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UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

CAPITULO X

CMO HACER NEGOCIOS EN LA COMUNIDAD EUROPEA

OBJETIVOS DEL CAPTULO


La Comunidad Europea (CE) es uno de los mercados de crecimiento ms rpido en todo el
mundo. Se estima que durante los aos 90 tendr un mercado potencial mayor que el de Estados Unidos o el
del Japn. Por eso, muchas empresas multinacionales estn realizando ahora negocios en la Comunidad
Europea o Ia incluyen en sus planes de expansin. En el presente captulo examinaremos el ambiente de la
Comunidad Europea y algunas de las principales consideraciones estratgicas que han de tener presentes las
compaas que realizan negocios en ella. (A fines de 1993 a ese bloque econmico se le cambi el nombre
por el de Unin Europea, pero nosotros seguiremos utilizando el primer nombre.) Los objetivos del captulo
son:
1. DESCRIBIR el mercado europeo conjunto y la situacin competitiva de la Comunidad Europea en
relacin con otros miembros de la trada.
2. EXPLICAR cmo las compaas pueden llevar a cabo un anlisis del mercado de la Comunidad
Europea a partir de la inteligencia competitiva y de la evaluacin del lugar.
3. EXPONER algunas de las principales cuestiones estratgicas que han de atenderse cuando se
hacen negocios en ese bloque econmico, a saber: exportacin, alianzas y adquisiciones
estratgicas, tcnicas de marketing y consideraciones de orden gerencial.

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CASO PARA EL APRENDIZAJE ACTIVO


Todo est en el aire
Uno de las metas primarias de la Comunidad Europea es eliminar las barreras econmicas entre
los pases miembros. Sin embargo, ello ha resultado ser un verdadero obstculo en la Industria de las lneas
areas en que las principales compaas norteamericanas como Delta, United y American asechan para
lanzarse y obtener una participacin en el mercado. Dado que en Estados Unidos la desregulacin de las
lneas reas tuvo lugar hace ms de diez aos, se ha operado un fuerte impacto en la industria. De ah que
sean mucho ms eficientes que las de Europa. Por tanto, los polticos de la Comunidad Europea se muestran
renuentes a abrir sus cielos a otros pases.
Pese a todo, una cosa es cierta: habr desregulacin y con ella se producirn importantes
cambios en las lneas areas de Europa. El presidente ejecutivo de Alitalia, la lnea area de Italia, estima que
la mayor parte de las dos docenas ms grandes de la Comunidad Europea sern desplazadas o se vern
obligadas a fusionarse y establecer alianzas con otras. Air France ya empez a comprar rivales y Lufthansa
inici conversaciones con USAir y Japan Air Lines para unir sus rutas por medio de acuerdos de marketing.
Este mismo tipo de convenio tiene Alitalia con USAir e Iberia Air Lines.
Otro problema es la estructura de precios. Hasta el 1 de enero de 1993, las lneas areas de la
Comunidad Europea podan cobrar lo que desearan, a menos que se opusieran los gobiernos cuyas
poblaciones eran atendidas por la ruta. Sin embargo, en 1996 ningn gobierno podr intervenir en la fijacin
de las tarifas.
Mientras aguardan la desregulacin muchas lneas areas intentan penetrar en el mercado. Delta
cuenta con un nuevo centro en Frankfurt y proyecta volar a 27 ciudades europeas. United planea instalar un
centro en Pars y American Airlines se prepara para penetrar en los mercados francs y britnico. Todo ello
preocupa a los competidores europeos, muchos de los cuales ya comenzaron a perder dinero. A medida que
se intensifique la competencia y disminuyan sus tarifas, las lneas areas con poca fuerza para competir
sentirn una presin todava mayor. Por eso, los polticos de la Comunidad Europea se encuentran ante un
gran dilema. Por una parte, quieren atenuar las barreras econmicas. Por la otra, tambin quieren proteger
sus 'compaas areas para que no sean desplazadas por la competencia internacional. Muchos
observadores piensan que les ser imposible alcanzar ambos objetivos, y los polticos no quieren optar por
uno de ellos por el problema que ello significara para la otra opcin.
1. Qu barreras habrn de ser superadas para que la industria de las lneas areas en los miembros
de la Comunidad Europea forme parte de un solo mercado europeo? Mencione una de las barreras y
descrbala.
2. Qu tipos de inteligencia competitiva querrn tener las lneas areas de Estados Unidos para
operar ms eficientemente en la Comunidad Europea? Mencione dos de ellos y descrbalos.
3. En qu forma la globalizacin y la soberana sern importantes para las lneas areas que realizan
negocios en la Comunidad Europea?
4. Cmo es que la estructura de precios y el posicionamiento sern importantes para las lneas areas
de Estados Unidos que realizan negocios en la Comunidad Europea?

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EL AMBIENTE DE LA COMUNIDAD EUROPEA


La Comunidad Europea se compone de 15 naciones que estn ligadas estrechamente por
vnculos econmicos y polticos. Este bloque ofrece magnficas oportunidades para realizar negocios, y
muchas multinacionales desean explotar ese enorme potencial (Tabla 10.1). Antes de examinar el ambiente
actual de la Comunidad Europea, hemos de advertir que al terminar el siglo XX ese mercado se expandir e
incorporar otros pases. Con tal ampliacin ese bloque se convertir en una "Europa ms grande", pues
abarcar un rea comercial de cerca de 450 millones de personas que habitan en 25 naciones (consltese
mapa anexo). Los pases de la Asociacin Europea de Libre Comercio (EFT A), constituida por Austria,
Finlandia, Islandia, Noruega, Suecia y Suiza ya efectan casi el 60% de sus intercambios comerciales con la
Comunidad Europea y en 1991 esa organizacin y la Comunidad Europea (CE) firmaron un acuerdo de libre
comercio para crear un rea econmica en el continente. Mientras tanto, muchas naciones de Europa Oriental
buscan conseguir un estado de socios con la CE o bien acuerdos comerciales con ella.2 Este bloque ha
demostrado ser un rival tan fuerte de la trada como Estados Unidos y Japn. En el futuro la ampliacin del
mercado econmico de Europa podra llegar a ser tan grande como las potencias de la trada.
Surgimiento de un solo mercado europeo
Los orgenes de la Comunidad Europea se remontan a la creacin de la Comunidad Econmica
Europea a fines de los aos 50, poca en que haba seis miembros fundadores: Francia, Alemania
Occidental, Italia, Blgica, Pases Bajos y Luxemburgo. En los aos 90 haba crecido e inclua adems a Gran
Bretaa, Irlanda, Dinamarca, Greda, Espaa y Portugal. En los ltimos 35 aos un rpido crecimiento
econmico haba favorecido un alto grado de integracin poltica y social.
Los objetivos de la Comunidad Europea haban sido:
1. Eliminar los aranceles aduaneros entre los estados miembros.
2. Suprimir los obstculos contra el libre flujo de la exportacin e importaciones de bienes y servicios
entre los estados miembros.
3. Establecer aranceles aduaneros comunes y polticas unitarias de carcter industrial/ comercial para
los pases no pertenecientes a la comunidad.
4. Libre movimiento de personas y capital dentro del bloque.
5. Aceptacin de polticas agrcolas, polticas de transporte, normas tcnicas, regulaciones de salud y
seguridad y grados acadmicos comunes.
6. Medidas comunes para proteger al consumidor.
7. Leyes comunes para mantener la competencia en la comunidad y combatir los monopolios o los
crteles ilegales.
8. Fondos regionales destinados a estimular el desarrollo econmico de ciertos pases/regiones.
9. Mayor coordinacin monetaria y fiscal entre los estados miembros y ciertas polticas monetarias/
fiscales comunes.
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TABLA 10.1
Perfil econmico de la comunidad europea
Pas

Poblacin
(millones)

PNB (miles de
millones de
dlares)

Blgica
9.9
197.1
Gran Bretaa
57.2
979.9
Dinamarca
5.1
125.5
Francia
56.4
1 190.2*
Alemania
79.5+
1 648.8+
Grecia
10
67.3
Irlanda
3.5
37.1
Italia
57.7
1077.5
Luxemburgo
0.38
8.9
Pases Bajos
14.9
278
Portugal
10.5
59.5
Espaa
40
487.1
Pases vinculados a la CE con acuerdo de libre comercio:
Austria
7.7
157.9
Finlandia
5
137.3*
Islandia
0.25
5.5
Noruega
4.2
103.1
Suecia
8.6
220
Suiza
6.7
228*
Pases que buscan asociarse a la CE:
Ex Checoslovaquia
15.7
42
Hungra
10.6
31.1
Polonia
38.2
89.4
Pases que tienen acuerdos con la CE:
Albania
3.2
2
Bulgaria
8.9
19.6
Rumania
23.2
42.3
Ex Yugoslavia
23.9
148.7

PNB
per cpita
(dlares)

Tasa de
inflacin
(%)

Balanza
comercial
(millones de
dlares)

20 013
17119
24426
21 088
20740
6 697**
10 600
18 687
23 560
18 608
5647
12503

3.4
9.5
2.6
3.4
2.7:1:
20.4
3.4
6.5
3.7
2.5
13.4
6.7

-1769
-31131
4566
-13954
65 230+
-10178
3977
723
n/a
10466
-6580
-29566

20485
27 681 **
22 047
24 316
25 701
33 979

3.3
6.1
15.5
4.1
10.5
5.4

-10034
768
80
7625
3478
-6014

2680
2940
2340

16
29
684

-5 386
-2375
2321

625
2220
1820
6210

30
65
75
588

40*
-2 565
-1 780
-4563

NOTA: Estadsticas de 1990.


*PNB; **PNB per cpita; +estimaci6n; Alemania Occidental solamente.
FUENTE: Adaptado de Sara Hammes, "Europe' s Growing Market", Fortune, 2 de diciembre, 1991, pp. 144-145.

