Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

ZARZDZANIE
ZASOBAMI
LUDZKIMI
Strategie - procesy - metody
ALEKSY POCZTOWSKI
ZARZDZANIE
ZASOBAMI
LUDZKIMI
Wydanie II zmienione
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne

Warszawa 2008
Pojekt okadki PAWE ROSOEK

Copyright by Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A.
Warszawa 2003, 2007
Redaktor ANNA OBRACKA
Redaktor techniczny JOLANTA CZAPSKA
ISBN 83-208-1662-9
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A.
ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa
tel. (centrala) 0-22 827 80 01, faks 0-22 827 55 67
e-mail: pwe@pwe.com.pl
www.pwe.com.pl
Skad i amanie: A. wil, tel. 0-22 644 99 55 Druk i
oprawa: WDG Drukarnia w Gdyni
Spis treci
Wstp ....................................................................................................................... 11
ROZDZIA 1
ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W PERSPEKTYWIE
HISTORYCZNEJ ........................................................................................................ 15
Cigo i zmiana funkcji personalnej .....................................................................

Geneza i rozwj koncepcji zarzdzania zasobami ludzkimi ...................................
Cechy charakteryzujce zarzdzanie zasobami ludzkimi ........................................
Pojcie, cele i zakres zarzdzania zasobami ludzkimi .............................................
W kierunku zarzdzania kapitaem ludzkim ...........................................................
15
22
31
33
38
ROZDZIA 2
UWARUNKOWANIA ZARZDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI . . . .
45
Kontekst zarzdzania zasobami ludzkimi ................................................................ 45

Uwarunkowania techniczne .............................................................................. 46
Uwarunkowania ekonomiczne .......................................................................... 47
Uwarunkowania prawne ................................................................................... 48
Uwarunkowania demograficzne ....................................................................... 49
Uwarunkowania spoeczno-kulturowe ............................................................. 50
Uwarunkowania ekologiczne ............................................................................ 50
Globalizacja ...................................................................................................... 51
Strategiczny wymiar zarzdzania zasobami ludzkimi ............................................. 52
Strategia biznesowa a strategia zarzdzania zasobami ludzkimi ...................... 52
Podmioty zapewniajce skuteczne dziaanie w wymiarze strategicznym 59 Bariery
utrudniajce wdroenie strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi .... 62
Spis treci
Znaczenie kultury organizacyjnej w zarzdzaniu zasobami ludzkimi . . . .

64
Kultura organizacyjna w naukach o zarzdzaniu ......................................... 64
Pojcie i cechy kultury organizacyjnej ............................................................ 65
Organizacyjny aspekt zarzdzania zasobami ludzkimi ....................................... 70
Podmioty zarzdzania zasobami ludzkimi ................................................... 70
Rozwizania organizacyjne w sferze funkcji personalnej ............................... 71
Struktury wirtualne .......................................................................................... 78
Role i kompetencje specjalistw ds. zasobw ludzkich
............................... 79
Wartoci ........................................................................................................... 80
Role i kompetencje menederw oraz specjalistw
HR ........................... 83
Umidzynarodowienie zarzdzania zasobami ludzkimi
............................... 88
Geneza i pojcie midzynarodowego zarzdzaniazasobami ludzkimi 88
Cechy wyrniajce midzynarodowe zarzdzaniezasobami ludzkimi 91
Postawa kierownictwa wobec umidzynarodowienia a zarzdzanie zasobami
ludzkimi ............................................................................................. 92
Midzynarodowa kadra menederska .............................................................. 94
Rnorodno kulturowa ................................................................................. 95
Szok kulturowy ................................................................................................ 96
Rnice narodowe jako czynnik wpywajcy na zarzdzanie zasobami ludzkimi
98
ROZDZIA 3
PLANOWANIE ZATRUDNIENIA ...................................................................... 101
Cel i zakres planowania zatrudnienia ....................................................................
Okrelanie potrzeb personalnych ..........................................................................
Prognozowanie zmian w stanie zatrudnienia .........................................................
Planowanie obsad personalnych ............................................................................
Analiza pracy .........................................................................................................
Profile cech osobowych .........................................................................................
Elastyczne zatrudnienie .........................................................................................
Aspekty prawne uelastyczniania zatrudnienia ...............................................
Elastyczne formy czasu pracy ........................................................................
Telepraca ...............................................................................................................
Leasing personelu ..................................................................................................
101
103
107
109
113
116
120
121
122
126
127
ROZDZIA 4
KSZTATOWANIE STANU I STRUKTURY ZATRUDNIENIA .................... 131
Proces ksztatowania zatrudnienia .........................................................................
Pozyskiwanie personelu ........................................................................................
rda pozyskiwania kandydatw do pracy ..........................................................
Nabr kandydatw ................................................................................................
131
132
135
137
Spis treci
Dobr na stanowisko pracy ................................................................................... 140

Kontrakt psychologiczny ....................................................................................... 149
Wprowadzenie do pracy ........................................................................................ 151
Efektywno procesu zatrudniania ........................................................................ 154
Sterowanie ruchliwoci pracownicz ................................................................... 156
Nadmiar zatrudnienia ......................................................................................... 162
Zarzdzanie procesem derekrutacji personelu .................................................... 164
Odejcia z inicjatywy pracownikw ...................................................................... 167
Outplacement ......................................................................................................... 168
Wpyw redukcji zatrudnienia na osobypozostajce w firmie ................................ 172
Dziaania profilaktyczne ........................................................................................ 176
ROZDZIA 5
KIEROWANIE LUDMI W ORGANIZACJI ..................................................... 178
Istota pracy kierowniczej .......................................................................................
Role kierownikw w zarzdzaniu zasobami ludzkimi ...................................
Wadza w organizacji .....................................................................................
Techniki kierowania ludmi ............................................................................
Przywdztwo .........................................................................................................
Teoria cech .....................................................................................................
Podejcie behawioralne ..................................................................................
Podejcie sytuacyjne ......................................................................................
Nowe przywdztwo ........................................................................................
Motywowanie ........................................................................................................
Delegowanie ..........................................................................................................
Komunikowanie si ...............................................................................................
Kierowanie w zmieniajcej si gospodarce ...........................................................
ROZDZIA 6
OCENIANIE W PROCESIE
178
180
182
183
186
187
188
192
200
202
210
213
221
PRACY ............................................................. 224
Pojcie i cele oceniania ......................................................................................... 224

System oceniania ................................................................................................... 227
Zasady i kryteria oceniania .................................................................................... 230
Metody i techniki oceniania .................................................................................. 233
Techniki opisowe ........................................................................................... 234
Techniki porwnawcze .................................................................................. 235
Metody i techniki kompleksowe .................................................................... 237
Zarzdzanie procesem oceniania ........................................................................ 246
Bdy w procesie oceniania ......................................................................... 248
ROZDZIA 7
ZARZDZANIE EFEKTYWNOCI PRACY ............................................... 250
Spis treci
Geneza i rozwj zarzdzania przez efekty .........................................................

Pojcie, zasady i procesy zarzdzania przez efekty ............................................
Zarzdzanie przez efekty w systemie funkcji personalnej ..................................
Role i kompetencje uczestnikw procesu zarzdzania przez efekty ..................
Metodyczne aspekty zarzdzania przez
efekty ............................................
Pomiar efektywnoci ..........................................................................................
Zarzdzanie przez efekty w praktyce .................................................................
Czynniki wpywajce na zarzdzanie przez efekty ............................................
250
251
255
257
259
263
266
268
ROZDZIA 8
ROZWJ ZASOBW LUDZKICH .................................................................. 272
Rozwj zasobw ludzkich tre i zakres pojcia ...........................................
Strategie i instrumenty rozwoju zasobw ludzkich ............................................
Podmioty rozwoju zasobw ludzkich .................................................................
Proces szkoleniowy ............................................................................................
Okrelenie potrzeb szkoleniowych .....................................................................
Opracowanie planu szkole ................................................................................
Realizacja szkolenia ...........................................................................................
Kontrola szkole .................................................................................................
Kariera zawodowa ..............................................................................................
Istota kariery zawodowej ............................................................................
Etapy w karierze zawodowej .......................................................................
Przestrze kariery zawodowej .....................................................................
Zarzdzanie karier zawodow ...................................................................
Orientacje wobec kariery zawodowej .........................................................
Strategie rozwoju kariery ............................................................................
Nowa kariera ...............................................................................................
Zarzdzanie talentami .........................................................................................
272
275
281
283
285
289
293
301
305
306
307
310
311
313
314
319
323
ROZDZIA 9
KSZTATOWANIE WYNAGRODZE .......................................................... 327
Pojcie i funkcje wynagrodze ........................................................................... 327
Strategie wynagradzania ..................................................................................... 331
Formy wynagradzania ........................................................................................ 339
Tworzenie systemw wynagradzania .................................................................... 348
Wynagradzanie menederw .............................................................................. 356
Istota i miejsce menedera w organizacji ................................................... 356
Elementy wynagrodze menederw ............................................................ 359
Badanie wynagrodze ........................................................................................... 367
Rynkowe przegldy wynagrodze ................................................................. 370
Spis treci
ROZDZIA 10
WARUNKI I STOSUNKI PRACY ...................................................................... 377
Istota warunkw i stosunkw pracy w organizacji ............................................. 377
Ksztatowanie treci pracy ..................................................................................... 379
Zbiorowe stosunki pracy ....................................................................................... 385
Partycypacja pracownicza .................................................................................. 389
Konflikt w organizacji ........................................................................................ 391
Stres w rodowisku pracy ...................................................................................... 397
Rwnowaga midzy prac a yciem osobistym .................................................... 402
ROZDZIA 11
DOSKONALENIE ZARZDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI ........................ 406
Doradztwo personalne ........................................................................................ 406
Istota doradztwa personalnego .................................................................... 406
Zakres i rodzaje doradztwa personalnego ...................................................... 407
Doradztwo personalne w praktyce ................................................................. 409
Kompetencje wiadczenia usug doradczych ................................................. 411
Dzia HR jako wewntrzny konsultant .......................................................... 412
Audyt personalny .................................................................................................. 414
Pojcie i cechy audytu personalnego ............................................................. 414
Rodzaje i zakres audytu personalnego ........................................................... 415
Standardy stosowane w audycie personalnym ............................................... 419
Korzyci i ryzyko zwizane z audytem personalnym .................................... 421
Outsourcing funkcji personalnej ........................................................................... 423
Badanie opinii pracownikw ................................................................................. 426
Benchmarking personalny ..................................................................................... 431
Bibliografia ............................................................................................................ 435
Indeks rzeczowy .................................................................................................... 454
I
Il
Wstp
Zagadnienia zwizane z pozyskiwaniem waciwych ludzi oraz efektywnym
wykorzystywaniem ich wiedzy i umiejtnoci w osiganiu celw organizacji stanowi
przedmiot bada oraz rozwiza praktycznych od dawna. W ostatnich 20 latach
mylenie o miejscu i roli ludzi w organizacji wyznacza podejcie okrelane jako
zarzdzanie zasobami ludzkimi (human resources management). Powstao ono w latach
80. XX w. w Stanach Zjednoczonych i wynikao z potrzeby reorientacji w dziedzinie
funkcji personalnej spowodowanej zmianami w otoczeniu biznesowym, ktrych
wyrazem byy m.in. nasilajca si i przybierajca globalne wymiary konkurencja,
rosnce wymagania ze strony klientw odnonie do wysokiej jakoci i rwnoczenie
korzystnej ceny oferowanych produktw i usug, coraz szybsza dyfuzja innowacji,
rosncy poziom edukacji spoeczestwa i zwizane z nim zmiany w systemach wartoci.
Upowszechnianie si koncepcji human resources management na rynkach
midzynarodowych o odmiennych tradycjach kulturowych spowodowao, e termin
zarzdzanie zasobami ludzkimi ma swoj specyfik, mimo e stosuje si go dzisiaj
jako uniwersalne okrelenie aktywnoci zwizanych z zarzdzaniem ludmi. Toczy si
przy tym dyskusja na temat konwergencji i dywergencji odnonie do zasad i praktyk
rozwizywania kwestii personalnych we wspczesnych organizacjach, z ktrych coraz
wicej wykazuje cechy charakteryzujce przedsibiorstwa nowej gospodarki, tj.
organizacje oparte na wiedzy, stosujce nowoczesne technologie teleinformatyczne i
dziaajce na rynkach midzynarodowych. Wyrazem tego s te nowe okrelenia, takie
jak zarzdzanie pracownikami wiedzy, zarzdzanie talentami, zarzdzanie kapitaem
ludzkim. Maj one podkrela potrzeb zmian utrwalonych normatyww w zakresie
zarzdzania zasobami ludzkimi oraz poszukiwania nowych, innowacyjnych pomysw i
rozwiza w tej dziedzinie.
Coraz bardziej widoczne staje si przesunicie w ukadzie czynnikw konkurencyjnoci przedsibiorstwa. Wrd nich wan rol odgrywaj kompetencje ludzi
wiadczcych prac dla organizacji, czyli menederw, handlowcw, in-
12
Wstp
ynierw i innych pracownikw. Sprawia to, e ich wiedza, umiejtnoci,

zdolnoci, motywacja, wartoci s traktowane jako czynnik rnicujcy silne i sabe
przedsibiorstwa. Oznacza to zmian w podejciu do sprawowania funkcji personalnej
od postrzegania ludzi pracujcych dla danej organizacji gwnie jako rda kosztw w
kierunku traktowania ich jako wacicieli specyficznego zasobu majcego warto dla
organizacji. W praktyce zarzdzania nastpuje przesunicie punktu cikoci z
czynnoci operacyjnych, np. administrowania sprawami personalnymi, do dziaa
strategiczno-doradczych, ktrych efektem s nowe strategie i doskonalenie procesw
tworzenia wartoci dla interesariuszy w obszarze funkcji personalnej.
Zmiany te nastpiy rwnie w Polsce, szczeglnie po 1990 r., i w naturalny
sposb zostay wkomponowane w proces transformacji systemowej. Z perspektywy
kilkunastu lat wyranie wida, jak w tym okresie przenikay si praktyki tradycyjnej
polityki kadrowej z nowymi wyzwaniami wynikajcymi zarwno z oglnych tendencji
wiatowych, jak i z potrzeb restrukturyzujcych si przedsibiorstw. W efekcie, nastpi
wzrost zainteresowania problematyk zarzdzania zasobami ludzkimi w
przedsibiorstwach, rozwin si rynek usug doradczych w tej dziedzinie, kwestie
personalne stay si przedmiotem bada naukowych, a przedmioty powicone rnym
aspektom funkcjonowania ludzi w organizacjach ugruntoway swoj pozycj w
programach studiw.
Problematyka ta stanowi przedmiot ksiki bdcej rozszerzon i uaktualnion
wersj wydania z 2003 r. Przedstawiono w niej caociowe ujcie zarzdzania zasobami
ludzkimi we wspczesnych organizacjach. Omawiajc poszczeglne kwestie
personalne w kolejnych rozdziaach ksiki, starano si przedstawi je w aspekcie
zarwno ugruntowanej wiedzy, jak i wyaniajcych si nowych wyzwa, ilustrujc
omawiane treci wynikami bada empirycznych.
Cao ksiki zostaa podzielona na jedenacie rozdziaw, z ktrych pierwszy
jest powicony funkcji personalnej w przekroju historycznym. Ukazano w nim
ewolucj w podejciu do rozwizywania kwestii personalnych na tle zmian w
organizacji pracy, nastpnie przypomniano genez i dotychczasowy rozwj zarzdzania
zasobami ludzkimi, koczc na wskazaniu perspektyw rozwojowych w kierunku
zarzdzania kapitaem ludzkim.
Rozdzia drugi traktuje o zewntrznych i wewntrznych uwarunkowaniach
zarzdzania zasobami ludzkimi. Omwiono w nim wpyw czynnikw otoczenia
przedsibiorstwa na ksztatowanie procesw personalnych, a take scharakteryzowano
trzy gwne zmienne wewntrzne determinujce praktyki w omawianej dziedzinie
zarzdzania firm, a mianowicie strategi firmy, jej struktur organizacyjn oraz
kultur. Na tym tle przedstawiono kwesti miejsca i roli dziau zasobw ludzkich we
wspczesnej organizacji, ktra w ostatnich latach jest przedmiotem oywionej dyskusji
w rodowisku zajmujcym si zarzdzaniem zasobami ludzkimi. W rozdziale tym
omwiono te midzynarodowy kontekst sprawowania funkcji personalnej.
Kolejne rozdziay ksiki s powicone zarzdzaniu w gwnych obszarach
zadaniowych funkcji personalnej przedsibiorstwa, ktre podzielono na planowanie
Wstp
13
zatrudnienia, ksztatowanie stanu i struktury zatrudnienia, kierowanie ludmi,

ocenianie, zarzdzanie przez efekty, rozwj zasobw ludzkich, ksztatowanie
wynagrodze oraz warunki i stosunki pracy. Starano si omwi w nich istotne kwestie
personalne bdce przedmiotem decyzji podejmowanych w procesie zarzdzania
zasobami ludzkimi, wskazujc przy tym na konieczno wspdziaania wszystkich
podmiotw wystpujcych w tej dziedzinie zarzdzania przedsibiorstwem. Treci
oglne zilustrowano dodatkowo wynikami bada empirycznych ukazujcych praktyki
zarzdzania zasobami ludzkimi stosowane w polskich warunkach. Naley mie
nadziej, e taki ukad i sposb prezentowania treci wpynie na efektywne studiowanie
poszczeglnych zagadnie z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi, przyczyni si do
rozumienia ich wzajemnych zalenoci oraz uatwi poszukiwanie waciwych
rozwiza problemw praktycznych. W ostatnim rozdziale przedstawiono stosowane
coraz czciej w praktyce narzdzia usprawniania procesw personalnych we
wspczesnych organizacjach.
W stosunku do poprzedniego wydania ksika zostaa rozszerzona o rozdzia
powicony zarzdzaniu efektywnoci, a take o rozdzia, w ktrym przedstawiono
kilka kompleksowych narzdzi doskonalenia praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi,
takich jak doradztwo, audyt personalny, outsourcing i benchmarking. Ponadto w kilku
rozdziaach dodano nowe fragmenty powicone m.in. zarzdzaniu talentami,
rwnowadze midzy yciem zawodowym a osobistym i umidzynarodowieniu
zarzdzania zasobami ludzkimi.
Ksika jest adresowana w pierwszej kolejnoci do studentw, zawiera bowiem
uporzdkowane omwienie podstawowych kwestii z zakresu zarzdzania zasobami
ludzkimi. Caociowe ujcie tej problematyki sprawia, e moe ona zainteresowa
rwnie inne osoby, ktre chc uaktualni swoj wiedz w tym zakresie. Menederom i
specjalistom ds. personalnych nie dostarcza gotowych rozwiza, takich bowiem z
reguy nie ma. Moe jednak pobudzi do przemylenia stosowanego przez nich
podejcia do zarzdzania najcenniejszym z kapitaw wspczesnej organizacji, czyli
kapitaem ludzkim, i zachci do podjcia wysiku w kierunku podnoszenia
innowacyjnoci strategii oraz metod efektywnego wykorzystania kapitau ludzkiego.
Aleksy Pocztowski
ROZDZIA 1
ZARZDZANIE ZASOBAMI
LUDZKIMI W PERSPEKTYWIE
HISTORYCZNEJ
Cigo i zmiana funkcji personalnej
W kadej organizacji mona wyrni pewien zestaw funkcji, ktrych spenianie
ma suy osiganiu zaoonych celw. Funkcje te mona klasyfikowa na podstawie
rnych kryteriw. Stosujc kryterium rodzajowe, wyrnia si m.in. funkcj
personaln (kadrow), obejmujc caoksztat dziaa zwizanych z
funkcjonowaniem ludzi w organizacji. W ramach funkcji personalnej wystpuj
czynnoci o charakterze wykonawczym i regulacyjnym. Czynnoci regulacyjne okrela
si mianem zarzdzania personelem lub kadrami 1 . Naley jednak podkreli, i
tradycyjny podzia funkcji na regulacyjne i wykonawcze ulega we wspczesnych
organizacjach wielu modyfikacjom w kierunku coraz silniejszego ich wzajemnego
przenikania si. Ksztat funkcji personalnej w konkretnej organizacji jest wypadkow
wielu czynnikw, takich jak strategia firmy, jej kultura organizacyjna czy te sytuacja
na rynku pracy, a poszczeglne kwestie s rozwizywane w ukadzie okrelonych
konfiguracji podmiotw wewntrznych i zewntrznych.
Pogldy na temat miejsca i roli ludzi w organizacji oraz podejcie do
rozwizywania problemw wystpujcych w obszarze funkcji personalnej przeszy
zasadnicz ewolucj od czasw rewolucji przemysowej, kiedy to znalazy si w polu
zainteresowania praktykw organizujcych prac i odpowiedzialnych za jej efekty, by z
czasem sta si przedmiotem bada rodzcej si nauki organizacji i zarzdzania oraz
nauk spoecznych. W tym miejscu naley wspomnie, i zagadnienia te wystpoway w
yciu ludzi znacznie wczeniej i rozwijay si rwnolegle do powstajcych nowych
rodzajw pracy. Tak wic ju od epoki paleolitu mona mwi o istnieniu okrelonych
kwestii personalnych, zwizanych ze wsplnymi polowaniami, poowami,
sprawowaniem przywdztwa czy podziaem pracy. Z czasem dochodziy nowe
problemy personalne wynikajce z powstania nowych czynnoci i specjalizowania si w
nich ludzi (tablica 1).
1
Na temat relacji midzy funkcj personaln a zarzdzaniem personelem zob.: Lichtarski, 2000, s.
237-242.
16
Rozdzia 1. Zarzdzanie zasobami ludzkimi w perspektywie historycznej
TABLICA 1
Rozwj funkcji personalnej na tle rozwoju nowych form pracy

Etap rozwoju
Formy i metody pracy
Problemy personalne
Era przedindustrial- naPolowanie,
gromadzenie
zapasw,
Podzia pracy, sprawowanie przywdztwa,
okres ge- neralistw i sporzdzanie ubra, uprawa roli,
artystw
wydobywanie rud, obrbka metalu, wiczenie konkretnych umiejtnoci,
budownictwo,
eglarstwo,
handel, zasady i warunki pracy, dobr, trening,
ocena i wynagradzanie pracownikw,
rzemioso
planowanie zatrudnienia
Era industrialna okres
Rozwj przemysu, produkcji masowej,
Struktury organizacyjne, stay czas pracy,
specjalistw
powstawanie wielu prostych, atwych do
wartociowanie pracy, koszty pracy,
opanowania prac
stosunki pracy, wynagradzanie na
podstawie czasu pracy, ocenianie przez
przeoonego
Era postindustrialna Elastyczne
systemy
produkcji,
wyokres
pracy korzystywanie
systemw
informaUkierunkowanie na klienta, strategie
zespoowej
i
sa- tycznych, wyszczuplanie organizacji, personalne, wielozawodowo, elastyczne
mopomocy
restrukturyzacja, reengineering, rozwj formy zatrudnienia i wynagradzania,
usug, BSC, EVA, telepraca, organizacja grupowe
formy
pracy,
ocenianie
wirtualna, nowa gospodarka
wielopodmiotowe, audyt, outsourcing,
outplacement,
coaching,
kapita
intelektualny, zarzdzanie wiedz
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Bamber, Simmons, 1995; Bass, 1994; Fitz-enz, 2001.
Powstanie samodzielnej funkcji personalnej przedsibiorstwa na przeomie XIX i

XX w., ktra bya ukierunkowana na dopasowanie zatrudnionych pracownikw do
istniejcych struktur organizacyjnych, poprzedzaj publikacje wybitnych mylicieli,
dostrzegajcych znaczenie zasobw ludzkich w produkcji dbr i usug. Jednym z nich
by R. Owen, ktry ju w pierwszej poowie XIX w. wskazywa na rwnie doniose
znaczenie zasobw ludzkich we wspomnianej produkcji jak zasobw finansowych i
materialnych (Aldag, Stearns, 1987, s. 33-34). Tego typu pogldy byy w tym okresie
raczej odosobnione, a rozwizywanie problemw z dziedziny zarzdzania zasobami
ludzkimi prowadzono wtedy gwnie metod prb i bdw. Punkt cikoci spoczywa
na pozyskiwaniu dla zakadw pracy robotnikw spord ludnoci migrujcej ze wsi do
miast oraz ustalaniu pacy, bdcej wtedy efektem wolnej gry rynkowej. Za
podstawowy mechanizm motywowania ludzi do zachowa zgodnych z wczesnymi
celami przedsibiorcw naley uzna zagroenie utrat pracy. Wraz z wprowadzaniem
pierwszych regulacji prawnych w sfer stosunkw pracy oraz ubezpiecze spoecznych
rozszerza si zakres zada w ramach prowadzonej pracy personalnej o te wanie
zagadnienia.
Kolejny okres w ewolucji pogldw na temat podejcia do rozwizywania
problemw zwizanych z zarzdzaniem ludmi w przedsibiorstwie przypada na lata
1885-1920, czyli na okres dominacji szkoy naukowego zarzdzania. W polu
17
zainteresowania wybitnych reprezentantw tej szkoy, wrd ktrych najbardziej znani

s F.W. Taylor, L. i F. Gilbreths, H.L. Gantt oraz K. Adamiecki, znalazy si m.in.
problemy wzrostu wydajnoci pracy. Przez analiz pracy i jej mierzenie starano si
eliminowa zbdne czynnoci oraz dy do usprawnienia pracy. Za szczeglnie istotn
dla rozwoju myli teoretycznej w kontekcie omawianej problematyki naley uzna
zmian podejcia do pobudzania ludzi do wydajniejszej pracy. W miejsce
wspomnianego wczeniej mechanizmu zagroenia utrat pracy postulowano stosowanie
bodcw finansowych i nagradzanie wyrniajcych si robotnikw (Sherman,
Bohlander, 1992, s. 9). Za kluczowy element teorii naukowego zarzdzania w
odniesieniu do problemw personalnych mona uzna postulowan zasad, w myl
ktrej pracownicy produkujcy wicej powinni by lepiej nagradzani. Przedstawiciele
tej szkoy podkrelali rwnie znaczenie odpowiedniego doboru pracownikw do pracy
oraz ich szkolenia (Mescon i inni, 1998, s. 43). Nowoci z punktu widzenia rozwoju
myli teoretycznej byo oddzielenie funkcji planowania od funkcji wykonawczych, co
byo rwnoczenie odejciem od obowizujcej do tej pory praktyki.
O ile przedstawiciele szkoy naukowego zarzdzania kierowali swoj uwag
gwnie na podniesienie wydajnoci pracy wykonawczej, o tyle w centrum uwagi
reprezentantw klasycznej szkoy zarzdzania, zwanej take szko administrowania,
znalazy si kwestie wzrostu efektywnoci organizacji jako caoci. W okresie rozkwitu
tego kierunku teoretycznego, przypadajcego na lata 1920-1950, wybitni jej
przedstawiciele, tacy jak H. Fayol, M. Weber oraz Ch. Barnard, zajmowali si
opracowaniem zasad, ktre pomagayby osobom zarzdzajcym podnosi efektywno
ich dziaa. Mimo e bezporednim przedmiotem zainteresowa nie byy zagadnienia
zarzdzania ludmi, w dorobku teoretycznym omawianej szkoy mona dostrzec
elementy wzbogacajce dotychczasow wiedz w tej dziedzinie. Wida to np. przy
analizie czternastu zasad zarzdzania, sformuowanych przez H. Fayola (Mescon i inni,
1988, s. 40). Dotycz one m.in. problemw zwizanych z zarzdzaniem ludmi, takich
jak podzia pracy, autorytet i odpowiedzialno, dyscyplina, wynagradzanie oraz
stabilizacja personelu.
Bezporednie nawizanie do postpowych myli R. Owena w odniesieniu do
problematyki zasobw ludzkich nastpio w szkole stosunkw midzyludzkich,
dominujcej w latach 1930-1950. Do wybitnych przedstawicieli szkoy stosunkw
midzyludzkich nale E. Mayo i F.J. Roethlisberger. Powszechnie znane s badania E.
Mayo w Western Electrics Hawthorne (Micho, 1981, s. 28). W ich wyniku okazao
si, e odpowiednia organizacja pracy oraz odpowiednia paca nie zawsze prowadz do
wzrostu wydajnoci pracy. Zwrcono uwag na znaczenie takich czynnikw, jak
interakcje midzy pracownikami czy nacisk grupy, ktre mog mocniej oddziaywa na
pracownikw ni np. bodce finansowe. Postulowano w zwizku z tym dziaania
podnoszce zadowolenie z pracy, ktre prowadzi do wzrostu wydajnoci pracy.
Zalecano stosowanie skuteczniejszego nadzoru, udzielanie pracownikom porad,
stwarzanie im moliwoci komunikowania si podczas pracy i zaspokajania ich potrzeb
spoecznych.
18
Rozwiniciem i jednoczenie modyfikacj niektrych twierdze szkoy stosunkw midzyludzkich zapocztkowanej w latach 50. XX w. jest szkoa behawioralna. Istotny wpyw na jej powstanie i rozwj miay postp w dziedzinie psychologii i
socjologii oraz rozwj nowych technik bada po II wojnie wiatowej. Do najbardziej
znanych przedstawicieli tej szkoy nale Ch. Argiris, R. Likert i D. McGregor.
Przedmiotem prowadzonych przez nich bada bya analiza napi powstajcych na
styku tradycyjnych struktur organizacyjnych i indywidualnych potrzeb pracownikw,
ktrych wynikiem jest m.in. marnotrawstwo zasobw ludzkich. Tymczasem rozwj
zasobw ludzkich, prowadzcy do wzrostu ich efektywnoci, uwaano za sposb na
podniesienie efektywnoci caej organizacji. W zwizku z tym starano si konstruowa
modelowe rozwizania strukturalne, ktre harmonizowayby indywidualne cele
pracownikw z ekonomicznymi celami przedsibiorstwa. Tym samym dono do
rozwizania wielkiego dylematu organizacyjnego, tj. do stworzenia organizacji
efektywnej i humanistycznej zarazem (Staehle, 1991, s. 54).
Dalszy rozwj w dziedzinie zarzdzania zasobami ludzkimi nastpi po II wojnie
wiatowej. Oprcz ju tradycyjnych problemw, takich jak organizowanie pracy,
nagradzanie pracownikw, prawne aspekty pracy oraz wydajno pracy, w centrum
zainteresowania znalazy si m.in. problemy ochrony pracy, partycypacji pracownikw
w zarzdzaniu przedsibiorstwem, humanizacja pracy, rozwj kwalifikacji
pracowniczych, organizacja czasu pracy i rachunek zasobw ludzkich. Zagadnienia te
stay si przedmiotem bada wielu nauk, w tym oglnej nauki o przedsibiorstwie,
organizacji i zarzdzania oraz nauk spoecznych. Wypada podkreli, i w warunkach
polskich szczeglnie poczwszy od lat 70. XX w. omawiana problematyka jest
jednym z podstawowych zagadnie ekonomiki pracy (Micho, 1991). U podoa
dokonujcych si zmian w podejciu do zarzdzania ludmi znajdowa si zmieniajcy
si obraz czowieka i jego roli w procesie pracy, od pojmowania go przedmiotowo na
rwni z innymi czynnikami produkcji do koncepcji czowieka jako podmiotu procesu
pracy, jednostki zdolnej do samodzielnego i odpowiedzialnego wykonywania zada,
posiadajcego zdolnoci do rozwijania wasnego potencjau. W okresie tym mona
wyrni rne trendy rozwojowe (Wunderer, 1993, s. 21):
biurokratyzacj, dominujc do lat 60., w ramach ktrej gwny nacisk
kadziono na administrowanie dokumentacj personaln;
instytucjonalizacj, w ramach ktrej, poczwszy od 1960 r., dono do
centralizacji i specjalizacji w zakresie gwnych tradycyjnych zagadnie
personalnych, takich jak zatrudnienie pracownikw, wynagrodzenie, sprawy
socjalne, aspekty prawne;
humanizacj, w ramach ktrej, poczwszy od lat 70., w centrum uwagi
znalazy si kwestie humanizowania pracy, rozwijania partycypacji pracownikw w zarzdzaniu, rozwijania nowych zada, np. w zakresie doskonalenia
kwalifikacji pracowniczych, kierowania pracownikami, stosunkw midzyludzkich;
ekonomizacj, od okoo 1980 r. punktem cikoci w zarzdzaniu zasobami
19
ludzkimi stay si przede wszystkim problemy zwizane z uelastycznianiem i

racjonalizowaniem pracy, substytucj pracy przez kapita oraz
odbiurokratyzowaniem funkcji personalnej;
przedsibiorczo wewntrzn i zewntrzn (entre- i intrapreneuring),
poczwszy od przeomu lat 80. i 90. kadzie si coraz wikszy nacisk na
wczanie pracownikw w ksztatowanie przedsibiorstwa oraz umoliwienie
im wspdziaania i wspodpowiadania za podejmowane decyzje2.
W ewolucji funkcji personalnej wyranie dostrzegalna jest zarwno cigo, jak i
zmiana. Oznacza to, e z jednej strony przedmiotem refleksji teoretycznej i rozwiza
praktycznych pozostaj cigle te same lub podobne problemy zwizane z doborem,
ocenianiem, wynagradzaniem oraz szkoleniem pracownikw. Jednak z drugiej strony
zmienia si podejcie do rozwizywania tych kwestii, gwnie pod wpywem zmian
zachodzcych w obszarze technicznych, ekonomicznych, prawnych i
spoeczno-kulturowych uwarunkowa zarzdzania zasobami pracy. Powroty do
pewnych koncepcji z przeszoci odbywaj si w sposb bardziej wyrafinowany, na
wyszym poziomie wiedzy o pracy. Przejawia si to w rnych modelach sprawowania
funkcji personalnej przedsibiorstwa oraz w jej trendach rozwojowych, ktre s
uszczegowieniem oglnych tendencji rozwojowych ukazanych w tablicy 1.
Naley w tym miejscu podkreli, i przedstawione w tablicy 2 modele
teoretyczne i trendy rozwojowe s pewnym uoglnieniem, wynikajcym przede
wszystkim z dowiadcze firm przodujcych w dziedzinie zarzdzania. Oznacza to, e
w wielu innych firmach, znajdujcych si na niszym poziomie rozwoju czy te
funkcjonujcych w warunkach transformacji systemu gospodarczego, sposoby
rozwizywania problemw personalnych mog si odznacza cechami charakterystycznymi dla wczeniejszych faz rozwojowych. Podobne rnice mona zauway
rwnie w ramach tego samego kraju w odniesieniu do przedsibiorstw funkcjonujcych w rnych sektorach. Przy tego typu klasyfikacji si rzeczy pomija si
take specyficzne uwarunkowania kulturowe funkcjonowania poszczeglnych organizacji. Jednak mimo tych zastrzee mona sformuowa oglny wniosek, i na
TABLICA 2
Gwne modele teoretyczne i trendy rozwojowe w obszarze funkcji personalnej
2
W literaturze przedmiotu spotyka si rwnie inne ujcia ewolucji w sferze zarzdzania funkcj
personaln przedsibiorstwa. Jedn z propozycji w tym wzgldzie jest wyrnienie trzech faz rozwoju:
operacyjnej (1900-1945), taktycznej (1945-1980) i strategicznej (po 1980 r. do dzisiaj). Gwnym kryterium
w tym podziale jest miejsce i rola specjalistycznej komrki personalnej w organizacji. Jej ewolucja od roli
pomocniczej, skoncentrowanej na administrowaniu aktami osobowymi, przez rol doradcz jako komrki
sztabowej, a do roli priorytetowej o znaczeniu strategicznym stanowi podstaw tego podziau (Rybak, 2000,
s. 27-28).
20
Okrelenie modelu
Podstawowe problemy
Model tradycyjny (koniec XIX i po- Podzia pracy, produktywno, kontrola, bodce finansowe,
cztek XX w.)
dyscyplina
Model stosunkw midzyludzkich (la- Potrzeby przynalenoci, uznania; dialog, partycypacja w zata 30. i 40.)
rzdzaniu, zadowolenie z pracy
Model zasobw ludzkich (lata 50.
i 60.)
Okrelenie trendu
Kreatywno, odpowiedzialno, samokontrola, rozwj organizacji i personelu

Podstawowe problemy
Biurokratyzacja (lata 50. i 60.)
Administrowanie dokumentacj personaln
Instytucjonalizacja (lata 60.)

Humanizacja (lata 70.)
Centralizacja i specjalizacja w zakresie spraw personalnych

Poprawa warunkw pracy i stosunkw spoecznych w organizacji
Ekonomizacja (lata 80.)
Racjonalizacja i uelastycznianie zatrudnienia, odbiurokratyzowanie

funkcji personalnej
Przedsibiorczo wewntrzna i zewntrzna (lata 80./90.)
Postawy przedsibiorcze, wspdecydowanie, wspdziaanie, wspodpowiedzialno, orientacja na klienta, jako

procesw pracy
Kapita ludzki, zarzdzanie wiedz, outsourcing, telepraca,
rwnowaga midzy prac a yciem prywatnym, zarzdzanie
talentami
Tworzenie wartoci (lata 90./2000-)
podstawie obserwacji zmian w dziedzinie zarzdzania ludmi, prowadzonej w rnych

krajach, regionach i poszczeglnych organizacjach, daje si zauway oglny kierunek
zmian w podejciu do sprawowania funkcji personalnej, polegajcy na przechodzeniu
od przypadkowych dziaa, przez rutynowe administrowanie, do konsolidacji i
umacniania si jej jako penowartociowej dziedziny zarzdzania, realizowanej nie
tylko na poziomie operacyjnym, lecz take coraz czciej w wymiarze strategicznym.
Jest rwnie oczywiste, e, analizujc systemy zarzdzania ludmi w rnych firmach,
dostrzeemy w poszczeglnych rozwizaniach elementy wystpujce we
wczeniejszych modelach, ale ujte w odmienny sposb. Wyraa si tu bowiem
wspomniana wczeniej cigo i zmiana.
Dokonujce si od 1989 r. zmiany systemowe w Polsce zaznaczaj si rwnie w
podejciu do funkcji personalnej przedsibiorstwa. Dotyczy to zarwno przedsibiorstw
pastwowych, jak i prywatnych. Firmy pastwowe, modyfikujc system zarzdzania,
zostan zmuszone prdzej czy pniej do wprowadzenia rozwiza systemowych w
sferze zatrudnienia. Take firmy prywatne, ktrych historia jest wzgldnie krtka, staj
przed kwesti ujcia spraw personalnych w pewne ramy, okrelajce cele, zadania i
techniki zarzdzania. Mimo dostrzeganych ju zmian w podejciu do sprawowania
funkcji personalnej, trudno byoby dzisiaj mwi o ostatecznym przeamaniu nie
najlepszych tradycji w tej dziedzinie. Ranga funkcji personalnej cigle nie jest
21
dostatecznie wysoka, a firmy doceniajce strategiczne znaczenie zasobw ludzkich

stanowi jak na razie mniejszo. Jednak naley podkreli, i coraz bardziej widoczna
jest na polskim rynku grupa przedsibiorstw doceniajca rol ludzi w organizacji i
wdraajca nowoczesne metody zarzdzania personelem. wiadcz o tym wyniki
konkursw promujcych najlepsze praktyki w tej dziedzinie zarzdzania
przedsibiorstwem oraz wyniki bada empirycznych (Pocztowski i inni, 2001;
Urbaniak, Bohdziewicz, 2001; Pocztowski i inni, 2002; Inwestor, 2002).
Obecny stan funkcji personalnej w polskich przedsibiorstwach jest wypadkow
oddziaywania co najmniej trzech czynnikw.
Pierwszym czynnikiem s obcienia z przeszoci, ktr charakteryzoway w
obszarze zarzdzania personelem takie cechy, jak m.in. brak systemowego ujcia,
akcyjno podejmowanych dziaa, wpyw czynnikw politycznych i wysoka
centralizacja funkcji (Listwan, 1993a, s. 24). Efektem bya niska ranga funkcji
personalnej i brak profesjonalizmu w tej dziedzinie zarzdzania firm. Z perspektywy
zmian, jakie zaszy w latach 90. XX w., mona stwierdzi, i wpyw tego czynnika,
aczkolwiek cigle widoczny, maleje.
Drugim istotnym czynnikiem s zmiany w otoczeniu polskich organizacji, ktre
stawiaj przed nimi nowe wyzwania rwnie w dziedzinie zarzdzania zasobami
ludzkimi. Elementem tych zmian jest te powstanie rynku usug w zakresie doradztwa
personalnego, oferowanego przez agencje zarwno zagraniczne, jak i polskie.
Proponowane przez nie rozwizania staj si stopniowo pewnymi standardami w
odniesieniu do sprawowania funkcji personalnej.
Trzecim wanym czynnikiem jest stan wiedzy o istocie i uwarunkowaniach
sprawowania funkcji personalnej, korzystaj z niego bowiem osoby wykadajce te
zagadnienia na uczelniach oraz na rnych kursach, ksztatujc w ten sposb mylenie o
funkcji personalnej w organizacji. Mona ju nawet mwi o zarysowujcej si
dyscyplinie naukowej, ktrej przedmiotem s problemy funkcjonowania ludzi w
organizacji (Listwan, 2002, s. 10). Ma ona charakter interdyscyplinarny i czerpie z
dorobku rnych nurtw, w ramach ktrych zajmowano si wczeniej problemami
personalnymi (kadrowymi). Wrd tych nurtw naley wymieni ekonomik pracy,
ekonomik przedsibiorstwa oraz nauk organizacji i zarzdzania. Ponadto
wykorzystuje si dorobek takich dyscyplin, jak chociaby socjologia pracy, psychologia
pracy czy te fizjologia pracy. Mona rwnie zauway duy wpyw dorobku
zagranicznego, zwaszcza amerykaskiego, na wspomnian dyscyplin zarzdzania
personelem. Coraz liczniejsze badania prowadzone w polskich organizacjach pozwalaj
weryfikowa i rozwija istniejcy dorobek teoretyczny.
Sumujc, mona stwierdzi, e oglny kierunek zmian w podejciu do
sprawowania funkcji personalnej charakteryzuje przechodzenie od przypadkowych
dziaa, przez rutynowe administrowanie kadrami, do konsolidacji i umacniania si
22
jej jako penowartociowej dziedziny funkcjonowania przedsibiorstwa, praktykowanej nie tylko na poziomie dziaa operacyjnych, lecz take coraz czciej w
wymiarze strategicznym.
Geneza i rozwj koncepcji

zarzdzania zasobami ludzkimi
Caoksztat zagadnie wchodzcych w zakres funkcji personalnej organizacji by i
jest rnie okrelany przez poszczeglnych autorw zajmujcych si t problematyk w
kraju i za granic. Od pocztku lat 80. w literaturze wiatowej obserwuje si wyran
zmian terminologii wystpujcej w odniesieniu do regulacyjnego aspektu funkcji
personalnej przedsibiorstwa. Zmienia si rwnie jzyk praktykw zajmujcych si
tymi zagadnieniami3. Najbardziej widocznym przejawem tych zmian byo pojawienie
si pojcia zarzdzanie zasobami ludzkimi (human resources management, HRM),
ktre z wikszymi lub mniejszymi oporami upowszechnio si w wielu krajach, w tym
rwnie w ostatnich latach w Polsce. Byoby jednak uproszczeniem stwierdzenie, e
chodzi tylko o zmian terminologii i zastpowanie tradycyjnych okrele, takich jak np.
polityka kadrowa, administrowanie czy zarzdzanie kadrami, wspomnianym nowym
pojciem zarzdzanie zasobami ludzkimi (ZZL), o wiele bowiem waniejsze s treci
z nim zwizane, swoista nowa filozofia zarzdzania ludmi w organizacji.
Samo okrelenie zarzdzanie zasobami ludzkimi wywodzi si z literatury
amerykaskiej i oznacza okrelone podejcie do sprawowania funkcji personalnej w
przedsibiorstwie, ktre uksztatowao si w latach 80. Byo ono prb poszukiwania
nowej formuy w zarzdzaniu ludmi, odmiennej od praktyk stosowanych wczenie w
przedsibiorstwach amerykaskich. Czynnikiem sprawczym byy tu zmiany zachodzce
w otoczeniu i wewntrz organizacji, ktre doprowadziy do wzrostu znaczenia
kompetencji praktycznie wszystkich grup zawodowych oraz do rewizji pogldw na
temat miejsca i roli ludzi w organizacji. Nowe podejcie charakteryzowao dynamiczne
ujmowanie wzajemnych zalenoci midzy zadaniami w sferze zasobw ludzkich firmy
i ich powizanie z jej strategi. Akcentowano potrzeb postrzegania zatrudnionych
pracownikw nie tylko jako skadnika kosztw dziaalnoci, lecz przede wszystkim jako
czci aktyww firmy. Podstawowe znaczenie dla rozwoju nowej filozofii zarzdzania
ludmi w organizacji miay dwa modelowe ujcia zarzdzania zasobami ludzkimi: tzw.
matching model, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Michigan (Tichy i inni, 1982)
oraz tzw. map of the
HRM territory, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Harvarda (Beer i inni, 1985).
Powstanie modelu Michigan byo efektem prac grupy badaczy, ktra opracowaa
Dobrym przykadem jest upowszechnianie si w polskim rodowisku specjalistw, menederw i
doradcw personalnych terminu HR, ktry staje si wyrnikiem osb zajmujcych si sprawami
personalnymi.
3
Geneza i rozwj koncepcji zarzdzania zasobami ludzkimi
23
koncepcj strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi, integrujc zarzdzanie

zasobami ludzkimi ze strategi przedsibiorstwa i jego struktur organizacyjn (rysunek
1). Nadrzdn rol przyznano w tej koncepcji strategii przedsibiorstwa, traktujc
struktur organizacyjn i zarzdzanie zasobami ludzkimi jako wynikajce ze strategii,
co w pniejszym okresie stao si przedmiotem krytyki jako zbyt jednostronne ujcie
tych relacji (Staehle, 1991, s. 727).
W modelu Michigan wyrniono cztery funkcje zarzdzania zasobami ludzkimi,
a mianowicie:
selekcj (selection),
ocenianie (appraisal),
wynagradzanie (reward),
rozwj (development).
Wymienione skadniki systemu zarzdzania zasobami ludzkimi s wzajemnie
poczone, tworzc cykl (proces) zasobw ludzkich, co ilustruje rysunek 2. Zakadano
przy tym, e odpowiednie uksztatowanie poszczeglnych elementw cyklu umoliwia
skuteczne oddziaywanie na zachowania pracownikw, ktre
RYSUNEK 1
Zarzdzanie zasobami ludzkimi w kontekcie strategii i struktury organizacyjnej, tzw.

matching model
24
RYSUNEK 2
Cykl zasobw ludzkich w modelu Michigan
r d o : Jak rysunku 1.
prowadz do osignicia celw odnoszcych si do efektywnoci {performance).

Ponadto s one traktowane jako istotne na kadym poziomie zarzdzania, tj.
strategicznym, taktycznym i operacyjnym, przy czym priorytet przyznaje si aspektowi
strategicznemu zarzdzania zasobami ludzkimi, jednak ograniczajc jego rol do
instrumentu implementacji strategii, a nie jej tworzenia.
Powstanie modelu harwardzkiego wizao si z wprowadzeniem w 1981 r. do
programu studiw MBA (Master of Business Administration) w Harvard Business
School obowizkowego przedmiotu pod nazw Human Resource Management. W
modelu harwardzkim wyrniono cztery gwne obszary zarzdzania zasobami
ludzkimi, w ktrych podejmuje si decyzje, a mianowicie:
partycypacj pracownikw,
ruchliwo pracownicz,
systemy wynagradzania,
systemy pracy.
W omawianym modelu przyjto, i wymienione obszary zarzdzania zasobami
ludzkimi stanowi przedmiot oddziaywania interesariuszy organizacji (akcjonariusze,
kadra menederska, pracownicy, zwizki zawodowe, rzd i samorzd) oraz znajduj si
pod wpywem czynnikw sytuacyjnych, takich jak struktury zatrudnienia, strategia
przedsibiorstwa, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo i systemy wartoci.
Ponadto zwrcono uwag, e decyzje w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi
pocigaj za sob w obszarze zasobw ludzkich zarwno skutki bezporednie
(efektywno, zaangaowanie), jak i porednie (zadowolenie pracownikw,
efektywno organizacji, dobrobyt spoeczny), powodujce efekt sprzenia zwrotnego
w stosunku do interesariuszy organizacji i czynnikw sytuacyjnych. W wyniku tego
powstaje ukad wzajemnych zalenoci, charakteryzujcych harwardzki model
zarzdzania zasobami ludzkimi, co przedstawia rysunek 3.
i/i 03 -o 2o
io
(0
O)N Q
o
flj J*
-g 0) '(/
0 5 2* >
2
.?! O C
1 fi c -D 2 co C
w N
OJ (/) ^
O) Q_C
O Ol C
la
'J >. 2
&!
-OE e
5CL>. >.
>
(0
CL
'2QC CO CO
tC
( 0)
CO 3
>,
>,
CLO
cff J
c*$
> .0-0,. g s
? 17 1# (IT E rt) (
Interesariusze
Harwardzki model zarzdzania zasobami ludzkimi
RYSUNEK 3
N^N
_*. N CO := O
2 > E
< CL CO
*O
Q_ $ QC
12
N| 2
c a? c co .2
(0
cc
>*
.
&I
P > co
-s Etlio
O5a*to u_ ^ O
IM
i Lr I
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Hendry, 1995, s. 8; Walton, 1999, s. 128.
(0 N
25
26
Za gwne zadanie zarzdzania zasobami ludzkimi przyjmuje si koordynacj

czterech wymienionych wczeniej obszarw oraz ich integracj ze strategi organizacji,
ktra w tym modelu jest jednym z czynnikw sytuacyjnych, wpywajcych na
zarzdzanie zasobami ludzkimi i rwnoczenie bdca wynikiem przedsiwzi w tej
dziedzinie zarzdzania. Autorzy harwardzkiego modelu zarzdzania zasobami ludzkimi
wymieniaj trzy moliwe warianty realizacji tego zadania, okrelane jako biurokracja,
rynek i klan (Staehle, 1991, s. 729).
W wariancie biurokracja pracownik jest traktowany jako podwadny. Jego
moliwoci partycypowania w yciu organizacji ograniczaj si do drogi subowej.
Przemieszczenia pracownicze przebiegaj gwnie wewntrz komrek funkcjonalnych.
Wynagradzanie odbywa si na podstawie wymogw stanowiska pracy. Organizacj
pracy charakteryzuje wysoki stopie podziau pracy oraz integracja przez hierarchi.
W wariancie rynek pracownik jest traktowany jako pracobiorca. Partycypacja w
yciu organizacji jest wyznaczona ramami umowy o prac. Przyjmowanie,
przemieszczanie i zwalnianie pracownikw odbywa si wedug potrzeb organizacji.
Podstaw wynagradzania stanowi osigane efekty pracy. Cech charakterystyczn
organizacji pracy s zlecenia oraz zadania przekazywane poszczeglnym pracownikom
lub ich grupom.
W wariancie klan pracownik jest traktowany jako czonek organizacji. Partycypacja w yciu organizacji jest moliwa przez udzia w grupach projektowych,
naradach i koach jakoci. Jest realizowana polityka stabilnego i dugotrwaego
zatrudniania pracownikw oraz poziome i pionowe przemieszczenia pracownikw
wewntrz organizacji. Przy wynagradzaniu uwzgldnia si sta pracy oraz kompetencje
pracownika, istniej moliwoci udziau pracownikw w zysku firmy. Dla organizacji
pracy s charakterystyczne: scalanie pracy oraz grupy samosterujce.
Omwione dwa gwne modele zarzdzania zasobami ludzkimi day pocztek
badaniom i wyznaczyy kierunki dalszych bada w tej dziedzinie nie tylko w Stanach
Zjednoczonych, lecz take w innych krajach. Autorzy zajmujcy si t sfer zarzdzania
w poszczeglnych krajach staraj si uwzgldnia istniejc w nich sytuacj
gospodarcz, tradycje i dowiadczenia w zakresie sprawowania funkcji personalnej,
uwarunkowania kulturowe oraz specyfik okrelania podobnych lub tych samych
problemw w rnych jzykach.
Sporo miejsca powicono w ostatnich latach problematyce zarzdzania zasobami
ludzkimi w literaturze brytyjskiej. Analizowano m.in. rnice midzy stosowanymi
dotychczas podejciami do sprawowania funkcji personalnej a zarzdzaniem zasobami
ludzkimi, toczono dyskusje nad przesankami posugiwania si nowym terminem. I tak
np. J. Storey okreli 27 cech odrniajcych zarzdzanie zasobami ludzkimi od
koncepcji stosunkw przemysowych, ujmujc te rnice w odniesieniu do przekona i
zaoe, aspektw strategicznych, rl menederw liniowych oraz gwnych narzdzi
sukcesu (Szambelaczyk, 1995; Hentze, 1989, s. 72). Ilustruje to tablica 3.
TABLICA 3
Rnice midzy tradycyjnym podejciem do zarzdzania personelem a zarzdzaniem

zasobami ludzkimi
Zarzdzanie personelem
lub stosunki przemysowe
Wymiary/cechy
27
Zarzdzanie
zasobami ludzkimi
Wartoci i zaoenia
Tre kontraktu
Zasady
Dokadne zapisanie praw

i obowizkw w umowie
Celem wyjcie poza zapisy kontraktu
Koncentracja na jasnym okreleniu wzajemnych stosunkw
Nastawienie typu mog zrobi, niekrpowane zapisami

kontraktu
Wytyczne dla dziaa kierownictwa Formalne procedury

Potrzeby organizacji
Wyznacznik zachowa
Normy i praktyka dziaania Wartoci/misja organizacji
Zadania kierownictwa wobec podwadnych
Istota stosunkw organizacyjnych
Podejcie do konfliktu
Obserwowanie/monitorowanie
Pluralistyczna
Instytucjonalizacja
Wychowani e/przygotowywanie
Konsolidujca
Unikanie
Aspekty strategiczne
Najwaniejsze relacje
Najwaniejsze dziaania
Pracownicy-kierownictwo
Fragmentaryczne
Klient
Zintegrowane
Plan organizacji
Marginalne znaczenie
Centralne znaczenie
Tempo decyzji
Powolno
Szybko
Kierownictwo liniowe
Role kierownicze
Transakcyjna
Przewodzenie zmianom
Kluczowe postacie
Komunikowanie
Kadrowcy
Porednie
Wszyscy kierownicy
Bezporednie
Standaryzacja
Wysoka (np. parytet pacy)
Niska (np. parytet pacy nie jest

istotny)
Uatwianie
Premiowane umiejtnoci kierownicze Negocjacje

Gwne metody i techniki
Selekcja
Pace
Niezalene, drugorzdne zadanie
Zintegrowana funkcja kluczowych zada
Warunki pacy i pracy
Wartociowanie pracy (usta- Paca uzaleniona od wyniku

lone kategorie)
Oddzielne negocjowanie
Zharmonizowanie
Stosunki pracy
Zbiorowe ukady pracy
Indywidualne umowy
Kategorie zaszeregowania
Wiele
Kilka
Obieg informacji
Projektowanie stanowiska
Ograniczony dostp
Wzrastajcy napyw
Podzia pracy i specjalizacja Praca zespoowa
r d o : Szambelaczyk, 1995, s. 25.
Z perspektywy czasu mona stwierdzi, e cz autorw stosuje termin

zarzdzanie zasobami ludzkimi z chci odcicia si od nie najlepszego wizerunku
zarzdzania personelem w warunkach angielskich w przeszoci i unikania stosowania
terminu sia robocza (manpower). Podkrela si rwnie rnice merytoryczne obu
28
koncepcji w zakresie ujmowania funkcji personalnej. Dc do czenia odmiennych

interesw pracownikw i kadry menederskiej, w zarzdzaniu personelem wychodzi si
z zaoenia, i pracownicy, jako istoty ludzkie posiadajce swoj godno, maj prawo
do odpowiedniego traktowania oraz e s efektywni tylko wtedy, gdy ich potrzeby
zwizane z prac s zaspokajane. W zarzdzaniu zasobami ludzkimi, z kolei, bierze si
pod uwag w pierwszej kolejnoci potrzeby firmy w zakresie pozyskiwania i rozwijania
zasobw ludzkich, akcentujc takie sprawy, jak jako, elastyczno i strategiczn
integracj funkcji personalnej. Jest ono w swej istocie podobne do innych aspektw
zarzdzania firm, opiera si bowiem na zaoeniu, i zapewnienie organizacji
wymaganej iloci i jakoci zasobw ludzkich jest waniejsze ni ingerowanie w osobiste
sprawy ludzi.
W obszarze jzyka niemieckiego najczciej uywanymi pojciami w odniesieniu
do okrelania funkcji personalnej s tkwica swoimi korzeniami w oglnej nauce o
przedsibiorstwie gospodarka personalna (Personalwirtschaft) oraz zarzdzanie
personelem (Personalmanagement). Wikszo niemieckich podrcznikw jest
okrelana tymi wanie tytuami. Charakterystyczne przy tym jest, e w jeyku
praktykw coraz czciej bywa uywany termin zarzdzanie zasobami ludzkimi
(human resources management). Istniej rwnie koncepcje modelowego ujcia
zagadnie mieszczcych si w jego zakresie. Do najczciej wymienianych w literaturze
przedmiotu nale: Ziiricher-model i Stuttgarter-model (Kos- sbiel, 1995, s. 17-18).
W tzw. Ziiricher-model (Riihli, Wehrli, 1987) traktuje si zarzdzanie zasobami
ludzkimi jako funkcj zarzdzania przedsibiorstwem, ktrej celem jest generowanie i
wykorzystanie potencjau ludzkiego przy uwzgldnieniu instytucjonalnych,
funkcjonalnych i instrumentalnych aspektw zarzdzania. Z kolei w Stuttgarter- -model
(Ackermann, 1987) wymienia si nastpujce instrumenty zarzdzania zasobami
ludzkimi: krtko- i dugookresowe planowanie personelu, marketing personalny i dobr
pracownikw, trening i rozwj personelu, ocenianie efektw pracy, bodce materialne,
sondae wrd personelu oraz badanie rynku pracy. Na podstawie bada empirycznych,
uwzgldniajc czynniki sytuacyjne, proponuje si cztery gwne strategie personalne,
bdce kombinacj wymienionych wczeniej instrumentw: strategia rozwoju, strategia
oceniania, strategia administrowania i strategia bada (Hentze, Brose, 1990). Generalnie
mona stwierdzi, i zarzdzanie zasobami ludzkimi w Niemczech ma dug tradycj
zarwno akademick, jak i praktyczn. Nie zostao ono zaadaptowane z zagranicy, np. ze
Stanw Zjednoczonych, lecz jest raczej wynikiem rozwoju, w ktrym przenikaj si
rne nurty teoretyczne i dowiadczenia praktyczne niemieckich korporacji.
W literaturze francuskiej funkcja personalna jest okrelana jako zarzdzanie
zasobami ludzkimi (gestion des ressources humaines) i rozpatrywana w kontekcie m.in.
kompleksowego zarzdzania jakoci (TQM), grupowych form organizacji pracy oraz
reengineeringu. Podkrela si przy tym pozytywny wpyw nowego podejcia na rang
funkcji personalnej w przedsibiorstwach oraz na nauczanie tego przedmiotu w Grandes
Ecoles (Weiss, 1994). W koncepcji zarzdzania zasobami ludzkimi wystpujcej w
literaturze jako podejcie INSEAD wyrnia si nastpujce elementy skadowe:
29
pozyskiwanie i zwalnianie pracownikw, rozwj personelu, popraw warunkw i

stosunkw pracy, ocenianie pracownikw, wynagradzanie pracownikw wedug
wymogw stanowisk pracy oraz efektw pracy.
Dokonujc przegldu wspczesnych trendw ksztatowania si funkcji personalnej, warto zwrci uwag na japoskie koncepcje zarzdzania personelem. Trwajca
w Ameryce i Europie od kilkunastu lat fascynacja sukcesami gospodarki japoskiej
zaowocowaa wieloma publikacjami, w ktrych autorzy staraj si wyjani korzenie
tych sukcesw. Dua cz tych opracowa dotyczy spraw zarzdzania ludmi, gdy
wanie w stosowanym podejciu do sprawowania funkcji personalnej w organizacji
upatruje si jednego z gwnych rde wspomnianych sukcesw.
Charakterystyczn cech ujcia teoretycznego funkcji personalnej oraz jej
praktykowania, gwnie w duych korporacjach japoskich, jest rozpatrywanie zasobw
ludzkich w szerszej perspektywie zarzdzania firm (general management perspective) i
traktowanie ich jako strategicznego czynnika rozwoju organizacji. Bez znaczenia jest w
tym przypadku zajmowanie si kwestiami terminologicznymi, specjalizacja
zarzdzanie personelem bowiem w europejskim czy amerykaskim rozumieniu
praktycznie nie istnieje, a poszczeglne problemy wchodzce w zakres zarzdzania
zasobami ludzkimi s omawiane w ramach oglnego zarzdzania (Groth i inni, 1994, s.
318-319).
Zarzdzanie ludmi w firmach japoskich tkwi mocno w uwarunkowaniach
historyczno-kulturowych, z ktrych wywodzi si wyznawana filozofia zarzdzania.
Wyraa si ona w sposobie podejmowania decyzji wedug dwch gwnych zasad:
nemawashi, co oznacza informowanie pracownikw i zasiganie ich opinii, oraz ringi,
czyli formalne procedury wypracowywania decyzji z dou do gry, ktre s wykonywane
po akceptacji przez najwyszy szczebel zarzdzania (Murata, 1987, s. 362). W
odniesieniu do kwestii personalnych szczeglne znaczenie maj trzy zasady: doywotnie
zatrudnienie dla pracownikw nalecych do tzw. trzonu zaogi, zasada starszestwa
przy wynagradzaniu i awansowaniu oraz zorientowanie zakadowych organizacji
zwizkowych na konsensus. Wymienione zasady, okrelajce filozofi zarzdzania,
stanowi podoe dla sposobu realizacji poszczeglnych zada personalnych lub, inaczej
mwic, dla praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi. Charakteryzuj j nastpujce
cechy:
dugookresowe planowanie zasobw ludzkich, wkomponowane w planowanie
przedsibiorstwa,
rekrutowanie absolwentw szk na podstawie kryteriw danej kultury
organizacyjnej,
aktywny, wewntrzzakadowy rozwj personelu,
wysoka elastyczno personelu, integracja zada oraz grupowe formy
organizacji pracy,
wynagradzanie i awansowanie wedug zasady starszestwa i efektw pracy,
wzmoona ruchliwo wewntrz organizacji i powizanych z ni innych firm,
rozwinity system staego doskonalenia procesu pracy,
30
rozwinite systemy wiadcze socjalnych,

dominujca rola menedera liniowego w spenianiu zada personalnych i rola
usugowa komrki personalnej.
Dominujcy gwnie w duych organizacjach japoskich system sprawowania
funkcji personalnej ma i dla pracownikw, i dla zatrudniajcej ich organizacji pozytywne
oraz negatywne strony. Z jednej strony gwarantuje pracownikom przede wszystkim
pewne miejsce pracy, moliwoci rozwoju ich potencjau oraz partycypacj w yciu
organizacji. Jednak z drugiej strony oznacza du zaleno od danej organizacji, stres
wywoywany duym wpywem grupy, zacieranie si kompetencji i odpowiedzialnoci
jednostki oraz demotywacj wynikajc z zasady starszestwa. W przypadku organizacji
stosowany system zarzdzania zasobami ludzkimi uatwia wprowadzanie innowacji i
dostosowywanie si do zmian sytuacji na rynku oraz przyczynia si do poprawy jakoci
produktw i racjonalizacji kosztw produkcji. Niestety odznacza si rwnie wysokimi
kosztami pracy, co w warunkach sabszej koniunktury moe stwarza problemy. Do
ujemnych stron takiego podejcia naley rwnie zaliczy mniejsz kreatywno i
inicjatywno pracownikw, zaniedbywanych przez preferowanie grupowych form
organizacji pracy oraz funkcjonowanie struktur nieformalnych.
Konsekwencj odrnienia mitw od faktw oraz uwiadomienia sobie mocnych i
sabych stron zarzdzania ludmi w duych organizacjach japoskich, w kontekcie
postpujcego umidzynarodowiania dziaalnoci gospodarczej, jest dokonujca si
reorientacja w odniesieniu do wyznawanych zasad oraz stosowanych instrumentw
zarzdzania personelem, zarwno w Japonii, jak i u badaczy zajmujcych si gospodark
japosk. Funkcja personalna ulega ewolucji, przy uwzgldnieniu tradycji, zachodnich
wartoci i wyzwa konkurencji midzynarodowej.
Na podstawie krtkiego przegldu rnych uj funkcji personalnej mona
stwierdzi, e zarzdzanie zasobami ludzkimi stanowi okrelone ujcie funkcji
personalnej w stosunku do praktykowanych oraz rnie okrelanych w poszczeglnych
krajach i przedsibiorstwach. To, na ile jest ono rne, zaley gwnie od praktyki
sprawowania tej funkcji w konkretnym kraju czy nawet, dokadniej rzecz ujmujc, w
konkretnej organizacji. Naley przyj, i wkad poszczeglnych modeli zarzdzania
zasobami ludzkimi do usprawniania funkcji personalnej polega
Cechy charakteryzujce zarzdzanie zasobami ludzkimi 31
gwnie na rozszerzeniu sposobu widzenia spraw personalnych w firmie i podkreleniu kluczowej roli ludzi we wspczesnych organizacjach, na uwraliwieniu teoretykw i praktykw na te sprawy oraz na kreowaniu nowej filozofii zarzdzania.
Natomiast jeli chodzi o instrumentalny czy te techniczny aspekt sprawowania funkcji
personalnej, to przytoczone koncepcje zarzdzania zasobami ludzkimi nie wychodz
poza znane i stosowane, chocia w rnym zakresie, narzdzia. Zasadniczym
mankamentem wielu spotykanych w literaturze fachowej modeli jest do dobrowolne i
niepene uwzgldnienie gwnych funkcji oraz moliwych do wykorzystania
instrumentw zarzdzania zasobami ludzkimi w organizacji.
Cechy charakteryzujce
zarzdzanie zasobami ludzkimi
Jak ju wspomniano, zainteresowanie problematyk zarzdzania zasobami
ludzkimi w ostatnich dwudziestu latach doprowadzio do powstania rnych uj tego
modelu, uwzgldniajcych specyficzne uwarunkowania krajw, z ktrych wywodz si
poszczeglni autorzy zajmujcy si sprawami zarzdzania ludmi w organizacji. Jednak
analiza spotykanych koncepcji pozwala na wskazanie kilku typowych cech zarzdzania
zasobami ludzkimi, spotykanych w wikszoci modelowych propozycji (Clark, 1996, s.
251; Storey, 2001, s. 7).
Pierwsz cech jest postrzeganie zasobw ludzkich w organizacji jako rda jej
przewagi konkurencyjnej. Potwierdza to uksztatowane w pierwotnych modelach
zarzdzania zasobami ludzkimi zaoenie, e ludzi zatrudnionych w danej organizacji
naley traktowa przede wszystkim jako cenny skadnik aktyww firmy. Dziaania w
sferze zarzdzania ludmi w organizacji powinny by w zwizku z tym
ukierunkowywane na tworzenie i efektywne spoytkowanie potencjau tkwicego w
zasobach ludzkich. Oznacza to, e budowanie zaangaowania ludzi w organizacji jest
waniejsze anieli wywieranie nacisku na to, by zachowywali si oni zgodnie z
okrelonymi rolami. Duego znaczenia nabieraj w tym kontekcie procesy starannego
doboru i rozwoju personelu.
Konsekwencj traktowania ludzi jako rda przewagi konkurencyjnej firmy jest
druga charakterystyczna cecha zarzdzania zasobami ludzkimi, tj. postulat integracji
strategii w dziedzinie zasobw ludzkich z ogln strategi firmy. Podkrelanie potrzeby
praktykowania zarzdzania ludmi nie tylko na poziomie operacyjnym, lecz take w
wymiarze strategicznym nawizuje do wspomnianych ju wczeniej pierwotnych
modeli. Oznacza to z kolei potrzeb zaangaowania si kierownictwa przedsibiorstwa w
rozwizywanie kwestii personalnych i traktowanie decyzji personalnych jako decyzji
strategicznych.
Trzeci cech zarzdzania zasobami ludzkimi jest zaoenie potrzeby aktywnego
wczania kierownikw liniowych w procesy planowania, organizowania,
kierowania i kontrolowania spraw personalnych, co si wie z decentralizacj
32
Rozdzia l. Zarzdzanie zasobami ludzkimi w perspektywie historycznej
odpowiedzialnoci za sprawy zatrudnienia. Wynika to bezporednio z zaoenia o
kluczowym znaczeniu zasobw ludzkich w procesach biznesowych. Rwnoczenie
podkrela si rol starannego podejcia do rozwoju kadry kierowniczej.
Do innych cech zarzdzania zasobami ludzkimi jako swoistej filozofii sprawowania funkcji personalnej mona zaliczy m.in. podkrelanie znaczenia kultury
organizacyjnej jako podstawy dziaa w omawianej dziedzinie zarzdzania firm,
indywidualizacj stosunkw pracy, rozwijanie bezporednich form partycypacji
pracownikw w yciu organizacji, zmian stylu kierowania ludmi w kierunku
przywdztwa transformacyjnego oraz orientacj na klienta w relacjach midzy
poszczeglnymi pracownikami oraz ich rnymi grupami wystpujcymi w organizacji.
Wymienione przykady nie wyczerpuj listy typowych cech przypisywanych koncepcji
zarzdzania zasobami ludzkimi przez rnych autorw. Szczegowe rnice midzy
tradycyjnym podejciem do sprawowania funkcji personalnej w organizacji a
omawianym zarzdzaniem zasobami ludzkimi mona bowiem okreli w odniesieniu do
wartoci i zaoe, aspektw strategicznych, roli kierownikw liniowych i specjalistw
ds. personalnych oraz stosowanych przez nich metod i technik rozwizywania
konkretnych problemw (Pocztowski, 1999, s. 21).
Zarzdzanie zasobami ludzkimi, mimo e osigno faz krytycznej refleksji 4 ,
nadal zachowuje swoj aktualno jako podejcie do sprawowania funkcji personalnej.
Nie jest ono adnym panaceum i trudno sobie wyobrazi, by takowe pojawio si w
przyszoci. Zawiera natomiast cigle potencja rozwojowy, wynikajcy z faktu, i z
jednej strony, gwne zaoenia filozoficzne tego podejcia nie zdewaluoway si, z
drugiej za wci jest wiele firm, ktre nie osigny tego poziomu w zarzdzaniu
zasobem ludzkim, czyli ogem wiedzy, umiejtnoci, zdolnoci, wartoci, motywacji i
innych cech ucielenionych w ludziach, ktre coraz czciej s postrzegane jako
wartociowy, cho specyficzny kapita ludzki. Dotyczy to rwnie polskich realiw w
dziedzinie zatrudnienia i stosowanych
Do podstawowych kwestii poruszanych przez rnych autorw nale przede wszystkim pytania o
oryginalno teoretyczn tego podejcia oraz jego przydatno praktyczn. Podkrela si m.in., i niektre
zaoenia modelu zarzdzania zasobami ludzkimi wystpoway ju we wczeniejszych podejciach do
sprawowania funkcji personalnej w krajach europejskich oraz e istniej rne odmiany tej koncepcji
(Kossbiel, 1995). W odniesieniu do oceny teoretycznej strony zarzdzania zasobami ludzkimi podkrela si
m.in. brak jednolitej podbudowy teoretycznej i spjnoci w sposobie wnioskowania, tolerowanie sprzecznoci
midzy tzw. twardymi i mikkimi aspektami zarzdzania zasobami ludzkimi oraz midzy indywidualizmem a
kolektywizmem (Armstrong, 2002, s. 25). Pojawiaj si rwnie opinie, e cae to podejcie jest jedynie form
retoryki, ktra ma suy umocnieniu kontroli kierownictwa nad pracownikami (McKenna, Beech, 1997, s.
247-248). W odniesieniu do praktycznej strony zarzdzania zasobami ludzkimi zwraca si uwag gwnie na
brak udokumentowanych dowodw skutecznoci tego podejcia; podkrela si, e elastyczno i
produktywno zatrudnienia jest osigana kosztem tzw. segmentu peryferyjnego. Postulowan orientacj na
klienta w praktyce zarzdzania zasobami ludzkimi oraz ksztatowanie kultury organizacyjnej okrela si jako
prb manipulowania zachowaniami ludzi (Kossbiel, 1995; McKenna, Beech, 1997; Armstrong, 2002, s. 25).
4
Pojcie, cele i zakres zarzdzania zasobami ludzkimi
w przedsibiorstwach praktyk w tym zakresie. Stan teorii i praktyki w dziedzinie

zarzdzania zasobami ludzkimi w Polsce jest wypadkow zarwno dowiadcze z
przeszoci, jak i nowych wyzwa wynikajcych z procesw transformacji systemowej.
Przy zastosowaniu nastpujcej skali oceny poziomu rozwoju zarzdzania zasobami
ludzkimi:
niewiadomo istnienia problemu-niedocenianie znaczenia zasobw ludzkich-deklarowanie wanoci tych zasobw-dziaanie ukierunkowane na ich
racjonalne wykorzystanie,
wydaje si, i wikszo polskich organizacji znajduje si obecnie gdzie midzy faz
niedoceniania a faz deklaracji. Trudno byoby bowiem nie zauway rosncego
zainteresowania sprawami zarzdzania ludmi, o czym wiadcz zarwno rozwijajcy
si rynek usug z zakresu doradztwa personalnego, jak i wyniki bada empirycznych.
Sumujc rozwaania na temat genezy i rozwoju zarzdzania zasobami ludzkimi,
mona stwierdzi, e mimo istnienia rozbienoci co do tego, czym tak naprawd jest
zarzdzanie zasobami ludzkimi czy pewn ide, filozofi, teori, moe modelem,
map, podejciem, czy jedynie oddziaujcym na obserwatora hologramem (Storey,
2001, s. 5) nie ulega wtpliwoci, i efektywno w tej dziedzinie zarzdzania firm
staje si coraz waniejszym czynnikiem osigania i utrzymywania przez ni przewagi
konkurencyjnej, co wynika bezporednio ze wzrostu znaczenia wiedzy jako rda
konkurencyjnoci przedsibiorstwa. Potwierdzaj to badania empiryczne, z ktrych
wynika, e organizacja i zarzdzanie w obszarze funkcji personalnej mog wpywa na
wyniki ekonomiczne przedsibiorstwa (Beer, 1997, s. 51).
Pojcie, cele i zakres

zarzdzania zasobami
ludzkimi
Podejmujc w tym miejscu prb zdefiniowania zarzdzania zasobami ludzkimi,
naley przede wszystkim wyjani pojcie zasobu ludzkiego. Po pierwsze, naley
przyj, e ludzie nie s zasobem, lecz dysponuj zasobem, czyli ogem cech i
waciwoci ucielenionych w nich, ktre umoliwiaj penienie rnych rl w
organizacji. Do najwaniejszych skadnikw zasobu ludzkiego nale: wiedza,
zdolnoci, umiejtnoci, zdrowie, postawy i wartoci oraz motywacja. Po drugie, naley
pamita, i wacicielem zasobu ludzkiego s poszczeglni pracownicy i to oni
ostatecznie decyduj o stopniu zaangaowania tego zasobu podczas pracy. Oznacza to,
e organizacja ma tylko ograniczon wadz nad zasobem ludzkim, ktry wykorzystuje
w procesach biznesowych. Wynika to z faktu, i na rynku pracy
34
nie wystpuje transferowalno praw wasnoci, co ma istotne konsekwencje dla

zachowa aktorw w procesie zarzdzania zasobami ludzkimi.
Zarzdzanie zasobami ludzkimi jest okrelon koncepcj zarzdzania w
obszarze funkcji personalnej przedsibiorstw, w ktrej zasoby ludzkie postrzega si
jako skadnik aktyww firmy i rdo konkurencyjnoci, postuluje si strategiczn
integracj spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywn rol
kierownictwa liniowego w rozwizywaniu kwestii personalnych oraz wskazuje si
na potrzeb ksztatowania kultury organizacyjnej, integracji procesw
personalnych oraz budowania zaangaowania pracownikw jako narzdzi
osigania celw.
Uniwersalnym celem zarzdzania zasobami ludzkimi jest dostarczanie wartoci dla
interesariuszy przez osiganie i utrzymywanie wysokiej efektywnoci pracy oraz
podnoszenie wartoci kapitau ludzkiego zgodnie z nadrzdnymi celami organizacji.
Gwna rnica midzy zarzdzaniem zasobami ludzkimi a zarzdzaniem
personelem (kadrami) polega na specyficznym podejciu do tego samego przedmiotu
zarzdzania, ktrym s wszystkie kwestie wchodzce w zakres funkcji personalnej
przedsibiorstwa. Zarzdzanie zasobami ludzkimi ma swj wymiar funkcjonalny,
instytucjonalny i instrumentalny. W wymiarze funkcjonalnym obejmuje ono
organizowanie poszczeglnych zada i czynnoci w procesy tworzenia wartoci; w
wymiarze instytucjonalnym odnosi si do okrelenia rl i kompetencji podmiotw
(aktorw) uprawnionych do podejmowania decyzji personalnych oraz wzajemnych
powiza midzy nimi; w wymiarze instrumentalnym dotyczy doboru waciwych
metod i technik rozwizywania problemw personalnych.
Jak ju wczeniej wspomniano, w coraz wikszej liczbie organizacji daje si
zauway tendencj do zmian w podejciu do sprawowania funkcji personalnej, ktrej
istot jest przechodzenie od administrowania personelem w kierunku traktowania tej
funkcji jako penowartociowej dziedziny zarzdzania. W takim ujciu zarzdzanie
zasobami ludzkimi jest rozpatrywane w kontekcie strategii, struktury i kultury
organizacji oraz praktykowane nie tylko na poziomie operacyjnym, lecz take w
wymiarze strategicznym. Wymiar operacyjny zarzdzania zasobami ludzkimi sprowadza
si do efektywnego prowadzenia biecych dziaa zwizanych z planowaniem
zatrudnienia, rekrutacj i derekrutacj personelu, kierowaniem prac zespow,
ocenianiem, wynagradzaniem i szkoleniem pracownikw oraz sterowaniem
produktywnoci i kosztami pracy. Wan funkcj na tym poziomie zarzdzania jest
rwnie monitoring istniejcego w danej organizacji systemu personalnego i jego
usprawnianie. Z kolei wymiar strategiczny zarzdzania zasobami ludzkimi polega na
antycypowaniu przyszego kapitau ludzkiego, umoliwiajcego osiganie przewagi
konkurencyjnej przez dostarczanie wartoci dla interesariuszy, a nastpnie tworzeniu
programw sucych do osigania zaoonych celw.
W przedstawionym na rysunku 4 modelu systemu zarzdzania zasobami ludzkimi
wychodzi si z zaoenia, e w kadej organizacji da si okreli potrzeby,
Pojcie, cele i zakres zarzdzania zasobami ludzkimi 35

RYSUNEK 4
Oglny model systemu zarzdzania zasobami ludzkimi w organizacji
ktre s zaspokajane wanie przez usugi bdce wynikiem procesw personalnych. W

modelu ujto t kwesti w postaci tworzenia wartoci dla akcjonariuszy, klientw oraz
pracownikw. Zdolno systemu zarzdzania zasobami ludzkimi do tworzenia
wspomnianych wartoci staje si w tym ukadzie podstaw do oceny jego efektywnoci5.
W ujciu modelowym system zarzdzania zasobami ludzkimi skada si z trzech
gwnych skadnikw, a mianowicie: ze strategii personalnej, ktra stanowi integraln
cz strategii organizacji, z procesw personalnych zintegrowanych z podstawowymi
procesami biznesowymi oraz z narzdzi stosowanych w rozwizywaniu poszczeglnych
kwestii personalnych. W centrum wzajemnych powiza tych trzech skadnikw
znajduj si aktorzy dziaajcy w obszarze funkcji personalnej przedsibiorstwa, w
pierwszej kolejnoci menederowie operacyjni i menederowie ds. zasobw ludzkich,
ktrych kompetencje i zaangaowanie wpywaj na efektywno pozostaych
skadnikw systemu. Sposb ich wyodrbnienia, wzajemne powizania oraz
funkcjonowanie s uwarunkowane wieloma czynnikami wewntrznymi i zewntrznymi,
ktre zostay omwione w rozdziale 2 ksiki.
Na potrzeb zmiany sposobu postrzegania miejsca i roli funkcji personalnej w organizacji zwraca
uwag m.in. D. Ulrich, piszc, e kryterium oceny powinny by osigane efekty, ktre stanowi warto dla
akcjonariuszy, klientw i pracownikw (Ulrich, 1998, s. 124).
5
36
Zarzdzanie zasobami ludzkimi przybiera we wspczesnych organizacjach form

mniej lub bardziej zaplanowanej konfiguracji, ktr tworz okrelone procesy
personalne (kadrowe). Sposb wyodrbnienia oraz klasyfikacja tych procesw jest
kwesti umown i zaley od takich czynnikw, jak wielko przedsibiorstwa, jego
struktura organizacyjna i lokalizacja, brana oraz przyjta przez kierownictwo filozofia
zarzdzania. Jednym z najprostszych podziaw jest wyodrbnienie trzech gwnych
procesw personalnych:
wchodzenia ludzi do organizacji,
funkcjonowania ludzi w organizacji,
wychodzenia ludzi z organizacji.
W ramach tych trzech procesw mona wyodrbni wiele subprocesw, a
nastpnie naley okreli dla nich cele, odbiorcw (klientw) oraz osoby odpowiedzialne
za realizacj procesu. Ponadto naley ustali mierniki efektywnoci procesw, ktre
powinny si odnosi do kosztw, czasu trwania procesu, wydajnoci i jakoci.
W prezentowanym na rysunku 5 ujciu wyodrbniono osiem procesw personalnych, wskazujc rwnoczenie przykadowe cele tych procesw, ktrych
osignicie oznacza dostarczenie wartoci dla klienta danego procesu.
W realizacji poszczeglnych procesw personalnych wykorzystuje si wiele
narzdzi o rnym stopniu zoonoci, ktre tworz instrumentarium menedera,
konsultanta i badacza. Ze wzgldu na interdyscyplinarno zarzdzania zasobami
ludzkimi znajduj zastosowanie rwnie metody i techniki wywodzce si z dyscyplin
pokrewnych, m.in. z socjologii pracy, psychologii pracy, fizjologii pracy, ergonomii czy
analizy ekonomicznej. Oto lista narzdzi zarzdzania zasobami ludzkimi
analiza pracy,
techniki planowania zatrudnienia,
techniki naboru kandydatw do pracy,
techniki badania uzdolnie pracownikw,
systemy oceniania pracownikw,
rodki motywowania personelu,
komunikowanie si,
style kierowania,
coaching,
mentoring,
badanie klimatu spoecznego,
wartociowanie pracy,
modele kompetencyjne,
l!'-l M 5
Procesy personalne jako rdo wartoci
Nazwa procesu ------------------ -- -------------------------------- Cel pr0Cesu
Opracowanie
planw
strategicznych
Planowanie
zasobw
ludzkich i operacyjnych
Poziom obsugi klienta wewntrznego i zewntrznego
Administrowanie
sprawami personalnymi
Doskonalenie organizacji
i zarzdzania funkcj personaln
-------------------
rachunek kosztw pracy,

analiza czynnikw wydajnoci pracy,
techniki szkolenia,
planowanie karier zawodowych,
formy organizacji czasu pracy,
assessment centre,
audyt personalny,
techniki kwestionariuszowe,
socjometria,
Innowacje podnoszce efektywno

funkcjonowania systemu zarzdzania
zasobami ludzkimi
analiza wskanikowa,
analiza przypadku,
ukady zbiorowe,
regulaminy pracy,
formy partycypacji pracownikw w yciu organizacji,
systemy organizacji czasu pracy,
urzdzenia socjalne,
systemy ubezpiecze spoecznych,
programy emerytalno-rentowe,
sposoby ograniczania zatrudnienia,
systemy informacji personalnej,
outplacement,
outsourcing,
benchmarking,
zrwnowaona karta wynikw HR,
rachunek zasobw ludzkich,
informatyczne systemy ZZL,
Internet i intranet.
Wymienione narzdzia zarzdzania zasobami ludzkimi tworz jego wymiar
instrumentalny, ktrego doskonalenie polega na usprawnianiu istniejcych technik oraz
wprowadzaniu nowych. Wiele spord tych technik moe by wykorzystywanych do
rozwizywania rnych kwestii powstajcych w obszarze funkcji personalnej i bd one
sukcesywanie omawiane w dalszych rozdziaach ksiki.
W kierunku zarzdzania
kapitaem ludzkim
Wspczesne przedsibiorstwa, niezalenie od ich wielkoci, lokalizacji czy
brany, musz stawi czoa wielu wyzwaniom, wrd ktrych do najwaniejszych
zalicza si (Ulrich, 1997, s. 126-127):
globalizacj,
osiganie rentownoci przez wzrost,
wykorzystanie moliwoci stwarzanych przez technologie,
generowanie kapitau intelektualnego jako rda przewagi konkurencyjnej,
konieczno dziaania w warunkach cigych zmian.
Chcc sprosta tym wyzwaniom, nie wystarczy konkurowa z wykorzystaniem
tradycyjnych czynnikw, takich jak koszty, nowe technologie, systemy produkcji i
dystrybucji czy cechy produktw, lecz naley siga po czynniki o charakterze
organizacyjnym, takie jak szybko dziaania, elastyczno, zdolno szybkiego uczenia
si, wysokie kompetencje pracownikw. Potrzeba rozwijania tych
W kierunku zarzdzania kapitaem ludzkim
39
RYSUNEK 6
Wyzwania dla zarzdzania zasobami ludzkimi
czynnikw stanowi szans okrelenia nowej roli funkcji personalnej i podniesienia jej
rangi w organizacji. Na rysunku 6 przedstawiono typowe czynniki wystpujce we
wspczesnej gospodarce, ktre wpywaj na ad organizacyjny przedsibiorstw oraz na
miejsce i role zatrudnionych w nim pracownikw.
Zarzdzanie zasobami ludzkimi podlega wpywowi orientacji na klienta,
przenikajcej wszystkie obszary funkcjonowania organizacji, w tym rwnie sfer
zatrudnienia. W praktyce oznacza to cilejsze powizanie podejmowanych dziaa z
sytuacj na wewntrznym i zewntrznym rynku pracy, identyfikowanie klientw usug
personalnych oraz profesjonalne zaspokajanie ich potrzeb. Poziom zaspokojenia tych
potrzeb powinien stanowi kryterium oceny efektywnoci w dziedzinie zarzdzania
zasobami ludzkimi.
Drugim wielkim wyzwaniem w omawianej dziedzinie zarzdzania zasobami
ludzkimi jest wnoszenie wkadu w sukces organizacji przez podnoszenie wydajnoci i
jakoci pracy. Std te centralnym problemem w procesie zarzdzania zasobami
ludzkimi staje si efektywno pracy, rozumiana jako skuteczno osigania celw na
rnych poziomach organizacji. Poszczeglne dziaania skadajce si na ten proces,
takie jak planowanie zatrudnienia, pozyskiwanie pracownikw, ocenianie,
wynagradzanie oraz szkolenia, powinny by prowadzone i ocenianie z punktu widzenia
kryterium efektywnoci pracy.
Warunkiem podnoszenia efektywnoci pracy jest posiadanie kompetentnych
pracownikw na praktycznie wszystkich stanowiskach pracy. Kwestia umiejtnego
okrelania tych kompetencji, a nastpnie ich rozwijania staje si jednym z najwaniejszych wyzwa stojcych dzisiaj przed menederami ds. zasobw ludzkich.
Zarzdzanie zasobami ludzkimi przez kompetencje wyznacza interesujcy kierunek
rozwoju tej dziedziny zarzdzania. Kompetencje mog stanowi bowiem punkt wyjcia
w doborze pracownikw na stanowiska pracy oraz w ksztatowaniu systemw oceniania,
wynagradzania i rozwoju.
Ogromne wyzwania w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi s zwizane ze
zmianami technologicznymi i organizacyjnymi, jakie obserwuje si w wielu przedsibiorstwach. Wyraaj si one m.in. w rnych formach restrukturyzacji, reengineeringu procesw biznesowych, stopniowym demontau struktur hierarchicznych
oraz wprowadzaniu nowych form pracy, np. telepracy, organizacji wirtualnej. Wszystkie
te procesy wywieraj wpyw na stan i struktur zatrudnienia oraz sposb kierowania
40
ludmi w organizacji.
Dokonujce si zmiany w strukturze zatrudnienia spowodoway, i najbardziej
liczn grup ludnoci aktywnej zawodowo staj si pracownicy wiedzy6, a jednym z
najwikszych wyzwa stojcych przed zarzdzaniem jest zmiana filozofii zarzdzania
ludmi oraz modyfikacja stosowanych metod. Tradycyjne metody zarzdzania ludmi,
nawet te sprawdzone w odniesieniu do pracownikw fizycznych, bd prawdopodobnie
nieskuteczne w stosunku do pracownikw przyszoci, ktrych praca bdzie polega
gwnie na samodzielnym stosowaniu posiadanej przez nich wiedzy. Nie rozwijajc tego
zagadnienia w tym miejscu, warto zwrci uwag na zasadnicz rnic midzy
pracownikiem fizycznym a pracownikiem wiedzy. Pracownik fizyczny by (jest)
traktowany w praktyce jako skadnik kosztw, ktre naley minimalizowa. Pracownik
wiedzy musi by traktowany jako skadnik aktyww, ktre naley powiksza (Drucker,
1999). Teoria i praktyka zarzdzania zasobami ludzkimi staj przed wielkim
wyzwaniem, w jaki sposb generowa wiedz w organizacji i nastpnie efektywnie
przeksztaca j w warto dla interesariuszy. Czciow odpowiedzi na postawione
pytanie jest rozwijanie organizacji uczcej si, tj. takiej, ktra potrafi poznawa,
rozumie i wykorzystywa kapita ludzki znajdujcy si we wszystkich komrkach oraz
na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej. Mimo e koncepcja organizacji
uczcej si ma ju kilka lat, trudno byoby j uzna za wprowadzon w ycie innowacj
(Senge, 1998). Zarzdzanie, zwaszcza zarzdzanie zasobami ludzkimi, moe i powinno
odegra aktywn rol w rozpoznawaniu zdolnoci danej organizacji do uczenia si oraz
w rozwijaniu piciu dyscyplin skadajcych si na model organizacji uczcej si, tj.
mylenia systemowego, budowania wsplnych wizji, odkrywania i otwierania wasnych
modeli mylowych, stymulowania zespoowego uczenia si oraz rozwijania mistrzostwa
osobistego.
Malejce znaczenie granic pastw w okrelaniu obszaru dziaania poszczeglnych
organizacji gospodarczych to nastpne wyzwanie w dziedzinie zarzdzania zasobami
ludzkimi. Wie si ono przede wszystkim z rosnc rnorodnoci kulturow w
zatrudnieniu. Oprcz tradycyjnych cech rnicujcych zatrudnionych pracownikw,
takich jak wiek, ple czy wyksztacenie, coraz wikszego znaczenia nabieraj nowe
wymiary rnorodnoci, np. narodowo, pochodzenie etniczne, kolor skry, stopie
sprawnoci psychofizycznej czy orientacja seksualna. Ronie wraliwo na kwestie
etyczne, takie jak faworyzowanie znajomych i krewnych, lepsze traktowanie osb
pozostajcych w bliszych kontaktach z kierownictwem organizacji, molestowanie
seksualne, dyskryminowanie ze wzgldu na pe, wiek
i inne wymienione wczeniej cechy, ktrymi rni si ludzie zatrudnieni we
W wietle tych uwag mona stwierdzi, i koncepcja zarzdzania zasobami
ludzkimi ewoluuje stopniowo w kierunku zarzdzania kapitaem ludzkim. Kapita
Pojcie pracownicy wiedzy stosujemy tu w znaczeniu angielskojzycznego terminu knowledge
workers, ktry oznacza pracownikw o wysokim poziomie wiedzy teoretycznej, niewynikajcej bezporednio
z dowiadczenia praktycznego (Drucker, 1999).
6
41
ludzki obejmuje og cech i waciwoci ucielenionych w ludziach (wiedza,

umiejtnoci, zdolnoci, zdrowie, motywacja, wartoci), ktre maj okrelon warto
oraz stanowi rdo przyszych dochodw zarwno dla pracownika waciciela
kapitau ludzkiego, jak i dla organizacji korzystajcej z tego kapitau na okrelonych
warunkach. Specyfika kapitau ludzkiego, wyraajca si m.in. tym, e poszczeglne
jego elementy s unikatowe i trudne do naladowania przez konkurencj oraz tym e
rwnie trudna jest ich ewidencja i mierzalno ze wzgldu na rozproszenie i
jakociowy charakter 7 , powoduje konieczno zmian w podejciu do sprawowania
funkcji personalnej, a zwaszcza do jej aspektu regulacyjnego. Kierunek tych zmian
wydaje si by do jasno okrelony i oznacza odchodzenie od funkcjonalizmu w
kierunku sieci tworzenia wartoci. Oznacza to, e przysze zarzdzanie zasobem
(kapitaem) ludzkim coraz mniej bdzie sekwen- cyjnym procesem rekrutacji,
oceniania, wynagradzania, rozwoju i derekrutacji, a coraz wicej interaktywn,
nieliniow konfiguracj poszczeglnych elementw skadajcych si na system
zarzdzania zasobami ludzkimi, ktre to elementy zo si na sie tworzenia wartoci.
Mona wskaza trzy gwne i wzajemnie przenikajce si obszary tego zarzdzania8:
obszar tworzenia kapitau ludzkiego,
obszar wykorzystania kapitau ludzkiego,
obszar przeksztacania kapitau ludzkiego w kapita strukturalny.
Tworzenie kapitau ludzkiego w ramach funkcji personalnej przedsibiorstwa
przybiera posta sieci dziaa zwizanych z planowaniem kapitau ludzkiego,
pozyskiwaniem pracownikw, ich ocenianiem, rozwojem, wynagradzaniem, realokacj, komunikowaniem si i ksztatowaniem relacji midzyludzkich. Wan spraw w
tym obszarze jest okrelenie rde pozyskiwania kapitau ludzkiego, ktrymi s nie
tylko pracownicy, lecz take wszyscy zatrudnieni, tj. osoby wiadczce okrelone
usugi na podstawie umowy agencji, o dzieo, zlecenia, kontraktu menederskiego i
wypoyczenia.
Gwnymi elementami sieci tworzenia wartoci w obszarze wykorzystania
kapitau ludzkiego s: organizowanie pracy, kierowanie zespoami, motywowanie,
zarzdzanie efektywnoci, ocenianie i komunikowanie si. Naley dy do tego, by
efektywno wykorzystania kapitau ludzkiego w procesie pracy bya wynikiem efektu
dwigni zasobw, a nie ich redukcji. Polega ona, oglnie mwic, na
' Zob. na ten temat: Struyna, 2000, s. 51.

8
Kapita strukturalny jest kapitaem ludzkim przeksztaconym w trwae wartoci dla firmy, takie
jak znaki towarowe, patenty, prawa autorskie, elementy kultury organizacyjnej, bazy danych, systemy
informatyczne i oprogramowanie.
42
podnoszeniu produktywnoci pracy gwnie przez zwikszanie wartoci licznika, a nie

zmniejszanie mianownika w odzwierciedlajcych j wskanikach (Hamel, Prahalad,
1991, s. 131). Uzyskiwany w ten sposb wzrost produktywnoci jest znacznie trwalszy
ni ten, ktry uzyskuje si przez dziaania ukierunkowane na zmniejszanie kosztw
pracy, np. redukcje zatrudnienia. Efekt dwigni zasobw ludzkich mona uzyskiwa
przez:
peniejsze wykorzystanie posiadanych zasobw ludzkich,
R YSUNKK 7
Zarzdzanie zasobami ludzkimi jako sie generowania

kapitau intelektualnego
I \ Identyfikowanie / \
kapitau ludzkiego
/
''
Kodyfikowanie
wiedzy
\ _________.
Szacowanie wiedzy
Budowanie i kultury
dzielenia si \
wiedz
Ksztatowanie
relacji
Administrowanie
Rozwijani
e kapitau
ludzkiego
43
rozwijanie (podnoszenie jakoci) zasobw ludzkich,

doskonalenie wasnej praktyki przez analiz punktw odniesienia {benchmarking).
Przeksztacanie kapitau ludzkiego w kapita strukturalny obejmuje dziaania
zwizane z ujmowaniem wiedzy ludzi w procedury, bazy danych, instrukcje,
sformalizowane metody i wasno intelektualn. Jest to obszar wsppracy menederw
ds. zasobw ludzkich z menederami odpowiedzialnymi za zarzdzanie wiedz w
organizacji. Zadaniem sensu stricte zwizanym z zarzdzaniem zasobami ludzkimi
bdzie rwnie instytucjonalizacja wiedzy specjalistycznej dotyczcej funkcjonowania
ludzi w organizacji.
Zarzdzanie zasobem (kapitaem) ludzkim ma fundamentalne znaczenie w procesie generowania kapitau intelektualnego organizacji 9 . Wprawdzie nie tworzy ono
wartoci w sposb bezporedni, ale porednio przez zatrudnianie osb o wysokim
potencjale wiedzy, tworzenie warunkw do jej upowszechniania wewntrz organizacji
oraz jej utrwalanie i ustawiczne odnawianie, co z kolei prowadzi do tworzenia wartoci
dla zatrudnionych, klientw i akcjonariuszy. Nawizujc do modeli zarzdzania wiedz,
w ktrych podkrela si wielokierunkowo interakcji zachodzcych midzy gwnymi
elementami, takimi jak tworzenie wiedzy, jej zastosowanie i przesyanie (Wawrzyniak,
2001, s. 25), lub midzy gwnymi procesami, a mianowicie: identyfikowaniem,
pozyskiwaniem, rozwijaniem, dzieleniem si, wykorzystaniem i utrwalaniem wiedzy
(Probst i inni, s. 30), zarzdzanie zasobami ludzkimi mona przedstawi w postaci
konfiguracji jego elementw, bdcej sieci generowania kapitau intelektualnego, co
ilustruje rysunek 7.
Efektywno zarzdzania kapitaem ludzkim przyczynia si do wzrostu wartoci

firmy, a ponadto jest wiarygodnym wskanikiem kondycji finansowej
przedsibiorstwa. Potwierdzaj to m.in. midzynarodowe badania wskanika
kapitau ludzkiego (HCI 2000), przeprowadzone przez Firm Watson Wyatt
Worldwide w latach 1998-2002. Wskanik ten jest benchmarkowym indeksem
efektywnoci zarzdzania kapitaem ludzkim, opartym na pogbionej analizie
danych finansowych przedsibiorstw, umoliwiajcym im porwnanie si na tle
prby oraz oszacowanie korzyci wynikajcych z usprawnienia (inwestycji)
poszczeglnych obszarw zarzdzania zasobami ludzkimi.
9
Kapita intelektualny jest rnie okrelany w literaturze przedmiotu i z reguy w odmienny sposb od
rozumienia kapitau w rachunkowoci jako rda finansowania aktyww. Jego istot tworz zapasy i
strumienie wiedzy, z ktrej czerpie organizacja. Zdolno do akumulowania kapitau intelektualnego jest
uwaana za istotny czynnik konkurencyjnoci wspczesnych przedsibiorstw, szczeglnie tych dziaajcych
w gospodarce opartej na wiedzy. Jednym z najczciej przywoywanych uj kapitau intelektualnego jest
wyrnienie dwch jego gwnych skadnikw, a mianowicie kapitau ludzkiego i kapitau strukturalnego
(Edvinsson, Malone, 2001, s. 17).
44
Wyniki przeprowadzonych bada wskazuj, e, niezalenie od koniunktury

gospodarczej, przedsibiorstwa majce wysz sprawno zarzdzania kapitaem ludzkim osigaj rwnie wyszy zwrot z kapitau finansowego (ROE), co
przedstawiono dalej. Na podkrelenie zasuguje te fakt, e 72% inwestorw
instytucjonalnych uwaa efektywno zarzdzania kapitaem ludzkim za istotny
czynnik wpywajcy na podejmownie decyzji inwestycyjnych (P. Bochniarz,
Prezes Zarzdu IDEA Management Consulting).
RYSUNEK 1P Relacja
HCI
Warto
ROE
i ROE
1998
2002
HCI (Human Capital Index) wskanik kapitau ludzkiego (niski = 0-25, redni = 26-75,
wysoki = 76-100).
ROZDZIA 2
UWARUNKOWANIA
ZARZDZANIA
ZASOBAMI LUDZKIMI
Kontekst zarzdzania
zasobami ludzkimi
Zarzdzanie zasobami ludzkimi odbywa si zawsze w konkretnych warunkach,
tworzonych przez wiele czynnikw, oddziaujcych zarwno na tre formuowanych
zada szczegowych oraz podstawowe procesy, jak i na stosowane techniki. Og tych
czynnikw mona podzieli na te, ktre wystpuj wewntrz firmy, tworzc rodowisko
wewntrzne funkcji personalnej, oraz te, ktre si znajduj na zewntrz organizacji,
tworzc jej otoczenie podmiotowe (blisze) i makrootoczenie (dalsze) zob. rysunek
8).
rodowisko wewntrzne funkcji personalnej tworz interesariusze dziaajcy w
rnych komrkach organizacyjnych przedsibiorstwa, m.in. w sferze produkcji czy
logistyki. S oni klientami wewntrznymi, kreujc popyt na usugi wiadczone w ramach
funkcji personalnej. Oprcz wspomnianych interesariuszy wewntrzny kontekst
zarzdzania zasobami ludzkimi wyznaczaj (rysunek 4):
strategia przedsibiorstwa,
struktura organizacyjna,
kultura organizacji.
S one kluczowymi wyznacznikami dla wszelkich dziaa odnoszcych si do
funkcjonalnych, instytucjonalnych i instrumentalnych aspektw zarzdzania zasobami
ludzkimi. Wynika std i zapewnienie spjnoci midzy strategi, struktur i kultur
firmy, z jednej strony, a zarzdzaniem zasobami ludzkimi, z drugiej strony, jest jednym z
najistotniejszych warunkw efektywnego zarzdzania kapitaem ludzkim oraz porednio
zarzdzania caym przedsibiorstwem.
Otoczenie zewntrzne funkcji personalnej tworz interesariusze dziaajcy na
zewntrz przedsibiorstwa, szczeglnie za aktorzy rynku pracy oraz czynniki
makrootoczenia o charakterze technicznym, ekonomicznym, prawnym, demograficznym, spoeczno-kulturowym i ekologicznym. Na rysunku 8 zaznaczono jeszcze
jeden czynnik, ktry w ostatnich latach wywiera coraz wikszy wpyw na strategie,
procesy i metody zarzdzania zasobami ludzkimi, czyli globalizacj.
46
Rozdzia 2. Uwarunkowania zarzdzania zasobami ludzkimi
RYSUNEK 8
Skadniki otoczenia funkcji personalnej
Uwarunkowania techniczne
Dokonujce si w coraz szybszym tempie zmiany w sferze techniki i technologii
produkcji wynikaj z obiektywnych praw rozwoju, a wpywajc pozytywnie na wzrost
konkurencyjnoci przedsibiorstwa, stanowi jedn z gwnych podstaw jego sukcesu
ekonomicznego. Wpyw czynnikw technicznych wyraa si w postpujcych procesach
mechanizacji i automatyzacji produkcji oraz w doskonaleniu istniejcych i rozwijaniu
nowych technologii produkcji. Rwnie w sferze pracy biurowej zaznacza si wyrany
wpyw czynnikw technicznych, przede wszystkim przez coraz szersze stosowanie
komputerw oraz innych maszyn biurowych, usprawniajcych przebieg wykonywanych
tam prac i podnoszcych ich wydajno. Mona wic stwierdzi, i postp
naukowo-techniczny jest koniecznym warunkiem rozwoju praktycznie kadego
przedsibiorstwa.
Innowacje techniczne nie pozostaj obojtne dla pracownikw zatrudnionych w
poszczeglnych przedsibiorstwach. Z jednej strony, prowadz one do wzrostu
Kontekst zarzdzania zasobami ludzkimi 47
wydajnoci pracy, co jest warunkiem sine qua non coraz peniejszego zaspokajania
indywidualnych i zbiorowych potrzeb danego spoeczestwa. Przyczyniaj si do
likwidacji uciliwych, niebezpiecznych, wykonywanych w nieodpowiednich warunkach prac, wychodzc tym samym naprzeciw postulatom humanizacji pracy. Z
drugiej strony, powoduj konieczno permanentnego dostosowywania si ludzi do
skutkw zmian technicznych. Skutki te wyraaj si m.in. koniecznoci cigego
aktualizowania, czasem zmiany kwalifikacji zawodowych i zachowa pracownikw w
procesie pracy, modernizacj i likwidacj okrelonych stanowisk pracy. Procesy te s
wic zwizane z pewnymi reperkusjami dla zatrudnionego personelu i prowadzonej w
przedsibiorstwie polityki personalnej. Przykadem moe by np. obserwowany spadek
zatrudnienia na tradycyjnie rozumianych stanowiskach robotniczych, co prowadzi do
zmniejszania si warstwy robotnikw przemysowych (blue-collar) i ksztatowania si
robotnika nowego typu, ktrego dominujc cech jest wysoki poziom wiedzy.
Zmieniajce si wymogi stanowisk pracy powoduj potrzeb rozwijania
okrelonych elementw kompetencji pracownikw. Podobne dziaania musz
nastpowa w przypadku likwidacji stanowisk pracy, tak by pracownik mg podj
prac na innym stanowisku w przedsibiorstwie lub nawet jeeli zostanie zwolniony, to
dysponujc odpowiednimi kompetencjami, atwiej bdzie mu uzyska prac w innym
przedsibiorstwie. Jednak znaczenie rozwoju kapitau ludzkiego nie sprowadza si
wycznie do roli agodzenia skutkw zmian technicznych, lecz przyczynia si przede
wszystkim do skutecznego wprowadzania tych zmian w przedsibiorstwie. Jednym z
warunkw efektywnego wprowadzania innowacji technicznych jest istnienie personelu
dysponujcego odpowiednimi kwalifikacjami i motywacj do pracy. Oznacza to
potrzeb co najmniej rwnolegego planowania i realizowania przedsiwzi w sferze
zarzdzania zasobami ludzkimi z dziaaniami w zakresie kreowania oraz wprowadzania
zmian technicznych.
Uwarunkowania ekonomiczne
Do uwarunkowa ekonomicznych wpywajcych na realizacj poszczeglnych
zada zarzdzania zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie naley zaliczy istniejcy w
danym kraju system gospodarczy, sytuacj ekonomiczn, koniunktur, konkurencj na
rynku, sytuacj na rynku pracy, bran, w ktrej przedsibiorstwo funkcjonuje, wielko
i sytuacj finansow przedsibiorstwa oraz poziom wydajnoci pracy.
Przedsibiorstwa funkcjonujce w systemie gospodarki rynkowej prowadz swoj
dziaalno w warunkach wikszej lub mniejszej, z reguy rosncej konkurencji oraz w
warunkach zmieniajcej si koniunktury na produkowane przez nie wyroby lub
wiadczone usugi. Aby przetrwa i mc si rozwija w tych warunkach,
przedsibiorstwo musi, z jednej strony, prowadzi aktywn i przyszociow polityk w
zakresie doskonalenia swoich produktw, poprawy ich jakoci oraz podnoszenia na
wyszy poziom wiadczonych usug, z drugiej za optymalizowa koszty produkcji.
Realizacja wymienionych zada wymaga m.in. dysponowania kompetentnym i
48
umotywowanym personelem. Z dowiadcze krajw o ustabilizowanej gospodarce
rynkowej wynika, e mimo i utrzymuje si w nich pewien margines bezrobocia, trudno
jest znale na rynku pracy szczeglnie w okresach wzrastajcej koniunktury
pracownikw o wysokim potencjale kwalifikacyjnym i motywacyjnym. Wiadomo
rwnie, i wyposaenie personelu w elementy tego potencjau wymaga okrelonego
czasu i nakadw finansowych. W zwizku z tym ronie rola aktywnej polityki
personalnej, ktrej kierunki s okrelane m.in. przez wymienione uprzednio czynniki
ekonomiczne.
Uwarunkowania prawne
Uwarunkowania prawne obejmuj og regulacji prawnych nieobojtnych dla
zarzdzania zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie oraz sposb ich egzekwowania
przez upowanione podmioty. Naley do nich zaliczy przepisy prawa pracy, ustawy o
zwizkach zawodowych, samorzdzie, zatrudnieniu oraz regulacje prawne w zakresie
polityki spoecznej i ksztacenia. Istotne znaczenie maj take kompetencje prawne
organizacji funkcjonujcych w przedsibiorstwie. Okrelaj one bowiem zakres ich
wspudziau w podejmowaniu okrelonych decyzji m.in. w zakresie ilociowych,
jakociowych, czasowych i przestrzennych aspektw zatrudniania ludzi.
Szczeglne znaczenie wrd uwarunkowa prawnych zarzdzania zasobami
ludzkimi ma kodeks pracy ustawa z 26 czerwca 1974 r. z wieloma pniejszymi
zmianami, z ktrych najistotniejsz bya nowelizacja kodeksu pracy dokonana ustaw z 2
lutego 1996 r. Wesza ona w ycie 2 czerwca 1996 r., a w zakresie czasu pracy i urlopw
1 stycznia 1997 r. Spord wprowadzonych modyfikacji mona wymieni m.in.
objcie przepisami kodeksu pracy wszystkich pracodawcw, podniesienie do rangi
zasady prawnej godnoci pracownika przez wprowadzenie do kodeksu artykuw
antydyskryminacyjnych, potwierdzenie prawa pracownikw i pracodawcw do
zrzeszenia si w organizacjach, wprowadzenie obowizku opracowania przez
pracodawc regulaminu pracy, jeli nie jest objty ukadem zbiorowym, oraz regulacje
dotyczce czasu pracy i urlopw. Znaczca nowelizacja kodeksu pracy zostaa te
wprowadzona ustaw z 26 lipca 2002 r. Jej gwnym celem byo uelastycznienie
zatrudnienia, uatwienie procesw restrukturyzacyjnych oraz zwolnienie maych firm z
wielu czaso- i kapitaochonnych obowizkw. Kodeks pracy podlega te nowelizacji w
zwizku z przystpieniem Polski do UE (wdraanie dyrektyw Wsplnot Europejskich).
Warto wspomnie o Ustawie o ochronie danych osobowych z 29 sierpnia 1997 r.,
okrelajcej zasady postpowania przy przetwarzaniu danych osobowych, ktre s
gromadzone i przechowywane w zbiorach danych osobowych. Do innych wanych
aktw prawnych w sferze funkcji personalnej przedsibiorstwa naley zaliczy:
Ustaw o zatrudnieniu i przeciwdziaaniu bezrobociu z 14 grudnia 1994 r.;
Ustaw o systemie ubezpiecze spoecznych z 13 padziernika 1998 r.;
Ustaw o zakadowym funduszu wiadcze socjalnych z 4 marca 1994 r.;
Ustaw o szczeglnych zasadach rozwizywania z pracownikami stosunkw
pracy z przyczyn dotyczcych zakadu pracy z 28 grudnia 1989 r.

Ustaw o zatrudnianiu pracownikw tymczasowych z 9 lipca 2003 r.
Istotne znaczenie maj rwnie ustawy zbiorowego prawa pracy, a mianowicie
Ustawa o zwizkach zawodowych, ustawa o organizacjach pracodawcw oraz Ustawa o
rozwizywaniu sporw zbiorowych wszystkie z 23 maja 1993 r., a take Ustawa o
informowaniu pracownikw i przeprowadzaniu z nimi konsultacji z 7 kwietnia 2006 r.
Coraz wikszego znaczenia wrd uwarunkowa prawnych zarzdzania zasobami
ludzkimi nabiera kodeks cywilny, wiadczenie usugi pracy moe si odbywa bowiem
take na podstawie umw cywilnoprawnych, takich jak umowa-zlecenie, umowa o
dzieo, umowa agencji, kontrakt menederski i umowa leasingu. Wynika to std, e
zatrudnienie nie musi mie charakteru pracowniczego, co z kolei stwarza pracodawcom
moliwoci uelastycznienia zatrudnienia, a pracobiorcom moliwoci wiadczenia pracy
na rzecz wicej ni jednego pracodawcy.
Uwarunkowania demograficzne
Czynniki demograficzne, takie jak liczba oraz struktura ludnoci wedug wieku,
aktywno zawodowa ludnoci, dynamika urodze i zgonw, migracje wewntrzne i
zewntrzne czy poziom urbanizacji demograficznej10 , wpywaj na stron podaow
oraz popytow rynku pracy, stanowic tym samym istotn zmienn w procesie
zarzdzania zasobami ludzkimi. Sytuacja na rynku pracy stanowi bowiem istotny
czynnik wpywajcy na decyzje podmiotw dziaajcych w obszarze funkcji personalnej
przedsibiorstw. Wspomniane czynniki demograficzne najsilniej i bezporednio
oddziauj na poda pracy, natomiast ich wpyw na popyt na prac odbywa si w sposb
poredni. Zasadnicze znaczenie dla sytuacji na rynku pracy ma struktura ludnoci wedug
wieku, z podziaem na ludno w wieku zdolnoci do pracy oraz przed- i
poprodukcyjnym. Pozwala ona wnioskowa o wielkoci dostpnych zasobw pracy,
prognozowanych zmianach oraz obcieniu ludnoci w wieku produkcyjnym osobami w
wieku przed- i poprodukcyjnym.
Poziom urbanizacji demograficznej wyraa udzia ludnoci miejskiej w oglnej liczbie ludnoci
danego kraju. Polska sytuuje si w grupie krajw o rednim wskaniku urbanizacji demograficznej
(Kryska, 1999, s. 47).
10
Uwarunkowania
spoeczno-kulturowe
Do czynnikw spoeczno-kulturowych wpywajcych na postawy i zachowania
ludzi w procesie pracy naley zaliczy w pierwszej kolejnoci dominujc w danym
spoeczestwie filozofi ycia, a w niej miejsce i znaczenie pracy. Stanowi ona podstaw
systemw wartoci poszczeglnych osb i grup spoecznych, okrelajcych ich stosunek
do takich aspektw pracy, jak kariera zawodowa, status spoeczny, ruchliwo
pracownicza, adaptacja do zmian technicznych i organizacyjnych. Do istotnych
czynnikw w kontekcie decyzji podejmowanych w dziedzinie zarzdzania zasobami
ludzkimi nale preferencje ludnoci w zakresie dokonywania wyboru midzy
zwikszonym wymiarem czasu wolnego a gotowoci zwikszenia aktywnoci
zawodowej, aby osign okrelone zamierzenia zawodowe. Wpywaj one bowiem na
rozmiary poday zasobw pracy w danym spoeczestwie, a co za tym idzie, na sposb
podejcia do zarzdzania nim w makro- i mikroskali. Cechy spoeczno-kulturowe
wystpujce w danym kraju lub regionie nie pozostaj bez wpywu na sposb mylenia,
odczuwania i zachowania si czonkw dziaajcych tam organizacji, czyli inaczej
mwic, na ksztat ich kultur organizacyjnych, ktre to zagadnienie zostanie
przedstawione w dalszej czci tego rozdziau.
Uwarunkowania ekologiczne
Przez pojcie uwarunkowa ekologicznych naley rozumie og czynnikw
fizycznego rodowiska pracy oraz warunkw ycia ludzi. Zaliczamy do nich m.in. stan
powietrza, wody, ziemi, warunki klimatyczne, urzdzenia infrastruktury w zakresie
ochrony rodowiska naturalnego oraz rodowiska pracy i przepisy prawne dotyczce
zasad ochrony rodowiska. Czynniki te oddziauj na formuowanie celw i dobr metod
m.in. w dziedzinie zarzdzania zasobami ludzkimi. Jako przykad mona poda sytuacj,
w ktrej ze wzgldw ekologicznych dochodzi do redukcji pewnych stanowisk pracy, a
co za tym idzie redukcji personalnych. Zadaniem zarzdzania zasobami ludzkimi jest
w takim przypadku podjcie okrelonych dziaa minimalizujcych skutki uboczne
likwidacji tych stanowisk pracy, tzn. stworzenie zainteresowanym pracownikom nowych
moliwoci wykonywania pracy. Poza tym uwarunkowania ekologiczne mog wpywa
porednio na kierunki rozwoju potencjau pracy w okrelonych grupach zawodowych.
Rozwj nowych produktw i technologii uwzgldniajcych wymogi ochrony rodowiska
naturalnego oraz ich stosowanie w praktyce wymagaj m.in. istnienia i rozwijania
nowych kwalifikacji zawodowych pracownikw oraz ksztatowania odpowiednich
postaw i zachowa w miejscu pracy, a take poza nim.
Globalizacja
Globalizacja jest terminem coraz czciej wystpujcym nie tylko w literaturze
fachowej, lecz take w jzyku potocznym. W oglnym znaczeniu jest to proces integracji
gospodarki wiatowej dokonujcy si m.in. przez wymian handlow, wspprac
rzdw i przedsibiorstw, midzynarodowy obieg pienidza, wzajemne przenikanie si
kultur oraz upodabnianie si stylw ycia i instytucji spoecznych.
Proces globalizacji niesie z sob wiele nowych wyzwa w sferze zarzdzania
przedsibiorstwami przez wzrost zoonoci problemw, jakie musz by rozwizywane.
Im wyszy jest bowiem stopie globalizacji przedsibiorstwa, tym bardziej
skomplikowane staj si zadania przez nie realizowane, wikszy jest zasig
oddziaywania podjtych decyzji i tym powaniejsze s konsekwencje ewentualnych
bdw. Dotyczy to rwnie funkcji personalnej. Naley w tym miejscu podkreli, i
globalizacja oddziauje zarwno na otoczenie, jak i na sam funkcj personaln, tzn. e
pod jej wpywem zmieniaj si warunki makrootoczenia, np. nastpuje szybsza dyfuzja
innowacji technicznych i organizacyjnych, wzrasta swoboda przepywu kapitau,
produktw, usug i osb, zmieniaj si regulacje prawne w zakresie rynku pracy i
zatrudnienia2. Globalizacja wpywa rwnie na zachowania interesariuszy, tworzcych
podmiotowe otoczenie firmy midzynarodowej i tym samym rwnie zarzdzania
zasobami ludzkimi. I tak np. zmienia si struktura akcjonariatu poszczeglnych firm, co
porednio przenosi si na podejcie do rozwizywania kwestii personalnych,
umidzynarodowieniu podlega dziaalno tak istotnych z punktu widzenia funkcji
personalnej interesariuszy, jak zwizki zawodowe, organizacje pracodawcw czy firmy
konsultingowe.
Zasygnalizowane zmiany na zewntrz organizacji wywieraj wpyw na ukad
wewntrznego otoczenia funkcji personalnej, powodujc zmiany m.in. w organizacji
produkcji i dystrybucji, poziomie technicznego uzbrojenia pracy oraz w systemach
informacyjno-decyzyjnych, co stawia nowe wymagania pod adresem jakoci zasobw
ludzkich, jakimi dysponuj poszczeglne organizacje, oraz systemu zarzdzania tymi
zasobami. Zmiany te mona rozpatrywa w odniesieniu do strategii, poszczeglnych
procesw i metod zarzdzania zasobami ludzkimi.
Szerzej na temat wpywu globalizacji na zarzdzanie zasobami ludzkim zob.: Pocztowski, Purga,
2000.
Strategiczny wymiar zarzdzania

zasobami ludzkimi
Strategia biznesowa a strategia
Jednym z najistotniejszych czynnikw wewntrznych wpywajcych na zarzdzanie zasobami ludzkimi w okrelonej firmie jest jej strategia biznesowa. W literaturze
przedmiotu spotyka si rne okrelenia istoty strategii, odnoszce j najczciej do:
celw kierunkowych,
polityki obejmujcej okrelone wytyczne i zasady,
planu dziaania, w ktrym nastpuje integracja celw, zasad i dziaa,
decyzji oznaczajcych wybr kierunku dziaania,
programw zawierajcych kolejne zadania w ramach planu.
K. Obj podkrela, e w ujciu teoretycznym strategia oznacza tworzenie i
utrzymywanie wartoci dla odbiorcy, a w ujciu praktycznym najczciej odzwierciedla
cele i sposoby ich osigania ukierunkowane na osiganie przewagi konkurencyjnej
(Obj, 2002, s. 22). W innym ujciu istot strategii okrela si jako proces
identyfikowania zmieniajcych si czynnikw konkurencyjnoci firmy w duszym
okresie oraz tworzenie odpowiednich planw dziaa (Hendry, 1995, s. 97). W jeszcze
innym ujciu strategia firmy to sposb, w jaki realizuje ona swoj misj (Lipka, 2000, s.
27). Wiele osb posuguje si terminem strategia, nie wyjaniajc, co przez to rozumie.
Moe to czasem prowadzi do nieporozumie i niejednoznacznoci w komunikowaniu
si, dlatego w tym miejscu warto wskaza na gwne cechy wyrniajce strategi.
Po pierwsze, strategia jest planem i wzorcem dziaania; kwesti dyskusyjn jest
przy tym to, czy powinna ona mie form pisemn. Po drugie, dziaanie to jest
sekwencyjne i obejmuje zarwno z gry zaplanowane przedsiwzicia, jak i te, ktre si
wyaniaj w trakcie realizacji tych z gry zaplanowanych. Po trzecie, strategia dotyczy
koordynacji zasobw firmy w unikatowy sposb pozwalajcy jej wykorzystywa atuty i
ogranicza sabe strony. Po czwarte, strategia dotyczy przyszych dziaa opierajcych
si na analizie otoczenia organizacji. Po pite, strategia wie si ze zmian, przez
szukanie coraz to nowych sposobw uzyskiwania sukcesu organizacji, niezalenie od
tego, jak by nie by on definiowany (Purcell, 2001, s. 66).
Ogromne zainteresowanie zarzdzaniem strategicznym zaowocowao powstaniem
wielu podej do rozumienia istoty strategii w organizacjach gospodarczych i tych
nienastawionych na zysk. W jednej z ostatnich ksiek H. Mintzberg oraz
wsppracownicy dokonali klasyfikacji rnic wystpujcych w tym zakresie
Strategiczny wymiar zarzdzania zasobami ludzkimi
53
w literaturze przedmiotu. Wyodrbnili oni dziesi szk, ktre nastpnie poczyli

w trzy grupy (Purcell, 2001, s. 68).
Pierwsz z nich mona okreli mianem grupy preskrypcyjnej, zakada ona
bowiem moliwo tworzenia strategii od gry. Obejmuje ona trzy szkoy: koncepcyjn, planistyczn oraz analityczn. W tym podejciu strategii personalnej przypada rola
drugorzdna, wspierajca.
Drug wspomniani autorzy okrelili mianem grupy procesowej, traktuje ona
bowiem tworzenie strategii jako proces. W jej ramach wyrnili sze szk:
przedsibiorcz, racjonaln, uczenia si, wadzy, kulturow i otoczenia.
Trzeci mona okreli mianem grupy integracyjnej, kadzie ona bowiem nacisk
na dopasowanie (fit) midzy organizacj i jej otoczeniem a zmian strategiczn. W
ramach tej grupy wyodrbniono tylko jedn szko, okrelan mianem szkoy
konfiguracji, zakada ona bowiem traktowanie tworzenia strategii jako procesu
transformacji. Dla strategii zarzdzania zasobami ludzkimi podejcie takie oznacza
uwzgldnianie przy jej tworzeniu cyklu ycia organizacji, specyfiki brany oraz
traktowanie zmiany jako ustawicznego wyzwania i przedmiotu strategii.
W wietle tych uwag o stanie zarzdzania zasobami ludzkimi oraz cechach
strategii jako takiej przyjmiemy, e strategia zarzdzania zasobami ludzkimi stanowi
spjn konfiguracj dziaa obejmujcych wytyczanie dugofalowych celw,
formuowanie zasad, planw i programw dziaania ukierunkowanych na
tworzenie oraz wykorzystanie kapitau ludzkiego organizacji, gwarantujcego
osiganie i utrzymywanie przez ni przewagi konkurencyjnej. W takim ujciu
strategia personalna jest permanentnie odnawiajcym si procesem. Okrelon kwesti
personaln i decyzj w sprawie sposobu jej rozwizania mona uzna za strategiczn,
jeeli jest wana, angauje znaczce rodki oraz jest trudno odwracalna. Przykadami
problemw strategicznych w obszarze funkcji personalnej mog by: optymalizacja
poziomu i struktury zatrudnienia, zbudowanie kaskady kompetencji, ksztatowanie u
personelu postaw prorynkowych, wdroenie kompleksowego systemu motywacyjnego i
opracowanie systemu rozwoju karier.
Strategia zarzdzania zasobami ludzkimi moe mie charakter kompleksowy i
obejmowa swoim zakresem podstawowe substrategie 11 , budowane np. dla poszczeglnych funkcji w tej dziedzinie zarzdzania, takich jak rekrutacja-retencja-derekrutacja personelu, wynagradzanie personelu czy te rozwj personelu. W wielu
przypadkach strategie zarzdzania zasobami ludzkimi maj charakter fragmentaryczny,
odnoszc si do poszczeglnych funkcji, bd te s tworzone wedug innych kryteriw,
np. procesw biznesowych, strategicznych jednostek biznesu (SJB) czy segmentw
rynku (rysunek 9). Zaley to od stopnia integracji strategii zarzdzania zasobami
ludzkimi z pozostaymi skadnikami strategii firmy.
11
Przykady rnych substrategii personalnych zawieraj m.in. nastpujce opracowania: Lipka,
2000; Lundy, Cowling, 2000; Juchnowicz, 2000.
54
RYSUNEK 9
Rodzaje strategii zarzdzania zasobami ludzkimi
Forma, w jakiej jest ujta strategia zarzdzania zasobami ludzkimi, nie jest kwesti
najwaniejsz. Niemniej za podane naley uzna jej sformalizowanie w postaci
dokumentu, ktry powinien stanowi integraln cz strategii firmy. W tablicy 4
przedstawiono moliwy ukad strategii zarzdzania zasobami ludzkimi.
Relacja midzy strategi zarzdzania zasobami ludzkimi a strategi biznesow
firmy stanowi podstawow kwesti, od ktrej rozwizania zaley sposb, w jaki strategia
7.7.T wnosi wkad w realizacj normatywnych celw biznesowych. Relacja ta nie jest
jednoznaczna i zaley od sposobu pojmowania istoty strategii z jednej strony, z drugiej
za od rozumienia istoty, miejsca oraz roli zarzdzania zasobami ludzkimi (Hendry,
1995, s. 93). W pierwszym przypadku chodzi o sposb podejcia do budowania strategii
firmy, z ktrego wynikaj nastpnie okrelone implikacje, m.in. dotyczce zarzdzania
zasobami ludzkimi. Aby uproci obraz, posuymy si w tym miejscu znan
klasyfikacj Whittingtona, ktry wyrnia cztery moliwe ujcia w tym wzgldzie
(Lundy, Cowling, 2000, s. 35):
ujcie klasyczne, traktujce strategi jako racjonalny oraz wiadomy proces
oparty na analizie i zaoeniu, e jest moliwe poznanie otoczenia oraz
rodowiska wewntrznego firmy i na tej podstawie podejmowanie skutecznych,
dugofalowych decyzji, gwarantujcych maksymalizacj zysku;
ujcie ewolucyjne, w myl ktrego rodowisko dziaania firmy jest nieprzewidywalne, a strategia polega na cigym dostosowywaniu si, ukierunkowanym na maksymalizacj zysku;
55
TABLICA 4
Przykadowy ukad strategii zarzdzania zasobami ludzkimi

Element strategii ZZL
Charakterystyka
Misja firmy w sferze zasobw
Okrelenie misji w odniesieniu do obszaru zasobw ludzkich oraz gwnych
ludzkich
wartoci, ktrymi si kieruje firma w zarzdzaniu tymi zasobami
Analiza otoczenia
Analiza przewidywanych zmian w ukadzie czynnikw makrootoczenia i
otoczenia konkurencyjnego oraz czynnikw wewntrznych istotnych dla
przyszego stanu i struktury zasobw ludzkich; okrelenie na tej
podstawie gwnych szans i zagroe w sferze zasobw ludzkich
Analiza zasobw ludzkich oraz
systemu ZZL
Analiza przewidywanych zmian w stanie i strukturze zasobw ludzkich

oraz audyt systemu zarzdzania zasobami ludzkimi
Cele strategiczne w sferze zaPrzeoenie celw biznesowych firmy na zasoby ludzkie, tak by nastpio
sobw ludzkich
strategiczne dopasowanie (fit), przy uwzgldnieniu przewidywanych
zmian oraz wynikw przeprowadzonej wczeniej analizy strategicznej
Stan wyjciowy planu i programu
Rozpisanie celu(w) strategicznego(nych) na konkretne zadania, ustalenie
dziaa
harmonogramw ich realizacji, okrelenie wykonawcw i zasad
wsppracy midzy nimi oraz ustalenie budetu
Zasady monitorowania
Okrelenie sposobw sprawdzania przebiegu wdraania strategii
zarzdzania zasobami ludzkimi (terminy, osoby, metody) oraz zasad
wprowadzania zmian do zaoe wyjciowych, tak by reagowa na
wyaniajce si nowe kwestie i jednoczenie utrwala ju osignite
efekty
ujcie systemowe, zakadajce wielo celw, na realizacj ktrych powinna

by ukierunkowana strategia, oraz konieczno uwzgldnienia elementw
systemu spoecznego danego przedsibiorstwa;
ujcie procesowe, w ktrym przyjmuje si zaoenie o nieprzewidywalnoci
otoczenia oraz o wieloci celw strategicznych, co oznacza, e skutecznej
strategii nie mona z gry zaplanowa, lecz naley j pojmowa jako efekt
wyaniania si i dochodzenia do okrelonych rozwiza metod maych
kroczkw.
Celem tego opracowania nie jest analiza i ocena susznoci tych koncepcji, lecz
jedynie wskazanie, e sposb mylenia kadry kierowniczej o strategii firmy
determinuje jej relacje z poszczeglnymi strategiami czstkowymi, w tym ze strategi
Przyjmijmy, e strategia firmy oznacza wytyczanie kierunku jej dziaania w
otoczeniu, tak by moga ona osiga trwa przewag konkurencyjn, co si wie z
dugookresow alokacj zasobw zarwno na poziomie caej organizacji, jak i jej
strategicznych jednostek biznesu bd okrelonych obszarw funkcjona- nych
(Cooke, 1992, s. 26). Oczywiste staje si wwczas to, i strategicznym celem w sferze
zasobw ludzkich bdzie takie uksztatowanie ilociowych i jakociowych wymiarw
56
kapitau ludzkiego, by zapewnia on efektywn realizacj biecych celw firmy oraz

by rdem przyszych przewag konkurencyjnych. Natomiast mniej oczywiste jest to,
w jaki sposb powinien nastpowa proces ksztatowania i wykorzystywania kapitau
ludzkiego lub, inaczej mwic, jaka powinna by wspomniana na wstpie zaleno
midzy strategi ogln firmy a strategi zarzdzania zasobami ludzkimi. W praktyce
mona wyrni trzy modelowe ujcia wspomnianej zalenoci, a mianowicie
(Pocztowski, 1996, s. 152):
podejcie reaktywne,
podejcie aktywne,
podejcie interaktywne.
W podejciu reaktywnym strategi zarzdzania zasobami ludzkimi traktuje si jako
podrzdn, wtrn w stosunku do strategii oglnej, tj. zakadajc jednostronne
dostosowywanie kapitau ludzkiego do ustalonej wczeniej strategii dziaania firmy.
Takiemu ujciu sprzyja niewtpliwie z jednej strony traktowanie zatrudnionych
pracownikw gwnie jako rda kosztw, z drugiej za przedstawione wczeniej
podejcie klasyczne do formuowania strategii firmy. O ile tego typu podejcie moe si
sprawdza na niszych poziomach integracji strategicznej, np. w odniesieniu do
specyficznych planw biznesowych, o tyle nie gwarantuje sukcesu na wyszych
poziomach, np. strategii caej korporacji.
W podejciu aktywnym zakada si, e kapita ludzki tkwicy w zatrudnionych
osobach jest rdem uzyskiwania przez firm trwaej przewagi konkurencyjnej i moe
rwnie wyznacza kierunki rozstrzygni w kwestii oglnych celw strategicznych. W
tym ujciu zasoby ludzkie s traktowane nie tylko jako rdo kosztw, lecz take jako
skadnik aktyww firmy, a sam proces formuowania strategii ma cechy podejcia
systemowego.
Trzecim modelowym podejciem do relacji strategia firmy-strategia personalna
jest podejcie interaktywne, wychodzce z zaoenia o wzajemnym przenikaniu si
kwestii biznesowych i personalnych, a co za tym idzie o potrzebie integracji strategii
zarzdzania zasobami ludzkimi z ogln strategi organizacji. Oznacza to, e strategia
firmy stanowi podstaw wyznaczania celw w sferze zasobw ludzkich, definiujc
okrelone oczekiwania wobec takich kwestii, jak kultura organizacji, kompetencje,
produktywno i koszty pracy. Rwnoczenie uwzgldnia ono przy formuowaniu
strategicznych kierunkw dziaania firmy mocne i sabe strony kapitau ludzkiego. Taki
sposb rozumienia omawianej relacji jest bliszy zwolennikom podejcia procesowego
do formuowania strategii firmy. Wydaje si, i jest on bardziej adekwatny do
ksztatowania tych zalenoci na wyszym poziomie integracji strategicznej.
Nie podejmujc w tym miejscu prby rozstrzygnicia, ktre z wymienionych
podej jest suszne, warto podkreli, i wikszo autorw uznaje wzajemno
zwizkw midzy strategi firmy a strategi personaln (Lipka, 2000, s. 36 i nast.), a
niektrzy wrcz podkrelaj szczeglne znaczenie strategii personalnej w ukadzie
strategii funkcjonalnych (Szeloch, 1998, s. 43). Oglnie mona przyj, e strategia
zarzdzania zasobami ludzkimi powinna by zintegrowana z pozostaymi skadnikami
nadrzdnego planu strategicznego firmy (Lundy, Cowling, 2000, s. 14). Oznacza to, e
57
proces formuowania i implementowania strategii powinien by zintegrowany z

procesem tworzenia strategii marketingowej oraz finansowej firmy. Nastpuje wtedy
swoiste przenikanie si poszczeglnych strategii funkcjonalnych (tablica 5).
Proces strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi odpowiada oglnemu
podejciu do zarzdzania strategicznego, obejmujcemu faz analizy strategicznej, faz
formuowania strategii, faz implementacji i monitorowania strategii. Naturalnym
punktem wyjcia w procesie tworzenia, a nastpnie wdraania strategicznych zmian w
sferze zasobw ludzkich jest nadrzdna strategia biznesowa, okrelajca gwne kierunki
rozwoju firmy i sposoby osigania konkurencyjnoci, z ktrych wynikaj okrelone
implikacje dla stanu oraz struktury zatrudnienia, dotyczce m.in.:
pozyskania i stabilizowania wymaganej liczby pracownikw o wysokich
kompetencjach;
zapewnienia wysokiego zaangaowania personelu w wykonywane zadania;
stworzenia programw kreowania podanych postaw i zachowa wrd
pracownikw.
TABLICA 5
Proces integracji strategii zarzdzania zasobami ludzkimi ze strategi firmy
Strategia firmy
Strategia ZZL
Jak prowadzimy dziaalno?
Jakich pracownikw potrzebujemy?
Dokd zmierzamy i w jaki sposb chcemy

doj do celu?
Jakie s nasze mocne i sabe strony?
Jaki rodzaj struktury organizacyjnej jest nam potrzebny?
W jakim stopniu mocne i sabe strony s zwizane z zasobami

ludzkimi?
Jakie s nasze szanse i zagroenia?

Jakie to stwarza moliwoci rozwoju i motywowania pracownikw?
Jakie zagroenia wynikaj z deficytw kompetencji?
Jakie s gwne problemy strategiczne?
W jakim stopniu s one zwizane z organizacj i personelem? Czy

menederowie widz implikacje dla zarzdzania zasobami
ludzkimi?
Jakie s kluczowe czynniki sukcesu, W jakim stopniu sukces firmy zaley od jakoci, motywacji,
determinujce
sposb
realizacji
zaangaowania i postaw personelu?
misji?
W jaki sposb mona stymulowa wysok efektywno pracy?
r d o : Hendry, 1995, s. 96.
Tak wic plan strategiczny stanowi podstaw okrelenia strategicznych celw w

sferze zatrudnienia. Jednak ich realizacja moe rwnie prowadzi do modyfikacji
zaoe wyjciowych oglnej strategii firmy. Dopasowanie strategii zarzdzania
zasobami ludzkimi do nadrzdnej strategii firmy okrela si mianem integracji
pionowej. Natomiast integracja pozioma oznacza spjno midzy poszczeglnymi
substrategiami w ramach strategii zarzdzania zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie.
Rwnie wan spraw jest analiza otoczenia organizacji, ktre wpywa zarwno na
oglne wybory strategiczne, jak i na cele odnoszce si do zatrudnienia.
58
Celem analizy otoczenia jest identyfikacja konkretnych czynnikw, ktre maj i

bd miay istotny wpyw na zatrudnienie, stanowic szans jego zwikszenia bd
zagroenie w postaci moliwych redukcji. Do czynnikw tych nale: sytuacja na rynku
pracy, poziom edukacji, przepisy prawa pracy, postawy i polityka zwizkw
zawodowych, organizacji pracodawcw, organw samorzdowych oraz bankw, zmiany
technologiczne, doradztwo personalne, a take sprawno systemu porednictwa pracy i
poradnictwa zawodowego.
Analiza otoczenia stanowi integraln cz analizy strategicznej, w zakres ktrej
wchodzi rwnie badanie posiadanych zasobw ludzkich. Obejmuje ona nastpujce
zagadnienia: liczb zatrudnionych pracownikw i struktur zatrudnienia wedug np.
wyksztacenia, stau pracy, wieku, nastpnie stopie wykorzystania kapitau ludzkiego,
efektywno pracy, koszty pracy, stosunki spoeczne, ruchliwo wewntrzn i
zewntrzn oraz cechy kultury organizacyjnej. Analiz zasobw ludzkich naley
uzupeni ocen systemu zarzdzania tymi zasobami. W konsekwencji otrzymuje si
swoisty inwentarz atutw i ogranicze w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi.
Nastpnym etapem jest formuowanie celw i planw dziaa w sferze zasobw
ludzkich, ich krytyczna ocena oraz wybr. Czynnikami wanymi przy podejmowaniu
decyzji strategicznych s wspomniane ju cele nadrzdne firmy, wyniki analizy
otoczenia i wntrza organizacji, a ponadto system wartoci kadry kierowniczej oraz
poczucie odpowiedzialnoci spoecznej (Lundy, Cowling, 2000, s. 31).
Etap implementacji wybranej opcji strategicznej polega na przygotowaniu
programw dziaania zawierajcych konkretne zadania bdce rozwiniciem przyjtych
wczeniej celw strategicznych i przeznaczone do realizacji na poziomie operacyjnym.
Uwiarygodnieniem przyjtych programw strategicznych bd plany finansowe
(budety). Bardzo wan spraw w procesie wdraania strategii personalnej jest jasny
podzia rl midzy zarzdem, kierownikami operacyjnymi i kierownikami personalnymi
oraz ewentualnie doradc personalnym.
Strategia wdraana zawiera zarwno elementy strategii zamierzonej, jak i
elementy strategii wyaniajcej si12, co wynika z faktu, i strategia jest z reguy planem
dugofalowym, oraz z faktu burzliwoci otoczenia, w ktrym dziaaj wspczesne firmy.
Std te proces zarzdzania strategicznego zmianami zatrudnienia powinien zawiera
monitoring obejmujcy swoim zakresem wszystkie etapy wspomnianego procesu. Jego
celem jest ustawiczne sprawdzanie, czy prawidowo i wyczerpujco s wykonane
poszczeglne dziaania oraz czy jest zachowywana wspomniana ju integracja pionowa
midzy strategi ksztatowania zarzdzania zasobami ludzkimi a ogln strategi firmy.
Koncepcja strategii zamierzonej i wyaniajcej si (deliberate and emerging strategy), autorstwa H.

Mintzberga, naley dzi do klasyki zarzdzania strategicznego zob. m.in.: Lundy, Cowling, 2000,
s. 33.
12
59
Podmioty zapewniajce
skuteczne dziaanie w
wymiarze strategicznym
Skuteczne dziaanie w wymiarze strategicznym wymaga zaangaowania
wszystkich podmiotw dziaajcych w obszarze funkcji personalnej, tj. kierownictwa
firmy, szefw komrek personalnych, kierownikw liniowych, samych pracownikw,
zwizkw zawodowych oraz firm doradztwa personalnego. Szczeglne miejsce w
realizacji gwnego celu strategicznego w sferze zasobw ludzkich firmy, czyli trwaego
zapewnienia jej kapitau ludzkiego gwarantujcego uzyskiwanie i utrzymywanie
przewagi konkurencyjnej, przypada kierownictwu firmy, szefom komrek personalnych
i kierownikom liniowym13.
Analizujc role, jakie peni kierownictwo naczelne firmy, rozumiane w zalenoci
od wielkoci i specyfiki danej firmy zarwno jako pojedyncza osoba, jak i zesp ludzi,
ograniczamy si do wskazania specyficznych rl zwizanych ze strategicznym
zarzdzaniem zasobami ludzkimi, pomijajc uniwersalne funkcje oraz role kierownicze,
ktre s powszechnie znane i omwione w literaturze przedmiotu. W przypadku
kierownictwa naczelnego s to role: wizjonera, architekta, promotora. Przedstawione
trzy role kierownictwa naczelnego w procesie strategicznego zarzdzania zasobami
ludzkimi tworz pewn cao, na ktr skada si tworzenie wizji rozwoju firm
uwzgldniajcej strategiczne miejsce w niej kapitau ludzkiego, nastpnie tworzenie
warunkw strukturalnych sprzyjajcych efektywnemu wykorzystaniu tego kapitau w
interesie akcjonariuszy, klientw i pracownikw oraz w kocu uwiadamianie czonkom
organizacji strategicznego znaczenia waciwego zarzdzania zasobami ludzkimi i
budowanie zaangaowania organizacyjnego w rozwizywanie problemw zwizanych z
efektywnym pozyskiwaniem i wykorzystaniem kapitau ludzkiego.
Wspczesne standardy zarzdzania zasobami ludzkimi zakadaj aktywny udzia
kierownikw liniowych wszystkich szczebli zarzdzania w podejmowaniu decyzji
personalnych. Wynika to z faktu, i s oni odpowiedzialni za zarzdzanie procesami
pracy w organizacji, a tym samym za dostarczanie akcjonariuszom
13
Role te zostay szerzej scharakteryzowane w: Pocztowski, 2000; zob. rwnie: Koziska, 2000.
wartoci ekonomicznej, klientom wartoci w postaci satysfakcji z towarw i usug,

a personelowi wartoci w formie warunkw pracy oraz pacy. Inaczej mwic, s oni
odpowiedzialni za przebieg i efekty wspomnianych procesw pracy. Integraln czci
organizacji i zarzdzania procesami pracy s, jak wiadomo, problemy zwizane z
planowaniem potrzeb personalnych, doborem pracownikw, ich szkoleniem, ocenianiem
i wynagradzaniem. Wiodca rola kierownikw bezporednio przeoonych w
zarzdzaniu zasobami ludzkimi wynika ponadto z ich uprawnie kompetencyjnych i
motywacyjnych oraz najlepszej znajomoci sytuacji, w ktrej podejmuje si decyzje
personalne. Nie ulega wic wtpliwoci, i kierownicy liniowi peni kluczow rol w
zarzdzaniu zasobami ludzkimi na poziomie operacyjnym. Czy podobn rol mog
peni rwnie w strategicznym wymiarze tego zarzdzania?
Jeeli przyjmiemy, e w oglnym znaczeniu strategia zarzdzania zasobami
ludzkimi jest dugofalowym planem dziaa ukierunkowanych na identyfikowanie,
pozyskiwanie i rozwijanie kapitau ludzkiego firmy, stanowicym integraln cz
oglnej jej strategii, to mona stwierdzi, i kierownicy liniowi s rwnoprawnymi
podmiotami w procesie tworzenia, implementowania i monitorowania strategicznych
programw personalnych. S oni tak samo odpowiedzialni za ksztatowanie kapitau
ludzkiego jak menederowie personalni (Sajkiewicz, 1999, s. 71). Ich miejsce w procesie
strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi charakteryzuj trzy specyficzne role,
ktre powinni peni, a mianowicie: rola realizatora, rola inspiratora i rola mentora.
Organizacja i zadania wykonywane przez komrk personaln i szefa komrki
personalnej zale od wielu czynnikw, takich jak wielko i struktura organizacyjna
firmy, stopie centralizacji decyzji, rodzaj prowadzonej dziaalnoci, stosowana
technologia, cechy osobowe zatrudnionych pracownikw oraz kultura organizacyjna.
Wynika std, i moliwe s rne rozwizania strukturalne w sferze zarzdzania
zasobami ludzkimi, ktre gwarantuj sprawne funkcjonowanie sub personalnych i
przyczynianie si przez nie do sukcesu firmy. Spord wielu zada penionych przez te
suby w literaturze przedmiotu najczciej wymienia si tworzenie oraz prowadzenie
dokumentacji osobowej, sporzdzanie raportw, planowanie potrzeb personalnych,
zatrudnianie pracownikw, administrowanie wynagrodzeniami, planowanie szkole,
opracowywanie metod analizy stanowisk pracy i systemw oceny pracownikw,
utrzymywanie kontaktw z pozostaymi podmiotami procesu zarzdzania zasobami
ludzkimi oraz udzia w negocjacjach i rozwizywaniu sporw (Louart, 1995, s. 81).
Jak ju wczeniej wspomniano, zasadnicza zmiana w podejciu do okrelenia
miejsca sub personalnych (kadrowych) we wspczesnej organizacji wyraa si w
zaoeniu, i powinny by one postrzegane przez pryzmat nie tego, co robi, lecz tego, co
dostarczaj swoim klientom. Klientami komrki personalnej s pracownicy, kierownicy
liniowi, kierownictwo firmy, przedstawiciele pracownikw. Kryterium oceny
funkcjonowania tych komrek w firmie jest ich wymierny wkad
61
w zaspokajania potrzeb klientw (Sajkiewicz, 1999, s. 27). Wkad ten moe by

wnoszony nie tylko na poziomie operacyjnym, lecz take w wymiarze strategicznym
przez budowanie strategii zarzdzania zasobami ludzkimi, wskazujcej kierunki i
sposoby ksztatowania tych zasobw zgodnie z nadrzdnym celem firmy.
W dyskusji nad miejscem suby personalnej (funkcji personalnej) w zarzdzaniu
strategicznym podkrela si, i suba ta powinna by partnerem strategicznym, tzn. e
powinna uczestniczy w procesie tworzenia strategii firmy, a nastpnie przez
odpowiednie uksztatowanie procesw personalnych przyczynia si do realizacji
celw biznesowych firmy (Ulrich, 1997, s. 26). Naley w tym miejscu podkreli, i
cigle jeszcze suby personalne i ich szefowie w wielu firmach nie s partnerem
strategicznym kierownictwa, a mylenie o ich pracy w kontekcie zaspokajania potrzeb
klientw nie jest na porzdku dziennym. Zaley to m.in. od wagi, jak kierownictwo
naczelne przywizuje do kwestii personalnych, oraz od umiejscowienia dyrektora
(kierownika) personalnego w hierarchii organizacyjnej (Krl, 1999, s. 75). Podobnie
mona mwi o istnieniu wyranej luki midzy potrzeb podejcia strategicznego do
zarzdzania zasobami ludzkimi a brakiem odpowiednich kompetencji u pracownikw
komrek personalnych (Lawler i inni, 1993, s. 37). W badaniach przeprowadzonych w
Polsce, dotyczcych zalenoci midzy strategi firmy a zarzdzaniem zasobami
ludzkimi, okazao si, i gwnymi czynnikami podnoszenia jakoci w tej dziedzinie jest
konkurencja zagraniczna oraz umiejtnoci strategiczne firmy (Obj, Weinstein, 1999,
s. 60). Z kolei z innych bada wynika, i podejcie strategiczne w zarzdzaniu zasobami
ludzkimi nie jest powszechne w polskich firmach, a jego przejawy mona dostrzec
gwnie w firmach midzynarodowych oraz w niektrych spkach giedowych
(Listwan, 1999a, s. 45).
Bycie partnerem strategicznym wymaga penienia przez kierownika (szefa) dziau
zasobw ludzkich kilku specyficznych rl, wrd ktrych na wyrnienie zasuguj: rola
integratora, rola doradcy, rola audytora.
Przedstawiajc specyficzne role penione w strategicznym zarzdzaniu zasobami
ludzkimi przez kierownictwo naczelne firmy, szefa komrki personalnej oraz
kierownikw liniowych, zaoono, i strategia personalna (kadrowa) stanowi z jednej
strony integraln cz oglnej strategii firmy, z drugiej za jest wkomponowana w
proces zarzdzania zasobami ludzkimi, rozumiany jako swoisty acuch tworzenia
wartoci dla klienta, ktrym jest kada nastpna osoba w tym acuchu14. Przy takim
podejciu mniej istotny jest aspekt funkcji i miejsca w hierarchii organizacyjnej, jakie
zajmuj omawiane podmioty, a liczy si sposb, w jaki ze sob wsppracuj, tworzc
strategie personalne, wdraajc je w ycie oraz monitorujc ich przebieg i efekty. W tym
kontekcie nie naley traktowa omwionych rl jako wycznie zastrzeonych dla
poszczeglnych aktorw. Wszystkie one bowiem
14
Zagadnienie to zostao omwione w: Ulrich, 1997, s. 106 i nast.
Badania empiryczne, przeprowadzone w 2000 r. na grupie 101 firm z listy 500

najwikszych przedsibiorstw dziaajcych w Polsce (Pocztowski i inni, 2001),
wykazay, e 25% spord nich miao strategi personaln, z czego 16% w formie
pisanego dokumentu, a 9% w formie niepisanej, 13% przedsibiorstw byo na
etapie opracowywania strategii personalnej, 19% planowao opracowanie takiej
strategii.
Wysoki
by odsetek
firm niemajstrategii personalnej wynis
Rozdzia
2. Uwarunkowania
zarzdzania
zasobamicych
ludzkimi
43%. Interesujcy w kontekcie tych danych by wysoki odsetek przekonanych o
potrzebie posiadania strategii personalnej w firmie, wynis on bowiem 83,5%.
Dla porwnania warto przytoczy podobne dane w odniesieniu do grupy
przedsibiorstw biorcych udzia w III edycji Konkursu Lider Zarzdzania
Zasobami Ludzkimi 15 w 2002 r. A 78% spord nich miao strategi
personaln, z czego 56% w postaci sformalizowanej, pozostae firmy byy w
trakcie opracowywania takiej strategii bd planoway jej opracowanie. Do
najwaniejszych problemw w obszarze zarzdzania zasobami ludzkimi
wynikajcych z nadrzdnych celw firmy zaliczono w kolejnoci: rozwijanie
zasobw ludzkich, pozyskiwanie wykwalifikowanych pracownikw, ksztatowanie motywacyjnych systemw wynagrodze oraz podnoszenie efektywnoci zarzdzania zasobami ludzkimi.
s przez nich penione, aczkolwiek w rnym stopniu. Wydaje si, i tylko takie
podejcie, ktre zakada wsplne poczucie odpowiedzialnoci za kreowanie kapitau
ludzkiego w firmie, zaangaowanie oraz prac zespoow, daje nadziej, e strategiczne
zarzdzanie zasobami ludzkimi nie stanie si kolejn z przemijajcych md w
zarzdzaniu, lecz bdzie sposobem osigania i utrzymywania trwaej przewagi
konkurencyjnej firmy.
Bariery utrudniajce wdroenie

strategicznego zarzdzania
zasobami ludzkimi
Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi cigle jeszcze pozostaje w wielu
przedsibiorstwach w najlepszym wypadku w sferze deklaracji. Zasadne wydaje
si wic pytanie o czynniki utrudniajce tworzenie i wdraanie dugofalowych planw
dziaa w sferze funkcji personalnej. Czynniki te mog si rni w konkretnych
przypadkach i s zwizane zarwno z naturalnym ryzykiem w tej
Konkurs Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi jest organizowany przez Instytut Pracy i Spraw
Socjalnych w Warszawie, a jego celem jest promowanie najlepszych praktyk w tej dziedzinie zarzdzania
przedsibiorstwem. Osignicia laureatw konkursu s prezentowane w publikacji pt. Najlepsze praktyki
zarzdzania zasobami ludzkimi w Polsce, wydawanej przez Oficyn Ekonomiczn.
15
63
dziedzinie zarzdzania, brakiem okrelonych kompetencji, jak i z postawami menederw oraz samych pracownikw. Do najwaniejszych z nich naley zaliczy (Mello,
2002, s. 106):
zbyt du koncentracj na biecych celach zarzdzania firm,
brak kompetencji strategicznego mylenia u menederw personalnych,
niedocenianie zasobw ludzkich przez kierownictwo firmy,
mae zaangaowanie menederw liniowych w zarzdzanie zasobami ludzkimi,
problemy z mierzeniem efektw zarzdzania zasobami ludzkimi,
wysokie ryzyko inwestowania w zasoby ludzkie,
opr wobec zmian.
Denie do osigania celw biecych w zarzdzaniu firm jest widoczne rwnie
w polityce personalnej wielu organizacji, polegajcej na uzalenianiu oceniania,
wynagradzania, szkolenia i awansowania od biecej efektywnoci pracy, przy
jednoczesnym zaniedbywaniu aspektu rozwojowego pracownikw. Nierzadko
obserwuje si w praktyce rozbieno midzy podanym i deklarowanym przez
kierownictwo ukierunkowaniem zarzdzania zasobami ludzkimi na wspieranie osigania
dugofalowych celw firmy a dziaaniami opierajcymi si na wspomnianych ju
efektach krtkookresowych.
Innym czynnikiem, ktry moe si sta barier dla strategicznego zarzdzania
zasobami ludzkimi, s niedostateczne kompetencje menederw ds. personalnych w
odniesieniu do zarzdzania strategicznego w ogle. Tymczasem strategiczny aspekt
zarzdzania zasobami ludzkimi wymaga mylenia i operowania jzykiem strategii,
znajomoci rynku, produktu, technologii oraz finansw (Obj, 2002, s. 15). Braki w tej
dziedzinie w przypadku osb zajmujcych si sprawami personalnymi uniemoliwiaj
im stanie si partnerami strategicznymi.
Niedocenianie zasobw ludzkich jako czynnika konkurencyjnoci przez kierownictwo firmy to nastpny czynnik bdcy barier unowoczeniania tej dziedziny
zarzdzania w ogle i praktykowania go rwnie na poziomie strategicznym w
szczegle. Wyrazem takich przekona jest postrzeganie funkcji personalnej gwnie w
wymiarze administrowania sprawami osobowymi i centrum kosztw. Uwidacznia si to
czsto w niszym usytuowaniu menedera personalnego w hierarchii organizacyjnej
firmy (Pocztowski, 1999, s. 25).
Ogromn rol w strategicznym zarzdzaniu zasobami ludzkimi maj do spenienia
kierownicy liniowi, na co wskazano ju wczeniej w niniejszym opracowaniu.
Tymczasem obserwacja praktyki dowodzi, i w budecie czasu pracy tych osb sprawy
zwizane z uczestnictwem w zarzdzaniu zasobami ludzkimi zajmuj niewiele miejsca.
Po czci wynika to z nieumiejtnego zarzdzania wasnym czasem pracy, po czci z
braku rozwiza systemowych wczajcych kierownikw liniowych w rozwizywanie
spraw personalnych, po czci te z braku wiadomoci lub wrcz przypisywania niszej
rangi kwestiom zasobw ludzkich w organizacji.
Mierzalno przebiegu oraz efektw dziaa podejmowanych w procesie zarzdzania zasobami ludzkimi stanowi od dawna przedmiot zainteresowania teoretykw i
praktykw. Obserwowane w ostatnich latach denie do cisego uzaleniania
64
podejmowania okrelonych dziaa od ich wpywu na wynik finansowy powoduje, i te

spord nich, ktrych wpyw jest poredni bd trudny do oszacowania chociaby ze
wzgldu na dugi okres zwrotu z poczynionych inwestycji w kapita ludzki nie
uzyskuj aprobaty kierownictwa.
Jak ju wczeniej wskazano, jedn z cech wyrniajcych zarzdzanie zasobami
ludzkimi spord innych koncepcji sprawowania funkcji personalnej jest zaoenie, e
zasoby ludzkie s nie tylko rdem kosztw, lecz take skadnikiem aktyww firmy. Do
tego, e s to aktywa specyficzne, nie trzeba nikogo przekonywa. Jednak wi si z
tym istotne problemy, ktre wynikaj z nietransfe- rowalnoci praw wasnoci w
przypadku zasobw ludzkich. Oznacza to, e jeeli firma nie jest wacicielem zasobw
ludzkich, to nawet jeli traktuje je jako aktywa, uwaa, i s to aktywa o wikszym
ryzyku inwestycyjnym.
Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi wie si cile z procesem
wprowadzania zmian w organizacji. Zmiany te dotycz w tym przypadku bezporednio
zatrudnionych pracownikw, co przy uwzgldnieniu typowych oporw wobec zmian
powoduje, i w wielu przypadkach wiadomo tego faktu moe by znaczc barier
utrudniajc wdroenie strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi.
Sumujc, naley stwierdzi, e wymienione i niewymienione, potencjalne bariery
utrudniajce wdroenie strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi maj swoje rda
w kulturze organizacyjnej, ktra stanowi przedmiot nastpnego podrozdziau.
Znaczenie kultury organizacyjnej

w zarzdzaniu zasobami
ludzkimi
Kultura organizacyjna w
naukach o zarzdzaniu
Pojawienie si perspektywy kulturowej w naukach o zarzdzaniu datuje si co
najmniej od czasu rozwoju kierunku stosunkw midzyludzkich (human relations), w
ramach ktrego podkrelano znaczenie takich czynnikw, jak normy, wartoci,
partycypacja oraz wspdziaanie w celu osigania wysokiej efektywnoci pracy i
sprawnego funkcjonowania caej organizacji. Rozwj tego podejcia w badaniach nad
organizacjami by efektem poszukiwania nowych sposobw na pokonanie ogra
Znaczenie kultury organizacyjnej w zarzdzaniu zasobami ludzkimi
nicze wystpujcych w tradycyjnym podejciu systemowo-strukturalnym i

dostarczeniu instrumentw do odpowiedniego badania zjawisk organizacyjnych dotychczas niedostatecznie uwzgldnianych bd nawet ignorowanych. By to wyraz krytyki
podejcia tradycyjnego, ktre pomijao lub zbyt powierzchownie traktowao szeroko
rozumian sfer spoeczn organizacji16.
Na przeomie lat 70. i 80. wzroso zauwaalnie zainteresowanie kultur
organizacyjn zarwno w badaniach, jak i w praktyce zarzdzania. Spowodowane to
byo kilkoma czynnikami, wrd ktrych szczeglnie inspirujcy okaza si wpyw
sukcesw przedsibiorstw japoskich, majcych swoje rdo wanie w kulturze
japoskich korporacji, w wartociach i normach podzielanych przez pracownikw oraz
kierownictwo. Z punktu widzenia rozwoju bada nad kultur organizacyjn istotna
okazaa si take prba wyjanienia przyczyn niedorozwoju gospodarczego
spoeczestw krajw sabo rozwinitych, a przede wszystkim niepowodzenia w
przenoszeniu na ich grunt zachodnich praktyk zarzdzania. Zaczto si take
zastanawia nad pozaekonomicznymi przyczynami wpywajcymi na sukces bd te
niepowodzenie przedsibiorstw, upatrujc w tkwicych w kulturze organizacyjnej
wartociach oraz normach zarwno rde sukcesw, jak i barier koniecznych zmian
(ucewicz, 2002, s. 31). W okresie tym nastpi powrt do jakociowych metod
badawczych, np. analiz przypadkw, po okresie fascynacji metodami ilociowymi.
Starano si doskonali metody zarzdzania przez poznawanie i adaptowanie
najlepszych osigni i praktyk m.in. w zakresie ksztatowania proefektywnociowej
kultury organizacyjnej. Szczegln rol odegraa ksika pt. In Search of Exellence:
Lessons from Americas Best-Run Companies (Peters, Waterman, 1982). W literaturze
fachowej z tego okresu lansowano pogld, e doskonao organizacji tkwi w
podzielanym przez jej czonkw sposobie mylenia, odczuwania i zachowania
(Hofstede, 2000, s. 55). Istotne znaczenie dla rozwoju zainteresowania kultur
organizacyjn mia postpujcy proces globalizacji, zwizany z nim rozwj
przedsibiorstw midzynarodowych, ktrych skuteczno dziaania coraz silniej bya
uwarunkowana kulturowo.
Pojcie i cechy kultury

organizacyjnej
Mimo wielu bada przeprowadzonych w rnych krajach oraz licznych publikacji na temat kultury organizacyjnej, jakie si pojawiy na rynku w okresie ostatnich
kilkunastu lat, jej istota cigle jest przedmiotem sporw i kontrowersji. Wynika to
m.in. z wieloznacznoci pojcia kultury jako takiej, z rnych oczekiwa osb
badajcych i starajcych si zdefiniowa kultur czy te np. z prb trak
16
Por. trzy modele teoretyczne dotyczce pojmowania miejsca i roli ludzi w organizacji, ktre zostay
przedstawione w rozdziale 1 ksiki.
66
towania kultury organizacyjnej jako swoistej czarnej skrzynki, za pomoc ktrej

prbuje si wyjania zjawiska trudne do wyjanienia (Witkowski, 1994, s. 232).
Warto w zwizku z tym przypomnie oglne rozumienie kultury jako caoksztatu
materialnego i duchowego dorobku ludzkoci, ktry jest gromadzony, utrwalany oraz
wzbogacany w cigu jej dziejw i przekazywany z pokolenia na pokolenie (Szymczak,
1988, s. 1083). Dorobek ten jest tworzony na trzech paszczyznach, a mianowicie:
sposobw mylenia, wzorcw zachowa i wytworw ludzkiej aktywnoci. G.
Hofstede okrela kultur jako zbiorowe zaprogramowanie umysu, ktre odrnia
czonkw jednej grupy lub kategorii ludzi od innej. Autor ten wymienia trzy poziomy
ludzkiego zaprogramowania, a mianowicie (Hofstede, 2000, s. 40):
uniwersalny bd podstawowy, zwizany z cechami natury ludzkiej i dziedziczony;
specyficzny dla okrelonej grupy lub kategorii i nabywany;
specyficzny dla jednostki jej osobowo, dziedziczony oraz nabywany.
Naley przyj, i drugi z wymienionych poziomw zaprogramowania umysu
odpowiada istocie kultury organizacyjnej, ktr mona okreli jako zbiorowe zaprogramowanie umysu, odrniajce czonkw jednej organizacji od drugiej (Hofstede,
2000, s. 267), przy tym pozostaje pod wpywem dwch pozostaych poziomw.
Wrd wielu koncepcji uj kultury organizacji mona wyodrbni dwa gwne
podejcia do rozumienia jej istoty. W pierwszym organizacj traktuje si jako kultur, tj.
system wiedzy, ktr kady z jej czonkw moe interpretowa za porednictwem swego
umysu, w drugim natomiast jako jeden z elementw organizacji, umoliwiajcy jej
sprawne funkcjonowanie. Przeprowadzenie analizy porwnawczej spotykanych w
literaturze przedmiotu definicji kultury organizacyjnej przekraczaoby ramy tej ksiki,
std te w tym miejscu przyjmiemy nastpujce jej rozumienie, zawierajce gwne
elementy spotykane w wielu innych definicjach. Kultura organizacyjna stanowi
utrwalony wzorzec, podzielanych 17 przez czonkw danej organizacji, zaoe,
wartoci, norm i sposobw radzenia sobie z dowiadczeniami, ktre zostay
wypracowane, odkryte lub stworzone w toku jej rozwoju i ktre manifestuj si w
okrelonych zachowaniach18 jej czonkw. Do najwaniejszych skadnikw kultury
organizacyjnej nale zaoenia, wartoci, normy, postawy, mity, rytuay, symbole,
jzyk. Zostay one ujte przejrzycie przez E. Scheina na trzech poziomach: jako
artefakty, wartoci i podstawowe zaoenia (rysunek 10).
Niezalenie od wystpujcych rnic w pojmowaniu kultury organizacyjnej mona
wskaza na kilka charakterystycznych, i jak si wydaje, podzielanych przez
17
Dzielenie pewnych elementw kultury organizacyjnej przez czonkw nie oznacza, e kada
organizacja ma tylko jeden utrwalony wzorzec kulturowy, moe ich mie bowiem wicej w formie
okrelonych subkultur.
19
Naley te zwrci uwag na fakt, i zachowania s traktowane nieraz jako integralny element
kultury organizacyjnej, a nieraz jako jej skutek.
67
KASINEK 10
Trzy poziomy kultury organizacyjnej wedug E. Scheina

Artefakty
it
Wartoci
Podstawowe zaoenia
widzialne, ale trudne do zinterpretowania elementy kultury

organizacyjnej (werbalne, behawioralne, fizyczne)
elementy kultury organizacyjnej na wyszym poziomie
uwiadomienia odnoszce si m.in. do postaw wobec
pracy, wadzy, statusu, klienta, jakoci, zysku, lojalnoci
oraz norm, czyli sposobw realizacji wartoci
niewidoczne, podwiadome, niepodwaalne elementy kultury
organizacyjnej odnoszce si m.in. do otoczenia, prawdy,
natury czowieka, natury ludzkiego dziaania, stosunkw
spoecznych
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Schein, 1992; Williams, 1998.
wikszo cech. Po pierwsze kultura organizacyjna jest holistyczna, czyli tworzy pewn
cao, bdc czym wicej ni prost sum jej czci skadowych; po drugie jest ona
zdeterminowana historycznie, odzwierciedlajc rozwj organizacji; po trzecie jest
powizana z przedmiotami bada antropologicznych, takimi jak rytuay i symbole; po
czwarte jest tworem spoecznym, tzn. e jest ksztatowana przez ludzi danej organizacji;
po pite jest tzw. mikkim elementem organizacji; po szste trudno jest j zmienia
(Hofstede, 2000, s. 267).
Wspomniany ju E. Schein podkrela, i kultura organizacyjna powstaje w
procesie adaptacji organizacji do otoczenia, w ktrym funkcjonuje, oraz w procesie
wewntrznej integracji. W przypadku procesu adaptacji organizacja, dc do
zachowania rwnowagi zewntrznej, ktra jest warunkiem jej przetrwania i rozwoju,
formuuje misj, strategi, cele, rodki ich realizacji oraz mierniki efektywnoci, w
ktrych odzwierciedlaj si widoczne i niewidoczne elementy kultury organizacyjnej.
Proces wewntrznej integracji obejmuje ksztatowanie systemu komunikowania si
czonkw organizacji, ustalanie kryteriw tworzenia grup i zespow, okrelanie zasad
sprawowania wadzy w organizacji oraz oddziaywanie na zachowania czonkw
organizacji (Helriegel i inni, s. 468). Wymienione skadniki procesu zewntrznej
adaptacji oraz wewntrznej integracji s przedmiotem zarzdzania, ktre w praktyce
wywiera zarwno zamierzone, jak i niezamierzone efekty w obszarze kultury
organizacyjnej. Przecie sposb rekrutowania ludzi do organizacji, ich oceniania,
nagradzania, awansowania oraz postpowania w sytuacjach trudnych, np.
konfliktowych, przy redukcji zatrudnienia, wpywa na to, jak postrzegaj i odczuwaj oni
rzeczywisto danej organizacji, a take prowadzi z czasem do utrwalenia si pewnych
wzorcw kulturowych. Jednak nie jest to zaleno jednostronna, wspomniane sposoby
zarzdzania nie wyrastaj bowiem w prni, ale s w pewnym stopniu efektem
utrwalonych wczeniej wzorcw kulturowych. Std te traktujemy kultur organizacji
jako istotny czynnik wewntrzny, determinujcy strategie, procesy i metody zarzdzania
zasobami ludzkimi.
68
Z punktu widzenia zarzdzania zrozumiae jest denie do posiadania silnej i

proefektywnociowej kultury organizacyjnej. Tego typu kultur charakteryzuje wysoki
stopie upowszechnienia i homogenicznoci, wyrazisto poszczeglnych elementw
oraz ich gbokie zakorzenienie. Z jednej strony uwaa si, e silne kultury wpywaj
pozytywnie na efektywno organizacyjn mierzon na poziomie jednostki, grupy i caej
organizacji, co potwierdzaj rwnie badania empiryczne. Jednak z drugiej strony
podkrela si, e kultury organizacyjne, w tym take silne, mog by dysfunkcjonalne
wobec celw firmy (Williams, 1998, s. 45). Oznacza to konieczno zmian kultury
organizacyjnej wtedy, gdy jest to saba kultura lub istniejca kultura staje si barier
koniecznych zmian.
Zmiany kultury organizacyjnej, szczeglnie w warstwie wartoci i zaoe, s
bardzo trudne, ale rwnoczenie nierzadko stanowi warunek konieczny podniesienia
efektywnoci organizacyjnej lub powodzenia niezbdnych zmian, np. restrukturyzacji
przedsibiorstwa. Do zasad, ktrych warto przestrzega, podejmujc prb zmian
wzorcw kulturowych, nale (Hellriegel i inni, 1995, s. 476):
zrozumienie starej kultury, zanim zacznie si wdraa now,
wspieranie ludzi zainteresowanych zmianami i gotowych zaangaowa si w nie,
uczynienie z najbardziej efektywnej subkultury wzorca do naladowania,
nieatakowanie wprost starych wzorcw, ale pomaganie ludziom wypracowa
nowe,
traktowanie wizji nowej kultury jako zasady wprowadzania zmian, a nie jako
panaceum,
akceptowanie faktu, e zmiany kultury s z reguy dugim procesem,
wdraanie elementw nowej kultury, a nie ograniczanie si do mwienia o nich.
Na podstawie tych rozwaa mona stwierdzi, i podstawow kwesti w badaniach kultury organizacyjnej z punktu widzenia zarzdzania w ogle, w tym zarzdzania
zasobami ludzkimi, jest pytanie o jej wpyw na efektywno organizacyjn. Wychodzc z
zaoenia, e organizacje maj kultury, ktre, kreujc konsensus, jedno i motywacj do
pracy, wpywaj na ich efektywno, oraz e kultury te wymagaj, jeeli to konieczne,
odpowiednich zmian, a za wprowadzanie tych zmian odpowiada najwysze
kierownictwo, przyjmuje si, e kultur organizacyjn mona i naley bada, ocenia,
tworzy, utrwala oraz zmienia, przyczyniajc si tym samym do wzrostu efektywnoci
pracy poszczeglnych osb, zespow oraz caej organizacji. Zdaniem niektrych
badaczy zadanie to najlepiej bdzie spenia kultura
0 zdolnoci adaptacyjnej do szeroko rozumianego kontekstu organizacji. Przykadowymi cechami takiej kultury organizacyjnej s w warstwie wartoci: ukierunkowanie
zarzdu na potrzeby klientw, akcjonariuszy i pracownikw oraz docenianie ludzi
1 procesw kreujcych poyteczne zmiany. Natomiast odpowiednim zachowaniem
bdzie podejmowanie przez menederw zmian sucych interesom interesariuszy,
nawet jeeli bdzie to zwizane z ryzykiem (Kotter, Heskett, 1992, s. 51).
69
Oceniajc znaczenie kultury organizacyjnej w kontekcie zarzdzania zasobami

ludzkimi, mona stwierdzi, i stosowane w wielu organizacjach praktyki w tej
dziedzinie zarzdzania s wynikiem utrwalonych przez wiele lat wzorcw kulturowych. Dlatego te badanie kultury organizacyjnej powinno by punktem wyjcia
planowanych innowacji w zakresie reorganizacji procesw i wprowadzania nowych
metod, ktre powinny by rwnie dopasowane kulturowo. Docenianie aspektu
kulturowego jest szczeglnie wane w dobie cigych zmian, takich jak restrukturyzacja, fuzje, przejcia, oraz procesu umidzynarodowienia dziaalnoci przedsibiorstwa".
Jedn z cech charakteryzujcych zarzdzanie zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie midzynarodowym jest wiksze znaczenie czynnikw kulturowych w rozwizywaniu rnych kwestii personalnych, a jednym z istotnych zada staje si
wykorzystanie rosncej rnorodnoci kulturowej (Armstrong, 2002, s. 85) jako
czynnika konkurencyjnoci przedsibiorstwa midzynarodowego (Griffin, 1996, s.
715). Dla zarzdzania zasobami ludzkimi oznacza to wczenie tych zagadnie w
system misji, wartoci i zasad polityki personalnej, opracowanie odpowiednich
procedur propagowania wielokulturowoci wewntrz organizacji, organizowanie
szkole w tym zakresie oraz otwarte, skuteczne komunikowanie si w organizacji.
Docenianie rnorodnoci kulturowej w praktyce zarzdzania zasobami ludzkimi nie
zwalnia menederw i specjalistw ds. zasobw ludzkich z obowizku badania kultury
w krajach i regionach, gdzie jest zlokalizowana filia danej korporacji, a nastpnie
wykorzystywania tej wiedzy w projektowaniu konkretnych narzdzi i systemw
zarzdzania. Bez solidnego rozpoznania stanu zaprogramowania umysw ludzi
bdziemy naraeni na ryzyko nie tylko niewykorzystania potencjau tkwicego w
zrnicowanym zatrudnieniu, lecz take na ryzyko napi, sporw, konfliktw i innych
zjawisk obniajcych sprawno funkcjonowania ludzi w organizacji.
Innym obszarem, w ktrym czynniki kulturowe zaznaczaj swoj obecno, jest
tzw. szok kulturowy, jaki przeywa wielu menederw i specjalistw podejmujcych
prac w odmiennych warunkach kulturowych. Jedn z najistotniejszych kompetencji
wyrniajcych efektywnego menedera midzynarodowego jest umiejtno radzenia
sobie z tym zjawiskiem, ktre jest w naturalny sposb zwizane z okresem adaptacji
pracownika do warunkw zatrudnienia w innym kraju, regionie czy na innym
kontynencie. Symptomami szoku kulturowego mog by m.in. pojawienie si odczucia
wyizolowania, niepokj, frustracja, umartwianie si, pogorszenie efektw pracy,
bezsilno i depresja. Zadaniem specjalistw ds. spraw zasobw ludzkich jest wic
przygotowanie pracownikw do takich sytuacji i pomaganie im w przezwycieniu
problemw.
Wiele interesujcych, biecych i osadzonych w polskim kontekcie problemw zwizanych z
kultur organizacyjn mona znale w czasopimie Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi 2002 nr 3-4
IPiSS.
Sumujc, naley podkreli, i z jednej strony trudno byoby przeceni znaczenie

kultury organizacyjnej jako czynnika determinujcego zarzdzanie zasobami ludzkimi, z
drugiej za trzeba mie wiadomo wpywu strategii i metod zarzdzania zasobami
70
ludzkimi na budowanie potencjau kulturowego przedsibiorstwa jako jednego z

najwaniejszych warunkw osigania trwaej przewagi konkurencyjnej.
Organizacyjny aspekt zarzdzania

zasobami ludzkimi
Podmioty zarzdzania
zasobami ludzkimi
Organizacyjny aspekt zarzdzania zasobami ludzkimi polega na ustrukturyzowaniu zada w ramach wyodrbnionych procesw personalnych, nastpnie ich
przyporzdkowaniu odpowiednim podmiotom oraz ustaleniu zalenoci hierarchicznych
i funkcjonalnych midzy nimi. Nawizujc do istoty zarzdzania zasobami ludzkimi,
naley przyj, i gwnymi aktorami wsppracujcymi przy realizacji zada
personalnych s pracownik lub inna osoba wykonujca usug pracy, meneder
personalny i meneder operacyjny. Ukad ten uzupeniaj zarzd firmy, doradca
personalny lub inny podmiot zewntrzny i ewentualnie organizacja zwizkowa, jeeli
istnieje w danej firmie.
Gwnym zadaniem zarzdu lub waciciela firmy jest tworzenie zasad realizacji
poszczeglnych funkcji skadajcych si na proces zarzdzania zasobami ludzkimi. Rol
zwizku zawodowego bdzie wsptworzenie tych zasad i reprezentowanie interesw
pracownikw oraz wczanie si w rozwizywanie rnych problemw personalnych,
zgodnie z przepisami prawa. Do zada menedera ds. zasobw ludzkich naley zaliczy
dziaania majce na celu integrowanie praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi z
nadrzdn strategi i celami organizacji, opracowywanie propozycji rozwiza
pojawiajcych si problemw personalnych, udzielanie wsparcia merytorycznego
kierownikom liniowym i poszczeglnym pracownikom (rysunek 11). W odniesieniu do
kierownika liniowego mona sformuowa nastpujce zadania: skuteczne i zgodne z
zasadami etyki kierowanie prac podlegych pracownikw, wsppraca z menederem
ds. zasobw ludzkich w zakresie tworzenia i wdraania konkretnych rozwiza oraz
dzielenie zwizanej z nimi odpowiedzialnoci. Od pracownika jako jednego z aktorw
zarzdzania zasobami ludzkimi i rwnoczenie obiektu w tym procesie zarzdzania
mona oczekiwa m.in. gotowoci do przyjmowania odpowiedzialnoci za wasne
zachowanie i karier zawodow, zrozumienia potrzeby elastycznoci oraz wsppracy
Organizacyjny aspekt zarzdzania zasobami ludzkimi
71
RYSUNEK 11
Meneder ds. zasobw ludzkich w ukadzie innych aktorw zarzdzania zasobami ludzkimi
z kierownikiem liniowym i menederem personalnym. Wszystkie wymienione podmioty

zarzdzania zasobami ludzkimi powinny mc liczy na wsparcie ze strony doradcy
personalnego, np. przy rozwizywaniu nietypowych kwestii personalnych, lub innego
podmiotu zewntrznego, np. w przypadku outsourcingu pewnych zada.
Rozwizania organizacyjne w
sferze funkcji personalnej
Patrzc z perspektywy historycznej na zmiany w dziedzinie organizacji funkcji
personalnej, mona wyodrbni trzy etapy rozwoju (tablica 6):
etap 1 pynne okrelanie zada w ramach funkcji personalnej,
etap 2 instytucjonalizacj funkcji personalnej,
etap 3 restrukturyzacj funkcji personalnej.
Pynne okrelanie zada jest charakterystyczne dla maych przedsibiorstw oraz
dla nowo powstaych przedsibiorstw, ktre znajduj si w fazie narodzin. Poszczeglne
zadania personalne s wykonywane nierzadko ad hoc przez osoby, ktre peni funkcje
wacicielskie, zarzdcze i wykonawcze zarazem. Charakterystycznymi cechami
instytucjonalizacji funkcji personalnej s centralizacja i specjalizacja w ramach
poszczeglnych obszarw zadaniowych, takich jak zatrudnianie, szkolenia czy
wynagradzanie. Jest to kierunek zmian na nastpnych etapach roz-

TABLICA 6
Formy rozwiza organizacyjnych w sferze funkcji personalnej

Typowe rozwizania organizacyjne
Etap rozwoju funkcji personalnej
Brak komrki personalnej

Etap 1: pynne okrelanie zada personalnych Model tradycyjny (obsuga administracyjna)
Etap 2: instytucjonalizacja funkcji personalnej
Etap 3: restrukturyzacja funkcji personalnej
Model funkcjonalny
Model dywizjonalny
Model zintegrowany
Organizacja projektowa
Centrum tworzenia wartoci
Outsourcing
woju organizacji, tj. na etapie wzrostu i na etapie dojrzaoci. Historycznie patrzc, trend
instytucjonalizacji w zakresie funkcji personalnej rozwin si najmocniej na wiecie w
latach 60. i 70. Poczwszy od lat 80., obserwuje si stopniow reorientacj w odniesieniu
do miejsca i roli komrek personalnych w przedsibiorstwach. Wynikaa ona zarwno z
potrzeby odbiurokratyzowania funkcji personalnej, jak i z rozwijajcej si koncepcji
zarzdzania zasobami ludzkimi. Konsekwencje przewartociowa pogldw na temat
roli zasobw ludzkich w organizacji odzwierciedlaj si rwnie w restrukturyzacji
funkcji personalnej i w powstawaniu nowych rozwiza organizacyjnych.
W praktyce wystpuj rne formy organizacyjnego ujcia spraw personalnych,
poczwszy od najprostszych, w ktrych jedna osoba, czc funkcje wacicielskie,
zarzdcze i wykonawcze, sama podejmuje i realizuje decyzje personalne, a po zoone
rozwizania strukturalne, skadajce si z wielu stanowisk i komrek organizacyjnych.
Podstawowym kryterium wyodrbnienia i ksztatowania okrelonego rozwizania
organizacyjnego w dziedzinie zarzdzania zasobami ludzkimi jest liczba zatrudnionych
pracownikw, a ponadto takie kryteria, jak istniejca struktura organizacyjna firmy,
przestrzenne rozproszenie zatrudnienia, stopie centralizacji funkcji kierowniczych oraz
wpyw czynnikw zewntrznych na sfer zarzdzania zasobami ludzkimi. Wystpujce
w praktyce rozwizania organizacyjne, mimo i mog si rni szczegami
wynikajcymi ze specyfiki danej firmy, daj si uj w postaci czterech oglnych modeli,
przedstawionych w tablicy 7.
Najczciej wystpujcym w praktyce rozwizaniem organizacyjnym w sferze
zarzdzania zasobami ludzkimi s rne odmiany modelu funkcjonalnego. Przykad
takiego rozwizania przedstawia rysunek 12. Zalet funkcjonalnej organizacji zarzdzania zasobami ludzkimi jest przede wszystkim wysoki stopie specjalizacji w
poszczeglnych obszarach zadaniowych, co si przyczynia do szybkiej ich realizacji.
Jednak ten typ organizacji prowadzi do zbyt duej orientacji komrki personalnej do
wewntrz lub, inaczej mwic, do zajmowania si sam sob. Konsekwencj moe by
ograniczenie lub wrcz utrata kontaktu z innymi komr-
73
T ABLICA 7
Oglne modele organizacyjne w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi

Kierownik liniowy:
kierowanie ludmi
zatrudnianie personelu
wynagradzanie pracownikw
zwalnianie personelu
Kierownik liniowy:
Model tradycyjny
Stanowisko pracy ds. personalnych:
obsuga administracyjna
sprawy socjalne
doradztwo prawne
Model funkcjonalny
Komrka personalna:
kierowanie ludmi
planowanie zasobw ludzkich
wsppraca przy realizacji innych zada personalnych zatrudnianie personelu
Kierownik liniowy:
kierowanie ludmi
wsppraca przy realizacji
innych zada personalnych
Kierownik liniowy:
szkolenia personelu
Model dywizjonalny
Komrka personalna Sztabowa komrka w jednostce organizacyjnej:
personalna:
dobr, wynagradzanie, rozwj, planowanie zasobw ludzkich
zwalnianie pracownikw obsuga administracyjna
wsparcie merytoryczne sprawy socjalne
dla menedera liniowego
Model zintegrowany
Centralna suba personalna:
kierowanie ludmi
polityka personalna
samodzielno w podejmowaniu decyzji personalnych controlling personalny
partycypacja w kreowaniu polityki personalnej firmy rozwj kadry menederskiej
bank informacji personalnej
doradztwo personalne
kami firmy, w ktrych powstaj problemy personalne, co oczywicie utrudnia ich

rozwizywanie i zakca wspprac z komrkami liniowymi.
Na rysunku 13 przedstawiono z kolei przykad rozwizania organizacyjnego
mieszczcego si w modelu dywizjonalnym. Istot tego modelu jest istnienie w
kadej samodzielnej jednostce organizacyjnej przedsibiorstwa stanowiska pracy lub
wikszej komrki organizacyjnej ds. personalnych. W wyniku tego powstaj trzy
podmioty zarzdzania zasobami ludzkimi, a mianowicie: dzia personalny, komrka
personalna w danej jednostce organizacyjnej oraz kierownik liniowy. Zarwno podzia
zada, jak i uoenie wzajemnych zalenoci midzy nimi mog by rne oraz
charakteryzowa si rnym stopniem decentralizacji zada personalnych.
74
R YSUNE K 12
Przykad funkcjonalnej organizacji zarzdzania zasobami ludzkimi
R YSUNE K 13
Przykad dywizjonalnej organizacji zarzdzania zasobami ludzkimi
zaleno hierarchiczna
..
-------------- zaleno merytoryczna
W przykadzie przedstawionym na rysunku 13 komrka personalna w danej

jednostce organizacyjnej jest podporzdkowana hierarchicznie kierownictwu liniowemu,
a merytorycznie dziaowi personalnemu. Oznacza to, e kierownik danej jednostki
organizacyjnej podejmuje decyzje personalne i odpowiada za poziom realizacji tych
zada. Jest oczywiste, e zakres zada personalnych delegowanych kierownictwu
liniowemu moe by rny. Aby mc podejmowa decyzje personalne, kierownik
liniowy musi mie odpowiedni wiedz i informacje, ktre powinna mu zabezpieczy
komrka personalna w jego zakadzie, samodzielnym wydziale lub innej jednostce
organizacyjnej. Fachowe, specjalistyczne doradztwo w sprawach personalnych oraz
75
przejcie okrelonych zada administracyjnych to gwne zadania tej komrki.
Natomiast dziaowi personalnemu przypada rola koordynowania wszystkich spraw
personalnych w firmie wynikajcych z realizowanej strategii personalnej, zintegrowanej
ze strategi przedsibiorstwa, a ponadto do zada takiego dziau mog nalee: fachowe
wsparcie komrek personalnych w samodzielnych jednostkach organizacyjnych firmy,
zabezpieczenie i ochrona informacji personalnych, negocjowanie ukadw zbiorowych,
planowanie i rachunek zasobw ludzkich oraz wiadczenie pewnych usug dla innych
jednostek organizacyjnych firmy.
Do mocnych stron modelu dywizjonalnego naley umieszczenie komrki
personalnej w konkretnej jednostce organizacyjnej, co pozwala na skuteczniejsz
identyfikacj powstajcych problemw personalnych i ich rozwizywanie w kontekcie
celw tej jednostki. Nastpuje bowiem zblienie w sensie przestrzennym kierownika
liniowego i specjalisty z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi. Zalet tego rozwizania
jest ponadto skrcenie drg przepywu informacji i lepsze zrozumienie spraw
personalnych przez kierownictwo liniowe.
Do potencjalnie sabszych stron modelu dywizjonalnego naley pewne ryzyko
przekazywania zoonych problemw dziaowi personalnemu, co moe prowadzi do
zbytniego obcienia go zadaniami operacyjnymi kosztem zaniedbania zada o
znaczeniu strategicznym dla przedsibiorstwa. Moe to prowadzi z czasem do
zbytniego rozrastania si dziau personalnego i prb odtwarzania struktury funkcjonalnej. Jednak mona temu przeciwdziaa przez dalszy rozwj modelu dywizjonalnego w kierunku tworzenia struktur holdingowych, gdzie zadania strategiczne
zostaj wyranie oddzielone od zada operacyjnych. Oznacza to, e centralna suba
(dzia) personalna koncentruje si na strategicznym zarzdzaniu zasobami ludzkimi w
caej organizacji, natomiast zarzdzanie operacyjne zasobami ludzkimi odbywa si w
poszczeglnych, samodzielnych jednostkach organizacyjnych, np. w firmach-crkach.
Jeeli centralna suba personalna jest tworzona przez grup (niekoniecznie liczn)
wysoko wykwalifikowanych specjalistw z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi,
dysponujcych systemami informacyjnymi nie tylko gromadzenia danych, lecz take
wspierajcych podejmowanie decyzji, a w poszczeglnych jednostkach organizacyjnych
dziaaj profesjonalne komrki ds. personalnych, ktre s podporzdkowane
kierownictwu tych jednostek, to mona mwi o zintegrowanym modelu zarzdzania
zasobami ludzkimi.
Zmiany zachodzce w otoczeniu przedsibiorstw stawiaj na porzdku dziennym
problem podnoszenia efektywnoci zarzdzania zasobami ludzkimi przez przyspieszenie
procesu rozwizywania problemw personalnych i osiganie w ten sposb przewagi
konkurencyjnej. Realizacja tego postulatu wymaga m.in. wprawa- dzania innowacyjnych
form organizacji w tej dziedzinie zarzdzania firm. Jedn z takich form jest
zastpowanie sztywnych form organizacyjnych w caoci lub w czci organizacj
projektow. Udzia prac projektowych w zarzdzaniu zasobami ludzkimi zaley
gwnie od stosunku midzy zadaniami rutynowymi a zadaniami innowacyjnymi. W
najbardziej zaawansowanym przypadku mona sobie wyobrazi nastpujcy podzia
zada personalnych midzy trwae i projektowe formy organizacyjne. Trwae formy
76
organizacyjne, w postaci staych komrek w strukturze firmy, mogyby by ograniczone

do wykonywania zada administracyjnych oraz w zakresie controllingu personalnego;
wszystkie pozostae zadania zwizane z zarzdzaniem zasobami ludzkimi byyby
wykonywane w ramach organizacji projektowej, tj. przez interdyscyplinarne grupy
projektowe, skadajce si z osb zatrudnionych w danej firmie i specjalistw z zewntrz
(rysunek 14). Staa praktyka przejmowania wykonawstwa okrelonych zada
personalnych przez grupy projektowe jest jednym z moliwych wariantw zastosowania
projektowej organizacji w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi i powiedzmy, e jest to
wariant najbardziej zaawansowany pod wzgldem stopnia innowacyjnoci. Innym
wariantem moe by traktowanie organizacji projektowej w sferze zarzdzania zasobami
ludzkimi jako uzupenienia istniejcego staego rozwizania strukturalnego. W takim
przypadku spord pracownikw zajmujcych si na co dzie okrelonymi zadaniami
personalnymi rekrutuje si czonkw grupy projektowej powoanej do rozwizania
konkretnego problemu personalnego, powstaego w konkretnej sytuacji danej firmy i w
cile okrelonym czasie. Oczywicie w grupie takiej mog rwnie uczestniczy
specjalici z zewntrz, penic nawet funkcje kierownika projektu.
Innym moliwym sposobem partycypowania sub personalnych w rozwizywaniu
problemw firmy jest udzia tych sub w tworzeniu warunkw efektywnego
funkcjonowania grup projektowych rozwizujcych konkretne zadania w danym
obszarze funkcjonowania firmy lub obejmujcym kilka takich obszarw. Zadaniem sub
personalnych bdzie w takim przypadku udzia w wyborze kierownika projektu,
przygotowanie czonkw grupy projektowej oraz zapewnienie informacji kierownikowi
liniowemu o celach projektu, w ktrym bd uczestniczy jego pracownicy lub ktry
moe dotyczy spraw z obszaru jego dziaania.
R YSUNE K 14
Przykad projektowej organizacji zarzdzania zasobami ludzkimi

Zesp projektowy
Komrka ds. personalnych
Wykonuje zadania stae:

doradztwo dla kierownikw
liniowych
controlling personalny
!\ l\
/\\1
\ I/
Wykonuje zadania nietypowe, o

charakterze innowacyjnym:
strategie personalne
systemy oceniania
systemy wynagradzania
programy rozwoju personelu
77
Zmieniajce si warunki funkcjonowania wspczesnych organizacji prowadz
te do podejmowania prb nowego okrelenia roli i znaczenia sub personalnych, a
przede wszystkim ich wkadu w efekt kocowy caej firmy. Reorientacja idzie w
kierunku traktowania suby personalnej jako swoistego centrum zysku, co
oznacza zasadnicz zmian w sposobie widzenia miejsca tych sub w przedsibiorstwie (rysunek 15). W praktyce oznacza to nowe kryterium oceny pracy dziau
personalnego i przechodzenie od postrzegania go jako tylko centrum kosztw w
kierunku widzenia go jako oferenta konkretnych usug dla menederw i pracownikw
zatrudnionych w pozostaych komrkach organizacyjnych firmy, a nawet osb
fizycznych i prawnych z zewntrz. Na podstawie osiganego przez t komrk zysku,
ktry mona ustali jako rnic midzy przychodami a wydatkami lub
RYSUNEK 15
Koncepcja komrki personalnej jako centrum zysku
U w a g a. Odmian tej koncepcji organizacji komrki personalnej jest traktowanie komrki personalnej jako centrum
tworzenia wartoci dla klientw, akcjonariuszy i pracownikw,
efektami a kosztami, jakie ponosi dzia personalny, daje si okreli wkad komrki
personalnej do oglnego wyniku ekonomicznego firmy. Cech organizacji suby
personalnej jako centrum zysku jest istnienie wewntrznego i zewntrznego rynku, na
ktrym komrka personalna moe oferowa swoje usugi. Oznacza to te, e ma ona
konkurencj, okrelone usugi z dziedziny zarzdzania zasobami ludzkimi mog by
bowiem oferowane przez firmy z zewntrz. Oczywicie kierownicy poszczeglnych
komrek organizacyjnych firmy, np. zakadu produkcyjnego, musz mie moliwo
wyboru okrelonej usugi midzy wewntrzn komrk ds. personalnych a oferentami
teje usugi z zewntrz. Stworzenie rynku usug w dziedzinie zarzdzania zasobami
ludzkimi i traktowanie suby personalnej jako centrum zysku przyczyniaj si do
poprawy jakoci jej pracy i stymuluje przedsibiorcze mylenie oraz dziaanie zarwno
u pracownikw zatrudnionych w komrkach ds. personalnych, jak i u kierownikw
liniowych. Mylenie w kategoriach klienta,
kosztw i zyskw, jakoci oraz produktywnoci przez coraz szersze krgi prowadzi do
skuteczniejszej realizacji gwnych celw zarzdzania zasobami ludzkimi.
Uwzgldniajc zaoenia wyjciowego modelu zarzdzania zasobami ludzkimi,
78
mona przyj nastpujce zaoenia odnoszce si do ksztatu i cech rozwizania

organizacyjnego w tej dziedzinie zarzdzania:
przejrzysto kady z kierownikw i pracownikw powinien wiedzie, jakie
ma zadania i za co jest odpowiedzialny, a zarzd powinien widzie, jaki jest
wpyw zarzdzania zasobami ludzkimi na osiganie celw firmy;
spaszczenie struktur, tak by umoliwiay one szybki przepyw informacji, co
mona osign, ograniczajc komrki stricte funkcjonalne;
decentralizacja kierownik liniowy powinien by odpowiedzialny za
podejmowanie decyzji personalnych, natomiast zadaniem zarzdu powinno by
kreowanie strategii i polityki w sferze zasobw ludzkich;
orientacja na klienta klientem dla komrek personalnych s pozostae komrki
przedsibiorstwa, ktrym naley zapewni wsparcie merytoryczne;
koncentracja na problemach (wyzwaniach) specjalici ds. personalnych
powinni by nastawieni na tworzenie propozycji rozwiza konkretnych
problemw powstajcych w poszczeglnych komrkach organizacyjnych
przedsibiorstwa;
integracja midzy komrk ds. zasobw ludzkich a komrkami liniowymi
powinna istnie interdyscyplinarna wsppraca opierajca si na wsplnych
problemach.
Struktury wirtualne
Przedstawione wczeniej struktura projektowa i koncepcja dziau HR jako centrum
zysku s przykadami reorganizacji wymuszanej przez rosnc zmienno otoczenia,
ktra wymaga przyspieszenia rozwizywania problemw personalnych, majcych coraz
czciej charakter kwestii nierutynowych, niepowtarzalnych, o znacznej zawartoci
nowych treci. Pociga to za sob konieczno wprowadzania innowacyjnych rozwiza
strukturalnych. Istota dziaa w tym zakresie polega na zastpowaniu sztywnych form
organizacyjnych w caoci lub w czci formami elastycznymi, umoliwiajcymi
spenianie zada zarwno staych, jak i tych o ograniczonym czasie trwania, zapewniajc
rwnoczenie efektywn kontrol menedersk (Price, 2004, s. 189). Tego typu struktury
nie daj si jednoznacznie opisa za pomoc tradycyjnych kryteriw klasyfikacji
struktur. Oglnie mona przyj, e charakteryzuj si one zmiennoci w zakresie
specjalizacji i zalenoci organizacyjnych, du autonomi dziaania jednostek
organizacyjnych oraz brakiem jednoci rozkazodawstwa (Trzcieliski, 1999, s. 76).
Istotnym czynnikiem, wywierajcym coraz wikszy wpyw na ksztat struktur
organizacyjnych, s nowoczesne technologie, ktre prowadz do urzeczywistnienia
organizacji wirtualnej, niemajcej staej struktury. Wirtualizacja organizacji oznacza
tworzenie elastycznej sieci niezalenych organizacyjnie jednostek wnoszcych swj
wkad w tworzenie wartoci dla klienta (Sajkiewicz, 2001, s. 37). Podstawowym
ogniwem s zespoy tworzone do realizacji okrelonych zada (przedsiwzi). Po ich
zakoczeniu zespoy te s rozwizywane, aby znowu si pojawi w takiej samej lub
79
odmiennej konfiguracji, gdy powstaje nowe zadanie.

