You are on page 1of 374

ISTOTA ZARZDZANIA

Agnieszka Sopiska

ZARZADZANIE TO ZNACZY CO?


Zarzdzanie
przedsibiorstwem;
bankiem;
sektorem publicznym;
strategiczne;
domem;
ludmi;
projektami;
finansami;
wiedz;
transportem;
produkcj;
czasem;
edukacj;
kultur;
w kryzysie;
midzynarodowe;
nieruchomoci.

Agnieszka Sopiska

ZARZDZANIE- RNE PERSPEKTYWY


PRYZMAT FUNKCJI (planowanie, organizowanie, przewodzenie,
kontrolowanie)

PRYZMAT POZIOMW (strategiczne, taktyczne, operacyjne)


PRYZMAT DZIEDZIN ORGANIZACJI (marketingiem, zaopatrzeniem,
produkcj, sprzeda, finansami..)

PRYZMAT ZASOBW (finansami, ludmi, majtkiem trwaym, wiedz,


czasem, .)

PRYZMAT PROBLEMW (wartoci, wiedz, projektami, w kryzysie)


PRYZMAT KATEGORII ORGANIZACJI (w organizacjach nastawionych na
zysk, organizacjach non-profit; grupach kapitaowych, MSP.)

PRYZMAT PODEJ/KIERUNKW (klasyczne, behawioralne, ilociowe,


systemowe, sytuacyjne)

Agnieszka Sopiska

Zarzdzanie
zestaw dziaa (obejmujcy: planowanie i podejmowanie
decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie pracy
czonkw organizacji)
skierowanych na wykorzystanie wszystkich dostpnych
zasobw organizacji
Cele organizacji
dla osignicia okrelonych celw.
Przetrwanie i
rozwj

Zasoby
Ludzkie
Finansowe

Planowanie i
podejmowanie
decyzji

Organizowanie

Maksymalizacja
zysku
Wzrost wartoci

Fizyczne
Informacyjne
Zasoby
materialne i
niematerialne

Zrwnowaone
funkcjonowanie

Kontrolowanie

Przewodzenie
(kierowanie;
motywowanie)

Agnieszka Sopiska

Cele dugookresowe
i krtkookresowe
Cele strategiczne,
taktyczne i
operacyjne

Klasyfikacja zasobw przedsibiorstwa:


Klasyczne podejcie- 2 (3) podstawowe kategorie zasobw:
Kapita
Praca
(Ziemia)

Wspczesne podejcie - zasobem jest wszystko to, co mona


traktowa w kategoriach silnych i sabych stron
przedsibiorstwa.

Agnieszka Sopiska

Systematyzacja zasobw przedsibiorstwa


ZASOBY
MATERIALNE

NIEMATERIALNE

Zapasy

Relacje

Rzeczowy majtek trway

Wiedza

Finanse

Systemy zarzdzania

Kompetencje

Kultura organizacyjna

Agnieszka Sopiska

CELE ORGANIZACJITO PRZYSZY PODANY STAN LUB REZULTAT DZIAANIA ORGANIZACJI

3 ZASADY USTALANIA CELW:

musz by sformuowane w kategoriach MIERZALNYCH

naley okreli TERMIN ICH REALIZACJI

powinny stanowi WYZWANIE dla


przedsibiorstwa ale musz by OSIGALNE

Agnieszka Sopiska

FUNKCJE-Planowanie
Okrelenie trybu dziaania
Wyznaczenie celw organizacji
Okrelenie sposobu ich realizacji (planw)
Elementem planowania jest podejmowanie decyzji
Podejmowanie decyzji - wybr trybu dziaania spord
zestawu dostpnych moliwoci

Agnieszka Sopiska

FUNKCJE- Organizowanie
Koordynacja dziaa i zasobw (logiczne ich grupowanie)
Porzdkowanie i przydzielanie pracy, uprawnie decyzyjnych i
zasobw poszczeglnym czonkom organizacji
Projektowanie struktur dziaania
Rne cele wymagaj rnych struktur organizacyjnych

Agnieszka Sopiska

FUNKCJE-Przewodzenie
(kierowanie; motywowanie)
Kierowanie ludmi i ich motywowanie do
realizacji zamierzonych celw organizacji.

Agnieszka Sopiska

FUNKCJEKontrolowanie
Obserwowanie postpw organizacji w realizacji jej celw.
Obserwowanie i ocena dziaa,
Wprowadzanie biecych korekt

Agnieszka Sopiska

Proces zarzdzania teoria a praktyka


Planowanie i
podejmowanie

Organizowanie

decyzji

Kontrolowanie

Przewodzenie
(kierowanie;
motywowanie)

Teoria systematyczny cig nastpujcych po sobie funkcji zarzdzania

Praktyka realizacja kilku funkcji jednoczenie

Agnieszka Sopiska

Szczebel zarzdzania

Poziomy zarzdzania

strategiczny
taktyczny

operacyjny
Marketing, Finanse, B&R, Produkcja, Zaopatrzenie, Zasoby ludzkie itp.

Obszar zarzdzania (dziedzina)


Agnieszka Sopiska

EWOLUCJA NAUK OZARZDZANIU

Agnieszka Sopiska

GENERACJE W ZARZDZANIU
Generacja

Okres
rozwoju

Gwny nacisk

Osignicia

Pierwsza
generacja

Koniec
XIX i
pocz. XX
w.

Wydajno pracy;
Produktywno
rodkw
wytwrczych.

Naukowe zarzdzanie;
Harmonogramy;
System tamowy;
Struktury hierarchiczne;

F.W. Taylor; H. Fayol; H.


Emerson; H. LeChatelier; K.
Adamiecki; F. B. Gilberth; H.
Gantt; E. Mayo; H. Ford

Druga
generacja

Koniec II
w. w.;
lata 50 i
60 XXw.

Jakociowe
podejcie do
zarzdzania

Teoria podejmowania decyzji;


Badania operacyjne;
Podejcie systemowe;
Zarzdzanie przez cele;
Pocztki zarzdzania
strategicznego

H. A. Simon; P.F. Drucker; J. C.


March; R. L. Ackoff; L. F.
Forrester; G. Nadler; T.
Kotarbiski

Trzecia
generacja

Lata 70 i
80- te XX
w.

Zwrcenie uwagi
na ludzi

Humanizacja pracy;
Systemy motywacyjne;
Partycypacja;
Elastyczne systemy pracy;
Zarzdzanie strategiczne;
Marketing i controling

P. F Drucker; P.R. Cateor; L.M.


Hess; K.M. Dunst; S. Blumental;
J. O. Brien

Agnieszka Sopiska

Prekursorzy/ gwni
przedstawiciele

GENERACJE W ZARZDZANIU
c.d.
Czwarta
generacja

Lata 80 i
90-te XX
w.

Nacisk na
ostatni
funkcj
zarzdzaniakontrolowanie

Nowoczesne zasady zarzdzania


organizacyjnego;
Twrcze zarzdzanie;
Rozwijanie zdolnoci i sprawnoci
ludzkich;
Zarzdzanie strategiczne i innowacyjne;
Marketing i controlling strategiczny;
Struktury sieciowe;

R.W. Webber;
P.F. Drucker

Pita
generacja

Przeom
XX i XXI w.

Sprostanie
globalizacji i
wirtualizacji
organizacji

Zarzdzanie strategiczne;
Zarzdzanie dynamiczne;
Zarzdzanie wiedz;
Kapita intelektualny;
Struktury sieciowe;
Zarzdzanie firmami globalnymi;
Outsourcing;
Zarzdzanie scenariuszowe;
Postmodernizm w zarzdzaniu

Z. Strategiczne: H.I. Ansoff;


R. L. Ackoff; H. Mintzberg;
M.E Porter; E. Wrapp; C.K.
Prahalad; G. Hamel;
Z. Wiedz: G. Probst; S.
Raub; K. Ramhard;
KI: L. Edvinsson; T.A.
Stewart; R. S. Kaplan; S.M.
Malone; A. Brooking; K.
Sveiby

Agnieszka Sopiska

Ewolucja nauki o organizacji i zarzdzaniu:


Poszerzenie perspektywy zainteresowa
(od stanowiska pracy do zoonych sieci organizacji)

Przeniesienie zainteresowania z organizacji na jej otoczenie


(od zainteresowania wntrzem do koncentracji na zmianach otoczenia)

Ewolucja traktowania organizacji


(od analogii organizacja-maszyna do analogii organizacja-ameba)

Agnieszka Sopiska

Nowe koncepcje zarzdzania


Zarzdzanie wiedz, kapitaem intelektualnym;
Postmodernizm w zarzdzaniu

Agnieszka Sopiska

Zarzdzanie wiedz- rne interpretacje


Grupa
zainteresowanych

Interpretacja

Stratedzy,
przedsibiorcy

Wzrost konkurencyjny poprzez poszukiwanie nowych zastosowa


wiedzy, tworzenie nowych przedsiwzi opartych na wiedzy; rozwj
wiedzy i kompetencji

Informatycy

Tworzenie systemw informatycznych, baz danych, systemw


eksperckich, sztucznej inteligencji; odpowiednia kodyfikacja, system
zbierania i udostpniania wiedzy przy wykorzystaniu narzdzi IT

Finansici, ksigowi

Budowanie wartoci firmy w oparciu o wiedz; pomiar kapitau


intelektualnego, aktyww niematerialnych firmy

HR-owcy

Rozwj kapitau ludzkiego; dzielenie si wiedz; budowanie kultury


wiedzy; wspieranie kreatywnoci

Marketing-owcy

Zdobywanie wiedzy o rynku i konkurentach; wykorzystanie wiedzy do


rozwoju nowych produktw/ usug

Agnieszka Sopiska

Postmodernizm w zarzdzaniu
Gareth Morgan (1986).

Podstawowa refleksja: wiat nieuporzdkowany, zmienny, chaotyczny, podzielony


na fragmenty o nieostrych granicach.
W wtpliwo poddawane s wszelkie systemy wartoci jako arbitralne i
determinujce czowieka.
Nie formuuje si normatywnych wnioskw, a jedynie przedstawia wizj wiata i
obrazy organizacji.
Istniej dwie moliwe reakcje na otaczajcy wiat chaosu:
Fundamentalizm (redukcja niepewnoci przez radykalne uproszczenia
rzeczywistoci, lansowanie chwytliwych hase, poszukiwanie magicznych formu
sukcesu)
Konstruktywizm (komplikowanie wiata przez tworzenie z elementw
rzeczywistych wasnych konstrukcji, umoliwiajcych na pewien czas zrozumienie
pewnego fragmentu otaczajcej nas siatki powiza i poruszania si w niej).

Agnieszka Sopiska

wiatowe tendencje w zarzdzaniu XXI wieku:

Globalizacja
Wzrost rozmiarw i wartoci przedsibiorstw
Wzrost specjalizacji- odejcie od konglomeratw
Wzrost znaczenia rozwoju zewntrznego przez fuzje i przejcia
Wzrost roli informacji i kapitau intelektualnego
Wirtualizacja dziaania
Rozwj nowych form struktur dziaalnoci gospodarczej (struktury
macierzowe, sieciowe)
Zastpowanie konkurencji kooperacj
Wzrost znaczenia zarzdzania midzykulturowego, zarzdzanie
rznorodnoci
Stawianie na otwarte innowacje i zarzdzanie wiedz.

Agnieszka Sopiska

ZARZDZANIE W XXI WIEKU


CECHY PRZEDSIBIORSTWA

Innowacyjne
Adaptatywne
Elastyczne
Efektywne
Szybkie

CECHY MENEDERA
Umiejtnoci dziaania w
zmienionym, turbulentnym i
nieprzewidywalnym otoczeniu.

Gotowo do porzucenia
dotychczasowych dziaa.
Gotowo do ustawicznej nauki.

Agnieszka Sopiska

PODSTAWOWE KIERUNKI
ZARZDZANIA

Agnieszka Sopiska

Kierunki zarzdzania:
1.

Podejcie klasyczne: (organizacja to maszyna)

Naukowa organizacja pracy (priorytetem- zwikszenie wydajnoci warsztatu pracy)

Zarzdzanie administracyjne ( priorytetem- stworzenie zasad zarzdzania zoonymi


organizacjami- fabrykami)

2.

Podejcie behawioralne (organizacja to ludzie; stosunki midzyludzkie)

3.

Podejcie ilociowa (zastosowanie modeli matematycznych do sytuacji


kierowniczych)

4.

Podejcie systemowe (organizacja to system, bdca podsystemem otoczenia)

5.

Podejcie sytuacyjne (relatywizm)

Agnieszka Sopiska

1. PODEJCIE KLASYCZNE
przeom XIX/XX wieku

Organizacja to maszyna, mechanizm;

Ludzie to idealnie dopasowane trybiki maszyny;

Obowizuje podejcie normatywne;

Tworzenie wzorcw i standardw zarzdzania.

Denie do precyzyjnego opisu wntrza organizacji w celu jej


usprawnienia;

Agnieszka Sopiska

1a-Podejcie klasyczne: Naukowe zarzdzanie


Gwni
przedstawiciele

Frederick W.
Taylor
(1856-1915)
inynier

Dokonania

Twrca: naukowej organizacji pracy, opartej o 4 zasady:

Okrelenie jednej, najlepszej metody efektywnego wykonania pracy;


Naukowa selekcja pracownikw (dopasowanie fizyczne);

Motywacja finansowa pracownikw (system akordowy);


Funkcja majstra (podzia odpowiedzialnoci)
Henry L. Gantt
(1861-19919)
doradca
organizacyjny

Lillian Gilbreth
(1878-1972)

Frank Gilbreth
(1868-1924)

Twrca:
Systemu pacowego pensja + bonus (za przekroczenie minimalnego limitu produkcji);
Wykresw programowania produkcji tzw. wykresy Gantta- projekt dzieli si na
zadania okrelajc czas realizacji kadego z nich
Twrcy trjpozycyjnego planu awansw (pracownik jednoczenie pracuje, przygotowuje

si do awansu i szkoli nastpc);


Badali zwizek pomidzy ergonomi wykonywanych ruchw a wydajnoci

pracownikw
Inni : Henry Ford;
Karol Adamiecki
Agnieszka Sopiska

1b-Podejcie klasyczne: Zarzdzanie administracyjne


Gwny
przedstawiciel

Henri Fayol
(1841-1925)inynier grniczy

Dokonania
Kierownikiem nie trzeba si urodzi- mona si nauczy nim by;

Twrca:

podziau dziaalnoci gospodarczej na 6 czynnoci (techniczne; handlowe;


finansowe; ochronne; rachunkowe; kierownicze);
funkcji kierowniczych: planowanie; organizowanie; rozkazywanie;

koordynowanie; kontrola;
14 zasad sprawnego zarzdzania
Inni: Lyndall Urwick, Max Weber, Chester Barnard

Agnieszka Sopiska

Zasady sprawnego zarzdzania wg Fayola


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Podzia pracy (specjalizacja gwarantem wzrostu efektywnoci)


Autorytet (niezbdny do wykonywania obowizkw kierowniczych)
Dyscyplina (czonkowie organizacji musza szanowa reguy gry)
Jedno rozkazodawstwa (kady podwadny ma jednego szefa)
Jedno kierownictwa (podobne czynnoci w kompetencji jednego kierownika)
Podporzdkowanie interesu jednostki interesowi ogu
Wynagrodzenie (sprawiedliwe- adekwatne do wysiku, odpowiedzialnoci,
dowiadczenia)
Centralizacja
Hierarchia (wadza z gry na d, informacja z dou do gry)
ad (koordynacja zasobw w czasie i lokalizacji)
Sprawiedliwo (w stosunku do podwadnych)
Stabilizacja personelu (unikanie fluktuacji pracownikw)
Inicjatywa (swoboda ich podejmowania przez podwadnych)
Harmonia (naley popiera prace zespoow i ducha zespou, jedno grupy).

Agnieszka Sopiska

OCENA PODEJCIA KLASYCZNEGO DO ZARZDZANIA:


Osignicia:

Naukowe podejcie do procesu zarzdzania;

Wypracowanie praktycznych funkcji i zasad kierowania;

Prekursorzy dzisiejszej linii produkcyjnej;

Twrcy technik sprawnociowych (badania pracy);

Twrcy naukowego doboru i doskonalenia robotnikw- konieczno szkole;

Twrcy projektowania metod pracy.

Zastrzeenia:

Bdne zaoenie penego racjonalizmu postpowania ludzi;

Niedocenianie potrzeb wyszego rzdu (spoecznych);

Oparcie systemu motywacji jedynie o bodce pacowe;

Pominicie istnienia organizacji nieformalnej;

Oparcie teorii jedynie na dowiadczeniu;


Agnieszka Sopiska

2. PODEJCIE BEHAWIORALNElata 20-30 XX wieku


Koncentracja na zachowaniu pracownika w kontekcie
organizacji;

Zoono ludzkiego zachowania;


Pracownik jako cenny zasb organizacji;
Motywacja, dynamika grupowa, procesy interpersonalne

Agnieszka Sopiska

2. PODEJCIE BEHAWIORALNE
Gwni przedstawiciele
Abraham Maslow

Dokonania

Twrca piramidy potrzeb (potrzeby niszego i wyszego rzdu);

(1908-1970)

Elton Mayo
(1880-1949)

Twrca ruchu wspdziaania midzy kierownictwem i pracownikami:


Prowadzi badania nad wpywem dziaania grup nieformalnych na
wydajno pracy;
Twrca koncepcji czowieka spoecznego (jako przeciwstawienie
czowieka racjonalnego); klimatu organizacyjnego.

Douglas McGregor

Twrca teorii X i Y - czowieka leniwego i pracowitego z natury;

(1906-1964)
Inni: J. W. Reddin; Robert Owen; Mary Follett; Chester Barnard

Agnieszka Sopiska

Potrzeby
rozwoju

Piramida potrzeb wedug Maslowa


Samorealizacja

Potrzeby redukcji
odczuwanych brakw

Potrzeby
uznania
Potrzeby spoeczne
Przynalenoci do grupy

Potrzeby
bezpieczestwa

Potrzeby fizjologiczne
Katedra Zarzdzania w Gospodarce
Szkoa Gwna Handlowa w Warszawie

Potrzeby czowieka
Kategoria
potrzeb

Przykad

Charakterystyka

Potrzeby
fizjologiczne

zapewniaj przetrwanie i
prawidowe funkcjonowanie
organizmu ludzkiego

potrzeba pragnienia,
potrzeba otrzymywania wynagrodzenia za prac
potrzeba snu.

Potrzeby
bezpieczestwa

zapewniaj bezpieczestwo
osobiste i socjalne kadego
czowieka

potrzeba dachu nad gow


potrzeba ochrony przed krzywd fizyczn,
potrzeba dbania o zdrowie.

Potrzeby
przynalenoci do
grupy

zapewniaj kontakty z innymi


osobami lub grupami

potrzeba mioci,
potrzeba akceptacji ze strony innych osb,

Potrzeby uznania

zapewniaj szacunek ze strony


innych osb

potrzeba niezalenoci,
potrzeba szacunku dla samego siebie,
potrzeba uwagi ze strony innych.

Potrzeba
samorealizacji

zapewniaj denie do
osignicia tego, co jest moliwe

potrzeba rozwoju osobistego,


potrzeba odnoszenia sukcesw,
potrzeba awansu w pracy.

Agnieszka Sopiska

Elton Mayo
Udowodni:
praca ludzka jest dziaalnoci zespoow
ludzie wiksz wag przywizuj do stosunkw
midzyludzkich anieli do rodzaju wykonywanej pracy
dobre stosunki z innymi ludmi powoduj psychiczne
stany zadowolenia
kierownictwo musi si troszczy o pracownikw
przynaleno do grup nieformalnych jest bardzo wana
dla pracownikw
naley stosowa zrnicowane narzdzia motywacyjne.
Stworzy pojcie klimatu organizacyjnego i czowieka
spoecznego.

Agnieszka Sopiska

Teoria X i teoria Y McGregora


dwa pogldy na temat czowieka

TEORIA X
Czowiek nie lubi i unika pracy;
Czowiek musi by zmuszany lub
zagroony karami, aby pracowa;
Czowiek jest pasywny i nie umie
organizowa sobie pracy;
Czowiek niechtnie przyjmuje
odpowiedzialno.

TEORIA Y
Dla czowieka praca jest
naturaln potrzeb;
Pracownika motywuje
satysfakcja z pracy, a nie
przymus;
Czowiek twrczo rozwizuje
problemy i dy do
podejmowania
odpowiedzialnoci;
Nagrody s skuteczniejsze ni
kary.