En diciembre de 1985, los lderes de la Comunidad Europea adoptaron un proyecto que contena
279 propuestas tendientes a crear, para el 31 de diciembre de 1992, un mercado europeo unificado. Menos
de dos aos despus se promulg la Ley de Europa Unida (LEV). Una de las partes ms importantes de ella
era el Consejo de Ministros de la Comunidad Europea, una de las cuatro grandes instituciones del bloque. Se
compone de un ministro de cada una de sus cuatro principales instituciones y se encarga de tomar las
decisiones ms importantes de polticas para el Mercado Comn. El consejo aprueba ahora la mayor parte de
las propuestas por mayora de votos; antes se requera el voto unnime. De este modo se estimul un avance
ms rpido para conseguir la integracin poltica y econmica de los pases miembros. Hoy la Comunidad
Europea ha asumido el compromiso de adoptar una sola moneda, una carta de derechos sociales y una
coordinacin total de polticas socioeconmicas, una poltica de defensa comn y otras medidas tendientes a
aumentar el poder de su burocracia en Brcelas.
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Lograr crear un solo mercado europeo en el cual se cumplan las metas anteriores? Todo
depender de cunto progrese en las reas de libre trnsito de bienes, cambios en los servicios bancarios y
financieros y en la prctica de las adquisiciones del gobierno.
Libre trnsito de bienes. Desde el 1 de marzo de 1986 no ha habido aranceles aduaneros entre la mayor
parte de los miembros de la comunidad. Sin embargo, el libre trnsito se ha visto obstaculizado por
numerosas barreras no arancelarias establecidas para obstruir la importacin de mercancas y de ese modo
favorecer a las industrias nacionales. Entre ellas figuran los estndares tcnicos, las barreras administrativas
y los mercados locales fragmentados.
En el caso de los estndares tcnicos, por ejemplo, los productos se envan a otro pas de la
comunidad, pero no pueden venderse si no cumplen con las normas tcnicas, las de seguridad u otros
estndares o regulaciones del pas importador. Hoy esas normas empiezan a ser abrogadas y sustituidas por
estndares comunes a toda la Comunidad Europea.
Entre las barreras administrativas se encuentran stas: negativa a admitir productos alimenticios
que contenga, aditivos o sustitutos considerados perjudiciales para la salud de los consumidores. Tambin
estas barreras comienzan a desaparecer.
Los mercados locales fragmentados haban sido creados explotando las diferencias de idioma
entre los miembros y fijndoles a las mercancas precios artificialmente altos. Estas diferencias empiezan a
ser eliminadas gradualmente con la proliferacin de tiendas de descuento, compaas de pedidos por correo y
compras entre los pases.
Cambios en los servicios bancarios y financieros. Desde julio, de 1990 ha habido trnsito libre de
capitales entre los miembros de la Comunidad Europea, con excepcin de unos cuantos. De este modo han
nacido ms empresas de servicios financieros en todo el' continente. As, por ejemplo, una compaa
constructora inglesa puede vender ahora prstamos hipotecarios en Roma por correo y una compaa
francesa puede vender seguros de vida a los belgas a travs de su sucursal situada en Frankfurt. Tambin
habr un mercado unitario de capitales y las correduras de la bolsa podrn operar libremente en todas las
ciudades de la comunidad. Sus capitales combinados ascienden a ms de $2billones de dlares. El mercado
total de capitales crear magnficas oportunidades, facilitndoles a las empresas reunir dinero vendiendo
acciones y dndoles a los inversionistas mayor acceso a las emisiones de valores en toda la Comunidad
Europea. Habr asimismo mayor uniformidad en las reas financieras al detalle, como los servicios bancarios
y las tarjetas de crdito; Al referirse al futuro de la industria de los servicios financieros, un grupo de
investigadores predijo lo siguiente:
A medida que el tipo y el nmero de los intermediarios financieros se consoliden en Europa,
tendrn que reestructurarse de una u otra manera los bancos y las instituciones de valores poco innovadoras
e ineficientes desde el punto de vista operacional. Las alianzas estratgicas y de accionistas cruzados, en que
ahora se refugian esas instituciones, pueden culminar en simples fusiones y adquisiciones, conforme los
intermediarios financieramente ms sanos y con nuevas propuestas de valor para los clientes finales se vayan
mostrando ms agresivos en el ambiente paneuropeo. Y los que compran sus productos financieros sin duda
se beneficiarn al ser atendidos por intermediarios ms eficientes y creativos que ahora habrn de afrontar las
presiones competitivas ms bien a nivel europeo que a nivel nacional.
La Comunidad Europea se comprometi a crear una sola moneda y un banco central regional a
ms tardar en 1999. La moneda comn ya se emplea parcialmente en varios pases miembros y se llama
Unidad Monetaria Europea (ECU). Si bien en diciembre de 1991105 detalles concretos de la moneda nica y
de otras medidas (de poltica social) fueron establecidos en Maastricht, Gran Bretaa los rechaz y
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seguramente seguir usando su propia moneda: la libra esterlina. Pese a ello, la unidad Monetaria Europea
seguir cobrando mayor importancia y las decisiones financieras de la comunidad dan origen a un solo
mercado europeo que presentar una fuerte competencia al resto de los miembros de la trada.
Prctica de adquisiciones gubernamentales. Las adquisiciones y contratos de los gobiernos de la
Comunidad Europea representan casi el 10% del producto nacional bruto de los pases respectivos. Antao
era frecuente que los gobiernos otorgasen contratos a empresas nacionales. Pero con el advenimiento del
mercado europeo nico, seguramente se atenuar esa tendencia. Se lograr as una mayor eficiencia, costos
ms bajos y un Mercado Comn ms fuerte. Por lo dems, conviene advertir que al aplicar esta estrategia
muchas compaas perdern frente a los rivales de otros miembros de la comunidad que s pueden ofrecer
mejor calidad y servicio a precios ms bajos. Esto probablemente no ocurra pronto por el posible impacto
negativo que tendra en el crecimiento econmico de cada pas y por el deseo de favorecer las empresas
nacionales cuando se conceden los contratos gubernamentales.
COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO
Revise su respuesta a la pregunta 1 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee.
1. Qu barreras habrn de ser superadas para que la industria de las lneas areas en los miembros
de la comunidad Europea forme parte de un solo mercado europeo? Mencione una de las barreras y
descrbalas.
Una de las ms grandes barreras que habr de ser superada es la de la oposicin poltica.
Algunos polticos y nacionalistas piensan que se pierde mucho al permitir la desregulacin total y, mientras
exista esta oposicin, no se conseguir la integracin plena de la Comunidad Europea. Un buen ejemplo de lo
anterior es el control gubernamental de la estructura de precios. Es una barrera que obstaculiza el comercio y
el libre trnsito de bienes y servicios entre los pases miembros.
La situacin competitiva de la Comunidad Europea
El surgimiento de una Comunidad Europea integrada en el futuro le ayudar mucho al continente
para competir ms eficazmente con los otros miembros de la trada. No obstante, varios miembros de ella se
encuentran por ahora en una desventaja competitiva en determinadas reas.
Productividad. Los altos sueldos y salarios, as como las prestaciones, colocan a las compaas del bloque
econmico en desventaja para competir con sus colegas estadounidenses y japoneses. De ah que en 1991
ambos pases ya presentaban una ventaja del 35% sobre los pases europeos ms adelantados en cuanto a
la productividad de la mano de obra. Las leyes laborales de todos ellos hacen extremadamente difcil liquidar
a los empleados cuando cumplen un ao en la empresa. Las compaas de Estados Unidos disponen de
mucha mayor libertad y flexibilidad para contratar y liquidar a su personal, avisndoles con poco tiempo. Ello
significa que deben ser siempre productivos si quieren conservar el empleo y que las compaas pueden
adaptarse ms rpidamente a los cambios de la demanda de sus productos o servicios. Las empresas
japonesas tratan a sus empleados como un costo fijo y de ah que para ellas sea innecesaria la prctica de la
liquidacin: los trabajadores estn agradecidos con el patrn y dispuestos a trabajar duro con tal de mejorar
sus habilidades y el desempeo econmico de su organizacin. Las empresas europeas hacen lo posible por
mejorar su productividad e igualarla a la de sus principales competidores de la trada.
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Monto de la inversin. Las inversiones en los pases de la Comunidad Europea han sido escasas durante
los ltimos 15 aos. En parte ello se debe a los incrementos acelerados de los sueldos y prestaciones durante
los aos 70, sin que se compensaran con un incremento de la productividad. Por eso, las compaas no
dispusieron de suficiente capital para invertir y se vieron obligadas a recurrir a financiamiento. La demanda de
prstamos elev las tasas de inters, que a su vez presionaron a los inversionistas. A fines de los aos 80 los
gastos de los gobiernos haban llegado aproximadamente al 50% de PNB (en contraste con cerca del 30% en
Estados Unidos y en Japn). Hubo entonces que aumentar los impuestos y esto redujo los fondos disponibles
e hizo que se elevaran an ms las tasas de inters. A mediados y fines de los aos 80, la formacin de
capital en los miembros de la Comunidad Europea alcanz en promedio 11 % ms que el nivel de 1984. Ese
porcentaje estuvo muy por debajo del incremento correspondiente del 44 % en Estados Unidos y de 57% en
Japn. As pues, entre 1979 y 1988 el crecimiento del PNB de la comunidad no lleg al 2% anual frente al
2.9% de Estados Unidos y a 13.9% del Japn.
Educacin. sta es otra rea donde los pases de la Comunidad Europea no han logrado mantener una
ventaja competitiva. Los otros tres grupos de la trada destinan a este rengln aproximadamente 5% del PNB,
pero los enfoques son diferentes. En Europa la formacin vocacional se imparte generalmente en el nivel de
enseanza media; en cambio, se imparte despus en Estados Unidos y en Japn. Adems, en Estados
Unidos un porcentaje mayor de la poblacin asiste a la instruccin superior que en Europa o Japn. Los
programas de estudio de las universidades europeas son de ndole ms terica que los de Estados Unidos y
Japn. Las instituciones educativas tambin son ms rgidas y les cuesta ms adaptarse a las necesidades
cambiantes de los negocios. Se da menos interacci6n entre las instituciones e industrias de Europa que entre
las de esos dos pases. De ah que la formacin que reciben los estudiantes europeos sea inadecuada para
las necesidades de las empresas e industrias europeas. Ello explica, en parte, las altsimas tasas de
desempleo en el grupo de edad de personas menores de 25 aos en muchas regiones.
El principal reto de las naciones del continente consiste en modificar sus sistemas educativos y
hacerlos ms flexibles, ms prcticos y ms adaptables a cambiantes exigencias de la industria.
Evaluacin global. En trminos globales, la Comunidad Europea se ha rezagado tradicionalmente ante los
competidores de la trada. Pero, como se aprecia en la tabla 10.2, la situacin ha ido mejorando durante los
cuatro aos, de 1989 a 1993. En 1989 slo 2 pases de la comunidad y un total de 6 del resto de Europa
ocuparan los 10 primeros lugares de competitividad a nivel mundial. En 1993, 4 pases miembros y un total de
7 de los primeros 10 del mundo fueron europeos, pasando Estados Unidos del tercer lugar al segundo.
La tabla 10.3 contiene los datos comparativos de los ocho principales factores de la competitividad
internacional dentro de la trada. Se dan las posiciones de 22 miembros de OECD. Las estadsticas
corroboran los datos generales presentados en la tabla 10.2: Japn ocupa el primer sitio en varias reas,
Estados Unidos todava es fuerte pero tiene algunas reas dbiles y varios pases de la Comunidad Europea
han adquirido algunos puntos fuertes, aunque Alemania decay en 1993 en relacin con su anterior lugar
dominante.
Qu cambios ocurrirn durante la dcada de los 90? Uno es el aumento de las adquisiciones y
fusiones entre las compaas de la comunidad y entre ellas y las empresas no pertenecientes a ese bloque
econmico. Otro es la invencin de nuevas tecnologas que sern desarrolladas en los laboratorios de la
Comunidad Europea. Y un tercero es la proliferacin de tratados de libre comercio y otros tipos de acuerdos
econmicos entre los pases del continente, cuya finalidad es hacer de ella un mercado ms fuerte y
competitivo.

