, que en el diseo de los cdigos, tenemos que tener en cuenta que los
mismos no deben confundirse entre s, es decir, que la concepcin semntica de los
trminos deben permitir establecer una clara distincin entre Gestin, Resultado y
Accin, de forma tal, que el gestor identifique fcilmente los tiempos de cada uno

268
(Pasado, Presente, Futuro) y especialmente le genere determinados estados de nimos
(anclajes de la PNL). Es este aspecto, debemos estar alertas a no crearle confusin
en los anclajes, chequeo ecolgico (condiciones de la buena forma PNL).

Estas concepciones, tambin favorecern a colaborar con la sinergia positiva
dentro de un equipo de gestin, teniendo un lenguaje en comn y estableciendo
claramente argumentos y parmetros certeros para la gestin y el logro de
objetivos.

A modo descriptivo, detallamos los siguientes cdigos y algunas vinculaciones:

Cdigos de Gestin Concepto Contacto

Llamada A Llamada Saliente Cliente, Tercero Vinculado
Llamada De Llamada Entrante Idem
Carta A Carta Saliente Idem
Carta De Carta Entrante Idem
Visita A Visita Saliente Idem
Visita De Visita Entrante Idem

Cdigos de Resultado Concepto Contacto

PROP Promesa de Pago Idem Gestin
PROC Promesa de Pago Cada
SNAP Se Niega a Pagar
NRD No Reconoce Deuda

Cdigos de Accin Concepto

Llamar Llamada Saliente a Realizar
Visitar Visita Saliente a Realizar
Mandar Carta Carta Saliente a Realizar
Controlar Respuesta Controlar Respuesta

Vnculos entre Cdigos

Gestin Resultado Accin

Llamada De PROP Controlar Promesa
Llamada A Esperar Respuesta Controlar Respuesta
Visita De Manda Documentacin Controlar MD
Visita A Pasar por Entidad Controlar PPE
Carta A Ultimo Aviso Controlar Respuesta
Carta De No Reconoce Deuda Pasar a Supervisor

ANALISIS DE CARTERA DESDE EL CPUR

Volviendo a la necesidad de un determinado ordenamiento de los datos tiles que se
generan en una AASDI, a los fines de la toma de decisiones del ejemplo que
propusiramos precedentemente, nos encontramos ante la situacin que debemos revisar

269
lo actuado para decidir sobre el direccionamiento racional de los esfuerzos de gestin
que hay que realizar del 16 al 31 del mes, buscando el logro de cobrar los $ 6.000.000.-
que faltan. Para lo cual, debemos solicitar a la ASDI que nos liste todas las cuentas en
funcin al ltimo Resultado que tenga cada una. Ese listado le solicitamos al sistema
que lo edite en funcin al grado de probabilidad de cobro que tenga cada cuenta.

A su vez, necesitamos un criterio de agrupamiento para identificar distintos
segmentos de cuentas en funcin a su posibilidad de cobro, y que ese agrupamiento
se pueda leer con facilidad y claro entendimiento, para la toma de decisiones que
debo realizar.

Para cumplir con esta necesidad, previamente a la orden de listar, debo construir los
agrupamientos.

Para la actividad especfica del Recupero Crediticio, debemos definir cules sern los
criterios de registro y exposicin de la informacin, a los fines de administrarme con un
Balance de Gestin.

Si la necesidad radica en analizar el Presente de la Situacin del negocio a los fines
de la toma de decisiones, ya sabemos que por el principio de gestin del TRC
(tringulo de retroalimentacin continua) los cdigos de Resultados nos informan
el PRESENTE de cada cuenta.

Si a su vez, necesitamos agrupar con un criterio probabilstico de cobranza cada
uno de estos resultados, generaremos entonces, RUBROS DE RESULTADOS que
agruparn todos aquellos Resultados que tienen la misma caracterstica o
condiciones (Similar Grado de Probabilidad de Cobranza).

