UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

CAPITULO VI

ESTRATEGIA DE ORGANIZACIN

OBJETIVOS DEL CAPTULO

El propsito fundamental de la estrategia de organizacin es ayudarle a la empresa a instrumentar
el plan estratgico. Existen varias estructuras bsicas de organizacin de donde elegir, aunque la mayor parte
de las multinacionales adaptan su diseo y algunas veces se sirven de una combinacin de estructuras
diferentes. Otra rea importante de este tipo de estrategia son los procesos organizacionales de toma de
decisiones, comunicacin y control. Son aspectos esenciales para el funcionamiento eficaz de la estructura, y
los gerentes deben decidir cmo llevarlos a cabo. En el presente captulo examinaremos los elementos
bsicos de la estrategia de organizacin. Los objetivos especficos del captulo son:
1. EXAMINAR las estructuras organiza ti vas que emplean las empresas que apenas estn iniciado su
expansin internacional.
2. DESCRIBIR la divisin internacional y las estructuras globales por medio de las cuales las empresas
acrecientan su presencia internacional.
3. ANALIZAR las principales variables estructurales que influyen en los diseos organizacionales a
nivel mundial.
4. ANALIZAR cmo los procesos organizacionales garantizan que la estructura sea a la vez eficaz y
eficiente.

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CASO PARA EL APRENDIZAJE ACTIVO

Diseadores organizacionales
En Estados Unidos la industria del vestido es muy competitiva, como lo indican las estrategias de
compaas tan conocidas como Sears Roebuck y Ann Taylor. Sin embargo, ello no ha impedido a algunas
multinacionales penetrar en el mercado. Un buen ejemplo lo constituye Gruppo GFT, compaa italiana de
fama mundial con sede en Turn, Italia. Fabrica ropa de diseadores y compite en el extremo superior de la
industria de las colecciones "listas para usarse", Entre sus marcas figuran Giorgio Armani, Emanuel Ungaro y
Valentino. Los trajes para caballero y los conjuntos para dama llegan a costar hasta $1200 dlares.
Antes de 1980 GFT era una compaa bastante pequea fundamentalmente italiana. Pero el
inters mundial por la moda europea la convirti en una industria de muchos millones de dlares durante los
aos 80. GFT empez a vender ms productos en el extranjero y a fines de la dcada sus ventas anuales
rebasaban los $1000 millones; aproximadamente un 60% de ellas provena de los mercados mundiales. En
Estados Unidos las ventas en ese periodo crecieron de $7 millones a $304 millones.
Ante un crecimiento tan extraordinario, GFT se vio obligada a repensar su estrategia global. Desde
su fundacin, el desarrollo, innovacin y produccin de los productos se realizaban en Turn. Despus los
productos se exportaban a todo el mundo. As, el mismo saco Armani se venda en Miln, Madrid, Montreal o
Miami. Pero, a fines de los aos 80, se hizo cada vez ms evidente que los diseos de la ropa no tenan la
demanda esperada. Un traje que tena excelente aceptacin en Madrid no se venda bien en Montreal. Los
tamaos, telas y colores que sentaban bien a los alemanes o ingleses no eran adecuados en Florida ni en
California. Al respecto un alto directivo seal: "La compaa est contenta, no as los clientes", La compaa
tambin se percat de que el pblico era ahora mucho ms educado, conoca ms de moda y empezaba a
reclamar una mejor calidad y precios ms bajos.
Para afrontar el mercado cambiante, GFT se reorganiz y empez a estar ms cerca de los
clientes. Concedi a sus subsidiarias en los mercados principales del mundo suficiente autonoma para que
se adaptasen a las peculiaridades de cada regin. Desde haca mucho se consideraba a Estados Unidos un
mercado de exportacin para los productos de la compaa. Una vez iniciada la reorganizacin, GFT se ha
convertido en una casa matriz financiera formada por seis divisiones autnomas. Dos estn estructuradas a
partir de mercados globales primarios: Amrica del Norte (Estados Unidos, Canad y Mxico) y Lejano
Oriente. Las cuatro restantes se organizan a partir del negocio de textiles de GFT y sus tres grandes lneas de
productos: ropa para caballero, ropa para dama y ropa deportiva. Estas cuatro divisiones se concentran en el
mercado europeo,
FUENTES, Adaptado de Robert Howard, "The Designer Organization: ltaly's GFT Goes Global", Harvard
Business Review, septiembre-octubre, 1991, pp. 28-44; Sunita Wadekar Bhargava, "Ann Retaylored",
Business Week, 17 de mayo, 1993, pp. 70-72; Y Kevin Kelly, "The Big Story May Be on Big RolI", Business
Week, 30 de agosto, 1993, pp. 82-85.
GFT USA es la principal compaa de la divisin de Amrica del Norte. Debe cumplir con los
objetivos anuales de utilidades, pero por lo dems los gerentes son autnomos en la direccin de la
subsidiaria. De ah que est muy descentralizada. La constituyen seis compaas pequeas: cuatro basadas
en lneas de productos y una dedicada a las operaciones de manufactura y distribucin. Esta estructura le
permite a la subsidiaria de Estados Unidos responder rpidamente a las caractersticas especiales del
mercado. De hecho, las tendencias de la moda suelen originarse en ese pas y luego difundirse a todo el
mundo; por ello GFT USA ha llegado a ser una especie de laboratorio de innovaciones que ahora aprovechan
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otras subsidiarias en todo el mundo.

Este diseo organizacional est dando buenos resultados y seguramente le ayudar a GFT a
conservar su hegemona a escala mundial. Al comentar sobre los actuales retos organizativos que afronta la
compaa, una persona asegur que los gerentes de alto nivel habrn de ser "diseadores organizacionales"
encargados de inventarla y reinventarla atendiendo a las necesidades siempre cambiantes de la industria.
1. Qu tipo de estructura organizacional utiliz Grupo GFT para sus operaciones en Estados Unidos
durante los aos 80? Qu tipo de estructura utiliza hoy?
2. Qu factor impuls a GFT a escoger su ms reciente estructura organizacional? Mencinelo y
descrbalo.
INTRODUCCIN
Una vez que una empresa opta por hacerse internacional, habr de comenzar a poner en prctica
su decisin. Algunas compaas lo hacen limitndose simplemente a enviar sus bienes a un mercado
extranjero y contratar a un tercero para que se encargue de las actividades relacionadas con las ventas. Sin
embargo, si su mercado mundial sigue creciendo, necesitar revisar su estrategia y decidir si quiere participar
ms activamente en la distribucin y venta de sus productos. A medida que esto ocurre, cambiar su
estrategia organizacional.
Las grandes multinacionales, como IBM, General Motors, Mercedes y Mitsubishi, cuentan con
complejas estructuras globales que constituyen el fundamento de sus estrategias de organizacin. Algunas
veces tienen subsidiarias o filiales que estn integradas a la estructura global. Por ejemplo, Mitsubishi cuenta
con 28 grupos bsicos unidos por una propiedad cruzada y por otros nexos financieros, juntas directivas
vinculadas, relaciones de negocios a largo plazo, vnculos de carcter social e histrico. Entre ellos podemos
citar los siguientes: Mitsubishi Bank, Mitsubishi Heavy Industries, Asahi Glass, Tokyo Marine and Fire
Insurance, Nikon Corporation y Kirin Brewery. Desde luego el grupo Mitsubishi necesita una estructura global
rigurosamente diseada que le permita integrar y coordinar las actividades de muchos negocios.- En
ocasiones ello requiere ms tiempo y esfuerzo que formular un plan estratgico.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Las multinacionales no pueden realizar sus estrategias sin una buena estructura. La estrategia
establece el plan de accin, pero la estructura es indispensable para asegurarse de que se cumplan
eficientemente las metas propuestas? Cuando una multinacional escoge una estructura organizacional
dispone de varias opciones; varios factores influirn en su decisin final. Por ejemplo, las empresas que
acaban de ingresar en el mbito mundial tienden a seleccionar una estructura distinta a la de las que ya
tienen filiales con mucha experiencia. Por el contrario, las que utilizan sus estructuras como organizaciones
de ventas a escala mundial tendrn una organizacin diferente a las que producen y venden bienes en varios
mercados internacionales. La estructura internacional variar conforme al plan estratgico y si la estructura
resulta inflexible o ineficiente, se sustituir por otra que aborde estos problemas. En el siguiente apartado
examinaremos algunas de las estructuras ms comunes utilizadas por las multinacionales.