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TABLA 10.2
Tablero de competitividad mundial, 1989 y 1993
Posicin

1989

1993

Japn
Japn
1
Suiza
Estados Unidos
2
Dinamarca
Estados Unidos
3
Canad
Suiza
4
Alemania
Alemania
5
Pases Bajos
Finlandia
6
Austria
7
Pases Bajos
Nueva Zelanda
8
Suecia
Suecia
9
Noruega
Blgica/Luxemburgo
10
Australia
Canad
11
Reino Unido
Francia
Dinamarca
12
Irlanda
Francia
13
Australia
Blgica/Luxemburgo
14
Noruega
Austria
15
Reino Unido
Irlanda
16
Finlandia
Nueva Zelanda
17
Espaa
Portugal
18
Italia
Espaa
19
Italia
Turqua
20
Turqua
Portugal
21
Grecia
22
Grecia
FUENTE: Adaptado de IMEDE y el World Economic Forum, The World Competitiveness Report, 1989 y 1993.

REALIZACIN DE UN ANLISIS ESTRATGICO


Como ya vimos en pginas anteriores, la Comunidad Europea ser seguramente un mercado
competitivo en el futuro. Al prepararse para hacer negocios en ella, las empresas multinacionales han de
efectuar antes un anlisis estratgico. ste deber centrarse en la naturaleza competitiva de la industria a la
cual se ingresar. Suponiendo que la compaa proyecta instalarse por medio de la inversin directa u otros
tipos de inversin y no meramente exportando a ese mercado, en el anlisis deber evaluarse tambin la
ubicacin. En la siguiente seccin examinaremos estas dos actividades.
Cmo utilizar la inteligencia competitiva
La competencia en la Comunidad Europea ha ido intensificndose durante los ltimos cinco aos.
He aqu algunas de las estrategias que se aplicaron: rigurosa segmentacin del mercado, aumento de la
investigacin y desarrollo, fusiones, adquisiciones y alianzas para obtener una participacin en el mercado y
mejorar la fuerza competitiva. As, a comienzos de los aos 90 las empresas automotrices de Estados Unidos,
como Ford y General Motors, estaban bien posicionadas para competir eficazmente en la Comunidad
Europea; IBM empezaba a reorganizarse y trataba de aprovechar sus fuertes subsidiarias de Europa; y
compaas como Coca-Cola, Colgate y Procter & Gamble hacan planes para penetrar en el mercado. La
inteligencia competitiva ha desempeado una funcin importantsima en todo esto. Es una tcnica que se
sirve de dos procedimientos complementarios: obtencin de informacin y anlisis de la infraestructura
interna.
Pg. 249

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TABLA 10.3
Posiciones competitivas en algunos pases, 1993
Los ocho factores de la competitividad
Pas

Blgica/
Luxemburgo
Dinamarca
Francia
Alemania
Grecia
Irlanda
Italia
Pases Bajos
Portugal
Espaa
Reino Unido
Japn
Estados
Unidos

Fuerza
econmica Internacionalizacin
Ciencia y
Gobierno Finanzas Infraestructura Administracin
Interna
tecnologa

Personas

18

15

14

15

9
10
11
22
3
14
8
13
17
19
1

2
11
7
21
8
18
3
6
13
10
9

8
16
5
21
12
22
10
13
20
9
6

7
13
6
22
14
20
4
15
16
8
2

4
7
8
22
18
19
11
20
17
13
16

2
11
9
21
12
18
7
22
20
16
1

7
8
4
20
10
17
12
21
19
13
1

1
16
3
21
14
17
8
19
20
18
2

10

NOTA: Los nmeros son clasificaciones entre 23 pases.


FUENTES: Adaptado de IMEDE y de World Economic Forum, The World Competitiveness Report, 1993.

Obtencin de informacin externa. La informacin indispensable para el anlisis de la competencia


normalmente se encuentra en diversas fuentes. Por ejemplo, en Gran Bretaa, Dinamarca e Irlanda, las
oficinas de registro de las empresas centralizadas estatales suministran informacin financiera sobre las
compaas registradas. En Estados Unidos, otras fuentes tiles son el Departmentt of Trade & Industry, las
asociaciones comerciales, los servicios de informacin empresarial y las publicaciones de carcter local y
regional. En Francia, generalmente se encuentra abundante informacin sobre registros en tribunales de las
localidades, lo mismo que en Alemania e Italia, pases en que las empresas deben registrarse en los
tribunales civiles de la regin donde tienen sus oficinas generales. En esos pases las cmaras de comercio
constituyen excelentes fuentes de informacin, puesto que trabajan en mucho ms estrecha colaboracin con
las organizaciones lucrativas que sus colegas de Estados Unidos. Las bases centrales de datos, fundadas por
la Comisin de la Comunidad Europea, tambin sirven para anticiparse a los cambios de la legislacin
nacional; de este modo las compaas conocen las nuevas leyes y regulaciones. Cuando se realiza el anlisis
ambiental es muy til conocer las barreras legales, tcnicas y culturales a que se recurre para controlar la
competencia extranjera. Esto podemos palparlo en el recuadro titulado "Estrategia de los negocios
internacionales en accin: Una venta difcil".

Pg. 250

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ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCION.


Una venta difcil
A muchas multinacionales les gusta establecerse en Alemania. Pese a su depresin econmica de
principios de los aos 90, es un pas con una economa muy fuerte e influye profundamente en lo que ocurre
en el resto de la Comunidad Europea. Pero superar sus barreras culturales y tecnolgicas plantea un
verdadero reto. Toys R" Us nos ofrece un excelente ejemplo de casos.
Cuando decidi entrar en el mercado alemn, fue recibida con un boicot parcial y una intensa
campaa de relaciones pblicas que condenaba el concepto de supermercado de juguetes de autoservicio
por considerarlo errneo y ajeno a la idiosincrasia del pueblo. Al respecto el director general de la compaa,
un alemn por cierto, seal: "Todos se portaron muy corteses con nosotros. Atacaron nuestro concepto, pero
aclararon que no era por un espritu antiamericano. Sus objeciones eran contra los detallistas que quieren un
gran espacio para sus ventas en el pas. Era ms bien el proteccionismo contra lo que debamos luchar y
vencerlo."
Uno de los hechos que la compaa aprendi pronto es que las barreras culturales y legales
pueden usarse para bloquear la competencia extranjera. Cuando solicit un permiso de construccin en
Colonia, los funcionarios municipales pidieron su opinin a la cmara de comercio y a la asociacin de
detallistas sobre la solicitud. La asociacin contest diciendo que una tienda de juguetes debe estar ubicada
en el centro de la ciudad, no en las afueras. Pero era precisamente en las afueras donde deba instalarse
Toys "R" Us, de modo que pudiera construir una tienda muy amplia y un estacionamiento del tamao de un
campo de ftbol americano. Adems, la Asociacin de Fabricantes Alemanes de Juguetes se opona a que
una tienda de juguetes vendiera muchos otros productos.
El director general de la compaa se neg a dejarse vencer por estas dificultades iniciales. Sigui
visitando las exhibiciones industriales, negociando la adquisicin de sitios para construir la tienda y
presentando sus planes a los funcionarios locales; finalmente logr vencer la resistencia. Incluso la
competencia empez a darse cuenta de que las jugueteras podan prosperar aprovechando el auge del
mercado de los juguetes. Y fue exactamente lo que ocurri. A principios de los aos 90, la industria juguetera
de Alemania creca a un .ritmo anual del1 0%. Adems, los competidores comenzaron a copiar algunas de las
estrategias empleados por Toys "R" Us, como llenar los estantes de la parte posterior de la tienda con
alimentos para bebs y paales. Ahora saben que los padres que llegan, a comprar paales o alimentos para
bebs rara vez salen del establecimiento sin haberle comprado un juguete a su hijo.
Hoy Toys "R" Us cuenta con 25 tiendas en Alemania y planea abrir otras en Francia y en Espaa.
La experiencia alemana les ha enseado a los directivos que, pese a las barreras culturales, legales y
tecnolgicas, hay tres cosas muy importantes que deben hacerse para penetrar en los pases de la
Comunidad Europea como Alemania: 1) ser paciente, 2) mantener una orientacin del marketing hacia los
consumidores y 3) continuar invirtiendo en la empresa aun cuando pueda haber prdidas a corto plazo.
FUENTES, Adaptado de Ferdinand Protzman, "Greetings from Fortress Europe", New York Times, 18 de
agosto, 1991, seccin 3, pp. 1, 6;John Templeman et al., "Germany Fights Back", Business Week, 31 de
mayo, 1993, pp. 48-51, Y BiII Javetski et al., "The Bundesbank", Business Week, octubre de 1993, pp. 44-48.