De manera tal, que con estas premisas se construyen los siguientes Rubros:

CUENTAS DADAS DE BAJA

En este rubro se agrupan todas aquellas cuentas que no correspondan gestionar por
razones de errores de distinto ndole, como ser, mora tcnica, errores en la emisin de
cuentas morosas (siendo realmente no morosas), etc. El sentido de este agrupamiento es
reducir la base a analizar, orientando dicho anlisis para la toma de decisiones,
exclusivamente sobre aquellas cuentas que se encuentran en estado de morosidad. Los
resultados individuales meramente enunciativos son:

MT Mora Tcnica
EI Error de Imputacin

CUENTAS COBRADAS

En este rubro se agrupan todas aquellas cuentas que se encuentran cobradas en funcin a
la premisa de cobro para el estadio de mora en cuestin, con esto nos referimos, que si
para Mora Temprana se da por cobrada la cuenta pagando el pago mnimo, esta cuenta
se agrupar en el rubro COBRADAS. El sentido de este Rubro es agrupar estas cuentas
y sacarlas del estado de gestin activo de la base (AASDI), es decir, que me reduce la

270
cantidad de cuentas que debo gestionar, ya que las mismas han cumplido con el objetivo
de cobranza.
Para lograr este agrupamiento debo disear los resultados individuales que definen esta
situacin, por ejemplo:

Pago
Cobrada

CUENTAS CON PROMESAS DE PAGO

En este rubro se agrupan todas aquellas cuentas que se encuentran con similares
posibilidades de cobro, los resultados individuales posibles (meramente enunciativos)
pueden ser:

IP Inform Pago
EV Enviar Valores
MG Manda Giro
PROP Promesa de Pago
PROC Promesa de Pago Cada

Principio de Ordenamiento de los Cdigos dentro de Cada Rubro

Para la emisin de un listado que refleja el CUADRO POR ULTIMO RESULTADO, el
criterio de ordenamiento dentro del Rubro debe estar definido en funcin a la mayor
probabilidad de cobro.

Criterio de Anlisis Selectivo

Para la lectura de la informacin por ltimo resultado, el criterio de anlisis selectivo
demanda que una vez realizada la exposicin de la informacin de los rubros
COBRADAS y PROMESAS DE PAGO, el agrupamiento se realice en funcin a la
posibilidad de contacto que tengo con los titulares de las cuentas, ya que lo que el
analista de cartera necesita, es tener agrupada las cuentas de forma tal, que le facilite la
decisin de que cuentas har gestionar en funcin a lo que le falta recaudar dentro del
lmite de tiempo (das) que tiene para cumplir con el objetivo de recaudacin. Desde
esta necesitad, la lgica indica que ser ms til gestionar aquellas cuentas que ya se
encuentran contactadas con los titulares de la obligacin cada.

CUENTAS CONTACTADAS EN GESTION

En este rubro se agrupan todas aquellas cuentas que se encuentran contactados sus
titulares. El orden de este agrupamiento tambin debe sustentarse sobre la posibilidad de
la cercana al cobro que expresa cada resultado individual, para esto, es fundamental la
estadstica o experiencia que se tenga sobre estos resultados, la cual debe ser dinmica
para buscar siempre mejorar este ordenamiento. Los resultados individuales posibles
son:

PPE Pasar por Estudio
RDE Revisar Documentacin Entregada
RRC Realizar Re-calculo de Deuda

271
ACU Analizar Caso Urgente
ED Entreg Documentacin
SDM1(*) Se Deja Mensaje
DM1(*) Dej Mensaje en Contestador Telefnico
NC1(*) No Contesta
UA1 (*) Ultimo Aviso
NBN1(*) Notificacin Bases Negativas
AIJ1(*) Aviso Inicio Juicio
AC1(*) Analizar Caso
PP Pide Plazo
C Consultar

(*) Se suele utilizar el nmero 1 en algunos resultados o precederlos de las letras NC,
cuando los mismos coinciden en dos rubros, como ser Cuentas Contactadas y No
Contactadas en Gestin. El 1 permite distinguir al sistema para el correcto agrupamiento
en el rubro que corresponde. Para los cdigos con 1 se agrupan en Contactadas y los
resultados sin 1 en No Contactadas. O los que se inician con NC van a las No
Contactadas y las que no se inician con NC van en Contactadas

CUENTAS NO CONTACTADAS EN GESTION

En este rubro se agrupan todas aquellas cuentas que no se encuentran contactados sus
titulares. El orden de este agrupamiento debe sustentarse sobre la posibilidad ms
cercana de contactar al titular. Para esto, tambin es fundamental lo que nos dice la
experiencia y la estadstica de estos resultados. Algunos resultados posibles:

AP Aportan Datos
PM Pasar Mensaje
SDM Se Deja Mensaje
NLC No lo Conocen
AD Analizar Datos
TI Telfono Inhabilitado
TNC Telfono No Corresponde
BD Buscar Datos

