Gestion Educativa

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
DIRECCIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN
MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIN
LA GESTIN DEL DIRECTOR EN EL FORTALECIMIENTO DEL

DESEMPEO DE LOS DOCENTES EN LA UNIDAD EDUCATIVA
ANTONIO RICAURTE DEL ESTADO CARABOBO.
Autora: Damarys J. Echenique Reyes
Brbula, Abril de 2012
MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIN

Autora: Damarys J. Echenique Rey Tutora:

Mcs. Luisa Soto
es
Brbula, Abril de 201
MAESTRA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIN

Autora: Lic. Damarys Josely Echenique
Trabajo de Grado presentado ante la

Direccin de Estudio de Postrado
de la Universidad de Carabobo
para optar al ttulo de Magister en
Gerencia Avanzada en Educacin
Valencia, enero de 2012
REA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIN
VEREDICTO
Nosotros, Miembros del Jurado Examinador designado para la evaluacin del

Trabajo de Grado Titulado: LA GESTIN DEL DIRECTOR EN EL
FORTALECIMIENTO DEL
UNIDAD
EDUCATIVA
DESEMPEO DE LOS DOCENTES EN LA

ANTONIO
RICAURTE
DEL
ESTADO
CARABOBO. Presentado por Damarys Josely Echenique Reyes, titular

de la Cedula de Identidad V-17.251.253 para optar al Ttulo de: Magster en
Gerencia Avanzada en Educacin, estimamos que el mismo rene los
requisitos para ser considerado como: ______________________________
En fe de lo cual firmamos:
Nombre y Apellidos
Dilia lvarez
Gilda Talavera
Francisco Gamboa
Cdula de Identidad
Firma
DEDICATORIA
A ti, hombre luchador de annimo herosmo, discpulo de Dios,

que llegaste a m a fortalecer mi vida. A ti, hombre callado y
humilde, que con su sangre diste vida, cario ternura y todo. A
ti, hombre de ojos oscuros que me estremece y me abruma al
mirarme. A ti, que te uniste con la mujer para hacer un solo
nombre, y llenar el espacio con un torrente de amor infinito. A
ti, creador de sueos y esperanzas. A ti padre terrenal y que en
mi vida eres celestial.
Te amo pap.
A la mejor mujer que existe para m, que con su distinta forma

de demostrar amor me ha brindado apoyo incondicional y
consejos en los momentos difciles de mi vida. Eres importante
para mi te amo infinitamente, mujer que me diste vida, ejemplo
de lucha y grandeza.
Te amo mam
A mis dos abuelos Ana y Nicolasa, quienes siempre tengo

presente en mis pensamientos, y guardare amor, ternura y
carrio por toda mi vida en el corazn.
Echenique Damarys
Agradecimiento
A Dios primeramente le doy gracias por darme la

oportunidad de emprender esta nueva etapa, que he culminado
de manera exitosa.
A mis padres Echenique Domingo y Reyes Cndida son
una pareja ideal, me dieron la vida y dieron el don de vivir.
Gracias por estar conmigo en todo momento apoyarme adems
guiarme hacia el camino de la educacin.
A mis hermanos quienes han sido mis ngeles protectores
durante toda mi vida los amo.
A todos mis profesores en especial a Mara Luisa Trestini
quien me brindo todo su apoyo, y brindo su conocimiento para
alcanzar esta meta.
A Hayde Torres mujer emprendedora e incondicional,
ejemplo para todos de lucha y constancia.
A Rogelio Gudio con quien he compartido momentos

agradables y difciles, quien ha sido
mi soporte y motor de
impulso cuando estuve a punto de abandonar, mil gracias que

Dios te Bendiga.
A dos de mis amigos Anngie Alfonzo y Edgar Suarez, a
quienes he acudido cuando se han presentado dificultades y me
han apoyado sin poner excusas y ayudado a buscar soluciones
en todo momento. Muchas gracias.
MAESTRA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACION

Autora: Lcda Damarys J. Echenique Reyes
Tutora: Mcs. Luisa Soto
Ao: 2012
RESUMEN
Esta investigacin est dirigida a analizar la gestin del director en el
fortalecimiento del desempeo de los docentes en la U.E. Antonio
Ricaurte del Estado Carabobo. Dicha investigacin es de carcter
descriptivo con diseo de campo. La muestra estuvo conformada por
26 docentes. Para recoger la informacin, se aplic un cuestionario con
escala de Likert, conformado por 26 tems. El mismo fue sometido a
validez de contenido, de construccin y de juicio de expertos y para el
clculo de la confiabilidad se utilizo el coeficiente Alpha de Cronbach,
dando como resultado 0,89. La informacin se analizo de forma
porcentual, representando los datos en tablas y grficos estadsticos,
diseados de acuerdo a los indicadores, dimensiones y variables
estudiadas. Se concluye de acuerdo a los datos recogidos que es en
cuanto a las funciones del director, lo cual incide en la calidad total del
desempeo de los docentes que la presencia de un lder eficiente y
eficaz dentro de una institucin es de importancia para fortalecer el
desempeo de los docentes e incentivarlos a cumplir con su labor
diaria.
Palabras Clave: La Gestin del Director, Desempeo del Docente
Lnea de Investigacin: Procesos Gerenciales
University of Carabobo
ADDRESS OF GRADUATE STUDIES
FACULTY OF EDUCATION
ADVANCED EDUCATION MANAGEMENT MASTER
MANAGING DIRECTOR IN STRENGTHENING THE PERFORMANCE OF TEACHERS IN

EDUCATIONAL UNIT "Antonio Ricaurte" Carabobo state.
Author: Atty Damarys J. Echenique Reyes
Tutor: Mcs. Luisa Soto
Year: 2012
SUMMARY
This research aims to analyze the management of the Director on
strengthening the performance of teachers in the EU "Antonio Ricaurte"
the state of Carabobo. This research is descriptive field design. The
sample consisted of 26 teachers. To collect information, we applied a
Likert scale questionnaire, consisting of 26 items. The same was
subjected to content validity, construction and expert judgment and
estimation of reliability were used Cronbach alpha coefficient, resulting
in 0.89. The information was analyzed in percent, representing the data
in tables and statistical graphics, designed according to the measures,
dimensions and variables. It is concluded according to the data
collected that the presence of an efficient and effective leader within an
institution is important to strengthen the performance of teachers and
encourage them to do their daily work.
Keywords: Managing Director and Teacher Performance
Research line: Process Management
INDICE
Dedicatoria....V
Agradecimiento............................................................................................VII
Resumen...IX
Introduccin...1
CAPITULO I: EL PROBLEMA.
Planteamiento del problema.4
Objetivos de la Investigacin......12
Justificacin......13
CAPITULO III. MARCO TEORICO REFERENCIAL.

Antecedente de la Investigacin...15
Bases Tericas.........19
Gerencia....19
Funciones de la Gerencia...20
Planificacin..20
Organizacin.....20
Direccin....21
Control....21
El Director Escolar como Gerente Educativo...22
Competencias Fundamentales del Gerente Educativo..24

Liderazgo...24
Comunicacin...25
Comunicacin Interpersonal......26
El Proceso de Comunicacin.....26
Mtodos de la Comunicacin.....27
Toma de Decisiones..........................28
Motivacin.....30
Desempeo Docente.......30
Roles del Docente....32
Rol de Facilitador.....32
Rol de Investigador......33
Rol de Orientador.....34
Rol de Planificador.......34
Rol de Evaluador..35
Formacin del Docente...35
Capacidad Profesional...........36
Eficacia......36
Eficiencia.......37
Productividad....37
Teora que Sustentan la Investigacin:
Teora del Desempeo....37

Teora de Motivacin...38
Teora de Atribucin del Liderazgo...40
Bases Legales..40
CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO.

Tipo de Investigacin...45
Diseo de la Investigacin..45
Poblacin...46
Muestra......46
Tcnica e instrumento de Recoleccin de la Informacin.46
Validez y confiabilidad del instrumento.47
Validez....47
Confiabilidad..47
CAPITULO IV
Anlisis e Interpretacin de los Resultados.....51
Conclusiones....86
Recomendaciones.......89
Bibliografa.....91
Anexos...95
TABLAS Y GRAFICOS
Tabla N 1, Grafico N 1.53

Tabla N 9, Grafico N 9....75
Tabla N 10, Grafico N 1077
Tabla N 11, Grafico N 1180
Tabla N 12, Grafico N 12....83
INTRODUCCION
En todo momento histrico que produce cada poca sugiere siempre

una filosofa gerencial, es decir; un enfoque de conduccin identificado en las
exigencias del momento. Por esto el proceso gerencial se puede asociar con
la accin de lidirizar y dirigir nuevas iniciativa, partiendo la armonizacin de la
planificacin, la organizacin y la evaluacin, todo esto consiste en ver la
realidad, visualizar sus posibilidades y establecer las acciones para reducir la
brecha entre lo que es y lo que debe ser.
A tales efectos, en todo proceso institucional se hace indispensable la

funcin gerencial a todos los niveles, en los institutos educativos, se requiere
que el director asuma su rol, sea un lder, organizador y administrador con
conocimiento actualizados de administracin, preparado para ser frente a
factores situacionales vinculados con la organizacin y con las circunstancias
significantes y condicionantes de una gerencia educativa, que responda a las
exigencia estructurales y funcionales que la sociedad hace a las escuela.
La funcin directiva hoy por hoy es la interaccin de un conjunto de

actividades diversas que tiene por finalidad, lograr el funcionamiento normal
de la institucin, siendo un proceso social y profesional que genera
actividades fundamentales de planificacin, organizacin, administracin,
coordinacin, direccin, supervisin y evaluacin.
El gerente educativo es el encargado de proyectar unas series de

valores y ejecutar las destrezas y habilidades que deben interactuar en el
sistema social en que est inmerso. El debe cumplir funciones de
coordinacin, organizacin, orientacin y control, que se complementa con
las caractersticas personales idnea en un dirigente tales como: honestidad,
perseverancia, optimismo, creatividad y capacidad de comunicacin para ser
optimo el desempeo de este.
Es por ello que todo director debe ejercer un estilo gerencial, siendo
promotor de los cambios que deben ocurrir dentro de una institucin, estar
relacionado con el medio ambiente y la comunidad que rodea la institucin.
Por lo que debe tratar de conocer la realidad de la misma para as desarrollar
actividades adecuadas y mejorar con ello el vnculo comunidad-escuela.
En tal sentido el propsito de la investigacin que se presenta,

permiti determinar la influencia de rol gerencial, del director del plantel en el
desempeo del docente.
En este sentido, el trabajo se estructur en cuatro captulos:
El captulo I: Describe el planteamiento del problema, los objetivos de

la investigacin y la justificacin del estudio.
El captulo II: Presenta el Marco Terico, conformado por los

antecedentes de la investigacin, bases tericas, bases legales, y la
operacionalizacin de variables.
El captulo III: Se refiere a la metodologa empleada, con los

aspectos: tipo de estudio, diseo de la investigacin, poblacin, muestra,
tcnica e instrumentos de recoleccin de datos, validez, confiabilidad y
tcnica de anlisis de datos.
En el captulo IV: Se analizaron e interpretaron los resultados

obtenidos en la investigacin. Seguidamente se presenta el cuerpo de
conclusiones y recomendaciones, las referencias bibliogrficas y los anexos
respectivos.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
La educacin, en la actualidad, se ha visto afectada por un conjunto de

variables internas y externas que exigen cambios significativos para dar
respuesta a las demandas de una sociedad cada da ms exigente y
cambiante, lo que ha llevado a las organizaciones educativas a realizar
grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad de los
procesos acadmicos y educativos que estas instituciones desarrollan,
dirigidas hacia la implementacin de estrategias en el manejo de los recursos
materiales y muy especialmente de los humanos para lograr que el proceso
sea pertinente en la formacin del hombre que la sociedad requiere para su
transformacin.
Tales cambios suponen un verdadero desafo, tomando en cuenta los

acelerados problemas que una
sociedad
le corresponde enfrentar.
Problemas que van desde los ms elementales como los de tipo econmico,
hasta los de mayor complejidad que se presentan y viven a diario en el
contexto educativo, como los que intentan dar respuestas claras y acertadas
a preguntas como; qu ensear?, cuales contenidos deben tener prioridad
en el hecho educativo?, entre muchos otros aspectos de relevancia que
estn involucrados en la educacin como proceso.
El Sistema Educativo Venezolano, al que le corresponde legalmente

establecer los lineamientos para el desarrollo del proceso educativo del
pas. Proponindole a la educacin la finalidad de formar un individuo
social, reflexivo, creativo y capaz de integrarse en el medio donde vive. En
atencin a esta finalidad,
es importante desarrollar en los estudiantes
habilidades para la vida, las cuales se ensean y aprenden en la escuela; el

fortalecimiento de valores
como la confianza, la convivencia, la
comunicacin, la solidaridad, el respeto y la conservacin del entorno social y

natural donde se vive, representan pilares fundamentales para el efectivo
desarrollo del proceso de aprendizaje en el aula. Educar para la verdadera
convivencia y tolerancia en el respeto reciproco que no se apoye en la
competencia y en la negacin, sino en la capacidad de ponerse en el lugar
del otro, de sentir como siente el otro.
Por tal motivo, el docente figura como uno de los principales actores del
proceso educativo. Ahora bien, en la actualidad
existe
una serie de
problemas en torno a las condiciones y circunstancias del trabajo docente,

del rol del docente como modelo y facilitador, debido a que no solo su labor
se limita a la transmisin de conocimientos sino que tambin se encuentra
inmersa en algunos aspectos de la vida cotidiana escolar, donde se destaca
la toma de decisiones, la motivacin hacia la labor que se realiza y algo que
es imprescindible para que las instituciones educativas logren las metas que
la sociedad
espera, la gestin de los entes educativos, denominados
gerentes o directivos, bajo los cuales est la direccin y la ejecucin de los

planes de accin para el logro de las metas educativas trazadas.
Siendo la gestin del plantel, uno de los aspectos ms importantes dentro

de las organizaciones, puesto que est caracterizada por ser la visin ms
amplia de las posibilidades reales que tiene una organizacin para resolver
determinada situacin o arribar a un fin determinado.
entonces la gestin,
Puede asumirse,
segn Newman (1968), como la disposicin y
organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los

resultados esperados (p. 21). Pudiera generalizarse entonces, como una
forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos
establecidos. Los sistemas de gestin han tenido que modificarse para dar
respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que
se han ido adoptando, as como a la forma en que el comportamiento del
entorno ha ido modificando la manera en que incide esta gestin sobre las
organizaciones.
En relacin con lo anteriormente expuesto es necesario mencionar la

importancia de la gestin directiva de las instituciones educativas, la cual
est compuesta por un conjunto de funciones complejas en su conformacin
y funcionamiento.
Para Newman
(1968) La direccin ha sido definida
como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de

individuos hacia un objetivo comn. (p. 21).
Este mismo autor, indica que el trabajo de cualquier directivo para

desarrollar
su gestin en la institucin educativa, se identifica con las
funciones de:
1. Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el

esclarecimiento
de
objetivos,
determinacin
de
mtodos
procedimientos especficos y fijacin de previsiones da a da.