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Anlisis de la infraestructura interna. El segundo paso que da una multinacional consiste en analizar cmo
administrar su infraestructura. Prescott y Gibbons describen cuatro tipos de infraestructuras que pueden
usarse para competir eficazmente: infraestructura coordinada, infraestructura de coordinacin de mercado,
infraestructura de participacin de recursos e infraestructura autnoma. La eleccin de una u otra modalidad
se basa en la semejanza de los mercados nacionales entre los negocios de las multinacionales y del grado de
participacin de recursos entre dichos negocios.
La infraestructura coordinada se emplea cuando existe mucha semejanza entre los mercados
nacionales y las unidades de negocios comparten recursos con el fin de ayudarse mutuamente para
incrementar las ventas. Esta modalidad la usan las compaas de computacin. Una infraestructura de
coordinaci6n de mercado se observa entre las empresas que compiten en mercados nacionales similares,
pero que comparten pocos recursos en sus negocios. Se utiliza en compaas que establecen cada unidad
como un negocio individual e independiente. A veces lo prefieren las empresas pequeas geogrficamente
dispersas. Una infraestructura de participaci6n de recursos es comn entre compaas que compiten en
mercados nacionales diferentes, pero que comparten recursos como las actividades de investigacin y
desarrollo y la informacin referente a la produccin. Es una modalidad que suelen emplear los fabricantes de
automviles. La infraestructura autnoma es el tipo que emplean las multinacionales que compiten en
mercados nacionales distintos, sin que compartan recursos. Se encuentra principalmente entre las
multinacionales diversificadas.
COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO
Revise su respuesta a la pregunta 2 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.
2. Qu tipos de inteligencia competitiva querrn tener las lneas areas de Estados Unidos para
operar ms eficientemente en la comunidad Europea? Mencione dos de ellos y descrbalos.
Un tipo de inteligencia competitiva sera examinar las tarifas que cobra la competencia. Otro sera
recabar informacin concerniente a las fuerzas polticas que influyen en la desregulacin de las lneas areas.
Ello ayudara a determinar la rapidez y la orientacin que tendr la desregulacin para identificar cules
mercados tienden a abrirse ms, rpidamente a la competencia internacional.
Evaluacin de ubicaciones
Muchas compaas se han dado cuenta de que necesitan crecer globalmente si quieren conservar
su competitividad. Un buen ejemplo de esta actitud son las distribuidoras automotrices. Entre 1979 y 1988, las
de Estados Unidos vieron disminuir su participacin en el mercado mundial de 32 a 28%, mientras que la
participacin de Europa Occidental creci de 30 a 39%. De acuerdo con una reciente encuesta internacional,
las automotrices de Estados Unidos piensan que Europa les ofrece ahora un mayor potencial, por ser el
mercado ms grande del mundo, por tener una estructura industrial similar a la de Estados Unidos y por ser
una fuente de manufacturas baratas. Por ello, compaas como General Motors y Ford Motor han
acrecentado su presencia en Europa invirtiendo ms y formando alianzas estratgicas. Compaas de
muchas otras industrias, desde la computacin hasta los bienes de consumo, siguen su ejemplo; muchas de
ellas empiezan a percatarse de que las regiones y municipios estn preparados para dar incentivos a la
inversin y estimular as esta actividad.

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Incentivos regionales. Los incentivos a la regin presentan muchas formas: subsidios, prstamos a un
inters bajo, rebaja de los precios de los terrenos y apoyo a la capacitacin del personal. La tabla 10.4, que se
elabor para evaluar un proyecto concreto, contiene una comparacin general de este tipo de incentivos en
algunos de los principales miembros de la Comunidad Europea. Muestra que los incentivos varan de un pas
a otro. Algunos de los incentivos estn disponibles slo durante cierto nmero de aos y otros conservan su
vigencia mucho ms tiempo.
Por lo regular, los incentivos sern ms altos cuando 1) la regin est deprimida desde el punto de
vista econmico, 2) estn generndose muchos empleos, 3) la compaa est haciendo una fuerte inversin y
4) la inversin atraer a otros inversionistas. Pero antes de firmar un contrato, conviene asegurarse de que el
trato" est cerrado" y de que se aclare desde el principio si habr que pagar los subsidios.
Otros criterios de evaluacin. Pese a que los subsidios son incentivos importantes, la mayor parte de las
multinacionales que se establecen en la Comunidad Europea ven en ellos un simple elemento de la
evaluacin. Otras de las condiciones y costos que tienen en cuenta se describen en la tabla 10.5. Entre ellas
se cuentan los costos operacionales: mano de obra, servicios pblicos, transporte y distancia de los grandes
mercados. Una encuesta reciente aplicada a 1000 empresas europeas que no buscaban ayuda financiera
revel que los factores ms importantes de la ubicacin eran por orden de importancia: 1) el acceso a los
consumidores, 2) calidad de la fuerza laboral, 3) perspectivas de expansin, 4) nivel de los costos salariales,
5) ambiente atractivo, 6) acceso a los proveedores, 7) asistencia regional no financiera, 8) ausencia de
restricciones contra la expansin,9) infraestructura, 10) nivel de rentas y 11) transporte 'pblico.25 Otro factor
que se menciona frecuentemente es la facilidad con que puede retirarse una compaa si no consigue buenos
resultados. Ello incluye despedir a los trabajadores, vender las instalaciones y otros aspectos del abandono
del mercado. A veces se tarda mucho tiempo en obtener los datos acerca de la ubicacin y negociar las
condiciones de la instalacin, pero los resultados pueden justificar la inversin de tiempo y dinero.
CUESTIONES DE ESTRATEGIA
En este libro hemos estudiado muchos temas. Ahora nos concentraremos en las estrategias que
es preciso tener presentes cuando se realizan negocios en la Comunidad Europea, a saber: 1) un anlisis
estratgico global, 2) la posibilidad de exportar, 3) el valor de las alianzas y adquisiciones estratgicas, 4)
consideraciones referentes a la produccin, 5) tcnicas de marketing y 6) consideraciones de carcter
gerencial. En la siguiente seccin estudiaremos brevemente cada estrategia por separado.
Figura 10.1
Estrategias de negocios para la comunidad europea
Alta

Globalizacin

Baja
Baja

Sensibilidad
nacional

Alta

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Anlisis estratgico global de la Comunidad Europea


Al formular una estrategia para hacer negocios en la Comunidad Europea, hemos de estudiar
tanto el proceso de globalizacin a travs de la integracin econmica de como la necesidad de que la
compaa sea sensible a nivel nacional. Esto lo hacemos con la matriz de la figura 10.1. El eje horizontal
representa la soberana, o sea la necesidad de que la compaa sea sensible ante un pas. Es un eje poltico
que tiene en cuenta los gustos del consumidor y las regulaciones del gobierno.
El eje vertical representa la globalizacin a travs de la integracin econmica.
Se incluye aqu la necesidad de crear economas de escala, de aplicar una estrategia de valor
agregado y de cosechar los beneficios de una mayor coordi nacin y control de actividades geogrficamente
dispersas.
Los cuadrantes 1 y 4 de la figura 10.1 muestran situaciones estratgicas relativamente simples. El
cuadrante 1 requiere una estrategia en que la multinacional no deba preocuparse por la sensibilidad nacional.
Se encuentra en un mercado orientado al mercado por una gran globalizacin y su estrategia ha de centrarse
en alcanzar la competitividad de precios. Las compaas que operan en este cuadrante a menudo poseen una
estructura centralizada y, por lo mismo pueden recurrir a fusiones y adquisiciones para aprovechar la gran
integracin econmica. Las compaas que venden microcomputadoras a menudo operan en el cuadrante 1.
En el cuadrante 4, la globalizacin es menos importante que la soberana; as que las
multinacionales debern ante todo adaptar los productos para satisfacer las demandas de cada pas. En este
caso, la globalizacin se reduce al mnimo en favor de una estrategia descentralizada de la sensibilidad
nacional, cuyo fin es atraer los nichos y los grupos seleccionados como mercado meta. Es la tctica que
emplean los productores de alimentos y los diseadores de ropa.
En el cuadrante 2, la globalizacin es poca y tambin la soberana. Hay pocas posibilidades de
lograr economas de escala y las ventajas de la sensibilidad regional. Las empresas multinacionales que se
ubican en este cuadrante son vulnerables a los competidores de la trada. En el cuadrante no se observa
ventaja alguna del control ni de las economas de escala centralizada; tampoco existe la posibilidad de
adaptar las actividades a cada pas. Las compaas que venden juguetes baratos e indiferenciados caen
dentro de este cuadrante.
Las multinacionales del cuadrante 3 aplican una estrategia de gran globalizacin y soberana que
se caracterizan por una fuerte competencia de precios y cierto tipo de posicionamiento. Es el cuadrante ms
difcil de poner en prctica, por ser compleja la estructura organizacional, pero es el que permite a las
compaas adaptables operar ms exitosamente a nivel nacional. Caen en l las empresas automotrices.
Al analizar detenidamente los acontecimientos de la Comunidad Europea, se observa que los
administradores de Brcelas disearon un estrategia para ayudarles a las compaas europeas a pasar al
cuadrante 1. El plan tiene por objeto levantar una barrera natural contra el ingreso de compaas extranjeras y
contribuir a garantizar el xito de los competidores locales. Una encuesta a los altos directivos de las 300
corporaciones ms grandes del continente europeo ha confirmado esta tendencia a la integracin. En ella se
descubri que los gerentes europeos prevn un aumento de la integracin debido a hechos como las sociedades estratgicas, las fusiones, las adquisiciones y el nmero creciente de economas de escala. Por ello,
esperan que surjan ms industrias modernas y eficientes. Segn la encuesta, los gerentes europeos estaban
seguros de que la integracin econmica era una estrategia viable para ellos, pero que sera perjudicial para
las compaas de otros continentes. Apenas el 9% de ellos piensa que las empresas estadounidenses se
consolidarn en Europa y el 42 % seal que perdern fuerza competitiva.
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Las compaas exportadoras operan en el cuadrante 4. Como no forman parte de la comunidad