Sie organizacji wirtualnej jest zbudowana z wzw eksperckich, ktrymi s
ludzie tworzcy wartoci przez swoj wiedz. Tradycyjna struktura hierarchiczna traci
w takiej organizacji swoj rol, a jej typowe skadniki, czyli komrki organizacyjne,
jednostki organizacyjne, departamenty, zanikaj. To, co pozostaje, przybiera ksztat
amorficznej zbiorowoci ludzi kontaktujcych si elektronicznie w codziennej pracy i
spotykajcych si tylko wtedy, gdy jest to konieczne (Price, 2004, s. 192). Wnikanie w
struktury organizacyjne przestrzeni wirtualnej prowadzi rwnie do zmian form
zatrudnienia, a take zmian w sposobie sprawowania funkcji personalnej. Mona w
takim wypadku mwi o wirtualizacji zarzdzania zasobami ludzkimi (Antczak, 2004,
s. 249). Wyraa si ona w rozwijaniu sieciowych powiza midzy gwnymi
podmiotami, przede wszystkim liderami zespow wirtualnych, profesjonalnie
przygotowanymi specjalistami ds. personalnych z komrki sztabowej, zewntrznymi
konsultantami oraz innymi usugodawcami i poszczeglnymi pracownikami. W ten
sposb wyania si nowa forma organizacji systemu zarzdzania zasobami ludzkimi,
okrelana jako e-HR. Termin ten nie ma wprawdzie jednej definicji, ale jest stosowany
do okrelania nowych sposobw rozwizywania kwestii personalnych w organizacji z
wykorzystaniem komputerw, multimediw, intemetu i intranetw. Tempo
wprowadzania e-HR do praktyki bdzie zalee od akceptacji tego typu rozwiza
przez pracownikw, ich kompetencji niezbdnych do wykorzystywania tego typu
narzdzi oraz docenienia zagadnie zwizanych z zarzdzaniem kapitaem ludzkim
przez kierownictwo. W obu tych przypadkach wystpuj jeszcze spore deficyty. Mimo
to naley przyj, e e-HR bdzie si w przyszoci rozwija, co jest ju widoczne
szczeglnie w takich obszarach funkcji personalnej, jak rekrutacja (internet i intranety),
szkolenia (e-learning), zarzdzanie efektywnoci pracy (performance management),
zarzdzanie relacjami pracowniczymi (employee relationship management), obsuga
spraw pracowniczych (employee self service).
Role i kompetencje specjalistw ds.

zasobw ludzkich
W przedstawionych wczeniej moliwych rozwizaniach organizacyjnych wida
wyranie rysujc si zmian w podejciu do okrelenia miejsca i misji dziau
zasobw ludzkich we wspczesnej organizacji. Wyraa si ona w zaoeniu,
i w dzia powinien by postrzegany nie przez pryzmat tego, co robi, lecz tego, co
dostarcza swoim klientom (Ulrich, 1998, s. 125). Najwaniejszymi odbiorcami usug
dziau zasobw ludzkich s pracownicy, klienci i akcjonariusze, ktrym wspomniany
dzia powinien dostarcza okrelone wartoci.
Wartoci
Naley podkreli, i tworzenie i dostarczanie wartoci w obszarze funkcji
personalnej ma swj wymiar ekonomiczny oraz etyczno-moralny, co wynika bezporednio ze specyfiki wacicieli zasobu ludzkiego, osb majcych swoje dowiadczenia i wyznajcych okrelone wartoci, ktre mog si rni od obowizujcych
w danej organizacji. Tworzenie tych wartoci zaley w duej mierze od umiejtnoci
ksztatowania procesw wymiany wartoci midzy interesariuszami, co przedstawiono
na rysunku 16. Do wartoci ekonomicznych tworzonych w obszarze funkcji personalnej
nale: warto dodana, efektywno, produktywno, jako, koszty, elastyczno,
innowacyjno. Z kolei do wartoci etyczno-moral- nych mona zaliczy: legitymizacj i
uczciwo w relacjach spoecznych, zaufanie, partycypacj, solidarno, trwao
(Paauwe, 2004, s. 4). Z dowiadcze wspczesnych firm osigajcych sukcesy
wyraajce si zadowalajcym zwrotem dla akcjonariuszy, zainteresowaniem
inwestorw, przywizaniem klienteli, zadowoleniem pracownikw oraz popularnoci
rynkow wynika, e interesariusze oczekuj, aby dostarczane im wartoci
charakteryzoway si (Harari, 2002):
unikatowoci, polegajc na deniu do tego, aby oferowane produkty i usugi
odrniay si od innych i byy wyjtkowe w swoim rodzaju;
przeomowoci, wynikajc nie z doskonalenia status quo, lecz z kreowania
nowych rynkw, produktw i usug, co oznacza wyjcie poza tradycyjne
podejcie do badania oraz zaspokajania potrzeb klientw i zastpienie go nowym
podejciem, ktrego istot jest przewodzenie klientom;
wyjtkowoci, ktra intryguje, inspiruje cechami oferowanych produktw i
usug bd sposobem ich nabywania i uytkowania;
indywidualizacj, wynikajc z faktu, i w nowej gospodarce rynek staje si w
coraz mniejszym stopniu rynkiem masowego odbiorcy na korzy rynku
indywidualnych osb, co oznacza konieczno oferowania produktw i usug
szytych na miar potrzeb poszczeglnych odbiorcw;
cechami dajcymi poczucie poprawy jakoci ycia odbiorcw.
Na rysunku 16 przedstawiono trzy gwne grupy interesariuszy, ktrych
zachowanie determinuje funkcjonowanie organizacji, a ktrych interesy s wzajemnie
uwarunkowane. I tak, warunkiem osignicia przez akcjonariuszy oczekiwanej wartoci
ekonomicznej jest posiadanie przez firm lojalnej klienteli. Z kolei warunkiem
posiadania odpowiedniej klienteli bdzie zdolno firmy do oferowania konkurencyjnej
oferty produktw i usug. Jednym ze rde kreowania atrakcyjnego
81
RYSUNEK 16
Tworzenie wartoci w obszarze funkcji personalnej
" Efekt dwigni zasobw ludzkich polega na podnoszeniu produktywnoci pracy gwnie przez zwikszanie
wartoci licznika, a nie zmniejszanie mianownika w odzwierciedlajcych j wskanikach (Hamel, Prahalad,
1999, s. 131). Uzyskiwany w ten sposb wzrost produktywnoci jest znacznie trwalszy ni ten, ktry uzyskuje
si przez dziaania ukierunkowane na zmniejszanie kosztw pracy, np. redukcje zatrudnienia. Efekt dwigni
zasobw ludzkich mona uzyskiwa przez peniejsze wykorzystanie posiadanych zasobw ludzkich,
rozwijanie (podnoszenie jakoci) zasobw ludzkich oraz doskonalenie wasnej praktyki (benchmarking).
portfela produktw i usug jest kompetentny oraz umotywowany personel (pracownicy i

kierownicy). Posiadanie za takiego personelu jest uwarunkowane gotowoci
akcjonariuszy do inwestowania w tworzenie wartociowych miejsc pracy.
Nawizujc do relacji ukazanych na rysunku 16, podejmiemy prb ukazania
moliwoci oferowania przez dzia zasobw ludzkich okrelonych wartoci. W tradycyjnym podejciu przyjmuje si, e zarzdzanie zasobami ludzkimi nie tworzy
wartoci w dosownym znaczeniu tego sowa, tzn. nie tworzy wartoci produktw i usug
w sposb bezporedni, bo klient nie zapaci za nie wicej tylko dlatego, e jest w nich
wkad funkcji personalnej (Bramham, 1997, s. 105). wiadczy o tym chociaby jej
miejsce w acuchu wartoci M.E. Portera, w ktrym uznano j za funkcj
wspomagajc. Jeli wic funkcja personalna nie przyczynia si bezporednio do
podnoszenia wartoci produktw i usug, to w jaki sposb moe wnosi wkad w
kreowanie wartoci? Odpowied na to pytanie brzmi: przez zwikszanie wartoci
aktyww, dodajmy specyficznych, niematerialnych aktyww. Analiza moliwoci
tworzenia wartoci przez dzia zasobw ludzkich prowadzi rwnie do zmiany jego
miejsca w organizacji i przeksztacania go w swoiste centrum usug. Przykadami usug
oferowanych przez dzia zasobw ludzkich mog by:
kontraktowanie usug firm zewntrznych, negocjowanie warunkw ich
wiadczenia oraz nadzorowanie ich realizacji;
wiadczenie usug w zakresie efektywnej organizacji procesw operacyjnych w
dziedzinie zarzdzania zasobami ludzkimi, takich jak rekrutacja,
szkolenia, wynagrodzenia, administrowanie dokumentami osobowymi,
wiadczenia socjalne;
wiadczenie usug eksperckich w zakresie tworzenia i implementowania
82
okrelonych rozwiza strategicznych w dziedzinie zarzdzania zasobami

ludzkimi, np. opracowanie strategii lub substrategii personalnej, projektowanie
zmian organizacyjnych, budowanie programw poprawy warunkw bhp,
wdroenie miernikw oceny efektw pracy;
udzia w pracach zespow interdyscyplinarnych, tworzonych do rozwizywania zoonych problemw o charakterze przekrojowym, np. powstajcych w
warunkach czenia si przedsibiorstw.
Szczegow propozycj tworzenia wartoci dla interesariuszy przez transformacj funkcji personalnej przedstawiaj D. Ulrich i W. Brockbank w artykule
opublikowanym w czasopimie Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi. Przyjmujc
piciofazowy model architektury HR, okrelaj 14 kryteriw efektywnej transformacji
funkcji personalnej rozlokowanych w poszczeglnych fazach (Ulrich, Brockbank, 2006,
s. 12-15). W pierwszej fazie, okrelanej jako Znajomo zewntrznych uwarunkowa
biznesowych, definiuj pierwsze kryterium jako posiadanie profesjonalistw ds.
zarzdzania zasobami ludzkimi, ktrzy znaj otoczenie przedsibiorstwa i odpowiednio
adaptuj praktyczne rozwizania w procesie alokacji zasobw ludzkich. W drugiej fazie,
nazwanej Dostarczanie usug zewntrznym i wewntrznym interesariuszom, okrelono
cztery kolejne kryteria efektywnoci funkcji personalnej, a mianowicie: tworzenie
wartoci dla inwestorw przez wzrost aktyww niematerialnych; zwikszanie udziau w
rynku przez relacje z klientami; wspieranie menederw liniowych w realizacji strategii;
dostarczanie wartoci pracownikom i rozwijanie ich zdolnoci. W ramach trzeciej fazy
Doskonalenia praktyk HR zdefiniowano kolejne cztery kryteria efektywnoci
funkcji personalnej, odnoszce si do zarzdzania procesami personalnymi,
efektywnoci pracy, informacjami, projektowania procesw pracy w sposb tworzcy
warto. Czwarta faza odnosi si do tworzenia strategii oraz struktury HR jako narzdzi
tworzenia wartoci i obejmuje dwa kryteria, z ktrych pierwsze dotyczy dostosowania
formy organizacyjnej funkcji personalnej do strategii przedsibiorstwa, a drugie
przewiduje praktykowanie planowania strategicznego, aby dostosowa inwestycje w
zasoby ludzkie do celw przedsibiorstwa. Pita faza, pod nazw Zapewnienie
profesjonalizmu funkcji personalnej, zawiera trzy kryteria efektywnoci odnoszce si
do rl, kompetencji i rozwoju osb zajmujcych si zarzdzaniem zasobami ludzkimi.
Kryteria te mog by wykorzystane jako podstawa oceny funkcjonowania dziaw
zasobw ludzkich pod ktem ich zdolnoci do tworzenia i dostarczania wartoci dla
interesariuszy.
Role i kompetencje menederw oraz

specjalistw HR
W literaturze przedmiotu, szczeglnie anglojzycznej, mona znale wiele
propozycji klasyfikacji rl penionych przez menederw i specjalistw ds. zasobw
ludzkich (Paauwe, 2004, s. 180-183; Armstrong, 2005, s. 77-83). S to zarwno listy tych
rl, jak i ich modele, budowane na podstawie okrelonych kryteriw. Do najczciej
wymienianych rl specjalistw HR nale: administrator, partner biznesowy, partner
strategiczny, innowator, wewntrzny konsultant, agent zmian, kontroler kosztw,
monitorujcy, wspierajcy, integrator interesw, kreator zaangaowania, trener, mentor,
83
kreator wiedzy. Przypisywanie konkretnych rl specjalistom HR zaley od sposobu

postrzegania ich miejsca w poszczeglnych organizacjach. Nie ulega jednak
wtpliwoci, e rosnce znaczenie kapitau ludzkiego jako czynnika konkurencyjnoci
oraz zmiany organizacyjne, m.in. decentralizacja, wczanie menederw liniowych w
procesy zarzdzania zasobami ludzkimi, przechodzenie od funkcjonalizmu do orientacji
wynikowej, pocigaj za sob konieczno restrukturyzacji rl penionych przez dzia
zasobw ludzkich w przedsibiorstwie.
Do najbardziej znanych i stosowanych w praktyce najlepszych przedsibiorstw
oraz przez konsultantw ds. zarzdzania zasobami ludzkimi modelowych uj rl
specjalistw HR naley w ostatnich latach model D. Ulricha, na ktry skadaj si
nastpujce role (Ulrich, 1997, s. 23):
strategicznego partnera (strategie partner), polegajca na integrowaniu strategii
personalnej ze strategi firmy;
eksperta administracyjnego (administrative expert), wyraajca si budowaniem
efektywnej infrastruktury organizacyjnej oraz reengineeringiem procesw;
kreatora zaangaowania (employee champion), ukierunkowana na rozwijanie
potencjau pracowniczego oraz skupianie go wok celw firmy;
agenta zmiany (change agent), zakadajca aktywny udzia w zarzdzaniu
zmianami i rewitalizacji organizacji.
Penienie wymienionych rl przez menederw ds. zasobw ludzkich czyni z nich
partnerw biznesowych, ktrzy tworz warto przez wdraanie strategii, sprawno
administracyjn, zaangaowanie pracownikw i zmian kulturow (Ulrich, 1997, s. 38).
Dokonujce si coraz szybciej zmiany w otoczeniu wspczesnych organizacji,
coraz wyraniej widoczne cechy charakteryzujce gospodark opart na wiedzy i
zwizany z tym wzrost znaczenia kapitau ludzkiego jako czynnika konkurencyjnoci
prowadz do krytycznej analizy dotychczasowych uj rl penionych przez specjalistw
i menederw zajmujcych si sprawami personalnymi. Przed wieloma firmami staje
wyzwanie, jak pozyska i zatrzyma pracownikw utalentowanych, szczeglnie w
czasach lansowania nowych wzorcw zatrudnienia, stawiaj
cych na lune powizania wykonawcw pracy z firmami. Tego typu praktyki s

bowiem korzystne z krtkookresowej perspektywy obniania kosztw pracy, jednak nie
zawsze s racjonalne z punktu widzenia tworzenia wiedzy, dzielenia si ni oraz jej
efektywnego wykorzystania dla potrzeb budowania przyszych przewag
konkurencyjnych. Przekonuje si o tym coraz wicej przedsibiorstw, szczeglnie tych,
ktre czerpi swoj przewag konkurencyjn gwnie z wiedzy i w ktrych znaczcy jest
udzia pracownikw wiedzy. S to osoby charakteryzujce si wysokim poziomem
edukacji, wiedzy eksperckiej lub dowiadczenia, ktrych gwnym zajciem jest
tworzenie, upowszechnianie i wdraanie wiedzy (Davenport, 2005, s. 10). Pracownicy ci
rni si od innych autonomi, motywacj i zaangaowaniem w prac, co stawia nowe
wymagania rwnie pod adresem menederw i specjalistw zajmujcych si
zarzdzaniem personelem, zoonym z pracownikw wiedzy.
Tworzenie i dostarczanie wartoci dla coraz bardziej wymagajcych odbiorcw
prowadzi do redefinicji treci rl oraz sposobw ich speniania przez specjalistw HR.
Uwzgldniajc te uwarunkowania oraz istniejce klasyfikacje rl, proponuje si
nastpujce ich modelowe ujcie, bdce modyfikacj wspomnianego wczeniej modelu
D. Ulricha (Ulrich, Brockbank, 2005, s. 201):
rzecznik pracownikw (employee advocate),
developer kapitau ludzkiego (human capital developer),
ekspert funkcjonalny {functional expert),
partner strategiczny (strategic partner),
lider HR (HR leader).
Istot roli rzecznika pracownikw jest zajmowanie si kwestiami relacji
pracowniczych w organizacji przez wsuchiwanie si w gosy pracownikw, wczuwanie si w ich sposoby mylenia, przy rwnoczesnym analizowaniu tych samych
problemw z punktu widzenia menederw i komunikowaniu ich pracownikom, tak aby
mogli by skuteczni w rozwizywaniu swoich zada. Rola rzecznika pracownikw
obejmuje ksztatowanie bezpiecznych i godnych warunkw pracy, zarzdzanie
rnorodnoci, budowanie wzajemnego poszanowania i stwarzanie warunkw
wczania ludzi w funkcjonowanie organizacji. W ten sposb specjalici ds.
personalnych wnosz bezporedni wkad w tworzenie i rozwijanie niematerialnych
aktyww organizacji, a poredni w dostarczanie wartoci akcjonariuszom.
Beneficjentami ich dziaa s te pracownicy, klienci i kierownicy liniowi.
Rola developera kapitau ludzkiego wynika z rosncego znaczenia wiedzy,
umiejtnoci, zdolnoci jako strategicznych aktyww wspczesnych organizacji. Swoim
zakresem obejmuje ona dziaania ukierunkowane na inwestowanie w rozwj zasobw
ludzkich indywidualnych pracownikw, zespow oraz caej organizacji. Jest ona
skierowana na przyszo, wymaga przewidywania potrzeb w zakresie inwestowania w
kapita ludzki, tworzenia adekwatnych planw dziaa (np. szkole, kariery) oraz
analizowania ich ekonomicznej opacalnoci. Realizujc t funkcj, specjalici HR
tworz warto dla pracownikw, inwestorw i klientw.
85
Penienie roli eksperta funkcjonalnego oznacza wykorzystywanie wiedzy

specjalistycznej z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi w tworzeniu wartoci dla
interesariuszy. Dostarczanie wiedzy eksperckiej i najlepszych praktyk w rozwizywaniu
problemw personalnych moe si odbywa na rnych poziomach i w rnych
obszarach funkcji personalnej w organizacji, takich jak: rozwizywanie rutynowych
problemw, kreowanie nowych rozwiza przez wykorzystanie wiedzy i najlepszych
praktyk z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi, tworzenie wsplnie z innymi
specjalistami rozwiza zoonych problemw biznesowych, planowanie dugofalowych
dziaa (polityk) w poszczeglnych obszarach funkcji personalnej. Gwnym odbiorc
wartoci tworzonych przez specjalistw HR jako ekspertw funkcjonalnych s
menederowie liniowi, ktrzy, zarzdzajc procesami, potrzebuj merytorycznego
wsparcia m.in. ze strony dziaw HR.
Rola partnera strategicznego polega na wnoszeniu wkadu w tworzenie strategii
rozwoju firmy przez dostarczanie wiedzy z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi na
forum zespow budujcych strategiczne plany rozwoju, a take na integrowaniu
systemu HR z celami biznesowymi organizacji, inicjowaniu i wspieraniu procesw
zarzdzania zmianami. Wanym elementem roli partnera strategicznego jest
propagowanie uczenia si wewntrz organizacji. Gwnymi odbiorcami wartoci
tworzonych przez menederw personalnych jako partnerw strategicznych s
menederowie wyszego szczebla zarzdzania oraz menederowie liniowi.
Rol spinajc wszystkie omwione wczeniej jest lider HR. Jej istot jest po
pierwsze przewodzenie w ramach funkcji personalnej i budowanie jej pozycji wrd
innych funkcji przedsibiorstwa. Po drugie, przywdztwo HR oznacza wspieranie
procesw tworzenia wartoci w obszarach innych funkcji przez identyfikowanie ludzi o
wysokim potencjale (talentw), podnoszenie produktywnoci pracy, usprawnianie
komunikacji, szacowanie wartoci aktyww niematerialnych. Po trzecie, rola lidera HR
moe polega na upowszechnianiu zasad etycznych w prowadzeniu dziaalnoci
gospodarczej. Odbiorcami wartoci tworzonych przez menederw i specjalistw
personalnych jako liderw s wszyscy interesariusze w obszarze zarzdzania zasobami
ludzkimi.
Przedstawiony model rl specjalistw zajmujcych si zarzdzaniem zasobami
ludzkimi jest wzorcowym ich ujciem. Nie oznacza to, e wszyscy oni peni te role w
penym wymiarze i w kadej organizacji w ten sam sposb. Decyduje o tym bowiem
architektura zarzdzania zasobami ludzkimi, ktra rni si w poszczeglnych firmach.
Okrelajc role, jakie powinni odgrywa specjalici ds. zarzdzania zasobami
ludzkimi, aby skutecznie tworzy i dostarcza wartoci dla interesariuszy, naley
wskaza, w jaki sposb te role powinny by realizowane, czyli, inaczej mwic, podj
prb zdefiniowania modelu kompetencyjnego dla tej grupy zawodowej. W literaturze
przedmiotu i w praktyce mona spotka rne propozycje w tym zakresie. Przykadowo,
M. Armstrong wymienia sze kompetencji, a mianowicie: wiadomo biznesow i
kulturow, umiejtnoci strategiczne, efektywno or-
ganizacyjn, wewntrzne doradztwo, wiadczenie usug oraz ustawiczny rozwj

zawodowy (Armstrong, 2005, s. 86). Jest to jedna z moliwych propozycji ujcia rl
specjalistw ds. zarzdzania zasobami ludzkimi w organizacji, uwzgldniajca w modelu
nie tylko umiejtnoci specjalistyczne zwizane z realizacj podstawowych procesw
personalnych i obsug administracyjn, lecz take uwzgldniajca szerszy kontekst
ekonomiczny i kulturowy, w ktrym s wykonywane zadania w obszarze funkcji
personalnej. W podobny sposb podchodz do okrelenia modelu kompetencyjnego
autorzy przedstawionego wczeniej modelowego ujcia rl menederw i specjalistw
HR. Jest to kompleksowa i interesujca propozycja, ktra stanowi solidn podstaw
konstruowania modeli kompetencyjnych w warunkach funkcjonowania poszczeglnych
firm. Podstaw przedstawionego dalej modelowego ujcia rl byy kilkunastoletnie
badania przeprowadzone w przedsibiorstwach dziaajcych w rnych branach i na
rnych rynkach, tj. pnocnoamerykaskim, latynoamerykaskim, europejskim i
azjatyckim (Ulrich, Brockbank, 2005, s. 222). W wyniku tych bada dokonano
kategoryzacji wielu szczegowych kompetencji w piciu grupach, domenach lub
kategoriach (Ulrich, Brockbank, 2005, s. 222):
wnoszenie strategicznego wkadu (strategie contribution),
osobista wiarygodno (personal credibility),
wiadczenie usug HR (HR delivery),
wiedza biznesowa (business knowledge),
technologia HR (HR technology).
Warto podkreli, i kolejno przedstawionych wczeniej syntetycznych
kompetencji odzwierciedla wielko ich wpywu na wyniki dziaania przedsibiorstw,
natomiast z punktu widzenia efektywnoci zarzdzania zasobami ludzkimi na pierwszym
miejscu uplasowaa si kompetencja okrelana jako osobista wiarygodno.
Podstawowe znaczenie z punktu widzenia wpywu na wyniki przedsibiorstwa ma
kategoria kompetencji okrelona jako wnoszenie strategicznego wkadu. Jej istot s
umiejtnoci integrowania planw i programw w obszarze funkcji personalnej ze
strategicznymi celami dziaania firmy. Wymaga to rozwijania umiejtnoci
podejmowania decyzji strategicznych, ksztatowania kultury organizacyjnej, zarzdzania
zmian, a nawet umiejtnoci wczania informacji pyncych z rynku w dziaania
wewntrz organizacji, tak aby pracownicy mieli wiadomo wartoci oczekiwanych
przez odbiorcw, a swoj prac przyczyniali si do ich tworzenia i dostarczania.
Kategoria osobistej wiarygodnoci jako kompetencji menederw zajmujcych
si zarzdzaniem zasobami ludzkimi podkrela kluczowe znaczenia prawoci i
uczciwoci w deniu do osignicia zamierzonych efektw w ramach realizowanych
procesw zatrudniania, oceniania, szkolenia, wynagradzania. Wanymi kompetencjami
szczegowymi w ramach tej kategorii s umiejtnoci komunikowania si oraz
ksztatowania relacji midzyludzkich w organizacji.
87
wiadczenie usug HR to kategoria obejmujca wiele specjalistycznych

kompetencji zwizanych z realizacj procesw i zada skadajcych si na funkcj
personaln przedsibiorstwa, tj. zatrudniania, przemieszczania i zwalniania pracownikw, planowania szkole i cieek kariery, zarzdzania efektywnoci pracy,
wynagradzania, analizy i pomiaru zasobw ludzkich, czy te kwestii prawnych. Warto w
tym miejscu przytoczy obserwacje autorw przedstawionego wczeniej modelu, e
kompetencje specjalistyczne HR nie s kluczowym czynnikiem rnicujcym, poniewa
nawet w firmach osigajcych sabsze wyniki ekonomiczne pracujcy w nich specjalici
s w stanie dostarcza podobne usugi HR jak specjalici w firmach osigajcych
wysokie efekty (Ulrich, Brockbank, 2005, s. 228). Nie zmienia to jednak faktu, i
specjalici HR powinni posiada kompetencje w zakresie projektowania i dostarczania
innowacyjnych usug dla odbiorcw. W przeciwnym razie mog by sprawcami
obnienia konkurencyjnoci firmy oraz pogorszenia jej wizerunku na rynku pracy.
Kompetencja okrelana jako wiedza biznesowa oznacza, e menederowie i
specjalici ds. zasobw ludzkich rozumiej istot funkcjonowania przedsibiorstwa oraz
potrafi t wiedz wykorzystywa w realizacji funkcji personalnej. Jest to warunek
konieczny bycia wiarygodnym partnerem biznesowym w przedsibiorstwie.
Kompetencja ta umoliwia analizowanie wewntrznego i zewntrznego kontekstu
zarzdzania zasobami ludzkimi oraz podejmowanie waciwych dziaa w ramach
omwionych wczeniej rl. Skadaj si na ni m.in. umiejtnoci rozumienia i
analizowania acucha tworzenia wartoci w danym przedsibiorstwie, umiejtnoci
identyfikowania rde i sposobw tworzenia wartoci w firmie, rozumienia istoty
stosunkw pracy na poziomie przedsibiorstwa, brany i caej gospodarki.
Rozwijanie kompetencji w obszarze technologii HR wie si z coraz szerszym
stosowaniem ich w praktyce zarzdzania zasobami ludzkimi. Mwic o technologiach
HR, mamy na myli stosowanie systemw informatycznych w obszarze funkcji
personalnej. Nie wpywaj one wprawdzie w sposb bezporedni na wyniki
ekonomiczne przedsibiorstwa, ale przyczyniaj si do tego porednio przez
usprawnienie obsugi administracyjnej, popraw komunikowania si, skuteczniejszy
nadzr nad przebiegiem procesw pracy, uzyskaniem peniejszej informacji niezbdnej
do podejmowania decyzji. Tym samym stosowanie tych systemw pozwala menederom
i specjalistom HR wygospodarowa wicej czasu na sprawy majce strategiczne
znaczenie dla sukcesu firmy.
Przedstawione modelowe ujcie kompetencji moe by podstaw do budowania
takich modeli dla konkretnych firm, przy uwzgldnieniu specyficznych warunkw ich
funkcjonowania. Pozwala ono na konkretyzowanie poszczeglnych kategorii
kompetencji, wypenianie ich szczegowymi subkompetencjami odpowiadajcymi tej
specyfice i rozwijanie nowych bd modyfikowanie istniejcych kompetencji. Ponadto
moe stanowi podstaw do projektowania planw rozwojowych dla specjalistw
zajmujcych si kwestiami personalnymi we wsp
88
Badania przeprowadzone w 2000 r. na prbie przedsibiorstw dziaajcych na

polskim rynku wskazuj, e odpowiedzialno za sprawy personalne (kadrowe)
w 41,6% badanych firm bya lokowana na poziomie kierownika redniego
szczebla, w 27,7% badanych firm za te sprawy odpowiada dyrektor najwyszego
szczebla zarzdzania, a w I 1,9% firm by to czonek zarzdu. W 20,8% badanych
przedsibiorstw
za sprawy personalne odpowiadaa osoba zatrudniona na
stanowisku niekierowniczym (Pocztowski i inni, 2001). Dla porwnania mona
poda, e w grupie przedsibiorstw biorcych udzia w Konkursie Lider
Zarzdzania Zasobami Ludzkimi w 2002 r. odpowiednie dane charakteryzujce
pozycj w firmie osoby odpowiedzialnej za sprawy personalne ksztatoway si
nastpujco: czonek zarzdu 9,4%; dyrektor najwyszego szczebla 5 3 , 1
%; kierownik redniego szczebla 28,1%; inna osoba 9,4%.
czesnych organizacjach, a take do budowania standardw kompetencyjnych dla

rodowiska HR.
Umidzynarodowienie zarzdzania
zasobami ludzkimi
Geneza i pojcie midzynarodowego
W literaturze przedmiotu spotyka si wiele definicji przedsibiorstwa midzynarodowego, rnicych si przyjtym kryterium wyodrbnienia, ktrym moe by np.
zasig dziaalnoci zagranicznej, stopie kontroli aktyww czy strategia dziaania. W
oglnym znaczeniu za przedsibiorstwo midzynarodowe uwaa si takie, ktre
posiada i kontroluje aktywa co najmniej w dwch krajach (Schroeder, 2000, s. 13).
Proces umidzynarodowienia przedsibiorstwa odbywa si wraz z rozwojem
gospodarki wiatowej, przechodzc kilka charakterystycznych etapw, ktrym
odpowiada okrelony typ przedsibiorstwa. Pierwszym z nich jest przedsibiorstwo
wielonarodowe (multinational, multidomestic), ktre byo dominujc form
organizacyjn w okresie umidzynarodowienia gospodarki wiatowej, przypadajcym
na lata 1920-1950. Korporacje wielonarodowe charakteryzuj si du liczb
stosunkowo maych firm w poszczeglnych krajach, ktre to firmy wytwarzaj
produkty gwnie na potrzeby danego rynku krajowego.
89
Nastpna faza umidzynarodowienia gospodarki wiatowej przypada na lata

1950-1980. Jest to okres dynamicznego rozwoju przedsibiorstw midzynarodowych i
globalnych (international, global), ktre wykorzystujc ogromny popyt po II wojnie
wiatowej, postpujce zmniejszanie barier celnych, malejce koszty transportu, rozwj
technologii i upodabnianie si preferencji konsumentw, umoliwiay wytwarzanie na
wielk skal standardowych produktw i ich sprzeda w wielu krajach.
Od roku 1980 zaznacza si nowa era w procesie umidzynarodowienia gospodarki
wiatowej, dla ktrej charakterystyczn form organizacyjn jest przedsibiorstwo
transnarodowe (transnational). Przedsibiorstwa transnarodowe charakteryzuj si tym,
i staraj si oferowa produkty pod specyficzne oczekiwania klientw w
poszczeglnych krajach, zachowujc wiatowy poziom efektywnoci oraz
innowacyjnoci, ktry wie si z transferem wiedzy (Harzing, 1995, s. 32).
Stopie umidzynarodowienia dziaalnoci przedsibiorstwa mona analizowa i
ocenia w kilku podstawowych wymiarach.
Pierwszym z nich jest liczba i geograficzno-kulturowy dystans midzy rynkiem
krajowym a rynkami zagranicznymi danej firmy. Oznacza to, e im bardziej dane
przedsibiorstwo jest zaangaowane w swoj dziaalno na wielu rynkach, a rynki te s
usytuowane w rnych krajach i regionach wiata, tym bardziej jest ono
midzynarodowe.
Drugim wymiarem umidzynarodowienia przedsibiorstwa jest udzia rynkw
zagranicznych w tworzeniu acucha wartoci dodanej. Im wyszy jest udzia rynkw
zagranicznych w poszczeglnych fazach tworzenia wartoci, takich jak zakupy, badania i
rozwj, produkcja, logistyka i sprzeda, tym wyszy jest stopie umidzynarodowienia
przedsibiorstwa. O stopniu tym wiadczy rwnie poziom integracji wewntrznej
przedsibiorstwa, obejmujcej m.in. integracj przepywu surowcw, informacji i ludzi
wewntrz korporacji oraz rozwj wsplnej orientacji kulturowej i elastyczno
infrastruktury, tj. systemw zarzdzania, technologii informatycznych, systemw
produkcyjnych.
Stopie umidzynarodowienia przedsibiorstwa zaley ponadto od czasu, w
ktrym ono funkcjonuje w midzynarodowym otoczeniu rynkowym. Oznacza to, e
umidzynarodowienie naley rozpatrywa nie tylko w okrelonym punkcie czasu, czyli
statycznie, lecz przede wszystkim dynamicznie, jako proces (Kutschker, Baurle, 1997, s.
105-106).
Kwestie personalne znalazy si w centrum zainteresowania badaczy i menederw zajmujcych si przedsibiorstwami midzynarodowymi znacznie pniej ni
np. sprawy zwizane z produkcj, marketingiem czy te budowaniem strategii (Scullion,
2001, s. 288). wiadczy to o tym, e ta dziedzina zarzdzania przedsibiorstwem czsto
bya traktowana w przeszoci jako majca mniejsze znaczenie dla osignicia celw
firmy, w tym rwnie zwizanych z fuzjami i przejciami. Dopiero analiza przyczyn
sukcesw i poraek przedsibiorstw dziaajcych na rynkach midzynarodowych
doprowadzia do refleksji nad priorytetami w tym zakresie. Dla przykadu mona poda,
e opublikowane w 1992 r. wyniki bada wrd menederw, badaczy i konsultantw,
wywodzcych si z dwunastu krajw europejskich, amerykaskich i azjatyckich,
90
pozwoliy na uoenie listy gwnych czynnikw, ktre powinny by uwzgldnione w

zarzdzaniu zasobami ludzkimi w przedsibiorstwach midzynarodowych. Znalazy si
na niej: rosnca konkurencja na rynkach krajowych i midzynarodowych, orientacja na
jako i klienta, zmieniajce si systemy wartoci pracownikw, globalizacja, procesy
integracji narodowych systemw gospodarczych, zmiany na rynku pracy, zmiany
struktur zatrudnienia, wyzwania natury ekologicznej (Pocztowski, 1996, s. 163). Od tego
czasu datuje si dynamiczny rozwj bada nad midzynarodowymi aspektami
zarzdzania zasobami ludzkimi oraz wzrost zainteresowania tymi zagadnienia u
praktykw i doradcw z zakresu zarzdzania.
Zmiany nastpiy rwnie w samym ujciu istoty midzynarodowego zarzdzania
zasobami ludzkimi. Nastpowao stopniowe odchodzenie od wskiego traktowania
midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi jako obszaru, w ktrym analizuje si
specyficzne kwestie zwizane z zatrudnianiem pracownikw firmy midzynarodowej w
jej zagranicznych filiach, obejmujcym najczciej menederw i specjalistw
okrelanych mianem ekspatriantw, od angielskiego terminu expatriates. Wspczenie
midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi ujmuje si jako og strategii i
rozwiza praktycznych dotyczcych problemw personalnych, ktre powstaj w
procesie umidzynarodowienia dziaalnoci przedsibiorstwa (Scullion, 2001, s. 288).
Porwnanie tych dwch skrajnych sposobw pojmowania istoty midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi jest dowodem dynamicznego rozwoju w
aspekcie zarwno teoretycznym, jak i bada empirycznych, jaki dokonuje si na
przestrzeni ostatnich kilkunastu lat w omawianej dziedzinie funkcjonowania
przedsibiorstwa na rynku midzynarodowym. Nawizujc do tego rozwoju oraz
uniwersalnych cech zarzdzania zasobami ludzkimi, mona zdefiniowa midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi jako wysoko kwalifikowan dziaalno
o charakterze regulacyjnym ukierunkowan na efektywne pozyskiwanie i
wykorzystanie kapitau ludzkiego w przedsibiorstwie dziaajcym na rynkach
midzynarodowych (Pocztowski, 2002a, s. 20). W zakres tak rozumianego
midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi wchodz przedstawione wczeniej
procesy, a ponadto pojawiaj si nowe. Wzrasta rwnie zoono warunkw
wewntrznych i zewntrznych, w ktrych s podejmowane decyzje personalne. Chodzi
m.in. o wpyw czynnikw ekonomicznych, prawnych i kulturowych wystpujcych w
miejscu lokalizacji wsplnych przedsibiorstw lub zagranicznych oddziaw danego
przedsibiorstwa. Te wanie czynniki, czsto odmienne od wystpujcych w kraju
pochodzenia, tworz now jako midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi.
Cechy wyrniajce
midzynarodowe zarzdzanie
zasobami ludzkimi
Zarzdzanie zasobami ludzkimi na rynkach midzynarodowych nie tylko zawiera
uniwersalne skadniki typowe dla funkcji personalnej w wielu organizacjach, lecz take
charakteryzuje si pewnymi specyficznymi, wyrniajcymi cechami. Pierwsz z nich
91
jest wiksza liczba zada i czynnoci w porwnaniu z przedsibiorstwami dziaajcymi

na rynkach narodowych. Naley zaliczy do nich szkolenia przygotowujce
pracownikw do zatrudnienia w innych warunkach kulturowych, wchodzenie w relacje z
agendami kraju goszczcego, opracowanie specjalnych pakietw wynagrodzenia dla
pracownikw delegowanych do pracy za granic, sterowanie przemieszczaniem
pracownikw w skali midzynarodowej, orientowanie si w przepisach podatkowych
krajw goszczcych (Paauwe, Dewe, 1995, s. 78). Midzynarodowe zarzdzanie
zasobami ludzkimi charakteryzuje si wiksz liczb wykonywanych zada i wiksz
zoonoci poszczeglnych czynnoci czy te caych procesw personalnych. Wynika
to bezporednio z wikszej heterogenicznoci zatrudnienia w przedsibiorstwie
midzynarodowym, w ktrym pracownikw rnicuje dodatkowo kraj, z ktrego si
wywodz. Tworzc konkretne rozwizania w tym obszarze zarzdzania, naley pamita
o uwzgldnieniu zwizanych z tym rnic.
Kolejn cech midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi jest wiksza
ingerencja w ycie osobiste pracownikw, szczeglnie tych delegowanych do pracy w
zagranicznym oddziale firmy. Wie si to z faktem, i wyjazd menedera bd innego
specjalisty za granic oznacza czsto wyjazd caej rodziny i pomoc firmy w takich
sprawach, jak znalezienie odpowiedniego mieszkania, szkoy dla dzieci, zajcie si
wynajciem domu w kraju pochodzenia pracownika delegowanego za granic (Paauwe,
Dewe, 1995, s. 79).
Inn cech charakteryzujc midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi jest
wiksze znaczenie czynnikw kulturowych w rozwizywaniu poszczeglnych
problemw personalnych. Jednym z istotnych zada staje si wykorzystanie rosncej
rnorodnoci kulturowej jako czynnika konkurencyjnoci przedsibiorstwa
midzynarodowego. W przypadku zarzdzania zasobami ludzkimi oznacza to wczenie
tych zagadnie w system misji, wartoci i zasad polityki personalnej, opracowanie
odpowiednich procedur propagowania wielokulturowoci wewntrz organizacji,
organizowanie szkole w tym zakresie oraz otwarte, skuteczne komunikowanie si w
organizacji.
Midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi odznacza si wiksz liczb i
zoonoci czynnikw, ktre wpywaj na podejmowanie decyzji personalnych. Im
wyszy jest stopie midzynarodowego zaangaowania przedsibiorstwa, tym bardziej
zoony staje si kontekst tego zarzdzania. Pod wpywem umidzynarodowienia
zmieniaj si warunki makrootoczenia, np. nastpuje szybsza dyfuzja innowacji
technicznych i organizacyjnych, wzrasta swoboda przepywu kapitau, produktw, usug
i osb, zmieniaj si regulacje prawne w zakresie rynku pracy i zatrudnienia. Ponadto
wpywa ono rwnie na zachowania interesariuszy, tworzcych otoczenie konkurencyjne
przedsibiorstwa midzynarodowego i tym samym rwnie zarzdzania zasobami
ludzkimi. Przykadowo, zmienia si struktura akcjonariatu poszczeglnych firm, co
porednio przenosi si na podejcie do rozwizywania kwestii personalnych, dziaalno
tak istotnych podmiotw, jak zwizki zawodowe, organizacje pracodawcw czy firmy
konsultingowe podlega umidzynarodowieniu. Zmiany w otoczeniu organizacji
wywieraj wpyw na ukad wewntrznych czynnikw istotnych dla zarzdzania
92
zasobami ludzkimi, powodujc zmiany m.in. w organizacji produkcji i dystrybucji,

poziomie technicznego uzbrojenia pracy, systemach informacyjno-decyzyjnych, co
stawia nowe wymagania pod adresem jakoci zasobw ludzkich, jakimi dysponuj
poszczeglne organizacje, oraz systemu zarzdzania tymi zasobami. Zmiany te mona
rozpatrywa w odniesieniu do strategii, procesw, metod i systemw midzynarodowego
Do czynnikw rnicujcych zarzdzanie zasobami ludzkimi w przedsibiorstwach krajowych i midzynarodowych naley rwnie zaliczy wiksze ryzyko
towarzyszce tym ostatnim. Skada si na nie ryzyko polityczne zwizane np. z
wywaszczeniem, terroryzmem, ryzyko finansowe, zwizane z kursem, ryzyko zwizane
ze wspomnianymi wczeniej wikszymi kosztami niepowodzenia pracownikw
delegowanych do pracy za granic.
Postawa kierownictwa wobec

umidzynarodowienia a zarzdzanie
zasobami ludzkimi
Czynnikiem o szczeglnym znaczeniu dla rozwiza w sferze midzynarodowego
zarzdzania zasobami ludzkimi jest swoista filozofia zarzdzania wyznawana przez
kierownictwo danej korporacji, w ktrej wyraa si jego stosunek do procesu
umidzynarodowienia. Na tej podstawie mona wyrni cztery wzorcowe typy lub
koncepcje przedsibiorstwa midzynarodowego, a mianowicie (Perlmutter, 1969):
etnocentryczne,
policentryczne,
geocentryczne,
regiocentryczne.
W etnocentryczynej, okrelanej rwnie jako monocentryczna, koncepcji
przedsibiorstwa midzynarodowego wychodzi si z zaoenia o wyszoci kraju
ojczystego i funkcjonujcych tam przedsibiorstw nad tymi z krajw goszczcych i
trzecich. Konsekwencj takiego podejcia jest strategia polegajca na eksportowaniu z
centrali organizacji koncepcji zarzdzania oraz menederw do jej jednostek
organizacyjnych lub partnerw za granic. Rwnie system podejmowania decyzji
pozostaje w centrali firmy. Filie i oddziay zagraniczne danej firmy s najczciej
zarzdzane przez menederw delegowanych z kraju rodzimego. Ten typ
przedsibiorstwa midzynarodowego jest charakterystyczny dla wczesnej fazy
internacjonalizacji dziaalnoci gospodarczej danej organizacji, w ktrej oprcz
istniejcego przekonania o wyszoci wasnego kraju i przedsibiorstwa, mog
wystpowa takie czynniki, jak niedostateczna informacji o kraju goszczcym lub pewne
stereotypowe postrzeganie panujcych tam warunkw.
U podstaw policentrycznej koncepcji przedsibiorstwa midzynarodowego ley
przekonanie o wystpowaniu istotnych rnic midzy warunkami otoczenia w kraju
ojczystym i gocinnym. Rnice te uniemoliwiaj ujednolicenie struktur
93
organizacyjnych, kanaw przepywu informacji, systemw wynagradzania i innych

mechanizmw koordynacyjnych. Konsekwencj takiego postrzegania istniejcej sytuacji
jest strategia polegajca na zatrudnianiu pracownikw z kraju goszczcego oraz
opracowywaniu koncepcji menederskich w miejscu lokalizacji zagranicznej jednostki
organizacyjnej. Wychodzi si bowiem z zaoenia, e osoby wywodzce si z kraju
goszczcego najlepiej znaj wystpujce tam warunki dziaania. Std te w tego typu
firmach midzynarodowych ich filie i oddziay s zarzdzane z reguy przez menederw
z kraju goszczcego, ktrzy rzadko maj okazj awansowania na stanowiska w centrali
firmy znajdujcej si w kraju rodzimym.
W geocentrycznej koncepcji przedsibiorstwa midzynarodowego potrzeba
integracji poszczeglnych jego jednostek organizacyjnych, ktre dziaaj w rnych
krajach, jest stawiana wyej ni potrzeba uwzgldniania indywidualnych rnic w tych
krajach. Wyraa si to w strategii polegajcej na deniu do koordynowania dziaalnoci
tych jednostek organizacyjnych. Jednak w odrnieniu od koncepcji etnocentrycznej, nie
wystpuje jednokierunkowe przywizanie do kraju pochodzenia, a raczej denie do
podziau kompetencji midzy central danego przedsibiorstwa i jej zagranicznymi
jednostkami organizacyjnymi, przy zachowaniu oglnych standardw obowizujcych
w danej firmie, a mogcych si odnosi do takich kwestii, jak: systemy komunikowania,
zasady wynagradzania i rozwoju personelu. Kluczowe pozycje kierownicze z reguy s
obsadzane przez przedstawicieli zarwno kraju rodzimego, goszczcego, jak i krajw
trzecich.
Regiocentryczna koncepcja przedsibiorstwa midzynarodowego stanowi
wypadkow poli- i geocentrycznej koncepcji, tj. uwzgldnia si w strategii dziaania
firmy potrzeb zarwno integrowania, jak i rnicowania dziaa. Nastpuje to przez
podzia obszaru dziaania danej organizacji na jednorodne czci, dla ktrych opracowuje
si ujednolicone strategie dziaania. W praktyce oznacza to, e okrelony typ strategii
dziaania, ktry zostaje opracowany w centrali firmy, jest dostosowywany do warunkw
panujcych w danym kraju. Inaczej mwic, jednolite strategie dziaania s
modyfikowane lub wzbogacane przez elementy typowe na obszarze dziaania danej
jednostki organizacyjnej. Czsto bywa tak, e regiocentryczna forma przedsibiorstwa
midzynarodowego poprzedza osignicie przez nie formy przedsibiorstwa
geocentrycznego.
Midzynarodowa
kadra menederska
W przedsibiorstwie dziaajcym na rynkach midzynarodowych kluczow rol
odgrywaj osoby penice funkcje kierownicze. Rozwj kadry menederskiej, ktra
potrafi myle i dziaa wedug standardw rynkw globalnych oraz uwzgldnia
oczekiwania na rynkach lokalnych, stanowi jedno z najwaniejszych i trudnych zada
zarzdzania zasobami ludzkimi. Na podstawie obserwacji dotychczasowej praktyki firm
midzynarodowych mona wyrni trzy modele kariery menederskiej w tego typu
organizacjach (Perkins, 1997, s. 63):
94
menederowie krajowi, ktrzy s rekrutowani spord spoecznoci lokalnej

(kraju goszczcego) i ktrych kariera z reguy przebiega na rynku lokalnym;
menederowie z kraju pochodzenia danej firmy midzynarodowej, ktrzy s
wysyani do zagranicznych placwek danej firmy, gwnie w celu przekazywania wiedzy oraz umiejtnoci miejscowym pracownikom i kierownikom, a
ktrych kariera zawodowa koczy si najczciej w kraju pochodzenia; okrela
si ich mianem ekspatriantw;
menederowie midzynarodowi w penym znaczeniu tego sowa, ktrzy
zaczynaj swoj karier zawodow w placwce firmy midzynarodowej w dowolnej
czci wiata i maj kompetencje umoliwiajce im funkcjonowanie na rnych rynkach,
przy czym kwesti otwart jest, gdzie ich kariera zawodowa dobiegnie koca.
Analizujc zmiany terminologiczne i kompetencyjne w tej grupie zawodowej,
mona dostrzec ewolucj od tradycyjnego menedera z kraju goszczcego, zatrudnionego w swoim kraju przez przedsibiorstwo wielonarodowe, przez menedera-ekspatrianta delegowanego do zagranicznego oddziau przedsibiorstwa wielonarodowego, a po menedera globalnego i transnarodowego. Naley podkreli, i w
wikszoci duych korporacji midzynarodowych mona spotka menederw z kadej
z wymienionych grup. Wydaje si rwnie, i cigle typowym przykadem menedera
midzynarodowego jest meneder-ekspatriant. Tym niemniej daje si zauway zmiany,
ktre prowadz do spadku znaczenia tych menederw. Zmiany te wynikaj co najmniej
z kilku przyczyn. Pierwsz z nich jest denie do redukcji kosztw dziaalnoci
przedsibiorstwa midzynarodowego, a, jak wiadomo, koszt zatrudnienia
menedera-ekspatrianta jest bardzo wysoki. Po drugie, rosncy poziom kompetencji
menederw z krajw goszczcych pozwala zastpowa nimi menederw-ekspatriantw. Po trzecie, postpujcy proces umidzynarodowienia przed
sibiorstwa w kierunku organizacji globalnych i transnarodowych pociga za sob

konieczno zmian orientacji w zarzdzaniu w kierunku przedstawionej wczeniej
orientacji geocentrycznej, w ktrej podzia wedug kraju pochodzenia stopniowo zanika.
Menederowie staj si po prostu pracownikami danej korporacji zatrudnianymi bez
szczeglnych, typowych dla ekspatriantw przywilejw w rnych jej filiach. Po
czwarte, wspomniany proces wyrwnywania rnic w warunkach zatrudnienia i
wynagradzania menederw wywodzcych si z rnych krajw jest uwarunkowany
zmniejszaniem si rnic w poziomie ycia, ujednolicaniem przepisw podatkowych i w
ogle procesami integracji.
Podany profil kompetencyjny menedera globalnego lub transnarodowego
uwzgldnia oprcz tradycyjnych umiejtnoci wynikajcych z penionych rl i
realizowanych funkcji zarzdzania, zestaw charakterystyk zwizanych ze specyfik
rynku midzynarodowego. Menedera globalnego cechuje m.in. dua wraliwo na
potrzeby kulturowe, zdolno adaptacji/akulturacji i uczenia si od innych, duch
przedsibiorczoci, komunikatywno w warunkach rnorodnoci kulturowej.
Skuteczny meneder globalny jest przywdc, ktry osiga synergi kulturow
(Nowakowski, 1999), identyfikujc i czc najlepsze elementy obecne w rnych
kulturach, wprowadza now kultur pracy w wielonarodowych zespoach
pracowniczych, sprawnie stosuje praktyczne instrumenty pozwalajce na uniknicie
sytuacji grocych kolizjami kulturowymi. Jednoczenie jest on dowiadczonym
negocjatorem dziaajcym na skrzyowaniu kultur.
Sukcesy i dowiadczenia menedera osignite w warunkach kulturowych kraju
pochodzenia nie s dostateczn gwarancj pomylnego przebiegu kariery zawodowej
za granic. Dlatego te wiele przedsibiorstw transnarodowych uwzgldnia w procesie
selekcji kandydatw dodatkowe kryteria, np. motywacj do pracy za granic, wraliwo
na obce kultury, umiejtno pracy w zespole wielonarodowym, umiejtno
komunikowania si w rodowisku wielokulturowym, akceptacj specyficznego stylu
ycia, ktrego istotnym elementem s czste podre. Oprcz cech zwizanych z
konkretnym stanowiskiem pracy uwzgldnia si te inne, np. stan zdrowia kandydata i
czonkw jego rodziny, a take stanowisko czonkw rodziny wobec przeprowadzki za
granic oraz ich moliwoci przystosowania si do zmienionych warunkw ycia, gdy
wrd czstych przyczyn przedwczesnych powrotw do kraju lub rozwizania kontraktu
menederskiego wymienia si niezdolno wspmaonka do akulturacji w obcym
kraju.
Rnorodno kulturowa
Osoby dziaajce na rynkach midzynarodowych realizuj swoje zadania w
warunkach zwikszonej rnorodnoci kulturowej, ktra jest efektem zrnicowania
rynku pracy. Do podstawowych cech opisujcych zrnicowanie zatrudnienia mona
zaliczy: wiek, pe, wyksztacenie, kolor skry, narodowo, pocho-
96
dzenie etniczne, pogldy religijne i polityczne, stopie niepenosprawnoci, status

spoeczny, orientacj seksualn, aktywno zawodow maonkw.
Kwestia rnorodnoci w zatrudnieniu nie jest nowym zagadnieniem, jednak w
ostatnich latach odnotowuje si rosnce zainteresowanie tym problemem. Wynika to
gwnie ze zmian demograficzno-spoecznych, zmian w ustawodawstwie pracy,
globalizacji i zwizanej z ni wikszej mobilnoci ludzi, a take z przekonania, e
docenianie rnorodnoci kulturowej moe by rdem osigania przewagi
konkurencyjnej oraz podstaw ksztatowania proefektywnociowych stosunkw pracy w
przedsibiorstwach midzynarodowych. Spord argumentw na rzecz tezy, e w
rnorodnoci kulturowej tkwi rda konkurencyjnoci przedsibiorstwa, mona
wskaza nastpujce: minimalizacj kosztw pracy przez ograniczanie nadmiernej
fluktuacji i absencji, atwiejsze pozyskiwanie wartociowych pracownikw, skuteczny
marketing w wyniku lepszego rozpoznania rynku, wiksz kreatywno przez
dopuszczenie rnorodnoci w myleniu, skuteczne rozwizywanie problemw dziki
lepszemu dostpowi do informacji, wiksz elastyczno organizacji spowodowan
lepszymi reakcjami na zmiany (Griffin, 2004. s. 191).
Warto podkreli, i sytuacja odwrotna, tj. ignorowanie rnic kulturowych, moe
prowadzi do zakce w ksztatowaniu harmonijnych relacji spoecznych. Skutkami
takiej sytuacji mog by: dyskryminacja, jzykowe i niewerbalne bariery
komunikowania si, nieadekwatne zachowania w rnych sytuacjach udzielania
pochway i wyraania krytyki, stosowania nagrd i kar, stereotypy i uprzedzenia.
Przedstawione argumenty uzasadniaj potrzeb zarzdzania rnorodnoci
kulturow, ktrego celem powinno by ksztatowanie warunkw i stosunkw pracy, w
ktrych ujawniaj si pozytywne aspekty rnic kulturowych. Mona wyrni wymiar
indywidualny sprowadzajcy si do samodzielnej pracy nad rozumieniem rnic
kulturowych, wczuwania si w punkt widzenia innych osb, tolerancji czy te
doskonalenia komunikowanie si (Griffin, 2004, s. 194). Zarzdzanie rnorodnoci
kulturow ma rwnie swj wymiar organizacyjny, ktrego wyrazem s: odpowiednia
polityka firmy polegajca na uwzgldnieniu tych kwestii w misji, deklarowanych
wartociach oraz stosowanych praktykach funkcjonowania ludzi w organizacji. Ponadto
mona rozwija i stosowa w praktyce procedury przeciwdziaajce niekorzystnym
zjawiskom na tle rnic kulturowych, prowadzi szkolenia z zakresu wielokulturowoci
oraz budowa kultur organizacyjn, w ktrej wystpuje pozytywne nastawienie do
rnic (Griffin, 2004, s. 196).
Szok kulturowy
Jednym z wyzwa stojcych przed specjalistami i menederami pracujcymi na
rynkach midzynarodowych jest szok kulturowy, a umiejtno radzenia sobie z jego
objawami to wana kompetencja tej grupy zawodowej. Z bada wynika, e brak tej
umiejtnoci bywa jedn z gwnych przyczyn niepowodzenia w pracy za granic (Marx,
2000, s. XIII). Szok kulturowy jest zjawiskiem obejmujcym emocje zwizane ze
97
zmiennymi nastrojami podczas pracy w odmiennym krgu kulturowym, schematy

mylenia zwizane z koniecznoci rozumienia zagranicznych partnerw oraz
umiejtnoci i tosamo spoeczn zwizane z tworzeniem zawodowych i spoecznych
wizi. Radzenie sobie z szokiem kulturowym oznacza w obszarze emocji dochodzenie do
zadowolenia z pracy przez swoiste fluktuacje euforii i depresji. Z kolei przezwycianie
szoku kulturowego w obszarze schematw mylenia polega na przechodzeniu od
stereotypowego postrzegania nowego rodowiska pracy do efektywnego,
wielokulturowego mylenia.
Szok kulturowy nie wystpuje zwykle od razu, ale pojawia si po pewnym okresie
pobytu na rynku kraju goszczcego, okrelanym przez niektrych autorw mianem
miesica miodowego, w ktrym ekspatriant jest ciekawy nowych dowiadcze, a
gospodarze staraj si by mili. Po tym okresie mog wystpi problemy zwizane np. z
odmiennym podejciem do pracy, z koniecznoci realizacji zada, pozyskiwaniem
wsparcia wrd wsppracownikw. Pojawiaj si typowe symptomy szoku
kulturowego, a dowiadczajce go osoby staj przed wyzwaniem wyjcia z tej sytuacji
lub inaczej przeamania szoku kulturowego. Typowy przebieg procesu przechodzenia
szoku kulturowego przybiera ksztat litery U (rysunek 17), cho nie musi on mie
takiego ksztatu u wszystkich ekspatriantw (Dowling, Welch, Schuler, 1999, s. 133).
Na podstawie bada oraz dowiadcze menederw pracujcych na rynkach
midzynarodowych mona opisa typowe ich zachowania ukierunkowane na przeamywanie szoku kulturowego. Autorzy ksiki Zarzdzanie personelem w organizacjach zrnicowanych kulturowo wymieniaj cztery typowe cieki reakcji. Dwie
pierwsze cieki odnosz si do sytuacji wystpienia cikiego szoku kulturowego.
Prowadz one do spadku efektywnoci pracy i kocz si zwykle odwoaniem menedera
do kraju pochodzenia. Pierwsza ze wspomnianych reakcji menederw
RYSUNEK 17
Typowy przebieg procesu przechodzenia szoku kulturowego
Czas
w warunkach dowiadczania przez nich cikiego szoku kulturowego polega na

wyraaniu pogardy dla ludzi z kraju goszczcego, izolacji, ucieczce w alkohol. Z kolei
druga cieka reakcji w takich sytuacjach polega na zrzucaniu odpowiedzialnoci za
swoje niepowodzenia na osoby z kraju goszczcego oraz panujce tam warunki pracy
oraz przedstawianiu swoich rodzin jako ofiar kultury lokalnej. Osoby reagujce w taki
sposb poszukuj te innych podobnych sobie ludzi, podejmujc prby tworzenia
swoistego stronnictwa niezadowolonych (Trompenaars, Hampden-Tumer, 2005, s. 257).
Dwie kolejne cieki reakcji w procesie przeamywania szoku kulturowego prowadz w
konsekwencji do dostosowania si i uzyskiwania oczekiwanej efektywnoci pracy. W
pierwszym przypadku dostosowanie osiga si przez oczekiwanie na powrt do kraju
pochodzenia, ktry ma zrekompensowa psychospoeczne koszty pracy na rynku kraju
goszczcego. W drugim przypadku mamy do czynienia z osobami, ktrym udaje si w
peni zaadaptowa do odmiennych warunkw na rynku lokalnych i uczy si z
dowiadczanych rnic kulturowych. Zdarza si, e auj one, gdy musz wraca do
kraju pochodzenia (Trompenaars, Hampden-Tumer, 2005, s. 258).
Naley podkreli, i dzia zasobw ludzkich moe wnosi konkretny wkad w
tworzenie wartoci dla firmy przez odpowiednie przygotowanie menederw i
specjalistw do pracy na rynkach odmiennych kulturowo, sprawowanie opieki nad nimi
podczas pobytu za granic oraz wsparcie przy ich powrocie do kraju, tak aby ograniczy
moliwo wystpienia powrotnego szoku kulturowego. Wyzwalanie si od narodowego
skrpowania w sposobach odgrywania rl zawodowych przez menedera w kierunku
nabywania midzynarodowej tosamoci i transnarodowych umiejtnoci
interpersonalnych jest jednym z warunkw skutecznego funkcjonowania na rynkach
midzynarodowych. Mona stwierdzi, i w peni uksztatowany meneder
midzynarodowy odznacza si nie tylko wysokimi kompetencjami w zakresie
penionych przez niego funkcji zarzdzania o charakterze uniwersalnym i rodzajowym,
lecz przede wszystkim stanem ducha i umysu, ktry akceptuje gwne cechy
charakteryzujce korporacj midzynarodow, tj. wielokulturowo i dystans
geograficzny.
Rnice narodowe jako czynnik

wpywajcy na zarzdzanie
zasobami ludzkimi
Wikszo autorw traktuje rnice narodowe jako czynnik wpywajcy na
zarzdzanie zasobami ludzkimi, jednak w rny sposb wyjaniaj oni si tego oddziaywania. Prezentowane w tej kwestii pogldy mona uj w dwch stanowiskach.
Zgodnie z pierwszym minimalizuje si oddziaywanie rnic kulturowych, natomiast
drugie zakada, e rnice kulturowe i instytucjonalne odgrywaj decydujc rol.
Pierwsze z nich jest podejciem uniwersalistycznym, okrelanym te
99
w literaturze jako perspektywa niskiego kontekstu (low-context perspectives), a

drugie jest podejciem sytuacyjnym, okrelanym mianem perspektywy wysokiego
kontekstu (high-context perspectives) (Child, 2001, s. 34).
Paradygmat uniwersaistyczny jest charakterystycznym podejciem w Stanach
Zjednoczonych i jest rwnie stosowany w innych krajach (Brewster, 2003 s. 10).
Zwolennicy minimalizowania wpywu rnic narodowych na zarzdzanie zasobami
ludzkimi w swojej argumentacji sigaj do czynnikw ekonomicznych, technologicznych i psychologicznych. Ekonomiczn podstaw ich rozwaa jest myl
neoliberalna, traktujca wolny rynek jako mechanizm skutecznie regulujcy alokacj
rzadkich zasobw, niezalenie od lokalizacji przedsibiorstwa. Rwnie formy
organizacji i systemy zarzdzania przedsibiorstwami s gwnie determinowane przez
rynek. Prowadzi to do upodabniania si ich w rnych krajach. Podobn rol odgrywaj
innowacje technologiczne, ktre w duej mierze wpywaj na decyzje
0 lokalizacji przedsiwzicia ekonomicznego oraz o sposobach organizacji i zarzdzania. Szczeglne znaczenie maj w ostatnich latach technologie informacyjne
1 komunikacyjne, ktre s nawet traktowane jako nonik tzw. nowej gospodarki.
Wpywaj one na organizacj procesw pracy oraz na ycie pozazawodowe
pracownikw. U podoa perspektywy niskiego kontekstu znajduj si rwnie
przesanki natury psychologicznej, a mianowicie psychologiczny uniwersalizm
zakadajcy, e ludzie maj podobne struktury potrzeb motywujcych ich do okrelonych
zachowa. Znajduje to wyraz szczeglnie w motywacyjnych teoriach treci, ktre zostay
szeroko opisane w literaturze przedmiotu. Nawet narodowe rnice w zachowaniach
pracownikw s traktowane gwnie jako wynik wpywu czynnikw ekonomicznych, a
nie rnic indywidualnych. Uniwersalizm ekonomiczny, technologiczny i
psychologiczny zakada powstawanie w obszarze organizacji i zarzdzania efektw
transnarodowych, wyraajcych si m.in. w postpujcej standaryzacji metod
Paradygmat sytuacyjny lub kontekstowy ma charakter idiograficzny i zmierza do
wyjaniania specyficznych kwestii zarzdzania zasobami ludzkimi na rnych rynkach
(Brewster, 2003, s. 11). Zwolennicy perspektywy wysokiego kontekstu zakadaj, e
mimo obserwowanej konwergencji w gospodarce wiatowej, rnice narodowe
pozostaj istotnym czynnikiem determinujcym strategie zarzdzania, struktury
organizacyjne i stosowane metody rozwizywania problemw, w tym rwnie w
obszarze funkcji personalnej. Odwouj si przy tym do perspektywy kulturowej w
badaniu organizacji 19 oraz do teorii instytucjonalnej, zgodnie z ktrymi formy
organizacji i systemy zarzdzania s determinowane przez rnice kulturowe midzy
rnymi rynkami, na ktrych s zlokalizowane oddziay przedsibiorstwa
midzynarodowego. Instytucjonalici podkrelaj z kolei, e sposb prowadzenia
biznesu i zarzdzania jest determinowany w znaczcy sposb przez rnice w systemach
prawnym, finansowym i spoecznym, ktre wyrastaj na podou historycznym i
19
W badaniach powiconych aspektom kulturowym w zarzdzaniu midzynarodowym wykorzystuje si

czsto nastpujce prace: Hofstede, 2000 oraz Hampden-Teumer, Trompenaars, 1998.
100
spoecznym poszczeglnych krajw. Oznacza to, e praktyka zarzdzania zasobami

ludzkimi na rynkach midzynarodowych z jednej strony pozostaje pod wpywem
kontekstu instytucjonalnego zarwno przedsibiorstwa z kraju pochodzenia, z drugiej
za jest modyfikowana przez kontekst instytucjonalny kraju goszczcego.
Przedstawione pogldy na temat znaczenia rnic narodowych w zarzdzaniu
zasobami ludzkimi, cho s trudne do pogodzenia, zwracaj uwag na istotne czynniki,
ktre powinny by uwzgldnione w praktyce zarzdzania zasobami ludzkimi. Badania na
temat strategii i metod zarzdzania zasobami ludzkimi w rnych krajach stanowi
przedmiot bada w nurcie porwnawczym midzynarodowego zarzdzania zasobami
ludzkimi (Brewster, 2003, s. 9), stawiajc na porzdku dziennym problem zbliania
(konwergencji) lub rozchodzenia si (dywergencji) praktyk w tej dziedzinie zarzdzania.
Na podstawie coraz liczniejszych bada empirycznych mona stwierdzi, e w
zarzdzaniu zasobami ludzkimi wystpuj rwnolegle zjawiska konwergencji
(koncepcja human resources management) i dywergencji (sposoby wdraania tej
koncepcji na rnych rynkach). Naley te zwrci uwag, e kierowanie si wycznie
standardami globalnymi lub lokalnymi prowadzi albo do ryzyka maej elastycznoci,
albo do ryzyka maej spjnoci). Strategie i metody zarzdzania zasobami ludzkimi
powinny wic uwzgldnia standardy globalne i warunki lokalne. Dla menederw
personalnych oznacza to potrzeb przekraczania w myleniu i dziaaniu granic
wyznaczonych przez uksztatowane w przeszoci praktyki oraz wychodzenie poza ramy
pojedynczego przedsibiorstwa i granice poszczeglnych pastw w poszukiwaniu
najlepszych sposobw tworzenia i dostarczania wartoci w obszarze funkcji personalnej.
ROZDZIA
PLANOWANIE
ZATRUDNIENIA
Cel i zakres planowania

zatrudnienia
Planowanie zatrudnienia stanowi z jednej strony integraln cz planowania
biznesowego w przedsibiorstwie, z drugiej za integraln cz zarzdzania
zasobami ludzkimi, bdc punktem wyjcia innych dziaa w ramach funkcji
personalnej. Wychodzc z zaoenia o zmiennoci otoczenia oraz zwizanej z ni
zmiennoci strategii, struktury i kultury organizacyjnej, mona przyj, i planowanie
zatrudnienia jest staym procesem, obejmujcym okrelanie potrzeb personalnych w
wymiarze ilociowym i jakociowym, analizowanie istniejcego stanu i struktury
personelu, tworzenie planw minimalizujcych luk midzy poda a popytem na
wewntrznym rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdraania planw zatrudnienia
w ycie.
Mimo wystpujcych trudnoci w przewidywaniu zmian w otoczeniu, niedostatecznego zaufania menederw do metod planowania oraz braku jednoznacznych
dowodw, i planowanie zatrudnienia prowadzi do zamierzonych skutkw (Armstrong,
2002, s. 278), planowanie to musi by praktykowane, a stosowane metody doskonalone.
Wynika to z rosncego znaczenia kapitau ludzkiego jako czynnika konkurencyjnoci
wspczesnych przedsibiorstw i wymaga wczeniejszego przewidywania w
nastpujcych kwestiach:
ilu i jakich pracownikw bdziemy potrzebowali w przyszoci;
jak cz zatrudnionych powinni stanowi pracownicy, a jak podmioty
zewntrzne (prace zlecone);
jakie formy zatrudnienia bd najbardziej adekwatne do potrzeb firmy;
w jaki sposb mona zwikszy lub zmniejszy stan zatrudnienia;
jak najlepiej jest inwestowa w rozwj kapitau ludzkiego;
jak mona minimalizowa koszty i maksymalizowa produktywno pracy;
jak mona skutecznie oddziaywa na zachowania poszczeglnych osb i grup
wiadczcych prac dla danej firmy;
czy i w jakim okresie bdzie potrzebne przeprowadzenie restrukturyzacji
zatrudnienia.
102
Rozdzia 3. Planowanie zatrudnienia
Odpowiedzi na te oraz podobne pytania dostarcza planowanie zatrudnienia i w tym

sensie trudno byoby przeceni jego znaczenie w zarzdzaniu zasobami ludzkimi.
Planowanie zatrudnienia jako integraln cz funkcji personalnej przedsibiorstwa mona ujmowa szeroko i wsko. W szerszym ujciu oznacza ono przewidywanie przyszych dziaa w poszczeglnych obszarach zadaniowych funkcji
personalnej, przy uwzgldnieniu wystpujcych tu uwarunkowa i wspzalenoci z
planowaniem w pozostaych obszarach funkcjonalnych organizacji (rysunek 18), m.in.
sprzeday, produkcji, inwestycji, finansw. Planowanie zatrudnienia powinno by
zintegrowane z wymienionymi obszarami zarzdzania oraz praktykowane na poziomie
operacyjnym i strategicznym.
Planowanie w wszym znaczeniu odpowiada pojciu planowania zatrudnienia
sensu stricto i oznacza przewidywanie niezbdnej w okrelonym czasie oraz miejscu
liczby pracownikw o odpowiednich kwalifikacjach, zmian w stanie i strukturze
zatrudnienia oraz wzajemnego przyporzdkowania zatrudnionych pracownikw do
poszczeglnych komrek organizacyjnych i stanowisk pracy. Jest ono wic punktem
wyjcia w dziaaniach podejmowanych w ramach procesu zatrudRYSUNEK 18
Planowanie funkcji personalnej w szerszym ujciu
niania, przemieszczania i zwalniania pracownikw. Swoim zakresem obejmuje

(Kossbiel, 1988):
planowanie potrzeb personalnych,
Okrelanie potrzeb personalnych 103
planowanie wyposaenia personalnego,

planowanie obsad personalnych.
Okrelanie potrzeb
personalnych
Pierwszym z trzech gwnych obszarw planowania zatrudnienia jest planowanie
potrzeb personalnych lub, inaczej mwic, okrelanie popytu na wewntrznym rynku
pracy danej organizacji. Stanowi ono punkt wyjcia w procesie planowania zasobw
ludzkich i jest ukierunkowane na okrelenie podanej liczby pracownikw o danych
kwalifikacjach, niezbdnych do realizacji zaplanowanego programu dziaania
organizacji. Planowanie potrzeb personalnych ma swj wymiar jakociowy i ilociowy.
Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakociowym jest
okrelenie profili kompetencyjnych dla pracownikw i innych osb zatrudnionych w
przedsibiorstwie, tak by mogli oni skutecznie wykonywa okrelone czynnoci oraz
peni powierzone im funkcje.
Metodyka planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakociowym obejmuje
ustalenie programu dziaania firmy w przyszoci, koniecznych zada do realizacji
programu i na tej podstawie okrelenie wymogw odnoszcych si do wiedzy,
umiejtnoci, zdolnoci oraz zachowa zatrudnionych osb. Instrumentem sucym do
realizacji tego zadania jest analiza stanowiska pracy (analiza pracy), ktra zostanie
omwiona w dalszej czci tego rozdziau.
Sposb podejcia do okrelenia jakociowych potrzeb personalnych zaley od
warunkw otoczenia organizacji, jej struktury wewntrznej i dugoci okresu
planowania. W zalenoci od ksztatowania si tych zmiennych mona wyrni trzy
podejcia (Drumm, 1992, s. 170).
Przy relatywnie staym otoczeniu i strukturze firmy korzystne jest krtkoterminowe planowanie przez uaktualnianie opisw stanowisk pracy i zwizanych z
nimi wymogw kompetencyjnych.
Przy stale zmieniajcym si otoczeniu firmy i jej strukturze, a rwnoczenie
niewystpowaniu zaama strukturalnych lub przy zaamaniach dajcych si
atwo prognozowa, korzystne lub wrcz konieczne jest planowanie redniookresowe przez uaktualnianie kluczowych zada na stanowiskach pracy i
zwizanych z nimi wymaga kompetencyjnych. Zadania te mog by ustalane
dla poszczeglnych stanowisk pracy, grup pracowniczych lub caych obszarw
funkcjonalnych przedsibiorstwa.
Przy wystpujcych przeomowych zmianach strukturalnych w otoczeniu firmy
i w jej wntrzu, ktrych wyrazem mog by zmiany techniczne, koniunkturalne,
prawne i polityczne, konieczne jest planowanie dugookresowe,
redniookresowe i krtkookresowe. Oprcz ustalania opisw pracy tradycyjn
metod konieczne staj si rwnie prognozy scenariuszowe.
Wykorzystanie metody scenariuszowej jako instrumentu planowania w organizacji
104
polega na prognozowaniu przyszej konfiguracji otoczenia firmy oraz wynikajcych std

konsekwencji m.in. dla planowania zasobw ludzkich. W ukadaniu scenariuszy naley
uwzgldni nastpujce czynniki: postp techniczny, zaopatrzenie w energi i surowce,
popyt i poda na rynkach zaopatrzeniowych oraz rynkach zbytu, konkurencj, rynek
kapitaowy, ingerencj pastwa w rynek, zmiany kulturowe, systemy wartoci, rozwj
demograficzny, system edukacji. Na podstawie analizy otoczenia, w ktrym dziaa dana
organizacja, mona okreli jej szanse i zagroenia, co z kolei stanowi punkt wyjcia do
sformuowania misji, celw, strategii, taktyki i konkretnych operacji w sferze
Planowanie jakociowych potrzeb personalnych przy wykorzystaniu metod
scenariuszowych obejmuje nastpujce etapy:
ustalenie scenariuszy dla otoczenia firmy oraz celw i planw strategicznych,
ustalenie scenariuszy dla poszczeglnych obszarw dziaania firmy,
okrelenie zada, ktre musz by wykonywane w przyszoci w poszczeglnych obszarach aktywnoci organizacji,
ustalenie wymogw kompetencyjnych na podstawie analizy zakresw zadaniowych,
wykrelenie profili wymaga dla poszczeglnych stanowisk pracy lub grup
stanowisk pracy,
oszacowanie potrzeb ilociowych dla poszczeglnych rodzajw stanowisk
pracy,
kontrola zaoe planowania.
Po okreleniu profili kompetencyjnych dla poszczeglnych kategorii personelu
naley oszacowa potrzeby ilociowe. Celem planowania potrzeb personalnych w
wymiarze ilociowym jest ustalenie liczby pracownikw w wyodrbnionych
kategoriach stanowisk pracy lub zakresu prac w okrelonym punkcie przyszoci,
niezbdnych do wykonania zaoonego programu dziaania firmy. Przedmiotem
planowania potrzeb ilociowych jest wic okrelenie konkretnej iloci pracy (czasu
pracy) niezbdnej do wykonania przyjtych zada.
Do czynnikw wpywajcych na liczb zatrudnionych pracownikw, czyli na
potrzeby personalne organizacji, naley zaliczy:
program dziaania (np. sprzeday) firmy wedug iloci i rodzaju,
oczekiwan produktywno pracy,
poziom organizacji (iloraz istniejcych i optymalnych procesw),
stopie mechanizacji i automatyzacji,
przewidywany stopie wykorzystania zdolnoci produkcyjnych,
przepisy prawne.
Rwnie w przypadku ilociowego okrelania potrzeb personalnych naley
uwzgldni warunki otoczenia firmy, jej struktur wewntrzn oraz dugo okresu
planowania:
przy stabilnym otoczeniu i strukturze firmy ilociowe potrzeby personalne daj
si wzgldnie dobrze okrela przez uaktualnianie liczby pracownikw w
poszczeglnych kategoriach stanowisk pracy;
przy staych zmianach otoczenia przedsibiorstwa i jego struktury, ilociowe

potrzeby personalne daj si rwnie relatywnie dobrze planowa; natomiast
jeeli wystpuj zmiany trudno przewidywalne, w planowaniu potrzeb
personalnych naley uwzgldnia zwizane z tym ryzyko; w takiej sytuacji
naley siga do podejcia charakterystycznego dla procesu podejmowania
decyzji, funkcji produkcji i nakadw czasu pracy;
jeeli otoczenie firmy charakteryzuj gbokie zaamania strukturalne, ktre
prowadz do zasadniczych zmian programu dziaania firmy i jej struktur
wewntrznych, a ilociowe okrelenie potrzeb personalnych jest bardzo trudne
lub wrcz niemoliwe, to mona w takiej sytuacji ewentualnie wykorzysta
podejcie nawizujce do funkcji produkcji, o ile jest znany rodzaj zmian
strukturalnych.
Przy ustalaniu niezbdnej liczby pracownikw mona wykorzysta wiele metod
uatwiajcych precyzyjne szacowanie przyszych potrzeb personalnych. Nale do nich
zarwno intuicyjne sposoby ustalania potrzeb personalnych, m.in. plan etatyzacji,
szacunki ekspertw, diagram funkcji, blokada etatw, jak i metody opierajce si na
pomiarze nakadu pracy (czasu pracy) oraz metody matematycz- no-statystyczne, m.in.
ekstrapolacja trendu, rachunek korelacji i regresji, modele decyzyjne. Ponadto potrzeby
personalne mog by planowane metod przez analogi oraz metod wskanikow20.
Podstaw tworzenia rnych sposobw planowania potrzeb personalnych moe
by nastpujce rwnanie wyjciowe (Jarell, 1993):
moliwy czas pracy personelu w danym okresie = czas pracy konieczny do wykonania
zada organizacji w danym okresie.
Jeeli potrzeby personalne oznaczymy jako PP, czas pracy jako CP, pracownika
jako P, okres jako O, jednostk pracy jako JP, to rwnanie przybierze nastpujc
posta:
Charakterystyk stosowanych metod okrelania potrzeb personalnych w organizacji zawieraj

nastpujce opracowania: Sekua, 2001; Lipka, 2000; Kozio i inni, 2000; Oleksyn, 2001.
20
106PP [ C P - . ( P O ) } =
[.J P \ 0 ]
'l'
'i
Potrzeby Czas pracy Jednostki pracy

personalne na pracownika na okres
[CP-.JP].
i
Czas pracy
na jednostk pracy
Z rwnania tego mona wyprowadzi nastpujce wzory na obliczanie potrzeb

personalnych:
[JP:0][CP:J
PP =
(1)
P ] [CP-.{P-0)\
PP[CP:{P -0)] =
[CP\{JP-0)
JP
[JP-.O]
l
i
PP =
(2)
i
[JP :(P O)]
Jednostka pracy,
Czas pracy
np. stanowiska
na
jednostk
do obsugi
pracy i okres
Jeeli przyjmiemy, e jednostka pracy JP oznacza liczb stanowisk pracy do
obsugi, to rwnanie wyjciowe przyjmie nastpujc form:
Z rwnania tego daj si wyprowadzi kolejne wzory na obliczanie potrzeb
personalnych:
JP-[CP:(JPO)
PP- J
(3)
[CP:(P-0)]
PP = JP[P:JP] ,
(4)
gdzie [ P : J P ] oznacza wskanik obsady,

JP PP
(5)
[JP-.PX
gdzie [JP-.P] oznacza wskanik obsugi.
Jeeli istnieje tylko oglne wyobraenie o wielkoci czasu pracy potrzebnego do
wykonania okrelonego programu dziaania, to rwnanie wyjciowe przyjmuje
nastpujc posta:
PP [ C P : ( P 0 ) ] = [ C P : 0 ] ,
z ktrej mona wyprowadzi kolejny wzr na obliczanie potrzeb personalnych: [CP-.O]
PP =
[CP-.(PO)
]
( 6)
Prognozowanie zmian w stanie zatrudnienia 107
Prognozowanie zmian w
stanie zatrudnienia
Drugim obszarem planowania zasobw ludzkich w organizacji jest planowanie jej
wyposaenia personalnego lub, inaczej mwic, poday na wewntrznym rynku pracy.
Polega ono na przewidywaniu przyszych zmian w stanie i strukturze istniejcego
zatrudnienia, ktre mona okreli rwnie jako wyposaenie personalne firmy.
Podobnie jak w przypadku planowania potrzeb personalnych take w odniesieniu do
planowania wyposaenia personalnego mona mwi o jego wymiarze ilociowym i
jakociowym.
Celem jakociowego planowania wyposaenia personalnego jest ustalenie i
klasyfikacja struktury zatrudnienia na pocztek okresu planowania, prognoza zmian w
przyjtym okresie oraz ustalenie podanego stanu i struktury w danym punkcie
przyszoci. Przedmiotem planowania poday pracy w wymiarze jakociowym s wic
obecne i przysze struktury zatrudnienia wedug wyksztacenia, wieku, pci i innych cech
potencjau pracy oraz klasyfikacja personelu. W praktyce moe si to odbywa przez
wykrelenie profili kompetencyjnych zatrudnionego personelu w pocztkowym okresie
planowania, a nastpnie dokonanie oceny, ktre z elementw istniejcych profili ulegn
zmianom w kocu okresu planowania i w jakim stopniu.
Ilociowe planowanie wyposaenia personalnego ma na celu ustalenie liczby
pracownikw w poszczeglnych kategoriach personelu na pocztek okresu planowania i
sformuowanie prognozy na koniec okresu planowania. Mona to wyrazi w sposb
oglny za pomoc nastpujcego zestawienia:
wyposaenie organizacji zwolnienia pracownikw w personel
kategorii r kategorii r
+
na pocztek okresu planowania w planowanym okresie
wyposaenie organizacji
przyjcia pracownikw kategorii r w
w personel kategorii r
planowanym okresie
na koniec okresu planowania.
Najprostszym sposobem okrelania zmian ilociowych w stanie i strukturze
zatrudnienia jest analiza posiadanego wyposaenia personalnego pod ktem przewidywanych zwolnie z rnych przyczyn oraz przewidywanych przyj, uzupeniona o
analiz absencji oraz uwzgldniajca wspczynnik pynnoci, ktry mona przyj na
podstawie dotychczasowych dowiadcze oraz oceny sytuacji na rynku pracy.
Prowadzenie tego typu statystyki umoliwia dokonywanie ekstrapolacji istniejcego
stanu i struktury zatrudnienia. Skuteczn, acz bardziej skomplikowan metod symulacji
i prognozy zmian w wyposaeniu personalnym organizacji jest analiza Markova,
opierajca si na wykorzystaniu prawdopodobiestwa przyj, zwolnie, przemieszcze
pionowych i poziomych w odniesieniu do pracownikw
108
zatrudnionych na poszczeglnych stanowiskach pracy do antycypowania zmian w

stanie i strukturze zatrudnienia. Prawdopodobiestwo poszczeglnych rodzajw
wewntrznej i zewntrznej ruchliwoci pracownikw na okrelonych stanowiskach
pracy oblicza si na podstawie danych statystycznych z kilku poprzedzajcych lat.
Planowanie poday pracy wsplnie z planowaniem potrzeb personalnych stanowi
podstaw informacyjn do opracowania planu zatrudnienia, zawierajcego informacje
o nadwyce lub niedoborze okrelonych kategorii zatrudnionego personelu oraz o
dziaaniach sucych optymalizacji obsad personalnych na poszczeglnych
stanowiskach pracy w okrelonych komrkach organizacyjnych i w cile okrelonym
czasie. Przykad miesicznego planu zatrudnienia przedstawiono w tablicy 8.
TABLICA 8
Przykad miesicznego planu zatrudnienia

Miesic: stycze 2005 r.
Brak (-)/ /nadwyka
(+)
Potrzeby
personalne
Wyposaenie
personalne
Kierownictwo
Mistrzowie
-1
Operatorzy
Sprzedawcy
20
8
26
5
+6
-3
Kierowcy
Kategoria personelu
+1
Pakowacze
-2
Administracja
RYSUNEK 19
Przykad planu dziaa

Miesice: stycze-marzec 2005 r.
Kategoria
personelu
Brak/nadwyka
Kierownictwo
Mistrzowie
-14 --------
Operatorzy
+6
Sprzedawcy
Kierowcy
Pakowacze
Administracja
Przyjcia Przemieszczenia
wewntrzne
Szkolenia Zwolnienia
Czas
71
~ ---------1
+1
-2
2
0
Na podstawie danych liczbowych zawartych w planie zatrudnienia mona

opracowa plan dziaa majcych na celu hkwidacj/minimalizacj rnic midzy
zapotrzebowaniem organizacji na okrelony rodzaj personelu a jej wyposaeniem
Planowanie obsad personalnych 109
personalnym (rysunek 19).
Planowanie obsad
personalnych
Planowanie obsad personalnych jest trzecim obszarem planowania zatrudnienia.
Zasadno wyodrbnienia planowania obsad personalnych w ramach planowania
zasobw ludzkich wynika z rnicy midzy potrzebami personalnymi, bdcymi
wielkoci normatywn, wynikajc z wymaganej liczby i kwalifikacji personelu, a
wyposaeniem personalnym, bdcym wielkoci rzeczywist okrelajc istniejcy
stan i struktur zatrudnienia. Oznacza to, e w praktyce powstaje problem obsady
konkretnego stanowiska pracy o cile okrelonych wymogach osobami majcymi
szersze kwalifikacje lub te powstaje problem wyboru odpowiedniego kandydata na
dane stanowisko pracy spord kilku speniajcych wymogi formalne. Potrzeba
planowania obsad personalnych wynika rwnie bezporednio z celw zarzdzania
zasobami ludzkimi, zakadajcych nie tylko zapewnienie organizacji zatrudnienia w
wymiarze ilociowym i jakociowym, lecz take jego produktywne zastosowanie w
procesie pracy. Na rysunku 20 przedstawiono gwne elementy systemu planowania
zatrudnienia w wszym ujciu.
RYSUNEK 20
Planowanie zatrudnienia w organizacji

Planowanie potrzeb
personalnych (PP)
I
T
Wymagana liczba
i rodzaj personelu
(pp)
i
Planowanie obsad
personalnych (OP) 1
Przyporzdkowanie ^
^ personelu '
do stanowisk pracy
1
Planowanie wyposaenia
personalnego (WP)
T
Przewidywana liczba
i struktura zatrudnienia
(WP)
\
Porwnanie potrzeb personalnych z wyposaeniem personalnym
PP> WP
PP= WP
PP<WP
Planowanie przyj,
przemieszcze i/lub
rozwoju personelu
Planowanie obsad
personalnych
Planowanie
zwolnie
personelu
Celem planowania obsad personalnych jest rozdysponowanie zada do wykonania midzy pracownikw i innych zatrudnionych w danej organizacji. Polega ono na
przyporzdkowaniu zatrudnionego personelu do istniejcych komrek organizacyjnych, stanowisk pracy i czynnoci. Jako dodatkowe moliwoci planowania
wykorzystania zatrudnionego personelu mog by rozpatrywane udzia pracownika w
110
przedsiwziciu szkoleniowym oraz wypoyczenie go do innej firmy. W planowaniu

obsad personalnych naley dy do ich optymalizacji, czyli wzajemnego
przyporzdkowania stanowisk pracy i pracownikw na podstawie ustalonego
wczeniej kryterium, ktrym jest najczciej minimalizacja kosztw. Celem planowania obsad personalnych jest oczywicie nie tylko minimalizacja kosztw pracy, lecz
take maksymalizacja przydatnoci pracownika do wykonywania zada na
okrelonym stanowisku pracy. Przydatno pracownika okrela si przez porwnanie
profilu wymaga stanowiska pracy z profilem kwalifikacyjnym pracownika. Zarwno
ograniczanie kosztw pracy, jak i precyzyjne przyporzdkowanie wymaganych oraz
istniejcych profili potencjau pracy przyczyniaj si do produktywnego wykonywania
nadrzdnych celw firmy. Do optymalizacji obsad personalnych mog by
wykorzystane oprcz wspomnianej ju metody porwnywania profili take metody
ilociowe i heurystyczne.
Spord ilociowych metod planowania obsad personalnych najczciej
wykorzystuje si programowanie liniowe. Istota tej metody sprowadza si do
optymalizacji okrelonej funkcji celu, ktr moe by np. maksymalizacja wskanika
potencjau kwalifikacyjnego, bdcego wyrazem uytecznoci pracownika.
Stosowanie tej metody wymaga bardzo cisego przestrzegania warunkw ograniczajcych, takich jak:
kady pracownik moe by zatrudniony na jednym stanowisku pracy, a kade
stanowisko pracy moe by obsadzone tylko raz,
funkcja celu musi si da uj ilociowo, np. stopie przydatnoci pracownika
mierzony wymogami stanowiska pracy,
kwalifikacje i efekty pracy pracownika musz by mierzalne,
w okresie obowizywania danej obsady personalnej nie mog nastpowa
zmiany techniczne, organizacyjne ani przedsiwzicia szkoleniowe.
Wymienione warunki konieczne stosowania matematycznych metod planowania obsad personalnych w znacznym stopniu ograniczaj moliwoci ich praktycznego
stosowania.
Heurystyczne metody planowania obsad personalnych zmierzaj do optymalizacji przyporzdkowania pracownikw i stanowisk pracy na podstawie stopnia
przydatnoci pracownikw do zatrudnienia na okrelonych stanowiskach pracy. W
tym celu konieczne jest ustalenie wspczynnikw przydatnoci personelu,
odzwierciedlajcych stopie zgodnoci midzy wymogami stanowisk pracy a kwalifikacjami pracownikw. Stopnie przydatnoci pracownikw branych pod uwag do
obsady okrelonych stanowisk pracy tworz macierz oceny przydatnoci pracownikw. W tablicy 9 zaoono, e liczba pracownikw (wyposaenie personalne)

TABLICA 9
Macierz oceny przydatnoci pracownikw

Pracownik i
1=1
Stanowisko pracy j
7=2
7=3
7=4
i= 1
i=2
78
34
95
27
83
92
92
66
/=3
i=4
98
74
36
69
25
84
47
56
odpowiada liczbie stanowisk pracy (potrzeby personalne). Przykadowe zadanie polega

na przyporzdkowaniu czterech pracownikw i czterech stanowisk pracy. Na podstawie
ustalonych wczeniej wspczynnikw przydatnoci pracownikw powstaje macierz
oceny.
Jeeli kademu stanowisku pracy przyporzdkujemy najbardziej przydatnego
pracownika, czyli tego o najwyszym wspczynniku przydatnoci, otrzymamy macierz
obsady czterech stanowisk pracy czterema pracownikami (tablica 10).
TABLICA 10
Macierz obsady personalnej wedug kryterium najwyszej przydatnoci

Pracownik i
7=1
Stanowisko pracy j
7=2
7=3
7=4
i= 1
i=2
i=3
0
1
0
0
i=4
Sumujc wartoci wspczynnikw przydatnoci pracownikw, ktrymi zostay

obsadzone stanowiska pracy, otrzymujemy ogln warto przydatnoci dokonanej
obsady personalnej. W omawianym przykadzie wynosi ona: 98 + 95 + 92 + + 56 = 341.
Zalet przedstawionej metody planowania obsad personalnych jest jej prostota
oraz zapewnienie optymalnego wykorzystania pracownikw, w pierwszej kolejnoci
wysoko wykwalifikowanych. Natomiast ujemn stron jest przede wszystkim
przyporzdkowanie pracownikw o niszych kwalifikacjach do stanowisk, na ktrych
wspczynnik ich przydatnoci jest relatywnie niski. W przytoczonym przykadzie
dotyczy to pracownika / = 4, ktremu przyporzdkowano stanowisko j = 4, poniewa
pozostae stanowiska zostay ju wczeniej obsadzone innymi pracownikami. Ponadto
przedstawiony sposb obsady stanowisk pracy nie uwzgld-
TABLICA 11
Macierz obsady personalnej z uwzgldnieniem specjalnych umiejtnoci pracownika

Pracownik i
i= 1
7=1
Stanowisko pracy j
7=2
7=3
7=4
112i = 2

0
i=3
i=4
nia dostatecznie specjalnych uzdolnie pracownikw, preferuje si tych majcych

najwysz warto wspczynnika przydatnoci, ktry uwzgldnia cay zestaw cech
skadajcych si na profil pracownika. Mona temu przeciwdziaa przez modyfikacje
sposobu przyporzdkowywania pracownikw i stanowisk pracy, w celu lepszego
uwzgldnienia
specjalnych
kwalifikacji
pracownika.
Przykad
takiego
przyporzdkowania przedstawiono w tablicy 11.
Macierz obsady personalnej przedstawion w tablicy 11 otrzymano w nastpujcy
sposb: dla kadego pracownika obliczono rnic midzy najwyszym a najniszym
wspczynnikiem przydatnoci. Pozwolio to ustali kolejno przyporzdkowywania
stanowisk pracy i pracownikw, poczynajc od pracownika odznaczajcego si
najwysz rnic. Otrzyman w ten sposb obsad personaln charakteryzuje wysza
oglna warto przydatnoci pracownikw, wynoszca w naszym przykadzie: 92 + 92 +
98 + 69 = 351. Ponadto pozwala w wikszym stopniu uwzgldni specjalistyczne
kwalifikacje pracownikw. Natomiast kosztem bdzie tylko czciowo optymalizacja
wykorzystania pracownikw o wysokich, uniwersalnych kwalifikacjach. Wybr
okrelonego sposobu przyporzdkowywania pracownikw i stanowisk pracy zaley od
konkretnych warunkw w danej organizacji, od rodzaju obsadzanych stanowisk pracy
oraz od preferowanej polityki w sferze zasobw ludzkich.
W badaniach empirycznych przeprowadzonych w 2000 r. 69% badanych

przedsibiorstw stwierdzio, e planuje potrzeby personalne. Najczciej byy to
due przedsibiorstwa zatrudniajce ponad 2000 osb (odpowiedni odsetek
wynis 90%), nastpnie przedsibiorstwa budowlane (prawie 86%) oraz spki z
udziaem kapitau zagranicznego (prawie 78%). Jeli chodzi o horyzont czasowy
planowania potrzeb personalnych, to prawie 32% badanych firm planuje
zatrudnienie na bieco, okoo 14% w perspektywie kilkumiesicznej, 24% w
skali roku, a prawie 18% w perspektywie duszej ni rok. Najczciej
tworzonymi planami zatrudnienia byty plany jednomiesiczne (Pocztowski i inni,
2001).
Analiza pracy
Analiza pracy
Jednym z podstawowych narzdzi zarzdzania zasobami ludzkimi jest analiza
pracy 21 , obejmujca swoim zakresem badanie czynnoci wykonywanych na poszczeglnych stanowiskach pracy, wystpujce tam warunki pracy, sposb wykonywania pracy, powizania z innymi stanowiskami pracy oraz wynikajce std wymagania
kwalifikacyjne osb przewidzianych do zatrudnienia na tych stanowiskach pracy.
Wyniki analizy pracy wykorzystuje si do okrelenia wymaganych profili
kompetencyjnych lub profili cech osobowych niezbdnych do skutecznego wykonywania pracy, ktre nastpnie stosuje si w procesie doboru osb na stanowiska
pracy. Ponadto informacje uzyskane z analizy pracy stanowi podstaw wartociowania
stanowisk pracy, ustalania kryteriw oceny pracownikw, wyznaczania zada w
procesie zarzdzania przez cele i planowania szkole (Juchnowicz, 200 lb, s. 9). Analiza
pracy dostarcza take informacji, ktre mog by wykorzystane w doskonaleniu
organizacji i warunkw pracy.
Mona wyrni trzy podstawowe rda informacji wykorzystywanych w
analizie pracy, a mianowicie:
proces pracy (zadania do wykonania, wielkoci wejciowe i wyjciowe,
wyposaenie, przebieg czynnoci),
dokumentacj stanowiska pracy (instrukcje techniczne, instrukcje obsugi,
zakresy czynnoci),
wiedz osb uczestniczcych w procesie pracy (pracownik, kierownik,
wsppracownicy).
Istotnym czynnikiem wpywajcym na prawidowe wykonanie analizy i nastpnie
opisu stanowiska pracy s kompetencje osoby przeprowadzajcej badanie, do ktrych
naley zaliczy wiedz z zakresu organizacji i zarzdzania, znajomo metodyki
prowadzenia bada organizatorskich, umiejtnoci formuowania problemu i oceny
moliwych wariantw decyzyjnych oraz umiejtnoci interpersonalne.
Przeprowadzajc analiz stanowiska pracy, naley wyranie okreli zadania,
uprawnienia i odpowiedzialno, pamitajc o potrzebie zachowania rwnowagi midzy
nimi. Warto rwnie odpowiedzie na pytanie, czy dana praca musi by wykonywana i
czy jest niezbdna w kontekcie nadrzdnych celw organizacji. Czy mona j
przydzieli komu innemu lub zleci do wykonania podmiotowi zewntrznemu?
Szczegowy zakres analizy pracy zaley od rodzaju stanowiska pracy oraz celu
przeprowadzanego badania. Do najwaniejszych informacji, ktre chcemy uzyska w
wyniku analizy pracy, nale informacje o treci wykonywanej pracy, o stosowanych
metodach, narzdziach bd obsugiwanych urzdzeniach,
Istot analizy pracy i jej wykorzystanie w zarzdzaniu zasobami ludzkimi omwiono wyczerpujco
w nastpujcych pracach: Kozio i inni, 2000; Adamiec, Kousznik, 2000; Juchnowicz, 2001 b; Dale, 2001.
21
114
o warunkach wykonywania pracy, o relacjach badanego stanowiska pracy z innymi

stanowiskami pracy oraz o wymaganiach wobec osb wykonujcych dan prac. Mona
to uj w formie uproszczonego schematu analizy pracy sprowadzajcego j do
odpowiedzi na cztery podstawowe pytania (Micho, 1981, s. 178).
Co pracownik robi?
W jaki sposb wykonuje swoj prac?
Dlaczego wykonuje takie wanie czynnoci?
Jakich kwalifikacji wymaga wykonywanie tej pracy?
W literaturze fachowej mona spotka wiele schematw opisw stanowisk pracy
rnicych si iloci, ukadem i szczegowoci skadnikw. W tym miejscu
ograniczymy si do wskazania najwaniejszych elementw opisu stanowiska pracy,
ktre tworz:
identyfikacja (okrelenie) stanowiska pracy,
oglna charakterystyka wykonywanej pracy (cel wykonywanej pracy),
zalenoci subowe,
zakres zada, uprawnie i odpowiedzialnoci,
wymagania kwalifikacyjne,
warunki pracy,
relacja do innych stanowisk pracy,
uwagi dodatkowe.
Oprcz ustrukturalizowanego opisu stanowiska pracy, ktrego przykad przedstawiono w tablicy 12, wystpuj rwnie mniej sformalizowane opisy, ktre nierzadko
przybieraj form opisu roli lub rl spenianych na okrelonych stanowiskach pracy
(tablica 13). Dotyczy to zwaszcza stanowisk kierowniczych oraz innych samodzielnych
sposobw wiadczenia pracy, gdzie wystarczy precyzyjnie okreli cele pracy w formie
oczekiwanych wynikw i gwne obszary odpowiedzialnoci, nie ingerujc w inne
kwestie szczegowe zwizane ze sposobem osigania tych celw (Dale, 2001, s. 41).
Opisy roli staj si coraz czciej stosowanymi wersjami opisu stanowiska pracy, co si
wie generalnie z upowszechnianiem si elastycznych form zatrudnienia oraz
niepracowniczych stosunkw pracy22. Mona stwierdzi, e im bardziej dana praca jest
podporzdkowana, a struktura organizacyjna firmy zbiurokratyzowana, tym bardziej
szczegowe s opisy stanowisk pracy, i na odwrt. Zalet opisu stanowiska pracy w
postaci opisu roli jest niewtpliwie wiksza elastyczno i atwo biecego
modyfikowania sporzdzonych opisw. Zwiksza si zakres oraz autonomia dziaania
pracownika, ktre to cechy pracy s cenione przez ludzi przedsibiorczych i
ukierunkowanych na osignicia. Jednak naley pamita o ryzyku wynikajcym z faktu
maej szczegowoci w okrelaniu penionych rl, co moe prowadzi do sporw
kompetencyjnych, szczeglnie wrd osb, ktre dugo pracoway w
zhierarchizowanych strukturach organizacyjnych.
TABLICA 12
Przykadowy opis stanowiska pracy

1.
Identyfikacja stanowiska pracy: kierownik dziau zasobw ludzkich.
Zagadnienie to omwiono w nastpnym podrozdziale.
Analiza pracy 115
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Oglna charakterystyka wykonywanej pracy.

Celem pracy jest sprawowanie nadzoru nad realizacj polityki personalnej w przedsibiorstwie,
koordynowanie dziaa w sferze zatrudnienia obejmujcych realizacj programw strategicznych i wdraanie
procedur administracyjnych.
Zaleno subowa.
3.1. Podlega: dyrektorowi zarzdzajcemu.
3.2. Sprawuje nadzr: nad pracownikami dziau zasobw ludzkich.
3.3. Wsppracuje: z kierownikami komrek liniowych, ze zwizkami zawodowymi oraz z instytucjami
zewntrznymi: MC, MPiPS, Urzd Pracy, Urzd Skarbowy, ZUS, GUS, uczelnie, firmy konsultingowe.
Zakres obowizkw:
kierowanie prac podlegego dziau,
planowanie i kontrola realizacji budetu dziau zasobw ludzkich,
monitorowanie poziomu i struktury zatrudnienia w firmie,
organizowanie procesw personalnych, w tym: rekrutacji, rozwoju, oceniania i wynagradzania personelu,
nadzorowanie przestrzegania przez pracownikw firmy dyscypliny subowej,
inicjowanie dziaa wspierajcych realizacj strategii firmy.
Wymagane kwalifikacje.
5.1. Wyksztacenie: wysze ekonomiczne lub prawnicze.
5.2. Dowiadczenie: praca w dziale personalnym lub w firmie doradztwa personalnego.
5.3. Predyspozycje: atwo kontaktw z ludmi, komunikowania si, odporno na stres,
odpowiedzialno, wiarygodno osobista.
5.4. Trening specjalistyczny: prowadzenie negocjacji, zarzdzanie projektem, zarzdzanie zmian.
Warunki pracy.
Stanowisko pracy jest zlokalizowane w dobrze wyposaonym budynku biurowym. Ewentualne uciliwoci
mog by zwizane z uytkowaniem komputera, wystpowaniem czynnikw stresogennych oraz oczekiwan
dyspozycyjnoci.
Relacja do innych stanowisk pracy.
Awans na stanowisko kierownika dziau zasobw ludzkich jest moliwy ze stanowiska specjalisty w tym dziale
lub z zewntrz. Ze stanowiska kierownika dziau zasobw ludzkich s moliwe: awans na stanowisko dyrektora
lub przemieszczenie poziome na inne stanowiska kierownicze.
TABLICA 13
Przykadowy opis roli

Opis roli
Pracownik dziau obsugi klienta jest odpowiedzialny za sprzeda urzdze RTV dla odbiorcw
instytucjonalnych. W zakres pracy na tym stanowisku wchodzi opracowywanie zapyta ofertowych,
sporzdzanie i zawieranie umw sprzeday, koordynacja dostaw zakupionych towarw, obsuga
posprzedaowa, utrzymywanie staych kontaktw z klientami, inne dziaania konieczne do zapewnienia
wysokiego poziomu obsugi klienta. Pracownik wykonuje swoje obowizki samodzielnie w zakresie
udzielonego penomocnictwa, podlegajc organizacyjnie dyrektorowi ds. sprzeday.
116
Profile cech osobowych

Na podstawie biecych opisw stanowisk, rl organizacyjnych oraz przyszych
potrzeb organizacyjnych sporzdza si profile wymaganych cech, kwalifikacji,
kompetencji, ktre stanowi wzorzec do oceny podobnych profili u kandydatw do
pracy. Profile wymaga mog mie rne formy, np. sownej charakterystyki
poszczeglnych skadnikw profili, modeli graficznych, wykresw natenia cech
osobowych, w tym wykresu natenia cech osobowych, kaskady kompetencji czy radaru
(Kozio i inni, 2000, s. 65-66).
Jednym z najbardziej znanych schematw tworzenia profili wymaga stanowiska
pracy jest opracowany jeszcze w latach 50. XX w. siedmiopunktowy plan Rodgera,
bdcy gotow list cech, ktre naley uwzgldni w tego typu profilach23. List t
tworz nastpujce cechy:
cechy fizyczne (zdrowie, wygld zewntrzny, sposb mwienia i zachowania
si);
wiedza (wyksztacenie, dowiadczenie);
oglna inteligencja (zdolnoci intelektualne, procesy mylowe);
specjalne uzdolnienia (zrczno manualna, atwo operowania liczbami,
obsuga maszyn);
zainteresowania (aktywno pozazawodowa, spoeczna, fizyczna);
cechy osobowoci (tolerancyjno, sumienno, rzetelno, wywieranie
wpywu);
czynniki zewntrzne (sytuacja rodzinna, warunki mieszkaniowe).
Dla wymienionych cech okrela si poziom wymaga niezbdnych i podanych z
punktu widzenia wykonywania danej pracy (Kousznik, Adamiec, 2000, s. 107).
Ponadto do kadej z nich mona uoy wiele pyta kontrolnych, pozwalajcych na
krytyczne zastanowienie si nad podanym stopniem natenia poszczeglnych cech z
punktu widzenia osigania obecnych i antycypowanych celw pracy.
Trafnie okrelony profil cech osobowych wskazuje, jakiej osoby potrzebujemy do
efektywnego wykonywania danej pracy. Okrelajc zestaw cech, skadnikw profilu
oraz ich natenie, naley si kierowa zarwno dowiadczeniami z przeszoci, jak i
przyszymi potrzebami. W zasadzie nie ma praktycznie ogranicze co do treci i formy
budowania profili wymaga stawianych przez prac jej wykonawcom. O jednym naley
wszake pamita, a mianowicie o tym, aby ustalony raz profil traktowa elastycznie
oraz dostosowywa go do zmieniajcych si treci i warunkw pracy. Na rysunku 21
przedstawiono przykadowy profil wymaganych cech osobowych, sporzdzony na
podstawie opisu stanowiska pracy.
RYSUNKK 21
Przykadowy profil cech osobowych
Tumaczenie listy cech rni si nieznacznie w kilku opublikowanych ostatnio ksikach zob.
m.in.: Dale, 2001, s. 45; Kousznik, Adamiec, 2000, s. 107; Armstrong, 2002, s. 314; Listwan, 2002, s. 83.
23
Profile cech osobowych 117
Skala natenia cechy:

cecha mao wana
1234567
cecha bardzo wana
Podstaw tworzenia profili wymaga mog by rwnie kompetencje, rozumiane

jako pojcie szersze od kwalifikacji, obejmujce swoim zakresem og trwaych
waciwoci czowieka, tworzcych zwizek przyczynowo-skutkowy z osiganymi
przez niego wysokimi i/lub ponadprzecitnymi efektami pracy, ktre maj swj
mierzalny wymiar 24 . Mona wyrni pi rodzajw lub poziomw waciwoci
jednostki tworzcych kompetencje (Spencer, Spencer, 1993, s. 9-11):
motywy,
cechy,
postawy i wartoci,
W celu uniknicia nieporozumie w stosowaniu pojcia kompetencji warto zaznaczy, czy uywa si
go w znaczeniu podobnym do R. Boyatzisa jako wewntrzne waciwoci jednostek, warunkujce ich wysok
efektywno, czy te w znaczeniu obszarw pracy, w ktrych jednostka jest lub powinna by kompetentna. W
niektrych organizacjach stosuje si bowiem obydwa podejcia do kompetencji, ktre si wzajemnie
uzupeniaj. Rne odmiany kompetencji omwiono szczegowo w pracy: Oleksyn, 2006.
24
118
wiedz,
umiejtnoci.
Posugujc si metafor gry lodowej, mona powiedzie, i wiedza i umiejtnoci
tworz jej widoczn cz, natomiast motywy, cechy, wartoci i postawy skadaj si na
jej niewidoczn cz. Powierzchniowe lub zewntrzne elementy kompetencji daj si
atwiej ksztatowa przez rne formy szkoleniowe, natomiast ukryte elementy
kompetencji s trudniejsze do oceny i zmiany.
Ponadto kompetencje mona podzieli na:
podstawowe (threshold competencies),
wyrniajce (differentiating competencies).
Pierwsz kategori tworz kompetencje, ktre maj zasadnicze znaczenie dla
prawidowego wykonywania danej pracy. Nie odrniaj one jednak efektywnego
pracownika od innych. Czyni to dopiero tzw. wyrniajce kompetencje. Naley
podkreli, i do grupy kompetencji podstawowych nale najczciej wiedza i
umiejtnoci, natomiast do grupy kompetencji wyrniajcych postawy, motywy i
wartoci.
W niektrych opracowaniach podkrela si, i wspczesne ujcia kompetencji
stosowane w rnych firmach maj tendencj do upraszczania koncepcji wyjciowej i
koncentrowania si na obserwowalnych zachowaniach, ktre w terminologii R.
Boyatzisa okrelilibymy mianem umiejtnoci. Zwraca uwag rwnie fakt, i wrd
rnych praktycznych uj kompetencji mamy do czynienia ze swoist mieszank
zachowa, wartoci, zada, aspiracji i cech osobowoci. Przykadem moe by
nastpujca lista 12 najczciej adaptowanych kompetencji w firmach brytyjskich. S to
(Wood, Payne, 1998, s. 27):
komunikowanie si,
orientacja na osignicia/wyniki,
ukierunkowanie na klienta,
praca zespoowa,
przywdztwo,
planowanie i organizowanie,
wiadomo handlowa/biznesowa,
elastyczno/przystosowywanie si,
dbanie o rozwj innych,
rozwizywanie problemw,
mylenie analityczne,
budowanie stosunkw.
Jak atwo zauway, cz kompetencji z tej listy daje si przyporzdkowa jako
wewntrzne cechy danej jednostki, np. mylenie analityczne czy orientacja na
osignicia, natomiast inne s bardziej zwizane z kontekstem dziaania jednostki, np.
ukierunkowanie na klienta lub wiadomo biznesowa. Lista ta i inne klasyfikacje
kompetencji daj si take podzieli na trzy do typowe grupy:
kompetencje zwizane z procesem mylenia (rozumowania), np. analizowanie,
uczenie si;
kompetencje zwizane z procesem odczuwania, np. wywieranie wpywu,

umiejtnoci interpersonalne;
kompetencje zwizane z procesem dziaania, np. planowanie, organizowanie,
denie do osigni.
Warunkiem wykorzystania kompetencji w procesie doboru personelu jest ich
identyfikacja, obejmujca nastpujce elementy:
okrelenie nazwy danej kompetencji,
zdefiniowanie danej kompetencji,
okrelenie zachowa wskanikowych,
okrelenie kategorii personelu i poziomu w hierarchii organizacyjnej.
Identyfikacja kompetencji stanowi wynik ich analizy, ktrej celem jest zarwno
okrelenie obszarw kompetencyjnych dla poszczeglnych stanowisk pracy lub ich
rodzin, jak i wskazanie wewntrznych waciwoci pracownikw, warunkujcych
osiganie przez nich wysokich efektw pracy. W analizie kompetencji wykorzystuje si
wiele metod i technik badawczych, wrd ktrych na wyrnienie zasuguj (Armstrong,
2002, s. 263):
szacunki (opinie) ekspertw, np. specjalistw z dziau zasobw ludzkich;
wywiady ustrukturyzowane ukierunkowane na identyfikacj pozytywnych i
negatywnych zachowa wskanikowych;
warsztaty z udziaem wykonawcy pracy, menedera, specjalisty ds. personalnych, ewentualnie konsultanta z zewntrz, ktrych celem jest ustalenie
zachowa wskanikowych dla przyjtych wczeniej obszarw wynikw w
odniesieniu do poszczeglnych stanowisk pracy;
analiza funkcjonalna, obejmujca badanie celw oraz zada na stanowiskach
pracy; na tej podstawie ustala si standardy kompetencyjne dla tych stanowisk;
technika wydarze krytycznych, za ktrej pomoc bada si i opisuje wydarzenia
bdce przykadami efektywnych i nieefektywnych zachowa; opisy takie
obejmuj z reguy okolicznoci zdarzenia, sposb zachowania pracownika oraz
wynik jego zachowania;
siatka konstruktw Kellyego, umoliwiajca pracownikom identyfikowanie
zachowa wymaganych w wykonywanej przez nich pracy;
metoda oceny kompetencji zawodowych.
Proces analizowania kompetencji powinien zawiera nastpujce etapy:
zdefiniowanie kryteriw efektywnoci pracy,
wybr prby pracownikw osigajcych wysokie i przecitne efekty pracy,
120
gromadzenie informacji,
analizowanie danych i projektowanie modelu kompetencji,
testowanie zbudowanego modelu kompetencji,
przygotowanie aplikacji modelu kompetencji w procesie doboru personelu. W
tablicy 14 przedstawiono przykadowy zestaw kompetencji kierowniczych
w podziale na kompetencje podstawowe i wyrniajce, ktry moe by zaadaptowany
do wykorzystania w procesie doboru personelu.
TABLICA 14
Przykad kompetencji kierownika kreatora kapitau ludzkiego

Kompetencje wyrniajce
Kompetencje podstawowe
Wiedza fachowa
Przywdztwo
Rozwizywanie problemw
Empatia
Komunikowanie si
Gotowo uczenia si Tolerancja dla
Ksztatowanie relacji
niejednoznacznoci Nastawienie na
Korzystanie z usug doradcw
klienta Kreatywno Orientacja na

przyszo wiadomo wartoci
r d o : Pocztowski, Mi, 2000a, s. 71.
Elastyczne zatrudnienie
Jedn z najwaniejszych decyzji na etapie planowania zatrudnienia jest wybr
waciwych form zatrudnienia, uwzgldniajcych specyfik przedsibiorstwa, jego
strategi dziaania i struktur organizacyjn. Skuteczne funkcjonowanie w zmieniajcym si otoczeniu wymaga bowiem rwnoczesnej realizacji w obszarze zatrudnienia
dwch, nierzadko konkurujcych ze sob celw, a mianowicie stabilnoci i
elastycznoci tego zatrudnienia. Mona to osign przez innowacje w zakresie form
zatrudnienia i czasu pracy oraz polityki wynagradzania, ktre prowadz do
uelastycznienia zatrudnienia.
Uelastycznianie zatrudnienia polega na wprowadzaniu form wiadczenia pracy
odmiennych od tradycyjnego, sztywnego modelu, ktry charakteryzuje m.in. dominacja umw o prac na czas nieokrelony, praca jednozmianowa w cile
okrelonych godzinach od poniedziaku do pitku. Tego typu formy zatrudnienia wi
si z wysokimi kosztami pracy i utrudniaj przedsibiorstwom szybk reakcj na
wspomniane zmiany w otoczeniu. Skutkiem jest m.in. mniejsza skonno do
zatrudniania nowych pracownikw, co z kolei pogbia napicia na rynku pracy.
121
Std te uelastycznianie zatrudnienia jest bardzo wan spraw i powinno si sta

przedmiotem planowania zatrudnienia. Zatrudnienie mona uelastycznia w zakresie
prawnych, czasowych, przestrzennych, funkcjonalnych, ilociowych oraz finansowych
warunkw wiadczenia pracy.
Aspekty prawne uelastyczniania

zatrudnienia
W ostatnich latach obserwuje si tendencj do rozwoju rnych form prawnych
zatrudnienia, nie tylko pracowniczych, ksztatowanych na podstawie przepisw prawa
pracy, lecz take niepracowniczych form zatrudnienia, dla ktrych podstaw prawn
stawowi kodeks cywilny. Oznacza to, e praca moe by wiadczona zarwno w ramach
stosunku pracy, jak i na podstawie umw cywilnoprawnych. Stwarza to
przedsibiorstwom bardziej korzystne warunki do racjonalizacji zatrudnienia i realizacji
wspomnianych wczeniej celw, tj. stabilnoci i elastycznoci zatrudnienia.
Wrd pracowniczych form zatrudnienia wymienia si umow o prac, powoanie,
wybr, mianowanie, natomiast do niepracowniczych form zatrudnienia nale:
umowa-zlecenie, umowa o dzieo, umowa agencyjna, umowa o prac nakadcz, umowa
o zarzdzanie i spdzielcza umowa o prac (Sekua, 2001, s. 71, 78). Naley w tym
miejscu podkreli, i wybr formy prawnej, okrelajcej wi przedsibiorstwa z osob
wiadczc usug pracy, powinien wynika z przesanek merytorycznych, do ktrych
naley zaliczy w pierwszej kolejnoci tre wykonywanej pracy6. I tak np. zawarcie
umowy o prac, najczciej spotykanej pracowniczej formy zatrudnienia, jest korzystne,
gdy osoby wykonujce dan prac powinny by podporzdkowane pracodawcy co do
miejsca, czasu i sposobu jej wykonania. Umowa o prac jest bowiem umow starannego
dziaania, w ktrej pracownik zobowizuje si wykonywa prac bd by w gotowoci
do jej wykonywania. W sytuacji gdy pozycja osoby wiadczcej prac jest wzgldnie
niezalena, jeli chodzi o sposb jej wiadczenia, korzystn form zatrudnienia moe by
umowa-zlecenie, umowa o dzieo, umowa agencyjna lub inna umowa nienazwana przez
kodeks cywilny. Tego typu umowy s bowiem bardziej korzystne dla pracodawcy przede
wszystkim ze wzgldw kosztowych. Ponadto s to tzw. umowy rezultatu, w ktrych
zleceniobiorca zobowizuje si do osignicia ustalonego celu bdcego wynikiem pracy
ludzkiej. W sumie stwarzaj one moliwoci 25 26
W praktyce obserwuje si wykorzystywanie przez pracodawcw umw cywilnoprawnych

0 zatrudnienie w sytuacjach, w ktrych rodzaj i sposb wiadczenia pracy wskazuj, e powinno si zawrze
umow o prac. Jest to postpowanie naganne, stanowi bowiem prb omijania przepisw
26
naraa pracodawc na sankcje przewidziane w kodeksie pracy. Znowelizowany w lipcu 2002 r.
kodeks pracy m.in. zawiera precyzyjn definicj stosunku pracy, podkrelajc e cechami wyrniajcymi
go jest wykonywanie pracy pod kierownictwem pracodawcy, we wskazanym przez niego miejscu i czasie.
6
RYSUNEK 22
Modele wizi prawnych midzy pracodawc a zatrudnionym
122
Model tradycyjny
Model elastyczny
podniesienia elastycznoci zatrudnienia. Dobr form prawnych zatrudnienia powinien

uwzgldnia specyfik dziaania danej firmy i, w zalenoci od udziau
poszczeglnych form, przybiera posta rnych modeli zatrudnienia (rysunek 22).
Uelastycznianie zatrudnienia ma nie tylko przedstawiony wczeniej wymiar
prawny, lecz take wymiar organizacyjny, obejmujcy swoim zakresem problematyk
podziau pracy wewntrz przedsibiorstwa, kwestie wydzielania pewnych rodzajw
dziaalnoci na zewntrz oraz organizacj czasu pracy. Oznacza to, e przez
wprowadzanie nowych, nietypowych form organizacji czasu pracy mona uelastycznia
zatrudnienie w ramach stosunku pracy.
Zgodnie z art. 128 kodeksu pracy, czas pracy jest czasem, w ktrym pracownik
pozostaje do dyspozycji pracodawcy w miejscu wskazanym do wykonywania pracy.
Kodeks pracy stanowi, e czas pracy nie moe przekracza 8 godzin na dob i 40 godzin
w piciodniowym tygodniu pracy w przyjtym okresie rozliczeniowym. Normy te
dotycz pracownikw zatrudnionych w penym wymiarze czasu pracy, a obowizuj od
1 stycznia 2003 r. Kodeks pracy reguluje wiele specyficznych kwestii zwizanych z
czasem pracy, odnoszcych si m.in. do pracy w ruchu cigym, w niedziele i wita, w
porze nocnej, w godzinach nadliczbowych, w odniesieniu do pracy kobiet w ciy,
pracownikw modocianych oraz kierowcw.
Z uwag tych wynika, i odpowiednie uksztatowanie wymiaru i rozkadu czasu
pracy jest istotnym czynnikiem wpywajcych na zatrudnienie. Rozkad czasu pracy
okrela wymiar czasu pracy w danym okresie, np. doby, tygodnia, miesica, oraz
godziny rozpoczynania i koczenia pracy, a take przerwy w czasie pracy. Rozkad czasu
pracy powinien by zawarty w ukadzie zbiorowym pracy lub regulaminie pracy.
Stanowi on integraln cz systemu pracy zoonego, zgodnie z kodeksem pracy, ze
spjnego zbioru elementw, do ktrych oprcz wspomnianych ju rozkadw czasu
pracy nale normy prawne regulujce czas pracy oraz sposoby rozliczania czasu pracy.
Wyrnia si nastpujce systemy czasu pracy: podstawowy czas pracy, przeduony
czas pracy, skrcony czas pracy, przerywany czas pracy i nienormowany czas pracy
(Walencik, 2002, s. 3).
123
Elastyczne formy czasu pracy obejmuj rne rozwizania i schematy, ktre s

odmienne od tradycyjnych, sztywnych rozkadw czasu pracy utrwalonych w dobie
industrializacji. Nale do nich m.in. rne pory rozpoczynania i koczenia pracy,
ruchomy czas pracy, tygodniowe i dugookresowe schematy rozliczeniowe, rne
odmiany pracy zmianowej, konta czasowe 27 . Samo uelastycznianie czasu pracy za
mona okreli jako og przedsiwzi oraz powstajcych w ich wyniku rozwiza
odnoszcych si do ksztatowania chronologicznych i chronometrycznych wymiarw
czasu pracy, ktre stanowi kompromis midzy wymogami wynikajcymi z celw
przedsibiorstwa a potrzebami i oczekiwaniami pracownikw, przy uwzgldnieniu
wymogw medycyny pracy. Chodzi o znalezienie optymalnej formy organizacji czasu
pracy uwzgldniajcej zarwno denie pracownikw do zapewniania suwerennoci nad
wasnym czasem pracy, jak i denie przedsibiorstwa do zapewnienia tzw.
suwerennoci produkcji przez odsprzenie czasu trwania procesw technologicznych
od czasu pracy (Taschenbuch Mensch und Arbeit, 1988, s. 431). Uelastycznienie czasu
pracy oznacza wic zrnicowanie form jego organizacji, odpowiadajce wymogom
organizacji pracy w danym przedsibiorstwie oraz w poszczeglnych jego komrkach
organizacyjnych, a take rnym fazom rozwojowym przedsibiorstwa. Powinno ono
rwnie wychodzi naprzeciw oczekiwaniom pracownikw zatrudnionych we
wspomnianych komrkach organizacyjnych danego przedsibiorstwa. Oczekiwania te
zale od wielu czynnikw, takich jak wiek, pe, stan cywilny, sytuacja rodzinna czy
faza kariery zawodowej. Moe si odnosi wic zarwno do pewnego okresu pracy
zawodowej danego pracownika, jak i do caego okresu ycia zawodowego.
U podstaw wprowadzania elastycznych form organizacji czasu pracy znajduje si
okrelony sposb pojmowania roli czowieka w organizacji jako waciciela swoistego
kapitau ludzkiego o strategicznym znaczeniu dla rozwoju tego przedsibiorstwa.
Dlatego wszelkie dziaania, skierowane na doskonalenie warunkw rozwoju tego
kapitau, stanowi przyczynek do podnoszenia efektywnoci danego przedsibiorstwa.
W odniesieniu do organizacji czasu pracy oznacza to stwarzanie pracownikom szerokich
i zgodnych z celami organizacji moliwoci wyboru form rozkadu czasu pracy.
Mona przyj, e istniej trzy gwne kierunki dziaania, jeli chodzi o
uelastycznienie czasu pracy (rysunek 23):
uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarze chronometrycznym,
uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarze chronologicznym,
uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarach: chronometrycznym i
chronologicznym.
Uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarze chronometrycznym
oznacza zmiany w dugoci czasu pracy, ktre mog dotyczy dugoci dziennego,
Problemy zwizane z uelastycznieniem czasu pracy wraz z przykadami z praktyki omwiono w

pracy pt. Elastyczne formy zatrudnienia (Machol-Zajda, 2001b).
27
124

RYSUNEK 23
Wymiary uelastyczniania organizacji (rozkadu) czasu pracy
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Kriekebaum, Herbert, 1988, s. 100.
tygodniowego, rocznego oraz yciowego czasu pracy. Podstawow form stanowi

skracanie czasu pracy. Elastyczno czasu pracy w wymiarze chronometrycznym osiga
si te przez prac w niepenym wymiarze czasu. Jej istota polega na tworzeniu stanowisk
pracy, na ktrych czas pracy jest krtszy od obowizujcego, normalnego wymiaru. Fakt
ten powinien znale odzwierciedlenie w umowie o prac. Ruchome wyjcie z ycia
zawodowego mona take zaliczy do form uelastyczniania czasu pracy w wymiarze
chronometrycznym. Oznacza ono bowiem ustalenie pynnych granic przechodzenia na
emerytur, umoliwiajcych starszym pracownikom zarwno wczeniejsze, jak i
pniejsze zakoczenie ycia zawodowego w stosunku do obowizujcej grnej granicy
wieku zdolnoci do pracy.
Uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarze chronologicznym polega
na stworzeniu pracownikom moliwoci wyboru i umiejscowienia obowizujcego ich
czasu pracy w cigu doby, tygodnia, roku lub nawet caego ycia. Wymiar
chronometryczny czasu pracy, tzn. jego dugo, pozostaje w tym przypadku bez zmian.
Jedn z najbardziej znanych form organizacji czasu pracy jest ruchomy czas pracy,
ktrego istota sprowadza si do swobody pracownikw w zakresie ustalania godzin
rozpoczynania i ukoczenia pracy w cigu dnia, w ramach ustalonych granic oraz
rozliczania obowizujcego pensum czasu pracy w okrelonych okresach, np. co
miesic. Elastyczno w wymiarze chronologicznym umoliwia take stosowanie
urlopw typu sabbaticals, co mona tumaczy jako specjalne, dugookresowe urlopy,
przyznawane pracownikom w okresie ich aktywnoci zawodowej. Celem takiego
okresowego urlopowania mog by np. uczestnictwo w szkoleniu, nauka jzyka, a take
powody rodzinne itp. Kafeterie to nastpna forma chronologicznego uelastyczniania
organizacji czasu pracy. Umoliwiaj one pracownikowi przeliczanie posiadanych przez
niego zasobw czasu na rne wiadczenia pienine oraz rzeczowe i odwrotnie.
Uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarach: chronometrycznym i
chronologicznym zalicza si do najbardziej innowacyjnych form. Naley do nich praca
okresowa, czyli wypoyczanie przez jedno przedsibiorstwo zatrudnionych tam
pracownikw innemu przedsibiorstwu na okrelony czas. Dla przedsibiorstwa
poyczajcego stanowi to moliwo pokrycia w krtkim okresie pojawiajcych si
125
potrzeb personalnych i jest rozwizaniem zastpujcym dodatkow rekrutacj

pracownikw. Dla pracownikw wypoyczanych jest to szansa poznania rnych
stanowisk pracy i przedsibiorstw, a tym samym uatwienie wyboru staej pracy.
Nastpn form organizacji czasu pracy w tej grupie jest podzia czasu pracy,
okrelany czsto angielskojzycznymi terminami job sharing, job pairing lub job
splitting. Oznacza ona obsadzenie danego stanowiska pracy wicej ni jednym
pracownikiem i dokonanie midzy nimi podziau wykonywanych na tym stanowisku
pracy zada oraz przypadajcego na zasobu czasu pracy; tym samym stwarza
moliwoci okrelania chronologicznych i chronometrycznych wymiarw czasu pracy
przez pracownikw dzielcych dane stanowisko pracy. Jednak moe si wiza z
problemami podobnymi do tych, ktre wystpuj w grupowych formach organizacji
pracy, takimi jak sprzeczno interesw poszczeglnych pracownikw, utrudniajca
znalezienie konsensusu w kwestiach dotyczcych dzielenia obowizkw i czasu pracy na
wsplnym stanowisku pracy.
Inn form organizacji czasu pracy jest roczny czas pracy, stosowany gwnie w
przedsibiorstwach funkcjonujcych w branach, dla ktrych charakterystyczne s
sezonowe wahania zatrudnienia. Jej istota polega na ustaleniu rocznego zasobu czasu
pracy, ktry moe by nastpnie w rnorodny sposb podzielony w cigu roku. Ta
forma organizacji czasu pracy moe by w okrelonych warunkach bardzo korzystna dla
pracownika, jeeli ma on wpyw na ustalenie tygodniowego lub dziennego wymiaru
czasu pracy lub, oglnie mwic, na podzia danego zasobu pracy w cigu roku. Jednak
moe ona prowadzi do ujemnych skutkw, w sytuacji gdy np. nastpuje spitrzenie
czasu pracy w pewnym okresie, prowadzce do wyduenia czasu pracy.
Prac zmianow naley take zaliczy do form elastycznego ksztatowania czasu
pracy. Polega ona na wydueniu czasu funkcjonowania przedsibiorstwa przez
przesunicie czasu pracy poza normalny dzienny czas pracy. Wystpuje ona w rnych
wariantach, wrd ktrych do najczciej stosowanych zalicza si: prac na dwie
zmiany, prac trjzmianow okresow i prac w ruchu cigym (Kozio, 1991, s. 143).
Praca zmianowa wie si z wieloma problemami natury ekonomicznej, organizacyjnej,
fizjologicznej i spoecznej, ktre zostay szczegowo omwione w literaturze fachowej.
Dlatego zrezygnowano z ich dalszego omawiania w tym miejscu.
Czas pracy a la carte polega na umoliwieniu pracownikowi wyboru rnych
wariantw podziau czasu pracy w ustalonych wczeniej ramach, odbiegajcych od
obowizujcego, normalnego czasu pracy. Do innowacji w zakresie organizacji czasu
pracy naley zaliczy rwnie prac w domu. Dziki nowoczes
126
nym technikom komunikowania si jest moliwe przenoszenie okrelonych zada

lub funkcji z przedsibiorstwa do domu.
Modelowanie czasu pracy stanowi od wielu lat przedmiot zainteresowania
pracodawcw, pracownikw, zwizkw zawodowych, organizacji pracodawcw i
rzdw oraz organizacji midzynarodowych, np. OECD, ktra postuluje zwikszanie
elastycznoci czasu pracy, zarwno krtkoterminowo, jak i w skali ycia,
wprowadzonego dobrowolnie przez pracownikw i pracodawcw (Machol-Zajda,
2001b, s. 40). Rwnie w Unii Europejskiej czas pracy, a zwaszcza jego dugo i
elastyczno, stanowi integraln cz polityki zatrudnienia i strategii zmian w
organizacji pracy. Podkrela si konieczno zachowania spjnoci midzy zmianami w
organizacji czasu pracy a reorganizacj samej pracy, czenia skracania czasu z jego
uelastycznianiem, dostosowywania wymiaru i rozkadw czasu pracy do warunkw
organizacyjnych w poszczeglnych przedsibiorstwach oraz potrzeb prowadzenia
aktywnej polityki szkoleniowej towarzyszcej zmianom w organizacji czasu pracy, a
take potrzeb wspdziaania zainteresowanych stron (Machol-Zajda, 2001a, s. 44).
Telepraca
Do nowych, dynamicznie rozwijajcych si form zatrudnienia naley telepraca.
Jej rozwj wie si z upowszechnianiem technologii telekomunikacyjnych i systemw
informatycznych. Mimo e nie ma jednej uniwersalnej definicji telepracy, mona
wskaza kilka cech charakteryzujcych t form zatrudnienia czy te form
wykonywania pracy. Do najwaniejszych z nich nale: lokalizacja miejsca
wykonywania pracy poza siedzib przedsibiorstwa oraz wykorzystywanie technik
telekomunikacyjnych i systemw informatycznych do komunikowaniu si w procesach
pracy. Szeroki zakres telepracy obejmuje nastpujce jej rodzaje: telepraca domowa,
telepraca nomadyczna, telepraca zamorska, telecentra, telechatki i telewioski (tablica
15). Rna moe by relacja midzy czasem spdzanym w siedzibie firmy i poza ni, w
zalenoci od konkretnego rodzaju telepracy.
Telepraca oznacza zmian organizacji przestrzennej przedsibiorstwa, umoliwia
stosowanie elastycznych form czasu pracy w ramach stosunku pracy oraz sprzyja
rozwojowi innych form prawnych wiadczenia pracy, a take prowadzi do zmniejszenia
kosztw pracy i wzrostu produktywnoci pracy. Z jednej strony jest szans dla osb
niepenosprawnych na bycie aktywnymi zawodowo oraz dla wielu opnionych w
rozwoju spoecznoci lokalnych. Z drugiej strony jej skuteczne wdroenie wymaga
istotnych zmian kulturowych oraz posiadania odpowiednich kompetencji przez osoby
zainteresowane jej wykonywaniem. Za szczeglnie istotne kompetencje naley uzna
samodzielno, przedsibiorczo, samodyscyplin, umiejtno komunikowania si,
otwarto na zmiany i umiejtno zarzTABLICA 15
Gwne rodzaje telepracy
Leasing personelu 127
Rodzaj telepracy
Telepraca domowa
Cechy charakterystyczne
Praca wykonywana w domu przez pracownikw, samozatrud- nionych,

przedsibiorcw, a nawet osoby wsppracujce nielegalnie
Telepraca nomadyczna (mobilna) Praca w rnych miejscach, np. u klienta lub w podry, wykonywana
najczciej przez handlowcw, serwisantw i menederw
Telepraca zamorska
Praca wykonywana poza granicami kraju, w ktrym jest zlokalizowana

firma gwnie z przyczyn natury kosztowej, stymulowana
procesami globalizacji
Telecentra
Praca w biurach zlokalizowanych w pobliu miejsca zamieszkania osb

j wykonujcych, ktre s poczone telekomunikacyjnie i
informatycznie z siedzib firmy
Telechatki
Jest to odmiana telecentrw i oznacza prac w biurach zlokalizowanych

na terenach wiejskich, co stwarza szans aktywizowania
zamieszkaej tam ludnoci
Tele wioski
Jest to rozwinita forma telechatki polegajca na budowaniu sieci

teleinformatycznych midzy rnymi lokalami oraz podczeniu
takiej telewioski do sieci krajowej i wiatowej
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Machol-Zajda, 2001 a; Sekua, 2001; Pdziwiatr, 2002.
dzania czasem. Warunkiem sukcesu jest take zmiana tradycyjnego podejcia do

kierowania ludmi w organizacji, ktre wywodzi si z ery przemysowej i okresu
dominacji hierarchicznych struktur organizacyjnych.
Leasing personelu
Leasing personelu wie si z pojciem pracy czasowej. Ocenia si, e codziennie
na wiecie 8-10 min ludzi pracuje w tej formie, a 70% spord nich jest zatrudnionych w
penym wymiarze czasu pracy. Nie s to tylko osoby wykonujce prace dorane i
pomocnicze, lecz take wysokiej klasy specjalici, a nawet wysza kadra kierownicza
(Drucker, 2002, s. 712). Tradycyjnie, korzystanie z usug pracownikw czasowych
wynika z przesanek doranych, zwizanych z potrzeb zastpienia pracownikw
bdcych na urlopie lub przebywajcych na zwolnieniach chorobowych czy te z
potrzeb pozyskiwania pracownikw do wykonania dodatkowej pracy, np. nowe
przedsiwzicie, sezonowy wzrost popytu czy te potrzeba zatrudnienia pracownika o
rzadkich kwalifikacjach. Oprcz tych tradycyjnych powodw stosowania form pracy
czasowej wystpuj rwnie inne, a zwizane np. z deniem do zmiany struktury kosztw w ukadzie koszty stae-koszty zmienne i
uniezalenieniem si od waha koniunkturalnych na rynku.
128
W Polsce obserwuje si szybki rozwj firm oferujcych tego typu usugi28, mimo
e polskie prawo pracy nie reguluje jednoznacznie kwestii zatrudniania pracownika w
celu uyczenia jego pracy innym podmiotom gospodarczym, a prawnicy spieraj si, czy
obowizujcy kodeks pracy dopuszcza tego typu praktyki (Florek, 2001, s. 32).
Istot leasingu personelu, okrelanego te mianem pracowniczego, jest wynajmowanie przez dan firm pracownikw zatrudnionych w innych firmach w celu
wiadczenia usugi pracy. Oznacza to, e zainteresowane firmy podpisuj stosown
umow, na mocy ktrej wynajte przez firm-klienta osoby wykonuj prac pod jej
nadzorem, a wynagrodzenie jest wypacane przez firm uyczajc. Moe ni by inne
przedsibiorstwo dziaajce w podobnej brany, ktre ma w danym okresie nadwyki
zatrudnionych; tego typu praktyki s znane i stosowane od dawna. Jednak jak ju
wczeniej wspomniano, w ostatnich latach rozwijaj si w Polsce firmy specjalizujce
si w oferowaniu innym podmiotom gospodarczym usugi pracy czasowej wiadczonej
przez zatrudnianych w tym celu pracownikw. Firmy te okrela si najczciej
agencjami pracy czasowej.
Analiz korzyci i ogranicze zwizanych z leasingiem personelu i prac czasow
jako tak naley rozpatrywa z punktu widzenia rnych podmiotw rynku pracy.
Pierwszym z nich jest firma-klient, czyli ta, ktra korzysta z pracy wynajtych czasowo
osb. Do niewtpliwych zalet pracy czasowej nale:
obnienie staych kosztw pracy,
moliwo prowadzenia polityki minimalnego zatrudnienia, tj. odpowiadajcego okresowi, w ktrym popyt na produkty bd usugi tej firmy jest
najniszy,
przeciwdziaanie przerostom zatrudnienia,
koncentrowanie si na podstawowych procesach biznesowych,
ograniczenie kosztw obsugi administracyjnej,
zapewnienie sobie zastpstwa staych pracownikw podczas urlopw, szkole
czy choroby,
ograniczenie ryzyka zwolnie staych pracownikw,
wykorzystanie okresu pracy czasowej do poznania wykonujcych j osb i
ewentualnego zaproponowania im pniej staej pracy.
Gwnym wyzwaniem dla firmy wynajmujcej pracownikw czasowych jest nie
do koca wiadomy ich wpyw na stosunki midzyludzkie w firmie lub szerzej na
jej kultur organizacyjn, ryzyko nieosignicia przez pracownikw czasowych
oczekiwanej wydajnoci i jakoci pracy lub te opnienia w jej osigniciu oraz
moliwo wypywu poufnych informacji.
Leasing personelu bdzie rnie oceniany przez osoby wiadczce w tej formie
usug pracy, w zalenoci od ich sytuacji i aspiracji zawodowych. Dla absolwentw
szk i uczelni wyszych praca czasowa jest szans rozpoczcia kariery zawodowej oraz
nabycia dowiadczenia, ktrego w naturalny sposb im brakuje. Dla osb
przedsibiorczych, cenicych samodzielno i gotowych do ponoszenia ryzyka
28
Zob. na ten temat m.in.: Jamka, 2001, s. 75 i nast.; Bulik, 2001, s. 125 i nast.
zwizanego ze zmianami pracy, praca czasowa stwarza dogodne warunki czenia pracy
z innymi sferami ycia. Podobnie dla osb, ktre nie chc lub nie mog w peni si
zaangaowa w karier zawodow, praca czasowa, szczeglnie w niepenym wymiarze
czasu, stwarza moliwoci bycia aktywnymi zawodowo. Jednak moe by i tak, e
wykonywanie pracy czasowej za porednictwem oferujcych j agencji dla pewnych
osb oznacza ryzyko swoistego ugrz- nicia we wtrnym, gorszym oraz mniej
stabilnym segmencie rynku pracy, szczeglnie wtedy, gdy wykonuj one proste, nisko
patne prace i nie maj moliwoci stabilizacji zawodowej.
Dla agencji pracy czasowej leasing personelu jest szans stania si znaczcym
podmiotem rynku pracy. Oznacza to moliwo uzyskiwania dochodw na stale
rozwijajcym si rynku tego typu usug oraz dzielenie odpowiedzialnoci za
ksztatowanie si sytuacji na wspomnianym rynku pracy oraz za rozwj zawodowy
pracownikw, ktrych prac oferuj swoim kontrahentom. Poniewa leasing personelu
moe si wiza rwnie z przejmowaniem innych zada zwizanych z funkcj
personaln, agencje te mog by staym partnerem sub personalnych w zarzdzaniu
zasobami ludzkimi nie tylko na poziomie administrowania sprawami biecymi, lecz
take w wymiarze strategicznym.
Oceniajc leasing personelu oraz prac czasow w aspekcie rynku pracy, mona
stwierdzi, e mimo rnych wtpliwoci z ni zwizanych jest to instrument
uelastyczniania rynku pracy, przyczyniajcy si do powstawania miejsc pracy i
zwikszajcy gotowo pracodawcw do zwikszania zatrudnienia.
Sumujc rozwaania na temat rnych form zatrudnienia, naley podkreli, e
obserwowana od co najmniej 20 lat tendencja do uelastyczniania zatrudnienia
doprowadzia do powstania rnych modeli w tym wzgldzie. Do stosunkowo
najbardziej znanych naley koncepcja elastycznej struktury, znana jako metafora
organizacja-koniczyna, autorstwa C. Handyego, z drugiej poowy lat 80. W tej
koncepcji zatrudnienie tworz trzy segmenty odpowiadajce listkom koniczyny, z
ktrych pierwszy obejmuje trzon, tj. menederw, specjalistw i inne osoby o wysokich
kompetencjach; drugi segment tworz specjalici zatrudnieni na kontraktach
krtkoterminowych; natomiast w skad trzeciego segmentu wchodz osoby zatrudniane
w sytuacjach rosncego popytu oraz pracownicy w niepenym wymiarze czasu. Dwa
ostatnie czony (licie koniczyny) tworz zatrudnienie peryferyjne, osaniajc trzon
(pierwszy li) (Lundy, Cowling, 2000, s. 151).
Z lat 80. pochodzi model elastycznej firmy {flexible firm) autorstwa J.
Atkinsona. Zatrudnienie skada si w tym modelu z trzech warstw. Pierwsz
130
tworzy trzon zatrudnienia, na ktry skadaj si pracownicy o wysokiej elastycznoci

funkcjonalnej, umoliwiajcej im atwe przechodzenie od jednych czynnoci do innych.
Jest to tzw. pierwotny wewntrzny rynek pracy. Drug warstw tworz pracownicy
peryferyjni, tj. zatrudnieni w bardziej elastycznych formach, np. nie- penoetatowi,
dzielcy stanowiska pracy, zatrudnieni okresowo i sezonowi. Trzeci warstw tworz
osoby zwizane z dan firm w takich formach, jak samoza- trudnienie, podzlecenia,
leasing personelu (Szambelaczyk, 1995, s. 22; Lundy, Cowling, 2000, s. 152).
Do obu tych koncepcji nawizuje Z. Sekua, piszc, i w przyszociowym modelu
zatrudnienia mona wyrni trzy gwne grupy: pracownikw dysponujcych
wysokimi kwalifikacjami, tworzcych rdze lub trzon zatrudnienia; pracownikw
zasobowych o kwalifikacjach atwiej dostpnych na rynku; pracownikw peryferyjnych
(Sekua, 2001, s. 68).
Na podstawie bada empirycznych przeprowadzonych w 10 krajach Unii

Europejskiej w 1999 r. okazao si, e w rnych formach telepracy byo
zatrudnionych 9 min osb, czyli 6% ogu zatrudnionych. Telepracow- nikami
byli gwnie mczyni (75% badanej populacji). Pracowali oni duej w
porwnaniu z innymi grupami zatrudnionych. Telepraca bya rozpowszechniona
bardziej w duych przedsibiorstwach, zrnicowanie odnotowano take w
przekroju pastw, wrd ktrych takie kraje, jak Szwecja, Finlandia i Dania
przodoway w stosowaniu tej formy zatrudnienia. Wiksze zainteresowanie
teleprac wykazywali pracownicy ni pracodawcy, ale wikszo firm ju
stosujcych j bya zainteresowana dalszym jej rozszerzeniem. Do najwikszych
barier utrudniajcych wprowadzanie telepracy naleay problemy zwizane z
ochron danych, wydajno i jako pracy, niedostateczna wiedza kadry
kierowniczej, trudnoci w kierowaniu telepracownikami i brak nacisku na
wprowadzanie zmian. Jednak prognozy wskazuj, e niezalenie od
przytoczonych barier telepraca bdzie si w przyszoci rozwija i przewiduje
si, e udzia telepracownikw w zatrudnieniu ogem 10 badanych krajw
wzronie z 6,1 % w 1999 r. do 10,8% w 2005 r. (Machol-Zajda, 2002).
Dla porwnania mona poda, i wrd uczestnikw Konkursu Lider
Zarzdzania Zasobami Ludzkimi teleprac stosowao 9,4% startujcych, a
najczciej stosowanymi elastycznymi formami zatrudnienia byy umowy
cywilnoprawne (87,5%), praca w niepenym wymiarze (75%), ruchomy czas pracy
(37,5%) oraz leasing personelu (18,8%).
ROZDZIA
KSZTATOWANIE
STANU I STRUKTURY
ZATRUDNIENIA
Proces ksztatowania
zatrudnienia
W oglnym znaczeniu zatrudnienie oznacza aktywno zawodow ludzi, ktrej
istot jest ekwiwalentne zaangaowanie posiadanej przez nich wiedzy, umiejtnoci i
zdolnoci w wiadczenie usugi pracy w celu wytwarzania produktw oraz usug o
charakterze materialnym i niematerialnym. Moe by ono rozpatrywane w skali caej
gospodarki, poszczeglnych bran, regionw i przedsibiorstw. Analizujc zatrudnienie
w przedsibiorstwie, dy si do okrelenia optymalnego jego stanu i struktury w
powizaniu z takimi zmiennymi, jak sprzeda, produkcja czy techniczne uzbrojenie
pracy. Nastpnie przez prowadzenie odpowiedniej polityki w zakresie przyjmowania
ludzi do pracy, ich wewntrznego rozmieszczenia oraz zwalniania zapewnia si
utrzymywanie racjonalnego poziomu zatrudnienia (rysunek 24). Uwzgldniajc wpyw
czynnikw zewntrznych oraz wewntrzne uwarunkowania funkcjonowania
przedsibiorstw, naley przyj, i ksztatowanie racjonalnego stanu i struktury
zatrudnienia odbywa si w sposb nieprzerwany.
Przedstawiony na rysunku 24 proces jest podstawowym obszarem zadaniowym w
ramach funkcji personalnej przedsibiorstwa i przedmiotem zarzdzania zasobami
ludzkimi, a jego oglnym celem jest optymalizacja zatrudnienia w wymiarze
ilociowym, jakociowym, organizacyjnym, efektywnociowym, kosztowym oraz
spoecznym. Osignicie tego celu wymaga prowadzenia rwnolegle dziaa
ukierunkowanych na stabilno i elastyczno zatrudnienia. Stabilno zatrudnienia jest
warunkiem kreowania w organizacji kapitau ludzkiego, zapewRYSUNEK 24
Proces ksztatowania zatrudnienia w organizacji
Wybr
form
zatrudnienia
5=}|
Rekrutacja
*
----------- Przemieszczenia
wewntrzne
N
N
-----------1
Derekrutacja
132 Rozdzia 4. Ksztatowanie stanu i struktury zatrudnienia

nienia obsad kluczowych stanowisk pracy, rozwijania kompetencji czy te budowania
lojalnoci i zaangaowania organizacyjnego zatrudnionych osb. Z kolei elastyczno
zatrudnienia jest konieczna, by mc szybko reagowa na zmiany zachodzce w
otoczeniu wspczesnych przedsibiorstw.
Pozyskiwanie personelu
Pozyskiwanie personelu obejmuje zbir celowo wyodrbnionych i odpowiednio
skonfigurowanych dziaa w obszarze funkcji personalnej przedsibiorstwa, ktre s
ukierunkowane na zapewnienie firmie odpowiedniej liczby kompetentnych osb
wiadczcych usug pracy. Jest to jeden z kluczowych procesw zarzdzania zasobami
ludzkimi, realizowany we wszystkich organizacjach. Wbrew pozorom, nie zawsze jest
on atwy, zaley bowiem od wielu czynnikw, wymaga czasu i pochania rodki
finansowe. Nakady finansowe oraz koszty zwizane porednio lub bezporednio z
pozyskiwaniem personelu nie s w peni uwiadamiane przez osoby odpowiedzialne za
sprawy personalne w firmie. Obejmuj one wydatki zwizane z ogoszeniami w prasie,
czas pracy specjalistw zajmujcych si przyjmowaniem ludzi do pracy, ewentualnie
honoraria doradcy ds. personalnych z zewntrz oraz koszty zwykle niszej wydajnoci
nowo przyjtego pracownika. Sposb pozyskiwania pracownikw przejawia si rwnie
w tzw. kosztach odroczonych, powstajcych w wyniku zatrudnienia nieodpowiednich
pracownikw na okrelonych stanowiskach pracy, co moe w przyszoci prowadzi np.
do sabych efektw sprzeday, gorszej jakoci produkcji, marnotrawstwa materiaw i
narzdzi, niepenego wykorzystania czasu pracy, absencji oraz pynnoci pracowniczej.
Z przedstawionych wczeniej powodw wynika potrzeba stosowania przemylanej
strategii pozyskiwania pracownikw, ktra zapewniaaby optymalne dopasowanie
ludzi i pracy, przy uwzgldnieniu specyfiki danej organizacji. Mona wyrni trzy
podstawowe sposoby realizacji tego celu, a mianowicie (Price, 2004, s. 377):
strategi doboru pracownikw do wymogw stanowisk pracy w myl zasady
waciwy czowiek na waciwym miejscu;
strategi dopasowania pracownikw do kultury organizacyjnej przedsibiorstwa;
strategi rekrutowania elastycznych pracownikw dla potrzeb organizacji
przyszoci, zdolnych bardziej do wnoszenia wkadu w jej sukces ni
dopasowywania si.
Strategia doboru pracownikw do wymogw stanowisk pracy zakada poszukiwanie i
dobr pracownikw majcych wiedz i umiejtnoci umoliwiajce im wykonywanie
pracy na ustalonych z gry stanowiskach. Jest to statyczne podejcie do pozyskiwania
pracownikw, ktre charakteryzuje zarzdzanie personelem w tradycyjnych,
hierarchicznych strukturach ze sztywnymi kategoriami stanowisk pracy. Warunkiem
sukcesu jest moliwo precyzyjnego okrelenia wymogw stanowisk pracy, ktre daj
si jednoznacznie wyodrbni, a efektywne wykonywanie pracy zaley od
specyficznych kwalifikacji pracownikw.
Pozyskiwanie personelu 133

Strategia dopasowania pracownikw do kultury organizacyjnej ma na celu
pozyskiwanie takich osb, ktre s zdolne do wykonywania rnych zada w ramach
danego przedsibiorstwa. Wychodzi si z zaoenia, e specyficzne umiejtnoci pracy
na danym stanowisku s mniej istotne od oglnych cech osobowych pracownikw,
umoliwiajcych im podejmowanie nowych zada, co jest szczeglnie istotne w
warunkach zmian treci pracy na poszczeglnych stanowiskach pracy, zmian organizacji
pracy, likwidowania stanowisk pracy i tworzenia nowych. Pozyskiwanie pracownikw
pod ktem specyfiki kultury organizacyjnej jest w tej sytuacji bardziej uzasadnione ni
odnoszenie procesu doboru do istniejcej struktury. Tego typu podejcie daje najlepsze
wyniki w organizacjach posiadajcych silne kultury, ze strukturami zatrudnienia, w
ktrych istnieje trzon oraz peryferia.
Strategia pozyskiwania elastycznych pracownikw jest odpowiedzi na wymogi
wspczesnych organizacji, szczupych i elastycznych. Gwnym zadaniem ludzi
pracujcych w nich jest w pierwszej kolejnoci gotowo wnoszenia wkadu w sukces
przedsibiorstwa przez pozytywny stosunek do zmian, a nie gotowo dostosowania si
czy to do wymogw stanowisk pracy, czy to do specyficznych cech kulturowych.
Strategia ta wymaga integracji procesu pozyskiwania pracownikw z pozostaymi
elementami systemu zarzdzania zasobami, szczeglnie z ocenianiem, wynagradzaniem
i rozwojem pracownikw.
Z tych uwag wynika wniosek o potrzebie profesjonalnego podejcia do
zatrudniania personelu, ktre, wychodzc od gwnych celw zarzdzania zasobami
ludzkimi i uwzgldniajc nadrzdne cele organizacji, zapewnia jej kompetentnych
pracownikw na korzystnych warunkach finansowych. Profesjonalizacja ta,
ukierunkowana na efektywne wyposaanie organizacji w personel, oznacza rwnie
marketingowe oddziaywanie na rynek pracy przez oferowanie wasnej firmy jako
miejsca zaspokajania rnorodnych potrzeb zwizanych z prac i karier zawodow.
Znajduje to odzwierciedlenie w koncepcji marketingu personalnego, ktry jest
ukierunkowan na klienta i rynek filozofi oraz metod zarzdzania zasobami ludzkimi,
polegajc na stymulowaniu procesw wymiany na wewntrznym i zewntrznym rynku
pracy oraz ksztatowaniu relacji midzy skadnikami systemu spoecznego organizacji
jako relacji zachodzcych midzy klientem a dostawc.
Problematyka zatrudniania bd pozyskiwania pracownikw lub, oglnie mwic,
wchodzenia ludzi do organizacji doczekaa si wielu opracowa w krajowej i
zagranicznej literaturze fachowej. Znajduje si ona bowiem w centrum zainteresowania
wielu podmiotw zarzdzania zasobami ludzkimi: pracodawcw, pracownikw,
doradcw personalnych, zwizkw zawodowych, urzdnikw, a ponadto jest chtnie
podejmowanym wtkiem badawczym. Efektem tego stanu rzeczy jest z jednej strony
bogata wiedza o uwarunkowaniach i metodach skutecznego pozyskiwania pracownikw,
z drugiej za wielo terminw bliskoznacznych stosowanych przez poszczeglnych
autorw. Chodzi o rne rozumienie takich poj, jak rekrutacja, selekcja oraz dobr
pracownikw. I tak np. termin rekrutacja jest uywany w szerszym znaczeniu jako
cay proces pozyskiwania ludzi wiadczcych prac dla organizacji oraz w wszym
znaczeniu jako proces przycigania kandydatw do organizacji, ktrzy nastpnie s

poddawani selekcji, czyli wyborowi przez odsiew kandydatw niespeniajcych
okrelonych wymogw. Selekcja jest wyrazem bliskoznacznym z pojciem doboru
pracownikw, czyli wyborem tych kandydatw, ktrzy speniaj ustalone wymogi w
najwyszym stopniu. Mona wic powiedzie, e dobr jest terminem o zabarwieniu
pozytywnym, natomiast selekcja negatywnym. Niektrzy autorzy stosuj te pojcie
doboru w szerszym znaczeniu na okrelenie caego procesu pozyskiwania
pracownikw, ktrego czciami s zarwno rekrutacja, jak i selekcja1.
Zasygnalizowane wczeniej kwestie terminologiczne maj drugorzdne znaczenie
dla praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi, jednak nie uatwiaj komunikowania si w
rodowisku zajmujcym si t problematyk w Polsce. Std te,
TABLICA 16
Proces pozyskiwania personelu wiadczcego prac dla organizacji 29 30

Subprocesy
Zadania szczegowe
Identyfikacja rde kandydatw Segmentacja

do
rynku pracy, ocena pozytywnych i negatywnych aspektw
pracy
zidentyfikowanych rde rekrutacji
Zainteresowanie kandydatw ofert
pracy (nabr lub rekrutacja Marketing
w
ofert pracy, wybr adekwatnych technik naboru w stosunku
wszym ujciu)
do ustalonych rde, przeprowadzenie akcji naboru, dokonanie
wstpnej selekcji, utworzenie puli kandydatw dla celw doboru
pracy
Opracowanie bd zaktualizowanie profili osobowych dla stanowisk
pracy, rl lub cech kultury organizacyjnej, sprawdzenie zgodnoci
profili osobowych kandydatw z wymaganymi profilami,
harmonizacja wzajemnych oczekiwa
zakresu czynnoci, ustalenie zasad wsppracy z innymi,
Wprowadzenie do pracy (adaptacja Okrelenie
do
przeprowadzenie obowizkowych szkole, ustanowienie (w razie
pracy)
potrzeby) opiekuna, monitorowanie postpu procesu adaptacji
Dokonanie obsad stanowisk
(dobr, selekcja)
Ten sposb rozumienia doboru mona spotka m.in. w ksikach: Jamka, 2001; Listwan, 2002.
Naley w tym miejscu podkreli, e w polskiej tradycji jzykowej termin rekrutacja oznacza raczej cay
proces pozyskiwania pracownikw, natomiast w ostatnich latach coraz wicej autorw uywa pojcia
rekrutacja w wszym znaczeniu jako przyciganie ludzi do organizacji. Dzieje si tak gwnie pod
wpywem terminologii angielskojzycznej, gdzie wystpuje zbitka pojciowa rekrutacja
30 selekcja (recruitment & selection).
1
rda pozyskiwania kandydatw do pracy 135
prezentujc w tablicy 16 proces pozyskiwania personelu, przedstawiono poszczeglne

jego etapy w sposb opisowy.
Gwnym celem przedstawionego w tablicy 16 procesu pozyskiwania pracownikw jest stae zapewnienie przedsibiorstwu odpowiedniej liczby kompetentnych osb
wiadczcych dla niego prac. Cel ten mona zdezagregowa na cele subprocesw
skadajcych si na pozyskiwanie personelu. I tak, celem identyfikacji rde
pozyskiwania kandydatw do pracy jest okrelenie najkorzystniejszych grup
docelowych dla potrzeb rekrutacji pod wzgldem kompetencyjnym, organizacyjnym i
finansowym. Z kolei celem naboru (rekrutacji w wszym ujciu) jest zainteresowanie
ofert pracy waciwych osb i stworzenie puli kandydatw, z ktrej bdzie dokonany
dobr (selekcja) na konkretne stanowiska pracy. W procesie doboru chodzi za o to, by
osign moliwie najwiksz zgodno midzy wymogami stanowiska pracy a
kompetencjami osb aspirujcych do zatrudnienia si na tych stanowiskach. Celem
wprowadzenia do pracy jest natomiast moliwie najszybsze osignicie przez nowo
zatrudnionych zaoonych standardw wykonywania pracy.
rda pozyskiwania kandydatw do

pracy
Punktem wyjcia w procesie identyfikowania moliwych rde pozyskiwania
osb wiadczcych prac jest segmentacja rynku pracy, tj. podzia tego rynku na czci
wedug okrelonych kryteriw o charakterze zawodowym, przestrzennym, branowym
czy organizacyjnym. Nastpnie naley zdecydowa, czy rekrutacja, a zwaszcza
prowadzony w jej ramach nabr kandydatw, bdzie szeroka czy wska. Rekrutacja
szeroka oznacza oddziaywanie na cay segment rynku pracy, tak by zainteresowa
ofert pracy szerok rzesz potencjalnych pracownikw. Ten typ rekrutacji stosuje si w
pierwszej kolejnoci przy poszukiwaniu pracownikw do wykonywania prac prostych,
nie wymagajcych specjalistycznego przygotowania zawodowego. Natomiast
rekrutacja wska oznacza, e kierujemy ofert pracy do wzgldnie cile okrelonej
grupy kandydatw. Jest ona ukierunkowana nie tyle na przycignicie duej liczby
zainteresowanych podjciem pracy, ile na dotarcie do jasno okrelonych grup
kandydatw, najczciej osb o wysokich i stosunkowo rzadko wystpujcych
kwalifikacjach zawodowych.
Okrelenie waciwych rde pozyskiwania kandydatw do pracy jest bardzo
wane dla dalszego przebiegu caego procesu, szczeglnie w dzisiejszych czasach, gdzie
z jednej strony na rynku pracy jest wielu kandydatw poszukujcych pracy, z drugiej za
wartociowi kandydaci do zatrudnienia nierzadko s ukryci w pewnych segmentach
rynkowych, do ktrych naley najpierw dotrze, by mc im przedoy ofert pracy. Jeli
przedsibiorstwo poszukujce kandydatw do pracy nie ma dostatecznego rozeznania w
tym wzgldzie, jest wskazane przeprowadzenie badania rynku pracy.
Oglnie mona wyrni dwa gwne rda pozyskiwania pracownikw, a
mianowicie wewntrzny rynek pracy i zewntrzny rynek pracy. Rozrnienie ich jest

efektem segmentacji rynku. W ramach wewntrznego i zewntrznego rynku pracy
wskazana jest dalsza, bardziej szczegowa segmentacja. Pozyskiwanie kandydatw do
objcia wakujcych stanowisk pracy z wewntrznego rynku pracy oznacza kierowanie
okrelonych ofert pracy do ju zatrudnionych pracownikw. W praktyce oznacza ono
pokrywanie potrzeb personalnych przez zmian istniejcych warunkw pracy i pacy
wybranych pracownikw, a take odbywa si przez przemieszczenia pracownikw w
ramach organizacji, zmiany wymiaru i organizacji czasu pracy, szkolenia oraz
strukturyzacj pracy. Pozyskiwanie kandydatw do pracy z zewntrznego rynku pracy
oznacza kierowanie ofert pracy na zewntrz danej organizacji. Rekrutacja odbywa si w
tym przypadku przez zawarcie nowych umw o prac zarwno na czas okrelony, jak
i nieokrelony lub przez leasing personelu z innej firmy czy od specjalistycznych
agencji pracy czasowej.
Do gwnych zalet wewntrznych rde pozyskiwania pracownikw naley
zaliczy nisze koszty, lepsz znajomo kandydatw do objcia okrelonych stanowisk
pracy, a tym samym mniejsze ryzyko popenienia bdu przy obsadzie wakujcych
stanowisk pracy, stwarzanie zatrudnionym pracownikom moliwoci rozwoju
zawodowego, a przez to wzmacnianie ich motywacji do pracy. Do potencjalnie
ujemnych stron wewntrznych rde rekrutacji pracownikw nale przede wszystkim:
zawenie pola wyboru, niedostateczna elastyczno pracownikw w zakresie gotowoci
do podjcia nowych zada oraz zakcenia w stosunkach midzyludzkich.
Zalety pozyskiwania kandydatw do pracy z zewntrz organizacji to rozszerzenie
moliwoci wyboru kandydatw do pracy, zwikszenie elastycznoci zatrudnienia przez
wprowadzenie nowych pracownikw na nowych warunkach, podniesienie potencjau
pracy zatrudnionego personelu przez przyjcie nowych, kreatywnych i nieobarczonych
przeszoci w danej firmie pracownikw, co ponadto moe wpywa na popraw
stosunkw midzyludzkich. Wrd potencjalnych wad pozyskiwania pracownikw z
zewntrznego rynku pracy mona wymieni m.in. wysze koszty, wiksze ryzyko
popenienia bdu przy doborze kandydatw do obsady wakujcych stanowisk pracy,
konieczno podjcia dziaa majcych na celu moliwie szybk adaptacj do pracy
nowo przyjtych, demotywu- jcy wpyw na ju zatrudnionych pracownikw, ktry
moe wynika np. z zawiedzionych nadziei na awans.
W praktyce wykorzystuje si zwykle zarwno wewntrzne, jak i zewntrzne
rda pozyskiwania kandydatw do obsady wakujcych stanowisk pracy. Przy ich
wyborze naley uwzgldni takie czynniki, jak sytuacja na rynku pracy, faza rozwoju
przedsibiorstwa, stosowane podejcie do zarzdzania personelem, rodzaj stanowiska
przeznaczonego do obsady czy te zasady awansowania pracownikw (Jamka, 2001, s.
19). Warto przy tym pamita o potencjalnych zaletach i wadach pozyskiwania
pracownikw z wewntrznego oraz z zewntrznego rynku pracy, a take o tym, e
ograniczenie si wycznie do tanich lub najatwiej dostpnych rde pozyskiwania
pracownikw daje tylko pozorne oszczdnoci, zatrudnieni w ten sposb pracownicy
bd bowiem prawdopodobnie mniej produktywni lub te mog si nie sprawdzi na
powierzonych im stanowiskach pracy. Zatrudnienie pracownika lub innej osoby do
wykonywania pracy jest decyzj o charakterze inwestycyjnym w odniesieniu do kapitau
Nabr kandydatw 137
ludzkiego, co oznacza, e inwestujc czas oraz pienidze i podejmujc zwizane z tym

ryzyko, oczekujemy wymiernego zwrotu z tej inwestycji.
Nabr kandydatw
Zainteresowanie potencjalnych kandydatw ofert pracy i w konsekwencji
skonienie ich do ubiegania si o zatrudnienie jest okrelane najczciej jako rekrutacja
(w wszym ujciu) bd nabr lub w niektrych typach organizacji jako werbunek.
Gwnym celem jest zainteresowanie potencjalnych kandydatw, zarwno z
wewntrznego, jak i zewntrznego rynku pracy, podjciem pracy na oferowanych im
stanowiskach. Prawidowo prowadzony nabr powinien przycign uwag ofert
zatrudnienia waciwych kandydatw, a rwnoczenie odwie od ubiegania si o prac
tych, ktrzy nie speniaj wymaga wejciowych. Tak prowadzony nabr spenia wtedy
trzy zasadnicze funkcje, a mianowicie:
informacyjn,
motywacyjn,
wstpnej selekcji.
Funkcja informacyjna polega na dostarczeniu potencjalnym kandydatom
informacji o warunkach pracy i wynagrodzeniu, moliwociach rozwoju zawodowego,
tak by mogli podj waciw decyzj dotyczc podjcia stara o uzyskanie
zatrudnienia. Z kolei funkcja motywacyjna ma na celu wywoanie u kandydatw
zainteresowania podjciem pracy w firmie przeprowadzajcej rekrutacj. Funkcja ta jest
szczeglnie wana przy rekrutacji osb o wysokim potencjale rozwoju lub znanych z
wysokich kompetencji. Warto w tym celu sign do instrumentarium marketingu
stanowisk pracy31. Funkcja wstpnej selekcji w procesie naboru pracownikw polega na
okreleniu precyzyjnych warunkw lub kryteriw progowych zatrudnienia, co
spowoduje, e osoby niespeniajce tych warunkw nie bd skada aplikacji. W
konsekwencji skrcimy czas i obniymy koszt analizy zoonych dokumentw, a sami
kandydaci nie bd niepotrzebnie naraani na stres
zwizany z odrzuceniem ich aplikacji. Tak wic mona powiedzie, e w ramach
naboru kandydatw naley informowa o warunkach zatrudnienia, wzbudzi
zainteresowanie podjciem pracy oraz przeprowadzi wstpn selekcj.
W praktyce zarzdzania zasobami ludzkimi stosuje si wiele technik naboru
(rekrutacji) kandydatw do pracy, m.in.:
informacje ustne o moliwociach zatrudnienia, ktre mog by przekazywane
kanaami oficjalnymi i nieoficjalnymi, np. przez wasnych pracownikw;
ogoszenia w formie pisemnej wewntrz firmy, np. na tablicy ogosze, przez
radiowze, w biuletynach informacyjnych, w sieci intranetowej;
ogoszenia w prasie codziennej, fachowych czasopismach, radiu i telewizji;
31
Marketing stanowisk pracy zosta wyczerpujco omwiony przez A. Lipk (1998).
korzystanie z porednictwa urzdw pracy;

korzystanie z usug agencji doradztwa personalnego;
korzystanie z usug agencji pracy czasowej;
organizowanie akcji otwartych drzwi, tj. zapraszanie zainteresowanych osb do
zapoznania si z dziaalnoci firmy i stworzenie im moliwoci nawizania
pierwszego kontaktu;
utrzymywanie kontaktu ze szkoami i uczelniami przez organizowanie targw
pracy, warsztatw powiconych okrelonym problemom, ktrymi si dana
organizacja zajmuje, lub moliwociom, np. kariery zawodowej;
zamieszczanie ofert pracy w Internecie.
Decydujc si na wybr okrelonych rde i sposobw rekrutacji personelu,
naley uwzgldni rodzaj stanowisk pracy, ktre chcemy obsadzi odpowiednio
przygotowanymi pracownikami, czas i koszty poszukiwa kandydatw speniajcych
wymogi wejciowe. Najwicej czasu zajmuje zwykle pozyskanie pracownikw na
stanowiska kierownicze oraz specjalistyczne, gdzie s wymagane wysokie i rzadko
spotykane kompetencje. Stosunkowo atwiej jest znale kandydatw do rutynowych
prac administracyjno-biurowych, pracownikw produkcyjnych oraz do serwisu. Jednak
niezalenie od sposobu rekrutacji pracownikw, podstawow spraw pozostaje rzetelna,
precyzyjnie i marketingowo sformuowana informacja, kierowana do potencjalnych
kandydatw do pracy.
Do najczciej stosowanych sposobw naboru kandydatw do pracy nale
ogoszenia prasowe. Wan spraw, oprcz wymienionych ju wczeniej, jest wybr
odpowiedniego tytuu, w ktrym zamieszcza si ogoszenie o pracy. Naley uwzgldni
obszar, z ktrego zamierzamy rekrutowa pracownikw. Moe to by np. lokalny,
krajowy lub nawet midzynarodowy rynek pracy. Wan spraw jest rwnie
wspomniany uprzednio rodzaj stanowisk pracy. I tak np. popularna prasa codzienna
nadaje si najlepiej do rekrutacji kandydatw na szeregowe stanowiska w produkcji, w
innych subach i w administracji. W przypadku poszukiwania kandydatw do obsady
specjalistycznych czy te menederskich stanowisk pracy lepiej jest korzysta z
renomowanych dziennikw lub periodykw fachowych.
Do rozwijajcych si narzdzi rekrutacji naley niewtpliwie Internet 32 , czyli
wiatowa sie komputerowa dziaajca za pomoc midzynarodowych czy telekomunikacyjnych. Internet umoliwia szybkie, elastyczne i konkurencyjne cenowo
komunikowanie si przedsibiorstwa z kandydatami do pracy. Przedsibiorstwo ma
moliwo staego uaktualniania oferty pracy oraz praktycznie nieograniczonej
penetracji rynku pracy. Z kolei zainteresowana podjciem pracy osoba moe rwnie
szybko reagowa na ogoszenie, przekazujc drog elektroniczn swoj aplikacj, moe
rwnie sprawdzi, czy dotara ona na miejsca oraz na jakim etapie opracowywania w
32
Internet oraz sieci intranetowe, czyli sieci wewntrzne, i ekstranety, czyli sieci czce firmy
partnerskie (Szapiro, Ciemniak, 1999, s. 39), s wykorzystywane coraz czciej w rnych dziedzinach
zarzdzania zasobami ludzkimi. Stanowi one obecnie wane narzdzie w pracy nowoczesnego dziau
personalnego zob. na ten temat m.in.: Fotyga, 1999.
Nabr kandydatw 139
danej chwili si znajduje. Mimo ogromnych moliwoci, jakie stwarza Internet, jego
wykorzystanie w procesie rekrutacji personelu jest cigle relatywnie mae w stosunku do
tradycyjnych metod. Potwierdzaj to wyniki bada empirycznych.
W badaniach przeprowadzonych w 2000 r. na prbie 101 przedsibiorstw okazao

si, e do najczciej stosowanych technik rekrutacji personelu w Polsce nale
ogoszenia prasowe (76%) oraz informacje przekazywane przez wasnych
pracownikw (53%). Z usug porednictwa urzdw pracy korzystao 39%, a z
usug agencji doradztwa personalnego 27%, natomiast akcje rekrutacyjne
bezporednio w szkoach prowadzio 19% badanych firm (Pocztowski i inni,
2001).
Dla porwnania mona przytoczy wyniki bada empirycznych przeprowadzonych w 2001 r. na prbie 80 przedsibiorstw wojewdztwa maopolskiego, z
ktrych wynika, e najczciej stosowanymi technikami rekrutacji s
rekomendacje wasnych pracownikw (74%) oraz ogoszenia prasowe i
porednictwo urzdw pracy, ktre stosowao 70% badanych przedsibiorstw.
35% spord nich prowadzio rekrutacje w szkoach i na uczelniach, a 27,5%
wykorzystywao praktyki wakacyjne w celu pozyskania kandydatw do pracy
(Pocztowski i inni, 2002).
Interesujco na tym tle prezentuj si techniki rekrutacji stosowane przez firmy
biorce udzia w Konkursie Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi. Do
stosowanych przez nie sposobw naboru kandydatw do pracy naleay w
kolejnoci: ogoszenia prasowe (96,9%), ogoszenia wewntrzne (87,5%), Internet
(84,4%), rekomendacje wasnych pracownikw (81,3%), agencje doradztwa
personalnego (68,8%), porednictwo urzdw pracy (53,1%), intranet (46,9%),
targi kariery (40,6%) i giedy pracy (37,5%). Zwraca uwag wysoki odsetek
firm-liderw zarzdzania zasobami ludzkimi wykorzystujcych Internet w
procesie rekrutacji pracownikw, co w tej
140 Rozdzia 4. Ksztatowanie stanu i struktur} zatrudnienia

grupie przedsibiorstw nie dziwi. Badania prowadzone na prbach innych
przedsibiorstw wskazuj na niszy zakres stosowania tego nowoczesnego
narzdzia rekrutacji. Dla porwnania mona poda, i w cytowanych badaniach
w przedsibiorstwach Maopolski odpowiedni odsetek wynis 15%, a w innych
badaniach prowadzonych w Katedrze Zarzdzania Personelem AE w Krakowie
odsetek ten uksztatowa si na podobnym poziomie 14%. Internet jest
wykorzystywany obecnie czciej w pozyskiwaniu informacji i komunikowaniu
si (poczta elektroniczna).
Sumujc t cz, naley podkreli, e tre oferty pracy powinna informowa,

motywowa oraz wstpnie selekcjonowa. Aby dobrze peni te funkcje, oferta pracy,
szczeglnie kierowana na zewntrzny rynek pracy, powinna zawiera nastpujce
elementy:
krtk informacj o przedsibiorstwie, wskazujc jej najwiksze atuty;
zwiz charakterystyk stanowiska lub rodzaju pracy;
okrelenie oczekiwa wobec potencjalnych kandydatw (progowych kryteriw
zatrudnienia);
okrelenie oferowanych warunkw pracy i pacy;
okrelenie dokumentw i sposobu skadania aplikacji.
Dobr na stanowisko pracy

W wyniku przeprowadzonego naboru wyania si grupa kandydatw, spord
ktrej dokonuje si waciwego doboru na wakujce stanowiska pracy. Dobr
(selekcja) 33 pracownikw jest kluczowym elementem w procesie pozyskiwania
pracownikw i oznacza moliwie najlepsze dostosowanie profilu kompetencyjnego
kandydata do wymaganego profilu kompetencyjnego na danym stanowisku pracy.
W zalenoci od preferowanych rde pozyskiwania pracownikw mona
wyrni dwa tradycyjne modele doboru pracownikw, tj. dobr otwarty i dobr
zamknity (rysunek 25). W przypadku doboru otwartego dopuszcza si do ubiegania o
wikszo pozycji w organizacji kandydatw wywodzcych si zarwno spord ju
zatrudnionych pracownikw, jak i z zewntrz. W przypadku doboru zamknitego
wikszo stanowisk pracy jest obsadzana wasnymi pracownikami, a dopyw z zewntrz
odbywa si gwnie w formie przyjmowania absolwentw szk i uczelni. Dobr ze
rde wewntrznych moe nastpi w formie celowego przemieszczenia pracownika z
innego stanowiska pracy, komrki organizacyjnej
Mimo pewnych rnic semantycznych terminy dobr i selekcja stosuje si w tej ksice
wymiennie.
33
RYSUNEK 25
Modele doboru personelu
Dobr na stanowisko pracy 141
Wejcie
r d o : Ueno, 1988, s. 57.
ttttt
b) Dobr otwarty
bd z innej jednostki organizacyjnej. Kandydaci, ktrzy w ten sposb obejmuj

okrelone stanowisko pracy, wywodz si czsto z listy sukcesorw bd z rezerwy
kadrowej. W takim przypadku odpada etap naboru, o ktrym bya mowa wczeniej.
Dobr zewntrzny moe take przyjmowa form wolnego naboru przez kierowanie
oferty pracy na wewntrzny rynek pracy i nastpnie przeprowadzenie ustalonej
procedury rekrutacyjnej, np. w formie konkursu wewntrznego.
W badaniu przydatnoci kandydatw do zatrudnienia na okrelonych stanowiskach pracy
wykorzystuje si wiele narzdzi lub technik badawczych, takich jak:
analiza dokumentw, w tym analiza referencji,

analiza danych biograficznych,
rozmowa kwalifikacyjna,
praktyczny sprawdzian umiejtnoci kandydata,
testy psychologiczne,
ekspertyzy grafologiczne,
assessment centre (metod t scharakteryzowano w rozdziale 6 ze wzgldu na
fakt, e jest ona wykorzystywana nie tylko w doborze pracownikw).
Niektre z wymienionych sposobw badania przydatnoci kandydatw do pracy,
a mianowicie analiza dokumentw, badania lekarskie i rozmowa kwalifikacyjna, s
stosowane powszechnie, inne, np. testy psychologiczne czy ekspertyzy grafologiczne,
znacznie rzadziej. Dobr zestawu odpowiednich technik zaley od rodzaju stanowiska
pracy, na ktre dokonuje si doboru, i wynikajcej std potrzeby diagnozowania
okrelonych elementw kapitau ludzkiego, takich jak wyksztacenie, zdolnoci,
zdrowie, cechy osobowoci czy umiejtnoci. Poszczeglne narzdzia mog by
stosowane pojedynczo lub kompleksowo, jak to si dzieje w przypadku procedury
assessment centre.
W badaniach empirycznych przeprowadzonych w 2000 r. na oglnopolskiej

prbie 101 przedsibiorstw okazao si, e od kandydatw do pracy oczekuje
si zwyczajowo skadania nastpujcych dokumentw: listu motywacyjnego
(87%), yciorysu (78%), wiadectw potwierdzajcych kwalifikacje (77%),
kwestionariusza osobowego (70%), referencji (28%). Natomiast wrd
stosowanych technik doboru (selekcji) najczciej stosowane byy w
kolejnoci: rozmowa z bezporednim przeoonym (94%), rozmowa
kwalifikacyjna (79%) i analiza dokumentw (68%). Wykorzystywano take rne
rodzaje testw, takie jak testy osobowoci (27%), testy wiedzy (18%), testy na
inteligencj (14%), testy sprawnociowe (3%). adn z badanych firm nie
stosowaa analizy grafologicznej (Pocztowski i inni 2001).
Dla porwnania, przedsibiorstwa biorce udzia w Konkursie Lider
Zarzdzania Zasobami Ludzkimi deklaroway stosowanie nastpujcych
metod oraz technik selekcji: rozmowy kwalifikacyjnej (93,8%), analizy
dokumentw (90,6%), analizy referencji (84,4%), sprawdzianu praktycznych
umiejtnoci (62,5%), testw psychologicznych (59,4%), assessment centre
(25%), analizy grafologicznej (0%).
Do najczciej przedkadanych pracodawcy do analizy dokumentw nale

podanie, pisane w formie listu motywacyjnego, kwestionariusz osobowy, zawiadczenie lekarskie oraz yciorys. Czytajc te dokumenty pod ktem uzyskania
interesujcych pracodawc informacji, naley zwrci uwag na takie sprawy, jak
uzasadnienie, dlaczego kandydat chce pracowa na danym stanowisku pracy, czy ma
odpowiednie przygotowanie teoretyczne i praktyczne, jaki by przebieg pracy
zawodowej lub okresu edukacji, jakie s jego zainteresowania oraz jaka jest forma
przedkadanych dokumentw. Na podstawie uzyskanych w ten sposb informacji
podejmuje si decyzje dotyczce dalszego przebiegu procesu rekrutacji, tzn.
przygotowuje si do wywiadu z kandydatem lub rezygnuje z dalszego rozpatrywania go
jako potencjalnego pracownika. Pozwala to ograniczy koszty caego procesu lub wrcz
unikn zbdnych wydatkw z nim zwizanych.
Analiza danych biograficznych opiera si na biograficznych profilach osb, ktre
sprawdziy si przy wykonywaniu okrelonej pracy (Dale, 2001, s. 139). Wychodzc od
analizy stanowiska pracy, wyodrbnia si okrelone cechy osb, ktre osigaj na tych
stanowiskach wysok efektywno pracy. Nastpnie tworzy si baz danych osobowych
obejmujc informacje o wyksztaceniu, dowiadczeniu, zainteresowaniach, sytuacji
rodzinnej, przebiegu pracy zawodowej i aktywnoci pozazawodowej. Na podstawie ich
analizy prbuje si wnioskowa o wpywie zebranych dowiadcze na efektywno
pracy. Konfrontujc dane biograficzne osb, ktre wczeniej sprawdziy si w pracy na
danych stanowiskach z danymi biograficznymi kandydatw do pracy na tych
stanowiskach, wyciga si wnioski o moliwociach kandydatw do osigania wysokiej
efektywnoci pracy w przyszoci (Listwan, 2002, s. 90-91).
Rozmowa kwalifikacyjna jest oprcz analizy dokumentw najczciej stosowan
technik badania przydatnoci kandydatw do objcia wakujcych stanowisk pracy. W
literaturze przedmiotu mona spotka opisy rnych rodzajw wywiadw stosowanych
w trakcie rozmowy z kandydatami do pracy 34 . W procedurze doboru (selekcji)
pracownikw wywiad wystpuje zwykle dwukrotnie w formie wywiadu wstpnego i
w formie wywiadu pogbionego. Wywiad wstpny jest przeprowadzany z reguy przez
pracownika dziau personalnego, a jego celem jest dokonanie wstpnej selekcji
kandydatw niespeniajcych warunkw podstawowych wymaganych na okrelonych
stanowiskach pracy. Tego typu wywiad moe by przeprowadzony rwnie w formie
rozmowy telefonicznej lub za pomoc odpowiedniego programu komputerowego.
Natomiast wywiad pogbiony lub szczegowy jest przeprowadzany przez
bezporedniego przeoonego, a w przypadku kandydatw ubiegajcych si o wysze w
hierarchii lub szczeglnie odpowiedzialne stanowiska pracy przez szefa firmy lub
kierownika wikszej komrki organizacyjnej w duych przedsibiorstwach. Celem tego
wywiadu jest uzyskanie informacji o kandydacie na dane stanowisko pracy oraz
dostarczenie kandydatowi informacji o firmie, a zwaszcza o treci i warunkach pracy, o
ktr si ubiega. Aby osign te cele, naley prowadzi rozmow kwalifikacyjn
wedug
przygotowanego planu, ktry powinien rozstrzyga o treci rozmowy oraz o warunkach i sposobie jej prowadzenia.
Na tre wywiadu skadaj si pytania dotyczce informacji oglnych, np. danych
personalnych, wyksztacenia, dotychczasowego przebiegu pracy. S to pytania, od
ktrych zaleca si rozpoczynanie wywiadu. Inn grup pyta s pytania
34
Charakterystyk rnych wywiadw stosowanych w procedurze selekcji zawieraj m.in. ksiki:
Dale, 2001; Jamka, 2001.

ukierunkowane na poznanie sposobu interpretacji okrelonych faktw przez kandydata
do pracy. Przykadem moe by np. pytanie o ocen istniejcych przepisw
finansowych regulujcych dziaalno gospodarcz. Przedmiotem wywiadu mog by
rwnie pytania odnoszce si do poznania osobistych pogldw kandydata. Rni
si one od poprzednich tym, i nie s emocjonalnie obojtne. Przykadem moe by
pytanie o ulubiony rodzaj pracy kandydata. Jeeli w celu dokonania oceny kandydata i
podjcia odpowiedniej decyzji chcemy pozna jego system wartoci, to moemy w
planie wywiadu przewidzie odpowiednie pytania, np. Co jest dla pana(i) w yciu
najwaniejsze?. Na zadawanie tego typu pyta naley wczeniej uzyska zgod
rozmwcy i stosowa je wtedy, gdy jest to konieczne (Kossowska, 1995, s. 47).
Jeeli nie ma si teoretycznego i praktycznego przygotowania do prowadzenia
wywiadu, warto pamita o kilku istotnych sprawach wanych dla skutecznego
przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej. Po pierwsze, do wywiadu naley si
przygotowa przez wczeniejsze zapoznanie si z informacjami zawartymi w dokumentach kandydata oraz uoenie planu wywiadu. Po drugie, naley zapewni
odpowiednie warunki przez wybr miejsca umoliwiajcego niezakcony sposb
prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej. Po trzecie, naley si ograniczy do zadawania
pyta zgodnych z obowizujcym prawem i niestwarzajcych u kandydata podejrze o
dyskryminacj, np. w formie rasizmu, seksizmu czy nietolerancji religijnej. Po
czwarte, wywiad naley zakoczy podsumowaniem, najlepiej wedug wczeniej
ustalonego schematu, oraz poinformowa kandydata o sposobie i czasie
zawiadomienia go o podjtej decyzji w jego sprawie. Inaczej mwic, wywiad
pogbiony powinien si skada z czterech zasadniczych czci:
powitania i wprowadzenia,
pyta zwizanych z prac, o ktr kandydat si ubiega,
umoliwienia zadawania pyta kandydatowi w interesujcych go kwestiach,
podsumowania i zakoczenia wywiadu.
Uatwieniem jest w takich sytuacjach posugiwanie si odpowiednim kwestionariuszem wywiadu, ktrego zacznik powinien stanowi opis stanowiska pracy.
Przykad takiego uproszczonego kwestionariusza przedstawiono w tablicy 17.
Wynikiem przeprowadzonej rozmowy kwalifikacyjnej s decyzje dotyczce
dalszego postpowania w procedurze doboru, np. praktyczny sprawdzian umiejtnoci
kandydata, poddanie go badaniom testowym. Sprawdzenie praktycznych umiejtnoci
kandydata moe wymaga czasu i w takim przypadku praktykuje si zatrudnienie na
czas okrelony, po upywie ktrego zostaje podjta ostateczna decyzja o zatrudnieniu
kandydata.
TABLICA 17
Kwestionariusz rozmowy kwalifikacyjnej

Data ............
I. Imi, nazwisko kandydata .......................................................................
II. Stanowisko pracy .....................................................................................
1. Skrcony zakres obowizkw ............................................................
2. Minimalne kwalifikacje wymagane na stanowisku pracy

III. Wyksztacenie kandydata.
1. Poziom wyksztacenia:
wysze magisterskie , wysze licencjackie , rednie , zawodowe .
2. Ukoczone studia podyplomowe, kursy, szkolenia:
doktorat , podyplomowe , jzykowe , komputerowe , inne .................................................
3. Zgodno kierunku wyksztacenia z wymogami stanowiska pracy:
brak zgodnoci , luny zwizek , redni stopie zgodnoci ,
dua zbieno , specjalistyczne, bezporednio zwizane z dan prac .
4. Zgodno rodzaju i poziomu wyksztacenia z wymogami stanowiska pracy:
brak zgodnoci , dostateczna , odpowiednia , dua , doskonaa .
IV. Dowiadczenie kandydata.
1. Jak dugo kandydat wykonywa prac podobn do tej, o ktr si ubiega? nie
wykonywa , krcej ni rok , 1-3 lat , duej ni 3 lata .
2. Ile czasu kandydat powica w dotychczasowej pracy na wykonywanie czynnoci podobnych
do tych na stanowisku, o ktre si ubiega?
wykonywa inn prac , 25% czasu , 50% czasu , 75% czasu , wykonywa prawie
identyczn prac .
3. Zgodno posiadanego dowiadczenia zawodowego z wymogami stanowiska pracy:
V. Przebieg pracy zawodowej.
1. W ilu firmach Pan(i) pracowa(a) dotychczas?
pierwsza praca , w jednej , w dwch , w trzech , w wicej ni trzech .
2. Jakie byty przyczyny zmiany ostatniego miejsca pracy?
nie zmienia , wynagrodzenie , warunki pracy , brak moliwoci rozwoju , mao
interesujca praca , brak porozumienia z przeoonym i/lub kolegami , inne,
jakie ..................................................................................................................................................
3. Ocena przyczyn dotychczasowych zmian miejsca pracy:
niezadowalajca , odpowiednia , dobra , doskonaa .
VI. Cele zawodowe, motywy ubiegania si o prac.
1. Dlaczego kandydat chce podj prac w danej firmie?
lubi tego rodzaju prac , chce wicej zarabia , widzi szanse rozwoju ,
inne ...................................................................................................................................................
2. Co kandydat chciaby robi:
za rok ............................................................................................................................................. ..
za trzy lata .................................................................................................................................... za pi lat .........................................................................................................................................

CD. TABLICY 17
3. Czy cele zawodowe kandydata s moliwe do osignicia na danym stanowisku pracy? tak ,
czciowo , nie .
VII. Uwagi o sposobie bycia kandydata ................................................................................................
VIII. Uwzgldniajc informacje zawarte w punktach IIIVII, kandydata mona rekomendowa do
dalszego postpowania rekrutacyjnego (zatrudnienia): tak , nie .
Nazwisko i podpis osoby przeprowadzajcej wywiad ...............................................................................
W procesie doboru (selekcji) kandydatw do pracy wykorzystuje si rwnie

metody psychologiczne, ktre diagnozuj czowieka jako przedmiot poznania, badajc
jego zoono, rnice indywidualne, dynamik przebiegu jego sprawnoci, cechy
charakterystyczne, niepowtarzalno. Mona je podzieli na metody kliniczne,
skupiajce si na czowieku jako jednostce, oraz metody statystyczne, umoliwiajce
przedstawienie cechy danego czowieka na tle rozkadu tych cech w okrelonej
populacji lub w grupie odniesienia (Adamiec, Kousznik, s. 108). W badaniu
przydatnoci zawodowej wykorzystuje si gwnie testy psychologiczne, ktre
pozwalaj ustali takie cechy, jak zdolnoci, wpraw, postawy, motywy,
zainteresowania. Stosowanie testw psychologicznych w doborze personelu zasadza si
na zaoeniu, e obecne i przysze reakcje jednostkowe mona wyjani przez dajce si
wskaza empirycznie cechy osobowoci, poziom intelektu czy predyspozycje
zawodowe, ktre z kolei mona okreli i zmierzy (Pocztowski, Mi, 2000a, s. 43). W
wyniku bada testowych, ktre powinien przeprowadza uprawniony specjalista
psycholog, mona stwierdzi, w jakim stopniu badana cecha wystpuje u kandydata do
pracy. Jest to dodatkowa informacja, ktra uatwia podjcie prawidowej decyzji
personalnej. Jeeli dana cecha jest szczeglnie wana na okrelonym stanowisku pracy,
badania testowe mog poprzedza zarwno analiz dokumentw, jak i wywiad
szczegowy oraz spenia w tym przypadku rol narzdzia wstpnej selekcji, co
oszczdza ewentualne koszty dalszego postpowania w procedurze doboru.
W literaturze mona spotka rne podziay testw stosowanych w badaniu
przydatnoci kandydatw do pracy, np. (Pocztowski, Mi, 2000a, s. 43):
testy na inteligencj, mierzce poziom sprawnoci umysowej, pami,
szybko mylenia, koncentracj;
testy sprawnociowe, badajce konkretne dziaania pod ktem sprawnoci i
wykonywania, np. pisanie na maszynie, znajomo obsugi komputera,
znajomo jzyka obcego;
testy osobowoci, identyfikujce okrelone cechy osobowoci w aspekcie
obecnie wykonywanych lub przyszych zada.
W literaturze dotyczcej klasyfikacji cech osobowoci czsto spotyka si

koncepcj piciu kardynalnych cech (czynnikw) osobowoci tzw. big five
(Hellriegel i inni, 1995, s. 45). Kada z nich jest wypadkow wielu szczegowych cech
lub wymiarw osobowoci, a caa pitka stanowi przejrzyst struktur osobowoci,
moliw do wykorzystania w praktyce (rysunek 26). Poszczeglne czynniki s
przedstawione w formie kontinuum, co dodatkowo uatwia ich analiz.
Prawidowe i zgodne z prawem stosowanie testw psychologicznych wymaga
przestrzegania nastpujcych zasad (Adamiec, Kousznik, 2000, s. 129-130; Listwan,
2002, s. 90):
badania testowe powinny by powizane z okrelonymi celami polityki
personalnej;
badania tego typu powinny by przeprowadzane przez uprawnione osoby,
najlepiej z zewntrz i przy zastosowaniu odpowiednio dobranych metod;
diagnoza powinna by czytelna dla badanych osb, dotyczy cech zwizanych z
prac zawodow i by wykonana zgodnie z kodeksem etycznym psychologa
oraz relewantnymi przepisami prawa (kodeks pracy, ustawa o ochronie danych
osobowych);
przy przeprowadzaniu badania naley zachowa szczegln staranno,
ostrono i delikatno.
Stosowanie ekspertyz grafologicznych w procesie selekcji kandydatw polega na
analizowaniu charakteru pisma i okrelaniu na tej podstawie cech osobowoci (Dale,
2001, s. 141). Metoda ta jest przedmiotem dyskusji; ma ona zarwno swoich
zwolennikw, jak i przeciwnikw. Przeciwnicy stosowania grafologii jako metody
selekcji podkrelaj, e na charakter pisma wpywaj nie tylko cechy osobowoci,
RYSUNEK 26
Pi kardynalnych cech (czynnikw) osobowoci tzw. big five

Rwnowaga emocjonalna (adjustment)
-------spokojny
neurotyczny
Towarzysko (sociability)
_________
ekstrawertyczny
introwertyczn
y
Rzetelno (conscientiousness)
^ ---------------sumienny
niesumienny
Zgodno (agreeableness)
taktowny, przychylny
_________
nieprzystpny, chodny
Otwarto intelektualna (intellectual openness)

^ ---------------twrczy
konwencjonal
ny
r d o : Opracowanie wasne na podstawie Hellriegel i inni. 1995, s. 46.
lecz take czynniki sytuacyjne, jak np. sposb nauczania w szkoach. Niektre
przedsibiorstwa stosuj analiz cech pisma, takich jak sia nacisku na papier, wielko
liter, kt pochylenia, regularno oraz czenie liter, oglna staranno, i na tej

podstawie wycigaj wnioski o cechach osobowoci oraz ich wpywie na sposb
wykonywania pracy. wiadczy o tym mog np. informacje podawane w ofertach
pracy, aby wrd dokumentw by jeden napisany odrcznie.
Jednym z rodzajw ryzyka, jakie ponosi przedsibiorstwo zatrudniajce
pracownika, jest wiarygodno informacji przedstawionych w dokumentach oraz
uzyskanych w rozmowach kwalifikacyjnych. Denie do ich weryfikacji skania
niektrych pracodawcw do signicia po urzdzenie zwane wariografem bd
poligrafem, ktre suy do badania reakcji fizjologicznych organizmu ludzkiego
podczas odpowiedzi na zadawane pytanie. Urzdzenie to jest okrelane potocznie
mianem wykrywacza kamstw, co jest bdnym okreleniem. Stosowanie wariografu w
obszarze funkcji personalnej naley rozpatrywa w aspekcie merytorycznej
przydatnoci i moliwoci jego stosowania z prawnego punktu widzenia. Badanie
wariografem polega na zadawaniu osobie podczonej do tego urzdzenia pyta, na
ktre odpowiada tak lub nie. Reakcje emocjonalne, jakie powstaj u tej osoby
podczas odpowiedzi na zadawane pytania, s rejestrowane przez obserwacj zmian w
oddychaniu, czstotliwoci ttna, cinienia krwi i wilgotnoci skry. Tak wic wariograf
nie tyle wykrywa kamstwa, ile ukazuje emocjonalne powizania midzy badan osob
a faktami, ktrych dotyczy pytanie (Wichrowska-Janikowska, 2001, s. 36). Rwnie z
prawnego punktu widzenia stosowanie wariografu w procesie doboru pracownikw
budzi wtpliwoci.
Wprawdzie aden z przepisw prawa pracy nie zabrania wprost stosowania bada
przy uyciu poligrafu, jednak kodeks pracy stanowi o ochronie godnoci i innych dbr
osobistych pracownika. Jeli wic pracodawca da od pracownika wyraenia zgody na
badanie wariografem w celu sprawdzenia np. nienagannoci opinii lub jego lojalnoci,
podwaa dobre imi pracownika. Przepisy prawa pracy reguluj bowiem, jakich
dokumentw mona da od kandydatw do pracy. S to kwestionariusz osobowy,
wiadectwo pracy, orzeczenie lekarskie i dokumenty potwierdzajce kwalifikacje
zawodowe. Zawarte w nich informacje oraz te uzyskane bezporednio od kandydatw
mona weryfikowa za pomoc np. zawiadczenia o niekaralnoci, wspomnianego ju
wiadectwa pracy bd referencji.
Rzecznik praw obywatelskich podnis nastpujce kwestie zwizane ze
stosowaniem wariografu. Po pierwsze podkreli, e badanie reakcji fizjologicznych nie
moe by uznane za kategoryczny dowd kamstwa lub prawdy, poniewa emocje,
ktre odzwierciedlaj si w tych reakcjach, nie zawsze towarzysz wypowiedziom
kamliwym. Po drugie zwrci uwag na szeroki zakres zadawanych pyta, ktre w
wielu przypadkach nie maj zwizku z prac i mog narusza sfer ycia prywatnego
kandydatw lub pracownikw (Wichrowska-Janikowska, 2001, s. 37). Generalnie
mona stwierdzi, i badania przy uyciu wariografu w procesach doboru personelu
oraz w trakcie zatrudnienia pracownikw s dodatkow metod, ktrej zastosowanie,
mimo i budzi wtpliwoci i nie jest jednoznacznie uregulowane w prawie pracy, moe
by w szczeglnych przypadkach uzasadnione, np. przy rekrutacji do okrelonych sub
lub przy powierzaniu danej osobie szczeglnie odpowiedzialnego stanowiska pracy.
Jednak naley pamita, e jest to narzdzie, ktre moe wyrzdzi wicej szkd ni
poytku wykorzystane nieumiejtnie lub w zej woli.
Kontrakt psychologiczny 149

Przedstawione zwize charakterystyki metod i technik doboru (selekcji)
kandydatw do pracy rni si midzy sob stopniem zoonoci, kosztami ich
stosowania oraz wartoci predykcyjn (czyli prawdopodobiestwem trafnoci ocen).
Przy ocenie wartoci predykcyjnej stosuje si nastpujc skal: sabe
poniej 0,30; dostateczne 0,30-0,39; dobre 0,40-0,49; bardzo dobre

powyej 0,50. Odpowiednie wartoci dla wybranych metod selekcji wynosz35 36
(Dale, 2001):
assessment centre1 przy awansowaniu (0,63),
assessment centre przy przewidywaniu efektywnoci (0,43),
testy osobowoci kombinacja (0,41),
analiza danych biograficznych (0,38),
wywiad ustrukturyzowany (0,31),
wywiad typowy (0,15),
referencje (0,13),
grafologia (0).
Kocowym akcentem doboru jest podjcie decyzji personalnej o przyjciu
kandydata do pracy lub rezygnacji z jego kandydatury, co moe nastpi praktycznie na
kadym etapie badania jego przydatnoci do zatrudnienia na okrelonym stanowisku
pracy. W przypadku pozytywnej decyzji o zatrudnieniu pracownika nastpuje ostatni
etap w procesie pozyskiwania pracownikw (rekrutacji w szerszym ujciu), tj.
wprowadzenie pracownika na stanowisko pracy, rozpoczynajce okres jego adaptacji do
pracy.
Kontrakt psychologiczny
Decydujc si na zatrudnienie pracownikw, przedsibiorstwo zawiera z nimi nie
tylko okrelon umow w sensie prawnym, lecz take swoisty kontrakt psychologiczny,
w ktrym odzwierciedlaj si w sposb niepisany wzajemne oczekiwania oraz
zobowizania osb zatrudnionych i pracodawcy (Makin i inni, 2000, s. 11). Kontrakt ten
jest naturalnym dopenieniem umw prawnych i ich uzupenieniem
35
Inne przykady obrazujce warto predykcyjn poszczeglnych metod selekcji zawieraj ksiki:
Jamka, 2001, s. 144; Listwan, 2002, s. 92.
36
Metod assessment centre scharakteryzowano w rozdziale powiconym ocenianiu ze wzgldu na
fakt, e jest ona wykorzystywana nie tylko w doborze pracownikw.
Rozdzia 4. Ksztatowanie stanu i struktury zatrudnienia
w odniesieniu do kwestii w nich nieuregulowanych (Armstrong, 2002, s. 179).

Wzajemne oczekiwania i zobowizania stron kontraktu psychologicznego powstaj w
okresie zatrudniania pracownikw, ich charakter jest dynamiczny, tzn. e zmieniaj si
one pod wpywem dowiadcze zwizanych z przebiegiem zatrudnienia. Znaczenie
kontraktu psychologicznego wynika z faktu, i jest on rdem opinii i emocji
wpywajcych na zachowania stron kontraktu. Tak wic zaniedbanie tego aspektu
rekrutacji personelu, wyraajce si niedostatecznym zharmonizowaniem oczekiwa
zatrudnionych i wymaga organizacji, moe w przyszoci zaowocowa
niezadowoleniem z pracy, mniejszym zaangaowaniem, nisz wydajnoci pracy,
nieporozumieniami i konfliktami (Dale, 2001, s. 95). W tradycyjnym ujciu elementami
kontraktu psychologicznego mog by nastpujce oczekiwania zatrudnionych w
stosunku do przedsibiorstwa:
zapewnienie stabilnego zatrudnienia,
sprawiedliwe i etyczne traktowanie,
godziwe wynagrodzenie,
moliwo rozwoju zawodowego,
autonomia dziaania,
moliwo partycypacji w yciu organizacji.
Ze strony przedsibiorstwa (pracodawcy) elementami kontraktu psychologicznego mog by nastpujce oczekiwania wobec osb wiadczcych prac:
lojalno,
zaangaowanie,
wysoka efektywno pracy,
wiadomo kosztw,
podnoszenie kompetencji,
przestrzeganie zasad wewntrzorganizacyjnych.
Poniewa przez ostatnie kilkadziesit lat sytuacja w wiecie pracy bya stabilna i
wzajemne oczekiwania stron kontraktu psychologicznego byy znane, kwestia ta zesza
na drugi plan, a nawet zostaa zapomniana przez osoby zajmujce si problemami
rekrutacji. Pracownicy wiedzieli bowiem, e przychodzc do pracy i wykonujc to, co
do nich naley, bd mieli zagwarantowan stabilno zatrudnienia, stale dochody i
odpowiednie warunki pracy ze strony organizacji. Jednak zachodzce w ostatnich latach
burzliwe zmiany w otoczeniu wspczesnych organizacji, o ktrych pisano ju
wczeniej, a ktrych efektem s nierzadko dramatyczne zmiany wewntrz organizacji,
jeli chodzi o tre, warunki i organizacj pracy, powtrnie stawiaj na porzdku
dziennym kwesti kontraktu psychologicznego, tj. zmiany wzajemnych oczekiwa
pracownikw i innych osb wiadczcych prac oraz zatrudniajcych ich
przedsibiorstw. Do wyranie rysuje si tre nowego kontraktu psychologicznego ze
strony przedsibiorstw, ktra wyraa si nastpujcymi oczekiwaniami:
elastyczno zatrudnienia (nowe formy zatrudnienia, czasu i wynagradzania),
Wprowadzenie do pracy 151
samodzielno pracownikw,
odpowiedzialno pracownikw za ich karier,
tworzenie wartoci jako kryterium oceny pracownikw,
gotowo pracownikw do zmian i zdolno przystosowania si do nich.
Oczekiwania te stanowi wyzwanie dla zatrudnionych, szczeglnie za dla
osb przyzwyczajonych do funkcjonowania w ramach starego kontraktu psychologicznego. Trudno jednoznacznie wskaza na wszystkie elementy nowego kontraktu
psychologicznego ze strony osb wiadczcych prac, szczeglnie w sytuacji gdy
rozwijaj si rne formy jej wiadczenia, o czym pisano w poprzednim rozdziale.
Mimo to wydaje si, e do nowych oczekiwa pracownikw mona zaliczy:
uczciwe, etyczne traktowanie pracownikw oraz poszanowanie ich godnoci,
postrzeganie ich jako interesariuszy, a nie wycznie jako podwadnych,
docenianie i nagradzanie wkadu wnoszonego do organizacji,
uzyskiwanie informacji zwrotnych,
wspieranie przez organizacj rozwoju personelu, co jest wane dla utrzymywania przez nich wysokiej zatrudnialnoci (employability),
zrozumienie przez pracodawcw kierowania si osb zatrudnionych perspektyw wasnej kariery w stosunkach pracy.
Uwzgldniajc te uwagi, naley przyj, i jednym z kluczowych warunkw
sukcesu w procesie pozyskiwania pracownikw jest doprowadzenie do sytuacji, w
ktrej pracownicy uwiadamiaj sobie, czego oczekuj od organizacji, w ktrej chc
pracowa, oraz co mog jej w zamian zaoferowa; z kolei pracodawcy potrafi
zdefiniowa swoje oczekiwania wobec zatrudnionych osb. Stanowi to punkt wyjcia
do podejmowania dziaa w ramach zarzdzania zasobami ludzkimi, ukierunkowanych
na moliwie najlepsze zharmonizowanie oczekiwa pracownikw i zatrudniajcych ich
organizacji. Niedocenianie bd bagatelizowanie tej kwestii wiadczy o braku
profesjonalizmu lub o zwykej ignorancji osb odpowiedzialnych za omawian
dziedzin zarzdzania przedsibiorstwem.
Wprowadzenie do pracy
Podjcie pierwszej pracy lub zmiana miejsca pracy pocigaj za sob konieczno
przystosowania si do nowej sytuacji i tym samym stanowi trudny okres w yciu
czowieka. W okresie tym czowiek jest szczeglnie wyczulony na rnego rodzaju
sytuacje powstajce w rodowisku pracy, co wpywa na sposb jego funkcjonowania w
organizacji. Aby si sta penowartociowym pracownikiem, nowo zatrudniony
potrzebuje zwykle czasu. Przystosowanie si pracownika do pracy lub, inaczej mwic,
adaptacja do pracy obejmuje dwa gwne obszary. Pierwszym z nich jest
przystosowanie si do treci i warunkw pracy przez opanowanie zakresu czynnoci i
obowizkw zwizanych z wykonywan prac oraz przyzwyczajenie si do

materialnego rodowiska pracy i czasu pracy. Adaptacja do pracy ma rwnie swj
wymiar spoeczny, wyraajcy si koniecznoci przystosowania si do norm i
zwyczajw panujcych w spoecznoci danej organizacji. Z adaptacj do pracy w
wymiarze spoecznym mamy zawsze do czynienia, niezalenie od tego, czy kto ju
wczeniej pracowa, czy te w sytuacji gdy jest to jego pierwsza praca. Adaptacja nowo
przyjtych osb w dwch wymienionych obszarach odbywa si na poziomie
bezporednio wykonywanej pracy (stanowiska pracy) oraz na poziomie caej organizacji
(rysunek 27).
RYSL.NEK 27
Wymiary adaptacji do pracy
Akceptacja norm i zasad w

wsppracy stylu zespole, nia,
kierowa ze kontaktw
wsppr acownikami
'
Przystoso do
treci i wa wanie si unkw
pracy 4
Akcept i cja misji ych

podstawow wartoci, a si
ktrymi firm kieruje
>
Przystoso do r
wewntrzr w wanie si ego
pracy, tec podziau hnologii,
organize cji pracy
Stanowisko pracy, rola w organizacji rodowisko organizacji
Dugo i przebieg procesu adaptacji do pracy maj wane znaczenie zarwno

dla firmy, jak i dla samego pracownika. Z punktu widzenia organizacji wskazane jest,
by proces ten przebiega sprawnie i trwa wzgldnie krtko. W okresie adaptacji do
pracy mog wystpowa bowiem problemy zwizane z osiganiem przez nowo
przyjtych pracownikw ilociowych, jakociowych i czasowych standardw
wykonywanej pracy, bdy przy wykonywaniu okrelonych czynnoci oraz zbdne
koszty. Zwykle konieczna te bywa wiksza ingerencja przeoonego w prac nowo
przyjtych, co jest dodatkowym obcieniem jego czasu. W omawianym okresie
wystpuje te zwikszona podatno na powstawanie konfliktw midzy nowo
przyjtymi a innymi pracownikami, ktre mog obnia sprawno
caej organizacji oraz prowadzi do fluktuacji pracownikw. Trudnoci z przystosowaniem si do pracy mog mie ponadto ujemny wpyw na postawy wobec pracy,
poczucie wartoci oraz zdolno radzenia sobie w yciu.
Do czynnikw wpywajcych na proces przystosowania si nowo przyjtych

pracownikw nale:
predyspozycje psychofizyczne pracownikw,
przygotowanie do wykonywania pracy,
dotychczasowe dowiadczenia yciowe i zawodowe,
tre, warunki i stosunki pracy,
organizacja procesu wprowadzania do pracy.
Osignicie celw adaptacji zawodowej i spoecznej wymaga ujcia okresu
wejcia ludzi do organizacji w pewne ramy, w ktrych okrelone zostaj m.in. zakres
czynnoci, uprawnie i obowizkw oraz zasady wsppracy z innymi pracownikami.
Nowo przyjtego pracownika naley przedstawi najbliszym wsppracownikom.
Mona rwnie w razie potrzeby ustali opiekuna lub mentora na okrelony czas, ktry
bdzie suy rad. Osignicie zaoonych standardw produktywnoci oraz integracja
w zespole pracowniczym s podstaw uznania procesu adaptacji do pracy za
zakoczony. W rozbudowanych programach adaptacji nowo przyjtych pracownikw
istotn rol do spenienia maj poszczeglni aktorzy zarzdzania zasobami ludzkimi,
m.in. kierownicy liniowi jako bezporedni przeoeni osb nowo przyjtych, specjalici
ds. personalnych, ewentualni mentorzy oraz wsppracownicy, a take doradcy
personalni. Wszyscy oni maj do spenienia wane role w procedurze wprowadzania
nowo przyjtych pracownikw do organizacji, realizujc poszczeglne zadania
przewidziane w odpowiedniej procedurze. Procedura wprowadzania do organizacji
powinna uwzgldnia specyficzne cechy treci, warunkw i organizacji pracy w danej
firmie oraz zawiera konkretne zadania, ktre naley wykona w pierwszym dniu,
tygodniu, miesicu pracy oraz ewentualnie w innym duszym okresie.
Nawizujc do przedstawionych na rysunku 27 wymiarw adaptacji do pracy,
mona stwierdzi, i caociowy program adaptacji do pracy powinien obejmowa cz
informacyjn o firmie jako caoci, np. w formie informatora, oraz cz informacyjn o
stanowisku pracy bd rolach, ktre maj peni osoby nowo przyjte, np. w formie
opisu stanowiska pracy. Istotnym elementem programw adaptacyjnych s szkolenia,
zarwno te powicone kwestiom bezporednio zwizanym z treci oraz z organizacj
pracy, jak i te o charakterze oglnoorganizacyj- nym, zwizane np. z poznaniem
uwarunkowa funkcjonowania firmy na rynku. Kady program adaptacji powinien
przewidywa prowadzenie tzw. rozmw rozwojowych (Jamka, 2001, s. 165 i nast.),
majcych pomc pracownikowi w adaptacji np. przez zapewnienie mu systematycznej
informacji zwrotnej. Tego typu rozmowa powinna te si odby po zakoczeniu
zatrudnienia na okres prbny oraz odbywa si regularnie w trakcie wykonywania
pracy, np. po przeprowadzeniu ocen pracowniczych.
Efektywno procesu
zatrudniania
Podstawow miar efektywnoci procesu zatrudniania bd pozyskiwania

pracownikw i innych osb wiadczcych usug pracy dla przedsibiorstwa jest stopie
osignicia celw tego procesu oraz warunki jego osignicia. Oznacza to, e
wspomnian efektywno mona rozpatrywa w odniesieniu do:
zgodnoci midzy profilami osobowymi wymaganymi przy wykonywaniu
danej pracy a profilami osb, z ktrymi podpisano umowy o wiadczenie tej
pracy;
kosztw caego procesu pozyskiwania pracownikw;
sprawnoci organizacyjnej tego procesu;
aspektu psychologicznego procesu pozyskiwania personelu;
efektywnoci pracy.
Analiz efektywnoci procesu zatrudniania pracownikw mona przeprowadzi
przed rozpoczciem konkretnych dziaa, a wic na etapie ich planowania, nastpnie w
trakcie caego procesu, zapewniajc w sposb cigy informacj zwrotn o przebiegu
poszczeglnych subprocesw (nabr-dobr-adaptacja), stosowanych metodach i
osiganych celach czstkowych oraz po zakoczeniu procesu. W przypadku
zakoczenia procesu naley przeprowadzi tak analiz bezporednio po zakoczeniu
obsady okrelonych stanowisk pracy, nastpnie po zakoczeniu procesu adaptacji nowo
przyjtych oraz po upywie pewnego czasu, umoliwiajcego ocen zachowa i
uzyskiwanych efektw przez osoby przyjte do pracy.
Pomocne w analizie i ocenie efektywnoci procesu zatrudniania pracownikw s
wskaniki, ktre wyraaj istotne relacje ilociowe rnych skadnikw i czynnikw
wystpujcych w tym procesie. Podstawow relacj, ktra powinna by zbadana, jest
stosunek osignitych korzyci do poniesionych nakadw i kosztw. W tym celu
mona wykorzysta wiele wskanikw, uatwiajcych ocen poszczeglnych aspektw
caego procesu zatrudniania. Ponadto warto opracowa list pyta kontrolnych, aby
przeledzi prawidowoci przebiegu tego procesu. Przykad takiej listy przedstawiono
w tablicy 18.
W ramach analizy wskanikowej istniej praktycznie nieograniczone moliwoci
konstruowania rnych miar pozwalajcych ocenia przebieg. procesu pozyskiwania
osb wiadczcych prac dla organizacji. Poniej przedstawiono kilka tego typu
wskanikw.
Wykorzystywane rda rekrutacji kandydatw do pracy mona oceni za
pomoc wskanika ukazujcego stosunek liczby kandydatw rekrutowanych z danego
rda, speniajcych ustalone wymogi, do cakowitej liczby kandydatw wywodzcych
si z tego rda. Wskanik ten pozwala oceni jako rde naboru.
W analizie etapu naboru (rekrutacji w wszym ujciu) mona obliczy wskanik
kosztu stosowanych technik naboru, jako stosunek kosztu konkretnej
Efektywno procesu zatrudniania 155

TABLICA 18
Lista pyta kontrolnych suca do monitoringu procesu pozyskiwania personelu

Tre pytania
Lp.
1. Czy zdefiniowano cele i klientw procesu pozyskiwania osb do pracy?
2.
Czy okrelono zasady i procedur procesu pozyskiwania oraz skadajcych si na subprocesw?
3. Czy tworzy si opisy stanowisk pracy (rl organizacyjnych) i odpowiadajce im profile cech
osobowych?
4. Czy wykorzystuje si dostpne rda rekrutacji kandydatw do pracy?
5. Czy stosowane metody i techniki naboru s adekwatne do rodzaju poszukiwanych kandydatw?
6. Jakie metody oraz techniki doboru (selekcji) s stosowane i czy s one odpowiednie?
7.
Czy istnieje ustalony sposb artykuowania wzajemnych oczekiwa stron stosunku pracy (kontrakt
psychologiczny)?
8. Czy podzikowano kandydatom, ktrzy nie zostali przyjci do pracy?
9. Czy istnieje procedura wprowadzania nowo przyjtych osb do organizacji?
10.
Czy kierownicy liniowi s wczani w proces pozyskiwania personelu?
11.
Czy jest prowadzona analiza kosztw i korzyci zwizanych z poszczeglnymi dziaaniami w ramach
procesu pozyskiwania personelu?
12.
Czy przestrzega si zasad etycznych przy stosowaniu narzdzi oceny kandydatw do pracy?
techniki do liczby kandydatw do pracy zaakceptowanych na tej podstawie do dalszego

postpowania.
Podobnie mona ocenia stosowane techniki selekcji (doboru). Przykadem moe
by wskanik odzwierciedlajcy odsetek zatrudnionych pracownikw na podstawie
okrelonej techniki selekcji. Innym wskanikiem moe by koszt danej techniki doboru
do liczby zaakceptowanych na jej podstawie kandydatw.
W ocenie aspektu organizacyjnego pomocne moe by obliczenie redniego
czasu obsady wakujcych stanowisk pracy w przekroju gwnych rodzajw tych
stanowisk. Wyrazem sprawnoci organizacyjnej procesu pozyskiwania personelu
bdzie wskanik obliczony jako iloraz rzeczywicie wystpujcych czynnoci do
wzorcowej ich liczby.
Oceniajc kontrakt psychologiczny, naley zbada stopie znajomoci przez
nowo przyjtych oczekiwa pracodawcw oraz stopie znajomoci przez pracodawc
oczekiwa nowo zatrudnionych osb. Przykadem wskanika w tym obszarze moe by
te odsetek pracownikw uzyskujcych informacje zwrotne o wykonywanej przez nich
pracy.
Wskanik adaptacji osb nowo przyjtych obliczamy jako stosunek nowo przyjtych,
ktrzy pozostali w firmie po zakoczeniu fazy adaptacji37 do ogu osb
Do celw obliczeniowych mona przyj jako okres adaptacji np. czas zatrudnienia na okres
prbny lub pierwszy rok pracy.
37

nowo przyjtych w badanym okresie. W ocenie procesu adaptacji mona wykorzysta
te wskanik obrazujcy liczb godzin szkole przypadajc na gow nowo przyjtej
osoby.
Efektywno nowo zatrudnionych pracownikw mona obliczy za pomoc
wskanikw wydajnoci pracy oraz jej jakoci. W tym celu naley ustali odpowiednie
benchmarki wewntrzne dotyczce poziomu oczekiwanej wydajnoci i jakoci pracy
oraz czasu, w ktrym nowo zatrudnieni pracownicy powinni go osign.
Miar efektywnoci procesu pozyskiwania pracownikw s rwnie ich
zachowania w pniejszym okresie, tj. po zakoczeniu procesu adaptacji do pracy.
Informacji na ten temat moe dostarczy analiza procesw ruchliwoci pracowniczej,
wykorzystania czasu pracy, absencji i zwolnie lekarskich oraz postaw
pracowniczych38. Ksztatowanie si tych procesw jest wynikiem oddziaywania wielu
czynnikw, niemniej ich przyczyny tkwi rwnie w sposobie przyjmowania do pracy.
Sterowanie ruchliwoci
pracownicz
Ruchliwo pracownicza obejmuje swoim zakresem procesy ilociowych i
jakociowych zmian w stanie zatrudnienia w wyniku wchodzenia ludzi do organizacji,
wewntrznych zmian treci pracy na stanowiskach i samych stanowisk przez osoby
zatrudnione oraz wychodzenia ludzi z organizacji, bez wzgldu na lece u ich podoa
przyczyny. Naley w tym miejscu podkreli, e ruchliwo pracownicza jest
naturalnym zjawiskiem w sferze zatrudnienia, wynikajcym ze specyfiki zasobw
ludzkich i rynku pracy oraz z prawa czowieka do wyboru i zmiany miejsca pracy.
Sterowanie tymi procesami, polegajce na regulowaniu strumieni dopywu,
przepywu i odpywu ludzi z organizacji, nabiera coraz wikszego znaczenia obecnie,
gdy zatrudnienie staje si bardziej elastyczne pod wpywem zmian zachodzcych w
otoczeniu.
Ruchliwo pracownicz mona podzieli na wewntrzn i zewntrzn. Jeli
chodzi o ruchliwo wewntrzn, okrelan take mianem przemieszcze pracowniczych, to obejmuje ona swoim zakresem og zmian stanowisk pracy i penionych rl
dokonujcych si w ramach jednej organizacji. Ponadto odrnia si od ruchliwoci
zewntrznej wiksz sterowalnoci przez podmioty zarzdzania zasobami ludzkimi.
Biorc pod uwag kierunek tych zmian w strukturze organizacyjnej, mona wyrni
przemieszczenia poziome i pionow (awans organizacyjny lub
38
Rne aspekty badania kosztw w obszarze funkcji personalnej zawiera ksika W.F. Cascio (2001).
Sterowanie ruchliwoci pracownicz
obnienie zajmowanej pozycji) oraz przemieszczenia odrodkowe i dorodkowe, tzn.

przechodzenie pracownikw np. z centrali firmy do jej oddziau lub na odwrt.
Ruchliwo pracownicza jest determinowana wieloma czynnikami, ktre w
konkretnej sytuacji decyduj o jej przyczynach, rozmiarach, kierunkach i formach. Og
moliwych przyczyn ruchliwoci pracowniczej mona podzieli na trzy gwne grupy:
zwizane z otoczeniem firmy,
zwizane ze rodowiskiem pracy w danej firmie,
zwizane z cechami pracownikw.
Do czynnikw zwizanych z otoczeniem firmy nale elementy otoczenia
bliszego i dalszego, omwione we wczeniejszych rozdziaach, wrd ktrych na
szczeglne wyrnienie zasuguj: sytuacja na lokalnym rynku pracy, koniunktura
gospodarcza, prawo pracy oraz warunki mieszkaniowe i dojazdu do pracy. Do
czynnikw zwizanych ze rodowiskiem pracy w danej firmie nale m.in. jej
lokalizacja, wielko i brana, oferowane warunki pracy i pacy, moliwoci rozwoju
zawodowego oraz stosunki spoeczne. Trzeci grup tworz czynniki zwizane z
indywidualnymi cechami pracownikw, a wrd nich cechy osobowoci, cele i aspiracje
zawodowe, wiek, pe, wyksztacenie, stan cywilny itp.
Ruchliwo pracownicza wie si z wieloma skutkami, zarwno dla pracownikw, jak i dla zatrudniajcej ich organizacji. Ich ocena bdzie te rna w zalenoci
od tego, kto jej dokonuje. I tak np. inaczej moe ocenia dany rodzaj ruchliwoci
pracownik, ktrego ona dotyczy, inaczej kierownictwo przedsibiorstwa, a jeszcze
inaczej pracownik urzdu pracy. Z punktu widzenia firmy nie podlega wtpliwoci, i
ruchliwo pracownicza moe prowadzi do skutkw zarwno pozytywnych, jak i
negatywnych, ktrych wzajemna relacja zaley w pierwszej kolejnoci od rodzaju
ruchliwoci pracowniczej. Generalnie mona stwierdzi, i ujemne skutki tego procesu
koncentruj si przede wszystkim w obszarze kosztw i strat, ktre firma ponosi w
nastpstwie bdnych decyzji dotyczcych wewntrznych przemieszcze pracownikw
oraz przyj i zwolnie. Tego typu koszty mog powsta take na skutek
niedokonywania przemieszcze pracownikw, co moe prowadzi do zbytniej rutyny
oraz obnienia si poziomu produktywnoci poszczeglnych pracownikw i caych
zespow. Ponadto negatywne konsekwencje mog by zwizane z czasowym brakiem
obsady na pewnych stanowiskach pracy lub z pogorszeniem si struktury zatrudnienia.
Do pozytywnych skutkw ruchliwoci pracowniczej naley zaliczy m.in. to, e
jest ona jednym ze sposobw agodnej racjonalizacji zatrudnienia oraz e moe wpywa
motywuj co na pracownikw, jeeli zmiana pracy wewntrz firmy oznacza dla nich
rozwj zawodowy lub postp na ciece kariery. Poza tym procesy ruchliwoci
pracowniczej pozwalaj na sukcesywne odnawianie i rozwijanie kapitau ludzkiego w
organizacji.
Podjcie waciwych decyzji w obszarze ksztatowania procesw wewntrznej i
zewntrznej ruchliwoci wymaga posiadania rzetelnych oraz aktualnych infor-
macji, ktrych moe dostarczy analiza tych procesw. Badanie ruchliwoci pracowniczej obejmuje swoim zakresem wszystkie przedstawione wczeniej zagadnienia,
tj. polega na identyfikacji jej rodzajw, ustaleniu jej rozmiarw w odniesieniu zarwno
do caej firmy, jak i do poszczeglnych komrek organizacyjnych, oraz wykryciu
przyczyn i na ocenie skutkw dla firmy. Aby przeprowadzi charakterystyk i pomiar
zjawiska ruchliwoci pracowniczej, mona stosowa wiele wskanikw struktury oraz
dynamiki. Liczba tych wskanikw jest praktycznie nieograniczona, a o ich doborze
decyduje cel i zakres konkretnej analizy. Punktem wyjcia w badaniu procesw
ruchliwoci zewntrznej moe by schemat przedstawiony na rysunku 28.
RYSUNEK 28
Schemat procesw ruchliwoci zewntrznej
Na podstawie schematu procesw zewntrznej ruchliwoci pracowniczej mona

konstruowa wiele wskanikw pozwalajcych analizowa te procesy. Pierwszym z
nich jest oglny wskanik ruchliwoci pracowniczej (R), ktry obrazuje rozmiary tego
procesu w badanym okresie. Oblicza si go wedug nastpujcego wzoru:
(A + j + C
Ra = - ----- - -------- 100.
(A + B) + (B + D)
2
Do innych wskanikw, utworzonych na podstawie schematu procesw
ruchliwoci, nale: wskanik przyj (P), wskanik zwolnie (P) i wskanik
adaptacji (PJ.
P =----------------------100,
" (A + B) + (B + D)
2
;
(A + B) + (B + D)
2
D
P a = - 100.
Przedstawione wskaniki maj charakter oglny i mog by obliczane dla caego
przedsibiorstwa lub pewnych jego czci bd te pewnych kategorii zatrudnionych.
Oprcz tych wskanikw mona stosowa wiele innych. I tak np., jeeli za podstaw ich
tworzenia przyjmie si przyczyny ruchliwoci, mona wyrni wskaniki obrazujce
rozmiary ruchliwoci z inicjatywy pracownikw, kierownictwa firmy oraz z przyczyn
naturalnych.
Wanym obszarem analizy procesw ruchliwoci pracowniczej jest badanie
przemieszcze pracowniczych wewntrz organizacji. Obejmuje ono swoim zakresem
ustalenie jej rozmiarw, przyczyn, kierunkw zmian oraz skutkw dla firmy i
pracownikw. Rwnie w tym przypadku istnieje moliwo stosowania odpowiednich
wskanikw, z ktrych najbardziej oglny jest wskanik wewntrznej ruchliwoci
pracowniczej ( R ) :
R w = ^- 100,
Z
gdzie:
P,,w liczba pracownikw, ktrzy zmienili stanowisko pracy wewntrz firmy w
badanym okresie;
Z stan zatrudnienia na koniec badanego okresu lub przecitne zatrudnienie w
badanym okresie.
Istotnym aspektem analizy procesw ruchliwoci pracowniczej jest okrelenie
stanowisk pracy, na ktrych nastpuj przyjcia, zwolnienia lub wymiana pracownikw. Na podstawie przedstawionych wczeniej wskanikw nie mona wnioskowa o
liczbie stanowisk objtych rnymi rodzajami tego zjawiska. Tymczasem wiedza na ten
temat jest przydatna, wskazuje bowiem na te obszary w firmie, gdzie z okrelonych
przyczyn jest mniejszy stopie stabilnoci zatrudnienia. Okrelenie rozmiarw tego
obszaru nastpuje na podstawie wskanika stanowisk pracy objtych procesami
ruchliwoci (Rs,)\
Rs,=~m,
Lst

gdzie:
Lr liczba stanowisk pracy objtych ruchliwoci pracownicz,
Ls, liczba stanowisk pracy na koniec badanego okresu lub przecitnie w badanym
okresie.
Wskanik stanowisk pracy objtych procesami ruchliwoci (Rsl) mona dezagregowa na wskaniki czstkowe ze wzgldu na rodzaj ruchliwoci, przyczyny lub
jej czstotliwo.
Cao procesw ruchliwoci pracowniczej mona uj w formie macierzy, ktrej
przykad przedstawiono na rysunku 29. Gwnymi elementami tej macierzy s:
hierarchia stanowisk pracy lub grup tych stanowisk, w obrbie ktrych s
analizowane procesy ruchliwoci, obejmujce przemieszczenia pionowe i
poziome oraz wejcia i wyjcia ludzi z organizacji; na rysunku 29 zaznaczono
je duymi literami od A do J;
przedzia czasowy tx-t2, obejmujcy okres analizowania procesw ruchliwoci
pracowniczej; moe to by np. jeden rok;
pozycje w macierzy; w przypadku przedstawionym na rysunku 29 odzwierciedlaj one odsetek osb na wyodrbnionych stanowiskach w grupach
stanowisk pracy, ktre w badanym okresie awansoway, zostay zdegradowane, nie zmieniy stanowiska pracy lub odeszy z organizacji; dodatkowo w
macierzy s widoczne te stanowiska pracy, na ktre bya prowadzona w tym
okresie rekrutacja nowych pracownikw.
Analiza macierzy prawdopodobiestwa ruchliwoci pracowniczej:
umoliwia przeledzenie rozmiarw i kierunkw przemieszcze pracowniczych wewntrz organizacji;
pozwala zidentyfikowa rne cieki kariery zawodowej w danej organizacji;
umoliwia okrelenie tzw. lepych zaukw w danej organizacji, tj. tych
stanowisk pracy, z ktrych jest utrudniony rozwj zawodowy, np. E na rysunku
29;
ukazuje moliwoci wejcia ludzi do organizacji, np. H na rysunku 29.
Macierz transakcyjna moe by narzdziem przewidywania zmian w stanie
zatrudnienia na podstawie wiarygodnych danych historycznych. Wychodzc od stanu
zatrudnienia w okresie tx i znajc prawdopodobiestwo wystpienia okrelonych
rodzajw ruchliwoci, mona antycypowa przyszy stan zatrudnienia w okresie t2.
Pozwala to podj odpowiednio wczeniej adekwatne dziaania korygujce.
Sterowanie procesami ruchliwoci pracowniczej jest zadaniem osoby zajmujcej
si planowaniem zatrudnienia, ale jego realizacja powinna nastpowa przy aktywnym
wspudziale kierownikw liniowych oraz pracownikw, ktrych dotycz
przemieszczenia. Nie mona rwnie zapomnie o moliwociach powsta-
Kryterium wyodrbnienia
Macierz ruchliwoci pracowniczej w przedsibiorstwie
RYSUNEK 29
>
o
2
Q.
O
c
3
co
CQ
CO
o
QQ
Q
0,75
0,15
CM
UJ u.
CD
co
o
o
o
CM
o
o
o
O
0,50
0,50
0,30
o"
CM
0,20 I
0,50
Kariera organizacyjna III
0,07
0,05
o_ o
o
o
"
r d o : Milkovich, Boudreau, 1988, s. 329.
0,03
0,50
UJ
0,05
0,05
co O
o
o o
sir Kariera organizacyjna II
o
o
0,65
CL
0,85
0,04
0,05
Ogem
o o_ o_ o
Wejcie
O
O
o
0,73
0,23
CD
Kariera organizacyjna I
0,76
0,16
0,15
Wyjcie
Sterowanie ruchliwoci pracownicz 161
CO
o
O

wania oporw wobec zmian, jakimi niewtpliwie s przemieszczenia wewntrz
organizacji, oraz o potrzebie zaplanowania dziaa uatwiajcych przystosowanie si
pracownikw do nowej sytuacji.
Nadmiar zatrudnienia
Nadwyka lub nadmiar zatrudnienia jest zjawiskiem dysfunkcjonalnym w stosunku do nadrzdnych celw przedsibiorstwa i tym samym problemem zarzdzania
zasobami ludzkimi, ktrego rozwizanie prowadzi z reguy do derekrutacji personelu,
czyli ograniczania zatrudnienia na poszczeglnych stanowiskach pracy, w ramach
istniejcych komrek i jednostek organizacyjnych oraz w skali caego przedsibiorstwa.
Istot nadwyki zatrudnienia jest jego niedopasowanie w wymiarze ilociowym,
jakociowym, czasowym, przestrzennym oraz kosztowym w stosunku do potrzeb
biznesowych organizacji, polegajce na tym, e w jednym lub kilku wymienionych
aspektach wystpuje nadmiar.
Powstanie nadmiaru zatrudnienia moe by spowodowane wieloma czynnikami
ekonomicznymi, technicznymi i organizacyjnymi. Do czynnikw ekonomicznych naley
koniunktura w gospodarce, a zwaszcza w brany, w ktrej dziaa dana firma, wysokie
koszty pracy, nieracjonalne wykorzystanie czasu pracy oraz nieodpowiednie systemy
wynagradzania. Czynniki techniczne wi si z wprowadzeniem postpu technicznego,
ktry prowadzi do zmian w popycie na prac, bdc przyczyn likwidacji pewnych
stanowisk pracy czy te zmian profili wymaga osobowych na nowych bd
modernizowanych stanowiskach pracy. Czynniki organizacyjne obejmuj zmiany w
strukturach organizacyjnych, procesach pracy i stosowanych metodach oraz fuzje i
przejcia.
Konsekwencj wpywu tych czynnikw moe by pojawienie si zbdnych
stanowisk pracy, ktre s przewidziane do likwidacji, co nie musi bezporednio oznacza
zwolnie zajmujcych je pracownikw. W sytuacji gdy kierownictwo przedsibiorstwa
nie jest w stanie zaproponowa tym osobom pracy na innych stanowiskach, pojawia si
problem nadwyki personelu, ktra stanowi jedn z przyczyn decyzji o ograniczeniu
zatrudnienia i rozwizaniu umw o prac. Naley w tym miejscu podkreli, i podstaw
tych decyzji mog by rwnie przesanki zwizane z nieosiganiem przez okrelonych
pracownikw oczekiwanych wynikw pracy i, co si z tym wie, z ma ich
przydatnoci dla firmy39.
39
W art. 30 1 kodeksu pracy przewidziano pi sposobw rozwizania umw o prac: na mocy
porozumienia stron; przez owiadczenie jednej ze stron z zachowaniem okresu wypowiedzenia; bez
wypowiedzenia, czyli tzw. zwolnienie dyscyplinarne; z upywem czasu, na jaki zostaa zawarta umowa,
oraz z dniem ukoczenia pracy, dla ktrej bya zawarta. W przypadku wypowiedzenia umw na czas
nieokrelony pracodawca jest zobowizany zawiadomi pisemnie organizacj zwizkow, podajc
przyczyn zwolnienia.
163
Derekrutacja personelu, bdca skutkiem stwierdzonej nadwyki zatrudnienia,

jest zagadnieniem, ktre naley rozpatrywa w kontekcie tendencji do doskonalenia
funkcjonowania wspczesnych organizacji przez zmniejszanie ich rozmiarw.
Poszczeglne dziaania majce na celu wprowadzanie tego typu zmian s rnymi
bliskoznacznymi terminami, ktrych zakresy nierzadko s zbiene lub si wzajemnie
uzupeniaj. Niektre z tych terminw s tumaczeniami z jzykw obcych,
szczeglnie angielskiego, inne za nawizuj do ugruntowanych wczeniej polskich
poj z dziedziny organizacji i zarzdzania. Jako przykady wspomnianych terminw,
za pomoc ktrych okrela si rne aspekty zmian w organizacji, mona wymieni:
reorganizacj, restrukturyzacj, rozpinanie, przebudow, wyszczuplanie, realokacj,
odnowienie, przeprojektowanie, outsourcing, spin-off, reengineering i rewitalizacj.
Nie podejmujc w tym miejscu szczegowej analizy rnic i podobiestw
midzy wymienionymi terminami, przyjmiemy, i zmniejszanie organizacji w znaczeniu angielskiego terminu downsizing oznacza og dziaa podejmowanych przez
jej kierownictwo, a ukierunkowanych na podniesienie efektywnoci i konkurencyjnoci danej firmy na rynku przez nowe uksztatowanie procesw pracy,
kosztw, struktury organizacyjnej i zasobw ludzkich (Cameron, 1994, s. 192). Tak
rozumiane zmniejszanie organizacji oznacza zarwno reorientacj pogldw na temat
doskonaoci organizacji, jak i traktowanie podejmowanych dziaa jako czci
procesu cigego usprawniania lub doskonalenia organizacji (continuous improvement)
oraz moe by traktowane jako naturalna, a w okrelonych warunkach wrcz podana
faza jej rozwoju.
Nieodcznym elementem zmniejszania organizacji s zmiany w jej zasobach
ludzkich, sprowadzajce si najczciej do ograniczenia ich rozmiarw i struktury w
skali poszczeglnych czci lub organizacji jako caoci. Cech odrniajc zmiany w
zasobach ludzkich w wyniku zmniejszania organizacji od innych znanych z przeszoci
rodzajw redukcji zatrudnienia jest powszechny ich charakter, co oznacza, i obejmuj
one praktycznie wszystkie kategorie personelu, w tym kadr kierownicz. Dla
porwnania, typowa redukcja zatrudnienia w celu tylko zmniejszenia kosztw
oznaczaa w przeszoci z reguy zwolnienia na stanowiskach robotniczych, bez
wikszych zmian w sferze prac administracyjno-biurowych i w strukturze stanowisk
kierowniczych.
Szczeglnie wana rola w skutecznym usprawnianiu organizacji przez jej
zmniejszanie przypada zarzdzaniu zasobami ludzkimi, a zwaszcza sposobowi
podejcia do ograniczania zatrudnienia. Proces ten okrelamy mianem derekZasady postpowania w przypadku zwolnie grupowych z przyczyn lecych po stronie pracodawcy
reguluje Ustawa z 28 grudnia 1989 r. o szczeglnych zasadach rozwizywania z pracownikami umw o
prac z przyczyn dotyczcych zakadu pracy. Okrela ona tok postpowania w takich sytuacjach, tryb
konsultacji ze zwizkami zawodowymi oraz przysugujce pracownikom odprawy pienine (Dz.U. z 1990
r., nr 4, poz. 19, z pn. zm.). Od 1.01.2004 r. przepisy obowizujce w tym zakresie zastpia nowa ustawa
uwzgldniajca standardy UE.

rutacji personelu, interpretujc ten termin jako jeden z procesw zarzdzania
zasobami ludzkimi, ktrego celem jest racjonalizacja zatrudnienia w przekroju
pojedynczych stanowisk pracy, poszczeglnych komrek organizacyjnych oraz caego
przedsibiorstwa, niezalenie od wywoujcych go czynnikw. Jak ju wczeniej
wspomniano, przyczynami derekrutacji personelu mog by zarwno niezadowalajce
rezultaty pracy okrelonych pracownikw, jak i stwierdzona nadwyka stanowisk pracy
oraz/lub nadwyka personelu. W obu tych przypadkach mamy do czynienia z
obnieniem sprawnoci organizacji, co uzasadnia konieczno derekrutacji personelu.
Zarzdzanie procesem
derekrutacji personelu
Derekrutacja personelu, szczeglnie jeeli jest czci szerszego programu
zmniejszania organizacji oraz zostanie prawidowo przeprowadzona, prowadzi w
duszym okresie do odnowy w caej dziedzinie zarzdzania zasobami ludzkimi przez
stworzenie warunkw do:
wprowadzenia nowych metod i organizacji pracy,
stymulowania kreatywnoci pracownikw,
wzmocnienia ich motywacji do pracy,
kreowania nowych moliwoci komunikowania si,
wzmocnienia zalenoci wynagradzania od wynikw pracy,
wprowadzenia doskonalszych systemw doboru,
oceniania personelu,
inwestowania w rozwj personelu.
Derekrutacja personelu obejmuje przedsiwzicia podejmowane zarwno na
wewntrznym rynku pracy danej organizacji (derekrutacja wewntrzna), jak i redukcj
zatrudnienia (derekrutacja zewntrzna). Oglny schemat tego procesu przedstawiono na
rysunku 30.
Szczegowy przebieg procesu derekrutacji powinien zalee od rodzaju
przyczyn lecych u jej podstaw oraz uwzgldnia szerszy kontekst rozwoju
organizacji. Derekrutacja personelu naley do najtrudniejszych obszarw zadaniowych
zarzdzania zasobami ludzkimi i powinna si odbywa w sposb ograniczajcy do
minimum przypadkowo podejmowanych decyzji. W oglnej procedurze derekrutacji
personelu mona wymieni nastpujce etapy:
ocen sytuacji w sferze zasobw ludzkich,
identyfikacj moliwych opcji dziaania,
wybr okrelonego programu dziaania,
implementacj przyjtego programu,
odnow organizacji.
Zarzdzanie procesem derekrutacji personelu 165

RYSUNEK 30
Formy derekrutacji personelu
Przegldu i oceny zasobw ludzkich naley dokonywa w szerszym kontekcie

obecnych oraz przyszych potrzeb organizacji i antycypowanych zmian w jej otoczeniu.
Jeeli przyczyn planowanej derekrutacji s niezadowalajce rezultaty pracy, to w
pierwszej kolejnoci naley przeanalizowa czynniki majce zasadniczy wpyw na
organizacj i przebieg procesw pracy, a tym samym determinujce produktywno
poszczeglnych pracownikw lub caych zespow. Jeeli przyczyn derekrutacji jest
stwierdzona nadwyka pewnych kategorii personelu, to naley zacz od zbadania, czy
jest ona przejciowa, czy te jest konsekwencj trwaych procesw. Jeeli np. firma stoi
przed koniecznoci tylko czasowego ograniczenia zatrudnienia, majc w perspektywie
dalszy rozwj, warto rozway moliwe sposoby przeciwdziaania przejciowemu
zmniejszaniu zatrudnienia, tak by nie utraci dobrych fachowcw, ktrych bdzie trudno
pozyska w sytuacji przewidywalnej poprawy koniunktury. Wrd moliwych
przedsiwzi mona wymieni:
zmniejszenie liczby zlece dla firm z zewntrz,
czasowe zwikszenie produkcji na magazyn,
rozszerzenie zakresu wasnej oferty dla klientw wewntrznych i zewntrznych,
przyspieszenie prac remontowych,
ograniczenie zatrudnienia pracownikw czasowych,
zmiany planw urlopowych,
okresowe skrcenie czasu pracy.
Jeeli derekrutacja ma mie trway charakter, zwizany z docelowym zmniejszeniem rozmiarw organizacji, naley przeanalizowa moliwe opcje dziaania, do
ktrych nale:
przemieszczenia pracownikw wewntrz organizacji,
zmniejszenie wymiaru i/lub organizacji czasu pracy,
ograniczenie liczby godzin nadliczbowych,
zmiana urlopw,
wprowadzenie nowych form organizacji pracy,
okresowe wstrzymanie przyj nowych pracownikw,

zmiana regulacji dotyczcych przechodzenia na emerytur i rent,
wykorzystanie naturalnej pynnoci pracowniczej,
nieprzeduanie umw na czas okrelony,
dobrowolne odejcia pracownikw,
wymuszone zwolnienia personelu.
Wybr odpowiedniego programu derekrutacji personelu oraz jego implementacja
powinny uwzgldnia misj firmy, jej strategi oraz struktur organizacyjn. Nastpnie
naley okreli cele szczegowe derekrutacji oraz terminy ich realizacji. Nie mniej
istotn spraw jest rwnie wczenie czonkw organizacji w proces przeprowadzenia
niezbdnych zmian przez ukazanie im potrzeby tych zmian oraz konsekwencji dla
pracownikw, zarwno tych, ktrzy pozostan w organizacji, jak i tych, ktrzy j
opuszcz. Wanym czynnikiem uatwiajcym dokonywanie zmian typu derekrutacja jest
wzajemne zrozumienie i wsppraca midzy kierownikami poszczeglnych komrek
organizacyjnych a komrk personaln. Do dziau zasobw ludzkich w dziedzinie
derekrutacji personelu naley m.in.:
bieca obserwacja zmian w otoczeniu przedsibiorstwa pod ktem ich
ewentualnego wpywu na sfer zasobw ludzkich w danej organizacji;
analiza uwarunkowa wewntrznych istotnych dla zatrudnienia;
rozwijanie kompetencji w zakresie radzenia sobie z nadmiarem zatrudnienia;
opracowywanie wariantowych koncepcji rozwizania pojawiajcego si
problemu nadwyki zatrudnienia, zgodnie z istniejc misj i strategi
organizacji oraz ze wskazaniem oczekiwanych, ubocznych efektw planowanych przedsiwzi;
inicjowanie i monitorowanie procesu derekrutacji personelu;
wsppraca z pozostaymi podmiotami zarzdzania zasobami ludzkimi;
zabezpieczenie procesu zmniejszania zatrudnienia od strony prawnej oraz
administracyjnej;
gromadzenie informacji dotyczcych zarzdzania w warunkach nadmiaru
zatrudnienia i ich utrwalanie w postaci wiedzy zinstytucjonalizowanej.
Do zada kierownictwa liniowego naley zaliczy dokonanie oceny podlegych
pracownikw pod wzgldem ich produktywnoci oraz moliwoci rozwoju i
wykonywania nowych zada, zadbanie, by prawidowa informacja o przyczynach i
skutkach planowanych zmian dotara do pracownikw, oraz wspprac z podmiotami
wewntrznymi i zewntrznymi przy wprowadzaniu zmian.
Odejcia z inicjatywy pracownikw 167
Odejcia z inicjatywy
pracownikw
Inicjatywa zmiany miejsca pracy moe wychodzi nie tylko ze strony kierownictwa
przedsibiorstw, lecz take ze strony pracownikw, dcych do wykonywania pracy
bardziej odpowiadajcej ich oczekiwaniom np. ze wzgldu na tre pracy,
wynagrodzenie, warunki pracy, moliwoci rozwoju zawodowego, stosunki spoeczne
czy te lokalizacj przedsibiorstwa i zwizany z tym dojazd do pracy. Moe si rwnie
zdarzy, e pracownicy, antycypujc powstanie nadwyki zatrudnienia i przewidujc
jego redukcj, sami wykazuj inicjatyw odnonie do zmiany miejsca pracy. S to z
reguy pracownicy o wysokich kwalifikacjach, wiadomi swojej wartoci na rynku pracy,
ktrych odejciem nie jest zainteresowana zatrudniajca ich firma.
W takiej sytuacji kady przypadek zmiany miejsca pracy naley traktowa
indywidualnie, starajc si wyjani jego przyczyny oraz ewentualnie podj dziaania
korekcyjne, o ile jest to jeszcze moliwe. Jeeli pracownicy s zdecydowani opuci dan
firm, warto si z nimi rozsta profesjonalnie, tj. wykazujc zrozumienie dla faktu
kierowania si przez nich przesankami rozwoju wasnej kariery zawodowej. Jest to
bowiem rwnie element ksztatowania pozytywnego wizerunku firmy na zewntrznym i
wewntrznym rynku pracy. Pracownikw odchodzcych z firmy, szczeglnie za
odchodzcych z wasnej inicjatywy, warto rwnie wykorzysta jako rdo informacji,
ktre mog by w przyszoci przydatne w usprawnianiu praktyki zarzdzania zasobami
ludzkimi. W tym celu naley przeprowadzi z nimi rozmow. Przykad kwestionariusza
wywiadu z pracownikiem opuszczajcym firm zamieszczono w tablicy 19.
TABLICA 19
Kwestionariusz wywiadu z pracownikiem odchodzcym z firmy
Kwestionariusz wywiadu
z pracownikiem odchodzcym z firmy
Jednym z celw naszej firmy jest tworzenie warunkw pracy, ktre satysfakcjonowayby zatrudnionych pracownikw. Kade odejcie pracownika z naszej firmy prowadzi do dodatkowych kosztw i
komplikacji w poszczeglnych komrkach organizacyjnych. W zwizku z tym prosimy Pana(i) o
udzielenie szczerych odpowiedzi na ponisze pytanie. Uzyskane informacje s poufne i bd
wykorzystane wycznie do celw badawczych.
1. Nazwisko, imi .......................................................................................................................................
2. Komrka organizacyjna .......................................................................................................................
3. Prosz zaznaczy przyczyn, ktra skonia Pana(i) do odejcia z naszej firmy:

CD. TABLICY 19
4.
Jak dugo Pan(i) pracowa w naszej firmie?
Oferta innej pracy

Brak moliwoci awansu
Zmiana miejsca zamieszkania
Nieodpowiednie warunki pracy
Sprawy rodzinne
Ch podjcia nauki
Niskie wynagrodzenie
Rozczarowanie firm
Nieporozumienia z przeoonym
Utrudniony dojazd do pracy
Brak akceptacji ze strony kolegw
Likwidacja stanowiska pracy
Inne: ................................................... Inne: ..............................................
....................... lat, ................................. miesicy.
5. Jak Pan(i) ocenia oglnie warunki zatrudnienia w naszej firmie?
dobre odpowiednie w normie sabe.
6. Czy w okresie zatrudnienia mg (moga) Pan(i) liczy na kompetentny instrukta w
sprawach wykonywanej pracy?
tak
nie.
Czy bya Pan(i) wynagradzany(a) odpowiednio do wykonywanej pracy?
tak
nie.
8. Czy w sytuacji wystpienia problemw w zwizku z wykonywan prac czu(a) si Pan(i)
na tyle swobodnie, by prosi o pomoc w ich rozwizaniu?
tak, w peni w zasadzie tak raczej nie w ogle nie.
7.
Czy czu(a) si Pan(i) czci naszej firmy?

tak
nie.
10. Jak Pan(i) ocenia swojego przeoonego?
to wietny kierownik
to solidny kierownik
9.
to przecitny kierownik
to raczej saby kierownik.
1. Czy jest co, co firma moe zrobi, by Pan(i) w niej pozosta(a)?
12. Czy jest co, co chciaby(aby) Pan(i) jeszcze

powiedzie na temat pracy w naszej firmie?
Data
Nazwisko osoby przeprowadzajcej rozmow
Outplacement
Jedn z cech charakteryzujcych odpowiedzialnych pracodawcw, bdc
jednoczenie wyrnikiem nowoczesnego sprawowania funkcji personalnej, jest
oferowanie pracownikom odchodzcym z przedsibiorstwa wsparcia wykraczajcego
poza wiadczenia wynikajcego z obowizujcego prawa pracy. Odejcie z pracy,
szczeglnie za jej utrata w wyniku redukcji zatrudnienia, jest bowiem
Outplacement 169
traumatycznym dowiadczeniem dla pracownikw, wynikajcym zarwno z ich obawy o

moliwoci znalezienia innej pracy oraz zapewnienia dochodw, jak i pojawiajcego si
poczucia utraty wasnej wartoci (Fowler, 1999, s. 184). Std te integraln czci
planw ograniczania zatrudnienia powinny by programy pomocy dla odchodzcych
pracownikw. W literaturze przedmiotu okrela si je najczciej angielskojzycznym
terminem outplacement, ktry jest najczciej tumaczony na jzyk polski jako
zwolnienia monitorowane. Mona wyrni dwa gwne cele tego typu programw:
agodzenie skutkw odejcia z pracy i przezwycienia zwizanych z tym faktem
negatywnych przey;
aktywne wsparcie osb odchodzcych z firmy w zwikszeniu ich szans na
zatrudnienie i konkurencyjnoci na rynku pracy.
Wyrnia si outplacement indywidualny i outplacement grupowy. W przypadku
outplacementu indywidualnego chodzi o programy tworzone dla indywidualnych osb
zajmujcych odpowiedzialne pozycje w przedsibiorstwie, np. menederw wysokiego
szczebla, specjalistw odchodzcych z firmy, z ktrymi chce ona pozostawa w
poprawnych relacjach. W przypadku outplacementu grupowego chodzi o programy
adresowane do wszej lub szerszej grupy pracownikw, ktrzy s objci redukcj
zatrudnienia. Stosujc inne kryteria podziau, mona dodatkowo klasyfikowa programy
typu outplacement, np. wewntrzne i zewntrzne; wskie i szerokie, akcyjne i
systematyczne (Struyna i inni, 2000, s. 22-24).
Oprcz wymienionej ju wczeniej przesanki outplacementu, czyli wsparcia dla
osb odchodzcych z firmy w wyniku ograniczenia zatrudnienia, znaczenie tego typu
programw wie si z pozytywnym ich wpywem na osoby, ktre pozostaj w firmie po
redukcji zatrudnienia, co jest bardzo wan spraw, zwaywszy, e z tymi osobami mamy
w przyszoci pracowa. Ponadto outplacement wywiera pozytywny wpyw na wizerunek
firmy jako pracodawcy na rynku pracy oraz pozwala zmniejszy liczb spraw sdowych
zwizanych z rozwizywaniem umw o prac. Mona wic stwierdzi, e u podstaw
stosowania programw pomocy dla zwalnianych pracownikw le przesanki
spoeczne, prawne i marketingowe. Outplacement jest rodzajem strategii
wygrana-wygrana, poniewa jest skierowany na przyszo, eksponuje porad i pomoc,
a nie roszczenia, podnosi poczucie wasnej wartoci oraz pomaga odreagowa w sytuacji
kryzysowej.
W zakres outplacementu moe wchodzi wiele szczegowych i dostosowanych do
konkretnej sytuacji dziaa, ktre daj si pogrupowa w nastpujcy sposb:
doradztwo w zakresie kariery zawodowej,
szkolenia,
pomoc w poszukiwaniu nowej pracy,
uczenie aktywnych zachowa na rynku pracy,
pomoc w zaoeniu wasnej firmy,
pomoc psychologiczna,
dobrowolne odprawy i doradztwo finansowe.
Przygotowanie i wdroenie programw pomocy zwalnianym pracownikom
wymaga zaangaowania i wsppracy nastpujcych aktorw zarzdzania zasobami

ludzkimi:
osb odchodzcych z firmy,
kierownikw liniowych,
specjalistw z dziaw HR,
zwizkw zawodowych,
partnerw zewntrznych (urzdu pracy, doradcy personalnego).
Outplacement moe przybiera rne formy organizacyjne w zalenoci od
potrzeb i sytuacji w konkretnym przedsibiorstwie oraz know-how firmy konsultingowej. W tym miejscu ograniczymy si do wskazania typowych elementw
skadowych programw pomocy zwalnianym pracownikom:
cele programu i zasady wsppracy uczestniczcych w nim podmiotw,
system komunikowania si,
analiza rynku pracy,
analiza potencjau pracownikw i ich oczekiwa wobec pracy,
centrum doradztwa,
szkolenia oglne,
szkolenia specjalistyczne,
monitoring efektw programu.
Skuteczne wiadczenie usugi outplacementu wymaga specjalistycznych kompetencji, szczeglnie w tych przedsibiorstwach, ktre po raz pierwszy wdraaj taki
program, a wczeniej nie miay opracowanej procedury postpowania w tym zakresie.
Std te do czst praktyk, rwnie w Polsce, jest korzystanie z usug firm
konsultingowych oferujcych programy pomocy dla zwalnianych pracownikw. Zakres
ich zaangaowania moe by rny, poczwszy od roli doradczej dla podmiotw
wewntrznych, tj. dziau HR i kierownikw liniowych, przez wykonywanie pewnych
zada w ramach oferowanej pomocy, np. szkole, a po kompleksow usug
obejmujc rozpoznanie lokalnego rynku pracy, analiz potencjau rozwojowego
zwalnianych pracownikw, zaplanowanie zestawu dziaa, niesienie pomocy
psychologicznej, wystpowanie w roli mediatorw oraz monitoring caego
przedsiwzicia i ocen jego skutkw. Decydujc si na zaangaowanie firmy
doradczej w sytuacji redukcji zatrudnienia, naley rozway zalety i wady takiego
rozwizania. Do zalet nale:
z reguy atwiejszy kontakt z pracownikami osb z zewntrz, a wic niekojarzonych bezporednio z decyzjami o redukcji zatrudnienia;
posiadanie przez konsultantw specjalistycznych kompetencji i dowiadcze we
wdraaniu takich programw;
posiadanie przez firm doradcz bazy informacyjnej dotyczcej specyficznych
kwestii outplacementu; informacje te nie s dostpne w przedsibiorstwie.
Do wad lub ryzyk wykorzystywania firm doradczych w realizacji programw typu
outplacement mona zaliczy (Fowler, 1999, s. 188):
Outplacement 171
ryzyko powstania wraenia, e kierownictwo firmy uchyla si od odpowiedzialnoci, angaujc firm doradcz;
ryzyko, e zaangaowana firma nie ma dostatecznych kompetencji do realizacji
takich programw;
brak dostatecznej wiedzy o specyficznych cechach kultury organizacyjnej
przedsibiorstwa ograniczajcego zatrudnienie;
dostp osb z zewntrz do poufnych informacji;
wysoki koszt tego typu usug.
W wietle tych uwag mona stwierdzi, e udzia kompetentnego konsultanta przy
opracowywaniu oraz wdraaniu programw typu outplacement jest wanym czynnikiem
powodzenia. Natomiast doradztwo osob niekompetentnych moe byc tylko rdem
kosztw i prowadzi do ujemnych skutkw dla osb zwalnianych. Jednym z
najwikszych bdw jest uzalenienie osb odchodzcych z firmy od konsultantw
zamiast nauczenia ich polegania na samym sobie.
Obserwacja przedsibiorstw stosujcych outplacement w polskich realiach
wskazuje, e s to gwnie firmy due i w dobrej kondycji finansowej, czsto z kapitaem
zagranicznym, dbajce o swj wizerunek na rynku oraz wiadome korzyci, jakie niesie z
sob stosowanie programw pomocy dla osb odchodzcych z firmy. Do barier
utrudniajcych stosowanie outplacementu w wikszej liczbie przedsibiorstw nale:
wysokie koszty takich programw; niech kierownictwa wynikajca zarwno z
niedoinformowania, jak i z lku przed zmianami, nieufno pracownikw wobec tego
typu przedsiwzi i brak przekonania o ich poytku. Dowiadczenia przedsibiorstw,
ktre wdraay outplacement w Polsce, wskazuj te, e pracownicy odchodzcy z firmy
oferujcej im nierzadko wysokie odprawy nie s zainteresowani aktywnym
poszukiwaniem pracy oraz maj, gwnie w pierwszym okresie, wygrowane
oczekiwania dotyczce nowej pracy, zwaszcza w odniesieniu do wynagrodzenia, a
nierzadko do szybko rezygnuj z nowych miejsc pracy pozyskanych dla nich w ramach
programw pomocy.
Z bada przeprowadzonych w 2000 r. na oglnopolskiej prbie przedsibiorstw

wynika, e 47,5% spord nich oferuje pomoc zwalnianym pracownikom.
Najczciej polega ona na przekazywaniu pracownikw do innych firm (26%),
udzielaniu pomocy finansowej (23%), organizowaniu szkole zewntrznych
( 1 1 %) i wewntrznych (9%) oraz zapewnieniu pomocy psychologicznej (7%)
(Pocztowski i inni, 2001). Z kolei badania przeprowadzone w 2001 r. na grupie
przedsibiorstw wojewdztwa maopolskiego wskazuj, e instytucj zewntrzn
najczciej uczestniczc w programach pomocy zwalnianym pracownikom jest
urzd pracy (60%); dla porwnania na udzia firm konsultingowych w takich
programach wskazay tylko 3 spord 80 badanych przedsibiorstw. Do
oferowanych form pomocy zwalnianym pracownikom naleay w kolejnoci:
pomoc
prawna przy zakadaniu wasnych firm (14%), doradztwo zawodowe ( 1 1 %) ,

kursy przekwalifikowujce (9%), pomoc psychologiczna (7%), uczenie
efektywnego poszukiwania pracy (6%) (Pocztowski i inni, 2002). Firmy biorce
udzia w Konkursie Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi stosuj rne
zasady postpowania w przypadku pojawienia si nadwyki zatrudnienia. Ponad
34% spord nich stwierdzio, e w takich wypadkach obowizuj niepisane
reguy postpowania, 25% ma opracowane na tak okoliczno procedury
postpowania i taki jest te odsetek firm, w ktrych na bieco decyduje
dyrektor. Ponadto 40% uczestnikw konkursu nie byo do tej pory
konfrontowanych z sytuacj redukcji zatrudnienia, natomiast te firmy, ktre tak
redukcj przeprowadzay, oferoway wsparcie dla zwalnianych pracownikw,
najczciej w postaci pomocy w poszukiwaniu pracy (46,9%), przekazywania
pracownikw do innych firm (40,6%), pomocy finansowej (37,5%), szkole
wewntrznych (25%) i zewntrznych (18,8%) oraz pomocy psychologicznej
(15,6%).
Wpyw redukcji zatrudnienia na

osoby pozostajce w firmie
Redukcja zatrudnienia pociga za sob konieczno przystosowywania si do
nowej sytuacji rwnie i tych, ktrzy pozostali w organizacji, szczeglnie wtedy, gdy
ograniczenia w zatrudnieniu miay duy zasig, np. w przypadku zwolnie grupowych.
Mimo e derekrutacja personelu jest ukierunkowana na podniesienie efektywnoci
organizacji i, jak ju wczeniej wspomniano, tworzy nowe moliwoci na przyszo,
jednak jest zabiegiem bolesnym i moe pociga za sob rwnie niezamierzone skutki
ujemne. I tak np. kierownicy oraz liderzy zespow- pracowniczych s zmuszeni
realizowa nowe, czsto wiksze zadania z mniejsz liczb pracownikw. Derekrutacja
moe rwnie mie ujemny wpyw na poczucie wasnej wartoci, zarwno u tych osb,
ktre trac prac, jak i u tych, ktre przetrway okres ograniczania zatrudnienia; u
zwolnionych osb, dlatego e nie udao im si przewidzie takiego rozwoju sytuacji i
odpowiednio si zabezpieczy; u osb, ktre przetrway, dlatego e widz problemy
kolegw pozbawionych pracy z przyczyn od nich niezalenych. Konsekwencj takiego
stanu rzeczy moe by obnienie poziomu zaufania pracownikw do kierownictwa firmy
(Marks, 1994, s. 60).
Na podstawie wielu bada empirycznych przeprowadzonych w organizacjach
amerykaskich, ktre przeprowadziy zwolnienia na wiksz skal, stwierdzono, e tego
typu sytuacje prowadz do powstania swego rodzaju choroby (survivor sickness) u osb
pozostajcych w organizacji. Objawia si ona takimi symptomami, jak strach,
niepewno, brak poczucia bezpieczestwa, frustracja, urazy, gniew, depresja, poczucie
winy i nieufno. Tego rodzaju dowiadczenia s rwnie udziaem wielu polskich
przedsibiorstw, zmuszonych w ostatnich latach do nierzadko drastycznego ograniczenia
liczby zatrudnionych pracownikw. Zdaniem specjalistw ds. zasobw ludzkich, osoby,
Wpyw redukcji zatrudnienia na osoby pozostajce w firmie 173
ktre przetrway okres redukcji zatrudnienia, stosuj najczciej takie sposoby

dochodzenia do rwnowagi psychicznej, jak zmniejszanie zaangaowania w prac,
obnianie produktywnoci, niechtne podejmowanie ryzyka, obwinianie kierownictwa za
zaistnia sytuacj, usprawiedliwianie si oraz traktowanie zaistniaej sytuacji jako
czego naturalnego (Noer, 1993, s. 90).
Analizujc potencjalne skutki derekrutacji jako dziaania zamierzonego i prowadzonego w ramach szerszego programu podnoszenia efektywnoci organizacji przez
ograniczenie jej rozmiarw, warto pamita o skutkach, jakie w przeszoci pocigay za
sob redukcje zatrudnienia wymuszone przez np. utrat rynkw zbytu lub spadek
sprzeday. Skutki te s okrelane przez niektrych autorw jako tzw. parszywa
dwunastka (dirty dozen) (Huber, Glick, 1993, s. 29). W tablicy 20 przedstawiono
negatywne skutki wymuszonego ograniczenia zatrudnienia.
TABLICA 20
Negatywne skutki wymuszonego ograniczenia zatrudnienia, tzw. parszywa dwunastka

Skutki
Charakterystyka
Centralizacja
Podejmowanie decyzji odbywa si na najwyszym szczeblu zarzdzania,

podzia wadzy ulega ograniczeniu
Kryzysowa mentalno
Koncentrowanie si na biecych sprawach kosztem planowania

dugoterminowego
Utrata innowacyjnoci
Opr wobec zmian

Obnione morale
Upolitycznienie
Zanik priorytetw
Utrata zaufania
Mniejsza tolerancja dla ryzyka i ewentualnych niepowodze, zwizanych z podejmowaniem dziaa kreatywnych
Konserwatyzm w dziaaniu prowadzcy do praktyk protekcjonistycznych
Zamykanie si pracownikw w sobie i wzajemna niech
Powstawanie grup interesw, prowadzce do upolitycznienia klimatu
spoecznego
Ograniczanie konfliktw przez dokonywanie ci w poprzek caej
organizacji, bez wyranie zarysowanych priorytetw
Menederowie trac zaufanie swoich podwadnych, a midzy pracownikami narasta poczucie wzajemnej nieufnoci
Narastanie konfliktw
Ograniczona komunikacja
Nasila si wewntrzna walka o podzia mniejszego tortu

Do gry przepywaj tylko dobre informacje; wymiana informacji jest
ograniczona istniejcymi obawami i nieufnoci
Deficyty w pracy zespoowej

Deficyty w przywdztwie
Indywidualizm i brak spjnoci utrudniaj prac zespoow

Wystpuje swoista anemia przywdztwa, spowodowana stosowaniem
zasady koza ofiarnego i filozofii oblonej twierdzy
r d o : Huber, Gick, 1993, s. 29.
Przedstawione w tablicy 20 skutki mog by ograniczane lub wzmacniane przez

wiele czynnikw. Do grupy czynnikw, ktre przeciwdziaaj omwionym skutkom,
nale: stymulowanie partycypacji pracownikw w yciu organizacji i wspieranie
komunikowania si, poprzedzanie procesu derekrutacji systematyczn analiz zada
organizacji oraz stanu i struktury zatrudnienia, motywowanie pracownikw do

osigania lepszych efektw, koordynowanie procesu zmniejszania organizacji z
instytucjami zewntrznymi, jak np. dostawcy i odbiorcy, upowszechnianie grupowych
form organizacji pracy oraz budowanie kultury jakoci. Do grupy czynnikw, ktre
sprzyjaj negatywnym skutkom, przedstawionym wczeniej jako parszywa dwunastka,
mona zaliczy m.in. odejcia pracownikw z przyczyn naturalnych, na skutek
wypowiedzenia przez zakad pracy oraz wczeniejsze przejcia na emerytur,
zwikszenie obcienia na skutek redukcji pewnych stanowisk pracy, a take zmiany w
systemie wynagradzania w kierunku czynienia go bardziej elitarnym lub restrykcyjnym
(Cameron, 1994, s. 205).
Analizujc dowiadczenia organizacji, ktre dokonay w przeszoci derekrutacji
personelu na szersz skal, wida wyranie, e poytywiie i zamierzone skutki
przeplataj si z nieprzewidzianymi i nierzadko ujemnymi konsekwencjami. W tym
kontekcie naley uzna za uzasadnione podjcie odpowiednich dziaa, ktrych celem
jest odrodzenie si organizacji po przeprowadzeniu redukcji personelu. Podejcie do
przywracania rwnowagi organizacyjnej po szoku derek- rutacyjnym mona
przedstawi w postaci czterostopniowego modelu interwencji (Noer, 1993, s. 93).
Pierwsze dwa stopnie koncentruj si na symptomach, a dwa nastpne odnosz si do
przyczyn zaistniaej sytuacji.
I tak, na pierwszym stopniu przedmiotem interwencji jest sposb postrzegania
przebiegu derekrutacji przez osoby, ktry pozostay w organizacji. Podejmowane
dziaania maj znaczenie czynnikw higieny, w znaczeniu dwuczynnikowej teorii
motywacji F. Herzberga. W tym konkretnym przypadku oznacza to, e nie lecz one
samej choroby , lecz agodz jej skutki. Jednym z najwaniejszych diaa na tym
etapie jest dostarczanie informacji przed, w trakcie i po dokonaniu derekrutacji dla
pracownikw, ktrzy pozostaj w firmie. Informacje powinny si odnosi do wszelkich
faktw, ktre mog interesowa pracownikw, takich jak wyjanienie przyczyn
derekrutacji, sposobw jej przeprowadzenia, pomocy udzielanej osobom, ktre
odchodz, oraz zmian, jakie powstan w firmie po zmniejszeniu zatrudnienia. Tak wic
podstawowym sposobem dziaania w pierwszym stopniu omawianego modelu jest
rozlege, skuteczne komunikowanie si.
Przedmiotem interwencji na drugim stopniu s emocje powstae w zwizku z
przeprowadzonymi redukcjami zatrudnienia. Nawet w przypadku prawidowo
przeprowadzonego procesu redukcji zatrudnienia pracownicy, ktrzy pozostaj w
firmie, czuj si przytoczeni. Aby mc dalej efektywnie funkcjonowa w organizacji,
musz odblokowa swoje uczucia przez ich wyartykuowanie. Musz zrozumie, e
tego typu odczucia s naturaln konsekwencj zaistniaej sytuacji redukcji personelu.
Stwarzanie odpowiednich ku temu warunkw naley uzna za

TABLICA 21
Etapy przeywania przez jednostk redukcji zatrudnienia

Osoby, ktre odeszy z organizacji
Etap 1: Odmowa
To nie mogo si przydarzy mnie
Etap 2: Gniew To nie fair

Nie mog odreagowa mojego gniewu i
wciekoci
Jestem zy na tych, co zostali
Osoby, ktre pozostay w organizacji

Etap 1: Odmowa Oto jak firmy dziaaj
Nie jestem ofiar, nie jestem emocjonalnie zaangaowany
Etap 2: Gniew
Nie mog odreagowa moich odczu zoci Czuj si
winny i zy, e pozostaj w firmie Czuj si odizolowany
ja take jestem ofiar
Etap 3: Negocjacje
Jestem lepszy od tych, ktrzy zostaj
zatrzymajcie mnie
Czy mog dosta duszy termin lub lepsze
warunki?
Etap 3: Negocjacje
Jak mog negocjowa wasne bezpieczestwo?
Etap 4: Depresja
Odczuwam smutek i pesymizm
Nie jestem wart tego, by zosta
Etap 4: Depresja
To spotka mnie wczeniej czy pniej Straciem rado
i spontaniczno w pracy
Etap 5: Akceptacja .Zostaem odcity od

systemu
Etap 5: Akceptacja
Nie jestem t sam osob zostaem zniewolony
Czy mona rozpatrzy inne warianty ni zwolnienie

kolegw?
r d o : Noer, 1993, s. 131-132.
wane zadanie kadego menedera. Za szkodliwe dla organizacji i poszczeglnych

pracownikw naley uzna unikanie zajmowania si tymi problemami lub ich represj.
W postpowaniu ukierunkowanym na legitymizowanie odczuwanych krzywd oraz
osiganie rwnowagi psychicznej mona wykorzysta teoretyczny model, skadajcy si
z nastpujcych etapw: odmowy, gniewu, negocjacji, depresji, akceptacji (Noer, 1993,
s. 131). Ukazuje on kolejne etapy przeywania przez pracownikw trudnej sytuacji
zwizanej ze zwolnieniami wsppracownikw. Rwnie dobrze moe on by
wykorzystany w odniesieniu do pracownikw, ktrzy musieli odej z organizacji. W
tablicy 21 przedstawiono przykad zastosowania wspomnianego modelu do analizowania
odczu pracownikw, ktrzy odeszli z firmy, i tych, ktrzy w niej pozostali.
Na trzecim stopniu omawianego modelu chodzi o dziaania majce na celu
przeamanie utrwalonego w minionym okresie swego rodzaju uzalenienia organizacyjnego. Chodzi o pewien rodzaj przywizania jednostki do organizacji, w ktrej
pracuje od wielu lat, co utrudnia lub wrcz uniemoliwia samodzielne mylenie o swojej
przyszoci; w myleniu tym organizacja jest wanym, ale tylko jednym z elementw
otoczenia, w ktrym yjemy. Przeamywanie skrpowania organizacyjnego oznacza
uczenie si odczuwania wasnej wartoci bez koniecznoci akceptacji przez organizacj.
Rozpoczyna si ono w momencie, gdy pracownik, podejmujc indywidualne decyzje
dotyczce jego ycia, uwzgldnia nie tylko aspekt zatrudnienia w danej organizacji, lecz

take inne wane dla niego sfery ycia, takie jak rodzina, miejsce zamieszkania,
organizacje zawodowe, kluby sportowe, kontakty towarzyskie. Trzeci etap
przezwyciania szoku derekrutacyj- nego polega wic na wewntrznej odnowie
pracownikw, umoliwiajcej im pen koncentracj na pracy, bez rwnoczesnego
skrpowania organizacyjnego, o ktrym wspomniano uprzednio. Tego typu efekty osiga
si za pomoc odpowiednich wicze, takich jak opracowanie swego rodzaju osobistej
misji, ktr speniamy w yciu i w pracy zawodowej; analizowanie wasnego cyklu ycia
z uwzgldnieniem wzlotw i upadkw oraz projektowanie jego dalszego przebiegu z
uwypukleniem celw, ktre chcemy jeszcze osign; analizowanie organizacji pod
ktem cech jej kultury organizacyjnej, ktre moe by poczone z antycypowaniem
zmian w sytuacji przejcia jej przez organizacj o odmiennej kulturze.
W ramach czwartego stopnia modelu interwencji ksztatuje si nowe struktury i
procesy, ktre uodporniaj pracownikw na skutki derekrutacji i stwarzaj dogodne
warunki efektywnej pracy. Chodzi w tym przypadku o nowy model kontraktw pracy,
ktre bd uwzgldniay nowe realia organizacyjne. Najkrcej ujmujc, chodzi o
podejcie sytuacyjne do ksztatowania kontraktw zatrudniania personelu, tzn.
uwzgldniajce zmiany zachodzce w otoczeniu wspczesnych organizacji i
odpowiednio do tego modyfikujce poszczeglne elementy kontraktu, do ktrych
nale: zakres zada, okres zatrudnienia, wysoko i forma wynagrodzenia, rozwj
potencjau pracownikw, odprawy zwizane z odejciem pracownikw z organizacji,
zasady odnowienia kontraktw, regulacje na wypadek wystpienia po stronie
organizacji lub pracownika nieprzewidzianych wczeniej sytuacji. Kompatybilno
kontraktw pracowniczych z organizacjami zmniejszajcymi swoje rozmiary osiga si
przez wprowadzanie elastycznych form zatrudnienia i organizacji czasu pracy,
wprowadzanie systemw wynagradzania za efekty pracy i niezwizanych z hierarchi
organizacyjn firmy, upowszechnianie grupowych form organizacji pracy, zwikszanie
zakresu autonomii i odpowiedzialnoci pracownikw oraz stosowanie otwartych
systemw doboru i ksztatowania karier zawodowych.
Dziaania profilaktyczne
Z dotychczasowych rozwaa na temat ograniczania zatrudnienia mona
wycign wniosek, i jednym z istotnych celw zarzdzania zasobami ludzkimi jest
minimalizowanie ryzyka wymuszonej redukcji zatrudnienia, wywouje ona bowiem
wiele ujemnych skutkw, szczeglnie wtedy, gdy wystpuje nagle i przybiera due
rozmiary. Mona powiedzie, e byoby najlepiej, gdyby dao si
unikn sytuacji powstawania nadmiaru zatrudnienia, ktrej konsekwencj jest
wspomniana redukcja zatrudnienia. Jednak jest to mao prawdopodobne, std te naley
si raczej koncentrowa na opracowaniu planw dziaa minimalizujcych to ryzyko.
Plany te mona podzieli na plany strategiczne, czyli obejmujce dziaania w duszej
perspektywie czasowej i z odpowiednim wyprzedzeniem, tzn. wtedy, gdy nie s
Dziaania profilaktyczne 177
widoczne jeszcze sygnay wskazujce na ryzyko powstania nadmiaru zatrudnienia, oraz

na plany operacyjne lub dorane, czyli obejmujce dziaania w sytuacji bezporedniego
zagroenia nadmiarem zatrudnienia bd wrcz zaistnienia takiej sytuacji (Fowler, 1999,
s. 4).
Plany i dziaania dugookresowe bd strategiczne w obszarze przeciwdziaania
powstaniu nadmiernego zatrudnienia oraz jego redukcji sprowadzaj si do
prognozowania zmian w poday i popycie na prac, przy uwzgldnieniu zmian w
otoczeniu przedsibiorstwa, oraz do wprowadzania elastycznych form zatrudnienia,
czasu pracy i wynagradzania11. Wyrazem nowoczesnego zarzdzania zasobami ludzkimi
jest rwnie posiadanie opracowanych procedur postpowania na wypadek
przewidywanej nadwyki zatrudnienia oraz wtedy, kiedy nadwyka taka realnie si
pojawi.
Dugofalowa profilaktyka w zakresie przeciwdziaania nadmiernemu zatrudnieniu
jest podana, jednak nie gwarantuje, e taka sytuacja nie wystpi. Dlatego te
przedsibiorstwa powinny by przygotowane na dziaania dorane, ktre pozwalaj
ograniczy wymuszone redukcje zatrudnienia, a czasem nawet ich unikn. Nale do
nich: sterowanie ruchliwoci pracownicz, zmiany w organizacji czasu pracy i
ograniczenie godzin nadliczbowych, blokady etatw, ograniczenie zatrudnienia
pracownikw czasowych oraz zwolnienia dobrowolne.
Istotn rol w propagowaniu i implementowaniu nowoczesnych strategii oraz
metod efektywnego ksztatowania zatrudnienia maj do spenienia dziay zasobw
ludzkich (HR). Aktywna rola menederw ds. zasobw ludzkich w wyborze odpowiednich form zatrudnienia, tworzeniu warunkw sprzyjajcych angaowaniu si
pracownikw w ycie organizacji, budowaniu efektywnych kanaw komunikowania si
i przepywu informacji, rozwijaniu nowoczesnych systemw oceniania, wynagradzania i
inwestowania w rozwj pracownikw oraz sprawno organizacyjna przy
przeprowadzaniu redukcji zatrudnienia stanowi wany i zarazem krytyczny element w
procesie zarzdzania zasobami ludzkimi, szczeglnie w warunkach nadmiaru
zatrudnienia. 40
Zagadnienia te zostay przedstawione w rozdziale 3 ksiki.
ROZDZIA
KIEROWANIE LUDMI
W ORGANIZACJI
Istota pracy kierowniczej

Przez pojcie kierowanie ludmi, okrelane rwnie mianem kierowania
personelem, rozumie si specyficzny, interpersonalny stosunek czonkw organizacji, legitymujcy jednych z nich (kierownikw) do zamierzonego oddziaywania na zachowania innych (podwadnych), aby osiga cele organizacji.
Tak rozumiane kierowanie ludmi stanowi integraln cz (proces) zarzdzania
zasobami ludzkimi i jest ukierunkowane na zapewnienie oczekiwanej efektywnoci
pracy przez celowe ksztatowanie zachowa indywidualnych pracownikw oraz caych
ich zespow.
Kierowanie personelem charakteryzuj nastpujce cechy:
odnosi si ono do organizacji biznesowych i typu non-profit,
obejmuje ono relacje zachodzce w ramach organizacji formalnej,
osoby wywierajce wpyw na zachowanie innych czonkw organizacji maj
do tego odpowiedni legitymizacj,
podejmowane przez kierujcego dziaania s zamierzone i ukierunkowane na
osiganie okrelonych celw organizacji.
Wyrnikami pracy osb zajmujcych si kierowaniem prac innych ludzi s
specyficzne funkcje i role, ktre peni oni w organizacji, oraz niezbdne do ich
penienia umiejtnoci. O byciu kierownikiem decyduje zajmowanie formalnie
wyodrbnionego stanowiska kierowniczego, do ktrego jest przypisany odpowiedni
zakres zada, uprawnie i odpowiedzialnoci, legitymizujcy kierownikw do
podejmowania decyzji sterujcych zachowaniami podlegych pracownikw.
W literaturze z zakresu zarzdzania spotyka si rne klasyfikacje funkcji
przypisywanych do stanowisk kierowniczych. Z jednej strony s to tzw. funkcje
uniwersalne, penione na wszystkich stanowiskach kierowniczych, aczkolwiek w
rnym zakresie. Nale do nich planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie. Innym podziaem jest klasyfikacja rodzajowa, w ktrej ramach mona
wyrni funkcje penione w obszarach zarzdzania, takich jak kierownictwo oglne,
finanse, marketing, sprzeda, produkcja, zasoby ludzkie i logistyka. Funk-
Istota pracy kierowniczej 179
cje penione przez kierownikw mona rwnie podzieli na wewntrzne, czyli

penione wobec innych podmiotw danej organizacji, oraz zewntrzne, sprawowane w
stosunku do interesariuszy ulokowanych w otoczeniu organizacji.
Prac kierownicz charakteryzuj take specyficzne role1 penione przez
wykonujce j osoby. Najbardziej znanym ujciem tych rl jest klasyfikacja H.
Mintzberga, w ktrej wyrniono dziesi podstawowych rl kierowniczych w trzech
kategoriach (Griffin, 1996, s. 53):
role interpersonalne (reprezentant, przywdca, cznik),
role informacyjne (obserwator, propagator, rzecznik),
role decyzyjne (przedsibiorca, przeciwdziaajcy zakceniom, alokator
zasobw, negocjator).
Penienie funkcji oraz odgrywanie rl kierowniczych wymagaj posiadania przez
osoby wykonujce prac kierownicz odpowiednich umiejtnoci. W tradycyjnym i
jednym z najbardziej rozpowszechnionych uj umiejtnoci kierowniczych wymienia
si (Griffin, 1996, s. 57):
umiejtnoci techniczne obejmujce znajomo zada, procesw i metod
rozwizywania problemw w obszarze dziaania kierownikw;
umiejtnoci spoeczne, takie jak motywowanie, komunikowanie si, praca w
zespole, rozumienie innych ludzi;
umiejtnoci koncepcyjne i diagnostyczne, m.in. analizowanie problemw,
mylenie abstrakcyjne, wprowadzanie zmian.
Liczne badania nad efektywnoci pracy kierowniczej doprowadziy do
opracowania wielu rnych uj umiejtnoci, zachowa i kompetencji kierowniczych.
Jedn z nich jest koncepcja szeciu specyficznych umiejtnoci (zachowa)
kierowniczych pozytywnie skorelowanych z efektywnoci pracy, obejmujca
(Robbins, 1997, s. 39):
umiejtno ledzenia zmian w otoczeniu i reagowania na nie;
umiejtno organizowania i koordynowania relacji wok realizowanych
zada;
umiejtno posugiwania si informacjami i komunikowania si;
umiejtno tworzenia klimatu uczenia si i rozwoju wasnego oraz pracownikw;
umiejtno motywowania pracownikw i rozwizywania konfliktw;
odpowiedzialno za wasne decyzje i decyzje podlegych pracownikw.
W ostatnich latach coraz czciej uywa si, zarwno w literaturze przedmiotu,
jak i w praktyce, terminu meneder na okrelenie osb kierujcych prac innych ludzi
bd te zarzdzajcych przedsibiorstwem lub ich wyodrbnionymi jednostkami
organizacyjnymi. Podstawowymi wyrnikami pracy menederw s specyficzne
funkcje i wkad wnoszony do organizacji oraz takie cechy, jak wysokie 41 42
1
Przez pojcie roli rozumie si wzory zachowa, ktre s w duej mierze wystandaryzowane
42 wstpnie zdeterminowane (Makin i inni, 2000, s. 70).
180 Rozdzia 5. Kierowanie ludmi w organizacji

kompetencje i silna motywacja, ktre pozwalaj im integrowa zasoby rzeczowe,
finansowe i ludzkie wok realizacji procesw biznesowych 43 . Tym samym mona
powiedzie, e pojcie menedera jest bliskoznaczne, ale nie rwnoznaczne, z
tradycyjnym pojciem kierownika, gwn cech wyrniajc menedera jest bowiem
autorytet merytoryczny wynikajcy z jego wiedzy i motywacji; gwn cech
kierownika jest autorytet formalny, wynikajcy z zajmowania stanowiska
kierowniczego. Trzecim rodzajem autorytetu, rwnie wanym jak dwa wymienione
wczeniej, jest autorytet osobisty, wynikajcy z cech osoby zajmujcej si kierowaniem
ludmi. Naley dy do tego, by kierownicy byli rwnie menederami. Co wicej,
sukces w pracy kierowniczej wymaga obecnie, by osoby zajmujce stanowiska
kierownicze potrafiy by skutecznymi menederami samych siebie i procesw
biznesowych, za ktre odpowiadaj.
Role kierownikw w zarzdzaniu

zasobami ludzkimi
Z przedstawionej istoty pracy kierowniczej, niezalenie od stosowanej terminologii czy te ujcia funkcji, rl i umiejtnoci kierowniczych (menederskich),
wynika, i jedn z fundamentalnych jej cech jest ukierunkowanie na osiganie celw
organizacji przez prac innych i z innymi. Tym samym kady kierownik jest istotnym
podmiotem zarzdzania zasobami ludzkimi, o czym pisano ju wczeniej, a sam proces
kierowania ludmi stanowi kluczowy element zarzdzania zasobami ludzkimi.
Aktywny udzia kierownikw liniowych w podejmowaniu decyzji personalnych
wynika z faktu, i s oni odpowiedzialni za zarzdzanie procesami pracy w organizacji,
a tym samym za dostarczanie akcjonariuszom wartoci ekonomicznej, klientom
wartoci w postaci satysfakcji z towarw i usug, a personelowi wartoci w formie
warunkw pracy i pacy, co znajduje odzwierciedlenie w zbilansowanej karcie wynikw
(balanced scorecard) (Ulrich, 1997, s. 58). Inaczej mwic, s oni odpowiedzialni za
przebieg i efekty wspomnianych procesw pracy. Integraln czci organizacji i
zarzdzania procesami pracy s, jak wiadomo, problemy zwizane z planowaniem
potrzeb personalnych, doborem pracownikw, ich szkoleniem, ocenianiem i
wynagradzaniem (Jasiski, 1999). Istotna rola w zarzdzaniu zasobami ludzkimi
kierownikw-bezporednich przeoonych wynika ponadto z ich uprawnie
kompetencyjnych i motywacyjnych oraz najlepszej znajomoci sytuacji, w ktrej
podejmuje si decyzje personalne (Listwan, 1993b, s. 116). Nie ulega wic wtpliwoci,
e kierownicy liniowi peni kluczow rol
W niektrych przedsibiorstwach, gwnie zagranicznych, pojcie menederw stosuje si do

okrelenia redniego szczebla zarzdzania, poredniego midzy kierownikami pierwszej linii, tzw.
supervisors, a kierownikami najwyszego szczebla, tzw. executives.
43
w zarzdzaniu zasobami ludzkimi na poziomie operacyjnym. Przykadowymi

zadaniami kierownikw liniowych na poziomie operacyjnym zarzdzania zasobami
ludzkimi s (Bramham, 1997, s. 108):
przygotowywanie opisw stanowisk pracy,
przeprowadzanie wywiadw z osobami nowo przyjmowanymi,
decydowanie o obsadzie stanowisk pracy w ramach posiadanego budetu,
okrelanie potrzeb szkoleniowych,
prowadzenie szkole,
kierowanie wykonywaniem zada,
monitorowanie dyscypliny,
stosowanie nagrd i kar,
ocenianie pracownikw,
wnioskowanie o przeszeregowanie pracownikw,
ksztatowanie relacji spoecznych w organizacji.
Kierownicy liniowi mog i powinni aktywnie uczestniczy w zarzdzaniu
zasobami ludzkimi na poziomie strategicznym3, penic specyficzne role, a mianowicie:
realizatora, inspiratora i mentora.
Rola realizatora polega na przekadaniu strategii personalnej firmy na osiganie
w sposb sprawny i efektywny celw biznesowych w obszarach odpowiedzialnoci
poszczeglnych kierownikw przez optymalne wykorzystanie kapitau ludzkiego
tkwicego w zespoach pracowniczych, ktrymi kieruj wspomniani menederowie.
Wyrazem penienia wymienionej roli jest aktywny udzia kierownikw liniowych w
procesie pozyskiwania i rozwoju pracownikw. Rola realizatora strategii personalnej
nie jest bynajmniej rol o charakterze derywatyw- nym i nie musi, wrcz nie powinna,
by wykonywana biernie. Sposb, w jaki kierownicy liniowi wczaj si w
wymienione wczeniej procesy personalne, sposb, w jaki komunikuj pracownikom
cele strategiczne, oraz stopie, w jakim wczaj ich w podejmowanie decyzji,
wpywaj bezporednio na efektywno strategii personalnej.
Bardzo istotn spraw w rozwijaniu kapitau ludzkiego firmy jest nie tylko
kreowanie poszczeglnych jego skadnikw przez okrelone przedsiwzicia w ramach
strategii personalnej, lecz take tworzenie klimatu dzielenia si posiadan wiedz przez
wszystkich pracownikw i powikszania w ten sposb kapitau intelektualnego
organizacji, ktrego integraln czci jest kapita ludzki. Rol, jak maj tu do
odegrania kierownicy liniowi, okrelamy mianem roli inspiratora, osoby ktra potrafi
m.in. okreli wymagany profil kapitau ludzkiego swoich pracownikw,
zaproponowa adekwatn form organizacji pracy, okrela cele dla swojego zespou i
dobiera mierniki oceny ich wykonania, propagowa filozofi jakoci wrd swoich
pracownikw oraz identyfikowa pracownikw o wysokim potencjale rozwoju. 44
44
Strategiczne aspekty zarzdzania zasobami ludzkimi zostay omwione w rozdziale 2 ksiki.

