AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

DEL HOSPITAL DEL NIO "FRANCISCO DE YCAZA BUSTAMANTE" DE GUAYAQUIL

AUTORES: L.E. Zea, M. Murgueitio, I. Williams, R. Espinoza, F. Soledispa.

Los autores son estudiantes del Post Grado en Gerencia de Servicios de Salud, en la Escuela de Administracin de Empresas
de la Escuela Superior Politcnica del Litoral.
Mayo 1997
TABLA DE CONTENIDO

1 INTRODUCCION *
2 ANTECEDENTES *
2.1 Descripcin de la institucin con antecedentes histricos. *
3 INDICADORES DE LA REALIDAD DE LOS SERVICIOS. *
3.1 Adquisicin *
3.1.1 Estructura Organizativa *

3.1.2 Anlisis de puestos de trabajo: *

3.1.3 Valoracin de puestos de trabajo: *
3.1.4 Anlisis de la planificacin de los recursos humanos. *
3.1.5 Anlisis de Seleccin: *
3.1.6 Anlisis de Contratacin: *
3.1.7 Anlisis de administracin de personal: *

3.2 ESTIMULACION *
3.2.1 Anlisis de la Estructura Salarial. *
3.2.2 Anlisis de la Evaluacin rendimiento-potencial *
3.2.3 Anlisis de Salud laboral: *
3.2.4 Productividad y condiciones de trabajo: *
3.2.5 Anlisis de la calidad de vida laboral: *
3.2.6 Anlisis econmico de los recursos humanos. *
3.2.7 Anlisis de la estructura de los recursos humanos: *

3.3 DESARROLLO. *
3.3.1 Anlisis de la formacin: *
3.3.2 Anlisis de la Promocin: *
3.3.3 Anlisis de planes de carrera o sucesin: *
3.3.4 Anlisis de la comunicacin interna: *
3.3.5 Anlisis del clima laboral *

4 Areas problemas *
4.1 Planificacin y Diseo de puestos de trabajo - descripcin de cargos *
4.2 Reclutamiento y Seleccin *
4.3 Entrenamiento y Capacitacin *
4.4 Sistemas de evaluacin del desempeo *
4.5 Compensacin, retribucin y recompensa *
4.6 Desarrollo de Carrera *
4.7 Sistema de Informacin de Recursos Humanos. *

5 Posibles soluciones *
5.1 Descripcin y difusin de perfiles de cargos. *
5.2 Sistema de Reclutamiento y Seleccin *
5.3 Sistema de Educacin y Capacitacin *
5.4 Sistemas de evaluacin del desempeo *
5.5 Motivacin *
5.6 Crear expectativas de Desarrollo de una carrera *
5.7 Disear un Sistema de Informacin *
6 Bibliografia *

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS EN EL HOSPITAL DEL NIO DE

GUAYAQUIL

1. INTRODUCCION

La administracin de personal implica el manejo del recurso mas preciado de la organizacin. La eminente dignidad de la
persona humana debe guiar toda esta actividad. El sacrificio de los valores humanos a las necesidades administrativas no
solo no es aceptable en trminos ticos, sino profundamente extrao a la administracin moderna.
El rea de la administracin de los recursos humanos, no es responsabilidad exclusiva de un departamento especializado;
atae a todos los ejecutivos con personal a su cargo. El Departamento de Personal cumple dentro de la Organizacin, la
funcin de asesorar a ejecutivos y empleados mediante sus conocimientos especializados. En ltima instancia, el
desempeo y bienestar de cada empleado dependen tanto de su supervisor o jefe inmediato, como del Departamento de
Personal de su Organizacin.
El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las Organizaciones que la integran. La
administracin de personal existe para mejorar la contribucin de los recursos humanos a las Organizaciones.
El presente trabajo hace un anlisis de los recursos humanos (RR.HH.) del Hospital del nio "Francisco de Ycaza
Bustamante". Se inicia con la descripcin histrica y del entorno en el cual se desenvuelve el personal de este Centro de
atencin del Ministerio de Salud, catalogado como uno de los de mayor complejidad en el pas.
Se realiza una investigacin minuciosa en cuanto a los procesos de Adquisicin, Desarrollo, y estimulacin de los
RR.HH., se detectan y analizan los problemas existentes y se sugiere soluciones y correctivos dentro de un marco de
Administracin estratgica de los RR.HH.
2. ANTECEDENTES
1. Descripcin de la institucin con antecedentes histricos.
En el mes de Diciembre de 1951, en el Club de Leones nace la idea de la construccin de un nuevo hospital pediatrico
para la ciudad de Guayaquil, dando origen al primer Comit pro construccin del Hospital de Nios del Club de Leones de

Guayaquil. Este organismos estuvo integrado por distinguidos miembros de la Comunidad entre los que se encontraban los
doctores Francisco de Ycaza Bustamante, Alfredo Valenzuela Barriga y Rosendo Arosemena Elizalde.
Este comit realiz las primeras gestiones ante las autoridades de salud. Para este efecto recogi mas de 10.000 firmas en
la ciudad de Guayaquil, que apoyaban la construccin de este nuevo hospital.
Para conocer las necesidades que deba cubrir el nuevo hospital, se elaboraron estudios epidemiolgicos de su rea de
influencia. Adems se efectuaron anlisis estadsticos sobre la tasa de natalidad, mortalidad infantil, poblacin infantil,
grupos etarios afectados, y morbilidad mas frecuente. Este trabajo le mereci especial reconocimiento a su autor, el
prestigiosos pediatra guayaquileo, Alfredo Valenzuela Barriga, para ese entonces asesor mdico de ese comit.
Para el ao 1963, preside el comit el doctor Elio Esteves Bejarano, quien decidi transferirlo a la honorable Junta de
Beneficencia de Guayaquil, para que remplazara al Hospital Alejandro Mann. Esta accin fue acogida con beneplcito y la
respuesta no se hizo esperar, asignndole dos manzanas de su propiedad, en el sitio donde se encuentra actualmente.
En aparente letargo se encontraba este proyecto hasta el ao 1970, cuando en las pginas editoriales del diario el Universo,
aparece un artculo titulado Un Proyecto Frustrado, donde se reclama la inaccin de la Junta de Beneficencia. Esto sirvi
de acicate para que el gobierno tomara el proyecto en sus manos, mediante decreto presidencial # 04, de Enero 4 de 1971,
publicado en el registro oficial # 137, suscrito por los Doctores Jos Mara Velasco Ibarra, presidente y Francisco Parra
Gil, Ministro de Salud.
Recin en el ao 1977, se inicia la construccin del hospital, el mismo que fue concluido cinco aos mas tarde en
Diciembre de 1981, cuando se inaugura el Servicio de consulta externa, y se designa como primer director de la
Institucin al Dr. Luis Sarrazn Dvila. La inauguracin de la totalidad de sus servicios ocurri el 10 de octubre de 1985.