Agnieszka Sopiska

Osignicia i mankamenty szkoy behawioralnej:


Osignicia:

Podkrelenie roli pracownika w organizacji;

Zmiana podejcia z podejcia pracownicy to narzdzia na podejcie pracownicy to cenny


zasb organizacji;

Zaproponowanie narzdzi z zakresu: dynamiki grupowej, motywacji pozapacowej;

Zapocztkowanie poradnictwa zawodowego- badanie przydatnoci do pracy;

Twrcy psychologii przemysowej;

Mankamenty:

Nie wszystkie koncepcje znalazy praktyczne zastosowanie (opr menederw)

Agnieszka Sopiska

3. PODEJCIE ILOCIOWE- lata 40 XX wieku


badania operacyjne i teoria decyzji
Koncentruje si na zastosowaniu modeli i metod matematycznych do sytuacji
kierowniczych;
Oparta o matematyczne, ekonometryczne modele symulujce dany problem i

alternatywne rozwizania pod wzgldem ich racjonalnoci;


Zaleta- uwiadomienie zoonoci problemw zarzdzania;
Wada- nie wszystkie zachowania ludzkie da si przeoy na modele
ekonometryczne;

P.Blackett; Robert McNamara; Tex Thornton; eksperci Arthura D.Little

Agnieszka Sopiska

4. PODEJCIE SYSTEMOWElata 50 XX wieku:


Analogia do biologii;

Organizacja jako system wspzalenych podsystemw, gdzie zmiana


jednego dotyka caoci;
Organizacja jako podsystem wikszego systemu (organizacja a
otoczenie);
Wyodrbnienie systemw o charakterze zamknitym i otwartym;

Agnieszka Sopiska

PODEJCIE SYSTEMOWE
Twrc teorii systemw jest biolog Ludwig von Bertalanffy.
Kady system skada si z elementw i relacji pomidzy
nimi.
Celem systemu jest taka jego konstrukcja aby wszystkie czci
wspprzyczyniay si do powodzenia caoci
W kadym systemie moemy wydzieli podsystemy ktre
powizane s pomidzy sob na zasadzie sprzenia
zwrotnego.

Agnieszka Sopiska

5. PODEJCIE SYTUACYJNElata 60 XX wieku:

Podejcie sytuacyjne jest rozwiniciem podejcia systemowego.


Dotyczy systemw otwartych, ktre stale musza pozyskiwac zasoby z
otoczenia.
Podejcie sytuacyjne zakada niepowtarzalno kadej organizacji i
zachowa pracujcych w niej menederw.
Nie istniej wystandaryzowane sytuacje organizacyjne i standardowe
zachowania organizacyjne im odpowiadajce.
dlatego te obowizuje tu podejcie to zaley od; lub/i jeeli
toto.
Zadaniem kierownikw jest ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji, w
danych warunkach i w danym momencie najlepiej przyczyni si do
osignicia celu.

T. Burns, G.M. Stalker

Agnieszka Sopiska

ORGANIZACJA

Agnieszka Sopiska

Organizacja- 3 znaczenia pojcia


W sensie rzeczowym
rzecz, obiekt, cao realizujca okrelone cele, zoona z czci (ludzi) i
wyposaona w okrelone zasoby.

W sensie czynnociowym (procesowym)


organizowanie czego lub organizowanie si; pasmo lub splot zdarze,
pewien proces.

W sensie atrybutowym
cecha, atrybut, konstrukcja i struktura wewntrzna.

Agnieszka Sopiska

ORGANIZACJA
Grupa ludzi , ktrzy wsppracuj ze sob w sposb
uporzdkowany i skoordynowany, aby osign pewien
zestaw celw.

Cao zoona z czci, z ktrych kada


wspprzyczynia si do realizacji celw caoci (T.
Kotarbiski).

Agnieszka Sopiska

Organizacje

formalne

nieformalne

Przedsibiorstwo

Podwrkowa druyna piki

Szpital

Klub mionikw ksiek s-f

Szkoa

Bractwo przyjaci wina

Armia

Klub brydowy

Teatr
Pastwo

Agenda rzdowa
Agnieszka Sopiska

Rodzaje organizacji
formalne i nieformalne;
prywatne, publiczne, pozarzdowe;
gospodarcze (w tym przedsibiorstwo), organizacje
non- profit;
lokalne, regionalne, krajowe, midzynarodowe,
globalne;
mikroprzedsibiorstwa, mae, rednie, due.

Agnieszka Sopiska

Elementy organizacji
1. Cele i zadania (jednostkowe, zbiory)
2. Plan (program, sposb osigania celu)
3. Zasoby (uzyskiwane od innych organizacji)

Agnieszka Sopiska

CYKL YCIA ORGANIZACJI


DUA
DYNAMIKA
WZROSTU

CEL

ZDOBYCIE
STABILIZACJI

PRZETRWANIE

WEJCIE NA
RYNEK

Narodziny

Wzrost

Faza ycia

Dojrzao

Schyek
Agnieszka Sopiska

Rozwj organizacji wg L. Greinera

Agnieszka Sopiska

Gwne metafory organizacji


Mechanizm (maszyna)

ywy organizm

System, Gra

Ameba
Agnieszka Sopiska

ORGANIZACJA= MASZYNA

F. W. Taylor, M. Weber, H. Fayol


-obowizuje podejcie normatywne
-ludzie to idealnie dopasowane trybiki maszyny

-denie do precyzyjnego opisu wntrza organizacji w celu jej usprawnienia


-tworzenie wzorcw i standardw zarzdzania

Agnieszka Sopiska

ORGANIZACJA= YWY ORGANIZM

analogia przejta z nurtu psychologicznego i socjologicznego


priorytetem jest przetrwanie i dostosowanie si organizacji do zmian
zewntrznych
obowizuje podejcie sytuacyjne do badania i opisu problemw
koncepcja zarzdzania strategicznego i przedsibiorstwa ekologicznego

Agnieszka Sopiska

ORGANIZACJA= SYSTEM, GRA

analogia przejta z teorii systemw


organizacja to podsystem wikszego systemu gospodarki, sama skada si
take z podsystemw
gwny nacisk na powizania organizacji z otoczeniem i wewntrznymi
podsystemami

pracownicy to aktorzy, gracze od ktrych zaley wynik gry

Agnieszka Sopiska

ORGANIZACJA= SYSTEM
Organizacja = uporzdkowany system
skadajcy si z czterech podsystemw

cele

ludzie

Struktura
formalna

Wyposaenie
materialne
techniczne
Agnieszka Sopiska

ORGANIZACJA= AMEBA

zmienny ksztat budowy wewntrznej


organizacja wirtualna
atwo przystosowywania si do turbulentnego otoczenia

Agnieszka Sopiska

INNE METAFORY ORGANIZACJI (G. Morgan):

Agnieszka Sopiska

Metafory organizacji (Kendall):

Agnieszka Sopiska

KRYTERIA OCENY ORGANIZACJI:


Dobra
organizacja

Praktyka:
Dobra=
najbardziej
podziwiana

Klasyfikacje wg
ekspertw

Teoria
(prakseologia):
Dobra= sprawna

Skuteczno
Ekonomiczno
Korzystno
Agnieszka Sopiska

SKUTECZNO:
Ocena zblienia si do celu dziaania.
Dziaanie skuteczne- jeli podmiot osign cel w peni lub w
jakim stopniu
Dziaanie nieskuteczne (obojtne)- gdy podmiot nie zbliy si
do osignicia celu

Dziaanie przeciwskuteczne- gdy dziaanie utrudnio lub


wykluczyo osignicie celu

Agnieszka Sopiska

EKONOMICZNO:
Ocena relacji uzyskanego efektu do poniesionego nakadu.
Dziaanie ekonomiczne, gdy relacja > 1
Dziaanie nieekonomiczne, gdy relacja < 1
Odmianami ekonomicznoci s: wydajno i oszczdno.
Wydajniejsze jest dziaanie, ktre przynosi wicej efektw przy tych samych
nakadach.
Oszczdniejsze jest dziaanie, ktre zapewnia te same efekty przy
mniejszych nakadach.

Agnieszka Sopiska

KORZYSTNO:
Ocena cennoci uzyskanych wynikw
(zamierzonych i niezamierzonych) oraz cennoci
poniesionych kosztw (przewidywanych i
nieprzewidywanych).
Dziaanie korzystne, gdy cenno wynikw > cenno kosztw.
Dziaanie niekorzystne, gdy cenno wynikw < cennoci kosztw.
Dziaanie obojtne, gdy cenno wynikw = cenno kosztw.

Korzystno i niekorzystno s stopniowalne.

Agnieszka Sopiska

OTOCZENIE ORGANIZACJI

Agnieszka Sopiska

Otoczenie organizacji:
Otoczenie zewntrzne
Otoczenie oglne (makro, dalsze, porednie)
Otoczenie celowe (sektorowe, konkurencyjne, bezporednie)

Otoczenie wewntrzne
Zarzd (rada nadzorcza, akcjonariusze)
Pracownicy
Kultura organizacyjna (wartoci zaoenia podstawowe,
normy, symbole)

Agnieszka Sopiska

INTERESARIUSZE
Osoby lub grupy osb porednio lub
bezporednio zainteresowane realizacj celw
przez organizacj.
zewntrzni = otoczenie celowe
wewntrzni = zarzd + pracownicy

Agnieszka Sopiska

Otoczenie zewntrzne przedsibiorstwa


OTOCZENIE POREDNIE
(OGLNE)
Uwarunkowania
midzynarodowe

Uwarunkowania
ekonomiczne
OTOCZENIE BEZPOREDNIE
(CELOWE)

dostawcy

regulatorzy

Uwarunkowania
prawne

waciciele

Uwarunkowania
polityczne

Agnieszka Sopiska

Zwizki
zawodowe

konkurenci
aktualni i potencjalni

Partnerzy strategiczni

Uwarunkowania spoeczne
(kulturowe)

Uwarunkowania
geograficzne

klienci

PRZEDSI
BIORSTWO

Uwarunkowania
demograficzne

Uwarunkowania
technologiczne

ORGANIZACJA VS OTOCZENIE
Zalenoci jednokierunkoweotoczenie oglne (MAKRO)

Wzajemne relacje- otoczenie celowe;


otoczenie wewntrzne (KONKURENCYJNE)

Agnieszka Sopiska

Otoczenie ekonomiczne

Stopa wzrostu ekonomicznego


Stopa procentowa
System podatkowy
Polityka monetarna
Kursy walutowe
Stopa inflacji
Stopa bezrobocia
Struktura gospodarki
Sposb funkcjonowania rynku
Organizacja rynku kapitaowego itp..

Otoczenie technologiczne

Skracanie cyklu ycia technologii


Niecigo zmian technologicznych
Technologie substytucyjne
Tempo zmian w procesach produkcyjnych
Zaplecze naukowo- badawcze
Rozwj nowych technologii

Otoczenie spoeczne

Styl ycia i model rodziny


Mody
Rola pastwa
Globalizacja ycia
Kalifornizacja potrzeb
Nacisk na ochron rodowiska
Status kobiety

Otoczenie demograficzne
Wskanik urodze
Struktura wiekowa spoeczestwa
Struktura narodowociowa

Otoczenie polityczne i prawne


Czonkostwo w organizacjach
midzynarodowych
Zmiany legislacyjne
Bariery biurokratyczne
Pakty polityczne itp..

Otoczenie midzynarodowe

Integracja z UE
Izolacja pastwa
Konkurencja krajw rozwijajcych si
Konflikt midzypastwowy

Otoczenie geograficzne
Pooenie
Klimat
Uksztatowanie powierzchni

OTOCZENIE KONKURENCYJNE (SEKTOROWE)


MAKROOTOCZENIE

ekonomiczne

demograficzne
OTOCZENIE
KONKURENCYJNE

polityczne

klienci

PRZEDSIBIORSTWO

dostawcy

prawne

konkurenci istniejcy
i potencjalni
spoeczne

midzynarodowe

Otoczenie tworzone
przez wszystkie
podmioty gospodarcze
ktre maj z
przedsibiorstwem
powizania
kooperacyjne lub
konkurencyjne.

technologiczne

Agnieszka Sopiska

Segmentacja dziaalnoci firmy

Przychody firmy z
rnych dziedzin
dziaalnoci

Sektor to cz przemysu grupujca przedsibiorstwa produkujce wyroby


lub usugi o podobnym przeznaczeniu i sprzedajca je na tym samym
geograficznie rynku.

Agnieszka Sopiska

Ocena atrakcyjnoci sektora

Metody jakociowe (pi si


Portera)

Metody ilociowe (punktowa ocena


atrakcyjnoci sektora)

Agnieszka Sopiska

CZYNNIKI KSZTATUJCE SYTUACJ


KONKURENCYJN W SEKTORZE 5 SI PORTERA
Groba pojawienia
si
nowych produktw

Sia
przetargowa
dostawcw

Rywalizacja
midzy
przedsibiorstwami
sektora

Groba pojawienia
si
substytutw

Agnieszka Sopiska

Sia
przetargowa
nabywcw

Ocena punktowa atrakcyjnoci sektora


Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga
kryterium
od 1 do 3

1.

Wielko rynku

2.

Przewidywana stopa wzrostu rynku

3.

Rentowno sektora

4.

Stopie koncentracji sektora

5.

Ostro walki konkurencyjnej

6.

Wysoko barier wejcia

7.

Wysoko barier wyjcia

8.

Groba pojawienia si substytutw

9.

Groba pojawienia si nowych konkurentw

10. Pewno zaopatrzenia

11. Stabilno technologiczna

12. Moliwo rnicowania produktw

13. Moliwo dywersyfikowania dziaalnoci

14. Sezonowo i cykliczno

15. Zagroenie rodowiska naturalnego

czna ocena

Maksymalna ocena: 150 punktw


Agnieszka Sopiska

30

Warto
kryterium
w sektorze
od 1 do 5

Ocena
waona

Cechy wspczesnego otoczenia firmy

Silne wahania koniunktury


Liberalizacja gospodarek
Przyspieszona internacjonalizacja i globalizacja
Coraz wiksza konkurencja
Wzrost roli rynkw finansowych
Ogromne przyspieszenie technologiczne
Nowe procesy informatyczne, rewolucja wirtualna
Coraz krtsze cykle ycia produktw
Znaczne zmiany demograficzne
Nowe wartoci w spoeczestwie
Wzrost wiadomoci i znaczenia ekologii
Agnieszka Sopiska

PLANOWANIE JAKO FUNKCJA


ZARZDZANIA

Agnieszka Sopiska

FUNKCJE ZARZDZANIA-PLANOWANIE
Planowanie - okrelenie trybu dziaania
Wyznaczenie celw organizacji
Okrelenie sposobu ich realizacji (planw)
Elementem planowania jest podejmowanie decyzji
Podejmowanie decyzji - wybr trybu dziaania spord
zestawu dostpnych moliwoci

Agnieszka Sopiska

Proces planowania
Wizja
Misja
(kim jestemy i dokd zmierzamy?)

Cele strategiczne

Plany strategiczne

Cele taktyczne

Plany taktyczne

Cele operacyjne

Plany operacyjne

Agnieszka Sopiska

RNE SFORMUOWANIA CELW


STRATEGICZNYCH
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Osiganie trwaej przewagi konkurencyjnej.


Zwikszanie wartoci firmy dla akcjonariuszy.
Dostosowywanie si do zmian otoczenia.
Wzrost przedsibiorstwa.
Rozwj przedsibiorstwa.
Budowanie trwaej obecnoci na rynku.
Utrzymanie potencjau rozwojowego i
konkurencyjnego w dugiej perspektywie
czasowej.
Agnieszka Sopiska

WIZJA/ MISJA PRZEDSIEBIORSTWA


WIZJATo wyobraenie kierownictwa przedsibiorstwa co do kierunku jego
rozwoju i tego czym przedsibiorstwo bdzie si zajmowao w
przyszoci.

MISJAJest pisemnym wyrazem wizji kierownictwa ( waciciela)


przedsibiorstwa co do perspektyw jego rozwoju.
Pokazuje co przedsibiorstwo chce osign, na jakich rynkach chce
dziaa, czym bdzie si kierowa w swoich dziaaniach.
W jasny sposb okrela co przedsibiorstwo chce uczyni dla
zaspokojenia potrzeb swoich klientw.
Pokazuje zamiar zajcia okrelonej pozycji przez przedsibiorstwo

PYTANIA POMAGAJCE
SFORMUOWA WIZJ/MISJ
1.
2.
1.
2.
3.
4.
5.

Jakiego rodzaju dziaalno prowadzimy?


Jak dziaalnoci chcielibymy si zajmowa w przyszoci?
(co?, dla kogo,? w jaki sposb?)
Jak zmiany technologiczne wpyn na struktur naszego przemysu?
Jakie s moliwe scenariusze zdarze w naszym otoczeniu?
Kto bdzie w przyszoci naszym konkurentem? dostawc?
partnerem?
Czego bd oczekiwa nasi klienci w przyszoci?
Jakie s oczekiwania wobec naszego przedsibiorstwa?

Agnieszka Sopiska

Regionalna sie lokali szybkiej obsugi


Misja
Nasz misj jest prowadzenie sieci lokali, ktre bd przygotowywa i serwowa
wysokiej jakoci posiki, szybko i po rozsdnych cenach.

Cel strategiczny
Rozszerzy zakres dziaania na obszar caego kraju w przecigu 5 lat.

Cele taktyczne
V-ce prezes
ds. operacji

Cele taktyczne

Otwarcie 5 nowych
lokali rocznie

Kierownik lokalu
Zmniejszy ilo
odpadw o 5% rocznie

V-ce prezes
ds. marketingu
Pozyska nowy
segment klientw

Dyrektor ds. reklamy


Zorganizowa
kampani promujc
zestawy niadaniowe
Agnieszka Sopiska

V-ce prezes
ds. finansw
Uzyska kredyt na
sfinansowanie

Kierownik
ksigowoci
Pokry wszystkie
zobowizania w cigu
30 dni

Coca - Cola
Plan strategiczny (wojna)

Zwikszenie udziau w wiatowym rynku napojw


orzewiajcych.
Plan taktyczny (bitwa)
Budowa nowego zakadu na pd. Francji wytwarzajcego
koncentrat napoju.
Budowa kolejnego zakadu produkcji napojw puszkowych w
Dunkierce.

Plany operacyjne (potyczka)


Procedura przyjcia nowych pracownikw.
Zorganizowanie przetargu na dostaw linii produkcyjnej.
Agnieszka Sopiska

Wpyw otoczenia na proces planowania


Otoczenie stabilne
Jeden scenariusz przyszoci

Jeden plan dziaania

Agnieszka Sopiska

Otoczenie turbulentne
Wiele scenariuszy przyszoci

Wiele planw dziaania

PROGNOZOWANIE ZMIAN CIGYCH

2012
Agnieszka Sopiska

2015

Poziom zmiennej

PROGNOZOWANIE ZMIAN NIECIGYCH

Wzrost
stabilizacja
spadek

2012
Agnieszka Sopiska

Lata

Otoczenie

Firma

Planowanie strategiczne
Plan strategiczny
wersja 3
(pesymistyczna)

Scenariusz
pesymistyczny

Agnieszka Sopiska

Plan strategiczny
wersja 1
(zerowa)

Scenariusz
najbardziej
prawdopodobny

Plan strategiczny
wersja 2
(optymistyczna)

Scenariusz
Optymistyczny

SABE SYGNAY
INFORMACJE O ZDARZENIACH W OTOCZENIU,
KTRE ZAPOWIADAJ W PRZYSZOCI
PRZEOMOWE ZMIANY,
A NIE S ROZUMIANE I DOCENIANE PRZEZ
PRZEDSIBIORSTWA (ORGANIZACJE) OBECNIE.