Trzeci ze specyficznych rl penionych przez kierownikw liniowych w strategicznym zarzdzaniu zasobami ludzkimi jest rola mentora, wyraajca si
aktywnym wspieraniem pracownikw w sprawach zwizanych z wykonywan przez
nich prac oraz z ich rozwojem zawodowym. Jest to bardzo wana rola z punktu
widzenia strategii personalnej firmy, szczeglnie wtedy, gdy jest to strategia
ukierunkowana na kreowanie i efektywne wykorzystanie kapitau ludzkiego.
Okrelone zmiany w zasobach ludzkich i w systemie zarzdzania tymi zasobami nie
powinny sta w dysproporcji do stanu wiadomoci, mentalnoci i postaw
pracowniczych (Sajkiewicz, 1999, s. 61). Std te kierownicy liniowi maj do
spenienia odpowiedzialne zadania w zakresie: informowania pracownikw o celach i
przewidywanych efektach strategii personalnej, wyjaniania im koniecznoci
podejmowanych decyzji personalnych, pomagania im w osiganiu wysokiej
efektywnoci pracy, okrelania ich mocnych stron, potencjau rozwoju oraz
wskazywania istniejcych ogranicze. Udzielajc merytorycznego i emocjonalnego
wsparcia swoim pracownikom oraz bdc wraliwym na kwestie etyczne, kierownik-mentor wpywa na rozwijanie kapitau ludzkiego w organizacji.
Wadza w organizacji
Kierowanie ludmi wie si z posiadaniem przez kierujcego wadzy, tj.
moliwoci decydowania o zachowaniu osb kierowanych. W klasycznym ujciu M.
Webera wyrnia si trzy gwne rodzaje wadzy (Weber, 1964, s. 159):
wadz tradycyjn, opart na ugruntowanym przez tradycj przekonaniu, e
przeoony ma uprawnienia do sprawowania wadzy;
wadz biurokratyczn lub racjonaln, wynikajc z formalnych regu i
przepisw obowizujcych w danej organizacji;
wadz charyzmatyczn, wynikajc z cech osobistych kierujcego.
Kwestia legitymizacji wadzy ma bardzo istotne, praktyczne znaczenie w kierowaniu personelem. Przekonanie kierowanych o uprawnionym stosowaniu wadzy
przez kierujcego zmniejsza czynny i bierny opr z ich strony przy egzekwowaniu
okrelonych decyzji oraz zmniejsza niezadowolenie. Rwnie w warunkach przejciowych, w ktrych zmieniaj si podstawy i zasady sprawowania wadzy, jej
legitymizacja uatwia oddziaywanie na innych. Ponadto prowadzi ona do internalizacji przez kierowanych wartoci i norm kierujcego.
Z kierowaniem ludmi wie si sprawa autorytetu osoby kierujcej, rozumianego jako jedna z postaci wadzy, wynikajca z dysponowania okrelonymi
wartociami (Stoner i inni, 1997, s. 342). Jak ju wczeniej wspomniano, na rzeczywisty autorytet kierownika skadaj si:
autorytet formalny, wynikajcy z zajmowanego przez niego stanowiska i
legitymizujcy go do wydawania, kontrolowania i egzekwowania polece;
autorytet funkcjonalny lub merytoryczny, u ktrego rde znajduje si wiedza

fachowa kierujcego;
autorytet osobisty, zwizany z okrelonymi cechami kierujcego.
Jednak wadza, jak ma dany kierownik, wynika nie tylko z zajmowanego
przez niego stanowiska kierowniczego, lecz take z reguy ma rne rda, wrd ktrych
mona wyrni (Hellriegel i inni, 1995, s. 499):
interpersonalne rda wadzy,
strukturalne rda wadzy.
Do interpersonalnych rde wadzy zalicza si moliwo nagradzania i
karania, legitymizacj, czyli moliwo wywierania wpywu z mocy przysugujcego
prawa, wiedz eksperck dajc moliwo wpywania na innych, ktrzy takiej wiedzy
nie maj, oraz odniesienie, bdce skutkiem popularnoci danej osoby i utosamiania
si z ni innych ludzi, na ktrych wywieramy wpyw.
Strukturalne rda wadzy tkwi w podziale pracy i zalicza si do nich m.in.
poziom kapitau ludzkiego okrelonych grup lub jednostek, wielko zasobw, ktrymi
moe dysponowa dany kierownik, moliwo partycypowania w podejmowaniu
decyzji oraz zakres funkcjonowania w istniejcych sieciach (ukadach) wewntrznych i
zewntrznych.
Poszczeglni kierownicy mog w rny sposb wykorzystywa wymienione
wczeniej rda wadzy lub, inaczej mwic, mog stosowa rne strategie
sprawowania wadzy, takie jak:
perswazja, polegajca na wywieraniu wpywu przez stosowanie logicznych
argumentw i dowodzenie wasnych racji;
apelowanie, czyli odwoywanie si do lojalnoci i uczu innych ludzi;
apelowanie inspirujce przez odwoywanie si do wartoci, ideaw i aspiracji
innych ludzi;
konsultowanie przez rozwijanie rnych form partycypacji pracowniczej;
tworzenie nastroju, przyjemnej atmosfery spoecznej w celu przygotowania
korzystniejszych warunkw do postawienia okrelonych da;
tworzenie koalicji, czyli szukanie pomocy i wsparcia u innych osb;
legitymizacja polegajca na wykorzystywaniu autorytetu formalnego;
nacisk przez stawianie da, stae napominanie czy nawet groenie;
wymiana polegajca na oferowaniu innym osobom okrelonych obietnic i
korzyci w zamian za okrelone zachowania.
Techniki kierowania ludmi

W trakcie rozwoju myli teoretycznej o kierowaniu ludmi w organizacji oraz
zebranych dowiadcze praktycznych sformuowano wiele technik zarzdzania.
Skadaj si na nie przepisy i reguy dziaania suce do ksztatowania procesu
zarzdzania (Teczke, 1996, s. 14). Chodzi rwnie o zalecenia, ktrych przestrzeganie
przez kierujcych powinno im pomc odnie sukces w kierowaniu prac innych

czonkw organizacji. Jednak wikszo tych koncepcji ujmuje kwestie kierowania
personelem w sposb uproszczony lub koncentruje si na wybranych aspektach
kierowania ludmi. Wielu tym technikom brakuje operacjonalizacji, tj. podania
zasad stosowania ich w praktyce oraz sformuowania warunkw ich stosowania.
Wrd opisanych w literaturze technik kierowania ludmi warto wyrni ze
wzgldu na kompleksowe ujcie tego zagadnienia technik zarzdzania przez cele
oraz tzw. model harzburski.
Technika zarzdzania przez cele (technika zarzdzania przez okrelanie
celw) polega na umoliwieniu pracownikom partycypowania w ustalaniu celw w ich
obszarze dziaania oraz stworzeniu im okrelonej swobody w doborze sposobw i
rodkw realizacji tych celw, ktrych stopie osignicia stanowi podstaw oceny ich
rezultatw pracy. Do gwnych celw tej techniki zarzdzania nale:
osiganie celw organizacji przez umoliwienie pracownikom wspudziau w
okrelaniu spenianych przez nich zada,
ukierunkowywanie pracownikw na osiganie przyjtych celw oraz ich
nagradzanie w zalenoci od stopnia osignicia celw,
mierzenie efektw pracy,
identyfikacja problemw obniajcych sprawno organizacji.
Technika zarzdzania przez cele moe w praktyce przybiera rne formy,
mniej lub bardziej rozbudowane i uwzgldniajce specyfik danej firmy. Na rysunku
31 przedstawiono gwne elementy skadajce si na proces zarzdzania przez
okrelanie celw. Szczegow charakterystyk tej techniki zawieraj m.in.: Humble,
1975; Zaski, 1993.
Punktem wyjcia w procesie zarzdzania przez cele jest opracowanie planw
strategicznych organizacji, okrelajcych m.in. misj firmy oraz gwne cele strategiczne. Nastpnym etapem jest sformuowanie szczegowych celw organizacyjnych, ktre powinny by funkcjonalne wzgldem celw strategicznych i wspieRYSUNEK 31
Schemat procesu zarzdzania przez okrelanie celw
r d o : DuBrin, 1986, s. 114.
ra ich osiganie oraz rozoone na cele dla poszczeglnych komrek organizacyjnych firmy. Zasadniczym elementem procesu zarzdzania przez cele jest ustalanie
celw indywidualnych, ktre musz by zgodne z celami danej komrki organizacyjnej i z nadrzdnymi celami organizacji. Na tym etapie pracownicy lub zespoy
pracownicze mog zgasza swoje propozycje w sprawie ich wkadu w realizacj
celw organizacji, mog rwnie zgasza propozycje dotyczce ich rozwoju
zawodowego lub innych aspektw wykonywanej pracy. Ustalenie celw indywidualnych nastpuje w drodze negocjacji midzy pracownikiem a przeoonym. Po
uzgodnieniu celw przystpuje si do opracowania planw dziaania, zawierajcych
sposoby i rodki osignicia uzgodnionych wczeniej celw, przy czym
pracownikowi pozostawia si wzgldnie duy zakres swobody. Ocena i analiza
osignitych celw odbywa si systematycznie, w z gry ustalonych okresach,
najczciej kwartalnie lub procznie. Ocena jest poczona z analiz przyczyn
okrelonego stopnia osignicia celw. Na podstawie wsplnej analizy problemu
przez przeoonego i podwadnego ustala si podjcie dziaa korekcyjnych.
Bardzo wan spraw w technice zarzdzania przez okrelanie celw jest
umiejtne formuowane celw, czyli przyszych stanw rzeczy, na ktrych osignicie jest ukierunkowane odpowiednie dziaanie pracownika. Cele (zadania) powinny mie dla wykonujcej je osoby warto, by realne i precyzyjnie sformuowane
oraz dawa poczucie wspautorstwa. Jest korzystne stosowanie mieszanki celw
rutynowych i innowacyjnych oraz jest konieczna ich aktualizacja, w zalenoci od
zmieniajcych si warunkw ich realizacji.
Model harzburski jest uwaany za uniwersaln technik kierowania ludmi,
przewidzian do wykorzystania we wszystkich typach organizacji majcych zhierarchizowane struktury, u ktrej podstaw znajduje si obraz czowieka samodzielnego w
myleniu i w dziaaniu (Guserl, Hofmann, 1976). Jako gwn zasad w tym modelu
przyjmuje si delegowanie odpowiedzialnoci, co w praktyce oznacza, e okrelone
obszary zadaniowe powinny by przekazywane wraz z kompetencjami i osobist
odpowiedzialnoci na nisze szczeble w hierarchii. Przeoony, ktry jest
odpowiedzialny za okrelony obszar zadaniowy, ponosi odpowiedzialno
kierownicz, a pracownik odpowiedzialno za podejmowane przez siebie
dziaania. Oglne zalecenia kierownicze s ujte w formie ksigi organizacyjnej i
obejmuj (Oechsler, 1992, s. 293):
wyjanienie istoty kierowania wspuczestniczcego,
okrelenie delegowania odpowiedzialnoci jako istoty kierowania,
obowizki pracownika wobec przeoonego,
obowizki przeoonego wobec pracownika,
odpowiedzialno kierownicz i wykonawcz,
drog subow,
nadzr i kontrol,
stosowanie krytyki i uznania,
zasady informowania,

zasady wsppracy komrek liniowych i sztabowych,
tworzenie grup i ich funkcjonowanie,
zasady konsultacji,
regulacj skarg i zaale,
zasady stosowania rodkw dyscyplinujcych.
Spord innych technik kierowania ludmi wymienia si m.in.:
zarzdzanie przez inspiracj, czyli przez przekazywanie wzorcw zachowa, inspirowanie podwadnych;
zarzdzanie przez delegacj, czyli przez podzia pracy, polegajcy na
delegowaniu zada, uprawnie i odpowiedzialnoci;
zarzdzanie przez wyjtki, polegajce na odcieniu wyszych szczebli
zarzdzania z zada rutynowych; nisze szczeble zajmuj si typowymi
zadaniami, wysze szczeble koncentruj si gwnie na sytuacjach nietypowych;
zarzdzanie przez motywacj, polegajce na pobudzaniu pracownikw oraz
ich angaowaniu w sprawy firmy;
zarzdzanie przez wspudzia, czyli przez przekazywanie podejmowania
decyzji w d hierarchii, informowanie personelu oraz wzmacnianie identyfikacji z firm;
zarzdzanie przez wyniki osigane w poszczeglnych obszarach funkcjonalnych firmy; wyniki te stanowi kryterium podejmowanych dziaa w
procesie zarzdzania.
Dobr okrelonych technik kierowania ludmi zaley od oceny ich skutecznoci
przez kierujcego. U podstaw tej oceny znajduj si z kolei jego wyobraenia i
przekonania na temat natury ludzkiej, potrzeb pracownikw, ich postaw wobec pracy,
firmy, przeoonego i wsppracownikw. W ten sposb powstaj uwarunkowane
kulturowo wzorce pracownika, ktre kierujcy mniej lub bardziej wiadomie
uwzgldnia w praktyce kierowania.
Przywdztwo
Skuteczno kierowania ludmi zaley w duej mierze od tego, czy osoba
odpowiedzialna za wyniki pracy danego zespou potrafi stworzy warunki zachcajce
czonkw tego zespou do aktywnego angaowania si w osiganie wsplnych celw.
Problem ten jest od dawna przedmiotem zainteresowania teorii i praktyki zarzdzania,
co znajduje odzwierciedlenie w rnych koncepcjach, podejciach lub modelach
przywdztwa w organizacji, opisywanych szeroko w literaturze przedmiotu. Mimo to
trudno byoby dzisiaj mwi o istnieniu oglnej i kompleksowej teorii przywdztwa,
bowiem poszczeglne jego ujcia uwypuklaj z reguy pewne aspekty lub nadaj im
szczeglne znaczenie. Natomiast nie budzi wtpliwoci ogromne znaczenie przywdztwa jako klucza do sukcesu organizacji.
Przywdztwo 187
Najnowoczeniejsze wyposaenie techniczne, najlepsze zasoby finansowe czy

wysoko wykwalifikowany personel licz si bowiem dopiero wtedy, kiedy efektywne
przywdztwo stwarza warunki do wykorzystania tego potencjau. Naley podkreli,
i efektywne przywdztwo umoliwia osiganie sukcesu przy nawet minimalnych
zasobach finansowych, rzeczowych i ludzkich danej organizacji (Blake, McCanse,
1991, s. 24). Z tego powodu przyjmuje si jako oczywiste, e wspczesny
zwierzchnik, kierownik, meneder powinien by przywdc (liderem), ronie wtedy
bowiem efektywno jego pracy, mierzona stopniem osigania celw przez prac
innych i z innymi.
Zanim przejdziemy do przedstawienia ewolucji pogldw na temat przywdztwa w organizacji i odpowiedzi na pytania: Czy przywdc trzeba si urodzi, czy te
przywdztwa mona si nauczy?; Jakie s gwne czynniki determinujce
skuteczne przewodzenie?, przyjmiemy ogln jego definicj. Okrelajc istot
przywdztwa, wikszo autorw koncentruje si zwykle na trzech gwnych
aspektach (Bryman, 1992, s. 2):
na oddziaywaniu liderw na zachowania innych ludzi,
na grupie, ktrej przewodzi dana osoba,
na celach, ktre naley osign.
Istot przywdztwa s wic interakcje zachodzce midzy czonkami poszczeglnych zespow lub organizacji jako caoci w procesie wykorzystywania
zasobw organizacji do osigania jej celw. Uwzgldniajc te uwagi, przyjmiemy, i
przywdztwo lub przewodzenie jest procesem wywierania wpywu na innych w
sposb skaniajcy ich do dobrowolnego angaowania si i wnoszenia wkadu w
osiganie celw organizacji. Oto krtka charakterystyka gwnych teorii i podej
wyjaniajcych fenomen przywdztwa w organizacji.
Teoria cech
Do najstarszych i najbardziej znanych uj przywdztwa w organizacji naley
bez wtpienia teoria cech (trait approach), ktra dominowaa do koca lat 40. XX w.
Punktem wyjcia s zaoenia, e przywdc nie mona si sta, ale trzeba si nim
urodzi, e lider musi mie charyzm45, swoist zdolno przewodzenia wynikajc z
cech osobowoci. Dla praktyki zarzdzania oznaczao to poszukiwanie cech idealnego
przywdcy i odrniania go od osb niebdcych typem przywdcw. Poszukiwanie
cech idealnego przywdcy koncentrowao si przy tym na trzech obszarach:
Charyzma jest osobist waciwoci czowieka, ktrej istot tworz misja oraz jej akceptacja
przez innych. Oprcz cech osobowych istotn rol odgrywa rwnie sytuacja, std te charyzma jest
wypadkow waciwoci indywidualnych i czynnikw spoecznych (Makin i inni, 2000, s. 175).
45
Rozdzia 5. Kierowanie ludmi w organizacji
na cechach fizycznych, takich jak wzrost, waga, aparycja, wiek, pe;

na zdolnociach i umiejtnociach, takich jak inteligencja, wiedza, sposb
komunikowania si i przekonywania, analizowanie oraz rozwizywanie
problemw, podejmowanie decyzji;
na cechach osobowoci, takich jak konserwatyzm, introwertyzm-ekstrawertyzm, wraliwo, asertywno, stabilno emocjonalna, wiara w siebie.
Idealny lider wedug teorii cech to osoba odznaczajca si siln odpowiedzialnoci i nastawieniem na zadania, aktywnoci i wytrwaoci w osiganiu celw,
oryginalnoci w rozwizywaniu problemw, wykazywaniem inicjatywy, pewnoci
siebie, wol akceptowania konsekwencji wasnych decyzji i dziaa, zdolnoci do
tolerowania i absorbowania sytuacji frustrujcych oraz zdolnoci wpywania na
innych (Bryman, 1992, s. 3). Liczne badania zwizkw cech osobowoci i zdolnoci z
sukcesem w kierowaniu nie dostarczyy jednoznacznych dowodw na istnienie
mocnych i liniowych zwizkw midzy cechami osobowoci a efektywnym
wywieraniem wpywu na innych. Dlatego trudno byoby wskaza cechy w sposb
jednoznaczny zwizane z przywdztwem (Makin i inni, 2000, s. 168).
Badania empiryczne nie potwierdziy wic susznoci teorii cech w kwestii
tego, e liderem trzeba si urodzi, s bowiem przykady, i przywdc moe uczyni
sytuacja. Natomiast do dorobku teorii cech dotyczcego podanych waciwoci
lidera nawizuj pniejsze koncepcje przywdztwa. Jest on rwnie
wykorzystywany w praktyce zarzdzania zasobami ludzkimi, np. przy doborze na
stanowiska kierownicze.
Podejcie behawioralne
Duy wpyw na rozwj myli teoretycznej dotyczcej przywdztwa wywary
badania przeprowadzone na dwch uniwersytetach amerykaskich: Uniwersytecie
Michigan i Uniwersytecie Stanowym Ohio (Griffin, 1996, s. 500; Stoner i inni, 1997,
s. 59). Swoim zakresem obejmoway one badanie zachowa liderw. Badania te
doprowadziy do wniosku, e og zachowa liderw mona uj w dwch
podstawowych grupach. Pierwsza z nich obejmuje te zachowania, ktre mona
okreli jako wzgld na innych (consideration), natomiast druga grupa obejmuje
zachowania ukierunkowane na inicjowanie struktury (initiating structure) (Makin i
inni, 2000, s. 168). W polskiej literaturze przedmiotu utrwaliy si terminy orientacja
na ludzi i orientacja na zadania.
Naley w tym miejscu zwrci uwag na gwn rnic midzy badaniami
zespow z Ohio i z Michigan. Polegaa ona na tym, e w badaniach zespou z Ohio
zaoono, i dwa podstawowe wymiary przywdztwa, tj. orientacja na ludzi i
orientacja na zadania, s niezalene, co oznacza, e dana osoba moe wykazywa z
jednej strony rny stopie orientacji na ludzi, z drugiej za rny stopie
orientacji na zadania. Natomiast w badaniach zespou z Michigan, kojarzonego
Przywdztwo 189
z nazwiskiem R. Likerta, traktowano zachowania liderw jednowymiarowo, na

kontinuum wyznaczonym przez wspomniane orientacje na ludzi i na zadania. Ponadto
w badaniach na Uniwersytecie Stanowym Ohio analizowano wpyw rnych zachowa
na poziom satysfakcji z pracy, podczas gdy w badaniach na Uniwersytecie Michigan
punktem odniesienia dla badanych zachowa bya produktywno. Mimo tych rnic
oba badania stay si podstaw podejcia behawioralnego do przywdztwa i
wyznaczyy kierunki dalszych bada nad rnymi wzorcami zachowa przywdcw,
ktre zaowocoway wieloma koncepcjami stylw kierowania.
Przez pojcie stylu kierowania naley rozumie zesp specyficznych dla
danego menedera sposobw postpowania i stosowanych metod dziaania. Tak jak
przedstawiciele teorii cech uwaali, e naley zidentyfikowa cechy idealnego
przywdcy, by nastpnie na tej podstawie dobiera odpowiednie osoby, tak badacze
zajmujcy si analizowaniem zachowa i stylw kierowania zakadali, i naley pozna
efektywne sposoby postpowania, a nastpnie trenowa tego typu zachowania u osb
zajmujcych si kierowaniem prac innych, co podniesie efektywno ich
przywdztwa.
W literaturze przedmiotu mona znale wiele typologii stylw kierowania,
istniej rwnie rne sposoby badania tych stylw u poszczeglnych osb. Jedn z
najbardziej znanych klasyfikacji, nawizujc do koncepcji Michigan, jest kontinuum
stylw kierowania, wyznaczone przez zakres wpywu przeoonego z jednej strony, z
drugiej za przez zakres swobody podwadnych (rysunek 32).
Z lewej strony kontinuum s opisane trzy warianty podejmowania i egzekwowania decyzji przez lidera. W kadym z tych trzech przypadkw przeoony
podejmuje decyzj samodzielnie, natomiast w rny sposb egzekwuje jej wykonanie,
od skrajnego przypadku przewidujcego stosowanie nawet przymusu, przez
przekonywanie, koczc na zrozumieniu.
RYSUNEK 32
Kontinuum stylw kierowania
Autokratyczny styl kierowania -----------------
M-
Przeoony zachowuje si
autorytatywnie
Demokratyczny styl kierowania
Przeoony daje
swobod podwadnym
1. Przeoony 2. Przeoony 3. Przeoony

podejmuje sprzedaje proponuje
decyzj decyzje idee
i ogasza j i oczekuje
pyta
4. Przeoony 5. Przeoony
proponuje
referuje
przyblione problem,
decyzje,
oczekuje
ktre
propozycji
mog by
rozwiza
zmienione
i decyduje
6. Przeoony
nakrela
granice
i proponuje
grupie
przyj
decyzj
7. Przeoony
pozwala
podwadnym
na swobodne
dziaania
w granicach
okrelonych
organizacj
r d o : Tannenbaum, Schmidt, 1958.
rodkowa cz kontinuum przedstawia styl przewodzenia zakadajcy partycypacj w zakresie prezentowania przez czonkw zespou swojego stanowiska w

danej sprawie.
Po prawej stronie kontinuum znajduj si style przewodzenia, ktre charakteryzuje rosncy zakres swobody zespou i ograniczanie ingerencji lidera. Moliwe
warianty przewiduj, w pierwszym przypadku, okrelanie problemu przez lidera,
formuowanie propozycji jego rozwizania przez podwadnych i podjcie decyzji
przez lidera; w drugim przypadku, okrelenie przez lidera warunkw ramowych, w
ktrych podwadni podejmuj odpowiednie decyzje; w trzecim, skrajnym przypadku
z prawej strony kontinuum zakada si autonomiczne dziaanie zespou w ramach
okrelonych nadrzdnymi celami danej jednostki organizacyjnej.
Jedn z najbardziej znanych koncepcji stylw kierowania jest siatka kierownicza (managerial gird) (Blake, Mouton, 1964). Zawiera ona nie tylko opis moliwych sposobw zachowa liderw, lecz take sugestie dotyczce idealnego stylu
kierowania, ktrym jest rwnoczesne akcentowanie orientacji na ludzi i orientacji na
zadania, przy zaoeniu implicite, e obie te orientacje nie s sprzeczne. Siatka
kierownicza Blake a/Mouton staa si przedmiotem wielu bada i powicono jej
wiele opracowa w rnych krajach. Rwnie sami jej autorzy dokonywali rnych
modyfikacji od momentu jej pierwszego opublikowania. W niniejszej pracy prezentujemy najnowsze ujcie siatki kierowniczej, przedstawiajce siedem rnych sposobw przewodzenia ludziom w organizacji.
Siatka kierownicza skada si z trzech wymiarw. Na osi poziomej jest
zaznaczona orientacja lidera na zadania lub produkcj, natomiast na osi pionowej
orientacja na ludzi lub na stosunki midzyludzkie. W obu tych przypadkach
intensywno orientacji na zadania lub na ludzi jest okrelona w dziewiciopunktowej skali: niska-wysoka. Na przeciciu tych dwch osi powstaje trzeci wymiar
siatki kierowniczej, ukazujcy motywacj lub, inaczej mwic, umoliwiajcy
odpowied na pytanie: dlaczego robi to, co robi? (Blake, McCanse, 1991, s. 26).
Nadanie siatce kierowniczej trzeciego wymiaru rozszerza jej tradycyjne,
dwuwymiarowe ujcie. W odrnieniu od obu tradycyjnych wymiarw, tj. orientacji
na zadania i orientacji na ludzi, motywacyjny wymiar siatki kierowniczej okrela si
w ukadzie bipolarnym, wyznaczonym z jednej strony przez wartoci, ktre chce si
osign, z drugiej za przez sytuacje, ktrych chce si unikn. Rne stopnie
natenia orientacji na zadania i orientacji na ludzi determinuj sposb osigania
celw przez prac innych i z innymi, czyli styl kierowania. Na rysunku 33
przedstawiono siatk kierownicz, z zaznaczeniem piciu stylw kierowania
oznaczonych nastpujcymi symbolami:
(1,1) niska orientacja na zadania i na ludzi (styl pasywny),
(9,1) wysoka orientacja na zadania i niska orientacja na ludzi (styl autokratyczny),
(1,9) niska orientacja na zadania i wysoka orientacja na ludzi (styl klubowy),
RYSUNEK 33 Siatka kierownicza
Przywdztwo 191
1,9
9,9
Styl klubowy
Styl zaangaowany
Nacisk na tworze
nie
przyjemnej atmos fery
W pracy
Wysokie efekty pracy przez wsplne,

zaa ngazow ne
a
aziata
nie
5,5
Styl
sowy
enie omprom
agi T-y
>
d(
midi n
V
i/ynikami rwnow klimaten
w pracy
e
1,1
Styl pasywny /
Maty nacisk na w i yniki
na stosunki
mi zyiuazKi
12
Styl autokratyczny
Tworzenie warunkw do osigania

wy soKicn
et
eKtow
pr
9,1
9
Orientacja na zadania
r d o: Blake, McCanse, 1991.
(5,5) rednia orientacja na zadania i na ludzi (styl kompromisowy),

(9,9) wysoka orientacja na zadania i na ludzi (styl zaangaowany).
Dodatkowe dwa warianty stylw kierowania s kombinacj wymienionych
piciu stylw. Pierwszy z nich, a szsty w kolejnoci mona okreli mianem stylu
paternalistycznego o symbolu (9 + 9), co oznacza, e jest on kombinacj wysokiej
orientacji na zadania, ze stylu autokratycznego (9,1) i wysokiej orientacji na ludzi, ze
stylu klubowego (1,9). Zdaniem autorw siatki, styl paternalistyczny (9 + 9) jest
przeciwiestwem stylu zaangaowanego (9,9), ktry integruje wysok orientacj na
ludzi i wysok orientacj na zadania. Drugim wariantem stylu kierowania, powstajcym jako kombinacja pozostaych, a sidmym w kolejnoci jest styl oportunistyczny, stanowicy swego rodzaju system wymiany wkadu pracy i otrzymywanego za
ten wkad ekwiwalentu (Berthel, Koch, 1985, s. 31).
Podejcie sytuacyjne
Gwnym zastrzeeniem wobec podejcia behawioralnego do przywdztwa

byo nieuwzgldnianie czynnikw sytuacyjnych przy stosowaniu okrelonego stylu
wywierania wpywu na ludzi. Stanowio to jednoczenie przesank do rozwoju

nastpnego nurtu bada fenomenu przywdztwa, w ktrym na pierwszy plan
wysuny si wanie czynniki sytuacyjne. Nurt ten okrela si mianem podejcia
sytuacyjnego (contingency approach), a podstawowe zaoenie brzmi: efektywno
stylu kierowania zaley od okrelonej sytuacji lub, inaczej mwic, sposb
wywierania wpywu na innych naley dostosowywa do zmieniajcych si warunkw kierowania ludmi. Uwzgldnienie sytuacji jako zmiennej wpywajcej na
zachowania osb kierujcych prac innych ludzi stanowi wkad podejcia sytuacyjnego w badanie uwarunkowa skutecznego kierowania ludmi. W ramach podejcia
sytuacyjnego do przywdztwa wyrnia si nastpujce modele:
model LPC Fiedlera,
model ewolucyjny (dojrzaoci) Herseya i Blancharda,
model decyzyjny Vrooma, Yettona i Jago,
model cieki do celu Housea i Evansa.
Nazwa modelu LPC (Fiedler, 1967) jest skrtem od Least Preferred Co-worker, czyli najmniej preferowany wsppracownik, ktre to okrelenie oznacza
kwestionariusz stosowany przez F. Fiedlera do badania i oceny stylu wywierania
wpywu na innych. Nawizujc do koncepcji teorii cech oraz podejcia behawioralnego, zidentyfikowa on dwa style przywdcze: zorientowany na zadania i zorientowany na relacje midzyludzkie, zakadajc przy tym, e styl kierowania jest
odzwierciedleniem cech lidera oraz e zmienia si on w zalenoci od sytuacji, ktra
moe by mniej lub bardziej korzystna. Korzystno sytuacji z punktu widzenia
lidera jest najistotniejszym czynnikiem we wspomnianym modelu (Griffin, 1996, s.
504). Podstaw oceny korzystnoci sytuacji s trzy elementy:
stosunki midzy liderem a grup, oceniane w kategorii: dobre-ze;
struktura zadania, obejmujca cztery elementy: trafno decyzji, jasno celu,
liczb cieek prowadzcych do rozwizania zadania, specyfik zadania; jest
ona oceniana w kategorii: zadania ustrukturyzowane-nieustruk- turyzowane;
wadza lidera wiadczca o moliwoci kontrolowania przebiegu wydarze
przez stosowanie nagrd i kar, ktra jest oceniana w kategorii: mocna- - saba.
Znaczenie tych skadnikw sytuacji maleje, poczwszy od stosunkw lidera z
grup, przez struktur zada, a skoczywszy na zakresie wadzy (Makin i inni, 2000, s.
172). Z analizy tych trzech elementw wynikaj rne sytuacje, w ktrych dziaa lider
i ktre modyfikuj jego styl przewodzenia.
Okrelenie efektywnych w danej sytuacji stylw kierowania odbywa si w
sposb zbliony do omwionej uprzednio siatki kierowniczej, wyrniajcej styl
zorientowany na zadania i styl zorientowany na ludzi. Przyporzdkowanie poszczeglnych stylw kierowania do sytuacji odbywa si w modelu F. Fiedlera za
pomoc tzw. wskanika LPC (Least Preferred Co-worker), okrelajcego najmniej
podanego pracownika. Na podstawie bada empirycznych stwierdzono wystpowanie nastpujcej zalenoci midzy stylem kierowania, sytuacj kierowania a
wynikami pracy zespou: w bardzo dobrej lub bardzo zej sytuacji pozytywny wpyw
na wynik pracy zespou ma styl zorientowany na zadania, natomiast w sytuacji
Przywdztwo 193
redniej najlepsze efekty pracy zespou gwarantuje styl zorientowany na ludzi

(Kruger, 1994, s. 286). Poniewa jednym z zaoe wyjciowych byo powizanie
zachowania (stylu) z cechami osobowoci, w przypadku niezgodnoci stylu i sytuacji
postulowano zmian sytuacji (np. przez strukturyzacj zadania czy te zwikszenie
wadzy lidera), tak by j dostosowa do stylu przewodzenia (rysunek 34).
W kolejnym modelu sytuacyjnym przywdztwa, okrelanym jako model
ewolucyjny bd model dojrzaoci pracownikw (Stoner i inni, 1997, s. 463; Makin
i inni, 2000, s. 173), gwnym czynnikiem sytuacyjnym, ktry naley uwzgldni
przy wyborze stylu kierowania, jest dojrzao pracownikw do wykonywania
okrelonych zada. Na dojrzao pracownikw skadaj si w tym przypadku
kompetencje, jako jej techniczny wymiar, oraz motywacja, jako jej
RYSUNEK 34 Podejcie sytuacyjne
r d o : Kruger, 1994.

R YSUNE K 35
Model ewolucyjny (dojrzaoci) pracownikw
M-4
M-3
M-2
M-1
Dojrzao pracownikw
r d o : Hersey, Blanchard, 1982; Kruger, 1994.
wymiar psychologiczny. Autorzy modelu dojrzaoci pracownikw identyfikuj

cztery gwne style kierowania, ktre przyporzdkowuje si odpowiednim wariantom
dojrzaoci pracownikw.
W przedstawionym na rysunku 35 modelu ewolucyjnym (dojrzaoci) styl S-l
oznacza orientacj na zadania, wyraajc si szczegowym przydziaem zada dla
pracownikw. Styl S-2 mona okreli mianem integrujcego orientacj na zadania z
orientacj na stosunki midzyludzkie, co si wyraa w stwarzaniu pracownikom
moliwoci wypowiadania ich przekona, przy rwnoczesnym zatrzymywaniu przez
lidera uprawnie decyzyjnych. Styl S-3 oznacza orientacj na stosunki
midzyludzkie, wyraajc si stwarzaniem pracownikom moliwoci
partycypowania w podejmowaniu decyzji. Styl S-4 mona okreli mianem
delegujcego, czego wyrazem jest przekazywanie zespoowi uprawnie do decydowania o rodkach i sposobach wykonywania zada, a w skrajnym przypadku oznacza
on rezygnacj z wywierania wpywu na zesp.
Dojrzao M-1 oznacza brak kompetencji lub bardzo niskie kompetencje i
motywacj do wykonywania okrelonych zda. Dojrzao M-2 oznacza brak
kompetencji lub niskie kompetencje przy rwnoczenie istniejcej motywacji do
pracy. Dojrzao M-3 oznacza posiadanie przez pracownika kompetencji do
wykonywania zada, przy rwnoczesnym braku motywacji. Dojrzao M-4 oznacza
pracownika posiadajcego kompetencje i umotywowanego do wykonywania danej
pracy.
Zgodnie z modelem dojrzaoci, wraz z rozwojem pracownikw naley elastycznie dostosowywa styl przewodzenia, przechodzc od stylu zorientowanego na
zadania do stylu integrujcego orientacj na zadania z orientacj na stosunki
Przywdztwo 195
midzyludzkie, a w dalszej kolejnoci do stylu partycypacyjnego z orientacj na

stosunki midzyludzkie, a do stylu charakteryzujcego si delegowaniem uprawnie
i odpowiedzialnoci oraz ma ingerencj lidera w prac zespou.
Ujcie przywdztwa w organizacji w postaci modelu decyzyjnego, znanego
rwnie jako model Vrooma i Yettona46, wyrnia si przede wszystkim szczegowym badaniem sytuacji, w ktrej dziaa lider i nastpnie uwzgldnieniem jej przy
wyborze stylu kierowania lub metody rozwizywania problemu decyzyjnego.
Autorzy podkrelaj, i lider nie tylko podejmuje decyzje, lecz take projektuje,
reguluje i wybiera systemy spoeczne, ktre podejmuj decyzje (Vroom, Yetton,
1973, s. 5). Sama klasyfikacja moliwych stylw kierowania zostaa dokonana na
podstawie kryterium partycypacji pracownikw w podejmowaniu decyzji przez
przeoonego, a tym samym jest zbliona do omwionej wczeniej typologii
wystpujcej w kontinuum stylw kierowania. W modelu decyzyjnym Vrooma i
Yettona wyrniono cztery podstawowe style kierowania, oznaczone literami: A
autokratyczny, C konsultacyjny, G grupowy, D delegujcy, ktre mog
wystpowa w rnych odmianach, oznaczonych cyframi rzymskimi (Vroom, Yetton,
1973, s. 14). W ten sposb otrzymujemy nastpujce style kierowania lub metody
rozwizywania problemw decyzyjnych: Al, Ali, CI, CII, GI, Gil, DI.
Styl Al charakteryzuje to, e lider sam rozwizuje problem i podejmuje
odpowiedni decyzj, wykorzystujc wycznie posiadane w tym momencie informacje. Styl Ali odznacza si z kolei tym, i lider, zanim podejmuje samodzielnie
decyzj, wykorzystuje pracownikw jako rdo informacji, nie informujc ich przy
tym, do czego informacje te s mu potrzebne. Styl CI zakada, e przeoony, zanim
podejmie samodzielnie decyzj, dyskutuje problem indywidualnie z pracownikami.
Style Al, Ali i CI maj zastosowanie zarwno do indywidualnego, jak i do grupowego
rozwizywania problemw. Nastpny styl, CII, odnosi si do rozwizywania
problemw grupowych i zakada, e lider podejmuje decyzj samodzielnie, jednak
konsultujc j wczeniej z grup pracownikw, ktrej przewodzi. Styl GI odnosi si z
kolei do problemw indywidualnych i zakada, e lider dyskutuje oraz analizuje
problem z pracownikiem i wsplnie dochodz do rozwizania. Styl Gil odnosi si do
problemw grupowych i zakada inn rol lidera w podejmowaniu decyzji. Jej cech
charakterystyczn jest koncentrowanie si na aspektach organizacyjnych
funkcjonowania zespou, a nie na bezporednim oddziaywaniu na grup, by przyja
ona rozwizanie proponowane przez lidera. Problemy decyzyjne dyskutuje si w
grupie, wsplnie poszukiwane s rozwizania, generowane oraz oceniane warianty
moliwych rozwiza, a lider jest gotowy
akceptowa i implementowa rozwizanie majce poparcie grupy, ktrej przewodzi.
Styl DI odnosi si do problemw indywidualnych i zakada delegowanie danego
Model ten zosta po raz pierwszy opracowany przez V. Vrooma i P. Yettona, a nastpnie
zmodyfikowany przez V. Vrooma i A.G. Jago. W literaturze jest on znany pod nazw modelu Vrooma i
Yettona.
46

zadania pracownikowi, wyposaajc go w odpowiednie informacje, ktre ma lider,
oraz czynic go odpowiedzialnym za rozwizanie problemu (Vroom, Yetton, 1973, s.
13). Tak wic w odniesieniu do rozwizywania problemw grupowych mog mie
zastosowanie metody Al, Ali, CI, CII i Gil, natomiast w odniesieniu do rozwizywania
problemw indywidualnych metody Al, Ali, CI, GI i DI.
Sytuacja, w ktrej dziaa lider, lub problem, ktry ma rozwiza, s opisane w
omawianym modelu za pomoc omiu gwnych cech, oznaczonych symbolami
literowymi: , , C, D, E, F, G, H. Charakteryzuj one wag jakoci decyzji (A) i jej
akceptacji przez pracownikw (E) oraz maj wysokie prawdopodobiestwo
oddziaywania modyfikujcego na efekty partycypacji (, C, D, F, G, H). Ich tre
przedstawiono w skrcie w postaci pyta, ktre mog by wykorzystane przez lidera
do zdiagnozowania sytuacji przed wyborem odpowiedniego stylu kierowania:
A Czy istniej wymogi jakociowe sprawiajce, e jedno rozwizanie
moe by bardziej racjonalne od drugiego?;
Czy dysponuj wystarczajc iloci informacji do podjcia prawidowej
decyzji?;
C Czy problem jest wystarczajco ustrukturyzowany, tzn. czy pracownicy
maj informacje dodatkowe potrzebne do podjcia prawidowej decyzji?;
D Czy akceptacja decyzji przez pracownikw jest wana dla efektywnej jej
implementacji?;
E Jeeli podejm decyzj samodzielnie, to czy mam pewno, e zostanie
ona zaakceptowana przez podwadnych?;
F Czy mona przyj, e pracownicy, podejmujc decyzj, bd si
kierowa nadrzdnym celem organizacji?;
G Czy pracownicy maj sprzeczne zdania na temat preferowanego
rozwizania danego problemu? (pytanie nieistotne w przypadku problemu
indywidualnego);
H Czy pracownicy maj wystarczajce informacje do podjcia prawidowej decyzji?.
W przedstawionym na rysunku 36 modelu decyzyjnym poszukuje si moliwych
sytuacji dziaania lidera przez eliminacj nielogicznych wariantw. W ten sposb
uzyskuje si realne sytuacje decyzyjne, ktrym przyporzdkowuje si poszczeglne
style kierowania, posikujc si przy tym dodatkowym kryterium, jakim jest
najmniejszy nakad czasu zwizany z zastosowaniem danego stylu do rozwizania
istniejcego problemu decyzyjnego. W odniesieniu do problemw grupowych nakad
czasu zwizany z zastosowaniem poszczeglnych stylw kierowania ksztatuje si
nastpujco: Gil > CII > CI > Ali > AL W odniesieniu do problemw indywidualnych
przyjto w analizowanym modelu, e: GI > Cl > Ali > Al.
Model decyzyjny Vrooma i Yettona
R YSUNEK 36
<
r d o : Vroom, Yetton, 1973.
Przywdztwo 197
LU

Szczegowa analiza sytuacji, w ktrej odbywa si proces przewodzenia w
organizacji, prowadzi niewtpliwie do wzbogacenia teorii wyjaniajcej ten fenomen,
jednak kosztem jej przejrzystoci i jednoznacznoci. Utrudnia to zapewne stosowanie
tego modelu w praktyce zarzdzania. Pomocne mog by specjalne programy
komputerowe, ktre uatwiaj osobom podejmujcym decyzje ocen sytuacji i zakres
partycypacji pracownikw w rozwizywaniu problemw (Griffin, 1996, s. 513).
Model cieki do celu (The Path-Goal Model)47 to nastpna koncepcja przywdztwa w ramach podejcia sytuacyjnego. Nawizuje ona do jednej z teorii motywacji,
a mianowicie do teorii oczekiwa, i zakada, e zadaniem lidera jest wspieranie
pracownikw w osiganiu ich celw oraz dbanie o to, by cele indywidualne
pracownikw byy zgodne z celami caej grupy lub organizacji. Przywdca powinien
wic pomaga pracownikom znale ciek prowadzc do osignicia ich celw i
usuwa znajdujce si na niej przeszkody, std te pochodzi nazwa modelu (Robbins,
1997, s. 434). Ponadto podkrela si, e najwaniejszym narzdziem wywierania
wpywu przez lidera jest moliwo przyznawania nagrd i okrelania, co pracownicy
musz zrobi, by te nagrody otrzyma. W modelu cieki do celu wyrniono cztery
rodzaje zachowa przywdczych:
RYSUINKK 37
Wywieranie wpywu w modelu cieki do celu
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Hellriegel i inni, 1995; Robbins, 1997.
47
Za autorw tego modelu uwaa si R. Housea i M. Evansa. W niektrych publikacjach podaje si
jako autora R. Housea, w innych za M. Evansa.
Porwnanie modeli sytuacyjnych
TABLICA 22
Przywdztwo 199

zachowania wspierajce, wraliwe na potrzeby pracownikw i ich dobrobyt
oraz rozwijajce przyjazny klimat spoeczny w grupie;
zachowania nakazowe, okrelajce, co pracownicy maj robi, zawierajce
szczegowe instrukcje ustalajce standardy efektywnociowe;
zachowania partycypacyjne, obejmujce konsultowanie decyzji, zasiganie
opinii, wspuczestnictwo w rozstrzyganiu rnych kwestii;
zachowania zorientowane na osignicia, zawierajce ustalanie ambitnych
celw, ustawiczne doskonalenie efektywnoci pracy oraz wyraanie wiary w
moliwoci pracownikw.
Czynniki sytuacyjne uwzgldnione w omawianym modelu zostay podzielone na
dwie grupy, a mianowicie na czynniki zwizane z pracownikami oraz czynniki zwizane
ze rodowiskiem pracy. Wrd czynnikw zwizanych z pracownikami uwzgldniono
wewntrz-/zewntrzsterowno, dowiadczenie oraz postrzegan zdolno, natomiast w
grupie czynnikw zwizanych ze rodowiskiem pracy model obejmuje struktur zada,
system wadzy formalnej oraz zesp pracowniczy. Na rysunku 37 przedstawiono
schemat wywierania wpywu w modelu cieki do celu.
Przedstawione cztery modele sytuacyjne, mimo i we wszystkich podkrelono
znaczenie czynnikw sytuacyjnych w procesie wywierania wpywu na innych, rni si
w odniesieniu do okrelenia zachowa (stylw) przywdczych, skadnikw sytuacji oraz
kryteriw efektywnoci przywdztwa (tablica 22).
Nowe przywdztwo
Przedstawione wczeniej koncepcje teoretyczne przyczyniy si do wyjanienia
fenomenu przywdztwa w organizacji i podkrelaj znaczenie takich zmiennych, jak
cechy osobowe liderw, ich zachowania (style) oraz czynniki sytuacyjne. Niemniej
cigle pozostaj kwestie otwarte, np. jaki wpyw wywiera sposb percepcji
pracownikw przez liderw na zachowania tych ostatnich czy te znaczenie charyzmy w
procesie wywierania wpywu. Dodatkowymi przesankami powstawania nowych
koncepcji i podej w tej dziedzinie s postpujce procesy globalizacji i zwizany z
nimi wpyw czynnikw kulturowych na przywdztwo oraz zakrojone na szerok skal
procesy zmian organizacyjnych, jakich dowiadczaj wspczesne przedsibiorstwa.
Rozwijajce si nowe nurty s okrelane rnymi terminami, m.in. przywdztwo
inspirujce, charyzmatyczne, symboliczne czy transformacyjne (Griffin, 1996, s. 515).
Chodzi o rodzaj wyaniajcego si nowego przywdztwa {new leadership) (Bryman,
1992, s. 21), zawierajcego elementy charyzmy i przywdztwa transformacyjnego
(Makin i inni, 2000, s. 180).
Przywdztwo transformacyjne przedstawia si czsto jako przeciwiestwo
przywdztwa transakcyjnego, ktrego istot jest wymiana midzy liderem a czonkami
kierowanego przez niego zespou. Polega ona na tym, i pracownicy wykonuj decyzje
Przywdztwo 201
lidera w zamian za otrzymywane wynagrodzenie, presti i inne nagrody48. Zawizuje si

w ten sposb midzy nimi implicite kontrakt, umoliwiajcy liderowi kierowanie grup,
lecz midzy nim a czonkami zespou brak jest poczucia wsplnoty, ktra
stymulowaaby ich do wsplnego dziaania w osiganiu coraz wyszych celw
organizacji (Bryman, 1992, s. 95). Przywdca transakcyjny powinien zna motywy
dziaania czonkw kierowanego przeze zespou oraz zapewni im odpowiednie
nagrody za wykonywane przez nich zadania. W ten sposb zyskuje on uznanie czonkw
grupy i stwarza sobie jako liderowi niezbdny zakres swobody dziaania. Ponadto
przywdca transakcyjny dostosowuje sposb dziaania do danej sytuacji, by jak najlepiej
dostosowa wzajemnie poszczeglnych pracownikw i wykonywane przez nich zadania.
Za szczeglnie wane elementy sytuacji dziaania lidera uznaje si w koncepcji
przywdztwa transakcyjnego rodzaj wykonywanego zadania, system wynagradzania,
struktur organizacyjn oraz cechy pracownikw (Kriiger, 1994, s. 292).
Jak ju wspomniano, przywdztwo transakcyjne stao si punktem wyjcia w
rozwoju koncepcji przywdztwa transformacyjnego, nawizujcego w czci do
koncepcji przywdcy charyzmatycznego. Zasadnicza rnica midzy tymi przywdztwami polega na tym, i istot przywdztwa transakcyjnego jest wymiana,
natomiast istot przywdztwa transformacyjnego jest zmiana (Makin i inni, 2000, s.
178). Przywdca transformacyjny odznacza si tym, i ma wizj, ktr potrafi przekaza
pozostaym pracownikom, posugujc si przy tym odpowiedni symbolik, i umie
zachca ich do osigania doskonaoci w tym, co wykonuj oraz motywowa ich do
wsplnego osigania wyszych celw. Postrzega on tych, ktrym przewodzi, jako osoby
w penym znaczeniu tego sowa, a nie jako jednostki majce ograniczon liczb
podstawowych potrzeb. W odrnieniu od przywdcy transakcyjnego, ktry dziaa w
ramach wyznaczanych przez struktury organizacyjne i systemy wynagradzania,
przywdca transformacyjny wywiera wpyw na kultur organizacyjn, powodujc
zmiany w systemach wartoci pracownikw, ich aspiracjach, potrzebach i celach. Jest to
szczeglnie wane w warunkach wielkich przemian natury politycznej, ekonomicznej i
spoecznej, do ktrych mona zaliczy rwnie proces transformacji systemowej w
Polsce.
Nowe przywdztwo nie stanowi jednorodnej, zamknitej koncepcji przywdztwa
w organizacji, lecz jest raczej wspczesnym nurtem docieka teoretycznych i bada
empirycznych w tym zakresie, ktre koncentruj si wok takich kwestii, jak wizja i jej
urzeczywistnianie, motywowanie i inspirowanie pracownikw, kreowanie zmian i
innowacji, charyzma, upenomocnienie czonkw grupy (empowerment), angaowanie
pracownikw w sprawy organizacji, stymulowanie doskonaoci w wykonywaniu zada,
aktywne podejcie do otoczenia, zarzdzanie wasn karier.
48
Przykadem przywdztwa transformacyjnego jest model cieki do celu.

TABLICA 23
Porwnanie koncepcji przywdztwa

Wyszczeglnienie
Koncepcja przywdztwa
Teoria cech
Cechy
lidera
Zachowania
(style)
Elementy
sytuacji
Cechy
czonkw
grupy
Siatka kierownicza
Model ewolucyjny
Model LPC
Model decyzyjny
Model cieki do celu
Przywdztwo transakcyjne
Przywdztwo transformacyjne
X
X
Podsumowujc omwione koncepcje przywdztwa w organizacji, w tablicy 23

porwnano je pod wzgldem rnych aspektw, ktre zostay uwzgldnione w
poszczeglnych modelach. Mona rwnie sformuowa kocow konkluzj, i nie
ma jednej recepty na optymalne przewodzenie innym ludziom, a skuteczno
przywdztwa jest uwarunkowana wieloma czynnikami, ktre mona podzieli na
nastpujce kategorie:
zdolnoci, cechy osobowoci i charyzma lidera,
elastyczno zachowa (stylw) przywdczych,
elementy sytuacji, w ktrej dziaa lider,
cechy osb, na ktre wpywa przywdca.
Motywowanie
Bardzo bogata jest wiedza na temat motywacji, zagadnienia przynalenego do
psychologii, ale bdcego te od wielu lat przedmiotem zainteresowania teorii i
praktyki zarzdzania, zwaszcza za zarzdzania personelem. wiadczy o tym
ogromna liczba publikacji naukowych i popularnonaukowych na temat mechanizmw
motywacji zachowa ludzi w organizacji. Znajomo tych mechanizmw i
umiejtno ich stosowania, czyli inaczej mwic kompetencja motywowania, jest
jednym z czynnikw sukcesu w kierowaniu ludmi. W kontekcie zarzdzania
zasobami ludzkimi interesuje nas przede wszystkim kwestia motywacji do pracy. Za
pomoc tego terminu opisuje si wewntrzne i zewntrzne uwarunkowania zachowa
ludzi w procesie pracy. Z tego punktu widzenia podstawowe znaczenie maj dwa
ujcia motywacji do pracy:
ujcie atrybutowe, okrelajce j jako wewntrzn si i stan regulujcy
Motywowanie 203
zachowania ludzi w rodowisku pracy, tj. uruchamiajcy, ukierunkowujcy i

podtrzymujcy ich zachowania zmierzajce do osignicia celw zawodowych
(motywacja wewntrzna);
ujcie czynnociowe, okrelajce j jako konfiguracj zewntrznych czynnikw
oddziaujcych na zachowania ludzi i decydujcych o ich sile oraz trwaoci
(motywacja zewntrzna).
Motywacja do pracy w ujciu atrybutowym jest wewntrznym procesem
regulujcym zachowania ludzi w procesie pracy, tj. wpywajcym na ich decyzje
dotyczce podejmowania pracy, angaowania si w jej wykonywanie oraz rezygnacji z
jej wykonywania. Tak rozumian motywacj naley odrni od innych ludzkich
zachowa, takich jak dziaania odruchowe oraz dziaania nawykowe. Na skali tych
zachowa motywacja lokuje si bowiem midzy zachowaniami w formie odruchw oraz
zachowaniami w formie nawykw (Stoner i inni, 1997, s. 426).
Motywacja w ujciu czynnociowym moe by okrelana jako motywowanie,
czyli wiadome i celowe oddziaywanie na zachowania ludzi w procesie pracy, przy
wykorzystaniu wiedzy na temat determinujcych je czynnikw. W tym ujciu
motywowanie jest jedn z uniwersalnych funkcji (podfunkcji) kierowniczych.
Na podstawie licznych bada nad motywacj do pracy mona stwierdzi, e
wspomniane wewntrzne i zewntrzne czynniki s ze sob wzajemnie powizane, a
wchodzc w rnego rodzaju interakcje, wsplnie oddziauj na zachowania ludzi.
Motywacj do pracy mona wic przedstawi w postaci procesu (rysunek 38), w ktrym
pracownik:
uwiadamia sobie niezaspokojone potrzeby,
rozpoznaje warunki i moliwoci ich zaspokojenia,
podejmuje dziaania ukierunkowane na osignicie celw (zada),
osiga okrelony poziom wykonania zada, ktry jest oceniany,
otrzymuje nagrody (kary), ktre zaspokajaj lub nie jego potrzeby,
ocenia stopie zaspokojenia potrzeb, co w konsekwencji prowadzi do
rozbudzenia nowych potrzeb lub modyfikacji istniejcych.
RYSUNEK 38
Podstawowy proces motywacji
r d o : Jak rysunku 26, s. 172.
Na przestrzeni lat powstao wiele teorii starajcych si wyjani fenomen

motywacji do pracy. Jedn z najbardziej znanych typologii teorii motywacji, stosowanych w literaturze z zakresu zarzdzania, jest ich podzia na dwie zasadnicze grupy:
teorie treci,

teorie procesu (poznawcze).
Teorie treci s ukierunkowane na wyjanianie wewntrznych przyczyn, ktre
wyzwalaj zachowania ludzi. W ich ramach nastpuje identyfikacja oraz klasyfikacja
potrzeb uznanych za rdo motyww sterujcych tymi zachowaniami. Praktyczne
znaczenie tych teorii dla praktyki kierowania ludmi polega na dostarczaniu informacji o
zrnicowaniu ludzkich potrzeb, ktre wynikaj z unikatowoci poszczeglnych ludzi.
Do najbardziej znanych teorii treci nale:
hierarchia potrzeb A. Maslowa, wyrniajca potrzeby fizjologiczne (physiological), bezpieczestwa (safety and security), przynalenoci i mioci
(belongingness, social and love), uznania i szacunku (esteem) oraz samorealizacji (self-actualization);
dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga, identyfikujca dwie specyficzne
grupy czynnikw, a mianowicie motywatory (motivators), do ktrych zalicza si
czynniki zwizane z prac jako tak, np. osignicia, odpowiedzialno, tre
pracy, uznanie, awans, rozwj, oraz czynniki higieny (hygienic conditions)
zwizane z szeroko rozumianym otoczeniem pracy, np. warunki pracy, pewno
miejsca pracy, stosunki midzyludzkie, kompetencje szefa, wynagrodzenie;
teoria potrzeb C.P. Alderfera, zwana teori ERG; skrt pochodzi od angielskich
terminw okrelajcych trzy wyrnione przez tego autora potrzeby, a
mianowicie: egzystencji (existence needs), kontaktu (relatedness needs) oraz
rozwoju (growth needs),
teoria trzech potrzeb D.C. McClellanda, obejmujca potrzeby wadzy (power),
przynalenoci (affiliation) i osigni (achievement).
W tym miejscu pominiemy szczegow charakterystyk tych koncepcji,
poniewa jest ona wyczerpujco przedstawiona w innych opracowaniach. Ograniczymy
si jedynie do ich zestawienia w tablicy 24.
W odrnieniu od teorii treci, teorie motywacji zaliczane do grupy teorii procesu
zajmuj si nie tym, co wyzwala ludzkie dziaania, ale tym, w jaki sposb dziaania te
mog by uruchamiane, ukierunkowywane, podtrzymywane i wygaszane. Ich
praktyczne znaczenie dla kierowania ludmi polega na tym, i pozwalaj one
menederom lepiej zrozumie, w jaki sposb pracownicy podejmuj decyzje o swoich
dziaaniach oraz jak rol odgrywaj w tym procesie takie czynniki, jak aspiracje,
preferencje, nagrody i kary.
Do najbardziej znanych teorii procesu nale:
teoria oczekiwanej wartoci (expectancy theory of choices) V. Vrooma,
zakadajca, e motywacja jest funkcj trzech zmiennych: oczekiwania co
TABLICA 24
Porwnanie czterech teorii treci
Motywowanie 205
do wynikw zachowania, wartoci tych wynikw oraz instrumentalnoci

wynikw, rozumianej jako przewiadczenie jednostki, e osignity wynik
prowadzi do innego, podanego skutku; rozwiniciem idei V. Vrooma jest
model motywowania opracowany przez M.E. Portera i E. Lawlera, w ktrym
szczeglne znaczenie w procesie motywowania przypisuje si dwom
zmiennym, a mianowicie wartoci nagrd otrzymywanych za wykonan prac

oraz prawdopodobiestwu wykonania pracy na zakadanym poziomie
(Armstrong, 2002, s. 116);
teoria warunkowania instrumentalnego, okrelana te jako teoria wzmocnie
(reinforcement theory) B.F. Skinera, w myl ktrej ludzie ucz si zachowa
pod wpywem wczeniejszych dowiadcze nabywanych w otoczeniu, gdzie
pracuj; oznacza to, e przez odpowiedni system wzmocnie mona
modyfikowa zachowania ludzi w procesie pracy;
teoria sprawiedliwego nagradzania (equity theory) J.S. Adamsa, opierajca si
na zaoeniu, e motywacja do dziaania powstaje w wyniku porwnywania
przez jednostk stosunku midzy wasnym wkadem pracy a uzyskanym
efektem z tym stosunkiem u innych osb, bdcym dla danej jednostki punktem
odniesienia, przy czym, w razie stwierdzenia niesprawiedliwoci midzy
wkadem a ekwiwalentem jednostka dokonujca porwnania bdzie dy do
zmniejszenia subiektywnie odczuwanej niesprawiedliwoci przez modyfikacj
swoich dziaa;
teoria wyznaczania celw (goal-setting theory) E.A. Locka, zakadajca, e
pracownicy s motywowani do dziaania przez wyznaczanie im celw, ktre s
przez nich akceptowane i moliwe do osignicia; du rol w tej koncepcji
motywowania odgrywa wsparcie udzielane pracownikom przez kierownikw
oraz informacja zwrotna.
Przedstawione teorie motywacji stanowi podstaw tzw. poznawczych modeli
motywacji do pracy, zakadajcych, i czowiek uczy si podczas wasnego dziaania i
nabywanych dowiadcze, jaki poziom wykonania pracy zapewnia mu osignicie
podanej przez niego nagrody oraz jaki wysiek musi woy, aby osign
odpowiednie efekty (Mczyski, 1994, s. 122). Na tej podstawie mona sformuowa
dwa warunki konieczne do wzbudzenia procesu motywacji. Po pierwsze, musi istnie cel
uyteczny dla jednostki i majcy dla niej okrelon warto. Po drugie, jednostka musi
by przekonana, e prawdopodobiestwo osignicia celu jest wysze od zera.
Motywacja do pracy jest wic funkcj przekonania pracownikw, e ich zachowanie i
wysiek w procesie pracy prowadz do efektywnego wykonania powierzonych im zada
oraz e osignite wyniki zapewni im uzyskanie nagrd majcych dla nich pozytywn
warto. Wyraa si to w nastpujcej formule motywacji do pracy:
potrzeby => efekty pracy => nagrody => zaspokojenie potrzeb.
Istotny wkad w wyjanianie zachowa ludzi w organizacji, ktre nie daj si
wyjani na podstawie teorii procesu (poznawczych), wniosy prace A. Bandury, a
mianowicie teoria spoecznego uczenia si, zgodnie z ktr kluczowymi czynnikami w
procesie motywowania s oczekiwania pracownikw, ich cele i wartoci oraz czynniki
sytuacyjne (Armstrong, 2002, s. 120), oraz opierajca si na niej teoria poznania
spoecznego (Makin i inni, 2000, s. 152). A. Bandura zwrci uwag, e jest moliwe
uczenie si ludzi w sytuacji braku wzmocnie i prb okrelonych zachowa, a wic tych
czynnikw, ktre odgrywaj kluczow rol w przedstawionych wczeniej teoriach
procesu. Oznacza to, e uczenie si odbywa si w sposb bardziej poznawczy ni
Motywowanie 207
behawioralny. Poznawczy sposb uczenia si okrela on jako poredni bd zastpczy,

uczenie si nastpuje bowiem przez obserwacj zachowa innych pracownikw i na tej
podstawie modelowanie wasnych zachowa (Makin i inni, 2000, s. 149). Modelowanie
nie jest w tym wypadku prostym naladowaniem innych, poniewa moe zawiera
wprowadzanie zmian. Du rol w procesie spoecznego uczenia si odgrywa poczucie
wasnego sprawstwa, czyli przekonanie o moliwociach osignicia wasnych celw
oraz umiejscowienie kontroli (wewntrz- lub zewntrzsterowno).
Przytaczajc w skrcie najbardziej znane teorie wyjaniajce motywacj do pracy,
wskazalimy na wiele uwarunkowa tego procesu, takich jak potrzeby, cele, wysiek,
efekty, nagrody, wzmocnienia, wynagradzanie, osignicia i inne. Wszystkie te
czynniki, ktre w okrelony sposb wpywaj na motywacj ludzi do pracy, s
wzajemnie powizane, co mona przedstawi w formie zintegrowanego modelu
motywacji do pracy (rysunek 39).
Teoretyczne koncepcje wyjaniajce mechanizm powstawania motywacji do pracy
dostarczaj informacji niezbdnych do konstruowania i doskonalenia systemw
motywowania ludzi do pracy, ktre s narzdziem zarzdzania wspomagajcym procesy
decyzyjne, planistyczne i kontrolne (Staehle, 1991, s. 117). Przez pojcie motywowania
rozumiemy proces wiadomego i celowego oddziaywania na zachowania ludzi w
procesie pracy przez kreowanie warunkw umoliwiajcych im zaspokajanie potrzeb
jako efekt ich wkadu w realizacj okrelonych celw organizacji. System motywowania
pracownikw obejmuje spjny zbir elementw (warunkw i czynnikw), majcych
zapewni odpowiednio wysoki poziom motywacji zatrudnionego personelu. Obejmuje
on takie elementy rodowiska pracy, jak: lokalizacja firmy, sytuacja ekonomiczna,
wizerunek firmy na rynku, struktura organizacyjna, tre i warunki pracy oraz
organizacja pracy, poziom techniczny, stosunki spoeczne, rodki przymusu (nakazy,
zakazy, polecenia, zalecenia), rodki zachty (bodce materialne i pozamaterialne) oraz
rodki perswazji (informowanie, doradzanie, przekonywanie, konsultowanie, krytyka).
Umiejtno motywowania podwadnych lub czonkw grupy pracowniczej
stanowi jeden z najwaniejszych czynnikw decydujcych o skutecznoci pracy
menedera lub lidera grupy. Jednak warunkiem skutecznego motywowania do pracy
innych osb jest zrozumienie mechanizmu oddziaywania na ludzi systemu nagradzania
oraz strukturalizacja warunkw, w ktrych odbywa si nagradzanie

RYSUNEK 39
Zintegrowany model motywacji do pracy
r d o : Robbins, 1997, s. 406.
pracownikw. Jeeli meneder pragnie skutecznie ksztatowa zachowania innych ludzi,

musi wiedzie, jakie skutki ich zachowa stanowi dla nich warto nagradzajc, oraz
mie uprawnienia do operowania tymi skutkami. Do zasad struk- turalizacji warunkw
nagradzania, ktre mona rwnie okreli jako warunki wzbudzania motywacji do
pracy, nale (Mczyski, 1994, s. 125):
stosowanie wzmocnie majcych siln i trwa zdolno nagradzajc;
zapewnienie, e otrzymywana nagroda bdzie uwarunkowana podanym
zachowaniem;
ustalanie standardw wykonywania zada na poziomie moliwoci pracownikw;
rnicowanie nagradzania pracownikw w zalenoci od uzyskiwanych przez
nich efektw pracy i w porwnaniu z przyjtymi wczeniej standardami;
informowanie pracownikw, ktre zachowania prowadz do uzyskania
podanych przez nich nagrd.
Og potencjalnych nagrd, ktre pracownicy mog uzyska, mona podzieli na
dwie grupy. Pierwsz z nich tworz nagrody zewntrzne, tzn. przyznawane w imieniu
organizacji przez upowanione osoby. Przykadami nagrd zewntrznych s paca,
premia, nagroda pienina lub rzeczowa, awans i wyraenie uznania
Motywowanie 209
przez przeoonego. Drug grup nagrd s nagrody wewntrzne, polegajce na

odczuwaniu przez pracownikw satysfakcji z racji wykonywanej pracy, jej interesujcej
treci, autonomii dziaania, moliwoci rozwoju i innych osigni zwizanych z
wykonywan prac.
Konstruujc system motywowania pracownikw, naley dy do tworzenia
warunkw umoliwiajcych pracownikom osiganie zarwno nagrd zewntrznych, jak
i wewntrznych. W uproszczeniu mona przyj, e jeeli nagrody wewntrzne
wynikaj z racji wykonywania zada bdcych swego rodzaju wyzwaniem dla
wykonujcych je pracownikw, a nagrody zewntrzne s przyznawane w zalenoci od
osiganych efektw pracy, to mona liczy na powstanie efektu synergii w postaci
wzmocnionej motywacji do pracy. Warto rwnie pamita, e nagrody zewntrzne
oferowane przez pracodawc odgrywaj wan rol w przyciganiu kandydatw do
pracy, a nastpnie w ich stabilizowaniu (retencji), ponadto mog zachca do czasowego
zwikszenia wysiku i zmniejszania niezadowolenia. W porwnaniu z nimi nagrody
wewntrzne maj z reguy gbsze i trwalsze dziaania, bo wynikajce z poczucia
satysfakcji z pracy (Armstrong, 2002, s. 120). Nagrody wewntrzne s te w wikszym
stopniu kontrolowalne przez pracownikw ni nagrody zewntrzne.
W wietle dotychczasowych rozwaa na temat motywowania pracownikw
mona stwierdzi, e wzbudzanie i podtrzymywanie wysokiej motywacji zatrudnionego
personelu jest uwarunkowane wieloma czynnikami, do ktrych nale:
wysoki poziom motywacji osoby motywujcej innych;
odpowiednio wysoki poziom organizacji pracy i wyposaenia technicznego;
wypracowany sposb ustalania zada dla poszczeglnych zespow pracowniczych, ktre powinny stanowi rodzaj wyzwania i rwnoczenie by moliwe
do osignicia;
zapewnienie oczekiwanych przez pracownikw nagrd oraz ich rnicowanie w
zalenoci od osiganych efektw pracy;
wprowadzanie innowacyjnych form wynagrodzenia jako podstawowego
elementu w systemie nagrd;
kreowanie warunkw dla nagrd zewntrznych i wewntrznych;
waciwe stosowanie dyscypliny.
Dyscyplina cile si wie z kierowaniem ludmi, a zwaszcza z motywowaniem,
ktrego moe by skutecznym instrumentem. Polega ona na ustalaniu regu odnonie do
zachowa pracownikw i nastpnie ich konsekwentnym egzekwowaniu. W ten sposb
dyscyplina przyczynia si do osigania celu motywujcego przez wyzwalanie
oczekiwanych zachowa pracownikw. Ustalajc zasady postpowania pracownikw,
naley pamita o uwarunkowaniach kulturowych i systemach wartoci ludzi oraz
respektowaniu ich godnoci i innych przysugujcych im praw. W przeciwnym razie
dyscyplina moe by antyefektywnociowa, szczeglnie wtedy, gdy staje si form
karania, jest stosowana w zoci, napiciu i ma na celu jedynie pokazanie, kto tu jest
szefem.
Efekty stosowania kar s z reguy krtkotrwae, natomiast w duszym okresie
istnieje ryzyko, e pracownicy bd reagowa obronnie, ukrywajc bdy i nie

przekazujc informacji. Ponadto mog si czu uraeni i przejawia niechtne postawy
wobec pracy, co moe by podoem destrukcyjnych konfliktw. Nie jest rwnie
korzystna sytuacja, w ktrej kierownicy nie s konsekwentni w stosowaniu ustalonych
zasad, ignoruj bdy pracownikw oraz zbytnio im ulegaj, liczc, e w taki sposb
mona zapewni sobie lojalno pracownikw oraz umotywowa ich do efektywnej
pracy. Bardziej prawdopodobnym scenariuszem w takich sytuacjach jest zwikszenie
oczekiwa pracownikw, obnienie ich morale i utrata respektu wobec przeoonego, co
prawdopodobnie spotka si z jego reakcj i moe doprowadzi do podobnych jak opisane
wczeniej skutkw. Stosujc dyscyplin, naley uwzgldnia take czynniki sytuacyjne
oraz traktowa poszczeglnych pracownikw indywidualnie. Jest to szczeglnie wane
w dzisiejszych czasach, ktre charakteryzuje m.in. przechodzenie od kultury
organizacyjnej ery przemysowej do kultury organizacyjnej ery informacyjnej 49 . W
aspekcie omawianej problematyki oznacza to konieczno zmian zarwno w zasadach,
jak i metodach stosowania dyscypliny oraz szerzej motywowania pracownikw.
Na zakoczenie czci powiconej motywowaniu warto przypomnie czsto
spotykane bdy w tym procesie, ktre przejawiaj si w formie nastpujcych zachowa
osb pragncych motywowa innych: podejmowanie decyzji popularnych,
faworyzowanie wybranych osb, spoufalanie si z pewnymi osobami, nielojalno oraz
wspomniane wczeniej nieprawidowe stosowanie dyscypliny.
Delegowanie
Kierowanie ludmi bywa czsto okrelane jako sztuka osigania celw przez
prac innych ludzi i z innymi. Oznacza to, e jednym z gwnych czynnikw sukcesu i
jednoczenie kompetencji menederskich jest umiejtne dzielenie si prac z innymi.
Nastpuje ono z jednej strony przez ksztatowanie zalenoci hierarchicznych w ramach
formalnej struktury organizacyjnej, regulujcej podzia pracy w ukadzie horyzontalnym
i wertykalnym. Z drugiej strony podzia pracy dokonuje si na paszczynie relacji
zachodzcych midzy przeoonym a podwadnym. W tym przypadku mwimy o
delegowaniu, ktrego istot jest przekazanie podlegym pracownikom formalnych
uprawnie i odpowiedzialnoci do wykonania okrelonych zada50. Pojcie delegowania
naley odrni od pojcia partycypowania; w przypadku partycypowania nie dochodzi
do dzielenia si uprawnieniami, ktre pozostaj w rkach kierownika (Robbins, 1997, s.
495). Z przyjtej definicji wynika, e w zakres delegowania wchodz zadania,
uprawnienia i odpowiedzialno. Naley pamita przy tym, e midzy tymi trzema
elementami powinna istnie rwnowaga oraz e ostateczn odpowiedzialno za efekt
Na temat wpywu kultury organizacyjnej na motywacj zob.: Sikorski, 2001.

Wraz z przekazywaniem uprawnie w d hierarchii organizacyjnej nastpuje swoisty proces
dzielenia si wadz i upenomocniania ludzi w organizacji, ktry w nowszej literaturze przedmiotu jest
okrelany anglojzycznym terminem empowerment (Makin i inni, 2000, s. 332).
49
Delegowanie
211
kocowy ponosi osoba delegujca.

Gwna przesanka delegowania wynika, jak ju wspomniano, z samej istoty pracy
kierowniczej, czyli osigania celw przez prac innych i z innymi. Ponadto mona
wskaza na inne korzyci wynikajce z delegowania w relacjach przeoony podwadni.
Po pierwsze jest to lepsze wykorzystanie czasu pracy kierownikw poprzez odcienie
ich od spraw drugorzdnych i umoliwienie im skoncentrowania si na najwaniejszych
zadaniach. Po drugie, delegowanie przyspiesza proces podejmowania decyzji, dziki
lokowaniu odpowiednich uprawnie bliej miejsca, w ktrym s zlokalizowane
problemy do rozwizania. Po trzecie, w wyniku delegowania wzrasta jako
podejmowanych decyzji, poniewa wykorzystuje si nie tylko wiedz kierownika, lecz
take wiedz innych osb bezporednio zwizanych z dan spraw. Po czwarte,
delegowanie prowadzi do zwikszenia aktywnoci pracownikw i poziomu ich
zaangaowania organizacyjnego, co ma miejsce w sytuacji, kiedy ludzie czuj si
wsptwrcami pewnych rozstrzygni. Po pite, delegowanie prowadzi do lepszego
wykorzystania wiedzy, umiejtnoci i zdolnoci pracownikw, co ksztatuje w ten
sposb ich kompetencje, wzmacnia pewno siebie oraz stymuluje uczenie si.
Mimo oczywistych korzyci zwizanych z delegowaniem uprawnie do wykonywania okrelonych zada, w praktyce obserwuje si nierzadko trudnoci w tym
zakresie, ktre wynikaj zarwno z niechci kierownikw do delegowania, jak i niechci
pracownikw do przyjmowania nowych uprawnie. Niech kierownikw do
delegowania uprawnie moe wynika z nastpujcych przyczyn:
z obawy, e przekazujc pewien zakres uprawnie, zmniejszaj swj wpyw
(wadz) w organizacji;
z braku zaufania do pracownikw, czy poradz sobie z przekazanymi im do
wykonania zadaniami i zwizanej z tym obawy naraenia si na krytyk za
ewentualne bdy podwadnych;
z obawy przed zbyt dobrym wywizywaniem si pracownikw z powierzonych im zada, co w opinii kierownikw moe zagrozi ich wasnej
pozycji;
z oglnego braku poczucia pewnoci i bezpieczestwa kierownika wynikajcego
z dotychczasowych dowiadcze i cech kultury organizacyjnej.
Z kolei niech pracownikw do przyjmowania nowych zada i zwizanych z nimi
uprawnie oraz odpowiedzialnoci moe wynika z takich przyczyn, jak:
brak poczucia bezpieczestwa, wynikajcego z tych samych przesanek jak w
przypadku kierownikw;
skonno do unikania ryzyka zwizanego z podejmowaniem decyzji;
212
Rozdzia 5. Kierowanie ludmi w' organizacji
obawa przed kompromitacj i krytyk w razie trudnoci bd niepowodzenia w

realizacji przekazanych zada;
brak dostatecznie silnych zacht zewntrznych do podejmowania nowych
zada oraz niedostateczna motywacja wewntrzna;
saba identyfikacja z firm i zwizane z tym mae zaangaowanie organizacyjne.
W skutecznym delegowaniu pomaga przestrzeganie kilku podstawowych zasad,
do ktrych nale (Bittel, 1994):
jasne okrelenie zakresu delegowanych zada, uprawnie i odpowiedzialnoci;
dostosowanie zakresu delegowania do kompetencji pracownikw;
akceptacja zakresu delegowania przez pracownikw, co si wie z uszanowaniem ich prawa do odmowy przyjcia nowych uprawnie;
monitorowanie realizacji delegowanych zada.
Ponadto skutecznemu delegowaniu i przezwycianiu wspomnianych wczeniej
barier sprzyja sytuacja, w ktrej przeoony wykazuje wol do przekazywania
RYSUNEK 40
Stopniowanie delegowania
Zakres delegowania
Dziaaj sam
Dziaaj i powiadom mnie o wyniku
podwadnym okrelonej swobody w zakresie

wykonywanych
zada,
uprawnie
i
odpowiedzialnoci, wyzwala w nich inicjatyw i
zachca
do
wykorzystywania
posiadanych
kompetencji oraz wykazuje zrozumienie dla
popenianych bdw, traktujc je jako rodzaj
uczenia si przez dowiadczenie. Warto w tym
miejscu zwrci uwag na kwesti tzw.
odwrconego delegowania, czyli sytuacj, w ktrej
pracownik, natrafiajc na problem zwizany z
delegowanym zadaniem, zwraca si
Powiedz, co chcesz zrobi, i dziaaj, chyba e zabroni
Powiedz, co chcesz zrobi, i czekaj na moj zgod
Zbadaj problem, przedstaw warianty dziaania i wska

jeden do mojej akceptacji
Zbadaj problem, przedstaw fakty, a ja podejm decyzj
Komunikowanie si 213
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Antoszkiewicz, Pawlak, 2000, s. 76.

do kierownika o rozwizanie tego problemu. W takim przypadku zaleca si, by w
pracownik przedstawi wasne propozycje rozwizania zaistniaego problemu, w
przeciwnym razie bowiem kierownik wpada w swoist puapk delegowania zwrotnego
(Robbins, 1997, s. 497). Nie mniej istotnym warunkiem skutecznego delegowania jest
sprawny system komunikowania si midzy kierownikiem a raportujcymi do niego
pracownikami, zapewniajcy informacj zwrotn o przebiegu delegowanych zada i
wykorzystywaniu zwizanych z nimi uprawnie.
W przypadku niedostatecznych dowiadcze z delegowaniem uprawnie lub
wystpowania okrelonych barier, o ktrych bya mowa wczeniej, mona rozway
stopniowanie zakresu delegowania i rozoenie dochodzenia do penego zakresu
delegowania w czasie. Podejcie takie pozwala ograniczy ryzyko niepowodzenia po
obu stronach i tym samym zmniejszy wspomniane opory oraz stwarza moliwo
uczenia si. Proces stopniowania delegowania przedstawia rysunek 40.
Komunikowanie si
Z komunikowaniem si mamy do czynienia na co dzie nie tylko w rodowisku
pracy, lecz praktycznie we wszystkich sferach ludzkiej aktywnoci, np. w yciu
rodzinnym, w kontaktach towarzyskich. Std te literatura przedmiotu na ten temat jest
bogata, a samo zagadnienie komunikowania si traktuje si w teorii i praktyce
zarzdzania jako wan dziedzin 51 . Efektem tego zainteresowania i intensywnie
prowadzonych bada jest m.in. wiele definicji komunikowania si, spord ktrych
mona wyrni trzy podstawowe, reprezentujce wikszo spotykanych uj (Ncki,
2001, s. 117).
Pierwsza definicja wywodzi si z teorii cybernetycznych i okrela komunikowanie
si jako przepyw informacji od nadawcy do odbiorcy, przy czym za gwny cel
przyjmuje si redukowanie niepewnoci przez eliminowanie wyobrae uznanych za
nieprawdziwe i podkrelanie innych uznanych za prawdziwe. W tak rozumianym
procesie komunikacji wystpuje nadawca, ktry przekazuje informacje odbiorcy przez
okrelony kana, wywoujc pewien efekt. Gwnym problemem wystpujcym w tym
procesie jest odmienno interpretacji tych samych sygnaw przez nadawc i odbiorc,
co prowadzi do znieksztacenia przekazywanych treci. Czynnikiem przeciwdziaajcym
temu zjawisku i wpywajcym na popraw komunikacji jest zapewnienie sprzenia
zwrotnego.
W drugiej definicji komunikowanie si okrela si jako ...intencjonaln
modyfikacj przestrzeni wykonan przez Nadawc w polu percepcyjnym Odbiorcy
(Ncki, 2001, s. 117). Modyfikacja przestrzeni moe si odbywa przez oddziaywanie
na rne zmysy akustycznie lub wizualnie. Kady komunikat nadawcy stanowi dla
Na temat genezy i historii bada nad komunikowaniem si oraz rnych jego definicji zob. m.in.:
Ncki, 2000a; Sikorski, 1999.
51
odbiorcy zagadk do rozwizania o rnym stopniu trudnoci. Aby odbiorca mg

waciwie odczyta przesanie nadawcy, musz oni mie wzajemn wiedz dotyczc
treci komunikatu.
W trzeciej definicji komunikowanie si jest postrzegane jako wymiana symboli
werbalnych, wokalnych i niewerbalnych w celu poprawy wspdziaania midzy
partnerami. Punktem cikoci w tej definicji nie s informacje ani rodki przekazu, lecz
poprawa kooperacji i wspdziaania wszystkich osb zatrudnionych w danej organizacji
przez doskonalenie komunikowania si na wszystkich poziomach, tj. intrapersonalnym,
interpersonalnym, grupowym, midzygrupowym i organizacyjnym (Ncki, 2001, s.
119).
Istotn kwesti pojciow s podobiestwa i rnice midzy komunikowaniem si
a informowaniem, tym bardziej e w wielu definicjach komunikowania si pojawia si
termin przekaz informacji. Na podstawie dyskusji na ten temat w literaturze
przedmiotu mona stwierdzi, i gwne rnice midzy informowaniem a
komunikowaniem si wynikaj z treci, celu i kierunku przekazywanych komunikatw11. Dla porwnania mona przyj w uproszczeniu, e informowanie polega na
jednokierunkowym przekazywaniu ustrukturalizowanych danych, natomiast
komunikowanie si polega na dwukierunkowej wymianie treci majcych na celu
zmian wiadomoci (Sikorski, 1999, s. 193; Karpowicz, 2002, s. 151).
W wietle przedstawionych rnych pogldw na temat istoty komunikowania
si, w niniejszym opracowaniu przez to pojcie bdziemy rozumieli proces wymiany
znacze 52 53 za pomoc sowa mwionego i pisanego, symboli oraz mowy ciaa,
ukierunkowany na uzgadnianie przekona, wartoci, opinii, postaw i koordynowanie
zachowa osb podejmujcych aktywno komunikacyjn. Tak rozumiane
komunikowanie si jest instrumentem wyzwalania i ukierunkowywania dziaa
pracownikw we wsplnym kierunku, zgodnym z celami przedsibiorstwa, i w tym
kontekcie stanowi wan kompetencj kierownicz. Warto w tym miejscu wskaza trzy
gwne podejcia do komunikowania si, biorc za podstaw sposb dokonywania
wspomnianej wymiany znacze (Hellriegel i inni, 1995, s. 388):
asertywne komunikowanie si (konsekwentne przekazywanie wasnych myli,
uczu i przekona, poczone z umiejtn obron wasnych praw i
respektowaniem praw drugiej osoby);
nieasertywne komunikowanie si (niechtne lub nieumiejtne wyraanie swoich
myli, uczu i przekona, poczone z pozwoleniem drugiej osobie na naruszanie
wasnych praw);
agresywne komunikowanie si (wyraanie i przekazywanie swoich myli, uczu
i przekona w sposb poniajcy drug osob i nierespektujcy jej praw).
Procesy komunikowania si w organizacji wystpuj w wielu formach, ktre
mona klasyfikowa na podstawie rnych kryteriw. Jednym z podstawowych
53
" Omwienie tych kwestii mona znale m.in. w: Sikorski, 1999; Ncki, 2000a; Czekaj, 2000.
Znaczenia w tym wypadku to ludzkie myli, odczucia, przekonania, wartoci i postawy.

podziaw jest wyrnienie komunikacji wewntrznej i zewntrznej. Przyjmujc jako
kryterium stopie formalizacji, wyrniamy (Oleksyn, 200la):
komunikacj formaln,
komunikacj nieformaln.
W przypadku komunikacji formalnej mamy do czynienia z wymian informacji
dokonujc si w ramach oficjalnie istniejcych kanaw informacyjnych,
wyznaczonych przez istniejc struktur organizacyjn. Komunikacja nieformalna
odbywa si natomiast poza oficjalnymi kanaami i jest naturalnym uzupenieniem
komunikacji formalnej, nierzadko reakcj na jej mankamenty. Komunikacja formalna i
komunikacja nieformalna mog przebiega w rnych kierunkach.
Biorc za podstaw podziau wanie kierunek komunikowania si, moemy
wyrni:
komunikacj pionow,
komunikacj poziom,
komunikacj diagonaln,
komunikacj dorodkow i odrodkow.
Komunikacja pionowa odbywa si midzy osobami znajdujcymi si na rnych
poziomach hierarchii organizacyjnej i moe si odbywa z gry na d lub odwrotnie.
Komunikacja pozioma odbywa si midzy osobami zajmujcymi stanowiska pracy w
rnych komrkach organizacyjnych na tym samym poziomie hierarchii. Komunikacja
diagonalna ma miejsce, jeeli si odbywa midzy pracownikami z rnych komrek
organizacyjnych i z rnych szczebli hierarchicznych. Pewn odmian komunikacji ze
wzgldu na jej kierunek jest komunikacja dorodkowa i odrodkowa, ktra si odbywa
midzy pracownikami zatrudnionymi w centrali i oddziaach firmy.
Przedstawione rodzaje komunikacji maj charakter porzdkujcy, a ich elementy
wystpuj w rnych spotykanych w praktyce sieciach komunikowania si, ktre
zostan omwione dalej.
Trudno byoby przeceni znaczenie umiejtnoci komunikowania si w pracy
kadego menedera i innych osb, ktrych praca polega na osiganiu okrelonych celw
przez aktywno innych ludzi oraz wspprac z innymi. Komunikowanie si jest
oczywicie rwnie wane dla sprawnego funkcjonowania pozostaych czonkw
organizacji. Naley si zgodzi z pogldem, e umiejtno porozumiewania si jest
jednym z warunkw osignicia sukcesu przez indywidualne osoby oraz warunkiem
sprawnego przebiegu wielu procesw w kadej organizacji, takich jak kontakty z
klientami i kooperantami, formuowanie celw, podejmowanie i implementowanie
decyzji, kontrolowanie przebiegu okrelonych procesw oraz ich skutkw. Szczeglne
znaczenie ma komunikowanie si w zarzdzaniu zasobami ludzkimi. Dotyczy to
praktycznie wszystkich obszarw funkcjonalnych tego zarzdzania, poczwszy od
ksztatowania stosunkw midzy organizacjami przedsta
wicielskimi zaogi a kierownictwem firmy, przez zatrudnianie, ocenianie,

zwalnianie, a skoczywszy na biecym kierowaniu prac zespow ludzkich.
Wiele firm stara si kreowa warunki stymulujce nieskrpowan wymian myli
w rodowisku pracy w przekonaniu, e ma to pozytywny wpyw na efektywno pracy
poszczeglnych osb i zespow pracowniczych. W tym celu wprowadza si rne
rozwizania konstrukcyjne, ktrych celem jest stworzenie warunkw sprzyjajcych
nieskrpowanej i atwej wymianie pogldw midzy pracownikami. Przykadem moe
by zastpienie wind schodami ruchomymi, jak wynika bowiem z obserwacji, ludzie
chtniej rozmawiaj ze sob, stojc na schodach ni w windzie. Zmiany nastpuj w
wystroju wntrz, tworzy si specjalne miejsca, gdzie pracownicy mog usi i
swobodnie przedyskutowa nurtujce ich kwestie, po czym bezzwocznie dalej
pracowa nad nimi na swoich stanowiskach pracy. Odpowiednio wyprofilowane stoy
konferencyjne, biurka i cae pomieszczenia projektuje si z myl o ograniczaniu do
minimum barier swobodnej wymiany informacji.
Przytoczone rozwizania majce uatwia komunikowanie si czonkw organizacji nie s przejawem pewnego rodzaju luksusu, na ktry firma moe, ale nie musi
sobie pozwoli. S one usankcjonowaniem faktu, i praktycznie kady pracownik,
niezalenie od zajmowanego stanowiska pracy, funkcji, ktr spenia w firmie, poow
czasu powica na komunikowanie si z innymi pracownikami. A jeeli uwzgldnimy
jeszcze fakt, i porozumiewanie si ludzi nastpuje take za pomoc gestw, mimiki oraz
mowy ciaa, to mona powiedzie, i praktycznie komunikujemy co bez przerwy,
zarwno zgodnie ze swoj wol, jak i niezalenie od niej, werbalnie i niewerbalnie,
oficjalnie lub nieoficjalnie.
Na rysunku 41 przedstawiono oglny model procesu komunikowania si dwch
osb, podkrelajcy, e osoby uczestniczce w tym procesie wystpuj w podwjnej roli
nadawcy i odbiorcy przekazywanych treci.
Nadawc informacji moe by kada osoba wewntrz lub na zewntrz organizacji.
Kodowanie polega na ujciu w odpowiedni form znaczenia, ktre chce si przekaza.
Przekaz jest wynikiem procesu kodowania i moe przybiera form werbaln lub
niewerbaln, a czasem moe si odbywa mimowolnie, np. milczenie moe by form
komunikowania si. Kana jest to rodek, za ktrego pomoc nastpuje przekazywanie
informacji. Najczciej stosowanymi kanaami przekazywania informacji s
indywidualne rozmowy dwch osb. rozmowy w grupie osb, telefon, telefax, pisma,
raporty, poczta elektroniczna. Dekodowanie przekazu w procesie komunikowania si
polega na interpretacji otrzymanej treci przez jej odbiorc. Efektem dekodowania jest
konkretna posta przekazu u odbiorcy. Im bardziej otrzymany przez odbiorc przekaz
(komunikat) jest zbieny z intencj nadawcy, tym wysza jest efektywno procesu
komunikowania si. Jest ona wypadkow poszczeglnych elementw tego procesu, czyli
zaley od cech nadawcy i odbiorcy, przekazywanej treci, kanau przekazu oraz
warunkw, w jakich omawiany proces si odbywa. Bardzo wan rol w efektywnym
komunikowaniu si
R YSUNE K 41
Model procesu komunikowania si dwch osb

Nadawca
Odbiorca
Odbiorca
Nadawca
odgrywa sprzenie zwrotne, umoliwiajce odbiorcy reagowanie na przekazywan

informacj w celu wyjanienia zwizanych z ni niejasnoci oraz umoliwienia nadawcy
zorientowania si, czy informacja dotara w spodziewanej przez niego formie i jak
wywoaa reakcj odbiorcy.
Przedstawiony schematycznie proces komunikowania si moe by zakcany tzw.
szumem, wywoywanym rnymi czynnikami zwizanymi z cechami osoby
przekazujcej informacj i osoby j odbierajcej, a ponadto z treci samej informacji, z
kanaem jej przekazu oraz z warunkami, w ktrych przekaz ten si odbywa. Identyfikacja
tych czynnikw, ktre mona rwnie okreli jako bariery komunikowania si, jest
pierwszym krokiem w usprawnianiu sposobu, w jaki si porozumiewamy z innymi
ludmi. Do najistotniejszych spord nich nale: selektywny przekaz, niska motywacja,
selektywny odbir, emocje, jzyk, nadmiar treci, czynniki niewerbalne, czynniki
kulturowe, ograniczenia czasowe oraz technologia.
Jeeli znamy najczstsze bariery wystpujce w procesie komunikowania si,
moemy si zastanowi nad sposobami zwikszania efektywnoci porozumiewania si z
innymi. W literaturze przedmiotu mona znale wiele praktycznych zasad, jak naley
prawidowo si komunikowa i czego naley unika (Oleksyn, 2001b; Ncki, 2000b).
Do najwaniejszych z nich mona zaliczy nastpujce wskazania:
poznaj swj styl komunikowania si,
wyraaj si jasno i rzeczowo,
uwzgldniaj selektywno drugiej osoby,
unikaj uoglnie i opinii wartociujcych,
szanuj uczucia drugiej osoby,
bd uwanym suchaczem i obserwatorem,

zapewnij informacj zwrotn,
zadbaj o warunki otoczenia (wystrj wntrza, czas, przestrze),
zwracaj uwag na mow ciaa,
bd wiarygodny.
Oprcz wymienionych zasad prawidowego komunikowania si mona sformuowa kilka praktycznych zalece, ktrych przestrzeganie przyczynia si do
podniesienia efektywno komunikowania si w codziennych kontaktach interpersonalnych. I tak, meneder, ktry chce usprawni sposb komunikowania si, powinien
dy do osignicia dwch celw. Pierwszym z nich jest doskonalenie przekazywanych
informacji, drugim doskonalenie wasnego sposobu rozumienia treci przekazywanych
przez innych ludzi. Inaczej mwic, naley dy do tego, by samemu by rozumianym
przez innych, ale rwnie by rozumie innych (Gibson i inni, 1988, s. 559). Warto
rwnie pamita o tym, e kady czowiek ma okrelony sposb komunikowania si, w
ktrym mona znale zarwno mocne, jak i sabe strony. Najwaniejsz spraw w
kontekcie usprawniania komunikowania si jest poznanie stylu, ktrym
porozumiewamy si na co dzie. Drug nie mniej wan spraw jest poznanie stylu osb,
z ktrymi najczciej si komunikujemy, pamitajc o tym, e im wicej wsplnych
elementw maj style komunikowania si poszczeglnych osb, tym atwiej bdzie im
si porozumie. Diagnozujc wasny styl komunikowania si oraz osb, z ktrymi si
porozumiewamy w ramach wykonywanych przez nas zada lub penionych funkcji, a
nastpnie przestrzegajc okrelonych wskaza oraz unikajc pewnych zachowa, mona
liczy na skuteczniejsz wymian informacji (Obj, 1994, s. 197-204).
W usprawnieniu procesu komunikowania si pomaga take znajomo obyczajw
kulturowych w danej organizacji oraz niewerbalnych form porozumiewania si, takich
jak gestykulacja, mimika, spojrzenie, pozycja ciaa, dystans midzy osobami
rozmawiajcymi, ton gosu i wygld zewntrzny. Na podstawie wielu bada mona
dzisiaj interpretowa znaczenie rnych form komunikacji niewerbalnej. Oglnie
przyjmuje si, i wyraz twarzy, kontakt wzrokowy oraz ruch dostarczaj informacji o
typie emocji, natomiast cechy fizyczne, takie jak dystans, pozycja i gesty, wiadcz o
intensywnoci emocji. Rwnie sposb ubierania si dostarcza niewerbalnych
informacji. Dla przykadu podajemy kilka typowych przejaww komunikacji
niewerbalnej.
Gowa, twarz i oczy wskazuj na postaw wobec innych ludzi. Przez doskonalenie
kontaktu wzrokowego mona usprawnia sposb komunikowania si z inn osob.
Odwracanie gowy, twarzy i oczu od rozmwcy interpretuje si jako postaw obronn
lub brak pewnoci siebie.
Pozycja ciaa jest nastpnym wskanikiem nastawienia do rozmwcy. I tak, pochylenie
do przodu sugeruje pozytywn postaw wobec przekazywanej informacji, natomiast
odchylanie si do tyu postaw negatywn. Wyprostowana pozycja ciaa wiadczy o
pewnoci siebie danej osoby, a pozycja zgarbiona z kolei o niskim mniemaniu o sobie.
Pozycja otwarta, wyraajca si odpowiednim
uoeniem rk i ng oznacza pozytywne i przychylne nastawienie do danej osoby,
natomiast pozycja zamknita niech. Pozytywne nastawienie do rozmwcy wyraa si
rwnie w maej odlegoci od niego podczas prowadzenia rozmowy oraz w czstej

gestykulacji.
Istotnym wyrazem komunikacji niewerbalnej jest ton gosu. Gone, szybkie
mwienie o nieregularnej fleksji jest wyrazem zoci. Z kolei znudzenie objawia si
czsto rednim nateniem gosu i tempa mwienia, natomiast rado i zadowolenie s
wyraane wysokim tonem, szybkim tempem i wznoszc si fleksj.
Wystrj wntrza, w ktrym si odbywa rozmowa, kolor cian, owietlenie,
temperatura, meble to nastpne elementy komunikacji niewerbalnej. Na przykad osoba
siedzca za duym biurkiem sprawia wraenie waniejszej od osoby siedzcej za maym
i nieuporzdkowanym biurkiem. Dobrej komunikacji sprzyja zapewnienie odpowiedniej
przestrzeni osobistej otaczajcej ciao czowieka. Przyjmuje si, e wynosi ona z przodu
40-50 cm, z tyu okoo 10 cm i z bokw 15 cm (Ncki, 2000a, s. 207). Naruszenie tej
przestrzeni moe powodowa dyskomfort psychiczny, ujemnie wpywajcy na przebieg
komunikowania si. Wielko dystansu fizycznego moe si rni w zalenoci od
rodzaju ukadu interpersonalnego i uwarunkowa kulturowych.
Przedstawiony wczeniej model komunikowania si odnosi si do dwch osb
podejmujcych tak aktywno i jest okrelany najczciej mianem komunikacji
interpersonalnej. Tymczasem w praktyce takie dwjkowe ukady funkcjonuj w
wikszych zbiorowociach, a aktywno komunikowania si odbywa si take na
paszczynie wewntrzgrupowej, np. z kilkoma osobami-czonkami zespou pracowniczego. Komunikacja wewntrzgrupowa moe przybiera formy rnych wzorcw
komunikacyjnych, okrelanych najczciej jako sieci komunikacyjne (Hellriegel i inni,
1995, s. 402; Griffin, 1996, s. 563). Na rysunku 42 przedstawiono typy sieci
komunikowania si wewntrz grup picioosobowych. Trzy spord nich, a mianowicie:
acuch, Y i gwiazda (koo), s przykadem sieci zamknitych lub scentralizowanych, w
ktrych przeoony w grupie formalnej lub okrelona osoba w grupie nieformalnej
zajmuj centraln pozycj w procesie komunikowania si, tj. komunikuj si ze
wszystkimi lub z wikszoci czonkw grupy. Tego typu sieci komunikowania si s
uwaane za bardziej efektywne przy wykonywaniu zada prostych, rutynowych. Dwie
pozostae sieci komunikowania si, tj. okrg i pajczyna, s sieciami otwartymi bd
zdecentralizowanymi, gdzie przeoony koncentruje si bardziej na uatwianiu
komunikowania si anieli na kontrolowaniu wymiany informacji. Z kolei sieci te s
uwaane za bardziej efektywne przy wykonywaniu zada zoonych, nietypowych.
Na zakoczenie rozwaa o komunikowaniu si w organizacji raz jeszcze warto
podkreli, e dobra komunikacja jest jednym z warunkw osigania celw na rnych
poziomach organizacyjnych oraz utrzymywania relacji z otoczeniem. Omwione
wczeniej kwestie skutecznego przywdztwa, motywowania i delegowania s
uwarunkowane bez wtpienia umiejtnym komunikowaniem si. Jednak
d)b)
Gwiazda
RYSUNEK
42
Okrg c) Y
------------
e)Typy
Pajczyna
sieci komunikowania si wewntrz grupy
picioosobowej a)acuch
nie naley przecenia roli komunikowania si w ksztatowaniu zadowalajcych relacji

spoecznych w organizacji ani zakada, e nieporozumienia, kwestie sporne i konflikty
maj jedyne lub gwne rdo w sabej komunikacji wewntrznej i zewntrznej oraz
daj si rozwizywa przez popraw sposobw komunikowania (Armstrong, 2002, s.
651). Naley traktowa komunikowanie si jako jedn z wanych kompetencji
wspczesnego czowieka, zwaszcza wtedy, kiedy peni on role menederskie.
Kierowanie w zmieniajcej si gospodarce
221
Kierowanie w zmieniajcej si
gospodarce
Kierowanie ludmi w organizacji stoi wobec wielu nowych wyzwa zwizanych
ze zmianami zachodzcymi w otoczeniu i we wntrzu wspczesnych organizacji.
Zasadne wic wydaje si by pytanie o wpyw tych zmian na sposb penienia rl
kierowniczych oraz niezbdne do tego kompetencje. Naley przy tym pamita, e
wspczesne koncepcje kierowania s wynikiem ewolucji pogldw na ten temat, ktra
si dokonaa na przestrzeni dziesitkw lat w teorii i praktyce. Dlatego nawizujc do
przedstawionej w rozdziale 1 ewolucji pogldw na temat funkcji personalnej w
organizacji, warto przypomnie w tym miejscu trzy gwne podejcia do postrzegania
miejsca i roli czowieka w organizacji oraz wynikajcych std zachowa kierowniczych
(tablica 25). Pogldy na ten temat podlegaj cigym modyfikacjom na skutek zmian
zachodzcych w technicznym, organizacyjnym, prawnym i kulturowo-spoecznym
otoczeniu funkcji personalnej. Zmieniajce si z kolei wzorce kompetencyjne
pracownikw odzwierciedlaj si w doborze narzdzi stosowanych przez kierujcych,
ktrzy powinni wiedzie, co motywuje ludzi do pracy, jakie potrzeby chc oni
zaspokaja oraz jakie s ich oczekiwania wobec przeoonego.
Elementy przedstawionych w tablicach 25 typowych podej do kierowania
ludmi mona spotyka w praktyce wielu wspczesnych przedsibiorstw i innych
organizacji zatrudniajcych ludzi. Jednak coraz czciej pojawiaj si pytania, czy
uksztatowane w minionym wieku oraz utrwalone w umysach wielu menederw,
konsultantw i badaczy wyobraenia o efektywnym kierowaniu ludmi nie staj si
dysfunkcjonalne wobec nowych strategii i struktur wspczesnych organizacji,
budowanych na miar i potrzeby konkurowania w warunkach nowej gospodarki54?
W wieku XX powstao wiele koncepcji kierowania ludmi oraz zostay okrelone
funkcje, role i umiejtnoci kierownicze. Pojawio si wiele publikacji na temat istoty
pracy kierowniczej, przywdztwa oraz rnic midzy kierownikiem, menederem a
przywdc. Czsto s cytowane wypowiedzi znanych politykw i menederw na te
tematy, spord ktrych do najbardziej rozpowszechnionych
TABLICA 25
Trzy podejcia do kierowania ludmi w XX w.
Mimo e brak jest jednej, powszechnie akceptowanej definicji nowej gospodarki (new economy), to
przyjmuje si za jej cechy konstytuujce wpyw globalizacji i upowszechnienie si technologii informacyjnych
jako gwne czynniki wywoujce zmiany w gospodarce (Wojtyna, 2001, s. 169). Po okresie fascynacji
dynamicznym rozwojem firm internetowych, ktre uwaa si za typowych przedstawicieli nowej gospodarki,
pojawiy si gosy sceptycyzmu co do trwaoci struktur nowej gospodarki, a nawet co do tego, czy taka
gospodarka w ogle istnieje. Opinie takie s wynikiem duych spadkw kursw akcji wspomnianych spek
internetowych na giedach. Wydaje si jednak, e pogorszenie pozycji pionierskich firm nowej gospodarki w
stosunku do przedsibiorstw tradycyjnej gospodarki wcale nie musi wiadczy o przemijaniu nowej
gospodarki, wprost przeciwnie o jej wchodzeniu na tory trwaego rozwoju, u podstaw ktrego ley
odkrywanie zasad i narzdzi nowej gospodarki przez due przedsibiorstwa starej gospodarki.
54

Model tradycyjny (Traditional
Model)
Model stosunkw midzyludzkich

(Human Relations Model)
Model zasobw ludzkich

(Human Resources Model)
Zaoenia
Ludzie chc si czu wani i potrzebni.
Ludzie chc si przyczynia do
Wikszo ludzi odczuwa niech do Oczekuj oni uznania, ktre jest
realizacji celw, w
ktrych
pracy. Paca jest waniejsza od waniejszym
czynnikiem tworzeniu
partycypowali.
samej pracy. Tylko niektre osoby motywacyjnym ni pienidze.
Wikszo z nich moe wykonywa
mog przyj zadania wymagajce
prac
bardziej
twrcz
i
twrczego mylenia, samookreodpowiedzialn od tej, ktr
lenia i samokontroli.
obecnie wykonuj.
Zalecenia
Kierownicy powinni dawa odczu
Kierownicy powinni cile nad- podwadnym, e s potrzebni
Kierownicy
powinni wyzwala ukryte
i
zorowa i kontrolowa swoich wani,
informowa
ich
i moliwoci pracownikw, tworzy
podwadnych, dzieli zadania na wysuchiwa ich zastrzee, a atmosfer, w ktrej mog si oni
proste, atwe do wyuczenia ponadto stwarza im warunki do rozwija, popiera partycypacj i
skadniki oraz opracowywa i samokontroli.
rozwija zdolnoci do samorealizowa szczegowe instrukcje.
okrelania i samokontroli.
Oczekiwania
Ludzie znosz prac, gdy paca jest
Informacja i dialog zaspokajaj
Partycypacja, samookrelanie si i
odpowiednia, a przeoony fair. potrzeb uznania i dowartosamokontrola
prowadz
do
Jeeli zadania s proste, a ciowuj ludzi. Zaspokojenie tych wzrostu produktywnoci. Jako
pracownicy cile kontrolowani, to potrzeb prowadzi do zadowolenia efekt
dodatkowy
wzrasta
osigaj oni postawione im cele.
i eliminuje opory wobec autorytetu zadowolenie
z
pracy,
gdy
formalnego.
pracownicy mog wykorzystywa
swoje umiejtnoci.
r d o : Miles, 1965.
naley powiedzenie: menederowie wykonuj rzeczy waciwie (managers do things

right), podczas gdy liderzy wykonuj waciwe rzeczy (leaders do right things). To
w duej mierze uproszczone i zakorzenione w mentalnoci typowego
dwudziestowiecznego przedsibiorstwa powiedzenie dobrze obrazuje punkt wyjcia w
ewolucji pogldw na temat kierowania, jaka si dokonaa w ostatnich kilkudziesiciu
latach. Okrela ono bowiem sylwetk typowego menedera jako profesjonalisty w
zakresie formuowania celw, budowania planw dziaania i wdraania ich w ycie,
ktry mierzy, ocenia i monitoruje. Jednoczenie kreli wzorzec typowego lidera lub
przywdcy jako osoby okrelajcej miejsce danej organizacji w otoczeniu i
wyznaczajcej kierunki jej dziaania oraz inspirujcej innych do wczania si w
realizacj wasnych wizji rozwoju organizacji. Wyranie
widoczna jest rwnie linia rozwoju pogldw na temat kierowania ludmi, w ktrej
odzwierciedlaj si zmiany zachodzce w gospodarce oraz w przedsibiorstwach,
przedstawione w rozdziale 1 (rysunek 6).
Na podstawie obserwacji cech wspczesnych przedsibiorstw oraz warunkw ich
Kierowanie w zmieniajcej si gospodarce
223
funkcjonowania mona stwierdzi, e istot kierowania w organizacjach nowej

gospodarki powinno by waciwe wykonywanie waciwych rzeczy (doing the
right things right). Inaczej mwic, osoby penice funkcje kierownicze musz
jednoczenie myle, dlaczego robi to, co robi, oraz jak to maj robi. Organizacje
nowej gospodarki nie bd mogy sobie bowiem pozwoli na luksus zatrudniania
oddzielnie kierownikw-menederw, kierownikw-liderw, nie mwic ju o cigle
spotykanym rodzaju kierownika-biurokraty. Globalizacja i informatyzacja gospodarki
prowadz przecie do zmiany treci pracy na wikszoci istniejcych obecnie oraz
przyszych stanowiskach pracy (rodzajach pracy). Do nowych cech pracy nale ju
dzisiaj i nabieraj coraz wikszego znaczenia: szybko, efektywno, wykonywanie
czynnoci na odlego, funkcjonowanie w zespoach wirtualnych. Wymaga to nowej
filozofii w podejciu do pracy oraz nowych kompetencji u kierownikw i rozstania si z
cigle jeszcze popularnym wzorcem pracownika lepo podajcego za swoim
kierownikiem. Kierowanie do wyranie staje si coraz bardziej rozproszone,
kreatywne, partycypacyjne, rotacyjne, delegowane oraz wirtualne55, przy czym stopie
wystpowania tych cech jest zrnicowany w poszczeglnych organizacjach.
55
Wiele z wymienionych cech charakteryzujcych nowe kierowanie stanowi przedmiot rozwaa w
literaturze przedmiotu oraz przedmiot wdroe w praktyce. Potrzeba zmian w tradycyjnym podejciu do
pojmowania i wykonywania pracy kierowniczej jest bowiem postulowana nie od dzisiaj.
ROZDZIA 6
OCENIANIE W
PROCESIE PRACY
Pojcie i cele oceniania

Ocenianie osb wiadczcych usug pracy wystpuje praktycznie we wszystkich
fazach procesu pracy, czyli w ukadzie wejcie-dziaaniewyjcie. W fazie wejcia
przedmiotem oceny s najczciej cechy osb wiadczcych prac, w fazie dziaania
(wykonywania pracy) przede wszystkim zachowania, a w fazie wyjcia efekty
pracy (Steinmann, 1992, s. 376). Std te ocenianie stanowi od wielu lat przedmiot
zainteresowania teoretykw i praktykw zarzdzania, zwaszcza za zarzdzania
zasobami ludzkimi. Efektem tego zainteresowania jest wiele publikacji na ten temat1.
Mwic o ocenianiu osb wykonujcych prac, mamy na myli wyraony w
formie ustnej lub pisemnej pogld wartociujcy ich cechy osobowe, zachowania i
efekty pracy2. Z definicji tej wynika, i obiektem oceniania nie powinien by czowiek
w ogle, lecz te jego cechy, waciwoci i dziaania, ktre s istotne z punktu widzenia
wykonywanej pracy, oraz osigane wyniki. Ocenianie jest kompleksowym narzdziem,
zajmujcym centralne miejsce w systemie zarzdzania zasobami ludzkimi, moe by
bowiem wykorzystywane praktycznie we wszystkich obszarach funkcji personalnej, co
przedstawiono na rysunku 43. W praktyce ocenianie pracy zatrudnionych osb jest
dokonywane zarwno na bieco, w codziennym dziaaniu przez rne podmioty, w
tym: przeoonych, klientw, wsppracownikw, jak i okresowo za pomoc
wczeniej przygotowanych, czsto sformalizowanych systemw ocen okresowych
pracownikw (SOOP). Ocena bieca jest jednym z gwnych narzdzi regulacyjnych w
procesie pracy i suy do instruowania oraz korygowania zachowa ludzi w procesie
pracy przez
Ocenianie jest przedmiotem rozwaa w wikszoci ksiek powiconych zarzdzaniu zasobami
ludzkimi, m.in.: Armstrong, 2002; Listwan, 2002; Oleksyn, 2001b; Krl, 2002b; Sajkiewicz, 1999.
* W niektrych opracowaniach ocenianie traktuje si jako integraln cz szerzej rozumianej oceny
pracy, na ktr skada si ocena wymaga pracy (wartociowanie pracy) oraz ocenianie pracownikw
obejmujce ocen kompetencji i wynikw pracy (Sajkiewicz, 1999, s. 221). Prezentowana w tym rozdziale
problematyka dotyczy oceniania pracownikw.
1
RYSUNEK 43
Ocenianie w ramach funkcji personalnej

Kierowanie
Rozwj
Zatrudnianie
Planowanie
Ocenianie
Redukcja
Wynagradzanie
Motywowanie
Stosunki pracy
dostarczanie im informacji zwrotnej o sposobie i wynikach wykonywanej przez nich

pracy. W przypadku systemw ocen okresowych nastpuje bardziej kompleksowe
ocenianie pracownikw, ktre moe suy nie tylko celom operacyjnym, lecz take
strategicznym, chociaby przez identyfikacj potencjau rozwoju ocenianych osb.
Ocenianie moe suy wielu celom szczegowym, ktre mona ujmowa w
rnej formie i odpowiednio je klasyfikowa w zalenoci od potrzeb konkretnej firmy.
Jedn z najbardziej utrwalonych typologii zaproponowan wiele lat temu przez D.
McGregora jest wyodrbnienie trzech kategorii celw oceniania (Anderson, 1993, s. 13):
cele administracyjne, tj. wykorzystywanie wynikw oceniania do ksztatowania
polityki personalnej w zakresie przyj, przemieszcze wewntrznych i
wynagradzania pracownikw;
cele informacyjne, tj. dostarczanie menederom danych o tym, jak pracuj ich
podwadni, a pracownikom danych o ich mocnych i sabych stronach;
cele motywacyjne, tj. dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, ktra
powinna ich motywowa do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywnoci
ich pracy.
Podobnym ujciem jest sprowadzenie szczegowych celw oceniania do dwch
zasadniczych kategorii, tj. celw organizacyjnych i celw psychospoecznych
(Pocztowski, 1996, s. 125).
Cele organizacyjne oceniania sprowadzaj si do uzyskania informacji niezbdnych do podejmowania decyzji personalnych dotyczcych:
zatrudniania pracownikw,
przemieszczania pracownikw wewntrz organizacji,
planowania dziaalnoci szkoleniowej,
planowania karier zawodowych,
226 Rozdzia 6. Ocenianie w procesie pracy

przyznania premii, nagrd lub innych wyrnie,
naoenia kar,
zwolnie pracownikw.
Istota celu psychospoecznego polega na ksztatowaniu postaw i zachowa
pracownikw przez regularne dostarczanie im informacji o ich osigniciach i niepowodzeniach oraz o szansach ich rozwoju zawodowego. Pracownicy oczekuj, e bd
dostrzegani przez menedera oraz e ich zaangaowanie w sprawy firmy zostanie
docenione. Jest to sposb na utrzymywanie wysokiego poziomu osigni personelu, na
przyciganie do firmy dobrych pracownikw i pozbywanie si sabych. Naley w tym
miejscu podkreli, i zaniechanie oceniania personelu te jest pewn form oceniania,
tak jak brak reakcji jest pewn reakcj. Jest to oczywicie sytuacja niekorzystna, bowiem
niedostrzeganie pozytywnych zachowa oraz akceptowanie przecitnoci w pracy
prowadzi z czasem do obnienia motywacji tych pracownikw, ktrzy chc aktywnie
uczestniczy w yciu firmy, przy rwnoczesnym wzmacnianiu zachowa
minimalistycznych. Konsekwencj bdzie obnienie jakoci zasobw ludzkich firmy, co
z czasem prowadzi do ograniczenia jej konkurencyjnoci. Oceniajc, a nastpnie
wzmacniajc pozytywne i wygaszajc niepodane zachowania, przyczyniamy si do
ksztatowania pozytywnych stosunkw midzyludzkich w firmie, do propagowania
podanych wartoci, norm postpowania lub, inaczej mwic, do budowania
proefektywnociowej kultury organizacyjnej. Wanie ocenianie jest tym sposobem na
korygowanie, utrwalanie, wygaszanie bd rozwijanie sposobu funkcjonowania ludzi w
organizacji.
Innym, popularnym w literaturze fachowej ujciem celw oceniania jest koncepcja
zaproponowana przez Cummingsa i Schwaba, polegajca na rozpatrywaniu ich w
perspektywie dwch gwnych funkcji, a mianowicie (Anderson,
1993, s. 13):
funkcji ewaluacyjnej (retrospektywnej), zorientowanej na ocen uzyskiwanych
efektw pracy w relacji do oczekiwanych w tym wzgldzie standardw;
funkcji rozwojowej (prospektywnej), ukierunkowanej na identyfikacj i rozwj
potencjau pracy zatrudnionego personelu w celu poprawy w ten sposb
efektywnoci pracy w przyszoci.
Na rysunku 44 przedstawiono ukad waniejszych celw oceniania, ktry
uwzgldnia aspekt organizacyjny oraz aspekt psychospoeczny oceniania, a ponadto
ujmuje go w przeszoci (funkcja retrospektywna) oraz w perspektywie przyszoci
(funkcja prospektywna).
Ocenianie pracownikw moe by rwnie ujmowane z punktu widzenia
uniwersalnych funkcji kierowniczych, do ktrych zalicza si najczciej: planowanie,
organizowanie, kierowanie i kontrolowanie. W ramach kadej z tych funkcji, a
zwaszcza trzech ostatnich, ocenianie pracownikw jest jednym z podstawowych
instrumentw zarzdzania, ktrym meneder posuguje si na co dzie (Oleksyn,
1994, s. 15).
System oceniania 227
RVSUNKK 44
Ukad celw i funkcji oceniania

Wyniki pracy Przydatno
pracownika Przeniesienia
Nagrody i kary Zwolnienia
Obiektywny wymiar kariery

Sukcesja Awansowanie Szkolenia
Informacja zwrotna o wynikach

pracownika
Uznanie
Poczucie wasnej wartoci
Modyfikacja zachowa
Informacja zwrotna o potencjale

zwrotnym pracownika
Subiektywny wymiar kariery
Rozwj zawodowy
Poprawa klimatu spoecznego
Funkcja retrospektywna
Funkcja prospektywna
Z uwag tych wynika, e ocenianiem jest zainteresowany zarwno meneder, jak i

pracownik. Ponadto ocen mog by zainteresowani specjalici zajmujcy si w firmie
planowaniem spraw personalnych oraz pewne instytucje wewntrzne i zewntrzne, np.
zwizki zawodowe czy organy kontrolne, ktrych zadaniem jest nadzr nad
przestrzeganiem przepisw prawa pracy.
System oceniania
Ocenianie moe skutecznie spenia wymienione wczeniej cele, jeeli nie bdzie
si odbywa przypadkowo, lecz bdzie istnie system oceniania, czyli spjny zbir
wzajemnie ze sob powizanych elementw, ktre tworz: cele oceniania, zasady
oceniania, kryteria oceniania, podmioty oceniania, przedmiot oceniania, techniki
oceniania, czstotliwo oceniania, procedury oceniania. Chcc wic wprowadzi w
firmie praktyk oceniania pracownikw, naley odpowiedzie na nastpujce pytania.
Dlaczego oceniamy?
Co oceniamy?
Kogo oceniamy?
Kto ocenia?
Jak oceniamy?

Kiedy oceniamy?
Pytanie: Dlaczego oceniamy? jest pytaniem o cele oceniania. Jest to podstawowe pytanie, od odpowiedzi na ktre bd zaleay odpowiedzi na nastpne pytania.
Ustalenie celw oceniania pozwala na okrelenie i dobr odpowiednich kryteriw
oceniania, ktre zostan omwione w dalszej czci. Moliwe cele oceniania zostay ju
wczeniej przedstawione, std te w tym miejscu ograniczymy si tylko do podkrelenia,
e mog one si odnosi do przeszoci lub przyszoci. Jeli chodzi o przeszo, to
ocena koncentruje si przede wszystkim na zachowaniach osb wykonujcych prac
oraz na osiganych przez nich wynikach pracy, natomiast jeli chodzi o przyszo, to na
okreleniu ich potencjau, tj. cech i waciwoci decydujcych o moliwociach dalszego
rozwoju i podejmowania innych zada ni dotychczas wykonywane.
Nastpn kwesti, ktr naley rozstrzygn, jest okrelenie, kto ma podlega
ocenie. W tym wzgldzie istnieje daleko idca zbieno pogldw, e ocenie powinni
podlega wszyscy' zatrudnieni w firmie. Mniejsza zgodno panuje natomiast w
odpowiedzi na pytanie, kto powinien ocenia. Tymczasem jest to bardzo wana sprawa,
bowiem dokonywanie ocen w sposb nieprofesjonalny i przez niewaciwe osoby moe
wyrzdzi wicej zego ni dobrego. Prawidowa odpowied na to pytanie powinna
brzmie: To zaley od celu oceniania. Moe ocenia meneder, bdcy przeoonym
ocenianych pracownikw, albo specjalnie powoany zesp ekspertw. Mog ocenia
klienci firmy, z ktrymi oceniana osoba pozostaje w kontaktach, a take inni
pracownicy, z ktrymi oceniana osoba wsppracuje i ktrzy s dla niej te klientami,
tyle e wewntrznymi. Ponadto oceny moe dokonywa osoba oceniana, i w takim
przypadku mwimy o samoocenie pracownika (rysunek 45).
Od celu oceniania, kryteriw i tego, kto dokonuje oceny, bdzie zalee z kolei
sposb oceniania, okrelany najczciej mianem metody lub techniki oceniania. Mona
wyrni wiele metod i technik oceniania, poczwszy od najprostszych, moliwych do
zastosowania praktycznie przez kadego, a po skomplikowane systemy oceniania,
ktrych zastosowanie wymaga od osoby oceniajcej wiedzy specjalistycznej.
Najczciej stosowane metody i techniki oceniania zostay omwione w dalszej czci
tego rozdziau.
Czstotliwo oceniania jest nie mniej wanym elementem w systemie oceniania
pracownikw. Jak ju wczeniej wspomniano, mona wyrni dwa typy ocen, a
mianowicie oceny ustawiczne, dokonywane na co dzie przez przeoonego i inne
podmioty, oraz oceny okresowe, ktre s bardziej sformalizowane i mog si odbywa
co kwarta, co p roku czy te co roku.
W wietle tych uwag mona stwierdzi, e skuteczny system oceniania powinien
si odznacza nastpujcymi cechami:
RYSUNEK 45 Podmioty oceniania
powinien mie jasno sformuowany cel, tzn. przed przystpieniem do oceniania

naley rozstrzygn, do czego zostan wykorzystane wyniki oceniania;
kryteria i techniki oceniania powinny by starannie dobrane pod ktem
osignicia ustalonych wczeniej celw oraz prostoty posugiwania si nimi;
powinien obejmowa wszystkich pracownikw zatrudnionych w firmie;
powinien by znany i akceptowany w rodowisku pracowniczym;
system oceniania powinien uwzgldnia specyfik danej firmy, ktr tworz
takie cechy, jak wielko danej instytucji czy rodzaj prowadzonej dziaalnoci.
Na podstawie bada empirycznych przeprowadzonych w 2000 r. na oglnopolskiej prbie przedsibiorstw mona stwierdzi, e ocenianie pracownikw
zajmuje w nich wane miejsce, z zastrzeeniem, e obraz jest zrnicowany w
zalenoci od wielkoci firmy, brany czy formy wasnoci. Wrd procesw
zarzdzania zasobami ludzkimi ocenianie efektw pracy zajmuje wysokie
miejsce, jako bardzo wane ocenio je bowiem 31 % badanych firm, a jako wane
42%. Wiksze znaczenie przypisano tylko szkoleniom, wynagradzaniu i
rekrutacji. Posiadanie sformalizowanych procedur oceniania efektw pracy
deklarowao 62% badanych firm, przy czym odsetek ten byt najwyszy w grupie
najwikszych przedsibiorstw, zatrudniajcych ponad 2000 osb (79%), oraz
wrd spek z udziaem kapitau zagranicznego (73%). Odpowiedzialno za
ocenianie pracownikw spoczywa gwnie na kierownictwie liniowym (77%)
I Dla porwnania mona poda, e wrd uczestnikw Konkursu Lider
Zarzdzania Zasobami Ludzkimi wszystkie firmy prowadziy oceny okresowe.
Odsetek firm stosujcych sformalizowane systemy ocen okresowych wynis
87,5%, a pozostae firmy byy w trakcie wdraania bd opracowywania takiego
systemu. Wyniki ocen okresowych s najczciej wykorzystywane w

nastpujcych obszarach zarzdzania zasobami ludzkimi: planowanie szkole
(93%), planowanie obsad stanowisk pracy (87%), polityka awansw (84%),
wynagradzanie (81 %) oraz planowanie karier (75%).
Zasady i kryteria oceniania

Wan spraw w budowaniu skutecznego i etycznego systemu oceniania jest
przyjcie odpowiednich zasad, ktre bd przestrzegane przy projektowaniu, a nastpnie
stosowaniu tego systemu w praktyce. Spord wielu zasad56 mona wskaza na kilka
podstawowych o uniwersalnym znaczeniu, takich jak:
zasada systemowoci, zgodnie z ktr poszczeglne elementy systemu oceniania powinny by wzajemnie spjne, a cay system oceniania wkomponowany
w proces zarzdzania zasobami ludzkimi;
zasada systematycznoci, zgodnie z ktr ocenianie powinno mie stay
charakter;
zasada powszechnoci, oznaczajca, e ocenie podlegaj wszystkie osoby
zatrudnione;
zasada elastycznoci, zakadajca dostosowywanie kryteriw i technik
oceniania do konkretnej sytuacji i celw oceniania;
zasada konkretnoci, w myl ktrej naley dy do stosowania jasnych,
mierzalnych i powizanych z wykonywan prac kryteriw oceniania;
zasada jawnoci, zgodnie z ktr oceniani pracownicy powinni by zaznajomieni z celami, kryteriami i procedur oceniania;
zasada prostoty, w myl ktrej stosowany system oceniania powinien by
zrozumiay dla wszystkich aktorw uczestniczcych w procesie oceniania.
Kryteria oceniania pracownikw wynikaj w pierwszej kolejnoci z celu, ktremu
ocenianie ma suy, oraz z momentu, w ktrym si ono odbywa. Mona przyj, i
oceny dokonuje si najczciej w trzech rnych momentach aktywnoci zawodowej:
przy przyjmowaniu kandydatw do pracy, w okresie zatrudnienia ludzi w firmie oraz
przy ich odchodzeniu z firmy. W kadym z tych trzech przypadkw
56
W literaturze przedmiotu spotyka si rne propozycje ujcia zasad oceniania. Dla przykadu
podajemy jedn z nich, ktra obejmuje 15 nastpujcych zasad okresowego oceniania: celowoci,
uytecznoci, powszechnoci, jednolitoci, kompleksowoci, adekwatnoci, staoci i okresowoci, cigoci,
systemowoci, metodycznoci, fachowoci, etapowoci, formalizacji, poufnoci, odwoa (Ludwiczyski, 2002,
s. 172-174).
Zasady i kryteria oceniania 231
inne bd cele, warunki i zwizane z nimi kryteria oceniania. Ponadto wane jest,
by kryteria oceniania byy jasno i jednoznacznie okrelone, w celu ograniczenia
subiektywizmu w ocenianiu. Og moliwych do zastosowania kryteriw oceniania
mona zatem podzieli na trzy57 gwne grupy:
kryteria kompetencyjne,
kryteria efektywnociowe,
kryteria behawioralne.
Kryteria kompetencyjne obejmuj, zgodnie z definicj kompetencji, cechy i
waciwoci pracownikw, ktre s powizane w sposb przyczynowo-skutkowy z
osiganymi przez nich wysokimi efektami pracy, a obejmuj swoim zakresem motywy,
cechy osobowoci, postawy i wartoci, zdolnoci, wiedz oraz umiejtnoci58. Grupa
kryteriw kompetencyjnych obejmuje wic tradycyjne kryteria kwalifikacyjne 59 oraz
kryteria w postaci cech osobowoci. Przykadami kryteriw kompetencyjnych w
ocenianiu mog by wic zarwno tradycyjne elementy kwalifikacji (takie jak
wyksztacenie, wiedza fachowa, umiejtnoci praktyczne, wprawa w wykonywaniu
okrelonych czynnoci, znajomo jzykw obcych), jak i dodatkowe, specjalistyczne
umiejtnoci (np. pracy w zespole, rozwizywania problemw, przywdztwo, orientacja
na klienta). List t mona dalej rozwija, uzupeniajc j o inne kryteria odpowiadajce
specyficznym wymogom stawianym pracownikom na poszczeglnych stanowiskach
pracy.
Do kryteriw kompetencyjnych naley rwnie zaliczy cechy osobowoci,
obejmujce wzgldnie stae cechy psychiki czowieka, ktre s istotne z punktu widzenia
skutecznego wykonywania pracy. Uwzgldnienie cech osobowoci w systemach
oceniania pracownikw wynika z przekonania o istnieniu zalenoci midzy stopniem
rozpoznania predyspozycji psychicznych pracownikw i ich dopasowaniem do
wymogw konkretnych stanowisk pracy a efektywnoci wykonywanej przez nich
pracy.
Znaczenie cech osobowoci jako kryteriw oceniania jest rne na rnych
stanowiskach pracy czy w rnych zawodach. Tam, gdzie typ osobowoci rzutuje na
sposb wykonywania pracy, np. w pracy menederw, naley te kryteria uwzgldni
przy ich ocenianiu. Jako przykady kryteriw osobowociowych mona wymieni
energi, rzetelno, odpowiedzialno, kreatywno, wyobrani, opanowanie,
asertywno, dynamizm dziaania, zrwnowaenie, temperament i odporno na stresy.
W literaturze fachowej do popularny jest podzia kryteriw oceniania na cztery grupy, a
mianowicie: kwalifikacyjne, osobowociowe, behawioralne i efektywnociowe. Jednak wydaje si, e
upowszechnianie si praktyki wykorzystywania modeli kompetencyjnych w zarzdzaniu zasobami ludzkimi
uzasadnia celowo uczynienia z kompetencji jednej z podstawowych kategorii kryteriw oceniania oraz
stosowania jej w miejsce kryteriw kwalifikacyjnych i osobowociowych.
58
Istot i elementy skadowe kompetencji omwiono w rozdziale 4 ksiki.
59
Na potrzeb odejcia od wskiego rozumienia kwalifikacji i stosowania ich w takim znaczeniu jako
kryteria oceniania zwraca uwag m.in. T. Oleksyn, wskazujc celowo uwzgldnienia wikszej liczby
umiejtnoci, ktre s niezbdne do speniania rl organizacyjnych zwizanych z dan prac (Oleksyn,
2001b, s. 198).
57

Do tej grupy kryteriw oceniania mona rwnie zaliczy inteligencj oraz zdolnoci,
mimo e nie nale one do skadnikw psychiki czowieka. Ocena cech osobowoci
moe by dokonana za pomoc odpowiednich testw, wywiadw lub analizy
grafologicznej i powinna by powierzona specjalicie. Cechy osobowoci powinny
wej w zakres kryteriw oceniania, gdy jego celem jest dobr kandydatw do pracy
wymagajcej specjalnych predyspozycji psychicznych lub zdolnoci.
Stosowanie kryteriw kompetencyjnych w ocenianiu daje moliwo lepszej
integracji systemw oceniania z innymi elementami zarzdzania zasobami ludzkimi,
zwaszcza z procesem rekrutacji, wynagradzaniem i rozwojem personelu. Kryteria te
maj szczeglne znaczenie w procesie oceniania przy przyjmowaniu kandydatw do
pracy, przemieszczeniach wewntrz firmy, szkoleniach i awansowaniu pracownikw.
Kryteria efektywnociowe obejmuj wyniki pracy w ujciu rzeczowym i
wartociowym, osigane przez indywidualnego pracownika lub zesp pracowniczy.
Mog one si odnosi rwnie do caego przedsibiorstwa i w takim przypadku su
ocenie menederw najwyszego szczebla zarzdzania. Zdefiniowanie konkretnych
kryteriw efektywnociowych jest moliwe w odniesieniu do stanowiska pracy, komrki
organizacyjnej, poziomu w hierarchii organizacyjnej, procesu biznesowego i, jak ju
wspomniano wczeniej, organizacji jako caoci. Warto w tym miejscu nadmieni, e
ocena oparta na kryteriach efektywnociowych jest jednym z gwnych elementw
systemu zarzdzania przez efekty {performance management) (Williams, 1998, s. 13).
Do najczciej stosowanych kryteriw efektywnociowych oceniania nale: ilo
wykonanej pracy w wymiarze rzeczowym lub wartociowym oraz jako i terminowo
wykonywanych czynnoci. Ponadto do tej grupy kryteriw oceniania naley zaliczy
m.in. koszty realizacji powierzonych zada, uzyskane oszczdnoci jako wynik pracy
osoby ocenianej, warto sprzeday, pozyskanie nowych klientw, wynegocjowanie
korzystnych warunkw kontraktu oraz skrcenie czasu realizacji okrelonego
przedsiwzicia. Najwaniejsz i najtrudniejsz zarazem spraw w przypadku kryteriw
efektywnociowych jest ustalenie sposobu pomiaru efektywnoci pracy indywidualnych
pracownikw lub zespow. Naley pamita przy tym o potrzebie uzgodnienia z
zainteresowanymi pracownikami lub zespoami ustalonych kryteriw oceniania i
odpowiadajcych im miernikw. Kryteria efektywnociowe powinny by stosowane,
jeeli ocenianie ma suy sprawdzeniu przydatnoci pracownika na zajmowanym przez
niego stanowisku pracy, nagradzaniu i premiowaniu pracownikw, a take zwalnianiu
ich.
Kryteria behawioralne su do oceniania zachowa pracownikw lub zespow.
Uzasadnienie ich stosowania wynika przede wszystkim z faktu, i na wielu stanowiskach
pracy trudne lub wrcz niemoliwe jest mierzenie efektw pracy. Dlatego dy si do
okrelenia specyficznych dla takich stanowisk pracy wzorcw zachowa, ktre powinny
sprzyja efektywnoci pracy. Jako przykadowe kryteria behawioralne mona poda
nastpujce cechy zachowa pracownikw: wytrwao i systematyczno w dziaaniu,
staranno w wykonywaniu powierzonych zada, profesjonalizm w dziaaniu,
uczciwo, lojalno, gotowo doskonalenia zawodowego, przestrzeganie dyscypliny
pracy i dyscypliny technologicznej, stosunek do klientw, przeoonych i
Metody i techniki oceniania 233
wsppracownikw. Bardzo wan spraw jest wywaony sposb stosowania kryteriw

zachowa w praktyce oceniania pracownikw. Oznacza to, e tam, gdzie jest moliwe
wykorzystanie kryteriw efektywnociowych, kryteria zachowa powinny spenia rol
uzupeniajc. Jeeli jestemy zdani na to, by ocenianie pracownikw opierao si na
kryteriach behawioralnych, naley precyzyjnie okreli podane wzorce zachowa dla
poszczeglnych stanowisk pracy lub rl organizacyjnych.
Metody i techniki oceniania

Ocenianie pracownikw moe si odbywa w sposb bardziej lub mniej sformalizowany. Sposb, w jaki dokonujemy oceny pracownikw, zgodnie z ustalonym
wczeniej celem oceniania oraz w ramach przyjtych kryteriw, okrela si metod lub
technik oceniania. Decyduj one m.in. o tym, jak s zbierane informacje potrzebne do
dokonania oceny, w jakiej formie zebrane informacje zostan przedstawione, jak
porwnuje si otrzymane wyniki oceniania oraz jak naley interpretowa te wyniki7.
W praktyce spotyka si wiele rnych metod i technik oceniania. Jednym z
moliwych ich podziaw jest wyodrbnienie dwch grup metod oraz technik oceniania,
a mianowicie subiektywnych i obiektywnych (Anderson, 1993, s. 23). Gwn cech
charakteryzujc techniki subiektywne jest oparcie si przy ocenianiu na pogldach i
osdach wartociujcych podmiotw oceniajcych. Natomiast w przypadku technik
obiektywnych podstaw oceniania stanowi w przewaajcej mierze kryteria mierzalne.
Do technik subiektywnych oceniania pracownikw nale takie narzdzia oceniania, jak
(Anderson, 1993, s. 36):
skale liczbowe,
skale z wymuszonym wyborem, 60 61
skale cech osobowoci,
skale graficzne,
technika wymuszonego rozkadu,
ranking,
porwnywanie parami.
Do technik obiektywnych oceny pracownikw nale, zdaniem G.C. Andersona:
swobodny opis,
ustrukturyzowany opis,
7
W7 literaturze przedmiotu spotyka si zamienne stosowanie terminw metoda i technika
oceniania. Tymczasem nie jest to prawidowe, wymienione pojcia bowiem maj rne znaczenia.
61 tak, metod oceniania bdzie opierajce si na okrelonych zasadach teoretyczno-metodologicznych
podejcie do wartociowania cech, zachowa i efektw pracy. Z kolei technika oceniania jest pojciem
wszym i oznacza sposb zbierania, rejestrowania oraz analizowania informacji bdcych podstaw oceny.
Skada si na ni odpowiedni instrument i instrukcja jego stosowania. Dla przykadu mona poda, e metod
jest wielopodmiotowy system oceny pracownikw, tzw. ocena 360, natomiast technik arkusz oceny, a
instrumentem skala ocen.

technika wydarze krytycznych,
technika oceniania przez cele bd obszary kluczowe,
samoocena,
skale zachowa.
Wymienione techniki oceniania mona rwnie podzieli na te o charakterze
absolutnym, tj. odnoszce ocen osb do wczeniej przyjtych standardw, oraz te
0 charakterze relatywnym, ktrych istot jest porwnywanie pracownikw midzy
sob (Kostera, 1994, s. 72).
Dla potrzeb tej pracy przyjto podzia na trzy podstawowe grupy metod
1 technik oceniania:
techniki opisowe,
techniki porwnawcze,
metody i techniki kompleksowe.
Techniki opisowe
Techniki opisowe nale do prostych narzdzi oceniania pracownikw; mog
wystpowa w rnych formach, z ktrych najprostsz jest wspomniana ju technika
swobodnego opisu. Polega ona na sporzdzeniu przez przeoonego opisu na temat
efektw pracy osiganych przez oceniane osoby. Oto przykadowe pytania, na ktre
powinno si znale odpowied w opisie: Jakie s przyczyny osigania przez
pracownikw zadowalajcych lub niezadowalajcych wynikw w pracy?, Jakie s
mocne i sabe strony osb ocenianych?, Czy pracownik ma wymagane kompetencje?,
Czy i gdzie wystpuj w nich luki?. Tego typu ocenianie moe by stosowane przez
bezporedniego przeoonego na bieco, w dogodnym dla niego czasie oraz w formie,
ktr uzna za stosown. Zalet takiego swobodnego opisu pracownika jest moliwo
wszechstronnego ocenienia pracownika oraz uzasadnienia oceny, natomiast
mankamentem jest ograniczona moliwo dokonywania porwna. Warunkiem
prawidowoci ocen opisowych jest posiadanie przez osob dokonujc oceny
niezbdnej wiedzy na temat oceniania oraz pewnej wprawy w sporzdzaniu opisw.
Odmian techniki opisowej s tzw. opisy ustrukturyzowane, ktre tym si rni od
poprzednich, e charakterystyki efektw pracy s przygotowywane wedug okrelonych
kryteriw, co uatwia porwnywanie ocenianych osb. Technika samooceny, polegajca
na stworzeniu ocenianym osobom moliwoci komentowania wasnych osigni w
postaci opisw zamieszczanych w arkuszach oceny, te jest przykadem techniki
opisowej.
Do grupy technik opisowych mona take zaliczy technik wydarze
krytycznych, ktra polega na sporzdzaniu przez przeoonego zapisw na gorco o
zachowaniach ocenianych pracownikw, ktre odbiegaj od tzw. zachowa normalnych
na plus i minus. Notuje si wic zarwno osignicia, jak i potknicia podwadnych.
Konsekwentne dokonywanie takich zapisw prowadzi do powstania rejestru sukcesw i
niepowodze ocenianych pracownikw, ktre nastpnie mog stanowi podstaw
sformuowania opinii o pracowniku. Zalet omawianej techniki oceniania pracownikw

jest to, i przeciwdziaa ona wystpujcej u wielu kierownikw skonnoci do
uredniania ocen swoich podwadnych dla tzw. witego spokoju. Stosujc technik
wydarze krytycznych systematycznie, otrzymujemy solidne informacje o
zachowaniach ocenianych pracownikw, na podstawie ktrych mona wzmacnia
podane przejawy zachowa i wygasza te niepodane. Jednak naley pamita, by ta
technika oceniania nie zamienia si w rejestr obejmujcy tylko potknicia pracownikw,
a niezawierajcy ich osigni. Niebezpieczestwo takie naley uzna za zasadniczy
mankament techniki wydarze krytycznych.
Techniki porwnawcze
Techniki porwnawcze, jak sama nazwa wskazuje, umoliwiaj dokonywanie
wzajemnych porwna midzy pracownikami danej grupy i w swej istocie s technikami
relatywnymi. Do najbardziej znanych technik oceniania w tej grupie nale: ranking,
porwnywanie parami oraz wymuszony rozkad.
Ranking jest technik oceniania polegajc na szeregowaniu pracownikw przez
oceniajcego wedug kolejnoci od najlepszego do najsabszego. Tworzenie list
rankingowych odbywa si ze wzgldu na ustalone wczeniej kryterium, ktrym moe
by np. wydajno pracy, jako pracy i niezawodno pracownika. W praktyce
szeregowanie pracownikw danego zespou lub komrki organizacyjnej odbywa si
jednoczenie od przodu i od tyu, tzn. wybieramy najlepszego i najsabszego pracownika,
nastpnie drugiego w kolejnoci oraz przedostatniego itd., a otrzymany cay szereg.
Technika rankingu jest mao skomplikowana i moe by stosowana bez specjalnego
przygotowania. Jednak naley pamita, i najlepiej nadaje si do oceniania w maych
grupach pracowniczych. Wraz ze wzrostem liczebnoci ocenianego zespou ronie
rwnie czasochonno zwizana z tworzeniem list rankingowych.
Inn technik oceniania umoliwiajc porwnywanie pracownikw danej
komrki organizacyjnej jest technika porwnywania parami. Polega ona na
dokonywaniu, w ramach wczeniej ustalonego kryterium, porwnania kadego
pracownika z kadym. Temu pracownikowi, na korzy ktrego wypada porwnanie,
przyznaje si punkt. Po dokonaniu porwnania parami wszystkich ze wszystkimi oblicza
si dla kadego pracownika liczb pozytywnych wyborw, ktre nastpnie si sumuje i
na tej podstawie tworzy list rankingow. Jest to technika atwa w zastosowaniu, ale
zaleca si jej wykorzystanie w ocenianiu maych grup pracowniczych. Wraz ze
wzrostem liczby ocenianych pracownikw ronie bowiem czasochonno tej techniki.
Liczb koniecznych porwna mona obliczy na podstawie formuy:
N(N- 1):2,
gdzie N oznacza liczb ocenianych pracownikw.
Uszeregowanie pracownikw w ramach ustalonych kryteriw umoliwia rwnie

technika wymuszonego rozkadu. Polega ona na ustawieniu ocenianych pracownikw
w sposb odpowiadajcy okrelonemu rozkadowi, czsto jest to rozkad normalny
(rysunek 46). Oceniajcy przyporzdkowuje kadego z ocenianych pracownikw do
okrelonego przedziau rozkadu normalnego. Otrzymujemy wtedy list klasyfikacyjn
pracownikw, na ktrej np. 10% spord wszystkich ocenianych znajduje si w
przedziale osb ocenionych najwyej i 10% w przedziale osb ocenionych najniej, po
20% klasyfikuje si w przedziaach pracownikw ocenionych powyej i poniej redniej
oceny uzyskanej w danej grupie, natomiast 40% wypenia przedzia osb, ktre uzyskay
redni ocen. Stosowanie techniki wymuszonego rozkadu przy ocenianiu
pracownikw zmusza osob dokoRYSUNEK 46
Krzywa rozkadu wymuszonego ukazujca wyniki oceny efektywnoci pracy w badanej grupie pracownikw
nujc oceny do jej zrnicowania, co jest gwn zalet tej techniki. Umoliwia ona
identyfikacj grup skrajnych w ogle ocenianych pracownikw, co niewtpliwie uatwia
podejmowanie decyzji personalnych. Stosujc t technik oceniania, naley pamita, i
nie wszystkie grupy pracownikw s reprezentatywnymi prbkami caoci, w ktrych w
rwnym stopniu wystpuj pracownicy wybitni, redni i mierni. Oznacza to, e
pracownik w silnej grupie, oceniony na tle innych jako redni, moe by lepszy od
pracownika sabszej grupy, ktry zosta oceniony najwyej w tej grupie.
Metody i techniki kompleksowe

Stosowane w praktyce systemy oceniania 62 , zwaszcza za systemy ocen
okresowych, s nierzadko bardzo rozwinite i wykorzystuje si w nich metody
obejmujce nie jedn, lecz kilka technik oceniania. Std te naley je traktowa jako
62
Przykady systemw oceniania stosowanych w Polsce zawiera m.in. ksika: Pocztowski, 2002b.
odrbn grup narzdzi oceniania.

Podstawowym narzdziem wikszoci systemw oceniania s arkusze ocen, ktre
su zbieraniu informacji o kompetencjach, zachowaniach i wynikach pracy. Zebrane w
ten sposb informacje s nastpnie wartociowane za pomoc odpowiednio
sporzdzonych skal. Arkusz ocen moe rwnie zawiera techniki opisowe, listy
kontrolne oraz dane liczbowe dotyczce np. wynikw pracy. Arkusz ocen wraz z
instrukcj jego stosowania, analizowania zebranych danych, dostarczania pracownikom
informacji zwrotnej oraz przekadania wynikw oceny na decyzje personalne staje si
metod oceniania (tablica 26).
Projektujc arkusz ocen, naley wyj od celu, ktremu ma suy ocenianie. Inny
bdzie bowiem zestaw kryteriw oceniania oraz osoby oceniajce w zalenoci od tego,
czy ocena ma suy np. premiowaniu, awansowaniu lub przesuniciu na inne
stanowisko pracy, czy te ma by podstaw planowanej redukcji zatrudnienia. Arkusze
oceniania mog by mniej lub bardziej rozbudowane i skada si z jednej lub kilku
czci. Jeeli arkusz oceny ma suy kompleksowej, okresowej ocenie pracownika,
powinien zawiera nastpujce czci:
cz informacyjn wypenian przez komrk ds. personalnych, zawierajc
takie dane o pracowniku, jak imi i nazwisko, wiek, pe, stan cywilny, adres
zamieszkania, wyksztacenie, sta pracy, dotychczasowy przebieg kariery
zawodowej i obecnie zajmowane stanowisko pracy;
cz wypenian przez pracownika, ktrej celem jest poznanie pogldw osoby
ocenianej w takich sprawach, jak ocena rezultatw wasnej pracy, postawa
wobec firmy, przeoonych i wsppracownikw, ch doskona-
*
o
<u
X
s >*
>>
c
N>4.s
la
o,

9
X
o
t:
>>
5?
SJ
'"1UH
N
X
Q
S
X
>.
*
5
io
3
co
13
-*
>
>
3
N
)
p~l
aa
Uproszczony arkusz oceny pracownika
fi
fi
) (U
fi N X!
U
>>
aa
>>
>
3
I1
>* .
* _>
>

>>
IX

09
<
a
a*
_
3
-
>>
N (D
<U *3
>>

u
X
J3
a ?
U- N

N
)
u
%
>>
'
CO
<
X
3
'
>4
<D uX
'
'
'
_
fi
'
'
>
-*
fi
N
a
-8*
3
X
.
aa
a -
4J
4) g
N 5> ^ 3 >>
3
5N
TABLICA 26
'
tC
aa
a$
^ )
'
.8
3
aa
aa fi
' '
'( >>

'
' X
>>
>>
fi
4)
>
aa
lenia kwalifikacji, zadowolenie z wykonywanej pracy, problemy oraz trudnoci

wystpujce w pracy i w innych specyficznych dla danej firmy kwestiach, ktre
tworz podstaw do samooceny pracownika;
cz wypenian przez przeoonego osoby ocenianej, na podstawie ktrej
dy si do uzyskania informacji na temat efektw pracy w wymiarze
ilociowym i jakociowym, terminowoci wykonywanych zada, stosunkw z
innymi pracownikami, odpowiedzialnoci, zaangaowania, samodzielnoci i
innych przejaww zachowania ocenianego pracownika;
moe on rwnie zawiera cz wypenian przez wsppracownikw osoby
ocenianej w celu uzyskania dodatkowych informacji na temat kwalifikacji,
zachowa i efektw pracy, jeeli jest to podyktowane okrelonymi celami
oceniania, np. doborem pracownikw do grupowych form organizacji pracy;
moe by on uzupeniony o opinie klientw i innych kontrahentw, z ktrymi
oceniany pracownik ma kontakt w ramach zakresu wypenianych zada.
Jak ju wczeniej wspomniano, arkusze ocen pracowniczych mog zawiera rne
techniki i instrumenty oceniania. Jedn z nich s listy kontrolne odnoszce si do cech,
zachowa i wynikw pracy ocenianych osb. Ocenianie na podstawie list kontrolnych
polega na wyborze przez osob oceniajc z okrelonej liczby opisw moliwych
kompetencji, zachowa i wynikw tych, ktre najlepiej charakteryzuj ocenian osob.
Uzyskane w ten sposb informacje s nastpnie analizowane przez eksperta lub zesp
oceniajcy i na tej podstawie formuuje si ocen pracownika. Poszczeglnym
charakterystykom mog by przyporzdkowane okrelone wartoci liczbowe, co
umoliwia przenoszenie wynikw oceny na skale i profile osobowe. Oczywicie
wartoci punktowe odpowiadajce poszczeglnym typom zachowa nie s znane osobie
dokonujcej wyboru, co gwarantuje w duej mierze obiektywizm i rzetelno oceny,
ktre uwaa si za gwne zalety techniki list kontrolnych. Do jej ogranicze naley
przede wszystkim wysoka czasochonno, na ktr skada si przygotowanie opisw
zakresw czynnoci ocenianych pracownikw i odpowiadajcych im moliwych
wariantw zachowa.
W arkuszach ocen powszechnie stosuje si rne rodzaje skal, umoliwiajcych
ustalenie stopnia natenia poszczeglnych kryteriw oceny. Rne s pogldy na temat
liczby stopni na skali ocen oraz tego, czy powinna by ona parzysta, czy nieparzysta
(Sidor-Rzdkowska, 2000, s. 91). Zdaniem M. Sidor- -Rzdkowskiej, w Polsce
przewaaj zwolennicy szeciopunktowych skal parzystych. Przy skalach nieparzystych
moe wystpowa u niektrych oceniajcych skonno do uredniania oceny oraz
unikania zrnicowania ocenianych pracownikw. Jednak mona temu przeciwdziaa
przez stosowanie skal mieszanych lub przez unikanie uywania terminw typu rednio
lub przecitnie. Wrd wielu moliwych odmian skal najczciej spotyka si:
skale punktowe lub alfabetyczne,
skale przymiotnikowe uporzdkowane i mieszane,

skale graficzne,
skale behawioralne (zachowa oczekiwanych lub obserwowanych),
skale mieszane.
Na rysunku 47 przedstawiono przykady kilku skal wykorzystywanych w arkuszach ocen.
RYSUNEK 47
Przykady skal oceniania

a)
Skala punktowa i alfabetyczna
_J _______________ 2 ________________ 3 ________________ 4 _______________ 5
b)
Skala przymiotnikowa uporzdkowana dla kryterium zaangaowanie w pracy"
b mae
c)
mae
przecitne ponadprzecitne wysokie b. wysokie
Skala graficzna dla kryterium umiejtno wsppracy
minimum < ------------------>- stopie natenia cechy --------------- >- maksimum

d)
Skala behawioralna dla kryterium zachowanie w sytuacjach trudnych"
nie radzi
sobie
a
unika
podejmowani
dziaa
e) Skala
mieszana
podejmowanie decyzji"
zawsze trafnie . ----- .
podejmuje decyzje I ___ I
dy
'
podejmuje
do ich
prby
ich
agodzenia rozwizania
dla
kryterium
, ----- .
I ___ I
.------ .
I ____ I
wytrwale zwykle dy
do ich
skutecznie
rozwizania je
rozwizuje
zwykle bdnie
podejmuje
decyzje
W tradycyjnym podejciu do oceniania pracownikw arkusz oceny wypenia

bezporednio przeoony, co jest zrozumiae, kierowanie pracownikami bowiem, w
tym dokonywanie ich oceny, wchodzi w zakres pracy kierowniczej. W ostatnich latach
coraz bardziej popularna staje si wielopodmiotowa metoda oceniania, okrelana w
literaturze jako model 360 lub feedback 360. Charakteryzuje j to, i oceniany
pracownik otrzymuje informacj zwrotn na temat swojej pracy od wielu osb, z
ktrymi wsppracuje na co dzie (Robbins, 1997, s. 164). Mog to by przeoeni,
wsppracownicy, klienci zewntrzni i wewntrzni oraz podwadni (por. rysunek 45).
Liczba podmiotw uczestniczcych w procesie oceniania moe siga od kilku do
kilkunastu, a nawet w uzasadnionych przypadkach do kilkudziesiciu osb. Takie
podejcie do oceniania zwiksza poziom obiektywizmu oceny, stwarza korzystne
warunki do partycypacji pracownikw w yciu organizacji oraz promuje filozofi
zarzdzania w duchu marketingu personalnego zaangaowania organiza
cyjnego. Oprcz tych niewtpliwych zalet model 360 ma pewne ograniczenia,

zwizane przede wszystkim z czasochonnoci jego przygotowania oraz z dodatkowymi nakadami zwizanymi z obsug administracyjn, aczkolwiek rozwizaniem
tego ostatniego problemu moe by stosowanie systemw informatycznych w
procedurze oceniania metod 360 (Gick, Tarczyska, 1999, s. 153). Warunkiem
powodzenia tej metody oceniania, uzasadniajcym poniesienie kosztw zwizanych z
jej przygotowaniem i wdroeniem, jest istnienie w przedsibiorstwie proefektywnociowej kultury organizacyjnej, zakadajcej, e ocena suy przede
wszystkim dostarczaniu informacji zwrotnej, na podstawie ktrej doskonali si
indywidualn, zespoow oraz organizacyjn efektywno pracy.
Model 360 daje si adaptowa do konkretnej sytuacji danej firmy. Liczba
pracownikw uczestniczcych w ocenie moe by bowiem rna oraz powinna
uwzgldnia liczb powiza i natenie kontaktw ocenianej osoby z innymi osobami
wewntrz i na zewntrz firmy. Wan spraw jest, by w grupie osb wypeniajcych
formularze oceny byli reprezentowani wsppracownicy, przeoeni, podwadni, klienci
wewntrzni i zewntrzni, specjalici ds. personalnych oraz osoba oceniana. Oceniany
pracownik otrzymuje ocen syntetyczn, natomiast oceny czstkowe, dokonane przez
poszczeglne osoby, pozostaj poufne. W tablicy 27 przedstawiono przykad, w jaki
sposb moe by skonstruowany arkusz oceny model 360.
TABLICA 27
Wzr arkusza oceny w ramach modelu 360

Arkusz oceny model 360"
1. Nazwisko, imi osoby ocenianej: ............................................................................
2. Relacja do ocenianego:
wsppracownik przeoony podwadny klient samoocena.
3. Skala ocen:
Znakomicie Bardzo dobrze
Dobrze
Dostatecznie
Sabo
5
4. Kryteria oceny:
Okrelenie kryterium: ..............................
Ocena:
Charakterystyka kryterium: ...................

1
Charakterystyka opisowa pracownika w ramach danego kryterium:
Do kompleksowych metod oceniania osb wykonujcych prac naley zaliczy

ocenianie przez okrelanie celw, ktre nawizuje do znanej w literaturze techniki
zarzdzania przez cele (management by objectives, MBO) (Humble, 1975; Zaski,
1993), a zwaszcza do jej wspczesnej, nowoczesnej i odbiurokratyzowanej wersji
zarzdzania przez efekty 63 {performance management) (Williams, 1998; Armstrong,
2002). Istot tego podejcia do oceniania jest zaoenie, e mona tego dokonywa w
Zob. rozdzia 7.

swoistym procesie wsplnego wytyczania celw przez pracownika i jego przeoonego,
a nastpnie wsplnego analizowania osignitych rezultatw pracy lub, inaczej mwic,
stopnia realizacji ustalonych wczeniej celw. Cay ten proces, poczwszy od dyskusji na
temat celw na danym stanowisku pracy, przez sposb ich realizacji, a skoczywszy na
analizie przyczyn takiego, a nie innego stopnia ich wykonania, dostarcza informacji na
temat szeroko rozumianych kompetencji osoby ocenianej do wykonywania
powierzonych jej zada oraz potencjalnych moliwoci wykonywania przez ni innych
prac, stanowic tym samym podstaw oceny. Tak jak technika zarzdzania przez
okrelanie celw, take omawiany sposb oceniania jest ukierunkowany na
umoliwianie pracownikom partycypowania w formuowaniu okrelonych celw w
firmie, a konkretniej mwic, w obszarze ich dziaania, oraz na wzmacnianie
zaangaowania pracownikw w sprawy firmy przez nastawianie ich na osiganie celw i
nagradzanie za skuteczn realizacj ustalonych zada. Ponadto umoliwia on ujawnianie
problemw utrudniajcych efektywne wykonywanie pracy, a co za tym idzie obniajcych sprawno caej firmy. Stosowanie metody oceniania przez cele odbywa si w
czterech etapach (rysunek 48):
w etapie 1 nastpuje okrelenie celw lub ustalenie standardw wykonania danej
pracy;
w etapie 2 mierzy si i ocenia osignite efekty;
w etapie 3 przekazuje si wykonawcom pracy informacje zwrotne na temat
osignitej efektywnoci oraz dyskutuje si o moliwociach doskonalenia
efektywnoci;
w etapie 4 nastpuje generowanie informacji dla poszczeglnych obszarw
decyzyjnych zarzdzania zasobami ludzkimi (rekrutacja, rozwj, wynagradzanie).
Otrzymane w ten sposb informacje s podstaw zarwno do oceny samego
pracownika, jak i do podjcia dziaa korekcyjnych, odnoszcych si do sposobw
wykonywania przez niego pracy. Stanowi one rwnie punkt wyjcia do ewentualnej
korekty celw dziaania.
Gwnymi zaletami oceniania technik zarzdzania przez cele jest aktywizowanie pracownikw w wyniku wczania ich w proces podejmowania decyzji oraz
stwarzania im okrelonych moliwoci samodzielnego wyboru sposobw realizowania
zada. Ten element pracy jest bardzo wany, szczeglnie dla pracownikw

RYSUNEK 48
Proces oceniania przez okrelanie celw
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Anderson, 1993, s. 58.
wykwalifikowanych i ambitnych, ktrych coraz wicej na rynku pracy. Pewnym

ograniczeniem w stosowaniu metody oceniania przez cele jest jej czasochonno,
szczeglnie w pocztkowym okresie stosowania, co si wie z opanowaniem
umiejtnoci precyzyjnego okrelania celw oraz przeamywaniem moliwych oporw
psychicznych ze strony kierownika i pracownika. Do istotnych warunkw stosowania tej
techniki oceniania naley zaliczy wysokie kompetencje i odpowiedzialno zarwno
kierownika, jak i pracownika.
Do kompleksowych metod oceniania mona zaliczy tzw. portfolio personalne
(zatrudnienia). Jego istot jest grupowanie ocenianych pracownikw w charakterystyczne i istotne ze strategicznego punktu widzenia kategorie. Podstaw tej
klasyfikacji s osigane przez pracownikw efekty pracy oraz ich moliwoci lub
potencja rozwoju. Zalet portfolio personalnego jest uproszczenie oceniania przez
skoncentrowanie si na dwch zasadniczych kryteriach, ktrych dobr powinien
wynika z celu oceniania oraz z moliwoci rwnoczesnego uwzgldnienia w ocenie
aspektw dotychczasowej aktywnoci pracownikw i ich potencjalnych moliwoci
rozwoju.
W omawianej metodzie oceniania pracownikw mona stosowa inne, bardziej
szczegowe techniki oceniania, umoliwiajce precyzyjne okrelenie zarwno efektw,
jak i potencjau rozwoju. Przedstawiony na rysunku 49 przykad portfolio personalnego
nawizuje do znanej macierzy produktw BCG. Dzielc ocenianych pracownikw na
cztery gwne grupy, zastosowano dwa zasadnicze z punktu widzenia celw zarzdzania
zasobami ludzkimi kryteria podziau, a mianowicie efektywno pracy i potencja
rozwoju. Efektywno pracy dotyczy przeszoci, potencja rozwoju za jest
ukierunkowany na przyszo. Ocena

RYSUNEK 49 Portfolio personalne
Najlepsi
pracownicy
Solidni
pracownicy
Pracownicy
problematyczni
Pracownicy mato przydatni
wysoki
niski
Potencja rozwoju
efektywnoci pracy odbywa si na podstawie obecnie osiganych wynikw pracy i

prowadzcych do nich zachowa, czyli, inaczej mwic, na podstawie kryteriw
efektywnociowych i behawioralnych. Potencja rozwoju danego pracownika okrela
jego przysz przydatno dla firmy. Podstaw oceny moe by oczekiwany okres
zatrudnienia w latach, faza kariery zawodowej oraz zdolno pracownika do wiadczenia
szczeglnie wartociowych rodzajw usugi pracy dla firmy.
Pierwsz spord czterech wyodrbnionych grup stanowi pracownicy mao
przydatni, odznaczajcy si niskimi efektami pracy i maymi moliwociami rozwoju.
Mog to by osoby niewykwalifikowane, niekompetentne lub niewykazujce chci do
pracy.
Drug grup stanowi pracownicy problematyczni, ktrzy maj wysoki potencja
rozwoju, ale osigane przez nich wyniki w pracy znajduj si znacznie poniej ich
moliwoci. Mog to by osoby popeniajce bdy, angaujce swj potencja w
rozwizywanie trywialnych zada lub uwikane w konflikty. Jest to najtrudniejsza cz
aktyww ludzkich organizacji, wymagajca zwykle indywidualnego podejcia ze strony
kierownictwa.
Trzeci grup s solidni pracownicy, osigajcy wysokie efekty pracy, ale majcy
rwnoczenie ograniczone moliwoci rozwoju. S to osoby, ktre czsto osigny ju
szczyt swoich moliwoci na ciece kariery zawodowej.
Czwart grup tworz najlepsi pracownicy, osigajcy wysokie efekty pracy i
odznaczajcy si rwnie duymi moliwociami rozwoju. Mog to by osoby w
modym lub rednim wieku, o wysokich kompetencjach zawodowych i silnej motywacji
do pracy.
Konsekwencj umieszczenia ocenianych osb w jednym z czterech pl powinna
by odpowiednia strategia postpowania wobec nich. Strategie personalne mog by
rne i polega np. na inwestowaniu w dalszy rozwj pewnych pracownikw,

stabilizowaniu innych czy te zwolnieniu tych nieprzydatnych dla firmy.
Do najbardziej kompleksowych metod oceniania naley assessment centre, ktry
w jzyku polskim najczciej bywa okrelany jako orodek (centrum) oceny. Assessment
centre nie jest metod cakowicie now. Stanowi on raczej systematyczne zestawienie i
rozwinicie znanych, lecz oddzielnie stosowanych technik badania uzdolnie,
osobowoci oraz zachowa pracownikw lub kandydatw do objcia okrelonych
stanowisk pracy; najczciej s to stanowiska kierownicze. Istot assessment centre jest
dokonywanie oceny grupy osb przez zesp ekspertw przy wykorzystaniu spjnego
zestawu technik oceniania. Celem tej metody jest rozpoznanie zdolnoci, cech
osobowoci oraz zachowa ocenianych osb dla potrzeb doboru i rozwoju personelu.
Obserwacje i badania s poprzedzone ustaleniem charakterystycznych cech zachowa
pracownikw, podanych na okrelonych stanowiskach pracy. Stanowi to punkt
odniesienia w obserwacji i ocenie pracownikw wykonujcych okrelone zestawy
wicze typu testy, dyskusje, wywiady, analizy przypadku, inscenizacje, koszyk i gry
kierownicze. Wyszo tej metody oceniania nad technikami tradycyjnymi polega
gwnie na wkomponowaniu w procedur oceniania wymogw stanowisk pracy, rl
organizacyjnych, wieloci stosowanych technik oceniania, symulowania w procesie
oceniania sytuacji z praktyki biznesu oraz na istnieniu sprzenia zwrotnego w postaci
rozmowy kocowej, powiconej wynikom oceny i ewentualnym deficytom w zakresie
kwalifikacji i zachowa ocenianych osb.
Ksztat assessment centre powinien by dopasowany do potrzeb konkretnej firmy,
niemniej na rynku spotyka si oferty kierowane do szerszego grona odbiorcw. Daj one
moliwo zbadania i oceny okrelonych kompetencji kandydatw do zatrudnienia lub
osb wiadczcych prac dla firm, ktrych nie sta finansowo na opracowanie wasnego
assessment centre. W tablicy 28 ukazano najczciej oceniane kompetencje w ramach
assessment centre w zestawieniu z technikami, ktre s wykorzystywane do oceny tych
kompetencji.
W typowej procedurze assessment centre mona wyrni nastpujce etapy:
etap 1 wybr kandydatw, ktrzy maj by oceniani, i ekspertw, ktrzy bd
ocenia, ustalanie wymogw i cech zachowa oraz przygotowanie sesji;
etap 2 trening oceniajcych, informacja dla ocenianych oraz przygotowanie
zestaww wicze;
etap 3 przeprowadzenie sesji oceniajcej, w czasie ktrej uczestnicy wykonuj
przygotowane wiczenia;
etap 4 analiza wynikw oceniania, dokonywana przez zesp ekspertw;
etap 5 omwienie wynikw oceniania z uczestnikami;
etap 6 rozmowa powicona dalszej karierze zawodowej i podjcie
odpowiednich decyzji personalnych.

TABLICA 28
Zestawienie kompetencji i sucych do ich rozwijania technik w ramach assessment centre

Kompetencje
Wiara w
siebie
Zdecy
dowanie
Koszyk
Prezentacja
Kreatywne mylenie
Negocjacje
Posiadanie
wizji
Inicja
tywa
Techniki
Zadanie z finansw
Wywieranie wpywu
Wraliwo
na innych
Wytrwa
o
X
X
X
X
W porwnaniu z innymi technikami oceniania metoda assessment centre dostarcza

najpeniejszych informacji o ocenianych osobach. Jednak jest ona skomplikowana i
kosztowna, co z kolei bywa wynagradzane korzyciami pyncymi z trafnego doboru
pracownikw na okrelone stanowiska pracy, zwaszcza menederskie.
Zarzdzanie procesem
oceniania
Zoono systemw oceniania oraz dua wraliwo na wiele kwestii w tej
dziedzinie zarzdzania zasobami ludzkimi z jednej strony, z drugiej za ogromne
znaczenie informacji pyncych z oceniania dla pozostaych obszarw funkcji
personalnej powoduj, i proces oceniania powinien podlega dziaaniom regulacyjnym,
czyli, inaczej mwic, zarzdzaniu. W ramach zarzdzania procesem oceniania mona
wyrni trzy podstawowe subprocesy:
projektowanie,
implementacj,
monitorowanie.
Do podstawowych zada na etapie projektowania systemu ocen naley
precyzyjne okrelenie celw oceniania, ustalenie zestawu kryteriw, dobr odpowiednich technik oceniania, wskazanie grup, ktre maj by oceniane, oraz osb
oceniajcych i ustalenie harmonogramu realizacji projektu. W tym miejscu pominiemy
szczegowe omawianie tych kwestii, poniewa zostay one przedstawione wczeniej.
Na etapie implementacji systemu ocen naley w pierwszej kolejnoci
przeprowadzi akcj informacyjn wrd pracownikw, ktrej celem powinno by
przedstawienie zaoe opracowanego systemu ocen oraz wyjanienie ewentualnych
wtpliwoci. Nie mniej wan spraw jest przygotowanie merytoryczne oceniajcych.
Zarzdzanie procesem oceniania 247
Nastpnym dziaaniem na tym etapie moe by pilota opracowanego systemu na

wybranej grupie i na tej podstawie dokonanie okrelonych modyfikacji narzdzia.
Zweryfikowany w ten sposb system oceniania moe by wykorzystany do zebrania
informacji o tych aspektach cech, zachowa i efektw pracy ocenianych pracownikw,
ktre s niezbdne, aby osign przyjte cele oceniania. Po opracowaniu zebranych
informacji przygotowuje si oceny kocowe dla wszystkich ocenianych pracownikw.
Etap implementacji systemu oceniania koczy rozmowa z ocenianymi pracownikami na
temat uzyskanych przez nich wynikw, po czym nastpuje przekazanie wynikw oceny
do odpowiednich podsystemw zarzdzania zasobami ludzkimi. Rozmowa powicona
uzyskanym wynikom oceny jest bardzo istotnym elementem systemu oceniania z punktu
widzenia osignicia celw oceniania. Ma ona bowiem dostarczy ocenianym
pracownikom informacji zwrotnej na temat wynikw ich pracy, mocnych stron ich
potencjau pracy oraz ewentualnych deficytw w tym potencjale. Zawierajc w sobie
treci pochway i krytyki, rozmowa ta stanowi istotny element motywowania
pracownikw.
Monitorowanie systemu ocen powinno si odbywa na poziomie operacyjnym i
strategicznym. Celem monitorowania na poziomie operacyjnym jest biecy przebieg
procesu oceniania pracownikw, a obserwacji i analizie s poddawane poszczeglne
skadniki systemu oceniania, m.in. cele, kryteria, techniki, harmonogram i wykorzystanie
wynikw. Przedmiotem oceny powinny by take ewentualne bdy popeniane przy
ocenianiu, ktre omwiono w dalszej czci tego rozdziau. Odpowiedzialno za
monitorowanie procesu oceniania na poziomie operacyjnym ponosi komrka ds.
personalnych lub wyznaczony pracownik (w przypadku maych firm, w ktrych taka
komrka nie istnieje). Monitorowanie na poziomie strategicznym koncentruje si na
badaniu przydatnoci systemu ocen w realizacji dugofalowych celw zarzdzania
zasobami ludzkimi. Ten typ monitoringu wymaga obserwacji funkcjonowania systemu
ocen w duszym czasie ni np. jednorazowe przeprowadzenie akcji oceniania
pracownikw. Kluczow spraw jest ocena trafnoci uzyskiwanych ocen pracowniczych
w kontekcie podejmowanych na ich podstawie decyzji personalnych oraz ledzenie
procesu wdraania tych decyzji. Odpowiedzialno za strategiczny monitoring procesu
oceniania moe przyjmowa kierownik komrki personalnej, szef maej firmy lub
doradca personalny.
Sumujc, mona powiedzie, e celem monitorowania procesu oceniania
pracownikw jest denie do zapewnienia wysokiej jego efektywnoci przez analiz
funkcjonowania systemu oceniania, stopnia osigania zaoonych celw i wpywu
oceniania na stosunki spoeczne w organizacji. Podstawowymi metodami, ktre si
wykorzystuje w tym procesie, s techniki kwestionariuszowe, tj. wywiad i ankieta.
Bdy w procesie oceniania
Ocenianie jest jednym z najwaniejszych narzdzi zarzdzania zasobami

ludzkimi, jednak nieumiejtnie przeprowadzone moe wyrzdzi wicej szkd ni
przynie korzyci. Std te warto pamita o typowych ryzykach zwizanych z
ocenianiem ludzi w organizacji. Pozwala to bowiem ograniczy prawdopodobiestwo

popenienia bdw64, ktre wpywaj ujemnie na jako dokonanej oceny oraz na stan
stosunkw pracowniczych w firmie.
Do najczstszych niedocigni wystpujcych w procesie oceniania naley tzw.
efekt halo, zwany rwnie bdem olepienia. Polega on na zasugerowaniu si przez
osob oceniajc jedn cech ocenianego pracownika, ktr moe by zarwno cecha
dodatnia, jak i cecha ujemna, a w efekcie tego uoglnieniu caej oceny na podstawie tej
jednej cechy.
Innym moliwym do popenienia bdem jest zbytnia pobaliwo lub zbytnia
surowo w ocenianiu pracownikw, niezalenie od ich faktycznych osigni i
zachowa.
Tendencja do uredniania wydawanych ocen to nastpny potencjalny bd w
ocenianiu pracownikw. Jego skutkiem jest brak gotowoci oceniajcego do
rnicowania ocen poszczeglnych pracownikw.
Przy ocenach okresowych wystpuje ryzyko bdu ostatniego spostrzeenia,
ktry polega na tym, e w pamici oceniajcego lepiej utrwalone s fakty z ostatniego
okresu przed ocenianiem. W zwizku z tym fakty, ktre wystpiy na pocztku okresu
oceniania, mog ulec zatarciu lub zosta w mniejszym stopniu uwzgldnione w ocenie.
Kolejnym potencjalnym bdem w sztuce oceniania jest bd projekcji,
polegajcy na podwiadomym przenoszeniu przez oceniajcego wasnych cech na osoby
oceniane i w konsekwencji rnicowaniu z tego powodu wydawanych sdw
wartociujcych kompetencje, zachowania oraz efekty.
Do bdw w praktyce oceniania pracownikw zalicza si take tzw. efekt
hierarchii. Polega on na zawyaniu oceny w miar wyszej pozycji osoby ocenianej w
hierarchii stanowisk pracy. Inaczej mwic, sytuacja zajmowania wyszych miejsc w
hierarchii wpywa na efekt oceniania.
Innym bdem, ktry moe wystpi przy ocenianiu, jest nieznajomo celw,
kryteriw i technik oceniania lub nieakceptowanie ich przez pracownikw
podlegajcych ocenie.
Niepoinformowanie pracownikw o wynikach oceny to nastpny moliwy
bd, ktrego efektem jest nieosignicie celu motywacyjnego oceniania.
Dodatkowo, ocenianie w przedsibiorstwach midzynarodowych jest naraone na
znieksztacenia uwarunkowane kulturowo. Rnice kulturowe wpywaj bowiem na
percepcj i atrybucj obserwowanych cech, zachowa oraz osiganych wynikw pracy.
Mog te by podoem stereotypowych wyobrae, a nawet uprzedze wobec
ocenianych osb.
Niekorzystny wpyw na jako ocen bd miay bdy techniczne, czyli bdy
zwizane z konstrukcj systemu ocen i niedostateczn spjnoci midzy poszczeglnymi jego elementami oraz brak kontroli stosowanego systemu oceniania i
modyfikowanie go w razie potrzeby.
64
Bdy w ocenianiu stanowi przedmiot rozwaa w wielu publikacjach powiconych temu zagadnieniu,
m.in.: Juchnowicz, 1998; Sidor-Rzdkowska, 2000; Ludwiczyski, 2002a; ucewicz, 2002.
Przytoczone przykady nie wyczerpuj listy moliwych bdw, ktre mona

popeni w procesie oceniania pracownikw. Ryzyko popenienia tych bdw mona
ograniczy przez fakt uwiadomienia sobie moliwoci ich wystpienia, a nastpnie
przestrzeganie omwionych wczeniej zasad oceniania oraz przez profesjonalne
zarzdzanie caym procesem oceniania.
ROZDZIA
ZARZDZANIE
EFEKTYWNOCI PRACY
Geneza i rozwj
zarzdzania przez efekty
Zarzdzanie efektywnoci pracy ma dug histori, a zainteresowanie tym
zagadnieniem wynika z kluczowego znaczenia efektywnoci w zarzdzaniu, w tym w
zarzdzaniu zasobami ludzkimi. Geneza wspczesnego ujcia zarzdzania przez efekty
wie si z tradycyjnym zarzdzaniem przez cele (management by objectives) (Humble,
1975; Zaski, 1993; Antoszkiewicz, Pawlak, 2000), ktrego praktyka w przeszoci
nierzadko przybieraa form zbiurokratyzowanego i jednostronnego systemu ustalania
celw oraz oceniania wedug zasady z gry w d i w oderwaniu od innych skadnikw
funkcji personalnej. Doprowadzio to do zdyskredytowania zarzdzania przez cele i
poszukiwania innych rozwiza, wykorzystujcych nowe koncepcje w zarzdzaniu
(Armstrong, 2005, s. 440). Wspczesne zarzdzanie przez efekty nawizuje rwnie do
techniki zarzdzania przez wyniki, zakadajcej tworzenie centrw kosztw i centrw
zyskw oraz obszarw odpowiedzialnoci, zwikszanie swobody dziaania kierownikw
i pracownikw, rozwijanie zarzdzania przedsibiorczego (Drucker, 1992; Drucker,
1994).
Spord czynnikw, ktre wpyny w ostatnich latach na zainteresowanie
zarzdzaniem przez efekty, naley wymieni w pierwszej kolejnoci rosnc konkurencyjno na coraz bardziej umidzynarodowionym rynku, ktra wywiera presj na
ustawiczne doskonalenie efektywnoci wewntrz organizacji jako czynnik jej
przetrwania i rozwoju. Istotny wpyw na pojmowanie istoty efektywnoci oraz
zarzdzanie ni wywary koncepcje teoretyczne w zarzdzaniu podkrelajce szczeglne
i rosnce znaczenie kapitau ludzkiego wrd czynnikw konkurencyjnoci
przedsibiorstw. Innowacje technologiczne to kolejny czynnik wpywajcy na podejcie
do zarzdzania przez efekty, przyczyniajc si bowiem do uzyskiwania przez firmy
przewagi konkurencyjnej, wymagaj one nowych kompetencji od 65
65
Terminu zarzdzanie przez efekty uywa si w tym opracowaniu jako synonimu zarzdzania
efektywnoci i odpowiednika anglojzycznego performance management.
Pojcie, zasady i procesy zarzdzania przez efekty 251
ludzi, ktrzy si nimi posuguj, oraz nowych systemw kierowania zespoami.

Restrukturyzacja organizacyjna, jakiej dowiadczaj przedsibiorstwa w ostatnich
kilkunastu latach, wpywa na zmian tradycyjnych rl kierowniczych oraz oczekiwa
pod adresem pracownikw, co przekada si bezporednio na sposb zarzdzania lub,
inaczej mwic, na podejcie do formuowania celw, monitorowania ich realizacji i
oceniania efektw. Na potrzeb implementacji zintegrowanych systemw zarzdzania
przez efekty wskazuj rwnie analizy i oceny stosowanych praktyk w zakresie
oceniania i wynagradzania pracownikw, z ktrych wynikaj mankamenty, np. rocznych
ocen okresowych, czy te problemy z wdraaniem systemw wynagradzania za efekty
(Price, 2004, s. 498). Mona wic stwierdzi, e zarzdzanie przez efekty wynika
zarwno z przyczyn znajdujcych si w otoczeniu organizacji, jak i wymaga pyncych
ze strategii, struktury oraz kultury organizacyjnej przedsibiorstw.
Pojcie, zasady i procesy

Zarzdzanie przez efekty moe by rozpatrywane z rnych perspektyw, czego
rezultatem s odmienne definicje efektywnoci i poj pokrewnych, takich jak
produktywno, wydajno, skuteczno, sprawno oraz ujcia procesu zarzdzania
efektywnoci, jakie mona spotka w literaturze przedmiotu. Bez szczegowego
omawiania tych rnic przyjmuje si szerokie rozumienie pojcia efektywnoci,
odnoszc j do stopnia przejawiania si cech, zachowa i wynikw dziaa ludzkich
zwizanych z wykonywan prac (Jackson, Schuler, 2003, s. 454). Taki sposb ujcia
efektywnoci, uwzgldniajcy jej wymiar procesowy i wynikowy, jest szczeglnie
przydatny w zarzdzaniu zasobami ludzkimi, umoliwiajc analiz caego acucha
przyczynowo-skutkowego w procesach pracy, czyli cech, zachowa i wynikw. Naley
bowiem zaoy, e zachowania stanowi nie tylko wkad w osignity wynik, lecz same
stanowi wynik umysowego i fizycznego wysiku ludzi. Podobne stwierdzenie mona
odnie do szeroko rozumianych cech pracownikw (wiedzy, umiejtnoci, zdolnoci,
postaw, wartoci), ktre z jednej strony s podstaw zachowa ludzi w procesach pracy,
z drugiej za wynikiem okrelonej aktywnoci ludzkiej i wpywu czynnikw
sytuacyjnych. W wietle tych uwag i w nawizaniu do spotykanego w literaturze
przedmiotu definicji 66 przyjmiemy, e zarzdzanie przez efekty jest
sformalizowanym i zintegrowanym procesem ksztatowania cech, zachowa oraz
wynikw dziaa ludzkich zwizanych z wykonywan prac ktrego oglnym
celem jest tworzenie i dostarczanie wartoci dla odbiorcw.
Wspczesne podejcie do zarzdzania przez efekty wychodzi poza tradycyjne
ustalanie celw, a nastpnie ich ocenianie metod z gry w d i jest procesem
ukierunkowanym na osignicia oraz rozwj ludzi wiadczcych prac dla okrelonych
66
Por. Price, 2004; Williams, 2000; Jackson, Schuler, 2003; Armstrong, 2005.
252 Rozdzia 7. Zarzdzanie efektywnoci pracy

organizacji. Opiera si ono przy tym na kilku zasadach, z ktrych pierwsza odnosi si do
przyjcia filozofii zarzdzania ludmi eksponujcej porozumienie, a nie kontrol. Nie
chodzi bowiem o to, aby narzuca i wymusza realizacj okrelonych celw, lecz o to
aby skupia pracownikw wok realizacji celw przez budowanie zaangaowania
organizacyjnego, otwarty styl komunikowania si, zapewnianie informacji zwrotnej.
Kolejn zasad jest jasne okrelanie obszarw efektywnoci oraz adekwatne okrelanie
celw przedsibiorstwa i przeoenie ich na zadania jednostek organizacyjnych,
zespow oraz indywidualnych pracownikw. Do zasad zarzdzania przez efekty naley
te zaoenie cigego doskonalenia efektywnoci w czasie, a ponadto praktykowanie
pomiaru efektw w odniesieniu do ustalonych wczeniej standardw; objcie systemem
planowania, doskonalenia i ewaluacji efektw wszystkich pracownikw, a take
przestrzeganie zasad etycznych, przejawiajcych si m.in. wzajemnym poszanowaniem
uczestnikw procesw zarzdzania przez efekty i transparentnoci stosowanych w nich
procedur (Armstrong, 2005, s. 437-438).
Zarzdzanie przez efekty moe by praktykowane na rnych poziomach,
poczwszy od efektywnoci poszczeglnych pracownikw, a skoczywszy na efektywnoci caej organizacji. Pomidzy nimi mona wyrni wiele innych poziomw, na
ktrych moe by praktykowane zarzdzanie przez efekty, np. poziom zespow,
poziom procesw, poziom jednostek organizacyjnych. Mona wic przyj, e w ujciu
caociowym system zarzdzania przez efekty powinien obejmowa trzy podstawowe
skadniki (Williams, 2000, s. 9):
zarzdzanie efektywnoci caej organizacji,
zarzdzanie efektywnoci pracownikw,
integracj zarzdzania efektywnoci na poszczeglnych poziomach, od
indywidualnego pracownika do organizacji jako caoci.
Zarzdzanie przez efekty na poziomie caej organizacji (rysunek 50) wie si z
planowaniem priorytetw w obszarze celw organizacyjnych, przy uwzgldnieniu misji
firmy, wizji i strategii jej rozwoju oraz w kontekcie czynnikw sytuacyjnych. Drugim
elementem zarzdzania przez efekty na poziomie caej organizacji jest doskonalenie
procesw organizacyjnych za pomoc takich metod, jak kompleksowe zarzdzanie
jakoci (TQM), reinynieria procesw biznesowych (BPR), benchmarking, analiza
konkurencji, badanie opinii pracownikw. Trzecim skadnikiem zarzdzania przez
efekty na tym poziomie jest sprawdzanie (przegld) osignitych wynikw, polegajce
na ich pomiarze oraz ewaluacji w ramach procedur audytu wewntrznego.
W literaturze przedmiotu i praktyce zarzdzania mona spotka rne ujcia cyklu
zarzdzania przez efekty na poziomie indywidualnych pracownikw bd ich zespow
oraz rne terminy stosowane do opisu poszczeglnych etapw,

RYSUNEK 50
Proces zarzdzania przez efekty na

poziomie caej organizacji
Wizja
Strategia
Cele
Czynniki
TQM
Reengineering
Benchmarking
Badanie opinii
Pomiar
Ocena
Audyt
np. w ramach etapu planowania efektw: ustalanie celw zada, standardw zachowa,
kryteriw oceny wynikw, kluczowych obszarw odpowiedzialnoci; na etapie
doskonalenia efektywnoci spotyka si z kolei takie okrelenia, jak monitorowanie
zachowa i wynikw, wzmacnianie zachowa, wygaszanie zachowa, sprawowanie
biecej kontroli; w fazie oceny efektw pojawiaj si dziaania zwizane z mierzeniem,
ocen, informacj zwrotn, modyfikowaniem zada, zachowa, kompetencji w
przyszoci (Williams, 2000, s. 1314). Jednym z moliwych uj jest przedstawiony
na rysunku 51 schemat trjetapowego procesu zarzdzania przez efekty na poziomie
indywidualnym, obejmujcy: planowanie zada w obszarze efektywnoci,
stymulowanie efektywnych zachowa w procesie pracy oraz ocen efektw.
Przyjmujc przedstawiony na rysunku 51 schemat procesu zarzdzania przez
efekty, mona stwierdzi, i w fazie planowania chodzi o uzgodnienie efektw, jakie
zamierza si osign w odniesieniu do obszaru zadaniowego danej osoby lub zespou,
zachowa prowadzcych do skutecznej realizacji zada oraz kompetencji
warunkujcych ow skuteczno. W fazie stymulowania efektywnoci punkt cikoci
spoczywa na monitorowaniu biecych dziaa, udzielaniu wsparcia oraz informacji
zwrotnej umoliwiajcej korygowanie stosowanych praktyk. Faza oceny
RYSUNEK 51
Proces zarzdzania przez efekty na poziomie pracownika
Ustalanie zada
w przyjtych
obszarach
efektywnoci
Monitorowanie i
wspieranie
proefektywnociowych
zachowa
Pomiar i
informacja
zwrotna

efektw zamyka okrelony cykl zarzdzania przez efekty, otwierajc jednoczenie
kolejny. Do gwnych zada w tej fazie nale: dokonanie sformalizowanej i
caociowej ewaluacji osignitych efektw, ustalenie przyczyn ewentualnych bdw,
zmodyfikowanie przyszych dziaa.
Trzecim skadnikiem systemu zarzdzania przez efekty jest integracja dziaa na
wszystkich poziomach w organizacji. Ich liczba oraz zakres niezbdnej koordynacji s
zrnicowane w zalenoci od wielkoci firmy. Celem integracji jest osignicie jak
najwikszej spjnoci midzy zachowaniami i efektami poszczeglnych osb
(zespow) dziaajcych w jednostkach organizacyjnych a efektywnoci organizacji
jako caoci. Mimo e z teoretycznego punktu widzenia sprawa wydaje si oczywista, to
jednak w praktyce wystpuj czsto deficyty w tym zakresie, polegajce np. na
niedoinformowaniu pracownikw co do priorytetw czy te braku zrozumiaego
przeoenia ich dziaa na efekty organizacyjne.
Na rysunku 52 przedstawiono propozycj caociowego ujcia procesu zarzdzania przez efekty, czcego perspektyw caej organizacji oraz indywidualnych
pracownikw. Punktem wyjcia w zintegrowanym modelu zarzdzania przez efekty jest
okrelenie misji i wizji oraz ich zakomunikowanie wszystkim czonkom organizacji. Na
poziomie caej organizacji powinny by te okrelone standardy odnoszce si do
efektywnoci na rnych poziomach organizacyjnych oraz zasady oceny wkadu
poszczeglnych jednostek organizacyjnych w realizacj strategii. Stanowi one
podstaw ksztatowania poszczeglnych procesw zarzdzania przez efekty.
Elementarny proces zarzdzania przez efekty odbywa si na poziomie indywidualnego pracownika lub zespou, przyjmujc form powtarzajcego si okresowo
cyklu. Pierwsz jego faz jest planowanie efektw, polegajce na okreleniu celw
(zada, wyzwa) w obszarze rozwoju kompetencji, ksztatowania zachowa oraz
wynikw pracy, ewentualnie planw dziaa. Kluczow spraw na tym etapie
RYSUNEK 52
Zintegrowane podejcie do zarzdzania przez efekty
jest takie sformuowanie przyszych efektw, aby ich osignicie przyczyniao si do

realizacji celw strategicznych. Ponadto naley dy do uzyskania wysokiego poziomu
akceptacji planowanych efektw ze strony poszczeglnych pracownikw Hub zespow
Zarzdzanie przez efekty w systemie funkcji personalnej 255
oraz ich zaangaowania. Gwnym zadaniem w okresie wyznaczonym, z jednej strony,

przez planowanie efektw, a z drugiej przez ich ewaluacj, jest stymulowanie
(motywowanie) pracownikw do realizacji ustalonych zada. Odbywa si to przez
obserwowanie i dokumentowanie ich wysiku oraz uzyskiwanych biecych wynikw,
dostarczanie im informacji zwrotnej, wspieranie merytoryczne i emocjonalne. Chodzi o
tworzenie rodowiska pracy wspierajcego proefektywnociowe zachowania.
Elementarny cykl zarzdzania przez efekty koczy z reguy etap ewaluacji zada
ustalonych do realizacji w danym okresie. Ewaluacja powinna mie charakter
formalnego przegldu osigni w obszarze wynikw, zachowa i kompetencji. Jego
podstaw jest pomiar ilociowy i jakociowy, odnoszcy si przede wszystkim do
stopnia osignicia ustalonych celw, a nie porwnywania z innymi (Williams, 2000, s.
19). Na tej podstawie jest tworzona informacja zwrotna dla pracownikw (zespow),
ktra jest wykorzystywana przy planowaniu efektw na nastpny okres. Ewaluacja
dostarcza ponadto informacji o wkadzie poszczeglnych pracownikw (zespow) w
realizacj celw jednostek organizacyjnych oraz caej firmy. Naturaln konsekwencj
ewaluacji s decyzje personalne dotyczce wynagradzania, szkolenia czy te realokacji
pracownikw.
Zarzdzanie przez efekty w

systemie funkcji personalnej
Przedstawiona uprzednio integracja zarzdzania przez efekty na poziomie
organizacji i indywidualnych pracownikw oraz szczebli porednich ma charakter
pionowy, zmierza bowiem do integracji efektw na rnych poziomach organizacyjnych. Oprcz niej mona wyrni integracj poziom, czyli integracj
zarzdzania przez efekty z innymi obszarami zadaniowymi w ramach funkcji
personalnej, ktra obejmuje og zada i dziaa zwizanych z funkcjonowaniem ludzi
w organizacji, a jej aspekt regulacyjny jest okrelany mianem zarzdzania zasobami
ludzkimi. Zarzdzanie przez efekty zajmuje przy tym centralne miejsce w ukadzie
dziaa skadajcych si na funkcj personaln, penic rol integrujc pozostae
elementy oraz posiadajc znaczenie strategiczne z punktu widzenia osigania
biecych i dugofalowych celw przedsibiorstwa (Mello, s. 298). Ilustruje to rysunek
53.
Zaprezentowane na rysunku 53 zarzdzanie przez efekty w ukadzie pozostaych
skadnikw funkcji personalnych oraz wewntrznych i zewntrznych uwarunkowa
zarzdzania zasobami ludzkimi obejmuje tak istotne jego elementy,

RYSUNEK 53
Integracja pozioma zarzdzania przez efekty z innymi skadnikami funkcji personalnej
jak ustalanie celw dziaania indywidualnych pracownikw i zespow; budowanie

zaangaowania czonkw organizacji wok realizacji jej misji; mierzenie osiganych
efektw w obszarze doskonalenia kompetencji, zachowa i wynikw; stymulowanie
procesw komunikowania si przez zapewnienie informacji zwrotnej oraz ocenianie.
Zarzdzanie przez efekty pozostaje we wzajemnych relacjach z wieloma innymi
skadnikami funkcji personalnej.
W odniesieniu do planowania zasobw ludzkich w organizacji mona powiedzie, e z jednej strony zarzdzanie przez efekty dostarcza informacji do budowania
planw dziaa biecych i dugofalowych, z drugiej za pozostaje pod wpywem
oglnych planw dziaalnoci przedsibiorstwa, w tym tych dotyczcych zatrudnienia.
Obserwacje poczynione w caym procesie zarzdzania przez efekty mog by
wykorzystywane w ksztatowaniu zatrudnienia, majcym na celu jego optymalizacj
przez lepsze dostosowanie popytu i poday na wewntrznym rynku pracy. Precyzyjny
dobr pracownikw do zespow czy te obsady indy
widualnych stanowisk pracy jest istotnym czynnikiem powodzenia w

zarzdzaniu przez efekty. Zarzdzanie przez efekty jest cile zwizane z rozwojem
zasobw ludzkich, stymuluje bowiem procesy uczenia si w organizacji, wspierajc
pracownikw w planowaniu kariery oraz dostarczajc informacji o potrzebach w
zakresie inwestowania w ich rozwj.
Kluczowe miejsce rozwoju pracownikw w systemie zarzdzania przez efekty
wynika z korelacji midzy kompetencjami a efektami. Informacje uzyskiwane w procesie zarzdzania przez efekty, szczeglnie wyniki ewaluacji, stanowi istotny czynnik
ksztatowania wynagrodze, co znajduje odzwierciedlenie w systemach wynagrodze
wedug efektw, tzw. performance related pay (PRP). W oczywisty sposb nastpuje te
wpyw sposobu wynagradzania na przebieg caego procesu zarzdzania przez efekty,
szczeglnie na motywacj pracownikw do angaowania si w ustalanie zada, ich
realizacj oraz poszukiwanie usprawnie. Implementacja procesu zarzdzania przez
efekty uatwia szacowanie wartoci kapitau ludzkiego w organizacji w wyniku oceny
wartoci dostarczanych przez indywidualnych pracownikw oraz zespoy wewntrznym
i zewntrznym odbiorcom efektw ich pracy. Zarzdzanie przez efekty stanowi te
rdo danych dla systemw informacji, ktre stanowi podstaw nie tylko
administrowania biecymi sprawami osobowymi, lecz take ksztatowania polityki
personalnej na poziomie operacyjnym i strategicznym.
Zarzdzanie przez efekty przybiera najczciej form cyklu, na ktry skadaj si
planowanie efektw, stymulowanie proefektywnociowych zachowa oraz ich
ewaluacja. Istotn spraw z organizacyjnego punktu widzenia jest czas trwania cyklu, z
ktrym wie si pomiar efektw i dostarczanie pracownikom kompleksowych
informacji zwrotnych, przy zaoeniu, e pojedyncze informacje zwrotne s dostarczane
pracownikom na bieco. W praktyce spotyka si rozwizania bazujce na regularnych
okresach, np. rok, p roku, kwarta, lub te na okresach trwania danej pracy (projektu).
Przy pracach prostych okres ten moe by bardzo krtki, liczony nawet w minutach,
natomiast przy pracach zoonych, np. z najwyszego kierownictwa, moe obejmowa
kilka lat. W literaturze przedmiotu zwraca si uwag, e przy projektowych formach
pracy, ktre s coraz czciej stosowane, dogodnym okresem przegldu efektw jest
pmetek trwania przedsiwzicia (Jackson, Schuler, 2003, s. 467).
Role i kompetencje uczestnikw

procesu zarzdzania
Zarzdzanie przez efekty, tak jak pozostae procesy w obszarze funkcji
personalnej, powinno by realizowane w podstawowym ukadzie podmiotowym
tworzonym przez kierownikw liniowych, pracownikw i specjalistw ds. personalnych. T triad uzupeniaj naczelne kierownictwo (zarzd) odpowiedzialne za
strategiczn integracj celw zarzdzania przez efekty z nadrzdnymi celami

przedsibiorstwa oraz doradcy personalni, ktrzy mog dostarczy specjalistycznego
know-how w postaci np. metod pomiaru efektw, systemw ocen pracowniczych,
systemw informatycznych wspierajcych zarzdzanie zasobami ludzkimi.
Identyfikacja i klasyfikacja rl penionych przez poszczeglnych aktorw w procesie
zarzdzania przez efekty jest spraw umown i powinna by dostosowana do specyfiki
dziaania danej organizacji (m.in. jej rozmiarw, kultury organizacyjnej), std
propozycja ta jest jedn z moliwych i zwraca uwag na role o znaczeniu uniwersalnym.
Tradycyjnie, gwnym podmiotem zarzdzania przez efekty s menederowie
liniowi, a do rl penionych przez nich mona zaliczy: wspieranie pracownikw w
planowaniu efektw, zapewnienie rodkw umoliwiajcych sprawne wykonywanie
pracy, dostarczanie informacji zwrotnej na temat osiganych efektw, mierzenie tych
efektw, diagnozowanie czynnikw wpywajcych na osigane przez pracownikw
efekty, rozwijanie strategii doskonalenia efektw pracownikw i zespow,
poszukiwanie i akceptowanie informacji zwrotnych na temat efektw wasnej pracy.
Pracownicy uczestniczcy w procesie zarzdzania przez efekty s partnerami
menederw liniowych i realizuj nastpujce role: partycypowanie w ustalaniu
efektw, diagnozowaniu wpywajcych na nie czynnikw oraz doskonaleniu ich w
przyszoci; dostarczanie innym informacji zwrotnej o osiganych przez nich efektach
oraz akceptowanie otrzymywania takiej informacji zwrotnej o wasnej pracy od innych;
rozwijanie kompetencji koniecznych dla sprawnego dziaania; wsppraca z
kierownikiem liniowym i specjalist ds. personalnych w caym procesie zarzdzania
przez efekty.
Menederowie i specjalici ds. personalnych uczestnicz w procesie zarzdzania
przez efekty jako wewntrzni doradcy menederw liniowych przy projektowaniu i
implementowaniu systemu zarzdzania przez efekty oraz integrowaniu go ze strategi
firmy i pozostaymi elementami systemu zarzdzania zasobami ludzkimi. Wyraa si to
penieniem takich rl, jak udzielanie wsparcia merytorycznego kierownikom liniowym i
pracownikom, organizowanie szkole rozwijajcych kompetencje niezbdne do
funkcjonowania w systemie zarzdzania przez efekty, zapewnienie obsugi
administracyjnej caego procesu, dostarczanie narzdzi wykorzystywanych np. do
planowania efektw, ich mierzenia i ewaluacji.
Penienie tych rl wymaga rozwijania przez osoby uczestniczce w procesie
zarzdzania przez cele, w tym menederw liniowych, nastpujcych umiejtnoci
(Philpott, Sheppard, 1992, s. 110):
formuowania celw, obejmujcego m.in. identyfikacj kluczowych czynnikw
sukcesu, ustalanie priorytetw, dokonywanie wyboru;
dokonywania oceny efektw, uwzgldniajc przyjte kryteria, przeprowadzajc
analiz ich spenienia, podsumowujc, szacujc i komunikujc wynik oceny;
stosowania coachingu polegajcego na instruowaniu, doradzaniu, dostarczaniu
informacji zwrotnych, zachcaniu pracownikw do doskonalenia efektywnoci;
delegowania, czyli powierzania pracownikom zadania do wykonania, uprawnie i odpowiedzialnoci, przy rwnoczesnym monitorowaniu osiganych
efektw w odniesieniu do przyjtych standardw;
Metodyczne aspekty zarzdzania przez efekty 259
udzielania wsparcia pracownikom, obejmujcego rozpoznawanie potrzeb

pracownikw w tym wzgldzie, panowanie nad emocjami, udzielanie porad;
komunikowania si, czyli suchania, mwienia oraz bycia dostpnym dla
pracownikw;
motywowania, w tym m.in. ustalania efektw na waciwym poziomie,
okrelania kluczowych obszarw efektywnoci, zapewnienia wymaganych
rodkw w zmieniajcych si warunkach.
Metodyczne aspekty
Jednym z warunkw powodzenia w budowaniu i wdraaniu systemu zarzdzania
przez efekty jest poprawne metodycznie opracowanie poszczeglnych jego skadnikw
oraz ich formalizacja. Do najwaniejszych spraw naley opracowanie spjnej wizki
celw, obejmujcej dugookresowe cele kierunkowe i cele operacyjne dla caej firmy,
nastpnie ich rozoenie na cele dla poszczeglnych jednostek organizacyjnych i w
kocu na zadania dla indywidualnych pracownikw. Kluczow rol w tym procesie
odgrywa efektywny system komunikowania si w organizacji. Waciwa identyfikacja
obszarw efektywnoci i okrelenie w ich ramach indywidualnych zada maj
zasadnicze znaczenie dla przebiegu dalszych etapw procesu zarzdzania przez efekty.
W literaturze przedmiotu i w praktyce doradztwa personalnego istnieje daleko idca
zgodno co do cech, ktrymi powinny si odznacza poprawnie okrelone cele. S to67:
konkretno, co oznacza, e cele powinny by sformuowane jasno, jednoznacznie i w zrozumiay sposb;
mierzalno, czyli ujcie celw w formie ilociowej, jakociowej, czasowej,
dajcej si weryfikowa;
osigalno, oznaczajca uwzgldnienie uwarunkowa organizacyjnych oraz
moliwoci pracownikw;
adekwatno w odniesieniu do obszarw efektywnoci pracownikw oraz
pozostaych celw organizacyjnych.
Planujc efekty na poziomie indywidualnych osb, dobrze jest zacz od
zdefiniowania ich roli organizacyjnej, zawierajcej obszary efektywnoci oraz
kompetencje niezbdne do jej penienia (Armstrong, 2005, s. 443). Stanowi to podstaw
do uzgadniania zada i standardw efektywnoci oraz rozwoju pracownikw (tablica
29).
Najbardziej znanym ujciem cech, jakimi powinny si charakteryzowa cele, jest akronim SMART,
od anglojzycznych sw: specific (stretching), measurable, agreed (achievable), realistic, time-bounded (Price,
2004, s. 513).
67

T ABLICA 29
Formularz planowania efektw

Cz I. Informacje o pracowniku
Nazwisko, imi
Stanowisko pracy
Bezporedni przeoony
Cz II. Cele jednostki organizacyjnej
1.
2.
3.
Cz III. Cele pracownika
Rola organizacyjna:
Obszary efektywnoci
Zadania
Oczekiwane efekty (standardy)
A. Wyniki
B. Zachowania
C. Rozwj osobisty
Podpis pracownika
Podpis menedera
Drugim obszarem wymagajcym odpowiedniego metodycznie przygotowania jest

doskonalenie procesw organizacyjnych oraz stymulowanie proefektywnociowych
zachowa pracownikw. Do zada realizowanych w tym obszarze nale m.in.:
ustalenie planw dziaa prowadzcych do osignicia przyjtych celw, nastpnie
monitorowanie postpu w ich realizacji, udzielanie wsparcia, jeeli jest to konieczne,
biece korygowanie celw i zachowa odpowiednio do zmian w otoczeniu oraz
wyaniajcych si nowych wyzwa. Moe si to odbywa w z gry ustalonym czasie
(punkty kontrolne) i w biecym kierowaniu prac przez menederw liniowych. W tym
celu mona opracowa odpowiedni formularz dokumentowania procesu realizacji planu
dziaa w danym okresie (tablica 30).
TABLICA 30
Formularz monitorowania realizacji planu dziaa

Nazwisko, imi
Stanowisko pracy
Bezporedni przeoony
1.
2.
3.
Cz III. Monitoring realizacji zada pracownika
Rola organizacyjna:
Realizacja zada
Obszary efektywnoci
stan istniejcy
proponowana
modyfikacja
Data
Uwagi
A. Wyniki
B. Zachowania
C. Rozwj osobisty
Podpis pracownika
Podpis menedera
Kolejnym obszarem wymagajcym starannego metodycznie przygotowania jest

przegld efektw. Ma on cykliczny charakter i obejmuje pomiar, ocen oraz informacj
zwrotn. Cykliczne spotkania powicone przegldowi efektw obejmuj nastpujce
kwestie (Armstrong, 2005, s. 452):
pomiar efektw osignitych w stosunku do przyjtych zaoe i standardw,
dostarczenie pracownikom informacji zwrotnej dotyczcej ich efektywnoci,
pozytywne wzmocnienie, polegajce na wyraeniu uznania za osignicia,
wymian pogldw na temat dotychczasowych dokona i przyszych dziaa
ukierunkowanych na doskonalenie efektywnoci pracy,
uzgodnienie planu dziaa oraz okrelenie sposobw wsparcia, jakiego mog
udzieli menederowie.
Do podstawowych spraw zwizanych z przegldem efektw naley diagnozowanie przyczyn nieosigania zaoonej efektywnoci. Moe si ono odbywa przez
postawienie nastpujcych pyta diagnostycznych:
T ABLICA 31
Formularz przegldu efektw pracy

Nazwisko, imi
Stanowisko pracy
Bezporedni przeoony
Cz II. Ocena osignitych efektw w obszarze wynikw
Stopie realizacji zada
Nr
Waga
zadania
(%)
wzorcowo
5
powyej
4
zgodnie
3
poniej
2
nie spenia 1
Wynik
1.
2.
3.
Suma
Komentarz oceniajcego:
Cz III. Ocena zachowa

Nr
zadania
Waga
(%)
wzorcowo
5
powyej
4
zgodnie
3
poniej
2
nie spenia 1
Wynik
1.
2.
3.
Suma
Cz IV. Ocena realizacji planu rozwoju osobistego
Nr
zadania
Waga
(%)
wzorcowo
5
powyej
4
zgodnie
3
poniej
2
nie spenia 1
1.
2.
3.
Suma
Wynik
Pomiar efektywnoci 263
Cz V. Ocena cakowita efektywnoci pracownika

Liczba punktw
Obszar
uzyskana
moliwa do
uzyskania
Wyniki
Zachowania
Rozwj osobisty
Suma
Komentarz menedera:
Komentarz pracownika:
Podpis pracownika
Podpis menedera
Czy i jaka jest luka midzy zaplanowanymi a osignitymi efektami?