Esta unidad operativa creada como respuesta a las necesidades de salud de la poblacin infantil, se encuentra en el centro
de la ciudad de Guayaquil, est catalogada como un hospital de referencia nacional y ofrece servicios de salud en
especialidades pediatricas.
La demanda que se registra es de carcter nacional, sin embargo su rea de mayor influencia son los barrios urbano
marginales de la ciudad, con el 70% del total, los cantones de la provincia del Guayas con el 18% y otras provincias,
especialmente los Ros y Manab con el 12%.
Su equipamiento en base a un contrato "Llave en mano" fue hecho con equipos de avanzada tecnologa y de Marcas
alemanas conocidas mundialmente. Se consigui colaboracin de Gobiernos amigos (Alemania y Mxico) para el
entrenamiento de personal de todos los niveles con la finalidad de que estos sirvieran como ncleo rector y organizativo de
la actividad hospitalaria. Constituyndose en el primer hospital del pas que su planificacin incluy la formacin y
capacitacin de Recursos humanos paralelamente a su construccin y previo a su apertura.
Inicialmente la atencin fue totalmente gratuita, recibindose pacientes de casi todas las provincias del Pas, incluidas
Esmeraldas y las Orientales, usualmente no consideradas como rea de influencia de nuestra provincia. Es a fines del ao
1987 cuando empiezan los problemas por falta de insumos, debido a un presupuesto insuficiente, que se agrava por el
incremento de la tasa inflacionaria. Como consecuencia de lo anterior, se hizo necesario implementar como norma el que
los pacientes adquieran fuera del hospital, la mayora de los insumos necesarios para su atencin, ya que la Institucin no
poda drselos por falta de fondos y no poda vendrselos por prohibirlo la Ley. Sin embargo se trabajaba bien pues los
equipos bsicos funcionaban.
Desde 1988 la situacin se deteriora progresivamente, las alcuotas mensuales se envan con uno o dos meses de retraso,
los presupuestos anuales se agotan en Octubre o Noviembre de cada ao.

El Ao 1991 todos los indicadores de funcin hospitalaria disminuyen en 30 % por lo menos; as las consultas externas
atendidas pasan de 92.000 a 56.000; el nmero de Radiografas disminuy de 23.000 a 14.000, realizndose solo
radiografas simples; las intervenciones quirrgicas van de 3.450 a 1.600.
En 1992 con el cambio de Gobierno, se inicia un intento de rehabilitacin con la intervencin de Tcnicos de la empresa
privada, contratados por el Estado, que hicieron un diagnstico de la situacin e iniciaron algunas reparaciones que se
qued en lo superficial, sin resolver los problemas mas importantes como Rayos X y Quirfano, por discontinuidad del
aporte econmico del Estado.
En este mismo ao se logra un Convenio entre el Instituto Nacional del Nio y la Familia, que a travs de la Fundacin
Francisco de Ycaza Bustamante, aporta S/.220"000.000 de sucres, que sirvieron para la rehabilitacin de Rayos X, Reequipamiento parcial de Quirfanos, UCI, Emergencia, y Esterilizacin. Junto con estos esfuerzos locales, el Gobierno
Central reinici sus esfuerzos, estableciendo la Intervencin del Hospital a cargo de Funcionarios de la Subsecretara
Regional.
En 1993 se inicia las gestiones para lograr un crdito no reembolsable del Gobierno del Japn para rehabilitar varios
hospitales de la Repblica, entre los que se incluy al "Francisco de Ycaza Bustamante".
En 1994 se lleva adelante la llamada "Autogestin", sistema de recuperacin de costos, en el cual el Hospital se convierte
en uno de los pioneros, creando las bases normativas y legales para el cobro de las tasas correspondientes a travs de la
Fundacin "Francisco de Ycaza Bustamante", y su manejo por un comit tripartito formado por delegados de la
Fundacin, el Hospital, y la Asociacin de mdicos. Este mecanismo de recuperacin de costos fue suspendido, despus
de un ao de exitoso funcionamiento, por un Acuerdo Ministerial debido a presiones Sindicales.
En 1995 se recibe la donacin del Gobierno Japons, consistente en equipos valorados en aproximadamente dos y medio
millones de dolares americanos. Paralelamente el Ministerio aporta con mas equipos por una cantidad de
aproximadamente Dos mil millones de sucres.

Con el Re-equipamiento mencionado, el hospital recobra su capacidad operativa.

A fines de 1995 llega al hospital la nueva corriente de la llamada "Calidad Total" a travs del Programa Nacional de
Mejoramiento de la calidad de los Servicios de Salud, que tiene como objetivo la educacin y capacitacin de los recursos
humanos para lograr un estilo de administracin de gerencia estratgica dirigido a la satisfaccin del usuario.
Con esta visin panormica de la historia hospitalaria podemos decir que en el momento actual, nos encontramos con una
institucin que cuenta con los recursos materiales necesarios, y en la cual se encuentra formndose una masa crtica de
gente para enfrentar el desafo de la reforma del sector salud, que nos lleve a un sistema eficiente, eficaz, efectivo, y
equitativo.
3. INDICADORES DE LA REALIDAD DE LOS SERVICIOS.
1. Adquisicin
1. Estructura Organizativa
Por Niveles jerrquicos:
1 Director
1 Subdirector
1 Administrador
7 Jefaturas Departamentales
47 Jefaturas de Servicio
Por edad:

Edad promedio de Jefaturas Departamentales y de Servicios: 44.3 aos.