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Estructuras organizacionales iniciales

Cuando una compaa comienza a realizar actividades a escala mundial, por lo regular stas son
una extensin de las que realiza en su pas. Su inters sigue centrndose en el mercado nacional y juzga
secundaria su participacin en el mbito internacional. Realiza caso por caso las transacciones en el
extranjero, sin que intente integrarlas en un departamento independiente. En esta estructura, considera las
ventas a escala mundial un complemento de los ingresos que percibe de las operaciones en su pas.
Sin embargo, conforme aumentan las operaciones internacionales, la multinacional tomar
medidas para encauzar estructuralmente el crecimiento. Una forma de hacerlo consiste en crear un
departamento de marketing que se encargue de las ventas en el extranjero. l es el que coordina todas las
operaciones en el extranjero; si las ventas lo requieren, algunos de los vendedores realizarn de modo
exclusivo esas transacciones. As la compaa forma especialistas en marketing que conocen necesidades y
tcnicas de marketing especficas para utilizadas en la venta internacional.
Otra opcin consiste en fundar un departamento de exportacin. El departamento est
subordinado directamente al presidente ejecutivo [Fig. 6.1, lnea a)] o es un subdepartamento dentro del rea
de marketing [Fig. 6.1, lnea b)]. Si funciona independientemente del departamento de marketing [opcin a)],
estar formado por personal de marketing cuyo inters primario es el mercado internacional o lo maneja una
compaa exportadora, contratada para que proporcione a la empresa una rama internacional. Sin importar
cul opcin se escoja, es importante lo siguiente: las multinacionales que proyectan aumentar su presencia
internacional deben asegurarse de que el departamento de exportaciones es un departamento completo de
marketing y no simplemente una organizacin de ventas.
Una tercera estructura es servirse de subsidiarias en el extranjero (Fig. 6.2). Esto a menudo es
resultado de empresas individuales situadas en varias localidades; al jefe de la empresa se le concede mucha
autonoma y "reporta" directamente al presidente ejecutivo. Mientras la subsidiaria obtenga suficientes utilidades, se le permitir funcionar sin ninguna interferencia por parte de la compaa matriz.
A medida que las multinacionales participan ms activamente en los mercados mundiales, la
estructura del departamento de exportaciones o de la subsidiaria se elimina o se complementa, porque ya no
puede satisfacer sus necesidades cambiantes. Entonces la compaa empezar a buscar formar joint
ventures y realizar la inversin directa extranjera. Consltese el recuadro titulado "Estrategia de los negocios
internacionales en accin: Creacin de joint ventures".
Figura 6.1
Estructura de un departamento de exportacin
Presidente Ejecutivo

Vicepresidente de
produccin

Administracin

Vicepresidente de
personal

Vicepresidente de
finanzas

Jefe de exportaciones

Personal de marketing de
exportaciones

Administracin

Distribucin

Representantes en el
extranjero

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La divisin internacional
La estructura de divisin internacional centraliza todas las actividades internacionales (Fig. 6.3).
Esta opcin ofrece varias ventajas. Una es que reduce la carga de la operacin directa de las subsidiarias
internacionales y de las actividades a nivel nacional que realiza el presidente ejecutivo. Una segunda ventaja
es que confiere a las operaciones internacionales una categora igual a la de las divisiones nacionales. Toda
la informacin, autoridad y decisiones relacionadas con las operaciones en el extranjero se canalizan a esta
divisin, de modo que se cuenta con un control central de ellas. Esta estructura ayuda a la multinacional a
desarrollar un grupo de gerentes con experiencia internacional.
La estructura de la divisin internacional no est exenta de importantes limitaciones y deficiencias.
Una consiste en que el hecho de separar las actividades en dos categoras (nacionales e internacionales)
puede ocasionar rivalidades entre ellas. Una segunda desventaja es que presiona a la oficina matriz a pensar
en trminos globales y a asignar los recursos atendiendo a la oportunidad del mercado global. Ello puede
sede extremadamente difcil a gerentes que tienen una orientacin nacional y que realizan la mayor parte de
sus ventas en el mercado interno. Pese a tales limitaciones, la estructura de la divisin internacional
predomina entre las empresas estadounidenses.
Figura 6.2
Utilizacin de subsidiarias en las primeras etapas de la internacionalizacin

Presidente Ejecutivo

Vicepresidente de
produccin

Corea

Vicepresidente de
marketing

Australia

Vicepresidente de
personal

Hong kong

Alemania

Vicepresidente de
finanzas

Gran Bretaa

ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCION

Creacin de joint ventures
La investigacin y desarrollo son indispensables para el xito de muchas multinacionales. No
obstante, ante el elevado costo de esta actividad, las joint Ventures empiezan a volverse una prctica comn
entre ellas. Una de las ms recientes es la realizada entre IBM y Siemens, la gigantesca empresa alemana de
productos electrnicos. Se aliaron para construir en Francia una planta con un costo aproximado de $700
millones de dlares. All se elaborarn los chips de computadora ms avanzados del mundo. Esta empresa es
el convenio ms importante de produccin conjunta celebrado por IBM y permite reducir los altsimos costos
de la construccin de una fbrica de chips. En el convenio tambin se brinda a ambos socios la oportunidad
de combinar sus recursos y habilidades para beneficiarse mutuamente del resultado. La planta ser
incorporada a la que IBM tiene al sureste de Pars y producir chips capaces de almacenar 16 millones de bits
en una pieza de silicio del tamao de la ua de un dedo. Los dos socios se proponen usarlos en sus
computadoras y equipo, as. como venderlos en el mercado abierto.

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A diferencia de muchas otras joint ventures, sta no se limita a los dos socios fundadores
exclusivamente. Puede invitarse a otros, y algunos observadores estn seguros de que ello contribuir
muchsimo a mejorar la capacidad tecnolgica de los fabricantes europeos de chips. Al respecto un ejecutivo
de IBM coment: "Al abrir esta fbrica a otros participantes, se acelerar el proceso de la innovacin
tecnolgica en Europa y, confiamos, mejorar tambin la competitividad del continente en el futuro:
Otra importante joint Venture es la de Thomson-CSF de Francia y GEC-Marconi, unidad de
General Electric Company de Gran Bretaa. Las empresas combinan sus recursos para desarrollar una nueva
generacin de radares avanzados, llamados antena de arreglo activo. Este sistema, que no estar disponible
antes que termine la dcada de 1990, se emplear en los aviones de propulsin actuales y en los nuevos
aviones. El radar comn usa un transmisor-receptor. El nuevo sistema mejora notablemente la capacidad de
exploracin y la con fiabilidad del radar de aviones, gracias a sus ms de 100 mdulos de receptortransmisor. Las razones fundamentales de la joint Venture son la participacin del costo y la oportunidad de
conjuntar los talentos de ambos grupos.
Las multinacionales empiezan a percatarse de que el costo de la investigacin y del desarrollo
resulta prohibitivo y de que la nica manera de mantener la ventaja tecnolgica es aliarse a otras compaas.
En algunos casos, ello significa que los eternos rivales se olvidan de sus diferencias y colaboran. Para estas
multinacionales la Joint Venture no es ms que una de muchas opciones organizacionales que les permiten
obtener una posicin competitiva en el escenario mundial.
FUETE: Steven Greenhouse, "Chip Deal Ties I.B.M. to Siemens",New York Times,5 de julio, 1991, pp. CI, 4;
"British-French Group in New Radar Venture", New York Times, 30 de mayo, 1991, p. 04, Y Peter Coy et al.,
"In the Labs, the Fight to Spend Less, Get More", Business Week, 23 de junio, 1993, pp. 102-104.
Figura 6.3
Estructura de una divisin internacional
Presidente Ejecutivo
Marketing