Czy wystpuj braki kompetencyjne?
Czy i w jakim stopniu pracownicy wykorzystuj posiadane kompetencje?
Jakie s czynniki utrudniajce uzyskiwanie zaoonych efektw lub spenianie
standardw?
Jakie jest najlepsze rozwizanie istniejcych problemw zwizanych z efektywnoci?
Podstaw dyskusji prowadzonych midzy menederem a pracownikiem podczas
przegldu efektw s wyniki oceny efektywnoci pracy, uwzgldniajce zarwno
osignite wyniki w odniesieniu do przyjtego planu, jak i zachowania prowadzce do
tych wynikw. W tablicy 31 przedstawiono przykadowy formularz oceny, ktry moe
by wykorzystany w zarzdzaniu przez efekty.
Pomiar efektywnoci
Wanym i zoonym zadaniem w ramach zarzdzania efektywnoci pracy jest
pomiar oczekiwanych oraz osignitych efektw pracy. Znaczenie waciwego pomiaru
wynika przede wszystkim z faktu, i dostarcza on informacji bdcej podstaw analizy i
oceny osignitych efektw w przeszoci oraz, co nie mniej wane, podejmowania
dziaa usprawniajcych w przyszoci. Mona wic stwierdzi, e pomiar ma istotne
znaczenie na etapie zarwno planowania efektw, jak i ich oceny. Zoono pomiaru
wynika z kolei z moliwych rnych perspektyw jego rozpatrywania i budowania

odpowiednich systemw pomiaru efektw. Nawizujc do przedstawionej wczeniej
koncepcji zarzdzania przez efekty, mona wyodrbni dwa gwne poziomy pomiaru
efektywnoci, tj. poziom organizacyjny i poziom jednostki (pracownika). Z kolei
wychodzc od koncepcji interesariuszy przedsibiorstwa, mona odpowiednio budowa
system pomiaru efektywnoci, uwzgldniajc perspektyw: akcjonariuszy, klientw,
pracownikw, spoecznoci lokalnej, liczc si z moliwoci konkurencyjnoci celw i
oczekiwa tych grup odnoszcych si do efektw. Jeli przyjmie si szerokie rozumienie
terminu efekty, to w zakres pomiaru wejd zarwno wyniki, jak i procesy
(zachowania), ponadto mierniki bd uwzgldnia elementy zarwno twarde (finansowe
i pozafinansowe), jak i mikkie, o charakterze jakociowym.
Mierniki okrela si na etapie uzgadniania celw, ktre maj by osignite w
planowanym okresie. Ponadto dobrze jest jeli mierniki odnosz si rwnie do
procesw, zachowa i kompetencji pracownikw. Budujc mierniki, naley zadba o to,
aby: odnosiy si one do wynikw, a nie wysikw, znajdoway si pod kontrol osoby
wykonujcej dan prac, byy obserwowalne i mierzalne, bya zapewniona dostpno
informacji stanowicych podstaw obliczania miernikw (Armstrong, 2005, s. 446). W
sytuacji trudnoci w okreleniu miernikw, szczeglnie w odniesieniu do zachowa i
kompetencji, naley zdefiniowa odpowiednie standardy efektywnoci. Standardy
efektywnoci s stwierdzeniami okrelajcymi warunki ilociowe i jakociowe, ktre
wiadcz o efektywnym wykonaniu ustalonych zada lub o wystpieniu efektywnych
zachowa. Zarwno mierniki, jak i standardy s podstaw generowania informacji
zwrotnych wykorzystywanych przez menederw oraz pracownikw do monitorowania
efektywnoci (Armstrong, 2005, s. 446).
Uwzgldniajc te uwagi na temat zoonoci pomiaru efektywnoci, mona
stwierdzi, i uzasadnione jest zbudowanie systemu pomiaru efektywnoci skadajcego
si ze starannie dobranego zestawu miernikw i standardw, uwzgldniajcych
specyfik danej organizacji oraz istniejce benchmark!. System mierzenia efektywnoci
na poziomie organizacyjnym powinien obejmowa zakresem pomiaru nastpujce
obszary (Williams, 2000, s. 66):
wkad w realizacj celw strategicznych,
jako,
ilo,
produktywno,
satysfakcj klientw wewntrznych i zewntrznych.
W praktyce, problem pomiaru efektywnoci pracy wchodzi w zakres controllingu
personalnego, bdcego systemem sterowania procesami dostarczania wartoci dla
interesariuszy w obszarze funkcji personalnej przez wspieranie uzyskiwania wysokiej
efektywnoci pracy oraz pomnaanie wartoci kapitau ludzkiego zgodnie z
nadrzdnymi celami organizacji (Pocztowski, Purga-Popiela, 2004,
Pomiar efektywnoci
s. 180). Controlling personalny jest narzdziem przybierajcym rne formy w poszczeglnych przedsibiorstwach, bdce odzwierciedleniem rnych moliwych faz
jego rozwoju, wrd ktrych mona wymieni cztery, charakteryzujce si
nastpujcymi cechami (Human Resources Management 2002/05, s. 21):
pojedyncze mierniki zatrudnienia, produktywnoci pracy, kosztw pracy, czasu
pracy, ruchliwoci pracowniczej, stosowane wybirczo i niepoczone z celami
strategicznymi;
systemy miernikw dobranych pod ktem monitorowania celw strategicznych, nietworzce jednak zwizkw przyczynowo-skutkowych i stanowice
pierwsz prb budowania podstawy do porwna z benchmarkami;
systemy miernikw tworzcych zwizki przyczynowo-skutkowe, czciowo
poczone z celami ekonomicznymi przedsibiorstwa, czciowo kwantyfikowalne oraz uwzgldniajce aktywa niematerialne;
zintegrowane z controllingiem oglnym systemy pomiaru wkadu efektw
pracy w sukces przedsibiorstwa, kwantyfikowalne i pozwalajce mierzy
rentowno inwestycji w kapita ludzki.
Duy wkad w rozwj teorii i praktyki w zakresie mierzenia efektywnoci pracy
wniosa w ostatnich kilkunastu latach zbilansowana karta wynikw68 (Kaplan, Norton,
2001), ujmujca pomiar efektywnoci w sposb zintegrowany, uwzgldniajcy cztery
perspektywy analizy: akcjonariuszy, klientw, doskonalenia wewntrznych procesw
biznesowych oraz uczenia si i wzrostu. Koncepcja ta staa si podstaw wielu
rozwiza adaptowanych w praktyce (Friedag, Schmidt, 2003) oraz modyfikowanych
np. o perspektyw indywidualnego pracownika i pomiaru efektywnoci pracy na tym
poziomie (Armstrong, 2005, s. 447), uwzgldniania perspektywy innych interesariuszy,
np. spoecznoci lokalnej (Williams, 2000, s. 69), a take rozwijania systemw pomiaru
efektywnoci w obszarze zarzdzania zasobami ludzkimi (Becker, Huselid, Ulrich,
2002; Phillips, Phillips, 2005).
Pomiar efektw na poziomie indywidualnego pracownika koncentruje si na
dwch gwnych obszarach, tj. wynikach oraz zachowaniach. Podstaw mierzenia s w
tym wypadku jasno okrelone na etapie planowania cele oraz standardy, tak aby mona
je byo analizowa i ocenia69 na etapie przegldu efektw za pomoc odpowiednich
skal (por. tablica 31). Obszar wynikw obejmuje takie mierniki, jak produktywno,
jako, terminowo, czas pracy oraz stopie wykonania innych zada okrelonych w
planie. Obszar zachowa z kolei obejmuje analiz i ocen przebiegu pracy, sposobu
wykonywania zada, szybkoci reakcji, wsppracy z innymi, organizacji pracy wasnej,
zaangaowania, wpywu, jaki pracownik wywiera, na osigane wyniki. Uzupenieniem
pomiaru wynikw i oceny zachowa powinna by, zgodnie z przyjt koncepcj
zarzdzania przez efekty na poziomie
W literaturze przedmiotu termin balanced scorecard jest rwnie tumaczony jako zrwnowaona
karta wynikw lub strategiczna karta wynikw.
69
Zagadnienie oceniania pracownikw zostao przedstawione w oddzielnym rozdziale ksiki.
68

indywidualnym, analiza i ocena korzyci w obszarze rozwoju osobistego, co moe
nastpi przez badanie kompetencji oraz satysfakcji. W organizacjach majcych dobrze
rozwinity system zarzdzania zasobami ludzkimi mona podj prb zbudowania
kompleksowego miernika efektywnoci uwzgldniajcego osigane wyniki,
zaangaowanie, kompetencje i satysfakcj z pracy.
Zarzdzanie przez
Kompleksowy model zarzdzania przez efekty zakada koordynacj i integracj
dziaa podejmowanych na poszczeglnych szczeblach struktury organizacyjnej, co
szczeglnie w przypadku duych organizacji moe nastrcza wielu problemw. Std
te zasadne jest pytanie o moliwoci implementacji takich systemw. Kwestia ta
stanowi przedmiot bada prowadzonych w kraju i za granic. Przykadem mog by
badania prowadzone w latach 90. XX w. w Wielkiej Brytanii przez znane instytuty, m.in.
Institute for Employment Studies i Institute of Personnel and Development70. Wynika z
nich, e odsetek przedsibiorstw majcych sformalizowane systemy zarzdzania przez
efekty wynis okoo 20%, 66% deklarowao posiadanie pewnych rodzajw polityki
ukierunkowanej na zarzdzanie efektywnoci pracownikw, a 14% nie miao takich
programw. Zarzdzanie przez efekty stosowano w najwikszym stopniu do osb
zajmujcych stanowiska kierownicze (ponad 80%), a w najmniejszym stopniu do
pracownikw na stanowiskach robotniczych (25%), osb zatrudnionych w niepenym
wymiarze czasu (40%) oraz na czas okrelony (poniej 20%). Do gwnych przesanek
wdroenia systemw zarzdzania przez efekty naleay w wietle przytaczanych bada:
doskonalenie efektywnoci organizacyjnej, motywowanie pracownikw oraz doskonalenie szkole i rozwoju pracownikw.
Jak pokazano na rysunku 52, punktem wyjcia w budowaniu, a nastpnie
implementowaniu zintegrowanego systemu zarzdzania przez efekty powinno by
sformuowanie misji firmy i jej komunikowanie pracownikom zatrudnionym we
wszystkich jednostkach organizacyjnych. Badania brytyjskie wykazay wystpowanie
istotnych rnic w zakresie wspomnianych praktyk midzy przedsibiorstwami
70
Przedstawione wczeniej wyniki bada brytyjskich opracowano na podstawie: Williams, 2000
W badaniach przeprowadzonych w 2000 r. na oglnopolskiej prbie przedsibiorstw okazao si, e 32% spord nich deklarowao posiadanie
wdroonego systemu oceny efektw pracy w porwnaniu z 34% tych, ktre
takiego systemu nie posiaday i nie planoway jego opracowania. Pozostaa
cz badanych bya w trakcie opracowywania bd planowania opracowania
takiego systemu ocen (Pocztowski i inni, 2001, s. 48). Liczne badania wskazuj
s. 25-31.
te, e w polskich przedsibiorstwach ronie zainteresowanie systemami ocen,
czego wyrazem s wdraane systemy ocen okreso-
Zarzdzanie przez efekty w praktyce 267
posiadajcymi sformalizowane systemy zarzdzania przez efekty i tymi, ktre takowych

nie posiaday. Wrd tych pierwszych ponad 80% miao sformuowan misj, natomiast
wrd tych drugich tylko 40%. Okazao si te, e posiadanie misji to jedno, a jej
komunikowanie pracownikom to drugie. Nie wszystkie przedsibiorstwa majce
formalne systemy zarzdzania przez efekty komunikoway swoj
misj ogowi zatrudnionych. Odsetek tych, ktre to praktykoway, wynis w tym

wypadku 80%. Natomiast w grupie przedsibiorstw niestosujcych zarzdzania przez
efekty uksztatowa si on na poziomie poniej 60%.
Przedsibiorstwa, ktre wdroyy systemy zarzdzania przez efekty, okrelay
standardy efektywnociowe oraz kryteria pomiaru najczciej w postaci celw. Cele te
byy komunikowane odpowiednim osobom przez kierownikw liniowych. Odbywao
si to zwykle w ramach procesu oceniania. Kierownicy liniowi odgrywali rwnie
gwn rol w fazie ewaluacji koczcej formalny cykl zarzdzania przez efekty, ktra
przybieraa najczciej form rozmowy pracownika z przeoonym. Badania
potwierdziy te wystpowanie w przedsibiorstwach niestosujcych formalnych
systemw zarzdzania przez efekty praktyki polegajcej na nieprowadzeniu rozmw
ewaluacyjnych. Cytowane badania potwierdziy wystpowanie widocznych rnic
midzy przedsibiorstwami posiadajcymi sformalizowane systemy zarzdzania przez
efekty a tymi, ktre takich systemw nie stosoway. Charakterystycznymi cechami
wyrniajcymi t pierwsz grup byy: posiadanie misji i jej komunikowanie
pracownikom; regularne przekazywanie pracownikom informacji biznesowych;
implementowanie takich przedsiwzi, jak TQM i systemy wynagrodze powizane z
efektami; koncentrowanie si w procesach zarzdzania przez efekty gwnie na kadrze
kierowniczej; okrelanie efektw w formie mierzalnych wynikw, obszarw
odpowiedzialnoci oraz celw dotyczcych rozwoju i uczenia si pracownikw;
wykorzystywanie sformalizowanych systemw ocen pracowniczych oraz oficjalnych
prezentacji zarzdu jako sposobu komunikowania wymaga w dziedzinie efektywnoci;
ustalanie standardw efektywnociowych w sposb regularny; czenie standardw
efektywnociowych z wynagrodzeniem, szczeglnie w odniesieniu do wyszej kadry
kierowniczej (Williams, 2000, s. 31).
Problematyk zarzdzania przez efekty w literaturze polskiej prezentujcej wyniki
bada empirycznych mona znale przy omawianiu systemw ocen pracowniczych
oraz systemw wynagradzania. Nie wystpuje ona tam wprawdzie w ujciu
caociowym jako system zarzdzania przez efekty, tym niemniej pewne elementy s
uwzgldniane. W polskiej literaturze przedmiotu powszechnie podkrela si, e kryteria
efektywnociowe stanowi jedn z podstawowych grup kryteriw oceniania, ktre
powinny by wykorzystywane w systemach ocen okresowych.
Czynniki wpywajce na zarzdzanie przez efekty 269
wych. Przykadowo, mona poda, e w badaniach przeprowadzonych na grupie

przedsibiorstw wojewdztwa maopolskiego 25% badanych firm stosowao
takie systemy wobec 41% tych, ktre ich nie posiaday (Pocztowski, Czarnecka,
Potoczek, 2002, s. 55). Dla porwnania mona przytoczy wyniki bada na
grupie przedsibiorstw biorcych udzia w Konkursie Lider Zarzdzania
Zasobami Ludzkimi w 2005 r., spord ktrych 95% posiadao sformalizowane
systemy ocen efektw pracy (Urbaniak, Bohdziewicz, 2005, s. 68).
Jak wida, obraz jest bardzo zrnicowany, co nie dziwi, zwaywszy na

transformacj, jak funkcja personalna przechodzi w Polsce po 1990 r. Naley te
podkreli, e posiadanie systemw ocen okresowych nie oznacza automatycznie, i s
to systemy sprzone z zarzdzaniem przez efekty. Mona nawet zaryzykowa
stwierdzenie, e w wikszoci przypadkw tak nie jest. Jednak s te przykady
uwzgldniania elementw zarzdzania przez efekty w systemach oceniania pracownikw, co wyraa si wyranym uwypukleniem efektywnoci i planw rozwojowych
pracownikw jako przedmiotu ocen71.
Naturaln konsekwencj ewaluacji efektw w procesie zarzdzania przez efekty
jest wizanie ich z wynagrodzeniem. Na podstawie bada prowadzonych w polskich
przedsibiorstwach mona stwierdzi, e kryteria efektywnociowe (niezalenie od tego,
czy w danej firmie funkcjonuje system zarzdzania przez efekty) stanowi istotne
kryteria rnicowania wynagrodze. Potwierdzaj to m.in. cytowane ju badania na
oglnopolskiej prbie przedsibiorstw, z ktrych wynika, e w najwikszym stopniu
uwzgldnia si indywidualne efekty pracy (75%), nastpnie efekty na poziomie caej
organizacji (69%) oraz efekty na poziomie komrki organizacyjnej (40%) (Pocztowski i
inni, 2001, s. 53). Potwierdzaj to rwnie badania na grupie przedsibiorstw
uczestnikw Konkursu LZZL, gdzie ocena indywidualnych efektw pracy, oprcz
oceny kompetencji i efektw osiganych przez firm, naley do najwaniejszych
kryteriw podwyek wynagrodze zasadniczych i premiowania (Urbaniak,
Bohdziewicz, 2005, s. 96 i nast.).
Czynniki wpywajce na
zarzdzanie przez efekty
System zarzdzania przez efekty zajmuje centralne miejsce wrd innych zada i
dziaa tworzcych funkcj personaln w organizacji, pozostajc pod wpywem wielu
czynnikw tworzcych wewntrzny kontekst zarzdzania zasobami ludzkimi oraz tych,
ktre znajduj si w otoczeniu organizacji. Do czynnikw majcych szczeglnie istotne
znaczenie w procesie wdraania systemw zarzdzania przez efekty nale:
71
Zob. m.in.: Krl, 2002a; Maniak, 2003; Czubasiewicz, 2003.

czynniki ekonomiczne,
innowacje technologiczne,
zmiany organizacyjne,
kultura organizacyjna,
model stosunkw pracy,
teorie i nurty w naukach o zarzdzaniu.
Zarzdzanie przez efekty ukierunkowane jest jednoznacznie na podnoszenie
jednostkowej i organizacyjnej efektywnoci, co oznacza, e podlega ona wpywowi
czynnikw ekonomicznych, takich jak koniunktura gospodarcza, globalizacja
gospodarki wiatowej oraz rosnca konkurencja na rynku. Zachowanie zdolnoci do
przetrwania i rozwoju w takich warunkach wymaga systematycznego podnoszenia
efektywnoci przez doskonalenie jakoci, wzrost produktywnoci i obnianie kosztw
czy te skracanie czasu realizacji poszczeglnych zada. S to gwne czynniki
sprawcze swoistej presji na wdraanie i doskonalenie systemw zarzdzania przez
efekty. Warto podkreli, i wspomniane wczeniej czynniki wystpuj nie tylko w
biznesowych sektorach gospodarki, lecz take s coraz bardziej widoczne w sektorze
publicznym, edukacji, ochronie zdrowia, administracji.
Innowacje technologiczne odnoszce si do produktw i procesw s kolejnym
czynnikiem determinujcym zarzdzanie przez efekty z co najmniej kilku powodw. Po
pierwsze, s one czynnikiem przyczyniajcym si do wzrostu efektywnoci na rnych
poziomach organizacji i uzyskiwania przez ni przewagi konkurencyjnej. Po drugie,
wpywaj na organizacj pracy i sposoby kierowania prac przez menederw. Dla
przykadu mona wskaza na zmiany wywoywane przez technologie informacyjne,
ktre umoliwiaj przedsibiorstwu wychodzenie w swoim dziaaniu poza tradycyjne
fizyczne granice, a rozwijajce si powizania sieciowe powoduj, e wspczesne
organizacje trac stopniowo swoje stae struktury i staj si wirtualne (Price, s. 190).
Zmieniajce si formy wiadczenia pracy, przybierajcej nierzadko formy pracy
rozproszonej, wpywaj na ksztat poszczeglnych dziaa podejmowanych w ramach
zarzdzania przez cele na wszystkich jego etapach. Po trzecie, coraz wikszy udzia w
tworzeniu wartoci dla interesariuszy maj pracownicy wiedzy, tworzcy coraz czciej
nieustrukturyzo- wan, amorficzn zbiorowo, kontaktujc si elektronicznie i
spotykajcy si bezporednio tylko wwczas, gdy istnieje taka potrzeba. Zasadne jest
pytanie, jak w takich warunkach powinien wyglda system zarzdzania przez efekty?
Czy menederowie s kompetentni do oceny pracy ludzi posiadajcych wiedz eksperck? Nie ulega wtpliwoci, e wspomniane zmiany technologiczne w istotny sposb
wpywaj na relacje midzy menederami a pracownikami jako podmiotami zarzdzania
przez efekty.
Zmiany organizacyjne, podobnie jak zmiany technologiczne, stanowi istotny
czynnik wpywajcy na sposb realizacji procesu zarzdzania przez efekty. Odbywajca
si w rnych formach restrukturyzacja organizacyjna prowadzi m.in. do zmian rl
penionych przez pracownikw i menederw, w tym rwnie w zakresie ustalania
celw, ich monitorowania oraz oceniania. Przykadowo, mona poda, e zwikszajcy
si zakres kierowania w wyniku takich zmian, jak spaszczanie i wyszczuplanie struktur,
telepraca z jednej strony, z drugiej za rosncy udzia pracownikw wiedzy sprawia, e

wzrasta znaczenie kompetencji menederskich w porwnaniu z kompetencjami
technicznymi osb penicych funkcje kierownicze (Williams, 2000, s. 8).
Kultura organizacyjna jest jednym z najwaniejszych czynnikw wpywajcych
na funkcjonowanie systemu zarzdzania przez efekty. Wyraa si to zasadniczym
znaczeniem takich elementw kulturowych, jak wartoci i normy dla tworzenia
standardw efektywnoci, zarwno w odniesieniu do wynikw, jak i zachowa
identyfikowanych oraz akceptowanych jako proefektywnociowe. Ponadto w kulturze
organizacyjnej mocno zakorzenione s wzorce zaangaowania pracownikw w
funkcjonowanie przedsibiorstwa, ktre ma kluczowe znaczenie dla praktykowanych
zachowa, osiganych wynikw oraz ich oceniania.
Podstaw zarzdzania przez efekty jest indywidualizacja stosunkw pracy,
zakadajca priorytet relacji midzy menederem a pracownikiem w zakresie ustalania
celw oraz ich oceny. Moe to prowadzi do neutralizowania roli ukadw zbiorowych i
rokowa midzy zwizkami zawodowymi a pracodawcami. Std te istniejcy w danym
kraju, brany i przedsibiorstwie formalny model stosunkw pracy staje si
czynnikiem w istotny sposb wpywajcym na wdroenie i funkcjonowanie tego
systemu. Mona przy tym przyj, e model zdecentralizowany bdzie rozwizaniem
bardziej sprzyjajcym wdraaniu zarzdzania przez cele.
Niektrzy autorzy wymieniaj teorie i nurty w naukach o zarzdzaniu jako
istotny czynnik determinujcy podejcie do zarzdzania przez efekty. Wiele z nich
odnosi si bowiem do efektywnoci w rnych aspektach, np. pomiaru, konkurencyjnoci, kluczowych kompetencji, oceniania, wynagradzania. Wane miejsce wrd
tych teorii zajmuje zarzdzanie przez jako oraz model Search for Excellence Petersa i
Watermana (Williams, 2000, s. 6). Nawet jeli nie wszystkie twierdzenia i zaoenia tych
teorii wytrzymuj prb czasu, to jednak wnosz swj wkad w poszukiwanie
skutecznych rozwiza w obszarze doskonalenia efektywnoci.
Uwzgldniajc przedstawione wczeniej w skrcie uwarunkowania procesu
zarzdzania przez efekty, a take omwione wyniki bada empirycznych, mona
stwierdzi, i opracowanie i wdroenie tego narzdzia wymaga:
zapewnienia integracji pionowej midzy efektywnoci organizacyjn i indywidualn;
spjnoci midzy ustalaniem celw, ich pomiarem, analiz i ocen;
zapewnienia integracji poziomej midzy zarzdzaniem przez efekty a pozostaymi elementami funkcji personalnej, a zwaszcza wynagradzaniem i
rozwojem pracownikw;
dopasowania szczegowych rozwiza w procedurze dziaa do specyfiki
kultury organizacyjnej;
zaangaowania w realizacj przedsiwzicia wszystkich podmiotw zarzdzania zasobami ludzkimi;
skutecznego komunikowania si przyczyniajcego si do zrozumienia istoty
zarzdzania przez efekty, jego akceptacji oraz zaangaowania w tym procesie;
proaktywnego i ukierunkowanego na przyszo podejcia oraz traktowania

zarzdzania przez efekty jako ustawicznie powtarzajcego si i doskonalonego
procesu.
Sumujc, mona stwierdzi, e zarzdzanie przez efekty zajmuje centralne miejsce
w systemie zarzdzania zasobami ludzkimi. Jest skadnikiem o strategicznym znaczeniu
dla realizacji celw w obszarze funkcji personalnej oraz integruje pozostae elementy tej
funkcji. Przy projektowaniu i wdraaniu wymaga te uwzgldnienia specyficznych
czynnikw danego przedsibiorstwa o charakterze ekonomicznym, technologicznym,
organizacyjnym i spoeczno-kulturowym.
ROZDZIA
ROZWOJ
ZASOBW LUDZKICH
Rozwj zasobw ludzkich

tre i zakres pojcia
Traktowanie zasobw ludzkich 72 jako skadnika niematerialnych aktyww
firmy i rda konkurencyjnoci stanowi podstawow cech wyrniajc zarzdzanie
zasobami ludzkimi jako okrelone podejcie do funkcji personalnej przedsibiorstwa.
Wynika std bezporednio kluczowa rola inwestowania w rozwj owych zasobw i
traktowania go jako integralnej czci rozwoju organizacji, co ilustruje rysunek 54.
Przedstawiony na nim model zintegrowanego rozwoju organizacji zakada cise
powizanie dziaa w sferze rozwoju zasobw ludzkich z procesami tworzenia strategii
i doskonalenia struktury organizacyjnej, traktujc je jako procesy komplementarne oraz
prowadzone rwnolegle, ktrych efektem jest powstanie organizacji uczcej si.
Problemy doskonalenia okrelonych skadnikw zasobw ludzkich stanowi
przedmiot zainteresowania w teorii i praktyce od zawsze, a zwaszcza od czasu
uksztatowania si funkcji personalnej. Wraz z rosnc zoonoci otoczenia
organizacji oraz coraz wikszym stopniem komplikacji wewntrznych procesw i
struktur, w tym struktury zatrudnienia, zmieniao si rwnie podejcie do kwestii
doskonalenia zasobw ludzkich. Sam termin rozwj zasobw ludzkich (human
resources development, HRD) uksztatowa si w tym samym czasie co koncepcja
zarzdzania zasobami ludzkimi, czyli w latach 80. XX W. Tak jak mona mwi o
ewolucji od zarzdzania personelem (kadrami) do zarzdzania zasobami ludz-
Naley przypomnie, e przez pojcie zasobw ludzkich rozumiemy og wrodzonych i nabytych

waciwoci (wiedza, zdolnoci, umiejtnoci, zdrowie, cechy osobowoci, wartoci) ucielenionych w
ludziach, ktre s wykorzystywane i doskonalone w okresie aktywnoci zawodowej. Pojciem
bliskoznacznym jest potencja ludzki obejmujcy t cz zasobw ludzkich, ktra dopiero musi zosta
odkryta i rozwinita. W uyciu potocznym terminy tc s stosowane nierzadko zamiennie, podobnie jak
termin kapita ludzki, ktrego istot s rwnie wspomniane wczeniej cechy i waciwoci ludzi, a wic
zarwno te realnie istniejce, jak i potencjalne, ktre stanowi rdo obecnych oraz przyszych wartoci
finansowych.
72
1
Rozwj zasobw ludzkich tre i zakres pojcia 273
RYSUNEK 54
Rozwj zasobw ludzkich w modelu zintegrowanego rozwoju organizacji
kimi, tak przez analogi mona powiedzie, e w podejciu do doskonalenia zasobw

ludzkich nastpia ewolucja od wsko rozumianych szkole i treningu do
kompleksowego rozwoju zasobw ludzkich.
W literaturze przedmiotu, szczeglnie anglojzycznej, przetoczya si w latach
90. dyskusja na temat relacji zachodzcych midzy zarzdzaniem zasobami ludzkimi a
rozwojem zasobw ludzkich. W jej wyniku zarysoway si dwa gwne podejcia
(rysunek 55). Zgodnie z pierwszym podejciem rozwj zasobw ludzkich traktuje si
jako integraln cz zarzdzania zasobami ludzkimi, obejmujc swoim zakresem
pozyskiwanie i utrzymywanie w organizacji ludzi o wysokim potencjale, ktrzy s
najlepiej przygotowani do osigania celw firmy. Natomiast w drugim podejciu
traktuje si rozwj zasobw ludzkich jako oddzielny proces od zarzdzania zasobami
ludzkimi i komplementarny w stosunku do niego. Jego istot jest integrowanie
szkole, rozwoju organizacji i karier pracownikw w celu doskonalenia efektywnoci
pracy (Walton, 1999, s. 143-145).
W polskiej literaturze przedmiotu problematyka doskonalenia zasobw ludzkich
jest okrelana przez poszczeglnych autorw rnymi terminami, poczwszy od
tradycyjnych, takich jak ksztacenie, doksztacanie, doskonalenie zawodowe,
szkolenie (Krl, 1999, s. 113; Rybak, 1998b; Adamiec, Kousznik, 2000; Kozio i inni,
1991; Janowska, 2002), przez rozwj kadr (personelu, pracownikw, zawodowy)
(Kostera, 1994; Pocztowski, 1998; Antczak, 1999; Oleksyn, 2001 b; Szakowski,
1994; Suchodolski, 2002), rozwj potencjau pracy (spoecznego)
RYSUNEK 55
Zarzdzanie zasobami ludzkimi (ZZL) a rozwj zasobw ludzkich (RZL)

a) RZL (HRD) jako cz ZZL (HRM) b) ZZL (HRM) i RZL (HRD)
274 Rozdzia 8. Rozwj zasobw ludzkich
(Pocztowski, 2001; Gableta, 2998; Rybak, 1999), a skoczywszy na rozwoju kapitau

ludzkiego (Krl, 2000; Bratnicki, Struyna, 2001), ktry to termin coraz czciej
pojawia si w ostatnich latach i jest wyrazem wyaniajcego si zarzdzania kapitaem
ludzkim jako nastpnego etapu w ewolucji podejcia do funkcji personalnej
przedsibiorstwa, o czym pisano w rozdziale 1 ksiki.
Nie podejmujc w tym miejscu prby analizy poszczeglnych uj doskonalenia
zasobw ludzkich w organizacji, atwo zauway, e przedmiotem rozwaa
cytowanych autorw i wielu innych s rne aspekty zwizane z rozwijaniem wiedzy,
umiejtnoci i zdolnoci osb wykonujcych prac. Inaczej mwic, przedmiot
rozwaa jest ten sam, natomiast rny jest zakres omawianych zagadnie i oczywicie
rna jest terminologia, ktr posuguj si poszczeglni autorzy. Pozostajc w
konwencji zarzdzania zasobami ludzkimi, przyjmiemy, e terminem o najszerszym
zasigu dla ujcia tych kwestii jest rozwj zasobw ludzkich (RZL); przez pojcie to
rozumiemy celowe konfiguracje przedsiwzi wzbogacania wiedzy, rozwijania
zdolnoci, ksztatowania wartoci, postaw, motywacji i umiejtnoci, a take
dbania o kondycj fizyczn i psychiczn osb wykonujcych prac, ktre to
przedsiwzicia prowadz do wzrostu jej efektywnoci oraz do podniesienia
wartoci rynkowej zasobw ludzkich. Tak rozumiany rozwj zasobw ludzkich
stanowi podstawowy proces w ramach zarzdzania zasobami ludzkimi i wie si
integralnie z rozwojem organizacji oraz ksztatowaniem karier zawodowych. Moe on
by rozpatrywany na trzech poziomach:
caej organizacji,
poszczeglnych zespow pracowniczych,
indywidualnych pracownikw.
W przypadku kadego z wymienionych poziomw mona okreli waciwy dla
danego przedsibiorstwa zakres przedsiwzi rozwoju zasobw ludzkich. Na kadym
z tych poziomw powstaj te specyficzne problemy zwizane z rozwijaniem
potencjau pracy, tkwicego w poszczeglnych skadnikach zasobw ludzkich i
decydujcego o obecnej oraz przyszej zdolnoci i gotowoci wacicieli zasobw
ludzkich do realizacji zada przedsibiorstwa, a take o ich sile przetargowej na rynku
pracy lub, inaczej mwic, stopniu zatrudnialnoci.
Zasoby ludzkie, jakimi dysponuj poszczeglne osoby, grupy oraz cae
organizacje, mog by analizowane w aspekcie teraniejszych i przyszych potrzeb.
Oznacza to, e tkwicy w nich potencja pracy obejmuje elementy obecnie
wykorzystywane w procesie wiadczenia pracy, moliwe do natychmiastowego
wykorzystania, oraz te, ktre mog by w przyszoci uzyskane w wyniku okrelonych
przedsiwzi podejmowanych w ramach rozwoju zasobw ludzkich.
W rozwoju zasobw ludzkich nawizuje si do twierdze teorii kapitau ludzkiego.
Przyjmujc, e ludzie s genetycznie wyposaeni w pewien zasb cech i waciwoci,
ktre mog, lecz nie musz by rozwinite, mona wycign wniosek o potrzebie
inwestowania w ich rozwj. Potraktowanie zasobw ludzkich
jako obiektu inwestowania wcza je w obszar analizy ekonomicznej w odniesieniu
Strategie i instrumenty rozwoju zasobw ludzkich
275
nie tylko do kosztw zwizanych z ich zastosowaniem w przedsibiorstwie, lecz take

w kontekcie pomnaania ich wartoci, z myl o przyszym spoytkowaniu. Wynika
std bezporednio kluczowe znaczenie problematyki rozwoju zasobw ludzkich w
ramach funkcji personalnej wspczesnych organizacji. W badaniach
przeprowadzonych w pierwszej poowie lat 90. w Wielkiej Brytanii, znanych jako
Cranfield project, okazao si, e rozwj personelu, zwaszcza kadry kierowniczej,
oraz rozwj organizacji maj ogromne znaczenie dla osigania celw strategicznych
(Walton, 1999, s. 142). Potwierdzaj to rwnie badania prowadzone w ostatnim
okresie w Polsce, gdzie procesom szkolenia przypisuje si wrd innych procesw
personalnych najwiksze znaczenie w aspekcie osigania celw biznesowych
(Pocztowski i inni, 2001, s. 17). W wielu innych publikacjach podkrela si kluczowe
znaczenie wiedzy i innych elementw zasobw ludzkich jako podstawowego
kryterium odrniajcego firmy osigajce sukcesy od pozostaych (Fitz-enz, 2001, s.
20). Podkrela si konieczno konkurowania przez wykorzystywanie tzw. dwigni
zasobw, m.in. zasobw ludzkich (Hamel, Prahalad, 1999, s. 131), ktra polega na
podnoszeniu produktywnoci pracy gwnie przez zwikszanie wartoci licznika, a
nie zmniejszanie mianownika w odzwierciedlajcych j wskanikach. Uzyskiwany w
ten sposb wzrost produktywnoci jest znacznie trwalszy ni ten, ktry uzyskuje si
przez dziaania ukierunkowane na zmniejszanie kosztw pracy, np. redukcje
zatrudnienia. Efekt dwigni zasobw ludzkich mona uzyska m.in. przez peniejsze
wykorzystanie posiadanych zasobw ludzkich i ich rozwj.
Mylenie o zasobach ludzkich w kategoriach konkurencyjnoci prowadzi do
pytania o wartoci, ktrych s one rdem, oraz o pomiar korzyci otrzymywanych w
wyniku ich gromadzenia i wykorzystania; podkrela si te konieczno ich
dynamicznego ujcia (Bratnicki, Struyna, 2001, s. 92-93). Postrzeganie w ten sposb
zasobw ludzkich, a osb wiadczcych prace jako wacicieli tych zasobw i
inwestorw w ich rozwj, pozwala okrela proces doskonalenia zasobw ludzkich
mianem rozwoju kapitau ludzkiego. Wynika to z faktu, e relacje midzy osobami
wykonujcymi prac i bdcymi wacicielami zasobw ludzkich (kapitau
ludzkiego) a organizacjami, dla ktrych owo wiadczenie pracy nastpuje, s oparte
na wymianie wzajemnych korzyci w warunkach swobody wyboru alokacji kapitau
ludzkiego i ponoszenia zwizanego z tym ryzyka.
Strategie i instrumenty rozwoju

zasobw ludzkich
Sposb inwestowania w rozwj zasobw ludzkich zaley od przyjtej strategii
oraz od doboru okrelonych instrumentw. Istniej cztery charakterystyczne podejcia strategiczne do rozwoju zasobw ludzkich (Taylor, Lippit, 1983).
Pierwsze podejcie zakada podejmowanie okrelonych dziaa dopiero w sytuacji wystpienia problemw z zapewnieniem przedsibiorstwu pracownikw o
okrelonej wiedzy i umiejtnociach. S to z reguy dziaania przypadkowe, podejmowane doranie w celu rozwizania powstaego problemu, stanowicego barier
w funkcjonowaniu firmy. Niezbdnych pracownikw pozyskuje si albo spord osb
ju zatrudnionych, albo przyjmujc nowych pracownikw.
Drugie podejcie do rozwoju zasobw ludzkich charakteryzuje prowadzenie
celowej polityki, skierowanej na tworzenie w przedsibiorstwie odpowiedniego
zasobu wiedzy i umiejtnoci, przy zaoeniu, e stanowi on wany czynnik
strategiczny rozwoju caej organizacji. Strategia dziaania polega w tym przypadku na
przyjmowaniu do pracy modych pracownikw, dysponujcych wysokim potencjaem rozwoju, a nastpnie na prowadzeniu w stosunku do nich celowej polityki w
zakresie rozwijania tego potencjau. Przedsiwzicia rozwojowe s podejmowane w
tym wypadku na wszystkich szczeblach w hierarchii organizacyjnej.
Trzecie podejcie do rozwoju zasobw ludzkich odznacza si zatrudnianiem
wstpnie przygotowanych pracownikw o pewnym dowiadczeniu zawodowym, a
nastpnie sprawdzaniem ich przydatnoci na rnych stanowiskach pracy, przy czym
podejmuje si selektywnie okrelone dziaania skierowane na rozwj pewnych
elementw ich potencjau.
Czwarte podejcie do rozwoju zasobw ludzkich nie przewiduje wasnej
aktywnoci w tej dziedzinie zarzdzania zasobami ludzkimi, natomiast zakada
kupowanie tego potencjau przez pozyskiwanie pracownikw z zewntrz. W
przypadku niespeniania przez nich oczekiwa rezygnuje si z dalszej wsppracy.
Przedstawione strategie rozwoju zasobw ludzkich wyznaczaj oglne kierunki
dziaania, w ramach ktrych planuje si i realizuje wiele przedsiwzi rozwijajcych
poszczeglne skadniki zasobw ludzkich, stosujc odpowiednie instrumenty. W
literaturze fachowej mona spotka rne klasyfikacje moliwych przedsiwzi
(instrumentw) rozwoju zasobw ludzkich. Uwzgldniajc ten dorobek i wychodzc
od przyjtej definicji zasobw ludzkich oraz uznajc zasoby ludzkie za strategiczny
czynnik rozwoju przedsibiorstw, tzn. rozpatrujc go w kontekcie rozwoju caej
organizacji, wyrniamy trzy gwne grupy instrumentw rozwoju zasobw ludzkich,
a mianowicie:
szkolenia,
przemieszczenia pracownikw,
strukturyzacj pracy.
Na rysunku 56 przedstawiono oglny model rozwoju zasobw ludzkich, w ktrym
strategia rozwoju zasobw ludzkich stanowi integraln cz strategii zarzdzania
zasobami ludzkimi w szerszej strategii przedsibiorstwa. Strategia rozwoju zasobw
ludzkich okrela gwne kierunki doskonalenia poszczeglnych elementw tego
zasobu. Jako permanentnie trwajcy i odnawiajcy si proces jest ona modyfikowana na
bieco przez porwnywanie podanej i istniejcej struk-
277
RYSUNEK 56
Model rozwoju zasobw ludzkich
tury zasobw ludzkich. W ten sposb strategia rozwoju zasobw ludzkich zawiera
zarwno elementy wczeniej ustalone, jak i wyaniajce si w trakcie jej realizacji.
Do podstawowych narzdzi rozwoju zasobw ludzkich nale bez wtpienia
szkolenia, definiowane jako og celowych i systematycznych dziaa wystpujcych
w danej organizacji i skierowanych na pogbianie oraz poszerzanie okrelonych
elementw zasobw ludzkich, a take na wyposaanie ich w nowe elementy,
niezbdne z punktu widzenia obecnych i przyszych potrzeb tej organizacji. Cele
szkoleniowe wynikaj zarwno z przyjtej strategii rozwoju zasobw ludzkich, jak i ze
stwierdzonej rozbienoci (luki) podanych i istniejcych profili kompetencyjnych
poszczeglnych pracownikw oraz caych zespow. Dokonujcy si przez szkolenie
zawodowe rozwj zasobw ludzkich nastpuje bezporednio przez uzupenianie go o
okrelone elementy wiedzy zawodowej, o umiejtnoci praktyczne oraz o
ksztatowanie postaw. Przekazywanie wiedzy zawodowej moe obejmowa zarwno treci oglne, dotyczce np. przedsibiorstwa, jego otoczenia oraz
zarzdzania, jak i treci specjalistyczne, odnoszce si do sposobw speniania

okrelonych funkcji, dotyczce okrelonych procesw technologicznych i metod
wykonywania pracy. Doskonalenie umiejtnoci moe si odnosi np. do ksztatowania umiejtnoci organizowania pracy, komunikowania si, mylenia koncepcyjnego, pracy w grupie oraz do rozwijania umiejtnoci technicznych dotyczcych
np. praktycznego stosowania pewnych metod lub narzdzi pracy. Ksztatowanie
postaw oraz zachowa pracownikw moe polega np. na uczeniu tolerancji wobec
osb o odmiennych pogldach, na rozwijaniu u okrelonych grup pracowniczych
potrzeby permanentnego uczenia si, a take na rozwijaniu szacunku wobec kolegw,
przeoonych, podwadnych oraz poszanowania rzeczowych i finansowych zasobw
przedsibiorstwa.
Do istotnych narzdzi rozwoju zasobw ludzkich nale przemieszczenia
pracownikw, bdce form ruchliwoci pracowniczej, ktr charakteryzuje
wzgldnie wysoka sterowalno przez odpowiednie podmioty zarzdzania zasobami
ludzkimi w przedsibiorstwie, i ktra obejmuje zmiany stanowisk pracy przez
indywidualnych pracownikw lub pewne ich grupy wewntrz okrelonych komrek
organizacyjnych oraz midzy nimi. Przemieszczenia personelu stanowi wic celowy
i podany z punktu widzenia celw zarzdzania zasobami ludzkimi ruch
pracownikw. Moe to by ruch zarwno w pionie, jak i w poziomie hierarchii
organizacyjnej; ponadto moe si wiza z koniecznoci zmiany pewnych
elementw sytuacji pracy przemieszczanych pracownikw.
Szczeglne miejsce przemieszcze pracowniczych w procesach zarzdzania
zasobami ludzkimi wynika z wywoywanych przez nie zmian ilociowych i jakociowych istniejcych zasobw ludzkich. Zmiany te s, z kolei, bardzo istotne z punktu
widzenia realizacji oglnych i szczegowych celw zarzdzania zasobami ludzkimi.
Mog one by wykorzystywane zarwno przy rekrutacji personelu z tzw.
wewntrznego rynku pracy, jak i dla doranego zaspokajania potrzeb personalnych.
Ponadto mog si przyczynia do stwarzania lepszych warunkw spoytkowania
kwalifikacji zawodowych i umacniania wizi z przedsibiorstwem. Ich znaczenie w
procesie zarzdzania zasobami ludzkimi polega wic przede wszystkim na tym, i
mog by stosowane jako instrument harmonizacji poday i popytu na wewntrznym
rynku pracy danej instytucji, a tym samym przyczynia si do podnoszenia
efektywnoci tego zarzdzania.
Omawianie problematyki przemieszcze pracowniczych w kontekcie ich
wpywu na rozwj zasobw ludzkich stanowi rozszerzenie tradycyjnego podejcia w
tym wzgldzie, koncentrujcego si gwnie na zagadnieniach szkolenia zawodowego.
Przemieszczenia pracownicze wewntrz przedsibiorstwa s sposobem harmonizacji
poday i popytu na wewntrznym rynku pracy lub, mwic inaczej, harmonizacji
potrzeb personalnych z istniejcymi zasobami ludzkimi. Mamy wic bezporedni
zwizek midzy przemieszczeniami a luk kompetencji, ktrej ograniczanie stanowi
gwny problem rozwoju zasobw ludzkich.
Badania empiryczne potwierdzaj, e w przedsibiorstwach wystpuj rne
279
rodzaje przemieszcze pracowniczych, odbywajcych si zarwno z inicjatywy

kierownictwa, jak i samych pracownikw, przybierajcych formy zmian stanowisk
pracy w ramach tych samych wydziaw oraz zmian stanowisk pracy midzy rnymi
wydziaami lub innymi komrkami organizacyjnymi. Przemieszczenia te przyczyniaj
si, z reguy, do podniesienia efektywnoci zarzdzania zasobami ludzkimi, przez
popraw wykorzystania czasu pracy, optymalizacj struktur zatrudnienia i lepsze
spoytkowanie kwalifikacji zawodowych, oraz do wzrostu zadowolenia z pracy.
Zdarza si, e cz z nich bywa przypadkowa, odbywa si ywioowo i nie jest
dostatecznie opanowana przez odpowiednie komrki personalne w przedsibiorstwie.
Std te konieczne jest wypracowanie procedury przemieszcze pracowniczych
wewntrz organizacji, ktra powinna obejmowa nastpujce dziaania:
ustalenie kierunkw i zakresu przemieszcze pracownikw, ktre wynikaj z
planu rozwoju personelu;
przygotowanie przemieszcze od strony organizacyjnej i spoecznej;
dokonanie przesuni pracownikw wewntrz organizacji;
przystosowanie przemieszczonych pracownikw do nowych rl organizacyjnych;
ocen przebiegu i efektw przeprowadzonych przemieszcze.
W przyjtej koncepcji instrumentw rozwoju zasobw ludzkich wskazano
rwnie na trzeci sposb minimalizacji wspomnianej luki kompetencji, polegajcy na
strukturyzacji pracy. Jednym z gwnych celw strukturyzacji pracy, jako procesu
tworzenia nowych i modyfikowania istniejcych struktur pracy, jest poprawa jakoci
gospodarowania zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie (Saj- kiewicz, 1986, s. 208).
Strukturyzacja pracy obejmuje celowe ksztatowanie treci i warunkw pracy na
poziomie okrelonego stanowiska pracy lub grupy stanowisk pracy. Kada forma
strukturyzacji pracy prowadzi do zmian w organizacji pracy. Tym samym oddziauje
ona na sposb, w jaki jest realizowane podstawowe zadanie kadego systemu pracy, tj.
przetworzenie wielkoci wejciowych (input) na wielkoci wyjciowe (output),
okrelajce rwnie warunki wykorzystania istniejcego w danym przedsibiorstwie
potencjau pracy oraz moliwoci jego rozwoju. Stanowisko pracy, stanowice
elementarny system pracy, jest miejscem nabywania przez pracownikw
dowiadczenia oraz dyskontowania posiadanych przez nich umiejtnoci; od treci i
warunkw pracy zaley w duej mierze motywacja do pracy. Znajduje to odbicie w
modelu charakterystyki stanowiska pracy (job characteristics model), w ktrym
wyrnia si pi wymiarw pracy (Hackman, Oldham, 1980):
zrnicowanie umiejtnoci (skill variety), czyli zakres kwalifikacji, ktre s
niezbdne do wykonywania pracy;
kompleksowo zadania (task identity), okrelajca, w jakim stopniu wykonywanie pracy stanowi pewn, dajc si okreli cao;
znaczenie zadania (task significance), oznaczajce subiektywne odczucie
wanoci wykonywanej pracy;
autonomi dziaania (autonomy), czyli zakres swobody przy wykonywaniu
danej pracy;
informacj zwrotn (job feedback), czyli stopie, w jakim wykonywana praca
umoliwia pracownikowi uzyskiwanie informacji zwrotnej o wynikach.
Wychodzc od tego modelu, mona skonstruowa wskanik potencjau motywacyjnego okrelonych treci pracy (motivating potential score, MPS), obliczany
wedug formuy:
zrnicowanie + kompleksowo + znaczenie MPS =
------------------------------------- - --------------------------- autonomia
informacja zwrotna.
Posugujc si formu MPS, mona dokonywa oceny skutkw zamierzonych
przedsiwzi restrukturyzacji pracy, takich jak rozszerzanie zakresu zada, wzbogacanie treci pracy, tworzenie sprzenia zwrotnego z wynikami pracy oraz
wprowadzanie grupowych form organizacji pracy.
Znaczenie rnych form strukturyzacji pracy jako czynnika wpywajcego na
rozwj zasobw ludzkich zostao ugruntowane w literaturze powiconej humanizacji
pracy. Na podstawie licznych bada prowadzonych w wielu krajach sformuowano
wnioski o potrzebie takiego ksztatowania treci i warunkw pracy, ktre sprzyjayby
rozwojowi osobowoci pracownikw w procesie pracy. Postulat ten by przyjmowany
na pocztku przez praktykw zarzdzania raczej sceptycznie, jako pewien luksus, na
ktry mona sobie pozwoli, jeeli zaistniej odpowiednie warunki. Postpujcy
rozwj w dziedzinie techniki i technologii produkcji prowadzi do zmiany sposobu
pojmowania znaczenia strukturyzacji pracy. Coraz powszechniejsze stosowanie
elastycznych systemw produkcji i nowoczesnych systemw biurowych wymaga
m.in. nowych wzorcw zachowa zarwno wrd pracownikw produkcyjnych, jak i
biurowych w kierunku zwikszania odpowiedzialnoci za czynnoci wykonywane w
coraz wikszym stopniu samodzielnie. Wspomniane zmiany stwarzaj poza tym
wiksze szanse na takie ksztatowanie treci i warunkw pracy, ktre wczeniej
pozostawao gwnie w sferze postulatw teorii pod adresem praktyki. Chodzi o
tworzenie struktur pracy odznaczajcych si takimi cechami, jak kompleksowe i
urozmaicone
czynnoci,
moliwoci
komunikowania
si,
moliwoci
eksperymentowania oraz szeroki zakres kompetencji w odniesieniu do
wykonywanych zada73. Dziaania te stanowi swoisty reengineering tradycyjnych
struktur pracy oraz zwizany z tym reengineering postaw wobec pracy.
73
ksiki.
Problematyk ksztatowania treci i warunkw pracy przedstawiono szerzej w rozdziale 10
Podmioty rozwoju zasobw ludzkich 281
W podejciu do strukturyzacji pracy lub, szerzej rzecz ujmujc, do zmian w

organizacji pracy mona wyrni trzy oglne modele. W pierwszym modelu, ktry
mona okreli mianem korekcyjnej strukturyzacji pracy, podejmowane dziaania s
ukierunkowane na likwidacj deficytw ergonomicznych, fizjologicznych,
psychologicznych, prawnych oraz wystpujcych w sferze ochrony pracy. Drugi
model zakada uwzgldnianie wymogw naukowej organizacji pracy ju w stadium
planowania okrelonych przedsiwzi i antycypowania ewentualnych negatywnych
ich skutkw. Mona go okreli mianem prewencyjnej strukturyzacji pracy. Trzeci
model mona okreli jako prospektywn strukturyzacj pracy, zakadajc
przewidywanie moliwoci rozwoju osobowoci i zwikszanie zakresu autonomii
dziaania w planowanych rozwizaniach organizacyjnych (Staehle, 1991, s. 646).
Najkorzystniejszym podejciem do strukturyzacji pracy jako jednego z
kompleksowych instrumentw rozwoju potencjau pracy jest podejcie charakterystyczne dla ostatniego z przytoczonych modeli.
Podmioty rozwoju
zasobw ludzkich
Jak ju wczeniej wspomniano, rozwj zasobw ludzkich stanowi kompleksowy
proces, ktrego realizacja wymaga zaangaowania podmiotw wewntrznych i
zewntrznych. Dobr i podzia rl midzy nimi s uwarunkowane sytuacj danego
przedsibiorstwa. W tym miejscu ograniczamy si do wskazania miejsca gwnych
podmiotw (aktorw) w tym procesie. Punktem wyjcia w ich okreleniu moe by
oglny ukad aktorw zarzdzania zasobami ludzkimi, ktry przedstawiono w rozdziale 2 ksiki. Uwzgldniajc specyfik rozwoju zasobw ludzkich oraz obecne
trendy rozwojowe w dziedzinie indywidualnego i organizacyjnego uczenia si, do
gwnych aktorw tego procesu mona zaliczy (rysunek 57):
kierownictwo firmy,
menederw ds. rozwoju zasobw ludzkich,
osoby zatrudnione,
doradcw personalnych,
partnerw benchmarkowych.
Kierownictwo firmy jest odpowiedzialne w pierwszej kolejnoci za opracowanie
wizji rozwoju zasobw ludzkich w organizacji, zabezpieczenie rodkw na rozwj
tych zasobw oraz wykorzystywanie efektw tych inwestycji do planowania
przyszych kierunkw rozwoju firmy. Dziaania na tym poziomie zarzdzania powinny
by ukierunkowane na tworzenie swoistej kultury uczenia si. Zadaniem menedera
personalnego (w wikszych firmach moe to by meneder ds. rozwoju zasobw
ludzkich) jest tworzenie dla kierownictwa firmy programw strategicz-
RYSUNEK 57
Podmioty rozwoju zasobw ludzkich
nych dotyczcych szkole pracownikw, biece zarzdzanie caym procesem

szkoleniowym w firmie, wsppraca w tym zakresie z kierownikami liniowymi, z
doradc personalnym oraz z tzw. partnerami benchmarkowymi. Wyodrbnienie
partnera benchmarkowego jako podmiotu w procesie rozwoju zasobw ludzkich
wynika z rosncego znaczenia tej metody w usprawnianiu procesw zarzdzania
zasobami ludzkimi74. Jego rola w rozwoju zasobw ludzkich polega na dostarczaniu
sprawdzonych wzorcw uczenia si, ktre mog by adaptowane w warunkach
konkretnej organizacji. Rola kierownika liniowego w omawianym procesie polega
przede wszystkim na podejmowaniu inicjatyw dotyczcych rozwoju pracownikw i
okrelaniu potrzeb w tym wzgldzie, wsppracy z menederem personalnym oraz z
doradc personalnym, inspirowaniu podlegych pracownikw do uczenia si oraz
stwarzaniu warunkw sprzyjajcych wdraaniu efektw przedsiwzi inwestycyjnych w rozwj kapitau ludzkiego. Podstawowym zadaniem wszystkich zatrudnionych jest aktywno w nabywaniu nowej wiedzy, umiejtnoci i w uczeniu si
nowych zachowa. Nie powinni oni by przy tym tylko biernym obiektem inwestycji
w ich zasoby ludzkie, lecz powinni aktywnie uczestniczy we wszystkich fazach tego
procesu.
Przedstawione na rysunku 57 podmioty rozwoju zasobw ludzkich uczestnicz w
tym procesie, penic wiele specyficznych rl organizacyjnych, ktre mona podzieli
na (Walton, 1999, s. 154):
role zorientowane na zadania, o charakterze funkcjonalnym, oznaczajce
74
2002.
Zastosowanie benchmarkingu w zarzdzaniu zasobami ludzkimi omwiono m.in. w: Wgrzyn,
odpowiadajce tym zadaniom zachowania,
2002.
Proces szkoleniowy 284
role zorientowane na proces, o charakterze interpretacyjnym, okrelajce

sposoby postrzegania i wykonywania okrelonej usugi pracy.
Sposb okrelania tych rl oraz ich przyporzdkowania poszczeglnym aktorom
jest kwesti umown i powinien by dopasowany do potrzeb poszczeglnych
organizacji. Oglnie mona przyj, i role organizacyjne w dziedzinie rozwoju
zasobw ludzkich ewoluuj od wsko rozumianych rl zwizanych ze szkoleniami typu
administrator szkole, instruktor (trener), analityk potrzeb szkoleniowych, planista
przedsiwzi szkoleniowych, agent transferu efektw szkole do bardziej
holistycznego ujcia rl zwizanych z organizacyjnym uczeniem si. Wrd wyaniajcych si rl o charakterze funkcjonalnym mona wymieni nastpujce:
kreator organizacyjnego uczenia si;
meneder relacji z podmiotami zewntrznymi;
kreator organizacyjnych centrw uczenia si (uniwersytetw korporacyjnych);
wewntrzny konsultant w zakresie programw organizacyjnego uczenia si,
rozwoju organizacji oraz zarzdzania efektywnoci pracy;
meneder wiedzy i kapitau intelektualnego.
Z kolei do wyaniajcych si rl o charakterze procesowym mona zaliczy75:
wspuczcego si,
agenta zmiany,
architekta procesu organizacyjnego uczenia si,
realizatora procesu uczenia si,
wewntrznego przedsibiorcy,
wspierajcego procesy strategiczne.
Przedstawione role, jakie powinny odgrywa podmioty rozwoju zasobw ludzkich,
wskazuj gwne pola ich aktywnoci w deniu do budowania organizacji zdolnych do
konkurowania w czasach ustawicznych zmian w otoczeniu. Organizacje te okrela si
najczciej mianem uczcych si, czyli takich, ktre potrafi wykorzystywa
moliwoci uczenia si na wszystkich szczeblach organizacji (Senge, 1998, s. 17), a
kade nowe dowiadczenie stanowi potencjalne rdo usprawnie (Batorski, 2000, s.
46).
Proces szkoleniowy
W zalenoci od konkretnych celw szkolenia mona wyrni trzy ich rodzaje.
Pierwszym z nich s szkolenia przygotowujce i wprowadzajce do pracy. Ich celem jest
wyposaenie nowo przyjmowanych pracownikw w specyficzne elementy wiedzy
fachowej, umiejtnoci i zachowa, ktrych nie mona uzyska
w pozazakadowych instytucjach systemu edukacji. Ten rodzaj szkolenia zawodowego
obejmuje rwnie przyzakadowe szkoy zawodowe, o ile przedsibiorstwo takowe ma.
Drugi rodzaj szkolenia zawodowego, ktry mona okreli jako szkolenie
dostosowawcze, polega na pogbianiu i rozszerzaniu istniejcych elementw wiedzy
zawodowej, umiejtnoci oraz postaw pracowniczych w celu dostosowania ich do
zmienionych wymogw na zajmowanym przez danego pracownika stanowisku pracy
lub w celu objcia przez pracownika innego stanowiska pracy. Ten rodzaj szkolenia
75
Role te opracowano na podstawie: Walton, 1999.
Okrelenie potrzeb szkoleniowych 285

zawodowego wystpuje czsto w kombinacji z innym instrumentem
rozwoju zasobw
ludzkich, tj. z przemieszczeniami pracowniczymi wewntrz przedsibiorstwa,
stanowic nierzadko jeden z warunkw przemieszczenia pionowego lub poziomego.
Warunkiem ograniczajcym zakres stosowania tego rodzaju szkolenia zawodowego s
potencjalne moliwoci rozwoju danego pracownika oraz jego gotowo do
partycypowania w planowanym przedsiwziciu szkoleniowym.
Trzecim rodzajem szkolenia zawodowego w przedsibiorstwie jest szkolenie
zmieniajce profil zasobw ludzkich, ktre mona okreli take mianem przekwalifikowania zawodowego. W porwnaniu z dwoma wymienionymi uprzednio
rodzajami szkolenia zawodowego rni si ono tym, e pracownik uzyskuje nowy
zawd lub now specjalizacj zawodow. Ten rodzaj szkolenia zawodowego moe by
stosowany w sytuacji radykalnych zmian strukturalnych w przedsibiorstwie,
pocigajcych za sob likwidacj okrelonych stanowisk pracy i powstawanie w ich
miejsce nowych, o zasadniczo zmienionych profilach wymaganego potencjau pracy.
Przekwalifikowania zawodowe mog by stosowane take w procesie wtrnej
aktywizacji zawodowej, np. w stosunku do kobiet podejmujcych prac po duszej
przerwie zawodowej czy te w odniesieniu do osb, ktre z powodu wypadku przy
pracy lub choroby zawodowej nie mog wykonywa dotychczasowej pracy.
Szkolenia nale do najbardziej rozpowszechnionych narzdzi rozwoju zasobw
ludzkich i jako takie nie powinny si odbywa przypadkowo ani mie charakteru
akcyjnoci, lecz powinny stanowi system ustawicznego szkolenia, tworzcy
charakterystyczny cykl dziaa, wynikajcych ze strategii rozwoju zasobw ludzkich
(rysunek 58). Okrela ona kierunkowe cele dziaalnoci szkoleniowej. Przyjty do
realizacji program strategiczny w sferze rozwoju zasobw ludzkich organizacji
wymaga odpowiedniej operacjonalizacji, ktra obejmuje cztery gwne dziaania,
tworzce wspomniany ju wczeniej cykl systematycznego (ustawicznego)
szkolenia76:
okrelenie potrzeb szkoleniowych,
opracowanie planu szkole,
realizacj zaplanowanych szkole,
ocen przebiegu i efektw szkole.
R YSUNE K 58
Elementy procesu szkole
W literaturze przedmiotu mona spotka rne odmiany modelu szkolenia (uczenia si)
pracownikw zob. np.: Sloman, 1997.
76

Umieszczenie cyklu systematycznego szkolenia w szerszym kontekcie strategii
rozwoju zasobw ludzkich i strategii biznesowej oznacza wyjcie poza tradycyjny
sposb pojmowania szkole, tj. opierajcy si na pojedynczej ptli uczenia si, ktr
tworz cztery wymienione wczeniej elementy, i przejcie do szkole w systemie
podwjnej ptli uczenia si. Oznacza ona, e w ksztatowaniu poszczeglnych
skadnikw cyklu szkolenia ustawicznego naley uwzgldnia nie tylko ich wzajemne
relacje, lecz take takie zmienne, jak misja, wizja i podstawowe wartoci danej
organizacji. Tylko takie podejcie moe zapewni cigy rozwj i nabywanie cech
organizacji uczcej si.
Okrelenie
potrzeb szkoleniowych
Powszechno szkole we wspczesnych organizacjach, dynamicznie rozwijajcy si rynek usug szkoleniowych oraz dbao o racjonalne wykorzystanie
rosncych budetw szkoleniowych rodz konieczno starannego rozpoznania potrzeb
szkoleniowych. Rozpoznanie to stanowi punkt wyjcia do ustalenia planw
konkretnych przedsiwzi szkoleniowych. Ponadto identyfikacja potrzeb szkoleniowych pozwala okreli, czy naprawd istnieje problem, ktry chcemy rozwiza
przez szkolenie, czy konkretne szkolenie rzeczywicie jest potrzebne, jaki jest najbardziej odpowiedni rodzaj szkolenia i w kocu minimalizuje ona ryzyko chybionego
szkolenia oraz zwizane z tym zbdne koszty (Rae, 1999, s. 16).
Samo podejcie do okrelania potrzeb szkoleniowych przeszo stopniowo
ewolucj na przestrzeni ostatnich kilkudziesiciu lat, zwizan ze zmieniajc si istot
problemw, ktre szkolenia miay rozwizywa (Boydell, Leary, 2001, s. 9).
W tradycyjnym podejciu do okrelania potrzeb szkoleniowych punktem wyjcia jest
analiza stanowisk pracy. Na tej podstawie okrela si wymogi stanowisk pracy
odnonie do wiedzy, umiejtnoci, zdolnoci i zachowa osb przewidzianych do
zatrudnienia na tych stanowiskach. Jest to sposb na rozwizywanie problemu
niedoboru wykwalifikowanych pracownikw przez zastosowanie odpowiednich
szkole ukierunkowanych na minimalizacj stwierdzonej luki w wymienionych
obszarach. Jednak tego typu podejcie do ustalania potrzeb szkoleniowych oprcz zalet
jest obarczone rnymi mankamentami, takimi jak zbyt wski, bo odnoszcy si tylko
do stanowisk pracy, zakres szkole; zbyt dua biurokracja zwizana z
przygotowywaniem i dokumentowaniem opisw stanowisk pracy, zbyt dua
standaryzacja i formalizacja opisw stanowisk, nieuwzgldniajca naturalnych rnic
midzy pracownikami oraz niesprawdzajca si w odniesieniu do prac wymagajcych
wikszej swobody mylenia i dziaania. W sytuacji zmian zachodzcych w otoczeniu
przedsibiorstw stao si oczywiste, e ten sposb podejcia do okrelania potrzeb
szkoleniowych jest niewystarczajcy.
Std te w podejciu do ustalania potrzeb szkoleniowych zaczto zwraca wiksz
uwag na indywidualne potrzeby rozwoju pracownikw oraz na uczenie si przez
udzia w pracach projektowych, czyli przez wykonywanie konkretnych czynnoci.
Pocztkowo podejcie to stosowano gwnie do kadry kierowniczej, by z czasem
rozszerzy je na inne grupy zatrudnionych. Widoczn zmian jest odchodzenie od
tradycji rozumianego szkolenia, polegajcego na przekazywaniu uczestnikom
okrelonych treci, w kierunku uczenia si, na co zwracano uwag wczeniej.

Okrelanie potrzeb w tym zakresie odbywa si na poziomie
jednostki, grupy i caej
organizacji, a jego wyrazem mog by m.in. plany indywidualnego rozwoju
pracownikw, plany rozwoju poszczeglnych zespow oraz modele kompetencyjne
dla caej firmy.
Kluczow kwesti w procesie okrelania potrzeb szkoleniowych (uczenia si) jest
przyjcie podstawowego kryterium analizy i oceny koniecznoci przeprowadzenia
okrelonych przedsiwzi w tym wzgldzie. Z punktu widzenia nadrzdnych celw
zarzdzania zasobami ludzkimi takim kryterium jest efektywno pracy. Wynikaj z
niej okrelone standardy kompetencyjne w odniesieniu do obecnie wykonywanej pracy
i pracy antycypowanej w przyszoci. Jeli wykorzystujemy efektywno pracy jako
podstaw analizy i oceny potrzeb szkoleniowych, przydatne jest rozpatrywanie jej na
trzech poziomach (Boydell, Leary, 2001, s. 14):
zapewnienia efektywnoci wykonywania pracy (zachowanie standardw
prawidowego wykonywania pracy i w razie potrzeby likwidowanie luki midzy
podan a osigan efektywnoci);
doskonalenia efektywnoci wykonywanej pracy (podwyszenie standardw jej
wykonywania, m.in. przez ustawiczne szkolenia);
wprowadzania innowacji podnoszcych efektywno pracy przez zmian jej
wykonywania (gruntowny przegld celw i procesw pracy).
Dla kadego z wymienionych poziomw efektywnoci pracy charakterystyczny jest odmienny tryb uczenia si i zwizanych z nim przedsiwzi szkoleniowych. Std
te waciwa identyfikacja potrzeb szkoleniowych oraz przyporzdkowanie ich do jednego
z trzech poziomw efektywnoci pozwalaj skutecznie okreli przysze korzyci
szkoleniowe i zaplanowa odpowiednie przedsiwzicia w tym zakresie. T. Boydell i M.
Leary wymieniaj nastpujce typowe sposoby (tryby) uczenia si (2001, s. 23):
na poziomie zapewnienia efektywnoci pracy stosowanie si do regu i
procedur, adaptacj, czyli modyfikowanie stosowanych regu i procedur, oraz
odkrywanie powiza przez zrozumienie sposobw wykonywania pracy;
na poziomie doskonalenia efektywnoci zdobywanie dowiadcze przez uczenie
si wycigania wnioskw i odkrywanie wasnego rozumienia spraw,
eksperymentowanie, czyli zdobywanie wiedzy w sposb systematyczny;
na poziomie wprowadzenia innowacji czenie rnych elementw
wykonywanej pracy, zaangaowanie przez rozumienie szerszego sensu i kontekstu
wasnej pracy.
Zestawiajc trzy poziomy efektywnoci pracy z trzema poziomami rozwoju zasobw
ludzkich w organizacji, otrzymamy macierz identyfikacji potrzeb szkoleniowych lub te
potrzeb w zakresie uczenia si (rysunek 59).
Okrelanie potrzeb szkoleniowych jest subprocesem, bdcym integraln czci
procesu szkoleniowego w organizacji i realizowanym we wspomnianym wczeniej
ukadzie aktorw rozwoju kapitau ludzkiego. Powinno si ono odbywa zawsze w
kontekcie otoczenia oraz potrzeb organizacji jako caoci i poszczeglnych jej czci, a
take wymogw konkretnych stanowisk pracy lub rl organizacyjnych. Ponadto powinno
uwzgldnia indywidualne potrzeby rozwojowe pracownikw i zespow. Punktem
wyjcia w okrelaniu potrzeb szkoleniowych jest wic analiza otoczenia firmy, ktra ma na
celu poznanie rysujcych si trendw w zakresie dziaania firmy (produkty, usugi) oraz ich
konsekwencji dla stanu i struktury zatrudnienia. Umoliwia ona rwnie identyfikacj
swoistych standardw szkoleniowych (benchmarking) istniejcych w segmencie dziaania
danej firmy, a na tej podstawie ocen zarwno istniejcego stanu w dziedzinie szkole, jak
i efektw przeprowadzonego szkolenia. Analiza potrzeb organizacji w dziedzinie szkole

ma na celu okrelenie tych obszarw, w ktrych przeprowadzenie szkole jest
najwaniejsze i najbardziej pilne. Podstawowym kryterium w tym wzgldzie, oprcz
stwierdzonej luki kompetencyjnej, powinno by znaczenie poszczeglnych komrek
organizacyjnych firmy z punktu widzenia wkadu, jaki wnosz one w tworzenie wartoci
dodanej. Analiza stanowisk pracy lub rl organizacyjnych pozwala z kolei okreli
modelowe wymogi kompetencyjne i na tej podstawie oceni stopie rozbienoci midzy
podanymi a istniejcymi kompetencjami zatrudnionych pracownikw. Stanowi to
podstaw do okrelenia treci i zakresu konkretnych programw szkoleniowych.
Opracowanie planu szkole 289
RYSUNEK 59
Macierz identyfikacji potrzeb szkoleniowych
Kompetencje do wykonywania Kompetencje do wykraczania Kompetencje do angaowania

innej, bardziej twrczej pracy;
poza znane granice i do
si w zmienione cele i strategie
poczucie wsplnoty celw
tworzenia nowych relacji
dziaania
s
>
>
0u
li
Umiejtnoci wykorzystania
procesw indywidualnego
uczenia si
Wiedza, umiejtnoci,
zachowania niezbdne do
wykonywania dotychczasowej
pracy
Umiejtnoci osigania nowych
procesw zespoowego
celw, wyszych standardw
uczenia si
Utrzymywanie standardw
pracy w zespole i osigania
celw zespou
Wkad w osiganie
nadrzdnych celw firmy
N0
pracownik
zesp
organizacja
Poziom rozwoju zasobw ludzkich
W procesie identyfikowania potrzeb szkoleniowych mona stosowa rne metody i

techniki analizy zasobw ludzkich w organizacji. W tym miejscu ograniczymy si do
wskazania ich gwnych zalet i ogranicze z punktu widzenia okrelania potrzeb
szkoleniowych (uczenia si). Jedn z podstawowych metod analizy i oceny tych potrzeb
jest analiza dokumentw. Pozwala ona na uzyskanie w krtkim czasie istotnych danych
ilociowych i nie wie si z wysokimi kosztami. Natomiast nie dostarcza informacji o
przyczynach stanw rzeczy oraz nie stwarza moliwoci wczenia pracownikw w proces
ustalania potrzeb szkoleniowych.
Obserwacja to nastpna metoda wykorzystywana w omawianym procesie. Swoim
zakresem obejmuje ona zachowania osb wiadczcych usug pracy w kontekcie
rodowiska pracy. Do jej zalet mona zaliczy uzyskanie istotnych danych oraz stwarzanie
pracownikom moliwoci partycypacji w ustalaniu potrzeb szkoleniowych. Do gwnych
ogranicze obserwacji jako metody ustalania potrzeb szkoleniowych nale wysoka
czasochonno, wysokie wymagania pod adresem osb prowadzcych obserwacj oraz
nakad zwizany z jej metodyk.
Badania ankietowe te mog suy do identyfikowania potrzeb szkoleniowych.
Pozwalaj one na uzyskanie istotnych danych, nawietlajcych problem potrzeb
szkoleniowych z rnych punktw widzenia, nie powoduj wysokich kosztw, a przez
anonimowo przyczyniaj si do podniesienia wiarygodnoci zebranych danych.
Ograniczenia tej techniki ustalania potrzeb szkoleniowych s zwizane m.in. z
czasochonnoci przygotowania kwestionariuszy ankiety oraz z koniecznoci posiadania
odpowiednich kompetencji w tym wzgldzie, ponadto nie stwarza ona moliwoci

wyjanienia ewentualnych niejasnoci oraz ogranicza swobod wypowiedzi.
Wywiad naley do technik uzyskiwania informacji o potrzebach szkoleniowych
zarwno pojedynczych osb (wywiad indywidualny), jak i caych zespow (wywiad
grupowy). Za pomoc tej techniki mona uzyska istotne dane o potrzebach uczenia si i
ich przyczynach, sprzyja ona budowaniu zaufania i zaangaowania pracownikw. Jednak
wykorzystanie wywiadu jako techniki identyfikowania potrzeb szkoleniowych wie si ze
znacznymi nakadami czasu pracy oraz wymaga posiadania kompetencji do ich
przeprowadzania. Poza tym uzyskane dane wymagaj opracowania metodycznego i mog
przysparza trudnoci.
Wymienione metody i techniki ustalania potrzeb szkoleniowych (uczenia si) mog
by stosowane pojedynczo lub w zestawach, nierzadko w poczeniu z technikami
heurystycznymi.
Opracowanie planu szkole

Przygotowanie planu i programu szkole jest kolejnym, po identyfikacji potrzeb
szkoleniowych, krokiem w procesie szkole. Wychodzc od istoty planowania jako
uniwersalnej funkcji zarzdzania, mona przyj, e w odniesieniu do dziaalnoci
szkoleniowej obejmuje ono nastpujce elementy:
ustalenie celw (oczekiwanych wynikw) szkolenia,
analiz sytuacji szkoleniowej w celu identyfikacji pozytywnych i negatywnych
czynnikw wpywajcych na osignicie celw,
analiz osb uczcych si pod ktem ich moliwoci szkoleniowych,
wybr sposobw (programw szkoleniowych) realizacji celw,
ustalenie budetw szkoleniowych,
ustalenie miejsca i czasu szkole,
ustalenie harmonogramu szkole w planowanym okresie,
ustalenie zasad kontroli zaplanowanych dziaa.
Produktem planowania w procesie zarzdzania szkoleniami jest okrelony plan
szkole. W tablicy 32 przedstawiono przykad takiego planu.
Dobry system szkole to system szyty na miar, czyli dostosowany do potrzeb i
specyfiki danej organizacji oraz uwzgldniajcy indywidualne cechy uczcych
TABLICA 32
Elementy planu szkole
Okrelenie szkolenia:
Rodzaj szkolenia:
Trening dla kierownikw sklepw

Analiza potrzeb szkoleniowych: Cele Doskonalenie kadry kierowniczej
szkolenia:
Potrzeby organizacji, analiza zada, ocena pracownikw
Czas trwania szkolenia:
Uczestnicy szkolenia (uczcy si):
Prowadzcy szkolenia:
Miejsce szkolenia:
Data rozpoczcia szkolenia:
Metody szkolenia (treningu):
Poprawa efektywnoci obsugi klientw, kontakty z mediami,

reklama
15 dni (3 dni tygodniowo przez 5 tygodni)
Pracownicy nowo zatrudnieni na stanowiskach kierownikw
sklepw
Agencja doradztwa personalnego, trzech wasnych instruktorw
Wasne Centrum Treningowe
Zajcia rozpoczynaj si w pierwszym tygodniu lutego, kwietnia i
czerwca
Wykady, analizy przypadkw, zaprogramowany instrukta,
trening na stanowisku pracy
Ocena osigni uczestnikw szkolenia

Podczas trwania szkolenia:
Tygodniowe sprawdziany wiedzy
Poziom reakcji:
Poziom zachowa:
Po zakoczeniu szkolenia oraz 6 i 12 miesicy pniej

Po 6 i 12 miesicach
Ocena wynikw sklepu:
Po 6 i 12 miesicach
Analiza uytecznoci szkolenia:

Utrwalanie treci szkolenia:
Po 18 miesicach
Nadzr bezporedniego przeoonego nad stosowaniem nowych sposobw pracy Comiesiczne spotkania z trenerem
Przewidywane koszty szkolenia:
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Wexley, Latham, 1991, s. 66-67.
si. Wzicie pod uwag przy planowaniu szkole uczcych si jest wyrazem ewolucji
programw szkoleniowych w kierunku stwarzania uczestniczcym w nich osobom
moliwoci aktywnego uczestnictwa, nawizywania do ich dowiadcze zawodowych i na
tej podstawie uczenia si nowych umiejtnoci oraz zachowa. Sposb uczenia si w
rodowisku pracy ma swoj specyfik, ktr naley uwzgldni w organizacji procesu
szkolenia. Warto w tym miejscu podkreli, e osoby dorose ucz si efektywnie, jeeli
mog:
partycypowa w procesie uczenia,
ukierunkowywa wasne uczenie si,
odkrywa wasny potencja uczenia si,
okrela wasne problemy i decydowa o ich rozwizywaniu,
dowiadcza skutkw swoich decyzji.
Sposb, w jaki ludzie si ucz, odzwierciedla model opracowany przez D. Kolba,
znany jako cykl uczenia si (rysunek 60). Skada si on z czterech elementw:
dowiadczenia, przemylenia (refleksji), wnioskowania i planowania. Zgodnie z tym
modelem, proces uczenia si rozpoczyna si w momencie dowiadczania (planowanego lub
przypadkowego) okrelonej sytuacji, a jest kontynuowany przez refleksj dotyczc istoty,
przyczyn, warunkw i czasu dowiadczanej sytuacji. W kolejnym etapie cyklu uczenia si
wyciga si wnioski na temat dowiadczonej sytuacji i ocenia si j, by w kocu doj do
etapu planowania, w ktrym identyfikuje si to, czego dana osoba si nauczya, oraz
okrela przysze moliwe zachowania w podobnej sytuacji. Jest wane, by wszystkie te

elementy byy w dostatecznym stopniu obecne w realizacji danego przedsiwzicia
szkoleniowego.
RYSUNEK 60
Cykl uczenia si D. Kolba
r d o : Rae, 1999, s. 72.
Z przedstawionego na rysunku 60 oglnego modelu uczenia si przez transformacj

dowiadczenia w okrelone koncepcje zachowa, ktre mog by stosowane w przyszoci,
mona wyprowadzi style uczenia si. Kady uczestnik szkolenia ma wasny styl uczenia
si, a zadaniem szkoleniowca jest dostosowanie swojego podejcia w szkoleniach do tych
specyficznych stylw uczenia si. Wspomniany ju D. Kolb wyrni cztery style uczenia
si (Armstrong, 2002, s. 437):
styl I charakteryzuje uczenie si metod prb i bdw, tworzenie moliwych
kombinacji dowiadczenia z eksperymentowaniem w poszukiwaniu odpowiedzi na
rne kwestie poruszane na szkoleniach;
styl II odznacza si uczeniem si przez analizowanie konkretnych sytuacji
(przypadkw) oraz rozpatrywanie ich z rnych punktw widzenia;
styl III charakteryzuje si eksperymentowaniem w zakresie stosowania pomysw
do rozwizywania praktycznych przypadkw i sprawdzaniem, czy okrelone
zaoenia teoretyczne sprawdzaj si w praktyce;
styl IV uczenia si polega na kreowaniu wasnych modeli teoretycznych oraz
skadaniu rnych obserwowanych faktw w pewne konstrukty wyjaniajce dane
zjawisko.
Realizacja szkolenia 293

Inn znan koncepcj stylw uczenia si jest model Honeya i Mumforda, w ktrym
wyrnili oni nastpujce style i wynikajce z nich preferencje co do sposobw uczenia
si:
styl dowiadczajcy (empiryczny), charakteryzujcy ludzi chtnie i bez uprzedze
angaujcych si w nowe dowiadczenia;
styl rozwaajcy (analityczny), charakterystyczny dla ludzi lubicych rozwaa
swoje dowiadczenia z dystansu oraz z rnych punktw widzenia, dokadnie je
przemyle i dopiero na tej podstawie wyciga wnioski;
styl teoretyczny, typowy dla osb przetwarzajcych swoje dowiadczenia w
spjne teorie, postpujcych w sposb uporzdkowany, stopniowy i dcych do
perfekcjonizmu;
styl pragmatyczny, wyrniajcy osoby, dla ktrych najwaniejsz spraw jest
moliwo wyprbowywania wasnych pomysw, koncepcji i metod, bowiem
sprawdzian praktyczny ma dla nich pierwszorzdne znaczenie.
Poznanie stylu uczenia si osb majcych partycypowa w okrelonym przedsiwziciu szkoleniowym pozwala waciwie dobra treci, formy i metody szkolenia oraz
warunki stymulujce proces uczenia si.
Na etapie planowania szkole naley take okreli kierunek zmian, jakie chce si
osign w odniesieniu do okrelonych skadnikw zasobw ludzkich osb uczcych si.
Kwesti t dobrze ilustruje tzw. drabina kompetencji (rysunek 61), ktra ukazuje cztery
moliwe stany wiadomoci osb, odnoszce si do dostatkw i niedostatkw
kompetencji. Stan niewiadomoci niekompetencji oznacza sytuacj, w ktrej osoby
wykonuj dan prac bez niezbdnych ku temu kompetencji i bez wiadomoci tego faktu.
Stan wiadomoci niekompetencji z kolei odzwierciedla sytuacj, w ktrej osoba zdaje
sobie spraw, e nie ma pewnych kompetencji. Stan wiadomoci kompetencji to sytuacja
opanowania przez osob uczc si pewnych umiejtnoci i penej wiadomoci tego
faktu. Natomiast stan niewiadomoci kompetencji oznacza sytuacj efektywnego
wykonywania danej pracy bez namysu. W odniesieniu do procesu szkoleniowego mona
powiedzie, i powinien on doprowadzi co najmniej do poziomu wiadomoci
kompetencji.
Planujc szkolenie, naley pamita o jego zwizkach z innymi obszarami
planowania zasobw ludzkich. Zaleno midzy planowaniem potrzeb personalnych a
planowaniem szkole polega m.in. na tym, e w ramach planowania potrzeb personalnych
s okrelane ilociowe i jakociowe potrzeby poszczeglnych dziaw przedsibiorstwa w
zakresie kapitau ludzkiego niezbdnego do ich funkcjonowania. Stanowi to punkt wyjcia
w planowaniu odpowiednich przedsiwzi szkoleniowych. Wzajemne zalenoci
wystpuj rwnie midzy planowaniem rekrutacji pracownikw a planowaniem szkole.
Z jednej strony, pozyskanie pracownikw moe nastpowa zasadniczo z dwch rde, tj.
z wewntrznego i zewntrznego rynku pracy. W obu tych przypadkach istnieje czsto
potrzeba uzupenienia kompetencji przyjmowanych lub przemieszczanych pracownikw o
okrelone elementy, niezbdne z punktu wymogw poszczeglnych stanowisk pracy. Z
drugiej
RYSUNEK 61 Drabina kompetencji
Niewiadomo
kompetencji
wiadomo
kompetencji
294 Rozdzia 8. Rozwj zasobw

ludzkich
wiadomo
niekompetencji
Niewiadomo
niekompetencji
r d o : J a k rysunku 60, s. 79.
strony, planowanie szkole i rozwoju zasobw ludzkich w duszym okresie dostarcza

informacji o moliwociach rekrutacji na wewntrznym rynku pracy. Planowanie redukcji
personelu pozostaje take w cisych zwizkach z planowaniem szkole. I tak, np.
uczestnictwo w okrelonych planowanych szkoleniach moe zapobiec zwolnieniu
pracownika lub te umoliwi nabycie nowych umiejtnoci przez zwalnianych
pracownikw. Z jednej strony, planowanie szkole, uwzgldniajce oczekiwania
pracownikw w zakresie ich rozwoju zawodowego, stanowi wany element w systemie
motywowania do pracy i jego planowanie powinno by skorelowane z planowaniem
systemw wynagradzania za prac. Z drugiej strony, mona tak planowa i ksztatowa
systemy motywowania, by zachcay one pracownikw do uczestnictwa w
przedsiwziciach szkoleniowych. Planowanie kosztw pracy okrela ramy finansowe
dziaa w poszczeglnych obszarach planowania zasobw ludzkich, w tym take w
odniesieniu do planowania szkole. Stojce do dyspozycji rodki finansowe oraz relacja
midzy kosztami a oczekiwanymi efektami planowanych przedsiwzi szkoleniowych
stanowi jeden z podstawowych warunkw ograniczajcych w procesie podejmowania
decyzji dotyczcych zakresu i kierunkw szkole.
Realizacja szkolenia
Na etapie realizacji procesu szkolenia chodzi o wdroenie systemu niezbdnego do
osignicia celw szkolenia. Elementami tego systemu s ludzie zaangaowani w proces
szkolenia, zadania szkoleniowe, stosowane techniki szkolenia, warunki szkolenia oraz
wzajemne powizania midzy nimi. W realizacji procesu szkolenia mona wyrni trzy
fazy:
faz preparacji przedsiwzicia szkoleniowego,
faz realizacji szkolenia,
faz implementacji efektw szkolenia.
Do wanych zada w fazie preparacji naley okrelenie celw i przebiegu sesji
skadajcych si na dany cykl szkoleniowy, poznanie oczekiwa uczestnikw oraz analiza
ich stylw uczenia si. W okrelonych przypadkach naley rwnie przygotowa osoby
przeprowadzajce szkolenie, jeeli s nimi np. wewntrzni instruktorzy. Oglne cele
szkolenia s ustalane, jak ju wspomniano, na etapie planowania szkole. Niemniej cele te
powinny by uszczegowione i rozpisane na cele poszczeglnych sesji, tworzcych
okrelone przedsiwzicie szkoleniowe. Naley pamita, by cele byy:
konkretne, wyraone za pomoc czasownikw;
mierzalne, nawet jeli jest to czasem trudne, np. w odniesieniu do postaw;
osigalne w warunkach danej sesji szkoleniowej;
odpowiednie do programu sesji;
okrelone w czasie, tj. odnoszce si do czasu trwania sesji lub te oczekiwanego
wyniku sesji.

Faza realizacji szkolenia moe si odbywa za pomoc wielu technik. Ich dobr
zaley od rnych czynnikw, takich jak np. grupa pracownicza, ktr planuje si obj
szkoleniem zawodowym, cel konkretnego przedsiwzicia szkoleniowego i koszty
zwizane z zastosowaniem okrelonej techniki. Niektre techniki szkolenia zawodowego
wymagaj znacznych nakadw finansowych, w zwizku z czym nie wszystkie
przedsibiorstwa mog sobie pozwoli na ich wykorzystanie w procesie szkolenia
zawodowego. Techniki szkolenia zawodowego w przedsibiorstwie mona podzieli na:
techniki aktywnego i pasywnego nauczania,
techniki stosowane w odniesieniu do rnych grup zawodowych, np. personelu
zarzdzajcego,
zaplecza
menederskiego
pracownikw
sfery
badawczo-rozwojowej i innych,
techniki indywidualne i grupowe,
techniki szkolenia na stanowisku pracy (podczas pracy) oraz techniki szkolenia poza
stanowiskiem pracy (poza prac).
W tym miejscu zostan omwione dwie ostatnie techniki.
Cech charakterystyczn technik szkolenia zawodowego na stanowisku pracy,
czyli tzw. szkolenia on the job, jest przekazywanie okrelonej wiedzy, ksztatowanie
umiejtnoci i zachowa pracownikw w bezporedniej konfrontacji z wykonywanymi
zadaniami na zajmowanym stanowisku pracy oraz we wsppracy z przeoonym. Rozwj
zasobw ludzkich nastpuje przez praktyczne wykonywanie zada, tzw. learning by doing.
Unika si w ten sposb etapu transformacji wiedzy teoretycznej w praktyczne dziaanie, co
znacznie zmniejsza koszty
szkolenia. Jest to zasadnicza zaleta tego typu technik szkolenia zawodowego w stosunku
do drugiej grupy technik, tj. szkolenia poza stanowiskiem pracy. Wad technik szkolenia
na stanowisku pracy s ograniczone moliwoci wykorzystania wyuczonej wiedzy i
umiejtnoci na innych stanowiskach pracy ze wzgldu na ich wski profil. Naley take
wspomnie o raczej ujemnym wpywie tego typu szkolenia na si przetargow
pracownika na rynku pracy. W dalszym cigu przedstawimy krtk charakterystyk
waniejszych technik szkolenia na stanowisku pracy.
Konsultacje pracownika z przeoonym mona uzna za technik szkolenia
zawodowego tylko wtedy, jeeli odbywaj si one systematycznie i maj ustalony
wczeniej cel. Chodzi o sterowane przekazywanie dowiadczenia zawodowego, tzw.
guided experience method. Skuteczno tej techniki zaley m.in. od kwalifikacji
przeoonego, nie tylko w sensie fachowym, lecz take w sensie pedagogicznej
umiejtnoci przekazywania niezbdnej wiedzy. Zalet tej metody s niskie koszty oraz
fakt, e podczas szkolenia pracownika przeoony wykonuje rwnoczenie swoje
obowizki. Odmian tej techniki jest mentoring 77 , sucy gwnie jako sposb
ksztatowania podanych zachowa. Jego istot stanowi stosunki midzy przeoonym a
podwadnym, polegajce na tym, e przeoony jest osob, z ktr identyfikuj si jego
podwadni, i stanowi on wzr godny naladowania oraz moe suy jako doradca.
Ksztatowanie zachowa pracownikw nastpuje w tym przypadku przez odpowiednie
spenianie roli przeoonego.
W publikacjach z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi wystpuje czsto
angielskojzyczny termin coaching, okrelajcy podejcie (metod) do rozwoju i
77
W literaturze fachowej nie ma jednej, powszechnie uznawanej definicji mentoringu, w praktyce
wystpuj za rne jego odmiany, np. korporacyjny, branowy i spoeczny. Jako podstawow cech
wyrniajc mentoring mona przyj stymulowanie procesu uczenia si przez doradzanie i konsultowanie
(Parsloe, Wray, 2002, s. 81).

motywowania pracownikw (Beyer, 1990, s. 304). Coaching stanowi rozwinicie
omwionej uprzednio techniki szkolenia zawodowego lub raczej uczenia si, a jego istota
sprowadza si do specyficznych stosunkw midzy przeoonym a podwadnym 78 ,
polegajcych m.in. na wsplnym ustalaniu celw i sposobw wykonywania pracy,
angaowaniu si przeoonego w prac podwadnego oraz wspieraniu go rad i pomoc,
gdy zajdzie taka potrzeba (Parsloe, Wray, 2002, s. 40). W ten sposb nastpuje
oddziaywanie na postawy i zachowania pracownikw, prowadzce do wzmacniania
przede wszystkim ich potencjau motywacyjnego.
Coaching stosuje si do rozwizywania oglnych problemw zwizanych z
zachowaniami i stosunkami midzyludzkimi w przedsibiorstwie, problemw w
komunikacji midzy pracownikami, problemw zwizanych z samoocen pracownikw,
ich planami osobistymi oraz z planowaniem karier zawodowych, a take problemw,
ktre zwykle towarzysz odchodzeniu pracownikw z ycia zawodowego, tzw.
outplacement. Technik t mona rwnie wykorzystywa w rozwizywaniu konfliktw i
kryzysw wystpujcych w organizacji. Podstawowym warunkiem jej skutecznoci s
dodatkowe, nowe wymagania pod adresem przeoonego, ktre umoliwiaj mu
spenianie roli nie tyle formalnego przeoonego, ile raczej nauczyciela, patrona, trenera i
opiekuna. Do podanych cech takiego przeoonego naley zaliczy (Sattelberger, 1989,
s. 34):
znajomo oglnych zaoe, strategii i instrumentw rozwoju personelu,
znajomo przyszych profili osobowych,
ograniczanie autorytetu formalnego na korzy autorytetu osobistego,
umiejtnoci diagnozowania potencjau pracy podwadnych,
szerok wiedz na temat sposobw sterowania zachowaniami,
gotowo speniania roli patrona,
wyczucie przy poruszaniu aspektw ycia prywatnego,
zdolnoci negocjacyjne,
koncentrowanie si na zachowaniu, a nie na osobie,
umiejtno samooceny,
dokonywanie sprzenia zwrotnego.
Specjalistyczny instrukta przeprowadza si gwnie w celu wprowadzenia pracownika
na stanowisko pracy i zapoznania go z zakresem obowizkw. Istniej rne odmiany tej
metody, ktre nawizuj do tzw. czterostopniowej metody, opracowanej w Stanach
Zjednoczonych w okresie II wojny wiatowej. Pierwszy stopie obejmuje m.in.
przygotowanie stanowiska pracy oraz szkolonego pracownika przez zapewnienie
materiaw i narzdzi, sprawdzenie posiadanej przez niego wiedzy oraz ustalenie celw.
Drugi stopie polega na zademonstrowaniu i objanieniu sposobu wykonywania pracy z
uwypukleniem najistotniejszych momentw. Trzeci stopie to wykonanie okrelonej
czynnoci przez szkolonego pracownika oraz ich powtarzanie a do czasu ich penego
opanowania. Czwarty stopie polega na wiczeniu oraz kontroli powizanej z ewentualn
pomoc i porad (Hentze, Brose, 1990, s. 346). Specjalistyczny instrukta moe si
odbywa take w formie instrukcji pisemnej, zawierajcej opis kolejnych krokw przy
wykonywaniu powierzonego zadania.
Relacje zachodzce w procesie coachingu s odmienne od tradycyjnych relacji midzy przeoonym a
podwadnym. Staj si oni bardziej partnerami ni osobami, ktrych miejsce w organizacji wyznacza
hierarchia. Relacje te s podobne do stosunkw midzy sportowcem a jego trenerem. Angielskie sowo coach
tumaczy si raczej jako trener, a nie kierownik. W realiach rodowiska pracy chodzi o to, by kierownicy
(menederowie) odgrywali rwnie role trenerw, stosujc coaching.
78
Powierzanie zada zleconych, tzw. special assignment, moe by take traktowane jako
technika szkolenia personelu. Jej istot jest zlecanie pracownikowi do wykonania

specjalnych zada, wychodzcych czsto poza zakres rutynowych obowizkw. Zadania
te mog dotyczy rozwizywania konkretnych problemw o rnej tematyce oraz
obejmowa zagadnienia przekrojowe. Ich dobr zaley przede wszystkim od osb, do
ktrych s one adresowane. Technika ta stwarza pracownikowi moliwo sprawdzenia
si w pracy wykraczajcej poza zakres normalnych obowizkw wykonywanych na
danym stanowisku pracy, a przeoonemu dostarcza informacji o potencjalnych
moliwociach rozwoju podwadnego.
Podobn rol jak powierzanie zada zleconych odgrywa w szkoleniu zawodowym
powierzanie zastpstwa na okrelonych stanowiskach pracy. Mog to by stanowiska nieobsadzone
w danym okresie z rnych przyczyn, np. urlop, choroba, czy te wiadome powierzenie na
pewien czas innych obowizkw w celu sprawdzenia przydatnoci pracownika w nowych
warunkach. Odmian tej techniki szkolenia jest udzia w pracach projektowych w celach
szkoleniowych. Szkolony pracownik ma moliwo uczestniczenia w zakresie kooperacji i
komunikacji z innymi pracownikami. Dlatego technik t zaliczylimy do grupowych
technik szkolenia personelu typu on the job.
Rotacja na stanowiskach pracy polega na planowym zmienianiu okrelonych stanowisk
pracy przez wybranych pracownikw lub grupy pracownicze. Systematyczna zmiana
stanowisk pracy umoliwia rozszerzanie posiadanych kwalifikacji i w tym sensie moe by
traktowana jako technika szkolenia na stanowisku pracy. Jej stosowanie wymaga m.in.
precyzyjnego okrelenia stanowisk pracy, na ktrych ma si odbywa rotacja pracownikw,
oraz okresu pozostawania na danym stanowisku pracy, co z kolei zaley od profilw
osobowych dla tych stanowisk pracy. Z jednej strony, rotacja na stanowiskach pracy
przyczynia si do zwikszania elastycznoci potencjau pracy oraz do rozwijania
umiejtnoci wsppracy u poszczeglnych pracownikw. Z drugiej strony, rotacja moe
prowadzi do zakce toku wykonywanych zada oraz do osabienia identyfikacji
pracownika z wykonywan prac ze wzgldu na przejciowo wykonywanych zada.
Przedstawione techniki szkolenia pracownikw na stanowisku pracy s bezporednio
zwizane z zastosowaniem potencjau pracy i s ukierunkowane przede wszystkim na
przekazywanie wiedzy praktycznej oraz dowiadczenia. W literaturze podkrela si cigle
jeszcze niedostateczne wykorzystanie tych technik w szkoleniu personelu oraz brak
praktycznych przewodnikw dla osb zajmujcych si szkoleniami w przedsibiorstwach.
Tymczasem te wanie techniki s szczeglnie przydatne w praktyce szkolenia personelu w
przedsibiorstwie i pozwalaj oszczdnie gospodarowa rodkami finansowymi (Wexley,
Latham, 1991, s. 173).
W odrnieniu od uprzednio omwionych, techniki szkolenia poza stanowiskiem
pracy, tzw. techniki ojf the job, s stosowane gwnie do przekazywania wiedzy teoretycznej
oraz uczenia si okrelonych zachowa. Praktyczne wykorzystanie nowych treci nastpuje
dopiero po zakoczeniu danego przedsiwzicia szkoleniowego. W celu minimalizowania
ewentualnych problemw zwizanych z transferem nowych elementw wiedzy do
praktycznego dziaania stosuje si np. symulacje wymogw wystpujcych na okrelonych
stanowiskach pracy. Do technik szkolenia poza stanowiskiem pracy naley wiele metod
indywidualnego i grupowego nauczania. Wiele z nich, jak np. wykady, seminaria,
konferencje, szczegowo opisano w literaturze fachowej. Dlatego w tym miejscu
ograniczymy si do przedstawienia niektrych spord nich.
Zaprogramowany instrukta jest aktywnym sposobem szkolenia, w ktrym rol instruktora
przejmuje odpowiedni program komputerowy. Suy on gwnie do
przekazywania wiedzy oglnej z danej dziedziny, natomiast uwzgldnienie treci specyficznych

dla danego przedsibiorstwa lub jego dziau wymaga opracowania odpowiedniego programu.
Program nauczania skada si z informacji, zada oraz odpowiedzi, ktre s potwierdzane. W ten
sposb istnieje moliwo biecej kontroli postpw w nauczaniu przez osob uczc si.
Oznacza to take wzmocnienie motywacji uczenia si u pracownika. Zaprogramowany
instrukta umoliwia prac w ustalonym przez uczcego si tempie, rytmie i czasie, co ma
pozytywny wpyw na efekt kocowy. Zastosowanie komputera w procesach uczenia si
przybiera coraz to nowe formy, poczwszy od prostych programw wykorzystywanych w
ramach rnych wicze, przez formy interaktywne (computer assisted training, CAT), a
skoczywszy na penych programach szkoleniowych opierajcych si na wykorzystaniu
kompleksowych aplikacji (computer based training, CBT) (Rae, 1999, s. 125).
Dynamicznie rozwijajc si technik uczenia si jest tzw. e-learning, ktrego istot jest
wykorzystywanie Internetu i intranetw w procesie szkoleniowym. E-leaming jest odmian
nauczania na odlego, znanego i praktykowanego na wiecie od dawna. Zastosowanie
nowoczesnych technologii stworzyo tej formie nauczania nowe jak si wydaje
nieograniczone moliwoci rozwoju. Do zalet tej formy szkole nale nisze koszty, dua
elastyczno w zakresie aktualizowania treci programw szkoleniowych oraz moliwo
indywidualizacji czasu uczenia si. Do ogranicze zwizanych z t form szkolenia zalicza si
gwnie brak ywego kontaktu z trenerem oraz wystpujc dominacj technologii nad stron
merytoryczn oferowanych programw szkoleniowych.
Traktujc e-learning jako jedn z technik szkolenia, mona wskaza nastpujce warunki
sprzyjajce jej skutecznemu wdraaniu. Po pierwsze, kierownictwo musi by przekonane o
koniecznoci uczenia si wszystkich czonkw wspczesnych organizacji. Po drugie, w
budowanie tego typu programw szkoleniowych musz si wczy nie tylko specjalici od
systemw informatycznych, lecz take menederowie ds. zasobw ludzkich, doradcy personalni
i inni specjalici z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi. Trzecim warunkiem powodzenia
bdzie upowszechnienie si dostpu do sprztu komputerowego. Spenienie tego warunku
bdzie si wiza z nastpnym, a mianowicie z upowszechnieniem si umiejtnoci
posugiwania si nowymi technologiami.
Analiza przypadku (case study) naley do aktywnych technik nauczania, znajdujcych coraz
szersze zastosowanie w wewntrzzakadowych i pozazakadowych szkoleniach zawodowych.
Na przykadzie konkretnych sytuacji z rnych dziedzin funkcjonowania przedsibiorstwa, w
tym ze sfery zarzdzania zasobami ludzkimi, s formuowane okrelone problemy, ktre
uczestnicy szkolenia analizuj, oceniaj i na tej podstawie formuuj alternatywne rozwizania.
W ten sposb mona rozwija rne umiejtnoci, takie jak np. mylenie analityczne czy
podejmowanie decyzji. W praktyce wystpuj rne warianty metody analizy przypad

ku, umoliwiajce jej zastosowanie w ksztaceniu rnych grup zawodowych
(Pocztowski, 2001a, s. 12).
Wrd technik szkolenia pracownikw w organizacji na szczeglne podkrelenie
zasuguj programy treningowe, stanowice kompleksowy system ksztacenia skadajcy si z
wielu skoordynowanych merytorycznie i czasowo technik nauczania. Programy treningowe
naley odrni od innych, pozornie podobnych sposobw szkolenia zawodowego w
przedsibiorstwie, np. od szkolenia wprowadzajcego czy te od stau pracy. Cechami
wyrniajcymi programy treningowe spord innych technik szkolenia personelu s:
odpowiednia, z punktu widzenia dydaktyki, struktura i organizacja programu, ograniczony krg
adresatw, obejmujcy z reguy absolwentw szk wyszych i wyszych zawodowych, tre
programu stanowica poczenie szkolenia na stanowisku pracy i poza stanowiskiem pracy,
systematyczna rotacja na stanowiskach pracy w jednym lub w kilku dziaach przedsibiorstwa,
czas trwania, obejmujcy z reguy okres 6-12 miesicy (Ferrig, Thom, 1981, s. 21).
Efektywno programw treningowych niezalenie od ich formy zaley od wielu
czynnikw. Z jednej strony jest wane, by koordynujcy cao programu dzia personalny i/lub
organizacja przygotoway odpowiednio cay program, uwzgldniajc cele rozwoju potencjau
pracy w danym przedsibiorstwie oraz cele zarzdzania zasobami ludzkimi w ogle. Z drugiej
strony istotny wpyw na przebieg programu treningowego i jego efekty wywieraj kierownicy
liniowi w dziaach, ktre program obejmuje. Od ich kompetencji i umiejtnoci stworzenia
sprzyjajcego klimatu dla rozwoju potencjau pracy zaley w duej mierze efekt ostateczny.
Jeli chodzi o pewne uomnoci poszczeglnych form programw treningowych, to istniej
moliwoci ich ograniczania, np. przez uzupenienie tych programw pakietem treci
obejmujcych wiedz o innych dziaach przedsibiorstwa lub przez uzupenienie programw
wielodziaowych pakietem treci wiedzy specjalistycznej, odnoszcej si do okrelonego dziau,
w ktrym jest przewidywane zatrudnienie pracownika po zakoczeniu programu.
Programy treningowe odrniaj si od omwionych wczeniej technik szkolenia
zawodowego tym, i stanowi zestaw starannie dobranych z merytorycznego i
dydaktycznego punktu widzenia metod i technik nauczania. Skadaj si na nie zarwno
techniki szkolenia na stanowisku pracy, jak i techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy. Ich
dobr zaley m.in. od rodzaju programu treningowego (jednodziaowy lub wielodziaowy), od
specyfiki branowej przedsibiorstwa oraz od konkretnych celw danego programu. Centralne
miejsce w kadym programie treningowym zajmuje metoda planowej rotacji na stanowiskach
pracy. Jak ju uprzednio wskazywano, naley ona do indywidualnych technik szkolenia na
stanowisku pracy i umoliwia uczestnikom programu poznanie odpowiednich dziaw
przedsibiorstwa lub komrek organizacyjnych w danym dziale (w przypadku programu
jednodzialowego) przez wykonywanie obowizkw na powierzonych im stanowiskach pracy.
W zalenoci od stopnia zoonoci pracy na danym

stanowisku oraz przygotowania uczestnika programu moe mu by przekazana okrelona cz
odpowiedzialnoci za wykonywane zadania. Kady program treningowy powinien przebiega
wedug okrelonego z gry harmonogramu, ustalajcego dat rozpoczcia i zakoczenia
programu, kolejno stosowania przewidzianych metod ksztacenia oraz czas ich trwania, m.in.
czas przebywania uczestnikw programu na poszczeglnych stanowiskach pracy w ramach
rotacji.
Na przebieg i wyniki realizowanego przedsiwzicia szkoleniowego wpywa wiele
czynnikw, ktrych identyfikacja i nastpnie odpowiednie uksztatowanie powinny si
przyczyni do rozwijania kultury uczenia si oraz likwidacji potencjalnych barier. Pierwsz
grup spord wspomnianych czynnikw s cechy osoby prowadzcej szkolenie, zwaszcza jej
wiedza merytoryczna, sposb komunikowania si z uczestnikami szkolenia, tolerancja wobec
rnic cechujcych uczcych si i brak uprzedze. Drug grup czynnikw wpywajcych na
realizacj szkole s indywidualne cechy osb uczcych si i grupy, takie jak: postawa wobec
szkole, stopie zainteresowania treci szkolenia, nastrj panujcy w grupie, rny status
uczestnikw szkolenia. Do trzeciej grupy omawianych czynnikw naley zaliczy organizacj
sesji szkoleniowych i warunki, w ktrych si one odbywaj.
Integraln czci realizacji szkolenia jest faza implementacji efektw szkolenia w
praktycznym dziaaniu. Jej znaczenie wynika std, i nabyta wiedza, umiejtnoci i zachowania
nie s automatycznie transponowane z obszaru szkolenia
RYSUNEK 62
Poziom wiedzy, umiejtnoci i zachowania
Zjawisko luki transferu efektw szkolenia do praktyki
Kontrola szkole 301

(uczenia si) do obszaru dziaania. Sytuacja taka moe czciej wystpowa
w odniesieniu do
szkole zewntrznych i wyraa si powstawaniem luki transferu efektw szkolenia do
praktycznego dziaania. Ilustruje to rysunek 62, na ktrym przedstawiono planowany i
rzeczywisty przebieg krzywej efektw szkolenia, przedstawiajcej przyrost wiedzy,
umiejtnoci i modyfikacje zachowa. Rnica midzy nimi tworzy wspomnian luk transferu
efektw szkolenia do praktyki. Problemem, ktry naley rozwiza w tej fazie procesu
szkoleniowego, jest minimalizacja tej luki przez stwarzanie warunkw do wykorzystania
nowych kompetencji oraz stymulowanie procesw samoksztacenia. Ponadto naley pamita,
i przyczyny powstawania luki transferu efektw szkolenia mog lee nie tylko w fazie
implementacji, lecz take w poprzedzajcych j fazach. Wykrywanie, a nastpnie usuwanie
czynnikw mogcych prowadzi do powstawania przedstawionego zjawiska luki transferu jest
zadaniem monitoringu procesu szkoleniowego.
Kontrola szkole
Funkcja kontroli, w klasycznym rozumieniu tego sowa, jest integraln czci kadego
procesu zorganizowanego dziaania; za dziaanie to naley uzna rwnie organizowanie
szkole. Stanowi ona kocowy etap w procesie szkole, dostarczajc informacji o stopniu
realizacji przyjtych celw. Informacje te mog i powinny by wykorzystywane do ewentualnej
korekty dziaa podejmowanych w caym procesie zarzdzania szkoleniami. Oglnym celem
kontroli procesu szkoleniowego jest zbadanie, czy i na ile udao si zmniejszy stwierdzon luk
w zakresie wiedzy, umiejtnoci oraz postaw pracownikw uczestniczcych w szkoleniu.
Mona to osign przez ustalenie rzeczywistego stanu w tym zakresie przed szkoleniem i po
szkoleniu, a nastpnie porwnanie go z odpowiednim, wczeniej ustalonym wzorcem i na tej
podstawie okrelenie rozmiarw ewentualnych odchyle midzy stanem podanym a
istniejcym oraz przyczyn ich zaistnienia. Integraln czci funkcji kontroli szkole powinna
by analiza ekonomiczna, koncentrujca si na badaniu kosztw oraz efektw procesu
szkoleniowego i na tej podstawie okrelaniu efektywnoci w tej dziedzinie zarzdzania
zasobami ludzkimi. Aby proces kontroli by skuteczny, musz by spenione nastpujce
warunki:
okrelone standardy szkoleniowe, ktre bd stanowi punkt odniesienia do porwna;
zapewniona informacja o celach, przebiegu i efektach szkole;
ustalony mechanizm korygujcy stwierdzone odchylenia.
Z uwag tych wynika, i kontrola szkole nie moe by jednorazowym aktem, lecz powinna
stanowi stae dziaania zintegrowane z pozostaymi funkcjami procesu zarzdzania
szkoleniami. W procesie kontroli szkole powinni uczestniczy
poszczeglni aktorzy, do ktrych zalicza si, jak wiadomo, kierownictwo firmy,
kierownika liniowego, menedera personalnego (ds. szkole), wykonawc szkolenia
oraz uczestnikw szkolenia. Ich rola w procesie kontroli szkole wynika z omwionych
na wstpie obszarw ich odpowiedzialnoci w omawianym procesie szkolenia.
Podstawow czci funkcji kontroli w procesie szkolenia jest ocena poszczeglnych przedsiwzi szkoleniowych, ktrej celem jest uzyskanie informacji
zwrotnej o efektach danego szkolenia i jego wartoci dla organizacji. Jak ju wczeniej
wspomniano, w kadym planie szkoleniowym powinna by zawarta informacja o
sposobach oceny planowanych szkole. W literaturze fachowej najbardziej

rozpowszechnione jest podejcie do oceny efektywnoci szkole na podstawie celw79,
ktre powinny by osignite w trakcie szkolenia, po jego zakoczeniu oraz po
powrocie do pracy w duszej perspektywie czasowej (Bramley, 2001, s. 24).
Przykadem takiego podejcia jest czteropoziomowy model oceny szkolenia D.L.
Kirkpatricka (Armstrong, 2002, s. 467). Jego geneza siga lat 50. XX w., a gwne
zaoenie brzmi, e cele szkoleniowe powinny by formuowane i nastpnie oceniane
na czterech poziomach:
reakcji (reaction),
uczenia si (learning),
zachowa (behaviours),
wynikw (results).
Celem oceny na poziomie reakcji jest poznanie opinii pracownikw dotyczcych
treci oraz metod szkolenia, warunkw i organizacji, w ktrych si ono odbywa, a take
adekwatnoci do potrzeb w pracy. Celem oceny na poziomie uczenia si jest
sprawdzenie stopnia osignicia celw dydaktycznych szkolenia, tj. przyswojenia sobie
przez uczestnikw wiedzy teoretycznej i umiejtnoci praktycznych. Celem oceny na
poziomie zachowa jest sprawdzenie, czy i w jakim stopniu nowo nabyte wiedza,
umiejtnoci oraz postawy s stosowane w praktyce. Ocena na poziomie wynikw jest
ocen dokonywan z punktu widzenia przyczyniania si danego szkolenia do
podnoszenia efektywnoci dziaania caej organizacji. Innymi sowy, chodzi tu o
okrelenie wkadu przeprowadzonego szkolenia w tworzenie wartoci dodanej.
Poziomy oceniania przedsiwzi szkoleniowych cz si ze sob w logiczny cig
nastpstw. Szkolenie wywouje bowiem okrelone reakcje,
79
Przy ocenie efektywnoci szkole na podstawie celw wychodzi si z zaoenia, e organizacja
jest zbiorowoci ludzi majcych wsplne cele oglne i szczegowe. Tymczasem w literaturze przedmiotu podkrela
si, e nie zawsze tak musi by i e organizacja zrzesza ludzi majcych nierzadko
j
odmienne cele i interesy. Konsekwencj jest podwaanie miarodajnoci ocen szkole opartych na celach i
pojawienie si nowych podej do tej kwestii, zmieniajcych podstaw oceny efektywnoci szkole z celw
na wyniki zwizane z zaspokojeniem potrzeb rnych interesariuszy procesu szkoleniowego.
Ponadto podkrela si rwnie potrzeb systemowego podejcia do oceny efektywnoci szkole, ktrego
istot jest uwzgldnienie rwnie relacji midzy poszczeglnymi skadnikami systemu oceny (Bramley,
2001, s. 31-38).
!
i
I
A
Kontrola szkole 303

wyzwalane przez procesy uczenia si, te z kolei prowadz do okrelonych
zmian w
zachowaniach, ktre odzwierciedlaj si w efektach dziaania poszczeglnych
komrek organizacyjnych i caej firmy (rysunek 63). Przedstawione zalenoci nie
nastpuj w sposb automatyczny. Moliwe s bowiem sytuacje, w ktrych np.
uczestnicy pozytywnie reaguj na dane szkolenie, ale niewiele si ucz. Czasem bywa
tak, e pracownicy wprawdzie ucz si nowych umiejtnoci, lecz nie stosuj ich (nie
mog, nie chc) w swojej pracy. Wynika std, i pena ocena danego przedsiwzicia
szkoleniowego wymaga przeprowadzenia analizy na wszystkich czterech poziomach.
RYSUNEK 63
Ukad czterech poziomw oceniania szkole
Rozszerzonym podejciem do oceny efektywnoci szkole w stosunku modelu

Kirkpatricka jest koncepcja Hamblina, w ktrej zakada si, e punktem wyjcia w
ocenie szkole powinny by okrelone wczeniej cele, podkrelajc rwnoczenie, e
w pewnych sytuacjach szczegowe okrelanie tych celw nie jest ani potrzebne, ani
moliwe. A.C. Hamblin wprowadza dodatkowo pity poziom oceny szkole jako
poziom celw ostatecznych, zwizanych z wartociami spoecznymi i kulturowymi.
Oprcz tego wyrnia nastpujce poziomy: wzbudzanie reakcji, proces uczenia si,
zmiana zachowa i zmiany w organizacji, zakadajc, i midzy poszczeglnymi
poziomami oceny szkole istniej zwizki przyczynowo-skutkowe (Bramley, 2001, s.
28).
Zarzdzanie szkolenian powinno zawiera rwnie monitoring, czyli rodzaj
kontroli na bardziej oglnym poziomie, o charakterze strategicznym. Jego celem jest
nadzorowanie procesu szkoleniowego jako caoci, przy uwzgldnieniu powiza z
pozostaymi procesami, skadajcymi si na zarzdzanie zasobami ludzkimi, oraz w
kontekcie spjnoci polityki szkoleniowej ze strategi firmy, jej struktur i kultur
organizacyjn.
W procesie kontroli szkole wykorzystuje si wiele instrumentw, ktrych ze
wzgldu na ramy opracowania nie bdziemy szczegowo omawia, ograniczajc si
tylko do wskazania moliwoci ich zastosowania w fazach tego procesu (tablica 33).
30433Rozdzia 8. Rozwj zasobw ludzkich

TABLICA
Wybrane instrumenty kontroli procesu szkole

Instrument kontroli
Kontrola
Kontrola
przed
trakcie
szkoleniem szkolenia
Kontrola po
szkoleniu
Techniki kwestionariuszowe badajce wiedz, umiejtnoci i postawy
Obserwacja
Wywiad
Codzienne sprawdziany
Skale graficzne
Analiza zachowa
Dziennik dokumentujcy proces uczenia si
Porwnanie z grup kontroln

Technika wydarze krytycznych
Siatka konstruktw Kellyego

Planowanie dziaa wdraajcych efekty
szkolenia
Moni
toring
X
X
X
X
Analiza wskanikowa
Analiza kosztw i efektw szkole
Listy kontrolne
Na zakoczenie tych rozwaa naley podkreli, i rosnce zainteresowanie

szkoleniami w coraz wikszej liczbie dziaajcych w Polsce przedsibiorstw w peni
uzasadnia potrzeb opracowania przez nie sprawnego systemu zarzdzania
szkoleniami, ktrego oglne zarysy zostay przedstawione w tym opracowaniu. System
taki umoliwia bowiem z jednej strony racjonalne gospodarowanie rodkami
finansowymi przeznaczonymi na rozwj personelu, z drugiej za przyczynia si do
budowania organizacji uczcej si, tj. takiej, ktra w sposb systemowy stymuluje
proces uczenia si jej czonkw przez samopoznanie, zrozumienie swoich problemw i
doskonalenie si przez wyciganie wnioskw z dowiadczanych poraek oraz
sukcesw (Senge, 1998). Tego typu organizacje mog by okrelane jako
przyszociowe, poniewa maj kompetencje generowania wiedzy, ktre staj si w
dzisiejszych czasach zasobem strategicznym firmy.
W badaniach przeprowadzonych w 2000 r. na oglnopolskiej prbie przedsibiorstw okazao si, e szkoleniom przypisuje si najwysze znaczenie
spord wszystkich procesw personalnych. Na biece potrzeby jako
podstaw okrelania potrzeb szkoleniowych wskazao 64% badanych firm,
natomiast 56% spord tych firm przyjmowao za punkt wyjcia wczeniejsze plany w tym zakresie. Wrd najczciej stosowanych technik szkoleniowych wymieniono w kolejnoci: instrukta na stanowisku pracy (73%),
wykady (62%), seminaria (60%), konsultacje z przeoonym (58%), konferencje
(57%), przekazywanie dowiadczenia (56%) i studia (55%). Jeli chodzi o ocen
szkole, to 64% badanych przedsibiorstw deklarowao przeprowadzanie takiej
oceny w stosunku do 30% nieprowadzcych takich dziaa. Najczciej
stosowanym sposobem oceny szkole byy sprawdziany po zakoczeniu
szkolenia (44%), nastpnie badanie wpywu szkole na wyniki pracy (39%).
Kariera zawodowa 305
Podczas trwania szkole oceniao je 31 % badanych firm, a wpyw szkole na

zachowania jego uczestnikw by przedmiotem oceny w przypadku 20%
badanych przedsibiorstw (Pocztowski i inni, 2001).
W przedsibiorstwach biorcych udzia w Konkursie Lider Zarzdzania
Zasobami Ludzkimi w 2002 r. problematyka szkole zajmowaa bardzo wane
miejsce, o czym wiadcz nastpujce dane. Wikszo tych firm (84%)
wdroya system zarzdzania szkoleniami obejmujcy planowanie, realizacj i
ocen szkole. A 94% spord nich prowadzio regularnie badanie potrzeb
szkoleniowych, a wszystkie dokonyway oceny szkole, przy czym 81% badao
wpyw szkole na wyniki pracy, 69% oceniao szkolenia w trakcie ich trwania,
rwnie 69% przeprowadzao sprawdziany po zakoczeniu szkole. Zmiany
zachowa jako efekt szkole badao 56%, a wpyw szkole na funkcjonowanie
komrki organizacyjnej badao 47% uczestnikw konkursu. Do najczciej
stosowanych technik szkolenia naleay konsultacje z przeoonym i seminaria
(100%); konferencje, instrukta na stanowisku i przekazywanie dowiadczenia
(90%); studia (84%); wykady (78%); udzia w pracach projektowych (71%).
Stosowanie coachingu deklarowao 59%, mentoringu 37%, a e-learningu 31%
przedsibiorstw uczestniczcych we wspomnianym konkursie.
Kariera zawodowa
Zrozumienie istoty i prawidowoci kariery zawodowej jest bardzo wane dla
organizacji, pozwala jej bowiem na efektywne wykorzystanie kapitau ludzkiego jako
strategicznego czynnika rozwoju. Nie mniej wane jest te dla poszczeglnych
pracownikw-wacicieli tego kapitau, uatwiajc im uzyskanie poczucia sukcesu w
sferze aktywnoci zawodowej, co jest istotne zarwno w wymiarze efektywnoci
pracy, jak i zaspokajania indywidualnych potrzeb zatrudnionych osb. Na temat
kariery zawodowej istnieje w literaturze przedmiotu ugruntowana wiedza, mimo to
trudno byoby wskaza jedn, powszechnie akceptowan definicj pojcia kariera
zawodowa. Co wicej, zmiany zachodzce na rynku pracy rewiduj dotychczasowe
pogldy na ten temat. Std te w pierwszej kolejnoci przedstawiono tradycyjne
podejcie do pojmowania kariery zawodowej, by nastpnie ukaza cechy nowej,
wyaniajcej si kariery.
Istota kariery zawodowej

W rozwaaniach nad istot kariery zawodowej warto przyj nastpujce
zaoenia (Hellriege i inni, 1995, s. 726):
poczucie sukcesu lub rozczarowania w odniesieniu do kariery zawodowej
danej osoby zaley od niej samej, a nie od innych osb;
nie istniej absolutne standardy w ocenie przebiegu kariery zawodowej;
punktem odniesienia s potrzeby ludzi, ktre chc oni realizowa w sferze
aktywnoci zawodowej;
kariera zawodowa ma wymiar subiektywny i obiektywny;
ksztatowanie kariery zawodowej oznacza podejmowanie decyzji ukierunkowanych
na osiganie celw jednostki w tym obszarze jej aktywnoci;
szczegln rol w rozumieniu i przebiegu kariery zawodowej odgrywaj czynniki
kulturowe.
Mona wyrni trzy gwne sposoby definiowania kariery zawodowej: w
pierwszym eksponuje si osignicia jako istot kariery zawodowej, w drugim kadzie

si nacisk na wzorce zmian zwizanych z wykonywan prac, a w trzecim
skoncentrowano si na kolejnoci zada podejmowanych przez jednostk w okresie
jej aktywnoci zawodowej (Makin i inni, 2000, s. 50). W wielu definicjach kariera jest
utosamiana z rozwojem jednostki w toku jej ycia zawodowego (Mi, 1998, s. 19)
lub ze wiadomym ksztatowaniem ycia zawodowego ludzi oraz z podkreleniem
moliwoci kierowania tym rozwojem (Jamka, 1998, s. 142). Terminem kariera s
okrelane te pewne zawody lub rodzaje dziaalnoci zawodowej ludzi, np. kariera
prawnicza, polityczna, naukowa. Spektrum definicji kariery zawodowej jest wic
szerokie, poczwszy od wskiego jej rozumienia jako posuwania si naprzd, czyli
sekwencji penionych funkcji, zajmowanych pozycji i stanowisk pracy, wrd ktrych
kade kolejne jest lepsze ni poprzednie, a skoczywszy na rozumieniu kariery jako
sekwencji dowiadcze zwizanych z rolami penionymi przez czowieka w obszarze
aktywnoci zawodowej, a nawet poza nim (Makin i inni, 2000, s. 51).
Uwzgldniajc te uwagi na temat istoty kariery zawodowej, mona przyj, e
oznacza ona wzorcow sekwencj postaw i zachowa jednostki, zwizanych z jej
dowiadczeniami w pracy lub, inaczej mwic, rozwj zawodowy jednostki w
toku jej ycia. Kady czowiek czynny zawodowo realizuje swoj karier zawodow,
nawet jeli nie uwiadamia sobie tego faktu w peni. Tak rozumiana kariera jest
dynamicznym procesem dowiadczania sukcesw i rozczarowa zawodowych, w
ktrym mona wyrni kilka typowych etapw skadajcych si na proces rozwoju
kariery. Etapom kariery odpowiadaj typowe fazy skadajce si na cykl ycia
czowieka wraz z dominujcymi w nich potrzebami, ktre s rdem celw kariery
zawodowej w poszczeglnych jej etapach. Zalenoci te ukazano na rysunku 64,
przedstawiajcym wzorcowy przebieg kariery zawodowej, tzn. taki, w ktrym na
poszczeglnych etapach rozwoju zawodowego czowiek zaspokaja
Wiek
0^ 64
_________ ^.25^ ___________^.30^ __________ ^.45^ __________ ^.65^____________
Wane
R
YSUNEK
Osignicia
potrzeby Bezpieczestwo Bezpieczestwo
Szacunek
Wzorcowe Potrzeby
etapy kariery'
Zabezpieczenie
zawodowej naSzacunek
tle cyklu ycia
czowieka Samorealizacja
Samorealizacja
Przed prac
Wprowadzenie
Osignicia
Odpoczynek
biologiczne
ekonomiczne
AutonomiaUtrzymywanie
do pracy
w pracy
osigni
Wiek 0 ^ ^ 15 ^ ^25 ^^ 30 ,^_^.35.^_^.45
Etapy
cyklu
ycia
Dziecistwo
Dojrzewanie
________ ^.65.^.
Wczesna
doroso
Doroso
Dojrzao
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Mi, 1994.

Etapy
karier
y
zawo
dowej
typowe dla tego okresu ycia potrzeby. Naley w tym miejscu podkreli, e
wyodrbnione etapy kariery s jedn z moliwych klasyfikacji, inne propozycje w
tym wzgldzie przedstawiono w dalszej czci rozdziau.
Z przedstawionego modelu kariery mona rwnie wysnu wniosek o wpywie
na rozwj zawodowy czynnikw zwizanych z dowiadczeniami czowieka nie tylko
w okresie aktywnoci zawodowej, lecz take w okresie poprzedzajcym, czyli na
etapie przed prac. Warto te w tym miejscu wskaza jedno z najwikszych zagroe
dla wzorcowego przebiegu kariery zawodowej, jakim jest utrata pracy, ktra oznacza
wymuszon przerw w karierze, i jest tym wikszym zagroeniem, im duszy jest
okres pozostawania bez pracy, mimo podejmowanych prb jej uzyskania. Innym
typowym problemem w rozwoju zawodowym jest tzw. kryzys rodka kariery,
przypadajcy na okres przechodzenia od etapu osigni do etapu utrzymywania
osigni.
Dokonywane w tym okresie przejciowe podsumowanie swoich dowiadcze
zawodowych w odniesieniu do wczeniejszych aspiracji oraz porwnywanie si z
innymi bywa nie tylko powodem poczucia zadowolenia z dotychczasowych
osigni, lecz take nierzadko przyczyn napi i frustracji, ktrych analiza moe
prowadzi do rewitalizacji kariery zawodowej. Czasem bywa te przyczyn kryzysw
wykraczajcych poza sfer aktywnoci zawodowej.
Etapy w karierze zawodowej

Przedstawiony na rysunku 64 wzorcowy przebieg kariery zawodowej obejmuje
kilka typowych etapw, tworzcych dajc si w znacznym stopniu przewidywa
sekwencj wydarze i zwizanych z nimi dowiadcze jednostki, niezale

nie od rodzaju wykonywanej pracy. W literaturze przedmiotu wystpuj te inne
propozycje klasyfikacji gwnych etapw kariery zawodowej, z ktrych kilka
zaprezentowano w tablicy 34.
Na podstawie przedstawionych w tablicy 34 wybranych koncepcji rozwoju
kariery zawodowej mona stwierdzi, i wyranie daj si wyodrbni trzy podstawowe etapy kariery zawodowej: wczesna, rodkowa i pna kariera. Jeeli
uwzgldni si dodatkowo jeszcze jeden wany okres, jakim jest przygotowanie do
TABLICA 34
Porwnanie wybranych koncepcji rozwoju kariery

Koncepcja Millera i Forma (1951)
Wiek
Etap
Koncepcja Halla/Nougaima (1968)

Wiek
Etap
0-15 Przygotowanie do pracy

15-18 Pocztek pracy
0-25 Przed prac

25-30 Wprowadzenie w prac
18-34 Prby
30-45 Osignicia w pracy
35-64 Stabilizacja
45-65 Utrzymywanie osigni
65-
Spoczynek
65-
Koncepcja Schema (1978)

Wiek
Etap
Schyek
Koncepcja Supera (1980)
Wiek
Etap
0-21
Wzrost, wyobrania, eksploracja
0-14
Wzrost
16-25
Wejcie w wiat pracy
15-24
Eksploracja
16-25
Podstawowy trening
25-44
Wprowadzenie
17-30
Pene czonkostwo we wczesnej karierze
45-64
Utrzymywanie
65-
Schyek
2535-45
Pene czonkostwo w redniej karierze

Kryzys rodka kariery
4040-
Pna kariera
Schyek, wyjcie
Odpoczynek
Koncepcja Webbera (1979)
Wiek
16-22
Etap
Koncepcja Greenhausa/Callanana (1994)

Wiek
Etap
22-29
Wyrywanie korzeni
Osobista dojrzao
0-25
18-25
Przygotowanie do pracy
Wejcie do organizacji
29-32
32-39
Okres przejcia
Stabilizacja
25-40
40-55
Wczesna kariera
rodkowa kariera
39-43
Potencjalny kiyzys rodka wieku
55-
Pna kariera
43-50
Ponowna stabilizacja i rozkwit
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Greenhaus, Callanan, 1994; Hellriegel i inni, 1995; Webber, 1996.
pracy, to otrzymamy czterofazowy, uniwersalny model rozwoju kariery zawodowej,

ktry tworz:
etap 1 przygotowanie do kariery,
etap 2 wczesna kariera,
etap 3 rodkowa kariera,
etap 4 pna kariera.
W przedstawionym w tablicy 35 modelu rozwoju kariery zawodowej wyr-

niono cztery etapy, z ktrych trzy ostatnie maj zasadnicze znaczenie z punktu
widzenia zarzdzania karier zawodow w organizacji. Chodzi o etapy wczesnej,
rodkowej i pnej kariery. Wczesna kariera zawodowa obejmuje okres umowny
midzy 18 a 35 rokiem ycia i charakteryzuje si m.in. wyborem oraz nauk zawodu,
wejciem w ycie zawodowe, nabywaniem dowiadczenia zawodowego, a take
ksztatowaniem si okrelonej orientacji wobec wasnej kariery zawodowej. W tym
etapie kariery do typowym zjawiskiem s rozczarowania zwizane ze zmian
rodowiska szkolnego na rodowisko pracy, tzw. reality shock. Jest to zwizane
zwykle z etapem cyklu ycia czowieka, w ktrym ksztatuje on wasny styl ycia,
wstpuje w zwizek maeski, staje si rodzicem i zaczyna wypenia zwizane z
tym role.
Okres midzy 35 a 55 rokiem ycia nazywa si umownie rodkow karier
zawodow. Charakteryzuj go liczne zmiany w yciu osobistym pracownika, ktre
wywieraj wpyw na przebieg jego kariery zawodowej. S to np. wiadomo
postpujcego wieku i malejcej wraz z nim zdolnoci do pracy, dojrzewanie dzieci i
rozpoczynanie przez nich samodzielnego ycia. W tym etapie cyklu ycia czo-
TABIJCA 35
Etapy rozwoju kariery zawodowej na tle cyklu ycia czowieka

Etapy i typowy wiek
Gwne dziaania i wydarzenia
Etapy cyklu ycia"
Etap 1 przygotowanie
Rozwijanie zainteresowa, edukacja, analiza opcji Dziecistwo i dorastanie
do kariery (0-25) zawodowych, tworzenie wizji kariery
(0-25)
Wczesna
doroso (18-35)
Etap 2 wczesna kariera
(18-35)
Wybr oferty pracy, oczekiwania, szok zwizany ze

zmian rodowiska szkolnego na rodowisko
pracy, nabywanie dowiadczenia, poznawanie
zasad i rl w organizacji, osiganie celw
Etap 3 rodkowa ka-Ocena dotychczasowej kariery, potwierdzenie lub rodkowa doroso (40-60)
modyfikacja celw zawodowych, utrzymywanie
riera (35-55)
osigni, kryzys rodka kariery, plateau kariery
Etap 4 pna kariera
Utrzymywanie osigni, przygotowywanie si do Pna doroso (60+)
(50-emerytura)
wyjcia z ycia zawodowego
a
Zob. na ten temat: Mi, 1996.
wiek dokonuje czsto porwnania midzy swoimi dawnymi oczekiwaniami, marzeniami a poziomem ich spenienia. W wyniku tego moe nastpowa rewizja celw
zwizanych z dalsz karier zawodow, niektrzy mog podejmowa prb rozpoczcia nowej kariery zawodowej. Zjawisko to okrela si w literaturze mianem
kryzysu rodka kariery. Dowiadczaj go czsto pracownicy, ktrzy przekroczyli
czterdziesty rok ycia. Innym typowym zjawiskiem w etapie rodkowej kariery jest
osiganie przez pracownikw plateau ich kariery zawodowej. Charakteryzuje je
spowolnienie tempa rozwoju kariery, ograniczenie moliwoci awansu i powstaje z
reguy wtedy, gdy pracownik chce awansowa, ale w organizacji nie ma takich
moliwoci, lub te gdy organizacja nie umieszcza go w grupie osb ujtych w planie
nastpstw.
Pny etap kariery zawodowej obejmuje okres midzy 50 rokiem a przejciem
pracownika na emerytur. Do jego charakterystycznych cech zalicza si wzgldn
stabilizacj ycia zawodowego, ktrej podstawy zostay stworzone w etapach
poprzedzajcych, oraz malejc zdolno do pracy, rekompensowan po czci

dowiadczeniem. Do gwnych celw wikszoci pracownikw w tym etapie kariery
zawodowej naley utrzymywanie dotychczasowych osigni oraz przygotowywanie
si do odejcia z ycia zawodowego, co jest nierzadko rwnie wielk zmian jak
wspomniane wczeniej wchodzenie do organizacji. Etap ten wie si take z
okrelonymi sytuacjami w yciu osobistym czowieka, jak np. mier przyjaci,
wspmaonka i przejmowanie nowych obowizkw w miejscu zamieszkas
ma. wiadomo zbliajcego si momentu odejcia z ycia zawodowego moe

prowadzi do kryzysw i rezygnacji (Hall, 1976, s. 29-30).
Przestrze kariery
zawodowej
Karier zawodow realizuje si w okrelonej przestrzeni (rysunek 65), w ktrej
czowiek, dowiadczajc sukcesw i poraek, ksztatuje swoje postawy i zachowania
zwizane z prac. Przestrze kariery jest wyznaczona przez konfiguracj rnych
czynnikw, ktra ma charakter dynamiczny i jest wypadkow obiektywnego oraz
subiektywnego wymiaru kariery zawodowej.
Wymiar obiektywny kariery zawodowej daje si opisa za pomoc takich cech,
jak sytuacja na rynku pracy, liczba i rodzaje stanowisk pracy, penionych funkcji,
moliwoci partycypowania w pracach rnych gremiw, warunki wykonywania
okrelonych prac lub penienia funkcji oraz przyczyny, kierunki i poziom ruchliwoci
pracowniczej. Z kolei wymiar subiektywny jest zwizany z wyznawanym systemem
wartoci, aspiracjami w sferze aktywnoci zawodowej oraz ze sposobem postrzegania
i przeywania dowiadcze zwizanych z rozwojem kariery zawodowej. Oznacza to,
e wymienione wczeniej czynniki wyznaczajce przestrze kariery zawodowej
mog mie rne znaczenie dla poszczeglnych
RYSUNEK 65
Przestrze kariery zawodowej

Tre pracy
Pozycja w hierarchii
Autonomia dziaania
Stabilno zatrudnienia
osb, mimo e w okrelonych grupach zawodowych ukad tych czynnikw tworzy

pewne wzorce i determinuje sposb rozumienia kariery zawodowej przez czonkw
tych grup.
Zarzdzanie karier zawodow

Wiedza na temat istoty i dynamiki kariery zawodowej oraz specyficznych
problemw, wystpujcych w poszczeglnych jej etapach, jest warunkiem koniecznym skutecznego zarzdzania karier zawodow. Zarzdzanie karier zawodow
rozumiemy jako proces planowania, implementowania i monitorowania celw oraz
strategii odnoszcych si do kariery poszczeglnych osb. Chcc zarzdza wasn
karier zawodow, naley:
generowa istotne informacje o samym sobie oraz o obiektywnej przestrzeni
kariery;
ksztatowa wizerunek samego siebie, obejmujcy takie elementy, jak wartoci, zainteresowania, aspiracje, styl ycia;
ksztatowa wizerunek pracy, ktr chcemy wykonywa, m.in. zawody, stanowiska
pracy, warunki pracy, firmy;
kreowa realistyczne cele kariery na podstawie rzetelnych informacji;
rozwija i wprowadza strategie ukierunkowane na osignicie przyjtych celw;
zapewni sobie informacj zwrotn na temat odpowiednioci przyjtych celw oraz
skutecznoci stosowanych strategii dziaania.
312
Rozdzia 8. Rozwj zasobw ludzkich
W zarzdzaniu karier zawodow naley uwzgldni aspekt miejsca, w ktrym
jest ona realizowana, czyli organizacji, w ktrej pracownik wiadczy usug pracy i
gdzie indywidualne plany rozwoju zawodowego poszczeglnych osb spotykaj si z
rzeczywistymi warunkami ich realizacji. Oznacza to, e efektywne zarzdzanie
karier wymaga wspdziaania pracownika oraz menedera liniowego i menedera
personalnego. Cay ten ukad aktorw zarzdzania karier zawodow moe by
wspomagany przez doradc personalnego (rysunek 66). Do gwnych zada
pracownika w procesie zarzdzania karier zawodow naley przyjmowanie
odpowiedzialnoci za planowanie wasnej kariery zawodowej oraz wsppraca z
przeoonym i specjalist ds. personalnych w tym zakresie. Do gwnych zada
menedera liniowego (przeoonego danego pracownika) naley przede wszystkim
identyfikowanie potrzeb personalnych w obszarze wasnego dziaania oraz wsppraca ze specjalist ds. personalnych przy opracowywaniu programw zarzdzania
RYSUNEK 66
Dwie perspektywy postrzegania kariery zawodowej

Inne firmy
Inni
pracownicy
Obszar wsplnego
zainteresowania
pracownika i
organizacji
Perspektywa
organizacji
Perspektywa
pracownika
<
<Dor perst adca
tnalny
karier w organizacji. Specjalista ds. personalnych ma natomiast za zadanie rozwijanie programw kariery w organizacji zgodnie z potrzebami, ktre okrelaj
menederowie liniowi (Schuler, 1995, s. 129).
Orientacje wobec
kariery zawodowej
U podstaw decyzji pracownikw o wyborze okrelonej cieki kariery zawodowej znajduje si warto kariery jako celu samego w sobie oraz jej miejsce wrd
innych celw zwizanych z wykonywan prac. Z bada empirycznych wynika, i
pracownicy wi z karier zawodow rne oczekiwania, takie jak zwikszenie
moliwoci wasnego rozwoju, uzyskanie wikszej wadzy, prestiu, dochodw,
odpowiedzialnoci, zwikszenie samodzielnoci, wykonywanie bardziej interesujcej
pracy i inne. Wynikaj std zrnicowane orientacje pracownikw wobec kariery
zawodowej, ktre mona podzieli na pi grup (rysunek 67). Pierwsz grup tworz
osoby dce przez karier zawodow do awansu w hierarchii stanowisk pracy
(orientacja na awans). Do drugiej grupy mona zaliczy osoby zorientowane na

utrzymanie osignitych ju pozycji w hierarchii organizacyjnej (orientacja na
bezpieczestwo). Trzeci grup tworz osoby preferujce model kariery zawodowej
umoliwiajcy im wykonywanie kreatywnej pracy (orientacja na kreatywno).
Osoby zorientowane przede wszystkim na wykorzystanie wasnych umiejtnoci
tworz czwarty rodzaj orientacji wobec kariery zawodowej (orientacja na
wykorzystanie umiejtnoci). Pit grup tworz osoby preferujce w pierwszej
kolejnoci swobod i samodzielno w wykonywaniu pracy (orientacja na autonomi)
(Berthel, Koch, 1985, s. 24). Pracownikw kadej z wymienionych orien-
RYSUNEK 67
Orientacje wobec kariery zawodowej
r d o : Berthel, Koch, 1985, s. 25.

RYSUNEK 68
Przykadowy ukad celw kariery zawodowej specjalisty

ds. personalnych
Uzyskanie wikszych uprawnie i

odpowiedzialnoci w zakresie
wykonywanych zada
Uczestnictwo w gremiach
tworzcych strategie zarzdzania
zasobami ludzkimi
Awans na stanowisko
kierownika sekcji pac
Awans na stanowisko dyrektora

ds. zasobw ludzkich
Cele o krtszym
horyzoncie czasowym
Cele o duszym
horyzoncie czasowym
tacji mona podzieli dodatkowo na dwie grupy, tj. grup profesjonalistw

(kosmopolitw) oraz grup instytucjonalistw (preferujcych karier w ramach jednej

organizacji).
Poznanie orientacji wobec kariery zawodowej jest wane, wynikaj z niej
bowiem cele kariery, rozumiane jako przysze stany rzeczy, ktre jednostka chce
osign w obszarze wasnego rozwoju zawodowego. Cele kariery zawodowej mog
by formuowane w krtszym i duszym okresie, mog mie charakter zarwno
autoteliczny, jak i instrumentalny. Cele autoteliczne wi si z deniem
pracownikw do osigania nagrd wewntrznych (satysfakcji wynikajcej z treci
wykonywanej pracy), natomiast cele instrumentalne z ich deniem do osigania
nagrd zewntrznych (paca, awans, uznanie). Przykad ukadu celw kariery
zawodowej dla specjalisty ds. personalnych przedstawiono na rysunku 68.
Strategie rozwoju kariery

Ustalenie celw kariery zawodowej pozwala przej do opracowania strategii
ukierunkowanej na osignicie tych celw. Przez pojcie strategii kariery naley
rozumie program dziaa, ktre naley podj w krtszym i duszym okresie, by
mc realizowa przyjte cele kariery. Formuujc strategi kariery, warto pamita, i
nie ma jedynej susznej i najlepszej drogi, ktra gwarantowaaby osignicie celw
kariery w kadej sytuacji. Sukces w tym wzgldzie jest bowiem uwarunkowany
wieloma czynnikami, ktre zale zarwno od cech osobowych pracownika, jak i od
czynnikw sytuacyjnych, np. od elementw kultury organizacyjnej danej firmy,
sytuacji na rynku pracy. Strategia rozwoju kariery konkretnej osoby powinna
zawiera skadniki rnych pojedynczych strategii, przedstawiane dalej. Ponadto
powinna ona odzwierciedla nie tylko dziaania, ktre s podane dla osignicia
zaoonych celw, lecz take dziaania, ktre mog by dysfunkcjonalne w stosunku
do tych celw. W literaturze przedmiotu wymienia si siedem gwnych rodzajw
strategii rozwoju kariery zawodowej, ktre krtko omwiono w tym miejscu
(Greenhaus, Callanan, 1994, s. 75).
Pierwszy rodzaj strategii rozwoju kariery moe by okrelony mianem
utrzymywania wysokich kompetencji i efektywnoci pracy na obecnie zajmowanym
stanowisku lub w ramach penionej funkcji. Jest to niewtpliwie wany, aczkolwiek,
jak si wydaje, nie w kadej sytuacji wystarczajcy warunek osigania celw kariery
zawodowej. Ocena kompetencji i efektywnoci w dotychczas wykonywanej pracy jest
bowiem z reguy brana pod uwag przy decyzjach dotyczcych propozycji
obejmowania innych stanowisk oraz funkcji, ktrych penienie jest warunkiem
realizacji wspomnianych celw.
Drugim rodzajem strategii kariery jest zwikszanie zaangaowania w wykonywan prac, ktre moe si wyraa np. dobrowolnym pozostawaniem w firmie po
godzinach pracy. Jest to rodzaj demonstracji, e pracownik jest gotw powica
swojej firmie wicej czasu, ni to wynika z zawartej umowy o prac. Zaangaowanie
moe si wyraa rwnie aktywn postaw w stosunku do biecych i przyszych
spraw, ktrymi yje organizacja.
Trzecim rodzajem strategii jest doskonalenie umiejtnoci przez aktywny udzia
w rnego rodzaju programach szkoleniowych i treningowych oferowanych przez
firm lub podejmowanych przez samego pracownika. Tre tych programw moe
dotyczy zarwno obecnie wykonywanej pracy, jak i prac moliwych do
wykonywania w przyszoci, a ponadto moe dotyczy wiczenia pewnych podanych cech charakteru. Jednym z moliwych sposobw rozwijania umiejtnoci moe

by wykonywanie dodatkowej pracy, pozwala to bowiem dostrzega inne aspekty
kariery zawodowej, ktre nie wystpuj w gwnym miejscu pracy. Jest to praktyka
znana w wielu krajach, w tym rwnie w Polsce; w literaturze amerykaskiej okrela
si j jako moonlighting.
Czwartym rodzajem strategii kariery jest rozszerzanie opcji rozwoju kariery
przez rne dziaania, takie jak informowanie innych o swoich zainteresowaniach i
aspiracjach zwizanych z rozwojem zawodowym, udzia w pracach rnych
zespow, przyjmowanie dodatkowych zada. Tego typu dziaania mog prowadzi
do rnych skutkw, np. do uwiadomienia innym osobom swojej orientacji wobec
kariery zawodowej, otrzymania informacji zwrotnej o moliwociach realizacji
kariery w danej organizacji czy wykazania si okrelonymi umiejtnociami.
Pitym rodzajem strategii rozwoju kariery jest pielgnowanie i rozwijanie
stosunkw z kolegami, przeoonymi oraz aktywne uczestnictwo w yciu spoecznym
organizacji. Celem tego typu dziaa jest wypracowywanie sytuacji posiadania
jednego lub kilku mentorw, ktrzy udzielaj wsparcia w dziaaniach podejmowanych po to, aby osign cele kariery zawodowej.
Szstym rodzajem strategii kariery jest tworzenie wasnego wizerunku osoby
sukcesu, majcej znaczcy potencja rozwojowy. Osiga si to przez komunikowanie
si z innymi w odpowiedni sposb, przez odpowiedni w danym rodowisku ubir,
odpowiedni sposb zachowywania si i postpowania na co dzie.
Sidm i ostatni z prezentowanych strategii rozwoju kariery zawodowej jest
prowadzenie gier politycznych wewntrz organizacji, wyraajcych si m.in.
wchodzeniem w okrelone koalicje, stosowaniem wymiany, wykorzystywaniem
posiadanej wadzy, schlebianiem przeoonym, przemilczaniem spraw. Niektre tego
typu dziaania s wtpliwe z etycznego punktu widzenia. Wspominamy o nich w tym
miejscu, poniewa wystpuj w praktyce funkcjonowania ludzi w organizacji.
Uwzgldnienie subiektywnych i obiektywnych aspektw kariery zawodowej
prowadzi do indywidualizacji w ich planowaniu, polegajcej na deniu do integracji
w modelach zarzdzania karierami indywidualnych celw oraz planw pracownikw
z zakadowymi moliwociami ich realizacji i potrzebami w tym zakresie. Optymalny
model zarzdzania karier powinien wic stwarza pracownikowi moliwoci
samodzielnego proponowania cieek wasnego rozwoju zawodowego,
przedsibiorstwo za powinno stwarza warunki tego rozwoju, uwzgldniajc wasne
potrzeby i moliwoci w tym zakresie. Integracja indywidualnych i organizacyjnych
celw w planowaniu karier zawodowych zakada m.in. uwzgldnienie w procesie
planowania celw pracownika i przedsibiorstwa, partycypacj zainteresowanego
pracownika w planowaniu cieek jego rozwoju zawodowego oraz ustalanie planw
rozwoju zawodowego dla poszczeglnych pracownikw w kontekcie konkretnych
warunkw ich realizacji, istniejcych w danym przedsibiorstwie (Berthel, Koch,
1985, s. 8). Indywidualizacja planowania karier zawodowych, ktrej istot stanowi
poczenie zakadowych i indywidualnych koncepcji karier zawodowych lub, inaczej
mwic, ich obiektywnych oraz subiektywnych aspektw prowadzi do powstania
indywidualnych cieek przebiegu karier zawodowych w przedsibiorstwie,
stanowicych samodzielnie lub w poczeniu z innymi przedsiwziciami
instrumenty rozwoju potencjau pracy.
Opracowanie indywidualnych koncepcji rozwoju zawodowego wymaga przeprowadzenia autoanalizy i autooceny przez pracownikw w celu wypracowania
osobistych planw wasnego rozwoju zawodowego, na ktrych podstawie mona
nastpnie podejmowa decyzje dotyczce przebiegu kolejnych etapw kariery

zawodowej. Przedmiotem analizy i oceny powinny by szeroko rozumiane umiejtnoci pracownika, z uwzgldnieniem mocnych i sabych stron jego potencjau pracy,
oraz oczekiwania i aspiracje w odniesieniu do przyszego rozwoju zawodowego.
Wynikiem autoanalizy i autooceny s orientacje wobec wasnej kariery zawodowej,
ktre dostarczaj informacji o preferowanych kierunkach rozwoju zawodowego.
Klasyfikacj moliwych orientacji przedstawiono na rysunku 67.
Oczekiwania i orientacje indywidualnych pracownikw w zakresie ksztatowania wasnych karier zawodowych musz zosta skonfrontowane z ich moliwociami rozwojowymi oraz z warunkami w przedsibiorstwie. Szczegln rol ma
do spenienia przeoony, ktry, przejmujc rol doradcy, ma za zadanie porwnanie
wynikw autoanalizy i autooceny podwadnego z moliwociami ich realizacji w
przedsibiorstwie. Podobn rol moe przej rwnie ekspert z zewntrz,
dysponujcy odpowiedni wiedz fachow. Ustalenie kierunkw rozwoju
zawodowego moe nastpowa w czasie wsplnej dyskusji przeoonego (doradcy) z
pracownikiem. Wan spraw jest uwzgldnienie przez przeoonego lub doradc z
zewntrz specyficznych problemw wystpujcych w etapie kariery, w ktrej
konsultowany pracownik si znajduje. Wyniki autoanalizy i autooceny oraz wyniki
oceny przeprowadzonej przez przeoonego lub doradc z zewntrz mog by
przedmiotem dyskusji grupowych powiconych planowaniu karier zawodowych. Ich
celem jest denie do osignicia dodatkowych efektw i wykorzystanie ich wsplnie
z wiedz pracownikw, przeoonych, doradcw oraz pracownikw dziau
personalnego w planowaniu karier zawodowych. Taka forma dyskusji jest okrelana
w literaturze jako warsztaty na temat kariery (career workshop) (Bowen, Hall, 1977,
s. 23-35). Efektem przedstawionych dziaa moe by opracowanie indywidualnych
cieek rozwoju zawodowego pracownika (jego kariery zawodowej)
uwzgldniajcych osobiste cele, indywidualny potencja pracy oraz potrzeby
przedsibiorstwa w tym zakresie.
Pena zgodno organizacyjnych i indywidualnych celw pracownikw w planowaniu karier zawodowych stanowi raczej model idealny, do ktrego naley dy.
W praktyce wystpuje bowiem wiele przeszkd utrudniajcych osignicie zgodnoci
midzy yczeniem pracownikw a moliwociami przedsibiorstwa. Wi si one
m.in. z faktem, e w przedsibiorstwie istnieje z reguy mniej moliwoci zmiany
stanowiska, szczeglnie za awansu, w porwnaniu z liczb osb dcych do zmiany
swojej pozycji w hierarchii organizacyjnej. Moe take wystpi sytuacja, w ktrej
pracownicy s planowani do obsady stanowisk, na ktrych nie chc pracowa. Bdna
ocena potencjau rozwoju to nastpna potencjalna przyczyna rozbienoci midzy
celami przedsibiorstwa a pracownika w odniesieniu do planowania karier
zawodowych. Nieprzejrzyste kryteria przemieszcze pracownikw, zwaszcza za ich
awansowania, to nastpna przyczyna wspomnianej uprzednio rozbienoci. Poza tym
naley pamita, e pracownicy maj zwykle odmienne cele, ktre si zmieniaj pod
wpywem rnych czynnikw. Konsekwencj tej sytuacji jest fakt, e
przedsibiorstwa prowadz indywidualne planowanie karier zawodowych gwnie
dla personelu zarzdzajcego na wyszych szczeblach
317 Rozdzia
8. Rozwj zasobw' ludzkich
hierarchii
organizacyjnej. W odniesieniu do pozostaych pracownikw objtych
planowaniem karier wychodzi si od pokrewnych grup prac (stanowisk pracy), tzw.
job families, o profilach wymogw odrniajcych je od innych grup prac (Pearlman,
1987, s. 1-28). W obrbie tych grup tworzy si nastpnie odpowiednie cieki rozwoju
zawodowego, ktre stanowi alternatywne cieki kariery zawodowej dla
poszczeglnych pracownikw. Pracownikw tych te mona pogrupowa wedug
podobnych profili potencjau pracy i planowa kariery zawodowe dla poszczeglnych
grup, a nie pracownikw. Tworzenie pokrewnych grup prac oraz pracownikw
prowadzi do zwikszenia elastycznoci planowania karier zawodowych.
Rozszerzeniem przestrzeni kariery zawodowej w duych organizacjach s tzw.
hierarchie rwnolege (rysunek 69) do podstawowej hierarchii organizacyjnej,
stwarzajce warunki rozwoju kariery przez awans. Rozwijanie hierarchii rwnolegRYSUNEK 69
Przykad hierarchii rwnolegej
r d o : Laukmann, 1986, s. 202.
ych polega na tworzeniu ukadu stanowisk pracy, na ktrych oferuje si porwnywalne warunki wynagrodzenia, ale nie wystpuje kwestia odpowiedzialnoci za
kierowanie prac innych ludzi. Tego typu rozwizania stwarzaj dodatkowe szanse
rozwoju zawodowego dla wielu wysoko wykwalifikowanych pracownikw. I tak, np.
absolwent wyszej uczelni rozpoczynajcy prac w danym przedsibiorstwie nabywa
w pierwszym etapie swojej kariery dowiadczenia i poznaje moliwoci rozwoju
przez prac na stanowiskach wykonawczych. Po z gry okrelonym czasie nastpuje
etap wyboru hierarchii, w ktrej bdzie realizowa swoj karier albo w
klasycznym ukadzie z odpowiedzialnoci za kierowanie zespoami, albo we

wspomnianej hierarchii rwnolegej. Przedstawiajc hierarchi rwnoleg jako
pewn propozycj dla duych organizacji, w ktrych wystpuje wysoki odsetek
pracownikw z wyszym wyksztaceniem, naley pamita rwnie o potencjalnych
problemach zwizanych z funkcjonowaniem takich ukadw. Mog one wynika np. z
deficytu wadzy w hierarchii rwnolegej, z poczucia niedowartociowania czy z
braku moliwoci zaspokajania pewnych potrzeb. Mimo tych zastrzee hierarchie
rwnolege s propozycj rozszerzajc moliwoci rozwoju zawodowego,
szczeglnie wtedy, gdy s poczone z podstawow hierarchi oraz gdy jest moliwy
przepyw midzy nimi.
Nowa kariera
Przedstawione rozwaania na temat istoty i uwarunkowa kariery zawodowej
odnosz si do dowiadcze zebranych na przestrzeni ostatnich kilkudziesiciu at
oraz dominujcego w tym okresie modelu przedsibiorstwa, ktre stwarza swoim
pracownikom moliwoci rozwoju zawodowego, bdc zainteresowanym nawet
doywotnim zatrudnianiem i, chcc nie chcc, przejmujc w ten sposb odpowiedzialno za przebieg kariery indywidualnych osb. Oznaczao to, e w wielu
przypadkach przestrze kariery zawodowej bya wyznaczona granicami danej
organizacji, a jednym z najbardziej podanych sposobw jej realizacji sta si awans
organizacyjny. Jednak zmiany zachodzce w otoczeniu wspczesnych organizacji i
te antycypowane w przyszoci prowadz do zmian w ich strategiach, strukturach
organizacyjnych oraz w metodach dziaania, zmieniajc sposoby wiadczenia pracy
oraz ugruntowany przez lata model relacji midzy organizacj a osobami w niej
zatrudnionymi czy te dla niej pracujcymi.
Te oglnowiatowe kierunki zmian, ktre zostay przedstawione w rozdziale 1
ksiki, s widoczne rwnie w polskiej gospodarce, gdzie dodatkowo s wzmacniane
wyzwaniami zwizanymi z procesami transformacji. W warunkach transformacji
wpyw czynnikw ksztatujcych oczekiwania pracownikw wobec ich rozwoju
zawodowego oraz moliwoci w tym zakresie staje si wikszy i nastpuje w
krtszym czasie. Ponadto dla wikszoci osb czynnych zawodowo oznacza on
rewizj dotychczasowych pogldw na temat kariery zawodowej. W procesie
transformacji dokonuje si dogbna zmiana zarwno obiektywnego, jak i subiektywnego wymiaru kariery zawodowej. W odniesieniu do wymiaru obiektywnego
mona wskaza na zmiany treci i warunkw pracy, spowodowane procesami
restrukturyzacji, oraz zwizan z tym profesjonalizacj wykonywanej pracy,
wymagajc od osb j wiadczcych nowych kompetencji, ktrych posiadanie i
permanentne doskonalenie decyduje o konkurencyjnoci na rynku pracy. Wyrazem
zmian w wymiarze subiektywnym kariery zawodowej s m.in. zmiany w systemach
wartoci i w zwizanych z nimi postawach wobec pracy. W efekcie mamy do
czynienia z wyaniajcym si nowym wzorcem kariery zawodowej lub nowym
modelem kariery.
Trudno byoby obecnie dokadnie opisa w model ze wzgldu na fakt, i nie jest
on do koca uksztatowany i nie wiadomo, czy ma szans przybra w przyszoci w
miar stabilne cechy. Jednak nie ulega wtpliwoci, e bdzie to model wykraczajcy
poza granice jednej organizacji, akcentujcy warto rynkow kapitau ludzkiego,
przesuwajcy odpowiedzialno za karier z organizacji na jednostk oraz
charakteryzujcy si wiksz zoonoci cieek kariery, co ilustruje rysunek 70.

Autorzy piszcy o zmieniajcym si modelu kariery podkrelaj, e kieruje ni
czowiek, a nie organizacja, e jej tre wypeniaj dowiadczenia zdobyte nie tylko w
jednej firmie, lecz take podczas nauki, szkole i wykonywania rnych innych
czynnoci. W odrnieniu od tradycyjnego rozumienia kariery jako rozwoju w
ramach jednej organizacji, podkrelaj, e nowa kariera przyjmuje charakter rozwoju
nieskrpowanego granicami jednej firmy. Inni z kolei definiuj karier jako proces
akumulacji wiedzy pod postaci kwalifikacji, dowiadczenia i kontaktw, ktre
zostay wypracowane w okresie aktywnoci zawodowej. Podkrela si rwnie, e
kariera jest czci modelu rwnowacego prac z yciem osobistym, co wyranie
nawizuje do problemu rwnowagi midzy yciem zawodowym i osobistym80.
Jedn z cech opisujcych model nowej kariery jest przekraczanie granic
organizacyjnych w procesie nabywania dowiadcze zwizanych z prac, co w
literaturze przedmiotu okrela si mianem kariery bez granic (Rybak, 1998a, s. 159).
Oznacza to, e karier zawodow naley rozpatrywa w szerszym kontekcie rynku
pracy (lokalnego, krajowego, globalnego), co przedstawiono na rysunku 66. Kariera
bez granic wymaga od osb wiadczcych usug pracy rozwijania nowych
kompetencji, odpowiadajcych kompetencjom danej organizacji. Wychodzc od
koncepcji trzech obszarw kompetencji przedsibiorstwa, a mianowicie kompetencji
zwizanych z kultur, know-how oraz z sieci kontaktw, mona wskaza
nastpujce, odpowiadajce im obszary kompetencyjne osb, ktre s szczeglnie
istotne w aspekcie ich kariery (Rybak, 1998a, s. 161):
80
Zob. Evans, 2005, s. 28-29; Struyna, Madej, 2005; Mi, 2005.
]
Kariera zawodowa
320
wiedzie dlaczego,
wiedzie jak,
wiedzie kto.
Mimo e cigle jeszcze kwestie kariery zawodowej czsto s analizowane przez pryzmat
ukadw hierarchicznych, cieek awansu wewntrzorganizacyjnego
RYSUNEK 70
cieki kariery zawodowej a) Tradycyjne cieki kariery zawodowej
Zarzdzanie talentami 321
i w odniesieniu do tradycyjnych wyznacznikw kariery (np. pozycja w hierarchii czy

stabilno zatrudnienia), ronie wiadomo potrzeby reorientacji w tym wzgldzie i
wikszego ukierunkowaniu kariery na rynek. Wyrazem tego jest coraz czstsze
mwienie o karierze zawodowej w konwencji zatrudnialnoci i konkurencyjnoci na
rynku pracy. Ten sposb mylenia o karierze zawodowej rozlunia zwizek midzy
rozwojem organizacji a rozwojem (karier) jednostki. Przebieg kariery jednostki
zaley zatem w mniejszym stopniu od losw przedsibiorstwa, w ktrym ona pracuje,
a w wikszym stopniu od wartoci jej kapitau ludzkiego na rynku pracy. Jeli warto
ta jest odpowiednio wysoka, wtedy odejcie z przedsibiorstwa mniej jest traktowane
jako zagroenie dla kariery, a bardziej jako szansa na dalszy jej rozwj. Postrzeganie
kariery zawodowej przez pryzmat pozycji i wartoci rynkowej kapitau ludzkiego
odzwierciedla si w koncepcji Akcja Ja, zakadajcej, e (Lanthaler, Zugmann, s.
15):
kapita ludzki ma okrelon warto rynkow,
warto t mona wiadomie podwysza,
czowiek jako waciciel kapitau ludzkiego ma wpyw na ocen tej wartoci
przez innych uczestnikw rynku,
sukces zawodowy wymaga zachowa prorynkowych w okresie nauki i pracy,
trzeba by przedsibiorc wasnego Ja81.
Ksztatowanie kariery zawodowej zgodnie z koncepcj Akcji Ja zakada, e
naley opracowa strategi postpowania na rynku pracy, ktrej integraln czci
jest ustawiczne inwestowanie w rozwj kapitau ludzkiego. Ponadto zakada si, e
aby osign sukces na polu zawodowym, konieczna bdzie akceptacja nieliniowoci
w przebiegu cieek kariery (rysunek 70) oraz przenikania si sfer aktywnoci
zawodowej i ycia osobistego, co dla wielu osb bdzie stanowi wielkie wyzwanie.
Kariera zawodowa, zgodnie z zaoeniami koncepcji Akcji Ja, zaley od trzech
gwnych czynnikw: wiedzy, inteligencji emocjonalnej oraz innowacyjnoci,
ktrych odpowiednie konfiguracje prowadz do wzrostu indeksu rynkowego Akcji
Ja (Lanthaler, Zugmann, s. 48), a to oznacza lepsze moliwoci kariery zawodowej.
Przytoczone przykady nowego mylenia o karierze zawodowej sygnalizuj
zbliajcy si koniec okresu, w ktrym kariera zawodowa przebiegaa liniowo, w
stabilnym otoczeniu i bya oparta na stopniowym osiganiu coraz wyszych celw w
przestrzeni kariery wyznaczonej przez tradycyjne wartoci. Jednak, tak jak si
zmienia wiat pracy, tak zmieniaj si wzorce kariery zawodowej, a zmiany te mona
okreli jako odchodzenie od kariery biurokratycznej w kierunku kariery
przedsibiorczej.
Naley wyjani, i W. Lanthaler i J. Zugmann nie posuguj si kategori kapitau ludzkiego,

uywajc terminu Akcja Ja" metaforycznie jako nowego paradygmatu mylenia o karierze. Wydaje si
jednak, e odpowiednim terminem jest kapita ludzki, to on bowiem, a nie czowiek, ma warto rynkow,
jest rdem przyszych przychodw oraz moe by przedmiotem zarzdzania. W zwizku z tym ilekro
posuono si terminem Akcja Ja, miano na myli kapita ludzki ucieleniony w czowieku.
81
Zarzdzanie talentami
Rozwijajca si nowa gospodarka, w ktrej wiedza staje si strategicznym
czynnikiem rozwoju i konkurencyjnoci przedsibiorstw, a postpujce umidzynarodowienie uatwia przemieszczanie si pracownikw midzy rynkami pracy,
przyczynia si do wzrostu ryzyka utraty najlepszych pracownikw przez przedsibiorstwa, ktre marnotrawi potencja ludzki i stosuj praktyki zarzdzania typowe
dla okresu ery industrialnej. Jednoczenie coraz powszechniejsze staje si przekonanie, e o zdolnoci przedsibiorstw do konkurowania w tych warunkach w coraz
wikszym stopniu decyduj ludzie, waciciele kapitau ludzkiego stanowicego
istotny skadnik niematerialnych aktyww bdcych rdem tworzenia wartoci w
gospodarce opartej na wiedzy. W rodowisku teoretykw i praktykw zajmujcych
si zarzdzaniem zasobami ludzkimi kwestia talentw w organizacji i zarzdzania
nimi staje si znowu przedmiotem zainteresowania11. Zagadnienie zarzdzania
talentami pojawio si w latach 90. XX w. w zwizku z lansowanym wtedy hasem
wojna o talent (war for talent) (Brown, Hesketh, 2004, s. 65; Armstrong, 2005, s.
354; Listwan, 2005, s. 19). Przesankami powrotu do zagadnienia zarzdzania
talentami oprcz wspomnianych wczeniej s realne problemy wielu przedsibiorstw
zwizane z rosncym zapotrzebowaniem na ludzi o wysokim potencjale, wysokie
koszty pozyskiwania takich kandydatw (Mazzuca, 2005) oraz rosnce wskaniki
pynnoci w tej grupie pracownikw (Bzdga, 2005, s. 54). Wrd specjalistw ronie
przekonanie, e wspczesne organizacje powinny rozwija strategie zarzdzania
talentami oraz czyni z nich integraln cz kultury organizacyjnej (Price, 2004, s.
277).
Powstaj przy tym dwie podstawowe kwestie do zbadania i wyjanienia, a
mianowicie jak naley rozumie talent oraz co oznacza zarzdzanie talentami.
Analiza rnych opracowa na ten temat wskazuje na dwa sposoby rozumienia
pojcia talentu, z ktrych pierwszy odnosi go do okrelonych cech (uzdolnie) ludzi, a
drugi do osb posiadajcych te cechy. Zgodnie z pierwszym ujciem talent to wybitne
uzdolnienia, ktre mog by jedno- lub wielokierunkowe. Skadaj si na nie
ponadprzecitne zdolnoci oglne i specyficzne, zaangaowanie w prac oraz 82
kreatywno. Warunkiem rozwoju talentu jest zdaniem badaczy interakcja midzy
wszystkimi jego skadnikami. Pojcie talentu wie si cile z kreatywnoci
rozumian jako indywidualna cecha polegajca na zdolnoci do wytwarzania nowych
pomysw. Kreatywno jest zwizana zarwno z intelektem, jak i z cechami
osobowoci oraz motywacj. Wychodzc wic od istoty kreatywnoci, mona zdefiniowa pojcie talentu twrczego jako kompleksu cech indywidualnych, dziki
" Wyrazem rosncego zainteresowania zarzdzaniem talentami w polskim rodowisku menederw i badaczy jest m.in. publikacja zwarta pt. Zarzdzanie talentami, w ktrej przedstawiono referaty
prezentowane na konferencji naukowej zorganizowanej przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych w
Warszawie w 2005 r.
ktrym czowiek jest w stanie tworzy wartociowe dziea (Strelau, 2004, s. 784).
Szczegln uwag w zarzdzaniu wybitnymi zdolnoci lub, inaczej mwic,
talentami powica si czynnikom sprzyjajcym ujawnianiu i rozwijaniu talentw,
zwanych facylitatorami, a take czynnikom utrudniajcym te procesy (Chepa, 2005,
s. 30-31). Wrd tych pierwszych wymienia si m.in. nastawienie na refleksj,
samowiadomo wasnych moliwoci, poczucie dystansu wewntrznego wobec
siebie i pracy, samoocen, odporno na stres, poczucie sprawstwa
(wewntrzsterowno). Z kolei do czynnikw utrudniajcych rozkwit talentu zalicza
si m.in. nisk ocen wasnego potencjau rozwojowego, yczeniowe mylenie
zawyajce samoocen, zewntrzsterowno, niepewno samooceny (Chepa, 2005,
s. 33-34).
Drugim ujciem istoty talentu jest postrzeganie i definiowanie go z organizacyjnego punktu widzenia najczciej jako osoby o wybitnym potencjale (Listwan,
2005, s. 20) i wybitnych kompetencjach zawodowych (Woniakowski, 2005, s. 37),
posiadajcej kluczowe umiejtnoci, zdolnoci, a nawet dar (Kaczmarska, Sienkiewicz, 2005, s. 53). Rysuj si przy tym dwa sposoby rozumienia osb-talentw: albo
jako pewnej czci zatrudnionych opisywanej najczciej w kategoriach kluczowych
pracownikw, ludzi o wysokim potencjale, ktrzy stanowi kilka lub co najwyej
kilkanacie procent ogu zatrudnionych, albo traktowanie wszystkich pracownikw
jako talenty (Borkowska, 2005, s. 12). Oznacza to, e kady pracownik moe by
traktowany jako potencjalny talent i oczekiwa wsparcia ze strony organizacji
(Kwiecie, 2005, s. 163).
Przedstawione sposoby ujmowania istoty talentu wskazuj na wystpujce
zrnicowanie, ktre nie uatwia okrelenia, czym ma by zarzdzanie talentami.
Przedsibiorstwa, ktre podejmuj wyzwanie opracowywania strategii i narzdzi
zarzdzania talentami, przyjmuj z reguy okrelony sposb jego rozumienia i
odpowiednio konstruuj systemy pozyskiwania, rozwijania oraz utrzymywania
talentw w firmie. Przechodz one przy tym nierzadko swoist rewolucj pogldw
na temat roli i znaczenia talentw w organizacji od postrzegania ich jako problemu,
swoistego kopotu dla zarzdzajcych, do traktowania ich jako skarbu, kluczowego
czynnika sukcesu (Maliszewska, 2005, s. 78). Wanie sposb rozumienia talentu w
organizacji determinuje praktyczne rozwizania w zakresie zarzdzania osobami o
wysokim potencjale. Zauwaalne zmiany w myleniu o zarzdzaniu talentami od
dziaa skierowanych tylko do kluczowych pracownikw w kierunku wszystkich
zatrudnionych nie przesdzaj jeszcze o tym, e praktyczne rozwizania bd
skierowane rwnie do wszystkich pracownikw.
Zainteresowanie zarzdzaniem talentami w praktyce wynika przede wszystkim z
faktu, i talent jako taki nie musi prowadzi do powstania twrczych dziel ani
wybitnych osigni w danej dziedzinie. Wystpuje te ryzyko zmarnowania talentw,
czy to z powodu niezauwaenia go, czy przez nieracjonalne jego wykorzystanie lub
nierozwijanie. Jest to kluczowa kwestia z punktu widzenia zarzdzania zasobami
ludzkimi, bowiem brak przeoenia talentu na wartoci dla interesariuszy czyni go
bezuytecznym. Oznacza to, e zarzdzanie talentami staje si nie tylko kolejnym

programem dziaa w ramach funkcji personalnej, lecz take skadnikiem strategii
przedsibiorstwa (Kaczmarska, Sienkiewicz, 2005, s. 54), szczeglnie w gospodarce
opartej na wiedzy (Brown, Hesketh, 2004, s. 66).
Zdaniem M. Armstronga, procesy skadajce si na zarzdzanie zdolnociami nie
s nowoci, natomiast jest ni wypracowanie spjnego sposobu powizania go z
polityk personaln (Armstrong, 2005, s. 355). Sam proces zarzdzania talentami bywa
rnie ujmowany w literaturze przedmiotu i najczciej jest opisywany za pomoc
takich elementw, jak: pozyskiwanie, identyfikowanie, pomiar, rozwj, kariera,
utrzymanie, z ktrych poszczeglni autorzy tworz rne konfiguracje dziaa
okrelanych mianem zarzdzania talentami (Borkowska, 2005c). Zdaniem T. Listwana
(2005, s. 21) cao tych dziaa mona uj w formie cyklu, na ktry skadaj si:
wchodzenie-przechodzenie-wychodzenie ludzi z organizacji.
Efektem zmieniajcych si realiw gospodarowania s nastpujce modyfikacje
paradygmatu mylenia o konkurencyjnoci wspczesnego przedsibiorstwa (Brown,
Hesketh, 2004, s. 72):
od ludzie potrzebuj przedsibiorstw do przedsibiorstwa potrzebuj ludzi;
od maszyny, kapita i lokalizacja decyduj o przewadze konkurencyjnej do
utalentowani pracownicy decyduj o niej;
od talent jest mao znaczcym czynnikiem rnicujcym do talent jest
istotnym czynnikiem rnicujcym;
od pracownicy s lojalni, a miejsca pracy trwae do pracownicy s mobilni, a
ich zaangaowanie krtkoterminowe;
od pracownicy akceptuj standardowe pakiety do pracownicy daj duo
wicej.
W odniesieniu do zarzdzania zasobami ludzkimi zmiany te oznaczaj konieczno redefinicji utrwalonych normatyww odnoszcych si do strategii i metod
rozwizywania kwestii personalnych w organizacji 83 . Uwzgldniajc te uwagi oraz
istot talentu, mona wskaza nastpujce zasady ksztatowania podstawowych
procesw skadajcych si na zarzdzanie zasobami ludzkimi:
rekrutacja kandydatw do wymogw zmieniajcego si przedsibiorstwa;
ocenianie wedug efektw i potencjau rozwojowego pracownikw;
kultywowanie rozwoju talentw;
wynagradzanie za kompetencje i gotowo uczenia si;
pomiar efektw i wartoci talentw;
monitorowane odejcia pracownikw z firmy;
budowanie rodowiska pracy sprzyjajcego twrczoci i dajcego ludziom
poczucie doniosoci ich pracy.
Kluczow kwesti dla waciwego wykorzystania talentu pracownikw we
83
Na potrzeb wychodzenia poza normatyw zarzdzania zasobami ludzkimi zwraca uwag }.
Struyna (2005).
wspczesnych organizacjach jest z jednej strony docenienie strategicznego znaczenia

zarzdzania talentami przez zarzdy przedsibiorstw, z drugiej za doskonalenie
przez specjalistw HR procesu planowania rozwoju zasobw ludzkich oraz
stwarzanie warunkw, w ktrych w rozwj nastpuje nie tylko przez zewntrzne
przedsiwzicia szkoleniowe, lecz take w procesie wykonywania pracy.
WYNAGRODZE
ROZDZIA
KSZTATOWANIE
Pojcie i funkcje wynagrodze

Ksztatowanie wynagrodze naley do podstawowych procesw personalnych
(kadrowych) w kadej organizacji, niezalenie od jej rozmiarw, rodzaju prowadzonej dziaalnoci i celu, dla jakiego zostaa utworzona. Zajmuje ono szczeglne
miejsce w zarzdzaniu zasobami ludzkimi na poziomie zarwno operacyjnym, jak i
strategicznym. Na poziomie operacyjnym wynagrodzenie jest wanym narzdziem w
skutecznym pozyskiwaniu, stabilizowaniu i motywowaniu pracownikw, na
poziomie strategicznym za moe by wykorzystywane jako narzdzie integrowania
zasobw ludzkich wok realizacji strategii organizacji, rozwijania kapitau ludzkiego
oraz ksztatowania proefektywnociowej i proetycznej kultury organizacyjnej. Std
te wspczenie czsto si mwi o zarzdzaniu wynagrodzeniami, rozumianym jako
ustawiczny proces planowania, implementowania i doskonalenia systemw
wynagrodze w celu podnoszenia efektywnoci pracy na poziomie jednostki, zespou
i caej organizacji.
Samo pojcie wynagrodze podlegao, podobnie jak wiele innych terminw w
obszarze funkcji personalnej, zmianom wywoywanym przez nowe zjawiska w
wiecie pracy, przenikaniem si rnych filozofii dotyczcych miejsca i roli ludzi w
organizacji oraz zwizanych z nimi konkretnych narzdzi ksztatowania wynagrodze. Ewolucja terminologii bya te nierzadko wyrazem denia do zerwania z
dotychczasowymi praktykami w odniesieniu do wynagradzania ludzi w organizacji.
Przykadem mog by zmiany w terminologii anglojzycznej, wyraajce si
odchodzeniem od spotykanego w podrcznikach (gwnie amerykaskich) pojcia
compensation (rekompensowanie), co sugerowao, e praca jest czym nieprzyjemnym i za jej wykonywanie naley si rekompensata. Innym przykadem moe by
rozrnianie w terminologii brytyjskiej poj wages oraz salaries, ktre podkrelay
rnice midzy pracownikami fizycznymi a umysowymi (Lundy, Cowling, 2000, s.
299).
328 Rozdzia 9. Ksztatowanie wynagrodze

Podobne rozrnienie wystpowao rwnie w jzyku polskim w okresie
przedwojennym, gdzie pojcie pace byo zwizane z pracownikami umysowymi,
a pojcie zarobki odnosio si do pracownikw fizycznych (Oleksyn, 200la, s. 298).
Obecnie podstawowym terminem stosowanym w jzyku polskim jest wynagrodzenie, chocia trudno byoby powiedzie, e jest to pojcie jednoznacznie
rozumiane przez rne osoby zajmujce si tymi problemami w teorii i w praktyce.
Oprcz wieloznacznoci samego pojcia wynagrodzenie wystpuj rwnie inne
pokrewne pojcia, spord ktrych paca jest najbardziej bliskoznacznym terminem,
uywanym przez wiele osb zamiennie z pojciem wynagrodzenia 84 , chocia
zgodnie z teori pac naley traktowa jako pojcie o wszym zasigu, obejmujce
swoim zakresem skadniki wynagrodzenia zwizane z treci i wynikami pracy
(Oleksyn, 2001 a, s. 298).
Tymczasem, jak wiadomo, wspczesne systemy wynagradzania zawieraj
rne skadniki, wypacane pracownikom z tytuu zatrudnienia, a niezwizane ani z
treci, ani z efektami pracy. Biorc to pod uwag, przyjmiemy, e pojcie
wynagrodzenia obejmuje og wydatkw pieninych i innych wiadcze
wypacanych pracownikom z tytuu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym,
obliczanych wedug zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodze. Mona
rozrni wynagrodzenie w wszym znaczeniu, obejmujce skadniki okrelone
przez GUS, czyli wynagrodzenia osobowe, bezosobowe i honoraria, oraz wynagrodzenie w szerszym znaczeniu powikszone o inne wiadczenia (beneficja)
pienine i niepienine. W przypadku wynagrodze w szerszym znaczeniu mona
mwi o wynagrodzeniu cakowitym bd dochodzie z pracy (Borkowska, 2001, s.
11).
Zgodnie z kodeksem pracy, ktry zosta znowelizowany przez Sejm RP 26 lipca
2002 r warunki wynagradzania za prac i przyznawania innych wiadcze powinny
by okrelone w ukadach zbiorowych pracy, natomiast tam, gdzie nie doszo do
zawarcia takich ukadw, pracodawca zatrudniajcy co najmniej 20 pracownikw ma
obowizek ustalenia warunkw wynagradzania w regulaminie wynagradzania.
W odniesieniu do pracownikw zatrudnionych w sferze budetowej i nieobjtych ponadzakadowym ukadem zbiorowym, zasady wynagradzania okrela
waciwy minister lub minister pracy i polityki spoecznej na wniosek waciwego
ministra. Wynagrodzenie pracownikw jest obligatoryjne, tzn. e pracodawca ma
obowizek wypacenia pracownikom wynagrodzenia za wykonan prac. Ponadto
wysoko wynagrodzenia miesicznego pracownika zatrudnionego w penym wymiarze czasu nie moe by nisza od kwoty minimalnego wynagrodzenia, ktr ustala
minister pracy i polityki spoecznej.
Ksztatowanie wynagrodze naley do najwaniejszych i zarazem zoonych
Naley podkreli, e w polskim kodeksie pracy uywa si tylko pojcia wynagrodzenia,
chocia si go nie definiuje, wskazujc, i wynagrodzenie powinno odpowiada rodzajowi wykonywanej
pracy, kwalifikacjom niezbdnym do jej wykonywania oraz iloci i jakoci wiadczonej pracy zob. art.
78 k.p.
84
Pojcie i funkcje wynagrodze 329
obszarw zarzdzania zasobami ludzkimi. Wymaga ono znalezienia odpowiedzi na

nastpujce pytania: Jaka powinna by wysoko wynagrodze?, Jak naley
rnicowa wewntrzn struktur wynagrodze?, Jakie s najbardziej adekwatne w
danej sytuacji formy wynagradzania?. Odpowied na te i inne pytania nie jest atwa,
mona nawet powiedzie, i nie ma jednej dobrej odpowiedzi. Wynagradzanie
pracownikw ma bowiem swoj dynamik i zmienia si pod wpywem wielu
czynnikw, ktre s zwizane z cechami otoczenia danej organizacji, z sam
organizacj oraz z poszczeglnymi pracownikami. Na czynniki te zwrcono uwag w
rozdziale 1 ksiki przy okazji omawiania otoczenia funkcji personalnej, std te w
tym miejscu ograniczymy si do wskazania tych szczeglnie istotnych dla
ksztatowania wynagrodze. Spord czynnikw wystpujcych w otoczeniu firmy
naley wymieni m.in. poziom rozwoju gospodarczego, poziom dochodw w gospodarce, regulacje prawne, sytuacj na rynku pracy, system podatkowy, dziaalno
zwizkw zawodowych i organizacji pracodawcw oraz system wartoci spoeczestwa.
Spord czynnikw zwizanych z dan organizacj szczeglne znaczenie maj:
brana, forma wasnoci, sytuacja finansowa, technologia wytwarzania, kultura
organizacji i rola zwizkw zawodowych. Poziom i struktura wynagrodze zale
rwnie od cech zwizanych z pracownikami, takich jak wiedza, umiejtnoci,
zdolnoci, zajmowane stanowisko, penione role i osigane wyniki.
Budujc, wdraajc i doskonalc systemy wynagrodze, naley pamita o
funkcjach, jakie wynagrodzenie peni w organizacji, do ktrych zalicza si:
funkcj dochodow,
funkcj kosztow,
funkcj motywacyjn.
funkcj spoeczn.
Istota funkcji dochodowej wyraa si w tym, i wynagrodzenie stanowi dla
wikszoci ludzi podstawowy lub wrcz jedyny rodzaj uzyskiwanych dochodw, ktre
decyduj o moliwociach nabywania podanych dbr, sucych do zaspokajania
rnych potrzeb. Z tego te powodu objte jest ono szczegln ochron prawn,
polegajc m.in. na tym, i nie mona si go zrzec ani przekaza prawa do niego innej
osobie (art. 84 k.p.). Z funkcj dochodow wie si take pojcie wynagrodzenia
godziwego (fair remuneration), tj. zgodnego z Europejsk Kart Spoeczn,
zapewniajcego pracownikom i ich rodzinom godziwy poziom ycia, uznajcego
prawo do wyszej stawki wynagrodzenia za prac w godzinach nadliczbowych, prawo
do jednakowego wynagrodzenia mczyzn i kobiet za prac tej samej wartoci oraz
prawo do rozsdnego okresu wypowiedzenia, zezwalajcego na potrcenia
wynagrodze tylko w sytuacjach przewidzianych przez prawo pracy. W aspekcie
bardziej wymiernym wynagrodzenie godziwe odnosi si do

warunkw konkretnych krajw i ksztatuje si co najmniej na poziomie 66%
dochodu narodowego na gow lub 68% przecitnego wynagrodzenia brutto (Oleksyn,
2001a, s. 304). Prawo do godziwego wynagrodzenia jest take zapisane w polskim
kodeksie pracy (art. 13), a warunki jego realizacji okrelaj przepisy prawne i polityka
pastwa, szczeglnie w zakresie ustalania najniszego wynagrodzenia. Analiza funkcji
dochodowej wynagrodze powinna wic uwzgldnia nie tylko aspekt
wewntrzzakadowy, lecz take kontekst zewntrzny, m.in. poziom cen w danym kraju
oraz stop inflacji.
Wynagrodzenie, bdce dla pracownikw dochodem, stanowi dla firmy istotny
skadnik kosztw, wpywajc tym samym na jej konkurencyjno na rynku.
Wynagrodzenie wraz z innymi skadnikami tworzcymi dochd z pracy oraz z
pozostaymi wydatkami, ponoszonymi przez przedsibiorstwo z racji zatrudniania
pracownikw, skadaj si na koszty pracy. Oznacza to, e naturalnym interesem
pracodawcy jest denie do minimalizacji kosztw pracy, szczeglnie wtedy, gdy
konkurenci osigaj przewag. Mona wic powiedzie, i midzy funkcj dochodow a funkcj kosztow wynagrodze istnieje sprzeczno, ktr mona rozwiza
przez uzalenienie wzrostu wynagrodzenia od wzrostu efektywnoci pracy.
Wspomniane wczeniej zmiany w kodeksie pracy oraz obserwowane uelastycznianie
form organizacji pracy maj na celu podniesienie konkurencyjnoci przedsibiorstw
przez zmniejszanie ich obcie z tytuu zatrudniania pracownikw i zwizanych z
tym kosztw pracy.
Kolejn funkcj penion przez wynagrodzenie jest funkcja motywacyjna, w
ramach ktrej wynagrodzenie stanowi instrument ksztatowania postaw i zachowa
pracownikw zgodnie z oczekiwaniami zatrudniajcej ich organizacji. Sia
oddziaywania wynagrodzenia jako czynnika motywujcego ludzi do angaowania si
w sprawy firmy i efektywnego wykonywania pracy zaley od poziomu wynagrodzenia, jego struktury wewntrznej, powizania go z osiganymi przez pracownikw wynikami oraz od atrakcyjnoci rynkowej. Funkcja motywacyjna wynagrodzenia przejawia si nie tylko wewntrz organizacji, lecz take w jej otoczeniu,
zwaszcza za na rynku pracy, wpywajc na decyzje kandydatw o ubieganiu si
0 przyjcie do pracy w danej organizacji. Waciwa polityka wynagrodze jest wic
istotnym narzdziem ksztatowania wizerunku przedsibiorstwa na wewntrznym
1 zewntrznym rynkach pracy.
Wrd funkcji penionych przez wynagrodzenie w systemie zarzdzania
zasobami ludzkimi wyrnia si rwnie funkcj spoeczn. System wynagradzania
pracownikw wywiera bowiem istotny wpyw na relacje zachodzce w systemie
spoecznym organizacji. Chodzi m.in. o stosunki midzy poszczeglnymi pracownikami oraz midzy rnymi grupami w organizacji zarwno formalnymi, jak i
nieformalnymi. Wynagrodzenie jest wanym czynnikiem determinujcym stosunki
menedera z kierowanym przez niego zespoem, a take nierzadko decyduje w duym
stopniu o stanie omawianych stosunkw na poziomie kierownictwa firmy i
organizacji przedstawicielskich zatrudnionych pracownikw. Innymi sowy,
sposb wynagradzania pracownikw stanowi istotny instrument ksztatowania kultury
Strategie wynagradzania 331
organizacyjnej przedsibiorstwa i moe by podstaw budowania harmonijnych

stosunkw midzy wszystkimi aktorami funkcjonujcymi w organizacji, jednak moe
by take przyczyn sporw i konfliktw.
Znajomo funkcji spenianych przez wynagrodzenie oraz ich odpowiednie,
wzajemne uksztatowanie, tak by realizacja jednej nie odbywaa si kosztem innych,
czyni z wynagrodzenia skuteczny instrument zarzdzania. Z jego pomoc mona m.in.
pozyskiwa do firmy wartociowych pracownikw, budowa stabilny trzon zatrudnienia
i planowa odejcia nieprzydatnych pracownikw, ksztatowa podane w danej firmie
postawy i zachowania oraz stosunki midzyludzkie, podnosi efektywno pracy
pojedynczych pracownikw i caych zespow oraz optymalizowa koszty pracy, co w
konsekwencji prowadzi do umocnienia pozycji przedsibiorstwa na rynku.
Strategie wynagradzania
Jak ju wczeniej wspomniano, wynagradzanie naley do podstawowych procesw
zarzdzania zasobami ludzkimi w kadej organizacji. Odgrywa ono kluczow rol w
pozyskiwaniu i utrzymywaniu kompetentnych osb wiadczcych usug pracy oraz w
zapewnieniu wysokiej jej efektywnoci na wszystkich poziomach, tj. jednostkowym,
zespoowym i caej organizacji. Skuteczne spenianie przez wynagrodzenie jego
podstawowych funkcji wymaga opracowania odpowiedniej strategii w tym wzgldzie.
Ograniczanie si tylko do spraw technicznych zwizanych z projektowaniem i
administrowaniem systemw wynagradzania zwikszaoby ryzyko stosowania
przypadkowych form wynagradzania, niedostatecznie dostosowanych do wymogw
nadrzdnej strategii biznesowej.
Za prekursora strategicznego mylenia o wynagrodzeniu uznaje si E. Law- lera,
ktry jako jeden z pierwszych podkrela, e dostosowanie systemu wynagradzania do
strategii rozwoju organizacji to nieatwe wyzwanie w sferze zarzdzania zasobami
ludzkimi, ktremu jednak mona sprosta. Zwraca on uwag, e punktem wyjcia w
projektowaniu systemw wynagradzania powinny by strategiczne cele biznesowe, a
kluczem do efektywnej integracji wynagrodze ze strategi biznesow jest gotowo i
zdolno wychodzenia w polityce wynagradzania poza horyzonty wyznaczone tym, co
robi konkurencja, oraz postrzegania wynagrodze jako potencjalnego rda uzyskiwania
przewagi konkurencyjnej (Lawler, 1990, s. xi).
Pogld o strategicznym znaczeniu wynagrodze podziela wielu autorw
zajmujcych si zarzdzaniem strategicznym, takich jak M.E. Porter czy G. Hamel i C.K.
Prahalad (Brown, Armstrong, 1999, s. 59-60). Potrzeb opracowania w
przedsibiorstwach strategii wynagradzania oraz jej integracji ze strategi per-

sonaln i szerzej ze strategi firmy podkrela wielu autorw z zakresu zarzdzania
zasobami ludzkimi (Armstrong, 2002; Borkowska, 2001; Mello, 2002, s. 328;
Juchnowicz, 1999a; Lipka, 2000; Lundy, Cowling, 2000). Warto w tym miejscu
przypomnie, i strategiczne mylenie o wynagrodzeniu i innych skadnikach funkcji
personalnej stanowi jedn z gwnych cech wyrniajcych koncepcj zarzdzania
zasobami ludzkimi, o czym pisano w rozdziale 1 ksiki. Miejsce strategii wynagradzania
jako integralnej czci strategii organizacji ukazano na rysunku 71.
Mimo e wielu autorw pisze o strategii wynagradzania, to jednak niewielu spord
nich j definiuje. Std te w tym miejscu okrelimy istot strategii wynagradzania jako
spjn konfiguracj celw, zasad i metod osigania oraz utrzymywania wewntrznej
i zewntrznej konkurencyjnoci wynagrodze, umoliwiajc ich efektywn
integracj ze strategicznymi celami biznesowymi organizacji, a take z
zachowaniami zatrudnionych w niej osb. Do typowych problemw o znaczeniu
strategicznym, ktre s zwizane z wynagrodzeniami, mona zaliczy m.in.:
poziom wynagrodze na tle sytuacji na rynku;
poziom i rozpito wynagrodze midzy rnymi kategoriami personelu;
wewntrzn struktur wynagrodze odzwierciedlajc relacje midzy gwnymi ich
elementami, np. wynagrodzeniem staym a ruchomym;
zasady i kryteria rnicowania wynagrodze oraz metody wymiarowania
poszczeglnych skadnikw wynagrodze;
wybr sposobu administrowania wynagrodzeniami, np. decyzja o ewentualnym
outsourcingu naliczania wynagrodze;
RYSUNEK 71
Strategia wynagradzania
jako element strategii organizacji
Strategia biznesowa
ukierunkowana na osiganie
przewagi konkurencyjnej
przez tworzenie wartoci
Strategia personalna
wspierajca cele biznesowe
przez kreowanie i wykorzystanie
kapitau ludzkiego
wspierajca cele zarzdzania
zasobami ludzkimi
za pomoc efektywnego
systemu wynagrodze
oszacowanie poziomu ryzyka zwizanego z wyborem okrelonego rozwizania w

obszarze wynagrodze.
Wyjciowy ksztat strategii wynagradzania jest wypadkow wielu czynnikw
zwizanych zarwno z otoczeniem bliszym oraz dalszym organizacji, m.in. prawo pracy,
sytuacja na rynku pracy, dynamika zmian w brany, jak i z cechami jej rodowiska
wewntrznego, takimi jak strategia firmy, strategia zarzdzania zasobami ludzkimi,
technologia, struktura i kultura organizacyjna czy potrzeby zatrudnionych osb
(Juchnowicz, 1999a, s. 282; Borkowska, 2001, s. 62). Z istoty strategii jako instrumentu
zarzdzania przedsibiorstwem oraz z przyjtej wczeniej definicji strategii
wynagradzania wynika, i naley j traktowa jako ustawicznie odnawiajcy si proces, w
ktrym zaoenia (plan) wyjciowe s permanentnie monitorowane oraz modyfikowane
przez rezygnacj z okrelonych elementw i jednoczesne wprowadzanie nowych
skadnikw. Tego typu podejcie wynika ze zmian zachodzcych w otoczeniu i we
wntrzu wspczesnych organizacji oraz z niemonoci przewidywania i uwzgldniania
wszystkich istotnych czynnikw na etapie opracowywania strategii wynagradzania.
Strategia wynagradzania stanowi podstaw projektowania, wdraania i doskonalenia systemw wynagradzania, ktre s gwnym instrumentem realizacji celw
strategicznych w tym obszarze funkcji personalnej. Wyraa si to w przyjciu
okrelonych, odpowiadajcych specyfice danej organizacji zasad wynagradzania, z
ktrych wynikaj konkretne kryteria rnicowania wynagrodze. W tym miejscu
przedstawiono najbardziej znane strategie wynagradzania.
Jedn z rozpowszechnionych, tradycyjnych i ugruntowanych w praktyce strategii
wynagradzania jest strategia uzaleniania wynagradzania od rodzaju wykonywanej
pracy, ktry charakteryzuje stopie trudnoci pracy na danym stanowisku. Strategia ta
znajduje zastosowanie gwnie przy ksztatowaniu staej czci wynagrodzenia,
okrelanego rwnie jako wynagrodzenie zasadnicze. Wycen stopnia trudnoci
przeprowadza si na podstawie wartociowania pracy, stosujc odpowiednie metody
sumaryczne lub analityczne85. W przypadku metod sumarycznych szacuje si trudno
poszczeglnych prac caociowo, bez rozkadania ich treci na elementy skadowe. W
przypadku metod analitycznych dokonuje si rozkadu badanych prac na czci skadowe,
oceniajc nastpnie ich trudno i przypisujc im okrelon warto. Wiele stosowanych
obecnie metod analitycznych lub modeli wartociowania pracy nawizuje w swej istocie
do schematu Midzynarodowej Organizacji Pracy, zwanego rwnie schematem
genewskim. W schemacie tym wyrniono cztery gwne (syntetyczne) kryteria
wartociowania pracy:
wymagania umysowe (obejmuj zarwno umiejtnoci, np. wiedz, zdolno
rozumowania, kreatywno, jak i wysiek zwizany np. z koncentracj uwagi,
intensywnoci mylenia);
wymagania fizyczne (obejmuj zarwno umiejtnoci, np. si, wytrzymao,
85
Genez i istot wartociowania pracy jako jednej z technik organizatorskich, charakterystyk
rnych modeli oceny trudnoci pracy oraz zagadnienia metodyczne ich wdraania zostay omwione w wielu
publikacjach, m.in.: Martyniak, 1998; Poels, 2000; Borkowska, 2001; Juchnowicz, 2001; Oleksyn, 200la.

zrczno, jak i wysiek fizyczny zwizany np. z pozycj przy pracy,
dynamicznym lub statycznym obcieniem mini);
odpowiedzialno (obejmuje wysiek zwizany z ponoszeniem odpowiedzialnoci za siebie, za inne osoby, za rodki finansowe, za przebieg procesw i
za informacje);
warunki pracy (obejmuj wysiek wynikajcy z uciliwoci rodowiska pracy,
np. klimatu, owietlenia, zapylenia, haasu, zagroenia zdrowia, ryzyka
wypadku, stresu).
Tradycyjne modele wartociowania stanowisk pracy staj si coraz czciej
obiektem krytyki z powodu zbyt duego subiektywizmu w ocenie trudnoci pracy, maej
elastycznoci budowanych na ich podstawie struktur wynagrodze oraz duych kosztw
zwizanych z ich opracowaniem, wdroeniem i utrzymywaniem. Ponadto krytyka ta jest
zwizana z rozwijajcym si nowym sposobem mylenia (koncepcja tzw. nowej pacy) o
wynagradzaniu osb wiadczcych usug pracy, ktrego istot jest odchodzenie od
wyceny stanowiska pracy jako podstawy ksztatowania wynagrodze w kierunku oceny
kompetencji i wartoci rynkowej jako podstawy ksztatowania wynagrodze (Armstrong,
2002, s. 505). Znajduje to odzwierciedlenie w podejciu do wartociowania pracy, gdzie
podstaw staj si wanie kompetencje lub decyzje (Borkowska, 2001, s. 118). Pozwala
to czyni z wartociowania pracy bardziej kompleksowe narzdzie ksztatowania wynagrodze, wykraczajce poza tradycyjne zastosowanie jako podstawa ustalania stawek
wynagrodze podstawowych i wykorzystywa go m.in. do: ustalania innych skadnikw
wynagrodze czy te budowania systemw rekrutacji i rozwoju personelu (Juchnowicz,
2001a, s. 17).
Drug, mocno ugruntowan w praktyce strategi wynagradzania, ktrej
szczeglny rozwj nastpi w latach 80. i 90. XX w., jest wynagradzanie wedug
efektw pracy (performance pay). Wynagradzanie takie stanowi integraln cz
systemu zarzdzania przez efekty, ktry z kolei stanowi podstawowy proces realizacji
celw zarzdzania zasobami ludzkimi na poziomie operacyjnym i nie tylko. Istot
wynagradzania za efekty jest bezporednie uzalenienie finansowych i dajcych si
wyrazi finansowo skadnikw wynagrodzenia od osignitych efektw indywidualnych
osb, zespow oraz caej organizacji. Stosowanie tej zasady wynika z przekonania, i jest
to sprawiedliwy sposb nagradzania ludzi za ich prac, ktry skutecznie motywuje ich do
angaowania si w sprawy firmy oraz ukierunkowuje wysiki personelu na osiganie
przyjtych celw i prowadzi do satysfakcji z pracy.
Warunkiem skutecznoci wynagradzania wedug efektw pracy jest wypracowanie
systemu ustalania celw dla poszczeglnych komrek organizacyjnych
oraz indywidualnych pracownikw, nastpnie opracowanie systemu regularnej analizy i
oceny osiganych wynikw pracy. Rwnie istotne jest stworzenie warunkw, w ktrych
pracownik ma wpyw na osigane efekty oraz na stworzenie odpowiedniej puli nagrd,
premii i innych wiadcze o zmiennym charakterze, ktre musz by w zrozumiay
sposb powizane z osiganymi przez pracownikw efektami pracy. W literaturze
przedmiotu oraz w praktyce zarzdzania zasobami ludzkimi spotyka si rne odmiany
wynagradzania wedug efektw (tablica 36).

