Estrategia de procesos y planificacin de capacidad.

En artculos anteriores, se ha examinado la necesidad de seleccionar, definir y disear

bienes y servicios. En el presente artculo, se abordar su produccin.
La decisin ms importante para el ingeniero de operaciones es encontrar el mejor
modo de producir. Una estrategia de proceso es un mtodo de la empresa para transformar
recursos en bienes y servicios. El objetivo de una estrategia de proceso es encontrar un
camino para producir bienes y servicios que satisfaga los requerimientos del cliente y las
especificaciones del producto, teniendo en cuenta el costo y otras limitaciones de la gestin.
El proceso seleccionado tendr un efecto a largo plazo en la eficiencia y la produccin, as
como en la flexibilidad, el costo y la calidad de los bienes producidos. Por lo tanto, gran parte
de la estrategia de una empresa se determina cuando se elige el proceso.
Cuatro estrategias de proceso.
Prcticamente todos los bienes y servicios se fabrican utilizando alguna variante de
una de estas cuatro1 estrategias de proceso (Figura 1):
1.
2.
3.
4.

Enfoque de proceso
Enfoque repetitivo (enfoque por grupos)
Enfoque de producto
Personalizacin a gran escala

Figura 1: Estrategia de procesos segn la variedad y volumen de productos.

En los apuntes de ctedra, Unidad Temtica 6, se estudian las primeras tres estrategias. En el presente
artculo, se introducir una cuarta estrategia (personalizacin a gran escala), a modo de complemento.

En la Figura 1, se muestra la relacin de estas cuatro estrategias con la cantidad y

variedad de productos producidos. Aunque la figura muestra slo cuatro estrategias, un
ingeniero de operaciones innovador puede llevar a cabo procesos en cualquier coordenada,
para cumplir los requerimientos de cantidad y variedad necesarios.
1. Enfoque de proceso.
El 75% de toda la produccin global se dedica a fabricar poca cantidad de productos
de mucha variedad, en lugares llamados talleres. Las instalaciones se organizan para
realizar un proceso. En una fbrica, estos procesos podran ser los desarrollados por
departamentos dedicados a soldaduras, molienda y pintura. En una oficina, los procesos
podran ser pago de cuentas, ventas y nminas. En un restaurante, podran ser el bar, la
parrilla y la panadera. Estas instalaciones tienen un enfoque de proceso en cuanto a
equipamiento, organizacin y supervisin. Proporcionan un alto grado de flexibilidad de
producto, pues los productos se mueven de forma intermitente entre los procesos. Cada
proceso se disea para desarrollar una amplia variedad de actividades y hacer frente a
frecuentes cambios.
Estas instalaciones tienen un alto costo variable, con una utilizacin extremadamente
baja de las instalaciones (llegando hasta un 5%). ste es el caso de muchos restaurantes,
hospitales y talleres mecnicos. Sin embargo, algunas instalaciones mejoran un poco con el
uso de equipamiento innovador, a menudo con controles electrnicos. Con el desarrollo de
los equipos de control numrico, es posible programar las herramientas de las mquinas, el
movimiento de las piezas y el cambio de herramientas, e incluso automatizar el
emplazamiento de las partes en la mquina y el movimiento de los materiales entre
mquinas.
El Ejemplo 1 entregado a continuacin, muestra como Standard Register produce
papel para formularios de oficina, procesa e imprime documentos en la central de Dayton,
Ohio.
Ejemplo 1: Enfoque de proceso en los talleres de Standard Register.
Standard Register es una empresa que produce miles de productos diferentes, uno
tpico es un formulario multihoja de 3 4 capas. Tambin realizan los formularios
utilizados por los estudiantes en las solicitudes de matrculas de los colegios,
formularios de admisin hospitalaria de pacientes, cheques bancarios, rdenes de
reserva y solicitudes de trabajo. La divisin de formularios de la empresa cuenta con
11 plantas en Estados Unidos.
La Figura 2 muestra un diagrama de flujo del proceso de produccin completo (desde
la orden de pedido hasta el envo), en la planta de Kirkville, Missouri. Este taller agrupa
en departamentos al personal y a las mquinas que realizan actividades especficas,
tales como impresin, corte, pegado. Las peticiones se trasladan de departamento en
departamento y se procesan en lotes, en lugar de hacerlo de una en una o todas
seguidas.
2

Figura 2: Diagrama de flujo del proceso de produccin en la planta de Standard Register en Kirksville,
Missouri.

