UNIDAD 5: DIRECCIN

FUNDAMENTOS DE GESTION EMPRESARIAL

21 DE NOVIEMBRE DE 2014

5.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN

Concepto de la direccin
Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o
liderazgo, es una funcin de tal trascendencia que algunos autores consideran que
la administracin y la direccin son una misma cosa.
La direccin es la ejecucin del proceso administrativo mediante el ejercicio de la
toma de decisiones, de la motivacin, la comunicacin y el liderazgo.

Importancia de la Direccin

La direccin es trascendental porque:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin
y la organizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
3. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la aplicacin de mtodos
de organizacin, y la eficacia de los sistemas de control.
5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.

5.2 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

Los principios de la direccin se resumen a continuacin de acuerdo a Lourdes
Munch Galindo:
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: Para que el
logro de los objetivos sea exitoso, es necesario que el personal se involucre
y comprometa como equipo de trabajo y establezca relaciones armoniosa
que, de algn modo, tambin satisfagan intereses personales. Adems,
cabe sealar que los propsitos de cada departamento deben estar
encaminados al objetivo general.
2. Impersonalidad del mando: Todo el personal debe estar en el entendido
de que la autoridad y el mando son resultado de una necesidad. En este
sentido, las rdenes no deben verse como arbitrarias o resultado de la
voluntad de algunos jefes; todas responden al cumplimiento de los
objetivos.
3. Supervisin directa: Los jefes y subordinados debern estar en constante
comunicacin para poder trabajar correctamente en la consecucin de los
objetivos, estar coordinados para la ejecucin de planes y brindar apoyo
para quien lo requiera.
4. De la va jerrquica: Este principio es fundamental para evitar, en lo
posible, los conflictos: respetar los niveles jerrquicos en la transmisin de
rdenes mantiene a la organizacin en armona.
5. Resolucin del conflicto: Los conflictos deben resolverse cuando
aparecen; de lo contrario, pueden llegar a ser incontrolables y desequilibrar
toda la organizacin. Por esto, la resolucin de conflictos debe ser
considerada como una necesidad de cualquier organizacin.
6. Aprovechamiento del conflicto: Hablar de existencia de conflictos nos
debe remitir a las alternativas para solucionarlos. Es decir, es importante
hacer un anlisis de nuevas soluciones y/o estrategias que nos permitan
mejorar situaciones ya existentes.

5.3 Elementos de la direccin

Etapas de Direccin

Toma de decisiones.
Integracin.
Motivacin.
Comunicacin.
Supervisin.

Toma de decisiones.
Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas.
Al tomar decisiones es necesario:
1. Identificar el problema. Identificar perfectamente cul es el problema que
hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. Se auxilia con
diversas fuentes de informacin, como la observacin.
2. Analizar el problema. Desglosar sus componentes a fin de poder
determinar posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas. Estudiar las ventajas y desventajas que implican
las alternativas, as como la factibilidad de la implementacin y los recursos
para llevarlas a cabo.
4. Elegir entre alternativas. Elegir la mas idnea para las necesidades del
sistema, y la que reditu mximos beneficios. Seleccionas dos o tres en
casos fortuitos.
5. Aplicar la decisin. Poner en prctica la decisin elegida, con su respectivo
plan de desarrollo y este comprender de procedimientos y programas
para la implantacin de la decisin.

5.3.1 Integracin
Integracin.
Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como
humanos.

Reglas de Administracin para lograr efectividad en la integracin:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres que

desarrollan cualquier funcin dentro de un organismo social, deben reunir
los requisitos para desempearla adecuadamente.
2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa
deben proporcionarle los elementos necesarios para hacer frente
eficientemente a las necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introduccin adecuada. En que el elemento humano
ingresa a la empresa es transcendental, puesto que de l depender su
adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y
su eficiencia.
Etapas de la integracin:

Reclutamiento. Obtencin de los candidatos, para ocupar los puestos de la

empresa.
Seleccin. Elegir entre los candidatos el ms idneo para el puesto, de
acuerdo a los requerimientos.
Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos y con el ambiente organizacional.
Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal para lograr su mximo.

5.3.2 Motivacin
En su acepcin ms sencilla significa mover, conducir impulsar, a la accin. la
motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos ,de acuerdo con los estndares o patrones esperados.
Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas
pueden agruparse en dos grandes tendencias:
TEORIAS DE CONTENIDO
TEORIAS DEL APRENDIZAJE O DEL ENFOQUE EXTERNO
Ambos tipos de teora han sido de gran trascendencia en la explicacin de la
conducta organizacional, pues a travs de ellas se describe la razn por la cual los
empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que aportan
datos valiosos para mejorarla.
Siendo una de las teoras bsicas de la direccin la gua y la motivacin de los
recursos humanos, todo administrador debe poseer conocimientos generales
acerca de estas.
TEORIAS DE CONTENIDO
Estas tratan de especificar que impulsa la conducta. Tambin son conocidas como
teoras de explicacin interna, han sido las de mayor difusin, por ello se les llama
tambin TEORIAS TRADICIONALES: explican la conducta con base en procesos
externos .Esta tendencia abarca tres grandes corrientes:
1.- GERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW: establece que la
naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y
una de crecimiento que le son inherentes:
A.BASICAS
.FISIOLOGICAS: Son aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la
necesidad de alimento, reproduccin, etc.
.DE SEGURIDAD: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias
del medio.
.DE ESTIMACION :La necesidad de confianza en s mismo ,el deseo de fuerza ,
logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena , que se manifiesta en
forma de reputacin , prestigio , reconocimiento , atencin, importancia , etc.
B.CRECIMIENTO:

REALIZACION PERSONAL: El deseo de todo ser humano de realizarse a travs

del desarrollo de su propio potencia l.
Estas necesidades se satisfacen en el orden en el que se han anotado, de esta
manera cuando la necesidad nmero 1 ha sido satisfecha, la numero 2 se activa,
y as sucesivamente.
Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades
bsicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento.
MASLOW representa grficamente su teora mediante una pirmide.
2. TEORIA DE MOTIVACION E HIGIENE DE HERZBERG: Propone dos niveles
de necesidades:
A.FACTORES DE HIGIENE O MANTENIMIENTO: Aquellos que evitan la falta de
satisfaccin, pero no motivan como el tipo de administracin vigente en la
empresa, sus polticas, supervisin, salarios etc.
B.MOTIVADORES: Incluyen la realizacin, el reconocimiento la responsabilidad y
el trabajo mismo

REALIZACION PERSONAL
DE ESTIMACION
DE AMOR O PERTENENCIA
DE SEGURIDAD
FISIOLOGICAS
NECESIDAD

5.3.3 COMUNICACIN
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como proceso a travs del cual se
trasmite y recibe informacin en un grupo social.
La comunicacin en una empresa comprende mltiples interrelaciones que
abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de
informacin mas complicados.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin
eficaces.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

Emisor: en donde se origina la informacin.

Transmisor: a travs del cual fluye la informacin.
Receptor: que reciba y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaran de la

informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin se
menciona su clasificacin mas sencilla:
1. Formal. Se origina en estructura formal de la organizacin y fluye a travs
de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos,
manuales, ordenes, etc.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Ejemplo:
chismes, cometarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicacin es de gran
importancia, puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e
inclusive, ir en contra de esta. El administrador debe lograr que los canales
de comunicacin formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior o

viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, e instrucciones.

B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorandos,

circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se tramite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o grafico.

REQUISITOS DE LA COMUNICACIN EFECTIVA

Uno buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:

1. Claridad. La comunicacin debe ser clara. El lenguaje debe ser accesible

para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa para la realizacin de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es mas
efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir
canales de informacin de la organizacin formal.
4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan
de comunicacin para quienes resulten afectados.
5. Moderacin. La comunicacin debe ser estrictamente necesaria y lo mas
concisa posible.
6. Difusin. Toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por
escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios.
7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.

5.3.4 LIDERAZGO
Liderazgo incorpora tanto la finalidad y visin como el tener la capacidad de
desarrollar e implementar estrategias diseadas para alcanzar metas bien
definidas.

5.3.5 SUPERVICION
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquico inferiores, aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de
acuerdo con el criterio personal de los autores, se consideran la supervisin, el
liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos
niveles jerrquicos.
El liderazgo o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que
se logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas,
su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos.

La observancia de la comunicacin.

La relacin entre jefe-subordinado.

La correccin de errores.

La observacin de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad.

Existen distintos tipos de teoras gerenciales, una de las ms importantes, relativa

a la supervisin, es la que crearon Blake y Mouton y que se refiere al grid
administrativo (rejilla o tablero administrativo).
Tras de varios aos de investigaciones estos autores han concluido que existen
hasta 81 estilos de supervisin, pero que, bsicamente, existen 5 de cuyas
combinaciones se originan todos los dems.
GERENCIA 1,1

Casi no se dedica ningn esfuerzo para lograr los objetivos

No se tratan con intereses los problemas humanos

GERENCIA 1,9

Completa atencin al personal deseando satisfacer en todas sus

necesidades

Lograr un ambiente de cordialidad y amistad

GERENCIA 5,5

Lograr los objetivos mediante un equilibrio entre trabajo y el

mantenimiento de un ambiente satisfecho

GERENCIA 9,1

Lograr un alto grado de eficiencia y produccin

Concediendo poca importancia a las necesidades del personal

GERENCIA 9,9

Objetivo se trata de lograr en comn acuerdo con el personal

Las relaciones en la organizacin: confianza y respeto

Analizan los 5 tipos bsicos de supervisin, sus ventajas y desventajas, y

concluyen que el mejor estilo de dirigir es el 9,9 o el de la administracin en
equipo, a travs del cual se incrementa la productividad y la creatividad.