INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

UNIDAD TEPEPAN

SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

Propuesta de una gua metodolgica para la implementacin de un
sistema de mejora continua en una empresa de plsticos

Que para obtener el grado de Maestra en Ciencias en

Administracin de Negocios
P r e s e n t a:
ING. JESS SERRANO LICONA
D i r e c t o r a d e t e s i s:

Dra. Mara Dolores Martnez Guzmn

Mxico, D.F.

Diciembre 2008

ndice

Glosario

Relacin de tablas

Relacin de figuras

Resumen

Abstract

11

Introduccin

13

Antecedentes

13

Planteamiento del problema

17

Objetivo

23

Justificacin

23

Materiales y mtodo

32

Captulo I. La calidad

38

1.1 Evolucin del concepto calidad

38

1.2 Los sistemas de mejora continua

47

1.3 Los principios de calidad

53

1.4 Las normas de calidad ISO 9000

55

Captulo II. La pequea y mediana empresa fabricante de plstico

65

2.1 El Plstico

65

2.2 Entorno actual de la industria del plstico

70

Captulo III. Empresa Plsticos Palestina

75

3.1 Antecedentes

75

3.2 Contexto

76

Captulo IV. Propuesta de una gua metodolgica para la implementacin de un

sistema de mejora continua en una empresa de plsticos

85

4.1 Enfoque a clientes

86

4.2 Definicin y documentacin de procesos

91

4.3 Competencia del personal

119

4.4 Medicin y mejora de procesos

127

4.5 Implementacin de acciones correctivas y preventivas

133

Conclusiones

144

Recomendaciones para trabajos futuros

147

Bibliografa

148

Anexos

152

Anexo A. Instrumento

153

Glosario
Accin preventiva: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad
potencial u otra situacin potencialmente indeseable.
Accin correctiva: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada u otra situacin indeseable.
Administracin: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin.
Administracin de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organizacin en lo relativo a la calidad.
Auditora: Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener
evidencias de la auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la
extensin en que se cumplen los criterios de la auditora.
Calidad: Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos.
NOTA 1: El trmino calidad puede utilizarse acompaado de adjetivos tales como pobre,
buena o excelente.
NOTA 2: Inherente en contraposicin a asignado significa que existe en algo,
especialmente como una caracterstica permanente.

Caracterstica de la calidad: Caracterstica inherente de un producto, proceso o

sistema relacionado con un requisito.
Cliente: Organizacin o persona que recibe un producto.
Criterios de auditora: Conjunto de polticas, procedimientos o requisitos utilizados
como referencia.
Conclusiones de la auditora: Resultado de una auditora que proporciona el
equipo auditor (3.9.10) tras considerar los hallazgos de la auditora.
Competencia: Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.
Correccin: Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada.
Manual de calidad: Documento que especifica el sistema de administracin de la
calidad de una organizacin.
NOTA: Los manuales de calidad pueden variar en cuanto a detalle y formato para adecuarse al
tamao y complejidad de cada organizacin en particular.

Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los
requisitos.
Mejora de la calidad: Parte de la administracin de la calidad orientada a aumentar
la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.

Poltica de la calidad: Intenciones globales y orientacin de una organizacin

relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.
NOTA 1: Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros
procesos.
NOTA 2: Los procesos de una organizacin son generalmente planeados y puestos en prctica
bajo condiciones controladas, para aportar valor.

Producto: se define como resultado de un conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactan, las cuales transforman entradas en salidas.
Producto: Resultado de un proceso.
NOTA 1: Existen cuatro categoras genricas de productos:
- servicios (por ejemplo, transporte);
- software (por ejemplo, programas de computadora, diccionario);
- hardware (por ejemplo, parte mecnica de un motor);
- materiales procesados (por ejemplo, lubricante).
La mayora de los productos contienen elementos que pertenecen a diferentes categoras
genricas de producto. La denominacin del producto en cada caso como servicio, software,
hardware o material procesado depende del elemento dominante. Por ejemplo, el producto
ofrecido automvil est compuesto por hardware (por ejemplo, las ruedas), materiales
procesados (por ejemplo, combustible, lquido refrigerante), software (por ejemplo, los
programas informticos de control del motor, el manual del conductor), y el servicio (por
ejemplo, las explicaciones relativas a su funcionamiento proporcionadas por el vendedor).

Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

Programa de la auditora: Conjunto de una o ms auditoras planeadas para un
periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propsito especifico.
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeadas.
Requisito:
obligatoria.

Necesidad

expectativa

establecida,

generalmente

implcita

Revisin: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecuacin y

eficacia del tema objeto de la revisin, para alcanzar objetivos establecidos.
Satisfaccin del cliente: Percepcin del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.

NOTA 1: Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfaccin del cliente,
pero la ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfaccin del cliente.
NOTA 2: Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el mismo y stos han sido
cumplidos, esto no asegura necesariamente una elevada satisfaccin del cliente.

Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.

Sistema de administracin: Sistema para establecer polticas y objetivos, y para
lograr dichos objetivos.
Sistema de administracin de la calidad: Sistema de administracin para dirigir y
controlar una organizacin con respecto a la calidad.
Validacin: Confirmacin mediante el suministro de evidencia objetiva de que se
han cumplido los requisitos para una utilizacin o aplicacin especifica prevista.
Verificacin: Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se
han cumplido los requisitos especificados.

Relacin de tablas
Tabla 1. Gnesis y evolucin de la calidad.

42

Tabla 2. La familia de normas ISO.

57

Tabla 3. Clasificacin de los plsticos.

68

Tabla 4. Definicin y criterios de clasificacin actual de las pequeas y

medianas empresas.

78

Relacin de figuras
Figura 1. Niveles de mejora de la calidad en una empresa.

29

Figura 2. Ciclo de mejora continua de Deming

48

Figura 3. Modelo del Sistema de Gestin de la Calidad

51

Figura 4. Empresas del plstico.

73

Resumen
El principio de la economa de un pas lo constituyen las empresas de tamao micro,
pequeo y mediano, ya que stas son siempre el principio de una industria nacional
fuerte e independiente. En el caso de Mxico, tales firmas representan una parte muy
importante de las contribuciones totales a la economa nacional, tanto en capital,
como en el nmero de personas que emplean.
Sin embargo, debido a los cambios de los ltimos aos, al avance tecnolgico y al
proceso de globalizacin, se ha hecho necesario que las empresas se vuelvan ms
competitivas en busca de su supervivencia; lo que ha conducido a una reorientacin
del enfoque empresarial y a un mayor nfasis en mejorar la competitividad a travs
de la mejora en la calidad de los procesos.
Considerando lo anterior y como producto de esta investigacin se propuso una gua
metodolgica para la implementacin de un sistema de mejora continua dirigido a
una microempresa mexicana dedicada a la fabricacin de diferentes productos de
plstico, as como al diseo de cualquier tipo de molde para la creacin de productos
promocionales de plstico.
El enfoque de este estudio fue de carcter cualitativo, por lo que se llevo a cabo un
estudio de caso de carcter evaluativo y se utilizaron como tcnicas de recoleccin
entrevistas, revisin documental y la observacin simple. Asimismo, se dise como
instrumento, una gua de entrevista que const de 20 preguntas con el objetivo de
obtener informacin precisa del comportamiento y la mejora continua de los procesos
productivos de la empresa que sirvi como base para el diagnstico de su situacin
actual.
Los principales resultados obtenidos indicaron que la empresa no cuenta con
documentacin que apoye la operacin de los procesos del rea de trabajo por lo
que se acta con base a la experiencia de los empleados. Se carece de informacin
confiable que ayude a la toma de decisiones y hay desconocimiento de los
requerimientos legales aplicables al giro de la empresa, relacionados a higiene y

10

seguridad industrial, as como para el manejo de residuos y materiales. Asimismo, no

cuentan con polticas de calidad que establezcan las intenciones de la organizacin
en cuanto a la calidad y satisfaccin de los clientes y carecen de un plan de
capacitacin y desarrollo del personal.
Aunque es importante mencionar que sus instalaciones son apropiadas y el ambiente
de trabajo se considera como propicio para un buen desempeo de actividades.
En conclusin, esta empresa de plstico requiere de la implementacin de un
sistema de mejora continua basado en las normas ISO lo cual le permitira entrar al
esquema de competitividad al ofrecer productos enfocados a las necesidades y
requerimientos de los clientes; documentar, evaluar y mejorar sus procesos; contar
con personal competente y capacitado; actuar dentro de un marco de acciones
legales y posicionarse en el mercado al implementar acciones tanto preventivas
como correctivas; lo cual asegurara su supervivencia y su contribucin a la
economa mexicana.

11

Abstract
The principle of a countrys economy is the micro, small and medium companies,
because these are always the principle of a strong and independent national industry.
In the case of Mexico, such firms represent a very important part of total contributions
to the national economy, as much in capital, as in the number of people they employ.
However, due to the changes in recent years, technological advances and the
globalization process, it has been necessary for companies to become more
competitive in search of survival, which has led to a reorientation of the business
approach

and

greater

emphasis

on

improving

competitiveness

through

improvements in the quality of process.

Considering the above, and as a result of this investigation, a methodological guide
was proposed for implementing a system of continuous improvement directed to a
Mexican micro company dedicated to the manufacture of various plastic products, as
well as to design any type of mold for the creation of promotional plastic products.
The focus of this study was qualitative, reason why a case study of evaluative nature
was conducted and the collection datas techniques such as interviews, document
review and simple observation were used. An interview guide was also designed as
an instrument, consisting of 20 questions with the aim of obtaining accurate
information from the behavior and continuous improvement of production processes
of the company that served as the basis for the diagnosis of their current situation.
The main results obtained showed that the company has no documentation to
support the operation of the processes of the work area, so it was acting based on the
expertise of the employees. There is no reliable information to help decision-makers
and there is ignorance of the legal requirements applicable to the companys line of
business, related to industrial hygiene and safety, as well as for waste and material
management. Besides, they do not have quality policies that establish the intentions
of the organization in terms of quality and customer satisfaction and lack of a plan for
training and staff development.

12

Although, it is important to mention that its facilities are appropriate and the working
environment is considered to be propitious for a good performance of activities.
In conclusion, this company of plastic requires the implementation of a system of
continuous improvement based on ISO standards which would enable it to enter the
scheme by offering competitive products targeted to the needs and requirements of
customers, to document, evaluate and improve their processes; to have competent
and skilled personnel; act within a framework of legal actions and position in the
market to implement both preventive and corrective actions, which would ensure their
survival and their contribution to the Mexican economy.

13

INTRODUCCIN
En este apartado se presentan los antecedentes del problema de investigacin
dentro de los cuales se aborda la situacin actual de las empresas en general ante la
los cambios que se viven, se hace una sinttica referencia a la industria del plstico
as como a los sistemas de mejora continua de la calidad. Tambin se presenta una
breve descripcin de las partes que componen la tesis.
Antecedentes
Muchas empresas estn luchando por sobrevivir en un medio turbulento que exige
estar al da en cuanto a tecnologa, nuevos procesos, nuevos mtodos, etc., y la
administracin a travs de su funcin de planeacin debe buscar el mejor curso de
accin y estar preparada para cambiar si la experiencia y la informacin nueva
sugieren hacerlo.
El dirigente tiene dos alternativas: realizar o no realizar cambios. Si los realiza corre
el riesgo de fracasar o tener xito, pero el no realizarlo lo nico que le asegura es la
muerte a su organizacin. Las empresas que pertenecen a ellos se encuentran
expuestas a una serie de fuerzas ambientales de diferentes tipos, descritas como
mega-tendencias. Estas son corrientes mundiales que dominan el acontecer
econmico de las Naciones y que de alguna manera describen las caractersticas y
el rumbo del mundo en el futuro.
Los acontecimientos mundiales ocurridos en los ltimos aos, la urgente necesidad
de hacer organizaciones eficientes, el surgimiento de un mercado ms competitivo, la
responsabilidad de producir sin daar nuestro ambiente, la necesidad subsecuente
de servir a un cliente ms consciente y preparado (ms exigente en la calidad de los
productos y servicios) han provocado la necesidad de transformar la concepcin que

14

se ha tenido en los ltimos aos de la Gestin Empresarial y en particular la

necesidad de acoplarla a los cambios del entorno (Fernndez, 2006) 1.
El reto de las organizaciones radica en adaptarlas al cambio, enfocando las acciones
que se ejecuten hacia la implementacin de modelos modernos y dinmicos que no
slo revelan la necesidad del cambio, sino cmo efectuar ste de forma tal que se
logren los objetivos a travs de las estrategias trazadas. Es necesario para las
organizaciones buscar mecanismos que hagan su labor en forma eficiente, efectiva y
con calidad1.
Con estos elementos como base, es que se hace especialmente necesario
desarrollar el mejoramiento continuo de la calidad, a fin de tener una mayor ventaja
competitiva ante el reto de los nuevos mercados. Ya no slo es posible observar y
controlar las variables que afectan directamente a las organizaciones y la influencia
directa que tienen del entorno en que las mismas se encuentran. Adems de ello es
necesario mejorar el desempeo de las mismas de forma constante1.
El esfuerzo de la industria mexicana en estos ltimos aos, trata esencialmente de
lograr la satisfaccin del cliente obteniendo un nivel de calidad competitivo, de tal
manera que le permita producir bienes y servicios con la mayor productividad
posible, al ms bajo costo y cuya entrega sea oportuna, lo cual ha tenido como
consecuencia que la calidad sea reconocida. Ya no basta que est bien hecho el
producto o servicio que se de, si no que en la actualidad se tiene que recurrir a todo
un proceso para lograr la obtencin de una Certificacin de la norma internacional
ISO 9000, con su correspondiente mexicana NMX-CC-003-1994, en la calidad.
Un ramo industrial que no puede quedarse atrs en este contexto de la calidad total
es sin duda la industria del plstico, la cual es considerada una industria joven, que

Fernndez, E. (2006). La mejora continua de los procesos que incluye un sistema de gestin de la

calidad ISO 9000:2000.

15

en el ao 2004 cumpli, 94 aos de edad. Los primeros 50 aos correspondieron a la

investigacin e implementacin de los descubrimientos realizados; los siguientes
veinte aos a la difusin de informacin y aprovechamiento de ellos, y los ltimos
veinte aos a la optimizacin del uso de los mismos.
Previo al surgimiento de modelos de Calidad Total, se iniciaron algunos esfuerzos
encaminados a unificar los sistemas de calidad. Por citar algunos, la OTAN
(Organizacin del Tratado del Atlntico Norte) adopt en 1968 su estndar para
sistemas de calidad llamado AQAP (Applied Quality Assurance Publication).
Posteriormente, el departamento de Defensa Britnico estableci su estndar para
sistemas de calidad llamado DEF/STAN, 05-8. En este sentido, las normas ISO
9000 nacen respondiendo a la necesidad de unificar criterios para estndares de
sistemas de calidad.
Contenido del trabajo de tesis
Esta tesis se compone de Cuatro captulos. En el primero, se hace referencia al tema
de la calidad. Se aborda la evolucin del concepto, se hace referencia a los sistemas
de mejora continua, se mencionan los principios de la calidad y, por ltimo, se dedica
un apartado a las normas ISO 9000.
Por su parte, el captulo dos se enfoca a las pequeas y medianas empresas del
plstico: sus orgenes, su clasificacin y la industria que se dedica a este polmero.
En el captulo tres se explican especficamente los antecedentes y el contexto en el
cual est enmarcada la micro empresa de plsticos denominada Plsticos Palestina.
Por ltimo, el captulo cuatro contiene los resultados de esta investigacin. En este
apartado se presenta tanto el diagnstico de la situacin actual de la empresa como
la propuesta de solucin a su problemtica: una gua metodolgica que tiene como
objetivo la implementacin de un sistema de mejora continua para la objeto de
estudios Plsticos Palestina.

16

Asimismo, se incluye un apartado que contiene las conclusiones y sugerencias para

estudios futuros.

17

Metodologa de la investigacin
En este captulo se presenta el planteamiento del problema de estudio, el objetivo
general y los objetivos especficos del mismo, la justificacin y el diseo de la
investigacin, el procedimiento que se realiz, las tcnicas de recoleccin de datos y
una descripcin del instrumento que se utiliz, as como la confiabilidad y la validez
de este trabajo.
Planteamiento del problema
Tradicionalmente y de forma natural, el principio de la economa de un pas lo
constituyen las empresas de tamao micro, pequeo y mediano, ya que stas son
siempre el principio de una industria nacional fuerte e independiente. En el caso de
Mxico, tales firmas representan una muy importante parte de las contribuciones
totales a la economa nacional, tanto en capital, como en el nmero de personas que
emplean, por lo que es conveniente analizar la situacin de las mismas, sus
fortalezas, sus debilidades, las amenazas a las que se enfrentan y las oportunidades
que pueden aprovechar.
Los cambios de los ltimos aos, el colapso del comunismo en Europa del Este, la
unificacin europea, etc., han dado origen a un mundo cuyas estructuras de poder no
estn todava definidas. Adems, debido al avance tecnolgico de la computacin y
de las comunicaciones, los acontecimientos relevantes que suceden en el mundo
impactan en todos los pases, especialmente en las actitudes polticas y econmicas
(bolsa de valores, paridad bancaria, precios de energticos, etc.).
Se puede decir que un irrefutable e incontenible proceso de globalizacin est
sucediendo, con lo cual es necesario que las empresas se vuelvan ms competitivas
si buscan incluso su supervivencia, esto debido al fin del proteccionismo en los
mercados internos y la consecuente entrada de competidores de diversos lugares,
con lo cual se hace ms difcil el conservar la participacin en los mismos,

18

garantizada hasta hace poco por restricciones a las importaciones, impedimentos

que gradualmente estn desapareciendo.
El enfoque empresarial que en dcadas anteriores enfatizaba una mejora en la
posicin competitiva basada en la innovacin por medio de la tecnologa del producto
(nuevos productos), se ha reorientado de tal manera que ahora el nfasis se hace
principalmente en mejorar la competitividad a travs de la mejora en la tecnologa de
procesos (hacer ms eficientes los mtodos, reducir los costos, estandarizar
productos, mejorar la calidad de los productos y de los servicios, etc.).
Los efectos en Mxico de esta mega-tendencia son: una creciente localizacin en
Mxico de plantas cuyos productos son parte de una cadena productiva mundial, la
creciente asociacin de compaas mexicanas con extranjeras, se incrementa
aceleradamente el nivel tecnolgico de las empresas mexicanas y el movimiento de
calidad impacta las organizaciones mexicanas.
En Mxico, el proceso de apertura comercial ha sido llevado a cabo de una manera
exhaustiva y si bien la misma podra representar excelentes vas de crecimiento para
el pas, la forma en que ha sido llevada a cabo no responde desgraciadamente a las
necesidades del pas.
La forma en que Mxico ha abierto sus fronteras comerciales ha sido totalmente
desventajosa al no representar vas de crecimiento genuino para la economa de la
nacin. Esto se debe a que el pas ha realizado tal proceso con la plena confianza de
que en los acuerdos suscritos, ambas partes realmente permitieran el acceso libre de
bienes y servicios conforme a lo acordado; no obstante, tal situacin no ha ocurrido.
Especialmente, en el caso de las empresas micro, pequeas y medianas del sector
qumico en el pas, la situacin se ha convertido en critica debido a diversos factores,
tanto inherentes a las mismas, como a amenazas externas provenientes de las
tendencias mundiales actuales.

19

Un ejemplo claro se da en el sector qumico en el pas, el cual tiene un gran

potencial, debido a que esta siempre ha estado ampliamente relacionada con la
petroqumica, ya que la ultima provee generalmente el soporte para la primera. Es
as como la situacin de Mxico entre los productores ms importantes de petrleo,
debera reflejarse en la industria qumica del pas.
Pero, lamentablemente, en Mxico es escasa la cultura del emprendedor, por lo que
a pesar de que se promueve lo suficiente la creacin de empresas para poder
erradicar tal falta de confianza del empresario, para los jvenes recin graduados es
ms apetecible entrar a laborar a una empresa ya establecida que montar la suya
propia o entrar a una incipiente.
De igual forma, otra problemtica que se presenta no slo en la industria qumica es
que una vez establecidas las empresas en el pas, las amenazas para su crecimiento
y supervivencia son varias. Muchas de ellas son ms bien de carcter interno, siendo
las ms notable la carencia de una figura lder realmente comprometida con el
desarrollo de la misma y que vea en ella ms que una fuente propia de ingreso extra,
sino como lo que es, una fuente de empleo y una de las posibilidades para el
crecimiento de la economa nacional. Asimismo, muchas veces dicha figura no
cuenta con la instruccin ni la objetividad necesaria para desempear eficazmente
sus funciones.
Lo anterior desemboca en una administracin carente de formalidad, a lo cual se
ana el carcter familiar con que son llevadas a cabo muchas acciones en la misma,
lo que le resta competitividad a la organizacin.
As, una falta de capacitacin es reflejada a todo los niveles, con lo que se observa
frecuentemente que no existe compatibilidad entre los diferentes puestos y los
perfiles de las personas que los ocupan; sin embargo, la responsabilidad de la misma
est a cargo nuevamente de la administracin, ya que su deber es establecer tanto la
estructura interna que provea las condiciones idneas de trabajo, como la
infraestructura necesaria para la optima realizacin del mismo, siendo sta ultima,

20

una de las grandes debilidades para las empresas de menor tamao debido a la falta
de recursos que presumen una actualizacin constante.
Otra de las debilidades de las ms caracterizadas es la inercia en la que se
encuentran sumidas muchas de las industrias mexicanas, producto de la poca en la
que fuertes proteccionismos del mercado interno provocan un desinters casi
absoluto en cumplir con las expectativas del cliente, ya que en un mercado en el cual
se erigan como los nicos proveedores, no era necesario preocuparse de criterios
como la calidad y la satisfaccin del cliente, ya que debido a las condiciones del
mercado, podan estar seguros de una participacin importante en el mismo sin
esfuerzo alguno.
Por ejemplo, en el caso de las empresas de plsticos, el comn denominador de la
problemtica actual de esta industria mexicana contempla la falta de personal
calificado en mandos intermedios y directivos, la falta de un sistema de formacin y
capacitacin orientada a las necesidades de la industria y de los clientes, la falta de
una conciencia gremial que apoye y desarrolle la competitividad del sector, alta
dependencia del exterior en materias primas, equipo y tecnologas de producto, la
falta de programas estratgicos de calidad encaminados a incrementar la
productividad y la calidad de los productos. 2
En este contexto, unos de los principales problemas a los que se enfrentan las MIP y
MES (Micro, Pequea y Mediana Empresa) es la falta de compromiso por parte de
los colaboradores para lograr la calidad en los productos que ofrece. Esto se ve
reflejado en errores, desconocimiento de polticas y normas, falta de procedimientos,
falta de inters por aprender, ejecucin del mnimo esfuerzo en el trabajo realizado y
entorpecimiento de labores, falta de indicadores de desempeo, toma de decisiones
sin tomar en cuenta el anlisis de la informacin, falta de la identificacin de los

Congreso nacional de vinculacin para la competitividad / Canacintra / ITAM /

21

procesos clave y de apoyo a la operacin, entre algunos otros, estos problemas han
hecho que la calidad y la productividad sean limitadas.
En el caso especfico de la empresa Plsticos Palestina, que cobra especial inters
para este estudio, no existen procedimientos documentados ni indicadores de
desempeo y es una empresa que por su poca competitividad est en riesgo de
desaparecer si no se realizan acciones determinantes.
Al respecto, el problema de sobrevivencia de la empresa, as como el incremento del
nivel de vida del pas, no podr enfocarse a su solucin si no se analiza y resuelve el
problema de la productividad, y sta tampoco, si no se resuelve el problema de la
calidad, pues el salario de los trabajadores debe ser generado por su propio trabajo y
las ventas correspondientes. Los incrementos en los salarios pues, deben ser el
resultado de un incremento en la efectividad del sistema y no al revs.
Una administracin de la funcin de calidad saludable le dar a la empresa la fuerza
necesaria para superar a la competencia, la firmeza para mantener mejoras
constantes y sostenibles en un medio ambiente competitivo, y, lo ms importante, le
proporcionara la elasticidad de operacin suficiente para responder ante mercados
cada vez mas cambiantes y competitivos. Por el contrario, una funcin enferma
impedir el rendimiento, sin importar la sagacidad de su sentido estratgico, pues la
estrategia no slo significa algo cuando se traduce en accin operativa.
En forma simple, el problema de sobrevivencia de la empresa se reduce a hacer las
cosas mejor que la competencia y teniendo como punto de partida la mejora de sus
procesos. El problema de la empresa puede resumirse como: a) hacer las cosas
bien, b) hacer las cosas rpido, c) hacer las cosas a tiempo, d) cambiar lo que se
produce, y, e) hacer las cosas baratas. Lo que se traducir en ventajas en la calidad,
la velocidad, la confiabilidad, la flexibilidad y en el costo.
El problema a resolver es, entonces, administrar la calidad al nivel de la operacin de
las diferentes unidades o subsistemas de la empresa, as como sus interrelaciones e
interdependencias, por lo que la nueva competencia obliga a los lderes de empresa