El proceso comienza con un agente comercial, que ayuda al cliente a disear el

formulario del negocio. Una vez establecido el tipo de formulario, el pedido se
transmite electrnicamente al departamento de ventas en la planta. Un coordinador de
orden determina qu materiales sern necesarios en la produccin, calcula el tiempo
de produccin necesario y programa el trabajo en una mquina concreta.
El departamento de preimpresin utiliza el diseo asistido por computador (CAD) para
convertir el diseo del producto en planchas de impresin para la imprenta y grabar la
imagen en una plancha de impresin de aluminio. Los operadores del departamento
de impresin instalan las planchas y las tintas en sus prensas e imprimen los
formularios. Despus de salir de la imprenta, la mayora de los productos son
recogidos por una mquina que coloca 14 copias juntas, normalmente con papel
carbn entre ellas. Algunos productos pasan procesos adicionales, como encolado,
pegado, grapado o etiquetado. Cuando se terminan los formularios, la mayora se
envuelven en polietileno, antes de colocarlos en cajas de cartn para su envo
3

2. Enfoque repetitivo.
El enfoque repetitivo o por grupo de productos se encuentra entre un enfoque de
producto y un enfoque de proceso, como se puede apreciar en la Figura 1. El proceso
repetitivo utiliza mdulos. Los mdulos son partes o componentes preparados previamente,
normalmente en procesos continuos.
La lnea de proceso repetitivo es la clsica lnea de montaje. Ampliamente utilizada en
el montaje de prcticamente todos los automviles y electrodomsticos, su estructura es ms
grande, y como consecuencia tiene menor flexibilidad que una instalacin enfocada al
proceso.
Las empresas de comida rpida son un ejemplo de proceso repetitivo que utiliza
mdulos. Este tipo de produccin permite mayor personalizacin que un proceso continuo;
los mdulos (que pueden ser carne, queso, salsas, tomates o cebollas) se combinan para
conseguir un producto casi a medida. De esta forma, la empresa obtiene tanto la ventaja
econmica del modelo continuo, como de la personalizacin. El Ejemplo 2 muestra la lnea
de produccin de Harley Davison que utiliza un proceso repetitivo.
Ejemplo 2: Fabricacin repetitiva en Harley Davison.
La mayora de los fabricantes con proceso repetitivo utilizan cadenas de montaje, que
permiten que el producto final pueda ofrecer una forma variada dependiendo de la
combinacin de los mdulos. Este es el caso de Harley Davison, donde los mdulos
son los componentes de las motos y los accesorios.
Los motores de Harley Davison se producen en Milwaukee, y se transportan por el
sistema just in time a la planta de la empresa en York, Pennsylvania. En York, los
grupos de Harley Davison separan las piezas en familias, dando como resultado las
clulas de trabajo (CT), como se puede apreciar en la Figura 3.
Las clulas de trabajo realizan en una nica localizacin todas las operaciones
necesarias para la produccin de mdulos especficos. Estas clulas de trabajo
alimentan la cadena de montaje.
Harley Davison monta dos tipos de motores, en tres cilindradas diferentes, para 20
tipos de modelos de motos de ciudad, disponibles en 13 colores y con dos opciones de
ruedas; todo sumado da un total de 95 combinaciones. Esta estrategia requiere que se
monten por lo menos 20.000 piezas diferentes en los mdulos y, por tanto, en las
motocicletas.

Figura 3: Diagrama de flujo del proceso de produccin de la planta de montaje de Harley Davison en
York, Pennsylvania.