2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los
planes en unidades directivas
3. Dirigir: emitir
instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los
programas a los responsables de llevarlos a cabo

4. Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms
exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer la
motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los
resultados actuales con los estndares y poner en prctica la accin
correctiva cuando la realidad se desva de la previsin.
Cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del

proceso de direccin, complementndose mutuamente y formando un
sistema de relaciones que va a permitir la gestin adecuada de la institucin.
Por otro lado para Carballo (2005) la gestin educativa se compone de
tres dimensiones: La pedaggica y didctica, la administrativa, y la socio humanstica o comunitaria, cuyo principio base es la participacin de manera
colectiva de todos los actores del proceso educativo, para lograr involucrar,
concientizar y por lo tanto consensuar, y as alcanzar los resultados
planeados y deseados.
Ahora bien, las tareas o funciones generales que debe desarrollar un

directivo estn
determinadas por un conjunto de factores condicionantes
donde se destacan:
En primer lugar
las demandas, estas son los requerimientos que se
solicitan formalmente desde la superioridad o desde los diversos grupos de

la comunidad educativa. Seguidamente estn las obligaciones, que son las
tareas que debe desempear debido al lugar que ocupa dentro de la
organizacin. A continuacin, se distingue, los conocimientos, estos son los
saberes que posee en relacin con los roles y funciones que debe
desempear. Tambin, las destrezas o habilidades: entendidas como el
conjunto de capacidades que permiten tomar decisiones concretas en
momentos especficos. Finalmente se halla, el contexto en el que se
encuentra, el cual est constituido por diferentes aspectos (ubicacin
geogrfica de la escuela, posibilidades y limitaciones que permiten los
recursos disponibles, culturas predominantes en el grupo, entre otros). Para
Carballo (2005).
Adems de propiciar, Impulsar, promover y facilitar el cambio y la

innovacin en las actividades centrales de la organizacin. Para que estas
sean congruentes con el entorno y caractersticas de la comunidad en la que
est inmersa la escuela. Tambin, corresponde al directivo, crear y mantener
una cultura propia que d sentido a la labor acadmica que se desarrolla en
la institucin, que ayude a asumir los valores, normas y objetivos por parte de
todos los miembros y la implicacin crtica para conseguirlos.
Es necesario destacar que no solo la presencia del directivo hace que las
instituciones funcionen de manera correcta, sino tambin el docente debe
cumplir con su rol de manera eficiente, por tal motivo es importante sealar
que segn Sevillano (2005), la calidad en el contexto educativo es la
capacidad de proporcionar a los estudiantes el dominio de cdigos
culturales bsicos, la capacidad para la participacin democrtica y

ciudadana, el desarrollo de la capacidad de resolver problemas y seguir
aprendiendo, el desarrollo de actitudes y valores. (p. 19). Desde esa
perspectiva, la calidad educativa en trminos generales, se identifica como
las
oportunidades y resultados del proceso educativo para desarrollar
personas mejores en un entorno local ms favorable, circunscrito en el pas y

en el mundo.
En este orden de ideas, la calidad educativa tiene que ver con la

capacidad que posee el ser humano para hacer las cosas de la manera ms
ptima, puesto que involucra un proceso. Villarroel (2000: 75) plantea que
dentro de la calidad, se le da importancia al trmino eficiencia, definindola
como la optimizacin de los recursos en funcin de los logros hacer las
tareas correctamente (p. 75). Estas definiciones llevan a la conclusin que
un docente eficiente es aquel capaz de desarrollar sus habilidades; adems
de lograr los objetivos propuestos utilizando los medios y los recursos
durante el proceso de aprendizaje.
Es necesario mencionar que este proceso formativo no solo es

responsabilidad de los docentes en las aulas, donde debe demostrar su
gran compromiso, estos deben estar bien preparados en relacin a su rol
para asumir la tarea de educar: sino que el directivo del plantel debe ser
garante de que esta labor educativa se desarrolle adecuadamente, siguiendo
los lineamientos establecidos en pro del logro de un proceso de aprendizaje
cnsono con las tendencias actuales de aprendizaje significativo y
constructivista.
Porque
el
acto
educativo
implica
no
slo
la
responsabilidad de transmitir conocimientos, sino tambin el compromiso de
afianzar los valores y actitudes necesarios para que puedan vivir y desarrollar
sus
potencialidades
plenamente,
mejorar
su calidad de
decisiones fundamentales y continuar aprendiendo. Su rol
vida,
tomar
es el de un
motivador y estimulador del desarrollo en sus distintas facetas tanto en

el plan individual como social.
Es importante destacar que el binomio director docentes, se traduce en
un proceso educativo efectivo y transformador. Relacin que debe ser
establecida sobre la bases de la comunicacin asertiva, la unanimidad de
criterios, propsitos y mtodos amalgamados, as como el trabajo en equipo
dirigido a la solucin de los conflictos que supone el hecho educativo. Por lo
tanto resulta evidente la figura del director y su importancia en las
instituciones educativas para dar visin integradora a las funciones que todo
el personal del plantel debe realizar.
Ahora bien, en la Unidad Educativa Antonio Ricaurte la relacin
binominal director-docente se evidencia a travs del buen funcionamiento de
sus estructuras y por ser una institucin educativa que est inmersa en el
proceso que demanda toda organizacin, es decir en ella el director ejerce su
gestin para el buen funcionamiento de la misma.
Sin embargo, y a pesar de los esfuerzos que se hacen, se evidencia en

esta institucin carencia de liderazgo por parte del director, debido a que
demuestra escasa proyeccin y aceptacin por parte de los docentes;
indicando que el rol de la conduccin es fundamental para cualquier
organizacin,
ya que conducir implica decidir hacia donde se dirige el
personal a su cargo, de all que su ausencia origina escases de informacin

organizacional concreta, eficaz y oportuna que garantice el logro de las
metas institucionales, trayendo como consecuencia debilidades en la toma

de decisiones, es decir, que la figura del director no es vista como una figura
de autoridad, por lo que no contribuye ni refuerza el nivel de responsabilidad
de los docentes.
Ante la ausencia del gerente, autoridad responsable de esta institucin,

representada por el director de la Unidad Educativa Antonio Ricaurte toda
la responsabilidad de su cargo
recae de manera inmediata en las sub
direcciones, tanto acadmica como
administrativa, quienes adems de
cumplir con su labor tambin deben desarrollar un liderazgo efectivo, que

permita lograr mayores niveles de compromiso por parte del personal para
tener el desempeo adecuado, debido a que mucho de ellos demuestran
escasa motivacin, por su dbil participacin en el cumplimiento de sus
labores tanto educativas como administrativas.
.Es importante destacar, que actualmente en las instituciones educativas

se trabaja con planificacin por proyectos, y para que una institucin disee
y se haga cargo de su propio proyecto requiere no nicamente del
cumplimiento de un programa externo con algn margen de creatividad, sino
de la coordinacin del trabajo en conjunto, de la gua que advierta los
desvos y marque ciertos tiempos; es as como, es fundamental contar con
un gerente educativo que guie las acciones para cumplir con los pasos y
actividades establecidas en el proyecto institucional, un gerente que
demuestre capacidad y competencia para lograr la conduccin slida del
plantel, capaz de decidir y de orientar, de interpretar las seales del contexto
para optimizar el trabajo del personal docente y dems administrativos que
laboran en la institucin.
Esta debilidad trae como consecuencia que la planificacin educativa la

misma muchas veces no responde al desarrollo lineal de las operaciones
escolares necesarias para el buen funcionamiento del plantel. Situacin
similar se presenta con el personal de ambiente, con los coordinadores
pedaggicos y hasta con el personal administrativo y obrero, donde se
evidencia una ausencia de normativas y reglas para la direccin efectiva de
las labores que cada quien debe cumplir, esta falta del paradigma normativo
genera turbulencias en los procesos acadmicos y administrativos que guan
a la institucin y su contexto, originando el incumplimiento de requisitos
administrativos por parte del docente, tales como: tardanza en la entrega de
la
planificacin pedaggica y eficacia en el desarrollo de la actividad
acadmica.
Es importante destacar, que si bien es cierto, que el trabajo de docente

es habitualmente un trabajo individual frente de un grupo de alumnos a lo
largo de todo un ao escolar, tambin es cierto que actualmente con la
planificacin por proyecto, los docentes conforman equipos interdisciplinarios
de trabajo escolar, donde cada uno en atencin a su rea de especializacin
y a sus fortalezas desarrolla un trabajo, que consensuado y
en equipo con
los otros docentes logran ejecutarlo en beneficio del plantel y de los

estudiantes. Para lograr todo esto, el directivo debe poner en prctica el
control y seguimiento de las diversas actividades y proyectos que se ejecuten
lo que le permite verificar el alcance de los objetivos y metas institucionales,
hecho que representa otra gran debilidad de la gestin gerencial en este
plantel, debido a las escasas herramientas evaluativas y de control que se
utilizan, lo que conduce a no tener claro los logros alcanzados.
De igual forma, las personas que laboran en esta institucin manifiestan

de forma clara su inconformidad y lo demuestran a travs de sus acciones
debido que se ven desmotivados diariamente en el cumplimiento de sus
labores
acadmicas
administrativas,
observndose
un
ndice
de
inasistencias de 25% sobre todo al inicio de la semana reflejada en el libro

de registro de inasistencia de la sub direccin administrativa.
La situacin antes descrita conduce la presente investigacin a

plantearse la siguiente pregunta como punto de partida para el desarrollo de
la misma. El desempeo de los docentes de la U.E. Antonio Ricaurte del
Estado Carabobo se fortalece
con la gestin del director como gerente
educativo?
Para esto se plantean los siguientes objetivos de investigacin
Objetivo General
Analizar la gestin del director en el fortalecimiento del desempeo de los

docentes en la U.E. Antonio Ricaurte del Estado Carabobo
Objetivos Especficos
1.- Describir las funciones que cumple el director en su gestin gerencial

en la U.E. Antonio Ricaurte del Estado Carabobo.
2.- Identificar las competencias gerenciales del director de la U:E: .

Antonio Ricaurte del Estado Carabobo.
3.-Describir el cumplimiento de las funciones de los docentes en su

desempeo acadmico en la U.E. Antonio Ricaurte del Estado Carabobo.
4.- Constatar el fortalecimiento del desempeo de los docentes por parte

de la gestin gerencial en la U.E. Antonio Ricaurte del Estado Carabobo.
Justificacin de la Investigacin
Es necesario resaltar que todas las instituciones educativas cuentan en

su gestin administrativa
responsabilidades la
con un cuerpo directivo, que tiene en sus
organizacin y direccin de recursos humanos y
materiales, con la finalidad de alcanzar con la mayor eficiencia y eficacia, los

propsitos y objetivos, plasmados en el plan de accin, diseados para cada
ao escolar. Este equipo de conduccin, debe estar dotado de una serie de
capacidades para el mantenimiento de un ambiente armnico de trabajo
adecuado al desarrollo de la
carrera docente, con el fin de obtener un
personal altamente motivado, para el cumplimiento de sus funciones, de

manera que los resultados de su accionar se reviertan en beneficios para la
institucin y la sociedad.
Esta investigacin, busca analizar la gestin del director en el

fortalecimiento
del desempeo de los docentes y de ser necesario
enriquecer e intercambiar ideas entorno al ambiente deseable, de manera

que la accin conductora se adecu a las caractersticas y necesidades del
personal y en estrecho vinculo con los objetivos y fines propuestos para el
logro de la mxima eficiencia.
En este sentido la investigacin servir como aporte al directivo y

docentes de la Unidad Educativa Antonio Ricaurte para beneficio de la
institucin adems contribuir a otras investigaciones en el estudio de esta
temtica, en cuanto a los objetivos propuestos y alcanzados en la actividad
gerencial del personal directivo en funcin del mejoramiento de los niveles en
el desempeo docente de los profesores a su cargo, as, se podr
fundamentar los estudios de propuestas que mejoren la calidad del proceso
de enseanza y de aprendizaje en todas las dimensiones del sistema
educativo, en donde el desempeo docente siempre es un factor central y
decisivo.
CAPTULO II
MARCO TERICO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigacin
En cuanto a los antecedentes seleccionados se tomaron en cuenta
aquellas investigaciones recientes que representan un soporte terico a la
temtica abordada. As mismo se establecen las bases tericas y legales,
para Analizar la Gestin del Director en el Fortalecimiento del Desempeo
de los Docentes en la U.E. Antonio Ricaurte del Estado Carabobo
En primera instancia, Cruz (2003) presenta a la Direccin de
postgrado de la Universidad de Carabobo, titulado Liderazgo Ejercido por los
Directores y su Incidencia en la Calidad de la Labor Pedaggica de los
Docentes Adscritos al Distrito Escolar No 2 Municipio Carlos Arvelo Estado
Carabobo, la misma tuvo como objetivo analizar el liderazgo ejercido por los
directores y su incidencia en la calidad de la labor pedaggica de los
docentes.
Desde el punto de vista metodolgico, el estudio se enmarca en una
investigacin descriptiva y de campo, por cuanto describe y analiza el objeto
de estudio y la informacin se obtuvo directamente de la realidad. La
poblacin objeto de estudio estuvo conformada por cincuenta (50) docentes
de aula, de donde fue extrada la muestra integrada por cuarenta y cuatro
(44) sujetos. Para la recoleccin de la informacin se estructur como
instrumento una escala de opinin constituida por 25 tems con cinco (5)
opciones de respuestas tipo escala de Likert. Su validacin se hizo mediante
el juicio de expertos y su confiabilidad fue demostrada a travs de un estudio
piloto que se analiz por medio del coeficiente de Cronbach, la cual fue de
0,84. Los datos fueron computarizados mediante el anlisis porcentual,
presentndose sus respectivas tablas y grficos estadsticos. Los resultados
permitieron establecer que la actuacin de los lderes educativos no es la
ms cnsona, ya que no estn cumpliendo efectivamente con sus roles como
gerente y esto incide en la labor pedaggica de los docentes.
Por su parte, Blanco (2005), realiz un estudio para la tesis de
postgrado en la Universidad de Carabobo, enmarcado dentro del Proyecto
"Sistemas Educativos Nacionales", promovido por la Organizacin de
Estados Iberoamericanos para la Educacin, la Ciencia y la Cultura, el
presente estudio tiene como propsito fundamental evaluar las estrategias
gerenciales para lograr la eficiencia y eficacia en el funcionamiento de
planteles del nivel Media, Diversificada y Profesional, Municipio Escolar No 8
de la Zona Educativa del Estado Cojedes.
Para el logro de este propsito se realiz una investigacin descriptiva
enmarcada en un diseo cualicuantitativo, apoyada en un estudio de campo,
donde se aplic el instrumento cuestionario, compuesto de treinta y cuatro
preguntas con tres opciones de respuesta, a la poblacin determinada:
personal docente de los planteles de Media, Diversificada y Profesional del
municipio mencionado, la muestra estuvo representada por veintisiete
docentes. La validacin del instrumento, se realiz en base a los criterios
construccin y juicio de expertos, se calcul la confiabilidad por el mtodo
Alfa de Cronbach. Luego se tabularon y analizaron los resultados obtenidos,
lo que permiti llegar a la conclusin final, que las organizaciones en su
constante lucha por permanecer y, de ser posible, crecer, en un mundo tan
competitivo como es el actual, deben dedicar los esfuerzos necesarios para
buscar el mejor equilibrio, en cada una de las situaciones que vive, de los
factores que la componen, tratando de alcanzar los objetivos propuestos.
En atencin a lo planteado, se puede ver que se requiere lderes
efectivos que combinen hbilmente la eficacia y eficiencia propias y las de
sus equipos de trabajo. El autor recomienda, la bsqueda de un alto grado
de eficacia, logrado en forma eficiente debe formar parte de la visin de la

organizacin y formar parte vital de la misin de sus lderes.
Linares (2005) en su investigacin, tuvo como objeto analizar las
funciones de liderazgo y la gestin del director ante la gerencia educativa.
Se ubica en la modalidad de investigacin documental, de tipo descriptivo,
porque se estudi el problema a travs de un anlisis de los factores que
inciden en el mismo, a fin de interpretarlos, ampliarlos y profundizar el
conocimiento de su naturaleza, el estudio se apoyo principalmente en
investigaciones, referencias bibliogrficas y documentales relacionados con
el tema.
La tcnica para el anlisis e interpretacin de la informacin fue
explicativa, se concret en el procedimiento del anlisis terico. Los
resultados obtenidos permitieron evidenciar, entre otros aspectos, que el
desempeo gerencial del director como lder de una institucin educativa
debe ser modificado por paradigmas ms modernos y acorde con la realidad
educativa existente, la cual requiere de un lder planificador con la ms alta
calidad educativa especialmente en la gestin escolar para as obtener gran
relevancia tanto de la institucin como de sus miembros.
Por su parte Torrealba (2005) presenta una investigacin que tuvo
como propsito analizar los factores de la cultura organizacional que
intervienen en el desempeo laboral de los docentes de la Escuela
Bolivariana Mara Teresa Coronel Naguanagua Estado Carabobo. El tipo de
investigacin se ajusto al descriptivo con diseo de campo.
La poblacin objeto de estudio est constituida por dos (2) directivos y
veintiocho (28) docentes. La muestra fue tipo censal, por considerarse que
el nmero de la poblacin era pequea. Se aplic un instrumento en la
modalidad de cuestionario para la recoleccin de informacin, con preguntas
de alternativas de solucin elaboradas de acuerdo a una escala tipo Likert
con tres (3) alternativas de respuestas. El cuestionario se valid a travs de
juicio de tres (3) expertos y se determin la confiabilidad por medio de Alpha
Conbrach; el cual arroj 0,99 de confiabilidad, por lo que se considero alta,
la informacin obtenida se proces a travs de un anlisis porcentual de los
datos con su respectiva representacin grfica, el cual se realiz de acuerdo