Produccin

Divisin
nacional:
maquinaria

Divisin
nacional:
herramientas

Personal

Divisin
nacional:
electrnica

Divisin
nacional:
computadoras

Corea

Alemania

Espaa

Operaciones de
oficina

Marketing

Relaciones con
gobierno

Finanzas

Divisin
internacional

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Estructuras organizacionales globales

A medida que las multinacionales empiezan a generar ingresos cada vez mayores, sus estrategias
adquieren una orientacin ms global y lo mismo sucede con las estructuras mediante las cuales las ponen
en prctica. Un buen ejemplo de ello son las compaas europeas. Como sus mercados internos son bastante
pequeos, tradicionalmente han tenido una estructura global. En total, hay cinco tipos bsicos de ella: 1)
global por productos, 2) global por rea; 3) funcional global, 4) mixta y 5) matricial.
Estructura global por productos. Es una estructura en que a las divisiones nacionales se les da la
responsabilidad mundial de grupos de productos. En la figura 6.4 se da un ejemplo. En esta estructura las
divisiones de producto lo venden en todo el mundo. Como se observa en el caso de la divisin del producto C,
el grupo europeo opera en varios pases. Y lo mismo suceder en las cuatro regiones restantes que aparecen
en la figura. En todos los casos el gerente de la divisin brindar soporte funcional interno a toda la lnea de
productos. Controlar todas las actividades de produccin, marketing, personal y finanzas asociadas al
producto C.
Figura 6.4
Estructura por producto global
Presidente Ejecutivo
Marketing

Produccin

Divisin de
producto: A

Amrica del norte

Gran bretaa

Divisin de
producto: B

Sudamrica

Alemania

Produccin

Espaa

Personal

Divisin de
producto: C

Europa

Portugal

Marketing

Finanzas

Divisin de
producto: D

Divisin de
producto: E

Australia

Francia

Personal

Lejano Oriente

P. Bajos

Blgica

Finanzas

La estructura general de la divisin de productos se basa en el concepto de centro de utilidades".

Se espera que cada lnea de productos genere determinado rendimiento sobre la inversin (ROI), y el
desempeo de las lneas se mide con este criterio de rentabilidad. Cada lnea opera como un negocio
autnomo; al gerente de la divisin de productos se le concede mucha autoridad respecto a la manera de
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dirigida. Mientras la lnea de productos siga cumpliendo la meta del rendimiento sobre la inversin, a la
divisin se le permitir funcionar sin interferencia alguna de los controles de los directivos de la empresa
matriz. La nica excepcin la constituyen las restricciones presupuestarias que le imponen.
La divisin de productos globales ofrece varios beneficios. Si la compaa produce una gran
cantidad de productos diversos, gracias a la estructura las lneas de los ms importantes podrn concentrarse
en determinadas necesidades de los clientes. Esto sera sumamente difcil de lograr si la compaa tratara de
vender todos los productos a travs de un departamento centralizado de marketing. Una ventaja adicional es
que con este enfoque se forma un grupo de directivos expertos y con excelente capacitacin que conocen
bien una lnea de productos. Un tercer beneficio es que la compaa est en mejores condiciones para
adaptar su estrategia de marketing a las necesidades particulares del cliente. Por ejemplo, en algunas,
regiones del mundo un producto puede encontrarse en la etapa de introduccin; en otras estar en la etapa
de crecimiento, madurez o declinacin. Las diversas etapas del ciclo de vida requieren una estrecha coordinacin tecnolgica y de marketing entre el mercado nacional y el mercado internacional, coordinacin que se
consigue mejor aplicando una estrategia de divisin de productos. La estructura de productos tambin le
ayuda a la empresa a establecer y mantener. el nexo necesario entre el personal del departamento de
desarrollo de productos y el cliente. Esos empleados transmiten constantemente informacin del campo a la
oficina matriz; de ese modo se aseguran de que las nuevas ofertas correspondan a las necesidades del
pblico.
La estructura de la divisin de productos tiene ciertamente sus inconvenientes. Uno de ellos es la
necesidad de duplicar las instalaciones y el personal especializado en cada divisin. Otra es que a los
productos que se venden bien se les da mucha atencin y se descuida un poco a los que necesitan una
administracin o promocin especial, pese a que a la larga ello puede ocasionar prdidas. Un tercer
inconveniente consiste en que para una buena divisin de productos se requieren gerentes que conozcan
muy bien la demanda mundial de sus productos. La mayor parte de ellos conocen bien el mercado nacional,
pero no saben mucho de los mercados internacionales. De ah que se requiera tiempo para contar con
gerentes que dirijan este tipo de estructura. Un cuarto inconveniente es la dificultad de coordinar las
actividades de las divisiones de productos. Por ejemplo, quiz la divisin de electrnica decida subcontratar
componentes de una planta de Alemania, mientras que la divisin de computacin est subcontratando
trabajo de una compaa de Francia. Si las dos divisiones coordinaran sus actividades, podran lograr que la
empresa realizara el trabajo a un precio menor. Finalmente, la falta de cooperacin entre las lneas de
productos puede hacer que se pierdan ventas, pues cada divisin contar con informacin til para las
dems. Sin embargo, en virtud del concepto de centro de utilidades, cada lnea de productos funciona de
modo independiente y se da poca importancia a la comunicacin y la cooperacin; a veces hasta se
desalientan.
Estructura global por rea. En este tipo de estructura la responsabilidad operacional primaria se delega a
los gerentes de rea, cada uno de los cuales es responsable de una regin determinada. Se trata de un
estructura poli cntrica (orientada al pas anfitrin). En la figura 6.5 vemos un ejemplo. En este tipo de
estructura las divisiones regionales se encargan de todas las funciones dentro de su rea, es decir, de
produccin, marketing, administracin de personal y finanzas. Parece haber cierta semejanza estructural
entre la estructura por rea y la de producto; sin embargo, operan de modo muy diferente. En la primera, las
divisiones son responsables de su produccin en todo el mundo; en la segunda, las lneas individuales de
producto se integran en las regiones geogrficas. As, por ejemplo, el gerente de las operaciones en Blgica
se encargar de todas las lneas que se vendan en ese pas.
La estructura global por rea se encuentra normalmente en las multinacionales que trabajan en
industrias maduras y tienen lneas de productos que no se diferencian por regin. Un buen ejemplo de esto
son los productos alimenticios:
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En Estados Unidos, los refrescos tienen menos azcar que en Sudamrica y, por tanto, el proceso
de produccin ser un poco distinto en ambas regiones. De manera anloga, los ingleses prefieren sopas
blandas y los franceses las prefieren ligeramente condimentadas. A la poblacin de Turqua, Italia, Espaa y
Portugal le gusta el caf oscuro y amargo; los estadounidenses prefieren una mezcla ms suave y dulce. Los
habitantes del norte de Europa, de Canad y Estados Unidos prefieren los alimentos menos condimentados;
en Medio Oriente y Asia a la gente le gustan los alimentos muy condimentados.
Figura 6.5
Estructura por rea global
Presidente Ejecutivo
Marketing