TABLICA 36
Rodzaje wynagradzania wedug efektw

Skadniki
wynagrodzenia
jednostka
Poziom organizacyjny
zesp
caa organizacja
Zespoowe wyniki pracy

Dostosowanie Indywidualne wyniki pracy,
Dostosowanie
budetu
wyryzyko
wynagrodzenagrodze
do wynikw
nia podstawoprzedsibiorstwa
wego
WynagrodzenieBonusy dla kadry kierowniczej,
Bonusy zespoowe, bonusy
Udzia w zysku, udzia w
zmienne
udzia
w korzyciach
bonusy dla pracownikw, projektowe,
akord, prowizja
korzyciach,
lokalizacyjne
bonusy
Inne
skadniki
Indywidualne
wiadczenia
Zespoowe
wiadczenia Opcje na akcje dla wszystwynagrodzenia
bezgotwkowe, np. wakacje bezgotwkowe
kich pracownikw Udzia w
Opcje na akcje dla kadry
imprezach oglkierowniczej Moliwoci
noorganizacyjnych
uczenia si
r d o : Brown, 1999, s. 14.
Dowiadczenia zwizane ze stosowaniem wynagradzania wedug efektw nie s

jednoznaczne. Stosowanie tej strategii wynagradzania miao doprowadzi do wzrostu
motywacji pracownikw, stymulowania zmian kultury organizacyjnej, doskonalenia
komunikowania si w organizacji, usprawniania procesw rekrutacji, stabilizacji
personelu, indywidualizacji stosunkw pracy itp. Tymczasem wyniki bada
empirycznych nie potwierdziy w dostatecznym stopniu pozytywnych skutkw
wynagradzania wedug efektw, wskazujc na wiele problemw, takich jak
niedostateczny wpyw na motywacj pracownikw, ilo i jako wykonywanej przez
nich pracy, a ponadto na trudnoci zwizane z konstruowaniem i biecym
administrowaniem tego typu systemami oraz z rosncymi kosztami (Williams, 1998, s.
170 i nast.). Stao si to podstaw poszukiwania nowych strategii skutecznego
wynagradzania.
Jedn z nich jest strategia wynagradzania wedug kompetencji, stanowica
interesujce, acz nie wolne od kontrowersji podejcie do budowania wspczesnych
systemw wynagradzania. W porwnaniu z przedstawionym wczeniej wynagradzaniem
wedug efektw, w wynagradzaniu wedug kompetencji uzalenia si poszczeglne
skadniki wynagrodzenia od posiadania przez pracownikw okrelonych trwaych cech
osobowych, ktre s powizane w sposb przyczynowo- skutkowy z przyszymi wynikami
pracy, czyli od kompetencji oraz od ich zastosowania w procesie pracy. Tym samym,
wynagradzanie wedug kompetencji moe by stosowane przy konstruowaniu nie tylko
staej czci wynagrodzenia, lecz take skadnikw ruchomych. U podstaw stosowania
wynagradzania wedug kompetencji znajduj si nastpujce przesanki (Spencer, Spencer,
1993, s. 305306):
potrzeba przycignicia do organizacji osb o ponadprzecitnych kompetencjach;

przekonanie, e osoby o wysokich kompetencjach wnosz wikszy wkad w
tworzenie wartoci dla organizacji;
systemy wynagradzania przez kompetencje s bardziej elastyczne w sytuacji zmian
organizacyjnych;
uzalenienie wynagrodzenia od kompetencji skania pracownikw do dbania o ich
rozwj, a nie troszczenia si przede wszystkim o umacnianie pozycji zwizanej z
zajmowanym stanowiskiem pracy (liczba pracownikw, wielko budetu);
denie do odbiurokratyzowania wysoce ustrukturalizowanych systemw
wynagradzania opartych na tradycyjnym wartociowaniu stanowisk pracy;
ch dowartociowania tzw. pracownikw wiedzy (knowledge workers), ktrzy
czsto ani nie kieruj duymi zespoami, ani nie kontroluj znaczcych aktyww;
odejcie od traktowania ludzi gwnie jako rda kosztw w kierunku traktowania
ich jako skadnik aktyww i rdo przewagi konkurencyjnej.
Jedn z charakterystycznych cech wynagradzania wedug kompetencji jest
posugiwanie si instytucj roli organizacyjnej (Oleksyn, 200la, s. 231) pozwalajc lepiej
okrela te cechy i waciwoci, ktre s podstaw efektywnych zachowa prowadzcych do
wysokich efektw pracy. Drug wan cech wyrniajc to podejcie do wynagradzania
jest maa liczba kategorii zaszeregowania i zwizane z tym szerokie przedziay stawek
pacowych. Kompetencje mog by przy tym czone z wynagrodzeniem w dwojaki sposb,
po pierwsze jako kryteria wartociowania pracy, a po drugie jako waciwoci
pracownikw stanowice podstaw ustalania poziomw i podwyek wynagrodze.
Przytoczone argumenty wskazuj, e wynagradzanie wedug kompetencji stwarza
moliwoci przezwycienia niedostatkw tradycyjnych systemw wynagrodze, opartych
na wartociowaniu stanowisk pracy. Jednak naley pamita o pewnych ograniczeniach tego
podejcia i o zwizanym z nim ryzyku. Dotycz one m.in. ustalania wartoci poszczeglnych
kompetencji i ich porwnywania, niebezpieczestwa rywalizacji rnych grup w organizacji
o to, czyje kompetencje s najwysze i najwaniejsze w aspekcie tworzenia wartoci, ryzyka
rozlunienia zwizku midzy wynagrodzeniem a obszarem odpowiedzialnoci pracownikw i
uzyskiwanymi przez nich wynikami. Mona wic stwierdzi, i wynagradzanie na podstawie
kompetencji stwarza interesujc perspektyw doskonalenia systemw wynagradzania,
jednak nie moe by stosowane automatycznie we wszystkich przedsibiorstwach. Podstaw
decyzji o wdroeniu strategii wynagradzania wedug kompetencji powinny by specyfika
organizacji i wykonywanej w niej pracy, ktrej wyrazem s nastpujce cechy: niewielka
liczba kluczowych kompetencji wpywajcych na przebieg i wyniki pracy, atwo ich
okrelenia, czste zmiany w rodowisku pracy i zwizana z nimi elastyczno pracownikw
oraz konieczno staego doskonalenia umiejtnoci (Dec, 1999, s. 70; Juchnowicz, 200la, s.
134).
Przedstawione strategie wynagradzania akcentuj trzy wane zasady i zwizane z nimi
kryteria ksztatowania wynagrodze w organizacji, a mianowicie: rodzaj wykonywanej pracy,
efekty pracy i niezbdne do ich osignicia kompetencje. Z teoretycznego i praktycznego
punktu widzenia wydaje si uzasadnione, by wszystkie one byy uwzgldnione w
projektowaniu strategii wynagradzania. Wyrazem tego przewiadczenia jest strategia
wynagradzania wedug wkadu wnoszonego do organizacji (paying for contribution). Jej
istot jest zrnicowane, elastyczne i dostosowane do warunkw okrelonej organizacji

wynagradzanie za osignicia w obszarze celw oglnoorganizacyjnych, zespoowych i
indywidualnych oraz za sposoby prowadzce do ich osignicia (Brown, 1999, s. 15).
Zasadnicze cechy wyrniajce to podejcie do wynagradzania to:
wynagradzanie zarwno za efekty, jak i za zachowania prowadzce do ich
osignicia;
uwzgldnianie w wynagrodzeniu cech istotnych w kontekcie osignitych celw i
tych, ktre s istotne w kontekcie przyszych celw jednostki oraz organizacji;
uwzgldnianie oraz rwnomierne rozoenie skadnikw wynagrodzenia zwizanych
z efektami organizacyjnymi, zespoowymi i indywidualnymi;
stosowanie szerokiej gamy skadnikw wynagrodzenia;
kompleksowe oraz dugoterminowe podejcie do ksztatowania systemw
wynagradzania w powizaniu z innymi procesami zarzdzania zasobami ludzkimi i
zakadajce aktywny udzia wszystkich aktorw w tym obszarze zarzdzania
przedsibiorstwem.
Wynagradzanie wedug wkadu w sukces organizacji nie jest prb zastpienia
istniejcych systemw wynagrodze, ale raczej wynikiem doskonalenia tych systemw oraz
dostosowywania ich do zmieniajcych si i coraz bardziej zoonych warunkw
funkcjonowania wspczesnych organizacji. Elementy wynagradzania wedug wkadu
wnoszonego do organizacji przedstawiono na rysunku 72.
W przedstawionej wczeniej definicji strategii wynagradzania zostaa podkrelona
potrzeba tworzenia wewntrznej i zewntrznej konkurencyjnoci wynagrodze.
Konkurencyjno wewntrzn ma zapewni unikatowa konfiguracja skadnikw
wynagrodzenia zwizanych ze stanowiskiem pracy (rol organizacyjn),

RYSUNEK 72
Elementy wynagradzania wedug wkadu wnoszonego do organizacji

Wynagrodzenie za przesze efekty + Wynagrodzenie za przysze efekty = Wynagrodzenie za wkad
Wyniki
Kompetencje
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Brown, 1999, s. 137.
z cechami pracownikw (kompetencjami) oraz z efektami ich pracy. Osignicie

konkurencyjnoci zewntrznej wymaga natomiast uwzgldniania rynkowej wartoci usugi
pracy. Sposb odniesienia poziomu i struktury wynagrodze do sytuacji na rynku pracy
odzwierciedla strategia wynagradzania wedug wartoci rynkowej pracy. W skrajnym
przypadku zakada ona ksztatowanie wynagrodze tylko na podstawie ceny rynkowej pracy,
przy zachowaniu maksymalnej elastycznoci w jej ustalaniu (Oleksyn, 2001a, s. 311). Jednak
sytuacje takie wystpuj wspczenie bardzo rzadko bd wcale. Nie zmienia to jednak
faktu, e rynkowy poziom wynagrodze powinien by uwzgldniany. Zgodnie z t zasad
poziom wynagrodzenia zaley od wartoci danej pracy na rynku. Warto pracy na rynku
zaley od ksztatowania si relacji midzy poda a popytem na dan prac. Ponadto warto
ta jest wypadkow oddziaywania wspomnianych ju uprzednio innych czynnikw, do
ktrych naley zaliczy: poziom rozwoju danego kraju, segment rynku, na ktrym dziaa dana
firma, koniunktur gospodarcz, poziom inflacji oraz negocjacje midzy partnerami
spoecznymi. Strategia wynagradzania wedug wartoci rynkowej pracy moe przyjmowa
trzy podstawowe formy (Juchnowicz, 1999a, s. 281):
lidera wynagrodze, gdy oferuje si wyszy poziom wynagrodze ni istniejcy w
danym segmencie rynku;
rzetelnego rodka, gdy organizacja stara si utrzymywa wynagrodzenia
pracownikw na rednim poziomie w danym segmencie;
ogona wynagrodze, gdy oferuje si wynagrodzenia na poziomie niszym ni rednia
w danym segmencie rynku.
Wybr waciwego podejcia do strategii wynagradzania wedug kryteriw rynkowych
powinien by dokonywany w kontekcie nie tylko biecych, lecz take dugofalowych celw
zarzdzania zasobami ludzkimi oraz na podstawie analizy kosztw i produktywnoci pracy,
rentownoci wynagrodze oraz szacowania ryzyka zwizanego z wyborem jednego z
przedstawionych wczeniej wariantw. Ponadto w stosunku do rnych kategorii personelu
mona rnicowa rwnie sposb powizania wynagrodze z rynkiem.
Formy wynagradzania 339
Formy wynagradzania
Strategie wynagradzania okrelaj moliwe podejcia do ksztatowania skadnikw
systemu wynagradzania, tak by mg on efektywnie spenia omwione wczeniej funkcje
wynagrodze. Strategie te determinuj wysoko, struktury oraz kryteria rnicowania
wynagrodze, natomiast sam sposb powizania wynagrodze z prac oraz ich wiadczenia
odbywaj si zawsze w konkretnej formie lub formach, ktre czasem bywaj okrelane
nieprawidowo mianem systemw pac (Borkowska, 2001, s. 307; Oleksyn, 2001a, s. 320). W
praktyce rozwino si wiele rnych form wynagrodze (pac), a ponadto s stosowane takie
rozwizania, w ktrych wystpuj elementy kilku form. Dalej przedstawiono krtk
charakterystyk najbardziej znanych i opisanych w literaturze przedmiotu form wynagrodze,
rozpoczynajc od tych tradycyjnych, do ktrych zalicza si form czasow, premiow i
akordow, a koczc na nowszych, bardziej kompleksowych, takich jak kafeterie i pakiety
wynagrodze.
Istot formy czasowej wynagrodze jest uzalenienie ich od czasu przepracowanego,
czyli od czasu, w ktrym pracownik stawia do dyspozycji przedsibiorstwa gotowo
wiadczenia pracy. W tej formie wynagrodze nie wystpuje bezporedni zwizek midzy
otrzymywanym wynagrodzeniem a osiganymi efektami pracy. Nie oznacza to, e forma ta
jest mao przydatna z punktu widzenia realizacji poszczeglnych funkcji wynagrodze,
otrzymanie jej bowiem wie si zwykle z wykonywaniem konkretnych zada, ktre zostay
ustalone w umowie
0 prac. Form czasow wynagrodzenia stosuje si najczciej tam, gdzie wystpuje
trudno w kwantyfikowaniu efektw pracy, oraz tam, gdzie technologia
1 organizacja pracy wyranie okrelaj ilo i jako pracy, ktr naley wykona w
okrelonym czasie, ograniczajc indywidualny wpyw pracownika. Do zalet tej formy mona
zaliczy atwo w administrowaniu wynagrodzeniami, utrzymywanie harmonijnego tempa
pracy oraz zapewnienie pracownikom poczucia stabilnoci dochodw. Jej ograniczenia
wynikaj z niedostatecznego oddziaywania na motywacj pracownikw na skutek
niedostatecznego uwzgldniania rnic midzy zatrudnionymi pracownikami. Problem ten
rozwizuje si przez stosowanie formy czasowej do tych prac, przy ktrych spenia ona
najlepiej swoj rol, oraz przez uzupenienie jej o elementy zmienne, uzalenione od efektw
pracy i zachowa pracownikw. Ponadto zrnicowanie wynagrodze mona osign przez
dokonanie wyceny trudnoci poszczeglnych rodzajw pracy lub wyceny kompetencji
niezbdnych do skutecznego penienia okrelonych rl w organizacji.
Forma premiowa jest naturalnym uzupenieniem formy czasowej lub akordowej,
podnoszcym skuteczno wynagrodzenia przede wszystkim w odniesieniu do funkcji
motywacyjnej, a take funkcji kosztowej i dochodowej. Istot premii jest to, e warunkiem jej
uzyskania jest spenienie przez pracownika wczeniej ustalonych kryteriw, ktre powinny
by na tyle wymierne, by mona je byo
kontrolowa86. Premia jest wic fakultatywnym skadnikiem wynagrodzenia, co oznacza, e
86
Warto zwrci uwag na rnic midzy premi a nagrod, nagroda jest bowiem wiadczeniem

moe, ale nie musi, by stosowana, a jeli jest stosowana, nie musi obejmowa wszystkich
grup pracownikw. Ponadto moe by wliczana zarwno w koszty, jak i wypacana z zysku.
Gwn przesank stosowania premii jest wzmocnienie motywacji pracownikw do
osigania konkretnych celw, z reguy w krtszym okresie. Premiowanie moe mie
charakter pozytywny bd negatywny. W przypadku premiowania pozytywnego uzyskuje
si tytu do premii po osigniciu ustalonych w regulaminie premiowania wynikw, ktre
nie s opacane w innych formach, np. w ramach wynagrodzenia zasadniczego lub nagrd.
Premiowanie negatywne polega na obnieniu ustalonej w regulaminie maksymalnej kwoty
lub wielkoci procentowej premii z powodu niepenego wykonania zada bdcych
podstaw premiowania.
Ustalenie zada bdcych podstaw premiowania moe nastpowa na rnych
poziomach, poczwszy od pracownikw indywidualnych, zespow pracowniczych,
komrek i wikszych jednostek organizacyjnych, a skoczywszy na caym
przedsibiorstwie. Oznacza to, i naley okreli jako podstaw premiowania te obszary
dziaania pracownikw czy caych zespow, ktre s w konkretnym czasie najistotniejsze z
punktu widzenia realizacji nadrzdnych celw organizacji. Obszary te, a co za tym idzie
zasady premiowania, mog si z czasem oczywicie zmienia. W praktyce premie uzyskuje
si za utrzymanie lub popraw okrelonych parametrw technicznych i ekonomicznych,
ktre odnosz si do ilociowych i jakociowych wynikw pracy. Ich wyrazem s konkretne
rodzaje premii, do ktrych nale m.in. premia za:
ilociowy wzrost wykonywanych zada,
popraw jakoci pracy,
obnienie kosztw dziaalnoci,
oszczdno surowcw, energii i innych rodkw,
popraw wykorzystania czasu pracy ludzi i maszyn,
terminowe lub przedterminowe wykonanie zada,
bezawaryjno funkcjonowania maszyn,
bezwypadkow prac.
W literaturze fachowej podkrela si potrzeb ograniczania tytuw do premii,
poniewa zbyt dua ich liczba prowadzi do wzajemnej konkurencyjnoci i kolizyjnoci, a
w konsekwencji obnienia siy motywacyjnej (Kopertyska, 1999, s. 130; Kozio i inni,
2000, s. 313). Std te naley dy do wypracowania kompleksowego systemu
premiowania, z ograniczon liczb tytuw do premii i subsys- temem oceny efektw pracy.
Jego opracowanie i nastpnie stosowanie wymaga ustalenia oraz przestrzegania zasad:
tworzenia funduszu premiowego w firmie,
podziau funduszu premiowego na poszczeglne jednostki organizacyjne,
przyznawania premii zatrudnionym pracownikom.
Premia wystpuje czsto jako gwny ruchomy skadnik wynagrodzenia i w poczeniu
z form czasow tworz popularn form wynagrodze o nazwie forma
uznaniowym, w odrnieniu od premii, ktra moe by rdem roszcze pracownikw, w sytuacji gdy zostan
spenione warunki jej otrzymania, okrelone w regulaminie premiowania. W praktyce spotyka si stosowanie
pojcia premia uznaniowa, ktre wbrew swojej nazwie jest nagrod.
czasowo-premiowa87. Projektujc t form wynagrodze, naley jednoznacznie rozstrzygn

nastpujce kwestie:
jasno okreli, za co jest wypacane wynagrodzenie zasadnicze, a za co premia;
oceni, jaki jest wpyw pracownikw na osignicie tytuw do premii;
zbada stopie mierzalnoci tytuu do premii;
okreli sposb powizania oceny wynikw bdcych podstaw premiowania z
wysokoci premii;
ustali proporcje midzy wynagrodzeniem zasadniczym a premi;
ustali grupy pracownikw objte premiowaniem oraz jego czstotliwo;
okreli koszty opracowania systemu premiowego i administrowania nim.
Znaczenie premii we wspczesnych systemach wynagrodze jest due i, jak
mona przypuszcza, bdzie roso z przyczyn ekonomicznych, takich jak konieczno
racjonalizacji kosztw, w tym kosztw pracy, oraz kosztw organizacyjnych, tj. zmian w
formach organizacji pracy i czasu pracy, a take z przyczyn o charakterze motywacyjnym.
Naley te przyj, e samo premiowanie bdzie si zmienia, co oznacza potrzeb nie tylko
starannego opracowania i wdraania premiowych form wynagrodze, lecz take ich
ustawicznego monitorowania oraz doskonalenia.
Forma akordowa wynagrodze naley do rozwiza schykowych, mimo e nadal
jest stosowana, a w niektrych przedsibiorstwach przeywa nawet renesans. W modelowym
ujciu forma akordowa wyraa si tym, i pracownik jest opacany proporcjonalnie do iloci
wykonanej pracy, wyraonej m.in. wykonanymi produktami lub ich elementami, usugami,
czynnociami. Uzalenienie wynagrodzenia od osobistego zaangaowania i wysiku
pracownikw, ktre prowadz do uzyskania przewidzianych w normie88 wynikw, zapewnia
bezporedni zwizek midzy wydajnoci pracy a wysokoci otrzymywanego
wynagrodzenia. Ta cecha, ktra jest niewtpliw zalet formy akordowej, poniewa zwiksza
zainteresowanie wynikami pracy i odpowiedzialno pracownika, rwnoczenie ogranicza
zakres jej zastosowania do tych prac, przy ktrych jest moliwe ustalenie norm pracy oraz
obliczenie efektw pracy pracownika w jednostce czasu. Forma akordowa wynagradzania
stwarza z jednej strony atmosfer wspzawodnictwa, motywujc ludzi do wydajniejszej
pracy, z drugiej za moe prowadzi do obnienia jakoci pracy,
Jeeli uzupenieniem formy czasowej s nagrody, to powsta w ten sposb form wynagrodze mona
okreli mianem czasowo-nagrodowej (Oleksyn, 200la, s. 322).
88
Normy pracy w akordowej formie wynagrodze mog by okrelone jako czas normowany, ktry jest
niezbdny do wykonania danej pracy, lub jako liczba jednostek pracy, ktr naley wykona w okrelonym czasie.
87

ujemnych skutkw dla zdrowia spowodowanych zbyt du intensywnoci pracy oraz
wywoywa rne napicia midzy pracownikami, co utrudnia wspprac. Istotnym
czynnikiem determinujcym moliwo stosowania tej formy wynagradzania jest stopie
mechanizacji i automatyzacji produkcji. Im jest on wyszy, tym mniejsze moliwoci
stosowania akordu. Ilustruje to rysunek 73, na ktrym przedstawiono form akordow,
porwnujc j pod wzgldem zakresu stosowania z dwiema formami wynagrodze:
premiow i czasow.
W praktyce wystpuj rne odmiany formy akordowej wynagrodze. Do najbardziej
znanych nale:
akord prosty, w ktrym stawka wynagrodzenia jest staa za kad wykonan
jednostk pracy, niezalenie od tego, czy zostaa ona wykonana w ramach przyjtej
normy, czy te ponad t norm;
akord progresywny lub degresywny, w ktrym stawka wynagrodzenia za jednostk
wykonanej pracy jest zmienna i wzrasta w przypadku akordu progresywnego lub
ulega obnieniu w przypadku akordu degresywnego od pewnego poziomu wykonania
przyjtej normy, ktry zwykle znajduje si w granicach 100% normy;
RYSUNEK 73
Zakres stosowania (udzia) formy wynagrodze
Porwnanie form wynagrodze
Stopie mechanizacji/automatyzacji
akord indywidualny lub zespoowy, w ktrym podstaw wynagradzania s wyniki

pracy indywidualnego pracownika lub zespou pracowniczego, przy czym w
przypadku zespou pracownicy mog podzieli wynagrodzenie w rnych
proporcjach;
akord poredni, w ktrym stawki wynagrodzenia pracownikw s ustalane jako
okrelony procent stawki przewidzianej dla grupy pracownikw firmy, ktrych
okrela si jako pracownikw wiodcych;
akord zryczatowany, polegajcy na ustaleniu z gry zryczatowanego wynagrodzenia za wykonanie w caoci okrelonego zadania.
W celu ograniczenia wspomnianych wczeniej mankamentw formy akordowej
wynagrodze stosuje si j czsto wraz z form premiow, co tworzy now form
wynagrodze o nazwie forma akordowo-premiowa. Premie stosowane wraz z akordem
maj za zadanie zachca pracownikw do starannego wykonywania pracy i zwracania uwagi
na koszty wykonywanych czynnoci, zuywanych materiaw czy te eksploatowanych
maszyn. Jako formy akordowej zaley te od starannego normowania pracy 89 , ktrego
doskonalenie stanowi wany kierunek rozwoju usprawnie akordowej formy wynagrodze
(Borkowska, 2001, s. 309).
Poczenie elementw omwionych form wynagrodze nastpuje w dniwkowo-zadaniowej formie wynagrodze. Podstaw wynagrodzenia w tej formie jest, jak
sama nazwa wskazuje, dniwka zadaniowa, w zakres ktrej wchodz ujte w formie umowy
okrelone zadania zlecane do wykonania indywidualnym pracownikom lub zespoom
pracowniczym oraz czas niezbdny do ich wykonania. Czas ten okrela si na podstawie
odpowiednich norm lub nawet opinii fachowcw (w razie braku norm).
Dniwkowo-zadaniowa forma wynagrodze zawiera z reguy cz sta, swego rodzaju
gwarantowane wynagrodzenie zasadnicze, oraz cz zmienn, stanowic ustalony procent
wynagrodzenia zasadniczego i wypacan po wykonaniu zadania w zaoonym terminie. W
przypadku skrcenia ustalonego terminu wykonania zadania wzrasta cz zmienna
wynagrodzenia odpowiednio do zaoszczdzonego czasu. Natomiast w przypadku
przekroczenia terminu wykonania zadania zmniejsza si odpowiednio do opnienia cz
ruchoma. Szczegowe zasady przydzielania czci staej mog zosta okrelone w
regulaminie wynagradzania lub w umowie midzy zleceniodawc a wykonawc zadania.
Dniwkowo-zadaniowa forma wynagrodze ogranicza z jednej strony wady formy
akordowej, zapewniajc wiksz stabilno wynagrodze, z drugiej za dziaa bardziej
motywujco ni forma czasowa.
Popularn form wynagradzania, szczeglnie w grupie pracownikw dokonujcych w
imieniu firmy transakcji handlowych, jest forma prowizyjna. Oblicza si j jako procent od
transakcji dokonanych przez pracownika. W praktyce moe to by procent od obrotu lub np.
procent od sumy inkasowej, jeeli przedmiotem umowy s czynnoci inkasowe.
Wynagrodzenie pracownika opacanego w formie
prowizyjnej skada si z reguy z czci staej, na ktr skadaj si wynagrodzenie
89
Na temat normowania pracy zob.: Jasiski, 1999.

zasadnicze oraz inne skadniki wynagrodzenia, wynikajce z obowizujcych przepisw
prawa i z ukadw zbiorowych lub z regulaminu wynagradzania i wspomnianej wczeniej
prowizji. Podstaw do okrelenia wysokoci stawki prowizyjnej moe by norma czasu
niezbdnego do wykonania okrelonej transakcji, przy uwzgldnieniu specyfiki wyrobu lub
usugi bdcych przedmiotem transakcji i przy uwzgldnieniu kryteriw rynkowych
rnicowania wynagrodze. Zainteresowanie form prowizyjn wynagradzania wynika
przede wszystkim z faktu, i daje ona pracownikowi moliwo wpywu na wysoko
uzyskiwanych zarobkw, rwnoczenie czy te zarobki z realizacj celw firmy, a przy
tym jest zrozumiaa dla pracownika.
Forma kafeteryjna wynagrodze, zwana te w skrcie kafeteri, naley do
innowacyjnych sposobw wynagradzania pracownikw i mimo e jest znana od wielu lat,
jest mniej rozpowszechniona w praktyce. Rozwj tej formy wie si z uelastycznianiem
zatrudnienia m.in. przez innowacje w sferze wynagrodze pracownikw. Uelastycznianie
wynagrodzenia polega na wizaniu pewnych jego skadnikw z sytuacj ekonomiczn
przedsibiorstw i osiganymi przez pracownikw wynikami pracy. W tym celu mog by
wykorzystywane omwione ju wczeniej tradycyjne formy wynagrodze oraz
przedstawiona forma kafeteryjna. Jej istot jest indywidualizacja wynagrodzenia przez
stworzenie pracownikom moliwoci dokonywania wyboru wiadcze spord okrelonego
ich zestawu (listy, menu). Mog to by m.in. wypaty gotwkowe, czas wolny jako
alternatywa dodatkowych wiadcze pieninych, ubezpieczenia zdrowotne, na ycie i
wypadkowe, opieka medyczna, wiadczenia rzeczowe, poyczki, dodatki mieszkaniowe,
finansowanie doskonalenia kwalifikacji, korzystanie z porad prawnych, nabywanie
produktw firmy po niszych cenach oraz korzystanie z bazy technicznej firmy. Przykady
te nie wyczerpuj listy opcji wyboru, ktre mona uwzgldnia w kafeterii. Sam sposb
wyboru pewnych wiadcze z oferowanego zestawu rwnie moe by ksztatowany
indywidualnie, zgodnie z filozofi zarzdzania w firmie, preferencjami pracownikw i przy
uwzgldnieniu obowizujcych regulacji prawnych.
Kafeteria moe by skadnikiem zarwno staej, jak i ruchomej czci wynagrodzenia.
W czci staej obejmuje wtedy wiadczenia, ktre zapewniaj pracownikom minimum
zabezpieczenia przed podstawowymi rodzajami ryzyka, takimi jak choroba lub wypadek,
utrata pracy, emerytura, renta. W czci ruchomej obejmuje natomiast wiadczenia, ktre s
skierowane na podniesienie standardu wiadcze obowizkowych oraz na inne dodatkowe
opcje, np. dodatkowe ubezpieczenie dla pracownikw lub/i czonkw rodziny, dodatkowe
wiadczenia emerytalne, dodatkowa opieka medyczna i stomatologiczna, dodatkowy urlop,
wypaty gotwkowe. Korzystanie z tych wiadcze nastpuje w ten sposb, e pracownicy
maj okrelon pul, wyraon wartoci pienin lub np. wielkoci punktow, w ramach
ktrej mog swobodnie ksztatowa menu interesujcych ich wiadcze.
Formy wynagradzania
Skad ruchomej czci programu kafeteryjnego moe by uaktualniany, np. co rok, a take
moe si zmienia udzia czci ruchomej.
Trudno oczywicie oczekiwa, e forma kafeteryjna jest w stanie zaspokoi w peni
potrzeby wszystkich pracownikw, niemniej znaczco zwiksza moliwoci w tym
wzgldzie. Tym samym przyczynia si do lepszej realizacji funkcji motywacyjnej
wynagrodze. Pracownik, majc wybr, nawet jeli jest to wybr ograniczony, dokonuje go
zgodnie ze swoimi preferencjami i obecnymi potrzebami. Ronie wic warto otrzymywanej
przez niego nagrody z tytuy wykonywania pracy, co pozytywnie wpywa na motywacj do
pracy i zachca do zachowa zbienych z interesami firmy. Forma kafeteryjna moe by
rwnie pozytywnie oceniona z punktu widzenia kosztowej funkcji wynagradzania, poniewa
stwarza ona kierownictwu firmy wiksze moliwoci w zakresie optymalizowania kosztw
pracy. Naley rwnie pamita, e przygotowanie i implementacja systemu kafeteryjnego
wymagaj pewnego wysiku organizacyjnego, na ktry skadaj si: wprowadzenie
sprawnych kanaw komunikowania si w firmie, opracowanie metod badania potrzeb
pracownikw i analizy wynikw sonday oraz zbudowanie systemu administrowania
wynagrodzeniem.
W praktyce przedsibiorstwa przeznaczaj z reguy tylko pewn cz wynagrodzenia
na kafeteri, np. 20% (Oleksyn, 2001a, s. 319). Wielko wynagrodzenia kafeteryjnego jest
ustalana w ukadach zbiorowych lub w regulaminach wynagrodze i czsto stanowi iloczyn
procentowej relacji premii do wynagrodzenia zasadniczego oraz poziomu tego
wynagrodzenia (Borkowska, 2001, s. 356). Projektujc form kafeteryjn, naley ustali
grupy pracownikw, do ktrych bdzie adresowana ta oferta wynagrodzenia. Nastpnie
naley dokona wyboru wiadcze, ktre znajd si na licie. Aby trafnie dobra wiadczenia,
warto rozpozna potrzeby pracownikw w tym wzgldzie, chociaby w ramach badania
opinii pracowniczej. Wan spraw jest wycena oferowanych wiadcze, zarwno tych
nabywanych na rynku, jak i oferowanych z wasnych zasobw przedsibiorstwa, tak by
pracownicy dysponujcy okrelonym budetem mogli racjonalnie dokona wyboru. Powinny
by rwnie ustalone zasady dokonywania wyboru, obejmujce m.in. czstotliwo
dokonywania wyboru oraz zmiany wybranych opcji.
W literaturze fachowej spotyka si wyniki bada dotyczcych stosowania form
kafeteryjnych. Dla przykadu mona poda, e do najczciej wybieranych wiadcze w
ramach kafeterii w Polsce nale: prywatna opieka medyczna, telefon komrkowy, pomoc w
edukacji, ubezpieczenia na ycie, komputer do uytku w domu i samochd subowy
(Fidziska, Rosa, 2002, s. 12). Zestawy kafeteryjne rni si te w odniesieniu do rnych
grup personelu, np. kadry kierowniczej i osb na stanowiskach niekierowniczych. Dla
przykadu mona poda wyniki bada w tym zakresie dotyczce Wielkiej Brytanii. Wrd
najczciej oferowanych wiadcze dla kadry kierowniczej naley wymieni samochd
subowy, wiadczenia medyczne, ubezpieczenia na ycie, prywatne emerytury i dogodne
rozkady czasu pracy. Natomiast w grupie wiadcze dostpnych dla wszystkich pracow

nikw oferuje si najczciej ubezpieczenie na ycie, prywatne emerytury, wiadczenia
medyczne i dogodny rozkad godzin pracy (Pomierska-Szymaska, 2000, s. 91-92).
Oceniajc form kafeteryjn wynagrodze, naley dostrzec zarwno jej zalety, jak i
wady. Do zalet niewtpliwie nale: indywidualizacja wiadcze, ktra w poczeniu z
moliwoci ich wyboru prowadzi do wzrostu zadowolenia pracownikw, wiksza
elastyczno kosztowa po stronie przedsibiorstwa oraz wiksza skuteczno motywowania.
Z kolei do wad tej formy wynagrodze mona zaliczy trudnoci natury merytorycznej,
zwizane z opracowaniem i wdroeniem kafeterii, wysokie koszty obsugi (administrowania)
oraz do ograniczon grup osb korzystajcych. Mona powiedzie, e kafeterie stanowi
interesujc form wynagrodze w przedsibiorstwach, ktre charakteryzuje stosowanie
strategii wynagradzania ukierunkowanej na kompetencje, a nie na wymogi stanowisk pracy,
zatrudniajcych duy odsetek pracownikw o wysokim potencjale i grupy pracownicze
zrnicowane pod wzgldem potrzeb oraz te o wysokim udziale kosztw pracy w kosztach
dziaalnoci.
Wyrazem nowego podejcia do ksztatowania wynagrodze cakowitych jest forma
pakietowa. Charakteryzuje j to, i punktem wyjcia w tworzeniu wynagrodzenia dla
poszczeglnych osb (najczciej na najwyszych stanowiskach w hierarchii organizacyjnej)
lub okrelonych grup pracowniczych jest oglna pula rodkw, ktra nastpnie jest dzielona
na rne skadniki obejmujce wynagrodzenie stae, zmienne, krtko- i dugoterminowe oraz
wiadczenia dodatkowe. Jest to podejcie odmienne w stosunku do tradycyjnego
ksztatowania wynagrodze, gdzie tok postpowania jest odwrotny, zaczyna si bowiem
zwykle od ustalenia wynagrodzenia zasadniczego, a nastpnie dodaje si rne skadniki
(Borkowska, 2001, s. 95-96). Ponadto form pakietow wyrnia zaoenie, e lepiej jest
ksztatowa rne rozwizania w odniesieniu do poszczeglnych grup w organizacji anieli
budowa jednolity system wynagradzania. Pozwala to lepiej uwzgldnia specyfik pracy w
oferowanym sposobie wynagradzania, czym powinna by zainteresowana zarwno firma, jak
i pracownicy (Oleksyn, 2001a, s. 317). Indywidualizacja jest wic kluczow cech
wyrniajc form pakietow, forma ta jest najczciej adresowana do indywidualnych
osb, np. czonkw zarzdw lub konkretnej, z reguy do wskiej grupy spord kadry
kierowniczej i specjalistw. Moliwe, cho mniej popularne jest opracowanie odpowiednich
pakietw wynagrodze dla innych grup pracowniczych. Do innych cech wyrniajcych
wynagrodzenie pakietowe nale: celowe i powizane ze strategi przedsibiorstwa
ksztatowanie puli rodkw na wynagrodzenia oraz jej struktury; dobr skadnikw
wynagrodzenia pod ktem moliwoci kompleksowego motywowania pracownikw; dobr
skadnikw pakietu oraz ich wzajemne, wewntrzne proporcje, przyjte ze wzgldu na ich
znaczenie wynikajce z dezagregacji celw firmy; spjno wewntrzna pakietu (Borkowska,
2001, s. 96).
W praktyce spotyka si rne odmiany pakietowej formy wynagrodze,
ktrych ksztat jest uwarunkowany wieloma czynnikami wynikajcymi m.in. ze strategii

wynagradzania, kultury organizacyjnej czy istniejcych przepisw prawa pracy i ubezpiecze
spoecznych oraz prawa podatkowego. Na podstawie bada empirycznych mona wskaza
najwaniejsze skadniki wynagrodzenia pakietowego (Gugaa, 2000, s. 127-128):
wynagrodzenie stae (zasadnicze), ktre jest ksztatowane na podstawie takich
czynnikw, jak wyniki pracy, koszty utrzymania, regulacje ukadw zbiorowych
pracy, kategoria zaszeregowania, poziom rynkowy wynagrodze, promocja;
ruchome skadniki wynagrodzenia powizane z wynikami pracy, takie jak premie i
prowizje, ktre s ksztatowane pod wpywem nastpujcych czynnikw: wyniki
indywidualne, zespoowe i przedsibiorstwa, produktywno, jako, realizacja
budetu;
sadniki partycypacji finansowej, tj. akcje i opcje na akcje, udziay w zysku, plany
oszczdnociowe;
perkwizyty obejmujce samochd subowy, subsydiowanie posikw, bezpatne
produkty firmy lub zniki na te produkty, czonkostwo w organizacjach zawodowych
i klubach sportowych, dodatkowe badania lekarskie, telefony subowe, fundusze
reprezentacyjne, karty kredytowe, szkolenia;
poyczki firmowe na rne potrzeby biece, mieszkaniowe, zakup samochodu, ktre
s udzielane na korzystnych warunkach;
finansowanie przeprowadzek;
finansowanie kosztw podry subowych;
beneficja, takie jak ubezpieczenia zdrowotne i na wypadek mierci, opieka medyczna,
programy emerytalne, dodatkowy urlop.
Podzia przedstawionych potencjalnych skadnikw pakietw wynagrodze jest kwesti
umown, szczeglnie w odniesieniu do wiadcze dodatkowych. Ponadto niektre z nich
mog by oferowane jako kafeterie, dajc pracownikom moliwo zestawiania wasnego
menu wynagrodzeniowego. Do gwnych zalet tej formy wynagrodze nale: wiksze
moliwoci pozyskiwania i stabilizowania pracownikw oraz integrowania ich wok celw
organizacji; skuteczniejsze motywowanie, uatwiajce rwnowaenie celw krtko- i
dugookresowych w dziaaniu, co w przypadku np. kadry kierowniczej najwyszego szczebla
jest bardzo istotne; zmniejszenie kosztw pracy; korzyci dla pracownikw zwizane z
brakiem bd mniejszym opodatkowaniem pewnych wiadcze. Ograniczenia w zakresie
stosowania formy pakietowej to ryzyko utraty spjnoci systemu wynagradzania w
organizacji oraz wysokie koszty ich obsugi (administrowania).
W badaniach przeprowadzonych w 2000 r. na oglnopolskiej prbie 101

przedsibiorstw okazao si, e ksztatowanie systemw wynagrodze jest uwaane
za bardzo wane lub wane w aspekcie realizacji celw firm.
Pogld taki wyrazio ponad 72% badanych firm. Jako osoby odpowiedzialne za ten
obszar zarzdzania zasobami ludzkimi wymieniano dyrektora/kierownika
personalnego (59%) oraz dyrektora naczelnego (55%). Wyranie te zaznaczya si
tendencja do centralizacji tych spraw w rkach dyrektora naczelnego w grupie maych

firm zatrudniajcych do 100 osb, gdzie odpowiedni odsetek wynis 80%, oraz
tendencja do skupiania tych spraw w gestii dyrektora personalnego w duych firmach,
np. w przypadku przedsibiorstw zatrudniajcych ponad 2000 osb odsetek ten
wynis 72%. Wynagrodzenia byy powizane w najwikszym stopniu z indywidualnymi
efektami pracy (75%), nastpnie z efektami caej firmy (69%), ocen kompetencji (62%),
wycen trudnoci pracy, czyli wartociowaniem pracy (59%), wyksztaceniem (52%),
staem pracy (49%) i efektami komrki organizacyjnej (40%). Do gwnych skadnikw
tworzcych wewntrzn struktur wynagrodze naleay w kolejnoci deklarowanej
czstotliwoci ich stosowania: wynagrodzenia zasadnicze (93%), premie (74%),
nagrody (51 %), dodatki (45%). W minimalnym stopniu wystpoway takie skadniki
wynagrodze, jak akcje (4%), opcje na akcje (2%) oraz zakadowe programy
emerytalne(3%).
Dla porwnania, mona poda, e przedsibiorstwa biorce udzia w trzeciej edycji
Konkursu Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi w 2002 r. wykorzystuj w
ksztatowaniu wynagrodze wartociowanie stanowisk pracy (81 %) oraz analizuj
stawki rynkowe wynagrodze (94%). W strukturze wynagrodze dominuje cz staa,
wahajca si najczciej w przedziale 61 -90% wynagrodzenia cakowitego (74%
badanych firm), na drugim miejscu s premie, z ktrych wikszo mieci si w
przedziale do 30% (77% badanych firm) oraz nagrody o zrnicowanej wysokoci,
poczwszy od 1% wynagrodzenia cakowitego (12% firm), nastpnie w przedziale 1-5%
(37% firm), a skoczywszy na 5-10% (12,5% firm). Tylko jedna firma deklarowaa
stosowanie akcji i opcji na akcje, a dwie firmy miay zakadowe programy emerytalne.
Tworzenie systemw
wynagradzania
Jednym z podstawowych warunkw skutecznej realizacji przedstawionych wczeniej
celw i funkcji wynagradzania jest odpowiedni dobr skadnikw oraz form wynagrodzenia,
opracowanie zasad ustalania wysokoci i struktury wynagrodze, procedur administracyjnych
w zakresie planowania, naliczania, wypacania i monitorowania wynagrodze, a take
dokonanie podziau kompetencji midzy pracownikami wykonujcymi te zadania.
Wymienione skadniki tworz system wynagradzania, ktry powinien stanowi integraln
cz zarzdzania zasobami ludzkimi. Jedn z najwaniejszych spraw w budowaniu systemu
wynagradzania jest ustalenie jego skadnikw, ktre tworz wewntrzn struktur
wynagrodzenia. Skadniki te wi si z omwionymi wczeniej strategiami oraz formami
wynagradzania i mona je sklasyfikowa w rny sposb. W podziale wedug podstawy
wynagrodzenia wyrniono skadniki zwizane z wkadem pracy, z efektami pracy, z czasem
pracy, z warunkami pracy oraz z okresem zatrudnienia (Jacukowicz, 1996, s. 8).
Skadniki wynagrodzenia mona uj rwnie w dwch zasadniczych grupach jako
wynagrodzenie zasadnicze oraz skadniki dodatkowe. Skadniki dodatkowe obejmuj
rnorodn gam moliwych rozwiza, do ktrych nale (Piotrowski, 2000; Kozio, 1997):
premie, bdce ekwiwalentem za wyniki pracy indywidualnej bd zespoowej;
Tworzenie systemw wynagradzania 349
warunki wypacania musz by okrelone przepisami;

nagrody, bdce rodzajem uznaniowego wiadczenia pracodawcy na rzecz
pracownikw;
dodatki, czyli wiadczenia o staym lub przejciowym charakterze, speniajce rol
ekwiwalentu za okrelone czynnoci bd warunki pracy;
dopaty, bdce rodzajem wiadczenia o charakterze wyrwnawczym, np. do
najniszego poziomu wynagrodzenia, przy wykonywaniu pracy zastpczej;
wiadczenia w naturze, czyli wiadczenia w innej formie ni pienina, np. deputaty,
uywanie samochodu, zapewnienie mieszkania;
prowizje, bdce ekwiwalentem za udzia pracownika w osignitych obrotach
firmy;
tantiemy, stanowice rodzaj udziau pracownikw w zysku;
gratyfikacje, rozumiane jako wiadczenia okolicznociowe, np. wypaty z okazji
jubileuszw, wit, wakacji;
odprawy, czyli jednorazowe, obligatoryjne wiadczenia wypacane w zwizku z
zakoczeniem pracy w danej firmie;
zasiki chorobowe i wiadczenia odszkodowawcze, wypacane za czas niezdolnoci
do pracy z racji choroby bd wypadku przy pracy.
Cz z wymienionych skadnikw, ktre wraz z wynagrodzeniem zasadniczym
stanowi cao wynagrodzenia wypacanego pracownikom, ma charakter obligatoryjny, tzn.
musi by wypacona, jeeli zaistniej okolicznoci przewidziane w prawie pracy. Do tego
typu wiadcze nale m.in. wynagrodzenie za przestj i gotowo do pracy, dodatek za prac
w porze nocnej, dodatek za prac w godzinach nadliczbowych, wynagrodzenie chorobowe,
wynagrodzenie za czas urlopu wypoczynkowego, odprawy emerytalno-rentowe i pomiertne,
odszkodowania z tytuu niewydania wiadectwa pracy, rozwizania umowy bez
wypowiedzenia, umowy o zakazie konkurencji, zwolnienia z pracy niezgodnego z prawem
(Neubauer, 1998).
Wrd innych spotykanych podziaw gwnych skadnikw wynagrodze mona
wyrni te klasyfikacj, w ktrej wyodrbniono trzy ich rodzaje (Mello, 2002, s. 328):
wynagrodzenie podstawowe, majce z reguy najwikszy udzia w wynagrodzeniu
cakowitym;
cz bodcow, obejmujc takie komponenty, jak bonusy, prowizje, udziay w
zysku, opcje na akcje;
wynagrodzenie porednie, na ktre skadaj si dodatki obligatoryjne i wiadczenia
dobrowolne.
Skadniki wynagrodzenia ujte s rwnie w sprawozdawczoci GUS-u i obejmuj:
wynagrodzenia osobowe, w tym wynagrodzenie podstawowe za prac wykonywan
w normalnym czasie pracy, wynagrodzenia zasadnicze (ryczaty, dodatki stae i
przejciowe, premie okresowe), nagrody jubileuszowe, wynagrodzenie za prac w
godzinach nadliczbowych, zasiki chorobowe, wynagrodzenia za czas
nieprzepracowany, odprawy emerytalne, wynagrodzenia agencyjno-prowizyjne,
wypaty z zysku, wypaty z zakadowego funduszu nagrd;
wynagrodzenie bezosobowe (umowa-zlecenie, umowa o dzieo),

honoraria (umowy o dzieo za prace twrcze, autorskie).
Proces tworzenia systemu wynagradzania obejmuje kilka typowych etapw dziaania,
ktre przedstawiono na rysunku 74, z zastrzeeniem, i konkretne projekty mog zawiera
rne modyfikacje, uwzgldniajce specyfik firm oraz technologi stosowan przez
wykonawcw konkretnego systemu wynagradzania. W oglnym ujciu mona przyj, i
punktem wyjcia w tworzeniu systemu wynagrodze jest analiza stanowisk pracy lub analiza
rl penionych przez pracownikw w organizacji, ktrej efektem jest opis stanowisk lub rl.
Stanowi on z kolei podstaw wartociowania pracy, ktrego celem jest oszacowanie stopnia
trudnoci poszczeglnych prac. Wartociowanie stanowisk pracy moe by zastpowane
wartociowaniem kompetencji, o czym pisano wczeniej. Na podstawie wartociowania pracy
(kompetencji) okrela si taryfikator prac, zawierajcy charakterystyk wymaga
kwalifikacyjnych (kompetencyjnych) oraz grup zaszeregowania.
Oprcz taryfikatora prac na tym etapie tworzenia systemu wynagrodze ustala si tabele
zaszeregowa, zawierajce stawki wynagrodzenia, ktre zostay przyporzdkowane
poszczeglnym stanowiskom pracy90. Etap ten mona okreli mianem porzdkowania prac,
w wyniku ktrego powstaje wyjciowa struktura wynagrodze w firmie; na jej ksztat mog
mie jeszcze wpyw czynniki rynkowe, tj. warto poszczeglnych rodzajw prac w
odpowiednim segmencie rynku pracy. Skuteczny system wynagradzania powinien zawiera
rwnie cz uzalenion od wynikw osiganych przez firm jako cao, przez
poszczeglne jednostki organizacyjne oraz przez indywidualnych pracownikw. W tym celu
naley przewidzie od-
90
Proces tworzenia systemu wynagradzania omwiono obszernie m.in. w: Kozio, 1997; Poels, 2000;
Borkowska, 2001; Juchnowicz, 2001a.
Tworzenie systemw wynagradzania
RYSUNEK 74
Proces tworzenia systemu wynagradzania

Podstawa
rnicowania
Procesy organizacyjne
Stanowiska pracy Role
organizacyjne
Kompetencje
Struktura
wynagrodze
Wynagrodzenie
zasadnicze
Etap tworzenia
struktury wynagrodze
Wynik tworzenia struktury

wynagrodze
Analiza pracy _ lub

roli organizacyjnej
^3pis stanowiska pracy

(roli organizacyjnej)
Wartociowanie pracy
(kompetencji)
Stopie trudnoci pracy

^(wycena kompetencji)
Przyporzdkowanie prac
(grupowanie prac,
ustalanie stawek pac)
Hierarchia prac
Taryfikator
Tabele pac
Warto rynkowa prac/

Uwzgldnienie kryteriw
/kompetencji
rynkowych
(.benchmarki)
Wyjciowa struktura wynagrodze
Kompetencje
Wyniki indywidualne,
zespoowe i catej
organizacji
Potrzeby
Wynagrodzenie
ruchome
wiadczenia
wewntrznych:
ilo i jako pracy
rozwj kompetencji
podzia zysku
warunki i czas pracy
okres zatrudnienia '
. Premie, nagrody,
dodatki, beneficja
Wynagrodzenie indywidualne pracownika
powidnie skadniki wynagrodzenia i opracowa zasady ich przyznawania. Integraln czci

wspczesnych systemw wynagrodze s rnego rodzaju wiadczenia, zarwno
obligatoryjne, jak i dobrowolne, oferowane przez przedsibiorstwa, aby skuteczniej
realizowa podstawowe funkcje wynagrodze. Cz z tych wiadcze moe wchodzi w
skad wynagrodzenia zasadniczego, cz za moe stanowi ruchom cz wynagrodzenia.
Przedstawiony proces tworzenia systemu wynagrodzenia zosta ukazany na tle omwionych
wczeniej zasad rnicowania wynagrodze oraz podkrelenia relacji midzy oglnymi
strategiami wynagradzania a konstruowaniem konkretnych systemw wynagrodze,
bdcych instrumentem realizacji tych strategii.
W projektowaniu i implementowaniu systemw wynagradzania napotyka si rne
problemy, ktrych do tej pory nie udaje si rozwizywa w sposb w peni satysfakcjonujcy
ich uytkownikw. Do najczciej wystpujcych problemw w tej dziedzinie nale:
problemy zwizane z precyzyjn wycen trudnoci pracy oraz z mierzeniem efektw
pracy,

problemy z prawidow identyfikacj nagrd, ktre maj dla pracownika
odpowiednio du warto,
problemy z efektywnym czeniem nagrd z wynikami pracy.
U podoa wymienionych problemw znajduj si rnorodne przyczyny, m.in.:
zmiany zachodzce w charakterze pracy, odznaczajce si wieloaspektowoci
konkretnych treci pracy,
postp techniczny,
nowe metody pracy,
braki kwalifikacyjne u osb odpowiedzialnych za zarzdzanie wynagrodzeniem,
brak u menederw dostatecznej woli do rnicowania wynagrodze,
systemy wartoci pracownikw i menederw,
bdna interpretacja zalenoci midzy poszczeglnymi sposobami wynagradzania
(nagrodami) a ich wpywem na zachowania pracownikw, co si moe wyraa
nagradzaniem jednych zachowa, a oczekiwaniem innych,
niesprawne systemy administrowania,
polityka personalna w firmie,
dziaalno zwizkw zawodowych.
Konkludujc, naley podkreli, e tradycyjny system wynagradzania jest
krytykowany za to, i nie jest dostatecznie efektywny w kontekcie optymalizacji kosztw
pracy oraz motywowania pracownikw. Do gwnych jego mankamentw nale:
niedostateczne ich powizanie lub w ogle brak powizania ze strategi firmy,
opieranie si na wynikach wartociowania pracy, co tworzy sztywne struktury
wynagrodze i nie sprzyja wynagradzaniu wedug efektw pracy,
niedostateczne lub tylko wycinkowe uwzgldnianie kryteriw rynkowych w
ksztatowaniu wewntrznej polityki wynagradzania pracownikw,
niezadowalajce wyniki prb wizania wynagrodzenia z efektami pracy,
wysokie obcienia wynagrodze, powodujce, i pracownicy otrzymuj tylko cz
kwoty figurujcej na licie pac.
Diagnoza dominujcej praktyki wynagradzania pracownikw i stwierdzone
mankamenty wskazuj na kierunki usprawnie systemw wynagradzania pracownikw. Jako
generaln zasad mona przyj, i efektywny system wynagradzania pracownikw powinien
by zintegrowany ze strategi firmy, uwzgldnia jej struktur i kultur organizacyjn.
Oznacza to, e efektywne zarzdzanie wynagrodzeniem rozpoczyna si od analizy potrzeb w
tej dziedzinie, ktre wynikaj ze strategii firmy odnoszcej si do produkowanych wyrobw,
wiadczonych usug, stosowanej technologii oraz struktury organizacyjnej. Na tej podstawie
mona ksztatowa polityk wynagradzania pracownikw, a w jej ramach cele wynagradzania
i sposoby ich komunikowania pracownikom, zasady wynagradzania,
stosunek midzy sta a ruchom czci wynagradzania, stosunek midzy pieninymi a rzeczowymi skadnikami wynagradzania oraz sposb aktualizowania systemu
wynagradzania.
Rwnie wane jest dokonanie oceny istniejcych wartoci, norm i sposobw
zachowania si pracownikw, czyli, inaczej mwic, elementw tworzcych kultur
organizacyjn firmy. Nastpstwem tych dziaa bdzie porwnanie istniejcych i
podanych, obecnie lub w przewidywalnej przyszoci, zachowa zatrudnionych
pracownikw. Na tej podstawie mona z kolei rozwija nowe formy wynagradzania
pracownikw, ukierunkowane na budowanie proefektywnociowej i projakociowej kultury
organizacyjnej.
Do wanych kierunkw doskonalenia praktyki wynagradzania naley rozwijanie
systemw wynagradzania za wyniki, okrelajcych sposoby uzgadniania celw
indywidualnych i zespoowych, oraz sposoby ich wizania z konkretnymi formami
wynagradzania. Tego rodzaju systemy sprzyjaj pozyskiwaniu do firmy najlepszych
kandydatw oraz stabilizowaniu wyrniajcych si pracownikw, a ponadto przyczyniaj
si do dokonywania podanych zmian kultury organizacyjnej oraz indywidualizuj stosunki
pracy.
Uelastycznianie wynagrodzenia stanowi nastpny kierunek dziaa skierowanych na
podniesienie efektywnoci posiadanych systemw wynagradzania. Poniewa problem ten
zosta poruszony przy okazji omawiania kafeteryjnej formy wynagradzania, ograniczamy si
w tym miejscu tylko do podkrelenia, i jest to wany obszar usprawnie.
Innym kierunkiem usprawnie systemu wynagradzania jest uwzgldnianie w wikszym
stopniu kompetencji jako podstawy wynagradzania pracownikw. Unikamy wtedy bowiem
pacenia pracownikowi gwnie za awansowanie na stanowisko, bdce wyej w hierarchii
organizacyjnej, natomiast motywujemy ludzi do inwestowania we wasny rozwj, co jest
bardzo istotne i wane dla firmy, szczeglnie w kontekcie jej przyszego rozwoju oraz
sprostania wyzwaniom pyncym z rynku. Wynagradzanie za kompetencje moe zarwno
by elementem zasadniczej czci cakowitego wynagrodzenia, jak i stanowi podstaw dla
ruchomych skadnikw.
Wanym kryterium rnicowania wynagrodze, oprcz wspomnianych ju wynikw
pracy i wnoszonego do firmy potencjau, powinny by kryteria rynkowe. Oznacza to
konieczno ledzenia poziomu wynagrodze w poszczeglnych segmentach rynku pracy,
szczeglnie za tych, z ktrych wywodz si kandydaci do zatrudnienia w firmie. Umoliwia
to firmie zaproponowanie konkurencyjnych warunkw pacowych, przynajmniej dla tej grupy
pracownikw, ktra odgrywa kluczow rol z punktu widzenia jej strategii.
Elastyczno wynagradzania pracownikw, przy rwnoczesnym uwzgldnieniu trzech
wspomnianych uprzednio kryteriw rnicowania, a mianowicie kompetencji, efektywnoci
pracy oraz rynku, zapewnia wykorzystanie w procesie ksztatowania wynagrodze tzw.
krzywych progresji pac. Koncepcj t ilustruje

rysunek 75. Wynika z niego, i wynagrodzenie podstawowe danej osoby jest wypadkow
wartoci rynkowej wykonywanej przez ni pracy, oceny kompetencji pracownika oraz
oceny efektywnoci pracy. Krzywe progresji pac opracowuje si zwykle dla
poszczeglnych grup personelu, np. pracownikw zatrudnionych w dziale sprzeday i
marketingu, produkcji, finansach, obsudze oraz administracji. Ich ksztat moe by
dowolny, w zalenoci od rodzaju grupy pracowniczej i bdcego w dyspozycji firmy
funduszu pac. Uczynienie z krzywych progresji pac podstawy ksztatowania wynagrodze
zachca pracownikw do podnoszenia poziomu posiadanych przez nich kwalifikacji oraz
do bardziej efektywnego stosowania ju posiadanych kwalifikacji. Ponadto unika si
pacenia tylko za zmian stanowiska w hierarchii organizacyjnej.
-------------------------------------------
ft
Kompetencje
RYSUNEK 75
Koncepcja krzywych progresji pac
Ocena
<z= efektywnoci
pracy
Ocena kompetencji
Formuujc kierunki dziaa majcych na celu doskonalenie praktyki wynagradzania

pracownikw, naley wskaza rwnie na potrzeb doskonalenia technik okrelania stopnia
trudnoci pracy, wyceny kompetencji oraz wynikajcych z nich wymogw zarwno w
stosunku do pracownikw, jak i systemw oceny osiganych wynikw pracy. Rwnie
wanym obszarem usprawnie wydaje si by podnoszenie wiedzy menederw liniowych
i specjalistw ds. personalnych w zakresie mechanizmw speniania przez wynagrodzenie
funkcji motywacyjnej i kosztowej. Ograniczanie si tylko do zapewnienia, by sposoby
wynagradzania byy zgodne z przepisami prawa, jest jedynie dziaaniem minimum,
niegwarantujcym sukcesu,
rozumianego jako posiadanie systemu wynagradzania, ktry wspiera realizacj strategii

firmy. Tymczasem mona przyj, e jeeli przedsibiorstwa chc dokona zmian kierunku
strategicznego swojego dziaania, musz przede wszystkim zmieni zachowania swoich
pracownikw. Jednym z podstawowych instrumentw, za pomoc ktrych mona
ksztatowa nowe zachowania, jest wynagrodzenie, dlatego musi ono by zintegrowane z
pozostaymi elementami systemu zarzdzania zasobami ludzkimi, a porednio z nadrzdnymi
celami firmy.
Jeden z najbardziej uznanych autorytetw w dziedzinie wynagrodze, E.E. Lawler III,
uwaa, e doskonalenie systemw wynagradzania, tak by odpowiaday zmianom
zachodzcym w spoeczestwie, organizacji i w ludziach, stanowi ogromne wyzwanie.
Uwaa on, e nie ma prostych odpowiedzi ani recept na to, jak wspczesne przedsibiorstwa
powinny zmienia swoje systemy wynagrodze, tak by byy one efektywne w przyszoci.
Wskazuje natomiast na trzy kwestie o strategicznym znaczeniu w ksztatowaniu efektywnych
systemw wynagrodze.
Pierwsz kwesti jest wynagradzanie kapitau ludzkiego, ktry jest ucieleniony w
indywidualnych osobach i ktry ma swoj warto rynkow. Oznacza to odejcie od
wynagradzania na podstawie wartociowania stanowisk pracy i konieczno opracowania
skutecznych technik mierzenia wartoci poszczeglnych skadnikw kapitau ludzkiego oraz
mierzenia efektywnoci inwestowania w jego rozwj.
Drug kwesti jest zmiana podejcia do wynagradzania za efekty, ktre powinno
ewoluowa w kierunku wynagradzania za doskonao (excellence). Oznacza to odejcie od
praktyki podwyek wynagrodze na podstawie rocznych ocen indywidualnych pracownikw
(merit pay) oraz wprowadzania ruchomych krtko- i dugookresowych bodcw finansowych
oraz niefinansowych, wrd ktrych szczeglne miejsce zajmuj akcje. Systemy te powinny
w wikszym stopniu uwzgldnia efekty pracy zespow, co wynika ze zmieniajcej si
struktury organizacyjnej i przeksztacania si struktur hierarchicznych w organizacje
sieciowe.
Trzeci kwesti o strategicznym znaczeniu w ksztatowaniu przyszociowych
systemw wynagrodze jest ich indywidualizacja. Tylko w ten sposb organizacje mog
pozyska z rynku pracy najlepszych pracownikw i ich utrzyma. Oznacza to powolny
zmierzch tworzenia jednolitych systemw dla poszczeglnych przedsibiorstw i
zastpowania ich pakietowymi systemami wynagrodze, zawierajcymi kafeterie wyboru
okrelonych skadnikw wynagrodzenia (Mello, 2002, s. 346-350).
Przedstawione trzy kluczowe kwestie, na ktre naley zwrci uwag w procesie
tworzenia i doskonalenia systemw wynagrodze, nie gwarantuj sukcesu, ale stanowi
solidn podstaw do konstruowania skutecznych systemw wynagrodze obecnie i w
przyszoci.
Wynagradzanie menederw
Istota i miejsce menedera w organizacji
Punktem wyjcia w rozwaaniach na temat strategii i systemw wynagradzania
menederw powinno by wyjanienie samego pojcia meneder, okrelenie funkcji i roli,
jak peni on w organizacji, oraz kompetencji, jakie musi mie, by mc skutecznie
wykonywa swoj prac. Z jednej strony, mona powiedzie, i menederowie to osoby
wykonujce we wspczesnych organizacjach zadania kierownicze, okrelone ju na
pocztku XX w. (Wawrzyniak, 1998, s. 85). Z drugiej strony, posugujc si tym terminem,
naley uwzgldni rnice midzy wspczesnym menederem a tradycyjnym kierownikiem.
To, co niewtpliwie jest wsplne dla tradycyjnego kierownika i wspczesnego menedera, to
fakt, i odpowiadaj oni nie tylko za wasn prac, lecz take za prac innych ludzi.
Mona wic przyj, i menederowie to osoby zajmujce si profesjonalnie
zarzdzaniem rnego rodzaju organizacjami lub ich czciami. Istot tego zawodu jest
zarzdzanie, czyli dziaalno regulacyjna ukierunkowana na formuowanie celw, a
nastpnie ich osiganie przez efektywne wykorzystanie zasobw informacji, finansowych,
rzeczowych i ludzkich. W odrnieniu od tradycyjnych kierownikw, ktrych gwnym
wyrnikiem jest zajmowanie stanowiska kierowniczego w organizacji formalnej i
odpowiedzialno za funkcjonowanie okrelonego zespou, menederowie powinni mie
rwnie cechy lidera, tj. osoby potraficej kreowa warunki skaniajce ludzi do
dobrowolnego angaowania si w sprawy zatrudniajcej ich firmy91. Tym, co szczeglnie
wyrnia menedera, s wysokie kompetencje oraz silna motywacja osigni (Pocztowski,
1998, s. 130). Menederowie jako grupa zawodowa zajmuj szczeglne miejsce w kadej
organizacji, poniewa maj najwikszy wpyw na realizacj jej celw. Jest to przy tym
szeroka i zrnicowana grupa, mwic meneder, mona mie bowiem na myli osob
zatrudnion na stanowisku kierownika mniejszej lub wikszej komrki organizacyjnej,
dyrektora przedsibiorstwa, a take prezesa zarzdu. Fakt ten znajduje odzwierciedlenie m.in.
w podejciu do budowania systemw wynagradzania menederw. Wrd czynnikw, ktre
w znaczcy sposb wpywaj na ksztat systemu wynagradzania menederw, naley
wyrni (Sekua, 1994; Kara, 1997, Koziska, Chudziska, 2000):
cechy osobowe kadry kierowniczej, takie jak wyksztacenie, kwalifikacje,
dowiadczenie zawodowe, wiek;
cechy organizacji, m.in. jej wielko, bran, rodzaj stosowanej technologii, kultur
organizacyjn;
cechy otoczenia, wrd ktry naley wyrni pozycj rynkow, przepisy prawne,
system podatkowy, sytuacj na rynku pracy oraz trendy w zarzdzaniu.
Termin meneder o czym bya mowa wczeniej, jest uywany na okrelenie jednego z poziomw
zarzdzania, najczciej jest to redni poziom zarzdzania. Odpowiedni ukad hierarchiczny moe w takim
wypadku przybra nastpujc form: kierownik pierwszego szczebla, meneder jako kierownik redniego
szczebla i dyrektor jako kierownik najwyszego szczebla zarzdzania.
91
Wynagradzanie menederw 357
Zrnicowanie menederw jako grupy zawodowej wpywa na spotykan w praktyce

odmienno ich wynagradzania. Jeli pominiemy przedstawicieli najwyszego kierownictwa,
czonkw zarzdw, dla ktrych wynagrodzenie okrela z reguy rada nadzorcza lub
waciciel firmy, to mona przyj, i wynagrodzenie przecitnego polskiego menedera
skada si z czci staej i z czci ruchomej, a szczegowe zasady okrelaj ukady zbiorowe
bd regulaminy wynagradzania. Cz sta tworz z reguy wynagrodzenie zasadnicze i
inne stae dodatki, natomiast cz ruchom rnego rodzaju premie oraz nagrody (Urbaniak,
1998, s. 69). Naley w tym miejscu podkreli, i udzia ruchomej czci w dochodach
menedera jest stosunkowo niski i wynosi rednio okoo 30%, w zalenoci od pozycji w
hierarchii organizacyjnej. Ponadto zdarza si, e ruchoma cz wynagrodzenia bywa
przyznawana automatycznie lub jeli ju jest rnicowana, to uznaniowo. Rzadko spotyka si
rwnie w wynagrodzeniu menederw dochody odroczone, ktre uznaje si za szczeglnie
istotny skadnik systemu motywowania tej grupy zawodowej. Podobn uwag mona
sformuowa w odniesieniu do opcji na zakup akcji, ktre te raczej s rzadkoci w polskich
przedsibiorstwach. Zdarza si take, e wysokie dochody kierownictwa najwyszego
szczebla w wielu przedsibiorstwach nie s powizane z ich sytuacj ekonomiczno-finansow
i pozycj rynkow.
W projektowaniu i implementowaniu systemw wynagradzania menederw wystpuje
wiele rnych problemw, opisanych w poprzedniej czci tego rozdziau. Std te w tym
miejscu ograniczymy si jedynie do wskazania najbardziej typowych, do ktrych nale:
wycena trudnoci pracy oraz mierzenie efektw pracy,
prawidowa identyfikacja nagrd majcych dla menederw du warto,
efektywne czenie nagrd z wynikami pracy,
jednoznaczne okrelenie zalenoci midzy sukcesem organizacji bd jej czci a
prac menederw.
Konkludujc, naley podkreli, e wiele spotykanych w praktyce systemw
wynagradzania menederw jest krytykowanych jako niedostatecznie efektywne w
kontekcie optymalizacji kosztw pracy oraz motywowania menederw.
Punktem wyjcia w ksztatowaniu efektywnych systemw wynagradzania menederw
powinna by rola, jak peni oni we wspczesnych organizacjach. Ich prac charakteryzuje,
jak wiadomo, kilka cech odrniajcych j od innych rodzajw aktywnoci zawodowej. O
istocie pracy menederw stanowi specyficzne funkcje i role oraz umiejtnoci niezbdne do
ich penienia. Og funkcji penionych przez menederw mona analizowa w rnych
przekrojach, wrd ktrych najczciej stosuje si ukad funkcji uniwersalnych i
rodzajowych. Do funkcji uniwersalnych zalicza si funkcje penione w rnym zakresie przez
wszystkich menederw, takie jak planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie.
Do funkcji rodzajowych mona zaliczy kierownictwo oglne, marketing, produkcj, sprawy
techniczne, finanse, logistyk, badania i rozwj oraz zasoby ludzkie. Wymienione funkcje s
ukierunkowane zarwno do wewntrz danej firmy, jak i na zewntrz, std te dzieli si je na
funkcje wewntrzne oraz zewntrzne. Wielu menederw odpowiada te za przebieg
procesw biznesowych lub kierowanie projektami.
Wykonywanie pracy menederskiej wie si z podejmowaniem decyzji
0 rnym horyzoncie czasu i stopniu ryzyka oraz z odpowiedzialnoci za wykorzystanie

zasobw organizacji lub jej czci, a take osignite wyniki. Menederowie musz
pozyskiwa, przetwarza i przekazywa informacje oraz stwarza warunki motywujce ludzi
do pracy. Tym samym peni oni pewne specyficzne role w organizacji. Najczciej wymienia
si trzy gwne, kompleksowe role penione przez menederw, niezalenie od zajmowanej
przez nich pozycji w hierarchii organizacyjnej, takie jak: role decyzyjne, role informacyjne i
role interpersonalne.
Penienie roli decyzyjnej wie si m.in. z dokonywaniem alokacji oraz realokacji
zasobw finansowych, rzeczowych i ludzkich, z ustalaniem lub uczestniczeniem w ustalaniu
kierunkw rozwoju firmy, a take reagowaniem na rnego rodzaju problemy i zakcenia w
funkcjonowaniu organizacji. Z kolei istot roli informacyjnej jest obserwowanie i
gromadzenie informacji, nastpnie ich przetwarzanie oraz sterowanie ich przekazywaniem.
Penienie tej roli moe oznacza rwnie wystpowanie menedera w roli rzecznika
okrelonej grupy zawodowej. Trzeci rol penion przez menederw jest rola
interpersonalna, w ktrej moe on wystpowa jako osoba reprezentujca dan firm na
zewntrz lub dan komrk organizacyjn w stosunku do innych komrek wewntrz firmy, a
take w stosunku do instytucji zewntrznych. Ponadto penienie tej roli oznacza bycie liderem
oraz cznikiem midzy rnymi komrkami organizacyjnymi firmy.
Skuteczno penienia przez menederw wspomnianych wczeniej funkcji
1 rl wymaga dysponowania przez nich odpowiednimi umiejtnociami. W klasycznym
ujciu, ktre spotyka si w wikszoci podrcznikw z zakresu zarzdzania, wyrnia si trzy
podstawowe rodzaje tych umiejtnoci, a mianowicie: umiejtnoci techniczne, umiejtnoci
koncepcyjne i umiejtnoci interpersonalne. Umiejtnoci techniczne obejmuj
specjalistyczn wiedz z dziedziny, ktr zarzdza dany meneder, i odnosz si do takich
spraw, jak znajomo procesw, metod, narzdzi oraz organizacji pracy. Umiejtnoci
koncepcyjne z kolei obejmuj wiedz z zakresu znajomoci metod analizowania,
interpretowania oraz rozwizywania problemw, widzenia firmy jako pewnej caoci,
dziaajcej w zoonym i nie do koca przewidywalnym otoczeniu. Umiejtnoci
interpersonalne to znajomo zasad obcowania z ludmi, zdolno przewodzenia,
motywowania i komunikowania si.
Oprcz klasycznych funkcji uniwersalnych i rodzajowych oraz rl i umiejtnoci
menederskich pojawiaj si dzisiaj nowe funkcje, wynikajce ze zmian zachodzcych w
otoczeniu wspczesnych organizacji. Do najwaniejszych spord nich naley zaliczy:
postpujc globalizacj, zmieniajce si systemy wartoci ludzi, wyszy poziom edukacji
pracownikw i rosnc rnorodno kulturow. Powoduj one, i osoby wykonujce zawd
menedera w coraz wikszym stopniu musz by gotowe do dziaania w warunkach chaosu,
wywoywanego zmiennoci i nieprzewidywalnoci otoczenia. Ich rola w organizacji musi
ewoluowa od modelu wszystko lepiej wiedzcego bossa w kierunku modelu menedera
kreujcego warunki do dziaania, bdcego mentorem i trenerem, ktry potrafi dzieli si
swoj wadz oraz informacj z innymi, jeeli tylko wymaga tego sytuacja.
Przed wyzwaniami tymi stoj rwnie menederowie polscy, ktrzy dodatkowo s
uwikani w zawioci procesu transformacji i cigle poszukuj swojej tosamoci z powodu
brakw dostatecznie mocnych wzorcw. Gwnych rde swojego sukcesu upatruj oni w
przedsibiorczoci, umiejtnoci szybkiego podejmowania decyzji, wiedzy specjalistycznej i
dowiadczeniu oraz wytrwaoci w dziaaniu. Zwraca uwag fakt, e przywizuj oni

mniejsz wag do umiejtnoci wsppracy z ludmi oraz e gotowo uczenia si pozostaje
w wielu przypadkach na etapie deklaracji.
W literaturze fachowej mona spotka wiele wizji menedera przyszoci, ktre nie
bd w tym miejscu omawiane szczegowo. Niezalenie od nich mona przyj, i powinien
to by profesjonalista, o mocnym ukierunkowaniu na osiganie postawionych przed nim
celw, odpowiednio umiejscowiony w strukturze organizacyjnej firmy, majcy cechy
przywdcze, wizj dziaania, wykazujcy gotowo uczenia si i uczenia innych. Jest rwnie
spraw oczywist, e warunkiem pozyskania i utrzymania w firmie takich osb jest
odpowiedni system wynagradzania.
Elementy wynagrodze
menederw
O skutecznoci systemu wynagradzania menederw wiadczy stopie, w jakim jest
realizowana dochodowa, motywacyjna, kosztowa i spoeczna funkcja wynagradzania. Warto
wspomnie, e oprcz bodcw wanych dla wikszoci pracownikw danej organizacji,
takich jak pace i wiadczenia w naturze, poprawne stosunki midzyludzkie oraz dobre
warunki pracy, w odniesieniu do osb na stanowiskach kierowniczych istotn rol odgrywaj
rwnie inne czynniki, w tym autonomia dziaania, tre pracy, wielko i wizerunek firmy.
Std te podstaw konstruowania systemw wynagradzania menederw powinno by z
jednej strony okrelenie specyfiki penionych przez nich rl i funkcji, z drugiej za
rozpoznanie potrzeb tej grupy zawodowej w celu skutecznego doboru poszczeglnych
skadnikw systemu, rwnowacego oraz ukierunkowujcego ich dziaania zarwno na
osiganie celw operacyjnych, jak i strategicznych firmy. Ponadto, sposb wynagradzania
powinien stymulowa kultur uczenia si oraz uczenia innych pracownikw, przyczynia si
do zmiany postaw i doskonalenia kompetencji menederw.
Wymogom tym sprosta najpeniej system wynagradzania, w ktrym bd uwzgldnione
skadniki zwizane z wiedz, jak menederowie wnosz do organizacji, ze sposobem, w jaki
speniaj oni swoje funkcje, rozwizujc pojawiajce si problemy, oraz z osiganymi przez
nich rezultatami pracy. W przedstawionym na rysunku 76 modelu wynagradzania
menederw uwzgldniono cechy omwionych wczeniej strategii wynagradzania, a
mianowicie: wynagradzanie wedug kompetencji, wynagradzanie wedug efektw krtko- i
dugoterminowych oraz wynagradzanie wedug wartoci rynkowej. Wyrnione na tej
podstawie gwne skadniki wynagrodzenia obejmuj stae oraz zmienne elementy, ktrych
udzia w wynagrodzeniu cakowitym jest kwesti o znaczeniu strategicznym i moe by w
dowolny sposb ksztatowany w poszczeglnych przedsibiorstwach, zgodnie z
obowizujc w nich filozofi wynagradzania. W literaturze przedmiotu wyrnia si dwa
skrajne podejcia (modele) w tym wzgldzie, a mianowicie model staych gratyfikacji i model
ruchomych gratyfikacji (Pocztowski, 1998, s. 208; Borkowska, 2001, s. 465).
Model staych gratyfikacji odznacza si wysokim udziaem wynagrodzenia staego w
dochodzie menedera, natomiast model ruchomych gratyfikacji charakteryzuje niski udzia

wynagrodzenia staego i wysoki udzia czci ruchomej w postaci premii i nagrd.
Zwolennicy modelu staych gratyfikacji argumentuj, i
RYSUNEK 76
Model wynagradzania menederw
menederom naley zapewni stabilne warunki pracy, co pozytywnie wpywa na jako

podejmowanych przez nich decyzji. Stabilne warunki pracy i pacy podnosz presti danego
stanowiska menederskiego, a ch jego utrzymania lub obawa przed jego utrat s
najlepszym czynnikiem motywujcym menederw do wydajnej pracy. Z kolei zwolennicy
modelu ruchomych gratyfikacji finansowych uwaaj, i tylko taki system wynagradzania
moe zapewni niezbdny dynamizm dziaania menederw i ukierunkowanie ich na
osiganie celw firmy, tworzy on bowiem niezbdny do takich zachowa klimat
wspzawodnictwa i presji w kierunku poprawy wynikw dziaania firmy, a przez to
uzyskania wyszych dochodw. Kade z tych skrajnych podej ma swoje zalety i wady, std
te w praktyce wystpuj najczciej modele mieszane, w ktrych udzia czci ruchomej
stanowi pewien procent czci staej. Moe on by bardzo rny w poszczeglnych
przedsibiorstwach oraz grupach menederw i zaley w duym stopniu od uwarunkowa
kulturowych zarzdzania zasobami ludzkimi oraz od pozycji menedera w hierarchii
organizacyjnej.
Pierwsz grup kryteriw ksztatowania wynagrodzenia zasadniczego w tradycyjnym
ujciu jest znaczenie poszczeglnych stanowisk menederskich (job based remuneration),
ustalane na podstawie wartociowania pracy 92 . Jest to podejcie podobne do ustalania
wynagrodzenia zasadniczego rwnie na innych ni kierownicze stanowiskach pracy. Jak ju
wczeniej podkrelono, podejcie to jest do powszechnie krytykowane i coraz czciej
zastpowane przez ustalanie zasadniczej czci wynagrodzenia na podstawie kompetencji
(competency/skill based remuneration). Omwione wczeniej podejcie do ksztatowania
92
Jedn z najbardziej znanych metod wartociowania pracy menederskiej jest metoda kart przewodnich do
profilowania pracy (guide chart profile method). Wykorzystuje si w niej trzy syntetyczne kryteria wartociowania
pracy menederskiej: wiedz, rozwizywanie problemw i odpowiedzialno (Borkowska, 1992, s. 180).
wynagrodze na podstawie kompetencji ma najwiksze uzasadnienie wanie w odniesieniu

do kadry menederskiej, co wynika z istoty jej pracy.
Uczynienie z kompetencji podstawy ksztatowania wynagrodzenia staego wymaga w
pierwszej kolejnoci opracowania specyficznego dla danej organizacji profilu, macierzy lub
listy kompetencji. W literaturze przedmiotu mona spotka wiele uj kompetencji
menederskich. Jednym z nich jest lista kompetencji menederw uzyskujcych wysokie
efekty pracy, obejmujca (Cockerill, 1989):
pozyskiwanie informacji jako podstawy podejmowania decyzji;
budowanie koncepcji i modeli dziaa, przy wykorzystaniu posiadanych informacji
oraz przewidywa dotyczcych przyszych trendw i efektw planowanych dziaa;
elastyczne identyfikowanie i ocenianie moliwych wariantw oraz opcji dziaania,
przy uwzgldnieniu wszystkich czynnikw za i przeciw;
nawizywanie do pomysw oraz koncepcji innych osb;
budowanie zespow, ktrych czonkowie podzielaj wsplne wartoci i czuj si
dowartociowani oraz upowanieni do dziaania;
ukierunkowanie na tworzenie klimatu organizacyjnego, ktry sprzyja rozwojowi
pracownikw;
uzyskiwanie poparcia dla swoich wartoci, strategii i pomysw przez
wykorzystywanie rnorodnych metod sprawowania wadzy;
pewno siebie i wiara w sukces podejmowanych dziaa;
prezentowanie pomysw oraz koncepcji w sposb jasny i zrozumiay, przy
zastosowaniu werbalnych i niewerbalnych rodkw komunikowania si;
proaktywna orientacja w ksztatowaniu zada zespou, implementowaniu planw
oraz przyjmowaniu odpowiedzialnoci;
ukierunkowanie na osignicia, stawianie sobie wysokich standardw i denie do
doskonalenia si, do bycia bardziej efektywnym w realizacji przyjtych celw.
Druga grupa kryteriw wykorzystywanych przy konstruowaniu systemu
wynagradzania menederw jest zwizana z procesem wykonywania przez nich pracy oraz z
osiganymi wynikami. Podstaw oceny jest w tym wypadku sposb zastosowania
posiadanych oraz wczeniej odpowiednio wycenionych kompetencji w rozwizywaniu
problemw, zarwno rutynowych, jak i tych o charakterze innowacyjnym. Ponadto ewaluacja
na etapie procesu powinna dotyczy stopnia realizacji zada osobistych menedera oraz
zada kierowanej przez niego komrki organizacyjnej. Typowymi skadnikami tworzonymi
na podstawie oceny zachowa i ich wynikw s premie, nagrody, udzia w zysku, udzia w
korzyciach oraz inne wiadczenia okresowe (miesiczne, kwartalne, proczne i roczne).
Trzecia grupa kryteriw ksztatujcych wynagrodzenie menederw jest zwizana z
ich wkadem w sukces organizacji, mierzony stopniem osignicia celw strategicznych
przedsibiorstwa, np. wzrostem wartoci przedsibiorstwa. Podstawow form
wynagrodzenia s dochody odroczone w czasie w postaci: akcji, udziaw, obligacji, opcji na
zakup akcji i obligacji, akcji fikcyjnych, programw emerytalno-rentowych oraz programw
oszczdnociowo-ubezpieczenio- wych. Mog one by przyznawane na rnych warunkach,
w zalenoci od poczynionych uzgodnie, tj. odpatnie po preferencyjnych cenach, czciowo
odpatnie, nieodpatnie, z moliwoci natychmiastowej sprzeday lub sprzeday po upywie

pewnego czasu. Dochody odroczone spotyka si jako form wynagradzania najczciej w
odniesieniu do menederw najwyszego szczebla. Stwarzaj one moliwo wysokich
korzyci finansowych, nierzadko znaczco przewyszajcych sta i ruchom cz
wynagrodzenia. U podstaw wprowadzania tego typu gratyfikacji finansowych znajduj si
zarwno przesanki ekonomiczne, jak i spoeczne, m.in.:
ch motywowania menederw do dziaa zapewniajcych osignicie
przez firm celw dugookresowych, ktrych realizacja jest warunkiem
uzyskania dochodu odroczonego,
ochrona dochodw menederw przed zbyt wysokimi podatkami,
zapewnienie menederom ochrony zdrowia i zabezpieczenia socjalnego na wypadek
utraty pracy lub przejcia na emerytur.
Do zalet dochodw odroczonych jako formy wynagradzania menederw mona
zaliczy m.in. przyczynianie si do integracji interesw akcjonariuszy i kadry zarzdzajcej,
ukierunkowanie dziaa menederw na osiganie celw dugookresowych, przyciganie do
organizacji kompetentnych menederw oraz stymulowanie ich do rozwoju posiadanych
kompetencji, zapewnianie wysokiego standard ycia i zwikszanie efektywnoci podatkowej
wynagrodze cakowitych. Natomiast spord wad stosowania dochodw odroczonych
naley wymieni rne ryzyka zwizane m.in. z moliwym spadkiem wartoci akcji, okresem
ich wykupu i sprzeday, rozdawnictwem kapitau oraz ograniczon pynnoci (Borkowska,
2000, s. 5-6).
Wane miejsce wrd wynagrodze odroczonych zajmuj papiery wartociowe. Ich
stosowanie wynika z chci cilejszego powizania interesw wacicieli (udziaowcw,
akcjonariuszy) z interesami kadry kierowniczej i innych grup personelu. Do papierw
wartociowych najczciej wykorzystywanych jako forma wynagrodzenia nale akcje i
obligacje oraz opcje na akcje. Oto przykadowe formy zastosowania papierw wartociowych
i innych form dochodw odroczonych w wynagradzaniu, ktre s typowe dla przedsibiorstw
amerykaskich, gdzie formy te najwczeniej si upowszechniy (Becker, 1990):
restricted stock plans przydzielanie okrelonej liczby akcji lub stworzenie
moliwoci nabycia akcji spki po biecej cenie giedowej przez udzielenie
korzystnego kredytu;
stock option plans przyznanie praw do nabycia pewnej liczby akcji spki w
okrelonym czasie po wczeniej ustalonej, staej, z reguy korzystnej cenie;
qualified stock option plans okresowe przyznawanie opcji nabycia akcji w
zalenoci od osignicia okrelonych celw; cena opcji nie moe by nisza od ceny
rynkowej akcji w dniu emisji opcji, opcje nabycia akcji musz by zrealizowane w
cigu 5 lat od ich emisji, a nabyte akcje sprzedane w cigu 3 lat od daty ich nabycia;
-qualified stock plans okresowe przyznawanie opcji na zakup akcji, ale
realizowane w sposb bardziej swobodny, bez ogranicze dotyczcych ceny opcji czy
te ogranicze czasowych dotyczcych ich zakupu lub sprzeday;
incentive stock option plans przyznanie opcji uprawniajcych do nabycia w cigu
roku akcji o okrelonej wartoci, po wczeniej ustalonej cenie i w kolejnoci
wydawanych opcji;
market indexed stock option plans forma ta rni si od przedstawionych innych
planw przydzielania opcji tym, i uwzgldnia wpyw czynnikw zewntrznych na

cen akcji i dopiero na tej podstawie ocenia si wpyw
czynnikw wewntrznych, a wic zalenych od kadry zarzdzajcej, na cen akcji;
stock appreciation right plans przydzielenie prawa do wypaty rnicy w
przyrocie wartoci okrelonej liczby akcji; moment wypaty okrela sam
zainteresowany;
phantom stock plans cena akcji spki stanowi podstaw do wypaty okrelonej
sumy wynikajcej z rnicy w cenie okrelonej liczby akcji przydzielonych
fikcyjnie, tzn. tylko do celw przeliczeniowych; otrzymana w ten sposb rnica
moe by wypacona w formie gotwki lub w formie akcji spki;
performance share plans podstaw wynagrodzenia stanowi wsplnie stopie
osignicia okrelonych celw operacyjnych i warto akcji, ktre meneder moe
otrzyma po osignciu wczeniej ustalonych celw;
performance unit plans jest to forma podobna do poprzedniej, z t rnic, e
zamiast akcji przydziela si tzw. jednostki udziaowe; podstaw do obliczania ich
wartoci moe by np. zysk lub warto ksigowa firmy;
deferred compensation system stworzenie moliwoci przeznaczenia czci
obecnie uzyskiwanego wynagrodzenia na przysze wiadczenia, np. emerytalne, w
formie jednostek czy wiadectw udziaowych w odpowiednio do tego utworzonych
funduszach.
W Polsce wynagradzanie w formie papierw wartociowych dopiero si rozwija, a
najczciej stosowanymi formami s akcje o ograniczonej zbywalnoci Crestricted stock)
oraz opcje na zakup akcji (stock options). Naley te podkreli, e na atrakcyjno
wynagradzania w postaci papierw wartociowych wpywa ich pynno, czyli moliwo
obrotu nimi na giedzie. Ponadto istotnymi czynnikami decydujcymi o rozwoju tej formy
wynagrodze s przepisy podatkowe oraz brana, w ktrej funkcjonuje dane przedsibiorstwo
(Czerniawski, 2000). Opcje na akcje, bdce prawem nabycia akcji po preferencyjnych
cenach, s realizowane z reguy nie wczeniej ni po 3 latach, a przed upywem 7 lat od ich
przydziau i maj wiksz si motywowania w porwnaniu z akcjami oraz premi indeksowan do ceny akcji (Jurkowski, 2002, s. 173).
Przedstawione na rysunku 76 elementy wynagradzania menederw powinny stanowi
celow kombinacj, a wzajemne proporcje midzy nimi powinny wynika z charakteru
stanowiska pracy. Na stanowiskach pracy, gdzie punkt cikoci i obszar odpowiedzialnoci
koncentruj si na zapewnieniu niezakconego przebiegu procesw biznesowych,
szczegln rol powinna odgrywa grupa czynnikw procesowych, tj. zastosowanie
kompetencji w osiganiu celw operacyjnych. W przypadku stanowisk menederskich, na
ktrych s rozstrzygane problemy o dugookresowym, strategicznym znaczeniu dla firmy,
szczegln rol w wynagradzaniu powinny odgrywa czynniki zwizane z przyczynieniem
si poszczeglnych menederw do sukcesu firmy. Skadniki wynagrodzenia menedera
mog by ujte w postaci formy kafeteryjnej, indywidualizujcej wynagrodzenie po
szczeglnych przedstawicieli tej grupy zawodowej i uelastyczniajcej cay system

wynagradzania.
Wynagrodzenie wspczesnego menedera stanowi najczciej pakiet skadajcy si z
trzech gwnych czci (Koziska, Chudziska, 2000, s. 110):
wynagrodzenia staego,
wynagrodzenia zmiennego,
wynagrodzenia pozapacowego.
Zdaniem A. Koziskiej i K. Chudziskiej wynagrodzenie stale (zasadnicze) ma
najwiksze znaczenie jako element stabilizujcy, z kolei wynagrodzenie zmienne stanowi
przede wszystkim czynnik motywujcy do osigania celw biecych i do poredniego
generowania zyskw, natomiast wynagrodzenie pozapacowe jest swoistym wskanikiem
wanoci danego menedera w organizacji, zaspokajajc jego potrzeb uznania i wzmacniajc
poczucie wasnej wartoci, co w tej grupie zawodowej odgrywa du rol. Autorki te
podkrelaj rwnie, i w grupie menederw najwyszego szczebla najwaniejsze s
wynagrodzenia stale oraz wynagrodzenia pozapacowe, natomiast relatywnie mniejsze
znaczenie maj krtkookresowe wynagrodzenia zmienne. Dla porwnania, w grupie
menederw redniego szczebla relatywnie wiksze jest znaczenie wynagrodzenia
zmiennego w stosunku do wynagrodzenia pozapacowego (Koziska, Chudziska, s. 112).
Projektujc pakiet wynagrodzenia dla poszczeglnych menederw lub ich grup,
wychodzi si od ustalonej wartoci danego pakietu, nastpnie ustala si proporcje midzy
skadnikami pakietu oraz stwarza okrelone moliwoci wyboru wiadcze w grupie
wynagrodzenia pozapacowego, o ile jest to przewidziane w strategii wynagrodze. Waciwe
zaplanowanie pakietw wynagrodze wymaga dysponowania istotnymi informacjami, ktre
mona uzyska zarwno z bada rynku wynagrodze, jak i z analizy potrzeb
wewntrzorganizacyjnych.
Jak ju wczeniej wspomniano, na pakiet wynagrodze menederw skadaj si nie
tylko gratyfikacje finansowe o staym, zmiennym i odroczonym charakterze, lecz take
wiadczenia niepienine, majce dla nich due znaczenie i wiadczce
0 prestiu zajmowanego stanowiska oraz caej firmy. W zakres takiej oferty mog wchodzi
nastpujce wiadczenia: korzystanie z samochodu do celw subowych
1 prywatnych, opaty za telefon, wyposaenie w telefon komrkowy, prenumerata
czasopism, opaty mieszkaniowe, poyczki na rne cele, korzystanie z samolotu, jachtu,
hoteli, ubezpieczenie zdrowotne, badania lekarskie, obiady firmowe, korzystanie z urzdze
sportowych i rekreacyjnych, urlopy wypoczynkowe, kursy szkoleniowe, czonkostwo w
klubach, doradztwo finansowe i prawne. Dopenieniem pakietu menederskiego powinny by
wartoci niematerialne, penice rol nagrd wewntrznych. Daj one poczucie satysfakcji z
racji osigni w pracy, autonomii dziaania, odpowiedzialnoci, wasnego rozwoju, uznania i
pozycji spoecznej. Do istotnych czynnikw wpywajcych na si oddziaywania nagrd
wewntrznych nale m.in.: styl kierowania, tre i warunki pracy, moliwoci kariery
zawodowej oraz system komunikowania si w firmie.

Na podstawie tych rozwaa mona stwierdzi, i efektywny system wynagradzania
menederw powinien docenia kompetencje menederw, zachca do efektywnego ich
wykorzystywania i ustawicznego doskonalenia, ukierunkowywa ich na osiganie celw
krtko- i dugookresowych, by przejrzysty i elastyczny oraz uwzgldnia warunki rynkowe.
Na podstawie licznych bada empirycznych prowadzonych w Polsce powiconych

wynagrodzeniom, w tym wynagrodzeniom kadry menederskiej, mona stwierdzi, i
dominujcy udzia w cakowitym wynagrodzeniu zajmuje wynagrodzenie stae
(zasadnicze). Udzia wynagrodzenia zasadniczego jest z reguy uzaleniony od
poziomu w hierarchii stanowisk kierowniczych, gdzie przykadowo ksztatuje si na
poziomie 69% dla zarzdu, 76% dla dyrektorw oraz 83% dla kierownikw (Lis i inni,
2002, s. 8). Proporcje te mog by odmienne w innych przedsibiorstwach, niemniej
potwierdzaj obserwowan tendencj, e im wyszy jest poziom stanowiska
kierowniczego w hierarchii organizacyjnej, tym niszy jest udzia wynagrodzenia
zasadniczego, a wyszy wynagrodzenia zmiennego. Zwraca te uwag wysoki udzia
wynagrodzenia zasadniczego w wynagrodzeniach kadry kierowniczej (tablica IP).
Potwierdzeniem tego mog by np. praktyki stosowane przez przedsibiorstwa, ktre
uczestniczyy w Konkursie Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi w 2002 r. Ot w
72% spord nich udzia wynagrodze staych w cakowitym wynagrodzeniu kadry
kierowniczej przewysza 70%. Fakt, e w wielu polskich przedsibiorstwach
wynagrodzenie stae jest gwnym czynnikiem motywujcym kadr kierownicz do
dziaa na rzecz wacicieli, potwierdzaj te inne badania (Rzeczpospolita, Dodatek
Ekonomia i Rynek, 29.07.2002 r.). Wspomniane wczeniej wynagrodzenia odroczone
w formie akcji i opcji na akcje oraz programw emerytalnych cigle nie stanowi
istotnego elementu w cakowitym wynagrodzeniu kadry kierowniczej w wikszoci
polskich przedsibiorstw, co rwnie potwierdzaj wyniki bada empirycznych.
Odsetek firm z polskim kapitaem oferujcych dyrektorom akcje i opcje na akcje
ksztatuje si na poziomie kilku procent. Bardziej popularne s natomiast rne
wiadczenia pozapacowe, ktre stanowi istotn cz pakietw wynagradzania
menederw. Przykadowo, podajemy procent dyrektorw korzystajcych z
popularnych wiadcze pozapacowych: telefon komrkowy 100% w Warszawie i
97% poza Warszaw; pomoc w edukacji 81% w Warszawie i 71% poza Warszaw;
komputer do codziennego uytku 75% w Warszawie i 47% poza Warszaw; poyczki
udzielane przez firm 50% w Warszawie i 44% poza Warszaw; prywatna opieka
medyczna 50% w Warszawie i 26% poza Warszaw; ubezpieczenie na ycie 44% w
Warszawie i 32% poza Warszaw; rabaty na produkty firmowe 44% w Warszawie i
24% poza Warszaw; czonkostwo w klubie sportowym 25% w Warszawie i 26% poza
Warszaw; dodatkowe dni wolne od pracy 19% w Warszawie i 21% poza Warszaw;
plany emerytalne 19% w Warszawie i 12% poza Warszaw (Rzeczpospolita,
Dodatek Moja Kariera, 6.03.2002 r.).
Badanie wynagrodze 367

TABLICA 1P
Wynagrodzenia cakowite kadry kierowniczej najwyszego szczebla wedug pionw

organizacyjnych
Pion
Administracja
Finanse
Pion personalny
Pion informatyczny
1 decyl
Dolny
Mediana
kwartyl
Grny
9 decyl
kwartyl
Udzia
procen
towy
rednia
czci
zmiennej
4 583
6 321
9 765
14 472
15 209
12 067
20
10 345
11 894
17 884
28 621
32 135
19 704
22
7 383
5 070
9 584
12 000
12 000
20 425
17 008
12 320
28 151
21 771
14 921
11 556
8
29
Marketing
12 500
8 816
18 952
22 663
48 287
24 487
Produkcja
7 200
9 327
11 605
17 525
25 118
14 986
20
14
Badania i rozwj
6 788
8 322
10 012
14 500
20 511
12 731
18
Sprzeda
Zakupy i logistyka
6 024
6 065
8 616
8 099
13 000
10 759
18 929
19 050
26 880
22 154
15 920
12 753
23
11
r d o : XIV Raport Oglnobranowy za 2005 rok, Dzia Analiz Wynagrodze Firmy Sedlak & Sedlak.
Badanie wynagrodze
Podnoszenie konkurencyjnoci systemw wynagrodze wymaga ustawicznego
monitorowania ich poziomu oraz doskonalenia wewntrznej i zewntrznej struktury.
Niezbdne do tego informacje uzyskuje si przez badanie wynagrodze, ktre stanowi
integraln cz analizy zasobw ludzkich w organizacji11 i moe si odbywa np. w ramach
audytu personalnego. Badanie wynagrodze jest postpowaniem metodycznym majcym na
celu uzyskanie informacji o cechach polityki i praktyki wynagradzania w kontekcie sytuacji
na rynku pracy oraz standardw dobrej praktyki w tym zakresie93 94. Szczegowe cele i
zakres analizy wynagrodze powinny by ustalone kadorazowo, przy uwzgldnieniu
specyfiki danej firmy oraz jej otoczenia rynkowego. Niemniej mona wskaza nastpujce
kwestie jako
typowe zagadnienia bdce przedmiotem badania wynagrodze:
strategie i zasady ksztatowania wynagrodze,
poziom i dynamika wynagrodze,
wewntrzna i zewntrzna struktura wynagrodze,
efektywno wynagrodze,
konkurencyjno wynagrodze na rynku pracy,
Zob. na ten temat m.in.: Pocztowski, Mi, 2000a.

Problematyka bada wynagrodze zostaa szczegowo omwiono m.in. w: Poels, 2000; Borkowska, 2001;
Juchnowicz, 200la.
93
94

administrowanie wynagrodzeniami.
Analiza strategii i zasad wynagradzania ma na celu zbadanie, czy i w jakim stopniu
uwzgldniono przy tworzeniu systemu wynagrodze trudno wykonywanej pracy, cechy
osb wiadczcych prac, osigane przez nich wyniki pracy oraz ich wkad w sukces
organizacji. Wan spraw jest rwnie dokonanie oceny strategii wynagradzania pod ktem
jej spjnoci ze strategi biznesow w ogle, a zwaszcza ze strategi personaln. Zgodnie z
filozofi zarzdzania zasobami ludzkimi, ktr omwiono w rozdziale 1 podrcznika,
poszczeglne elementy skadajce si na ten proces powinny by ukierunkowane na
wspieranie osigania celw strategicznych.
Badanie poziomu i dynamiki wynagrodze prowadzi si dla caej organizacji oraz w
przekroju gwnych kategorii zatrudnionego w niej personelu. Przedmiotem analizy s
najczciej: przecitne wynagrodzenie miesiczne brutto, przecitne wynagrodzenie
miesiczne netto, wynagrodzenie realne i wynagrodzenie minimalne. Dynamika
ksztatowania si tych rodzajw wynagrodzenia moe by badana w rnych okresach, np.
jednego roku, kilku ostatnich lat czy te w ukadzie miesicznym. Ponadto naley w niej
uwzgldni planowany wzrost wynagrodze i tempo wzrostu wynagrodze (Jacukowicz,
1998).
Analiza wewntrznej struktury wynagrodze ma na celu poznanie udziau
poszczeglnych elementw w cznym wynagrodzeniu, skadniki te bowiem w odmienny
sposb wpywaj na stopie realizacji podstawowych funkcji wynagradzania. Rne s
pogldy na temat prawidowej struktury wynagrodze, wynikaj one po czci z
uwarunkowa kulturowych, po czci z dowiadcze oraz ze swoistej filozofii zarzdzania
zasobami ludzkimi, ktra niezalenie od tego, czy jest, czy nie jest uwiadomiona, jednak
wystpuje w kadej organizacji. Mona przyj, i porzdkowanie dziedziny wynagrodze
powinno polega na odchudzaniu tego systemu z wielu elementw, ktre nie s powizane ani
z wkadem, ani z efektem pracy. W konsekwencji prowadzi to do ograniczania liczby
skadnikw wynagrodze, tj. do uproszczenia wewntrznej struktury wynagrodze, a tym
samym do lepszego zrozumienia zasad wynagradzania przez zatrudnionych pracownikw.
Uwaga ta odnosi si przede wszystkim do duych przedsibiorstw. W przypadku wielu
maych firm obserwuje si natomiast wystpowanie nadmiernie uproszczonych systemw
wynagrodze, bez racjonalnych podstaw ksztatowania wewntrznych relacji pac.
W ramach badania wewntrznej struktury wynagrodze uwzgldnia si najczciej
nastpujce skadniki: pac zasadnicz, premie i nagrody, dodatki funk- cyjne, dodatki
staowe i nagrody jubileuszowe (Jacukowicz, 1996). Analiza zewntrznej struktury
wynagrodze ma na celu uzyskanie informacji na temat poziomu i zrnicowania
wynagrodze, czyli, inaczej mwic, ich relacji w ukadzie stanowisk pracy (Borkowska,
2001, s. 238). Umoliwia ona poznanie rozpitoci midzy najniszym a najwyszym
wynagrodzeniem oraz identyfikacj osb i grup pracowniczych, ktrych wynagrodzenie
ksztatuje si na poziomie niskim, rednim oraz wysokim.
Analiza efektywnoci wynagrodze obejmuje badanie wynagrodze w kontekcie
produktywnoci i kosztw pracy oraz jest ukierunkowana na relacje midzy efektami pracy a
wydatkowanym funduszem wynagrodze. Obejmuje ona ocen wpywu zmian w poziomie
wynagrodze i w wewntrznej strukturze wynagrodze na efekty pracy oraz udzia rnych
skadnikw wynagrodze w kosztach pracy. Podstawow spraw w tego typu analizie jest
precyzyjne okrelenie funduszu wynagrodze i efektw pracy. Okrelanie efektw pracy jest
zagadnieniem do zoonym, wymagajcym doboru adekwatnego miernika wynikw pracy.
Badanie efektywnoci pracy moe by prowadzone w odniesieniu do caej organizacji, a take
w przekroju jej jednostek i komrek organizacyjnych, okrelonych zespow pracowniczych
oraz poszczeglnych pracownikw. W analizie efektywnoci wynagrodze stosuje si
zarwno metody ilociowe, takie jak analiza wskanikowa, rachunek ekonomiczny czy
metody ekonometryczne, jak i metody jakociowe, typu obserwacja czy te techniki
kwestionariuszowe.
Nastpnym obszarem analizy jest badanie konkurencyjnoci wynagrodze na rynku
pracy. Uzyskane informacje stanowi podstaw do oceny atrakcyjnoci oferowanych w danej
firmie wynagrodze na tle ich poziomu i struktury w odpowiednim segmencie rynku pracy.
Ponadto pozwalaj one na identyfikacj typowych benchmarkw dla danej kategorii
zatrudnionych i odpowiednie uksztatowanie przyszej polityki wynagrodze, tak by jak
najpeniej byy speniane funkcje wynagradzania.
W badaniach wynagrodze powinno si uwzgldnia rwnie aspekt organizacyjno-administracyjny. Chodzi o ocen podziau zada, uprawnie i odpowiedzialnoci
midzy gwnymi podmiotami zarzdzania zasobami ludzkimi w zakresie projektowania i
wdraania doskonalenia systemw wynagrodze oraz o ocen efektywnoci procedur
administrowania tymi systemami.
Przedstawiony zakres zagadnie stanowicych przedmiot badania wynagrodze
wskazuje, i w ujciu caociowym obejmuj one badania wewntrz organizacji (wewntrzny
rynek pracy) oraz badania wynagrodze na zewntrznym rynku pracy. Badania te mog by
kompleksowe obejmowa wszystkie kwestie zwizane z wewntrznymi oraz z
zewntrznymi uwarunkowaniami strategii i systemw wynagradzania, a take mog to by
badania wycinkowe. Ponadto badania te mog by prowadzone regularnie bd sporadycznie
oraz przyjmowa form bada wstpnych, identyfikujcych gwne cechy przedmiotu bada,
lub te bada pogbionych, ukierunkowanych m.in. na wykrycie przyczyn stwierdzonych
stanw rzeczy.
Rynkowe przegldy wynagrodze
Jak ju wczeniej wskazano, efektywny system wynagrodze powinien by nie tylko

spjny ze strategi biznesow przedsibiorstwa oraz odzwierciedla wkad wynagradzanych
osb w sukces organizacji, lecz take uwzgldnia realia rynku pracy. Wtedy bowiem
wynagrodzenie bdzie skutecznie peni swoje podstawowe funkcje. Oznacza to, e badaniem
rynku wynagrodze s zainteresowani gwni interesariusze zarzdzania zasobami ludzkimi,
czyli pracodawcy i pracownicy oraz reprezentujce ich organizacje, a take inne podmioty,
m.in. politycy czy konsultanci zajmujcy si projektowaniem systemw wynagrodze.
Badanie rynku wynagrodze przyczynia si wic do uzyskiwania i utrzymywania standardw
efektywnociowych w dziedzinie wynagrodze, a take do zapewnienia zewntrznej
sprawiedliwoci wynagrodze (external equity), czyli sytuacji, w ktrej ludzie pracujcy w
danej organizacji czuj, e s wynagradzani uczciwie w stosunku do osb wykonujcych
podobn prac u innych pracodawcw (Jackson, Schuler, 2003, s. 432). Naley w tym miejscu

podkreli, i zastosowanie zasady zewntrznej sprawiedliwoci wynagrodze jest trudne do
zastosowania w praktyce, poszczeglne przedsibiorstwa rni si bowiem midzy sob
wieloma cechami, ktre determinuj wysoko i struktur wynagrodze, m.in. wielkoci,
struktur organizacyjn, technologi, warunkami pracy. Ponadto naley pamita, by prby
osignicia zewntrznej sprawiedliwoci wynagrodze nie doprowadziy do rozerwania
relacji midzy produktywnoci pracy a wynagrodzeniem (Borkowska, 2001, s. 236). Warto
uwzgldni kwesti zewntrznej sprawiedliwoci wynagrodze w ksztatowaniu ich poziomu
oraz struktury, gdy wpywa ona na funkcj motywacyjn wynagradzania i jest istotnym
czynnikiem ryzyka personalnego.
Badanie rynku pracy pod ktem wynagrodze powinno umoliwi okrelenie stawek
rynkowych (market rates), uwzgldnienie ich w rynkowej trategii wynagradzania oraz
ustalenie wewntrznej polityki wynagradzania. Moe by ono prowadzone samodzielnie
przez przedsibiorstwo albo przez firm zewntrzn specjalizujc si w tego typu badaniach.
Bardzo wan spraw w badaniach wynagrodze na zewntrznym rynku pracy jest
precyzyjne zdefiniowanie istotnego segmentu tego rynku jako obszaru analizy. Najczciej
przyjmuje si trzy podstawowe kryteria, za ktrych pomoc w segment jest okrelany, a
mianowicie (Jackson, Schuler, 2003, s. 433):
zawd lub wymagane umiejtnoci (kompetencje),
lokalizacja geograficzna, czyli obszar, z ktrego osoby s gotowe dojeda do pracy
bd zmieni miejsce zamieszkania,
organizacje konkurujce o podobnych pracownikw.
Badanie wynagrodze nie moe obj wszystkich stanowisk pracy, dlatego te naley
okreli kluczowe stanowiska pracy, tj. takie, ktre wystpuj w wikszoci organizacji i
zajmuj w nich istotne miejsce z punktu widzenia przebiegu procesw biznesowych. Jest to
wany problem natury metodologicznej, majcy istotny wpyw na jako otrzymanych
wynikw. W literaturze przedmiotu mona spotka rne propozycje w zakresie cech,
ktrymi powinny si odznacza stanowiska kluczowe, aby mogy one by podstaw analizy
porwnawczej dla innych stanowisk pracy i caych rodzin tych stanowisk. Wrd najczciej
wymienianych kryteriw wyodrbnienia stanowisk kluczowych znajduj si: wzgldnie staa
i precyzyjnie okrelona tre pracy, duy udzia zatrudnionych na tych stanowiskach w
poszczeglnych organizacjach, wzgldnie stale poda i popyt na tych stanowiskach,
wykorzystywanie tych stanowisk w rokowaniach zbiorowych dotyczcych wynagrodze,
reprezentowanie wszystkich gwnych funkcji spenianych w danym typie organizacji oraz
poziomw w strukturze organizacyjnej. W wyborze kluczowych stanowisk pracy moe by
pomocna klasyfikacja sekcji EKD, w ramach ktrych naley okreli te stanowiska
(Juchnowicz, 2001b, s. 33-35).
Po dokonaniu wyboru kluczowych stanowisk pracy stanowicych punkty odniesienia
do porwna (benchmarki) przeprowadza si ich porwnanie, okrelane te jako
standaryzacja (akowicz, 1999, s. 96), lub rnicowanie stanowisk (Juchnowicz, 200lb, s.
90). Proces porwnywania stanowisk pracy pod ktem wystpujcych na nich wynagrodze
moe si odbywa w rny sposb, najczciej na podstawie (Juchnowicz, 2001b, s. 33-35):
nazwy stanowiska pracy (job title) maa pracochonno, ale najmniej dokadny
sposb;
krtkiego, dwu- lub trzywierszowego opisu stanowiska poziomu odpowiedzialnoci

(brief job description) maa pracochonno, ale i pobieny opis;
zwizego opisu stanowiska pracy (capsule job description) wyszy nakad czasu
pracy, ale bardziej dokadny opis;
penego opisu stanowiska pracy (full job description) duy nakad czasu pracy, ale
dua szczegowo opisu;
wartociowania stanowisk pracy (job evaluation) dua pracochonno, ale
wysoka precyzja opisu.
W zalenoci od wybranej techniki wyboru stanowisk, do porwnywania wynagrodze
mona wykorzystywa rne rda informacji, m.in. tzw. kluby pacowe zrzeszajce
przedsibiorstwa uczestniczce w przegldach wynagrodze przeprowadzanych przez firmy
doradcze. Innym rdem mog by bazy danych firm zajmujcych si doradztwem
personalnym, a zwaszcza projektowaniem systemw wynagrodze oraz rekrutacj. W
badaniach wynagrodze mona wykorzystywa take dane GUS-u oraz wyniki bada
naukowych.
W badaniu i ocenie zrnicowania wynagrodze stosuje si rne parametry rozkadu
prawdopodobiestwa, takie jak:
rozkad decylowy, ze szczeglnym uwzgldnieniem pierwszego, pitego i
dziewitego decyla;
rozkad kwartylowy, zwaszcza grny i dolny kwarty 1;
rozkad centylowy, szczeglnie przydatny w analizie kracowych rozpitoci
wynagrodze;
median;
redni.
Jeeli badanie wynagrodze obejmuje rwnie zalenoci midzy wynagrodzeniem a
innymi czynnikami, celowe jest zastosowanie analizy regresji (Juch- nowicz, 2001a, s. 31).
Zakres stosowania tych miar zaley od metodologii, ktr posuguj si firmy prowadzce
przegldy wynagrodze. Na rysunku 77 przedstawiono miary statystyczne najczciej
stosowane w badaniach wynagrodze.

RYSUNEK 77
Miary statystyczne stosowane w badaniach wynagrodze
Odsetek
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Poes, 2000; Borkowska, 2001; Juchnowicz, 2001a.
Przedstawione na rysunku miary naley interpretowa w nastpujcy sposb:

I decyl (pierwszy lub dolny decyl) oznacza poziom wynagrodzenia, poniej ktrego
znajduje si 10% badanych stanowisk pracy lub powyej ktrego znajduje si 90%
tych stanowisk;
I kwartyl (pierwszy lub dolny kwartyl) odpowiada poziomowi wyna
grodzenia, poniej ktrego znajduje si 25% badanych stanowisk lub powyej ktrego
jest 75% tych stanowisk;
mediana (inaczej pity decyl lub drugi kwartyl) oznacza warto rodkow
wynagrodzenia wrd badanych stanowisk pracy, czyli poowa badanych stanowisk
ma wynagrodzenie nisze, a poowa wysze;
III kwartyl (trzeci lub grny kwartyl) oznacza poziom wynagrodzenia, poniej
ktrego jest 75% badanych stanowisk pracy, a powyej 25% tych stanowisk;
IX decyl (dziewity lub grny decyl) odpowiada poziomowi wynagrodzenia, poniej
ktrego znajduje si 90% badanych stanowisk pracy, a powyej 10% tych stanowisk.
Badanie wynagrodze powinno si odbywa zgodnie z zasadami metodologicznymi
prowadzenia bada empirycznych. Oznacza to, e planujc procedur takich bada, naley
okreli cel i zakres bada, nastpnie dokona identyfikacji odpowiedniego segmentu rynku
oraz kluczowych stanowisk pracy, opracowa techniki zbierania informacji i ich analizy,
przygotowa osoby prowadzce badania, zebra informacje, sprawdzi ich wiarygodno,
dokona obrbki statystycznej, a take zredagowa sprawozdanie (raport) z bada.
Badania wynagrodze ciesz si w Polsce coraz wiksz popularnoci, o czym

wiadcz liczne publikacje na ten temat, zarwno w formie oglnodostpnych
raportw, jak i raportw udostpnianych tylko odpatnie zainteresowanym
klientom. Ze wzgldu na rnice w podejciu metodologicznym do tych bada
oraz nie zawsze reprezentatywne prbki badawcze, trudno jest porwnywa ich
wyniki i formuowa szersze uoglnienia. Std te w tym miejscu ograniczymy
si do wskazania pewnych tendencji w dziedzinie wynagrodze, traktujc
przytoczone dane liczbowe jedynie jako przykady. Oglnie mona powiedzie,
e wynagrodzenia na polskim rynku pracy odznaczaj si du zmiennoci oraz
zrnicowaniem terytorialnym, jeli chodzi o wysoko wynagrodze, a take
zrnicowaniem midzy przedsibiorstwami polskimi a zagranicznymi. Zwraca
uwag fakt, i wynagrodzenia w Polsce s wysze ni np. w Czechach i na
Wgrzech, ale zdecydowanie nisze niz w krajach Unii Europejskiej. Ponadto
wydaje si, e wynagrodzenia nie s dostatecznie elastyczne, czego wyrazem
jest cigle zbyt may udzia w nich skadnikw powizanych z wynikami
osiganymi
przez
pojedynczych
pracownikw,
ich
zespoy
oraz
przedsibiorstwo jako cao. Jednak mona dostrzec dziaania ukierunkowane
na porzdkowanie tej dziedziny zarzdzania zasobami ludzkimi. W tablicach 2P,
3P i 4P oraz na rysunku 2P przedstawiono wybrane dane liczbowe dotyczce
wynagrodzenia w rnych przekrojach.

TABUCA 2P
Wysoko miesicznych wynagrodze cakowitych na

wybranych stanowiskach pracy
Przekroje
Poza Warszaw
Warszawa
firmy
polskie
firmy z
firmy
kapitaem
polskie
zagranicznym
+ 128% 9 006-17 354
+ 93% 5 778- 8 728
firmy z
kapitaem
zagranicznym
+ 139%
+ 131%
Stanowisko pracy
Dyrektor zarzdzajcy
Dyrektor finansowy
13 522-25 833
7 463-14 048
Dyrektor ds. sprzeday
7 931-15 666
+ 67%
5 695- 8 080
+ 139%
Gwny ksigowy
Kierownik ds. personalnych
7 160-13 698
5 539- 8 044
+ 12%
+ 81%
4 849- 8 524
3 689- 5 401
+ 88%
+ 91%
4 862-10 149
+ 74%
4 094- 6 658
+ 64%
Kierownik produktu
Kierownik ds. systemw informatycznych
4 180- 8 000
+ 57%
2 877- 4 552
+ 64%
Kierownik produkcji
6 329- 9 463
+ 82%
3 646- 6 971
+ 48%
Kierownik ds. zakupw

Mistrz-kierownik zespou
4 241- 5 807
3 705- 4 941
+ 93%
+ 16%
3 469- 5 937
2 340- 3 769
+ 63%
+ 17%
Ksigowy
Specjalista ds. personalnych
3 137- 5 287
2 745- 4 600
+ 32%
+ 44%
1 905- 2 752
2 060- 2 980
+ 47%
+ 54%
Przedstawiciel handlowy
2 263- 4 150
+ 65%
1 807- 2 928
+ 60%
Specjalista ds. marketingu

Specjalista ds. importu/eksportu
3 287- 4 938
2 211- 4 394
+ 221%
+ 50%
2 114- 3 014
2 160- 3 694
+ 87%
+ 17%
Magazynier
2 045- 2 737
+ 35%
1 500- 2 249
+ 34%
U w a g a . Przedstawione w tablicy wynagrodzenia odpowiadaj poziomowi dolnego i grnego kwartyla badanej prby.
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Raport o wynagrodzeniach, Rzeczpospolita, 27.02.2002 r.
TABUCA 3P
Wynagrodzenia rnych grup pracownikw wedug kryterium liczby zatrudnionych

Poniej
200 zatrudnionych
dolny
grny
media
kwarkwarna
tyl
tyl
Najwyszy szczebel
redni szczebel
8 997
3 604
Specjalici
Pracownicy szeregowi
2 644
1 750
TABLICA 4P
Od 200
do 1 000 zatrudnionych
dolny
grny
media
kwarkwarna
tyl
tyl
12 350 20 396 10 133 14019 21 402 10 257 13 922 21 095

4 899 7 667 3 620
4 656 6 146 3 650
4 749
6 000
3 270 4 253
2 014 2 500
2 542
1 779
3 136 3 994
2 115 2 619
Rnice w wynagrodzeniu na przykadzie stanowiska meneder

ds. obsugi kluczowych klientw (key account manager)
r d o : Jak tablicy 1P.
Powyej
1 000 zatrudnionych
dolny
grny
media
kwarkwarna
tyl
tyl
2 860
1 837
3 501 4 117
2 277 2 891
Charakterystyka stanowiska pracy:

pion sprzeday, redni szczebel zarzdzania, w zakres zada wchodz:
kompleksowa i wyczna obsuga kluczowych klientw firmy
tworzenie nowych rynkw zbytu w zakresie kluczowych klientw
prowadzenie negocjacji z kontrahentami
wsppraca z dziaem marketingu
sporzdzanie raportw i analiz
WYNAGRODZENIA MIESICZNE BRUTTO
Liczba
1
decyl
firm
Wszystkie firmy
Zatrudnienie
Przychd
kwar-
Mediana
Grny
kwar-
red-
decyl
nia
3 200
5 060
tyl
4 500
6 090
Licz1
ba
decyl
firm
Dolny
kwartyl
Me-
8
15
5 599
4 803
5 731
6 340
9 182
7 494 9 126 6 796

13 317 17 895 10 443
poniej 200 osb
3 607
4 674
5 897
9 019
od 200 do 1 000 osb

powyej 1 000 osb
8
7
5 662
6 090
6 821
6 528
7 578
9 116
15 427 21 319 10 844

11 252 13 855 9 396
9
10
4
3 607
5 662
6 340
7 593
9 182 10 259 6 998

15 427 21 319 11 139
5 695
5 060
6 821
6 151
7 292
10 996 13 855 8 659
4 803
6315
7 578
10 996 15 427 8 730

11 252 16 502 9 355
paca podstawowa
paca cakowita
polski
zagraniczny
poniej 100 min z

od 100 min do 1 mld z
powyej 1 mld z
23
6 610
6 065
7 552
tyl
9 487
12 802 6 966
11 116 15 427 9 227
PORWNANIE WYNAGRODZE CAKOWITYCH
Kryterium
Kapita
Dolny
diana
Grny
9
kwartyl decyl
rednia
10 259 6 634
Brana
spoywcza
Dziaalno
produkcyjna
20
4 803
5 892
7 552
Region
Maopolska
Mazowsze
5
8
5 795
4 750
6 151
5 695
7 305 7 593 10 642 7 499

10 981 16 502 21 319 12 111
Pomorze
5 662
6 485
8 750
9 126
lsk
2 206
5 061
6 821
11 389 14 227 7 561
10 259 8 056

RYSUNEK 2P
wiadczenia dodatkowe oferowane pracownikom przez przedsibiorstwa

Samochd subowy
Ryczat na paliwo Notebook Telefon
komrkowy Szkolenia zawodowe
Szkolenia jzykowe Szkolenia inne
Dodatkowa opieka medyczna
Ubezpieczenie NW Akcje lub opcje
na akcje Ubezpieczenie na ycie
Prywatna emerytura (III filar) Dopaty
do studiw Dopaty do rekreacji
Dopaty do mieszkania Dopaty do
posikw/stowki _ Dopaty do
wypoczynku Imprezy integracyjne
Preferencyjne poyczki pienine
Dodatkowe dni wolne
10
20
30
40
50
60
80
70
Odsetek osb, ktrym przysugiwa dodatek
90
100
ROZDZIA
WARUNKI I
STOSUNKI PRACY
Istota warunkw i
stosunkw pracy w
organizacji
Wyrnienie problematyki warunkw i stosunkw pracy jako obszaru zarzdzania
zasobami ludzkimi wynika z faktu, i caoksztat tych stosunkw oraz warunkw, w
ktrych jest wykonywana praca, oddziauje na stopie osigania celw w dziedzinie
zarzdzania zasobami ludzkimi, a porednio na efektywno caej organizacji. Na
warunki pracy skada si og fizycznych (materialnych) oraz psychospoecznych
czynnikw majcych swoje rdo w rodowisku pracy i wpywajcych na osoby
wykonujce prac. Czynniki fizyczne obejmuj elementy zasobw rzeczowych
organizacji, m.in. budynki, maszyny, urzdzenia, pomieszczenia, oraz takie czynniki, jak
np. mikroklimat, wibracje, owietlenie, haas, promieniowanie, substancje chemiczne,
gazy, smary, oleje. Skutki oddziaywania tych czynnikw na ludzi wykonujcych prac
zale od ich rodzaju, czasu dziaania, nasilenia, stanu odpornoci i wraliwoci
indywidualnych osb oraz ich stanu zdrowia (Jasiski, 1999, s. 56). Do czynnikw
psychospoecznych zalicza si stosunki midzyludzkie, warunki socjalno-bytowe oraz
uczestnictwo pracownikw w yciu organizacji. Niedostatki w tej dziedzinie mog by
rdem stresu oraz wpywa niekorzystnie na jako ycia ludzi.
Stosunki pracy s pojciem o szerokim zakresie, ktry obejmuje og
wzajemnych relacji zachodzcych midzy pracodawcami, pracownikami i reprezentujcymi ich organizacjami a pastwem. Tak wic przedmiotem stosunkw
pracy s interakcje midzy poszczeglnymi pracownikami, grupami i organizacjami
oraz instytucje wynikajce z tych interakcji (Moerel, 1995, s. 15). Oznacza to, e badanie
stosunkw pracy w organizacji moe by prowadzone zarwno na poziomie grupy, jak i
na poziomie caej organizacji. Naley w tym miejscu podkreli, i analiza stosunkw
pracy w organizacji stanowi jedynie jeden z trzech gwnych wymiarw, w ktrych
stosunki te s badane i ksztatowane. W ujciu caociowym bowiem problematyka
stosunkw pracy jest rozpatrywana w wymiarze mikro (poziom organizacji), mezo
(poziom brany, sektora, regionu)
378 Rozdzia 10. Warunki i stosunki pracy

i makro (oglnokrajowy). W ramach niniejszego opracowania interesuje nas
pierwszy wymiar ujmowania stosunkw pracy, tj. na poziomie organizacji. Mona
wyrni indywidualne stosunki pracy, tj. relacje zachodzce midzy pracodawc a
osobami wiadczcymi usug pracy, znajdujce swj wyraz m.in. w umowach
0 prac lub w innych, w kontrakcie psychologicznym oraz we wzajemnych relacjach
midzy pracownikami a menederem lub wacicielem firmy. Oprcz indywidualnych
stosunkw pracy naley wyrni na poziomie organizacji zbiorowe stosunki pracy,
ktre obejmuj relacje midzy pracodawc a organizacj(ami) przedstawicielsk(imi)
pracownikw. Ich wyrazem s m.in. zakadowe ukady zbiorowe oraz okrelone
elementy kultury organizacyjnej, zarwno w jej warstwie widocznej, jak i te
niedostrzegane goym okiem.
Korzyci wynikajce z przyjaznego rodowiska pracy mog by wielorakie
1 wyraa si m.in. w wyszej produktywnoci pracy, lepszym wykorzystaniu czasu
pracy, mniejszych kosztach powodowanych wypadkami przy pracy i chorobami
zawodowymi, wzrocie zaangaowania pracownikw oraz zwikszeniu ich elastycznoci, a take poprawie wizerunku przedsibiorstwa na rynku pracy, co si
przyczynia do pozyskiwania wartociowych kandydatw do pracy (Jackson, Schuler,
2003, s. 601).
Znaczenie kwestii zwizanych z ksztatowaniem warunkw i stosunkw pracy
znajduje odzwierciedlenie rwnie w polskim prawie pracy, w ktrym do rangi
podstawowych zasad prawa pracy zostay podniesione:
poszanowanie godnoci i innych dbr osobistych pracownika (art. 11 k.p.),
zapewnienie bezpiecznych i higienicznych warunkw pracy (art. 15 k.p.),
zaspokajanie bytowych, socjalnych i kulturalnych potrzeb pracownikw (art. 16
k.p.),
prawo do tworzenia organizacji reprezentujcych interesy pracownikw i
pracodawcw (art. 18 k.p.),
prawo do uczestnictwa w zarzdzaniu przedsibiorstwem (art. 18 k.p.).
Dbanie o zapewnienie odpowiednich warunkw i stosunkw pracy jest
zadaniem wszystkich gwnych podmiotw zarzdzania zasobami ludzkimi, a wic
kierownictwa przedsibiorstwa, menederw liniowych, menederw ds. personalnych
oraz samych pracownikw. Zadaniem kierownictwa przedsibiorstwa jest przede
wszystkim dostrzeganie strategicznego znaczenia waciwego ksztatowania warunkw i
stosunkw pracy oraz promowanie odpowiednich dziaa w tej dziedzinie. Jako
pracodawca kierownictwo ponosi rwnie odpowiedzialno za stan bezpieczestwa i
higieny pracy oraz za szkolenie pracownikw w tym zakresie. Kierownicy liniowi, jako
osoby kierujce prac, powinni rwnie dostrzega strategiczne znaczenie
przestrzegania zasad bezpiecznej pracy i harmonijnych stosunkw pracy oraz wdraa te
zasady w codziennej praktyce kierowania. S oni zobowizani do organizowania pracy
zgodnie ze wspomnianymi zasadami, dbania o sprawno rodkw ochrony
indywidualnej pracownikw, powinni zachca pracownikw do postpowania
zgodnego z wymogami bezpieczestwa i higieny pracy oraz egzekwowa od nich
przestrzeganie przepisw prawa w tym zakresie. Rol menederw ds. zasobw
ludzkich powinno by w pierwszej kolejnoci edukowanie menederw liniowych w
Ksztatowanie treci pracy 379

zakresie strategicznego wpywu warunkw i stosunkw pracy na tworzenie wartoci.
Ponadto powinni oni opracowywa programy doskonalenia materialnego oraz
spoecznego rodowiska pracy we wsppracy ze sub bhp, lekarzem, inspektorem
pracy, inspektorem sanitarnym i innymi specjalistami w tej dziedzinie zarzdzania
przedsibiorstwem. Do zada pracownikw w omawianym zakresie naley zaliczy
przestrzeganie przepisw i zasad bezpieczestwa oraz higieny pracy, zgaszanie
zagroe, partycypowanie w programach promujcych waciwe warunki i stosunki
pracy, powstrzymywanie si od zachowa ujemnie wpywajcych na relacje
midzyludzkie w organizacji, a take dbanie o wasn kondycj fizyczn i psychiczn.
Ksztatowanie treci pracy

W zakres badania materialnych i psychospoecznych warunkw wykonywania
pracy powinna wchodzi rwnie tre pracy na poszczeglnych stanowiskach. Wiele
uciliwoci i zagroe wynika bowiem z cech samej pracy nie tylko wtedy, gdy jest ona
cika fizycznie, wie si z wykonywaniem prostych, powtarzajcych si czynnoci,
wymaga wymuszonej pozycji ciaa czy te wie si z obcieniami psychonerwowymi,
lecz take wtedy, gdy jest wykonywana w nowoczesnych, klimatyzowanych i
zamknitych pomieszczeniach biurowych, jeli si wie np. z dugotrwa prac przy
komputerze. Identyfikacja i ocena tych zagroe pozwala podj dziaania
ukierunkowane na ich minimalizacj lub likwidacj przez rozszerzanie lub upraszczanie
zakresu wykonywanych zada, wzbogacanie treci pracy oraz rotacj na wybranych
stanowiskach pracy.
Za pomoc kategorii tre pracy oznacza si og czynnoci i funkcji
spenianych przez pracownika lub grup pracownikw na powierzonych im
stanowiskach pracy. Dostarcza ona informacji o stopniu zoonoci i uciliwoci danej
pracy, o zakresie odpowiedzialnoci zwizanej z jej wykonywaniem oraz o stopniu
samodzielnoci pracownikw. Tre pracy jest kategori dynamiczn, zmieniajc si
permanentnie pod wpywem innowacji technicznych i organizacyjnych oraz stawiajc
tym samym, z jednej strony, coraz to nowe wymagania pod adresem zatrudnionego
personelu, z drugiej za stwarzajc mu nowe perspektywy rozwoju. Tym samym jest
jednym z najwaniejszych czynnikw motywujcych pracownikw do zachowa
podanych z punktu widzenia realizacji celw zatrudniajcej ich organizacji.
Tre pracy okrela zakres dziaania na poszczeglnych stanowiskach pracy, ktry
jest wyznaczony przez zakres czynnoci oraz przez zakres decyzyjno- -kontrolny. Z
rysunku 78 wynika, e ksztatowanie treci pracy w efekcie zmiany
RYSUNEK 78
Zakres dziaania jako wypadkowa zakresu czynnoci i zakresu
decyzyjno-kontrolnego
Zakres dziaania
-----------------
Zakres czynnoci
r d o : Staehle, 1991, s. 647.
zakresu dziaania moe si odbywa przez zmian zakresu czynnoci i przez zmian
zakresu decyzyjno-kontrolnego. Mog to by zmiany o charakterze ilociowym oraz
jakociowym i odbywa si w kierunku zmniejszania Wyszczeglnionych zakresw lub
w kierunku ich zwikszania.
Zmniejszanie zakresu dziaania osiga si przez postpujcy ilociowy i jakociowy podzia pracy oraz specjalizacj. U podstaw strategii zmniejszania zakresu pola
dziaania znajduj si przede wszystkim kryteria rzeczowe o charakterze technicznym i
organizacyjnym, w myl ktrych postpujcy podzia pracy na jej czci skadowe
powinien prowadzi, w nieograniczonym stopniu, do wzrostu wydajnoci pracy.
Stanowisko takie byo charakterystyczne da przedstawicieli klasycznej szkoy w
organizacji, jakkolwiek ju wtedy dostrzegano rwnie granice i zagroenia wynikajce
ze zbyt daleko posunitego podziau pracy. Granice podziau pracy uwidaczniaj si
wyranie, jeeli w podejmowanych dziaaniach zostaje uwzgldniona istota pracujcego
czowieka, jego moliwoci i potrzeby, lub inaczej mwic, jeeli kryteria strukturyzacji
pracy zostaj uzupenione o przesanki humanistyczne. Podejcie do strukturyzacji
pracy, wychodzce od potrzeb pracujcego czowieka, jest charakterystyczne dla dziaa
podejmowanych w ramach humanizacji pracy. W ramach strukturyzacji pracy postuluje
si m.in.
Ksztatowanie treci
pracy 3gj
scalanie zbyt rozdrobnionej pracy. Naley take wspomnie w tym miejscu, i potrzeba
ksztatowania treci pracy wystpuje w grupach pracownikw z rnym nasileniem. Jej
natenie zaley poza tym od indywidualnego poziomu aspiracji poszczeglnych osb.
Do najbardziej rozpowszechnionych form innowacyjnego ksztatowania treci
pracy, tzn. takiego, ktre prowadzi do zwikszenia kompleksowoci wykonywanych
zada, zalicza si:
celow zmian stanowiska pracy (job rotation),
rozszerzenie zakresu zada (job enlargement),
wzbogacanie treci pracy (job enrichment).
Celowa zmiana stanowiska pracy jest form ilociowego rozszerzania zakresu
wykonywanych czynnoci. Jest to procedura polegajca na sporadycznych lub
regularnych zmianach stanowisk pracy, spenianych zada i funkcji w celu urozmaicenia
treci pracy, szczeglnie jednostronnych, sprzyjajcych powstawaniu odczucia
monotonii pracy. Moe by ona take wykorzystywana do zaspokajania potrzeb
personalnych w przedsibiorstwie. Wspomniane zmiany mog si odbywa na
stanowiskach pracy charakteryzujcych si podobnymi treciami pracy oraz w obrbie
stanowisk pracy znacznie rnicych si w tym wzgldzie.
W przypadku stanowisk pracy o podobnych treciach rotacja pracy zblia si w
swej istocie do zasady rozszerzania zakresu zada, w przypadku stanowisk pracy
rnicych si w tym wzgldzie za do zasady wzbogacania treci pracy. Zmiana
stanowisk pracy jest metod umoliwiajc redukcj jednostronnych obcie
pracownikw wystpujcych na poszczeglnych stanowiskach pracy, prowadzi do
urozmaicenia wykonywanej pracy, a tym samym przyczynia si do rozwoju okrelonych
elementw ludzkiego potencjau pracy oraz do podniesienia elastycznoci zatrudnionego
personelu. Jednak naley pamita i o tym, e w sytuacji gdy na poszczeglnych
stanowiskach pracy nie nastpuj zmiany w zakresie wykonywanych tam czynnoci,
stosowanych narzdzi i metod pracy, ogranicza to stopie oddziaywania rotacji pracy,
odbywa si ona bowiem w takim przypadku midzy stanowiskami pracy o ubogiej treci
pracy. Rotacja pracy moe take utrudnia zaspokojenie potrzeb pracownikw w
zakresie zapewnienia stabilnych stosunkw spoecznych w miejscu pracy. Z
ekonomicznego punktu widzenia rotacja pracy wie si, z jednej strony, z dodatkowymi
kosztami, np. z wyszym wynagrodzeniem wynikajcym z podniesienia kwalifikacji, z
drugiej za prowadzi do zmniejszenia innych kosztw, np. kosztw absencji i
pynnoci pracowniczej. W sumie mona oczekiwa w duszym okresie efektu synergii
prowadzcego do wzrostu produktywnoci pracy.
Rozszerzenie zakresu zada polega na ilociowym, przebiegajcym horyzontalnie powikszeniu zakresu wykonywanych na danym stanowisku pracy czynnoci i
zazwyczaj wie si z wydueniem cyklu pracy. Osiga si to przez scalenie kilku
czynnoci o podobnym stopniu trudnoci, ktre do tej pory byy wykonywane na
rnych stanowiskach pracy. Rozszerzanie treci pracy prowadzi podobnie jak
planowana rotacja pracy do zapobiegania monotonii pracy, przeciwdziaa

niekorzystnej z punktu widzenia fizjologii pracy sytuacji niedocienia
pracownikw w procesie pracy, zapobiegajc starzeniu si okrelonych elementw ich
potencjau pracy. Rwnie w tym przypadku mamy do czynienia z rnym wpywem
poszczeglnych przedsiwzi rozszerzania treci pracy na koszty przedsibiorstwa.
Generalnie, osigane zmniejszenie kosztw produkcji, poprawa jakoci wyrobw oraz
wiksze zadowolenie z pracy rekompensuj dodatkowe nakady inwestycyjne w tej
dziedzinie.
Istot wzbogacania treci pracy jest jakociowe, wertykalne rozszerzenie treci
pracy wykonywanej na okrelonych stanowiskach. I tak np. czynnoci typowo
wykonawcze mog zosta uzupenione o czynnoci planistyczne, kontrolne,
nadzorowania i inne. W ten sposb osiga si nie tylko zwikszenie zakresu
wykonywanych czynnoci jak w opisanym wczeniej przypadku lecz take
zwikszenie obszaru kontrolno-decyzyjnego. Prowadzi to do zwikszania zakresu
dziaania, stwarzajc tym samym sprzyjajce warunki rozwoju potencjau pracy,
zwaszcza za wie si z efektami motywacyjnymi przez wzrost odpowiedzialnoci i
uznania za wykonywan prac, zwikszenie autorytetu pracownika, stworzenie
warunkw sprzyjajcych samorealizacji oraz potwierdzenie posiadanych kwalifikacji i
uzdolnie (Stogdillos Handbook, 1981, s. 211). Teoretyczn podstaw koncepcji
wzbogacania treci pracy jest dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga, zgodnie z
ktr tre pracy naley do najwaniejszych motywatorw, pod warunkiem e bdzie
urozmaicona oraz stworzy pracownikowi moliwoci do rozwoju posiadanego przez
niego potencjau pracy.
Przedstawione formy innowacyjnego ksztatowania treci pracy mog mie
pozytywne oraz negatywne skutki zarwno dla przedsibiorstwa, jak i dla pracownika. Z
jednej strony, przedsibiorstwo moe oczekiwa w wyniku strukturyzacji pracy
poprawy jakoci wyrobw, obnienia strat czasu zwizanych z absencj i fluktuacj,
zwikszenia atrakcyjnoci stanowisk pracy, a take rozszerzenia alternatywnych
moliwoci wykorzystania posiadanych zasobw ludzkich. Z drugiej strony, tego
rodzaju przedsiwzicia s zazwyczaj zwizane z kosztami jednorazowymi oraz staymi.
Zmiany treci pracy stwarzaj rwnie nowe moliwoci dla pracownikw w zakresie
indywidualnego ich rozwoju, perspektyw awansu zawodowego, wykonywania bardziej
interesujcej pracy, zwikszenia odpowiedzialnoci za wykonywane zadania oraz
rozwoju kontaktw ze wsppracownikami. Jednak w sytuacji gdy wartoci te nie s
przez pracownikw podane, zmiany treci pracy mog by odbierane przez nich
negatywnie. Naley w tym miejscu podkreli, i poszczeglne formy strukturyzacji
pracy oddziauj w sposb zrnicowany na osiganie wymienionych efektw. Ilustruje
to rysunek 79, na ktrym przedstawiono moliwoci zwikszania zakresu dziaania
przez rotacj pracy, rozszerzenie zakresu zada oraz wzbogacenie treci pracy. Te trzy
formy ksztatowania treci pracy zestawiono dla porwnania z moliwociami, jakie
stwarza tradycyjna praca przy tamie, oraz dodatkowo uwzgldniono grupowe formy
pracy.
RYSUNEK 79
Moliwoci zwikszania zakresu czynnoci
Czciowo autonomiczne,
samosterujce grupy
Wzbogacenie
treci pracy
Tama
Rotacja pracy
Rozszerzenie zakresu zada
---------------
Zakres czynnoci
Strukturyzacja pracy stwarza szerokie moliwoci realizacji ekonomicznych

celw przedsibiorstwa oraz indywidualnych celw pracownika. Jednak naley
pamita rwnie o wystpujcych tu granicach. Wyznaczaj je produkowane wyroby,
stosowane technologie oraz zatrudnieni pracownicy.
Kolejn form strukturyzacji pracy stanowi grupowe formy pracy. Ich istota
sprowadza si do przekazania okrelonej grupie pracownikw do samodzielnego
wykonywania rnych zada i funkcji o charakterze wykonawczym, planistycznym i
kontrolnym oraz do delegowania na grup odpowiedzialnoci za ich wykonanie. Z reguy
chodzi o mae grupy, obejmujce od 5 do 15 osb, zajmujce si wykonywaniem zespou
czynnoci wyodrbnionych z caoksztatu okrelonego procesu produkcyjnego. W
porwnaniu z prac indywidualn praca zespoowa jest traktowana w literaturze
przedmiotu jako wysza forma organizacji pracy ze wzgldu na korzyci, jakie moe ona
przynie (Jasiski, 1999, s. 31). Grupy te mona podzieli na zadaniowo-projektowe,
funkcjonalne, rozwojowe oraz koleeskie (Borkowska, 1987, s. 54). Cechami
charakterystycznymi grupowych form pracy s:
wsplne zadania lub wyznaczona przestrze dziaania,
samoorganizacja grupy,
elastyczne wykorzystanie czonkw grupy,
odpowiedzialno grupy za wynik pracy,
wsplny czas pracy,
wybrany przez grup rzecznik, reprezentujcy j na zewntrz.
Kluczowe znaczenie dla efektywnoci grupowych form pracy ma precyzyjne
okrelenie zakresu czynnoci i funkcji spenianych przez grup oraz ich przestrzenna i
czasowa koordynacja. Ponadto samoorganizacja grupy powinna si przyczynia do
optymalnego rozwizywania powierzonych zada. Wanym jej aspektem jest udzia
czonkw grupy w wewntrznym podziale tych zada. Przejcie

przez grup odpowiedzialnoci za ilo, jako, terminowo oraz koszty wykonywanej
pracy wymaga m.in. jasnego okrelenia celw dziaania grupy oraz zapewnienia
sprawnego systemu informacji, dostarczajcego na bieco danych o wynikach pracy
grupy. Istotn spraw jest rwnie ustalenie osoby, ktra bdzie reprezentowa grup na
zewntrz. Z reguy funkcj t przejmuje wybrany przez grup rzecznik, ktry jest jej
liderem. Ze wzgldu na fakt, e funkcje mistrza i brygadzisty s przejmowane przez
grup, konieczne staj si dyskusje grupowe powicone ustalaniu sposobw
rozwizywania problemw, powstajcych w trakcie realizacji ustalonych wczeniej
zada. Dyskusje takie maj ponadto pozytywny wpyw na integracj grupy. Oczywicie
nie mog one zakca toku pracy grupy i innych komrek organizacyjnych, z ktrymi
grupa jest powizana technologicznie.
W zalenoci od stopnia autonomii grupy, tzn. zakresu przekazanych grupie
uprawnie dotyczcych spenianych przez ni funkcji wykonawczych, planistycznych i
kontrolnych, mona mwi o grupach autonomicznych oraz czciowo autonomicznych,
przy czym w praktyce dominuj te ostatnie. Mona umownie przyj, e stopie
autonomii grupy znajduje si na kontinuum, wyznaczonym, z jednej strony, przez
uprawnienia grupy do decydowania o sposobie wykonania danego zadania (minimum
autonomii), z drugiej za przez uprawnienia grupy do wywierania wpywu na
nadrzdne cele przedsibiorstwa (maksimum autonomii). W literaturze przedmiotu
podkrela si, i osignicie wyszych stopni autonomii grup pracowniczych zaley w
duej mierze od tego, czy i na ile w danym przedsibiorstwie s realizowane koncepcje
partycypacji pracownikw w zarzdzaniu (Kreikebaum, Herbert, 1988, s. 93). Na
rysunku 80 przedstawiono przykadowe stopnie autonomii zespow pracowniczych.
Grupowe formy pracy stwarzaj moliwoci czenia efektw poszczeglnych
form ksztatowania treci pracy. Tym samym powstaj korzystniejsze warunki dla
rozwoju potencjau pracy czonkw takich grup w odniesieniu do aspektu zarwno
RYSUNEK 80
Stopie autonomii zespow pracowniczych

indywidualnej metodzie pracy

wewntrznym rzeczniku grupy
czonkostwie w grupie podziale
zada w grupie metodzie
produkcji czasie pracy
zewntrznym przywdcy grupy
dodatkowych zadaniach grupy
celach ilociowych grupy celach
przedsibiorstwa
Zbiorowe stosunki pracy 385

potencjau kwalifikacyjnego, jak i potencjau motywacyjnego. Pozytywny wpyw
grupowych form pracy wyraa si m.in. w doskonaleniu postaw pracownikw wobec
pracy, poprawie moliwoci wzajemnego komunikowania si, likwidacji lub
ograniczeniu przyczyn monotonii pracy. Jednak mog si one wiza take z pewnymi
ujemnymi skutkami, wynikajcymi gwnie z faktu przenoszenia do rodowiska grupy
sytuacji konfliktogennych. Rwnie pod ktem kryteriw ekonomicznych mona
ocenia pozytywnie grupowe formy pracy, wpywaj one bowiem dodatnio m.in. na
obnienie kosztw, na zwikszenie elastycznoci produkcji oraz na integracj
okrelonych zada i funkcji. Wskazujc na zalety grupowych form organizacji pracy,
naley pamita rwnie o granicach ich stosowania. Z dowiadcze praktycznych
wynika, e nie s one zalecane w warunkach duego rozproszenia terytorialnego
pracownikw, utrudniaj bowiem komunikowanie si. Brak swobody ruchu i obserwacji
otoczenia to nastpny czynnik niesprzyjajcy tej formie organizacji pracy. Negatywne
nastawienie pracownikw oraz ich niedostateczne kwalifikacje rwnie stanowi istotny
czynnik utrudniajcy wprowadzanie grupowych form pracy (Borkowska, 1987, s. 57).
Zbiorowe stosunki pracy

Jak ju wczeniej wspomniano, istot zbiorowych stosunkw pracy s relacje
midzy gwnymi podmiotami spoecznymi, okrelanymi te mianem aktorw
spoecznych, czy nawet coraz czciej partnerw spoecznych, czyli pracodawcami i ich
organizacjami, zwizkami zawodowymi i innymi organizacjami przedstawicielskimi
pracownikw a instytucjami pastwa. Do gwnych rl penionych przez wymienionych
aktorw nale (Gilejko, Towalski, 2002, s. 22):
w wypadku pracodawcw: rola ekonomiczno-przedsibiorczo-kierownicza,
spoeczno-ekonomiczna, ekonomiczno-biznesowa, polityczno-ekonomiczna,
lobbystyczna;
w wypadku organizacji przedstawicielskich pracownikw: rola reprezentacyjno-obronna, korekcyjna, emancypacyjna, partycypacyjna, polityczno-spoeczna, lobbystyczna;
w wypadku pastwa: rola prawotwrcza, interwencyjna, kontrola, ekonomiczno-wacicielska, arbitraowo-rozjemcza.
Zbiorowe stosunki pracy przeszy na przestrzeni wielu lat ewolucj od walki,
konfrontacji i roszcze do pokojowego rozwizywania problemw przez negocjacje i
poszukiwanie kompromisu (Urbaniak, 2002, s. 174). wiadczy o tym rwnie sama
terminologia, w ktrej coraz czciej posugujemy si pojciem partnerw spoecznych i
partnerstwa spoecznego jako podstawow zasad ksztatowania zbiorowych stosunkw
pracy. Wyraa si ona m.in. w prawie pracownikw oraz pracodawcw do zrzeszania si
i podejmowania dziaa zbiorowych, w partycypacji pracownikw w podejmowaniu
decyzji oraz w preferowaniu negocjacji i ukadw jako formy rozwizywania sporw,
przy jednoczesnym zachowaniu prawa do kontestacji (Gilejko, Towalski, 2002, s. 15).
W praktyce gospodarczej mona spotka rne modele zbiorowych stosunkw
pracy, odznaczajce si m.in. odmiennymi strategiami aktorw spoecznych i

mechanizmami prowadzenia rokowa zbiorowych 95 . Biorc pod uwag kryterium
dominujcego typu relacji midzy podmiotami zbiorowych stosunkw pracy, wymienia
si trzy podstawowe modele:
konfliktowy, czyli cechujcy si kierowaniem si przez poszczeglnych
aktorw wycznie wasnym interesem oraz stosowaniem nacisku, grb i
strajku jako sposobw dochodzenia swoich racji;
negocjacyjny, w ktrym dominuj dialog i gotowo do kompromisu;
kooperacyjny, wychodzcy z zaoenia o wsplnocie interesw i zakadajcy
rozwijanie rnych form partycypacji (Gilejko, Towalski, 2002, s. 73).
Dla krajw o rozwinitej i utrwalonej gospodarce rynkowej s typowe formy
ukadania stosunkw pracy o cechach modelu negocjacyjnego i kooperacyjnego, ktre
mona uj w dwa zasadnicze modele (Borkowska, 1994):
model zdecentralizowany,
model scentralizowany (korporacyjny).
W modelu zdecentralizowanym rokowania wystpuj na poziomie poszczeglnych organizacji, bez synchronizacji i koordynacji ze strony organizacji ponadzakadowych. Ten typ zbiorowych stosunkw pracy jest charakterystyczny przede
wszystkim dla przedsibiorstw w Stanach Zjednoczonych. Natomiast w krajach
europejskich przewaa model scentralizowany lub korporacyjny, mimo e midzy
poszczeglnymi krajami wystpuj rnice typowe dla Europy. Wspln cech modelu
scentralizowanego jest umieszczenie rokowa zbiorowych na paszczynie
ponadzakadowej, np. na poziomie brany, regionu czy kraju. W ramach modelu
scentralizowanego mona wyrni trzy jego odmiany (Borkowska, 1994; Juchno- wicz,
1999b):
polaryzacyjny,
integracyjny,
centralny.
Model polaryzacyjny, zwany rwnie poudniowym, wystpuje w krajach rdziemnomorskich i odznacza si nastpujcymi cechami: zaangaowaniem rzdw w
spory zbiorowe, sabo rozwinit praktyk negocjacji, ktra bywa zastpowana
legislacj, roszczeniowym charakterem zwizkw zawodowych oraz upolitycznieniem
ich dziaalnoci.
Model integracyjny jest charakterystyczny dla krajw Europy Pnocnej
(Skandynawia, Niemcy, kraje Beneluksu), przy zastrzeeniu wystpowania okrelonych
rnic w poszczeglnych krajach (Moerel, 1995, s. 303). Gwnymi cechami tej
odmiany modelu scentralizowanego s szeroko rozwinite negocjacje na poziomie
branowym, rozwinite formy partycypacji pracowniczej w przedsibiorstwach przez
organy przedstawicielskie oraz relacje midzy zwizkami zawodowymi a organizacjami
95
Termin rokowania zbiorowe oznacza, zgodnie z konwencj nr 154 Midzynarodowej Organizacji
Pracy, og negocjacji midzy pracodawc, grup pracodawcw lub co najmniej jedn organizacj
pracodawcw a co najmniej jednym zwizkiem zawodowym w celu okrelenia warunkw pracy i pacy,
uregulowania stosunkw midzy pracownikami a pracodawcami oraz uregulowania stosunkw midzy ich
organizacjami a zwizkiem lub zwizkami zawodowymi (Moerel, 1995, s. 283).

pracodawcw, opierajce si na utrwalonej przez lata zasadzie partnerstwa.
Model centralny jest odmian wystpujc gwnie w Wielkiej Brytanii i
stanowic rozwizanie porednie midzy dwoma wymienionymi wczeniej. Cechuje
si przede wszystkim ma ingerencj pastwa w ksztatowanie relacji midzy
pracodawcami a pracownikami, przy rwnoczenie dobrze rozwinitych funkcjach
usugowych pastwa, np. w zakresie prowadzenia dziaalnoci szkoleniowej. Inn cech
tego modelu jest prowadzenie negocjacji na poziomie poszczeglnych przedsibiorstw
oraz due znaczenie regulacji nieformalnych, prowadzonych nierzadko bez wczeniej
ustalonych procedur (Moerel, 1995, s. 306).
Wymienione trzy odmiany modeli stosunkw pracy, jakie dominuj w Europie,
uzupenia model czwarty rodkowoeuropejski, ktry powstaje w krajach tego
regionu, znajdujcych si w procesie transformacji systemowej. Trudno byoby mwi o
utrwalonych cechach tego modelu, niemniej wyniki bada prowadzonych w krajach tego
regionu, np. w Czechach, na Wgrzech czy w Polsce, pozwalaj dostrzega pewne cechy
wsplne, przy zastrzeeniu istnienia rnic w kwestiach szczegowych, dotyczcych
organizacji i funkcjonowania wspomnianego modelu w poszczeglnych krajach 96 .
Typowe cechy modelu rodkowoeuropejskiego na obecnym etapie jego rozwoju to:
pastwo znacznie ingeruje w sfer stosunkw pracy,
rokowania wystpuj gwnie na poziomie mezoekonomicznym,
brak jest wypracowanego caociowego modelu rokowa zbiorowych,
pracownicy i reprezentujce ich zwizki zawodowe sa nastawione w wikszoci
przypadkw roszczeniowo,
organizacje pracodawcw s cigle sabo rozwinite,
ani sfera maych i rednich przedsibiorstw, ani sfera gospodarki nieformalnej
nie maj wypracowanych mechanizmw ksztatowania stosunkw pracy.
W wikszoci krajw tego regionu zostay stworzone podstawy prawne ksztatowania stosunkw pracy, ktre to podstawy wraz z innymi czynnikami, wynikajcymi z
uwarunkowa historycznych w poszczeglnych krajach czy te z wymogw procesu
integracji z Uni Europejsk, doprowadz z czasem do uksztatowania si stabilnych
modeli w tej dziedzinie funkcjonowania organizacji.
W wietle uwag o wyaniajcym si rodkowoeuropejskim modelu stosunkw
pracy, warto zwrci uwag na typowe cechy polskiej odmiany tego modelu, ktra, tak
jak i inne sfery ycia, znajduje si w procesie transformacji. Z jednej strony mamy w
Polsce silne, nierzadko rywalizujce ze sob zwizki zawodowe. T stron stosunkw
pracy tworz dwie due i mocno osadzone w najnowszej historii centrale zwizkowe, tj.
Solidarno i OPZZ, dziewi mniej licznych, ale wpywowych w skali kraju federacji
zwizkowych, 273 organizacje zwizkowe o zasigu krajowym oraz okoo 24 tys.
lokalnych zwizkw zawodowych, z ktrych okoo 17 tys. naley do OPZZ. W sumie w
Polsce pod koniec lat 90. dziaao okoo 7 tys. zwizkw zawodowych, zachowujcych
autonomi dziaania, z ktrych wikszo prowadzi dziaalno w skali lokalnej
(Frieske, 1998). Po stronie pracodawcw wystpuje okoo tysica reprezentujcych ich
Problematyce ksztatowania si stosunkw pracy w krajach rodkowoeuropejskich powicono

wiele opracowa, m.in.: Moerel, 1995; Slomp, 1995; Borkowska, 1987; Heidack, 1995; Dittrich i inni, 1992.
96

organizacji, z ktrych sto dziaa na mocy ustawy o organizacjach pracodawcw.
Wanym skadnikiem polskiego modelu stosunkw pracy jest powoana uchwa
Rady Ministrw w 1994 r. Komisja Trjstronna, ktrej zadaniem jest stymulowanie
dialogu spoecznego i utrzymywanie spokoju spoecznego przez dochodzenie do
konsensusu w sprawach makroekonomicznych, takich jak ustalanie wskanikw
maksymalnego wzrostu pac w danym roku czy te wypracowywanie koncepcji reformy
emerytalnej. W pracach Komisji Trjstronnej uczestnicz przedstawiciele zwizkw
zawodowych reprezentanci pracodawcw oraz strona rzdowa. Odrbn spraw, ktr w
tym miejscu jedynie sygnalizujemy, jest kwestia realizacji poczynionych na forum
Komisji ustale, z ktrych wiele pozostao na poziomie deklaracji intencji.
Szczeglnie istotnym, z punktu widzenia zarzdzania zasobami ludzkimi,
aspektem ksztatowania si zbiorowych stosunkw pracy s relacje wewntrzorganizacyjne i zwizana z nimi pozycja gwnych aktorw. W wietle bada
empirycznych mona stwierdzi wystpowanie zwizku midzy form wasnoci
przedsibiorstwa i jego wielkoci a wspomnian pozycj partnerw spoecznych.
Wyraa si ona silniejsz pozycj pracodawcy w stosunku do pozycji zwizkw
zawodowych w przedsibiorstwach mniejszych i prywatnych. Zachowania pracodawcw oscyluj w zalenoci od sytuacji ekonomicznej firmy: od zachowa
paternalistycznych, gdy owa sytuacja jest dobra, do zachowa autokratycznych, gdy
sytuacja ta ulega pogorszeniu. Innym wanym wnioskiem wynikajcym z bada nad
stosunkami pracy we wspczesnej Polsce jest umacnianie si pozycji kadry
menederskiej jako najbardziej wpywowego podmiotu owych stosunkw (Gilejko,
Towalski, 2002, s. 69-70).
Ksztatowanie stosunkw pracy stanowi istotny obszar zarzdzania zasobami
ludzkimi w organizacji. Zgodnie z t koncepcj bardziej efektywnym modelem z punktu
widzenia efektywnoci zarzdzania i konkurencyjnoci przedsibiorstwa jest model
zdecentralizowany, podkrelajcy wzajemne wspzalenoci gwnych partnerw
spoecznych, zakadajcy daleko idc indywidualizacj stosunkw pracy, promujcy
komunikowanie si w organizacji, rozwijanie rnych form
Partycypacja pracownicza 389

bezporedniej partycypacji pracownikw w yciu organizacji oraz ukady zbiorowe na
poziomie przedsibiorstwa. Sprzyja on bowiem postpowi w tej dziedzinie zarzdzania
firm, np. racjonalizacji zatrudnienia, i stwarza sprzyjajce warunki dla wyzwalania
ludzkiej aktywnoci oraz zaangaowania w wykonywan prac. Do gwnych rnic
midzy tradycyjnymi stosunkami pracy (przemysowymi) a wizj tych stosunkw w
koncepcji zarzdzania zasobami ludzkimi nale (Armstrong, 2002, s. 594):
budowanie kontraktu psychologicznego na zaangaowaniu, a nie na formalnych zasadach;
kierowanie si w zachowaniach aktorw spoecznych misj i wartociami, a nie
zwyczajami i normami;
indywidualizacja relacji i wysoki poziom zaufania zamiast ksztatowania
zbiorowych relacji i niskiego poziomu zaufania;
elastyczna, paska struktura z zespoem jako podstawow form organizacji
pracy w miejsce sformalizowanej struktury hierarchicznej, wyznaczajcej
sztywno podzia pracy i mechanizmy kontroli kierowniczej.
Budujc model stosunkw pracy, naley uwzgldni nie tylko przesanie
ekonomiczne, lecz take uwarunkowania historyczne danej organizacji i jej kultur
organizacyjn. Ponadto warunkiem skutecznoci takiego modelu jest stabilne prawo
pracy oraz nowoczesne podejcie i profesjonalizm w zarzdzaniu zasobami ludzkimi.
Partycypacja pracownicza
Partycypacja pracownicza jest terminem czsto spotykanym w wielu publikacjach
z zakresu zarzdzania i nie tylko. W ujciu oglnym oznacza ona udzia, uczestnictwo
czy uczestniczenie w czym, np. w inwestycji, w wydatkach, w kosztach, w zysku
(Szymczak, 1988, s. 610). Uzasadnienie potrzeby rozwijania partycypacji
pracownikw moe wynika z rnych przesanek, m.in. (Moerel, 1995, s. 331):
ekonomicznych, gdzie partycypacja jest traktowana jako rodek poprawy
wynikw ekonomicznych;
politycznych, w ktrych partycypacja jest widziana przede wszystkim jako
realizacja jednego z praw obywatelskich;
spoecznych, uznajcych partycypacj w pierwszej kolejnoci za instrument
humanizowania warunkw pracy.
Rozpatrujc zagadnienie partycypacji pracowniczej w ramach zarzdzania
zasobami ludzkimi, naley podkreli, i stanowi ona integralny skadnik tej koncepcji
sprawowania funkcji personalnej, na co zwrcono uwag w rozdziale 1 ksiki,
wymieniajc jako jedn z cech charakteryzujcych zarzdzanie zasobami
ludzkimi wanie denie do rozwijania partycypacji w yciu organizacji wszystkich
osb i grup zainteresowanych jej funkcjonowaniem (interesariuszy). Tak wic gwnymi
aktorami procesu partycypacji s: akcjonariusze, klienci, personel kierowniczy i
wykonawczy, zwizki zawodowe oraz pozostae grupy wewntrz organizacji. W wielu
publikacjach pojcie partycypacji odnosi si przede wszystkim do uczestnictwa
pracownikw w zarzdzaniu przedsibiorstwem, co wynika z wagi tego problemu we

wspczesnych organizacjach, aczkolwiek nie uwzgldnia wszystkich moliwych
aspektw uczestnictwa ludzi w funkcjonowaniu organizacji. Partycypacja traktowana
jako integralna cz zarzdzania zasobami ludzkimi jest ukierunkowana na wspieranie
dwch gwnych celw w tej dziedzinie zarzdzania firm, tj. na stwarzanie
zatrudnionym pracownikom lepszych moliwoci rozwijania ich potencjalnych
moliwoci oraz wzmacnianie ich zaangaowania w sprawy firmy, a w konsekwencji na
wzrost efektywnoci pracy. Wynika to std, i zasadnicz spraw w deniu do
osignicia sukcesu, rozumianego zarwno w kategoriach indywidualnego czowieka,
jak i w kategoriach caej firmy, jest w obecnych warunkach rosncej zoonoci
otoczenia wysoki stopie zaangaowania pracownikw w funkcjonowanie organizacji.
Partycypacja pracownikw moe by rozpatrywana w aspekcie indywidualnych i
zbiorowych stosunkw pracy, penic w obu tych przypadkach okrelone funkcje dla
poszczeglnych jej aktorw (Moerel, 1995, s. 333-336). Partycypacja stwarza
pracownikom moliwoci rozwoju zawodowego, powoduje, e czuj si oni doceniani,
moe prowadzi do podniesienia efektywnoci pracy oraz ma dziaanie integrujce ich z
organizacj. Z kolei w przypadku organizacji, partycypacja stwarza moliwoci lepszego
wykorzystania kwalifikacji personelu, wzrostu produktywnoci pracy, wzmacnia
zaangaowanie pracownikw w procesy zmian, podnosi efektywno kierowania
zespoami, a take jest elementem kompensujcym wkad ludzi do organizacji.
Na przestrzeni kilku dziesicioleci zajmowania si zagadnieniem partycypacji w
teorii i praktyce rozwino si wiele jej odmian, klasyfikowanych ze wzgldu na rne
kryteria, z ktrych dwa wydaj si mie zasadnicze znaczenie:
rodzaj uczestnictwa,
sposb uczestnictwa.
I tak, wedug rodzaju uczestnictwa mona wyrni nastpujce formy
partycypacji pracowniczej w ramach organizacji (Borkowska, 1994):
kapitaow,
wasnociow,
decyzyjn,
informacyjn,
konsultacyjn,
negocjacyjn.
Z kolei biorc pod uwag sposb uczestnictwa, mona wyrni partycypacj
bezporedni i partycypacj poredni. Przykadami partycypacji bezporedniej s
udziay i akcje pracownicze, koa jakoci, ruch produktywnoci, elastyczne formy czasu
pracy, kafeteryjne systemy wynagradzania, informowanie, konsultowanie i
delegowanie. Partycypacja porednia moe si odbywa m.in. przez zwizki zawodowe,
rady nadzorcze, komisje i zespoy doradcze.
Partycypacja nie jest recept na sukces, ale jest jednym z jego warunkw, tym
waniejszym, im wysze s kompetencje i aspiracje zatrudnionego personelu oraz im
bardziej zoone jest otoczenie, w ktrym funkcjonuje organizacja. Zakres i rodzaj
uczestnictwa pracownikw w funkcjonowaniu organizacji moe by wic ustalony tylko
w konkretnych warunkach dziaania danej organizacji, przy uwzgldnieniu wszystkich
istotnych wewntrznych i zewntrznych czynnikw sytuacyjnych.
Konflikt w organizacji 391
Konflikt w organizacji
Konflikty w rodowisku pracy wystpuj w rnych formach, maj rny zasig i
nasilenie oraz wywieraj wpyw na przebieg i efekty pracy indywidualnych osb,
zespow pracowniczych, a take wikszych grup zwizanych z funkcjonowaniem
organizacji. W swej istocie konflikt oznacza sytuacj spoeczn, w ktrej dochodzi
do zetknicia si sprzecznych interesw, postaw oraz wartoci jednostek i/lub grup
funkcjonujcych w obrbie organizacji, ktrych skutkiem s okrelone ich
zachowania. S to wic sytuacje wywoujce u pracownikw silne stany napicia i
motywujce ich do podejmowania dziaa majcych na celu usunicie tych stanw przez
zmian, przystosowanie si lub uniezalenienie si od przyczyn ich powstania.
Pogldy na temat znaczenia konfliktw w organizacji zmieniay si na przestrzeni
lat, przechodzc ewolucj od tradycyjnego ich pojmowania jako sytuacji zbdnej i
szkodliwej do nowoczesnego ich ujmowania jako czego nieuniknionego i
nieodcznego w funkcjonowaniu organizacji (Bugiel, Haber, s. 160). Dostrzegajc w
konflikcie zarwno moliwe skutki negatywne, np. angaowanie czasu, pienidzy oraz
energii spoecznej niezgodnie z celami organizacji, jak i moliwe skutki pozytywne, np.
wzrost produktywnoci, zmiany organizacyjne czy te poprawa stosunkw spoecznych,
mona wypracowa odpowiednie strategie postpowania w tego typu sytuacjach, tak by
wykorzystywa je do podnoszenia efektywnoci organizacji. Rozpatrujc konflikt z
punktu widzenia efektywnoci organizacji, tj. jej zdolnoci do realizacji przyjtych
celw, naley przyj, i istnieje pewien optymalny poziom konfliktu, przy ktrym
wspomniana efektywno jest najwysza. Stan braku napicia, charakterystycznego dla
sytuacji konfliktowej, prowadzi do stagnacji, natomiast zbyt duy poziom tego napicia
grozi doprowadzeniem do chaosu. W jednym i w drugim przypadku obnia to sprawno
organizacji (rysunek 81). Naley podkreli, i konflikt, rozumiany jako cecha
RYSUNEK 81
Natenie konfliktu a efektywno organizacji
Natenie konfliktu

funkcjonowania organizacji, peni okrelone funkcje, wrd ktrych do najwaniejszych
nale:
funkcja informacyjna konflikt sygnalizuje problemy istniejce w systemie
spoecznym organizacji;
funkcja motywacyjna konflikt uruchamia rezerwy energii do dziaania,
pobudza aktywno i zaangaowanie.
Wyrnia si pi podstawowych poziomw, na ktrych mog wystpowa
konflikty w organizacji (Hellriegel i inni, 1995, s. 432):
intrapersonalny (konflikt wewntrzny),
interpersonalny (konflikt midzy pracownikami),
intragrupowy (konflikt wewntrz grup),
intergrupowy (konflikt midzy grupami),
interorganizacyjny (konflikt midzy organizacjami).
Konflikt intrapersonalny jest zwizany z sytuacj, w ktrej osoba jest zmuszona
dokonywa wyborw w sferze celw, postaw i zachowa, co moe prowadzi do
powstawania stanw napicia wewntrznego oraz frustracji. W literaturze wyrnia si
trzy typowe sytuacje konfliktu wewntrznego. Pierwsza powstaje, gdy pracownik jest
zmuszony dokona wyboru midzy dwoma lub wicej wariantami, ktre maj dla niego
pozytywne znaczenie lub wydaj si by rwnie atrakcyjne. Druga sytuacja powstaje,
gdy pracownik jest zmuszony dokona wyboru midzy wariantami majcymi dla niego
negatywne konsekwencje. W trzecim przypadku konflikt jest wywoany przez sytuacj,
w ktrej pracownik musi decydowa o czym, co ma dla niego zarwno pozytywne, jak
i negatywne skutki.
Konflikt interpersonalny obejmuje sytuacj, w ktrej dochodzi do sprzecznoci
celw, postaw lub zachowa midzy indywidualnymi pracownikami. Z kolei konflikt
intragrupowy zachodzi, gdy wspomniane sprzecznoci wystpuj wewntrz
okrelonego zespou pracowniczego lub innej grupy funkcjonujcej w organizacji.
Konflikt intergrupowy wystpuje midzy rnymi grupami dziaajcymi w
organizacji lub zainteresowanymi funkcjonowaniem danej organizacji. Typowymi
przykadami s konflikty midzy kierownictwem a zwizkami zawodowymi, midzy
rnymi zwizkami zawodowymi, midzy rnymi kategoriami personelu, komrkami i
jednostkami organizacyjnymi oraz midzy komrkami liniowymi i sztabowymi.
Konflikty te mog przebiega zarwno w poziomie, jak i w pionie hierarchii
organizacyjnej.
Konflikt interorganizacyjny wykracza wprawdzie swoim zasigiem poza
granice danej firmy, ale jego przebieg i konsekwencje nie pozostaj bez wpywu na
wewntrzny stan organizacji oraz ewentualne powstawanie konfliktw na innych
poziomach, ktre wczeniej przedstawiono. Mog to by konflikty z rnymi instytucjami i osobami znajdujcymi si w otoczeniu podmiotowym organizacji, np.
instytucje rzdowe oraz samorzdowe, konkurenci, kooperanci, banki, organizacje
zwizkowe i stowarzyszenia konsumenckie.
Konflikty w organizacji mog wystpowa w rnych odmianach, w zalenoci
od zastosowanego kryterium podziau. I tak np., przyjmujc czas jako kryterium, mona
wyrni konflikty krtkotrwae i konflikty dugotrwae. Ze wzgldu na form

przejawiania si konfliktu, mona je podzieli na jawne i ukryte, zorganizowane i
niezorganizowane. Przyjmujc za kryterium podoe konfliktu, mona ujmowa je w
dwie kategorie: konflikty racjonalne, wynikajce z rzeczywistych przesanek, i konflikty
irracjonalne, wynikajce z urojonych przesanek lub niechci do innej osoby czy grupy
(Sedlak, 1994, s. 97).
U podoa konfliktw znajduj si zwykle konkretne przyczyny, stanowice
potencjalne rda konfliktw. Nale do nich m.in. rnice w celach, podzia zada,
warunki pracy, organizacja pracy, metody pracy, wynagrodzenia, ocenianie
pracownikw, zasady awansowania, zagroenie zwolnieniami, system informacji i
wprowadzanie zmian. Jednak potencjalne rda konfliktw tworz sytuacj
konfliktow dopiero wtedy, gdy zostan w okrelony sposb odzwierciedlone w
wiadomoci ludzi. Std te mwi si o istnieniu obiektywnych i subiektywnych
przesanek powstawania konfliktw w organizacji. Oznacza to, e okrelone stany
rzeczy, ktre mog stanowi przyczyn konfliktu, nie w kadych warunkach prowadz
do wybuchu konfliktu. W fazie narastania poczucia niezadowolenia i wzrostu stanu
napicia wok konkretnej sprawy wystpuje wiele innych czynnikw, ktre wpywaj
na dynamik tego procesu, ukierunkowujc go albo w stron wsppracy, albo w stron
wybuchu konfliktu (rysunek 82).
394 Rozdzia 10. Warunki i stosunki pracy RYSUNEK 82

Czynniki wpywajce na dynamik konfliktu
Konflikt -4 -------------------------------------------- Czynnik -------------------------------- Wsppraca
Deficyt 4 ---------------------------------------------- Zasoby -------------------------------- Dostatek

Podejrzliwo -< --------------------------------------- Postawy -------------------------------- Zaufanie
Niezgodne -< --------------------------------------- Wartoci ---------------------------------- Zgodne
Niestabilny M --------------------------------- Stan wewntrzny ---------------------------- Stabilny
Odrzucana < ---------------------------------- Hierarchia prestiu ---------------------- Akceptowana
Stereotypy --------------------------------- Postrzeganie --------------------- Zgodne z rzeczywistoci
r d o : Webber, 1996, s. 438.
Kiedy konflikt przez swoje natenie, przebieg lub dugotrwao staje si

dysfunkcjonalny z punktu widzenia efektywnoci organizacji, powstaje kwestia
umiejtnego nim kierowania. Zanim przedstawimy proces i techniki kierowania
konfliktem, warto zwrci uwag na typowe podejcia do kierowania konfliktem,
okrelane rwnie jako style kierowania konfliktem. W literaturze przedmiotu
wyrnia si pi podstawowych stylw, charakteryzujcych postawy poszczeglnych
osb w sytuacjach konfliktowych. S to nastpujce style (Hellriegel i inni, 1995, s.
441):
unikania,
przystosowywania si,
szukania kompromisu,
wywierania nacisku,
wsppracy.
Identyfikacja tych stylw nastpuje w przestrzeni dwuwymiarowej, utworzonej z
jednej strony przez cech orientacja na siebie, z drugiej za przez cech orientacja na
innych (rysunek 83). Naley w tym miejscu podkreli, e fakt, i dana osoba ma
skonno do okrelonego sposobu postpowania w sytuacjach konfliktowych, nie
wyklucza modyfikowania przez ni jej zachowania w zalenoci od konkretnej sytuacji.
Styl unikania charakteryzuje mae ukierunkowanie zarwno na osignicie
wasnych celw, jak i uwzgldnianie celw innych aktorw zaangaowanych w konflikt.
Osoby o takim podejciu najchtniej pozostaj neutralne lub wrcz ignoruj przedmiot
sporu, liczc na to, e sytuacja sama si z czasem wyjani.
Styl przystosowywania si charakteryzuje z kolei mae ukierunkowanie na
osignicie wasnych celw, przy rwnoczesnym uwzgldnianiu celw innych aktorw
konfliktu. Osoby o tym podejciu s gotowe czyni ustpstwa wobec innych, liczc w
ten sposb na pomylne rozwizanie spornych kwestii.

RYSUNEK 83
Style kierowania konfliktami

niska
wysoka
Orientacja na innych
Styl wywierania nacisku
Styl wsppracy
Styl szukania kompromisu
Styl unikania
Styl przystosowywania si
Styl szukania kompromisu charakteryzuje wywaone ukierunkowanie na osiganie

wasnych celw oraz na uwzgldnianie celw innych aktorw konfliktu. Tego typu
postpowanie opiera si na dokonywaniu transakcji brania oraz dawania i jest do
rozpowszechnionym postpowaniem we wspczesnych organizacjach.
Styl wywierania nacisku odznacza si postpowaniem zgodnie z zasad
wygrana-przegrana, czyli jest mocno ukierunkowany na osiganie wasnych celw,
przy maym uwzgldnianiu celw innych aktorw konfliktu. Jest to styl narzucania
wasnych rozwiza kosztem interesw drugiej strony.
Styl wsppracy to postpowanie w myl zasady wygrana-wygrana, tj.
ukierunkowane na maksymalizacj wsplnego efektu. Osoby stosujce ten styl
dostrzegaj w konflikcie pozytywne cechy i traktuj go jako naturaln sytuacj
wystpujc w organizacji. Staraj si analizowa wasne argumenty i argumenty innych
aktorw konfliktu, by nastpnie na tej podstawie wypracowa rozwizania
akceptowalne dla wszystkich stron zaangaowanych w dany konflikt.
Dostrzeganie w konflikcie zarwno szans, jak i zagroe dla podnoszenia
efektywnoci funkcjonowania organizacji pozwala uczyni z niego narzdzie
zarzdzania przez podejmowanie dziaa, ktre w zalenoci od konkretnej sytuacji
mog by ukierunkowane na (Griffin, 1996, s. 546):

stymulowanie konfliktu przez pobudzanie konkurencyjnoci midzy pracownikami a grupami w organizacji;
ograniczanie konfliktu w wyniku zmniejszania konkurencyjnoci midzy
rnymi aktorami w organizacji;
rozwizywanie konfliktu 97 , jeeli jest on dysfunkcjonalny dla sprawnego
dziaania organizacji.
W procesie zarzdzania konfliktem mona wyrni trzy podstawowe fazy, a
mianowicie:
analiz sytuacji konfliktowej, ktrej celem jest okrelenie rodzaju konfliktu,
przedmiotu sporu, jego percepcji przez zaangaowane strony i sposobw
przejawiania si oraz ocena sytuacji konfliktowej z punktu widzenia
efektywnoci dziaania pracownika, zespou i/lub caej organizacji;
projektowanie i wybr odpowiedniej do sytuacji strategii dziaania, przewidujcej zastosowanie okrelonych technik rozwizywania konfliktw;
implementacj opracowanej strategii dziaania z rwnoczesnym monitoringiem
rozwoju sytuacji konfliktowej i wprowadzaniem na bieco niezbdnych
korekt.
W zestawie moliwych do wykorzystania technik rozwizywania konfliktw
mona wyrni tradycyjne oraz nowoczesne sposoby postpowania (, 1995, s.
100). Do tradycyjnych technik zalicza si m.in. unikanie, odwlekanie, kompromis,
wymuszanie, osd osoby trzeciej, natomiast wrd technik nowoczesnych mona
wskaza spotkania konfrontacyjne, sesje wymiany wizerunku oraz mediacje. Wane
miejsce wrd wspczesnych sposobw rozwizywania konfliktw w organizacji lub
midzy organizacjami zajmuj mediacje, szczeglnie wtedy, gdy konflikt wykracza
poza poziom intragrupowy. Mediacje wi si z udziaem trzeciej strony w
rozwizywaniu konfliktu 98 . Istot mediacji s dziaania trzeciej strony, ktra, nie
narzucajc wasnych rozwiza, stara si doprowadzi do rozstrzygnicia/rozwizania
zaistniaego konfliktu czy te tylko do zapobieenia dalszej eskalacji konfliktu.
Na zakoczenie naley wspomnie rwnie o specyfice rozwizywania konfliktu
wewntrznego (poziom intrapersonalny), gdzie osoba stosuje rne mechanizmy
obronne, ktre maj j chroni przed nadmiern frustracj lub zmniejsza poziom tej
frustracji. Do typowych mechanizmw obronnych nale: kompensacja bezporednia,
kompensacja porednia, projekcja, racjonalizacja, regresja, represja, marzenia na jawie
oraz ucieczka (Micho, 1981, s. 160 i nast.).
Konflikty s naturaln cech funkcjonowania organizacji; mog by one dla niej
zarwno rdem kreatywnoci, jak i przyczyn wielu niekorzystnych zjawisk. Oznacza
W literaturze przedmiotu podkrela si rnic midzy rozwizaniem konfliktu a rozstrzygniciem
konfliktu. Rozwizanie konfliktu oznacza zmian zachowania aktorw konfliktu i pozytywn zmian postaw
wobec siebie. W przypadku rozstrzygnicia konfliktu mamy do czynienia jedynie ze zmian zachowania si
stron konfliktu (Mesjasz, 1992).
98
Udzia trzeciej strony w rozwizywaniu konfliktu moe polega rwnie na przyjmowaniu innych
rl, np. inicjatora lub arbitra (Mesjasz, 1992).
97
Stres w rodowisku pracy 397
to, e konfliktw nie naley tumi, bo prdzej czy pniej si odrodz. Naley je raczej
wykorzystywa jako swoiste narzdzie zarzdzania zasobami ludzkimi.
Stres w rodowisku pracy

Stres towarzyszy czowiekowi praktycznie od zawsze, jednak wspczenie staje
si on coraz wikszym wyzwaniem dla szerokiej rzeszy ludzi wykonujcych prac, a
umiejtno radzenia sobie z nim moe by uznana za jeden z wyrnikw efektywnego
pracownika. Std te zrozumienie istoty stresu jest wane dla wszystkich podmiotw
uczestniczcych w procesie zarzdzania zasobami ludzkimi, bowiem sposb realizacji
poszczeglnych procesw personalnych wywiera istotny wpyw na poziom tego
zjawiska w organizacji. Mona przecie wykaza, e sposb doboru pracownikw, ich
oceniania, wynagradzania, komunikowania si i szerzej styl kierowania, a take tre
oraz warunki wykonywania pracy, czas pracy czy te relacje midzyludzkie stanowi
rda czynnikw wywoujcych stres. W literaturze przedmiotu spotyka si nawet
pogld, e gwn przyczyn stresu w rodowisku pracy jest ze zarzdzanie (Jackson,
Schuler, 2003, s. 607).
Stres sta si zjawiskiem powszechnym i naturalnym w yciu czowieka, cho
niejednoznacznym. Najczciej okrela si go jako dynamiczny stan, ktrego istot
jest adaptacyjna reakcja jednostki na rne sytuacje i dziaania, ktre stawiaj
przed ni wymagania natury fizycznej i psychicznej. Czynniki wywoujce tego typu
stany okrela si mianem stresorw. Stres sam w sobie wywouje zarwno skutki
pozytywne, jak i negatywne, chocia w literaturze przedmiotu czciej pisze si o
negatywnych, co wynika z tego, e stres kojarzy si wikszoci ludzi z rnego rodzaju
ograniczeniami, daniami i swoistego rodzaju presj wywieran na nich przez
rodowisko pracy. Nie mona zapomina o tym, e aby dobrze wykonywa prac i
osiga wysokie wyniki, pewien poziom stresu jest wrcz podany, pobudza i
utrzymuje on bowiem czowieka w gotowoci do dziaania (Hellriegel i inni, 1995, s.
236; Robbins, 1998, s. 454).
Stres jest zjawiskiem zoonym, wywoywanym przez czynniki rodowiska pracy
wewntrz organizacji oraz czynniki otoczenia, np. przez sytuacj na rynku pracy lub
przez ycie prywatne. To, czy potencjalne czynniki stresogenne doprowadz do reakcji
adaptacyjnych charakterystycznych dla stresu, zaley jeszcze od percepcji tych
czynnikw przez poszczeglne osoby oraz od ich cech osobowoci.
Na rysunku 84 ukazano w uproszczony sposb gwne czynniki sytuacyjne
wywoujce stres. Pierwsz grup czynnikw tworz czynniki zwizane z szeroko
rozumianym rodowiskiem pracy, wrd ktrych najczciej wymienia si:
przeadowanie treci pracy lub penionych rl organizacyjnych,
wysokie tempo pracy i presja czasu,
nieodpowiednie warunki materialnego rodowiska pracy,
napite stosunki midzyludzkie,

niesatysfakcjonujce wynagrodzenie,
mae moliwoci rozwoju zawodowego lub ich brak,
niepewno zatrudnienia,
konieczno przystosowywania si do zmian organizacyjnych,
zagroenia pynce z rynku pracy.
Stres jest zjawiskiem, ktrego dowiadczaj nie tylko pracownicy, lecz take
menederowie, w tym menederowie ds. zasobw ludzkich. Coraz czciej s oni
zmuszeni do podejmowania decyzji personalnych bdcych dla nich czynnikiem
stresogennym. Przykadowo, ryzyko zawau serca wzrasta u nich dwukrotnie w
tygodniu po zwolnieniu przez nich pracownika (Jackson, Schuler, 2003, s. 607).
Interesujce s w tym kontekcie wyniki bada prowadzonych w Polsce, a powiconych czynnikom wywoujcym stres u menederw personalnych. Do najwaniejszych spord nich nale cige zmiany przepisw prawnych oraz presja czasu
wynikajca z cigego popiechu w pracy. Wrd innych stresorw w pracy menedera
personalnego naley wymieni niedostateczne kwalifikacje pracownikw zatrudnionych
w dziaach personalnych, due obcienie czasu pracy menedera personalnego
czynnociami administracyjnymi, trudnoci we wsppracy z innymi komrkami
organizacyjnymi, czste zmiany i reorganizacje, niedoinformowanie w wanych
sprawach, niedostateczn pozycj w hierarchii organizacyjnej oraz niedocenianie w
wymiarze finansowym (Bohdziewicz, 2001, s. 147-149).
Tak jak ycie zawodowe jest zwizane z yciem prywatnym, tak przenikaj si
potencjalne czynniki stresogenne z obu tych sfer aktywnoci czowieka. Do najczciej
wystpujcych stresorw w yciu prywatnym nale: mier w rodzinie
RYSUNEK 84
Uwarunkowania powstawania stresu
lub kogo bliskiego, choroba lub wypadek, rozka z rodzin, rozwd, maestwo,
cia, usamodzielnienie si dzieci. Niektre czynniki stresogenne trudno jest
jednoznacznie przyporzdkowa do jednej z dwch wyrnionych wczeniej grup, np.
utrata pracy, trudno ze znalezieniem pracy, przejcie na emerytur.
Upowszechnianie si nowych form pracy i rozkadw czasu pracy oraz stosowanie
nowoczesnych technologii powoduje, e sfery ycia zawodowego i prywatnego coraz

mocniej si przeplataj i stawiaj przed pracownikiem nowe wyzwanie, za jakie mona
uzna wypracowanie indywidualnego sposobu utrzymywania rwnowagi midzy prac
a yciem prywatnym. Brak satysfakcjonujcego rozwizania tego problemu, ktrego
konsekwencj jest konflikt rl podejmowanych w rodowisku pracy z innymi rolami
penionymi w yciu przez ludzi, staje si dodatkowym rdem napi i frustracji,
stajcych si dodatkowymi stresorami.
Jak ju wczeniej wspomniano, poziom stresu wywoywanego przez okrelone
sytuacje w pracy i poza ni zaley od cech osobowoci, ktre decyduj o tym, w jaki
sposb ludzie postrzegaj te sytuacje oraz jak reaguj na wypywajc z nich presj.
Wedug tego kryterium wyodrbnia si dwa typy osobowoci rnice si podatnoci
na stres, okrelajc je jako typ A, ktry jest bardziej podatny na stres, oraz mniej
podatny typ B. Do gwnych cech wyrniajcych ludzi zaliczanych do kategorii typ
A nale (Hellriegel i inni, 1995, s. 253):
poczucie cigego braku czasu i zwizany z nim popiech,
skrajna orientacja na rywalizacj,
awersja do bezczynnoci,
niecierpliwo w dziaaniu.
Osoby, u ktrych dominuj te cechy, charakteryzuj specyficzne reakcje na
sytuacje stresogenne: maj chroniczne poczucie braku czasu, myl rwnolegle
0 rnych sprawach, wystpuje u nich poczucie winy w czasie wolnym od pracy,
chtnie rywalizuj z innymi nie tylko w sprawach wanych, lecz take mniej wanych,
ktrych nie potrafi odrni, s niecierpliwi, szybko chodz i jedz, nie dostrzegaj
innych ciekawych aspektw ycia.
Osobowoci typu A przeciwstawia si osobowo typu B, u ktrej nie wystpuj
wymienione cechy. S to wic osoby, ktre cechuje wiksza cierpliwo
1 mniejsza skonno do szybkiego popadania w rozdranienie, jednak czasem moe
im brakowa energii w zachcaniu siebie oraz pracownikw do uzyskiwania wynikw
nawet tych wanyci w yciu.
Stres moe si objawia w rny sposb oraz prowadzi zarwno do pozytywnych, jak i negatywnych skutkw. Objawy stresu dzieli si z reguy na trzy grupy:
fizjologiczne, takie jak zaburzenia ukadu krenia, nadcinienie, choroby
ukadu pokarmowego, wzrost poziomu cholesterolu, ble gowy, kopoty z
oddychaniem, napicia miniowe, dreszcze;
psychologiczne (emocjonalne), m.in. stany napicia, niepokoju, poirytowania,
nuda, problemy z koncentracj, depresja, zmniejszone poczucie wasnej
wartoci, niezadowolenie z pracy;
behawioralne, wyraajce si m.in. wzrostem absencji, pynnoci i wypadkowoci z jednej strony oraz obnianiem si poziomu wydajnoci pracy,
impulsywnymi, a nawet agresywnymi zachowaniami czy te pogorszonym
komunikowaniem si.
Najistotniejsz kwesti z punktu widzenia efektywnego zarzdzania zasobami

ludzkimi jest relacja midzy stresem a efektywnoci pracy. Oglnie przyjmuje si, e
istnieje pewien optymalny poziom stresu, przy ktrym osiga si najwysz
efektywno pracy. Oznacza to, e zbyt niski poziom stresu nie sprzyja realizacji tego
celu, poniewa osoba wykonujca prac nie jest dostatecznie zmobilizowana i
zaangaowana. Z kolei zbyt wysoki poziom stresu rwnie dziaa niekorzystnie na
efektywno pracy z powodw wymienionych wczeniej. W wietle tych uwag mona
stwierdzi, e jednym z najwaniejszych zada kadego menedera jest ustalenie
optymalnego poziomu stresu u siebie samego oraz u kierowanych przez niego
pracownikw oraz rozpoznanie, czy pewne widoczne, niekorzystne objawy natury
fizjologicznej, psychologicznej i behawioralnej wynikaj z niedostatecznego poziomu
stresu, czy te z jego nadmiaru.
Przejawem stresu jest te tzw. syndrom wypalenia zawodowego (job burnout),
ktry dotyka gwnie osoby wykonujce prace zwizane z czstymi i intensywnymi
kontaktami z innymi ludmi, m.in. w subie zdrowia, edukacji, policji, wymiarze
sprawiedliwoci, centrach obsugi klientw. Do grupy tej mona rwnie zaliczy
menederw (Hellriegel i inni, 1995, s. 251). Istot wypalenia zawodowego jest
specyficzna reakcja adaptacyjna jednostki bdca kombinacj jej postawy i emocji jako
konsekwencji dowiadcze zwizanych z wykonywan prac. Zawiera ona trzy gwne
skadniki, a mianowicie (Jackson, Schuler, 2003, s. 609):
wyczerpanie emocjonalne, przejawiajce si zmczeniem fizycznym i psychicznym;
depersonalizacj, wyraajc si przedmiotowym podejciem do ludzi;
uczucie wasnego niespenienia lub niskiego spenienia zawodowego.
Wypalenie zawodowe przejawia si czsto w takich reakcjach jednostki, jak
niezadowolenie z pracy, poczucie przepracowania, brak sensu wykonywanej pracy, a
nawet poczucie klski zawodowej, spadek zainteresowania wykonywan prac, cynizm,
postawy aspoeczne i ch ucieczki od tego, co si robi. Mona wic stwierdzi, e
syndrom wypalenia zawodowego ma niekorzystny wpyw zarwno na
dowiadczajcego go pracownika, jak i na szeroko rozumianych klientw, ktrych
potrzeby zaspokajaj ci pracownicy, co w konsekwencji prowadzi do obnienia
sprawnoci oraz efektywnoci caej organizacji.
Przyjmujc, e stres w naturalny sposb towarzyszy wykonywaniu pracy i e nie
da si go cakowicie wyeliminowa z ycia czowieka, co wicej denie do tego byoby
nieuzasadnione, poniewa stres nie zawsze jest dysfunkcjonalny, mona sformuowa
wniosek o potrzebie zarzdzania stresem lub, inaczej mwic, o rozwijaniu programw
radzenia sobie z tym zjawiskiem. Celem zarzdzania stresem jest utrzymywanie go na
optymalnym poziomie przez identyfikacj czynnikw wywoujcych stres, rozwijanie
programw ograniczajcych przyczyny wywoujce zbyt wysoki poziom stresu oraz
stosowanie technik zmniejszajcych ujemne skutki stresu i uczcych ludzi sposobw
radzenia sobie ze stresem. Og moliwych dziaa mona podzieli na indywidualne i
organizacyjne sposoby radzenia sobie ze stresem. Naley przy tym przyj, e problem
stresu w organizacji powinien by przedmiotem zainteresowania menederw, a nie
psychiatrw.
Dziaania na poziomie jednostki maj na celu przede wszystkim uczenie zachowa
eliminujcych bd ograniczajcych rda stresu, podniesienie stopnia odpornoci na
stres oraz opanowanie technik radzenia sobie ze stresem. W zakres tych dziaa mog
wchodzi:
rozwijanie waciwej filozofii ycia (pozytywnego mylenia),
organizacja wasnego czasu,
uczenie si zdrowego trybu ycia (odywianie, sport, rekreacja),
opanowanie technik relaksacyjnych,
ksztatowanie rwnowagi midzy sfer pracy a sfer poza prac.
Jeeli przyjmiemy, e czstym rdem stresu w rodowisku pracy s braki w
organizacji oraz mankamenty w zarzdzaniu, to oczywista staje si potrzeba rozwijania
odpowiednich programw zarzdzania stresem rwnie na poziomie organizacji. Celem
tych programw powinno by: identyfikowanie i nastpnie ograniczanie rde
powstawania stresu w rodowisku pracy; oddziaywanie na sposb percepcji przez
pracownikw sytuacji, ktre czsto stanowi rda stresu; uczenie pracownikw
skutecznych sposobw radzenia sobie ze skutkami stresu. Wrd wielu moliwych
dziaa ukierunkowanych na minimalizowanie potencjalnych rde stresu mona
wymieni:
strukturyzacj treci pracy oraz rl organizacyjnych,
popraw warunkw materialnego rodowiska pracy,
wprowadzenie systemu zarzdzania efektami pracy,
innowacje w zakresie organizacji czasu pracy,
rozwijanie rnych form partycypacji pracownikw w yciu organizacji,
wprowadzanie programw zaangaowania pracownikw,
doskonalenie procesw i narzdzi zarzdzania zasobami ludzkimi.
Z kolei przykadami przedsiwzi majcych na celu ksztatowanie waciwej
percepcji potencjalnych sytuacji stresogennych mog by:
rozwijanie oferty doiadztwa dla pracownikw w sprawach zawodowych i
innych,
organizowanie szkole dla kadry menederskiej i innych grup pracowniczych,
organizowanie warsztatw powiconych kwestiom radzenia sobie ze stresem,
oferowanie usug z zakresu opieki medycznej, sportu i rekreacji,
promowanie zdrowego trybu ycia.
Przedstawionych sposobw indywidualnego i organizacyjnego radzenia sobie

ze stresem nie naley postrzega jako odrbnych dziaa, wrcz przeciwnie
naley zaoy, i powinny si one uzupenia, wtedy bowiem daj najwikszy efekt. W
promowaniu i wprowadzaniu w ycie tego typu dziaa powinny uczestniczy wszystkie
podmioty zarzdzania zasobami ludzkimi, czyli menederowie personalni i kierownicy
liniowi, kierownictwo firmy oraz jej pracownicy.
Rwnowaga midzy prac a

yciem osobistym
Denie do rwnowagi midzy yciem zawodowym a osobistym naley do
naturalnych potrzeb ludzi. Tymczasem w praktyce wiele osb osiga t rwnowag
dopiero wtedy, kiedy przechodzi na emerytur. Coraz czciej pracownicy przekonuj
si, e praca pochania im znacznie wicej czasu, ni wynikaoby to z umowy
0 prac (Clutterbuck, 2005, s. 19). Niewidoczny i zmieniajcy si w ostatnich latach
kontrakt psychologiczny jest bezporedni przyczyn tego stanu rzeczy. Badania
empiryczne wskazuj na rosncy odsetek pracownikw uwaajcych, e praca
zawodowa niszczy ich ycie rodzinne (Staruchowicz, 2005, s. 36). Wyduajcy si czas
pracy, niepewno miejsca pracy, presja czasu, wszechobecny stres, konieczno
radzenia sobie ze zmianami powoduj, e nawet w czasie wolnym pracownicy nie mog
zapomnie o sprawach zawodowych, co ujemnie wpywa na penienie przez nich rl
pozazawodowych, m.in. w rodzinie, sprzyja popadaniu w naogi
1 obnia oglne poczucie bezpieczestwa, nierzadko prowadzi do wykluczenia
spoecznego. Ujemne skutki braku rwnowagi midzy prac a yciem osobistym,
niezdolno zaspokojenia potrzeb pracownikw prowadz do niekorzystnych zjawisk w
funkcjonowaniu przedsibiorstw, do ktrych nale:
koszty zwizane ze zwikszon absencj i pynnoci pracownikw,
spadek produktywnoci i jakoci pracy wynikajcy ze spadku motywacji do
pracy,
mniejsze zaangaowanie w wykonywane zadania,
pogorszenie si stosunkw z klientami,
nisza kreatywno i spadek innowacyjnoci,
wiksza skonno do nieetycznych zachowa, co w efekcie przekada si na
obnienie wartoci kapitau ludzkiego w organizacji i pogorszenie jej zdolnoci
do konkurowania.
Brak rwnowagi midzy prac a yciem osobistym, szczeglnie wtedy, kiedy
przyjmuje form trwaego zjawiska i obejmuje coraz wicej grup spoecznych, wpywa
negatywnie na rozwj spoeczno-gospodarczy krajw i poszczeglnych regionw. Do
ujemnych skutkw zaburzonej relacji praca-ycie w wymiarze spoecznym mona
zaliczy bezrobocie, pogbianie si nierwnoci spoecznych, wzrost zachorowalnoci,
rosnc liczb rozwodw, spadek liczby urodze, niedostateczn opiek nad dziemi i
osobami starszymi oraz pojawianie si zjawisk patologicznych (Borkowska, 2003, s.
Rwnowaga midzy prac a yciem osobistym 403
16).
W wietle tych uwag nasuwa si oczywisty wniosek o celowoci podejmowania
dziaa likwidujcych przyczyny wywoujce nierwnowag midzy yciem
zawodowym i osobistym oraz przeciwdziaajcych ujemnych skutkom tej
nierwnowagi. Dziaania te mog by podejmowane zarwno na poziomie jednostki,
przedsibiorstwa, jak i w szerszej skali (narodowej i midzynarodowej). Rozwijanie
tego typu programw i innych przedsiwzi wymaga w pierwszej kolejnoci okrelenia
istoty samego problemu nierwnowagi w ukadzie praca- -ycie.
Podstaw jest wyjanienie trzech podstawowych kategorii, a mianowicie: pracy
(ycia zawodowego), ycia osobistego i rwnowagi. Nie podejmujc w tym miejscu
gbszej dyskusji nad istot i znaczeniem pracy w yciu czowieka, mona przyj, i
oznacza ona angaowanie zasobw czasu, wiedzy, talentu i motywacji ludzkiej w
wykonywanie okrelonych w umowie czynnoci za odpowiednim wynagrodzeniem.
ycie osobiste moe by natomiast rozumiane jako realizowanie celw w rnorodnie
okrelanych kontekstach, wykraczajcych poza przyjte wczeniej rozumienie pracy.
Termin rwnowaga oznacza w tym wypadku stabilno lub rozsdek (Clutterbuck,
2005, s. 26). Oba te terminy maj swj wymiar indywidualny oraz organizacyjny. W
pierwszym wypadku chodzi o subiektywne, zdeterminowane kulturowo wyobraenia o
tym, co jest rozsdne lub jaki jest indywidualny punkt rwnowagi. Z kolei z
organizacyjnego punktu widzenia rwnowaga lub rozsdek w relacjach praca-ycie jest
oceniany na podstawie kryteriw efektywnociowych, takich jak zaangaowanie,
produktywno, koszty, zysk.
Istot rwnowagi midzy yciem zawodowym a osobistym jest stan, w ktrym
jednostka radzi sobie z potencjalnym konfliktem midzy wymogami dotyczcymi
angaowania si w prac a penieniem innych rl dajcych jej poczucie dobrobytu i
spenienia. Wymaga to: uwiadomienia sobie wymogw zwizanych z inwestowaniem
zasobw danej osoby, zdolnoci dokonywania wyborw odnoszcych si do tych
inwestycji, przyjcia okrelonych wartoci jako podstawy tych wyborw, dokonywania
waciwych wyborw. Wzajemne relacje midzy prac zawodow a yciem osobistym
mog przybiera rne stany. Jeden z autorw zajmujcych si t problematyk
wyrnia pi takich stanw:
egzystencj, czyli sytuacj, w ktrej ludzie s zmuszeni do pracy, powicaj jej
wikszo swoich zasobw czasu i potencjau;
konflikt, przy ktrym pracownicy dowiadczaj i rozpoznaj sprzeczno
midzy wymogami pracy a rolami poza prac oraz poszukuj sposobw radzenia
sobie z t sprzecznoci;
integracj, oznaczajc, e pracownikowi udaje si osign wzgldnie
zadowalajcy stan zaspokojenia potrzeb zwizanych z prac i yciem
osobistym;
bezczynno, oznaczajc sytuacje ludzi niepracujcych z powodu choroby,
inwalidztwa, bezrobocia lub braku chci;
hedonizm, bdcy stanem odczuwania przyjemnoci z czynnoci niezwiza-

nych z prac i nieodczuwaniem w zwizku z tym potrzeby aktywnoci
zawodowej (Clutterbuck, 2005, s. 27-28).
Doradcy personalni wiadczcy usugi w zakresie rwnowagi midzy yciem
zawodowym a osobistym zwracaj uwag na potrzeb poszukiwania indywidualnego
punktu rwnowagi przez autoanaliz i ocen gwnych obszarw ycia wedug ich
wanoci oraz reagowania na sygnay wskazujce, e moe doj do zakcenia rl
zawodowych i pozazawodowych, ktre s realizowane w tych sferach ludzkiej
aktywnoci. Jedn z propozycji ujcia wspomnianych obszarw jest nastpujca
klasyfikacja: praca, kontakty spoeczne, zwizki emocjonalne, rozwj intelektualny,
zdrowie, duchowo (Cobaugh, Schwerdtfeger, 2003, s. 17). Inn propozycj okrelenia
gwnych dziedzin ycia jako podstawy samooceny stanu rwnowagi jest koncepcja
szeciu strumieni ycia, na ktre skadaj si: praca, kariera, rodzina i znajomi, zdrowie,
samorealizacja, spoeczestwo i poczucie przynalenoci (Clutterbuck, 2005, s. 78).
Oglnie mona stwierdzi, e czowiek rozdysponowuje wasne zasoby czasu i energii:
sobie, pracy, bliskim, innym ludziom i instytucjom.
Poszukiwanie indywidualnego punktu rwnowagi midzy yciem zawodowym i
osobistym oraz ksztatowanie warunkw umoliwiajcych efektywne czenie celw
zawodowych z osobistymi stanowi tre programw ukierunkowanych na doskonalenie
relacji praca-ycie. Samo okrelenie program praca-ycie nie jest jednoznaczne. Moe
oznacza zarwno pojedyncz inicjatyw, jak i kompleksowe rozwizanie w zakresie
wiadcze na rzecz pracownikw, ktre jest spjne ze strategi firmy i oczekiwaniami
pracownikw (Borkowska, 2003, s. 23). Niewtpliwie w tym drugim przypadku jest
bardziej uzasadnione mwi o programie praca-ycie. Skuteczno takich
przedsiwzi zaley od tego, czy przynosz one korzyci pracownikom i
przedsibiorstwu, czy s dopasowane do potrzeb osb, do ktrych s adresowane; czy s
budowane na podstawie wartoci i norm zakorzenionych w kulturze organizacyjnej; czy
s wkomponowane w system zarzdzania zasobami ludzkimi? Rne mog by te
przesanki wprowadzania omawianych programw w rnych krajach. Z bada wynika,
i gwn przesank rozwijania i wdraania programw praca-ycie w firmach
amerykaskich jest uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej, natomiast dla porwnania w
krajach Unii Europejskiej praktyki takie wynikaj z urzeczywistnienia idei spoecznej
odpowiedzialnoci przedsibiorstwa (Clutterbuck, 2005, s. 37). Programy praca-ycie
stosowane w poszczeglnych firmach s zwykle konfiguracj rnych przedsiwzi z
listy obejmujcej m.in.:
formy zatrudnienia i czasu pracy;
popraw warunkw pracy;
opiek na dziemi, osobami starszymi, czonkami rodzin;
szkolenia;
przeciwdziaanie praktykom dyskryminacyjnym;
wiadczenia emerytalne i rekreacyjne.
W oglnowiatowych badaniach przeprowadzonych przez IBM Business
Consulting Services w 2005 r. okazao si, e w ramach programw zapewniania
rwnowagi midzy yciem zawodowym i osobistym oferuje si najczciej: elastyczny

czas pracy, swobodne zasady ubioru, atmosfer prorodzinn, redukcje czasu pracy,
teleprac i prac w domu (Guryn, 2006, s. 8). Problematyka rwnowagi midzy prac a
yciem osobistym stanowi przedmiot zainteresowania rwnie w przedsibiorstwach
dziaajcych na polskim rynku. Przykadowo, mona poda, e wikszo firm (70%)
biorcych udzia w Konkursie Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi traktuje te
kwestie jako skadnik oficjalnej polityki kierowanej do nastpujcych grup:
pracownikw z maymi dziemi (86%) i samotnie wychowujcych dzieci (52%);
pracownikw szkolcych si (90%); kluczowych pracownikw (71%); rodzin, w
ktrych oboje rodzicw s aktywni zawodowo (28%); starszych pracownikw (47%);
pracownikw czsto przebywajcych poza domem (43%). Katalog oferowanych
wiadcze obejmuje takie dziaania, jak: elastyczny czas pracy, dofinansowywanie
nauki, rekreacji, ubezpieczenia, opieka medyczna, czasowe wykonywanie zada w
domu (Urbaniak, Bohdziewicz, 2005, s. 129).
Utrzymywanie rwnowagi midzy yciem zawodowym i osobistym stanowi
jedno z wyzwa w zarzdzaniu zasobami ludzkimi w obliczu zmian funkcjonowania
wspczesnych organizacji. Dziaania w tej dziedzinie, okrelane czsto mianem
programw praca-ycie, mog by traktowane jako inwestycje w kapita ludzki,
ktrego jako wpywa na osiganie wysokiej efektywnoci pracy i zdolno
konkurowania w przyszoci przez rozwijanie aktyww niematerialnych. Przyczyniaj
si one rwnie do wzrostu satysfakcji z pracy oraz wpywaj korzystnie na wizerunek
przedsibiorstwa na rynku pracy. Ich wprowadzanie wiza moe si jednak z
koniecznoci przezwyciania rnych barier majcych swoje rda w postawach
pracownikw i pracodawcw, niesprzyjajcej kulturze organizacyjnej, niewaciwym
podejciu do konstruowania takich programw. Dlatego warunkiem powodzenia jest
wsppraca wszystkich interesariuszy takich przedsiwzi, wrd ktrych istotne role
ma do spenienia dzia zasobw ludzkich jako animator zmian organizacyjnych oraz
wewntrzny konsultant wspierajcy kierownikw liniowych i wyjaniajcy
pracownikom znaczenie rwnowagi midzy yciem zawodowym a osobistym.
R OZDZIA II
DOSKONALENIE ZARZDZANIA
ZASOBAMI LUDZKIMI
Doradztwo personalne
Istota doradztwa personalnego
Przedsibiorstwa, poszukujc zewntrznego wsparcia w rozwizywaniu problemw personalnych, mog siga do dwch gwnych rde wiedzy, a mianowicie
osb zajmujcych si dziaalnoci naukowo-badawcz oraz konsultantw
wiadczcych usugi szeroko rozumianego doradztwa z zakresu organizacji i zarzdzania, zwaszcza za zarzdzania zasobami ludzkimi. Midzy tymi dwoma grupami
istniej pewne rnice, mimo i obie wnosz istotny wkad w rozwj nowych koncepcji
oraz ich wdroenie do praktyki. Naley te podkreli, e niektrzy naukowcy pracuj
jako konsultanci, co jest szczeglnie zauwaalne w zarzdzaniu. Mona jednak wskaza
kilka typowych cech odrniajcych pracownikw naukowo-badawczych od
konsultantw (tablica 37).
Mimo i konsultanci ds. personalnych s obecni w wielu przedsibiorstwach, a
rynek usug doradczych wykazuje wysok dynamik rozwoju, trudno byoby znale
jedn powszechnie obowizujc definicj doradztwa personalnego. W ustawie o
zatrudnieniu i przeciwdziaaniu bezrobociu (Dz.U. z 2003 r., nr 58, poz. 514) doradztwo
personalne zostao odniesione do dziaalnoci zwizanej z porednictwem pracy.
Ustawodawca zapisa w art. 37, e na zlecenie pracodawcw mog by wiadczone
odpatnie usugi w zakresie doradztwa personalnego przez podmioty okrelane jako
agencje doradztwa personalnego, po uzyskaniu wpisu do rejestru agencji zatrudnienia.
W zakres tak rozumianego doradztwa wchodzi: prowadzenie analiz zatrudnienia w
przedsibiorstwach i okrelanie kwalifikacji pracownikw niezbdnych do
wykonywania okrelonej pracy, nastpnie wskazywanie rde i metod pozyskania
kandydatw oraz weryfikacji ich pod wzgldem posiadanych kwalifikacji i
predyspozycji z zastosowaniem narzdzi oraz metod psychologicznych. W tym samym
art. 37 znajduje si rwnie zapis o wiadczeniu usug w zakresie zatrudniania
pracownikw
w
celu
ich
udostpniania
stronie
trzeciej
zwanej
pracodawc-uytkownikiem przez podmioty zwane agencjami pracy czasowej, ktre
rwnie podlegaj wpisowi do rejestru agencji zatrudnienia.
Doradztwo personalne 407

TABLICA 37
Cechy charakteryzujce pracownikw naukowo-badawczych i konsultantw jako

zewntrznych dostawcw wiedzy dla przedsibiorstw
Pracownicy
naukowo-badawczy
Kryteria porwnania
Konsultanci
Gwne cele
Poznanie, wiedza
Akcja i dziaanie
Szybko dostarczania rozwiza

Cechy rozwiza
Niska
Elegancja i krytycyzm
Wysoka
Zastosowalno i zrozumiao
rda informacji
Bezporednie, empiryczne
Porednie, empiryczne
Stopie zoonoci
Kompleksowo
Prostota
Podejcie do niepewnoci
Statystyczne
Osobiste
Sposb prezentacji
Autoprezentacja
Dokumentacja
Nieistotna, czsto niedbaa
Kontakt bezporedni
Wana, modna
Perswazja
Dane empiryczne
Retoryka
Analiza koszty-korzyci
Nieistotna
Kluczowa
Typ osobowoci
Introwertyczna
Ekstrawertyczna
r d o : Price, 2004, s. 227.
Traktowanie agencji doradztwa personalnego jako jednego z rodzajw prywatnych agencji porednictwa pracy, ktrego celem jest wiadczenie usug umoliwiajcych, uatwiajcych i przyspieszajcych dostp do zatrudnienia (Plich, 2002, s.
301), wyznacza mu do wski zakres dziaalnoci, co nie odpowiada zakresowi oferty
usug konsultingowych z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi. Std te w penym
znaczeniu tego sowa naley przyj, e doradztwo personalne jest dziaalnoci
wykonywan odpatnie, z zachowaniem poufnoci i polegajc na wiadczeniu
przez kompetentne osoby fizyczne lub prawne usug w zakresie badania,
diagnozowania, projektowania i wdraania rozwiza rnych kwestii
personalnych oraz prowadzenie niezbdnych dziaa towarzyszcych o charakterze szkoleniowym, wykonawczym, a nawet regulacyjnym. W przyjtej definicji
doradztwa lub konsultingu personalnego uwzgldniono jego aspekt zasobowy,
polegajcy na dostarczaniu klientowi gotowych rozwiza (wiedzy), oraz aspekt
procesowy, polegajcy na uczeniu klienta umiejtnoci analizowania i diagnozowania
problemw personalnych.
Zakres i rodzaje doradztwa

personalnego
Usugi z dziedziny doradztwa personalnego mog by zrnicowane ze wzgldu
na ich rodzaj, zakres czy stopie zaangaowania konsultantw. W wszym znaczeniu
sowa doradzanie oznacza wyraanie opinii w okrelonych sprawach. Z kolei bardziej
rozwinit form bdzie opracowanie rozwizania problemu. ktry zosta nazwany i
zlecony przez firm. Jeszcze bardziej zaawansowana forma konsultingu polega na
identyfikowaniu i rozwizywaniu konkretnych problemw a po aktywne uczestnictwo
408 Rozdzia II. Doskonalenie zarzdzania zasobami ludzkimi

konsultantw w caym procesie rozwizywania problemw w obszarze funkcji
personalnej. Wsppraca konsultanta z firm zleceniodawc moe by rozpatrywana na
kontinuum: od sporadycznych usug, przez wspprac o charakterze czasowym, a po
stay udzia w sprawowaniu funkcji personalnej. W zakres szeroko rozumianego
doradztwa personalnego moe wchodzi wiele szczegowych problemw, ktrych lista
jest otwarta. Obserwacja rozwijajcego si dynamicznie rynku usug konsultingowych
pozwala na wyodrbnienie nastpujcych gwnych rodzajw dziaalnoci w tym
zakresie:
porednictwo pracy,
prace projektowe,
ekspertyzy,
szkolenia,
badania,
dziaalno wydawnicza.
Usugi w zakresie porednictwa nale do tradycyjnej i najsilniej rozwinitej
dziaalnoci konsultingu personalnego. Tego typu dziaalno czy w sobie najczciej
elementy zarwno usugi wykonawczej, jak i usugi doradczej, w sytuacji gdy np. firma
konsultingowa wykonuje analiz stanowisk pracy, okrela profile kompetencyjne, a
nastpnie poszukuje odpowiednich kandydatw i sprawdza ich przydatno pod ktem
ustalonych wczeniej wymaga. Specjalistyczn odmian usugi rekrutacyjnej s
poszukiwania bezporednie, okrelane najczciej angielskojzycznym terminem
executive search. S one ukierunkowane na pozyskiwanie dla zleceniodawcw
menederw i specjalistw, nierzadko wskazanych przez nich osb. Do usug z zakresu
porednictwa pracy mona rwnie zaliczy rekrutowanie pracownikw tymczasowych.
W ostatnich latach dynamicznie rozwijaj si wortale internetowe dotyczce pracy, z
ktrych obecnie korzysta wprawdzie do wska grupa osb, ale s to osoby
wyksztacone i mobilne (Rynek usug, 2003/2004, s. 95).
Prace projektowe i ekspertyzy s dziaalnoci doradcz w dosownym
znaczeniu tego sowa. Ich zakres jest bardzo szeroki i obejmuje:
doradztwo w zakresie prawa pracy (ukady zbiorowe, regulaminy pracy,
regulaminy wynagrodze, formy zatrudnienia i czasu pracy, umowy o prac,
kontrakty menederskie, spory indywidualne i zbiorowe);
doradztwo organizacyjne (struktury organizacyjne, opisy stanowisk pracy,
wartociowanie stanowisk pracy, budowanie modeli kompetencji, organizowanie procesw personalnych, systemy oceniania, szkole, wynagradzania,
planowania karier, outplacement);
doradztwo psychologiczne;
doradztwo w zakresie informatycznych systemw zarzdzania personelem.
Szkolenia stanowi wyranie wyodrbnion cz funkcji personalnej, ktr
umownie zaliczamy do szeroko rozumianego doradztwa personalnego, poniewa s one
czsto zwizane z innym usugami konsultingowymi. W wielu przypadkach przybieraj
te form kompleksowej usugi obejmujcej nie tylko wykonanie szkolenia, lecz take
okrelenie potrzeb szkoleniowych, stworzenie planu szkole i ocen osignitych
efektw.
W zakres dziaalnoci firm konsultingowych wchodz rwnie badania
prowadzone zarwno wewntrz przedsibiorstw, jak i w ich otoczeniu. Przykadami
bada wewntrzorganizacyjnych s rnego rodzaju przegldy i audyty, badania
klimatu organizacyjnego, satysfakcji pracownikw, zaangaowania organizacyjnego,
diagnozowanie kultury organizacyjnej. Z kolei jako przykady bada prowadzonych na
zewntrz przedsibiorstw mona poda badania rynku wynagrodze dla potrzeb
raportw wynagrodze, badanie popytu na rynku pracy dla potrzeb outplacementu.
Dziaalno wydawnicza ma stosunkowo mniejszy udzia w ofercie firm
doradztwa personalnego. Swoim zakresem obejmuje publikacje w formie poradnikw
dla osb zajmujcych si sprawami personalnymi. Wydawane s rwnie publikacje
zawierajce dowiadczenia tych firm w zakresie metod i technik zarzdzania zasobami
ludzkimi. W ofercie wydawniczej mona take spotka publikacje o charakterze
teoretyczno-metodologicznym. Dziaalno wydawnicza firm doradztwa personalnego
ma istotny walor edukacyjny nie tylko dla praktykw, lecz take dla studentw i innych
osb pragncych poszerzy swoje horyzonty w tej dziedzinie.
w praktyce
Wiele firm dziaajcych na rynku specjalizuje si w wybranych dziedzinach
doradztwa personalnego, inne oferuj usugi kompleksowe, cz za tego typu usug
jest oferowana przez firmy specjalizujce si w innych obszarach doradztwa
organizacyjnego i ekonomicznego. Na podstawie bada rynku doradztwa personalnego
przeprowadzonych przez Instytut Zarzdzania mona wskaza nastpujce usugi o
charakterze projektw organizacyjnych oferowane klientom (m.in. te, ktre s
oferowane przez najwikszy odsetek badanych firm): opracowywanie kart pracy,
sporzdzanie opisw stanowisk pracy, konstruowanie regulaminw pracy, projektowanie struktur organizacyjnych, tworzenie systemw komunikacji wewntrznej,
tworzenie procedur, wykorzystywanie systemw informatycznych, tworzenie programw kadry rezerwowej, budowanie strategii personalnych, organizacja procesw
pracy, konstruowanie systemw zarzdzania przez kompetencje (Rynek usug,
2003/2004, s. 95).
Mimo rosncego znaczenia waciwego rozwizywania problemw zwizanych z
racjonalnym wykorzystaniem kapitau ludzkiego oraz rozwijajcym si
410 Rozdzia 11. Doskonalenie zarzdzania zasobami ludzkimi

rynkiem doradztwa w Polsce korzystanie z jego usug jest zrnicowane, na co
wskazuj prowadzone w ostatnich latach badania. Dla przykadu mona poda, i w
badaniach przeprowadzonych w 2000 r. na prbie z listy 500 najwikszych
przedsibiorstw okazao si, e tylko 5,9% spord nich korzysta regularnie z usug firm
konsultingowych, 38,6% czyni to sporadycznie, a 55,4% nie korzysta w ogle.
Najczciej z usug doradczych korzystay spki z udziaem kapitau zagranicznego, a
najwikszy odsetek niekorzystajcych z tych usug odnotowano w grupie firm maych,
biorc pod uwag kryterium liczby zatrudnionych (Pocztowski i inni, 2001, s. 24-26).
Dla porwnania mona poda, i w badaniach przeprowadzonych w 2002 r. w
Maopolsce otrzymano podobne wyniki. Odsetek przedsibiorstw regularnie
korzystajcych z usug doradztwa personalnego wynis 6%, korzystajcych
sporadycznie 26%, a niekorzystajcych w ogle 66%. Najczciej z takich usug
korzystay due przedsibiorstwa oraz spki z udziaem kapitau zagranicznego, w
najmniejszym stopniu mae firmy oraz te dziaajce w usugach (Pocztowski i inni,
2002, s. 25).
Swoistym benchmarkiem korzystania z usug firm doradczych w obszarze
zarzdzania zasobami ludzkimi s praktyki przedsibiorstw biorcych udzia w
oglnopolskim Konkursie Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi, ktrego celem jest
promowanie najlepszych praktyk. Zwraca uwag wzgldnie wysoki odsetek
przedsibiorstw wsppracujcych z firmami konsultingowymi w obszarze zarzdzania
zasobami ludzkimi, co ilustruj dane w tablicy 38.
Przedsibiorstwa korzystajce z usug konsultingowych wskazyway na nastpujce gwne obszary wsppracy z firmami doradczymi: pozyskiwanie pracownikw,
szczeglnie na stanowiska specjalistyczne i kierownicze, nierzadko z wykorzystaniem
metody assessment centre, oraz szkolenia poczone z development centre i
coachingiem, a ponadto wartociowanie stanowisk pracy i badanie klimatu
TABLICA 38
Odsetek przedsibiorstw uczestnikw konkursu lzzl

korzystajcych z usug doradztwa personalnego w latach
2001-2005
Edycja konkursu lzzl
Odsetek firm korzystajcych z usug

doradztwa personalnego
Edycja 2001
73
Edycja 2002
84
Edycja 2003
Edycja 2004
74
Edycja 2005
rednia
62
76
86
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Urbaniak, Bohdziewicz, 2005, s. 26.
organizacyjnego (Urbaniak, Bohdziewicz, 2005, s. 27). Do czsto wykonywanych

projektw w ramach systematycznej wsppracy badanych przedsibiorstw z firmami
konsultingowymi naleay m.in. (Urbaniak, Bohdziewicz, 2005, s. 26):
pozyskiwanie pracownikw na kluczowe stanowiska,

budowanie programw szkoleniowych,
przeprowadzanie assessment centre i development centre,
coaching menederski i zespoowy,
wartociowanie stanowisk pracy,
badania klimatu organizacyjnego,
outsourcing,
outplacement,
systemy ocen pracowniczych,
badanie satysfakcji pracownikw,
badanie predyspozycji pracownikw.
Z przytoczonych wynikw bada empirycznych wynika, e relatywnie wysoki
odsetek przedsibiorstw korzystajcych z usug doradczych w grupie uczestnikw
Konkursu Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi jest w peni zrozumiay, s to
bowiem firmy doceniajce strategiczne znaczenie kapitau ludzkiego i wdraajce
nowoczesne narzdzia zarzdzania tym kapitaem. Warto jednak zauway, e nawet w
tej grupie znaczny jest odsetek przedsibiorstw niewsppracujcych z firmami
konsultingowymi. Wynis on w 2004 r. 14%, a w 2005 r. 38%. Sytuacja ta moe
wynika zarwno z faktu niedoceniania znaczenia konsultingu w zarzdzaniu zasobami
ludzkimi, a take z rosncej profesjonalizacji funkcji personalnej w tych
przedsibiorstwach, skutkujcej kompetencjami do samodzielnego rozwizywania
kwestii personalnych.
Kompetencje wiadczenia
usug doradczych
Usugi wiadczone przez konsultantw personalnych, szczeglnie prace projektowe, wi si zwykle z wprowadzaniem zmian w organizacji. Mog oni peni
rne role w zalenoci od sytuacji i rodzaju wdraanej zmiany, np. osoby pomagajcej
przeama inercj; osoby proponujcej przebieg procesu zmiany czy te osoby
integrujcej zasoby firmy w procesie zmiany (Masyk-Musia, 2000, s. 159). Doradcy
wnosz wkad w tworzenie wartoci dla klienta przez pomaganie mu w zrozumieniu
istoty zmiany organizacyjnej, opracowywaniu propozycji rozwiza okrelonych
problemw, zaplanowaniu dziaa wdroeniowych; wspieranie go w trakcie wdroenia,
uczenie go, jak naley postrzega i diagnozowa problemy oraz jak podejmowa
dziaania doskonalce organizacj. Skuteczne penienie roli doradcy jest uwarunkowane
posiadaniem odpowiednich kompetencji, do ktrych naley zaliczy (Masyk-Musia,
2000, s. 164-166):
wiedz eksperck w danej dziedzinie,
umiejtno pracy w warunkach niejasnoci i niepenej informacji,
umiejtno analizowania problemw szczegowych w szerszym kontekcie
funkcjonowania caej organizacji,

umiejtno konceptualizacji problemw i procesw,
umiejtno wywierania wpywu na innych,
umiejtno komunikowania si,
zdolno i gotowo uczenia si oraz uczenia innych,
osobist wiarygodno oraz przestrzeganie zasad etyki zawodowej.
Waciwe wykorzystanie wiedzy doradcw personalnych w praktyce zarzdzania
zasobami ludzkimi zaley rwnie od umiejtnoci menederw przedsibiorstwa
korzystajcego z tego typu usug. Pojawiajca si nieraz krytyka pracy konsultantw
bazujca na stereotypie, e s to osoby, ktre poyczaj od klienta zegarek, eby
powiedzie mu, ktra jest godzina, nastpnie pobieraj za to honorarium i jeszcze
zatrzymuj zegarek (Price, 2004, s. 228; Thomas, s. 1), ma swoje podstawy nie tylko w
zachowaniach niektrych konsultantw, lecz take w braku umiejtnoci wsppracy z
nimi przez menederw firmy klienta lub te zlecanie konsultantom zada, ktre mog
by wykonane samodzielnie. Organizacje rozumiejce ten problem staraj si z jednej
strony rozwija u swoich menederw i specjalistw kompetencje efektywnej
wsppracy z doradc, z drugiej za rozwija doradztwo wewntrzne wiadczone
przez specjalistw z rnych dziedzin, w tym od zarzdzania zasobami ludzkimi.
Dzia HR jako wewntrzny

konsultant
Dokonujca si w ostatnich kilkunastu latach transformacja funkcji personalnej
obejmuje swoim zakresem redefinicj miejsca i roli komrek organizacyjnych
specjalizujcych si w rnych obszarach funkcji personalnej, ktre to komrki
okrelamy umownie jako dzia zasobw ludzkich. W procesie przeksztace organizacyjnych dziau HR za podstawowe kryterium oceny jego przydatnoci przyjmuje si
zdolno do tworzenia i dostarczania wartoci dla interesariuszy, wrd ktrych do
najwaniejszych mona zaliczy akcjonariuszy (inwestorw), klientw i pracownikw.
Okrelajc nowe role, jakie powinni podejmowa menederowie i specjalici
zatrudnieni w dziaach zasobw ludzkich, wielu autorw wskazuje na rol
wewntrznego konsultanta, ktry dostarcza (sprzedaje) swoje usugi klientom
wewntrznym, np. menederom liniowym (Ulrich, 1997, s. 24; Armstrong, 2005, s. 61;
Paauwe, 2004, s. 182). Jako wewntrzni konsultanci, specjalici ds. personalnych
wykonuj zadania podobne do tych, ktre realizuj konsultanci zewntrzni, co wymaga
od nich orientacji na klienta w myleniu i dziaaniu, a nierzadko rwnie przeamywania
swoistego skrpowania organizacyjnego wynikajcego z faktu zajmowania okrelonej
pozycji w strukturze organizacyjnej oraz pozostawania w ukadzie
pracownik-pracodawca. W tablicy 39 zestawiono gwne rnice midzy konsultantem
wewntrznym i zewntrznym.
Moliwoci oferowania przez dzia zasobw ludzkich okrelonych wartoci dla
interesariuszy nie polegaj na wnoszeniu wkadu bezporednio w podnoszenie wartoci
produktw i usug, lecz na przyczynianiu si w sposb poredni do zwikszania wartoci
niematerialnych aktyww.
TABLICA 39
Rnice midzy konsultantem wewntrznym i zewntrznym

Konsultant wewntrzny
Konsultant zewntrzny
jest pracownikiem danej organizacji

powinien lepiej zna firm
zwykle jest menederem lub specjalist w ramach okrelonej funkcji
zna kultur organizacji
jest emocjonalnie zwizany z firm
musi na pocztku pozna firm

posiada wiedz eksperck i dowiadczenia z innych firm
nie jest emocjonalnie zwizany z firm
jest niezaleny i ma wiksze moliwoci wpywu na kierownictwo firm
musi zmieni relacje spoeczne z koleeskich

na klienckie
dowiadcza skutkw swojego doradztwa
zdolny do dzielenia si wiedz wewntrz organizacji
wiadczy usug okresowo
nie zawsze musi dowiadcza skutkw swojego doradztwa

jest zainteresowany maksymalizacj zysku
r d o : Beer, 1997, s. 2.
Rozwijajcy si rynek doradztwa personalnego oraz rosnca zoono kwestii

personalnych we wspczesnych organizacjach pozwalaj wycign wniosek, e
wzrasta rola doradcw personalnych jako wanych partnerw menederw i specjalistw ds. zasobw ludzkich. Stawia to przed menederami wymagania posiadania
wysokich kompetencji merytorycznych, metodycznych i etycznych, od specjalistw ds.
zasobw ludzkich za kompetencji w zakresie korzystania z usug doradcw
zewntrznych i podejmowania samemu tej roli wobec wewntrznych odbiorcw usug z
obszaru funkcji personalnej. Tylko wtedy bowiem konsulting personalny bdzie
rzeczywistym wsparciem w doskonaleniu procesw zarzdzania zasobami ludzkimi,
przyczyniajc si do skutecznego rozwizywania nietypowych problemw,
usprawniajc rutynowe dziaania, ograniczajc ryzyko popenienia bdw, przy
zachowaniu waciwych relacji midzy korzyciami i kosztami konsultingu.
Audyt personalny
Pojcie i cechy audytu personalnego
Denie do doskonalenia poszczeglnych obszarw oraz procesw funkcjonowania przedsibiorstw jest naturalnym dziaaniem, ktremu towarzyszy rozwj
narzdzi sucych do diagnozowania i oceny istniejcej rzeczywistoci. Jednym z nich
jest audyt, ktry w literaturze przedmiotu i praktyce zarzdzania wystpuje w rnych
odmianach, w tym jako audyt personalny (kadrowy). Znaczenie audytu personalnego
wyranie wzrasta w ostatnich latach. Zainteresowanie tym narzdziem zarzdzania
zasobami ludzkimi wynika z rosncego znaczenia kapitau ludzkiego jako czynnika
konkurencyjnoci przedsibiorstw dziaajcych w zmieniajcej si gospodarce, majcej
coraz wicej cech gospodarki opartej na wiedzy. Podnoszenie konkurencyjnoci
przedsibiorstw w tych warunkach wymaga doskonalenia nie tylko tradycyjnych
czynnikw konkurencyjnoci, takich jak, produktywno i koszty pracy, lecz take
rozwijania postaw przedsibiorczych, stymulowania kreatywnoci i innowacyjnoci,
pozyskania i utrzymania talentw w organizacji, zarzdzania ryzykiem w obszarze
funkcji personalnej. Ponadto zmienia si modelowe podejcie do roli i miejsca funkcji
personalnej we wspczesnej organizacji, a nowoczesno jej architektury definiuje si
przez pryzmat zdolnoci do tworzenia wartoci dla interesariuszy, ze szczeglnym
uwzgldnieniem akcjonariuszy, klientw i pracownikw (Ulrich, Brockbank, 2006).
Termin audyt personalny wystpuje jako element innych audytw, np. wewntrznego, jakoci, menederskiego, organizacyjnego, lub jako samodzielne narzdzie
doskonalenia zarzdzania zasobami ludzkimi. Trudno byoby wskaza jedn
powszechnie uywan i akceptowan definicj audytu personalnego. Std te
wychodzc od oglnego znaczenia audytu, przyjmiemy, i audyt personalny jest
dziaaniem o charakterze doradczym i monitorujcym, polegajcym na usystematyzowanym, niezalenym oraz metodycznym badaniu i ocenie zasobw
ludzkich oraz systemu funkcji personalnej, majcym na celu ich doskonalenie
przez sprawdzanie zgodnoci istniejcego stanu z przyjtymi standardami lub
wzorcem (wartociami referencyjnymi). W wyniku dziaa diagnostycznych
przeprowadzonych w ramach audytu personalnego uzyskuje si informacj pozwalajc
oceni zdolno przedsibiorstwa do tworzenia wartoci w obszarze funkcji personalnej.
Audyt personalny jest ukierunkowany na pozyskiwanie i ocen informacji,
umoliwiajcych okrelenie mocnych i sabych stron firmy w dziedzinie zarzdzania
zasobami ludzkimi, a tym samym stanowi podstaw podejmowania dziaa
korygujcych i usprawniajcych dotychczasow praktyk zarzdzania. W literaturze
przedmiotu wymienia si czsto obiektywn ocen i usprawnienie jako
charakterystyczne cechy audytu personalnego (Marciniak, 2005, s. 98; Bryzek-Kotowska, Kotowski, 2004, s. 152; Pocztowski, 2004, s. 154). Do innych cech
wyrniajcych audyt personalny spord pokrewnych poj teoretycznych i dziaa
praktycznych naley (Pocztowski, Potoczek, 2000, s. 228):
doskonalenie stosowanych praktyk jako gwna przesanka audytu,
Audyt personalny 415
przyjcie standardw bdcych punktem odniesienia w badaniu i ocenie,

niezaleno audytora w prowadzeniu bada i formuowaniu ocen,
wspprac audytora z kierownikami i pracownikami,
usystematyzowany i zgodny z ustalon procedur sposb postpowania,
stosowanie odpowiednich metod zbierania informacji oraz analizowania
faktw,
potwierdzanie zaobserwowanych faktw obiektywnymi dowodami, tj. informacjami o charakterze jakociowym i/lub ilociowym, ktre daj si
zweryfikowa,
przedstawienie wynikw badania w postaci raportu, ktry stanowi podstaw do
opracowania planu dziaa korygujcych i/lub usprawniajcych w sferze
Istotn kwesti audytu jest przestrzeganie zasad etycznych, czego wyrazem jest
poszanowanie prawa, kierowanie si profesjonalnymi standardami, staranno
wykonywania zada w procesie diagnozowania i oceny, zachowanie bezstronnoci,
ujawnienie faktw majcych wpyw na ocen badanej rzeczywistoci, zachowanie
niezalenoci w formuowaniu opinii.
Przestrzeganie tych zasad ma szczeglne znaczenie w przypadku analizowania
spoecznych aspektw zarzdzania. Pena i obiektywna diagnoza poziomu zarzdzania
zasobami ludzkimi w organizacji jest moliwa przy spenieniu odpowiednich warunkw
ze strony organizacji. Chodzi m.in. o zapewnienie audytorowi maksymalnego dostpu
do rde zarwno wtrnych, ktrymi ju dysponuje, jak i pierwotnych, ktrych
tworzenie bdzie inicjowane w trakcie uruchomionego procesu badawczego. Analiza
rde wtrnych w obszarze zarzdzania zasobami ludzkimi, takich jak przyjta strategia
personalna, plany pracy, regulaminy, procedury, opisy stanowisk pracy, sprawozdania,
protokoy, bilanse, wskaniki wykonania planw, stanowi wany etap procesu
badawczego w ramach audytu personalnego. Rwnie wana jest akceptacja i
wspudzia kierownikw liniowych, specjalistw ds. personalnych oraz pracownikw
w prowadzonych badaniach majcych na celu wywoanie nowych, pierwotnych rde
informacji niezbdnych dla potrzeb diagnozowania procesu zarzdzania zasobami
ludzkimi.
Rodzaje i zakres audytu

personalnego
Jak ju wczeniej wspomniano, w praktyce mona spotka rne odmiany audytu
personalnego. Przykadowo, mona wyrni nastpujce ich rodzaje:
planowe i nadzwyczajne,
wewntrzne i zewntrzne,
wstpne i pogbione,
kompleksowe i wycinkowe.
Z przyjtej definicji audytu personalnego wynika jego zakres obejmujcy

diagnozowanie samego personelu (zatrudnienia) i systemu zarzdzania zasobami
ludzkimi. Audyt personelu w sensie merytorycznym odpowiada zakresowi analizy
zasobw ludzkich i moe by realizowany na poziomie jednostki, grupy lub caej
organizacji (Pocztowski, Mi, 2000, s. 10). Do szczegowych kwestii, ktre naley
uwzgldni w audycie personelu, nale badania:
kompetencji i motywacji pracownikw,
efektywnoci i kosztw pracy,
stanu i struktury zatrudnienia,
ruchliwoci wewntrznej i zewntrznej.
W zalenoci od przyjtego zakresu audytu personelu moe on obejmowa
analiz zasobw ludzkich na poziomie grupy i/lub na poziomie jednostki. Przedmiotem
badania na poziomie jednostki jest indywidualny potencja pracy, zachowania i wyniki
pracy poszczeglnych osb. Analizujc zasoby ludzkie na tym poziomie, dymy do
znalezienia odpowiedzi na nastpujce pytania: Co skania dan osob do podjcia
pracy w firmie?, Jaki jest poziom potencjau pracy danej osoby oraz moliwoci jego
rozwoju?, Jakie wyniki osiga ona na zajmowanym stanowisku pracy?, Jaka jest sia
przetargowa danej osoby na rynku pracy? (Pocztowski, Mi, 2000, s. 10). W zakres
analizy zasobw ludzkich na poziomie grupy wchodz interakcje wewntrz zespow
pracowniczych i grup nieformalnych, a take midzy nimi. Przedmiotem badania bdzie
rwnie w tym przypadku potencja pracy, zachowania i efekty pracy, ale tym razem
rozpatrywane w odniesieniu do caej grupy. Szczeglne znaczenie ma badanie spjnoci
grupy, stosunkw czcych czonkw grup formalnych i nieformalnych oraz
czynnikw wpywajcych na funkcjonowanie zespow pracowniczych i osigane przez
nie rezultaty. Nie mniej interesujcymi problemami badawczymi s na tym poziomie
analizy takie zagadnienia, jak fenomen przywdztwa oraz cykl ycia zespou pracowniczego.
Audyt systemu funkcji personalnej ma na celu okrelenie jego sprawnoci w
kontekcie realizacji strategii firmy i wkadu, jaki funkcja personalna wnosi w tworzenie
oraz urzeczywistnianie tej strategii (Lynch, 2000, s. 311). System zarzdzania zasobami
ludzkimi skada si z elementw natury funkcjonalnej, instytucjonalnej oraz
instrumentalnej w obszarze personalnym. Aspekt funkcjonalny wyraa si w dziaaniach
podejmowanych w ramach planowania personelu, pozyskiwania pracownikw,
zarzdzania efektywnoci, oceniania oraz wynagradzania pracownikw, rozwijania
potencjau pracownikw, ksztatowania odpowiednich warunkw i stosunkw pracy.
Aspekt instytucjonalny odnosi si do struktury organizacyjnej firmy, umiejscowienia w
niej jednostek oraz komrek personalnych i wreszcie do samych pracownikw
odpowiedzialnych za realizacj funkcji personalnej w firmie. Zgodnie z koncepcj
zarzdzania zasobami ludzkimi gwnymi podmiotami s kierownicy liniowi
(menederowie operacyjni), pracownicy komrek personalnych, a take zewntrzni
dostawcy usug HR. Aspekt instrumentalny odnosi si do metod i technik
wykorzystywanych w zarzdzaniu zasobami ludzkimi.
Przedstawiony wczeniej w oglnym zarysie zakres audytu personalnego moe
przybiera rne formy. Dalej przedstawiono kilka moliwych konfiguracji w tym
zakresie.
Pierwsz propozycj ujcia zakresu audytu funkcji personalnej moe by oparcie
go na oglnym modelu zarzdzania zasobami ludzkimi, ktry zosta przedstawiony w
rozdziale 1 ksiki. Na tej podstawie mona wyrni nastpujce obszary dziaa w
ramach audytu:
strategi zarzdzania zasobami ludzkimi,
podmioty i organizacj procesw w obszarze funkcji personalnej,
metody i techniki zarzdzania zasobami ludzkimi,
efekty zarzdzania zasobami ludzkimi,
strategi, struktur i kultur organizacji jako czynniki determinujce zarzdzanie zasobami ludzkimi,
otoczenie funkcji personalnej.
Kolejn propozycj okrelenia zakresu audytu funkcji personalnej jest ukad
rodzajowy, ktre jest poyteczny przy dokonywaniu audytw wycinkowych systemu
funkcji personalnej. Na podstawie tego kryterium mona wyrni nastpujce audyty
czstkowe:
rekrutacji pracownikw,
zarzdzania efektami,
systemu oceniania,
wynagrodze,
rozwoju personelu,
derekrutacji pracownikw,
obsugi administracyjnej.
Inn moliwoci konfiguracji audytu personalnego jest podejcie od strony
procesw personalnych, obejmujce analiz i ocen w trzech podstawowych obszarach:
uwarunkowania procesw personalnych,
przebieg procesw personalnych,
efekty procesw personalnych.
Audyt uwarunkowa procesw personalnych w organizacji obejmuje swoim
zakresem zarwno czynniki wewntrzne, jak i zewntrzne wpywajce na przebieg oraz
wyniki tych procesw. Wrd czynnikw wewntrznych szczeglne znaczenie ma audyt
strategii firmy, jej struktury organizacyjnej oraz kultury organizacyjnej.

Uzyskane wyniki daj odpowied na pytanie: jakie s wzajemne relacje midzy tymi
trzema zmiennymi, oraz jaki jest ich wpyw funkcjonalny, instytucjonalny i
instrumentalny ksztat funkcji personalnej.
Audyt przebiegu procesw personalnych ma na celu okrelenie tych ich
skadnikw, ktre tworz wartoci bezporednio i wspieraj dziaania tworzce
wartoci, oraz tych, ktre nie tworz wartoci. Klasyfikacja procesw personalnych ma
charakter umowny i moe przybiera rne warianty. W tym miejscu proponujemy
nastpujce ujcie funkcji personalnej w ukadzie gwnych procesw:
ksztatowanie stanu i struktury zatrudnienia, obejmujce takie subprocesy, jak:
planowanie zatrudnienia, nabr pracownikw, dobr (selekcja), adaptacja do
pracy, przemieszczenia wewntrzorganizacyjne, zwalnianie;
zarzdzanie efektywnoci pracy, obejmujce subprocesy zwizane z ksztatowaniem cech, zachowa i wynikw dziaa ludzkich w organizacji, m.in.
ustalanie celw, ocenianie, wynagradzanie, komunikowanie si;
rozwijanie kapitau ludzkiego, obejmujce takie czynnoci, jak okrelanie
potrzeb w tym zakresie, planowanie przedsiwzi szkoleniowych i ocenianie
ich efektw, planowanie karier zawodowych, mierzenie zwrotu z inwestycji w
kapita ludzki;
administrowanie sprawami personalnymi obejmujce czynnoci zwizane z
obsug pracownikw, naliczaniem wynagrodze, prowadzeniem ewidencji
zwizanej z nawizaniem, przebiegiem i ustaniem stosunku pracy lub innych
form jej wiadczenia, obsuga baz danych osobowych.
Audyt efektw procesw personalnych obejmuje diagnoz i ocen cech, zachowa
oraz wynikw dziaa ludzkich w ramach poszczeglnych procesw i subprocesw
personalnych.
W audycie funkcji personalnej mona te wykorzysta podejcie od strony
architektury tworzenia wartoci w obszarze funkcji personalnej (HR), autorstwa D.
Ulricha i W. Brockbanka. Wyodrbnili oni pi obszarw tworzenia wartoci, ktre
mog by rwnie traktowane jako obszary audytu. S to (Ulrich, Brockbank, 2006, s.
12):
znajomo zewntrznych uwarunkowa funkcjonowania przedsibiorstwa jako
podstawa alokacji zasobw ludzkich i ksztatowania procesw HR;
dostarczanie przez menederw i specjalistw HR wartoci dla interesariuszy
wewntrznych i zewntrznych;
doskonalenie procesw i metod zarzdzania zasobami ludzkimi;
integracja strategii i organizacji funkcji personalnej ze strategi oraz celami
przedsibiorstwa;
profesjonalizacja funkcji personalnej przez okrelenie rl specjalistw HR,
odpowiednich do ich speniania kompetencji oraz zapewnienie programw
rozwojowych.
W ramach kadego z tych obszarw mona okreli odpowiednie kryteria oceny
efektywnoci dziau zasobw ludzkich i mierniki ich speniania (Ulrich, Brockbank,
2005, s. 276-277), ktre nastpnie stanowi podstaw diagnozy i oceny w ramach
audytu.
Przedstawione wczeniej rne moliwoci konfigurowania zakresu audytu
personalnego stwarzaj szans dostosowania do specyfiki funkcjonowania poszczeglnych przedsibiorstw oraz realizacji konkretnych celw audytowania. Oprcz
doskonalenia praktyk w obszarze zarzdzania zasobami ludzkimi celem audytw
personalnych moe by te sprawdzenie, czy firma spenia wymogi instytucji
zewntrznych przeprowadzajcych programy certyfikujce w zakresie zarzdzania
zasobami ludzkimi. Jednak niezalenie od celu, rodzaju i zakresu audytu, warunkiem
uczynienia z niego skutecznego narzdzia doskonalenia zarzdzania zasobami ludzkimi
jest opracowanie i przestrzeganie odpowiedniej procedury, ktra powinna uwzgldnia
przyjte standardy oraz specyfik danej firmy. Procedura taka powinna okrela
nastpujce kwestie:
cel, przedmiot i zakres audytu,
standardy badania i oceny,
zadania i odpowiedzialno osb uczestniczcych w audycie,
identyfikacj stanu faktycznego w badanym zakresie,
weryfikacj i interpretacj poczynionych ustale,
opracowanie raportu, zawierajcego ocen i rekomendacje.
Standardy stosowane w
audycie personalnym
Jednym z warunkw prawidowego przeprowadzenia audytu personalnego s
odpowiednie standardy oceny stanu zasobw ludzkich i istniejcego systemu zarzdzania tymi zasobami. Mog to by zarwno standardy wypracowane wewntrz firmy,
dla potrzeb wewntrznego audytu personalnego, np. wymogi strategii firmy, zasady
polityki personalnej, jak i standardy zewntrzne, stosowane przez audytora
zewntrznego. Te ostatnie mog by standardami opracowanymi przez firmy konsultingowe przeprowadzajce audyty, mog mie charakter narodowych standardw,
np. kwalifikacyjnych, mog to by rwnie midzynarodowe wartoci referencyjne,
odnoszce si do okrelonych aspektw zarzdzania zasobami ludzkimi. Standard
powinien by opisany przez odpowiednie wskaniki (kryteria) i dowody wiadczce o
poziomie speniania standardu w audytowanym obszarze funkcji personalnej. Przykad
takiego ujcia standardw przedstawiono w tablicy 40.
Poprawne przeprowadzenie audytu funkcji personalnej lub pewnej jej czci
wymaga precyzyjnego rozpisania przyjtych standardw na wskaniki, za pomoc
TABLICA 40
Standardy, wskaniki i dowody w audycie funkcji personalnej

Standard
Tworzenie wartoci dla interesariuszy
Wskaniki
Dowody
Wartoci dla akcjonariuszy

Raporty o aktywach niematerialWartoci dla klientw Wartoci
nych
dla pracownikw
Dziaania HR zorientowane na
klientw
Programy podnoszce zatrudnialno
Integracja strategii HR ze strategi

Analiza otoczenia i potencjau
biznesow
firmy
Proces budowania i wdraania
strategii HR
Komunikowanie strategii HR
Scenariusze zmian Warsztaty na

temat strategicznych kwestii HR
Materiay i akcje informacyjne
Ksztatowanie racjonalnego zatrudnienia
Procedury i metody pozyskiwania

talentw
Pozyskiwanie talentw Retencja

talentw Odchodzenie talentw
Zarzdzanie efektywnoci pracy Ustalanie celw Ocenianie

efektw Komunikowanie si
Wynagradzanie
Inwestowanie w kapita ludzki
Profesjonalizacja funkcji personalnej
Procedura zarzdzania przez efekty

System oceniania Sposoby
przekazywania informacji zwrotnej
System wynagradzania
Dokument zawierajcy cele straStrategia rozwoju kapitau ludztegiczne

kiego
Zasady i procedury szkole Metody
Procesy uczenia si Pomiar
pomiaru
inwestycji w kapita ludzki
Role specjalistw HR
Kompetencje specjalistw HR
Doskonalenie specjalistw HR
Zdefiniowane role Okrelone

kompetencje Programy szkoleniowe
ktrych dany standard bdzie analizowany, a take dostarczenia dowodw pozwalajcych oceni poziom danego wskanika w audytowanej organizacji. Dowody te
mog mie form dokumentw, zaobserwowanych zdarze i opinii uczestnikw
audytw. Audytor ma za zadanie oceni adekwatno i wiarygodno dowodw oraz
stwierdzi, czy s one uyteczne i wystarczajce do oceny przedmiotu badania. Wyniki
prac analitycznych wraz z ocen powinny by zawarte w raporcie, majcym zwiz i
przejrzyst form, np. w postaci przedstawionej w tablicy 41, oraz zawiera
rekomendacje i ewentualnie zaczniki dokumentujce stwierdzone fakty oraz dokonane
oceny.
TABLICA 41
Wzorcowy ukad raportu z audytu personalnego I.
Cz informacyjna
krtka charakterystyka firmy (jednostki organizacyjnej)

Data przeprowadzenia audytu
rda wykorzystane w audycie
Osoba przeprowadzajca audyt
II. Arkusz diagnostyczny
Przedmiot
audytu
Standard,
wzorzec,
warto
referencyjna
Stan
istniejcy
(wskaniki)
Dowody
Stopie
zgodnoci
Uwagi
III. Rekomendacje
IV. Zaczniki
Korzyci i ryzyko zwizane z

audytem personalnym
Audyt personalny naley traktowa jako istotne narzdzie usprawniania praktyki w
obszarze zarzdzania zasobami ludzkimi przedsibiorstwa, niezalenie od jej wielkoci
czy brany, w ktrej dziaa. Wynika to, jak ju wspomniano wczeniej, z rosncego
znaczenia kapitau ludzkiego w osiganiu sukcesu firmy. Charakterystyczne dla audytu
personalnego s jego niezaleno i bezstronno oraz kompleksowo bada,
umoliwiajca ocen wszystkich zasobw ludzkich w organizacji.
Do korzyci wynikajcych z audytu personalnego mona zaliczy (Werther, Davis,
1996, s. 560):
okrelenie wkadu wnoszonego przez dzia personalny w funkcjonowanie firmy,
doskonalenie profesjonalnego wizerunku dziau personalnego,
przyczynianie si do wzrostu odpowiedzialnoci i profesjonalizmu pracownikw
dziau personalnego,
okrelenie zakresu obowizkw i odpowiedzialnoci dziau personalnego,
stymulowanie spjnoci polityki i dziaa w obszarze zasobw ludzkich,
identyfikacja istotnych problemw personalnych,
zapewnienie zgodnoci polityki personalnej z wymogami prawa,
racjonalizacja kosztw pracy przez udoskonalenie stosowanych procedur,

przyczynianie si do akceptacji koniecznych zmian roli i miejsca dziau
personalnego,
dokonanie przegldu systemu informacji personalnej w firmie.
Identyfikacja wkadu dziau personalnego w funkcjonowanie firmy pozwala
okreli znaczenie dziaalnoci personalnej w realizacji strategii firmy, udzia w
osiganiu sukcesw, miejsce i rol zarzdzania zasobami ludzkimi w zarzdzaniu firm.
Poprawa wizerunku dziau personalnego jest moliwa dziki wymianie informacji, jaka nastpuje w procesie badawczym w ramach prowadzonego audytu
personalnego. Badani pracownicy wyraaj swoje opinie na temat dziaalnoci
personalnej w firmie i jednoczenie uzyskuj informacj na temat jej znaczenia w
rozwoju firmy. Informacje zwrotne przyczyniaj si do podniesienia rangi obszaru
personalnego w firmie.
Poparcie dla zwikszania odpowiedzialnoci i profesjonalizmu pracownikw
dziau personalnego jest niezwykle wane w aspekcie rozwoju zarzdzania zasobami
ludzkimi.
Efektywno dziau personalnego w bezporedni sposb jest uwarunkowana
wiedz i dowiadczeniem kadego z pracownikw odpowiedzialnych za realizacj
funkcji personalnej. Dysponowanie odpowiednim potencjaem kwalifikacyjnym
powinno by poczone z delegowaniem uprawnie decyzyjnych.
Audyt personalny umoliwia wyjanienie zakresu obowizkw i odpowiedzialnoci dziau personalnego. Informacja taka jest niezbdna podmiotom odpowiedzialnym za realizacj funkcji personalnej, tj. kierownikom wszystkich jednostek i
komrek organizacyjnych; umoliwia identyfikacj oczekiwa kierowanych do dziau
personalnego.
Stymulowanie jednolitoci polityki personalnej oraz realizacji zada jest kolejn
korzyci wynikajc z audytu personalnego. Uwzgldnienie wszystkich podmiotw
odpowiedzialnych za realizacj funkcji personalnej w procesie badawczym pozwala
zidentyfikowa rnice w interpretowaniu celw strategii personalnej, stosowaniu
metod i technik zarzdzania zasobami ludzkimi.
Identyfikacja istotnych problemw personalnych jest moliwa dziki zastosowaniu kompleksowej procedury badawczej obejmujcej wszystkie obszary funkcji
personalnej. Ponadto skuteczno takich dziaa zwiksza bezstronno i niezaleno
badacza. Pracownicy firmy postrzegaj rang problemw przez pryzmat wasnych
dowiadcze oraz zalenoci subowych, funkcjonalnych, a take interpersonalnych.
Zapewnienie terminowego opracowania formalnych wymaga jest niezbdne dla
sprawnego i efektywnego funkcjonowania wszystkich podmiotw uczestniczcych w
procesie zarzdzania ludmi. Niedocenianie problemw personalnych z zaoenia
przekrela szanse na uzyskanie planowanego poziomu realizacji zada.
Zwikszanie efektywnoci procedur personalnych przez redukcj kosztw
personalnych jest istotnym elementem w uzyskiwaniu korzystniejszych wynikw
ekonomicznych caej firmy. Niewaciwe wykorzystanie zasobw ludzkich, czasu
pracy, niedostosowanie warunkw i stosunkw pracy do potrzeb oraz moliwoci
realizacji zada zwikszaj koszty pracy.
423
Zastosowanie odpowiednich metod analizy pozwala dostrzec sabe i mocne strony
dziaalnoci personalnej w firmie. Zidentyfikowanie problemw personalnych
umoliwia okrelenie niezbdnych kierunkw zmian w polityce personalnej i
organizowaniu dziaalnoci personalnej odpowiednich komrek.
Audyt personalny wymusza weryfikacj systemu informacji dziau personalnego.
tym samym stwarza szans wyeliminowania czynnikw zakcajcych przepyw
informacji, a take szans usprawnienia systemu przez zastosowanie najnowszych
rozwiza organizacyjnych i technologicznych.
Przeprowadzanie audytw personalnych wie si z ryzykiem wynikajcym
zarwno ze specyfiki przedmiotu audytowania, ktra jest zwizana z interdyscyplinarnoci funkcji personalnej, obiektywnymi ograniczeniami w zakresie pomiaru, co
w efekcie moe prowadzi do niedokadnych, uproszczonych lub wrcz bdnych ocen.
Innymi czynnikami ryzyka s czynniki kulturowe, proceduralne oraz kompetencyjne
osb zlecajcych i przeprowadzajcych audyty, a take moliwe naciski kierownictwa
przedsibiorstwa na uzyskanie pozytywnych wynikw audytu. Pynie std wniosek o
bezwzgldnej koniecznoci przestrzegania omwionych wczeniej zasad i procedury
audytowania. Tylko wtedy bowiem audyt personalny bdzie skutecznym narzdziem
doskonalenia zarzdzania zasobami ludzkimi.
Outsourcing funkcji personalnej
Outsourcing funkcji
personalnej
Jednym z kierunkw restrukturyzacji funkcji personalnej jest wydzielanie
okrelonych zada personalnych i powierzenie ich realizacji podmiotowi zewntrznemu. Proces wydzielania ze struktury przedsibiorstwa pewnych obszarw dziaalnoci
okrelany jest angielskojzycznym terminem outsourcing i jest traktowany jako
przedsiwzicie restrukturyzacyjne o charakterze strategicznym, ktre prowadzi do
wyszczuplenia i uelastycznienia struktury organizacyjnej firmy, co w konsekwencji
oznacza trwa przebudow dziaalnoci przedsibiorstwa i skoncentrowanie jej wok
dziaalnoci podstawowej (Trocki, 2001, s. 14). Std te przedmiotem outsourcingu s w
pierwszej kolejnoci funkcje i zadania zaliczane do dziaalnoci pomocniczej danego
przedsibiorstwa. Coraz bogatsza jest oferta usug specjalistycznych, ktre
przedsibiorstwo moe naby na rynku, zamiast lokowa je wewntrz, co teoretycznie
moe doprowadzi do sytuacji, w ktrej bdzie ono korzysta wycznie z zasobw
zewntrznych, koncentrujc si na tworzeniu ich unikatowej konfiguracji (Nalepka,
1998, s. 141).
Do oglnych celw outsourcingu naley zaliczy: obnienie kosztw dziaa-

polskim rynku wskazuj, i najwikszy udzia w strukturze czasu pracy dziaw
personalnych (kadr) miay czynnoci administracyjne 59%. Z kolei na
planowanie dziaa biecych powicano przecitnie 23% czasu pracy,
natomiast na sprawy zwizane ze strategiami personalnymi tylko 18% czasu.
usug11,
doradztwa
korzystao
424ZRozdzia
Doskonaleniepersonalnego
zarzdzania zasobami
ludzkimi 45% badanych firm, z tego 6%
regularnie, a pozostae 39% sporadycznie. Odsetek firm niekorzystajcych z
konsultingu wynis 55%. A 77% badanych przedsibiorstw stosowao systemy
informatyczne w zarzdzaniu personelem, 46% korzystao z internets a 37% z
intranetu (Pocztowski i inni, 2001).
Dla porwnania mona poda, e w grupie przedsibiorstw biorcych udzia w
Konkursie Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi w 2002 r. 84% korzystao z
usug doradztwa personalnego, z tego 28% regularnie. A 94% spord
uczestnikw konkursu stosowao systemy informatyczne w zarzdzaniu
zasobami ludzkimi. Zdecydowana wikszo uczestnikw konkursu nie
korzystaa z outsourcingu personalnego (84,4%). Natomiast firmy, ktre
stosoway to narzdzie zarzdzania, wskazyway na naliczanie wynagrodze,
obsug administracyjn i doradztwo prawne jako wydzielane obszary.
noci, popraw wynikw ekonomicznych, koncentracj na podstawowych obszarach

dziaalnoci firmy, popraw jakoci usug przez specjalizacj ich wykonawstwa,
usprawnienie procesu zarzdzania oraz restrukturyzacj zatrudnienia (Janczyk, 2000, s.
59). Outsourcing doprowadzi do osignicia trwaych i dugotrwaych efektw, jeli
odbywa si wedug spjnej i szytej na miar procedury obejmujcej nastpujce etapy:
analiz ekonomiczn przedsibiorstwa, okrelenie celw planowanego wydzielenia,
identyfikacj obszarw do wydzielenia, analiz opacalnoci przedsiwzicia w biecej
i strategicznej perspektywie, wybr partnera, okrelenie warunkw wsppracy,
monitoring wydzielonego obszaru dziaalnoci.
Uwagi te, odnoszce si do outsourcingu w ogle, zachowuj swoj aktualno

rwnie w odniesieniu do funkcji personalnej przedsibiorstwa. W ramach toczcej si
dyskusji nad jej zmieniajc si rol we wspczesnych organizacjach s stawiane
pytania o sposb organizacji poszczeglnych procesw personalnych, miejsce i rol
sub personalnych, koszty ich funkcjonowania i wnoszony przez nie wkad w sukces
firmy jako caoci. Oznacza to, e funkcja personalna lub pewne jej czci mog si sta,
a waciwe ju si stay, przedmiotem outsourcingu. Warto podkreli, i w Stanach
Zjednoczonych najszybciej rozwijajcymi si organizacjami w latach 90. XX w. byy
tzw. professional employee organizations (PEO), czyli firmy wypoyczajce pracownikw
swoim klientom (innym firmom) i przej-
425
mujce zarzdzanie tymi pracownikami, ich obsug administracyjn oraz inne zadania
personalne (Drucker, 2002, s. 72). Rwnie w Polsce pojawiy si w ostatnich latach
podobne firmy, okrelane najczciej jako agencje pracy czasowej, ktre wykazuj du
dynamik rozwoju.
Gwne przesanki outsourcingu w obszarze funkcji personalnej przedsibiorstwa
s zbiene z uniwersalnymi przyczynami, a nale do nich:
zmniejszenie kosztw funkcji personalnej,
ograniczenie ryzyka personalnego,
dostp do specjalistycznej wiedzy,
koncentracja na kluczowych procesach personalnych tworzcych warto
dodan,
globalizacja i zwizana z ni rosnca zoono kwestii personalnych,
braki kompetencyjne wasnych sub personalnych,
wprowadzanie nowych technologii,
wysokie koszty nabycia nowoczesnych systemw informatycznych HR.
Jednym z najwaniejszych kryteriw wydzielenia na zewntrz konkretnych
zada i procesw personalnych jest porwnanie ich kosztw oraz wartoci, jak tworz.
Kwesti t ilustruje rysunek 85, z ktrego wynika, i obszar dziaalnoci
administracyjnej jest najbardziej kosztowny i jednoczenie w najmniejszym stopniu
przyczynia si do tworzenia wartoci. Odwrotna zaleno wystpuje w przypadku
dziaa o charakterze strategicznym. Wynika std do oczywisty wniosek co do
kierunku outsourcingu w sferze funkcji personalnej. Powinny to by gwnie te
dziaania, ktre stanowi najwiksze rdo kosztw i rwnoczenie w mniejszym
RYSUNEK 85
Koszty i warto dodana w rnych obszarach funkcji personalnej
stopniu s rdem tworzenia wartoci. Dokadne okrelenie tych procesw jest moliwe
w odniesieniu do konkretnego przedsibiorstwa. Niemniej mona stwierdzi, e w
praktyce najczciej s wydzielane zadania z zakresu dziaalnoci szkoleniowej,
rekrutacji oraz administrowania wynagrodzeniami. Ponadto obserwuje si tendencj do
426
Rozdzia 11. Doskonalenie zarzdzania zasobami ludzkimi
wikszego outsourcingu funkcji personalnej w maych i duych przedsibiorstwach. W
przypadku maych firm mona to wyjani naturaln potrzeb korzystania z usug
podmiotw zewntrznych, poniewa nie opaca si zatrudnia specjalistw ze wzgldu
na ma liczb personelu. W przypadku duych korporacji rosnca tendencja do
korzystania z usug podmiotw zewntrznych jest wynikiem, z jednej strony, obniania
kosztw, z drugiej za sigania po najlepsze know-how z dziedziny zarzdzania
zasobami ludzkimi. W przypadku rednich przedsibiorstw, zatrudniajcych kilkaset
osb, odnotowuje si raczej mniejsz skonno do korzystania z usug podmiotw
zewntrznych w obszarze funkcji personalnej. Moe to by zwizane z rozwojem tych
firm, ktre na etapie wzrostu d do tworzenia wasnych sub personalnych.
Na zakoczenie trzeba podkreli, e naley odrnia outsourcing w obszarze
funkcji personalnej od biecych zada zlecanych do wykonania firmom doradztwa
personalnego. Gwne rnice midzy zleceniem a wydzieleniem ukazano w tablicy 42.
Warto rwnie pamita, i outsourcing nie jest panaceum na rozwizanie kwestii
personalnych wspczesnego przedsibiorstwa i e oprcz niewtpliwych korzyci,
ktre przedstawiono wczeniej, wie si te z ryzykiem ograniczenia bd nawet utraty
kontroli nad osobami wiadczcymi prac z zewntrz oraz z koniecznoci redukcji
personelu w obszarze funkcji personalnej.
TABLICA 42
Rnice midzy outsourcingiem a zleceniem zada w obszarze funkcji

personalnej
Kryterium
Outsourcing
Zlecenie zada
Zakres
Procesy
Zadania
Rodzaj kontraktu
Transfer odpowiedzialnoci
Trway
Tak
Czasowy
Nie
Transfer aktyww i ludzi
Moliwy
Niemoliwy
Badanie opinii pracownikw

Siganie do opinii pracownikw jako wanego rda informacji o pracy,
metodach i warunkach jej wykonywania czy te czynnikach wpywajcych na jej
efektywno stosuje si w naukach organizacji i zarzdzania od wielu lat, w tym rwnie
w obszarze zarzdzania zasobami ludzkimi. Jednym ze sposobw uzys
kiwania tych informacji s badania opinii pracownikw, ktrych znaczenie trudno

byoby przeceni, uzyskane w ich wyniku informacje wykorzystuje si bowiem zarwno
w budowaniu strategii personalnej, jak i rozwizywaniu biecych problemw w
obszarze funkcji personalnej. Przykadowo mona poda, i przedstawione wczeniej w
tym rozdziale kwestie zwizane z ksztatowaniem warunkw pracy, ukadaniem
stosunkw pracy, rozwizywaniem konfliktw czy te rozwijaniem skutecznych
programw radzenia sobie ze stresem wymagaj dysponowania rzeteln informacj, na
podstawie ktrej mona podejmowa waciwe decyzje. Badania opinii pracownikw
umoliwiaj np. ocen sprawnoci organizacyjnej w zakresie przepywu, informacji,
wsppracy midzy poszczeglnymi komrkami organizacyjnymi, stosowanych zasad i
procedur polityki personalnej. Pozwalaj one te uzyskiwa informacje zwrotne na
temat sposobu kierowania zespoami przez ich kierownikw, co moe by wykorzystane
do doskonalenia relacji midzy przeoonym a pracownikami oraz przyczynia si do
wzrostu efektywnoci pracy kadej ze stron.
Celem badania opinii pracownikw jest poznanie ich zdania i ocen na temat
szeroko rozumianych zagadnie zwizanych z ich potrzebami, wykonywan
prac rodowiskiem pracy oraz przedsibiorstwem jako takim. Szczegowe cele
i zakres badania opinii pracownikw powinny by ustalane kadorazowo wedug
potrzeb organizacji, w ktrej s one przeprowadzane. Std te w praktyce spotyka si
rne rodzaje tego typu bada, ktre mona podzieli na':
badania regularne, przeprowadzone okresowo jako instrument monitorowania
w ramach np. audytu personalnego;
badania sporadyczne, przeprowadzone w zwizku z wanym wydarzeniem, np.
po wdroeniu nowego systemu wynagradzania, po zakoczeniu procesu
redukcji zatrudnienia, po fuzji przedsibiorstw lub przejciu jednego przez
drugie;
badania kompleksowe obejmujce szeroki zakres problemw natury personalnej i badania wycinkowe, koncentrujce si na wszej problematyce;
badania wstpne ukierunkowane gwnie na identyfikacj okrelonych
problemw i badania pogbione zmierzajce do ustalenia przyczyn badanych
zjawisk.
Przedmiotem badania opinii pracownikw mog by szczegowe kwestie
zwizane praktycznie ze wszystkimi obszarami zarzdzania zasobami ludzkimi, m.in. z
warunkami pracy, stresem w miejscu pracy, systemem komunikowania si w
organizacji, stosunkami midzyludzkimi, wynagradzaniem, szkoleniami. Badania te
wykorzystuje si te w bardziej kompleksowych przedsiwziciach, takich jak badanie
zadowolenia z pracy, badanie klimatu organizacyjnego i badanie zaangaowania
organizacyjnego.
Zob. na ten temat take: Juchnowicz, 2001 a.