a las dimensiones e indicadores de las variables en estudio.
En conclusin, se determin que un alto porcentaje de los docentes
manifestaron estar desmotivados, y existen incongruencias en las relaciones
interpersonales; asimismo demostraron su inconformidad porque no son
tomados en cuenta; por lo cual se recomienda: que el personal directivo debe
comprometerse a mejorar en trato y comunicacin con el personal, ofrecer
estrategias para realizar trabajo en equipo para promover la socializacin y la
integracin, entre los docentes.
As mismo Hernndez (2006) en su investigacin, que se llevo a cabo
con el propsito de analizar el rol del orientador como director del
desempeo docente en I y II etapa de Educacin Bsica; describiendo la
prctica pedaggica del docente como marco referencial para determinar la
calidad de la educacin fundamentada en el liderazgo del orientador como
conductor del proceso educativo. El estudio se bas en los aportes de la
escuela neoconductista.
El nivel de la investigacin se asumi como descriptiva, con un diseo
de campo. La poblacin estuvo conformada por 86 docentes de I y II etapa
de la Escuela Bsica General Rafael Urdaneta de Valencia Estado
Carabobo. La muestra seleccionada fue de 43 docentes, la cual se considera
representativa 50%. A dicha muestra se le aplico un cuestionario con
alternativas cerradas, para facilitar su presentacin y anlisis posterior. Entre
las conclusiones obtenidas se enfoco el importante rol que cumple el
orientador como conductor del desempeo docente de I y II etapa de
Educacin Bsica.
Otro estudio realizado fue el de Mota (2008), cuyo propsito
fundamental de este estudio es la Elaboracin de Estrategias Gerenciales
dirigidas a los directores de las Escuelas Rurales.
El marco terico parte del anlisis de las variables estrategias
gerenciales, eficacia y eficiencia, y utiliza la teora organizacional basada en
un enfoque de sistema. El tipo de investigacin realizada fue de carcter
descriptivo transaccional, a travs de un estudio de campo efectuado
directamente con los docentes y la comunidad educativa de las escuelas

rurales del municipio, cuya poblacin fue seleccionada mediante un proceso
aleatorio y quedando constituida por 172 sujetos, a los cuales se les aplic
un instrumento, cuya validez y confiabilidad fue determinada a travs del
coeficiente de Alpha Cronbach contentivo de 33 tems para los docentes y 10
para la comunidad educativa, todos relacionados entre s, para obtener la
informacin sobre el nivel de eficacia y eficiencia en estas instituciones. La
informacin
se organiz, codific y tabul en tablas de distribucin de
frecuencia, graficndose de acuerdo a las dimensiones e indicadores que
describen cada una de las variables del estudio.
De los resultados obtenidos se determin que las estrategias
desarrolladas no permiten una accin gerencial eficaz y eficiente, donde se
integren Escuela- Comunidad, para lograr una educacin de calidad, por lo
tanto se presenta un diseo de Estrategias Gerenciales para el logro de la
Eficacia y Eficiencia de las Escuelas Rurales.
Los antecedentes expuestos representan un pertinente soporte
epistemolgico para la investigacin, porque permiten visualizar a la gerencia
educativa como uno de los pilares fundamentales con que cuenta el sistema
educativo para lograr la excelencia.
Bases Tericas
Gerencia
La gerencia es un proceso mediante el cual se establecen acciones de
organizaciones, direccin y control de los recursos variados, con el objeto de
lograr un fin o meta determinada.
Al respecto Drucker (2006), indica que la gerencia es el rgano
especfico y distintivo de toda organizacin. En este sentido la gerencia
educativa proporciona elementos conceptuales y mtodos que capaciten a
los directivos para ejercer un liderazgo efectivo. De all que sea necesario
conocer en que se fundamenta la misma de esta manera establecer su
importancia en funcin de la efectividad del proceso administrativo realizado
por el director, cuyo fin es el constante mejoramiento de los servicios

educativos. Adems de garantizar el riguroso cumplimiento de lo establecido
y el optimo aprovechamiento de los recursos materiales, humanos y
financieros con que se cuentan, tambin se dirige la organizacin hacia un
estudio ms avanzado, posibilitando el desarrollo de las potencialidades del
personal que labora en la misma y explotando los medios que brinda la
interaccin con el entorno en que se cuenta.
Funciones de la Gerencia
Es necesario considerar la gerencia como un proceso, el cual es
conveniente describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente,
sin embargo en la prctica el gerente puede ejecutar de manera simultnea o
en forma continua alguna de las siguientes cuatro funciones: planeamiento,
organizacin, direccin y control.
Planificacin
Machado (2005) seala que la planificacin es fundamental para
establecer hacia donde van las acciones que formara las nuevas
generaciones, por lo tanto se considera necesario que en la determinacin
de los objetivos participen los actores del proceso para que de esta manera
se haga integral y sus resultados cuenten con mayor sustentacin.
Organizacin
Robbins, y Coulter, (2005) consideran que una organizacin es una
asociacin deliberada de personas para cumplir determinada funcin (P.
186) Por tal motivo, se reafirma que una organizacin est formada por
personas con tareas especificas, las cuales llevan a generar una estabilidad
y produce una formacin de valores, conductas maneras de pensar,

creencias, actitudes y formas de interaccin que diferencian a cada uno de
los actores educativos.
La organizacin
educativa permite crear una estructura orgnica,
establecer niveles de mando y las formas esenciales de cmo se realizan las

funciones administrativas. En las instituciones educativas para lograr la
organizacin se utilizan organigramas y manuales que permiten observar de
manera clara la estructura y las funciones de los miembros adems de la
responsabilidad y autoridad de cada uno.
Direccin.
Castellanos (1980) indica que la direccin constituye la accin
impulsora del proceso administrativo; a travs de ella debe lograrse el
cumplimiento de las tareas asignadas a los diferentes elementos que
intervienen en el proceso educacional. La direccin se considera efectiva
cuando pone en marcha la planificacin y mantiene en movimiento la
organizacin.
Control
Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a
las actividades planificadas.
Esto implica establecer estndares de
desempeo, medir los resultados, comparar los resultados con las normas
establecidas y tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.
Es una funcin que permite al gerente mantener a la organizacin en el buen
camino evaluando constantemente su desempeo.
Al respecto Castellano (2006) seala que el control es el proceso que

permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas, sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus
actividades de planificacin, organizacin y direccin. (p. 610).
El Director Escolar como Gerente Educativo

Castellanos (1980) sostiene que la sociologa contempornea subraya
la importancia del papel que desempea el poder que se le otorga y que
ejerce el gerente o jefe, sobre los subordinados. Tambin se indaga sobre
cul es la estructura que favorece que una persona se site en posiciones
superiores a las de los dems, cul es la naturaleza de la legitimidad que
obtiene el lder y de dnde proviene.
En vista de lo sealado anteriormente, es de vital importancia que el
director educativo asuma su rol de lder, que haga explotar ese ingenio, ya
que de no asumirlo este ver como esos nios que da a da van a los
institutos escolares sern jvenes en su mayora denigrados de la sociedad y
que muy probablemente esto solo genere gasto a la nacin.
Es de acentuar que si de verdad se quiere ayudar a mejorar la
problemtica venezolana, es el director el responsable, como lder
indispensable para lograr llevar a buen fin la aplicacin del diseo curricular
actual, ya que depende directamente de este, por eso se considera muy
importante destacar su funcin como lder, por tal motivo Castellanos (1980)
alega que entre otras misiones que deben cumplir los Directores Escolares,
se resaltan las de mayor trascendencia:
a) El Director debe tener la misin de educar.

b) Estimular el desarrollo de actividades escolares en un clima de
serenidad.
c) Coordinar el trabajo de los diferentes departamentos, estimulando el
espritu de equipo.
d) Mantener una eficaz y eficiente comunicacin con todos los

integrantes de la institucin.
Al respecto, Garza (1999), afirma que la direccin es la funcin del
proceso administrativo que permite conducir el talento y el esfuerzo de los
dems para conseguir el logro de los resultados esperados, es decir, influir
sobre su desempeo y coordinar su esfuerzo individual y de equipo (P.100).
Realmente, la funcin de director como supervisor es una de las
responsabilidades de mayor importancia dentro de la gerencia educativa, por
cuanto en este acto se ha concebido que el supervisor debe atender tanto los
procesos pedaggicos como los administrativos que tienen lugar en los
diferentes niveles jerrquicos del mbito educativo; sin embargo, en el plano
de la realidad se encuentra con que no existe una estructura organizacional
que sustente una accin tcnico-docente-gerencial por parte del supervisor.
Se estima que, de la concepcin de supervisor generalista, este debe
gerenciar los procesos administrativos y organizacionales que se realizan en
el sistema escolar para el logro de sus fines. Por el contrario, no existen
mecanismos de retroalimentacin, divulgacin y control, accesibles y
manejados por el director en su funcin de supervisor.
Competencias fundamentales del gerente educativo

Para Hellriegel y otros (2002), las competencias gerenciales son un
conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos, as como actitudes
que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores
gerenciales, en diversas organizaciones. (P.5)
Es relevante sealar que las competencias fundamentales del gerente

educativo son variadas, entre ellas se destacan las siguientes: Liderazgo,
comunicacin, toma de decisin y motivacin.
Liderazgo
Definido por Hernndez y Rodrguez (2004) como la capacidad de
materializar el potencial de los dems y orientar sus conocimientos,
habilidades y capacidades hacia resaltados predeterminados (pg.100) Es
un factor importante en las instituciones, tanto en los docentes como en los
directores de la mismas, puesto que el directivo guiara a su personal hacia el
logro de las metas propuestas. En el caso de los docentes, guiaran a sus
alumnos a la adquisicin de conocimientos y valores.
De all pues, que existen diversos estilos de liderazgo del gerente
educativo actualmente, sin embargo es fundamental observar la forma o
manera en que un individuo logra los objetivos de la organizacin que dirige
y automticamente se convierte en un estilo de actuacin que va
determinado de la siguiente manera:
En el caso del la Unidad Educativa Antonio Ricaurte, el directivo en
su funcin gerencial deben de aprovechar al mximo los elementos que lo
favorecen y precisar cual estilo de liderazgo lo beneficiar para lograr el
fortalecimiento del desempeo de los docentes de la institucin. Es decir,
que el verdadero lder es el que ejecuta su accin gerencial en atencin con
la situacin, las personas y con las tareas a ejecutar. Adems hacer cumplir
rdenes, pero tambin solicita sugerencias para la toma de decisiones de
aspectos relevantes.
Comunicacin
Definida por Stoner (2000) como el proceso mediante el cual las
personas tratan de compartir significados por medios de mensajes
simblicos. (P.85) La misma comprende varios elementos indispensables,
los cuales son el emisor, el receptor, el mensaje, el canal y el contexto. As
mismo Chiavenato (Ob. Cit) define como el intercambio de informacin
entre individuos, y constituye uno de los pilares fundamentales de la
experiencia humana y la organizacin social (p.162). La comunicacin pues,
es muy importante para los gerentes educativos, puesto que es un proceso
gerencial para realizar las funciones de planificacin, organizacin direccin
y control. Io mismo se puede sealar que la comunicacin es la habilidad que
tiene el docente para relacionarse con los colegas, alumnos y representantes
y s poder intercambiar ideas.
As mismo, en la organizacin educativa, el directivo, como emisor,
debe enviar mensajes claros; mantener informada a todo el personal sin
omitir ningn aspecto, ni dejando sobre entendido ninguna informacin, para
evitar as respuestas incorrectas por partes de los docentes o personal
administrativos u obreros, a fin de fortalecer el desempeo de los docentes,
sustentado en la comunicacin efectiva.
Es muy importante que al hablar de comunicacin se tome en cuenta
la transferencia de significado. Si no se han transmitido informacin o ideas,
la comunicacin no ha ocurrido. El orado que no es escuchado o el escritor
que no es ledo no comunican. Sin embargo, para que la comunicacin tenga
xito, el significado no debe ser tan slo transmitido sino tambin entendi.
Segn Chiavenato (2000) La comunicacin slo es efectiva cuando el
destinatario interpreta y comprende el mensaje. Esto significa que la

comunicacin es un proceso de doble va que implica retroalimentacin.
Comunicacin Interpersonal
Todo tipo de comunicacin entre dos personas sigue un proceso
comn. Del mismo modo, hay una serie limitada de mtodos por los cuales
nos comunicamos entre nosotros. A continuacin, se revisa el proceso de
comunicacin y aquellos mtodos por medio de los que transmitimos
informacin e ideas.
El Proceso de Comunicacin:
De tal manera la comunicacin pueda ocurrir, se necesita un
propsito, expresado como un mensaje a trasmitir. Este mensaje pasa de
una fuente (el emisor) a un receptor. El mensaje es convertido en una forma
simblica (llamada codificacin) y a travs de algn medio (canal) se trasmite
al receptor, quien retraduce el mensaje del emisor (llamado decodificacin).
El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra. El
proceso de comunicacin se compone de siete elementos: la fuente de la
comunicacin, el mensaje, codificacin, el canal, decodificacin, el receptor y
la retroalimentacin. Por desgracia, cada uno de estilos componentes tiene
el potencial de crear distorsin y, por ello, afecta a la meta de una
comunicacin perfecta.
Segn Stephen P. Robbins (1987) Cuando hablamos, el discurso es

el mensaje. Cuando escribimos, el escrito es el mensaje. Cuando pintamos,
el cuadro es el mensaje. Cuando gesticulamos, los movimientos de nuestros
bazos, las expresiones en nuestra cara son el mensaje.(P. 45) El mensaje
es afectado por el cdigo o grupo de smbolos que usamos para transferir
significados, el contenido del mensaje mismo y las decisiones que la fuente
toma para seleccionar y arreglar los cdigos y el contenido. Cada uno de
estos tres segmentos puede actuar para distorsionar el mensaje.
Mtodos de la Comunicacin:
Robbins (1987) alega que los seres humanos logran concretar el acto
comunicativo cuando se logra la interaccin de forma oral o de forma escrita,
de esta misma forma, el autor considera que hay diversos mtodos de
comunicacin: El Mtodo Oral.- Es el utilizado para entablar un proceso
comunicativo a travs del habla, entre dos o ms personas, en inclusive de
forma unipersonal, utilizando el discurso con el fin de intercambiar ideas de
manera formal o informal, dependiendo la situacin en la cual los hablantes
se encuentren.
Una de las principales ventajas de la comunicacin oral es que el
mensaje permite llegar a varias personas de forma objetiva o subjetiva
dependiendo la intencin del discurso. La comunicacin oral permite entre
los hablantes, la retroalimentacin con el fin de disipar dudas en la alocucin,
sin embargo para que el proceso logre cumplirse cabalmente, es necesario,
organizar las ideas y mantener unanimidad en el mensaje que se quiere
expresar, y evitar las barreras comunicativas a fin de poder concretar el