europea, cada da les ser ms difcil exportar hacia ese continente y competir en economas de escala frente
a la integracin de sus rivales de la comunidad. No slo los costos sern ms altos para ellas, sino que las
compaas locales tendrn acceso ms fcil a la informacin de la competencia. Por consiguiente, durante los
aos 90 muchas empresas exportadoras habrn de optar por la inversin directa extranjera a fin de hacer
frente a la nueva naturaleza de la competencia en Europa.
COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO
Revise su respuesta a la pregunta 3 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.
3. En qu forma la globalizacin y la soberana sern importantes para las lneas areas de Estados
Unidos que realizan negocios en la comunidad Europea?
La globalizacin es importante porque sirve para indicar el valor de las fusiones, adquisiciones y
competitividad de precios. La soberana tambin lo es porque denota la necesidad de disear estrategias para
los nichos del mercado, con las cuales se atraen ciertos grupos de consumidores. No se puede preparar una
estrategia muy competitiva, sin que se conozca el grado de globalizacin y soberana que requiere el
mercado.

Exportaciones
Las compaas que siguen exportando hacia la Comunidad Europea debern tener en cuenta
varias cuestiones de ndole financiero y legal. En las siguientes secciones examinaremos algunas de las ms
importantes.
Aranceles e impuestos a las importaciones. Los bienes manufacturados fuera de la Comunidad Europea
estn sujetos a aranceles aduaneros en el punto de entrada. Los impuestos se fijan con un sistema
arancelario que establece tarifas comunes, cualquiera que sea el punto de entrada. Se basan en el valor de la
mercanca ad valorem (al valor) y este valor depende de la etapa de ensamblado o elaboracin del producto
terminado.
Se imponen impuestos sobre el consumo a ciertos tipos de productos como alcohol, tabaco y
gasolina. Los establece cada pas miembro de la comunidad, aunque ahora sta inici los estudios para fijar
impuestos al consumo uniformes en todo el bloque.
Estndares de productos. Los productos exportados a la Comunidad Europea han de cumplir con las
normas y regulaciones tcnicas correspondientes. Muchos de ellas son comunes en todo el bloque; pero de
no ser as, el producto deber cumplir con los estndares del pas al que se exporta. Muchas veces los
productos producidos en los pases no pertenecientes a la comunidad han de ser modificados para poder
ingresar en ella.
Realizacin de las operaciones de exportacin. En los ltimos aos, muchos exportadores
estadounidenses de bienes y servicios han consolidado sus operaciones con las de las compaas europeas,
con lo cual les resulta ms fcil superar las barreras de ese bloque comercial. Por ejemplo, las firmas
contables de Estados Unidos suelen operar a travs de sociedades nacionales. Otros ejemplos son las
empresas de consultora que cuentan con sucursales internacionales que les ayudan a atender las
necesidades de los clientes de otros pases y tambin las compaas con oficinas en el extranjero.
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Las multinacionales que optan por exportar a la Comunidad Europea han de seleccionar con
mucho cuidado sus agentes y distribuidores. Este proceso consta de cinco etapas fundamentales:
1. Examinar las consideraciones legales y de negocios que deben tenerse presentes al nombrar
intermediarios en el extranjero y establecer los criterios que respondan a las necesidades del
mercado geogrfico.
2. Preparar una lista de candidatos usando varios directorios y consultando otras fuentes de
informacin.
3. Evaluar a los candidatos aplicndoles determinados criterios y realizando una entrevista preliminar.
4. Visitar al intermediario propuesto para recabar ms informacin sobre sus recursos e instalaciones,
para hacerse una idea ms objetiva de su compatibi lidad con la organizacin y para conocer sus
objetivos.
5. Luego de seleccionar un agente o distribuidor, a) negociar un acuerdo justo y mutuamente benfico,
b) cumplir de buena fe con las condiciones del acuerdo, e) continuar la comunicacin entre las partes
y d) hacer ajustes espordicos en la relacin segn vayan requirindolo las circunstancias.
Muchas multinacionales de tamao mediano y pequeo seguirn exportando hacia la Comunidad
Europea, porque les costara demasiado emplear otra ruta. Por el contrario, las grandes cada vez recurren
ms a las adquisiciones y alianzas estratgicas.
ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCION
Cmo realizar alianzas exitosas
Una de las formas ms comunes de efectuar negocios en la Comunidad Europea consiste en
formar alianzas estratgicas. Un buen ejemplo de ello es Commercial Fan Moteur International, sociedad
entre una subsidiaria de motores para aviones de propulsin de General Electric y Snecma, empresa que
trabaja en la misma lnea. La sociedad fabrica motores de avin y actualmente recibe pedidos de ms de 10
000 motores, con unas ventas totales de $38 000 millones de dlares. Daimler-Benz de Alemania y Pratt &.
Whitney de Estados Unidos tambin se aliaron para producir motores para aviones de propulsin. General
Electric C. (GEC) de Gran Bretaa y Cie Gnrale d' lectricit de Francia firmaron una alianza con
aportacin igual por ambas partes para crear GEC Alshtom, que actualmente en Europa es el ms grande
fabricante de equipo para generar energa y otros sistemas de potencia. Ford y Volkswagen se aliaron en
Portugal para desarrollar conjuntamente una mini vagoneta.
Aunque todas las alianzas que acabamos de mencionar han tenido xito, no siempre es as. Por
ejemplo, Chrysler cancel su trato con Renault para fabricar un pequeo Jeep, A T&T Y Olivetti dieron por
terminado su convenio para fabricar otros bienes y nunca se concretiz la alianza entre GEC y Siemens de
Alemania para adquirir Plessey, compaa britnica de productos electrnicos y de defensa.
Las experiencias anteriores han demostrado que, aunque las alianzas globales aportan muchos
beneficios, los socios deben tomar algunas medidas si quieren evitar problemas. Los expertos coinciden en
que las siguientes cuatro son las ms importantes:

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1. Escoger un socio compatible y dedicar un poco de tiempo para conocerlo Y saber si se puede confiar
en l.
2. Seleccionar un socio con productos o mercados complementarios, no uno que compita directamente
con la compaa.
3. Ser paciente y no apresurarse a firmar un convenio ni esperar resultados inmediatos.
4. Conocer la tecnologa del socio y su tipo de direccin, pero procurando no revelar los secretos de la
compaa.
En algunas alianzas, uno de los socios se ha aprovechado del otro robndole tecnologa u
obligndolo a vender su parte a un precio muy bajo. Tal cosa no suceder si ambos socios hacen importantes
contribuciones a la empresa y se dan cuenta de que uno necesita al otro. Ms an, cuando las alianzas no
han funcionado, las compaas se dan cuenta de que les conviene ms buscar otros socios y firmar otros
acuerdos. Por ejemplo, pese a algunas alianzas fallidas, Chrysler tiene buenas relaciones con otras
empresas, entre ellas una de Estados Unidos con la cual pronto empezar a construir minivagonetas. A
manera de conclusin citamos las palabras de un ejecutivo: "Las alianzas estratgicas se han convertido en
un elemento esencial de los negocios en la dcada de los 90.
FUENTES. Adaptado de Jeremy Main, "Making Global Alliances Work", Fortune, 17 de diciembre, 1990, pp.
121-126; Bernard M. Wolf, "The Role of Strategic Alliances in the European Automotive Industry", Ontario
Centers for International Business, Research programmed, University of Toronto, ensayo nm. 52, agosto de
1991, en Alan M. Rugman y Alain Verbeke (eds.), Research in Global Management, vol. 111 (Greenwich,
Con: JAI Press, 1992), pp. 143-163, Y Stratford Sherman, "Are Strategic Alliances Working?".
Adquisiciones y alianzas estratgicas
Dos de las formas ms comunes de entrar en el mercado de la Comunidad Europea consisten en
realizar adquisiciones o alianzas estratgicas. (Vase el recuadro titulado "Estrategia de los negocios
internacionales en accin: Cmo realizar alianzas exitosas".) En un estudio reciente de Harvard Business
Research, se analizaron 49 alianzas estratgicas y se lleg a la conclusin de que las probabilidades de xito
aumentan si las partes tienen presentes cinco principios: 1) las adquisiciones dan mejores resultados que las
alianzas cuando se desarrollan negocios bsicos, 2) las alianzas son eficaces cuando las compaas quieren
penetrar en nuevos mercados o negocios secundarios al negocio principal, 3) rara vez tienen xito las
alianzas entre empresas fuertes y dbiles, 4) las alianzas duraderas se caracterizan por la capacidad de ir
ms all de las expectivas y objetivos iniciales y 5) las alianzas tendrn mayores probabilidades de xito si
ambas partes comparten la propiedad por igual. Adems, ms de tres cuartas partes de las alianzas que se
estudiaron terminaron cuando una de las partes obtuvo el control absoluto.
Cmo hacer que las alianzas estratgicas funcionen bien. Es ms comn encontrar multinacionales que
utilizan las alianzas estratgicas que recurrir a adquisiciones, y se requieren varios pasos muy importantes
para obtener buenos resultados. Uno de ellos es que los socios deben complementarse entre s. Si una
compaa es fuerte en investigacin y desarrollo y la otra lo es en produccin y marketing, estaremos frente a
una alianza ideal. Por el contrario, si ambas son fuertes en investigacin y desarrollo pero dbiles en
marketing, no habr sinergia y terminarn intentando robarse los secretos una a otra y competirn en vez de
colaborar. Segundo, es preciso definir claramente las metas. Una vez que los socios coinciden en los criterios
primarios, como el desarrollo de productos nuevos, el aumento de su participacin en el mercado y el
rendimiento sobre la inversin, estarn en condiciones de decidir cmo compartir sus recursos. Las metas
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constituyen la base de la orientacin global.