CUENTAS EN GESTION SUSPENDIDAS

En este rubro se agrupan todas aquellas cuentas que por la naturaleza del RECLAMO
del cliente, se debe suspender temporalmente la gestin de cobranza, hasta tanto se
resuelva el reclamo. Es importante que para estos reclamos se defina exactamente desde
la gerencia su procedencia para que genere una suspensin en la gestin de la cuenta. El
ordenamiento de este grupo debe obedecer a la posibilidad de resolucin de los
reclamos para volver la cuenta a gestin. Algunos resultados posibles:

DC Desconoce Cargos
CAC Consulta a Comercial
CAE Consulta a Entidad
SSC Se Solicita Contrato

CUENTAS SIN GESTION

272

En este rubro se agrupan todas aquellas cuentas que a la fecha de emisin de la
informacin todava no se le han realizado gestiones por razones que obedecen
exclusivamente a falta de capacidad operativa. De manera tal, que el nico resultado
individual el cual indica que a la cuenta no se le ha iniciado ninguna gestin todava
(cuenta virgen) puede ser:

SR Sin Resultado

CUENTAS SE NIEGAN/NO PUEDEN/NO QUIEREN PAGAR

En este rubro se agrupan todas aquellas cuentas cuyos resultados individuales arrojaron
una negatividad firme de parte del titular de la cuenta, por este motivo dentro del cuadro
de resultados se debe exponer como ltimo resultado, por considerrsele el ms
alejando a un probabilidad de cobro. Algunos resultados individuales pueden ser:

NRD No Reconoce Deuda
NQP No Quiere Pagar
NPP No Puede Pagar
SNAP Se Niega a Pagar

Criterio de Ordenamiento de los Rubros por Ultimo Resultado

Partiendo de la premisa que el analista de gestin de cartera utiliza esta informacin
para discernir sobre que cuentas va a concentrar el esfuerzo de gestin para arribar lo
ms pronto posible a la meta de recaudacin, para la emisin de un listado que refleja el
CUADRO POR ULTIMO RESULTADO de la cartera, el criterio de ordenamiento que
debe reflejar los RUBROS se encuentra fundamentado en:

1) Primero se deben exponer las cuentas cobradas y equivocadas: este criterio
obedece a que se deduce de la base de gestin todas aquellas cuentas que ya se
han cobrado o las que no corresponda pasar a gestin, ya que esta informacin
nos debe conducir al anlisis de que cuentas priorizo en la gestin y las
mencionadas ya no se pueden gestionar por haber cumplido con su misin o
porque no corresponda gestionarlas

2) Probabilidad mayor de Cobranza: El ordenamiento debe seguir por aqul
Rubro que aglutine todas aquellas cuentas que estn prximas a ser cobradas.

3) Contactadas con Titular. Una vez consumidas aquellas cuentas prximas al
cobro (promesas de pago), se debe exponer aquellas que se encuentran
contactadas con los titulares, ya que la experiencia y la estadstica nos indica que
estas cuentas nos conducen con mayor probabilidad a la proximidad del cobro.

4) No Contactadas. Una vez consumidas las cuentas pertenecientes a 2) y 3)
se debe listar aquellas cuentas que se encuentran en gestin pero que todava no
se han contactado con los titulares de las mismas.

273
5) Sin Gestin. Le sigue en orden las cuentas vrgenes, ya que se deja para lo
ltimo aquella seleccin de cuentas que estn lo ms alejado posible de una
cobranza. Desde ya, como explicramos precedentemente, antes de gestionar
una cartera, en la medida que tengamos estadstica descriptiva de la misma,
referente a sus comportamientos de pago mediante los perfiles actitudinales o
grados de conflictividad, como as tambin, de sus antecedentes comerciales (de
bureau de crditos), la ASDI deber asignar la prioridad de gestin de las
cuentas que entran en mora.

6) Se Niega, No Quiere, No Puede, No Rec Deuda. Este es el ltimo rubro en el
ordenamiento regido por la probabilidad de cobranza de cada cuenta, ya que
existe una oposicin firme al pago de la deuda. De manera tal, que para el
anlisis de gestin sern las cuentas que dejaremos para el final en la lnea de
prioridades de gestin, para llegar en el menor tiempo posible a la meta de
cobranza. As tambin, las cuentas de este rubro la ASDI se la asignar a los
gestores Senior para resolver su situacin, y disparar los protocolos de
actuacin predefinidos para estos grados de conflictividad.