proceso comunicativo, aplicando el esquema bsico de dicho proceso
(emisor-receptor-mensaje-canal-cdigo-contexto).
Ahora bien, la comunicacin escrita, es una composicin amplia y
compleja, puesto que amerita un proceso intelectual cuyo protagonista es la
palabra, a travs de smbolos, el mismo es transmitido a los receptores por
medio de la grfica con el fin de realizar el proceso de lectura, por ello
amerita que el mensaje a transmitir, est estructurado a travs de elementos
principales como lo son: la referencia y el referente. Estos elementos harn
ms explcitos el mensaje puesto que se puede saber de que se habla y
porque se habla de dicho tema.
La comunicacin escrita puede manifestarse por medio de
memorndums, cartas, peridicos de la organizacin, tableros de anuncios o
cualquier otro dispositivo que sea transmito por medio de la palabra escrita o
de smbolos. Una ventaja de la comunicacin escrita es la perduracin en el
tiempo y la elaboracin esttica del discurso, a travs de la utilizacin de
figuras literarias y mecanismos de cohesin, de ste modo el discurso se
presenta de forma lgica y coherente a la captacin del individuo. Sin
embargo, ste mtodo impide la retroalimentacin, por la carencia de los
elementos del proceso comunicativo, simplemente es un mensaje que ser
ledo y analizado bajo la interpretacin personal de otro individuo.
Toma de Decisiones
La toma de decisiones es un proceso mediante el cual el lder de la
organizacin debe escoger entre dos o ms alternativas para la resolucin de
un problema o una situacin determinada. As mismo Chiavenato (Ob. cit) la
define como es escoger y optar por una alternativa en un curso de accin.
De igual forma dicho autor las clasifica de la siguiente manera.
Programadas. Son aquellas que se repiten rutinariamente ante soluciones
que ocurren con frecuencia. Son llamadas programadas porque son
repetitivas y de carcter rutinario. Son decisiones cotidianas, ejemplo de
ellas podran ser, cuando en la escuela educativa, el profesor coloca notas a
sus alumnos.
De igual forma existen las No programadas; Son aquellas decisiones
nuevas ante situaciones que nunca ocurren o que son muy complejas. No
hay un mtodo conocido para enfrentarlas, sino que tienen planificarse bien,
a fin de garantizar resultados positivos. Estas decisiones merecen un
tratamiento especial por expertos ejemplo de ello, implementacin de
nuevos mtodos de estudios.
Por tal motivo, los gerentes deben tomar los distintos tipos de
decisiones, las cuales repercutirn sobre sus miembros y sobre el
cumplimiento de las metas organizacionales. As pues, en el campo
educativo, la gerencia de los centros educativos recae sobre los directivos de
los distintos planteles, los mismos deben tomar decisin acertadas para que
su organizacin sea eficaz, que propicie un ambiente escolar agradable, un
clima de confianza e incentivacin que estimule un desempeo efectivo.
De esta forma, el gerente de la Unidad Educativa Antonio Ricaurte
debe tener; el deseo de actuar, el conocimiento para entender las acciones
de su personal y la resolucin de problemas que se presenten, lo cuales
deben contar con resultados deseados. As mismo, muchas decisiones que
no estn programadas, deben contar con la participacin de los entes
respectivos, para su estudio o discusin, estos son la figura de los
integradores municipales y sectoriales, asignados a cada plantel por la Zona
Educativa de cada estado
Motivacin
De acuerdo con Robbins y Coulter (2005), es la voluntad de desarrollar
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organizacin,
condicionada por la posibilidad de que esos esfuerzos satisfagan alguna
necesidad del individuo (p. 50)
Por lo tanto, se puede afirmar, que si los empleados de una
organizacin
determinada
estn
motivados,
pueden
rendir
satisfactoriamente, mientras que si no se crea un estado de tensin, lo que

genera un gran esfuerzo en el cumplimiento de sus actividades, esto puede
traer ciertos problemas de estrs o fsicos que generaran ciertos problemas
personales, repercutiendo en su estado de nimo y de esta manera el clima
organizacional se ver afectado por la escasa motivacin entre sus
miembros.
Por tal motivo, el personal directivo de la Unidad Educativa Antonio
Ricaurte debe mantener
al personal que laboran en esa institucin los
docente, administrativo y ambiente altamente motivado a fin que sus

necesidades individuales sean compatibles y consistentes con las metas de
la institucin, de tal manera que genere en ellos responsabilidad en el trabajo
que ejecuten.
Desempeo Docente
El desempeo est vinculado a la manera que tiene el ser humano en
realizar su trabajo. Segn Chiavenato (1.999) el desempeo indica la
eficacia y la eficiencia del personal que trabaja dentro de una organizacin
(p. 207)
Por su parte, Faras (citado por Len, 2.008), define el desempeo

como:
El resultado de su comportamiento frente al contenido de su cargo,
sus atribuciones, sus tareas, sus actividades o inactividades dependen de
un proceso de mediacin o regulacin con l y la empresa. La empresa est
colocada como el medio donde el individuo satisface o no sus necesidades,
que depender su motivacin en la tarea, su dedicacin al trabajo, su
productividad, eficiencia y eficacia. (p. 127, 128)
Es decir, que dentro de las organizaciones es necesario desempear
diversos roles y demostrar capacidad profesional, eficacia y eficiencia, a fin
de cumplir con los objetivos de las organizaciones.
Segn, el Instituto Universitario del Mejoramiento Profesional del Magisterio,
en el manual del estudiante (2.002), seala los perfiles del desempeo
indicando los siguientes aportes:
Facilitador de oportunidades que propicien experiencias de aprendizaje.
-
Orientador, promotor e investigador.
Poseer titulo de nivel superior.
Gozar de salud fsica y mental.
Reflejar sentido del humor y equilibrio emocional.
Poseer un conjunto de atributos personales inherentes a su

funcin: creativo, honesto, optimista, perseverante, reflexivo y
critico.
Por tal motivo, el docente debe ser un lder que motive a todos los miembros
de la organizacin al compromiso con el proceso educativo, que genere un
clima organizacional de libertad y de respeto mutuo que lleve al cumplimiento
de las metas planteadas, a travs de un proceso de te comunicacin y
liderazgo propio de un alto desempeo docente.
Roles Docentes
Los roles que el docente cumple, tanto fuera como dentro del aula de
clases, le permitirn disear y desarrollar una variedad de situaciones de
caractersticas del educando o a los propsitos y objetivos de nivel,
modalidad o rea de su ejercicio. Entre los roles que debe tener un docente,
se encuentran los siguientes:
Rol de Facilitador
Segn la Teora de Roger (1986) se refiere:
El docente es el facilitador que libera al educando de presiones e
imposiciones, sin ideas y programas preconcebidos, para que busque y
encuentre dentro de su propio ser, las potencialidades que le lleven a
adquirir el conocimiento necesario para su desarrollo total, desde una
posicin filosfica que se centra en los intereses y valores humanos (P. 123)
Para cumplir con este rol, el docente debe fomentar en el estudiante
la construccin de su conocimiento, esto se produce mediante un proceso
social de interaccin en el cual la creacin de un ambiente de apoyo
interpersonal es relevante para que tengan la libertad de hacer elecciones,
tomar decisiones, conversar y reflexionar acerca de lo que hacen, de esta
forma se tendrn educandos activos, y as el docente actuara como
orientador del aprendizaje.
Rol de Investigador
El docente tiene el compromiso de resaltar el principio de la
investigacin, donde no se frene la capacidad de creatividad de los alumnos
y considerar las estrategias de aprendizaje como hiptesis de accin, para
examinarlas y comprobar su eficacia, eficiencia y pertinencia, a fin de
mantenerlas, modificarlas o sustituirlas. (Palma, 1992, p. 45)
Para lograr esto el docente debe desplegarse y entrenarse como

investigador en algunas prcticas y tomar contacto con algunos aspectos
tericos que abran el panorama. Es decir, segn este autor, el docente
debe seguir una serie de sugerencias para obtener en los alumnos los
cambios deseados entre ellos tenemos:
-
Abrirse a nuevas maneras de ver las cosas.
Dejar que su alumno lo conozca.
Ser flexible.
Respetar a sus propios tiempos y los de los dems.
Favorecer la honestidad de los alumnos.
Poder dar respuestas muy variadas; escchelas a todas.
Este preparado para las sorpresas.
No se preocupe si pasan cosas que impliquen fuertes

emociones.
Aceptar que los chicos puedan cambiar de rol.
Atiender todas las inquietudes del grupo pero no pierda el

rumbo.
Sepa cuando callar.
Por tal motivo, el docente debe estar en una continua preparacin, no

puede quedarse con los mismos conocimientos de aos anteriores, es decir,
debe actualizarse constantemente adems de buscar una pedagoga que
forme a los educandos en hombres integrales.
Rol de Orientador
Palma (1992) plantea que:
El docente orientador proporciona a sus
alumnos, atencin como persona y toma en
cuenta sus necesidades, caractersticas e
intereses, contribuyendo a su formacin
ciudadano y los ayuda a la exploracin y
orientacin vocacional. (p. 57)
Por tal razn, el docente debe poseer cualidades que lo identifique,

debe ser creativo, honesto, optimista, perseverante, reflexivo y crtico,
adems de que los educandos no solo quieren la figura del facilitador sino
tambin como un amigo que les ayudara en un momento determinado. En
este caso, el docente debe observar ms all de lo que son sus educandos,
es decir, conocer las necesidades, intereses y problemticas que de alguna u
otra forma, influyen en el rendimiento acadmico.
Rol de Planificador
El mismo autor indica que un docente planificador es aquel que
organiza los conocimientos, habilidades y destrezas, que el educando deber
adquirir durante las actividades educativas para as estimular al logro del
aprendizaje. Segn Palma (1992).
Rol de Evaluador
El docente debe aplicar una forma de evaluacin en las clases, esto
es para medir y procesar en forma clara y concisa, las habilidades y
destrezas de los educandos, en su manera de desenvolverse y expresar
conocimientos, para as evaluar el rendimiento pedaggico del educando.
En fin, la funcin que cumple el docente, no es un simple transmisor
de conocimientos, sino un facilitador del aprendizaje; creando un ambiente
adecuado que estimule el desarrollo de las potencialidades del estudiante
como persona, es decir, un ambiente psicolgicamente sano, que promueva

el logro de todo tipo de aprendizaje. Segn Palma (1992).
Formacin del Docente

La formacin docente constituye un proceso continuo de preparacin
de profesionales para un rol especfico. El rol del docente comprende el
diseo, puesto en prctica, evaluacin y ajuste permanente de acciones
adecuadas para el desarrollo integral de la persona a travs de la promocin
del aprendizaje y la construccin de saberes, habilidades y actitudes de los
educandos. (Palma, (1992).
El objetivo de los planes de la edificacin docente debe ser la
construccin y el fortalecimiento de la capacidad de decisin de los mismos,
por lo tanto, la formacin docente debe proponer nuevas formas d
comunicacin basadas en las actuales tecnologas, implicando descubrir
nuevas maneras de generar ideas, las cuales deben ser desarrolladas y
transformarlas para que sean aplicadas dentro del sistema educativo.
El docente debe superar las rutinas tradicionales en su ejercicio
pedaggico, por cuanto la enseanza se ha convertido en un procedimiento
mecnico y tedioso donde el alumno es solo un receptor pasivo de
informacin. El docente en su prctica pedaggica debe orientar a sus
alumnos para que conozcan; no tanto el contenido, sino la habilidad de
usarlo y puedan ponerlos al servicio de su propia formacin y desarrollo.
Capacidad Profesional
Segn Ortiz (2006) la capacidad profesional son capacidades
especificas que resultan del conocimiento, la informacin, la prctica y la
aptitud. (P.86)
Si bien los gerentes requieren de muchas habilidades individuales, se
consideran tres categoras gerenciales: eficacia, eficiencia y productividad.
Eficacia
El autor Drucker (1974) seala que la eficacia mide los resultados
alcanzados en funcin de los objetivos que se han propuesto, presuponiendo
que esos objetivos se mantienen alineados con la visin que se ha definido
(p. 45).
Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas
necesarias para arribar a esos objetivos, se cumplen de manera organizada
y ordenada sobre la base de su prioridad e importancia.
Eficiencia
Drucker (1974) indica que la eficiencia consiste en la medicin de los
esfuerzos que se requieren para alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el
uso adecuado de factores materiales y humanos, cumplir con la calidad
propuesta, constituyen elementos inherentes a la eficiencia.
Los resultados ms eficientes se alcanzan cuando se hace uso
adecuado de estos factores, en el momento oportuno, al menor costo posible
y cumpliendo con las normas de calidad requeridas.
Productividad
Stoner y Freeman definen la productividad, desde el punto de vista de
la administracin de operaciones, como el porcentaje de rendimientos en
relacin a los insumos. dicho de otra forma, "la habilidad de producir ms
bienes y servicios con menos trabajo y otros insumos." (p 674). Es decir la
productividad consiste principalmente en mejorar las tcnicas de produccin.
Las operaciones de produccin se refieren a las maneras en que una
organizacin transforma sus insumos: trabajo, dinero, material, equipos,
entre otros, en productos, bienes o servicios, segn su necesidad.
Teoras que Sustentan la Investigacin

Teora del Desempeo de (Maslow)
El nivel de desempeo de un docente est determinado por el nivel de
esfuerzo ejercido y en funcin de la motivacin. El desempeo docente se
usa para designar un conjunto de acciones que el docente realiza en la
escuela bsica para dar cumplimiento a las funciones asignadas como
facilitador del proceso instruccional.
Los roles en el desempeo del docente tienen gran importancia
porque son la base de su actuacin profesional. El docente en sus distintos
roles debe prestar atencin como persona, fomentar conocimiento de s
mismo, tomar en cuenta sus caractersticas, necesidades e intereses.
Enfrentar el reto de mostrar su competencia y habilidades que les permitan
interactuar de tal manera innovadora y motivada.
Teora de Motivacin de A. Maslow: Planteado por Chiavenato (2004).

Esta teora motivacional, enfocada hacia las necesidades del ser
humano, plantea la existencia de las necesidades y en funcin de estas es
que se aprecia el desempeo de las personas, ellas son:
1.- Necesidades Bsicas: Constituyen el nivel ms bajo de todas las
necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las
necesidades de alimentacin (hambre y sed), sueos y reposo (cansancio)
abrigo (fro o calor), el deseo sexual, etc. Las necesidades fisiolgicas estn
relacionadas con la supervivencia del individuo y la preservacin de su
especie. Son necesidades instintivas que nacen con el individuo. Son las
ms apremiantes de todas las necesidades, cuando una de stas no logra
satisfacerse, ella rige el comportamiento.
2.- Necesidades de Seguridad: Constituye el segundo nivel de las
necesidades humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad,
proteccin contra la amenaza o la privacin, escape del peligro. Surgen en el
comportamiento cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente
satisfechas. El organismo acta como un mecanismo de bsqueda de
proteccin cuando el individuo es dominado por las necesidades de

seguridad, que funcionan como elementos organizadores casi exclusivos del
comportamiento.
3.- Necesidades Sociales: Surgen en el comportamiento cuando las
necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran
relativamente satisfechas Se destacan las necesidades de asociacin,
participacin, a adaptacin por los compaeros, intercambios amistoso, de
afecto y de amor. Cuando stas no son suficiente satisfechas, el individuo se
vuelve hostil con las personas que lo rodean. En nuestra sociedad, la
frustracin de las necesidades de amor y de afecto conduce a la falta de
adaptacin social y a la soledad.
4.- Necesidades de Autoestima: Estas necesidades estn relacionadas con
la manera de cmo el individuo se ve y se evala a s mismo. Comprenden la
autopercepcin, la autoconfianza, la necesidad de aprobacin social, el
respeto, el estatus, el prestigio y la consideracin. Incluyen tambin el deseo
de fuerza y adecuacin, de confianza frente al mundo, independencia y
autonoma. La satisfaccin de las necesidades de autoestima conduce a
sentimientos de autoconfianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y
utilidad. Su frustracin puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad,
dependencia y desamparado que a su vez, conducen al desnimo y a
actividades compensatorias.
5.- Necesidades de Autorrealizacin: Son las ms elevadas, y estn en la
cima de la jerarqua. Son las necesidades del Individuo de realizar su propio
potencial y de autodesarrollarse continuamente Esa tendencia se manifiesta
en el deseo de ser ms de lo que es y llegar a ser todo lo que puede ser.
Es decir que cuando un nivel inferior de necesidades est satisfecho, o es
debidamente atendi, surge el comportamiento del nivel inmediatamente ms
elevado. No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirmide.
Algunas personas, por circunstancias de la vida, llegan a preocuparse
fuertemente por las necesidades de autorrealizacin, otras se estancan en
las necesidades de autoestima; otras en las necesidades sociales mientras
que muchas otras se quedan preocupadas exclusivamente por las
necesidades de seguridad y las fisiolgicas, sin que consigan satisfacerlas

por completo.
Teora de la atribucin del Liderazgo:

Esta Teora trata sobre los individuos que intentan darle sentido a las
relaciones causa-efecto, sostiene Palmer (1992), que cuando algo ocurre,
quieren atribuirlo a algo usando el marco de la atribucin. Los investigadores
han encontrado que la gente caracteriza a los lderes como poseedores de
inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidad verbal, audacia,
determinacin y comprensin. Esta teora destaca la percepcin de los
lderes eficaces que son considerados en general como consistentes o
inflexibles en sus decisiones.
Bases Legales
Para la elaboracin de este estudio se tomo el siguiente basamento
legal: La constitucin de la Republica Bolivariana de Venezuela, la Ley
Orgnica de Educacin y el Reglamento del Ejercicio de la Profesin
Docente. La constitucin de la Republica Bolivariana de Venezuela (1999) al
referirse a los derechos culturales y educativos destaca en los artculos 102,
103 y 104, lo siguiente:
Artculo 102: consagra que la educacin es un derecho humano y un deber
social fundamental y es un instrumento del conocimiento cientfico,
humanstico y tecnolgico al servicio de la sociedad.
Artculo 103: expresa que toda persona tiene derecho a la educacin
integral de calidad, permanente, en igualdad de condiciones y
oportunidades, sin ms limitaciones que las derivadas de sus aptitudes,
vocaciones y aspiraciones.
Artculo 104: la educacin estar a cargo de personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad acadmica. El estado estimulara su
actualizacin permanente y les garantizara la estabilidad en su ejercicio de la
carrera docente, bien sea pblica o privada atendiendo a esta Constitucin y
a la ley en un rgimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada

misin.
El educador se enfrenta ante la necesidad de actualizar
constantemente sus conocimientos a causa de los progresos en las nuevas
tecnologas, as como adaptarse a nuevas ideas y hechos que no existan
cuando empezaron a ensear y en donde el proceso de adaptacin a dichos
cambios no le han resultado del todo fcil; ya que el cuerpo docente no
siempre cuenta con los medios, las oportunidades o la preparacin requerida
ante la transformacin rpida para superar las nuevas exigencias que el
mundo les impone.
Ahora bien en la Ley Orgnica de Educacin (1980): Tambin
contempla algunos artculos relacionados con el tema del estudio de all se
destaca los artculos, 3, 77, 81.
Artculo 3: establece como objetivo fundamental de la educacin, La
formacin de un hombre culto, sano, critico, capaz de participar activa,
consiente y solidariamente en los procesos de transformacin social, capaz
de desarrollar valores de identidad nacional, de tolerancia, convivencia y
actitudes que favorezcan el fortalecimiento de la paz entre las naciones y los
vnculos de integracin y solidaridad latinoamericana, es as como el
tormento de una conciencia para la defensa y conservacin del ambiente y
calidad de vida. Esta pauta filosfica que se extrae de este artculo es la
lnea central que debe orientar la actuacin del sistema educativo nacional
pero en especial el universitario y all la extensin en ntima
correspondencia, con la docencia y la investigacin juega un papel
transcendental en la consecucin de los objetivos planteados.
Artculo 77: el personal docente estar integrado por quienes ejerzan
funciones de enseanza, orientacin, planificacin, investigacin,
experimentacin, evaluacin, direccin, supervisin y administracin en el
campo educativo y por los dems que determnenlas leyes especiales y los
reglamentos. Son profesionales de la docencia los egresados de los
institutos universitarios pedaggicos, de las escuelas universitarias con
planes y programas de formacin docente y de otro institutos de nivel
superior, entre cuyas finalidades este la formacin y el perfeccionamiento

docente. La ley especial de la educacin superior y los reglamentos
respectivos determinaran los requisitos y dems condiciones relacionadas
con este artculo.
Artculo 81: el personal directivo y de supervisin debe ser venezolano y
poseer el ttulo profesional correspondiente. Cuando un plantel atienda
varios niveles del sistema educativo el director deber poseer el ttulo
profesional correspondiente al nivel ms alto. Los cargos directivos de los
planteles oficiales y los de supervisin se proveern mediante concursos de
meritos y posicin en las formas y condiciones que establezca el reglamento.
En los planteles a los que se refiere el aparte ultimo del artculo 57, las
exigencias del presente artculo se aplicaran a los coordinadores de la
enseanza e las materias vinculadas a la nacionalidad.
Cabe destacar que el individuo debe ser formado como una persona
culta, sana critica, capaz de participar activa y conscientemente, adems de
que el desempeo docente ejerzan funciones de orientacin, planificacin e
investigacin entre otros para as una buena gerencia de aula, y que tanto el
personal directivo como el de supervisin deben ser venezolanos y poseer
ttulo profesional correspondiente, de esta forma se estipula que el cargo de
personal directivo solo debe ser ejercido por profesionales de la docencia.
Y finalmente El Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente
Artculo 139: la actualizacin de conocimientos, la especializacin de las
funciones, el mejoramiento profesional y el perfeccionamiento, tienen
carcter obligatorio y al mismo tiempo constituyen un derecho para todo el
personal docente en servicio. Las autoridades educativas competentes, en
atencin a las necesidades y prioridades del sistema educativo, fijaran
polticas, establecern programas permanentes de actualizacin de
conocimiento, y es en funcin del mejoramiento cualitativo de la educacin.
As mismo organizara seminarios, congresos, giras de observacin y de
estudio, conferencia y cualesquiera otras actividades de mejoramiento
profesional
En este caso el estado tiene la obligatoriedad y el derecho de

mantener la actualizacin de conocimientos que contribuyan al
mejoramiento profesional y por ende el desempeo del docente en su
actuacin como gerente de aula.
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin
La presente investigacin es de naturaleza descriptiva, debido a que el
objetivo busca analizar la gestin del director en el fortalecimiento del
desempeo de los docentes en la U.E. Antonio Ricaurte del Estado
Carabobo.
En atencin a ello,
Tamayo y Tamayo (2004)
plantea que; las
investigaciones descriptivas comprenden la descripcin, registro, anlisis e

interpretacin de la naturaleza actual, la composicin o procesos de los
fenmenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre
cmo una persona, grupos o cosas se conduce o funciona en el presente.
Diseo de la Investigacin
La investigacin se enmarcara en un diseo de campo, debido a que
la informacin requerida para el desarrollo del mismo
se obtiene sin la
participacin del investigador en el campo de accin del objeto estudiado en

este caso son los docentes y directivos de la Unidad Educativa Antonio
Ricaurte. En virtud de ello, Balestrini (2001), cita a Martn Alvira que define el
diseo de investigacin como el plan global de investigacin que integra de
un modo coherente y adecuadamente correcto tcnicas de recogida de datos
a utilizar, anlisis previstos y objetivos, el diseo de una investigacin intenta
dar de una manera clara y no ambigua respuestas a la preguntas planteadas
en las mismas. (p. 131)
Poblacin
Definida como un conjunto finito o infinito de elementos con
caractersticas comunes para los cuales sern extensivas las conclusiones
de la investigacin. Esta queda delimitada por el problema o por lo objetivos
del estudio. En tal sentido, Balestrini (2006.). Define la poblacin como el
conjunto de elementos de los cuales se pretende indagar y conocer sus
caracterstica y para el cual sern validadas las conclusiones obtenidas en la
investigacin. (p. 137)
En ste caso particular, estar conformada por 75 docentes de aula
y 2 directivos,
que laboran en la Unidad Educativa Antonio Ricaurte,
ubicada en el Municipio Carlos Arvelo del Estado Carabobo.

Muestra
Tamayo y Tamayo (2005) sealan que la muestra es una reducida
parte de todo, lo cual sirve para describir las principales caractersticas, parte
representativa de la poblacin que se investiga, grupos de individuos que se
toma de una poblacin, para estudiar un fenmeno estadstico.
En atencin a que la poblacin es finita, la muestra ser aleatoria
donde se seleccionaran
25 docentes y los 02 directivos de la Unidad
Educativa Antonio Ricaurte.
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de la Informacin

Dada la naturaleza de la investigacin y en funcin de los datos que
se, emplea las tcnicas de la encuesta y el instrumento ser un cuestionario
policotmico de preguntas cerradas con tres (3) alternativas de respuesta

(siempre, a veces, nunca) con el propsito de solicitar la informacin
necesaria a los docentes que laboran en la educacin media de la Unidad
Educativa Antonio Ricaurte.
Validez y confiabilidad del instrumento
Validez
La validez, segn Palella (2006), define como la ausencia de sesgos.
Representa la relacin entre lo que se mide y aquello que realmente se
quiere medir. (p. 172). Para obtener la validez del instrumento se someti a
juicio de tres (03) expertos quienes revisaron detenidamente el cuestionario
para determinar la validez de contenido y de constructo. Los expertos se
seleccionaron siguiendo la temtica en estudio
Confiabilidad
La confiabilidad del instrumento, segn Palella y Martins (2006) es la
ausencia de un error aleatorio en un instrumento de recoleccin de datos
(P.176). En tal sentido, es el grado de mediciones que estn libres de
cualquier desviacin que puedan producir los errores, esto asegura la
veracidad del instrumento. Al respecto, afirma Hernndez (2008) la
confiabilidad de un instrumento de medicin se refiere al grado en que se su
aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales. (p.
277).
De igual manera para Busot (Ob. Cit.), la confiabilidad es la capacidad
que tiene el instrumento de registrar los mismos resultados en repetidas
ocasiones (p. 108). Una vez aplicado el instrumento (prueba piloto) se
proceder a determinar la confiabilidad mediante el

Varianza
la Calculando la
de los tems a travs de la formula Alfa de Cronbach, Segn
Palella y Martins (Ob. Cit.) Es una de las tcnicas que permite establecer el
nivel de confiabilidad que es, justo con la validez, un requisito mnimo de un
buen instrumento de medicin presentado con una escala de likert. (p. 180).
Por otra parte, el Cronbach, mide la confiabilidad a partir de la
consistencia interna de los tems, entendiendo por la tal grado de los tems
de una escala se correlacionan entre s. El alfa de Cronbach vara entre 0 y
1 (0 es ausencia total de consistencia y 1 es consistencia perfecta.
Para la obtencin de dicho coeficiente de confiabilidad, se obtuvo
aplicando el Alfa de Cronbach, el cual facilita el clculo cuando las
respuestas son policotmicas. Ahora, para determinar el grado o nivel de
confiabilidad del instrumento de investigacin, se utiliz la siguiente frmula:
K
. 1
K 1
En la frmula, los cdigos representan lo siguiente:

= Es el coeficiente Alfa de Cronbach
k = Es la cantidad de tems del instrumento
si2 = Es la sumatoria de las varianzas por tems
st2 = Es la varianza de los valores totales
Al trmino que la sustitucin de los valores segn lo observado en el anexo
26
. 1
26 1
1.04 . 1
9,12222
64,9889
0,140365
conllevaron
1.04 . 0,8596
0,894
De acuerdo al valor obtenido de 0,89 como coeficiente de confiabilidad

de cronbach, se puede establecer que el instrumento present una alto
ndice de confiabilidad, lo que significa que las respuestas en los tems
tienden a mantenerse a travs del tiempo de una manera muy alta.
Cuadro de Valoracin del Coeficiente de Cronbach:
COOFICIENTE
GRADO
Perfecta
0,80-0,99
Muy Alta
O,60-0,79
Alta
0,40-0,59
Moderada
0,20-0,39
Baja
0,01-0,10
Muy Baja
Nula
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
Para que los datos tengan algn resultado significativo dentro de la

presente investigacin, se hace necesario introducir un conjunto de
operaciones en la fase de anlisis e interpretacin de los resultados, con el
propsito de organizarlos e intentar dar respuestas a los objetivos planteados
en
el
estudio,
evidenciar
los
principales
hallazgos
encontrados,
conectndolos de manera directa con las base tericas que sustentan la

misma. Roberto Hernndez Sampieri, en su texto Metodologa de la
Investigacin, seala:
la complejidad del anlisis y la interpretacin, as
como la forma que asuma sta, vara, atendiendo al tipo de
estudio de que se trate. En aquellos estudios donde el
esquema
de
investigacin
asume
previamente
procedimientos rigurosos especficos, como es el caso de
las investigaciones causales o experimentales, presentan
menos dificultades en el desarrollo de esta fase, que los
estudios exploratorios, mucho ms flexibles en su esquema
de investigacin que los anteriores (p. 450).
En la etapa de anlisis e interpretacin de los resultados se
introducirn los criterios que orientarn los procesos de codificacin y
tabulacin de los datos; sus tcnicas de presentacin; el anlisis estadstico
de los mismos; as como el manejo de los datos no cualitativos en el anlisis
e interpretacin. Luego de aplicar el cuestionario a la muestra de docentes
seleccionados se procedi a la organizacin y el anlisis de los resultados.
La informacin fue suministrada por el personal docente y administrativo de
la Unidad Educativa Antonio Ricaurte del Municipio Carlos Arvelo Estado

Carabobo, se realiz el anlisis de forma porcentual utilizando tablas
estadsticas, en ellos se destacan la frecuencia y el porcentaje de cada
alternativa de respuesta de los tems que conforman el instrumento.
Cabe destacar que el instrumento que se utilizar para dicha

investigacin es el cuestionario, el mismo est estructurado de manera
horizontal con preguntas cerradas, con el fin de lograr la comprensin
adecuada de las interrogantes por ser este un instrumento que persigue
respuestas especficas relacionadas con el objeto de la investigacin,
cuando se habla de la encuesta se hace referencia a una tcnica que
consiste en formular preguntas a un sujeto a fin de obtener informacin
sobre el problema de la investigacin
As mismo, la informacin obtenida en el instrumento fue tabulada y

presentada en tablas de frecuencia con el fin de reflejar en grficas de barras
dichos resultados, donde se hace un contraste visual entre la informacin
suministrada por el estrato de docentes y personal administrativo.
La interpretacin por su parte, se realiz destacndose los datos ms

significativos arrojados por la aplicacin del instrumento, esta informacin se
describe, se presenta la apreciacin del investigador y por ltimo se
contrasta con el basamento terico que ha servido de soporte epistemolgico
en esta investigacin.
Tabla N 1
Variable: Gestin del director

Dimensin: Funciones Generales
Indicadores: Planeamiento (1-2)- Organizacin (3)
tems: 1.- El directivo planifica las acciones a desarrollarse en el plantel
conjuntamente con el personal
2.- La planificacin se ajusta a los objetivos formulados en el proyecto
institucional.
3.- El director se ocupa de la distribucin de los cargos y las tareas
de las diferentes actividades de la institucin.
N
tems
Siempre
Algunas veces
Nunca
Total
F
7
%
22%
F
17
%
65%
F
3
%
13%
F
26
%
100%
18
70%
30%
0%
26
100%
13
50%
12
46%
4%
26
100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes de la Unidad Educativa

Antonio Ricaurte. Echenique (2012).
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
69%
65%
50%
46%
Siempre
30%
22%
Algunas veces
12%
0%
Items 1
Items 2
4%
Items 3
nunca
Interpretacin Tabla N 1
En los sistemas educativos se admite, cada vez, la importancia y la

relevancia de la funcin directiva y su incidencia en el desarrollo , as como la
mejora del sistema escolar y educativo, de ah la creciente atencin hacia el
proceso de seleccin, formacin, planeacin y organizacin, por tal motivo
es conveniente que el directivo de la Unidad Educativa Antonio Ricaurte
analice y reflexione previamente en torno a las caractersticas de la
organizacin en la que acta, con el fin de incidir positivamente en la
estructura y continuar con los resultados obtenidos en el estudio aplicado a
la muestra seleccionada correspondiente a 26 docentes de la institucin
educativa antes mencionada.
Para estudiar la Gestin del Director, se consider como dimensin las
funciones generales que el director ejerce dentro del plantel, para ello se
utilizaron dos (2) tems destinados a estudiar la planeacin ejercida por el
directivo y uno (1) destinado a estudiar la organizacin que mantiene el
director dentro del plantel, para estudiar el primer indicador se seleccionaron
las siguientes preguntas: El directivo planifica las acciones a desarrollarse
en el plantel conjuntamente con el personal La planificacin se ajusta a
los objetivos formulados en el proyecto institucional, con relacin al primer
tems, 22% de la muestra contest la opcin siempre, 65% de los docentes
encuestados contest algunas veces, mientras que 13% manifest que el
director nunca planifica las acciones que se desarrollan en el plantel
conjuntamente con el personal docente.
En correspondencia a la segunda pregunta del primer indicador La
planificacin se ajusta a los objetivos formulados en el
proyecto
institucional?, 70% de la muestra manifest que la planificacin que realiza

el director siempre se ajusta a los objetivos formulados en el proyecto
institucional, mientras que 30% de la muestra manifest que la planificacin

que realiza el director algunas veces se ajusta a los objetivos formulados en
el proyecto institucional
Ahora bien, en atencin al segundo indicador, organizacin, la pregunta
seleccionada para dicho estudio fue: El director se ocupa de la distribucin
de los cargos y las tareas de las diferentes actividades de la institucin?,
50% de los docentes encuestados manifestaron que el director siempre se
ocupa de la distribucin de los cargos y las diversas actividades de la
institucin, 12 docentes de la institucin correspondientes a 46% de la
muestra contesto que algunas veces el director se ocupa de la distribucin
de los cargos y las tareas de las diferentes actividades de la institucin,
mientras que 4% aleg que el director nunca se ocupa de dichas funciones.
Como se puede ver, a partir de estos datos, la funcin de organizacin
no se cumple afectivamente, contradiciendo lo planteado por Robbins y
Coulter (2005) cuando expresan que organizar, se identifica en distribuir
adecuadamente al personal en atencin a sus capacidades y destrezas,
hecho bastante dbil en este plantel.
Dichos datos evidencian que para lograr un programa como modelo
dinmico de intervencin, el director como figura principal debe planear y
organizar sus funciones dentro de la institucin, siendo conductor del
personal a su cargo y principal motivador.
En atencin a esta informacin, se hace necesario destacar que
Machado (2006) plantea que la planificacin es fundamental para establecer
hacia donde van las acciones que forman a las nuevas generaciones, por
ello todos los actores escolares deben participar en ella.
Tabla N 2
Variable:
Gestin del director
Dimensin: Funciones Generales

Indicadores: Control (4)- Direccin (5)
tems: 4.- El directivo controla y evala el desempeo del personal.

