Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Facultad de Contadura y Administracin

Equipo 4 The One

La Comunicacin en
los Procesos de
Direccin

Alcntara Martnez Hctor Miguel

Barrn Revilla Maricarmen
Brito Badillo Luz Mara
Borja Escamilla Miguel
Espinosa Gmez Carlos Eduardo
Hernndez Campos Hugo Alejandro
Molgado Garfias Janett
Surez Pinedo Jessy
Torres Rojas Ana Isabel
Velasco Garfias Julio Andrs

Grupo 1353
18 de Septiembre del 2014

 ndice
Introduccin 3
EL PROCESO DE COMUNICACIN Y LAS BARRERAS QUE LO AFECTAN
Qu es comunicacin?.....................................................4
El Proceso de Comunicacin .5
Barreras de la Comunicacin.8
ANALISIS TRANSACCIONAL DE LA COMUNICACIN
Qu es el Anlisis Transaccional? 12
Estados del Yo12
Tipos de Transacciones..15
TECNICAS DE COMUNICACIN EN LOS PROCESOS DE DIRECCION
La Ventana de Johari.17
Principios para la Obtencin de Feedback.....20
Capacidad de Escucha.24
COMUNICACIN ASERTIVA Y NO VERBAL
Comunicacin No Verbal.26
El Lenguaje Corporal27
Asertividad..28
Cmo Practicar la Asertividad?......................................31
LA COMUNICACIN Y EL COACHING
Fallas de la Comunicacin 32
Tipos de Comunicacin..32
Qu es el Coaching?.......................................................34
Tipos de Coaching...36
Fases del Coaching.37

LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LOS PROCESOS DE

DIRECCIN
Naturaleza de las Diferencias.41
Factores en los que Descansan las Diferencias...42
Razones para la Diferencia..45
Fases para el Desarrollo de las Diferencias46
Seleccin de Alternativas para el Manejo de Diferencias47
Administracin del Conflicto..54
EL USO DE LAS TIC EN LOS PROCESOS DE COMUNICACIN EN LA
DIRECCION
El uso de las TICS.56
Qu son las TICS?..................................................................56
Cules son las Caractersticas de la TICS?.........................57
Desarrollo de las TICS ...60
CONCLUSION 67
BIBLIOGRAFIA68

Introduccin
A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y espontneo, de lo cual
no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las
empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver
problemas vinculados a la comunicacin, ni se observe claramente que la
comunicacin dentro de la empresa es una herramienta de gestin.
Los temas de la comunicacin son intangibles, estn en todas partes y nos
involucran a todos. Sin embargo a pesar de las dificultades que presenta su
estudio, es indispensable situarlos en primer plano para mejorar la eficiencia y
eficacia a nivel general de las empresas.
Desarrollar contextos favorables para un mejor entendimiento repercutir sobre las
personas integrantes de la empresa, mejorar la motivacin y el compromiso,
generar altos rendimientos positivos, adems de hacerla ms eficaz y humana.
En las empresas no se observa claramente que la comunicacin es una
herramienta de gestin
Es asombrosa la cantidad de energa que se pierde en el mundo debido a errores
de comunicacin.
Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso
comunicacional. A travs del mismo se emite y se obtiene informacin, se
transmiten modelos de conducta, se ensean metodologas de pensamiento. Al
mismo tiempo una buena comunicacin permite conocer las necesidades de los
miembros de la empresa y sus clientes. En definitiva, a travs de una
comunicacin eficaz se puede construir, transmitir y preservar una clara visin
compartida, los valores, la misin, y los objetivos de una organizacin.

a) El Proceso de Comunicacin y
Barreras que lo Afectan
Qu entendemos por comunicacin?
"La comunicacin es la interaccin de las personas que entran en ella como sujeto. No
solo se trata del influjo de un sujeto en otro (aunque esto no se excluye), sino de la
interaccin. Para la comunicacin se necesitan como mnimo dos personas, cada una
de las cuales acta como sujeto".
B. F. Lomonosov.
La comunicacin es la interaccin de las personas que entran en ella como
sujetos. No slo se trata del influjo de un sujeto en otro, sino de la
interaccin. Para la comunicacin se necesita como mnimo dos personas,
cada una de las cuales acta como sujeto.
E. Pichn. Riviere.
La comunicacin es un proceso de interaccin social a travs de signos y
sistemas de signos que surgen como producto de la actividad humana. Los
hombres en el proceso de comunicacin expresan sus necesidades,
aspiraciones, criterios, emociones.
Fernando Gonzlez Rey.
"Comunicacin: Proceso de transmisin de informacin de un emisor (A) a
un receptor (B) a travs de un medio (C). En la transmisin y la recepcin
de esa informacin se utiliza un cdigo especfico que debe ser
"codificado", por el emisor y "decodificado" por el "receptor".
Enrique Bernrdez.
Comunicacin es el proceso vital mediante el cual un organismo establece
una relacin funcional consigo mismo y con el medio que lo rodea. Refleja
su propia integracin de estructuras y funciones, de acuerdo con las
influencias que recibe del exterior, en un permanente intercambio de
informaciones y conductas.
Antonio Mndez.

El proceso de Comunicacin
La comunicacin es un factor fundamental que determina con cuanta eficiencia
logra el personal trabajar en equipo y con qu habilidad coordina sus esfuerzos
para cumplir con los objetivos de la empresa. En sntesis, existe una estrecha
relacin entre la productividad y comunicacin. Los trabajadores suelen de trabajar
de manera adecuada y con mayor entusiasmo cuando estn familiarizados con las
metas que ellos mismos deben alcanzar en su labor, al igual que con las metas del
grupo de trabajo y de la empresa en general. Entre ms deficiente sea la
comunicacin, menor ser la eficiencia dentro de la empresa.

David K. Berlo afirma que, al comunicarnos, tratamos de alcanzar objetivos

relacionados con nuestra intencin bsica de influir en nuestro medio ambiente y
en nosotros mismos; sin embargo, la comunicacin puede ser invariablemente
reducida al cumplimiento de un conjunto de conductas, a la transmisin o
recepcin de mensajes.
Proceso De Comunicacin:
El proceso de comunicacin es el conjunto de faces o etapas por los cuales se
transmite y recibe informacin; palabras, datos, hechos, ideas, conocimientos o
pensamientos, as como actitudes y sentimientos, que constituye la base del
entendimiento, compresin o acuerdo comn.

El proceso de comunicacin es bidireccional, es decir, hay dos partes que estn

involucradas, un emisor y un receptor. Se requieren ocho pasos, sin importar si las
dos partes hablan, usan seales manuales o se sirven de otro medio de
comunicacin; tres de esos pasos corresponden al emisor y los restantes al
receptor.
Un emisor inicia el proceso de comunicacin construyendo un mensaje y
envindolo a un receptor, ste a su vez analiza la informacin y reconstruye el
mensaje a la luz de sus propios antecedentes y experiencias, los cuales le
servirn para sintetizar la informacin recibida. El receptor analiza y reconstruye
los significados del mensaje, sintetiza y construye significados y se convierte en un
emisor al responder al mensaje que le fue enviado.
La comunicacin es parte integrante de la empresa y, como tal, la forma en que se
lleve a cabo ser decisiva en el modelo de organizacin.
Es un proceso mediante el cual una persona llamada emisor manifiesta un
mensaje (informacin, opinin, pensamiento o dato) a un receptor, a travs de un
medio o canal, empleando un cdigo comn y procurando lograr el entendimiento
de su significado.

Elementos de la comunicacin
La comunicacin como un proceso trae consigo ciertos elementos que permiten
formar la estructura y retroalimentacin del mismo, permitiendo de esta manera
tambin las variables que lo componen.
1- Una corriente de informacin (un mensaje) que transmitir.
2- Una finalidad de la comunicacin.

3- Un conjunto de reglas, un modelo de relaciones humanas que rige el estilo

de las posibles comunicaciones.
4- Una relacin de dependencia o de coordinacin entre el emisor y el
receptor.
5- Medios definidos de transmisin del mensaje.
6- Un enfrentamiento de las actitudes reciproca del emisor y del receptor.
7- Un medio en el cual fluye el mensaje, canal de comunicacin.
8- Una recepcin del mensaje y un acto del receptor.

El problema de la comunicacin
Cuando se pasa por alto la comunicacin o no se le brinda la importancia que
merece, la empresa se priva de algunos de los beneficios ms importantes que se
pudieran derivar de todo un programa de comunicaciones progresivas y de gran
proyeccin. Independientemente del tamao de la empresa, a sta la integran
individuos, cada uno de los cuales debe cumplir con ciertas responsabilidades y
obligaciones. Para cumplir con tales objetivos debe una amplia comunicacin
entre los miembros de la empresa. La comunicacin deficiente puede ser de dos
tipos. El primero surge a raz de las malas o inadecuadas instrucciones del
gerente a los subordinados con respecto a la labor que deben desarrollar. Si el
empleado no se informa de los requisitos dentro del trabajo y sus obligaciones,
esto puede crear malos entendidos y hacer que el trabajo se desarrolle en forma
incompleta o incorrecta, produciendo un dficit econmico dentro de la empresa.
El segundo surge debido a que el empleado no e le informa de todos los datos que
no se relacionan directamente con la labor que l desempea. Al no este tipo de
informacin se daa el estado de nimo o se mina el entusiasmo no tan solo de
varios individuos sino de la empresa en general.
La gerencia debe admitir que los empleados deben estar bien informados no tan
slo de los asuntos relacionados con la empresa, sino que debido a su
participacin en el xito de la misma tambin se les debe informar de todo lo que
pueda influir en ellos dentro del mbito de trabajo en que se desenvuelvan. Este
tipo de informacin se genera constantemente, de modo que cuando se
comunique en forma continua permite al empleado sentir que forma parte de la
empresa, es decir que trabajen con la empresa y no para la empresa.

Informacin que se debe de comunicar

La experiencia en los asuntos en que los empleados han mostrado tener inters
puede servir como norma para proporcionar la informacin deseada. Los

empleados desean familiarizarse con la historia de la empresa desde su inicio y su

desarrollo. Los conocimientos acerca de todo lo que la empresa ha hecho, lo que
hace actualmente y de la manera en que los clientes emplean los productos de la
misma hacen que el empleado se sienta orgulloso de pertenecer a la empresa.
Esto no tan slo representa una buena comunicacin, sino que tambin es un
mtodo excelente de recalcar los objetivos de la empresa. A los empleados
tambin les gusta estar informados de los planes futuros de la compaa.
Los empleados se pueden sentir ms satisfechos en su trabajo si sienten que
estn bien enterados de todo lo que ocurre en la empresa. Conviene informar a los
empleados en cuanto a las operaciones financieras de la empresa, ya que el xito
de la misma ofrece nuevas oportunidades de empleo para el personal.
En sntesis, la gerencia debe admitir que la comunicacin interna es un factor vital
en toda gerencia eficiente y gracias a la influencia que sta tiene en la actitud del
personal, es uno de los mtodos ms eficaces de cumplir con los objetivos
organizacionales. La comunicacin adecuada se considera uno de los mtodos
que ms motivan al emplead, de modo que la gerencia debe admitir que la actitud
y el desarrollo del empleado es superior cuando est consciente de todo lo
relacionado con la empresa y de la forma en que esto influye en el empleado en
calidad de individuo.

Barreras de la comunicacin
Durante el proceso de comunicacin las personas damos por hecho que el
mensaje dado fue entendido, pero en algunas ocasiones los mensajes son
distorsionados o incompletos durante el proceso de una persona a otra, lo cual
puede provocar interpretaciones errneas en la informacin. Estar distorsiones se
pueden presentar en todas la etapas del proceso de comunicacin, y se identifican
tanto en los protagonistas (transmisor y receptor) como en los canales y los
medios de transmisin. A todo esto se le llama barreras de la comunicacin.
Las barreras de comunicacin son rechazos consientes o inconscientes, y se
pueden definir como el conjunto de factores o circunstancias que limitan, deforman
obstaculizan o hacen imposible el proceso de comunicacin.

Fisiolgicas
Defectos
fsicos
del
emisor: como
ceguera,
tartamudez o
sordera

Cultural
Diferencia de
conocimientos
entre emisor y
receptor,
impidiendo la
comprensin
de
los
mensajes

Semntica
Por causas
de lenguaje y
significado de
las palabras

Fsicas
Impide
la
comunicacin
algunos
aspectos
como
la
distancia y el
ruido

Psicolgicas
Analizar, eliminar
o
distorsionar
eventos
o
haciendo
representaciones
de
nuestras
diferentes
formas
de
pensar y de
actuar

Barreras Organizacionales:
Las barreras organizacionales pueden ser cualquier nmero de cosas que van
desde elementos fsicos hasta actitudes individuales y de grupo. No tienen que ser
elementos importantes. Pueden ser tan simples como una ausencia extendida de
empleados o tan importantes como la adquisicin de una organizacin por un
gobierno extranjero. Incluso pueden ser percepciones que no tienen fundamento
en la realidad. La clave para identificar las barreras y eliminar su efecto
constrictivo es identificar cuidadosamente todos los aspectos de stas.

Identificando barreras

El potencial para una barrera existe en cualquier momento que se necesita una
accin que implica que dos o ms personas tomen un decisin. Los lugares
comunes para las barreras organizativas son los procesos que requieren varias
firmas, toma de decisiones en condiciones que no estn cubiertas en la poltica,
desarrollo de nuevos programas sin el apoyo de administracin superior,
reuniones del comit en general y la mayora de los cambios que afectan a la
condicin de empleados. Las actitudes que crean una condicin negativa tambin
pueden ser barreras. Inclusive la indiferencia a veces puede crear una barrera. Si
algo est deteniendo o retrasando un proceso o un movimiento del punto A al
punto B, debe ser revisado y evaluado.
Evaluando la barrera
Las barreras se presentan en muchas formas y de muchas fuentes. Pueden ser
temporales o permanentes. Cuando se va a evaluar una barrera, es necesario que
observes todas las actividades que preceden al retraso, as como las actividades
que lo siguen. El arma principal para ti en la evaluacin de una posible barrera es
preguntarte, por qu esta barrera existe? Algunas veces la respuesta es que se
trata de una barrera temporal que desaparecer. A veces no se sabe la respuesta.
Estas respuestas identifican un punto de partida para hacerles frente. Evala la
situacin y averigua quin est involucrado, qu es lo que hacen, dnde lo hacen
y que parte juega en el proceso general. Esta informacin ayudar a identificar los
puntos de pivote para eliminar o al menos minimizar el impacto de las barreras.

