ZESZYTY NAUKOWE AKADEMII MARYNARKI WOJENNEJ

ROK XLVIII NR 1 (168) 2007

101
Zb i g n i e w Wi t a s z e k
Ak a d e mi a Ma r y n a r k i Wo j e n n e j
KULTUROWE UWARUNKOWANI A NEGOCJACJI
ORAZ ZASADY I CH PROWADZENI A
STRESZCZENIE
Celem niniejszego artykuu jest prezentacja i analiza najistotniejszych czynnikw kultu-
rowych bdcych determinantami procesu negocjacji prowadzonych przez reprezentantw r-
nych grup kulturowych. Zrozumienie rnic kulturowych w tym zakresie oraz dostosowanie do
nich sposobw prowadzenia negocjacji stanowi istotny czynnik skadowy przedsiwzi caego
procesu negocjacyjnego pomidzy stronami. W artykule zaakcentowano znaczenie istotnych
problemw wystpujcych w przedmiotowej dziedzinie. Nale do nich: interpretacja i znaczenie
rnic grup kulturowych w procesie negocjacji, atrybuty negocjacji podlegajce wpywom rnic
kulturowych, dostosowanie partnerw negocjacji do rnic kulturowych, zasady przygotowania
i prowadzenia negocjacji.
WSTP
Negocjacje stanowi istotny element wspczesnego zarzdzania. S stoso-
wane w celu doprowadzenia do akceptowanego, najczciej kompromisowego roz-
wizywania konfliktw lub dokonywania szeroko rozumianych uzgodnie.
Procesy globalizacji, integracji regionalnej, konflikty militarne powoduj, e
negocjacje
1
(mediacje)
2
handlowe, finansowe, inwestycyjne coraz czciej prowa-
dzone s pomidzy reprezentantami rnych krajw, a take s naturalnym elemen-
tem dziaalnoci wielkich ponadnarodowych korporacji. Wspczenie termin

1
Pojcie negocjacja oznacza rokowania, pertraktacje. Negocjator to ten, kto prowadzi
rokowania bd ukady najczciej w czyim imieniu. ac. negotiatio oznacza: handel hurtowy,
przedsibiorstwo bankowe; negotiator kupiec hurtowy, bankier; negotians handlowiec; nego-
tium zajcie, interes, suba pastwowa.
2
Mediacja to nic innego jak poredniczenie w sporze w celu doprowadzenia do zgody,
std mediator to pojednawca, rozjemca. redniowieczne ac. mediatio mediacja i pnoaciskie
mediator porednik od mediare poredniczy w sporze.
Zbigniew Witaszek
102 Zeszyty Naukowe AMW
n e g o c j a c j e mi d z y n a r o d o we zatraca swoje znaczenie i std coraz cz-
ciej mwi si o n e g o c j a c j a c h k u l t u r o wy c h .
Dla polskich negocjatorw negocjacje maj specjalne znaczenie. Polska do
okresu rozpoczcia transformacji ustrojowej bya krajem zamknitym. Wynikao to
z braku dowiadczenia w przedmiotowym zagadnieniu z jednej strony oraz kom-
pleksu niszoci i rnych niechtnych zachowa wobec cudzoziemcw z drugiej.
Std niektre postawy polskich negocjatorw mog sprawia wraenie niezrozu-
miaych dla rodzimej spoecznoci, na przykad nadmiernie ustpliwa postawa wo-
bec przedstawicieli pastw i instytucji zachodnich, z jednoczesnym poczuciem
czsto nieuzasadnionej wyszoci wobec reprezentantw innych krajw, chociaby
Europy Wschodniej.
Bez wzgldu na wnikanie w rnice generacji pokole i osobistych do-
wiadcze polscy negocjatorzy musz uzupenia przestrze dzielc ich od zagra-
nicznych partnerw, zarwno w zakresie znajomoci strategii, metod i technik
negocjacji, jak i niezbdnych umiejtnoci pozwalajcych na uniknicie nieporozu-
mie w kontaktach z przedstawicielami odmiennych kultur.
Uproszczeniem byoby stwierdzenie, e jedyn barier w prowadzeniu ne-
gocjacji s rnice kulturowe. Potencjalnych negocjatorw oddziela od siebie prze-
strze geograficzna, rnice spoeczno-ekonomiczne, polityczne, poziom i charakter
wyksztacenia. Negocjacje we wspczesnym wiecie determinowane s przez wiele
czynnikw, ktrych sia oddziaywania jest rna. W powyszych rozwaaniach
mona zastosowa typologi tych czynnikw, ktre swoim wymiarem obejmuj
3
:
rodowisko negocjacyjne (miejsce, termin, jzyk);
rnice kulturowe;
rnice ideologiczno-polityczne;
zagraniczn biurokracj i organizacje;
zagraniczne prawa i rzdy;
wielko walut i systemw walutowych;
ogln niestabilno systemu midzynarodowego.
Z powodu zoonoci omawianej problematyki w dalszych rozwaaniach
uwaga zostanie skupiona na zagadnieniach wynikajcych z tematu artykuu, tj. uwa-
runkowaniach kulturowych negocjacji prowadzonych przez polskich przedstawicieli
z partnerami zagranicznymi oraz na zasadach prowadzenia negocjacji. Zrozumienie
wystpujcych w tym wzgldzie rnic oraz dostosowanie do nich sposobw pro-

3
J. Salacuse, Negocjacje na rynkach midzynarodowych, PWE, Warszawa 1994, s. 26.
Kulturowe uwarunkowania negocjacji oraz zasady ich prowadzenia
1 (168) 2007 103
wadzenia pertraktacji stanowi istotny element dziaa przygotowujcych i koordy-
nujcych tego rodzaju negocjacji. W artykule wzito pod uwag nastpujce grupy
problemw:
specyfik negocjacji midzykulturowych, m.in. sposb interpretacji i znaczenie
rnic kulturowych w negocjacjach;
istot podstawowych rnic kulturowych i ich wpyw na prowadzenie negocja-
cji;
dostosowanie strategii negocjacji do rnic kulturowych;
oglne zasady przygotowania i prowadzenia negocjacji.
Wymienione problemy szczegowe s zaprezentowane w kolejnych cz-
ciach referatu.