Agnieszka Sopiska

FIRMY, KTRE NIE ZAREAGOWAY NA SABE SYGNAY,


ZAPOWIADAJCE PRZEOMY TECHNOLOGICZNE:

JVC najbardziej innowacyjna firma brany


elektronicznej, wynalazca kasety VHS przegapia
przeom cyfrowy w produkcji telewizorw i zestaww
muzycznych,
Kodak lider rynku aparatw analogowych za pno
wszed w fotografi cyfrow, podobnie FujiFilm i
AGFA,
Sony upowszechnia walkmana, ale zdystansowa j
Apple z iPodem.
Agnieszka Sopiska

STRATEGIA PRZEDSIBIORSTWA

Agnieszka Sopiska

POJCIE STRATEGII:
Szkoa:

Gwni przedstawiciele:

Rozumienie strategii:

Planistyczna
(tradycyjna)

H. I. Ansoff; R. L. Ackoff; Strategia = szczegowy plan dziaania,


K. R. Andrews
rozkad jazdy gotowy do wdroenia.

Ewolucyjna

E. Warpp; J.B. Quinn; H.


Mintzberg

Strategia = wzorzec zachowania


powstajcy jako wypadkowa dziaania,
okrelany ex post.

Pozycyjna

M. E. Porter; E. Wrapp;
K. Ohmae

Strategia = pozycja rynkowa

Zasobowa

C. K. Prahalad; G.
Hamel; B. Godziszewski

Strategia = perspektywa, trajektoria


rozwoju bdca wypadkow zasobw.

Agnieszka Sopiska

Dwie orientacje metodologiczne w


wypracowywaniu strategii przedsibiorstwa:
outside-in ( od zewntrz):
Strategia jest ukierunkowana rynkowo, punktem wyjcia jest wizja
otoczenia rynkowego lub rynku;
Wizja rynku okrela cele strategiczne, strategie, modele biznesowe,
procesy i struktury zarzdzania

inside-out ( od wewntrz):
Strategia jest ukierunkowana zasobowo, punktem wyjcia s
zasoby, potencjay firmy.
Najwaniejszym staje si efektywne wykorzystanie zasobw,
wzmocnienie i budowa potencjaw

Agnieszka Sopiska

Model strategii
Strategia rozwojupoziom caej firmy
CO?
GDZIE?
DLA KOGO?

W JAKI SPOSB BY
LEPSZYM OD
KONKURENTW?

JAK TO OSIGN NA
POZIOMIE
FUNKCJONALNYM?

Strategia konkurencjipoziom SJB

Strategia funkcjonalnapoziom danej funkcji


Agnieszka Sopiska

TRZY DYLEMATY STRATEGII ROZWOJU


DYWERSYFIKACJA BRANOWA

INTEGRACJA PIONOWA

EKSPANSJA
GEOGRAFICZNA
Agnieszka Sopiska

1. SPECJALIZACJA CZY
DYWERSYFIKACJA?

Agnieszka Sopiska

ATUTY SPECJALIZACJI:
Pozwala:
wykorzysta efekt skali ( efekt standaryzacji; efekt
dowiadcze);
szybko powikszy udzia w rynku;
zwikszy obroty.
Jest uzasadniona w modych, dynamicznie
rozwijajcych si sektorach.
Agnieszka Sopiska

Cele dywersyfikacji
Rozproszenie ryzyka dziaania i niwelowanie
sezonowoci
Odmodzenie portfela dziaalnoci

Osignicie efektu synergicznego

Agnieszka Sopiska

Sezonowo sprzeday piwa w Polsce


w tys. hektolitrw

Agnieszka Sopiska

Fazy ycia sektora


Fazy
Kryteria
Stopa wzrostu

Narodziny

Rozwj

Dojrzao

Starzenie si

rednia

dua

saba i stabilna

Moliwo
wzrostu
Liczba
konkurentw
Struktura
konkurencji
Technologie
Dostp do
sektora

znaczna

znaczna

zerowa

zerowa lub
ujemna
ujemna

znaczna

znaczna

maa

maa

zmienna

stabilizujca si

stali liderzy

oligopole

eksperymentalne

rozwijajce si

dojrzae

schykowe

atwy

moliwy

bardzo trudny

brak
zainteresowania

Agnieszka Sopiska

Faza ycia sektora- lokalizacja poszczeglnych


biznesw

narodziny

Agnieszka Sopiska

rozwj

dojrzao

schyek

Synergia (2 + 2 = 5)
Wystpuje wtedy, gdy
czna korzy wytwarzania dwch produktw lub
wiadczenia dwch usug
przez jedno przedsibiorstwo
jest wysza ni suma korzyci wytwarzania tych produktw
lub wiadczenia
tych usug przez dwa oddzielne przedsibiorstwa.
Korzy naley rozumie jako
dodatkowy przychd lub niszy koszt.

Agnieszka Sopiska

Typy synergii

Technologiczne

Operacyjne

Finansowe

Rynkowe

ZarzdczoAdministracyjne
Agnieszka Sopiska

Rodzaje dywersyfikacji
1. Branowa (rne sektory, brane)
2. Produktowa (w ramach jednego sektora, ale rne
podsektory)- rnicowanie

3. Rynkowa (rne segmenty klientw; nowe obszary


geograficzne)

Agnieszka Sopiska

Portfel dziaalnoci koncernu Siemens


w 2007 r.- dywersyfikacja branowa
Medycyna
(11,5 mld
euro)
16%

Energetyka (21,5
mld euro)
31%

Urzdzenia dla
przemysu i
infrastruktury
(37,2 mld euro)
53%

rdo: Manager Magazin, lipiec 2008 r.

Agnieszka Sopiska

Diagnostyka
laboratoryjna 3

Rozwizania
systemowe 1,5

Portfel koncernu Siemens


w 2007 roku w mld euro

Automatyka 7,8
Diagnostyka
obrazowa 7

Technika
napdowa 7,6

Rozdzia energii 3,7

Przesyanie
energii 4

Automatyka
budynkowa 5,1

Przemys naftowy 1,8


Osram 4,7
Energia odnawialna 2

Serwis
energetyczny 10

Transport i
komunikacja 5,2

Rozwizania dla
przemysu 6,8

rdo: Manager Magazin, lipiec 2008 r.


Agnieszka Sopiska

Rodzaje dywersyfikacji branowej:


1. Pokrewna:

Pozioma ( wyr. konkurencyjne, produkty


uboczne, substytuty)

Pionowa (wstecz, wprzd)

2. Niepokrewna
Agnieszka Sopiska

Moliwoci rozwoju
na drodze dywersyfikacji pokrewnej
DYWERSYFIKACJA PIONOWA WSTECZ
Produkcja
surowcw

Produkcja
podzespow

Dostawa
surowcw

Dostawa
podzespow

Produkcja
maszyn

Dostawa
maszyn

Wzornictwo
B+R

Finansowanie

Transport

DYWERSYFIKACJA POZIOMA
Wyroby
konkurencyjne
Produkty
uboczne

PRZEDSIBIORSTWO
Wyroby
substytucyjne

DYWERSYFIKACJA PIONOWA W PRZD


Dystrybucja

Transport

Marketing
informacji

Usugi
posprzedaowe
Agnieszka Sopiska

PUAPKI DYWERSYFIKACJI
PRZEINWESTOWANIE
ROZPROSZENIE RODKW

TRUDNO KOORDYNACJI/ZARZDZANIA

Agnieszka Sopiska

2. INTEGRACJA PIONOWA CZY


WIRTUALIZACJA?

Agnieszka Sopiska

INTEGRACJA PIONOWA
CZENIE TECHNOLOGICZNIE ODRBNYCH
RODZAJW DZIAALNOCI W TAKI SPOSB,
E UZYSKANE KOCOWE PRODUKTY/
USUGI JEDNEJ Z NICH (OUT PUT) S
CZYNNIKAMI POCZTKOWYMI (IN PUT)
DRUGIEJ DZIAALNOCI.

Agnieszka Sopiska

Pozycja firmy na ciece ekonomicznejHortex w sokach

plantatorzy

przerb
owocw/
warzyw na
koncentrat
przemysowy

produkcja
sokw

pakowanie

sprzeda
hurtowa

sprzeda
detaliczna

K
O
N
S
U
M
E
N
T

Agnieszka Sopiska

Stadia (poziomy) integracji przedsibiorstwa

Organizacja w
caoci
zintegrowana

Organizacja z
zewntrznymi
dostawcami i
odbiorcami
usug oraz
produktw

Przejcie
przez firmy
zewntrzne
pomocniczych
funkcji
organizacji

Organizacja selektywnie
zintegrowana

Przejcie
przez firmy
zewntrzne
gwnych
funkcji
organizacji

Przejcie
przez firmy
zewntrzne
kluczowych
funkcji
organizacji

Organizacja Wirtualna

Agnieszka Sopiska

Wady i zalety integracji pionowej:


Zalety

Bezpieczestwo dostaw
Brak kosztw transakcyjnych
Lepsza ochrona zasobw
Moliwo uzyskania efektu
unikalnoci
Przechwycenie mary dostawcw
lub dystrybutorw
Korzyci integracji technologicznej
i operacyjnej

Wady

Wysokie koszty stae


Due potrzeby inwestycyjne
Brak efektu uczenia si
Wysokie koszty likwidacji
Brak presji na obnianie cen i
podnoszenia jakoci przy
pewnym zbycie

Agnieszka Sopiska

Zakres wydziele
Warto dla odbiorcy

wysoka

Luka w
umiejtnociach

Kluczowe
umiejtnoci

Selektywny
in/outsourcing

Insourcing

Standardowe
umiejetnoci

niska

Outsourcing
mae

Potencja
umiejtnoci
Selektywny
in/outsourcing

due

Wzgldne przewagi kompetencji / umiejtnoci


Agnieszka Sopiska

Sia przedsibiorstwa

Strategie wobec dostawcw

Dyktowanie
warunkw

dua

Partnerska
wsppraca

rednia

Uniezalenianie
si

maa

maa

rednia

Sia dostawcw

dua
Agnieszka Sopiska

3. ZASIG LOKALNY CZY EKSPANSJA


GEOGRAFICZNA?

Agnieszka Sopiska

PRZESANKI EKSPANSJI GEOGRAFICZNEJ


PRZEDSIBIORSTW

KORZYCI KOSZTOWE na skutek EFEKTU SKALI;


ROZPROSZENIE RYZYKA;
ODMODZENIE PORTFELA;
WYDUENIE CYKLU YCIA PRODUKTU I TECHNOLOGII;
WYKORZYSTANIE RNIC W KOSZTACH WYTWARZANIA I
KURSW WALUT

Agnieszka Sopiska

CECHY SEKTORW
PODATNYCH NA GLOBALIZACJ:

Podobne potrzeby klientw na caym wiecie


Moliwo standaryzacji produktu
Silne kosztowe zrnicowanie krajw
Silny efekt skali
Istnienie duych firm
Brak silnych politycznych i administracyjnych barier
wejcia

Agnieszka Sopiska

Firma globalna

ma globalny produkt
ma znaczcy udzia w wiatowej produkcji
sprzedaje swoje produkty na wszystkich kontynentach, a co
najmniej w krajach Triady
ma rozerwany acuch wartoci i kieruje si w decyzjach
inwestycyjnych kosztami i korzyciami komparatywnymi
jest do wyspecjalizowana
prowadzi globalny marketing
bilansuje efekty i nakady w skali caego wiata
ma midzynarodowy menedment i kultur
jest zarzdzana w sposb scentralizowany

Agnieszka Sopiska

ZASADY LOKALIZACJI OGNIW ACUCHA WARTOCI


B+R W KRAJACH, KTRE:

STANOWI RDO INNOWACJI


DYSPONUJ WYSOKO WYKWALIFIKOWAN KADR NAUKOWO-BADAWCZ
MAJ BARDZO WYMAGAJCYCH KONSUMENTW

DZIAALNO OPERACYJNA W KRAJACH, GDZIE:

S NISKIE KOSZT PRACY, TANIE SUROWCE, NADMIAR DOBREJ KADRY.


BLISKO S DUE RYNKI ZBYTU
PANUJE DOBRY KLIMAT INWESTYCYJNY
DZIAAJ JU INNE FIRMY GLOBALNE LUB MIDZYNARODOWE
ISTNIEJE EFEKT KRAJU POCHODZENIA

Agnieszka Sopiska

Koncentracja na kosztach
maa
dua

STRATEGIE PONADNARODOWE
wg Ch. W. Hilla i G. R. Jones

Strategia
globalna

Strategia
midzynarodowa

Strategia
transnarodowa

Strategia
wielonarodowa

maa

dua

Koncentracja na lokalnych dostosowaniach


Agnieszka Sopiska

Formy wejcia na rynki zagraniczne


Korzyci ekonomiczne
zakadanie filii/wykup

due

wykup czciowy
spki jv
franchising
umowy licencyjne

mae
eksport
mae

Koszty i ryzyko

due
Agnieszka Sopiska

Modelowe strategie rozwoju

Agnieszka Sopiska

dotychczasowe

nowe

Model strategii rozwoju H. I. Ansoffa


ROZWJ
PRODUKTU

DYWERSYFIKACJA

PENETRACJA

ROZWJ
RYNKU

dotychczasowe

nowe

Agnieszka Sopiska

Gwne kierunki dziaa w ramach strategii produktowo rynkowych


Penetracja rynku

intensyfikacja spoycia u dotychczasowych odbiorcw;


przechwycenie odbiorcw od konkurentw;
zdobycie odbiorcw, ktrzy do tej pory nie kupowali takich produktw lub usug.

Rozszerzenie rynku

wejcie i opanowanie nowych rynkw geograficznych;


wniknicie w rynki dodatkowe;
zdobycie nowych segmentw rynku.

Rozwj produktw

opracowanie nowych waciwoci i zastosowa produktu;


produkcja zrnicowanych pod wzgldem jakoci odmian produktu;
opracowanie dodatkowych modeli i wielkoci produktu;
wzbogacanie produktu.

Dywersyfikacja

dywersyfikacja pozioma;
dywersyfikacja pionowa;
dywersyfikacja niepokrewna.

Agnieszka Sopiska

Alternatywy w rozwoju
produkt-rynek
brane
niepokrewne
brane
pokrewne
kilka lub
wszystkie
sektory
jednej brany

kilka lub
wszystkie
produkty
jednego
sektora

Pozycja firmy C2:

B4

Firma dziaa w wielu


pokrewnych sektorach
jednej brany na kilku
rynkach zagranicznych

Pozycja firmy B4:

C2

Firma dziaa w wielu


niepokrewnych
branach (konglomerat)
na rynku jednego kraju

1
A

Rozwj rynku

Agnieszka Sopiska

Rozwj produktu

Macierz
rozwoju produkt-rynek
brane
niepokrewne
brane
pokrewne

1 brana

1 sektor
lokalny

krajowy

midzynarodowy

Rozwj rynku

globalny

Agnieszka Sopiska

Wybr segmentw produktowo-rynkowych


R1

R2

R3

R1

R3

R2

R1

P1

P1

P1

P2

P2

P2

P3

P3

P3
Specjalizacja
produktowa

Koncentracja z jednym produktem


(P2) na 1 segmencie rynku (R1)

R1

R2

R3
P1

P2

P2

P3

P3
Specjalizacja
selektywna

Agnieszka
Sopiska

R3

Specjalizacja rynkowa

R1

P1

R2

R2

R3

Pene pokrycie
produktowo-rynkowe

Model strategii
Strategia rozwojupoziom caej firmy
CO?
GDZIE?
DLA KOGO?

W JAKI SPOSB BY
LEPSZYM OD
KONKURENTW?

JAK TO OSIGN NA
POZIOMIE
FUNKCJONALNYM?

Strategia konkurencjipoziom SJB

Strategia funkcjonalnapoziom danej funkcji


Agnieszka Sopiska

DYLEMATY STRATEGII KONKURENCJI


1. PRZEWAGA KONKURENCYJNA I JEJ RDA

2. ZAKRES/OBSZAR
KONKUROWANIA

3. SPOSB
ZACHOWANIA
Agnieszka Sopiska

Przewaga konkurencyjna
Atuty przedsibiorstwa doceniane przez rynek,
decydujce o sukcesie przedsibiorstwa w
danej dziedzinie dziaalnoci gospodarczej.
Przewag konkurencyjn charakteryzuje
wielko i trwao.

Agnieszka Sopiska

Cele strategiczne

Strategie konkurencji M. E. Portera

W skali
caego
sektora

W skali
segmentu

ZRNICOWANIE

WIODCA POZYCJA
KOSZTOWA

KONCENTRACJA
Unikalno

Niski koszt

Przewaga strategiczna
Agnieszka Sopiska

STRATEGIA PRZYWDZTWA KOSZTOWEGO


Polega na minimalizacji kosztw cakowitych i
przycigniciu klienta nisz cen ni konkurent.

Koszt jednost.

Bazuje na efekcie dowiadcze powstajcym w wyniku:


ekonomiki skali;
specjalizacji;
Krzywa dowiadcze
procesu uczenia si;
substytucji kapitau i pracy
85%
Wolumen rod.
Katedra Zarzdzania w Gospodarce SGH

Agnieszka Sopiska

STRATEGIA PRZYWDZTWA JAKOCIOWEGO


(DYFERENCJACJI)
Polega na oferowaniu klientowi unikatowego, dostosowanego do
jego potrzeb wyrobu, za ktry gotw jest zapaci wicej.
Bazuje na efekcie wyrnienia moliwym do uzyskania dziki:
Podwyszanie wartoci uytkowej wyrobu:
- unikalne wzornictwo
- niezawodno techniczna
- ekskluzywno i maa liczba egzemplarzy
- unikalno receptury

Obnianie kosztw uytkowania

Agnieszka Sopiska

Modele strategii konkurencyjnych

Koncentracja na jakoci

Przywdztwo jakociowe

Brak strategii

Strategia zintegrowana

Przywdztwo kosztowe

Koncentracja na kosztach
Agnieszka Sopiska

Strategia konkurencji:
rda przewagi
konkurencyjnej
architektura
reputacja
innowacje
zasoby
strategiczne

Agnieszka Sopiska

Przewagi
konkurencyjne
koszt
jako
czas
kompleksowo

Strategie
konkurencji
przywdztwo
kosztowe
zrnicowanie
strategia
zintegrowana

PRZEWAGI KONKURENCYJNE PRZEDSIBIORSTWA


Orientacja na jako
5
4
3
2

1
Orientacja na czas

2 1

11
2

3 4

Orientacja na
kompleksowo

3
4
5

Orientacja na koszty
Agnieszka Sopiska

Hipotetyczna struktura rynku

Agnieszka Sopiska

Strategie liderw rynkowych


Cel
Kierunki
dziaa

Utrzymanie dominujcej pozycji


Znalezienie sposobu na zwikszenie
cznego popytu rynkowego (poszerzanie
rynku)
Ochrona swojego wasnego udziau
w rynku
Zwikszenie udziau w rynku
( nawet jeli jego wielko jest staa)

Agnieszka Sopiska

Katedra Zarzdzania w Gospodarce SGH

STRATEGIA NALADOWCY
Usprawniacz
Imitator

Klon

Agnieszka Sopiska

Strategie pretendentw rynkowych


Cel
Kierunki
dziaa

Zwikszy udzia w rynku,


poprawi dotychczasow pozycj

Atak na konkurenta
Lidera rynkowego

Atak na

Firmy o podobnej skali


Mae lokalne i regionalne firmy

Agnieszka
Sopiska
Katedra
Zarzdzania
w Gospodarce SGH

Strategie specjalistw rynkowych


Specjalizacja skierowana na uytkownika finalnego
Specjalizacja pionowa
Specjalizacja wedug rozmiaru klienta

Specjalizacja nakierowana na obsug konkretnego klienta


Specjalizacja produktw
Specjalizacja wedug kryterium cech produktw
Specjalizacja polegajca na wykonywaniu produktw na zamwienie

Specjalizacja jakociowo-cenowa
Specjalici usugowi
Specjalici kanau dystrybucji
AgnieszkaSopiska
Katedra Zarzdzania

w Gospodarce SGH

Waciwoci atrakcyjnej niszy rynkowej


Posiada odpowiednie rozmiary.
Posiada perspektywy rozwoju.

Nie interesuj si ni lider i pretendent.


.
Firma posiada odpowiednie kompetencje by obsugiwa dan nisz.
Firma moe broni si przed wikszymi uczestnikami si swojej reputacji.

AgnieszkaSopiska
Katedra Zarzdzania

w Gospodarce SGH

POSTAWY ZACHOWA KONKURENCYJNYCH


KONFRONTACJA
(strategia konkurencji czoowej)

OGRANICZONA KONFRONTACJI
( strategia czoowej konkurencji przy jednoczesnym poszukiwaniu
sojusznikw)

UNIKANIE KONFRONTACJI
(wybr niszy lub tworzenie monopolu; porozumienia kartelowe)

IGNOROWANIE KONKURENCJI (uzasadnione lub nie)

Agnieszka Sopiska

Inne wybory strategiczne:

Wybr sposobu rozwoju


(rozwj wewntrzny, rozwj zewntrzny)

Wybr technologii
(eksperymentalne, czy bazowe)

Wybr rde finansowania

Wybr strategii personalnej

Wybr strategii marketingowej

Omawiane w ramach innych tematw.