Edad promedio de Empleados de Cdigo: 46.8 aos
Edad promedio de Empleados Administrativos: 39.5 aos
Edad promedio de Mdicos Tratantes: 44 aos
Edad promedio de Enfermeras: 35.6 aos

Por sexo:

Tabla 1.
Distribucin del personal por sexo y tipo
PERSONAL

HOMBRES

MUJERES

TOTAL

ADMINISTRATIVO

181

32.6

375

67.4

556

CODIGO

165

30

385

70

550

Fuente: Distributivo del Personal. Servicio de RR.HH. Hospital FYB

Elaboracin: Gerentes S.A.

Por tipo de personal:

Tcnico: 193
Administrativo: 363
Servicios: 550

Personal de planta: 1.106

Personal de Contrato Ocasional: 8 (Cdigo)

Distribucin del personal segn Tabla Sectorial

Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa: 360
Ley de Escalafn del magisterio: 3
Ley de Escalafn Mdico: 190

Cdigo de Trabajo: 550

Nivel de formacin (escolaridad) del personal de Cdigo: No existe dato disponible.

2. Anlisis de puestos de trabajo:

Nmero de puestos: 1.106
Nmero de puestos vacantes: 6
Nmero de puestos descritos: 39
3. Valoracin de puestos de trabajo:
La Secretara Nacional de Desarrollo Administrativo (SENDA) realiz hace un ao una valoracin de los
mismos. Se clasific los 56 puestos existentes por responsabilidad, funciones, preparacin, habilidad,
esfuerzo, condiciones de trabajo, riesgos, entre otros; agrupndolos en 26 denominaciones con su respectivo
valor monetario.
Esta valoracin se realiz para el personal administrativo con excepcin de los mdicos y educadores por
estar bajo las leyes de Escalafn respectivas.

TABLA2
NUEVAS DENOMINACIONES DE PUESTOS DE LOS EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS DEL
HOSPITAL DEL NIO SEGUN REVALORACION DE SENDA 1996
DENOMINACION
ACTUAL

PUESTOS QUE AGRUPA

NUMERO DE REMUNERACION
EMPLEADOS

ADMINISTRADOR
HOSPITALARIO

ADMINISTRADOR
HOSPITALARIO

S/. 2'265.500

DIRECTOR DEL
HOSPITAL

DIRECTOR DE HOSPITAL
3

S/. 1'882.410

PROFESIONAL
JEFE

TRABAJADOR SOCIAL
JEFE

S/. 1'790.700

QUIMICO
FARMACEUTICO JEFE
ANALISTA RR. HUMANOS
JEFE
ESTADISTICO JEFE
INGENIERO INDUSTRIAL
JEFE
JEFE DE CONTABILIDAD

PROFESIONAL 3

QUMICO FARMACEUTICO
2

41

S/. 1'296.750

10

S/. 859.700

174

S/. 1'174.900

13

S/. 1'084.950

ASISTENTE
TECNICO
ADMINISTRATIVO
2

18

S/. 805.900

ASISTENTE
TECNICO

S/. 998.600

TRABAJADOR SOCIAL 3
ESTADISTICO 1
ENFERMERA 3
PROFESIONAL 24HD

PSICOLOGO CLINICO 3
ODONTOLOGO 4
ABOGADO 2

PREFESIONAL 2

ENFERMERAS 3
ANALISTA RR. HH. 2
TRABAJADORA SOCIAL 2

PROFESIONAL 1

ENFERMERAS 1

ASISTENTE DE
PROFESIONAL

12

S/. 932.750

ASISTENTE
ADMINISTRATIVO
1

S/. 577.500

TECNICO
ADMINISTRATIVO
2

S/. 920.225

TECNICO
ADMINISTRATIVO
1

13

S/. 795.250

TECNICO
FINANCIERO 1

S/. 897.750

TECNICO
FINANCIERO 3

S/. 905.350

TECNICO
FINANCIERO JEFE

S/. 1'710.950

TECNOLOGO
MEDICO EN
SALUD 3

53

S/. 1'106.900

MEDICO
RESIDENTE 1

59

S/. 833.830

MEDICO
RESIDENTE 2

15

S/. 842.920

MEDICO
TRATANTE 3

16

S/. 1'224.938

MEDICO
TRATANTE 3 4-HD

66

S/. 1'043.943

MEDICO
TRATANTE 4

S/. 1'870.418

MEDICO
TRATANTE 4 4-HD

21

S/. 1'235.375

MEDICO
TRATANTE 5 4-HD

S/. 1'331.990

EDUCADOR
PARA LA SALUD
5

S/. 789.917

EDUCADOR
PARA LA SALUD
3

S/. 618.257

Fuente: Distributivo del Personal. Servicio de RR.HH. Hospital FYB

Elaboracin: Gerentes S.A.

4. Anlisis de la planificacin de los recursos humanos.

Nivel de absentismo 15 al 20 %
Relacin del personal solicitado a dotado:
Para esta evaluacin se ha tomado en cuenta el nmero de personal que consta en el distributivo del hospital
como designados para cada rea, y lo que se ha dotado en la realidad.

