AKADEMIA OBRONY NARODOWEJ

INSTYTUT ZARZDZANIA I DOWODZENIA

Marek STRZODA

ZESPOY ZADANIOWE
W ORGANIZACJI

WARSZAWA

2004

Recenzent: dr hab. in. Henryk SPUSTEK

SPIS TRECI
Wstp...................................................................................................................... 5
1. Zaoenia funkcjonowania zespow zadaniowych........................................... 9
1.1. Rodzaje zespow zadaniowych oraz ich rola w organizacji..................... 11
1.2. Powoywanie i ksztatowanie si zespow zadaniowych.......................... 18
2. Zespoy zadaniowe w organizacjach wojskowych............................................. 29
2.1. Zaoenia powoywania zespow zadaniowych w organizacjach
wojskowych............................................................................................... 29
2.2. Organizowanie i funkcjonowanie zgrupowa wielonarodowych
poczonych si zadaniowych CJTF Combined Joint Task Force.......... 35
2.2.1. Geneza i rozwj koncepcji powoywania zgrupowa zadaniowych....... 35
2.2.2. Zasadnicze regulacje normatywne...........................................................46
2.2.3. Zasady organizowania dowdztw doranych zgrupowa
wielonarodowych.47
2.2.4. Zastosowanie si zadaniowych w operacjach.......................................... 56
2.2.5. Struktura i zadania wielonarodowej brygady nordycko - polskiej.......... 69
3. Identyfikowanie sytuacji problemowej oraz okrelanie celw zespou. 75
3.1. Rodzaje problemw decyzyjnych................................................... 76
3.2. Okrelenie problemu i celu zespou................................................78
4. Diagnozowanie kapitau ludzkiego organizacji na potrzeby zespou
zadaniowego.................................................................................................... 87
5. Kierownik zespou zadaniowego........................................................................ 91
5.1. Charakterystyka osoby kierownika............................................................ 91
5.2. Role kierownika w zespole......................................................................... 94
6. Role i zadania czonkw zespou........................................................................103
7. Komunikowanie w zespole................................................................................. 111
7.1. Rodzaje relacji interpersonalnych.............................................................. 114
7.2. Bariery komunikowania............................................................................. 115
7.3. Przezwycianie barier komunikowania.................................................... 123
8. Motywowanie zespou........................................................................................ 131

8.1. Elementy motywowania zespou................................................................ 132

8.2. Zasady motywowania......................................... 135
8.3. Niematerialne sposoby oddziaywania na zesp... 136
9. Kultura zespou zadaniowego............................................................................. 141
9.1. Istota i struktura kultury zespou................................................................ 141
9.2. Formowanie kultury zespou...................................................................... 146
9.3. Elementy kultury zespou........................................................................... 150
9.4. Symbolika organizacji i zespou................................................................. 153
9.5. Jzyk i sposoby komunikowania................................................................ 154
9.6. Przekazywanie znacze przez rytuay........................................................ 158
9.7. Wartoci zespou.........................................................................................159
9.8. Mity jako przejaw kultury.......................................................................... 161
9.9. Tabu w organizacji..................................................................................... 162
9.10. Zaufanie w zespole................................................................................... 163
10. Nieprawidowoci w organizowaniu i funkcjonowaniu zespow................... 167
11. Formalizacja zespow zadaniowych............................................................... 175
11.1. Determinanty formalizacji........................................................................ 175
11.2. Narzdzia formalizacji.............................................................................. 178
11.3. Najczstsze bdy formalizacji................................................................. 181
Zakoczenie............................................................................................................ 185
Bibliografia............................................................................................................. 189

WSTP
Obserwacja zjawisk zachodzcych we wspczesnym wiecie pozwala na
generowanie szeregu interesujcych wnioskw dotyczcych poszczeglnych spoeczestw oraz funkcjonujcych w nich organizacji. Jednym z zasadniczych
stwierdze jest to, i czowiek z natury jest istot spoeczn. Potrzebuje wic
wrcz przynalenoci do grupy, w ktrej moe funkcjonowa oraz identyfikowa
si z jej innymi przedstawicielami.
Zoono wspczesnego spoeczestwa powoduje, e istnieje w nim
skomplikowana siatka powizanych ze sob grup ludzi tworzy wiksze elementy.
Powstaj z nich rnorakie organizacje, instytucje i spoecznoci. Rola poszczeglnych grup wynika cile ze stawianych przed nimi celw oraz zada, jakie
maj zrealizowa. Sposb ich konfiguracji oraz struktura wewntrzna jest wypadkow wielu czynnikw. Zawsze jednak posiadaj one szereg relacji z otoczeniem. Na poczenia te skadaj si w znacznej mierze inne grupy lub organizacje.
Zjawiska zachodzce obecnie w rodowisku funkcjonowania organizacji
powoduj, e jest ona cigle naraona na wpyw wielorakich korzystnych i niekorzystnych czynnikw. W szerszym kontekcie generuj one zarwno szanse,
jak i zagroenia. W ich obliczu staje caa organizacja lub tylko cz jej potencjau. Denia do sprostania wyzwaniom wspczesnoci determinuj przewidywanie przyszoci. Jest to cecha kadej organizacji. Okrelenie misji organizacji,
strategii dziaania oraz celw czstkowych to tylko wybrane determinanty, jakie
maj wpyw na jej struktury. Funkcjonowanie danej struktury organizacji w turbulentnych warunkach rodowiska powoduje potrzeb cigego jej dostosowania
do identyfikowanych zmiennych oraz wynikajcych z nich problemw. Konieczno rozwizania kolejnych sytuacji problemowych nie zawsze jednak musi powodowa przeprowadzenie zmiany struktury organizacji. Sytuacjom takim wychodz naprzeciw zaoenia teorii organizowania i funkcjonowania zespow
zadaniowych.

Zespoy te, nazywane take w literaturze problemowymi lub projektowymi, powoywane s najczciej do realizacji okrelonych, nowych lub niestandardowych problemw organizacyjnych. W wielu przypadkach ich powoanie jest deniem do poszukiwania sposobw zdynamizowania organizacji oraz
chci przezwycienia endogenicznych problemw organizacji. Jednoczenie
jest konsekwencj twierdzenia, e pojedynczy czowiek nie jest w stanie poradzi
sobie ze zoonym problemem, a stae zmiany organizacyjne s zbyt kosztowne.
Idea tworzenia zespow wynika take z zaoenia, e czowiek jako jednostka jest wielce niedoskonay. Natura i istota spoeczestwa wyraa si, bowiem w funkcjonowania ludzi w grupach. Daj one jednostce poczucie wizi,
bezpieczestwa, motywowania, rywalizacji oraz realizacji zamierze, ktrych
pojedynczo nie sposb osign. Prowadzone badania dowiody take, e wspdziaanie z innymi pozwala czowiekowi rozwin swoje zdolnoci i umiejtnoci. Jednoczenie wspczesna cywilizacja jest tak zorganizowana, e czowiek
nie jest w stanie funkcjonowa bez wsparcia rnorakich grup odpowiadajcych
za poszczeglne dziedziny i obszary spoeczne.
Koncepcja rozwizywania problemw przez specjalnie w tym celu dobrany zesp ludzi ma bardzo dug i bogat histori. W dalekiej przeszoci doszukiwa si naley odkrycia, e poczenie wysiku dwch lub wicej ludzi daje
duo lepsze efekty ni tylko prosta suma ich dziaa. Uzyskiwany w trakcie
funkcjonowania zespou efekt synergii jest, wic zasadniczym determinantem
czenia czonkw organizacji dla ich wsplnego dziaania.
Zespoy zadaniowe mog w organizacji spenia wiele funkcji, np. analityczno diagnostyczne, projektowe, wdroeniowe, organizatorskie, techniczne,
ekonomiczne itp. Rny moe by take ich zasig, a ich czonkowie mog reprezentowa ca organizacj, jej czci (np. wydzia, oddzia, itp.) lub by spoza
danej firmy.
Wspczesne zainteresowanie zespoami zadaniowymi wynika z kilku
przesanek. Pierwsz jest fakt, i obserwacje, wnioski oraz dowiadczenia uzyskane podczas ich funkcjonowania skaniaj do refleksji nad przyczynami ich
powodzenia oraz niedoskonaoci dziaania.

W wielu przypadkach zespoy zadaniowe nie speniay pokadanych

w nich nadziei. Przyczyny takiego stanu rzeczy s wielorakie. Ju wstpna analiza problemu wykazaa, e w szeregu organizacjach zespoy zadaniowe traktowane byy, jako swojego rodzaju stra poarna. Powoywano je w sytuacjach
skrajnie trudnych i zoonych majc nadziej, i bd one panaceum na niedostatki organizacyjne. Sdzono, i poradz one sobie z problemami, z jakimi nie
potrafiy poradzi sobie dotychczasowe elementy organizacji. Stawianie zada
na wczoraj powodowao, e w zespoach pod presj czasu dziaano intuicyjnie
lub starano si powiela stare rozwizania. Przekonanie, i osignite wyniki
mogy by lepsze lub osignite mniejszym nakadem skaniaj do poszukiwania
moliwoci doskonalenia ich funkcjonowania w przyszoci.
Zespoy zadaniowe powoywane s take w organizacjach wojskowych.
W wielu przypadkach do rozwizania poszczeglnych problemw lub realizacji
zada tworzone s wrcz bardzo rozbudowane zgrupowania zadaniowe. Po wypenieniu swojej misji s one rozwizywane lub ulegaj rekonfiguracji stosownie
do kolejnych wyzwa.
Pomimo do szerokiego zastosowania zespow zadaniowych w siach
zbrojnych ich dziaania wielokrotnie byy opatrzone wieloma bdami i wypaczeniami. Jednoczenie zagadnieniom organizowania i funkcjonowania zespow
zadaniowych w fachowej literaturze wojskowej nie powicano dotychczas
wikszej uwagi.
Przedstawione powyej uwarunkowania stanowiy przesank do przedstawienia teoretycznych zaoe oraz zasad organizowania i funkcjonowania zespow zadaniowych umoliwiajcych zwikszenie ich efektywnoci w organizacjach, w tym take wojskowych.
Opisujc zagadnienia organizowania zespow zadaniowych w organizacjach wojskowych starano si przybliy te aspekty w taki sposb, aby byy one
oczywiste dla wszystkich tych, ktrzy na co dzie nie zajmuj si zagadnieniami
dotyczcymi wojska.
Poszczeglne rozdziay ksiki dotycz rnych aspektw powoywania
i funkcjonowania zespow zadaniowych. Poprzez przedstawienie zachodzcych

w organizacji i zespoach procesw oraz zjawisk autor stara si wskaza na

szanse oraz zagroenia identyfikowane w caym procesie ich wyaniania, zgrywania oraz rozwizywania problemu. Dotyczy to zwaszcza moliwoci zwikszenia efektywnoci zespow zadaniowych oraz wskazania determinantw, ktre negatywnie bd pozytywnie wpywaj na wybrane zjawiska w nich zachodzce.
Organizowanie i funkcjonowanie zespow zadaniowych jest tematem
bardzo obszernym, dotyczcym wielu zjawisk i procesw. Ich kompleksowe ujcie jest rzecz niezwykle trudn i skomplikowan. Niniejszej opracowanie zawiera jedynie wybrane zagadnienia, przy jednoczesnym pewnym poziomie
uoglnienia, ktry pozwala na odniesienia do rnych organizacji oraz miejsca
w ich strukturze.

1. ZAOENIA FUNKCJONOWANIA ZESPOW

ZADANIOWYCH
Wspczesna organizacja odnoszc si do identyfikowanych problemw
zarzdzania staje wielokrotnie przed dylematem:
- czy dotychczasowe elementy struktury s go w stanie rozwiza?
- czy z problemem poradzi sobie pojedynczy pracownik?
- czy te do jego rozwizania powoa naley specjalny zesp pracownikw?
Odpowiedzi na te pytania nie s spraw prost i wymagaj rozwaenia
szeregu czynnikw. W zaistniaej sytuacji decyzyjnej kierownik musi bowiem
rozstrzygn, jakie dziaania przynios podane rozwizanie oraz jaki powinien
by sposb postpowania w konkretnej sytuacji.
W organizacjach zoonych, o skomplikowanej strukturze oraz rozbudowanej hierarchii, wielorako problemw powodowa bdzie, i znaczna ich
cz dotyczy zagadnie wielowymiarowych wykraczajcych poza kompetencje
jednej tylko komrki organizacyjnej. W takiej sytuacji najbardziej efektywnym
sposobem dojcia do rozwizania problemu jest powoanie zespou skadajcego
si z przedstawicieli rnych elementw organizacji.
W potocznym rozumieniu zesp to grupa ludzi wsplnie co realizujcych lub wykonujcych jak prac. W literaturze teorii organizacji i zarzdzania
zesp przedstawiany jest jako grupa ludzi w sensie socjodynamicznym, ktra
musi spenia nastpujce warunki1:
skada si z dwch lub wicej osb, ale nie wicej ni tylu, aby zapewni bezporedni kontakt z inn osob tego zbioru;
realne kontakty pomidzy nimi (interakcja) powinny przekracza pewne minimum;
ich kontakty powinny by zachowane w duszym przedziale czasy;

J.D. Antoszkiewicz, Firma wobec zagroe. Identyfikacja problemw, Poltext, Warszawa 1998, s. 198.

 poszczeglni czonkowie powinni posiada chci dla wsplnych dziaa, wsplnego ich realizowania;
osoby bdce czonkami zespou musz wyrnia si poczuciem przynalenoci do niego.
Zesp jest to wic wyrniony zbir ludzi wystpujcych jako jednostka
samodzielna, wyraany przez szczeglne procesy wspdziaania. Natomiast zesp zadaniowy to: wyodrbniona ze struktury organizacji (firmy) samodzielna
mikroorganizacja skadajca si z ludzi wydzielonych do realizacji unikalnego
przedsiwzicia2.
W literaturze prezentowane s rne pogldy i opinie dotyczce potrzeb
oraz warunkw powoywania i funkcjonowania zespow ludzkich. Z jednej
strony wskazuje si na fakty wiadczce o wikszej efektywnoci zespow, wzajemnym uzupenianiu poszczeglnych czonkw, rozwoju umiejtnoci oraz
osobowoci ludzi poprzez ich wspprac i wzajemne komunikowanie. Oponenci
dziaania zespoowego akcentuj natomiast tez, e dziaalno grupowa ma negatywny wpyw na jednostk, ogranicza jej inwencj oraz rozwj, tamsi j i narzuca sztywne ramy zespou.
Opinii pozytywnych jest jednak wicej, a wnioski o zym wpywie zespou
na jego czonkw formuowane s najczciej w odniesieniu do przypadkw
skrajnych. W le funkcjonujcych zespoach sytuacje takie niewtpliwie mog
mie miejsce. Pamita naley, e dylemat zesp czy jednostka dotyczy powinien przede wszystkim rodzaju lub charakteru problemu, jaki ma by rozwizany lub zadania, jakie ma by wykonane. Istnieje cay szereg zada, ktrych
wykonanie wrcz przypisane jest jednostce. S take problemy i zadania, z ktrymi pojedyncza osoba sobie nie poradzi. Poszukiwanie zotego rodka prowadzi wielokrotnie do czenia wysikw indywidualnych w zesp tak, aby efekt
kocowy by jak najlepszym zwieczeniem ich dziaa.
Wskaza naley, e praca zespoowa jest lepsza od dziaania jednostki
wszdzie tam, gdzie mamy do czynienia z wieloaspektowymi, zoonymi zadaniami koncepcyjnymi lub wykonawczymi. Biorc pod uwag zoono wsp2

Tame, s. 199.

10

czesnych organizacji oraz ich wielopaszczyznowych zwizkw z otoczeniem

dziaalno zespow zadaniowych staje si wrcz ich charakterystyczn cech.

1.1. Rodzaje zespow zadaniowych oraz ich rola w organizacji

Przedstawiajc rodzaje oraz rol zespow zadaniowych we wspczesnych organizacjach naley wskaza na szereg cech, zjawisk i procesw je charakteryzujce. Jedn z nich jest ich odrbno oraz wydzielanie ze staych elementw danej struktury. Problemy, z jakimi borykaj si organizacje powoduj,
e istniejce struktury nie s w stanie sobie z nimi poradzi. S to take problemy, z ktrymi organizacja spotyka si po raz pierwszy. Wielokrotnie zdarza si,
e dla ich rozwizania nie ma potrzeby tworzenia nowych, staych elementw
struktury. Nastpuje natomiast wyodrbnienie z istniejcej struktury, na okrelony czas, grupy specjalistw rnych dziedzin, ktrzy swoj wiedz i umiejtnociami mog przyczyni si do rozwizania pojawiajcego si problemu.
Wspczesne zespoy zadaniowe s niejako panaceum na brak elastycznoci oraz ociao organizacji. Jednoczenie maj zapewni wiksz skuteczno i efektywno poprzez uzyskanie synergii dziaa ich czonkw, bez ponoszenia dodatkowych i zbdnych nakadw.
Zainteresowanie organizowaniem zespow zadaniowych spowodowao,
e organizacje chtnie sigaj po to narzdzie zarzdzania. Wraz ze wzrostem
liczby ich zastosowania, w zalenoci od celw lub zada, jakie maj do zrealizowania, zaczto wyrnia rne ich rodzaje.
Stephen Robbins, w swojej ksice Zachowania w organizacji wyrni
trzy rodzaje zespow zadaniowych z jakimi moemy spotka si w organizacjach3:
zespoy problemowe;
zespoy samokierujce;

S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 195.

11

 zespoy interfunkcyjne.
Zespoy problemowe skadaj si z piciu do dwunastu osb, reprezentujcych np. ten sam dzia, ktre spotykaj si co tydzie na kilka godzin, aby
omwi sposoby podwyszania jakoci oraz zwikszenia sprawnoci dziaania
i poprawy warunkw pracy. Ich czonkowie wymieniaj pogldy lub proponuj
usprawnienia procesw i metod pracy. Rzadko zespoy takie s uprawnione do
samodzielnego wdraania proponowanych dziaa lub rozwiza.
Samokierujce zespoy zadaniowe s rozwiniciem koncepcji funkcjonowania zespow problemowych. Wskazuje si, e zespoy te nie tylko opracowuj zaoenia rozwizania problemu, ale powinny take wdraa opracowane
plany i bra na siebie pen odpowiedzialno za uzyskane wyniki. Skadaj si
one z dziesiciu do pitnastu osb, ktre przejmuj zakres odpowiedzialnoci
swoich dawnych kierownikw. Najczciej zakres ten obejmuje kolektywn kontrol tempa pracy, wyznaczanie zada roboczych, organizacj przerw oraz dobr
metod kontroli jakoci. Cakowicie samokierujce zespoy posiadaj uprawnienia
do przyjmowania nowych czonkw, ustalania listy pac powizanej z kompetencjami oraz wzajemnej oceny efektywnoci swojej pracy.
Zespoy interfunkcyjne skadaj si z pracownikw podobnego lub tego
samego szczebla hierarchii organizacji. Reprezentuj rne dziedziny dziaalnoci, lecz cz si w celu wykonania okrelonego zadania. Tworzenie takich zespow pozwala na poziome przekraczanie granic pomidzy poszczeglnymi
elementami (dziaami) struktury organizacji. Wsplne rozwizywanie zoonych
problemw pozwala na wzajemne poznanie, dostrzeenie specyfiki innych czci
organizacji, wymian informacji, generowanie nowych pomysw oraz koordynowanie skomplikowanych zamierze. Wskazuje si take na szereg problemw,
jakie mog zaistnie podczas funkcjonowania takich zespow, np. potrzeb czasu na jego zgranie, nabranie wzajemnego zaufania lub wyporodkowania punktw widzenia osb wywodzcych si z rnych rodowisk.
Klasyfikacj zespow zadaniowych opart na nieco innych kryteriach
przedstawili natomiast Henryk Bieniok i Jerzy Rokita4. Biorc pod uwag zakres
4

H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsibiorstwa., PWN, Warszawa 1984, s. 104.

12

i specyfik realizowanych przedsiwzi okrelili oni, e zesp zadaniowy moe

mie form:
lunego zespou kierowanego przez koordynatora zadania;
zespou zadaniowego waciwego, z penym oddelegowaniem i podporzdkowaniem jego czonkw kierownikowi zespou;
zespou kierowanego przez grup decyzyjno koordynujc.
Zesp kierowany przez koordynatora powouje si w przypadku zada
mniej skomplikowanych oraz o mniejszym zakresie rzeczowym. Wyznacza si
jedynie kierownika koordynatora, ktry organizuje i kieruje realizacj przedsiwzicia oraz koordynuje prac zespou zadaniowego. Czonkowie zespou
podlegaj jednak nadal swym dotychczasowym przeoonym. Powicaj jednak
pewn ilo czasu na realizacj czynnoci, ktre zostay im dodatkowo powierzone przez kierownika koordynatora zadania. Rola kierownika zespou polega
na monitorowaniu przebiegu realizacji zadania, zapewnienia warunkw jego realizacji oraz organizowaniu okresowych spotka czonkw zespou w celu przedyskutowania i uzgodnienia problemw spornych.
Rys. 1. Koncepcja organizowania zespow zadaniowych z wyznaczeniem
kierownika koordynatora zadania

Kierownik
koordynator

czonkowie zespou zadaniowego

rdo: H. Bieniok, J. Rokita, Struktura ... s. 105.

13

Ma on take waciwie skoordynowa cao wieloaspektowego zazwyczaj problemu. Po osigniciu zaoonego celu zesp rozwizuje si, a jego
czonkowie pracuj nadal w swoich macierzystych komrkach organizacyjnych.
Istot wyznaczania takiego zespou przedstawia rysunek 1.
Zesp zadaniowy, ktrego czonkowie wyczeni zostaj cakowicie
na czas realizacji zadania ze swoich dotychczasowych komrek organizuje
si, gdy zachodzi konieczno rozwizania bardziej zoonych problemw oraz
realizacji zada dugoterminowych. Zesp taki ma wasn struktur organizacyjn, ktra jest adekwatna do specyfiki otrzymanych zada. Realizuje wszystkie
funkcje niezbdne do osignicia celw nakrelonych w przyjtych do realizacji
planach, dysponujc potrzebnymi pracownikami oraz zasobami. W razie potrzeby zesp moe take korzysta z pomocy specjalistw lub konsultantw zewntrznych (por. rys. 2).
Rys. 2. Koncepcja organizowania zespow zadaniowych ze staym
oddelegowaniem ich czonkw

Kierownik
zadania

Konsultanci
z zewntrz

ZESP ZADANIOWY

rdo: H. Bieniok, J. Rokita, Struktura ..., s. 106.

14

Zakada si take, e stosownie do potrzeb wynikajcych ze specyfiki poszczeglnych etapw realizowanego zadania skad zespou moe ulega zmianom. Kierownik zespou zadaniowego na czas jego realizacji posiada wszelkie
uprawnienia kierownika liniowego, a zesp ponosi pen odpowiedzialno za
powierzone mu zadanie.
Do realizacji kompleksowych i wysoce wyspecjalizowanych zada powouje si grup decyzyjno koordynujc5. Skada si ona najczciej z wybranych czonkw naczelnego kierownictwa organizacji oraz wybranych kierownikw liniowych. Taka grupa kieruje najczciej prac duego zespou zadaniowego, ktry posiada odpowiedni struktur oraz pracuje w sposb cigy, a do zakoczenia powierzonego zadania. Grupa decyzyjna zbiera si okresowo, najczciej w celu przeanalizowania postpu realizowanych zada, przedyskutowania
biecych problemw oraz podjcia niezbdnych decyzji.
Interesujc charakterystyk zespow zadaniowych przedstawia w swoich publikacjach Jan Antoszkiewicz. Zwraca on uwag na fakt, e w praktyce
w kadej organizacji wyrni mona:
formalne zespoy zadaniowe;
nieformalne zespoy zadaniowe;
grupy wsplnych zada lub zainteresowa6.
Zesp nieformalny powstaje najczciej w wyniku ukierunkowanych
chci, ycze, sympatii, lecz take w odniesieniu do realizacji konkretnych celw. Denia tych zespow nie zawsze pokrywaj si z celami organizacji lub s
nawet im przeciwstawne. Wielokrotnie zespoy takie przeksztacaj si w zespoy wpywu, ktre s bardzo mocno zwizane i przeplataj si z zespoami formalnymi.
Zespoy wsplnych zada lub zainteresowa to najczciej zespoy robocze lub grupy przyjacielskie, ktre powstaj w wyniku realizacji wsplnego
zadania lub takich samych zainteresowa.
5

Projektowanie organizacji instytucji, pod redakcj J. Skalika, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara
Langego, Wrocaw 1998, s. 84.
6
J.D. Antoszkiewicz, Metody skutecznego zarzdzania, Instytut Organizacji i Zarzdzania w Przemyle
ORGMASZ, Warszawa 1996, s. 82.

15

Formalny zesp zadaniowy to wyodrbniony ze struktury organizacji

element, ktry dziaa jako samodzielna mikroorganizacja w celu rozwizania
i realizacji zidentyfikowanego nietypowego problemu. Oczekujc od zespou
konkretnych rezultatw okrela mu si cele w postaci wymiernej (mierzalnej),
ktre s wyznacznikiem pniejszych rozlicze. Na czele zespou stoi wyznaczany lub wybierany kierownik, a jego czonkowie to wewntrzni i zewntrzni specjalici rnych dziedzin. S oni na czas pracy w zespole oddelegowani w penym wymiarze czasu pracy. W zalenoci od potrzeb skad zespou moe ulega
zmianom. Niektrzy czonkowie mog go opuci po wykonaniu swoich zada,
inni mog uczestniczy w pracach zespou okresowo, zalenie od biecych potrzeb. Zesp taki jest zazwyczaj cakowicie samodzielny, ma zagwarantowane
odpowiednie warunki pracy oraz niezbdne zasoby. Okrelony jest take system
wynagradzania, motywowania oraz oceny poszczeglnych czonkw.
Powoujc formalny zesp zadaniowy kierownictwo organizacji okrela
zawsze jego cel, rodzaj dziaalnoci i przeznaczenie oraz przydziela mu niezbdne rodki. Kryterium to pozwala na wyrnienie nastpujcych rodzajw zespow7:
zespoy decyzyjne powoywane doranie w celu oceny zaproponowanych rozwiza oraz podejmowania decyzji;
zespoy doradcze organizowane w celu przygotowania danych do podjcia decyzji, opracowania opinii lub ekspertyz;
zespoy koordynujce powouje si w celu skoordynowania realizacji
przyjtych planw, monitorowania procesw wykonawczych oraz
opracowania ewentualnych korekt planw;
zespoy wykonawcze organizuje si w celu wykonania podejmowanych decyzji, wypracowania moliwych alternatyw rozwizania problemu, zaprojektowania wyrobu, organizacji, itp.
Inn ciekaw koncepcj zespow zadaniowych przedstawiaj Witold
Kieun oraz Henryk Bieniok. Opisujc ide powoywania i funkcjonowania ko7

Tame, s. 52 53.

16

lejnego rodzaju zespow pierwszy z nich posuguje si nazw struktura zespoowa systemu grup acuchowych i ogniw wizanych8, drugi natomiast nazw
struktura zespoowo acuchowa9. Istot tej koncepcji jest zaoenie, e kady czonek zespou naley jednoczenie do innych zespow. Najczciej jest on
kierownikiem jednego z zespow, a jednoczenie szeregowym czonkiem innych. Tak, wic zespoy cz si acuchowo tworzc struktur danej organizacji, w ktrej kierownicy niszego szczebla wchodz w skad jednego lub dwch
zespow wyszego szczebla. Takie ich usytuowanie powoduje, e wspuczestnicz oni w wypracowaniu decyzji, ktra pniej wdraana jest take przez ich
zesp. Nalec do kilku zespow niektrzy pracownicy peni niejako rol
wicego ogniwa. Poprawia ono wewntrzn czno pomidzy zespoami,
wpywa na lepsz wymian informacji oraz powoduje wzrost motywacji czonkw zespou. Wynikiem takiej sytuacji jest utosamianie si kierownika zespou
z realizowanym zadaniem. Jako wspuczestnik procesu decyzyjnego wyszego
poziomu czuje si on odpowiedzialny za jego realizacj przez zesp niszego
poziomu. Ide tej koncepcji przedstawia rysunek 3.

Rys. 3. Schemat ideowy struktury zespoowo acuchowej

rdo: Opracowanie wasne na podstawie H. Bieniok, J. Rokita, Struktura ... .

8
9

W. Kieun, Podstawy organizacji i zarzdzania, KiW, Warszawa 1980, s. 258.

H. Bieniok, J. Rokita, Struktura ..., s. 109.

17

Przedstawione powyej klasyfikacje oraz charakterystyki zespow zadaniowych wskazuj, e we wspczesnych organizacjach dostrzega si ich ogromn rol. Zwaszcza, jako narzdzia mogcego usprawni funkcjonowanie firmy w
nie zawsze przewidywalnym rodowisku. Przeprowadzona analiza literatury pozwala na stwierdzenie, e niezalenie od przyjtych nazw oraz kryteriw kwalifikacyjnych mona wyrni zespoy zadaniowe, ktrych funkcjonowanie polega
na:
penej partycypacji czonkw w pracach zespou, przy jednoczesnym
oderwaniu od macierzystych komrek organizacyjnych i realizowanych w nich
zadaniach, a do czasu zakoczenia udziau w pracach tego zespou;
okresowym uczestnictwie czonkw zespou w realizacji powierzonego zadania, przy jednoczesnym zachowaniu dotychczasowych obowizkw
i podporzdkowania;
funkcjonowaniu staego zespou zadaniowego, ktrego zadaniem jest
rozwizywanie wszelkich nietypowych problemw pojawiajcych si w organizacji.

1.2. Powoywanie i ksztatowanie si zespow zadaniowych

Decyzja o utworzeniu i funkcjonowaniu zespou zadaniowego wynika
powinna z gbokiego przekonania, e zesp ten wpynie na efektywno organizacji. Nie powinna to by jednak jedynie moda czy rozpaczliwe poszukiwanie
rozwizania trudnych problemw. Kadorazowo zdawa sobie naley spraw ze
wszystkich konsekwencji, jakie wi si z tak decyzj. Aby j podj naley
zna procesy zachodzce w zespoach oraz zastosowa odpowiedni procedur
ich powoywania. Praktyka zarzdzania wykazaa, e nie jest to proste i pociga
z sob wiele zagroe. Wariant ukadu czynnoci podczas wyaniania zespou
przedstawiono na rysunkach 4 i 5.

18

Rys. 4. Wariant algorytmu powoania zespou zadaniowego

START
stwierdzenie sytuacji problemowej

Analiza problemu,
zebranie informacji o jego istocie

Okrelenie wanoci
oraz priorytetu problemu

Okrelenie celu dziaania

oraz postawienie zada
waciwej komrce

Czy organizacja w
dotychczasowej strukturze jest
w stanie rozwiza problem?

Tak

Nie

Okrelenie komu mona

powierzy rozwizanie
problemu

Nie

Czy zesp wyoniony w

organizacji moe
rozwiza problem?

Tak

Przesanie zlecenia

Wstpne okrelenie celu zespou

Analiza warunkw otoczenia

bliszego i dalszego

Okrelenie kryteriw bdcych

miar osignicia celu

Diagnoza potencjau ludzkiego

organizacji pod ktem problemu i
pracy w zespole
Nie

Czy moe to
by osoba z
zewntrz?

Tak

potrzeby zespou
kryteria doboru
zasoby organizacji
rnica pomidzy potrzebami,
a moliwociami
kierownik zespou
jak wyonienie zespou wpynie
na organizacj

Nie
Czy w organizacji jest kandydat
na kierownika zespou?

Tak
Okrelenie kryteriw wyboru

19

Rys. 5. Cd. algorytmu powoania zespou zadaniowego

Wybr kierownika

Jednoznaczne okrelenie kompetencji

kierownika oraz jego
relacji w organizacji

Sprecyzowanie celu zespou

oraz miar jego osignicia

Sprecyzowanie kandydatur
na czonka zespou

Nie

Czy kandydaci do zespou

speniaj okrelone kryteria?

Tak

Czy jest potrzeba

powoania kogo spoza
organizacji?

Tak

Okrelenie komu mona

powierzy realizacj zadania

Nie
Przesanie zlecenia
Rozmowa kwalifikacyjna

Dobr czonkw zespou

Nie

Czy zesp spenia przesanki

do rozwizania problemu?

Tak
Przygotowanie czonkw zespou

Zapoznanie czonkw zespou

z problemem,
podzia rl i zada

Realizacja.

20

Zespoy zadaniowe powstaj we wspczesnych organizacjach jako wypadkowa wielu zoonych procesw. Bdc elementami wikszej struktury zachodz w nich takie same lub podobne procesy, jak w innych staych komponentach organizacji. Poszczeglni czonkowi zespou wnosz do niego szereg atrybutw indywidualnych, ktrymi s miedzy innymi okrelone wartoci, normy,
zachowania, wiedza oraz oczekiwania. Ich asymilacja, poczenie oraz umiejtne
wykorzystanie jest jednym z pierwszoplanowych zada kierownika zespou. Jest
jednoczenie ogromnym wyzwaniem majcym w swej istocie doprowadzi do
wykreowania zwartego organizmu, jakim jest zesp.
Powoanie zespou oraz rozpoczcie funkcjonowania rozpoczyna przejcie
od zachowa indywidualnych w dziaania zespoowe nie nastpuje jako akt jednorazowy. Uzyskanie efektu synergii moliwe jest w wyniki spenienia wymaga
oraz realizacji odpowiednich czynnoci. Jest to proces, ktry moe przebiega w
krtszym lub duszym przedziale czasu. Nie mona jednoznacznie stwierdzi ile
powinien on trwa.
Proces ksztatowanie si zespou ujmowany jest najczciej w fazy okrelajce jego krzyw ycia. Opisuje ona zjawiska zachodzce w zespole od momentu jego formalnego powoania, a do zakoczenia jego dziaalnoci.
Marzena Mandziej Jeyna wyrnia cztery zasadnicze fazy rozwoju zespou, a w kadej z nich wyodrbnia zasadnicze procesy i przedsiwzicia (por.
rys. 6)10.
W fazie pierwszej nastpuje wzajemna akceptacja jego czonkw, zaczynaj si oni bada wzajemnie i poznawa. Du rol odgrywa okrelenie akceptowalnego poziomu zachowa interpersonalnych oraz odrzucenie tych, ktre nie
s akceptowalne przez zesp. W etapie tym czonkowie poprzez obserwacj oraz
wymian informacji nawizuj midzy sob komunikacj oraz sygnalizuj swoje
oczekiwania. Ustanawiane s wtedy normy, granice oraz podstawowe reguy

10

M. Mandziej-Jeyna, Budowanie zespou jako instrument zwikszajcy efektywno zarzdzania,

w, Zarzdzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, pod redakcj K. Makowskigo, Poltext,
Warszawa 2001.

21

gry jakie obowizywa bd w zespole. Dopasowanie do rl i zada prowadzi

moe take do wyodrbnienia wstpnej struktury zespou (w sytuacji gdy nie
bya ona dotychczas okrelona).

Rys. 6. Fazy rozwoju zespou

FAZA 1
Wzajemna akceptacja
Zapoznanie si czonkw zespou ze sob
Sprawdzanie zachowa interpersonalnych
POWOLNA EWOLUCJA
DO NASTPNEJ FAZY

FAZA 2
Komunikacja i podejmowanie decyzji
Wypracowanie struktury zespou
Okrelenie wzorcw interakcji
WYBUCH AKTYWNOCI
I PRZEJCIE
DO NASTPNEJ FAZY

FAZA 3
Motywacja i wydajno
Wzajemna akceptacja swoich rl
Poczucie jednoci zespou
POWOLNA EWOLUCJA
DO NASTPNEJ FAZY

FAZA 4
Kontrola i organizacja
Utwierdzenie swoich rl
Bezporedni wysiek na rzecz osignicia celw
rdo: Opracowanie wasne na podstawie M. Mandziej-Jeyna, Budowanie zespou ... .

22

Istot drugiej fazy jest komunikacja i podejmowanie decyzji. Wyania si

ona zazwyczaj bardzo powoli, gdy zespoowi brakuje jeszcze jednoci, a wzorce
integracyjne mog by nierwne i nie w peni akceptowalne. Jeeli zespoowi nie
zosta narzucony kierownik, to nastpuje zazwyczaj samorzutne jego wyonienie.
Staje si nim ten z czonkw zespou, ktry swoim zaangaowaniem, postaw
oraz osobowoci wybija si, uzyskuje uznanie oraz odgrywa zasadnicz rol
w kreowaniu programu dziaania zespou.
W trzeciej fazie nastpuje zwykle gwatowny wybuch aktywnoci. Nastpuje ostateczne dopasowanie czonkw zespou do okrelonych rl oraz zaakceptowanie rl innych. Dua motywacja, ch dziaania powoduje coraz wiksz
efektywno zespou, co uwarunkowane jest tym, i poszczeglni jego czonkowie rozumiej si coraz lepiej, osigaj podany stopie wsppracy oraz wyksztacaj poczucie jednoci.
Ostatnia faza, nazywan kontrol i organizowaniem, take rozwija si powoli. Obserwuje si w niej koncentracj zespou na istocie rozwizywanych problemw i realizowanych zadaniach. Nastpuj zoone interakcje w odniesieniu
do przyjtych rl, a wysiki indywidualne s czone i koncentruj si na celach
zespou. Struktura zespou cile dopasowuje si do specyfiki realizowanych zada oraz przyjtej koncepcji ich realizacji.
Opisujc rozwj zespou Jan Antoszkiewicz zwraca uwag na nieco inne
aspekty11. Podkrela on midzy innymi to, e wszystkie personalne atrybuty
wnoszone do zespou przez jego poszczeglnych czonkw ksztatuj si i rozwijaj wraz z nim. Stajc si jednoczenie wyrnikiem zespou. Ewolucyjne przejcie od zbioru indywidualnoci do zwartego zespou daje si uj wedug tego
autora w szeciu fazach:
rozpoznania;
rnicowania si;
integracji;
kooperacji;
11

J.D. Antoszkiewicz, Firma wobec zagroe .., s. 217.

23

 dryfowania;
zaamania spjnoci.
Faza rozpoznania obejmuje wzajemne poznawanie si, ksztatowanie zespou i ustalanie jego orientacji. Obserwuje si du niepewno, jednak z czasem formuj si wizi interpersonalne, rodz sympatie i antypatie. Nakrelone
zostaj granice postpowania oraz normy akceptowane przez poszczeglnych
czonkw zespou.
W fazie rnicowania si powstaj struktury grupy, ukadw dominacji
i przewodzenia. Czsto prowadzi to do napi i sporw. Czonkowie zespow
przestaj by powcigliwi oraz stosownie do przyjtych zaoe, celw osobistych staraj si formowa koalicje. Jest to najczciej faza przeomowa, w ktrej
zesp albo si konsoliduje, albo rozpada.
W zespoach, ktre pomylnie przetrway pierwsze kryzysy nastpuje faza
integracji. Charakteryzuje si ona doprecyzowaniem elementw kultury zespou
i konsolidacj jego czonkw wok wsplnych wartoci, ktre jednocz zesp.
Nastpuje ustalenie zwartoci i statusu zespou, a na pierwszy plan wysuwa si
harmonia i denie do konformizmu. Ksztatuj si take pogldy na to, kto
w zespole ma, jak rol, status oraz jakie s wobec niego oczekiwania.
Faza kooperacji nazywana jest take faz dojrzaoci. W odniesieniu do
przyjtych rl wsppraca zaczyna przebiega rutynowo i przynosi coraz lepsze
efekty.
W wyniku rozpoznania moliwoci wykonawczych poszczeglnych
czonkw zespou nastpuje w zespole kolejna faza dryfowania. Wzajemne
poznanie prowadzi moe do wykorzystywanie niektrych cech i umiejtnoci
przez innych czonkw zespou. Kooperacja moe wtedy przerodzi si w nierwnomierne obcienie prac, co jest zazwyczaj konsekwencj naduywania
statusu i pozycji w zespole. Zamana zostaje take jedno i poczucie grupowego
bezpieczestwa. Cz zespou czuje si wrcz wykorzystywana.
Sytuacja taka prowadzi do kolejnej fazy - zaamania spjnoci zespou.
Nastpuje ona po przekroczeniu dopuszczalnego poziomu tolerancji lub naduywania pozycji w zespole. Powstajce destrukcyjne siy odrodkowe mog

24

w skrajnych przypadkach doprowadzi do kryzysu oraz konfliktu. Jeli nie zostanie on zaegnany moe doprowadzi do buntu, zamania konsolidacji zespou
i jego rozpadu.
Powstawanie i ksztatowanie zespou niezalenie od wystpujcych w nim
rnic jest procesem odnoszcym si do zjawisk zachodzcych pomidzy jego
czonkami. W zalenoci od podejcia, przyjmowanych kryteriw oraz innych
wyznacznikw mog zaistnie rne szanse lub zagroenia z nimi zwizane.
Zawsze jednak cykl ycia zespou rozpoczyna si wraz z uwiadomieniem potrzeby jego powoania, a koczy wraz z jego rozwizaniem. Podejcie takie
umoliwia, zatem podzia krzywej ycia zespou na trzy etapy:
1. Wstpny, w ktrym nastpuje midzy innymi:
- stwierdzenie sytuacji problemowej, ktrej rozwizanie wykracza poza
moliwoci organizacji;
- identyfikacja potrzeby powoania zespou zadaniowego;
- opis problemu i okrelenie celw dziaania;
- diagnoza organizacji pod ktem zasobw personalnych na potrzeby zespou;
- okrelenie moliwoci powoania zespou;
- wybr kierownika zespou oraz okrelenie jego skadu.
2. Zasadniczy, w ktrym realizowane procesy decyduj o osigniciu zakadanych celw, wyrniamy w nim:
- sprecyzowanie warunkw powoania zespou oraz jego statusu w organizacji;
- powoanie czonkw zespou;
- podzia rl i zada;
- wzajemne poznanie czonkw zespou;
- ich zgranie oraz dziaanie zmierzajce do nakrelonych celw;
- uzupenianie lub zmiany w skadzie zespou po stwierdzeniu nowych
problemw lub stwierdzeniu potrzeby dostosowania do nowych warunkw funkcjonowania.

25

3. Kocowy, w ktrym powinno nastpi zebranie i opracowanie wnioskw dotyczcych funkcjonowania zespou, ich analiza oraz dokonanie
ustale, co do dziaania w przyszoci, gdy pojawi si podobne problemy.
Powyszy podzia nie ujmuje szczegowych elementw poszczeglnych
faz (etapw). Uzna mona, e funkcjonowanie kadego zespou zadaniowego
przebiega bdzie nieco odmiennie i trudno okreli jednoznaczne wzorce postpowania. Wyznacznikami potrzeby adoptowania opracowanych procedur i procesw s zazwyczaj specyfika rozwizywanego problemy, kultura organizacji
oraz zaoenia i warunki odpowiadajce nakrelonym przed zespoem celom.
Rozwj zespou oraz jego ksztatowanie nastpuje zazwyczaj dwutorowo.
Z jednej strony grupa ludzi przeistacza si w zesp, ktry staje si podmiotem
dziaania oraz generatorem procesw zespoowych. Drugi za aspekt dotyczy
wszelkich zjawisk, ktre s konsekwencj rozwizywania danego problemu oraz
realizacji wynikajcych z niego zada. Najlepsz dla zespou sytuacj jest wzajemne przenikanie si tych zjawisk oraz uwiadomienie sobie ich wspzalenoci. Prowadzi to do koncentracji na dziaaniach zespou oraz deniu do cigego
usprawniania jego funkcjonowania.
Dla poszczeglnych czonkw zespoy, a zwaszcza jego kierownika, znajomo procesw i zjawisk mogcych wystpi w zespole jest szczeglnie wana. Pozwala ona tak dobiera procedury dziaania, aby w jak najwikszym stopniu uatwia i upraszcza funkcjonowanie zespou. Umoliwia take skracanie
standardowych, organizacyjnych schematw koncepcyjnych oraz najlepsze wykorzystanie posiadanych zasobw.
Turbulentne i dynamicznie zmieniajce si warunki funkcjonowania
wspczesnych organizacji powoduj, e sprostanie wielu zaoeniom i wymogom bdzie moliwe jedynie przy cigym ich monitorowaniu oraz dokonywaniu
korekt. Wpywanie na procesy zachodzce w zespole wymaga nieprzerwanej
realizacji funkcji kontroli i to zarwno przez jego kierownika, jak i przeoonych.
Porwnanie stanu rzeczywistego z zakadanym oraz odnoszenie ich do przyjtych kryteriw prowadzi do diagnozy, ktra jest podstaw weryfikacji i zmian

26

przyjtych wczeniej planw, harmonogramw lub innych elementw racjonalizujcych dziaanie zespou.
Denie do osignicia zakadanych celw wymaga obserwowania zjawisk zachodzcych w zespole, waciw ich ocen oraz umiejtno wykorzystywania wszelkich nadarzajcych si szans przy jednoczesnym unikaniu kryzysw i konfliktw. Proces ten realizowany powinien by w pierwszym rzdzie
przez kierownika zespou, jednak moe by take podjty przez osob pretendujc do miana lidera zespou, bd tak zwanego dobrego ducha. Znajc cykl
powoania i ycia zespou, jego czonkw oraz specyfik realizowanych zada
mona z duym prawdopodobiestwem przewidzie moliwo wystpienia nieporozumie i konfliktw. Wiedza w tym zakresie powinna pozwoli na unikanie
wszelkich sytuacji kryzysowych, a jednoczenie umoliwia wykorzystanie
wszelkich nadarzajcych si szans osignicia powodzenia.

