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RESUMEN
La Reingeniera de Procesos es una de las herramientas de gestin ms recientes que surge a finales de la dcada
de los 80 de la mano de los autores Michael Hammer y James Champy. Debe entenderse como un estmulo al
cambio de las realidades empresariales. Pretende proporcionar soluciones que permitan a las organizaciones
enfrentarse a los retos que exigen los clientes, al obstculo que representa la competencia y, por ltimo, al riesgo
que supone un importante cambio en la empresa. Como partes fundamentales de la implementacin de esta
metodologa citamos las personas, las actividades y las tcnicas y herramientas.
ABSTRACT
Business Process Reengineering is one of the tools of management more recent. It arises at the end of the decade
of the 80th, by Michael Hammer and James Champy. It must be understood like a stimulus to the change of the
enterprise realities. It tries to provide solutions that allow the organizations to face the challenges that demand
the clients, to the obstacle whom the competition represents and, finally, to the risk that an important change
supposes in the company. As fundamental parts of the implementation of this methodology we mentioned the
people, the activities and the techniques and tools.
Conviene en este punto remarcar las tres situaciones por las que hasta ahora ha pasado la reingeniera:
Descubrimiento: surge como un nuevo concepto del Management, sus descubridores Michael Hammer y
James Champy enuncian sus postulados en los documentos de Hardward-Reviews alcanzando gran
repercusin y relevancia en los aos 90.
Crisis: entre finales de los 90 y principios del nuevo siglo muchas organizaciones han desarrollado
planteamientos de Reingeniera que no han obtenido los beneficios que se pretendan.
Relanzamiento: las organizaciones, cuando tienen xito en su funcin de cambio, mantienen su liderazgo o
incluso son capaces de crear nuevos mercados donde son lderes. Se constata, sin embargo, la dificultad de
alcanzar los objetivos de reingeniera. Se analizan las posibles causas de xito y fracaso en las
organizaciones.
La reingeniera de procesos fue enunciada por primera vez por Michael Hammer y James Champy1. Desde ese
momento, la idea del rediseo en las organizaciones toma un nfasis especial, de tal forma, que stas enunciaban
que cualquier proyecto de relevancia para la empresa era una reingeniera. Tras esto, los objetivos iniciales iban
desapareciendo y quedaban los que eran ms plausibles. Era comn que gran parte de los proyectos etiquetados
como de reingeniera, que en algn momento llegaron a ser muchos, fracasaran en sus objetivos originales y que,
o bien fueran abandonados, o bien redujeran drsticamente sus pretensiones hasta convertirlos en proyectos
tradicionales. El fracaso se reduce en gran parte por miedo al cambio, a la incertidumbre que genera ste por
temor de abandono de lo alcanzado hasta ahora, al miedo a empezar de nuevo, a aprender a cuestionarse los
preceptos actuales, a comprender que la validez de determinadas consignas tienen un momento determinado y
que sobre todo que los cambios son una oportunidad para muchas empresas en su reorientacin. Esos cambios
constantes y bruscos ocurren muy a menudo en empresas tecnolgicas, pero tambin en otras ms asentadas y
cuyo negocio es ms tradicional. Esta circunstancia choca con el hecho de que debemos prepararnos al cambio, a
ver que es inevitable y que las transformaciones son necesarias y que hay que estar preparados para verlas y
afrontarlas.
La reingeniera de un proceso cuenta con la dificultad de que el proceso que se quiere cambiar ya existe, y este
hecho complica su propia transformacin porque se inclina a basarse en gran medida al proceso inicial. Para que
la reingeniera funcione debe empezar sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado, debe determinar
primero lo que una empresa debe hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera debe olvidarse por completo de
lo que es el proceso actual y concentrarse en cmo debe ser, es decir, reinventar como podemos hacer de nuevo
nuestro trabajo. El rediseo radical implica ir a la raz de las cosas. Por tanto, tambin es un aliciente para el
personal, por el aspecto creativo e innovador que introduce en las tareas de un profesional dedicado al diseo de
procesos.