TABLA 3
RELACION DE DOTACION DE PERSONAL
PERSONAL DE CDIGO DE TRABAJO
CARGOS
Auxiliar de enfermera
Auxiliar de Odontologa
Auxiliar de Farmacia
Auxiliar de Rayos X
Auxiliar de Laboratorio

# SEGUN
DISTRIBUTIVO
282
6
15
5
11

# DOTADO
238
8
12
11
13

HORAS DE
TRABAJO
6
8
8
8
8

Auxiliar de Autopsia
Auxiliar de alimentacin y
diettica
Auxiliar de lavandera,
ropera y costura
Chofer
Funciones administrativas
Personal de mantenimiento
Vigilancia
Auxiliar de limpieza y
conserjera
Traslados
TOTAL

24

51

28

18
_
10
-

18
49
25
19

8
8
8
8

78

76

550

1
550

PERSONAL ADMINISTRATIVO
CARGOS
ADMINISTRADOR
HOSPITALARIO
DIRECTOR DEL
HOSPITAL
PROFESIONAL JEFE

# SEGUN
DISTRIBUTIVO

# DOTADO

HORAS DE
TRABAJO

PROFESIONAL 3

41

41

PROFESIONAL 2-4HD

10

10

PREFESIONAL 2

174

174

PROFESIONAL 1

13

13

ASISTENTE TECNICO
ADMINISTRATIVO 2

18

18

ASISTENTE TECNICO

12

12

13

13

TECNICO FINANCIERO 1

TECNICO FINANCIERO 3

53

53

ASISTENTE DE
PROFESIONAL
ASISTENTE
ADMINISTRATIVO 1
TECNICO
ADMINISTRATIVO 2
TECNICO
ADMINISTRATIVO 1

TECNICO FINANCIERO
JEFE
TECNOLO MEDICO EN
SALUD 3

Fuente: Distributivo del Personal. Servicio de RR.HH. Hospital FYB

Elaboracin: Gerentes S.A.

La rotacin de personal por Servicios, la realizan Enfermera, medicos Residentes, Guardianes, Choferes,
Personal de limpieza, Tecnlogos mdicos de Alimentacin y Diettica. Dichas rotaciones son en cuanto a
turnos por horarios rotativos en el mismo servicio en el caso de Enfemera, y en los otros casos la rotacin
comprende tambin el cambio del servicio al que se encuentra asignado el servidor.
El nmero de enfermeras y auxiliares necesarias calculado de acuerdo a frmulas no coincide con el dotado,
en especial debido a que se lo realiza solo en base a las camas censables, y falta considerar reas no
censables y que en general tienen una concentracin de enfermeras relativamente alta, como son Emergencia,
Unidad de Cuidados Intensivos, Quirfanos, y Consulta Externa.
TABLA 4

PERSONAL DE ENFERMERIA NECESARIO - VS - DOTADO

NECESARIO

DOTADO

ENFERMERAS

241

191

AUXILIARES

120

244

La renovacin peridica de personal, solo se realiza con los mdicos residentes, los cuales son contratados en
un rgimen docente para tres aos. En la prctica muchos de estos Mdicos Residentes se quedan mas de los
3 aos, encontrando en la actualidad uno que lleva 10 aos como residente.

5. Anlisis de Seleccin:
No existe planificacin de la seleccin en esta Unidad Operativa, por cuanto este subsistema de
Administracin de RR.HH, lo realiza la Direccin de Salud y la Subsecretara Regional de Salud, en
coordinacin con SENDA Guayas.
No se utilizan fuentes de reclutamiento
Las pruebas de seleccin, se aplican nicamente para los puestos de profesionales, por medio de concurso de
mritos y oposicin, que por lo general no se manejan con procedimientos idoneos.
No existen fuentes que proporcionen datos sobre cuantos candidatos por empleos fueron rechazados. Los
puestos de empleados no profesionales han sido llenados por afinidades polticas en los periodos
presidenciales de Roldos, Febres Cordero, y Borja.

6. Anlisis de Contratacin:
En la actualidad casi la totalidad de la plantilla de personal se encuentra llena por personal no removible, los
nicos puestos con nombramiento provisional son los siguientes:

TABLA 5
NUMERO DE PUESTOS NO LLENADOS POR CONCURSO
PERSONAL ADMINISTRATIVO
A MAYO DE 1997
ENFERMERAS:

14

MEDICOS 3 TIEMPO COMPLETO:

MEDICOS 3 - 4 HORAS DIARIAS:

18

MEDICOS RESIDENTES:

Fuente: Distributivo del Personal. Servicio de RR.HH. Hospital FYB

Elaboracin: Gerentes S.A.

7. Anlisis de administracin de personal:

Nivel de utilizacin de inventario de RR. HH: Se utiliza para el proceso de evaluacin de desempeo.

Nivel de conocimiento del empleado del reglamento interno: Se consideraron los reglamentos del Ministerio de
Salud, que son los que rigen para el Hospital. El Reglamento Interno de Administracin de Recursos humanos para
el personal amparado en el cdigo de trabajo, y del Personal sujeto a la ley de Servicio Civil y Carrera
Administrativa.
Para determinar este dato, se realiz una encuesta tomando una muestra del 10%de la poblacin hospitalaria,
estratificada segn tipo de personal, las entrevistas se realizaron a las primeras personas encontradas en los
corredores del hospital.

ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO

INSTRUCTIVO: La finalidad de la presente Encuesta es dar a conocer a las Autoridades del hospital el grado de
conocimiento que el Personal de la Institucin tiene sobre las leyes y reglamentos que nos rigen. Es de vital
importancia para la validez de la misma que Ud. Conteste con absoluta sinceridad. El resultado ser evaluado y
tomado en cuenta para determinar las necesidades de educacin del personal.

PREGUNTA

SI

NO

% de
conocimiento

1. Conoce Ud. El Reglamento interno a que estan sujetos

los trabajadores administrativos?

49

87.5

2.- Saba Ud. Que de acuerdo al artculo 3 la revisin y

modificacin de este reglamento interno slo se lo podr

49

87.5

hacer con la aprobacin del MSP y la Direccin Nacional

de Personal?
3. El artculo 5, del Capitulo 2 que se refiere a la jornada
de trabajo, indica que esta debe cumplirse de 8 a 4:30 y de
lunes a viernes con media hora de refrigerio. Lo saba?

39

17

69.64

4. Conoce Ud. Que de acuerdo al artculo 12 del Captulo

3 que se refiere al control de asistencia y su puntualidad
dice: que los atrasos deben ser justificados ante los jefes
inmediatos el mismo da de cometida esta falta?

42

14

75

5. Sabe Ud. Que las vacaciones anuales es un derecho

que adquiere el servidor despus de cumplir 11 meses de
servicio continuo?

39

17

69.64

6. Sabe Ud. Que de acuerdo al artculo 28 se puede hace

uso de las licencias con goce de sueldo para los siguientes
casos: por enfermedad no profesional, por calamidad
domstica, por maternidad, y por comisin de servicios?