27

28

2. ZESPOY ZADANIOWE W ORGANIZACJACH

WOJSKOWYCH

2.1. Zaoenia powoywania zespow zadaniowych

w organizacjach wojskowych
Zainteresowanie wspczesnych organizacji koncepcj organizowania
i funkcjonowania zespow zadaniowych przeoyo si take na organizacje
wojskowe. Siy zbrojne s bowiem elementem spoeczestwa, ktry w duej
mierze czerpie dowiadczenia ze rodowiska cywilnego oraz w sposb naturalny
ulega wpywom otoczenia.
Przemiany spoeczno polityczne zachodzce w Polsce od pocztku lat
dziewidziesitych ubiegego wieku byy i s udziaem wojska. Otwarto oraz
cisa wspzaleno pomidzy siami zbrojnymi i spoeczestwem spowodowaa now jako w kreowaniu systemu obronnego pastwa. Zmiana roli, jak
wspczenie odgrywa ukad militarny spowodowaa, e szereg tendencji i zjawisk spoecznych przenika i ma swoje odbicie w poszczeglnych instytucjach i
jednostkach organizacyjnych wojska. Wynika to zwaszcza z zasigu si zbrojnych, ich zoonoci oraz rnorodnych, wielowymiarowych relacji z otoczeniem bliszym i dalszym. Dodatkowo wojsko jest organizacj bdc doskonaym obszarem bada w zakresie zarzdzania potencjaem personalnym, konstrukcji i funkcjonowania rnych struktur organizacyjnych, przebiegu i uwarunkowa procesu podejmowania decyzji, motywowania oraz caego spektrum zagadnie zwizanych ze wspczesnym zarzdzaniem i dowodzeniem12.
Analiza literatury dotyczcej teorii dowodzenia oraz rozwiza praktycznych pozwala na stwierdzenie, e zespoy zadaniowe byy i s elementem organizacji wojskowych. Teza ta nie odnosi si tylko do Si Zbrojnych Rzeczypospolitej, lecz ma praktyczne odzwierciedlenie w armiach innych pastw oraz zaoe12

Z uwagi na szereg czynnikw synonimem zarzdzania i kierowania w organizacjach wojskowych jest

dowodzenie, ktre tradycyjnie ujmowane jest jako specyficzna forma kierowania.

29

niach funkcjonowania Sojuszu Pnocnoatlantyckiego. Prezentowane w dalszej

czci ksiki przykady rodzajw zespow zadaniowych pozwol uzasadni
powyszy wniosek oraz zapozna czytelnika ze stosowanymi wspczenie rozwizaniami.
Zespoy zadaniowe wystpuj na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej si zbrojnych. W ich skad moe wchodzi grupa osb, mog to take
by jednostki wojskowe lub wydzielone z ich struktur elementy (komponenty).
Zespoom powierza si najczciej rozwizanie nietypowych problemw lub realizacj zada wykraczajcych poza moliwoci dziaania istniejcych struktur.
W odniesieniu do przedstawionych w poprzednim rozdziale rodzajw zespoy zadaniowe w organizacjach wojskowych klasyfikuje si w odniesieniu do
dwch kryteriw: celu, jaki ma by osignity oraz sposobu ich funkcjonowania.
Majc na wzgldzie cel, moemy wyrni nastpujce rodzaje zespow
zadaniowych:
koncepcyjne;
decyzyjne;
koncepcyjno decyzyjne;
doradczo konsultacyjne;
wykonawcze;
kontrolne;
dochodzeniowo ledcze;
monitorujce;
inne.
Druga klasyfikacja stanowi niejako uzupenienie powyszego zbioru, i tak
sposb funkcjonowania pozwala wyrni:
zespoy zadaniowe, ktrych czonkowie (mog to by take jednostki
wojskowe) na czas realizacji zadania s cakowicie wydzielani z dotychczasowych komrek organizacyjnych i tworz nowy element struktury;
zespoy zadaniowe, ktrych czonkowie (jednostki wojskowe) realizuj
zadania w ramach zespou, przy jednoczesnym wykonywaniu obowizkw
w dotychczasowych strukturach.
30

Zespoy koncepcyjne powouje si w celu opracowania wariantw rozwizania danego, nietypowego problemu decyzyjnego, opracowania dokumentw planistycznych, dyrektywnych, monitorowania procesw wykonawczych
i koordynowania realizacji przyjtych planw oraz opracowania ich ewentualnych korekt. Zespoy te nie maj uprawnie decyzyjnych, ktre zarezerwowane
s dla dowdcy (kierownika) lub zespou decyzyjnego na rzecz, ktrego prowadzone s prace zespou.
Organizowanie zespow koncepcyjnych moe nastpowa zarwno
w okresie pokoju, jak i podczas kryzysu, prowadzenia dziaa wojennych lub
w trakcie operacji wsparcia pokoju bd misji ONZ. Czonkowie zespou wydzielani s z poszczeglnych komrek organizacyjnych dowdztwa lub kilku
organw dowodzenia (kierowania) do opracowania koncepcji rozwizania nietypowego problemu. Do powszechnie sytuacja taka ma miejsce w toku prowadzenia dziaa bojowych lub w trakcie rnego rodzaju operacji. We wspczesnych warunkach funkcjonowania si zbrojnych sytuacja wydzielania zespow
zadaniowych rozwizujcych problemy dziaa militarnych ma miejsce najczciej podczas wicze i treningw.
Denie do wiernej symulacji moliwych do zaistnienia warunkw i zdarze imitujcych sytuacje kryzysowe powoduje, e wojskowe organy kierownicze (dowdztwa) staj wielokrotnie podczas wicze wobec potrzeby uzupenienia spektrum swoich dziaa elementami niekonwencjonalnymi. Konieczno
takiego dziaania skutkuje w wielu przypadkach powoaniem zespou zadaniowego. Zesp taki moe mie rne cele i zadania. Moe to by, na przykad,
opracowanie koncepcji opanowania wanych obiektw infrastruktury (mostw,
wzw komunikacyjnych, lotnisk, obiektw przemysowych lub energetycznych, miejsca skadowania broni masowego raenia itp.), ktre znajduj si na
obszarze kontrolowanym przez przeciwnika. W takich sytuacjach, stosownie do
zakadanego celu i zadania, powoa mona zesp koncepcyjny, ktry opracowuje moliwe alternatywy dziaania, wkomponowuje je w plan oglny, po podjciu decyzji opracowuje dokumenty dyrektywne, monitoruje realizacj planu
oraz koordynuje dziaania si realizujcych dane zadanie. Integralnym elementem

31

prac zespou jest wtedy przedstawienie propozycji dobrania odpowiednich si do

wykonania zadania.
Realizacja opracowanych koncepcji moe skutkowa powoaniem zespou
wykonawczego, ktry ma za zadanie osign cel okrelony w planie dziaania.
Powoywanie zespow wykonawczych, oparte na doborze si (jednostek)
do wykonania zada, jest powszechnym zjawiskiem w organizacjach wojskowych. Jako przykad moe posuy midzy innymi koncepcja organizowania
dziaajcych w ramach NATO zgrupowa Wielonarodowych Poczonych Si
Zadaniowych (ang. Combined Joint Task Force) oraz Jednostek Zadaniowych
(ang. Task Force). Zespoy takie organizowane by mog zarwno w ukadzie
narodowym, jak i kontyngentw wielonarodowych. Ich celem moe by prowadzenie operacji typowo militarnych, jak i operacji wsparcia pokoju, dziaa humanitarnych oraz misji ONZ.
Koncepcj wykonawczych zespow zadaniowych wdroono take w czci jednostek amerykaskich wojsk ldowych. W skad struktury tych jednostek
wchodz trzy podlege dowdztwa (organy kierownicze) oraz pewna ilo pododdziaw reprezentujcych rne specjalnoci, ktre nie s jednak podporzdkowane tym dowdztw. Otrzymane od przeoonego zadanie, analiza przeciwnika, rodowiska dziaa oraz okrelenie koncepcji przyszych dziaa to zasadnicze wyznaczniki przydziau pododdziaw specjalistycznych dowdztwom stosownie do okrelonych celw czstkowych oraz przyjtej struktury dziaania.
Ide tworzenia takiej struktury przedstawia rysunek 6.
Zespoy decyzyjne powoywane s doranie w celu oceny zaproponowanych rozwiza, podjcia decyzji dotyczcej wyboru najlepszego rozwizania
oraz aprobowania ewentualnych zmian w opracowanych planach lub podczas ich
realizacji.
Zespoy koncepcyjno - decyzyjne s niejako poczeniem dwch powyej zaprezentowanych zespow. Integracja w jednym komponencie elementw
koncepcyjnych i decyzyjnych usprawnia w wielu przypadkach podejmowanie
decyzji oraz pozwala na elastyczne reagowanie na zmieniajc si sytuacj. Ze-

32

spoy te mog mie uprawnienia co do podejmowania decyzji w caym spektrum

swojej dziaalnoci lub mog by im narzucone pewne ograniczenia.

Rys. 7. Koncepcja tworzenia struktury zgrupowa (zespow)

zadaniowych w jednostkach wojskowych
DOWDZTWO
DYWIZJI

DOWDZTWO
BRYGADY

ZADANIE, ANALIZY

DOWDZTWO
BRYGADY

DOWDZTWO
BRYGADY

Batalion
czogw

Batalion
czogw

Batalion
czogw

Batalion
czogw

Batalion
czogw

Batalion
piechoty

Batalion
piechoty

Batalion
piechoty

Batalion
piechoty

Batalion
piechoty

Artyleria

Artyleria

Inne

Inne

Inne

Inne

Artyleria

Batalion
Batalion
czogw
Batalion
czogw
Batalion
czogw
czogw

Batalion
piechoty

Bat
Ba
Ba

Artyleria
Artyleria
Artyleria
Artyleria

Artyleria
Inne
Inne

Zespoy doradczo konsultacyjne organizowane s w celu opracowania

danych do podjcia decyzji, przeprowadzenia analiz i przygotowania ekspertyz,
przedstawienia swoich wnioskw oraz opinii.
Zespoy kontrolne organizuje si w celu przeprowadzenia porwnania
podanego stanu organizacji, lub jej dziaania, z zaplanowanym, przeprowadzenia diagnozy aktualnej sytuacji, okrelenia przyczyn ewentualnych odchyle oraz
33

opracowania i przedstawienia wnioskw lub propozycji dotyczcych moliwych

rozwiza danego problemu.
Zespoy dochodzeniowo ledcze tworzone s w sytuacjach, gdy istnieje
potrzeba przeprowadzenia dochodzenia lub ledztwa w odniesieniu do zaistniaego wypadku lub przestpstwa. Zespoy te maj najczciej za zadanie stwierdzenie zaistniaych faktw oraz okrelenie przyczyn ich powstania. Skadaj si
z wewntrznych lub zewntrznych ekspertw, ktrzy mog funkcjonowa niezalenie od wyspecjalizowanych organw ledczych. W wielu przypadkach zespoy te uzupeniaj prac policji, prokuratury lub andarmerii wojskowej. Zwaszcza, gdy te instytucje nie posiadaj specjalistw w danej dziedzinie. Sytuacje te
mog dotyczy wypadkw lotniczych, wypadkw z uyciem broni lub innych
zdarze charakterystycznych dla danej specjalnoci wojskowej.
Zoono oraz dynamika wspczesnych zjawisk spoecznych powoduje,
e bardzo czsto powoywane s zespoy monitorujce. Organizuje si je w sytuacjach, gdy zachodzi potrzeba staego zbierania informacji o zjawiskach wykraczajcych poza standardow dziaalno danej organizacji. Przykadami mog
by midzy innymi centra informacyjne organizowane przy rnych orodkach
decyzyjnych, majce za zadanie monitorowanie rnych zjawisk, najczciej
kryzysw midzynarodowych, konfliktw zbrojnych lub klsk ywioowych.
Zespoy te skadaj si z wojskowych i cywilnych specjalistw rnych dziedzin.
Ich zadaniem jest zbieranie informacji z rnych rde wojskowych (dowdztw
i instytucji narodowych, dowdztw NATO, instytucji pastwowych i wojskowych innych pastw, wywiadu, itp.) i cywilnych (mediw, organizacji rzdowych i pozarzdowych, obywateli wracajcych z rejonu kryzysu lub konfliktu),
potwierdzanie uzyskanych informacji, ich uoglnianie oraz opracowywanie
wnioskw w zakresie prognoz dalszego rozwoju sytuacji. Zespoy te s najczciej elementem konsultacyjno doradczym kierownictwa si zbrojnych, naczelnych organw administracji pastwowej (np. prezydenta, premiera, ministra
spraw zagranicznych i innych) oraz rnych instytucji lub organizacji w zakresie
przedstawienia biecej sytuacji oraz moliwych wariantw jej rozwoju.

34

Pomimo wielu przykadw organizowania w siach zbrojnych zespow

zadaniowych literatura na ten temat jest do skromna. Dotyczy to zwaszcza
wszelkich aspektw zwizanych z powoywaniem i funkcjonowaniem doranych
zespow majcych rozwiza nowe problemy. W wielu przypadkach powoywane zespoy nie speniy pokadanych w nich oczekiwa. W ich funkcjonowaniu stwierdzano wiele nieprawidowoci, ktrych wyeliminowanie mogoby
wpyn na zwikszenie efektywnoci prowadzonych dziaa. Przypadki te byy
najczciej wynikiem braku przygotowania czonkw zespou do wsplnej pracy,
niezrozumieniem istoty funkcjonowania w zespole oraz w organizacji. Poznanie
zasad oraz zaoe dziaania poszczeglnych elementw organizacji powinno
pozwoli na uniknicie szeregu negatywnych zjawisk organizacyjno funkcjonalnych wystpujcych w zespoach.

2.2. Organizowanie i funkcjonowanie zgrupowa

wielonarodowych poczonych si zadaniowych.CJTF
Combined Joint Task Force
2.2.1. Geneza i rozwj koncepcji powoywania zgrupowa zadaniowych

Transformacja europejskiej sceny politycznej oraz zmiany ukadu systemu

bezpieczestwa midzynarodowego miay ogromny wpyw na rne organizacje
midzynarodowe, w tym take na Sojusz Pnocnoatlantycki. Nowa sytuacja
geopolityczna wytyczya kierunki adaptacji Sojuszu do nowych warunkw zewntrznych i wewntrznych, przy jednoczesnym spenianiu funkcji gwarantowania bezpieczestwa pastwom czonkowskim.
Polityczne i wojskowe przeksztacanie struktur Sojuszu zainicjowane zostao na pocztku lat dziewidziesitych. Nastpio to w zwizku z brakiem
zdolnoci do dziaania, ktrymi wykazaa si Organizacja Narodw Zjednoczonych (ONZ) w Europie. Decydujc rol odegrao w tym przypadku niepowo-

35

dzenie operacji pokojowej UNPROFOR (ang. United Nations Protection Force

- UNPROFOR) na terenie byej Jugosawii.
Jednym z rozwiza okazao si w tej sytuacji przekazanie, na podstawie
mandatu politycznego ONZ, prowadzenia operacji pokojowych organizacjom
regionalnym. Szczegln rol w tym procesie powierzono Organizacji Traktatu
Pnocnoatlantyckiego.
Analiza zachodzcych procesw politycznych oraz wystpujcych zagroe spowodowaa przesunicie punktu cikoci polityki Sojuszu w kierunku
zapobiegania powstawaniu zagroe drog tworzenia pokojowych i przyjacielskich stosunkw na caym obszarze euroatlantyckim. W lipcu 1990 roku przyjta
zostaa Deklaracja londyska o przeksztaconym Sojuszu Pnocnoatlantyckim. Przywdcy NATO ogosili w niej zamiar przystosowania Sojuszu do nowych warunkw rodowiska europejskiego13. Zapisy deklaracji potwierdzone
zostay w listopadzie 1991 roku, kiedy to podczas szczytu NATO w Rzymie
ogoszono now Koncepcj Strategiczn oraz Deklaracj o Pokoju i Wsppracy.
W dokumentach tych przedstawiono zaoenia zmniejszenia liczebnoci si
zbrojnych, poziomu ich gotowoci oraz rekonfiguracji struktur si zbrojnych.
Miao to na celu lepsze dostosowanie ich do wykonywania zada wynikajcych z
potrzeby rozwizywania sytuacji kryzysowych, prowadzenia operacji wsparcia
pokoju oraz jednoczesnego zachowania zdolnoci do kolektywnej obrony.
W koncepcji tej podkrelono rol NATO w systemie bezpieczestwa
wiatowego oraz przewidziano moliwo uczestnictwa jego czonkw w operacjach pokojowych ONZ. Nowe podejcie potwierdzia take gotowo NATO
wyraona w czerwcu i grudniu 1992 roku dotyczca udzielenia poparcia operacji
pokojowych prowadzonych przez KBWE (Komitet Bezpieczestwa i Wsppracy Europejskiej) i ONZ. Zgodnie z tymi decyzjami NATO moe kad sytuacj
kryzysow rozpatrywa oddzielnie oraz bra udzia w takich operacjach zgodnie
z wasnymi procedurami. Udzia ten moe wyraa si miedzy innymi poprzez
wydzielenie:
si i rodkw;
13

NATO Vademecum, Bellona, Warszawa 1999, s. 16.

36

 udostpnienie infrastruktury;
systemw rozpoznawczych;
systemw dowodzenia i cznoci;
wsparcia logistycznego.
Okrelono take, e Sojusz Pnocnoatlantycki posiadajc rnorodne
moliwoci dziaania, moe:
dowodzi takimi operacjami;
koordynowa operacje pokojowe prowadzone przez inne organizacje;
wspiera uczestnictwo poszczeglnych pastw czonkowskich ktre
uczestnicz w operacjach pokojowych prowadzonych przez inne organizacje.
Konsekwentna realizacja przyjtych zaoe zaowocowaa take podczas
kolejnego szczytu NATO w styczniu 1994 roku w Brukseli. Podjto wtedy decyzj o wdroeniu programu Partnerstwo dla Pokoju. Wyraa on w swojej istocie zaproszenie skierowane do pastw czonkowskich KBWE/OBWE14 aby przyczyy si do krajw NATO w szerokim programie praktycznej wsppracy,
zwaszcza w zakresie wspdziaania w podejmowaniu operacji wsparcia pokoju,
rozwizywania sytuacji kryzysowych i prowadzenia akcji humanitarnych. Kady
z krajw zgaszajcych akces przystpienia do programu mia zagwarantowan
rwnorzdn pozycj oraz moliwo rozwijania wsppracy z Sojuszem na zasadzie bilateralnej, zgodnie z wasnym interesem narodowym i moliwociami.
Kolejn wan decyzj brukselskiego szczytu byo przyjcie zaoe
przeksztacenia struktur NATO w bardziej elastyczne i wychodzce naprzeciw
wymaganiom nowego rodowiska bezpieczestwa w Europie. Jako zasadniczy
rodek realizacji koncepcji strategicznej Sojuszu uznano koncepcj organizowania i funkcjonowania zgrupowa Wielonarodowych Poczonych Si Zadaniowych (ang. Combined Joint Task Force CJTF). Powoywane one miay
by do dziaania w rnorakich sytuacjach kryzysowych oraz realizacji
konkretnych zada.
14

KBWE Konferencja Bezpieczestwa i Wsppracy w Europie przeksztacona zostaa na pocztku

1995 roku w OBWE Organizacj Bezpieczestwa i Wsppracy w Europie.

37

Koncepcja ta odpowiada swoimi zaoeniami teorii organizacji i funkcjonowaniu zespow zadaniowych. Istota powoywania tych si wyraaa si
w doranym, czasowym poczeniu komponentw rnych rodzajw si zbrojnych w celu rozwizania okrelonych sytuacji kryzysowych oraz realizacji konkretnych zada pod jednym dowdztwem. W skad tych si miay by wczone
zarwno jednostki pastw NATO, jak rwnie krajw nienalecych do Sojuszu.
Ich skad dobierany ma by stosownie do identyfikowanych potrzeb, moliwoci
oraz gotowoci zaangaowania rnych pastw w prowadzenie danej operacji.
Zakadano, e tak sformowane zespoy (zgrupowania) cechowa si bd
du wszechstronnoci oraz zdolnoci reagowania w szerokim zakresie zada.
Powodowa to miao, e stay by si one uniwersalnym instrumentem wsparcia
udzielanego przez Sojusz operacjom prowadzonym przez organizacje midzynarodowe, a jednoczenie umacnia europejsk tosamo obronn oraz system
obrony wewntrz NATO.
Istota powoania sia zadaniowych NATO sprowadza si do zorganizowania i przygotowania takich si, ktrymi mona by osign cel polityczno - strategiczny Sojuszu. By mc wydziela takie, na co dzie nieistniejce siy, w trybie praktycznie natychmiastowym15.
Efektem przedstawionych powyej zaoe byo opublikowanie we wrzeniu 1994 roku przez Komitet Wojskowy dugofalowego studium NATO zawierajcego miedzy innymi ocen zintegrowanej struktury wojskowej i propozycje
zmian w strukturze si zbrojnych Sojuszu, strukturze systemu dowodzenia oraz
wsplnej infrastrukturze.
Kluczow rol w procesach transformacji Sojuszu odegra szczyt NATO
w Madrycie, w lipcu 1997 roku. Za najwaniejsze jego efekty uzna naley zaproszenie Polski, Czech i Wgier do rozpoczcia rozmw w sprawie przystpienia do NATO oraz zatwierdzenie polityki otwartych drzwi, ktra dotyczya
przyjcia nowych czonkw w przyszoci.
W odniesieniu do decyzji rozwijania europejskiej tosamoci w dziedzinie
bezpieczestwa i obrony wewntrz NATO, okrelono rne rozwizania, ktre
15

M. Obrusiewicz, Wielonarodowe poczone siy zadaniowe CJTF, AON, Warszawa 2002, s. 11.

38

stanowiy element adaptacji Sojuszu do udzielania przez NATO wszechstronnej

pomocy operacjom prowadzonym pod auspicjami Unii Zachodnioeuropejskiej
(UZE). Byy to midzy innymi:

uwzgldnienie potrzeb UZE w nowych procedurach planowania obronnego NATO w dziedzinie rozwijania si zbrojnych i ich zdolnoci do
dziaania;

wprowadzenie procedur identyfikowania aktyww i zdolnoci NATO,

z ktrych bdzie moga korzysta UZE w porozumieniu z Rad Pnocnoatlantyck;

stworzenie wewntrz NATO zalkw doranie rozwijanych europejskich wielonarodowych dowdztw poczonych, ktre mog by
wykorzystane do przygotowania, wsparcia, dowodzenia i prowadzenia
operacji pod polityczn kontrol UZE;

wprowadzenie konsultacji i wymiany informacji dla zapewnienia koordynacji w operacjach prowadzonych przez UZE przy wsparciu NATO;

rozwijanie planowania wojskowego i wicze dla przygotowania modelowej misji UZE16.

Zapisy dokumentw szczytu madryckiego spowodoway przyspieszenie
prac prowadzonych przez Komitet Wojskowy. Ich wyznacznikiem bya konieczno ukierunkowania nowych struktur na okrelone przez politykw cele oraz
wynikajce z nich zadania. Nowe struktury, a w ich ramach dorane zespoy zadaniowe, powinny da NATO zdolno realizacji szerokiego wachlarza zada.
Poczwszy od tradycyjnej roli organizatora kolektywnej obrony pastw czonkowskich do nowych zada wynikajcych ze zmieniajcych si warunkw. Powinny take by przygotowane do realizacji operacji nie objtymi artykuem
5 Traktatu Waszyngtoskiego. Innymi istotnymi czynnikami, jakie brano pod
uwag generujc now struktur dowodzenia byy elastyczno, operatywno
i skuteczno wyznaczonych si w realizacji nowych zada, spjno Sojuszu,
zasada wielonarodowoci oraz wzgldy finansowe.

16

Vademecum NATO ..., s. 77.

39

W koncepcji organizowania doranych wielonarodowych si poczonych

duo miejsca powicono elementom systemu dowodzenia (kierowania). Rozpatrujc je jako typowe zespoy zadaniowe dono do okrelenia precyzyjnych zasad oraz procedur ich powoania, a zwaszcza:

zasad realizacji i przebiegu procesu tworzenia tych dowdztw;

okrelenia koncepcji funkcjonowania tego typu organw dowodzenia;
przyjcia zaoe uzupenienia istniejcych zalkw struktur doranych dowdztw si wielonarodowych, przewidzianych do rozwizywania rnego typu problemw.
Dokumenty normatywne dotyczce powoywania wielonarodowych si
poczonych zakaday, i maj one umoliwi Sojuszowi osiganie caego spektrum celw, wynikajcych zarwno ze strategii NATO jak i wyzwa pojawiajcych si w zmiennym i turbulentnym rodowisku midzynarodowym. Jako zasadnicze zadania, do jakich przygotowane powinny by dowdztwa tych si naley, przede wszystkim, zapewnienie moliwoci obrony kadego z pastw Sojuszu w ramach kolektywnej obrony, jak i szereg innych operacji z udziaem si
NATO. Dziaania tego rodzaju okrelane s terminem operacje z poza artykuu
5 (ang. non art.5 operations). Do operacji tych moemy zaliczy:

udzielanie pomocy w rozwizywaniu sytuacji konfliktowych innym organizacjom midzynarodowym (takim jak np. ONZ, UZE, OBWE);

udzia w zwalczaniu skutkw klsk ywioowych;

udzia w operacjach poszukiwawczo- ratowniczych;
operacje wsparcia pokoju;

dziaania prewencyjne;

operacje utrzymania pokoju;

operacje tworzenia pokoju;

operacje budowania pokoju;

operacje wymuszania pokoju;

udzia w operacjach humanitarnych.

40

Przy tak szerokim wachlarzu potencjalnych zada, warunkiem niezbdnym skutecznego reagowania okazaa si elastyczno koncepcji wielonarodowych si poczonych. Jest ona postrzegana w wielu aspektach. Problem ten dotyczy szczeglnie elastycznoci samej koncepcji wielonarodowych poczonych si zadaniowych, ktra moe by rozumiana jako:

odpowied na dziaania sojusznicze wynikajce z wymogw artykuu

5 tzn. wymogw kolektywnej obrony wszystkich pastw - czonkw
Sojuszu;

realizacja zada zwizanych z dziaaniami z poza artykuu 5 (Non article 5 operations), obejmujc swym zasigiem zarwno udzia w zwalczaniu klsk ywioowych oraz prowadzenie caego wachlarzu operacji
wsparcia pokoju, ktre wymieniono powyej.

Rys. 8. Koncepcja wykorzystania zgrupowa zadaniowych

U
C
I
E

S
I

Dopasowanie si do zadania
Wykorzystanie moliwoci rnych
pastw
Elastyczno struktury
Szeroka gama moliwoci realizacji
zada

Konflikt zbrojny

Rozwizywanie
sytuacji
kryzysowych

Operacje
wsparcia pokoju

Zapobieganie
Zapobieganie
sytuacjom
sytuacjom
kryzysowym
kryzysowym

Pomoc
humanitarna

Zasig lokalny

Zasig globalny

41

Uniwersalno tej koncepcji wyraa si przede wszystkim w swobodzie

doboru si i rodkw do zidentyfikowanego problemu oraz otrzymanego zadania.
Wprowadzenie jej w ycie umoliwi powinno optymalne wykorzystanie moliwoci poszczeglnych pastw czonkowskich Sojuszu, rnych rodzajw si
zbrojnych oraz pastw z poza Sojuszu (np.: pastw uczestniczcych w programie
PfP). Elastyczno ta dotyczy rwnie wewntrznej struktury wielonarodowych
si poczonych.
Podczas wypracowania zaoe i zasad powoywania i funkcjonowania si
zadaniowych rozpatrywano, jak metod rozwizywania problemu wprowadzania zmian w organizacji zastosowa. Analiz objto cztery metody17:

metod naladowcz (adaptacyjn), w ktrej opracowywany projekt

stanowi adaptacj istniejcych ju rozwiza projektowych, przy czym
stopie wiernoci powielania rozwiza strukturalnych i proceduralnych jest rny od zaoe oglnych do penego odtworzenia istniejcych elementw;

tworzenie modelu struktury organizacyjnej si zadaniowych od

gry, czyli od kierownika i jego zastpcw, poprzez komrki niszego
rzdu, a do poszczeglnych elementw wykonawczych, moe w tym
przypadku by take wykorzystana metoda naladowcza;

metod projektowania systemowego, czyli dziaanie projektowe oparte na analizie problemu i ustaleniu poszczeglnych elementw doranych wraz z ich przyporzdkowaniem do okrelonych podsystemw;

dziaanie projektowe skierowane na cele stojce przed nowo tworzonym systemem, z ktrych to celw wynikaj zadania oglne,
szczegowe, procedury i czynnoci. Punktem wyjcia jest tu analiza
problemu, polegajca na okreleniu celu gwnego i celw czstkowych si zadaniowych, z ktrych wynikaj odpowiednie zadania i okrelane s procedury dziaania. Logiczn konsekwencj tego procesu stanowi zjawisko projektowania struktury organizacyjnej komponentu za17

L. Szybiski, Metodyka projektowania organizacji systemu zarzdzania dla nowo budowanych przedsibiorstw, Uniwersytet dzki, d 1975, s.77.

42

daniowego. W takim, bowiem przypadku punktem wyjcia s czynnoci i na tej podstawie tworzy si stanowiska pracy i komrki organizacyjne podsystemu kierowania (dowodzenia) oraz okrela siy majce
wchodzi w skad elementw wykonawczych.
Przeprowadzone analizy doprowadziy do przyjcia zaoe koncepcji organizowania dowdztw wielonarodowych poczonych si zadaniowych (ang.
Combined Joint Task Headquarters Force Concept CJTF HQ Concept). Opracowane one zostay jako kompilacja wszystkich wymienionych powyej metod.
Mona w niej dostrzec wykorzystanie zarwno metody naladowniczej
(poprzez adaptacj ju istniejcych rozwiza struktur dowodzenia NATO), jak i
przyjcie tworzenia struktury organizacyjnej dowdztwa wielonarodowych si
poczonych od gry. Jako przykad poda mona wydzielanie przez stale
funkcjonujce dowdztwa NATO (tzw. macierzyste ang. Parent Headquarters)
grup oficerw (zarwno grupy oficerw kluczowych ang. Key Nucleus Staff,
jak i grupy oficerw zalkowych Nucleus Staff), ktre to grupy stanowi
szkielet organizacji wspomnianych dowdztw.
Skad doranych wielonarodowych si poczonych obejmuje zazwyczaj
komponenty narodowe, jak i komponenty poszczeglnych rodzajw si zbrojnych, dlatego do jego okrelenia czsto stosowana bya metoda projektowania
systemowego. Umoliwio to osignicie duej elastycznoci oraz przynosio
w efekcie moliwo waciwego doboru si i rodkw, tworzc taki skad wielonarodowych si poczonych, jaki bdzie adekwatny do postawionego przed tymi
siami celu.
Zasadnicze zaoenia koncepcji wielonarodowych si poczonych zmierzaj w swojej istocie do rozwizania nastpujcych problemw organizacyjnych
tworzenia doranych struktur zadaniowych:
jak wczy do udziau w operacjach prowadzonych przez NATO pastwa
z poza Sojuszu oraz zachowa jednoczenie jednolity system dowodzenia, wasne doktryny i procedury?;

43

 w jaki sposb zachowa moliwo elastycznej reakcji (w tym rwnie

systemu dowodzenia) w dziaaniach Sojuszu w ramach artykuu 5. (tzn.
kolektywnej obrony), jak i w trakcie realizowania przez Sojusz rnych
przedsiwzi wsplnie z innymi partnerami (zarwno grupami pastw,
organizacjami midzynarodowymi jak i pojedynczymi podmiotami
prawa midzynarodowego); dotyczy to caego spektrum operacji, poczwszy od pomocy w klskach ywioowych, przez pomoc humanitarn, operacje utrzymania pokoju do operacji wymuszania pokoju?
(oglny zakres zada realizowanych w tym drugim przypadku zobrazowano na rys. 9)
jakimi sposobami mona najlepiej wykorzysta zarwno obecne, jak
i przewidywane rozwizania, w tym posiadane siy i rodki?
w jaki sposb umoliwi udzia Sojuszu w operacjach, w ktrych NATO nie jest organizacj wiodc (ang. non-NATO led operations), posugujc si przy tym zasad, i mona podj dziaania bdc rozdzielonym lecz nie oddzielnie (ang. separable but not separete).

Koncepcja organizowania i funkcjonowania wielonarodowych poczonych si zadaniowych jest cay czas udoskonalana i rozwijana. Mona stwierdzi,
e jest to wrcz proces, ktry trwa cigle i nie zosta zakoczony. Transformacj poszczeglnych elementw tej koncepcji mona, midzy innymi, przeledzi
na podstawie analizy literatury oraz wnioskw otrzymanych w toku rnorakich
wicze, jak rwnie podczas operacji wsparcia pokoju prowadzonych przez Sojusz.
Proces wdraania koncepcji zapocztkowany zosta w ramach tak zwanej
fazy prb, ktr zakoczono w sierpniu 1998 roku. Kolejn faz bya faza ocen,
w ktrej weryfikowano otrzymane dotychczas wnioski, jak rwnie oceny moliwoci samego Sojuszu.

44

Rys. 9. Wybrane zadania realizowane przez zgrupowania zadaniowe

ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM
ZWALCZANIE KLSK
YWIOOWYCH
WYMUSZANIE SANKCJI
NAOONYCH PRZEZ ONZ
POMOC WOJSKOWA
ORGANIZACJOM CYWILNYM
POMOC HUMANITARNA
TWORZENIE POKOJU
BUDOWANIE POKOJU
UTRZYMANIE POKOJU
WYMUSZANIE POKOJU
OPERACJE POSZUKIWAWCZO RATOWNICZE

Wanie w tej fazie stwierdzono, e dwa dowdztwa macierzyste (wspomniane ju wczeniej Parent Headqarters) to zbyt maa ilo, w stosunku do
zada, ktre stoj przed Sojuszem obecnie i w przewidywalnej przyszoci. Aby
rozwiza ten problem wyznaczono trzecie takie dowdztwo w strukturze dowodzenia NATO.
W 1999 roku rozpocza si faza penej implementacji koncepcji wielonarodowych si poczonych. Realizowana jest ona zgodnie z zaoonymi planami
(ang. The CJTF Concept Implementation Plan CCIP), a jej zakoczenie planowane jest na rok 2005 roku.

45

2.2.2. Zasadnicze regulacje normatywne

Ogromn rol podczas organizowania i funkcjonowania dowdztw wielonarodowych poczonych si zadaniowych (ang. Combined Joint Task Force Headquarters CJTFHQs) speniaj dokumenty normatywne regulujce ten proces.
Okrelaj one zasadnicze zasady oraz wymagania, jakie naley speni na poszczeglnych etapach kompozycji oraz dziaania tych zespow. Najwaniejsze
z nich to:
Dyrektywa Komitetu Wojskowego MC 389 (MC od Military Committee czyli Komitetu Wojskowego instytucji opracowujcej wspomniany dokument) pierwsze opracowanie przedstawiajce zasady tworzenia CJTF HQ, z grudnia 1996 roku;
Dyrektywa Komitetu Wojskowego MC 389/1 Polityka NATO w zakresie moliwoci funkcjonowania CJTF Policy on NATOs CJTF
Capability, lipiec 2000;
Funkcjonale wytyczne do planowania Functional Planning Guides,
1996;
Wytyczne do planowania dziaa NATO Strategic Commanders
Guidelines for Operational Planning (SCs GOP), 1998;
Plan wdraania koncepcji CJTF CJTF Concept Implementation Plan
(CCIP), 1999;
Dyrektywa Komitetu Wojskowego 133/3, Struktura planowania dziaa NATO MC 133/3 NATOs Operations Planning Architecture,
1999;
Koncepcja dziaania wielonarodowych si poczonych Bi-SC Concept for CJTF Operations, 2001;
a take:
Sojusznicza doktryna dziaa poczonych AJP-01(B) Allied Joint
Doctrine;
Koncepcja strategiczna Sojuszu Alliance Strategic Concept.

46

Treci wymienionych publikacji pozwalaj na stwierdzenie, i spord

wymienionych dokumentw szczeglne znaczenie dla funkcjonowania CJTF
maj:

Dyrektywa MC 389/1 w ktrej okrelone zostay oglne zasady tworzenia dowdztw CJTF, a take bardziej szczegowe zasady dotyczce
sposobu powoywania personelu do poszczeglnych zespow funkcjonalnych tworzcych dowdztwo wielonarodowych poczonych si zadaniowych. Dokument ten przedstawia take struktur dowodzenia
w ramach wielonarodowych si poczonych, procedury funkcjonowania oraz obowizki poszczeglnych zespow funkcjonalnych.

Koncepcja dziaania wielonarodowych si poczonych (ang. Bi-SC

Concept for CJTF Operations). Publikacja ta zawiera odpowiedzi na
pytania jak prowadzi operacj wielonarodowymi siami poczonymi
oraz koncentruje si na okreleniu zakresw odpowiedzialnoci poszczeglnych szczebli dowodzenia wchodzcych w skad struktury dowodzenia wielonarodowych si poczonych.

2.2.3. Zasady organizowania dowdztw doranych zgrupowa

wielonarodowych

Analiza wymienionych dokumentw normatywnych, a w szczeglnoci

MC 389 pozwala na stwierdzenie, i zasadniczymi zadaniami trzech dowdztw
macierzystych wyznaczonych do formowania CJTF naley planowanie, przygotowanie, oraz szkolenie personelu niezbdnego do organizacji dowdztwa wielonarodowych poczonych si zadaniowych (CJTF HQ). Szkolenie to odbywa
si w nastpujcych obszarach problemowych:
szkolenie grupy oficerw kluczowych i zalkowych (Key Nucleus
Staff & Nucleus Staff) - raz do roku;
wiczenie dowdztwa wielonarodowych si poczonych raz na dwa
lata;
47

 wiczenia z udziaem wielonarodowych si poczonych raz na cztery

lata.
Ponadto do zasadniczych zada kadego dowdztwa macierzystego naley:
aktywne uczestnictwo w procesie formowania dowdztwa CJTF,
a zwaszcza w planowaniu i przygotowaniu uzupenienia personelu dowdztwa wielonarodowych si poczonych zarwno z dowdztw NATO, jak i si zbrojnych innych pastw;
przeprowadzanie treningw sztabowych i wicze przed rzeczywistym
rozmieszczeniem si w rejonie przyszej operacji;
przeprowadzanie wsplnie z wydzielanym ze swojego skadu zespoem
zalkowym

treningw

dotyczcych

zarwno

rozwinicia,

jak

i wprowadzenia planu dziaania w ycie;

zapewnienie i dostarczenie do rejonu dziaa rodkw transportu, cznoci, wyposaenia i innych rodkw materiaowych niezbdnych do
funkcjonowania dowdztwa wielonarodowych si poczonych;
wspomaganie dowdztwa wielonarodowych si poczonych w trakcie
dziaa, w tym zapewnienie dodatkowego personelu, wyposaenia lub
wszelkiego rodzaju niezbdnych rodkw.
Dowdztwa macierzyste odgrywaj w caoci koncepcji CJTF rol szczegln. Stanowi one organizacyjn, personaln i materialn baz powoywania
oraz organizowania dowdztw poczonych si wielonarodowych. Rol t peni
zgodnie z okrelonymi potrzebami i wymogami.
Z przedsiwziciami realizowanymi przez dowdztwa macierzyste nierozerwalnie cz si dwa elementy organizacyjne. S to:

grupa oficerw kluczowych (ang. Key Nucleus Staff);

grupa oficerw zalkowych (ang. Nucleus Staff).
Grupy te maj decydujce znaczenie dla waciwego funkcjonowania caego spektrum zada dowdztwa wielonarodowego.
Oficerowie kluczowi stanowi zesp okoo 20 osb, ktrzy maj dowiadczenie pracy w zespoach wielonarodowych. Peni oni swoje obowizki
48

w dowdztwach macierzystych i wykonuj zadania zwizane tylko i wycznie

z planowaniem powoywania, organizowania i rozmieszczania dowdztwa wielonarodowych si poczonych na bazie swojego dowdztwa macierzystego.
Oznacza to, i personel tej grupy nie jest angaowany w realizacj innymi
obowizkw wynikajcych z codziennych zada danego dowdztwa macierzystego, w ktrym pracuj. Zadania poszczeglnych czonkw tej grupy pokrywaj
si z wszystkimi najwaniejszymi obszarami funkcjonalnymi grupy gwnej
rozwijanego w przyszoci dowdztwa. Celem gwnym ich dziaa jest pynne
wprowadzenie podlegych sobie obszarw funkcjonalnych (od CJ1 do CJ9 ich
szczegowy zakres zada przedstawiony zostanie w dalszej czci rozdziau) w
tryb pracy caego dowdztwa zgodnie z procedurami NATO. Do ich zasadniczych zada naley zapewnienie:

zgrania i treningu grupy oficerw zalkowych;

moliwie najszybszego osignicia gotowoci do dziaania przez grup
oficerw zalkowych;

sprawnego przyjcia i integracji pozostaych elementw dowdztwa.

Grupa oficerw zalkowych (ang. Nucleus Staff) stanowi kolejny, bardzo istotny element budujcy skad dowdztwa wielonarodowych si poczonych. Skada si ona z okoo 120 oficerw wczeniej wyznaczonych i przygotowanych przez dowdztwo macierzyste. W skad tej grupy powouje si oficerw
z dowiadczeniem pracy w zespoach wielonarodowych oraz reprezentantw
wszystkich niezbdnych zespow specjalistycznych. Zasadniczym celem tej
grupy jest zapewnienie sprawnej pracy w wszystkich zespoach funkcjonalnych
dowdztwa zgodnie z procedurami NATO. Umoliwia to midzy innymi waciw wspprac zarwno z dowdztwem macierzystym, jak i innymi dowdztwami NATO. W przeciwiestwie do grupy oficerw kluczowych, czonkowie
tej grupy na co dzie wykonuj obowizki zwizane z ich funkcjonowaniem jako
pracownikw poszczeglnych komrek organizacyjnych dowdztwa macierzystego. Obowizki zwizane z realizacj poszczeglnych funkcji w ramach dowdztwem wielonarodowych si poczonych s ich dodatkowymi zadaniami.

49

Do zasadniczych zada personelu tej grupy naley:

zapewnienie koordynacji i wspdziaania z dowdztwem macierzystym;

stworzenie szkieletu organizacyjnego dowdztwa CJTF poprzez reprezentowanie wszystkich obszarw odpowiedzialnoci;

stworzenie warunkw do przyjcia wzmocnienia dowdztwa wielonarodowych si poczonych poprzez specjalistw i komrki funkcjonalne pochodzce z pastw NATO oraz z innych pastw nie nalecych
do Sojuszu, ktrych jednostki zgoszone zostay do udziau w danej
operacji.
Poczenie dziaa przedstawicieli grup oficerw kluczowych i zalkowych moe jednak stworzy jedynie szkielet dowdztwa niezbdnego do dowodzenia zgrupowaniem wielonarodowych si poczonych. Std te kolejnymi zadaniami tych grup jest umoliwienie rozszerzenia liczby personelu danego dowdztwa tak, aby zapewni sprawn realizacj wszystkich zada w trybie pracy
caodobowej.
Uzupenienie dowdztwa odbywa si zazwyczaj poprzez:
personel lub zespoy wyznaczone do tego celu z innych dowdztw podlegych dowdztwu macierzystemu;
osoby wyznaczone z innych dowdztw funkcjonujcych w strukturze
dowodzenia NATO;
reprezentantw pastw, czonkw NATO, ktrzy uczestnicz w prowadzonej operacji;
personel pastw nie nalecych do NATO, ktre zadeklaroway swj
udzia w prowadzonej operacji.
Uzupenienie to moe mie charakter przekazania w podporzdkowanie
dowdztwa CJTF pojedynczych specjalistw w danej dziedzinie (ang. Individual
Augmentees), lub te poszczeglnych zespow funkcjonalnych, profesjonalnie
przygotowanych do rozwizywania okrelonych problemw (ang. Modules Augumented to HQ). Istot doboru personelu dowdztwa wielonarodowych poczonych si zadaniowych przedstawia rys. 10.
50

Rys. 10. rda doboru personelu dowdztw zgrupowa zadaniowych

PERSONEL
DOWDZTW
NATO

DOWDZTWO
MOCIERZYSTE

PERSONEL
ORGANIZACJI
MIDZYNARODOWYCH

PERSONEL
PASTW
SPOZA NATO

OFICEROWIE
KLUCZOWI

PERSONEL
ORGANIZACJI
RZDOWYCH I POZA
RZDOWYCH

PERSONEL
PASTW
NATO

Wyonione w powyszy sposb dowdztwo obejmuje zazwyczaj nastpujce osoby funkcyjne i komrki organizacyjno funkcjonalne:

dowdc wraz z jego grup (ang. Command Group);

doradcw politycznych i prawnych;
przedstawicieli dowdcw komponentw;
oficerw cznikowych i logistyczne zespoy cznikowe z przydzielonych jednostek midzynarodowych;

wielonarodowy sztab poczony kierowany przez szefa sztabu (ang.