3. Enfoque al producto.
Los procesos centrados en el producto son procesos que implican gran cantidad de
producto y poca variedad. Las instalaciones se organizan en torno al producto. Se llaman
tambin procesos continuos, ya que tienen fases de produccin muy largas. Productos tales
como vidrio, papel, hojalata, ampolletas, cervezas o tornillos, se fabrican mediante un
proceso continuo. Algunos productos, como las ampolletas, son discretos, es decir, de
unidades distintas y separadas; otros, como las bobinas de papel, son continuos. Estaran
adems otros productos, como las hernias tratadas en los hospitales, que son servicios.
Slo con estandarizacin y un control de calidad efectivo han podido las empresas organizar
instalaciones enfocadas al producto. Una empresa que produce ampolletas o pan envasado
da tras da, puede organizarse alrededor del producto. Una organizacin as tiene una
capacidad inherente para establecer estndares y mantener una calidad dada, a diferencia
de una empresa que produzca cada da un producto diferente.
Una instalacin enfocada al producto produce gran cantidad de un determinado
producto y poca variedad. El hecho de tratarse de instalaciones especializadas hace que el
costo fijo sea elevado, pero los bajos costos variables compensan la elevada utilizacin de
las instalaciones. El caso de la fbrica de acero Nucor Steel es un ejemplo de este tipo de
enfoque.

Ejemplo 3: Produccin con enfoque al producto en Nucor Steel.

En Nucor Steel, el acero se fabrica en una instalacin orientada al producto. La Figura
4 muestra el proceso centrado en el producto de Nucor.

Figura 4: Diagrama de flujo del proceso de aceracin de la planta de Nucor Steel.

En este diagrama de flujo, la chatarra se introduce en un horno de arco elctrico, que

la funde en 20 segundos (A). Entonces, la colada se vierte del horno al caldero (B). La
colada es transportada por una gra hacia una mquina moldeadora (C). La cuchara
de colada se abre y deja salir el acero hacia la moldeadora (D). El acero moldeado
sale del molde en forma de bloques de 2 x 52 (E). El bloque sale del horno de galera
(F) a la temperatura especfica necesaria para pasar al rodillo de laminacin. Se puede
producir una calidad de lmina superior si la temperatura del bloque es uniforme. El
acero entra al laminador (G). El agua enfra el acero laminado antes de ser bobinado
(H). La lmina de acero se bobina en rollos de aproximadamente 25 toneladas cada
uno (I). Finalmente, varias operaciones de acabado pueden modificar las
caractersticas de las lminas de acero en funcin de las necesidades del cliente.
Nucor Steel trabaja 24 horas al da, seis horas a la semana, y el sptimo da se dedica
al programa de mantenimiento.