WPYW KULTURY I INNYCH CZYNNIKW
NA SKUTECZNO NEGOCJACJI
W literaturze przedmiotu podano wiele definicji kultury
4
. W niniejszym ar-
tykule wyszczeglniono kilka jej uj, w myl ktrych kultura obejmuje przekazy-
wany z pokolenia na pokolenie caoksztat dorobku danej spoecznoci, w tym
przekonania, wzory postpowania, reguy wspycia. Tworzy zbiory zasad, kon-
cepcji, kategorii, poj przyjtych w okrelonych zbiorowociach i wyznaczajcych
obowizujce zachowania
5
. Kultura jest cech spoeczestwa, a nie jednostki, jest
wiadomym, spoecznie przekazywanym dziedzictwem wytworw, wiedzy, przeko-
na, wartoci i oczekiwa normatywnych, ktre to dziedzictwo pomaga czonkom
danego spoeczestwa radzi sobie z pojawiajcymi si problemami
6
. Przez kultu-
r rozumiemy wszystkie te historycznie wytworzone modele ycia, jawne i ukryte,

4
Nazwa kultura (od ac. cultura) oznaczaa pierwotnie upraw roli. W tym znaczeniu
jest uywana w naukach biologicznych i rolniczych, gdzie mwi si o kulturach bakterii czy
kulturach rolin, majc na uwadze okrelone uprawy. W innym znaczeniu sowo to oznacza pie-
lgnowanie i uszlachetnianie obyczajw ludzkich i sposobw postpowania. Tak rozumiana kul-
tura wystpuje najczciej w jzyku potocznym. W filozofii przez kultur rozumie si to
wszystko, co nie wyrasta samo przez si z przyrody, lecz powstaje dziki pracy czowieka, co jest
wytworem celowej refleksji i dziaalnoci ludzkiej. Jest to najszersze rozumienie tego terminu
obejmujce wszelkie materialne i niematerialne wytwory czowieka. Zob. J. Szczepaski, Ele-
mentarne pojcia socjologii, PWN, Warszawa 1997, s. 43.
5
J. Salacuse, Negocjacje na rynkach..., wyd. cyt., s. 61.
6
N. Goodman, Wstp do socjologii, Wyd. Zysk i S-ka, Pozna 1997, s. 37.
Zbigniew Witaszek
104 Zeszyty Naukowe AMW
racjonalne, irracjonalne i nieracjonalne, ktre istniej w kadym czasie jako poten-
cjalne wyznaczniki ludzkiego zachowania.
7
Kultura to take zbir przekona
i zasad wsplnych dla danej grupy, ktre pozwalaj jednostce na odpowied na na-
stpujce pytania: Co jest? Co moe by? Co o tym mona sdzi? Co robi?
Jak pokaza innym to, co si robi?
8
. Inne podejcie przedstawia kultur jako za-
programowanie umysu. Tak rozumiana kultura obejmuje wartoci, rytuay, bohate-
rw oraz symbole
9
. Kultura to take twr zoony z obiektywnych wytworw
czowieka (np. narzdzi, drg, etc.) oraz subiektywnych (np. praw, ideologii), ktre
w czasie minionym zwikszyy prawdopodobiestwo przetrwania przejawiajce
si jako zadowolenie wrd osb zajmujcych t sam nisz ekologiczn i ktre
w konsekwencji stay si wartoci wspln dla wszystkich tych, ktrzy mogli si
wzajemnie komunikowa dziki wsplnocie jzyka i czasoprzestrzeni ycia
10
.
Z powyszych definicji wynika, e kultura nie jest zjawiskiem jednostkowym,
a skadaj si na ni modele ycia powszechnie uznawane za waciwe w spoecze-
stwie.
W realizacjach midzykulturowych podstawowe znaczenie ma zjawisko in-
ternalizacji, czyli gbokie przyswojenie sobie wzorcw zachowa typowych dla
danej kultury. Zachowania wynikajce z tych wzorcw traktowane s najczciej
w sposb niewiadomy. Z powyszego mona wnioskowa, e rnice kulturowe
zakcaj szeroko rozumiany proces komunikacji dotyczcy celu, stosowanych me-
tod oraz zachowa w procesie negocjacji. Wpywaj rwnie na charakter negocja-
cji oraz sposb ich realizacji.
Przedstawiciele wydelegowani do prowadzenia negocjacji powinni mie
wiadomo, e znalezienie si w nowym, nieznanym otoczeniu kulturowym moe
powodowa daleko idce zmiany w zachowaniu. Nawet dowiadczeni negocjatorzy
zawsze w mniejszym lub wikszym stopniu naraeni s na wpyw obcego sobie
rodowiska. Dlatego te, oprcz analizy wpywu rnic kulturowych na negocjacje,
naley wzi pod uwag szereg innych uwarunkowa, do ktrych zalicza si midzy
innymi
11
:

7
C., Kluckhohn, Culture and Behavior, New York 1962, p. 54.
8
J. C. Usunier, Cultural Aspects of International Bussines Negotiation, [in:], Interna-
tional Bussines Negotiation, ed. P. N. Ghauri, Elsevier Science, Oxford 1996, p. 21.
9
G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysu, PWE, Warszawa 2000,
s. 16.
10
L H. Triandis, Psychologia midzykulturowa. Rozwj i dokonania, Przegld Psy-
chologiczny, 1991, nr 1, s. 12.
11
J. Salacuse, Negocjacje na rynkach..., wyd. cyt., s. 31.
Kulturowe uwarunkowania negocjacji oraz zasady ich prowadzenia
1 (168) 2007 105
r n i c e p o mi d z y o s o b o wo c i n e g o c j a t o r a a j e g o o t o -
c z e n i e m k u l t u r o wy m naley mie wiadomo, e kultura w kontaktach
midzynarodowych nie jest rodzajem programu komputerowego uytkowanego
przez przedstawiciela danej grupy kulturowej; w tym wymiarze naley
uwzgldni take cechy osobowoci i wpywy kulturowe, jakim na przestrzeni
rozwoju spoeczno-zawodowego i osobowociowego podlega dana jednostka;
wy wa o n a o s t r o n o w o d n o s z e n i u s i d o s t e r e o t y p w
k u l t u r o wy c h
12
w procesie negocjacji stereotypy wpywaj na wzajemne
nastawienie stron, co przejawia si w sposobie negocjowania, wzajemnym za-
ufaniu stron, zarwno w trakcie negocjacji, jak i realizacji transakcji; rozsdek
nakazuje, by w negocjacjach z mao znanym partnerem nie czyni aluzji do ne-
gatywnych stereotypw ani wasnych, ani tym bardziej drugiej strony, w trakcie
negocjacji warto zastanowi si lub wzgldnie przewidzie, przez pryzmat ja-
kiego stereotypu negocjator moe by postrzegany, mona zaryzykowa stwier-
dzenie, e czas kierowania si negatywnymi stereotypami w negocjacjach ju
min, gdy wiele z nich utracio swoj aktualno.