Agnieszka Sopiska

Sposoby rozwoju

Rozwj
wewntrzny (organiczny)

Rozbudowa
istniejcych
obiektw
Inwestycje
typu
green field

Rozwj
zewntrzny

Fuzje (poczenia)
Przejcia (akwizycje)
Alianse
strategiczne

Agnieszka Sopiska

Rozwj wewntrzny, a rozwj zewntrzny


Cechy

Rozwj wewntrzny

Rozwj zewntrzny

Ryzyko

Mniejsze

Due

(Szycie na miar)

Czas realizacji

Dugi

Krtki

Wymogi
finansowe

Mniejsze

Due w krtkim czasie

Efekty finansowe

Odroczone w czasie

(Inwestycja wieloetapowa)

Mog pojawi si natychmiast

Agnieszka Sopiska

FUZJA (POCZENIE) PRZEDSIBIORSTW


FUZJA TO POCZENIE SI DWCH LUB WICEJ
NIEZALENYCH PODMIOTW.
KADY Z PODMIOTW MUSI WYRAZI NA NI ZGOD.

JEELI PODMIOTEM POZOSTAJCYM JEST JEDNO Z CZCYCH SI


PRZEDSIBIORSTW PROCES TAKI NAZYWAMY
INKORPORACJ (WCIELENIEM)
A + B = A lub B

JEELI OBA CZCE SI PODMIOTY TRAC OSOBOWO PRAWN A ZAMIAST


NICH POWSTAJE NOWE PRZEDSIBIORSTWO PROCES TAKI NAZYWAMY
KONSOLIDACJ
A+B=C

Katedra Zarzdzania w Gospodarce SGH

Agnieszka Sopiska

PRZEJCIE (AKWIZYCJA) PRZEDSIBIORSTWA


Przejcie polega na przeniesieniu kontroli nad dziaalnoci
gospodarcz przedsibiorstwa z jednej grupy inwestorw do
innej, przy czym przejmowane przedsibiorstwo nie traci
osobowoci prawnej.
Zakup przez jeden podmiot caego lub wikszociowego pakietu
udziaw drugiego podmiotu.
Partnerskie (przyjazne; biae)
Wrogie

Agnieszka Sopiska

ALIANS STRATEGICZNY
WSPPRACA MIDZY KONKURENTAMI PODJTA W
OGRANICZONYM OBSZARZE I CZASIE
OGRANICZA, ALE NIE LIKWIDUJE KONKURENCJI MIDZY
ALIANTAMI
ALIANSE FORMALNE (JAWNE, LEGALNE)

MAJCE POTWIERDZENIE W PODPISANYCH UMOWACH;

ALIANSE NIEFORMALNE

Agnieszka Sopiska

PODEJMOWANIE DECYZJI
W ORGANIZACJI

Agnieszka Sopiska

Podejmowanie decyzji
Decyzja to celowy, nielosowy wybr
jednego z co najmniej dwch alternatywnych,
rozpoznanych i dostpnych wariantw rozwiza
danego problemu decyzyjnego

Decydent to osoba podejmujca decyzj

Agnieszka Sopiska

Problem decyzyjny
to rnica miedzy stanem istniejcym a

podanym;
to odchylenie stanu istniejcego od stanu
podanego

Agnieszka Sopiska

Warunki konieczne do podjcia decyzji


Istnienie problemu decyzyjnego
Wybr wiadomy, celowy
Co najmniej dwa alternatywne rozwizania
problemu decyzyjnego

Wybr w oparciu o wczeniej przyjte kryteria

Agnieszka Sopiska

Fazy procesu decyzyjnego:


Faza I-rozpoznanie problemu decyzyjnego

Na czym polega problem?

Czego dotyczy problem?

Gdzie i kiedy powsta?

Czy jest zoony?

Jakie s rda (przyczyny) problemu?

Jaki jest zakres czasowy i przestrzenny problemu?

Czy jest to problem powtarzalny, czy incydentalny?

Czy mona go zbagatelizowa?

Faza II- projektowanie rozwizania

Jakie s moliwe warianty rozwizania problemu?

Jakie bd kryteria oceny rozwiza problemu?

Faza III- wyboru

Jaki wariant rozwizania problemu zostanie wybrany?

Agnieszka Sopiska

Schemat oglny procesu podejmowania decyzji


ORGANIZACJA
cele, zadania i wynikajce z nich wzorce i
warunki oczekiwane

OTOCZENIE
zmiany w otoczeniu
bliszym i dalszym

SYTUACJA DECYZYJNA
okolicznoci wywoujce potrzeb podjcia
decyzji

IDENTYFIKACJA PROBLEMU DECYZYJNEGO


czyli odchylenia pomidzy warunkami rzeczywistymi, a warunkami oczekiwanymi

jaki powsta
problem?

gdzie?

IDENTYFIKACJA
zwizkw przyczynowo-skutkowych

kiedy?

IDENTYFIKACJA
moliwoci i ogranicze
rozwizywania problemu

ZROZUMIENIE PROBLEMU DECYZYJNEGO

Agnieszka Sopiska

w jakim
zakresie?

jaki jest problem?

FAZA I

ROZPOZNAWANIA

co si wydarzyo
lub co moe si
wydarzy?

Schemat oglny procesu podejmowania decyzji c.d.


ZROZUMIENIE PROBLEMU DECYZYJNEGO

SFORMUOWANIE
kryteriw oceny rozwiza

okrelenie struktury problemu


decyzyjnego

opracowanie listy kryteriw rozwiza


problemu

dobr metody rozwizania problemu

okrelenie istotnoci (wagi)


kadego kryterium

sformuowanie wariantw decyzji

Jakie s moliwe
rozwizania problemu?

FAZA II

PROJEKTOWANIA ROZWIZA

SFORMUOWANIE
moliwych rozwiza

WYCENA POSZCZEGLNYCH WARIANTW DECYZJI

WYBR OSTATECZNEJ DECYZJI

REALIZACJA DECYZJI

Agnieszka Sopiska

Ktre rozwizanie
jest najlepsze?

FAZA III

OSTATECZNEGO
WYBORU

PORWNANIE ROZWIZA
POMIDZY SOB

Kryteria wyboru
Trafno (stopie rozwizania problemu)
Ekonomiczno (stosunek ponoszonych nakadw do uzyskanych
efektw)

atwo realizacji
Legalno (zgodno z obowizujcym prawem)
Szybko (termin realizacji)
Ograniczone ryzyko
Im wicej kryteriw wyboru- tym mniejsze szanse na bezwzgldn
optymalizacj (szczeglnie, gdy kryteria s niemierzalne lub wzajemnie
sprzeczne).
Agnieszka Sopiska

Reguy decyzyjne stosowane w procesie wyboru


Regua

Opis

Dominacji

Wybr wariantu, ktry jest lepszy od pozostaych pod wzgldem przynajmniej


jednego kryterium, a nie gorszy pod wzgldem pozostaych.

Koniunkcji

Wybr wariantu, w ktrym wszystkie oceniane cechy osigaj lub przekraczaj


zaoony prg krytyczny. (a i b i c >= x)

Dysjunkcyjna

Wybr wariantu, w ktrym przynajmniej jedna spord ocenianych cech


osigna lub przekroczya prg krytyczny. (a lub b lub c >= x)

Leksykograficzna

Wybr wariantu, ktry jest lepszy z punktu widzenia najwaniejszego dla


decydenta kryterium (wczeniej decydent ustala hierarchi wanoci
kryteriw). (np.: a jest istotniejsze od b i c; a1>a2)

Eliminacji

Wybr na zasadzie eliminacji wszystkich wariantw, ktre nie osigny progu


krytycznego dla poszczeglnych cech.

Maksymalizacji

Wybr wariantu, ktry ma najwicej korzystniejszych cech.

Sumowania
uytecznoci

Wybr wariantu o najwyszej sumie waonej uytecznoci dla wszystkich cech.

Agnieszka Sopiska

Reguy decyzyjne w praktyce


W yciu codziennym najczciej stosowana
jest jedna z 4 regu: dominacji, koniunkcji,
dysjunkcji, leksykografii.
Przy podejmowaniu wanych decyzji w
przedsibiorstwie zaleca si stosowanie reguy
sumowania uytecznoci.

Agnieszka Sopiska

Indywidualne, czy grupowe podejmowanie decyzji?


Forma
podejmowania
decyzji

Indywidualne

Zalety
Dua szybko
podejmowania decyzji

Jednoznaczna
odpowiedzialno

Grupowe

Duo informacji
Wiele wariantw rozwiza
Wiksza szansa na wybr
najlepszego rozwizania
Wyszy stopie akceptacji
podjtej decyzji
Agnieszka Sopiska

Wady
Ograniczona liczba
informacji
Rozwaanie niewielu
wariantw rozwiza
Due prawdopodobiestwo
braku akceptacji podjtej
decyzji przez podwadnych
Czasochonno
Wysokie koszty
Rozmycie odpowiedzialnoci
Moliwo pojawienia si
syndromu grupowego mylenia
Wzrost akceptacji ryzyka

Syndrom grupowego mylenia


Pojawia si w sytuacji maksymalnego denia grupy do porozumienia si
kosztem poszukiwania najlepszego rozwizania problemu decyzyjnego.

Konsekwencje:

Autocenzura zgaszanych pomysw


Poprzestanie na pierwszym zgoszonym pomyle
Ignorowanie negatywnych informacji
Wzajemne przekonywanie si o susznoci dokonanego wyboru
Faszywa jednomylno

Agnieszka Sopiska

Przeciwdziaanie
syndromowi grupowego mylenia

Nie narzucanie swojego stanowiska czonkom grupywypowiadanie si na kocu;

Podzia grupy na podgrupy;

Przydzielenie jednemu z czonkw roli adwokata diaba;

Zachcenie czonkw grupy do wypowiadania krytycznego


stanowiska dot. rozwizywanego problemu;

Organizowanie spotka ostatniej szansy.

Agnieszka Sopiska

Rodzaje decyzji
Rodzaj
decyzji

STRATEGICZNE

TAKTYCZNE

OPERACYJNE

odlegy

redni

bliski

Stopie pewnoci
osignicia wyniku

niski

rosncy

duy

Struktura problemu
decyzyjnego

znana w maym
stopniu

znana czciowo

znana cakowicie

zewntrzne

zewntrzne i
wewntrzne

wewntrzne

zdecydowana
przewaga inf.
zagregowanych

inf. zagregowane i
szczegowe

informacje szczegowe

nie programowane

mieszane

programowane

Kryteria
Horyzont czasu

Gwne rda danych


i informacji

Charakter informacji
Metody podejmowania
decyzji

Agnieszka Sopiska

BARIERY OGRANICZAJCE
RACJONALNO DECYZYJI

Agnieszka Sopiska

Racjonalno decyzji
Metodologiczna-to

Rzeczowa-to:

ocena postpowania

ocena ostatecznego

decydenta:

rezultatu podjtej decyzji;

Czy wykorzysta wszystkie

dostpne mu informacje?

porwnanie wyniku podjtej

Czy postpowa zgodnie z

decyzji z jej celem

zasadami i etapami procesu


decyzyjnego?

Czy wykaza wystarczajc

staranno i dobr wol w


procesie decyzyjnym?

Wybr dokonany na podstawie dostpnych


informacji i zgodnie z reguami sztuki
podejmowania decyzji.

Wybr takiego wariantu dziaania,


ktrego realizacja doprowadza do
osignicia ustalonego celu dziaania.

Agnieszka Sopiska

Wyznaczniki racjonalnoci metodologicznej:


ilo i jako informacji
znajomo regu, zasad, procedur i metod
rozwizywania problemw i podejmowania decyzji
oraz motywacja do jej podjcia
stan w jakim znajduje si ukad podejmujcy decyzj
(czowiek, organizacja).

Racjonalno metodologiczna moe by oceniana w


dowolnym momencie procesu decyzyjnego.
Agnieszka Sopiska

Wyznaczniki racjonalnoci rzeczowej:

racjonalno metodologiczna
stan otoczenia od momentu
wprowadzenia decyzji do realizacji, a
do wystpienia ostatecznych skutkw
tej decyzji
Racjonalno rzeczowa moe by oceniana dopiero po
zakoczeniu realizacji podjtej decyzji.

Agnieszka Sopiska

UWAGA
Decyzja racjonalna
metodologicznie moe
by nieracjonalna
rzeczowo.

Agnieszka Sopiska

Bariery ograniczajce racjonalno decyzji:


Bariera informacyjna
Ilo informacji
Jako informacji

Bariera zasobowa

Ludzie
Pienidze
Technologie
Infrastruktura techniczna

Bariera osobowociowa i kompetencyjna decydenta

Brak asertywnoci
Brak kreatywnoci
Skonno do ryzyka lub asekuranctwa
Kierowanie si emocjami
Agnieszka Sopiska

Bariery ograniczajce racjonalno- c.d.


Bariera spoeczna
Konflikt oczekiwa poszczeglnych jednostek lub grup

Bariera motywacyjna
Bariera organizacyjna
Za struktura organizacyjna (zbyt zbiurokratyzowana, zbyt
scentralizowana, zbyt smuka, zbyt sformalizowana)
Tryb i procedura podejmowania decyzji (jednoosobowy/ grupowy)
Polityka kadrowa (ze decyzje dot. obsady stanowisk)

Bariera biurokratyczna
Bariera konkurencyjna (funkcjonowanie w warunkach kryzysu)

Agnieszka Sopiska

Sposoby zwikszania racjonalnoci decyzji


Podnoszenie kwalifikacji decydentw
Podejmowanie decyzji w oparciu o naukowe
metody
Uspoecznienie procesu decyzyjnego
Utechnicznienie procesu decyzyjnego
Upraszczanie struktur organizacyjnych
Odpowiednia polityka kadrowa

Agnieszka Sopiska

ROLA INFORMACJI I WIEDZY


W PODEJMOWANIU DECYZYJI

Agnieszka Sopiska

Informacja- definicja
To przeanalizowana oraz przetworzona do
postaci zrozumiaej wiadomo (dana), ktra
ma realn warto dla odbiorcy.

Agnieszka Sopiska

DANE LUB WIADOMOCI STAJ


INFORMACJAMI, GDY:
dotycz obszaru zainteresowania odbiorcy,
posiadaj dla niego warto,
s przedstawione w zrozumiaej formie,
nie powielaj zasobw ju posiadanych informacji.

informacje

dane,
wiadomoci
Agnieszka Sopiska

Cechy uytecznej informacji


Cecha informacji

Dokadno
Aktualno

Kompletno

Przydatno

Charakterystyka informacji

W sposb wiarygodny
odzwierciedla rzeczywisto
Dostpna w odpowiednim
czasie, umoliwiajcym
waciwe dziaanie
Dostarczajca wszelkich
niezbdnych faktw i
szczegw
Istotna dla decydenta,
adekwatna do zgaszanych
potrzeb
Agnieszka Sopiska

Proces informacyjny
kana cznoci

rdo
informacji

Nadawca

Odbiorca
sygna

Wykorzystanie

informacji

szum

Agnieszka Sopiska

Klasyfikacja informacji
Kryterium podziau

Rodzaje informacji

Horyzont czasowy

Retrospektywne; Prospektywne; Biece (aktualne)

Stopie agregacji

Jednostkowa (analityczna); Zagregowana (syntetyczna)

Stopie formalizacji

Formalne; Nieformalne

Stopie
zaprogramowania

Programowane; Nieprogramowane (pod wzgldem treci i/lub


formy)

Typ strumienia
informacyjnego

Rozliczeniowe; Analityczne; Zadaniowe

Poziom dostpnoci

Posiadane przez zgaszajcego popyt; Nieposiadane, ale


dostpne; Nieposiadane i niedostpne

rdo pochodzenia
informacji

Wewntrzne; Zewntrzne;
Pochodzce z wntrza przedsibiorstwa; Pochodzce z makro
otocznia; Pochodzce z otoczenia sektorowego

Poziom zarzdzania

Strategiczne; Taktyczne; Operacyjne


Agnieszka Sopiska

Inne klasyfikacje informacji:


Informacje ilociowe i jakociowe

Informacje globalne i szczegowe


Informacje pene i niepene
Informacje sabo ustrukturalizowane (tzw. sabe sygnay)
dobrze ustrukturalizowane (tzw. mocne sygnay)

Informacja menederska i pracownicza

Agnieszka Sopiska

Zewntrzne rda informacji:


Uczestnicy rynku:

Instytucje wyspecjalizowane

Dostawcy

Firmy doradcze

Odbiorcy

Wywiadownie gospodarcze

Konkurenci

Firmy bada rynkowych

Instytucje finansowe

Agencje informacyjne

Instytucje rzdowe i ich agendy

Instytucje naukowo-badawcze

Waciciele, inwestorzy

Urzdy statystyczne

Konsumenci finalni

Zrzeszenia branowe

Surowe dane, pozyskiwane czsto w


sposb nieformalny, o nieograniczonych
zasobach.

Gotowe informacje, pozyskiwane w


sposb formalny, o ograniczonym
zakresie na tzw. zamwienie.

Agnieszka Sopiska

Wewntrzne rda informacji :


Komrki organizacyjne przedsibiorstwa
Suby ekonomiczno- finansowe
System rachunkowoci finansowej
System rachunkowoci zarzdczej

Zarzd

Agnieszka Sopiska

Wiedza, informacja, dane:


Dane- suche fakty przedstawione w postaci znakw,
reprezentujcych pomiary, wyniki i obserwacje;

Informacje- uporzdkowane zbiory danych (statyczne i


zamknite) przedstawiajce jaki fragment rzeczywistoci;

Wiedza- to informacje zastosowane w praktyce. To zbir


informacji wraz z umiejtnociami ich wykorzystania przez
odbiorc.
Wiedza = informacje * dowiadczenie * kontekst
dane, wiadomoci
wiedza
Agnieszka Sopiska

informacje

CECHY WIEDZY:

Niewyczerpalno (wiedza nie zuywa si, jej warto jest tym


wiksza, w im wikszym stopniu jest uywana),

Symultaniczno (moe by wykorzystywana jednoczenie w


wielu miejscach przez wiele podmiotw),

Nieliniowo (ta sama ilo wiedzy wykorzystywana rwnolegle


w dwch organizacjach moe przynie zupenie odmienne efekty;
brak efektu skali),

Niematerialno (trudna do wyceny za pomoc tradycyjnych


miar).

Nieokrelono (pod wzgldem zastosowa, efektw,


nosicielstwa, nakadw i ryzyka jej zastosowania).

Agnieszka Sopiska

Klasyfikacja wiedzy:
Wiedza formalna (jawna, uzewntrzniona)

mona przedstawi j za pomoc sw, symboli, liczb, znakw;

dotyczy faktw lub zaoe;

to wiedza jasno sprecyzowana i usystematyzowana w postaci dokumentw i


baz danych;

jest atwo dostpna i atwa w wykorzystaniu;

w miar obiektywna;

oznaczajca wiedzie co;

Wiedza cicha (ukryta)

nie mona jej wyrazi za pomoc sw lub znakw pisanych;

gromadzona wraz z dowiadczeniem;

opiera si na subiektywnych odczuciach;

trudna do transferu;

oznaczajca wiedzie jak;

Agnieszka Sopiska

Klasyfikacja wiedzy- 2

Wiedza indywidualna (specjalistyczna)

poszczeglnych pracownikw
Wiedza spoeczna, zbiorowa (wsplna dla caej organizacji)

wszystko co wie i potrafi wykorzysta przedsibiorstwo jako


cao

Agnieszka Sopiska

Cztery kategorie wiedzy:


Indywidualna

Spoeczna,
zbiorowa

Jawna

Poznawcza

Zobiektywizowana
(instrukcje,
procedury)

Ukryta,
cicha

Automatyczna
(wynikajca z
praktyki; nawyki)

Kolektywna

Agnieszka Sopiska

(rutyna organizacyjna)

Kategorie wiedzy:
Wiedza poznawcza- jest to wiedza ludzi o faktach, koncepcjach, teoriach,
przechowywana w pamici lub osobistych notatkach, atwa do przekazania;

Wiedza automatyczna- przyjmuje posta umiejtnoci, praktyki zakodowanej w


umyle, nawykw, itp.