4. Enfoque de personalizacin a gran escala.

El mercado mundial, cada vez ms rico y sofisticado, demanda bienes y servicios
individualizados. Desde finales de los aos 70s, se ha dado una explosin de variedad, en
automviles, pelculas, cereales para el desayuno y miles de reas diferentes. A pesar de
esta proliferacin de productos, ha mejorado la calidad y han bajado los costos. En
consecuencia, esta riqueza de productos est disponible para un nmero cada vez mayor de
consumidores. Los ingenieros de operaciones han producido esta variedad de bienes y
servicios a travs de lo que se conoce como personalizacin a gran escala. Pero
personalizacin no es solamente variedad; se trata de fabricar de modo rentable
exactamente lo que el cliente quiera y cuando quiera.
La personalizacin a gran escala supone una produccin rpida y de bajo costo de
bienes y servicios que satisfaga los deseos del cliente. La personalizacin implica la variedad
de productos proporcionados tradicionalmente por la fabricacin de poca cantidad (enfoque
al proceso), al costo de la produccin estandarizada en grandes cantidades (enfoque al
producto). Sin embargo, tal como se muestra en la seccin superior derecha de la Figura 1,
producir para alcanzar la personalizacin a gran escala es un gran reto. Los directivos de
operaciones deben hacer un uso imaginativo y altamente eficaz de los recursos para disear
los procesos giles que produzcan rpida y econmicamente productos personalizados.
Dell Computer ha demostrado que la personalizacin a gran escala puede reportar
beneficios sustanciales. La divisin de localizadores de Motorola fabrica, en slo unas horas,
decenas de miles de productos personalizados. General Motors, fabrica seis modelos
diferentes en sus lneas de montaje, ajustando los robots de soldadura y otros equipos
electrnicos a medida que los diferentes modelos alcanzan la lnea de montaje. Por otro lado,
la divisin de Cadillac de GM fabrica automviles a la medida, en un plazo de 10 das. Para
no ser menos, Toyota ha anunciado recientemente que entregar automviles a la medida en
menos de 5 das. De manera similar, los controles electrnicos permiten a los diseadores de
la industria textil poner rpidamente al da sus cadenas y responder a los cambios.
La industria de los servicios tambin se mueve hacia la personalizacin a gran escala.
Por ejemplo, no hace muchos aos todos los consumidores tenan el mismo servicio
telefnico; ahora, los servicios telefnicos tienen muchas opciones, como el localizador de
llamada, llamada en espera, buzn de voz o desvo de llamada, segn las necesidades
especficas. Las empresas de seguros han aadido y adaptado nuevos productos, con menor
tiempo de desarrollo, para satisfacer las necesidades especficas de cada uno de sus
clientes. La empresa virtual Cductive2, tiene un inventario de msica en Internet, y permite al
cliente seleccionar canciones y hacer un Cd a medida, que se enva a su domicilio.
Uno de los elementos esenciales en la personalizacin a gran escala es la confianza
en el diseo modular. Sin embargo, como lo muestra la Figura 5, se requiere de una
planificacin muy efectiva y una rpida capacidad de ejecucin. Cuando la personalizacin a
gran escala est bien planificada, las organizaciones pueden olvidarse de las conjeturas que
acompaas los pronsticos de ventas, y fabricar a medida. Esto hace disminuir los
inventarios, pero aumenta la presin en programacin y el rendimiento de la cadena de
2

www.cductive.com

suministros. La personalizacin a gran escala es exigente, pero las empresas de avanzada

estn liderando este proyecto.

Figura 5: Aspectos a considerar por los ingenieros de operaciones para alcanzar la personalizacin a gran
escala.

Comparacin de los distintos procesos.

En la Tabla 1 y en la Figura 5 se muestran las caractersticas de los cuatro procesos.
Los procesos forman un todo continuo, y las empresas pueden encontrar ventajas
estratgicas en cualquiera de ellos.
Todo proceso, si se ajusta correctamente al volumen y a la variedad, puede producir
una ventaja de bajo costo. Por ejemplo, los costos unitarios sern menores en los casos de
procesos continuos si se fabrica una gran cantidad de producto, habiendo una adecuada
utilizacin de las instalaciones. Sin embargo, no se emplean siempre los procesos continuos,
porque resulta demasiado caro cuando los volmenes son bajos y se requiere flexibilidad. Un
bien o servicio de poco volumen, especfico y altamente diferenciado, resulta ms econmico
cuando se produce con un enfoque de proceso. Del mismo modo que si se eligen y dirigen
bien los cuatro procesos se pueden conseguir costos bajos, tambin los cuatro pueden
responder favorablemente y producir productos diferenciados.
La Figura 5 indica que la utilizacin de equipo en una instalacin centrada en el
proceso se encuentra a menudo en el intervalo del 5% al 25%. Cuando el uso sobrepasa el
15%, puede ser ventajoso cambiar a un proceso repetitivo o centrado en el producto, o
incluso a la personalizacin. Normalmente, una mejora en el uso produce una ventaja en los
costos, siempre y cuando se mantenga la flexibilidad necesaria.
Mucho de lo que se produce en el mundo, se produce todava en lotes muy pequeos,
a menudo tan pequeos como la unidad. Esto ocurre en despachos de abogados, servicios
8

mdicos, dentistas o restaurantes de lujo. La mquina de rayos X de la consulta de un