Barreras Individuales
Son indiferencias de la comunicacin que provienen de las emociones, los valores
y los malos hbitos del individuo. Estn constituidas por interferencias de la
comunicacin que surgen de las emociones humanas, de la tenencia a juzgar y
valorar y de malos hbitos de escuchar. Las barreras personales propician una
distancia psicolgica que impide una comunicacin idnea. Nuestras emociones
actan como filtros de la comunicacin. Vemos y omos nicamente lo que
nuestra sintona emocional nos permite ver y or.
Barreras administrativas
Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales, como mala
planeacin y deficiente operacin de los canales.

10

 La filtracin es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea

vista ms favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las
percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen estn
presentes en los resultados de la informacin, lo que hace imposible que
los receptores consigan informacin objetiva. Mientras ms vertical es la
estructura de la organizacin ms posibilidades de filtracin habr.
Percepcin selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma
selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia,
antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se
interprete segn el parecer de cada cual.
Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en
formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo,
respondiendo en formas que retardan la comunicacin eficaz
Lenguaje. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son
variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras
significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades
en la comunicacin.

11

b) Anlisis Transaccional en la
Comunicacin
Qu es el Anlisis Transaccional?
El Anlisis Transaccional es una teora de la personalidad y de las relaciones
humanas con una filosofa propia que, en la actualidad, se aplica para la
psicoterapia, el crecimiento y el cambio personal u organizacional en numerosos
campos. Sus conceptos se expresan por medio de un vocabulario sencillo y
original buscando ante todo la comprensin de los fenmenos por parte de todos
(profesionales y clientes). Sus modelos de anlisis son universales. Sus
explicaciones son intencionadamente fciles y prximas a las vivencias inmediatas
de las personas.

Estados del yo
La teora de los estados del Yo, propuesto por Eric Berne en 1973, se encuadra
dentro del modelo del Anlisis Transaccional, el cual sirve de modelo terico de la
psicologa humana pero tambin constituye un mtodo de intervencin
teraputica.
Segn Berne, nuestros sentimientos, pensamientos y acciones se corresponden a
uno de los siguientes tres estados diferenciados:
1. El estado Padre
Englobara las actitudes tanto de
cuidado (Padre Nutrcio) como de
crtica (Padre Crtico). Se crea a partir
de los mandatos y creencias de
nuestros padres o figuras adultas de
referencia y se mantiene fiel a ellos. Es
dogmtico y automtico, aunque
podemos modificarlo con intervencin
del estado adulto y as quedarnos con
las creencias ms acordes con
nosotros mismos.

12

Las afirmaciones provenientes del estado padre crtico pueden sernos muy tiles,
por ejemplo: Ve con cuidado si te metes en la piscina despus de comer. o
tambin limitadoras, por ejemplo: La vida es sufrimiento
Respecto al padre nutricio, incluye frases del estilo: Que bien se te da el ftbol,
que nio ms carioso eres, adems de las actitudes de cuidado en general.
Caractersticas
Fsico: enojado, impaciente, que se puede ver en su lenguaje corporal, apunta
con el dedo, gestos condescendientes.
Verbal: siempre, nunca, de una vez por todas, palabras de juicio, lenguaje
condescendiente.

2. El estado Adulto
El estado Adulto es lgico y racional. Tiene en cuenta las circunstancias externas,
as como la informacin de los estados padre y nio. Es desde esta instancia
desde la que podemos introducir cambios en nuestro modo de funcionamiento con
mayor facilidad.
El estado adulto tendra en cuenta la creencia de que es peligroso mojarse
despus de comer y tambin las ganas infantiles de baarse cuanto antes.
Adems de esto, recogera informacin del entorno como la temperatura del
agua, lo copiosa que ha sido la comida, la probabilidad de sufrir un corte de
digestin, la posibilidad de adaptarse paulatinamente al contacto con el agua y
con todos estos datos tomara una decisin razonada.
Caractersticas
Fsico: atento, interesado, concentrado, no amenazador ni amenazado.
Verbal: por qu, qu, cmo, quin y cundo, cunto cuesta, en qu
manera. Expresiones de comparacin, afirmaciones razonadas, verdad, falso,
probabilidad, posibilidad, yo pienso, yo veo, yo Creo y en mi opinin.

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El estado Nio
Recoge aquellas reacciones ms naturales e
intuitivas. Desde este estado, nos sentimos,
pensamos y reaccionamos de la misma manera en
que lo hacamos cuando ramos nios.
El estado nio incluye:
El nio natural, es decir las reacciones ms
instintivas y vitales.

Por ejemplo: las ganas de rer a carcajadas

o de hacer una pataleta si no ha
conseguido lo que quera.
El nio rebelde, el cual se opone a lo propuesto
por el padre.

Por ejemplo: No pienso pagar esta multa!

El nio sumiso, que acata las rdenes, sin cuestionarlas.

Es el que frena y baja la ventanilla ante la visin de un control de

alcoholemia.
El pequeo profesor es la inteligencia natural e intuitiva, lo que conocemos
como la picarda.
Por ejemplo: un nio puede captar tempranamente que sonriendo consigue
seducir a los adultos. Ya de mayor sigue utilizando esta estrategia para conseguir
convencer al otro.

Caractersticas
Fsico: expresiones emocionalmente tristes, rabietas temperamentales, bromas
con gestos, risa, levanta la mano para hablar.
Verbal: habla como beb, yo deseo, yo quiero, no me importa, oh no, no otra
vez, las cosas nunca salen bien para m, es el peor da de mi vida. Muchos
superlativos y palabras para impresionar.

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Tipos de Transacciones
Transacciones Complementarias
Involucra una Estado del Yo en cada persona. Permite que contine la
conversacin. Se dan cuando la persona inicia la conversacin dirige el estmulo
transaccional directamente a un Estado del Ego determinado, y ese Estado es el
que responde.

En las transacciones cruzadas

El estmulo que parte de un estado del yo de una persona y se dirige a un estado
del yo de otra persona, recibe desde otro estado del yo una respuesta no
pertinente o inesperada, es decir, cruzada. Y la segunda regla de la comunicacin
dice que cuando sucede una transaccin cruzada se rompe la comunicacin,
aunque a veces en el fondo ello puede conducir a otro tipo de comunicacin
positiva.

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Transacciones ulteriores angulares

Desde un mismo estado del yo de una persona parte un doble estmulo, social y
psicolgico, que se dirige a dos estados del yo de la otra persona, uno recibiendo
el estmulo social y el otro el psicolgico. Si esta persona responde
complementariamente al nivel psicolgico, la transaccin logra su finalidad. Si no,
si responde complementariamente al nivel social, la transaccin no logra lo que
pretenda. Y la tercera regla para las transacciones ulteriores en general, es que
en ellas su finalidad est en el nivel psicolgico y no en el nivel social.

Transacciones ulteriores dobles

Desde dos estados del yo de una persona parte un doble estmulo, desde un
estado del yo el estmulo social y desde el otro el estmulo psicolgico,
dirigindose a dos estados del yo de la otra persona y complementndose la
respuesta de sta tanto en el nivel social como en el nivel psicolgico, aunque
siendo este ltimo el que rige la transaccin y su finalidad, de acuerdo con la

16

tercera regla de la comunicacin anteriormente citada. Las transacciones

ulteriores dobles son las que subyacen en la dinmica de los juegos psicolgicos,
posibilitndolos.

c) Tcnicas de Comunicacin en
los Procesos de Direccin
La Ventana de Johari
La Ventana de Johari pretende ilustrar el proceso del dar y recibir feedback.
Tal vez el esquema que nos ofrecen Joseph Luft y Harry Ingham, tal como
aparece en la figura que reproducimos a continuacin, sirva de ayuda para
formarnos una idea de muchos de nuestros comportamientos; y tal vez tambin
nos ofrezca alguna solucin para hacer frente a nuestras dificultades en las
relaciones interpersonales y para que hagamos de nuestra participacin social en
la comunidad una expansin realizadora, tanto para nosotros como para aquellos
que viven con nosotros. El modelo puede ser presentado tambin como una
ventana de comunicacin a travs de la cual se dan o se reciben informaciones
sobre uno mismo y sobre los dems.

17

Si tomamos las cuatro reas o cuadrantes en sentido vertical (columnas) o en

sentido horizontal (franjas), las dos columnas representan el yo, y las dos franjas
representan el grupo. La primera columna contiene lo que yo s respecto de m;
la segunda, lo que desconozco respecto de m; la franja superior contiene lo
que los dems (el grupo) saben respecto de mi; la franja inferior contiene lo que
los dems (el grupo) desconocen respecto de m. Las informaciones contenidas
en dichas franjas y columnas no son estticas, sino que se desplazan de un
cuadrante a otro, en la medida en que varan dentro del grupo el grado de
confianza recproca y el intercambio de feedback. Como resultado de dicho
movimiento, el tamao y el formato de los respectivos cuadrantes experimentarn
otras tantas modificaciones en el interior de la ventana.

1. rea libre
El primer cuadrante (espacio
superior izquierdo) es el nico
claro y libre. En l se encuentran
las experiencias y los datos
conocidos por la propia persona y
por quienes la rodean. Es un rea
que se caracteriza por el

18

intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los dems. En ella, el

comportamiento es pblico y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro modo de
trabajar en cualquier actividad que desempeemos, nuestra manera habitual de
comportarnos, etc.
El rea libre aumenta de tamao en la medida en que crece el nivel de
confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y tambin en la
medida en que se comparten ms informaciones, especialmente si se trata de
informaciones importantes de carcter personal.

2. rea ciega
En la parte superior derecha hay una
zona denominada rea ciega que
contiene informaciones respecto de
nuestro yo que nosotros ignoramos,
pero que son conocidas por los dems.
Es lo que nuestros amigos saben de
nosotros, ms que lo que nos dicen. Al
comenzar nuestra participacin en un
grupo, comunicamos todo tipo de
informaciones de las que no somos
conscientes, pero que son observadas
por las restantes personas del grupo. Por ejemplo: nuestra manera de actuar,
nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionamos, etc.

3. rea oculta (o privada)

El espacio inferior izquierdo, es decir, el rea oculta para los dems, contiene
informaciones que uno mismo sabe respecto de s, pero que son desconocidas
por el grupo. Es en este rea donde se encuentra gran parte de lo que conocemos
de nosotros mismos y que ocultamos a los dems. Tenemos miedo de que, si el
grupo llegara a saber nuestros sentimientos, percepciones y opiniones respecto
del propio grupo o de sus integrantes, o respecto de nosotros mismos, tal vez el
grupo podra rechazarnos, atacarnos o
ejercer respecto de nosotros algn tipo
de accin.
Consiguientemente, no revelamos
tales informaciones. Muchas veces,

19

una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no
encontramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que, si revelramos
nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo
podran juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a menos que revelemos algo
sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposicin, no tendremos
posibilidad de saber cmo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo.
Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jams sabremos nada acerca de la
realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones. Por otra parte, tambin tratamos
de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los
dems.

4. El rea desconocida
El cuadrante de la parte inferior derecha representa aquellos factores de nuestra
personalidad de los que no somos conscientes y que tambin son desconocidos
para las personas que se relacionan con nosotros. Es el rea de nuestras
motivaciones inconscientes; rea que representa nuestro aspecto desconocido
o inexplorado y que puede incluir cosas como la dinmica interpersonal,
acontecimientos de nuestra primera infancia, potencialidades latentes y recursos
an por descubrir.

Lo que la Ventana de Johari trata de

explicar es cmo deben procurar
tolerarse
mutuamente
estas
diferencias en las distintas reas de
nuestra personalidad, con el fin de
mejorar las relaciones interpersonales,
a travs del conocimiento de uno
mismo y de los dems; e intenta
explicarlo de la manera siguiente: El
entrecruce de las lneas muestra cul
es la situacin al comenzar el proceso
de relacin, en orden a ampliar el
rea libre, la cual, a medida que se va ampliando gracias a una mayor
comunicacin, hace que se reduzcan las restantes reas. Y lo ideal es que la
mencionada rea libre vaya precisamente ampliando su radio de accin, de
forma que se reduzca al mnimo el rea desconocida, tanto de los dems como
de nosotros mismos.

20

Principios para la obtencin de feedback

Al iniciar nuestra participacin en un grupo, comunicamos todo tipo de
informaciones de las que no somos conscientes, pero que son captadas por las
otras personas. Tales informaciones pueden reflejar la forma de expresin de
nuestra manera de ser, de nuestro modo de hablar o del estilo que adoptamos en
nuestra relacin con los dems. Dado que el segundo cuadrante de la Ventana
de Johari contiene informaciones que los integrantes del grupo conocen respecto
de nosotros, pero de las que nosotros no somos conscientes, el nico medio de
aumentar nuestra concienciacin de tales informaciones consistir en obtener
feedback del grupo.
Consiguientemente, necesitamos desarrollar una actitud de receptividad tal que
incite a los miembros del grupo a darnos feedback. Es preciso, pues, poseer
capacidad de recibir feedback; y para que ste sea eficaz, es necesario que
sea:

1. Aplicable
Que vaya dirigido a un comportamiento susceptible de ser modificado mediante el
reconocimiento del punto en que se produce el fallo y mediante el esfuerzo
personal tendente a corregir la desviacin. Por ejemplo: No me gusta tu
manera de hablar es un feedback intil que no beneficia en absoluto la
comunicacin, dado que la informacin que contiene no es aplicable por el
receptor. No contiene referencias para evaluar el comportamiento defectuoso.
Cuando sealamos alguna limitacin sobre la que la persona no posee control
alguno, slo conseguimos aumentar su frustracin. Si, por el contrario, de- cimos:
Ests hablando (o tienes la costumbre de hablar) demasiado alto, y resulta
desagradable, entonces el mensaje si contiene unos datos concretos que pueden
ser examinados por el receptor, con lo cual estar en condiciones de aplicar el
feedback.