Zadowolenie z pracy, rozumiane jako subiektywne odczucie satysfakcji wynikajcej z zaspokojenia potrzeb zwizanych z prac, stanowi przedmiot bada od wielu
lat, czego wyrazem s m.in. teorie motywacji oparte na badaniu zadowolenia oraz liczne
badania empiryczne i rozwijane na ich podstawie programy podnoszenia zadowolenia z
pracy. Zainteresowanie badaniem zadowolenia z pracy wynika z przewiadczenia, ktre
nie do koca zostao potwierdzone empirycznie, o istnieniu zalenoci midzy
zadowoleniem z pracy a efektywnoci pracy. W zakres bada zadowolenia z pracy
wchodz trzy podstawowe kwestie: poziom zadowolenia z pracy, czynniki wpywajce
na zadowolenie z pracy oraz relacje midzy zadowoleniem z pracy a iloci i jakoci
pracy. Popularnym miernikiem zadowolenia z pracy jest tzw. indeks opisu pracy (Job
descriptive index), zgodnie z ktrym poziom zadowolenia jest wypadkow piciu
gwnych czynnikw, tj. wynagrodzenia, awansu, stylu kierowania, treci pracy
oraz relacji ze wsppracownikami (Hellriegel i inni, 1995, s. 57). Do innych wanych
czynnikw wpywajcych na zadowolenie z pracy nale: warunki pracy, organizacja
pracy, system zarzdzania, poczucie wasnej wartoci, wizerunek firmy. Uzyskanie
informacji pozwalajcej oceni stan tych czynnikw w danej organizacji, a nastpnie
wnioskowa o poziomie zadowolenia z pracy, ledzi tendencje w tym zakresie oraz
analizowa wpyw zadowolenia na efektywno jednostek, zespow i caej organizacji,
jest moliwe w ramach badania opinii pracownikw.
Klimat organizacyjny jest cile zwizany z kultur organizacyjn i moe by
traktowany jako zewntrzny jej przejaw, postrzegany w sposb wiadomy przez
pracownikw danego przedsibiorstwa, w odrnieniu od kultury organizacyjnej
zakorzenionej w wartociach oraz czsto nieuwiadomionych zaoeniach (Armstrong,
2002, s. 150). Ju sam fakt powizania klimatu organizacyjnego z kultur organizacyjn
przedsibiorstwa wyznacza szeroki zakres zagadnie, ktre naley uwzgldni w jego
badaniach. Cytowany autor podaje nastpujce typowe wymiary klimatu
organizacyjnego, ktre s uwzgldniane przez rnych autorw zajmujcych si tego
typu badaniami (Armstrong, 2002, s. 156-157):
samodzielno w ustalaniu celw i realizacji procedur,
spjno rozumiana jako poczucie wsplnoty, gotowo do dzielenia si
ryzykiem i ponoszenia go,
zaufanie wyraajce si w otwartoci komunikowania si na rnych poziomach
organizacji,
zasb rozumiany jak czas przeznaczony na realizacj konkurencyjnych zada i
standardw efektywnoci,
wsparcie wyraajce si stopniem tolerancyjnoci wobec uczenia si na bdach,
sprawiedliwo oznaczajca, e polityka organizacyjna nie jest arbitralna ani
przypadkowa,
innowacja, czyli stymulowanie kreatywnoci i pozytywnych postaw wobec
zmian.
Badanie opinii pracownikw 429

Dla porwnania podajemy poniej wykaz obszarw problemowych wchodzcych
w zakres badania klimatu organizacyjnego, prowadzonego w ramach Konkursu
Inwestor w kapita ludzki, ktry jest organizowany przez Instytut Zarzdzania. S to:
komunikowanie si i przepyw informacji,
wspieranie innowacyjnoci,
rozwj zawodowy,
atmosfera otwarto,
konflikty,
praca i zaangaowanie pracownikw,
postrzeganie firmy przez pracownikw (Inwestor w kapita ludzki, 2002, s. 15).
Zwikszanie zaangaowania pracownikw stanowi od dawna przedmiot zainteresowania w teorii i praktyce zarzdzania zasobami ludzkimi. wiadcz o tym
zarwno modele teoretyczne, w ktrych zaangaowanie jest traktowane jako jeden z
celw 99 , jak i rozwijane w praktyce oraz cieszce si coraz wiksz popularnoci
programy zwikszania zaangaowania pracownikw (Ignaczewska, Koziska, 2002).
Samo pojcie zaangaowania jest wieloznaczne i moe si odnosi np. do
zaangaowania na stanowisku pracy, w prac zespou, w karier zawodow, a take w
zatrudniajc organizacj. W kadym z tych przypadkw mog si rni czynniki
determinujce poziom tego zaangaowania (Hendry, 1995, s. 56). Te rodzaje
zaangaowania nie musz by w stosunku do siebie konkurencyjne; mog si
uzupenia. Niezalenie jednak od tego mona przyj, e zaangaowanie pracownikw
ma charakter wieloaspektowy. W najszerszym ujciu przyjmuje ono form
zaangaowania organizacyjnego (organizational commitment) i oznacza stopie, w
jakim pracownicy identyfikuj i wczaj si w ycie organizacji, wykorzystujc
swoje kompetencje do osigania jej celw. W literaturze przedmiotu podkrela si, e
silne zaangaowanie organizacyjne pracownikw charakteryzuj trzy gwne cechy
(Hellriegel i inni, 1995, s. 58):
silna akceptacja celw i wartoci organizacji,
wola ponoszenia wysiku na rzecz organizacji,
silne pragnienie pozostawania w danej organizacji.
Mimo i nie ma dostatecznych dowodw na istnienie jednoznacznej zalenoci
midzy poziomem zaangaowania organizacyjnego a efektywnoci pracy (Hendry,
1995, s. 56), to jednak za wskazane uznaje si podejmowanie dziaa zwikszajcych
owo zaangaowanie, przyczynia si to bowiem m.in. do obnienia absencji i pynnoci
pracowniczej. Budujc programy umacniania zaangaowania ludzi w organizacji,
naley pamita o tym, e zaangaowanie zawiera w sobie elementy emocjonalne,
racjonalne i nawet alienacyjne, ktre wynikaj z faktu, i podejmowane dziaania w
obszarze funkcji personalnej prowadz z reguy nie tylko do osignicia zamierzonych
wynikw, lecz take wywouj skutki uboczne. Std te moe si zdarzy, e programy
zwikszania zaangaowania organizacyjnego, ktre s ukierunkowane gwnie na
przywizanie pracownikw do organizacji przez ofert wysokich wynagrodze i
99
Przykadem moe by omwiony w rozdziale 1 ksiki harwardzki model ZZL.

szybkiego awansu, doprowadz z czasem do stagnacji zatrudnienia i obnienia
efektywnoci pracy. Dlatego bardzo wan spraw jest zapewnienie, aby zaangaowanie
miao swoje rwnie mocne korzenie w komponencie emocjonalnym, wynikajcym z
poczucia satysfakcji z pracy i wysokich osigni (efektywnoci pracy).
Do dziaa zwikszajcych poziom zaangaowania organizacyjnego mona
zaliczy (Armstrong, 2002, s. 304):
promowanie, tumaczenie i omawianie z pracownikami misji, wartoci, celw i
strategii organizacji;
skuteczne komunikowanie si z pracownikami w istotnych sprawach dotyczcych organizacji przez rozwijanie rnych form wymiany informacji;
poznawanie punktu widzenia innych osb oraz uwzgldnianie go przy
podejmowaniu decyzji;
stwarzanie pracownikom moliwoci wyraania swoich myli dotyczcych
pracy, metod i warunkw jej wykonywania;
konsultowanie z pracownikami zmian dotyczcych wykonywanej przez nich
pracy oraz innych zmian w organizacji.
Z przedstawionej istoty zaangaowania organizacyjnego oraz sposobw jego
zwikszania wynika oczywisty wniosek, i jednym z kluczowych czynnikw powodzenia w tego typu przedsiwziciach jest dysponowanie waciw informacj o
potrzebach pracownikw, sposobie, w jaki postrzegaj oni swoje miejsce i role w
organizacji, jakie widz moliwoci usprawnie w zakresie treci, metod i organizacji
pracy na swoich stanowiskach i nie tylko. Narzdziem umoliwiajcym uzyskiwanie
tych informacji jest badanie opinii pracowniczych, ktre w zalenoci od tego, jak s
skonstruowane100, pozwalaj m.in.:
oceni poziom zaangaowania organizacyjnego,
dokona identyfikacji czynnikw wpywajcych na zaangaowanie pracownikw,
okreli si wpywu tych czynnikw,
z czasem pokaza tendencje w ksztatowaniu si poziomu zaangaowania oraz
wpywie determinujcych go czynnikw,
szacowa przysze zmiany w poziomie zaangaowania organizacyjnego w
zalenoci od zmiany konkretnych czynnikw;
ukaza wzajemne zalenoci midzy poszczeglnymi czynnikami wpywajcymi na zaangaowanie organizacyjne;
ukaza powizania midzy zaangaowaniem a osiganiem celw w dziedzinie
zarzdzania zasobami ludzkimi i celw biznesowych organizacji jako caoci.
Z dowiadcze przedsibiorstw stosujcych programy zwikszania zaangao-
Przykadowo, mona poda, i w jednym z programw zwikszania zaangaowania pracownikw

ocenia si poziom tego zaangaowania w czterech wymiarach, a mianowicie: wyposaenia pracownikw w
materiay i sprzt oraz okrelenie celw i zada; wsparcia dla pracownikw ze strony menederw;
identyfikacji pracownikw z ca organizacj; moliwoci rozwoju indywidualnego (Ignaczewska, Koziska,
2002, s. 218).
100
431
wania organizacyjnego wynika, i prowadz one do wzrostu efektywnoci pracy i
porednio wnosz wkad w tworzenie wartoci dla pracownikw, klientw oraz
akcjonariuszy. Jednak sukces tego typu programw nie jest z gry zagwarantowany i
wymaga spenienia okrelonych warunkw, do ktrych nale: zainteresowanie zarzdu
problemem zaangaowania organizacyjnego, otwarty styl kierowania, kultura
organizacyjna oparta na wzajemnym zaufaniu, sprawne komunikowanie si, duy
stopie swobody menederw kierujcych bezporednio pracownikami (Ignaczewska,
Koziska, 2002, s. 220).
W badaniach opinii pracownikw wykorzystuje si najczciej techniki
kwestionariuszowe, przede wszystkim rne odmiany wywiadu oraz ankiety.
Umoliwiaj one uzyskiwanie gwnie subiektywnych wypowiedzi osb o faktach, ale
te s stosowane do pozyskiwania innych informacji zamiast czasochonnych lub
kosztownych technik bezporedniego gromadzenia danych 101 . Waciwa konstrukcja
tych narzdzi badawczych oraz przestrzeganie procedur badawczych gwarantuj
uzyskanie prawidowych informacji. Stosowanie badania opinii pracownikw jako
narzdzia zarzdzania zasobami ludzkimi wymaga te zapewnienia poufnoci tych
bada. Jest ona bowiem warunkiem uzyskania od pracownikw szczerych odpowiedzi, a
tylko takie daj podstaw podejmowania waciwych decyzji personalnych i
minimalizacji zwizanego z nimi ryzyka.
Benchmarking personalny
W literaturze przedmiotu podkrela si, e idea benchmarkingu, opierajca si na
zaoeniu, e nikt nie robi wszystkiego najlepiej i w zwizku z tym naley si z innymi
porwnywa, uczy si od najlepszych, adaptujc twrczo dobre pomysy, nie jest nowa.
Przykady jej stosowania mona znale w Biblii, a nawet znacznie wczeniej
(Wgrzyn, 2000, s. 69). W ostatnich latach metoda benchmarkingu staa si narzdziem
doskonalenia procesw organizacyjnych oraz podnoszenia konkurencyjnoci
przedsibiorstw, dziaajcych w coraz bardziej zoonym otoczeniu. Dynamiczny
rozwj benchmarkingu przypadajcy na lata 90. XX w. i trwajcy do dzi jest zwizany
z zarzdzaniem przez jako i japoskimi dowiadczenia w tym zakresie, ktre polegay
na umiejtnej adaptacji rozwiza amerykaskich i za
101
Techniki te zostay omwione w: Pocztowski, Mi, 2000a.
432 Rozdzia li. Doskonalenie zarzdzania zasobami ludzkimi

chodnioeuropejskich do doskonalenia procesw organizacyjnych, podnoszenia
efektywnoci pracy oraz konkurencyjnoci firm.
Samo pojcie benchmarking i zwizany z nim termin benchmark wywodz si z
geodezji (Bramham, 2004, s. 29), gdzie benchmark oznacza okrelon pozycj, bdc
punktem odniesienia dla dokonywania pomiarw (Martyniak, 1996, s. 303). Mona
spotka wiele definicji benchmarkingu, nawizujcych do gwnej jego idei lub filozofii, tj.
porwnywania si z najlepszymi, uczenia si od nich w celu doskonalenia wasnych
praktyk (Martyniak, 1996, s. 303-304; Wgrzyn, 2000, s. 8283; Adamska, 2004, s.
57). W oglnym znaczeniu mona wic przyj, e benchmarking jest metod doskonalenia
organizacji, ktrej istot jest stymulowanie procesw uczenia si przez twrcz
adaptacj najlepszych pomysw i rozwiza w danej dziedzinie. Mog si one odnosi
do produktw, usug, metod dziaania, organizacji procesw, pomiaru inwestycji,
efektywnoci dziaa.
Wrd rnych rodzajw benchmarkingu, jakie s prezentowane w literaturze
przedmiotu, takich jak benchmarking: wewntrzny, konkurencyjny, funkcjonalny i oglny
(Martyniak, 1996, s. 304; Wgrzyn, 2000, s. 85), mona wyrni benchmarking w
obszarze funkcji personalnej, zwany te benchmarkingiem personalnym (Listwan, 2005, s.
16), czy te benchmarkingiem dla menederw zajmujcych si zarzdzaniem ludmi w
organizacji, a wic zarwno menederw liniowych, jak i menederw HR (Bramham,
2004, s. 19). Nawizujc do przedstawionej wczeniej definicji benchmarkingu,
przyjmiemy, e benchmarking personalny jest metod doskonalenia funkcji
personalnej przez porwnywanie uwarunkowa, procesw i efektw zarzdzania
zasobami ludzkimi u siebie z najlepszymi rozwizaniami firm, w ktrych funkcja
personalna wykazuje najwysz efektywno w tworzeniu wartoci dla
interesariuszy, a nastpnie odpowiedniego implementowania tych rozwiza.
Mimo wystpowania rnych odmian benchmarkingu mona wskaza charakterystyczn metodyk postpowania, na ktr skadaj si:
okrelenie przedmiotu bada, ukadu odniesienia i metody zbierania danych;
zebranie danych, ich analiza i ustalenie odchyle od wartoci referencyjnych;
zaplanowanie usprawnie i ich komunikowanie interesariuszom;
wdroenie planu dziaa;
przegld przebiegu procesu benchmarkingu oraz identyfikacja przyszych
benchmarkw.
Przedstawiona wczeniej metodyka dziaa w ramach benchmarkingu zakada, e jest

on procesem, a nie dziaaniem o charakterze akcyjnym. Zapewnienie cigoci jest
warunkiem koniecznym uczynienia z benchmarkingu skutecznej metody organizacyjnego
uczenia si.
Wanym dziaaniem w ramach benchmarkingu jest pomiar porwnawczy w stosunku
do przyjtych punktw odniesienia. Moe on mie charakter pomiaru wewntrznego,
konkurencyjnego, rwnolegego i podstawowego, co odpowiada rodzajom
benchmarkingu. Dane bdce podstaw pomiaru, a nastpnie przedmiotem analizy i
oceny mog pochodzi ze rde wewntrznych i zewntrznych. W pierwszym
przypadku mog to by dane z dokumentw organizacyjnych, obserwacji procesw
433
personalnych oraz opinii pracownikw i menederw zaangaowanych w realizacj
zada bdcych przedmiotem oceny. W przypadku rde zewntrznych mona mwi
o wykorzystaniu literatury przedmiotu, seminariw i konferencji, wynikw bada
empirycznych, wiedzy konsultantw i baz danych firm konsultingowych oraz instytucji
badawczych.
Skuteczne przeprowadzenie procesu benchmarkingu personalnego uatwia
skonstruowanie tzw. mapy funkcji personalnej obejmujcej podstawowe jej skadniki,
dla ktrych zostan okrelone punkty odniesienia i przyjte odpowiednie mierniki5.
Bazujc na oglnym modelu zarzdzania zasobami ludzkimi, ktry przedstawiono w
rozdziale 1 ksiki, mona zaproponowa nastpujc map funkcji personalnej, ktr
przedstawia rysunek 86.
Benchmarking personalny moe by stosowany wsplnie z omwionym wczeniej
audytem personalnym, obie te metody bowiem uzupeniaj si w procesie doskonalenia
zarzdzania zasobami ludzkimi. Przykadowo, mona poda, e audyt odwouje si do
okrelonych standardw, wzorcw, wartoci referencyjBenchmarking personalny
RYSUNEK 86
Mapa funkcji personalnej dla potrzeb benchmarkingu
W benchmarkingu stosuje si szeroki zakres miernikw z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi. Tym, co
je wyrnia w przypadku wykorzystywania ich w procesie benchmarkingu, s podane, referencyjne ich
wartoci, mogce peni role punktw odniesienia. Obszerne zestawienie takich miernikw zawiera ksika
J. Bramhama (2004, Dodatek).
5
nych, ktre mog by ustalone w procesie postpowania benchmarkingowego. Z kolei

uzyskanie danych niezbdnych do ustalenia odchyle od wartoci referencyjnych moe
si odbywa w ramach audytowania caej mapy funkcji personalnej lub jej wycinka.
Zarwno obszar bada, jak i stosowane mierniki s wsplne dla obu metod.
Skuteczne wdroenie i nastpnie utrwalenie praktyki benchmarkingu jest
uwarunkowane wieloma czynnikami, takimi jak znalezienie waciwych partnerw do
pomiarw i analiz porwnawczych, opracowanie adekwatnych miernikw,
skompletowanie kompetentnego zespou projektowego, uzyskanie wsparcia zarzdu czy
434
te pozyskanie odpowiedniego konsultanta do wsppracy. Jednak najwaniejsz
spraw jest uksztatowanie proefektywnociowej kultury organizacyjnej, w ktrej
uczenie si jest czym naturalnym, gdzie docenia si znaczenie wiedzy i wystpuje
gotowo do dzielenia si wiedz.
Bibliografia
Ackermann K.-F. (1987), A Contigency Model of HRM-Strategy. Empirical Research Findings Reconsidered, w:
Lattmann Ch. (Hrsg.), Personal-Management und Strategi- sche Untemehmensfiihrung, Heidelberg.
Adamiec M., Kousznik . (2000), Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Aktor-Kreator-Inspira- tor, Wyd. Akade,
Krakw.
Adamska M. (red.), (2004), Leksykon zarzdzania, Difin, Warszawa.
Aldag R.J., Stearns T.M. (1987), Management, South-Western Publ., Cincinnati, OH.
Anderson G.C. (1993), Managing Performance Appraisal Systems, Blackwell, Oxford (UK)-Cambridge (USA).
Antczak Z. (1999), Rozwj pracownikw, w: Listwan T. (red.), Zarzdzanie kadrami, Wyd. AE, Wrocaw.
Antczak Z. (2004), Organizacja zarzdzania kadrami, w: Listwan T. (red.), Zarzdzanie kadrami, C.H. Beck,
Warszawa.
Antczak Z. (2005), Funkcja personalna w przedsibiorstwie w okresie transformacji gospodarczo-spoecznej w
Polsce, Wyd. AE, Wrocaw.
Antoszkiewicz J.D., Pawlak Z. (2000), Techniki menederskie, Poltext, Warszawa.
Armstrong M. (2002), Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Bamber G.J., Simmons D.E. (1995), Changing Approaches to Work Organization, w: Ar- beitsstrukturen im
Umbruch, Rainer Hampp Verlag, Miinchen-Mering.
Bass B.M. (1994), Continuity and Change in the Evolution of Work and Human Resource Management,
Human Resource Management 1994, No. 1.
Batorski J. (2000), Zdolno przedsibiorstwa do uczenia si, Humanizacja Pracy Zarzdzanie Zasobami
Ludzkimi, nr 6 (9).
Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D. (2001), The HR Scorecard. Linking People, Strategy, and Peformance,
Harvard Business School Press, Boston, Mass.
Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D. (2002), Karta wynikw zarzdzania zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, Krakw.
Becker F.G. (1990), Anreizsysteme fuer Fuehrungskraefte, C.E. Poeschel Verlag, Stuttgart.
436 Bibliografia
Beck J.D.W., Yeager N.M. (1994), The Leaders Windows, John Wiley & Sons, New York.
Beer M. (1997), The Transformation of the Human Resource Function: Resolving the Tension Between a
Traditional Administrative and a New Strategic Role, Human Resource Management, vol. 36, No. 1.
Beer M Spector B., Lawrence P.R., Miles D.Q., Walton R.E. (1985), Human Resource Management, New
York-London.
Behind the Mask. A Pan-European Study of the Attitudes and Opinions of HR Professionals and Senior
Executives About the Real Face of the Human Resources Function Today and in 2002 (1998), Report,
Management Center Europe, Brussels.

Berthel J., Koch H.E. (1985), Karriereplanung und Mitarbeiterforderung, Expert Verlag, Sindelfingen.
Beyer H.T. (1990), Personallexikon, R. Oldenburg Verlag, Munchen-Wien.
Bielski M. (1996), Organizacje. Istota-struktury-procesy, Wyd. UL, d.
Bieniok H Struyna J. (1997), Modele kierowania rozwojem zespow pracowniczych w organizacji, w:
Wspczesne tendencje w zarzdzaniu zasobami pracy, Materiay z konferencji naukowej, Wyd.
Uczelniane AE, Krakw.
Bittel L.R. (1994), Krtki kurs zarzdzania, PWN, McGraw-Hill, Warszawa-Londyn.
Blake R.R., McCanse A. A. (1991), Leadership Dilemmas Gird Solutions, Gulf Publishing Company,
Houston.
Blake R.R., Mouton J.S. (1964), The Managerial Grid, Gulf Publishing Company, Houston.
Bochniarz P., Gugala K. (2005), Budowanie i pomiar kapitau ludzkiego w firmie, Poltext, Warszawa.
Bohdziewicz P. (2001a), Czynniki stresu w pracy menedera personalnego, w: Meneder personalny na progu
XXI wieku, Wyd. Ibidem, d.
Bohdziewicz P. (red.), (2001b), Meneder personalny na progu XXI wieku, Wyd. Ibidem, d.
Borkowska S. (1987), Grupowe i zespoowe formy wynagrodze, PWE, Warszawa.
Borkowska S. (1992), Jak wynagradza, Wyd. IOiZP Orgmasz, Warszawa.
Borkowska S. (1994), Zarzdzanie partnerskie, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa, nr 2.
Borkowska S. (1997), Negocjacje zbiorowe, PWE, Warszawa.
Borkowska S. (1998), Gwne wyzwania wobec problemw pracy na przeomie wiekw, w: Praca i polityka
spoeczna w perspektywie XXI wieku, IPiSS, Warszawa.
Borkowska S. (2000), Systemy wynagrodze odroczonych kadry kierowniczej. Wnioski z konferencji, IPiSS,
PKPP, Warszawa.
Borkowska S. (2001), Strategie wynagrodze, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Borkowska S. (2003), O rwnowadze midzy prac i yciem: Unia Europejska-Polska, w: Borkowska S. (red.),
Programy praca - ycie a efektywno firm, IPiSS, Warszawa.
Borkowska S. (red.), (2003b), Programy praca-ycie a efektywno firm, IPiSS, Warszawa.
Borkowska S. (2005a), CSR - wyzwaniem dla zarzdzania zasobami ludzkimi: podejcie unijne, Zarzdzanie
Zasobami Ludzkimi, nr 6.
Borkowska S. (2005b), Kilka refleksji tytuem wstpu, w: Borkowska S. (red.), Zarzdzanie talentami, IPiSS,
Warszawa.
Borkowska S. (red.), (2005c), Zarzdzanie talentami, IPiSS, Warszawa.
Borkowska S Bohdziewicz P. (red.), (1998), Meneder u progu XXI wieku, Wyd. Wyszej Szkoy
Humanistyczno-Ekonomicznej, d.
Borowiecki R., Romanowska M. (red.), (2001), System informacji strategicznej, Difin, Warszawa.
Bowen D.D., Hall D.T. (1977), Career Planning for Employee Development. A Primer for Managers,
California Management Review, vol. 20.
Boyatzis R.E. (1982), The Competent Manager, John Wiley & Sons, New York.
Boyatzis R.E. (1992), Building on Competence: the Effective Use of Managerial Talent, w: Human Resource
Bibliografia 437
Strategies, Sage Publications, London.

Boydell T Leary M. (2001), Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Bramham J. (1997), Benchmarking for People Managers, IPD, London.
Bramham J. (2004), Benchmarking w zarzdzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Bramley P. (2001), Ocena efektywnoci szkole, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Bratnicki M., Struyna J. (red.), (2001), Przedsibiorczo i kapita intelektualny, Wyd. AE, Katowice.
Brewster Ch. (2003), Midzynarodowe i porwnawcze zzl, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, nr 6.
Brown D Armstrong M. (1999), Paying for Contribution, Kogan Page, London.
Brown P Hesketh A. (2004), The Mismanagement of Talent. Employability and Jobs in the Knowledge
Economy, Oxford University Press, Oxford.
Bryman A. (1992), Charisma and Leadership in Organizations, Sage Publications, London.
Bryzek-Kotowska S Kotowski A. (2004), Audyt personalny i wartociowanie stanowisk pracy w firmie
ESAROM HANDELS- UND PRODUKTIONS Sp. z o.o., w: Krl H Ludwiczyski A. (red.), Najlepsze
praktyki zarzdzania ludmi w maych i rednich przedsibiorstwach, Wyd. PFPK, Warszawa.
Bugiel J Haber L.H. (1994), Zarzdzanie a socjologia i psychologia pracy, Wydawnictwa AGH, Krakw.
Bulik A. (2001), Leasing pracowniczy nowa forma zatrudnienia, w: Machol-Zajda L. (red.), Elastyczne formy
zatrudnienia sposobem na efektywno firm, IPiSS, Warszawa.
Bzdga R. (2005), Zowi talent, Businessman Magazine, nr 7.
Cameron K.S. (1994), Strategies for Successful Organizational Downsizing, Human Resource Management,
No. 2.
Cascio W.F. (1989), Managing Human Resources, McGraw-Hill, New York.
Cascio W.F. (2001), Kalkulacja kosztw zasobw ludzkich, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Chepa S. (2005), Samorealizacja talentw - moliwoci i ograniczenia intrapersonalne, w: Borkowska S. (red.),
Zarzdzanie talentami, IPiSS, Warszawa.
Child J Faulkner D Pitkethly R. (2001), The Management of International Acquisitions, Oxford University
Press, New York.
Chrocicki Z. (1999), Konsulting w zarzdzaniu, Poltext, Warszawa.
Clark T. (ed.), (1996), European Human Resource Management, Blackwell Publishers, London.
Clutterbuck D. (2005), Rwnowaga midzy tyciem zawodowym a osobistym, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Cobaugh H.M., Schwerdtfeger S Work-Life-Balance, Verlag Modeme Industrie, Miinchen.
Cockerill T. (1989), The Kind of Competence for Rapid Change, Personnel Management, September.
Collins A. (1997), Jzyk ciaa, gestw i zachowa, Wyd. Astrum, Wroclaw.
Conrad P. (1991), Human Resource Management eine lohnende Entwicklungs- perspektive? Anmerkungen
zu neuem Konzept, Zeitschrift fiir Personalforschung, Nr. 4.
Cooke R. (1992), Human Resource Strategies for Business Success, w: Armstrong M. (ed.), Strategies for
Human Resource Management. A Total Business Approach, Kogan Page, London.
Cook M.F. (2003), Outsourcing funkcji personalnej, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Cooper R., Markus M.L. (1995), Human Reengineering, Sloan Management Review, summer.
Czarnecka ., Pocztowski . (1998), Kulturowy wymiar funkcjonowania organizacji, Zeszyty Naukowe AE w
Krakowie, nr 512.
Czekaj J. (2000), Metody zarzdzania informacj w przedsibiorstwie, Zeszyty Naukowe nr 143, Seria
specjalna: Monografie, Wyd. AE, Krakw.
Czerniawski R.(2000), Papiery wartociowe jako forma wynagradzania, w: Pakietowe systemy wynagrodze,
IPiSS, Warszawa.
Czubasiewicz H. (2003), System ocen okresowych: Alstom Power Sp. z o.o., w: Pocztowski A. (red.), Najlepsze
praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi w Polsce, II zestaw przypadkw, Oficyna Ekonomiczna, IPiSS,
Krakw.
438 Bibliografii
Dale M. (2001), Skuteczna rekrutacja i selekcja pracownikw, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Davenport T.H. (2005), Thinking for a Living, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Dec M. (1999), Wynagradzanie za kompetencje, w: Borkowska S Juchnowicz M. (red.), Efektywne systemy
wynagrodze, IPiSS, Warszawa.
Dittrich E.J., Haferkemper M., Schmidt G., Stojanov Ch. (1992), Der Wandel industrieller Beziehungen in
Osteuropa, Campus Verlag, Frankfurt-New York.
Domaski S.R. (1990), Kapita ludzki i wzrost gospodarczy, Warszawa.
Dowling P.J., Welch D.E., Schuler R.S. (1999), International Human Resource Management, International
Thomson Publishing, Cincinnati, Ohio.
Drucker P.F. (1976), Skuteczne zarzdzanie, PWN, Warszawa.
Drucker P.F. (1992), Innowacja i przedsibiorczo. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa.
Drucker P.F. (1994a), Meneder skuteczny, Nowoczesno-AE Krakw-Czytelnik, War- szawa-Krakw.
Drucker P.F. (1994b), Praktyka zarzdzania, Nowoczesno AE Krakw, Czytelnik Warszawa.
Drucker P.F. (1998), Praktyka zarzdzania, Nowoczesno-AE Krakw-Czytelnik, War- szawa-Krakw.
Drucker P.F. (1999), Knowledge-Worker Productivity, the Biggest Challenge, California Management
Review, winter, No. 2.
Drucker P.F. (2002), Theyre Not Employees, Theyre People, Harvard Business Review, February.
Drumm HJ. (1992), Personalwirtschaftslehre, zweite neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Springer Verlag,
Berlin.
Bibliografia 439
DuBrin A.J. (1986), Essentials of Management, South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio.
Dylematy ksztacenia menederw u progu XXI wieku (2001), Instytut Zarzdzania UJ, Krakw.
Edvinsson L., Malone M.S. (2001), Kapita intelektualny, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Elik W. (1992), Strategisches Personalmanagement Konzeptionen und Konseuenzen, Rainer Hampp Verlag,
Miinchen-Mering.
Evans Ch. (2005), Zarzdzanie wiedz, PWE, Warszawa.
Ferrig K., Thom N. (1981), Trainee-Programme ais Instrument der Personalentwicklung, Personalwirtschaft,
Nr. 10.
Fidziska N., Rosa M. (2002), Pacowe menu, czyli kafeteryjne systemy wynagrodze, Personel i Zarzdzanie,
nr 17 (134).
Fiedler F.E. (1967), A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, New York.
Fitz-enz J. (1990), The Value-Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s, Jossey-Bass
Publishers, San Francisco.
Fitz-enz J. (2001), Rentowno inwestycji w kapita ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Flis A., Mos M., Zacharzewski M. (2002), Outplacement. Program uatwiania zmiany miejsca pracy dla
zwalnianych pracownikw, Wyd. Akade, Krakw.
Florek L. (red.), (1996), Europejskie prawo pracy i ubezpiecze spoecznych, IPiSS, Warszawa.
Florek L. (2001), Prawne ramy elastycznoci form zatrudnienia, w: Machol-Zajda L. (red.), Elastyczne formy
Fombrun C.J., Tichy N.M., Devanna M.N. (1984), Strategie Human Resource Management, John Wiley &
Sons, New York.
Fotyga J. (1999), Rekrutacja on-line. Zastosowanie internetu w pracy menedera zarzdzania zasobami ludzkimi,
Personel, luty.
Fowler A. (1999), Managing Redundancy, IPD, London.
Friedag H.R., Schmidt W. (2003), My Balanced Scorecard. Moja strategiczna karta wynikw, C.H. Beck,
Warszawa.
Frieske K.W. (1998), Modelowanie rnorodnoci: dynamika instytucjonalnej formuy stosunkw pracy, Referat
na konferencj naukow, IPiSS, Warszawa, stycze.
Furstenberg F. (1992), Strategie rozwoju kwalifikacji w przedsibiorstwach japoskich, Rectoros Lectures, nr
4, AE, Krakw.
Gableta M. (red.), (1998), Potencja pracy w przedsibiorstwie, Wyd. WE, Wrocaw.
Gableta M. (2003), Czowiek i praca w zmieniajcym si przedsibiorstwie, Wyd. AE, Wrocaw.
Gibson J.L., Ivancevich J.M., Donnelly J.H., Jr. (1988), Organizations, Business Publications, Plano, Texas.
Gick A., Tarczyska M. (1999), Motywowanie pracownikw, PWE, Warszawa.
Gierszewska G., Wawrzyniak . (2001), Globalizacja wyzwania dla zarzdzania strategicznego, Pol text,
Warszawa.
Gilejko L., Towalski R. (2002), Partnerzy spoeczni. Konflikty. Kompromisy, kooperacja, Poltext, Warszawa.
Gliszczyska X. (1981), Motywacja do pracy, KiW, Warszawa.
Gliszczyska X. (red.), (1991), Psychologiczny model efektywnoci pracy, PWN, Warszawa.
Greenhaus J.H., Callanan G.A. (1994), Career Management, Harcourt Brace College Publishers, Fort Worth.
Grieves J. (2003), Strategie Human Resource Development, Sage Publications, London.
Griffin R.W. (1996), Podstawy zarzdzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Groth U., Kammel A., Tsumara Y. (1994), Das japanische Personalmanagement zwischen Tradition und
westlicher Wertorientierung, Zeitschrift fur Personalforschung, Heft 3.
Gugaa K. (2000), Praktyka rynkowa w zakresie wynagrodze pakietowych: Polska a Unia Europejska, w:
Pakietowe systemy wynagrodze, IPiSS, Warszawa.
440 Bibliografia
Guryn H. (2006), Raport IBM Business Consulting Services Kapita ludzki przewag konkurencyjn firmy
najnowsza analiza kondycji HRM na wiecie, Personel i Zarzdzanie, nr 3.
Guserl R Hofmann M. (1976), Das Harzburger Modeli, Gabler Verlag, Wiesbaden.
Hackman J.R., Oldham G.R. (1980), Work Redesign, Addison-Wesley, Reading, Mass.
Hall D.T. (1976), Careers in Organizations, Los Angeles.
Hamel G., Prahalad C.K. (1999), Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa.
Hampden-Tumer Ch., Trompenaars A. (1998), Siedem kultur kapitalizmu, Dom Wydawniczy ABC,
Warszawa.
Handbuch der Personalentwicklung und Training. Ein Leitfaden fiir die Praxis (1990), Koln.
Handbook of Work Stress (2005), Sage Publications, Thousand Oaks, California.
Harari O. (2002), Value in the New Economy, part 1 and 2, http://mworld.mce.be.
Harzing A.-W. (1995), Strategic Planning in Multinational Corporations, w: International Human Resource
Management, Sage Publications, London.
Heidack C. (Hrsg.), (1995), Arbeitsstrukturen im Umbruch, Rainer Hampp Verlag, Miin- chen-Mering.
Hellriegel D., Slocum J.W., Jr., Woodman R.W. (1995), Organizational Behavior, West Publishing Company,
Minneapolis-St.Paul.
Hendry Ch. (1995), Human Resource Management. A Strategic Approach to Employment,
Butterworth-Heinemann, Oxford.
Hentze J. (1989), Personalwirtschaftslehre, t. 1, Verlag Paul Haupt, Bem-Stuttgart.
Hentze J., Brose P. (1990), Personalfiihrungslehre, Verlag Paul Haupt, Bem-Stuttgart.
Hersey P., Blanchard K.H. (1982), Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources,
Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
Hofstede G. (2000), Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysu, PWE, Warszawa.
Holbach L. (1998), Motivating People in Lean Organizations, Butterworth-Heinemann, Oxford.
Holstein-Beck M. (1983), Konflikty, IWZZ, Warszawa.
Huber G.P., Glick W.H. (1993), Organizational Change and Redesign, Oxford University Press, New
York-Oxford.
Human Resources Management 2002/05. Bedeutung, Strategies Trends (2002), Cap Gemini Emst&Young,
Region Central Europe, Berlin.
Humble J.W. (1975), Zarzdzanie przez okrelanie celw, PWE, Warszawa.
Hunt J.W. (1992), Managing People at Work, McGraw-Hill, London.
Ignaczewska H., Koziska A. (2002), Program zwikszania zaangaowania pracownikw. Podejcie Gallupa, w:
Najlepsze praktyki zarzdzania kapitaem ludzkim, IPiSS, Warszawa.
Inwestor w kapita ludzki (2002), Raport z bada 2002, Instytut Zarzdzania, Warszawa.
Jackson S.E., Schuler R.S. (2003), Managing Human Resources Through Strategie Partnership, Thomson
Learning, Mason, Ohio.
Jacukowicz Z. (1996), Zmiany wewntrznej struktury wynagrodze, IPiSS, Warszawa.
Jacukowicz Z. (1998), Analiza pac w firmie, Personel, nr 5-6.
Jacukowicz Z. (1999), Systemy wynagrodze, Poltext, Warszawa.
Jamka B. (1998), Planowanie kariery pracownikw, w: Rybak M. (red.), Zarzdzanie zasobami ludzkimi w
firmie, Wyd. SGH, Warszawa.
Jamka B. (2001), Dobr zewntrzny i wewntrzny pracownikw. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa.
Janczyk P. (2000), Outsourcing w procesie restrukturyzacji przedsibiorstwa na przykadzie Elektrobudowy S.A.,
Humanizacja Pracy-Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, nr 5 (8).
Janowska Z. (2002), Zarzdzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
Jarell D.W. (1993), Human Resource Planning, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
Bibliografia 441
Jasiski Z. (red)., (1999), Zarzdzanie prac, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.

Jasiski Z. (red.), (2005), Podstawy zarzdzania operacyjnego, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Juchnowicz M. (1998), Ocena pracy i wynikw pracy, w: Rybak M. (red.), Zarzdzanie zasobami ludzkimi w
Juchnowicz M. (1999a), Systemy wynagradzania, w: Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext,
Warszawa.
Juchnowicz M.(1999b), Zbiorowe stosunki pracy. Ukady zbiorowe pracy, w: Sajkiewicz A. (red.), Zasoby
ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa.
Juchnowicz M. (2000), Strategia personalna firmy, Difin, Warszawa.
Juchnowicz M. (red.), (2001a), Badanie rynku wynagrodze, IPiSS, Warszawa.
Juchnowicz M. (red.), (2001b), Instrumenty zarzdzania zasobami ludzkimi w organizacji, Dom Wydawniczy
Elipsa, Warszawa.
Juchnowicz M. (red.), (2004a), Kapita ludzki a ksztatowanie przedsibiorczoci, Poltext, Warszawa.
Juchnowicz M. (red.), (2004b), Standardy europejskie w zarzdzaniu zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa.
Jurkowski R. (2002), Prawne i ekonomiczne aspekty zarzdzania ludmi w firmie, Dom Wydawniczy ABC,
Warszawa.
Kaczmarska A., Sienkiewicz . (2005), Identyfikacja i pomiar talentu w organizacji, w: Borkowska S. (red.),
Kauny S. (1996), Skuteczne kierowanie przedsibiorstwem, Wyd. Kwantum, Warszawa.
Kaplan R.S., Norton D.P. (2001), Strategiczna karta wynikw. Jak przeoy strategi na dziaanie,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Kara R. (1997), Elementy dochodw z pracy jako instrumenty realizacji wybranych celw zarzdzania kadrami,
w: Wybrane instrumenty zarzdzania kadrami w Polsce w perspektywie integracji z Uni Europejsk,
Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, nr 255, Pozna.
Kara R. (2004), Teorie motywacji w zarzdzaniu, Wyd. AE, Pozna.
Karpowicz E. (2002), Komunikacja w nowej roli, w: Krl H. (red.), Szkice z zarzdzania zasobami ludzkimi,
Wyd. WSzPiZ im. L. Komiskiego, Warszawa.
Katz D., Kahn R.L. (1979), Spoeczna psychologia organizacji, PWN, Warszawa.
Katzenbach J.R., Smith D.K. (2001), Sia zespow. Wpyw pracy zespoowej na efektywno organizacji,
Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Kinowska H. (2005), Skuteczne wynagradzanie kadry kierowniczej, Oficyna Wydawnicza Rozwoju Kapitau
Ludzkiego, Warszawa.
Konecki K. (1998), owcy gw Headhunting, Wydawnictwa Normalizacyjne Alfa- -Wero, Warszawa.
Kopertyska W. (1999), Motywowanie za pomoc premii, w: Efektywne systemy wynagrodze, IPiSS,
Warszawa.
Kossbiel H. (1988), Personalbereitstellung und Personalfuehrung, w: Algemeine Betriebs- wirtschaftslehre,
Jacob Von H. (Hrsg.), Gabler Verlag, Wiesbaden.
Kossbiel H. (1995a), Personalwirtschaftiches Handeln und Human Resource Management, Frankfurt am Main,
maszynopis powielony.
Kossbiel H. (1995b), Personalwirtschaftiches Handeln und Human Resource Management, w: Ekonomika
pracy w zarzdzaniu, AE, Krakw.
Kossowska M. (1995), Na co zwraca uwag, czytajc dokumenty kandydata, w: Sedlak K. (red.), Jak
poszukiwa i zjednywa najlepszych pracownikw, Wyd. PSB, Krakw.
Kostera M. (1994), Zarzdzanie personelem, PWE, Warszawa.
Kotler Ph. (2004), Philip Kotler odpowiada na pytania na temat marketingu, Dom Wydawniczy Rebis, Pozna.
Kotter J.P., Heskett J.L. (1992), Corporate Culture and Performance, Free Press, New York.
Koziska A. (2000), Kierownictwo firmy, menederowie personalni, menederowie liniowi ich role w
442 Bibliografia
strategicznym zarzdzaniu zasobami ludzkimi, w: Ludwiczyski A. (red.), Strategiczne zarzdzanie
zasobami ludzkimi, Materiay na konferencj, PFPK, Warszawa.
Koziska A., Chudziska K. (2000), Projektowanie pakietw wynagrodze dla kadry menederskiej, w:
Kozio L. (1991), Uwarunkowania efektywnego wykorzystania czasu pracy w przemyle, Wyd. AE, Seria
specjalna: Monografie, nr 101, Krakw.

Kozio L. (red.), (1997), Doskonalenie systemu wynagradzania w przedsibiorstwie, AE, TNOiK o/Krakw,
Krakw.
Kozio L., Piechnik-Kurdziel A., Kope J. (2000), Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Teoria i praktyka, Wyd.
Biblioteka Pracownicza, Warszawa.
Kouch B. (red.), (2000), Ksztatowanie kapitau ludzkiego firmy, Wyd. Uniwersytetu w Biaymstoku,
Biaystok.
Kreikebaum H., Herbert K.J. (1988), Humanisierung der Arbeit. Arbeitsgestaltung im Spannungsfeld
oekonomischer, technologischer und humanitaerer Ziele, Gabler Verlag, Wiesbaden.
Krl H. (1999), Strategie personalne organizacji, Humanizacja Pracy-Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, nr
1-2.
Krl H. (2000), Uwarunkowania efektywnego systemu szkolenia pracownikw, Zarzdzanie Zasobami
Ludzkimi, nr 3.
Krl H. (2002a), System oceniania pracownikw: Motorola Polska Sp. z o.o., w: Pocztow- ski A. (red.), Najlepsze
praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi w Polsce, Oficyna Ekonomiczna, IPiSS, Krakw.
Krl H. (red.), (2002b), Szkice z zarzdzania zasobami ludzkimi, Wyd. WSzPiZ im. L. Komiskiego,
Warszawa.
Krupski R. (red.), (2005), Zarzdzanie przedsibiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa.
Kruger W. (1994), Organisation der Untemehmung, Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart.
Kryska E. (1999), Makroekonomiczne i demograficzne uwarunkowania rynkw pracy. Analiza komparatywna,
w: Kryska E. (red.), Rynek pracy w wybranych krajach, IPiSS, Warszawa.
Kutschker M., Baurle I. (1997), Three + One: Multidimensional Strategy of Internationalization, Management
International Review, No. 2, vol. 37.
Kwiecie . (2005), Zarzdzanie talentami w midzynarodowej korporacji, w: Borkowska S. (red.), Zarzdzanie
talentami, IPiSS, Warszawa.
Lanthaler W., Zugmann J. (2000), Akcja Ja. Nowy sposb mylenia o karierze, Twigger, Warszawa.
Laukmann T. (1986), Strategisches Management von Human Ressources, w: Riekhof H.Ch. (Hrsg.), Strategien
der Personalentwicklung, Gabler Verlag, Wiesbaden.
Lawler III E.E. (1990), Strategie Pay. Aligning Organizational Strategies and Pay Systems, Jossey-Bass
Lawler III E.E., Cohen S.G., Chang L. (1993), Strategic Human Resource Management, w: Building the
Competitive Workforce, John Wiley & Sons, New York.
Lichtarski J. (2000), Funkcja personalna a zarzdzanie personelem, w: Listwan T. (red.), Zarzdzanie kadrami.
Perspektywy badawcze i praktyka, Wyd. AE, Wrocaw.
Lipka A. (1998), Marketing stanowisk pracy, TNOiK, Bydgoszcz.
Lipka A., (2000), Strategie personalne firmy, Wyd. PSB, Krakw.
Lipka A. (2002a), Ryzyko personalne. Szanse i zagroenia zarzdzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa.
Lipka A. (2002b), Ryzyko w zarzdzaniu zasobami ludzkimi (Ryzyko personalne), w: Lud- wiczyski A. (red.),
Najlepsze praktyki zarzdzania kapitaem ludzkim, Materiay na konferencj, PFPK, Warszawa.
Lipka A. (2004), Wspdziaanie. Zmierzch rywalizacji pracownikw? Pro- i antyrywaliza- cyjne narzdzia
personalne, Difin, Warszawa.
Lipka A. (2005), W stron kwalitologii zasobw ludzkich, Difin, Warszawa.
Bibliografia 443
Lis K Kuniecki M., Pita J. (2002), Jak dobrze paci?, Zarzdzanie i rozwj 2002, nr 2(23), Instytut
Zarzdzania.
Listwan T. (1993a), Funkcja personalna przedsibiorstwa w okresie zmian systemowych, Przegld
Organizacji, nr 3.
Listwan T. (1993b), Ksztatowanie kadry menederskiej firmy, Wyd. Mimex, Wroclaw.
Listwan T. (1999a), Zarzdzanie kadrami w okresie transformacji gospodarczej w Polsce, Humanizacja
Pracy-Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, nr 1-2.
Listwan T. (red.), (1999b), Zarzdzanie kadrami, Wyd. AE, Wrocaw.
Listwan T. (red.), (2002), Zarzdzanie kadrami, Wyd. C.H. Beck, Warszawa.
Listwan T. (red.), (2004), Zarzdzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa.
Listwan T. (red.), (2005a), Sownik zarzdzania kadrami, C.H. Beck, Warszawa.
Listwan T. (2005b), Zarzdzanie talentami wyzwanie wspczesnych organizacji, w: Borkowska S. (red.),
Louart P. (1995), Kierowanie personelem w przedsibiorstwie, Poltext, Warszawa.
Low J., Kalafut P.C. (2004), Niematerialna warto firmy, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Ludwiczyski A. (red.), (1999), Szkolenie i rozwj pracownikw a sukces firmy, PFPK, Warszawa.
Ludwiczyski A. (2000), Tworzenie silnej kultury szkoleniowej w organizacji, Zarzdzanie Zasobami
Ludzkimi, nr 3.
Ludwiczyski A. (2002a), Metody strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie, w: Krl H.
(red.), Szkice z zarzdzania zasobami ludzkimi, Wyd. WSzPiZ im. L. Komiskiego, Warszawa.
Ludwiczyski A. (2002b), System okresowych ocen pracownikw, w: Krl H. (red.), Szkice z zarzdzania
zasobami ludzkimi, Wyd. WSzPiZ im. L. Komiskiego, Warszawa.
Ludwiczyski A. (red.), (2002c), Najlepsze praktyki zarzdzania kapitaem ludzkim, Materiay na konferencj,
PFPK, Warszawa.
Ludwiczyski A. (red.), (2005), Architektura zarzdzania zasobami ludzkimi w przedsibiorstwach Liderach
Konkursu ZZL, WSzPiZ im. L. Komiskiego, Zeszyt Naukowy nr 1.
Ludwiczyski A Stobiska K. (2001), Zarzdzanie strategiczne kapitaem ludzkim, Poltext, Warszawa.
Lundy O., Cowling A. (2000), Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Lynch R. (2000), Corporate Strategy, Prentice Hall, London.
ucewicz J. (2002a), Ocenianie pracownikw, w: Listwan T. (red.), Zarzdzanie kadrami, C.H. Beck,
Warszawa.
ucewicz J. (2002b), Wspczesne determinanty zarzdzania kadrami, w: Listwan T. (red.) Zarzdzanie
kadrami, C.H. Beck, Warszawa.
Machol-Zajda L. (2001a), Elastyczno czasu pracy szanse i zagroenia, w: Elastyczne formy zatrudnienia
sposobem na efektywno firm, IPiSS, Warszawa.
Machol-Zajda L. (red.), (2001b), Elastyczne formy zatrudnienia sposobem na efektywno firm, IPiSS,
Warszawa.
Machol-Zajda L. (2002), Telepraca omwienie raportu eWork 2000, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi,
nr 2, IPiSS.
Makin P Cooper ., Ch. (2000), Organizacje a kontrakt psychologiczny, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa.
Makowski K. (red.), (1997), Zarzdzanie zmianami w zasobach pracy przedsibiorstwa, Wyd. SGH, Warszawa.
Makowski K. (red.), (2002), Instrumentarium zarzdzania zasobami ludzkimi, Wyd. SGH, Warszawa.
Maliszewska E. (2005), Zarzdzanie talentami rozwaania, praktyka, w: Borkowska S. (red.), Zarzdzanie
Maniak G. (2003), System ocen pracowniczych: Gospodarczy Bank Spdzielczy w Barlinku, w: Pocztowski A.
(red.), Najlepsze praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi w Polsce,
444 Bibliografia
II zestaw przypadkw, Oficyna Ekonomiczna, IPiSS, Krakw.
Marciniak J. (2004), Audyt funkcji personalnej w przedsibiorstwie, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Marciniak J. (2006), Standaryzacja procesw zarzdzania personelem, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Marks M.L. (1994), From Turmoil to Triumph: New Life After Mergers, Acquisitions and Downsizing,
Lexington Books, New York.
Martyniak Z. (1996), Metody organizowania procesw pracy, PWE, Warszawa.
Martyniak Z. (1998), Metodologia wartociowania pracy, Wyd. Antykwa, Krakw.
Martyniak Z. (1999), Metody organizacji i zarzdzania, Wyd. AE, Krakw.
Marx E. (2000), Przeamywanie szoku kulturowego, Placet, Warszawa.
Masyk-Musia E. (2000), Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza PW, Warszawa.
Mazzuca P. (2005), Strategie Talent Management - the Key to a Place for HR in the Boardroom?,
http://www.mce.be/knowledge/454/18.
Mczyski J. (1994), Poznawcze teorie motywacji do pracy, w: Witkowski S. (red.), Psychologia sukcesu,
McCaffery R.M. (1988), Employee Benefit Programs: A Total Compensation 88. Perspective, PWS-KENT,
Boston, Mass.
McKenna E Beech N. (1997), Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Gebethner i Ska, Warszawa.
Mello J.A. (2002), Strategie Human Resource Management, South Western College Publishing, Cincinnati,
Ohio.
Mescon M.H., Albert M Khedouri F. (1988), Management, Flarper & Row, New York.
Mesjasz Cz. (1992), Mediacje w konflikcie, Przegld Organizacji, nr 9.
Mesjasz Cz. (1996), Zaoenia analizy negocjacji, Organizacja i Kierowanie, nr 3.
Micho F. (1981), Organizacja i kierowanie w przedsibiorstwie w wietle socjologii i psychologii pracy, KiW,
Warszawa.
Micho F. (red.), (1991), Ekonomika pracy. Zarys problematyki i metod, PWN, War- szawa-Krakw.
Mikoajczyk Z. (red.), (1993), Jak zarzdza przedsibiorstwem w gospodarce rynkowej, PWN, Warszawa.
Mikoajczyk Z. (1998), Techniki organizatorskie w rozwizywaniu problemw zarzdzania, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa.
Mikua B., Potocki A. (1998), Humanizacja organizacji pracy, Wyd. AE, Krakw.
Miles R.E. (1965), Human Relations or Human Resources?, Flarvard Business Review, No. 7-8.
Milkovich G.T., Boudreau J.W. (1988), Personnel!Human Resource Management. A Diagnostic Approach, BPI
Irwin, Homewood, 111.
Mirvis P.H. (ed.), (1993), Building the Competitive Workforce. Investing in Human Capital for Corporate
Success, John Wiley & Sons, New York.
Mi A. (1994), Rola awansu w rozwoju kariery pracownika w przedsibiorstwie, Zeszyty Naukowe AE w
Krakowie, nr 429.
Mi A. (1996), Wybrane teorie rozwoju jednostki w praktyce zarzdzania personelem, Zeszyty Naukowe AE w
Krakowie, nr 466.
Mi A. (1998), Kariera jednostki determinanty wyborw, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 512.
445 Bibliografii
Mi A. (2005), Zarzdzanie karier w organizacji opartej na wiedzy, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, 2005,
nr 2.
Moerel H. (red.), (1995), Zbiorowe stosunki pracy w procesie przemian, Wyd. IfiS PAN, Warszawa.
Murata K. (1987), Das Personalwesen in japanischen Untemehmen, Personal, Nr. 9.
Nalepka A. (1998), Zarys problematyki restrukturyzacji przedsibiorstw, Wyd. Antykwa, Krakw.
Neubauer Z. (1998), Wynagradzanie pracownikw. Zakres obowizkowych wypat, Personel, kwiecie.
Ncki Z. (2000a), Komunikacja midzyludzka, Wyd. Antykwa, Krakw.
Ncki Z. (2000b), Negocjacje w biznesie, Wyd. Antykwa, Krakw.
Ncki Z. (2001), Funkcje procesw komunikacyjnych w zarzdzaniu, w: Dylematy ksztacenia menederw u
progu XXI wieku, Ksigarnia Akademicka, Krakw.
Noer D.M. (1993), Healing the Wounds: Overcoming the Trauma of Layoffs and Revitalizing Downsized
Organizations, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
Nonaka I., Takeuchi H. (2000), Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa.
Nowakowski M.K. (1999), Wprowadzenie do zarzdzania midzynarodowego, Difin, Warszawa.
Obj K. (1994), Mikroszkka zarzdzania, PWE, Warszawa.
Obj K. (2002), Tworzywo sztucznych strategi, PWE, Warszawa.
Obj K., Weinstein M. (1999), Strategia i zarzdzanie ludmi w polskich przedsibiorstwach, Humanizacja
Odiome S.G. (1985), Strategie Management of Human Resources, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
Oechsler W.A. (1992), Personal und Arbeit, R. Oldenbourg Verlag, Miinchen-Wien.
Oleksyn T. (1994), Systemy ocen i rozwoju zawodowego pracownikw, Warszawa.
Oleksyn T. (2001a), Praca i paca w zarzdzaniu, Midzynarodowa Szkoa Menederw, Warszawa.
Oleksyn T. (200 lb), Sztuka kierowania, WSzZiP im. L. Komiskiego, Warszawa.
Oleksyn T. (2006), Zarzdzanie kompetencjami, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Orczyk J. (1991), Zarzdzanie kadrami w przedsibiorstwie. Metody i techniki, Wyd. Akademos, Pozna.
Paauwe J. (2004), HRM and Performance, Oxford University Press, Oxford.
Paauwe J., Dewe Ph. (1995), Human Resource Management in Multinational Corporations: Theories and
Models, w: International Human Resource Management, Sage Publications, London.
Parsloe E., Wray M. (2002), Trener i mentor. Udzia coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia
si, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Padzik K. (2002), Leksykon HRM. Podstawowe pojcia z dziedziny zarzdzania zasobami ludzkimi, C.H. Beck,
Warszawa.
Pearlman K. (1987), Job Families: A Review and Discussion of Their Implications for Personnel Selection,
Psychological Bulletin.
J. (1995), Strategie zarzdzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
J. (2000), Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Perechuda K. (2005), Pracownicy wiedzy jako kreatorzy sieciowych potencjaw, Zarzdzanie Zasobami
Ludzkimi, nr 5.
Perkins S.J. (1997), Internationalization - The People Dimension. Human Resource Strategies for Global
Expansion, Kogan Page, London.
Perlitz M. (1993), Internationales Management, G. Fischer Verlag, Stuttgart-Jena.
Perlmutter H.V. (1969), The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation, Columbia Journal of World
Business, No. 1.
Peters B., Sebald D. (1998), Potential-Management. Wir koennen mehrl, Orell Fuessli Verlag, Zurich.
Peters T., Waterman R.H. (1982), In Search ofExellence: Lessons from Americas Best-Run Companies, Harper
& Row, New York.
Pdziwiatr F. (2002), Telepraca i jej implikacje, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, nr 2, IPiSS.
446 Bibliografia
Pfeffer J., Sutton R.I. (2002), Wiedza a dziaanie. Przeszkody w wykorzystywaniu zasobw wiedzy w
przedsibiorstwie, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Phillips J.J., Phillips P.P. (2005), Proving the Value of HR. How and Why to Measure ROl, Society for Human
Resource Management, Alexandria, Virginia.
Philpott L., Sheppard L. (1992), Managing for Improved Performance, w: Armstrong M. (ed.), Strategies for
Piotrowski M. (2000), Prawo pracy, Wyd. Wyszej Szkoy Bankowej, Pozna.
Plich P. (2002), Dziaalno agencji doradztwa personalnego, w: Krl H. (red.), Szkice z zarzdzania zasobami
ludzkimi, Wyd. WSzPiZ im. L. Komiskiego, Warszawa.
Poszajski P. (2000), O trzech poziomach wiedzy menederskiej, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, nr 3.
Pocztowski A. (1996), Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wrocaw-Warsza- wa-Krakw.
Pocztowski A. (1998), Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Wyd. Antykwa, Krakw.
Pocztowski A. (1999), Zarzdzanie zasobami ludzkimi w teorii i praktyce, Humanizacja Pracy-Zarzdzanie
Zasobami Ludzkimi, nr 1-2 (3-4).
Pocztowski A. (2000), Rola naczelnego kierownictwa, kierownika do spraw personalnych i kierownikw
liniowych w strategicznym zarzdzaniu zasobami ludzkimi, w: Lud- wiczyski A. (red.), Strategiczne
zarzdzanie zasobami ludzkimi, PFPK, Warszawa.
Pocztowski A. (red.), (2001a), Analiza przypadkw w zarzdzaniu zasobami ludzkimi, Wyd. Uczelniane AE,
Krakw.
Pocztowski A. (2001b), Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, w. Winiewski Z. (red.), Zarzdzanie
zasobami ludzkimi wyzwania u progu XXI wieku, UMK, Toru.
PocztowskiA. (red.), (2002a), Midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw
2002.
Pocztowski A. (red.), (2002b), Najlepsze praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi w Polsce, Oficyna
Ekonomiczna, Krakw.
Pocztowski A. (2003), Kapita intelektualny a zarzdzanie zasobami ludzkimi, Zeszyty Naukowe AE w
Krakowie, Prace z zakresu zarzdzania personelem.
Pocztowski A. (red.), (2004), Zarzdzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przej, Oficyna Ekonomiczna,
Krakw.
Pocztowski A. (red.), (2005a), Najlepsze praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi, IV zestaw studiw
przypadkw, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Pocztowski A. (red.), (2005b), Praca i zarzdzanie kapitaem ludzkim w perspektywie europejskiej, Oficyna
Ekonomiczna, Krakw.
Pocztowski A., Czarnecka B., Potoczek N. (2002), Zarzdzanie personelem w przedsibiorstwach Maopolski,
Wyd. WSB-NLU, Nowy Scz.
Pocztowski A., Mi A. (2000a), Analiza zasobw ludzkich w organizacji, Wyd. AE, Krakw.
Pocztowski A., Mi A. (2000b), Modelowanie kompetencji kierowniczych w aspekcie kreowania kapitau
ludzkiego w organizacji, w: Kouch B. (red.), Ksztatowanie kapitau ludzkiego, Wyd. Uniwersytetu w
Biaymstoku, Biaystok.
Pocztowski A., Mi A., Sapeta T Purga J. (2001), Praktyka zarzdzania zasobami ludzkimi i Jej wpyw na
rynek pracy, IPiSS, Warszawa.
Pocztowski A., Potoczek N. (2000), Audyt personalny jako narzdzie zarzdzania zasobami ludzkimi, w:
Janowska Z. (red.), Zarzdzanie personelem dzi i jutro, Zakad Zarzdzania personelem U, d.
Pocztowski A., Purga J. (2000), Wpyw globalizacji na zarzdzanie zasobami ludzkimi, w: Globalizacja w
gospodarce wiatowej, UG, Gdask.
Pocztowski A., Purga-Popiela J. (2004), Controlling personalny, w: Sierpiska M. (red.), Controlling
funkcyjny w przedsibiorstwie, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Bibliografia 447
Poels F. (2000), Wartociowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodze, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Pomierska-Szymaska A. (2000), Wynagrodzenia kafeteryjne, w: Pakietowe systemy wynagrodze, IPiSS,
Warszawa.
Poole M., Jenkins G. (1997), Responsibilities for Human Resource Management Practicies in the Modem
Enterprise, Personnel Review, vol. 26, No. 5.
Porbski Cz. (1997), Czy etyka si opaca, Wyd. Znak, Krakw.
Porter M.E. (1994), Strategia konkurencji, PWE, Warszawa.
Price A. (2004), Human Resource Management in a Business Context, Thomson Learning, London.
Probst G Raub S Romhardt K. (2002), Zarzdzanie wiedz w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Przedsibiorstwo i jego otoczenie w warunkach integracji europejskiej. Problematyka zasobw ludzkich (2004),
Uniwersytet Warmisko-Mazurski, Olsztyn.
Purcell J. (2001), The Meaning of Strategy in Human Resource Management, w: Human Resource
Management. A Critical Text, Thomson Learning, London.
Rae L. (1999), Planowanie i projektowanie szkole, Dom Wydawniczy ABC, War- szawa-Krakw.
Raport jubileuszowy. HR doskonay - 10 przykaza. Diagnoza stanu obecnego i perspektywy rozwoju polskiego
rynku zarzdzania ludmi (2002), Instytut Zarzdzania, Warszawa.
Reddin W.J. (1967), The 3-D Management Style Theory, Training and Development Journal, April.
Reykowski J. (1979), Teoria motywacji a zarzdzanie, PWE, Warszawa.
Robbins S.P. (1997), Managing Today, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
Robbins S.P. (1998), Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa.
Riihli E Wehrli H. (1987), Strategisches Management und Personalmanagement, w: Lattmann Ch. (Hrsg.),
Personal-Management und Strategische Unternehmensfiihrung, Heidelberg.
Rybak M. (1998a), Kariery bez granic nowe spojrzenie na karier zawodow, w: Rybak M. (red.), Zarzdzanie
zasobami ludzkimi w firmie, Wyd. SGH, Warszawa.
Rybak M. (1998b), Ksztacenie i doskonalenie pracownikw, w: Rybak M. (red.), Zarzdzanie zasobami ludzkimi
w firmie, Wyd. SGH, Warszawa.
Rybak M. (red.), (1998c), Zarzdzanie zasobami ludzkimi w firmie, Wyd. SGH, Warszawa.
Rybak M. (1999), Rozwj potencjau pracy, w: Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext,
Warszawa.
Rybak M. (2000), Od zarzdzania personelem do strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi, w: Juchnowicz
M. (red.), Strategia personalna firmy, Difin, Warszawa.
Rybak M. (red.), (2003), Kapita ludzki a konkurencyjno przedsibiorstw, Poltext, Warszawa.
Rybak M. (2004), Etyka menedera - spoeczna odpowiedzialno przedsibiorstwa, PWN, Warszawa.
Rynek usug szkoleniowych i doradztwa personalnego (2003/2004), VI edycja raportu, Instytut Zarzdzania,
Warszawa.
Sajkiewicz A. (1986), Harmonizacja pracy, czynniki spoeczne, ekonomiczne i organizacyjne, PWE, Warszawa.
Sajkiewicz A. (1999), Strategia zmian w zasobach ludzkich, w: Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie,
Poltext, Warszawa 1999.
Sajkiewicz A. (2001), Organizacja procesw personalnych w firmie, w: Makowski K. (red.), Zarzdzanie
pracownikami, Poltext, Warszawa.
Sattelberger T. (Hrsg.), (1989), Innovative Personalentwicklung, Gabler Verlag, Wiesbaden.
Sattelberger T. (1991), Die lernende Organisation, Gabler Verlag, Wiesbaden.
Schein E.H. (1992), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco.
Schein E.H. (1995), Unternehmenskultur, Campus Verlag, Frankfurt am Main.
Schroeder J. (2000), Zarzdzanie kadr w przedsibiorstwie midzynarodowym, Wyd. AE, Pozna.
Schuler R.S. (1995), Managing Human Resources, West Publishing Company, Minneapo- lis-St.Paul.
Scullion H. (2001), International Human Resource Management, w: Storey J. (ed.), Human Resource
448 Bibliografia
Sedlak K. (red.), (1994), Polubi biznes, Wyd. PSB, Krakw.
Sedlak K. (red.), (1995), Jak poszukiwa i zjednywa najlepszych pracownikw, Wyd. PSB, Krakw.
Sekua Z. (1994), Wynagradzanie menederw, Przegld Organizacji, nr 7.
Sekua Z. (2001), Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Senge P.M. (1998), Pita dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczcych si, Dom Wydawniczy ABC,
Warszawa.
Sherman A.W., Bohlander G.W. (1992), Managing Human Resources, South-Western Publ Cincinnati, Ohio.
Sidor-Rzdkowska M. (2000), Ksztatowanie nowoczesnych systemw ocen pracownikw, Oficyna
Ekonomiczna, Krakw.
Sidor-Rzdkowska M. (2003), Zwolnienia pracownikw a polityka personalna firmy, Oficyna Ekonomiczna,
Krakw.
Sikora T. (red.), (2005), Zarzdzanie jakoci wedug norm ISO serii 9000:2000, Wydawnictwo AE, Krakw.
Sikorski Cz. (1999), Zachowania ludzi w organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Sikorski Cz. (2001), Wpyw kultury organizacyjnej na motywacj. Od ograniczania niepewnoci do jej wysokiej
tolerancji, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, nr 6.
Sloman M. (1997), Strategia szkolenia pracownikw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Slomp H. (1995), Midzy rokowaniami a polityk, Wyd. Ibidem, d.
Snyder N.H., Dowd J.J., Jr., Houghton D.M. (1994), Vision, Values and Courage. Leadership for Quality
Management, The Free Press, New York.
Spencer L.M., Jr., Spencer S.M. (1993), Competence at Work. Models for Superior Performance, John Wiley &
Sons, New York.
Stabryla A. (1997), Podstawy zarzdzania firm. Modelemetody-praktyka, Wyd. Antykwa,
Krakw-Kluczbork.
Staehle W.H. (1991), Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, Verlag Franz Vahlen,
Miinchen.
Starr J. (2005), Coaching, PWE, Warszawa.
Staruchowicz W. (2003), Czy istnieje ycie poza firm?, w: Borkowska S. (red.), Programy praca-ycie a
efektywno firm, IPiSS, Warszawa.
Steinmann H., Schreygg G. (1992), Zarzdzanie, Wydawnictwo PWN, Wrocaw.
Stogdillos Handbook of Leadership (1981), The Free Press, New York.
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Jr. (1997), Kierowanie, PWE, Warszawa.
Storey J. (2001), Human Resource Management Today: An Assessement, w: Human Resource Management. A
Critical Text, Thomson Learning, London.
Strutz H. (Hrsg.), (1989), Handbuch der Personalmarketing, Gabler Verlag, Wiesbaden.
Szalkowski A. (red.), (2001), Rozwj pracownikw. Przesanki, cele, instrumenty, Poltext, Warszawa.
Struyna J. (2000), Wymiary kapitau ludzkiego firmy, w: Kouch B. (red.), Ksztatowanie kapitau ludzkiego
firmy, Wyd. Uniwersytet w Biaymstoku , Biaystok.
Struyna J. (2005), Poza normatywem zarzdzania zasobami ludzkimi, Wysza Szkoa Biznesu, Dbrowa
Grnicza.
Struyna J. i inni (2000), Przewodnik po outplacement, Wyd. Rudzka Agencja Rozwoju Inwestor, Ruda
lska.
Struyna J., Madej E. (2005), Przyszo zarzdzania karier, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, nr 2.
Suchodolski A. (2002), Rozwj pracownikw, w: Listwan T. (red.), Zarzdzanie kadrami, C.H. Beck,
Warszawa.
Szakowski A. (1994), Motywacyjne aspekty gospodarowania, Wyd. AE, Krakw.
Bibliografia 449
Szakowski A. (1998), Funkcjonalne stosunki pracy, Ossolineum, Wrocaw-Krakw.

Szakowski A. (red.), (2001), Rozwj pracownikw. Przesania, cele, instrumenty, Poltext, Warszawa.
Szambelaczyk J.( 1995), Uwarunkowania zarzdzania kadrami w okresie transformacji systemu
spoeczno-gospodarczego, w: Zarzdzanie zasobami pracy w gospodarce rynkowej, Wyd. Uczelniane AE,
Krakw.
Szapiro T Ciemniak R. (1999), Internet nowa strategia firmy, Difin, Warszawa.
Szeloch Z. (1998), Strategia personalna przedsibiorstwa, w: Janowska Z. (red.), Zarzdzanie personelem w
praktyce gospodarczej, UL, Wyd. Absolwent, d.
Szymczak M. (red.), (1988), Sownik jzyka polskiego, PWN, Warszawa.
Tannenbaum R Schmidt W.H. (1958), How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review,
March-April.
Taschenbuch Mensch und Arbeit (1988), Verlag Mensch und Arbeit, Munchen.
Taylor B Lippit G. (1983), Management Development and Training Handbook, London.
Teczke J. (1996), Metody i techniki zarzdzania, AE, Krakw.
Terry R.W. (1993), Authentic Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
Tichy N.M., Fombrun Ch.L, Devanna M.A. (1982), Strategie Human Resource Management, Sloan
Management Review, winter, No. 2.
The Organization of the Future (1997), Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
Thomas M Is it Time to Get Rid of External Consultants?, http://mworld.mce.be/art- View.php.aricle-id553.
Tomczak I. (2001), Rynek usug doradztwa personalnego, Raport nr 2, Wyd. Instytut Zarzdzania, Warszawa.
Torrington D Hall L. (1987), Personnel Management. A New Approach, Prentice Hall International (UK),
Hemel Hempstead.
Trocki M. (2001), Outsourcing, PWE, Warszawa.
Trompenaars F Hampden-Tumer Ch. (2002), Siedem wymiarw kultury, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Trompenaars F Hampden-Tumer Ch. (2005), Zarzdzanie personelem w organizacjach zrnicowanych
kulturowo, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Trzcieliski S. (1999), Zalenoci przyczynowo-skutkowe w przeksztaceniach struktury organizacyjnej
przedsibiorstwa wytwrczego, Wyd. Politechniki Poznaskiej, Pozna.
Ueno H. (1988), Nippons Personalchefs muessen umdenken, Harvardmanager, Nr. 2.
Ulrich D. (1997), Human Resource Champions, Harvard Business School Press, Boston, Mass.
Ulrich D. (1998), A New Mandate for Human Resources, Harvard Business Review, January-Febmary.
Ulrich D. (2001), Liderzy zarzdzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Ulrich D., Brockbank W. (2005), The HR Value Proposition, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts.
Ulrich D Brockbank W. (2006), How HR Adds Value, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, No. 1.
Urbaniak . (1998), Motywacyjna funkcja wynagrodze w opinii menederw, w: Meneder u progu XXI wieku,
Materiay z Oglnopolskiej Konferencji Naukowej, d.
Urbaniak B. (red.), (2001), Gospodarowanie prac, Wyd. U, d.
Urbaniak B. (2002), Midzynarodowe zbiorowe stosunki pracy, w: Pocztowski A. (red.), Midzynarodowe
zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Urbaniak B., Bohdziewicz P. (2001), Zarzdzanie zasobami ludzkimi kreowanie nowoczesnoci, IPiSS,
Warszawa.
Urbaniak B., Bohdziewicz P. (2005), Zarzdzanie zasobami ludzkimi - kreowanie nowoczesnoci. Raport 2005,
IPiSS, Warszawa.
Ustawa o zatrudnieniu i przeciwdziaaniu bezrobociu, Dz.U. z 2003 r., nr 58, poz. 514.
Vickerstaff S. (ed.), (1992), Human Resource Management in Europe, Chapman & Hall, London.
450 Bibliografia
Vroom V.H., Yetton P.W. (1973), Leadership and Decision-Making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh.
Walencik D. (2002), Systemy i rozkady czasu pracy, Biuletyn Prawa Pracy i Ubezpiecze Spoecznych, nr
1 (33), Dom Wydawniczy ABC.
Wallace M.J., Jr., Fay Ch.H. (1988), Compensation Theory and Practice, PWS-KENT, Boston, Mass.
Walton J. (1999), Strategic Human Resource Development, Prentice Hall, London.
Wawak T. (red.), (2001), Zmieniajce si przedsibiorstwo w zmieniajcej si politycznie Europie.
Zarzdzanie zmianami, t. 4, Wyd. Inf. Ekonomicznej UJ, Krakw.
Wawrzyniak B. (1998), Polski meneder koca XX wieku, w: Meneder u progu XXI wieku, Materiay z
Oglnopolskiej Konferencji Naukowej, d.
Wawrzyniak B. (2001), Od koncepcji do praktyki zarzdzania wiedz w przedsibiorstwie, w: Zarzdzanie
wiedz w przedsibiorstwie, Materiay konferencyjne, PFPK, Warszawa.
Wachter H., Metz T. (1995), Profesionalisierte Personalarbeit? Perspektiven der Profes- sionalisierung des
Personalwesens, Rainer Hampp Verlag, Miinchen-Mering.
Webber R.A. (1996), Zasady zarzdzania organizacjami, PWE, Warszawa.
Weber M. (1964), Wirtschaft und Gesellschaft Grundrifi der verstehenden Soziologie- Studienausgabe,
Kln-Berlin.
Weber W., Mayrhofer W., Nienhiiser W. (1993), Grundbegriffe der Personalwirtschaft, Schaffer-Poeschel
Verlag, Stuttgart.
Weiss D. (1994), Neue Tendenzen im Bereich Organisation und Human Resource Management: ein
Panorama aus franzosischer Sicht, Zeitschrift fur Personalforschung Heft 3.
Werther W.B., Jr., Davis . (1996), Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill, New
York.
Wexley K.N., Latham G.P. (1991), Developing and Training Human Resources in Organizations,
HarperCollins Publishers, London.
Wgrzyn A. (2000), Benchmarking - nowoczesna metoda doskonalenia przedsibiorstwa, Oficyna
Wydawnicza Antykwa, Kluczbork-Wrocaw.
Wgrzyn A. (2002), Benchmarking w zarzdzaniu zasobami ludzkimi, w: Najlepsze praktyki zarzdzania
kapitaem ludzkim, PFPK, Warszawa.
Wichrowska-Janikowska E. (2001), Badania wariograficzne a stosunki pracy, Praca i Zabezpieczenie
Spoeczne, nr 5.
Williams R.S. (1998), Performance Management, International Thomson Business Press, London.
Witkowski S. (red.), (1994), Psychologia sukcesu, PWN, Warszawa.
Witkowski T. (red.), (2000), Nowoczesne metody doboru i oceny personelu, Wyd. PSB, Krakw.
Wojtyna A. (1994), Kontrowersje wok stopnia centralizacji rokowa pacowych, Ekonomista, nr 2.
Wojtyna A. (2001), Czy tradycyjna ekonomia pozwala zrozumie tzw. now gospodark, w: Wojtyna A.
(red.), Czy ekonomia nada z wyjanianiem rzeczywistoci, PTE, Dom Wydawniczy Bellona,
Warszawa.
Womack J.P., Jones D.T. (1994), From Lean Production to the Lean Enterprise, Harvard Business
Review, March-April.
Wood R., Payne T. (1998), Competency Based Recruitment and Selection. A Practical Guide, John Wiley and
Sons, Chichester.
Woodruffe Ch. (2003), Orodki oceny i rozwoju narzdzia analizy i doskonalenia kompetencji pracownikw,
Woniakowski A. (2005), Globalizacja rnorodno zarzdzanie talentami, w: Borkowska S. (red.),
Wright P.M., Rowland K.M., Ferries G.R. (1994), Perspectives on Human Resources Management, Zeitschrift
fur Personalforschung, Heft 3.
Wunderer R. (1990), Personalmanagement der 90-er Jahre, Personalwirtschaft, Son- derheft.
Bibliografia 451
Wunderer R. (1993), Fiihrung und Zusammenarbeit, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart.

Zaski W. (1993), Zarzdzanie przez cele przedsibiorstwem, Oficyna Wydawnicza Orodka Postpu
Organizacyjnego, Bydgoszcz.
Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwie (2001), Materiay konferencyjne, PFPK, Warszawa.
Zbiegie-Macig L. (1996), Marketing personalny, czyli jak zarzdza pracownikami w firmie, Business Press,
Warszawa.
Zbiegie-Macig L., Lipowiecka A. (2000), Monitorowanie aktyww niematerialnych, czyli rachunkowo
zasobw ludzkich, Przegld Organizacji , nr 2.
akowicz P. (1999), Rynkowe przegldy wynagrodze, w: Efektywne systemy wynagrodze, IPiSS, Warszawa.
Indeks
Adaptacja do pracy 151-153 Agencje pracy

czasowej 46, 128-129, 136, 138, 406, 425 Akord
341-343 Analiza
danych biograficznych 142-143 dokumentw
kandydatw do pracy 142 -143
Markova 107-108 pracy 36, 113-115 przypadku
(case study) 38, 298-299 stanowiska pracy 103,
113-114 wskanikowa 38, 154-156, 304
Architektura funkcji personalnej 85 Arkusze ocen
237-240 Assessment centre 37, 142, 149, 245-246,
410-411
Audyt personalny 16, 37, 414-423, 433
korzyci 421-422 pojcie 414 procedura
419 rodzaje 415-416 ryzyko 423 standardy
419-421 zakres 416-419
Badanie opinii pracownikw 252, 426-431 Balanced

scorecard patrz Zbilansowana karta wynikw
Benchmarking 38, 81, 252, 431-432 metodyka 432
personalny 431-434
Big five patrz Pi kardynalnych cech osobowoci
Biurokratyzacja 18, 20 C
Coaching 16, 36, 259, 295-296, 410 Controlling
personalny 73, 76, 264-265 Cykl
systematycznego szkolenia 284-285

uczenia si D. Kolba 291 Czas pracy a la carte
125
D
Delegowanie uprawnie 210-213 Derekrutacja
personelu 163-166, 173-176 Differentiating

competencies patrz Kompetencje wyrniajce
Dobr pracownikw 134, 140-149 otwarty 140-141
zamknity 140-141
Doradztwo personalne (konsulting personalny)
406-413 definicja 407 rodzaje 408-409
Downsizing patrz Zmniejszanie organizacji
Drabina kompetencji 292-293 Dzia
zasobw ludzkich 412-413
Indeks 455
Efekt
dwigni zasobw ludzkich 81 halo 248
hierarchii 248
Efektywno procesu zatrudniania 154 -156 E-HR
79
Ekonomizacja 19-20 Ekspatrianci 90, 94-95
Ekspertyzy grafologiczne w procesie selekcji
kandydatw 142, 147-148 E-learning 79, 298
Empowerment 201, 210 Executive search patrz
Rekrutacja indywidualna na wysze stanowiska
kierownicze Executives patrz Kierownicy
najwyszego szczebla
Job sharing (job pairing, job splitting) patrz Podzia
czasu pracy
Kafeteria 124, 344-346, 391 Kapita

intelektualny 16, 43 ludzki 20, 38-44, 120, 322
strukturalny 41, 43 Kariera zawodowa 305-323 a
cykl ycia czowieka 309 definicja 306 etapy
306-310 strategie rozwoju 314-319 Kierowanie
ludmi (personelem) 178-223 definicja 178 modele
20, 72-73, 222 techniki 183-186 Kierownicy
180-182
najwyszego szczebla (executives) 180 pierwszej
F
linii (supervisors) 180 Kierownik liniowy 59-60, 70,
Firmy wypoyczajce pracownikw swoim klientom 73, 180-182, 281-282
424-425 Formy
Knowledge workers patrz Pracownicy wiedzy
organizacji czasu pracy 37, 122-126 zatrudnienia Komrka personalna jako centrum zysku 77
120-126
Kompetencje 86-87, 117-120 pojcie 117
Funkcja personalna 15-22, 28-31, 39, 46, 59, 61, 79 podstawowe 118 specjalistw HR 85-88
wyrniajce 118
definicja 15 modele 19-20
Komunikacja interpersonalna 217, 219
rozwizania organizacyjne 71-78 skadniki
Komunikowanie si w organizacji 213 -220
otoczenia 45-46 trendy 18-19
definicja 213-214 formy
G
215 klasyfikacja 215 model
Globalizacja 38-39, 45-46, 51 Guided experience
procesu 216-217 typy sieci
method patrz Sterowane przekazywanie
219-220 Koncepcja
dowiadczenia zawodowego
elastycznej struktury C. Handyego 129
kariery Akcja Ja 322 oceny efektywnoci
H
szkolenia Hamblina 303
Hierarchia
piciu domen kompetencyjnych pracownikw
potrzeb Maslowa 204-205
HR 86-87
rwnolega 318-319 Humanizacja
szeciu specyficznych umiejtnoci kie18-20
rowniczych 179 Koncepcje
Human resources management (HRM) patrz
przywdztwa 187-202 rozwoju kariery 338
Zarzdzanie zasobami ludzkimi
stylw uczenia si model Honeya i Mumforda 292
I
wedug D. Kolba 291 Konflikt w organizacji
Indeks opisu pracy 428
391-397 Kontinuum stylw kierowania 189-190,
Instrukta
202
specjalistyczny 296
Kontrakt psychologiczny 149-151, 155 Krzywe
zaprogramowany 297-298
progresji pac 353-354 Kultura organizacyjna
Instrumenty
64-70, 210, 270, 428-429 cechy 67 definicja 65-66
kontroli szkole 303-304 rozwoju zasobw
poziomy wedug E. Scheina 67 Kwestionariusz
ludzkich 275-281 Instytucjonalizacja 18, 20
rozmowy kwalifikacyjnej 145-146 wywiadu z
Integracja pionowa 58 pozioma 58
pracownikiem odchodzcym z firmy 167-168
Interesariusze 45, 80-82, 264, 390, 412 Internet jako
L
narzdzie rekrutacji 139
456 Indeks
Learning by doing 294 Leasing personelu
(pracowniczy) 127-130, 136

Listy kontrolne 304
Luka transferu efektw szkolenia do praktyki
300-301
M
Macierz
identyfikacji potrzeb szkoleniowych 287- -288
obsady personalnej 111-112 oceny przydatnoci
pracownikw 110-111 ruchliwoci
pracowniczej w przedsibiorstwie 160-162
Mapa funkcji personalnej 433 Map of the HRM
territory patrz Model harwardzki Marketing
personalny 133 stanowisk pracy 137
Matching model patrz Model Michigan
Meneder
a kierownik 179-180 definicja 179, 356
ds. zasobw ludzkich 70-71 wynagradzanie
356-567 Mentoring 36 Metoda
kart przewodnich do profilowania pracy 361
planowej rotacji 299
scenariuszowa 104
Metody
okrelania potrzeb personalnych 103-106
planowania obsad personalnych 109-112
Midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi
90-92 Model
360 240-241
charakterystyki stanowiska pracy 279-280
decyzyjny Vrooma, Yettona i Jago 192, 195-199,
202 dywizjonalny 72-74 elastycznej firmy J.
Atkinsona 129-130 elastycznej struktury (C.
Handy) ewolucyjny (dojrzaoci) Herseya i Blancharda 192-195, 199, 202 funkcjonalny 72-74
harwardzki 22-26, 429 harzburski 184-186 LPC
Fiedlera 192-193, 199, 202
Michigan 22-24
motywacji do pracy, zintegrowany 207 -208
oceny szkolenia D.L. Kirkpatricka 302 rozwoju
zasobw ludzkich 20, 222, 276 -277
stosunkw
midzyludzkich 20, 222, 303 pracy
270
Stuttgarter-model 28 systemu zarzdzania
zasobami ludzkimi w organizacji 3436 cieki do
celu Housea i Evansa 192, 198-202
tradycyjny 20, 72-73, 222 zintegrowany 72-73,
75 ZUricher-model 28 Modele
doboru personelu 140-141 kierowania ludmi 20
motywacji do pracy, poznawcze 202-206
przywdztwa patrz Koncepcje przywdztwa
uelastyczniania zatrudnienia 129-130 zarzdzania
zasobami ludzkimi 2226, 28, 98-100, 433
zbiorowych stosunkw pracy 386-389
Moonlighting 315 Motywacja do pracy 202-210
definicja 202 proces 203
Motywowanie, definicja 207
N
Nabr kandydatw 137-140 Nadmiar zatrudnienia
162-164 Nowa gospodarka 16, 39, 99 Nowy wzorzec
kariery zawodowej (nowa kariera) 319-323
O
Obsady personalne 103, 109-112 Ocenianie pracy
zatrudnionych osb 224- -249
bdy 248-249
cele 225-227
definicja 224
kryteria 230-233
metody i techniki 233-246
przez okrelanie celw 242-243
subprocesy 246-247
system 227-230
zasady 230
Opis stanowiska pracy 113-115
Organizacja projektowa 76 uczca si
40 wirtualna 16, 79
Outplacement 16, 38, 168172, 296, 411
Outsourcing funkcji personalnej 16, 20, 38, 72, 332,
411, 423-426
P
Partnerstwo spoeczne 385-386 Partycypacja
pracownicza 389-391 Perspektywa niskiego i
wysokiego kontekstu w midzynarodowym
zarzdzaniu zasobami ludzkimi 98-100 Pi
kardynalnych cech osobowoci (big five) 147 Plan
Rodgera 116 zatrudnienia 108-109
szkole 289-293
Planowanie zatrudnienia w organizacji 101 -130
definicja 101 zakres 102-112
Plateau kariery zawodowej 310 Podmioty rozwoju
Indeks 457
zasobw ludzkich 281 -283

Podzia czasu pracy 125 Portfolio personalne
(zatrudnienia) 243- -245
Potencja ludzki 272 Potrzeby
personalne 103106, 111
szkoleniowe 285-289 Powierzanie
zada zleconych 296
458 Indeks
zastpstwa na okrelonych stanowiskach 297
Pozyskiwanie personelu 132-137
Praca
a la carte 124-125 czasowa 127-128 okresowa
124-125 w domu 124-126 w niepenym wymiarze
czasu 124 zmianowa 124-125 Pracownicy wiedzy
40 Proces szkoleniowy 283-285 Procesy personalne
(kadrowe) 36-37 Professional employee
organizations (PEO) patrz Firmy wypoyczajce
pracownikw swoim klientom Profil
cech osobowych 116-120 kompetencyjny 113,
140 Programowanie liniowe 110 Programy
treningowe 299-300 Przedsibiorczo wewntrzna
i zewntrzna 19-20
Przemieszczenia pracownikw 278-279
Przestrze kariery zawodowej 310-311
Przywdztwo (przewodzenie) 186-202
definicja 187 koncepcje 187-202
transakcyjne 200-202 transformacyjne
200-202
R
Ranking 235
Redukcja zatrudnienia, skutki 172-176 Rekrutacja,
definicja 134 indywidualna na wysze stanowiska 408
narzdzia 138-140 szeroka 135 wska 135
Rokowania zbiorowe 386 Role
kierownicze, klasyfikacja wedug H. Min- tzberga
179
specjalistw ds. zasobw ludzkich 79, 83-88
Rotacja na stanowiskach pracy 297 Rozmowa
kwalifikacyjna 142-145, 148 Rozwj zasobw
ludzkich 272-326 Rwnowaga midzy prac a
yciem osobistym 402-405 pojcie 403 programy
404-405 skutki braku 402
Rnice kulturowe w zarzdzaniu zasobami
ludzkimi 69, 95-96, 98-100 Ruchliwo pracownicza
24-25, 156-162 Rynek pracy wewntrzny 136
zewntrzny 136
S
Schemat procesw zewntrznej ruchliwoci 158
Selekcja pracownikw patrz Dobr pracownikw
Siatka
kierownicza Blakea/Mouton (managerial gird)
190-191, 202 konstruktw Kellyego 304 Sia
robocza 28
Suby personalne 59-62, 77-78 Stanowisko pracy
model charakterystyki 279-280 opis 113-115

Sterowane przekazywanie dowiadczenia
zawodowego 295 Stosunki pracy, definicja 377
Strategia zarzdzania zasobami ludzkimi a strategia
biznesowa 52-59 definicja 53 rodzaje 53-54
substrategie 53
Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi 52-64
Strategie
pozyskiwania pracownikw 132-133 rozwoju
zasobw ludzkich 275-276 wynagradzania 331-338
Stres, definicja 397 Strukturyzacja pracy 279-281
Indeks 459
Style uczenia si 291-292 Styl kierowania

Supervisors patrz Kierownicy pierwszej linii
Syndrom wypalenia zawodowego 400 System
ocen okresowych pracownikw (SOOP) 224-225
wynagradzania 36, 348355, 411 zarzdzania
zasobami ludzkimi 35-36, 41 Systemy czasu pracy
122-126 Szkolenia 283-305 a kontrola 301-305
proces 283285 rodzaje 283-284 techniki 294-300
Szkolenie zawodowe
na stanowisku pracy (on the job) 294-297 poza
stanowiskiem pracy (off the job) 297-300 Szkoa
behawioralna 18
stosunkw midzyludzkich 17-18 zarzdzania
klasyczna 17 naukowego 17 Szok kulturowy 69,
96-98
cieki kariery zawodowej 320-321
T
Talent 323-324 Technika
porwnywania parami 235-236 swobodnego
opisu 234-235 wydarze krytycznych 235
wymuszonego rozkadu 236-237 zarzdzania przez
cele 184-185 Techniki
badania uzdolnie pracownikw 36 kierowania
ludmi 183-186 kwestionariuszowe 37, 431
naboru kandydatw do pracy 36
planowania zatrudnienia 36
szkolenia 37, 294-300
na stanowisku pracy (on the job) 294- -297
poza stanowiskiem pracy (off the job) 297-300
Telecentra 126-127 Telechatki
126-127 Telepraca 16, 20,
126-127 Telewioski 126-127
Teoria
cech 187-188, 202
motywacji dwuczynnikowa F. Herzberga
174-176, 204-205, 382 oczekiwanej wartoci V.
Vrooma 204, 206
potrzeb C.P. Alderfera (teoria ERG) 204- -205
spoecznego uczenia si A. Bandury 207
sprawiedliwego nagradzania J.S. Adamsa 206
trzech potrzeb D.C. McClellanda 204205
warunkowania instrumentalnego (teoria wzmocnie)

B.F. Skinera 206 wyznaczania celw E.A. Locka 206
Teorie motywacji 204-210
procesu (poznawcze) 204, 206-207 treci
204-205
Testy psychologiczne 142, 146-147 Treshold
competencies patrz Kompetencje podstawowe
Tre pracy, definicja 379 Tworzenie wartoci w
obszarze funkcji personalnej 80-82
U
Ukady zbiorowe 38, 122 Umidzynarodowienie
przedsibiorstwa 88- -90
Umowa o prac 121, 162 Urlop typu sabbaticals 124
W
Wariograf (poligraf) 148-149 Wartociowanie pracy
333-338
460 Indeks
schemat genewski (Midzynarodowej Organizacji Pracy) 333-334 Warto predykcyjna
technik selekcji 149 Warunki pracy 377-405
Wirtualizacja funkcji personalnej 79 Wadza w
organizacji 182-183 Wprowadzenie do pracy 151-153
Wskanik adaptacji 158
kapitau ludzkiego (HCI) 43-44 potencjau
motywacyjnego okrelonych treci pracy 280
przyj 158-159
ruchliwoci pracowniczej, oglny 158 stanowisk
pracy objtych procesami ruchliwoci 159-160
zwolnie 158-159
Wspczynniki przydatnoci personelu 110- -112
Wynagrodzenia 327-376 definicja 327-328 formy
339-348 funkcje 329-331 systemy wynagradzania
348-355 Wyposaenie personalne 103, 107-110
Wyszczuplanie organizacji 16 Wywiad 143-144
pogbiony 143 wstpny 143
Z
Zaangaowanie organizacyjne 429-431 Zarzdzanie
efektywnoci pracy 79 karier zawodow
311-313 personelem (kadrami) 15, 27 przez cele
(przez okrelanie celw) 184 -185, 242, 250
przez efekty (efektywnoci) 250-271
czynniki 268-271 definicja 251
metodyka 259-263 pomiar efektw
263-266
proces 253-255
role i kompetencje uczestnikw 257- -259
zasady 252
rnorodnoci kulturow 96
talentami 323-326 wiedz 20
zasobami ludzkimi (ZZL) 11, 22-44 a kultura
organizacyjna 34, 45, 64-70 a rozwj zasobw
ludzkich 273 a strategia firmy 52-64 a
zarzdzanie personelem (kadrami) 26-27, 34
cechy 31-33 cele 34
definicja 33-34 modele organizacyjne 73-76
narzdzia 36-38, 113-115 podmioty 46, 59-62, 70-88
regulacje prawne 48-49, 121-122 uwarunkowania
45-100 zakres 34-35 Zasoby ludzkie 272-326
definicja 272 rozwj definicja 274 instrumenty
275-281 model 276-277 podmioty 281-283 strategie
275-276 Zatrudnienie definicja 131 elastyczne
120-121
Zbilansowana karta wynikw (balanced scorecard)
180, 265
Zbiorowe stosunki pracy 385-389 Zmniejszanie
organizacji (downsizing) 163 ZZL patrz Zarzdzanie
zasobami ludzkimi
Z
rda pozyskiwania kandydatw do pracy 135-137
ZARZDZANIE
ZASOBAMI
LUDZKIMI
ALEKSY POCZTOWSKI
ZARZDZANIE
ZASOBAMI
LUDZKIMI
Wydanie II zmienione
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne

Warszawa 2008
Pojekt okadki PAWE ROSOEK

Copyright by Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A.
Warszawa 2003, 2007
Redaktor ANNA OBRACKA
Redaktor techniczny JOLANTA CZAPSKA
ISBN 83-208-1662-9
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A.
ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa
tel. (centrala) 0-22 827 80 01, faks 0-22 827 55 67
e-mail: pwe@pwe.com.pl
www.pwe.com.pl
Skad i amanie: A. wil, tel. 0-22 644 99 55 Druk i
oprawa: WDG Drukarnia w Gdyni
Spis treci
Wstp ....................................................................................................................... 11
ROZDZIA 1
ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W PERSPEKTYWIE
HISTORYCZNEJ ....................................................................................................
Cigo i zmiana funkcji personalnej .....................................................................
Geneza i rozwj koncepcji zarzdzania zasobami ludzkimi ...................................
Cechy charakteryzujce zarzdzanie zasobami ludzkimi ........................................
Pojcie, cele i zakres zarzdzania zasobami ludzkimi .............................................
W kierunku zarzdzania kapitaem ludzkim ...........................................................
15
15
22
31
33
38
ROZDZIA 2
UWARUNKOWANIA ZARZDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI . . . .
45
Kontekst zarzdzania zasobami ludzkimi ................................................................ 45

Uwarunkowania techniczne .............................................................................. 46
Uwarunkowania ekonomiczne .......................................................................... 47
Uwarunkowania prawne ................................................................................... 48
Uwarunkowania demograficzne ....................................................................... 49
Uwarunkowania spoeczno-kulturowe ............................................................. 50
Uwarunkowania ekologiczne ............................................................................ 50
Globalizacja ...................................................................................................... 51
Strategiczny wymiar zarzdzania zasobami ludzkimi ............................................. 52
Strategia biznesowa a strategia zarzdzania zasobami ludzkimi ...................... 52
Podmioty zapewniajce skuteczne dziaanie w wymiarze strategicznym 59 Bariery
utrudniajce wdroenie strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi .... 62
Spis treci
Znaczenie kultury organizacyjnej w zarzdzaniu zasobami ludzkimi . . . .

64
Kultura organizacyjna w naukach o zarzdzaniu ......................................... 64
Pojcie i cechy kultury organizacyjnej ............................................................ 65
Organizacyjny aspekt zarzdzania zasobami ludzkimi ....................................... 70
Podmioty zarzdzania zasobami ludzkimi ................................................... 70
Rozwizania organizacyjne w sferze funkcji personalnej ............................... 71
Struktury wirtualne .......................................................................................... 78
............................... 79
Wartoci ........................................................................................................... 80
Role i kompetencje menederw oraz specjalistw
HR ........................... 83
............................... 88
Geneza i pojcie midzynarodowego zarzdzaniazasobami ludzkimi 88
Cechy wyrniajce midzynarodowe zarzdzaniezasobami ludzkimi 91
Postawa kierownictwa wobec umidzynarodowienia a zarzdzanie zasobami
ludzkimi ............................................................................................. 92
Midzynarodowa kadra menederska .............................................................. 94
Rnorodno kulturowa ................................................................................. 95
Szok kulturowy ................................................................................................ 96
Rnice narodowe jako czynnik wpywajcy na zarzdzanie zasobami ludzkimi
98
ROZDZIA 3
PLANOWANIE ZATRUDNIENIA ...................................................................... 101
Cel i zakres planowania zatrudnienia ....................................................................
Okrelanie potrzeb personalnych ..........................................................................
Prognozowanie zmian w stanie zatrudnienia .........................................................
Planowanie obsad personalnych ............................................................................
Analiza pracy .........................................................................................................
Profile cech osobowych .........................................................................................
Elastyczne zatrudnienie .........................................................................................
Aspekty prawne uelastyczniania zatrudnienia ...............................................
Elastyczne formy czasu pracy ........................................................................
Telepraca ...............................................................................................................
Leasing personelu ..................................................................................................
101
103
107
109
113
116
120
121
122
126
127
ROZDZIA 4
KSZTATOWANIE STANU I STRUKTURY ZATRUDNIENIA .................... 131
Proces ksztatowania zatrudnienia .........................................................................
Pozyskiwanie personelu ........................................................................................
rda pozyskiwania kandydatw do pracy ..........................................................
Nabr kandydatw ................................................................................................
131
132
135
137
Spis treci
Dobr na stanowisko pracy ................................................................................... 140

Kontrakt psychologiczny ....................................................................................... 149
Wprowadzenie do pracy ........................................................................................ 151
Efektywno procesu zatrudniania ........................................................................ 154
Sterowanie ruchliwoci pracownicz ................................................................... 156
Nadmiar zatrudnienia ......................................................................................... 162
Zarzdzanie procesem derekrutacji personelu .................................................... 164
Odejcia z inicjatywy pracownikw ...................................................................... 167
Outplacement ......................................................................................................... 168
Wpyw redukcji zatrudnienia na osobypozostajce w firmie ................................ 172
Dziaania profilaktyczne ........................................................................................ 176
ROZDZIA 5
KIEROWANIE LUDMI W ORGANIZACJI ..................................................... 178
Istota pracy kierowniczej .......................................................................................
Role kierownikw w zarzdzaniu zasobami ludzkimi ...................................
Wadza w organizacji .....................................................................................
Techniki kierowania ludmi ............................................................................
Przywdztwo .........................................................................................................
Teoria cech .....................................................................................................
Podejcie behawioralne ..................................................................................
Podejcie sytuacyjne ......................................................................................
Nowe przywdztwo ........................................................................................
Motywowanie ........................................................................................................
Delegowanie ..........................................................................................................
Komunikowanie si ...............................................................................................
Kierowanie w zmieniajcej si gospodarce ...........................................................
ROZDZIA 6
OCENIANIE W PROCESIE
178
180
182
183
186
187
188
192
200
202
210
213
221
PRACY ............................................................. 224
Pojcie i cele oceniania ......................................................................................... 224

System oceniania ................................................................................................... 227
Zasady i kryteria oceniania .................................................................................... 230
Metody i techniki oceniania .................................................................................. 233
Techniki opisowe ........................................................................................... 234
Techniki porwnawcze .................................................................................. 235
Metody i techniki kompleksowe .................................................................... 237
Zarzdzanie procesem oceniania ........................................................................ 246
Bdy w procesie oceniania ......................................................................... 248
ROZDZIA 7
ZARZDZANIE EFEKTYWNOCI PRACY ............................................... 250
Spis treci
Geneza i rozwj zarzdzania przez efekty .........................................................

Pojcie, zasady i procesy zarzdzania przez efekty ............................................
Zarzdzanie przez efekty w systemie funkcji personalnej ..................................
Role i kompetencje uczestnikw procesu zarzdzania przez efekty ..................
Metodyczne aspekty zarzdzania przez
efekty ............................................
Pomiar efektywnoci ..........................................................................................
Zarzdzanie przez efekty w praktyce .................................................................
Czynniki wpywajce na zarzdzanie przez efekty ............................................
250
251
255
257
259
263
266
268
ROZDZIA 8
ROZWJ ZASOBW LUDZKICH .................................................................. 272
Rozwj zasobw ludzkich tre i zakres pojcia ...........................................
Strategie i instrumenty rozwoju zasobw ludzkich ............................................
Podmioty rozwoju zasobw ludzkich .................................................................
Proces szkoleniowy ............................................................................................
Okrelenie potrzeb szkoleniowych .....................................................................
Opracowanie planu szkole ................................................................................
Realizacja szkolenia ...........................................................................................
Kontrola szkole .................................................................................................
Kariera zawodowa ..............................................................................................
Istota kariery zawodowej ............................................................................
Etapy w karierze zawodowej .......................................................................
Przestrze kariery zawodowej .....................................................................
Zarzdzanie karier zawodow ...................................................................
Orientacje wobec kariery zawodowej .........................................................
Strategie rozwoju kariery ............................................................................
Nowa kariera ...............................................................................................
Zarzdzanie talentami .........................................................................................
272
275
281
283
285
289
293
301
305
306
307
310
311
313
314
319
323
ROZDZIA 9
KSZTATOWANIE WYNAGRODZE .......................................................... 327
Pojcie i funkcje wynagrodze ........................................................................... 327
Strategie wynagradzania ..................................................................................... 331
Formy wynagradzania ........................................................................................ 339
Tworzenie systemw wynagradzania .................................................................... 348
Wynagradzanie menederw .............................................................................. 356
Istota i miejsce menedera w organizacji ................................................... 356
Elementy wynagrodze menederw ............................................................ 359
Badanie wynagrodze ........................................................................................... 367
Rynkowe przegldy wynagrodze ................................................................. 370
Spis treci
ROZDZIA 10
WARUNKI I STOSUNKI PRACY ...................................................................... 377
Istota warunkw i stosunkw pracy w organizacji ............................................. 377
Ksztatowanie treci pracy ..................................................................................... 379
Zbiorowe stosunki pracy ....................................................................................... 385
Partycypacja pracownicza .................................................................................. 389
Konflikt w organizacji ........................................................................................ 391
Stres w rodowisku pracy ...................................................................................... 397
Rwnowaga midzy prac a yciem osobistym .................................................... 402
ROZDZIA 11
DOSKONALENIE ZARZDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI ........................ 406
Doradztwo personalne ........................................................................................ 406
Istota doradztwa personalnego .................................................................... 406
Zakres i rodzaje doradztwa personalnego ...................................................... 407
Doradztwo personalne w praktyce ................................................................. 409
Kompetencje wiadczenia usug doradczych ................................................. 411
Dzia HR jako wewntrzny konsultant .......................................................... 412
Audyt personalny .................................................................................................. 414
Pojcie i cechy audytu personalnego ............................................................. 414
Rodzaje i zakres audytu personalnego ........................................................... 415
Standardy stosowane w audycie personalnym ............................................... 419
Korzyci i ryzyko zwizane z audytem personalnym .................................... 421
Outsourcing funkcji personalnej ........................................................................... 423
Badanie opinii pracownikw ................................................................................. 426
Benchmarking personalny ..................................................................................... 431
Bibliografia ............................................................................................................ 435
Indeks rzeczowy .................................................................................................... 454
I
Il
Wstp
Zagadnienia zwizane z pozyskiwaniem waciwych ludzi oraz efektywnym
wykorzystywaniem ich wiedzy i umiejtnoci w osiganiu celw organizacji stanowi
przedmiot bada oraz rozwiza praktycznych od dawna. W ostatnich 20 latach
mylenie o miejscu i roli ludzi w organizacji wyznacza podejcie okrelane jako
zarzdzanie zasobami ludzkimi (human resources management). Powstao ono w latach
80. XX w. w Stanach Zjednoczonych i wynikao z potrzeby reorientacji w dziedzinie
funkcji personalnej spowodowanej zmianami w otoczeniu biznesowym, ktrych
wyrazem byy m.in. nasilajca si i przybierajca globalne wymiary konkurencja,
rosnce wymagania ze strony klientw odnonie do wysokiej jakoci i rwnoczenie
korzystnej ceny oferowanych produktw i usug, coraz szybsza dyfuzja innowacji,
rosncy poziom edukacji spoeczestwa i zwizane z nim zmiany w systemach wartoci.
Upowszechnianie si koncepcji human resources management na rynkach
midzynarodowych o odmiennych tradycjach kulturowych spowodowao, e termin
zarzdzanie zasobami ludzkimi ma swoj specyfik, mimo e stosuje si go dzisiaj
jako uniwersalne okrelenie aktywnoci zwizanych z zarzdzaniem ludmi. Toczy si
przy tym dyskusja na temat konwergencji i dywergencji odnonie do zasad i praktyk
rozwizywania kwestii personalnych we wspczesnych organizacjach, z ktrych coraz
wicej wykazuje cechy charakteryzujce przedsibiorstwa nowej gospodarki, tj.
organizacje oparte na wiedzy, stosujce nowoczesne technologie teleinformatyczne i
dziaajce na rynkach midzynarodowych. Wyrazem tego s te nowe okrelenia, takie
jak zarzdzanie pracownikami wiedzy, zarzdzanie talentami, zarzdzanie kapitaem
ludzkim. Maj one podkrela potrzeb zmian utrwalonych normatyww w zakresie
zarzdzania zasobami ludzkimi oraz poszukiwania nowych, innowacyjnych pomysw i
rozwiza w tej dziedzinie.
Coraz bardziej widoczne staje si przesunicie w ukadzie czynnikw konkurencyjnoci przedsibiorstwa. Wrd nich wan rol odgrywaj kompetencje ludzi
wiadczcych prac dla organizacji, czyli menederw, handlowcw, in-
12
Wstp
ynierw i innych pracownikw. Sprawia to, e ich wiedza, umiejtnoci,

zdolnoci, motywacja, wartoci s traktowane jako czynnik rnicujcy silne i sabe
przedsibiorstwa. Oznacza to zmian w podejciu do sprawowania funkcji personalnej
od postrzegania ludzi pracujcych dla danej organizacji gwnie jako rda kosztw w
kierunku traktowania ich jako wacicieli specyficznego zasobu majcego warto dla
organizacji. W praktyce zarzdzania nastpuje przesunicie punktu cikoci z
czynnoci operacyjnych, np. administrowania sprawami personalnymi, do dziaa
strategiczno-doradczych, ktrych efektem s nowe strategie i doskonalenie procesw
tworzenia wartoci dla interesariuszy w obszarze funkcji personalnej.
Zmiany te nastpiy rwnie w Polsce, szczeglnie po 1990 r., i w naturalny
sposb zostay wkomponowane w proces transformacji systemowej. Z perspektywy
kilkunastu lat wyranie wida, jak w tym okresie przenikay si praktyki tradycyjnej
polityki kadrowej z nowymi wyzwaniami wynikajcymi zarwno z oglnych tendencji
wiatowych, jak i z potrzeb restrukturyzujcych si przedsibiorstw. W efekcie, nastpi
wzrost zainteresowania problematyk zarzdzania zasobami ludzkimi w
przedsibiorstwach, rozwin si rynek usug doradczych w tej dziedzinie, kwestie
personalne stay si przedmiotem bada naukowych, a przedmioty powicone rnym
aspektom funkcjonowania ludzi w organizacjach ugruntoway swoj pozycj w
programach studiw.
Problematyka ta stanowi przedmiot ksiki bdcej rozszerzon i uaktualnion
wersj wydania z 2003 r. Przedstawiono w niej caociowe ujcie zarzdzania zasobami
ludzkimi we wspczesnych organizacjach. Omawiajc poszczeglne kwestie
personalne w kolejnych rozdziaach ksiki, starano si przedstawi je w aspekcie
zarwno ugruntowanej wiedzy, jak i wyaniajcych si nowych wyzwa, ilustrujc
omawiane treci wynikami bada empirycznych.
Cao ksiki zostaa podzielona na jedenacie rozdziaw, z ktrych pierwszy
jest powicony funkcji personalnej w przekroju historycznym. Ukazano w nim
ewolucj w podejciu do rozwizywania kwestii personalnych na tle zmian w
organizacji pracy, nastpnie przypomniano genez i dotychczasowy rozwj zarzdzania
zasobami ludzkimi, koczc na wskazaniu perspektyw rozwojowych w kierunku
zarzdzania kapitaem ludzkim.
Rozdzia drugi traktuje o zewntrznych i wewntrznych uwarunkowaniach
zarzdzania zasobami ludzkimi. Omwiono w nim wpyw czynnikw otoczenia
przedsibiorstwa na ksztatowanie procesw personalnych, a take scharakteryzowano
trzy gwne zmienne wewntrzne determinujce praktyki w omawianej dziedzinie
zarzdzania firm, a mianowicie strategi firmy, jej struktur organizacyjn oraz
kultur. Na tym tle przedstawiono kwesti miejsca i roli dziau zasobw ludzkich we
wspczesnej organizacji, ktra w ostatnich latach jest przedmiotem oywionej dyskusji
w rodowisku zajmujcym si zarzdzaniem zasobami ludzkimi. W rozdziale tym
omwiono te midzynarodowy kontekst sprawowania funkcji personalnej.
Kolejne rozdziay ksiki s powicone zarzdzaniu w gwnych obszarach
zadaniowych funkcji personalnej przedsibiorstwa, ktre podzielono na planowanie
Wstp
13
zatrudnienia, ksztatowanie stanu i struktury zatrudnienia, kierowanie ludmi,

ocenianie, zarzdzanie przez efekty, rozwj zasobw ludzkich, ksztatowanie
wynagrodze oraz warunki i stosunki pracy. Starano si omwi w nich istotne kwestie
personalne bdce przedmiotem decyzji podejmowanych w procesie zarzdzania
zasobami ludzkimi, wskazujc przy tym na konieczno wspdziaania wszystkich
podmiotw wystpujcych w tej dziedzinie zarzdzania przedsibiorstwem. Treci
oglne zilustrowano dodatkowo wynikami bada empirycznych ukazujcych praktyki
zarzdzania zasobami ludzkimi stosowane w polskich warunkach. Naley mie
nadziej, e taki ukad i sposb prezentowania treci wpynie na efektywne studiowanie
poszczeglnych zagadnie z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi, przyczyni si do
rozumienia ich wzajemnych zalenoci oraz uatwi poszukiwanie waciwych
rozwiza problemw praktycznych. W ostatnim rozdziale przedstawiono stosowane
coraz czciej w praktyce narzdzia usprawniania procesw personalnych we
W stosunku do poprzedniego wydania ksika zostaa rozszerzona o rozdzia
powicony zarzdzaniu efektywnoci, a take o rozdzia, w ktrym przedstawiono
kilka kompleksowych narzdzi doskonalenia praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi,
takich jak doradztwo, audyt personalny, outsourcing i benchmarking. Ponadto w kilku
rozdziaach dodano nowe fragmenty powicone m.in. zarzdzaniu talentami,
rwnowadze midzy yciem zawodowym a osobistym i umidzynarodowieniu
Ksika jest adresowana w pierwszej kolejnoci do studentw, zawiera bowiem
uporzdkowane omwienie podstawowych kwestii z zakresu zarzdzania zasobami
ludzkimi. Caociowe ujcie tej problematyki sprawia, e moe ona zainteresowa
rwnie inne osoby, ktre chc uaktualni swoj wiedz w tym zakresie. Menederom i
specjalistom ds. personalnych nie dostarcza gotowych rozwiza, takich bowiem z
reguy nie ma. Moe jednak pobudzi do przemylenia stosowanego przez nich
podejcia do zarzdzania najcenniejszym z kapitaw wspczesnej organizacji, czyli
kapitaem ludzkim, i zachci do podjcia wysiku w kierunku podnoszenia
innowacyjnoci strategii oraz metod efektywnego wykorzystania kapitau ludzkiego.
Aleksy Pocztowski
ROZDZIA 1
ZARZDZANIE ZASOBAMI
LUDZKIMI W PERSPEKTYWIE
HISTORYCZNEJ
W kadej organizacji mona wyrni pewien zestaw funkcji, ktrych spenianie
ma suy osiganiu zaoonych celw. Funkcje te mona klasyfikowa na podstawie
rnych kryteriw. Stosujc kryterium rodzajowe, wyrnia si m.in. funkcj
personaln (kadrow), obejmujc caoksztat dziaa zwizanych z
funkcjonowaniem ludzi w organizacji. W ramach funkcji personalnej wystpuj
czynnoci o charakterze wykonawczym i regulacyjnym. Czynnoci regulacyjne okrela
si mianem zarzdzania personelem lub kadrami102. Naley jednak podkreli, i
tradycyjny podzia funkcji na regulacyjne i wykonawcze ulega we wspczesnych
organizacjach wielu modyfikacjom w kierunku coraz silniejszego ich wzajemnego
przenikania si. Ksztat funkcji personalnej w konkretnej organizacji jest wypadkow
wielu czynnikw, takich jak strategia firmy, jej kultura organizacyjna czy te sytuacja
na rynku pracy, a poszczeglne kwestie s rozwizywane w ukadzie okrelonych
konfiguracji podmiotw wewntrznych i zewntrznych.
Pogldy na temat miejsca i roli ludzi w organizacji oraz podejcie do
rozwizywania problemw wystpujcych w obszarze funkcji personalnej przeszy
zasadnicz ewolucj od czasw rewolucji przemysowej, kiedy to znalazy si w polu
zainteresowania praktykw organizujcych prac i odpowiedzialnych za jej efekty, by z
czasem sta si przedmiotem bada rodzcej si nauki organizacji i zarzdzania oraz
nauk spoecznych. W tym miejscu naley wspomnie, i zagadnienia te wystpoway w
yciu ludzi znacznie wczeniej i rozwijay si rwnolegle do powstajcych nowych
rodzajw pracy. Tak wic ju od epoki paleolitu mona mwi o istnieniu okrelonych
kwestii personalnych, zwizanych ze wsplnymi polowaniami, poowami,
sprawowaniem przywdztwa czy podziaem pracy. Z czasem dochodziy nowe
problemy personalne wynikajce z powstania nowych czynnoci i specjalizowania si w
nich ludzi (tablica 1).
102
s. 237-242.
Na temat relacji midzy funkcj personaln a zarzdzaniem personelem zob.: Lichtarski, 2000,
16
TABLICA 1
Rozwj funkcji personalnej na tle rozwoju nowych form pracy

Etap rozwoju
Formy i metody pracy
Problemy personalne
Era przedindustrial- naPolowanie,
gromadzenie
zapasw,
Podzia pracy, sprawowanie przywdztwa,
okres ge- neralistw i sporzdzanie ubra, uprawa roli,
artystw
wydobywanie rud, obrbka metalu, wiczenie konkretnych umiejtnoci,
budownictwo,
eglarstwo,
handel, zasady i warunki pracy, dobr, trening,
ocena i wynagradzanie pracownikw,
rzemioso
planowanie zatrudnienia
Era industrialna okres
Rozwj przemysu, produkcji masowej,
Struktury organizacyjne, stay czas pracy,
specjalistw
powstawanie wielu prostych, atwych do
wartociowanie pracy, koszty pracy,
opanowania prac
stosunki pracy, wynagradzanie na
podstawie czasu pracy, ocenianie przez
przeoonego
Era postindustrialna Elastyczne
systemy
produkcji,
wyokres
pracy korzystywanie
systemw
informaUkierunkowanie na klienta, strategie
zespoowej
i
sa- tycznych, wyszczuplanie organizacji, personalne, wielozawodowo, elastyczne
mopomocy
restrukturyzacja, reengineering, rozwj formy zatrudnienia i wynagradzania,
usug, BSC, EVA, telepraca, organizacja grupowe
formy
pracy,
ocenianie
wirtualna, nowa gospodarka
wielopodmiotowe, audyt, outsourcing,
outplacement,
coaching,
kapita
intelektualny, zarzdzanie wiedz
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Bamber, Simmons, 1995; Bass, 1994; Fitz-enz, 2001.
Powstanie samodzielnej funkcji personalnej przedsibiorstwa na przeomie XIX i

XX w., ktra bya ukierunkowana na dopasowanie zatrudnionych pracownikw do
istniejcych struktur organizacyjnych, poprzedzaj publikacje wybitnych mylicieli,
dostrzegajcych znaczenie zasobw ludzkich w produkcji dbr i usug. Jednym z nich
by R. Owen, ktry ju w pierwszej poowie XIX w. wskazywa na rwnie doniose
znaczenie zasobw ludzkich we wspomnianej produkcji jak zasobw finansowych i
materialnych (Aldag, Stearns, 1987, s. 33-34). Tego typu pogldy byy w tym okresie
raczej odosobnione, a rozwizywanie problemw z dziedziny zarzdzania zasobami
ludzkimi prowadzono wtedy gwnie metod prb i bdw. Punkt cikoci spoczywa
na pozyskiwaniu dla zakadw pracy robotnikw spord ludnoci migrujcej ze wsi do
miast oraz ustalaniu pacy, bdcej wtedy efektem wolnej gry rynkowej. Za
podstawowy mechanizm motywowania ludzi do zachowa zgodnych z wczesnymi
celami przedsibiorcw naley uzna zagroenie utrat pracy. Wraz z wprowadzaniem
pierwszych regulacji prawnych w sfer stosunkw pracy oraz ubezpiecze spoecznych
rozszerza si zakres zada w ramach prowadzonej pracy personalnej o te wanie
zagadnienia.
Kolejny okres w ewolucji pogldw na temat podejcia do rozwizywania
problemw zwizanych z zarzdzaniem ludmi w przedsibiorstwie przypada na lata
1885-1920, czyli na okres dominacji szkoy naukowego zarzdzania. W polu
17
zainteresowania wybitnych reprezentantw tej szkoy, wrd ktrych najbardziej znani

s F.W. Taylor, L. i F. Gilbreths, H.L. Gantt oraz K. Adamiecki, znalazy si m.in.
problemy wzrostu wydajnoci pracy. Przez analiz pracy i jej mierzenie starano si
eliminowa zbdne czynnoci oraz dy do usprawnienia pracy. Za szczeglnie istotn
dla rozwoju myli teoretycznej w kontekcie omawianej problematyki naley uzna
zmian podejcia do pobudzania ludzi do wydajniejszej pracy. W miejsce
wspomnianego wczeniej mechanizmu zagroenia utrat pracy postulowano stosowanie
bodcw finansowych i nagradzanie wyrniajcych si robotnikw (Sherman,
Bohlander, 1992, s. 9). Za kluczowy element teorii naukowego zarzdzania w
odniesieniu do problemw personalnych mona uzna postulowan zasad, w myl
ktrej pracownicy produkujcy wicej powinni by lepiej nagradzani. Przedstawiciele
tej szkoy podkrelali rwnie znaczenie odpowiedniego doboru pracownikw do pracy
oraz ich szkolenia (Mescon i inni, 1998, s. 43). Nowoci z punktu widzenia rozwoju
myli teoretycznej byo oddzielenie funkcji planowania od funkcji wykonawczych, co
byo rwnoczenie odejciem od obowizujcej do tej pory praktyki.
O ile przedstawiciele szkoy naukowego zarzdzania kierowali swoj uwag
gwnie na podniesienie wydajnoci pracy wykonawczej, o tyle w centrum uwagi
reprezentantw klasycznej szkoy zarzdzania, zwanej take szko administrowania,
znalazy si kwestie wzrostu efektywnoci organizacji jako caoci. W okresie rozkwitu
tego kierunku teoretycznego, przypadajcego na lata 1920-1950, wybitni jej
przedstawiciele, tacy jak H. Fayol, M. Weber oraz Ch. Barnard, zajmowali si
opracowaniem zasad, ktre pomagayby osobom zarzdzajcym podnosi efektywno
ich dziaa. Mimo e bezporednim przedmiotem zainteresowa nie byy zagadnienia
zarzdzania ludmi, w dorobku teoretycznym omawianej szkoy mona dostrzec
elementy wzbogacajce dotychczasow wiedz w tej dziedzinie. Wida to np. przy
analizie czternastu zasad zarzdzania, sformuowanych przez H. Fayola (Mescon i inni,
1988, s. 40). Dotycz one m.in. problemw zwizanych z zarzdzaniem ludmi, takich
jak podzia pracy, autorytet i odpowiedzialno, dyscyplina, wynagradzanie oraz
stabilizacja personelu.
Bezporednie nawizanie do postpowych myli R. Owena w odniesieniu do
problematyki zasobw ludzkich nastpio w szkole stosunkw midzyludzkich,
dominujcej w latach 1930-1950. Do wybitnych przedstawicieli szkoy stosunkw
midzyludzkich nale E. Mayo i F.J. Roethlisberger. Powszechnie znane s badania E.
Mayo w Western Electrics Hawthorne (Micho, 1981, s. 28). W ich wyniku okazao
si, e odpowiednia organizacja pracy oraz odpowiednia paca nie zawsze prowadz do
wzrostu wydajnoci pracy. Zwrcono uwag na znaczenie takich czynnikw, jak
interakcje midzy pracownikami czy nacisk grupy, ktre mog mocniej oddziaywa na
pracownikw ni np. bodce finansowe. Postulowano w zwizku z tym dziaania
podnoszce zadowolenie z pracy, ktre prowadzi do wzrostu wydajnoci pracy.
Zalecano stosowanie skuteczniejszego nadzoru, udzielanie pracownikom porad,
stwarzanie im moliwoci komunikowania si podczas pracy i zaspokajania ich potrzeb
spoecznych.
18
Rozwiniciem i jednoczenie modyfikacj niektrych twierdze szkoy stosunkw midzyludzkich zapocztkowanej w latach 50. XX w. jest szkoa behawioralna. Istotny wpyw na jej powstanie i rozwj miay postp w dziedzinie psychologii i
socjologii oraz rozwj nowych technik bada po II wojnie wiatowej. Do najbardziej
znanych przedstawicieli tej szkoy nale Ch. Argiris, R. Likert i D. McGregor.
Przedmiotem prowadzonych przez nich bada bya analiza napi powstajcych na
styku tradycyjnych struktur organizacyjnych i indywidualnych potrzeb pracownikw,
ktrych wynikiem jest m.in. marnotrawstwo zasobw ludzkich. Tymczasem rozwj
zasobw ludzkich, prowadzcy do wzrostu ich efektywnoci, uwaano za sposb na
podniesienie efektywnoci caej organizacji. W zwizku z tym starano si konstruowa
modelowe rozwizania strukturalne, ktre harmonizowayby indywidualne cele
pracownikw z ekonomicznymi celami przedsibiorstwa. Tym samym dono do
rozwizania wielkiego dylematu organizacyjnego, tj. do stworzenia organizacji
efektywnej i humanistycznej zarazem (Staehle, 1991, s. 54).
Dalszy rozwj w dziedzinie zarzdzania zasobami ludzkimi nastpi po II wojnie
wiatowej. Oprcz ju tradycyjnych problemw, takich jak organizowanie pracy,
nagradzanie pracownikw, prawne aspekty pracy oraz wydajno pracy, w centrum
zainteresowania znalazy si m.in. problemy ochrony pracy, partycypacji pracownikw
w zarzdzaniu przedsibiorstwem, humanizacja pracy, rozwj kwalifikacji
pracowniczych, organizacja czasu pracy i rachunek zasobw ludzkich. Zagadnienia te
stay si przedmiotem bada wielu nauk, w tym oglnej nauki o przedsibiorstwie,
organizacji i zarzdzania oraz nauk spoecznych. Wypada podkreli, i w warunkach
polskich szczeglnie poczwszy od lat 70. XX w. omawiana problematyka jest
jednym z podstawowych zagadnie ekonomiki pracy (Micho, 1991). U podoa
dokonujcych si zmian w podejciu do zarzdzania ludmi znajdowa si zmieniajcy
si obraz czowieka i jego roli w procesie pracy, od pojmowania go przedmiotowo na
rwni z innymi czynnikami produkcji do koncepcji czowieka jako podmiotu procesu
pracy, jednostki zdolnej do samodzielnego i odpowiedzialnego wykonywania zada,
posiadajcego zdolnoci do rozwijania wasnego potencjau. W okresie tym mona
wyrni rne trendy rozwojowe (Wunderer, 1993, s. 21):
biurokratyzacj, dominujc do lat 60., w ramach ktrej gwny nacisk
kadziono na administrowanie dokumentacj personaln;
instytucjonalizacj, w ramach ktrej, poczwszy od 1960 r., dono do
centralizacji i specjalizacji w zakresie gwnych tradycyjnych zagadnie
personalnych, takich jak zatrudnienie pracownikw, wynagrodzenie, sprawy
socjalne, aspekty prawne;
humanizacj, w ramach ktrej, poczwszy od lat 70., w centrum uwagi
znalazy si kwestie humanizowania pracy, rozwijania partycypacji pracownikw w zarzdzaniu, rozwijania nowych zada, np. w zakresie doskonalenia
kwalifikacji pracowniczych, kierowania pracownikami, stosunkw midzyludzkich;
ekonomizacj, od okoo 1980 r. punktem cikoci w zarzdzaniu zasobami
19
ludzkimi stay si przede wszystkim problemy zwizane z uelastycznianiem i

racjonalizowaniem pracy, substytucj pracy przez kapita oraz
odbiurokratyzowaniem funkcji personalnej;
przedsibiorczo wewntrzn i zewntrzn (entre- i intrapreneuring),
poczwszy od przeomu lat 80. i 90. kadzie si coraz wikszy nacisk na
wczanie pracownikw w ksztatowanie przedsibiorstwa oraz umoliwienie
im wspdziaania i wspodpowiadania za podejmowane decyzje103.
W ewolucji funkcji personalnej wyranie dostrzegalna jest zarwno cigo, jak i
zmiana. Oznacza to, e z jednej strony przedmiotem refleksji teoretycznej i rozwiza
praktycznych pozostaj cigle te same lub podobne problemy zwizane z doborem,
ocenianiem, wynagradzaniem oraz szkoleniem pracownikw. Jednak z drugiej strony
zmienia si podejcie do rozwizywania tych kwestii, gwnie pod wpywem zmian
zachodzcych w obszarze technicznych, ekonomicznych, prawnych i
spoeczno-kulturowych uwarunkowa zarzdzania zasobami pracy. Powroty do
pewnych koncepcji z przeszoci odbywaj si w sposb bardziej wyrafinowany, na
wyszym poziomie wiedzy o pracy. Przejawia si to w rnych modelach sprawowania
funkcji personalnej przedsibiorstwa oraz w jej trendach rozwojowych, ktre s
uszczegowieniem oglnych tendencji rozwojowych ukazanych w tablicy 1.
Naley w tym miejscu podkreli, i przedstawione w tablicy 2 modele
teoretyczne i trendy rozwojowe s pewnym uoglnieniem, wynikajcym przede
wszystkim z dowiadcze firm przodujcych w dziedzinie zarzdzania. Oznacza to, e
w wielu innych firmach, znajdujcych si na niszym poziomie rozwoju czy te
funkcjonujcych w warunkach transformacji systemu gospodarczego, sposoby
rozwizywania problemw personalnych mog si odznacza cechami charakterystycznymi dla wczeniejszych faz rozwojowych. Podobne rnice mona zauway
rwnie w ramach tego samego kraju w odniesieniu do przedsibiorstw funkcjonujcych w rnych sektorach. Przy tego typu klasyfikacji si rzeczy pomija si
take specyficzne uwarunkowania kulturowe funkcjonowania poszczeglnych organizacji. Jednak mimo tych zastrzee mona sformuowa oglny wniosek, i na
TABLICA 2
Gwne modele teoretyczne i trendy rozwojowe w obszarze funkcji personalnej
103
W literaturze przedmiotu spotyka si rwnie inne ujcia ewolucji w sferze zarzdzania funkcj
personaln przedsibiorstwa. Jedn z propozycji w tym wzgldzie jest wyrnienie trzech faz rozwoju:
operacyjnej (1900-1945), taktycznej (1945-1980) i strategicznej (po 1980 r. do dzisiaj). Gwnym kryterium
w tym podziale jest miejsce i rola specjalistycznej komrki personalnej w organizacji. Jej ewolucja od roli
pomocniczej, skoncentrowanej na administrowaniu aktami osobowymi, przez rol doradcz jako komrki
sztabowej, a do roli priorytetowej o znaczeniu strategicznym stanowi podstaw tego podziau (Rybak, 2000,
s. 27-28).
20
Okrelenie modelu
Podstawowe problemy
Model tradycyjny (koniec XIX i po- Podzia pracy, produktywno, kontrola, bodce finansowe,
cztek XX w.)
dyscyplina
Model stosunkw midzyludzkich (la- Potrzeby przynalenoci, uznania; dialog, partycypacja w zata 30. i 40.)
rzdzaniu, zadowolenie z pracy
Model zasobw ludzkich (lata 50.
i 60.)
Okrelenie trendu
Kreatywno, odpowiedzialno, samokontrola, rozwj organizacji i personelu

Podstawowe problemy
Biurokratyzacja (lata 50. i 60.)
Administrowanie dokumentacj personaln
Instytucjonalizacja (lata 60.)

Humanizacja (lata 70.)
Centralizacja i specjalizacja w zakresie spraw personalnych

Poprawa warunkw pracy i stosunkw spoecznych w organizacji
Ekonomizacja (lata 80.)
Racjonalizacja i uelastycznianie zatrudnienia, odbiurokratyzowanie

funkcji personalnej
Przedsibiorczo wewntrzna i zewntrzna (lata 80./90.)
Postawy przedsibiorcze, wspdecydowanie, wspdziaanie, wspodpowiedzialno, orientacja na klienta, jako

procesw pracy
Kapita ludzki, zarzdzanie wiedz, outsourcing, telepraca,
rwnowaga midzy prac a yciem prywatnym, zarzdzanie
talentami
Tworzenie wartoci (lata 90./2000-)
podstawie obserwacji zmian w dziedzinie zarzdzania ludmi, prowadzonej w rnych

krajach, regionach i poszczeglnych organizacjach, daje si zauway oglny kierunek
zmian w podejciu do sprawowania funkcji personalnej, polegajcy na przechodzeniu
od przypadkowych dziaa, przez rutynowe administrowanie, do konsolidacji i
umacniania si jej jako penowartociowej dziedziny zarzdzania, realizowanej nie
tylko na poziomie operacyjnym, lecz take coraz czciej w wymiarze strategicznym.
Jest rwnie oczywiste, e, analizujc systemy zarzdzania ludmi w rnych firmach,
dostrzeemy w poszczeglnych rozwizaniach elementy wystpujce we
wczeniejszych modelach, ale ujte w odmienny sposb. Wyraa si tu bowiem
wspomniana wczeniej cigo i zmiana.
Dokonujce si od 1989 r. zmiany systemowe w Polsce zaznaczaj si rwnie w
podejciu do funkcji personalnej przedsibiorstwa. Dotyczy to zarwno przedsibiorstw
pastwowych, jak i prywatnych. Firmy pastwowe, modyfikujc system zarzdzania,
zostan zmuszone prdzej czy pniej do wprowadzenia rozwiza systemowych w
sferze zatrudnienia. Take firmy prywatne, ktrych historia jest wzgldnie krtka, staj
przed kwesti ujcia spraw personalnych w pewne ramy, okrelajce cele, zadania i
techniki zarzdzania. Mimo dostrzeganych ju zmian w podejciu do sprawowania
funkcji personalnej, trudno byoby dzisiaj mwi o ostatecznym przeamaniu nie
najlepszych tradycji w tej dziedzinie. Ranga funkcji personalnej cigle nie jest
21
dostatecznie wysoka, a firmy doceniajce strategiczne znaczenie zasobw ludzkich

stanowi jak na razie mniejszo. Jednak naley podkreli, i coraz bardziej widoczna
jest na polskim rynku grupa przedsibiorstw doceniajca rol ludzi w organizacji i
wdraajca nowoczesne metody zarzdzania personelem. wiadcz o tym wyniki
konkursw promujcych najlepsze praktyki w tej dziedzinie zarzdzania
przedsibiorstwem oraz wyniki bada empirycznych (Pocztowski i inni, 2001;
Urbaniak, Bohdziewicz, 2001; Pocztowski i inni, 2002; Inwestor, 2002).
Obecny stan funkcji personalnej w polskich przedsibiorstwach jest wypadkow
oddziaywania co najmniej trzech czynnikw.
Pierwszym czynnikiem s obcienia z przeszoci, ktr charakteryzoway w
obszarze zarzdzania personelem takie cechy, jak m.in. brak systemowego ujcia,
akcyjno podejmowanych dziaa, wpyw czynnikw politycznych i wysoka
centralizacja funkcji (Listwan, 1993a, s. 24). Efektem bya niska ranga funkcji
personalnej i brak profesjonalizmu w tej dziedzinie zarzdzania firm. Z perspektywy
zmian, jakie zaszy w latach 90. XX w., mona stwierdzi, i wpyw tego czynnika,
aczkolwiek cigle widoczny, maleje.
Drugim istotnym czynnikiem s zmiany w otoczeniu polskich organizacji, ktre
stawiaj przed nimi nowe wyzwania rwnie w dziedzinie zarzdzania zasobami
ludzkimi. Elementem tych zmian jest te powstanie rynku usug w zakresie doradztwa
personalnego, oferowanego przez agencje zarwno zagraniczne, jak i polskie.
Proponowane przez nie rozwizania staj si stopniowo pewnymi standardami w
odniesieniu do sprawowania funkcji personalnej.
Trzecim wanym czynnikiem jest stan wiedzy o istocie i uwarunkowaniach
sprawowania funkcji personalnej, korzystaj z niego bowiem osoby wykadajce te
zagadnienia na uczelniach oraz na rnych kursach, ksztatujc w ten sposb mylenie o
funkcji personalnej w organizacji. Mona ju nawet mwi o zarysowujcej si
dyscyplinie naukowej, ktrej przedmiotem s problemy funkcjonowania ludzi w
organizacji (Listwan, 2002, s. 10). Ma ona charakter interdyscyplinarny i czerpie z
dorobku rnych nurtw, w ramach ktrych zajmowano si wczeniej problemami
personalnymi (kadrowymi). Wrd tych nurtw naley wymieni ekonomik pracy,
ekonomik przedsibiorstwa oraz nauk organizacji i zarzdzania. Ponadto
wykorzystuje si dorobek takich dyscyplin, jak chociaby socjologia pracy, psychologia
pracy czy te fizjologia pracy. Mona rwnie zauway duy wpyw dorobku
zagranicznego, zwaszcza amerykaskiego, na wspomnian dyscyplin zarzdzania
personelem. Coraz liczniejsze badania prowadzone w polskich organizacjach pozwalaj
weryfikowa i rozwija istniejcy dorobek teoretyczny.
Sumujc, mona stwierdzi, e oglny kierunek zmian w podejciu do
sprawowania funkcji personalnej charakteryzuje przechodzenie od przypadkowych
dziaa, przez rutynowe administrowanie kadrami, do konsolidacji i umacniania si
22
jej jako penowartociowej dziedziny funkcjonowania przedsibiorstwa, praktykowanej nie tylko na poziomie dziaa operacyjnych, lecz take coraz czciej w
wymiarze strategicznym.
Geneza i rozwj koncepcji

Caoksztat zagadnie wchodzcych w zakres funkcji personalnej organizacji by i
jest rnie okrelany przez poszczeglnych autorw zajmujcych si t problematyk w
kraju i za granic. Od pocztku lat 80. w literaturze wiatowej obserwuje si wyran
zmian terminologii wystpujcej w odniesieniu do regulacyjnego aspektu funkcji
personalnej przedsibiorstwa. Zmienia si rwnie jzyk praktykw zajmujcych si
tymi zagadnieniami104. Najbardziej widocznym przejawem tych zmian byo pojawienie
si pojcia zarzdzanie zasobami ludzkimi (human resources management, HRM),
ktre z wikszymi lub mniejszymi oporami upowszechnio si w wielu krajach, w tym
rwnie w ostatnich latach w Polsce. Byoby jednak uproszczeniem stwierdzenie, e
chodzi tylko o zmian terminologii i zastpowanie tradycyjnych okrele, takich jak np.
polityka kadrowa, administrowanie czy zarzdzanie kadrami, wspomnianym nowym
pojciem zarzdzanie zasobami ludzkimi (ZZL), o wiele bowiem waniejsze s treci
z nim zwizane, swoista nowa filozofia zarzdzania ludmi w organizacji.
Samo okrelenie zarzdzanie zasobami ludzkimi wywodzi si z literatury
amerykaskiej i oznacza okrelone podejcie do sprawowania funkcji personalnej w
przedsibiorstwie, ktre uksztatowao si w latach 80. Byo ono prb poszukiwania
nowej formuy w zarzdzaniu ludmi, odmiennej od praktyk stosowanych wczenie w
przedsibiorstwach amerykaskich. Czynnikiem sprawczym byy tu zmiany zachodzce
w otoczeniu i wewntrz organizacji, ktre doprowadziy do wzrostu znaczenia
kompetencji praktycznie wszystkich grup zawodowych oraz do rewizji pogldw na
temat miejsca i roli ludzi w organizacji. Nowe podejcie charakteryzowao dynamiczne
ujmowanie wzajemnych zalenoci midzy zadaniami w sferze zasobw ludzkich firmy
i ich powizanie z jej strategi. Akcentowano potrzeb postrzegania zatrudnionych
pracownikw nie tylko jako skadnika kosztw dziaalnoci, lecz przede wszystkim jako
czci aktyww firmy. Podstawowe znaczenie dla rozwoju nowej filozofii zarzdzania
ludmi w organizacji miay dwa modelowe ujcia zarzdzania zasobami ludzkimi: tzw.
matching model, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Michigan (Tichy i inni, 1982)
oraz tzw. map of the
HRM territory, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Harvarda (Beer i inni, 1985).
Powstanie modelu Michigan byo efektem prac grupy badaczy, ktra opracowaa
Dobrym przykadem jest upowszechnianie si w polskim rodowisku specjalistw, menederw i
doradcw personalnych terminu HR, ktry staje si wyrnikiem osb zajmujcych si sprawami
personalnymi.
104
23
koncepcj strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi, integrujc zarzdzanie

zasobami ludzkimi ze strategi przedsibiorstwa i jego struktur organizacyjn (rysunek
1). Nadrzdn rol przyznano w tej koncepcji strategii przedsibiorstwa, traktujc
struktur organizacyjn i zarzdzanie zasobami ludzkimi jako wynikajce ze strategii,
co w pniejszym okresie stao si przedmiotem krytyki jako zbyt jednostronne ujcie
tych relacji (Staehle, 1991, s. 727).
W modelu Michigan wyrniono cztery funkcje zarzdzania zasobami ludzkimi,
a mianowicie:
selekcj (selection),
ocenianie (appraisal),
wynagradzanie (reward),
rozwj (development).
Wymienione skadniki systemu zarzdzania zasobami ludzkimi s wzajemnie
poczone, tworzc cykl (proces) zasobw ludzkich, co ilustruje rysunek 2. Zakadano
przy tym, e odpowiednie uksztatowanie poszczeglnych elementw cyklu umoliwia
skuteczne oddziaywanie na zachowania pracownikw, ktre
RYSUNEK 1
Zarzdzanie zasobami ludzkimi w kontekcie strategii i struktury organizacyjnej, tzw.

matching model
24
RYSUNEK 2
Cykl zasobw ludzkich w modelu Michigan
r d o : Jak rysunku 1.
prowadz do osignicia celw odnoszcych si do efektywnoci {performance).

Ponadto s one traktowane jako istotne na kadym poziomie zarzdzania, tj.
strategicznym, taktycznym i operacyjnym, przy czym priorytet przyznaje si aspektowi
strategicznemu zarzdzania zasobami ludzkimi, jednak ograniczajc jego rol do
instrumentu implementacji strategii, a nie jej tworzenia.
Powstanie modelu harwardzkiego wizao si z wprowadzeniem w 1981 r. do
programu studiw MBA (Master of Business Administration) w Harvard Business
School obowizkowego przedmiotu pod nazw Human Resource Management. W
modelu harwardzkim wyrniono cztery gwne obszary zarzdzania zasobami
ludzkimi, w ktrych podejmuje si decyzje, a mianowicie:
partycypacj pracownikw,
ruchliwo pracownicz,
systemy pracy.
W omawianym modelu przyjto, i wymienione obszary zarzdzania zasobami
ludzkimi stanowi przedmiot oddziaywania interesariuszy organizacji (akcjonariusze,
kadra menederska, pracownicy, zwizki zawodowe, rzd i samorzd) oraz znajduj si
pod wpywem czynnikw sytuacyjnych, takich jak struktury zatrudnienia, strategia
przedsibiorstwa, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo i systemy wartoci.
Ponadto zwrcono uwag, e decyzje w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi
pocigaj za sob w obszarze zasobw ludzkich zarwno skutki bezporednie
(efektywno, zaangaowanie), jak i porednie (zadowolenie pracownikw,
efektywno organizacji, dobrobyt spoeczny), powodujce efekt sprzenia zwrotnego
w stosunku do interesariuszy organizacji i czynnikw sytuacyjnych. W wyniku tego
powstaje ukad wzajemnych zalenoci, charakteryzujcych harwardzki model
zarzdzania zasobami ludzkimi, co przedstawia rysunek 3.
i/i o
03 -o
2
io
(0 o
O)N Q
o
flj J*
-g 0) '(/
0 5 2* >
2
.?! O C
1 fi
2 co
(0 N cC -D
o
w N
OJ (/) ^
la
o
'J >. 2
5 CL >. >.
&!
-OE e
>
(0
CL
'2QC CO CO
( 0)
CO 3
>,
tC
>,
CL
cff J
> .0-0, . g s
? 17
1#E rt) (
(IT
Interesariusze
Harwardzki model zarzdzania zasobami ludzkimi
RYSUNEK 3
O
OlC N ^ N
_*. N CO := O
< CL CO
*O
>*
c*$
2 > E
Q_ $ QC
12
N| 2
c a? c co .2
(0
cc
o-s
M Etli
o
N
^ O
O5a*to IM
&I
P > co
u_
i Lr I
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Hendry, 1995, s. 8; Walton, 1999, s. 128.
O) Q_ C
25
26
Za gwne zadanie zarzdzania zasobami ludzkimi przyjmuje si koordynacj

czterech wymienionych wczeniej obszarw oraz ich integracj ze strategi organizacji,
ktra w tym modelu jest jednym z czynnikw sytuacyjnych, wpywajcych na
zarzdzanie zasobami ludzkimi i rwnoczenie bdca wynikiem przedsiwzi w tej
dziedzinie zarzdzania. Autorzy harwardzkiego modelu zarzdzania zasobami ludzkimi
wymieniaj trzy moliwe warianty realizacji tego zadania, okrelane jako biurokracja,
rynek i klan (Staehle, 1991, s. 729).
W wariancie biurokracja pracownik jest traktowany jako podwadny. Jego
moliwoci partycypowania w yciu organizacji ograniczaj si do drogi subowej.
Przemieszczenia pracownicze przebiegaj gwnie wewntrz komrek funkcjonalnych.
Wynagradzanie odbywa si na podstawie wymogw stanowiska pracy. Organizacj
pracy charakteryzuje wysoki stopie podziau pracy oraz integracja przez hierarchi.
W wariancie rynek pracownik jest traktowany jako pracobiorca. Partycypacja w
yciu organizacji jest wyznaczona ramami umowy o prac. Przyjmowanie,
przemieszczanie i zwalnianie pracownikw odbywa si wedug potrzeb organizacji.
Podstaw wynagradzania stanowi osigane efekty pracy. Cech charakterystyczn
organizacji pracy s zlecenia oraz zadania przekazywane poszczeglnym pracownikom
lub ich grupom.
W wariancie klan pracownik jest traktowany jako czonek organizacji. Partycypacja w yciu organizacji jest moliwa przez udzia w grupach projektowych,
naradach i koach jakoci. Jest realizowana polityka stabilnego i dugotrwaego
zatrudniania pracownikw oraz poziome i pionowe przemieszczenia pracownikw
wewntrz organizacji. Przy wynagradzaniu uwzgldnia si sta pracy oraz kompetencje
pracownika, istniej moliwoci udziau pracownikw w zysku firmy. Dla organizacji
pracy s charakterystyczne: scalanie pracy oraz grupy samosterujce.
Omwione dwa gwne modele zarzdzania zasobami ludzkimi day pocztek
badaniom i wyznaczyy kierunki dalszych bada w tej dziedzinie nie tylko w Stanach
Zjednoczonych, lecz take w innych krajach. Autorzy zajmujcy si t sfer zarzdzania
w poszczeglnych krajach staraj si uwzgldnia istniejc w nich sytuacj
gospodarcz, tradycje i dowiadczenia w zakresie sprawowania funkcji personalnej,
uwarunkowania kulturowe oraz specyfik okrelania podobnych lub tych samych
problemw w rnych jzykach.
Sporo miejsca powicono w ostatnich latach problematyce zarzdzania zasobami
ludzkimi w literaturze brytyjskiej. Analizowano m.in. rnice midzy stosowanymi
dotychczas podejciami do sprawowania funkcji personalnej a zarzdzaniem zasobami
ludzkimi, toczono dyskusje nad przesankami posugiwania si nowym terminem. I tak
np. J. Storey okreli 27 cech odrniajcych zarzdzanie zasobami ludzkimi od
koncepcji stosunkw przemysowych, ujmujc te rnice w odniesieniu do przekona i
zaoe, aspektw strategicznych, rl menederw liniowych oraz gwnych narzdzi
sukcesu (Szambelaczyk, 1995; Hentze, 1989, s. 72). Ilustruje to tablica 3.
TABLICA 3
Rnice midzy tradycyjnym podejciem do zarzdzania personelem a

zarzdzaniem zasobami ludzkimi
Zarzdzanie personelem
lub stosunki przemysowe
Wymiary/cechy
27
Zarzdzanie
zasobami ludzkimi
Wartoci i zaoenia
Tre kontraktu
Zasady
Dokadne zapisanie praw

i obowizkw w umowie
Celem wyjcie poza zapisy kontraktu
Koncentracja na jasnym okreleniu wzajemnych stosunkw
Nastawienie typu mog zrobi, niekrpowane zapisami

kontraktu
Wytyczne dla dziaa kierownictwa Formalne procedury

Potrzeby organizacji
Wyznacznik zachowa
Normy i praktyka dziaania Wartoci/misja organizacji
Zadania kierownictwa wobec podwadnych
Istota stosunkw organizacyjnych
Podejcie do konfliktu
Obserwowanie/monitorowanie
Pluralistyczna
Instytucjonalizacja
Wychowani e/przygotowywanie
Konsolidujca
Unikanie
Aspekty strategiczne
Najwaniejsze relacje
Najwaniejsze dziaania
Pracownicy-kierownictwo
Fragmentaryczne
Klient
Zintegrowane
Plan organizacji
Marginalne znaczenie
Centralne znaczenie
Tempo decyzji
Powolno
Szybko
Kierownictwo liniowe
Role kierownicze
Transakcyjna
Przewodzenie zmianom
Kluczowe postacie
Komunikowanie
Kadrowcy
Porednie
Wszyscy kierownicy
Bezporednie
Standaryzacja
Wysoka (np. parytet pacy)
Niska (np. parytet pacy nie jest

istotny)
Uatwianie
Premiowane umiejtnoci kierownicze Negocjacje

Gwne metody i techniki
Selekcja
Pace
Niezalene, drugorzdne zadanie
Zintegrowana funkcja kluczowych zada
Warunki pacy i pracy
Wartociowanie pracy (usta- Paca uzaleniona od wyniku

lone kategorie)
Oddzielne negocjowanie
Zharmonizowanie
Stosunki pracy
Zbiorowe ukady pracy
Indywidualne umowy
Kategorie zaszeregowania
Wiele
Kilka
Obieg informacji
Projektowanie stanowiska
Ograniczony dostp
Wzrastajcy napyw
Podzia pracy i specjalizacja Praca zespoowa
r d o : Szambelaczyk, 1995, s. 25.
Z perspektywy czasu mona stwierdzi, e cz autorw stosuje termin

zarzdzanie zasobami ludzkimi z chci odcicia si od nie najlepszego wizerunku
zarzdzania personelem w warunkach angielskich w przeszoci i unikania stosowania
terminu sia robocza (manpower). Podkrela si rwnie rnice merytoryczne obu
28
koncepcji w zakresie ujmowania funkcji personalnej. Dc do czenia odmiennych

interesw pracownikw i kadry menederskiej, w zarzdzaniu personelem wychodzi si
z zaoenia, i pracownicy, jako istoty ludzkie posiadajce swoj godno, maj prawo
do odpowiedniego traktowania oraz e s efektywni tylko wtedy, gdy ich potrzeby
zwizane z prac s zaspokajane. W zarzdzaniu zasobami ludzkimi, z kolei, bierze si
pod uwag w pierwszej kolejnoci potrzeby firmy w zakresie pozyskiwania i rozwijania
zasobw ludzkich, akcentujc takie sprawy, jak jako, elastyczno i strategiczn
integracj funkcji personalnej. Jest ono w swej istocie podobne do innych aspektw
zarzdzania firm, opiera si bowiem na zaoeniu, i zapewnienie organizacji
wymaganej iloci i jakoci zasobw ludzkich jest waniejsze ni ingerowanie w osobiste
sprawy ludzi.
W obszarze jzyka niemieckiego najczciej uywanymi pojciami w odniesieniu
do okrelania funkcji personalnej s tkwica swoimi korzeniami w oglnej nauce o
przedsibiorstwie gospodarka personalna (Personalwirtschaft) oraz zarzdzanie
personelem (Personalmanagement). Wikszo niemieckich podrcznikw jest
okrelana tymi wanie tytuami. Charakterystyczne przy tym jest, e w jeyku
praktykw coraz czciej bywa uywany termin zarzdzanie zasobami ludzkimi
(human resources management). Istniej rwnie koncepcje modelowego ujcia
zagadnie mieszczcych si w jego zakresie. Do najczciej wymienianych w literaturze
przedmiotu nale: Ziiricher-model i Stuttgarter-model (Kos- sbiel, 1995, s. 17-18).
W tzw. Ziiricher-model (Riihli, Wehrli, 1987) traktuje si zarzdzanie zasobami
ludzkimi jako funkcj zarzdzania przedsibiorstwem, ktrej celem jest generowanie i
wykorzystanie potencjau ludzkiego przy uwzgldnieniu instytucjonalnych,
funkcjonalnych i instrumentalnych aspektw zarzdzania. Z kolei w Stuttgarter- -model
(Ackermann, 1987) wymienia si nastpujce instrumenty zarzdzania zasobami
ludzkimi: krtko- i dugookresowe planowanie personelu, marketing personalny i dobr
pracownikw, trening i rozwj personelu, ocenianie efektw pracy, bodce materialne,
sondae wrd personelu oraz badanie rynku pracy. Na podstawie bada empirycznych,
uwzgldniajc czynniki sytuacyjne, proponuje si cztery gwne strategie personalne,
bdce kombinacj wymienionych wczeniej instrumentw: strategia rozwoju, strategia
oceniania, strategia administrowania i strategia bada (Hentze, Brose, 1990). Generalnie
mona stwierdzi, i zarzdzanie zasobami ludzkimi w Niemczech ma dug tradycj
zarwno akademick, jak i praktyczn. Nie zostao ono zaadaptowane z zagranicy, np. ze
Stanw Zjednoczonych, lecz jest raczej wynikiem rozwoju, w ktrym przenikaj si
rne nurty teoretyczne i dowiadczenia praktyczne niemieckich korporacji.
W literaturze francuskiej funkcja personalna jest okrelana jako zarzdzanie
zasobami ludzkimi (gestion des ressources humaines) i rozpatrywana w kontekcie m.in.
kompleksowego zarzdzania jakoci (TQM), grupowych form organizacji pracy oraz
reengineeringu. Podkrela si przy tym pozytywny wpyw nowego podejcia na rang
funkcji personalnej w przedsibiorstwach oraz na nauczanie tego przedmiotu w Grandes
Ecoles (Weiss, 1994). W koncepcji zarzdzania zasobami ludzkimi wystpujcej w
literaturze jako podejcie INSEAD wyrnia si nastpujce elementy skadowe:
29
pozyskiwanie i zwalnianie pracownikw, rozwj personelu, popraw warunkw i

stosunkw pracy, ocenianie pracownikw, wynagradzanie pracownikw wedug
wymogw stanowisk pracy oraz efektw pracy.
Dokonujc przegldu wspczesnych trendw ksztatowania si funkcji personalnej, warto zwrci uwag na japoskie koncepcje zarzdzania personelem. Trwajca
w Ameryce i Europie od kilkunastu lat fascynacja sukcesami gospodarki japoskiej
zaowocowaa wieloma publikacjami, w ktrych autorzy staraj si wyjani korzenie
tych sukcesw. Dua cz tych opracowa dotyczy spraw zarzdzania ludmi, gdy
wanie w stosowanym podejciu do sprawowania funkcji personalnej w organizacji
upatruje si jednego z gwnych rde wspomnianych sukcesw.
Charakterystyczn cech ujcia teoretycznego funkcji personalnej oraz jej
praktykowania, gwnie w duych korporacjach japoskich, jest rozpatrywanie zasobw
ludzkich w szerszej perspektywie zarzdzania firm (general management perspective) i
traktowanie ich jako strategicznego czynnika rozwoju organizacji. Bez znaczenia jest w
tym przypadku zajmowanie si kwestiami terminologicznymi, specjalizacja
zarzdzanie personelem bowiem w europejskim czy amerykaskim rozumieniu
praktycznie nie istnieje, a poszczeglne problemy wchodzce w zakres zarzdzania
zasobami ludzkimi s omawiane w ramach oglnego zarzdzania (Groth i inni, 1994, s.
318-319).
Zarzdzanie ludmi w firmach japoskich tkwi mocno w uwarunkowaniach
historyczno-kulturowych, z ktrych wywodzi si wyznawana filozofia zarzdzania.
Wyraa si ona w sposobie podejmowania decyzji wedug dwch gwnych zasad:
nemawashi, co oznacza informowanie pracownikw i zasiganie ich opinii, oraz ringi,
czyli formalne procedury wypracowywania decyzji z dou do gry, ktre s wykonywane
po akceptacji przez najwyszy szczebel zarzdzania (Murata, 1987, s. 362). W
odniesieniu do kwestii personalnych szczeglne znaczenie maj trzy zasady: doywotnie
zatrudnienie dla pracownikw nalecych do tzw. trzonu zaogi, zasada starszestwa
przy wynagradzaniu i awansowaniu oraz zorientowanie zakadowych organizacji
zwizkowych na konsensus. Wymienione zasady, okrelajce filozofi zarzdzania,
stanowi podoe dla sposobu realizacji poszczeglnych zada personalnych lub, inaczej
mwic, dla praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi. Charakteryzuj j nastpujce
cechy:
dugookresowe planowanie zasobw ludzkich, wkomponowane w planowanie
przedsibiorstwa,
rekrutowanie absolwentw szk na podstawie kryteriw danej kultury
organizacyjnej,
aktywny, wewntrzzakadowy rozwj personelu,
wysoka elastyczno personelu, integracja zada oraz grupowe formy
organizacji pracy,
wynagradzanie i awansowanie wedug zasady starszestwa i efektw pracy,
wzmoona ruchliwo wewntrz organizacji i powizanych z ni innych firm,
rozwinity system staego doskonalenia procesu pracy,
30
rozwinite systemy wiadcze socjalnych,

dominujca rola menedera liniowego w spenianiu zada personalnych i rola
usugowa komrki personalnej.
Dominujcy gwnie w duych organizacjach japoskich system sprawowania
funkcji personalnej ma i dla pracownikw, i dla zatrudniajcej ich organizacji pozytywne
oraz negatywne strony. Z jednej strony gwarantuje pracownikom przede wszystkim
pewne miejsce pracy, moliwoci rozwoju ich potencjau oraz partycypacj w yciu
organizacji. Jednak z drugiej strony oznacza du zaleno od danej organizacji, stres
wywoywany duym wpywem grupy, zacieranie si kompetencji i odpowiedzialnoci
jednostki oraz demotywacj wynikajc z zasady starszestwa. W przypadku organizacji
stosowany system zarzdzania zasobami ludzkimi uatwia wprowadzanie innowacji i
dostosowywanie si do zmian sytuacji na rynku oraz przyczynia si do poprawy jakoci
produktw i racjonalizacji kosztw produkcji. Niestety odznacza si rwnie wysokimi
kosztami pracy, co w warunkach sabszej koniunktury moe stwarza problemy. Do
ujemnych stron takiego podejcia naley rwnie zaliczy mniejsz kreatywno i
inicjatywno pracownikw, zaniedbywanych przez preferowanie grupowych form
organizacji pracy oraz funkcjonowanie struktur nieformalnych.
Konsekwencj odrnienia mitw od faktw oraz uwiadomienia sobie mocnych i
sabych stron zarzdzania ludmi w duych organizacjach japoskich, w kontekcie
postpujcego umidzynarodowiania dziaalnoci gospodarczej, jest dokonujca si
reorientacja w odniesieniu do wyznawanych zasad oraz stosowanych instrumentw
zarzdzania personelem, zarwno w Japonii, jak i u badaczy zajmujcych si gospodark
japosk. Funkcja personalna ulega ewolucji, przy uwzgldnieniu tradycji, zachodnich
wartoci i wyzwa konkurencji midzynarodowej.
Na podstawie krtkiego przegldu rnych uj funkcji personalnej mona
stwierdzi, e zarzdzanie zasobami ludzkimi stanowi okrelone ujcie funkcji
personalnej w stosunku do praktykowanych oraz rnie okrelanych w poszczeglnych
krajach i przedsibiorstwach. To, na ile jest ono rne, zaley gwnie od praktyki
sprawowania tej funkcji w konkretnym kraju czy nawet, dokadniej rzecz ujmujc, w
konkretnej organizacji. Naley przyj, i wkad poszczeglnych modeli zarzdzania
zasobami ludzkimi do usprawniania funkcji personalnej polega
Cechy charakteryzujce zarzdzanie zasobami ludzkimi 31
gwnie na rozszerzeniu sposobu widzenia spraw personalnych w firmie i podkreleniu kluczowej roli ludzi we wspczesnych organizacjach, na uwraliwieniu teoretykw i praktykw na te sprawy oraz na kreowaniu nowej filozofii zarzdzania.
Natomiast jeli chodzi o instrumentalny czy te techniczny aspekt sprawowania funkcji
personalnej, to przytoczone koncepcje zarzdzania zasobami ludzkimi nie wychodz
poza znane i stosowane, chocia w rnym zakresie, narzdzia. Zasadniczym
mankamentem wielu spotykanych w literaturze fachowej modeli jest do dobrowolne i
niepene uwzgldnienie gwnych funkcji oraz moliwych do wykorzystania
instrumentw zarzdzania zasobami ludzkimi w organizacji.
Cechy charakteryzujce
zarzdzanie zasobami ludzkimi
Jak ju wspomniano, zainteresowanie problematyk zarzdzania zasobami
ludzkimi w ostatnich dwudziestu latach doprowadzio do powstania rnych uj tego
modelu, uwzgldniajcych specyficzne uwarunkowania krajw, z ktrych wywodz si
poszczeglni autorzy zajmujcy si sprawami zarzdzania ludmi w organizacji. Jednak
analiza spotykanych koncepcji pozwala na wskazanie kilku typowych cech zarzdzania
zasobami ludzkimi, spotykanych w wikszoci modelowych propozycji (Clark, 1996, s.
251; Storey, 2001, s. 7).
Pierwsz cech jest postrzeganie zasobw ludzkich w organizacji jako rda jej
przewagi konkurencyjnej. Potwierdza to uksztatowane w pierwotnych modelach
zarzdzania zasobami ludzkimi zaoenie, e ludzi zatrudnionych w danej organizacji
naley traktowa przede wszystkim jako cenny skadnik aktyww firmy. Dziaania w
sferze zarzdzania ludmi w organizacji powinny by w zwizku z tym
ukierunkowywane na tworzenie i efektywne spoytkowanie potencjau tkwicego w
zasobach ludzkich. Oznacza to, e budowanie zaangaowania ludzi w organizacji jest
waniejsze anieli wywieranie nacisku na to, by zachowywali si oni zgodnie z
okrelonymi rolami. Duego znaczenia nabieraj w tym kontekcie procesy starannego
doboru i rozwoju personelu.
Konsekwencj traktowania ludzi jako rda przewagi konkurencyjnej firmy jest
druga charakterystyczna cecha zarzdzania zasobami ludzkimi, tj. postulat integracji
strategii w dziedzinie zasobw ludzkich z ogln strategi firmy. Podkrelanie potrzeby
praktykowania zarzdzania ludmi nie tylko na poziomie operacyjnym, lecz take w
wymiarze strategicznym nawizuje do wspomnianych ju wczeniej pierwotnych
modeli. Oznacza to z kolei potrzeb zaangaowania si kierownictwa przedsibiorstwa w
rozwizywanie kwestii personalnych i traktowanie decyzji personalnych jako decyzji
strategicznych.
Trzeci cech zarzdzania zasobami ludzkimi jest zaoenie potrzeby aktywnego
wczania kierownikw liniowych w procesy planowania, organizowania,
kierowania i kontrolowania spraw personalnych, co si wie z decentralizacj
32
Rozdzia l. Zarzdzanie zasobami ludzkimi w perspektywie historycznej
odpowiedzialnoci za sprawy zatrudnienia. Wynika to bezporednio z zaoenia o
kluczowym znaczeniu zasobw ludzkich w procesach biznesowych. Rwnoczenie
podkrela si rol starannego podejcia do rozwoju kadry kierowniczej.
Do innych cech zarzdzania zasobami ludzkimi jako swoistej filozofii sprawowania funkcji personalnej mona zaliczy m.in. podkrelanie znaczenia kultury
organizacyjnej jako podstawy dziaa w omawianej dziedzinie zarzdzania firm,
indywidualizacj stosunkw pracy, rozwijanie bezporednich form partycypacji
pracownikw w yciu organizacji, zmian stylu kierowania ludmi w kierunku
przywdztwa transformacyjnego oraz orientacj na klienta w relacjach midzy
poszczeglnymi pracownikami oraz ich rnymi grupami wystpujcymi w organizacji.
Wymienione przykady nie wyczerpuj listy typowych cech przypisywanych koncepcji
zarzdzania zasobami ludzkimi przez rnych autorw. Szczegowe rnice midzy
tradycyjnym podejciem do sprawowania funkcji personalnej w organizacji a
omawianym zarzdzaniem zasobami ludzkimi mona bowiem okreli w odniesieniu do
wartoci i zaoe, aspektw strategicznych, roli kierownikw liniowych i specjalistw
ds. personalnych oraz stosowanych przez nich metod i technik rozwizywania
konkretnych problemw (Pocztowski, 1999, s. 21).
Zarzdzanie zasobami ludzkimi, mimo e osigno faz krytycznej refleksji105,
nadal zachowuje swoj aktualno jako podejcie do sprawowania funkcji personalnej.
Nie jest ono adnym panaceum i trudno sobie wyobrazi, by takowe pojawio si w
przyszoci. Zawiera natomiast cigle potencja rozwojowy, wynikajcy z faktu, i z
jednej strony, gwne zaoenia filozoficzne tego podejcia nie zdewaluoway si, z
drugiej za wci jest wiele firm, ktre nie osigny tego poziomu w zarzdzaniu
zasobem ludzkim, czyli ogem wiedzy, umiejtnoci, zdolnoci, wartoci, motywacji i
innych cech ucielenionych w ludziach, ktre coraz czciej s postrzegane jako
wartociowy, cho specyficzny kapita ludzki. Dotyczy to rwnie polskich realiw w
dziedzinie zatrudnienia i stosowanych
Do podstawowych kwestii poruszanych przez rnych autorw nale przede wszystkim pytania o
oryginalno teoretyczn tego podejcia oraz jego przydatno praktyczn. Podkrela si m.in., i niektre
zaoenia modelu zarzdzania zasobami ludzkimi wystpoway ju we wczeniejszych podejciach do
sprawowania funkcji personalnej w krajach europejskich oraz e istniej rne odmiany tej koncepcji
(Kossbiel, 1995). W odniesieniu do oceny teoretycznej strony zarzdzania zasobami ludzkimi podkrela si
m.in. brak jednolitej podbudowy teoretycznej i spjnoci w sposobie wnioskowania, tolerowanie sprzecznoci
midzy tzw. twardymi i mikkimi aspektami zarzdzania zasobami ludzkimi oraz midzy indywidualizmem a
kolektywizmem (Armstrong, 2002, s. 25). Pojawiaj si rwnie opinie, e cae to podejcie jest jedynie form
retoryki, ktra ma suy umocnieniu kontroli kierownictwa nad pracownikami (McKenna, Beech, 1997, s.
247-248). W odniesieniu do praktycznej strony zarzdzania zasobami ludzkimi zwraca si uwag gwnie na
brak udokumentowanych dowodw skutecznoci tego podejcia; podkrela si, e elastyczno i
produktywno zatrudnienia jest osigana kosztem tzw. segmentu peryferyjnego. Postulowan orientacj na
klienta w praktyce zarzdzania zasobami ludzkimi oraz ksztatowanie kultury organizacyjnej okrela si jako
prb manipulowania zachowaniami ludzi (Kossbiel, 1995; McKenna, Beech, 1997; Armstrong, 2002, s. 25).
105
w przedsibiorstwach praktyk w tym zakresie. Stan teorii i praktyki w dziedzinie

zarzdzania zasobami ludzkimi w Polsce jest wypadkow zarwno dowiadcze z
przeszoci, jak i nowych wyzwa wynikajcych z procesw transformacji systemowej.
Przy zastosowaniu nastpujcej skali oceny poziomu rozwoju zarzdzania zasobami
ludzkimi:
niewiadomo istnienia problemu-niedocenianie znaczenia zasobw ludzkich-deklarowanie wanoci tych zasobw-dziaanie ukierunkowane na ich
racjonalne wykorzystanie,
wydaje si, i wikszo polskich organizacji znajduje si obecnie gdzie midzy faz
niedoceniania a faz deklaracji. Trudno byoby bowiem nie zauway rosncego
zainteresowania sprawami zarzdzania ludmi, o czym wiadcz zarwno rozwijajcy
si rynek usug z zakresu doradztwa personalnego, jak i wyniki bada empirycznych.
Sumujc rozwaania na temat genezy i rozwoju zarzdzania zasobami ludzkimi,
mona stwierdzi, e mimo istnienia rozbienoci co do tego, czym tak naprawd jest
zarzdzanie zasobami ludzkimi czy pewn ide, filozofi, teori, moe modelem,
map, podejciem, czy jedynie oddziaujcym na obserwatora hologramem (Storey,
2001, s. 5) nie ulega wtpliwoci, i efektywno w tej dziedzinie zarzdzania firm
staje si coraz waniejszym czynnikiem osigania i utrzymywania przez ni przewagi
konkurencyjnej, co wynika bezporednio ze wzrostu znaczenia wiedzy jako rda
konkurencyjnoci przedsibiorstwa. Potwierdzaj to badania empiryczne, z ktrych
wynika, e organizacja i zarzdzanie w obszarze funkcji personalnej mog wpywa na
wyniki ekonomiczne przedsibiorstwa (Beer, 1997, s. 51).
Pojcie, cele i zakres

zarzdzania zasobami
ludzkimi
Podejmujc w tym miejscu prb zdefiniowania zarzdzania zasobami ludzkimi,
naley przede wszystkim wyjani pojcie zasobu ludzkiego. Po pierwsze, naley
przyj, e ludzie nie s zasobem, lecz dysponuj zasobem, czyli ogem cech i
waciwoci ucielenionych w nich, ktre umoliwiaj penienie rnych rl w
organizacji. Do najwaniejszych skadnikw zasobu ludzkiego nale: wiedza,
zdolnoci, umiejtnoci, zdrowie, postawy i wartoci oraz motywacja. Po drugie, naley
pamita, i wacicielem zasobu ludzkiego s poszczeglni pracownicy i to oni
ostatecznie decyduj o stopniu zaangaowania tego zasobu podczas pracy. Oznacza to,
e organizacja ma tylko ograniczon wadz nad zasobem ludzkim, ktry wykorzystuje
w procesach biznesowych. Wynika to z faktu, i na rynku pracy
34
nie wystpuje transferowalno praw wasnoci, co ma istotne konsekwencje dla

zachowa aktorw w procesie zarzdzania zasobami ludzkimi.
Zarzdzanie zasobami ludzkimi jest okrelon koncepcj zarzdzania w
obszarze funkcji personalnej przedsibiorstw, w ktrej zasoby ludzkie postrzega si
jako skadnik aktyww firmy i rdo konkurencyjnoci, postuluje si strategiczn
integracj spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywn rol
kierownictwa liniowego w rozwizywaniu kwestii personalnych oraz wskazuje si
na potrzeb ksztatowania kultury organizacyjnej, integracji procesw
personalnych oraz budowania zaangaowania pracownikw jako narzdzi
osigania celw.
Uniwersalnym celem zarzdzania zasobami ludzkimi jest dostarczanie wartoci dla
interesariuszy przez osiganie i utrzymywanie wysokiej efektywnoci pracy oraz
podnoszenie wartoci kapitau ludzkiego zgodnie z nadrzdnymi celami organizacji.
Gwna rnica midzy zarzdzaniem zasobami ludzkimi a zarzdzaniem
personelem (kadrami) polega na specyficznym podejciu do tego samego przedmiotu
zarzdzania, ktrym s wszystkie kwestie wchodzce w zakres funkcji personalnej
przedsibiorstwa. Zarzdzanie zasobami ludzkimi ma swj wymiar funkcjonalny,
instytucjonalny i instrumentalny. W wymiarze funkcjonalnym obejmuje ono
organizowanie poszczeglnych zada i czynnoci w procesy tworzenia wartoci; w
wymiarze instytucjonalnym odnosi si do okrelenia rl i kompetencji podmiotw
(aktorw) uprawnionych do podejmowania decyzji personalnych oraz wzajemnych
powiza midzy nimi; w wymiarze instrumentalnym dotyczy doboru waciwych
metod i technik rozwizywania problemw personalnych.
Jak ju wczeniej wspomniano, w coraz wikszej liczbie organizacji daje si
zauway tendencj do zmian w podejciu do sprawowania funkcji personalnej, ktrej
istot jest przechodzenie od administrowania personelem w kierunku traktowania tej
funkcji jako penowartociowej dziedziny zarzdzania. W takim ujciu zarzdzanie
zasobami ludzkimi jest rozpatrywane w kontekcie strategii, struktury i kultury
organizacji oraz praktykowane nie tylko na poziomie operacyjnym, lecz take w
wymiarze strategicznym. Wymiar operacyjny zarzdzania zasobami ludzkimi sprowadza
si do efektywnego prowadzenia biecych dziaa zwizanych z planowaniem
zatrudnienia, rekrutacj i derekrutacj personelu, kierowaniem prac zespow,
ocenianiem, wynagradzaniem i szkoleniem pracownikw oraz sterowaniem
produktywnoci i kosztami pracy. Wan funkcj na tym poziomie zarzdzania jest
rwnie monitoring istniejcego w danej organizacji systemu personalnego i jego
usprawnianie. Z kolei wymiar strategiczny zarzdzania zasobami ludzkimi polega na
antycypowaniu przyszego kapitau ludzkiego, umoliwiajcego osiganie przewagi
konkurencyjnej przez dostarczanie wartoci dla interesariuszy, a nastpnie tworzeniu
programw sucych do osigania zaoonych celw.
W przedstawionym na rysunku 4 modelu systemu zarzdzania zasobami ludzkimi
wychodzi si z zaoenia, e w kadej organizacji da si okreli potrzeby,
Pojcie, cele i zakres zarzdzania zasobami ludzkimi 35

R YSUNE K 4
Oglny model systemu zarzdzania zasobami ludzkimi w organizacji
ktre s zaspokajane wanie przez usugi bdce wynikiem procesw personalnych. W

modelu ujto t kwesti w postaci tworzenia wartoci dla akcjonariuszy, klientw oraz
pracownikw. Zdolno systemu zarzdzania zasobami ludzkimi do tworzenia
wspomnianych wartoci staje si w tym ukadzie podstaw do oceny jego
efektywnoci106.
W ujciu modelowym system zarzdzania zasobami ludzkimi skada si z trzech
gwnych skadnikw, a mianowicie: ze strategii personalnej, ktra stanowi integraln
cz strategii organizacji, z procesw personalnych zintegrowanych z podstawowymi
procesami biznesowymi oraz z narzdzi stosowanych w rozwizywaniu poszczeglnych
kwestii personalnych. W centrum wzajemnych powiza tych trzech skadnikw
znajduj si aktorzy dziaajcy w obszarze funkcji personalnej przedsibiorstwa, w
pierwszej kolejnoci menederowie operacyjni i menederowie ds. zasobw ludzkich,
ktrych kompetencje i zaangaowanie wpywaj na efektywno pozostaych
skadnikw systemu. Sposb ich wyodrbnienia, wzajemne powizania oraz
funkcjonowanie s uwarunkowane wieloma czynnikami wewntrznymi i zewntrznymi,
Na potrzeb zmiany sposobu postrzegania miejsca i roli funkcji personalnej w organizacji zwraca
uwag m.in. D. Ulrich, piszc, e kryterium oceny powinny by osigane efekty, ktre stanowi warto dla
akcjonariuszy, klientw i pracownikw (Ulrich, 1998, s. 124).
106
36
ktre zostay omwione w rozdziale 2 ksiki.

Zarzdzanie zasobami ludzkimi przybiera we wspczesnych organizacjach form
mniej lub bardziej zaplanowanej konfiguracji, ktr tworz okrelone procesy
personalne (kadrowe). Sposb wyodrbnienia oraz klasyfikacja tych procesw jest
kwesti umown i zaley od takich czynnikw, jak wielko przedsibiorstwa, jego
struktura organizacyjna i lokalizacja, brana oraz przyjta przez kierownictwo filozofia
zarzdzania. Jednym z najprostszych podziaw jest wyodrbnienie trzech gwnych
procesw personalnych:
wchodzenia ludzi do organizacji,
funkcjonowania ludzi w organizacji,
wychodzenia ludzi z organizacji.
W ramach tych trzech procesw mona wyodrbni wiele subprocesw, a
nastpnie naley okreli dla nich cele, odbiorcw (klientw) oraz osoby odpowiedzialne
za realizacj procesu. Ponadto naley ustali mierniki efektywnoci procesw, ktre
powinny si odnosi do kosztw, czasu trwania procesu, wydajnoci i jakoci.
W prezentowanym na rysunku 5 ujciu wyodrbniono osiem procesw personalnych, wskazujc rwnoczenie przykadowe cele tych procesw, ktrych
osignicie oznacza dostarczenie wartoci dla klienta danego procesu.
W realizacji poszczeglnych procesw personalnych wykorzystuje si wiele
narzdzi o rnym stopniu zoonoci, ktre tworz instrumentarium menedera,
konsultanta i badacza. Ze wzgldu na interdyscyplinarno zarzdzania zasobami
ludzkimi znajduj zastosowanie rwnie metody i techniki wywodzce si z dyscyplin
pokrewnych, m.in. z socjologii pracy, psychologii pracy, fizjologii pracy, ergonomii czy
analizy ekonomicznej. Oto lista narzdzi zarzdzania zasobami ludzkimi
analiza pracy,
techniki planowania zatrudnienia,
techniki naboru kandydatw do pracy,
techniki badania uzdolnie pracownikw,
systemy oceniania pracownikw,
rodki motywowania personelu,
komunikowanie si,
style kierowania,
coaching,
mentoring,
badanie klimatu spoecznego,
wartociowanie pracy,
modele kompetencyjne,
l!'-l M 5
Procesy personalne jako rdo wartoci
Nazwa procesu ---------------------- ------------------------------- Cel pr0Cesu
Opracowanie
planw
strategicznych
Planowanie
zasobw
ludzkich i operacyjnych
Poziom obsugi klienta wewntrznego i zewntrznego
Administrowanie
sprawami personalnymi
Doskonalenie organizacji
i zarzdzania funkcj personaln
-------------------
rachunek kosztw pracy,

analiza czynnikw wydajnoci pracy,
techniki szkolenia,
planowanie karier zawodowych,
formy organizacji czasu pracy,
assessment centre,
audyt personalny,
techniki kwestionariuszowe,
socjometria,
Innowacje podnoszce efektywno

funkcjonowania systemu zarzdzania
zasobami ludzkimi
analiza wskanikowa,
analiza przypadku,
ukady zbiorowe,
regulaminy pracy,
formy partycypacji pracownikw w yciu organizacji,
systemy organizacji czasu pracy,
urzdzenia socjalne,
systemy ubezpiecze spoecznych,
programy emerytalno-rentowe,
sposoby ograniczania zatrudnienia,
systemy informacji personalnej,
outplacement,
outsourcing,
benchmarking,
zrwnowaona karta wynikw HR,
rachunek zasobw ludzkich,
informatyczne systemy ZZL,
Internet i intranet.
Wymienione narzdzia zarzdzania zasobami ludzkimi tworz jego wymiar
instrumentalny, ktrego doskonalenie polega na usprawnianiu istniejcych technik oraz
wprowadzaniu nowych. Wiele spord tych technik moe by wykorzystywanych do
rozwizywania rnych kwestii powstajcych w obszarze funkcji personalnej i bd one
sukcesywanie omawiane w dalszych rozdziaach ksiki.
W kierunku zarzdzania
kapitaem ludzkim
Wspczesne przedsibiorstwa, niezalenie od ich wielkoci, lokalizacji czy
brany, musz stawi czoa wielu wyzwaniom, wrd ktrych do najwaniejszych
zalicza si (Ulrich, 1997, s. 126-127):
globalizacj,
osiganie rentownoci przez wzrost,
wykorzystanie moliwoci stwarzanych przez technologie,
generowanie kapitau intelektualnego jako rda przewagi konkurencyjnej,
konieczno dziaania w warunkach cigych zmian.
Chcc sprosta tym wyzwaniom, nie wystarczy konkurowa z wykorzystaniem
tradycyjnych czynnikw, takich jak koszty, nowe technologie, systemy produkcji i
dystrybucji czy cechy produktw, lecz naley siga po czynniki o charakterze
organizacyjnym, takie jak szybko dziaania, elastyczno, zdolno szybkiego uczenia
si, wysokie kompetencje pracownikw. Potrzeba rozwijania tych
39
R YSUNE K 6
Wyzwania dla zarzdzania zasobami ludzkimi
czynnikw stanowi szans okrelenia nowej roli funkcji personalnej i podniesienia jej
rangi w organizacji. Na rysunku 6 przedstawiono typowe czynniki wystpujce we
wspczesnej gospodarce, ktre wpywaj na ad organizacyjny przedsibiorstw oraz na
miejsce i role zatrudnionych w nim pracownikw.
Zarzdzanie zasobami ludzkimi podlega wpywowi orientacji na klienta,
przenikajcej wszystkie obszary funkcjonowania organizacji, w tym rwnie sfer
zatrudnienia. W praktyce oznacza to cilejsze powizanie podejmowanych dziaa z
sytuacj na wewntrznym i zewntrznym rynku pracy, identyfikowanie klientw usug
personalnych oraz profesjonalne zaspokajanie ich potrzeb. Poziom zaspokojenia tych
potrzeb powinien stanowi kryterium oceny efektywnoci w dziedzinie zarzdzania
zasobami ludzkimi.
Drugim wielkim wyzwaniem w omawianej dziedzinie zarzdzania zasobami
ludzkimi jest wnoszenie wkadu w sukces organizacji przez podnoszenie wydajnoci i
jakoci pracy. Std te centralnym problemem w procesie zarzdzania zasobami
ludzkimi staje si efektywno pracy, rozumiana jako skuteczno osigania celw na
rnych poziomach organizacji. Poszczeglne dziaania skadajce si na ten proces,
takie jak planowanie zatrudnienia, pozyskiwanie pracownikw, ocenianie,
wynagradzanie oraz szkolenia, powinny by prowadzone i ocenianie z punktu widzenia
kryterium efektywnoci pracy.
Warunkiem podnoszenia efektywnoci pracy jest posiadanie kompetentnych
pracownikw na praktycznie wszystkich stanowiskach pracy. Kwestia umiejtnego
okrelania tych kompetencji, a nastpnie ich rozwijania staje si jednym z najwaniejszych wyzwa stojcych dzisiaj przed menederami ds. zasobw ludzkich.
Zarzdzanie zasobami ludzkimi przez kompetencje wyznacza interesujcy kierunek
rozwoju tej dziedziny zarzdzania. Kompetencje mog stanowi bowiem punkt wyjcia
w doborze pracownikw na stanowiska pracy oraz w ksztatowaniu systemw oceniania,
wynagradzania i rozwoju.
Ogromne wyzwania w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi s zwizane ze
zmianami technologicznymi i organizacyjnymi, jakie obserwuje si w wielu przedsibiorstwach. Wyraaj si one m.in. w rnych formach restrukturyzacji, reengineeringu procesw biznesowych, stopniowym demontau struktur hierarchicznych
oraz wprowadzaniu nowych form pracy, np. telepracy, organizacji wirtualnej. Wszystkie
te procesy wywieraj wpyw na stan i struktur zatrudnienia oraz sposb kierowania
40
ludmi w organizacji.
Dokonujce si zmiany w strukturze zatrudnienia spowodoway, i najbardziej
liczn grup ludnoci aktywnej zawodowo staj si pracownicy wiedzy107, a jednym z
najwikszych wyzwa stojcych przed zarzdzaniem jest zmiana filozofii zarzdzania
ludmi oraz modyfikacja stosowanych metod. Tradycyjne metody zarzdzania ludmi,
nawet te sprawdzone w odniesieniu do pracownikw fizycznych, bd prawdopodobnie
nieskuteczne w stosunku do pracownikw przyszoci, ktrych praca bdzie polega
gwnie na samodzielnym stosowaniu posiadanej przez nich wiedzy. Nie rozwijajc tego
zagadnienia w tym miejscu, warto zwrci uwag na zasadnicz rnic midzy
pracownikiem fizycznym a pracownikiem wiedzy. Pracownik fizyczny by (jest)
traktowany w praktyce jako skadnik kosztw, ktre naley minimalizowa. Pracownik
wiedzy musi by traktowany jako skadnik aktyww, ktre naley powiksza (Drucker,
1999). Teoria i praktyka zarzdzania zasobami ludzkimi staj przed wielkim
wyzwaniem, w jaki sposb generowa wiedz w organizacji i nastpnie efektywnie
przeksztaca j w warto dla interesariuszy. Czciow odpowiedzi na postawione
pytanie jest rozwijanie organizacji uczcej si, tj. takiej, ktra potrafi poznawa,
rozumie i wykorzystywa kapita ludzki znajdujcy si we wszystkich komrkach oraz
na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej. Mimo e koncepcja organizacji
uczcej si ma ju kilka lat, trudno byoby j uzna za wprowadzon w ycie innowacj
(Senge, 1998). Zarzdzanie, zwaszcza zarzdzanie zasobami ludzkimi, moe i powinno
odegra aktywn rol w rozpoznawaniu zdolnoci danej organizacji do uczenia si oraz
w rozwijaniu piciu dyscyplin skadajcych si na model organizacji uczcej si, tj.
mylenia systemowego, budowania wsplnych wizji, odkrywania i otwierania wasnych
modeli mylowych, stymulowania zespoowego uczenia si oraz rozwijania mistrzostwa
osobistego.
Malejce znaczenie granic pastw w okrelaniu obszaru dziaania poszczeglnych
organizacji gospodarczych to nastpne wyzwanie w dziedzinie zarzdzania zasobami
ludzkimi. Wie si ono przede wszystkim z rosnc rnorodnoci kulturow w
zatrudnieniu. Oprcz tradycyjnych cech rnicujcych zatrudnionych pracownikw,
takich jak wiek, ple czy wyksztacenie, coraz wikszego znaczenia nabieraj nowe
wymiary rnorodnoci, np. narodowo, pochodzenie etniczne, kolor skry, stopie
sprawnoci psychofizycznej czy orientacja seksualna. Ronie wraliwo na kwestie
etyczne, takie jak faworyzowanie znajomych i krewnych, lepsze traktowanie osb
pozostajcych w bliszych kontaktach z kierownictwem organizacji, molestowanie
seksualne, dyskryminowanie ze wzgldu na pe, wiek
i inne wymienione wczeniej cechy, ktrymi rni si ludzie zatrudnieni we
W wietle tych uwag mona stwierdzi, i koncepcja zarzdzania zasobami
ludzkimi ewoluuje stopniowo w kierunku zarzdzania kapitaem ludzkim. Kapita
Pojcie pracownicy wiedzy stosujemy tu w znaczeniu angielskojzycznego terminu knowledge
workers, ktry oznacza pracownikw o wysokim poziomie wiedzy teoretycznej, niewynikajcej bezporednio
z dowiadczenia praktycznego (Drucker, 1999).
107
41
ludzki obejmuje og cech i waciwoci ucielenionych w ludziach (wiedza,
umiejtnoci, zdolnoci, zdrowie, motywacja, wartoci), ktre maj okrelon warto
oraz stanowi rdo przyszych dochodw zarwno dla pracownika waciciela
kapitau ludzkiego, jak i dla organizacji korzystajcej z tego kapitau na okrelonych
warunkach. Specyfika kapitau ludzkiego, wyraajca si m.in. tym, e poszczeglne
jego elementy s unikatowe i trudne do naladowania przez konkurencj oraz tym e
rwnie trudna jest ich ewidencja i mierzalno ze wzgldu na rozproszenie i
jakociowy charakter108, powoduje konieczno zmian w podejciu do sprawowania
funkcji personalnej, a zwaszcza do jej aspektu regulacyjnego. Kierunek tych zmian
wydaje si by do jasno okrelony i oznacza odchodzenie od funkcjonalizmu w
kierunku sieci tworzenia wartoci. Oznacza to, e przysze zarzdzanie zasobem
(kapitaem) ludzkim coraz mniej bdzie sekwen- cyjnym procesem rekrutacji,
oceniania, wynagradzania, rozwoju i derekrutacji, a coraz wicej interaktywn,
nieliniow konfiguracj poszczeglnych elementw skadajcych si na system
zarzdzania zasobami ludzkimi, ktre to elementy zo si na sie tworzenia wartoci.
Mona wskaza trzy gwne i wzajemnie przenikajce si obszary tego
zarzdzania109:
obszar tworzenia kapitau ludzkiego,
obszar wykorzystania kapitau ludzkiego,
obszar przeksztacania kapitau ludzkiego w kapita strukturalny.
Tworzenie kapitau ludzkiego w ramach funkcji personalnej przedsibiorstwa
przybiera posta sieci dziaa zwizanych z planowaniem kapitau ludzkiego,
pozyskiwaniem pracownikw, ich ocenianiem, rozwojem, wynagradzaniem, realokacj, komunikowaniem si i ksztatowaniem relacji midzyludzkich. Wan spraw w
tym obszarze jest okrelenie rde pozyskiwania kapitau ludzkiego, ktrymi s nie
tylko pracownicy, lecz take wszyscy zatrudnieni, tj. osoby wiadczce okrelone
usugi na podstawie umowy agencji, o dzieo, zlecenia, kontraktu menederskiego i
wypoyczenia.
Gwnymi elementami sieci tworzenia wartoci w obszarze wykorzystania
kapitau ludzkiego s: organizowanie pracy, kierowanie zespoami, motywowanie,
zarzdzanie efektywnoci, ocenianie i komunikowanie si. Naley dy do tego, by
efektywno wykorzystania kapitau ludzkiego w procesie pracy bya wynikiem efektu
dwigni zasobw, a nie ich redukcji. Polega ona, oglnie mwic, na
' Zob. na ten temat: Struyna, 2000, s. 51.

109
Kapita strukturalny jest kapitaem ludzkim przeksztaconym w trwae wartoci dla firmy, takie
jak znaki towarowe, patenty, prawa autorskie, elementy kultury organizacyjnej, bazy danych, systemy
informatyczne i oprogramowanie.
42
podnoszeniu produktywnoci pracy gwnie przez zwikszanie wartoci licznika, a nie

zmniejszanie mianownika w odzwierciedlajcych j wskanikach (Hamel, Prahalad,
1991, s. 131). Uzyskiwany w ten sposb wzrost produktywnoci jest znacznie trwalszy
ni ten, ktry uzyskuje si przez dziaania ukierunkowane na zmniejszanie kosztw
pracy, np. redukcje zatrudnienia. Efekt dwigni zasobw ludzkich mona uzyskiwa
przez:
peniejsze wykorzystanie posiadanych zasobw ludzkich,
RYSUNKK 7
Zarzdzanie zasobami ludzkimi jako sie generowania

kapitau intelektualnego
I \ Identyfikowanie / \
kapitau ludzkiego
/
''
\ _________.
Szacowanie wiedzy
Budowanie i kultury
dzielenia si \
wiedz
Ksztatowanie
relacji
Administrowanie
Rozwijani
e kapitau
ludzkiego
Kodyfikowanie
wiedzy
43
rozwijanie (podnoszenie jakoci) zasobw ludzkich,

doskonalenie wasnej praktyki przez analiz punktw odniesienia {benchmarking).
Przeksztacanie kapitau ludzkiego w kapita strukturalny obejmuje dziaania zwizane z ujmowaniem wiedzy ludzi w procedury, bazy danych, instrukcje,
sformalizowane metody i wasno intelektualn. Jest to obszar wsppracy menederw ds. zasobw ludzkich z menederami odpowiedzialnymi za zarzdzanie wiedz w
organizacji. Zadaniem sensu stricte zwizanym z zarzdzaniem zasobami ludzkimi
bdzie rwnie instytucjonalizacja wiedzy specjalistycznej dotyczcej funkcjonowania
ludzi w organizacji.
Zarzdzanie zasobem (kapitaem) ludzkim ma fundamentalne znaczenie w procesie generowania kapitau intelektualnego organizacji110. Wprawdzie nie tworzy ono
wartoci w sposb bezporedni, ale porednio przez zatrudnianie osb o wysokim
potencjale wiedzy, tworzenie warunkw do jej upowszechniania wewntrz organizacji
oraz jej utrwalanie i ustawiczne odnawianie, co z kolei prowadzi do tworzenia wartoci
dla zatrudnionych, klientw i akcjonariuszy. Nawizujc do modeli zarzdzania
wiedz, w ktrych podkrela si wielokierunkowo interakcji zachodzcych midzy
gwnymi elementami, takimi jak tworzenie wiedzy, jej zastosowanie i przesyanie
(Wawrzyniak, 2001, s. 25), lub midzy gwnymi procesami, a mianowicie:
identyfikowaniem, pozyskiwaniem, rozwijaniem, dzieleniem si, wykorzystaniem i
utrwalaniem wiedzy (Probst i inni, s. 30), zarzdzanie zasobami ludzkimi mona
przedstawi w postaci konfiguracji jego elementw, bdcej sieci generowania
kapitau intelektualnego, co ilustruje rysunek 7.
Efektywno zarzdzania kapitaem ludzkim przyczynia si do wzrostu wartoci

firmy, a ponadto jest wiarygodnym wskanikiem kondycji finansowej
przedsibiorstwa. Potwierdzaj to m.in. midzynarodowe badania wskanika
kapitau ludzkiego (HCI 2000), przeprowadzone przez Firm Watson Wyatt
Worldwide w latach 1998-2002. Wskanik ten jest benchmarkowym indeksem
efektywnoci zarzdzania kapitaem ludzkim, opartym na pogbionej analizie
danych finansowych przedsibiorstw, umoliwiajcym im porwnanie si na tle
prby oraz oszacowanie korzyci wynikajcych z usprawnienia (inwestycji)
poszczeglnych obszarw zarzdzania zasobami ludzkimi.
Kapita intelektualny jest rnie okrelany w literaturze przedmiotu i z reguy w odmienny sposb
od rozumienia kapitau w rachunkowoci jako rda finansowania aktyww. Jego istot tworz zapasy i
strumienie wiedzy, z ktrej czerpie organizacja. Zdolno do akumulowania kapitau intelektualnego jest
uwaana za istotny czynnik konkurencyjnoci wspczesnych przedsibiorstw, szczeglnie tych dziaajcych
w gospodarce opartej na wiedzy. Jednym z najczciej przywoywanych uj kapitau intelektualnego jest
wyrnienie dwch jego gwnych skadnikw, a mianowicie kapitau ludzkiego i kapitau strukturalnego
(Edvinsson, Malone, 2001, s. 17).
110
44
Wyniki przeprowadzonych bada wskazuj, e, niezalenie od koniunktury

gospodarczej, przedsibiorstwa majce wysz sprawno zarzdzania kapitaem ludzkim osigaj rwnie wyszy zwrot z kapitau finansowego (ROE), co
przedstawiono dalej. Na podkrelenie zasuguje te fakt, e 72% inwestorw
instytucjonalnych uwaa efektywno zarzdzania kapitaem ludzkim za istotny
czynnik wpywajcy na podejmownie decyzji inwestycyjnych (P. Bochniarz,
Prezes Zarzdu IDEA Management Consulting).
RYSUNEK 1P Relacja
Warto
ROE
HCI i ROE
1998
2002
HCI (Human Capital Index) wskanik kapitau ludzkiego (niski = 0-25, redni = 26-75,
wysoki = 76-100).
ROZDZIA 2
UWARUNKOWANIA
ZARZDZANIA
ZASOBAMI LUDZKIMI
Kontekst zarzdzania
zasobami ludzkimi
Zarzdzanie zasobami ludzkimi odbywa si zawsze w konkretnych warunkach,
tworzonych przez wiele czynnikw, oddziaujcych zarwno na tre formuowanych
zada szczegowych oraz podstawowe procesy, jak i na stosowane techniki. Og tych
czynnikw mona podzieli na te, ktre wystpuj wewntrz firmy, tworzc rodowisko
wewntrzne funkcji personalnej, oraz te, ktre si znajduj na zewntrz organizacji,
tworzc jej otoczenie podmiotowe (blisze) i makrootoczenie (dalsze) zob. rysunek
8).
rodowisko wewntrzne funkcji personalnej tworz interesariusze dziaajcy w
rnych komrkach organizacyjnych przedsibiorstwa, m.in. w sferze produkcji czy
logistyki. S oni klientami wewntrznymi, kreujc popyt na usugi wiadczone w ramach
funkcji personalnej. Oprcz wspomnianych interesariuszy wewntrzny kontekst
zarzdzania zasobami ludzkimi wyznaczaj (rysunek 4):
strategia przedsibiorstwa,
struktura organizacyjna,
kultura organizacji.
S one kluczowymi wyznacznikami dla wszelkich dziaa odnoszcych si do
funkcjonalnych, instytucjonalnych i instrumentalnych aspektw zarzdzania zasobami
ludzkimi. Wynika std i zapewnienie spjnoci midzy strategi, struktur i kultur
firmy, z jednej strony, a zarzdzaniem zasobami ludzkimi, z drugiej strony, jest jednym z
najistotniejszych warunkw efektywnego zarzdzania kapitaem ludzkim oraz porednio
zarzdzania caym przedsibiorstwem.
Otoczenie zewntrzne funkcji personalnej tworz interesariusze dziaajcy na
zewntrz przedsibiorstwa, szczeglnie za aktorzy rynku pracy oraz czynniki
makrootoczenia o charakterze technicznym, ekonomicznym, prawnym, demograficznym, spoeczno-kulturowym i ekologicznym. Na rysunku 8 zaznaczono jeszcze
jeden czynnik, ktry w ostatnich latach wywiera coraz wikszy wpyw na strategie,
procesy i metody zarzdzania zasobami ludzkimi, czyli globalizacj.
46
RYSUNEK 8
Skadniki otoczenia funkcji personalnej
Uwarunkowania techniczne
Dokonujce si w coraz szybszym tempie zmiany w sferze techniki i technologii
produkcji wynikaj z obiektywnych praw rozwoju, a wpywajc pozytywnie na wzrost
konkurencyjnoci przedsibiorstwa, stanowi jedn z gwnych podstaw jego sukcesu
ekonomicznego. Wpyw czynnikw technicznych wyraa si w postpujcych procesach
mechanizacji i automatyzacji produkcji oraz w doskonaleniu istniejcych i rozwijaniu
nowych technologii produkcji. Rwnie w sferze pracy biurowej zaznacza si wyrany
wpyw czynnikw technicznych, przede wszystkim przez coraz szersze stosowanie
komputerw oraz innych maszyn biurowych, usprawniajcych przebieg wykonywanych
tam prac i podnoszcych ich wydajno. Mona wic stwierdzi, i postp
naukowo-techniczny jest koniecznym warunkiem rozwoju praktycznie kadego
przedsibiorstwa.
Innowacje techniczne nie pozostaj obojtne dla pracownikw zatrudnionych w
poszczeglnych przedsibiorstwach. Z jednej strony, prowadz one do wzrostu
wydajnoci pracy, co jest warunkiem sine qua non coraz peniejszego zaspokajania
indywidualnych i zbiorowych potrzeb danego spoeczestwa. Przyczyniaj si do
likwidacji uciliwych, niebezpiecznych, wykonywanych w nieodpowiednich warunkach prac, wychodzc tym samym naprzeciw postulatom humanizacji pracy. Z
drugiej strony, powoduj konieczno permanentnego dostosowywania si ludzi do
skutkw zmian technicznych. Skutki te wyraaj si m.in. koniecznoci cigego
aktualizowania, czasem zmiany kwalifikacji zawodowych i zachowa pracownikw w
procesie pracy, modernizacj i likwidacj okrelonych stanowisk pracy. Procesy te s
wic zwizane z pewnymi reperkusjami dla zatrudnionego personelu i prowadzonej w
przedsibiorstwie polityki personalnej. Przykadem moe by np. obserwowany spadek
zatrudnienia na tradycyjnie rozumianych stanowiskach robotniczych, co prowadzi do
zmniejszania si warstwy robotnikw przemysowych (blue-collar) i ksztatowania si
robotnika nowego typu, ktrego dominujc cech jest wysoki poziom wiedzy.
Zmieniajce si wymogi stanowisk pracy powoduj potrzeb rozwijania
okrelonych elementw kompetencji pracownikw. Podobne dziaania musz
nastpowa w przypadku likwidacji stanowisk pracy, tak by pracownik mg podj
prac na innym stanowisku w przedsibiorstwie lub nawet jeeli zostanie zwolniony, to
dysponujc odpowiednimi kompetencjami, atwiej bdzie mu uzyska prac w innym
przedsibiorstwie. Jednak znaczenie rozwoju kapitau ludzkiego nie sprowadza si
wycznie do roli agodzenia skutkw zmian technicznych, lecz przyczynia si przede
wszystkim do skutecznego wprowadzania tych zmian w przedsibiorstwie. Jednym z
warunkw efektywnego wprowadzania innowacji technicznych jest istnienie personelu
dysponujcego odpowiednimi kwalifikacjami i motywacj do pracy. Oznacza to
potrzeb co najmniej rwnolegego planowania i realizowania przedsiwzi w sferze
zarzdzania zasobami ludzkimi z dziaaniami w zakresie kreowania oraz wprowadzania
zmian technicznych.
Uwarunkowania ekonomiczne
Do uwarunkowa ekonomicznych wpywajcych na realizacj poszczeglnych
zada zarzdzania zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie naley zaliczy istniejcy w
danym kraju system gospodarczy, sytuacj ekonomiczn, koniunktur, konkurencj na
rynku, sytuacj na rynku pracy, bran, w ktrej przedsibiorstwo funkcjonuje, wielko
i sytuacj finansow przedsibiorstwa oraz poziom wydajnoci pracy.
Przedsibiorstwa funkcjonujce w systemie gospodarki rynkowej prowadz swoj
dziaalno w warunkach wikszej lub mniejszej, z reguy rosncej konkurencji oraz w
warunkach zmieniajcej si koniunktury na produkowane przez nie wyroby lub
wiadczone usugi. Aby przetrwa i mc si rozwija w tych warunkach,
przedsibiorstwo musi, z jednej strony, prowadzi aktywn i przyszociow polityk w
zakresie doskonalenia swoich produktw, poprawy ich jakoci oraz podnoszenia na
wyszy poziom wiadczonych usug, z drugiej za optymalizowa koszty produkcji.
Realizacja wymienionych zada wymaga m.in. dysponowania kompetentnym i
48
umotywowanym personelem. Z dowiadcze krajw o ustabilizowanej gospodarce

rynkowej wynika, e mimo i utrzymuje si w nich pewien margines bezrobocia, trudno
jest znale na rynku pracy szczeglnie w okresach wzrastajcej koniunktury
pracownikw o wysokim potencjale kwalifikacyjnym i motywacyjnym. Wiadomo
rwnie, i wyposaenie personelu w elementy tego potencjau wymaga okrelonego
czasu i nakadw finansowych. W zwizku z tym ronie rola aktywnej polityki
personalnej, ktrej kierunki s okrelane m.in. przez wymienione uprzednio czynniki
ekonomiczne.
Uwarunkowania prawne
Uwarunkowania prawne obejmuj og regulacji prawnych nieobojtnych dla
zarzdzania zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie oraz sposb ich egzekwowania
przez upowanione podmioty. Naley do nich zaliczy przepisy prawa pracy, ustawy o
zwizkach zawodowych, samorzdzie, zatrudnieniu oraz regulacje prawne w zakresie
polityki spoecznej i ksztacenia. Istotne znaczenie maj take kompetencje prawne
organizacji funkcjonujcych w przedsibiorstwie. Okrelaj one bowiem zakres ich
wspudziau w podejmowaniu okrelonych decyzji m.in. w zakresie ilociowych,
jakociowych, czasowych i przestrzennych aspektw zatrudniania ludzi.
Szczeglne znaczenie wrd uwarunkowa prawnych zarzdzania zasobami
ludzkimi ma kodeks pracy ustawa z 26 czerwca 1974 r. z wieloma pniejszymi
zmianami, z ktrych najistotniejsz bya nowelizacja kodeksu pracy dokonana ustaw z
2 lutego 1996 r. Wesza ona w ycie 2 czerwca 1996 r., a w zakresie czasu pracy i
urlopw 1 stycznia 1997 r. Spord wprowadzonych modyfikacji mona wymieni
m.in. objcie przepisami kodeksu pracy wszystkich pracodawcw, podniesienie do rangi
zasady prawnej godnoci pracownika przez wprowadzenie do kodeksu artykuw
antydyskryminacyjnych, potwierdzenie prawa pracownikw i pracodawcw do
zrzeszenia si w organizacjach, wprowadzenie obowizku opracowania przez
pracodawc regulaminu pracy, jeli nie jest objty ukadem zbiorowym, oraz regulacje
dotyczce czasu pracy i urlopw. Znaczca nowelizacja kodeksu pracy zostaa te
wprowadzona ustaw z 26 lipca 2002 r. Jej gwnym celem byo uelastycznienie
zatrudnienia, uatwienie procesw restrukturyzacyjnych oraz zwolnienie maych firm z
wielu czaso- i kapitaochonnych obowizkw. Kodeks pracy podlega te nowelizacji w
zwizku z przystpieniem Polski do UE (wdraanie dyrektyw Wsplnot Europejskich).
Warto wspomnie o Ustawie o ochronie danych osobowych z 29 sierpnia 1997 r.,
okrelajcej zasady postpowania przy przetwarzaniu danych osobowych, ktre s
gromadzone i przechowywane w zbiorach danych osobowych. Do innych wanych
aktw prawnych w sferze funkcji personalnej przedsibiorstwa naley zaliczy:
Ustaw o zatrudnieniu i przeciwdziaaniu bezrobociu z 14 grudnia 1994 r.;
Ustaw o systemie ubezpiecze spoecznych z 13 padziernika 1998 r.;
Ustaw o zakadowym funduszu wiadcze socjalnych z 4 marca 1994 r.;
Ustaw o szczeglnych zasadach rozwizywania z pracownikami stosunkw
pracy z przyczyn dotyczcych zakadu pracy z 28 grudnia 1989 r.

Ustaw o zatrudnianiu pracownikw tymczasowych z 9 lipca 2003 r.
Istotne znaczenie maj rwnie ustawy zbiorowego prawa pracy, a mianowicie
Ustawa o zwizkach zawodowych, ustawa o organizacjach pracodawcw oraz Ustawa o
rozwizywaniu sporw zbiorowych wszystkie z 23 maja 1993 r., a take Ustawa o
informowaniu pracownikw i przeprowadzaniu z nimi konsultacji z 7 kwietnia 2006 r.
Coraz wikszego znaczenia wrd uwarunkowa prawnych zarzdzania zasobami ludzkimi nabiera kodeks cywilny, wiadczenie usugi pracy moe si odbywa
bowiem take na podstawie umw cywilnoprawnych, takich jak umowa-zlecenie,
umowa o dzieo, umowa agencji, kontrakt menederski i umowa leasingu. Wynika to
std, e zatrudnienie nie musi mie charakteru pracowniczego, co z kolei stwarza
pracodawcom moliwoci uelastycznienia zatrudnienia, a pracobiorcom moliwoci
wiadczenia pracy na rzecz wicej ni jednego pracodawcy.
Uwarunkowania demograficzne
Czynniki demograficzne, takie jak liczba oraz struktura ludnoci wedug wieku,
aktywno zawodowa ludnoci, dynamika urodze i zgonw, migracje wewntrzne i
zewntrzne czy poziom urbanizacji demograficznej111, wpywaj na stron podaow
oraz popytow rynku pracy, stanowic tym samym istotn zmienn w procesie
zarzdzania zasobami ludzkimi. Sytuacja na rynku pracy stanowi bowiem istotny
czynnik wpywajcy na decyzje podmiotw dziaajcych w obszarze funkcji personalnej
przedsibiorstw. Wspomniane czynniki demograficzne najsilniej i bezporednio
oddziauj na poda pracy, natomiast ich wpyw na popyt na prac odbywa si w sposb
poredni. Zasadnicze znaczenie dla sytuacji na rynku pracy ma struktura ludnoci
wedug wieku, z podziaem na ludno w wieku zdolnoci do pracy oraz przed- i
poprodukcyjnym. Pozwala ona wnioskowa o wielkoci dostpnych zasobw pracy,
prognozowanych zmianach oraz obcieniu ludnoci w wieku produkcyjnym osobami w
wieku przed- i poprodukcyjnym.
111
Poziom urbanizacji demograficznej wyraa udzia ludnoci miejskiej w oglnej liczbie ludnoci
danego kraju. Polska sytuuje si w grupie krajw o rednim wskaniku urbanizacji demograficznej
(Kryska, 1999, s. 47).
Uwarunkowania
spoeczno-kulturowe
Do czynnikw spoeczno-kulturowych wpywajcych na postawy i zachowania
ludzi w procesie pracy naley zaliczy w pierwszej kolejnoci dominujc w danym
spoeczestwie filozofi ycia, a w niej miejsce i znaczenie pracy. Stanowi ona podstaw
systemw wartoci poszczeglnych osb i grup spoecznych, okrelajcych ich stosunek
do takich aspektw pracy, jak kariera zawodowa, status spoeczny, ruchliwo
pracownicza, adaptacja do zmian technicznych i organizacyjnych. Do istotnych
czynnikw w kontekcie decyzji podejmowanych w dziedzinie zarzdzania zasobami
ludzkimi nale preferencje ludnoci w zakresie dokonywania wyboru midzy
zwikszonym wymiarem czasu wolnego a gotowoci zwikszenia aktywnoci
zawodowej, aby osign okrelone zamierzenia zawodowe. Wpywaj one bowiem na
rozmiary poday zasobw pracy w danym spoeczestwie, a co za tym idzie, na sposb
podejcia do zarzdzania nim w makro- i mikroskali. Cechy spoeczno-kulturowe
wystpujce w danym kraju lub regionie nie pozostaj bez wpywu na sposb mylenia,
odczuwania i zachowania si czonkw dziaajcych tam organizacji, czyli inaczej
mwic, na ksztat ich kultur organizacyjnych, ktre to zagadnienie zostanie
przedstawione w dalszej czci tego rozdziau.
Uwarunkowania ekologiczne
Przez pojcie uwarunkowa ekologicznych naley rozumie og czynnikw
fizycznego rodowiska pracy oraz warunkw ycia ludzi. Zaliczamy do nich m.in. stan
powietrza, wody, ziemi, warunki klimatyczne, urzdzenia infrastruktury w zakresie
ochrony rodowiska naturalnego oraz rodowiska pracy i przepisy prawne dotyczce
zasad ochrony rodowiska. Czynniki te oddziauj na formuowanie celw i dobr metod
m.in. w dziedzinie zarzdzania zasobami ludzkimi. Jako przykad mona poda sytuacj,
w ktrej ze wzgldw ekologicznych dochodzi do redukcji pewnych stanowisk pracy, a
co za tym idzie redukcji personalnych. Zadaniem zarzdzania zasobami ludzkimi jest
w takim przypadku podjcie okrelonych dziaa minimalizujcych skutki uboczne
likwidacji tych stanowisk pracy, tzn. stworzenie zainteresowanym pracownikom
nowych moliwoci wykonywania pracy. Poza tym uwarunkowania ekologiczne mog
wpywa porednio na kierunki rozwoju potencjau pracy w okrelonych grupach
zawodowych. Rozwj nowych produktw i technologii uwzgldniajcych wymogi
ochrony rodowiska naturalnego oraz ich stosowanie w praktyce wymagaj m.in.
istnienia i rozwijania nowych kwalifikacji zawodowych pracownikw oraz
ksztatowania odpowiednich postaw i zachowa w miejscu pracy, a take poza nim.
Globalizacja
Globalizacja jest terminem coraz czciej wystpujcym nie tylko w literaturze
fachowej, lecz take w jzyku potocznym. W oglnym znaczeniu jest to proces integracji
gospodarki wiatowej dokonujcy si m.in. przez wymian handlow, wspprac
rzdw i przedsibiorstw, midzynarodowy obieg pienidza, wzajemne przenikanie si
kultur oraz upodabnianie si stylw ycia i instytucji spoecznych.
Proces globalizacji niesie z sob wiele nowych wyzwa w sferze zarzdzania
przedsibiorstwami przez wzrost zoonoci problemw, jakie musz by rozwizywane. Im wyszy jest bowiem stopie globalizacji przedsibiorstwa, tym bardziej
skomplikowane staj si zadania przez nie realizowane, wikszy jest zasig
oddziaywania podjtych decyzji i tym powaniejsze s konsekwencje ewentualnych
bdw. Dotyczy to rwnie funkcji personalnej. Naley w tym miejscu podkreli, i
globalizacja oddziauje zarwno na otoczenie, jak i na sam funkcj personaln, tzn. e
pod jej wpywem zmieniaj si warunki makrootoczenia, np. nastpuje szybsza dyfuzja
innowacji technicznych i organizacyjnych, wzrasta swoboda przepywu kapitau,
produktw, usug i osb, zmieniaj si regulacje prawne w zakresie rynku pracy i
zatrudnienia2. Globalizacja wpywa rwnie na zachowania interesariuszy, tworzcych
podmiotowe otoczenie firmy midzynarodowej i tym samym rwnie zarzdzania
zasobami ludzkimi. I tak np. zmienia si struktura akcjonariatu poszczeglnych firm, co
porednio przenosi si na podejcie do rozwizywania kwestii personalnych,
umidzynarodowieniu podlega dziaalno tak istotnych z punktu widzenia funkcji
personalnej interesariuszy, jak zwizki zawodowe, organizacje pracodawcw czy firmy
konsultingowe.
Zasygnalizowane zmiany na zewntrz organizacji wywieraj wpyw na ukad
wewntrznego otoczenia funkcji personalnej, powodujc zmiany m.in. w organizacji
produkcji i dystrybucji, poziomie technicznego uzbrojenia pracy oraz w systemach
informacyjno-decyzyjnych, co stawia nowe wymagania pod adresem jakoci zasobw
ludzkich, jakimi dysponuj poszczeglne organizacje, oraz systemu zarzdzania tymi
zasobami. Zmiany te mona rozpatrywa w odniesieniu do strategii, poszczeglnych
procesw i metod zarzdzania zasobami ludzkimi.
Szerzej na temat wpywu globalizacji na zarzdzanie zasobami ludzkim zob.: Pocztowski, Purga,
2000.
Strategiczny wymiar zarzdzania

zasobami ludzkimi
Strategia biznesowa a strategia
Jednym z najistotniejszych czynnikw wewntrznych wpywajcych na zarzdzanie zasobami ludzkimi w okrelonej firmie jest jej strategia biznesowa. W literaturze
przedmiotu spotyka si rne okrelenia istoty strategii, odnoszce j najczciej do:
celw kierunkowych,
polityki obejmujcej okrelone wytyczne i zasady,
planu dziaania, w ktrym nastpuje integracja celw, zasad i dziaa,
decyzji oznaczajcych wybr kierunku dziaania,
programw zawierajcych kolejne zadania w ramach planu.
K. Obj podkrela, e w ujciu teoretycznym strategia oznacza tworzenie i
utrzymywanie wartoci dla odbiorcy, a w ujciu praktycznym najczciej odzwierciedla
cele i sposoby ich osigania ukierunkowane na osiganie przewagi konkurencyjnej
(Obj, 2002, s. 22). W innym ujciu istot strategii okrela si jako proces
identyfikowania zmieniajcych si czynnikw konkurencyjnoci firmy w duszym
okresie oraz tworzenie odpowiednich planw dziaa (Hendry, 1995, s. 97). W jeszcze
innym ujciu strategia firmy to sposb, w jaki realizuje ona swoj misj (Lipka, 2000, s.
27). Wiele osb posuguje si terminem strategia, nie wyjaniajc, co przez to rozumie.
Moe to czasem prowadzi do nieporozumie i niejednoznacznoci w komunikowaniu
si, dlatego w tym miejscu warto wskaza na gwne cechy wyrniajce strategi.
Po pierwsze, strategia jest planem i wzorcem dziaania; kwesti dyskusyjn jest
przy tym to, czy powinna ona mie form pisemn. Po drugie, dziaanie to jest
sekwencyjne i obejmuje zarwno z gry zaplanowane przedsiwzicia, jak i te, ktre si
wyaniaj w trakcie realizacji tych z gry zaplanowanych. Po trzecie, strategia dotyczy
koordynacji zasobw firmy w unikatowy sposb pozwalajcy jej wykorzystywa atuty i
ogranicza sabe strony. Po czwarte, strategia dotyczy przyszych dziaa opierajcych
si na analizie otoczenia organizacji. Po pite, strategia wie si ze zmian, przez
szukanie coraz to nowych sposobw uzyskiwania sukcesu organizacji, niezalenie od
tego, jak by nie by on definiowany (Purcell, 2001, s. 66).
Ogromne zainteresowanie zarzdzaniem strategicznym zaowocowao powstaniem
wielu podej do rozumienia istoty strategii w organizacjach gospodarczych i tych
nienastawionych na zysk. W jednej z ostatnich ksiek H. Mintzberg oraz
wsppracownicy dokonali klasyfikacji rnic wystpujcych w tym zakresie
53
w literaturze przedmiotu. Wyodrbnili oni dziesi szk, ktre nastpnie poczyli

w trzy grupy (Purcell, 2001, s. 68).
Pierwsz z nich mona okreli mianem grupy preskrypcyjnej, zakada ona
bowiem moliwo tworzenia strategii od gry. Obejmuje ona trzy szkoy: koncepcyjn, planistyczn oraz analityczn. W tym podejciu strategii personalnej przypada
rola drugorzdna, wspierajca.
Drug wspomniani autorzy okrelili mianem grupy procesowej, traktuje ona
bowiem tworzenie strategii jako proces. W jej ramach wyrnili sze szk:
przedsibiorcz, racjonaln, uczenia si, wadzy, kulturow i otoczenia.
Trzeci mona okreli mianem grupy integracyjnej, kadzie ona bowiem nacisk
na dopasowanie (fit) midzy organizacj i jej otoczeniem a zmian strategiczn. W
ramach tej grupy wyodrbniono tylko jedn szko, okrelan mianem szkoy
konfiguracji, zakada ona bowiem traktowanie tworzenia strategii jako procesu
transformacji. Dla strategii zarzdzania zasobami ludzkimi podejcie takie oznacza
uwzgldnianie przy jej tworzeniu cyklu ycia organizacji, specyfiki brany oraz
traktowanie zmiany jako ustawicznego wyzwania i przedmiotu strategii.
W wietle tych uwag o stanie zarzdzania zasobami ludzkimi oraz cechach
strategii jako takiej przyjmiemy, e strategia zarzdzania zasobami ludzkimi stanowi
spjn konfiguracj dziaa obejmujcych wytyczanie dugofalowych celw,
formuowanie zasad, planw i programw dziaania ukierunkowanych na
tworzenie oraz wykorzystanie kapitau ludzkiego organizacji, gwarantujcego
osiganie i utrzymywanie przez ni przewagi konkurencyjnej. W takim ujciu
strategia personalna jest permanentnie odnawiajcym si procesem. Okrelon kwesti
personaln i decyzj w sprawie sposobu jej rozwizania mona uzna za strategiczn,
jeeli jest wana, angauje znaczce rodki oraz jest trudno odwracalna. Przykadami
problemw strategicznych w obszarze funkcji personalnej mog by: optymalizacja
poziomu i struktury zatrudnienia, zbudowanie kaskady kompetencji, ksztatowanie u
personelu postaw prorynkowych, wdroenie kompleksowego systemu motywacyjnego i
opracowanie systemu rozwoju karier.
Strategia zarzdzania zasobami ludzkimi moe mie charakter kompleksowy i
obejmowa swoim zakresem podstawowe substrategie 112 , budowane np. dla poszczeglnych funkcji w tej dziedzinie zarzdzania, takich jak rekrutacja-retencja-derekrutacja personelu, wynagradzanie personelu czy te rozwj personelu. W wielu
przypadkach strategie zarzdzania zasobami ludzkimi maj charakter fragmentaryczny,
odnoszc si do poszczeglnych funkcji, bd te s tworzone wedug innych kryteriw,
np. procesw biznesowych, strategicznych jednostek biznesu (SJB) czy segmentw
rynku (rysunek 9). Zaley to od stopnia integracji strategii zarzdzania zasobami
ludzkimi z pozostaymi skadnikami strategii firmy.
Przykady rnych substrategii personalnych zawieraj m.in. nastpujce opracowania: Lipka,

2000; Lundy, Cowling, 2000; Juchnowicz, 2000.
112
54
R YSUNE K 9
Rodzaje strategii zarzdzania zasobami ludzkimi
Forma, w jakiej jest ujta strategia zarzdzania zasobami ludzkimi, nie jest kwesti
najwaniejsz. Niemniej za podane naley uzna jej sformalizowanie w postaci
dokumentu, ktry powinien stanowi integraln cz strategii firmy. W tablicy 4
przedstawiono moliwy ukad strategii zarzdzania zasobami ludzkimi.
Relacja midzy strategi zarzdzania zasobami ludzkimi a strategi biznesow
firmy stanowi podstawow kwesti, od ktrej rozwizania zaley sposb, w jaki strategia
7.7.T wnosi wkad w realizacj normatywnych celw biznesowych. Relacja ta nie jest
jednoznaczna i zaley od sposobu pojmowania istoty strategii z jednej strony, z drugiej
za od rozumienia istoty, miejsca oraz roli zarzdzania zasobami ludzkimi (Hendry,
1995, s. 93). W pierwszym przypadku chodzi o sposb podejcia do budowania strategii
firmy, z ktrego wynikaj nastpnie okrelone implikacje, m.in. dotyczce zarzdzania
zasobami ludzkimi. Aby uproci obraz, posuymy si w tym miejscu znan
klasyfikacj Whittingtona, ktry wyrnia cztery moliwe ujcia w tym wzgldzie
(Lundy, Cowling, 2000, s. 35):
ujcie klasyczne, traktujce strategi jako racjonalny oraz wiadomy proces
oparty na analizie i zaoeniu, e jest moliwe poznanie otoczenia oraz
rodowiska wewntrznego firmy i na tej podstawie podejmowanie skutecznych,
dugofalowych decyzji, gwarantujcych maksymalizacj zysku;
ujcie ewolucyjne, w myl ktrego rodowisko dziaania firmy jest nieprzewidywalne, a strategia polega na cigym dostosowywaniu si, ukierunkowanym na maksymalizacj zysku;
55
T ABLICA 4
Przykadowy ukad strategii zarzdzania zasobami ludzkimi

Element strategii ZZL
Charakterystyka
Misja firmy w sferze zasobw
Okrelenie misji w odniesieniu do obszaru zasobw ludzkich oraz gwnych
ludzkich
wartoci, ktrymi si kieruje firma w zarzdzaniu tymi zasobami
Analiza otoczenia
Analiza przewidywanych zmian w ukadzie czynnikw makrootoczenia i
otoczenia konkurencyjnego oraz czynnikw wewntrznych istotnych dla
przyszego stanu i struktury zasobw ludzkich; okrelenie na tej
podstawie gwnych szans i zagroe w sferze zasobw ludzkich
Analiza zasobw ludzkich oraz
systemu ZZL
Analiza przewidywanych zmian w stanie i strukturze zasobw ludzkich

oraz audyt systemu zarzdzania zasobami ludzkimi
Cele strategiczne w sferze zaPrzeoenie celw biznesowych firmy na zasoby ludzkie, tak by nastpio
sobw ludzkich
strategiczne dopasowanie (fit), przy uwzgldnieniu przewidywanych
zmian oraz wynikw przeprowadzonej wczeniej analizy strategicznej
Stan wyjciowy planu i programu
Rozpisanie celu(w) strategicznego(nych) na konkretne zadania, ustalenie
dziaa
harmonogramw ich realizacji, okrelenie wykonawcw i zasad
wsppracy midzy nimi oraz ustalenie budetu
Zasady monitorowania
Okrelenie sposobw sprawdzania przebiegu wdraania strategii
zarzdzania zasobami ludzkimi (terminy, osoby, metody) oraz zasad
wprowadzania zmian do zaoe wyjciowych, tak by reagowa na
wyaniajce si nowe kwestie i jednoczenie utrwala ju osignite
efekty
ujcie systemowe, zakadajce wielo celw, na realizacj ktrych powinna

by ukierunkowana strategia, oraz konieczno uwzgldnienia elementw
systemu spoecznego danego przedsibiorstwa;
ujcie procesowe, w ktrym przyjmuje si zaoenie o nieprzewidywalnoci
otoczenia oraz o wieloci celw strategicznych, co oznacza, e skutecznej
strategii nie mona z gry zaplanowa, lecz naley j pojmowa jako efekt
wyaniania si i dochodzenia do okrelonych rozwiza metod maych
kroczkw.
Celem tego opracowania nie jest analiza i ocena susznoci tych koncepcji, lecz
jedynie wskazanie, e sposb mylenia kadry kierowniczej o strategii firmy
determinuje jej relacje z poszczeglnymi strategiami czstkowymi, w tym ze strategi
Przyjmijmy, e strategia firmy oznacza wytyczanie kierunku jej dziaania w
otoczeniu, tak by moga ona osiga trwa przewag konkurencyjn, co si wie z
dugookresow alokacj zasobw zarwno na poziomie caej organizacji, jak i jej
strategicznych jednostek biznesu bd okrelonych obszarw funkcjona- nych
(Cooke, 1992, s. 26). Oczywiste staje si wwczas to, i strategicznym celem w sferze
56
zasobw ludzkich bdzie takie uksztatowanie ilociowych i jakociowych wymiarw

kapitau ludzkiego, by zapewnia on efektywn realizacj biecych celw firmy oraz
by rdem przyszych przewag konkurencyjnych. Natomiast mniej oczywiste jest to,
w jaki sposb powinien nastpowa proces ksztatowania i wykorzystywania kapitau
ludzkiego lub, inaczej mwic, jaka powinna by wspomniana na wstpie zaleno
midzy strategi ogln firmy a strategi zarzdzania zasobami ludzkimi. W praktyce
mona wyrni trzy modelowe ujcia wspomnianej zalenoci, a mianowicie
(Pocztowski, 1996, s. 152):
podejcie reaktywne,
podejcie aktywne,
podejcie interaktywne.
W podejciu reaktywnym strategi zarzdzania zasobami ludzkimi traktuje si jako
podrzdn, wtrn w stosunku do strategii oglnej, tj. zakadajc jednostronne
dostosowywanie kapitau ludzkiego do ustalonej wczeniej strategii dziaania firmy.
Takiemu ujciu sprzyja niewtpliwie z jednej strony traktowanie zatrudnionych
pracownikw gwnie jako rda kosztw, z drugiej za przedstawione wczeniej
podejcie klasyczne do formuowania strategii firmy. O ile tego typu podejcie moe si
sprawdza na niszych poziomach integracji strategicznej, np. w odniesieniu do
specyficznych planw biznesowych, o tyle nie gwarantuje sukcesu na wyszych
poziomach, np. strategii caej korporacji.
W podejciu aktywnym zakada si, e kapita ludzki tkwicy w zatrudnionych
osobach jest rdem uzyskiwania przez firm trwaej przewagi konkurencyjnej i moe
rwnie wyznacza kierunki rozstrzygni w kwestii oglnych celw strategicznych. W
tym ujciu zasoby ludzkie s traktowane nie tylko jako rdo kosztw, lecz take jako
skadnik aktyww firmy, a sam proces formuowania strategii ma cechy podejcia
systemowego.
Trzecim modelowym podejciem do relacji strategia firmy-strategia personalna
jest podejcie interaktywne, wychodzce z zaoenia o wzajemnym przenikaniu si
kwestii biznesowych i personalnych, a co za tym idzie o potrzebie integracji strategii
zarzdzania zasobami ludzkimi z ogln strategi organizacji. Oznacza to, e strategia
firmy stanowi podstaw wyznaczania celw w sferze zasobw ludzkich, definiujc
okrelone oczekiwania wobec takich kwestii, jak kultura organizacji, kompetencje,
produktywno i koszty pracy. Rwnoczenie uwzgldnia ono przy formuowaniu
strategicznych kierunkw dziaania firmy mocne i sabe strony kapitau ludzkiego. Taki
sposb rozumienia omawianej relacji jest bliszy zwolennikom podejcia procesowego
do formuowania strategii firmy. Wydaje si, i jest on bardziej adekwatny do
ksztatowania tych zalenoci na wyszym poziomie integracji strategicznej.
Nie podejmujc w tym miejscu prby rozstrzygnicia, ktre z wymienionych
podej jest suszne, warto podkreli, i wikszo autorw uznaje wzajemno
zwizkw midzy strategi firmy a strategi personaln (Lipka, 2000, s. 36 i nast.), a
niektrzy wrcz podkrelaj szczeglne znaczenie strategii personalnej w ukadzie
strategii funkcjonalnych (Szeloch, 1998, s. 43). Oglnie mona przyj, e strategia
zarzdzania zasobami ludzkimi powinna by zintegrowana z pozostaymi skadnikami
57
nadrzdnego planu strategicznego firmy (Lundy, Cowling, 2000, s. 14). Oznacza to, e
proces formuowania i implementowania strategii powinien by zintegrowany z
procesem tworzenia strategii marketingowej oraz finansowej firmy. Nastpuje wtedy
swoiste przenikanie si poszczeglnych strategii funkcjonalnych (tablica 5).
Proces strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi odpowiada oglnemu
podejciu do zarzdzania strategicznego, obejmujcemu faz analizy strategicznej, faz
formuowania strategii, faz implementacji i monitorowania strategii. Naturalnym
punktem wyjcia w procesie tworzenia, a nastpnie wdraania strategicznych zmian w
sferze zasobw ludzkich jest nadrzdna strategia biznesowa, okrelajca gwne
kierunki rozwoju firmy i sposoby osigania konkurencyjnoci, z ktrych wynikaj
okrelone implikacje dla stanu oraz struktury zatrudnienia, dotyczce m.in.:
pozyskania i stabilizowania wymaganej liczby pracownikw o wysokich
kompetencjach;
zapewnienia wysokiego zaangaowania personelu w wykonywane zadania;
stworzenia programw kreowania podanych postaw i zachowa wrd
pracownikw.
TABLICA 5
Proces integracji strategii zarzdzania zasobami ludzkimi ze strategi firmy

Strategia firmy
Strategia ZZL
Jak prowadzimy dziaalno?
Jakich pracownikw potrzebujemy?
Dokd zmierzamy i w jaki sposb chcemy

doj do celu?
Jakie s nasze mocne i sabe strony?
Jaki rodzaj struktury organizacyjnej jest nam potrzebny?
W jakim stopniu mocne i sabe strony s zwizane z zasobami

ludzkimi?
Jakie s nasze szanse i zagroenia?