22

a tener una visin a largo plazo, tener sentido de misin y propsito, analizar
continuamente los fenmenos del entorno a nivel mundial, nacional y local, definir
sus mercados y conocer plenamente a sus clientes, tener una mayor velocidad de
respuesta a los fenmenos del entorno y a las demandas de sus clientes y tener un
acertado manejo de la informacin como base para tomar decisiones.
As, una de las estrategias que han adoptado las organizaciones, es la adopcin de
un Sistema de Gestin de la calidad, como es el caso de Sincoplastic, una de las
principales compaas transformadoras de empaques de plstico flexibles, que
adopt las normas ISO 9000. Esto ha obligado a mantener un rigor absoluto en los
procesos y patrones de calidad, con vista a una mejora continua. Gracias a esto,
Sincoplastic logr optimizar costos, desarrollar nuevos empaques y agilizar la
entrega de los pedidos a sus clientes. 3
Por lo que, siguiendo el ejemplo de la empresa anterior y dado el inters del
investigador en contribuir a la mejora de la calidad de una micro empresa de
plsticos, dada la situacin crtica que manifiesta, y con el convencimiento pleno de
la importancia de apoyar a las micro empresas mexicanas por ser una de las
principales fuentes generadoras de empleo en el pas, se considera que Plsticos
Palestina debera entrar en un proceso de mejora continua.
Sin embargo, dadas las particularidades de la empresa surgidas del diagnstico, se
requiere empezar por generar una gua metodolgica que le permita transitar fase a
fase hacia la mejora continua, por lo que surge la siguiente interrogante:
Cul sera una gua metodolgica apropiada para Plsticos Palestina que
contribuya a la mejora de la calidad de sus productos, del desempeo de los
procesos y la satisfaccin de los usuarios y empleados?

http://www.plastico.com/

23

Objetivo
Disear una gua metodolgica para la implementacin de un sistema de mejora
continua de la calidad, apropiado a la empresa Plsticos Palestina.
Objetivos especficos.
Elaborar un diagnstico de la situacin actual de Plsticos Palestina, conforme a los
requerimientos del estndar Internacional ISO 9001:2000.
Identificar los factores crticos y las reas de oportunidad de la empresa Plsticos
Palestina conforme a requerimientos establecidos en la Norma ISO 9001:2000.
Proponer los registros de calidad requeridos por el estndar Internacional ISO
9001:2000.
Interpretar los requisitos de la norma ISO 9001:2000 conforme a las caractersticas
de los procesos que lleva a cabo Plsticos Palestina.
Justificacin
Como ya se ha mencionado anteriormente, el reto al que en la actualidad se estn
enfrentando las empresas mexicanas de tamao micro, pequeo y mediano,
producto de las nuevas reglas del juego ocasionadas por el irreversible proceso de
globalizacin; ha hecho que no slo el crecimiento de las mismas se vea
amenazado, sino incluso su supervivencia. Plsticos Palestina no es una empresa
que quede exenta de esta problemtica.
En el contexto global, las empresas seguirn desarrollando las mismas funciones,
pero tendrn cambios significativos en la forma y en el fondo de realizarlas. Se
ampliaran las responsabilidades con el entorno (ecologa y comunidad), se
reenfocaran los sistemas de control hacia la confianza y honestidad en las relaciones
entre personas y funciones, y la competencia externa se enfrentara con la armona

24

interna entre los factores de la produccin, producto del desempeo de una funcin
administrativa correcta y adecuada a los nuevos tiempos.
Es un hecho inevitable que en est poca, casi en cualquier parte del mundo (Mxico
no es la excepcin), la clave del xito reside en ser competitivos, entendiendo por
xito que la sociedad pueda obtener los satisfactores materiales y emocionales que
le permitan vivir con Calidad. Ser competitivo significa poder operar con ventajas con
respecto a otras organizaciones que busquen los mismos recursos y mercados en
donde los consumidores demandan cada vez ms calidad, precio, tiempo de
respuesta y respeto a la ecologa.
La amplitud y complejidad de estas demandas abarcan un espectro completo de
problemas gerenciales (estructura de precios y reduccin de costo, relaciones
industriales y desarrollo organizativo, cambios tecnolgicos y mecanizacin, o ventas
y la introduccin de un nuevo producto). Y todo esto se est llevando a cabo dentro
de un marco en el que los negocios y el Gobierno (no slo a nivel Federal, sino a
nivel Estatal y Municipal) estn movindose hacia un tipo de relacin completamente
nuevo.
Es ms, en un proceso turbulento que implica redefinir los estndares de vida en
trminos aceptables para todos nosotros que jugamos el papel dual de los
consumidores y productores, los debates sobre contaminacin, crecimiento
econmico, consumismo, energa, participacin laboral y fabricacin en equipo, estn
llevndonos a cambios tan grandes en nuestros conceptos industriales que algunas
personas han empezado a decir que estos cambios constituyen una Segunda
Revolucin Industrial. Los conceptos han ido evolucionando en nuevas dimensiones
principales tanto para productos y servicios como para los procesos de ingeniera y
manufactura que lo produciran (Tello, 2000:105).
En un ejercicio de sntesis puede afirmarse que, las transformaciones ms relevantes
que suponen la ruptura del nuevo estilo de organizacin y direccin de empresas
respecto al anterior, se basan en tres pilares o conceptos fundamentales: un

25

marcado proceso de reorganizacin de la empresa, el cliente como figura

fundamental en torno al que giran los dems agentes de la empresa, y la
instauracin del movimiento, cultura o paradigma de la calidad como modelo
orientado a la obtencin de la satisfaccin del cliente.
As, la empresa del maana se mover en un entorno de mayor libertad, con nuevas
formas para hacer compras, realizar ventas, competir, comunicar, administrar, etc.
Muchas de estas innovaciones ya estn presentes en el entorno de la empresa de
hoy, sin embargo se recrudecern ms en el futuro y la mente innovadora ser un
producto de alto valor en el mercado as como la administracin del conocimiento y el
capital intelectual.
Con base en lo anterior, se deduce que la nueva empresa, la que tenga xito en este
medio turbulento y cambiante, tendr que recurrir a su concepto de organismo vivo y
que por lo tanto posee inteligencia. Deber ser una organizacin que aprende.
Por otra parte, de acuerdo al anlisis de la literatura, para dar respuesta a los
problemas operativos que presentan las pequeas y medianas empresas, existen
dos tipos de soluciones: la primera es con base en la innovacin, la cual consiste en
un cambio drstico, generado principalmente por la aplicacin de nueva tecnologa.
Alternativa que, para el caso de las pequeas y medianas empresas, tiene escasa
posibilidad de llevarse a cabo, debido a la falta de capital y de programas de
financiamiento, adems de que la mayora de estas organizaciones apenas
sobreviven y carecen de capital de trabajo suficiente para una operacin eficiente.
La otra alternativa de solucin a los problemas de carcter operativo es mediante la
implementacin de procesos de mejora continua, es decir, realizar pequeas
mejoras, tanto a los procesos como a los procedimientos, sobre una base de
continuidad. Una de las principales ventajas de esta alternativa es que permite
comenzar a resolver los problemas con la maquinaria, equipo, instalaciones y
personal con que cuenta actualmente la empresa.

26

El proceso de mejora continua se presenta como una alternativa ms viable para

realizar procesos de intervencin en pequeas y medianas empresas mexicanas. El
objetivo: resolver problemas de carcter operativo y presentar resultados en el corto
y mediano plazo, a travs del incremento en la eficiencia y la productividad. Esto
permitir elevar la competitividad de la organizacin y establecer las bases para
lograr un desarrollo futuro.
Al analizar el papel que desempean las empresas de tamao reducido en la
economa nacional, es posible apreciar la gran importancia de las mismas, por lo que
el escudriamiento de sus debilidades y amenazas presentes es una tarea que vale
la pena realizar para de esta forma encontrar herramientas que lleven a los
empresarios a enfrentarlas y convertirlas en fortalezas y ventajas.
Las razones para implementar la administracin de la calidad son: aumentar el nivel
competitivo,

incorporar

las

cambiantes

apreciaciones

del

cliente,

eliminar

desperdicios, armonizar las apreciaciones de gerente y personal, liberar el potencial

del trabajador y sobrevivir con ventajas en el mercado.
El xito que obtienen los empresarios de aplicar los Sistemas de Calidad, radica en
el incremento de la eficacia, eficiencia y productividad, la reduccin de los costos de
operacin y el mejoramiento competitivo de las organizaciones4.
Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos,
tanto para sus productos como para sus empleados. Por lo cual, el control total de la
calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todo los niveles jerrquicos en una
organizacin, y sta implica un proceso de mejoramiento continuo de la calidad que
no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se
buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a

Jaime, D. (2002). Las ISO 9000 para las PYMES.

27

aumentar su competitividad, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y

expectativas de los clientes.
Cabe mencionar que la implementacin de un Sistema de Calidad bajo el modelo de
las normas ISO 9000 ha tomado mayor auge en los ltimos tiempos, despus de
observarse a nivel mundial resultados concretos, comprobables y sistemticos que
fortalecen el accionar de las empresas, sin hacer distincin a la actividad a que se
dedican, ni el sector al que pertenece, sea este micro, pequea, mediana gran
empresa (Jaime, 2002: prr. 2).
La implementacin de sistemas de calidad aporta un gran nmero de beneficios a las
compaas que apuestan por esta estrategia. No slo reducen sus costos de manera
razonable, sino que adems incrementan sus ingresos gracias al mayor grado de
satisfaccin de sus clientes y a una mejora de la motivacin de sus empelados.
Esto requiere que la implementacin de programas de mejoramiento continuo se
realice con un enfoque sistemtico que asegure la congruencia estructural y cultural
entre el sistema organizacional y los principios de calidad total.
Se trata de conseguir la mxima efectividad a travs de la mejora constante del
proceso productivo o de servicios. Estamos hablando de implementacin

de

sistemas de calidad, una prctica que las empresas, gobierno e instituciones de

educacin debern introducir de forma paulatina para ser ms competitivas.
Bien vale la pena apostarle a la implementacin de un sistema de gestin de la
calidad pues algunas de las razones beneficios que se pueden obtener son: la
satisfaccin garantizada del cliente; mejora del desempeo, coordinacin y
productividad; mayor orientacin hacia sus objetivos empresariales y hacia las
expectativas de sus clientes; logro y mantenimiento de la calidad de su producto
servicio, a fin de satisfacer las necesidades explcitas e implcitas de sus clientes;
logro de la satisfaccin del cliente; confianza por parte de la direccin de la empresa
en el logro y mantenimiento de la calidad deseada; evidencia de las capacidades de
su organizacin frente a clientes actuales y potenciales; apertura de nuevas

28

oportunidades de mercado o mantenimiento de la participacin en el mercado;

oportunidad de competir sobre la misma base que las organizaciones ms grandes
(ante presentacin de cotizaciones) y la obtencin de la certificacin (Jaime, 2002).
Aunado a lo anterior, el mundo actual reconoce la importancia de la calidad como
herramienta indispensable para proporcionar a las empresas la competitividad para
su insercin en el ambiente de los negocios. Los establecimientos productivos han
evolucionado de una manera vertiginosa debido a los nuevos conocimientos
cientficos y tecnolgicos que han logrado incorporar a su sistema productivo, dando
como resultado entre otros, que se haya conseguido el manejo apropiado de
tecnologa, el incremento en la calidad de los bienes y servicios producidos, la
atencin y satisfaccin de sus clientes y el cuidado del medio ambiente.
Las organizaciones, por la va de la calidad, tienen mayores posibilidades de
trascender en trminos productivos y econmicos, lo que les permite conseguir un
desempeo sobresaliente hasta alcanzar prestigio en el saber-hacer. Esta tarea en
las empresas est sustentada en la filosofa de los directivos en materia de
productividad, calidad y las polticas implementadas para su desarrollo en la
organizacin.
Por otra parte, el Sistema ISO-9000 es la columna vertebral sobre la que se sustenta
la calidad en las empresas ms exitosas en el comercio internacional, la aplicacin
de estas normas tiene carcter voluntario y su uso garantiza la calidad homognea e
incrementa la credibilidad y confianza entre clientes y proveedores, el empleo de
estas normas proporciona ventajas frente a la competencia y facilita la integracin de
las cadenas productivas. El avance tecnolgico que una empresa puede lograr
empleando como punto de apoyo el sistema ISO-9000 se aprecia en la Figura 1 y se
observa tambin que en forma paulatina el uso apropiado y dominio del conocimiento
en las organizaciones, promueve los niveles de mejora en la calidad hasta alcanzar
la excelencia empresarial en la produccin de bienes y servicios.

29

Figura 1. Niveles de mejora de la calidad en una empresa.

Fuente: Estevez (citado por SIICYT, 2006). Establecimientos certificados en ISO 9000:2000 en
Mxico. Informe general del estado de la ciencia y la tecnologa.

Se puede decir que las ventajas de emplear la normas del sistema ISO-9000:2000
son numerosas, siendo algunas de ellas: el acercamiento de los usuarios a los
estndares, atencin al enfoque de proceso, esmero en la mejora continua, se
dedica el cuidado suficiente a los recursos de gestin, se propicia la integracin con
otros sistemas de gestin de la calidad, adecuada relacin entre los requerimientos
para el aseguramiento de la calidad y los lineamientos de la mejora continua. Todo
esto brinda la posibilidad de llevar a efecto las auto-evaluaciones para alcanzar la
mejora y la aplicacin de los principios generales de gestin en las organizaciones.
De esta manera se genera un sistema de gestin integrado, el cual cubre todas las
actividades de la organizacin, desde la calidad del producto y el servicio al cliente,
hasta el mantenimiento de las operaciones de forma segura y aceptable,

30

estableciendo un sistema de medicin de la satisfaccin de los clientes que busca la

mejora continua, obligando evitar ineficiencias en el proceso productivo5.
Es importante sealar, que el crecimiento y la generacin de riqueza sostenible en
las organizaciones est en relacin directa con la calidad y el valor unitario de la
produccin. Para ello son esenciales la disminucin de costos y el ahorro de la
energa, mano de obra y capital, insumos importantes para impulsar las innovaciones
y realizar las tareas de desarrollo tecnolgico. De no ser as, los productos pierden
valor y atractivo en el mercado.
Dado que, a la fecha, no existe en el pas una tradicin innovadora, basada en
principios de mejora continua, se debe pugnar por incrementar la adopcin de
sistemas de gestin de la calidad basados en la familia de normas ISO-9000:2000
para avanzar hacia la mejora continua y posicionar a la organizacin en el umbral de
la perfeccin. El conseguir este fin, con arduo desempeo tcnico y administrativo
basado en la tecnologa, har que las tareas que desarrollen sean catalogadas como
de calidad total o de cero defectos (Sistema Integrado de Informacin sobre
Investigacin Cientfica y Tecnolgica, 2006).
La implantacin de sistemas de gestin de calidad y desarrollo organizacional
basados en la ISO-9000:2000 en la empresa es una decisin estratgica de negocios
y un poderoso ingrediente para el xito de un nmero creciente de establecimientos
productivos que aprecian la importancia de contar con los mtodos ms avanzados
de calidad. Por lo tanto, el compromiso con esta actividad es una tarea inmediata y
continua, sobre la que se requiere trabajar de manera sistemtica en el corto,
mediano y largo plazo en los establecimientos productivos, como un paso esencial
para convertirlas en organizaciones de alto desempeo y transformarlas en
establecimientos de clase mundial (Sistema Integrado de Informacin sobre
Investigacin Cientfica y Tecnolgica, 2006).

5 Sistema Integrado de Informacin sobre Investigacin Cientfica y Tecnolgica (2006). Establecimientos certificados
en ISO 9000: 2000 en Mxico. Informe general del estado de la ciencia y la tecnologa. Recuperado el 6 de enero de 2008 de
http://www.siicyt.gob.mx/siicyt/docs/Estadisticas3/Informe2006/Iso%209000.pdf

31

Por lo tanto, una estrategia a considerar, para poder hacer frente a los problemas y
lograr un mejor desempeo en los procesos de trabajo, es la adopcin de la norma
ISO 9001 versin 2000, la cual ha permitido a organizaciones de todo tamao y giro,
reestructurar su funcionamiento y eliminar las debilidades y mejorar las fortalezas
para enfrentar los nuevos retos de los mercados globales mediante la adopcin de
un enfoque basado en procesos para desarrollar, implementar y mejorar la eficacia
de un Sistema de Gestin de la Calidad.
Es as, que el presente trabajo est enfocado a determinar e identificar los aspectos
crticos que deber considerar Plsticos Palestina (micro industria dedicada a la
produccin de envases de plstico, con destino al sector hotelero bsicamente) para,
en un futuro, establecer un Sistema de Gestin de la Calidad conforme a los
requerimientos establecidos en la norma de calidad ISO 9001:2000.
Es importante sealar que de acuerdo con los criterios establecidos por Hernndez,
Fernndez y Baptista (2003) para valorar el potencial de una investigacin; este
trabajo es conveniente, relevante socialmente, con implicaciones prcticas, valor
terico y de utilidad metodolgica.
Es conveniente porque sirve a una empresa determinada para mejorar su calidad,
porque al ser una gua metodolgica permite seguir una serie de pasos sencillos para
entrar en un proceso de mejora continua en un momento propicio en el cual la
empresa de plsticos requiere de estas acciones para sobrevivir ante la
competencia.
Tiene trascendencia social, porque los productos de plstico generados por la
empresa llegan a un buen nmero de consumidores que sern beneficiados al
adquirir productos de calidad y a un precio justo. Adems, adquiere importancia
porque los envases de plstico son un problema ambiental reconocido ampliamente.
Al entrar la empresa a un proceso de mejora continua siguiendo los pasos de la gua
metodolgica que se propone, debe entrar tambin a una dinmica tambin de

32

responsabilidad social y de compromiso con el medio ambiente, cuidando ms el

proceso de produccin y de reciclado de desechos.
Es un trabajo de aplicacin prctica porque ser implementado en la empresa
Plsticos Palestina debido a que el dueo de la empresa ha manifestado su mayor
disposicin e inters para llevar a cabo acciones que le permitan mejorar y asegurar
la superviviencia de su empresa en un momento en el que tal como se ha
mencionado anteriormente de acuerdo a la teora revisada, las pequeas y medianas
empresas que no entren en procesos de innovacin y de mejora continua corren el
riesgo de desaparecer ante los desafos que presenta la globalizacin y el tratado de
libre comercio.
Es de valor terico porque permite explorar el fenmeno que han provocado en las
pequeas y medianas empresas las tendencias del mundo actual y tericamente se
justifica el estudio dado que bien vale la pena implementar cualquier accin
encaminada a mejorar las pequeas y medianas empresas reconocidas como
fuerzas impulsoras y generadoras de trabajo en Mxico.
Por ltimo, adquiere utilidad metodolgica porque se genera una serie de pasos para
atender la problemtica de la empresa plsticos Palestina pero que puede ser
aplicada en otra empresa con caractersticas similares.
Materiales y mtodo
Enfoque.
El enfoque utilizado para este estudio es de carcter cualitativo, ya que segn Prez
(2000), a diferencia de la investigacin cuantitativa, que desmenuza el fenmeno
para examinar sus partes (stas sern las variables del estudio), la investigacin
cualitativa se empea en comprender cmo funcionan todas las partes en completa
unin para formar un todo.

33

Contexto de la Investigacin.
El escenario donde se desarroll este estudio fue la micro empresa denominada
Plsticos Palestina ubicada en el Distrito Federal y creada por el seor Flix
Palestina.
Dicha empresa se dedica a la fabricacin de diferentes productos de plstico,
teniendo como mercados principales la industria hotelera, alimenticia y cosmtica;
as como al diseo de cualquier tipo de molde para la creacin de productos
promocionales

de

plstico.

Estos

ltimos

se

distribuyen

travs

de

comercializadoras, y una parte de su produccin se destina a la maquila.

Cabe sealar que la empresa ha logrado introducir sus productos a travs de
intermediarios en algunos segmentos del mercado tales como productoras de
artculos de aseo, fragancias y en empresas dedicadas a la publicidad, adems de
las mencionadas anteriormente.
Plsticos Palestina declara como su misin proporcionar envases primarios y
secundarios a las empresas manufactureras mediante el diseo, manufactura y
distribucin de artculos de plstico de la ms alta calidad para contribuir en el
crecimiento de la industria nacional.
Diseo de investigacin.
Se llev a cabo un estudio de caso, ya que de acuerdo con Creswell (1998) los
estudios de casos cualitativos involucran la exploracin detallada a lo largo de un
perodo de tiempo, lo suficientemente extenso, que permita el entendimiento
profundo del objeto de estudio y del contexto en que ste se ubica, por medio de
mtodos mltiples de recoleccin de datos y mltiples fuentes de informacin
altamente contextualizadas, y que es aplicable en innumerables campos donde se
trate de combinar eficazmente la teora y la prctica.

34

Para Prez (2000) el estudio de caso es un anlisis de una entidad, fenmeno o

unidad social de naturaleza particularista, descriptiva y heurstica, basada en el
razonamiento inductivo. Es particularista porque se centra en una situacin, evento o
fenmeno especfico, el cual, en s mismo, es importante por lo que revela del
fenmeno y lo que pueda representar. Es descriptivo, porque el producto final es una
representacin rica y densa del fenmeno a investigar y, es heurstica, porque
ilumina la comprensin del lector del fenmeno objeto de estudio, lo que puede llevar
a descubrir nuevos significados, ampliar la experiencia o confirmar lo que se sabe.
Por su parte, Castillo (2005) menciona que ste es un mtodo empleado para
estudiar un individuo o una institucin en un entorno o situacin nico y de una forma
lo ms intensa y detallada posible. Es importante recalcar que el estudio de casos es
una interaccin entre el investigador y el caso, y que Helmstadter (1970) afirma que
este estudio puede usarse para mejorar la prctica (Cisneros-Cohernour, 2006).
Descripcin del universo.
La poblacin que conform este estudio consta de cinco sujetos que son el dueo y
fundador de la empresa de Plsticos Palestina y sus cuatro empleados.
Debido al tamao de la poblacin, no fue necesario realizar un muestreo, por lo que
los datos obtenidos pueden considerarse producto de un censo.
Instrumento.
Como tcnicas de recoleccin de datos se efectuaron entrevistas, revisin
documental y la observacin simple.
Por lo anterior, fue necesario disear una gua de entrevista que consta de 20
preguntas cuyo objetivo es obtener informacin precisa del comportamiento y la
mejora continua de los procesos productivos de Plsticos Palestina.
Esta gua incluy preguntas para obtener informacin acerca de la documentacin de
los procesos, responsabilidad de la direccin, necesidades y expectativas de las

35

partes interesadas, poltica de la calidad, planificacin, revisin por la direccin,

gestin de recursos, orientacin general, personal, infraestructura, ambiente de
trabajo, informacin, diseo y desarrollo, y, por ltimo, control de las no
conformidades.
Adicionalmente a la gua, se elabor una escala numrica para calificar la evidencia
proporcionada por los entrevistados. Dicha escala va de 1 a 3 puntos
correspondientes a nula evidencia, demostr alguna evidencia y proporcion
evidencia completa de la informacin, respectivamente.
Como ya se mencion, se utiliz tambin la observacin como tcnica de
recopilacin de datos, la cual segn Cabrero y Richart (s.f.) se utiliza con el propsito
de incrementar la precisin y objetividad, y, a fin de obtener una representacin
adecuada del fenmeno de inters. La recopilacin de datos se suele realizar con
base en una lista de control, herramientas diseadas para registrar la ocurrencia o
frecuencia de comportamientos o eventos y sus caractersticas y las escalas de
clasificacin mediante las que el observador califica los fenmenos con base en una
escala de clasificacin en una serie de dimensiones.
Confiabilidad y validez.
Segn Yacuzzi (2005), la confiabilidad demuestra que las operaciones de un estudio
pueden repetirse con los mismos resultados y est vinculada con la calidad de la
medicin. Un estudio es ms fiable cuanto mayor es la consistencia de sus
mediciones: si otro investigador realizara nuevamente el mismo estudio (no otro, no
una rplica) los resultados seran los mismos.
Para asegurar la fiabilidad de este estudio se sigui lo mencionado por Yacuzzi
(2005) y se escribieron procedimientos de las tareas que se realizaron en el estudio y
se hizo un registro de todos los pasos dados. En trminos tcnicos, se cont con un
protocolo del caso y se construy una base de datos con la informacin recopilada a
medida que el proyecto de investigacin se realizaba.