Produccin

Amrica del norte

Gran bretaa

Sudamrica

Alemania

Divisin de
producto: A

Europa

Espaa

Divisin de
producto: B

Produccin

Personal

Marketing

Finanzas

Australia

Portugal

Francia

Divisin de
producto: C

Lejano Oriente

P. Bajos

Divisin de
producto: D

Personal

Blgica

Divisin de
producto: E

Finanzas

La estructura global por rea da a los gerentes de divisin suficiente autonoma para tomar
rpidamente las decisiones que dependen de los gustos y normas locales; gracias a ello, la compaa puede
ser ms" sensible a nivel nacional". Asimismo adquieren enorme experiencia sobre cmo satisfacer esos
gustos y, al hacerla, generalmente consigue una gran ventaja competitiva. Esta estructura funciona bien
cuando las economas de escala requieren una unidad de tamao regional para la produccin bsica. Por
ejemplo, al instalarse en la Comunidad Europea, una empresa de Estados Unidos lograr ventajas en el costo
de produccin que de otra manera no podra obtener. Finalmente, estar en posibilidades de prescindir del
transporte tan costoso que paga al importar bienes y productos a escala mundial.
Si un producto se vende bien en Estados Unidos, la compaa probablemente tratar de venderlo
en todo el mundo sin hacer modificacin alguna para satisfacer el gusto local. Prevalece la perspectiva
contraria en el caso de la estructura por rea: es preciso adaptar el producto a los gustos locales. Pero ello
significa que la orientacin de la organizacin hacia el producto ha de integrarse a la orientacin geogrfica ya
la autoridad de los gerentes de rea. Otra deficiencia de este tipo de organizacin son los gastos que se
requieren para duplicar las instalaciones. Cada divisin tiene sus propias reas funcionales y se encarga de la
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produccin y del marketing. La eficiencia de la produccin suele depender de la cantidad, las plantas
pequeas normalmente son menos eficientes que las grandes. A las empresas con una estructura de divisin
por reas globales les resulta difcil coordinar en un plan estratgico global las divisiones geogrficamente
dispersas. Con mucha frecuencia terminan sacrificndose la cooperacin y sinergia internacional de las
divisiones. Por ltimo, las compaas que se sirven fundamentalmente de la investigacin y el desarrollo para
crear nuevos productos descubren a menudo que estas ofertas no reciben una acogida inmediata por parte
de las divisiones globales por rea. Ello obedece a que cada grupo trata de satisfacer las necesidades
especficas de su mercado actual, y los nuevos productos deben modificarse para atender a estos clientes. La
investigacin revela que los gerentes de divisin prefieren vender productos ya aceptados en un mercado y
que se muestran renuentes a probar nuevos productos. Por desgracia, puesto que la mayor parte de los
productos tienen una vida bastante breve, esta actitud puede ser peligrosa para el xito a largo plazo de la
multinacional; por ello la oficina matriz deber luchar constantemente con esta tendencia de rechazar los
nuevos productos.
Estructura funcional global. Es aquella que gira en torno a las funciones, bsicas de la organizacin. Por
ejemplo, en las compaas manufactureras la produccin, el marketing y las finanzas son tres funciones
primarias que deben realizar si quieren sobrevivir. En la figura 6.6 se aprecia este tipo de estructura.
En la estructura funcional global, el jefe del departamento de produccin tiene la responsabilidad
de la produccin a nivel nacional e internacional. De manera anloga, el director de marketing se encarga de
la venta de todos los productos en el pas y en el extranjero. Esta es una estructura comnmente empleada
en las multinacionales con una reducida lnea de productos que han alcanzado un nivel estable de cobertura
mundial y una demanda que no est sujeta a fuertes ataques de la competencia.
Una ventaja fundamental de la estructura funcional global consiste en que permite a un reducido
nmero de gerentes mantener el control sobre una organizacin sumamente extensa. Otra es que se da poca
duplicacin de instalaciones. Finalmente, la estructura permite un control centralizado y rgido.
Una desventaja es que a veces resulta difcil coordinar la produccin y el marketing, ya que cada
departamento opera independientemente del otro. Y esto puede ocasionar serios problemas en caso de que
la multinacional cuente con muchas lneas de productos. Otra desventaja consiste en que la responsabilidad
de las utilidades recae principalmente en el presidente ejecutivo, por la escasa difusin de la autoridad
operativa hacia niveles ms bajos.
Los investigadores han descubierto que la estructura funcional global es muy frecuente entre los
extractores de materias primas que tienen invertido mucho capital. Tambin la; utilizan las compaas
dedicadas a la produccin y venta de energa. Sin embargo, no es una estructura idnea para muchas otras
clases de negocios.
Estructura mixta. Es un diseo organizacional hbrido que combina elementos estructurales en la forma que
mejor satisfagan las necesidades de la empresa. En la figura 6.7 se observa un ejemplo de ella. Las
compaas con varios patrones de oferta, demanda y competencia global requieren estructuras diferentes. Sin
embargo, algunas veces una estructura mixta es temporal, y la compaa opta por una forma ms comn (por
global producto, por rea o funcional) al cabo de uno o dos aos. Otras veces la estructura se mantiene de
modo indefinido o se sustituye con otra estructura mixta. La ventaja primordial de este tipo de estructura
consiste en que permite a la empresa crear algunos tipos de diseo que satisfacen sus necesidades de
manera ptima. Por otra parte, a veces es tan flexible y distinta de lo que se ha utilizado antes que al personal
le resulta difcil operar eficientemente se presentan problemas en el flujo de comunicacin, en las cadenas de
mando y en el hecho de que los grupos no cooperen. Al decidir si utilizar o no una estructura mixta, las
multinacionales habrn de analizar muy bien los beneficios y las desventajas.
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Figura 6.6
Estructura funcional global
Presidente ejecutivo

Produccin

Produccin
nacional
producto A
Producto B
Producto C
Producto D

Finanzas

Marketing

Produccin
Internacional
producto A
Producto B
Producto C
Producto D

Produccin
nacional
producto A
Producto B
Producto C
Producto D

Produccin
Internacional
producto A
Producto B
Producto C
Producto D

Figura 6.7
Estructura mixta
Presidente Ejecutivo
Marketing

Produccin

Presidente de rea
Estados Unidos

Subsidiaria
Jefe 1

Subsidiaria
Jefe 2

Personal

Presidente producto A,
todo el mundo menos
Estados Unidos

Subsidiaria
Jefe 1

Subsidiaria
Jefe 2

Finanzas

Presidente producto B,
todo el mundo menos
Estados Unidos

Subsidiaria
Jefe 1

Subsidiaria
Jefe 2

Estructura matricial. Es el tipo que combina dos responsabilidades organizacionales como las estructuras
funcional y por producto o las estructuras regionales y producto. La orientacin hacia las funcin, es se centra
en las actividades por realizar, mientras que la orientacin hacia los productos se centra en el bien que va a
ser producido. Esta clase de estructura se caracteriza por un sistema dual de mando que da prioridad a las
entradas (funciones) y a Ias salidas (productos). Ello facilita la adquisicin de una actitud gerencial de
orientacin global. En la figura 6.8 se muestra una matriz de producto-regin.
Hay dos tipos de gerentes en esta estructura matricial geocntrica: regionales y de producto. Los
gerentes regionales tienen la responsabilidad de los negocios en sus mercados. Los presupuestos de sus
operaciones incluyen la venta de los productos que genera la multinacional, sujetos a la decisin de cada
gerente regional. Este tipo de directivos tienen una orientacin poli cntrica. Los gerentes de producto son
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responsables de coordinar las actividades de sus subalternos para garantizar la rentabilidad de un negocio o
lnea de productos. Muestran una actitud etnocntrica. Los gerentes matriciales estn subordinados tanto a
los gerentes regionales como a los de producto, es decir, tienen dos jefes.
Figura 6.8
Estructura matricial
Regiones/productos
Producto 1
Producto 2
Producto 3

Pas A

Pas B

Pas C

El diseo matricial de la figura 6.9 es ms complejo que el de la figura 6.8, pues posee tres
dimensiones. Muestra cmo la estructura matricial puede servir para coordinar y dirigir operaciones
internacionales de largo alcance. A los gerentes de recursos se les asigna la misin de conseguir a los que
realizarn las actividades; en cambio, los gerentes de negocio se encargan de coordinar las actividades d los
que obtienen las ganancias de la lnea de productos. Los primeros administran los insumos, los segundos la
produccin. En el fondo de la figura 6.9 hay especialistas funcionales de reas como marketing, produccin e
investigacin. Los individuos de ellas son asignados a los nueve negocios de la empresa. A su vez estos
nueve centros de utilidades funcionan en cinco regiones del mundo, entre ellas Estados Unidos, Europa y
Asia. Cada negocio es dirigido por una junta de negocios que (aunque no aparece en la figura) est
subordinada a directivos de alto nivel.
Figura 6.9
Estructura matricial multinacional

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ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCION

Cmo lograr que funcione la matriz de negocios
Muchas multinacionales utilizan las estructuras matriciales en sus actividades internacionales.
Algunos de esos tipos de organizacin funcionan muy bien, otras no. La causa del xito a veces depende de
tres criterios muy importantes: claridad, continuidad y congruencia. Si se cumplen los tres, la matriz tender a
funcionar adecuadamente; si no se cumplen uno o varios, el diseo matricial a veces resulta ineficaz.
Por claridad se entiende lo bien que el personal compren lo que est haciendo y por qu lo hace.
Si los objetivos fundamentales de la organizacin son claros, si las relaciones de la estructura se formulan con
palabras sencillas y si se indica la importancia de los puestos, habr muchas probabilidades de que se logre
la claridad. Un buen ejemplo es NEC, gigantesca multinacional del Japn que decidi integrar las
computadoras y la comunicacin y hacer de ellas el centro de sus actividades de negocios. El mensaje se
comunico claramente al personal para que todos los empleados supieran que se quena que hicieran. En
cambio, algunos competidores como AT&T aplicaron la misma estrategia, pero no aclararon lo que Iban a
hacer. De ah que NEC haya tenido ms xito, en su ingreso en el mercado de la computacin/comunicacin.
La continuidad significa que la compaa mantiene su compromiso con los mismos objetivos
bsicos y valores. Ello proporciona un tema unificador y contribuye a garantizar que todos los empleados se
sientan comprometidos. La subsidiaria brasilea de General Electric constituye un buen ejemplo de cmo
puede perjudicar la falta de continuidad. En la dcada de 1960, la subsidiaria fabricaba televisiones. Durante
los aos 70 le indicaron producir en cambio grandes electrodomsticos. Despus le dijeron que se
concentrara en artculos para el hogar. Para entonces prcticamente ya haba desaparecido la principal
franquicia de la compaa en el mercado de productos elctricos de Brasil. Por el contrario, Unilever se instal
en ese pas y, pese a los cambios tan voltiles de la economa, continu concentrndose en ese mercado.
Hoy tiene un floreciente mercado en ese pas.
La congruencia designa la eficacia con que las partes de la organizacin colaboran de modo
armonioso. Ello suele ser de reflejo de la eficiencia con que los gerentes de las divisiones tratan de alcanzar
los mismos objetivos. Por ejemplo, Philips N.V. emprendi una estrategia internacional para vender su
sistema de grabacin de videocasetes, el V 2000. Sin embargo, su subsidiaria de Estados Unidos no la
apoy, porque crea que el formato VHS de Matsushita y el sistema Beta de Sony estaban muy bien
posicionados. Este fue el motivo por el cual Philips no logr crear la eficiencia y credibilidad necesarias para
luchar contra la hegemona de los japoneses en la industria de las videograbadoras. Las estructuras
matriciales pueden ser complejos tipos de organizacin. Pero si una multinacional logra alcanzar la claridad la
continuidad y la congruencia le ayudarn a ahorrar mucho dinero.
FUENTES, Christopher A. Bartlett y Sumantra Ghoshal, "Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind", Harvard
Business Review, julio-agosto de 1990, pp. 138-145; Courtland L. Bovee et al., Management (Nueva York: MeGraw-HiII,
Inc., 1993), pp. 321-323, Y Richard M. Hodgetts y Fred Luthans, International Management (Nueva York: MeGraw-HiII,
Ine., 1994), captulo 7.

El diseo matricial de la figura 6.9 recibe a veces el nombre de modelo tridimensional porque,
cuando se traza, tiene ancho, altura y profundidad. Adems, es interesante sealar que esta matriz
multidimensional incluye tres importantes aspectos: funcin, producto y geografa. De ah que la estructura
sea, en realidad, una combinacin de algunos de los diseos descritos en pginas anteriores.
Una de las principales ventajas de la matriz multinacional radica en que permite a los directivos
concentrarse en ms de un rea primaria. En la figura 6.9 la compaa podr centrarse en consideraciones
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funcionales, geogrficas y de: Estrategias de los negocios internacionales producto. Las multinacionales que
necesitan equilibrar un producto y una estrategia global de ubicacin se benefician con esta clase de
estructura.
Por lo dems, el empleo de la estructura matricial en las operaciones internacionales no est
exento de inconvenientes y limitaciones. Una de ellas es la complejidad del diseo y el uso de "un mando
dual. Ello puede ocasionar confusin sobre lo que cada cual debe hacer y a quin "reporta" en varios asuntos.
Un segundo inconveniente es la gran cantidad de reuniones y discusiones resultantes de lc5s esfuerzos para
coordinar varios grupos, cada uno con sus propios programas. Un tercero consiste en que a menudo los
gerentes tardan en aprender a manejar la estructura matricial; adems, si la empresa presenta una rpida
rotacin de personal, siempre habr muchos empleados que no sepan bien cmo obrar eficientemente en
este entorno. En el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en accin: Cmo lograr que
funcione la matriz de negocios", se describe cmo resolver este tipo de problemas.
La estructura matricial rara vez es la primera opcin de las multinacionales. Es un diseo que
normalmente evoluciona poco a poco, a medida que la empresa descubre que otros diseos no son
adecuados. Sin embargo, en los ltimos aos algunas compaas la han abandonado. Por ejemplo, Skandia,
compaa sueca de seguros, elimin su diseo matricial y regres a un tipo de organizacin ms clsico.12
Como en el caso de las estructuras mixtas, la matriz algunas veces constituye una solucin temporal mientras
la compaa busca un diseo hbrido que le ayude a operar ms eficientemente en el mbito internacional.
COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO
Revise su respuesta a la pregunta 1 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.
1. Qu tipo de, estructura organizacional utiliz Grupo GFT para sus operaciones en Estados unidos
durante los aos 80? Qu tipo de estructura utiliza hoy?
En un principio us una estructura de departamento de exportacin y luego una estructura de
divisin internacional. Sin embargo, hoy emplea una estructura mixta semejante a la de la figura 6.7. Las
subsidiarias de Estados Unidos tienen ahora mucha autoridad para tomar decisiones que afectan a las
transacciones del mercado local; los gerentes de Turn desempean un papel ms pasivo, aunque la
direccin central s fija las metas financieras de las operaciones de Estados Unidos.
ADMINISTRACIN ESTRATGICA Y ESTRATEGIA ORGANIZACINAL
La investigacin ha demostrado que las organizaciones eficientes siguen el adagio de que"
primero la estrategia y luego la estructura". Comienzan formulando una estrategia y slo despus disean la
estructura que les permita instrumentarla adecuadamente. Al escoger la estructura ptima, hay que contestar
antes tres preguntas:
1. Puede la compaa funcionar eficientemente con divisiones nacionales o necesita adems
divisiones internacionales?
2. A partir de qu criterio deber estructurarse la empresa: producto, rea, funcin, organizacin mixta
o matriz?
3. De qu manera pueden lograrse en forma ptima la coordinacin y cooperacin necesarias?
Las respuestas a las preguntas anteriores suelen obtenerse analizando rigurosamente cinco
variables.
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Anlisis de las principales variables estructurales