Jakie to stwarza moliwoci rozwoju i motywowania pracownikw?
Jakie zagroenia wynikaj z deficytw kompetencji?
Jakie s gwne problemy strategiczne?
W jakim stopniu s one zwizane z organizacj i personelem? Czy

menederowie widz implikacje dla zarzdzania zasobami
ludzkimi?
Jakie s kluczowe czynniki sukcesu, W jakim stopniu sukces firmy zaley od jakoci, motywacji,
determinujce
sposb
realizacji
zaangaowania i postaw personelu?
misji?
W jaki sposb mona stymulowa wysok efektywno pracy?
r d o : Hendry, 1995, s. 96.
Tak wic plan strategiczny stanowi podstaw okrelenia strategicznych celw w

sferze zatrudnienia. Jednak ich realizacja moe rwnie prowadzi do modyfikacji
zaoe wyjciowych oglnej strategii firmy. Dopasowanie strategii zarzdzania
zasobami ludzkimi do nadrzdnej strategii firmy okrela si mianem integracji
pionowej. Natomiast integracja pozioma oznacza spjno midzy poszczeglnymi
substrategiami w ramach strategii zarzdzania zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie.
58
Rwnie wan spraw jest analiza otoczenia organizacji, ktre wpywa zarwno na
oglne wybory strategiczne, jak i na cele odnoszce si do zatrudnienia.
Celem analizy otoczenia jest identyfikacja konkretnych czynnikw, ktre maj i
bd miay istotny wpyw na zatrudnienie, stanowic szans jego zwikszenia bd
zagroenie w postaci moliwych redukcji. Do czynnikw tych nale: sytuacja na rynku
pracy, poziom edukacji, przepisy prawa pracy, postawy i polityka zwizkw
zawodowych, organizacji pracodawcw, organw samorzdowych oraz bankw,
zmiany technologiczne, doradztwo personalne, a take sprawno systemu porednictwa
pracy i poradnictwa zawodowego.
Analiza otoczenia stanowi integraln cz analizy strategicznej, w zakres ktrej
wchodzi rwnie badanie posiadanych zasobw ludzkich. Obejmuje ona nastpujce
zagadnienia: liczb zatrudnionych pracownikw i struktur zatrudnienia wedug np.
wyksztacenia, stau pracy, wieku, nastpnie stopie wykorzystania kapitau ludzkiego,
efektywno pracy, koszty pracy, stosunki spoeczne, ruchliwo wewntrzn i
zewntrzn oraz cechy kultury organizacyjnej. Analiz zasobw ludzkich naley
uzupeni ocen systemu zarzdzania tymi zasobami. W konsekwencji otrzymuje si
swoisty inwentarz atutw i ogranicze w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi.
Nastpnym etapem jest formuowanie celw i planw dziaa w sferze zasobw
ludzkich, ich krytyczna ocena oraz wybr. Czynnikami wanymi przy podejmowaniu
decyzji strategicznych s wspomniane ju cele nadrzdne firmy, wyniki analizy
otoczenia i wntrza organizacji, a ponadto system wartoci kadry kierowniczej oraz
poczucie odpowiedzialnoci spoecznej (Lundy, Cowling, 2000, s. 31).
Etap implementacji wybranej opcji strategicznej polega na przygotowaniu
programw dziaania zawierajcych konkretne zadania bdce rozwiniciem przyjtych
wczeniej celw strategicznych i przeznaczone do realizacji na poziomie operacyjnym.
Uwiarygodnieniem przyjtych programw strategicznych bd plany finansowe
(budety). Bardzo wan spraw w procesie wdraania strategii personalnej jest jasny
podzia rl midzy zarzdem, kierownikami operacyjnymi i kierownikami personalnymi
oraz ewentualnie doradc personalnym.
Strategia wdraana zawiera zarwno elementy strategii zamierzonej, jak i
elementy strategii wyaniajcej si113, co wynika z faktu, i strategia jest z reguy planem
dugofalowym, oraz z faktu burzliwoci otoczenia, w ktrym dziaaj wspczesne
firmy. Std te proces zarzdzania strategicznego zmianami zatrudnienia powinien
zawiera monitoring obejmujcy swoim zakresem wszystkie etapy wspomnianego
procesu. Jego celem jest ustawiczne sprawdzanie, czy prawidowo i wyczerpujco s
wykonane poszczeglne dziaania oraz czy jest zachowywana wspomniana ju
integracja pionowa midzy strategi ksztatowania zarzdzania zasobami ludzkimi a
ogln strategi firmy.
113
Koncepcja strategii zamierzonej i wyaniajcej si (deliberate and emerging strategy), autorstwa H.
Mintzberga, naley dzi do klasyki zarzdzania strategicznego zob. m.in.: Lundy, Cowling, 2000,
s. 33.
59
Podmioty zapewniajce
skuteczne dziaanie w
wymiarze strategicznym
Skuteczne dziaanie w wymiarze strategicznym wymaga zaangaowania
wszystkich podmiotw dziaajcych w obszarze funkcji personalnej, tj. kierownictwa
firmy, szefw komrek personalnych, kierownikw liniowych, samych pracownikw,
zwizkw zawodowych oraz firm doradztwa personalnego. Szczeglne miejsce w
realizacji gwnego celu strategicznego w sferze zasobw ludzkich firmy, czyli trwaego
zapewnienia jej kapitau ludzkiego gwarantujcego uzyskiwanie i utrzymywanie
przewagi konkurencyjnej, przypada kierownictwu firmy, szefom komrek personalnych
i kierownikom liniowym114.
Analizujc role, jakie peni kierownictwo naczelne firmy, rozumiane w zalenoci od wielkoci i specyfiki danej firmy zarwno jako pojedyncza osoba, jak i zesp
ludzi, ograniczamy si do wskazania specyficznych rl zwizanych ze strategicznym
zarzdzaniem zasobami ludzkimi, pomijajc uniwersalne funkcje oraz role kierownicze,
ktre s powszechnie znane i omwione w literaturze przedmiotu. W przypadku
kierownictwa naczelnego s to role: wizjonera, architekta, promotora. Przedstawione
trzy role kierownictwa naczelnego w procesie strategicznego zarzdzania zasobami
ludzkimi tworz pewn cao, na ktr skada si tworzenie wizji rozwoju firm
uwzgldniajcej strategiczne miejsce w niej kapitau ludzkiego, nastpnie tworzenie
warunkw strukturalnych sprzyjajcych efektywnemu wykorzystaniu tego kapitau w
interesie akcjonariuszy, klientw i pracownikw oraz w kocu uwiadamianie czonkom
organizacji strategicznego znaczenia waciwego zarzdzania zasobami ludzkimi i
budowanie zaangaowania organizacyjnego w rozwizywanie problemw zwizanych z
efektywnym pozyskiwaniem i wykorzystaniem kapitau ludzkiego.
Wspczesne standardy zarzdzania zasobami ludzkimi zakadaj aktywny udzia
kierownikw liniowych wszystkich szczebli zarzdzania w podejmowaniu decyzji
personalnych. Wynika to z faktu, i s oni odpowiedzialni za zarzdzanie procesami
pracy w organizacji, a tym samym za dostarczanie akcjonariuszom
114
Role te zostay szerzej scharakteryzowane w: Pocztowski, 2000; zob. rwnie: Koziska, 2000.
wartoci ekonomicznej, klientom wartoci w postaci satysfakcji z towarw i usug,

a personelowi wartoci w formie warunkw pracy oraz pacy. Inaczej mwic, s oni
odpowiedzialni za przebieg i efekty wspomnianych procesw pracy. Integraln czci
organizacji i zarzdzania procesami pracy s, jak wiadomo, problemy zwizane z
planowaniem potrzeb personalnych, doborem pracownikw, ich szkoleniem,
ocenianiem i wynagradzaniem. Wiodca rola kierownikw bezporednio
przeoonych w zarzdzaniu zasobami ludzkimi wynika ponadto z ich uprawnie
podejmuje si decyzje personalne. Nie ulega wic wtpliwoci, i kierownicy liniowi
peni kluczow rol w zarzdzaniu zasobami ludzkimi na poziomie operacyjnym. Czy
podobn rol mog peni rwnie w strategicznym wymiarze tego zarzdzania?
Jeeli przyjmiemy, e w oglnym znaczeniu strategia zarzdzania zasobami
ludzkimi jest dugofalowym planem dziaa ukierunkowanych na identyfikowanie,
pozyskiwanie i rozwijanie kapitau ludzkiego firmy, stanowicym integraln cz
oglnej jej strategii, to mona stwierdzi, i kierownicy liniowi s rwnoprawnymi
podmiotami w procesie tworzenia, implementowania i monitorowania strategicznych
programw personalnych. S oni tak samo odpowiedzialni za ksztatowanie kapitau
ludzkiego jak menederowie personalni (Sajkiewicz, 1999, s. 71). Ich miejsce w procesie
strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi charakteryzuj trzy specyficzne role,
ktre powinni peni, a mianowicie: rola realizatora, rola inspiratora i rola mentora.
Organizacja i zadania wykonywane przez komrk personaln i szefa komrki
personalnej zale od wielu czynnikw, takich jak wielko i struktura organizacyjna
firmy, stopie centralizacji decyzji, rodzaj prowadzonej dziaalnoci, stosowana
technologia, cechy osobowe zatrudnionych pracownikw oraz kultura organizacyjna.
Wynika std, i moliwe s rne rozwizania strukturalne w sferze zarzdzania
zasobami ludzkimi, ktre gwarantuj sprawne funkcjonowanie sub personalnych i
przyczynianie si przez nie do sukcesu firmy. Spord wielu zada penionych przez te
suby w literaturze przedmiotu najczciej wymienia si tworzenie oraz prowadzenie
dokumentacji osobowej, sporzdzanie raportw, planowanie potrzeb personalnych,
zatrudnianie pracownikw, administrowanie wynagrodzeniami, planowanie szkole,
opracowywanie metod analizy stanowisk pracy i systemw oceny pracownikw,
utrzymywanie kontaktw z pozostaymi podmiotami procesu zarzdzania zasobami
ludzkimi oraz udzia w negocjacjach i rozwizywaniu sporw (Louart, 1995, s. 81).
Jak ju wczeniej wspomniano, zasadnicza zmiana w podejciu do okrelenia
miejsca sub personalnych (kadrowych) we wspczesnej organizacji wyraa si w
zaoeniu, i powinny by one postrzegane przez pryzmat nie tego, co robi, lecz tego, co
dostarczaj swoim klientom. Klientami komrki personalnej s pracownicy, kierownicy
liniowi, kierownictwo firmy, przedstawiciele pracownikw. Kryterium oceny
funkcjonowania tych komrek w firmie jest ich wymierny wkad
61
w zaspokajania potrzeb klientw (Sajkiewicz, 1999, s. 27). Wkad ten moe by

wnoszony nie tylko na poziomie operacyjnym, lecz take w wymiarze strategicznym
przez budowanie strategii zarzdzania zasobami ludzkimi, wskazujcej kierunki i
sposoby ksztatowania tych zasobw zgodnie z nadrzdnym celem firmy.
W dyskusji nad miejscem suby personalnej (funkcji personalnej) w zarzdzaniu
strategicznym podkrela si, i suba ta powinna by partnerem strategicznym, tzn. e
powinna uczestniczy w procesie tworzenia strategii firmy, a nastpnie przez
odpowiednie uksztatowanie procesw personalnych przyczynia si do realizacji
celw biznesowych firmy (Ulrich, 1997, s. 26). Naley w tym miejscu podkreli, i
cigle jeszcze suby personalne i ich szefowie w wielu firmach nie s partnerem
strategicznym kierownictwa, a mylenie o ich pracy w kontekcie zaspokajania potrzeb
klientw nie jest na porzdku dziennym. Zaley to m.in. od wagi, jak kierownictwo
naczelne przywizuje do kwestii personalnych, oraz od umiejscowienia dyrektora
(kierownika) personalnego w hierarchii organizacyjnej (Krl, 1999, s. 75). Podobnie
mona mwi o istnieniu wyranej luki midzy potrzeb podejcia strategicznego do
zarzdzania zasobami ludzkimi a brakiem odpowiednich kompetencji u pracownikw
komrek personalnych (Lawler i inni, 1993, s. 37). W badaniach przeprowadzonych w
Polsce, dotyczcych zalenoci midzy strategi firmy a zarzdzaniem zasobami
ludzkimi, okazao si, i gwnymi czynnikami podnoszenia jakoci w tej dziedzinie jest
konkurencja zagraniczna oraz umiejtnoci strategiczne firmy (Obj, Weinstein, 1999,
s. 60). Z kolei z innych bada wynika, i podejcie strategiczne w zarzdzaniu zasobami
ludzkimi nie jest powszechne w polskich firmach, a jego przejawy mona dostrzec
gwnie w firmach midzynarodowych oraz w niektrych spkach giedowych
(Listwan, 1999a, s. 45).
Bycie partnerem strategicznym wymaga penienia przez kierownika (szefa) dziau
zasobw ludzkich kilku specyficznych rl, wrd ktrych na wyrnienie zasuguj: rola
integratora, rola doradcy, rola audytora.
Przedstawiajc specyficzne role penione w strategicznym zarzdzaniu zasobami
ludzkimi przez kierownictwo naczelne firmy, szefa komrki personalnej oraz
kierownikw liniowych, zaoono, i strategia personalna (kadrowa) stanowi z jednej
strony integraln cz oglnej strategii firmy, z drugiej za jest wkomponowana w
proces zarzdzania zasobami ludzkimi, rozumiany jako swoisty acuch tworzenia
wartoci dla klienta, ktrym jest kada nastpna osoba w tym acuchu115. Przy takim
podejciu mniej istotny jest aspekt funkcji i miejsca w hierarchii organizacyjnej, jakie
zajmuj omawiane podmioty, a liczy si sposb, w jaki ze sob wsppracuj, tworzc
strategie personalne, wdraajc je w ycie oraz monitorujc ich przebieg i efekty. W tym
kontekcie nie naley traktowa omwionych rl jako wycznie zastrzeonych dla
poszczeglnych aktorw. Wszystkie one bowiem
115
Zagadnienie to zostao omwione w: Ulrich, 1997, s. 106 i nast.
Badania empiryczne, przeprowadzone w 2000 r. na grupie 101 firm z listy 500

najwikszych przedsibiorstw dziaajcych w Polsce (Pocztowski i inni, 2001),
wykazay, e 25% spord nich miao strategi personaln, z czego 16% w formie
pisanego dokumentu, a 9% w formie niepisanej, 13% przedsibiorstw byo na
etapie opracowywania strategii personalnej, 19% planowao opracowanie takiej
strategii.
Wysoki
by odsetek
firm niemajstrategii personalnej wynis
Rozdzia
2. Uwarunkowania
zarzdzania
zasobamicych
ludzkimi
43%. Interesujcy w kontekcie tych danych by wysoki odsetek przekonanych o
potrzebie posiadania strategii personalnej w firmie, wynis on bowiem 83,5%.
Dla porwnania warto przytoczy podobne dane w odniesieniu do grupy
przedsibiorstw biorcych udzia w III edycji Konkursu Lider Zarzdzania
Zasobami Ludzkimi 116 w 2002 r. A 78% spord nich miao strategi
personaln, z czego 56% w postaci sformalizowanej, pozostae firmy byy w
trakcie opracowywania takiej strategii bd planoway jej opracowanie. Do
najwaniejszych problemw w obszarze zarzdzania zasobami ludzkimi
wynikajcych z nadrzdnych celw firmy zaliczono w kolejnoci: rozwijanie
zasobw ludzkich, pozyskiwanie wykwalifikowanych pracownikw, ksztatowanie motywacyjnych systemw wynagrodze oraz podnoszenie efektywnoci zarzdzania zasobami ludzkimi.
s przez nich penione, aczkolwiek w rnym stopniu. Wydaje si, i tylko takie
podejcie, ktre zakada wsplne poczucie odpowiedzialnoci za kreowanie kapitau
ludzkiego w firmie, zaangaowanie oraz prac zespoow, daje nadziej, e strategiczne
zarzdzanie zasobami ludzkimi nie stanie si kolejn z przemijajcych md w
zarzdzaniu, lecz bdzie sposobem osigania i utrzymywania trwaej przewagi
konkurencyjnej firmy.
Bariery utrudniajce wdroenie

strategicznego zarzdzania
zasobami ludzkimi
Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi cigle jeszcze pozostaje w wielu
przedsibiorstwach w najlepszym wypadku w sferze deklaracji. Zasadne wydaje
si wic pytanie o czynniki utrudniajce tworzenie i wdraanie dugofalowych planw
dziaa w sferze funkcji personalnej. Czynniki te mog si rni w konkretnych
przypadkach i s zwizane zarwno z naturalnym ryzykiem w tej
116
Konkurs Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi jest organizowany przez Instytut Pracy i
Spraw Socjalnych w Warszawie, a jego celem jest promowanie najlepszych praktyk w tej dziedzinie
zarzdzania przedsibiorstwem. Osignicia laureatw konkursu s prezentowane w publikacji pt. Najlepsze
praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi w Polsce, wydawanej przez Oficyn Ekonomiczn.
63
dziedzinie zarzdzania, brakiem okrelonych kompetencji, jak i z postawami

menederw oraz samych pracownikw. Do najwaniejszych z nich naley zaliczy
(Mello, 2002, s. 106):
zbyt du koncentracj na biecych celach zarzdzania firm,
brak kompetencji strategicznego mylenia u menederw personalnych,
niedocenianie zasobw ludzkich przez kierownictwo firmy,
mae zaangaowanie menederw liniowych w zarzdzanie zasobami ludzkimi,
problemy z mierzeniem efektw zarzdzania zasobami ludzkimi,
wysokie ryzyko inwestowania w zasoby ludzkie,
opr wobec zmian.
Denie do osigania celw biecych w zarzdzaniu firm jest widoczne rwnie
w polityce personalnej wielu organizacji, polegajcej na uzalenianiu oceniania,
wynagradzania, szkolenia i awansowania od biecej efektywnoci pracy, przy
jednoczesnym zaniedbywaniu aspektu rozwojowego pracownikw. Nierzadko
obserwuje si w praktyce rozbieno midzy podanym i deklarowanym przez
kierownictwo ukierunkowaniem zarzdzania zasobami ludzkimi na wspieranie osigania
dugofalowych celw firmy a dziaaniami opierajcymi si na wspomnianych ju
efektach krtkookresowych.
Innym czynnikiem, ktry moe si sta barier dla strategicznego zarzdzania
zasobami ludzkimi, s niedostateczne kompetencje menederw ds. personalnych w
odniesieniu do zarzdzania strategicznego w ogle. Tymczasem strategiczny aspekt
zarzdzania zasobami ludzkimi wymaga mylenia i operowania jzykiem strategii,
znajomoci rynku, produktu, technologii oraz finansw (Obj, 2002, s. 15). Braki w tej
dziedzinie w przypadku osb zajmujcych si sprawami personalnymi uniemoliwiaj
im stanie si partnerami strategicznymi.
Niedocenianie zasobw ludzkich jako czynnika konkurencyjnoci przez kierownictwo firmy to nastpny czynnik bdcy barier unowoczeniania tej dziedziny
zarzdzania w ogle i praktykowania go rwnie na poziomie strategicznym w
szczegle. Wyrazem takich przekona jest postrzeganie funkcji personalnej gwnie w
wymiarze administrowania sprawami osobowymi i centrum kosztw. Uwidacznia si to
czsto w niszym usytuowaniu menedera personalnego w hierarchii organizacyjnej
firmy (Pocztowski, 1999, s. 25).
Ogromn rol w strategicznym zarzdzaniu zasobami ludzkimi maj do spenienia
kierownicy liniowi, na co wskazano ju wczeniej w niniejszym opracowaniu.
Tymczasem obserwacja praktyki dowodzi, i w budecie czasu pracy tych osb sprawy
zwizane z uczestnictwem w zarzdzaniu zasobami ludzkimi zajmuj niewiele miejsca.
Po czci wynika to z nieumiejtnego zarzdzania wasnym czasem pracy, po czci z
braku rozwiza systemowych wczajcych kierownikw liniowych w rozwizywanie
spraw personalnych, po czci te z braku wiadomoci lub wrcz przypisywania niszej
rangi kwestiom zasobw ludzkich w organizacji.
Mierzalno przebiegu oraz efektw dziaa podejmowanych w procesie zarzdzania zasobami ludzkimi stanowi od dawna przedmiot zainteresowania teoretykw i
praktykw. Obserwowane w ostatnich latach denie do cisego uzaleniania
64
podejmowania okrelonych dziaa od ich wpywu na wynik finansowy powoduje, i te

spord nich, ktrych wpyw jest poredni bd trudny do oszacowania chociaby ze
wzgldu na dugi okres zwrotu z poczynionych inwestycji w kapita ludzki nie
uzyskuj aprobaty kierownictwa.
Jak ju wczeniej wskazano, jedn z cech wyrniajcych zarzdzanie zasobami
ludzkimi spord innych koncepcji sprawowania funkcji personalnej jest zaoenie, e
zasoby ludzkie s nie tylko rdem kosztw, lecz take skadnikiem aktyww firmy. Do
tego, e s to aktywa specyficzne, nie trzeba nikogo przekonywa. Jednak wi si z
tym istotne problemy, ktre wynikaj z nietransfe- rowalnoci praw wasnoci w
przypadku zasobw ludzkich. Oznacza to, e jeeli firma nie jest wacicielem zasobw
ludzkich, to nawet jeli traktuje je jako aktywa, uwaa, i s to aktywa o wikszym
ryzyku inwestycyjnym.
Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi wie si cile z procesem
wprowadzania zmian w organizacji. Zmiany te dotycz w tym przypadku bezporednio
zatrudnionych pracownikw, co przy uwzgldnieniu typowych oporw wobec zmian
powoduje, i w wielu przypadkach wiadomo tego faktu moe by znaczc barier
utrudniajc wdroenie strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi.
Sumujc, naley stwierdzi, e wymienione i niewymienione, potencjalne bariery
utrudniajce wdroenie strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi maj swoje
rda w kulturze organizacyjnej, ktra stanowi przedmiot nastpnego podrozdziau.
Znaczenie kultury
organizacyjnej w zarzdzaniu
zasobami ludzkimi
Kultura organizacyjna w
naukach o zarzdzaniu
Pojawienie si perspektywy kulturowej w naukach o zarzdzaniu datuje si co
najmniej od czasu rozwoju kierunku stosunkw midzyludzkich (human relations), w
ramach ktrego podkrelano znaczenie takich czynnikw, jak normy, wartoci,
partycypacja oraz wspdziaanie w celu osigania wysokiej efektywnoci pracy i
sprawnego funkcjonowania caej organizacji. Rozwj tego podejcia w badaniach nad
organizacjami by efektem poszukiwania nowych sposobw na pokonanie ogra
nicze wystpujcych w tradycyjnym podejciu systemowo-strukturalnym i

dostarczeniu instrumentw do odpowiedniego badania zjawisk organizacyjnych
dotychczas niedostatecznie uwzgldnianych bd nawet ignorowanych. By to wyraz
krytyki podejcia tradycyjnego, ktre pomijao lub zbyt powierzchownie traktowao
szeroko rozumian sfer spoeczn organizacji117.
Na przeomie lat 70. i 80. wzroso zauwaalnie zainteresowanie kultur
organizacyjn zarwno w badaniach, jak i w praktyce zarzdzania. Spowodowane to
byo kilkoma czynnikami, wrd ktrych szczeglnie inspirujcy okaza si wpyw
sukcesw przedsibiorstw japoskich, majcych swoje rdo wanie w kulturze
japoskich korporacji, w wartociach i normach podzielanych przez pracownikw oraz
kierownictwo. Z punktu widzenia rozwoju bada nad kultur organizacyjn istotna
okazaa si take prba wyjanienia przyczyn niedorozwoju gospodarczego
spoeczestw krajw sabo rozwinitych, a przede wszystkim niepowodzenia w
przenoszeniu na ich grunt zachodnich praktyk zarzdzania. Zaczto si take
zastanawia nad pozaekonomicznymi przyczynami wpywajcymi na sukces bd te
niepowodzenie przedsibiorstw, upatrujc w tkwicych w kulturze organizacyjnej
wartociach oraz normach zarwno rde sukcesw, jak i barier koniecznych zmian
(ucewicz, 2002, s. 31). W okresie tym nastpi powrt do jakociowych metod
badawczych, np. analiz przypadkw, po okresie fascynacji metodami ilociowymi.
Starano si doskonali metody zarzdzania przez poznawanie i adaptowanie
najlepszych osigni i praktyk m.in. w zakresie ksztatowania proefektywnociowej
kultury organizacyjnej. Szczegln rol odegraa ksika pt. In Search of Exellence:
Lessons from Americas Best-Run Companies (Peters, Waterman, 1982). W literaturze
fachowej z tego okresu lansowano pogld, e doskonao organizacji tkwi w
podzielanym przez jej czonkw sposobie mylenia, odczuwania i zachowania
(Hofstede, 2000, s. 55). Istotne znaczenie dla rozwoju zainteresowania kultur
organizacyjn mia postpujcy proces globalizacji, zwizany z nim rozwj
przedsibiorstw midzynarodowych, ktrych skuteczno dziaania coraz silniej bya
uwarunkowana kulturowo.
Pojcie i cechy kultury

organizacyjnej
Mimo wielu bada przeprowadzonych w rnych krajach oraz licznych publikacji na temat kultury organizacyjnej, jakie si pojawiy na rynku w okresie ostatnich
kilkunastu lat, jej istota cigle jest przedmiotem sporw i kontrowersji. Wynika to
m.in. z wieloznacznoci pojcia kultury jako takiej, z rnych oczekiwa osb
badajcych i starajcych si zdefiniowa kultur czy te np. z prb trak
Por. trzy modele teoretyczne dotyczce pojmowania miejsca i roli ludzi w organizacji, ktre zostay
przedstawione w rozdziale 1 ksiki.
117
66
towania kultury organizacyjnej jako swoistej czarnej skrzynki, za pomoc ktrej

prbuje si wyjania zjawiska trudne do wyjanienia (Witkowski, 1994, s. 232).
Warto w zwizku z tym przypomnie oglne rozumienie kultury jako caoksztatu
materialnego i duchowego dorobku ludzkoci, ktry jest gromadzony, utrwalany oraz
wzbogacany w cigu jej dziejw i przekazywany z pokolenia na pokolenie (Szymczak,
1988, s. 1083). Dorobek ten jest tworzony na trzech paszczyznach, a mianowicie:
sposobw mylenia, wzorcw zachowa i wytworw ludzkiej aktywnoci. G.
Hofstede okrela kultur jako zbiorowe zaprogramowanie umysu, ktre odrnia
czonkw jednej grupy lub kategorii ludzi od innej. Autor ten wymienia trzy poziomy
ludzkiego zaprogramowania, a mianowicie (Hofstede, 2000, s. 40):
uniwersalny bd podstawowy, zwizany z cechami natury ludzkiej i dziedziczony;
specyficzny dla okrelonej grupy lub kategorii i nabywany;
specyficzny dla jednostki jej osobowo, dziedziczony oraz nabywany.
Naley przyj, i drugi z wymienionych poziomw zaprogramowania umysu
odpowiada istocie kultury organizacyjnej, ktr mona okreli jako zbiorowe zaprogramowanie umysu, odrniajce czonkw jednej organizacji od drugiej (Hofstede,
2000, s. 267), przy tym pozostaje pod wpywem dwch pozostaych poziomw.
Wrd wielu koncepcji uj kultury organizacji mona wyodrbni dwa gwne
podejcia do rozumienia jej istoty. W pierwszym organizacj traktuje si jako kultur, tj.
system wiedzy, ktr kady z jej czonkw moe interpretowa za porednictwem swego
umysu, w drugim natomiast jako jeden z elementw organizacji, umoliwiajcy jej
sprawne funkcjonowanie. Przeprowadzenie analizy porwnawczej spotykanych w
literaturze przedmiotu definicji kultury organizacyjnej przekraczaoby ramy tej ksiki,
std te w tym miejscu przyjmiemy nastpujce jej rozumienie, zawierajce gwne
elementy spotykane w wielu innych definicjach. Kultura organizacyjna stanowi
utrwalony wzorzec, podzielanych 118 przez czonkw danej organizacji, zaoe,
wartoci, norm i sposobw radzenia sobie z dowiadczeniami, ktre zostay
wypracowane, odkryte lub stworzone w toku jej rozwoju i ktre manifestuj si w
okrelonych zachowaniach119 jej czonkw. Do najwaniejszych skadnikw kultury
organizacyjnej nale zaoenia, wartoci, normy, postawy, mity, rytuay, symbole,
jzyk. Zostay one ujte przejrzycie przez E. Scheina na trzech poziomach: jako
artefakty, wartoci i podstawowe zaoenia (rysunek 10).
Niezalenie od wystpujcych rnic w pojmowaniu kultury organizacyjnej mona
wskaza na kilka charakterystycznych, i jak si wydaje, podzielanych przez
Dzielenie pewnych elementw kultury organizacyjnej przez czonkw nie oznacza, e kada
organizacja ma tylko jeden utrwalony wzorzec kulturowy, moe ich mie bowiem wicej w formie
okrelonych subkultur.
19
Naley te zwrci uwag na fakt, i zachowania s traktowane nieraz jako integralny element
kultury organizacyjnej, a nieraz jako jej skutek.
118
67
K ASINEK 10
Trzy poziomy kultury organizacyjnej wedug E. Scheina

Artefakty
it
Wartoci
Podstawowe zaoenia
widzialne, ale trudne do zinterpretowania elementy kultury

organizacyjnej (werbalne, behawioralne, fizyczne)
elementy kultury organizacyjnej na wyszym poziomie
uwiadomienia odnoszce si m.in. do postaw wobec
pracy, wadzy, statusu, klienta, jakoci, zysku, lojalnoci
oraz norm, czyli sposobw realizacji wartoci
niewidoczne, podwiadome, niepodwaalne elementy kultury
organizacyjnej odnoszce si m.in. do otoczenia, prawdy,
natury czowieka, natury ludzkiego dziaania, stosunkw
spoecznych
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Schein, 1992; Williams, 1998.
wikszo cech. Po pierwsze kultura organizacyjna jest holistyczna, czyli tworzy pewn
cao, bdc czym wicej ni prost sum jej czci skadowych; po drugie jest ona
zdeterminowana historycznie, odzwierciedlajc rozwj organizacji; po trzecie jest
powizana z przedmiotami bada antropologicznych, takimi jak rytuay i symbole; po
czwarte jest tworem spoecznym, tzn. e jest ksztatowana przez ludzi danej organizacji;
po pite jest tzw. mikkim elementem organizacji; po szste trudno jest j zmienia
(Hofstede, 2000, s. 267).
Wspomniany ju E. Schein podkrela, i kultura organizacyjna powstaje w
procesie adaptacji organizacji do otoczenia, w ktrym funkcjonuje, oraz w procesie
wewntrznej integracji. W przypadku procesu adaptacji organizacja, dc do
zachowania rwnowagi zewntrznej, ktra jest warunkiem jej przetrwania i rozwoju,
formuuje misj, strategi, cele, rodki ich realizacji oraz mierniki efektywnoci, w
ktrych odzwierciedlaj si widoczne i niewidoczne elementy kultury organizacyjnej.
Proces wewntrznej integracji obejmuje ksztatowanie systemu komunikowania si
czonkw organizacji, ustalanie kryteriw tworzenia grup i zespow, okrelanie zasad
sprawowania wadzy w organizacji oraz oddziaywanie na zachowania czonkw
organizacji (Helriegel i inni, s. 468). Wymienione skadniki procesu zewntrznej
adaptacji oraz wewntrznej integracji s przedmiotem zarzdzania, ktre w praktyce
wywiera zarwno zamierzone, jak i niezamierzone efekty w obszarze kultury
organizacyjnej. Przecie sposb rekrutowania ludzi do organizacji, ich oceniania,
nagradzania, awansowania oraz postpowania w sytuacjach trudnych, np.
konfliktowych, przy redukcji zatrudnienia, wpywa na to, jak postrzegaj i odczuwaj oni
rzeczywisto danej organizacji, a take prowadzi z czasem do utrwalenia si pewnych
wzorcw kulturowych. Jednak nie jest to zaleno jednostronna, wspomniane sposoby
zarzdzania nie wyrastaj bowiem w prni, ale s w pewnym stopniu efektem
utrwalonych wczeniej wzorcw kulturowych. Std te traktujemy kultur organizacji
jako istotny czynnik wewntrzny, determinujcy strategie, procesy i metody zarzdzania
zasobami ludzkimi.
68
Z punktu widzenia zarzdzania zrozumiae jest denie do posiadania silnej i

proefektywnociowej kultury organizacyjnej. Tego typu kultur charakteryzuje wysoki
stopie upowszechnienia i homogenicznoci, wyrazisto poszczeglnych elementw
oraz ich gbokie zakorzenienie. Z jednej strony uwaa si, e silne kultury wpywaj
pozytywnie na efektywno organizacyjn mierzon na poziomie jednostki, grupy i caej
organizacji, co potwierdzaj rwnie badania empiryczne. Jednak z drugiej strony
podkrela si, e kultury organizacyjne, w tym take silne, mog by dysfunkcjonalne
wobec celw firmy (Williams, 1998, s. 45). Oznacza to konieczno zmian kultury
organizacyjnej wtedy, gdy jest to saba kultura lub istniejca kultura staje si barier
koniecznych zmian.
Zmiany kultury organizacyjnej, szczeglnie w warstwie wartoci i zaoe, s
bardzo trudne, ale rwnoczenie nierzadko stanowi warunek konieczny podniesienia
efektywnoci organizacyjnej lub powodzenia niezbdnych zmian, np. restrukturyzacji
przedsibiorstwa. Do zasad, ktrych warto przestrzega, podejmujc prb zmian
wzorcw kulturowych, nale (Hellriegel i inni, 1995, s. 476):
zrozumienie starej kultury, zanim zacznie si wdraa now,
wspieranie ludzi zainteresowanych zmianami i gotowych zaangaowa si w nie,
uczynienie z najbardziej efektywnej subkultury wzorca do naladowania,
nieatakowanie wprost starych wzorcw, ale pomaganie ludziom wypracowa
nowe,
traktowanie wizji nowej kultury jako zasady wprowadzania zmian, a nie jako
panaceum,
akceptowanie faktu, e zmiany kultury s z reguy dugim procesem,
wdraanie elementw nowej kultury, a nie ograniczanie si do mwienia o nich.
Na podstawie tych rozwaa mona stwierdzi, i podstawow kwesti w badaniach kultury organizacyjnej z punktu widzenia zarzdzania w ogle, w tym zarzdzania
zasobami ludzkimi, jest pytanie o jej wpyw na efektywno organizacyjn. Wychodzc
z zaoenia, e organizacje maj kultury, ktre, kreujc konsensus, jedno i motywacj
do pracy, wpywaj na ich efektywno, oraz e kultury te wymagaj, jeeli to konieczne,
odpowiednich zmian, a za wprowadzanie tych zmian odpowiada najwysze
kierownictwo, przyjmuje si, e kultur organizacyjn mona i naley bada, ocenia,
tworzy, utrwala oraz zmienia, przyczyniajc si tym samym do wzrostu efektywnoci
pracy poszczeglnych osb, zespow oraz caej organizacji. Zdaniem niektrych
badaczy zadanie to najlepiej bdzie spenia kultura
0 zdolnoci adaptacyjnej do szeroko rozumianego kontekstu organizacji. Przykadowymi cechami takiej kultury organizacyjnej s w warstwie wartoci: ukierunkowanie
zarzdu na potrzeby klientw, akcjonariuszy i pracownikw oraz docenianie ludzi
1 procesw kreujcych poyteczne zmiany. Natomiast odpowiednim zachowaniem
bdzie podejmowanie przez menederw zmian sucych interesom interesariuszy,
nawet jeeli bdzie to zwizane z ryzykiem (Kotter, Heskett, 1992, s. 51).
69
Oceniajc znaczenie kultury organizacyjnej w kontekcie zarzdzania zasobami

ludzkimi, mona stwierdzi, i stosowane w wielu organizacjach praktyki w tej
dziedzinie zarzdzania s wynikiem utrwalonych przez wiele lat wzorcw kulturowych. Dlatego te badanie kultury organizacyjnej powinno by punktem wyjcia
planowanych innowacji w zakresie reorganizacji procesw i wprowadzania nowych
metod, ktre powinny by rwnie dopasowane kulturowo. Docenianie aspektu
kulturowego jest szczeglnie wane w dobie cigych zmian, takich jak restrukturyzacja, fuzje, przejcia, oraz procesu umidzynarodowienia dziaalnoci przedsibiorstwa".
Jedn z cech charakteryzujcych zarzdzanie zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie midzynarodowym jest wiksze znaczenie czynnikw kulturowych w rozwizywaniu rnych kwestii personalnych, a jednym z istotnych zada staje si
wykorzystanie rosncej rnorodnoci kulturowej (Armstrong, 2002, s. 85) jako
czynnika konkurencyjnoci przedsibiorstwa midzynarodowego (Griffin, 1996, s.
715). Dla zarzdzania zasobami ludzkimi oznacza to wczenie tych zagadnie w
system misji, wartoci i zasad polityki personalnej, opracowanie odpowiednich
procedur propagowania wielokulturowoci wewntrz organizacji, organizowanie
szkole w tym zakresie oraz otwarte, skuteczne komunikowanie si w organizacji.
Docenianie rnorodnoci kulturowej w praktyce zarzdzania zasobami ludzkimi nie
zwalnia menederw i specjalistw ds. zasobw ludzkich z obowizku badania kultury
w krajach i regionach, gdzie jest zlokalizowana filia danej korporacji, a nastpnie
wykorzystywania tej wiedzy w projektowaniu konkretnych narzdzi i systemw
zarzdzania. Bez solidnego rozpoznania stanu zaprogramowania umysw ludzi
bdziemy naraeni na ryzyko nie tylko niewykorzystania potencjau tkwicego w
zrnicowanym zatrudnieniu, lecz take na ryzyko napi, sporw, konfliktw i innych
zjawisk obniajcych sprawno funkcjonowania ludzi w organizacji.
Innym obszarem, w ktrym czynniki kulturowe zaznaczaj swoj obecno, jest
tzw. szok kulturowy, jaki przeywa wielu menederw i specjalistw podejmujcych
prac w odmiennych warunkach kulturowych. Jedn z najistotniejszych kompetencji
wyrniajcych efektywnego menedera midzynarodowego jest umiejtno radzenia
sobie z tym zjawiskiem, ktre jest w naturalny sposb zwizane z okresem adaptacji
pracownika do warunkw zatrudnienia w innym kraju, regionie czy na innym
kontynencie. Symptomami szoku kulturowego mog by m.in. pojawienie si odczucia
wyizolowania, niepokj, frustracja, umartwianie si, pogorszenie efektw pracy,
bezsilno i depresja. Zadaniem specjalistw ds. spraw zasobw ludzkich jest wic
przygotowanie pracownikw do takich sytuacji i pomaganie im w przezwycieniu
problemw.
Wiele interesujcych, biecych i osadzonych w polskim kontekcie problemw zwizanych z
kultur organizacyjn mona znale w czasopimie Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi 2002 nr 3-4
IPiSS.
Sumujc, naley podkreli, i z jednej strony trudno byoby przeceni znaczenie

kultury organizacyjnej jako czynnika determinujcego zarzdzanie zasobami ludzkimi, z
70
drugiej za trzeba mie wiadomo wpywu strategii i metod zarzdzania zasobami

ludzkimi na budowanie potencjau kulturowego przedsibiorstwa jako jednego z
najwaniejszych warunkw osigania trwaej przewagi konkurencyjnej.
Organizacyjny aspekt zarzdzania

zasobami ludzkimi
Podmioty zarzdzania
zasobami ludzkimi
Organizacyjny aspekt zarzdzania zasobami ludzkimi polega na ustrukturyzowaniu zada w ramach wyodrbnionych procesw personalnych, nastpnie ich
przyporzdkowaniu odpowiednim podmiotom oraz ustaleniu zalenoci hierarchicznych
i funkcjonalnych midzy nimi. Nawizujc do istoty zarzdzania zasobami ludzkimi,
naley przyj, i gwnymi aktorami wsppracujcymi przy realizacji zada
personalnych s pracownik lub inna osoba wykonujca usug pracy, meneder
personalny i meneder operacyjny. Ukad ten uzupeniaj zarzd firmy, doradca
personalny lub inny podmiot zewntrzny i ewentualnie organizacja zwizkowa, jeeli
istnieje w danej firmie.
Gwnym zadaniem zarzdu lub waciciela firmy jest tworzenie zasad realizacji
poszczeglnych funkcji skadajcych si na proces zarzdzania zasobami ludzkimi. Rol
zwizku zawodowego bdzie wsptworzenie tych zasad i reprezentowanie interesw
pracownikw oraz wczanie si w rozwizywanie rnych problemw personalnych,
zgodnie z przepisami prawa. Do zada menedera ds. zasobw ludzkich naley zaliczy
dziaania majce na celu integrowanie praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi z
nadrzdn strategi i celami organizacji, opracowywanie propozycji rozwiza
pojawiajcych si problemw personalnych, udzielanie wsparcia merytorycznego
kierownikom liniowym i poszczeglnym pracownikom (rysunek 11). W odniesieniu do
kierownika liniowego mona sformuowa nastpujce zadania: skuteczne i zgodne z
zasadami etyki kierowanie prac podlegych pracownikw, wsppraca z menederem
ds. zasobw ludzkich w zakresie tworzenia i wdraania konkretnych rozwiza oraz
dzielenie zwizanej z nimi odpowiedzialnoci. Od pracownika jako jednego z aktorw
zarzdzania zasobami ludzkimi i rwnoczenie obiektu w tym procesie zarzdzania
mona oczekiwa m.in. gotowoci do przyjmowania odpowiedzialnoci za wasne
zachowanie i karier zawodow, zrozumienia potrzeby elastycznoci oraz wsppracy
71
RYSUNEK 11
Meneder ds. zasobw ludzkich w ukadzie innych aktorw zarzdzania zasobami ludzkimi
z kierownikiem liniowym i menederem personalnym. Wszystkie wymienione podmioty

zarzdzania zasobami ludzkimi powinny mc liczy na wsparcie ze strony doradcy
personalnego, np. przy rozwizywaniu nietypowych kwestii personalnych, lub innego
podmiotu zewntrznego, np. w przypadku outsourcingu pewnych zada.
Rozwizania organizacyjne w
sferze funkcji personalnej
Patrzc z perspektywy historycznej na zmiany w dziedzinie organizacji funkcji
personalnej, mona wyodrbni trzy etapy rozwoju (tablica 6):
etap 1 pynne okrelanie zada w ramach funkcji personalnej,
etap 2 instytucjonalizacj funkcji personalnej,
etap 3 restrukturyzacj funkcji personalnej.
Pynne okrelanie zada jest charakterystyczne dla maych przedsibiorstw oraz
dla nowo powstaych przedsibiorstw, ktre znajduj si w fazie narodzin. Poszczeglne
zadania personalne s wykonywane nierzadko ad hoc przez osoby, ktre peni funkcje
wacicielskie, zarzdcze i wykonawcze zarazem. Charakterystycznymi cechami
instytucjonalizacji funkcji personalnej s centralizacja i specjalizacja w ramach
poszczeglnych obszarw zadaniowych, takich jak zatrudnianie, szkolenia czy
wynagradzanie. Jest to kierunek zmian na nastpnych etapach roz-

TABLICA 6
Formy rozwiza organizacyjnych w sferze funkcji personalnej

Typowe rozwizania organizacyjne
Etap rozwoju funkcji personalnej
Brak komrki personalnej

Etap 1: pynne okrelanie zada personalnych Model tradycyjny (obsuga administracyjna)
Etap 2: instytucjonalizacja funkcji personalnej
Etap 3: restrukturyzacja funkcji personalnej
Model funkcjonalny
Model dywizjonalny
Model zintegrowany
Organizacja projektowa
Centrum tworzenia wartoci
Outsourcing
woju organizacji, tj. na etapie wzrostu i na etapie dojrzaoci. Historycznie patrzc, trend
instytucjonalizacji w zakresie funkcji personalnej rozwin si najmocniej na wiecie w
latach 60. i 70. Poczwszy od lat 80., obserwuje si stopniow reorientacj w odniesieniu
do miejsca i roli komrek personalnych w przedsibiorstwach. Wynikaa ona zarwno z
potrzeby odbiurokratyzowania funkcji personalnej, jak i z rozwijajcej si koncepcji
zarzdzania zasobami ludzkimi. Konsekwencje przewartociowa pogldw na temat
roli zasobw ludzkich w organizacji odzwierciedlaj si rwnie w restrukturyzacji
funkcji personalnej i w powstawaniu nowych rozwiza organizacyjnych.
W praktyce wystpuj rne formy organizacyjnego ujcia spraw personalnych,
poczwszy od najprostszych, w ktrych jedna osoba, czc funkcje wacicielskie,
zarzdcze i wykonawcze, sama podejmuje i realizuje decyzje personalne, a po zoone
rozwizania strukturalne, skadajce si z wielu stanowisk i komrek organizacyjnych.
Podstawowym kryterium wyodrbnienia i ksztatowania okrelonego rozwizania
organizacyjnego w dziedzinie zarzdzania zasobami ludzkimi jest liczba zatrudnionych
pracownikw, a ponadto takie kryteria, jak istniejca struktura organizacyjna firmy,
przestrzenne rozproszenie zatrudnienia, stopie centralizacji funkcji kierowniczych oraz
wpyw czynnikw zewntrznych na sfer zarzdzania zasobami ludzkimi. Wystpujce
w praktyce rozwizania organizacyjne, mimo i mog si rni szczegami
wynikajcymi ze specyfiki danej firmy, daj si uj w postaci czterech oglnych modeli,
przedstawionych w tablicy 7.
Najczciej wystpujcym w praktyce rozwizaniem organizacyjnym w sferze
zarzdzania zasobami ludzkimi s rne odmiany modelu funkcjonalnego. Przykad
takiego rozwizania przedstawia rysunek 12. Zalet funkcjonalnej organizacji zarzdzania zasobami ludzkimi jest przede wszystkim wysoki stopie specjalizacji w
poszczeglnych obszarach zadaniowych, co si przyczynia do szybkiej ich realizacji.
Jednak ten typ organizacji prowadzi do zbyt duej orientacji komrki personalnej do
wewntrz lub, inaczej mwic, do zajmowania si sam sob. Konsekwencj moe by
ograniczenie lub wrcz utrata kontaktu z innymi komr-
73
T ABLICA 7
Oglne modele organizacyjne w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi

Kierownik liniowy:
kierowanie ludmi
zatrudnianie personelu
Kierownik liniowy:
Model tradycyjny
Stanowisko pracy ds. personalnych:
sprawy socjalne
doradztwo prawne
Model funkcjonalny
Komrka personalna:
kierowanie ludmi
planowanie zasobw ludzkich
wsppraca przy realizacji innych zada personalnych zatrudnianie personelu
Kierownik liniowy:
kierowanie ludmi
wsppraca przy realizacji
innych zada personalnych
Kierownik liniowy:
szkolenia personelu
Model dywizjonalny
Komrka personalna Sztabowa komrka w jednostce organizacyjnej:
personalna:
dobr, wynagradzanie, rozwj, planowanie zasobw ludzkich
zwalnianie pracownikw obsuga administracyjna
wsparcie merytoryczne sprawy socjalne
dla menedera liniowego
Model zintegrowany
Centralna suba personalna:
kierowanie ludmi
polityka personalna
samodzielno w podejmowaniu decyzji personalnych controlling personalny
partycypacja w kreowaniu polityki personalnej firmy rozwj kadry menederskiej
bank informacji personalnej
doradztwo personalne
kami firmy, w ktrych powstaj problemy personalne, co oczywicie utrudnia ich

rozwizywanie i zakca wspprac z komrkami liniowymi.
Na rysunku 13 przedstawiono z kolei przykad rozwizania organizacyjnego
mieszczcego si w modelu dywizjonalnym. Istot tego modelu jest istnienie w
kadej samodzielnej jednostce organizacyjnej przedsibiorstwa stanowiska pracy lub
wikszej komrki organizacyjnej ds. personalnych. W wyniku tego powstaj trzy
podmioty zarzdzania zasobami ludzkimi, a mianowicie: dzia personalny, komrka
personalna w danej jednostce organizacyjnej oraz kierownik liniowy. Zarwno podzia
zada, jak i uoenie wzajemnych zalenoci midzy nimi mog by rne oraz
charakteryzowa si rnym stopniem decentralizacji zada personalnych.
74
R YSUNE K 12
Przykad funkcjonalnej organizacji zarzdzania zasobami ludzkimi
R YSUNE K 13
Przykad dywizjonalnej organizacji zarzdzania zasobami ludzkimi
zaleno hierarchiczna
..
-------------- zaleno merytoryczna
W przykadzie przedstawionym na rysunku 13 komrka personalna w danej

jednostce organizacyjnej jest podporzdkowana hierarchicznie kierownictwu liniowemu,
a merytorycznie dziaowi personalnemu. Oznacza to, e kierownik danej jednostki
organizacyjnej podejmuje decyzje personalne i odpowiada za poziom realizacji tych
zada. Jest oczywiste, e zakres zada personalnych delegowanych kierownictwu
liniowemu moe by rny. Aby mc podejmowa decyzje personalne, kierownik
liniowy musi mie odpowiedni wiedz i informacje, ktre powinna mu zabezpieczy
komrka personalna w jego zakadzie, samodzielnym wydziale lub innej jednostce
organizacyjnej. Fachowe, specjalistyczne doradztwo w sprawach personalnych oraz
75
przejcie okrelonych zada administracyjnych to gwne zadania tej komrki.

Natomiast dziaowi personalnemu przypada rola koordynowania wszystkich spraw
personalnych w firmie wynikajcych z realizowanej strategii personalnej, zintegrowanej
ze strategi przedsibiorstwa, a ponadto do zada takiego dziau mog nalee: fachowe
wsparcie komrek personalnych w samodzielnych jednostkach organizacyjnych firmy,
zabezpieczenie i ochrona informacji personalnych, negocjowanie ukadw zbiorowych,
planowanie i rachunek zasobw ludzkich oraz wiadczenie pewnych usug dla innych
jednostek organizacyjnych firmy.
Do mocnych stron modelu dywizjonalnego naley umieszczenie komrki
personalnej w konkretnej jednostce organizacyjnej, co pozwala na skuteczniejsz
identyfikacj powstajcych problemw personalnych i ich rozwizywanie w kontekcie
celw tej jednostki. Nastpuje bowiem zblienie w sensie przestrzennym kierownika
liniowego i specjalisty z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi. Zalet tego rozwizania
jest ponadto skrcenie drg przepywu informacji i lepsze zrozumienie spraw
personalnych przez kierownictwo liniowe.
Do potencjalnie sabszych stron modelu dywizjonalnego naley pewne ryzyko
przekazywania zoonych problemw dziaowi personalnemu, co moe prowadzi do
zbytniego obcienia go zadaniami operacyjnymi kosztem zaniedbania zada o
znaczeniu strategicznym dla przedsibiorstwa. Moe to prowadzi z czasem do
zbytniego rozrastania si dziau personalnego i prb odtwarzania struktury funkcjonalnej. Jednak mona temu przeciwdziaa przez dalszy rozwj modelu dywizjonalnego w kierunku tworzenia struktur holdingowych, gdzie zadania strategiczne
zostaj wyranie oddzielone od zada operacyjnych. Oznacza to, e centralna suba
(dzia) personalna koncentruje si na strategicznym zarzdzaniu zasobami ludzkimi w
caej organizacji, natomiast zarzdzanie operacyjne zasobami ludzkimi odbywa si w
poszczeglnych, samodzielnych jednostkach organizacyjnych, np. w firmach-crkach.
Jeeli centralna suba personalna jest tworzona przez grup (niekoniecznie liczn)
wysoko wykwalifikowanych specjalistw z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi,
dysponujcych systemami informacyjnymi nie tylko gromadzenia danych, lecz take
wspierajcych podejmowanie decyzji, a w poszczeglnych jednostkach organizacyjnych
dziaaj profesjonalne komrki ds. personalnych, ktre s podporzdkowane
kierownictwu tych jednostek, to mona mwi o zintegrowanym modelu zarzdzania
zasobami ludzkimi.
Zmiany zachodzce w otoczeniu przedsibiorstw stawiaj na porzdku dziennym
problem podnoszenia efektywnoci zarzdzania zasobami ludzkimi przez przyspieszenie
procesu rozwizywania problemw personalnych i osiganie w ten sposb przewagi
konkurencyjnej. Realizacja tego postulatu wymaga m.in. wprawa- dzania innowacyjnych
form organizacji w tej dziedzinie zarzdzania firm. Jedn z takich form jest
zastpowanie sztywnych form organizacyjnych w caoci lub w czci organizacj
projektow. Udzia prac projektowych w zarzdzaniu zasobami ludzkimi zaley
gwnie od stosunku midzy zadaniami rutynowymi a zadaniami innowacyjnymi. W
najbardziej zaawansowanym przypadku mona sobie wyobrazi nastpujcy podzia
zada personalnych midzy trwae i projektowe formy organizacyjne. Trwae formy
76
organizacyjne, w postaci staych komrek w strukturze firmy, mogyby by ograniczone

do wykonywania zada administracyjnych oraz w zakresie controllingu personalnego;
wszystkie pozostae zadania zwizane z zarzdzaniem zasobami ludzkimi byyby
wykonywane w ramach organizacji projektowej, tj. przez interdyscyplinarne grupy
projektowe, skadajce si z osb zatrudnionych w danej firmie i specjalistw z zewntrz
(rysunek 14). Staa praktyka przejmowania wykonawstwa okrelonych zada
personalnych przez grupy projektowe jest jednym z moliwych wariantw zastosowania
projektowej organizacji w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi i powiedzmy, e jest to
wariant najbardziej zaawansowany pod wzgldem stopnia innowacyjnoci. Innym
wariantem moe by traktowanie organizacji projektowej w sferze zarzdzania zasobami
ludzkimi jako uzupenienia istniejcego staego rozwizania strukturalnego. W takim
przypadku spord pracownikw zajmujcych si na co dzie okrelonymi zadaniami
personalnymi rekrutuje si czonkw grupy projektowej powoanej do rozwizania
konkretnego problemu personalnego, powstaego w konkretnej sytuacji danej firmy i w
cile okrelonym czasie. Oczywicie w grupie takiej mog rwnie uczestniczy
specjalici z zewntrz, penic nawet funkcje kierownika projektu.
Innym moliwym sposobem partycypowania sub personalnych w rozwizywaniu
problemw firmy jest udzia tych sub w tworzeniu warunkw efektywnego
funkcjonowania grup projektowych rozwizujcych konkretne zadania w danym
obszarze funkcjonowania firmy lub obejmujcym kilka takich obszarw. Zadaniem sub
personalnych bdzie w takim przypadku udzia w wyborze kierownika projektu,
przygotowanie czonkw grupy projektowej oraz zapewnienie informacji kierownikowi
liniowemu o celach projektu, w ktrym bd uczestniczy jego pracownicy lub ktry
moe dotyczy spraw z obszaru jego dziaania.
R YSUNE K 14
Przykad projektowej organizacji zarzdzania zasobami ludzkimi

Zesp projektowy
Komrka ds. personalnych
Wykonuje zadania stae:

doradztwo dla kierownikw
liniowych
controlling personalny
!\ l\
/\\1
\ I/
Wykonuje zadania nietypowe, o

charakterze innowacyjnym:
strategie personalne
systemy oceniania
systemy wynagradzania
programy rozwoju personelu
77
Zmieniajce si warunki funkcjonowania wspczesnych organizacji prowadz

te do podejmowania prb nowego okrelenia roli i znaczenia sub personalnych, a
przede wszystkim ich wkadu w efekt kocowy caej firmy. Reorientacja idzie w
kierunku traktowania suby personalnej jako swoistego centrum zysku, co
oznacza zasadnicz zmian w sposobie widzenia miejsca tych sub w przedsibiorstwie (rysunek 15). W praktyce oznacza to nowe kryterium oceny pracy dziau
personalnego i przechodzenie od postrzegania go jako tylko centrum kosztw w
kierunku widzenia go jako oferenta konkretnych usug dla menederw i pracownikw
zatrudnionych w pozostaych komrkach organizacyjnych firmy, a nawet osb
fizycznych i prawnych z zewntrz. Na podstawie osiganego przez t komrk zysku,
ktry mona ustali jako rnic midzy przychodami a wydatkami lub
RYSUNEK 15
Koncepcja komrki personalnej jako centrum zysku
U w a g a. Odmian tej koncepcji organizacji komrki personalnej jest traktowanie komrki personalnej jako centrum
tworzenia wartoci dla klientw, akcjonariuszy i pracownikw,
efektami a kosztami, jakie ponosi dzia personalny, daje si okreli wkad komrki
personalnej do oglnego wyniku ekonomicznego firmy. Cech organizacji suby
personalnej jako centrum zysku jest istnienie wewntrznego i zewntrznego rynku, na
ktrym komrka personalna moe oferowa swoje usugi. Oznacza to te, e ma ona
konkurencj, okrelone usugi z dziedziny zarzdzania zasobami ludzkimi mog by
bowiem oferowane przez firmy z zewntrz. Oczywicie kierownicy poszczeglnych
komrek organizacyjnych firmy, np. zakadu produkcyjnego, musz mie moliwo
wyboru okrelonej usugi midzy wewntrzn komrk ds. personalnych a oferentami
teje usugi z zewntrz. Stworzenie rynku usug w dziedzinie zarzdzania zasobami
ludzkimi i traktowanie suby personalnej jako centrum zysku przyczyniaj si do
poprawy jakoci jej pracy i stymuluje przedsibiorcze mylenie oraz dziaanie zarwno
u pracownikw zatrudnionych w komrkach ds. personalnych, jak i u kierownikw
liniowych. Mylenie w kategoriach klienta,
kosztw i zyskw, jakoci oraz produktywnoci przez coraz szersze krgi prowadzi do
skuteczniejszej realizacji gwnych celw zarzdzania zasobami ludzkimi.
Uwzgldniajc zaoenia wyjciowego modelu zarzdzania zasobami ludzkimi,
78
mona przyj nastpujce zaoenia odnoszce si do ksztatu i cech rozwizania

organizacyjnego w tej dziedzinie zarzdzania:
przejrzysto kady z kierownikw i pracownikw powinien wiedzie, jakie
ma zadania i za co jest odpowiedzialny, a zarzd powinien widzie, jaki jest
wpyw zarzdzania zasobami ludzkimi na osiganie celw firmy;
spaszczenie struktur, tak by umoliwiay one szybki przepyw informacji, co
mona osign, ograniczajc komrki stricte funkcjonalne;
decentralizacja kierownik liniowy powinien by odpowiedzialny za
podejmowanie decyzji personalnych, natomiast zadaniem zarzdu powinno by
kreowanie strategii i polityki w sferze zasobw ludzkich;
orientacja na klienta klientem dla komrek personalnych s pozostae
komrki przedsibiorstwa, ktrym naley zapewni wsparcie merytoryczne;
koncentracja na problemach (wyzwaniach) specjalici ds. personalnych
powinni by nastawieni na tworzenie propozycji rozwiza konkretnych
problemw powstajcych w poszczeglnych komrkach organizacyjnych
przedsibiorstwa;
integracja midzy komrk ds. zasobw ludzkich a komrkami liniowymi
powinna istnie interdyscyplinarna wsppraca opierajca si na wsplnych
problemach.
Struktury wirtualne
Przedstawione wczeniej struktura projektowa i koncepcja dziau HR jako centrum
zysku s przykadami reorganizacji wymuszanej przez rosnc zmienno otoczenia,
ktra wymaga przyspieszenia rozwizywania problemw personalnych, majcych coraz
czciej charakter kwestii nierutynowych, niepowtarzalnych, o znacznej zawartoci
nowych treci. Pociga to za sob konieczno wprowadzania innowacyjnych rozwiza
strukturalnych. Istota dziaa w tym zakresie polega na zastpowaniu sztywnych form
organizacyjnych w caoci lub w czci formami elastycznymi, umoliwiajcymi
spenianie zada zarwno staych, jak i tych o ograniczonym czasie trwania, zapewniajc
rwnoczenie efektywn kontrol menedersk (Price, 2004, s. 189). Tego typu struktury
nie daj si jednoznacznie opisa za pomoc tradycyjnych kryteriw klasyfikacji
struktur. Oglnie mona przyj, e charakteryzuj si one zmiennoci w zakresie
specjalizacji i zalenoci organizacyjnych, du autonomi dziaania jednostek
organizacyjnych oraz brakiem jednoci rozkazodawstwa (Trzcieliski, 1999, s. 76).
Istotnym czynnikiem, wywierajcym coraz wikszy wpyw na ksztat struktur
organizacyjnych, s nowoczesne technologie, ktre prowadz do urzeczywistnienia
organizacji wirtualnej, niemajcej staej struktury. Wirtualizacja organizacji oznacza
tworzenie elastycznej sieci niezalenych organizacyjnie jednostek wnoszcych swj
wkad w tworzenie wartoci dla klienta (Sajkiewicz, 2001, s. 37). Podstawowym
ogniwem s zespoy tworzone do realizacji okrelonych zada (przedsiwzi). Po ich
zakoczeniu zespoy te s rozwizywane, aby znowu si pojawi w takiej samej lub
79
odmiennej konfiguracji, gdy powstaje nowe zadanie.

Sie organizacji wirtualnej jest zbudowana z wzw eksperckich, ktrymi s
ludzie tworzcy wartoci przez swoj wiedz. Tradycyjna struktura hierarchiczna traci
w takiej organizacji swoj rol, a jej typowe skadniki, czyli komrki organizacyjne,
jednostki organizacyjne, departamenty, zanikaj. To, co pozostaje, przybiera ksztat
amorficznej zbiorowoci ludzi kontaktujcych si elektronicznie w codziennej pracy i
spotykajcych si tylko wtedy, gdy jest to konieczne (Price, 2004, s. 192). Wnikanie w
struktury organizacyjne przestrzeni wirtualnej prowadzi rwnie do zmian form
zatrudnienia, a take zmian w sposobie sprawowania funkcji personalnej. Mona w
takim wypadku mwi o wirtualizacji zarzdzania zasobami ludzkimi (Antczak, 2004,
s. 249). Wyraa si ona w rozwijaniu sieciowych powiza midzy gwnymi
podmiotami, przede wszystkim liderami zespow wirtualnych, profesjonalnie
przygotowanymi specjalistami ds. personalnych z komrki sztabowej, zewntrznymi
konsultantami oraz innymi usugodawcami i poszczeglnymi pracownikami. W ten
sposb wyania si nowa forma organizacji systemu zarzdzania zasobami ludzkimi,
okrelana jako e-HR. Termin ten nie ma wprawdzie jednej definicji, ale jest stosowany
do okrelania nowych sposobw rozwizywania kwestii personalnych w organizacji z
wykorzystaniem komputerw, multimediw, intemetu i intranetw. Tempo
wprowadzania e-HR do praktyki bdzie zalee od akceptacji tego typu rozwiza
przez pracownikw, ich kompetencji niezbdnych do wykorzystywania tego typu
narzdzi oraz docenienia zagadnie zwizanych z zarzdzaniem kapitaem ludzkim
przez kierownictwo. W obu tych przypadkach wystpuj jeszcze spore deficyty. Mimo
to naley przyj, e e-HR bdzie si w przyszoci rozwija, co jest ju widoczne
szczeglnie w takich obszarach funkcji personalnej, jak rekrutacja (internet i intranety),
szkolenia (e-learning), zarzdzanie efektywnoci pracy (performance management),
zarzdzanie relacjami pracowniczymi (employee relationship management), obsuga
spraw pracowniczych (employee self service).
Role i kompetencje specjalistw ds.

zasobw ludzkich
W przedstawionych wczeniej moliwych rozwizaniach organizacyjnych wida
wyranie rysujc si zmian w podejciu do okrelenia miejsca i misji dziau
zasobw ludzkich we wspczesnej organizacji. Wyraa si ona w zaoeniu,
i w dzia powinien by postrzegany nie przez pryzmat tego, co robi, lecz tego, co
dostarcza swoim klientom (Ulrich, 1998, s. 125). Najwaniejszymi odbiorcami usug
dziau zasobw ludzkich s pracownicy, klienci i akcjonariusze, ktrym wspomniany
dzia powinien dostarcza okrelone wartoci.
Wartoci
Naley podkreli, i tworzenie i dostarczanie wartoci w obszarze funkcji
personalnej ma swj wymiar ekonomiczny oraz etyczno-moralny, co wynika bezporednio ze specyfiki wacicieli zasobu ludzkiego, osb majcych swoje dowiadczenia i wyznajcych okrelone wartoci, ktre mog si rni od obowizujcych
w danej organizacji. Tworzenie tych wartoci zaley w duej mierze od umiejtnoci
ksztatowania procesw wymiany wartoci midzy interesariuszami, co przedstawiono
na rysunku 16. Do wartoci ekonomicznych tworzonych w obszarze funkcji personalnej
nale: warto dodana, efektywno, produktywno, jako, koszty, elastyczno,
innowacyjno. Z kolei do wartoci etyczno-moral- nych mona zaliczy: legitymizacj i
uczciwo w relacjach spoecznych, zaufanie, partycypacj, solidarno, trwao
(Paauwe, 2004, s. 4). Z dowiadcze wspczesnych firm osigajcych sukcesy
wyraajce si zadowalajcym zwrotem dla akcjonariuszy, zainteresowaniem
inwestorw, przywizaniem klienteli, zadowoleniem pracownikw oraz popularnoci
rynkow wynika, e interesariusze oczekuj, aby dostarczane im wartoci
charakteryzoway si (Harari, 2002):
unikatowoci, polegajc na deniu do tego, aby oferowane produkty i usugi
odrniay si od innych i byy wyjtkowe w swoim rodzaju;
przeomowoci, wynikajc nie z doskonalenia status quo, lecz z kreowania
nowych rynkw, produktw i usug, co oznacza wyjcie poza tradycyjne
podejcie do badania oraz zaspokajania potrzeb klientw i zastpienie go nowym
podejciem, ktrego istot jest przewodzenie klientom;
wyjtkowoci, ktra intryguje, inspiruje cechami oferowanych produktw i
usug bd sposobem ich nabywania i uytkowania;
indywidualizacj, wynikajc z faktu, i w nowej gospodarce rynek staje si w
coraz mniejszym stopniu rynkiem masowego odbiorcy na korzy rynku
indywidualnych osb, co oznacza konieczno oferowania produktw i usug
szytych na miar potrzeb poszczeglnych odbiorcw;
cechami dajcymi poczucie poprawy jakoci ycia odbiorcw.
Na rysunku 16 przedstawiono trzy gwne grupy interesariuszy, ktrych
zachowanie determinuje funkcjonowanie organizacji, a ktrych interesy s wzajemnie
uwarunkowane. I tak, warunkiem osignicia przez akcjonariuszy oczekiwanej wartoci
ekonomicznej jest posiadanie przez firm lojalnej klienteli. Z kolei warunkiem
posiadania odpowiedniej klienteli bdzie zdolno firmy do oferowania konkurencyjnej
oferty produktw i usug. Jednym ze rde kreowania atrakcyjnego
81
RYSUNEK 16
Tworzenie wartoci w obszarze funkcji personalnej
" Efekt dwigni zasobw ludzkich polega na podnoszeniu produktywnoci pracy gwnie przez zwikszanie
wartoci licznika, a nie zmniejszanie mianownika w odzwierciedlajcych j wskanikach (Hamel, Prahalad,
1999, s. 131). Uzyskiwany w ten sposb wzrost produktywnoci jest znacznie trwalszy ni ten, ktry uzyskuje
si przez dziaania ukierunkowane na zmniejszanie kosztw pracy, np. redukcje zatrudnienia. Efekt dwigni
zasobw ludzkich mona uzyskiwa przez peniejsze wykorzystanie posiadanych zasobw ludzkich,
rozwijanie (podnoszenie jakoci) zasobw ludzkich oraz doskonalenie wasnej praktyki (benchmarking).
portfela produktw i usug jest kompetentny oraz umotywowany personel (pracownicy i

kierownicy). Posiadanie za takiego personelu jest uwarunkowane gotowoci
akcjonariuszy do inwestowania w tworzenie wartociowych miejsc pracy.
Nawizujc do relacji ukazanych na rysunku 16, podejmiemy prb ukazania
moliwoci oferowania przez dzia zasobw ludzkich okrelonych wartoci. W tradycyjnym podejciu przyjmuje si, e zarzdzanie zasobami ludzkimi nie tworzy
wartoci w dosownym znaczeniu tego sowa, tzn. nie tworzy wartoci produktw i usug
w sposb bezporedni, bo klient nie zapaci za nie wicej tylko dlatego, e jest w nich
wkad funkcji personalnej (Bramham, 1997, s. 105). wiadczy o tym chociaby jej
miejsce w acuchu wartoci M.E. Portera, w ktrym uznano j za funkcj
wspomagajc. Jeli wic funkcja personalna nie przyczynia si bezporednio do
podnoszenia wartoci produktw i usug, to w jaki sposb moe wnosi wkad w
kreowanie wartoci? Odpowied na to pytanie brzmi: przez zwikszanie wartoci
aktyww, dodajmy specyficznych, niematerialnych aktyww. Analiza moliwoci
tworzenia wartoci przez dzia zasobw ludzkich prowadzi rwnie do zmiany jego
miejsca w organizacji i przeksztacania go w swoiste centrum usug. Przykadami usug
oferowanych przez dzia zasobw ludzkich mog by:
kontraktowanie usug firm zewntrznych, negocjowanie warunkw ich
wiadczenia oraz nadzorowanie ich realizacji;
wiadczenie usug w zakresie efektywnej organizacji procesw operacyjnych w
dziedzinie zarzdzania zasobami ludzkimi, takich jak rekrutacja,
szkolenia, wynagrodzenia, administrowanie dokumentami osobowymi,
wiadczenia socjalne;
wiadczenie usug eksperckich w zakresie tworzenia i implementowania
82
okrelonych rozwiza strategicznych w dziedzinie zarzdzania zasobami

ludzkimi, np. opracowanie strategii lub substrategii personalnej, projektowanie
zmian organizacyjnych, budowanie programw poprawy warunkw bhp,
wdroenie miernikw oceny efektw pracy;
udzia w pracach zespow interdyscyplinarnych, tworzonych do rozwizywania zoonych problemw o charakterze przekrojowym, np. powstajcych w
warunkach czenia si przedsibiorstw.
Szczegow propozycj tworzenia wartoci dla interesariuszy przez transformacj funkcji personalnej przedstawiaj D. Ulrich i W. Brockbank w artykule
opublikowanym w czasopimie Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi. Przyjmujc
piciofazowy model architektury HR, okrelaj 14 kryteriw efektywnej transformacji
funkcji personalnej rozlokowanych w poszczeglnych fazach (Ulrich, Brockbank, 2006,
s. 12-15). W pierwszej fazie, okrelanej jako Znajomo zewntrznych uwarunkowa
biznesowych, definiuj pierwsze kryterium jako posiadanie profesjonalistw ds.
zarzdzania zasobami ludzkimi, ktrzy znaj otoczenie przedsibiorstwa i odpowiednio
adaptuj praktyczne rozwizania w procesie alokacji zasobw ludzkich. W drugiej fazie,
nazwanej Dostarczanie usug zewntrznym i wewntrznym interesariuszom, okrelono
cztery kolejne kryteria efektywnoci funkcji personalnej, a mianowicie: tworzenie
wartoci dla inwestorw przez wzrost aktyww niematerialnych; zwikszanie udziau w
rynku przez relacje z klientami; wspieranie menederw liniowych w realizacji strategii;
dostarczanie wartoci pracownikom i rozwijanie ich zdolnoci. W ramach trzeciej fazy
Doskonalenia praktyk HR zdefiniowano kolejne cztery kryteria efektywnoci
funkcji personalnej, odnoszce si do zarzdzania procesami personalnymi,
efektywnoci pracy, informacjami, projektowania procesw pracy w sposb tworzcy
warto. Czwarta faza odnosi si do tworzenia strategii oraz struktury HR jako narzdzi
tworzenia wartoci i obejmuje dwa kryteria, z ktrych pierwsze dotyczy dostosowania
formy organizacyjnej funkcji personalnej do strategii przedsibiorstwa, a drugie
przewiduje praktykowanie planowania strategicznego, aby dostosowa inwestycje w
zasoby ludzkie do celw przedsibiorstwa. Pita faza, pod nazw Zapewnienie
profesjonalizmu funkcji personalnej, zawiera trzy kryteria efektywnoci odnoszce si
do rl, kompetencji i rozwoju osb zajmujcych si zarzdzaniem zasobami ludzkimi.
Kryteria te mog by wykorzystane jako podstawa oceny funkcjonowania dziaw
zasobw ludzkich pod ktem ich zdolnoci do tworzenia i dostarczania wartoci dla
interesariuszy.
Role i kompetencje menederw oraz

specjalistw HR
W literaturze przedmiotu, szczeglnie anglojzycznej, mona znale wiele
propozycji klasyfikacji rl penionych przez menederw i specjalistw ds. zasobw
ludzkich (Paauwe, 2004, s. 180-183; Armstrong, 2005, s. 77-83). S to zarwno listy tych
rl, jak i ich modele, budowane na podstawie okrelonych kryteriw. Do najczciej
wymienianych rl specjalistw HR nale: administrator, partner biznesowy, partner
strategiczny, innowator, wewntrzny konsultant, agent zmian, kontroler kosztw,
83
monitorujcy, wspierajcy, integrator interesw, kreator zaangaowania, trener, mentor,

kreator wiedzy. Przypisywanie konkretnych rl specjalistom HR zaley od sposobu
postrzegania ich miejsca w poszczeglnych organizacjach. Nie ulega jednak
wtpliwoci, e rosnce znaczenie kapitau ludzkiego jako czynnika konkurencyjnoci
oraz zmiany organizacyjne, m.in. decentralizacja, wczanie menederw liniowych w
procesy zarzdzania zasobami ludzkimi, przechodzenie od funkcjonalizmu do orientacji
wynikowej, pocigaj za sob konieczno restrukturyzacji rl penionych przez dzia
zasobw ludzkich w przedsibiorstwie.
Do najbardziej znanych i stosowanych w praktyce najlepszych przedsibiorstw
oraz przez konsultantw ds. zarzdzania zasobami ludzkimi modelowych uj rl
specjalistw HR naley w ostatnich latach model D. Ulricha, na ktry skadaj si
nastpujce role (Ulrich, 1997, s. 23):
strategicznego partnera (strategie partner), polegajca na integrowaniu strategii
personalnej ze strategi firmy;
eksperta administracyjnego (administrative expert), wyraajca si budowaniem
efektywnej infrastruktury organizacyjnej oraz reengineeringiem procesw;
kreatora zaangaowania (employee champion), ukierunkowana na rozwijanie
potencjau pracowniczego oraz skupianie go wok celw firmy;
agenta zmiany (change agent), zakadajca aktywny udzia w zarzdzaniu
zmianami i rewitalizacji organizacji.
Penienie wymienionych rl przez menederw ds. zasobw ludzkich czyni z nich
partnerw biznesowych, ktrzy tworz warto przez wdraanie strategii, sprawno
administracyjn, zaangaowanie pracownikw i zmian kulturow (Ulrich, 1997, s. 38).
Dokonujce si coraz szybciej zmiany w otoczeniu wspczesnych organizacji,
coraz wyraniej widoczne cechy charakteryzujce gospodark opart na wiedzy i
zwizany z tym wzrost znaczenia kapitau ludzkiego jako czynnika konkurencyjnoci
prowadz do krytycznej analizy dotychczasowych uj rl penionych przez specjalistw
i menederw zajmujcych si sprawami personalnymi. Przed wieloma firmami staje
wyzwanie, jak pozyska i zatrzyma pracownikw utalentowanych, szczeglnie w
czasach lansowania nowych wzorcw zatrudnienia, stawiaj
cych na lune powizania wykonawcw pracy z firmami. Tego typu praktyki s

bowiem korzystne z krtkookresowej perspektywy obniania kosztw pracy, jednak nie
zawsze s racjonalne z punktu widzenia tworzenia wiedzy, dzielenia si ni oraz jej
efektywnego wykorzystania dla potrzeb budowania przyszych przewag
konkurencyjnych. Przekonuje si o tym coraz wicej przedsibiorstw, szczeglnie tych,
ktre czerpi swoj przewag konkurencyjn gwnie z wiedzy i w ktrych znaczcy jest
udzia pracownikw wiedzy. S to osoby charakteryzujce si wysokim poziomem
edukacji, wiedzy eksperckiej lub dowiadczenia, ktrych gwnym zajciem jest
tworzenie, upowszechnianie i wdraanie wiedzy (Davenport, 2005, s. 10). Pracownicy ci
rni si od innych autonomi, motywacj i zaangaowaniem w prac, co stawia nowe
wymagania rwnie pod adresem menederw i specjalistw zajmujcych si
zarzdzaniem personelem, zoonym z pracownikw wiedzy.
Tworzenie i dostarczanie wartoci dla coraz bardziej wymagajcych odbiorcw
prowadzi do redefinicji treci rl oraz sposobw ich speniania przez specjalistw HR.
Uwzgldniajc te uwarunkowania oraz istniejce klasyfikacje rl, proponuje si
nastpujce ich modelowe ujcie, bdce modyfikacj wspomnianego wczeniej modelu
D. Ulricha (Ulrich, Brockbank, 2005, s. 201):
rzecznik pracownikw (employee advocate),
developer kapitau ludzkiego (human capital developer),
ekspert funkcjonalny {functional expert),
partner strategiczny (strategic partner),
lider HR (HR leader).
Istot roli rzecznika pracownikw jest zajmowanie si kwestiami relacji
pracowniczych w organizacji przez wsuchiwanie si w gosy pracownikw, wczuwanie si w ich sposoby mylenia, przy rwnoczesnym analizowaniu tych samych
problemw z punktu widzenia menederw i komunikowaniu ich pracownikom, tak aby
mogli by skuteczni w rozwizywaniu swoich zada. Rola rzecznika pracownikw
obejmuje ksztatowanie bezpiecznych i godnych warunkw pracy, zarzdzanie
rnorodnoci, budowanie wzajemnego poszanowania i stwarzanie warunkw
wczania ludzi w funkcjonowanie organizacji. W ten sposb specjalici ds.
personalnych wnosz bezporedni wkad w tworzenie i rozwijanie niematerialnych
aktyww organizacji, a poredni w dostarczanie wartoci akcjonariuszom.
Beneficjentami ich dziaa s te pracownicy, klienci i kierownicy liniowi.
Rola developera kapitau ludzkiego wynika z rosncego znaczenia wiedzy,
umiejtnoci, zdolnoci jako strategicznych aktyww wspczesnych organizacji. Swoim
zakresem obejmuje ona dziaania ukierunkowane na inwestowanie w rozwj zasobw
ludzkich indywidualnych pracownikw, zespow oraz caej organizacji. Jest ona
skierowana na przyszo, wymaga przewidywania potrzeb w zakresie inwestowania w
kapita ludzki, tworzenia adekwatnych planw dziaa (np. szkole, kariery) oraz
analizowania ich ekonomicznej opacalnoci. Realizujc t funkcj, specjalici HR
tworz warto dla pracownikw, inwestorw i klientw.
85
Penienie roli eksperta funkcjonalnego oznacza wykorzystywanie wiedzy

specjalistycznej z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi w tworzeniu wartoci dla
interesariuszy. Dostarczanie wiedzy eksperckiej i najlepszych praktyk w rozwizywaniu
problemw personalnych moe si odbywa na rnych poziomach i w rnych
obszarach funkcji personalnej w organizacji, takich jak: rozwizywanie rutynowych
problemw, kreowanie nowych rozwiza przez wykorzystanie wiedzy i najlepszych
praktyk z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi, tworzenie wsplnie z innymi
specjalistami rozwiza zoonych problemw biznesowych, planowanie dugofalowych
dziaa (polityk) w poszczeglnych obszarach funkcji personalnej. Gwnym odbiorc
wartoci tworzonych przez specjalistw HR jako ekspertw funkcjonalnych s
menederowie liniowi, ktrzy, zarzdzajc procesami, potrzebuj merytorycznego
wsparcia m.in. ze strony dziaw HR.
Rola partnera strategicznego polega na wnoszeniu wkadu w tworzenie strategii
rozwoju firmy przez dostarczanie wiedzy z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi na
forum zespow budujcych strategiczne plany rozwoju, a take na integrowaniu
systemu HR z celami biznesowymi organizacji, inicjowaniu i wspieraniu procesw
zarzdzania zmianami. Wanym elementem roli partnera strategicznego jest
propagowanie uczenia si wewntrz organizacji. Gwnymi odbiorcami wartoci
tworzonych przez menederw personalnych jako partnerw strategicznych s
menederowie wyszego szczebla zarzdzania oraz menederowie liniowi.
Rol spinajc wszystkie omwione wczeniej jest lider HR. Jej istot jest po
pierwsze przewodzenie w ramach funkcji personalnej i budowanie jej pozycji wrd
innych funkcji przedsibiorstwa. Po drugie, przywdztwo HR oznacza wspieranie
procesw tworzenia wartoci w obszarach innych funkcji przez identyfikowanie ludzi o
wysokim potencjale (talentw), podnoszenie produktywnoci pracy, usprawnianie
komunikacji, szacowanie wartoci aktyww niematerialnych. Po trzecie, rola lidera HR
moe polega na upowszechnianiu zasad etycznych w prowadzeniu dziaalnoci
gospodarczej. Odbiorcami wartoci tworzonych przez menederw i specjalistw
personalnych jako liderw s wszyscy interesariusze w obszarze zarzdzania zasobami
ludzkimi.
Przedstawiony model rl specjalistw zajmujcych si zarzdzaniem zasobami
ludzkimi jest wzorcowym ich ujciem. Nie oznacza to, e wszyscy oni peni te role w
penym wymiarze i w kadej organizacji w ten sam sposb. Decyduje o tym bowiem
architektura zarzdzania zasobami ludzkimi, ktra rni si w poszczeglnych firmach.
Okrelajc role, jakie powinni odgrywa specjalici ds. zarzdzania zasobami
ludzkimi, aby skutecznie tworzy i dostarcza wartoci dla interesariuszy, naley
wskaza, w jaki sposb te role powinny by realizowane, czyli, inaczej mwic, podj
prb zdefiniowania modelu kompetencyjnego dla tej grupy zawodowej. W literaturze
przedmiotu i w praktyce mona spotka rne propozycje w tym zakresie. Przykadowo,
M. Armstrong wymienia sze kompetencji, a mianowicie: wiadomo biznesow i
kulturow, umiejtnoci strategiczne, efektywno or-
ganizacyjn, wewntrzne doradztwo, wiadczenie usug oraz ustawiczny rozwj

zawodowy (Armstrong, 2005, s. 86). Jest to jedna z moliwych propozycji ujcia rl
specjalistw ds. zarzdzania zasobami ludzkimi w organizacji, uwzgldniajca w modelu
nie tylko umiejtnoci specjalistyczne zwizane z realizacj podstawowych procesw
personalnych i obsug administracyjn, lecz take uwzgldniajca szerszy kontekst
ekonomiczny i kulturowy, w ktrym s wykonywane zadania w obszarze funkcji
personalnej. W podobny sposb podchodz do okrelenia modelu kompetencyjnego
autorzy przedstawionego wczeniej modelowego ujcia rl menederw i specjalistw
HR. Jest to kompleksowa i interesujca propozycja, ktra stanowi solidn podstaw
konstruowania modeli kompetencyjnych w warunkach funkcjonowania poszczeglnych
firm. Podstaw przedstawionego dalej modelowego ujcia rl byy kilkunastoletnie
badania przeprowadzone w przedsibiorstwach dziaajcych w rnych branach i na
rnych rynkach, tj. pnocnoamerykaskim, latynoamerykaskim, europejskim i
azjatyckim (Ulrich, Brockbank, 2005, s. 222). W wyniku tych bada dokonano
kategoryzacji wielu szczegowych kompetencji w piciu grupach, domenach lub
kategoriach (Ulrich, Brockbank, 2005, s. 222):
wnoszenie strategicznego wkadu (strategie contribution),
osobista wiarygodno (personal credibility),
wiadczenie usug HR (HR delivery),
wiedza biznesowa (business knowledge),
technologia HR (HR technology).
Warto podkreli, i kolejno przedstawionych wczeniej syntetycznych
kompetencji odzwierciedla wielko ich wpywu na wyniki dziaania przedsibiorstw,
natomiast z punktu widzenia efektywnoci zarzdzania zasobami ludzkimi na pierwszym
miejscu uplasowaa si kompetencja okrelana jako osobista wiarygodno.
Podstawowe znaczenie z punktu widzenia wpywu na wyniki przedsibiorstwa ma
kategoria kompetencji okrelona jako wnoszenie strategicznego wkadu. Jej istot s
umiejtnoci integrowania planw i programw w obszarze funkcji personalnej ze
strategicznymi celami dziaania firmy. Wymaga to rozwijania umiejtnoci
podejmowania decyzji strategicznych, ksztatowania kultury organizacyjnej, zarzdzania
zmian, a nawet umiejtnoci wczania informacji pyncych z rynku w dziaania
wewntrz organizacji, tak aby pracownicy mieli wiadomo wartoci oczekiwanych
przez odbiorcw, a swoj prac przyczyniali si do ich tworzenia i dostarczania.
Kategoria osobistej wiarygodnoci jako kompetencji menederw zajmujcych
si zarzdzaniem zasobami ludzkimi podkrela kluczowe znaczenia prawoci i
uczciwoci w deniu do osignicia zamierzonych efektw w ramach realizowanych
procesw zatrudniania, oceniania, szkolenia, wynagradzania. Wanymi kompetencjami
szczegowymi w ramach tej kategorii s umiejtnoci komunikowania si oraz
ksztatowania relacji midzyludzkich w organizacji.
87
wiadczenie usug HR to kategoria obejmujca wiele specjalistycznych

kompetencji zwizanych z realizacj procesw i zada skadajcych si na funkcj
personaln przedsibiorstwa, tj. zatrudniania, przemieszczania i zwalniania pracownikw, planowania szkole i cieek kariery, zarzdzania efektywnoci pracy,
wynagradzania, analizy i pomiaru zasobw ludzkich, czy te kwestii prawnych. Warto w
tym miejscu przytoczy obserwacje autorw przedstawionego wczeniej modelu, e
kompetencje specjalistyczne HR nie s kluczowym czynnikiem rnicujcym, poniewa
nawet w firmach osigajcych sabsze wyniki ekonomiczne pracujcy w nich specjalici
s w stanie dostarcza podobne usugi HR jak specjalici w firmach osigajcych
wysokie efekty (Ulrich, Brockbank, 2005, s. 228). Nie zmienia to jednak faktu, i
specjalici HR powinni posiada kompetencje w zakresie projektowania i dostarczania
innowacyjnych usug dla odbiorcw. W przeciwnym razie mog by sprawcami
obnienia konkurencyjnoci firmy oraz pogorszenia jej wizerunku na rynku pracy.
Kompetencja okrelana jako wiedza biznesowa oznacza, e menederowie i
specjalici ds. zasobw ludzkich rozumiej istot funkcjonowania przedsibiorstwa oraz
potrafi t wiedz wykorzystywa w realizacji funkcji personalnej. Jest to warunek
konieczny bycia wiarygodnym partnerem biznesowym w przedsibiorstwie.
Kompetencja ta umoliwia analizowanie wewntrznego i zewntrznego kontekstu
zarzdzania zasobami ludzkimi oraz podejmowanie waciwych dziaa w ramach
omwionych wczeniej rl. Skadaj si na ni m.in. umiejtnoci rozumienia i
analizowania acucha tworzenia wartoci w danym przedsibiorstwie, umiejtnoci
identyfikowania rde i sposobw tworzenia wartoci w firmie, rozumienia istoty
stosunkw pracy na poziomie przedsibiorstwa, brany i caej gospodarki.
Rozwijanie kompetencji w obszarze technologii HR wie si z coraz szerszym
stosowaniem ich w praktyce zarzdzania zasobami ludzkimi. Mwic o technologiach
HR, mamy na myli stosowanie systemw informatycznych w obszarze funkcji
personalnej. Nie wpywaj one wprawdzie w sposb bezporedni na wyniki
ekonomiczne przedsibiorstwa, ale przyczyniaj si do tego porednio przez
usprawnienie obsugi administracyjnej, popraw komunikowania si, skuteczniejszy
nadzr nad przebiegiem procesw pracy, uzyskaniem peniejszej informacji niezbdnej
do podejmowania decyzji. Tym samym stosowanie tych systemw pozwala menederom
i specjalistom HR wygospodarowa wicej czasu na sprawy majce strategiczne
znaczenie dla sukcesu firmy.
Przedstawione modelowe ujcie kompetencji moe by podstaw do budowania
takich modeli dla konkretnych firm, przy uwzgldnieniu specyficznych warunkw ich
funkcjonowania. Pozwala ono na konkretyzowanie poszczeglnych kategorii
kompetencji, wypenianie ich szczegowymi subkompetencjami odpowiadajcymi tej
specyfice i rozwijanie nowych bd modyfikowanie istniejcych kompetencji. Ponadto
moe stanowi podstaw do projektowania planw rozwojowych dla specjalistw
zajmujcych si kwestiami personalnymi we wsp
88

polskim rynku wskazuj, e odpowiedzialno za sprawy personalne (kadrowe)
w 41,6% badanych firm bya lokowana na poziomie kierownika redniego
szczebla, w 27,7% badanych firm za te sprawy odpowiada dyrektor najwyszego
szczebla zarzdzania, a w I 1,9% firm by to czonek zarzdu. W 20,8% badanych
przedsibiorstw
za sprawy personalne odpowiadaa osoba zatrudniona na
stanowisku niekierowniczym (Pocztowski i inni, 2001). Dla porwnania mona
poda, e w grupie przedsibiorstw biorcych udzia w Konkursie Lider
Zarzdzania Zasobami Ludzkimi w 2002 r. odpowiednie dane charakteryzujce
pozycj w firmie osoby odpowiedzialnej za sprawy personalne ksztatoway si
nastpujco: czonek zarzdu 9,4%; dyrektor najwyszego szczebla 5 3 , 1
%; kierownik redniego szczebla 28,1%; inna osoba 9,4%.
czesnych organizacjach, a take do budowania standardw kompetencyjnych dla

rodowiska HR.
Umidzynarodowienie zarzdzania
zasobami ludzkimi
Geneza i pojcie midzynarodowego
W literaturze przedmiotu spotyka si wiele definicji przedsibiorstwa midzynarodowego, rnicych si przyjtym kryterium wyodrbnienia, ktrym moe by np.
zasig dziaalnoci zagranicznej, stopie kontroli aktyww czy strategia dziaania. W
oglnym znaczeniu za przedsibiorstwo midzynarodowe uwaa si takie, ktre
posiada i kontroluje aktywa co najmniej w dwch krajach (Schroeder, 2000, s. 13).
Proces umidzynarodowienia przedsibiorstwa odbywa si wraz z rozwojem
gospodarki wiatowej, przechodzc kilka charakterystycznych etapw, ktrym
odpowiada okrelony typ przedsibiorstwa. Pierwszym z nich jest przedsibiorstwo
wielonarodowe (multinational, multidomestic), ktre byo dominujc form
organizacyjn w okresie umidzynarodowienia gospodarki wiatowej, przypadajcym
na lata 1920-1950. Korporacje wielonarodowe charakteryzuj si du liczb
stosunkowo maych firm w poszczeglnych krajach, ktre to firmy wytwarzaj
produkty gwnie na potrzeby danego rynku krajowego.
89
Nastpna faza umidzynarodowienia gospodarki wiatowej przypada na lata

1950-1980. Jest to okres dynamicznego rozwoju przedsibiorstw midzynarodowych i
globalnych (international, global), ktre wykorzystujc ogromny popyt po II wojnie
wiatowej, postpujce zmniejszanie barier celnych, malejce koszty transportu, rozwj
technologii i upodabnianie si preferencji konsumentw, umoliwiay wytwarzanie na
wielk skal standardowych produktw i ich sprzeda w wielu krajach.
Od roku 1980 zaznacza si nowa era w procesie umidzynarodowienia gospodarki
wiatowej, dla ktrej charakterystyczn form organizacyjn jest przedsibiorstwo
transnarodowe (transnational). Przedsibiorstwa transnarodowe charakteryzuj si tym,
i staraj si oferowa produkty pod specyficzne oczekiwania klientw w
poszczeglnych krajach, zachowujc wiatowy poziom efektywnoci oraz
innowacyjnoci, ktry wie si z transferem wiedzy (Harzing, 1995, s. 32).
Stopie umidzynarodowienia dziaalnoci przedsibiorstwa mona analizowa i
ocenia w kilku podstawowych wymiarach.
Pierwszym z nich jest liczba i geograficzno-kulturowy dystans midzy rynkiem
krajowym a rynkami zagranicznymi danej firmy. Oznacza to, e im bardziej dane
przedsibiorstwo jest zaangaowane w swoj dziaalno na wielu rynkach, a rynki te s
usytuowane w rnych krajach i regionach wiata, tym bardziej jest ono
midzynarodowe.
Drugim wymiarem umidzynarodowienia przedsibiorstwa jest udzia rynkw
zagranicznych w tworzeniu acucha wartoci dodanej. Im wyszy jest udzia rynkw
zagranicznych w poszczeglnych fazach tworzenia wartoci, takich jak zakupy, badania i
rozwj, produkcja, logistyka i sprzeda, tym wyszy jest stopie umidzynarodowienia
przedsibiorstwa. O stopniu tym wiadczy rwnie poziom integracji wewntrznej
przedsibiorstwa, obejmujcej m.in. integracj przepywu surowcw, informacji i ludzi
wewntrz korporacji oraz rozwj wsplnej orientacji kulturowej i elastyczno
infrastruktury, tj. systemw zarzdzania, technologii informatycznych, systemw
produkcyjnych.
Stopie umidzynarodowienia przedsibiorstwa zaley ponadto od czasu, w
ktrym ono funkcjonuje w midzynarodowym otoczeniu rynkowym. Oznacza to, e
umidzynarodowienie naley rozpatrywa nie tylko w okrelonym punkcie czasu, czyli
statycznie, lecz przede wszystkim dynamicznie, jako proces (Kutschker, Baurle, 1997, s.
105-106).
Kwestie personalne znalazy si w centrum zainteresowania badaczy i menederw zajmujcych si przedsibiorstwami midzynarodowymi znacznie pniej ni
np. sprawy zwizane z produkcj, marketingiem czy te budowaniem strategii (Scullion,
2001, s. 288). wiadczy to o tym, e ta dziedzina zarzdzania przedsibiorstwem czsto
bya traktowana w przeszoci jako majca mniejsze znaczenie dla osignicia celw
firmy, w tym rwnie zwizanych z fuzjami i przejciami. Dopiero analiza przyczyn
sukcesw i poraek przedsibiorstw dziaajcych na rynkach midzynarodowych
doprowadzia do refleksji nad priorytetami w tym zakresie. Dla przykadu mona poda,
e opublikowane w 1992 r. wyniki bada wrd menederw, badaczy i konsultantw,
wywodzcych si z dwunastu krajw europejskich, amerykaskich i azjatyckich,
90
pozwoliy na uoenie listy gwnych czynnikw, ktre powinny by uwzgldnione w

zarzdzaniu zasobami ludzkimi w przedsibiorstwach midzynarodowych. Znalazy si
na niej: rosnca konkurencja na rynkach krajowych i midzynarodowych, orientacja na
jako i klienta, zmieniajce si systemy wartoci pracownikw, globalizacja, procesy
integracji narodowych systemw gospodarczych, zmiany na rynku pracy, zmiany
struktur zatrudnienia, wyzwania natury ekologicznej (Pocztowski, 1996, s. 163). Od tego
czasu datuje si dynamiczny rozwj bada nad midzynarodowymi aspektami
zarzdzania zasobami ludzkimi oraz wzrost zainteresowania tymi zagadnienia u
praktykw i doradcw z zakresu zarzdzania.
Zmiany nastpiy rwnie w samym ujciu istoty midzynarodowego zarzdzania
zasobami ludzkimi. Nastpowao stopniowe odchodzenie od wskiego traktowania
midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi jako obszaru, w ktrym analizuje si
specyficzne kwestie zwizane z zatrudnianiem pracownikw firmy midzynarodowej w
jej zagranicznych filiach, obejmujcym najczciej menederw i specjalistw
okrelanych mianem ekspatriantw, od angielskiego terminu expatriates. Wspczenie
midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi ujmuje si jako og strategii i
rozwiza praktycznych dotyczcych problemw personalnych, ktre powstaj w
procesie umidzynarodowienia dziaalnoci przedsibiorstwa (Scullion, 2001, s. 288).
Porwnanie tych dwch skrajnych sposobw pojmowania istoty midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi jest dowodem dynamicznego rozwoju w
aspekcie zarwno teoretycznym, jak i bada empirycznych, jaki dokonuje si na
przestrzeni ostatnich kilkunastu lat w omawianej dziedzinie funkcjonowania
przedsibiorstwa na rynku midzynarodowym. Nawizujc do tego rozwoju oraz
uniwersalnych cech zarzdzania zasobami ludzkimi, mona zdefiniowa midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi jako wysoko kwalifikowan dziaalno
o charakterze regulacyjnym ukierunkowan na efektywne pozyskiwanie i
wykorzystanie kapitau ludzkiego w przedsibiorstwie dziaajcym na rynkach
midzynarodowych (Pocztowski, 2002a, s. 20). W zakres tak rozumianego
midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi wchodz przedstawione wczeniej
procesy, a ponadto pojawiaj si nowe. Wzrasta rwnie zoono warunkw
wewntrznych i zewntrznych, w ktrych s podejmowane decyzje personalne. Chodzi
m.in. o wpyw czynnikw ekonomicznych, prawnych i kulturowych wystpujcych w
miejscu lokalizacji wsplnych przedsibiorstw lub zagranicznych oddziaw danego
przedsibiorstwa. Te wanie czynniki, czsto odmienne od wystpujcych w kraju
pochodzenia, tworz now jako midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi.
Cechy wyrniajce
midzynarodowe zarzdzanie
zasobami ludzkimi
Zarzdzanie zasobami ludzkimi na rynkach midzynarodowych nie tylko zawiera
uniwersalne skadniki typowe dla funkcji personalnej w wielu organizacjach, lecz take
charakteryzuje si pewnymi specyficznymi, wyrniajcymi cechami. Pierwsz z nich
91
jest wiksza liczba zada i czynnoci w porwnaniu z przedsibiorstwami dziaajcymi

na rynkach narodowych. Naley zaliczy do nich szkolenia przygotowujce
pracownikw do zatrudnienia w innych warunkach kulturowych, wchodzenie w relacje z
agendami kraju goszczcego, opracowanie specjalnych pakietw wynagrodzenia dla
pracownikw delegowanych do pracy za granic, sterowanie przemieszczaniem
pracownikw w skali midzynarodowej, orientowanie si w przepisach podatkowych
krajw goszczcych (Paauwe, Dewe, 1995, s. 78). Midzynarodowe zarzdzanie
zasobami ludzkimi charakteryzuje si wiksz liczb wykonywanych zada i wiksz
zoonoci poszczeglnych czynnoci czy te caych procesw personalnych. Wynika
to bezporednio z wikszej heterogenicznoci zatrudnienia w przedsibiorstwie
midzynarodowym, w ktrym pracownikw rnicuje dodatkowo kraj, z ktrego si
wywodz. Tworzc konkretne rozwizania w tym obszarze zarzdzania, naley pamita
o uwzgldnieniu zwizanych z tym rnic.
Kolejn cech midzynarodowego zarzdzania zasobami ludzkimi jest wiksza
ingerencja w ycie osobiste pracownikw, szczeglnie tych delegowanych do pracy w
zagranicznym oddziale firmy. Wie si to z faktem, i wyjazd menedera bd innego
specjalisty za granic oznacza czsto wyjazd caej rodziny i pomoc firmy w takich
sprawach, jak znalezienie odpowiedniego mieszkania, szkoy dla dzieci, zajcie si
wynajciem domu w kraju pochodzenia pracownika delegowanego za granic (Paauwe,
Dewe, 1995, s. 79).
Inn cech charakteryzujc midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi jest
wiksze znaczenie czynnikw kulturowych w rozwizywaniu poszczeglnych
problemw personalnych. Jednym z istotnych zada staje si wykorzystanie rosncej
rnorodnoci kulturowej jako czynnika konkurencyjnoci przedsibiorstwa
midzynarodowego. W przypadku zarzdzania zasobami ludzkimi oznacza to wczenie
tych zagadnie w system misji, wartoci i zasad polityki personalnej, opracowanie
odpowiednich procedur propagowania wielokulturowoci wewntrz organizacji,
organizowanie szkole w tym zakresie oraz otwarte, skuteczne komunikowanie si w
organizacji.
Midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi odznacza si wiksz liczb i
zoonoci czynnikw, ktre wpywaj na podejmowanie decyzji personalnych. Im
wyszy jest stopie midzynarodowego zaangaowania przedsibiorstwa, tym bardziej
zoony staje si kontekst tego zarzdzania. Pod wpywem umidzynarodowienia
zmieniaj si warunki makrootoczenia, np. nastpuje szybsza dyfuzja innowacji
technicznych i organizacyjnych, wzrasta swoboda przepywu kapitau, produktw, usug
i osb, zmieniaj si regulacje prawne w zakresie rynku pracy i zatrudnienia. Ponadto
wpywa ono rwnie na zachowania interesariuszy, tworzcych otoczenie konkurencyjne
przedsibiorstwa midzynarodowego i tym samym rwnie zarzdzania zasobami
ludzkimi. Przykadowo, zmienia si struktura akcjonariatu poszczeglnych firm, co
porednio przenosi si na podejcie do rozwizywania kwestii personalnych, dziaalno
tak istotnych podmiotw, jak zwizki zawodowe, organizacje pracodawcw czy firmy
konsultingowe podlega umidzynarodowieniu. Zmiany w otoczeniu organizacji
wywieraj wpyw na ukad wewntrznych czynnikw istotnych dla zarzdzania
92
zasobami ludzkimi, powodujc zmiany m.in. w organizacji produkcji i dystrybucji,

poziomie technicznego uzbrojenia pracy, systemach informacyjno-decyzyjnych, co
stawia nowe wymagania pod adresem jakoci zasobw ludzkich, jakimi dysponuj
poszczeglne organizacje, oraz systemu zarzdzania tymi zasobami. Zmiany te mona
rozpatrywa w odniesieniu do strategii, procesw, metod i systemw midzynarodowego
Do czynnikw rnicujcych zarzdzanie zasobami ludzkimi w przedsibiorstwach krajowych i midzynarodowych naley rwnie zaliczy wiksze ryzyko
towarzyszce tym ostatnim. Skada si na nie ryzyko polityczne zwizane np. z
wywaszczeniem, terroryzmem, ryzyko finansowe, zwizane z kursem, ryzyko zwizane
ze wspomnianymi wczeniej wikszymi kosztami niepowodzenia pracownikw
delegowanych do pracy za granic.
Postawa kierownictwa wobec

umidzynarodowienia a zarzdzanie
zasobami ludzkimi
Czynnikiem o szczeglnym znaczeniu dla rozwiza w sferze midzynarodowego
zarzdzania zasobami ludzkimi jest swoista filozofia zarzdzania wyznawana przez
kierownictwo danej korporacji, w ktrej wyraa si jego stosunek do procesu
umidzynarodowienia. Na tej podstawie mona wyrni cztery wzorcowe typy lub
koncepcje przedsibiorstwa midzynarodowego, a mianowicie (Perlmutter, 1969):
etnocentryczne,
policentryczne,
geocentryczne,
regiocentryczne.
W etnocentryczynej, okrelanej rwnie jako monocentryczna, koncepcji
przedsibiorstwa midzynarodowego wychodzi si z zaoenia o wyszoci kraju
ojczystego i funkcjonujcych tam przedsibiorstw nad tymi z krajw goszczcych i
trzecich. Konsekwencj takiego podejcia jest strategia polegajca na eksportowaniu z
centrali organizacji koncepcji zarzdzania oraz menederw do jej jednostek
organizacyjnych lub partnerw za granic. Rwnie system podejmowania decyzji
pozostaje w centrali firmy. Filie i oddziay zagraniczne danej firmy s najczciej
zarzdzane przez menederw delegowanych z kraju rodzimego. Ten typ
przedsibiorstwa midzynarodowego jest charakterystyczny dla wczesnej fazy
internacjonalizacji dziaalnoci gospodarczej danej organizacji, w ktrej oprcz
istniejcego przekonania o wyszoci wasnego kraju i przedsibiorstwa, mog
wystpowa takie czynniki, jak niedostateczna informacji o kraju goszczcym lub pewne
stereotypowe postrzeganie panujcych tam warunkw.
U podstaw policentrycznej koncepcji przedsibiorstwa midzynarodowego ley
przekonanie o wystpowaniu istotnych rnic midzy warunkami otoczenia w kraju
ojczystym i gocinnym. Rnice te uniemoliwiaj ujednolicenie struktur
93
organizacyjnych, kanaw przepywu informacji, systemw wynagradzania i innych

mechanizmw koordynacyjnych. Konsekwencj takiego postrzegania istniejcej sytuacji
jest strategia polegajca na zatrudnianiu pracownikw z kraju goszczcego oraz
opracowywaniu koncepcji menederskich w miejscu lokalizacji zagranicznej jednostki
organizacyjnej. Wychodzi si bowiem z zaoenia, e osoby wywodzce si z kraju
goszczcego najlepiej znaj wystpujce tam warunki dziaania. Std te w tego typu
firmach midzynarodowych ich filie i oddziay s zarzdzane z reguy przez menederw
z kraju goszczcego, ktrzy rzadko maj okazj awansowania na stanowiska w centrali
firmy znajdujcej si w kraju rodzimym.
W geocentrycznej koncepcji przedsibiorstwa midzynarodowego potrzeba
integracji poszczeglnych jego jednostek organizacyjnych, ktre dziaaj w rnych
krajach, jest stawiana wyej ni potrzeba uwzgldniania indywidualnych rnic w tych
krajach. Wyraa si to w strategii polegajcej na deniu do koordynowania dziaalnoci
tych jednostek organizacyjnych. Jednak w odrnieniu od koncepcji etnocentrycznej, nie
wystpuje jednokierunkowe przywizanie do kraju pochodzenia, a raczej denie do
podziau kompetencji midzy central danego przedsibiorstwa i jej zagranicznymi
jednostkami organizacyjnymi, przy zachowaniu oglnych standardw obowizujcych
w danej firmie, a mogcych si odnosi do takich kwestii, jak: systemy komunikowania,
zasady wynagradzania i rozwoju personelu. Kluczowe pozycje kierownicze z reguy s
obsadzane przez przedstawicieli zarwno kraju rodzimego, goszczcego, jak i krajw
trzecich.
Regiocentryczna koncepcja przedsibiorstwa midzynarodowego stanowi
wypadkow poli- i geocentrycznej koncepcji, tj. uwzgldnia si w strategii dziaania
firmy potrzeb zarwno integrowania, jak i rnicowania dziaa. Nastpuje to przez
podzia obszaru dziaania danej organizacji na jednorodne czci, dla ktrych opracowuje
si ujednolicone strategie dziaania. W praktyce oznacza to, e okrelony typ strategii
dziaania, ktry zostaje opracowany w centrali firmy, jest dostosowywany do warunkw
panujcych w danym kraju. Inaczej mwic, jednolite strategie dziaania s
modyfikowane lub wzbogacane przez elementy typowe na obszarze dziaania danej
jednostki organizacyjnej. Czsto bywa tak, e regiocentryczna forma przedsibiorstwa
midzynarodowego poprzedza osignicie przez nie formy przedsibiorstwa
geocentrycznego.
Midzynarodowa
kadra menederska
W przedsibiorstwie dziaajcym na rynkach midzynarodowych kluczow rol
odgrywaj osoby penice funkcje kierownicze. Rozwj kadry menederskiej, ktra
potrafi myle i dziaa wedug standardw rynkw globalnych oraz uwzgldnia
oczekiwania na rynkach lokalnych, stanowi jedno z najwaniejszych i trudnych zada
zarzdzania zasobami ludzkimi. Na podstawie obserwacji dotychczasowej praktyki firm
midzynarodowych mona wyrni trzy modele kariery menederskiej w tego typu
94
organizacjach (Perkins, 1997, s. 63):

menederowie krajowi, ktrzy s rekrutowani spord spoecznoci lokalnej
(kraju goszczcego) i ktrych kariera z reguy przebiega na rynku lokalnym;
menederowie z kraju pochodzenia danej firmy midzynarodowej, ktrzy s
wysyani do zagranicznych placwek danej firmy, gwnie w celu przekazywania wiedzy oraz umiejtnoci miejscowym pracownikom i kierownikom, a
ktrych kariera zawodowa koczy si najczciej w kraju pochodzenia; okrela
si ich mianem ekspatriantw;
menederowie midzynarodowi w penym znaczeniu tego sowa, ktrzy
zaczynaj swoj karier zawodow w placwce firmy midzynarodowej w dowolnej
czci wiata i maj kompetencje umoliwiajce im funkcjonowanie na rnych rynkach,
przy czym kwesti otwart jest, gdzie ich kariera zawodowa dobiegnie koca.
Analizujc zmiany terminologiczne i kompetencyjne w tej grupie zawodowej,
mona dostrzec ewolucj od tradycyjnego menedera z kraju goszczcego, zatrudnionego w swoim kraju przez przedsibiorstwo wielonarodowe, przez menedera-ekspatrianta delegowanego do zagranicznego oddziau przedsibiorstwa wielonarodowego, a po menedera globalnego i transnarodowego. Naley podkreli, i w
wikszoci duych korporacji midzynarodowych mona spotka menederw z kadej
z wymienionych grup. Wydaje si rwnie, i cigle typowym przykadem menedera
midzynarodowego jest meneder-ekspatriant. Tym niemniej daje si zauway zmiany,
ktre prowadz do spadku znaczenia tych menederw. Zmiany te wynikaj co najmniej
z kilku przyczyn. Pierwsz z nich jest denie do redukcji kosztw dziaalnoci
przedsibiorstwa midzynarodowego, a, jak wiadomo, koszt zatrudnienia
menedera-ekspatrianta jest bardzo wysoki. Po drugie, rosncy poziom kompetencji
menederw z krajw goszczcych pozwala zastpowa nimi menederw-ekspatriantw. Po trzecie, postpujcy proces umidzynarodowienia przed
sibiorstwa w kierunku organizacji globalnych i transnarodowych pociga za sob

konieczno zmian orientacji w zarzdzaniu w kierunku przedstawionej wczeniej
orientacji geocentrycznej, w ktrej podzia wedug kraju pochodzenia stopniowo zanika.
Menederowie staj si po prostu pracownikami danej korporacji zatrudnianymi bez
szczeglnych, typowych dla ekspatriantw przywilejw w rnych jej filiach. Po
czwarte, wspomniany proces wyrwnywania rnic w warunkach zatrudnienia i
wynagradzania menederw wywodzcych si z rnych krajw jest uwarunkowany
zmniejszaniem si rnic w poziomie ycia, ujednolicaniem przepisw podatkowych i w
ogle procesami integracji.
Podany profil kompetencyjny menedera globalnego lub transnarodowego
uwzgldnia oprcz tradycyjnych umiejtnoci wynikajcych z penionych rl i
realizowanych funkcji zarzdzania, zestaw charakterystyk zwizanych ze specyfik
rynku midzynarodowego. Menedera globalnego cechuje m.in. dua wraliwo na
potrzeby kulturowe, zdolno adaptacji/akulturacji i uczenia si od innych, duch
przedsibiorczoci, komunikatywno w warunkach rnorodnoci kulturowej.
Skuteczny meneder globalny jest przywdc, ktry osiga synergi kulturow
(Nowakowski, 1999), identyfikujc i czc najlepsze elementy obecne w rnych
kulturach, wprowadza now kultur pracy w wielonarodowych zespoach
pracowniczych, sprawnie stosuje praktyczne instrumenty pozwalajce na uniknicie
sytuacji grocych kolizjami kulturowymi. Jednoczenie jest on dowiadczonym
negocjatorem dziaajcym na skrzyowaniu kultur.
Sukcesy i dowiadczenia menedera osignite w warunkach kulturowych kraju
pochodzenia nie s dostateczn gwarancj pomylnego przebiegu kariery zawodowej
za granic. Dlatego te wiele przedsibiorstw transnarodowych uwzgldnia w procesie
selekcji kandydatw dodatkowe kryteria, np. motywacj do pracy za granic, wraliwo
na obce kultury, umiejtno pracy w zespole wielonarodowym, umiejtno
komunikowania si w rodowisku wielokulturowym, akceptacj specyficznego stylu
ycia, ktrego istotnym elementem s czste podre. Oprcz cech zwizanych z
konkretnym stanowiskiem pracy uwzgldnia si te inne, np. stan zdrowia kandydata i
czonkw jego rodziny, a take stanowisko czonkw rodziny wobec przeprowadzki za
granic oraz ich moliwoci przystosowania si do zmienionych warunkw ycia, gdy
wrd czstych przyczyn przedwczesnych powrotw do kraju lub rozwizania kontraktu
menederskiego wymienia si niezdolno wspmaonka do akulturacji w obcym
kraju.
Rnorodno kulturowa
Osoby dziaajce na rynkach midzynarodowych realizuj swoje zadania w
warunkach zwikszonej rnorodnoci kulturowej, ktra jest efektem zrnicowania
rynku pracy. Do podstawowych cech opisujcych zrnicowanie zatrudnienia mona
zaliczy: wiek, pe, wyksztacenie, kolor skry, narodowo, pocho-
96
dzenie etniczne, pogldy religijne i polityczne, stopie niepenosprawnoci, status

spoeczny, orientacj seksualn, aktywno zawodow maonkw.
Kwestia rnorodnoci w zatrudnieniu nie jest nowym zagadnieniem, jednak w
ostatnich latach odnotowuje si rosnce zainteresowanie tym problemem. Wynika to
gwnie ze zmian demograficzno-spoecznych, zmian w ustawodawstwie pracy,
globalizacji i zwizanej z ni wikszej mobilnoci ludzi, a take z przekonania, e
docenianie rnorodnoci kulturowej moe by rdem osigania przewagi
konkurencyjnej oraz podstaw ksztatowania proefektywnociowych stosunkw pracy w
przedsibiorstwach midzynarodowych. Spord argumentw na rzecz tezy, e w
rnorodnoci kulturowej tkwi rda konkurencyjnoci przedsibiorstwa, mona
wskaza nastpujce: minimalizacj kosztw pracy przez ograniczanie nadmiernej
fluktuacji i absencji, atwiejsze pozyskiwanie wartociowych pracownikw, skuteczny
marketing w wyniku lepszego rozpoznania rynku, wiksz kreatywno przez
dopuszczenie rnorodnoci w myleniu, skuteczne rozwizywanie problemw dziki
lepszemu dostpowi do informacji, wiksz elastyczno organizacji spowodowan
lepszymi reakcjami na zmiany (Griffin, 2004. s. 191).
Warto podkreli, i sytuacja odwrotna, tj. ignorowanie rnic kulturowych, moe
prowadzi do zakce w ksztatowaniu harmonijnych relacji spoecznych. Skutkami
takiej sytuacji mog by: dyskryminacja, jzykowe i niewerbalne bariery
komunikowania si, nieadekwatne zachowania w rnych sytuacjach udzielania
pochway i wyraania krytyki, stosowania nagrd i kar, stereotypy i uprzedzenia.
Przedstawione argumenty uzasadniaj potrzeb zarzdzania rnorodnoci
kulturow, ktrego celem powinno by ksztatowanie warunkw i stosunkw pracy, w
ktrych ujawniaj si pozytywne aspekty rnic kulturowych. Mona wyrni wymiar
indywidualny sprowadzajcy si do samodzielnej pracy nad rozumieniem rnic
kulturowych, wczuwania si w punkt widzenia innych osb, tolerancji czy te
doskonalenia komunikowanie si (Griffin, 2004, s. 194). Zarzdzanie rnorodnoci
kulturow ma rwnie swj wymiar organizacyjny, ktrego wyrazem s: odpowiednia
polityka firmy polegajca na uwzgldnieniu tych kwestii w misji, deklarowanych
wartociach oraz stosowanych praktykach funkcjonowania ludzi w organizacji. Ponadto
mona rozwija i stosowa w praktyce procedury przeciwdziaajce niekorzystnym
zjawiskom na tle rnic kulturowych, prowadzi szkolenia z zakresu wielokulturowoci
oraz budowa kultur organizacyjn, w ktrej wystpuje pozytywne nastawienie do
rnic (Griffin, 2004, s. 196).
Szok kulturowy
Jednym z wyzwa stojcych przed specjalistami i menederami pracujcymi na
rynkach midzynarodowych jest szok kulturowy, a umiejtno radzenia sobie z jego
objawami to wana kompetencja tej grupy zawodowej. Z bada wynika, e brak tej
umiejtnoci bywa jedn z gwnych przyczyn niepowodzenia w pracy za granic (Marx,
2000, s. XIII). Szok kulturowy jest zjawiskiem obejmujcym emocje zwizane ze
97
zmiennymi nastrojami podczas pracy w odmiennym krgu kulturowym, schematy

mylenia zwizane z koniecznoci rozumienia zagranicznych partnerw oraz
umiejtnoci i tosamo spoeczn zwizane z tworzeniem zawodowych i spoecznych
wizi. Radzenie sobie z szokiem kulturowym oznacza w obszarze emocji dochodzenie do
zadowolenia z pracy przez swoiste fluktuacje euforii i depresji. Z kolei przezwycianie
szoku kulturowego w obszarze schematw mylenia polega na przechodzeniu od
stereotypowego postrzegania nowego rodowiska pracy do efektywnego,
wielokulturowego mylenia.
Szok kulturowy nie wystpuje zwykle od razu, ale pojawia si po pewnym okresie
pobytu na rynku kraju goszczcego, okrelanym przez niektrych autorw mianem
miesica miodowego, w ktrym ekspatriant jest ciekawy nowych dowiadcze, a
gospodarze staraj si by mili. Po tym okresie mog wystpi problemy zwizane np. z
odmiennym podejciem do pracy, z koniecznoci realizacji zada, pozyskiwaniem
wsparcia wrd wsppracownikw. Pojawiaj si typowe symptomy szoku
kulturowego, a dowiadczajce go osoby staj przed wyzwaniem wyjcia z tej sytuacji
lub inaczej przeamania szoku kulturowego. Typowy przebieg procesu przechodzenia
szoku kulturowego przybiera ksztat litery U (rysunek 17), cho nie musi on mie
takiego ksztatu u wszystkich ekspatriantw (Dowling, Welch, Schuler, 1999, s. 133).
Na podstawie bada oraz dowiadcze menederw pracujcych na rynkach
midzynarodowych mona opisa typowe ich zachowania ukierunkowane na przeamywanie szoku kulturowego. Autorzy ksiki Zarzdzanie personelem w organizacjach zrnicowanych kulturowo wymieniaj cztery typowe cieki reakcji. Dwie
pierwsze cieki odnosz si do sytuacji wystpienia cikiego szoku kulturowego.
Prowadz one do spadku efektywnoci pracy i kocz si zwykle odwoaniem
menedera do kraju pochodzenia. Pierwsza ze wspomnianych reakcji menederw
RYSUNEK 17
Typowy przebieg procesu przechodzenia szoku kulturowego
Czas
w warunkach dowiadczania przez nich cikiego szoku kulturowego polega na

wyraaniu pogardy dla ludzi z kraju goszczcego, izolacji, ucieczce w alkohol. Z kolei
druga cieka reakcji w takich sytuacjach polega na zrzucaniu odpowiedzialnoci za
swoje niepowodzenia na osoby z kraju goszczcego oraz panujce tam warunki pracy
oraz przedstawianiu swoich rodzin jako ofiar kultury lokalnej. Osoby reagujce w taki
sposb poszukuj te innych podobnych sobie ludzi, podejmujc prby tworzenia
swoistego stronnictwa niezadowolonych (Trompenaars, Hampden-Tumer, 2005, s. 257).
Dwie kolejne cieki reakcji w procesie przeamywania szoku kulturowego prowadz w
konsekwencji do dostosowania si i uzyskiwania oczekiwanej efektywnoci pracy. W
pierwszym przypadku dostosowanie osiga si przez oczekiwanie na powrt do kraju
pochodzenia, ktry ma zrekompensowa psychospoeczne koszty pracy na rynku kraju
goszczcego. W drugim przypadku mamy do czynienia z osobami, ktrym udaje si w
peni zaadaptowa do odmiennych warunkw na rynku lokalnych i uczy si z
dowiadczanych rnic kulturowych. Zdarza si, e auj one, gdy musz wraca do
kraju pochodzenia (Trompenaars, Hampden-Tumer, 2005, s. 258).
Naley podkreli, i dzia zasobw ludzkich moe wnosi konkretny wkad w
tworzenie wartoci dla firmy przez odpowiednie przygotowanie menederw i
specjalistw do pracy na rynkach odmiennych kulturowo, sprawowanie opieki nad nimi
podczas pobytu za granic oraz wsparcie przy ich powrocie do kraju, tak aby ograniczy
moliwo wystpienia powrotnego szoku kulturowego. Wyzwalanie si od narodowego
skrpowania w sposobach odgrywania rl zawodowych przez menedera w kierunku
nabywania midzynarodowej tosamoci i transnarodowych umiejtnoci
interpersonalnych jest jednym z warunkw skutecznego funkcjonowania na rynkach
midzynarodowych. Mona stwierdzi, i w peni uksztatowany meneder
midzynarodowy odznacza si nie tylko wysokimi kompetencjami w zakresie
penionych przez niego funkcji zarzdzania o charakterze uniwersalnym i rodzajowym,
lecz przede wszystkim stanem ducha i umysu, ktry akceptuje gwne cechy
charakteryzujce korporacj midzynarodow, tj. wielokulturowo i dystans
geograficzny.
Rnice narodowe jako czynnik

wpywajcy na zarzdzanie
zasobami ludzkimi
Wikszo autorw traktuje rnice narodowe jako czynnik wpywajcy na
zarzdzanie zasobami ludzkimi, jednak w rny sposb wyjaniaj oni si tego oddziaywania. Prezentowane w tej kwestii pogldy mona uj w dwch stanowiskach.
Zgodnie z pierwszym minimalizuje si oddziaywanie rnic kulturowych, natomiast
drugie zakada, e rnice kulturowe i instytucjonalne odgrywaj decydujc rol.
Pierwsze z nich jest podejciem uniwersalistycznym, okrelanym te
99
w literaturze jako perspektywa niskiego kontekstu (low-context perspectives), a

drugie jest podejciem sytuacyjnym, okrelanym mianem perspektywy wysokiego
kontekstu (high-context perspectives) (Child, 2001, s. 34).
Paradygmat uniwersaistyczny jest charakterystycznym podejciem w Stanach
Zjednoczonych i jest rwnie stosowany w innych krajach (Brewster, 2003 s. 10).
Zwolennicy minimalizowania wpywu rnic narodowych na zarzdzanie zasobami
ludzkimi w swojej argumentacji sigaj do czynnikw ekonomicznych, technologicznych i psychologicznych. Ekonomiczn podstaw ich rozwaa jest myl
neoliberalna, traktujca wolny rynek jako mechanizm skutecznie regulujcy alokacj
rzadkich zasobw, niezalenie od lokalizacji przedsibiorstwa. Rwnie formy
organizacji i systemy zarzdzania przedsibiorstwami s gwnie determinowane przez
rynek. Prowadzi to do upodabniania si ich w rnych krajach. Podobn rol odgrywaj
innowacje technologiczne, ktre w duej mierze wpywaj na decyzje
0 lokalizacji przedsiwzicia ekonomicznego oraz o sposobach organizacji i zarzdzania. Szczeglne znaczenie maj w ostatnich latach technologie informacyjne
1 komunikacyjne, ktre s nawet traktowane jako nonik tzw. nowej gospodarki.
Wpywaj one na organizacj procesw pracy oraz na ycie pozazawodowe
pracownikw. U podoa perspektywy niskiego kontekstu znajduj si rwnie
przesanki natury psychologicznej, a mianowicie psychologiczny uniwersalizm
zakadajcy, e ludzie maj podobne struktury potrzeb motywujcych ich do okrelonych
zachowa. Znajduje to wyraz szczeglnie w motywacyjnych teoriach treci, ktre zostay
szeroko opisane w literaturze przedmiotu. Nawet narodowe rnice w zachowaniach
pracownikw s traktowane gwnie jako wynik wpywu czynnikw ekonomicznych, a
nie rnic indywidualnych. Uniwersalizm ekonomiczny, technologiczny i
psychologiczny zakada powstawanie w obszarze organizacji i zarzdzania efektw
transnarodowych, wyraajcych si m.in. w postpujcej standaryzacji metod
Paradygmat sytuacyjny lub kontekstowy ma charakter idiograficzny i zmierza do
wyjaniania specyficznych kwestii zarzdzania zasobami ludzkimi na rnych rynkach
(Brewster, 2003, s. 11). Zwolennicy perspektywy wysokiego kontekstu zakadaj, e
mimo obserwowanej konwergencji w gospodarce wiatowej, rnice narodowe
pozostaj istotnym czynnikiem determinujcym strategie zarzdzania, struktury
organizacyjne i stosowane metody rozwizywania problemw, w tym rwnie w
obszarze funkcji personalnej. Odwouj si przy tym do perspektywy kulturowej w
badaniu organizacji 120 oraz do teorii instytucjonalnej, zgodnie z ktrymi formy
organizacji i systemy zarzdzania s determinowane przez rnice kulturowe midzy
rnymi rynkami, na ktrych s zlokalizowane oddziay przedsibiorstwa
midzynarodowego. Instytucjonalici podkrelaj z kolei, e sposb prowadzenia
biznesu i zarzdzania jest determinowany w znaczcy sposb przez rnice w systemach
120
W badaniach powiconych aspektom kulturowym w zarzdzaniu midzynarodowym wykorzystuje si

czsto nastpujce prace: Hofstede, 2000 oraz Hampden-Teumer, Trompenaars, 1998.
100
prawnym, finansowym i spoecznym, ktre wyrastaj na podou historycznym i

spoecznym poszczeglnych krajw. Oznacza to, e praktyka zarzdzania zasobami
ludzkimi na rynkach midzynarodowych z jednej strony pozostaje pod wpywem
kontekstu instytucjonalnego zarwno przedsibiorstwa z kraju pochodzenia, z drugiej
za jest modyfikowana przez kontekst instytucjonalny kraju goszczcego.
Przedstawione pogldy na temat znaczenia rnic narodowych w zarzdzaniu
zasobami ludzkimi, cho s trudne do pogodzenia, zwracaj uwag na istotne czynniki,
ktre powinny by uwzgldnione w praktyce zarzdzania zasobami ludzkimi. Badania na
temat strategii i metod zarzdzania zasobami ludzkimi w rnych krajach stanowi
przedmiot bada w nurcie porwnawczym midzynarodowego zarzdzania zasobami
ludzkimi (Brewster, 2003, s. 9), stawiajc na porzdku dziennym problem zbliania
(konwergencji) lub rozchodzenia si (dywergencji) praktyk w tej dziedzinie zarzdzania.
Na podstawie coraz liczniejszych bada empirycznych mona stwierdzi, e w
zarzdzaniu zasobami ludzkimi wystpuj rwnolegle zjawiska konwergencji
(koncepcja human resources management) i dywergencji (sposoby wdraania tej
koncepcji na rnych rynkach). Naley te zwrci uwag, e kierowanie si wycznie
standardami globalnymi lub lokalnymi prowadzi albo do ryzyka maej elastycznoci,
albo do ryzyka maej spjnoci). Strategie i metody zarzdzania zasobami ludzkimi
powinny wic uwzgldnia standardy globalne i warunki lokalne. Dla menederw
personalnych oznacza to potrzeb przekraczania w myleniu i dziaaniu granic
wyznaczonych przez uksztatowane w przeszoci praktyki oraz wychodzenie poza ramy
pojedynczego przedsibiorstwa i granice poszczeglnych pastw w poszukiwaniu
najlepszych sposobw tworzenia i dostarczania wartoci w obszarze funkcji personalnej.
ROZDZIA
PLANOWANIE
ZATRUDNIENIA
Cel i zakres planowania

zatrudnienia
Planowanie zatrudnienia stanowi z jednej strony integraln cz planowania
biznesowego w przedsibiorstwie, z drugiej za integraln cz zarzdzania
zasobami ludzkimi, bdc punktem wyjcia innych dziaa w ramach funkcji
personalnej. Wychodzc z zaoenia o zmiennoci otoczenia oraz zwizanej z ni
zmiennoci strategii, struktury i kultury organizacyjnej, mona przyj, i planowanie
zatrudnienia jest staym procesem, obejmujcym okrelanie potrzeb personalnych w
wymiarze ilociowym i jakociowym, analizowanie istniejcego stanu i struktury
personelu, tworzenie planw minimalizujcych luk midzy poda a popytem na
wewntrznym rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdraania planw zatrudnienia
w ycie.
Mimo wystpujcych trudnoci w przewidywaniu zmian w otoczeniu, niedostatecznego zaufania menederw do metod planowania oraz braku jednoznacznych
dowodw, i planowanie zatrudnienia prowadzi do zamierzonych skutkw (Armstrong,
2002, s. 278), planowanie to musi by praktykowane, a stosowane metody doskonalone.
Wynika to z rosncego znaczenia kapitau ludzkiego jako czynnika konkurencyjnoci
wspczesnych przedsibiorstw i wymaga wczeniejszego przewidywania w
nastpujcych kwestiach:
ilu i jakich pracownikw bdziemy potrzebowali w przyszoci;
jak cz zatrudnionych powinni stanowi pracownicy, a jak podmioty
zewntrzne (prace zlecone);
jakie formy zatrudnienia bd najbardziej adekwatne do potrzeb firmy;
w jaki sposb mona zwikszy lub zmniejszy stan zatrudnienia;
jak najlepiej jest inwestowa w rozwj kapitau ludzkiego;
jak mona minimalizowa koszty i maksymalizowa produktywno pracy;
jak mona skutecznie oddziaywa na zachowania poszczeglnych osb i grup
wiadczcych prac dla danej firmy;
czy i w jakim okresie bdzie potrzebne przeprowadzenie restrukturyzacji
zatrudnienia.
102 Rozdzia 3. Planowanie zatrudnienia

Odpowiedzi na te oraz podobne pytania dostarcza planowanie zatrudnienia i w tym
sensie trudno byoby przeceni jego znaczenie w zarzdzaniu zasobami ludzkimi.
Planowanie zatrudnienia jako integraln cz funkcji personalnej przedsibiorstwa mona ujmowa szeroko i wsko. W szerszym ujciu oznacza ono przewidywanie przyszych dziaa w poszczeglnych obszarach zadaniowych funkcji
personalnej, przy uwzgldnieniu wystpujcych tu uwarunkowa i wspzalenoci z
planowaniem w pozostaych obszarach funkcjonalnych organizacji (rysunek 18), m.in.
sprzeday, produkcji, inwestycji, finansw. Planowanie zatrudnienia powinno by
zintegrowane z wymienionymi obszarami zarzdzania oraz praktykowane na poziomie
operacyjnym i strategicznym.
Planowanie w wszym znaczeniu odpowiada pojciu planowania zatrudnienia
sensu stricto i oznacza przewidywanie niezbdnej w okrelonym czasie oraz miejscu
liczby pracownikw o odpowiednich kwalifikacjach, zmian w stanie i strukturze
zatrudnienia oraz wzajemnego przyporzdkowania zatrudnionych pracownikw do
poszczeglnych komrek organizacyjnych i stanowisk pracy. Jest ono wic punktem
wyjcia w dziaaniach podejmowanych w ramach procesu zatrudRYSUNEK 18
Planowanie funkcji personalnej w szerszym ujciu
niania, przemieszczania i zwalniania pracownikw. Swoim zakresem obejmuje

(Kossbiel, 1988):
planowanie potrzeb personalnych,

planowanie wyposaenia personalnego,
planowanie obsad personalnych.
Okrelanie potrzeb
personalnych
Pierwszym z trzech gwnych obszarw planowania zatrudnienia jest planowanie
potrzeb personalnych lub, inaczej mwic, okrelanie popytu na wewntrznym rynku
pracy danej organizacji. Stanowi ono punkt wyjcia w procesie planowania zasobw
ludzkich i jest ukierunkowane na okrelenie podanej liczby pracownikw o danych
kwalifikacjach, niezbdnych do realizacji zaplanowanego programu dziaania
organizacji. Planowanie potrzeb personalnych ma swj wymiar jakociowy i ilociowy.
Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakociowym jest
okrelenie profili kompetencyjnych dla pracownikw i innych osb zatrudnionych w
przedsibiorstwie, tak by mogli oni skutecznie wykonywa okrelone czynnoci oraz
peni powierzone im funkcje.
Metodyka planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakociowym obejmuje
ustalenie programu dziaania firmy w przyszoci, koniecznych zada do realizacji
programu i na tej podstawie okrelenie wymogw odnoszcych si do wiedzy,
umiejtnoci, zdolnoci oraz zachowa zatrudnionych osb. Instrumentem sucym do
realizacji tego zadania jest analiza stanowiska pracy (analiza pracy), ktra zostanie
omwiona w dalszej czci tego rozdziau.
Sposb podejcia do okrelenia jakociowych potrzeb personalnych zaley od
warunkw otoczenia organizacji, jej struktury wewntrznej i dugoci okresu
planowania. W zalenoci od ksztatowania si tych zmiennych mona wyrni trzy
podejcia (Drumm, 1992, s. 170).
Przy relatywnie staym otoczeniu i strukturze firmy korzystne jest krtkoterminowe planowanie przez uaktualnianie opisw stanowisk pracy i zwizanych z
nimi wymogw kompetencyjnych.
Przy stale zmieniajcym si otoczeniu firmy i jej strukturze, a rwnoczenie
niewystpowaniu zaama strukturalnych lub przy zaamaniach dajcych si
atwo prognozowa, korzystne lub wrcz konieczne jest planowanie redniookresowe przez uaktualnianie kluczowych zada na stanowiskach pracy i
zwizanych z nimi wymaga kompetencyjnych. Zadania te mog by ustalane
dla poszczeglnych stanowisk pracy, grup pracowniczych lub caych obszarw
funkcjonalnych przedsibiorstwa.
Przy wystpujcych przeomowych zmianach strukturalnych w otoczeniu firmy
i w jej wntrzu, ktrych wyrazem mog by zmiany techniczne, koniunkturalne,
prawne i polityczne, konieczne jest planowanie dugookresowe,
redniookresowe i krtkookresowe. Oprcz ustalania opisw pracy tradycyjn

metod konieczne staj si rwnie prognozy scenariuszowe.
Wykorzystanie metody scenariuszowej jako instrumentu planowania w organizacji
polega na prognozowaniu przyszej konfiguracji otoczenia firmy oraz wynikajcych std
konsekwencji m.in. dla planowania zasobw ludzkich. W ukadaniu scenariuszy naley
uwzgldni nastpujce czynniki: postp techniczny, zaopatrzenie w energi i surowce,
popyt i poda na rynkach zaopatrzeniowych oraz rynkach zbytu, konkurencj, rynek
kapitaowy, ingerencj pastwa w rynek, zmiany kulturowe, systemy wartoci, rozwj
demograficzny, system edukacji. Na podstawie analizy otoczenia, w ktrym dziaa dana
organizacja, mona okreli jej szanse i zagroenia, co z kolei stanowi punkt wyjcia do
sformuowania misji, celw, strategii, taktyki i konkretnych operacji w sferze
Planowanie jakociowych potrzeb personalnych przy wykorzystaniu metod
scenariuszowych obejmuje nastpujce etapy:
ustalenie scenariuszy dla otoczenia firmy oraz celw i planw strategicznych,
ustalenie scenariuszy dla poszczeglnych obszarw dziaania firmy,
okrelenie zada, ktre musz by wykonywane w przyszoci w poszczeglnych obszarach aktywnoci organizacji,
ustalenie wymogw kompetencyjnych na podstawie analizy zakresw zadaniowych,
wykrelenie profili wymaga dla poszczeglnych stanowisk pracy lub grup
stanowisk pracy,
oszacowanie potrzeb ilociowych dla poszczeglnych rodzajw stanowisk
pracy,
kontrola zaoe planowania.
Po okreleniu profili kompetencyjnych dla poszczeglnych kategorii personelu
naley oszacowa potrzeby ilociowe. Celem planowania potrzeb personalnych w
wymiarze ilociowym jest ustalenie liczby pracownikw w wyodrbnionych
kategoriach stanowisk pracy lub zakresu prac w okrelonym punkcie przyszoci,
niezbdnych do wykonania zaoonego programu dziaania firmy. Przedmiotem
planowania potrzeb ilociowych jest wic okrelenie konkretnej iloci pracy (czasu
pracy) niezbdnej do wykonania przyjtych zada.
Do czynnikw wpywajcych na liczb zatrudnionych pracownikw, czyli na
potrzeby personalne organizacji, naley zaliczy:
program dziaania (np. sprzeday) firmy wedug iloci i rodzaju,
oczekiwan produktywno pracy,
poziom organizacji (iloraz istniejcych i optymalnych procesw),
stopie mechanizacji i automatyzacji,
przewidywany stopie wykorzystania zdolnoci produkcyjnych,
przepisy prawne.
Rwnie w przypadku ilociowego okrelania potrzeb personalnych naley
uwzgldni warunki otoczenia firmy, jej struktur wewntrzn oraz dugo okresu
planowania:
przy stabilnym otoczeniu i strukturze firmy ilociowe potrzeby personalne daj

si wzgldnie dobrze okrela przez uaktualnianie liczby pracownikw w
poszczeglnych kategoriach stanowisk pracy;
przy staych zmianach otoczenia przedsibiorstwa i jego struktury, ilociowe
potrzeby personalne daj si rwnie relatywnie dobrze planowa; natomiast
jeeli wystpuj zmiany trudno przewidywalne, w planowaniu potrzeb
personalnych naley uwzgldnia zwizane z tym ryzyko; w takiej sytuacji
naley siga do podejcia charakterystycznego dla procesu podejmowania
decyzji, funkcji produkcji i nakadw czasu pracy;
jeeli otoczenie firmy charakteryzuj gbokie zaamania strukturalne, ktre
prowadz do zasadniczych zmian programu dziaania firmy i jej struktur
wewntrznych, a ilociowe okrelenie potrzeb personalnych jest bardzo trudne
lub wrcz niemoliwe, to mona w takiej sytuacji ewentualnie wykorzysta
podejcie nawizujce do funkcji produkcji, o ile jest znany rodzaj zmian
strukturalnych.
Przy ustalaniu niezbdnej liczby pracownikw mona wykorzysta wiele metod
uatwiajcych precyzyjne szacowanie przyszych potrzeb personalnych. Nale do nich
zarwno intuicyjne sposoby ustalania potrzeb personalnych, m.in. plan etatyzacji,
szacunki ekspertw, diagram funkcji, blokada etatw, jak i metody opierajce si na
pomiarze nakadu pracy (czasu pracy) oraz metody matematycz- no-statystyczne, m.in.
ekstrapolacja trendu, rachunek korelacji i regresji, modele decyzyjne. Ponadto potrzeby
personalne mog by planowane metod przez analogi oraz metod wskanikow121.
Podstaw tworzenia rnych sposobw planowania potrzeb personalnych moe
by nastpujce rwnanie wyjciowe (Jarell, 1993):
moliwy czas pracy personelu w danym okresie = czas pracy konieczny do wykonania
zada organizacji w danym okresie.
Jeeli potrzeby personalne oznaczymy jako PP, czas pracy jako CP, pracownika
jako P, okres jako O, jednostk pracy jako JP, to rwnanie przybierze nastpujc
posta:
Charakterystyk stosowanych metod okrelania potrzeb personalnych w organizacji zawieraj

nastpujce opracowania: Sekua, 2001; Lipka, 2000; Kozio i inni, 2000; Oleksyn, 2001.
121

PP [ C P - . ( P O ) } =
[.J P \ 0 ]
'l'
'i
Potrzeby Czas pracy Jednostki pracy

personalne na pracownika na okres
[CP-.JP].
i
Czas pracy
na jednostk pracy
Z rwnania tego mona wyprowadzi nastpujce wzory na obliczanie potrzeb

personalnych:
[JP:0][CP:J
PP =
(1)
P ] [CP-.{P-0)\
PP =
[JP-.O]
[JP :(P O)]
(2)
Jeeli przyjmiemy, e jednostka pracy JP oznacza liczb stanowisk pracy do

obsugi, to rwnanie wyjciowe przyjmie nastpujc form:
PP[CP:{P -0)] =
[CP\{JP-0)
JP
l
i
i
Jednostka pracy,
Czas
pracy
np. stanowiska
na jednostk
do obsugi
pracy i okres
Z rwnania tego daj si wyprowadzi kolejne wzory na obliczanie potrzeb
personalnych:
JP-[CP:(JPO)
PP- J
(3)
[CP:(P-0)]
PP = JP[P:JP] ,
(4)
gdzie [ P : J P ] oznacza wskanik obsady,

JP PP
(5)
[JP-.PX
gdzie [JP-.P] oznacza wskanik obsugi.
Jeeli istnieje tylko oglne wyobraenie o wielkoci czasu pracy potrzebnego do
wykonania okrelonego programu dziaania, to rwnanie wyjciowe przyjmuje
nastpujc posta:
PP [ C P : ( P 0 ) ] = [ C P : 0 ] ,
z ktrej mona wyprowadzi kolejny wzr na obliczanie potrzeb personalnych: [CP-.O]
PP =
[CP-.(PO)
]
(6)
Prognozowanie zmian w stanie zatrudnienia 107
Prognozowanie zmian w
stanie zatrudnienia
Drugim obszarem planowania zasobw ludzkich w organizacji jest planowanie jej
wyposaenia personalnego lub, inaczej mwic, poday na wewntrznym rynku pracy.
Polega ono na przewidywaniu przyszych zmian w stanie i strukturze istniejcego
zatrudnienia, ktre mona okreli rwnie jako wyposaenie personalne firmy.
Podobnie jak w przypadku planowania potrzeb personalnych take w odniesieniu do
planowania wyposaenia personalnego mona mwi o jego wymiarze ilociowym i
jakociowym.
Celem jakociowego planowania wyposaenia personalnego jest ustalenie i
klasyfikacja struktury zatrudnienia na pocztek okresu planowania, prognoza zmian w
przyjtym okresie oraz ustalenie podanego stanu i struktury w danym punkcie
przyszoci. Przedmiotem planowania poday pracy w wymiarze jakociowym s wic
obecne i przysze struktury zatrudnienia wedug wyksztacenia, wieku, pci i innych cech
potencjau pracy oraz klasyfikacja personelu. W praktyce moe si to odbywa przez
wykrelenie profili kompetencyjnych zatrudnionego personelu w pocztkowym okresie
planowania, a nastpnie dokonanie oceny, ktre z elementw istniejcych profili ulegn
zmianom w kocu okresu planowania i w jakim stopniu.
Ilociowe planowanie wyposaenia personalnego ma na celu ustalenie liczby
pracownikw w poszczeglnych kategoriach personelu na pocztek okresu planowania i
sformuowanie prognozy na koniec okresu planowania. Mona to wyrazi w sposb
oglny za pomoc nastpujcego zestawienia:
wyposaenie organizacji zwolnienia pracownikw w personel
kategorii r kategorii r
+
na pocztek okresu planowania w planowanym okresie
wyposaenie organizacji
przyjcia pracownikw kategorii r w
w personel kategorii r
planowanym okresie
na koniec okresu planowania.
Najprostszym sposobem okrelania zmian ilociowych w stanie i strukturze
zatrudnienia jest analiza posiadanego wyposaenia personalnego pod ktem przewidywanych zwolnie z rnych przyczyn oraz przewidywanych przyj, uzupeniona o
analiz absencji oraz uwzgldniajca wspczynnik pynnoci, ktry mona przyj na
podstawie dotychczasowych dowiadcze oraz oceny sytuacji na rynku pracy.
Prowadzenie tego typu statystyki umoliwia dokonywanie ekstrapolacji istniejcego
stanu i struktury zatrudnienia. Skuteczn, acz bardziej skomplikowan metod symulacji
i prognozy zmian w wyposaeniu personalnym organizacji jest analiza Markova,
opierajca si na wykorzystaniu prawdopodobiestwa przyj, zwolnie, przemieszcze
pionowych i poziomych w odniesieniu do pracownikw

zatrudnionych na poszczeglnych stanowiskach pracy do antycypowania zmian w
stanie i strukturze zatrudnienia. Prawdopodobiestwo poszczeglnych rodzajw
wewntrznej i zewntrznej ruchliwoci pracownikw na okrelonych stanowiskach
pracy oblicza si na podstawie danych statystycznych z kilku poprzedzajcych lat.
Planowanie poday pracy wsplnie z planowaniem potrzeb personalnych stanowi
podstaw informacyjn do opracowania planu zatrudnienia, zawierajcego informacje
o nadwyce lub niedoborze okrelonych kategorii zatrudnionego personelu oraz o
dziaaniach sucych optymalizacji obsad personalnych na poszczeglnych
stanowiskach pracy w okrelonych komrkach organizacyjnych i w cile okrelonym
czasie. Przykad miesicznego planu zatrudnienia przedstawiono w tablicy 8.
TABLICA 8
Przykad miesicznego planu zatrudnienia

Miesic: stycze 2005 r.
Brak (-)/ /nadwyka
(+)
Potrzeby
personalne
Wyposaenie
personalne
Kierownictwo
Mistrzowie
-1
Operatorzy
Sprzedawcy
20
8
26
5
+6
-3
Kierowcy
+1
Pakowacze
-2
Administracja
Kategoria personelu
RYSUNEK 19
Przykad planu dziaa

Miesice: stycze-marzec 2005 r.
Kategoria
personelu
Brak/nadwyka
Kierownictwo
Mistrzowie
-14 --------
Operatorzy
+6
Sprzedawcy
Kierowcy
Pakowacze
Administracja
Przyjcia Przemieszczenia
wewntrzne
Szkolenia Zwolnienia
Czas
71
~ --------- 1
+1
-2
2
0
Na podstawie danych liczbowych zawartych w planie zatrudnienia mona

opracowa plan dziaa majcych na celu hkwidacj/minimalizacj rnic midzy
zapotrzebowaniem organizacji na okrelony rodzaj personelu a jej wyposaeniem
personalnym (rysunek 19).
Planowanie obsad
personalnych
Planowanie obsad personalnych jest trzecim obszarem planowania zatrudnienia.
Zasadno wyodrbnienia planowania obsad personalnych w ramach planowania
zasobw ludzkich wynika z rnicy midzy potrzebami personalnymi, bdcymi
wielkoci normatywn, wynikajc z wymaganej liczby i kwalifikacji personelu, a
wyposaeniem personalnym, bdcym wielkoci rzeczywist okrelajc istniejcy
stan i struktur zatrudnienia. Oznacza to, e w praktyce powstaje problem obsady
konkretnego stanowiska pracy o cile okrelonych wymogach osobami majcymi
szersze kwalifikacje lub te powstaje problem wyboru odpowiedniego kandydata na
dane stanowisko pracy spord kilku speniajcych wymogi formalne. Potrzeba
planowania obsad personalnych wynika rwnie bezporednio z celw zarzdzania
zasobami ludzkimi, zakadajcych nie tylko zapewnienie organizacji zatrudnienia w
wymiarze ilociowym i jakociowym, lecz take jego produktywne zastosowanie w
procesie pracy. Na rysunku 20 przedstawiono gwne elementy systemu planowania
zatrudnienia w wszym ujciu.
RYSUNEK 20
Planowanie zatrudnienia w organizacji

Planowanie potrzeb
personalnych (PP)
I
T
Wymagana liczba
i rodzaj personelu
(pp)
i
Planowanie obsad
personalnych (OP) 1
Przyporzdkowanie ^
^ personelu '
do stanowisk pracy
1
Planowanie wyposaenia
personalnego (WP)
T
Przewidywana liczba
i struktura zatrudnienia
(WP)
\
Porwnanie potrzeb personalnych z wyposaeniem personalnym
1
1
PP> WP
PP= WP
Planowanie przyj,
przemieszcze i/lub
rozwoju personelu
Planowanie obsad
personalnych
PP<WP
Planowanie
zwolnie
personelu
Celem planowania obsad personalnych jest rozdysponowanie zada do wykonania midzy pracownikw i innych zatrudnionych w danej organizacji. Polega ono na
przyporzdkowaniu zatrudnionego personelu do istniejcych komrek organizacyjnych, stanowisk pracy i czynnoci. Jako dodatkowe moliwoci planowania
wykorzystania zatrudnionego personelu mog by rozpatrywane udzia pracownika w

przedsiwziciu szkoleniowym oraz wypoyczenie go do innej firmy. W planowaniu
obsad personalnych naley dy do ich optymalizacji, czyli wzajemnego
przyporzdkowania stanowisk pracy i pracownikw na podstawie ustalonego
wczeniej kryterium, ktrym jest najczciej minimalizacja kosztw. Celem planowania obsad personalnych jest oczywicie nie tylko minimalizacja kosztw pracy, lecz
take maksymalizacja przydatnoci pracownika do wykonywania zada na
okrelonym stanowisku pracy. Przydatno pracownika okrela si przez porwnanie
profilu wymaga stanowiska pracy z profilem kwalifikacyjnym pracownika. Zarwno
ograniczanie kosztw pracy, jak i precyzyjne przyporzdkowanie wymaganych oraz
istniejcych profili potencjau pracy przyczyniaj si do produktywnego wykonywania
nadrzdnych celw firmy. Do optymalizacji obsad personalnych mog by
wykorzystane oprcz wspomnianej ju metody porwnywania profili take metody
ilociowe i heurystyczne.
Spord ilociowych metod planowania obsad personalnych najczciej
wykorzystuje si programowanie liniowe. Istota tej metody sprowadza si do
optymalizacji okrelonej funkcji celu, ktr moe by np. maksymalizacja wskanika
potencjau kwalifikacyjnego, bdcego wyrazem uytecznoci pracownika.
Stosowanie tej metody wymaga bardzo cisego przestrzegania warunkw ograniczajcych, takich jak:
kady pracownik moe by zatrudniony na jednym stanowisku pracy, a kade
stanowisko pracy moe by obsadzone tylko raz,
funkcja celu musi si da uj ilociowo, np. stopie przydatnoci pracownika
mierzony wymogami stanowiska pracy,
kwalifikacje i efekty pracy pracownika musz by mierzalne,
w okresie obowizywania danej obsady personalnej nie mog nastpowa
zmiany techniczne, organizacyjne ani przedsiwzicia szkoleniowe.
Wymienione warunki konieczne stosowania matematycznych metod planowania obsad personalnych w znacznym stopniu ograniczaj moliwoci ich praktycznego
stosowania.
Heurystyczne metody planowania obsad personalnych zmierzaj do optymalizacji przyporzdkowania pracownikw i stanowisk pracy na podstawie stopnia
przydatnoci pracownikw do zatrudnienia na okrelonych stanowiskach pracy. W
tym celu konieczne jest ustalenie wspczynnikw przydatnoci personelu,
odzwierciedlajcych stopie zgodnoci midzy wymogami stanowisk pracy a kwalifikacjami pracownikw. Stopnie przydatnoci pracownikw branych pod uwag do
obsady okrelonych stanowisk pracy tworz macierz oceny przydatnoci pracownikw. W tablicy 9 zaoono, e liczba pracownikw (wyposaenie personalne)

TABLICA 9
Macierz oceny przydatnoci pracownikw

Pracownik i
1=1
Stanowisko pracy j
7=2
7=3
7=4
i= 1
i=2
78
34
95
27
83
92
92
66
/=3
i=4
98
74
36
69
25
84
47
56
odpowiada liczbie stanowisk pracy (potrzeby personalne). Przykadowe zadanie polega

na przyporzdkowaniu czterech pracownikw i czterech stanowisk pracy. Na podstawie
ustalonych wczeniej wspczynnikw przydatnoci pracownikw powstaje macierz
oceny.
Jeeli kademu stanowisku pracy przyporzdkujemy najbardziej przydatnego
pracownika, czyli tego o najwyszym wspczynniku przydatnoci, otrzymamy macierz
obsady czterech stanowisk pracy czterema pracownikami (tablica 10).
TABLICA 10
Macierz obsady personalnej wedug kryterium najwyszej przydatnoci

Pracownik i
7=1
Stanowisko pracy j
7=2
7=3
7=4
i= 1
i=2
i=3
0
1
0
0
i=4
Sumujc wartoci wspczynnikw przydatnoci pracownikw, ktrymi zostay

obsadzone stanowiska pracy, otrzymujemy ogln warto przydatnoci dokonanej
obsady personalnej. W omawianym przykadzie wynosi ona: 98 + 95 + 92 + + 56 = 341.
Zalet przedstawionej metody planowania obsad personalnych jest jej prostota
oraz zapewnienie optymalnego wykorzystania pracownikw, w pierwszej kolejnoci
wysoko wykwalifikowanych. Natomiast ujemn stron jest przede wszystkim
przyporzdkowanie pracownikw o niszych kwalifikacjach do stanowisk, na ktrych
wspczynnik ich przydatnoci jest relatywnie niski. W przytoczonym przykadzie
dotyczy to pracownika / = 4, ktremu przyporzdkowano stanowisko j = 4, poniewa
pozostae stanowiska zostay ju wczeniej obsadzone innymi pracownikami. Ponadto
przedstawiony sposb obsady stanowisk pracy nie uwzgld-
TABLICA 11
Macierz obsady personalnej z uwzgldnieniem specjalnych umiejtnoci pracownika

Pracownik i
7=1
i= 1
0
Stanowisko pracy j
7=2
7=3
7=4
i=2
i=3
i=4
nia dostatecznie specjalnych uzdolnie pracownikw, preferuje si tych majcych

najwysz warto wspczynnika przydatnoci, ktry uwzgldnia cay zestaw cech
skadajcych si na profil pracownika. Mona temu przeciwdziaa przez modyfikacje
sposobu przyporzdkowywania pracownikw i stanowisk pracy, w celu lepszego
uwzgldnienia
specjalnych
kwalifikacji
pracownika.
Przykad
takiego
przyporzdkowania przedstawiono w tablicy 11.
Macierz obsady personalnej przedstawion w tablicy 11 otrzymano w nastpujcy
sposb: dla kadego pracownika obliczono rnic midzy najwyszym a najniszym
wspczynnikiem przydatnoci. Pozwolio to ustali kolejno przyporzdkowywania
stanowisk pracy i pracownikw, poczynajc od pracownika odznaczajcego si
najwysz rnic. Otrzyman w ten sposb obsad personaln charakteryzuje wysza
oglna warto przydatnoci pracownikw, wynoszca w naszym przykadzie: 92 + 92 +
98 + 69 = 351. Ponadto pozwala w wikszym stopniu uwzgldni specjalistyczne
kwalifikacje pracownikw. Natomiast kosztem bdzie tylko czciowo optymalizacja
wykorzystania pracownikw o wysokich, uniwersalnych kwalifikacjach. Wybr
okrelonego sposobu przyporzdkowywania pracownikw i stanowisk pracy zaley od
konkretnych warunkw w danej organizacji, od rodzaju obsadzanych stanowisk pracy
oraz od preferowanej polityki w sferze zasobw ludzkich.
W badaniach empirycznych przeprowadzonych w 2000 r. 69% badanych

przedsibiorstw stwierdzio, e planuje potrzeby personalne. Najczciej byy to
due przedsibiorstwa zatrudniajce ponad 2000 osb (odpowiedni odsetek
wynis 90%), nastpnie przedsibiorstwa budowlane (prawie 86%) oraz spki z
udziaem kapitau zagranicznego (prawie 78%). Jeli chodzi o horyzont czasowy
planowania potrzeb personalnych, to prawie 32% badanych firm planuje
zatrudnienie na bieco, okoo 14% w perspektywie kilkumiesicznej, 24% w
skali roku, a prawie 18% w perspektywie duszej ni rok. Najczciej
tworzonymi planami zatrudnienia byty plany jednomiesiczne (Pocztowski i inni,
2001).
Analiza pracy
Analiza pracy
Jednym z podstawowych narzdzi zarzdzania zasobami ludzkimi jest analiza
pracy 122 , obejmujca swoim zakresem badanie czynnoci wykonywanych na poszczeglnych stanowiskach pracy, wystpujce tam warunki pracy, sposb wykonywania pracy, powizania z innymi stanowiskami pracy oraz wynikajce std wymagania
kwalifikacyjne osb przewidzianych do zatrudnienia na tych stanowiskach pracy.
Wyniki analizy pracy wykorzystuje si do okrelenia wymaganych profili
kompetencyjnych lub profili cech osobowych niezbdnych do skutecznego wykonywania pracy, ktre nastpnie stosuje si w procesie doboru osb na stanowiska
pracy. Ponadto informacje uzyskane z analizy pracy stanowi podstaw wartociowania
stanowisk pracy, ustalania kryteriw oceny pracownikw, wyznaczania zada w
procesie zarzdzania przez cele i planowania szkole (Juchnowicz, 200 lb, s. 9). Analiza
pracy dostarcza take informacji, ktre mog by wykorzystane w doskonaleniu
organizacji i warunkw pracy.
Mona wyrni trzy podstawowe rda informacji wykorzystywanych w
analizie pracy, a mianowicie:
proces pracy (zadania do wykonania, wielkoci wejciowe i wyjciowe,
wyposaenie, przebieg czynnoci),
dokumentacj stanowiska pracy (instrukcje techniczne, instrukcje obsugi,
zakresy czynnoci),
wiedz osb uczestniczcych w procesie pracy (pracownik, kierownik,
wsppracownicy).
Istotnym czynnikiem wpywajcym na prawidowe wykonanie analizy i nastpnie
opisu stanowiska pracy s kompetencje osoby przeprowadzajcej badanie, do ktrych
naley zaliczy wiedz z zakresu organizacji i zarzdzania, znajomo metodyki
prowadzenia bada organizatorskich, umiejtnoci formuowania problemu i oceny
moliwych wariantw decyzyjnych oraz umiejtnoci interpersonalne.
Przeprowadzajc analiz stanowiska pracy, naley wyranie okreli zadania,
uprawnienia i odpowiedzialno, pamitajc o potrzebie zachowania rwnowagi midzy
nimi. Warto rwnie odpowiedzie na pytanie, czy dana praca musi by wykonywana i
czy jest niezbdna w kontekcie nadrzdnych celw organizacji. Czy mona j
przydzieli komu innemu lub zleci do wykonania podmiotowi zewntrznemu?
Szczegowy zakres analizy pracy zaley od rodzaju stanowiska pracy oraz celu
przeprowadzanego badania. Do najwaniejszych informacji, ktre chcemy uzyska w
wyniku analizy pracy, nale informacje o treci wykonywanej pracy, o stosowanych
metodach, narzdziach bd obsugiwanych urzdzeniach,
Istot analizy pracy i jej wykorzystanie w zarzdzaniu zasobami ludzkimi omwiono wyczerpujco
w nastpujcych pracach: Kozio i inni, 2000; Adamiec, Kousznik, 2000; Juchnowicz, 2001 b; Dale, 2001.
122

o warunkach wykonywania pracy, o relacjach badanego stanowiska pracy z innymi
stanowiskami pracy oraz o wymaganiach wobec osb wykonujcych dan prac. Mona
to uj w formie uproszczonego schematu analizy pracy sprowadzajcego j do
odpowiedzi na cztery podstawowe pytania (Micho, 1981, s. 178).
Co pracownik robi?
W jaki sposb wykonuje swoj prac?
Dlaczego wykonuje takie wanie czynnoci?
Jakich kwalifikacji wymaga wykonywanie tej pracy?
W literaturze fachowej mona spotka wiele schematw opisw stanowisk pracy
rnicych si iloci, ukadem i szczegowoci skadnikw. W tym miejscu
ograniczymy si do wskazania najwaniejszych elementw opisu stanowiska pracy,
ktre tworz:
identyfikacja (okrelenie) stanowiska pracy,
oglna charakterystyka wykonywanej pracy (cel wykonywanej pracy),
zalenoci subowe,
zakres zada, uprawnie i odpowiedzialnoci,
wymagania kwalifikacyjne,
warunki pracy,
relacja do innych stanowisk pracy,
uwagi dodatkowe.
Oprcz ustrukturalizowanego opisu stanowiska pracy, ktrego przykad przedstawiono w tablicy 12, wystpuj rwnie mniej sformalizowane opisy, ktre nierzadko
przybieraj form opisu roli lub rl spenianych na okrelonych stanowiskach pracy
(tablica 13). Dotyczy to zwaszcza stanowisk kierowniczych oraz innych samodzielnych
sposobw wiadczenia pracy, gdzie wystarczy precyzyjnie okreli cele pracy w formie
oczekiwanych wynikw i gwne obszary odpowiedzialnoci, nie ingerujc w inne
kwestie szczegowe zwizane ze sposobem osigania tych celw (Dale, 2001, s. 41).
Opisy roli staj si coraz czciej stosowanymi wersjami opisu stanowiska pracy, co si
wie generalnie z upowszechnianiem si elastycznych form zatrudnienia oraz
niepracowniczych stosunkw pracy123. Mona stwierdzi, e im bardziej dana praca jest
podporzdkowana, a struktura organizacyjna firmy zbiurokratyzowana, tym bardziej
szczegowe s opisy stanowisk pracy, i na odwrt. Zalet opisu stanowiska pracy w
postaci opisu roli jest niewtpliwie wiksza elastyczno i atwo biecego
modyfikowania sporzdzonych opisw. Zwiksza si zakres oraz autonomia dziaania
pracownika, ktre to cechy pracy s cenione przez ludzi przedsibiorczych i
ukierunkowanych na osignicia. Jednak naley pamita o ryzyku wynikajcym z faktu
maej szczegowoci w okrelaniu penionych rl, co moe prowadzi do sporw
kompetencyjnych, szczeglnie wrd osb, ktre dugo pracoway w
zhierarchizowanych strukturach organizacyjnych.
TABLICA 12
Przykadowy opis stanowiska pracy
Zagadnienie to omwiono w nastpnym podrozdziale.
Analiza pracy 115
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Identyfikacja stanowiska pracy: kierownik dziau zasobw ludzkich.

Oglna charakterystyka wykonywanej pracy.
Celem pracy jest sprawowanie nadzoru nad realizacj polityki personalnej w przedsibiorstwie,
koordynowanie dziaa w sferze zatrudnienia obejmujcych realizacj programw strategicznych i wdraanie
procedur administracyjnych.
Zaleno subowa.
3.1. Podlega: dyrektorowi zarzdzajcemu.
3.2. Sprawuje nadzr: nad pracownikami dziau zasobw ludzkich.
3.3. Wsppracuje: z kierownikami komrek liniowych, ze zwizkami zawodowymi oraz z instytucjami
zewntrznymi: MC, MPiPS, Urzd Pracy, Urzd Skarbowy, ZUS, GUS, uczelnie, firmy konsultingowe.
Zakres obowizkw:
kierowanie prac podlegego dziau,
planowanie i kontrola realizacji budetu dziau zasobw ludzkich,
monitorowanie poziomu i struktury zatrudnienia w firmie,
organizowanie procesw personalnych, w tym: rekrutacji, rozwoju, oceniania i wynagradzania personelu,
nadzorowanie przestrzegania przez pracownikw firmy dyscypliny subowej,
inicjowanie dziaa wspierajcych realizacj strategii firmy.
Wymagane kwalifikacje.
5.1. Wyksztacenie: wysze ekonomiczne lub prawnicze.
5.2. Dowiadczenie: praca w dziale personalnym lub w firmie doradztwa personalnego.
5.3. Predyspozycje: atwo kontaktw z ludmi, komunikowania si, odporno na stres,
odpowiedzialno, wiarygodno osobista.
5.4. Trening specjalistyczny: prowadzenie negocjacji, zarzdzanie projektem, zarzdzanie zmian.
Warunki pracy.
Stanowisko pracy jest zlokalizowane w dobrze wyposaonym budynku biurowym. Ewentualne uciliwoci
mog by zwizane z uytkowaniem komputera, wystpowaniem czynnikw stresogennych oraz oczekiwan
dyspozycyjnoci.
Relacja do innych stanowisk pracy.
Awans na stanowisko kierownika dziau zasobw ludzkich jest moliwy ze stanowiska specjalisty w tym dziale
lub z zewntrz. Ze stanowiska kierownika dziau zasobw ludzkich s moliwe: awans na stanowisko dyrektora
lub przemieszczenie poziome na inne stanowiska kierownicze.
TABLICA 13
Przykadowy opis roli

Opis roli
Pracownik dziau obsugi klienta jest odpowiedzialny za sprzeda urzdze RTV dla odbiorcw
instytucjonalnych. W zakres pracy na tym stanowisku wchodzi opracowywanie zapyta ofertowych,
sporzdzanie i zawieranie umw sprzeday, koordynacja dostaw zakupionych towarw, obsuga
posprzedaowa, utrzymywanie staych kontaktw z klientami, inne dziaania konieczne do zapewnienia
wysokiego poziomu obsugi klienta. Pracownik wykonuje swoje obowizki samodzielnie w zakresie
udzielonego penomocnictwa, podlegajc organizacyjnie dyrektorowi ds. sprzeday.
Profile cech osobowych

Na podstawie biecych opisw stanowisk, rl organizacyjnych oraz przyszych
potrzeb organizacyjnych sporzdza si profile wymaganych cech, kwalifikacji,
kompetencji, ktre stanowi wzorzec do oceny podobnych profili u kandydatw do
pracy. Profile wymaga mog mie rne formy, np. sownej charakterystyki
poszczeglnych skadnikw profili, modeli graficznych, wykresw natenia cech
osobowych, w tym wykresu natenia cech osobowych, kaskady kompetencji czy radaru
(Kozio i inni, 2000, s. 65-66).
Jednym z najbardziej znanych schematw tworzenia profili wymaga stanowiska
pracy jest opracowany jeszcze w latach 50. XX w. siedmiopunktowy plan Rodgera,
bdcy gotow list cech, ktre naley uwzgldni w tego typu profilach124. List t
tworz nastpujce cechy:
cechy fizyczne (zdrowie, wygld zewntrzny, sposb mwienia i zachowania
si);
wiedza (wyksztacenie, dowiadczenie);
oglna inteligencja (zdolnoci intelektualne, procesy mylowe);
specjalne uzdolnienia (zrczno manualna, atwo operowania liczbami,
obsuga maszyn);
zainteresowania (aktywno pozazawodowa, spoeczna, fizyczna);
cechy osobowoci (tolerancyjno, sumienno, rzetelno, wywieranie
wpywu);
czynniki zewntrzne (sytuacja rodzinna, warunki mieszkaniowe).
Dla wymienionych cech okrela si poziom wymaga niezbdnych i podanych z
punktu widzenia wykonywania danej pracy (Kousznik, Adamiec, 2000, s. 107).
Ponadto do kadej z nich mona uoy wiele pyta kontrolnych, pozwalajcych na
krytyczne zastanowienie si nad podanym stopniem natenia poszczeglnych cech z
punktu widzenia osigania obecnych i antycypowanych celw pracy.
Trafnie okrelony profil cech osobowych wskazuje, jakiej osoby potrzebujemy do
efektywnego wykonywania danej pracy. Okrelajc zestaw cech, skadnikw profilu
oraz ich natenie, naley si kierowa zarwno dowiadczeniami z przeszoci, jak i
przyszymi potrzebami. W zasadzie nie ma praktycznie ogranicze co do treci i formy
budowania profili wymaga stawianych przez prac jej wykonawcom. O jednym naley
wszake pamita, a mianowicie o tym, aby ustalony raz profil traktowa elastycznie
oraz dostosowywa go do zmieniajcych si treci i warunkw pracy. Na rysunku 21
przedstawiono przykadowy profil wymaganych cech osobowych, sporzdzony na
podstawie opisu stanowiska pracy.
RYSUNKK 21
Przykadowy profil cech osobowych
124
Tumaczenie listy cech rni si nieznacznie w kilku opublikowanych ostatnio ksikach zob.
m.in.: Dale, 2001, s. 45; Kousznik, Adamiec, 2000, s. 107; Armstrong, 2002, s. 314; Listwan, 2002, s. 83.
Skala natenia cechy:

cecha mao wana
1234567
cecha bardzo wana
Podstaw tworzenia profili wymaga mog by rwnie kompetencje, rozumiane

jako pojcie szersze od kwalifikacji, obejmujce swoim zakresem og trwaych
waciwoci czowieka, tworzcych zwizek przyczynowo-skutkowy z osiganymi
przez niego wysokimi i/lub ponadprzecitnymi efektami pracy, ktre maj swj
mierzalny wymiar 125 . Mona wyrni pi rodzajw lub poziomw waciwoci
jednostki tworzcych kompetencje (Spencer, Spencer, 1993, s. 9-11):
motywy,
cechy,
125
W celu uniknicia nieporozumie w stosowaniu pojcia kompetencji warto zaznaczy, czy uywa
si go w znaczeniu podobnym do R. Boyatzisa jako wewntrzne waciwoci jednostek, warunkujce ich
wysok efektywno, czy te w znaczeniu obszarw pracy, w ktrych jednostka jest lub powinna by
kompetentna. W niektrych organizacjach stosuje si bowiem obydwa podejcia do kompetencji, ktre si
wzajemnie uzupeniaj. Rne odmiany kompetencji omwiono szczegowo w pracy: Oleksyn, 2006.

postawy i wartoci,
wiedz,
umiejtnoci.
Posugujc si metafor gry lodowej, mona powiedzie, i wiedza i umiejtnoci
tworz jej widoczn cz, natomiast motywy, cechy, wartoci i postawy skadaj si na
jej niewidoczn cz. Powierzchniowe lub zewntrzne elementy kompetencji daj si
atwiej ksztatowa przez rne formy szkoleniowe, natomiast ukryte elementy
kompetencji s trudniejsze do oceny i zmiany.
Ponadto kompetencje mona podzieli na:
podstawowe (threshold competencies),
wyrniajce (differentiating competencies).
Pierwsz kategori tworz kompetencje, ktre maj zasadnicze znaczenie dla
prawidowego wykonywania danej pracy. Nie odrniaj one jednak efektywnego
pracownika od innych. Czyni to dopiero tzw. wyrniajce kompetencje. Naley
podkreli, i do grupy kompetencji podstawowych nale najczciej wiedza i
umiejtnoci, natomiast do grupy kompetencji wyrniajcych postawy, motywy i
wartoci.
W niektrych opracowaniach podkrela si, i wspczesne ujcia kompetencji
stosowane w rnych firmach maj tendencj do upraszczania koncepcji wyjciowej i
koncentrowania si na obserwowalnych zachowaniach, ktre w terminologii R.
Boyatzisa okrelilibymy mianem umiejtnoci. Zwraca uwag rwnie fakt, i wrd
rnych praktycznych uj kompetencji mamy do czynienia ze swoist mieszank
zachowa, wartoci, zada, aspiracji i cech osobowoci. Przykadem moe by
nastpujca lista 12 najczciej adaptowanych kompetencji w firmach brytyjskich. S to
(Wood, Payne, 1998, s. 27):
komunikowanie si,
orientacja na osignicia/wyniki,
ukierunkowanie na klienta,
praca zespoowa,
przywdztwo,
planowanie i organizowanie,
wiadomo handlowa/biznesowa,
elastyczno/przystosowywanie si,
dbanie o rozwj innych,
rozwizywanie problemw,
mylenie analityczne,
budowanie stosunkw.
Jak atwo zauway, cz kompetencji z tej listy daje si przyporzdkowa jako
wewntrzne cechy danej jednostki, np. mylenie analityczne czy orientacja na
osignicia, natomiast inne s bardziej zwizane z kontekstem dziaania jednostki, np.
ukierunkowanie na klienta lub wiadomo biznesowa. Lista ta i inne klasyfikacje
kompetencji daj si take podzieli na trzy do typowe grupy:
kompetencje zwizane z procesem mylenia (rozumowania), np. analizowanie,
uczenie si;
kompetencje zwizane z procesem odczuwania, np. wywieranie wpywu,
umiejtnoci interpersonalne;
kompetencje zwizane z procesem dziaania, np. planowanie, organizowanie,
denie do osigni.
Warunkiem wykorzystania kompetencji w procesie doboru personelu jest ich
identyfikacja, obejmujca nastpujce elementy:
okrelenie nazwy danej kompetencji,
zdefiniowanie danej kompetencji,
okrelenie zachowa wskanikowych,
okrelenie kategorii personelu i poziomu w hierarchii organizacyjnej.
Identyfikacja kompetencji stanowi wynik ich analizy, ktrej celem jest zarwno
okrelenie obszarw kompetencyjnych dla poszczeglnych stanowisk pracy lub ich
rodzin, jak i wskazanie wewntrznych waciwoci pracownikw, warunkujcych
osiganie przez nich wysokich efektw pracy. W analizie kompetencji wykorzystuje si
wiele metod i technik badawczych, wrd ktrych na wyrnienie zasuguj (Armstrong,
2002, s. 263):
szacunki (opinie) ekspertw, np. specjalistw z dziau zasobw ludzkich;
wywiady ustrukturyzowane ukierunkowane na identyfikacj pozytywnych i
negatywnych zachowa wskanikowych;
warsztaty z udziaem wykonawcy pracy, menedera, specjalisty ds. personalnych, ewentualnie konsultanta z zewntrz, ktrych celem jest ustalenie
zachowa wskanikowych dla przyjtych wczeniej obszarw wynikw w
odniesieniu do poszczeglnych stanowisk pracy;
analiza funkcjonalna, obejmujca badanie celw oraz zada na stanowiskach
pracy; na tej podstawie ustala si standardy kompetencyjne dla tych stanowisk;
technika wydarze krytycznych, za ktrej pomoc bada si i opisuje wydarzenia
bdce przykadami efektywnych i nieefektywnych zachowa; opisy takie
obejmuj z reguy okolicznoci zdarzenia, sposb zachowania pracownika oraz
wynik jego zachowania;
siatka konstruktw Kellyego, umoliwiajca pracownikom identyfikowanie
zachowa wymaganych w wykonywanej przez nich pracy;
metoda oceny kompetencji zawodowych.
Proces analizowania kompetencji powinien zawiera nastpujce etapy:
zdefiniowanie kryteriw efektywnoci pracy,
wybr prby pracownikw osigajcych wysokie i przecitne efekty pracy,

gromadzenie informacji,
analizowanie danych i projektowanie modelu kompetencji,
testowanie zbudowanego modelu kompetencji,
przygotowanie aplikacji modelu kompetencji w procesie doboru personelu. W
tablicy 14 przedstawiono przykadowy zestaw kompetencji kierowniczych
w podziale na kompetencje podstawowe i wyrniajce, ktry moe by zaadaptowany
do wykorzystania w procesie doboru personelu.
TABLICA 14
Przykad kompetencji kierownika kreatora kapitau ludzkiego

Kompetencje wyrniajce
Kompetencje podstawowe
Wiedza fachowa
Przywdztwo
Rozwizywanie problemw
Empatia
Komunikowanie si
Gotowo uczenia si Tolerancja dla
Ksztatowanie relacji
niejednoznacznoci Nastawienie na
Korzystanie z usug doradcw
klienta Kreatywno Orientacja na

przyszo wiadomo wartoci
r d o : Pocztowski, Mi, 2000a, s. 71.
Jedn z najwaniejszych decyzji na etapie planowania zatrudnienia jest wybr
waciwych form zatrudnienia, uwzgldniajcych specyfik przedsibiorstwa, jego
strategi dziaania i struktur organizacyjn. Skuteczne funkcjonowanie w zmieniajcym si otoczeniu wymaga bowiem rwnoczesnej realizacji w obszarze zatrudnienia
dwch, nierzadko konkurujcych ze sob celw, a mianowicie stabilnoci i
elastycznoci tego zatrudnienia. Mona to osign przez innowacje w zakresie form
zatrudnienia i czasu pracy oraz polityki wynagradzania, ktre prowadz do
uelastycznienia zatrudnienia.
Uelastycznianie zatrudnienia polega na wprowadzaniu form wiadczenia pracy
odmiennych od tradycyjnego, sztywnego modelu, ktry charakteryzuje m.in. dominacja umw o prac na czas nieokrelony, praca jednozmianowa w cile
okrelonych godzinach od poniedziaku do pitku. Tego typu formy zatrudnienia
wi si z wysokimi kosztami pracy i utrudniaj przedsibiorstwom szybk reakcj na
wspomniane zmiany w otoczeniu. Skutkiem jest m.in. mniejsza skonno do
zatrudniania nowych pracownikw, co z kolei pogbia napicia na rynku pracy.
Elastyczne zatrudnienie 121
Std te uelastycznianie zatrudnienia jest bardzo wan spraw i powinno si sta

przedmiotem planowania zatrudnienia. Zatrudnienie mona uelastycznia w zakresie
prawnych, czasowych, przestrzennych, funkcjonalnych, ilociowych oraz finansowych
warunkw wiadczenia pracy.
Aspekty prawne uelastyczniania

zatrudnienia
W ostatnich latach obserwuje si tendencj do rozwoju rnych form prawnych
zatrudnienia, nie tylko pracowniczych, ksztatowanych na podstawie przepisw prawa
pracy, lecz take niepracowniczych form zatrudnienia, dla ktrych podstaw prawn
stawowi kodeks cywilny. Oznacza to, e praca moe by wiadczona zarwno w ramach
stosunku pracy, jak i na podstawie umw cywilnoprawnych. Stwarza to
przedsibiorstwom bardziej korzystne warunki do racjonalizacji zatrudnienia i realizacji
wspomnianych wczeniej celw, tj. stabilnoci i elastycznoci zatrudnienia.
Wrd pracowniczych form zatrudnienia wymienia si umow o prac, powoanie, wybr, mianowanie, natomiast do niepracowniczych form zatrudnienia nale:
umowa-zlecenie, umowa o dzieo, umowa agencyjna, umowa o prac nakadcz, umowa
o zarzdzanie i spdzielcza umowa o prac (Sekua, 2001, s. 71, 78). Naley w tym
miejscu podkreli, i wybr formy prawnej, okrelajcej wi przedsibiorstwa z osob
wiadczc usug pracy, powinien wynika z przesanek merytorycznych, do ktrych
naley zaliczy w pierwszej kolejnoci tre wykonywanej pracy6. I tak np. zawarcie
umowy o prac, najczciej spotykanej pracowniczej formy zatrudnienia, jest korzystne,
gdy osoby wykonujce dan prac powinny by podporzdkowane pracodawcy co do
miejsca, czasu i sposobu jej wykonania. Umowa o prac jest bowiem umow starannego
dziaania, w ktrej pracownik zobowizuje si wykonywa prac bd by w gotowoci
do jej wykonywania. W sytuacji gdy pozycja osoby wiadczcej prac jest wzgldnie
niezalena, jeli chodzi o sposb jej wiadczenia, korzystn form zatrudnienia moe
by umowa-zlecenie, umowa o dzieo, umowa agencyjna lub inna umowa nienazwana
przez kodeks cywilny. Tego typu umowy s bowiem bardziej korzystne dla pracodawcy
przede wszystkim ze wzgldw kosztowych. Ponadto s to tzw. umowy rezultatu, w
ktrych zleceniobiorca zobowizuje si do osignicia ustalonego celu bdcego
wynikiem pracy ludzkiej. W sumie stwarzaj one moliwoci 126 127
6
W praktyce obserwuje si wykorzystywanie przez pracodawcw umw cywilnoprawnych
0 zatrudnienie w sytuacjach, w ktrych rodzaj i sposb wiadczenia pracy wskazuj, e powinno si zawrze
umow o prac. Jest to postpowanie naganne, stanowi bowiem prb omijania przepisw
127
naraa pracodawc na sankcje przewidziane w kodeksie pracy. Znowelizowany w lipcu 2002 r.
kodeks pracy m.in. zawiera precyzyjn definicj stosunku pracy, podkrelajc e cechami wyrniajcymi
go jest wykonywanie pracy pod kierownictwem pracodawcy, we wskazanym przez niego miejscu i czasie.
RYSUNEK 22
Modele wizi prawnych midzy pracodawc a zatrudnionym

Model tradycyjny
Model elastyczny
podniesienia elastycznoci zatrudnienia. Dobr form prawnych zatrudnienia powinien

uwzgldnia specyfik dziaania danej firmy i, w zalenoci od udziau
poszczeglnych form, przybiera posta rnych modeli zatrudnienia (rysunek 22).
Uelastycznianie zatrudnienia ma nie tylko przedstawiony wczeniej wymiar
prawny, lecz take wymiar organizacyjny, obejmujcy swoim zakresem problematyk
podziau pracy wewntrz przedsibiorstwa, kwestie wydzielania pewnych rodzajw
dziaalnoci na zewntrz oraz organizacj czasu pracy. Oznacza to, e przez
wprowadzanie nowych, nietypowych form organizacji czasu pracy mona uelastycznia
zatrudnienie w ramach stosunku pracy.
Zgodnie z art. 128 kodeksu pracy, czas pracy jest czasem, w ktrym pracownik
pozostaje do dyspozycji pracodawcy w miejscu wskazanym do wykonywania pracy.
Kodeks pracy stanowi, e czas pracy nie moe przekracza 8 godzin na dob i 40 godzin
w piciodniowym tygodniu pracy w przyjtym okresie rozliczeniowym. Normy te
dotycz pracownikw zatrudnionych w penym wymiarze czasu pracy, a obowizuj od
1 stycznia 2003 r. Kodeks pracy reguluje wiele specyficznych kwestii zwizanych z
czasem pracy, odnoszcych si m.in. do pracy w ruchu cigym, w niedziele i wita, w
porze nocnej, w godzinach nadliczbowych, w odniesieniu do pracy kobiet w ciy,
pracownikw modocianych oraz kierowcw.
Z uwag tych wynika, i odpowiednie uksztatowanie wymiaru i rozkadu czasu
pracy jest istotnym czynnikiem wpywajcych na zatrudnienie. Rozkad czasu pracy
okrela wymiar czasu pracy w danym okresie, np. doby, tygodnia, miesica, oraz
godziny rozpoczynania i koczenia pracy, a take przerwy w czasie pracy. Rozkad czasu
pracy powinien by zawarty w ukadzie zbiorowym pracy lub regulaminie pracy.
Stanowi on integraln cz systemu pracy zoonego, zgodnie z kodeksem pracy, ze
spjnego zbioru elementw, do ktrych oprcz wspomnianych ju rozkadw czasu
pracy nale normy prawne regulujce czas pracy oraz sposoby rozliczania czasu pracy.
Wyrnia si nastpujce systemy czasu pracy: podstawowy czas pracy, przeduony
czas pracy, skrcony czas pracy, przerywany czas pracy i nienormowany czas pracy
(Walencik, 2002, s. 3).
Elastyczne formy czasu pracy obejmuj rne rozwizania i schematy, ktre s

odmienne od tradycyjnych, sztywnych rozkadw czasu pracy utrwalonych w dobie
industrializacji. Nale do nich m.in. rne pory rozpoczynania i koczenia pracy,
ruchomy czas pracy, tygodniowe i dugookresowe schematy rozliczeniowe, rne
odmiany pracy zmianowej, konta czasowe 128. Samo uelastycznianie czasu pracy za
mona okreli jako og przedsiwzi oraz powstajcych w ich wyniku rozwiza
odnoszcych si do ksztatowania chronologicznych i chronometrycznych wymiarw
czasu pracy, ktre stanowi kompromis midzy wymogami wynikajcymi z celw
przedsibiorstwa a potrzebami i oczekiwaniami pracownikw, przy uwzgldnieniu
wymogw medycyny pracy. Chodzi o znalezienie optymalnej formy organizacji czasu
pracy uwzgldniajcej zarwno denie pracownikw do zapewniania suwerennoci nad
wasnym czasem pracy, jak i denie przedsibiorstwa do zapewnienia tzw.
suwerennoci produkcji przez odsprzenie czasu trwania procesw technologicznych
od czasu pracy (Taschenbuch Mensch und Arbeit, 1988, s. 431). Uelastycznienie czasu
pracy oznacza wic zrnicowanie form jego organizacji, odpowiadajce wymogom
organizacji pracy w danym przedsibiorstwie oraz w poszczeglnych jego komrkach
organizacyjnych, a take rnym fazom rozwojowym przedsibiorstwa. Powinno ono
rwnie wychodzi naprzeciw oczekiwaniom pracownikw zatrudnionych we
wspomnianych komrkach organizacyjnych danego przedsibiorstwa. Oczekiwania te
zale od wielu czynnikw, takich jak wiek, pe, stan cywilny, sytuacja rodzinna czy
faza kariery zawodowej. Moe si odnosi wic zarwno do pewnego okresu pracy
zawodowej danego pracownika, jak i do caego okresu ycia zawodowego.
U podstaw wprowadzania elastycznych form organizacji czasu pracy znajduje si
okrelony sposb pojmowania roli czowieka w organizacji jako waciciela swoistego
kapitau ludzkiego o strategicznym znaczeniu dla rozwoju tego przedsibiorstwa.
Dlatego wszelkie dziaania, skierowane na doskonalenie warunkw rozwoju tego
kapitau, stanowi przyczynek do podnoszenia efektywnoci danego przedsibiorstwa.
W odniesieniu do organizacji czasu pracy oznacza to stwarzanie pracownikom szerokich
i zgodnych z celami organizacji moliwoci wyboru form rozkadu czasu pracy.
Mona przyj, e istniej trzy gwne kierunki dziaania, jeli chodzi o
uelastycznienie czasu pracy (rysunek 23):
uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarze chronometrycznym,
uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarze chronologicznym,
uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarach: chronometrycznym i
chronologicznym.
Uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarze chronometrycznym
oznacza zmiany w dugoci czasu pracy, ktre mog dotyczy dugoci dziennego,
128
Problemy zwizane z uelastycznieniem czasu pracy wraz z przykadami z praktyki omwiono w
pracy pt. Elastyczne formy zatrudnienia (Machol-Zajda, 2001b).

RYSUNEK 23
Wymiary uelastyczniania organizacji (rozkadu) czasu pracy
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Kriekebaum, Herbert, 1988, s. 100.
tygodniowego, rocznego oraz yciowego czasu pracy. Podstawow form stanowi

skracanie czasu pracy. Elastyczno czasu pracy w wymiarze chronometrycznym osiga
si te przez prac w niepenym wymiarze czasu. Jej istota polega na tworzeniu
stanowisk pracy, na ktrych czas pracy jest krtszy od obowizujcego, normalnego
wymiaru. Fakt ten powinien znale odzwierciedlenie w umowie o prac. Ruchome
wyjcie z ycia zawodowego mona take zaliczy do form uelastyczniania czasu pracy w
wymiarze chronometrycznym. Oznacza ono bowiem ustalenie pynnych granic
przechodzenia na emerytur, umoliwiajcych starszym pracownikom zarwno
wczeniejsze, jak i pniejsze zakoczenie ycia zawodowego w stosunku do
obowizujcej grnej granicy wieku zdolnoci do pracy.
Uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarze chronologicznym polega
na stworzeniu pracownikom moliwoci wyboru i umiejscowienia obowizujcego ich
czasu pracy w cigu doby, tygodnia, roku lub nawet caego ycia. Wymiar
chronometryczny czasu pracy, tzn. jego dugo, pozostaje w tym przypadku bez zmian.
Jedn z najbardziej znanych form organizacji czasu pracy jest ruchomy czas pracy,
ktrego istota sprowadza si do swobody pracownikw w zakresie ustalania godzin
rozpoczynania i ukoczenia pracy w cigu dnia, w ramach ustalonych granic oraz
rozliczania obowizujcego pensum czasu pracy w okrelonych okresach, np. co
miesic. Elastyczno w wymiarze chronologicznym umoliwia take stosowanie
urlopw typu sabbaticals, co mona tumaczy jako specjalne, dugookresowe urlopy,
przyznawane pracownikom w okresie ich aktywnoci zawodowej. Celem takiego
okresowego urlopowania mog by np. uczestnictwo w szkoleniu, nauka jzyka, a take
powody rodzinne itp. Kafeterie to nastpna forma chronologicznego uelastyczniania
organizacji czasu pracy. Umoliwiaj one pracownikowi przeliczanie posiadanych przez
niego zasobw czasu na rne wiadczenia pienine oraz rzeczowe i odwrotnie.
Uelastycznienie organizacji czasu pracy w wymiarach: chronometrycznym i
chronologicznym zalicza si do najbardziej innowacyjnych form. Naley do nich praca
okresowa, czyli wypoyczanie przez jedno przedsibiorstwo zatrudnionych tam
pracownikw innemu przedsibiorstwu na okrelony czas. Dla przedsibiorstwa
poyczajcego stanowi to moliwo pokrycia w krtkim okresie pojawiajcych si

potrzeb personalnych i jest rozwizaniem zastpujcym dodatkow rekrutacj
pracownikw. Dla pracownikw wypoyczanych jest to szansa poznania rnych
stanowisk pracy i przedsibiorstw, a tym samym uatwienie wyboru staej pracy.
Nastpn form organizacji czasu pracy w tej grupie jest podzia czasu pracy,
okrelany czsto angielskojzycznymi terminami job sharing, job pairing lub job
splitting. Oznacza ona obsadzenie danego stanowiska pracy wicej ni jednym
pracownikiem i dokonanie midzy nimi podziau wykonywanych na tym stanowisku
pracy zada oraz przypadajcego na zasobu czasu pracy; tym samym stwarza
moliwoci okrelania chronologicznych i chronometrycznych wymiarw czasu pracy
przez pracownikw dzielcych dane stanowisko pracy. Jednak moe si wiza z
problemami podobnymi do tych, ktre wystpuj w grupowych formach organizacji
pracy, takimi jak sprzeczno interesw poszczeglnych pracownikw, utrudniajca
znalezienie konsensusu w kwestiach dotyczcych dzielenia obowizkw i czasu pracy na
wsplnym stanowisku pracy.
Inn form organizacji czasu pracy jest roczny czas pracy, stosowany gwnie w
przedsibiorstwach funkcjonujcych w branach, dla ktrych charakterystyczne s
sezonowe wahania zatrudnienia. Jej istota polega na ustaleniu rocznego zasobu czasu
pracy, ktry moe by nastpnie w rnorodny sposb podzielony w cigu roku. Ta
forma organizacji czasu pracy moe by w okrelonych warunkach bardzo korzystna dla
pracownika, jeeli ma on wpyw na ustalenie tygodniowego lub dziennego wymiaru
czasu pracy lub, oglnie mwic, na podzia danego zasobu pracy w cigu roku. Jednak
moe ona prowadzi do ujemnych skutkw, w sytuacji gdy np. nastpuje spitrzenie
czasu pracy w pewnym okresie, prowadzce do wyduenia czasu pracy.
Prac zmianow naley take zaliczy do form elastycznego ksztatowania czasu
pracy. Polega ona na wydueniu czasu funkcjonowania przedsibiorstwa przez
przesunicie czasu pracy poza normalny dzienny czas pracy. Wystpuje ona w rnych
wariantach, wrd ktrych do najczciej stosowanych zalicza si: prac na dwie
zmiany, prac trjzmianow okresow i prac w ruchu cigym (Kozio, 1991, s. 143).
Praca zmianowa wie si z wieloma problemami natury ekonomicznej, organizacyjnej,
fizjologicznej i spoecznej, ktre zostay szczegowo omwione w literaturze fachowej.
Dlatego zrezygnowano z ich dalszego omawiania w tym miejscu.
Czas pracy a la carte polega na umoliwieniu pracownikowi wyboru rnych
wariantw podziau czasu pracy w ustalonych wczeniej ramach, odbiegajcych od
obowizujcego, normalnego czasu pracy. Do innowacji w zakresie organizacji czasu
pracy naley zaliczy rwnie prac w domu. Dziki nowoczes

nym technikom komunikowania si jest moliwe przenoszenie okrelonych zada
lub funkcji z przedsibiorstwa do domu.
Modelowanie czasu pracy stanowi od wielu lat przedmiot zainteresowania
pracodawcw, pracownikw, zwizkw zawodowych, organizacji pracodawcw i
rzdw oraz organizacji midzynarodowych, np. OECD, ktra postuluje zwikszanie
elastycznoci czasu pracy, zarwno krtkoterminowo, jak i w skali ycia,
wprowadzonego dobrowolnie przez pracownikw i pracodawcw (Machol-Zajda,
2001b, s. 40). Rwnie w Unii Europejskiej czas pracy, a zwaszcza jego dugo i
elastyczno, stanowi integraln cz polityki zatrudnienia i strategii zmian w
organizacji pracy. Podkrela si konieczno zachowania spjnoci midzy zmianami w
organizacji czasu pracy a reorganizacj samej pracy, czenia skracania czasu z jego
uelastycznianiem, dostosowywania wymiaru i rozkadw czasu pracy do warunkw
organizacyjnych w poszczeglnych przedsibiorstwach oraz potrzeb prowadzenia
aktywnej polityki szkoleniowej towarzyszcej zmianom w organizacji czasu pracy, a
take potrzeb wspdziaania zainteresowanych stron (Machol-Zajda, 2001a, s. 44).
Telepraca
Do nowych, dynamicznie rozwijajcych si form zatrudnienia naley telepraca.
Jej rozwj wie si z upowszechnianiem technologii telekomunikacyjnych i systemw
informatycznych. Mimo e nie ma jednej uniwersalnej definicji telepracy, mona
wskaza kilka cech charakteryzujcych t form zatrudnienia czy te form
wykonywania pracy. Do najwaniejszych z nich nale: lokalizacja miejsca
wykonywania pracy poza siedzib przedsibiorstwa oraz wykorzystywanie technik
telekomunikacyjnych i systemw informatycznych do komunikowaniu si w procesach
pracy. Szeroki zakres telepracy obejmuje nastpujce jej rodzaje: telepraca domowa,
telepraca nomadyczna, telepraca zamorska, telecentra, telechatki i telewioski (tablica
15). Rna moe by relacja midzy czasem spdzanym w siedzibie firmy i poza ni, w
zalenoci od konkretnego rodzaju telepracy.
Telepraca oznacza zmian organizacji przestrzennej przedsibiorstwa, umoliwia
stosowanie elastycznych form czasu pracy w ramach stosunku pracy oraz sprzyja
rozwojowi innych form prawnych wiadczenia pracy, a take prowadzi do zmniejszenia
kosztw pracy i wzrostu produktywnoci pracy. Z jednej strony jest szans dla osb
niepenosprawnych na bycie aktywnymi zawodowo oraz dla wielu opnionych w
rozwoju spoecznoci lokalnych. Z drugiej strony jej skuteczne wdroenie wymaga
istotnych zmian kulturowych oraz posiadania odpowiednich kompetencji przez osoby
zainteresowane jej wykonywaniem. Za szczeglnie istotne kompetencje naley uzna
samodzielno, przedsibiorczo, samodyscyplin, umiejtno komunikowania si,
otwarto na zmiany i umiejtno zarzTABLICA 15
Gwne rodzaje telepracy
Rodzaj telepracy
Telepraca domowa
Cechy charakterystyczne
Praca wykonywana w domu przez pracownikw, samozatrud- nionych,

przedsibiorcw, a nawet osoby wsppracujce nielegalnie
Telepraca nomadyczna (mobilna) Praca w rnych miejscach, np. u klienta lub w podry, wykonywana
najczciej przez handlowcw, serwisantw i menederw
Telepraca zamorska
Praca wykonywana poza granicami kraju, w ktrym jest zlokalizowana

firma gwnie z przyczyn natury kosztowej, stymulowana
procesami globalizacji
Telecentra
Praca w biurach zlokalizowanych w pobliu miejsca zamieszkania osb

j wykonujcych, ktre s poczone telekomunikacyjnie i
informatycznie z siedzib firmy
Telechatki
Jest to odmiana telecentrw i oznacza prac w biurach zlokalizowanych

na terenach wiejskich, co stwarza szans aktywizowania
zamieszkaej tam ludnoci
Tele wioski
Jest to rozwinita forma telechatki polegajca na budowaniu sieci

teleinformatycznych midzy rnymi lokalami oraz podczeniu
takiej telewioski do sieci krajowej i wiatowej
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Machol-Zajda, 2001 a; Sekua, 2001; Pdziwiatr, 2002.
dzania czasem. Warunkiem sukcesu jest take zmiana tradycyjnego podejcia do

kierowania ludmi w organizacji, ktre wywodzi si z ery przemysowej i okresu
dominacji hierarchicznych struktur organizacyjnych.
Leasing personelu
Leasing personelu wie si z pojciem pracy czasowej. Ocenia si, e codziennie
na wiecie 8-10 min ludzi pracuje w tej formie, a 70% spord nich jest zatrudnionych w
penym wymiarze czasu pracy. Nie s to tylko osoby wykonujce prace dorane i
pomocnicze, lecz take wysokiej klasy specjalici, a nawet wysza kadra kierownicza
(Drucker, 2002, s. 712). Tradycyjnie, korzystanie z usug pracownikw czasowych
wynika z przesanek doranych, zwizanych z potrzeb zastpienia pracownikw
bdcych na urlopie lub przebywajcych na zwolnieniach chorobowych czy te z
potrzeb pozyskiwania pracownikw do wykonania dodatkowej pracy, np. nowe
przedsiwzicie, sezonowy wzrost popytu czy te potrzeba zatrudnienia pracownika o
rzadkich kwalifikacjach. Oprcz tych tradycyjnych powodw stosowania form pracy
czasowej wystpuj rwnie inne, a zwizane np. z deniem do zmiany struktury kosztw w ukadzie koszty stae-koszty zmienne i
uniezalenieniem si od waha koniunkturalnych na rynku.

W Polsce obserwuje si szybki rozwj firm oferujcych tego typu usugi129, mimo
e polskie prawo pracy nie reguluje jednoznacznie kwestii zatrudniania pracownika w
celu uyczenia jego pracy innym podmiotom gospodarczym, a prawnicy spieraj si, czy
obowizujcy kodeks pracy dopuszcza tego typu praktyki (Florek, 2001, s. 32).
Istot leasingu personelu, okrelanego te mianem pracowniczego, jest wynajmowanie przez dan firm pracownikw zatrudnionych w innych firmach w celu
wiadczenia usugi pracy. Oznacza to, e zainteresowane firmy podpisuj stosown
umow, na mocy ktrej wynajte przez firm-klienta osoby wykonuj prac pod jej
nadzorem, a wynagrodzenie jest wypacane przez firm uyczajc. Moe ni by inne
przedsibiorstwo dziaajce w podobnej brany, ktre ma w danym okresie nadwyki
zatrudnionych; tego typu praktyki s znane i stosowane od dawna. Jednak jak ju
wczeniej wspomniano, w ostatnich latach rozwijaj si w Polsce firmy specjalizujce
si w oferowaniu innym podmiotom gospodarczym usugi pracy czasowej wiadczonej
przez zatrudnianych w tym celu pracownikw. Firmy te okrela si najczciej
agencjami pracy czasowej.
Analiz korzyci i ogranicze zwizanych z leasingiem personelu i prac czasow
jako tak naley rozpatrywa z punktu widzenia rnych podmiotw rynku pracy.
Pierwszym z nich jest firma-klient, czyli ta, ktra korzysta z pracy wynajtych czasowo
osb. Do niewtpliwych zalet pracy czasowej nale:
obnienie staych kosztw pracy,
moliwo prowadzenia polityki minimalnego zatrudnienia, tj. odpowiadajcego okresowi, w ktrym popyt na produkty bd usugi tej firmy jest
najniszy,
przeciwdziaanie przerostom zatrudnienia,
koncentrowanie si na podstawowych procesach biznesowych,
ograniczenie kosztw obsugi administracyjnej,
zapewnienie sobie zastpstwa staych pracownikw podczas urlopw, szkole
czy choroby,
ograniczenie ryzyka zwolnie staych pracownikw,
wykorzystanie okresu pracy czasowej do poznania wykonujcych j osb i
ewentualnego zaproponowania im pniej staej pracy.
Gwnym wyzwaniem dla firmy wynajmujcej pracownikw czasowych jest nie
do koca wiadomy ich wpyw na stosunki midzyludzkie w firmie lub szerzej na
jej kultur organizacyjn, ryzyko nieosignicia przez pracownikw czasowych
oczekiwanej wydajnoci i jakoci pracy lub te opnienia w jej osigniciu oraz
moliwo wypywu poufnych informacji.
Leasing personelu bdzie rnie oceniany przez osoby wiadczce w tej formie
usug pracy, w zalenoci od ich sytuacji i aspiracji zawodowych. Dla absolwentw
szk i uczelni wyszych praca czasowa jest szans rozpoczcia kariery zawodowej oraz
nabycia dowiadczenia, ktrego w naturalny sposb im brakuje. Dla osb
129
Zob. na ten temat m.in.: Jamka, 2001, s. 75 i nast.; Bulik, 2001, s. 125 i nast.
przedsibiorczych, cenicych samodzielno i gotowych do ponoszenia ryzyka

zwizanego ze zmianami pracy, praca czasowa stwarza dogodne warunki czenia pracy
z innymi sferami ycia. Podobnie dla osb, ktre nie chc lub nie mog w peni si
zaangaowa w karier zawodow, praca czasowa, szczeglnie w niepenym wymiarze
czasu, stwarza moliwoci bycia aktywnymi zawodowo. Jednak moe by i tak, e
wykonywanie pracy czasowej za porednictwem oferujcych j agencji dla pewnych
osb oznacza ryzyko swoistego ugrz- nicia we wtrnym, gorszym oraz mniej
stabilnym segmencie rynku pracy, szczeglnie wtedy, gdy wykonuj one proste, nisko
patne prace i nie maj moliwoci stabilizacji zawodowej.
Dla agencji pracy czasowej leasing personelu jest szans stania si znaczcym
podmiotem rynku pracy. Oznacza to moliwo uzyskiwania dochodw na stale
rozwijajcym si rynku tego typu usug oraz dzielenie odpowiedzialnoci za
ksztatowanie si sytuacji na wspomnianym rynku pracy oraz za rozwj zawodowy
pracownikw, ktrych prac oferuj swoim kontrahentom. Poniewa leasing personelu
moe si wiza rwnie z przejmowaniem innych zada zwizanych z funkcj
personaln, agencje te mog by staym partnerem sub personalnych w zarzdzaniu
zasobami ludzkimi nie tylko na poziomie administrowania sprawami biecymi, lecz
take w wymiarze strategicznym.
Oceniajc leasing personelu oraz prac czasow w aspekcie rynku pracy, mona
stwierdzi, e mimo rnych wtpliwoci z ni zwizanych jest to instrument
uelastyczniania rynku pracy, przyczyniajcy si do powstawania miejsc pracy i
zwikszajcy gotowo pracodawcw do zwikszania zatrudnienia.
Sumujc rozwaania na temat rnych form zatrudnienia, naley podkreli, e
obserwowana od co najmniej 20 lat tendencja do uelastyczniania zatrudnienia
doprowadzia do powstania rnych modeli w tym wzgldzie. Do stosunkowo
najbardziej znanych naley koncepcja elastycznej struktury, znana jako metafora
organizacja-koniczyna, autorstwa C. Handyego, z drugiej poowy lat 80. W tej
koncepcji zatrudnienie tworz trzy segmenty odpowiadajce listkom koniczyny, z
ktrych pierwszy obejmuje trzon, tj. menederw, specjalistw i inne osoby o wysokich
kompetencjach; drugi segment tworz specjalici zatrudnieni na kontraktach
krtkoterminowych; natomiast w skad trzeciego segmentu wchodz osoby zatrudniane
w sytuacjach rosncego popytu oraz pracownicy w niepenym wymiarze czasu. Dwa
ostatnie czony (licie koniczyny) tworz zatrudnienie peryferyjne, osaniajc trzon
(pierwszy li) (Lundy, Cowling, 2000, s. 151).
Z lat 80. pochodzi model elastycznej firmy {flexible firm) autorstwa J.
Atkinsona. Zatrudnienie skada si w tym modelu z trzech warstw. Pierwsz

tworzy trzon zatrudnienia, na ktry skadaj si pracownicy o wysokiej elastycznoci
funkcjonalnej, umoliwiajcej im atwe przechodzenie od jednych czynnoci do innych.
Jest to tzw. pierwotny wewntrzny rynek pracy. Drug warstw tworz pracownicy
peryferyjni, tj. zatrudnieni w bardziej elastycznych formach, np. nie- penoetatowi,
dzielcy stanowiska pracy, zatrudnieni okresowo i sezonowi. Trzeci warstw tworz
osoby zwizane z dan firm w takich formach, jak samoza- trudnienie, podzlecenia,
leasing personelu (Szambelaczyk, 1995, s. 22; Lundy, Cowling, 2000, s. 152).
Do obu tych koncepcji nawizuje Z. Sekua, piszc, i w przyszociowym modelu
zatrudnienia mona wyrni trzy gwne grupy: pracownikw dysponujcych
wysokimi kwalifikacjami, tworzcych rdze lub trzon zatrudnienia; pracownikw
zasobowych o kwalifikacjach atwiej dostpnych na rynku; pracownikw peryferyjnych
(Sekua, 2001, s. 68).
Na podstawie bada empirycznych przeprowadzonych w 10 krajach Unii

Europejskiej w 1999 r. okazao si, e w rnych formach telepracy byo
zatrudnionych 9 min osb, czyli 6% ogu zatrudnionych. Telepracow- nikami
byli gwnie mczyni (75% badanej populacji). Pracowali oni duej w
porwnaniu z innymi grupami zatrudnionych. Telepraca bya rozpowszechniona
bardziej w duych przedsibiorstwach, zrnicowanie odnotowano take w
przekroju pastw, wrd ktrych takie kraje, jak Szwecja, Finlandia i Dania
przodoway w stosowaniu tej formy zatrudnienia. Wiksze zainteresowanie
teleprac wykazywali pracownicy ni pracodawcy, ale wikszo firm ju
stosujcych j bya zainteresowana dalszym jej rozszerzeniem. Do najwikszych
barier utrudniajcych wprowadzanie telepracy naleay problemy zwizane z
ochron danych, wydajno i jako pracy, niedostateczna wiedza kadry
kierowniczej, trudnoci w kierowaniu telepracownikami i brak nacisku na
wprowadzanie zmian. Jednak prognozy wskazuj, e niezalenie od
przytoczonych barier telepraca bdzie si w przyszoci rozwija i przewiduje
si, e udzia telepracownikw w zatrudnieniu ogem 10 badanych krajw
wzronie z 6,1 % w 1999 r. do 10,8% w 2005 r. (Machol-Zajda, 2002).
Dla porwnania mona poda, i wrd uczestnikw Konkursu Lider
Zarzdzania Zasobami Ludzkimi teleprac stosowao 9,4% startujcych, a
najczciej stosowanymi elastycznymi formami zatrudnienia byy umowy
cywilnoprawne (87,5%), praca w niepenym wymiarze (75%), ruchomy czas pracy
(37,5%) oraz leasing personelu (18,8%).
ROZDZIA
KSZTATOWANIE
STANU I STRUKTURY
ZATRUDNIENIA
Proces ksztatowania
zatrudnienia
W oglnym znaczeniu zatrudnienie oznacza aktywno zawodow ludzi, ktrej
istot jest ekwiwalentne zaangaowanie posiadanej przez nich wiedzy, umiejtnoci i
zdolnoci w wiadczenie usugi pracy w celu wytwarzania produktw oraz usug o
charakterze materialnym i niematerialnym. Moe by ono rozpatrywane w skali caej
gospodarki, poszczeglnych bran, regionw i przedsibiorstw. Analizujc zatrudnienie
w przedsibiorstwie, dy si do okrelenia optymalnego jego stanu i struktury w
powizaniu z takimi zmiennymi, jak sprzeda, produkcja czy techniczne uzbrojenie
pracy. Nastpnie przez prowadzenie odpowiedniej polityki w zakresie przyjmowania
ludzi do pracy, ich wewntrznego rozmieszczenia oraz zwalniania zapewnia si
utrzymywanie racjonalnego poziomu zatrudnienia (rysunek 24). Uwzgldniajc wpyw
czynnikw zewntrznych oraz wewntrzne uwarunkowania funkcjonowania
przedsibiorstw, naley przyj, i ksztatowanie racjonalnego stanu i struktury
zatrudnienia odbywa si w sposb nieprzerwany.
Przedstawiony na rysunku 24 proces jest podstawowym obszarem zadaniowym w
ramach funkcji personalnej przedsibiorstwa i przedmiotem zarzdzania zasobami
ludzkimi, a jego oglnym celem jest optymalizacja zatrudnienia w wymiarze
ilociowym, jakociowym, organizacyjnym, efektywnociowym, kosztowym oraz
spoecznym. Osignicie tego celu wymaga prowadzenia rwnolegle dziaa
ukierunkowanych na stabilno i elastyczno zatrudnienia. Stabilno zatrudnienia jest
warunkiem kreowania w organizacji kapitau ludzkiego, zapewRYSUNEK 24
Proces ksztatowania zatrudnienia w organizacji

Wybr
form
zatrudnienia
5=}|
Rekrutacja
*
----------- Przemieszczenia
wewntrzne
N
N
-----------1
Derekrutacja

nienia obsad kluczowych stanowisk pracy, rozwijania kompetencji czy te budowania
lojalnoci i zaangaowania organizacyjnego zatrudnionych osb. Z kolei elastyczno
zatrudnienia jest konieczna, by mc szybko reagowa na zmiany zachodzce w
otoczeniu wspczesnych przedsibiorstw.
Pozyskiwanie personelu
Pozyskiwanie personelu obejmuje zbir celowo wyodrbnionych i odpowiednio
skonfigurowanych dziaa w obszarze funkcji personalnej przedsibiorstwa, ktre s
ukierunkowane na zapewnienie firmie odpowiedniej liczby kompetentnych osb
wiadczcych usug pracy. Jest to jeden z kluczowych procesw zarzdzania zasobami
ludzkimi, realizowany we wszystkich organizacjach. Wbrew pozorom, nie zawsze jest
on atwy, zaley bowiem od wielu czynnikw, wymaga czasu i pochania rodki
finansowe. Nakady finansowe oraz koszty zwizane porednio lub bezporednio z
pozyskiwaniem personelu nie s w peni uwiadamiane przez osoby odpowiedzialne za
sprawy personalne w firmie. Obejmuj one wydatki zwizane z ogoszeniami w prasie,
czas pracy specjalistw zajmujcych si przyjmowaniem ludzi do pracy, ewentualnie
honoraria doradcy ds. personalnych z zewntrz oraz koszty zwykle niszej wydajnoci
nowo przyjtego pracownika. Sposb pozyskiwania pracownikw przejawia si rwnie
w tzw. kosztach odroczonych, powstajcych w wyniku zatrudnienia nieodpowiednich
pracownikw na okrelonych stanowiskach pracy, co moe w przyszoci prowadzi np.
do sabych efektw sprzeday, gorszej jakoci produkcji, marnotrawstwa materiaw i
narzdzi, niepenego wykorzystania czasu pracy, absencji oraz pynnoci pracowniczej.
Z przedstawionych wczeniej powodw wynika potrzeba stosowania przemylanej
strategii pozyskiwania pracownikw, ktra zapewniaaby optymalne dopasowanie
ludzi i pracy, przy uwzgldnieniu specyfiki danej organizacji. Mona wyrni trzy
podstawowe sposoby realizacji tego celu, a mianowicie (Price, 2004, s. 377):
strategi doboru pracownikw do wymogw stanowisk pracy w myl zasady
waciwy czowiek na waciwym miejscu;
strategi dopasowania pracownikw do kultury organizacyjnej przedsibiorstwa;
strategi rekrutowania elastycznych pracownikw dla potrzeb organizacji
przyszoci, zdolnych bardziej do wnoszenia wkadu w jej sukces ni
dopasowywania si.
Strategia doboru pracownikw do wymogw stanowisk pracy zakada poszukiwanie i
dobr pracownikw majcych wiedz i umiejtnoci umoliwiajce im wykonywanie
pracy na ustalonych z gry stanowiskach. Jest to statyczne podejcie do pozyskiwania
pracownikw, ktre charakteryzuje zarzdzanie personelem w tradycyjnych,
hierarchicznych strukturach ze sztywnymi kategoriami stanowisk pracy. Warunkiem
sukcesu jest moliwo precyzyjnego okrelenia wymogw stanowisk pracy, ktre daj
si jednoznacznie wyodrbni, a efektywne wykonywanie pracy zaley od
Pozyskiwanie personelu 133
specyficznych kwalifikacji pracownikw.