Esta herramienta tiene en su planteamiento lograr que se produzca una vinculacin entre el cambio que
promueve, el enfrentamiento con la competencia y la bsqueda de la satisfaccin de los clientes. En la figura
siguiente se trata de mostrar el grado de compromiso de la reingeniera con los agentes esenciales del xito:
Figura 1. Las tres C
Clientes
Reingeniera
Competencia
Cambio
Fuente: Elaboracin propia
1
Entre los objetivos habituales de la reingeniera de procesos estaran: mayor beneficio econmico debido, tanto a
la reduccin de costes asociados al proceso, como al incremento de rendimiento de los procesos; mayor
satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio;
mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de procesos y tareas; mayor conocimiento y
control de los procesos; conseguir un mejor flujo de informacin y materiales; disminucin de los tiempos de
proceso del producto o servicio y mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes
Tcnicas y Herramientas
Actividades
El personal:
capacidades y
motivaciones
La metodologa estara esquematizada en un diagrama de procesos ordenados y sobre los que se va ascendiendo
hasta lograr completar todo el proceso que marca la metodologa que se propone: arranque, factor humano del
cambio, anlisis de los procesos de la organizacin, implantacin del cambio y, por ltimo, supervisin y
evaluacin de la implantacin. En relacin a las herramientas de Reingeniera, el objetivo del cambio es mejorar
y la mejora se debe emprender sobre una base de conocimiento del estatus actual del proceso. Se parte de una
evaluacin utilizando una serie de medidas relevantes para el proceso, siendo ste el planteamiento de mejora, el
cual debe ser ambicioso, pero a su vez posible y controlado. Para llevar dicho control se establece un conjunto de
indicadores que actuarn como medidores de la evolucin del cambio.
Iniciar conversaciones
con la direccin
FIN
INICIO
Estudiar el estado actual de la
organizacin y desarrollar una
propuesta realista y realizable de
mejora de procesos basado
en el rediseo radical
P-6
NO
Convencer a la
direccin
de la organizacin
SI
Formalizar el equipo
de Reingeniera
Comunicar la decisin
Y transmitirla a la
organizacin
Formar al personal
en las tareas de
Reingeniera
La direccin apoya
la Reingeniera
Establecer prioridades
de
los procesos a cambiar
Orientar a la organizacin
en el formulacin
de tareas por procesos
Incorporar mtodos y
herramientas adecuadas
para el apoyo en la
implantacin
Disear un plan de
implantacin
Establecer sistemas
de evaluacin y seguimiento
SUPERVIS. Y EVALUACIN
DE LA IMPLANTACIN
Arranque
Factor humano
del cambio
Anlisis de los
procesos de la
organizacin
Implantacin
del cambio
Supervisin
y
evaluacin de la
implantacin
A) ARRANQUE DE LA IMPLANTACIN
Solo desde el convencimiento, el conocimiento exhaustivo y la aceptacin de las implicaciones que tiene para la
organizacin, pueden dar comienzo los planes de implantacin que supongan el rediseo fundamental de los
procesos susceptibles de ser cambiados. La reingeniera supondr para las organizaciones grandes y profundos
cambios en la estructura y en el personal de la compaa. Suele convenir analizar la repercusin del cambio y
como est preparada, o las necesidades de preparar a la organizacin para que el personal se sienta cmodo en
las nuevas funciones que le asigne la reingeniera. Para ello, se deben iniciar conversaciones, Estudiar el estado
actual de la organizacin con respecto a la reingeniera y Plantear un plan-calendario de actuaciones.
organizacin en la formulacin de tareas por procesos y Desarrollar una metodologa con objeto de implantar los
conceptos de Reingeniera.
D) IMPLANTACIN DEL CAMBIO / INNOVACIN
En esta fase se entra de lleno en la parte ms operativa del cambio se evalan los procesos de la organizacin y
se realizan los preparativos necesarios para desarrollar el cambio. Por ello es en este apartado donde prestamos
especial atencin en el trabajo, debido a que es la esencia de este, aunque sin las otras etapas no podra
desarrollarse sta. La implantacin del cambio-innovacin se realiza de la siguiente manera: Innovar e indagar
como los avances tecnolgicos pueden contribuir a la revisin radical, Disear un plan de implantacin e
Incorporar mtodos y herramientas adecuadas para el apoyo en la implantacin
6,7: La organizacin, aunque cumple este requerimiento, no lo hace en su totalidad, y le faltan ciertas
peculiaridades relevantes.
8,9: La organizacin ha logrado un estado notable en el cumplimiento de este requerimiento, y tan solo debe
perfeccionar ciertos aspectos de pequea implicacin.