Wiedza zobiektywizowana- reprezentuje podzielane wsplnie zasoby wiedzy,


streszczane w instrukcjach, komunikatach, wskazwkach, standardach, procedurach
itp.

Wiedza kolektywna- odzwierciedla wiedz zawart w rnych formach spoecznej i


instytucjonalnej praktyki i dowiadcze zawodowych; ujawnia si podczas
wzajemnych interakcji pracownikw; nazywana jest rutynami organizacyjnymi;

prof. dr hab. Agnieszka


Sopiska

Inne klasyfikacje wiedzy:


Ze wzgldu na poziom jej tworzenia i wystpowania:
Wiedza na poziomie kraju, narodu-

Wiedza na poziomie midzyorganizacyjnymWiedza na poziomie przedsibiorstwa-

Wiedza na poziomie zespou


Wiedza na poziomie jednostki
Klasyfikacja wiedzy wg raportu OECD.:
Know- what (wiedzie co)

Know- why (wiedzie dlaczego)


Know- how (wiedzie jak)

Know- who (wiedzie kto)


prof. dr hab. Agnieszka
Sopiska

Warto wiedzy zaley od:


Moliwoci przenoszenia

wiedza jawna przez komunikacj;

wiedza cicha jedynie przez praktyk;

Zdolnoci do agregacji

jest tym wiksza, im wiksze moliwoci wyraania wiedzy za pomoc


wsplnego jzyka np. za pomoc statystyki;

Moliwoci i stopnia przywaszczenia

zdolnoci waciciela zasobu do zatrzymania zysku wytwarzanego przez


ten zasb; problemy wynikajce z niejasnych praw wasnoci;

prof. dr hab. Agnieszka


Sopiska

STRUKTURY ORGANIZACYJNE I CH
PARAMETRY

Agnieszka Sopiska

Organizowanie

Decydowanie o najlepszym
grupowaniu dziaa i zasobw
organizacji
Agnieszka Sopiska

Rodzaje struktur dziaalnoci organizacji


Przedsibiorstwo moe realizowa swoje cele
za pomoc struktury:
Organizacyjnej (wizi hierarchiczne)

Kapitaowej (wizi wasnoci)


Kontraktowej (wizi wsppracy)

Agnieszka Sopiska

Rodzaje dziaalnoci przedsibiorstwa X


Szpitale
Piekarnia

Gastronomia
Szkoy

Myn

Sklepy
Produkcja
makaronw

Agnieszka Sopiska

Hurtownia

A. Struktura organizacyjna:
Zbir regu porzdkujcych zachowania
uczestnikw organizacji.

Skupia niesamodzielne prawnie podmioty


gospodarcze (komrki organizacyjne, piony,
wydziay), ktre tworz przedsibiorstwo.

Agnieszka Sopiska

Przedsibiorstwo X-wizi hierarchiczne


Dyrektor
Z-ca ds. Produkcji

Z-ca ds. Handlu

Zakad Mynarski

Hurtownie

Piekarnie

Sklep nr 1

Zakad Produkcji
Makaronu

Sklep nr 2

Agnieszka Sopiska

B. Struktury kapitaowe
Struktury kapitaowe elementami ich s
samodzielne prawnie podmioty gospodarcze
w postaci spek kapitaowych.

Podporzdkowanie wynika z posiadania


udziaw lub akcji w spkach.

Agnieszka Sopiska

Holding X-wizi kapitaowe


Zarzd Holdingu

100%

80%

100%

60%

Spka
Mynarska

Spka
Makarony

Spka
Piekarska

Hurtownie

Sklep 1

Agnieszka Sopiska

Sklep
2

Schemat struktury kapitaowej


Podmiot
nadrzdny

Grupa kapitaowa

Spka-matka
Podporzdkowanie
kapitaowe

Oddziaywanie
wacicielskie

Spki-crki
zalene

Spki-crki
stowarzyszone

Spki
zwizane

(>50%)

(20-50%)

(<20%)

Podmioty podporzdkowane

Agnieszka Sopiska

Typy grup kapitaowych (holdingw):


Koncernowe (operacyjne)-spka-matka sama realizuje swoje
cele gospodarcze, a dodatkowo koordynuje i kontroluje
dziaania spek w ktrych ma udziay; duy poziom
centralizacji decyzji, dominujca pozycja spki-matki;
Strategiczne (zarzdcze)- spka-matka sama nie prowadzi
dziaalnoci gospodarczej, a zajmuje si ustaleniem i kontrol
realizacji strategii caej grupy;
Finansowe- spka-matka nie ustala strategii dla spek-crek,
a jedynie zajmuje si wspln polityk finansow oraz
realizacj swoich praw wacicielskich.

C. Struktury kontraktowe
Struktury kontraktowe s efektem zawierania umw o
wsppracy miedzy samodzielnymi podmiotami.

Formy:

Umowy handlowe (wiadczenia jednorazowe)

Porozumienia handlowe (wiadczenia dugookresowe)

Licencje

Franczyza

Agnieszka Sopiska

Przedsibiorstwo X-wizi kontraktowe

DOSTAWCY
Dodatki

Transport
Opakowania

Dyrektor

Dyr. d/s
Produkcji

Zakad
Mynarski

Media
Maszyny
Banki

NABYWCY

Hurtownie
Detal
Gastronomia

Szpitale
Zakad
Piekarniczy

Agnieszka Sopiska

Zakad
Produkcji
Makaronu

Szkoy i
przedszkola

Sieci wsppracujcych podmiotw z


przedsibiorstwem X

Podmiot A

Podmiot K

Pod
miot
X

Podmiot D

Agnieszka Sopiska

Podmiot W

Rodzaje sieci:

Zdominowana / rwnorzdnych partnerw;


Popytowa / podaowa /wspomagania;
Typu gwiazda / kady z kadym /poddostawcw;
Dostawcw /producentw /klientw /kooperacji
technologicznej / koalicje standardu;
Statyczna /dynamiczna /tymczasowa;

Agnieszka Sopiska

Nawet najmniejsza firma


posiada struktur
organizacyjn
i kontraktow.

Agnieszka Sopiska

Podstawowe rodzaje struktur dziaalnoci gospodarczej


Rodzaj struktury/
wizi

Elementy struktury

Posta struktury
Przedsibiorstwo

struktury
organizacyjne =

Zakres

Rodzaj

podporzdkowania

oddziaywania

podporzdkowanie

oddziaywanie

niesamodzielne prawnie

organizacyjne

organizacyjne, formalne

podmioty gospodarcze

(hierarchiczne) i

w postaci jednostek,

wynikajce z podziau

komrek i stanowisk

zada wewntrz

wizi hierarchiczne organizacyjnych

przedsibiorstwa

przedsibiorstwa

struktury

kapitaowe
= wizi
wacicielskie
struktury
kontraktowe

samodzielne prawnie

podmioty gospodarcze

Grupa
kapitaowa

w postaci spek

podporzdkowanie

oddziaywanie

kapitaowe wynikajce z wacicielskie


posiadania udziaw lub

akcji w spkach

kapitaowych

samodzielne prawnie i

Sie powiza

niezalene podmioty

gospodarczych

dziaalnoci

= wizi kontraktowe gospodarczej

podporzdkowanie

oddziaywanie

kontraktowe wynikajce kontraktowe


z zawartych umw

Etapy projektowania struktur


1. Okrelenie celw strategicznych i operacyjnych
2. Podzia celw na grupy dziaa, dziaania i czynnoci
3. Przypisanie poszczeglnym czynnociom stanowisk pracy
4. Poczenie ludzi w zespoy
5. Powoanie kierownikw i okrelenie ich kompetencji
6. Zaplanowanie powiza informacyjnych
7. Sformalizowanie struktury

Agnieszka Sopiska

Parametry (cechy) struktury organizacyjnej:


Parametr

Opis parametru

Rodzaje

1. Specjalizacja

Okrela podzia pracy i rodzaj wizi


wewntrz podmiotu.

specjalizacja produktowa
specjalizacja funkcjonalna
specjalizacja regionalna
(geograficzna)
specjalizacja rynkowa
specjalizacja technologiczna

2. Centralizacja

Okrela podzia uprawnie decyzyjnych


midzy poszczeglnymi szczeblami
organizacyjnymi i stanowiskami
kierowniczymi.
Okrela wewntrzn struktur wadzy w
organizacji.

Struktury scentralizowane

To liczba regu formalnych


obowizujcych w organizacji, zakres
dziaa objtych przepisami,
rygorystyczno i szczegowo
przepisw.

Struktury niedoformalizowane

3. Formalizacja

Struktury zdecentralizowane

Struktury przeformalizowane
Struktury o odpowiednim
poziomie formalizacji

Agnieszka Sopiska

4. Hierarchizacja:
Opis parametru
HIERARCHIZACJI

Elementy okrelajce

Rodzaj struktury

Okrela liczb stanowisk


organizacyjnych i
kierowniczych oraz sposb ich
powizania.
Rozstrzyga, kto, komu podlega
w danej strukturze i jak w
zwizku z tym ponosi
odpowiedzialno ?

Rozpito kierowania

Struktura paska

Liczba szczebli

Struktura wysmuka

Proporcje stanowisk
kierowniczych i
wykonawczych

Rodzaj zasady budowy (czy Struktury jednoliniowe


obowizuje zasada jednoci
Struktury wieloliniowe
rozkazodawstwa?)

Agnieszka Sopiska

Struktura paska
K

2 szczeble kierowania
I

II

P P P P P P P P P P P P P P P P

Agnieszka Sopiska

Zalety struktury paskiej


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Krtsza droga i czas przepywu informacji w kierunku pionowym.


Mniejsze znieksztacenia przekazywanych informacji.
Wiksza podatno na innowacje emitowane na niszych
szczeblach.
Lepsze warunki dla wyzwalania inicjatywy oddolnej.
Peniejsze wykorzystanie moliwoci kierownikw.
Nisze koszty utrzymania kadry kierowniczej.
atwiejsza koordynacja pionowa.
Lepsze warunki dla decentralizowania decyzji.
Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu dziaalnoci
gospodarczej.

Agnieszka Sopiska

Wady struktury paskiej


1. Trudnoci w koordynacji poziomej (nawet w ramach
jednej komrki organizacyjnej).

2. Brak wikszych rezerw kadry kierowniczej (ze wzgldu na


pene wykorzystanie kierownikw), mniejsza

elastyczno w ustalaniu nietypowych zada


kierowniczych i terminw ich realizacji.
3. Konieczno dokadnej regulacji zastpstw aktywnych i
pasywnych.
4. Mniejsze moliwoci wykorzystania awansw pionowych

jako motywacji.

Agnieszka Sopiska

Struktura wysmuka
4 szczeble
kierowania
I

K
K

K
K

K
K

P P P P
Agnieszka Sopiska

II

K
K

K
K

P P P P P P P P

III
K

P P P P

IV

Hierarchia
budowana jest:

Agnieszka Sopiska

wg. zasady
jednoliniowej

wg. zasady
wieloliniowej

struktura
jednoliniowa

struktura
wieloliniowa

Struktura jednoliniowa
(zasada jednoci rozkazodawstwa)

Agnieszka Sopiska

Struktura wieloliniowa

Agnieszka Sopiska

Zalety struktur jednoliniowych


1.

Jednoosobowe kierownictwo, atwiejsze okrelenie kompetencji i


odpowiedzialnoci.

2.

Sprzyja jednolitoci kierowania (mniejsza sprzeczno zlece


przekazywanych podwadnym.

3.

Uniwersalizacja funkcji kierowniczych sprzyja globalizacji mylenia


kierowniczego i uatwia polityk dugofalowej obsady stanowisk naczelnego
kierownictwa.

4.

Sprzyja szybkoci podejmowanych decyzji (mniej uzgodnie i mniej


podmiotw zaangaowanych w procesy decyzyjne).

5.

atwiejsza mobilno i zastpowalno kierownikw liniowych.

Agnieszka Sopiska

Wady struktur jednoliniowych


1.

Uniwersalizacja kwalifikacji osabia ich jako w warunkach szybkiego postpu

techniczno-organizacyjnego i duych zmian uwarunkowa wewntrznych i


zewntrznych, odbija si to na jakoci podejmowanych decyzji.

2.

Sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania i osabia innowacyjno i motywacje


pracownikw szczebli niszych.

3.

Dugie drogi przepywu informacji, dua liczba tzw. punktw zatrzymania.

4.

Niebezpieczestwo znieksztacenia informacji, szumy informacyjne.

5.

Utrudnienie w koordynacji poziomej.

6.

Utrudnienia w integracji zaogi i ksztatowaniu waciwych stosunkw midzyludzkich

(niebezpieczestwo konfliktw midzy pracownikami niszych i wyszych szczebli).

Agnieszka Sopiska

MODELE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Agnieszka Sopiska

Modele struktur organizacyjnych


Modele struktur
organizacyjnych

Agnieszka Sopiska

Biurokratyczny

Organiczny

(M. Weber)

(R. Likiert)

Modele struktur organizacyjnych:


Wasnoci struktur

Model organiczny

Model
biurokratyczny
(mechanistyczny)

Liczba regu formalnych

Maa

Dua

Rozpito kierowania

Dua

Maa

Liczba szczebli zarzdzania

Maa

Dua

Centralizacja decyzji

Niewielka

Dua

Dokadno opisu stanowisk

Niewielka

Dua

Autorytet fachowy kierownikw

Wysoki

Niski

Autorytet formalny kierownikw

Niski

Wysoki

Dominujca forma porozumiewania


si midzy przeoonymi i
podwadnymi.

Zalecenia, rady,
wskazwki

Rozkazy, nakazy,
polecenia

Agnieszka Sopiska

Struktury

Mechanistyczne

Jednoliniowe

Organiczne

Wieloliniowe

Hybrydowe

Liniowe

Funkcjonalna

Macierzowe

Liniowosztabowe

Pionowe

Projektowe
Zespoowe

Poziome

Agnieszka Sopiska

Struktura organizacyjna typu liniowego

KN

K1

R1

R2

III

K3

K2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

II

R9
I

Agnieszka Sopiska

Struktura liniowa
WADY:

ZALETY:

Jednoosobowe kierownictwo = atwiejsze


okrelenie kompetencji i odpowiedzialnoci.

Sprzyja jednolitoci kierowania (mniejsza


sprzeczno zlece przekazywanych
podwadnym).
Sprzyja szybkoci podejmowanych decyzji
(mniej uzgodnie i mniej podmiotw
zaangaowanych w procesy decyzyjne).

atwiejsza mobilno i zastpowalno


kierownikw liniowych.

Uniwersalizacja funkcji kierowniczych (sprzyja


globalizacji mylenia kierowniczego i uatwia
polityk dugofalowej obsady stanowisk
naczelnego kierownictwa).

Agnieszka Sopiska

Sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania

Osabia innowacyjno i motywacje


pracownikw szczebli niszych.

Duga droga przepywu informacji


(niebezpieczestwo znieksztacenia informacji,
szumy informacyjne).

Utrudnienie w koordynacji poziomej.

Utrudnienia w integracji zaogi i ksztatowaniu


waciwych stosunkw midzyludzkich
(niebezpieczestwo konfliktw midzy
pracownikami niszych i wyszych szczebli).

Uniwersalizacja kwalifikacji w warunkach


szybkiego postpu technicznego i duej
turbulencji otoczenia, obnia jako
podejmowanych decyzji.

Struktura organizacyjna typu sztabowo-liniowego

KSN

KS1

R1

K1

R2

R3

KN

KS2

K2

R4

R5

III

KS3

R6

R7

K3

R8

II

R9
I

Agnieszka Sopiska

Kiedy stosowa struktury sztabowe?


rednie i due firmy o zrnicowanym asortymencie produkcji i/lub
zoonej technologii wytwarzania.

W warunkach duej zmiennoci otoczenia.


W sytuacjach wymagajcych klarownoci podziau kompetencji i
jednoznacznoci egzekwowania odpowiedzialnoci.
W sytuacjach wymagajcych podejmowania zoonych i kompleksowych
decyzji, przekraczajcych moliwoci percepcyjne i analityczne
poszczeglnych kierownikw.

Agnieszka Sopiska

Struktura sztabowo-liniowa
ZALETY:

Jednoosobowo kierowania sprzyja


klarownoci podziau kompetencji i
jednoznacznoci w egzekwowaniu
odpowiedzialnoci oraz jednolitoci
kierowania.

WADY:

Wzgldnie duga droga przepywu i


przetwarzania informacji.

Moliwe opnienia w podejmowaniu


decyzji kompleksowych ze wzgldu na
wielopodmiotowo i specjalizacj
kierownicz.

Niebezpieczestwo przeksztacenia si
wizw formalnych w liniowe.

Moliwo wystpienia konfliktu midzy


stanowiskami liniowymi i sztabowymi.

Sprzyja sprawnoci podejmowania


decyzji, czc zalety szybkoci i trafnoci.

Sprzyja zespoowoci i integratywnoci


kierowania.
Elastyczno w dostosowaniu si do
zmian.

Agnieszka Sopiska

Struktura organizacyjna typu funkcjonalnego


III

KN

K1

R1

R2

Agnieszka Sopiska

K3

K2

R3

R4

Katedra Zarzdzania w Gospodarce SGH

R5

R6

R7

R8

II

R9

Struktura funkcjonalna
ZALETY:

WADY:

Naruszenie zasady jednoosobowego


kierownictwa= mniej klarowne okrelenie
kompetencji i mniej jednoznaczne egzekwowanie
odpowiedzialnoci.

Krtsze drogi przepywu informacji,


mniej koniecznych punktw zatrzymania
informacji.

Niebezpieczestwo niejednolitoci kierowania


(sprzeczno zlece rnych orodkw
dyspozycyjnych).

Wielo podmiotw zaangaowanych w


podejmowanie decyzji kompleksowych i konieczne
uzgodnienia opniaj proces decyzyjny.

Wiksza elastyczno dostosowania si


do zmian wewntrznych i zewntrznych.

Niebezpieczestwo autonomizacji jednostek i


stanowisk funkcjonalnych, partykularno
funkcjonalna.

cisa specjalizacja funkcji kierowniczych utrudnia


polityk dugofalowej obsady stanowisk
naczelnego kierownictwa.

Trudniejsza mobilno i zastpowalno


kierownikw funkcjonalnych

Wysokie kompetencje kierownikw


funkcjonalnych sprzyjaj poprawnoci,
szybkoci i jakoci podejmowanych
decyzji.

Sprzyja integratywnemu stylowi


kierowania i zespoowemu
podejmowaniu decyzji.

Agnieszka Sopiska

Struktura organizacyjna typu pionowego


Kg

KN

K1

K2

Pion I

Pion II

Agnieszka Sopiska

Katedra Zarzdzania w Gospodarce SGH

BS

K3

Pion III

MODELE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCHCIG DALSZY

Agnieszka Sopiska

Zarzd

Dywizje obiektowe
Wyroby chemiczne

Dyw. 1

Zbyt

Wyroby mineralne

Dyw. 2

Kierownik

Rafinerie

Dyw. 3

Dyw.
17

Dywizje regionalne

Jednostki centralne
nie posiadajce
statusu dywizji

Ameryka Dyw.
Pn.
16

Planowanie
centralne

Ameryka Dyw.
aciska
18

Nawozy sztuczne

Dyw. 4

rodki ochrony

Dyw. 5

Poliolefiny

Dyw. 6

Tworzywa PCV

Dyw. 7

Tworzywa specjalne

Dyw. 8

Wkna

Dyw. 9

Barwniki

Dyw. 10

Odczynniki chemiczne

Dyw. 11

Zawiesiny

Dyw. 12

Lakiery

Dyw. 13

Zbyt

Farby specjalne

Dyw. 14

Nylon

Dyw. 15

Koordynacja
techniczna

Agnieszka Sopiska

B+R
Produkcja
Planowanie
i zbyt

Afryka i Dyw.
Azja Zach. 19
Azja Pd.-Wsch.
i Austarlia

Kierownik

Dyw.
20

Planowanie
i kontrola

Prawo, podatki i ubezp.