36

Por otra parte, para obtener la validez se utiliz la tcnica de triangulacin de datos,
la cual consiste en la verificacin y comparacin de la informacin obtenida en
diferentes momentos (Patton, 2002). La triangulacin se refiere al uso de varios
mtodos (tanto cuantitativos como cualitativos), de fuentes de datos, de teoras, de
investigadores o de ambientes en el estudio de un fenmeno (Okuda y GmezRestrepo, 2005).
Dentro del marco de una investigacin cualitativa, la triangulacin comprende el uso
de varias estrategias al estudiar un mismo fenmeno. La triangulacin ofrece la
alternativa de poder visualizar un problema desde diferentes ngulos (sea cual sea el
tipo de triangulacin) y de esta manera aumentar la validez y consistencia de los
hallazgos.
Para la validez del instrumento se hizo una entrevista previa con dos de los cuatro
empleados elegidos por conveniencia, es decir se eligi a quien tuviera mayor
disponibilidad de tiempo para participar en la entrevista. Como resultado de la
misma, se ajust la gua de entrevista de tal manera que tanto el entrevistado como
el entrevistador tuvieran un mismo lenguaje en comn. Sobretodo, se modificaron
trminos que pudieran resultar poco conocidos para los sujetos de investigacin.
Procedimiento.
Para llevar a cabo esta investigacin, se realiz un estudio de casos de carcter
evaluativo, el cual, segn Guba y Lincoln (1991), implica descripcin, explicacin y
juicio, proporciona una informacin densa, est fundamentado, es holstico y es vivo;
y la emisin del juicio es el acto final y esencial de la evaluacin.
De tal manera que se inici por elegir la empresa Plsticos Palestina para este
estudio, se consigui una entrevista con el dueo del negocio y se le plante el
inters del investigador por hacer una investigacin en dicho lugar. Se le comentaron
los beneficios que tendra para Plsticos Palestina y que los resultados y la
propuesta que resultara de los mismos se le entregaran oportunamente. Se le

37

explic la finalidad del trabajo y en qu consistira su participacin y la de sus

empleados.
Posteriormente, se realizaron visitas a la empresa con la finalidad de observar la
realidad de la misma y disear una gua de entrevista ad hoc, para lo cual se realiz
una revisin documental de indicadores de calidad.
Cuando la gua de entrevista estuvo lista se solicit la colaboracin del Seor
Palestina o alguno de sus empleados para la validacin de la misma, es decir, para
comprobar que la entrevista midiera exactamente lo que debera medir. Se puso
como condicin que la persona que colaborara tuviera la disposicin de participar
durante el tiempo pertinente. Como ya se mencion anteriormente, con base en sus
comentarios, la gua de entrevista fue modificada hasta quedar entendible y clara
para los sujetos de estudio.
Una vez incorporadas las recomendaciones, se procedi al acuerdo de fechas y
horarios para realizar las entrevistas. En las fechas convenidas se recolectaron los
datos con el apoyo de una grabadora de audio digital. Al termino de cada entrevista,
el entrevistador proporcion retroalimentacin de la informacin obtenida y se
modific cualquier comentario que pudiera haber sido mal interpretado, de tal manera
que se reportara nicamente la informacin que el entrevistado deseaba transmitir,
eliminando subjetividades del entrevistador. Para el anlisis de los datos, se utiliz el
programa atlas y se determinaron las respuestas ms significativas aportadas por la
poblacin.
En cuanto a las evidencias que se solicitaba presentar a los entrevistados, el
investigador se dio a la tarea de hacer una revisin documental minuciosa y de
asignar la calificacin correspondiente de acuerdo a la escala establecida.
Para apoyar, esta tarea se utiliz el paquete estadstico SPSS versin 11.0 con la
finalidad de determinar nicamente frecuencias y medidas de tendencia central,
tomando en consideracin que los sujetos de estudio son relativamente pocos.

38

CAPTULO I
La Calidad
Este captulo es resultado de una amplia revisin de literatura acerca del tema de la
calidad. En un primer apartado, se describe desde los orgenes hasta cmo ha
evolucionado el concepto de calidad a lo largo de la historia de la humanidad.
Adicionalmente, se presenta informacin respecto a los sistemas de mejora continua,
los principios de la calidad y las normas ISO 9000.
1.1 Evolucin del concepto Calidad
La calidad es un conjunto de conceptos asociados con la actividad humana, del que
podramos reconocer orgenes muy simples desde el hombre de las cavernas. La
calidad es una serie de conceptos que ayudan a facilitar las relaciones
interpersonales en cualquier tipo de organizacin, y a entender los procesos que
transforman el medio ambiente del ser humano6.
Desde sus inicios, el hombre se ha preocupado por asegurar su existencia, lo que lo
ha llevado a luchar contra los obstculos que la naturaleza le presenta. Sin ser la
criatura ms grande de la tierra, ni la ms rpida, ni la ms fuerte, tuvo que
desarrollar su inteligencia para sobrevivir y, valindose de ella, aprendi a transformar su medio ambiente para hacerse de ventajas en la competencia por la vida. La
historia del hombre es la lucha para ser mejor (Guajardo, 2006: 2).
La sociedad ha creado un sistema productor de satisfactores que luce bastante
complejo de administrar y, aun cuando la tecnologa nos ha trado grandes
beneficios, tambin nos trajo grandes peligros.
Las fallas de estos satisfactores segn Guajardo (2006: 4), nos producen perjuicios y
frustraciones. Los productores que compiten por vender sus productos han de

Guajardo, E. (2006). Administracin de la calidad total. Conceptos y enseanzas de los grandes maestros de la calidad. Mxico: Pax.

39

comprender que en el sistema econmico en el que estamos inmersos, el dinero no

es el xito, sino una consecuencia. El verdadero xito radica en la satisfaccin de la
comunidad, de sus necesidades y en la contribucin al desarrollo sostenible
sustentable.
En la actividad del hombre para producir satisfactores, ha surgido una nueva
preocupacin: el aseguramiento de la calidad!
Desde la antigedad, se puede decir que ya exista el trmino calidad. De esta
manera, la calidad empieza como un juicio de valor relativo en la era de las cavernas.
Es as como, desde la era de las cavernas, el hombre utiliz, de manera instintiva, el
concepto de la calidad como un juicio de valor relativo, una apreciacin personal que
necesita hacer para tomar decisiones.
Pero no slo el hombre hace juicios de calidad sobre las cosas, la misma naturaleza
los hace tambin y, a partir de ellos, toma decisiones. La calidad est presente en la
evolucin de los seres vivos, es un concepto que forma parte de la naturaleza desde
los tiempos de su creacin.
Con el paso de los siglos, han sido las caractersticas de calidad de cada especie, las
que determinaron su supervivencia ante las mutaciones que la naturaleza les hizo
experimentar. En el mundo salvaje, unas especies van sustituyendo a otras, porque
estn mejor preparadas para competir y afrontar los cambios de su medio ambiente
(Guajardo, 2006: 9).
Es as como surge la administracin de la calidad, en la cual el hombre desarrolla
conocimientos y acciones para cambiar su posicin competitiva con la naturaleza,
inventando las armas y los utensilios que requera, o mejorando el desempeo de los
mismos (Guajardo, 2006: 15).
Tiempo despus, la administracin de la calidad incorpor el uso de diseos con
especificaciones de calidad y el control de la fabricacin conforme a su diseo,

40

llamado Calidad de Conformancia. La calidad de conformancia es el cumplimiento de

las especificaciones de diseo del producto.
Por otro lado, en Estados Unidos, a fines del siglo XIX, en la bsqueda de un mejor
desempeo de las fbricas, surge la Administracin Cientfica de Frederick W.
Taylor. Con ella se revolucionaron los mtodos de produccin en las fbricas,
logrando multiplicar varias veces los niveles de productividad, sobre todo en las
lneas de ensamble de productos con multicomponentes. A este acontecimiento que
impact el nivel de vida de los pueblos se le llam la Segunda Revolucin Industrial
(Guajardo, 2006: 23).
En este tiempo, la administracin de la calidad creci hacia la estandarizacin de los
trabajos, la organizacin por funciones y el desarrollo de mtodos.
Fue en Japn, segn Guajardo (2006: 27), donde surge la inquietud por investigar
acerca de quin poda ensear el uso de los mtodos estadsticos para el control de
la calidad a sus empresarios. Es as como, en 1950, un consultor estadounidense en
estadstica y calidad, llamado Edwards Deming, empez a visitar Japn. Deming tuvo
como alumnos a los lderes empresariales y los ejecutivos de ms alto nivel, quienes
se percataron de que haba muchas tareas que administrar en la mejora de la
calidad. De nueva cuenta, investigaron quin era el mejor para explicarles el cambio
planeado hacia la calidad y, en 1954, otro estadounidense, J. M. Juran, les imparti
cursos de administracin de la calidad.
De acuerdo con Guajardo (2006: 28), el impacto de estos seminarios fue tal que los
dos especialistas estadounidenses, junto con Kaoru Ishikawa quien impuls la
participacin de los trabajadores en los esfuerzos de mejora de calidad de las
empresas, son considerados los padres de la Revolucin de Calidad japonesa. Los
japoneses desarrollaron una forma organizada de participacin que llamaron
"Crculos de Calidad", consistentes en que un grupo de cinco a ocho trabajadores
permanece despus del horario de trabajo para analizar los problemas de calidad y
buscar su solucin.

41

En los aos 50 se comenzaron a aplicar en Japn herramientas estadsticas de

Control de Calidad. Estas herramientas fueron desarrolladas por Shewhart y Deming.
Los progresos, en materia de mejora continua de la calidad, se debieron en gran
medida, al uso de estas tcnicas. Fue Ishikawa quien extendi su utilizacin en las
industrias manufactureras de su pas en los aos 60, acuando la expresin de siete
herramientas para el control de la calidad7.
Estas herramientas pueden ser descritas genricamente como mtodos para la
mejora continua y la solucin de problemas. Consisten en tcnicas grficas que
ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover
su mejoramiento. Son de creacin occidental, excepto el diagrama causa-efecto que
fue ideado por Ishikawa.
Para Guajardo (2006: 30), en medio de este movimiento, Japn descubri la
importancia de investigar las necesidades del cliente y reaccionar a ellas,
rediseando continuamente los productos para diferenciarse de sus competidores
con artculos que logren mayor satisfaccin de sus usuarios. Los estudios de
mercado y la investigacin de la satisfaccin del cliente pasaron a ser parte
significativa de los programas de calidad y marcaron un cambio importante en el
enfoque de la calidad: "el enfoque al cliente.
As, los japoneses dieron un impulso y giro particular a la administracin de la
calidad, al hacer que todos sus trabajadores participaran en el mejoramiento de
todos los procesos y productos de la compaa, incluyendo los servicios y productos
que internamente se dan en las organizaciones. Ishikawa bautiz a este proceso
como Control Total de Calidad. El Control Total de Calidad es la participacin de
todos los trabajadores en la mejora continua de la calidad de todas las actividades
que se realizan en la empresa.

7 Dorado, A. (2006). La gestin de la calidad en los centros de fitness. Anlisis y comentario acerca de la importancia del desarrollo de
la calidad en nuestros centros.

42

En general, se puede decir que la administracin de la calidad es el conjunto de

acciones que una organizacin realiza para mejorar y asegurar, de manera
consistente, la calidad que brinda a sus clientes.
Lo mencionado anteriormente, en cuanto a la evolucin del concepto de calidad, se
puede sintetizar en la tabla 3.
Tabla 1. Gnesis y evolucin de la calidad.
Periodo

Actividades de calidad

Trabajo

Recoleccin

Inspeccin y seleccin

Caza, pesca, cosecha

Usufactura

Experimentacin y desarrollo de

Agricultura,

materiales

construccin, alfarera,
curtidura

Manufactura

Capacitacin Especializacin del

Artesana, guerra,

/artesana

trabajo

burocracia

Manufactura /talleres Normalizacin, diseo, inspeccin de

conformancia, estandarizacin de

Obrero, supervisor,
inspector, comercio

componentes, divisin de tareas

Industrializacin

Desempeo de mquinas y procesos

Mantenimiento,
Administrador

Taylorismo

Mtodos de trabajo

Planeacin, diseo

Administracin de la Trabajo en equipo, prevencin, control Multi-habilidades

calidad

estadstico, enfoque al cliente,

participacin

Fuente: Guajardo (2006). Administracin de la calidad total. Conceptos y enseanzas de los grandes
maestros de la calidad. P. 33.

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Como observamos, en base a esta transicin del trmino, se puede definir la calidad
del producto como el conjunto de caractersticas del mismo que satisfacen al cliente
que lo usa. En este sentido, calidad significa producir bienes y/o servicios segn
especificaciones que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes; por
tanto, las necesidades del mismo llegan a ser un input clave en la mejora de la
calidad (Reed, Lemak y Montgomery, citados por Tar, 2000).
Definido el concepto de calidad, slo queda concretar su significado. Satisfaccin del
cliente significa que un bien o servicio cumple las caractersticas deseadas por el
comprador y carece de deficiencias (Juran y Gryna, 1995; 4), para lograr satisfacer
sus necesidades y expectativas a un precio justo, con el mnimo costo (Tar, 2000).
Otros autores tambin tienen sus propias definiciones de calidad. Por citar a algunos,
la Asociacin Americana para el Control de la Calidad (ASQC, por sus siglas en
ingls de la American Society of Quality Control) define la calidad como el conjunto
de caractersticas de un producto o servicios orientadas a su capacidad para
satisfacer las necesidades del usuario8.
La Fundacin Europea para la Calidad (EFQM) entiende la calidad como la totalidad
de caractersticas de un producto o servicio que soportan su capacidad para
satisfacer necesidades establecidas o implcitas.
La Asociacin Espaola para la Calidad (AEC) la define como el conjunto de
propiedades y caractersticas de un producto, proceso o servicio que le confiere su
aptitud para satisfacer necesidades establecidas o implcitas.
As, Casadess, Heras y Merino (2005) mencionan que Phillip B. Crosby, uno de los
ms conocidos internacionalmente, creador, entre otros, del conocido concepto Cero
Defectos, define calidad como cumplimiento de especificaciones o requerimientos.
Joseph M. Juran define calidad como adecuacin al uso previsto y no como

Casadess, M.; Heras, I. y Merino, J. (2005): "Calidad prctica. Una gua para no perderse en el mundo de la calidad",
Editorial Prentice Hall-Financial.

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cumplimiento de especificaciones o requerimientos, ya que el usuario final del

producto desconoce cuales son las especificaciones, por ello, la evaluacin de la
calidad que realiza se basa en la evaluacin que realiza de la adecuacin al uso
previsto del producto o servicio.
Por otra parte, desde el punto de vista de marketing y en cuanto al comprador, un
producto de calidad no significa necesariamente un producto de lujo o de gama alta,
sino simplemente un producto que le satisface, es decir, que responde a la demanda
y a las expectativas de un grupo de compradores objetivo. As, la calidad es el grado
de conformidad del conjunto de las caractersticas y atributos de un producto con
respecto a las necesidades y expectativas del comprador, teniendo en cuenta el
precio que ste est dispuesto a pagar.
Por su parte, Ishikawa, segn Guajardo (2006), diferencia tres tipos de calidad:
1) Calidad demanda: la que el cliente espera recibir.
2) Calidad programada o diseada: la que la empresa planifica lograr.
3) Calidad realizada o lograda: la que la empresa realmente logra.
Por otra parte Garvin (citado por Casadess, Heras y Merino, 2005), uno de los ms
reconocidos especialistas del mbito de la calidad, identifica ocho dimensiones o
elementos bsicos que constituyen la calidad del producto. Estas dimensiones son
las siguientes:
1) Prestaciones o caractersticas funcionales primarias de un producto o servicio.
2) Peculiaridades, definidas como todo aquello que sirve como complemento al
funcionamiento bsico de un producto o servicio.
3) Fiabilidad, dimensin que refleja las probabilidades de que un producto se
estropee o funcione mal dentro de un periodo de tiempo determinado.
4) Conformidad con las especificaciones.

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5) Durabilidad, definida como la cantidad de uso que una persona obtiene de un

producto antes de que este se avere, de tal manera que sea preferido reemplazarlo
o continuar reparndolo.
6) Disposicin de servicio, esto es, la rapidez, cortesa, competencia en el trabajo y
facilidad de reparacin.
7) Esttica.
8) Calidad percibida o apreciacin subjetiva por parte del consumidor.
Por su parte, Crosby plantea que el problema de la calidad ha sido la falta de
comprensin de la gerencia de la responsabilidad que le cabe en cuanto a producir
una cultura de prevencin en la organizacin. Adems, una organizacin se debe
administrar con unos cimientos de cero defectos como filosofa operante. Se ha
centrado la atencin en la tcnica y se ha olvidado la cuestin filosfica. La correcta
aplicacin de una Gestin de la Calidad Total, implica profundos cambios en la
cultura organizacional9
En la actualidad ya no podemos hablar slo de calidad del producto o servicio, sino
que la nueva visin ha evolucionado hacia el concepto de la calidad total. La calidad
del producto o servicio se convierte en objetivo fundamental de la empresa, pero si
bien, con la visin tradicional se trataba de conseguir a travs de una funcin de
inspeccin en el rea de produccin, en el enfoque moderno, la perspectiva se
ampla, considerando que va a ser toda la empresa la que va a permitir alcanzar esta
meta, fundamentalmente a travs de la prevencin. Segn esta nueva visin, podr
mejorar la calidad del producto o servicio, si mejora la calidad global de la empresa,
es decir, si sta se convierte en una organizacin de calidad, refirindose a una
empresa avanzada en calidad porque ha implantado la direccin de la calidad.

Arriaga, M. (s.f). Gestin de la calidad total. Su aplicabilidad en las PYMES manufactureras de Rosario. Recuperado el 24 de
febrero
de
2008
de
www.cpcesfe2.org.ar/cgce/Comision_Estadistica/Resumen%20tesis%20Gesti%F3n%20Calidad%20Total.doc

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Existen mltiples definiciones del concepto calidad. No obstante, dos de ellas son las
ms aceptadas por la literatura.
En primer lugar, aquella que define la calidad como conformidad con las
especificaciones. Esta definicin, que fue una de las primeras aceptadas
universalmente, puede considerarse hoy como incompleta porque, como critican
Reeves y Bednar (1994; 430-431), a) los requisitos de los productos deben ajustarse
a lo que desean los clientes y no a lo que cree la empresa; b) los clientes pueden no
conocer exactamente cmo el producto o servicio se ajusta a las especificaciones
internas; y, c) el factor humano, que no est contemplado en esta definicin, es una
parte esencial en la calidad, no slo en las empresas de servicios, sino tambin, y
cada vez ms, en las industriales.
El objetivo de la filosofa de la calidad es conseguir una calidad superior. Sin
embargo, cuando nos referimos a la calidad, podemos hablar desde dos puntos de
vista: producto y administracin o Management. En el primer caso, la direccin
pretende elaborar un bien o servicio que cumple unas caractersticas tcnicas
determinadas con las cuales poder satisfacer al cliente que lo usa. Por otro lado, al
estudiar la calidad desde la direccin consideramos la implementacin de un sistema
de calidad a travs del cual, se elaboren bienes o servicios que cumplen los
requisitos que logran satisfacer las necesidades de un grupo de clientes, al costo
ms bajo posible para la empresa. En ambos casos, tanto para el producto como
para su sistema de calidad, la empresa puede conseguir un certificado de calidad,
como reconocimiento por su esfuerzo por alcanzarla. En este sentido, las distintas
estrategias que puede seguir la empresa respecto a la calidad seran: centrarse en la
calidad del bien o servicio, implantar un sistema de calidad y la certificacin de
productos y/o sistemas de calidad.
Independientemente de la eleccin, la empresa puede optar por obtener un premio
de calidad tanto para el producto como para la empresa.

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De acuerdo a Juran, el mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de

acciones: control de calidad, mejora de nivel o cambio significativo (breakthrough) y
planeacin de la calidad (Guajardo, 2006: 58).
Por ltimo, Crosby menciona como las claves de la calidad:
1) Calidad significa conformidad, no elegancia.
2) Siempre es ms barato hacer las cosas desde la primera vez.
3) La calidad es algo perfectamente medible con dinero. El costo de la calidad, gasto
ocasionado por no cumplir los requisitos, es la medida de la calidad.
4) Los problemas de calidad no estn normalmente ocasionados por los
trabajadores, sino por deficiencias en la organizacin.
5) La calidad no se origina en el departamento de calidad; es algo que corresponde a
toda la organizacin (Casadess, Heras y Merino, 2005: 11).
1.2 Los sistemas de mejora continua
Segn la AENA (2002), la mejora continua es una actividad recurrente para aumentar
la capacidad para cumplir los requisitos. Lefcovich (2003a) agrega que un Sistema
de Mejora Continua es el conjunto de herramientas, mtodos, estrategias, polticas,
planes e instrumentos que, combinados de forma armnica dentro de una filosofa de
gestin, permiten lograr de forma consistente, nuevos y mejores niveles en materia
de calidad, costos, productividad, servicio al cliente, niveles de satisfaccin y tiempo
de entrega, permitiendo as incrementar los ndices de rentabilidad y valor agregado
de la organizacin.
A partir del ao 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos dcadas
siguientes, Deming emple el Ciclo PHVA (PDCA Cycle) como introduccin a todas y
cada una de las capacitaciones que brind a la alta direccin de las empresas
japonesas para la mejora continua de la calidad.

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De all hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo
como smbolo indiscutido de la Mejora Continua. Las Normas ISO 9000:2000 basan
en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestin de la
Calidad10.
Figura 2. Ciclo de la mejora continua de Deming

Fuente: AENA (2002). Herramientas para la mejora continua. P. 8

El ciclo de actividades para la mejora continua implica estudiar un proceso, cambios

para mejorarlo, organizacin y plan para la implementacin, aplicacin del plan y del
cambio, observacin de los efectos, analizar los resultados y corregir. Por ltimo, el
proceso reinicia el ciclo y se repite (AENA, 2002; Guajardo, 2006).
Los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una cantidad sustancial de
datos. Para cumplir el objetivo de mejora de calidad, deben realizarse correctamente
las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definicin de los
objetivos/problemas como de los indicadores apropiados. Existe una serie de
herramientas para desarrollar esta tarea. Son las llamadas Herramientas de la
Calidad, y la mayora se basa en tcnicas estadsticas sencillas (Velzquez, 2000).