38

18

67.85

7. Sabe Ud. Que de acuerdo al artculo 35 referente a las

calamidades domsticas indica que en un trmino no
mayor de 3 das de producido el suceso este debe ser
comunicado a la unidad de personal para la respectiva
confeccin de la accin de personal?

36

20

64.28

8. Sabe Ud. Que en el artculo 37 referente a la calamidad

por maternidad indica que esta licencia es de dos horas
diarias para las madres lactantes, la que no podr ser
menor de tres meses ni mayor de 9 meses previa

45

11

80.35

certificacin?
9. Conoca Ud. Que en el artculo 80 del captulo 5 que se 44
refiere a los beneficios entre ellos a los servidores del MSP
que contrajeran matrimonio tienen derecho a 8 das de
permiso con sueldo y son imputables a vacaciones?

12

78.57

10. Conoca Ud. Que de acuerdo al artculo 85, literal l

que se refiere a las prohibiciones, expresa lo siguiente: ser
encubridor de alguna infraccin administrativa es
sancionado con destitucin?

37

19

66.07

11. Conoca Ud. Que en el artculo 86, numeral 2,

referente a las sanciones con el 10% del sueldo mensual,
dice: no guardar las reservas del caso en asuntos de trabajo
que por su naturaleza deben tener estricta confiabilidad?

37

19

66.07

ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL DE CODIGO DE TRABAJO

INSTRUCTIVO: La finalidad de la presente Encuesta es dar a conocer a las Autoridades del hospital el grado de
conocimiento que el Personal de la Institucin tiene sobre las leyes y reglamentos que nos rigen. Es de vital
importancia para la validez de la misma que Ud. Conteste con absoluta sinceridad. El resultado ser evaluado y
tomado en cuenta para determinar las necesidades de educacin del personal.

PREGUNTA

SI

NO

% de
conocimiento

1. Conoce Ud. El reglamento interno sujeto a los

trabajadores de cdigo de trabajo?

10

45

18.18

2. Saba Ud. Que el artculo 42 del captulo 8 referente a

los permisos dice lo siguiente: toda solicitud de permiso
hasta por 8 das consecutivos contemplado en el artculo
33 de este reglamento indica que las mismas debern ser
presentadas por escrito?

40

15

72.72

3. Saba Ud. Que en el artculo 4 del reglamento interno

dice: que es obligacin de los trabajadores conocer el
reglamento?

21

34

38.18

4. El artculo 17 del captulo 2 seala que de acuerdo a las 23

necesidades del servicio y conforme a la ley se le puede
autorizar por escrito que trabaje horas extras?

32

41.81

5. Conoca Ud. Que en el artculo 22 del captulo 3 se

refiere a los trabajadores que tienen derecho a la
alimentacin como un beneficio mas?

38

17

69.09

6. Conoce Ud. Que de acuerdo al artculo 23 literal 5 del

36

19

65.45

captulo 5 que se refiere al cumplimiento de las ordenes

que reciba por parte de sus superiores jerrquico las debe
de cumplir?

7. El artculo 26 literal 4 del captulo 5 se refiere a la

ofensa de palabra u obra a las autoridades de la institucin,
a los compaeros, usuarios de los servicios, y al pblico en
general. Saba Ud. Que esto es sancionado?

38

17

69.09

8. Saba Ud. Que de acuerdo al artculo 32 del captulo 7

el empleador debe notificar al trabajador con 90 das de
anticipacin su perodo de vacaciones?

20

35

36.36

9. Conoce Ud. Que de acuerdo al artculo 37 del captulo

8 los permisos para realizar estudios superiores deben
renovarse previa la presentacin del certificado de
promocin?

37

18

67.27

10. Sabe Ud. Que en el artculo 45 del reglamento interno

indica lo siguiente: que para la organizacin de los cursos
de adiestramiento y capacitacin el empleador elaborar el
respectivo reglamento?

12

44

21.81

11. Saba Ud. Que en el artculo 47 del captulo 10 del

rgimen disciplinario los trabajadores estan sujetos a las
siguientes sanciones: a)amonestacin escrita, b) multa de
hasta el 10% del sueldo, y c) solicitud de visto bueno para
dar por terminada la relacin laboral?

32

23

58.18

Como conclusin de las encuestas podemos decir que hay un conocimiento de los reglamentos vigentes en mas del
65% para los trabajadores Administrativos y profesionales, y mayor del 50% en el caso de los trabajadores de
Cdigo de Trabajo.

Nivel de actualizacin del reglamento interno: El reglamento vigente data de 1982, desde ese entonces no se ha
modificado.
Nivel de cumplimiento de la fecha de pago: En los ltimos aos, se ha pagado en los primeros cinco das siguientes
al mes trabajado. En espordicas ocasiones se ha demorado este pago hasta por quince das.

2. ESTIMULACION

1. Anlisis de la Estructura Salarial.

Remuneracin mensual media por tipo de personal: El promedio para el personal de Carrera Civil y
Servicio administrativo es de S/. 1'146.064 sucres, mientras que para los del Cdigo de Trabajo es de
S/. 1'012.391 sucres. La remuneracin para cada denominacin de puesto de trabajo puede verse en la
tabla 2.

Fig 1

Elaboracin: Gerentes S.A.

Fig 2

Elaboracin: Gerentes S.A.

Como puede apreciarse en las figuras 1 y 2 el poder adquisitivo de los salarios se ha mantenido en los
ltimos 3 aos, luego de una gran subida en 1994 - 1995 que intent recuperar la prdida de aos
anteriores.

Remuneracin mensual media por niveles Jerrquicos: Este dato puede encontrarse en la tabla 2. Es
necesario resaltar que en el caso de los puestos de Jefaturas de Servicios mdicos no hay relacin de la
remuneracin recibida con la Jefatura ejercida, pues estos puestos son prcticamente ad honoren y los
mdicos reciben su remuneracin de acuerdo al Escalafn de su ley.
Salario Tope: Suma total de las diez remuneraciones mas elevadas.
Personal administrativo:
Promedio: S/. 2'000.581
Suma total: S/. 20'005.814
Personal de cdigo:
Promedio: S/. 1'154.690
Suma total: S/. 11'543.688

2. Anlisis de la Evaluacin rendimiento-potencial

Nivel de utilizacin de la evaluacin formalizada:
Para ascensos: No se usa
Periodicidad de la evaluacin:

Anual
Feed Back de los resultados para el personal:
No se da.
Nivel de participacin con sus apreciaciones:
No se da.
Nivel de utilizacin de la evaluacin para promocin y carrera:
No se utiliza.