Swoiste znaczenie w negocjacjach maj rnice kulturowe, ktre wpywaj
na okrelone cechy zachowa organizacyjnych
13
:
uniwersalizm partykularyzm, czyli zakres stosowania ustalonych regu post-
powania, szczeglnie w odniesieniu do sytuacji wyjtkowych;
podejcie analityczne denie do syntezy;
indywidualizm kolektywizm, czyli koncentracja albo na interesach jednostki,
albo na interesach organizacji;
wewntrzsterowno zewntrzsterowno, czyli zakres wpywu na dziaania
czynnikw wynikajcych z potrzeb wewntrznych czy te determinowanych
przez otoczenie;
nastpstwo synchronizacja, czyli okrelenie czy waniejsze jest szybkie dzia-
anie w moliwie najkrtszym czasie, czy te synchronizacja wysikw w celu
zakoczenia dziaania w sposb skoordynowany;
osiganie stanowiska otrzymywanie stanowiska, czyli okrelenie czy pozycja
w organizacji winna zalee od osigni i wkadu pracy, czy te od innych

12
Stereotyp kulturowy obejmuje pewne uproszczone oceny danej grupy kulturowej.
Mog to by uproszczenia pozytywne, np. dobrze zorganizowani Niemcy, cenicy wolno Pola-
cy, jak i uproszczenia o charakterze negatywnym maomwni Finowie czy ekspresyjni Wosi.
13
C. Hampden-Turner, A. Trompenars, Siedem kultur kapitalizmu. USA, Japonia,
Niemcy, Francja, Wielka Brytania, Szwecja, Holandia, Dom Wydawniczy ABC/Oficyna Ekono-
miczna, Krakw 2000, s. 16.
Zbigniew Witaszek
106 Zeszyty Naukowe AMW
czynnikw wieku, pci, wyksztacenia formalnego, statusu, prestiu poza or-
ganizacj;
rwno hierarchia, czyli podkrelanie roli hierarchii wadzy w organizacji czy
te podejcie egalitarne jako sposb motywowania podwadnych do dziaa na
rzecz organizacji.
Rnice kulturowe wpywaj w istotny sposb na nastpujce zasadnicze
aspekty procesu negocjacji:
sposb podejmowania decyzji przez negocjatorw;
zakres zaufania pomidzy stronami negocjacji (minimum zaufania jest podstaw
negocjacji);
zakres tolerancji wobec wieloznacznoci wystpujcych w procesie komunikacji;
potrzeby emocjonalne negocjatorw dominacja albo ustpowanie.
Przedstawiona problematyka jest przedmiotem bada, a ich wyniki upraw-
niaj do okrelenia oglnych prawidowoci i stylu negocjatorw reprezentujcych
rne grupy kulturowe
14
:
w negocjacjach z partnerami reprezentujcymi wyszy poziom dystansu wa-
dzy
15
ostateczne decyzje w negocjacjach musz by podejmowane przez przed-
stawicieli najwyszych organw wadzy w organizacji;
negocjatorzy reprezentujcy kultury kolektywistyczne d do tworzenia bar-
dziej trwaych zwizkw ze swoimi partnerami, kontynuowanych nawet po za-
koczeniu negocjacji; zastpienie uczestnikw negocjacji przez innych moe
powodowa konieczno prowadzenia negocjacji nawet od pocztku;
postawa mska w negocjacjach wyraa si w asertywnoci oraz w relacji wy-
grana przegrana; postawa kobieca moe si przejawia w wikszej chci do
ustpstw oraz poprzez empati;

14
G. Hofstede, J. C. Usunier, Hofstedes Dimensions of Culture and Influence on Inter-
national Business Negotiations,[in:], International Business Negotiation, ed. P. N. Ghauri,
J. C. Usunier, Elsevier Science, Oxford 1996. W ostatnich badaniach (1997, 2000) Hofstede wy-
szczeglni jeszcze jeden wymiar dynamizm konfucjaski zwizany z kulturami Dalekiego
Wschodu. Zob. tene, Kultury i organizacje..., wyd. cyt.
15
Stosunek do dystansu hierarchicznego okrela stopie akceptacji przez tych, ktrzy
w organizacjach maj najmniejsz wadz, korzystajc tym samym z jej nierwnego podziau.
Zarzdzajcy w sytuacji duego dystansu wadzy mog by wzgldnie pewni w sprawowaniu
funkcji kierowniczych. Podwadni oczekuj jednoosobowego kierowania, natomiast przywileje
przysugujce kadrze traktowane s jako naturalne. W takich organizacjach wyksztaca si nie-
liczna, ale skuteczna (silna) kadra zarzdzajca. Zob. G. Hofstede, Vive dans un monde milicultu-
rel. Comprende nos programmatios mentales. Les Editions dOrganisation, Paris 1994, p. 47.
Kulturowe uwarunkowania negocjacji oraz zasady ich prowadzenia
1 (168) 2007 107
przedstawiciele kultur zmierzajcych do unikania niepewnoci d do tworze-
nia sytuacji lepiej ustrukturalizowanych poprzez tworzenie regu okrelajcych
zachowanie, w negocjacjach przejawia si to przede wszystkim poprzez rytualne
zachowania oraz cile okrelone relacje i procedury; przedstawiciele kultur ak-
ceptujcych wyszy stopie niepewnoci mog napotka na brak zaufania ze
strony negocjatorw unikajcych niepewnoci.
Zdaniem E. T. Halla, innego znawcy przedmiotowej problematyki
16
przed-
stawiciele rnych grup kulturowych maj trudnoci w porozumiewaniu si, gdy
podejmuj dziaania w odrbnym rodowisku komunikacyjnym. Kultur mona
utosamia z komunikacj i wystpuje ona zarwno w wiadomoci ludzi, jak
i w relacjach midzyludzkich.