Velzquez, A. (2000). El ciclo de la mejora continua. Recuperado el 1 de Mayo de 2008 de

http://www.estrucplan.com.ar/Articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=180

10

49

Las herramientas para la mejora continua de la calidad son herramientas simples

utilizadas en la mejora de calidad, de carcter sencillo y visual. Entre las ms
conocidas destacan el diagrama de Pareto, diagrama causa-efecto, estratificacin,
hoja de verificacin, histograma, diagrama de dispersin y el grfico de control.
Para Lefcovich (2003a: prr. 4), la mejora continua implica alistar a todos los
miembros de la empresa en una estrategia destinada a mejorar de manera
sistemtica los niveles de calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de
respuestas, mejorando los ndices de satisfaccin de los clientes y consumidores,
para de esa forma mejorar los rendimientos sobre la inversin y la participacin de la
empresa en el mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de
desperdicios, algo que se adecua a la poca actual, signada en la necesidad de
salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero tambin significa reducir
continuamente los niveles de contaminacin del medio ambiente, algo que es y ser
cada da ms vital en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios
(Lefcovich, 2003a: prr. 5).
Responder a las necesidades de los clientes de poseer bienes y servicios a precios
razonables, de calidad, que satisfagan los requerimientos, en cantidad y plazos
adecuados, respetando el medio ambiente y evitando daos ecolgicos y a la salud
de las personas, implica mejorar da a da, para continuar siendo los mejores
(Lefcovich, 2003a: prr. 7).
La mejora continua implica tanto la implementacin de un sistema, as como, tambin
el aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin
y la participacin activa de todo el personal. Hoy el personal debe participar en
equipos de trabajo tales como los Crculos de Control de Calidad, los equipos de
Benchmarking, los de Mejora de Procesos y Resolucin de Problemas. Con distintas
caractersticas, objetivos especiales y forma de accionar, todos tienen una meta

50

fundamental similar: la mejora continua de los procesos y productos y servicios de la

empresa (Lefcovich, 2003a: prr. 8 ).
Se puede decir que el hecho de que los empresarios se nieguen a entrar en la
dinmica de la mejora continua, se debe a varias razones, siendo las principales: en
primer lugar, la tan mencionada resistencia al cambio; en segundo lugar la necesidad
de compromiso, persistencia y disciplina que la mejora continua requiere; en tercer
lugar, el poseer tanto una tica de trabajo, como una cultura de creer y querer la
mejora continua; y, en cuarto lugar, la exigencia de un aprendizaje permanente
(Lefcovich, 2003a: prr. 13).
Respecto a los sistemas de calidad, debemos mencionar que existen dos tipos:
sistemas para la gestin de la calidad y para el aseguramiento externo. El sistema de
gestin de la calidad o direccin de la calidad o TQM, se establece libremente por la
direccin de la empresa con el objetivo de conseguir la mejora continua de la calidad.
El sistema de aseguramiento externo garantiza al cliente que todo el proceso, hasta
que le llega el producto, se realiza siempre de una misma manera, lo que implica el
cumplimiento de la normativa ISO 9000 (Tar, 2000: 195).
Los sistemas de la gestin de la calidad (SGC) son la base de muchos modelos de
gestin de la calidad. Un sistema de gestin no es ms que un mapa o una gua que
nos explica cmo se gestiona el da a da de una empresa: un mapa que nos
gestiona la estructura organizativa de la empresa (que luego se plasma en los
organigramas), cuales son los procesos y los procedimientos claves del negocio, y
quien asume las responsabilidades de dichos procesos y procedimientos.
En definitiva, un SGC es un conjunto de polticas, procedimientos y herramientas que
hacen posible gestionar la calidad de una forma eficaz y eficiente, permitiendo
obtener los objetivos establecidos en materia de calidad. Dicho sistema comprende
la estructura organizativa, las responsabilidades, la prctica, los procedimientos, los
procesos y los recursos que permitan determinar y llevar a cabo la poltica de
calidad.

51

Figura 3. Modelo del Sistema de Gestin de la Calidad.

Fuente: CONTENNSISCAL (2001). Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario. P. 6.

Es importante mencionar que el doctor Armand V. Feigenbaum es el creador del

concepto control total de calidad, en el cual sostiene que un acercamiento
sistemtico o total a la calidad, requiere de la participacin de todos los
departamentos de la empresa no slo el de produccin en el proceso de calidad.
La idea es construir la calidad desde las etapas iniciales, en lugar de inspeccionarla y
controlarla despus de lo hecho (Guajardo, 2006: 64).
Feigenbaum sostiene que los mtodos individuales, como la estadstica o el
mantenimiento preventivo, son segmentos de un programa exhaustivo de Control de
Calidad, definido de la siguiente manera:
Un sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de
mejora de varios grupos en una organizacin, de tal forma que se optimice el costo
de produccin para permitir la completa satisfaccin de los clientes.
Con este antecedente, se considera al control total de calidad como el proveedor de
estructuras, planes y herramientas para administrar la calidad. Por tal razn, en las

52

organizaciones se pone nfasis, de manera permanente, en impulsar el liderazgo

hacia la calidad, en realizar autnticas inversiones para implementacin de
tecnologa moderna en el proceso total: ventas, ingeniera y produccin, y en sellar
un compromiso para la calidad y la productividad, desde los niveles altos hasta los
inferiores.
Un Sistema de Calidad Total puede definirse como un acuerdo, en todos los niveles
de la empresa, para establecer una estructura de operacin, documentada en forma
efectiva, tcnicamente integrada, con procedimientos administrativos y guas para
coordinar las actividades del personal, la operacin de las mquinas y la informacin
en el mejor y ms prctico camino para asegurar la satisfaccin del cliente y
optimizar los costos de calidad (Guajardo, 2006).
La definicin de Gestin de la Calidad Total brindada por la British Quality Asociation
es: La Gestin de la Calidad Total es una filosofa de gestin empresarial, que
considera inseparables las necesidades del cliente y las metas de la empresa. Es
adecuada, tanto para la industria como para el comercio. Asegura una eficacia y
eficiencia mximas dentro de la empresa y afianza el liderazgo comercial, mediante
la puesta en funcionamiento de procesos y sistemas que favorecen la excelencia,
impiden los errores, y aseguran que todos los aspectos de la empresa se alineen con
las necesidades del cliente y que las metas de la empresa se alcancen sin duplicar ni
despilfarrar esfuerzos (Arriaga, s.f.).
Casadess, Heras y Merino (2005) afirman que se puede entender la Gestin de la
Calidad como una actividad funcional especifica de la empresa (de hecho, en
muchas ocasiones esta actividad funcional suele reflejarse en la estructura
organizativa funcional de las empresas, crendose departamentos de calidad), o
entenderla como una funcin transversal dentro de las funciones bsicas de la
empresa (direccin general, financiacin, comercializacin, produccin y direccin de
personas).

53

En conclusin, se puede decir que muchos son los deberes que deben realizar los
directivos de las empresas para que los planes de mejora continua lleguen a buen
puerto, pero tambin mucho es lo que el Estado debe hacer para fomentar la mejora
continua a efecto de incrementar la productividad y la calidad de los productos y
servicios de todas los sectores de la economa. Los empresarios latinoamericanos, al
igual que los gobiernos, estn en deuda desde hace mucho tiempo en esta materia,
tanto con sus pueblos como con la historia. De no haber un cambio de conducta,
sta regin del globo continuar alejndose de los dems bloques econmicos11.
1.3 Los principios de calidad
Para Guajardo (2006), la administracin por calidad se basa en cuatro principios
fundamentales:
1) La calidad se define como el cumplimiento con los requisitos, no como la
excelencia.
2) El sistema para asegurar la calidad es la prevencin, no la evaluacin.
3) El estndar de desempeo tiene que ser cero defectos, no el "as est bien".
4) La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no los ndices.
Es importante sealar que la aplicacin de estos principios en cada tarea hace
posible alcanzar la calidad.
Por su parte, DAleman (s.f.) seala que en la norma ISO 9000, en su versin 2000,
se introducen los ocho principios de la calidad, que logran las mejores prcticas de
organizacin empresarial actual. Como herramienta de organizacin, los ocho
principios se integran a otras formas simples de sistematizacin o generacin de

Lefcovich, M. (2003b). Factores contrarios a la mejora continua. Recuperado el 1 de Mayo de 2008 de

http://www.tuobra.unam.mx/cgi-bin/buscartres.cgi
11

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rutinas, que permiten mejoras en la calidad del trabajo empresarial y personal. stas
son las cinco S, los siete hbitos de la eficiencia y el cuadro de mando integral.
Casadess, Heras y Merino (2005) agregan que el ISO/TC 176, durante la
elaboracin de la ltima versin de la normativa ISO 9000, identific 8 principios
sobre los que consider que debe basarse la mejora continua de la organizacin:
1) Orientacin enfocada al cliente. Todos los esfuerzos de la organizacin deben
orientarse a la satisfaccin de las necesidades y expectativas actuales y futuras de
los clientes.
2) Liderazgo. Para que la organizacin mejore y crezca es indispensable una cadena
de liderazgo que cree el entorno adecuado para la mejora continua mediante la
participacin de todos los entes implicados.
3) Participacin del personal. Todas las actividades de la organizacin forman parte
del sistema de calidad, por lo que resulta indispensable la participacin de todo el
personal de sta para conseguir los objetivos propuestos.
4) Enfoque basado en los procesos. Con el fin de obtener los objetivos deseados, la
organizacin debe plantear sus actividades como procesos. Las organizaciones
deben definir y gestionar mltiples procesos interrelacionados. Tienen que identificar
correctamente cules son los procesos clave, sistematizarlos y, sobre todo,
relacionarlos entre ellos.
5) Enfoque de sistema para la gestin. Para que una organizacin funcione de
manera eficiente, debe considerarse a sta como un conjunto de procesos
interrelacionados que forman parte de un slo proceso global que tiene como
objetivos fundamentales la mejora continua de la organizacin y la satisfaccin de los
clientes.
6) Mejora continua. Debe ser un proceso estructurado en la organizacin en el que,
con la participacin de las personas implicadas en cada objetivo concreto, debe

55

conseguir incrementar progresivamente la calidad de los productos y servicios

ofrecidos, y la productividad y competitividad de la propia organizacin. Con el
objetivo de sistematizar este proceso, puede utilizarse el ciclo PDCA o ciclo de
Deming en todos los procesos de trabajo de la organizacin.
7) Enfoques basados en hechos para la toma de decisin. Debe evitarse tomar
decisiones sin tener en cuenta los datos de la informacin necesaria, que por otra
parte, estn a menudo disponibles. Ha de evitarse que los nuevos sistemas de
informacin, disponibles actualmente en muchas organizaciones, recojan datos que
posteriormente no son utilizados y, viceversa, que no se recojan aquellos datos que
podran ser muy tiles en la toma de decisiones.
8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Las organizaciones deben
relacionarse y participar con sus proveedores de forma que ambos obtengan
beneficios, ya que ambos tienen que reconocer la necesidad y existencia del otro.
Dicha relacin debe aplicarse tambin a los proveedores internos de la propia
organizacin.
1.4 Las normas de calidad ISO 9000
La necesidad de contar con normas de calidad con pretensin de erigirse en
parmetros internacionalmente reconocidos, dio origen a la constitucin en 1946 de
un organismo especializado de la ONU denominado Organizacin Internacional de
Normas (ISO por sus siglas en Ingls) que ha emitido una gran cantidad de normas
regulatorias de las caractersticas de una multitud de mercancas de origen
agropecuario, industrial, minero, petrolfero, etc.12
Los organismos nacionales de normalizacin de cada pas signatario son los
miembros integrantes de la ISO, como es el caso de la Direccin General de Normas

12 Espinosa, E; Prez, R. y Blackaller, J. (1995). Algunas consideraciones en torno a la problemtica de la implantacin de

los modelos de calidad total en las pequeas y medianas empresas mexicanas. Gestin y Estrategia, 8.

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de la Secretara de Comercio y Fomento Industrial del Gobierno Mexicano, que emite

las normas nacionales de calidad denominadas "NOM", o el American National
Standards Institute de los EUA que emite las normas nacionales de ese pas y que
se denominan normas "ANSI"; o el British Standards Institute de Gran Bretaa, que
emite las normas nacionales inglesas denominadas "BS" o el caso del Comit de
Normas Industriales Japonesas que emite normas para la industria del Imperio del
Japn y que se denominan "NIJ".
El Comit Tcnico 69 para Aplicaciones de los Mtodos Estadsticos de la
International Standardization Organization (ISO) tiene como misin emitir normas
para planes de muestreo y diagramas de control con carcter de reconocimiento
internacional, y en la actualidad casi todas las naciones industrializadas utilizan esos
mtodos estadsticos para el control de la calidad (Johnson citado por Espinosa,
Prez y Blackaller, 1995).
La ISO ha emitido un bloque especial de normas que es diferente a las normas
referidas a especificaciones de productos o servicios por que su propsito es
establecer las condiciones organizativas y funcionales de las empresas que permiten
garantizar el aseguramiento de la calidad, dichas normas se incluyen en el
nomencltor general de ISO bajo la serie 9000. En la actualidad las grandes
corporaciones estn exigiendo cada vez ms de sus proveedores, para que empleen
las normas administrativas ISO 9000 para los efectos de tener certeza respecto de la
estabilidad de cumplimiento de las normas de calidad ordinarias (Espinosa, Prez y
Blackaller, 1995).
La primera edicin de las Normas Internacionales ISO 9000, sobre Sistemas de
Administracin y Aseguramiento de la Calidad fue publicada en 1987, la segunda
versin se public en 1994 y la tercera versin ha sido emitida en Diciembre del
2000. Con esta publicacin se reemplazan algunas de la versin anterior, quedando
de la siguiente manera:

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Tabla 2. La familia de normas ISO.

Sistemas de Administracin de la

ISO-9000-2000

Calidad. Fundamentos y Vocabulario.

Sistemas de Administracin de la

ISO-9001-2000

Calidad Requisitos.
Sistemas de Administracin de la

ISO-9004-2000

Calidad Gua para la Mejora del

Desempeo.
(En proceso). Requisito de

ISO-10012

Aseguramiento de la Calidad para

Equipo de Medicino.
(En proceso). Gua para Desarrollar

ISO-10013

Manuales de Calidad.
(En proceso). Directrices para la

ISO-19011

Auditoria de Sistemas de
Administracin.
Fuente: www.iso.org

La nueva versin de la Norma se representa con un modelo en donde las entradas y

las salidas las contribuyen las partes interesadas; muy al estilo del Enfoque de
Sistemas de West Churman al definir Sistema como Un conjunto de partes que
interactan para lograr un conjunto de metas (Espinosa, Prez y Blackaller, 1995).
La dinmica del Sistema se refleja en la articulacin de cinco procesos:
1) El Sistema de Administracin de la Calidad (SAC).
2) Responsabilidad de la Direccin.

58

3) Administracin de los Recursos.

4) Elaboracin del Producto o Prestacin del Servicio y Medicin.
5) Anlisis y mejora.
En todo momento, estos cinco procesos deben estar impregnados de los principios
para crear una Cultura de Calidad. La creacin del sistema especfico para una
Empresa debe tener una estructura documental de cinco niveles:
1) La definicin de su poltica de calidad y el planteamiento de objetivos para el
Sistema de Administracin de la Calidad.
2) Manual de la Calidad que Describa el alcance del sistema, as como sus posibles
exclusiones.
3) Seis procedimientos documentados: Para el control de documentos, para el
control de los registros del Sistema de Administracin de la Calidad, para las
auditoras internas, para el control de los productos no conformes, para las acciones
correctivas y para las acciones preventivas.
Segn Casadess, Heras y Merino (2005), la actual versin de la normativa, la
familia de normas ISO 9000:2000, est formada por cuatro documentos principales,
frente a los ms de 20 que inclua a la versin anterior de la normativa del ao de
1994. Estos son:
ISO 9000:2000 sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario. Esta
norma integra el vocabulario revisado de la ISO 8402:1994 y los conceptos
desarrollados de la norma ISO 9000:1994. No es certificable.
ISO 9001:2000 sistema de gestin de la calidad. Requisitos. Norma utilizada para la
certificacin de sistemas de gestin de la calidad es la nica de las normas con la
posibilidad de ser certificada.

59

ISO 9004:2000 sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora del

funcionamiento. Norma que proporciona las directrices de mejora de funcionamiento
de la organizacin. Basada en los principios de la gestin de la calidad total. Esta
norma est diseada para aquellas organizaciones que deseen ir ms all de los
requisitos de la norma ISO 9001:2000 con el fin de perseguir la excelencia en la
organizacin y la mejora de los beneficios de las partes implicadas. Esta norma no es
certificable, pero puede utilizarse para autoevaluar las organizaciones (Casadess,
Heras y Merino, 2005).
Por otra parte, las normas ISO-9000 se han convertido en un esquema globalmente
reconocido para demostrar a priori, ante cualquier interesado, la confiabilidad de los
bienes y servicios que ofrece un establecimiento productivo. Los sistemas de calidad
tienen como finalidad organizar los recursos con el fin de lograr ciertos objetivos,
mediante el establecimiento de reglas y una infraestructura que, si se siguen y
mantienen, producir los resultados deseados. Es habitual que para su uso
generalizado cuenten con reconocimiento universal y empleen como plataforma
normas tcnicas13.
Los sistemas de calidad en las empresas modernas hacen referencia a la estructura
organizacional, procedimientos, procesos y recursos necesarios para garantizar que
las actividades de un proceso o conjunto de procesos de una empresa productiva se
realicen de manera eficiente y eficaz, lo que conlleva a que la empresa logre,
mantenga y mejore la calidad de manera econmica, aspectos que se conciben
como el propsito final del sistema de calidad. En las empresas modernas dicho
sistema de calidad est vinculado con el plan estratgico y con ello, se persigue dar
respuesta a las oportunidades que en materia de produccin y generacin de
servicios tiene la organizacin para su eficiente insercin en el mundo de los
negocios.

13 Sistema Integrado de Informacin sobre Investigacin Cientfica y Tecnolgica (2006). Informe general del estado de
la ciencia y la tecnologa. Recuperado el 6 de enero de 2008 en
http://www.siicyt.gob.mx/siicyt/docs/Estadisticas3/Informe2006/Iso%209000.pdf

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La normalizacin integral en algunas empresas ha permitido asegurar la eficiencia y

la continuidad en el proceso, en funcin de la identificacin de los parmetros crticos
del producto, las exigencias de los compradores y la capacidad tecnolgica existente.
El establecimiento de estos sistemas da como resultados, entre otros beneficios, una
reduccin de costos, mayores economas en tiempo y materiales, que se traducen en
menores desperdicios, reduccin de inventarios y una calidad ptima y homognea;
esfuerzos que contribuyen a la competitividad y productividad (Sistema Integrado de
Informacin sobre Investigacin Cientfica y Tecnolgica, 2006).
Las normas ISO-9000 se han convertido en el pasaporte para incursionar en los
mercados globales, en la actualidad son 161 pases que cuentan con empresas y
organismos que ostentan un certificado que avala el desempeo de su sistema de
calidad.
Pero no se debe confundir Gestin de la Calidad Total con Normas ISO 9000 y sus
equivalentes. Estas ltimas son slo una parte importante de la misma. Algunos
empresarios estn comprendiendo que la Gestin de la Calidad Total representa no
slo estrategias de mercado y sistemas perfeccionados, sino tambin una
combinacin de conocimientos tcnicos y el uso eficaz del elemento humano. Los
expertos creen que, en este nuevo siglo, la Gestin de la Calidad Total va a dominar
nuestras comunidades y la propia calidad de vida (Arriaga, s.f.).
Anteriormente la calidad se centraba en evitar que se produjeran fallas en los
procesos de fabricacin, esto se realizaba mediante labores de inspeccin y control,
empleando como soporte tcnico las estadsticas que permitan verificar la
estabilidad, o detectar tendencias de inestabilidad en la produccin.
El aseguramiento de la calidad va ms all del simple control e inspeccin, y tiene
como propsito demostrar a terceros que se han cumplido los requisitos que exige la
produccin, lo que implica, entre otras cosas, el establecimiento de polticas
adecuadas de control de documentos y auditoras internas y externas.

61

En las empresas actuales, la calidad total tiene como pilar un sistema de gestin que
se encarga de los procesos que realiza la organizacin y permite la obtencin de
beneficios para las partes involucradas: clientes-empresa-usuarios en forma
sostenida. La calidad total promueve la mejora continua y la innovacin en todos los
procesos que integran una organizacin. Con ella tambin se alienta el liderazgo
tecnolgico, la motivacin del personal, la disminucin de costos, la participacin de
la mercadotecnia y se atienden los requerimientos de seguridad, ambientales y
sociales14.
Existen diez puntos de referencia fundamentales para el Control Total de la Calidad
que constituyen las claves para su empleo exitoso en esta dcada y en el principio
del nuevo milenio. Son los siguientes:
1) La calidad es un proceso que involucra a toda la compaa.
2) La calidad es lo que el cliente dice que es.
3) La calidad y el costo son una suma y no una diferencia.
4) La calidad requiere un fanatismo tanto individual como de equipo.
5) La calidad es un modo de dirigir.
6) La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
7) La calidad es una tica.
8) La calidad requiere una mejora constante.
9) La calidad es la ruta a la productividad ms eficiente en costo y menos intensiva
en capital.

14 Sistema Integrado de Informacin sobre Investigacin Cientfica y Tecnolgica (2006). Informe general del estado de
la ciencia y la tecnologa. Recuperado el 6 de enero de 2008 en
http://www.siicyt.gob.mx/siicyt/docs/Estadisticas3/Informe2006/Iso%209000.pdf

62

10) La calidad se implanta con un sistema total unido a los clientes y proveedores.
La caracterstica de los sistemas Modernos de Calidad Total, es su efectividad para
proporcionar un fundamento slido para el control econmico de esta complejidad,
en beneficio tanto de una mejor satisfaccin con la Calidad por parte del Cliente
como de reducir los costos de la Calidad.
En la actualidad las normas ms aplicadas en las empresas con relacin a como
implantar un sistema de calidad son las normas ISO-9000 cuya estructura bsica a
partir de la revisin del 2000 es la siguiente:
1) Responsabilidad de la direccin.
2) Gestin de recursos.
3) Gestin de procesos.
4) Medicin, anlisis y mejora15.
El enfoque que presenta la norma ISO 9001: 2000 es propio de la Gestin de Calidad
Total y trata de recoger aportaciones realizadas en los ltimos aos por modelos de
excelencia empresarial como el modelo EFQM de Excelencia o el Malcom Baldrige.
De ah que la norma ISO 9000: 2000 y el modelo EFQM presenten analogas y por
supuesto, diferencias16.
Para Jaime (2002) considerando los factores, recursos internos y del entorno de la
empresa, los requisitos de la Norma ISO 9001 que las PYMES deben adoptar
durante la implementacin de sistemas de gestin son:

15
Excelencia empresarial (2008). Fases de la calidad. Recuperado el 19 de enero de 2008 de
http://web.jet.es/amozarrain/fases_calidad.htm
16 Organizacin de la empresa para la calidad (s.f.). Comparacin del modelo E.F.Q.M. con la norma ISO 9000:2000.
Recuperado el 10 de marzo de 2008 en
http://www.irta.es/cat/agenda/seminari_argentina_uruguai/comparacion_EFQM_ISO.pdf.

63

1) Sistema de Gestin Calidad. Como requisitos generales, la empresa debe

establecer, documentar, implementar y mantener un sistema que le permita asegurar
globalmente la calidad de sus productos servicios, mediante la identificacin de los
procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin, la
determinacin de la secuencia e interaccin de los procesos, la determinacin de los
criterios y mtodos necesarios para asegurarse que tanto la operacin como el
control de los procesos sean eficaces, el aseguramiento de la disponibilidad de
recursos e informacin necesarios, la realizacin del seguimiento, la medicin y el
anlisis de los procesos y la implementacin de las acciones necesarias para
alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de stos procesos.
Adems se deben considerar las declaraciones de la poltica y objetivos de calidad,
la elaboracin y control del manual de calidad, procedimientos documentados y otros
documentos y registros que permitan asegurar la eficaz planificacin, operacin y
control de los procesos.
2) Responsabilidad de la Direccin. La alta direccin debe proporcionar evidencia de
su compromiso con el desarrollo e implementacin del sistema de gestin de la
calidad, as como la mejora continua de su eficacia, comunicando a la organizacin
la importancia de satisfacer los requisitos del cliente, los legales y regulatorios,
estableciendo la poltica y objetivos de calidad, llevando a cabo revisiones por la
Direccin y asegurando la disponibilidad de recursos.
3) Gestin de los recursos. La empresa debe determinar y proporcionar los recursos
necesarios para implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad y
mejorar su eficacia, teniendo en cuenta la infraestructura, la competencia del
personal y el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad del producto
servicio, as como aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de
sus requisitos.
4) Realizacin del producto servicio. La empresa debe planificar y desarrollar los
procesos necesarios para la realizacin del producto la prestacin del servicio,

64

incluyendo la verificacin, validacin, seguimiento e inspeccin cuando fuere

necesario. La planificacin en esta etapa debe ser coherente con los requisitos de
otros procesos relacionados.
5) Medicin, anlisis y mejora. La empresa debe planificar e implementar procesos
de seguimiento, anlisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad del
producto servicio respecto a los requisitos del mercado, asegurarse de la
conformidad del sistema de gestin de la calidad en s y la mejora continua de la
eficacia del mismo.
Posterior al esfuerzo realizado en una empresa antes, durante y despus de la
implementacin del sistema de calidad, prosigue la evaluacin de dicha
implementacin mediante auditoras de calidad (por terceros) donde se puede
evidenciar y registrar cuan idneo es el sistema de gestin de calidad, as como las
mejoras que se deben continuarse promoviendo de manera que la calidad pase de
ser un simple concepto a una mejora diaria, motivada principalmente por los logros
obtenidos y la satisfaccin del cliente17.
Por otra parte, existen dos elementos fundamentales en la adopcin de la Norma ISO
9000 y de los Sistemas de Control de Calidad Total. Un elemento es la aceptacin y
adopcin de su filosofa y su instalacin como norma; en otras palabras, al llegar a
ser una Compaa ISO 9000 (que adems cuente con un Sistema de Control de
Calidad Total).
El otro es obtener la aceptacin certificacin de un tercero que permita a la
compaa demostrar su estatus ISO 9000 a compradores y prospectos. La segunda
observacin es que la Norma ISO 9000, satisface un numero de requerimientos
corporativos y estratgicos significativos, y aun criterio, en un cambiante ambiental
industrial y de mercado.