5.- Se ocupa el director del plantel de hacer el seguimiento necesario
a las actividades que se estn ejecutando.
N
tems
Siempre
Algunas veces
Nunca
Total
F
13
%
50%
F
10
%
38%
F
3
%
12%
F
26
%
100%
10
38%
14
54%
8%
26
100%

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
54%
50%
38%
38%
Siempre
12%
Items 4
8%
Items 5
Algunas veces
nunca
En toda institucin el control y la direccin juegan un papel fundamental,

puesto que ambas en conjunto deben gestionarse desde el marco de un
modelo de liderazgo para posibilitar el mantenimiento de la organizacin a
travs del equilibrio entre la norma y la realizacin gerencial, aplicadas en
conjunto mejoraran la realidad institucional y vertebran el cambio direccional
de una institucin.
En cuanto a la informacin evidenciada a partir del tems No 4, El
directivo controla y evala el desempeo del personal?, 50% de la muestra
encuestada manifest que el directivo siempre controla y evala el
desempeo del personal, 38% de los docentes encuestados que algunas
veces el directivo realiza dicho y control y evaluacin, mientras que 12%
certifican que nunca se realiza dicho control y evaluacin al personal
docente.
Ahora bien, en el segundo tems No 5, Se
ocupa el director del
plantel de hacer el seguimiento necesario a las actividades que se estn

ejecutando?, 38% del personal encuestado manifest que el director siempre
hace seguimiento a las actividades que se estn ejecutando en el plantel,
pero 54% de la muestra alegan cierta debilidad por parte del director, pues
consideran que algunas veces se realiza dicho seguimiento, mas de 8%
niegan que esta funcin se realiza por parte del director del plantel, por lo
que se considera necesario que en los sistemas gerenciales la inclusin de
un control y direccin adecuada, a fin de mejorar los equipos directivos del
plantel.
Tabla N 3
Dimensin: Competencias Gerenciales
Indicador: Liderazgo (6-7)
tems: 6.- El directivo acta como modelo a seguir para lograr un desempeo
acadmico adecuado
7.- El lder de la institucin (directivo) gua a su personal hacia el logro
de las metas propuesta
N
tems
Siempre
Algunas veces
Nunca
Total
12
46%
10
38%
16%
26
100%
12
46%
11
42%
12%
26
100%

59%
60%
50%
50%
40%
38%
38%
Siempre
30%
20%
Algunas veces
12%
nunca
3%
10%
0%
Items 6
Items 7
La imagen de director que cada uno tiene internalizado desde su

propia escolaridad como rol principal, ese que todo decide, al que no se le
discute, frente al que no debe haber un solo movimiento fuera de lugar,
no tiene tiempo de vida si las organizaciones van cambiando hacia
modalidades ms flexibles. Tambin es cierto que las organizaciones de
tipo flexible, con una distribucin de tareas menos rgida, no requieren del
mismo tipo de ejercicio de la autoridad y control de la escuela tradicional.
Sin embargo, es necesario analizar con detenimiento algunas
consideraciones
relacionadas
con
el
liderazgo
las
nuevas
caractersticas de la conduccin para no incorporar nuevos eslganes en

lugar de nuevas ideas. Por ser el liderazgo el fundamento principal de la
conduccin, todo lder debe saber llevar las riendas de una organizacin
con el fin de influenciar de manera positiva en el personal a su cargo
delegando funciones y conduciendo el personal de forma solida a travs
de la consolidacin de opiniones y el respeto de criterios.
El tems No 6, El directivo acta como modelo a seguir para lograr
un desempeo acadmico adecuado?,
y el No 7, El lder de la
institucin (directivo) gua a su personal hacia el logro de las metas

propuesta?
Obteniendo as el siguiente resultado: 46 % de la muestra escogida
contest que el director siempre acta como modelo a seguir para lograr
un desempeo acadmico adecuado, sin embargo 38% de los
encuestados manifest que slo algunas veces el director acta como
dicho modelo, mientras que
16% de la muestra aleg que nunca el
directivo acta como modelo para lograr un desempeo acadmico.
Ahora bien, con relacin al tems No 7. Se evidenci que 46% de la

muestra encuestada manifest que el lder de la institucin siempre gua a
su personal hacia el logro de las metas propuestas, sin embargo, 42%
aleg que esa gua se realiza algunas veces, mientras que 12% de los
encuestados expusieron que el directivo nunca gua al personal hacia el
logro de metas propuestas.
Dichos resultados evidencian que el liderazgo es de vital

importancia dentro de cualquier mbito laboral, a fin de poder mantener
los lineamientos normativos y motivacionales bajo control, puesto que al
asumir una actitud de lder hacia el personal y con el personal de
cualquier institucin permite evidenciar nuestro compromiso con el otro,
testificar nuestro andar en lucha, sueos, asideros epistemolgicos, de
all que Freire P (2002) seala que: La tarea progresista del lder consiste
en estimular y posibilitar; en las ms diversas circunstancias, la capacidad
de intervencin en el mundo y nunca su contrario, el cruzarse de brazos
ante los desafos (p. 71).
En este sentido, comprender e intervenir la realidad social de una
institucin en el marco organizacional, requiere de un lder que incluya la
pedagoga participativa y cooperativa, a fin de llegar a la resolucin de
conflictos y la bsqueda de soluciones de manera pacfica y efectiva.
Tabla N 4
Indicador: Comunicacin (8-9)
tems: 8.- Dentro de la organizacin existe la comunicacin efectiva entre

director-docente.
9.- El directivo mantiene informado a todo su personal de las
acciones que se van a desarrollar en el plantel
N
tems
8
9
Siempre
Algunas veces
Nunca
Total
8
13
31%
50%
17
11
65%
42%
1
2
4%
8%
26
26
100%
100%

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
65%
50%
42%
31%
Siempre
Algunas veces
8%
4%
Items 8
Items 9
nunca
La comunicacin es un proceso social fundamental, pues gracias a ella

es posible la interaccin de la humanidad. Somos primordialmente seres
sociales, en el sentido de que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con
otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a entenderse con
los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas
habilidades de comunicacin nos ayudan a mejorar las relaciones
interpersonales.
De all que la comunicacin es el acto por el cual un individuo establece

con otro un contacto que le permite transmitir una informacin, por ello en
todo mbito es necesario lograr una comunicacin efectiva para asegurar el
buen funcionamiento de las relaciones interpersonales, donde aspectos
como las relaciones comunicativas entre el directivo y el personal a su cargo,
son fundamentales en esta investigacin.
En tal sentido, el tem No 8, evidencio que 31% de la muestra

encuestada manifest que siempre existe la comunicacin efectiva entre las
partes involucradas, 65% de los profesores contestaron que dicha
comunicacin se logra algunas veces con efectividad y
4% de los
encuestados alegan que la comunicacin nunca es efectiva.
Ahora bien, con respecto al tems No 9, 50% de la muestra encuestada

evidenci que el director siempre mantiene informado a todo su personal en
cuanto a las acciones que se desarrollarn en el plantel, 42% de la muestra
encuestada manifest que algunas veces se mantiene informado al personal
sobre las acciones que se van a desarrollar en el plantel, mientras que 8%
de los profesores indican que nunca se mantiene informado al personal

docente sobre las acciones que se realizarn dentro del plantel.
Dada a la importancia que este indicador tiene, se hace necesario

aplicar las distintas tcnicas para lograr una comunicacin eficaz, tales como
la escucha activa y la internalizacin de ideas, puesto que la falta de
comunicacin efectiva dentro de una organizacin trae como consecuencia
discrepancias en las acciones y sobre todo perdida en la esencia
comunicativa. Si se quiere comunicar de forma efectiva con el entorno social
y laboral debe existir una comunicacin intrapersonal, de esta manera se
puede estructurar el mensaje de forma clara y precisa, sin alejarse de las
ideas principales, claro est, sin dejar ver nuestro estado de nimo.
En este orden de ideas, la razn y la emocin, juegan un papel

relevante para alcanzar la efectividad comunicacional, y por ello es
perentorio atender algunos criterios que conduzcan a lograr este grado
deseable de relacin humana.
Tabla N 5
Indicador: Toma de Decisiones (10-11)
tems: 10.- El lder de la organizacin escoge la alternativa adecuada

para solucionar los problemas institucionales.
11.- El director toma decisiones idneas para que los miembros
del plantel logren el cumplimiento de las metas de la organizacin
N
tems
10
11
Siempre
F
%
10
38%
Algunas veces
F
%
12
46%
Nunca
F
%
4
15%
Total
F
%
26
100%
12
10
26
46%
38%
15%
100%

50%
40%
46%
46%
38%
38%
Siempre
30%
20%
15%
15%
Algunas veces
nunca
10%
0%
Items 10
Items 11
En toda organizacin la toma de decisiones es un factor importante

para el buen desarrollo de la praxis profesional, a travs de ella se pueden
establecer soluciones inmediatas a situaciones de conflicto, claro est dicha
toma de decisiones debe girar en pro de alcanzar objetivos de forma
favorable, en tal sentido que el lder como persona influyente y la que genera
mayor nmero de interacciones, es la persona que est a cargo de tomar
decisiones en un momento determinado
a que el grupo alcance sus
metas, por tal razn se considera que debe tener la capacidad de influir de
forma positiva en el resto de los miembros.
En virtud de lo anteriormente, el tem No 10, busc conocer dentro de

las gestiones del directivo y las competencias gerenciales, las opiniones
emitidas por el grupo de docentes que en la institucin labora, para ello,
dentro del indicador toma de decisiones, la muestra escogida respondi lo
siguiente, 38% de los encuestados alego que siempre es escogida la
alternativa adecuada, 46% manifest que algunas veces el lder escoge una
alternativa
adecuada
mientras
que
15%
profesaron
que
el
lder
organizacional nunca escoge la alternativa adecuada para solucionar los

problemas institucionales.
Con relacin al segundo tems No 11, El director toma decisiones

idneas para que los miembros del plantel logren el cumplimiento de las
metas de la organizacin?, 46% respondi que el director siempre toma
decisiones idneas, 38% manifest que las decisiones emitidas por el
director algunas veces son idneas, sin embargo 15% neg que el director
tomara decisiones idneas para que los miembros del plantel logren el
cumplimiento de las metas de la organizacin.
Por tal motivo se considera que en la institucin se debe considerar

que la toma de decisiones es clave para cualquier actividad humana pero
tomar una buena decisin es un proceso que necesita su tiempo y su
planificacin, por ser un acto voluntario que realiza una persona o un grupo
frente a una problemtica.
La toma de decisiones es una capacidad que hay que desarrollar

como parte de la autorrealizacin personal. Tiene como objetivo no slo
lograr valorarse y percibirse a uno mismo con sus propias limitaciones y
capacidades, sino tambin ser capaz de decidir ante una sustitucin
problemtica asumiendo las consecuencias que de dicha decisin puedan
desprenderse.
Tabla N 6
Indicador: Motivacin (12-13)
tems: 12.- El directivo incentiva a los docentes hacia un desempeo

adecuado al reconocerles sus logros y alcances.
13.- Ud. Como docente siente satisfaccin para desarrollar una
buena labor acadmica en el plantel
N
tems
12
Siempre
F
%
5
19%
13
20
Algunas veces
F
%
14
54%
77%
23%
Nunca
F
%
7
27%
Total
F
%
26
100%
26
0%
100%

Antonio Ricaurte. Echenique (2012)
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
77%
54%
Siempre
27%
19%
23%
nunca
0%
Items 12
Algunas veces
Items 13
La motivacin es el conjunto de razones que tiene un individuo para

hacer algo. Es un estado dinmico, con sus orgenes en las percepciones
personales y las que provienen del estado anmico, incitando a realizar una
actividad, a comprometerse con ella y a preservar en su consecucin hasta
lograr el objetivo propuesto, tomando en cuenta la relacin con la activacin,
la direccin y la persistencia de la conducta.
Por ello el propsito del instrumento aplicado a los docentes de la

Unidad Educativa Antonio Ricaurte es conocer, dentro de la gestin del
docente, la opinin que tienen los encuestados sobre el trabajo motivacional
por parte del director del plantel, obteniendo los siguientes: Con relacin al
indicador motivacin, el tem No 12, El directivo incentiva a los docentes
hacia un desempeo adecuado al reconocerles sus logros y alcances?,
muestra que 19% de la muestra aleg que el directivo siempre incentiva a
los docentes que se encuentran a su cago,
54% de los docentes
manifestaron que el directivo algunas veces incentiva a los docentes hacia

un desempeo adecuado al reconocerles sus logros y alcances, ahora bien
27% de la muestra niega tener el incentivo adecuado por parte del directivo
de la institucin.
Demostrndose a partir de esta informacin que los directivos

muestran poca preocupacin en despertar y fomentar en los docentes la
motivacin para el logro de un adecuado y productivo desempeo.
Contradiciendo en gran medida lo que Maslow (2004) sostiene en relacin al
desempeo y la motivacin, el nivel de desempeo de un
docente esta
determinado por el esfuerzo que realiza para llevar a cado sus labores, y
este esfuerzo est sustentado en el inters y la motivacin que este tenga, lo

que garantizara su efectividad y productividad.
Con relacin al segundo tem No 12,
Ud. Como docente siente
satisfaccin para desarrollar una buena labor acadmica en el plantel?, 77%

de la muestra encuestada manifest sentir satisfaccin para desarrollar una
buena labor acadmica, mientras que
23% profes que algunas veces
sienten satisfaccin para desarrollar labores acadmicas, sin embargo no

hubo encuestados que manifestaran nunca sentir satisfaccin para
desarrollar una buena labor acadmica.
Dado a los resultados obtenidos el personal directivo debe trabajar

constantemente con estrategias motivadoras que permitan la asercin en el
desarrollo de funciones, claro est tambin es importante sealar que todo
individuo debe conocer las propias virtudes y defectos para apoyarse en las
primeras y corregir los puntos dbiles es imprescindible para alcanzar las
metas propuestas.
Tabla N 7
Variable: Desempeo del Docente
Dimensin: Roles del docente
Indicador: Facilitador (14-15)
tems: 14.- Proporcionan los docentes herramientas a sus estudiantes

para que construyan su conocimiento.
15.- Ud. Como docente se centra en los intereses de los
estudiantes y valores humanos.
N
tems
14
15
Siempre
F
%
9
35%
Algunas veces
F
%
11
42%
Nunca
F
%
6
23%
Total
F
%
26
100%
10
11
26
38%
42%
19%
100%