Chief of Staff COS), zorganizowany w nastpujce komrki funkcjonalne18:

18

AJP 01(B) Allied Joint Doctrine, MAS 2000, s. 4-10.

51


CJ1 (ang. Combined Joint) komrka personalno-administracyjna

(ang. Personnel and Administration) peni funkcj doradcz w zakresie polityki personalnej, zarzdzania zasobami ludzkimi oraz wymaga narodowych w stosunku do swoich komponentw, zakres jej odpowiedzialnoci obejmuje:
zarzdzanie zasobami ludzkimi;
ksigowo;
uprawnienia i wiadczenia;
morale;
sprawy socjalno-bytowe;
rozrywk;
poczt;
dyscyplin;
ewidencjonowanie strat i jecw wojennych;
koordynacj spraw personalnych ze sztabami komponentw narodowych.

CJ2 komrka rozpoznawcza (ang. Intelligence) odpowiada za zaspokajanie potrzeb rozpoznawczych, wywiadowczych i kontrwywiadowczych dowdztwa w ramach okrelonego obszaru odpowiedzialnoci wywiadowczo - rozpoznawczej.

CJ3 komrka operacyjna (ang. Operations), poprzez ktr dowdca
kieruje prowadzeniem operacji, zapewnia zachowanie jednoci wysiku i najefektywniejsze wykorzystanie posiadanych zasobw dla osignicia celw operacji. CJ3 odpowiada za:
ocen stanu i moliwoci posiadanych si, jako warunku wstpnego pozwalajcego na opracowanie wariantw dziaania, podjcia
decyzji
i opracowania zamiaru;
proponowanie podziau si do planowanej operacji;
doradztwo w zakresie zasad uycia siy (ang. Rules of Engagement - ROE);
52

 okrelanie zada dla komponentw w myl zamiaru okrelonego

przez dowdc;
koordynacj procesu dowodzenia, dziaa zabezpieczajcych
(ang. Operations Security - OPSEC), dezinformacji, walki elektronicznej i dziaa psychologicznych;
monitorowanie planw poszczeglnych komponentw wspierajcych dziaania dowdcy;
wydawanie i rozpowszechnianie rozkazw operacyjnych;
koordynowanie dziaa oficerw cznikowych;
koordynowanie dziaa ldowych, a w tym lotnictwa wojsk ldowych, si aeromobilnych, dziaa wspierajcych, przegrupowania
(ang. CJ3(L) - Land Operations);
koordynowanie dziaa morskich, a w tym walki przeciwko przeciwnikowi powietrznemu, nawodnemu i podwodnemu, operacje
desantowe i dziaania wspierajce (ang. CJ3(N) - Naval Operations);
koordynowanie dziaa powietrznych, w tym obrony powietrznej,
dziaa ofensywnych i powietrznych dziaa wspierajcych (ang.
CJ3(A) - Air Operations).

CJ4 komrka logistyczna (ang. Logistics) jest odpowiedzialna za
wymagania logistyczno - medyczne, ktrych zabezpieczenie jest niezbdne do osignicia celw operacji. Osiga to poprzez koordynacj
poczonego wysiku logistycznego. Zakres tej koordynacji zaley od
skali operacji i stopnia, w jakim logistyki narodowe s wkomponowane w koncepcj zabezpieczenia logistycznego wielonarodowych dziaa poczonych.

CJ5 komrka planistyczna (ang. Plans and Policy) wspomaga dowdc w planowaniu przyszych dziaa oraz przygotowaniu planu
dziaania jako dokumentu dowodzenia. CJ5 koordynuje wysiek
planistyczny w ramach dowdztwa wielonarodowych si poczonych

53

z przeoonymi, ssiadami oraz adekwatnymi wadzami cywilnymi.

Do obowizkw CJ5 naley:
okrelenie, na bazie oceny wywiadowczej, militarnych warunkw
do pomylnego osignicia celw kampanii przedstawionych
przez dowdc;
opracowanie wariantw dziaania, dziki ktrym mog by osignite cele operacji;
koordynowanie planowania walki o przewag w obszarze dowodzenia poprzez okrelenie jak sabe strony struktury dowodzenia
przeciwnika mog by wykorzystane przez wielonarodowe siy
poczone oraz jaki rodki naley podj, aby chroni wasny system dowodzenia (ang. Command and Control Warfares C2W);
opracowanie planw synchronizacji w ramach poszczeglnych faz
operacji;
opracowanie planw dziaania (ang. Operation Plans OPLANs)
i planw alternatywnych (ang. Cotingency Plans COPs);
prowadzenie analiz operacyjnych (ang. Operatinal Analisis
OA);
planowanie we wsppracy z CJ9 dziaania na wypadek udzielania
pomocy po zaistnieniu klsk ywioowych.

CJ6 komrka wsparcia dowodzenia i cznoci (ang. Communications and Information System CIS) odpowiada za waciwe wsparcie
dowodzenia i cznoci w ramach caej operacji wielonarodowych si
poczonych oraz zapewnienie przestrzegania wymaganych procedur
interoperacyjnoci na jej wszystkich szczeblach.

CJ7 komrka szkoleniowa (ang. Doctrine and Training) odpowiada
za opracowanie doktryn dziaania i organizacj wicze. Zwykle wystpuje tylko w strukturach pokojowych.

CJ8 komrka finansowa (ang. Resourses and Finance) zarzdza
cywilnym sekretariatem i administracj, odpowiada za budet i doradztwo dowdcy w swojej specjalnoci.
54


CJ9 komrka wsppracy cywilno-wojskowej (ang. Civil Military

Cooperation CIMIC) odpowiada za doradztwo w zakresie dziaa
wielonarodowych si poczonych, ktre wymagaj wsppracy z wadzami lokalnymi, spoeczestwem, organizacjami rzdowymi i pozarzdowymi w pastwach na terenie, ktrych siy te dziaaj.
Przedstawiona powyej struktura stanowi niejako punkt wyjcia do organizacji rzeczywistych dowdztw tego rodzaju. Zadania jej poszczeglnych elementw obejmuj standardowo cae spektrum dziaa wojskowych. Moliwe jest
jednak takie jej modelowanie, aby w jak najwikszym stopniu przystosowa j
do konkretnych potrzeb wynikajcych z istoty zadania, do wykonania ktrego
powoano wielonarodowe si poczone.
Dowdztwo doranie organizowanych wielonarodowy si poczonych
odpowiada w wielu przypadkach zaoeniom i strukturze dowdztwa poczonego. Wystpujce rnice determinowane s zazwyczaj trzema zasadniczymi grupami czynnikw:

wsplnym udziaem w CJTF jednostek pastw nie bdcych czonkami

NATO oraz si krajw Sojuszu;

tworzeniem CJTF do wykonania konkretnego zadania, czyli faktem, i

dowdztwa takie nie funkcjonuj permanentnie;

moduowoci struktury tych zgrupowa oraz ich dowdztw, w tym zarwno w odniesieniu do poszczeglnych osb funkcyjnych i komrek
funkcjonalnych pochodzcych z rnych rde.
Pierwsza grupa determinantw powoduje, i w strukturze dowdztwa
CJTF pojawiaj si, niewystpujce w typowych dowdztwach sojuszniczych,
elementy reprezentujce pastwa sprzymierzone z NATO, ale niebdce jego
czonkami. Determinanty drugiej grupy przyniosy konsekwencje w znacznie
szerszym zakresie, do najwaniejszych z nich mona zaliczy:

zastosowanie moduowej konstrukcji komrek grupy gwnej, tworzonej przez przedstawicieli reprezentujcych dowdztwo macierzyste
oraz przedstawicieli innych dowdztw i instytucji wojskowych pocho-

55

dzcych z rnych krajw wzmacniajcych je zarwno indywidualnie,

jak i caymi zespoami funkcjonalnymi.

wyczenie z typowej struktury dowdztwa CJTF komrki odpowiedzialnej za doktryny i szkolenie (J7, CJ7), uwarunkowane jest to wydzieleniem do tych si konkretnych, przygotowanych jednostek zdolnych do dziaania w okrelonych warunkach;

tworzenie nowych komrek, ktrych zadania wynikaj z celw, jakie

wydzielane zgrupowania te maj osign realizujc konkretne zadania.

2.2.4. Zastosowanie si zadaniowych w operacjach

Pierwszym przypadkiem wprowadzenia w ycie teoretycznych zaoe

powoywania zespow (zgrupowa) zadaniowych byo zaangaowanie NATO w
egzekwowanie rezolucji Rady Bezpieczestwa ONZ nr 713 i 757 dotyczcych
sankcji ekonomicznych naoonych na Serbi i Czarnogr. Kolejnym nadzorowanie strefy zakazu lotw w Boni i Hercegowinie (rezolucja Rady Bezpieczestwa ONZ nr 781). Przypadek ten jest o tyle interesujcy, e w wyniku kolejnej rezolucji (rezolucja Rady Bezpieczestwa ONZ nr 816) Sojusz uzyska
moliwo stosowania siy w celu wymuszenia przestrzegania zakazu lotw. Sytuacja ta doprowadzia, po raz pierwszy historii Sojuszu, do uycia broni w
celach bojowych. Miao to miejsce w dniu 24 lutego 1994, gdy samoloty NATO
strciy cztery serbskie samoloty bojowe, ktre naruszyy zakaz lotw w wyej
wspomnianej strefie19.
Kolejnymi wyzwaniami w rozwoju wielonarodowych operacji poczonych, byo powierzenie przez Rad Bezpieczestwa ONZ Sojuszowi organizacji
i prowadzenia operacji pokojowej polegajcej na wprowadzeniu w ycie wojskowych aspektw porozumienia z Dayton20 w sprawie Boni i Hercegowiny.
19

A. Strk, Nordycko Polska Brygada SFOR / IFOR, AON, Warszawa 1999, s. 17.
Porozumienie pokojowe z Dayton (miasto w USA) 21.11.1995 i Ukad Pokojowy z Parya 14.12.1995
dotyczce zawieszenia broni w Boni i Hercegowinie.
20

56

Impulsem zawarcia porozumienia pokojowego byy rozmowy ministrw

spraw zagranicznych Boni, Chorwacji i Federacyjnej Republiki Jugosawii przy
udziale przedstawicieli Grupy Kontaktowej oraz mediatora Unii Europejskiej,
Carla Bildta w Genewie (8 9 wrzenia 1995 r.). W ich wyniku, uzgodniono
kluczowe punkty przyszego porozumienia pokojowego21. Zapowiedziano, e po
podpisaniu generalnego porozumienia, przewidujcego podzia Boni w proporcjach 49:51 midzy Republik Serbsk a Federacj Chorwacko - Boniack, siy
ONZ zostan w cigu szeciu miesicy zastpione przez 50 tys. onierzy rnych pastw pod dowdztwem midzynarodowym oraz zwierzchnictwem NATO.
Ustalenia te umoliwiy kolejne spotkanie stron 26 wrzenia 1995 r.
w Nowym Jorku i przyjcie drugiej grupy podstawowych zasad przyszego porozumienia pokojowego. Porozumienie nowojorskie koncentrowao si na kwestii
wyborw i struktury wadz Boni i Hercegowiny22.
W wyniku rokowa pokojowych 21 listopada 1995 r. prezydenci zwanionych stron, jak rwnie sekretarz stanu USA Warren Christopher, przedstawiciel Unii Europejskiej Carl Bildt oraz wiceminister Spraw Zagranicznych
Rosji Igor Iwanow, parafowali w Dayton porozumienie w sprawie pokoju
w Boni i Hercegowinie23.
Podpisanie ukadu pokojowego poprzedzia konferencja zwoana w Londynie (7 grudnia 1995 r.), na ktrej omwiono takie sprawy jak: odbudowa gospodarcza Boni, przysze wybory oraz problem uchodcw i zagwarantowanie
im powrotu do domw. Uroczyste podpisanie Ukadu Pokojowego w sprawie
Boni i Hercegowiny odbyo si podczas konferencji pokojowej w Paryu 14
grudnia 1995 r.

21

Zakaday one zagwarantowanie integralnoci terytorialnej Boni-Hercegowiny za cen wewntrznego

podziau pastwa na dwie czci: Republik Serbsk i Federacj Chorwacko - Boniack. W kadej z
dwch czci przewidziano samorzdn administracj funkcjonujc w oparciu o wasn konstytucj.
Poza tym FRJ uznaa de facto BiH. Rzd w Sarajewie uzna natomiast Republik Serbsk w Boni. Nie
nastpi jednak postp w sprawie Wschodniej Slawonii, wymiany terytoriw i ustalenia wewntrznych
granic.
22
P. Pitkowski, Operacja IFOR Wsplny Wysiek w Boni i Hercegowinie, Warszawa 1996, s. 5 7.
23
F. Ggor, K. Paszkowski, Midzynarodowe operacje pokojowe w doktrynie obronnej RP, Warszawa
1998, s.162

57

Przyjte porozumienia dzieliy operacj w tym kraju na dwa segmenty:

cywilny i wojskowy. Segment wojskowy realizowany przez koalicj pastw pod
kierunkiem Stanw Zjednoczonych, a segment cywilny przez Organizacj
Bezpieczestwa i Wsppracy w Europie (OBWE)24.
Operacja wojskowa nosia kryptonim Wsplny wysiek (ang. Joint Endeavour), a jednostki j realizujce okrelono jako Siy Implementacyjne25 (ang.
Implementation Force IFOR).
Zgrupowanie IFOR stanowi doskonay, praktyczny przykad organizacji
wielonarodowej operacji poczonej i by to zarazem pierwszy sprawdzian koncepcji organizacji i wykorzystania wielonarodowych poczonych si zadaniowych26.
Siy te skaday si z trzech komponentw:
morskiego;
powietrznego;
ldowego.
Komponent ldowy skada si z trzech dywizji wielonarodowych, brygady szybkiego reagowania, a take jednostek wsparcia i zabezpieczenia dziaa.
Ogem siy IFOR liczyy okoo 60 tys. onierzy, a w ich skad tego zgrupowania zadaniowego weszy jednostki:
pastw NATO;
pastw z poza ukadu, ktre uczestniczyy w programie Partnerstwa dla
Pokoju;
pastw spoza tego programu.
Ju 29 wrzenia 1995 r. Rada Ambasadorw NATO polecia organom
wojskowym Sojuszu przygotowanie planu operacji wdroenia planu pokojowego
w Boni, ktrego zaoenia zostay przez ni przyjte 12 padziernika 1995 r27.
24

J. Ciechaski, Znaczenie ONZ dla utrzymania pokoju i bezpieczestwa midzynarodowego w wietle

ukadu z Dayton, Sprawy Midzynarodowe nr 2/1996, s. 71.
25
IFOR na podstawie Rezolucji RB ONZ nr 1031 z dnia 15.12.1995, mandat uwzgldnia postanowienia
VII rozdziau Karty Narodw Zjednoczonych.
26
Jest to o tyle ciekawe, e pierwsze wiczenie nt.: Organizacji i wykorzystania Wielonarodowych Si
Poczonych, odbyo si w 1999 roku.
27
P. Pitkowski, Operacja IFOR Wsplny Wysiek w Boni i Hercegowinie, Warszawa 1996, s. 8.

58

Proponowany plan operacji przewidywa:

gotowo NATO do realizacji wojskowych elementw porozumienia
pokojowego na podstawie rezolucji Rady Bezpieczestwa ONZ w ramach rozdziau VII Karty Narodw Zjednoczonych;
cele dziaania zgrupowania si wielonarodowych:

zapewnienie (take przy uyciu siy) przestrzegania warunkw porozumienia pokojowego przez wszystkie strony konfliktu;

ewakuacja si pokojowych ONZ, a take wspieranie innych (niewojskowych) zada przewidzianych porozumieniem;

prowadzenie operacji w ramach struktur dowodzenia przyjtych
w Sojuszu dla uniknicia podwjnego klucza dowodzenia z ONZ;

prowadzenie dziaa wojskowych przy uyciu si implementacyjnych
(IFOR), zoonych z trzech rodzajw si zbrojnych (ldowych, powietrznych i morskich) oraz utworzonych z jednostek wojskowych
Sojuszu, pastw uczestniczcych w programie Partnerstwo dla Pokoju, a take innych pastw oraz wybranych jednostek UNPROFOR-u;

zakoczenie misji NATO w dwanacie miesicy po wprowadzeniu si
IFOR w rejon operacji;
Dziaajc na podstawie mandatu ONZ28 oraz zgodnie z porozumieniem
pokojowym z Dayton, Rada Pnocnoatlantycka (ang. North Atlantic Council
NAC) decyzj z dnia 16 grudnia 1995 r. oficjalnie ustanowia Siy Implementacyjne. Jednoczenie upowania Naczelnego Dowdc Poczonych Si Zbrojnych NATO w Europie (ang. Supreme Allied Commander Europe SACEUR)
do wprowadzenia Si Przygotowawczych (ang. Enabling Forces) na terytorium
Boni i Chorwacji oraz zaakceptowaa plan operacji wojskowej, pod kryptonimem Wsplny Wysiek (ang. Joint Endeavour)29.

28
29

Rezolucja Rady Bezpieczestwa ONZ nr 1031 z dnia 15 grudnia 1995 r.

Plan operacyjny Naczelnego Dowdztwa NATO (SACEUR OPLAN) nr 10405.

59

Dyslokacja gwnych si IFOR rozpocza si 16 grudnia 1995 r.30 i zostaa zakoczona w poowie lutego 1996 r. W operacji poza pastwami NATO
uczestniczyy nastpujce kraje: Albania, Austria, Bugaria, Czechy, Egipt, Estonia, Finlandia, Jordania, Litwa, otwa, Maroko, Pakistan, Polska, Rosja, Rumunia, Szwecja, Ukraina oraz Wgry31.
W dniu 20 grudnia 1995 roku nastpio przekazanie zada, obowizkw
oraz rejonw odpowiedzialnoci midzy siami pokojowymi ONZ, a IFOR. Rozpoczto wtedy realizacj zada na rzecz zapewnienia warunkw pokoju32.
Operacja prowadzona bya w czterech sektorach:
amerykaskim siedziba dowdztwa w Tuzli;
brytyjskim dowdztwo w Banja Luce;
francuskim dowdztwo w Sarajewie;
specjalnym sektorze NATO z siedzib w Bihaciu.
W kadym sektorze (z wyjtkiem Bihacia) rozmieszczona zostaa dywizja
wielonarodowa, ktrej dowdca by jednoczenie dowdc sektora i podlega
dowdcy operacji. Dowdc si IFOR (ang. Commander of IFOR COMIFOR)
zosta wyznaczony Dowdca Si Zbrojnych NATO Europy Poudniowej adm.
Leighton-Smith. Podlega on Naczelnemu Dowdcy Si Zbrojnych NATO w Europie generaowi Georgowi Joulwanowi33.
Do wojskowych zada IFOR naleao:
zapewnienie samoobrony i swobody poruszania si oddziaw IFOR w
rejonie mandatowym;
nadzorowanie wyznaczenia granic i stref rozdzielenia pomidzy stronami konfliktu;
nadzorowanie i wymuszanie na stronach konfliktu wycofania ich wojsk
i cikiego uzbrojenia do wyznaczonych stref;

30
31
32
33

NATO Handbook, NATO Office of Information and Press Brussels 1998, s. 120.
Tame, s. 121.
S. Bieniek, W. Wjtowicz, SFOR pewno pokoju i stabilizacji w Boni, Warszawa 1998, s. 12.
NATO Handbook, NATO Office of Information and Press Brussels 1998, s. 121.

60

 utrzymanie kontroli przestrzeni powietrznej nad BiH oraz przemieszczania si oddziaw wojskowych w rejonach gwnych szlakw komunikacyjnych;
powoanie Wsplnych Komisji Wojskowych (ang. Joint Military Commissions), dziaajcych jako gwne przedstawicielstwa IFOR w kontaktach ze stronami Ukadu Pokojowego.
W ramach zabezpieczenia warunkw dla funkcjonowania organizacji humanitarnych i realizacji pozamilitarnych aspektw Ukadu Pokojowego zadaniem IFOR byo:
udzielanie pomocy w zapewnieniu bezpieczestwa w celu realizacji
nie-wojskowych aspektw Ukadu Pokojowego, w tym przeprowadzenia wolnych i demokratycznych wyborw w Boni i Hercegowinie
(BiH);
wspieranie Wysokiego Komisarza ds. Uchodcw ONZ (ang. United
Nations High Commissioner for Refugees UNHCR) i innych instytucji
midzynarodowych w wypenianiu ich misji humanitarnych poprzez
zapewnienie im swobody poruszania si;
udzielanie pomocy w nadzorowaniu i egzekwowania prawa do swobodnego poruszania si ludnoci cywilnej, uchodcw i przesiedlecw;
nadzorowanie rozminowania terenu BiH.
Pierwsza faza operacji Wsplny wysiek zakadaa realizacj w terminie
30 dni od podpisania Ukadu Pokojowego w Paryu nastpujcych postanowie:
rozpoczcie procesu wycofywania wszystkich obcych wojsk stron konfliktu z BiH;
wyznaczenie i przygotowanie stref rozdzielenia wojsk stron konfliktu;
oznaczenie pl minowych w strefach rozdzielenia i na pozostaym obszarze BiH;
usunicie systemw obrony powietrznej na caym obszarze BiH;
rozpoczcie przez strony konfliktu dialogu w sprawie budowy rodkw
zaufania;
61

 przekazanie listy jecw wojennych do Midzynarodowego Komitetu

Czerwonego Krzya.
Druga faza, rozpoczta w 30 dni po podpisaniu Ukadu Pokojowego
przewidywaa:
ostateczne wycofanie obcych wojsk z terenw BiH;
rozpoczcie negocjacji w sprawie limitw si zbrojnych pastw stron
konfliktu w byej Jugosawii;
zakoczenie wstpnej fazy dyskusji w sprawie rodkw budowy zaufania;
Trzecia faza, ktrej rozpoczcie zaplanowano w 120 dniu od daty podpisania Ukadu Pokojowego zakadaa:
wycofanie cikiego uzbrojenia i pododdziaw si zbrojnych stron
konfliktu do wyznaczonych obszarw podziau BiH;
demobilizacj pododdziaw si zbrojnych stron konfliktu pozostajcych poza obszarem jurysdykcji swojego rzdu.
Rwnoczenie z realizacj wojskowych aspektw Ukadu Pokojowego
prowadzono dziaania na rzecz przywrcenia administracji cywilnej w jednostkach terytorialnych BiH i normalizacji wzajemnych stosunkw midzy stronami
konfliktu.
Wobec braku zadowalajcych efektw po niemal rocznej dziaalnoci
IFOR w Boni, Rada Bezpieczestwa ONZ poddaa analizie sytuacj w BiH
i ocenia osignite efekty jako niewystarczajce do ustanowienia trwaego pokoju. W wyniku takiej oceny wystosowaa prob do Rady Pnocnoatlantyckiej
o zorganizowanie operacji prowadzonej przez NATO, ktra miaaby zapobiec
wznowieniu aktywnoci wojennej na terenie byej Jugosawii.
Na podstawie nowego mandatu34 rozpoczto operacj pod nazw Wsplna
Stra (ang. Joint Guard), zakadajc ostateczne rozwizanie konfliktu zbrojnego
w BiH. Dla jej zrealizowania rozmieszczono z dniem 20 grudnia 1996 roku Siy

34

Rezolucja Rady Bezpieczestwa ONZ Nr 1088 z dnia 12 grudnia 1996 r.

62

Stabilizacyjne (ang. Stabilisation Force SFOR) pod dowdztwem Poczonych

SZ NATO w Europie. Liczyy one okoo 31 000 onierzy35.
NATO, podobnie jak w przypadku misji IFOR, odpowiadao za realizacj
wojskowych aspektw porozumienia pokojowego. Misja SFOR polegaa na militarnym wymuszeniu penego zastosowania si stron konfliktu do ustale podpisanych porozumie, na tworzeniu oglnych warunkw dla bezpiecznego i sprawiedliwego wprowadzenia ich w ycie oraz na zapewnieniu zdecydowanej pomocy i wsparcia organizacjom odpowiedzialnym za zastosowanie w praktyce
wszelkich cywilnych aspektw tego porozumienia.
Realizacja celu gwnego bya uzaleniona od demobilizacji si zbrojnych
stron walczcych oraz zgrupowania sprztu uzbrojenia w magazynach, a stanu
osobowego w koszarach. Niezbdnym warunkiem pewnoci i cigoci procesu
byo zapewnienie systematycznego monitorowania sytuacji w terenie, a wszelkie
dziaania niezgodne z ustaleniami porozumienia powinny spotka si z natychmiastow i zdecydowan reakcj ze strony SFOR.
Operacja ta zostaa zaplanowana na okres 18 miesicy, czyli do czerwca
1998 roku z okresow, realizowan co 6 miesicy, analiz jej efektw. Zakadano jej trzy etapy, przy czym przejcie do nastpnego uwarunkowane byo wykonaniem zada i penym osigniciem zakadanych celw w etapu poprzedniego36.
Etap 1 Przejciowy, trwa od 20 grudnia 1996 do 3 lutego 1997. Polega
na przygotowaniu si stabilizacyjnych wedug nowej struktury organizacyjnej,
rozmieszczeniu si gwnych w rejonie misji oraz dokonaniu podmiany jednostek
si IFOR koczcych swj mandat.
Etap 2 Stabilizacja, trwa od zakoczenia etapu 1 do momentu zaaprobowania przez Rad Pnocnoatlantyck rekomendacji Naczelnego Dowdcy
NATO w Europie o osigniciu stabilizacji w BiH. W tym etapie zadaniami
SFOR byo:
zapobiegnicie rozpoczciu potencjalnej ofensywy ktrej ze stron konfliktu;

35
36

NATO Handbook, NATO Office of Information and Press Brussels 1998, s. 124.
S. Bieniek, W. Wjtowicz, SFOR pewno pokoju i stabilizacji w Boni, Warszawa 1998, s. 17 18.

63

 utrzymywanie wybranych si wasnych w wanych ze strategicznego

punktu widzenia rejonach;
zapewnienie warunkw bezpieczestwa dla planowanych wyborw lokalnych do instytucji przedstawicielskich BiH.
Etap 3 Odstraszanie, rozpocz si miao na sygna przeoonych, a zakoczy wraz z osigniciem zaoonych celw operacji lub na podstawie decyzji politycznej Rady Pnocnoatlantyckiej. Po przejciu do tego etapu nastpi
powinno stopniowe zmniejszanie stanu osobowego i iloci uzbrojenia si stabilizacyjnych do poziomu niezbdnego do dokoczenia zada. Utrzymany zostanie
take cigy nadzr stosowania si stron do ustale Porozumienia. Pozostae zadania bd przekazane do wykonania organizacjom cywilnym.
Etap 4 Zakoczenie misji, polega na zorganizowanym wycofaniu si si
midzynarodowych z misji.
Zgodnie z planem ostatnie jednostki powinny byy opuci rejon misji do
koca czerwca 1998 r., jednake w zwizku z wci realn moliwoci odrodzenia si konfliktu mandat SFOR zosta przeduony. W zwizku z tym planici
z NATO stworzyli koncepcj operacji wojskowej zmierzajcej do ustawicznego
zmniejszania liczebnoci SFOR i w ten sposb zmiany ich charakteru z typowo
wojskowego na policyjny. Takiego rodzaju siy post SFOR bd dysponowa
utworzonymi i pozostawionymi siami odwodowymi w celu zapewnienia utrzymania pokoju. Odwody mog interweniowa w razie potrzeby w rnych czciach rejonu odpowiedzialnoci SFOR, zalenie od sytuacji i decyzji poszczeglnych dowdcw37.
Zgodnie z porozumieniem pokojowym siy SFOR dziaay pod kierunkiem politycznym Rady Pnocnoatlantyckiej, ktra konsultowaa swoje decyzje
z krajami spoza Sojuszu. Dowdztwo wojskowe sprawowa Naczelny Dowdca
Poczonych Si Zbrojnych NATO w Europie gen. Wesley Clark, ktry wyznaczy Dowdc Si Ldowych NATO Europy Centralnej gen. Erica K. Shinseki na

37

S. Bieniek, W. Wjtowicz, SFOR pewno pokoju i stabilizacji w Boni, Wyd. A. Marszaek, Toru
1998, s. 6.

64

dowdc obszaru dziaa SFOR w BiH z baz w Sarajewie (ang. Commander of

SFOR COMSFOR).
Terytorium BiH podzielone zostao na trzy rejony operacyjne o podobnej
wielkoci. W kadej z tych czci rozmieszczona zostaa dywizja wielonarodowa
ponoszca odpowiedzialno za dany teren38.
Odpowiedzialno za cz poudniowo-wschodni spoczywaa na Francuzach, za cz poudniowo-zachodni na Brytyjczykach, a Amerykanie kierujc siami specjalnymi pod nazw Task Force Eagle ponosili odpowiedzialno
za cz pnocn. W skadzie si stabilizacyjnych wykonyway zadania jednostki 16 pastw NATO i 22 pastw nie nalecych do Sojuszu (Albania, Argentyna,
Austria, Bugaria, Czechy, Egipt, Estonia, Finlandia, Irlandia, Jordania, Litwa,
otwa, Malezja, Maroko, Polska , Rumunia, Rosja, Sowacja, Sowenia, Szwecja, Ukraina, oraz Wgry39). Uczestniczyy one w operacji na tych samych zasadach co siy pastw NATO. Otrzymyway rozkazy z dowdztwa COMSFOR
poprzez dowdcw wielonarodowych dywizji, utrzymujc jednoczenie oficerw
cznikowych w Kwaterze Gwnej Poczonych Si Zbrojnych w Europie oraz
w Kwaterze Gwnej SFOR w Sarajewie. Ponadto w Kwaterze Gwnej NATO
w Brukseli odbyway si konsultacje polityczne z pastwami spoza NATO,
a uczestniczcymi w tych operacjach.
Uczestnictwo si rosyjskich, ktre przyczyy si do operacji IFOR
w styczniu 1996 r., byo przedmiotem specjalnego porozumienia midzy NATO,
a Rosj. Kontyngent ten by bezporednio podporzdkowany dowdcy rosyjskiemu, ktry by zastpc dowdcy operacji. Na swoim obszarze dziaania rosyjska brygada podlega na szczeblu taktycznym wielonarodowej dywizji NORTH.
Dla wykonania zada, na terytorium BiH rozmieszczono Poczone Dowdztwo Europejskiego Korpusu Si Szybkiego Reagowania za pomoc, ktrego
dowdca SFOR dowodzi podlegymi jednostkami40. Podlegay mu nastpujce
elementy:
38

A. Strk, Nordycko Polska Brygada , s. 24.

NATO Handbook, NATO Office of Information and Press Brussels 1998, s. 125.
40
S. Bieniek, W. Wjtowicz, SFOR pewno ..., s. 21 - 23.
39

65

 jednostki podlegajce bezporednio dowdcy SFOR:

jednostki NATO batalion cznoci, batalion logistyczny, grupa si
specjalnych, grupa amfibijna, polowa grupa wywiadu;

midzynarodowy batalion inynieryjno-transportowy: jednostki z Belgii, Luksemburga, Grecji i Austrii;

niemiecka brygada wsparcia - batalion saperw, grupa migowcw,
batalion medyczny, batalion transportowy;

rumuski batalion saperw (inynieryjno-drogowy);

wgierski batalion saperw.
Wielonarodowa Dywizja Pnoc (MND North) SD Tuzla:

jednostki amerykaskie podlege bezporednio dowdztwu dywizji:
dywizjon haubic 155 mm, batalion andarmerii, grupa migowcw
bojowych; batalion saperw, dywizjon plot, kompania logistyczna;

brygada amerykaska: dwa bataliony zmechanizowane, dwa bataliony
andarmerii;

brygada turecka: batalion zmechanizowany, bateria artylerii, kompania saperw;

brygada nordycko-polska;

brygada rosyjska: dwa bataliony powietrzno-desantowe, bateria artylerii, kompania saperw.
Wielonarodowa Dywizja Poudnie-Zachd (MND South-West) SD
Banja Luka:

jednostki brytyjskie podlege bezporednio dowdztwu dywizji: dywizjon haubic 155 mm, batalion saperw, bateria artylerii lekkiej, grupa
WRE, eskadra migowcw bojowych, eskadra lekkich migowcw
transportowych, grupa cikich migowcw transportowych, kompania andarmerii, kompania ochrony, kompania logistyczna;

jednostki brytyjskie: batalion zmechanizowany Scots Dragoons, batalion zmechanizowany Guard Hussars;

kanadyjski lekki batalion piechoty (powietrzno-desantowy) Princess
Patricia Canadian Light Infantry,

66


holenderski batalion zmechanizowany;

czeski batalion zmechanizowany;

malezyjski batalion piechoty.
Wielonarodowa Dywizja Poudnie-Wschd (MND South-Eest) SD
Mostar:

jednostki francuskie podlege bezporednio dowdztwu dywizji: batalion zmechanizowany, batalion saperw, kompania andarmerii, batalion migowcw oraz jordaska kompania si specjalnych i marokaski batalion zmechanizowany;

brygada francusko-niemiecka: niemiecki batalion rozpoznawczy,
francuski batalion zmechanizowany, ukraiski batalion zmechanizowany;

brygada hiszpaska: dwa bataliony zmechanizowane, kompania saperw:

brygada woska: batalion piechoty grskiej, bateria artylerii lekkiej,
kompania saperw, eskadra migowcw, egipski batalion zmechanizowany, portugalski batalion zmechanizowany.
Proces zmniejszania si SFOR oraz zmiany ich charakteru z typowo wojskowego na policyjny osaniany mia by przez siy odwodowe. Mogy one interweniowa w rnych czciach obszaru odpowiedzialnoci SFOR, zalenie od
sytuacji i decyzji poszczeglnych dowdcw. W tym celu przewidziano utworzenie odwodw na rnych szczeblach dowodzenia. Byy nimi:41
Odwody taktyczne w kadej dywizji, wydzielane ze skadu jednostek
w sile batalionu, podlege dowdcy dywizji i wykonujce jego rozkazy,
na co dzie wykonujce zadania mandatowe, a jako odwd mogce
dziaa tylko w sytuacjach szczeglnych w ramach obszaru odpowiedzialnoci dywizji;
Odwd operacyjny podlegy dowdcy SFOR, w skadzie ok. dwch
batalionw, w gotowoci do dziaania na rozkaz dowdcy SFOR na ca41

S. Bieniek, W. Wjtowicz, SFOR pewno pokoju i stabilizacji w Boni, Wyd. A. Marszaek, Toru
1998, s. 29 - 30.

67

ym obszarze misji. Odwd operacyjny podzielony by na dwie czci:

Siy Natychmiastowego Reagowania (ang. Immediate Reaction Force
IRF), bdce w gotowoci do uycia w cigu dwunastu godzin oraz Siy
Szybkiego Reagowania (ang. Rapid Reaction Force RRF), w gotowoci do uycia w cigu trzydziestu szeciu godzin. W skad si IRF
wchodzi amerykaska brygada migowcw bojowych (10 x UH-60 i
24 x AH-64) i norweska kompania piechoty. Siy RRF tworzyy trzy
kompanie piechoty wydzielane na zasadzie rotacji z wielonarodowych
dywizji. Na co dzie wchodziy one w skad swoich kontyngentw i
wykonyway typowe zadania mandatowe w systemie rotacji: jeden miesic szkolenia, dwa miesice dyuru bojowego, trzy miesice przerwy42.
Odwd strategiczny podlegy Naczelnemu Dowdcy Poczonych
Si Zbrojnych NATO w Europie (SACEUR) w sile wzmocnionego
batalionu, ktry moe by uyty na jego rozkaz po uzyskaniu zgody
Rady Pnocnoatlantyckiej i pastw uczestniczcych. Jednostki te stacjonoway w swoich macierzystych miejscach dyslokacji, gdzie odbyway planowe szkolenie zachowujc gotowo do zaadunku na rodki
transportu w terminie 7-14 dni od podania sygnau. Siy odwodowe
mogy by uyte do obserwacji, patrolowania, osony wyborw lokalnych, zabezpieczenia wycofania czci si SFOR, a take do innych
nieprzewidzianych zada wynikajcych z ewentualnych napi w rejonie misji. Powinny by zdolne do samodzielnej realizacji zada przez
30 dni, bez koniecznoci wsparcia logistycznego NATO. Zamiar wydzielenia kontyngentu do tego odwodu zgosiy: Stany Zjednoczone
(zgrupowanie piechoty morskiej z 6 Floty 26 Marine Expeditionary
Unit - ok. 2000 onierzy), Wochy (batalion piechoty morskiej - ok.
400 onierzy), Holandia (batalion piechoty morskiej - ok. 800 onierzy), Rumunia (batalion piechoty), Turcja (kompania piechoty) oraz

42

F. Ggor, K. Paszkowski, Midzynarodowe operacje pokojowe w doktrynie obronnej RP,

Wyd. A. Marszaek, Toru 1998, s.166.

68

Polska (18 batalion desantowo-szturmowy z 6 BDSz - ok. 750 onierzy)43.

2.2.5. Struktura i zadania wielonarodowej brygady nordycko-polskiej

Brygada Nordycka podporzdkowana bya wielonarodowej Dywizji Pnoc. Utworzona zostaa z jednostek piciu pastw: Danii, Finlandii, Norwegii,
Polski i Szwecji44. W skad batalionu duskiego wchodzi take Kontyngent Batycki (ang. Baltic Contingent BALTCON) w sile estoskiej kompanii z elementami narodowymi Litwy i otwy w sile okoo plutonu.
Formowanie Brygady zostao zakoczone w poowie lutego 1996 r. wraz z
przybyciem ostatnich jednostek fiskich. Sztab Brygady pierwotnie rozmieszczony zosta w Ljubace, a 8 lutego 1996 r. przeniesiony zosta do koszar w zachodniej czci Doboju. 10 lutego 1996 r. zmieniono nazw brygady z Brygady
Nordyckiej (ang. Nordic Brigade NORDBRIG) na Brygad Nordycko Polsk
(ang. Nordic - Polish Brigade NORDPOLBDE). Pierwszym dowdc Brygady
zosta duski gen. bryg. Finn Saermark Thomsen. Przyjto, i kady dowdca
brygady peni bdzie swoje obowizki przez okres dwunastu miesicy, po czym
przekae je nastpcy z innego pastwa wydzielajcego siy do skadu brygady45.
Rejon dziaania Brygady obejmowa powierzchni okoo 5880 km2 (rozmiary: 100 km z pn na pd i 70 km z zach na wsch) i znajdowa si w pnocno
zachodniej czci rejonu odpowiedzialnoci sektora amerykaskiego. Jego pnocn granic stanowi rzeka Sawa. Dugo strefy rozdzielenia (ang. Zone of Separation ZOS) midzy republik Serbsk, a Boni i Hercegowin w rejonie
odpowiedzialnoci brygady wynosia 263 km. Zgodnie z porozumieniem pokojowym by to rejon zdemilitaryzowany o szerokoci 2 km po obu stronach linii
rozdzielenia wojsk. W wikszoci przebiega on wzdu linii frontu ustabilizowanej po zakoczeniu walk. Charakteryzowa si najwiksz liczb pl mino43

F. Ggor, K. Paszkowski, Midzynarodowe operacje pokojowe ..., s.168.

S. Bieniek, W. Wjtowicz, SFOR pewno pokoju ..., s. 23.
45
A. Strk, Nordycko Polska Brygada , s. 32.
44

69

wych (4 tys. pl wykrytych, okoo 2 - 4 mln min) w caym obszarze dziaania si

pokojowych. Obszar ten zamieszkiwao ponad 600 tys. ludnoci wszystkich stron
konfliktu, z czego 25 30 % to przesiedlecy. Caa ludno serbska rozlokowana
bya na terenie Republiki Serbskiej.
Struktura organizacyjna i stan osobowy dowdztwa Brygady Nordycko Polskiej oraz pododdziaw oparte byy na deklaracjach pastw uczestniczcych
w operacji. Zasadnicze struktury zostay okrelone w porozumieniu zawartym
pomidzy tymi krajami (ang. Memorandum of Understanding MOU). Struktura organizacyjna zarwno sztabu jak i pododdziaw bya okresowo zmieniana, co wynikao z nowych zada jak rwnie, zmiany rejonw odpowiedzialnoci zgodnie z decyzj dowdcy brygady, oraz w porozumieniu i za
zgod pastw uczestniczcych.
W operacji Wsplny Wysiek brygada w strukturze organizacyjnej posiadaa46:
dowdztwo i sztab wielonarodowy;
kompani dowodzenia (ok. 200 onierzy);
duski batalion piechoty zmechanizowanej (ok. 730 onierzy), wraz
z kompani midzynarodow (plutony: estoski, litewski i otewski po
ok. 40 onierzy kady);
norweski batalion piechoty zmechanizowanej (ok. 420 onierzy);
polski batalion powietrznodesantowy (ok. 440 onierzy);
szwedzki batalion piechoty zmechanizowanej (ok. 400 onierzy);
fiski batalion inynieryjno-budowlany (ok. 290 onierzy, w tym
kompania piechoty);
norwesk kompani medyczn (ok. 85 onierzy);
wielonarodow nordyck kompani andarmerii wojskowej (ok. 50
onierzy).
Gwnymi zadaniami brygady byo47:

46
47

S. Bieniek, W. Wjtowicz, SFOR pewno pokoju ..., s. 23 - 24.

F. Ggor, K. Paszkowski, Midzynarodowe operacje pokojowe ..., s.162

70

 kontrolowanie ruchu przez punkty kontrolne na linii rozdzielenia

wojsk;
patrolowanie stref rozdzielenia wojsk;
zbieranie informacji o polach minowych;
kontrolowanie wycofywania wojsk i uzbrojenia stron konfliktu poza
uzgodnione strefy;
asystowanie przy wymianie jecw midzy stronami konfliktu;
nadzorowanie bezpieczestwa i swobody poruszania si osb cywilnych;
wspieranie dziaalnoci humanitarnej.
Zgodnie z koncepcj operacji Wsplna Stra zaistniaa konieczno dokonania zmian organizacyjnych w strukturze brygady, ktre polegay gwnie na
zmniejszeniu stanu osobowego w celu osignicia wikszej mobilnoci. Z chwil
rozpoczcia operacji skad osobowy brygady uleg zmniejszeniu o ok.10%,
a struktura przedstawiaa si nastpujco48:
midzynarodowa kompania dowodzenia;
duski batalion piechoty zmechanizowanej z czogami (w tym kompania midzynarodowa w poprzednim skadzie);
szwedzki batalion piechoty zmechanizowanej;
polski batalion powietrznodesantowy;
fiski batalion piechoty zmechanizowanej z pododdziaem inynieryjnym;
norweski batalion piechoty zmechanizowanej z pododdziaem transportowym;
szwedzka kompania medyczna;
midzynarodowa kompania andarmerii;
amerykaska bateria modzierzy;
narodowe elementy wsparcia logistycznego (ang. National Support
Element NSE).
48

S. Bieniek, W. Wjtowicz, SFOR pewno pokoju i stabilizacji w Boni, Warszawa 1998, s. 24.

71

Brygadzie pozostawiono dotychczasowy rejon odpowiedzialnoci z zapewnieniem przez siy amerykaskie funkcjonowania systemw dowodzenia,
cznoci i rozpoznania, a take wsparcia artyleryjskiego, lotniczego i migowcw oraz zabezpieczenia medycznego. Stan osobowy brygady na koniec 1998 r.
wynosi ok. 3066 onierzy, a na wyposaeniu pozostawao 160 transporterw
opancerzonych, 10 czogw, 11 modzierzy i ok. 600 szt. innych pojazdw.
Brygada Nordycko Polska w operacji Wsplna Stra49 realizowaa nastpujce zadania:
Zadanie gwne, polegajce na kontynuowaniu wprowadzania militarnych aspektw planu pokojowego oraz wspieranie wdraania aspektw cywilnych realizowanych przez organizacje midzynarodowe.
Zadania szczegowe, a zwaszcza:
ochrona i bezpieczestwo si SFOR jako nadrzdny cel do osignicia
sukcesu operacji by to priorytet w czasie wykonywania zada;
kontrola przestrzegania ustale porozumienia pokojowego poprzez stay nadzr i inspekcje w rejonie odpowiedzialnoci;
zapewnienie swobody poruszania si si SFOR poprzez obsadzenie
wanych punktw oraz utrzymanie wysokiej gotowoci do dziaania
przeciw prbom ograniczenia swobody przemieszczenia si SFOR;
dziaania demonstracyjne w rejonie odpowiedzialnoci;
wspieranie policji midzynarodowej (ang. International Police Task
Force IPTF) poprzez koordynacj dziaa i demonstracj siy;
kontrolowanie dziaa policji lokalnej;
wspieranie rzdowych i pozarzdowych organizacji midzynarodowych
poprzez utrzymywanie kontaktw, koordynacj dziaa, wsparcie pomocy finansowej, rzeczowej oraz innych projektw;
utrzymywanie dwustronnych stosunkw ze stronami konfliktu celem
koordynacji dziaa oraz posiadania mechanizmw dla wydawania im
instrukcji i wytycznych, jak rwnie nadzoru i weryfikacji;
49

M. Bieniek, Operacja Joint Forge, PWL nr 1/1999, s.17 18.

72

 prowadzenie dwustronnych rozmw z przywdcami lokalnymi w celu

utrzymywania i rozszerzenia cisej wsppracy, przestrzegania prawa,
dostosowania si do arbitralnych decyzji oraz wprowadzenia oficjalnych wynikw wyborw;
monitorowanie usuwania pl minowych.
Oprcz realizacji zada standardowych onierze brygady byli upowanieni do zatrzymywania osb podejrzanych o popenienie zbrodni wojennych
i przekazywanie ich Midzynarodowemu Trybunaowi Wojennemu dla byej Jugosawii. Mogo to nastpowa jedynie w wypadku ich rozpoznania podczas wykonywania zada, np. w razie przekraczania punktu kontrolnego przez podejrzanego, wejcia do pomieszcze SFOR lub prby przeszkadzania w wykonywaniu
zada.
Zadania te realizowane byy poprzez patrolowanie i obserwacj strefy
rozdzielenia, dziaanie posterunkw kontrolnych, prowadzenie inspekcji skadw
broni, monitorowanie przemieszczania si i szkolenia jednostek wojskowych
stron konfliktu oraz wspprac z lokalnymi wadzami cywilnymi i wojskowymi.
Powoanie oraz funkcjonowanie jednostek rnych typw i pastw w ramach brygady midzynarodowej jest doskonaym przykadem dziaania zespow zadaniowych.
Dobr skadu brygady nastpowa w zalenoci od zada oraz warunkw
realizacji misji. Dziaania te pozwoliy na empiryczne poznanie zjawisk i procesw zachodzcych w zespoach koncepcyjnych oraz wykonawczych, ktrych
czonkowie reprezentowali rne pastwa.