17
Jaime, D. (2002). Las ISO para las PYMES. Recuperado
www.conacyt.gob.sv/LasISO9000PyMESRevESCyT-07-10-2002.doc

el

18

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65

CAPTULO II
La pequea y mediana empresa fabricante de plstico
Este segundo captulo comprende la revisin de la literatura referente a los plsticos
y a la industria que los genera y transforma. Se presenta la definicin del concepto,
su origen y clasificacin. En cuanto a la industria del plstico, se describe su
situacin actual.
2.1 El Plstico
Plsticos, es una palabra que deriva del griego Plastikos que significa capaz de ser
moldeado. Tcnicamente los plsticos son sustancias de origen orgnico formadas
por grandes cadenas macromoleculares que contiene en su estructura carbono e
hidrogeno principalmente. Los polmeros, las molculas bsicas de los plsticos, se
hallan presentes en estado natural en algunas sustancias vegetales y animales como
el caucho, la madera y el cuero, si bien en el mbito de la tecnologa moderna de los
materiales compuestos no suelen encuadrarse en el grupo de los plsticos, que se
reduce preferentemente a preparados sintticos18.
Plsticos es el nombre general que recibe todo un grupo de materiales cuya
caracterstica es el estar formados por grandes molculas las que, a su vez, se
componen de pequeas unidades que se repiten aproximadamente entre 200 y
10.000 veces. Por esto, los plsticos, qumicamente, son llamados polmeros. Otra
caracterstica importante de estos materiales es que prcticamente todos ellos son
obtenidos sintticamente19.
Segn Alcoser (2006), el trmino Plstico, en su significacin mas general, se aplica
a las sustancias de distintas estructuras y naturalezas que carecen de un punto fijo
de ebullicin y poseen durante un intervalo de temperaturas propiedades de

18
Alcoser,
P.
(2006).
Plsticos.
Recuperado
el
15
http://www.monografias.com/trabajos32/plasticos/plasticos.shtml
19
Rodrguez, G. (s.f.). Plsticos y polmeros. Recuperado el
http://apuntes.rincondelvago.com/plasticos-y-polimeros.html

de
15

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66

elasticidad y flexibilidad que permiten moldearlas y adaptarlas a diferentes formas y

aplicaciones. Sin embargo, en sentido restringido, denota ciertos tipos de materiales
sintticos obtenidos mediante fenmenos de polimerizacin o multiplicacin artificial
de los tomos de carbono en las largas cadenas moleculares de compuestos
orgnicos derivados del petrleo y otras sustancias naturales.
La definicin enciclopdica de plsticos los considera como materiales polimricos
orgnicos (los compuestos por molculas orgnicas gigantes) que son plsticos, es
decir, que pueden deformarse hasta conseguir una forma deseada por medio de
extrusin, moldeo o hilado. Las molculas pueden ser de origen natural, por ejemplo:
la celulosa, la cera y el caucho (hule) natural, o sintticas, como el polietileno y el
nylon. Los materiales empleados en su fabricacin son resinas en forma de bolitas o
polvo o en disolucin. Con estos materiales se fabrican los plsticos terminados.
El primer plstico se origina como resultado de un concurso realizado en 1860,
cuando el fabricante estadounidense de bolas de billar Phelan and Collander ofreci
una recompensa de 10,000 dlares a quien consiguiera un sustituto aceptable del
marfil natural, destinado a la fabricacin de bolas de billar. Una de las personas que
compitieron fue el inventor norteamericano Wesley Hyatt, quien desarroll un mtodo
de procesamiento a presin de la piroxilina, un nitrato de celulosa de baja nitracin
tratado previamente con alcanfor y una cantidad mnima de disolvente de alcohol. Si
bien Hyatt no gan el premio, su producto, patentado con el nombre de celuloide, se
utiliz para fabricar diferentes objetos detallados a continuacin. El celuloide tuvo un
notable xito comercial a pesar de ser inflamable y de su deterioro al exponerlo a la
luz20.
El desarrollo histrico de los plsticos comenz cuando se descubri que las resinas
naturales podan emplearse para elabora objetos de uso prctico. Estas resinas
como el betn, la goma laca y el mbar, son extradas de cierto rboles y se tiene
referencia de que ya se utilizaban desde Egipto, Babilonia, la India, Grecia y China.

20

Pelez, F. (fecha). Los plsticos. Recuperado el 20 de febrero de 2008 de www.monografas.com

67

En Amrica se conoca otro material utilizado antes de la llegada de Colon, conocido

como hule o caucho. El hule y otras resinas presentaban algunos inconvenientes y,
por lo tanto, su aplicacin resultaba limitada.
Por otra parte, Pelez (s.f.) menciona que los plsticos se caracterizan por una
relacin resistencia/densidad alta, unas propiedades excelentes para el aislamiento
trmico y elctrico y una buena resistencia a los cidos, lcalis y disolventes. Las
enormes molculas de las que estn compuestos pueden ser lineales, ramificadas o
entrecruzadas, dependiendo del tipo de plstico. Las molculas lineales y
ramificadas son termoplsticas (se ablandan con el calor), mientras que las
entrecruzadas son termoendurecibles (se endurecen con el calor).
La materia prima ms importante para la fabricacin de plsticos es el petrleo, ya
que de l se derivan los productos que originan diferentes tipos de plsticos. Es
importante mencionar que tambin otras materias primas para la fabricacin de
plsticos son algunas sustancias naturales como la madera y el algodn de donde se
obtiene la celulosa.
Debido a su estructura qumica, los plsticos (polmeros) tienen diferentes
propiedades por lo que tradicionalmente se les clasifica en tres grupos:
termoplsticos, termofijos y elastmeros.
Los Termoplsticos son materiales cuyas molculas estn ordenadas a manera de
largas cadenas unidas entre s. Los termoplsticos pueden diluirse, fundirse y
soldarse. Pueden ser amorfos y semi-cristalinos.
Los termofijos estn formados prcticamente por una gran molcula en forma de red.
La obtencin de estos materiales se realiza durante el moldeo, pues no pueden ser
reblandecidos para reprocesarse. A temperaturas ambiente, los materiales termofijos
generalmente son duros y frgiles. Debido a que no se funden, no son reciclables.
Por ltimo, los elastmeros. Estos materiales en forma similar a los termofijos estn
formados por una gran molcula en forma de res, a travs de enlaces qumicos muy

68

separados entre s, los cuales les proporcionan una gran movilidad (Elasticidad). A
este grupo pertenecen los hules sintticos.
De acuerdo a su importancia comercial por sus aplicaciones en el mercado, se
encuentran los denominados COMODITIES los cuales son:

Tabla 3. Clasificacin del Plstico.

Abreviatura

Nmero de

(opcional)

identificacin

PET o PETE

Polietileno de alta densidad

PEAD o HDPE

Policloruro de vinilo o Vinilo

PVC o V

Polietileno de baja densidad

PEBD o LDPE

Polipropileno

PP

Poliestireno

PS

Otros

Nombre

Polietilentereftalato

Otros

Fuente: Enciclopedia del Plstico 2000; Centro Empresarial del Plstico, citado por ANIQ
http://www.aniq.org.mx/cipres/clasificacion.asp.

En cuanto al moldeo de los plsticos, segn Rodrguez (s.f.) esto consiste en dar las
formas y medidas deseadas a un plstico por medio de un molde. El molde es una
pieza hueca en la que se vierte el plstico fundido para que adquiera su forma. Para

69

ello, los plsticos se introducen a presin en los moldes. En funcin del tipo de
presin, tenemos estos dos tipos: a alta presin y a baja presin.
El primero se realiza mediante mquinas hidrulicas que ejercen la presin suficiente
para el moldeado de las piezas. Bsicamente existen tres tipos: compresin,
inyeccin y extrusin.
Compresin: en este proceso, el plstico en polvo es calentado y comprimido entre
las dos partes de un molde mediante la accin de una prensa hidrulica, ya que la
presin requerida en este proceso es muy grande.
Este proceso se usa para obtener pequeas piezas de baquelita, como los mangos
aislantes del calor de los recipientes y utensilios de cocina.
Inyeccin: consiste en introducir el plstico granulado dentro de un cilindro, donde se
calienta. En el interior del cilindro hay un tornillo sinfn que acta de igual manera que
el mbolo de una jeringuilla. Cuando el plstico se reblandece lo suficiente, el tornillo
sinfn lo inyecta a alta presin en el interior de un molde de acero para darle forma. El
molde y el plstico inyectado se enfran mediante unos canales interiores por los que
circula agua. Por su economa y rapidez, el moldeo por inyeccin resulta muy
indicado para la produccin de grandes series de piezas. Por este procedimiento se
fabrican palanganas, cubos, carcasas, componentes del automvil, etc. (Rodrguez,
s.f.).
Extrusin: consiste en moldear productos de manera continua, ya que el material es
empujado por un tornillo sinfn a travs de un cilindro que acaba en una boquilla, lo
que produce una tira de longitud indefinida. Cambiando la forma de la boquilla se
pueden obtener barras de distintos perfiles. Tambin se emplea este procedimiento
para la fabricacin de tuberas, inyectando aire a presin a travs de un orificio en la
punta del cabezal. Regulando la presin del aire se pueden conseguir tubos de
distintos espesores.

70

El Moldeo a Baja Presin se emplea para dar forma a lminas de plstico mediante
la aplicacin de calor y presin hasta adaptarlas a un molde. Se emplean,
bsicamente, dos procedimientos: El primero consiste en efectuar el vaco
absorbiendo el aire que hay entre la lmina y el molde, de manera que sta se
adapte a la forma del molde. Este tipo de moldeado se emplea para la obtencin de
envases de productos alimenticios en moldes que reproducen la forma de los objetos
que han de contener (Rodrguez, s.f.).
El segundo procedimiento consiste en aplicar aire a presin contra la lmina de
plstico hasta adaptarla al molde. Este procedimiento se denomina moldeo por
soplado, como el caso de la extrusin, aunque se trata de dos tcnicas totalmente
diferentes. Se emplea para la fabricacin de cpulas, piezas huecas, etc.
Las tcnicas empleadas para conseguir la forma final y el acabado de los plsticos
dependen de tres factores: tiempo, temperatura y fluencia (conocido como
deformacin). La naturaleza de muchos de estos procesos es cclica, si bien algunos
pueden clasificarse como continuos o semi-continuos (Pelez, s.f.).
2.2 Entorno actual de la industria del plstico
La industria del plstico es una industria joven que en el ao 2004 cumpli 94 aos
de edad. Los primeros 50 aos correspondieron a la investigacin y la
implementacin de los descubrimientos realizados, los siguientes veinte aos a la
difusin de informacin y aprovechamiento de ellos y los ltimos veinte aos a
optimizar el uso de los mismos21.
La investigacin de estos materiales inici desde 1830, cuando la investigacin pura
conduce a muchos cientficos a la sntesis de materias primas, que despus sern
aprovechadas en la elaboracin de diferentes plsticos.

21ANIQ

(2008).
Historia
del
plstico.
http://www.aniq.org.mx/cipres/historia.asp

Recuperado

el

12

de

febrero

de

2008

de

71

A diferencia de materiales existentes en la naturaleza como la madera y la piel de

animales, que han sido utilizadas desde el origen de la humanidad, el vidrio y el
metal que registran su uso en las primeras civilizaciones como Babilonia y Egipto, el
plstico, es el primer material sinttico, creado por el hombre (ANIQ, 2008).
Las investigaciones de 1990 al 2000 se orientan a la combinacin entre polmeros
para formar mezclas polimricas y aleaciones plsticas cuando se adicionan agentes
de acoplamiento o compatibilizadores como los silanos, titanatos y hules
termoplsticos, siendo la innovacin la que mueve el desarrollo tecnolgico de esta
industria.
El final del Siglo XX se caracteriza por la suma de empresas que se fusionan y unen
sus desarrollos originando nuevas oportunidades para el material que se considera la
co-creacin del hombre: el plstico (ANIQ, 2008).
En trminos tcnicos, los plsticos son producidos a partir de un proceso
denominado polimerizacin, que consiste en la unin qumica de monmeros para
producir polmeros. Los plsticos son producidos en forma de polvos, grnulos,
lquidos y compuestos.
Mediante la aplicacin de calor y presin se obtienen productos finales para uso
cotidiano. En este marco se entiende por fabricantes a las empresas que producen
monmeros, polmeros o resinas y aditivos. Por su parte, quienes comercializan
materias primas son representantes si mantienen el nombre de su casa matriz, o
distribuidores si comercializan marcas de diferentes empresas. Con la misma
conceptualizacin se encuentran firmas que representan y distribuyen o fabrican
maquinaria y equipos para transformar plsticos.
Tambin estn los formuladores, empresas que cuentan con equipos de extrusin y
mezclado para producir diferentes grados de polmeros y compuestos en general.
Los transformadores, por su parte, se clasifican en primarios, cuando por procesos
directos como extrusin, inyeccin y soplado, producen tubos, piezas slidas y

72

botellas, as como productos obtenidos por otros 10 procesos de transformacin

(calandreo, rotomoldeo, vaciado, compresin, sinterizado, laminado, inmersin,
recubrimiento, pultrucin y maquinado). Transformadores secundarios son aquellas
empresas que utilizan como materia prima productos semiacabados, como son las
laminas de termoformado o pelculas para sellado, impresin y pegado.
Como usuarios se conoce a las empresas que emplean plsticos en sus procesos
productivos. Son usuarios integrados las que incluyen en sus operaciones la
transformacin de plsticos, sin ser este su giro principal.
Las maquiladoras son compaas de diferentes giros que abastecen el mercado de
exportacin. Por su parte, las recicladoras acopian y adecuan los desperdicios de
materiales plsticos derivados de los procesos industriales y de post-consumo, para
reintegrarlos de nuevo al ciclo de transformacin a travs de aplicaciones finales o
como materias primas regeneradas.
Por ltimo, las empresas de servicios son instituciones y asociaciones pblicas y
privadas que ofrecen capacitacin, informacin y diversos servicios de apoyo al
industrial en toda la cadena productiva.
Es as, que la cadena del plstico se compone de unas 4,500 empresas que dan
empleo a alrededor de 180 mil personas (IQ consultores, s.f.).

73

Figura 4. Empresas del plstico.

Fuente: IQ Consultores (sf.). Asociacin Nacional de Industrias del Plstico, AC.

Segn una consultora especializada en plsticos denominada IQ, la cadena

industrial del plstico genera un valor agregado superior al de cualquier otra de las
dems industrias qumicas. Este es el ramo de mayor importancia de la industria
qumica. Contribuye con el 46% de las empresas productoras, el 38% del empleo y el
21% del Valor Agregado.
Es importante sealar que el 90% de las empresas transformadoras de plsticos son
Micro y Pequeas (menos de 100 personas); las Microempresas son el 76% del total
y 2,500 de las casi 3,400 ocupan a 10 o menos personas; slo el 3.2% de las
empresas son Grandes (ms de 500 personas) y la empresa mexicana se cataloga
como Pequea, puesto que ocupa en promedio a 42 personas (IQ consultores, s.f.).
Al respecto, los aspectos ms sobresalientes en la caracterizacin del mercado de
plsticos de Mxico son tres: la influencia del Tratado de Libre Comercio de Amrica
del Norte TLC, en el crecimiento de la demanda domstica de plsticos en los

74

ltimos nueve aos; la composicin de los mercados (segmentacin) de plsticos y la

alta proporcin de productos para el envase y embalaje de manufacturas industriales
y productos de consumo; y la existencia de un mercado potencial dentro de las
fronteras del pas que ha sido poco atendido por los transformadores de plsticos
mexicanos (IQ consultores, s.f.).

75

CAPTULO III
Plsticos Palestina
En este tercer captulo, se describe el objeto de estudio: la empresa Plsticos
Palestina. Se presentan sus antecedentes, su evolucin a la fecha, quienes la
componen, entre otros. Asimismo, se incluyen los resultados de otros estudios
realizados en esta empresa.
3.1 Antecedentes
La empresa Plsticos Palestina surge principalmente del mpetu emprendedor del
seor Flix Palestina.
Flix Palestina realiza sus estudios tecnolgicos en el CECATI y en el ao de 1990
obtiene su ttulo de Tcnico en Herramientas.
Debido a las expectativas de formar una empresa y aplicar sus conocimientos
adquiridos en 1990, se rene con tres de sus compaeros y deciden juntos formar
una compaa de servicios. La principal actividad de esta compaa era dar servicios
externos a diversas compaas. Es as, como Flix Palestina comienza a
involucrarse en el ambiente empresarial.
Un ao despus, en 1991 Flix Palestina incursiona en la iniciativa privada e ingresa
a industrias plsticas Holln teniendo como responsabilidad el mantenimiento de la
empresa. El puesto que desempe fue el de Jefe de Mantenimiento.
Despus de su experiencia en la iniciativa, decide independizarse y, junto con sus
tres amigos, forman una nueva microempresa. Esta empresa la forman con una
pequea inversin, aportando capital cada uno de los socios; adquieren por medio de
un traspaso un taller por la cantidad de $12,000 pesos, el cual contaba de antemano
con algunas herramientas indispensables para trabajar, como es un taladro de
banco, un pequeo torno y herramienta de menor dimensin para realizar trabajos
manuales. Esta empresa funcion como tal a lo largo de dos aos.

76

En 1993, Flix Palestina por diferencias laborales y desacuerdos que fueron

presentndose con sus socios, decide en 1993, separarse de esta empresa. La
manera de recuperar su inversin inicial fue mediante la reparticin de unos activos
fijos con los que ya contaba el taller. Al separase, el seor Palestina solicita a sus
socios se le retribuya su inversin mediante un torno del taller. El acuerdo se logra
pagando a Flix Palestina la diferencia econmica que, a decir de sus socios,
diverga de la inversin inicial.
As, con experiencia acumulada, las herramientas indispensables y el deseo
emprendedor, Flix Palestina decide crear l mismo una nueva microempresa. Los
contactos generados durante su trayectoria, le proporcionaron iniciar con una cartera
de clientes que confiaban en l y de esta manera inici su propia empresa.
sta la localiz al sur de la Ciudad de Mxico, en la zona de Villa Coapa,
denominada Moldes Palestina. El giro de la empresa fue la creacin de moldes para
la fabricacin de piezas en plstico. La fabricacin de moldes fue prspera y, en un
tiempo relativamente corto, el Sr. Palestina pudo obtener utilidades y de esta manera
ampliar su negocio. As, dio un enganche y pudo adquirir una maquina fresadora, la
cual pudo concluir de pagar por medio de mensualidades.
En 1997 compra un terreno en el pueblo de Santa Cecilia Tepetlapa y comienza a
construir una pequea nave industrial, la cual, hasta hoy, se encuentra operando.
Una vez establecido, contina adquiriendo equipos mediante inversin hasta lograr
armar una empresa con lo necesario para dedicarse a la inyeccin de plsticos sin
dejar de lado la creacin de moldes.
3.2 Contexto
Las pequeas y medianas empresas.
En los albores de la humanidad, la vida era mucho ms sencilla que en la actualidad.
Cada familia viva en su mundo propio. Es aqu donde se inicia la divisin del trabajo,
el comercio, el dinero y, poco despus, surgen las primeras empresas en su forma

77

ms rudimentaria. Cuando surge la Revolucin Industrial, el mundo cambi por

completo y aparecieron inventos de todo tipo, hasta llegar a la produccin y consumo
en masa, a las grandes empresas industriales, comerciales y de servicio que
caracterizan el mundo moderno22.
Esta gran invencin del hombre, la empresa, se define como: Un sistema continuo
de actividades humanas diferenciadas y coordinadas, que han utilizado en un tiempo
y un espacio, transformado y unido mentalmente, un conjunto especfico de recursos
humanos, materiales, capitales imaginativos y reales, dentro de un todo nico, capaz
de resolver problemas y cuya funcin ha sido satisfacer necesidades humanas
particulares, interaccionando con otros sistemas.
Como se aprecia, es un sistema formado por subsistemas que se mueven dentro de
un medio ambiente, con lo cual intercambia informacin y energa, lo cual impacta
con sus hechos, o los hechos del medio lo impactan a l. Entenderla obliga a tener
un enfoque sistemtico de la misma, para poderla intervenir y operar con xito,
llevndola a posiciones estratgicas de nuestro tiempo.
As, en cada instante se inician en todas partes del pas cientos de pequeos
negocios que luchan en la difcil prueba de su iniciacin y su existencia y muchos de
ellos sucumben debido a la multitud de problemas con que se encuentran, as como
la falta de capacitacin tcnica y administrativa para resolverlos.
Y, uno de los sub-sectores ms importantes de la industria nacional lo constituye, sin
duda, la pequea y mediana empresa (PYMES). Podemos clasificar a las PYMES
como aquellas empresas que carecen de una plataforma suficiente para poder ser
consideradas grandes empresas. Las estadsticas elaboradas por la INEGI
manifiestan que esta clase de organizaciones representa el 65% del sector industrial
y proporcionan casi el 32% del empleo en el mbito nacional.

Rodrguez, G. (2002). Pequea y Mediana Empresa en Mxico. Recuperado el 15 de marzo de 2008 de

http://html.rincondelvago.com/pequena-y-mediana-empresa-en-mexico.html
22

78

La pequea y mediana empresa representa una oportunidad para la generacin de

empleos y podra ser una alternativa para el fortalecimiento de los mercados
internos: por un lado podra ser proveedor de las grandes empresas, o, por otra
parte, podra enfocarse a los consumidores finales, esforzndose por presentar
innovacin, calidad y mejor precio.
Tabla 4. Definicin y criterios de clasificacin actual de las pequeas y medianas
empresas.
Comercio

Servicio

(nmero de empleados)

(nmero de empleados)

(nmero de empleados)

Micro

Hasta 30

Hasta 5

Hasta 20

Pequea

De 31 a 100

De 6 a 20

De 21 a 50

Mediana

De 101 a 500

De 21 a 100

De 51 a 100

Grande

Ms de 500

Ms de 100

Ms de 100

Tamao

de

la Industria

empresa

Fuente: Rodrguez (2002). Pequea y mediana empresa en Mxico.

Pero, por otra parte, Espinosa, Prez y Blackaller (1995) afirman que la economa de
mercado est basada en la libre competencia. Una consecuencia paradjica de ello
es el surgimiento de la competencia imperfecta a la que accede toda sociedad
capitalista cuando unas empresas toman ventaja sobre otras.
Es por esto que la ampliacin de los mercados se constituye como un proceso de
orden mundial y los empresarios de cada localidad se ven obligados por sus
competidores a ofrecer productos cada vez mejores y ms baratos para poder
hacerles frente e incluso trascender hacia otros mercados en ejercicio de las mismas
reglas del juego (BIASCA, 1991). Lo anterior implica que para vender es necesario
garantizar la calidad en un determinado nivel, de manera tal que, quiz alguien
pueda vender el mismo producto o servicio de forma igual que un cierto oferente,

79

aunque, si lo hace mejor, el primer negociante habr perdido el mercado o al menos

un segmento importante de l (YIP, citado por Espinosa, Prez y Blackaller, 1995:
prr. 47).
La lucha por los mercados da origen a la bsqueda de calidades competitivas, es
decir, el ofrecimiento de caractersticas cada vez ms atractivas para los
consumidores, lo cual exige, de quien las produce, un sostenido desarrollo
tecnolgico y un sistema de control de la calidad que garantice que los productos y
servicios cumplan con los requerimientos normativos o del mercado, as como con
los ofrecimientos formulados en los programas de policitacin y/o en los contratos de
abastecimiento, en una cierta proporcin razonable y preestablecida (Espinosa,
Prez y Blackaller, 1995: 51).
Plsticos Palestina.
Actualmente, Plsticos Palestina se encuentra constituida como una microempresa
mexicana, dedicada a la fabricacin de diferentes productos de plstico, teniendo
como mercados principales, la industria cosmtica y alimenticia. Sin dejar de lado la
actividad que dio origen a la empresa, que es el diseo de cualquier tipo de molde
para la creacin de productos promocinales, que se distribuyen a travs de
comercializadoras, es importante mencionar que una parte de su produccin se
destina a la maquila.
Su estructura organizacional est conformada por el Sr. Flix Palestina, un asistente
y cuatro operadores. No existe una organizacin definida, y el Sr. Palestina
desarrolla prcticamente todas las actividades de su empresa.
Plsticos Palestina ha logrado introducir sus productos a travs de intermediarios en
algunos segmentos del mercado de la industria farmacutica, fabricas de cosmticos,
productoras de artculos de aseo y fragancias y a empresas dedicadas a la
publicidad.