2. Neutro
El feedback ha de ser ms descriptivo que valorativo. Este criterio es contrario a
dos caractersticas muy comunes y que, por lo general, agravan el problema de la
relacin y del propio feedback. La primera de ellas es el tono de censura,
reprobacin o valoracin negativa y personalizada que el feedback comporta en
ocasiones: Tienes mana de hablar con afectacin (feedback valorativo

21

personalizado); Esta parte del documento es un tanto rebuscada; hay que buscar
un lenguaje ms directo (feedback valorativo neutro, es decir, no
personalizado). Evitando el uso del lenguaje valorativo se reduce la necesidad de
que la otra persona reaccione de manera defensiva. La otra caracterstica
contraria a la neutralidad es lo que podramos llamar interpretacionitis.
En este caso, en lugar de limitarse a registrar el hecho, el comunicador se empea
en anticipar sus posibles causas: Has llegado tarde; seguro que ha sido
porque... (feedback interpretativo); el feedback neutro sera: Has llegado
tarde; has tenido algn problema?. Para que produzca resultados positivos, el
feedback ha de estar libre de componentes (opiniones, interpretaciones, juicios
de valor...) aadidos a la realidad fctica. Lo primero que hay que considerar son
los hechos, porque contra los hechos no valen argumentos. Los hechos son
puntos de referencia definidos, realidades a las que es posible recurrir por estar
marcadas por el tiempo, por las circunstancias histricas y por las personas.
3. Oportuno
Saber cundo hay que ofrecer feedback es tan importante como saber el modo
de hacerlo. Debe ofrecerse en el momento oportuno. Es preciso ser consciente de
cul es el mejor momento y de cundo va a ser ms constructivo; y de si debe
ofrecerse en privado o en el grupo. Por lo general, resulta mucho ms efectivo
cuando se ofrece inmediatamente despus de haberse producido el hecho o la
conducta en cuestin. Cuando algo no marcha bien, lo mejor es poner las cartas
sobre la mesa, abrir el juego, a fin de poder devolver a la relacin su anterior
equilibrio funcional y emocional. Nada ms pertinente al respecto que las palabras
de San Pablo a los Efesios: Si os enfadis, no lleguis a pecar; que cuando se
ponga el sol no os sorprenda enojados. Puede ocurrir, por lo dems, que el
comunicador no est en condiciones psicolgicas de mantener un dilogo sereno,
por problemas personales o del tipo que sea.
Entonces, probablemente sea ms prudente esperar a recuperar la serenidad
personal interior, al objeto de que el feedback sea especialmente beneficioso. El
criterio de la oportunidad reside justamente en la capacidad del comunicador para
discernir si tanto l como el receptor estn en ese momento en condiciones
favorables para que el feedback produzca un efecto positivo.

4. Solicitado
El feedback, ms que impuesto, debe ser solicitado. Ser mucho ms til y
efectivo si la propia persona interesada ha formulado la pregunta que permita al
observador hacer una observacin. Dicha pregunta, o comunicacin, tanto puede

22

ser verbal como no verbal, dado que con nuestra conducta podemos comunicar a
quienes nos rodean si estamos interesados en que se nos ofrezca esta clase de
ayuda.

5. Objetivo
Esta cualidad se refiere a diversas caractersticas. Para que sea beneficioso, el
feedback debe reunir necesariamente las siguientes condiciones: claridad en el
mensaje, focalizacin en el problema y utilizacin de ejemplos. Hay que evitar a
todo trance los rodeos y las evasivas. Observaciones del tipo de Tal vez sera
bueno que dejaras a Fulano ese informe para que le eche una ojeada... El es un
lince para estas cosas... dejan mucho que desear. Muy diferente es decir algo
as: Este informe que has redactado necesita ser revisado en las partes X, Y y Z;
t mismo podras hacerlo perfectamente.

6. Directo
El feedback ha de ser ofrecido personal y directamente. Esto es indispensable,
sobre todo cuando la naturaleza del feedback es negativa (de reprobacin o de
desagrado). El feedback negativo puede tener el ms positivo de los efectos si
es adecuadamente transmitido. Pero resulta fatal para la relacin entre dos
personas la recepcin de un feedback negativo por medio de un tercero. En
este caso, lo que podra haber sido utilizado en beneficio de la estabilidad de unas
relaciones, pasa a destruir stas por no haberse dado una autntica
comunicacin.

7. Especfico
Este criterio se opone a la nocin del feedback generalizado, en el que el
contenido del mensaje es difuso y pierde su fuerza y su significado. Cuando el
feedback es abstracto, puede acarrear un resultado negativo, porque el receptor
no dispone de informaciones suficientes para comprenderlo y utilizarlo. Por
ejemplo, cuando un compa- ero de trabajo dice a otro que le considera una
persona escasamente adaptada, el feedback se reduce a una simple
declaracin sin resultados significativos. S el mismo compaero hubiera detallado
el contenido del mensaje, probablemente las consecuencias seran ms positivas.
Supongamos que, en lugar de haber tachado de inadaptado a su compaero, le
hubiera dicho: No es sta la primera vez que te comportas as en nuestras
reuniones; tu actitud suele ser no participativa y como de aislamiento. En nuestra

23

ltima reunin te desentendiste de la decisin, y ello ha perjudicado el posterior

quehacer del equipo. A partir de estos datos, el receptor estara en condiciones
de auto-evaluar su actuacin y revisar su actitud de distanciamiento.

8. Comprobado
Debe comprobarse el feedback para garantizar una buena comunicacin. Una
forma de hacerlo consiste en pedir a la persona que recibe nuestras reacciones
que repita con sus propias palabras lo que le hemos comunicado, comprobando
de este modo que el mensaje ha sido recibido.

En suma, el feedback es una forma de ofrecer ayuda; y es tambin un

mecanismo correctivo para aquella persona que quiere saber qu grado de
afinidad hay entre su conducta y sus intenciones. En el proceso de recibir
feedback, lo verdaderamente importante es ser un buen oyente.

Capacidad de escucha
La naturaleza nos ha dado dos odos, dos ojos y una lengua, deca Zenn,
filsofo de la antigua Grecia, para que podamos or y ver, ms que hablar. Y un
filsofo chino hace la siguiente observacin: El buen oyente cosecha, mientras
que el que habla siembra. Sea como sea, hasta hace muy poco tiempo se
prestaba escasa atencin a la capacidad de escucha. Un exagerado nfasis en la
habilidad expresiva haba llevado a la mayora de las personas a subestimar la
importancia de la capacidad de escucha en sus actividades cotidianas de
comunicacin.
Un renombrado psiclogo dijo que deberamos mirar a cada
persona como si sta llevara colgado del cuello un cartel en el que se dijera:
Quiero sentirme importante. Evidentemente, todos queremos sentirnos
importantes. A nadie le gusta ser tratado como si careciera de importancia. Y todo
queremos, adems, que dicha importancia sea reconocida.
La experiencia misma nos ensea que, si las personas son tratadas como tales,
se sienten felices y procuran hacer y producir ms. Y quien se sabe escuchado se
siente gratificado. Durante cinco aos, el departamento de educacin de adultos
de las Escuelas Pblicas de Minneapolis ofreci una serie de cursos destinados a
mejorar la manera de hablar, y un solo curso para mejorar la manera de escuchar,
de ser un buen oyente. Los primeros estaban siempre llenos: tal era la demanda;
el segundo nunca lleg a darse, por falta de alumnos. Todos deseaban aprender a

24

hablar, pero nadie quera aprender a or. Or es algo mucho ms complicado que
el mero proceso fsico de la audicin o de la escucha.
La audicin se da a travs del odo, mientras que el or implica un proceso
intelectual y emocional que ntegra una serie de datos fsicos, emocionales e
intelectuales en busca de significados y de comprensin. El verdadero or se
produce cuando el oyente es capaz de discernir y comprender el significado del
mensaje del emisor. Slo as se alcanza el objetivo de la comunicacin.
Recientes encuestas indican que, por trmino medio, la persona emplea un 9 %
de su tiempo escribiendo, un 16 % leyendo; un 30 % hablando; y un 45 %
escuchando. Se oye cuatro o cinco veces ms deprisa de lo que se habla. Las
personas pueden hablar entre 90 y 120 palabras por minuto, mientras que en ese
mismo tiempo pueden or entre 450 y 600 palabras. Es decir: existe un tiempo
diferencial entre la velocidad del pensamiento para poder pensar, para reflexionar
sobre el contenido y para buscar su significado.
Algunos autores ofrecen una serie de principios en orden a perfeccionar las
habilidades que son esenciales para saber or:

Procure tener un objetivo al or.

Suspenda todo juicio inicial.
Procure centrarse en el interlocutor, resistindose a todo tipo de
distracciones.
Procure repetir lo que el interlocutor est diciendo.
Espere antes de responder.
Procure reformular con sus propias palabras el contenido de lo que dice su
interlocutor y la pasin con que lo dice.
Procure percibir el ncleo de lo que oye a travs de las palabras.
Haga uso del tiempo diferencial para pensar y responder.

25

d) Comunicacin Asertiva y No
Verbal
Comunicacin No Verbal
Podemos
comunicar
sin
pronunciar
palabras, sin escribir cosa alguna. Las
acciones son actividades de comunicacin
no verbal que tienen igual importancia que la
palabra y las ilustraciones.
Puede ser por medio del movimiento
corporal (postura, gestos, ademanes), la
proxmica (uso fsico de los espacios), etc.

La comunicacin no verbal incluye expresiones faciales, tono de voz, patrones de

contacto, movimientos, diferencias culturales, etc. En la comunicacin no verbal se
incluyen tanto las acciones que se realizan como las que dejan de realizarse. As,
un apretn de manos fuerte, o llegar tarde todos los das al trabajo son tambin
comunicacin.
En las organizaciones, la comunicacin no verbal se da por las asignaciones de
espacios fsicos, la manera en que se sienta la gente en las juntas, la forma como
se visten, etc.
Aspectos a cuidar en la comunicacin no verbal:

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El cuerpo erguido
El pecho abierto
La cabeza alta
Mirada penetrante, directa hacia su receptor
Gesto seguro
Movimientos enfticos que subrayan el mensaje
El juego con la voz, las pausas largas
La articulacin perfecta
La capacidad para modular la entonacin
En conjunto una expresin de seguridad, liderazgo, de energa y optimismo

El Lenguaje Corporal
La comunicacin cara a cara, con el necesario feedback, se obtiene ms
fcilmente que el telfono o por escrito. En la conversacin personal se transmite
mucha informacin, al margen de las palabras empleadas o acompandolas,
mediante la expresin facial y la gesticulacin (movimientos de manos,
encogimiento de hombros, arrastrar de pies), que aaden sentido a lo que se est
diciendo. En especial estos medios sirven para transmitir sentimientos y actitudes.
Investigaciones realizadas por el
profesor A. Mehrabian (1997) en
Estados Unidos indican que hay tres
dimensiones del sentimiento y la
actitud que se transmiten ms
eficazmente por medio de los signos no
verbales: agrado/desagrado, potencia o
estatus (el peso que confiere a las
manifestaciones de uno la posicin que
ocupa), inters (grado de accin). El
mismo trabajo indico que el impacto
total de un mensaje lo transmiten: en un 7% exclusivamente las palabras; en un
38% la enunciacin vocal (el tono de voz); y en un 55% las expresiones no
verbales (en especial las del semblante). El estudio ha sido criticado para la
excesiva simplificacin de algunos procesos que son complejos, pero el
argumento central es innegable: el lenguaje corporal constituye una parte muy
importante del proceso de comunicacin.
La mayor parte del tiempo nuestros gestos, expresiones faciales y tono de voz
subrayan lo que decimos, ponen el nfasis. Sonremos ara expresar placer,
fruncimos el ceo por contrariedad, abrimos los brazos para indicar tamao,

27

gratamos cuando montamos en clera. Las dificultades aparecen, sin embargo,

cuando no hay congruencia entre lo que se dice y como se dice.
El que presta atencin al lenguaje corporal y lo entiende mejora sus
comunicaciones interpersonales en dos planos. Primero, procurando que su propio
lenguaje corporal sea congruente con el contenido de lo que dice. No tendr
utilidad un discurso serio al personal obre el puntual cumplimiento del horario de
trabajo si se habla de una manera titubeante y se concluye con una sonrisa y unas
bromas.
Y segundo, como hemos visto en el ejemplo anterior, hay que fijarse en las pistas
no verbales que ofrecen lo dems, para interpretar lo que realmente estn
queriendo decir.

Asertividad
Asertividad significa un trato con las personas que sea abierto y sincero, sin caer
en ningn extremo: ni demasiado pasivo, ni excesivamente agresivo. En la
comunicacin, es la facultad que nos permite declarar necesidades, deseos y
opiniones con claridad y franqueza, y negociar con los dems hasta la obtencin
de un resultado mutuamente satisfactorio. El que comunica con asertividad
entiende y se hace entender. La conducta asertiva permite:
Expresar discrepancia sin caer conflictos innecesarios;
Formular peticiones y declarar opiniones con aplomo;
Colaborar con los dems en la resolucin de los problemas, de modo que el
resultado satisfaga razonablemente a todos;
Asumir las criticas;
Tratar ms eficazmente con las personas y las situaciones conflictivas.
La prctica de la asertividad ayuda a resolver situaciones difciles tanto en el hogar
como en el trabajo. Algunas veces se confunde asertividad con agresividad, o con
imponer el propio criterio pase lo que pase. Asertividad es la forma de
comportamiento y la herramienta de comunicacin que implica la defensa de
nuestros intereses sin violentar los de otras personas, y expresarse de manera
directa, franca y apropiada. Se basa en las creencias siguientes:

Tengo necesidades de satisfacer:

los dems tambin

Tengo mis derechos:

los dems tambin

Tengo algo que aportar:

los dems tambin

28

Lo contrario de asertividad es poner a los dems por delante de uno mismo, con
perjuicio de los propios derechos o necesidades.
Agresividad significa ponerse uno mismo por delante en toda circunstancia, no
hacer caso de los dems e ignorar el hecho de que ellos tambin tienen
necesidades y derechos, y que quieren aportar algo.