45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
42%
42%
38%
35%
23%
19%
Siempre
Algunas veces
nunca
Items 14
Items 15
Todo docente debe cumplir diversos roles dentro y fuera del aula, estos le
permite desarrollar y disear una serie de actividades propias del ejercicio,
tal es el caso del rol de facilitador, sin embargo para cumplir con este rol, el
docente debe fomentar en el estudiante la construccin de su conocimiento
para producir mediante un proceso social la bsqueda de su propio
discernimiento. Este rol por ser uno de los principales de todo docente se
tomo como dimensin dentro del variable desempeo del docente.
En el indicador facilitador, el tem No 14, Proporcionan los docentes

herramientas a sus estudiantes para que construyan su conocimiento? 35%
de la muestra contest que los docentes siempre proporcionan herramientas
a sus estudiantes, 42% manifiestan que los docentes algunas veces
proporcionan herramientas a los estudiantes, sin embargo 23% de los
encuestados alegaron que los docentes nunca proporcionan herramientas
para construir conocimientos. Contradiciendo la teora de Roger (1986), que
sostiene en que este debe fomentar una educacin centrada en un proceso
social de interaccin que permita el aflore de potencialidades, a partir de sus
intereses y valores humanos.
Con relacin al segundo tem No 15, Ud. Como docente se centra en los
intereses de los estudiantes y valores humanos? 38% de los encuestados
respondieron que siempre se centran en los intereses de los estudiantes,
42% manifestaron centrarse algunas veces en los intereses de los
estudiantes, mientras que 19% negaron centrarse en dichos intereses. Lo
que evidencia que en la institucin se hace indispensable reforzar el trabajo
como facilitador para poder as liberar en el educando las presiones e
imposiciones, para buscar y encontrar dentro de su propio ser, las

potencialidades que le llevan a adquirir su conocimiento.
Tabla N 8
Indicador: Investigador (16-17)
tems: 16.- Los docentes aplican estrategias de aprendizaje acorde con

la actualidad.
17.- Los docentes se mantienen en una preparacin constante
con los temas de la actualidad
N
tems
16
17
Siempre
F
%
12
46%
Algunas veces
F
%
13
50%
Nunca
F
%
1
4%
Total
F
%
26
100%
13
26
15%
50%
35%
100%

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
50%
46%
50%
35%
Siempre
15%
Algunas veces
nunca
4%
Items 16
Items 17
Todo docente tiene el compromiso de resaltar el principio de la

investigacin, pues de esta manera no se limitar a la capacidad creativa y
creadora de los alumnos, de all que, el docente como investigador podr
ajustar las estrategias a las necesidades y expectativas de los estudiantes y
en los recursos con los que cuenta, por tal motivo para saber si el docente
cumple con este rol y logra el desarrollo positivo de las actividades
educativas se utiliz como indicador investigador, a partir del tem No 16,
Los docentes aplican estrategias de aprendizaje acorde con la actualidad?
46% de la muestra contest que siempre se aplican estrategias de
aprendizajes actuales, 50% de la muestra seleccionada respondi que
algunas veces se aplican estrategias acordes con la actualidad y 4% de los
encuestaron manifestaron que los docentes nunca aplican estrategias de
aprendizajes acordes con la actualidad.
Para el tem No 17, Los docentes se mantienen en una preparacin

constante con los temas de la actualidad?, 15% de la muestra encuestada
manifest que los docentes siempre se mantienen en constante preparacin
sobre temas actuales, 50% manifest que los docentes algunas veces y
35% de la muestra aleg que los docentes nunca mantienen una constante
preparacin con los temas de la actualidad.
En atencin a lo dicho, se puede afirmar que existe gran debilidad en

el rol de investigador, contradiciendo lo que Palma (1992) sostiene que al
resaltar los principios de la investigacin el docente fomenta la innovacin, la
creatividad, en el estudio de su propia realidad educativa.
Tabla N 9
Variable:
Desempeo del Docente

Indicador:
Orientador (18-19)
tems: 18.- Ud. Como docente toma en cuenta las necesidades de sus
alumnos contribuyendo a su formacin y orientacin vocacional.
19.-Los docentes conocen los intereses y problemticas que
pueden influir en el rendimiento acadmico de sus estudiantes.
N
tems
18
19
Siempre
F
%
17
65%
18
Algunas veces
F
%
8
31%
69%
31%
Nunca
F
%
1
4%
Total
F
%
26
100%
26
0%
100%

70%
69%
65%
60%
50%
40%
31%
31%
Siempre
30%
Algunas veces
20%
nunca
10%
0%
4%
0%
Items 18 Items 19
La funcin del docente como orientador implica que debe llevar

consigo una postura a la vanguardia, actuando directamente sobre las
debilidades que tenga el alumno, logrando la ejecucin de sus funciones de
forma integral, as lo expresa Palma (1992), de este modo el profesional de
la educacin debe vigilar y analizar las posibles causas que actan sobre el
estudiante en torno a su bajo rendimiento, una vez que se presume
detectada la problemtica el docente inicia su rol como orientador, aplicando
sus conocimientos previamente adquiridos y sus mximas de experiencias.
Tomando en cuenta los resultados obtenidos, se hace notorio que la

informacin del tem No 18, 65% de la muestra, siempre ejerce el rol y las
funciones referentes a la vigilancia y orientacin vocacional-acadmica,
mientras 31% alega desde su praxis personal que algunas veces, y 4%,
representacin minoritaria, niegan tomar en cuenta las necesidades de los
alumnos.
Con relacin al tem No 19, 69% de la muestra encuestada afirman

que siempre se preocupan por conocer los intereses y problemticas que
pueden influir en el rendimiento acadmico de sus estudiantes, mientras que
31% de los encuestados sealan que dicha preocupacin se evidencia
algunas veces. Cabe destacar que el docente no debe aislarse de la atencin
y de las necesidades de los estudiantes, pues en caso tal se estara faltando
a los principios fundamentales del ejercicio profesional y toda estrategia
aplicada en el aula no tendra sentido. Por tal razn el docente debe tener
cualidades que lo identifique como creativo y perseverante, sin embargo
debe guiar, orientar y educar, observando ms all de lo que son sus
educandos.
Tabla N 10
Variable:
Desempeo del Docente

Indicadores: planificador (20) Evaluador (21)
tems: 20.- Planifican los docentes sus actividades educativas.

21.- Los docentes aplican evaluaciones para medir el rendimiento
pedaggico del educando.
N
tems
20
Siempre
F
%
24
92%
21
20
Algunas veces
F
%
2
8%
77%
15%
Nunca
F
%
0
0%
Total
F
%
26
100%
26
8%
100%

100%
92%
77%
80%
60%
Siempre
40%
Algunas veces
20%
8%
0%
15%
8%
0%
Items 20
Items 21
nunca
Toda persona lleva consigo una serie de rasgos, las cuales la

identifican y la diferencian del resto de la sociedad, para hablar del perfil del
docente como planificador de la enseanza, se amerita mencionar en
primera instancia que la palabra perfil hace referencia a la identidad de
cualquier persona, es decir las caractersticas de sus reas de desarrollo
(personal, social, acadmica, familiar, etc.).
En segunda instancia es necesario que los docentes identifiquen sus

cualidades, destrezas, habilidades, intereses, valores y debilidades, para as
reconocer los elementos que conforman su personalidad, los cuales estarn
presentes en el trascurrir de su profesin y lo definirn como un ser bio psico
social.
Y en tercera instancia el docente debe desarrollar la visin de

planificador, lo cual le permitir definir su perfil. Esta ltima caracterstica
juega un papel importante en el proceso de enseanza, porque est
estrechamente relacionada con la aplicacin o creacin de currculos
establecidos por ministerios de educacin o gobiernos nacionales, los cuales
son una herramienta de trabajo primordial en el rea. Ahora bien, en otro
orden de ideas, el docente evaluador es el dinamizador del proceso. En este
sentido genera la discusin, seala la importancia de la participacin en el
mismo, informa sobre las necesidades (recursos, ambientes de aprendizaje),
dirige e consenso, registra acuerdos y sugerencias a utilizar en la
enseanza, aprendizaje y evaluacin; promueve la eleccin de un equipo de
padres dinamizadores del proceso de participacin.
Es por tal motivo que la funcin del docente al momento de evaluar,

debe escuchar con atencin al estudiante, observar y recoger informacin
cuyos datos podr registrar y constatar con criterios fundamentados a
momento de tomar una decisin evaluativo. El docente debe identificar los
avances de los estudiantes durante el proceso de interaccin comunicativa e
interactiva, en atencin a los criterios e indicadores relacionados con las
competencias de grado.
Por ello, en funcin de lo explicitado anteriormente se evidenci en

esta investigacin que para el tem No 20, Planifican los docentes sus
actividades educativas?, 92% de la muestra encuestada manifest que los
docentes siempre planifican las actividades, mientras que 8% de los
docentes algunas veces planifican sus actividades. Por otro lado, con
relacin al tem No 21, 77% de la muestra aleg que los docentes siempre
aplican evaluaciones para medir el rendimiento pedaggico, 15% de la
muestra contesto que los docentes algunas veces y
8% de la muestra
manifest que nunca aplican evaluaciones para medir el rendimiento

pedaggico del educando.
Cabe destacar que todo profesional de la docencia necesita un

currculo, para llevar a cabo actividades que contribuyan con el desarrollo
integral de nias, nios o adolescentes, por ello el docente no debe
conformarse con aplicar actividades, planes o programas que en muchos
casos no responden a las necesidades de los estudiantes, todo lo contrario
debe ser lder, creativo e investigativo en cuanto a la deteccin de
necesidades dentro de sus aulas o instituciones educativas, estableciendo al
diagnstico como primordial en este proceso.
Tabla N 11
Dimensin: Capacidad profesional
Indicadores: Eficacia.
tems: 22.- Poseen los docentes capacidades las metas o los resultados
propuestos.
23.- Para ser eficaz Ud. como docente hace lo necesario para
lograr los objetivos
.
N
tems
22
23
Siempre
F
%
7
27%
16
Algunas veces
F
%
17
65%
62%
35%
Nunca
F
%
2
8%
Total
F
%
26
100%
26
4%
100%

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
65%
62%
35%
27%
Algunas veces
8%
Items 22
Siempre
4%
Items 23
nunca
La eficacia y efectividad, son utilizadas en el campo administrativo y

gerencial. Definindose la eficacia como la capacidad para lograr el efecto
que uno est esperando y decimos que una persona es eficaz cuando
produce el efecto que se estaba esperando Drucker (1974) Generalmente,
se habla de eficaz para referirnos a las cosas; sin embargo, tambin puede
ser aplicado a las personas, cuando nos referimos si son competentes y si
cumplen los fines que se esperaba de ellos.
Por otro lado, la eficiencia es cuando se trata de la capacidad de
disponer de alguien o algo para lograr un fin determinado. Igualmente,
alguien es eficiente cuando rinde en su actividad, cuando es competente.
(Ob cit)
En relacin al tem No 22, Poseen los docentes capacidades las
metas o los resultados propuestos? 27% de la muestra manifest que
siempre se evidencia en los docentes las capacidades para alcanzar las
metas con eficacia, sin embargo 65% de los encuestados profesaron que los
docentes algunas veces evidencian poseer capacidades
8% nunca
poseen capacidades para alcanzar las metas propuestas.

Con relacin al tem No 23, Para ser eficaz Ud. como docente hace
lo necesario para lograr los objetivos? 62% de la muestra contest que
siempre hacen lo necesario para lograr los objetivos de forma eficaz, 35% de
los docentes respondieron que algunas veces lo hacen y 4% de la muestra
aleg que nunca hacen lo necesario para lograr los objetivos con eficacia
Cuando se trabaja en equipo un buen directivo debe transmitir
seguridad. Debe tener una forma de trabajo clara, racional y realista, que le
permita adaptarse a cualquier situacin. Debe contar con buenas habilidades

personales, desarrollando la empata para entender las dificultades y
motivaciones de su entorno y actuar en consecuencia. Un lder debe procurar
que el trabajo fluya. Con esto se pretende que la persona lder evite la
prdida de tiempo, procure la concentracin y eficacia del trabajo, otorgando
responsabilidades de forma correcta a cada persona de su equipo de trabajo.
Por ello se considera que frente a los problemas institucionales es
necesario utilizar el sentido comn. Antes de tomar cualquier medida
drstica, primero buscar si hay un cuello de botella y desatascarlo. No perder
la calma, meditar y actuar de forma correcta. Ganar es un deporte de equipo.
Dejar de lado el ego y trabajar en equipo, dando lo mejor de uno y aspirando
conseguir los mejores resultados, tanto de forma grupal como personal,
deseando el xito de los restantes trabajadores del equipo.
Tabla N 12
Dimensin: Capacidad profesional
Indicadores: Eficiencia (24-25) Productividad (26)
tems: 24.- Los docentes utilizan los recursos para de la mejor manera
posible para lograr los objetivos propuestos en su planificacin.
25.- Para ser eficiente Ud. como docente utiliza las tcnicas
adecuadas para impartir la enseanza.
26.- Ud. docente tiene a su cargo ms trabajo de los que
personalmente puede atender.
.
N
tems
24
Siempre
F
%
3
12%
Algunas veces
F
%
17
65%
Nunca
F
%
6
23%
Total
F
%
26
100%
25
23%
18
69%
8%
26
100%
26
15%
16
62%
23%
26
100%

80%
69%
65%
62%
60%
20%
Siempre
23%
40%
12%
23%
8%
15%
23%
nunca
0%
Items 24
Items 25
Algunas veces
Items 26
Con relacin al tems No 24, Los docentes utilizan los recursos para
de la mejor manera posible para lograr los objetivos propuestos en su
planificacin?,
12% de los encuestados contestaron que los docentes
siempre utilizan los recursos para lograr los objetivos propuestos en su

planificacin, evidenciando en mayor escala el trabajo efectivo, mientras que
65% de la muestra considera que los docentes algunas veces y 23% alega
que nunca utilizan los recursos necesarios para logar lo propuesto.
Ahora bien, en el caso del tems No 25, Para ser eficiente Ud. como
docente utiliza las tcnicas adecuadas para impartir la enseanza? 23% de
la muestra evidenci que siempre utiliza tcnicas adecuadas al momento de
impartir la enseanza, sin embargo 69% aleg algunas veces y 8% nunca
utilizan tcnicas pedaggicas al impartir la enseanza.
En otro orden de ideas Ramrez (2008) seala que la productividad es

la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los
recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser
definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado
deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser
definida como el indicador de eficiencia que relaciona los conocimientos y la
forma de impartirlos con los resultados obtenidos en la aplicacin de
estrategias.
Por ello, con el tem No 26,
Ud. docente tiene a su cargo ms
trabajo de los que personalmente puede atender? Se busc conocer la

productividad dentro de la capacidad profesional de los docentes obteniendo
as los siguientes resultados: 15% de los encuestados manifestaron que

siempre tienen ms trabajo de los que se puede atender, 62% respondi que
algunas veces y 23% nunca tienen ms trabajo de los que puedan atender
personalmente.
La inversin productiva de la educacin adquiere mayor evidencia por
los anlisis cada vez ms profundos y mejor instrumentados que se hacen
sobre la naturaleza y los factores del desarrollo. En un pas como el nuestro,
la escolarizacin juega un papel importante en el proceso de desarrollo que
demanda una ampliacin y renovacin tecnolgica de gran alcance y, para
ello, es insoslayable la necesidad de aplicar nuevos conocimientos cientficos
que se imparten a lo largo del proceso educativo.
Indudablemente,
el
nuevo
docente
debe
ser
un
verdadero
transformador social, pero tambin debe ser un lder que lleve las riendas en
todo momento, que le d significado a lo que ensea para as cautivar la
atencin del nio y nia y de esa manera lograr plenamente un verdadero
aprendizaje significativo. Pero no slo la cuestin acadmica debe estar
presente en las estrategias significativas del docente, tambin est la dosis
humana, la parte del ser, en pocas palabras, debe estar presente el
humanismo. En este mismo orden de ideas es importante destacar la
participacin del maestro en el proceso de cambio del pas. El liderazgo del
docente no debe estar presente slo en la escuela sino en la comunidad, as
como en todos los espacios donde se desarrolla la sociedad.
CONCLUSIONES
Los resultados de la informacin obtenida a travs de la aplicacin del

cuestionario a la muestra seleccionada, juntos con los aspectos tericos que
sustentaron
la
investigacin,
permitieron
deducir
las
siguientes
conclusiones:
En relacin al objetivo N 1, relacionado con Describir las funciones

que cumple el director en su gestin gerencial en la unidad Educativa
Antonio Ricaurte, del Estado Carabobo, se concluye en atencin al proceso
de seleccin, formacin, planeacin y organizacin que el directivo algunas
veces cumple con dichas funciones, es conveniente que el lder de este
plantel analice y reflexione previamente en torno a las caractersticas de la
organizacin en la que acta, por tal motivo para lograr un programa como
modelo dinmico de intervencin, el director como figura principal debe
planear y organizar sus funciones dentro de la institucin, siendo conductor
del personal a su cargo y principal motivador.
Por otro lado el control y la direccin juegan un papel fundamental,

puesto que ambas en conjunto deben gestionarse desde el marco de un
modelo de liderazgo para posibilitar el mantenimiento de la organizacin a
travs del equilibrio entre la norma y la realizacin gerencial, aplicadas en
conjunto mejoraran la realidad institucional y vertebran el cambio direccional
de la institucin, sin embargo en la Unidad Educativa Antonio Ricaurte se
evidencio a travs del cuestionario aplicado a los docentes que el directivo
siempre controla y evala el desempeo de su personal docente, pero
algunas veces direcciona y hace seguimiento a las actividades que se
ejecutan en la institucin.
En relacin al objetivo N 2, Identificar las competencias gerenciales del

director de la U. E: Antonio Ricaurte del Estado Carabobo. Se determino
que el liderazgo, comunicacin, toma de decisin y motivacin no forman
parte del lder de la institucin, es decir, el personal directivo no cumple con
dichas exigencias. Demostrndose a partir de esta informacin que los
directivos
muestran poca preocupacin en despertar y fomentar en los
docentes la motivacin para el logro de un adecuado y productivo

desempeo.
Siendo las competencias gerenciales
fundamento principal de la
conduccin de una organizacin con el fin de influenciar de manera positiva

en el personal a su cargo delegando funciones y conduciendo el personal de
forma solida a travs de la consolidacin de opiniones y el respeto de
criterios.
En concordancia al objetivo N 3 Describir el cumplimiento de las

funciones de los docentes en su desempeo acadmico en la U.E. Antonio
Ricaurte del Estado Carabobo. Los resultados fueron que los docentes del
plantel no cumplen con todos sus roles, existe debilidad en cuanto al rol de
facilitador e investigador debido a que los encuestados alegaron que los
docentes nunca proporcionan herramientas para construir conocimientos.
Por otro lado con respecto a los roles de orientacin, planificacin y

evaluacin se evidencio a travs del cuestionario que los docentes siempre
ejercen las funciones referentes a la vigilancia, orientacin vocacionalacadmica, planificacin de actividades y evaluacin para medir el
rendimiento pedaggico mostrando un elevado porcentaje
Cabe destacar que el docente no debe aislarse de la atencin y de las

necesidades de los estudiantes, pues en caso tal se estara faltando a los
principios fundamentales del ejercicio profesional y toda estrategia aplicada
en el aula no tendra sentido. Por tal razn el docente debe tener cualidades
que lo identifique como creativo y perseverante, sin embargo debe guiar,
orientar y educar, observando ms all de lo que son sus educandos.
Con respecto al objetivo N 4
Constatar
el fortalecimiento del
desempeo de los docentes por parte de la gestin gerencial en la U.E.