80

Para Plsticos Palestina, dos grupos han participado realizando un apoyo en la

empresa. El primer grupo que asisti realiz el primer aporte con un diagnostico de la
situacin de la empresa, su giro e historia, y se realizaron algunas recomendaciones.
El primer grupo identific que la empresa no tiene bien diferenciadas las reas
funcionales del negocio. Sin embargo, trat de identificarlas, segmentarlas y analizar
como funcionaban dentro de la organizacin y, conocer as, sus fortalezas y
debilidades.
Este grupo analiz la empresa considerando las reas de produccin, finanzas,
inventarios, recursos humanos y mercadotecnia.
En cuanto a produccin, se pudo identificar que Plsticos Palestina se enfoca
directamente en el proceso con la finalidad de producir y entregar el producto. No se
puede hablar de una gestin de produccin y de medidas de medicin y control. An
no existe una forma de administrar su produccin, ni las actividades que existen
alrededor de este punto.
En las finanzas, se observa que la compaa no tiene una estructura que le permita
administrarse financieramente. Se requiere comenzar desde lo elemental y
desarrollar los sistemas bsicos para contar primeramente con la informacin, desde
poder analizarla y posteriormente emplear sta para la toma de decisiones.
En los inventarios, se identific que no existe una gestin administrativa respecto a
los inventarios; sin embargo, de acuerdo al anlisis, se concluy que esto no
afectaba de manera significativa a la empresa. nicamente se recomend bajar en
un 10% el nivel de inventarios, ya que, de acuerdo a las ventas, este se encuentra
sobrado.
En cuanto a recursos humanos, se pudo observar que no existe ningn tipo de
administracin del recurso humano. El grupo anterior consider primordial iniciar con
la generacin de informacin y, para tal efecto, se les aplic un cuestionario a los

81

operadores de la empresa, con la finalidad de contar con la informacin inicial que le

permita a la empresa el considerar a su material humano.
Y, en mercadotecnia, se establecieron en el trabajo los conceptos que se manejan en
mercadotecnia: tipos de mercado y de consumidores, precio, seleccin y
administracin de los canales de mercadeo, publicidad, etc. Tomando en cuenta
esto, se plantearon algunas recomendaciones sencillas a Plsticos Palestina para
mejorar las ventas y acercarse a los clientes.
Todos esos problemas se observan de manera real en la empresa Plsticos
Palestina. La falta de enfoque al cliente y la generacin de ventajas competitivas
parecen ser conceptos que no existen en nuestra organizacin y ser difcil permear
a la cultura de la empresa en el corto plazo.
Quiz unos de los parmetros actuales que puede ocasionar la desaparicin de
empresas como Plstico Palestina es la globalizacin. La dinmica y la velocidad del
cambio y la del desarrollo tecnolgico avanzan a pasos gigantescos y no tendrn
paciencia para esperar a las pequeas y micro empresas mexicanas.
El problema plenamente identificado es el financiamiento a este tipo de empresas.
Se

han

desarrollado

programas,

instituciones,

organizaciones

apoyos

gubernamentales para financiar a las micro y pequeas empresas. Sin embargo, esto
sigue siendo una fantasa en la realidad, ya que Plsticos Palestina an no ha
accesado a crdito, y su maquinaria, que representa una inversin muy significativa,
ha sido obtenida mediante pagos en efectivo.
Los problemas que enfrenta Plsticos Palestina son ampliamente reconocidos por los
estudiosos del tema.
Por otro lado, en la actualidad, Plsticos Palestina es miembro de la Asociacin de
Micro-Industriales de Tlalpan (AMIT); es decir, tiene un contacto estrecho con otras
micro-industrias que se encuentran situadas en el mismo entorno geogrfico que ella
y pueden lograr cierta sinergia entre ellas para atacar el mercado.

82

Flix Palestina conoce su negocio, a sus clientes y a sus productos que puede
vender. Su punto dbil es el ser una empresa en vas de crecimiento que no puede
tomarse mucho tiempo en generar sus cambios, ya que el mercado lo tomar quien
est mejor preparado.
Junto con el Sr. Palestina, el segundo equipo que ha realizado estudios en esta
empresa, decidi que los conceptos primordiales por desarrollar eran el sistema de
contabilidad y la aplicacin de la mercadotecnia en la empresa23.
Entre los principales resultados de este segundo grupo que trabaj en esta empresa,
se puede decir que los productos se encuentran en una posicin similar al de la
competencia, en cuanto a precios. Pero, la variedad de modelos y la calidad, no
satisfacen del todo a los clientes.
Adems, aunque el precio que maneje es bajo, la mayora de los clientes no ve
mucha diferencia respecto a la competencia.
A pesar de que los tiempos de entrega son relativamente menores a los de la
competencia, existen retrasos de dos a cinco das, situacin que pone en duda su
compromiso.
La atencin personalizada, as como la negociacin y la entrega de productos, son
elementos que ponen a Plsticos Palestina al frente de la competencia, ya que los
clientes se sienten ms seguros respecto a sus pedidos.
Implementar un servicio personalizado, permite notar algunos requerimientos que
tienen los clientes. Sin embargo, ellos sealaron que sus observaciones no son
tomadas en cuenta, a pesar de la apertura del dueo, ya que no reciben ninguna
retro alimentacin ni servicio postventa.

Rodrguez, E., Ziga, J., Jara, V., Pea, O., Rojas, N. y Chvez, R. (s.f.). Estudio en contabilidad y mercadotecnia de
Plsticos Palestina. Mxico: Talleres Grficos.

23

83

Los clientes no aumentan sus pedidos porque no hay un catlogo de productos que
les permita saber qu variedad maneja la empresa.
El posicionamiento del nombre de la empresa es bajo, ya que muchos de los clientes
no la reconocen y se guan por el nombre del seor Flix Palestina, dueo de la
empresa, de quien se enteraron por recomendaciones.
Aunado a lo anterior, Plsticos Palestina no cuenta con informacin de la
competencia, a pesar de que algunos de ellos son sus clientes, a los cuales les
maquila.
El equipo que trabaj con Palestina realiz un estudio comparativo24 entre esta
empresa y la competencia y, como resultado, se obtuvo que los precios de las tapas
no tienen gran diferencia con la de sus competidores. Sin embargo, las botellas
tienen un precio bajo en comparacin con el mercado, punto fuerte para ganar
mercado.
No todos cuentan con la variedad de botellas que maneja Plsticos Palestina, por lo
que se puede atacar al mercado desde sta perspectiva.
Respecto a los tipos de tapas, solamente manejan un estilo y en color natural. Si el
cliente

requiere

de

alguna

coloracin

en

especial,

los

costos

suben

considerablemente.
Los materiales que manejan son polietileno de alta densidad y PVC, el mismo
material que utiliza Plsticos Palestina.
Los lotes mnimos que se manejan son de cinco a diez mil piezas, con lapsos de
entrega que van de 10 a 15 das, dependiendo del volumen de venta.

Rodrguez, E., Zuiga, J., Jara, V., Pea, O., Rojas, N. y Chvez, R. (s.f.). Estudio en contabilidad y mercadotecnia de
Plsticos Palestina. Mxico: Talleres Grficos.

24

84

La negociacin y la entrega del producto no son personalizadas. Los tratos los cierra
un encargado de ventas o la secretaria. La entrega del producto no es a domicilio, a
menos que el volumen de compra sea alto o se pague un flete a la empresa de ms
de 150 pesos.
La mayora no tiene la capacidad de disear sus propios moldes para producir un
nuevo producto. La cotizacin aproximada que manejan es de $20,000 por el molde,
ms el material y el envo25.
Por otro lado, en cuanto al ciclo de vida de sus productos, Plsticos Palestina, al
igual que muchas otras microempresas, no cuenta con facturas que nos permitan
conocer la demanda histrica que han tenido sus productos, lo cual implica un gran
problema para determinar la etapa de vida en la que se encuentran sus artculos.
Por ltimo, este equipo concluy que la imagen de Plsticos Palestina no est bien
constituida, aunque es unos de los pocos fabricantes de plsticos que manejan el
mercado de amenidades. Adems de tener gran variedad de colores que se maneja
en las tapas, sin costo adicional.
Como estrategias, le sugirieron al seor Palestina lanzar una nueva imagen que
impacte a los clientes y que facilite llegar a nuevos prospectos: elaborar un producto
comunicativo que exalte nuestras habilidades en la lnea hotelera, elaborar un
producto comunicativo colorido que haga buen uso de esta herramienta de diseo,
para transmitir esta ventaja competitiva; elaborar un producto comunicativo dinmico
en donde se vea reflejada la juventud, fuerza y dinamismo que tiene Plsticos
Palestina.

Rodrguez, E., Ziga, J., Jara, V., Pea, O., Rojas, N. y Chvez, R. (s.f.). Estudio en contabilidad y mercadotecnia de
Plsticos Palestina. Mxico: Talleres Grficos.

25

85

CAPTULO IV
Propuesta de una gua metodolgica para la implementacin de un sistema de
mejora continua en una empresa de plsticos
Este captulo representa el principal producto de este trabajo de investigacin y se
divide en cinco apartados correspondientes a cada paso del sistema propuesto.
Cada uno de ellos va precedido de los resultados del diagnstico efectuado a la
empresa.
Figura 5. Sistema de mejora continua sustentado en la serie de normas ISO 9000.

3. Competencia
del personal

1. Enfoque a
los clientes

2. Def inicin 3.
y documentacin
de p rocesos

4. Medi cin y
mej ora de
procesos

5. Im ple men tac in

de ac c ion es
c or re cti va s v
prev enti va s

SI
Mejora continua

NO

Fuente: Elaboracin propia.

I de ntif icacin
de brSI
echas

86

4.1. Paso Uno. Enfoque a los clientes

4.1.1 Diagnstico derivado de la aplicacin del cuestionario.
Plsticos Palestina no tiene establecidos mtodos para conocer las necesidades y
expectativas de sus clientes, as mismo carece de mecanismos eficaces para una
adecuada comunicacin con sus clientes. Aunque se presentan como evidencia las
rdenes de produccin, no existen polticas de calidad en donde se establezcan las
intenciones de la organizacin en cuanto a la calidad y satisfaccin de los clientes.
4.1.2 Requerimientos de la serie de normas ISO 9000.
Norma ISO 9004:2000
(Clusula 4.3 Uso de los principios de administracin de la calidad)
Plsticos Palestina depende de sus clientes y por lo tanto deberan:
Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes.
Satisfacer los requisitos de los clientes.
Esforzarse por exceder las expectativas de sus clientes.
Contar con un sistema de comunicacin permanente con sus clientes para
facilitar quejas o cualquier tipo de retroalimentacin.
Establecer mediciones del grado de satisfaccin de sus clientes.
Norma ISO 9000:2000
(Clusula 2.1 Base racional para los sistemas de administracin de la calidad)
Los clientes necesitan productos con caractersticas que satisfagan sus necesidades
y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificacin
del producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Los

87

requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o
pueden ser determinados por la propia organizacin. Dado que las necesidades y
expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a
los avances tcnicos, Plsticos Palestina debe mejorar continuamente sus productos
y procesos.
(Clusula 3.1.4 Satisfaccin del cliente)
La satisfaccin del cliente es la percepcin del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
NOTA 1. Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja
satisfaccin del cliente, pero la ausencia de las mismas no implica necesariamente
una elevada satisfaccin del cliente.
NOTA 2. Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el mismo y
stos han sido cumplidos, esto no asegura necesariamente una elevada satisfaccin
del cliente.
Norma ISO 9001:2000
(Clusula 7.2.3 Comunicacin con el cliente)
Plsticos Palestina debe determinar e implementar disposiciones efectivas para la
comunicacin con los clientes en relacin a:

Informacin sobre el producto.

Consultas, contratos atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones; y

Retroalimentacin del Cliente incluyendo sus quejas.

88

4.1.3 Propuesta
Se propone establecer disposiciones para la comunicacin con los clientes antes de
la produccin, durante la produccin y despus de la entrega del producto terminado
al cliente.
Antes de la produccin
El objetivo de establecer comunicacin con el cliente antes de la produccin, es para
conocer las especificaciones y necesidades del cliente en relacin con el producto,
para lo cual se sugiere la utilizacin del siguiente formato.

89

Medicin de la satisfaccin durante la produccin

El mejor punto de partida para establecer comunicacin con el cliente durante el
proceso de produccin consiste en realizar una investigacin de exploracin
cualitativa, que permitir obtener informacin de un pequeo nmero de clientes,
quienes podrn decir cules son las cuestiones que los hacen sentirse satisfechos26.
En esta etapa se sugiere la realizacin de una entrevista va telefnica con los
clientes, para lo cual se propone el siguiente guin, para la realizacin de la
entrevista.

Estimado ___________
Nuestra intencin en Plsticos Palestina es realizar una encuesta para medir la satisfaccin
de nuestros clientes. Antes de realizar una encuesta formal, pedimos a un pequeo nmero
de clientes, incluyndolo a usted, tomar parte en entrevistas personales con una duracin
aproximada de quince minutos, para reafirmar lo que es ms importante para usted en su
relacin con Plsticos Palestina, y lo bien que usted considera que se satisfacen sus
requerimientos.
Pregunta.
Para usted, cuales son las cosas ms importantes como cliente, cuando adquiere algn tipo
de envase de Plsticos Palestina?
Deseo agradecerle su ayuda en este importante ejercicio. Le haremos saber los resultados
del mismo, as como la forma en que planeamos responder a los descubrimientos. Considero
que se trata de un paso muy importante en nuestro objetivo de mejorar continuamente el
grado de calidad de los productos que le proporcionamos.
Saludos cordiales,
Sr. Flix Palestina

26

Hill, N., Brierley, J. and Mc Dougall, R. (2001). Cmo medir la satisfaccin del client .Panorama. P. 26.

90

Medicin de la satisfaccin despus de la entrega del producto terminado al

cliente
Por qu medir la satisfaccin de los clientes de Plsticos Palestina?
En el largo plazo, la competitividad y la rentabilidad aumentan al mximo cuando se
hace mejor lo que ms importa a los clientes. Por lo tanto un programa de medicin
de la satisfaccin de los clientes permitir27:
Comprender la forma en que los clientes perciben a la organizacin y si el
desempeo cumple con sus expectativas.
Identificar las prioridades para la mejora: reas en las que las mejoras en el
desempeo producirn mayores ganancias en la satisfaccin de los clientes.
Realizar un anlisis de costo y beneficio para evaluar el impacto global de
negocios para abordar las prioridades de la mejora.
Sealar los vacos de conocimiento en los que el propio personal tiene un
conocimiento deficiente de las prioridades de los clientes, o de su habilidad
para satisfacer las necesidades de stos.
Establecer metas para la mejora del servicio y vigilar el avance contra un
ndice de satisfaccin de los clientes.
Comparar el desempeo contra el de otras organizaciones.
Aumentar las utilidades mediante una mayor lealtad y retencin de clientes.
En esta etapa se sugiere implementar las siguientes disposiciones para establecer
comunicacin con los clientes:

27

Hill, N., Brierley, J. and Mc Dougall, R. (2001). Cmo medir la satisfaccin del client .Panorama. P. 10.

91

Implementar y difundir una pgina web que incluya un espaci para que los
cliente puedan externar comentarios, sugerencias y quejas.
Realizar de manera aleatoria llamadas telefnicas a los clientes para recibir
retroalimentacin sobre los productos adquiridos.
Establecer y aplicar a una muestra de clientes, una encuesta de opinin para
conocer el grado de satisfaccin de los productos adquiridos.

4.2 Paso Dos. Definicin y documentacin de procesos.

4.2.1Diagnstico derivado de la aplicacin del cuestionario.
En cuanto a documentacin que apoye la operacin de los procesos del rea de
trabajo de la empresa Palestina, no se cuenta con ella, no existen evidencias de
procedimientos o instructivos documentados, se acta con base a la experiencia o al
buen entendimiento de los empleados. La empresa carece del anlisis de datos
relacionados al desempeo de los procesos, que ayude a la toma de decisiones.
Por otra parte, en cuanto a la planificacin, los objetivos estratgicos de la
organizacin tampoco estn documentados ni existe evidencia objetiva de los
mismos.
Por otro lado, durante el proceso de fabricacin de envases, las actividades de
diseo y desarrollo se llevan a cabo de manera emprica, y como ya se mencion, se
carece de un procedimiento documentado que defina las responsabilidades y
funciones relacionadas a estos dos pasos tan importantes en el proceso de
produccin.

92

4.2.2 Requerimientos de la serie de normas ISO 9000.

Norma ISO 9000:2000 (fundamentos y vocabulario)
(Clusula 0.2 Enfoque basado en procesos)
Proceso se define como conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Un
resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se administran como un proceso.
Norma ISO 9004:2000
(Clusula 0.2 Enfoque basado en procesos)
La Norma Internacional ISO 9004:2000 promueve la adopcin de un enfoque basado
en procesos para el desarrollo, implementacin y mejora de la eficacia y eficiencia de
un sistema de administracin de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfaccin de
los clientes mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Para que Plsticos Palestina funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
administrar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad que utiliza
recursos y que se administra con el fin de permitir la transformacin de elementos de
entrada en resultados, se puede considerar como un proceso.
La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la
identificacin e interacciones entre estos procesos, as como su administracin,
puede denominarse como enfoque basado en procesos.
Norma ISO 9001:2000 Sistemas de Administracin de la Calidad. Requisitos

(Clusula 4.1 Requisitos generales)

Plsticos Palestina debe:

93

identificar

los

procesos

necesarios

para

el

sistema

de

administracin de calidad y su aplicacin a travs de la

organizacin,

determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.

NOTA: Los procesos necesarios para el sistema de administracin de la calidad a los

que se ha hecho referencia anteriormente, deberan incluir los procesos para las
actividades de administracin, la provisin de recursos, la realizacin del producto y
las mediciones.

Norma ISO 9001:2000 Sistemas de Administracin de la Calidad. Requisitos

(Clusula 4.2 Requisitos de la documentacin)
La documentacin del sistema de trabajo de Plsticos Palestina debe incluir:
declaraciones documentadas de una poltica de calidad,
un manual de la calidad, y
los documentos necesitados por la organizacin para asegurarse de la eficaz
planificacin, operacin y control de sus procesos.

4.2.3 Propuesta
Identificacin de procesos
Se propone identificar los procesos, as como su interrelacin, conforme a la
metodologa de mapeo de procesos.

94

Tomando en cuenta que un Proceso es un conjunto de actividades mutuamente

interrelacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados, esquemticamente lo representamos de la siguiente manera:
Proceso

Entrada

Salida

El resultado de una actividad, frecuentemente, es la entrada de otra actividad.

Proceso A

Proceso B
Proceso C
Entrada A / Salida B

Entrada B / Salida C

Un mapeo de procesos es un camino fcil para describir la secuencia e interaccin

de los procesos, es la presentacin de un conjunto de procesos en el orden lgico,
que muestran las acciones que forman parte de la razn de ser de una organizacin.

95

Procesos que se llevan a cabo en Plsticos Palestina para la fabricacin de

envases y tapas de plstico.

Entradas

Salidas

Almacenaje
Polietil
eno
PVC
Polmer
os

Envases
y tapas
de
plstico

Planeacin y
programacin
de la
produccin

Programacin
de
maquinaria y
equipo

Fabricacin
de envase

Verificacin e
identificacin
del producto
terminado

Serigrafa

Documentacin de procedimientos
Se entender por procedimiento, al conjunto de etapas y actividades ordenadas en
secuencia cronolgica, que precisa la forma sistemtica de hacer un determinado
trabajo de rutina.
Todo procedimiento involucra etapas y actividades, el uso de recursos materiales,
tecnologas, as como la aplicacin de mtodos de trabajo y de control para lograr el
cabal, oportuno y eficiente desarrollo de las funciones de la institucin.
Los procedimientos constituyen un instrumento de informacin en el que se
consignan de manera ordenada, las etapas y actividades que deben seguirse para la
realizacin de las funciones; en l se describen adems, las reas y puestos que
intervienen y se precisa su responsabilidad.

96

Los procedimientos tienen por objeto conducir el desarrollo de las actividades a

cargo del personal de Plsticos Palestina, propiciar la uniformidad en el trabajo y
evitar la repeticin de instrucciones y directrices.
Propuesta de gua tcnica para documentar procedimientos:
El objetivo de la propuesta de la gua tcnica es establecer los lineamientos para la
elaboracin y actualizacin de los procedimientos con la finalidad de que Plsticos
Palestina cuente con criterios uniformes.
As como expresar una tcnica para elaborar el manual de procedimientos,
compatible con los esquemas de calidad, el cual debera seguir el personal de
Plsticos Palestina, para la elaboracin de sus procedimientos.

97

Formato propuesto para documentar los procedimientos que forman parte de los
procesos que se llevan a cabo en Plsticos Palestina.
0. Portada

LOGO
CONTROL DE CAMBIOS Y MEJORAS
a

NIVEL DE

SECCIN Y/O

REVISIN

PGINA

d
DESCRIPCIN DE LA MODIFICACIN Y MEJORA

FECHA DE
MODIFICACIN

01

02

03

04

05
CONTROL DE EMISIN
ELABOR
Nombre:
Firma:
Fecha:

REVIS

AUTORIZ

98

1 OBJETIVO

2 ALCANCE

3 POLTICAS DE OPERACIN

4 DIAGRAMA DEL PROCEDIMIENTO

5 DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO

6. DOCUMENTOS DE REFERENCIA (INTERACCIN CON OTROS DOCUMENTOS)

7. REGISTROS

8. GLOSARIO

9. ENFOQUE DE PROCESO

10. ANEXOS

99

0. Portada

nicamente en la pgina inicial del procedimiento. Se situar el recuadro CONTROL

DE CAMBIOS Y MEJORAS: Este espacio se usa slo cuando existan cambios al
procedimiento y se escribir la fecha de modificacin.
a.- Nivel de revisin: Se anotar el nmero (arbigo) correspondiente a la revisin del

documento.
b.- Seccin y/o pgina: Se anotar la seccin y/o pgina del procedimiento en que se

llev a cabo la modificacin.

c.- Descripcin del cambio: Se mencionarn en forma breve las razones que

motivaron el cambio.
d.- Fecha de modificacin o actualizacin: Es la fecha en la cual se concluyen las

modificaciones y aprobaciones del procedimiento y se escribir (dd-mmm-aaaa). Ej.

17-may-2008.

100

NIVEL DE

SECCIN Y/O

DESCRIPCIN DE LA MODIFICACIN Y

FECHA DE

REVISIN

PGINA

MEJORA

MODIFICACIN

01
02
03
Cdigo : (c )
Tipo de procedimiento:

(a)
Fecha de emisin: (d)

LOGO
Revisin : (e )
Nombre del procedimiento: (b)
Pgina

de: (f )

I. Recuadro de identificacin
Este recuadro se situar como encabezado en todas las hojas del procedimiento. Se
integra de los siguientes elementos:
TIPO DE PROCEDIMIENTO: Asignar el tipo de procedimiento, este puede ser:
Procedimiento de proceso: Procedimiento que forma parte de los procesos que
lleva a cabo Plsticos Palestina. Escribir a qu proceso pertenece el procedimiento.