29

Cuando hablamos de derechos hay que distinguir tres clases: los legales, es decir
los recogidos en el cdigo del pas; los laborales; que son los relativos al contrato
de empleo, derecho o permisos para estudio, etctera; y los derechos generales
que son los recogidos en la declaracin Universal de los Derechos Humanos
promulgada por las Naciones Unidas en 1948.
Los derechos asertivos comprenden:

El derecho a ser tratado con respeto

El derecho a tener y expresar sentimientos y opiniones propias
El derecho a ser escuchado y tomado en serio
El derecho a declarar nuestras propias necesidades y a sentar prioridades
El derecho a decir no sin sentir remordimiento
El derecho a peds lo que necesitamos
El derecho a decir no lo entiendo
El derecho a cometer errores y asumir la responsabilidad de ellos
El derecho a la opinin de no ser asertivos, incluso

Las creencias personales influyen sobre la capacidad de ser asertivos, ya que

depende de ellas lo que, en materia de derechos, estemos dispuestos a aceptar o
reconocer a otros. Creencias es lo que tenemos por cierto acerca de otras
personas y de nosotros mismos. No cambian con facilidad. Las creencias acerca
de nosotros mismos comprende la clase de persona que creemos ser (soy muy
tmido, soy una persona irascible), lo que no nos consideramos capaces de
hacer (no quiera hablar en pblico porque nadie me hace caso), y lo que nos
sentimos obligados a hacer (hay que ceder el paso a los dems) tienen fuerte
influencia sobre la conducta. Y tienden a filtrarse en nuestra conversacin
habitual, sin que nos demos cuenta: no soy ms que una secretaria, a los
empleados no se les puede dejar solos ms de dos minutos.
El lenguaje corporal o comunicacin no verbal, adquiere particular importancia
cuando hay que comunicar de manera asertiva. Se considera lo que sigue:
La postura: debe ser relajada pero erguida
Aspecto e indumentaria: el aspecto determina la impresin que le
causamos a las personas. Conviene saber si es la que deseamos crear
Expresin facial: el ceo fruncido hace creer que estamos enojados,
incluso cuando no es sino expresin de una intensa concentracin
mental. Se tratara de mantener un semblante amistoso ya que no
cordial.
Gestualidad y movimientos corporales: en su mayora son involuntarios.
Procuremos evitar aspavientos extraos

30

 Tono de voz: debe de ser medido y regular

Miradas y contacto visual: se ttara de tener un contacto visual
razonable, es decir, sin que parezca que le clavamos los ojos al
interlocutor.
Vocalizaciones no verbales: se alude aqu a los hum,ya, si, aj
con que se intenta demostrar que se est escuchando.

Como practicar la asertividad

En general hay que recordar estos puntos:
Usar un tono regular, hablando con claridad y no demasiado deprisa. Si
notamos que la voz tiende a quebrrsenos o sale forzada cuando hablamos
con otras personas, practicaremos una tcnica de relajacin oara la
mandbula y los hombros.
Postura relajada pero erguida
Evitar las muletillas innecesarias, como ejem, este, me pregunto si a
lo mejor estara usted dispuesto, si no tiene inconveniente, querra
usted?. Los lo siento y perdone hay que guardarlos para cuando
verdaderamente sea necesario pedir excusas por algo, no para disimular
tiempos muertos de la conversacin ni como excusa para interrumpir al
interlocutor.
Si nos preguntan algo y no sabemos la contestacin, en vez de echarnos
un farol declarmoslo al mismo tiempo que nos ofrecemos a tratar de
averiguar la respuesta.
No olvidar que nuestro comportamiento influye sobre la otra persona. Si
practicamos la asertividad, seguramente obtendremos reacciones positivas
con ms frecuencia.
Hay tres estrategias que ayudan a comunicar de un modo asertivo. Las tres ms
sencillas y eficaces son:
Asercin bsica: es cundo no reclamamos nuestros derechos de
manera asertiva y declara con franqueza y claridad lo que quiere o
necesita. Si nos parece que nuestra asercin est siendo ignorada o se
intenta desviar nuestra atencin, la repetiremos tantas veces como haga
falta para que se nos escuche y tome en cuenta (esto es lo que se llama
a veces la tcnica del disco rayado).
Empata: cuando han de rechazar una peticin, a algunos les resulta
difcil hacerlo de manera asertiva, como si eso implicara un rechazo

31

personal contra el peticionario. La empata sirve para suavizar el no.

Se le indica a la otra persona que su peticin ha sido escuchada pero
que sintindolo mucho no hay ms remedio que denegarla. Con este
enfoque tal vez se evitara el resentimiento, que por lo general no deriva
de la negativa en s, sino de la impresin que recibe el otro de ser tenido
en menos.
Compromiso viable: lo ser si cada una de las partes cree sacar algn
beneficio.

e) La Comunicacin y el Coaching
Fallas De La Comunicacin
Los errores pueden darse en dos etapas, Uno en la Codificacin, pueden usar mal
las palabras, escribir punto decimales en lugar equivocado, dejar fuera hechos
importantes o frases ambiguas. Dos en la en la Trasmisin, un memo puede
perderse en un escritorio atestado, las palabras en el monitor pueden ser
pequeas para leer, As que los procesos personales de percepcin y filtracin
crean malas interpretaciones. La percepcin es el proceso de recibir e interpretar
informacin.

Tipos de Comunicacin
Comunicacin Descendente
El flujo de informacin de los niveles superiores a los inferiores en la jerarqua de
la organizacin ejemplo cuando un administrador asigna una tarea a un asistente,
un supervisor hace un anuncio a sus subordinados o un presidente da una pltica
a un equipo administrativo. La comunicacin descendente brinda informacin
relevante mejora la identificacin del empleado con la compaa, las actitudes
solidarias y las decisiones consistentes con los objetivos de la organizacin.
Un problema puede ser la sobre carga de informacin, o la falta de apertura entre
directivos y empleados, filtrados.
Comunicacin descendente en tiempos difciles; durante las funciones y
adquisiciones corporativas, los empleados se sienten ansiosos mientras se
pregunta cmo les afectan los cambios. Idealmente y ticamente, la alta
Administracin debera comunicarse con los empleados con el respecto a cambios
tan pronto le sea posible.

32

Sin embargo ah discrepancia con este enfoque pes sostienen que informar a
empleados acerca de la reorganizacin puede hacer que renuncien demasiado
pronto, Entonces la alta Administracin con frecuencia se encierra, provocando
rumores y ansiedad.
Ejemplo; entre ms comunica la Administracin sobre costos calidad y otros datos,
ms gente se preocupa por ellos pone atencin en su desempeo y encuentra
nuevas formas de mejora.
Administracin a libro abierto: Es una prctica de compartir informacin vital, que
antes se destinaba solamente a la direccin, con los empleados en todos los
niveles de la organizacin.
Comunicacin Ascendente
La informacin que fluye de los niveles inferiores a superiores en la jerarqua
organizacional. Es importante porque en primer lugar los Administradores se
enteran de lo que est ocurriendo obteniendo un panorama ms preciso del
trabajo, logros, problemas, actitudes e ideas de los subordinados. En segundo los
empleados obtienen ganancia de la oportunidad de comunicarse en forma
ascendente, la gente puede aliviar frustraciones al haber una calle en doble
sentido.
Problemas los administradores al igual que los subordinados son bombardeados
con informacin y pueden desdear u olvidar informacin que viene ms abajo,
Adems algunos empleados no siempre son abiertos con sus jefes, por lo que
ocurren filtraciones en ambos sentidos, pes suelen compartir slo buenas
noticias a sus jefes.
El manejo de esta comunicacin genera informacin til desde abajo requiere que
los administradores faciliten y motiven la comunicacin ascendente.

Comunicacin Horizontal
Es informacin compartida entre la gente del mismo nivel de jerarqua, y que se
encuentra en el mismo equipo de trabajo o diferentes departamentos. Ejemplo; Un
agente de compras discute un problema con un ingeniero de produccin y una
fuerza de trabajo de departamento encabeza las reuniones para discutir un
conflicto en particular: Comunicarse con otros fuera de la firma, incluidos
inversionistas potenciales, es otra forma de comunicacin horizontal.
Sus funciones son; uno permite compartir informacin, as como coordinar y
resolver problemas entre las unidades. Dos ayuda a resolver conflictos, tres

33

permite interaccin entre pares, brinda apoyo emocional a la gente. Estos factores
influyen al nimo y la efectividad.
Manejo de la comunicacin horizontal similar a la integracin particularmente para
ambientes complejos, en los que las decisiones de unidad afectan a otras, por ello
debe ser horizontalmente.

Comunicacin Informal
Difieren de la formalidad ya que es menos oficial. Las personas rumoran, los
empleados se quejan de sus jefes, la gente habla de sus equipos favoritos o los
equipos de trabajo le dicen a recin llegados cmo actuar.
Los rumores son la red social de comunicacin informal, Las redes informales
proveen a la gente informacin, le ayuda a resolver problemas y ensean cmo
realizar su trabajo exitosamente pero pueden ser destructivos cuando proliferan
historias irrelevantes o falsas que daan las operaciones.
Algunas de las ms importantes comunicaciones descendentes ocurren cuando
los administradores dan retroalimentacin refuerzo positivo sobre el desempeo a
las personas que les reportan directamente, es tambin importante hablar
explcitamente del mal desempeo en reas que pueden mejorar.
As pes el coaching es el dilogo con el propsito de ayudar a otro a ser ms
efectivo y alcanzar el mayor potencial en el trabajo.

Qu es el coaching?

Es la forma en que alguien ayuda a otra persona a que sea capaz de

conseguir sus propios resultados en conexin con el equipo al que
pertenece.
Joan Payeras.
Proceso de acompaamiento a una persona o a un grupo de personas en el
trabajo con el objetivo de la optimizacin del potencial de los individuos.
Pierre Angel.
Aquel proceso de acompaamiento individualizado (coach) en el que el
pupilo (coache) libera su talento a travs de la deteccin de sus puntos
fuertes y sus oportunidades de mejora y la elaboracin y seguimiento de un

34

plan de accin concreto. Coaching como un sistema de preguntas por el

cual el coach (profesional) ayuda al coache (cliente) a sacar lo mejor de s
mismo.
Juan Pablo Villa Casal.
El coaching efectivo, cuyas conclusiones y decisiones son fruto de la accin
de la propia persona, es la herramienta que lleva al pupilo al conocimiento
de s mismo.
Scrates.

"El coaching profesional consiste en una relacin profesional continuada

que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesin,
empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el
cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su
calidad de vida."
International Coach Federation.

La empresa y organizaciones actuales necesitan lderes no solamente en lo ms

alto de la pirmide, sino de toda la organizacin. Los buenos profesionales y los
lderes pocas veces nacen, generalmente se hacen y la formacin clsica, aunque
necesaria e importante, no es suficiente No solamente precisan desarrollar
conocimientos, sino entrenar habilidades competencias y educarse en nuevos
valores, creencias y emociones.
Todos en un principio somos aprendices algunos con ms aptitudes y mejores
actitudes pero al final las competencias y habilidades son siempre entrenables a lo
largo de la vida de una persona.
El trmino surge hace a 20 aos en E.E.U.U. imitando a los grandes entrenadores
de americano como Don Shula quien revelo que el punto de partida del alto
rendimiento era prepara a la gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de
acuerdo a 5 principios:
Ser orientado por nuevas convicciones, aprendizaje y superacin, estar dispuesto
a escuchar, ser consistente, ser honesto. Don Shula menciono que el principal
enemigo de los deportistas era su propia mente.

35

El coaching no slo aplica en deportes individuales o de equipo, permite plantear

la universidad del sistema a otros entornos donde exista la necesidad de
conseguir los resultados frente a los competidores.
Desde el entrenamiento en variables como la motivacin, autoconfianza, atencin
y autocontrol, al modelado y moldeamiento de tcnica y estrategia.
De otro lado, el desarrollo magisterial del mtodo socrtico cuyo objetivo final es el
autodescubrimiento, que la persona llegue a la solucin por sus propios medios
sacando a la luz destrezas y soluciones que hasta ahora tena ocultas no se trata
de ensear sino de ayudar a aprender.
El coaching realizado adecuadamente desarrolla ejecutivos y mejora el
desempeo, si la gente tiene problemas de desempeo o muestra un
comportamiento que requiere cambiarse el coaching es la herramienta para
ayudarla a cambiar y tener xito en si es para cualquiera que sea bueno y aspire a
la excelencia cuando en ocasiones una empresa contra coaches externos para
ejecutivos estos pueden no comprender el contexto total en el cual se trabaja as
que no se recomienda tomar sus consejos de manera inmediata. El mejor uso de
los coaches es como consejo de sabios, que ayuden a pensar en el impacto
potencial de las ideas, generar nuevas opciones y aprender de la experiencia.
El buen coaching requiere alcanzar un entendimiento real del problema, la
persona y la situacin; al mismo tiempo, permite generar nuevas ideas lo que hay
que hacer y alentar a la persona a mejorar. El coach hace muchas preguntas,
escuchan bien, hacen aportaciones y tambin motivan a otros a pensar por s
mismos, El coaching requiere honestidad, tranquilidad y apoyo todo aunado a un
sincero placer de ayudar.