Valoracin
El arranque
Observaciones/
Comentarios a la valoracin
Cuestiones
Valoracin
Implantacin del
lderes.
La organizacin cuenta con un procedimiento o
conjunto
de
actuaciones
dirigidas
evaluar
Supervisin y evaluacin
tcnicas
buenas
prcticas
fcilmente.
Observaciones/
Comentarios a la valoracin
Xerox: Cre la mquina de fotocopiar, IBM no crea en ella cuando se les propuso la idea.
Microsoft: Cre un sistema operativo nuevo y acerc el pequeo ordenador PC a cualquier persona, con
reducidos conocimientos informticos.
Apple: Perdi la batalla de la microinformtica pero supo reponerse creando un mercado propio donde era el
mejor (las aplicaciones creativas, y el diseo) y lo utiliz para introducir nuevas marcas de gran xito, Pixar
Estudio y finalmente el IPOD el mp3 ms vendido.
Vodafone: Su existencia se basa en la aparicin de una nueva forma de comunicarse a travs de la telefona
mvil. Hace unos 15 aos no se saba de su existencia, apenas generaba beneficios, siendo hoy una de las
tres empresas ms importantes de telecomunicaciones.
Inditex con Zara: Cambi el mundo de la moda (diseo, precio y sobre todo cercana con el pblico). Su
modelo de reposicin en tienda y esa cercana que trasmite con su capacidad de llevar una prenda de moda
que se disea en corto tiempo (apenas deja pasar un mes) hace crecer su negocio a ritmos de un 20% cada
ao. Es capaz de adaptarse a un cambio rpidamente.
Nokia. Desde una empresa dedicada fundamentalmente al tratamiento y fabricacin de caucho y con una
pequea vinculacin en tecnologa ha conseguido ser lder mundial en la telefona mvil en ventas de
telfonos.
Estos ejemplos deben servir para demostrar que algunas organizaciones, no todas, son capaces de modificar sus
estructuras de negocio, el pblico al que se dirigen, e incluso la lnea de productos que fabrican y comercializan.
La caracterstica comn que ha permitido esta reorientacin hay que buscarla en su capacidad de innovar ms
all de los cambios de mejora internos.
Facilita la implantacin.
Dependiendo del cometido de estas herramientas, la funcin de desarrollar e implantar una reingeniera de
procesos, se pueden agrupar de la siguiente forma:
A) PLANIFICADOR DE TAREAS
Son herramientas que facilitan llevar el control del desarrollo de cualquier actividad. En este sentido la
implantacin de reingeniera requiere, como cualquier proyecto, el desarrollo de un plan de consecucin de
objetivos. Las herramientas de planificacin, cumplen la funcin de proporcionar un entorno de gestin
integrado que permite llevar la trazabilidad de los planes originales y su adecuacin en cada momento. Estas
herramientas contemplan las siguientes caractersticas comunes:
Recursos (tanto personal como de cualquier otro tipo) necesarios para llevar a cabo cada tarea elemental.
Este tipo de herramientas se encuentran desarrolladas como software informtico. Un ejemplo de ellas sera el
Microsoft Project y SAP-R3.
B) HERRAMIENTAS DE GESTIN
Su finalidad es permitir colaborar en la gestin de los procesos que se redisean. Normalmente, son paquetes
informticos que cubren total o parcialmente las funcionalidades especficas que se requieren para llevar la
automatizacin y control de los procesos de rediseo.
La implantacin de este tipo de herramientas no es inmediata pues requiere de las siguientes tareas:
Las funcionalidades que se quieren incorporar deben seleccionarse y adaptarse (parametrizarse) a los
requerimientos especficos que se pretenden cubrir con el rediseo del proceso. Los costes de estas
herramientas y la adaptacin a las peculiaridades de cada organizacin son elevados y nos determinan un
amplio porcentaje del presupuesto destinado en la reingeniera de procesos.
Dependiendo del tipo de proceso que se pretenda redisear y su cometido existirn distintas herramientas.
a) ERPs2.
Son sistemas integrales de planificacin de recursos de la empresa, es decir, sistemas de gestin de informacin,
que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o
productivos y con los aspectos de distribucin de una compaa comprometida en la obtencin de bienes y
servicios. Esto es, integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio: produccin,
ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, GIS (sistema de informacin
geogrfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas, etc.