Centralne
zaopatrzenie
Koordynacja
zbytu

Finanse

(oraz 8
dalszych
jednostek
centralnych)

Schemat struktury macierzowej


Dyrektor naczelny

Zaopatrzenie

Przygotowanie
produkcji

Produkcja

Zbyt

a1

a2

a3

a4

Finanse

b1

b2

b3

b4

Dzia kadr

c1

c2

c3

c4

Radca
prawny

podporzdkowanie na podstawie wykonywanej funkcji


podporzdkowanie z racji udziau w przedsiwziciu

Agnieszka Sopiska

Katedra Zarzdzania w Gospodarce SGH

Kierownictwo
firmy

Kierownicy
funkcjonalni

Kierownicy
branowi

Agnieszka Sopiska

Struktura tensorowa
Kierownictwo
firmy

Kierownicy
funkcjonalni

Kierownicy
branowi

Kierownik
rejonu

Agnieszka Sopiska

Schemat struktury hybrydowej


Dyrektor naczelny

Kierownik
przedsiwzicia

Agnieszka Sopiska

Katedra Zarzdzania w Gospodarce SGH

Komrki
sztabowe
linii

Komrki sztabowe
przedsiwzicia

Kierownik
przedsiwzicia
A

Struktura projektowa
Dyrekcja
generalna

BADANIA I
ROZWJ

PROJEKT 1

Agnieszka Sopiska

KONTROLA
FIANANSOWA

HANDEL

PROJEKT 2

PROJEKT 3

Wsplnoty sieciowe (internetowe)

Brak hierarchii
Brak centralizacji
Brak formalizacji
Wsplna idea jako forma specjalizacji i motyw
powstawania
Nazywane organizacjami hiperarchicznymi od
hiper- linkw internetowych

Agnieszka Sopiska

CZYNNIKI STRUKTUROTWRCZE

Agnieszka Sopiska

Czynniki strukturotwrcze
Wewntrzne

Zewntrzne

Faza ycia organizacji

Otoczenie

Wielko organizacji

Relacje wadzy

Strategia
Technologia

Cechy osobowoci ludzi


Kultura organizacyjna

Agnieszka Sopiska

Faza ycia organizacji a struktura


Im starsze organizacje, tym wyszy poziom
standaryzacji i formalizacji, a do nadmiernej
biurokracji.
dojrzao
wzrost

schyek

narodziny

Agnieszka Sopiska

II

III

IV

Wielko organizacji a struktura


W maych firmach- proste, scentralizowane struktury
( liniowe, liniowo-sztabowe);
Im wiksza organizacja- tym bardziej zoona struktura
(macierzowa, tensorowa)
Wzrasta formalizacja i hierarchia;
Nastpuje decentralizacja decyzji i delegowanie uprawnie;
Wzrasta rozpito kierowania.

Agnieszka Sopiska

Strategia a struktura
Specjalizacja produktowa
/technologiczna

Dywersyfikacja
Rozwj produktu

Rozwj rynku
Penetracja
Specjalizacja rynkowa/geograficzna

Agnieszka Sopiska

Technologia a struktura
Technologia
produkcja masowa,
wielkoseryjna,
powizana

produkcja jednostkowa,
maoseryjna, rozproszona
produkcja ciga,
specyficzna

Agnieszka Sopiska

Struktura
organizacyjna
statyczna, zasady
mechaniczne

dynamiczna, wskazwki
organiczne, elastyczna
poczenie statycznej, i
organicznej, ale
wyspecjalizowana i
scentralizowana

Cechy osobowoci ludzi a struktura


Potrzeba wadzy

Nadmierna centralizacja

Skonno do kontroli
wynikajca z braku zaufania
do pracownikw

Nadmierne upraszczanie i
ujednolicanie komrek;
rozbudowa administracji
(komrek sztabowych)

Nadmierny paternalizm (to


MOJA firma) niedocenianie
kreatywnoci podwadnych

Osabienie ich motywacji


do pracy

Kultura organizacyjna a struktura


Cechy (wymiary) kultury
organizacyjnej

Struktury mechanistyczne
(scentralizowane)

Struktury organiczne
(zdecentralizowane)

Stosunek do otoczenia

Zamknito

Otwarto

Stosunek do zmian

Negatywny

Pozytywny

Wzorce dziaania

Jednolito

Rnorodno

Sposb oddziaywania

Instrumentalny

Rozwojowy

Orientacja wynikw

Na koszty

Na korzyci

Rola pracownikw

Aktorzy/ wykonawcy

uczestnicy

Specjalizacja rl
pracownikw

Kolektywizm

Indywidualizm

Agnieszka Sopiska

Otoczenie a struktura organizacyjna


OTOCZENIE
Stae
(wysoki
stopie
pewnoci)

Zmienne
(umiarkowana
niepewno)

Burzliwe
(wysoki
stopie
niepewnoci)

STRUKTURA
Umiarkowanie
Bardzo sformalizowana;
sformalizowana;
scentralizowana;
zdecentralizowana;
przestrzega si zasad
przestrzega si kombinacji
statycznych; system
zasad statycznych i
mechanistyczny
podejcia dynamicznego

Agnieszka Sopiska

Nieformalna i
niejednoznaczna;
stosujca podejcie
dynamiczne; organiczny
system rozwizywania
problemw

Relacje wadzy, a struktura


Im wiksza potrzeba kontroli (wynikajca z cech
osobowociowych waciciela lub przepisw)- tym wiksza
centralizacja;
Im silniejsza wadza pastwa- tym wiksza centralizacja i
biurokracja (szczeglnie przedsibiorstw pastwowych i
jednostek budetowych).
Liberalizacja i wolny rynek- sprzyjaj decentralizacji struktur.

Agnieszka Sopiska

Kierunki ewolucji struktur

ORGANIZACYJNEJ I
KONTRAKTOWEJ

ORGANIZACYJNEJ,
KONTRAKTOWEJ I
KAPITAOWEJ

FUNKCJONALNEJ

SIECIOWEJ

Agnieszka Sopiska

ROLA MENEDERA W ORGANIZACJI


POSTAWA I UMIEJTNOCI; ROLE
KIEROWNICZE I FUNKCJE; WADZA I
PRZYWDZTWO; MOTYWOWANIE
PRACOWNIKW; STYLE KIEROWANIA

Agnieszka Sopiska

Rola menedera w organizacji


W okresie stabilizacji od menederw

zaley WIELE,
w okresie zmian WSZYSTKO.

Pracownicy zatrudniaj si w
organizacji, ale odchodz od
menederw.

Agnieszka Sopiska

Kierowanie
Polega na pozyskiwaniu i zatrudnianiu kompetentnych
pracownikw oraz oddziaywaniu na nich w taki sposb, aby z
zaangaowaniem realizowali wyznaczone im zadania.

Wzajemne oddziaywanie menedera i pracownika, przy


nadrzdnej roli menedera, w celu realizacji okrelonych zada
organizacji.

Agnieszka Sopiska

ZAUFANIE JAKO PODSTAWA RELACJI


MENEDER- PRACOWNIK
Zaufanie wynikajce z utosamiania si z drug osob
(pozytywnych emocjach pomidzy nimi);
Zaufanie wynikajce z historii dotychczasowych interakcji;
Zaufanie wynikajce ze strachu przed odwetem;

Agnieszka Sopiska

Warunki skutecznego kierowania:


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Odpowiednia postawa menedera;


Posiadanie odpowiednich umiejtnoci;
Prawidowe penienie rl kierowniczych;
Posiadanie wadzy;
Umiejtne motywowanie pracownikw;
Dobr odpowiedniego stylu kierowania;

Agnieszka Sopiska

1. Postawa menedera:

Kreatywny w poszukiwaniu rozwiza;


Energiczny i przedsibiorczy w dziaaniu;
Pozytywnie nastawiony do otoczenia i zmian;
Zmotywowany do dziaania;
Zdecydowany;
Ambitny w stawianiu celw;
Konsekwentny w dziaaniu;
Wytrway w realizacji zamierzonych celw;
Odporny na stres;
Dobrze zorganizowany;
Nastawiony na cigy rozwj i podnoszenie kwalifikacji;
Wykazujcy si empati, ale nie ulegajcy emocjom;
Asertywny .

Agnieszka Sopiska

2. Umiejtnoci menedera:

Techniczne (wiedza)-im niszy szczebel-tym bardziej specjalistyczna


wiedza.

Interpersonalne (efektywna komunikacja interpersonalna; nawizywanie


kontaktw; motywowanie) - polityka otwartych drzwi; odpowiedni
klimat; zadawanie pyta i aktywne suchanie.

Koncepcyjne (pozwalaj dostrzec wzajemne zalenoci w organizacji i w jej


otoczeniu)- abstrakcyjne mylenie; wyobrania; umiejtno analizowania i
diagnozowania.

Polityczne (su wzmacnianiu wasnej pozycji)- nawizywanie


odpowiednich kontaktw; uzalenianie od siebie.

Agnieszka Sopiska

Umiejtno menederskie
a szczebel zarzdzania
Kierownicy
najniszego
szczebla
Koncepcyjne i
polityczne

Interpersonalne

Techniczne

Agnieszka Sopiska

Kierownicy
szczebla
redniego
Koncepcyjne i
polityczne

Kierownicy
najwyszego
szczebla

Koncepcyjne i
polityczne

Interpersonalne
Interpersonalne
Techniczne

Techniczne

3. ROLE KIEROWNIKA
Formalny
autorytet
i pozycja

Role
midzyludzkie
reprezentant
przywdca
cznik

Agnieszka Sopiska

To sposoby (wzorce) zachowa


w okrelonych sytuacjach.

Role
informacyjne
monitor
upowszechniajcy
rzecznik

Role
decyzyjne
przedsibiorca
przeciwdziaajcy
zakceniom
rozdzielajcy
zasoby
negocjator

A. Role midzyludzkie:
Reprezentant- dziaania ceremonialne i symboliczne na
zewntrz organizacji;
Przywdca- oddziaywanie na podwadnych w celu wykonania
zadania;
cznik- koordynacja dziaa midzyludzkich,
midzyorganizacyjnych; budowanie dobrego klimatu

Agnieszka Sopiska

B. Role informacyjne:
Obserwator- poszukiwanie, przetwarzanie i przekazywanie
informacji z zewntrz i wewntrz;
Propagator- przekazywanie informacji podwadnym w celu
wykonania zadania;
Rzecznik- przekazywanie informacji na zewntrz i
reprezentowanie interesw organizacji.

Agnieszka Sopiska

C. Role decyzyjne:
Przedsibiorca- inicjowanie zmian; wykorzystywanie
pojawiajcych si szans w otoczeniu;
Przeciwdziaajcy zakceniom- przezwycianie zakce i
konfliktw w organizacji, by nie dopuci do sytuacji
kryzysowej;
Dysponent zasobw- decydowanie o sposobie dystrybucji
zasobw (w tym zasobu w postaci czasu);

Negocjator- pertraktacja z innymi osobami i organizacjami.

Agnieszka Sopiska

Role kierownicze
Jednoczesne penienie kilku rl;
Zmiana jednej roli w drug;

Odczuwanie konfliktu rl.

Agnieszka Sopiska

relatywnie
wiksza

POLITYK

PRAGMATYCZNY
WIZJONER

relatywnie
mniejsza

Orientacja na procesy

PRZEDSIBIORCZY ASPEKT ROLI MENEDERA

ADMINISTRATOR

PRZEDSIBIORCA

relatywnie mniejsza

relatywnie wiksza

Orientacja na wyniki
Agnieszka Sopiska

Agnieszka Sopiska

KONTROLA

MOTYWOWANIE

ORGANIZOWANIE

PLANOWANIE

META FUNKCJA
INFORMACYJNODECYZYJNA

FUNKCJE KIEROWNICZE

PLANOWANIE

KONTROLA

ORGANIZOWANIE

PRZEWODZENIE

Agnieszka Sopiska

FUNKCJE KIEROWNICZE A
SZCZEBLE ZARZDZANIA
FUNKCJE
planowanie

SZCZEBLE

najwyszy
redni
wyszy

redni
niszy

najniszy
Agnieszka Sopiska

organizowanie motywowanie kontrola

4. Wadza
Jest efektem zalenoci
i wynika z posiadania czego,
co jest dla innych wane.

Agnieszka Sopiska

rda wadzy:

Formalna struktura organizacyjna;


Kompetencje;
Autorytet;
Posiadanie informacji;
Kontrola nad zasobami;
Sympatia

Agnieszka Sopiska

TYPOLOGIA WADZY
w/g Frencha i Ravena
Wadza nagradzania- oparta na nagradzaniu, awansie
Wadza wymuszania- oparta na przymusie, karach
Wadza legalna- oparta na hierarchii, legitymacji i
autorytecie formalnym
Wadza ekspercka- oparta na wiedzy i zdolnociach
Wadza odniesienia- oparta na utosamianiu si z celami
przeoonego identyfikacji, jego charyzmie
Wadza przedstawicielska- oparta na delegowaniu
uprawnie na przeoonego

Agnieszka Sopiska

CIGA SKALA ZACHOWA PRZYWDCZYCH


Przywdztwo
zorientowane
na szefa

Przywdztwo
zorientowane
na podwadnych

Sprawowanie wadzy
przez kierownika
Obszar swobody
podwadnych

Kierownik
podejmuje
decyzj i
ogasza j

Kierownik
namawia
do akceptacji decyzji

Kierownik
przedstawia
pomys
i zachca
do pyta

Kierownik
przedstawia
projekt
decyzji,
ktry moe
ulec zmianie

Agnieszka Sopiska

Kierownik
przedstawia
problem,
uzyskuje
propozycje
i podejmuje
decyzje

Kierownik
Kierownik
okrela
pozwala
granice
podwadnym
kompetencji, na dziaania
prosi grup w granicach
o decyzj
przez niego
ustalonych

5. Motywowanie
Wpywanie na zachowania pracownikw, aby
realizowali oni okrelone cele;
Zestaw si, ktre sprawiaj, e ludzie
zachowuj si w okrelony sposb.

Agnieszka Sopiska

Ludzi pobudza do wysiku

nie to, co zdobyli


lecz to, czego pragn.
Agnieszka Sopiska

Piramida potrzeb wg. Maslowa


Potrzeby
rozwoju

potrzeby
samorealizacji
potrzeby
uznania

Potrzeby
odczuwalnych
brakw

Potrzeby
wyszego
rzdu

potrzeby przynalenoci
do grupy
potrzeby bezpieczestwa
potrzeby fizjologiczne

Agnieszka Sopiska

Potrzeby
niszego
rzdu

Potrzeby czowieka
Kategoria
potrzeb

Przykad

Charakterystyka

Potrzeby
fizjologiczne

zapewniaj przetrwanie i
prawidowe funkcjonowanie
organizmu ludzkiego

potrzeba pragnienia,
potrzeba otrzymywania wynagrodzenia za prac
potrzeba snu.

Potrzeby
bezpieczestwa

zapewniaj bezpieczestwo
osobiste i socjalne kadego
czowieka

potrzeba dachu nad gow


potrzeba ochrony przed krzywd fizyczn,
potrzeba dbania o zdrowie.

Potrzeby
przynalenoci do
grupy

zapewniaj kontakty z innymi


osobami lub grupami

potrzeba mioci,
potrzeba akceptacji ze strony innych osb,

Potrzeby uznania

zapewniaj szacunek ze strony


innych osb

potrzeba niezalenoci,
potrzeba szacunku dla samego siebie,
potrzeba uwagi ze strony innych.

Potrzeba
samorealizacji

zapewniaj denie do
osignicia tego, co jest moliwe

potrzeba rozwoju osobistego,


potrzeba odnoszenia sukcesw,
potrzeba awansu w pracy.

Agnieszka Sopiska

Kady czowiek rodzi si ze wszystkimi


wymienionymi potrzebami, ale w danym momencie
nie wszystkie z nich, i nie z jednakow si
ksztatuj jego zachowania.

Kady z nas posiada indywidualn hierarchi potrzeb,


zmienn w czasie.
Sposb zaspokajania odczuwanych potrzeb
uzaleniony jest od osobowoci danego czowieka.

Agnieszka Sopiska

OSOBOWO

Osobowo jest to zesp cech psychicznych


charakterystycznych dla kadego czowieka.
Przykady:
Uczuciowo / stabilno emocjonalna
Powaga / beztroska

Niezaradno / spryt

Agnieszka Sopiska

Typy osobowoci wg. Hipokratesa


Typ osobowoci

Charakterystyka

sangwinik

osoba optymistyczna, radosna, umiejca realizowa swoje


cele, dziaajca dynamicznie.

melancholik

osoba depresyjna, nie wiedzca co chce osign w yciu, za


wszystkie niepowodzenia obwiniajca inne osoby tylko nie
siebie.

choleryk

osoba impulsywna i draliwa, robica wiele rzeczy na raz,


majca zapa tylko na pocztku realizacji jakiego zadania,
czsto popadajca w konflikty.

flegmatyk

osoba powolna, nie dca do adnych zmian w yciu,


zadowolona z tego co osigna do tej pory w yciu.

Agnieszka Sopiska

Typy osobowoci wg kryterium


wartoci preferowanych w yciu
Typ osobowoci

Charakterystyka

ekonomiczny

ceni sobie trwae wartoci, szczeglnie, gdy cz si z finansow nagrod,


ma bardzo praktyczne podejcie do ycia

polityczny

lubi wspzawodnictwo, za wszelk cen dy do osignicia zaoonego


celu, zawsze odgrywa dominujc rol.

teoretyczny

ceni dociekanie prawdy i zdobywanie informacji, typowy intelektualista,


lubicy rozwaa rnego rodzaju teoretyczne problemy

estetyczny

najwaniejsze dla niego jest docenianie pikna we wszystkim co nas


otacza, chce powici kad chwil urozmaiconym doznaniom

religijny

najbardziej ceni doznania duchowe, jest osob zamknit w sobie, duo


czasu powica rozwaaniom

spoeczny

najwysz wartoci dla tego typu jest mio do innych ludzi, dba o dobr
atmosfer midzy ludmi, odczuwa satysfakcj wtedy, kiedy moe
pomaga innym ludziom
Agnieszka Sopiska

Nie ma typw osobowoci lepszych


i gorszych.

Kady typ osobowoci moe


sprawdzi si w okrelonych sytuacjach.

Naley pozna samego siebie oraz


polubi wasn osob.

Agnieszka Sopiska

Bodce motywowania
obiektywne
subiektywne (odbierane przez
podwadnego);
pozytywne (nagrody),
negatywne (kary).
Agnieszka Sopiska

Model motywacji
Richardsa-Greenlawa

Potrzeby

V
Konstruktywne
zachowanie
w procesie
rozwizania
problemu

II

III

Najsilniejsza
niezaspokojona
potrzeba

Napicie

Poszukiwanie
obnienia
napicia

Zachowania
defensywne

VI
Agnieszka Sopiska

IV

BODCE MOTYWOWANIA:

zadanie (musi mie warto dla pracownika)

nagroda

kara

Skuteczno bodcw zaley od ich doboru pod wzgldem:

rodzaju,

czasu trwania,

natenia.

Agnieszka Sopiska

Efektywno
pobudzania

Efektywno pobudzania a czas

Czas
Agnieszka Sopiska

NARZDZIA MOTYWOWANIA
MATERIALNE- PIENINE
MATERIALNE-NIEPIENINE

NARZDZIA NIEMATERIALNE

Agnieszka Sopiska

Narzdzia materialne pienine


Paca- uzaleniona od znaczenia danego stanowiska dla dziaalnoci
biznesowej przedsibiorstwa;

Premia- powizana z wynikami pracy danego pracownika, zespou


oraz caego przedsibiorstwa;

Nagrody pienine- powizane z osiganymi sukcesami.

Agnieszka Sopiska

Narzdzia materialne niepienine

Narzdzia pracy- samochd; telefon; laptop


Szkolenia;
Zapewnienie pracownikowi mieszkania;
Ubezpieczenie medyczne;
Ubezpieczenie na ycie;
Wycieczki motywacyjne;
Imprezy integracyjne;
Bony i kupony;
Karnety na basen i inne obiekty sportowe;
Niskoprocentowe poyczki;.

Agnieszka Sopiska

Narzdzia niematerialne

Status stanowiska;
Gwarancja awansu;
Moliwo rozwoju osobistego;
Uznanie przeoonego, zespou;
Samodzielno realizacyjna;
Udzia pracownika w zarzdzaniu;
Atmosfera w pracy;
Elastyczny czas pracy;
Pewno pracy;
Wizerunek organizacji..

Agnieszka Sopiska

6. STYLE KIEROWANIA
Sposb oddziaywania przeoonego na podwadnego.

Sposb wykonywania funkcji kierowniczych.