73

74

3. IDENTYFIKOWANIE SYTUACJI PROBLEMOWEJ

ORAZ OKRELANIE CELW ZESPOU
Zarzdzanie oraz dowodzenie to praktyka wiadomego i cigego ksztatowania funkcjonowania organizacji. W procesie tym szczegln rol odgrywa
rozpoznawanie i wybr okrelonego kierunku dziaania, prowadzcego do rozwizania konkretnego problemu lub do wykorzystania pojawiajcej si okazji50.
Aby byo to jednak moliwe rozpatrzy naley szereg czynnikw, a zwaszcza:
czas, struktur organizacji, relacje pomidzy personelem, poszczeglnymi komrkami organizacyjnymi, posiadany potencja techniczny i materiaowy oraz
przyjte procedury dziaania. W obliczu pojawiajcych si problemw podkreli
naley potrzeb waciwego wykorzystania potencjau ludzkiego organizacji.
Umoliwi to poczenie biecej sytuacji z dziaaniami, ktre zaprowadz organizacj i zesp zadaniowy w przyszo oraz pozwol osign zakadane cele.
Powstawanie w organizacjach sytuacji, w ktrych stan rzeczywisty danego
obszaru odbiega od stanu podanego lub przyjmowanego jako standard jest
zjawiskiem permanentnym. W potocznym rozumieniu problem to jakie zagadnienie lub sprawa do rozwizania. Uwaa si, e z problemem decyzyjnym mamy si do czynienia wtedy, gdy powstaje odchylenie midzy tym, co powinno
lub mogoby by, a tym, co aktualnie jest51. Powysze sformuowanie nie wyczerpuje jednak caej treci problemu, gdy nie obejmuje na przykad ustalania
celw. A to niekoniecznie czy si musi z powstaniem odchylenia.
Inn definicj problemu proponuje Jan Kozielecki uwaajc, e problem
jest to rodzaj zadania (sytuacji), ktrego nie mona rozwiza przy aktualnym
zasobie wiedzy. Jego rozwizanie moe nastpi przez mylenie produktywne,
wzbogacajce dotychczasow wiedz. Stopie zaangaowania umysowego moe by oczywicie rny w zalenoci od skomplikowania (trudnoci) problemu52.
50

J.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2002, s. 238.
W. Flakiewicz, B. Wawrzyniak, Decyzje kierownicze teoria i praktyka, TNOiK Oddzia Warszawski,
Warszawa 1975, s. 35.
52
J. Kozielecki, Rozwizywanie problemw, PZWS, Warszawa 1969, s. 14.
51

75

W Encyklopedii Organizacji i Zarzdzania przedstawiono problem w ujciu przedmiotowym i podmiotowym53. W ujciu przedmiotowym jest to odchylenie dodatnie lub ujemne midzy stanem podanym, a stanem rzeczywistym
nazywane sytuacj decyzyjn. W ujciu podmiotowym problem decyzyjny to
uwiadomienie przez decydenta zadania, ktre jest nastpnie rozwizywane
w procesie podejmowania decyzji.

3.1. Rodzaje problemw decyzyjnych

Wystpujce w organizacjach problemy oraz odpowiadajce im sytuacje
decyzyjne mona klasyfikowa wedug rnych kryteriw. Wyrnienie okrelonych klas problemw zarzdzania oraz sytuacji decyzyjnych jest wane dlatego, e ich waciwe rozpoznanie i przyporzdkowanie do odpowiedniej kategorii
ukierunkowuje ich analiz, a nastpnie przebieg pozostaych etapw procesu decyzyjnego.
Problemy zarzdzania zwykle dzieli si na (por. rys. 11)54:
ustrukturyzowane;
sabo ustrukturyzowane;
nie ustrukturyzowane.
Problemy ustrukturyzowane (programowane) wymagaj koncentracji
wysiku na znalezieniu i waciwym technicznie zastosowaniu sprawdzonego ju
sposobu rozwizania (algorytmu). S to zazwyczaj problemy czsto lub okresowo pojawiajce si w organizacji, a ich rozwizanie ma zazwyczaj charakter rutynowy.
Problemy nie ustrukturyzowane (nie programowane) wymagaj od decydenta wysiku polegajcego na zebraniu jak najwikszej iloci informacji o
problemie oraz na znalezieniu dla nich odpowiedniego rozwizania. W wielu
53
54

Encyklopedia organizacji i zarzdzania ...........................................

T., Majewski, W. Zawadzki, N. Prusiski, Informacyjne uwarunkowania procesu decyzyjnego, AON,
Warszawa 2002, s. 14.

76

przypadkach jest to nowatorskie, oryginalne rozwizanie, ktre nie byo dotychczas stosowane. Sytuacja taka ma miejsce w odniesieniu do zoonych problemw, z ktrymi organizacja spotyka si po raz pierwszy, zmieni si charakter,
zasig lub zakres problemu. Problemy te mog stanowi przesank do powoania zespow zadaniowych.
Rys. 11. Rodzaje problemw organizacyjnych
PROBLEMY ZARZDZANIA

USTRUKTURYZOWANE
(typu U)

problemy, ktrych skutki

daj si precyzyjnie okreli

o znanych determinantach,
z ktrych wikszo naley do
czynnikw sterowanych

problemy wielokrotnie ju
rozwizywane, o znanych i
sprawdzonych metodach rozwizywania

metody daj zazwyczaj

dobre skutki w razie poprawnego stosowania

rozwizywanie tych problemw wymaga gwnie kompetencji specjalistycznych

SABO
USTRUKTURYZOWANE
(typu SU)

problemy o charakterystyce
poredniej midzy problemami
typu U oraz problemami typu
NU

NIE USTRUKTURYZOWANE
(typu NU)

problemy, ktrych skutki

poddaj si z trudnoci precyzyjnemu okreleniu

o nieznanych lub sabo rozpoznanych determinantach, z ktrych wikszo naley do czynnikw niesterowalnych

problemy zupenie nowe lub

rzadko rozwizywane w innych
warunkach, o nieznanych lub
sabo sprawdzonych metodach
rozwizywania

rozwizywanie tych problemw wymaga gwnie kompetencji koncepcyjnych

rdo: T. Majewski, W. Zawadzki, N. Prusiski, Informacyjne uwarunkowania ..., s. 25.

Problemy sabo ustrukturyzowane (sabo programowane) maj charakter poredni midzy problemami ustrukturyzowanymi, a nie ustrukturyzowanymi.
W powszechnej opinii powoywanie zespow zadaniowych nastpowa
powinno, gdy organizacja bdzie miaa do czynienia z problemami sabo lub nie
ustrukturyzowanymi. Praktyka wskazuje take, e powszechne s sytuacje,
w ktrych decydent moe dobrze zdefiniowa cele dla zespou dopiero po rozeznaniu, co jest moliwe do zrobienia. Aby to osign musi mie do dyspozycji:
zbir informacji dotyczcych istoty problemu;
77

 zbir informacji o iloci, zakresie i hierarchii celw, do ktrych zmierza

organizacja;
zbir informacji o moliwych sposobach wiodcych do realizacji tych
celw;
informacje o kryteriach oceny celw oraz oceny sposobw rozwizania
problemu.

3.2. Okrelenie problemu i celu zespou

Rozwizywanie problemw rozpoczyna si od rozpoznania nie zadawalajcego stanu wejciowego cznie ze zbadaniem przyczyn, ktre go spowodoway. Koczy si zdefiniowaniem podanego stanu kocowego (celu) wraz z okreleniem zadania zespou, jego skadu (jeli jest taka potrzeba), relacji
z innymi komrkami organizacyjnymi oraz zasobw (rodkw) niezbdnych do
osignicia celu.
Ujawnienie i okrelenie problemu powoduje zwrcenie uwagi osb podejmujcych decyzje na to, e naley usprawni dziaanie w celu bardziej efektywnego osigania zada stojcych przez organizacj. Powstanie problemu jest,
wic impulsem do zaktywizowania dziaalnoci decydentw. Stwarza sytuacj,
w ktrej decyzja, kto ma dany problem rozwiza, musi lub powinna by podjta. Model postpowania podczas identyfikowania problemu oraz okrelenia celu
zespou zadaniowego przedstawiony zosta na rysunku 8.
Proces rozpoznawania problemu decyzyjnego inicjowany jest zazwyczaj
przez zaistniae przesanki lub zdarzenia. Za najczstsze sytuacje zwracajce
uwag, co do moliwoci wystpienia problemu wymienia si: odchylenie od
dotychczasowych rezultatw, rnice pomidzy rzeczywistoci a planem, informacje od innych ludzi, sytuacje kryzysowe, dziaalno konkurencji i inne55.
Wielokrotnie jednak decydujce znaczenie odgrywaj czynniki nieformalne lub
55

J. Kozielecki, Rozwizywanie problemw ..., s. 240.

78

intuicja. Wyniki bada wskazuj, e okoo osiemdziesit procent menederw

duych organizacji przyznao si do identyfikowania problemw wanie w wyniku kontaktw nieformalnych lub intuicji. Miao to miejsce nawet wtedy, zanim
problem zosta zidentyfikowany, bd znalaz odzwierciedlenie w sprawozdaniach.
Rys. 12. Wariant modelu postpowania podczas identyfikowania problemu
oraz ustalenia celu dziaania zespou zadaniowego
STAN
WEJCIOWY
JAK JEST ?

STAN
WYJCIOWY - CEL
TRANSFORMACJA
INFORMACJI

JAK MA BY?

OKRELENIE
PROBLEMU

ZESP
ZADANIOWY

POSZUKIWANIE
ROZWIZA

PLANOWANIE
DZIAA

JAK?
Zesp zadaniowy?

USTALENIE
DYSPOZYCJI
KIEDY?

Powoanie
kierownika zespou

KTO?
Z KIM?

D E C Y Z J E

OTOCZENIE
BLISZE

OTOCZENIE
DALSZE

CZAS

INNE CZYNNIKI

Identyfikowanie problemu decyzyjnego w swojej istocie wymaga posiadanie szeregu informacji zarwno o stanie danej organizacji, realizowanym zadaniu oraz warunkach otoczenia wywierajcych wpyw na poszczeglne elementy systemu dziaania. Informacje te zazwyczaj przechodz przez filtr wartoci,
wiedzy i dowiadcze danej komrki organizacyjnej oraz kierownika. Wybiera
on problemy, jakie naley rozwiza oraz okrela: kto, w jakiej kolejnoci oraz w
jakim czasie ma si nimi zaj. Wybr sytuacji decyzyjnej wymagajcej rozwizania jest take uzaleniony od wielu innych czynnikw, np. przyjtych wcze-

79

niej priorytetw, zdolnoci do realizacji kolejnego zadania, posiadanych rezerw

itp. Powoanie zespou zadaniowego spowodowane jest tym, i nawet najbardziej
doskonali ludzie oraz dotychczasowe struktury nie potrafi poradzi sobie ze
wszystkimi problemami, jakie powstaj w organizacji. Dziki wyznaczeniu priorytetw mona ustali jak szybko, z jakim nateniem, w jakim stopniu i we
wspdziaaniu, z kim naley zaj si danym problemem.
Jednym z warunkw pomylnego rozwizania jakiego problemu jest jego
prawidowy opis. Jak stwierdza Habr i Veprek, dobrze sprecyzowane zadanie
jest ju w poowie rozwizane 56. Zagadnienie to jest przedmiotem pierwszego
stadium procesu decyzyjnego. Okrelamy w nim kontekst, w jakim dany problem
bdzie rozwizany.
Powysze zaoenie determinuje prawidowe sformuowanie problemu,
a zwaszcza jego zlokalizowanie w czasie i przestrzeni wraz z poznaniem jego
rozmiaru, wewntrznej budowy oraz skutkw, jakie generuje on dla caoci lub
czci dziaalnoci organizacji.
Zdefiniowanie problemu polega na jego zidentyfikowaniu przede wszystkim od strony meritum. Wan spraw jest rwnie jego waciwa prezentacja
formalna oraz opis.
Przedstawienie treci przedmiotu problemu polega na skonkretyzowaniu
realnej sytuacji (tak praktycznej, jak ewentualnie teoretycznej), ktra wymaga
bdzie okrelonej decyzji. Skonkretyzowanie (sowne, pisemne, wizualne itp.)
powinno dotyczy:
oglnego przedmiotu problemu;
szczegowej istoty problemu;
wagi i wielkoci problemu.
Sformuowanie oglnego przedmiotu badanego problemu polega na ustaleniu, do jakiego problemu wyszego rzdu naley go zaliczy. Jeli badana sytuacja stanowi cz skadow dwch lub wicej sytuacji (tego samego stopnia),

56

J. Habr, J. Veprek, Systemowa analiza i synteza, OWQE, Warszawa 1976, s. 293.

80

ujcie oglne badanego problemu powinno uwzgldnia ich struktur i wpyw

celem zabezpieczenia kompleksowoci sformuowania konkretnej sytuacji.
Skonkretyzowanie szczegowej istoty przedmiotu badanego problemu
polega na moliwie penym i dokadnym opisie konkretnej sytuacji wymagajcej
decyzji. Badania wykazay, e w wielu przypadkach zespoy lepiej funkcjonoway i podejmoway lepsze decyzje majc do rozwizania trudniejsze oraz bardziej
zoone problemy57.
Ujcie wagi i wielkoci problemu powinno okreli, midzy innymi: skutki wynikajce z sytuacji wyjciowej (biecej) w stosunku, do ktrej wymagana
jest decyzja, stopie trudnoci oraz stopie komplikacji samego problemu i cel,
ktry si osignie przez decyzj. W kadej z tych grup czynnikw wyrni, zatem mona nastpujce rodzaje informacji, ktre posiada powinna osoba powoujca zesp:
informacje opisujce problem;
wyjanienia oraz opinie;
informacje o priorytecie badanego problemu;
cel, dla ktrego omawia si i prezentuje badany problem.
Prawidowe sformuowanie problemu powinno si odznacza kompleksowoci i trafnoci opisu oraz charakterystyki poszczeglnych elementw
czstkowych sytuacji wymagajcej decyzji.
Kocowym efektem etapu formuowania problemu oraz celu zespou powinno by:
wstpne okrelenie celu zespou i miar jego osignicia;
przedstawienie listy obiecujcych sposobw postpowania umoliwiajcych rozwizanie problemu;
wskazanie obszarw funkcjonalnych (elementw struktury), z ktrych
naley powoa zesp;
zdefiniowanie rzeczywistych lub potencjalnych ogranicze;

57

P. Mears, F. Voehl, Tworzenie zespou, Centrum Kreowania Liderw, Kudzienko 2000, s. 11.

81

 wstpne okrelenie oczekiwanych skutkw i miar ich znaczenia oraz

definicji kryteriw wyboru midzy wariantami;
okrelenie rodzajw oraz stopnia ryzyka, jakie czy si z realizacj
dziaania58.
sprecyzowanie terminu powoania zesp oraz czasu przez jaki bdzie
on funkcjonowa;
wskazanie cech oraz umiejtnoci jakie posiada powinien kierownik
zespou;
okrelenie kompetencji kierownika oraz miejsca zespou w strukturze
organizacji.
Ujcie powyszych zaoe w kategoriach prakseologicznych prowadzi do
stwierdzenia, e dziaania decydenta zmierzaj do okrelonych celw. W tym
kontekcie formuowanie problemw utosamiane jest wrcz z umiejtnoci
wiadomego lub podwiadomego antycypowania przyszych stanw rzeczy uwaanych za podane. Tak istotnym jest wic waciwe okrelenie celu dziaania
zespou zadaniowego. Jednak dla waciwego funkcjonowania organizacji (lub
jej czci) sam cel nie wystarczy. Musi istnie bowiem czynnik, za pomoc ktrego decydent moe okreli, w jakim miejscu, wzgldem okrelonego wczeniej
celu, znajduje si dziaanie zespou (osignicie celu, realizacja zadania). W tym
przypadku cel utosamiany jest wrcz z wyznacznikiem stopnia zgodnoci dziaania oraz stanowi swojego rodzaju punkt odniesienia.
Pierwotna znajomo celu oraz przyrwnanie do niego biecej sytuacji
powoduje zarysowanie procedury dalszego postpowania. W myl tych procedur
zidentyfikowanie oraz rozwizanie problemu wymaga: rozpoznania aktualnej
sytuacji; wytyczenia celu, ktry ma by osignity w danym przedziale czasu;
denia do uzyskania jednoci merytorycznej i metodologicznej celu dziaania
zespou z celami organizacji; powoania zespou oraz kontroli jego dziaalnoci.
Formuujc cel zespou zwrci naley uwag na typ zadania, jakie bdzie
on realizowa. Sprecyzowanie czy jest to zadanie rutynowe, proste, czy te zo58

T. i K. Jajuga, K. i S. Wrzosek, Elementy teorii systemw i analiza systemowa, AE, Wrocaw 1993,
s. 129.

82

one o wysokim poziomie nowoci moe pozwoli na okrelenie zjawisk, jakie

prawdopodobnie zajd w zespole. Dotyczy to zwaszcza zaangaowania jego
czonkw, zastosowanie odpowiednich procedur lub przeciwdziaanie mogcym
wystpi zagroeniom. Wie si to z psychospoecznymi cechami jego czonkw, a zwaszcza ich motywacjami, oczekiwaniami, potrzebami, przyzwyczajeniami itp. W procesach tych du rol odgrywa bd take kompetencje oraz
dowiadczenia zawodowe poszczeglnych czonkw zespou. Natomiast od jego
kierownika wymagane wrcz bd odpowiednie cechy osobowociowe oraz
umiejtnoci.
Podczas okrelania celw zespou zadaniowego wan rol speniaj take
ograniczenia. Mog by one okrelane w odniesieniu do precyzowanych celw,
procedur funkcjonowania zespou, posiadanych zasobw, przepisw lub moliwych sposobw dziaania. Specyficzne ograniczenia powoduj, e pewne skutki
nie mog by wywoane, a niektre cele s nieosigalne. Ograniczenia mog wynika midzy innymi z:
fizycznych waciwoci okrelonych organizacji lub ich czci (systemw);
narzuconych (przyjtych) limitw zasobw (ich puapw, poziomw,
zakresw itp.);
okrelonych wczeniej lub normatywnych wymogw, ktre nie zezwalaj na podejmowanie pewnych dziaa.
Poznanie ogranicze (przynajmniej najwaniejszych), ju na etapie formuowania zespou zadaniowego, pozwala na zorientowanie si, czy pozostawiaj
one dostateczny zakres swobody jego kierownikowi i czonkom oraz pozwalaj
na znalezienie rozwizania problemu.
Liczba

potencjalnych

ogranicze

jest

trudna

do

okrelenia

i zaley od wielu wewntrznych i zewntrznych warunkw, w jakich rozpatrywane jest funkcjonowanie zespou zadaniowego. Mona je opisywa i analizowa z rnych punktw widzenia oraz z uwzgldnieniem rnych czynnikw.
Mona je zakwalifikowa i pogrupowa w odniesieniu do: zasobw, czasu, przestrzeni, ekonomi oraz koncentracji wysiku.

83

W stadium formuowania problemu bardzo wane jest take, aby decydent

okreli: ograniczenia o najsilniejszym wpywie; stopie nienaruszalnoci ogranicze wynikajcych z decyzji wyszego poziomu; dla jakiego przedziau czasu
oraz przestrzeni s one okrelone i definitywne; czy poszczeglne ograniczenia
wystpowa bd podczas caego dziaania zespou.
W pracy zespou ogromne znaczenie ma take czasu. Czstym bdem popenianym podczas powoywania i funkcjonowania zespow jest to, i nie dokonuje si rzetelnego bilansu czasu potrzebnego na rozwizanie zidentyfikowanego
problemu. Decydenci licz na genialno zespou oraz natychmiastowe wystpienie w pracy zespou efektu synergii. Wielokrotnie okrelano skrajnie krtkie
terminy realizacji zadania. W kalkulacjach tych pomijany jest najczciej czas
potrzebny na zapoznanie i zgranie zespou, a jego szkolenie jest pomijane lub
bagatelizowane. Sytuacja taka prowadzi w wielu przypadkach do nadmiernego
przecienia czonkw zespou prac, co w krtkim czasie powoduje drastyczne
obnienie zaangaowania i motywacji do dalszego dziaania. W zwizku z tym
czynnik czasu kadorazowo uwzgldnia naley jako swego rodzaju ograniczenie parametrw niezbdnych zespoowi na wykonanie zadania.
Innym wanym elementem determinujcym formuowanie celu zespou s
zasoby organizacji. Okrelenie celu powinno by punktem wyjcia do przydziau
zasobw niezbdnych do jego osignicia. Praktyka wskazuje jednak, i najczciej zasoby stanowi jedno z ogranicze przy formuowaniu celu. Dobiera si go
stosownie do posiadanych moliwoci. W sytuacji niedoboru zasobw po raz
kolejny podkrela si rol kierownika, ktry powinien je jak najlepiej wykorzysta.
Decyzja o powoaniu zespou zadaniowego powstaje w wyniku transformacji duego zbioru informacji. Jej warunki oraz istot determinuj i wyznaczaj
gwnie cele organizacji oraz wynikajce z nich potrzeby. Najczciej jest ona
wynikiem postpowania decydenta oraz wspierajcego go grona doradcw i ekspertw.
Cel oraz procedury postpowania s niejako cznikiem (w matematyce
okrelanym jako operator) pomidzy zbiorami, ktry dziaajc na wejciowy

84

zbir informacji powoduje, e otrzymujemy wynikowy zestaw decyzji. Zbir ten

suy z kolei kolejnym transformacjom i inicjuje kolejne procesy koncepcyjne
oraz wykonawcze w zespole. Wan rzecz jest wspudzia kierownika w formuowaniu celu dziaania zespou. Pozwala to na uniknicie przekama w jego
interpretacji, skraca czas potrzebny na jego wyjanienie, wyzwala utosamianie
si lidera z realizowanym zadaniem (celem) oraz sprawia, i dy on do jak najlepszych efektw pracy.
Wyniki poszczeglnych przedsiwzi zwizanych ze zdefiniowaniem
problemu oraz okreleniem celu musz dotrze do zespou oraz innych elementw struktury organizacji. Pamita naley, e czynnoci te s jednym z pierwszych, jakie inspiruj, a jednoczenie determinuj szereg kolejnych poczyna
zwizanych z powoaniem i funkcjonowaniem zespou zadaniowego. Bd lub
nieprawidowoci ju na tym etapie skutkowa bd nisk efektywnoci zespou. Jednoczenie ich poprawno metodologiczna i merytoryczna jest przesank
poprawnoci dalszych poczyna zespou.

85

86

4. DIAGNOZOWANIE KAPITAU LUDZKIEGO

ORGANIZACJI NA POTRZEBY ZESPOU
ZADANIOWEGO
Skad zespou zadaniowego zaley od wielu czynnikw. W znacznej mierze jest on uwarunkowany samym problemem, jaki ma by rozwizany, celami
stawianymi przed zespoem, ogln sytuacj organizacji oraz posiadanym potencjaem personalnym.
Opisanie problemu oraz sprecyzowanie celw zespou w znacznym stopniu determinuje decyzj, kto ma kierowa zespoem oraz jacy specjalici maj si
w nim znale. Proces wypracowania danych do tej decyzji powinien w znacznym stopniu uwzgldnia zasady obiektywizmu oraz potrzeb wzajemnego uzupenienia si poszczeglnych czonkw zespou. Cykl ten nie moe ogranicza
si jedynie do stwierdzenia ewentualnych podobiestw specjalistw do okrelonych wczeniej problemw czstkowych oraz dopasowania ich do grupy. Sytuacja taka powoduje potrzeb przeprowadzenia diagnozy potencjau personalnego
organizacji w caym spektrum zdefiniowanego problemu oraz podjcie decyzji,
co do delegowania do zespou specjalistw z zasobw organizacji. Moe zaistnie take potrzeba rekrutacji spoza danej organizacji okrelonych osb, przy
jednoczesnym wskazaniu zakresu realizowanych przez nich zada.
Przebieg procesu diagnozowania potencjau ludzkiego organizacji pod ktem potrzeb zespou zadaniowego moe obejmowa trzy zasadnicze elementy:
analiz, porwnanie i wartociowanie potencjau ludzkiego organizacji
stosownie do potrzeb zespou oraz okrelenie potrzeb doboru specjalistw spoza organizacji;
wybr kierownika zespou;
dobr specjalistw do pracy w zespole zadaniowym.
Wnioski otrzymane w toku pierwszej czci diagnozowania powinny,
miedzy innymi, pozwoli decydentowi odpowiedzie na nastpujce pytania:
Jakie s potrzeby zespou w odniesieniu do okrelonego problemu?

87

 Jakie kryteria zastosowa dobierajc czonkw zespou?

Czym dysponuje organizacja?
Jaka jest rnica pomidzy potrzebami, a moliwociami organizacji?
Kto powinien kierowa zespoem zadaniowym?
Czy delegowanie do zespou specjalistw nie zakuci realizacji dotychczasowych zada organizacji?
Analiza zasobw organizacji rozpoczyna si od oglnej orientacji w potencjale pracownikw, a zwaszcza ich wiedzy i umiejtnociach. Przyjmuje si,
e znajomo zasobw personalnych organizacji w tym zakresie powinna by
ciga. Jednak decyzja o powoaniu zespou zadaniowego zapada w warunkach
ponad standardowych. Rodzi si std potrzeba poszukiwania takich wartoci,
ktre gwarantuj pozytywne rozwizanie danego problemu. Powszechn jest zatem sytuacja, w ktrej podstaw przeprowadzanej analizy s wnioski otrzymywane w toku biecej i okresowej oceny pracownikw.
Bezporednia, aktualna oraz prowadzona rutynowo przez przeoonych
obserwacja podwadnych jest uzupenieniem i rozszerzeniem wiedzy o pracownikach,
a zwaszcza ich umiejtnociach, postawach, efektach i zachowaniach.
Waciwe opisanie problemu oraz dobr celw zespou determinuje okrelenie kategorii specjalistw, jacy powinni znale si w zespole. Istnieje jednak
wielkie prawdopodobiestwo, i w zdecydowanej wikszoci przypadkw opis
problemu nie uwzgldni caego spektrum dziaa jakie moe podejmowa zesp. Wyjciem z tej sytuacji jest pozostawienie w gestii kierownika zespou
moliwoci doboru specjalistw w trakcie realizacji zadania. Moe to mie miejsce, jeeli zaistniej okolicznoci, w ktrych dotychczasowy skad nie jest kompetentny do rozwizania specjalistycznego problemu czstkowego lub konieczny
jest wspudzia kolejnego specjalisty w pracach zespou. Przewidujc wystpienie rnych problemw nie powinno si powoywa do zespou zbyt maej lub
zbyt duej ich liczby specjalistw, czynic to niejako na zapas.
Punktem odniesienia racjonalnego doboru czonkw zespou powinny by
jasno sprecyzowane kryteria. Uwzgldnia one powinny dwa zasadnicze aspekty:

88

umiejtnoci indywidualne oraz zespoowo dziaania. Trudno jest jednak jednoznacznie wskaza, jakie to powinny by kryteria. Ich wybr determinowany
bdzie biecymi warunkami organizacji, specyfik problemu stanowicego
o powoaniu zespou, priorytetami lub innymi czynnikami. Przyj jednak mona, e obejmowa one powinny kryteria wywodzce si z grup wyznacznikw
kwalifikacyjnych, behawioralnych, osobowociowych oraz efektywnociowych.
Zidentyfikowanie potrzeb zespou zadaniowego oraz okrelenie kryteriw
wyboru jego czonkw pozwala na okrelenie i wartociowanie poszczeglnych
kandydatw bdcych w dyspozycji organizacji. Umoliwia take okrelenie,
kogo naley pozyska spoza posiadanych zasobw.
Analiza zasobw oraz wybr kandydatw do zespou odnosi si zarwno
do ich wiedzy eksperckiej, osobowoci oraz moliwoci dziaania w zespole.
Prowadzona diagnoza ma w pierwszym rzdzie wyoni grup specjalistw, ktrzy w kolejnym etapie podlega bd dalszej ocenie. Ten fragment diagnozy
obejmowa moe trzy aspekty:
ogln ocen przydatnoci danego specjalisty do pracy w zespole;
analiz i ocen wiedzy oraz umiejtnoci kandydatw pod ktem potrzeb zespou;
ocen kompetencji specjalistw co do dziaania zespoowego.
Oglna ocena przydatnoci poszczeglnych kandydatw odnosi si moe
do szeregu aspektw. Za najwaniejsze uzna mona jego umiejtnoci we waciwym umiejscowieniu swojej roli w pracach zespou, otwarto na argumenty
innych oraz zdolno do formuowania wasnych wnioskw. Podanymi cechami jest take lojalno, prawdomwno, waciwo analitycznego podejcia
do posiadanych informacji oraz metodologia postpowania badawczego.
Tym, co powinno natomiast dyskwalifikowa kandydata to przede
wszystkim brak umiejtnoci pracy w zespole, konfliktowo, stawianie interesw wasnych przed cele zespou, ch zrobienia kariery za wszelk cen oraz
wszystkie te cechy, ktre mog destabilizujco wpywa na zesp.
Potrzeby zespou determinuj take ocen umiejtnoci kandydatw dokonywan przez innych pracownikw oraz przez nich samych. Okrelenia wy-

89

maga, czy kandydaci posiadaj predyspozycje i wiedz potrzebn do wykonywania zada w ramach zespou oraz czy s je w stanie uzupeni w sytuacjach identyfikowania kolejnych problemw czstkowych.
Wan rol odgrywa take ocena przydatnoci specjalistw w pracach zespou. Podkrela si, e czonkowie przyszego zespou powinni posiada odpowiednie ambicje zawodowe, umie waciwie czy aspiracje osobiste z celami
grupowymi oraz nie ba si podejmowania ryzyka w sytuacjach, gdy moe si
ono pojawi59. Zwraca si take uwag na posiadanie przez kandydatw umiejtnoci waciwego dopasowania si do zespou, rozumienia istoty jego funkcjonowania oraz identyfikowania si z uzyskanymi rezultatami. Dobrze dobrani
czonkowie zespou stanowi powinni wzajemnie uzupeniajcy si i dobrze
wspgrajcy kolektyw, ktrego efekty s znacznie wysze ni tylko suma pojedynczych wysikw poszczeglnych osb. Nie powinna to by w adnym przypadku grupa wzajemnie ze sob rywalizujca.
Znaczc rol w procesie doboru personelu zespou odgrywa powinien
jego kierownik. Powinien on mi moliwo odniesienia si do merytorycznego
przygotowania kandydatw oraz okrelenia ich przydatnoci w zespole. W organizacjach wojskowych powszechnym jest bagatelizowanie tego zagadnienia oraz
jednoczesne powoanie caego personelu zespou, w tym jego kierownika.
Ocena kompetencji i analiza osobowoci wybranych kandydatw powinna
take uwzgldnia okrelenie ich wzajemnych relacji, zwizkw, ukadw formalnych i nieformalnych mogcych mie wpyw na przysze funkcjonowanie
zespou. Przeprowadzone badania wykazay, e najlepsze rezultaty osigay zespoy, ktrych czonkowie posiadali rne cechy charakteru i predyspozycje.
Uzupeniay si one wzajemnie generujc efekt wsppracy i synergii60.

59
60

J.D. Antoszkiewicz, Firma wobec zagroe ..., s. 208.

Tame, s. 209.

90

5. KIEROWNIK ZESPOU ZADANIOWEGO

Analiza literatury oraz wnioski otrzymane w toku praktycznej dziaalnoci
zespow zadaniowych wskazuj, e jednym z najwaniejszych czynnikw decydujcych o waciwym ich funkcjonowaniu jest rzeczywista pozycja i umiejtnoci kierownika zespou. Stwierdza si wrcz, i wielokrotnie o powodzeniu
zespou w wikszej mierze decyduje wiedza, umiejtnoci, cechy osobowoci i
autorytet kierownika, ni przyznane mu uprawnienia.
Wikszo zespow zadaniowych posiada formalnego kierownika. Czasami jednak moe mie miejsce sytuacja, gdy celowo si go nie wyznacza, gdy
zesp wyoni go ze swojego grona. Na wybr lidera zespou najczciej ma
wpyw jego wiedza, umiejtnoci zdolnoci lub cechy osobowoci, ktre dziaaj
emocjonalnie na innych czonkw zespou. S to np. dobry wygld, sia wewntrzna, sposb perswazji, sia fizyczna, ciepo wewntrzne lub waciwe zachowanie. Dokonujc wyboru kierownika, czonkowie zespou identyfikuj si
z nim i realizuj jego polecenia pomimo tego, e by on jednym z nich.

5.1. Charakterystyka osoby kierownika

Wskazywanie osoby kierownika jako zasadniczego czynnika efektywnoci zespou powoduje, e przypisuje mu si czsto wrcz nadmiar cech, jakie
powinien posiada. Ilo cech szczegowych pozostaje z reguy zbiorem otwartym, lecz mona je pogrupowa okrelajc, i kierownik zespou powinien:
by dobrym planist i organizatorem;
ocenia realnie moliwoci swoje i zespou;
dostrzega nowe rozwizania i kreatywnie je modelowa;
waciwie rozpoznawa problemy oraz mie do nich waciwy dystans pozwalajcy na ich waciw analiz;
koncentrowa swoj prac na sprawach zasadniczych, tak aby utrzyma
waciw dynamik dziaania zespou;
91

 umie wsppracowa z ludmi, dc do tego by bdc waciwie

zmotywowani signli do najgbszych pokadw swoich moliwoci
i zaangaowania;
zna istot oraz zaoenia dziaania zespoowego;
cieszy si zaufaniem przeoonych, czonkw zespou oraz szefw
komrek, z ktrymi zesp wspdziaa;
waciwie reprezentowa zesp bronic jego interesy, jeli zaistnieje
taka potrzeba;
nie ulega presji zewntrznej i wewntrznej.
Przedstawione powyej cechy kierownika zespou s niejako wymaganiami, jakie musi spenia osoba chcca, aby kierowany przez ni zesp osiga
dobre rezultaty. Kierowanie zespoem nie moe by jednak celem samym w sobie, lecz zawsze powinno uwzgldnia potrzeby jego czonkw.
Kierownik odpowiada za szereg zada. Jednym z waniejszych powinno
by tworzenie takiego klimatu wsppracy pomidzy wszystkim czonkami zespou zadaniowego, aby identyfikowali si oni z zadaniem niezalenie od tego,
do jakiej komrki organizacyjnej nale oraz jaka jest ich pozycja w organizacji
i w zespole. Kolejnymi zadaniami kierownika jest jasne zdefiniowanie procesw,
jakie zachodzi powinny podczas realizacji zadania, okrelenie niezbdnych zasobw oraz dobr odpowiednich rodkw kontroli. Przeprowadzone analizy wykazay, e wikszo dziaa kierownika sprowadza si do kwestii motywowania
czonkw zespou, zapewnienia dyscypliny pracy oraz do zastosowania adekwatnej i skutecznej komunikacji61.
Czsto zwraca si uwag na fakt, e w praktyce organizacyjnej kierownika
zespou powouje si zbyt pno. Nie ma on wtedy moliwoci wspuczestniczenia w powstawaniu koncepcji rozwizania zaistniaego problemu i formowania zespou zadaniowego62. Kierownicy zespow wskazuj na konieczno ich
wyznaczania do penienia tej funkcji jeszcze przed ostatecznym okreleniem
skadu zespou. Pracujc w strukturach organizacji posiadaj oni wiedz o kan61
62

P. Kopijer, Kierownik liderem zmian, Personel i zarzdzanie nr 5 (146), Warszawa 2003.

Strategor, Zarzdzanie firm. Strategie, struktury, decyzje, tosamo, PWE, Warszawa 1997, s. 369.

92

dydatach do zespou, ktra w wielu przypadkach jest niedostpna dla decydenta

kreujcego przyszy zesp. Jednoczenie z uwagi na wielko organizacji moe
zaistnie sytuacja, w ktrej nie maj oni waciwej wiedzy o ludziach, z ktrymi
maj wsppracowa. Pozbawienie kierownika moliwoci wspuczestniczenia
w pracach przygotowawczych stwarza sytuacj, w ktrej kierownik staje przed
koniecznoci jednoczesnego stawiania zada zespoowi bez naleytego rozpoznania moliwoci oraz kompetencji poszczeglnych specjalistw. Powoduje to
w pniejszym okresie potrzeb weryfikacji zada oraz generuje nisk efektywno zespou w pocztkowym okresie jego dziaalnoci.
Oprcz dziaa koncepcyjnych kierownik odpowiada za organizacyjn
stron pozyskiwania rodkw niezbdnych dla funkcjonowania zespou oraz zabezpieczenie wszelkich aspektw zwizanych z zasilaniem zachodzcych procesw, w tym potrzebami jego czonkw.
Bardzo istotn kwesti dziaalnoci kierownika jest realizacja funkcji kontrolnej. Wdroenie waciwego systemu komunikowania pozwala na cige zbieranie informacji o dziaalnoci zespou. Su one analizie postpw prac oraz
pozwalaj identyfikowa wszelkiego rodzaju szanse i zagroenia. Proces ten jest
szczeglnie wany we wspczesnych organizacjach, w ktrych stopie zoonoci, dynamizm zmian sytuacji oraz ilo relacji z otoczeniem wymusza istnienie
dobrze funkcjonujcego systemu informacyjnego. Informacja pozyskana we waciwym czasie, odpowiednio zinterpretowana, oceniona i wykorzystana przez
kierownika w procesie podejmowania decyzji umoliwia mu uniknicie szeregu
bdw oraz szybk reakcj na powstajce niebezpieczestwa.
Kierownik zespou realizujc swoje zadania powinien dy take do tego, aby cel zespou by jak najbardziej atrakcyjny i wany dla wszystkich jego
czonkw. Chcc dokona jak najlepszego podziau zada oraz wpywa na rozwj poszczeglnych pracownikw kierownik musi pozna ich umiejtnoci oraz
okreli potencja. Nie powinien si jednak ogranicza tylko do spraw czysto
zawodowych. Musi take pozna ich aspiracje, oczekiwania, obawy oraz problemy osobiste. Najatwiejsz sytuacj ma w tym przypadku kierownik, ktry od

93

samego pocztku uczestniczy w tworzeniu zespou oraz mia moliwo dobierania wszystkich jego czonkw.