Las personas ms importantes de los socios deben conocerse bien. Sin buenas relaciones de
trabajo entre ellos no pueden resolverse los problemas y cuestiones que se presenten. La comunicacin, el
establecimiento de redes y las relaciones interpersonales contribuyen de modo decisivo a mantener vivo el
espritu de la alianza.
Los dos grupos deben entender cmo trabaja el otro, de modo que puedan conciliar las
diferencias. Si un socio se encarga de fabricar ciertas piezas y de suministrrselas a su socio, han de
especificarse bien asuntos como la calidad del producto y el tiempo de entrega. Si el que recibe los productos
prefiere acumular inventario para evitar problemas de falta de existencias, el otro ha de elaborar planes de
produccin para cubrir esas exigencias.
Las partes deben tener reuniones frecuentes y aprender a confiar uno en otro.
La exitosa alianza entre General Electric y Snecma (consltese el recuadro titulado "Estrategia de
los negocios internacionales en accin: Cmo realizar alianzas exitosas") fue fruto del respeto y una
dependencia mutua. Las dos compaas colaboraron plenamente en el diseo, construccin y comercializacin de motores para aviones comerciales de propulsin. Gracias a esa actitud, hoy Joint Venture produce
este tipo de motores que tienen la mayor venta a nivel mundial.
Consideraciones de marketing
A medida que la Comunidad Europea vaya convirtindose en una autntica unin econmica, irn
tambin desapareciendo sus barreras contra el ingreso y la movilidad. Ello crear retos y oportunidades. En
particular, la competencia tender a intensificarse conforme los competidores puedan invadir ms fcilmente
los territorios ajenos.37 Por tanto, en los aos 90 las estrategias de marketing se centrarn tanto en la
estructura de precios como en el posicionamiento.
Estructura de precios. La Comisin Europea estim que el precio de los bienes y servicios en todos los
pases miembros llegar a un nivel de 8.3% durante los primeros aos de la dcada de los 90. Ese porcentaje
se lograr en virtud de cinco hechos: 1) la disminucin de los costos de hacer negocios, ahora que fueron
suprimidos las barreras y restricciones internas, 2) la apertura de los contratos pblicos de adquisiciones a
una competencia ms extensa, 3) la inversin externa que acrecentar la capacidad de produccin, 4)
medidas ms rigurosas tendientes a hacer cumplir la poltica de competencia y 5) la intensificacin de la
competencia general propiciada por las reformas de 1992.
El precio se convertir en un factor an ms importante de marketing en la medida en que los
clientes de la Comunidad Europea vayan adquiriendo gustos similares y estn dispuestos a aceptar productos
globalmente estandarizados. Cuando eso ocurre, las empresas multinacionales podrn vender un mismo
producto en todo el bloque econmico, sin necesidad de hacer modificaciones para adaptarlo a los gustos
nacionales. Por desgracia, aunque algunos bienes pueden venderse aplicando esta estrategia, muchos otros
exigirn un posicionamiento cuidadoso para ciertos grupos.
Posicionamiento. Algunos productos globales, como Coca-Cola, Pepsi y los cigarrros Marlboro, tienen un
atractivo universal, pero en general se trata de excepciones. Por ejemplo, en el Reino Unido el Renault 11 es
visto como un buen automvil econmico; en cambio, para los espaoles es un automvil de lujo. De manera
parecida, en Gran Bretaa y Holanda las pastas dentales se consideran productos de higiene y tienen mucho
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mayor demanda que en Espaa y en Grecia, donde se venden como cosmticos.


Por tanto, el lema del marketing "planear globalmente, actuar localmente" seguir siendo de gran
utilidad. Un buen ejemplo de ello lo encontramos en el mercado de la comunicacin celular de la Comunidad
Europea, que ofrece magnficas oportunidades pero que tambin es muy competitivo, pues hay muchos
submercados en toda ella. La tabla 10.6 muestra la situacin de los aos 90. Utilizando Suecia como punto de
referencia, se observa un mercado de extraordinario potencial en toda la comunidad econmica. Los
investigadores de mercado han observado una gran semejanza entre los mercados estadounidenses y
europeo por lo que respecta a la demanda de telfonos celulares entre los hombres de negocios. Pero, el reto
estriba en posicionar la compaa para que aproveche la oportunidad. Por lo dems, hay muchsimos
problemas: 1) las recesiones econmicas tienden a golpear esta industria con ms dureza que las dems, 2)
el costo de usar los servicios es elevado, 3) es probable el influjo de una competencia fuerte, 4) los medios
masivos de comunicacin se refieren constantemente a la deficiente calidad de la voz y del servicio de los
productos celulares y 5) los anuncios de nuevos productos hacen que los posibles compradores adopten una
actitud de espera. As pues, este mercado seguramente terminar fragmentndose entre muchos grandes
competidores, que se posicionarn frente a determinado grupo regional o local.
TABLA 10.6
Mercados de comunicaciones porttiles de Europa
Suscriptores
celulares

Crecimiento de suscriptores en
los ltimos 12 meses (% de la
poblacin)

Alemania

315 000

0.51

Reino unido

1200 000

2.12

Francia
Italia

320 000
360 000

0.58
0.63

Espaa
Suecia

65 000
510 000

0.17
6.07

Finlandia
Noruega

245 000
212 000

5.1
5.05

Dinamarca

160 000

3.08

Suiza
Pases Bajos

140 000
95 000

2.12
0.66

Pas

Situacin competitiva

Dos licencias de celulares otorgadas


Se iniciaron las conversaciones sobre la
licencia de la RCP*
Muchas licencias de RPE**
Dos operadores celulares
Se concedieron tres licencias de RCP
Muchos operadores de RPE
Dos operadores celulares
Monopolio gubernamental tratando de
otorgar la licencia de un segundo operador
celular
Licencias celulares en trmite
Dos operadores celulares
Se concedi una tercera licencia celular Dos
operadores celulares
Un operador celular
Se concedi una licencia celular
Un operador celular
Se concedi una segunda licencia celular
Monopolio
Monopolio gubernamental

*RCP - red de comunicacin personal; ** RPE - radio porttil especial.


FUENTE: Adaptado de Malcolm Ross, "EC Phone Home: The European Market for Celular Communications", joumal 01 European
Business, septiembre/ octubre de 1991, p. 15.

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Marketing directo. Es otra estrategia que sin duda ser objeto de gran atencin. La mayor parte de las
empresas multinacionales adaptan sus productos a mercados muy reducidos y apenas ahora empiezan a
darle la debida importancia al correo directo. A diferencia de Estados Unidos, donde los negocios llevan ms
de diez aos usando el tele marketing y otros canales no tradicionales, se trata de un nuevo enfoque para los
consumidores europeos; hay, por otra parte, muchos retos que las multinacionales habrn de afrontar si
quieren usar este canal para vender sus productos, a saber: 1) los consumidores hablan idiomas distintos, de
modo que un nico mensaje o estrategia universal no funcionarn bien en el bloque, 2) la inclusin de los
nmeros telefnicos de respuesta directa en los spots televisivos est prohibida por las leyes de privada
(intimidad personal) en algunos pases miembros como Alemania, 3) la informacin referente a clientes
potenciales es fragmentaria y no fcilmente obtenible y 4) la infraestructura del marketing directo es dbil
porque, en Europa, las tarjetas de crdito, los nmeros de servicio gratuito y las bases de computadoras
estn todava en paales. Con todo, el marketing directo seguramente ser parte significativa de las
actividades de las multinacionales tendientes a crear una estrategia paneuropea de marketing.
COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO
Revise su respuesta a la pregunta 4 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.
4. En qu forma la estructura de precios y el posicionamiento son importantes para las lneas areas
de Estados unidos que realizan negocios en la comunidad Europea?
La estructura de precios puede ser importante porque, conforme la industria de las lneas reas se
desregule, la competencia de precios aumentar y las compaas con las tarifas ms baratas les arrebatarn
clientes a las que cobran ms caro. El posicionamiento ser importante porque estas compaas no pueden
competir estrictamente en trminos de precios. Tambin querrn detectar determinados nichos del mercado y
atraerlos; por ejemplo, el mercado de los hombres de negocios en el cual las tarifas son ms inelsticas al
precio y existen mayores oportunidades de obtener ganancias. As pues, los competidores se servirn de una
mezcla de precios y de estrategias de posicionamiento para atacar el mercado.
Consideraciones relacionadas con la produccin
A medida que se abroguen las regulaciones de los pases y los miembros de la Comunidad
Europea sigan normalizando las reglas y regulaciones, ser posible producir bienes unificados para el
mercado entero. Ello no se realizar inmediatamente, porque se requiere tiempo para modificar cosas como
los sistemas elctricos para que las tostadoras, los televisores y otros electrodomsticos se elaboren con el
mismo tipo de enchufes. No obstante, con el tiempo las multinacionales podrn elaborar muchos productos
con piezas estndar que funcionen en todos los miembros del bloque econmico. Por otra parte, los
fabricantes seguirn produciendo bienes que correspondan a los gustos de los mercados nacionales. As,
ahora los fabricantes de electrodomsticos construyen para los franceses hornos de limpieza automtica, por
su tradicin de una cocina a altas temperaturas. Sin embargo, dejan abierta esta opcin para el mercado
alemn en el cual la comida suele cocinarse a temperaturas ms bajas. Entre las consideraciones muy
importantes referentes a la manufactura que han de tener presentes los que realizan negocios en la
Comunidad Europea se encuentran la reduccin de costos, la creacin de redes de plantas y la formacin de
alianzas de investigacin y desarrollo.