Zbir metod i technik kierowania ludmi.
Sposb wykonywania wadzy kierowniczej.
Sposb realizacji roli organizacyjnej.
Og systematycznie stosowanych przez danego
menedera i utrwalonych technik kierowania.
Agnieszka Sopiska

Typologia stylw kierowania- kryteria:


Sposb podejmowania decyzji;
Sposb traktowania pracy przez pracownika;
Sposb nastawienia menedera na zadania i
ludzi;
Sposb nastawienia menedera na ludzi,
zadania oraz efektywno

Agnieszka Sopiska

1. Sposb podejmowania decyzji


Style kierowania
(J.A.C. Brown)

Kierownik
autokrata

Kierownik
demokrata

Kierownik
laissez-fairerysta

Skupia wikszo
decyzji w swoich
rkach

Wcza
podwadnych do
podejmowania
decyzji

Wyznaje zasad:
niech si samo
krci

Agnieszka Sopiska

2. Sposb traktowania pracy przez pracownika

Style kierowania
(D. McGregor)

Styl kierowania
X

Styl kierowania
Y

Agnieszka Sopiska

Teoria X i teoria Ydwa pogldy na temat czowieka

TEORIA X
Czowiek nie lubi i unika pracy;
Czowiek musi by zmuszany lub
zagroony karami, aby pracowa;
Czowiek jest pasywny i nie umie
organizowa sobie pracy;
Czowiek niechtnie przyjmuje
odpowiedzialno.

TEORIA Y
Dla czowieka praca jest
naturaln potrzeb;
Pracownika motywuje
satysfakcja z pracy, a nie
przymus;
Czowiek twrczo rozwizuje
problemy i dy do
podejmowania
odpowiedzialnoci;
Nagrody s skuteczniejsze ni
kary.

Agnieszka Sopiska

3. SIATKA KIEROWNICZA
dua

9,1

9,9

5,5

maa

Koncentracja na podwadnych

BLACKE i MOUTON

1,1
maa

Agnieszka Sopiska

1,9

Koncentracja na zadaniach

dua

SIATKA KIEROWNICZA
dua

9
8
TROSKA O LUDZI- Y

9,9
Kierowanie zespoowe

Zwracanie caej uwagi na


odczuwane przez ludzi
potrzeby utrzymywania
harmonijnych stosunkw,
Prowadzi do przyjaznego
klimatu w organizacji

5,5
Kierowanie zrwnowaone

4
3

Zaangaowanie ludzi
prowadzi do osigni
w pracy; wspzaleno
wynikajca ze wsplnoty
celw z organizacj sprzyja
tworzeniu atmosfery
zaufania i szacunku

Zadowalajc sprawno organizacji


uzyskuje si przez zrwnowaenie
koniecznoci wykonania pracy
z utrzymaniem na zadowalajcym
poziomie morale ludzi

2
mala

1,9
Kierowanie klubowe

9,1
Kierowanie autorytarne

1,1
Kierowanie zuboone

(wymuszajce posuszestwo)
Sprawno operacji wynika
z takiego uoenia warunkw
pracy, by ludzie przeszkadzali
w moliwie maym stopniu

Minimalizacja wysikw dla


wykonania wymaganej pracy
wystarczy do utrzymania
czonkowstwa w organizacji

1
mala

TROSKA O ZADANIA- X
Agnieszka Sopiska

9
dua

4. TRJWYMIAROWA KONCEPCJA
STYLW KIEROWANIA J. REDDINA

WYSOKIE
NISKIE

Nastawienie na
pracownikw

Towarzyski

Misjonarz

Dezerter
NISKIE

Kompromista

Autokrata
NISKA
WYSOKIE

Nastawienie na zadania

Agnieszka Sopiska

Separujcy
si

Rozwojowiec

Realist.
Organizator

Biurokrata

yczliwy
Autokrata

Zintegrowany

Powicajcy si

WYSOKA

Najbardziej efektywnym
stylem kierowania
stosowanym przez menedera jest
styl sytuacyjny.

Agnieszka Sopiska

CZYNNIKI WYZNACZAJCE
STYL KIEROWANIA LUDMI

SYLWETKA OSOBOWOCIOWA I ZAWODOWA OKRELONEGO


KIEROWNIKA

SYLWETKA OSOBOWOCIOWA I ZAWODOWA BEZPOREDNIEGO


PRZEOONEGO KIEROWNIKA

SYLWETKI OSOBOWOCIOWE I ZAWODOWE PODLEGYCH


PRACOWNIKW

TYP ORGANIZACJI I STOPIE JEJ SFORMALIZOWANIA

LICZBA ORODKW DYSPOZYCYJNYCH

STOPIE NAPICIA ZADA

ETAP ROZWOJU KIEROWNICZEGO

SWOBODA POSUGIWANIA SI BODCAMI PRZEZ PRZEOONEGO

Agnieszka Sopiska

Kompatybilno stylw kierowania


i stylw wykonawstwa
STYL
KIEROWNIKA

STYL WYKONAWCW
PRACU

ABSOLUTYSTYCZNY
NARCYSTYCZNY
PATERNALISTYCZNY

KONCENTRACYJNY
PARTYCYPACYJNY
TECHNOKRATYCZNY
KOORDYNUJCY

Agnieszka Sopiska

ZBUNTOWANY

POSUSZNY

WSPDZIAAJCY

ULEGY

NIEZALENY

PARTNER

Etapy rozwoju kierowniczego:


I ETAP- Badanie warunkw i rodkw
dziaania (nie wychylaj si);
II ETAP- Bunt przeciwko uznanym
autorytetom (ja tu jestem krlem);
III ETAP- Dojrzao kierownicza, pozytywna
kooperacja (chod, zrbmy to razem)
Agnieszka Sopiska

ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI;


POLITYKA PERSONALNA I JEJ NARZDZIA

Agnieszka Sopiska

Cele zarzdzania zasobami ludzkimi


Cele bezporednie:
waciwy czowiek na waciwym miejscu (wie, umie, chce,
moe)
system motywacyjny - uruchomienie potencjau kadrowego

Cele ostateczne:
realizacja zada organizacji
zaspokojenie potrzeb pracownikw

Agnieszka Sopiska

Modele zarzdzania zasobami ludzkimi


Model sita
Zakada niezmienno czowieka;
Jest otwarty na zewntrzny rynek pracy;
Preferuje konkurencj jako mechanizm
selekcji i alokacji personelu

Model kapitau ludzkiego


Zakada:
zdolno czowieka do uczenia si;
emocjonalne przywizanie czowieka do
miejsca pracy;
lojalno czowieka;

Jest zamknity na zewntrzny rynek pracy;


Kadzie nacisk na zatrudnienie
dugookresowe i traktowanie pracownikw
jako zasobu (kapitau).

Agnieszka Sopiska

Proces zarzdzania zasobami ludzkimi

FAZA I
PRZYGOTOWAWCZA

Agnieszka Sopiska

PLANOWANIE ZASOBW LUDZKICH


(ilo, jako, czas, miejsce)

CELE ORGANIZACJI
STRATEGIA ORGANIZACJI

CELE FUNKCJI PERSONALNEJ


STRATEGIA PERSONALNA

2. ANALIZA WASNYCH
ZASOBW LUDZKICH

1. PROGNOZA POPYTU
ZASOBW LUDZKICH

3. WIELKO ZAPOTRZEBOWANIA NA
ZASOBY LUDZKIE

4.Plan zatrudnienia
(rekrutacja, dobr,
redukcja)
Agnieszka Sopiska

5.Plan
zastpstw
(kadra
rezerwowa)

6. Plan szkolenia
i doskonalenia

7.Plany rozwoju
indywidualnego i
karier

FAZA II
wejcie
R
E
A
L
I
przejcie
Z
A
C
Y
J
N
wyjcie
A
Agnieszka Sopiska

a./ POZYSKANIE (NABR ) PRACOWNIKW:


rekrutacja (nabr)
selekcja (dobr)
wprowadzenie na stanowisko

b./ ROZWJ PRACOWNIKW:


rozwj indywidualny
rozwj karier zawodowych
szkolenie i doskonalenie
oceny
przemieszczenia
c./ UTRZYMANIE PRACOWNIKW:
wynagrodzenia
wiadczenia socjalne
system informacji
administrowanie
d./ ODEJCIA PRACOWNIKW:
naturalne
z woli pracownika
z woli pracodawcy

NABR

OGLNY
na stanowiska wykonawcze i
nisze kierownicze oraz
specjalistyczne

WYSPECJALIZOWANY
na stanowiska redniej i wyszej
kadry kierowniczej oraz
specjalistyczne

RDA NABORU
wewntrz organizacji

z otoczenia organizacji

METODY NABORU
Konkurs wewntrzny
(rekrutacja otwarta)
Wytypowanie kandydata
(rekrutacja zamknita)

Agnieszka Sopiska

Samodzielna rekrutacja:
Ogoszenia prasowe
Internet
Banki danych
Urzd pracy
Akcje otwartych drzwi
Wynajcie firmy zewntrznej:
Headhunting
Friendhunting

Rekrutacja wewntrzna, czy zewntrzna?


Zalety

Rekrutacja
wewntrzna

Rekrutacja
zewntrzna

Wady

Lepsza wiedza o pracowniku;


Zwikszenie motywacji do pracy;
Moliwo awansu;
Zmniejszenie fluktuacji kadr;
Skrcenie procesu adaptacji;
Ograniczenie kosztw
Krtszy czas realizacji

Ograniczona liczba kandydatw;


Ograniczona kreatywno;
Powstanie konfliktw;
Powstanie grup nieformalnych;
Pojawienie si efektu domino

Moliwo pozyskania
pracownikw o wysokich
(unikatowych) kompetencjach;
Dopyw wieej krwi;
Brak uwikania w stosunki
nieformalne

Kupowanie kota w worku;


Potencjalne konflikty z
pracownikami;
Duszy czas adaptacji;
Wysoki koszt

Agnieszka Sopiska

Rekrutacja wewntrzna- otwarta, czy zamknit?


Zalety rekrutacji otwartej

Zalety rekrutacji zamknitej

Sformalizowanie procedury- zasady i


kryteria rekrutacji s oglnie znane

Szybsza- liczba kandydatw mniejsza

Otwarta komunikacja- sprzyja


ksztatowaniu si atmosfery zaufania w
organizacji

Zapobiega potencjalnym konfliktom


(przyjty zostaje pracownik z innego
dziau a nie dotychczasowy zastepca)
Bardziej komfortowa dla rekrutujcegonie trzeba odrzuca innych kandydatw

Agnieszka Sopiska

Rekrutacja
zewntrzna

Pasywna

Aktywna

(kandydaci sami zgaszaj si


na okrelone stanowisko, bez
dziaa przedsibiorstwa)

(przedsibiorstwo podejmuje
dziaania w celu obsadzenia
konkretnego stanowiska)

Agnieszka Sopiska

Metody rekrutacji zewntrznej


Banki danych

Internet

Ogoszenia
prasowe

Poszukiwanie
bezporednie/
urzd pracy

Koszty

Niskie

Niskie

Zrnicowane

wysokie

Zasig

Ograniczony

Ograniczony

Szeroki

Zrnicowany,
lecz
ograniczony

Czas

Natychmiast

Pierwsze efekty Min. 2-3 tyg.


szybkie

4-12 tyg.

Moliwo
wykonania
samodzielnego

Tak

Tak

Nie

Tak

M. Suchar, Rekrutacja i selekcja pracownikw, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2005, s. 39.

Agnieszka Sopiska

Metody selekcji pracownikw

Analiza CV i listw motywacyjnych


Rozmowa kwalifikacyjna
Testy merytoryczne i psychologiczne
Assessment center

Agnieszka Sopiska

1.OPIS STANOWISKA PRACY


2.ZEBRANIE PODA O ZATRUDNIENIE WRAZ Z ZACZNIKAMI
3.WSTPNY WYWIAD ELIMINACYJNY
4.SPRAWDZENIE WIARYGODNOCI DANYCH (REFERENCJI) O KANDYDACIE

5.TESTY SELEKCYJNE
6.WYWIADY SZCZEGOWE

7.DECYZJA O ZATRUDNIENIU

8.OFERTA PRACY

Agnieszka Sopiska

b./Rozwj pracownika
SZKOLENIE PRACOWNIKW

NA STANOWISKU PRACY
ROTACJE STANOWISKOWE

Z ODERWANIEM OD PRACY
SZKOLENIE W SALACH
WICZE
- SYMULACJA DZIAA

STAE
SZKOLENIA INSCENIZACYJNE
- SYMULACJA ZACHOWA
TERMINOWANIE

Agnieszka Sopiska

Formy wynagrodze:
Forma czasowa

Forma akordowa

Zwyka

wysoko pacy nie zaley od wyniku


pracy, a jest jedynie efektem
przepracowanego czasu.

Akord
prosty

paca ronie proporcjonalnie do


stopnia przekroczenia
wyznaczonej normy.

Z
premi

paca skada si z dwch elementw:


pacy staej oraz premii, ktra jest
uzaleniona od wynikw pracy. Premia
moe by okrelona kwotowo lub
procentowo

Akord
progresywny

paca za jednostk wyrobu


wykonan ponad norm jest
wysza ni za jednostk wykonan
w jej ramach.

Z prowizj

paca skada si z dwch elementw:


pacy staej oraz prowizji, ktra jest
uzaleniona od wynikw pracy. Prowizja
najczciej ustalana jest, jako % od
sprzeday.

Akord
degresywny

paca za jednostk wykonan


ponad norm jest nisza ni za
jednostk wykonan w ramach
normy.

Agnieszka Sopiska

Proces zarzdzania zasobami ludzkimi- cd

FAZA III
KONTROLNA

Agnieszka Sopiska

KONTROLA FUNKCJI KADROWEJ


ocena
przegld kadr

Ocena pracownikw
Metody oceny

Absolutne:
1. Ocena

Relatywne:

opisowa (esej)

2. Punktowa skala ocen

1.Ranking indywidualny

3. Skale waone

2. System porwnywania parami

4. Testowa metoda oceny

3. Metoda rozkadu normalnego


(ranking grupowy)

5. Metoda zdarze krytycznych


(rejestr sukcesw i poraek)
6. Skale behawioralne (ocena
zachowa podanych z pkt.
widzenia realizacji celw)

Agnieszka Sopiska

ZASADY POLITYKI KADROWEJ

Agnieszka Sopiska

Zasady oceny pracownikw:

Zasada systematycznoci;
Zasada powszechnoci;
Zasada elastycznoci;
Zasada jawnoci;
Zasada prostoty;
Zasada sprawiedliwoci.

Agnieszka Sopiska

Zasady polityki awansowej:

Zasada przejrzystych regu awansowych;


Zasada powszechnoci;
Zasada elastycznoci;
Zasada jawnoci;
Zasada poprzedzania awansu ocen;
Zasada sprawiedliwoci.

Agnieszka Sopiska

Zasady dot. zwalniania pracownikw:

Nie zwalnia w przypywie gniewu;


Nie zwalnia z miejsca;
Przeprowadzi rozmow z pracownikiem;
Ogosic decyzj o zwolnieniu;

Agnieszka Sopiska

Outplacement
Lokowanie pracownikw na zewntrz organizacji.
Wskazanie redukowanym pracownikom nowych
miejsc pracy, na ktre s poszukiwani, uczynienie ich
bardziej atrakcyjnymi dla przyszych pracodawcw
oraz przygotowanie ich do rozmw kwalifikacyjnych i
waciwego zaprezentowania si.

Agnieszka Sopiska

Outplacement- dziaania

Pomoc psychologa;
Analiza mocnych stron pracownika;
Pomoc przy sporzdzeniu dokumentacji aplikacyjnej;
Przygotowanie do rozmw kwalifikacyjnych;
Opacenie szkole zawodowych..

Agnieszka Sopiska

ZARZDZANIE GRUPAMI I ZESPOAMI;


KONFLIKT W ORGANIZACJI

Agnieszka Sopiska

GRUPA
To co najmniej 2 osoby, ktre dla osignicia celw
wchodz ze sob w relacje i regularne stosunki
interpersonalne.
Mog by:
Formalne- czonkowie s powizani relacjami
formalnoprawnymi;
Nieformalne- powstaj w organizacji jako wytwr jej
czonkw.

Agnieszka Sopiska

Przyczyny powstawania grup nieformalnych


Przyciganie interpersonalne to moje odbicie w lustrze
(podobny sposb mylenia, osobowo, postawy, intelekt,
poczucie humoru, status ekonomiczny)
Dziaania grupowe czowiek jest istot stadn (potrzeba
kontaktu z innymi i wsplnego dziaania- np. wsplne
polowania, koncerty)
Cele grupy nic tak nie scala jak wsplny wrg (cele czsto
rozbiene z celami organizacji)
Korzyci instrumentalne oceniaj mnie po tym z kim
przebywam i gdzie bywam (dodatkowe korzyci lub snobizmnp. przynaleno do klubu golfowego)
Agnieszka Sopiska

ZESP ZADANIOWY
To specyficzna grupa wyodrbniona z
organizacji do realizacji okrelonego celu w
wyznaczonym (jednoznacznie lub domylnie)
horyzoncie czasowym.

Agnieszka Sopiska

Cechy grupy i zespou


GRUPA

ZESP

Wiele rnych celw.

Jeden wsplny cel.

Spontanicznie podejmowane zadania i


zobowizania.

Jasno okrelone zadania.

Brak liderw lub chaotycznie zmieniajcy


si liderzy/ kierownicy.

Ustanowiony przywdca/ kierownik.

Brak wewntrznej organizacji.

Istnienie wewntrznej organizacji

Komunikacja spontaniczna.

Ustalone sposoby i zasady komunikacji.

Brak lub czciowy brak wyodrbnionych


rl.

Podzia rl.

Agnieszka Sopiska

Krzywa ycia zespou zadaniowego (6 faz)


FAZA

CHARAKTERYSTYKA

Rozpoznanie

Czonkowie poznaj si i obserwuj.


Badaj, ktre zachowania interpersonalne bd akceptowane, a ktre nie.
Rodz si sympatie i antypatie.

Rnicowanie

Walka o dominacj i przewodzenie.


Poszukiwanie partnerw koalicyjnych.
Ustalane s podstawowe reguy i normy postpowania.
Zaczyna powstawa wewntrzna struktura zespou

Integracja

Jednoczenie zespou.
Okrelenie rl i statusu poszczeglnych czonkw.
Powstaje wewntrzna kultura organizacyjna i tosamo zespou.

Kooperacja

Dojrzao zespou.
Poczucie jednoci.
Dua aktywno czonkw.

Dryfowanie

Kooperacja przeradza si w naduywanie statusu i pozycji w zespole przez niektrych


czonkw.
Powstaje niezadowolenie.
Rozpad harmonii i wspdziaania.

Zaamanie

Powstanie destrukcyjnych si odrodkowych.


Rozpad zespou.
Agnieszka Sopiska

Meneder zespou- 4 typy


Typ

Naczelna
dewiza

Zalety

Wady

LOGICZNY

Co naley zrobi?
Co jeszcze mona
zrobi?

Trzewo oceniajcy fakty;


Porzdkujcy i logicznie mylcy;
Posiada naturalny autorytet;

Bywa powolny w decyzjach;


Nadmiernie przywizuje wag do
detali;
Nadmiernie racjonalny.

PRAKTYCZNY

Jak to zrobi
skutecznie i
efektywnie?

Zbiera informacje, bada warianty,


projektuje;
Preferuje wiedz, wyksztacenie,
dowiadczenie;
Stale co ulepsza;
Decyzje podejmuje szybko i sprawnie.

Nie potrafi by dyplomat;


Nie dostrzega wsppracownikw;
Nastawiony jest na cel;
Jest mao elastyczny.

ENTUZJASTA

A gdyby
sprbowa to w
inny sposb?

Kieruje si zasad prb i bdw;


Jest zawsze tam, gdzie co si dzieje;
Skuteczny w zjednywaniu i motywowaniu
czonkw zespou;

Czsto nierozwany;
Jest pomysodawc, ale nie chce by
realizatorem.

FANTASTA

Dlaczego nie
zrobi tego
inaczej?