Tipos De Coaching

Se centra especficamente en el desarrollo de habilidades que faciliten a la

persona una relacin sana y fructfera con su entorno, partiendo de un
fortalecimiento de la imagen de uno mismo y encaminando sus recursos hacia un
plan de accin que busque un mejor ajuste de la persona a la vida que tiene como
misin.
Coaching Ejecutivo
Se centra en el desarrollo de competencias en los empleados o directivos clave en
la organizacin, Se realiza a travs de la elaboracin de un plan de accin que

36

permita la conciliacin entre las necesidades de la persona con las competencias

organizativas, los objetivos, la misin y cultura de la empresa a la que pertenecen
de manera que repercuta favorablemente en la calidad de trabajo se divide en:

C. personalizado ejecutivo: Las sesiones abordan situaciones de

desarrollo del potencial de un individuo. Las razones de intervencin ms
habituales suelen ser referencia a la actitud y competencia: toma de
decisiones, conflictos, estrs, desarrollo de competencias organizacionales,
cambios de cultura organizacional, planes de acogida, apoyo a
promociones, o outplacement.
C. ejecutivo de equipo o grupal: Las sesiones tienen por objetivo alinear
un equipo directivo en torno a la misin y visin organizacional, mejorar
rendimiento de equipo, dinamizar un grupo y ayudarles en las
trasformaciones y cambios empresariales.
Su intervencin ms comn son; procesos de fusin o adquisicin,
resolucin de conflictos, alineamiento y mejora de rendimiento potenciado
al grado de sinergia resultantes del trabajo colectivo.

Formacin De Lderes Coach

Se emplea dentro de empresas para moldear a los directivos y jefes al objeto de
que desarrollen sus competencias como coaches colaboradores, desarrollan en
los participantes (mandos, y directivos) las competencias de un coach para que
sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.

Confusin De Conceptos
No se debe confundir al MENTORING CON EL COACHING pes el primero es un
aprendizaje personal a travs del cual el mentor es alguien interno de la
organizacin y con alto conocimiento tcnico como de las polticas, Este invierte
su tiempo y trasmite su conocimiento para que el mentorizado se integre y
desarrolle dentro de la organizacin, por lo que facilita el aprendizaje y desarrollo,
no se discuten o reflexionan los conocimientos que se trasmiten sino que se
acepta al mentor como una autoridad y competencia dentro de la organizacin.
Formacin Y Consultora
La formacin busca la trasformacin de conocimientos a travs de un experto y la
consultora se circunscribe al mbito de ofrecer soluciones y consejos, otra
confusin es pensar que el coaching es una evaluacin o proceso de terapia.

37

Fases Del Coaching

1 VALORACION Y DIAGNOSTICO DE NECESIDADES
Probablemente la ms importante, identificaremos las necesidades del cliente si
se trata de desarrollo de competencias bajo rendimiento o alineacin de equipo,
intentaremos identificar el (GAP).
Errores
Pensar que un proyecto de coaching por si slo puede solucionar otro tipo de
problemas no abordables desde esta metodologa, En ocasiones el cliente
desconoce el coaching, y suele tener una necesidad o problema pero no sabe
definirlo, fijar resultados y retorno de la inversin demasiado rpidos.
No debe olvidarse que los cambios de actitudes y comportamientos de las
personas se producen paulatinamente y que la experiencia que como mximo se
pueden mejorar dos o tres competencias al ao.
En esta primera fase se analiza al cliente, su contexto, los problemas de
rendimiento y las posibles causas antes de disear el proyecto.

2 DISEO
Recopilada la informacin y los problemas se inicia el proyecto de coaching,
elaborando y planificando los procesos, secuencias, hitos e indicadores; Los
objetivos son medibles aplicables, relevante, otros, La duracin del cronograma
del proyecto de recomendamos debe ser acorde con el objetivo inicial.los
indicadores de medicin empleados para evaluar nuestra intervencin sern
cuantitativos, cualitativos, Generalmente utilizaremos los indicadores de progreso
las revisiones de sus mandos sobre los coaches, se recomienda integrar el paso
dos en el manual de herramientas y prcticas.

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COACH

ORGANIZACION
EMPRESA

COACHEE

3 PUESTA EN MARCHA
Arrancamos el proyecto e implementamos lo que hemos diseado:
FIRMA DE CONTRATO DE COACHING; importante para la confidencialidad y
compromiso en las sesiones, como se resolvern las incidencias y de quien y de
que depende el logro de los objetivos que se plantean.
DESARROLLO DE SESIONES DE UNA DURACIN DE 60 A 90 MINUTOS; esto
depende de los objetivos a conseguir, cada proceso es distinto pero bsicamente
el mnimo aconsejable es de 6 a 19 sesiones.
USO DE HERRAMIENTAS DE APOYO: El coach complementa con test,
assessment, center, actividades y supuestos.
PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL: Facilita la puesta en prctica de las
habilidades adquiridas, al finalizar la sesin se elabora un plan de trabajo con el
coachee. Se concesa la realizacin de una serie de acciones directamente
relacionadas con el desarrollo de las sesiones. Una nota importante es no obligar
hacer al coachee acciones que no desee ni est convencido de su necesidad.

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CONTROL DE PROGRESO Y FEEDBACK: El coach en cada sesin revisa junto

con su coachee los resultados de las acciones puestas en prctica; analizando lo
sucedido, cambios generados, y se redefinen tcnicas y estrategias ajustando a la
realidad con orientacin eminentemente aplicada.
4 SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
Corresponde al cliente la reportacin de los avances en el proceso y resultados
del proyecto; nota el coaching ejecutivo se reporta a dos niveles;
a) Coachee: sus avances y progresos individuales.
b) Organizacin; Evolucin general del programa; Participacin, otros.
Proceso Del Coaching
Se puede describir como un acuerdo mutuo suscrito entre coach y coachee, bajo
sus principios tico- profesionales consistentes en lograr unos objetivos
profesionales y personales, definidos previamente de comn acuerdo mediante un
plan de trabajo basado en:
Evaluacin, diagnstico y planteamiento de objetivos: empleo de herramientas
como test, developmend center, evaluaciones 360 as como una entrevista de
evaluacin del perfil del coachee en profundidad.
Entrenamiento; plan de accin, aplicacin y feedback: desarrollo de sesiones
socrticas y auto reflexin con ejercicios de apoyo y puesta en prctica de
acciones de mejora inmediatas.
Pos-valuacin y seguimiento: evaluacin de los resultados que demuestren al
cliente o coachee que se van alcanzando los objetivos inicialmente planteados por
ambas partes. As como realizar un seguimiento de los progresos y vicisitudes de
los coachees en su prctica diaria del plan de accin.
Duracin:
Cada proceso de coaching es distinto pero el tiempo mnimo aconsejable para
obtener resultados es de tres a seis meses. Distribuyendo el nmero de sesiones
en funcin de la etapa del programa de coaching en la que se encuentra.
1. Evaluacin, Diagnstico y planteamiento de objetivos: una sesin
presencial semanal.
2. Entrenamiento, plan de accin, aplicacin y feedback: empezaremos por
una sesin presencial semanal para pasar a una cada quince das en la
fase de feedback con seguimiento a distancia (on line) semanal.
3. Pos-valuacin y seguimiento: una sesin presencial mensual, con
seguimiento a distancia (on line) semanal.

40

La Sesin De Coaching
Constan de dilogos entre coach y coachee de una tradicin de entre 60 y
90minutos ( el nmero de sesiones depende del os objetivos que se quieran
conseguir) donde el coach gua al cliente por medio de preguntas planteadas
haca sus objetivos y deseos, ayudndole a clasificar sus ideas y la bsqueda de
recursos y soluciones.
El Mtodo De La Mayutica (Scrates)
El mtodo socrtico el primer coach de la historia se define como la
heterodireccin a travs de preguntas y generacin de opciones posibles, el
coachee toma decisiones a partir de una informacin desprovista de prejuicios,
complejos, subjetividades y estados de nimo. L mayutica es el mtodo de
Scrates para que sus discpulos alcanzarn la virtud, definiendo virtud como
aquello que encamina nuestro ser y hacer para obtener la felicidad. La persona se
hace consciente de la posesin de herramientas para desarrollar su virtud no se le
dan herramientas, el coach se las redescubre.

f)
La
Importancia
de
la
Comunicacin en el Manejo del
Conflicto
Las organizaciones actuales muestran cada vez ms espacios complejos. La
teora de la complejidad y de la comunicacin en el comportamiento
organizacional puede llevar a redefinir positivamente las organizaciones y el
liderazgo para que stos puedan desarrollar y manejar eficazmente la complejidad
de las redes sociales. El desarrollo de las habilidades gerenciales sociales tiene
un punto en el que cobra gran relevancia: la solucin de conflictos. Los ms
importantes de stos surgen en el modelo de comunicacin, particularmente por
obviar el manejo de su complejidad. El anlisis de la complejidad de las redes
organizativas permite la solucin ms coherente de conflictos, a travs del
replanteamiento de roles y de espacios de comunicacin entre grupos de trabajo a
travs del surgimiento de un liderazgo creativo.

41

Naturaleza De Las Diferencias

Las personas pueden discrepar en uno o ms de estos 4 tipos de problemas:

Hechos
Metas
Mtodos
Valores.

A veces, un desacuerdo ocurre porque los individuos tienen definiciones

diferentes del problema, conocen solo algunos fragmentos de la informacin
pertinente, aceptan o rechazan la informacin diferente, o tienen distintas
percepciones conforme a su respectivo poder y autoridad. Tales diferencias
pueden ser conceptualizadas como diferencias sobre los Hechos.

Por otro lado, la discrepancia est en lo que se debe lograr (los objetivos
deseables de un departamento, divisin, seccin o la posicin especfica dentro de
la organizacin) estas son las diferencias sobre Metas.

En otras ocasiones los individuos difieren sobre los procedimientos, estrategias

o tcticas que lograran una meta mutuamente deseada. Estas son las diferencias
sobre Mtodos.

Las discordancias a veces surgen por diferencias de carcter tico -la manera
en la que el poder debe ejercerse, consideraciones morales, las asunciones sobre
la justicia, la limpieza, etc.-. Las diferencias que surgen por las causas antes
mencionadas -que puede afectar la eleccin de una u otra meta o mtodo- son las
diferencias sobre los Valores.

Los argumentos se extienden y la confusin aumenta cuando no est clara la

naturaleza del problema sobre el cual est el desacuerdo. Determinando la fuente
de la diferencia, el gerente estar en una mejor posicin para determinar como l
puede utilizar y dirigir la disputa para que ambos beneficien en el corto y largo
plazo a la organizacin. Como se indica ms adelante, hay ciertos pasos que son
apropiados cuando las diferencias estn sobre los hechos; otros pasos son

42

apropiados cuando las diferencias son sobre las metas; y algunos otros para las
diferencias sobre mtodos o valores.

Habiendo determinado la naturaleza bsica de la diferencia, el gerente deber

identificar los factores pertinentes que estn influyendo en las situaciones en las
cuales estn difiriendo.
Factores En Los Que Descansan Las Diferencias.
Cuando se enfrentan tas personas con una diferencia, no es suficiente con que el
gerente se involucre con cul es la diferencia y sobre qu es (los hechos, metas,
mtodos o valores). Tambin debe involucrarse con el por qu de la existencia de
la diferencia. Intentando descubrir las respuestas tiles a ste por qu, tres
preguntas relacionadas pueden ser tiles:
Los disputadores han tenido acceso a la misma informacin?
Los disputadores perciben la informacin normalmente disponible de
diferente manera?
Cada disputador est significativamente influenciado por su rol en la
organizacin?
Ests preguntas involucran factores informativos, de percepcin y de roles.
Los factores Informativos ejercen su impacto cuando los individuos en
desacuerdo no se han expuesto a la misma informacin. Sus puntos de vista se
desarrollan con base a los diferentes escenarios de los hechos. Cuando dos
personas reciben informacin limitada de diferentes fuentes, sobre un problema
complejo, pueden discrepar acerca de la naturaleza de ese problema cuando se
renan para resolverlo juntos.

Los factores de Percepcin ejercen su impacto cuando las personas difieren,

tiene imgenes distintas del mismo estmulo. Cada uno seleccionar de la
informacin disponible ciertos aspectos que l juzgar importantes. Cada uno
interpretar la informacin de una manera diferente. Cada uno trae a los datos una
experiencia de vida diferente que le causar una visin de la informacin a travs
de una perspectiva muy personal. El cuadro que consigue es, por consiguiente,
nico a l. As, no es sorprendente que los mismos hechos bsicos puedan
producir cuadros perceptores distintivos en las mentes de los individuos diferentes.

43

Los factores de Rol ejercen su impacto cuando cada uno de los diferentes
individuos ocupa una cierta posicin y estado en la sociedad o en el contexto
orgnico dentro del trabajo que desarrolla. El mismo hecho que l ocupe una
posicin o estatus puede poner ciertas restricciones en la discusin si se relaciona
de forma alguna con su rol en la organizacin.

Por ejemplo, puede esperarse que el representante de la direccin tome una

posicin diferente en algunos problemas representativos en el trabajo. Cuando un
gerente discute el problema de produccin nivelado con un obrero sindicalizado,
puede esperarse que l tome una posicin que favorezca la produccin ms alta.
l es consciente de muchas consecuencias personales y orgnicas si l cede ante
el representante de labor. De la misma manera, el obrero sindicalizado se
mantiene a favor de quienes l representa, para apoyar una cierta posicin que
est en contra de la direccin. La libertad del individuo para negociar y cambiar su
posicin en una disputa puede, por consiguiente, verse limitada severamente por
el papel que l ocupa.

Para ilustrar los conceptos que hemos estado planteando, tomaremos una
situacin hipottica en que hay una discordancia en si una compaa debe
introducir un registro automtico para reemplazar su sistema manual presente. El
experto de la compaa en mtodos de oficina favorece la introduccin inmediata
de tal sistema. La cabeza del departamento de contabilidad se opone a l. Se
representan algunas bases de discordancia y las posibles razones para estas
discordancias en los siguientes cuadros:

Naturaleza De Las Diferencias

SOBRE LOS SOBRE LOS SOBRE LAS

HECHOS
MTODOS
METAS

44

VALORES

El experto
de
los
mtodos de
oficina

"La
automatizacin
le
ahorrar
dinero a la
compaa.