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Reduccin de costos. Una ventaja de producir para un mercado de 325 millones de consumidores es la
posibilidad de disminuir el costo por unidad utilizando componentes estandarizados y extensas series de
produccin. De este modo el costo de los componentes se mantiene a un nivel mnimo y las grandes series
de produccin permiten distribuir los costos fijos en mayor cantidad de unidades. Dicho de otra manera, el
costo por componente se reduce de manera drstica. Ms an, pueden conseguirse economas de escala
aun cuando se adapte la produccin a las condiciones locales. Para ello se recurre a la diferenciacin
retrasada, en la cual los productos destinados a todos los pases o regiones se elaboran del mismo modo en
las fases ms avanzadas del proceso ensamblador. En estas etapas se recurre finalmente a la diferenciacin
para introducir caractersticas o componentes especiales.
Las multinacionales tambin se sirven de fuentes externas de insumos y de los sistemas de
inventario justo a tiempo, con el propsito de aminorar el costo de transportar las piezas y suministros. Al
ajustar las entregas y los embarques al programa de produccin, las fbricas logran disminuir en lo posible su
inversin en materiales y en trabajo en proceso. Este sistema lo emplean tambin los grandes detallistas
como Marks & Spencer del Reino Unido, que con su red electrnica llevan un control del inventario de cada
tienda de Inglaterra, lo mismo que del continente; despus las surten segn vaya necesitndose. Gracias a un
riguroso control del inventario de sus 600 tiendas situadas en Europa, la compaa acrecienta sus ingresos en
60 millones anuales.
Otra forma de controlar los costos consiste en redisear los procesos de produccin, con lo cual
se eliminan las tcnicas obsoletas e ineficientes sustituyndolas por otras ms modernas. Ello incluye, entre
otras cosas, un estudio cuidadoso de los competidores con el fin de identificar y copiar sus mtodos ms
adecuados de control de costos. Tambin supone la supresin de los trmites burocrticos y el uso de
equipos de trabajo bien capacitados y con una gran motivacin.
Redes de plantas. En Europa las multinacionales comienzan ahora a crear redes complejas de
fbricas que producen componentes y productos terminados, adems de realizar la funcin de distribucin y
los servicios despus de la venta. Por ejemplo, la planta de televisores Philips de Brugge (Blgica) usa
cinescopios que provienen de una fbrica de Alemania, transistores que se fabrican en Francia, plsticos que
se elaboran en Italia y componentes electrnicos que proceden de otra planta de Blgica.
Estas redes de plantas tambin estn integradas por medio de paquetes de software que operan
en muchos pases europeos, sin necesidad de modificaciones. En la figura 10.2 se da un ejemplo. Los
paquetes les permiten a las compaas tomar decisiones acerca de la oferta, la produccin y la distribucin, al
mismo tiempo que satisfacen los requisitos de varios organismos legales de los pases donde operan.
Algunas funciones especficas que les permiten a las empresas cumplir sus funciones son los pronsticos, la
planeacin de la logstica, la planeacin de inventarios, la planeacin de la produccin y la actualizacin
central de facturas de materiales. Los programas de computadora proporcionan al gerente de planta la
informacin concreta que necesita y se la dan en su propio idioma. As pues, las multinacionales pueden
coordinar sus numerosas actividades y con ello crear un eficaz sistema paneuropeo de produccin.

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Figura 10.2
Sistemas paneuropeos de produccin

Alianzas para la investigacin y el desarrollo. Otra incipiente estrategia de produccin es la participacin


en programas conjuntos de investigacin y desarrollo. En la Comunidad Europea se realiza en dos
modalidades complementarias. Primero, muchas compaas se unen para compartir los gastos de las dos
actividades. Esto lo han hecho Siemens y Philips para desarrollar chip s de computadoras y la IBM, por su
parte, ha hecho muchos convenios con empresas de Europa para perfeccionar la tecnologa avanzada de
computacin.
Segundo, muchas compaas tratan de obtener fondos participando en programas europeos de
investigacin y desarrollo. La Comunidad Europea aporta a la industria del continente ms de $12 000
millones para la investigacin en ramas como la tecnologa de la informacin, biotecnologa y energa. El
objetivo del programa es estimular la cooperacin tras nacional y hacer a Europa ms productiva y
competitiva en el mbito mundial. Uno de los programas ms conocidos es el de la Agencia Europea de
Cooperacin para la Investigacin (cuya abreviatura es Eureka), que se instituy en 1985 y que da prioridad a
los proyectos en el campo de la energa, la medicina, la biotecnologa, las comunicaciones, la tecnologa de la
informacin, el transporte, las materias primas, la robtica, la automatizacin de la produccin, rayo lser y el
ambiente. Ha contribuido de manera importante a establecer un estndar europeo para la televisin de alta
resolucin y subsidiado la investigacin de semiconductores. Hasta la fecha 2000 organizaciones han
participado en los proyectos patrocinados por Eureka.
Cualquier compaa que se establezca en pas miembro de la Comunidad Europea puede
participar en los programas de investigacin y desarrollo subvencionados por ella. De ah que IBM hace poco
haya decidido crear nuevas generaciones de semiconductores y las mquinas para construidos. Adems,
AT&T, General Motors, Foxboro y Analog Devices intervienen en varios otros proyectos de Eureka. Las
compaas estadounidenses que participan en ellos obtienen varios beneficios, entre ellos: 1) reciben
financiamiento para investigacin y desarrollo, 2) se mantienen en contacto con las tendencias de
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investigacin y desarrollo, 3) conocen mejor el mercado de la Comunidad Europea, 4) evalan a sus posibles
socios, 5) tienen acceso a los derechos de propiedad intelectual y 6) se les ve como una compaa europea.
Las empresas que deseen participar en los programas cooperativas normalmente lo hacen pasando por seis
etapas:
1. Averiguan si la compaa es elegible para programas financiados por la Comunidad Europea.
2. Estudian minuciosamente las reglas de la comunidad en lo tocante a los derechos de propiedad y
difusin de los resultados.
3. Seleccionan con mucho cuidado la mejor ubicacin para instalar un centro de investigacin y
desarrollo.
4. Averiguan cules son los principales clientes y competidores que ya participan en el programa.
5. Obtienen recomendaciones de los gerentes de las empresas situadas en la Comunidad Europea y
en Estados Unidos.
6. Redactan la solicitud de la compaa para obtener financiamiento.
Consideraciones de carcter gerencial
A medida que un nmero mayor de compaas se afilian a la Comunidad Europea, crece la
preocupacin sobre su capacidad de dirigir eficientemente a los socios europeos.53 Muchas empresas entran
en el mercado con ideas preconcebidas sobre cmo interactuar con sus socios o empleados europeos.
Algunas, por ejemplo, creen que los estilos gerenciales adecuados para su pas tambin lo sern en Europa.
Pero como los japoneses descubrieron en Estados Unidos, es preciso adaptar los buenos mtodos
gerenciales a las necesidades de la situacin del pas anfitrin. Y lo ms importante de todo es adaptarse a
las diferencias culturales.
Necesidad de adaptarse a las diferencias culturales. Existen varias diferencias entre los trabajadores de
Estados Unidos y los de Europa.54 Por ejemplo, los europeos estn ms acostumbrados a participar en las
decisiones. Durante muchos aos han tenido programas de participacin y han sido miembros del consejo de
administracin.
Otra diferencia es la motivacin. Los investigadores han comprobado que la calidad de vida es
extremadamente importante en los pases escandinavos y que las oportunidades del logro personal se
aprecian mucho en el Reino Unido. Los trabajadores franceses muestran inters por el logro personal, pero
anteponen la seguridad a cualquier otra consideracin. Los trabajadores alemanes conceden mucha
importancia al progreso profesional y a los ingresos.56 Evidentemente no es posible aplicar una lista universal
de motivadores a toda la Comunidad Europea. Los anteriores ejemplifican la importancia de que las
multinacionales adopten una perspectiva global y hagan que sus directivos se centren en las necesidades del
rea del pas donde laboran.
Barreras contra el acceso al mercado de la Comunidad Europea
A lo largo del libro hemos examinado la necesidad de ingresar a los mercados de la trada. Por
desgracia, a pesar de ser la Comunidad Europea el mercado ms grande del mundo, algunas de las
compaas instaladas all han intentado restringir el acceso. Aunque en el periodo de la posguerra la trada en
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general ha tratado de liberalizar cada vez ms el entorno comercial, los gerentes internacionales deben saber
cmo superar o, por lo menos, prever el uso de barreras administrativas en los mercados extranjeros.
Las dos barreras legales ms comunes son las leyes de aranceles compensatorios y las leyes
antidumping. A diferencia de Estados Unidos que emplea las primeras a manera de barrera contra el ingreso
(durante los aos 80, en ese pas se dio el 90% de los casos de tarifas compensatorias aplicadas a nivel
mundial), la Comunidad Europea recurre a las leyes antidumping. Tanto los aranceles compensatorios como
los aranceles antidumping son tarifas de importacin cuya finalidad es proteger a los productores nacionales
contra el dumping y los subsidios de los gobiernos extranjeros. No obstante, en varios estudios se ha
demostrado que estas leyes haban sido" captadas" y utilizadas por empresas dbiles que buscan proteccin
en contra de la fuerte competencia de los multinacionales de la trada.
La tabla 10.7 muestra el elevado nmero de casos de aranceles antidumping y la tendencia a una
concentracin sectorial en la aplicacin de estas medidas por parte de las compaas de la Comunidad
Europea durante el periodo comprendido entre 1980 y 1990. Muchos casos se dieron en el sector de los
productos qumicos, la maquinaria y el transporte, en las industrias del hierro y del acero y en otros sectores"
maduros" que presentan ventajas especiales para las empresas dbiles.
El recurso a estos instrumentos de la ley mercantil para obtener proteccin no es en absoluto
exclusivo de la Comunidad Europea, como se vio en el captulo 15 al hablar de las tarifas antidumping y de
las tarifas compensatorias. No obstante, en la tabla 10.7 se advierte lo siguiente: las compaas no
pertenecientes a la Comunidad Europea que laboran en los sectores de maquinaria, del equipo para
transporte, del hierro y el acero debern esperar un poco de resistencia, si proyectan empezar a exportar
hacia ese mercado para competir con los fabricantes nacionales.
La figura 10.3 muestra los motivos por los cuales algunas compaas acuden a los aranceles
compensatorios y a los aranceles antidumping. Como sucede en todas las economas de libre mercado, en
determinado momento la Comunidad Europea ve que un nmero considerable de compaas estn en
problemas ante la presin de la competencia global. Apenas si pueden competir con sus rivales ms
eficientes y se hallan a punto de tener que abandonar la industria. Si la razn principal de ello es la
competencia internacional y si se dispone de instrumentos administrativos que le permiten seguir operando
con slo limitar la competencia extranjera, podrn valerse de ellos. Tal situacin es un caso raro en que a una
empresa le conviene invertir tiempo y dinero en una actividad que no es productiva desde el punto de vista
competitivo. Recurre a las leyes de aranceles antidumping o de tarifas compensatorias; de ese modo logra
subsistir. Con ello no mejora sus ventajas competitivas, sino ms bien aumenta artificialmente el precio a que
los rivales extranjeros tendrn que vender sus productos en el mercado nacional.