3. Anlisis de Salud laboral:

Numero de accidentes de trabajo: 10
Numero de incapacidades permanentes como resultado de accidentes: 0
Numero de enfermedades profesionales declaradas a lo largo del ao: 0

4. Productividad y condiciones de trabajo:

Numero de huelgas: 2 al ao.

Numero de das de huelga: aproximadamente 30 das.

5. Anlisis de la calidad de vida laboral:

Horas de trabajo semanales por niveles jerrquicos: Ver tabla 3.

Numero de trabajadores a tiempo parcial: 96

En los ltimos tiempos se ha dado un cambio de los horarios de trabajo debido a concesiones o
derechos que los trabajadores y profesionales han ido ganando. En el caso de los mdicos tratantes
desde hace muchos aos se considera como tiempo completo el horario de 4 horas, hace menos de un
ao, las Enfermeras obtuvieron el reconocimiento de una jornada de 6 horas como tiempo completo, y
hace pocos meses, el personal auxiliar de enfermera tambin obtuvo este beneficio.
Numero de das de vacaciones: 30 das al ao.
Numero de das laborables por mes: 20
Numero de das de permiso: 15
Numero de horas extras: 30 al mes como mximo permitido por la ley.

6. Anlisis econmico de los recursos humanos.

Gasto en personal: (salarios nominales mas cargas sociales mas otros valores aadidos por categoras
de personal ao)

TABLA 6
GASTOS DE PERSONAL
HOSPITAL DEL NIO FRANCISCO DE YCAZA BUSTAMANTE
CALCULADOS CON SUELDO VIGENTE A MAYO DE 1997
PERSONAL
ADMINISTRATIVO

PERSONAL DE
CODIGO

TOTAL DE INGRESOS

S/. 572'442.704

S/. 532'872.703

APORTE PATRONAL

S/. 27'874.467

S/. 24'474.389

GASTO MENSUAL

S/. 600'317.171

S/. 557'347.092

GASTO ANUAL

S/. 7.203'806.052

S/. 6.688'165.104

Fuente: Departamento Financiero Hospital FYB

Elaboracin: Departamento Financiero Hospital FYB

2. Anlisis de la estructura de los recursos humanos:

Gastos en servicios mdicos para el personal:
La Institucin mantiene un dispensario subrogado del IESS para atencin del personal. El Hospital del nio cubre el
sueldo del mdico que atiende en este dispensario: S/. 1'043.943
Adems el contrato colectivo obliga a brindar la atencin gratuita a los hijos de los trabajadores incluidos exmenes
de laboratorio, y de Radiologa. Este rubro no se ha calculado su costo.
Gastos en transporte para personal: S/. 20'000.000 al ao.
Gastos en alimentacin de personal: S/. 616'143.000 al ao.
Gasto en Uniforme:
Personal administrativo: S/. 27'800.000
Personal de cdigo: S/. 156'750.000
Total: S/. 174'550.000
Numero de personas que trabajan en la oficina de recursos humanos sobre nmero de empleados de la organizacin:

8 / 1.106

3. DESARROLLO.
1. Anlisis de la formacin:
Porcentaje del presupuesto dedicado a la formacin del personal:
No hay partida para capacitacin.
Nivel de Planificacin de la formacin:
Hay planificacin de formacin de Mdicos Residentes.
Se planifican cursos abiertos para mdicos y enfermeras sobre especialidades pediatricas.
Desde hace un ao se ha instaurado el programa de Mejoramiento de la Calidad de los Servicios de
Salud, por medio del cual se da capacitacin a grupos heterogneos de personal de los diferentes
servicios, en tcnicas de resolucin de problemas y mejora continua de calidad, con una relativa
planificacin.

Nivel de utilizacin del diagnstico de necesidades educativas:

En base a la percepcin de problemas en los diferentes servicios, se planifica la intervencin del
Equipo de Calidad Total en los mismos.

Nivel de utilizacin de los recursos que se reintegran luego de los procesos de formacin:
Nueve de los residentes formados en el hospital han pasado a ser mdicos tratantes. Diez enfermeras
que realizaron un pos grado de Enfermeria pediatrica en el Hospital en un programa en colaboracin
con la Universidad Catlica de Guayaquil, fueron luego contratadas.
Dos mdicos formados en Gerencia de Servicios de Salud, con beca del MSP, no han sido utilizados y
se mantienen como simples mdicos tratantes.
Numero de horas de formacin por grupo de trabajadores beneficiados:
Los mdicos residentes se encuentran en formacin permanente en servicio.
Numero de beneficiarios con acceso a formacin sobre el total de los funcionarios:
La formacin de mdicos y funcionarios en general es realizada por esfuerzos propios de los mismos.
La institucin solo proporciona el permiso para asistir a los cursos y congresos.
Solo en el caso de los dos mdicos becados para el Pos grado de Gerencia de Salud, el MSP ha
proporcionado recursos, que no son propios, sino de entidades internacionales canalizados para ello.
Con el Programa de Mejoramiento de la Calidad de los Servicios, se ha capacitado aproximadamente
40 personas.
Nivel de la planificacin en la evaluacin de la planificacin: No se evala.
Nivel de innovacin en el diseo de cursos:

Se ha adaptado los cursos planificados para que cumplan con las nuevas exigencias legales de 120
horas de docencia, haciendolos en forma de mdulos de 40 horas cada uno, con lo que se puede tomar
por separado o en conjunto el total de dichos mdulos.
2. Anlisis de la Promocin:
Numero de empleados promocionados durante el ao a una categora superior:
No ha habido
Numero de cambios, traslados de servicios:
Ninguno.
Numero de remociones:
Solo Director y Subdirector.
3. Anlisis de planes de carrera o sucesin:
Porcentaje de promocionados en carrera: No ha habido.
Tiempo medio de promocin de carrera: No se ha calculado.
Existe promocin solo en el Escalafn Mdico.
4. Anlisis de la comunicacin interna:

Nivel de informacin peridica a todo el personal: Mensual

Nivel de la informacin puntual sobre estrategia de organizacin: No se hace.
Tipos de medios de comunicacin ascendente y descendente:
Circulares
Informes
Memorndums
Niveles de informacin en reuniones peridicas: No se acostumbran.
5. Anlisis del clima laboral
Tasa general de ausentismo: No se ha podido recabar este dato por cuanto el Departamento de RR. HH. No lo registra.
Rotacin por los Servicios: Ver numeral 4.