Este cuadro a su vez, puede abrirse por Estado de las cuentas, con esto nos referimos a
que si el negocio lo exige, existen clasificaciones anteriores a por ultimo resultado que
se refieren a los estados de instrumentacin de las cuentas, como ser, Planes de Pago
Firmados (entre otros estados), donde se analiza por separado la base dividida a priori
por estado, es decir, el Cuadro por Ultimo Resultado de las cuentas Activas y el Cuadro
por Ultimo Resultado de las cuentas Instrumentadas, pudindose establecer tantos
Estados como los exija el negocio y las estrategias estructurales de gestin.

FORMATO DEL CUADRO POR ULTIMO RESULTADO
VARIABLES A TENER EN CUENTA
PARA UNA INFORMACION UTIL
Para la toma de decisiones

Ahora desarrollaremos la informacin que debemos pedirle al sistema en lo referente a
la emisin del Cuadro por Ultimo Resultado.
Ya definido el ordenamiento de los resultados (informacin vertical), pasaremos a
detallar cual es la informacin horizontal que se necesita, para obtener informacin til
que nos indique que cuentas nos conviene gestionar para llegar lo ms pronto posible a
la meta de cobranzas.

Partiendo de izquierda a derecha, en primer trmino debe exponerse la Cantidad de
Cuentas que existen en cada Resultado, sub totalizando cada Rubro en cantidad de
cuentas y exponiendo al final la totalidad de las mismas (la totalidad de cuentas en
gestin de la Base de datos que se est analizando).

En la columna siguiente, se debe exponer la Deuda exigible de cada grupo de cuentas
aglutinado por resultado individual. En la prxima columna, se debe exponer lo cobrado
hasta la fecha de emisin del informe (es decir hoy o ayer), en la siguiente el neto a
cobrar que tengo por resultado.

La columna de Pagos Realizados se puede abrir por concepto de pago: Pago Parcial,
Pago Total, Pago Saldo, en tanto y en cuanto, esta apertura nos ayude a la toma de

274
decisiones respecto a las prioridades de gestin en lo que se refiere a qu cuentas
gestionar.

Luego en tanto y en cuanto, tenga habilitado en la AASDI los costos incurridos de las
gestiones realizadas, se debe exponer en la columna siguiente, estos costos. Esta
informacin me brindar informacin fundamental respecto al costo-beneficio de cada
rubro.

Si la AASDI se configur de acuerdo a la TTI (Teora Transaccional de las
Inversiones), significar que tendr una inversin asignada por cuenta al comienzo de la
gestin, una inversin consumida y una inversin disponible por cuenta o cliente, de
manera tal, que esta informacin deber exponerse en las columnas subsiguientes, y es
fundamental a los efectos de la toma de decisiones de gestin.

Es decir, que el analista de cartera podr comparar a los fines de la toma de decisiones,
los resultados versus la inversin disponible a invertir que tiene la cartera (por ende
cada rubro, cada resultado, cada cuenta), pudiendo tomar como parmetro limitante esta
disponibilidad o modificarla, para lo cual, deber requerir de las autorizaciones
correspondientes por escrito.

De manera tal, que deber comenzar a escribir el workflow de gestin de las cuentas en
funcin al ltimo resultado, comparndolo con la inversin disponible que tiene,
estableciendo ordenadamente las prioridades de gestin por cuenta (rubro y resultado)
hasta llegar en ese anlisis a cubrir el faltante de cobranza que tiene a ese da (en el
ejemplo que hemos brindado $ 6.000.000.-) versus el consumo de la inversin
disponible.

275
VISION GLOBAL
Cobrado
20%
Financiado
25%
Promesas
23%
NoRecDeuda
7%
No
Localizado
12%
En Gestin
13%
50
150
500
1500
R
e
c
u
p
e
r
a
d
o
D
i
f

O
b
j
e
t
i
v
o
I
n
v
e
r
t
i
d
o
S
u
b
i
n
v
e
r
t
i
d
o
INTERRELACIONADO

IMPORTANTE

El Cuadro por Ultimo Resultado debe poder emitirse por cartera y por gestor, esto
permite establecer estndares de situacin de la cartera y de cada gestor,
permitiendo realizar comparaciones intermensuales e intramensuales (diarias,
semanales, quincenales), de forma que le permita al analista detectar rpidamente
qu gestores se encuentran por debajo del estndar de la cartera, en lo que se
refiere a Resultados de gestin (calidad de gestin), y poder trabajar con ellos en
sus diferencias, objetivando las observaciones, ya que las mismas estn
respaldadas por el comportamiento de todo el centro de cobranzas y pudiendo
productivamente intercambiar tcticas propias de cada gestor, permitiendo su
mejoramiento en la calidad de su gestin, la cual se encontrar revelada en la
situacin de su cartera luego de implementar los cambios en la calidad de su
gestin (indicado por el Cuadro por Ultimo Resultado de ese gestor).