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TABLA 10.7
Casos de antidumping en la CE por sector, 1980-1990
Cdigo
SITC
0-1
2
3
4
5
6.5
6.7
6.8
7
8.4
6 y 8*

Descripcin
Alimentos, animales vivos, bebidas, tabaco
Materias primas, productos no comestibles,
exceptuados los combustibles
Minerales combustibles, lubricantes, etc.
Aceites animales y vegetales, grasas, ceras
Productos qumicos y conexos, n.e.s.
Textiles, tejidos, etc.
Hierro y acero
Metales no ferrosos
Mquina y equipo de transporte
Ropa y vestido
Otros productos manufacturados
Todos los productos enlistados

Nmero de
investigaciones de
antidumping

Nmero de
evaluaciones de
antidumping

Cantidad total
de casos de
antidumping

38

17

55

0
0
161
9
49
18
67
0
74
421

0
0
63
0
18
5
24
0
43
170

0
0
224
9
67
23
91
0
117
591

*Esta categora incluye subsecciones de las secciones 6 y 8. A partir de la seccin 6, se incluyen los cdigos 6.1
(manufacturas de piel), 6.2 (goma), 6.3 (corcho y madera), 6.4 (papel y cartn), 6.6 (minerales no metlicos) y 6.9
(manufacturas de metales). A partir de la seccin 8, se incluyen las subsecciones 8.1 (edificios prefabricados), 8.2
(muebles), 8.3 (artculos para viaje), 8.5 (calzado), 8.7 (instrumentos cientficos), 8.8 (equipo fotogrfico) y 8.9 (bienes
manufacturados diversos).
FUENTES: Commission of the European Communities, Primero a Noveno Informes anuales de la Commission on the
Community's Anti-Dumping and Anti-Subsidy Activities (1982-1991).

El uso abusivo de esas leyes representa un problema especial para los que no son miembros de
la trada y para las multinacionales procedentes de otras partes de la trada. Ello se debe a que la aplicacin
de estas leyes comerciales es discrecional y est sujeta a presiones polticas. Ms an, se cuenta con
evidencias firmes de que en la aplicacin se favorece a los demandantes locales en contra de las compaas
extranjeras. La prueba tcnica del" dao material" ocasionado por los subsidios o exportaciones con un precio
menor al costo de produccin es usada de manera incorrecta por las agencias administrativas tanto de la
Comunidad Europea como de Estados Unidos.60 Estamos ante un problema extremadamente grave para las
empresas globales, que adems contribuye a reforzar la existencia de la trada, con perjuicio de la
liberalizacin del comercio mundial y del sistema de inversin.

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Figura 10.3
Estrategias orientadas hacia la competencia y la proteccin o refugio
Tipo de
empresa

Estrategia
aplicada

Resultado

Mercado interno
Participacin garantizada erigiendo barreras
contra la competencia
Orientada hacia
la competencia
Empresa con
fuertes ventajas
especificas

Orientada a
la proteccin

Orientada hacia
la competencia
Empresas con
dbiles
ventajas
competitivas
especficas

Mercado global
Participacin garantizada por la combinacin de
reduccin de costos y/o fuerzas de diferenciacin
y mejoramiento
Mercado Interno
Eliminacin de las presiones competitivas que dan
origen a fuertes ventajas competitivas especificas
Mercado global
Mayores probabilidades de que se minen las
fuertes ventajas competitivas especificas por
represalia en otros mercados
Mercado Interno
Fracaso y abandono
Mercado global
Fracaso y abandono

Orientada a
la proteccin

Mercado interno
Participacin en el mercado garantizada por la
exclusin discriminatoria de los competidores
Mercado global
No participa en esta mercado

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RESUMEN
PUNTOS CLAVE
1. El objetivo global de la Comunidad Europea es crear un mercado donde no existan barreras
econmicas contra el comercio entre los pases miembro. Cuando se cumpla ese objetivo, la
comunidad ser el bloque econmico ms grande del mundo. Pero hay tres reas en particular en
que se requiere avanzar ms: libre trnsito de bienes, cambios en los servicios financieros y
bancarios y la prctica de las adquisiciones gubernamentales.
2. La actual situacin competitiva de la Comunidad Europea muestra un rezago frente a Estados
Unidos y Japn en aspectos como la productividad, el monto de la inversin y la educacin. Se
requieren importantes avances econmicos, si quiere competir eficazmente con sus colegas de la
triada.
3. Al prepararse para hacer negocios en la Comunidad Europea, las empresas multinacionales debern
concentrarse en la naturaleza competitiva de la industria escogida y en la evaluacin del lugar. La
inteligencia competitiva consiste en obtener informacin externa y en realizar un anlisis de la
infraestructura interna. Al efectuar la evaluacin del lugar se tienen en cuenta factores como los
incentivos regionales, los costos de operacin y la distancia con los mercados ms grandes.
4. Cuando se realizan negocios en la Comunidad Europea, hay que atender muchos aspectos
estratgicos, a saber: 1) un anlisis global del ambiente, 2) la viabilidad de las exportaciones, 3) el
valor de las alianzas estratgicas, 4) las consideraciones referentes a la produccin, 5) tcnicas de
marketing y 6) consideraciones de carcter gerencial. Los gerentes deben examinar detenidamente
las opciones de globalizacin y tambin la sensibilidad nacional.
5. La Comunidad Europea es un mercado interno muy extenso. Las compaas que trabajan en ella
pueden valerse de un nuevo tipo de barrera no arancelaria para impedir el ingreso de sus rivales, a
saber, la legislacin comercial proteccionista como las leyes de aranceles compensatorios y las de
aranceles antidumping. Segn las investigaciones ms recientes, el empleo de unas y otras
constituye una estrategia" de escudo" cuyo fin es proteger a las compaas dbiles. No obstante, las
empresas ms prsperas de la Comunidad Europea se concentran en la adquisicin de ventajas
concretas sustentables ms que en el recurso a dichas leyes.
TRMINOS BSICOS

Agencia Europea de Cooperacin para la Investigacin


Aranceles antidumping
Aranceles compensatorios
Consejo de Ministros de la Comunidad Europea (SEM)
Diferenciacin retrasada
Infraestructura autnoma
Infraestructura coordinada
Infraestructura de coordinacin de mercado
Infraestructura de participacin de recursos
Ley Europea nica (SEA)

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PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIN


1. Cules son los objetivos globales de la Comunidad Europea? Enumrelos y descrbalos.
2. Lograr la Comunidad Europea crear un mercado europeo nico? Qu tipo de cambios habrn de
operarse para que ello ocurra? Mencione tres cambios y explquelos.
3. Cul es la situacin competitiva de la Comunidad Europea en lo tocante a la productividad de la
fuerza laboral y al importe de la inversin? Basndose en su respuesta, cul es su evaluacin
global de esta situacin?
4. Cmo utilizan la inteligencia competitiva las compaas que hacen negocios en la Comunidad
Europea? Mencione y describa dos pasos importantes que pueden usarse en este proceso.
5. Qu tipos de incentivos regionales ofrecen los pases a las empresas que se instalan en su
territorio? Mencione dos de ellos y descrbalos.
6. Adems de los incentivos regionales, qu otros criterios de evaluacin aplican las multinacionales
cuando deciden en qu parte de la Comunidad Europea se establecern? Mencione y describa tres
de ellos.
7. Al formular una estrategia para establecerse en la Comunidad Europea, hay dos reas
fundamentales que se consideran inicialmente: la sensibilidad nacional y la integracin econmica.
Qu significa esta afirmacin? Asegrese de incluir en su respuesta una explicacin de la figura
10.1.
8. Qu deben conocer del entorno europeo las compaas que desean hacer negocios all? Explique
cinco hechos o estrategias que les sern de utilidad.
9. Cuando se entra en la Comunidad Europea, cundo conviene optar por una adquisicin ms que
por una alianza? Cundo es preferible la alianza estratgica? D un ejemplo de cada caso.
10. Por qu en la Comunidad Europea las estrategias de marketing deben tener presente la estructura
de precios? Y por qu tambin el posicionamiento? D un ejemplo de cundo una u otra
consideracin ser la ms importante.
11. Qu perspectivas futuras ofrece el marketing directo en la Comunidad Europea? Fundamente su
respuesta.
12. Cules son las tres principales consideraciones de produccin para las compaas establecidas en
la Comunidad Europea? Mencinelas y descrbalas.
13. Qu importancia tiene para los gerentes que laboran en la Comunidad Europea adoptar una
perspectiva global? Procure dar una respuesta completa.
14. Cmo pueden utilizar las empresas de la Comunidad Europea las leyes para impedir el ingreso de
los competidores globales?
15. Qu evidencia hay de que esas compaas usen las leyes antidumping?
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