5.2. Role kierownika w zespole

Wykonujc swoje funkcje kierownik powinien umiejtnie ocenia zmieniajc si dynamicznie sytuacj oraz elastycznie dostosowa do zaistniaych
warunkw. Podejcie takie powinno mie miejsce najczciej w sytuacjach
zmian zachodzcych w skadzie zespou lub podczas realizacji kolejnych etapw
zadania. Umiejtnoci dostosowania dziaania kierownika do zmiany wewntrz
i na zewntrz zespou umoliwi mu lepsze wykorzystanie potencjau poszczeglnych czonkw oraz posiadanych zasobw. Moliwe to bdzie, jeeli kierownik
zna role, jakie powinien peni w zespole, a jednoczenie jest jego niekwestionowanym liderem.
Rola kierownika zespou postrzegana jest jako zbir cech, jakie powinien
posiada lub funkcji, jakie powinien spenia. Literatura podaje szeroki wachlarz
rl, jakie powinny by udziaem idealnego kierownika. Z ich caej gamy mona
wybra te, ktre powinny charakteryzowa kierownika zespou zadaniowego.
Najczciej okrela si, e osoba penica t funkcj powinna realizowa si jako: planista, organizator, koordynator, reprezentant, inspirator, konsultant, juror,
pedagog, mentor, arbiter, doradca, porednik itp.
Speniajc rol planisty kierownik zespou zadaniowego powinien dobrze
planowa prac wasn, innych czonkw zespou oraz zna przebieg i zawioci
procesw koncepcyjnych zwizanych z procesem podejmowania decyzji oraz
opracowania stosownych dokumentw planistycznych. W opracowywanych planach uwzgldnia powinien zarwno aspekt biecy, jak i dugoterminowy. Jednoczenie zwrci powinien uwag na odpowiedni stopie ich szczegowoci
w zalenoci od kontekstu rozpatrywanych sytuacji problemowych.
Rola organizatora wyraa si powinna w postpowaniu zgodnym z cyklem dziaa zorganizowanych. W swych dziaaniach kierownik powinien dy

94

do zapewnienia podwadnym jak najlepszych warunkw pracy, racjonalnego

wykorzystania wszystkich posiadanych zasobw oraz zorganizowania waciwego systemu informacyjnego.
Istot roli koordynatora jest ciga obserwacja procesw zachodzcych
w zespole i umiejtne czenie, dopasowanie lub uzupenienie wysikw jego
poszczeglnych czonkw. Dziaania te dotyczy powinny zarwno procesw
koncepcyjnych, jak i wykonawczych. Wanym jest take zapewnienie osignicia odpowiedniego poziomu wspdziaania zespou z rnymi elementami otoczenia oraz zasilanie zasobami. Kierownik wspiera powinien take rnorodno, nie postrzegajc zagroenia w pracownikach majcych inne zdanie. Odrbne opinie traktowa powinien jako szanse na wprowadzanie nowych rozwiza,
koncepcji czy idei63.
Kierownik reprezentuje siebie i pracownikw wewntrz i na zewntrz
zespou. Jako interfejs pomidzy kierownictwem, a czonkami zespou powinien
by lojalnym wobec obu stron. Jednoczenie powinien umiejtnie przedstawia
kwestie zwizane z funkcjonowaniem zespou, wyniki jego pracy oraz ewentualne problemy. Czasami moe on take spenia funkcj negocjatora, ktry umiejtnie przedstawiajc argumenty zespou lub kierownictwa dy do osignicia
podanych rezultatw. Prowadzi to do speniania roli porednika, ktry przekazuje uwagi, wnioski lub postulaty kierownictwa bd pracownikw w szeregu
najrniejszych sytuacjach.
Majc na wzgldzie cele zespou kierownik powinien by inspiratorem
jak najlepszej pracy zespou. Zachowujc stosowny dystans do realizowanych
zada moe wskazywa moliwoci rozpatrzenia innych rozwiza lub nakreli
kierunki ich poszukiwa. Odpowiednio motywujc pracownikw kierownik
wpywa na ich zaangaowanie oraz efektywno pracy.
Rola konsultanta nie powinna ogranicza si jedynie do wsparcia podwadnych w sprawach merytorycznych rozwizywanych problemw. Wnioski
otrzymane w toku prac zespou mog by wykorzystane we wskazaniu pracow-

63

M. Ziarko, Poyteczna empatia, Personel i zarzdzanie nr 3 (144), Warszawa 2003.

95

nikom ich potencjalnych zdolnoci, moliwoci rozwoju oraz konstruowania

przebiegu ich dalszej kariery.
Praca zespou wymaga dokonywania cigych ocen. Kierownik wystpuje
wtedy jako juror, ktrego nadrzdnym celem powinna by kontrola i ocena procesw zachodzcych w zespole. Ocenie podlega powinny wszystkie procesy
zachodzce w zespole, jego wyniki, w tym take indywidualne. Z formuowanymi wnioskami oraz opiniami powinni by zapoznani podlegajcy im pracownicy,
lub cay zesp, jeli jest to ocena zbiorowa.
W wielu przypadkach kierownik peni rol pedagoga, ktry uczy czonkw zespou lub doskonali ich umiejtnoci zwizane ze specyfik realizowanych zada. Dc do lepszego funkcjonowania zespou kierownik musi wrcz
czasami wyksztaci umiejtnoci pracy zespoowej, a w wielu przypadkach objani cele organizacji i zespou oraz procedury ich funkcjonowania. W swoich
dziaaniach lider zespou powinien zwraca take uwag na doskonalenie osobiste oraz indywidualne poszczeglnych pracownikw. Dc do rozszerzenia
umiejtnoci podwadnych moe on zastosowa rnorakie formy doskonalenia.
Najprostsze z nich to midzy innymi: zamienno (rotacja) stanowisk, powierzenie zada specjalnych lub coaching.
Wspierajc poszczeglnych czonkw zespou kierownik czsto peni rol
mentora. Posiadajc wiksze dowiadczenie i umiejtnoci moe on kreowa
postawy czonkw zespou, suc im rad, przykadem lub przedstawiajc ich
osignicia poza zespoem. Sw opiek obj on powinien zwaszcza pracownikw o maym dowiadczeniu lub nowych czonkw zespou. Pozwoli im to na
lepsze wprowadzenie si w prace zespou, poznanie jego specyfiki oraz dopasowanie do procesw grupowych.
Realizacja tych funkcji wie si to ze spenianiem roli doradcy. Kierownik czsto wskazuje zalety, bdy lub niedocignicia postpowania lub postawy
pracownika. Okrela zwizane z tym moliwoci lub wskazuje na normy i wartoci, jakie powinny by przestrzegane nie tylko w dziaalnoci zespou, lecz take
poza nim. Wanym jest aby podkrela i wzmacnia wszystkie pozytywne zjawi-

96

ska grupowe i indywidualne wskazujc jak mog je wykorzysta poszczeglni

pracownicy.
Praca zespoowa niesie ze sob take zagroenie powstawania konfliktw
zarwno pomidzy jego czonkami, jak te z otoczeniem. W takich sytuacjach
kierownik wystpuje jako arbiter. Aby dobrze peni t rol kierownik powinien
posiada autorytet oraz umiejtno pozostawania poza podziaami tak, aby zachowa pen bezstronno w kreowaniu wyrokw. Rozstrzyganie sporw wynika powinno z dogbnej analizy przyczyn powstawania konfliktu oraz postpowania kadej ze stron. Angaowanie si po jednej ze stron lub bezporedni udzia
w sporze powoduje konieczno generowania rozstrzygni przez innego, niezaangaowanego arbitra. Role t powinien kierownik spenia take w odniesieniu
do spraw merytorycznych. Zwaszcza w sytuacjach, gdy naley dokona jakiego
wyboru, a przyjte kryteria oraz otrzymane wyniki nie wskazuj jednoznacznie
na jedno z rozwiza. Oczywicie we wszystkich przypadkach kierownik ponosi
pen odpowiedzialno za dokonane rozstrzygnicia.
Spenianie przez kierownika przedstawionych powyej rl wymaga od
niego posiadanie trzech typw umiejtnoci64:
technicznych polegajcych na znajomoci obsugi odpowiednich narzdzi, urzdze, programw komputerowych oraz innych elementw
niezbdnych do speniania funkcji kierownika zespou;
spoecznych wyraajcych si w umiejtnociach wsppracy
z ludmi oraz oddziaywania na nich, rozumienia ich motyww, potrzeb oraz rozwizywania konfliktw, radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych mogcych wystpi w zespole;
koncepcyjnych polegajcych na podejmowaniu decyzji w rnych
warunkach, analizowania i wartociowania poszczeglnych problemw, przewidywania przyszych zdarze, rozwaania ryzyka, identyfikowania moliwych wariantw rozwizania danego problemu oraz mogcych wystpi skutkw.

64

J. Szczupaczyski, Anatomia organizacji , s. 14.

97

Powysze zbiory nie wyczerpuj gamy cech oraz umiejtnoci, jakie powinien posiada kierownik zespou zadaniowego. Nie mniej wana s, bowiem
jego umiejtnoci organizatorskie. Wyraaj si one we waciwym doborze rzeczowo czasowo przestrzennych elementw dziaania zespou, a zwaszcza
umiejtnym wykorzystaniu wszystkich jego zasobw.
Praktyka zarzdzania wskazuje, e waciwe spenianie rl kierowniczych
nie gwarantuje osignicia przez zesp sukcesu. Jest jednak jedn z podstawowych przesanek, dziki ktrej zesp moe osign swj cel, a jego dziaalno
okrelimy jako sukces.
Waciwe funkcjonowanie zespou zaley take od sposobu, w jaki kierownik sprawuje swoje role. Jego denie do stworzenia dobrego kolektywu nie
powinno sprowadza si do tego, aby budzi zachwyt lub postrach. Musi jednak
generowa sytuacje, w ktrych czonkowie zespou traktuj kierownika jako fundament swoich kooperacyjnych poczyna. Zastosowany styl kierowania powinien by wypadkow wielu czynnikw, a zwaszcza: rodzaju i okolicznoci zadania, skadu zespou, warunkw pracy, przyjtej struktury organizacyjnej lub
okrelonych procedur dziaania. W wielu przypadkach demokratyczny i kooperatywny styl kierowania nie przynosi wikszych efektw, ni styl autorytarny.
Zwaszcza w sytuacjach kryzysowych, gdy nie ma czasu na kolektywne podejmowanie decyzji, a rozstrzygnicia musz by byskawiczne. Natomiast w sytuacjach, gdy cel nie jest zbyt jasny, problem jest mao ustrukturyzowany oraz konieczne s dyskusje nad jego rozwizaniem preferuje si styl demokratyczny.
Praktyka zarzdzania wskazuje take, e niezalenie od stosowanego stylu
kierowania, we wszystkich sytuacjach, kiedy czonkowie zespou maj zaufanie
do kierownika atwiej mu sprawowa swoje funkcje. Podanym wrcz zjawiskiem jest identyfikacja zespou z kierownikiem. Prowadzi to do pobudzania inicjatywy, wspodpowiedzialnoci za zadanie, integracji i wzajemnej kooperacji.
Niezalenie od sposobu realizowania swoich funkcji w turbulentnym rodowisku wspczesnych organizacji, trudno jest zaprogramowa i konsekwentnie
realizowa jeden styl kierowania. Powszechna bdzie, wic sytuacja, w ktrej
brak bdzie sztywnych, ustalonych na stae stosunkw, sposobu dziaalnoci oraz

98

relacji kierownika z czonkami zespou. Przewodzc dziaaniom podwadnych

powinien on dy do tego, aby stworzy im warunki do spenienia swoich funkcji, bez skrpowania zbdnymi rygorami narzuconymi tylko i wycznie przez
siebie samego.
Dc do okrelenia, co bdzie decydowao o waciwej realizacji przez
kierownika jego funkcji w zespole mona odnie si do oglnej formuy Roberta Kreitnera65:

SUKCES KIEROWNIKA
To wynik iloczynu jego:

POTENCJAU x MOTYWACJI x MOLIWOCI

Potencja kierownika to jego wiedza, umiejtnoci oraz cechy charakteru,
ktre s podstaw i wyznacznikami zachowa skadajcymi si na sprawne i skuteczne zarzdzanie zespoem. Potencja jest waciwoci dynamiczn kadej
osoby, moe by rozwijany poprzez ksztacenie, praktyk zawodow oraz doskonalenie.
Motywacje kierownika wynikaj w pierwszym rzdzie z denia do osignicia celu stawianego przed zespoem oraz sprawnej realizacji wszystkich
funkcji i rl kierowniczych. Du rol odgrywa take wiadomo, i mona temu sprosta poprzez cigy rozwj zawodowy oraz indywidualny.
Moliwoci to przede wszystkim rnego rodzaju zasoby, narzdzia,
uprawnienia lub inne elementy materialne wpywajce na moliwo realizacji
zada przez zesp. Powinna je zapewni i dostarczy organizacja, ktra dany
zesp powouje. Wpywaj one na moliwoci realizacji procesu motywowania
czonkw zespou, a zwaszcza ich nagradzania oraz karania.
W odniesieniu do powyszych elementw mona take przytoczy podane i niepodane cechy osb bdcych liderami w zespole66. Jako cechy pozytywne podaje si przede wszystkim:
kompetencje i fachowo;
65

R. Kreitner, Management, Houghton Mifflin Company 1989, s. 22-28, w J. Szczupaczyski, Anatomia

zarzdzania , s. 17.
66
F. Baumgarten, Die Psychologie der Menschenbehandlung In Betriebe, Zurych 1954, w J. Szczupaczyski, Anatomia zarzdzania , s. 103.

99

 zdolno ogarniania caoci zagadnie z punktu widzenia celw zespou;

wyrniajcy poziom moralny;
stanowczo.
Do cech negatywnych zalicza si natomiast:
afektywno (emocjonalno reakcji);
zmienno nastroju;
pamitliwo doznanych urazw;
aspoeczno przejawiajca si w braku zaufania do ludzi, z ktrymi si
pracuje, i w braku umiejtnoci wytwarzania atmosfery pracy aktywizujcej pracownikw;
sta niezgodno z opiniami innych (brak umiejtnoci kompromisowego rozwizywania problemw);
przenoszenie wasnych niepokojw na otoczenie;
skonno do stawiania zbyt wysokich wymaga (wyzwala to poczucie
nieudolnoci u pracownikw, obnia samoocen, niszczy poczucie satysfakcji z pracy);
drobiazgowo i formalizm w traktowaniu przewinie pracownikw;
skonno do uoglnie oraz nieuprawnionego przenoszenia ocen, co
przeszkadza w rzeczowej ocenie pracy innych;
nietolerancj wobec sprzeciwu innych;
skonno do silnych uczu negatywnych (nienawi, zo, zawi
itp.).
Powysze uwarunkowania, role do spenienia, cechy charakteru oraz wymagania wskazuj jak ogromna jest rola kierownika w zespole zadaniowym.
Wynika ona nie tylko z relacji przeoony podwadny, lecz z istoty funkcjonowania zespow. Osignicie efektu synergii wymaga integrowania wysikw
wszystkich elementw zespou. Potrzebne s take odpowiednie umiejtnoci
i dziaania kierownika tak, aby by on zasadniczym determinantem poczyna zespou. Kierownikiem zespou zadaniowego nie moe by osoba przypadkowa.

100

Decyzja o jego wyznaczeniu i powoaniu moe w znacznej mierze mie wpyw

na powodzenie zespou. Kierownik powinien mie take wpyw na to, kto znajdzie si w zespole oraz jakie powinny by modyfikacje jego skadu w toku rozwizywania problemu.
Podane rezultaty swojej dziaalnoci mog osign ci kierownicy, ktrzy szczerze zaangauj si oraz skoncentruj na procesie tworzenia zespou.
W wielu przypadkach skupienie uwagi jedynie na celach oraz otrzymywanych
wynikach nie powodowaa ich osigniciach. Due znaczenie ma take waciwe
okrelenie priorytetw oraz odrnienie przez kierownika spraw wanych od
drugorzdnych. Denie do rwnoczesnego rozwizania wszystkich pojawiajcych si problemw moe doprowadzi do zajcia si rzeczami, ktre mog by
zaatwione w terminie pniejszym. Istota powoywania zespow zakada, i to
jego czonkowie maj generowa rozwizania oraz efekty kocowe. Kierownik
ma natomiast wskazywa kierunki, organizowa dziaania oraz stwarza i zapewnia wszelkie warunki, aby byo to moliwe.
Zesp zadaniowy jest systemem spoecznym w maej skali, krzyuj si
w nim interesy rnych osb, podlega on wielorakim naciskom i wpywom. Biorc to pod uwag stwierdzi naley, i kreowanie zespou nie jest rzecz atw.
Wymaga wielu umiejtnoci, zaangaowania i wytrwaoci. Waciwe spenianie
rl i funkcji kierowniczych oraz denie do kontrolowania i rwnowaenia procesw zachodzcych w zespole powinno przynie korzyci wszystkim jego
czonkom, a w tym take kierownikowi.

101

102

6. ROLE I ZADANIA CZONKW ZESPOU

Istotn czci procesu tworzenia zespou jest waciwe pojmowanie
funkcjonowania zespou, a zwaszcza jego cech i dynamiki. Bdc zbiorem rnych elementw zesp tworzy powinien now jako dziaania. Wzajemne dopenienie prowadzi powinno do wyczerpania wszelkich aspektw rozpatrywanej
sytuacji problemowej oraz osignicia zakadanych celw. Koncepcje funkcjonowania zespou zakadaj rne konfiguracje funkcji specjalistycznych oraz
charakterw jego czonkw. Wielokrotnie jednak sia zespou wynika nie z ich
podobiestw, lecz z rnic midzy poszczeglnymi osobami.
Zdarza si, i rnice te s przyczynami konfliktw i nieporozumie. Dlatego w kreowaniu zespou due znaczenie przypisywane jest waciwemu podziaowi rl oraz zada pomidzy jego poszczeglnych czonkw.
Rola czonka zespou rozumiana jest najczciej jako oczekiwany sposb
jego zachowania w odniesieniu do swojej pozycji, statusu oraz przewidzianych
do realizacji zada. Pozycja moe wskazywa na formalne miejsce w strukturze
zespou. Rola formuuje natomiast sposb zachowania si danej osoby w odniesieniu do innych lub wskazuje jej usytuowanie w danej pozycji. Dana rola ukazuje relacje pomidzy jednostk, a zespoem. Spenianie okrelonych rl jest zwizane z sankcjami i oczekiwaniami, wrd ktrych mona wyrni: koniecznoci, powinnoci i moliwoci. Przyjta natomiast pozycja w zespole wymaga
zwykle stosowania nie jednej, lecz kilku rl. Kada z nich jest najczciej odpowiednio dopasowana do okrelonej sytuacji, specyfiki realizowanych zada oraz
struktury zespou. Okrelenie oraz przypisanie jakiej roli poszczeglnym czonkom zespou moe nastpowa a priori, moe take by wynikiem wewntrznego dopasowania ju po zawizaniu zespou. Czsto speniane role nie s
wspzalene ze specjalistycznymi zadaniami czonkw zespou. S natomiast
odbiciem cech ich charakteru, mentalnoci oraz przyzwyczaje.
O osigniciu powodzenia przez zesp w wielu przypadkach decyduje
waciwy dobr specjalistw i to nie tylko w odniesieniu do poziomu ich umie-

103

jtnoci merytorycznych, lecz ich osobowoci67. Czsto stwierdzano, i zesp

zadaniowy w skad, ktrego wchodzio mniej genialnych ludzi osiga bardzo
dobre rezultaty. Miao to zazwyczaj miejsce wtedy, gdy w jego skadzie bya
osoba kreatywna oraz potrafica zjednoczy i zainspirowa innych do wsplnego
dziaania. Zdarzay si take sytuacje, w ktrych nadmiar wybitnych fachowcw
i osobowoci przyczyni si do maej efektywnoci zespou.
Obserwacje funkcjonowania zespow pozwoliy na stwierdzenie, i
w kadym z nich mona wyodrbni trzy typy zachowa skadajce si na wewntrzn struktur rl jego czonkw68:
zachowania zorientowane na realizacj zada grupy; np. inicjowanie
nowych rozwiza, poszukiwanie informacji, ktrych potrzebuj inni
czonkowie zespou, pobudzanie wysiku zespou, gdy spada zainteresowanie wykonywanymi zadaniami itp.;
zachowania zorientowane na podtrzymanie spoecznych kontaktw
w zespole i zaspokajanie spoeczno emocjonalnych potrzeb jego
czonkw, np. mediowanie konfliktw w zespole, inicjowanie nieformalnych integracji itp.;
zachowania egocentryczne, np. wynikajce z wewntrznej potrzeby
wadzy, niezalenoci itp.
Dobr rl i zada dla poszczeglnych czonkw zespow jest wypadkow procesu diagnozowania zasobw personalnych na jego potrzeby. Powoujc
zesp zadaniowy naley dy do tego, aby harmonizowa struktur rl poszczeglnych jego czonkw stosownie do ich potrzeb, oczekiwa, moliwoci
oraz innych czynnikw. Wan rol ma do spenienia w tym procesie jego kierownik, ktry dy powinien do tego aby nastpia cisa korelacja pomidzy:
celami zespou i wynikajcymi z nich zadaniami czstkowymi;
doborem czonkw zespou stosownie do potrzeb zespou oraz przewidywanych zada;

67

M. Armstrong, Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategia i dziaanie, Wyd. Profesjonalnej Szkoy Biznesu, Krakw 2000, s. 144.
68
J. Szczupaczyski, Anatomia zarzdzania , s. 160.

104

 unikaniu zagroe lub eliminowaniu konfliktw wynikajcych z rnic

charakteru, antagonizmw oraz innych spornych kwestii;
wspudziaem kierownika zespou w doprecyzowaniu celw i powoaniu czonkw zespou.
Badania zjawisk zachodzcych podczas formowania i funkcjonowania zespow zadaniowych wykazay, i w wikszoci z nich mona wyodrbni osiem
rodzajw osobowoci, jakie powinny znale si w zespole. W odniesieniu do
kadej z nich mona przypisa rol, jak dana osoba spenia ma w zespole.
W literaturze wystpuj rnice w nazwach poszczeglnych rl oraz w ich definicjach, jednak przedstawione klasyfikacje opieraj si na podobnych zaoeniach.
W 1981 roku role te zdefiniowane zostay przez Belbina, ktry wyrni
nastpujce charakterystyk poszczeglnych czonkw zespou69:
przewodniczcego: kontrolujcego sposb dziaania zespou;
kreatora: okrelajcego sposoby, w jakie powinien dziaa zesp, kierunki podanych rozwiza, moliwoci nowych zastosowa;
pracownika firmy: zmieniajcego propozycje firmy w praktyczne procedury dziaania;
wywiadowc: dostarczajcego pomysy i strategi, ledzcego oraz
propagujcego nowoci i innowacje;
badacza zasobw: sprawdzajcego dostpno zasobw, pomysw
i moliwoci rozwoju poza zespoem;
oceniajcego: analizujcego problemy, oceniajcego pomysy i zachowania;
pracownika zespou: pomagajcego czonkom zespou, podnoszcego
jako komunikowania si i rozwijajcego ducha zespou;
finiszujcego: podtrzymujcego w zespole wraenie popiechu oraz
konieczno generowania wnioskw kocowych.

69

M. Armstrong, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2000, s. 145.

105

Rozwinit i znacznie wzbogacon klasyfikacj rl, jakie speniaj poszczeglni czonkowie zespou przedstawi take Jan Antoszkiewicz. Opisa on
charakterystyk omiu rl70: przewodzcego, organizatora, ustawiacza tematu,
pomysodawcy, koordynatora, analityka, wykonawcy i porzdkujcego.
Przewodzcy, to osoba, ktra formalnie nie jest kierownikiem zespou,
lecz w razie potrzeby gotowa jest obj t pozycj. Posiada zazwyczaj siln osobowo i naturalny autorytet. W wielu przypadkach koordynuje prac zespou.
Potrafi zaegnywa bezproduktywne dyskusje lub spory. Przeorientowuje dziaanie zespou na kreatywno oraz wsplne rozwizywanie problemw. W odniesieniu do jasno sprecyzowanych celw potrafi globalnie odnie si do problemu, bez ugrznicia w zbyt duej iloci szczegw. Wykazuje brak skonnoci do rywalizacji, co sprzyja podchwytywaniu i rozwijaniu interesujcych
pomysw oraz osigania waciwych rezultatw. Jego postawa wzbudza zaufanie i sympati pozostaych czonkw zespou oraz otoczenia.
Organizator najczciej konkretyzuje oglne sformuowania oraz wprowadza je w czyn. Poszukujc lub dc do okrelenia struktur zespou stara si
by metodyczny i skuteczny. Jego zrwnowaenie oraz zdolnoci organizatorskie
powoduj, e jest zazwyczaj gwnym realizatorem przyjtych koncepcji. Wymaga to przetransponowania przez niego koncepcji na zadania oraz ich rozdzia
pomidzy czonkw zespou. Nieprzewidziane zdarzenia lub zmiany nie wytrcaj go z rwnowagi oraz nie powoduj paniki. Dy on do zachowania spokoju
i adu. Takie postpowanie powoduje, e darzony jest zaufaniem.
Ustawiacz tematu koncentruje si na zadaniu zespou. Oczekuje tego samego od innych przez co czsto ksztatuje istot pracy zespou. Jego silna, dominujca osobowo powoduje, e czsto forsuje swoje racje bdc niecierpliwym,
nietolerancyjnym, draliwym i konfliktowym w dyskusjach. Pomimo energicznej
postawy jest skrupulatny, przez co miewa czasami wtpliwoci. Stara si jednak
zawsze doprowadzi zadanie do koca. W swoich dziaaniach w wielu przypad-

70

J.D. Antoszkiewicz, Metody skutecznego zarzdzania ..., s. 96.

106

kach traktuje zesp jako rodek do osignicia sukcesu, przez co moe by nie
lubiany przez innych.
Kolejn rol spenia w zespole pomysodawca. Lubi rozpatrywa problemy biorc pod uwag ich rne aspekty. Generujc pomysy inspiruje i napdza
dziaalno twrcz pozostaych czonkw zespou. Pomimo duej pomysowoci, oryginalnoci oraz umiejtnoci obiektywnego podejcia do zadania lubi rywalizowa oraz krytykowa pomysy innych. Jego sab stron jest niedostrzeganie wartoci planowania pracy, przestrzegania harmonogramu prac oraz niesuchanie krytyki innych. Powoduje to czasami, e zapomina o celach zespou.
Tym, ktry dba o dobre ukady oraz podtrzymuje niezbdne kontakty jest
koordynator. Ma najczciej siln ekstrawertyczn osobowo, jest stabilny
i otwarty na propozycje. Nie lubi rutyny i biurokracji, dlatego wielokrotnie postpuje niekonwencjonalnie. Koordynujc dziaania zespou zbiera informacje
potrzebne dla dziaania grupowego. Jest miy i towarzyski, przez co poznaje dobrze innych. Jego saboci jest natomiast brak wytrwaoci w sytuacjach kryzysowych.
Przenikliw dociekliwoci charakteryzuje si natomiast analityk. Jest to
osoba cechujca si wnikliwym, szczegowym i krytycznym podejciem do
rozwizywanego problemu oraz generowanych rozwiza. Umiejtno konsekwentnego analizowania sytuacji pozwala mu na szybkie wykrywanie bdw
i sprzecznoci. Swoje opinie wyraa wprost, bez owijania w bawen, przez co
moe by nie lubiany i budzi mieszane uczucia. Nie dy jednak do dominacji
nad zespoem.
Wykonawca jest natomiast osob, ktra duo pracuje inspirujc tym samym zesp. Nie wdaje si w zbdne spory i dyskusje, unika konfrontacji i napi. Jego zrwnowaenie powoduje, e potrafi wysucha innych oraz pozna
ich problemy. Nadaje zespoowi waciwy rytm pracy, ton oraz harmoni. Nie
boi si zwraca uwag na pomysy innych, a pniej je wspiera. Jest przez to
lubiany. Staje si w wielu przypadkach filarem zespou.
Kolejn osobowoci zespou jest porzdkujcy (wykaczajcy). Chce
on wszystko wykona dobrze i skrupulatnie. Dbajc o szczegy czsto jest

107

wrcz skonny do pedanterii. Jest siln osobowoci wykonujc zasadnicze zadania oraz wykacza je konsolidujc prac zespou. Nie boi si wzi na siebie
odpowiedzialnoci. Spenia w zespole wan rol, cho swoim nadmiernym dbaniem o porzdek czasami budzi kontrowersje. Gdy jest niedoceniany staje si
malkontentem potraficym zaama harmoni zespou.
Nieco odmienn klasyfikacj rl czonkw zespou przedstawili w 1986
roku Margerison i McCann, wg ktrych w zespole najczciej znajduj si71:
reporter doradca: zbiera informacje i prezentuje je w zrozumiaej
formie;
twrca innowator: czerpie rado z wymylania nowych pomysw
i metod pracy;
badacz promotor: podchwytuje pomysy i promuje je wrd pozostaych;
rzeczoznawca inwestor: przyjmuje pomysy i wprowadza je w ycie;
napdzajcy organizator: sprawia, e zadania s wykonane, zwraca
uwag na cele, terminy i budety;
koczcy producent: ukada plany i systemy standardw, by upewni
si, e wyniki zostan osignite;
utrwalacz: suy wskazwkami i pomoc w utrzymaniu standardw.
W szeregu publikacjach podkrela si, e dc do waciwego podziau
zada w kadym zespole powinni znale si ludzie z predyspozycjami do kadej
z prezentowanych rl. W wielu przypadkach nie ma wikszego znaczenia to, czy
podzia obowizkw zosta narzucony, czy te zesp sam wyksztaci pewn
struktur. Dc do integracji oraz waciwej wsppracy w zespole wan rol
odgrywa to, aby kady jego czonek otrzyma lub sam przyj konkretne zadania
i wiedzia, na czym polega jego rola. Istotne znaczenie ma take to, aby poszczeglni czonkowie zespou byli akceptowani w swoich rolach przez innych, a jednoczenie dobrze si w nich czuli.

71

M. Armstrong, Zarzdzanie zasobami ludzkim ..., s. 146.

108

Oprcz indywidualnej wiedzy specjalistycznej wane s predyspozycje

danego czonka zespou. Przedstawione klasyfikacje nie wyczerpuj zbioru moliwych do spenienia rl. Jako przykad poda mona rol sceptyka (wtpicego), ktry czsto kwestionuje moliwoci lub przedstawiane sposoby rozwizania okrelonych problemw. Osoba taka moe wskaza obszary lub aspekty, ktre zostay pominite. Moe take spowodowa poszukiwanie argumentw za lub
przeciw danym rozwizaniom. Inn rol odgrywa w zespole syntetyk. Poprzez
swoje dziaania czy on najlepsze czci opracowywanych wariantw przedstawiajc w jednym rozwizaniu kombinacj ich najlepszych elementw. W swoich
poczynaniach osoby speniajce t rol powinny posiada duo taktu oraz zrcznoci w poszukiwaniu waciwych argumentw. Nie powinny negowa efektw
pracy innych, lecz poprzez umiejtne czenie poszczeglnych ich fragmentw
dy do osignicia konsensusu oraz rozwizania bdcego najbardziej optymalnym w danych warunkach.
Powszechne s take sytuacje, w ktrych czonkowie zespou peni dwie
lub trzy role. Wane jest wtedy, aby kierownik zespou potrafi rozpozna indywidualne mocne i sabe strony kadego ze wsppracownikw oraz okreli zadania odpowiadajce ich umiejtnociom i preferowanym stylom postpowania.
Dziaanie takie moe zrwnoway spektrum indywidualnych talentw oraz rozoy rwnomiernie akcenty na wszystkie aspekty realizowanego zadania.
Istota powoywania zespow zadaniowych wyraa w znacznej mierze we
wsplnym rozwizywaniu problemw. Grupowa realizacja zada zoonych polega na konsolidacji wysiku poszczeglnych specjalistw dcych do rozwizania przypisanych im zagadnie czstkowych. Aspekt indywidualny poczony
wspln ide, problemem czy zadaniem generuje efekt synergii tam, gdzie pojedyncze dziaanie jest niemoliwe lub utrudnione. Jednym z waniejszych czynnikw wpywajcych na sprawno zespou jest, zatem oprcz okrelenia roli
jego poszczeglnych czonkw waciwy podzia zada. Powinien on by dokonany odpowiednio do kompetencji specjalistycznych oraz moliwoci wszystkich
czonkw zespou. Uwzgldnia on powinien rodzaj i specyfik realizowanego
zadania, sposb formuowania i przekazywania zada czstkowych, stopnia ich

109

zoonoci, przewidywanych trudnoci w realizacji, moliwoci weryfikacji oraz

innych zmiennych identyfikowanych w trakcie ich realizacji.
W zespole bd formuowane zarwno zadania indywidualne, jak i grupowe. Ich okrelenie uwzgldnia powinno zdolnoci poszczeglnych czonkw
zespou, cechy ich osobowoci, wiedz specjalistyczn, powizania z innymi zadaniami oraz poziom zmotywowania. Oczywistym warunkiem okrelania zada
s take zasoby bdce w dyspozycji zespou, jego wyposaenie techniczne oraz
warunki pracy.

110

7. KOMUNIKOWANIE W ZESPOLE
Jednym z najwaniejszych determinantw waciwego funkcjonowania
zespow zadaniowych jest waciwa komunikacja pomidzy wszystkimi jego
czonkami oraz wymiana informacji z otoczeniem. Sztuka komunikowania si
polega z jednej strony na przekazywaniu waciwym adresatom, we waciwym
czasie komunikatw, ktre zostan zrozumiane zgodnie z intencj nadawcy i
wywoaj zamierzony przez niego skutek. Z drugiej za strony jest to zdolno
do odbioru komunikatw nadawanych przez innych72. Zasadnicz rol odgrywaj, wic w tym procesie osoby bezporednio w nim uczestniczce oraz ich otoczenie, w ktrym zachodz zjawiska zwizane z zespoem.
W istocie sowa komunikowanie wyraa si porozumienie, co najmniej
dwch stron (osb). Powstaje przez to swoista wi pomidzy nadawc i odbiorc komunikatu. W literaturze przedmiotu zwraca si uwag na rne aspekty
komunikowania oraz podaje definicje w odniesieniu do rnych uj tego terminu. Zbir tych definicji mona pogrupowa oraz przedstawi, i:
komunikowanie to transmisja i odbir, czyli przekazywanie informacji, opinii, polece, sugestii, emocji itp. pomidzy dwiema osobami lub
pomidzy mniejsz lub wiksz grup osb, wywoujcy okrelone
skutki i rodzaje sprze zwrotnych;
komunikowanie to oddziaywanie, czyli dobr znakw, symboli, znacze oraz innych elementw, dziki ktrym mona oddziaywa na innych ludzi;
komunikowanie to rodzaj cznia, tworzenia wizi zespoowej, organizacyjnej, spoecznej przy uyciu jzyka, symboli, znakw lub innych
elementw.
Wymiana informacji, w zdecydowanej wikszoci przypadkw, stanowi
mechanizm napdzajcy zjawiska spoeczne. Ma ona wpyw zarwno na pozytywne, jak i negatywne aspekty funkcjonowania zespou. Mona j przedstawi
72

Zarzdzanie, teoria i praktyka, pod redakcj A. Komiskiego, PWE, Warszawa 2000, s. 215.

111

jako proces, w ktrym ludzie dziel si znaczeniami za porednictwem symbolicznych komunikatw (przekazw). Naley jednak podkreli, e waciwa komunikacja w zespole jest jedn z przesanek do osignicia sukcesu, natomiast
jej brak lub ze zorganizowanie nieuchronnie skazuje zesp na niepowodzenie73.
Proces komunikowania si czonkw zespou stanowi inspiracj oraz zasilanie wielorakich dziaa koncepcyjnych i wykonawczych. Badania naukowe
wykazay, e okoo 70% czasu ludzie przeznaczaj na komunikowanie z innymi
ludmi74. Poznaje si wtedy ich cechy, umiejtnoci lub aspiracje. Dziki wymianie informacji nastpowa take moe analiza problemw merytorycznych,
podejmuje si decyzje, koordynuje dziaania poszczeglnych osb, porwnuje
rezultaty z zakadanymi poziomami osignicia celw, identyfikuje kolejne problemy czstkowe oraz realizuje szereg innych czynnoci. Transfer opisw lub
wiedzy pozwala take na wymian dowiadcze, opinii oraz wnioskw. Wzbogaca to i rozwija umiejtnoci poszczeglnych czonkw zespou zadaniowego.
Pozwala take zwraca uwag na te aspekty rozwizywanego problemu, ktre
zostay pominite lub niezauwaone.
Waciwa komunikacja prowadzi do rozpoznawania wszelkiego rodzaju
zagroe, trudnoci i problemw wewntrznych. W tym zwaszcza potencjalnych
i rzeczywistych konfliktw pomidzy poszczeglnymi czonkami zespou.
Komunikacja w zespole przebiega prawidowo tylko wtedy, gdy procesy
grupowe nie zachodz w izolacji przestrzennej75. Suy ona wtedy zespoowi do
nawizywania kontaktw z innymi zespoami, komrkami funkcjonalnymi organizacji oraz strukturami spoza organizacji. Wymiana informacji z elementami
zewntrznymi prowadzi moe do wymiany dowiadcze oraz czenia osigni
poszczeglnych staych i doranych elementw struktury organizacyjnej
w podan cao.
Uczestnicy procesu komunikowania tworz przekazy nazywane komunikatami. S one fizyczn form kodowania informacji, jak odbiera jeden lub

73

J.A. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 483.
K. Burakowski, Komunikowanie spoeczne, AON, Warszawa, s. 5.
75
K. Klin, P. Mri, Kierowa sob i innymi. Psychologia dla kadry kierowniczej. Wyd. Profesjonalnej
Szkoy Biznesu, Krakw 1998, s. 104.
74

112

kilka zmysw odbiorcy. Komunikaty przesyane s kanaami komunikowania.

S do drogi, ktre cz nadawc z odbiorc. W trakcie przekazu informacji
transmisja moe odbywa si rwnoczenie kilkoma kanaami, np. poprzez
dwik i obraz jednoczenie.
Skuteczne komunikowanie uwarunkowane jest w wielu przypadkach zaistnieniem sprzenia zwrotnego, czyli odwrcenia procesu komunikowania.
Jako jeden z podstawowych warunkw osignicia powodzenia wymienia si
moliwo otwartej i spontanicznej wymiany pogldw niezalenie od miejsca w
strukturze oraz hierarchii organizacji. Wymiana taka jest w wielu przypadkach
tumiona przez sztywne struktury oraz obowizujce w nich wysoce sformalizowane procedury postpowania. W takim ujciu komunikacja oznacza znacznie
wicej ni tylko uporzdkowany i poprawny przepyw informacji okrelony wiziami hierarchicznymi organizacji. Istota funkcjonowania zespou zadaniowego
sprawia, i wsplne rozwizywanie problemw generuje powstawania nowych
wizi interpersonalnych. Nastpuje to zazwyczaj w kolejnych etapach rozwoju
zespou. Po wzajemnym poznaniu si i przeamaniu barier zbiurokratyzowania
nastpuje zazwyczaj zerwanie ze sztywnymi relacjami subowymi wewntrz
zespou. Sytuacja taka poprawia zdecydowanie komunikowanie. Poszczeglni
czonkowie zespou nie musz, bowiem przestrzega sztywnych regu organizacyjnych. Obok niewtpliwych zalet sytuacja taka moe powodowa powstawanie
sytuacji niepodanych.
Zwracajc uwag na zagroenia kreowania waciwej komunikacji w zespole wskazuje si na utrudnienia mogce wystpi wtedy, gdy przekroczona
zostanie optymalna wielko zespou. W grupie liczcej ponad dwadziecia osb
wymiana informacji napotka moe szereg przeszkd. Wystpuje wtedy zazwyczaj prosta zaleno, gdzie wraz ze wzrostem liczby czonkw zespou wzrasta
liczba potencjalnych nieporozumie w komunikowaniu. Wyjciem z takiej sytuacji moe by utworzenie wewntrznej struktury zespou oraz jego podzia na
podgrupy. Moe to jednak spowodowa odejcie od idei organizacji i funkcjonowania zespow zadaniowych na rzecz ociaych elementw struktury.

113

7.1. Rodzaje relacji interpersonalnych

Komunikowanie si w grupie ma take ksztatowa waciwy klimat pracy
oparty na wzajemnym zrozumieniu oraz godzeniu oczekiwa indywidualnych
z celami zespou. Odpowiedni poziom transferu informacji moe by osignity
wtedy, gdy nie bdzie ogranicza si jedynie do formalnych i sporadycznych spotka, lecz bdzie procesem powszechnym i wielopaszczyznowym. Pamita
jednak naley, e nie jest to tylko przekazywanie tradycyjnych informacji. Jest to
bowiem cay system sprze zwrotnych polegajcych na przesyaniu szeregu
werbalnych i niewerbalnych komunikatw adresowanych do danej osoby, zespou lub caej organizacji.
R. F. Bales zidentyfikowa dwanacie kategorii interakcji, jakie mog zachodzi podczas komunikowania pomidzy poszczeglnymi czonkami zespou.
S to76:
solidaryzowanie si z inn osob, podwyszanie pozycji innej osoby,
udzielanie pomocy, nagradzanie;
rozadowywanie napicia emocjonalnego, artowanie, mianie si, okazywanie zadowolenia;
wyraanie zgody, bierne akceptowanie, rozumienie sugestii, uleganie;
dawanie sugestii, wskazywanie kierunku, pozostawianie innym autonomii;
wyraanie opinii, dokonywanie oceny, wyraanie uczu, wyraanie ycze;
orientowanie innych, udzielanie informacji, powtarzanie, wyjanianie;
pytania i proby o zorientowanie, o informacj, potwierdzanie;
pytanie o opini, ocen, analiz, wyraanie uczucia;
proby o sugesti, o pokierowanie, pytanie o moliwe sposoby dziaania;

76

M. Mandziej Jeyna, Budowanie zespou ..., s. 108.

114

 ujawnianie napicia emocjonalnego, proby o pomoc, usuwanie si

z pola;
nie zgadzanie si, bierne odrzucanie sugestii innych, wstrzymywanie
pomocy;
ujawnianie antagonizmu, obnianie pozycji innej osoby, bronienie siebie, domaganie si uznania.

7.2. Bariery komunikowania

Przedstawiony powyej zestaw moliwych interakcji pomidzy czonkami
zespou wskazuje na pozytywne i negatywne aspekty komunikowania. Istnieje
bardzo duo czynnikw, ktre maj wpyw na procesy przekazywania i odbiory
komunikatw. S to wszelkiego rodzaju zagroenia oraz bariery, ktre utrudniaj
lub wrcz uniemoliwiaj wymian informacji.
rda zagroe i barier s rnorodne i odnosz si one zarwno do
nadawcw, jak i odbiorcw komunikatw, w tym zwaszcza ich kompetencji
komunikacyjnych. Kompetencje te definiowane s jako znajomo zasad skutecznego komunikowania oraz umiejtnoci zastosowania ich w konkretnej sytuacji77. S one niejako punktem odniesienia do oceny zachowa komunikacyjnych, jako stopnia osignicia zakadanego celu przez nadawc komunikatu. Jego osignicie wyraane moe by wyznacznikiem okrelanym jako skuteczno
komunikacyjna. Skadaj si na ni, a w znacznej mierze wrcz decyduj o niej,
takie elementy jak (por. rys. 13).
jzykowa sprawno komunikacyjna, czyli znajomo przez nadawc
i odbiorc danego jzyka oraz umiejtno tworzenia komunikatw;
spoeczna sprawno komunikacyjna, wyraona poprzez umiejtno
realizacji rnych rl spoecznych;

77

K. Burakowski, Komunikacja ..., s. 23.

115

 sytuacyjna sprawno komunikacyjna, czyli umiejtno doboru

rodkw komunikowania ze wzgldu na sytuacj wypowiedzi;
jzykowa sprawno pragmatyczna, wyraon gownie poprzez
umiejtno osigania zakadanego przez nadawc komunikatu celu.
Powysze elementy maj due znaczenie dla kreowania poprawnoci komunikowania. Praktyka zarzdzania pozwala zaobserwowa prost zaleno, i
im wiksze kompetencje komunikacyjne posiada nadawca i odbiorca komunikatu, tym wysza sprawno komunikowania.

Rys. 13. Elementy kompetencji komunikacyjnych

KOMPETENCJA KOMUNIKACYJNA

SPRAWNO KOMUNIKACYJNA

JZYKOWA
ODMIANY JZYKA
NARODOWEGO
zrnicowanie
spoeczne
gwary
style
DOWIADCZENIE
JZYKOWE
pochodzenie
spoeczne
wyksztacenie
zawd
wiek
pochodzenie
terytorialne
pe

SPOECZNA

SYTUACYJNA

RWNODNA RANGA
ROZMWCY
kontakty ze znajomymi
kontakty
z nieznajomymi

KANA PRZEKAZU
tekst mwiony
tekst pisany
monolog
LICZBA ROZMWCW
dialog
polilog
MIEJSCE ROZMOWU
plener
miejsce zamknite
TEMAT ROZMOWY
sprawy codzienne
inne sprawy
GATUNEK WYPOWIEDZI
formy monologowe
formy dialogowe

NIERWNODNA
RANGA ROZMWCY
ukady subowe
organizacje usugowe
etykieta
zabiegi wychowawcze

PRAGMATYCZNA
WYRAZ EMOCJI
rado
al
inne
AKT WOLI
proba
rozkaz
inne
OPIS RZECZYWISTOCI
nazywanie
wskazywanie na fakty
i zwizki pomidzy nimi
inne
KREOWANIE
RZECZYWISTOCI
stanowienie faktw,
np. prawnych
kreowanie fikcji,
np. literackiej
inne

Ogromn rol przypisuje si take pragmatycznym aspektom komunikowania. Zwaszcza umiejtnoci waciwego osigania zaoonego celu przez
nadawc komunikatu. Odpowiedni dobr rodkw transmisji, kodw oraz innych
elementw decydujcych o waciwym odbiorze i zrozumieniu komunikatu ma
wpyw na cay proces komunikowania oraz dziaania zgodnie z intencjami
nadawcy.

116

Sprawnoci komunikowania odgrywa ogromn rol w zespoach zadaniowych. Istota ich funkcjonowania zakada, i w pierwszym etapie wanie poprzez
wymian rnorodnych informacji nastpowa bdzie tworzenie i scalanie zespou. Okrelenie waciwej komunikacji w zespole wymaga wic znajomoci
wszelkiego rodzaju zagroe, ktre jeli s znane, mog zosta wyeliminowane.
Istnieje szereg zagroe i barier, ktre utrudniaj skuteczne komunikowanie si. S one identyfikowane we wszystkich elementach organizacji, w tym
take w zespoach i mog si midzy innymi odnosi do78:
cech nadawcy, ktrymi s:
 jego sprzeczne lub niespjne sygnay;
 niewiarygodno w przedmiocie wiadomoci;
 niech do komunikowania si.
cech odbiorcy, jakimi mog by:
 brak nawyku suchania;
 uprzedzenia w przedmiocie wiadomoci.
dynamiki interpersonalnej pomidzy nadawc i odbiorc:
 semantyka;
 rnica statusu lub wadzy;
 rnica percepcji.
czynnikw otoczenia, takich jak:
 szumy;
 przecienie.
W funkcjonowaniu kadego zespou mog mie miejsce sytuacje, w ktrych jego kierownik lub inny czonek zespou wysya sprzeczne lub niespjne
komunikaty. Osoby takie mog by postrzegane jako niekompetentne w danej
dziedzinie, niezorganizowane w swoim dziaania lub ulegajce wpywom innych.
Moe to doprowadzi do utraty ich wiarygodnoci oraz podchodzenia z rezerw
lub automatycznego odrzucania komunikatw przez nich wysyanych. Kolejnym
wakim problemem jest niech do komunikowania si. W wielu przypadkach
78

R.W. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami, Warszawa 1999, s. 572.