4. Areas problemas
Dada la magnitud de la Institucin que estamos analizando, solamente nos centraremos en los problemas generales, sin
entrar a describir los especficos de cada rea o servicio.

Sistematizaremos el anlisis de la problemtica, en base a las diferentes partes que la administracin de Recursos
Humanos comprende.1. Planificacin y Diseo de puestos de trabajo - descripcin de cargos
En el MSP existen los perfiles ocupacionales de cada uno de los puestos de trabajo, desde el mayor al menor. Sin
embargo existe un desconocimiento total de dichos perfiles, tanto del empleado, como de sus superiores, lo que
redunda en la indefinicin de funciones y responsabilidades.
Esta situacin se ha visto agravada por la confusin que la Reclasificacin y Revalorizacin hecha por la Secretara
Nacional de Desarrollo Administrativo (SENDA) realiz en 1994 y 1995 respectivamente.
El Organigrama estructural no responde a la realidad de como se comporta la Institucin.
2. Reclutamiento y Seleccin
No hay planes de la Institucin para reclutamiento o reemplazo de personal, que consideren edad, necesidades de la
Institucin, cambios necesarios en los perfiles de funciones. Esto sucede como consecuencia de muchos factores
entre los cuales podemos mencionar el hecho de que el personal se recluta desde niveles centrales del Ministerio, no
siendo esta seleccin tcnica, sino con marcada influencia poltica.
Tambin contribuye el hecho de que una vez contratado un empleado sujeto al cdigo de trabajo, su puesto se
convierte en pertenencia de por vida y hereditaria.
Del anlisis del promedio de edades por grupo de trabajadores (ver en 3.1.1.), podemos decir que la poblacin de
empleados del Hospital es relativamente joven, siendo terreno propicio para la iniciacin de los cambios de
actitudes necesarios para la modernizacin y mejoramiento de la calidad de los Servicios. Sin embargo el simple

promedio no es elemento suficiente, que nos permita planificar la formacin y renovacin del RR. HH., por lo que a
futuro se deber profundizar en el estudio de la composicin demogrfica de los servidores hospitalarios.
Se ha utilizado partidas en cargos que no corresponden.
Existen partidas utilizadas por profesionales que laboran en otras instituciones. (traslados administrativos) Esto
significa prdida de capacidad operativa del Hospital.
Relacin entre personal necesario y dotado: Existe un desface entre la cantidad de Enfermeras y auxiliares
necesarias y las dotadas. El nmero de Enfermeras es insuficiente, y el de auxiliares de enfermera es demasiado.
3. Entrenamiento y Capacitacin
No existe un sistema de supervisin que diagnostique las necesidades de capacitacin del personal, y que realice la
capacitacin en servicio.
El Sistema de supervisin que lleva a cabo enfermera es mas bien de comprobacin de asistencia y cobertura con
personal de otras reas cuando la circunstancia lo requiere. El departamento de Personal realiza espordicas
supervisiones de tipo policial. No se realiza la retroalimentacin al personal de lo detectado en la supervisin.
El Departamento de RR.HH. no realiza ninguna actividad de capacitacin o desarrollo del personal, ni coordina con
las Jefaturas de Servicio y/o el Departamento de Docencia para que estos las ejecuten.
El Departamento de Docencia solo se preocupa por un sector de los RR.HH, que son Enfermeras y Residentes.
La poca capacitacin que se realiza es inequitativa, y no basada en un sistema de seleccin de acuerdo a
rendimiento y desempeo.

4. Sistemas de evaluacin del desempeo

El hospital no tiene su propio sistema de evaluacin del personal.
Se realiza anualmente una evaluacin del personal, en base a un formulario diseado externamente ( SENDA). Esta
evaluacin no responde a ningn objetivo estratgico de la Institucin. No se la hace en base a normas y estndares
fijados previamente para realizar la evaluacin, siendo mas bien a una apreciacin subjetiva de parte del evaluador.
No se efecta una retroalimentacin del personal evaluado con el resultado de su evaluacin, ni tampoco a los
Directivos de la Institucin.
5. Compensacin, retribucin y recompensa
Los sueldos son bajos; pero han mantenido su poder adquisitivo durante los cuatro aos anteriores. Sin embargo en
este ao han comenzado a perderlo. Como consecuencia el descontento ha provocado las protestas y paros como el
que recin termina despus de mes y medio de duracin.
En cuanto a los niveles remunerativos, no se encuentra una relacin directa en muchos casos. Para lo cual
sealaremos algunos ejemplos: El sueldo del administrador es mayor que el sueldo del Director, los Jefes de
Servicios y Departamentos, tienen los mismos sueldos que los Mdicos tratantes, puestos de trabajo de mano de
obra no especializada tienen un sueldo mucho mayor a los empleados con mano de obra especializada. Esto se
convierte en factor desmotivante para el grupo afectado.
Retribucin salarial no ligada a rendimiento.
Mala utilizacin de prebendas como motivacin para el rendimiento del personal. Las conquistas laborales se
convierten en derechos adquiridos, no motivantes, por no estar sujetas al rendimiento del trabajador.