Los objetivos principales que cumplen los sistemas ERP son la optimizacin de los procesos empresariales, el
acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos), la posibilidad de
compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin, la eliminacin de datos y operaciones
innecesarias (o redundantes) y la reduccin de tiempos y de los costes de los procesos (desarrollan el anlisis de
procesos de reingeniera).
Su propsito fundamental es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos de respuesta a sus
problemas, as como un eficiente manejo de informacin que permita una adecuada toma de decisiones y
disminucin de los costes totales de operacin.
Las caractersticas que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben ser sistemas
integrales, modulares y adaptables. Adems, podemos destacar que es una base de datos centralizada, cuyos
elementos interactan entre s consolidando todas las operaciones, donde los datos se ingresan slo una vez y
deben ser consistentes, completos y comunes. Las empresas que lo implanten debern modificar alguno de sus
procesos para alinearlos con los del sistema ERP.
Herramientas de este tipo seran:
SAP-R3: es el paquete informtico ERP por excelencia, aglutina casi todo el conjunto de aplicaciones de
utilidad para la organizacin, abarcando la gestin de reas como: recursos humanos, contabilidad y
finanzas, gestin de proyectos, marketing CRM, gestin logstica y de almacenes, etc. Cumple el cien por
cien de las caractersticas de los ERP, pues ha incorporado una base de datos integrada y su gestin se
realiza en un modulo denominado BW (Business Warehousse) que acta como un sistema de informacin
generador de informes para la toma de decisiones. La solucin ERP de SAP puede decirse que es completa,
lo que significa que la mayora de las empresas que optan por una solucin de este tipo, suelen hacerlo
totalmente, es decir, abordando a todas las reas. Sin embargo, tambin permite la implantacin de una
nica parte relativa a un rea, al contemplar las funcionalidades en mdulos diferenciados.
CRM3: es una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, adems de
ayudarles a incrementar su satisfaccin y a optimizar as la rentabilidad de sus negocios4.
SIEBEL: La herramienta ms relevante del conjunto de herramientas CRM, es una herramienta que ha
tenido un fuerte apogeo a finales de la dcada de los 90.
People Soft: Otra herramienta de CRM que por su rpida implantacin ha tenido xito relevante.
b) BPM5
Otro tipo de herramientas, en muchos casos sustitutivas de las ERP, cuya finalidad es la automatizacin y
optimizacin mediante software del funcionamiento de las empresas y organizaciones de toda ndole, ante la
necesidad de dotarse de una eficacia que permita incorporar los habituales cambios que se subscriben a medida
que avanzan y se hacen mas eficientes los procesos de gestin de una empresa u organizacin. La finalidad de un
BPM es descomponer la actividad global de una empresa u organizacin en un conjunto de Procesos, es decir,
entidades de funcionamiento relativamente independiente, aunque conectadas con las dems, que pueden ser
analizadas con detalle y cuyas acciones repetitivas puedan ser automatizadas, reproduciendo, por tanto,
cualidades de la reingeniera. Con estas herramientas se alcanzan resultados de mejora tanto en lo concerniente a
los sistemas como a las personas que intervienen, para optimizar tiempos, oportunidades y costes, sin perder la
capacidad de adaptacin constante y rpida a los cambios y conservando la coexistencia de mtodos seguros con
la necesaria flexibilidad para facilitar la intervencin activa y fundamental de las personas en los procesos. Son
herramientas muy grficas donde la funcin del diseador del proceso y gestor informtico, que realiza el
mantenimiento o la implantacin de las reglas o procesos de negocio, se unen en cierto grado.
Aura Portal es una empresa espaola que est utilizando esta herramienta con el BPMS6.
3
10
Dentro del concepto BI se pueden diferenciar dos grupos de herramientas atenindose a sus caractersticas de
funcionamiento que van unidas a su vez al nivel de complejidad en:
Estadsticas y de Data Mining o minera de datos: Son herramientas que requieren tener un elevado
conocimiento especfico, al contener instrumentos matemticos para dar respuestas a necesidades de
conocimiento. A diferencia de las anteriores, la respuesta a las necesidades de informacin no es rpida y en
algunas condiciones no se obtienen conclusiones claras. Sin embargo, en un entorno de informacin
resuelven y obtienen conclusiones de gran inters para las organizaciones, de ah su definicin de
herramientas que encuentran diamantes entre grandes cantidades de datos, ya que son capaces de discernir la
relevancia de determinados datos ante otros a la hora de resolver una determinada problemtica. Entre este
grupo de herramientas se encuentra principalmente la empresa SAS con sus herramientas, Enterprisse Guide
y sobre todo Enterprisse Miner, la herramienta SPSS + Clementine, fruto de su fusin. Las organizaciones
que apuestan por una estrategia de BI suelen ir hacia las dos soluciones descritas (queryreporting +
datamining). Para garantizar la accesibilidad a los datos de una manera gil y rpida la estrategia de BI suele
incluir la construccin de un almacenamiento de datos bajo una estructura tipo Datawarehouse.