117

wynika ona z cech charakteru danej osoby, zwaszcza jej skrytoci. Przyczyn
takich sytuacji moe by take przedmiot informacji. Nikt nie lubi przekazywa
informacji zych lub niepopularnych. Jednak i takie musz by czasami rozpowszechnione w organizacji lub w zespole. Wybrane zagroenia i bariery komunikowania zespou przedstawiono na rysunku 14.
W komunikowaniu ogromn rol odgrywaj take emocje oraz wiarygodno. Dotyczy to w rwnym stopniu nadawcy, jak i odbiorcy. Entuzjazm, gniew,
nienawi, zazdro, strach, lk lub euforia mog sta si reakcjami, ktre utrudni lub wrcz uniemoliwi proces komunikowania. Mog one wpywa na sposb formuowania komunikatu, jego tre, sposb przekazu, odbir, zrozumienie
oraz interpretacj. W skrajnych przypadkach mog one doprowadzi do zerwania
komunikowania lub jego unikania.

Rys. 14. Zagroenia i bariery komunikowania

NIEZGODNO KOMUNIKATU
WERBALNEGO I NIEWERBALNEGO
NIEUFNO

UPRZEDZENIA CO DO
TRECI KOMUNIKATU

NIEWACIWY
CZAS

RNICE
JZYKOWE

SZUMY

EMOCJE

PRZECIENIA

ODBIORCA

KOMUNIKOWANIE

NADAWCA

NASTAWIENIE

KONCENTRACJA UWAGI
NA INNYCH SPRAWACH

DEKONCENTRACJA

RNICE W
POSTRZEGANIU

118

INNE
CZYNNIKI

UPRZEDZENIA CO DO
NADAWCY KOMUNIKATU

Wiarygodno nadawcy mona odnie do prostej zalenoci im jest ona

wiksza tym lepsze komunikowania. Natomiast im poziom wiarygodnoci jest
niszy tym niszy stopie odbioru komunikatu. Wiarygodno nadawcy wynika
z zaufania do niego odbiorcy. Jest ona najczciej wypadkow takich cech
nadawcy jak: jego wiedza, dowiadczenie, kompetencje, charakter, uczciwo,
kultura, postawa, zaangaowanie oraz inne, ktre maj znaczenie dla odbiorcy.
Utrata wiarygodnoci nadawcy skutkuje reakcj obronn odbiorcy, ktry z rezerw odnosi si do wszystkich otrzymywanych z tego rda komunikatw.
Inn kategori barier komunikowania s cechy odbiorcy. W wielu przypadkach ludzie nie maj nawyku przyjmowania komunikatw innych, w tym
zwaszcza suchania. Jest to zazwyczaj konsekwencj braku koncentracji na odbiorze komunikatu oraz rozpraszania si innymi sprawami. Moe to mie miejsce
gdy odbiorca okreli inne priorytety i w tym samym czasie realizuje inne czynnoci. Przyjcie i zrozumienie caego komunikatu jest w szeregu przypadkach
trudne i wymaga rezygnacji z innych dziaa. Przyczynami zego odbioru informacji s zazwyczaj uprzedzenia w zakresie osoby nadawcy oraz treci komunikatu. Identyfikujc autora komunikatu odbiorca niejako automatycznie okrela poziom koncentracji odbioru. Jest on z reguy wikszy, jeli nadawc jest przeoony lub kto dla niego wany, natomiast zdecydowanie mniejszy dla innych osb.
Zwaszcza tych, ktrych odbiorca postrzega jako osoby niemajce nic do powiedzenia lub przekazujce nieistotne informacje. Bardzo czsto odbiorca stosuje
swoisty filtr informacyjny, dziki ktremu odbiera i rejestruje tylko to, co chce,
a jednoczenie odrzuca wszystkie informacje bdce sprzeczne z jego wartociami lub potrzebami.
Kolejnym wan barier komunikowania jest opr odbiorcy. Ma to miejsce zwaszcza wtedy, gdy komunikaty nastawione s bezporednio na zmian
jego przekona lub postaw. Jest to naturalna postawa obronna wynikajca z psychologicznych uwarunkowa kadej jednostki ludzkiej zwaszcza, gdy odbiorca
przekonany jest, e sta si przedmiotem manipulacji.
Wzrost poziomu koncentracji odbiorcy zaley take od tematu i treci
komunikatu. Im bardziej jest on dla odbiorcy interesujcy i podany tym wzra-

119

sta bdzie komunikacja. Natomiast im bardziej bdzie obojtny, niezalenie od

statusu nadawcy, poziom koncentracji bdzie mala. Sytuacj tak moemy zaobserwowa na wszelkiego rodzaju konferencjach i sympozjach. Suchajcy maj
wtedy zazwyczaj tylko dwie preferencje: usysze, co ma do powiedzenia dany
prelegent lub, co interesujcego zostanie powiedziane na dany temat.
Inn przyczyn niepowodze komunikowania jest rny status oraz miejsce w strukturze organizacji. Powstajce w tym zakresie uprzedzenia mog powodowa, i osoba o wyszym statusie nie przyjmuje do wiadomoci komunikatw z niszych poziomw uwaajc, i nie mog one wnie nic nowego do rozpatrywanych zagadnie. Zarezerwowanie monopolu na wiedz tylko dla niektrych stanowisk i osb je piastujcych moe doprowadzi do zerwania systemu
komunikowania w organizacji. Powysze zachowanie kierownika czasami jest
tumaczone niszym poziomem percepcji odbiorcw. Waciwy poziom komunikowania zaley take od zastosowania odpowiedniego kodu przekazu. Istotnym
jest, aby odbiorcy znali ten kod. By ten sam termin by jednakowo rozumiany
i nie byo rnic w jego interpretacji.
Zagroeniem dla waciwego porozumiewania jest take tendencja do
zwikszania ekonomicznoci informacji kosztem jej dugoci. Podczas konstruowania komunikatu stosuje si w wielu przypadkach rnego rodzaju skrty,
skrtowce lub akronimu. Pomimo wielu walorw uytecznych powoduj one
czsto osabienie komunikatywnej funkcji przekazu. Nastpuje to zwaszcza w
sytuacjach, gdy odbiorca nie potrafi waciwie rozkodowa zastosowanych w
tekcie lub wypowiedzi skrtw. Pamita naley, e obowizkiem kadego
nadawcy jest takie opracowanie komunikatu, aby by on zrozumiay dla odbiorcy. Inaczej nie ma sensu przekazywanie informacji oraz danie jej zrozumienia.
Istotn barier komunikowania jest take niewaciwe dobranie miejsca i
czasu wysania komunikatu. Nadawca musi wiedzie, jak informacj, komu,
w czyjej obecnoci oraz w jakiej formie moe przekaza. W przypadku popenienia bdu w tym zakresie oraz przy niewaciwym doborze treci odbiorca komunikatu moe poczu si dotknity, uraony lub wrcz poniony. Dotyczy to

120

zwaszcza negatywnych informacji odnoszcych si do poszczeglnych czonkw zespou.

Zakcenia w komunikowaniu mog by take powodowane przez czynniki zewntrzne, oddziaywujce na zesp. Najczstszymi s wszelkiego rodzaju
dziaania rozpraszajce uwag nadawcy lub odbiorcy (np. haas, ruch), przecienie nadmiarem informacji, realizacja wielu czynnoci w tym samym czasie, zy
stan narzdzi komunikowania, zakcenia przekazu lub przekamania wystpujce podczas przekazu.
Haas lub szumy wystpujce podczas przekazywania i odbierania informacji mog przeszkadza, znieksztaca lub uniemoliwia ten proces. Mog one
mie miejsce we wszystkich etapach komunikowania, jednak najczciej wystpuj podczas kodowania i dekodowania komunikatw. Haas moe przybra rne formy i pojawi si jako79:
haas fizyczny, ktry akustycznie lub materialnie zakca przesyane
komunikaty, moe to by np. warkot pracujcych samochodw, dwik
innych urzdze, rozmowa innych osb, gona muzyka itp.;
haas psychologiczny, ktry obejmuje rnego rodzaju uprzedzenia,
nieprzychylne nastawienie do nadawcy, skrajne uwielbienie, poczucie
wyszoci, kompleks niszoci, ograniczenie lub brak spostrzegawczoci, brak koncentracji, roztargnienie itp.;
haas semantyczny (znaczeniowy) powoduje, e odbiorca jest pozbawiony moliwoci odbioru lub zrozumienia znaczenia wysyanego komunikatu, jako skrajny przypadek wskazuje si przekazywanie komunikatw rnymi (nieznanymi wzajemnie) jzykami, slangiem, argonem lub terminologi specjalistyczn.
Wiele barier i przeszkd komunikowania wynika take z formalnej struktury systemu komunikowania w zespole i w organizacji. Najczciej s one wynikiem bdw popenionych podczas okrelania powiza subowych, funkcjonalnych lub wspdziaania. Dotycz one midzy innymi zbyt rozbudowanych
79

K. Burakowski, Komunikowanie ..., s. 14.

121

acuchw powiza komunikacyjnych. Daje si w tym przypadku zauway, i

wraz ze wzrostem liczby porednich punktw przekazywania informacji zwiksza si prawdopodobiestwo jej znieksztacenia. Jako przykad ilustrujcy t sytuacj mona poda zabaw dzieci w tzw. guchy telefon. Jednoczenie zagroenie znieksztacenia informacji wzrasta, jeli osoby bdce poszczeglnymi punktami transferowymi acucha maj uprawnienia do redagowania tych informacji.
W wielu przypadkach, niezalenie od treci komunikatw, nastpuje takie ich
modelowanie, aby we waciwym wietle ukaza dan osob. Problemem staje
si take zbyt daleko posunita formalizacja. Przyjcie oraz cise przestrzeganie
procedur postpowania z informacj moe spowodowa, i cay system nie bdzie w stanie reagowa na wszystkie te sytuacje, ktre nie zostay zawarte w stosownych procedurach. Moe to powodowa ich ignorowanie, pomijanie lub realizacj w ostatniej kolejnoci.
Czsto za dostrzega si take tendencj izolowania zespou w odniesieniu
do procesw informacyjnych organizacji. W wielu przypadkach spowodowane
jest to postrzeganiem zespou jako rywala osigajcego lepsze wyniki oraz mogcego zagrozi staym elementom struktury organizacji. Wystpuje wtedy typowy syndrom organizacyjny MY i ONI. Powoduje on, i innych postrzegamy
jako gorszych i mniej efektywnych.
Mog take wystpi wszelkiego rodzaju zakcenia komunikowania
zwizane z niewaciwym funkcjonowaniem technicznych rodkw przekazu
informacji. Ich niesprawnoci powodowa mog znieksztacenia komunikatw
lub wrcz zerwanie wizi komunikacyjnych.
wiadomo istnienia rnorakich przeszkd komunikowania pozwala
podj dziaania, aby ich unikn oraz spowodowa, i proces komunikowania
osignie zakadany cel.

122

7.3. Przezwycianie barier komunikowania

Istnienie barier lub zakce komunikowania jest zjawiskiem naturalnym.
Trudno wyobrazi sobie, aby proces ten przebiega w zupenie sterylnych i komfortowych warunkach dynamicznego, wieloczynnikowego otoczenia. Uwiadomienie sobie takiego stanu rzeczy pozwala nadawcy oraz odbiorcy na przeciwdziaanie ewentualnym zakceniom lub minimalizowanie ich wpywu. Pewne
dziaania w tym zakresie powinny by realizowane wrcz standardowo i samoczynnie. Musz to by dziaania prewencyjne majce miejsce jeszcze zanim potencjalne zakcenia wystpi. Wpynie to niewtpliwie na popraw jakoci komunikowania.
Osignicie podanego poziomu jakoci komunikowania determinowane
jest wieloma czynnikami, jednak niektre z nich s szczeglnie istotne. Wielokrotnie podkrelano rol, jak w procesie komunikowania odgrywa nadawca
i odbiorca przesyanych informacji. Aby mona byo przezwycia jakiekolwiek
bariery lub zakcenia komunikowania musz zaistnie nastpujce warunki:
osoby te chc przezwycia bariery komunikowania;
znaj i potrafi identyfikowa potencjalne oraz rzeczywiste zakcenia
lub bariery;
podejmuj dziaania w celu ich przezwycienia.
Wskazuje si take na rnorakie sposoby i techniki, ktrych zastosowanie powinno usprawni proces komunikowania oraz przeciwdziaa lub niwelowa zjawiska niekorzystne. Mog to by midzy innymi80:
techniki dla nadawcy:
 waciwe sprzenie zwrotne;
 wiadomo jzyka i jego znaczenia;
 zachowanie wiarygodnoci;
 wraliwo na potrzeby odbiorcy.
techniki dla odbiorcy:
80

Tame, s. 574.

123

 rozwijanie umiejtnoci suchania;

 wraliwo na potrzeby nadawcy.
techniki dla nadawcy i odbiorcy:
 ledzenie losw informacji;
 regulacja przepywu informacji;
 zrozumienie bogactwa rnych rodkw przekazu.
Nieprzewidywalno i zmienno organizacji oraz procesw zachodzcych w zespole powoduj, e zaprezentowane techniki nie wyczerpuj zbioru
mogcych mie zastosowanie w tym wzgldzie dziaa (por. rys. 15). Wskazuj
one na te zagroenia, ktrych nadawca i odbiorca powinien si wystrzega oraz
okrelaj sposoby, jak ich unika. Wiedza na ten temat powinna umoliwi zastosowanie odpowiednich rozwiza oraz poprawi komunikowanie w zespole.
Jest ono jednym z podstawowych warunkw dojcia do rozwizania stawianych
przed zespoem problemw.

Rys. 15. Wybrane techniki poprawy skutecznoci komunikowania

SPRZENIE ZWROTNE

ZRNICOWANIE KANAW INFORMACYJNYCH

KOMUNIKACJA TWARZ W TWARZ

UWRALIWIENIE NA ODBIORC

DOSTOSOWANIE JZYKA DO ODBIORCY

WIELOKROTNE POWTARZANIE INFORMACJI

INNE TECHNIKI

124

Wan rol w pokonywaniu barier komunikowania odgrywa nadawca

komunikatu. Opracowujc jego tre powinien on mie na wzgldzie odbiorc,
w tym zwaszcza jego umiejtnoci poznawcze, percepcj, wiedz oraz inne elementy decydujce o waciwym zrozumieniu i interpretacji komunikatu. Aby
przezwyciy mogce zaistnie bariery powinien tak dobra metod komunikowania, aby po uwzgldnieniu wszystkich jej wad oraz zalet zapewnia ona
w jak najwikszym stopniu uyteczno i skuteczno.
Spenienie powyszych warunkw w pocztkowym okresie funkcjonowania zespou zadaniowego moe si okaza szczeglnie trudne. Maj na to wpyw
rne czynniki. Powszechnym zjawiskiem jest rna interpretacja tych samych
terminw. Te same pojcia, rnie s postrzegane, definiowane oraz nios inny
pierwiastek emocjonalny. W etapie tworzenia i konsolidowania zespou wanym
zadaniem staje si wyjanienie znaczenia tych terminw, ktre mog powodowa
wszelkiego rodzaju zakcenia komunikowania. Wraz z upywem czasu zesp
wypracowuje najczciej wasny zakres pojciowy, ktry stanowi zaczyna zasadnicze narzdzie porozumiewania.
Nadawca powinien take uwzgldnia wartoci, dowiadczenia lub cechy
odbiorcy tak, aby odpowiednio dopasowa treci komunikatu oraz rodki wyrazu
w nim zawarte. Postawienie si w sytuacji odbiorcy pozwala na przewidywanie
wpywu informacji oraz oszacowanie skutkw, jakie powinien lub moe on wywoa. Zaleca si, aby zawarto formuowanych komunikatw bya raczej opisowa oraz konkretna81. Wszdzie tam gdzie to moliwe pomija natomiast naley
sformuowa oceniajcych oraz uoglnie. Nie naley take nadmiernie rozbudowywa komunikatw, lecz stara si, aby wypowiedzi lub tekst pisany byy
moliwe do odbioru, zrozumienia oraz przyswojenia przez odbiorc. Czonkowie
zespou dy powinni do tego, by z ich komunikatw jasno wynikay intencje, a
ich gwny wtek nie rozpyn si w nadmiernej iloci treci oraz spraw drugorzdnych.

81

J. Szczupaczyski, Anatomia zarzdzania organizacj, Midzynarodowa Szkoa Menederw, Warszawa 1998, s. 127.

125

Przesyane komunikaty werbalne w wielu przypadkach uzupeniane s

rnymi elementami niewerbalnymi. Aby unika wszelkiego rodzaju zagroe w
tym zakresie pamita naley, i wiadomie lub niewiadomie zastosowane
rodki niewerbalne, powinny wzmacnia lub potwierdza wysany komunikat.
Nie powinny by natomiast w adnym przypadku jego zaprzeczeniem. Dotyczy
to zwaszcza sytuacji, w ktrych przekazowi komunikatu towarzysz wszelkiego
rodzaju emocje. Moe temu przeciwdziaa kreowanie takich elementw kultury
zespou, jak otwarto oraz zaufanie. Prowadzi to do ograniczenia obaw, co do
odbioru komunikatw i nieufnoci oraz zaniechania przyjmowania postaw
obronnych lub rezerwy.
Zaufanie pomidzy czonkami zespou w przedmiocie komunikowania
stwarza odpowiedni baz, co do realizacji pozostaych funkcji wsplnego dziaania. Wynika ono w znacznej mierze ze wzajemnego zrozumienia i poszanowania oraz waciwego podejcia do caego procesu komunikowania w zespole.
Nadawca najczciej identyfikuje si z komunikatem, zwaszcza, e jest
on opisem postrzeganej przez niego rzeczywistoci. Formuujc jego tre oraz
form przekazu oczekuje on waciwego zachowania odbiorcy, a zwaszcza tego,
aby adresat lub adresaci:
dostrzegli i odebrali komunikat;
odpowiednio go rozkodowali;
waciwie go zrozumieli i zinterpretowali;
zainteresowali si nim;
zaakceptowali tre komunikatu;
postpowali zgodnie z intencj jego nadawcy;
przesali informacj zwrotn.
Spenienie zaoe przezwyciania barier komunikowania moliwe jest
w znacznej mierze poprzez realizacj przedsiwzi zarzdzania informacjami.
Czynnoci te, z uwagi na swoje znaczenie, odgrywaj coraz wiksz rol
w funkcjonowaniu organizacji oraz jej poszczeglnych elementw.
Zarzdzanie informacjami staje si wrcz jedn z dziedzin zarzdzania,
ktra umoliwia oddziaywanie na wszystkie zjawiska zachodzce w organizacji.
126

Procesy informacyjne w kadej instytucji zachodz niejako samoistnie.

Zdecydowana wikszo przepyww informacyjnych odzwierciedla miejsce
w hierarchii struktury organizacyjnej lub w cigu technologicznym poszczeglnych procesw koncepcyjnych lub wykonawczych. Dc do zwikszenia efektywnoci poszczeglnych dziaa lub czynnoci, w wielu przypadkach dy si
do zracjonalizowania rnych aspektw funkcjonowania organizacji. Due znaczenie ma w tym zakresie usprawnienie transferu i odbioru informacji. Poszczeglne organizacje dokonuj w tym zakresie formalizacji wszelkich dziaa z informacjami. Realizuje si to zarwno na poziomie organizacji, jak rwnie w jej
poszczeglnych komrkach organizacyjnych oraz elementach struktury organizowanych doranie.
Zarzdzanie informacjami mona zdefiniowa, jako caoksztat przedsiwzi zapewniajcych efektywne komunikowanie w organizacji oraz w jej
poszczeglnych elementach.
W odniesieniu do roli i znaczenia informacji w organizacji przyj mona,
i zarzdzanie oraz sterowanie zasobami i procesami informacyjnymi organizacji
wymaga realizacji nastpujcych zada:
opracowania, przyjcia i wdroenia strategii informacyjnej;
skonstruowania i sterowania systemem informacyjnym;
monitorowanie przebiegu informacji w strukturze organizacji;
zarzdzania jakoci informacji;
formalizacji procesw informacyjnych;
zapewnienia bezpieczestwa informacyjnego;
konserwacji zasobw informacyjnych;
zapewnienia rozwoju systemw wspomagajcych procesy informacyjne;
doskonalenia personelu;
ksztatowania odpowiedniej kultury informacyjnej;
przestrzegania zasad eksploatacji systemw informatycznych i urzdze;
efektywnej informatyzacji.
127

Przedstawione powyej zadania odnosz si do konkretnych dziaa zmierzajcych do poprawy realizacji procesw komunikowania. S one tylko wybranymi, zasadniczymi elementami szeroko rozumianego zarzdzania informacjami.
Jest to, bowiem proces zoony i bardzo skomplikowany. Maj na niego wpyw
rne czynniki wynikajce zarwno z wewntrznych uwarunkowa organizacji,
jak i poszczeglnych elementw otoczenia.
W dziaania zwizane z zarzdzaniem informacjami w organizacji wpisuj
si przedsiwzicia zarzdzania informacjami w zespole zadaniowym. Procedury
pozyskiwania, obiegu oraz przesyania informacji w zespole wynikaj z regulacji
przyjtych w organizacji. Biorc jednak pod uwag specyfik zespou naley tak
skonstruowa system zarzdzania informacjami by by on jak najbardziej uyteczny dla wszystkich czonkw danego zespou. Uwzgldnia, wic on powinien wszystkie wymienione przedsiwzicia wchodzce w skad systemu zarzdzania informacjami organizacji. Jednoczenie potrzeba odpowiednich relacji
zespou z otoczeniem oraz wymiana informacji wewntrz organizacji powoduje
konieczno dopasowania tych przedsiwzi do zmieniajcych si warunkw.
Identyfikowanie, przezwycianie barier oraz zakce w komunikowaniu
jest szczeglnie wanym czynnikiem zwikszania efektywnoci zespou.
Zwaszcza, e nadawanie i wysyanie komunikatw jest wrcz niezbdnym warunkiem jego wsppracy, realizacji funkcji przewodzenia, motywowania pracownikw, wymiany wnioskw dotyczcych generowanych pomysw, wyraania potrzeb i oczekiwa, kreowania norm i wartoci zespou, wyzwalanie inicjatywy oraz szeregu innych zjawisk zachodzcych w zespole. Za rzecz oczywist
uzna naley take fakt, e wszystkie procesy zachodzce w zespole zawieraj
element komunikowania si jego czonkw. Tym samym skutki tych poczyna
determinuj wyniki pracy zespou.
Okrelajc moliwoci oraz sposoby przezwyciania barier komunikowania podkreli naley, i dziaania te nie powinny ogranicza si jedynie do
transferu informacji wewntrz zespou. Jednym z zasadniczych determinantw
powodzenia zespou zadaniowego jest jego waciwe umiejscowienie w systemie
komunikowania caej organizacji oraz w jej otoczeniu.

128

Zagadnienia komunikowania w zespole zadaniowym w zasadniczej swej

czci dotycz umiejtnoci interpersonalnych, cech oraz stylw zachowa jego
kierownika oraz poszczeglnych czonkw. Bez waciwej realizacji procesw
komunikowania nie mona kierowa zespoem, a zwaszcza realizowa funkcji
zwizanych z planowaniem, organizowaniem, motywowaniem czy te kontrol.
Dlatego ogromn rol w dziaaniu zespou odgrywa doskonalenie tych wszystkich cech i umiejtnoci, ktre wpywaj na popraw komunikowania, a tym samym jakoci pracy.
W zespole zadaniowym bardzo szybko dostrzec mona wszelkie niedostatki oraz uchybienia zasadom sprawnego dziaania. Brak waciwej komunikacji to w pierwszym rzdzie wynik braku umiejtnoci wspdziaania z innymi,
niedostrzegania rnic pomidzy poszczeglnymi ludmi oraz kwantyfikowania
ich wedug przyjtych schematw. Aby osign podane rezultaty zespou dy naley do wykorzystania wszelkich talentw oraz walorw osobistych jego
czonkw. Rnorodno decyduje o sile i zaletach zespou. Naley je jednak
waciwie spoytkowa. Podczas tworzenia zespou naley dy do rozpoznania
i okrelenia tych rnic oraz takiego dobrania stylu i sposobu komunikowania,
ktry byby uniwersalnym narzdziem dla wszystkich jego czonkw. Wraz
z upywem czasu zesp wytwarza i przyjmuje taki system transferu informacji,
ktry bdzie prosty, sprawny, zrozumiay oraz kompatybilny z otoczeniem.

129

130

8. MOTYWOWANIE ZESPOU
Motywowanie czonkw zespou zadaniowego stanowi jeden z podstawowych determinantw jego sukcesu. Kierownik zespou moe na wiele sposobw wpywa na swoich podwadnych. Czsto jednak zwraca si uwag na fakt
pozbawienia kierownika zespou odpowiednich narzdzi motywowania. Jako
dorany element struktury nie ma on najczciej wszystkich atrybutw oddziaywania, jakie posiadaj kierownicy liniowi. Powstaje wic konieczno dostrzegania tego problemu przez osoby powoujce zesp oraz wykreowanie przez
kierownika zespou odpowiedniego systemu wzmacniania i promowania pozytywnych zjawisk zachodzcych w podlegej mu grupie.
Ogromn rol w procesie motywowania zespou maj take do spenienia
jego czonkowie. Musz oni wierzy, i s w stanie zrealizowa stawiane przed
nimi cele, a jednoczenie by przekonani, e ich osignicie przyniesie im spodziewane korzyci. W zalenoci od oczekiwa mog to by zarwno elementy
materialne, jak i niematerialne.
Motywowanie w zespole powinno by postrzegane jako cigy proces polegajcy na systematycznym oddziaywaniu kierownika na zesp oraz na wzajemnym oddziaywaniu na siebie poszczeglnych jego czonkw.
W trakcie tego procesu realizowa mona szereg czynnoci, a najwaniejsze z nich to:
ksztatowanie potrzeb;
okrelanie warunkw ich zaspokajania;
realizacja zada i osiganie podanych rezultatw;
pomiar i ocena wynikw;
przekazanie korzyci.
Ich kolejno oraz tre nie musi by staa. Bdzie ona uzaleniona midzy innymi od potrzeb zespou, podmiotu motywowania lub celu, jaki ma speni. Zawsze jednak waciwie rozpozna naley rzeczywiste potrzeby zespou,
w tym zwaszcza osobiste oczekiwania poszczeglnych jego czonkw. Pobudzanie dziaania personelu pod ktem zaspokojenia ich aspiracji zawodowych,
131

osobistych lub spoecznych moe wpyn na ich lepsze dziaanie. Zwrci naley jednak uwag, aby ksztatowanie potrzeb czonkw zespou odbywao si
w odniesieniu do precyzyjnych i wiarygodnych informacji dotyczcych ewentualnych korzyci.

8.1. Elementy motywowania zespou

Du rol w procesie motywowania odgrywa take takie zorganizowanie
dziaa, aby w adnym momencie nie stwarza sytuacji, w ktrych zachwiana
moe by wiara personelu zespou w intencje kierownika lub jego przeoonych.
Z jednej strony zesp wyposay naley we wszystkie rodki niezbdne do wykonania zadania, z drugiej za umoliwi mu dziaanie. Pozwoli to na wiksze
zaangaowanie oraz przekonanie o wsparciu ze strony kierownictwa organizacji.
Wzmocnieniu motywacji suy take trafny i rzetelny pomiar, ocena oraz
nagrodzenie efektw dziaalnoci. Obiektywno w tym zakresie stwarza przesanki oraz umacnia ludzi w przekonaniu, i przyjty system motywacyjny sprawiedliwie odniesie si do wszystkich zespoowych oraz indywidualnych osigni i niepowodze.
Sposoby oraz narzdzia motywowania dobierane s zarwno przez kierownika zespou, jak i przeoonych, ktrym zesp podlega. Zale one od rnych czynnikw, z ktrych jako najwaniejsze mona wymieni:
charakter i zoono zadania;
sytuacj organizacji w otoczeniu;
osoby bdce czonkami zespou
warunki otoczenia bliszego i dalszego organizacji.
Poczynania w tym zakresie powinny odnosi si do caego spektrum elementw i to zarwno materialnych, jak i niematerialnych narzdzi motywowania.
W wielu przypadkach rola elementw niematerialnych jest wiksza i przynosi
duo wiksze efekty. Czsto s one jednak bagatelizowane i niedoceniane. O ich

132

znaczeniu wiadczy natomiast szereg przykadw, ktre wskazuj jak wana dla
podwadnego jest pochwaa lub uznanie kierownika.

Motywowanie jest w dziaalnoci kierownika zespou zadaniowego jedn

z najwaniejszych funkcji. Aby j waciwie realizowa powinien on zna zaoenia oraz zasady, jakie naley stosowa, aby take w tym obszarze osign
sukces. Kierownik musi dostrzega, i kady jego podwadny posiada inne motywacje i potrzeby oraz to, e na jego dziaanie ma wpyw moliwo wyboru
pomidzy zachowaniami.
Wskazujc zestaw instrumentw motywacyjnych przekazany do dyspozycji kierownika zespou zadaniowego podkreli naley konieczno jego asymetrycznoci i kompleksowoci. Kierownik za jego pomoc powinien mie moliwo oddziaywania na:
postawy: zwaszcza pozytywn zmian nastawienia czonkw zespou
w odniesieniu do organizacji;
zachowania: podane w odniesieniu okrelonych celw.
Stosujc nagrody lub kary kierownik zawsze powinien mie na wzgldzie
ich przewidywane skutki. S one wyznacznikami tego, co ma miejsce obecnie
oraz co moe nastpi w wyniku takiego, a nie innego zachowania w przyszoci.
Wikszo ludzi dy do zwikszania czstotliwoci wystpowania tych zachowa lub sytuacji, ktre pocigaj za sob skutki pozytywne. Unika si natomiast
skutkw negatywnych. Organizacje d najczciej do wytworzenia modelu
motywowania, ktry zakada cztery gwne typy zachowa w odniesieniu do
wystpujcych skutkw82:
wzmocnienie pozytywne, w ktrym okrelone zachowanie pracownika
jest nagradzane oraz zachca do jego powtarzania;
wygaszanie, gdzie w wyniku zachowa negatywnych blokowany jest
skutek pozytywny (np. nagroda);

82

J. Szczupaczyski, Anatomia zarzdzania organizacj, Midzynarodowa Szkoa Menederw,

Warszawa 1998 , s. 92.

133

 kara, ktra ma spowodowa obnienie prawdopodobiestwa ponownego zjawiska negatywnego;

wzmocnienie negatywne uczenie unikania, gdzie nie dopuszcza si
do pracownika bodca negatywnego, a tym samym uczy i prawidowe
dziaanie pozwala na unikanie skutkw negatywnych.
Tworzc system motywacyjny zespou naley dy do tego, aby jego zasadnicze elementy (materialne i niematerialne) byy wykorzystywane jako rekcja
na zachowania poszczeglnych jego czonkw. W swojej istocie powinny one
podtrzymywa zachowania pozytywne, a jednoczenie eliminowa zachowania
negatywne. Konstrukcja tego systemu powinna budzi przekonanie czonkw
zespou o moliwoci otrzymywania raczej nagrd nagrd, ni kar.
W praktyce funkcjonowania zespow zaobserwowano wystpujc czsto zaleno pomidzy karaniem i zachowaniami pracownikw. Czste ich stosowanie ukierunkowywao poczynania personelu na unikanie kar, a w swoich
dziaaniach zadawalali si oni pierwszymi satysfakcjonujcymi rozwizaniami.
Nie dyli take do generowania nowych pomysw i poszukiwania najlepszego
z nich. Jednoczenie w ich wiadomoci pojecie nagrody byo abstraktem, ktrego nie sposb osign.
Nagradzanie w zdecydowanej wikszoci przypadkw jest sposobem
ksztatujcym pozytywne nastawienie czonkw zespou do realizowanych zada
oraz organizacji. Wzmacniaj one podane dziaania zarwno indywidualne, jak
i zespoowe. Aby zaszczepi pracownikowi ch staej poprawy wynikw, kierownik powinien w sposb pozytywny wyjania przyczyny niepowodze oraz
koncentrowa si na sukcesach83.
W organizacjach wojskowych nagrodami mog to by np. wszelkiego rodzaju pochway, nagrody pienine lub rzeczowe, dodatkowe urlopy, wnioski
o nadanie odznacze resortowych i pastwowych, nadanie odznak i symboli wyrniajcych, skierowania na szkolenia, stae krajowe i zagraniczne, dodatkowe
bonusy itp.

83

J. Szczupaczyski, Anatomia zarzdzania organizacj, Midzynarodowa Szkoa Menederw,

Warszawa 1998 , s. 88.

134

8.2. Zasady motywowania

Aby system motywacyjny przynis podane przez kierownika rezultaty
przestrzega naley szeregu zasad majcych wpyw na jego efektywno:
w oglnym systemie motywacyjnym powinno by wicej nagrd;
kar nie naley stosowa zbyt czsto;
odstp czasowy pomidzy zachowaniem pracownika (zespou), a nagrod nie powinien by zbyt duy;
nagroda powinna by zwizana z konkretnym (okrelonym) zachowaniem;
kada nagroda powinna by zindywidualizowana, czyli dostosowane do
konkretnej osoby (zespou);
nagroda powinna by dla wyrnionego atrakcyjna, a stanowi uciliwoci lub nosi znamion kary;
w przypadku koniecznoci ukarania czonka zespou, jego forma powinna by tak dobrana, aby go nie ponia lub upokarza wobec innych;
atrakcyjno kolejnych nagrd powinna wzrasta;
zna potrzeby podwadnych pamitajc, e mog si one zmienia
w zalenoci od rnych czynnikw.
Motywowanie to wana funkcja dziaalnoci kierownika zespou zadaniowego. Brak odpowiedniego motywowania czonkw zespou przez przeoonych jest jedn z najczstszych przyczyn jego nieprawidowego funkcjonowania.
Organizacja stwarza powinna warunki lub dostarcza kierownikowi zespou
narzdzi zaspokojenia szeroko rozumianych osobistych potrzeb poszczeglnych czonkw zespou. Proces ten umoliwia powinien efektywniejsz prac
oraz osignicie celu zespou.

135

8.3. Niematerialne sposoby oddziaywania na zesp

W odniesieniu do niematerialnych elementw motywowania Jan Antoszkiewicz wyrnia dziesi sposobw oddziaywania84. Odnosz si one zwaszcza do czynnoci kierownika, ktry poprzez swoje zachowanie ma moliwo
stworzenia sprawnie funkcjonujcego organizmu, jakim jest zesp.
Pierwszym z tych zachowa jest zaufanie wobec podwadnych. Oznacza
to w praktyce wzajemne zaufanie poczone najczciej z delegowaniem na nich
uprawnie i odpowiedzialnoci. Bazuje si wtedy na ich poczuciu obowizku,
dowiadczeniu, energii, talencie, kompetencjach oraz zaangaowaniu. Czonkowie zespou dowiadczaj wtedy, e ich osignicia i wysiki s doceniane, a zaufanie przeoonego traktuj jako nagrod. Wielu kierownikw nie docenia tego
sposobu motywowania uwaajc go za iluzoryczny. Interesujce s reakcje ludzi,
ktrzy zostali obdarzeni zaufaniem. Najczciej wyzwala ono wiksz identyfikacj z zadaniem oraz wzrost wspodpowiedzialnoci za nie. Dlatego warto stosowa to proste w swej istocie narzdzie motywowania.
Tworzenie wizji dziaania pozwala kierownikowi na kreowanie obrazu
przyszoci w odniesieniu do prognozowanych zmian organizacji lub identyfikowanych implikacji zwizanych z zadaniem zespou. Wskazanie podwadnym
perspektywy oraz warunkw realizowania zada kreuje atmosfer wzgldnej stabilnoci oraz poczucia bezpieczestwa osobistego. W zmiennych i niesprzyjajcych warunkach otoczenia sprzyja ono lepszej pracy zespou. Realizuje on wtedy
nakrelon misj, wie do czego zmierza zesp i organizacja oraz jakie to moe
przynie korzyci i konsekwencje.
Znajomo oraz wskazywanie mocnych i sabych stron czonkw zespou prowadzi z jednej strony do budowania sukcesu zespou na jego atutach,
z drugiej za pozwala na unikanie zagroe w odniesieniu do zidentyfikowanych
sabociach. Znajomo walorw i saboci poszczeglnych czonkw zespou
ju na etapie ich doboru pozwala poprzez ich wzajemne uzupenienie minimali84

J.D. Antoszkiewicz, Firma wobec zagroe ..., s. 219.

136

zowa saboci zespou oraz wzmacnia jego atuty. Generuje si wtedy dodatkowy walor, jakim jest zespoowe dziaanie. Poczucie dziaania na rzecz zespou
wzmacnia moe indywidualne wskazywanie pozytywnych i negatywnych cech
kadego z wspuczestnikw dziaania zespoowego. Wane jest jednak, aby nie
byo to realizowane na zasadzie krytykanctwa i negacji.
Dziaanie zespou kadorazowo oprze naley na jego silnych stronach,
aspektach, ktre rzeczywicie uzna mona za walor. Powinna by temu powicona zdecydowana wikszo dziaalnoci kierownika w tym zakresie. Jednoczenie sabe strony naley neutralizowa lub minimalizowa ich znaczenie. Czstym bdem jest natomiast koncentracja dziaania na eliminowaniu wad oraz
niwelowaniu saboci. Pomijany jest wtedy rozwj i dynamizowanie walorw.
Trudno jest bowiem osign jednakowy, wysoki poziom we wszystkich dziedzinach funkcjonowania zespou. Wane staje si okrelenie priorytetw oraz
preferencji, ktre jednoznacznie wskazuj, co jest wizytwk zespou, czy
wrcz jego znakiem firmowym.
Zbieranie i wykorzystywanie wszelkich moliwych informacji prowadzi do kreowania penego obrazu sytuacji oraz stwarza warunki do wycigania
waciwych wnioskw. Denie do posiadania penej informacji minimalizuje
bdne oceny. Jednak ich zbyt dua ilo moe prowadzi do szumu informacyjnego oraz pomijania szczeglnie istotnych informacji. Aby dziaanie to
przynioso podane efekty musi zosta zorganizowany oraz zafunkcjonowa
odpowiedni system informacyjny zespou. Zasilanie informacyjne nie odnosi si
bowiem jedynie do procesw realizowanych w odniesieniu do rozwizywanych
przez zesp problemw. Jest ono wrcz niezbdne do waciwego funkcjonowania w zespole oraz w organizacji poszczeglnych jej czonkw. Cykl ycia organizacji oraz warunki jej dziaania generuj szereg sytuacji, w ktrych koniecznym jest informowanie personelu o biecych i przyszych zdarzeniach. wszelkiego rodzaju domysy, plotki oraz niedopowiedzenia tworz sytuacj niepewnoci oraz zagroenia personalnego. Jednoczenie w pracownikach narasta przekonanie o lekcewaeniu podwadnych oraz nie liczeniu si z ich opini. Powysze
uwarunkowania powoduj, i kierownik kadorazowo dy powinien do przyj-

137

cia odpowiedniej strategii informacyjnej oraz unika wszelkich niebezpieczestw

zwizanych z jej realizacj.
Zachowanie zimnej krwi w sytuacjach kryzysowych, nieprzewidzianych,
jest dla kierownika i podlegajcego mu zespou duym wyzwaniem. Odnosi si
to zarwno do zjawisk zachodzcych w zespole jak i w stosunku do otoczenia.
Przydatna jest wtedy chodna ocena sytuacji, kalkulacja moliwych rozwiza
oraz podjcie decyzji, co do dalszego dziaania. Najgorszym rozstrzygniciem
jest natomiast impulsywne dziaanie, brak odpowiednich analiz oraz burzenie
dotychczasowego planu pracy. Kierownik zespou powinien stosownie do zaistniaej sytuacji szybko dobra takie sposoby postpowania, aby minimalizowa
negatywne czynniki wpywajce na jego funkcjonowanie, a jednoczenie wykorzysta pojawiajce si szanse.
Zachcanie do podejmowania ryzyka umoliwia w wielu przypadkach
przetrwanie organizacji oraz osignicie sukcesu. Okrelenie moliwego poziomu stopnia ryzyka jest pomocne podczas generowania rozwiza problemw
sabo lub nie ustrukturyzowanych. Zwaszcza wtedy, gdy brak jest standardowych rozwiza. Wiedzc o takich moliwociach czonkowie zespou poszukiwa bd najkorzystniejszych alternatyw wyzbywajc si asekuranctwa i bojaliwoci. Dy take bd do przedstawiania i wprowadzania nowych pomysw,
ktre mog ama stereotypy. Naley jednak kontrolowa ich obudow merytoryczn, tak aby nowe rozwizania nie byy futurologi lub pobonymi yczeniami. Kierownik musi mie take wiadomo, e takie dziaanie moe przynie straty lub w inny sposb wpyn na dziaanie zespou. Zawsze naley pamita, e kade zadanie oceniane powinno by po efektach kocowych, a ewentualna ingerencja w prace dotyczy powinna sytuacji naruszania regulacji prawnych lub zagroenia ycia.
Postrzeganie kierownika (lidera) zespou jako rzeczywistego eksperta
w znacznym stopniu mobilizuje jego czonkw do doskonalenia si we wasnej
specjalnoci. Profesjonalizm postpowania oraz dua wiedza pozwala czonkom
zespou na utosamianie si z decyzjami kierownika bez zbdnych dyskusji nad
ich przesankami. Denie do bycia lepszym wprowadza take do zespou czyn-

138

nik konkurowania i ch dorwnanie lepszym. Jest to podane wtedy, gdy generuje pozytywne zjawiska, a nie jest przyczyn nieporozumie i konfliktw.
Sprzyjanie rnym pogldom umoliwia poczucie docenienia wartoci
opinii, wnioskw lub pomysw poszczeglnych czonkw zespou. cieranie si
rnych opinii sprzyja take powstawaniu nowych, lepszych rozwiza bdcych
kompilacj kilku wariantw. Atmosfera swobodnego wyraania opinii amie take barier monopolu na wiedz przeoonych oraz rozszerza spektrum potencjalnych rozwiza. Oczywicie pamita naley o sposobie prezentowania wasnych pogldw. Unika naley krytykanctwa, a dy do wskazywania moliwoci zastosowania nowych rozwiza lub ich modyfikacji. Wyzby si naley
wszelkiego rodzaju uprzedze co do innych osb lub te danych treci. Formuowa naley opinie i wnioski, ktre nie bd obraliwe, poniajce dla innych
lub wskazywa ich niewiedz. Zarozumialstwo oraz wasna nieomylno nie
sprzyjaj dziaaniom zespoowym. Wiele zaley take od zgrania zespou. Dla
kadego zbioru ludzi formuowane mog by inne wartoci oraz granice zachowa i tolerancji. Dotyczy to take osb, ktre staj si czonkami istniejcych ju
zespow. Pocztkowo nie mog one zazwyczaj pozwoli sobie na takie samo
zachowanie (prezentowanie pogldw), jak dotychczasowi czonkowie. Nie powinni by oni jednak powstrzymywani w swobodnym prezentowaniu opinii oraz
podlega takim samym reguom, jak cay zesp.
Prostota planowania i realizacji przyjtych planw sprzyja koncentracji
na rzeczach szczeglnie wanych i istotnych. Formuowanie rzeczowych, jasnych stwierdze wprowadza do zespou ad oraz niweluje konieczno domysw i wasnych interpretacji prowadzcych do rozbienoci. Jest to szczeglnie
wane podczas rozwizywania problemw zoonych. W wielu przypadkach dochodzi bowiem do zatracenia istoty danego problemu poprzez zbytnie jego rozdrobnienie lub koncentracj na aspektach drugorzdnych.
Minimalizowanie ryzyka prowadzi powinno do ograniczenia moliwoci wystpienia wszelkich zjawisk niekorzystnych. Dziaanie to wynika powinno z prezentowanych wczeniej przedsiwzi majcych na celu unikanie lub
niwelowaniu zagroe. Wykroczenie poza przyjty poziom ryzyka doprowadzi

139

moe do nadmiernych strat oraz utraty zdolnoci realizacji zadania. Uniknicie

takiej sytuacji jest moliwe poprzez waciwe zorganizowanie systemu informacyjnego, monitorowanie poczyna zespou, skutkw tych dziaa oraz elastyczne
reagowanie na zmiany sytuacji.
Przedstawione powyej sposoby dziaania mona wrcz potraktowa jak
zasady postpowania kierownika zespou w jego deniu do odpowiedniego motywowania jego czonkw. Czsto zwraca si uwag na fakt, e indywidualne
oceny, stae stawki godzinowe, zachty personalne oraz inne materialne instrumenty motywowania nie zawsze odpowiadaj potrzebom zespow zadaniowych85. Naley zatem, obok motywowania pracownikw za ich indywidualny
wkad pracy stosowa oceny i narzdzia motywowania zespou jako caoci. Mog to by udziay w spodziewanych zyskach, korzyciach oraz inne zachty
wzmacniajce wysiki zespoowe i zaangaowanie w realizowane procesy.