dentista o la mayor parte de los equipos de un restaurante de lujo tienen una muy baja
utilizacin. Los hospitales tambin pueden situarse en este grupo, lo que explicara sus altos
costos. Por qu se da esta baja utilizacin? En parte los directores de hospitales, as como
los de otras instalaciones de servicios, y sus pacientes y clientes, cuentan con que los
equipos estn disponibles cuando se necesiten. Otra razn de la baja utilizacin es una mala
planificacin (aunque se han hecho grandes esfuerzos para prever la demanda en el sector
de servicios), y el desequilibrio resultante en el uso de las instalaciones.
El cambio del sistema de produccin, pasando de un modelo de proceso a otro, es
difcil y caro. En algunos casos, el cambio puede significar un nuevo comienzo. Lo que
parece ser ms bien sencillo, requiere cambios en varias de las decisiones de manejo de
operaciones: 1) en la compra de insumos, 2) en la calidad de los estndares, 3) en el equipo,
4) en la distribucin de los espacios y 5) en la formacin del proceso.
Elegir dnde operar en el todo continuo de las estrategias de procesos determinar la
estrategia de formacin para un largo perodo de tiempo. Esta decisin bsica debe ser la
correcta desde el primer momento.
Enfoque de proceso
(bajo volumen, gran
variedad)

1 Produccin

Enfoque repetitivo
(modular)

Enfoque de
Personalizacin a
producto
gran escala
(gran volumen, baja
(gran volumen, gran
variedad)
variedad)
Pequeos volmenes y Grandes volmenes Gran cantidad y poca Gran cantidad y gran
gran variedad
de
un
producto variedad
de variedad de productos
estandarizado,
a productos
partir de mdulos

2 Maquinaria

Convencional

Cadenas de montaje

Especializada

Adaptable
rpidamente

3 Operarios

Altamente calificados

Relativamente
entrenados

Muy poco formados

Entrenados
para
adaptarse
a
la
personalizacin

4 Instrucciones
de trabajo

Hay
muchas,
de Operaciones
Son pocas, dado que Son
muchas,
de
acuerdo a la diversidad repetitivas reducen estn estandarizadas acuerdo
a
las
de los trabajos
los cambios en las
peticiones del cliente.
instrucciones.

5 Provisiones

Inventarios de materias Se utiliza JIT

primas son altos

6 Movimiento
de unidades

Lento a travs de la Medido en horas y Rpido a travs de Rpido a travs de

planta
das
instalaciones
instalaciones

7 Producto final

Se
hacen
contra Se producen segn Se realizan a partir Se realizan
pedido
y
no
se frecuentes
de previsiones y se pedido
almacena
previsiones
almacenan

8 Costos

Los fijos tienden a ser Los fijos dependen Los fijos tienden a Los fijos tienden a ser
bajos y los variables de la flexibilidad de ser altos y los altos y los variables
altos
la instalacin
variables bajos
deben ser bajos

Inventarios
de Inventarios
de
materias primas son materias primas son
bajos
bajos

Tabla 1: Comparacin de las caractersticas de los cuatro tipos de procesos.