101

Ejemplos:
1. Procedimiento perteneciente al proceso de Almacenaje.
2. Procedimiento perteneciente al proceso de Planeacin y Programacin de la
Produccin.
3. Procedimiento perteneciente al proceso de Programacin de Maquinas y Equipos.
a) Nombre del procedimiento: El nombre debe iniciar o mencionar un verbo y no
debe haber calificativos. Su redaccin debe llevar de forma implcita el producto que
genera. Preguntarse Cul es la finalidad del procedimiento? y Qu se lograr con
l?
b) Cdigo: El emisor o elaborador del procedimiento en conjunto con el Controlador
de documentos establecen el CDIGO que se le asignar a dicho procedimiento.
ste es la secuencia de literales y nmeros asignados consecutivamente. Todos los
documentos y registros del procedimiento poseen un cdigo del tipo: X-YYY-ZZ. Su
integracin

se especifica y ejemplifica en las instrucciones del anexo 3

de la

presente gua tcnica.

c) Fecha de emisin: Escribir la fecha en la que se pone en circulacin por primera
vez el documento como oficial (dd-mmm-aaaa).
Ejemplo:
17-may-2008

d) Revisin: Escribir el nmero de revisin en que se encuentra el documento,

desde su emisin original. Para documentos de nueva creacin, este nmero es 00.
e) Pgina: Se anotar el nmero total de pginas utilizadas en el procedimiento y
enumerar cada una de ellas de la siguiente forma:

102

Pgina x de y
Donde x es el nmero de la pgina y y es el total de pginas.
CONTROL DE EMISIN
ELABOR (a)

REVIS (b)

AUTORIZ (c)

Nombre:
Firma:
Fecha:

II. Recuadro de control de emisin: Este recuadro se situar nicamente al pie

de la primera hoja del procedimiento. Se compone de los siguientes apartados:
Elabor: Ser la persona que haya elaborado el procedimiento. Cualquier persona
de la organizacin responsable podr elaborar el procedimiento.
Revis: Es la persona responsable del rea.
Autoriz: Es la persona que aprueba y autoriza el procedimiento y ser el de
mximo nivel jerrquico de la organizacin, en este caso el Sr. Flix Palestina.
1 OBJETIVO

Es la condicin o resultado cuantificable que debe ser alcanzado y mantenido, con la

aplicacin del procedimiento, y que refleja el valor o beneficio que obtiene el cliente.
El propsito debe redactarse en forma breve y concisa; especificar los resultados o
condiciones que se desean lograr, iniciar con un verbo en infinitivo y, en lo posible,
se evitar utilizar gerundios y adjetivos calificativos.

103

Ejemplos de preguntas guas que pueden utilizarse para hacer la definicin del
objetivo:
Qu se hace? Para qu es til este procedimiento? Por qu es importante?
Qu se lograr con l? Para quin se hace?

2 ALCANCE

En este apartado se describe brevemente el rea o campo de aplicacin del

procedimiento; es decir, a quines afecta o qu lmites o influencia tiene.
Ejemplos de preguntas guas que pueden utilizarse para definir el alcance: Este
procedimiento se aplica en todas las reas de la organizacin o slo en algunas?
Este procedimiento debe aplicarse siempre o en casos especiales?

3 POLTICAS DE OPERACIN

Aqu se registra el compendio de polticas aplicables al procedimiento, conforme a la

secuencia lgica de las etapas del mismo. Es decir aquellas disposiciones internas
que:
Marcan responsabilidades y lmites generales y especficos, dentro de los
cuales se realizan legtimamente las actividades en distintas reas de accin.
Se aplican a todas las situaciones similares.
Dan orientaciones claras hacia dnde deben dirigirse todas las actividades de
un mismo tipo.
Facilitan la toma de decisiones en actividades rutinarias.
Describen lo que la direccin desea que se haga en cada situacin definida.

104

Se aplica al 90-95 % de los casos. Las excepciones slo podrn ser

autorizadas por alguien de un nivel inmediato superior.
Garanticen el cumplimiento del procedimiento.
4 DIAGRAMA DEL PROCEDIMIENTO

4.1

Es la representacin grfica de la secuencia de las etapas y de puestos que

intervienen en el procedimiento.
El diagrama se elabora con base en la descripcin del procedimiento.
En cada una de las columnas se registra el nombre del puesto responsable
que interviene.
En la primera columna de la izquierda, se da inicio al procedimiento. El trazo
inicia de arriba hacia abajo y de izquierda hacia la derecha; posteriormente el
flujo puede retroceder dependiendo del procedimiento.
4.2 El diagrama de flujo que se utilizar es el llamado de bloque, pues permite

tener la visin global de los participantes en el procedimiento y se compone de

tantas columnas, como puestos que intervienen en el procedimiento.
4.3 Los smbolos bsicos y el contenido de cada representacin a utilizar en el

diagrama son:

105

DIAGRAMACIN DE PROCEDIMIENTOS

SMBOLO

DESCRIPCIN

CONCEPTO

Dentro del smbolo se deber anotar INICIO

Inicio o
trmino

o FIN segn corresponda al principio o

conclusin del procedimiento.
Describir brevemente dentro del smbolo la etapa.

Descripcin
de la etapa

En el cuadro superior derecho se anotar el

nmero consecutivo de la etapa o secuencia.
Este

smbolo

deber

mantener

un

tamao

uniforme en todo el diagrama de flujo.

Se debern unir los smbolos de descripcin,
decisiones,

documentos,

etc.,

sealando

la

secuencia en que se deben realizar las distintas

operaciones.
Se utilizarn nicamente lneas horizontales y
verticales, no inclinadas. En los casos en que no
Direccin de
flujo

sea posible conectar las actividades con lneas

rectas, se utilizarn ngulos rectos.
Las lneas no debern cruzarse entre ellas, si no
es posible se debe cruzar con un pequeo puente.

106

Ningn smbolo podr tener ms de una lnea de

direccin de flujo a excepcin del smbolo de
decisin, el cual podr tener hasta tres.
Indica un punto dentro del flujo en donde se debe
tomar

una

decisin

entre

dos

opciones

alternativas.
Decisin

Siempre se indicar la procedencia hacia la parte

de abajo del smbolo y la no procedencia hacia un
lado (SI-NO).
Se utilizar para indicar continuidad del diagrama
de flujo cuando abarca dos o ms hojas y se

Continuador

desea hacer referencia a alguna etapa anterior o

de etapa

posterior a la que se est describiendo.

Asimismo, cuando se enlace fsicamente con otra

parte lejana del mismo, siempre y cuando exista

Conector

de dificultad para diagramar. Dentro del smbolo se

actividad

deber anotar una letra mayscula, siguiendo el

orden alfabtico, para que se identifique la etapa
en que contina.
Por cada crculo continuador que sale de alguna
etapa, deber haber cuando menos otro crculo
continuador que entre (llegue) a otra

(los

continuadores relacionados tendrn la misma letra

de referencia)
Se utilizar como conexin o enlace con otra hoja
Unin

de

pgina

Conector
pgina

diferente en la que contina el procedimiento,

siempre y cuando exista dificultad.

de
Dentro del smbolo se deber anotar un nmero

107

para que se identifique en qu pgina contina y

de que pgina viene.
Ejemplos:

significa: Contina en la pgina 2.

significa: Viene de la pgina 2.

108

Ejemplo:
ANEXO _ No. 2

Elaboracin propia

109

5 DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO

5.1

Secuencia de etapas

5.1.1

Son las partes en que se divide el procedimiento, y cada una de ellas integra

un conjunto afn de actividades.

5.1.2

El nmero de secuencia de la etapa deber coincidir con la numeracin de la

secuencia plasmada en el diagrama del procedimiento.

5.2

Descripcin

5.2.1 Es la descripcin detallada de las actividades; de manera tal que permita

al personal comprenderlas, seguirlas

y aplicarlas, aun cuando sea de

recin ingreso al rea.

5.2.2 El nmero con que se registrar cada actividad, estar compuesto por el
dgito de la etapa correspondiente, seguido de un punto, y, a la derecha
de ste, del nmero consecutivo respectivo.
5.2.3 La redaccin de la actividad, iniciar con un verbo conjugado en el tiempo
presente de la tercera persona del singular.
5.2.4 Condicionales y decisiones: Cuando en el desarrollo del procedimiento
se presente una disyuntiva condicionada por diversas situaciones deber
sealarse inmediatamente despus de la actividad que dio origen a la
disyuntiva.
5.2.5 Deber considerarse en la redaccin de las actividades, los elementos
necesarios para su realizacin; as como los productos que se generen.

110

5.3

Responsable
5.3.1

Se refiere al puesto de la estructura autorizada responsables de la

ejecucin y cumplimiento de las actividades del procedimiento.

5.3.2

En el caso del personal operativo habr de sealarse el nombre del

puesto por funciones reales desempeadas: analista, secretaria,
mensajero, etctera.

111

En la descripcin se utilizar la siguiente forma

Secuencia de etapas

Actividad

1.1 Actividad
1 Etapa primordial

Responsable

Responsable A

1.2 Actividad
1.3 Actividad, etc.
2.1 Actividad

2 Etapa primordial

Responsable A

2.2 Actividad
2.3 Actividad, etc.
3.1 Actividad

3 Etapa primordial

Responsable B

3.2 Actividad
3.3 Actividad, etc.
4.1 Actividad

4 Etapa primordial

Responsable B

4.2 Actividad
4.3 Actividad, etc.
5.1 Actividad

5 Etapa primordial

5.2 Actividad
5.3 Actividad, etc.

Responsable C

112

6. DOCUMENTOS DE REFERENCIA (INTERACCIN CON OTROS DOCUMENTOS)

6.1 Anotar qu documentos se requieren al utilizar el procedimiento, para tener un

mejor entendimiento o completar su ejecucin.

6.2 Es necesario, incorporar en este apartado la base legal, misma que habr de
entenderse como la relacin de los nombres de los principales ordenamientos
jurdico-administrativos

vigentes,

que

fundamentan

especficamente

al

procedimiento que se describir.

6.3 La relacin de dichos ordenamientos se realizar conforme al siguiente orden
jerrquico descendente:

Documentos normativos-administrativos (manuales, guas, catlogos, entre otros).

Otras disposiciones (se anotarn los documentos que por su naturaleza, no
pueden ser incluidos en la clasificacin anterior).

6.4 Adems los ordenamientos debern presentarse cronolgicamente y se

citar el nmero del ttulo, captulo, artculo, fraccin y letra del inciso, as
como, en su caso, la fecha de publicacin en el Diario Oficial de la
Federacin, incluyendo reformas y adiciones.
En la descripcin de documentos de referencia se utilizar la siguiente forma
CDIGO (CUANDO APLIQUE) NOMBRE DEL DOCUMENTO

113

7. REGISTROS

Se deben relacionar los formatos que sirven de evidencia de la realizacin y control

de las actividades que se llevan dentro de la organizacin.
Todos los registros utilizados debern ser almacenados de manera que se
preserven.
En la descripcin de los registros se utilizar la siguiente forma:
CDIGO
REGISTRO

DE NOMBRE
O DEL

IDENTIFICACIN

TIEMPO

DE DISPOSICIN DE RESPONSABLE

CONSERVACIN

LOS REGISTROS

REGISTRO

DE

LUGAR
ALMACEN

CONSERVARLO

NICA

(a)

(b)

( c)

(d)

(e)

(f)

a. Cdigo de registro o identificacin nica: Es el cdigo asignado conforme al anexo

correspondiente.
b. Registro: Se anotar el nombre del registro.
c. Tiempo de conservacin: El lapso en que permanece vigente el registro, dentro de la
organizacin.
d. Disposicin de los registros: Destino final de los registros, una vez concluido el tiempo
de conservacin.
e. Responsable de conservarlo: Es el responsable almacenarlo y/o conservarlo,
regularmente es el sealado en el procedimiento.
f. Lugar de almacn: Lugar fsico donde se encuentra el registro.

DE

114

8. GLOSARIO

Describir y establecer aquellos trminos tcnicos, de Calidad y/o administrativos que

se requiera, as como las definiciones que son utilizadas para la aplicacin,
comprensin y operacin del procedimiento para un mejor entendimiento, as como
escribir el significado de las siglas utilizadas.
Escribir las siglas y definiciones en orden alfabtico.
8.1. SIGLAS:
SGC: Sistema de Gestin de la Calidad.
8.2. DEFINICIONES

9. ENFOQUE DE PROCESO

Establecer:
Proveedor: Organizacin o persona (nombre de puesto) que proporciona un
producto o servicio para llevar a cabo el procedimiento que esta desarrollndose.
Entrada: Hacer una relacin de las entradas o insumos requeridos que sern
transformados por el proceso descrito en el procedimiento, agregndoles valor para
obtener un resultado.
Salida: Identificar cuales son los resultados (producto / servicio) del proceso descrito.
Cliente: Identificar quienes son los clientes internos o externos, a quienes se
pretende satisfacer sus necesidades con los resultados obtenidos del procedimiento
a desarrollar.

115

Necesidades o expectativas: Identificar cuales son las necesidades o expectativas

del cliente.
Nota: Se pueden utilizar los resultados de la Auditora de Servicio.
En la descripcin del enfoque de proceso se utilizar la siguiente forma:
Proveedor

Entradas

Salidas o

Cliente

Expectativas

resultados

10. ANEXOS

Incorporar los formatos mencionados en la descripcin del procedimiento (Tablas,

documentos, entre otros).
En la descripcin de los formatos se utilizar la siguiente forma:

Cdigo (cuando
aplique)

Nombre

116

117

118

119

4.3 Paso tres. Competencia del personal

4.3.1Diagnstico derivado de la aplicacin del cuestionario.
Se carece de un plan de capacitacin y desarrollo del personal, a pesar de haber tan
slo cuatro empleados. Para ser parte del personal lo ms importante es tener
experiencia en el rea. La empresa no tiene mecanismos de identificacin de
satisfaccin laboral, competencias o desarrollo del personal.
4.3.2 Requerimientos de la serie de normas ISO 9000.
Norma ISO 9004:2000
(Clusula 6.2.1 Participacin del personal)
La direccin de Plsticos Palestina debera mejorar tanto la eficacia como la
eficiencia de la organizacin, incluyendo el sistema de administracin de la calidad,
mediante la participacin y el apoyo de las personas. Asimismo, la organizacin
debera promover la participacin y el desarrollo de su personal mediante:
La formacin continua y planificacin de carrera;
La definicin de sus responsabilidades y autoridades:
Estableciendo objetivos individuales y de equipo, administrando el desempeo
de los procesos y evaluando los resultados.
La participacin activa del personal en el establecimiento de objetivos y la
toma de decisiones.
Reconocimientos y recompensas.
La revisin continua de las necesidades de su personal.
Creacin de condiciones para promover la innovacin.

120

La promocin del trabajo en equipo.

La comunicacin de sugerencias y opiniones.
La utilizacin de mediciones de la satisfaccin del personal. E,
Investigando las razones por las que el personal se incorpora a la
organizacin y se retira de ella.
(Clusula 6.2.2 Competencia, sensibilizacin y capacitacin)
6.2.2.1 Competencia
La direccin de Plsticos Palestina debera asegurarse de que se dispone de la
competencia necesaria para la operacin eficaz y eficiente de la organizacin. La
organizacin debera considerar el anlisis tanto de las necesidades de competencia
presentes como de las esperadas en comparacin con la competencia ya existente
en la organizacin.
La consideracin de necesidades de competencia incluye fuentes tales como:
Demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratgicos y
operacionales.
Anticipacin de las necesidades de sucesin de la direccin y de la fuerza
laboral.
Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organizacin.
Evaluacin de la competencia individual del personal para desempear
actividades definidas. Y,
Requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la organizacin y
a sus partes interesadas.

121

(Clusula 6.2.2 Sensibilizacin y capacitacin)

La planificacin de las necesidades de educacin y capacitacin debera tener en
cuenta el cambio provocado por la naturaleza de los procesos de la organizacin, las
etapas de desarrollo del personal y la cultura de la organizacin.
El objetivo es proporcionar al personal los conocimientos y habilidades que, junto con
la experiencia, mejoren su competencia.
La educacin y la capacitacin deberan enfatizar la importancia del cumplimiento de
los requisitos y las necesidades y expectativas del cliente y de otras partes
interesadas. Debera tambin incluir la toma de conciencia de las consecuencias
sobre la organizacin y su personal debido al incumplimiento de los requisitos.
Para apoyar el logro de los objetivos de la organizacin y el desarrollo de su
personal, la planificacin de la educacin y la capacitacin debera considerar:
La experiencia del personal.
Los conocimientos tcitos y explcitos.
Las habilidades de liderazgo y administracin.
Las herramientas de planificacin y mejora.
La creacin de equipos.
La resolucin de problemas.
Las habilidades de comunicacin.
La cultura y el comportamiento social.
El conocimiento de los mercados y las necesidades y expectativas de los
clientes.

122

Los planes de capacitacin deberan incluir:

Objetivos.
Programas y metodologas.
Recursos necesarios.
Identificacin del apoyo interno necesario.
Evaluacin en trminos de aumento de la competencia del personal. Y,
Medicin de la eficacia y del impacto sobre la organizacin.
La educacin y capacitacin proporcionadas deberan evaluarse en trminos de
expectativas e impacto en la eficacia y eficiencia de la organizacin como medio para
la mejora de futuros planes de capacitacin.
Norma ISO 9000:2000
(Clusula 0.2 Principios de administracin de la calidad)
a) Para conducir y operar una organizacin en forma exitosa, se requiere que
sta se dirija y se controle en forma sistemtica y transparente, as como
utilizar los ocho principios de administracin de la calidad con el fin de
conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo. As, el principio
relacionado a la participacin del personal establece que a todos los niveles,
la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que las
habilidades del personal sean usadas para el beneficio de la organizacin.

123

Norma ISO 9001:2000

(Clusula 6.2 Recursos humanos)
6.2.1 Generalidades
El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser
competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia
apropiadas.
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formacin
Plsticos Palestina debe:
Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan la calidad del producto; proporcionar formacin o tomar otras acciones para
satisfacer dichas necesidades; asegurarse de que su personal es consciente de la
pertinencia e importancia de sus actividades y de cmo contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad; y, mantener los registros apropiados de la educacin,
formacin, habilidades y experiencia.
4.3.3 Propuesta
En primer lugar se propone definir la competencia del personal requerida para
desempear sus funciones. Para tal efecto, se propone el siguiente formato de
descripcin de puestos, en el cual se especificar el perfil requerido del personal que
forma parte de Plsticos Palestina, asimismo se propone un formato para
documentar el programa de capacitacin.

124

125

126

LOGO

Programa anual de capacitacin

Programacin
tem

Nombre del curso

Objetivo

Duracin
E

M A

MY

JL

127

4.4 Paso cuatro. Medicin y mejora de procesos.

4.4.1Diagnstico derivado de la aplicacin de cuestionario.
Es responsabilidad del dueo, quien supervisa todo el proceso de produccin de
envases y de esta manera afirma que demuestra su liderazgo y compromiso, de lo
cual proporcion alguna evidencia que se pudo constatar mediante la observacin
del proceso.
Sin embargo, los operadores de las mquinas son las personas encargadas de la
verificacin de la calidad del producto. Los productos no que no cumplen con los
requisitos de calidad se reprocesan para volverlos a incorporar al proceso de
produccin. Por las caractersticas de los materiales empleados durante la
fabricacin de envases (polietileno), las acciones inmediatas que se establecen
cuando existen incumplimientos en los requisitos del producto, son los retrocesos, y
no existe evidencia de que se investigue la causa raz que origina las no
conformidades. Tampoco se cuenta con acciones preventivas.
Asimismo, la calibracin del equipo de seguimiento y medicin la realizan tambin los
operadores, aunque se carece de evidencia de registros del estado de este equipo.
Aunado a lo anterior, no existen criterios establecidos para seleccionar o evaluar a
los proveedores. Asimismo, hay desconocimiento de los requerimientos legales
aplicables al giro de la empresa, relacionados a higiene y seguridad industrial, as
como para el manejo de residuos y materiales.

128

4.4.2 Requerimientos de la serie de normas ISO 9000.

Norma ISO 9000:2000
(Clusula 2.9 Mejora continua)
El objetivo de la mejora continua del sistema de administracin de la calidad, es
incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras
partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:
a) Anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la
mejora.
b) El establecimiento de los objetivos para la mejora.
c) La bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos.
d) La evaluacin de dichas soluciones y su seleccin.
e) La implementacin de la solucin seleccionada.
f) La medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la
implementacin para determinar que se han alcanzado los objetivos.
g) La formalizacin de los cambios.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades
adicionales de mejora. De esta forma, la mejora es una actividad continua. La
informacin proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditoras, y la
revisin del sistema de administracin de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para
identificar oportunidades para la mejora.
La mejora continua se considera como una actividad recurrente para aumentar la
capacidad para cumplir los requisitos de los clientes.

129

NOTA: El proceso mediante el cual se establecen objetivos y se identifican

oportunidades para la mejora, es un proceso continuo a travs del uso de los
hallazgos de la auditora, las conclusiones de la auditora, el anlisis de los datos, la
revisin por la direccin u otros medios, y, generalmente conduce a la accin
correctiva y preventiva.
Norma ISO 9000:2000
(Clusula 8.0 Medicin, anlisis y mejora)
Los datos de las mediciones son importantes en la toma de decisiones basadas en
hechos. La alta direccin debera asegurarse de la medicin eficaz y eficiente,
recopilacin y validacin de datos para asegurar el desempeo de la organizacin y
la satisfaccin de las partes interesadas. Esto debera incluir la revisin de la validez
y del propsito de las mediciones y el uso previsto de los datos para asegurarse del
valor para la organizacin.
Los siguientes son ejemplos de mediciones del desempeo de los procesos de la
organizacin:
Medicin y evaluacin de sus productos.
Capacidad de los procesos.
Logro de los objetivos del proyecto. Y,
Satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.
Plsticos Palestina debera realizar el seguimiento continuo de sus acciones para la
mejora del desempeo, y registrar su implementacin dado que esto puede
proporcionar datos para mejoras futuras.
Los resultados del anlisis de datos de las actividades de mejora, deberan ser uno
de los elementos de entrada de la revisin, por parte de la direccin, con el fin de
proporcionar informacin para mejorar el desempeo de la organizacin.

130

La medicin, el anlisis y la mejora incluyen las siguientes consideraciones:

a) Los datos de las mediciones deberan convertirse en informacin y
conocimiento beneficiosos para la organizacin.
b) La medicin, el anlisis y la mejora de los productos y procesos deberan
usarse para establecer prioridades apropiadas para la organizacin.
c) Los mtodos de medicin empleados por la organizacin, deberan
revisarse peridicamente, y deberan verificarse la exactitud e integridad
de los datos, sobre una base continua.
d) Los estudios comparativos (benchmarking) de procesos individuales,
deberan emplearse como una herramienta para mejorar la eficacia y
eficiencia de los procesos.
e) Las medidas de la satisfaccin del cliente deberan considerarse vitales
para la evaluacin del desempeo de la organizacin.
f) El uso de mediciones y la generacin y comunicacin de informacin
obtenida, son esenciales para la organizacin y deberan ser la base para
la mejora del desempeo y la participacin activa de todas las partes
interesadas. Tal informacin debera estar vigente y estar claramente
definido su propsito.
g) Deben implementarse las herramientas apropiadas para la comunicacin
de la informacin resultante de los anlisis de las mediciones.
h) Debera medirse la eficacia y la eficiencia de la comunicacin con las
partes interesadas, para determinar si la informacin es oportuna y
claramente entendida.
i) En los casos en los que se alcancen los criterios de desempeo de los
procesos y del producto, an puede ser beneficioso realizar el seguimiento

131

y anlisis de los datos de desempeo, con el fin de comprender mejor la

naturaleza de las caractersticas objeto del estudio.
j) El uso de las tcnicas apropiadas, estadsticas o de otro tipo, puede ser til
para la comprensin de las variaciones, tanto de los procesos, como de las
medidas, y, por tanto, puede mejorar el desempeo del proceso y del
producto, controlando dicha variacin.
k) La autoevaluacin debera considerarse en forma peridica, para evaluar
la madurez del sistema de administracin de la calidad, el nivel del
desempeo de la organizacin, y para definir las oportunidades de mejora
del desempeo (vase el anexo A).
Plsticos Palestina debera identificar mtodos de medicin y realizar mediciones
para evaluar el desempeo del proceso. La organizacin debera incorporar estas
mediciones en los procesos y utilizarlas en la administracin del proceso.
Las mediciones deberan utilizarse para administrar operaciones del da a da, para
evaluacin de los procesos que puedan ser adecuados para mejoras continuas o
escalonadas, as como para proyectos de mejora significativa, de acuerdo con la
visin y los objetivos estratgicos de la organizacin.
Las mediciones del desempeo del proceso deberan cubrir las necesidades y
expectativas de las partes interesadas de manera equilibrada. A continuacin, se
relacionan algunos ejemplos.
La capacidad.
El tiempo de reaccin.
El tiempo del ciclo.
Los aspectos medibles de la seguridad de funcionamiento.
La eficacia y eficiencia de las personas de la organizacin.