"El
nuevo
sistema debe
instalarse
totalmente
y
en seguida

"Queremos
un "Debemos ser
sistema que nos modernos
y
d rpidamente eficaces.
los datos exactos
siempre
que
nosotros
los
necesitemos.

La cabeza
del
Departamen
to
de
Contabilidad

"El
nuevo
sistema ser
ms caro en
su instalacin

"Permtanos
mover
ms
lentamente-un
paso a la vez

"Necesitamos
ms un sistema
de contabilidad,
que es flexible a
nuestras
necesidades
cambiantes
manejado
por
contadores que
puedan resolver
problemas
inesperados
y
complejos

"Debemos
considerar el
bienestar
de
los
obreros
que
han
servido a la
compaa tan
fielmente
durante
muchos aos.

Razones Para La Diferencia

El especialista en mtodos de La
cabeza
del
oficina toma su posicin debido departamento
de
a que:
contabilidad toma su
posicin debido a
Informativa.
(exposicin
informacin

Ha estudiado artculos sobre Ha odo hablar de los

de otras compaas (que l costos ocultos de la
considera
comparables) automatizacin.
Ha

45

diferente)

describiendo los ahorros que

trae la
automatizacin.
Representantes de compaas
de la mquina la han
presentado con estimaciones
de ahorro de ms de un
periodo de 10 aos.

De
percepcin
(diferentes
interpretaciones
de los mismos
datos para las
diferencias
de
contexto,
experiencia, etc.)

El
considera
a
los
representantes de la mquina
de la compaa de la mquina
con una posicin de alerta.
Metdico y conocedor sobre
los
procedimientos
de
contabilidad
ms
buenos.
Siente que su anlisis de
necesidades de la compaa es
fidedigno y confiable.

Por
los
roles
(presin recibida
para tomar una
cierta
posicin
debido
a
la
posicin
de
alguien ms).

Desde su punto de vista, l,

como
experto
es
el
responsable para mantener sus
sistemas actualizados y a la
mxima eficacia.

evaluado el tipo de
equipo que l cree ser
necesario y ha estimado
su depreciacin. Estim
que el costo es mucho
ms alto que los sueldos
de los obreros posibles
de ser reemplazados.
El
ve
a
los
representantes de la
compaa de la mquina
como vendedores. Su
meta es vender las
mquinas y debe leerse
su informe y anlisis con
mucho
cuidado
y
sospecha.

l se siente responsable
por la moral y seguridad
de su equipo en la
oficina de contabilidad.
Debe
defender
su
lealtad y eficacia si es
susceptible de duda.

En resumen, antes de decidir como ocuparse de un conflicto suscitado, el

gerente querr preguntarse: "Hasta qu punto esta disputa (sobre los hechos,
metas, mtodos o valores) est sostenindose debido a los factores informativos,
factores perceptores, o factores del papel?". Ambos, la cantidad de influencia que
l puede ejercer y la manera ptima de ejercer esa influencia, afectar por la
exactitud con que l analiza estos factores.

Fases Del Desarrollo De Las Diferencias

Los conflictos importantes entre las personas, ordinariamente no hacen erupcin
de repente. Los conflictos atraviesan varias fases, y la manera en que la energa

46

de las disputas puede ser erigida eficazmente por el gerente, depende en cierta
magnitud de la fase de la disputa cuando el gerente entra en el cuadro.
1. La fase de la Anticipacin.
Ejemplo: El gerente sabe que la compaa est a punto de instalar un nuevo
equipo automtico que reducir el nmero y la naturaleza de los trabajos
realizados en un determinado departamento. l puede anticiparse a que cuando
esta informacin se difunda, habr diferencias de opinin acerca de la
conveniencia de este cambio, en la manera en que debe introducirse y en la forma
en que deben ocuparse de las consecuencias de su introduccin.
2. La fase de Conciencia de la diferencia, pero No Expresada.
Ejemplo: Los rumores fluyen en torno al nuevo equipo propuesto. Los grupos
pequeos de personas que confan entre s, empiezan discutindolo. Ellos no
tienen ninguna base definida para la informacin, pero las tensiones empiezan a
construirse dentro de la organizacin. Hay un sentimiento de disputa inminente y
problemtica.

3. La fase de la Discusin.
Ejemplo: se presenta la informacin sobre los planes para instalar el nuevo
equipo. Se realizan preguntas para afianzar ms informacin; inquirir sobre las
intenciones de la direccin y probar la firmeza de la decisin que se ha tomado.
Durante la discusin, las diferentes opiniones de los individuos empiezan a surgir
abiertamente. Estn implcitas en las preguntas que se hacen y por el lenguaje
que se usa.

4. La fase de la Disputa Abierta.

Ejemplo: El obrero se encuentra con el capataz para presentar los argumentos
para un cambio de planes. El capataz se opone a estos argumentos presentando
las razones que llevaron a la direccin a tomar la decisin para instalar el equipo.
Las diferencias que se han expresado hasta aqu, solo indirecta y tentativamente,
ahora afilan los puntos de vista claramente definidos.

5. La fase de Conflicto Abierto.

47

Ejemplo: los individuos se han comprometido firmemente en una posicin

particular en el problema. La disputa se ha definido claramente; el resultado slo
puede describirse por lo que se refiere a la victoria, derrota o compromiso. Cada
disputador intenta no slo incrementar la efectividad de su argumento y su poder
de situacin, sino tambin busca la manera de influir en aquellos que se oponen.

El poder del gerente para intervenir con xito en una disputa diferir en cada una
de estas fases. Es probable que l tenga la mayor influencia si entra en la fase 1,
es probable que l tenga menor influencia si entra en la fase 5. El rango de
conductas posibles para l, cambian en la medida que las diferencias ocurren a
travs de diversas fases. Por esta razn, es importante para el gerente, no solo
evaluar la naturaleza del conflicto suscitado y las fuerzas que afectan a los
individuos involucrados, sino tambin la fase en la que la disputa ha evolucionado.

Seleccin De Alternativas Para El Manejo De Las Diferencias

Despus de que el gerente ha diagnosticado una disputa dad (o una disputa
potencial) entre los subordinados, l se enfrenta a dos preguntas adicionales:
1. Qu acciones estn disponibles para m?
2. Qu debo tener presente en la seleccin del mejor curso de accin entre las
alternativas disponibles?
Asumiendo, primero, una situacin en que el gerente tiene tiempo para anticiparse
y planear para intervenir en una disputa inminente, nosotros sugerimos que hay
cuatro acercamientos generales tpicamente disponibles para l: anular, reprimir,
agudizar el conflicto y transformar el problema a resolver. Para decidir que
acercamiento debe usar, la preocupacin primaria del gerente debe estar en
seleccionar la alternativa que contribuir a los beneficios ptimos de la
organizacin.

Alternativas Para El Manejo De Las Diferencias

A) Las diferencias pueden EVITARSE, DISMINUIRSE O SUAVISARSE

Es posible para un gerente

entre sus subordinados. Por
organizacin con personas
organizaciones seleccionan y

disminuir la concurrencia de muchas diferencias

ejemplo, l puede proveer de personal a su
que estn en acuerdo sustancial. Algunas
promueven a individuos cuyas experiencias son

48

similares, o que han tenido entrenamiento similar, o bien, que provienen de un

nivel similar de la sociedad. Debido a este contexto en comn, estos individuos
tienden a ver cosas de manera semejante, tienen intereses y objetivos comunes y
por consecuencia, una semejanza importante para acercarse a los problemas. Un
personal desarrollado as, tiende a ser un equipo muy seguro, en el que las
reacciones de compaeros son predecibles y anlogas en la estructura de
pensamiento para resolver y hacer las cosas.

El gerente tambin puede disminuir una diferencia entre sus subordinados

controlando ciertos contactos interpersonales. Por ejemplo, l puede asignar a dos
individuos potencialmente explosivos en grupos diferentes o en situaciones fsicas
diferentes, o bien, puede elegir no propiciar un problema particularmente decisivo
porque es "demasiado caliente para manejarse".

Cundo es apropiado el acercamiento? Algunas organizaciones dependen en

gran magnitud de ciertos tipos de conformidad y acuerdo entre sus empleados
para conseguir que se realice la tarea. Los partidos polticos y los grupos sectarios
religiosos son quizs un ejemplo claro pero extremo de esto. Si un individuo
sostiene un punto de vista diferente en un problema bastante fundamental, l
puede volverse una fuerza destructiva dentro de la organizacin. Este
acercamiento de disminuir la ocurrencia de diferencias tambin puede ser
importante si se est tratando con individuos que son de alguna manera frgiles e
inseguros. Algunas personas son amenazadas por un conflicto por lo que su
habilidad de funcionar efectivamente no es suficiente cuando operan en un clima
de diferencias. Este tipo de personas trabajan ms efectivamente cuando se
sientes seguros en una atmsfera de acuerdo y conformidad.

Las dificultades y peligros en este acercamiento. El manejar este acercamiento

de forma consistente corre el riesgo de reducir la creatividad total de su personal.
Alguien ha dicho que "Cuando todos en el cuarto pensamos la misma cosa, nadie
est pesando mucho". En una atmsfera donde se trata de evitar las diferencias,
no slo las nuevas ideas nacen con menor frecuencia, sino que las viejas ideas
probablemente se van sin examinar y analizar.

B). Las diferencias pueden REPRIMIRSE.

49

A veces, un administrador es consciente de que ciertas diferencias existen entre

miembros de su personal, pero considera que la expresin abierta de estas
diferencias creara una decisin improductiva y reducira la creatividad total, as
como la productividad del grupo. Por consiguiente, l puede decidir guardar estas
diferencias "bajo la tapa". l puede hacer esto haciendo nfasis en la lealtad, la
cooperacin, el trabajo en equipo y otros valores similares que se consideren
dentro del grupo. En semejante clima de "pensamiento positivo" y de "dulzura de
luz", no es muy probable que los subordinados expresen sus diferencias y los
riesgos de que se suscite un conflicto. El gerente tambin debe asegurarse que
las partes potencialmente en conflicto vengan juntas en circunstancias que son
altamente controlables -circunstancias en que la discusin abierta de las
diferencias latentes es claramente impropia-, o bien, puede desarrollar una
atmsfera de represin, premiando el acuerdo y cooperacin de forma consistente
y castigando (de alguna manera u otra) aquellos que rompen la armona de la
organizacin expresando ideas anticonformistas.
Cundo es apropiado el acercamiento? Es muy til cuando las diferencias
latentes no son pertinentes a la atarea de la organizacin. Ser esperados que los
individuos difieran en muchas cuestiones de religin, poltica, de su lealtad a
dudados o estados, equipos de bisbol, etc. puede no haber alguna necesidad de
alcanzar un acuerdo de alguna de estas diferencias para trabajar juntos
eficazmente en el trabajo. Tambin puede ser apropiado reprimir un conflicto
cuando el tiempo adecuado no estar disponible para resolver la diferencia
potencial entre los individuos involucrados. Las heridas de discordancia no deben
abordarse cuando el tiempo es insuficiente para analizarlos.
Las dificultades y el peligro de este acercamiento. La represin casi siempre
repercute en algunos costos. Si las diferencias son de suma importancia para las
personas involucradas, sus sentimientos pueden ser expresados indirectamente,
de manera que podran reducir su productividad. Todos los gerentes han sido
testigos de situaciones en las que las ideas se resisten, no en la base de los
mritos, sino en la base de quien formul las ideas; o ha sufrido una crtica fuerte
de los errores hecha por un disgusto de carcter individual y no grupal.

Mucho se ha dicho y se ha escrito sobre "agenda oculta". Las personas pueden

discutir un asunto pero la manera en que ellos discuten y las posiciones que
toman con respecto a l, realmente pueden ser determinadas por factores que
quedan bajo la superficie de la discusin. La agenda oculta es probable que
genere una atmsfera de represin.

50

Cuando se atan sentimientos fuertes a las diferencias no expresadas, el bloqueo

de estos sentimientos crea frustracin y hostilidad hacia las diferencias que
pueden dirigirse erradamente hacia " blancos seguros". Las diferencias y los
sentimientos generados por ellos, regularmente no desaparecen ignorndose;
ellos se acumulan en la superficie y surgen en los momentos ms inoportunos
para crear problemas para el gerente y su organizacin.

C) Las diferencias pueden AGUDIZARSE.

Cuando este acercamiento se utiliza el gerente no solo reconoce el hecho de que

las diferencias existen, son tambin reconoce los esfuerzos por crear u rea en la
que los problemas no influyan en la organizacin. Sin embargo, como un promotor
de un concurso atltico, l querr estar seguro de que tas personas en
desacuerdo entienden el problema independientemente de quien lo difiera, las
reglas y procedimientos por los que ellos pueden discutir sus diferencias, a los
tipos de papeles y responsabilidades que se espera que cada uno tenga presente
durante el forcejeo.

Cundo es apropiado este acercamiento? Una respuesta simple es cuando se

est clarificando y educando. Un individuo puede ser forzado a clarificar su
pensamiento y a movilizar su evidencia cuando est ante un fuerte desafo. Un
individuo no har una pausa para examinar las posturas que l sostiene o las
posiciones que l defiende hasta que se le pida clarificarse y sustentarse ante
alguien que sostiene una visin contraria.

Dificultades y peligros en este acercamiento. El conflicto puede ser muy costoso.

No solo extrae la savia de la energa de aquellos involucrados en el conflicto,
tambin puede destruir la efectividad de su futuro irreparablemente. En el calor del
conflicto, a veces se dicen palabras que dejan cicatrices para toda la vida o para
siempre se nubla su relacin.