contra

Capacidad.
Independientemente del modelo de procesos que se utilice, los ingenieros de
operaciones tambin deben determinar la capacidad. Esta decisin afecta a una gran parte
del costo fijo. Tambin determina si se satisfar la demanda o si las instalaciones estarn
inactivas. Si la planta es demasiado grande, parte de ella estar inactiva, con lo que se
aade costo a la produccin existente. Si la planta es demasiado pequea. Se pierden
clientes. As, el tamao de la instalacin es fundamental para alcanzar altos niveles de
utilizacin. A continuacin se investiga los conceptos y tcnicas para planificar la capacidad.
Definicin de capacidad.
La capacidad proyectada es la mxima produccin terica de un sistema en un
perodo determinado. Normalmente se expresa con una relacin (por ejemplo, el nmero de
toneladas de acero que se pueden producir por semana, por mes o por ao). Para muchas
empresas, la medida de la capacidad ser sencilla: el mximo nmero de unidades
producidas en un tiempo especfico. Sin embargo, para algunas organizaciones, la
determinacin de la capacidad es ms difcil. La capacidad se puede medir en trminos de
camas (un hospital), miembros activos (una iglesia), o nmero de asesores (un programa
sobre el abuso de drogas). Otras organizaciones utilizan el tiempo total disponible de trabajo
como medida de la capacidad general.
La mayora de las organizaciones utilizan sus instalaciones a un ritmo inferior al de su
capacidad. Esto se debe a que han descubierto que pueden trabajar de modo ms eficiente
cuando sus recursos no se fuerzan al lmite. En lugar de esto, esperan trabajar al 90% de la
capacidad proyectada. Este concepto se denomina capacidad efectiva.
La capacidad efectiva es la capacidad que espera alcanzar una empresa segn sus
actuales limitaciones operativas. La capacidad efectiva es a menudo menor que la capacidad
proyectada, ya que la instalacin puede haber sido diseada para una primera versin del
producto o para una combinacin de productos diferente de la que se est produciendo
actualmente.
Resultan particularmente tiles dos medidas del rendimiento del sistema: la utilizacin
y la eficiencia. La utilizacin es simplemente el porcentaje efectivamente alcanzado de la
capacidad proyectada. La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada de
hecho. Dependiendo de cmo se utilizan y gestionan las instalaciones, puede resultar difcil o
imposible alcanzar el 100% de eficiencia. Las operaciones de gestin se suelen evaluar
segn la eficiencia. La clave para mejorar la eficiencia se encuentra a menudo en la
resolucin de los problemas de calidad, y en una programacin efectiva, entrenamiento y
mantenimiento.
Utilizacin

output real
capacidad proyectada

Eficiencia

output actual
capacidad efectiva

10

Conociendo la capacidad proyectada, la capacidad efectiva y la eficiencia se puede

determinar la produccin estimada (output estimado). Para calcular la produccin estimada
se tiene la expresin.
Produccin estimada

capacidad proyectada * capacidad efectiva * eficiencia

En el siguiente ejemplo se determina produccin estimada:

Ejemplo 4: La panadera Sara James tiene una planta de procesado de panecillos de
desayuno. La instalacin tiene una eficiencia del 90%, y una capacidad efectiva del
80%. Se utilizan tres lneas de proceso para la produccin de los panecillos. Las lneas
operan siete das a la semana en tres turnos de ocho horas al da. Cada lnea se
dise para procesar 120 panecillos por hora.
Con el fin de calcular la produccin estimada se multiplica la capacidad (que es igual
al nmero de lneas multiplicado por el nmero de horas multiplicado por el nmero de
panecillos por hora), por la capacidad efectiva, por la eficiencia. Cada instalacin se
utiliza 7 das por semana, en tres turnos al da. Por lo tanto, cada lnea de proceso se
utiliza 168 horas a la semana. Con esta informacin, se puede determinar la
produccin estimada:
Produccin estimada

capacidad proyectada * capacidad efectiva * eficiencia

(3*168*120) * 0,8 * 0,9 = 43.546 panecillos por semana

Anlisis de punto de equilibrio.

El objetivo del anlisis del punto de equilibrio es encontrar el punto (en unidades
monetarias) en el que el costo se iguala a los ingresos. Este punto es el punto muerto o
punto de equilibrio. Tal como se muestra en la Figura 6, el anlisis del punto de equilibrio
requiere una estimacin de costos fijos, costos variables e ingresos.