ODDZIAYWANIE PODSTAWOWYCH RNIC KULTUROWYCH
NA PRZEBIEG NEGOCJACJI
W negocjacjach z przedstawicielami reprezentujcymi odmienne grupy
kulturowe wyszczeglnia si trzy zasadnicze rnice determinujce zachowania ich
negocjatorw
17
:
1. Kultury protrasankcyjne i kultury propartnerskie negocjatorzy o nastawieniu
protransakcyjnym koncentruj si na osigniciu celu i zwracaj niewielk uwa-
g na relacje czce ich z partnerami. Przedstawiciele o nastawieniu propartner-
skim du uwag przywizuj do sposobu, w jaki utrzymywane s wzajemne
kontakty. Konflikt moe polega na tym, e przedstawiciele kultury protransak-
cyjnej bd postrzegani przez negocjatorw propartnerskich jako zbyt pewni
siebie, agresywni, grubiascy.
2. Kultury nieceremonialne i kultury ceremonialne negocjatorzy reprezentujcy
kultury nieceremonialne cechuj si bardziej egalitarnym nastawieniem i nie
przywizuj wikszej wagi do wymaga wynikajcych z miejsca w hierarchii
spoecznej. Przedstawiciele kultur ceremonialnych d do podkrelenia zna-
czenia statusu spoeczno-zawodowego oraz zwizanych z nim regu. Do kon-
fliktu najczciej dochodzi wwczas, gdy przedstawiciele uksztatowani
w krgu kultury nieceremonialnej postrzegaj zachowania swych partnerw

16
E. T. Hall, Beyond Culture, Androch Press/Doubleday, Garden City, New York 1997,
p. 16.
17
R. R. Gesteland, Rnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN, Warszawa 2000,
s. 26.
Zbigniew Witaszek
108 Zeszyty Naukowe AMW
ceremonialnych jako sztuczne albo wrcz obraliwe. Z drugiej strony nadmierna
ceremonialno negocjatorw z kultur egalitarnych traktowana moe by przez
partnerw kultur ceremonialnych jako typowy dowd braku szacunku.
3. Kultury monochroniczne i kultury polichromiczne negocjatorzy z kultur mo-
nochromicznych traktuj czas jako linearny i jako jeden z najistotniejszych za-
sobw nieodnawialnych. Std troska o punktualno oraz koncentracja na
efektywnym wykorzystaniu czasu w procesie negocjacji. Przedstawiciele kultur
polichronicznych traktuj czas jako zasb odnawialny, ktry biegnie w sposb
wielowtkowy, czasami cykliczny. Std wiksz uwag skupiaj na kontaktach
z innymi ludmi ni na waciwym wykorzystaniu czasu przeznaczonego na ne-
gocjacje. Konflikty pomidzy negocjatorami reprezentujcymi obydwie kultury
powstaj dlatego, e partnerzy punktualni traktuj swych mniej punktualnych
rozmwcw jako niezdyscyplinowanych, niezorganizowanych, a nawet leniwych.
Zestawienie typowych kultur narodowych zawierajcych si w obszarze
wyej zaprezentowanych rodzajw kultur negocjacyjnych przedstawia tabela 1.
Tabela 1. Podzia kultur ze wzgldu na cechy istotne w negocjacjach
Rodzaje kultur Typy kultur
Kultury
protransakcyjne
Kraje skandynawskie i inne kraje germaskie, kraje europejskie,
Ameryka Pnocna (USA, Kanada), Australia, Nowa Zelandia
Kultury
umiarkowanie
protransakcyjne
Wielka Brytania, Republika Poudniowej Afryki, romaskie kraje
europejskie, kraje Europy rodkowej i Wschodniej, Chile, pou-
dniowa Brazylia, pnocny Meksyk, Honkong, Singapur
Kultury
propartnerskie
Kraje arabskie, wikszo krajw Afryki, Ameryki aciskiej i Azji
Kultury
nieceremonialne
USA, Kanada, Australia, Nowa Zelandia, kraje skandynawskie,
Holandia
Kultury
ceremonialne
Pozostae kraje europejskie, kraje basenu Morza rdziemnego,
kraje arabskie, Ameryka aciska
Kultury
monochroniczne
Kraje skandynawskie i inne germaskie kraje europejskie, Ameryka
Pnocna, Japonia
Kultury
umiarkowanie
monochroniczne
Australia, Nowa Zelandia, Rosja oraz kraje Europy rodkowej
i Wschodniej, kraje Europy Poudniowej, Singapur, Honkong,
Tajwan, Chiny, Korea Poudniowa, Republika Poudniowej Afryki
Kultury
polichroniczne
Kraje arabskie, wikszo krajw Afryki, Ameryki aciskiej,
kraje Azji Poudniowej i Poudniowo-Wschodniej
rdo: R. R. Gesterland, Rnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN, Warszawa
2000, s. 46; C. Hampden-Turner, A. Trompenaars, Siedem kultur kapitalizmu. USA, Japonia,
Niemcy, Francja, Wielka Brytania, Szwecja, Holandia, Dom Wydawniczy ABC/Oficyna Eko-
nomiczna, Krakw 2000, s. 16.
Kulturowe uwarunkowania negocjacji oraz zasady ich prowadzenia
1 (168) 2007 109
Z tabeli wynika, e partnerzy negocjacji wywodzcy si z krajw europej-
skich w wikszoci s reprezentantami kultury protransakcyjnej (umiarkowanie
protransakcyjnej), ceremonialnej i monochronicznej Europa Pnocna lub niece-
remonialnej i umiarkowanie ceremonialnej Europa Poudniowa. Dokonujc
uproszcze, mona stwierdzi, e polska kultura negocjacyjna zajmuje obszar mie-
szany, tzn. jest umiarkowanie protransakcyjna, ceremonialna i umiarkowanie mono-
chroniczna.
PARTNERZY NEGOCJACJI A RNICE KULTUROWE
Konieczno eliminacji zakce procesu komunikacji w negocjacjach wy-
nika z rnic kulturowych i sprawia, e partnerzy negocjacji z jednej strony staraj
si nauczy kultury partnera, a z drugiej odpowiednio dostosowa swoje zachowa-
nia. Zasadniczym celem tych dziaa jest osignicie co najmniej minimalnego po-
rozumienia w zakresie celw negocjacji oraz danego sposobu interakcji. W zwizku
z tym wyaniaj si dwie kwestie do rozwizania:
1. Jaki wybra sposb postpowania w negocjacjach z przedstawicielami innych
grup kulturowych?
2. Jaki zakres dostosowania pozwoli na skuteczne negocjacje z przedstawicielami
reprezentujcymi odmienne grupy kulturowe?