Kreatywny i potrafi dostrzec kreatywno


innych;
Problemy rozpatruje z rnych pkt.
widzenia;
Dziaa z fantazj i humorem

Ma trudnoci z podejmowaniem
decyzji, gdy chce uwzgldni zbyt
wiele opcji;
Opnia wiele realizacji;
Zbytnio przywizuje si do swego
pomysu, nawet jeli nie ma racji

Agnieszka Sopiska

SPOSOBY WZMOCNIENIA KONSOLIDACJI


ZESPOU/ GRUPY:

WPROWADZENIE RYWALIZACJI MIDZYZESPOOWEJ (Utworzenie


konkurencyjnych zespow)

ZNALEZIENIE WSPLNEGO WROGA NA ZEWNTRZ (konflikt z otoczeniem


zwiksza zwarto zespou)

ZACHCANIE DO WYRAANIA WZAJEMNEJ SYMPATII (wzajemne


przyciganie podobnych osobowoci)

ZWIKSZENIE CZSTOTLIWOCI WZAJEMNYCH ODDZIAYWA


(poprawiajcych relacje)

DOPROWADZENIE DO WSPLNOTY CELW I LOSW (akceptacja i


jednoczenie si wok celw)

UMIEJTNE WYKORZYSTANIE CHARYZMY NIEKTRYCH CZONKW

Agnieszka Sopiska

SKUTECZNO ZESPOW
(wg J. Katzenbacha i D. Smitha)

ZAANGAOWANIE
Agnieszka Sopiska

KONFLIKT
Zderzenie przeciwstawnych interesw,
wartoci, celw dwch lub wicej osb.

Spr dwch lub wicej osb wynikajcy z


koniecznoci dzielenia si ograniczonymi
zasobami lub wyznaczonymi pracami.

Agnieszka Sopiska

Rodzaje konfliktw:
wewntrzny (penionych rl)
poznawczy
moralny

interpersonalny
jednostki z jednostk
jednostki z grup
midzygrupowy

midzyorganizacyjny
Agnieszka Sopiska

Rodzaje konfliktw- c.d.:


Kryterium:

Rodzaj

Natenie:

Ostry

agodny

Posta (forma):

Jawny

Ukryty

Czas trwania:

Krtkotrway

Dugotrway

Agnieszka Sopiska

Przyczyny konfliktu:
Deficyt zasobw

Podejrzliwo co do postaw
Niezgodno wartoci
Niestabilno wewntrznego stanu stron
Odrzucenie hierarchii prestiu
Stereotypy w postrzeganiu
Agnieszka Sopiska

Pogldy na konflikt
Tradycyjny

Wspczesny

Konfliktu mona unikn

Konflikt jest nieunikniony

Powodem konfliktu w organizacji s


bdy kierownictwa

Konflikt powstaje z wielu przyczyn

Konflikt niszczy organizacj i


przeszkadza w optymalnej
efektywnoci

Konflikt moe zarwno szkodzi jak i


podnosi efektywno organizacji

Zadaniem kierownictwa jest


pokierowanie konfliktem

Optymalna efektywno organizacji


wymaga konfliktu na umiarkowanym
poziomie

Zadaniem kierownictwa jest


eliminowanie konfliktu
Optymalna efektywno organizacji
wymaga likwidacji konfliktu

@Agnieszka Sopiska

Sposoby kierowania konfliktem:


Stymulowanie
Wprowadzanie ludzi z zewntrz
Postpowanie wbrew regulaminom

Reorganizacja
Zachcanie do wspzawodnictwa
Zmiana kierownika
Agnieszka Sopiska

Tumienie lub ograniczanie


Ujawnienie wsplnego interesu lub wroga

Wzajemne poznawanie si
Realizacja wsplnego programu
Separacja
Odwrcenie uwagi od konfliktu

Tworzenie pozorw zgody


Pokojowe wspistnienie
Odwlekanie rozwizania
Agnieszka Sopiska

Rozwizywanie
Dominacja (rozwizania siowe; likwidacja jednej ze stron)

Decyzje hierarchiczne (arbiter)


Kompromis (negocjacje)
Rekonstrukcja systemu

Agnieszka Sopiska

Postawy wobec konfliktu :


Dominacja
stosowanie grb; perswazji; przemocy

wada- utajnienie konfliktu

Rezygnacja ze swoich de
ustpstwo; kompromis

wada- urednianie

Oczekiwanie, a konflikt sam wyganie


(kunktatorstwo)
umylne zwlekanie z czym; granie na zwok

wada- moe nastpi eskalacja konfliktu, a nie jego wyganicie


Agnieszka Sopiska

KULTURA I TOSAMO ORGANIZACJI

Agnieszka Sopiska

KULTURA ORGANIZACYJNA
Zes podstawowych zaoe, ktre dana grupa ustanowia
w trakcie pokonywania problemw adaptacji do otoczenia i
budowania wewntrznej integracji /wg E.Scheina/.
Zestaw wartoci, przekona, zachowa, obyczajw i postaw,
ktry pomaga czonkom organizacji zrozumie, za czym
organizacja si opowiada, jak dziaa i co uwaa za wane (wg
G. W. Griffina).

Agnieszka Sopiska

Kultura organizacyjna
kod genetyczny zapisanym w wiadomoci spoecznej i
powodujcym powtarzalno zachowa indywidualnych i
zbiorowych.
osobowo , dusza przedsibiorstwa tworzca jej tosamo i
odrniajc j od innych organizacji.
wytworzony przez grup schemat mylenia, odczuwania i
reagowania.

Agnieszka Sopiska

Kultura organizacyjna
jak gra lodowa

Nad powierzchni-

Elementy widoczne

Pod powierzchniElementy niewidoczne


Agnieszka Sopiska

Szczeble kulturowe
(wg E. Scheina)
SYSTEM SYMBOLI I RYTUAW (ARTEFAKTY)
Widoczne
:

NORMY I STANDARDY (UZNAWANE WARTOCI)


Czciowo widoczne

ZAOENIA PODSTAWOWE
Niewidoczne
Agnieszka Sopiska

Rodzaje kultur organizacyjnych:


Kryterium podziau:
Stopie intensywnoci
oddziaywania na
organizacj:

Rodzaj kultury:
Silne

Sabe.

(wyraziste; o duym stopniu


upowszechnienia; gboko zakorzenione)

Zorientowane na proces.

Zorientowane na wyniki.

Kierunek zorientowania:

Zorientowane na zadania.

Zorientowane na
pracownika.

Zasig:

Lokalne (parafialne).

Kosmopolityczne
(profesjonalne).

Otwarte.

Zamknite.

Rygorystyczne.

Lune.

Pragmatyczne

Normatywne

(akceptujce podejcie sytuacyjne).

(nastawione na realizacj
przyjtych zasad i procedur).

Charakter:

Agnieszka Sopiska

Silne kultury organizacyjne


Negatywne konsekwencje

Zalety

1.

1. Ukierunkowanie dziaa przez


redukcj zoonoci
2. Sprawna sie komunikacyjna
3. Szybkie przetwarzanie informacji i
podejmowanie decyzji
4. Przyspieszone wdraanie planw i
projektw
5. Mae nakady na kontrol
6. Silna motywacja i lojalno
7. Stabilno i niezawodno

2.
3.
4.

5.
6.
7.

Tendencja do zamykania si w
sobie
Blokowanie nowych orientacji
Bariery we wdroeniach
Utrwalanie si tradycyjnych
motyww sukcesu
Kolektywna postawa uniku
Kulturowe mylenie
Brak elastycznoci

Agnieszka Sopiska

Inne typologie kultur organizacyjnych


Wielowymiarowy model kultury organizacyjnej K. Bleichera,
oparty na 8 wymiarach kultury:

stosunek do otoczenia (otwarto- zamknito)

stosunek do zmian (pozytywny- negatywny)

orientacja struktury (zdecentralizowana- scentralizowana)

wzorce dziaania (jednolito- rnorodno)

sposb oddziaywania (instrumentalny- rozwojowy)

orientacja wynikw (na koszty- na korzyci)

rola pracownikw (aktorzy- uczestnicy)

specjalizacja rl pracownikw (indywidualizm- kolektywizm)

Wykres radarowy- 2 kracowe modele kultury:

adekwatny do biurokratycznej koncepcji zarzdzania i

adekwatny do organicznej koncepcji zarzdzania


Agnieszka Sopiska

Agnieszka Sopiska

Modelowe typy kultury wg. Deala i Kennedyego


Ryzyko podwyszone

Oczekiwany
natychmiastowy
rezultat
dziaania

Analityczna
kultura
przedsiwzi

Kultura
chleba i igrzysk

Kultura
wszystko albo nic

Kultura procesu

Ryzyko mae

Akceptowany
odroczony
rezultat
dziaania

Agnieszka Sopiska

Kultura wszystko albo nic

Jest to wiat indywidualistw, poszukiwani gwiazdorzy z wielkimi


ideami.

W odniesieniu do otoczenia obowizuje motto Poka mi gr a


zdobd j, Ewa chce, Ewa ma

Wysoko cenione dziaania bogate w tempo oraz wizja modzieowa,


atwo wyamujca si z ram.

Jzyk niekonwencjonalny, peen nowych tworw jzykowych np..


dojne krowy, yuppies

Nowi dochodzcy musz by bojowi, przyjanie powcigliwi, jeli


maj zyska uznanie.

Sukces wyznacza wszystko: powaanie, dochody, wadz.


Szybkie awanse (wzloty), szybkie upadki.

Dozwolone okazywanie emocji, ale nie tych wynikajcych z blu.


Mczyni i kobiety s rwnouprawnieni (gwiazda jest gwiazd)

Agnieszka Sopiska

Kultura chleba i igrzysk

Na pierwszym planie znajduje si orientacja na zewntrz


(dewiza otoczenie jest pene moliwoci, ty musisz je tylko
wykorzysta).
Nacisk na przyjazne i ujmujce zachowanie.
W komunikacji wewntrznej eksponowana jest
nieskomplikowana wsppraca w zespole.
Szczeglna warto to by aktywnym (spokojny podejrzany o
nic nie robienie).
Czste odznaczenia i nagrody (sprzedawca roku itp.).
Problemy stwarzaj gwnie trudni klienci
Jzyk zwizy i peen zagadkowych skrtw.
Wzory czerpane ze wiata sportu: poowa (gry), czerwona
kartka, falstart itp.

Agnieszka Sopiska

Analityczna kultura przedsiwzi

Wszystko jest skoncentrowane na podjciu waciwej decyzji.


Otoczenie przewanie traktowane jako zagroenie.
Analizy i dugookresowe planowanie do zapanowania nad
otoczeniem.
Ufa si naukowo-technicznej racjonalnoci.
Podstawowy rytua narada (czy poziomy hierarchiczne).
Perspektywa czasowa dugoterminowa.
Karier robi si stopniowo, nie ma byskawicznych (starsi panowie
maj podopiecznych, ktrym pomagaj w drodze do awansu)
Jzyk i formy obejcia bardzo uprzejme
Okazywanie emocji bardzo naganne.
Bohaterami s ludzie z niewzruszonym zapaem podajcy za
wielk ide

Agnieszka Sopiska

Kultura procesu

Wszystko koncentruje si na procesie, cel oglny odgrywa rol


podrzdn.
Perfekcja i dyskretna realizacja zada stoi na czele wartoci.
Bdw popenia nie wolno.
Wszystko jest rejestrowane, kady najdrobniejszy zabieg jest
dokumentowany.
Panujce wzorce orientacji to nieufno i zabezpieczanie si (bo w
kadej chwili kto z wewntrz lub zewntrz moe wytkn bd)
Bohaterami s ludzie, ktrzy pracuj bezbdnie, nawet w najbardziej
niesprzyjajcych okolicznociach (np. niesprawiedliwe traktowanie
przez kierownictwo).
Porzdek hierarchiczny okrela wszystko: ubir, krg partnerw,
sposb bycia, pace.
Symbole statusu cenione wyej ni dodatkowa korzy finansowa
(telefon komrkowy, samochd, wiksze biurko)
Awanse to ulubiony temat rozmw, plotek i intryg
Wane s jedynie jubileusze, wita i imprezy nie odgrywaj zbytniej
roli.
Emocje odczuwane jako zakcenia.
Jzyk poprawny, drobiazgowy
Agnieszka Sopiska

UWARUNKOWANIA
KULTURY ORGANIZACYJNEJ
TYP
OTOCZENIA
(kultura narodu,
regionu,
grupy spoecznej)

TYP
ORGANIZACJI
(przedsibiorstwo,
a grupa wyznaniowa)

KULTURA
CECHY
UCZESTNIKW
(skad etniczny, wiek,
wyksztacenie, pe)

CECHY
ORGANIZACJI
(wielko, forma wasnoci,
sposb zarzdzania, historia)
Agnieszka Sopiska

Zarzdzanie kultur organizacji


1. Podtrzymywa:

nagradzajc i awansujc ludzi zachowujcych si zgodnie z


istniejc kultur;
artykuujc t kultur za pomoc hase, ceremonii;

2. Zmieni:

wprowadzenie ludzi z zewntrz na wane stanowiska


kierownicze;
przyjmowanie nowych hase, anegdot, uroczystoci,
zrywanie z tradycj.

Agnieszka Sopiska

STRATEGIE ZMIANY KULTUROWEJ


STRATEGIA BDNEGO KOA
(przystosowanie kultury organizacyjnej do nowego otoczenia jest
niemoliwe; stale odtwarzane s stare wzorce i rytuay)

STRATEGIA REWOLUCJI KULTUROWEJ


(radykalna i szybka zmiana kultury organizacyjnej)

STRATEGIA ZMIAN EWOLUCYJNYCH (powolna


wymiana wzorcw, wartoci itp.)

Agnieszka Sopiska

MODELE KULTUROWEJ INTERAKCJI


/wg N.Adlera/
MODELE INTEGRACJI KULTUROWEJ
Dominacja

A+ B= A lub B

Narzucenie kultury organizacyjnej jednego


podmiotu, drugiemu (np. podboje kolonialne).

Wspistnienie

A+B=AiB

Poznanie kultury partnera i koncentracja we


wsppracy na podobiestwach i wsplnych
celach, bez ingerencji w odrbno kulturow.

Wsppraca

A+B=C

Tworzenie na bazie rnych kultur nowej


kultury.

Agnieszka Sopiska

KULTURA NARODOWA

Agnieszka Sopiska

4 WYMIARY KULTURY NARODOWEJ


(wg G. Hofstede)

May/duy dystans wadzy


Indywidualizm/kolektywizm
Akceptacja duego/maego ryzyka
Msko/kobieco

Agnieszka Sopiska

1. DYSTANS WADZY
May dystans wadzy:

nierwno spoeczna jest naganna i powinna by


minimalizowana

wszyscy ludzie s od siebie wzajemnie zaleni

hierarchia - to nierwno rl

Duy dystans wadzy:

zwierzchnik powinien utrzymywa stay kontakt z


pracownikami
wadza powinna by legalna i poddawana staej kontroli,
aby bya sprawowana w sposb etyczny

system ponosi win za bdy


przeoeni i podwadni pracuj razem i s sobie
potrzebni

nierwno jest naturalna i zapewnia w


spoeczestwie ad i porzdek
niektrzy ludzie powinni by niezaleni, pozostali zaleni od innych
osoby majce wadz maj prawo do specjalnych
przywilejw
win za bdy ponosz ci podwadni, ktrzy le
wykonuj polecenia
podwadni s staym zagroeniem dla zwierzchnika d do przejcia wadzy i nie mona im ufa
istnieje ukryty konflikt midzy tymi, ktrzy maj

wadz, a tymi, ktrzy s jej pozbawieni

Agnieszka Sopiska

2. INDYWIDUALIZM - KOLEKTYWIZM

Indywidualizm:
czowiek jest niezalen jednostk

Kolektywizm:
czowiek jest czci wikszej grupy: rodziny,
klanu, narodu

czowiek przystpuje do organizacji, poniewa


widzi w tym wasny interes

czowiek angauje si uczuciowo i moralnie w


dziaalno organizacji

wane s osignicia i inicjatywa; ideaem jest


przywdztwo

wana jest przynaleno do organizacji;


ideaem jest uczestniczenie

kady ma prawo do ycia prywatnego i nikt nie


powinien w nie ingerowa

ycie prywatne jest podporzdkowane dobru


spoecznemu

zaufanie do decyzji indywidualnych

zaufanie do decyzji grupowych

kady jest kowalem swego losu

jestemy odpowiedzialni za naszych blinich

Agnieszka Sopiska

3. UNIKANIE NIEPEWNOCI
Dua skonno do ryzyka:

Maa skonno do ryzyka:

kady dzie trzeba przyjmowa z radoci


i otwartoci

cika praca, sama dla siebie, nie jest


cnot

przyszo jest zagroeniem;


niespodzianki trzeba stara si
przewidzie i przygotowa si na nie

praca jest najwysz wartoci

konflikty mog by wykorzystywane w


sposb konstruktywny; naley
przestrzega zasad fair play

konflikty wyzwalaj zawsze agresj i


naley ich unika

rnica zda jest akceptowana; naley


okazywa tolerancj i szacunek wobec
tego co odmienne

ludzie i pomysy odbiegajce od normy


s niebezpieczne; nietolerancja chroni
przed nimi

mae nasilenie nacjonalizmu

silny nacjonalizm

duy szacunek spoeczny dla ludzi


modych

ludzie modzi nie zasuguj na szacunek

Agnieszka Sopiska

4. MSKO - KOBIECO

Msko:

Kobieco:

liczy si efekt

wana jest jako ycia

yje si po to, by pracowa

pracuje si po to, by y

wane s pienidze i przedmioty

wani s ludzie i przyroda

ambicja motywuje do dziaania

suba innym jest motywacj do dziaania

podziwia si tych, ktrzy osignli sukces;


nieudacznicy nie zasuguj na uwag

czuje si sympati dla tych, ktrym si nie udaje

due jest wspaniae

mae jest pikne

kto pierwszy ten lepszy

spiesz si powoli

jeli przepisy nie s przestrzegane - naley je


zmieni

jeli przepisy nie s przestrzegane, naley ukara


winnych nieprzestrzegania ich

due zaufanie do zdrowego rozsdku

ufa si tylko ekspertom

Agnieszka Sopiska

PROCES KONTROLI
W ZARZDZANIU

Agnieszka Sopiska

Proces zarzdzania teoria a praktyka


Planowanie i
podejmowanie

Organizowanie

decyzji

Kontrolowanie

Przewodzenie
(kierowanie;
motywowanie)

Teoria systematyczny cig nastpujcych po sobie funkcji zarzdzania

Praktyka realizacja kilku funkcji jednoczenie

Agnieszka Sopiska

Kontrolowanie
Kontrolowanie obserwowanie postpw organizacji

w realizacji jej celw.


Obserwowanie

i ocena dziaa,

Wprowadzanie biecych

Agnieszka Sopiska

korekt

Etapy procesu kontroli


Utrzymanie
statusquo

Ustalenie
norm i metod
pomiaru
efektywnoci

Mierzenie
wynikw

3
Porwnanie
wynikw z
normami

Ocena
wynikw,
dziaanie
(reakcja)

Korekta
odchyle

Zmiana
norm

Agnieszka Sopiska

Rodzaje kontroli

ze wzgldu na rodzaj
kontrolowanych zasobw

ze wzgldu na
szczebel kontroli

Kontrola zasobw finansowych


Kontrola zasobw rzeczowych
Kontrola zasobw ludzkich

Kontrola zasobw
informacyjnych

Kontrola dziaalnoci
operacyjnej

Kontrola dziaalnoci taktycznej


Kontrola dziaalnoci
strategicznej

Agnieszka Sopiska

Narzdzia kontroli finansowej

Budety

Sprawozdania finansowe

Bilanse

Rachunek wynikw

Analiza wskanikowa

Rewizja finansowa
Agnieszka Sopiska

Cechy dobrej kontroli

Realizm ekonomiczny (koszty nisze ni korzyci)


Realizm organizacyjny (dopasowanie do struktury
organizacyjnej)
Koncentracja na punktach strategicznych
Uyteczna
Elastycznie dopasowane instrumenty
Oparta o aktualne informacje
Obiektywna
Wyniki przedstawione w sposb zrozumiay
Akceptowana przez czonkw organizacji

Agnieszka Sopiska

Zmiana podejcia do kontroli


Od kontroli ex post
Do kontroli ex ante

(controlling strategiczny)

Agnieszka Sopiska

Controlling strategiczny
Ponadfunkcyjny system zarzdzania
przedsibiorstwem, zorientowany na wynik
firmy.
Rodzaje:
ze wzgldu na funkcje
(np. logistyki,marketingu)
ze wzgldu na szczebel zarzdzania
( strategiczny i operacyjny)

Agnieszka Sopiska

You might also like