REDES TRANSACCIONALES SISTEMICAS

Finalmente, la integracin de datos en una AASDI permite la conformacin de
Redes Transaccionales Sistmicas, las cuales alimentan a las matrices analticas
que nos brindan diagnsticos de lo actuado, sobre lo cual se aplicarn ecuaciones
estadsticas que nos permitirn realizar predicciones y establecer estrategias y
tcticas de gestin sobre las carteras, sobre cada una de las cuentas y sobre el
binomio gestor-cliente.
As tambin, esta integracin funcional dar lugar a la diagramacin de tableros
de comandos inteligentes que interactuarn con los gestores y clientes en lnea y

276
tiempo real, asistiendo a los operadores, supervisores y gerentes, y a su vez, lograr
corregir en lnea y en tiempo real, el accionar que no colabora con el logro de las
metas establecidos por la gerencia.

Tratado Rec Cred
20
Resultado
Gestin
PASADO
PRESENTE
FUTURO
Accin
Tipo
Res.
Rubros
De
Resul-
tados
Tipo
Acc
iones
Inv
a
Cons
Base
de Datos
Base
de Datos
Base
de Datos

277
18. CONCLUSIONES POSIBLES NUEVOS AVANCES

Es decir, ms all que nos guste o no, tener que conocer ciertos aspectos de la
lingstica, la psicologa, la sociologa, la economa, el derecho y otras tantas
disciplinas, la realidad nos demuestra (en lo que se refiere a la gestin de cobranzas y su
complejidad) que todos estos elementos son propios de la realidad objetiva (datos
duros) y subjetiva (datos blandos) del cliente moroso.

De manera tal, que desconocerlas por parte del gestor y de los gerenciadores de
carteras morosas, significara tomar una decisin de estrechez para recorrer el
amplio y rico mundo de las personas, porque eso son, los clientes morosos, antes de
morosos son personas, por lo cual, no podremos pretender desde nuestra simpleza
decir: slo se trata de cobrar!, y buscar equivocadamente soluciones impersonales
o sencillamente simples para que todos las entiendan, o procesos universales y
tecnolgicos para lograr altas tasas de recupero. Y esto es as, sencillamente
porque en cobranzas no existen soluciones lineales que generen resultados
poderosos y exitosos. La experiencia y la estadstica llevada durante aos
demuestran que este tipo de gestiones (las universales, simples y claras) resultan
con los casos de baja conflictividad o su inversa, los de alta probabilidad de cobro.
Es decir, que las soluciones simples sirven para los casos simples que
prcticamente se cobran solos o con muy poco esfuerzo. Que los hay los hay,
fundamentalmente en el estadio de mora temprana durante los primeros das, pero
luego todo se va complicando, requiriendo de una mayor y ms compleja
inteligencia estratgica, para lograr tasas de morosidad bajas.
As tambin, el no entender esta complejidad de la especia humana, lleva a realizar
e implementar estrategias con procesos tecnolgicos de punta disociadas de la
Los Protocolos Asking conjugan e integran variables duras, como ser, edad, estado
civil, conformacin familiar, nivel sociocultural, actividad, zona geogrfica,
capacidad de pago, antecedentes informativos de bureau de crditos, etc, y
variables blandas, a saber: modalidades, metaprogramas, metamodelos, estmulos-
respuestas, estados del yo, impulsores de la conducta, creencias, rasgos de la
personalidad, afirmaciones, juicios, peticiones, psicodrama, tcnicas de locucin y
actuacin; a travs de una metodologa simple de absorcin y comprensin de estas
nuevas herramientas (aprendizaje holstico), con construcciones propias de estos
nuevos conceptos aplicados en el campo de la cobranza a cargo de cada gestor
(producto de su propia experiencia en el terreno), transitando naturalmente un
caminar desde la competencia consciente hacia la competencia inconsciente
(ayudado por la corriente constructivista de enseanza aprendizaje y por tcnicas
de dinmica psquico emocional), aplicando secuencial y paulatinamente cada
nueva herramienta (una a la vez, no todas juntas), mediante la incorporacin de
nuevos hbitos de gestin y negociacin (construcciones a cargo de cada gestor,
con sus propios hallazgos y mediante una prctica y bsqueda con dinmicas de
fuerte contenido ldico), recorriendo de este modo un proceso holstico y
heurstico, convirtiendo finalmente lo aprendido en competencia inconsciente (al
igual que conducir un automvil o una bicicleta), logrando de este modo un
proceso natural y poderoso de influencia sobre cada cliente en particular, de
acuerdo a sus variables duras y blandas, todo esto ejecutado en segundos o en
minutos.