Przygotowanie do negocjacji midzykulturowych obejmuje niej wymie-
nione etapy
18
:
1. Poznanie jak nasza kultura wpywa na nasze zachowanie w negocjacjach.
2. Poznanie w jaki sposb kultura drugiej strony wpywa na ich (jej, jego) post-
powanie w negocjacjach.
3. Analiza relacji pomidzy stronami oraz kontekstu negocjacji.
4. Przewidywanie relacji pomidzy stronami albo te wpywanie na to zachowanie.
5. Ostateczny wybr strategii postpowania.
Rnice kulturowe wpywaj na wynik negocjacji, przebieg samego procesu
oraz wynik i realizacj transakcji bdcej przedmiotem negocjacji. Wyrnia si
kilka atrybutw negocjacji podlegajcych wpywom kulturowym. Rozszerzon ty-
pologi atrybutw negocjacji midzykulturowych oraz przygotowania do ich pro-
wadzenia z podziaem na etapy prezentuje rysunek 1.

18
R. R., Gesteland Rnice kulturowe... wyd. cyt., s. 48.
Zbigniew Witaszek
110 Zeszyty Naukowe AMW
Oglne podejcie do negocjacji
1. Interpretacja procesu negocjacji:
negocjacje rozdzielajce (wygrana przegrana) / wsplne rozwizywanie problemu /
spr / targowanie dotyczce wielu moliwych rozwiza / swobodna dyskusja
2. Najwaniejsze zagadnienia:
merytoryczne / zwizane z wzajemnymi relacjami negocjatorw/ proceduralne / osobiste
Rola jednostki
3. Kryteria doboru negocjatorw:
wiedza / umiejtnoci negocjacyjne / cechy osobowoci / status w organizacji
4. Dominujce cele negocjatorw:
indywidualne grupowe
5. Podejmowanie decyzji w zespole negocjacyjnym:
kierownik zespou zesp
Uwarunkowanie interakcji
6. Podejcie do czasu:
monochroniczne polichromiczne
7. Skonno do ryzyka:
wysoka niska
8. Podstawa zaufania:
groba zewntrznych sankcji / reputacja partnerw / intuicja / wsplne dowiadczenie
Cechy interakcji
9. Styl zachowania:
nieformalny formalny
10. Komunikacja
bezporednia porednia
11. Zoono procesu komunikacji
niska wysoka
12. rda argumentw perswazyjnych:
bezporednie dowiadczenie / logika / ukryte przekonania / emocje / intuicja
13. Pierwsza oferta (projekt) do negocjowania:
wasna partnera
14. Sposb przygotowania umowy:
wstpujcy (bottom top) zstpujcy (top bottom)
Wynik negocjacji
15. Forma porozumienia
kontrakt jawny kontrakt niejawny
16. Stopie szczegowoci kontraktu (umowy)
wysoki niski
Rys. 1. Zakres wpywu rnic kulturowych na negocjacje i ich wynik
rdo: J. Salacuse, Negocjacje na rynkach midzynarodowych, PWE, Warszawa 1994;
S. E. Weiss, Negotiating with Romans, Sloan Management Review, 1994, Vol. 35,
part I: No 2, part II: No 3.
Kulturowe uwarunkowania negocjacji oraz zasady ich prowadzenia
1 (168) 2007 111
Opisywane atrybuty negocjacji podlegaj nie tylko wpywom rnic kultu-
rowych, ale rwnie wpywom cech osobowoci. Uwzgldnienie obu tych czynni-
kw pozwala na zrozumienie negocjatorw reprezentujcych inne grupy kulturowe
oraz okrelenie wasnego zachowania w procesie przygotowania i prowadzenia ne-
gocjacji.
PRZYGOTOWANIE DO NEGOCJACJI
Stosunki midzy negocjatorami mog by co najmniej tak zoone i w takim
samym stopniu zrnicowane jak cele, do ktrych d strony wraz z ich dowiad-
czeniami narodowymi (historycznymi, spoecznymi, grupowymi). Wzajemne od-
dziaywanie indywidualnych postaw i zachowa ma w znacznej mierze wpyw na
kocowy rezultat negocjacji. Bywa, i negocjacje wzbudzaj wspzawodnictwo
(rywalizacj), ktre niejako z samej swej istoty zawiera pewien potencja agresji.
W kadym przypadku naley traktowa swj udzia w pertraktacjach po-
wanie i przez cay czas stara si wspuczestniczy w wypracowaniu istotnych
decyzji. Przed rozpoczciem negocjacji ich cel, intencje musz by jednoznacznie
okrelone oraz czytelne. Mimo e pertraktacje czsto trwaj do dugo, cele nie
powinny by dalekosine. Warto wic postawi sobie nastpujce pytania: Jakie
konkretne cele chcemy osign wsplnie, a jakie poszczeglne strony? Jakie s
dopuszczalne granice kompromisu, czy mona zdefiniowa wsplne zainteresowa-
nia (interesy, korzyci) stron? Jaki jest minimalny rezultat, ktry chcemy osign?
Std istotnego znaczenia nabiera przygotowanie si negocjatora do prowadzenia
negocjacji.
Staranne opracowanie danych niezbdnych do procesu planistycznego, jego
dokadno i realno to istotne elementy kadego programu. Podst awowe zna-
czeni e ma w t ym wypadku pewno si ebi e osoby zaangaowanej
( wyznaczonej ) do pr owadzeni a negocj acj i . Mona j osi gn j e-
dyni e w dr odze r zet el nych pr zygot owa i udzi el eni a sobi e odpo-
wi edzi na poni sze pyt ani a:
1. Na czym polega istota problemu (przedsiwzicia)? Dokonaj wnikliwej jego
analizy.
2. Jakie jest to (dalszy plan) i historia danego tematu transakcji, sporu rokowa?
3. Czy zajmowano si tym problemem wczeniej? Jeli tak, jakie byy jego rezul-
taty?
Zbigniew Witaszek
112 Zeszyty Naukowe AMW
4. Dlaczego w problem pojawi si wanie teraz?
5. Czy zebrane zostay wszystkie dostpne, wymagane informacje o transakcji,
sporze, problemie, ktry jest przedmiotem rozstrzygnicia?
6. Jakie wnioski wycignito z uprzednio opracowanych sprawozda? Czy maj
one wpyw na obecnie zawierane porozumienia?