85

S.P. Robbins, Zachowania w organizacji ..., s. 206.

140

9. KULTURA ZESPOU ZADANIOWEGO

9.1. Istota i struktura kultury zespou
Zesp zadaniowy pomimo to, i jest elementem doranym organizacji
podlega takim samym wpywom oraz zachodz w nim podobne zjawiska i procesy. Jednak pomimo jednoci celw, podobiestw procedur i struktur w poszczeglnych elementach organizacji nastpuje wytworzenie ich wasnej kultury. Dotyczy to take zespow zadaniowych. Dzieje si tak z uwagi na mnogo relacji
i oddziaywa pomidzy otoczeniem bliszym i dalszym organizacji i zespou.
Generuje to potrzeb i poczucie wspistnienia jednostki z grup. W wielu przypadkach to wanie przynaleno do zespou okrela poczucie istnienia oraz zaspokaja potrzeby ludzkie. Wsplne dziaanie prowadzi do wytworzenia kultury,
charakterystycznej dla danego zespou.
Odnoszc si do kultury zespou jako jednego z aspektw jego funkcjonowania mona zada pytanie: W jaki sposb wykorzysta kultur zespou jako
jednego z narzdzi zarzdzania? Odpowied na tak sformuowany problem nie
jest atwa. Wielowymiarowo funkcjonowania organizacji oraz dziaajcych w
niej zespow prowadzi, bowiem moe do kolejnej refleksji, ktr uj mona w
formie pytania: W jaki sposb tworzy zesp aby elementy jego kultury wpyway
na efektywno i jako jego pracy? Przedstawione dylematy s przesankami do
zaprezentowania zasadniczych elementw kultury zespou, jakie moe on wytworzy oraz ich wpywu na jego funkcjonowanie.
Termin kultura (z aciny cultura uprawa, ksztacenie) to caoksztat materialnego i duchowego dorobku ludzkoci, a take og wartoci, zasad i norm
wspycia przyjtych przez dane zbiorowoci. To take wszystko to, co powstaje dziki pracy czowieka, co jest wytworem jego myli i dziaalnoci86.
W XX w. rozpowszechnio si pojmowanie kultury organizacji jako systemu wartoci, norm i ideaw. Natomiast kultura w ujciu cywilizacji traktowana jest jako zesp procesw oraz osigni materialnych. Obecnie kultur poj86

Multimedialna encyklopedia powszechna, OPM, Bielsko-Biaa 2003.

141

muje si szeroko, tj. zarwno jako normy, wartoci i wzory zachowa, jak i efekty oraz procesy tworzenia dbr naukowych, artystycznych czy technicznocywilizacyjnych.
Poczenie terminw organizacja, zesp oraz kultura odnosi si do opisu
zjawisk zachodzcych w organizacji (zespole), a majcych zwizek z wartociami, zwyczajami, ceremoniami oraz szeregiem materialnych i niematerialnych
elementw definiowanych jako kultura organizacji oraz kultura zespou.
Znaczenie kultury zespou w procesie rozwizywania powierzonego mu
problemu wynika z potrzeby dziaa grupowych. Konieczno czenia wysikw
poszczeglnych osb determinuje powstanie takich elementw zespou, ktre
charakteryzowa bd jego odrbno oraz pozwol im si z nimi utosamia.
Koncepcje kultury organizacji (zespou) zaprezentowane w ksice Lidii
Zbiegie-Macig87 odnosz si do dwch grup pogldw. Pierwsze z nich wskazuj oraz akcentuj to, i kultura zespou nie jest czym, co zesp ma, lecz
jest to co, czym on jest.
Kolejna grupa koncepcji okrela natomiast, e kady zesp (organizacja)
ma kultur, a jako jej rda podaj:
wartoci, wierzenia, normy, wzorce zachowa, symbole;
niewidzialne siy napdzajce dziaalno zespou, nie dajce si zaobserwowa, ale istniejce i funkcjonujce;
system znacze, wskazwek, dyrektyw mobilizujcych czonkw zespou;
mechanizmy kontrolne zakazujce lub aprobujce pewne zachowania.
Koncepcje te prezentuj kultur zespou, ktra w swojej istocie nie jest
rzecz, lecz pojciem. Jest ona tworzona przede wszystkim w ludzkich umysach. Przedmiot mona, bowiem do atwo odkry oraz opisa poprzez badania
empiryczne, natomiast elementy kultury s czsto abstraktami.
Kultura organizacji definiowana jest jako zbir podzielanych przez czonkw organizacji wartoci, symboli i przekona czciowo wiadomie, a cz87

L. Zbiegie-Macig, Kultura organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, PWN,

Warszawa 1999, s. 24.

142

ciowo niewiadomie ktre wyznaczaj ich zachowania i wzmacniaj poczucie

odrbnoci i wsplnoty. Czonkowie organizacji wytwarzaj grupowe wzorce
i orientacje, systemy wartoci i symbole je wyraajce, ktre przesdzaj o tym,
e organizacja ma swoj spoeczn tosamo, osobowo, ktrej poznanie
jest wanym elementem zrozumienia zasad funkcjonowania organizacji88.
Interesujc, czsto okrelan jako klasyczn, definicj kultury organizacji
(zespou) podaje H. Schein, ktry okrela j jako: zbir rozsdnych regu postpowania, odkrytych, ustanowionych i rozwinitych przez grup, sucych do
zmagania si z problemem wewntrznej integracji i zewntrznym dostosowaniem,
ktre dziki wystarczajco dobremu dziaaniu wytyczaj nowym czonkom sposb mylenia i odczuwania w aspekcie wymienionych problemw89.
Definicja ta dobitnie akcentuje dziaanie grupowe oraz wsplnot czonkw zespou konieczn do zaakceptowania i osigania wsplnych celw. Podkrela si, e w sposb kompleksowy interpretuje ona zjawiska zachodzcego
w zespole oraz wyranie eksponuje gwne funkcje kultury:
integracj wewntrzn wszystkich czonkw zespou wok wartoci,
norm, tradycji itp.;
integracj zewntrzn, czyli dostosowalno do wymaga otoczenia.
Przesankami powyszych zjawisk s przede wszystkim potrzeba przynalenoci oraz potrzeba poczucia bezpieczestwa organizacyjnego i stabilizacji.
W swojej koncepcji Schein zwraca uwag na wielowymiarowo oraz
wielopoziomowo kultury, ktrej struktura obejmuje: zaoenia podstawowe,
normy i wartoci oraz artefakty i twory kulturowe (por. rys. 16).

88

J. Szczupaczyski, Anatomia zarzdzania organizacj, Midzynarodowa Szkoa Menederw, Warszawa 1998, s. 69.
89
Tame, s. 16.

143

Rys. 16. Struktura kultury organizacji (wg Scheina 1985)

Artefakty i twory kulturowe,

technologia, sztuka, wzory
zachowania (widoczne i syszalne),
opowieci, symbole, ceremonie

Widoczne, ale czsto nie

zrozumiae (wymagajce
interpretacji)

Normy i wartoci, wytyczne

zachowa, zakazy ideologie

Powikszony poziom
wiadomoci (czciowo
widoczne, czciowo
niewiadome)

Zaoenia podstawowe:
stosunek do otoczenia
natura rzeczywistoci, czasu
i przestrzeni (prawda)
natura ludzka
natura ludzkiej aktywnoci
natura stosunkw midzyludzkich

Niewidoczne, najczciej
niewiadome

rdo: L. Zbiegie Macig, Kultura w organizacji ..., s. 22.

Przedstawione elementy struktury kultury oddziaywaj na siebie wzajemnie i rozpatrywane mog by jako proces, w ktrym punktem wyjcia jest powstawanie w podwiadomoci czonkw zespou zaoe, norm i wartoci oraz
ich stopniowa transformacja w system znakw, symboli, ktre s egzemplifikacj
danego sposb mylenia i postrzegania rzeczywistoci.
Zaoenia podstawowe kultury s w duej mierze elementami uniwersalnymi, odnoszcymi si do rnych zespow. W swojej istocie okrelaj one
i formuuj sposb postrzegania otoczenia przez wszystkich przedstawicieli danej spoecznoci. Powstaj one najczciej niewiadomie jako wsplny wzorzec
i wraz z upywem czasu zaczynaj funkcjonowa jako wsplny wyznacznik
czonkw zespou. Nie s one izolowane i w kadej chwili maj na nie wpyw
rne elementy otoczenia. Jednak ich stopniowa harmonizacja powoduje powstanie swoistego wzorca zespoowego postrzegania rzeczywistoci. Wynika on

144

z zasadniczych aspektw funkcjonowania ludzi i skada si z takich elementw,

jak90:
stosunku do otoczenia precyzuje on sposb reagowania zespou na
zmienne warunki otoczenia, okrela stopie jego aktywnoci w zalenoci od przyjtych zaoe funkcjonowania oraz filozofii podejcia do
rzeczywistoci, zakada bierno lub aktywno w zalenoci od przyjtych kryteriw i priorytetw;
natury rzeczywistoci okrela fundamenty funkcjonowania zespou
(organizacji), odnosi si moe do tradycji, wiedzy, autorytetu, dowiadcze lub otrzymywanych wynikw bada;
natury czowieka zaoenie to odnosi si do elementw ludzkiego
charakteru oraz jego cech mogcych mie wpyw na rozwizanie postawionego problemu lub realizacj poszczeglnych zada, odnosi si
take do moliwoci;
ludzkiej aktywnoci opisuje model postpowania i zaangaowanie
czonkw zespou w odniesieniu do realizowanych zada, wskazuje na
uwarunkowania aktywnoci lub biernoci personelu w zalenoci od
wystpujcych zmiennych otoczenia;
stosunki midzyludzkie wyraaj wzajemne formalne i nieformalne
relacje poszczeglnych czonkw zespou oraz okrelaj warunki i waciwoci ich zaistnienia.
Kolejnym elementem struktury kultury zespou s normy i wartoci. W
swojej istocie odzwierciedlaj one cele, wzorce, ideay, standardy lub normy i s
wrcz zjawiskami obserwowalnymi. W pewnej czci s one uwiadomione oraz
moliwe do opisania i wyraenia zarwno przez czonkw zespou, jak i ludzi
obserwujcych zesp z boku. Ich egzemplifikacj s wszelkiego rodzaju standardy zachowa wyraone w formie obowizkw, zasad, nakazw bd zakazw.
Ostatnim elementem struktury s artefakty i twory kultury. Artefakty to
twory werbalne (jzyk, opowieci, mity), behawioralne (zachowania, rytuay ce90

L. Zbiegie-Macig, Kultura w organizacji ..., s. 22.

145

remonie itp.) i fizyczne (np. wytwory materialne, technologie, sztuka). Jako twory kultury wymienia si natomiast: sposb komunikowania w zespole, innowacyjno, system motywowania, potrzeby klientw (petentw, usugobiorcw
itp.), orientacj na potrzeby czonkw zespou oraz ich wzajemne relacje.
Analiza poszczeglnych uj oraz definicji kultury zespou (organizacji)
pozwala na stwierdzenia, i niezalenie od akcentw zawartych w jej treciach
przyjmuje si, nastpujce zaoenia:
kultura istnieje w kadym zespole;
kada kultura jest niepowtarzalna, unikatowa, jedyna, wyjtkowa;
jest ona budulcem podanych zachowa organizacyjnych, tosamoci
wewntrznej zespou i jej wizerunku zewntrznego;
posiada elementy pochodne kultury organizacji.

9.2. Formowanie kultury zespou

Przedstawiajc kultur zespou mona w niej zidentyfikowa wiele elementw kultury organizacji. W wielu przypadkach jest ona pochodn tej kultury.
Zesp zadaniowy, jako dorany zbir osb z rnych elementw organizacji
agreguje w sobie odziedziczone w ten sposb wiano. Kultura zespou generowana jest jako wypadkowa rnych elementw, z ktrych najistotniejsze to:
kultura organizacji, w ktrej zesp powsta;
elementy kultur poszczeglnych komrek organizacyjnych, ktrych reprezentanci s czonkami zespou:
elementy kultur otoczenia majce wpyw na zesp.
Proces formowania kultury przebiega rwnolegle z formowaniem zespou.
Jest on nieco inny ni klasyczne ujcie formowania kultury w cztery fazy: formowania, rozwoju trwania i stabilizacji91. Rozpoczyna si wraz z momentem
powoania zespou oraz pierwszymi kontaktami jego poszczeglnych czonkw.

91

L. Zbiegie-Macig, Kultura w organizacji ..., s. 38.

146

Zapoznaj si oni wtedy z elementami kultur swoich nowych wsppracownikw. W takich sytuacjach moe mie miejsce wsplne uzgodnienie pewnych
elementw kultury, np. wzorcw lub norm postpowania, zasadniczych wartoci
oraz innych elementw. Odnosz si one zazwyczaj do tych czynnikw, ktre s
jednakowo lub podobnie rozumiane i postrzegane przez poszczeglne osoby.
Nastpuje take stopniowa identyfikacja tych elementw kultury zespou, jakie
mog by w przyszoci postrzegane jako jego wyrniki. Due znaczenie ma
okrelenie i przyjcie takich elementw, ktre pozwol wszystkim czonkom na
identyfikowanie si z zespoem oraz stwierdzenie zesp to my. Ogromn rol
moe i powinien odegra w tym procesie kierownik zespou. Jeli nie zosta on
wyznaczony, rol t speni moe wyoniony w zespole lider. Schemat wykreowania kultury zespou przedstawia rysunek 17.
Ksztatowanie kultury zespou to kolejny etap na drodze jej powstawania.
Sprawdzane s w nim wszystkie te elementy, ktre we wczeniejszym etapie
okrelone zostay jako zespoowe. Ocena przyjtych rozwiza powinna prowadzi do modyfikacji lub rezygnacji z elementw budzcych kontrowersje lub nie
przystajcych do rzeczywistoci. Nastpuje to najczciej w pocztkowym etapie
praktycznej dziaalnoci zespou. Jego poszczeglni czonkowie wdraaj si w
powierzone im, lub przyjte, role i oceniaj nakrelony wczeniej system kultury
zespou. Realizowane jest to najczciej samoczynnie, w trakcie wykonywania
zada, zwaszcza tych wymagajcych wspuczestniczenia poszczeglnych osb.
Wraz z upywem czasu nastpuje stopniowe dopasowanie poszczeglnych elementw dziaania zespoowego oraz wykrystalizowanie elementw kultury zespou.
Zdarzaj si jednak przypadki, w ktrych poszczeglne osoby nie akceptuj nowo powstaej kultury zespou. Warto si wtedy zastanowi, czy speniaj
one kryteria i wymagania funkcjonowania w zespole, czy posiadaj umiejtnoci
dziaania zespoowego, lub czy przyjta kultura nie narusza wartoci organizacyjnych lub spoecznych.

147

Rys. 17. Formowanie kultury zespou

Formowanie
zespou

Funkcjonowanie zespou

KULTURA
OTOCZENIA
(pastwa,
regionu,
spoecznoci
lokalnej)

KULTURA
ORGANIZACJI

PROCES
FORMOWANIA
KULTURY
ZESPOU

KSZTATOWANIE
KULTURY
ZESPOU

KULTURA
ZESPOU

KULTURY
CZONKW
ZESPOU

Powoanie
zespou

Praktyka wskazuje, i uksztatowana kultura zespou jest rozszerzeniem

i dopenieniem kultury organizacji. Posiada ona w poszczeglnych elementach
skadowych cechy kultury organizacji, jej elementw, ale take takie, ktre s
charakterystyczne tylko i wycznie dla danego zespou. Tworzy si wic nowy,
unikatowy i niepowtarzalny element funkcjonowania zespou.
Zdarzaj si take sytuacje, gdy zesp przyjmuje waciwoci kultury jakiego staego elementu struktury organizacji. Dzieje si tak wtedy, gdy jeden z
czonkw (moe to by jego kierownik) zdominuje zesp i narzuci innym swoje
wartoci, normy lub wzorce postpowania.
Mona przyj, e formowanie i ksztatowanie kultury zespou koczy si
w momencie, gdy wszyscy jego czonkowie utosamiaj si z tak okrelonym
tworem. Jednak procesy funkcjonowania zespou charakteryzuj si du dynamik i zmiennoci. Tak, wic take jego kultura ulega moe rnego rodzaju
wpywom mogcym powodowa jej dalsz transformacj. Istnienia kultury nie
koczy take rozwizanie zespou. Jako warto jedyna w sobie pozostaje ona,
148

bowiem w umyle i przyzwyczajeniach czonkw zespou i bdzie wpywa na

formowanie kultur tych elementw struktury organizacji lub otoczenia, w ktrych bd oni dalej funkcjonowa.
Kultura zespou jest jedn z jego wartoci. Jednak nie wszystkie zespoy
s w stanie wykreowa wasn, unikatow kultur. W czci z nich dostrzec
mona jedynie pewne elementy, ktre okreli moemy jako przejawy kultury.
W innych, zwaszcza w tych, ktrych czas funkcjonowania jest bardzo krtki nie
dochodzi wrcz do jakichkolwiek znamion formowania kultury zespou. To, czy
zesp wytworzy siln kultur mona okreli w odniesieniu do piciu kryteriw92:
wyrazistoci wzorcw kulturowych;
stopnia ich upowszechnienia;
gbokoci zakorzenienia;
zakresu obowizywania;
sposobu podtrzymywania.
Zespoy o silnych kulturach charakteryzuj si jasnym wyobraeniem tego
jak naley postpowa oraz tego, co jest zabronione. Normy i standardy zachowania s powszechnie znane i akceptowane. Stopie upowszechniania odnosi si
natomiast to proporcji iloci czonkw zespou akceptujcych elementy jego kultury do pozostaej ich iloci. Gboko zakorzenienia elementw kultury wyraana jest poprzez cakowit lub tylko czciow ich aprobat, a zakres obowizywania ujmuje rnorodne sfery dziaalnoci i jest odzwierciedleniem wielowymiarowego funkcjonowania zespou. Dostosowanie zachowania czonkw
zespou do podanych wzorcw moe odbywa si w rny sposb. Podtrzymanie zachowa pozytywnych odbywa si przede wszystkim poprzez wynagradzanie, natomiast sankcje i kary maj na celu niwelowanie zachowa niewaciwych.
Wana rol w kreowaniu kultury zespou odgrywa przyswajanie i uczenie
si wzorcw kulturowych, ktre zesp przyj jako wasne. Ma to doprowadzi

92

J. Szczupaczyski, Anatomia zarzdzania organizacj ..., s. 72.

149

do sytuacji, w ktrej poszczeglne osoby przeobra si w penoprawnych

czonkw zespou.

9.3. Elementy kultury zespou

Uywajc wyrnikw opisowych mona w pewien sposb szczegowo
nakreli poszczeglne elementy kultury zespou. Mog nimi by (wybrane elementy kultury zespou przedstawia rysunek 18):
model funkcjonowania zespou wynikajcy z zachowa organizacyjnych;
symbole, jzyk, ideologia, rytuay, mity;
rdze wartoci, ktre okrelaj filozofi lub misj organizacji lub zespou;
klimat zespou, nastawienie do pracy, stopie osobistej odpowiedzialnoci za prac;
wzory interakcji, wartoci i postawy wyprowadzone z tradycji, precedensw, wczeniejszych praktyk;
zaoenia i wierzenia pomagajce ludziom funkcjonowa w zespole;
zasady gry i oceny osigania postpw w zespole;
zwyczajowe i tradycyjne sposoby mylenia i dziaania;
systematyczno zachowa;
standardy, normy, wiedza;
wierzenia, usprawiedliwienia zachowa;
wzory procesw mylowych;
anegdoty, opowiadania;
mowa lub argon;
wiara i denie do doskonaoci;
etyka w dziaaniach osobistych i zespoowych;
symbole, porozumiewanie si;

150

 rdo norm, zasad, postaw grupowych, zwyczajw lub rl;

rytuay i ceremonie;
komunikacja oraz system zasad, ktre okrelaj, w jaki sposb ludzie
maj si realizowa.
Rys. 18. Wybrane elementu kultury zespou

MODEL
FUNKCJONOWANIA
ZESPOU

SYMBOLIKA

WARTOCI

WIEDZA

MITY

RYTUAY

JZYK

SPOSOBY
MYLENIA

ETYKA

TRADYCJA

OCENIANIE

NORMY

INNE
ELEMENTY

TABU

SYSTEMATYCZNO
ZACHOWA

KOMUNIKOWANIE

INNE
ELEMENTY

INNE
ELEMENTY

Powysze wyznaczniki wskazuj jednoznacznie, i obszar kultury zespou

jest bardzo szeroki. Pokane miejsce zajmuje w nim potrzeba komunikowania
w kolektywie, w tym wyksztacenie i posugiwanie si symbolami oraz innymi
elementami porozumiewania si.
Kultura zespou jest najczciej zawarta w umysach jego czonkw. Decyduj oni o obliczu i postrzeganiu przez innych danego zespou. Zjawisko to ma
charakter powszechny i wyraa si we wsplnym dzieleniu pogldw, wspodczuwania i reagowania. Czonkowie zespou akcentuj wsplne wartoci, ktre
ich scalaj, jednocz oraz stabilizuj jako grup. Jest to jednoczenie pewien spo-

151

sb na funkcjonowanie w poszczeglnych zespoach bdcych elementami wikszej caoci.

Przejawy kultury odnosz si do poszczeglnych elementw jej funkcjonowania zespou. S to zewntrzne wyznaczniki kultury. W wielu przypadkach
przebywajc w danym zespole dostrzegamy sposoby komunikowania si pracownikw miedzy sob, widzimy pewne specyficzne zachowania lub syszymy
charakterystyczn odmian jzyka. Znajc kultur danej organizacji atwo okreli oraz zaobserwowa jej przejawy w zespole. Natomiast trudno jest zdefiniowa kultur danego zespou tylko i wycznie na podstawie zaobserwowanych
przejaww. Ma to miejsce zwaszcza w tych zespoach, w ktrych skadniki kultury s gboko ukryte w podwiadomoci ich czonkw. Mona natomiast zidentyfikowa pewne ich sekwencje, gdy kilka czynnikw czy si lub wystpuje
zalenie od siebie. Stosunkowo atwo okreli take kultur zespou po czynnikach dostrzegalnych z zewntrz. S nimi zazwyczaj takie wytwory kultury,
jak:
przejawy wiadczce o stylu zarzdzania;
styl i sposoby komunikowania si;
sposb pracy oraz spdzanie przerw lub czasu poza organizacj;
wytyczanie cieek karier;
inne czynniki.
W niektrych organizacjach dy si do uzyskania pewnego wpywu na
kultur zespou poprzez okrelenie zbioru cech psychicznych, a czasami i fizycznych, jakie posiada powinien ich przedstawiciele. S one syntez kultury organizacji i odzwierciedleniem panujcej w niej atmosfery spoecznej.
Niezalenie od dostrzeganych przejaww istnieje w zespole szereg niewidocznych na pierwszy rzut oka elementw kultury, ktre w swojej istocie s
skadow lub decyduj o jego obliczu. Ich identyfikacja i poznanie moliwe jest
tylko w wyniku bada, a czsto wrcz wspuczestniczenia w jego funkcjonowaniu.
Wielu innych autorw porwnuje elementy kultury organizacji do gry
lodowej. Jej zanurzenie powoduje, e ponad tafl wody wystaje jedynie niewiel-

152

ka jej cz. Natomiast zdecydowana jej wikszo pozostaje niewidoczna. Podobnie jest z kultur organizacji lub zespou. Tylko pewne jej elementy mona
zaobserwowa bezporednio, natomiast ich wikszo pozostaje w ukryciu. Ich
zaobserwowanie moliwe jest jedynie poprzez bezporedni udzia w procesach
zespoowych. Warto, wic okreli oraz przeanalizowa pewne grupy przejaww
kultury organizacji oraz zespou, zwaszcza te, ktre mog bezporednio wpywa na efektywno i jako pracy zespou.

9.4. Symbolika organizacji i zespou

Jednym z elementw kultury zespou s symbole. Ludzie ucz si przez
nie odczytywania znacze. Symbol to umowny znak, wystpujcy w formie wizualnej, penicy funkcj zastpcz wobec pewnego przedmiotu, pojcia, stanu rzeczy itp. i przywodzcy w przedmiot na myl. Symbolika to natomiast og symboli uywanych w jakiej dziedzinie93.
Symbole stosowane w danej organizacji i zespole s zazwyczaj atwo dostrzegane. Ludzie do szybko przyswajaj znaczenie i tre symboli oraz zaczynaj dziaa zgodnie z ich przyjtym reguami. Za najwaniejsze symbole organizacji przyjmuje si:
symbolik architektoniczn, np. zewntrzn architektur firmy, rozplanowanie biura, wystrj wntrz, organizacj parkingw, dekoracje, logo
oraz kolory budynkw i wntrz, rodzaj mebli, telefonw, itp.;
symbole fizyczne, np. sposb ubierania si i krj ubiorw, takie standardy wygldu, jak: odznaki, identyfikatory, fryzury, makija, ozdoby
i inne elementy wygldu;
symbole statusu, hierarchii i pozycji w organizacji, np. przywileje subowe: samochd telefon komrkowy, sekretarka, asystentka, adiutant,

93

Sownik jzyka polskiego, PWN, Warszawa 1998.

153

czonkostwo w elitarnych klubach, dostp do najwaniejszych elementw organizacji itp.

Do symboli kultury zespou mona zaliczy umiejscowienie pomieszcze
biurowych, aranacja stanowisk pracy, urzdzenia techniczne, ekwipunek, narzdzia, logo zespou, gadety reklamowe oraz inne elementy. Mog one poprzez
swoj wymow wskaza obserwatorowi charakter zespou, oraz to czy panuje
w nim tradycjonalizm, konserwatyzm czy te innowacyjno, wsppraca, indywidualizm, autorytet, praca zespoowa itp.
Przedstawiajc symbole statusu w zespole mona wskaza na takie elementy, jak:
tytu zajmowanej pozycji;
przestrze i wyposaenie biura;
posiadanie sekretarki;
przywileje subowe wynikajce z pozycji w organizacji i zespole;
presti pozycji w zespole.
Symbole te bdc przejawami kultury zespou s czsto formami nagrody
lub niepieninym elementem wynagrodzenia.
Przedstawione przejawy kultury daj si do atwo zaobserwowa i zidentyfikowa, jednak czasami jest to tylko fasada skrywajca prawdziwy charakter kultury danej organizacji oraz zespou.

9.5. Jzyk i sposoby komunikowania

Waciwe funkcjonowanie zespou w znacznej mierze zaley od przekazywania informacji. Ludzie wikszo swojej aktywnoci powicaj komunikowaniu pisaniu, czytaniu, mwieniu lub suchaniu94. adna organizacja, ani
jej cz, nie moe istnie bez komunikowania, czyli przekazywania znacze
miedzy jej czonkami. Jedna osoba przekazuje informacje i koncepcje innym je-

94

S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 215.

154

dynie poprzez transmisj komunikatw. Jednake komunikacja nie ogranicza si

jedynie do przekazywania znacze. Warunkiem podstawowym jest to, aby bya
zrozumiaa. W zespole skadajcym si z przedstawicieli rnych elementw
organizacji naley sprawdzi, czy wszyscy posuguj si tym samym zakresem
znaczeniowym terminologii danego jzyka.
Dotyczy to oczywicie warunku posugiwania si tym samym jzykiem
narodowym, lub innym znanym przez poszczeglnych czonkw zespou midzynarodowego. W swojej istocie termin jzyk dotyczy szerszego spektrum
i definiowany jest jako: narzdzie porozumiewania si danej grupy etnicznej,
suce do przekazywania myli drog bd akustyczn (mwienie), bd graficzn (pisanie), obejmujce caoksztat wyrazw i form okrelonych reguami
gramatycznymi, to take rodek porozumiewania si danej grupy spoecznej, rodowiskowej lub zawodowej, bd sztucznie skonstruowany kod oparty na przekazywaniu okrelonej informacji za pomoc symboli, utrwalony spoecznie zestaw
jakich symboli95.
Nawet najgenialniejszy pomys bdzie bezuyteczny, jeeli nie zostanie
przekazany innym, a co gorsza nie zostanie zrozumiay. Idealna komunikacja
polega na tym, aby przekazanie pewnego komunikatu skutkowao wywoaniem
w umyle odbiorcy dokadnie takiego samego obrazu, jaki istnieje w umyle
nadawcy. W teorii moliwe jest stworzenie takiego systemu, w praktyce jest to
jednak bardzo trudne. Dotyczy to zwaszcza pocztkowego okresu funkcjonowania zespou, w ktrym nastpuje zderzenie i dopasowanie narzdzi komunikowania jego poszczeglnych czonkw. Wnosz oni do zespou dotychczasowe zakresy znaczeniowe terminologii. W pewnym zakresie s one uniwersalne oraz
jednolite dla danej organizacji, jednak kady element struktury wypracowuje
wasny kod jzykowy, czsto znany tylko tej grupie organizacyjnej. Dlatego tak
wanym staje si szybkie zorganizowanie w zespole waciwego systemu komunikowania, z jzykiem zrozumiaym i jednolicie interpretowanym przez wszystkich zainteresowanych.
Najwaniejszymi, komunikacyjnymi elementami kultury zespou jest:
95

Sownik jzyka polskiego, PWN, Warszawa 1998.

155

 jzyk, a zwaszcza takie jego elementy jak: wsplne wyraenia, skrty

mylowe, wyrazy i terminy trudne do zrozumienia dla kogo z zewntrz;
formuy lingwistyczne, hasa, zawoania, przedimki, krtkie zwroty;
sposb kontaktw z ludmi spoza zespou;
sposb odnoszenia si czonkw zespou do siebie nawzajem;
ukad i forma dokumentw;
graficzny sposb przekazywania informacji za pomoc znakw umownych.
Wraz z upywem czasu w zespole, w tym podczas kontaktw formalnych
i nieformalnych, wypracowany zostaje specyficzny jzyk. W ten sposb mona
wrcz identyfikowa czonkw danego zespou, ktrzy tworz w ten sposb
przejaw wasnej kultury lub nawet subkultury. Poprzez opanowanie tego jzyka
czonkowie zespou powiadczaj niejako swoj przynaleno do tej kultury.
Jzyk pomaga t kultur ksztatowa lub j stabilizowa.
Rozwj zespou powoduje, i zmienia si i wzbogaca jego jzyk. Jego
czonkowie posuguj si unikatowymi neologizmami. Uywaj sobie tylko znanych terminw opisujcych wyposaenie, narzdzia pracy, przeoonych, dostawcw, klientw, produkty oraz wiele innych elementw. Powstaje argon,
ktry jest rodowiskow odmian jzyka narodowego wytworzon przez jak,
zwykle zamknit, grup spoeczn, zawodow itp., odznaczajca si swoistym
sownictwem96.
W zespole komunikacja suy w organizacji czterem podstawowym funkcjom: kontrolowaniu, motywacji, wyraaniu uczu i informowaniu. Ich realizacja
prowadzi do sprawowania kontroli nad zachowaniami jego czonkw oraz ksztatowania odpowiedniej kultury.
Nowi czonkowie zespou zazwyczaj szybko zaznajamiani s z nieznanym
dla nich argonem jzykowym i po jakim czasie staje si on take ich narzdziem komunikowania. Mona zauway, e jzyk zespou skada si z odpo96

Sownik jzyka polskiego, PWN, Warszawa 1998.

156

wiednio dobranych sw atwo zapadajcych w pami, nieskomplikowanych

oraz powszechnie znanych. Uywajc takiego jzyka, atwiej jest stworzy podane zasady i wartoci, ktre mog by aprobowane. Zdarza si, e firmy dc
do ujednolicenia jzyka poszczeglnych zespow opracowuj specjalny program treningowy. Dy si w nim do wykreowania kultury i zaoe funkcjonowania organizacji w odniesieniu do jednolitego zasobu terminologicznego jzyka firmy.
Jzyk lub argon zawodowy nie jest jednak nowym, niezalenym narzdziem komunikowania. Posiada bowiem wiele elementw jzyka narodowego. Jego wyrnikami jest najczciej specjalistyczna terminologia oraz zwizki
i zalenoci zachodzce pomidzy jej poszczeglnymi odmianami. Rozpatrujc
zasoby leksykalne tych jzykw, a zwaszcza terminologi, zwizki frazeologiczne oraz wykorzystywane rodki morfologiczne, mona stwierdzi, i w jzyku kadej organizacji oraz zespou wydziela si trzy elementy:
warstw jzyka narodowego;
warstw specyficznych cech organizacji;
warstw specjalistycznych cech wasnych zespou97.
Do warstwy jzyka narodowego zalicza si zasadnicz cz sownictwa
i frazeologii, ca morfologi oraz skadni danego jzyka zespou i organizacji.
Kolejn czci jzyka jest warstwa specyficznych cech organizacji, do
ktrej zalicza si: sownictwo zawodowe wraz z terminami dotyczcymi caej
organizacji; rodki frazeologiczne; a take rodki morfologiczne opisujce stanowiska pracy, okrelenia poszczeglnych osb oraz wszelkiego rodzaju elementw charakterystycznych wanie dla tej organizacji.
Do warstwy specjalistycznych cech wasnych zespou zaliczy mona
przede wszystkim sownictwo specjalistyczne, ktrego uywanie ograniczone
jest jednak do jednej odmiany specjalistycznej oraz odpowiadajca temu sownictwu frazeologia, rodki morfologiczne i skadniowe. Dotyczy ono moe po-

97

Terminologia wojskowa. Stan aktualny i kierunki rozwoju, (red.) M. Strzoda, AON,

Warszawa 2003, s. 17.

157

szczeglnych elementw organizacji wyrnionych ze wzgldu na realizowane

zadania lub funkcje.
Wewntrz jzyka organizacji i jego odmian specjalistycznych mog zachodzi dalsze podziay. Zwizane s one zwaszcza ze szczeblem organizacyjnym, struktur organizacyjn lub realizacj specyficznych funkcji.

9.6. Przekazywanie znacze przez rytuay

W kadej zespole ksztatowany jest take pewien zesp czynnoci stanowicych ustalon wewntrzn, lub zewntrzn, form zachowania. Cechami charakterystycznymi rytuaw s midzy innymi sposoby:
witania si ludzi;
przyjmowania nowych czonkw zespou;
rozpoczynania dnia pracy, np. wsplne niadanie lub picie kawy itp.;
obchodzenia uroczystoci: imienin, urodzin, lubw, odejcia na emerytur, zakoczenia realizacji wanego zadania itp.;
spdzania przerw w pracy;
organizowania i spdzania czasu poza prac, np. spotkania rodzinne,
wyjazdy integracyjne itp.
Rytua zawiera przekaz, a take powtarzalno gestw i sytuacji. Jako
klasyczny wrcz przykad rytuaw podaje si uroczystoci rozpoczcia i zakoczenia olimpiad.
W zespoach do oficjalnych rytuaw nie przywizuje si zazwyczaj specjalnego znaczenia. Rozbudowuje si natomiast ich strona nieformalna. S one
nierozerwalnie zwizane z kultur danego zespou, oczekuje si ich akceptacji,
utrzymywania i popierania. S one form wzbogacenia zespou, opisuj wartoci
oraz wskazuj pracownikom jak postpowa zgodnie z jego reguami.

158

9.7. Wartoci zespou

Wartoci to z jednej strony przedmioty, stany rzeczy lub sytuacje, ktre
ludzie ceni i staraj si je osign. Z drugiej za to cecha lub zesp cech waciwych danej osobie lub rzeczy, stanowicych o jej walorach (np. moralnych,
artystycznych) cennych dla ludzi, mogcych zaspokoi jakie ich potrzeby. Wartoci w zespole ksztatuj si wraz z nim. Z czasem staj si coraz bardziej stabilne i okrelaj to, co suszne oraz podane w odniesieniu do celw zespou.
Zdefiniowanie, opisanie i wdroenie wartoci maj utrwali podane dziaania.
Zaobserwowa mona denie do korelacji wartoci przyjmowanych w organizacji z wartociami poszczeglnych zespow oraz indywidualnymi wartociami
poszczeglnych jej czonkw.
W wielu przypadkach przyjcie zbioru wartoci w organizacji powoduje
nakrelenie norm postpowania w zespole. Okrelaj one, do czego naley dy,
a czego unika. Mog by take artykuowane jako powinnoci i mie charakter
obligatoryjny.
W rnych organizacjach i zespoach normy i wartoci mog mie takie
same nazwy, lecz rne s ich definicje i interpretacja. Odmiennie te mog oddziaywa na praktyk zarzdzania. Przedstawiajc wyniki swoich bada Geert
Hofstede wyodrbni cztery grupy norm i wartoci, ktre okreli jako wymiary
kultury98. S to:
indywidualizm kolektywizm;
dystans wadzy (may duy);
stopie unikania niepewnoci (may duy);
msko kobieco.
Wymiary te w znacznej mierze mona odnie do funkcjonowania zespow. Gdy dominuje w nim podejcie indywidualistyczne, kady jego czonek postrzegany jest jako podstawowa jednostka tej zbiorowoci. Dbajc o interes wasne powinien on mie na wzgldzie interes zespou. Filozofia kolektywizmu bar98

M. Kostera, Zarzdzanie midzykulturowe, w Zarzdzanie. Teoria i praktyka pod red. A.K. Komiski,
PWN, Warszawa 2000, s. 595.

159

dzo silnie akcentuje siln identyfikacj z zespoem, mniejsz za na samego siebie. Wizi pomidzy czonkami zespou s szczeglnie silne.
Dystans do wadzy wie si ze stopniem spoecznej akceptacji zrnicowanych moliwoci wpywania na innych. Zespoy o maym dystansie do wadzy
postrzegaj wszystkich swoich czonkw jako rwnych. Nie ma w nich ogranicze ani barier w kontaktach z kierownikiem. Natomiast zespoy o duym dystansie do wadzy uwaaj hierarchi za rzecz bardzo istotn oraz aprobuj formalizm przeoonego.
Stopie unikania niepewnoci jest wskanikiem wraliwoci zespou na
nowe sytuacje oraz czste zmiany otoczenia. Przejawia si ona w otwartym podejciu do identyfikowanych problemw, przyjmowania ich jako wyzwa, ktre
dodatkowo motywuj zesp do wytonej pracy.
Msko zespou wyraa si w tym, i jego czonkowie posiadaj takie
cechy jak: aktywno, agresywno, rywalizacj i wol wygranej. Kobieco
zespou wyraa si przede wszystkim agodnoci, opiekuczoci oraz orientacj na wspprac i wzajemn pomoc.
Opisujc wartoci podane w zespole jego lider przenosi zazwyczaj na
jego grunt swoj wasn skal wartoci. Jako najczciej przyjmowane wartoci
wymienia si: wysokie morale, prawo, uczciwo, rzetelno, gospodarno,
oszczdno, pracowito, wyksztacenie, samodzielno, znaczenie rodziny
i wsplnoty.
W ostatnich latach zmieniy si nieco profile wartoci, jakie cenione s
w organizacji. Oprcz wymienionych powyej, ktre mona przyjmowa wrcz
jako pewien klasyczny kanon, pojawiaj si nowe, szczeglnie podane i doceniane wartoci w organizacji. S nimi midzy innymi:
orientacja na klienta;
umiejtno pracy zespoowej;
kreatywno;
samodzielno dziaania i podejmowania decyzji;
orientacja na wyniki;
identyfikacja z zespoem (organizacj);
160

 samodoskonalenie i rozwj.
Niezalenie od przedstawionego powyej zbioru powszechnym jest pogld mwicy o potrzebie dialogu pomidzy pracownikami o wartociach zespou. Uwaa si, e jest to tak niezbdny element jego funkcjonowania, jak planowanie czy podejmowanie decyzji. Zjawiskiem obserwowanym w wielu zespoach jest to, i czsto zmienia si ich struktura i skad, natomiast wartoci bdce
podstaw ich kultury nie zmieniaj si. Czsto wartoci staj si wrcz znakami
firmowymi danej organizacji bd zespou, dziki ktrym s one rozpoznawane
oraz identyfikowane.
Interesujc wartoci wielu zespow jest tolerancja na popeniane bdy.
Uznaje si w nich, e pracownik moe popeni bd, jeli potraktuje go jako
koszt nauczania i wycignie z niego wnioski. Jeli natomiast zlekceway je i popenia dalej bdzie takie same bdy jego dziaanie zostanie zakwalifikowane
jako wiadome zlekcewaenie wartoci zespou oraz ukarane.

9.8. Mity jako przejaw kultury

Mit to wyraz ludzkiej wiadomoci refleksyjnej, zawierajcy odzwierciedlenie stosunku czowieka do przyrody, innych ludzi i do samego siebie. Mity
dotyczce funkcjonowania zespou (organizacji) s pierwsz powan prb odpowiedzenia na pytania:
dlaczego zesp (organizacja) jest taki, jaki jest;
jaka jest natura organizacji, jej pochodzenie, oraz cel istnienia;
jakie jest przeznaczenie czowieka oraz zespou w organizacji i od czego uzaleniony jest jego los.
W wielu przypadkach w mitach ksztatuje si pierwotna wiedza o organizacji, zamykaj si wartoci, zakazy i nakazy etyczne, pouczenia, przekaz informacji o innych czonkach oraz jej dziejach.
Mity utrwalaj si szczeglnie mocno w anegdotach oraz prawdziwych
lub wymylonych opowieciach o organizacji. Maj one cel socjologiczny, pod161

krelaj to, co w organizacji akceptowalne, uprawnione, a take to, czego nie

mona tolerowa.
Opowieci, legendy i dowcipy daj czonkom zespou poczucie wspuczestniczenia w wydarzeniach organizacji, ktre ju miay miejsce. Jest to
wrcz symboliczne unieruchomienie czasu. W mitach pobrzmiewa zbiorowa
mdro, wskazwki oraz porady dla nowych czonkw organizacji. Wiele tych
historii dotyczy zaoycieli danej organizacji, sytuacji z przeszoci, momentw,
w ktrych podejmowane byy kluczowe decyzje lub zabawnych zdarze, jakie
wywary pitno na organizacji.
W swojej istocie mity s cznikiem pomidzy teraniejszoci, a przeszoci. S take czsto wyjanieniem wspczesnych praktyk. W literaturze
zwraca si uwag, i istnieje szereg argumentw, i opowieci krce w organizacji wywieraj ogromny wpyw na wierzenia i wartoci, jakimi kieruj si jej
czonkowie99. Legendy i opowiadania s bowiem lepiej przyswajane i lepiej zapamitywane ni suche fakty oraz statystyki. Im szczegowiej historie organizacji opowiadaj, jak i gdzie kto co robi w przeszoci, tym lepiej zapadaj one
w pami. Opowieci te utrzymuj wartoci organizacji przy yciu. Przeprowadzone badania wykazay, e pracownicy, ktrzy zdecydowanie utosamiali si z
organizacj i wyraali si o niej pozytywnie znali wiele opowieci krcych latami po jej wntrzu.

9.9. Tabu w organizacji

W organizacjach oraz w zespoach, podobnie jak w yciu spoecznym, istniej zakazy podejmowania rnych dziaa w stosunku do osb, miejsc, zwierzt lub rzeczy. Zakazy te oraz pewne zachowania lub te wypowiadania okrelonych sw i pogldw okrela si jak tabu.

99

L. Zbiegie-Macig, Kultura w organizacji ..., s. 50.

162

W organizacji i zespole tabu dotyczy najczciej spraw, o ktrych nie wypada mwi, dziaaniach ktrych wykonanie nie jest wskazane. Tabu moe dotyczy rnych elementw. Przekonanie o wartoci i celowoci takich zachowa
wynika z wiary, e s one niestosowne i niepodane. Moe to by midzy innymi nie ujawnianie wysokoci zarobkw, kryteriw awansw, szczegw
z ycia prywatnego, zaoe strategii organizacji, bdw popenianych przez
kierownictwo itp. Wskutek zamania tabu nastpuje stan kryzysu zwizany z odpowiednimi sankcjami.
Przedstawiajc przejawy kultury zespou podkreli naley, e najwiksze
sukcesy w przeszoci i wspczenie osigay te, ktre bazoway na wielkoci
ducha swoich czonkw. Warto ta okrelana jest zazwyczaj poprzez stopie
i zakres kultury funkcjonujcej w danym zespole. W znacznym stopniu wpywa
ona na motywy, powicenie, a w wielu przypadkach decyduje o wydobywaniu
przez ludzi tego co w nich najlepsze. Sukces wspczesnych zespow zaley od
umiejtnego wykorzystania mocnych stron jego czonkw oraz minimalizowania
wpywu saboci. Kultura zespou w swojej zoonoci okrela jego tosamo,
odrbno, niepowtarzalno oraz walory.