Hay cinco variables bsicas que las multinacionales analizan al seleccionar entre varias
estructuras organizacionales. En algunos casos, una de estas variables ser ms importante que las otras y la
estructura se disear a partir de ella. Pero, en la generalidad de los casos, existen tres o cuatro variables de
interacci6n que la estructura ha de tener en cuenta.
Primero, la multinacional evaluar la importancia relativa de las operaciones internacionales en el
momento actual y har una proyeccin de cmo ser la situacin al cabo de 3 o 5 aos. Si actualmente
percibe 5% de los negocios internacionales y tiene un departamento de exportacin que se encarga de esas
ventas, su estructura ser adecuada por el momento. Pero si estima que en cinco aos las ventas crecern
un 25% de los ingresos totales, la compaa querr estudiar la factibilidad de adoptar una estructura de
divisin internacional o bien una de las estructuras globales. Si no est preparada para realizar esa transicin,
posiblemente le resulte difcil administrar el rpido cambio previsto.
Segundo, la compaa deber tener en cuenta su experiencia y antecedentes en el mbito
internacional. Si ha tenido mucho xito, tender a escoger una estructura simple fcil de entender y controlar.
Si lleva muchos aos en este tipo de actividades, lo ms probable es que cuente con gerentes expertos que
saben trabajar bien en una estructura ms compleja, de modo que optar por un diseo mixto o por una
matriz.
Un tercer aspecto por considerar es el negocio de la empresa y su estrategia de producto. Si
ofrece una pequea cantidad de productos y hay poca necesidad de adaptarlos a los gustos de la poblacin,
posiblemente una estructura funcional sea la ms indicada. En cambio, si el producto ha de ser adaptado a
los mercados locales, quiz una estructura global por productos sea la ms eficaz. En caso de que la
empresa proyecte operar en diversas regiones, la estructura global por rea ser seguramente la elegida.
Una cuarta variable es la filosofa operativa de los gerentes. Si la compaa quiere expandirse
rpidamente y est preparada para correr los riesgos, seleccionar una estructura muy distinta a la utilizada
por una multinacional que quiera ampliarse con lentitud y que adopte una actitud conservadora en la
aceptacin de riesgos. De manera similar, si la oficina matriz quiere conservar un control rgido sobre las
operaciones, no se servir de la misma estructura que la que da autonoma a las subsidiarias y las alienta
para que tomen decisiones sobre cmo ser unidades competitivas en el mbito local. As, las subsidiarias
francesas y alemanas tienden a ser ms centralizadas que las de Estados Unidos. Tambin se observan
diferencia en la manera de controlar las operaciones. Por ejemplo, a las multinacionales japonesas les gusta
emplear controles informales directos, mientras que las de Estados Unidos prefieren presupuestos, datos
financieros y otras herramientas formalizadas.
Una ltima variable bsica es la capacidad de la empresa para adaptarse a los cambios
organizacionales. Conforme aumentan las ventas de una multinacional; se modificar constantemente la
estructura. Por ejemplo, cuando la compaa es pequea, predominarn las divisiones nacionales. Al crecer el
aspecto internacional de las operaciones, los gerentes de esas divisiones tendrn que ceder parte de su
autoridad e influencia. Si no estn dispuestos o no quieren hacerla, ello repercutir negativamente en la
estructura. De manera parecida, si los ejecutivos internacionales empiezan a adquirir mayor autoridad y hay
que remodelar las operaciones internacionales, su disposicin a ajustarse a los cambios organizacionales
incidir en la estructura. En ciertos casos, algunas multinacionales han descubierto que los ejecutivos del
extranjero, igual que sus colegas a nivel nacional, construyen pequeos imperios personales y no estn
dispuestos a abandonarlos.

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Procesos organizacionales
La estructura formal crea el marco general dentro del cual trabaja el personal. La estructura tiene
por objeto contestar la pregunta: qu debe hacerse? Los procesos organizacionales (toma de decisiones,
comunicacin y control) contribuyen a que la estructura funcione de modo eficiente. Sirven adems para
contestar la pregunta: qu debe hacer cada quin y cmo lo har? Estos procesos se emplean para
implantar la estructura organizacional.
Toma de decisiones. Es el proceso que consiste en seleccionar entre diversas opciones. En las operaciones
internacionales uno de los aspectos ms importantes es determinar dnde reside la autoridad encargada de
tomar decisiones. Si la oficina central tiene este control, se tratar de un sistema centralizado; si la subsidiaria
puede adoptar muchas de las decisiones de mayor envergadura sin necesidad de consultar a la oficina
central, la toma de decisiones estar descentralizada. La tabla 6.1 contiene algunos ejemplos de los factores
que favorecen ambos tipos de determinacin.
La investigacin muestra que la toma de decisiones en las subsidiarias de las multinacionales
tiende a variar de una pas a otro o segn las culturas. As, en las organizaciones britnicas esta funcin est
sumamente descentralizada. Muchos gerentes de alto nivel no comprenden la naturaleza tcnica de las
operaciones de negocios como el presupuesto financiero o el control de costos. De ah que delegan la
autoridad de ellas a gerentes de nivel medio para concentrarse en los aspectos estratgicos.
TABLA 6.1
Factores que alientan la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones en las
operaciones multinacionales
Estimulan la centralizacin de la toma de
decisiones
Empresa grande
Gran inversin de capital
Importancia significativa de la subsidiaria para la
multinacional
Ambiente muy competitivo
Estrecha relacin entre volumen y costo unitario
Alto nivel tecnolgico
Bajo nivel de diversificacin de productos
Lneas homogneas de productos
Gran interdependencia entre las unidades
Pocos gerentes muy competentes en el pas anfitrin
Mucha experiencia en los negocios internacionales
Pequea distancia geogrfica entre las oficinas
centrales y la subsidiaria

Estimulan la descentralizacin de la toma de decisiones

Empresa pequea
Pequea inversin de capital
Poca importancia de la subsidiaria para la
multinacional
Ambiente estable
Escasa relacin entre volumen y costo unitario Moderado a
bajo nivel tecnolgico
Alto nivel de diversificacin de productos
Lneas heterogneas de productos
Poca interdependencia entre las unidades
Muchos gerentes muy competentes en el pas anfitrin
Poca experiencia en los negocios internacionales Gran
distancia geogrfica entre las oficinas centrales y la
subsidiaria.

Las subsidiarias francesas y alemanas tienden a ser bastante descentralizadas en los mtodos de
toma de decisiones. A los ejecutivos franceses de alto nivel les gusta mantener el control de las operaciones y
acostumbran delegar menos autoridad que sus colegas ingleses. Los gerentes alemanes adoptan un sistema
jerrquico, de modo que las decisiones ms importantes se toman en el nivel ms alto de la jerarqua.

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En los pases escandinavos como Noruega, Suecia y Dinamarca, las operaciones estn muy
descentralizadas tanto en las empresas con sede en ellos como en las del extranjero. Los escandinavos dan
prioridad a la calidad de la vida laboral y les interesa ms el bienestar del trabajador que maximizar las
utilidades.
Los japoneses se sirven de una combinacin de centralizacin y descentralizacin. Utilizan
ampliamente un proceso denominado ringsei, o sea tomar decisiones por consenso:
En este sistema todos los cambios de procedimientos y rutinas, tcticas e incluso estrategias de
una empresa los realizan quienes se interesan en ellos. La decisin final queda en manos de los directivos de
alto nivel tras un meticuloso estudio de las propuestas en niveles cada vez ms altos de la jerarqua gerencial;
se llega as a la aceptacin o rechazo de una decisin por consenso en todos los niveles de la estructura
gerencial.
La alta direccin conserva una gran autoridad sobre lo que se discutir en niveles ms bajos. Pero
los gerentes de alto nivel ejercen tanto la centralizacin como la descentralizacin.
Aunque tal vez parezca sorprendente, las multinacionales de Estados Unidos tienden a utilizar un
sistema bastante centralizado en la toma de decisiones concernientes a sus operaciones internacionales. Ello
se observa sobre todo en reas como las polticas de marketing, en los asuntos financieros y en las decisiones sobre la capacidad de produccin. Ms an, es la tendencia mundial ahora que las multinacionales
trabajan para aumentar las economas de escala y alcanzar niveles ms altos de eficiencia operacional. De
hecho, es muy probable que en pases como Suecia, donde desde hace mucho tiempo la calidad de la vida
laboral ha sido una gran preocupacin, se tienda en el futuro a un sistema ms centralizado durante los aos
90. Los suecos empiezan a comprobar que la "produccin humanstica" no siempre resulta rentable, como lo
revelan los resultados de la nueva planta automotriz de Volvo en Uddevalla.
Volvo descubri que su sistema no es competitivo. Los empleados de la planta de Uddevalla son
menos eficientes que los de otras fbricas del mundo (Tabla 6.2). Y el caso de Volvo no es el nico. En 1991
Saab Automobile y General Motors, que posean en forma conjunta una planta ensambladora construida en
1989 en Malmo (Suecia), decidieron clausurarla porque no poda alcanzar una productividad de nivel mundial.
El sistema muy descentralizado simplemente no era menos productivo que los mtodos centralizados de
control rgido que se usan en las lneas ensambladoras comunes.
Comunicacin. Es el proceso en virtud del cual un emisor transmite mensajes o significados a un receptor.
La forma en que lo hace vara segn la multinacional. Por ejemplo, las de Estados Unidos emplean la
comunicacin directa con sus subsidiarias y unidades internacionales', Imparten las directrices de una manera
clara y precisa. En cambio, los japoneses prefieren una comunicacin ms indirecta en que las cosas quedan
implcitas y el receptor es quien decide qu hacer. El mtodo directo da buenos resultados a los
norteamericanos, cuya cultura estimula la franqueza y la comunicacin concreta. El mtodo indirecto es adecuado para los japoneses, cuya cultura alienta la comunicacin indirecta e implcita. Ouchi, luego de aplicar
una serie de entrevistas a estadounidenses que trabajaban para un banco japons en Estados Unidos,
comprob que este problema puede resultar extremadamente desconcertante, porque las personas no logran
entender el mtodo de sus interlocutores, como se aprecia en el siguiente ejemplo:

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TABLA 6.2
Produccin automotriz en Volvo y algunas regiones geogrficas
Ubicacin

Compaa o pas
Volvo
Volvo
Volvo
Volvo
Japn
Japn
Estados Unidos
Europa

Gante, Blgica
Kalmar, Suecia
Torstanda, Suecia
Uddevalla, Suecia
nacional
Estados Unidos
nacional
nacional

Horas necesarias para fabricar un

automvil
25
37
40
50
17
22
25
36

FUENTE: Adaptado de New York Times, 7 de julio, 1991, p. F5.

GERENTES ESTADOUNIDENSES
Sostenemos una lucha sin tregua con el presidente de la empresa. Simplemente no podemos
lograr que nos establezca un objetivo especfico. Tenemos todos los informes y las estadsticas que
necesitamos, pero en vano tratamos de que fije las metas. Se niega a indicamos el aumento monetario del
volumen de prstamos o qu disminucin porcentual espera que obtengamos en el siguiente mes, trimestre o
ao. Cmo podremos saber si estamos trabajando bien si carecemos de metas por cumplir?
PRESIDENTE DEL BANCO JAPONS
Cunto dara yo por lograr que estos norteamericanos entendieran nuestra filosofa de la banca.
Que entendieran lo que los negocios significan para nosotros: cmo, en nuestra opinin, hay que tratar a los
clientes y a los empleados. Cules deben ser nuestras relaciones con la comunidad a la cual servimos. Cmo
hemos de tratar a los competidores y cul debera ser nuestro papel en el mundo. Si consiguiramos que
comprendieran todo esto, entonces no necesitaran que les dijramos cul es un objetivo apropiado para cada
situacin, por nueva o extraa que sea, y tampoco tendramos que darles rdenes ni fijarles una meta.
Estos tipos de diferencias culturales repercuten profundamente en la capacidad para llevar a buen
trmino las cosas.
Otro problema relacionado con la comunicacin son los mensajes no verbales. En los negocios
internacionales stos presentan dos modalidades bsicas: kinsica y proxmica. La kinsica trata de la
transmisin de informacin mediante el movimiento corporal y la expresin facial. Por ejemplo, en el mundo
occidental cuando verbalmente nos comunicamos con otra persona, la urbanidad indica que debemos verlo a
los ojos. Por el contrario, en muchas otras culturas como en Arabia y en el Medio Oriente, esto no se hace
sobre todo si se habla a un miembro del sexo opuesto. Ese comportamiento se considerara descorts e
irrespetuoso.

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La proxmica estudia cmo el hombre utiliza el espacio fsico para comunicar mensajes. As, en
Estados Unidos los hombres de negocios permanecen de 2 a 3 pies de distancia de sus interlocutores. En
cambio, en el Medio Oriente y en muchas naciones sudamericanas, se acostumbra permanecer de pie junto a
ellos. Para muchos estadounidenses, es una situacin sumamente incmoda, porque generalmente este
espacio se reserva tan slo para parientes y amigos. No se tratan negocios a esta distancia. Un grupo de
autores resumi el problema en los siguientes trminos:
En la comunicacin interpersonal con colegas latinoamericanos o del Medio Oriente, los
estadounidenses tienden a mantener cierta distancia, mientras que su interlocutor trata de acortarla. Los
estadounidenses no comprenden por qu el otro est tan cerca de ellos, y ste a su vez no acierta a entender
por qu el estadounidense est tan reservado y alejado. El resultado es una ruptura de la comunicacin.
Otro ejemplo de proxmica es el diseo y el protocolo de las oficinas. En Estados Unidos, una
oficina grande indica importancia, lo mismo que la secretaria que selecciona a los visitantes y no da acceso a
aquellos que el gerente no desea recibir. En Japn, la mayor parte de los directivos no tienen espacios
amplios y, cuando los tienen, pasan poco tiempo en ellos pues generalmente ocupan el tiempo conversando
con los empleados o recorriendo el lugar de trabajo. Si permanecieran todo el da en el despacho, se vera en
ello una seal de desconfianza o de enojo contra el grupo de trabajo. En Europa, muchos gerentes no
cuentan con oficinas aisladas. Los jefes estn en la misma sala grande que sus empleados; no hay nadie que
impida que alguien pase a verlos.
Cada pas posee sus propios patrones de comunicacin o comportamientos.:U Estas conductas a
veces resultan muy engorrosas para los extranjeros que trabajan en el pas y que no estn familiarizados con
los sistemas de comunicacin.
Control. Es el proceso consistente en determinar que todo marche conforme a lo planeado. Su finalidad es
evaluar el desempeo y consta de tres etapas: 1) establecer estndares, 2) comparar el desempeo con los
estndares y 3) corregir las desviaciones. El control guarda estrecha relacin con la comunicacin, ya que
resulta prcticamente imposible evaluar el desempeo y hacer cambios sin dar informacin; aqu se aplican
tambin muchos de los problemas organizacionales expuestos antes.
Una de las principales diferencias entre las empresas estadounidenses y las japonesas radica en
la utilizacin del control explcito frente al implcito. Y una de las principales diferencias entre las
estadounidenses y las europeas es que aqullas tienden a recurrir ms a informes y otros datos relativos al
desempeo, mientras que stas emplean ms el control del comportamiento. Las multinacionales de Estados
Unidos comparan los resultados de la filial del extranjero con los de otras filiales y tambin con el de las
subsidiarias del pas. Las multinacionales europeas tienden a ser ms flexibles y la juzgar el desempeo en
forma individual, sin limitarse a emitir una valoracin comparativa. He aqu otras diferencias:
1. El control de las multinacionales estadounidenses se basa en una rigurosa planeacin y
establecimiento del presupuesto con fines comparativos. En las multinacionales de Europa el control
tiene en cuenta un profundo conocimiento de toda la compaa y un consenso relacionado con lo
que constituye una conducta apropiada y cmo sta apoya las metas de la subsidiaria y de la
compaa matriz.
2. Las multinacionales de Estados Unidos no alientan a sus gerentes para que permanezcan en
puestos del extranjero durante un periodo prolongado. De ah que utilicen un numeroso personal
central y recaben informacin centralizada para realizar evaluaciones. Por su parte, las
multinacionales europeas s estimulan a sus gerentes para que sigan ocupando puestos en el
extranjero; adems se valen de ellos para obtener retroalimentacin sobre la eficacia con que estn
operando.
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3. Los directivos de las multinacionales estadounidenses informan a un colega que est en las oficinas
generales y que, a su vez, transmite informacin a niveles jerrquicos superiores. Las
multinacionales europeas cuentan con un canal para informacin organizado de modo que el jefe de
una subsidiaria internacional transmite datos a un empleado cercano a la alta direccin.
Otra diferencia importante es la forma en que se evala al personal. En Estados Unidos y en
Europa, es frecuente premiar a aquellos cuyo desempeo es sobresaliente. En cambio, en Japn se da
crdito a todo el grupo y no slo a uno o dos individuos. No se considera un elogio rendirle homenaje pblico
a las personas. Por el contrario, esa atencin hara que el individuo sintiera que no se le juzga miembro de un
equipo, lo cual sera un insulto para l. Otra diferencia igualmente importante es el periodo en que se efecta
la evaluacin del personal. La mayor parte de las empresas estadounidenses y europeas evalan a los
empleados una vez al ao. Sin embargo, en Japn la primera gran evaluacin a menudo no se realiza antes
que el empleado lleve casi un ao en la organizacin. Estas diferencias de control repercuten notablemente
en la forma en que se administra la estructura. Por ello, a menudo resulta difcil dirigir una empresa
internacional tal como se hace en el pas de origen.
COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO
Revise su respuesta a la pregunta 2 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.
2. Qu factor impuls a GFT a escoger su ms reciente estructura organizacional? Mencinelo y
descrbalo.
El factor ms importante fue la necesidad de conceder a las subsidiarias la autoridad para afrontar
las condiciones locales, como el cambio del gusto de los consumidores. La compaa se percat de que las
decisiones tomadas en Turn no atendan de modo satisfactorio las necesidades de los clientes de todo el
mundo. Ello se hizo particularmente evidente a medida que fueron conociendo mejor la calidad y el precio y
comenzaron a pensar que ya no podan acudir a los diseadores italianos para que les dijeran cmo vestir.
Esta situacin finalmente impuls a GFT a modificar su estructura y dar a los gerentes locales la autoridad de
tomar las decisiones que afectaban ms directamente a su mercado.