7. Kto wchodzi w skad uczestniczcego w negocjacjach personelu? Zapoznaj si
z nazwiskami, pozycj spoeczno-zawodow, ustal, czy osoby te ciesz si auto-
rytetem. Nie bez znaczenia jest wiedza na temat ich wierze religijnych, zwy-
czajw, upodoba itp. Czy dysponujemy danymi osobowymi tych, z ktrymi
bdziemy mie do czynienia?
8. Jakie s nasze opinie, zastrzeenia, kompetencje w pertraktacjach, jakie s mi-
nimalne wymagania?
9. Gdzie i kiedy odbywaj si negocjacje?
10. Jakie posunicia planuj poszczeglne strony? Z czym wi si ich obawy oraz
nadzieje?
Sukces negocj acj i w duym st opni u bdzi e zal ee od:
charakteru negocjowanych kwestii (zagadnie);
skonnoci uczestnikw do kompromisu (Czy wikszo z nich jest gotowa do
jego osignicia?);
poziomu zaufania, jakim cieszy si kada grupa (strona) oraz ich wiarygodnoci;
osobistego poziomu przygotowania w pertraktacjach oraz cech osobowoci.
Wan zasad regulujc sprawne dziaanie negocjatora jest wymg nie-
przeinaczania faktw (zasad powinno by poruszanie si w wietle rzeczywistych
faktw, realiw, a nie odczu, domniema). Kolejn istotn zasad jest potrzeba
bezwzgldnego trzymania si prawdy. Nastpna wie si z unikaniem zajmowania
postaw stronniczych.
Niestosowanie lub unikanie wyprbowanych i sprawdzonych procedur oraz
technik moe by przeszkod uniemoliwiajc osignicie ostatecznego sukcesu
negocjacyjnego. Naj czst sze zagr oeni a w t ym aspekci e wi si z:
1. Obcieniem programu nadmiern liczb punktw porzdku dziennego albo
zbyt obszernym materiaem do negocjacji.
2. Znieksztaceniem informacji. Moe to by wynikiem wyolbrzymienia lub bd-
nej interpretacji problemu negocjacji. Jeli co przebiega le, jest wtedy po-
strzegane jako trik lub rozmylna sztuczka (manewr) stosowana w celu
uzyskania przewagi (korzyci).
Kulturowe uwarunkowania negocjacji oraz zasady ich prowadzenia
1 (168) 2007 113
3. Opnieniem. Moe nastpi opnienie samej sesji lub elementw programu
(omawianych zagadnie) podczas sesji. Przyczyny wspomnianej zwoki mog
wynika z: rzekomej choroby uczestnika, nieuprzejmoci w zachowaniu lub
zniewagi (uchybienia w przyzwoitym zachowaniu), celowego denia do wy-
prowadzenia negocjatora z rwnowagi lub zdezorientowania go, inscenizowanej
ingerencji prasy, nieuczestniczenia osb, ktrych obecno na sesji jest niezbd-
na.
4. Wykorzystaniem incydentw. Strona moe niekiedy wykorzystywa incydenty
lub umylnie inicjowa pewne zajcia (wydarzenia) zwizane z przedmiotow
kwesti po to, aby osign punkt zwrotny w negocjacjach w stosunku do in-
nych uczestnikw. Istota incydentu moe by tak powana, e skutkiem zajcia
moe by uniewanienie wzajemnych uzgodnie dotyczcych celu negocjacji.
5. Brakiem elastycznoci. Tendencja do znieksztacania prawdy, zajmowanie nie-
racjonalnej, sztywnej postawy przynosi zwykle niepodany skutek, ktry czsto
moe by manifestowany w formie doktrynalnych wypowiedzi czy unikania przy-
jcia oczywistych opcji (alternatyw) umoliwiajcych rozwizanie problemu.
Negocjator powinien mie wiadomo, e niejednokrotnie mao istotne
sprawy mog wywoywa due nieporozumienia. Jest to banalne spostrzeenie, ale
pierwsze wraenie, ktre wywoujemy, ma ogromny wpyw na atmosfer podczas
negocjacji. Przyjacielska, yczliwa postawa niewtpliwie sprzyja dobremu rozpo-
czciu rozmw. Std naley zmierza do stworzenia atmosfery, ktra bdzie ua-
twiaa komunikacj, ukierunkowanej na zawarcie porozumienia.
Wany jest take fakt jasno zdefiniowanego celu bdcego przedmiotem
negocjacji. Pertraktacje mog by zainicjowane na wniosek danej strony (grupy)
z wasnej inicjatywy lub na wniosek przeoonych (zwierzchnikw). Nie bez zna-
czenia jest wybr terminu spotkania. I st ot n r zecz j est pr ecyzyj ne:
okrelenie czasu rozpoczcia i zakoczenia spotkania bdcego przedmiotem
negocjacji;
uwzgldnienie czasu niezbdnego na dotarcie delegatw oraz moliwych nie-
przewidzianych w planie opnie;
rozwaenie moliwoci wprowadzenia udogodnie socjalnych oraz ewentualnej
ochrony;
skoordynowanie terminw przyjazdu i odjazdu kadego delegata (uczestnika).
Ponadt o szczegl n uwag nal ey zwr ci na:
zapewnienie rwnego udziau przedstawicieli kadej ze stron (grup) oraz ich
autorytetu;
Zbigniew Witaszek
114 Zeszyty Naukowe AMW
potwierdzenie zakresu penomocnictwa (zdolnoci podejmowania decyzji) dele-
gatw;
zapewnienie takiej samej liczby przedstawicieli poszczeglnych stron (grup);
zaproszenie ekspertw technicznych, medycznych, specjalistw, inynierw itp.;
niezbdn obecno tumacza kadej delegacji;
zatrudnienie sekretarza (protokolanta), ktry bdzie przygotowywa kopie pro-
jektu uzgodnie (dla wszystkich delegacji rwnolegle);
wybranie waciwego negocjatora (mediatora); naley mie wiadomo, e
zasadnicz rol negocjatora jest umoliwienie prowadzenia negocjacji oraz
uatwienie zawarcia porozumienia midzy stronami (grupami), a nie doprowa-
dzanie do porozumienia;
rozwaenie potrzeby udziau przedstawicieli mediw; obecno dziennikarzy
podczas prowadzonych pertraktacji jest raczej niewskazana; owiadczenia wy-
gaszane przez rzecznika prasowego spotkania po zakoczeniu negocjacji musz
by uzgodnione przez wszystkie strony; preferowane s owiadczenia wsplne;
wszystkie pytania i odpowiedzi rzecznika prasowego powinny by przetuma-
czone i jednoznacznie zrozumiane przez wszystkich.