132

La utilizacin de tecnologas.
La reduccin de desperdicios y la asignacin y reduccin de costos.
4.4.3 Propuesta
Para la documentar las acciones de mejora, Plsticos Palestina Podra utilizar el
siguiente formato:

Acciones de mejora
rea:
1.- Nombre de la accin de mejora.

2.- Objetivo de la accin de mejora.

3.- Proceso y/o Procedimiento que impacta.

4.- Responsable del proceso.

5.- Origen de la accin.

6.- Beneficiarios.

7.- Acciones

133

4.5 Paso cinco. Implementacin de acciones correctivas v preventivas.

4.5.1 Diagnstico derivado de la aplicacin del cuestionario.
No se encuentran documentadas las acciones correctivas y preventivas. Asimismo,
no se cuenta con una metodologa para detectar la causa raz de los problemas, por
lo que Plsticos Palestina carece de un mtodo para poder solucionar los problemas
que se presenten para garantizar que no se vuelvan a repetir.
4.5.2 Requerimientos de la serie de normas ISO 9000.
Norma ISO 9000:2000
(Clusula 3.6.5 Accin correctiva)
La accin correctiva es aquella que se toma para eliminar la causa de una no
conformidad detectada u otra situacin indeseable.
NOTA 1: Puede haber ms de una causa para una no conformidad.
NOTA 2: La accin correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a producirse,
mientras que la accin preventiva se toma para prevenir que algo suceda.
NOTA 3: Existe diferencia entre correccin (3.6.6) y accin correctiva.
Norma ISO 9004:2000
(Clusula 8.5.2 Accin correctiva)
La direccin de Plsticos Palestina debera asegurarse de que se utiliza la accin
correctiva como una herramienta para la mejora. La planificacin de la accin
correctiva debera incluir la evaluacin de la importancia de los problemas y debera
hacerse en trminos del impacto potencial, en aspectos tales como costos de
operacin, costos de no conformidad, desempeo del producto, seguridad de
funcionamiento, seguridad y satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.

134

En el proceso de acciones correctivas debera participar personal de las disciplinas

apropiadas. Igualmente, debera enfatizarse la eficacia y eficiencia de los procesos
cuando se tomen acciones, y debera realizarse un seguimiento de las acciones para
asegurar que se alcanzan las metas deseadas. Debera considerarse la inclusin de
las acciones correctivas en la revisin por la direccin.
Durante el seguimiento de las acciones correctivas, Plsticos Palestina debera
identificar las fuentes de informacin y recopilar la informacin para definir las
acciones correctivas necesarias. La accin correctiva definida debera enfocarse a
eliminar las causas de las no conformidades para evitar que vuelvan a suceder.
Los siguientes, son ejemplos de fuentes de informacin para su consideracin en las
acciones correctivas:
Las quejas del cliente.
Los informes de no conformidad.
Los informes de auditora interna.
Los resultados de la revisin por la direccin.
Los resultados del anlisis de datos.
Los resultados de las mediciones de satisfaccin.
Los registros pertinentes del sistema de administracin de la calidad.
El personal de la organizacin.
Las mediciones de procesos. Y,
Los resultados de autoevaluacin.
Existen muchas formas de determinar las causas de no conformidad, incluyendo el
anlisis individual o la asignacin de un equipo para efectuar el proyecto de acciones

135

correctivas. La organizacin debera equilibrar la inversin en acciones correctivas en

funcin del impacto del problema que se est considerando.
Al evaluar la necesidad de acciones para asegurarse de que no vuelvan a suceder
las no conformidades, la organizacin debera considerar el proporcionar formacin
apropiada al personal asignado a los proyectos de acciones correctivas.
Plsticos Palestina debera incorporar un anlisis de las causas originales, segn
resulte apropiado, en el proceso de acciones correctivas. Los resultados de dicho
anlisis deberan verificarse mediante ensayo/prueba, antes de definir e iniciar la
accin correctiva.
Norma ISO 9001:2000
(Clusula 8.5.2 Accin correctiva)
8.5.2 Accin correctiva
Plsticos Palestina debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades,
con el objetivo de prevenir que no vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben
ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes).
Determinar las causas de las no conformidades.
Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir.
Determinar e implementar las acciones necesarias.
Registrar los resultados de las acciones tomadas (vase 4.2.4). Y,
Revisar las acciones correctivas tomadas.

136

4.5.3 Propuesta
Se propone establecer acciones correctivas mediante el siguiente formato:

Descripcin de ACCION CORRECTIVA

ORIGEN DE ESTA ACCIN ( Fuente de diagnstico ):
FECHA DE REALIZACIN:

PROCESO AFECTADO:

RESPONSABLE DEL PROCESO: (nombre)

DESCRIPCIN DE LA NO CONFORMIDAD: ( si es necesario use otra hoja y anxela)

ACCIONES INMEDIATAS:
ACCIN

RESPONSABLE

FECHA DE TERMINACIN

ANLISIS CAUSA RAZ

TCNICA UTILIZADA PARA EL ANLISIS DEL PROBLEMA
Y DETECCI N DE LA CAUSA RAZ:

CAUSA RAZ DE LA NO-CONFORMIDAD:

DIAGRAMA ISHIKAWA
LLUVIA DE IDEAS / MULTIVOTACIN
CINCO PORQUS

ACCINES CORRECTIVAS PARA ELIMINAR CAUSA RAZ

PERODO
ACCIN

RESPONSABLE
FECHA DE INICIO

FECHA DE
TRMINO

CIERRE DE LA ACCIN CORRECTIVA

AUDITOR LDER

Nombre:
Puesto:

Fecha de cierre:

REPRESENTANTE DE LA ALTA DIRECCIN

137

La determinacin de la causa raz de los problemas podra llevarse a cabo mediante

la aplicacin del diagrama de ISHIKAWA (diagrama causa efecto)
El diagrama de ISHIKAWA es una representacin de varios elementos (causas) de
un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto).
El diagrama de causa-efecto por su forma, recibe el nombre de Esqueleto de
pescado, en el cual la espina dorsal es el camino que conduce a la cabeza del
pescado, que es el producto, servicio, no conformidad o problema que se desea
analizar; las espinas o flechas que la rodean, indican los factores principales y
sub-factores que intervienen.

CAUSA PRINCIPAL

CAUSA PRINCIPAL

CAUSA PRINCIPAL

SUB-CAUSAS

EFECTO
SUB-CAUSAS

CAUSA PRINCIPAL

CAUSA PRINCIPAL

El objetivo del diagrama de ISHIKAWA es expresar en forma grfica, el conjunto de

factores causales que intervienen para que se produzca un producto o servicio no
conforme (problema) y comprender la forma en que aquellos se interrelacionan, as
como identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas
especficos como de caractersticas de calidad. Tambin tiene como objetivo ilustrar
grficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los
factores (causas) que influyen en ese resultado.

138

Para utilizarlo Plsticos Palestina tendra que:

a) Identificar el problema (efecto), y registrarlo en la parte extrema derecha
enmarcado en un recuadro que, en ocasiones, se define como la cabeza de
pescado, y dejar espacio para el resto del diagrama hacia la izquierda.
b) Dibujar las espinas principales; stas representan las entradas al proceso,
recursos o factores causales.
c) Anotar todas las posibles causas (lluvia de ideas). Una forma comn, es
identificar los factores causales de acuerdo a la categora a la que pertenecen:
Mano de Obra
Materiales
Mquinas

5 Ms

Mtodos
Medio Ambiente
En las cinco Ms podemos encontrar las posibles causas por las que los productos
no cumplen con los requisitos especificados.
MANO DE OBRA: Las distintas habilidades de los empleados, as como la falta de
capacitacin y actualizacin continua pueden influir grandemente en la calidad del
servicio proporcionado. O bien, problemas de actitudes, falta de colaboracin,
desmotivacin, etc.
LAS MATERIAS PRIMAS: Son los insumos necesarios para producir el servicio.
Pueden ser datos, informacin, solicitudes, documentos, etc. Al faltar alguno de ellos
o contener errores, se puede producir un servicio no conforme.

139

MAQUINARIA Y EQUIPO: Identificar los recursos necesarios para producir el

servicio, ya sea que el equipo no funcione en forma ptima o que el software no sea
el adecuado. El resultado podra producir algn problema de calidad.
MTODOS DE TRABAJO: Los mtodos de trabajo pueden no estar establecidos, o
ser demasiado complicados, o ser procedimientos incompletos, etc.
MEDIO AMBIENTE: Este puede ser una causa importante que influya en la calidad
del servicio, especialmente el clima laboral.
El utilizar un enfoque estructurado, permite que el grupo se concentre en el contenido
del problema, no en la historia del problema, ni en los distintos intereses personales
de los integrantes del equipo.
Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as,
aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
Asimismo, incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
El diagrama de ISHIKAWA es til para aplicarse en problemas reales o potenciales, y
para identificar oportunidades de mejora.
Para la determinacin de la causa raz, Plsticos Palestina podra utilizar el siguiente
formato:

140

Determinacin de la causa raz

Folio de la No Conformidad: AC-xxx
C AUS AS

EFECTO
Maquinaria y equipo

Mano de Obra

Mtodo de trabajo

Medio Ambiente

(NO CONFORMIDAD)

Materia Prima

Causa raz de la NO CONFORMIDAD

Tcnica para el anlisis de problemas
Causa raz de la no conformidad
y deteccin de la causa raz
Diagrama Ishikawa
Lluvia de ideas
PARTICIPANTES

141

Norma ISO 9000:2000

(Clusula 3.6.4 Accin preventiva)
La accin preventiva es la accin tomada para eliminar la causa de una no
conformidad potencial u otra situacin potencialmente indeseable.
NOTA 1: Puede haber ms de una causa para una no conformidad potencial.
NOTA 2: La accin preventiva se toma para prevenir que algo suceda, mientras que
la accin correctiva (3.6.5), se toma para prevenir que vuelva a producirse.
Norma ISO 9004:2000
(Clusula 8.5.3 Accin preventiva)
La direccin de Plsticos Palestina debera planificar la mitigacin de los efectos de
las prdidas para la organizacin, con el fin de mantener el desempeo de los
procesos y productos. Debera aplicarse la prevencin de prdidas en la forma de
planificacin a los procesos de realizacin y a los de apoyo, a las actividades, y a los
productos, para asegurar la satisfaccin de las partes interesadas.
Para que la planificacin de la previsin de prdidas sea eficaz y eficiente, sta
debera ser sistemtica. Debera basarse en datos procedentes de mtodos
apropiados, incluyendo la evaluacin de datos histricos de tendencias, y los
aspectos crticos del desempeo de la organizacin y sus productos, con el fin de
generar datos en trminos cuantitativos.
Los datos pueden generarse a partir de:
La utilizacin de herramientas de anlisis de riesgos, tales como el modo y el
efecto de la falla.
La revisin de las necesidades y las expectativas del cliente.
El anlisis del mercado.

142

Los resultados de la revisin, por parte de la direccin.

Los resultados del anlisis de datos.
Las mediciones de la satisfaccin.
Las mediciones del proceso.
Los sistemas que consolidan fuentes de informacin de las partes interesadas.
Los registros significativos del sistema de administracin de la calidad.
Las lecciones aprendidas de experiencias pasadas.
Los resultados de autoevaluacin. Y,
Los procesos que proporcionan advertencias anticipadas de la aproximacin a
condiciones de operacin fuera de control.
Tales datos proporcionarn informacin que permita una planificacin eficaz y
eficiente para la prevencin de las prdidas, y la definicin de prioridades apropiadas
para cada proceso y producto, con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas
de las partes interesadas.
Los resultados de la evaluacin de la eficacia y eficiencia de los planes de
prevencin de prdidas, deberan ser tambin resultados de la revisin por parte de
la direccin, y deberan utilizarse como informacin de entrada para la modificacin
de los planes y para los procesos de mejora.
ISO 9001:2000 Sistemas de Administracin de la Calidad Requisitos
(Clusula 8.5.3 Accin preventiva)
Plsticos Palestina debe determinar acciones para eliminar las causas de no
conformidades potenciales, para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.

143

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos, para:

Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.
Evaluar la necesidad de actuar, para prevenir la ocurrencia de no
conformidades.
Determinar e implementar las acciones necesarias.
Registrar los resultados de las acciones tomadas (vase 4.2 4). Y,
Revisar las acciones preventivas tomadas.

144

CONCLUSIONES
La situacin que viven las pequeas y medianas empresas, debido a la globalizacin,
la apertura del tratado de libre comercio y los rpidos cambios del entorno, son
preocupantes y merecen ser estudiadas, con la finalidad de ofrecer alternativas de
solucin para la mejora de su competitividad y para afrontar con xito los factores
que amenazan su supervivencia.
En el caso de la empresa Plsticos Palestina, sta no solo enfrenta las amenazas
externas, sino que tambin presenta una serie de debilidades internas que podran
ser subsanadas mediante el aprovechamiento de sus reas de oportunidad y la
implementacin de un sistema de mejora continua, con un enfoque orientado a los
clientes, mejorando notablemente sus productos, servicios, y procesos, y haciendo
partcipe a la totalidad de su personal de manera activa.
As, la propuesta que se presenta como una gua metodolgica para la
implementacin de un sistema de mejora continua para la empresa Plsticos
Palestina, ofrece respuesta inmediata a la problemtica que sta y otras empresas
viven, ya que la literatura confirma que una alternativa de solucin a los problemas
de carcter operativo de las pequeas y medianas empresas, es la implantacin de
procesos de mejora continua; es decir, realizar pequeas mejoras, tanto a los
procesos como a los procedimientos, sobre una base de continuidad. Es importante
sealar que una de las principales ventajas de esta alternativa es que permite
comenzar a resolver los problemas con la maquinaria, equipo, instalaciones y
personal con que cuenta actualmente la empresa.
Mediante el uso de la gua metodolgica Plsticos Palestina podr implementar de
manera inmediata un sistema de trabajo enfocado a la mejora continua, debido a que
sera un sistema de trabajo documentado por medio de procedimientos escritos que
coadyuvaran a la medicin y control de sus procesos para la fabricacin de botellas
de plstico, destinadas al sector hotelero.

145

El principal beneficio que tendr Plsticos Palestina con el uso de la gua propuesta,
es que no depender de un asesor externo, para establecer un sistema de trabajo
alineado a la mejora continua.
Con el objetivo de establecer comunicacin entre Plsticos Palestina y sus clientes,
el sistema de trabajo propuesto establece la forma y la metodologa para buscar la
satisfaccin de sus clientes, mediante el conocimiento de sus expectativas y
necesidades presentes y futuras.
Es de vital importancia que Plsticos Palestina establezca comunicacin con los
clientes en las diferentes etapas del proceso, con el objeto de buscar satisfacer sus
necesidades.
La implementacin del sistema propuesto con un enfoque basado en procesos
ayudar a Plsticos Palestina a entender de mejor manera sus procesos, debido a
que se identificarn los elementos de entrada (insumos), los cuales se transformarn
en productos (salidas), con caractersticas definidas conforme a los requerimientos
del cliente, los propios del proceso y los legales y reglamentarios aplicables.
La

gua

metodolgica

propuesta

permitir

documentar

los

procedimientos

identificando recursos materiales, tecnologas, as como la aplicacin de mtodos de

trabajo y de control para lograr el cabal, oportuno y eficiente desarrollo de las
actividades que lleva a cabo Plsticos Palestina, dichos procedimientos constituirn
un instrumento de informacin en el que se consignan de manera ordenada, las
etapas y actividades que deben seguirse para la realizacin de las funciones;
adems en ellos se describirn, las reas y puestos que intervienen y se precisa su
responsabilidad.
La competencia necesaria del personal para la operacin eficaz y eficiente de la
organizacin debiera estar identificada, por tal razn Plsticos Palestina dispondr de
una metodologa para documentar los perfiles de puestos de todo su personal, con el
fin de detectar brechas en relacin al perfil deseado.

146

As mismo la presente propuesta coadyuvar a que el personal de Plsticos

Palestina cuente con una metodologa para solucionar los problemas, con el fin de
eliminar la causa raz que los origina.
Por lo anterior, el proceso de mejora continua se presenta como una alternativa ms
viable para realizar procesos de intervencin en Plsticos Palestina, con el objetivo
de resolver sus problemas operativos obteniendo resultados en el corto y mediano
plazo, a travs del incremento en la eficiencia y la productividad. Como resultado, se
elevar la competitividad de la organizacin y se establecern las bases para lograr
un desarrollo futuro.
Afortunadamente, el dueo de la empresa ha manifestado el inters y la disposicin,
desde tiempo atrs, para emprender acciones que le permitan mejorar su empresa y
sus productos, por lo que ha recibido con gratitud las aportaciones y sugerencias al
respecto.
En conclusin se puede decir que cualquier accin encaminada a la mejora de la
calidad

de

las

pequeas

medianas

empresas,

definitivamente

tendr

consecuencias mayores a largo plazo y repercutir en la mejora de la calidad de vida

de los mexicanos, ya sea, como consumidores de sus productos, como habitantes de
un planeta con menos contaminacin ambiental o como parte del aparato productivo,
como generador de fuentes de empleo.

147

RECOMENDACIONES PARA TRABAJOS FUTUROS

Se sugiere realizar ms estudios que aborden la temtica de la calidad en las
empresas.
Sera idneo que se validara la gua metodolgica, resultado de esta
investigacin, para descubrir si tiene aplicacin a otras micro empresas.
Por la importancia que tienen las micro y medianas empresas para el
desarrollo del pas, vale la pena invertir en la realizacin de ms estudios que
contribuyan a mejorar la calidad y a asegurar la supervivencia de las mismas.
Se sugiere evaluar los resultados, en la empresa de Plsticos Palestina, de la
implementacin del sistema de mejora continua que propone esta gua
metodolgica.
Plsticos Palestina debera establecer un plan de trabajo integral que permita
la implementacin de sistema de trabajo propuesto.
Se recomienda que Plsticos Palestina implemente metodologas y/o
herramientas de calidad que coadyuven a mejorar las condiciones fsicas de la
planta, en cuanto a orden y limpieza, como puede ser 5 S + 1.

148

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VESTIGACION/Estudio%20de%20caso%20como%20meotdologia%20de%20i
nvestigacion.pdf

152

Anexos
Anexo A. Instrumento

EVALUACIN DEL SISTEMA DE TRABAJO DE PLSTICOS PALESTINA

Objetivo: Contar con informacin precisa del comportamiento y la mejora continua de los
procesos productivos de Plsticos Palestina.
Evidencia: informacin o documentacin mostrada que evidencie la respuesta dada.
1.- Nula evidencia

tem

2.- Mostr alguna evidencia

3.- Presento evidencia

objetiva de las respuestas dadas
Evidencia
1 2 3

Pregunta

Respuesta

Documentacin (4.2)
Cuenta con documentos y
registros que apoyan la
operacin eficaz y eficiente de
los procesos en el rea de
trabajo?
Responsabilidad
de
la
direccin Orientacin general
(5.1)
Cmo demuestra la alta
direccin su liderazgo y
compromiso?

No se cuenta con procedimientos ni

instructivos documentados que apoyen la
operacin.

La alta direccin esta conformada por el

dueo (Sr. Flix Palestina), el cual realiza
trabajo de supervisin durante el proceso
de produccin de envases.

Necesidades y expectativas
de las partes interesadas (5.2)
Cmo
identifican
las
necesidades y expectativas
del
cliente
de
manera
continua?

Las rdenes de produccin son una

evidencia de que las necesidades de los
clientes se consideran para la produccin
de envases, sin embargo no se tienen
implementadas disposiciones eficaces de
comunicacin con los clientes.

Cmo se identifican en el
rea
de
trabajo
las
necesidades de satisfaccin
del trabajo, competencia y
desarrollo del conocimiento
del personal?

Plsticos Palestina carece de un plan de

capacitacin y desarrollo del personal.
La experiencia es el nico factor que
consideran como parte de la competencia
del personal.

De qu manera selecciona y No se mostr evidencia de que existan

evala el desempeo de sus criterios de seleccin y evaluacin de
proveedores?
proveedores.
Cmo se asegura de que se
han;
considerado
los
requisitos
legales
y
reglamentarios?

Se desconocen los requerimientos legales

aplicables al giro de la empresa,
relacionados a la higiene y seguridad
industrial, as como para el manejo de
residuos y de materiales.

tem

10

11

12

13

Pregunta

Respuesta

No se tiene establecida una poltica de

Poltica de la calidad (5.3)
Tiene
establecida
una calidad que establezca las intenciones de la
organizacin en materia de calidad y
Poltica de Calidad?
satisfaccin de los clientes.
Planificacin (5.4)
No se tienen documentados los objetivos de
Cuenta con objetivos de ndole estratgico de la organizacin, as
calidad o estratgicos?
como no existe evidencia.
Cmo
se
asegura
la
direccin de la disponibilidad
de los recursos necesarios
para cumplir el logro de
objetivos?

El Sr. Palestina se asegura de la

disponibilidad de los recursos necesarios
para dar cumplimiento con las rdenes de
produccin.

No se llevan a cabo reuniones formales

Revisin por la direccin (5.6)
Cmo
planea
la
alta entre el personal para revisar en
direccin la realizacin de desempeo de los procesos.
reuniones para la revisin del
desempeo de los procesos?
Cmo
se
asegura
la
direccin de que el nivel de
competencia de cada individuo
es
adecuado
para
las
necesidades
actuales
y
futuras?

El personal que labora en Plsticos

Palestina tiene la experiencia requerida
para llevar a cabo sus funciones, sin
embargo se carece de un plan de
capacitacin y entrenamiento.

Infraestructura (6.3)
Cmo
se
asegura
la
direccin
de
que
la
infraestructura es apropiada
para obtener el logro de los
objetivos de la organizacin?

Las instalaciones de Plsticos Palestina son

apropiadas
para
satisfacer
los
requerimientos de produccin, adems el
Sr. Palestina cuenta con proyectos de
crecimiento en equipo para llevar los
procesos productivos.

Ambiente de trabajo (64)

Cmo
se
asegura
la
direccin de que el ambiente
laboral,
promueve
la
motivacin, la satisfaccin, el
desarrollo y el desempeo de
su
personal
en
la
organizacin?

Derivado a que en nmero de personal es

muy reducido (4 trabajadores), el ambiente
de trabajo es propicio para un buen
desempeo de actividades.

Evidencia
1 2 3
1

tem

14

15

16

17

Pregunta

Respuesta

Informacin (6.5)
Cmo
se
asegura
la
direccin
de
que
la
informacin es apropiada y
est disponible para tomar
decisiones
basadas
en
hechos?

La organizacin carece del anlisis de datos

relacionados al desempeo de los
procesos, que ayude a la toma de
decisiones.

Diseo y desarrollo (7.3)

Cmo ha definido la alta
direccin los procesos de
diseo y desarrollo que
aseguren y respondan a las
necesidades y expectativas de
los clientes y otras partes
interesadas
de
la
organizacin?

Durante el proceso de fabricacin de

envases, las actividades de diseo y
desarrollo se lleva a cabo de manera
emprica, sin embargo se carece de un
procedimiento documentado que defina las
responsabilidades y funciones relacionadas
al diseo y desarrollo.

Cmo son consideradas las

actividades relativas a la
calidad tales como control y
verificacin de la realizacin
del producto?

Los operadores de las maquinas son las

personas encargadas de a verificacin de la
calidad del producto.
Los productos que no son conformes con
los requisitos se reprocesan para volverlos
a incorporar al proceso de produccin.

Control de los dispositivos de

seguimiento y medicin (7.6)
Cmo se controlan los
dispositivos de seguimiento y
medicin para asegurar que
se estn obteniendo y usando
los datos correctos

La calibracin del equipo de seguimiento y

medicin la realizan los operadores, sin
embargo se carece de los registros que den
evidencia del estado del equipo de
seguimiento y medicin.

Evidencia
1 2 3

tem

18

19

20

Pregunta

Respuesta

Control
de
las
no
conformidades
(83)
Cmo
controla
la
organizacin
las
no
conformidades de procesos y
productos?

Por las caractersticas de los materiales

empleados durante la fabricacin de
envases
(polietileno),
las
acciones
inmediatas que se establecen cuando
existen incumplimientos en los requisitos
del producto, son los retrocesos.

Cmo
usa
Plsticos
Palestina
las
acciones
preventivas?
La
organizacin
tiene
identificados sus proyectos de
mejora?

No hay evidencia de que se investiga la

causa
raz
que
origina
las
no
conformidades.
No hay evidencia de que toman acciones
que prevengan las no conformidades
potenciales.
Se han realizado varias mejoras en la
infraestructura, sin embargo no se
encuentran documentadas.

Evidencia
1 2 3