278
realidad objetiva y subjetiva de cada cliente en particular, de manera tal, que el
operador (sea un gestor o toda una organizacin o departamento experto
dedicados a las cobranzas) depender y mucho de los ciclos econmicos positivos o
negativos de cada cliente, sin poder desplegar un proceso de influencia experto que
haga motivar al individuo a pagar ms all de su realidad econmica particular y
temporal.

Volvemos a reiterar el concepto de que hoy en da, todos los que se dedican a cobrar de
una manera u otra TIENEN LA MISMA CAPACIDAD DE FUEGO (sistemas,
centrales telefnicas, gestores, cartas, correos electrnicos, informes comerciales, sms,
ivr, redes sociales, chat, whatsapp, multicanales, etc.).

De manera tal, que pensar que se sigue teniendo ventaja comparativa con la
competencia porque se llega antes, es una falsedad absoluta en estos tiempos. Es ms,
el cliente moroso ante su situacin de criticidad de recursos escasos se encuentra
asediado por todos estos mensajes. Y ac volvemos a LA PREGUNTA DE ORO: a
cul de todos estos mensajes le har caso para proceder al pago?.

Por todo lo explicado, es claro, que la tecnologa electrnica nos ha jugado una mala
pasada y nos ha hecho caer en una trampa mortal, volviendo inocuo todas estas
comunicaciones.

Y esto tambin sucede en ventas y atencin al cliente. Por eso, hoy da vemos
magnficos contact center de cientos y miles de agentes, operadores y vendedores que
trabajan en forma robotizada omitiendo esta realidad diaria (la saturacin de mensajes
impersonales hacia los clientes). Es ms, hay quienes sostienen por ejemplo, que las
nuevas generaciones Y, tienen otra forma de comunicarse (con alta preferencia por
el chat, whatsapp, redes sociales, internet, otro manejo del lenguaje, preponderancia de
las imgenes, multicanales, etc.) procesando diferente la informacin, y dando a
entender que todo ha cambiado. Nada ms falso!!, otra vez producto de la
tecnologa se cae en NUEVAS TRAMPAS MORTALES!!.

Estimados: Los seres humanos seguimos siendo humanos!!! Tenemos
pensamientos y sentimientos, como ha sido siempre, nuestra morfologa no ha cambiado
Slo el gestor que logre generar un vnculo especial con cada
cliente de acuerdo a sus caractersticas de personalidad y
emocionalidad lograr el fin deseado. El resto caer en saco roto.
Es as, que los Protocolos Asking de Gestin y Negociacin estn focalizados en
los FACTORES NO LINEALES DE COMPORTAMIENTO, desde el gestor
como desde la plataforma tecnolgica (inteligencia artificial), desarrollando
rutas de tratamiento para el gestor y algoritmos genticos desde los sistemas
(A.A.S.D.I.), buscando la complementacin entre ambos para desplegar un
proceso de influencia (induccin) sobre el titular o tercero vinculado para que
asuma una conducta determinada (reconozca la deuda, llame, pague, firme un
acuerdo de pago, etc.)

279
por estas tecnologas. S ha cambiado nuestra CAPACIDAD DE CONCENTRACIN y
ATENCIN, sufriendo hoy da las personas una gran dispersin en su actividad mental
(funciones mltiples: internet, whatsapp, chat, videos, audios, todo a la vez) generando
estas actividades mltiples; serios problemas de focalizacin y profundizacin de los
pensamientos y de las atenciones (poca paciencia, estimulacin de la ansiedad, etc.), con
lo cual, se refuerza an ms lo que proponemos como incgnita: Y ac volvemos a LA
PREGUNTA DE ORO: a cul de todos estos mensajes le har caso para proceder
al pago?.