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RESUMEN
PUNTOS CLAVE
1. Cuando una compaa entra en el mercado internacional, es comn que sus actividades no sean ms
que una extensin de las que realiza en su pas de origen, Las multinacionales normalmente dirigen
directamente las ventas en el extranjero por medio de su departamento de marketing, un departamento
de exportacin o una subsidiaria internacional que es resultado de un joint venture. Conforme las
operaciones internacionales van cobrando mayor importancia, tendern a centralizarlas adoptando para
ello una estructura de divisin internacional. Esta modalidad organizacional sigue siendo muy frecuente
entre muchas compaas.
2. A medida que las multinacionales empiezan a generar mayores ingresos con sus filiales del extranjero,
tendern a adoptar una estructura global. Hay cinco tipos de ellas: producto global, rea global,
funciones globales, mixtas y matricial, Cada tipo ofrece sus propias ventajas e inconvenientes.
3. Hay cinco variables fundamentales que las multinacionales tienen en cuenta al seleccionar entre varias
estructuras organizacionales, a saber: a) la importancia relativa de las operaciones internacionales, b) la
historia y la experiencia en el mercado mundial, e) la estrategia de negocios y productos, d) la filosofa
gerencia! ye) la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios de organizacin.
4. La estructura formal da el marco de referencia bsico dentro del cual labora el personal. El proceso
organizacional de la toma de decisiones, la comunicacin y el control hacen que la estructura funcione
de manera eficiente. En el proceso de la toma de decisiones, uno de los aspectos bsicos es el grado de
centralizacin o descentralizacin que utilizar la oficina central. En la comunicacin, las diferencias
culturales sern muy importantes, entre ellas los mensajes no verbales. En el control, entre las reas de
inters figuran el control explcito e implcito y las formas de evaluar el personal.

TRMINOS BSICOS

Comunicacin
Control
Estructura funcional global
Estructura matricial
Estructura mixta
Estructura por rea global
Estructura por divisin internacional
Estructura por producto global
Gerentes de negocios
Gerentes de producto
Gerentes de recursos
Gerentes regionales
Kinsica
Proxmica
Ringsei
Toma de decisiones

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PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIN

1. Cmo funciona la estructura de un departamento de exportaciones? Quin administra las ventas
en el extranjero?
2. Si al inicio la expansin internacional de una compaa se lleva a cabo por medio de subsidiarias,
qu grado de control se ejercer en ellas? Por qu?
3. Por qu las multinacionales utilizan la estructura de divisin internacional? Tiene desventajas esta
modalidad organizacional?
4. De qu manera funciona una estructura de producto global? Por qu una multinacional optar por
este tipo de organizacin? Mencione dos desventajas de esta estructura.
5. Cundo una multinacional emplear una estructura por rea global? Y cundo la rechazar en
favor de otra estructura?
6. Cmo funciona una estructura funcional global? Cundo tendr gran aceptacin? Y cundo ser
de poca utilidad en la organizacin de las operaciones internacionales?
7. Cundo optar una compaa por una estructura mixta? Por qu? Defienda su respuesta.
8. Cmo funciona una estructura matricial? Cundo una multinacional optar por ella?
9. Hay cinco variables fundamentales que analiza una multinacional al seleccionar entre varias
estructuras organizacionales. Cules son? Mencinelas y descrbalas brevemente.
10. Por qu algunas empresas internacionales estn sumamente descentralizadas y otras estn muy
centralizadas? Qu factores influyen en ello?
11. Por qu las multinacionales de Estados Unidos estn ms centralizadas que las de Suecia? Y
por qu el modelo norteamericano se ha ido generalizando entre las compaas internacionales?
12. En qu aspecto el uso de la comunicacin explcita o implcita ayuda a entender cmo las
gerencias de las oficinas centrales coordinan las actividades internacionales?
13. Qu tipo de tcnicas de control prefieren las multinacionales de Estados Unidos? De qu modo
esta preferencia difiere de la de los japoneses? Compare el tipo de control de ambos pases.

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CASOS REALES
DE LA DEFENSA A LOS BIENES DE CONSUMO
Durante la Guerra del Golfo de 1991 una cosa qued muy clara para muchos gobiernos: hacen
falta controles ms rigurosos sobre la exportacin de armas a los, mercados "una vez tan prometedores" de
Medio Oriente y los de pases en vas de desarrollo. En Europa, la industria del armamento que genera
$150000 millones de dlares al ao pasa hoy por un cambio muy importante a medida que los fabricantes
formulan nuevas estrategias.
Una de las tendencias ms significativas es la consolidacin de algunas de las compaas ms
grandes como General Electric of Britain (CEC), Deutsche Aerospace (DASA) de Alemania y Thomson-CSF
de Francia. Las tres advierten que los costos cada vez ms elevados la retraccin de los mercados requieren
mucha, cooperacin para poder generar negocios rentables. En particular, muchos gobiernos de Europa ya
comenzaron a reducir sus inversiones en equipo militar; habr menos dinero disponible y los gobiernos
buscarn el mejor sistema de defensa al precio ms econmico. Para entregar el equipo necesario, las
grandes empresas empiezan a combinar sus talentos. As, British Aerospace y Messerschmitt-Bolkow-Blohm
de Alemania colaboraron con Raytheon Company de Estados Unidos para perfeccionar el misil Patriot.
Muchas de estas compaas canalizaron sus actividades de produccin hacia bienes destinados a los
consumidores cmo microchips para videfonos, productos de telecomunicacin y tarjetas de crdito
inteligentes.
Los hechos anteriores muestran que muchos de los grandes fabricantes europeos de armamento
comienzan, a apuntalar sus fortunas y a asegurarse de que participen de manera significativa en la creacin
de la nueva generacin de armas defensivas en el continente. Muestran asimismo que las compaas estn
ampliando sus horizontes y utilizan su tecnologa y conocimiento de marketing para penetrar en los mercados
nacientes. Tal vez no sepan con certeza qu direccin seguirn esos mercados, pero se preparan para
cualquier eventualidad.
1. Si un fabricante estadounidense de aviones como Boeing quisiera entrar en este mercado y vender
aviones de combate a los pases del mercado comn, qu tipo de organizacin sera el indicado?
Explique su respuesta.
2. Podra emplear eficientemente la estructura matricial un Joint Venture de CEC y DASA, creada
para construir cinco tipos de aviones? Explique su respuesta afirmativa o negativa.
3. A medida que Thomson-CSF amplia su negocio de electrnica militar para abarcar actividades
civiles, qu clase de estructura emplear? Explique su respuesta.
FUENTES: Richard A. Me1cher, Jonathan B. Levine y John Templeman, "Europe's Weapons Makers Launch Operation
Market Shield", Business Week, 8 de julio, 1991, pp. 44-45; Erick Schinen ,Lockheed Sticks to lts Guns", Business Week,
26 de abril, 1993, pp. 100-102, Y John Carey, "Developing a High-Tec Sixth Sense", Business Week, 10 de mayo, 1993,
p. 50.

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