9.10. Zaufanie w zespole

Wanym elementem kreowania waciwej kultury zespou jest wzajemne
zaufanie poszczeglnych jego czonkw. Wysoki stopie zaufania dostrzegany
jest w zespoach o duej efektywnoci, gdzie kierownicy lub liderzy umiejtnie
wywierali wpyw na tworzenie klimatu wzajemnego wsparcia. Zaufanie jest waciwoci, ktr dugo si buduje, lecz bardzo szybko mona je zniszczy. Wyrnia si pi wymiarw zaufania100:
prawo: uczciwo i prawdomwno;
kompetencje: wiedza oraz umiejtnoci techniczne i spoeczne;
100

Tame, s. 207.

163

 konsekwencja: wiarygodno, przewidywalno, trafno sdu w okrelonych sytuacjach;

lojalno: ch chronienia drugiej osoby i uatwianie jej zachowania
twarzy;
otwarto: ch otwartego dzielenia si pomysami i informacjami.
Wymiary te stanowi zasadnicze aspekty, na jakich powinno opiera si
zaufanie w zespole. Aby je osign speni naley szereg wymaga, jakie determinuj jego zaistnienie. Jednym z nich jest wykazanie, e w zespole pracuje
si nie tylko na rzecz wasnych interesw, lecz w pierwszym rzdzie na korzy
ogu.
Wzmocnienie poczucia wsplnoty i wizi grupowej mona osign poprzez wspieranie zespou sowami i czynami oraz obron jego czonkw przed
atakami z zewntrz. Otwarto prowadzi natomiast do wiarygodnoci i przejrzystoci przesanek podejmowanych decyzji, zaistniaych problemw oraz moliwoci ich rozwizania. Poczucie sprawiedliwoci wynika w znacznej mierze
z obiektywizmu i bezstronnoci przy ocenie efektywnoci oraz stosowania kar
lub nagrd. Zwikszenie szacunku innych moe by take osignite poprzez
bezporednie i niezafaszowane wyraanie swoich uczu, pogldw oraz de.
Konsekwencja wyraana powinna by natomiast w staym postrzeganiu pewnych
wartoci oraz norm, ktre stanowi punkty odniesienia formuowanych ocen.
Szacunek innych czonkw zespou mona osign poprzez wykazywanie si odpowiednimi umiejtnociami technicznymi, specjalistycznymi i spoecznymi, zwaszcza w dziedzinie komunikowania si oraz budowania i funkcjonowania zespou.
Jednym z wikszych bdw popenianych w motywowaniu zespou jest
utrata jego zaufania. Prowadzi to do braku identyfikacji z kierownikiem lub
czonkiem zespou, co zawsze wpywa negatywnie na jego funkcjonowanie.
Utrata zaufania wie si take czsto z brakiem lojalnoci. Trudno wyzwoli bez niej zaangaowanie, entuzjazm i pomysowo zwaszcza tam, gdzie
wymagany jest wysoki stopie twrczoci. Jednoczenie trudno, w tej sytuacji,

164

ksztatowa sumienno i wytrwao tam, gdzie wymagane jest dokadne przestrzeganie regu101.

*
*

Funkcjonowanie zespow wskazuje, e ich kultur buduje caa zbiorowo jego czonkw. Tworzy ona specyficzn symbolik, jzyk, mity, wartoci
oraz inne elementy. Za ich pomoc ludzie wyraaj oraz potwierdzaj charakter
zespou. S to procesy cige, trwajce nieustannie od powoania danego zespou,
a do jego rozwizania.
Dokonujc prby odpowiedzi na postawione we wstpie tego rozdziau
pytania stwierdzi naley, e elementy kultury zespou ukierunkowuj i pobudzaj dziaania jego czonkw. Spada przez to rola i znaczenie innych sposobw zapewnienia zgodnoci jego dziaa z przyjtymi celami. Zesp o silnej kulturze
nie potrzebuje bezporedniego nadzoru, restrykcyjnych procedur i regulaminw
normujcych szczegowo poszczeglne aspekty jego funkcjonowania. Mniejsz
rol odgrywa wtedy formalny system kontroli, zwaszcza w sytuacjach, gdy
czonkowie zespou dziaaj zgodnie z narzuconymi przez jego kultur wzorcami
i standardami.
Wyrazista i stabilna kultura zespou zapewnia poczucie przynalenoci,
wsparcia oraz konsolidacji. Majc pomoc w innych, czonkowie zespow wyzwalaj w sobie zazwyczaj wicej inicjatywy, a ich dziaania opatrzone s rozwag oraz zrozumieniem do wszystkich poczyna zespoowych. Elementy silnej
kultury mog bezporednio wpywa na jako oraz efektywno pracy zespou
oraz by jednym z determinantw jego sukcesw.

101

J. Kozowski, Lojalno przede wszystkim, Personel i zarzdzanie nr 2 (143), Warszawa 2003.

165

166

10. NIEPRAWIDOWOCI W ORGANIZOWANIU

I FUNKCJONOWANIU ZESPOW
Podstaw funkcjonowania kadego zespou s jego czonkowie. Przystpujc do wsplnego dziaania stanowi oni bardziej przemylany lub przypadkowy zbir osb, ktre wsplnie rozwiza maj powierzony im problem. Ludzie ci rni si midzy sob pod wieloma wzgldami. Jedno z podstawowych
zaoe ich doboru okrela, i ewentualne rnice maj si wzajemnie uzupenia
lub budowa now, lepsz jako. Efektywno zespow zadaniowych nie jest
jednak jedynie wypadkow doboru jego czonkw, lecz rnych determinantw
oraz zmiennych otoczenia bliszego i dalszego majcych na nich bezporedni
wpyw.
Ilo procesw zachodzcych w zespole powoduje, e istnieje wiele przesanek ku temu, aby osiga on sukces lub sw dziaalno zakoczy niepowodzeniem. Kady obszar funkcjonowania zespou niesie z sob szereg szans,
a jednoczenie zagroe.
W dziaalnoci wikszoci z nich zaobserwowa mona wiksze lub
mniejsze niedoskonaoci. Dostrzegane bdy s udziaem zarwno osb powoujcych zesp, jak i jego kierownika oraz innych czonkw. Ju podczas formowania zespou dostrzec mona szereg nieprawidowoci. Wynikaj one najczciej z nastpujcych przyczyn:

braku jasnoci co do podstawowych celw zespou oraz mylenia rodkw z celami;

niewaciwego okrelenia hierarchii wanoci i pilnoci rnych problemw;
powierzania zespoowi problemw maoznaczcych, a pomijanie problemw istotnych;
wadliwego okrelenia otoczenia i nadsystemw oraz zwizanego z tym
bdnego ujcia istoty problemu, jaki ma by rozpatrywany przez zesp i oczekiwanego wyniku;
pomijania istotnych ogranicze;
167

 stosowania wadliwych formu kryteriw doboru i oceny rozwizania

problemu;
niewaciwego doboru parametrw czasowych rozwizania problemu;
doboru do zespou niewaciwego kierownika lub specjalistw.
Du grup nieprawidowoci stanowi czynniki mogce mie miejsce
podczas funkcjonowania zespou. Jan Antoszkiewicz podkrela, e uwarunkowania majce wpyw na wystpienie nieprawidowoci w funkcjonowaniu zespou
w duym stopniu zaley od jego kierownika lub lidera. Do wad pracy zespoowej
oraz wystpujcych w jej trakcie nieprawidowoci zalicza on midzy innymi102:
faszyw jednomylno prowadzc w wielu przypadkach do iluzji
braku zagroenia i prowokujc bezpodstawny optymizm;
autocenzur wpywajc na tumienie wasnych wtpliwoci poszczeglnych czonkw oraz ich opinii, s one wtedy zgodne lub wrcz zupenie rozbiene z lini pogldw zespou;
dziaania tzw. strw jednomylnoci, ktrzy gosz szczytne hasa
jednomylnoci chcc wyprzedzi i wytumi ewentualne wtpliwoci
innych czonkw zespou;
dominowanie przez jedn osob bdc formalnym lub nieformalnym
przywdc, ktry moe swoj postaw dezorganizowa prac zespou,
traci czas na zbdne dyskusje w wyniku czego decyzje s podejmowane
pod presj i w popiechu;
racjonalizacj oraz stereotypizacj, gdy zesp odrzuca lub niedocenia fakty, ktre s przeciwne pogldom wikszoci, a oponenci postrzegani s jako malkontenci lub osoby wrogie, z ktrymi nie warto
dyskutowa lub rozwaa ich pogldw;
sprzeczne rozwizania wariantowe oraz przedwczesne uzgodnienia
i kompromisy, gdzie na wstpie prac wszyscy czonkowie zespou deklaruj ch znalezienia najlepszego rozwizania, a pniej zaczynaj

102

J.D. Antoszkiewicz, Firma wobec zagroe ..., s. 222 223.

168

preferowa i forsowa wasne pomysy, co czsto przeradza si w walk osobist;

przerodzenie si zespou w towarzystwo wasnej adoracji nastpuje,
gdy jego czonkowie zbytnio uwierz w genialno swoich rozwiza,
wasn nieomylno oraz niezagroon pozycj w organizacji;
brak odpowiedzialnoci wystpujcy wtedy, kiedy zesp nie jest zintegrowany, jego czonkowie nie identyfikuj si z efektami wsplnej
pracy oraz nie poczuwaj si do cakowitej odpowiedzialnoci za proponowane rozwizania.
brak zgodnoci mogcy prowadzi do konfliktw w zespole.
sprzeczne interesy poszczeglnych specjalistw mogce prowadzi do
forsowania wasnych celw.
podejmowanie nadmiernego ryzyka, ktre w wielu przypadkach
prowadzi do szeregu negatywnych skutkw w procesach zespoowych.
Nieco odmienn klasyfikacj podaj autorzy ksiki pt. Kierowa sob
i innymi103. Uwaaj oni, e atwo mona zaobserwowa cechy mao wydajnych
zespow oraz nieprawidowoci bdcych tego przyczyn. Za najwaniejsze
przyczyny niskiej efektywnoci uznaj sytuacje, w ktrych:
1. W zespole wieje nud, a jego czonkowie robi wraenie obojtnych na
wszystko. Czsto dochodzi do spi. Zadania postawione zespoowi
traktowane s tak, jakby nie dotyczyy jego czonkw.
2. Z relacji zachodzcych w zespole trudno wywnioskowa, jakie jest jego
zadanie lub cele. Brak jakichkolwiek dowodw, e zesp chce je zrozumie i e gotw jest je zaakceptowa jako wsplne cele lub zadania.
3. Komunikacja w zespole przebiega ostronie i powcigliwie lub jest
cakowicie zablokowana. Nikt nie wie, czego si trzyma, czonkowie zespou prawie nie suchaj si wzajemnie. Wymiana zda prowadzona jest jedynie w celu umocnienia wasnej pozycji. Kady trzyma

103

K. Klin, P. Mri, Kierowa sob i innymi. Psychologia dla kadry kierowniczej. Wyd. Profesjonalnej
Szkoy Biznesu, Krakw 1998, s. 107.

169

swoje prawdziwe uczucia na wodzy. Wiele spraw dzieje si potajemnie, nikt nie wie co myl inni.
4. Grupa jest niezdolna do wycignicia korzyci z rnicy zda. Konflikty blokuj ca grup oraz prowadz do tumienia pomysowoci lub
znajduj ujcie w osobistej wrogoci i rywalizacji poszczeglnych osb
kosztem zespou.
5. Decyzje czsto podejmowane s bez uprzedniego sprawdzenia, jakie
w jej wyniku bd ewentualne korzyci lub straty dla grupy i organizacji. Po ich podjciu cz zespou nie identyfikuje si z nimi, nie akceptuje ich i sprzeciwia si wdroeniu.
6. Czonkowie zespou nie potrafi przyj krytyki, co prowadzi do napi
oraz atakowania innych.
7. Przeoony pod adnym wzgldem nie wypuszcza wadzy z rk. Przy
pomocy wszelkich rodkw umacnia swoj pozycj.
8. Zesp ucieka od dyskusji na temat wasnej efektywnoci, uwaa si za
nieomylny i krytykuje inne zespoy.
9. Czonkowie zespou mwi o innych z lekcewaeniem, zarzucaj sobie
wzajemnie niezrozumienie istoty problemu.
Rozwizywanie problemw przez zesp czsto wie si z realizacj kilku lub kilkunastu cykli decyzyjnych. W kadym z nich dokonywane s wszystkie
niezbdne czynnoci koncepcyjne, a w nich zastosowanie maj rne metody
podejmowania decyzji. W wielu zespoach decyzja podejmowana jest grupowo.
Pomimo niewtpliwych zalet, take w tym przypadku zesp staje w obliczu wielu zagroe. Najbardziej niekorzystna jest dla niego rutyna oraz nadmierna wiara
w swoj nieomylno. Bardzo czsto personel zespow zadaniowych ulega syndromowi mylenia grupowego. Jego najczstsze objawy to:
przecenianie wasnych moliwoci, gdy czonkowie zespou przyjmuj i s przekonani o tym, e osign sukces w kadych warunkach nawet, jeli ryzyko poniesienia poraki jest due;
mylenie yczeniowe, czyli nie dostrzeganie pewnych problemw przy
jednoczesnym bagatelizowaniu pewnych zagadnie oraz braku reali-

170

stycznej analizy i oceny moliwoci zespou co do mogcych wystpi

skutkw i trudnoci;
filtr informacyjny, ktry prowadzi do odrzucenia wszystkich zewntrznych informacji, jakie s niezgodne z pogldami zespou oraz
akceptowania informacji zgodnych z jego stanowiskiem;
kodeks moralny, zesp przyjmuje wasn skal wartoci, ktra okrela
najczciej, i to wanie te akceptowane przez zesp s najistotniejsze, a ocena rzeczywistoci ma miejsce tylko i wycznie przez ten pryzmat;
przypisywanie negatywnych stereotypw przeciwnikom, gdzie zesp przyjmuje zaoenie, e wszystko co ze znajduje si poza nim,
nieprawidowoci i bdy s waciwociami przeciwnikw zespou;
cenzura wewntrzna, w swoich dziaaniach czonkowie zespou wiadomie nie formuuj lub nie wypowiadaj wnioskw wiadczcych
o bdach lub zych zjawiskach zachodzcych w zespole;
zudzenie jednomylnoci, powoduje przekonanie, e poszczeglni
czonkowie zespou s tego samego zdania, w kadych warunkach bd
dziaa wsplnie oraz to, i wszyscy identyfikuj si i chc osiga jego
cele.
Praktyka funkcjonowania zespow zadaniowych w siach zbrojnych pozwala na przedstawienie szeregu przyczyn zaistniaych w nich nieprawidowoci.
Najczciej byy nimi:
mae zaangaowanie czonkw zespou w realizowane zadania;
zbyt maa ilo czasu przeznaczona na rozwizanie problemu (realizacj zadania) przez zesp;
angaowanie jego czonkw w realizacj innych zada, najczciej
w dotychczasowych strukturach;
okrelenie niewaciwych relacji pomidzy zespoem, a innymi elementami struktury organizacji;
przypadkowy doboru czonkw zespou oraz czste zmiany jego skadu;
171

 niewaciwy podzia rl i zada pomidzy poszczeglnych czonkw

zespou;
nieracjonalny podzia kompetencji pomidzy kierownikami liniowymi,
a kierownikiem zespou;
brak biecych ustale dotyczcych funkcjonowania zespow, powielanie schematw realizowanych przez wczeniejsze zespoy;
mae lub nike zainteresowanie przeoonych biec dziaalnoci zespou;
zakcanie pracy zespou dodatkowymi zadaniami, niezwizanymi
z pierwotnym problemem;
niewaciwa komunikacja pomidzy czonkami zespou;
brak przygotowania kierownikw i specjalistw do pracy w doranych
zespoach zadaniowych;
rezygnacja z realizacji zadania na rzecz innego problemu;
brak unormowa regulujcych funkcjonowanie zespow zadaniowych.
Analiza powyszych nieprawidowoci pozwala na stwierdzenie, e dotycz one piciu zasadniczych obszarw:
powoywania zespow zadaniowych;
relacji pomidzy zespoem, a jego otoczeniem;
realizacji funkcji kierownika zespou;
przygotowania specjalistw do realizacji zada w ramach zespou;
procesw zachodzcych w zespoach.
Znajomo nieprawidowoci i bdw popenianych w zespoach oraz zagroe z tym zwizanych pozwala na unikanie ich w przyszoci oraz lepsze organizowanie jego pracy. Wane s wic przyczyny stwierdzanych niedoskonaoci, sposoby przeciwdziaania im oraz postpowanie w wypadku ich stwierdzenia.
Pragmatyka dziaa zorganizowanych wskazuje jednak, i jednak pomimo
najwikszych stara oraz najlepszych chci nie da si unikn wystpienia w zespole zjawisk niekorzystnych. Ograniczenie przyczyn ich powstawania oraz ni-

172

welowanie ich negatywnego wpywu na zesp moe jednak pozwoli na jego

lepsze dziaanie.

173

174

11. FORMALIZACJA ZESPOW ZADANIOWYCH

Stwierdzenie potrzeby powoania zespou zadaniowego jest jednym
z elementw tworzenia struktury oraz zaoe dziaania organizacji. Jej ksztat
i funkcjonowanie wymaga koniecznych uregulowa formalnych. Dotyczy to
zwaszcza okrelenia mniej lub bardziej cisych norm, zasad, regu oraz sposobw postpowania czonkw organizacji i zespow, ktre zmierza bd do
osignicia jej celw. Proces ten nazywamy formalizacj.
Metody oraz formy tych dziaa mog by rne, w zalenoci od charakteru, celw i wewntrznego zorganizowania danej instytucji. Formalizacja elementw organizacji polega na unormowaniu i utrwaleniu w formie pisemnej,
najczciej jako przepisy organizacyjne, lub w formie graficznej (plany, schematy, rysunki) okrelonych zasad organizacji i funkcjonowania instytucji.
Procesowi formalizacji podlegaj przede wszystkim nastpujce elementy:
cele organizacji oraz wynikajce z nich zadania;
podzia pracy i wynikajca z tego podziau struktura organizacyjna oraz
struktura systemu informacyjnego;
procedury powoywania zespow zadaniowych;
model sprawowania wadzy organizacyjnej i zasady funkcjonowania
kierownictwa;
metody i sposoby realizacji zada i procesw informacyjnych;
wewntrzne i zewntrzne wizi informacyjne;
formy wsppracy;
sposoby komunikowania si;
obowizki informacyjne;
zasady bezpieczestwa i higieny pracy
inne niezbdne elementy.

175

11.1. Determinanty formalizacji

Denie do racjonalizacji dziaalnoci organizacji znajduje swoje zastosowanie take w odniesieniu do zespow zadaniowych. Zdefiniowanie regu
postpowania na podstawie istniejcych przesanek, naukowego uzasadnienia
oraz ich weryfikacji w praktyce prowadzi do cigego udoskonalania wszelkich
aspektw funkcjonowania organizacji i jej elementw.
Zespoy zadaniowe coraz czciej staj si instrumentem poprawy efektywnoci. Stwierdzono, e s one czterokrotnie bardziej wydajne ni zwyke grupy pracownikw oraz wydatnie przyspieszaj rozwj zawodowy jego czonkw104. Moliwe do osignicia przez organizacj korzyci powoduj, e szczeglnie wanym staje si wyeliminowania wszelkich nieprawidowoci w funkcjonowaniu zespow.
Istnieje szereg argumentw przemawiajcych za jak najwikszym uporzdkowaniem procesw organizowania i funkcjonowania zespow zadaniowych. Kluczowym jest wrcz stwierdzenie, e w zespole sumuje si w szczeglny sposb wiedza, dowiadczenie oraz kompetencje jego czonkw. Osigany
w ten sposb efekt synergii pozwala wypeni ewentualne braki, pozyskiwa
nowe rozwizania oraz tworzy now warto, jak jest wiedza zespou.
Kolejnym wanym determinantem przemawiajcym za racjonalizacj powoywania zespow w organizacjach jest potencjalna moliwo pobudzenia
jego czonkw do szerszego, wieloaspektowego podejcia do rozwizywanego
problemu. Osignicie identyfikacji z zespoem pozwala na wzrost osobistego
zaangaowania poszczeglnych jego czonkw oraz denie do przedkadania
celw zespou nad wasne.
Wanym elementem funkcjonowania zespou jest take waciwa komunikacja pomidzy jego czonkami. Zbir rnych osobowoci prowadzi jednak
najczciej do rnic w pogldach nad rozpatrywanym problemem. Podanym
jest w tym przypadku osignicie odpowiedniego poziomu uzasadniania swoich
104

M. Mandziej Jeyna, Budowanie zespou ..., s. 106.

176

racji oraz merytoryczna dyskusja prowadzca do obiektywnego ujmowania proponowanych rozwiza.

Aby speni pokadane w zespole nadzieje wybra naley do niego ludzi
potraficych w nim dziaa, a zwaszcza umiejcych pogodzi wspprac z innymi przy jednoczesnym zachowaniem samodzielnoci oraz umiejtnoci wyraania wasnych pogldw, opinii i emocji.
Szczeglne znaczenie dla formalizacji ma take konieczno utrwalania
w organizacji przekonania, e efektywna dziaalno zespou jest jej kluczow
wartoci. Splecenie celw zespou z celami organizacji oraz ludzi w nim pracujcych pozwala uwolni nowe pokady energii i zaangaowania. Wanym aspektem wzmacniajcym to przekonanie powinno by niwelowanie rnic i nieporozumie pomidzy elementami struktury organizacji wspuczestniczcymi
w dziaaniu zespou. Jednoczenie nastpowa powinno zachcanie ludzi do
wszechstronnych kontaktw przy jak najwikszym ograniczeniu angaowania si
w rozgrywki personalne lub polityczne organizacji.
Znaczc rol w przyszym funkcjonowaniu zespou odgrywa take waciwie zorganizowany system motywowania. Ocena dziaalnoci zespou oraz
jego poszczeglnych czonkw nastpowa powinna nie tylko na podstawie rezultatw, ale rwnie ich zaangaowania w prac zespoow. Zauwaa naley
prac kadego czonka zespou, a wykonane zadanie lub jego cz nagradzane
powinno by przy zastosowaniu odpowiednich instrumentw.
Szczeglne miejsce w procesach zespoowych odgrywa powinno przygotowanie jego czonkw do wsplnego dziaania. Konstruujc program doskonalenia pracownikw warto uwzgldni w nim aspekty wsppracy pomidzy elementami struktury oraz ksztatowanie umiejtnoci dziaania w zespole. Przyszociowe podejcie do tych zagadnie pozwoli unikn koniecznoci realizacji
szkole w sytuacjach, gdy zesp powinien jak najszybciej rozpocz swoj dziaalno.
Uwzgldnienie okrelonych determinantw organizacyjnych, proceduralnych, technicznych oraz spoecznych powinno mie znaczcy wpyw na formalizacj, a tym samym poprawno wyaniania zespou oraz efektywno jego

177

funkcjonowania. Proces ten powinien znale swoj egzemplifikacj w strategii

organizacji, a tym samym w stosownych dokumentach normatywnych.
Procedury funkcjonowania organizacji maj na celu dokonanie ujednolicenia oraz uporzdkowania zachodzcych w nich procesw powtarzalnych. Maj
take by pomocne decydentom rnych szczebli w realizacji swoich funkcji.
Pozwala to osign pewien poziom standaryzacji, potrzebny w funkcjonowaniu
poszczeglnych elementw tych organizacji. Procedury bdc wynikiem formalizacji w wielu przypadkach przedstawiaj metodologi postpowania odnonie
rozwizania zaistniaych problemw lub realizacji zada standardowych.

11.2. Narzdzia formalizacji

Formalizacja poszczeglnych procesw organizacyjnych polega w swojej
istocie na pewnym ograniczeniu swobody jej czonkw. Nastpuje to poprzez
tworzenie obowizujcych wzorcw zachowa i postpowania. S one zazwyczaj wypadkow prowadzonych prac projektowych, ktre najczciej maj na
celu stworzenie nowej organizacji lub restrukturyzacj istniejcej.
Najwaniejszymi dokumentami, bdcymi egzemplifikacj formalizacji,
s:
statut organizacji;
regulaminy;
schemat organizacyjny wraz ze schematem wizi informacyjnych;
etat wraz z tabel nalenoci;
modelowe zakresy zada i dziaa;
opisy stanowisk pracy;
stae procedury dziaania.
Statut organizacji jest pierwszym i najwaniejszym dokumentem stwarzajcym formaln podstaw istnienia danej instytucji. Najczciej grupowane s
w nim przepisy, ktre dotycz organizacji jako caoci. Zawiera on zazwyczaj:
nazw organizacji;
178

 cel jej funkcjonowania;

oglne wskazania, co do sposobw ich osigania;
podporzdkowanie organizacyjne;
siedzib, obszar dziaalnoci, organ zaoycielski, dat powoania do
ycia;
podstawowe rodki rzeczowe niezbdne do funkcjonowania;
najwaniejsze organy kierownicze oraz ich uprawnienia;
oglne zasady funkcjonowania, kryteria oceny dziaalnoci;
inne informacje stosownie do potrzeb lub specyfiki organizacji.
Statut jest dokumentem, ktry stanowi postaw do opracowania kolejnych, szczegowych dokumentw formalno-prawnych.
Regulaminy to kolejne dokumenty formalizujce funkcjonowanie organizacji. Zawieraj one najczciej zaoenia dotyczce ksztatu struktury instytucji,
a zwaszcza: jej podziau na komrki organizacyjne, wyodrbnienie z nich stanowisk kierowniczych i wykonawczych oraz ustalenia, co do zakresw ich zada
i rodzajw dziaa (realizowanych czynnoci). Regulaminy powinny formalizowa funkcjonowanie organizacji jako caoci lub poszczeglnych jej czci. Zawieraj one najczciej wyranie okrelone wzorce zachowa dla personelu, ktry ma pracowa w poszczeglnych komrkach organizacyjnych.
Schemat organizacyjny jest zazwyczaj dokumentem uzupeniajcym regulamin organizacji lub danej komrki. Zawiera on wzorce odnoszce si do hierarchicznego uporzdkowania organizacji wraz z wyranym wyodrbnieniem
stanowisk decyzyjnych, wizi subowych w relacjach przeoony podwadny
oraz innych rodzajw wizi wystpujcych pomidzy poszczeglnymi komrkami organizacyjnymi. Schemat ten odzwierciedla take podzia zada i dziaa
pomidzy poszczeglnymi komrkami oraz ich organizacyjny podzia wraz ze
wzajemn korelacj. Schemat taki jest zazwyczaj dokumentem graficznym, w
ktrym poszczeglne komrki organizacyjne zobrazowane s symbolami graficznymi, natomiast wystpujce wizi liniami.
Modelowe zakresy zada i dziaa poszczeglnych stanowisk kierowniczych, koncepcyjnych i wykonawczych odnosz si do konkretnych stanowisk
179

lub ich grup. W rezultacie ich sformalizowania okrelone zostaj uprawnienia

i obowizki zwizane z danym stanowiskiem pracy, a w tym wynikajcy z nich
zakres odpowiedzialnoci oraz sankcji organizacyjnych. Oznacza to, e osoba,
ktra powoana zostaje (wyznaczona) do realizacji funkcji na danym stanowisku
zostaje uprawniona, a jednoczenie i zobowizana do wykonywania okrelonych
zada i czynnoci. Ponosi take odpowiedzialno za naruszenie zakresu uprawnie oraz obowizkw i to zarwno w zakresie ich przekroczenia, jak i niedopenienia.
Etat wraz z tabel nalenoci jest rozwiniciem i uszczegowieniem
schematu struktury organizacyjnej. Skada si z opisu caej instytucji. Ukazuje
podzia na poszczeglne komrki organizacyjne oraz stanowiska subowe.
W organizacjach wojskowych jest take uzupeniony przydziaem wyposaenia
i uzbrojenia zespoowego oraz indywidualnego.
Opis stanowiska pracy dotyczy poszczeglnych miejsc pracy, na ktrych
dane osoby realizuj okrelone funkcje kierownicze, koncepcyjne lub wykonawcze. Zwizany jest on z okrelon czynnoci zawodow lub systemem konkretnych dziaa. Opis stanowiska pracy moe zawiera:
nazw stanowiska pracy;
przedmiot pracy;
cel funkcjonowania stanowiska;
miejsce stanowiska w strukturze;
komu pracownik podlega;
kto mu podlega;
z kim pracownik wsppracuje;
zadania do wykonania (obowizki);
odpowiedzialno;
uprawnienia decyzyjne;
kryteria oceny stanowiska pracy;
wyposaenie stanowiska pracy;
opis warunkw szczegowych realizacji powierzonych zada.

180

Istotnym zaoeniem kadej procedury dziaania jest to, i ma ona zasig

lokalny odnoszc si tylko i wycznie do organizacji j opracowujcej. Musi
ona jednak uwzgldnia zasady oraz zaoenia zawarte w nadrzdnych dokumentach normatywnych. W danej procedurze wyraony jest specyficzny charakter
danej jednostki organizacyjnej. Nastpuje to w odniesieniu do powszechnych
unormowa, zada oraz innych czynnikw rnicych j od innych komponentw organizacji.
Opracowywane procedury reguluj rne aspekty funkcjonowania organizacji oraz jej poszczeglnych czci. Mog wic take dotyczy powoywania
i funkcjonowania zespow zadaniowych. Zwaszcza, jeli ich opracowanie wynika z potrzeby ujednolicenia dziaa w tym zakresie oraz mog by wykorzystane w przyszoci, gdy wystpi podobne problemy.
Po zakoczeniu dziaania danego zespou sporzdzi naley wnioski dotyczce uytecznoci danych procedur. Naley w nich przedstawi zaistniae fakty
oraz zaproponowa ewentualne zmiany lub korekty. Po dokadnej analizie oraz
rozwaeniu w procedurze mog by dokonywane poprawki lub moe zosta take wprowadzona jej nowa wersja. Opracowanie dokumentu regulujcego powoanie zespow zadaniowych pozwala usprawni kwestie doboru czonkw zespou oraz wskaza na wybrane aspekty ich funkcjonowania.

11.3. Najczstsze bdy formalizacji

Podczas procesu formalizacji zasadniczym problemem jest stopie sformalizowania organizacji oraz jej czci. Pewien stopie formalizacji jest wrcz
warunkiem waciwego funkcjonowania organizacji. Niebezpiecznym dla sprawnoci organizacji jest take nadmierna formalizacja. Stopie formalizacji mona
mierzy liczb przepisw ograniczajcych swobod dziaania, poziomem ich kategorycznoci oraz spektrum moliwych do poniesienia sankcji.
Charakterystyczn cech kadej organizacji s take pewne typowe odchylenia od optymalnego stopnia sformalizowania organizacji oraz jej rzeczywi-

181

stego funkcjonowania. Dotyczy to zwaszcza takich jej elementw doranych,

jakimi s zespoy zadaniowe. W praktyce wystpuj dwa typowe rodzaje odchyle: niedoformalizowanie oraz przeformalizowanie instytucji.
Niedoformalizowanie polega na tym, e przepisy regulujce struktur
i funkcjonowanie organizacji, lub jej czci, nie obejmuj wszystkich aspektw.
Zwaszcza tych elementw, ktre wrcz powinny by sformalizowane. Czsto s
one sformalizowane w niedostatecznym stopniu, a reguy je okrelajce s mao
precyzyjne lub niejasne. Wystpuj take przypadki niedokadnego podziau zada co moe prowadzi do sporw kompetencyjnych lub sytuacji, w ktrej cz
zada nie zostaje wykonana.
Przeformalizowanie wystpuje natomiast wtedy, gdy stopie sformalizowania organizacji jest wyszy od najbardziej dla niej podanego. Prowadzi to
do znacznego obnienia sprawnoci organizacji, a czsto do zjawisk patologicznych w postaci zbiurokratyzowania. Objawami tych zjawisk jest miedzy innymi:
usztywnienie dziaania poszczeglnych czci organizacji;
zanik inicjatywy i inwencji personelu;
oczekiwanie na odgrne normatywy, regulacje lub decyzje w sprawach
biecych;
zabezpieczanie si przed ewentualn odpowiedzialnoci, gdy zakres
swobody dziaania jest zbyt wski;
zanik konkurencyjnoci oraz denia do zmian i innowacji;
innych negatywnych zjawisk.
Przeformalizowanie prowadzi w wielu przypadkach do ograniczenia,
a niekiedy nawet zaniku postpu organizacyjnego, denia do zmian w organizacji oraz prb jej restrukturyzacji. Jest to spowodowane szczegowymi, drobiazgowymi uregulowaniami wszystkich (lub prawie wszystkich) dziedzin funkcjonowania organizacji. Najczciej jednak prowadzi do marnotrawstwa zasobw
organizacji i czasu, ktry powica si na tworzenie przepisw, ich studiowanie,
wdraania oraz interpretowanie. Zjawisko tym towarzyszy najczciej nadmierna
centralizacja kierowania oraz przerost administracji wraz ze wzrostem ich znaczenia.
182

183

184

ZAKOCZENIE
Powoywanie i funkcjonowanie zespow zadaniowych jest zjawiskiem ze
wszech miar interesujcym. Jego zoono oraz znaczenie, jakie przypisuje si
zespoom we wspczesnych organizacjach powoduj, e s one prawdziwym
wyzwaniem dla chccego dociec natury prawidowoci, ktre nimi rzdz.
Powodzenie przedsiwzicia, ktre w organizacji nazywamy powoaniem
zespou zadaniowego, zaley od wielu czynnikw. Odnosz si one do zasadniczych aspektw zwizanych z procesami zachodzcymi w trakcie tworzenia zespou oraz w toku jego funkcjonowania.
Denie do rozwizania zaoonych problemw oraz osignicia przyjtego celu powoduje potrzeb zajcia si szeregiem zagadnie skadajcych si na
proces wyaniania zespou oraz kontroli jego dziaania. Ich wieloaspektowo
sprawia, e wraz z poznawaniem teoretycznych zaoe procesw zachodzcych
w zespole odkrywane s kolejne problemy czstkowe wymagajce poszukiwania
nowych rozwiza.
Zjawiska zachodzce w zespole generuj jednak szereg zagroe. Poznanie istoty oraz przyczyn nieprawidowoci wystpujcych podczas powoywania
i funkcjonowania zespow powinno skoni wszystkich decydentw oraz kierownikw zespow do refleksji nad jakoci i prawidowoci realizowanych
przez nich dziaa. Wiedza na ten temat pozwala unikn wielu niepowodze.
Natomiast umiejtnoci oraz znajomo zaoe funkcjonowania pozwala na
kreowanie waciwych dziaa zespoowych oraz wzmacnianie wszelkich zjawisk pozytywnych.
Podsumowujc rozwaania dotyczce zespow zadaniowych mona
wskaza kilka wyznacznikw decydujcych poprawnoci dziaania zespow
oraz o moliwociach zwikszania ich efektywnoci. Jedn z najwaniejszych
kwestii podczas tworzenia zespou jest diagnoza zasobw personalnych organizacji oraz jak najlepsze wykorzystanie posiadanego potencjau osobowego. Dobr czonkw zespou nie powinien by procesem automatycznym. Wynika on

185

musi z dogbnych analiz oraz znajomoci kompetencji specjalistycznych oraz

moliwoci i umiejtnoci dziaania zespoowego wszystkich kandydatw.
Due znaczenie ma take zrozumienie, i zesp to grupa ludzi, ktrzy
musz zdawa sobie spraw, i do osignicia celu niezbdne s wsplne dziaania kadego z nich. Ogromn rol odgrywa take zaangaowania czonkw zespou, identyfikowanie si z zespoem oraz koncentracja na jego celach. Osignicie takiego stanu zespou wymaga jednak poprawnego zdefiniowania problemu, jaki ma by mu powierzony, okrelenia stosownych celw, dobrania do
niego odpowiednich ludzi, waciwej realizacji wszystkich funkcji kierowniczych oraz innych dziaa. Wiodc rol odgrywa w tym zakresie kierownik zespou lub wyoniony lider. Dostrzec jednak naley szczegln rol powoujcego
zesp, zwaszcza podczas jego powoywania oraz we wstpnym etapie jego
funkcjonowania. Waciwe funkcjonowanie zespou zaley take od otwartoci
jego czonkw na innych oraz na istot dziaa zespoowych. O jakoci tych procesw decyduje wiele czynnikw, lecz najwaniejsze to waciwe komunikowanie, umiejtno tworzenie nowej jakoci z wystpujcych rnic, rozwizywanie konfliktw poprzez dyskusj, przyjmowanie konstruktywnej krytyki oraz
otwarte wyraanie swoich odczu i pogldw.
Warto, wic dy do tego, aby zarwno powoujcy zesp, jak i jego
kierownik i czonkowie zdawali sobie spraw jak powinien on funkcjonowa, jak
rzeczywicie funkcjonuje oraz jakie dziaania naley podj w tym zakresie.
Argumentami przemawiajcymi za organizowaniem zespow zadaniowych jest powszechne przekonanie, e lepiej i szybciej wykonuj one swoj prac, szerzej wykorzystuj potencja pracownikw, usprawniaj komunikacj
w organizacji, lepiej rozwizuj problemy zoone, wprowadzaj wysze standardy pracy. Ich czonkowie ucz si wzajemnej akceptacji i wspierania. Wsplne dziaania integruj pracownikw, pozwalaj si lepiej pozna, pozby uprzedze oraz oficjalnego dystansu i barier prestiowych. W wielu zespoach nastpuje przekierowanie celw osobistych na cele zespoowe, a z jego istnieniem
wie si nadzieje na dynamizacj i rozwj jakoci i efektywnoci pracy. Waciwe funkcjonowanie zespow generowao take ewolucj postaw i zachowa

186

jego czonkw. Kierownicy majcy wsparcie w podwadnych nie bali si podejmowa decyzje, stawali si silniejsi, nabierali pewnoci, a w swoich dziaaniach
nie ograniczali si rutynowych, proceduralnych zachowa. Osigane sukcesy nie
przypisywali sobie, lecz caemu kolektywowi. Zwikszaa si take odpowiedzialno poszczeglnych pracownikw za grup. Wspierali si oni wzajemnie
w sytuacjach trudnych, przez co ksztatowali poczucie wizi oraz bezpieczestwa
wiedzc, e zawsze mog liczy na innych.
Spenienie wszystkich przedstawionych powyej zaoe jest niezmiernie
trudne. Bdzie to moliwe, jeli wszystkie osoby majce wpyw na powoanie
i funkcjonowanie zespou bd rozumiay jego rol w organizacji oraz znaczenie
rozwizywanych problemw. Wymaga to przygotowania personelu organizacji
do funkcjonowania w zespole lub wsppracy z nim. Przewidujc powoanie zespow podj naley dziaania w tym zakresie zanim jeszcze zaistnieje realna
potrzeba determinujca wyonienie z organizacji takiego elementu. wiadomo
takich poczyna powinna by udziaem wszystkich tych, ktrym zaley na waciwym funkcjonowaniu organizacji.

187

188

BIBLIOGRAFIA

1. AJP 01(B) Allied Joint Doctrine, MAS 2000.

2. Antoszkiewicz J.D., Firma wobec zagroe. Identyfikacja problemw., Poltext, Warszawa 1997.
3. Antoszkiewicz J.D., Metody skutecznego zarzdzania., Instytut Organizacji i
Zarzdzania w Przemyle ORGMASZ, Warszawa 1996.
4. Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategia i dziaanie., Wyd.
Profesjonalnej Szkoy Biznesu, Krakw 2000.
5. Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Dom
Wydawniczy ABC, Krakw 2000.
6. Barret P., Tworzenie zespou. w Stewart D. (red.), Praktyka kierowania,
PWE, Warszawa 1997.
7. Bieniek S., Wjtowicz W., SFOR pewno pokoju i stabilizacji w Boni,
Warszawa 1998.
8. Bieniok H., Rokita J., Struktura organizacyjna przedsibiorstwa, PWN, Warszawa 1984.
9. Burakowski K., Komunikowanie spoeczne, AON, Warszawa 1998.
10. Ciechaski J., Znaczenie ONZ dla utrzymania pokoju i bezpieczestwa midzynarodowego w wietle ukadu z Dayton, Sprawy Midzynarodowe nr 2,
Warszawa 1996.
11. Flakiewicz W., Wawrzyniak B., Decyzje kierownicze teoria i praktyka,
TNOiK Oddzia Warszawski, Warszawa 1975.
12. Ggor F., Paszowski K., Midzynarodowe operacje pokojowe w doktrynie
obronnej RP, Warszawa 1998.
13. Griffin R. W., Podstawy zarzdzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997.
14. Habr J., Veprek J., Systemowa analiza i synteza, OWQE, Warszawa 1976.
15. Jajuga T. i K., Wrzosek K. i S., Elementy teorii systemw i analiza systemowa, AE, Wrocaw 1993.
16. Klin K., Mri P, Kierowa sob i innymi. Psychologia dla kadry kierowniczej, Wyd. Profesjonalnej Szkoy Biznesu, Krakw 1998.
189

17. Kieun W., Sprawne zarzdzanie organizacj, SGH, Warszawa 1998.

18. Kieun W., Podstawy organizacji i zarzdzania, KiW, Warszawa 1980.
19. Kloskowska-Kustosz K., Razem nie osobno, Personel i zarzdzanie nr 3,
Warszawa 2004.
20. Kopijer P., Kierownik liderem zmian, Personel i zarzdzanie nr 5, Warszawa
2003.
21. Kozielecki J., Rozwizywanie problemw, PZWS, Warszawa 1969.
22. Kozowski J., Lojalno przede wszystkim, Personel i zarzdzanie nr 2, Warszawa 2003.
23. Majewski T., Zawadzki W., Prusiski N., Informacyjne uwarunkowania procesu decyzyjnego, AON, Warszawa 2002.
24. Mandziej-Jeyna M., Budowanie zespou jako instrument zwikszajcy efektywno zarzdzania, w Zarzdzanie pracownikami. Instrumenty polityki
personalnej, pod redakcj K. Makowskigo, Poltext, Warszawa 2001.
25. Mears P., Voehl F., Tworzenie zespou, Centrum Kreowania Liderw, Kudzienko 2000.
26. NATO Handbook, NATO Orfice of Information and Press, Brussels 1998.
27. NATO Vademecum, Bellona, Warszawa 1999.
28. Obrusiewicz M., Wielonarodowe Poczone Siy Zadaniowe CJTF (Combined Joint Task Force), AON, Warszawa 2002.
29. Olszewski A., Pora na zespoy, Personel i zarzdzanie nr 2, Warszawa 2003.
30. Pitkowski P., Operacja IFOR Wsplny Wysiek Boni i Hercegowinie,
Warszawa 1996.
31. Praktyka kierowania. Jak kierowa sob, innymi i firm, pod redakcj D.M.
Stewarta, PWE, Warszawa 1996.
32. Projektowanie organizacji instytucji, pod redakcj J Skalika, Wyd. Akademii
Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocawiu, Wrocaw 1998.
33. Robbins S.P., Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998.

190

34. Skalski M., Gawroska M., Musimy si zrozumie, czyli warunki skutecznej i
efektywnej komunikacji w firmie, Personel i zarzdzanie nr 3, Warszawa
2004.
35. Stoner F., Freeman E. R., Gilbert D. R., Kierowanie, PWE, Warszawa 2000.
36. Strategor, Zarzdzanie firm. Strategie, struktury, decyzje, tosamo., PWE,
Warszawa 1997.
37. Strk A., Nordycko Polska Brygada SFOR / IFOR, AON, Warszawa 1999.
38. Szczupaczyski J., Anatomia zarzdzania organizacj, Midzynarodowa
Szkoa Menederw, Warszawa 1998.
39. Szybiski L., Metodyka projektowania organizacji systemu zarzdzania dla
nowo budowanych przedsibiorstw, Uniwersytet dzki, d 1975.
40. Wrbel M., Budowanie zespou, Personel i zarzdzanie nr 2, Warszawa
2004.
41. Zarzdzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, pod redakcj
K. Makowskiego, Poltext, Warszawa 2001.
42. Zarzdzanie, teoria i praktyka, pod redakcj A. Komiskiego, PWE, Warszawa 2000.
43. Zbiegie-Macig L., Kultura organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm,
PWN, Warszawa 1999.
44. Ziarko M., Poyteczna empatia, Personel i zarzdzanie nr 3, Warszawa 2003.
45. Zuberbhler M., Jacy kierownicy odnosz sukcesy? Organizacja i Kierownictwo nr 10-11, TNOiK, Warszawa 1989.

191