W kadej oficjalnej rozmowie czy spotkaniu, zwaszcza podczas pertrakta-
cji, s tematy tabu, ktrych z rnych wzgldw nie powinno si podejmowa.
Nal ey zat em uni ka:
podejmowania kontrowersyjnych historycznych i draliwych przy tym tema-
tw;
popiechu (nie ma ogranicze czasowych w prowadzeniu negocjacji);
nawizywania do poprzednich, bdnych porozumie;
pomyek w nazwach: oficjalnych grup, struktur, organizacji spoeczno-gospo-
darczych, politycznych itp.
I nne czynni ki , kt r e nal ey uwzgl dni , t o:
zapewnienie oddzielnych pomieszcze dla kadej delegacji; pomieszczenia mu-
sz mie wystarczajc przestrze umoliwiajc swobodne prowadzenie per-
traktacji;
zaplanowanie miejsc dla obserwatorw, delegatw, tumaczy i sekretarza;
wydzielenie terenu do parkowania pojazdw, a take stosownych pomieszcze
dla osb palcych, kierowcw oraz reszty czonkw delegacji (zespou).
Kulturowe uwarunkowania negocjacji oraz zasady ich prowadzenia
1 (168) 2007 115
PROWADZENIE NEGOCJACJI
Podczas ot wi er ani a spot kani a ( negocj acj i ) nal ey baczn
uwag zwr ci na:
moliwo spotkania si z kad grup oddzielnie; by moe nie ufaj sobie na-
wzajem, ale mog ufa tobie;
zwyczajowe pozdrowienia i wymian kurtuazji;
przestawienie siebie i zespou (symptom dobrego wychowania);
zaproponowanie poczstunku (kawy, wody, papierosa); wstpna rozmowa na
oglne tematy wpywa na dobry nastrj wszystkich uczestnikw negocjacji; du-
o mona osign poczuciem humoru, otwartoci i yczliwoci;
unikanie zachowa aroganckich, wyniosych lub pretensjonalnych;
nienaganny wygld zewntrzny.
W t r akci e pr owadzeni a samych negocj acj i l ub medi acj i na-
l ey pami t a o nast puj cych uwar unkowani ach:
otwierajc obrady (rokowania), odczytujemy ich uzgodniony program;
podczas obrad zwracamy uwag na zachowanie neutralnoci, obiektywizmu
i powagi; unikamy negatywnego nastawienia, niewaciwych reakcji itp.;
staramy si by elastyczni (nie mona odrzuca natychmiast wszystkich rozwi-
za);
zakadamy pozytywne rozwizania tam, gdzie dotychczas nie byo porozumie-
nia (nie bez znaczenia jest nasze pozytywne, kreatywne mylenie);
jeli jest to moliwe, pozwalamy naszemu rwnorzdnemu partnerowi przed-
stawi jego punkt widzenia; staramy si by cierpliwi i nie przerywamy jego
wywodu;
akceptujemy program obrad;
jeli podana jest jaka nieprawidowa informacja, spokojnie, rzeczowo j pro-
stujemy, unikamy niepotrzebnych sporw;
prezentujemy swj wasny punkt widzenia, podajemy tylko fakty;
jeli jakie zagadnienie wydaje si kontrowersyjne, zapisujemy, jakie s pogldy
naszych partnerw i podkrelamy, e mamy inne spojrzenie (punkt widzenia na
nie) i e po przeanalizowaniu sprawy powrcimy do niej;
unikamy natychmiastowego i jednoznacznego zajmowania stanowiska;
jestemy otwarci na kompromis, staramy si przechodzi od spraw oglnych do
specyficznych;
Zbigniew Witaszek
116 Zeszyty Naukowe AMW
nie skadamy obietnic, jeeli sytuacja tego nie wymaga, a nasz mandat nie okre-
la jasno, e moemy to uczyni;
jestemy konsekwentni: bezstronnie trzymamy si faktw, nie zaprzeczamy
sami sobie lub kolejnym negocjatorom; staramy si patrze na osob, z ktr
rozmawiamy; nie mwmy bezporednio do tumacza, lecz do rozmwcy (part-
nera);
zbieramy informacje: staramy si potwierdzi znane i zdobywa nowe lub
zmienione informacje dotyczce sytuacji, ludzi, sprztu, metod, lokalizacji itp.;
nie podajemy adnych informacji o trzeciej stronie (grupie), ktre mog stano-
wi jak warto dla twojego rwnorzdnego partnera lub innej strony; jeste-
my bezstronni i neutralni;
panujemy nad sob, unikajmy stanw frustracyjnych, zniecierpliwienia, niepo-
koju lub oznak gniewu czy emocji;
wyraamy si jasno, zwile, unikamy argonu;
jestemy przygotowani do poszukiwania czciowych rozwiza; rozwizania
i wywody musz by jasno i prosto przedstawione;
wykorzystujemy materia pomocniczy do dyskusji, ale czynimy to taktownie
i w miar dyskretnie; ostronie odnosimy si do wzmianek dotyczcych po-
przednich porozumie, zarzdze, dawnej praktyki czy te wczeniejszych wy-
powiedzi partnera podczas negocjacji;
krtko podsumowujemy to, co zostao uzgodnione na pimie;
akceptujemy terminy i miejsca kolejnych negocjacji i spotka;
proponujemy przerwy, np. co godzin na kaw, papierosa itp.; wiele porozu-
mie i uzgodnie zawiera si podczas przerw;
poszczeglne strony (grupy negocjacyjne) powinny koczy negocjacje razem
lub jedna po drugiej, nie pozwalamy na dugie opnienia, ktre mog przynie
przewag jednej lub drugiej strony.
Rwni e i st ot ne j est omwi eni e wyni kw negocj acj i , aby
upewni si , e wszyscy zgadzaj si co do por uszanych kwest i i .
Ponadt o nal ey:
niezwocznie zapoznawa swoich zwierzchnikw z wynikami negocjacji;
przygotowa szczegowe sprawozdanie z negocjacji; przedstawi konkretne
wnioski, sugestie;
zdecydowanie protestowa przeciwko jakiemukolwiek naruszeniu lub zamaniu
porozumie przez ktrkolwiek ze stron;
stara si wypeni obietnice (nawet te niewielkie), takie bowiem dziaanie bu-
duje twoj wiarygodno w oczach partnerw (rozmwcw).