Figura 6: Punto de equilibrio

11

Los costos fijos son aquellos que existen incluso cuando no se producen unidades,
como pueden ser: depreciacin, impuestos, pago de deudas e hipotecas. Los costos
variables son aquellos que varan con las unidades producidas. Los principales componentes
de los costos variables son las materias primas y la mano de obra. Sin embargo, otros
costos, como la parte de las instalaciones que se utiliza segn el volumen de produccin, son
tambin costos variables. La diferencia entre el precio de venta y el costo variable es la
contribucin. Slo cuando la contribucin sobrepasa el costo fijo habr beneficios.
Otro elemento en el anlisis del punto de equilibrio es la funcin ingresos. En la Figura
6, la lnea de ingresos se inicia en el origen y asciende hacia la derecha, aumentando segn
el precio de venta de cada unidad. El punto donde la funcin ingresos corta la lnea de costos
totales (suma de costos fijos y variables), es el punto de equilibrio, con una zona de
beneficios a la derecha y una de prdidas a la izquierda.
Suposiciones: En este modelo de punto de equilibrio se realizan algunas
suposiciones, como que los costos e ingresos se comportan de manera lineal. Se muestra un
aumento lineal, es decir, en proporcin directa con el volumen de unidades producidas. Sin
embargo, ni los costos fijos ni los costos variables (que conforman la funcin de costos)
tienen por que ser una lnea recta. Por ejemplo, los costos fijos cambian cuando se usa ms
capital para equipos o ms espacio para almacn; los costos de mano de obra cambian con
las horas extra o la contratacin de empleados; la funcin de ingresos puede cambiar con
factores tales como los descuentos sobre el volumen de ventas.
El primer paso para el anlisis del grfico sobre el punto de equilibrio es definir
aquellos costos que son fijos y sumarlos. Los costos fijos se representan con una recta
horizontal que comienza en la cantidad monetaria del eje vertical. Los costos variables se
estiman mediante el anlisis de los costos de mano de obra, materiales y otros costos
relacionados con la produccin de cada unidad. Los costos variables crecen a medida que
aumenta la cantidad del producto obtenido; comienzan en el origen, ya que si no se produce
ninguna unidad de producto no se incurre en ningn costo variable, y crecen segn la
magnitud del costo variable unitario. Los costos totales, que son la suma de los costos fijos y
variables, comienzan en el punto de interseccin de costos fijo con el eje de las ordenadas, y
aumentan con la cantidad de producto obtenido a medida que se avanza a la derecha del eje
de abcisas (son paralelos a la lnea de costos variables).
Anlisis algebraico: A continuacin se entregan las expresiones de anlisis del punto
de equilibrio en unidades de produccin y unidades monetarias.
PEx = punto de equilibrio en unidades
PE$ = punto de equilibrio en unidades monetarias
P = precio por unidad
x = nmero de unidades producidas
IT = ingresos totales = Px
F = costos fijios
V = costos variables por unidad
CT = costos totales = F + V

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El punto de equilibrio se produce cuando los beneficios totales igualan a los costos,
por lo tanto:
IT = CT Px = F + V
PEx

F
PV

PE$

F
1 V/P

Utilizando estas ecuaciones, podemos encontrar directamente el punto de equilibrio:

Punto de equilibrio en unidades =

Costos fijos totales

Precio Costos variables

Punto de equilibrio en uds monetarias =

Costos fijos totales

1 Costos variables
Precio de venta

El anlisis del punto de equilibrio puede ayudar a la seleccin del proceso, ya que
determina el proceso con el costo total ms bajo para el volumen esperado. Tal anlisis
indicar la zona de mayores beneficios. Por tanto, se pueden determinar dos cosas: el
proceso de costo ms bajo y la cifra absoluta de beneficios. Slo teniendo en cuenta ambos
conceptos se puede tener xito en la decisin sobre el proceso. La Figura 7 muestra tres
procesos alternativos comparados en un nico grfico. El proceso A tiene costo ms bajo
para volmenes inferiores a V1, el proceso B tiene el costo ms bajo para volmenes entre V1
y V2, y el proceso C tiene el costo ms bajo para volmenes superiores a V2.

Figura 7: Grfico comparativo de tres procesos alternativos.

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Referencias:

Direccin de la Produccin, Decisiones Estratgicas, de Jay Heizer y Barry Render,

6 edicin, Captulo 7: Estrategia de procesos y planificacin de capacidad.

Apuntes de clases, Prof. Edmundo Seplveda. Unidad Temtica 6: Organizacin de

procesos.

FGD/07.09.05

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