Debido a que los riesgos involucrados son tan grandes y el costo potencial tan
alto, el gerente querr considerar cuidadosamente las preguntas siguientes antes
de su acercamiento:

51

1. Qu espero lograr?
2. Cules son los posibles resultados del conflicto?
3. Qu pasos deben tomarse para mantener el conflicto dentro de los lmites de
la organizacin y en perspectiva?
4. Qu puede hacerse despus del conflicto para fortalecer las ataduras entre las
partes del conflicto potenciales, para que el conflicto fuera de destructividad
mnima para ellos y para su relacin continuada?
D) Las diferencias pueden APROVECHARSE en la solucin del problema.
"Dos cabezas son mejores que una" porque las dos cabezas representan, a
menudo, un juego ms rico de experiencias y porque ellos pueden aportar una
gran variedad de perspectivas. Si las diferencias se ven como enriquecedoras en
lugar de una visin de oposicin, las "dos cabezas" buscarn proponer una mejor
solucin que tal vez no hubiese llegado con una sola mente trabajando.
Cuando viene a buscar cursos de accin alternados para tratar con un problema
dado, las diferencias entre los individuos en las organizaciones pueden ayudar a
aumentar el rango y variedad de alternativas sugeridas.

La canalizacin de las diferencias en el contexto de la resolucin de un

problema puede ayudar a tratar algunos de los sentimientos que con frecuencia
acompaan a un disgusto, frustracin, resentimiento y hostilidad. Proporcionando
un acercamiento abierto y aceptable, el gerente ayuda a prevenir el desarrollo de
sentimientos que podran sugerir en momento inoportunos. l tambin ayuda a
encauzar la energa que los sentimientos que generan en actividades creativas y
no destructivas. Considerando que el conflicto tiende a causar que los individuos
busquen formas de debilitar y minimizar a aquellos que difirieron con ellos, el
acercamiento para resolver un problema debe llevar a los individuos a dar la
bienvenida a las diferencias como enriquecimiento potencial para sus propias
metas, ideas y mtodos.

Dificultades y peligro en este acercamiento. Utilizar las diferencias requiere

tiempo. A menudo, es ms fcil que un solo individuo (en lugar de dos o ms
personas) tome una decisin. Tambin, cuando una decisin rpida se requiere,
puede ser ms fcil y ms prctico ignorar un lado del argumento para tomar

52

acciones inmediatas. Finalmente, a menos de que la solucin del problema que

resuelve la situacin se planee con cuidado, siempre habr el riesgo de que se
genere conflicto, lo cual, estar frustrando a todas las partes involucradas.

Transformando El Conflicto En Una Enriquecedora Solucin Del

Problema,
Asumiendo que el gerente entra en "escena" cuando sus subordinados estn
inmiscuidos en el conflicto, cules son las cosas que l puede hacer si desea
transformar esta conflicto, en una solucin que resuelva la situacin?

l puede dar la bienvenida a la existencia de diferencias dentro de la

organizacin. El gerente puede asumir que de la discusin de diferencias pueden
venir una gran variedad de soluciones para los problemas ms adecuados a los
mtodos propuestos. Haciendo ver claro que todas las partes involucradas estn
haciendo contribuciones a la solucin de problemas compartiendo sus diferencias,
se reduce la implicacin de que habr un ltimo "perdedor" o "ganador".
El gerente puede escuchar comprendiendo ms que evaluando. Hay evidencia
abundante de que los conflictos tienden a ser prolongados y a volverse frustrantes
porque las partes en conflicto realmente no se escuchan entre s. Cada una
intenta poner sus propios puntos de vista y tienden a distorsionar lo que la otra
persona tiene que decir. El gerente puede esperar que cuando l entra en el
cuadro, los individuos intentarn persuadirte para tomar una posicin en el
problema.
Mientras cada adversario est presentando su caso al gerente, l estar
observando para ubicar la posicin donde se encuentra dentro de la situacin.
Asimismo, es importante que el gerente haga un esfuerzo para entender ambas
posiciones en la totalidad posible, reconociendo y sustentando la seriedad de las
posturas.

En el proceso de escuchar por entender, el gerente podr tambin citar un buen

ejemplo para las partes en conflicto, adoptando una actitud para escuchar y
comprender, para entenderlos mejor, tambin puede hacer una contribucin ms
til para trasformar el conflicto potencial de una solucin creativas del problema.

53

Puede clarificar la naturaleza de la naturaleza del conflicto. En el "calor" de un

argumento, cada participante puede enfocar principalmente en los hechos
especficos mtodos, metas o valores. La frustracin y enojo pueden ocurrir
porque un individuo puede estar hablando sobre los hechos, mientas otro est
vido de discutir los mtodos. El gerente, habiendo escuchado cuidadosamente,
puede clarificar la naturaleza de los problemas para que las discusiones puedan
resultar ms productivas.
l puede reconocer y aceptar los sentimientos de los individuos involucrados. Se
generan sentimientos irracionales en medio de una controversia, aunque los
participantes no siempre reconocen este hecho. Cada uno quiere creer que est
examinando el problema objetivamente. El gerente, reconociendo y aceptando
sentimientos como el miedo, la ansiedad, la envidia, el enojo, puede hacer posible
que los participantes enfrenten ms objetivamente lo que en verdad los motiva. El
gerente no debe tomar una actitud de crtica hacia la existencia de estos
sentimientos producidos por el efecto de decir: "No tienes derecho a sentirte
enojado". Debe tratar de comunicarse sinceramente con un: "Creo que puedo
entender cmo te sientes".
Puede clarificar quien har los procedimientos y las reglas para resolver las
diferencias. Cuando las personas tienen las nociones de la diferencia sobre la
autoridad formal disponible a cada uno, con respecto a la materia del problema,
una clarificacin por el gerente de la relacin de autoridad puede ir lejos hacia
poner la discusin en la perspectiva del que la despeja.

Puede sugerir en procedimientos y reglas de tierra por disolverse las diferencias.

Si la discordancia es sobre los hechos, el gerente puede ayudar a los disputantes
a validar los datos existentes en la bsqueda de datos adicionales que iluminarn
los problemas para verlos con mejor claridad dentro de la disputa. Si la
discordancia es sobre los mtodos el gerente puede ayudar a las partes en
disputa a ver que tienen objetivos comunes en la mente; que su discordancia est
en los medios y no en los fines. Puede sugerir que antes de examinar a detalle
cada uno de los mtodos propuestos para alcanzar las metas, pueden trabajar
juntos para establecer un criterio para evaluar todos los medios propuestos.

Si la diferencia ha sobrepasado metas o prioridades de la meta, puede sugerir

que se debe tomar u tiempo para que los involucrados describan lo ms claro

54

posible las diferencias con respecto a las metas. Algunas veces los argumentos
simplemente persisten porque los disputantes no han clarificado la situacin y no
lo que desean exactamente.

Si las diferencias son sobre valores, el gerente puede sugerir que estos valores
se describan en condiciones operacionales. Las discusiones sobre cuestiones
abstractas tienden a ser infructuosas porque las mismas palabras y conceptos
significan cosas diferentes a cada una de las personas.
Administracin Del Conflicto.
La manera de resolver un conflicto influir en el resultado -constructivos o
destructivos- que ste produzca, y por lo tanto, en los futuros episodios del
conflicto.
Bsicamente, un conflicto puede resolverse de tres maneras:
1. GANAR/PERDER. Utilizando varios mtodos, una de las partes consigue
vencer el conflicto, alcanzar sus objetivos y frustrar a la otra parte en su
tentativa de alcanzar los suyos. De este modo, una parte gana, en tanto la otra
pierde.

2. PERDER/PERDER. Cada una de las partes desiste de algunos objetivos

mediante algn compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo lo que
deseaba. Las dos desisten de algunas cosas, es decir, las dos pierden.

3. GANAR/GANAR. Las partes consiguen identificar soluciones satisfactorias para

sus problemas, permitiendo que las dos alcancen los objetivos deseados. El
xito, tanto en el diagnstico como en la solucin, permite que las dos partes
ganen o las dos venzan.

Los dos primeros patrones de solucin (ganar/perder y perder/perder) tienden a

continuar el conflicto. Cuando una parte o las dos no alcanzan sus objetivos,
perciben que el conflicto no ha terminado y permanecen atentas a iniciar otro
episodio de conflicto en que quiz puedan ganar. En el tercer patrn de solucin
(ganar/ganar) el ciclo de continuidad del conflicto se interrumpe y la probabilidad

55

de conflictos futuros disminuye. De ah la enorme importancia de que gerentes y

supervisores reciban entrenamiento en administracin de conflictos y, sobre todo,
en la adquisicin de habilidades de negociacin. La solucin ganar/ganar no
siempre es posible en todas las circunstancias, en especial si se trata de conflictos
laborales.
NEGOCIACIN
PRDIDA

GANANCIA

SUMISIN

DOMINIO

NADA

TODO

DEBILIDAD

FORTALEZA

g) El Uso de las TIC en los

Procesos de Comunicacin en la
Direccin

56

El Uso De Las Tics

El uso de las TIC representa una variacin notable en la sociedad y a la larga un cambio
en la educacin, en las relaciones interpersonales y en la forma de difundir y generar
conocimientos.

Sirven para optimizar el manejo de la informacin y el desarrollo de la comunicacin.

Permiten actuar sobre la informacin y generar mayor conocimiento e inteligencia.
Abarcan todos los mbitos de la experiencia humana. Estn en todas partes y modifican
los mbitos de la experiencia cotidiana: el trabajo, las formas de estudiar, las modalidades
para comprar y vender, los trmites, el aprendizaje y el acceso a la salud, entre otros.

Vivimos en una sociedad que est inmersa en el desarrollo tecnolgico, donde el avance
de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) han cambiando nuestra
forma de vida, impactando en muchas reas del conocimiento.

Qu Son Las Tic?

Las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) son todas aquellas
herramientas y programas que tratan, administran, transmiten y comparten la
informacin mediante soportes tecnolgicos. La informtica, Internet y las
telecomunicaciones son las TIC ms extendidos, aunque su crecimiento y
evolucin estn haciendo que cada vez surjan cada vez ms modelos.
Las TIC se conciben como el universo de dos conjuntos, representados por las
tradicionales Tecnologas de la Comunicacin (TC) - constituidas principalmente por la
radio, la televisin y la telefona convencional - y por las Tecnologas de la informacin
(TI) caracterizadas por la digitalizacin de las tecnologas de registros de contenidos
(informtica, de las comunicaciones, telemtica y de las interfaces).

Las TIC son herramientas terico conceptuales, soportes y canales que procesan,
almacenan, sintetizan, recuperan y presentan informacin de la forma ms variada. Los
soportes han evolucionado en el transcurso del tiempo (telgrafo ptico, telfono fijo,
celulares, televisin) ahora en sta era podemos hablar de la computadora y de la
Internet.

En los ltimos aos, las TIC han tomado un papel importantsimo en nuestra
sociedad y se utilizan en multitud de actividades. Las TIC forman ya parte de la

57

mayora de sectores: educacin, robtica, Administracin pblica, empleo y

empresas, salud, etc.

Cules Son Las Caractersticas De Las Tic?

Son de carcter innovador y creativo, pues dan acceso ha nuevas formas

de comunicacin.

Tienen mayor dominio y beneficia en mayor proporcin al rea educativa ya

que la hace ms accesible y dinmica.

Son considerados temas de debate pblico y poltico, pues su utilizacin

implica un futuro prometedor.

Se relacionan con mayor frecuencia con el uso de la Internet y

la informtica.

Afectan a numerosos mbitos de la ciencia humana como la sociologa,

la teora de las organizaciones o la gestin.

En Amrica Latina se destacan con su utilizacin en las universidades

e instituciones.

Resultan un gran alivio econmico a largo plazo. Aunque en el tiempo de

ganancia resulte una fuerte inversin.

Constituyen medios de comunicacin y ganancia de informacin de toda

variedad, inclusive cientfica, a los cuales las personas pueden acceder por
sus propios medios, es decir potencian la educacin a distancia en la cual
es casi una necesidad del alumno poder llegar a toda la informacin
posible.

Caractersticas

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1. Interactividad: Las TICs que utilizamos en la comunicacin social son cada da ms

interactivas, es decir:
Permiten la interaccin de sus usuarios.
Posibilitan que dejemos de ser espectadores pasivos, para actuar como participantes.

2. Instantaneidad: Se refiere a la posibilidad de recibir informacin en buenas

condiciones tcnicas en un espacio de tiempo muy reducido, casi de manera instantnea.

3. Interconexin: De la misma forma, casi que instantneamente, podemos acceder a

muchos bancos de datos situados a kilmetros de distancia fsica, podemos visitar
muchos sitios o ver y hablar con personas que estn al otro lado del planeta, gracias a la
interconexin de las tecnologas de imagen y sonido.

4. Digitalizacin: La caracterstica de la digitalizacin hace referencia a la transformacin

de la informacin analgica en cdigos numricos, lo que favorece la transmisin de
diversos tipos de informacin por un mismo canal, como son las redes digitales de
servicios integrados. Esas redes permiten la transmisin de videoconferencias o
programas de radio y televisin por una misma red.

5. Diversidad: Otra caracterstica es la diversidad de esas tecnologas que permiten

desempear diversas funciones. Un videodisco transmite informaciones por medio de
imgenes y textos y la videoconferencia puede dar espacio para la interaccin entre los
usuarios.

6. Colaboracin: Cuando nos referimos a las TIC como tecnologas colaborativas, es por
el hecho de que posibilitan el trabajo en equipo, es decir, varias personas en distintos
roles pueden trabajar para lograr la consecucin de una determinada meta comn. La
tecnologa en s misma no es colaborativa, sino que la accin de las personas puede
tornarla, o no, colaborativa. De esa forma, trabajar con las TIC no implica,
necesariamente, trabajar de forma interactiva y colaborativa. Para eso hay que trabajar
intencionalmente con la finalidad de ampliar la comprensin de los participantes sobre el
mundo en que vivimos. Hay que estimular constantemente a los participantes a aportar no
slo informacin, sino tambin relacionar, posicionarse, expresarse, o sea, crear su saber
personal, crear conocimiento.