La Institucin no ha programado la proteccin contra enfermedades y accidentes laborales (normas de

bioseguridad).
6. Desarrollo de Carrera
No existe un sistema de promocin o ascensos que cree expectativas de crecimiento personal dentro de la
Institucin.
En la mayora de los casos el empleado se queda en el nivel en el que ingres por primera vez a servir en el
Hospital, y en los pocos casos en que se realizan promociones, estas no son a travs de un sistema equitativo,
organizado; sino dependientes de influencias polticas, personales, o circunstanciales.
El Sistema de Escalafn mdico, solo se utiliza para el aumento de remuneraciones; pero no se utiliza para las
promociones a Jefaturas de Servicios o Departamentales.
7. Sistema de Informacin de Recursos Humanos.
No existe un sistema de informacin de RR.HH.

5. Posibles soluciones
Al considerar las posibles soluciones, debemos aceptar que, en el esquema legal actual, no podemos actuar sobre la
seleccin de personal. Esto nos deja como nica alternativa mejorar el personal existente y tratar de desarrollarlo para que
ejecute sus actividades eficientemente y de acuerdo a los objetivos de la Institucin.
En cuanto a los problemas detectados en el numeral anterior, sugerimos las siguientes soluciones:

1. Descripcin y difusin de perfiles de cargos.

Conocimiento general de las funciones de cada puesto: Se difundir la informacin que consta en los perfiles de
cada puesto, de manera que cada empleado conozca a cabalidad sus funciones y responsabilidades. Este
conocimiento tambin debern adquirirlo los respectivos jefes de servicio y departamentales.
El contenido de los reglamentos que rigen a los empleados Administrativos y de Cdigo de Trabajo tambin es
necesario que sea conocido por todos los trabajadores.
Actualizacin del Organigrama estructural a la realidad existente.
2. Sistema de Reclutamiento y Seleccin
Establecer un plan de reclutamiento y seleccin que prevea las necesidades tcnicas, de envejecimiento del
personal, y el crecimiento en la complejidad y tamao del hospital.
Propender a la utilizacin del recurso de auxiliares de enfermera para disminuir la carga de trabajo que actualmente
soporta el escaso personal de enfermeras con que cuenta la institucin, ya que es poco probable lograr el aumento
de las 50 partidas que hacen falta.
3. Sistema de Educacin y Capacitacin
Crear un sistema de supervisin generalizado, que lo realice cada servicio con su personal mas capacitado, que
detecte las necesidades de educacin, y que corrija y eduque sobre la marcha al personal.
Establecer una coordinacin entre el Departamento de Docencia y el de Personal, comenzando por incluir al Jefe de
Recursos Humanos como miembro del Comit de Docencia del Hospital.

El reto es el diseo de un Sistema de Entrenamiento del personal, que acte a nivel global en todos los estratos,
desde el conserje hasta el mas alto ejecutivo, proporcionando Educacin y Capacitacin Permanente. Sistema que
deber detectar las cambiantes necesidades educativas, seleccionar al individuo idneo para ser capacitado, y
propender a su desarrollo integral como miembro de la Institucin.
Descripcin Sistmica del Programa de capacitacion y desarrollo:
Entradas:
Diseo de puestos (perfiles)
Desempeo en el cargo
Fuentes: Supervisores y Jefes de servicio, Reuniones departamentales. Evaluacin del desempeo.
Objetivos Institucionales.
Recursos Econmicos y materiales.
Recursos Docentes
Recursos Dicentes.
Proceso:
Educacin durante la Supervisin
Educacin en servicio por los respectivos Jefes y profesionales.

Rotacin de Puestos
Conferencias
Enseanza programada.
Estudios de casos problema.
Videos y Pelculas.
Resultados:
Personal capacitado
Personal motivado
Personal eficiente
Planificacin de reclutamiento
4. Sistemas de evaluacin del desempeo
En base a la Supervisin y al Sistema de Informacin de Recursos Humanos, se evaluar al personal, teniendo en
cuenta las necesidades y objetivos propios de la Institucin, as como la capacitacin y educacin recibidos por el
individuo.
5. Motivacin

Motivacin en base a incentivos no salariales.

Establecer normas de bioseguridad que protejan al personal expuesto a energa radiante, contagio de enfermedades
infecto contagiosas, contacto con desechos hospitalarios peligrosos, con medidas preventivas eficaces.
6. Crear expectativas de Desarrollo de una carrera
Incentivar el trabajo en equipo, con la formacin de grupos interdisciplinarios para el abordaje de problemas
especficos, creando un mecanismo de promocin horizontal del personal en lugar del sistema vertical tpico.
7. Disear un Sistema de Informacin
Un insumo indispensable para el desarrollo de los recursos humanos como poltica institucional, es el Sistema de
Informacin de RR.HH.
El Diseo de un Sistema de Informacin sobrepasa el mbito de este trabajo por lo que solo mencionaremos su
importancia general para la administracin gerencial.
El hospital necesita por su envergadura contar con recursos informticos que le permitan manejar una base de datos
completa del personal, que incluya su capacitacin, habilidades, potencial, historia de su desempeo en el cargo actual y
anteriores.
Este Sistema de Informacin servir para mltiples instancias de toma de decisiones, tanto para la capacitacin y
desarrollo del personal, como para la planificacin de la contratacin cuando la institucin tenga autonoma para ello, y
para mejoras en el ambiente de trabajo y remuneraciones que lleven a crear una fuerza laboral eficiente, eficaz, motivada,
identificada con los nobles objetivos del Hospital, que constituyan a futuro una ventaja competitiva sostenible en el
Mercado abierto de la Salud.

6. Bibliografia

1. Arias, M.E. y Condo, A. EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL DESARROLLO DE UNA VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIBLE. REVISTA INCAE. Vol VIII. Costa Rica. 1995
2. Barquin, M. DIRECCION DE HOSPITALES. ORGANIZACION DE LA ATENCION MEDICA. IV edicin. Mexico.
1985
3. Chiavenato, I. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Mc Graw Hill. Colombia 1988
4. Velasco, M. RECURSOS HUMANOS EN SALUD. CONCEPTO Y AMBITO. Post Grado en Gerencia de Salud. Espol.
1997-05-31
5. Werther, W.B. ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. Capitulo 1 Los Desafas de la
Administracin de personal. III Ed. Mc Graw Hill. Pg. 18 - 20. Mexico. 1992