Porqu no deberamos hacer esto en cobranzas?, porque sencillamente no funciona y
no genera resultados eficientes a la hora de cobrar.

Por eso REITERAMOS e INSISTIMOS:

La realidad objetiva y subjetiva, en funcin al mapa mental de cada cliente que se
aprenden y aplican con los Protocolos Asking de Gestin y Negociacin (modalidades,
meta programas, meta modelos, estados del yo, impulsores, creencias, juicios,
afirmaciones, peticiones, estilos de gestin, estilos de negociacin, y tantos otros) son
naturales al hombre, por lo cual, estn, aparecen y juegan un papel preponderante a
la hora de gestionar y negociar (cobranzas, ventas o atencin al cliente), ms all
que las conozcamos o no, de manera tal, qu tanto mejor nos ir, si las podemos
distinguir claramente, y operar adecuadamente en cada caso en particular, EN
NUESTRO PROCESO DE NEGOCIACIN.

Desde este escenario, es que se hace imprescindible poder detectar las diferentes
variables que intervienen en una gestin de cobranzas, para lo cual necesitaremos
primero, aprenderlas para poder reconocerlas, y recin luego, poder gestionarlas, y as
conducirnos con total destreza, en el mar de las gestiones y las negociaciones.
Convirtindonos en avezados pilotos de tormenta, buscando que la nave llegue siempre
al puerto deseado = LA COBRANZA, al menor costo, con la menor cantidad de
daos y en el menor tiempo posible.

En el campo de trabajo del recupero crediticio tenemos muchos casos en empresas
(Bancos, Financieras, etc.) y en Agencias o Estudios de Cobranzas, que con mucho
menos gestores de cobranzas y menos horas de gestin, se ha logrado liderar la primera
posicin de recupero (por ejemplo en los ranking de Agencias de Cobranzas en Bancos,
Financieras y Empresas), como as tambin en Entidades Financieras (bajas tasas de
Slo el gestor que logre generar un vnculo especial con cada
cliente de acuerdo a sus caractersticas de personalidad y
emocionalidad lograr el fin deseado. El resto caer en saco roto.
Es ms, a mayor tecnologa electrnica (celulares, tablets, internet, etc.), se
hace ms imperioso conocer los Protocolos Asking de Gestin y Negociacin y
ejecutarlos eficientemente, para tener el poder de ACAPARAR LA
ATENCIN Y DESPERTAR EL INTERS de las personas que
pretendemos INFLUIR.

280
morosidad). Y no solo eso, sino que esa primera posicin se encuentra a varios puntos
de ventaja del segundo puesto.

Es decir, que con los PAGN se logran conseguir bajas tasas de morosidad o altas tasas
de recupero invirtiendo mucho menos que la competencia. Y esto se debe a la
conjuncin de: deteccin de variables duras (objetivas) y blandas (subjetivas) de los
clientes, por parte de los gestores, calidad de gestin y negociacin al momento de
negociar, inteligencia de datos por parte de analistas de carteras, tableros de control y de
comando sistmicos que operan en lnea y en tiempo real, permanente control de calidad
y mejora continua a travs de los analistas de cobranzas y de cartera, cambiando
protocolos y asignando cuentas automticamente de acuerdo a los perfiles de los
clientes y las categoras de los gestores.

Est claro que en todo esto nos tiene que acompaar una plataforma tecnolgica acorde
a estas complejidades, que en nuestro caso la hemos denominado A.A.S.D.I.. Esta
plataforma interviene entre los humanos y pone fundamental acento en su diseo,
en todo lo referente a interpretar lo que sucede entre las personas (por eso es
antropocntrica).