7. Penetracin en todos los sectores: Por todas esas caractersticas las TIC penetran
en todos los sectores sociales, sean los culturales, econmicos o industriales. Afectan al

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modo de produccin, distribucin y consumo de los bienes materiales, culturales y

sociales.

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Desarrollo De Cada Una De Las Tic

Las TIC conforman el conjunto de recursos necesarios para manipular la

informacin: los ordenadores, los programas informticos y las redes necesarias
para convertirla, almacenarla, administrarla, transmitirla y encontrarla. Se puede
clasificar las TIC segn:
- Las redes.
- Los terminales.
- Los servicios.
Las Redes
Una RED es un conjunto de equipos conectados entre s por medio de un cable u
otro medio fsico con el fin de compartir recursos. Los recursos que se pueden
compartir en una red pueden ser: Disco Duro, Impresora, Programas, Acceso a
Internet, etc.
El Telfono
Es un dispositivo de telecomunicacin diseado para transmitir seales acsticas
por medio de seales elctricas a distancia.
Telefona Fija
El mtodo ms elemental para realizar una conexin a Internet es el uso de un
mdem en un acceso telefnico bsico. A pesar que no tiene las ventajas de la
banda ancha, este sistema ha sido el punto de inicio para muchos internautas y es
una alternativa bsica para zonas de menor poder adquisitivo.
Telefona Mvil.
Tambin llamada telefona celular, bsicamente est formada por dos grandes
partes: una red de comunicaciones (o red de telefona mvil) y los terminales (o
telfonos mviles) que permiten el acceso a dicha red.
Banda Ancha
En telecomunicaciones a la transmisin de datos simtricos por la cual se envan
simultneamente varias piezas de informacin, con el objeto de incrementar la
velocidad de transmisin efectiva.

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-Los Terminales
Un terminal, conocido tambin como consola es un dispositivo electrnico o
electromecnico de hardware, usado para introducir o mostrar datos de
una computadora o de un sistema de computacin.
Los terminales actan como punto de acceso de los ciudadanos a la sociedad de
la informacin y por eso son de suma importancia y son uno de los elementos que
ms han evolucionado y evolucionan: es continua la aparicin de terminales que
permiten aprovechar la digitalizacin de la informacin y la creciente disponibilidad
de infraestructuras por intercambio de esta informacin digital.
A esto han contribuido diversas novedades tecnolgicas que han coincidido en el
tiempo para favorecer un entorno propicio, ya que la innovacin en terminales va
unida a la innovacin en servicios pues usualmente el terminal es el elemento que
limita el acceso.

Ordenador personal (personal computer)

Un ordenador pequeo, para un slo usuario basado en un microprocesador.
Adems del microprocesador, un ordenador personal tiene un teclado para
introducir datos, un monitor para mostrar la informacin, y un dispositivo de
almacenamiento para guardar datos.
Navegador de internet
Un navegador o navegador web (del ingls, web browser) es una aplicacinque
opera a travs de Internet, interpretando la informacin de archivos y sitios
web para que podamos ser capaces de leerla, (ya se encuentre sta alojada en
un servidor dentro de la World Wide Web o en un servidor local).
Un sistema operativo (SO)
Es un programa o conjunto de programas que en un sistema informtico gestiona
los recursos de hardware y provee servicios a los programas de aplicacin, y se
ejecuta en modo privilegiado respecto de los restantes.
Los sistemas operativos ms conocidos son los siguientes:
1. DOS: El famoso DOS, que quiere decir Disk Operating System (sistema
operativo de disco), es ms conocido por los nombres de PC-DOS y MSDOS. MS-DOS fue hecho por la compaa de software Microsoft y es en
esencia el mismo SO que el PC-DOS.

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An con los nuevos sistemas operativos que han salido al mercado,

todava el DOS es un slido contendiente en la guerra de los SO.
2. Windows 3.1: Microsoft tomo una decisin, hacer un sistema operativo
que tuviera una interfaz grfica amigable para el usuario, y como resultado
obtuvo Windows. Este sistema muestra conos en la pantalla que
representan diferentes archivos o programas, a los cuales se puede
accesar al darles doble clic con el puntero del mouse. Todas las
aplicaciones elaboradas para Windows se parecen, por lo que es muy fcil
aprender a usar nuevo software una vez aprendido las bases.
3. Windows 95: En 1995, Microsoft introdujo una nueva y mejorada versin
del Windows 3.1. Las mejoras de este SO incluyen soporte multitareas y
arquitectura de 32 bits, permitiendo as correr mejores aplicaciones para
mejorar la eficacia del trabajo.
4. Windows NT: Esta versin de Windows se especializa en las redes y
servidores. Con este SO se puede interactuar de forma eficaz entre dos o
ms computadoras.
5. OS/2: Este SO fue hecho por IBM. Tiene soporte de 32 bits y su interfaz es
muy buena. El problema que presenta este sistema operativo es que no se
le ha dado el apoyo que se merece en cuanto a aplicaciones se refiere. Es
decir, no se han creado muchas aplicaciones que aprovechen las
caractersticas de el SO, ya que la mayora del mercado de software ha
sido monopolizado por Windows.
6. Mac OS: Las computadoras Macintosh no seran tan populares como lo son
si no tuvieran el Mac OS como sistema operativo de planta. Este sistema
operativo es tan amigable para el usuario que cualquier persona puede
aprender a usarlo en muy poco tiempo. Por otro lado, es muy bueno para
organizar archivos y usarlos de manera eficaz. Este fue creado por Apple
Computer, Inc.
7. UNIX: El sistema operativo UNIX fue creado por los laboratorios Bell de
AT&T en 1969 y es ahora usado como una de las bases para la
supercarretera de la informacin. Unix es un SO multiusuario y multitarea,
que corre en diferentes computadoras, desde supercomputadoras,
Mainframes, Minicomputadoras, computadoras personales y estaciones de
trabajo. Esto quiere decir que muchos usuarios pueden estar usando una
misma computadora por medio de terminales o usar muchas de ellas.

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Servicios En Las Tic

Las Tecnologas estn siendo condicionadas por la evolucin y la forma de

acceder a los contenidos, servicios y aplicaciones, a medida que se extiende la
banda ancha y los usuarios se adaptan, se producen unos cambios en los
servicios.
Con las limitaciones tcnicas iniciales (128 kbps de ancho de banda), los primeros
servicios estaban centrados en la difusin de informacin esttica, adems de
herramientas nuevas y exclusivas de esta tecnologa como el correo electrnico, o
los buscadores.
Las empresas y entidades pasaron a utilizar las TIC como un nuevo canal de
difusin de los productos y servicios aportando a sus usuarios una ubicuidad de
acceso. Aparecieron un segundo grupo de servicios TIC como el comercio
electrnico, la banca online, el acceso a contenidos informativos y de ocio y el
acceso a la administracin pblica.
Son servicios donde se mantiene el modelo proveedor-cliente con una
sofisticacin, ms o menos grande en funcin de las posibilidades tecnolgicas y
de evolucin de la forma de prestar el servicio.
Correo Electrnico.
Es un servicio de red que permite a los usuarios enviar y recibir mensajes
(tambin
denominados mensajes electrnicos o cartas
electrnicas)
mediante sistemas de comunicacin electrnica.
Para poder enviar y recibir correo electrnico, generalmente hay que estar
registrado en alguna empresa que ofrezca este servicio (gratuito o de pago). El
registro permite tener una direccin de correo personal nica y duradera, a la que
se puede acceder mediante un nombre de usuario y una Contrasea.
En este ejemplo ficticio, Ana (ana@a.org) enva un correo a Bea (bea@b.com).
Cada persona est en un servidor distinto (una en a.org, otra en b.com), pero
stos se pondrn en contacto para transferir el mensaje.

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Servicios de correo electrnico

Principales proveedores de servicios de correo electrnico gratuito:

Gmail: webmail, POP3 e IMAP
Outlook.com: webmail y POP3
Yahoo! Mail: webmail y POP3 con publicidad

Programas para leer y organizar correo

Windows Live Mail: Windows.

Evolution: GNU/Linux.
Mail: Mac OS X e iOS.
Outlook Express: Windows.
Thunderbird: Windows, GNU/Linux, Mac OS X.

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Bsqueda de informacin
Es uno de los servicios estrella de la sociedad de la informacin, proporcionado
para los llamados motores de bsqueda, como Google o Yahoo, que son
herramientas que permiten extraer de los documentos de texto las palabras que
mejor los representan. Estas palabras las almacenan en un ndice y sobre este
ndice se realiza la consulta. Permite encontrar recursos (pginas web, foros,
imgenes, vdeo, ficheros, etc.) asociados a combinaciones de palabras.
Los resultados de la bsqueda son un listado de direcciones web donde se
detallan temas relacionados con las palabras clave buscadas. La informacin
puede constar de pginas web, imgenes, informacin y otros tipos de archivos.
Algunos motores de bsqueda tambin hacen minera de datos y estn
disponibles en bases de datos o directorios abiertos. Los motores de bsqueda
operan a modo de algoritmo o son una mezcla de aportaciones algortmicas y
humanas. Algunos sitios web ofrecen un motor de bsqueda como principal
funcionalidad: Dailymotion, YouTube, Google Vdeo, etc. son motores de
bsqueda de vdeo.

Banca online
El sector bancario ha sufrido una fuerte revolucin los ltimos aos gracias al
desarrollo de las TIC, que ha permitido el fuerte uso que se est haciendo de
estos servicios. Su xito se debe a la variedad de productos y a la comodidad y
facilidad de gestin que proporcionan. Los usuarios del banco lo utilizan cada vez
ms, por ejemplo, para realizar transferencias o consultar el saldo.
Los problemas de seguridad son el phishing; el pharming, que es la manipulacin
del sistema de resolucin de nombres en internet, que hace que se acceda a una
web falsa; elscam, intermediacin de transferencias.

Audio Y Msica Reproductor De Audio Porttil.

Desde la popularidad de los reproductores MP3, la venta o bajada de msica por
internet est desplazando los formatos CD.
Un nuevo servicio relacionado con los contenidos de audio es el podcast, esta
palabra viene de la contraccin de iPod y Broadcast. Son ficheros de audio
grabados por aficionados o por medios de comunicacin, que contienen noticias,

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msica, programas de radio, entre otros. Se codifican normalmente en MPS,

aunque pueden ser escuchados en el ordenador, es ms habitual utilizar los
reproductores porttiles de MP3, como el iPod, que en abril del 2008 haba
vendido 150 millones de unidades en todo el mundo.
TV Y Cine Alta Definicin.
Como servicio diferencial est el que ofrecen algunas redes de televisin IP, y que
consiste en ver contenidos en modalidad de vdeo bajo demanda. De manera que
el usuario controla el programa como si tuviera el aparato de vdeo en casa.
La TDT ofrecer servicios de transmisin de datos e interactividad, en concretas
guas electrnicas de programacin, servicios de informacin ciudadana y los
relacionados con la administracin y el comercio electrnico.
Videojuegos
Un videojuego o juego de vdeo es un software creado para el entretenimiento en
general y basado en la interaccin entre una o varias personas por medio de un
controlador y un aparato electrnico que ejecuta dicho vdeo juego; este
dispositivo electrnico puede ser una computadora, una mquina rcade,
una videoconsola, un dispositivo handheld (un telfono mvil, por ejemplo) los
cuales son conocidos como "plataformas".
Aunque, usualmente el trmino "video" en la palabra "videojuego" se refiere en s
a un visualizador de grficos pasterizados, hoy en da se utiliza para hacer uso de
cualquier tipo de visualizador.

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Conclusin
Con el avance del tiempo el hombre fue capaz de darse cuenta de la importancia
que tiene la comunicacin para cumplir con un objetivo de manera ms sencilla y
rpida cuando se trabaja en equipo.
Nosotros como administradores, nos desempearemos en una organizacin, la
cual por obviedad opera con un conjunto de elementos, incluidos los elementos
humanos, por ello es necesario aplicar esta comunicacin para conseguir ms y
mejores resultados, adems de hacer de ese conjunto de empleados un equipo
que se sienta cmodo, seguro y con confianza de pertenecer a la organizacin en
la que se trabaja.
Para lograrlo existen una serie de tcnicas que seguramente practicaremos en
nuestro futuro laboral.
Adems de todo esto desarrollar la buena comunicacin dentro de la organizacin
llevara a esta a un mejor manejo de los recursos ya que todas las reas estaran
en constante dialogo y se apoyaran entre s. Con todo esto el crecimiento de la
empresa tiende a ser mayor y ms eficaz lo cual se vera reflejado en el mercado y
en todas las ganancias econmicas que esto traera sin olvidar que la buena
comunicacin provoca un mejor ambiente laboral donde los trabajadores estn
contentos con la compaa y se desenvuelven de una mejor manera.

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Bibliografa
-

Anlisis transaccional en el trabajo y comunicacin con los subordinado,

Charles Albano, Editorial Tecnica S.A., Mxico 1977, 1 edicin

Fritzen, Silvino Jose, La Ventana de Johari: ejercicios de dinmica de

grupo, de relaciones humanas y sensibilizacin, Editorial SAL TERRAE p. 9

Taylor Judith, La Comunicacin en el Trabajo, Editorial Gedisa, S.A.,

Primera Edicion, Barcelona 202, pp. 18,19 y 26-35

Chiavennato Velzquez

Apuntes del SUA

http://tic-uso.blogspot.mx/2011/11/para-que-sirven-las-tics_07.html

http://noticias.iberestudios.com/%C2%BFque-son-las-tic-y-para-que-sirven/

http://www.actiweb.es/olgalavado/las_tic_y_la_enseanza_de_lenguas_.html

http://www.cca.org.mx/lideres/cursos/redaccion/comunicacion/contenido_tip
oscom.htm.

http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/2012/administracion/3
/1533.pdf

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