Kulturowe uwarunkowania negocjacji oraz zasady ich prowadzenia
1 (168) 2007 117
Zaprezentowane rozwaania pozwalaj na stwierdzenie, e istotnym ele-
mentem negocjacji jest ich atmosfera oraz wzajemne uznanie przez strony, i
prowadzone s one w sposb uczciwy, taktowny i rzetelny. Wane jest take, by
sporzdza notatki z posiedze, by kolejne spotkania rozpoczyna od przypomnienia
dotychczasowych ustale oraz by kade z nich skadao si z trzech faz
19
:
1. Oceny zada partnerw negocjacji.
2. Prezentacji propozycji stron.
3. Ustalenia szans dojcia do kompromisu, podbudowania go konkretnymi danymi,
np. danymi liczbowymi, ocen ekspertw itp.
ZAKOCZENIE
W myl zasad wspczesnego rozumienia negocjacji nie powinno si ujmo-
wa jako rodzaju gry skazujcej stron przeciwn na przegranie, ale traktowa jako
proces rozwizywania problemw, swoist filozofi dziaania, w ktrej pertraktacje
(rokowania) to cigy proces rozwizywania konfliktw i ustalania regu zbiorowe-
go dziaania.
Zgodnie z pogldami jednego ze znawcw opisywanej problematyki
20
ne-
gocjator powinien zna przekrj wszystkich etapw i celw negocjacji. Oto one:
1. Ustal jasne cele dla kadego punktu negocjacji i wyjanij sobie kontekst, z kt-
rego one wynikaj.
2. Nie spiesz si.
3. Gdy masz wtpliwoci narad si.
4. Bd dobrze przygotowany, opieraj si na pewnych danych przy jasno sprecy-
zowanych celach.
5. Zachowaj elastyczno stanowiska.
6. Dowiedz si, jaka jest motywacja drugiej strony.
7. Jeeli nie ma adnego postpu w jakim punkcie, przejd do innego i wr do
tego pniej.
8. Naucz si sucha.
9. Zdobd opini sprawiedliwego, ale stanowczego.
10. Panuj nad swoimi emocjami.

19
K. Lanz, Zatrudnienie i zarzdzanie personelem, PWN, Warszawa 1996, s. 116.
20
R. C. Richardson, Collective Bargaining by Objectives: A Positive Approach,
Englewood Cliffs, New York 1985, pp. 168 169.
Zbigniew Witaszek
118 Zeszyty Naukowe AMW
11. Przy kadym posuniciu negocjacyjnym upewnij si, e znasz jego powizania
z innymi posuniciami.
12. Oce kade posunicie w wietle swoich celw.
13. Zwracaj baczn uwag na terminologi kadego wynegocjowanego sformuo-
wania.
14. Pamitaj, e negocjacje s z natury procesem kompromisowym.
15. Naucz si rozumie innych.
16. Bierz pod uwag wpyw obecnych negocjacji na przysze.
Reasumujc, negocjacje s elementem niemal wszystkich interakcji w gru-
pach spoecznych, organizacjach czy instytucjach, zarwno narodowych, jak i po-
nadnarodowych. Mimo i nie zauwaa si istotnych bezporednich zalenoci
pomidzy osobowoci a stylem negocjacji, wane jest pochodzenie kulturowe ne-
gocjatorw. Kontekst kulturowy negocjacji znaczco wpywa na liczb i rodzaj
przygotowa do ich prowadzenia, na znaczenie, jakie przypisuje si zadaniom bd
stosunkom midzyludzkim, na stosowane praktyki oraz miejsce, w ktrym prowa-
dzone s negocjacje.
BIBLIOGRAFIA
[1] Gesteland R. R., Rnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN,
Warszawa 2000.
[2] Goodman N., Wstp do socjologii, Wyd. Zysk i S-ka, Pozna 1997.
[3] Hamden-Tuner C., Trompenars A., Siedem kultur kapitalizmu. USA, Japonia,
Niemcy, Francja, Wielka Brytania, Szwecja, Holandia, Dom Wydawniczy
ABC/Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2000.
[4] Hofstede G., Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysu, PWE,
Warszawa 2000.
[5] Hofstede G., Usunier J. C., Hofstedes Dimensinos of Culture and Infuence
on International Business Negotiations, [w:], P. N. Ghauri, red., International
Business Negotiation, Elsevier Science, Oxford 1996.
[6] Hofstede G., Vive dans un monde miliculturel. Comprende nos programma-
tios mentales. Les Editions dOrganisation, Paris 1994.
[7] Kluckhohn C., Culture and Behavior, New York 1962.
[8] Lanz K., Zatrudnianie i zarzdzanie personelem, PWN, Warszawa 1994.
Kulturowe uwarunkowania negocjacji oraz zasady ich prowadzenia
1 (168) 2007 119
[9] Richardson R. C., Collective Bargaining by Objectives: A Positive Approach,
Englewood Cliffs, New York 1985.
[10] Salacuse J., Negocjacje na rynkach midzynarodowych, PWE, Warszawa
1994.
[11] Szczepaski J., Elementarne pojcia socjologii, PWN, Warszawa 1997.
[12] Triadis L. H., Psychologia midzykulturowa. Rozwj i dokonania, Przegld
Psychologiczny, 1991, nr 1.
[13] Usunier J. C., Culural Aspects of Interenational Bussines Negotiation, [w:],
Ghauri P. N., red., Interenational Bussines Negotiation, Elsevier Science,
Oxford 1996.
[14] Weeiss S. E., Negotiating with Romans, Sloan Management Review,
1994, Vol. 35, part I: No 2, part II: No 3.
ABSTRACT
The aim of the paper is to present and analyze the most important cultural factors which
affect negotiations conducted by representatives of different cultures. Understanding cultural
differences and using appropriate ways of negotiating constitute a significant element in the whole
negotiation process between parties involved. The paper emphasizes the importance of significant
problems occurring in the field. They are as follows: interpretation and significance of differences
between cultures in a negotiation process, attributes of negotiations affected by cultural differences,
adjustment of parties to cultural differences, principles for preparation and conduct of negotiations.
Recenzent dr hab. Jan Nikoajew, prof. Uniwersytetu Szczeciskiego