Modelizar procesos es rpido con este tipo de herramientas y los modelos realizados, por muy complejos que sean, se convierten
automticamente en procesos ejecutables de absoluta precisin y efectividad.
7
Acrnimo de business intelligence, tambin llamados en espaol inteligencia de negocio
11
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TCNICAS
HERRAMIENTAS
de
(Power
Point)
de
Herramientas
de
actuaciones.
Planes de actuacin.
planificacin.
Microsoft
Project.
Lanzamiento
El factor humano del cambio.
Formalizar un equipo de trabajo. Gestin del personal
Comunicar e involucrar a toda la Tcnicas de Comunicacin.
organizacin.
Formar al personal en las tareas Gestin Documental.
Aplicaciones informticas
de Reingeniera.
de gestin documental.
organizacin.
Orientar a la organizacin en la
Herramientas
formulacin
diseo/dibujo de procesos.
de
tareas
por
procesos.
Herramientas
modelizacin.
13
de
de
GRUPO DE ACTIVIDADES
TCNICAS
HERRAMIENTAS
de
implantar
conceptos de Reingeniera.
tecnolgicos
pueden
un
plan
de
implantacin.
Incorporar
mtodos
Resource
Management-,
ERP
Planning-,
CRM
Relationship Management-.
sistemas
evaluacin y seguimiento.
de Business Intelligent
Herramientas Business
Intelligent
Cuadros de Mando.
Miner
(Enterprisse
SAS-,
Clementine,
Miner
MicroStrategy,
SPSS/
Intelligent
(IBM),
Business
Objects.)
El cambio es dinmico.
(CMMI
Interpreting
Capability
Madurity Model-,
-
Tcnicas de reporting.
5. CONCLUSIONES:
y
La Reingeniera consiste en revisar los fundamentos y reinventar los procesos de una empresa para lograr
grades mejoras en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc. La reingeniera est viva, el concepto es
universal y ana cambio-simplificacin-objetivos ambiciosos y con miras al cliente.
Hay que destacar que la Reingeniera es una solucin tan radical que no puede confundirse con ninguna otra,
ya que implica la reinvencin de los procesos y no su mejora o reestructuracin. Esto puede llegar a ser una
gran ventaja competitiva para las empresas.
14
La BPR no es exclusivamente responsabilidad de los directivos, sino que lo es de todos y cada uno de los
empleados de la organizacin implicados en esta importante renovacin
6. BIBLIOGRAFA
y
BRANDON, J; MORRIS, D. (1995): Reingeniera. Como aplicarla con xito en los negocios, Editorial Mc.
Graw Hill, Madrid.
GOLDRATT, E. (1996): La meta. Un proceso de mejora continua, Ediciones Castillo, 5 Edicin, Mjico.
GROUARD, B. (2000): Reingeniera del cambio: Diez claves para transformar la empresa. Editorial
Marcombo, Colombia.
HAMEL, G. y PRAHALAD, C.K. (1995): Compitiendo por el futuro, Editorial Ariel Sociedad Econmica,
Barcelona.
HOROWITZ, J y JURGENS PANAK, M. (1993): La satisfaccin total del cliente, Editorial Mc Graw Hill,
Madrid.
MIKEL, H. (2000): The vision of Six Sigma, case studies and applications, Sigma Publishing Company.
PEPPERS, D. y ROGERS, M. (2001): One to one B2B. Customer Development Strategies for the Businessto-business, Harvard Business Review; 77 (1), pp. 151-160.
WILSON, P.F. AND PEARSON, R. D. (1995): Performance-Based Assessments: External, Internal, and
Self-Assessment Tools for Total Quality Management, WI: ASQC Quality Press, Milwaukee.
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