Antonio Ricaurte del Estado Carabobo. En relacin a la eficacia, eficiencia y
la productividad son utilizadas en el campo administrativo y gerencial
utilizando los recursos necesarios para lograr los objetivos propuestos. Se
determino que los docentes algunas veces muestran capacidad profesional
al utilizar los recursos para lograr los objetivos propuestos en su planificacin
y al utilizar tcnicas adecuadas al momento de impartir la enseanza.
Los resultados obtenidos en la investigacin tienen como finalidad

destacar la participacin del maestro en el proceso de cambio del pas
puesto que el docente no debe estar presente slo en la escuela sino en la
comunidad, as como en todos los espacios donde se desarrolla la sociedad.
RECOMENDACIN
Despus de haber dado cumplimiento a la exhaustiva revisin

documental y a la aplicacin del instrumento, que permiti la elaboracin de
las conclusiones generadas se recomienda:
Hacer nfasis en el cumplimiento de las funciones gerenciales,

planeamiento, organizacin, direccin y control,
es conveniente que el
directivo de la Unidad Educativa Antonio Ricaurte analice y reflexione

previamente en torno a las caractersticas de la organizacin en la que acta,
para lograr un programa como modelo dinmico de intervencin.
Es necesaria en los sistemas gerenciales la inclusin de un control y

direccin adecuada, a fin de mejorar los equipos directivos del plantel.
El lder debe
comprender e intervenir en la realidad social de la
institucin, esto requiere que el lder incluya una pedagoga participativa y

cooperativa, a fin de llegar a la resolucin de conflictos y la bsqueda de
soluciones de manera pacfica y efectiva.
El directivo debe promover la comunicacin de forma efectiva con el

entorno social y laboral debe existir una comunicacin Intrapersonal, de esta
manera se puede estructurar el mensaje de forma clara y precisa, sin
alejarse de las ideas principales, claro est, sin dejar ver nuestro estado de
nimo.
El personal directivo debe trabajar constantemente con estrategias

motivadoras que permitan la asercin en el desarrollo de funciones.
El docente, en su ejercicio, debe extender sus conocimientos para

poder actualizarse constantemente adems de buscar una pedagoga que
forme a los estudiantes en hombres integrales.
Los docentes deben identificar sus cualidades, destrezas, habilidades,

intereses, valores y debilidades, para as reconocer los elementos que
conforman su personalidad, los cuales estarn presentes en el trascurrir de
su profesin y lo definirn como un ser bio psico social.
Los docentes deben enamorar a sus estudiantes y comprometerlo

con el trabajo, de igual forma el docente tambin debe sentirse enamorado
del trabajo para as promover el valor del mismo en sus educandos.
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Tamayo
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http://rapidshare.com/files
El
proceso
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/403092520/
de
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la
investigacin
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Intervienen en el Desempeo Laboral de los Docentes de la Escuela
Bolivariana Maria Teresa Coronel, de Naguanagua, Estado Carabobo.
DIRECCION DE POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIN
Instrumento Aplicado a los Docentes
Estimado docente:
El presente cuestionario, tiene como finalidad recolectar informacin
confidencial y fidedigna que servir de soporte a la investigacin titulada:
Por lo tanto, la informacin que usted suministre ser de gran ayuda
para el logro de los objetivos planteados.
Instrucciones:
1.- Lea cuidadosamente cada pregunta
2.- Marque con una equis (x) la alternativa que usted considera se ajuste
mejor a la realidad.
3.- No deje ninguna pregunta sin responder

Gracias por su colaboracin
Estimado docente:

confidencial y fidedigna que servir de soporte a la investigacin titulada:
Por lo tanto, la informacin que usted suministre ser de gran ayuda

para el logro de los objetivos planteados.
Instrucciones:
2.- Marque con una equis (x) la alternativa que usted considera se ajuste
mejor a la realidad.

ANTONIO RICAURTE DEL ESTADO CARABOBO
Items
El directivo planifica las acciones a desarrollarse

en el plantel conjuntamente con el personal
La planificacin se ajusta a los objetivos

formulados en el proyecto institucional
El director se ocupa de la distribucin de los

cargos y las tareas de las diferentes actividades
de la institucin.
El directivo controla y evala el desempeo del

personal
Se ocupa el director del plantel de hacer el

seguimiento necesario a las actividades que se
estn ejecutando
El directivo acta como modelo a seguir para

lograr un desempeo acadmico adecuado
El lder de la institucin (directivo) gua a su

personal hacia el logro de las metas propuesta
Dentro de la organizacin existe la comunicacin

efectiva entre director-docente.
El directivo mantiene informado a todo su

personal de las acciones que se van a
desarrollar en el plantel
10
El lder de la organizacin escoge la alternativa

adecuada solucionar los problemas
institucionales
11
El director toma decisiones idneas para que los

miembros
Siempre
Algunas
veces
Nunca
del plantel logren el cumplimiento de las metas

de la organizacin
12
El directivo incentiva a los docentes hacia un

desempeo adecuado al reconocerles sus logros
y alcances
13
Ud. Como docente siente satisfaccin para

desarrollar una buena labor acadmica en el
plantel
14
Proporcionan los docentes herramientas a sus

estudiantes para que construyan su
conocimiento.
15
Ud. Como docente se centra en los intereses de

los estudiantes y valores humanos
16
Los docentes aplican estrategias de aprendizaje

acorde con la actualidad
17
Los docentes se mantienen en una preparacin

constante con los temas de la actualidad
18
Ud. Como docente toma en cuenta las

necesidades de sus alumnos contribuyendo a su
formacin y orientacin vocacional.
19
Los docentes conocen los intereses y

problemticas que pueden influir en el
rendimiento acadmico de sus estudiantes
20
Planifican los docentes sus actividades

educativas
21
Los docentes aplican evaluaciones para medir el

rendimiento pedaggico del educando.
22
Poseen los docentes capacidades las metas o

los resultados propuestos
23
Para ser eficaz Ud. como docente hace lo

necesario para lograr los objetivos
24
Los docentes utilizan los recursos para de la

mejor manera posible lograr los objetivos
propuestos en su planificacin
25
Para ser eficiente Ud. como docente utiliza las

tcnicas adecuadas para impartir la enseanza.
26
Ud. docente tiene a su cargo ms trabajo de los

que personalmente puede atender.
Nombre del Evaluador: ___________________________

Especialidad:
___________________________
Grado Acadmico:
___________________________
Fecha:
___________________________
LA GESTIN DEL DIRECTOR EN EL FORTALECIMIENTO

DEL DESEMPEO DE LOS DOCENTES EN LA UNIDAD
EDUCATIVA ANTONIO RICAURTE DEL ESTADO
CARABOBO.
Lcda. Damarys J. Echenique Reyes

C.I: 17.251.253
Objetivo General

Describir las funciones que cumple el director en su gestin gerencial en la U.E.

Identificar las competencias gerenciales del director de la U. E. Antonio

Ricaurte del Estado Carabobo.
Describir el cumplimiento de las funciones de los docentes en su desempeo

acadmico en la U.E. Antonio Ricaurte del Estado Carabobo.
Constatar el fortalecimiento del desempeo de los docentes por parte de la

gestin gerencial en la U.E. Antonio Ricaurte del Estado Carabobo.
Tabla de Validacin del Instrumento

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada tem del instruyen y coloque una equis (x)
en la casilla que mejor refleje su opinin.
Nota: en los tems a evaluar se entiende por pertinencia la relacin entre los
objetivos del estudio y los tems a evaluar. As mismo redaccin es la forma
gramatical expresada en el lenguaje formal.
Variable
Dimensin
Indicador
tems
Pertinencia
Pertinencia
Variable
Dimensin
P
Planeamiento
Funciones
Gerenciales
Gestin
del
Director
1
2
Organizacin
Control
Direccin
Liderazgo
Competencias
Gerenciales
7
Comunicacin
8
9
Toma de Decisin
10
11
Motivacin
12
13
NP
NP
Pertinencia Redaccin
Indicador
P
NP
Facilitador
Roles del
Docente
14
15
16
Desempeo
Docente
Investigador
17
18
Orientador
19
Planificador
20
Evaluador
21
22
Capacidad
Profesional
Eficacia
23
24
Eficiencia
25
Productividad
26
P= Pertinencia
A= Adecuado
NP= No Pertinencia
I= Inadecuado
Considera usted que el numero de tems cubre los objetivos propuestos?
Si ______ No _____
Que tems agregara:
Sugerencia para mejora el instrumento
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Firma
____________________________
Estimado docente:

confidencial y fidedigna que servir de soporte a la investigacin titulada: LA
GESTIN DEL DIRECTOR EN EL FORTALECIMIENTO DEL

Por lo tanto, la informacin que usted suministre ser de gran ayuda para el
logro de los objetivos planteados.
Instrucciones:
2.- Marque con una equis (x) la alternativa que usted considera se ajuste mejor a la
realidad.

Especialidad:
___________________________
Grado Acadmico:
___________________________
Fecha:
___________________________

CARABOBO.

C.I: 17.251.253
Objetivo General


Variable
Dimensin
Indicador
Planeamiento
Gestin del
Director
Funciones
Gerenciales
Competencias
Gerenciales
Organizacin
Control
Direccin
Liderazgo
Comunicacin
Toma de Decisin
Motivacin
Facilitador
Roles del
Docente
Desempeo
Docente
Investigador
Orientador
Planificador
Evaluador
Capacidad
Profesional
Eficacia
Eficiencia
Productividad
P= Pertinencia
A= Adecuado
NP= No Pertinencia
I= Inadecuado
Pertinencia
tems Variable
P
NP
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Pertinencia
Dimensin
P
NP
Pertinencia
Indicador
P
NP
Redaccin
A

Si ______ No _____
Que tems agregara:

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Firma
____________________________
Estimado docente:


Instrucciones:
realidad.

Especialidad:
___________________________
Grado Acadmico:
___________________________
Fecha:
___________________________

CARABOBO

C.I: 17.251.253
Objetivo General






Variable
Dimensin
Indicador
Planeamiento
Gestin del
Director
Funciones
Gerenciales
Competencias
Gerenciales
Organizacin
Control
Direccin
Liderazgo
Comunicacin
Toma de Decisin
Motivacin
Facilitador
Roles del
Docente
Desempeo
Docente
Investigador
Orientador
Planificador
Evaluador
Capacidad
Profesional
Eficacia
Eficiencia
Productividad
P= Pertinencia
A= Adecuado
NP= No Pertinencia
I= Inadecuado
Pertinencia
tems Variable
P
NP
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Pertinencia
Dimensin
P
NP
Pertinencia
Indicador
P
NP
Redaccin
A
Si ______ No _____
Que tems
agregara:___________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Firma
____________________________
Estimado docente:

Instrucciones:
realidad.

Gestion Educativa

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO

DIRECCIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

LA GESTIN DEL DIRECTOR EN EL FORTALECIMIENTO DEL

Autora: Damarys J. Echenique Reyes

Brbula, Abril de 2012

LA GESTIN DEL DIRECTOR EN EL FORTALECIMIENTO DEL

Autora: Damarys J. Echenique Rey Tutora:

Brbula, Abril de 201

LA GESTIN DEL DIRECTOR EN EL FORTALECIMIENTO DEL

Autora: Lic. Damarys Josely Echenique

Trabajo de Grado presentado ante la

Valencia, enero de 2012

Nosotros, Miembros del Jurado Examinador designado para la evaluacin del

DESEMPEO DE LOS DOCENTES EN LA

CARABOBO. Presentado por Damarys Josely Echenique Reyes, titular

A ti, hombre luchador de annimo herosmo, discpulo de Dios,

A la mejor mujer que existe para m, que con su distinta forma

A mis dos abuelos Ana y Nicolasa, quienes siempre tengo

A Dios primeramente le doy gracias por darme la

A Rogelio Gudio con quien he compartido momentos

impulso cuando estuve a punto de abandonar, mil gracias que

LA GESTIN DEL DIRECTOR EN EL FORTALECIMIENTO DEL

MANAGING DIRECTOR IN STRENGTHENING THE PERFORMANCE OF TEACHERS IN

CAPITULO III. MARCO TEORICO REFERENCIAL.

Competencias Fundamentales del Gerente Educativo..24

Teora que Sustentan la Investigacin:

Teora del Desempeo....37

CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO.

Tabla N 1, Grafico N 1.53

En todo momento histrico que produce cada poca sugiere siempre

A tales efectos, en todo proceso institucional se hace indispensable la

La funcin directiva hoy por hoy es la interaccin de un conjunto de

El gerente educativo es el encargado de proyectar unas series de

En tal sentido el propsito de la investigacin que se presenta,

En este sentido, el trabajo se estructur en cuatro captulos:

El captulo I: Describe el planteamiento del problema, los objetivos de

El captulo II: Presenta el Marco Terico, conformado por los

El captulo III: Se refiere a la metodologa empleada, con los

En el captulo IV: Se analizaron e interpretaron los resultados

Planteamiento del problema

La educacin, en la actualidad, se ha visto afectada por un conjunto de

Tales cambios suponen un verdadero desafo, tomando en cuenta los

El Sistema Educativo Venezolano, al que le corresponde legalmente

es importante desarrollar en los estudiantes

habilidades para la vida, las cuales se ensean y aprenden en la escuela; el

como la confianza, la convivencia, la

comunicacin, la solidaridad, el respeto y la conservacin del entorno social y

problemas en torno a las condiciones y circunstancias del trabajo docente,

espera, la gestin de los entes educativos, denominados

gerentes o directivos, bajo los cuales est la direccin y la ejecucin de los

Siendo la gestin del plantel, uno de los aspectos ms importantes dentro

segn Newman (1968), como la disposicin y

organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los

En relacin con lo anteriormente expuesto es necesario mencionar la

(1968) La direccin ha sido definida

como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de

Este mismo autor, indica que el trabajo de cualquier directivo para

su gestin en la institucin educativa, se identifica con las

1. Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el

procedimientos especficos y fijacin de previsiones da a da.

instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los

programas a los responsables de llevarlos a cabo

Cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del

Ahora bien, las tareas o funciones generales que debe desarrollar un