NUEVOS AVANCES DE LAS NEUROCOBRANZAS Y LOS PROTOCOLOS
ASKING DE GESTIN Y NEGOCIACION - LO QUE VENDR

Hoy da nos encontramos abocados en la transferencia a la plataforma tecnolgica
(sistema de gestin y central telefnica), de todas las identificaciones lingsticas
(detectadas con las escuelas del AT, PNL y Ontologa del Lenguaje) y fonemas de las
personas en estados crticos (estado anmico en que se encuentran en general los
deudores morosos), a travs de lo cual, el sistema de gestin acompaar al gestor en
la interpretacin del cliente que est comunicndose con l, indicndole que variables
duras y blandas detecta el sistema, que grado de conflictividad presenta el cliente y la
situacin, y el tratamiento (protocolo de gestin y negociacin) que le recomienda el
sistema llevar a cabo para lograr el pago.
Estas identificaciones y tratamientos son el producto del trabajo de ms de 20 aos
de nuestro equipo en el campo del recupero crediticio.
As tambin, estamos en los inicios de transferir a esta plataforma las gestualidades y
microexpresiones aprendidas con la Semiologa del Gesto (incluido silencios al hablar,
respiraciones e interjecciones), que acompaaran al gestor de escritorio o mostrador, o
cuando la gente est ms familiarizada en la utilizacin de accesos a videoconferencias
en la web para gestionar cobranzas por ejemplo. De esta forma, se chequear el
lenguaje verbal versus el lenguaje gestual (que proviene del inconsciente),
detectando inconsistencias e informndoselas el sistema, al gestor.
El gestor al estar debidamente capacitado, potencia sus conocimientos y destrezas y
trabaja en dupla Gestor Sistema. Conformando un REVOLUCIONARIO
EQUIPO CIBERNTICO (entre gestor y sistema, aportando este ltimo a su vez,
todo el conocimiento estadstico que va acumulando gestin a gestin, en un
constante auto aprendizaje sistmico). Esta ser la nueva innovacin que se
conocer en la industria de las cobranzas que elevar a la misma a un nuevo escaln
superior.

281
19. BIBLIOGRAFA

1) Neurociencia y Conducta Eric Kandel, James H. Schwartz y Thomas M.
Jessel Pearson Educacin
2) Neuromanagement Nestor Braidot Granica
3) Cuadro de Mando Integral The Balanced Scorecard - Kaplan, Norton
Gestin 2000
4) Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral Para implantar y gestionar su
estrategia Gestin 2000
5) Mapas Estratgicos Kaplan y Norton Gestin 2000
6) Desarrollo del Talento Humano basado en Competencias Martha Alles -
Granica
7) Nuevas Ciencias de la Conducta Bernardo Kerman Editorial Uflo
8) Liderazgo Transaccional Como hacer que la gente haga Dr. Roberto Kertsz,
Lic. Clara Ins Atalaya, Lic. Victor R. Kertsz Editorial IPPEM
9) Introduccin a la PNL Joseph OConnor y John Seymour Ediciones Urano
10) El Comportamiento Administrativo (Herbert A. Simon) Editorial Aguilar
11) Mdulo 2 Mtodo tecnolgico, clasificacin de tecnologas y proyecto
tecnolgico. Ing Jorge E. Grau Doctor en Educacin
12) Estrategia de enseanza para contenidos interdisciplinares Lcdo. Marlon J.
Balzn Universidad de Zulia Facultad de Humanidades y Educacin
Divisin estudios para graduados Programa de maestra en matemticas
Mencin: docencia
13) Poltica, Gobierno y Gerencia de las Organizaciones Jorge Etkin Pearson
14) Ms didctica (en la educacin superior) Jorge Steiman UNSAM Edita
15) Discurso del Mtodo- Reglas para la Direccin de la Mente (Ren Descartes).
Editorial Orbis S.A.
16) Comunicacin Eficaz Un manual prctico para pensar y trabajar con
inteligencia (Chris Roebuck) Editorial Blume Empresa
17) El Pensamiento Lateral (De Bono Edward) Editorial Paidos
18) Introduccin a la Oratoria Moderna (Loprete Carlos Alberto) Editorial Plus
Ultra
19) The Miracle of Language (Charleton Laird) Fawcett Publications
20) S... de acuerdo! Como negociar sin Ceder Roger Fisher y William Ury del
Proyecto de Negociacin de Harvard Editorial Norma
21) Motivation and Personality (Maslow, A.H.) Harper and Row
22) EQ Trabaje con su Inteligencia Emocional David Ryback - EDAF
23) Metodologa de la Investigacin Sampieri Fernndez Collado Pilar Lucio
Mc Graw Hill
24) El Profesional Reflexivo Cmo piensan los profesionales cuando actan -
Donald A. Schon - Paids
25) Hacia una Cobranza Profesional Adrin Lpez
26) Protocolo I de la asignatura Tecnologa de la Informacin y la Comunicacin
(TIC) Maestra en Gestin de Proyectos Educativos Adrin Lpez
27) Evaluacin comprensiva y evaluacin basada en estndares Roberto E. Stake

Introducción A Las Neurocobranzas y Los Protocolos Asking

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Introducción A Las Neurocobranzas y Los Protocolos Asking

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

www.alopezyasociados.

You might also like