Strategia dopasowania pracownikw do kultury organizacyjnej ma na celu
pozyskiwanie takich osb, ktre s zdolne do wykonywania rnych zada w ramach
danego przedsibiorstwa. Wychodzi si z zaoenia, e specyficzne umiejtnoci pracy
na danym stanowisku s mniej istotne od oglnych cech osobowych pracownikw,
umoliwiajcych im podejmowanie nowych zada, co jest szczeglnie istotne w
warunkach zmian treci pracy na poszczeglnych stanowiskach pracy, zmian organizacji
pracy, likwidowania stanowisk pracy i tworzenia nowych. Pozyskiwanie pracownikw
pod ktem specyfiki kultury organizacyjnej jest w tej sytuacji bardziej uzasadnione ni
odnoszenie procesu doboru do istniejcej struktury. Tego typu podejcie daje najlepsze
wyniki w organizacjach posiadajcych silne kultury, ze strukturami zatrudnienia, w
ktrych istnieje trzon oraz peryferia.
Strategia pozyskiwania elastycznych pracownikw jest odpowiedzi na wymogi
wspczesnych organizacji, szczupych i elastycznych. Gwnym zadaniem ludzi
pracujcych w nich jest w pierwszej kolejnoci gotowo wnoszenia wkadu w sukces
przedsibiorstwa przez pozytywny stosunek do zmian, a nie gotowo dostosowania si
czy to do wymogw stanowisk pracy, czy to do specyficznych cech kulturowych.
Strategia ta wymaga integracji procesu pozyskiwania pracownikw z pozostaymi
elementami systemu zarzdzania zasobami, szczeglnie z ocenianiem, wynagradzaniem
i rozwojem pracownikw.
Z tych uwag wynika wniosek o potrzebie profesjonalnego podejcia do
zatrudniania personelu, ktre, wychodzc od gwnych celw zarzdzania zasobami
ludzkimi i uwzgldniajc nadrzdne cele organizacji, zapewnia jej kompetentnych
pracownikw na korzystnych warunkach finansowych. Profesjonalizacja ta,
ukierunkowana na efektywne wyposaanie organizacji w personel, oznacza rwnie
marketingowe oddziaywanie na rynek pracy przez oferowanie wasnej firmy jako
miejsca zaspokajania rnorodnych potrzeb zwizanych z prac i karier zawodow.
Znajduje to odzwierciedlenie w koncepcji marketingu personalnego, ktry jest
ukierunkowan na klienta i rynek filozofi oraz metod zarzdzania zasobami ludzkimi,
polegajc na stymulowaniu procesw wymiany na wewntrznym i zewntrznym rynku
pracy oraz ksztatowaniu relacji midzy skadnikami systemu spoecznego organizacji
jako relacji zachodzcych midzy klientem a dostawc.
Problematyka zatrudniania bd pozyskiwania pracownikw lub, oglnie mwic,
wchodzenia ludzi do organizacji doczekaa si wielu opracowa w krajowej i
zagranicznej literaturze fachowej. Znajduje si ona bowiem w centrum zainteresowania
wielu podmiotw zarzdzania zasobami ludzkimi: pracodawcw, pracownikw,
doradcw personalnych, zwizkw zawodowych, urzdnikw, a ponadto jest chtnie
podejmowanym wtkiem badawczym. Efektem tego stanu rzeczy jest z jednej strony
bogata wiedza o uwarunkowaniach i metodach skutecznego pozyskiwania pracownikw,
z drugiej za wielo terminw bliskoznacznych stosowanych przez poszczeglnych
autorw. Chodzi o rne rozumienie takich poj, jak rekrutacja, selekcja oraz dobr
pracownikw. I tak np. termin rekrutacja jest uywany w szerszym znaczeniu jako
cay proces pozyskiwania ludzi wiadczcych prac dla organizacji oraz w wszym

znaczeniu jako proces przycigania kandydatw do organizacji, ktrzy nastpnie s
poddawani selekcji, czyli wyborowi przez odsiew kandydatw niespeniajcych
okrelonych wymogw. Selekcja jest wyrazem bliskoznacznym z pojciem doboru
pracownikw, czyli wyborem tych kandydatw, ktrzy speniaj ustalone wymogi w
najwyszym stopniu. Mona wic powiedzie, e dobr jest terminem o zabarwieniu
pozytywnym, natomiast selekcja negatywnym. Niektrzy autorzy stosuj te pojcie
doboru w szerszym znaczeniu na okrelenie caego procesu pozyskiwania
pracownikw, ktrego czciami s zarwno rekrutacja, jak i selekcja1.
Zasygnalizowane wczeniej kwestie terminologiczne maj drugorzdne znaczenie
dla praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi, jednak nie uatwiaj komunikowania si w
rodowisku zajmujcym si t problematyk w Polsce. Std te,
TABLICA 16
Proces pozyskiwania personelu wiadczcego prac dla organizacji 130 131

Subprocesy
Zadania szczegowe
Identyfikacja rde kandydatw Segmentacja

do
rynku pracy, ocena pozytywnych i negatywnych aspektw
pracy
zidentyfikowanych rde rekrutacji
Zainteresowanie kandydatw ofert
pracy (nabr lub rekrutacja Marketing
w
ofert pracy, wybr adekwatnych technik naboru w stosunku
wszym ujciu)
do ustalonych rde, przeprowadzenie akcji naboru, dokonanie
wstpnej selekcji, utworzenie puli kandydatw dla celw doboru
pracy
Opracowanie bd zaktualizowanie profili osobowych dla stanowisk
pracy, rl lub cech kultury organizacyjnej, sprawdzenie zgodnoci
profili osobowych kandydatw z wymaganymi profilami,
harmonizacja wzajemnych oczekiwa
zakresu czynnoci, ustalenie zasad wsppracy z innymi,
Wprowadzenie do pracy (adaptacja Okrelenie
do
przeprowadzenie obowizkowych szkole, ustanowienie (w razie
pracy)
potrzeby) opiekuna, monitorowanie postpu procesu adaptacji
Dokonanie obsad stanowisk
(dobr, selekcja)
Ten sposb rozumienia doboru mona spotka m.in. w ksikach: Jamka, 2001; Listwan, 2002.
Naley w tym miejscu podkreli, e w polskiej tradycji jzykowej termin rekrutacja oznacza raczej cay
proces pozyskiwania pracownikw, natomiast w ostatnich latach coraz wicej autorw uywa pojcia
rekrutacja w wszym znaczeniu jako przyciganie ludzi do organizacji. Dzieje si tak gwnie pod
wpywem terminologii angielskojzycznej, gdzie wystpuje zbitka pojciowa rekrutacja
131 selekcja (recruitment & selection).
1
rda pozyskiwania kandydatw do pracy 135
prezentujc w tablicy 16 proces pozyskiwania personelu, przedstawiono poszczeglne

jego etapy w sposb opisowy.
Gwnym celem przedstawionego w tablicy 16 procesu pozyskiwania pracownikw jest stae zapewnienie przedsibiorstwu odpowiedniej liczby kompetentnych osb
wiadczcych dla niego prac. Cel ten mona zdezagregowa na cele subprocesw
skadajcych si na pozyskiwanie personelu. I tak, celem identyfikacji rde
pozyskiwania kandydatw do pracy jest okrelenie najkorzystniejszych grup
docelowych dla potrzeb rekrutacji pod wzgldem kompetencyjnym, organizacyjnym i
finansowym. Z kolei celem naboru (rekrutacji w wszym ujciu) jest zainteresowanie
ofert pracy waciwych osb i stworzenie puli kandydatw, z ktrej bdzie dokonany
dobr (selekcja) na konkretne stanowiska pracy. W procesie doboru chodzi za o to, by
osign moliwie najwiksz zgodno midzy wymogami stanowiska pracy a
kompetencjami osb aspirujcych do zatrudnienia si na tych stanowiskach. Celem
wprowadzenia do pracy jest natomiast moliwie najszybsze osignicie przez nowo
zatrudnionych zaoonych standardw wykonywania pracy.
rda pozyskiwania kandydatw do

pracy
Punktem wyjcia w procesie identyfikowania moliwych rde pozyskiwania
osb wiadczcych prac jest segmentacja rynku pracy, tj. podzia tego rynku na czci
wedug okrelonych kryteriw o charakterze zawodowym, przestrzennym, branowym
czy organizacyjnym. Nastpnie naley zdecydowa, czy rekrutacja, a zwaszcza
prowadzony w jej ramach nabr kandydatw, bdzie szeroka czy wska. Rekrutacja
szeroka oznacza oddziaywanie na cay segment rynku pracy, tak by zainteresowa
ofert pracy szerok rzesz potencjalnych pracownikw. Ten typ rekrutacji stosuje si w
pierwszej kolejnoci przy poszukiwaniu pracownikw do wykonywania prac prostych,
nie wymagajcych specjalistycznego przygotowania zawodowego. Natomiast
rekrutacja wska oznacza, e kierujemy ofert pracy do wzgldnie cile okrelonej
grupy kandydatw. Jest ona ukierunkowana nie tyle na przycignicie duej liczby
zainteresowanych podjciem pracy, ile na dotarcie do jasno okrelonych grup
kandydatw, najczciej osb o wysokich i stosunkowo rzadko wystpujcych
kwalifikacjach zawodowych.
Okrelenie waciwych rde pozyskiwania kandydatw do pracy jest bardzo
wane dla dalszego przebiegu caego procesu, szczeglnie w dzisiejszych czasach, gdzie
z jednej strony na rynku pracy jest wielu kandydatw poszukujcych pracy, z drugiej za
wartociowi kandydaci do zatrudnienia nierzadko s ukryci w pewnych segmentach
rynkowych, do ktrych naley najpierw dotrze, by mc im przedoy ofert pracy. Jeli
przedsibiorstwo poszukujce kandydatw do pracy nie ma dostatecznego rozeznania w
tym wzgldzie, jest wskazane przeprowadzenie badania rynku pracy.
Oglnie mona wyrni dwa gwne rda pozyskiwania pracownikw, a

mianowicie wewntrzny rynek pracy i zewntrzny rynek pracy. Rozrnienie ich jest
efektem segmentacji rynku. W ramach wewntrznego i zewntrznego rynku pracy
wskazana jest dalsza, bardziej szczegowa segmentacja. Pozyskiwanie kandydatw do
objcia wakujcych stanowisk pracy z wewntrznego rynku pracy oznacza kierowanie
okrelonych ofert pracy do ju zatrudnionych pracownikw. W praktyce oznacza ono
pokrywanie potrzeb personalnych przez zmian istniejcych warunkw pracy i pacy
wybranych pracownikw, a take odbywa si przez przemieszczenia pracownikw w
ramach organizacji, zmiany wymiaru i organizacji czasu pracy, szkolenia oraz
strukturyzacj pracy. Pozyskiwanie kandydatw do pracy z zewntrznego rynku pracy
oznacza kierowanie ofert pracy na zewntrz danej organizacji. Rekrutacja odbywa si w
tym przypadku przez zawarcie nowych umw o prac zarwno na czas okrelony, jak
i nieokrelony lub przez leasing personelu z innej firmy czy od specjalistycznych
agencji pracy czasowej.
Do gwnych zalet wewntrznych rde pozyskiwania pracownikw naley
zaliczy nisze koszty, lepsz znajomo kandydatw do objcia okrelonych stanowisk
pracy, a tym samym mniejsze ryzyko popenienia bdu przy obsadzie wakujcych
stanowisk pracy, stwarzanie zatrudnionym pracownikom moliwoci rozwoju
zawodowego, a przez to wzmacnianie ich motywacji do pracy. Do potencjalnie
ujemnych stron wewntrznych rde rekrutacji pracownikw nale przede wszystkim:
zawenie pola wyboru, niedostateczna elastyczno pracownikw w zakresie gotowoci
do podjcia nowych zada oraz zakcenia w stosunkach midzyludzkich.
Zalety pozyskiwania kandydatw do pracy z zewntrz organizacji to rozszerzenie
moliwoci wyboru kandydatw do pracy, zwikszenie elastycznoci zatrudnienia przez
wprowadzenie nowych pracownikw na nowych warunkach, podniesienie potencjau
pracy zatrudnionego personelu przez przyjcie nowych, kreatywnych i nieobarczonych
przeszoci w danej firmie pracownikw, co ponadto moe wpywa na popraw
stosunkw midzyludzkich. Wrd potencjalnych wad pozyskiwania pracownikw z
zewntrznego rynku pracy mona wymieni m.in. wysze koszty, wiksze ryzyko
popenienia bdu przy doborze kandydatw do obsady wakujcych stanowisk pracy,
konieczno podjcia dziaa majcych na celu moliwie szybk adaptacj do pracy
nowo przyjtych, demotywu- jcy wpyw na ju zatrudnionych pracownikw, ktry
moe wynika np. z zawiedzionych nadziei na awans.
W praktyce wykorzystuje si zwykle zarwno wewntrzne, jak i zewntrzne
rda pozyskiwania kandydatw do obsady wakujcych stanowisk pracy. Przy ich
wyborze naley uwzgldni takie czynniki, jak sytuacja na rynku pracy, faza rozwoju
przedsibiorstwa, stosowane podejcie do zarzdzania personelem, rodzaj stanowiska
przeznaczonego do obsady czy te zasady awansowania pracownikw (Jamka, 2001, s.
19). Warto przy tym pamita o potencjalnych zaletach i wadach pozyskiwania
pracownikw z wewntrznego oraz z zewntrznego rynku pracy, a take o tym, e
ograniczenie si wycznie do tanich lub najatwiej dostpnych rde pozyskiwania
pracownikw daje tylko pozorne oszczdnoci, zatrudnieni w ten sposb pracownicy
bd bowiem prawdopodobnie mniej produktywni lub te mog si nie sprawdzi na
powierzonych im stanowiskach pracy. Zatrudnienie pracownika lub innej osoby do
Nabr kandydatw 137
wykonywania pracy jest decyzj o charakterze inwestycyjnym w odniesieniu do kapitau

ludzkiego, co oznacza, e inwestujc czas oraz pienidze i podejmujc zwizane z tym
ryzyko, oczekujemy wymiernego zwrotu z tej inwestycji.
Nabr kandydatw
Zainteresowanie potencjalnych kandydatw ofert pracy i w konsekwencji
skonienie ich do ubiegania si o zatrudnienie jest okrelane najczciej jako rekrutacja
(w wszym ujciu) bd nabr lub w niektrych typach organizacji jako werbunek.
Gwnym celem jest zainteresowanie potencjalnych kandydatw, zarwno z
wewntrznego, jak i zewntrznego rynku pracy, podjciem pracy na oferowanych im
stanowiskach. Prawidowo prowadzony nabr powinien przycign uwag ofert
zatrudnienia waciwych kandydatw, a rwnoczenie odwie od ubiegania si o prac
tych, ktrzy nie speniaj wymaga wejciowych. Tak prowadzony nabr spenia wtedy
trzy zasadnicze funkcje, a mianowicie:
informacyjn,
motywacyjn,
wstpnej selekcji.
Funkcja informacyjna polega na dostarczeniu potencjalnym kandydatom
informacji o warunkach pracy i wynagrodzeniu, moliwociach rozwoju zawodowego,
tak by mogli podj waciw decyzj dotyczc podjcia stara o uzyskanie
zatrudnienia. Z kolei funkcja motywacyjna ma na celu wywoanie u kandydatw
zainteresowania podjciem pracy w firmie przeprowadzajcej rekrutacj. Funkcja ta jest
szczeglnie wana przy rekrutacji osb o wysokim potencjale rozwoju lub znanych z
wysokich kompetencji. Warto w tym celu sign do instrumentarium marketingu
stanowisk pracy132. Funkcja wstpnej selekcji w procesie naboru pracownikw polega na
okreleniu precyzyjnych warunkw lub kryteriw progowych zatrudnienia, co
spowoduje, e osoby niespeniajce tych warunkw nie bd skada aplikacji. W
konsekwencji skrcimy czas i obniymy koszt analizy zoonych dokumentw, a sami
kandydaci nie bd niepotrzebnie naraani na stres
zwizany z odrzuceniem ich aplikacji. Tak wic mona powiedzie, e w ramach
naboru kandydatw naley informowa o warunkach zatrudnienia, wzbudzi
zainteresowanie podjciem pracy oraz przeprowadzi wstpn selekcj.
W praktyce zarzdzania zasobami ludzkimi stosuje si wiele technik naboru
(rekrutacji) kandydatw do pracy, m.in.:
informacje ustne o moliwociach zatrudnienia, ktre mog by przekazywane
kanaami oficjalnymi i nieoficjalnymi, np. przez wasnych pracownikw;
ogoszenia w formie pisemnej wewntrz firmy, np. na tablicy ogosze, przez
radiowze, w biuletynach informacyjnych, w sieci intranetowej;
132
Marketing stanowisk pracy zosta wyczerpujco omwiony przez A. Lipk (1998).
ogoszenia w prasie codziennej, fachowych czasopismach, radiu i telewizji;

korzystanie z porednictwa urzdw pracy;
korzystanie z usug agencji doradztwa personalnego;
korzystanie z usug agencji pracy czasowej;
organizowanie akcji otwartych drzwi, tj. zapraszanie zainteresowanych osb do
zapoznania si z dziaalnoci firmy i stworzenie im moliwoci nawizania
pierwszego kontaktu;
utrzymywanie kontaktu ze szkoami i uczelniami przez organizowanie targw
pracy, warsztatw powiconych okrelonym problemom, ktrymi si dana
organizacja zajmuje, lub moliwociom, np. kariery zawodowej;
zamieszczanie ofert pracy w Internecie.
Decydujc si na wybr okrelonych rde i sposobw rekrutacji personelu,
naley uwzgldni rodzaj stanowisk pracy, ktre chcemy obsadzi odpowiednio
przygotowanymi pracownikami, czas i koszty poszukiwa kandydatw speniajcych
wymogi wejciowe. Najwicej czasu zajmuje zwykle pozyskanie pracownikw na
stanowiska kierownicze oraz specjalistyczne, gdzie s wymagane wysokie i rzadko
spotykane kompetencje. Stosunkowo atwiej jest znale kandydatw do rutynowych
prac administracyjno-biurowych, pracownikw produkcyjnych oraz do serwisu. Jednak
niezalenie od sposobu rekrutacji pracownikw, podstawow spraw pozostaje rzetelna,
precyzyjnie i marketingowo sformuowana informacja, kierowana do potencjalnych
kandydatw do pracy.
Do najczciej stosowanych sposobw naboru kandydatw do pracy nale
ogoszenia prasowe. Wan spraw, oprcz wymienionych ju wczeniej, jest wybr
odpowiedniego tytuu, w ktrym zamieszcza si ogoszenie o pracy. Naley uwzgldni
obszar, z ktrego zamierzamy rekrutowa pracownikw. Moe to by np. lokalny,
krajowy lub nawet midzynarodowy rynek pracy. Wan spraw jest rwnie
wspomniany uprzednio rodzaj stanowisk pracy. I tak np. popularna prasa codzienna
nadaje si najlepiej do rekrutacji kandydatw na szeregowe stanowiska w produkcji, w
innych subach i w administracji. W przypadku poszukiwania kandydatw do obsady
specjalistycznych czy te menederskich stanowisk pracy lepiej jest korzysta z
renomowanych dziennikw lub periodykw fachowych.
Do rozwijajcych si narzdzi rekrutacji naley niewtpliwie Internet133 , czyli
wiatowa sie komputerowa dziaajca za pomoc midzynarodowych czy telekomunikacyjnych. Internet umoliwia szybkie, elastyczne i konkurencyjne cenowo
komunikowanie si przedsibiorstwa z kandydatami do pracy. Przedsibiorstwo ma
moliwo staego uaktualniania oferty pracy oraz praktycznie nieograniczonej
penetracji rynku pracy. Z kolei zainteresowana podjciem pracy osoba moe rwnie
szybko reagowa na ogoszenie, przekazujc drog elektroniczn swoj aplikacj, moe
Internet oraz sieci intranetowe, czyli sieci wewntrzne, i ekstranety, czyli sieci czce firmy
partnerskie (Szapiro, Ciemniak, 1999, s. 39), s wykorzystywane coraz czciej w rnych dziedzinach
zarzdzania zasobami ludzkimi. Stanowi one obecnie wane narzdzie w pracy nowoczesnego dziau
personalnego zob. na ten temat m.in.: Fotyga, 1999.
133
Nabr kandydatw 139
rwnie sprawdzi, czy dotara ona na miejsca oraz na jakim etapie opracowywania w
danej chwili si znajduje. Mimo ogromnych moliwoci, jakie stwarza Internet, jego
wykorzystanie w procesie rekrutacji personelu jest cigle relatywnie mae w stosunku do
tradycyjnych metod. Potwierdzaj to wyniki bada empirycznych.
W badaniach przeprowadzonych w 2000 r. na prbie 101 przedsibiorstw okazao

si, e do najczciej stosowanych technik rekrutacji personelu w Polsce nale
ogoszenia prasowe (76%) oraz informacje przekazywane przez wasnych
pracownikw (53%). Z usug porednictwa urzdw pracy korzystao 39%, a z
usug agencji doradztwa personalnego 27%, natomiast akcje rekrutacyjne
bezporednio w szkoach prowadzio 19% badanych firm (Pocztowski i inni,
2001).
Dla porwnania mona przytoczy wyniki bada empirycznych przeprowadzonych w 2001 r. na prbie 80 przedsibiorstw wojewdztwa maopolskiego, z
ktrych wynika, e najczciej stosowanymi technikami rekrutacji s
rekomendacje wasnych pracownikw (74%) oraz ogoszenia prasowe i
porednictwo urzdw pracy, ktre stosowao 70% badanych przedsibiorstw.
35% spord nich prowadzio rekrutacje w szkoach i na uczelniach, a 27,5%
wykorzystywao praktyki wakacyjne w celu pozyskania kandydatw do pracy
Interesujco na tym tle prezentuj si techniki rekrutacji stosowane przez firmy
biorce udzia w Konkursie Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi. Do
stosowanych przez nie sposobw naboru kandydatw do pracy naleay w
kolejnoci: ogoszenia prasowe (96,9%), ogoszenia wewntrzne (87,5%), Internet
(84,4%), rekomendacje wasnych pracownikw (81,3%), agencje doradztwa
personalnego (68,8%), porednictwo urzdw pracy (53,1%), intranet (46,9%),
targi kariery (40,6%) i giedy pracy (37,5%). Zwraca uwag wysoki odsetek
firm-liderw zarzdzania zasobami ludzkimi wykorzystujcych Internet w
procesie rekrutacji pracownikw, co w tej
140 Rozdzia 4. Ksztatowanie stanu i struktur} zatrudnienia

grupie przedsibiorstw nie dziwi. Badania prowadzone na prbach innych
przedsibiorstw wskazuj na niszy zakres stosowania tego nowoczesnego
narzdzia rekrutacji. Dla porwnania mona poda, i w cytowanych badaniach
w przedsibiorstwach Maopolski odpowiedni odsetek wynis 15%, a w innych
badaniach prowadzonych w Katedrze Zarzdzania Personelem AE w Krakowie
odsetek ten uksztatowa si na podobnym poziomie 14%. Internet jest
wykorzystywany obecnie czciej w pozyskiwaniu informacji i komunikowaniu
si (poczta elektroniczna).
Sumujc t cz, naley podkreli, e tre oferty pracy powinna informowa,

motywowa oraz wstpnie selekcjonowa. Aby dobrze peni te funkcje, oferta pracy,
szczeglnie kierowana na zewntrzny rynek pracy, powinna zawiera nastpujce
elementy:
krtk informacj o przedsibiorstwie, wskazujc jej najwiksze atuty;
zwiz charakterystyk stanowiska lub rodzaju pracy;
okrelenie oczekiwa wobec potencjalnych kandydatw (progowych kryteriw
zatrudnienia);
okrelenie oferowanych warunkw pracy i pacy;
okrelenie dokumentw i sposobu skadania aplikacji.
Dobr na stanowisko pracy

W wyniku przeprowadzonego naboru wyania si grupa kandydatw, spord
ktrej dokonuje si waciwego doboru na wakujce stanowiska pracy. Dobr
(selekcja) 134 pracownikw jest kluczowym elementem w procesie pozyskiwania
pracownikw i oznacza moliwie najlepsze dostosowanie profilu kompetencyjnego
kandydata do wymaganego profilu kompetencyjnego na danym stanowisku pracy.
W zalenoci od preferowanych rde pozyskiwania pracownikw mona
wyrni dwa tradycyjne modele doboru pracownikw, tj. dobr otwarty i dobr
zamknity (rysunek 25). W przypadku doboru otwartego dopuszcza si do ubiegania o
wikszo pozycji w organizacji kandydatw wywodzcych si zarwno spord ju
zatrudnionych pracownikw, jak i z zewntrz. W przypadku doboru zamknitego
wikszo stanowisk pracy jest obsadzana wasnymi pracownikami, a dopyw z zewntrz
odbywa si gwnie w formie przyjmowania absolwentw szk i uczelni. Dobr ze
rde wewntrznych moe nastpi w formie celowego przemieszczenia pracownika z
innego stanowiska pracy, komrki organizacyjnej
134
Mimo pewnych rnic semantycznych terminy dobr i selekcja stosuje si w tej ksice
wymiennie.
RYSUNEK 25
Modele doboru personelu
Wejcie
r d o : Ueno, 1988, s. 57.
ttttt
b) Dobr otwarty
bd z innej jednostki organizacyjnej. Kandydaci, ktrzy w ten sposb obejmuj

okrelone stanowisko pracy, wywodz si czsto z listy sukcesorw bd z rezerwy
kadrowej. W takim przypadku odpada etap naboru, o ktrym bya mowa wczeniej.
Dobr zewntrzny moe take przyjmowa form wolnego naboru przez kierowanie
oferty pracy na wewntrzny rynek pracy i nastpnie przeprowadzenie ustalonej
procedury rekrutacyjnej, np. w formie konkursu wewntrznego.
W badaniu przydatnoci kandydatw do zatrudnienia na okrelonych stanowiskach
pracy wykorzystuje si wiele narzdzi lub technik badawczych, takich jak:
analiza dokumentw, w tym analiza referencji,

analiza danych biograficznych,
rozmowa kwalifikacyjna,
praktyczny sprawdzian umiejtnoci kandydata,
testy psychologiczne,
ekspertyzy grafologiczne,
assessment centre (metod t scharakteryzowano w rozdziale 6 ze wzgldu na
fakt, e jest ona wykorzystywana nie tylko w doborze pracownikw).
Niektre z wymienionych sposobw badania przydatnoci kandydatw do pracy,
a mianowicie analiza dokumentw, badania lekarskie i rozmowa kwalifikacyjna, s
stosowane powszechnie, inne, np. testy psychologiczne czy ekspertyzy grafologiczne,
znacznie rzadziej. Dobr zestawu odpowiednich technik zaley od rodzaju stanowiska
pracy, na ktre dokonuje si doboru, i wynikajcej std potrzeby diagnozowania
okrelonych elementw kapitau ludzkiego, takich jak wyksztacenie, zdolnoci,
zdrowie, cechy osobowoci czy umiejtnoci. Poszczeglne narzdzia mog by
stosowane pojedynczo lub kompleksowo, jak to si dzieje w przypadku procedury
assessment centre.
W badaniach empirycznych przeprowadzonych w 2000 r. na oglnopolskiej

prbie 101 przedsibiorstw okazao si, e od kandydatw do pracy oczekuje
si zwyczajowo skadania nastpujcych dokumentw: listu motywacyjnego
(87%), yciorysu (78%), wiadectw potwierdzajcych kwalifikacje (77%),
kwestionariusza osobowego (70%), referencji (28%). Natomiast wrd
stosowanych technik doboru (selekcji) najczciej stosowane byy w
kolejnoci: rozmowa z bezporednim przeoonym (94%), rozmowa
kwalifikacyjna (79%) i analiza dokumentw (68%). Wykorzystywano take rne
rodzaje testw, takie jak testy osobowoci (27%), testy wiedzy (18%), testy na
inteligencj (14%), testy sprawnociowe (3%). adn z badanych firm nie
stosowaa analizy grafologicznej (Pocztowski i inni 2001).
Dla porwnania, przedsibiorstwa biorce udzia w Konkursie Lider
Zarzdzania Zasobami Ludzkimi deklaroway stosowanie nastpujcych
metod oraz technik selekcji: rozmowy kwalifikacyjnej (93,8%), analizy
dokumentw (90,6%), analizy referencji (84,4%), sprawdzianu praktycznych
umiejtnoci (62,5%), testw psychologicznych (59,4%), assessment centre
(25%), analizy grafologicznej (0%).
Do najczciej przedkadanych pracodawcy do analizy dokumentw nale

podanie, pisane w formie listu motywacyjnego, kwestionariusz osobowy, zawiadczenie lekarskie oraz yciorys. Czytajc te dokumenty pod ktem uzyskania
interesujcych pracodawc informacji, naley zwrci uwag na takie sprawy, jak
uzasadnienie, dlaczego kandydat chce pracowa na danym stanowisku pracy, czy ma
odpowiednie przygotowanie teoretyczne i praktyczne, jaki by przebieg pracy

zawodowej lub okresu edukacji, jakie s jego zainteresowania oraz jaka jest forma
przedkadanych dokumentw. Na podstawie uzyskanych w ten sposb informacji
podejmuje si decyzje dotyczce dalszego przebiegu procesu rekrutacji, tzn.
przygotowuje si do wywiadu z kandydatem lub rezygnuje z dalszego rozpatrywania go
jako potencjalnego pracownika. Pozwala to ograniczy koszty caego procesu lub wrcz
unikn zbdnych wydatkw z nim zwizanych.
Analiza danych biograficznych opiera si na biograficznych profilach osb, ktre
sprawdziy si przy wykonywaniu okrelonej pracy (Dale, 2001, s. 139). Wychodzc od
analizy stanowiska pracy, wyodrbnia si okrelone cechy osb, ktre osigaj na tych
stanowiskach wysok efektywno pracy. Nastpnie tworzy si baz danych osobowych
obejmujc informacje o wyksztaceniu, dowiadczeniu, zainteresowaniach, sytuacji
rodzinnej, przebiegu pracy zawodowej i aktywnoci pozazawodowej. Na podstawie ich
analizy prbuje si wnioskowa o wpywie zebranych dowiadcze na efektywno
pracy. Konfrontujc dane biograficzne osb, ktre wczeniej sprawdziy si w pracy na
danych stanowiskach z danymi biograficznymi kandydatw do pracy na tych
stanowiskach, wyciga si wnioski o moliwociach kandydatw do osigania wysokiej
efektywnoci pracy w przyszoci (Listwan, 2002, s. 90-91).
Rozmowa kwalifikacyjna jest oprcz analizy dokumentw najczciej stosowan
technik badania przydatnoci kandydatw do objcia wakujcych stanowisk pracy. W
literaturze przedmiotu mona spotka opisy rnych rodzajw wywiadw stosowanych
w trakcie rozmowy z kandydatami do pracy 135 . W procedurze doboru (selekcji)
pracownikw wywiad wystpuje zwykle dwukrotnie w formie wywiadu wstpnego i
w formie wywiadu pogbionego. Wywiad wstpny jest przeprowadzany z reguy przez
pracownika dziau personalnego, a jego celem jest dokonanie wstpnej selekcji
kandydatw niespeniajcych warunkw podstawowych wymaganych na okrelonych
stanowiskach pracy. Tego typu wywiad moe by przeprowadzony rwnie w formie
rozmowy telefonicznej lub za pomoc odpowiedniego programu komputerowego.
Natomiast wywiad pogbiony lub szczegowy jest przeprowadzany przez
bezporedniego przeoonego, a w przypadku kandydatw ubiegajcych si o wysze w
hierarchii lub szczeglnie odpowiedzialne stanowiska pracy przez szefa firmy lub
kierownika wikszej komrki organizacyjnej w duych przedsibiorstwach. Celem tego
wywiadu jest uzyskanie informacji o kandydacie na dane stanowisko pracy oraz
dostarczenie kandydatowi informacji o firmie, a zwaszcza o treci i warunkach pracy, o
ktr si ubiega. Aby osign te cele, naley prowadzi rozmow kwalifikacyjn
wedug
przygotowanego planu, ktry powinien rozstrzyga o treci rozmowy oraz o warunkach i sposobie jej prowadzenia.
Na tre wywiadu skadaj si pytania dotyczce informacji oglnych, np. danych
Charakterystyk rnych wywiadw stosowanych w procedurze selekcji zawieraj m.in. ksiki:

Dale, 2001; Jamka, 2001.
135

personalnych, wyksztacenia, dotychczasowego przebiegu pracy. S to pytania, od
ktrych zaleca si rozpoczynanie wywiadu. Inn grup pyta s pytania
ukierunkowane na poznanie sposobu interpretacji okrelonych faktw przez kandydata
do pracy. Przykadem moe by np. pytanie o ocen istniejcych przepisw
finansowych regulujcych dziaalno gospodarcz. Przedmiotem wywiadu mog by
rwnie pytania odnoszce si do poznania osobistych pogldw kandydata. Rni
si one od poprzednich tym, i nie s emocjonalnie obojtne. Przykadem moe by
pytanie o ulubiony rodzaj pracy kandydata. Jeeli w celu dokonania oceny kandydata i
podjcia odpowiedniej decyzji chcemy pozna jego system wartoci, to moemy w
planie wywiadu przewidzie odpowiednie pytania, np. Co jest dla pana(i) w yciu
najwaniejsze?. Na zadawanie tego typu pyta naley wczeniej uzyska zgod
rozmwcy i stosowa je wtedy, gdy jest to konieczne (Kossowska, 1995, s. 47).
Jeeli nie ma si teoretycznego i praktycznego przygotowania do prowadzenia
wywiadu, warto pamita o kilku istotnych sprawach wanych dla skutecznego
przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej. Po pierwsze, do wywiadu naley si
przygotowa przez wczeniejsze zapoznanie si z informacjami zawartymi w dokumentach kandydata oraz uoenie planu wywiadu. Po drugie, naley zapewni
odpowiednie warunki przez wybr miejsca umoliwiajcego niezakcony sposb
prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej. Po trzecie, naley si ograniczy do zadawania
pyta zgodnych z obowizujcym prawem i niestwarzajcych u kandydata podejrze o
dyskryminacj, np. w formie rasizmu, seksizmu czy nietolerancji religijnej. Po
czwarte, wywiad naley zakoczy podsumowaniem, najlepiej wedug wczeniej
ustalonego schematu, oraz poinformowa kandydata o sposobie i czasie
zawiadomienia go o podjtej decyzji w jego sprawie. Inaczej mwic, wywiad
pogbiony powinien si skada z czterech zasadniczych czci:
powitania i wprowadzenia,
pyta zwizanych z prac, o ktr kandydat si ubiega,
umoliwienia zadawania pyta kandydatowi w interesujcych go kwestiach,
podsumowania i zakoczenia wywiadu.
Uatwieniem jest w takich sytuacjach posugiwanie si odpowiednim kwestionariuszem wywiadu, ktrego zacznik powinien stanowi opis stanowiska pracy.
Przykad takiego uproszczonego kwestionariusza przedstawiono w tablicy 17.
Wynikiem przeprowadzonej rozmowy kwalifikacyjnej s decyzje dotyczce
dalszego postpowania w procedurze doboru, np. praktyczny sprawdzian umiejtnoci
kandydata, poddanie go badaniom testowym. Sprawdzenie praktycznych umiejtnoci
kandydata moe wymaga czasu i w takim przypadku praktykuje si zatrudnienie na
czas okrelony, po upywie ktrego zostaje podjta ostateczna decyzja o zatrudnieniu
kandydata.
TABLICA 17

Data ............
I. Imi, nazwisko kandydata .......................................................................
II. Stanowisko pracy .....................................................................................
1. Skrcony zakres obowizkw ............................................................
2. Minimalne kwalifikacje wymagane na stanowisku pracy

III. Wyksztacenie kandydata.
1. Poziom wyksztacenia:
wysze magisterskie , wysze licencjackie , rednie , zawodowe .
2. Ukoczone studia podyplomowe, kursy, szkolenia:
doktorat , podyplomowe , jzykowe , komputerowe , inne .................................................
3. Zgodno kierunku wyksztacenia z wymogami stanowiska pracy:
brak zgodnoci , luny zwizek , redni stopie zgodnoci ,
dua zbieno , specjalistyczne, bezporednio zwizane z dan prac .
4. Zgodno rodzaju i poziomu wyksztacenia z wymogami stanowiska pracy:
IV. Dowiadczenie kandydata.
1. Jak dugo kandydat wykonywa prac podobn do tej, o ktr si ubiega? nie
wykonywa , krcej ni rok , 1-3 lat , duej ni 3 lata .
2. Ile czasu kandydat powica w dotychczasowej pracy na wykonywanie czynnoci podobnych
do tych na stanowisku, o ktre si ubiega?
wykonywa inn prac , 25% czasu , 50% czasu , 75% czasu , wykonywa prawie
identyczn prac .
3. Zgodno posiadanego dowiadczenia zawodowego z wymogami stanowiska pracy:
V. Przebieg pracy zawodowej.
1. W ilu firmach Pan(i) pracowa(a) dotychczas?
pierwsza praca , w jednej , w dwch , w trzech , w wicej ni trzech .
2. Jakie byty przyczyny zmiany ostatniego miejsca pracy?
nie zmienia , wynagrodzenie , warunki pracy , brak moliwoci rozwoju , mao
interesujca praca , brak porozumienia z przeoonym i/lub kolegami , inne,
jakie ..................................................................................................................................................
3. Ocena przyczyn dotychczasowych zmian miejsca pracy:
niezadowalajca , odpowiednia , dobra , doskonaa .
VI. Cele zawodowe, motywy ubiegania si o prac.
1. Dlaczego kandydat chce podj prac w danej firmie?
lubi tego rodzaju prac , chce wicej zarabia , widzi szanse rozwoju ,
inne ...................................................................................................................................................
2. Co kandydat chciaby robi:
za rok ............................................................................................................................................. ..
za trzy lata .................................................................................................................................... za pi lat .........................................................................................................................................

CD. TABLICY 17
3. Czy cele zawodowe kandydata s moliwe do osignicia na danym stanowisku pracy? tak ,
czciowo , nie .
VII. Uwagi o sposobie bycia kandydata ...............................................................................................
VIII. Uwzgldniajc informacje zawarte w punktach IIIVII, kandydata mona rekomendowa do
dalszego postpowania rekrutacyjnego (zatrudnienia): tak , nie .
Nazwisko i podpis osoby przeprowadzajcej wywiad ................................................................................
W procesie doboru (selekcji) kandydatw do pracy wykorzystuje si rwnie

metody psychologiczne, ktre diagnozuj czowieka jako przedmiot poznania, badajc
jego zoono, rnice indywidualne, dynamik przebiegu jego sprawnoci, cechy
charakterystyczne, niepowtarzalno. Mona je podzieli na metody kliniczne,
skupiajce si na czowieku jako jednostce, oraz metody statystyczne, umoliwiajce
przedstawienie cechy danego czowieka na tle rozkadu tych cech w okrelonej populacji
lub w grupie odniesienia (Adamiec, Kousznik, s. 108). W badaniu przydatnoci
zawodowej wykorzystuje si gwnie testy psychologiczne, ktre pozwalaj ustali takie
cechy, jak zdolnoci, wpraw, postawy, motywy, zainteresowania. Stosowanie testw
psychologicznych w doborze personelu zasadza si na zaoeniu, e obecne i przysze
reakcje jednostkowe mona wyjani przez dajce si wskaza empirycznie cechy
osobowoci, poziom intelektu czy predyspozycje zawodowe, ktre z kolei mona
okreli i zmierzy (Pocztowski, Mi, 2000a, s. 43). W wyniku bada testowych, ktre
powinien przeprowadza uprawniony specjalista psycholog, mona stwierdzi, w jakim
stopniu badana cecha wystpuje u kandydata do pracy. Jest to dodatkowa informacja,
ktra uatwia podjcie prawidowej decyzji personalnej. Jeeli dana cecha jest
szczeglnie wana na okrelonym stanowisku pracy, badania testowe mog poprzedza
zarwno analiz dokumentw, jak i wywiad szczegowy oraz spenia w tym
przypadku rol narzdzia wstpnej selekcji, co oszczdza ewentualne koszty dalszego
postpowania w procedurze doboru.
W literaturze mona spotka rne podziay testw stosowanych w badaniu
przydatnoci kandydatw do pracy, np. (Pocztowski, Mi, 2000a, s. 43):
testy na inteligencj, mierzce poziom sprawnoci umysowej, pami, szybko
mylenia, koncentracj;
testy sprawnociowe, badajce konkretne dziaania pod ktem sprawnoci i
wykonywania, np. pisanie na maszynie, znajomo obsugi komputera,
znajomo jzyka obcego;
testy osobowoci, identyfikujce okrelone cechy osobowoci w aspekcie
obecnie wykonywanych lub przyszych zada.
W literaturze dotyczcej klasyfikacji cech osobowoci czsto spotyka si

koncepcj piciu kardynalnych cech (czynnikw) osobowoci tzw. big five
(Hellriegel i inni, 1995, s. 45). Kada z nich jest wypadkow wielu szczegowych cech
lub wymiarw osobowoci, a caa pitka stanowi przejrzyst struktur osobowoci,
moliw do wykorzystania w praktyce (rysunek 26). Poszczeglne czynniki s
przedstawione w formie kontinuum, co dodatkowo uatwia ich analiz.
Prawidowe i zgodne z prawem stosowanie testw psychologicznych wymaga
przestrzegania nastpujcych zasad (Adamiec, Kousznik, 2000, s. 129-130; Listwan,
2002, s. 90):
badania testowe powinny by powizane z okrelonymi celami polityki
personalnej;
badania tego typu powinny by przeprowadzane przez uprawnione osoby,
najlepiej z zewntrz i przy zastosowaniu odpowiednio dobranych metod;
diagnoza powinna by czytelna dla badanych osb, dotyczy cech zwizanych z
prac zawodow i by wykonana zgodnie z kodeksem etycznym psychologa
oraz relewantnymi przepisami prawa (kodeks pracy, ustawa o ochronie danych
osobowych);
przy przeprowadzaniu badania naley zachowa szczegln staranno,
ostrono i delikatno.
Stosowanie ekspertyz grafologicznych w procesie selekcji kandydatw polega na
analizowaniu charakteru pisma i okrelaniu na tej podstawie cech osobowoci (Dale,
2001, s. 141). Metoda ta jest przedmiotem dyskusji; ma ona zarwno swoich
zwolennikw, jak i przeciwnikw. Przeciwnicy stosowania grafologii jako metody
selekcji podkrelaj, e na charakter pisma wpywaj nie tylko cechy osobowoci,
RYSUNEK 26
Pi kardynalnych cech (czynnikw) osobowoci tzw. big five

------------spokojny
Rwnowaga emocjonalna (adjustment)

neurotyczny
Towarzysko (sociability)
___________
ekstrawertyczny
introwertyczny
Rzetelno (conscientiousness)
^ --------------------------sumienny
niesumienny
Zgodno (agreeableness)
taktowny, przychylny
___________
nieprzystpny, chodny
Otwarto intelektualna (intellectual openness)
^ -------------------------twrczy
konwencjonalny
r d o : Opracowanie wasne na podstawie Hellriegel i inni. 1995, s. 46.
lecz take czynniki sytuacyjne, jak np. sposb nauczania w szkoach. Niektre

przedsibiorstwa stosuj analiz cech pisma, takich jak sia nacisku na papier, wielko
liter, kt pochylenia, regularno oraz czenie liter, oglna staranno, i na tej podstawie
wycigaj wnioski o cechach osobowoci oraz ich wpywie na sposb wykonywania
pracy. wiadczy o tym mog np. informacje podawane w ofertach pracy, aby wrd
dokumentw by jeden napisany odrcznie.
Jednym z rodzajw ryzyka, jakie ponosi przedsibiorstwo zatrudniajce
pracownika, jest wiarygodno informacji przedstawionych w dokumentach oraz
uzyskanych w rozmowach kwalifikacyjnych. Denie do ich weryfikacji skania
niektrych pracodawcw do signicia po urzdzenie zwane wariografem bd
poligrafem, ktre suy do badania reakcji fizjologicznych organizmu ludzkiego podczas
odpowiedzi na zadawane pytanie. Urzdzenie to jest okrelane potocznie mianem
wykrywacza kamstw, co jest bdnym okreleniem. Stosowanie wariografu w
obszarze funkcji personalnej naley rozpatrywa w aspekcie merytorycznej przydatnoci
i moliwoci jego stosowania z prawnego punktu widzenia. Badanie wariografem polega
na zadawaniu osobie podczonej do tego urzdzenia pyta, na ktre odpowiada tak
lub nie. Reakcje emocjonalne, jakie powstaj u tej osoby podczas odpowiedzi na
zadawane pytania, s rejestrowane przez obserwacj zmian w oddychaniu,
czstotliwoci ttna, cinienia krwi i wilgotnoci skry. Tak wic wariograf nie tyle
wykrywa kamstwa, ile ukazuje emocjonalne powizania midzy badan osob a
faktami, ktrych dotyczy pytanie (Wichrowska-Janikowska, 2001, s. 36). Rwnie z
prawnego punktu widzenia stosowanie wariografu w procesie doboru pracownikw
budzi wtpliwoci.
Wprawdzie aden z przepisw prawa pracy nie zabrania wprost stosowania bada
przy uyciu poligrafu, jednak kodeks pracy stanowi o ochronie godnoci i innych dbr
osobistych pracownika. Jeli wic pracodawca da od pracownika wyraenia zgody na
badanie wariografem w celu sprawdzenia np. nienagannoci opinii lub jego lojalnoci,
podwaa dobre imi pracownika. Przepisy prawa pracy reguluj bowiem, jakich
dokumentw mona da od kandydatw do pracy. S to kwestionariusz osobowy,
wiadectwo pracy, orzeczenie lekarskie i dokumenty potwierdzajce kwalifikacje
zawodowe. Zawarte w nich informacje oraz te uzyskane bezporednio od kandydatw
mona weryfikowa za pomoc np. zawiadczenia o niekaralnoci, wspomnianego ju
wiadectwa pracy bd referencji.
Rzecznik praw obywatelskich podnis nastpujce kwestie zwizane ze
stosowaniem wariografu. Po pierwsze podkreli, e badanie reakcji fizjologicznych nie
moe by uznane za kategoryczny dowd kamstwa lub prawdy, poniewa emocje, ktre
odzwierciedlaj si w tych reakcjach, nie zawsze towarzysz wypowiedziom
kamliwym. Po drugie zwrci uwag na szeroki zakres zadawanych pyta, ktre w
wielu przypadkach nie maj zwizku z prac i mog narusza sfer ycia prywatnego
kandydatw lub pracownikw (Wichrowska-Janikowska, 2001, s. 37). Generalnie
mona stwierdzi, i badania przy uyciu wariografu w procesach doboru personelu oraz
w trakcie zatrudnienia pracownikw s dodatkow metod, ktrej zastosowanie, mimo
i budzi wtpliwoci i nie jest jednoznacznie uregulowane w prawie pracy, moe by w
szczeglnych przypadkach uzasadnione, np. przy rekrutacji do okrelonych sub lub
Kontrakt psychologiczny 149
przy powierzaniu danej osobie szczeglnie odpowiedzialnego stanowiska pracy. Jednak

naley pamita, e jest to narzdzie, ktre moe wyrzdzi wicej szkd ni poytku
wykorzystane nieumiejtnie lub w zej woli.
Przedstawione zwize charakterystyki metod i technik doboru (selekcji)
kandydatw do pracy rni si midzy sob stopniem zoonoci, kosztami ich
stosowania oraz wartoci predykcyjn (czyli prawdopodobiestwem trafnoci ocen).
Przy ocenie wartoci predykcyjnej stosuje si nastpujc skal: sabe
poniej 0,30; dostateczne 0,30-0,39; dobre 0,40-0,49; bardzo dobre

powyej 0,50. Odpowiednie wartoci dla wybranych metod selekcji wynosz136 137
(Dale, 2001):
assessment centre1 przy awansowaniu (0,63),
assessment centre przy przewidywaniu efektywnoci (0,43),
testy osobowoci kombinacja (0,41),
analiza danych biograficznych (0,38),
wywiad ustrukturyzowany (0,31),
wywiad typowy (0,15),
referencje (0,13),
grafologia (0).
Kocowym akcentem doboru jest podjcie decyzji personalnej o przyjciu
kandydata do pracy lub rezygnacji z jego kandydatury, co moe nastpi praktycznie na
kadym etapie badania jego przydatnoci do zatrudnienia na okrelonym stanowisku
pracy. W przypadku pozytywnej decyzji o zatrudnieniu pracownika nastpuje ostatni
etap w procesie pozyskiwania pracownikw (rekrutacji w szerszym ujciu), tj.
wprowadzenie pracownika na stanowisko pracy, rozpoczynajce okres jego adaptacji do
pracy.
Kontrakt psychologiczny
Decydujc si na zatrudnienie pracownikw, przedsibiorstwo zawiera z nimi nie
tylko okrelon umow w sensie prawnym, lecz take swoisty kontrakt psychologiczny,
w ktrym odzwierciedlaj si w sposb niepisany wzajemne oczekiwania oraz
zobowizania osb zatrudnionych i pracodawcy (Makin i inni, 2000, s. 11). Kontrakt ten
jest naturalnym dopenieniem umw prawnych i ich uzupenieniem
Inne przykady obrazujce warto predykcyjn poszczeglnych metod selekcji zawieraj ksiki:
Jamka, 2001, s. 144; Listwan, 2002, s. 92.
137
Metod assessment centre scharakteryzowano w rozdziale powiconym ocenianiu ze wzgldu na
fakt, e jest ona wykorzystywana nie tylko w doborze pracownikw.
136
w odniesieniu do kwestii w nich nieuregulowanych (Armstrong, 2002, s. 179).

Wzajemne oczekiwania i zobowizania stron kontraktu psychologicznego powstaj w
okresie zatrudniania pracownikw, ich charakter jest dynamiczny, tzn. e zmieniaj si
one pod wpywem dowiadcze zwizanych z przebiegiem zatrudnienia. Znaczenie
kontraktu psychologicznego wynika z faktu, i jest on rdem opinii i emocji
wpywajcych na zachowania stron kontraktu. Tak wic zaniedbanie tego aspektu
rekrutacji personelu, wyraajce si niedostatecznym zharmonizowaniem oczekiwa
zatrudnionych i wymaga organizacji, moe w przyszoci zaowocowa
niezadowoleniem z pracy, mniejszym zaangaowaniem, nisz wydajnoci pracy,
nieporozumieniami i konfliktami (Dale, 2001, s. 95). W tradycyjnym ujciu elementami
kontraktu psychologicznego mog by nastpujce oczekiwania zatrudnionych w
stosunku do przedsibiorstwa:
zapewnienie stabilnego zatrudnienia,
sprawiedliwe i etyczne traktowanie,
godziwe wynagrodzenie,
moliwo rozwoju zawodowego,
autonomia dziaania,
moliwo partycypacji w yciu organizacji.
Ze strony przedsibiorstwa (pracodawcy) elementami kontraktu psychologicznego
mog by nastpujce oczekiwania wobec osb wiadczcych prac:
lojalno,
zaangaowanie,
wysoka efektywno pracy,
wiadomo kosztw,
podnoszenie kompetencji,
przestrzeganie zasad wewntrzorganizacyjnych.
Poniewa przez ostatnie kilkadziesit lat sytuacja w wiecie pracy bya stabilna i
wzajemne oczekiwania stron kontraktu psychologicznego byy znane, kwestia ta zesza
na drugi plan, a nawet zostaa zapomniana przez osoby zajmujce si problemami
rekrutacji. Pracownicy wiedzieli bowiem, e przychodzc do pracy i wykonujc to, co do
nich naley, bd mieli zagwarantowan stabilno zatrudnienia, stale dochody i
odpowiednie warunki pracy ze strony organizacji. Jednak zachodzce w ostatnich latach
burzliwe zmiany w otoczeniu wspczesnych organizacji, o ktrych pisano ju
wczeniej, a ktrych efektem s nierzadko dramatyczne zmiany wewntrz organizacji,
jeli chodzi o tre, warunki i organizacj pracy, powtrnie stawiaj na porzdku
dziennym kwesti kontraktu psychologicznego, tj. zmiany wzajemnych oczekiwa
pracownikw i innych osb wiadczcych prac oraz zatrudniajcych ich
przedsibiorstw. Do wyranie rysuje si tre nowego kontraktu psychologicznego ze
strony przedsibiorstw, ktra wyraa si nastpujcymi oczekiwaniami:
elastyczno zatrudnienia (nowe formy zatrudnienia, czasu i wynagradzania),
samodzielno pracownikw,
odpowiedzialno pracownikw za ich karier,
tworzenie wartoci jako kryterium oceny pracownikw,
gotowo pracownikw do zmian i zdolno przystosowania si do nich.
Oczekiwania te stanowi wyzwanie dla zatrudnionych, szczeglnie za dla
osb przyzwyczajonych do funkcjonowania w ramach starego kontraktu psychologicznego. Trudno jednoznacznie wskaza na wszystkie elementy nowego kontraktu
psychologicznego ze strony osb wiadczcych prac, szczeglnie w sytuacji gdy
rozwijaj si rne formy jej wiadczenia, o czym pisano w poprzednim rozdziale. Mimo
to wydaje si, e do nowych oczekiwa pracownikw mona zaliczy:
uczciwe, etyczne traktowanie pracownikw oraz poszanowanie ich godnoci,
postrzeganie ich jako interesariuszy, a nie wycznie jako podwadnych,
docenianie i nagradzanie wkadu wnoszonego do organizacji,
uzyskiwanie informacji zwrotnych,
wspieranie przez organizacj rozwoju personelu, co jest wane dla utrzymywania przez nich wysokiej zatrudnialnoci (employability),
zrozumienie przez pracodawcw kierowania si osb zatrudnionych perspektyw wasnej kariery w stosunkach pracy.
Uwzgldniajc te uwagi, naley przyj, i jednym z kluczowych warunkw
sukcesu w procesie pozyskiwania pracownikw jest doprowadzenie do sytuacji, w ktrej
pracownicy uwiadamiaj sobie, czego oczekuj od organizacji, w ktrej chc pracowa,
oraz co mog jej w zamian zaoferowa; z kolei pracodawcy potrafi zdefiniowa swoje
oczekiwania wobec zatrudnionych osb. Stanowi to punkt wyjcia do podejmowania
dziaa w ramach zarzdzania zasobami ludzkimi, ukierunkowanych na moliwie
najlepsze zharmonizowanie oczekiwa pracownikw i zatrudniajcych ich organizacji.
Niedocenianie bd bagatelizowanie tej kwestii wiadczy o braku profesjonalizmu lub o
zwykej ignorancji osb odpowiedzialnych za omawian dziedzin zarzdzania
przedsibiorstwem.
Wprowadzenie do pracy
Podjcie pierwszej pracy lub zmiana miejsca pracy pocigaj za sob konieczno
przystosowania si do nowej sytuacji i tym samym stanowi trudny okres w yciu
czowieka. W okresie tym czowiek jest szczeglnie wyczulony na rnego rodzaju
sytuacje powstajce w rodowisku pracy, co wpywa na sposb jego funkcjonowania w
organizacji. Aby si sta penowartociowym pracownikiem, nowo zatrudniony
potrzebuje zwykle czasu. Przystosowanie si pracownika do pracy lub, inaczej mwic,
adaptacja do pracy obejmuje dwa gwne obszary. Pierwszym z nich jest przystosowanie
si do treci i warunkw pracy przez opanowanie zakresu czynnoci i obowizkw
zwizanych z wykonywan prac oraz przyzwyczajenie si do materialnego rodowiska
pracy i czasu pracy. Adaptacja do pracy ma rwnie swj wymiar spoeczny, wyraajcy

si koniecznoci przystosowania si do norm i zwyczajw panujcych w spoecznoci
danej organizacji. Z adaptacj do pracy w wymiarze spoecznym mamy zawsze do
czynienia, niezalenie od tego, czy kto ju wczeniej pracowa, czy te w sytuacji gdy
jest to jego pierwsza praca. Adaptacja nowo przyjtych osb w dwch wymienionych
obszarach odbywa si na poziomie bezporednio wykonywanej pracy (stanowiska
pracy) oraz na poziomie caej organizacji (rysunek 27).
RYSL.NEK 27
Wymiary adaptacji do pracy
Akceptacja norm i zasad w

wsppracy stylu zespole, nia,
kierowa ze kontaktw
wsppr acownikami
'
Przystoso do
treci i wa wanie si unkw
pracy 4
Akcept i cja misji ych

podstawow wartoci, a si
ktrymi firm kieruje
>
Przystoso do r
wewntrzr w wanie si ego
pracy, tec podziau hnologii,
organize cji pracy
Stanowisko pracy, rola w organizacji rodowisko organizacji
Dugo i przebieg procesu adaptacji do pracy maj wane znaczenie zarwno

dla firmy, jak i dla samego pracownika. Z punktu widzenia organizacji wskazane jest,
by proces ten przebiega sprawnie i trwa wzgldnie krtko. W okresie adaptacji do
pracy mog wystpowa bowiem problemy zwizane z osiganiem przez nowo
przyjtych pracownikw ilociowych, jakociowych i czasowych standardw
wykonywanej pracy, bdy przy wykonywaniu okrelonych czynnoci oraz zbdne
koszty. Zwykle konieczna te bywa wiksza ingerencja przeoonego w prac nowo
przyjtych, co jest dodatkowym obcieniem jego czasu. W omawianym okresie
wystpuje te zwikszona podatno na powstawanie konfliktw midzy nowo
przyjtymi a innymi pracownikami, ktre mog obnia sprawno
caej organizacji oraz prowadzi do fluktuacji pracownikw. Trudnoci z przystosowaniem si do pracy mog mie ponadto ujemny wpyw na postawy wobec pracy,
poczucie wartoci oraz zdolno radzenia sobie w yciu.
Do czynnikw wpywajcych na proces przystosowania si nowo przyjtych
pracownikw nale:
predyspozycje psychofizyczne pracownikw,
przygotowanie do wykonywania pracy,
dotychczasowe dowiadczenia yciowe i zawodowe,
tre, warunki i stosunki pracy,
organizacja procesu wprowadzania do pracy.
Osignicie celw adaptacji zawodowej i spoecznej wymaga ujcia okresu
wejcia ludzi do organizacji w pewne ramy, w ktrych okrelone zostaj m.in. zakres
czynnoci, uprawnie i obowizkw oraz zasady wsppracy z innymi pracownikami.
Nowo przyjtego pracownika naley przedstawi najbliszym wsppracownikom.
Mona rwnie w razie potrzeby ustali opiekuna lub mentora na okrelony czas, ktry
bdzie suy rad. Osignicie zaoonych standardw produktywnoci oraz integracja
w zespole pracowniczym s podstaw uznania procesu adaptacji do pracy za
zakoczony. W rozbudowanych programach adaptacji nowo przyjtych pracownikw
istotn rol do spenienia maj poszczeglni aktorzy zarzdzania zasobami ludzkimi,
m.in. kierownicy liniowi jako bezporedni przeoeni osb nowo przyjtych, specjalici
ds. personalnych, ewentualni mentorzy oraz wsppracownicy, a take doradcy
personalni. Wszyscy oni maj do spenienia wane role w procedurze wprowadzania
nowo przyjtych pracownikw do organizacji, realizujc poszczeglne zadania
przewidziane w odpowiedniej procedurze. Procedura wprowadzania do organizacji
powinna uwzgldnia specyficzne cechy treci, warunkw i organizacji pracy w danej
firmie oraz zawiera konkretne zadania, ktre naley wykona w pierwszym dniu,
tygodniu, miesicu pracy oraz ewentualnie w innym duszym okresie.
Nawizujc do przedstawionych na rysunku 27 wymiarw adaptacji do pracy,
mona stwierdzi, i caociowy program adaptacji do pracy powinien obejmowa cz
informacyjn o firmie jako caoci, np. w formie informatora, oraz cz informacyjn o
stanowisku pracy bd rolach, ktre maj peni osoby nowo przyjte, np. w formie
opisu stanowiska pracy. Istotnym elementem programw adaptacyjnych s szkolenia,
zarwno te powicone kwestiom bezporednio zwizanym z treci oraz z organizacj
pracy, jak i te o charakterze oglnoorganizacyj- nym, zwizane np. z poznaniem
uwarunkowa funkcjonowania firmy na rynku. Kady program adaptacji powinien
przewidywa prowadzenie tzw. rozmw rozwojowych (Jamka, 2001, s. 165 i nast.),
majcych pomc pracownikowi w adaptacji np. przez zapewnienie mu systematycznej
informacji zwrotnej. Tego typu rozmowa powinna te si odby po zakoczeniu
zatrudnienia na okres prbny oraz odbywa si regularnie w trakcie wykonywania pracy,
np. po przeprowadzeniu ocen pracowniczych.
Efektywno procesu
zatrudniania
Podstawow miar efektywnoci procesu zatrudniania bd pozyskiwania
pracownikw i innych osb wiadczcych usug pracy dla przedsibiorstwa jest stopie
osignicia celw tego procesu oraz warunki jego osignicia. Oznacza to, e
wspomnian efektywno mona rozpatrywa w odniesieniu do:
zgodnoci midzy profilami osobowymi wymaganymi przy wykonywaniu
danej pracy a profilami osb, z ktrymi podpisano umowy o wiadczenie tej
pracy;
kosztw caego procesu pozyskiwania pracownikw;
sprawnoci organizacyjnej tego procesu;
aspektu psychologicznego procesu pozyskiwania personelu;
efektywnoci pracy.
Analiz efektywnoci procesu zatrudniania pracownikw mona przeprowadzi
przed rozpoczciem konkretnych dziaa, a wic na etapie ich planowania, nastpnie w
trakcie caego procesu, zapewniajc w sposb cigy informacj zwrotn o przebiegu
poszczeglnych subprocesw (nabr-dobr-adaptacja), stosowanych metodach i
osiganych celach czstkowych oraz po zakoczeniu procesu. W przypadku
zakoczenia procesu naley przeprowadzi tak analiz bezporednio po zakoczeniu
obsady okrelonych stanowisk pracy, nastpnie po zakoczeniu procesu adaptacji nowo
przyjtych oraz po upywie pewnego czasu, umoliwiajcego ocen zachowa i
uzyskiwanych efektw przez osoby przyjte do pracy.
Pomocne w analizie i ocenie efektywnoci procesu zatrudniania pracownikw s
wskaniki, ktre wyraaj istotne relacje ilociowe rnych skadnikw i czynnikw
wystpujcych w tym procesie. Podstawow relacj, ktra powinna by zbadana, jest
stosunek osignitych korzyci do poniesionych nakadw i kosztw. W tym celu mona
wykorzysta wiele wskanikw, uatwiajcych ocen poszczeglnych aspektw caego
procesu zatrudniania. Ponadto warto opracowa list pyta kontrolnych, aby przeledzi
prawidowoci przebiegu tego procesu. Przykad takiej listy przedstawiono w tablicy 18.
W ramach analizy wskanikowej istniej praktycznie nieograniczone moliwoci
konstruowania rnych miar pozwalajcych ocenia przebieg. procesu pozyskiwania
osb wiadczcych prac dla organizacji. Poniej przedstawiono kilka tego typu
wskanikw.
Wykorzystywane rda rekrutacji kandydatw do pracy mona oceni za pomoc
wskanika ukazujcego stosunek liczby kandydatw rekrutowanych z danego rda,
speniajcych ustalone wymogi, do cakowitej liczby kandydatw wywodzcych si z
tego rda. Wskanik ten pozwala oceni jako rde naboru.
W analizie etapu naboru (rekrutacji w wszym ujciu) mona obliczy wskanik
kosztu stosowanych technik naboru, jako stosunek kosztu konkretnej
Efektywno procesu zatrudniania 155

TABLICA 18
Lista pyta kontrolnych suca do monitoringu procesu pozyskiwania personelu

Tre pytania
Czy
zdefiniowano
cele
i
klientw
procesu
pozyskiwania
osb do pracy?
1.
Lp.
2.
Czy okrelono zasady i procedur procesu pozyskiwania oraz skadajcych si na subprocesw?
3. Czy tworzy si opisy stanowisk pracy (rl organizacyjnych) i odpowiadajce im profile cech
osobowych?
4. Czy wykorzystuje si dostpne rda rekrutacji kandydatw do pracy?
5. Czy stosowane metody i techniki naboru s adekwatne do rodzaju poszukiwanych kandydatw?
6. Jakie metody oraz techniki doboru (selekcji) s stosowane i czy s one odpowiednie?
7.
Czy istnieje ustalony sposb artykuowania wzajemnych oczekiwa stron stosunku pracy (kontrakt
psychologiczny)?
8. Czy podzikowano kandydatom, ktrzy nie zostali przyjci do pracy?
9. Czy istnieje procedura wprowadzania nowo przyjtych osb do organizacji?
10.
Czy kierownicy liniowi s wczani w proces pozyskiwania personelu?
11.
Czy jest prowadzona analiza kosztw i korzyci zwizanych z poszczeglnymi dziaaniami w ramach
procesu pozyskiwania personelu?
12.
Czy przestrzega si zasad etycznych przy stosowaniu narzdzi oceny kandydatw do pracy?
techniki do liczby kandydatw do pracy zaakceptowanych na tej podstawie do dalszego

postpowania.
Podobnie mona ocenia stosowane techniki selekcji (doboru). Przykadem moe
by wskanik odzwierciedlajcy odsetek zatrudnionych pracownikw na podstawie
okrelonej techniki selekcji. Innym wskanikiem moe by koszt danej techniki doboru
do liczby zaakceptowanych na jej podstawie kandydatw.
W ocenie aspektu organizacyjnego pomocne moe by obliczenie redniego czasu
obsady wakujcych stanowisk pracy w przekroju gwnych rodzajw tych stanowisk.
Wyrazem sprawnoci organizacyjnej procesu pozyskiwania personelu bdzie wskanik
obliczony jako iloraz rzeczywicie wystpujcych czynnoci do wzorcowej ich liczby.
Oceniajc kontrakt psychologiczny, naley zbada stopie znajomoci przez nowo
przyjtych oczekiwa pracodawcw oraz stopie znajomoci przez pracodawc
oczekiwa nowo zatrudnionych osb. Przykadem wskanika w tym obszarze moe by
te odsetek pracownikw uzyskujcych informacje zwrotne o wykonywanej przez nich
pracy.
Wskanik adaptacji osb nowo przyjtych obliczamy jako stosunek nowo
przyjtych, ktrzy pozostali w firmie po zakoczeniu fazy adaptacji138 do ogu osb
nowo przyjtych w badanym okresie. W ocenie procesu adaptacji mona wykorzysta
te wskanik obrazujcy liczb godzin szkole przypadajc na gow nowo przyjtej
138
Do celw obliczeniowych mona przyj jako okres adaptacji np. czas zatrudnienia na okres
prbny lub pierwszy rok pracy.

osoby.
Efektywno nowo zatrudnionych pracownikw mona obliczy za pomoc
wskanikw wydajnoci pracy oraz jej jakoci. W tym celu naley ustali odpowiednie
benchmarki wewntrzne dotyczce poziomu oczekiwanej wydajnoci i jakoci pracy
oraz czasu, w ktrym nowo zatrudnieni pracownicy powinni go osign.
Miar efektywnoci procesu pozyskiwania pracownikw s rwnie ich
zachowania w pniejszym okresie, tj. po zakoczeniu procesu adaptacji do pracy.
Informacji na ten temat moe dostarczy analiza procesw ruchliwoci pracowniczej,
wykorzystania czasu pracy, absencji i zwolnie lekarskich oraz postaw
pracowniczych139. Ksztatowanie si tych procesw jest wynikiem oddziaywania wielu
czynnikw, niemniej ich przyczyny tkwi rwnie w sposobie przyjmowania do pracy.
Sterowanie ruchliwoci
pracownicz
Ruchliwo pracownicza obejmuje swoim zakresem procesy ilociowych i
jakociowych zmian w stanie zatrudnienia w wyniku wchodzenia ludzi do organizacji,
wewntrznych zmian treci pracy na stanowiskach i samych stanowisk przez osoby
zatrudnione oraz wychodzenia ludzi z organizacji, bez wzgldu na lece u ich podoa
przyczyny. Naley w tym miejscu podkreli, e ruchliwo pracownicza jest
naturalnym zjawiskiem w sferze zatrudnienia, wynikajcym ze specyfiki zasobw
ludzkich i rynku pracy oraz z prawa czowieka do wyboru i zmiany miejsca pracy.
Sterowanie tymi procesami, polegajce na regulowaniu strumieni dopywu,
przepywu i odpywu ludzi z organizacji, nabiera coraz wikszego znaczenia obecnie,
gdy zatrudnienie staje si bardziej elastyczne pod wpywem zmian zachodzcych w
otoczeniu.
Ruchliwo pracownicz mona podzieli na wewntrzn i zewntrzn. Jeli
chodzi o ruchliwo wewntrzn, okrelan take mianem przemieszcze pracowniczych, to obejmuje ona swoim zakresem og zmian stanowisk pracy i penionych rl
dokonujcych si w ramach jednej organizacji. Ponadto odrnia si od ruchliwoci
zewntrznej wiksz sterowalnoci przez podmioty zarzdzania zasobami ludzkimi.
Biorc pod uwag kierunek tych zmian w strukturze organizacyjnej, mona wyrni
przemieszczenia poziome i pionow (awans organizacyjny lub
139
(2001).
Rne aspekty badania kosztw w obszarze funkcji personalnej zawiera ksika W.F. Cascio
obnienie zajmowanej pozycji) oraz przemieszczenia odrodkowe i dorodkowe, tzn.

przechodzenie pracownikw np. z centrali firmy do jej oddziau lub na odwrt.
Ruchliwo pracownicza jest determinowana wieloma czynnikami, ktre w
konkretnej sytuacji decyduj o jej przyczynach, rozmiarach, kierunkach i formach. Og
moliwych przyczyn ruchliwoci pracowniczej mona podzieli na trzy gwne grupy:
zwizane z otoczeniem firmy,
zwizane ze rodowiskiem pracy w danej firmie,
zwizane z cechami pracownikw.
Do czynnikw zwizanych z otoczeniem firmy nale elementy otoczenia
bliszego i dalszego, omwione we wczeniejszych rozdziaach, wrd ktrych na
szczeglne wyrnienie zasuguj: sytuacja na lokalnym rynku pracy, koniunktura
gospodarcza, prawo pracy oraz warunki mieszkaniowe i dojazdu do pracy. Do
czynnikw zwizanych ze rodowiskiem pracy w danej firmie nale m.in. jej
lokalizacja, wielko i brana, oferowane warunki pracy i pacy, moliwoci rozwoju
zawodowego oraz stosunki spoeczne. Trzeci grup tworz czynniki zwizane z
indywidualnymi cechami pracownikw, a wrd nich cechy osobowoci, cele i aspiracje
zawodowe, wiek, pe, wyksztacenie, stan cywilny itp.
Ruchliwo pracownicza wie si z wieloma skutkami, zarwno dla pracownikw, jak i dla zatrudniajcej ich organizacji. Ich ocena bdzie te rna w zalenoci
od tego, kto jej dokonuje. I tak np. inaczej moe ocenia dany rodzaj ruchliwoci
pracownik, ktrego ona dotyczy, inaczej kierownictwo przedsibiorstwa, a jeszcze
inaczej pracownik urzdu pracy. Z punktu widzenia firmy nie podlega wtpliwoci, i
ruchliwo pracownicza moe prowadzi do skutkw zarwno pozytywnych, jak i
negatywnych, ktrych wzajemna relacja zaley w pierwszej kolejnoci od rodzaju
ruchliwoci pracowniczej. Generalnie mona stwierdzi, i ujemne skutki tego procesu
koncentruj si przede wszystkim w obszarze kosztw i strat, ktre firma ponosi w
nastpstwie bdnych decyzji dotyczcych wewntrznych przemieszcze pracownikw
oraz przyj i zwolnie. Tego typu koszty mog powsta take na skutek
niedokonywania przemieszcze pracownikw, co moe prowadzi do zbytniej rutyny
oraz obnienia si poziomu produktywnoci poszczeglnych pracownikw i caych
zespow. Ponadto negatywne konsekwencje mog by zwizane z czasowym brakiem
obsady na pewnych stanowiskach pracy lub z pogorszeniem si struktury zatrudnienia.
Do pozytywnych skutkw ruchliwoci pracowniczej naley zaliczy m.in. to, e
jest ona jednym ze sposobw agodnej racjonalizacji zatrudnienia oraz e moe wpywa
motywuj co na pracownikw, jeeli zmiana pracy wewntrz firmy oznacza dla nich
rozwj zawodowy lub postp na ciece kariery. Poza tym procesy ruchliwoci
pracowniczej pozwalaj na sukcesywne odnawianie i rozwijanie kapitau ludzkiego w
organizacji.
Podjcie waciwych decyzji w obszarze ksztatowania procesw wewntrznej i
zewntrznej ruchliwoci wymaga posiadania rzetelnych oraz aktualnych informacji,
ktrych moe dostarczy analiza tych procesw. Badanie ruchliwoci pracowniczej
obejmuje swoim zakresem wszystkie przedstawione wczeniej zagadnienia, tj. polega na
identyfikacji jej rodzajw, ustaleniu jej rozmiarw w odniesieniu zarwno do caej
firmy, jak i do poszczeglnych komrek organizacyjnych, oraz wykryciu przyczyn i na

ocenie skutkw dla firmy. Aby przeprowadzi charakterystyk i pomiar zjawiska
ruchliwoci pracowniczej, mona stosowa wiele wskanikw struktury oraz dynamiki.
Liczba tych wskanikw jest praktycznie nieograniczona, a o ich doborze decyduje cel i
zakres konkretnej analizy. Punktem wyjcia w badaniu procesw ruchliwoci
zewntrznej moe by schemat przedstawiony na rysunku 28.
RYSUNEK 28
Schemat procesw ruchliwoci zewntrznej
Na podstawie schematu procesw zewntrznej ruchliwoci pracowniczej mona

konstruowa wiele wskanikw pozwalajcych analizowa te procesy. Pierwszym z
nich jest oglny wskanik ruchliwoci pracowniczej (R), ktry obrazuje rozmiary tego
procesu w badanym okresie. Oblicza si go wedug nastpujcego wzoru:
(A + j + C
Ra = - ----- - -------- 100.
(A + B) + (B + D)
2
Do innych wskanikw, utworzonych na podstawie schematu procesw
ruchliwoci, nale: wskanik przyj (P), wskanik zwolnie (P) i wskanik adaptacji
(PJ.
P = --------------------- 100,
" (A + B) + (B + D)
2
;
(A + B) + (B + D)
2
D
P a = - 100.
Przedstawione wskaniki maj charakter oglny i mog by obliczane dla caego

przedsibiorstwa lub pewnych jego czci bd te pewnych kategorii zatrudnionych.
Oprcz tych wskanikw mona stosowa wiele innych. I tak np., jeeli za podstaw ich
tworzenia przyjmie si przyczyny ruchliwoci, mona wyrni wskaniki obrazujce
rozmiary ruchliwoci z inicjatywy pracownikw, kierownictwa firmy oraz z przyczyn
naturalnych.
Wanym obszarem analizy procesw ruchliwoci pracowniczej jest badanie
przemieszcze pracowniczych wewntrz organizacji. Obejmuje ono swoim zakresem
ustalenie jej rozmiarw, przyczyn, kierunkw zmian oraz skutkw dla firmy i
pracownikw. Rwnie w tym przypadku istnieje moliwo stosowania odpowiednich
wskanikw, z ktrych najbardziej oglny jest wskanik wewntrznej ruchliwoci
pracowniczej ( R ) :
R w = ^- 100,
Z
gdzie:
P,,w liczba pracownikw, ktrzy zmienili stanowisko pracy wewntrz firmy w
badanym okresie;
Z stan zatrudnienia na koniec badanego okresu lub przecitne zatrudnienie w
badanym okresie.
Istotnym aspektem analizy procesw ruchliwoci pracowniczej jest okrelenie
stanowisk pracy, na ktrych nastpuj przyjcia, zwolnienia lub wymiana pracownikw.
Na podstawie przedstawionych wczeniej wskanikw nie mona wnioskowa o liczbie
stanowisk objtych rnymi rodzajami tego zjawiska. Tymczasem wiedza na ten temat
jest przydatna, wskazuje bowiem na te obszary w firmie, gdzie z okrelonych przyczyn
jest mniejszy stopie stabilnoci zatrudnienia. Okrelenie rozmiarw tego obszaru
nastpuje na podstawie wskanika stanowisk pracy objtych procesami ruchliwoci
(Rs,)\
Rs,=~m,
Lst

gdzie:
Lr liczba stanowisk pracy objtych ruchliwoci pracownicz,
Ls, liczba stanowisk pracy na koniec badanego okresu lub przecitnie w badanym
okresie.
Wskanik stanowisk pracy objtych procesami ruchliwoci (Rsl) mona dezagregowa na wskaniki czstkowe ze wzgldu na rodzaj ruchliwoci, przyczyny lub jej
czstotliwo.
Cao procesw ruchliwoci pracowniczej mona uj w formie macierzy, ktrej
przykad przedstawiono na rysunku 29. Gwnymi elementami tej macierzy s:
hierarchia stanowisk pracy lub grup tych stanowisk, w obrbie ktrych s
analizowane procesy ruchliwoci, obejmujce przemieszczenia pionowe i
poziome oraz wejcia i wyjcia ludzi z organizacji; na rysunku 29 zaznaczono je
duymi literami od A do J;
przedzia czasowy tx-t2, obejmujcy okres analizowania procesw ruchliwoci
pracowniczej; moe to by np. jeden rok;
pozycje w macierzy; w przypadku przedstawionym na rysunku 29 odzwierciedlaj one odsetek osb na wyodrbnionych stanowiskach w grupach
stanowisk pracy, ktre w badanym okresie awansoway, zostay zdegradowane,
nie zmieniy stanowiska pracy lub odeszy z organizacji; dodatkowo w
macierzy s widoczne te stanowiska pracy, na ktre bya prowadzona w tym
okresie rekrutacja nowych pracownikw.
Analiza macierzy prawdopodobiestwa ruchliwoci pracowniczej:
umoliwia przeledzenie rozmiarw i kierunkw przemieszcze pracowniczych wewntrz organizacji;
pozwala zidentyfikowa rne cieki kariery zawodowej w danej organizacji;
umoliwia okrelenie tzw. lepych zaukw w danej organizacji, tj. tych
stanowisk pracy, z ktrych jest utrudniony rozwj zawodowy, np. E na rysunku
29;
ukazuje moliwoci wejcia ludzi do organizacji, np. H na rysunku 29.
Macierz transakcyjna moe by narzdziem przewidywania zmian w stanie
zatrudnienia na podstawie wiarygodnych danych historycznych. Wychodzc od stanu
zatrudnienia w okresie tx i znajc prawdopodobiestwo wystpienia okrelonych
rodzajw ruchliwoci, mona antycypowa przyszy stan zatrudnienia w okresie t2.
Pozwala to podj odpowiednio wczeniej adekwatne dziaania korygujce.
Sterowanie procesami ruchliwoci pracowniczej jest zadaniem osoby zajmujcej
si planowaniem zatrudnienia, ale jego realizacja powinna nastpowa przy aktywnym
wspudziale kierownikw liniowych oraz pracownikw, ktrych dotycz
przemieszczenia. Nie mona rwnie zapomnie o moliwociach powsta-
Kryterium wyodrbnienia
>
o
2
Q.
O
c
3
co
CQ
CO
o
QQ o
Q
0,75
0,15
CM
co
o
o
o
CM
o
o
UJ u. CD I
o
O
0,50
0,50
0,30
o"
CM
0,20 I
0,50
Kariera organizacyjna III
0,07
0,05
o_ o
o
o
"
r d o : Milkovich, Boudreau, 1988, s. 329.
0,03
0,50
UJ
0,05
co O
o
o o
sir Kariera organizacyjna II
o
o
0,65
0,05
0,04
0,05
Ogem
o o_ o_ o
Wejcie
O
O
o
0,73
0,23
CD
Kariera organizacyjna I
0,76
0,16
Wyjcie
0,15
CL
0,85
Macierz ruchliwoci pracowniczej w przedsibiorstwie
RYSUNEK 29
Sterowanie ruchliwoci pracownicz 161
CO
o
O

wania oporw wobec zmian, jakimi niewtpliwie s przemieszczenia wewntrz
organizacji, oraz o potrzebie zaplanowania dziaa uatwiajcych przystosowanie si
pracownikw do nowej sytuacji.
Nadwyka lub nadmiar zatrudnienia jest zjawiskiem dysfunkcjonalnym w stosunku do nadrzdnych celw przedsibiorstwa i tym samym problemem zarzdzania
zasobami ludzkimi, ktrego rozwizanie prowadzi z reguy do derekrutacji personelu,
czyli ograniczania zatrudnienia na poszczeglnych stanowiskach pracy, w ramach
istniejcych komrek i jednostek organizacyjnych oraz w skali caego przedsibiorstwa.
Istot nadwyki zatrudnienia jest jego niedopasowanie w wymiarze ilociowym,
jakociowym, czasowym, przestrzennym oraz kosztowym w stosunku do potrzeb
biznesowych organizacji, polegajce na tym, e w jednym lub kilku wymienionych
aspektach wystpuje nadmiar.
Powstanie nadmiaru zatrudnienia moe by spowodowane wieloma czynnikami
ekonomicznymi, technicznymi i organizacyjnymi. Do czynnikw ekonomicznych naley
koniunktura w gospodarce, a zwaszcza w brany, w ktrej dziaa dana firma, wysokie
koszty pracy, nieracjonalne wykorzystanie czasu pracy oraz nieodpowiednie systemy
wynagradzania. Czynniki techniczne wi si z wprowadzeniem postpu technicznego,
ktry prowadzi do zmian w popycie na prac, bdc przyczyn likwidacji pewnych
stanowisk pracy czy te zmian profili wymaga osobowych na nowych bd
modernizowanych stanowiskach pracy. Czynniki organizacyjne obejmuj zmiany w
strukturach organizacyjnych, procesach pracy i stosowanych metodach oraz fuzje i
przejcia.
Konsekwencj wpywu tych czynnikw moe by pojawienie si zbdnych
stanowisk pracy, ktre s przewidziane do likwidacji, co nie musi bezporednio oznacza
zwolnie zajmujcych je pracownikw. W sytuacji gdy kierownictwo przedsibiorstwa
nie jest w stanie zaproponowa tym osobom pracy na innych stanowiskach, pojawia si
problem nadwyki personelu, ktra stanowi jedn z przyczyn decyzji o ograniczeniu
zatrudnienia i rozwizaniu umw o prac. Naley w tym miejscu podkreli, i podstaw
tych decyzji mog by rwnie przesanki zwizane z nieosiganiem przez okrelonych
pracownikw oczekiwanych wynikw pracy i, co si z tym wie, z ma ich
przydatnoci dla firmy140.
W art. 30 1 kodeksu pracy przewidziano pi sposobw rozwizania umw o prac: na mocy

porozumienia stron; przez owiadczenie jednej ze stron z zachowaniem okresu wypowiedzenia; bez
wypowiedzenia, czyli tzw. zwolnienie dyscyplinarne; z upywem czasu, na jaki zostaa zawarta umowa,
oraz z dniem ukoczenia pracy, dla ktrej bya zawarta. W przypadku wypowiedzenia umw na czas
nieokrelony pracodawca jest zobowizany zawiadomi pisemnie organizacj zwizkow, podajc
przyczyn zwolnienia.
140
Nadmiar zatrudnienia 163
Derekrutacja personelu, bdca skutkiem stwierdzonej nadwyki zatrudnienia, jest

zagadnieniem, ktre naley rozpatrywa w kontekcie tendencji do doskonalenia
funkcjonowania wspczesnych organizacji przez zmniejszanie ich rozmiarw.
Poszczeglne dziaania majce na celu wprowadzanie tego typu zmian s rnymi
bliskoznacznymi terminami, ktrych zakresy nierzadko s zbiene lub si wzajemnie
uzupeniaj. Niektre z tych terminw s tumaczeniami z jzykw obcych, szczeglnie
angielskiego, inne za nawizuj do ugruntowanych wczeniej polskich poj z
dziedziny organizacji i zarzdzania. Jako przykady wspomnianych terminw, za
pomoc ktrych okrela si rne aspekty zmian w organizacji, mona wymieni:
reorganizacj, restrukturyzacj, rozpinanie, przebudow, wyszczuplanie, realokacj,
odnowienie, przeprojektowanie, outsourcing, spin-off, reengineering i rewitalizacj.
Nie podejmujc w tym miejscu szczegowej analizy rnic i podobiestw midzy
wymienionymi terminami, przyjmiemy, i zmniejszanie organizacji w znaczeniu
angielskiego terminu downsizing oznacza og dziaa podejmowanych przez jej
kierownictwo, a ukierunkowanych na podniesienie efektywnoci i konkurencyjnoci
danej firmy na rynku przez nowe uksztatowanie procesw pracy, kosztw, struktury
organizacyjnej i zasobw ludzkich (Cameron, 1994, s. 192). Tak rozumiane zmniejszanie
organizacji oznacza zarwno reorientacj pogldw na temat doskonaoci organizacji,
jak i traktowanie podejmowanych dziaa jako czci procesu cigego usprawniania lub
doskonalenia organizacji (continuous improvement) oraz moe by traktowane jako
naturalna, a w okrelonych warunkach wrcz podana faza jej rozwoju.
Nieodcznym elementem zmniejszania organizacji s zmiany w jej zasobach
ludzkich, sprowadzajce si najczciej do ograniczenia ich rozmiarw i struktury w
skali poszczeglnych czci lub organizacji jako caoci. Cech odrniajc zmiany w
zasobach ludzkich w wyniku zmniejszania organizacji od innych znanych z przeszoci
rodzajw redukcji zatrudnienia jest powszechny ich charakter, co oznacza, i obejmuj
one praktycznie wszystkie kategorie personelu, w tym kadr kierownicz. Dla
porwnania, typowa redukcja zatrudnienia w celu tylko zmniejszenia kosztw
oznaczaa w przeszoci z reguy zwolnienia na stanowiskach robotniczych, bez
wikszych zmian w sferze prac administracyjno-biurowych i w strukturze stanowisk
kierowniczych.
Szczeglnie wana rola w skutecznym usprawnianiu organizacji przez jej
zmniejszanie przypada zarzdzaniu zasobami ludzkimi, a zwaszcza sposobowi
podejcia do ograniczania zatrudnienia. Proces ten okrelamy mianem derekZasady postpowania w przypadku zwolnie grupowych z przyczyn lecych po stronie pracodawcy
reguluje Ustawa z 28 grudnia 1989 r. o szczeglnych zasadach rozwizywania z pracownikami umw o prac
z przyczyn dotyczcych zakadu pracy. Okrela ona tok postpowania w takich sytuacjach, tryb konsultacji
ze zwizkami zawodowymi oraz przysugujce pracownikom odprawy pienine (Dz.U. z 1990 r., nr 4, poz.
19, z pn. zm.). Od 1.01.2004 r. przepisy obowizujce w tym zakresie zastpia nowa ustawa uwzgldniajca
standardy UE.
rutacji personelu, interpretujc ten termin jako jeden z procesw zarzdzania

zasobami ludzkimi, ktrego celem jest racjonalizacja zatrudnienia w przekroju
pojedynczych stanowisk pracy, poszczeglnych komrek organizacyjnych oraz caego

przedsibiorstwa, niezalenie od wywoujcych go czynnikw. Jak ju wczeniej
wspomniano, przyczynami derekrutacji personelu mog by zarwno niezadowalajce
rezultaty pracy okrelonych pracownikw, jak i stwierdzona nadwyka stanowisk
pracy oraz/lub nadwyka personelu. W obu tych przypadkach mamy do czynienia z
obnieniem sprawnoci organizacji, co uzasadnia konieczno derekrutacji personelu.
Zarzdzanie procesem
derekrutacji personelu
Derekrutacja personelu, szczeglnie jeeli jest czci szerszego programu
zmniejszania organizacji oraz zostanie prawidowo przeprowadzona, prowadzi w
duszym okresie do odnowy w caej dziedzinie zarzdzania zasobami ludzkimi przez
stworzenie warunkw do:
wprowadzenia nowych metod i organizacji pracy,
stymulowania kreatywnoci pracownikw,
wzmocnienia ich motywacji do pracy,
kreowania nowych moliwoci komunikowania si,
wzmocnienia zalenoci wynagradzania od wynikw pracy,
wprowadzenia doskonalszych systemw doboru,
oceniania personelu,
inwestowania w rozwj personelu.
Derekrutacja personelu obejmuje przedsiwzicia podejmowane zarwno na
wewntrznym rynku pracy danej organizacji (derekrutacja wewntrzna), jak i redukcj
zatrudnienia (derekrutacja zewntrzna). Oglny schemat tego procesu przedstawiono na
rysunku 30.
Szczegowy przebieg procesu derekrutacji powinien zalee od rodzaju
przyczyn lecych u jej podstaw oraz uwzgldnia szerszy kontekst rozwoju
organizacji. Derekrutacja personelu naley do najtrudniejszych obszarw zadaniowych
zarzdzania zasobami ludzkimi i powinna si odbywa w sposb ograniczajcy do
minimum przypadkowo podejmowanych decyzji. W oglnej procedurze derekrutacji
personelu mona wymieni nastpujce etapy:
ocen sytuacji w sferze zasobw ludzkich,
identyfikacj moliwych opcji dziaania,
wybr okrelonego programu dziaania,
implementacj przyjtego programu,
odnow organizacji.
Zarzdzanie procesem derekrutacji personelu 165
RYSUNEK 30
Formy derekrutacji personelu
Przegldu i oceny zasobw ludzkich naley dokonywa w szerszym kontekcie

obecnych oraz przyszych potrzeb organizacji i antycypowanych zmian w jej otoczeniu.
Jeeli przyczyn planowanej derekrutacji s niezadowalajce rezultaty pracy, to w
pierwszej kolejnoci naley przeanalizowa czynniki majce zasadniczy wpyw na
organizacj i przebieg procesw pracy, a tym samym determinujce produktywno
poszczeglnych pracownikw lub caych zespow. Jeeli przyczyn derekrutacji jest
stwierdzona nadwyka pewnych kategorii personelu, to naley zacz od zbadania, czy
jest ona przejciowa, czy te jest konsekwencj trwaych procesw. Jeeli np. firma stoi
przed koniecznoci tylko czasowego ograniczenia zatrudnienia, majc w perspektywie
dalszy rozwj, warto rozway moliwe sposoby przeciwdziaania przejciowemu
zmniejszaniu zatrudnienia, tak by nie utraci dobrych fachowcw, ktrych bdzie trudno
pozyska w sytuacji przewidywalnej poprawy koniunktury. Wrd moliwych
przedsiwzi mona wymieni:
zmniejszenie liczby zlece dla firm z zewntrz,
czasowe zwikszenie produkcji na magazyn,
rozszerzenie zakresu wasnej oferty dla klientw wewntrznych i zewntrznych,
przyspieszenie prac remontowych,
ograniczenie zatrudnienia pracownikw czasowych,
zmiany planw urlopowych,
okresowe skrcenie czasu pracy.
Jeeli derekrutacja ma mie trway charakter, zwizany z docelowym zmniejszeniem rozmiarw organizacji, naley przeanalizowa moliwe opcje dziaania, do
ktrych nale:
przemieszczenia pracownikw wewntrz organizacji,
zmniejszenie wymiaru i/lub organizacji czasu pracy,
ograniczenie liczby godzin nadliczbowych,
zmiana urlopw,
wprowadzenie nowych form organizacji pracy,
okresowe wstrzymanie przyj nowych pracownikw,

zmiana regulacji dotyczcych przechodzenia na emerytur i rent,
wykorzystanie naturalnej pynnoci pracowniczej,
nieprzeduanie umw na czas okrelony,
dobrowolne odejcia pracownikw,
wymuszone zwolnienia personelu.
Wybr odpowiedniego programu derekrutacji personelu oraz jego implementacja
powinny uwzgldnia misj firmy, jej strategi oraz struktur organizacyjn. Nastpnie
naley okreli cele szczegowe derekrutacji oraz terminy ich realizacji. Nie mniej
istotn spraw jest rwnie wczenie czonkw organizacji w proces przeprowadzenia
niezbdnych zmian przez ukazanie im potrzeby tych zmian oraz konsekwencji dla
pracownikw, zarwno tych, ktrzy pozostan w organizacji, jak i tych, ktrzy j
opuszcz. Wanym czynnikiem uatwiajcym dokonywanie zmian typu derekrutacja jest
wzajemne zrozumienie i wsppraca midzy kierownikami poszczeglnych komrek
organizacyjnych a komrk personaln. Do dziau zasobw ludzkich w dziedzinie
derekrutacji personelu naley m.in.:
bieca obserwacja zmian w otoczeniu przedsibiorstwa pod ktem ich
ewentualnego wpywu na sfer zasobw ludzkich w danej organizacji;
analiza uwarunkowa wewntrznych istotnych dla zatrudnienia;
rozwijanie kompetencji w zakresie radzenia sobie z nadmiarem zatrudnienia;
opracowywanie wariantowych koncepcji rozwizania pojawiajcego si
problemu nadwyki zatrudnienia, zgodnie z istniejc misj i strategi
organizacji oraz ze wskazaniem oczekiwanych, ubocznych efektw planowanych przedsiwzi;
inicjowanie i monitorowanie procesu derekrutacji personelu;
wsppraca z pozostaymi podmiotami zarzdzania zasobami ludzkimi;
zabezpieczenie procesu zmniejszania zatrudnienia od strony prawnej oraz
administracyjnej;
gromadzenie informacji dotyczcych zarzdzania w warunkach nadmiaru
zatrudnienia i ich utrwalanie w postaci wiedzy zinstytucjonalizowanej.
Do zada kierownictwa liniowego naley zaliczy dokonanie oceny podlegych
pracownikw pod wzgldem ich produktywnoci oraz moliwoci rozwoju i
wykonywania nowych zada, zadbanie, by prawidowa informacja o przyczynach i
skutkach planowanych zmian dotara do pracownikw, oraz wspprac z podmiotami
wewntrznymi i zewntrznymi przy wprowadzaniu zmian.
Odejcia z inicjatywy pracownikw 167
Odejcia z inicjatywy pracownikw

Inicjatywa zmiany miejsca pracy moe wychodzi nie tylko ze strony kierownictwa
przedsibiorstw, lecz take ze strony pracownikw, dcych do wykonywania pracy
bardziej odpowiadajcej ich oczekiwaniom np. ze wzgldu na tre pracy,
wynagrodzenie, warunki pracy, moliwoci rozwoju zawodowego, stosunki spoeczne
czy te lokalizacj przedsibiorstwa i zwizany z tym dojazd do pracy. Moe si rwnie
zdarzy, e pracownicy, antycypujc powstanie nadwyki zatrudnienia i przewidujc
jego redukcj, sami wykazuj inicjatyw odnonie do zmiany miejsca pracy. S to z
reguy pracownicy o wysokich kwalifikacjach, wiadomi swojej wartoci na rynku pracy,
ktrych odejciem nie jest zainteresowana zatrudniajca ich firma.
W takiej sytuacji kady przypadek zmiany miejsca pracy naley traktowa
indywidualnie, starajc si wyjani jego przyczyny oraz ewentualnie podj dziaania
korekcyjne, o ile jest to jeszcze moliwe. Jeeli pracownicy s zdecydowani opuci dan
firm, warto si z nimi rozsta profesjonalnie, tj. wykazujc zrozumienie dla faktu
kierowania si przez nich przesankami rozwoju wasnej kariery zawodowej. Jest to
bowiem rwnie element ksztatowania pozytywnego wizerunku firmy na zewntrznym
i wewntrznym rynku pracy. Pracownikw odchodzcych z firmy, szczeglnie za
odchodzcych z wasnej inicjatywy, warto rwnie wykorzysta jako rdo informacji,
ktre mog by w przyszoci przydatne w usprawnianiu praktyki zarzdzania zasobami
ludzkimi. W tym celu naley przeprowadzi z nimi rozmow. Przykad kwestionariusza
wywiadu z pracownikiem opuszczajcym firm zamieszczono w tablicy 19.
TABLICA 19
Kwestionariusz wywiadu z pracownikiem odchodzcym z firmy

Kwestionariusz wywiadu
z pracownikiem odchodzcym z firmy
Jednym z celw naszej firmy jest tworzenie warunkw pracy, ktre satysfakcjonowayby zatrudnionych pracownikw. Kade odejcie pracownika z naszej firmy prowadzi do dodatkowych kosztw i
komplikacji w poszczeglnych komrkach organizacyjnych. W zwizku z tym prosimy Pana(i) o
udzielenie szczerych odpowiedzi na ponisze pytanie. Uzyskane informacje s poufne i bd
wykorzystane wycznie do celw badawczych.
1. Nazwisko, imi .......................................................................................................................................
2. Komrka organizacyjna .......................................................................................................................
3. Prosz zaznaczy przyczyn, ktra skonia Pana(i) do odejcia z naszej firmy:

CD. TABLICY 19
Jak dugo Pan(i) pracowa w naszej firmie?
Oferta innej pracy
Brak moliwoci awansu
Zmiana miejsca zamieszkania
Nieodpowiednie warunki pracy
Sprawy rodzinne
Ch podjcia nauki
Niskie wynagrodzenie
Rozczarowanie firm
Nieporozumienia z przeoonym
Utrudniony dojazd do pracy
Brak akceptacji ze strony kolegw
Likwidacja stanowiska pracy
Inne: ................................................... Inne: ..............................................
........................lat, ................................. miesicy.
5. Jak Pan(i) ocenia oglnie warunki zatrudnienia w naszej firmie?
dobre odpowiednie w normie sabe.
6. Czy w okresie zatrudnienia mg (moga) Pan(i) liczy na kompetentny instrukta w
sprawach wykonywanej pracy?
tak
nie.
4.
Czy bya Pan(i) wynagradzany(a) odpowiednio do wykonywanej pracy?

tak
nie.
8. Czy w sytuacji wystpienia problemw w zwizku z wykonywan prac czu(a) si Pan(i)
na tyle swobodnie, by prosi o pomoc w ich rozwizaniu?
tak, w peni w zasadzie tak raczej nie w ogle nie.
7.
Czy czu(a) si Pan(i) czci naszej firmy?

tak
nie.
10. Jak Pan(i) ocenia swojego przeoonego?
to wietny kierownik
to solidny kierownik
9.
to przecitny kierownik
to raczej saby kierownik.
1. Czy jest co, co firma moe zrobi, by Pan(i) w niej pozosta(a)?
12. Czy jest co, co chciaby(aby) Pan(i) jeszcze

powiedzie na temat pracy w naszej firmie?
Data
Nazwisko osoby przeprowadzajcej rozmow
Outplacement
Jedn z cech charakteryzujcych odpowiedzialnych pracodawcw, bdc
jednoczenie wyrnikiem nowoczesnego sprawowania funkcji personalnej, jest
oferowanie pracownikom odchodzcym z przedsibiorstwa wsparcia wykraczajcego
poza wiadczenia wynikajcego z obowizujcego prawa pracy. Odejcie z pracy,
szczeglnie za jej utrata w wyniku redukcji zatrudnienia, jest bowiem
Outplacement 169
traumatycznym dowiadczeniem dla pracownikw, wynikajcym zarwno z ich obawy o

moliwoci znalezienia innej pracy oraz zapewnienia dochodw, jak i pojawiajcego si
poczucia utraty wasnej wartoci (Fowler, 1999, s. 184). Std te integraln czci
planw ograniczania zatrudnienia powinny by programy pomocy dla odchodzcych
pracownikw. W literaturze przedmiotu okrela si je najczciej angielskojzycznym
terminem outplacement, ktry jest najczciej tumaczony na jzyk polski jako
zwolnienia monitorowane. Mona wyrni dwa gwne cele tego typu programw:
agodzenie skutkw odejcia z pracy i przezwycienia zwizanych z tym faktem
negatywnych przey;
aktywne wsparcie osb odchodzcych z firmy w zwikszeniu ich szans na
zatrudnienie i konkurencyjnoci na rynku pracy.
Wyrnia si outplacement indywidualny i outplacement grupowy. W przypadku
outplacementu indywidualnego chodzi o programy tworzone dla indywidualnych osb
zajmujcych odpowiedzialne pozycje w przedsibiorstwie, np. menederw wysokiego
szczebla, specjalistw odchodzcych z firmy, z ktrymi chce ona pozostawa w
poprawnych relacjach. W przypadku outplacementu grupowego chodzi o programy
adresowane do wszej lub szerszej grupy pracownikw, ktrzy s objci redukcj
zatrudnienia. Stosujc inne kryteria podziau, mona dodatkowo klasyfikowa programy
typu outplacement, np. wewntrzne i zewntrzne; wskie i szerokie, akcyjne i
systematyczne (Struyna i inni, 2000, s. 22-24).
Oprcz wymienionej ju wczeniej przesanki outplacementu, czyli wsparcia dla
osb odchodzcych z firmy w wyniku ograniczenia zatrudnienia, znaczenie tego typu
programw wie si z pozytywnym ich wpywem na osoby, ktre pozostaj w firmie po
redukcji zatrudnienia, co jest bardzo wan spraw, zwaywszy, e z tymi osobami mamy
w przyszoci pracowa. Ponadto outplacement wywiera pozytywny wpyw na wizerunek
firmy jako pracodawcy na rynku pracy oraz pozwala zmniejszy liczb spraw sdowych
zwizanych z rozwizywaniem umw o prac. Mona wic stwierdzi, e u podstaw
stosowania programw pomocy dla zwalnianych pracownikw le przesanki
spoeczne, prawne i marketingowe. Outplacement jest rodzajem strategii
wygrana-wygrana, poniewa jest skierowany na przyszo, eksponuje porad i pomoc,
a nie roszczenia, podnosi poczucie wasnej wartoci oraz pomaga odreagowa w sytuacji
kryzysowej.
W zakres outplacementu moe wchodzi wiele szczegowych i dostosowanych do
konkretnej sytuacji dziaa, ktre daj si pogrupowa w nastpujcy sposb:
doradztwo w zakresie kariery zawodowej,
szkolenia,
pomoc w poszukiwaniu nowej pracy,
uczenie aktywnych zachowa na rynku pracy,
pomoc w zaoeniu wasnej firmy,
pomoc psychologiczna,
dobrowolne odprawy i doradztwo finansowe.
Przygotowanie i wdroenie programw pomocy zwalnianym pracownikom
wymaga zaangaowania i wsppracy nastpujcych aktorw zarzdzania zasobami

ludzkimi:
osb odchodzcych z firmy,
specjalistw z dziaw HR,
zwizkw zawodowych,
partnerw zewntrznych (urzdu pracy, doradcy personalnego).
Outplacement moe przybiera rne formy organizacyjne w zalenoci od
potrzeb i sytuacji w konkretnym przedsibiorstwie oraz know-how firmy konsultingowej. W tym miejscu ograniczymy si do wskazania typowych elementw
skadowych programw pomocy zwalnianym pracownikom:
cele programu i zasady wsppracy uczestniczcych w nim podmiotw,
system komunikowania si,
analiza rynku pracy,
analiza potencjau pracownikw i ich oczekiwa wobec pracy,
centrum doradztwa,
szkolenia oglne,
szkolenia specjalistyczne,
monitoring efektw programu.
Skuteczne wiadczenie usugi outplacementu wymaga specjalistycznych kompetencji, szczeglnie w tych przedsibiorstwach, ktre po raz pierwszy wdraaj taki
program, a wczeniej nie miay opracowanej procedury postpowania w tym zakresie.
Std te do czst praktyk, rwnie w Polsce, jest korzystanie z usug firm
konsultingowych oferujcych programy pomocy dla zwalnianych pracownikw. Zakres
ich zaangaowania moe by rny, poczwszy od roli doradczej dla podmiotw
wewntrznych, tj. dziau HR i kierownikw liniowych, przez wykonywanie pewnych
zada w ramach oferowanej pomocy, np. szkole, a po kompleksow usug
obejmujc rozpoznanie lokalnego rynku pracy, analiz potencjau rozwojowego
zwalnianych pracownikw, zaplanowanie zestawu dziaa, niesienie pomocy
psychologicznej, wystpowanie w roli mediatorw oraz monitoring caego
przedsiwzicia i ocen jego skutkw. Decydujc si na zaangaowanie firmy
doradczej w sytuacji redukcji zatrudnienia, naley rozway zalety i wady takiego
rozwizania. Do zalet nale:
z reguy atwiejszy kontakt z pracownikami osb z zewntrz, a wic niekojarzonych bezporednio z decyzjami o redukcji zatrudnienia;
posiadanie przez konsultantw specjalistycznych kompetencji i dowiadcze we
wdraaniu takich programw;
posiadanie przez firm doradcz bazy informacyjnej dotyczcej specyficznych
kwestii outplacementu; informacje te nie s dostpne w przedsibiorstwie.
Do wad lub ryzyk wykorzystywania firm doradczych w realizacji programw typu
outplacement mona zaliczy (Fowler, 1999, s. 188):
Outplacement 171
ryzyko powstania wraenia, e kierownictwo firmy uchyla si od odpowiedzialnoci, angaujc firm doradcz;
ryzyko, e zaangaowana firma nie ma dostatecznych kompetencji do realizacji
takich programw;
brak dostatecznej wiedzy o specyficznych cechach kultury organizacyjnej
przedsibiorstwa ograniczajcego zatrudnienie;
dostp osb z zewntrz do poufnych informacji;
wysoki koszt tego typu usug.
W wietle tych uwag mona stwierdzi, e udzia kompetentnego konsultanta przy
opracowywaniu oraz wdraaniu programw typu outplacement jest wanym czynnikiem
powodzenia. Natomiast doradztwo osob niekompetentnych moe byc tylko rdem
kosztw i prowadzi do ujemnych skutkw dla osb zwalnianych. Jednym z
najwikszych bdw jest uzalenienie osb odchodzcych z firmy od konsultantw
zamiast nauczenia ich polegania na samym sobie.
Obserwacja przedsibiorstw stosujcych outplacement w polskich realiach
wskazuje, e s to gwnie firmy due i w dobrej kondycji finansowej, czsto z kapitaem
zagranicznym, dbajce o swj wizerunek na rynku oraz wiadome korzyci, jakie niesie z
sob stosowanie programw pomocy dla osb odchodzcych z firmy. Do barier
utrudniajcych stosowanie outplacementu w wikszej liczbie przedsibiorstw nale:
wysokie koszty takich programw; niech kierownictwa wynikajca zarwno z
niedoinformowania, jak i z lku przed zmianami, nieufno pracownikw wobec tego
typu przedsiwzi i brak przekonania o ich poytku. Dowiadczenia przedsibiorstw,
ktre wdraay outplacement w Polsce, wskazuj te, e pracownicy odchodzcy z firmy
oferujcej im nierzadko wysokie odprawy nie s zainteresowani aktywnym
poszukiwaniem pracy oraz maj, gwnie w pierwszym okresie, wygrowane
oczekiwania dotyczce nowej pracy, zwaszcza w odniesieniu do wynagrodzenia, a
nierzadko do szybko rezygnuj z nowych miejsc pracy pozyskanych dla nich w ramach
programw pomocy.
Z bada przeprowadzonych w 2000 r. na oglnopolskiej prbie przedsibiorstw

wynika, e 47,5% spord nich oferuje pomoc zwalnianym pracownikom.
Najczciej polega ona na przekazywaniu pracownikw do innych firm (26%),
udzielaniu pomocy finansowej (23%), organizowaniu szkole zewntrznych
( 1 1 %) i wewntrznych (9%) oraz zapewnieniu pomocy psychologicznej (7%)
(Pocztowski i inni, 2001). Z kolei badania przeprowadzone w 2001 r. na grupie
przedsibiorstw wojewdztwa maopolskiego wskazuj, e instytucj zewntrzn
najczciej uczestniczc w programach pomocy zwalnianym pracownikom jest
urzd pracy (60%); dla porwnania na udzia firm konsultingowych w takich
programach wskazay tylko 3 spord 80 badanych przedsibiorstw. Do
oferowanych form pomocy zwalnianym pracownikom naleay w kolejnoci:
pomoc
prawna przy zakadaniu wasnych firm (14%), doradztwo zawodowe ( 1 1 %) ,

kursy przekwalifikowujce (9%), pomoc psychologiczna (7%), uczenie
efektywnego poszukiwania pracy (6%) (Pocztowski i inni, 2002). Firmy biorce
udzia w Konkursie Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi stosuj rne
zasady postpowania w przypadku pojawienia si nadwyki zatrudnienia. Ponad
34% spord nich stwierdzio, e w takich wypadkach obowizuj niepisane
reguy postpowania, 25% ma opracowane na tak okoliczno procedury
postpowania i taki jest te odsetek firm, w ktrych na bieco decyduje
dyrektor. Ponadto 40% uczestnikw konkursu nie byo do tej pory
konfrontowanych z sytuacj redukcji zatrudnienia, natomiast te firmy, ktre tak
redukcj przeprowadzay, oferoway wsparcie dla zwalnianych pracownikw,
najczciej w postaci pomocy w poszukiwaniu pracy (46,9%), przekazywania
pracownikw do innych firm (40,6%), pomocy finansowej (37,5%), szkole
wewntrznych (25%) i zewntrznych (18,8%) oraz pomocy psychologicznej
(15,6%).
Wpyw redukcji zatrudnienia na

osoby pozostajce w firmie
Redukcja zatrudnienia pociga za sob konieczno przystosowywania si do
nowej sytuacji rwnie i tych, ktrzy pozostali w organizacji, szczeglnie wtedy, gdy
ograniczenia w zatrudnieniu miay duy zasig, np. w przypadku zwolnie grupowych.
Mimo e derekrutacja personelu jest ukierunkowana na podniesienie efektywnoci
organizacji i, jak ju wczeniej wspomniano, tworzy nowe moliwoci na przyszo,
jednak jest zabiegiem bolesnym i moe pociga za sob rwnie niezamierzone skutki
ujemne. I tak np. kierownicy oraz liderzy zespow- pracowniczych s zmuszeni
realizowa nowe, czsto wiksze zadania z mniejsz liczb pracownikw. Derekrutacja
moe rwnie mie ujemny wpyw na poczucie wasnej wartoci, zarwno u tych osb,
ktre trac prac, jak i u tych, ktre przetrway okres ograniczania zatrudnienia; u
zwolnionych osb, dlatego e nie udao im si przewidzie takiego rozwoju sytuacji i
odpowiednio si zabezpieczy; u osb, ktre przetrway, dlatego e widz problemy
kolegw pozbawionych pracy z przyczyn od nich niezalenych. Konsekwencj takiego
stanu rzeczy moe by obnienie poziomu zaufania pracownikw do kierownictwa firmy
(Marks, 1994, s. 60).
Na podstawie wielu bada empirycznych przeprowadzonych w organizacjach
amerykaskich, ktre przeprowadziy zwolnienia na wiksz skal, stwierdzono, e tego
typu sytuacje prowadz do powstania swego rodzaju choroby (survivor sickness) u osb
pozostajcych w organizacji. Objawia si ona takimi symptomami, jak strach,
niepewno, brak poczucia bezpieczestwa, frustracja, urazy, gniew, depresja, poczucie
winy i nieufno. Tego rodzaju dowiadczenia s rwnie udziaem wielu polskich
przedsibiorstw, zmuszonych w ostatnich latach do nierzadko drastycznego ograniczenia
liczby zatrudnionych pracownikw. Zdaniem specjalistw ds. zasobw ludzkich, osoby,
ktre przetrway okres redukcji zatrudnienia, stosuj najczciej takie sposoby

dochodzenia do rwnowagi psychicznej, jak zmniejszanie zaangaowania w prac,
obnianie produktywnoci, niechtne podejmowanie ryzyka, obwinianie kierownictwa za
zaistnia sytuacj, usprawiedliwianie si oraz traktowanie zaistniaej sytuacji jako
czego naturalnego (Noer, 1993, s. 90).
Analizujc potencjalne skutki derekrutacji jako dziaania zamierzonego i prowadzonego w ramach szerszego programu podnoszenia efektywnoci organizacji przez
ograniczenie jej rozmiarw, warto pamita o skutkach, jakie w przeszoci pocigay za
sob redukcje zatrudnienia wymuszone przez np. utrat rynkw zbytu lub spadek
sprzeday. Skutki te s okrelane przez niektrych autorw jako tzw. parszywa
dwunastka (dirty dozen) (Huber, Glick, 1993, s. 29). W tablicy 20 przedstawiono
negatywne skutki wymuszonego ograniczenia zatrudnienia.
TABLICA 20
Negatywne skutki wymuszonego ograniczenia zatrudnienia, tzw. parszywa dwunastka

Skutki
Charakterystyka
Centralizacja
Podejmowanie decyzji odbywa si na najwyszym szczeblu zarzdzania,

podzia wadzy ulega ograniczeniu
Kryzysowa mentalno
Koncentrowanie si na biecych sprawach kosztem planowania

dugoterminowego
Utrata innowacyjnoci
Opr wobec zmian

Obnione morale
Upolitycznienie
Zanik priorytetw
Utrata zaufania
Mniejsza tolerancja dla ryzyka i ewentualnych niepowodze, zwizanych z podejmowaniem dziaa kreatywnych
Konserwatyzm w dziaaniu prowadzcy do praktyk protekcjonistycznych
Zamykanie si pracownikw w sobie i wzajemna niech
Powstawanie grup interesw, prowadzce do upolitycznienia klimatu
spoecznego
Ograniczanie konfliktw przez dokonywanie ci w poprzek caej
organizacji, bez wyranie zarysowanych priorytetw
Menederowie trac zaufanie swoich podwadnych, a midzy pracownikami narasta poczucie wzajemnej nieufnoci
Narastanie konfliktw
Ograniczona komunikacja
Nasila si wewntrzna walka o podzia mniejszego tortu

Do gry przepywaj tylko dobre informacje; wymiana informacji jest
ograniczona istniejcymi obawami i nieufnoci
Deficyty w pracy zespoowej

Deficyty w przywdztwie
Indywidualizm i brak spjnoci utrudniaj prac zespoow

Wystpuje swoista anemia przywdztwa, spowodowana stosowaniem
zasady koza ofiarnego i filozofii oblonej twierdzy
r d o : Huber, Gick, 1993, s. 29.
Przedstawione w tablicy 20 skutki mog by ograniczane lub wzmacniane przez

wiele czynnikw. Do grupy czynnikw, ktre przeciwdziaaj omwionym skutkom,
nale: stymulowanie partycypacji pracownikw w yciu organizacji i wspieranie
komunikowania si, poprzedzanie procesu derekrutacji systematyczn analiz zada
organizacji oraz stanu i struktury zatrudnienia, motywowanie pracownikw do

osigania lepszych efektw, koordynowanie procesu zmniejszania organizacji z
instytucjami zewntrznymi, jak np. dostawcy i odbiorcy, upowszechnianie grupowych
form organizacji pracy oraz budowanie kultury jakoci. Do grupy czynnikw, ktre
sprzyjaj negatywnym skutkom, przedstawionym wczeniej jako parszywa dwunastka,
mona zaliczy m.in. odejcia pracownikw z przyczyn naturalnych, na skutek
wypowiedzenia przez zakad pracy oraz wczeniejsze przejcia na emerytur,
zwikszenie obcienia na skutek redukcji pewnych stanowisk pracy, a take zmiany w
systemie wynagradzania w kierunku czynienia go bardziej elitarnym lub restrykcyjnym
(Cameron, 1994, s. 205).
Analizujc dowiadczenia organizacji, ktre dokonay w przeszoci derekrutacji
personelu na szersz skal, wida wyranie, e poytywiie i zamierzone skutki
przeplataj si z nieprzewidzianymi i nierzadko ujemnymi konsekwencjami. W tym
kontekcie naley uzna za uzasadnione podjcie odpowiednich dziaa, ktrych celem
jest odrodzenie si organizacji po przeprowadzeniu redukcji personelu. Podejcie do
przywracania rwnowagi organizacyjnej po szoku derek- rutacyjnym mona
przedstawi w postaci czterostopniowego modelu interwencji (Noer, 1993, s. 93).
Pierwsze dwa stopnie koncentruj si na symptomach, a dwa nastpne odnosz si do
przyczyn zaistniaej sytuacji.
I tak, na pierwszym stopniu przedmiotem interwencji jest sposb postrzegania
przebiegu derekrutacji przez osoby, ktry pozostay w organizacji. Podejmowane
dziaania maj znaczenie czynnikw higieny, w znaczeniu dwuczynnikowej teorii
motywacji F. Herzberga. W tym konkretnym przypadku oznacza to, e nie lecz one
samej choroby , lecz agodz jej skutki. Jednym z najwaniejszych diaa na tym
etapie jest dostarczanie informacji przed, w trakcie i po dokonaniu derekrutacji dla
pracownikw, ktrzy pozostaj w firmie. Informacje powinny si odnosi do wszelkich
faktw, ktre mog interesowa pracownikw, takich jak wyjanienie przyczyn
derekrutacji, sposobw jej przeprowadzenia, pomocy udzielanej osobom, ktre
odchodz, oraz zmian, jakie powstan w firmie po zmniejszeniu zatrudnienia. Tak wic
podstawowym sposobem dziaania w pierwszym stopniu omawianego modelu jest
rozlege, skuteczne komunikowanie si.
Przedmiotem interwencji na drugim stopniu s emocje powstae w zwizku z
przeprowadzonymi redukcjami zatrudnienia. Nawet w przypadku prawidowo
przeprowadzonego procesu redukcji zatrudnienia pracownicy, ktrzy pozostaj w
firmie, czuj si przytoczeni. Aby mc dalej efektywnie funkcjonowa w organizacji,
musz odblokowa swoje uczucia przez ich wyartykuowanie. Musz zrozumie, e
tego typu odczucia s naturaln konsekwencj zaistniaej sytuacji redukcji personelu.
Stwarzanie odpowiednich ku temu warunkw naley uzna za

TABLICA 21
Etapy przeywania przez jednostk redukcji zatrudnienia

Osoby, ktre odeszy z organizacji
Etap 1: Odmowa
To nie mogo si przydarzy mnie
Etap 2: Gniew To nie fair

Nie mog odreagowa mojego gniewu i
wciekoci
Jestem zy na tych, co zostali
Osoby, ktre pozostay w organizacji

Etap 1: Odmowa Oto jak firmy dziaaj
Nie jestem ofiar, nie jestem emocjonalnie zaangaowany
Etap 2: Gniew
Nie mog odreagowa moich odczu zoci Czuj si
winny i zy, e pozostaj w firmie Czuj si odizolowany
ja take jestem ofiar
Etap 3: Negocjacje
Jestem lepszy od tych, ktrzy zostaj
zatrzymajcie mnie
Czy mog dosta duszy termin lub lepsze
warunki?
Etap 3: Negocjacje
Jak mog negocjowa wasne bezpieczestwo?
Etap 4: Depresja
Odczuwam smutek i pesymizm
Nie jestem wart tego, by zosta
Etap 4: Depresja
To spotka mnie wczeniej czy pniej Straciem rado
i spontaniczno w pracy
Etap 5: Akceptacja .Zostaem odcity od

systemu
Etap 5: Akceptacja
Nie jestem t sam osob zostaem zniewolony
Czy mona rozpatrzy inne warianty ni zwolnienie

kolegw?
r d o : Noer, 1993, s. 131-132.
wane zadanie kadego menedera. Za szkodliwe dla organizacji i poszczeglnych

pracownikw naley uzna unikanie zajmowania si tymi problemami lub ich represj.
W postpowaniu ukierunkowanym na legitymizowanie odczuwanych krzywd oraz
osiganie rwnowagi psychicznej mona wykorzysta teoretyczny model, skadajcy si
z nastpujcych etapw: odmowy, gniewu, negocjacji, depresji, akceptacji (Noer, 1993,
s. 131). Ukazuje on kolejne etapy przeywania przez pracownikw trudnej sytuacji
zwizanej ze zwolnieniami wsppracownikw. Rwnie dobrze moe on by
wykorzystany w odniesieniu do pracownikw, ktrzy musieli odej z organizacji. W
tablicy 21 przedstawiono przykad zastosowania wspomnianego modelu do analizowania
odczu pracownikw, ktrzy odeszli z firmy, i tych, ktrzy w niej pozostali.
Na trzecim stopniu omawianego modelu chodzi o dziaania majce na celu
przeamanie utrwalonego w minionym okresie swego rodzaju uzalenienia organizacyjnego. Chodzi o pewien rodzaj przywizania jednostki do organizacji, w ktrej
pracuje od wielu lat, co utrudnia lub wrcz uniemoliwia samodzielne mylenie o swojej
przyszoci; w myleniu tym organizacja jest wanym, ale tylko jednym z elementw
otoczenia, w ktrym yjemy. Przeamywanie skrpowania organizacyjnego oznacza
uczenie si odczuwania wasnej wartoci bez koniecznoci akceptacji przez organizacj.
Rozpoczyna si ono w momencie, gdy pracownik, podejmujc indywidualne decyzje
dotyczce jego ycia, uwzgldnia nie tylko aspekt zatrudnienia w danej organizacji, lecz

take inne wane dla niego sfery ycia, takie jak rodzina, miejsce zamieszkania,
organizacje zawodowe, kluby sportowe, kontakty towarzyskie. Trzeci etap
przezwyciania szoku derekrutacyj- nego polega wic na wewntrznej odnowie
pracownikw, umoliwiajcej im pen koncentracj na pracy, bez rwnoczesnego
skrpowania organizacyjnego, o ktrym wspomniano uprzednio. Tego typu efekty osiga
si za pomoc odpowiednich wicze, takich jak opracowanie swego rodzaju osobistej
misji, ktr speniamy w yciu i w pracy zawodowej; analizowanie wasnego cyklu ycia
z uwzgldnieniem wzlotw i upadkw oraz projektowanie jego dalszego przebiegu z
uwypukleniem celw, ktre chcemy jeszcze osign; analizowanie organizacji pod
ktem cech jej kultury organizacyjnej, ktre moe by poczone z antycypowaniem
zmian w sytuacji przejcia jej przez organizacj o odmiennej kulturze.
W ramach czwartego stopnia modelu interwencji ksztatuje si nowe struktury i
procesy, ktre uodporniaj pracownikw na skutki derekrutacji i stwarzaj dogodne
warunki efektywnej pracy. Chodzi w tym przypadku o nowy model kontraktw pracy,
ktre bd uwzgldniay nowe realia organizacyjne. Najkrcej ujmujc, chodzi o
podejcie sytuacyjne do ksztatowania kontraktw zatrudniania personelu, tzn.
uwzgldniajce zmiany zachodzce w otoczeniu wspczesnych organizacji i
odpowiednio do tego modyfikujce poszczeglne elementy kontraktu, do ktrych
nale: zakres zada, okres zatrudnienia, wysoko i forma wynagrodzenia, rozwj
potencjau pracownikw, odprawy zwizane z odejciem pracownikw z organizacji,
zasady odnowienia kontraktw, regulacje na wypadek wystpienia po stronie
organizacji lub pracownika nieprzewidzianych wczeniej sytuacji. Kompatybilno
kontraktw pracowniczych z organizacjami zmniejszajcymi swoje rozmiary osiga si
przez wprowadzanie elastycznych form zatrudnienia i organizacji czasu pracy,
wprowadzanie systemw wynagradzania za efekty pracy i niezwizanych z hierarchi
organizacyjn firmy, upowszechnianie grupowych form organizacji pracy, zwikszanie
zakresu autonomii i odpowiedzialnoci pracownikw oraz stosowanie otwartych
systemw doboru i ksztatowania karier zawodowych.
Dziaania profilaktyczne
Z dotychczasowych rozwaa na temat ograniczania zatrudnienia mona
wycign wniosek, i jednym z istotnych celw zarzdzania zasobami ludzkimi jest
minimalizowanie ryzyka wymuszonej redukcji zatrudnienia, wywouje ona bowiem
wiele ujemnych skutkw, szczeglnie wtedy, gdy wystpuje nagle i przybiera due
rozmiary. Mona powiedzie, e byoby najlepiej, gdyby dao si
unikn sytuacji powstawania nadmiaru zatrudnienia, ktrej konsekwencj jest
wspomniana redukcja zatrudnienia. Jednak jest to mao prawdopodobne, std te naley
si raczej koncentrowa na opracowaniu planw dziaa minimalizujcych to ryzyko.
Plany te mona podzieli na plany strategiczne, czyli obejmujce dziaania w duszej
perspektywie czasowej i z odpowiednim wyprzedzeniem, tzn. wtedy, gdy nie s
Dziaania profilaktyczne 177
widoczne jeszcze sygnay wskazujce na ryzyko powstania nadmiaru zatrudnienia, oraz

na plany operacyjne lub dorane, czyli obejmujce dziaania w sytuacji bezporedniego
zagroenia nadmiarem zatrudnienia bd wrcz zaistnienia takiej sytuacji (Fowler, 1999,
s. 4).
Plany i dziaania dugookresowe bd strategiczne w obszarze przeciwdziaania
powstaniu nadmiernego zatrudnienia oraz jego redukcji sprowadzaj si do
prognozowania zmian w poday i popycie na prac, przy uwzgldnieniu zmian w
otoczeniu przedsibiorstwa, oraz do wprowadzania elastycznych form zatrudnienia,
czasu pracy i wynagradzania11. Wyrazem nowoczesnego zarzdzania zasobami ludzkimi
jest rwnie posiadanie opracowanych procedur postpowania na wypadek
przewidywanej nadwyki zatrudnienia oraz wtedy, kiedy nadwyka taka realnie si
pojawi.
Dugofalowa profilaktyka w zakresie przeciwdziaania nadmiernemu zatrudnieniu
jest podana, jednak nie gwarantuje, e taka sytuacja nie wystpi. Dlatego te
przedsibiorstwa powinny by przygotowane na dziaania dorane, ktre pozwalaj
ograniczy wymuszone redukcje zatrudnienia, a czasem nawet ich unikn. Nale do
nich: sterowanie ruchliwoci pracownicz, zmiany w organizacji czasu pracy i
ograniczenie godzin nadliczbowych, blokady etatw, ograniczenie zatrudnienia
pracownikw czasowych oraz zwolnienia dobrowolne.
Istotn rol w propagowaniu i implementowaniu nowoczesnych strategii oraz
metod efektywnego ksztatowania zatrudnienia maj do spenienia dziay zasobw
ludzkich (HR). Aktywna rola menederw ds. zasobw ludzkich w wyborze odpowiednich form zatrudnienia, tworzeniu warunkw sprzyjajcych angaowaniu si
pracownikw w ycie organizacji, budowaniu efektywnych kanaw komunikowania si
i przepywu informacji, rozwijaniu nowoczesnych systemw oceniania, wynagradzania i
inwestowania w rozwj pracownikw oraz sprawno organizacyjna przy
przeprowadzaniu redukcji zatrudnienia stanowi wany i zarazem krytyczny element w
procesie zarzdzania zasobami ludzkimi, szczeglnie w warunkach nadmiaru
zatrudnienia. 141
Zagadnienia te zostay przedstawione w rozdziale 3 ksiki.
ROZDZIA
KIEROWANIE LUDMI
W ORGANIZACJI
Istota pracy kierowniczej

Przez pojcie kierowanie ludmi, okrelane rwnie mianem kierowania
personelem, rozumie si specyficzny, interpersonalny stosunek czonkw organizacji, legitymujcy jednych z nich (kierownikw) do zamierzonego oddziaywania na zachowania innych (podwadnych), aby osiga cele organizacji.
Tak rozumiane kierowanie ludmi stanowi integraln cz (proces) zarzdzania
zasobami ludzkimi i jest ukierunkowane na zapewnienie oczekiwanej efektywnoci
pracy przez celowe ksztatowanie zachowa indywidualnych pracownikw oraz caych
ich zespow.
Kierowanie personelem charakteryzuj nastpujce cechy:
odnosi si ono do organizacji biznesowych i typu non-profit,
obejmuje ono relacje zachodzce w ramach organizacji formalnej,
osoby wywierajce wpyw na zachowanie innych czonkw organizacji maj
do tego odpowiedni legitymizacj,
podejmowane przez kierujcego dziaania s zamierzone i ukierunkowane na
osiganie okrelonych celw organizacji.
Wyrnikami pracy osb zajmujcych si kierowaniem prac innych ludzi s
specyficzne funkcje i role, ktre peni oni w organizacji, oraz niezbdne do ich
penienia umiejtnoci. O byciu kierownikiem decyduje zajmowanie formalnie
wyodrbnionego stanowiska kierowniczego, do ktrego jest przypisany odpowiedni
zakres zada, uprawnie i odpowiedzialnoci, legitymizujcy kierownikw do
podejmowania decyzji sterujcych zachowaniami podlegych pracownikw.
W literaturze z zakresu zarzdzania spotyka si rne klasyfikacje funkcji
przypisywanych do stanowisk kierowniczych. Z jednej strony s to tzw. funkcje
uniwersalne, penione na wszystkich stanowiskach kierowniczych, aczkolwiek w
rnym zakresie. Nale do nich planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie. Innym podziaem jest klasyfikacja rodzajowa, w ktrej ramach mona
wyrni funkcje penione w obszarach zarzdzania, takich jak kierownictwo oglne,
finanse, marketing, sprzeda, produkcja, zasoby ludzkie i logistyka. Funk-
cje penione przez kierownikw mona rwnie podzieli na wewntrzne, czyli

penione wobec innych podmiotw danej organizacji, oraz zewntrzne, sprawowane w
stosunku do interesariuszy ulokowanych w otoczeniu organizacji.
Prac kierownicz charakteryzuj take specyficzne role1 penione przez
wykonujce j osoby. Najbardziej znanym ujciem tych rl jest klasyfikacja H.
Mintzberga, w ktrej wyrniono dziesi podstawowych rl kierowniczych w trzech
kategoriach (Griffin, 1996, s. 53):
role interpersonalne (reprezentant, przywdca, cznik),
role informacyjne (obserwator, propagator, rzecznik),
role decyzyjne (przedsibiorca, przeciwdziaajcy zakceniom, alokator
zasobw, negocjator).
Penienie funkcji oraz odgrywanie rl kierowniczych wymagaj posiadania przez
osoby wykonujce prac kierownicz odpowiednich umiejtnoci. W tradycyjnym i
jednym z najbardziej rozpowszechnionych uj umiejtnoci kierowniczych wymienia
si (Griffin, 1996, s. 57):
umiejtnoci techniczne obejmujce znajomo zada, procesw i metod
rozwizywania problemw w obszarze dziaania kierownikw;
umiejtnoci spoeczne, takie jak motywowanie, komunikowanie si, praca w
zespole, rozumienie innych ludzi;
umiejtnoci koncepcyjne i diagnostyczne, m.in. analizowanie problemw,
mylenie abstrakcyjne, wprowadzanie zmian.
Liczne badania nad efektywnoci pracy kierowniczej doprowadziy do
opracowania wielu rnych uj umiejtnoci, zachowa i kompetencji kierowniczych.
Jedn z nich jest koncepcja szeciu specyficznych umiejtnoci (zachowa)
kierowniczych pozytywnie skorelowanych z efektywnoci pracy, obejmujca
(Robbins, 1997, s. 39):
umiejtno ledzenia zmian w otoczeniu i reagowania na nie;
umiejtno organizowania i koordynowania relacji wok realizowanych
zada;
umiejtno posugiwania si informacjami i komunikowania si;
umiejtno tworzenia klimatu uczenia si i rozwoju wasnego oraz pracownikw;
umiejtno motywowania pracownikw i rozwizywania konfliktw;
odpowiedzialno za wasne decyzje i decyzje podlegych pracownikw.
W ostatnich latach coraz czciej uywa si, zarwno w literaturze przedmiotu,
jak i w praktyce, terminu meneder na okrelenie osb kierujcych prac innych ludzi
bd te zarzdzajcych przedsibiorstwem lub ich wyodrbnionymi jednostkami
organizacyjnymi. Podstawowymi wyrnikami pracy menederw s specyficzne
funkcje i wkad wnoszony do organizacji oraz takie cechy, jak wysokie 142 143
1
Przez pojcie roli rozumie si wzory zachowa, ktre s w duej mierze wystandaryzowane
143 wstpnie zdeterminowane (Makin i inni, 2000, s. 70).

kompetencje i silna motywacja, ktre pozwalaj im integrowa zasoby rzeczowe,
finansowe i ludzkie wok realizacji procesw biznesowych144. Tym samym mona
powiedzie, e pojcie menedera jest bliskoznaczne, ale nie rwnoznaczne, z
tradycyjnym pojciem kierownika, gwn cech wyrniajc menedera jest bowiem
autorytet merytoryczny wynikajcy z jego wiedzy i motywacji; gwn cech
kierownika jest autorytet formalny, wynikajcy z zajmowania stanowiska
kierowniczego. Trzecim rodzajem autorytetu, rwnie wanym jak dwa wymienione
wczeniej, jest autorytet osobisty, wynikajcy z cech osoby zajmujcej si kierowaniem
ludmi. Naley dy do tego, by kierownicy byli rwnie menederami. Co wicej,
sukces w pracy kierowniczej wymaga obecnie, by osoby zajmujce stanowiska
kierownicze potrafiy by skutecznymi menederami samych siebie i procesw
biznesowych, za ktre odpowiadaj.
Role kierownikw w zarzdzaniu

zasobami ludzkimi
Z przedstawionej istoty pracy kierowniczej, niezalenie od stosowanej terminologii czy te ujcia funkcji, rl i umiejtnoci kierowniczych (menederskich),
wynika, i jedn z fundamentalnych jej cech jest ukierunkowanie na osiganie celw
organizacji przez prac innych i z innymi. Tym samym kady kierownik jest istotnym
podmiotem zarzdzania zasobami ludzkimi, o czym pisano ju wczeniej, a sam proces
kierowania ludmi stanowi kluczowy element zarzdzania zasobami ludzkimi.
Aktywny udzia kierownikw liniowych w podejmowaniu decyzji personalnych
wynika z faktu, i s oni odpowiedzialni za zarzdzanie procesami pracy w organizacji,
a tym samym za dostarczanie akcjonariuszom wartoci ekonomicznej, klientom
wartoci w postaci satysfakcji z towarw i usug, a personelowi wartoci w formie
warunkw pracy i pacy, co znajduje odzwierciedlenie w zbilansowanej karcie wynikw
(balanced scorecard) (Ulrich, 1997, s. 58). Inaczej mwic, s oni odpowiedzialni za
przebieg i efekty wspomnianych procesw pracy. Integraln czci organizacji i
zarzdzania procesami pracy s, jak wiadomo, problemy zwizane z planowaniem
potrzeb personalnych, doborem pracownikw, ich szkoleniem, ocenianiem i
wynagradzaniem (Jasiski, 1999). Istotna rola w zarzdzaniu zasobami ludzkimi
kierownikw-bezporednich przeoonych wynika ponadto z ich uprawnie
podejmuje si decyzje personalne (Listwan, 1993b, s. 116). Nie ulega wic wtpliwoci,
e kierownicy liniowi peni kluczow rol w zarzdzaniu zasobami ludzkimi na
poziomie operacyjnym. Przykadowymi zadaniami kierownikw liniowych na
W niektrych przedsibiorstwach, gwnie zagranicznych, pojcie menederw stosuje si do

okrelenia redniego szczebla zarzdzania, poredniego midzy kierownikami pierwszej linii, tzw.
supervisors, a kierownikami najwyszego szczebla, tzw. executives.
144
poziomie operacyjnym zarzdzania zasobami ludzkimi s (Bramham, 1997, s. 108):

przygotowywanie opisw stanowisk pracy,
przeprowadzanie wywiadw z osobami nowo przyjmowanymi,
decydowanie o obsadzie stanowisk pracy w ramach posiadanego budetu,
okrelanie potrzeb szkoleniowych,
prowadzenie szkole,
kierowanie wykonywaniem zada,
monitorowanie dyscypliny,
stosowanie nagrd i kar,
ocenianie pracownikw,
wnioskowanie o przeszeregowanie pracownikw,
ksztatowanie relacji spoecznych w organizacji.
Kierownicy liniowi mog i powinni aktywnie uczestniczy w zarzdzaniu
zasobami ludzkimi na poziomie strategicznym3, penic specyficzne role, a mianowicie:
realizatora, inspiratora i mentora.
Rola realizatora polega na przekadaniu strategii personalnej firmy na osiganie
w sposb sprawny i efektywny celw biznesowych w obszarach odpowiedzialnoci
poszczeglnych kierownikw przez optymalne wykorzystanie kapitau ludzkiego
tkwicego w zespoach pracowniczych, ktrymi kieruj wspomniani menederowie.
Wyrazem penienia wymienionej roli jest aktywny udzia kierownikw liniowych w
procesie pozyskiwania i rozwoju pracownikw. Rola realizatora strategii personalnej
nie jest bynajmniej rol o charakterze derywatyw- nym i nie musi, wrcz nie powinna,
by wykonywana biernie. Sposb, w jaki kierownicy liniowi wczaj si w
wymienione wczeniej procesy personalne, sposb, w jaki komunikuj pracownikom
cele strategiczne, oraz stopie, w jakim wczaj ich w podejmowanie decyzji,
wpywaj bezporednio na efektywno strategii personalnej.
Bardzo istotn spraw w rozwijaniu kapitau ludzkiego firmy jest nie tylko
kreowanie poszczeglnych jego skadnikw przez okrelone przedsiwzicia w ramach
strategii personalnej, lecz take tworzenie klimatu dzielenia si posiadan wiedz przez
wszystkich pracownikw i powikszania w ten sposb kapitau intelektualnego
organizacji, ktrego integraln czci jest kapita ludzki. Rol, jak maj tu do
odegrania kierownicy liniowi, okrelamy mianem roli inspiratora, osoby ktra potrafi
m.in. okreli wymagany profil kapitau ludzkiego swoich pracownikw,
zaproponowa adekwatn form organizacji pracy, okrela cele dla swojego zespou i
dobiera mierniki oceny ich wykonania, propagowa filozofi jakoci wrd swoich
pracownikw oraz identyfikowa pracownikw o wysokim potencjale rozwoju. 145
145
Strategiczne aspekty zarzdzania zasobami ludzkimi zostay omwione w rozdziale 2 ksiki.

Trzeci ze specyficznych rl penionych przez kierownikw liniowych w strategicznym zarzdzaniu zasobami ludzkimi jest rola mentora, wyraajca si
aktywnym wspieraniem pracownikw w sprawach zwizanych z wykonywan przez
nich prac oraz z ich rozwojem zawodowym. Jest to bardzo wana rola z punktu
widzenia strategii personalnej firmy, szczeglnie wtedy, gdy jest to strategia
ukierunkowana na kreowanie i efektywne wykorzystanie kapitau ludzkiego.
Okrelone zmiany w zasobach ludzkich i w systemie zarzdzania tymi zasobami nie
powinny sta w dysproporcji do stanu wiadomoci, mentalnoci i postaw
pracowniczych (Sajkiewicz, 1999, s. 61). Std te kierownicy liniowi maj do
spenienia odpowiedzialne zadania w zakresie: informowania pracownikw o celach i
przewidywanych efektach strategii personalnej, wyjaniania im koniecznoci
podejmowanych decyzji personalnych, pomagania im w osiganiu wysokiej
efektywnoci pracy, okrelania ich mocnych stron, potencjau rozwoju oraz
wskazywania istniejcych ogranicze. Udzielajc merytorycznego i emocjonalnego
wsparcia swoim pracownikom oraz bdc wraliwym na kwestie etyczne, kierownik-mentor wpywa na rozwijanie kapitau ludzkiego w organizacji.
Wadza w organizacji
Kierowanie ludmi wie si z posiadaniem przez kierujcego wadzy, tj.
moliwoci decydowania o zachowaniu osb kierowanych. W klasycznym ujciu M.
Webera wyrnia si trzy gwne rodzaje wadzy (Weber, 1964, s. 159):
wadz tradycyjn, opart na ugruntowanym przez tradycj przekonaniu, e
przeoony ma uprawnienia do sprawowania wadzy;
wadz biurokratyczn lub racjonaln, wynikajc z formalnych regu i
przepisw obowizujcych w danej organizacji;
wadz charyzmatyczn, wynikajc z cech osobistych kierujcego.
Kwestia legitymizacji wadzy ma bardzo istotne, praktyczne znaczenie w kierowaniu personelem. Przekonanie kierowanych o uprawnionym stosowaniu wadzy
przez kierujcego zmniejsza czynny i bierny opr z ich strony przy egzekwowaniu
okrelonych decyzji oraz zmniejsza niezadowolenie. Rwnie w warunkach przejciowych, w ktrych zmieniaj si podstawy i zasady sprawowania wadzy, jej
legitymizacja uatwia oddziaywanie na innych. Ponadto prowadzi ona do internalizacji przez kierowanych wartoci i norm kierujcego.
Z kierowaniem ludmi wie si sprawa autorytetu osoby kierujcej, rozumianego jako jedna z postaci wadzy, wynikajca z dysponowania okrelonymi
wartociami (Stoner i inni, 1997, s. 342). Jak ju wczeniej wspomniano, na rzeczywisty autorytet kierownika skadaj si:
autorytet formalny, wynikajcy z zajmowanego przez niego stanowiska i
legitymizujcy go do wydawania, kontrolowania i egzekwowania polece;
autorytet funkcjonalny lub merytoryczny, u ktrego rde znajduje si wiedza

fachowa kierujcego;
autorytet osobisty, zwizany z okrelonymi cechami kierujcego.
Jednak wadza, jak ma dany kierownik, wynika nie tylko z zajmowanego
przez niego stanowiska kierowniczego, lecz take z reguy ma rne rda, wrd ktrych
mona wyrni (Hellriegel i inni, 1995, s. 499):
interpersonalne rda wadzy,
strukturalne rda wadzy.
Do interpersonalnych rde wadzy zalicza si moliwo nagradzania i
karania, legitymizacj, czyli moliwo wywierania wpywu z mocy przysugujcego
prawa, wiedz eksperck dajc moliwo wpywania na innych, ktrzy takiej wiedzy
nie maj, oraz odniesienie, bdce skutkiem popularnoci danej osoby i utosamiania
si z ni innych ludzi, na ktrych wywieramy wpyw.
Strukturalne rda wadzy tkwi w podziale pracy i zalicza si do nich m.in.
poziom kapitau ludzkiego okrelonych grup lub jednostek, wielko zasobw, ktrymi
moe dysponowa dany kierownik, moliwo partycypowania w podejmowaniu
decyzji oraz zakres funkcjonowania w istniejcych sieciach (ukadach) wewntrznych i
zewntrznych.
Poszczeglni kierownicy mog w rny sposb wykorzystywa wymienione
wczeniej rda wadzy lub, inaczej mwic, mog stosowa rne strategie
sprawowania wadzy, takie jak:
perswazja, polegajca na wywieraniu wpywu przez stosowanie logicznych
argumentw i dowodzenie wasnych racji;
apelowanie, czyli odwoywanie si do lojalnoci i uczu innych ludzi;
apelowanie inspirujce przez odwoywanie si do wartoci, ideaw i aspiracji
innych ludzi;
konsultowanie przez rozwijanie rnych form partycypacji pracowniczej;
tworzenie nastroju, przyjemnej atmosfery spoecznej w celu przygotowania
korzystniejszych warunkw do postawienia okrelonych da;
tworzenie koalicji, czyli szukanie pomocy i wsparcia u innych osb;
legitymizacja polegajca na wykorzystywaniu autorytetu formalnego;
nacisk przez stawianie da, stae napominanie czy nawet groenie;
wymiana polegajca na oferowaniu innym osobom okrelonych obietnic i
korzyci w zamian za okrelone zachowania.
Techniki kierowania ludmi

W trakcie rozwoju myli teoretycznej o kierowaniu ludmi w organizacji oraz
zebranych dowiadcze praktycznych sformuowano wiele technik zarzdzania.
Skadaj si na nie przepisy i reguy dziaania suce do ksztatowania procesu
zarzdzania (Teczke, 1996, s. 14). Chodzi rwnie o zalecenia, ktrych przestrzeganie
przez kierujcych powinno im pomc odnie sukces w kierowaniu prac innych

czonkw organizacji. Jednak wikszo tych koncepcji ujmuje kwestie kierowania
personelem w sposb uproszczony lub koncentruje si na wybranych aspektach
kierowania ludmi. Wielu tym technikom brakuje operacjonalizacji, tj. podania
zasad stosowania ich w praktyce oraz sformuowania warunkw ich stosowania.
Wrd opisanych w literaturze technik kierowania ludmi warto wyrni ze
wzgldu na kompleksowe ujcie tego zagadnienia technik zarzdzania przez cele
oraz tzw. model harzburski.
Technika zarzdzania przez cele (technika zarzdzania przez okrelanie
celw) polega na umoliwieniu pracownikom partycypowania w ustalaniu celw w ich
obszarze dziaania oraz stworzeniu im okrelonej swobody w doborze sposobw i
rodkw realizacji tych celw, ktrych stopie osignicia stanowi podstaw oceny ich
rezultatw pracy. Do gwnych celw tej techniki zarzdzania nale:
osiganie celw organizacji przez umoliwienie pracownikom wspudziau w
okrelaniu spenianych przez nich zada,
ukierunkowywanie pracownikw na osiganie przyjtych celw oraz ich
nagradzanie w zalenoci od stopnia osignicia celw,
mierzenie efektw pracy,
identyfikacja problemw obniajcych sprawno organizacji.
Technika zarzdzania przez cele moe w praktyce przybiera rne formy,
mniej lub bardziej rozbudowane i uwzgldniajce specyfik danej firmy. Na rysunku
31 przedstawiono gwne elementy skadajce si na proces zarzdzania przez
okrelanie celw. Szczegow charakterystyk tej techniki zawieraj m.in.: Humble,
1975; Zaski, 1993.
Punktem wyjcia w procesie zarzdzania przez cele jest opracowanie planw
strategicznych organizacji, okrelajcych m.in. misj firmy oraz gwne cele strategiczne. Nastpnym etapem jest sformuowanie szczegowych celw organizacyjnych, ktre powinny by funkcjonalne wzgldem celw strategicznych i wspieRYSUNEK 31
Schemat procesu zarzdzania przez okrelanie celw
r d o : DuBrin, 1986, s. 114.
ra ich osiganie oraz rozoone na cele dla poszczeglnych komrek organizacyjnych firmy. Zasadniczym elementem procesu zarzdzania przez cele jest ustalanie
celw indywidualnych, ktre musz by zgodne z celami danej komrki organizacyjnej i z nadrzdnymi celami organizacji. Na tym etapie pracownicy lub zespoy
pracownicze mog zgasza swoje propozycje w sprawie ich wkadu w realizacj
celw organizacji, mog rwnie zgasza propozycje dotyczce ich rozwoju
zawodowego lub innych aspektw wykonywanej pracy. Ustalenie celw indywidualnych nastpuje w drodze negocjacji midzy pracownikiem a przeoonym. Po
uzgodnieniu celw przystpuje si do opracowania planw dziaania, zawierajcych
sposoby i rodki osignicia uzgodnionych wczeniej celw, przy czym
pracownikowi pozostawia si wzgldnie duy zakres swobody. Ocena i analiza
osignitych celw odbywa si systematycznie, w z gry ustalonych okresach,
najczciej kwartalnie lub procznie. Ocena jest poczona z analiz przyczyn
okrelonego stopnia osignicia celw. Na podstawie wsplnej analizy problemu
przez przeoonego i podwadnego ustala si podjcie dziaa korekcyjnych.
Bardzo wan spraw w technice zarzdzania przez okrelanie celw jest
umiejtne formuowane celw, czyli przyszych stanw rzeczy, na ktrych osignicie jest ukierunkowane odpowiednie dziaanie pracownika. Cele (zadania) powinny mie dla wykonujcej je osoby warto, by realne i precyzyjnie sformuowane
oraz dawa poczucie wspautorstwa. Jest korzystne stosowanie mieszanki celw
rutynowych i innowacyjnych oraz jest konieczna ich aktualizacja, w zalenoci od
zmieniajcych si warunkw ich realizacji.
Model harzburski jest uwaany za uniwersaln technik kierowania ludmi,
przewidzian do wykorzystania we wszystkich typach organizacji majcych zhierarchizowane struktury, u ktrej podstaw znajduje si obraz czowieka samodzielnego w
myleniu i w dziaaniu (Guserl, Hofmann, 1976). Jako gwn zasad w tym modelu
przyjmuje si delegowanie odpowiedzialnoci, co w praktyce oznacza, e okrelone
obszary zadaniowe powinny by przekazywane wraz z kompetencjami i osobist
odpowiedzialnoci na nisze szczeble w hierarchii. Przeoony, ktry jest
odpowiedzialny za okrelony obszar zadaniowy, ponosi odpowiedzialno
kierownicz, a pracownik odpowiedzialno za podejmowane przez siebie
dziaania. Oglne zalecenia kierownicze s ujte w formie ksigi organizacyjnej i
obejmuj (Oechsler, 1992, s. 293):
wyjanienie istoty kierowania wspuczestniczcego,
okrelenie delegowania odpowiedzialnoci jako istoty kierowania,
obowizki pracownika wobec przeoonego,
obowizki przeoonego wobec pracownika,
odpowiedzialno kierownicz i wykonawcz,
drog subow,
nadzr i kontrol,
stosowanie krytyki i uznania,
zasady informowania,

zasady wsppracy komrek liniowych i sztabowych,
tworzenie grup i ich funkcjonowanie,
zasady konsultacji,
regulacj skarg i zaale,
zasady stosowania rodkw dyscyplinujcych.
Spord innych technik kierowania ludmi wymienia si m.in.:
zarzdzanie przez inspiracj, czyli przez przekazywanie wzorcw zachowa, inspirowanie podwadnych;
zarzdzanie przez delegacj, czyli przez podzia pracy, polegajcy na
delegowaniu zada, uprawnie i odpowiedzialnoci;
zarzdzanie przez wyjtki, polegajce na odcieniu wyszych szczebli
zarzdzania z zada rutynowych; nisze szczeble zajmuj si typowymi
zadaniami, wysze szczeble koncentruj si gwnie na sytuacjach nietypowych;
zarzdzanie przez motywacj, polegajce na pobudzaniu pracownikw oraz
ich angaowaniu w sprawy firmy;
zarzdzanie przez wspudzia, czyli przez przekazywanie podejmowania
decyzji w d hierarchii, informowanie personelu oraz wzmacnianie identyfikacji z firm;
zarzdzanie przez wyniki osigane w poszczeglnych obszarach funkcjonalnych firmy; wyniki te stanowi kryterium podejmowanych dziaa w
procesie zarzdzania.
Dobr okrelonych technik kierowania ludmi zaley od oceny ich skutecznoci
przez kierujcego. U podstaw tej oceny znajduj si z kolei jego wyobraenia i
przekonania na temat natury ludzkiej, potrzeb pracownikw, ich postaw wobec pracy,
firmy, przeoonego i wsppracownikw. W ten sposb powstaj uwarunkowane
kulturowo wzorce pracownika, ktre kierujcy mniej lub bardziej wiadomie
uwzgldnia w praktyce kierowania.
Przywdztwo
Skuteczno kierowania ludmi zaley w duej mierze od tego, czy osoba
odpowiedzialna za wyniki pracy danego zespou potrafi stworzy warunki zachcajce
czonkw tego zespou do aktywnego angaowania si w osiganie wsplnych celw.
Problem ten jest od dawna przedmiotem zainteresowania teorii i praktyki zarzdzania,
co znajduje odzwierciedlenie w rnych koncepcjach, podejciach lub modelach
przywdztwa w organizacji, opisywanych szeroko w literaturze przedmiotu. Mimo to
trudno byoby dzisiaj mwi o istnieniu oglnej i kompleksowej teorii przywdztwa,
bowiem poszczeglne jego ujcia uwypuklaj z reguy pewne aspekty lub nadaj im
szczeglne znaczenie. Natomiast nie budzi wtpliwoci ogromne znaczenie przywdztwa jako klucza do sukcesu organizacji.
Przywdztwo 187
Najnowoczeniejsze wyposaenie techniczne, najlepsze zasoby finansowe czy

wysoko wykwalifikowany personel licz si bowiem dopiero wtedy, kiedy efektywne
przywdztwo stwarza warunki do wykorzystania tego potencjau. Naley podkreli,
i efektywne przywdztwo umoliwia osiganie sukcesu przy nawet minimalnych
zasobach finansowych, rzeczowych i ludzkich danej organizacji (Blake, McCanse,
1991, s. 24). Z tego powodu przyjmuje si jako oczywiste, e wspczesny
zwierzchnik, kierownik, meneder powinien by przywdc (liderem), ronie wtedy
bowiem efektywno jego pracy, mierzona stopniem osigania celw przez prac
innych i z innymi.
Zanim przejdziemy do przedstawienia ewolucji pogldw na temat przywdztwa w organizacji i odpowiedzi na pytania: Czy przywdc trzeba si urodzi, czy te
przywdztwa mona si nauczy?; Jakie s gwne czynniki determinujce
skuteczne przewodzenie?, przyjmiemy ogln jego definicj. Okrelajc istot
przywdztwa, wikszo autorw koncentruje si zwykle na trzech gwnych
aspektach (Bryman, 1992, s. 2):
na oddziaywaniu liderw na zachowania innych ludzi,
na grupie, ktrej przewodzi dana osoba,
na celach, ktre naley osign.
Istot przywdztwa s wic interakcje zachodzce midzy czonkami poszczeglnych zespow lub organizacji jako caoci w procesie wykorzystywania
zasobw organizacji do osigania jej celw. Uwzgldniajc te uwagi, przyjmiemy, i
przywdztwo lub przewodzenie jest procesem wywierania wpywu na innych w
sposb skaniajcy ich do dobrowolnego angaowania si i wnoszenia wkadu w
osiganie celw organizacji. Oto krtka charakterystyka gwnych teorii i podej
wyjaniajcych fenomen przywdztwa w organizacji.
Teoria cech
Do najstarszych i najbardziej znanych uj przywdztwa w organizacji naley
bez wtpienia teoria cech (trait approach), ktra dominowaa do koca lat 40. XX w.
Punktem wyjcia s zaoenia, e przywdc nie mona si sta, ale trzeba si nim
urodzi, e lider musi mie charyzm146, swoist zdolno przewodzenia wynikajc z
cech osobowoci. Dla praktyki zarzdzania oznaczao to poszukiwanie cech idealnego
przywdcy i odrniania go od osb niebdcych typem przywdcw. Poszukiwanie
cech idealnego przywdcy koncentrowao si przy tym na trzech obszarach:
Charyzma jest osobist waciwoci czowieka, ktrej istot tworz misja oraz jej akceptacja
przez innych. Oprcz cech osobowych istotn rol odgrywa rwnie sytuacja, std te charyzma jest
wypadkow waciwoci indywidualnych i czynnikw spoecznych (Makin i inni, 2000, s. 175).
146
na cechach fizycznych, takich jak wzrost, waga, aparycja, wiek, pe;

na zdolnociach i umiejtnociach, takich jak inteligencja, wiedza, sposb
komunikowania si i przekonywania, analizowanie oraz rozwizywanie
problemw, podejmowanie decyzji;
na cechach osobowoci, takich jak konserwatyzm, introwertyzm-ekstrawertyzm, wraliwo, asertywno, stabilno emocjonalna, wiara w siebie.
Idealny lider wedug teorii cech to osoba odznaczajca si siln odpowiedzialnoci i nastawieniem na zadania, aktywnoci i wytrwaoci w osiganiu celw,
oryginalnoci w rozwizywaniu problemw, wykazywaniem inicjatywy, pewnoci
siebie, wol akceptowania konsekwencji wasnych decyzji i dziaa, zdolnoci do
tolerowania i absorbowania sytuacji frustrujcych oraz zdolnoci wpywania na
innych (Bryman, 1992, s. 3). Liczne badania zwizkw cech osobowoci i zdolnoci z
sukcesem w kierowaniu nie dostarczyy jednoznacznych dowodw na istnienie
mocnych i liniowych zwizkw midzy cechami osobowoci a efektywnym
wywieraniem wpywu na innych. Dlatego trudno byoby wskaza cechy w sposb
jednoznaczny zwizane z przywdztwem (Makin i inni, 2000, s. 168).
Badania empiryczne nie potwierdziy wic susznoci teorii cech w kwestii
tego, e liderem trzeba si urodzi, s bowiem przykady, i przywdc moe uczyni
sytuacja. Natomiast do dorobku teorii cech dotyczcego podanych waciwoci
lidera nawizuj pniejsze koncepcje przywdztwa. Jest on rwnie
wykorzystywany w praktyce zarzdzania zasobami ludzkimi, np. przy doborze na
stanowiska kierownicze.
Podejcie behawioralne
Duy wpyw na rozwj myli teoretycznej dotyczcej przywdztwa wywary
badania przeprowadzone na dwch uniwersytetach amerykaskich: Uniwersytecie
Michigan i Uniwersytecie Stanowym Ohio (Griffin, 1996, s. 500; Stoner i inni, 1997,
s. 59). Swoim zakresem obejmoway one badanie zachowa liderw. Badania te
doprowadziy do wniosku, e og zachowa liderw mona uj w dwch
podstawowych grupach. Pierwsza z nich obejmuje te zachowania, ktre mona
okreli jako wzgld na innych (consideration), natomiast druga grupa obejmuje
zachowania ukierunkowane na inicjowanie struktury (initiating structure) (Makin i
inni, 2000, s. 168). W polskiej literaturze przedmiotu utrwaliy si terminy orientacja
na ludzi i orientacja na zadania.
Naley w tym miejscu zwrci uwag na gwn rnic midzy badaniami
zespow z Ohio i z Michigan. Polegaa ona na tym, e w badaniach zespou z Ohio
zaoono, i dwa podstawowe wymiary przywdztwa, tj. orientacja na ludzi i
orientacja na zadania, s niezalene, co oznacza, e dana osoba moe wykazywa z
jednej strony rny stopie orientacji na ludzi, z drugiej za rny stopie
orientacji na zadania. Natomiast w badaniach zespou z Michigan, kojarzonego
Przywdztwo 189
z nazwiskiem R. Likerta, traktowano zachowania liderw jednowymiarowo, na

kontinuum wyznaczonym przez wspomniane orientacje na ludzi i na zadania. Ponadto
w badaniach na Uniwersytecie Stanowym Ohio analizowano wpyw rnych zachowa
na poziom satysfakcji z pracy, podczas gdy w badaniach na Uniwersytecie Michigan
punktem odniesienia dla badanych zachowa bya produktywno. Mimo tych rnic
oba badania stay si podstaw podejcia behawioralnego do przywdztwa i
wyznaczyy kierunki dalszych bada nad rnymi wzorcami zachowa przywdcw,
ktre zaowocoway wieloma koncepcjami stylw kierowania.
Przez pojcie stylu kierowania naley rozumie zesp specyficznych dla
danego menedera sposobw postpowania i stosowanych metod dziaania. Tak jak
przedstawiciele teorii cech uwaali, e naley zidentyfikowa cechy idealnego
przywdcy, by nastpnie na tej podstawie dobiera odpowiednie osoby, tak badacze
zajmujcy si analizowaniem zachowa i stylw kierowania zakadali, i naley pozna
efektywne sposoby postpowania, a nastpnie trenowa tego typu zachowania u osb
zajmujcych si kierowaniem prac innych, co podniesie efektywno ich
przywdztwa.
W literaturze przedmiotu mona znale wiele typologii stylw kierowania,
istniej rwnie rne sposoby badania tych stylw u poszczeglnych osb. Jedn z
najbardziej znanych klasyfikacji, nawizujc do koncepcji Michigan, jest kontinuum
stylw kierowania, wyznaczone przez zakres wpywu przeoonego z jednej strony, z
drugiej za przez zakres swobody podwadnych (rysunek 32).
Z lewej strony kontinuum s opisane trzy warianty podejmowania i egzekwowania decyzji przez lidera. W kadym z tych trzech przypadkw przeoony
podejmuje decyzj samodzielnie, natomiast w rny sposb egzekwuje jej wykonanie,
od skrajnego przypadku przewidujcego stosowanie nawet przymusu, przez
przekonywanie, koczc na zrozumieniu.
RYSUNEK 32

Autokratyczny styl kierowania -----------------
M-
Przeoony zachowuje si
autorytatywnie
Demokratyczny styl kierowania
Przeoony daje
swobod podwadnym
1. Przeoony 2. Przeoony 3. Przeoony

podejmuje sprzedaje proponuje
decyzj decyzje idee
i ogasza j i oczekuje
pyta
4. Przeoony 5. Przeoony
proponuje
referuje
przyblione problem,
decyzje,
oczekuje
ktre
propozycji
mog by
rozwiza
zmienione
i decyduje
6. Przeoony
nakrela
granice
i proponuje
grupie
przyj
decyzj
7. Przeoony
pozwala
podwadnym
na swobodne
dziaania
w granicach
okrelonych
organizacj
r d o : Tannenbaum, Schmidt, 1958.
rodkowa cz kontinuum przedstawia styl przewodzenia zakadajcy partycypacj w zakresie prezentowania przez czonkw zespou swojego stanowiska w

danej sprawie.
Po prawej stronie kontinuum znajduj si style przewodzenia, ktre charakteryzuje rosncy zakres swobody zespou i ograniczanie ingerencji lidera. Moliwe
warianty przewiduj, w pierwszym przypadku, okrelanie problemu przez lidera,
formuowanie propozycji jego rozwizania przez podwadnych i podjcie decyzji
przez lidera; w drugim przypadku, okrelenie przez lidera warunkw ramowych, w
ktrych podwadni podejmuj odpowiednie decyzje; w trzecim, skrajnym przypadku
z prawej strony kontinuum zakada si autonomiczne dziaanie zespou w ramach
okrelonych nadrzdnymi celami danej jednostki organizacyjnej.
Jedn z najbardziej znanych koncepcji stylw kierowania jest siatka kierownicza (managerial gird) (Blake, Mouton, 1964). Zawiera ona nie tylko opis moliwych sposobw zachowa liderw, lecz take sugestie dotyczce idealnego stylu
kierowania, ktrym jest rwnoczesne akcentowanie orientacji na ludzi i orientacji na
zadania, przy zaoeniu implicite, e obie te orientacje nie s sprzeczne. Siatka
kierownicza Blake a/Mouton staa si przedmiotem wielu bada i powicono jej
wiele opracowa w rnych krajach. Rwnie sami jej autorzy dokonywali rnych
modyfikacji od momentu jej pierwszego opublikowania. W niniejszej pracy prezentujemy najnowsze ujcie siatki kierowniczej, przedstawiajce siedem rnych sposobw przewodzenia ludziom w organizacji.
Siatka kierownicza skada si z trzech wymiarw. Na osi poziomej jest
zaznaczona orientacja lidera na zadania lub produkcj, natomiast na osi pionowej
orientacja na ludzi lub na stosunki midzyludzkie. W obu tych przypadkach
intensywno orientacji na zadania lub na ludzi jest okrelona w dziewiciopunktowej skali: niska-wysoka. Na przeciciu tych dwch osi powstaje trzeci wymiar
siatki kierowniczej, ukazujcy motywacj lub, inaczej mwic, umoliwiajcy
odpowied na pytanie: dlaczego robi to, co robi? (Blake, McCanse, 1991, s. 26).
Nadanie siatce kierowniczej trzeciego wymiaru rozszerza jej tradycyjne,
dwuwymiarowe ujcie. W odrnieniu od obu tradycyjnych wymiarw, tj. orientacji
na zadania i orientacji na ludzi, motywacyjny wymiar siatki kierowniczej okrela si
w ukadzie bipolarnym, wyznaczonym z jednej strony przez wartoci, ktre chce si
osign, z drugiej za przez sytuacje, ktrych chce si unikn. Rne stopnie
natenia orientacji na zadania i orientacji na ludzi determinuj sposb osigania
celw przez prac innych i z innymi, czyli styl kierowania. Na rysunku 33
przedstawiono siatk kierownicz, z zaznaczeniem piciu stylw kierowania
oznaczonych nastpujcymi symbolami:
(1,1) niska orientacja na zadania i na ludzi (styl pasywny),
(9,1) wysoka orientacja na zadania i niska orientacja na ludzi (styl autokratyczny),
(1,9) niska orientacja na zadania i wysoka orientacja na ludzi (styl klubowy),
RYSUNEK 33 Siatka
kierownicza
Przywdztwo 191
1,9
9,9
Styl klubowy
Styl zaangaowany
Nacisk na tworze
nie
przyjemnej atmos fery
W pracy
Wysokie efekty pracy przez wsplne,

zaa ngazow ne
a
aziata
nie
5,5
Styl
sowy
enie omprom
agi T-y
>
d(
midi n
V
i/ynikami rwnow klimaten
w pracy
e
1,1
Styl pasywny /
Maty nacisk na w i yniki
na stosunki
mi zyiuazKi
12
Styl autokratyczny
Tworzenie warunkw do osigania

wy soKicn
et
eKtow
pr
9,1
9
Orientacja na zadania
r d o: Blake, McCanse, 1991.
(5,5) rednia orientacja na zadania i na ludzi (styl kompromisowy),

(9,9) wysoka orientacja na zadania i na ludzi (styl zaangaowany).
Dodatkowe dwa warianty stylw kierowania s kombinacj wymienionych
piciu stylw. Pierwszy z nich, a szsty w kolejnoci mona okreli mianem stylu
paternalistycznego o symbolu (9 + 9), co oznacza, e jest on kombinacj wysokiej
orientacji na zadania, ze stylu autokratycznego (9,1) i wysokiej orientacji na ludzi, ze
stylu klubowego (1,9). Zdaniem autorw siatki, styl paternalistyczny (9 + 9) jest
przeciwiestwem stylu zaangaowanego (9,9), ktry integruje wysok orientacj na
ludzi i wysok orientacj na zadania. Drugim wariantem stylu kierowania, powstajcym jako kombinacja pozostaych, a sidmym w kolejnoci jest styl oportunistyczny, stanowicy swego rodzaju system wymiany wkadu pracy i otrzymywanego za
ten wkad ekwiwalentu (Berthel, Koch, 1985, s. 31).
Podejcie sytuacyjne
Gwnym zastrzeeniem wobec podejcia behawioralnego do przywdztwa

byo nieuwzgldnianie czynnikw sytuacyjnych przy stosowaniu okrelonego stylu
wywierania wpywu na ludzi. Stanowio to jednoczenie przesank do rozwoju

nastpnego nurtu bada fenomenu przywdztwa, w ktrym na pierwszy plan
wysuny si wanie czynniki sytuacyjne. Nurt ten okrela si mianem podejcia
sytuacyjnego (contingency approach), a podstawowe zaoenie brzmi: efektywno
stylu kierowania zaley od okrelonej sytuacji lub, inaczej mwic, sposb
wywierania wpywu na innych naley dostosowywa do zmieniajcych si warunkw kierowania ludmi. Uwzgldnienie sytuacji jako zmiennej wpywajcej na
zachowania osb kierujcych prac innych ludzi stanowi wkad podejcia sytuacyjnego w badanie uwarunkowa skutecznego kierowania ludmi. W ramach podejcia
sytuacyjnego do przywdztwa wyrnia si nastpujce modele:
model LPC Fiedlera,
model ewolucyjny (dojrzaoci) Herseya i Blancharda,
model decyzyjny Vrooma, Yettona i Jago,
model cieki do celu Housea i Evansa.
Nazwa modelu LPC (Fiedler, 1967) jest skrtem od Least Preferred Co-worker, czyli najmniej preferowany wsppracownik, ktre to okrelenie oznacza
kwestionariusz stosowany przez F. Fiedlera do badania i oceny stylu wywierania
wpywu na innych. Nawizujc do koncepcji teorii cech oraz podejcia behawioralnego, zidentyfikowa on dwa style przywdcze: zorientowany na zadania i zorientowany na relacje midzyludzkie, zakadajc przy tym, e styl kierowania jest
odzwierciedleniem cech lidera oraz e zmienia si on w zalenoci od sytuacji, ktra
moe by mniej lub bardziej korzystna. Korzystno sytuacji z punktu widzenia
lidera jest najistotniejszym czynnikiem we wspomnianym modelu (Griffin, 1996, s.
504). Podstaw oceny korzystnoci sytuacji s trzy elementy:
stosunki midzy liderem a grup, oceniane w kategorii: dobre-ze;
struktura zadania, obejmujca cztery elementy: trafno decyzji, jasno celu,
liczb cieek prowadzcych do rozwizania zadania, specyfik zadania; jest
ona oceniana w kategorii: zadania ustrukturyzowane-nieustruk- turyzowane;
wadza lidera wiadczca o moliwoci kontrolowania przebiegu wydarze
przez stosowanie nagrd i kar, ktra jest oceniana w kategorii: mocna- - saba.
Znaczenie tych skadnikw sytuacji maleje, poczwszy od stosunkw lidera z
grup, przez struktur zada, a skoczywszy na zakresie wadzy (Makin i inni, 2000, s.
172). Z analizy tych trzech elementw wynikaj rne sytuacje, w ktrych dziaa lider
i ktre modyfikuj jego styl przewodzenia.
Okrelenie efektywnych w danej sytuacji stylw kierowania odbywa si w
sposb zbliony do omwionej uprzednio siatki kierowniczej, wyrniajcej styl
zorientowany na zadania i styl zorientowany na ludzi. Przyporzdkowanie poszczeglnych stylw kierowania do sytuacji odbywa si w modelu F. Fiedlera za
pomoc tzw. wskanika LPC (Least Preferred Co-worker), okrelajcego najmniej
podanego pracownika. Na podstawie bada empirycznych stwierdzono wystpowanie nastpujcej zalenoci midzy stylem kierowania, sytuacj kierowania a
wynikami pracy zespou: w bardzo dobrej lub bardzo zej sytuacji pozytywny wpyw
na wynik pracy zespou ma styl zorientowany na zadania, natomiast w sytuacji
Przywdztwo 193
redniej najlepsze efekty pracy zespou gwarantuje styl zorientowany na ludzi

(Kruger, 1994, s. 286). Poniewa jednym z zaoe wyjciowych byo powizanie
zachowania (stylu) z cechami osobowoci, w przypadku niezgodnoci stylu i sytuacji
postulowano zmian sytuacji (np. przez strukturyzacj zadania czy te zwikszenie
wadzy lidera), tak by j dostosowa do stylu przewodzenia (rysunek 34).
W kolejnym modelu sytuacyjnym przywdztwa, okrelanym jako model
ewolucyjny bd model dojrzaoci pracownikw (Stoner i inni, 1997, s. 463; Makin
i inni, 2000, s. 173), gwnym czynnikiem sytuacyjnym, ktry naley uwzgldni
przy wyborze stylu kierowania, jest dojrzao pracownikw do wykonywania
okrelonych zada. Na dojrzao pracownikw skadaj si w tym przypadku
kompetencje, jako jej techniczny wymiar, oraz motywacja, jako jej
RYSUNEK 34 Podejcie sytuacyjne
r d o : Kruger, 1994.

RYSUNEK 35
Model ewolucyjny (dojrzaoci) pracownikw
M-4
M-3
M-2
M-1
Dojrzao pracownikw
r d o : Hersey, Blanchard, 1982; Kruger, 1994.
wymiar psychologiczny. Autorzy modelu dojrzaoci pracownikw identyfikuj

cztery gwne style kierowania, ktre przyporzdkowuje si odpowiednim wariantom
dojrzaoci pracownikw.
W przedstawionym na rysunku 35 modelu ewolucyjnym (dojrzaoci) styl S-l
oznacza orientacj na zadania, wyraajc si szczegowym przydziaem zada dla
pracownikw. Styl S-2 mona okreli mianem integrujcego orientacj na zadania z
orientacj na stosunki midzyludzkie, co si wyraa w stwarzaniu pracownikom
moliwoci wypowiadania ich przekona, przy rwnoczesnym zatrzymywaniu przez
lidera uprawnie decyzyjnych. Styl S-3 oznacza orientacj na stosunki
midzyludzkie, wyraajc si stwarzaniem pracownikom moliwoci
partycypowania w podejmowaniu decyzji. Styl S-4 mona okreli mianem
delegujcego, czego wyrazem jest przekazywanie zespoowi uprawnie do decydowania o rodkach i sposobach wykonywania zada, a w skrajnym przypadku oznacza
on rezygnacj z wywierania wpywu na zesp.
Dojrzao M-1 oznacza brak kompetencji lub bardzo niskie kompetencje i
motywacj do wykonywania okrelonych zda. Dojrzao M-2 oznacza brak
kompetencji lub niskie kompetencje przy rwnoczenie istniejcej motywacji do
pracy. Dojrzao M-3 oznacza posiadanie przez pracownika kompetencji do
wykonywania zada, przy rwnoczesnym braku motywacji. Dojrzao M-4 oznacza
pracownika posiadajcego kompetencje i umotywowanego do wykonywania danej
pracy.
Zgodnie z modelem dojrzaoci, wraz z rozwojem pracownikw naley elastycznie dostosowywa styl przewodzenia, przechodzc od stylu zorientowanego na
zadania do stylu integrujcego orientacj na zadania z orientacj na stosunki
midzyludzkie, a w dalszej kolejnoci do stylu partycypacyjnego z orientacj na
Przywdztwo 195
stosunki midzyludzkie, a do stylu charakteryzujcego si delegowaniem uprawnie

i odpowiedzialnoci oraz ma ingerencj lidera w prac zespou.
Ujcie przywdztwa w organizacji w postaci modelu decyzyjnego, znanego
rwnie jako model Vrooma i Yettona147, wyrnia si przede wszystkim szczegowym badaniem sytuacji, w ktrej dziaa lider i nastpnie uwzgldnieniem jej przy
wyborze stylu kierowania lub metody rozwizywania problemu decyzyjnego.
Autorzy podkrelaj, i lider nie tylko podejmuje decyzje, lecz take projektuje,
reguluje i wybiera systemy spoeczne, ktre podejmuj decyzje (Vroom, Yetton,
1973, s. 5). Sama klasyfikacja moliwych stylw kierowania zostaa dokonana na
podstawie kryterium partycypacji pracownikw w podejmowaniu decyzji przez
przeoonego, a tym samym jest zbliona do omwionej wczeniej typologii
wystpujcej w kontinuum stylw kierowania. W modelu decyzyjnym Vrooma i
Yettona wyrniono cztery podstawowe style kierowania, oznaczone literami: A
autokratyczny, C konsultacyjny, G grupowy, D delegujcy, ktre mog
wystpowa w rnych odmianach, oznaczonych cyframi rzymskimi (Vroom, Yetton,
1973, s. 14). W ten sposb otrzymujemy nastpujce style kierowania lub metody
rozwizywania problemw decyzyjnych: Al, Ali, CI, CII, GI, Gil, DI.
Styl Al charakteryzuje to, e lider sam rozwizuje problem i podejmuje
odpowiedni decyzj, wykorzystujc wycznie posiadane w tym momencie informacje. Styl Ali odznacza si z kolei tym, i lider, zanim podejmuje samodzielnie
decyzj, wykorzystuje pracownikw jako rdo informacji, nie informujc ich przy
tym, do czego informacje te s mu potrzebne. Styl CI zakada, e przeoony, zanim
podejmie samodzielnie decyzj, dyskutuje problem indywidualnie z pracownikami.
Style Al, Ali i CI maj zastosowanie zarwno do indywidualnego, jak i do grupowego
rozwizywania problemw. Nastpny styl, CII, odnosi si do rozwizywania
problemw grupowych i zakada, e lider podejmuje decyzj samodzielnie, jednak
konsultujc j wczeniej z grup pracownikw, ktrej przewodzi. Styl GI odnosi si z
kolei do problemw indywidualnych i zakada, e lider dyskutuje oraz analizuje
problem z pracownikiem i wsplnie dochodz do rozwizania. Styl Gil odnosi si do
problemw grupowych i zakada inn rol lidera w podejmowaniu decyzji. Jej cech
charakterystyczn jest koncentrowanie si na aspektach organizacyjnych
funkcjonowania zespou, a nie na bezporednim oddziaywaniu na grup, by przyja
ona rozwizanie proponowane przez lidera. Problemy decyzyjne dyskutuje si w
grupie, wsplnie poszukiwane s rozwizania, generowane oraz oceniane warianty
moliwych rozwiza, a lider jest gotowy
akceptowa i implementowa rozwizanie majce poparcie grupy, ktrej przewodzi.
Styl DI odnosi si do problemw indywidualnych i zakada delegowanie danego
zadania pracownikowi, wyposaajc go w odpowiednie informacje, ktre ma lider,
Model ten zosta po raz pierwszy opracowany przez V. Vrooma i P. Yettona, a nastpnie
zmodyfikowany przez V. Vrooma i A.G. Jago. W literaturze jest on znany pod nazw modelu Vrooma i
Yettona.
147

oraz czynic go odpowiedzialnym za rozwizanie problemu (Vroom, Yetton, 1973, s.
13). Tak wic w odniesieniu do rozwizywania problemw grupowych mog mie
zastosowanie metody Al, Ali, CI, CII i Gil, natomiast w odniesieniu do rozwizywania
problemw indywidualnych metody Al, Ali, CI, GI i DI.
Sytuacja, w ktrej dziaa lider, lub problem, ktry ma rozwiza, s opisane w
omawianym modelu za pomoc omiu gwnych cech, oznaczonych symbolami
literowymi: , , C, D, E, F, G, H. Charakteryzuj one wag jakoci decyzji (A) i jej
akceptacji przez pracownikw (E) oraz maj wysokie prawdopodobiestwo
oddziaywania modyfikujcego na efekty partycypacji (, C, D, F, G, H). Ich tre
przedstawiono w skrcie w postaci pyta, ktre mog by wykorzystane przez lidera
do zdiagnozowania sytuacji przed wyborem odpowiedniego stylu kierowania:
A Czy istniej wymogi jakociowe sprawiajce, e jedno rozwizanie
moe by bardziej racjonalne od drugiego?;
Czy dysponuj wystarczajc iloci informacji do podjcia prawidowej
decyzji?;
C Czy problem jest wystarczajco ustrukturyzowany, tzn. czy pracownicy
maj informacje dodatkowe potrzebne do podjcia prawidowej decyzji?;
D Czy akceptacja decyzji przez pracownikw jest wana dla efektywnej jej
implementacji?;
E Jeeli podejm decyzj samodzielnie, to czy mam pewno, e zostanie
ona zaakceptowana przez podwadnych?;
F Czy mona przyj, e pracownicy, podejmujc decyzj, bd si
kierowa nadrzdnym celem organizacji?;
G Czy pracownicy maj sprzeczne zdania na temat preferowanego
rozwizania danego problemu? (pytanie nieistotne w przypadku problemu
indywidualnego);
H Czy pracownicy maj wystarczajce informacje do podjcia prawidowej decyzji?.
W przedstawionym na rysunku 36 modelu decyzyjnym poszukuje si moliwych
sytuacji dziaania lidera przez eliminacj nielogicznych wariantw. W ten sposb
uzyskuje si realne sytuacje decyzyjne, ktrym przyporzdkowuje si poszczeglne
style kierowania, posikujc si przy tym dodatkowym kryterium, jakim jest
najmniejszy nakad czasu zwizany z zastosowaniem danego stylu do rozwizania
istniejcego problemu decyzyjnego. W odniesieniu do problemw grupowych nakad
czasu zwizany z zastosowaniem poszczeglnych stylw kierowania ksztatuje si
nastpujco: Gil > CII > CI > Ali > AL W odniesieniu do problemw indywidualnych
przyjto w analizowanym modelu, e: GI > Cl > Ali > Al.
Model decyzyjny Vrooma i Yettona
RYSUNEK 36
<
r d o : Vroom, Yetton, 1973.
Przywdztwo 197
LU

Szczegowa analiza sytuacji, w ktrej odbywa si proces przewodzenia w
organizacji, prowadzi niewtpliwie do wzbogacenia teorii wyjaniajcej ten fenomen,
jednak kosztem jej przejrzystoci i jednoznacznoci. Utrudnia to zapewne stosowanie
tego modelu w praktyce zarzdzania. Pomocne mog by specjalne programy
komputerowe, ktre uatwiaj osobom podejmujcym decyzje ocen sytuacji i zakres
partycypacji pracownikw w rozwizywaniu problemw (Griffin, 1996, s. 513).
Model cieki do celu (The Path-Goal Model)148 to nastpna koncepcja przywdztwa w ramach podejcia sytuacyjnego. Nawizuje ona do jednej z teorii motywacji,
a mianowicie do teorii oczekiwa, i zakada, e zadaniem lidera jest wspieranie
pracownikw w osiganiu ich celw oraz dbanie o to, by cele indywidualne
pracownikw byy zgodne z celami caej grupy lub organizacji. Przywdca powinien
wic pomaga pracownikom znale ciek prowadzc do osignicia ich celw i
usuwa znajdujce si na niej przeszkody, std te pochodzi nazwa modelu (Robbins,
1997, s. 434). Ponadto podkrela si, e najwaniejszym narzdziem wywierania
wpywu przez lidera jest moliwo przyznawania nagrd i okrelania, co pracownicy
musz zrobi, by te nagrody otrzyma. W modelu cieki do celu wyrniono cztery
rodzaje zachowa przywdczych:
RYSUINKK 37
Wywieranie wpywu w modelu cieki do celu
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Hellriegel i inni, 1995; Robbins, 1997.
Za autorw tego modelu uwaa si R. Housea i M. Evansa. W niektrych publikacjach podaje si

jako autora R. Housea, w innych za M. Evansa.
148
Porwnanie modeli sytuacyjnych
TABLICA 22
Przywdztwo 199

zachowania wspierajce, wraliwe na potrzeby pracownikw i ich dobrobyt
oraz rozwijajce przyjazny klimat spoeczny w grupie;
zachowania nakazowe, okrelajce, co pracownicy maj robi, zawierajce
szczegowe instrukcje ustalajce standardy efektywnociowe;
zachowania partycypacyjne, obejmujce konsultowanie decyzji, zasiganie
opinii, wspuczestnictwo w rozstrzyganiu rnych kwestii;
zachowania zorientowane na osignicia, zawierajce ustalanie ambitnych
celw, ustawiczne doskonalenie efektywnoci pracy oraz wyraanie wiary w
moliwoci pracownikw.
Czynniki sytuacyjne uwzgldnione w omawianym modelu zostay podzielone na
dwie grupy, a mianowicie na czynniki zwizane z pracownikami oraz czynniki zwizane
ze rodowiskiem pracy. Wrd czynnikw zwizanych z pracownikami uwzgldniono
wewntrz-/zewntrzsterowno, dowiadczenie oraz postrzegan zdolno, natomiast w
grupie czynnikw zwizanych ze rodowiskiem pracy model obejmuje struktur zada,
system wadzy formalnej oraz zesp pracowniczy. Na rysunku 37 przedstawiono
schemat wywierania wpywu w modelu cieki do celu.
Przedstawione cztery modele sytuacyjne, mimo i we wszystkich podkrelono
znaczenie czynnikw sytuacyjnych w procesie wywierania wpywu na innych, rni si
w odniesieniu do okrelenia zachowa (stylw) przywdczych, skadnikw sytuacji oraz
kryteriw efektywnoci przywdztwa (tablica 22).
Nowe przywdztwo
Przedstawione wczeniej koncepcje teoretyczne przyczyniy si do wyjanienia
fenomenu przywdztwa w organizacji i podkrelaj znaczenie takich zmiennych, jak
cechy osobowe liderw, ich zachowania (style) oraz czynniki sytuacyjne. Niemniej
cigle pozostaj kwestie otwarte, np. jaki wpyw wywiera sposb percepcji
pracownikw przez liderw na zachowania tych ostatnich czy te znaczenie charyzmy w
procesie wywierania wpywu. Dodatkowymi przesankami powstawania nowych
koncepcji i podej w tej dziedzinie s postpujce procesy globalizacji i zwizany z
nimi wpyw czynnikw kulturowych na przywdztwo oraz zakrojone na szerok skal
procesy zmian organizacyjnych, jakich dowiadczaj wspczesne przedsibiorstwa.
Rozwijajce si nowe nurty s okrelane rnymi terminami, m.in. przywdztwo
inspirujce, charyzmatyczne, symboliczne czy transformacyjne (Griffin, 1996, s. 515).
Chodzi o rodzaj wyaniajcego si nowego przywdztwa {new leadership) (Bryman,
1992, s. 21), zawierajcego elementy charyzmy i przywdztwa transformacyjnego
(Makin i inni, 2000, s. 180).
Przywdztwo transformacyjne przedstawia si czsto jako przeciwiestwo
przywdztwa transakcyjnego, ktrego istot jest wymiana midzy liderem a czonkami
kierowanego przez niego zespou. Polega ona na tym, i pracownicy wykonuj decyzje
Przywdztwo 201
lidera w zamian za otrzymywane wynagrodzenie, presti i inne nagrody149. Zawizuje si

w ten sposb midzy nimi implicite kontrakt, umoliwiajcy liderowi kierowanie grup,
lecz midzy nim a czonkami zespou brak jest poczucia wsplnoty, ktra
stymulowaaby ich do wsplnego dziaania w osiganiu coraz wyszych celw
organizacji (Bryman, 1992, s. 95). Przywdca transakcyjny powinien zna motywy
dziaania czonkw kierowanego przeze zespou oraz zapewni im odpowiednie
nagrody za wykonywane przez nich zadania. W ten sposb zyskuje on uznanie czonkw
grupy i stwarza sobie jako liderowi niezbdny zakres swobody dziaania. Ponadto
przywdca transakcyjny dostosowuje sposb dziaania do danej sytuacji, by jak najlepiej
dostosowa wzajemnie poszczeglnych pracownikw i wykonywane przez nich zadania.
Za szczeglnie wane elementy sytuacji dziaania lidera uznaje si w koncepcji
przywdztwa transakcyjnego rodzaj wykonywanego zadania, system wynagradzania,
struktur organizacyjn oraz cechy pracownikw (Kriiger, 1994, s. 292).
Jak ju wspomniano, przywdztwo transakcyjne stao si punktem wyjcia w
rozwoju koncepcji przywdztwa transformacyjnego, nawizujcego w czci do
koncepcji przywdcy charyzmatycznego. Zasadnicza rnica midzy tymi przywdztwami polega na tym, i istot przywdztwa transakcyjnego jest wymiana,
natomiast istot przywdztwa transformacyjnego jest zmiana (Makin i inni, 2000, s.
178). Przywdca transformacyjny odznacza si tym, i ma wizj, ktr potrafi przekaza
pozostaym pracownikom, posugujc si przy tym odpowiedni symbolik, i umie
zachca ich do osigania doskonaoci w tym, co wykonuj oraz motywowa ich do
wsplnego osigania wyszych celw. Postrzega on tych, ktrym przewodzi, jako osoby
w penym znaczeniu tego sowa, a nie jako jednostki majce ograniczon liczb
podstawowych potrzeb. W odrnieniu od przywdcy transakcyjnego, ktry dziaa w
ramach wyznaczanych przez struktury organizacyjne i systemy wynagradzania,
przywdca transformacyjny wywiera wpyw na kultur organizacyjn, powodujc
zmiany w systemach wartoci pracownikw, ich aspiracjach, potrzebach i celach. Jest to
szczeglnie wane w warunkach wielkich przemian natury politycznej, ekonomicznej i
spoecznej, do ktrych mona zaliczy rwnie proces transformacji systemowej w
Polsce.
Nowe przywdztwo nie stanowi jednorodnej, zamknitej koncepcji przywdztwa
w organizacji, lecz jest raczej wspczesnym nurtem docieka teoretycznych i bada
empirycznych w tym zakresie, ktre koncentruj si wok takich kwestii, jak wizja i jej
urzeczywistnianie, motywowanie i inspirowanie pracownikw, kreowanie zmian i
innowacji, charyzma, upenomocnienie czonkw grupy (empowerment), angaowanie
pracownikw w sprawy organizacji, stymulowanie doskonaoci w wykonywaniu zada,
aktywne podejcie do otoczenia, zarzdzanie wasn karier.
149
Przykadem przywdztwa transformacyjnego jest model cieki do celu.

TABLICA 23
Porwnanie koncepcji przywdztwa

Wyszczeglnienie
Koncepcja przywdztwa
Teoria cech
Cechy
lidera
Zachowania
(style)
Elementy
sytuacji
Cechy
czonkw
grupy
Siatka kierownicza
Model ewolucyjny
Model LPC
Model decyzyjny
Model cieki do celu
Przywdztwo transakcyjne
Przywdztwo transformacyjne
X
X
Podsumowujc omwione koncepcje przywdztwa w organizacji, w tablicy 23

porwnano je pod wzgldem rnych aspektw, ktre zostay uwzgldnione w
poszczeglnych modelach. Mona rwnie sformuowa kocow konkluzj, i nie
ma jednej recepty na optymalne przewodzenie innym ludziom, a skuteczno
przywdztwa jest uwarunkowana wieloma czynnikami, ktre mona podzieli na
nastpujce kategorie:
zdolnoci, cechy osobowoci i charyzma lidera,
elastyczno zachowa (stylw) przywdczych,
elementy sytuacji, w ktrej dziaa lider,
cechy osb, na ktre wpywa przywdca.
Motywowanie
Bardzo bogata jest wiedza na temat motywacji, zagadnienia przynalenego do
psychologii, ale bdcego te od wielu lat przedmiotem zainteresowania teorii i
praktyki zarzdzania, zwaszcza za zarzdzania personelem. wiadczy o tym
ogromna liczba publikacji naukowych i popularnonaukowych na temat mechanizmw
motywacji zachowa ludzi w organizacji. Znajomo tych mechanizmw i
umiejtno ich stosowania, czyli inaczej mwic kompetencja motywowania, jest
jednym z czynnikw sukcesu w kierowaniu ludmi. W kontekcie zarzdzania
zasobami ludzkimi interesuje nas przede wszystkim kwestia motywacji do pracy. Za
pomoc tego terminu opisuje si wewntrzne i zewntrzne uwarunkowania zachowa
ludzi w procesie pracy. Z tego punktu widzenia podstawowe znaczenie maj dwa
ujcia motywacji do pracy:
ujcie atrybutowe, okrelajce j jako wewntrzn si i stan regulujcy
Motywowanie 203
zachowania ludzi w rodowisku pracy, tj. uruchamiajcy, ukierunkowujcy i

podtrzymujcy ich zachowania zmierzajce do osignicia celw zawodowych
(motywacja wewntrzna);
ujcie czynnociowe, okrelajce j jako konfiguracj zewntrznych czynnikw
oddziaujcych na zachowania ludzi i decydujcych o ich sile oraz trwaoci
(motywacja zewntrzna).
Motywacja do pracy w ujciu atrybutowym jest wewntrznym procesem
regulujcym zachowania ludzi w procesie pracy, tj. wpywajcym na ich decyzje
dotyczce podejmowania pracy, angaowania si w jej wykonywanie oraz rezygnacji z
jej wykonywania. Tak rozumian motywacj naley odrni od innych ludzkich
zachowa, takich jak dziaania odruchowe oraz dziaania nawykowe. Na skali tych
zachowa motywacja lokuje si bowiem midzy zachowaniami w formie odruchw oraz
zachowaniami w formie nawykw (Stoner i inni, 1997, s. 426).
Motywacja w ujciu czynnociowym moe by okrelana jako motywowanie,
czyli wiadome i celowe oddziaywanie na zachowania ludzi w procesie pracy, przy
wykorzystaniu wiedzy na temat determinujcych je czynnikw. W tym ujciu
motywowanie jest jedn z uniwersalnych funkcji (podfunkcji) kierowniczych.
Na podstawie licznych bada nad motywacj do pracy mona stwierdzi, e
wspomniane wewntrzne i zewntrzne czynniki s ze sob wzajemnie powizane, a
wchodzc w rnego rodzaju interakcje, wsplnie oddziauj na zachowania ludzi.
Motywacj do pracy mona wic przedstawi w postaci procesu (rysunek 38), w ktrym
pracownik:
uwiadamia sobie niezaspokojone potrzeby,
rozpoznaje warunki i moliwoci ich zaspokojenia,
podejmuje dziaania ukierunkowane na osignicie celw (zada),
osiga okrelony poziom wykonania zada, ktry jest oceniany,
otrzymuje nagrody (kary), ktre zaspokajaj lub nie jego potrzeby,
ocenia stopie zaspokojenia potrzeb, co w konsekwencji prowadzi do
rozbudzenia nowych potrzeb lub modyfikacji istniejcych.
RYSUNEK 38
Podstawowy proces motywacji
Na przestrzeni lat powstao wiele teorii starajcych si wyjani fenomen

motywacji do pracy. Jedn z najbardziej znanych typologii teorii motywacji, stosowanych w literaturze z zakresu zarzdzania, jest ich podzia na dwie zasadnicze grupy:
teorie treci,

teorie procesu (poznawcze).
Teorie treci s ukierunkowane na wyjanianie wewntrznych przyczyn, ktre
wyzwalaj zachowania ludzi. W ich ramach nastpuje identyfikacja oraz klasyfikacja
potrzeb uznanych za rdo motyww sterujcych tymi zachowaniami. Praktyczne
znaczenie tych teorii dla praktyki kierowania ludmi polega na dostarczaniu informacji o
zrnicowaniu ludzkich potrzeb, ktre wynikaj z unikatowoci poszczeglnych ludzi.
Do najbardziej znanych teorii treci nale:
hierarchia potrzeb A. Maslowa, wyrniajca potrzeby fizjologiczne (physiological), bezpieczestwa (safety and security), przynalenoci i mioci
(belongingness, social and love), uznania i szacunku (esteem) oraz samorealizacji (self-actualization);
dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga, identyfikujca dwie specyficzne
grupy czynnikw, a mianowicie motywatory (motivators), do ktrych zalicza si
czynniki zwizane z prac jako tak, np. osignicia, odpowiedzialno, tre
pracy, uznanie, awans, rozwj, oraz czynniki higieny (hygienic conditions)
zwizane z szeroko rozumianym otoczeniem pracy, np. warunki pracy, pewno
miejsca pracy, stosunki midzyludzkie, kompetencje szefa, wynagrodzenie;
teoria potrzeb C.P. Alderfera, zwana teori ERG; skrt pochodzi od angielskich
terminw okrelajcych trzy wyrnione przez tego autora potrzeby, a
mianowicie: egzystencji (existence needs), kontaktu (relatedness needs) oraz
rozwoju (growth needs),
teoria trzech potrzeb D.C. McClellanda, obejmujca potrzeby wadzy (power),
przynalenoci (affiliation) i osigni (achievement).
W tym miejscu pominiemy szczegow charakterystyk tych koncepcji,
poniewa jest ona wyczerpujco przedstawiona w innych opracowaniach. Ograniczymy
si jedynie do ich zestawienia w tablicy 24.
W odrnieniu od teorii treci, teorie motywacji zaliczane do grupy teorii procesu
zajmuj si nie tym, co wyzwala ludzkie dziaania, ale tym, w jaki sposb dziaania te
mog by uruchamiane, ukierunkowywane, podtrzymywane i wygaszane. Ich
praktyczne znaczenie dla kierowania ludmi polega na tym, i pozwalaj one
menederom lepiej zrozumie, w jaki sposb pracownicy podejmuj decyzje o swoich
dziaaniach oraz jak rol odgrywaj w tym procesie takie czynniki, jak aspiracje,
preferencje, nagrody i kary.
Do najbardziej znanych teorii procesu nale:
teoria oczekiwanej wartoci (expectancy theory of choices) V. Vrooma,
zakadajca, e motywacja jest funkcj trzech zmiennych: oczekiwania co
TABLICA 24
Porwnanie czterech teorii treci
Motywowanie 205
do wynikw zachowania, wartoci tych wynikw oraz instrumentalnoci

wynikw, rozumianej jako przewiadczenie jednostki, e osignity wynik
prowadzi do innego, podanego skutku; rozwiniciem idei V. Vrooma jest
model motywowania opracowany przez M.E. Portera i E. Lawlera, w ktrym
szczeglne znaczenie w procesie motywowania przypisuje si dwom
zmiennym, a mianowicie wartoci nagrd otrzymywanych za wykonan prac

oraz prawdopodobiestwu wykonania pracy na zakadanym poziomie
(Armstrong, 2002, s. 116);
teoria warunkowania instrumentalnego, okrelana te jako teoria wzmocnie
(reinforcement theory) B.F. Skinera, w myl ktrej ludzie ucz si zachowa
pod wpywem wczeniejszych dowiadcze nabywanych w otoczeniu, gdzie
pracuj; oznacza to, e przez odpowiedni system wzmocnie mona
modyfikowa zachowania ludzi w procesie pracy;
teoria sprawiedliwego nagradzania (equity theory) J.S. Adamsa, opierajca si
na zaoeniu, e motywacja do dziaania powstaje w wyniku porwnywania
przez jednostk stosunku midzy wasnym wkadem pracy a uzyskanym
efektem z tym stosunkiem u innych osb, bdcym dla danej jednostki punktem
odniesienia, przy czym, w razie stwierdzenia niesprawiedliwoci midzy
wkadem a ekwiwalentem jednostka dokonujca porwnania bdzie dy do
zmniejszenia subiektywnie odczuwanej niesprawiedliwoci przez modyfikacj
swoich dziaa;
teoria wyznaczania celw (goal-setting theory) E.A. Locka, zakadajca, e
pracownicy s motywowani do dziaania przez wyznaczanie im celw, ktre s
przez nich akceptowane i moliwe do osignicia; du rol w tej koncepcji
motywowania odgrywa wsparcie udzielane pracownikom przez kierownikw
oraz informacja zwrotna.
Przedstawione teorie motywacji stanowi podstaw tzw. poznawczych modeli
motywacji do pracy, zakadajcych, i czowiek uczy si podczas wasnego dziaania i
nabywanych dowiadcze, jaki poziom wykonania pracy zapewnia mu osignicie
podanej przez niego nagrody oraz jaki wysiek musi woy, aby osign
odpowiednie efekty (Mczyski, 1994, s. 122). Na tej podstawie mona sformuowa
dwa warunki konieczne do wzbudzenia procesu motywacji. Po pierwsze, musi istnie cel
uyteczny dla jednostki i majcy dla niej okrelon warto. Po drugie, jednostka musi
by przekonana, e prawdopodobiestwo osignicia celu jest wysze od zera.
Motywacja do pracy jest wic funkcj przekonania pracownikw, e ich zachowanie i
wysiek w procesie pracy prowadz do efektywnego wykonania powierzonych im zada
oraz e osignite wyniki zapewni im uzyskanie nagrd majcych dla nich pozytywn
warto. Wyraa si to w nastpujcej formule motywacji do pracy:
potrzeby => efekty pracy => nagrody => zaspokojenie potrzeb.
Istotny wkad w wyjanianie zachowa ludzi w organizacji, ktre nie daj si
wyjani na podstawie teorii procesu (poznawczych), wniosy prace A. Bandury, a
mianowicie teoria spoecznego uczenia si, zgodnie z ktr kluczowymi czynnikami w
procesie motywowania s oczekiwania pracownikw, ich cele i wartoci oraz czynniki
sytuacyjne (Armstrong, 2002, s. 120), oraz opierajca si na niej teoria poznania
spoecznego (Makin i inni, 2000, s. 152). A. Bandura zwrci uwag, e jest moliwe
uczenie si ludzi w sytuacji braku wzmocnie i prb okrelonych zachowa, a wic tych
czynnikw, ktre odgrywaj kluczow rol w przedstawionych wczeniej teoriach
procesu. Oznacza to, e uczenie si odbywa si w sposb bardziej poznawczy ni
Motywowanie 207
behawioralny. Poznawczy sposb uczenia si okrela on jako poredni bd zastpczy,

uczenie si nastpuje bowiem przez obserwacj zachowa innych pracownikw i na tej
podstawie modelowanie wasnych zachowa (Makin i inni, 2000, s. 149). Modelowanie
nie jest w tym wypadku prostym naladowaniem innych, poniewa moe zawiera
wprowadzanie zmian. Du rol w procesie spoecznego uczenia si odgrywa poczucie
wasnego sprawstwa, czyli przekonanie o moliwociach osignicia wasnych celw
oraz umiejscowienie kontroli (wewntrz- lub zewntrzsterowno).
Przytaczajc w skrcie najbardziej znane teorie wyjaniajce motywacj do pracy,
wskazalimy na wiele uwarunkowa tego procesu, takich jak potrzeby, cele, wysiek,
efekty, nagrody, wzmocnienia, wynagradzanie, osignicia i inne. Wszystkie te
czynniki, ktre w okrelony sposb wpywaj na motywacj ludzi do pracy, s
wzajemnie powizane, co mona przedstawi w formie zintegrowanego modelu
motywacji do pracy (rysunek 39).
Teoretyczne koncepcje wyjaniajce mechanizm powstawania motywacji do pracy
dostarczaj informacji niezbdnych do konstruowania i doskonalenia systemw
motywowania ludzi do pracy, ktre s narzdziem zarzdzania wspomagajcym procesy
decyzyjne, planistyczne i kontrolne (Staehle, 1991, s. 117). Przez pojcie motywowania
rozumiemy proces wiadomego i celowego oddziaywania na zachowania ludzi w
procesie pracy przez kreowanie warunkw umoliwiajcych im zaspokajanie potrzeb
jako efekt ich wkadu w realizacj okrelonych celw organizacji. System motywowania
pracownikw obejmuje spjny zbir elementw (warunkw i czynnikw), majcych
zapewni odpowiednio wysoki poziom motywacji zatrudnionego personelu. Obejmuje
on takie elementy rodowiska pracy, jak: lokalizacja firmy, sytuacja ekonomiczna,
wizerunek firmy na rynku, struktura organizacyjna, tre i warunki pracy oraz
organizacja pracy, poziom techniczny, stosunki spoeczne, rodki przymusu (nakazy,
zakazy, polecenia, zalecenia), rodki zachty (bodce materialne i pozamaterialne) oraz
rodki perswazji (informowanie, doradzanie, przekonywanie, konsultowanie, krytyka).
Umiejtno motywowania podwadnych lub czonkw grupy pracowniczej
stanowi jeden z najwaniejszych czynnikw decydujcych o skutecznoci pracy
menedera lub lidera grupy. Jednak warunkiem skutecznego motywowania do pracy
innych osb jest zrozumienie mechanizmu oddziaywania na ludzi systemu nagradzania
oraz strukturalizacja warunkw, w ktrych odbywa si nagradzanie

RYSUNEK 39
Zintegrowany model motywacji do pracy
r d o : Robbins, 1997, s. 406.
pracownikw. Jeeli meneder pragnie skutecznie ksztatowa zachowania innych ludzi,

musi wiedzie, jakie skutki ich zachowa stanowi dla nich warto nagradzajc, oraz
mie uprawnienia do operowania tymi skutkami. Do zasad struk- turalizacji warunkw
nagradzania, ktre mona rwnie okreli jako warunki wzbudzania motywacji do
pracy, nale (Mczyski, 1994, s. 125):
stosowanie wzmocnie majcych siln i trwa zdolno nagradzajc;
zapewnienie, e otrzymywana nagroda bdzie uwarunkowana podanym
zachowaniem;
ustalanie standardw wykonywania zada na poziomie moliwoci pracownikw;
rnicowanie nagradzania pracownikw w zalenoci od uzyskiwanych przez
nich efektw pracy i w porwnaniu z przyjtymi wczeniej standardami;
informowanie pracownikw, ktre zachowania prowadz do uzyskania
podanych przez nich nagrd.
Og potencjalnych nagrd, ktre pracownicy mog uzyska, mona podzieli na
dwie grupy. Pierwsz z nich tworz nagrody zewntrzne, tzn. przyznawane w imieniu
organizacji przez upowanione osoby. Przykadami nagrd zewntrznych s paca,
premia, nagroda pienina lub rzeczowa, awans i wyraenie uznania
Motywowanie 209
przez przeoonego. Drug grup nagrd s nagrody wewntrzne, polegajce na

odczuwaniu przez pracownikw satysfakcji z racji wykonywanej pracy, jej interesujcej
treci, autonomii dziaania, moliwoci rozwoju i innych osigni zwizanych z
wykonywan prac.
Konstruujc system motywowania pracownikw, naley dy do tworzenia
warunkw umoliwiajcych pracownikom osiganie zarwno nagrd zewntrznych, jak
i wewntrznych. W uproszczeniu mona przyj, e jeeli nagrody wewntrzne
wynikaj z racji wykonywania zada bdcych swego rodzaju wyzwaniem dla
wykonujcych je pracownikw, a nagrody zewntrzne s przyznawane w zalenoci od
osiganych efektw pracy, to mona liczy na powstanie efektu synergii w postaci
wzmocnionej motywacji do pracy. Warto rwnie pamita, e nagrody zewntrzne
oferowane przez pracodawc odgrywaj wan rol w przyciganiu kandydatw do
pracy, a nastpnie w ich stabilizowaniu (retencji), ponadto mog zachca do czasowego
zwikszenia wysiku i zmniejszania niezadowolenia. W porwnaniu z nimi nagrody
wewntrzne maj z reguy gbsze i trwalsze dziaania, bo wynikajce z poczucia
satysfakcji z pracy (Armstrong, 2002, s. 120). Nagrody wewntrzne s te w wikszym
stopniu kontrolowalne przez pracownikw ni nagrody zewntrzne.
W wietle dotychczasowych rozwaa na temat motywowania pracownikw
mona stwierdzi, e wzbudzanie i podtrzymywanie wysokiej motywacji zatrudnionego
personelu jest uwarunkowane wieloma czynnikami, do ktrych nale:
wysoki poziom motywacji osoby motywujcej innych;
odpowiednio wysoki poziom organizacji pracy i wyposaenia technicznego;
wypracowany sposb ustalania zada dla poszczeglnych zespow pracowniczych, ktre powinny stanowi rodzaj wyzwania i rwnoczenie by moliwe
do osignicia;
zapewnienie oczekiwanych przez pracownikw nagrd oraz ich rnicowanie w
zalenoci od osiganych efektw pracy;
wprowadzanie innowacyjnych form wynagrodzenia jako podstawowego
elementu w systemie nagrd;
kreowanie warunkw dla nagrd zewntrznych i wewntrznych;
waciwe stosowanie dyscypliny.
Dyscyplina cile si wie z kierowaniem ludmi, a zwaszcza z motywowaniem,
ktrego moe by skutecznym instrumentem. Polega ona na ustalaniu regu odnonie do
zachowa pracownikw i nastpnie ich konsekwentnym egzekwowaniu. W ten sposb
dyscyplina przyczynia si do osigania celu motywujcego przez wyzwalanie
oczekiwanych zachowa pracownikw. Ustalajc zasady postpowania pracownikw,
naley pamita o uwarunkowaniach kulturowych i systemach wartoci ludzi oraz
respektowaniu ich godnoci i innych przysugujcych im praw. W przeciwnym razie
dyscyplina moe by antyefektywnociowa, szczeglnie wtedy, gdy staje si form
karania, jest stosowana w zoci, napiciu i ma na celu jedynie pokazanie, kto tu jest
szefem.
Efekty stosowania kar s z reguy krtkotrwae, natomiast w duszym okresie
istnieje ryzyko, e pracownicy bd reagowa obronnie, ukrywajc bdy i nie

przekazujc informacji. Ponadto mog si czu uraeni i przejawia niechtne postawy
wobec pracy, co moe by podoem destrukcyjnych konfliktw. Nie jest rwnie
korzystna sytuacja, w ktrej kierownicy nie s konsekwentni w stosowaniu ustalonych
zasad, ignoruj bdy pracownikw oraz zbytnio im ulegaj, liczc, e w taki sposb
mona zapewni sobie lojalno pracownikw oraz umotywowa ich do efektywnej
pracy. Bardziej prawdopodobnym scenariuszem w takich sytuacjach jest zwikszenie
oczekiwa pracownikw, obnienie ich morale i utrata respektu wobec przeoonego, co
prawdopodobnie spotka si z jego reakcj i moe doprowadzi do podobnych jak opisane
wczeniej skutkw. Stosujc dyscyplin, naley uwzgldnia take czynniki sytuacyjne
oraz traktowa poszczeglnych pracownikw indywidualnie. Jest to szczeglnie wane
w dzisiejszych czasach, ktre charakteryzuje m.in. przechodzenie od kultury
organizacyjnej ery przemysowej do kultury organizacyjnej ery informacyjnej 150 . W
aspekcie omawianej problematyki oznacza to konieczno zmian zarwno w zasadach,
jak i metodach stosowania dyscypliny oraz szerzej motywowania pracownikw.
Na zakoczenie czci powiconej motywowaniu warto przypomnie czsto
spotykane bdy w tym procesie, ktre przejawiaj si w formie nastpujcych zachowa
osb pragncych motywowa innych: podejmowanie decyzji popularnych,
faworyzowanie wybranych osb, spoufalanie si z pewnymi osobami, nielojalno oraz
wspomniane wczeniej nieprawidowe stosowanie dyscypliny.
Delegowanie
Kierowanie ludmi bywa czsto okrelane jako sztuka osigania celw przez
prac innych ludzi i z innymi. Oznacza to, e jednym z gwnych czynnikw sukcesu i
jednoczenie kompetencji menederskich jest umiejtne dzielenie si prac z innymi.
Nastpuje ono z jednej strony przez ksztatowanie zalenoci hierarchicznych w ramach
formalnej struktury organizacyjnej, regulujcej podzia pracy w ukadzie horyzontalnym
i wertykalnym. Z drugiej strony podzia pracy dokonuje si na paszczynie relacji
zachodzcych midzy przeoonym a podwadnym. W tym przypadku mwimy o
delegowaniu, ktrego istot jest przekazanie podlegym pracownikom formalnych
uprawnie i odpowiedzialnoci do wykonania okrelonych zada 151 . Pojcie
delegowania naley odrni od pojcia partycypowania; w przypadku partycypowania
nie dochodzi do dzielenia si uprawnieniami, ktre pozostaj w rkach kierownika
(Robbins, 1997, s. 495). Z przyjtej definicji wynika, e w zakres delegowania wchodz
zadania, uprawnienia i odpowiedzialno. Naley pamita przy tym, e midzy tymi
trzema elementami powinna istnie rwnowaga oraz e ostateczn odpowiedzialno za
Na temat wpywu kultury organizacyjnej na motywacj zob.: Sikorski, 2001.

Wraz z przekazywaniem uprawnie w d hierarchii organizacyjnej nastpuje swoisty proces
dzielenia si wadz i upenomocniania ludzi w organizacji, ktry w nowszej literaturze przedmiotu jest
okrelany anglojzycznym terminem empowerment (Makin i inni, 2000, s. 332).
150
Delegowanie
211
efekt kocowy ponosi osoba delegujca.

Gwna przesanka delegowania wynika, jak ju wspomniano, z samej istoty pracy
kierowniczej, czyli osigania celw przez prac innych i z innymi. Ponadto mona
wskaza na inne korzyci wynikajce z delegowania w relacjach przeoony podwadni.
Po pierwsze jest to lepsze wykorzystanie czasu pracy kierownikw poprzez odcienie
ich od spraw drugorzdnych i umoliwienie im skoncentrowania si na najwaniejszych
zadaniach. Po drugie, delegowanie przyspiesza proces podejmowania decyzji, dziki
lokowaniu odpowiednich uprawnie bliej miejsca, w ktrym s zlokalizowane
problemy do rozwizania. Po trzecie, w wyniku delegowania wzrasta jako
podejmowanych decyzji, poniewa wykorzystuje si nie tylko wiedz kierownika, lecz
take wiedz innych osb bezporednio zwizanych z dan spraw. Po czwarte,
delegowanie prowadzi do zwikszenia aktywnoci pracownikw i poziomu ich
zaangaowania organizacyjnego, co ma miejsce w sytuacji, kiedy ludzie czuj si
wsptwrcami pewnych rozstrzygni. Po pite, delegowanie prowadzi do lepszego
wykorzystania wiedzy, umiejtnoci i zdolnoci pracownikw, co ksztatuje w ten
sposb ich kompetencje, wzmacnia pewno siebie oraz stymuluje uczenie si.
Mimo oczywistych korzyci zwizanych z delegowaniem uprawnie do wykonywania okrelonych zada, w praktyce obserwuje si nierzadko trudnoci w tym
zakresie, ktre wynikaj zarwno z niechci kierownikw do delegowania, jak i niechci
pracownikw do przyjmowania nowych uprawnie. Niech kierownikw do
delegowania uprawnie moe wynika z nastpujcych przyczyn:
z obawy, e przekazujc pewien zakres uprawnie, zmniejszaj swj wpyw
(wadz) w organizacji;
z braku zaufania do pracownikw, czy poradz sobie z przekazanymi im do
wykonania zadaniami i zwizanej z tym obawy naraenia si na krytyk za
ewentualne bdy podwadnych;
z obawy przed zbyt dobrym wywizywaniem si pracownikw z powierzonych im zada, co w opinii kierownikw moe zagrozi ich wasnej
pozycji;
z oglnego braku poczucia pewnoci i bezpieczestwa kierownika wynikajcego
z dotychczasowych dowiadcze i cech kultury organizacyjnej.
Z kolei niech pracownikw do przyjmowania nowych zada i zwizanych z nimi
uprawnie oraz odpowiedzialnoci moe wynika z takich przyczyn, jak:
brak poczucia bezpieczestwa, wynikajcego z tych samych przesanek jak w
przypadku kierownikw;
skonno do unikania ryzyka zwizanego z podejmowaniem decyzji;
212 Rozdzia 5. Kierowanie ludmi w' organizacji

obawa przed kompromitacj i krytyk w razie trudnoci bd niepowodzenia w
realizacji przekazanych zada;
brak dostatecznie silnych zacht zewntrznych do podejmowania nowych
zada oraz niedostateczna motywacja wewntrzna;
saba identyfikacja z firm i zwizane z tym mae zaangaowanie organizacyjne.
W skutecznym delegowaniu pomaga przestrzeganie kilku podstawowych zasad,
do ktrych nale (Bittel, 1994):
jasne okrelenie zakresu delegowanych zada, uprawnie i odpowiedzialnoci;
dostosowanie zakresu delegowania do kompetencji pracownikw;
akceptacja zakresu delegowania przez pracownikw, co si wie z uszanowaniem ich prawa do odmowy przyjcia nowych uprawnie;
monitorowanie realizacji delegowanych zada.
Ponadto skutecznemu delegowaniu i przezwycianiu wspomnianych wczeniej
barier sprzyja sytuacja, w ktrej przeoony wykazuje wol do przekazywania
RYSUNEK 40
Stopniowanie delegowania
Zakres delegowania
Dziaaj
sam
Dziaaj i powiadom mnie o
wyniku
podwadnym okrelonej swobody w zakresie

wykonywanych
zada,
uprawnie
i
odpowiedzialnoci, wyzwala w nich inicjatyw i
zachca
do
wykorzystywania
posiadanych
kompetencji oraz wykazuje zrozumienie dla
popenianych bdw, traktujc je jako rodzaj
uczenia si przez dowiadczenie. Warto w tym
miejscu zwrci uwag na kwesti tzw.
odwrconego delegowania, czyli sytuacj, w ktrej
pracownik, natrafiajc na problem zwizany z
delegowanym zadaniem, zwraca si
Powiedz, co chcesz zrobi, i dziaaj, chyba e zabroni
Powiedz, co chcesz zrobi, i czekaj na moj zgod
Zbadaj problem, przedstaw warianty

dziaania i wska jeden do mojej akceptacji
Zbadaj problem, przedstaw fakty, a ja podejm decyzj
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Antoszkiewicz, Pawlak, 2000, s. 76.

do kierownika o rozwizanie tego problemu. W takim przypadku zaleca si, by w
pracownik przedstawi wasne propozycje rozwizania zaistniaego problemu, w
przeciwnym razie bowiem kierownik wpada w swoist puapk delegowania zwrotnego
(Robbins, 1997, s. 497). Nie mniej istotnym warunkiem skutecznego delegowania jest
sprawny system komunikowania si midzy kierownikiem a raportujcymi do niego
pracownikami, zapewniajcy informacj zwrotn o przebiegu delegowanych zada i
wykorzystywaniu zwizanych z nimi uprawnie.
W przypadku niedostatecznych dowiadcze z delegowaniem uprawnie lub
wystpowania okrelonych barier, o ktrych bya mowa wczeniej, mona rozway
stopniowanie zakresu delegowania i rozoenie dochodzenia do penego zakresu
delegowania w czasie. Podejcie takie pozwala ograniczy ryzyko niepowodzenia po
obu stronach i tym samym zmniejszy wspomniane opory oraz stwarza moliwo
uczenia si. Proces stopniowania delegowania przedstawia rysunek 40.
Komunikowanie si
Z komunikowaniem si mamy do czynienia na co dzie nie tylko w rodowisku
pracy, lecz praktycznie we wszystkich sferach ludzkiej aktywnoci, np. w yciu
rodzinnym, w kontaktach towarzyskich. Std te literatura przedmiotu na ten temat jest
bogata, a samo zagadnienie komunikowania si traktuje si w teorii i praktyce
zarzdzania jako wan dziedzin 152 . Efektem tego zainteresowania i intensywnie
prowadzonych bada jest m.in. wiele definicji komunikowania si, spord ktrych
mona wyrni trzy podstawowe, reprezentujce wikszo spotykanych uj (Ncki,
2001, s. 117).
Pierwsza definicja wywodzi si z teorii cybernetycznych i okrela komunikowanie
si jako przepyw informacji od nadawcy do odbiorcy, przy czym za gwny cel
przyjmuje si redukowanie niepewnoci przez eliminowanie wyobrae uznanych za
nieprawdziwe i podkrelanie innych uznanych za prawdziwe. W tak rozumianym
procesie komunikacji wystpuje nadawca, ktry przekazuje informacje odbiorcy przez
okrelony kana, wywoujc pewien efekt. Gwnym problemem wystpujcym w tym
procesie jest odmienno interpretacji tych samych sygnaw przez nadawc i odbiorc,
co prowadzi do znieksztacenia przekazywanych treci. Czynnikiem przeciwdziaajcym
temu zjawisku i wpywajcym na popraw komunikacji jest zapewnienie sprzenia
zwrotnego.
W drugiej definicji komunikowanie si okrela si jako ...intencjonaln
modyfikacj przestrzeni wykonan przez Nadawc w polu percepcyjnym Odbiorcy
(Ncki, 2001, s. 117). Modyfikacja przestrzeni moe si odbywa przez oddziaywanie
Na temat genezy i historii bada nad komunikowaniem si oraz rnych jego definicji zob. m.in.:
Ncki, 2000a; Sikorski, 1999.
152
na rne zmysy akustycznie lub wizualnie. Kady komunikat nadawcy stanowi dla
odbiorcy zagadk do rozwizania o rnym stopniu trudnoci. Aby odbiorca mg
waciwie odczyta przesanie nadawcy, musz oni mie wzajemn wiedz dotyczc
treci komunikatu.
W trzeciej definicji komunikowanie si jest postrzegane jako wymiana symboli
werbalnych, wokalnych i niewerbalnych w celu poprawy wspdziaania midzy
partnerami. Punktem cikoci w tej definicji nie s informacje ani rodki przekazu, lecz
poprawa kooperacji i wspdziaania wszystkich osb zatrudnionych w danej organizacji
przez doskonalenie komunikowania si na wszystkich poziomach, tj. intrapersonalnym,
interpersonalnym, grupowym, midzygrupowym i organizacyjnym (Ncki, 2001, s.
119).
Istotn kwesti pojciow s podobiestwa i rnice midzy komunikowaniem si
a informowaniem, tym bardziej e w wielu definicjach komunikowania si pojawia si
termin przekaz informacji. Na podstawie dyskusji na ten temat w literaturze
przedmiotu mona stwierdzi, i gwne rnice midzy informowaniem a
komunikowaniem si wynikaj z treci, celu i kierunku przekazywanych komunikatw11. Dla porwnania mona przyj w uproszczeniu, e informowanie polega na
jednokierunkowym przekazywaniu ustrukturalizowanych danych, natomiast
komunikowanie si polega na dwukierunkowej wymianie treci majcych na celu
zmian wiadomoci (Sikorski, 1999, s. 193; Karpowicz, 2002, s. 151).
W wietle przedstawionych rnych pogldw na temat istoty komunikowania
si, w niniejszym opracowaniu przez to pojcie bdziemy rozumieli proces wymiany
znacze 153 154 za pomoc sowa mwionego i pisanego, symboli oraz mowy ciaa,
ukierunkowany na uzgadnianie przekona, wartoci, opinii, postaw i koordynowanie
zachowa osb podejmujcych aktywno komunikacyjn. Tak rozumiane
komunikowanie si jest instrumentem wyzwalania i ukierunkowywania dziaa
pracownikw we wsplnym kierunku, zgodnym z celami przedsibiorstwa, i w tym
kontekcie stanowi wan kompetencj kierownicz. Warto w tym miejscu wskaza trzy
gwne podejcia do komunikowania si, biorc za podstaw sposb dokonywania
wspomnianej wymiany znacze (Hellriegel i inni, 1995, s. 388):
asertywne komunikowanie si (konsekwentne przekazywanie wasnych myli,
uczu i przekona, poczone z umiejtn obron wasnych praw i
respektowaniem praw drugiej osoby);
nieasertywne komunikowanie si (niechtne lub nieumiejtne wyraanie swoich
myli, uczu i przekona, poczone z pozwoleniem drugiej osobie na naruszanie
wasnych praw);
agresywne komunikowanie si (wyraanie i przekazywanie swoich myli, uczu
i przekona w sposb poniajcy drug osob i nierespektujcy jej praw).
Procesy komunikowania si w organizacji wystpuj w wielu formach, ktre
154
" Omwienie tych kwestii mona znale m.in. w: Sikorski, 1999; Ncki, 2000a; Czekaj, 2000.
Znaczenia w tym wypadku to ludzkie myli, odczucia, przekonania, wartoci i postawy.

mona klasyfikowa na podstawie rnych kryteriw. Jednym z podstawowych
podziaw jest wyrnienie komunikacji wewntrznej i zewntrznej. Przyjmujc jako
kryterium stopie formalizacji, wyrniamy (Oleksyn, 200la):
komunikacj formaln,
komunikacj nieformaln.
W przypadku komunikacji formalnej mamy do czynienia z wymian informacji
dokonujc si w ramach oficjalnie istniejcych kanaw informacyjnych,
wyznaczonych przez istniejc struktur organizacyjn. Komunikacja nieformalna
odbywa si natomiast poza oficjalnymi kanaami i jest naturalnym uzupenieniem
komunikacji formalnej, nierzadko reakcj na jej mankamenty. Komunikacja formalna i
komunikacja nieformalna mog przebiega w rnych kierunkach.
Biorc za podstaw podziau wanie kierunek komunikowania si, moemy
wyrni:
komunikacj pionow,
komunikacj poziom,
komunikacj diagonaln,
komunikacj dorodkow i odrodkow.
Komunikacja pionowa odbywa si midzy osobami znajdujcymi si na rnych
poziomach hierarchii organizacyjnej i moe si odbywa z gry na d lub odwrotnie.
Komunikacja pozioma odbywa si midzy osobami zajmujcymi stanowiska pracy w
rnych komrkach organizacyjnych na tym samym poziomie hierarchii. Komunikacja
diagonalna ma miejsce, jeeli si odbywa midzy pracownikami z rnych komrek
organizacyjnych i z rnych szczebli hierarchicznych. Pewn odmian komunikacji ze
wzgldu na jej kierunek jest komunikacja dorodkowa i odrodkowa, ktra si odbywa
midzy pracownikami zatrudnionymi w centrali i oddziaach firmy.
Przedstawione rodzaje komunikacji maj charakter porzdkujcy, a ich elementy
wystpuj w rnych spotykanych w praktyce sieciach komunikowania si, ktre
zostan omwione dalej.
Trudno byoby przeceni znaczenie umiejtnoci komunikowania si w pracy
kadego menedera i innych osb, ktrych praca polega na osiganiu okrelonych celw
przez aktywno innych ludzi oraz wspprac z innymi. Komunikowanie si jest
oczywicie rwnie wane dla sprawnego funkcjonowania pozostaych czonkw
organizacji. Naley si zgodzi z pogldem, e umiejtno porozumiewania si jest
jednym z warunkw osignicia sukcesu przez indywidualne osoby oraz warunkiem
sprawnego przebiegu wielu procesw w kadej organizacji, takich jak kontakty z
klientami i kooperantami, formuowanie celw, podejmowanie i implementowanie
decyzji, kontrolowanie przebiegu okrelonych procesw oraz ich skutkw. Szczeglne
znaczenie ma komunikowanie si w zarzdzaniu zasobami ludzkimi. Dotyczy to
praktycznie wszystkich obszarw funkcjonalnych tego zarzdzania, poczwszy od
ksztatowania stosunkw midzy organizacjami przedsta
wicielskimi zaogi a kierownictwem firmy, przez zatrudnianie, ocenianie,

zwalnianie, a skoczywszy na biecym kierowaniu prac zespow ludzkich.
Wiele firm stara si kreowa warunki stymulujce nieskrpowan wymian myli
w rodowisku pracy w przekonaniu, e ma to pozytywny wpyw na efektywno pracy
poszczeglnych osb i zespow pracowniczych. W tym celu wprowadza si rne
rozwizania konstrukcyjne, ktrych celem jest stworzenie warunkw sprzyjajcych
nieskrpowanej i atwej wymianie pogldw midzy pracownikami. Przykadem moe
by zastpienie wind schodami ruchomymi, jak wynika bowiem z obserwacji, ludzie
chtniej rozmawiaj ze sob, stojc na schodach ni w windzie. Zmiany nastpuj w
wystroju wntrz, tworzy si specjalne miejsca, gdzie pracownicy mog usi i
swobodnie przedyskutowa nurtujce ich kwestie, po czym bezzwocznie dalej
pracowa nad nimi na swoich stanowiskach pracy. Odpowiednio wyprofilowane stoy
konferencyjne, biurka i cae pomieszczenia projektuje si z myl o ograniczaniu do
minimum barier swobodnej wymiany informacji.
Przytoczone rozwizania majce uatwia komunikowanie si czonkw organizacji nie s przejawem pewnego rodzaju luksusu, na ktry firma moe, ale nie musi
sobie pozwoli. S one usankcjonowaniem faktu, i praktycznie kady pracownik,
niezalenie od zajmowanego stanowiska pracy, funkcji, ktr spenia w firmie, poow
czasu powica na komunikowanie si z innymi pracownikami. A jeeli uwzgldnimy
jeszcze fakt, i porozumiewanie si ludzi nastpuje take za pomoc gestw, mimiki oraz
mowy ciaa, to mona powiedzie, i praktycznie komunikujemy co bez przerwy,
zarwno zgodnie ze swoj wol, jak i niezalenie od niej, werbalnie i niewerbalnie,
oficjalnie lub nieoficjalnie.
Na rysunku 41 przedstawiono oglny model procesu komunikowania si dwch
osb, podkrelajcy, e osoby uczestniczce w tym procesie wystpuj w podwjnej roli
nadawcy i odbiorcy przekazywanych treci.
Nadawc informacji moe by kada osoba wewntrz lub na zewntrz organizacji.
Kodowanie polega na ujciu w odpowiedni form znaczenia, ktre chce si przekaza.
Przekaz jest wynikiem procesu kodowania i moe przybiera form werbaln lub
niewerbaln, a czasem moe si odbywa mimowolnie, np. milczenie moe by form
komunikowania si. Kana jest to rodek, za ktrego pomoc nastpuje przekazywanie
informacji. Najczciej stosowanymi kanaami przekazywania informacji s
indywidualne rozmowy dwch osb. rozmowy w grupie osb, telefon, telefax, pisma,
raporty, poczta elektroniczna. Dekodowanie przekazu w procesie komunikowania si
polega na interpretacji otrzymanej treci przez jej odbiorc. Efektem dekodowania jest
konkretna posta przekazu u odbiorcy. Im bardziej otrzymany przez odbiorc przekaz
(komunikat) jest zbieny z intencj nadawcy, tym wysza jest efektywno procesu
komunikowania si. Jest ona wypadkow poszczeglnych elementw tego procesu, czyli
zaley od cech nadawcy i odbiorcy, przekazywanej treci, kanau przekazu oraz
warunkw, w jakich omawiany proces si odbywa. Bardzo wan rol w efektywnym
komunikowaniu si
RYSUNEK 41
Model procesu komunikowania si dwch osb

Nadawca
Odbiorca
Odbiorca
Nadawca
odgrywa sprzenie zwrotne, umoliwiajce odbiorcy reagowanie na przekazywan

informacj w celu wyjanienia zwizanych z ni niejasnoci oraz umoliwienia nadawcy
zorientowania si, czy informacja dotara w spodziewanej przez niego formie i jak
wywoaa reakcj odbiorcy.
Przedstawiony schematycznie proces komunikowania si moe by zakcany tzw.
szumem, wywoywanym rnymi czynnikami zwizanymi z cechami osoby
przekazujcej informacj i osoby j odbierajcej, a ponadto z treci samej informacji, z
kanaem jej przekazu oraz z warunkami, w ktrych przekaz ten si odbywa. Identyfikacja
tych czynnikw, ktre mona rwnie okreli jako bariery komunikowania si, jest
pierwszym krokiem w usprawnianiu sposobu, w jaki si porozumiewamy z innymi
ludmi. Do najistotniejszych spord nich nale: selektywny przekaz, niska motywacja,
selektywny odbir, emocje, jzyk, nadmiar treci, czynniki niewerbalne, czynniki
kulturowe, ograniczenia czasowe oraz technologia.
Jeeli znamy najczstsze bariery wystpujce w procesie komunikowania si,
moemy si zastanowi nad sposobami zwikszania efektywnoci porozumiewania si z
innymi. W literaturze przedmiotu mona znale wiele praktycznych zasad, jak naley
prawidowo si komunikowa i czego naley unika (Oleksyn, 2001b; Ncki, 2000b).
Do najwaniejszych z nich mona zaliczy nastpujce wskazania:
poznaj swj styl komunikowania si,
wyraaj si jasno i rzeczowo,
uwzgldniaj selektywno drugiej osoby,
unikaj uoglnie i opinii wartociujcych,
szanuj uczucia drugiej osoby,
bd uwanym suchaczem i obserwatorem,

zapewnij informacj zwrotn,
zadbaj o warunki otoczenia (wystrj wntrza, czas, przestrze),
zwracaj uwag na mow ciaa,
bd wiarygodny.
Oprcz wymienionych zasad prawidowego komunikowania si mona sformuowa kilka praktycznych zalece, ktrych przestrzeganie przyczynia si do
podniesienia efektywno komunikowania si w codziennych kontaktach interpersonalnych. I tak, meneder, ktry chce usprawni sposb komunikowania si, powinien
dy do osignicia dwch celw. Pierwszym z nich jest doskonalenie przekazywanych
informacji, drugim doskonalenie wasnego sposobu rozumienia treci przekazywanych
przez innych ludzi. Inaczej mwic, naley dy do tego, by samemu by rozumianym
przez innych, ale rwnie by rozumie innych (Gibson i inni, 1988, s. 559). Warto
rwnie pamita o tym, e kady czowiek ma okrelony sposb komunikowania si, w
ktrym mona znale zarwno mocne, jak i sabe strony. Najwaniejsz spraw w
kontekcie usprawniania komunikowania si jest poznanie stylu, ktrym
porozumiewamy si na co dzie. Drug nie mniej wan spraw jest poznanie stylu osb,
z ktrymi najczciej si komunikujemy, pamitajc o tym, e im wicej wsplnych
elementw maj style komunikowania si poszczeglnych osb, tym atwiej bdzie im
si porozumie. Diagnozujc wasny styl komunikowania si oraz osb, z ktrymi si
porozumiewamy w ramach wykonywanych przez nas zada lub penionych funkcji, a
nastpnie przestrzegajc okrelonych wskaza oraz unikajc pewnych zachowa, mona
liczy na skuteczniejsz wymian informacji (Obj, 1994, s. 197-204).
W usprawnieniu procesu komunikowania si pomaga take znajomo obyczajw
kulturowych w danej organizacji oraz niewerbalnych form porozumiewania si, takich
jak gestykulacja, mimika, spojrzenie, pozycja ciaa, dystans midzy osobami
rozmawiajcymi, ton gosu i wygld zewntrzny. Na podstawie wielu bada mona
dzisiaj interpretowa znaczenie rnych form komunikacji niewerbalnej. Oglnie
przyjmuje si, i wyraz twarzy, kontakt wzrokowy oraz ruch dostarczaj informacji o
typie emocji, natomiast cechy fizyczne, takie jak dystans, pozycja i gesty, wiadcz o
intensywnoci emocji. Rwnie sposb ubierania si dostarcza niewerbalnych
informacji. Dla przykadu podajemy kilka typowych przejaww komunikacji
niewerbalnej.
Gowa, twarz i oczy wskazuj na postaw wobec innych ludzi. Przez doskonalenie
kontaktu wzrokowego mona usprawnia sposb komunikowania si z inn osob.
Odwracanie gowy, twarzy i oczu od rozmwcy interpretuje si jako postaw obronn
lub brak pewnoci siebie.
Pozycja ciaa jest nastpnym wskanikiem nastawienia do rozmwcy. I tak, pochylenie
do przodu sugeruje pozytywn postaw wobec przekazywanej informacji, natomiast
odchylanie si do tyu postaw negatywn. Wyprostowana pozycja ciaa wiadczy o
pewnoci siebie danej osoby, a pozycja zgarbiona z kolei o niskim mniemaniu o sobie.
Pozycja otwarta, wyraajca si odpowiednim
uoeniem rk i ng oznacza pozytywne i przychylne nastawienie do danej osoby,
natomiast pozycja zamknita niech. Pozytywne nastawienie do rozmwcy wyraa si
rwnie w maej odlegoci od niego podczas prowadzenia rozmowy oraz w czstej

gestykulacji.
Istotnym wyrazem komunikacji niewerbalnej jest ton gosu. Gone, szybkie
mwienie o nieregularnej fleksji jest wyrazem zoci. Z kolei znudzenie objawia si
czsto rednim nateniem gosu i tempa mwienia, natomiast rado i zadowolenie s
wyraane wysokim tonem, szybkim tempem i wznoszc si fleksj.
Wystrj wntrza, w ktrym si odbywa rozmowa, kolor cian, owietlenie,
temperatura, meble to nastpne elementy komunikacji niewerbalnej. Na przykad osoba
siedzca za duym biurkiem sprawia wraenie waniejszej od osoby siedzcej za maym
i nieuporzdkowanym biurkiem. Dobrej komunikacji sprzyja zapewnienie odpowiedniej
przestrzeni osobistej otaczajcej ciao czowieka. Przyjmuje si, e wynosi ona z przodu
40-50 cm, z tyu okoo 10 cm i z bokw 15 cm (Ncki, 2000a, s. 207). Naruszenie tej
przestrzeni moe powodowa dyskomfort psychiczny, ujemnie wpywajcy na przebieg
komunikowania si. Wielko dystansu fizycznego moe si rni w zalenoci od
rodzaju ukadu interpersonalnego i uwarunkowa kulturowych.
Przedstawiony wczeniej model komunikowania si odnosi si do dwch osb
podejmujcych tak aktywno i jest okrelany najczciej mianem komunikacji
interpersonalnej. Tymczasem w praktyce takie dwjkowe ukady funkcjonuj w
wikszych zbiorowociach, a aktywno komunikowania si odbywa si take na
paszczynie wewntrzgrupowej, np. z kilkoma osobami-czonkami zespou pracowniczego. Komunikacja wewntrzgrupowa moe przybiera formy rnych wzorcw
komunikacyjnych, okrelanych najczciej jako sieci komunikacyjne (Hellriegel i inni,
1995, s. 402; Griffin, 1996, s. 563). Na rysunku 42 przedstawiono typy sieci
komunikowania si wewntrz grup picioosobowych. Trzy spord nich, a mianowicie:
acuch, Y i gwiazda (koo), s przykadem sieci zamknitych lub scentralizowanych, w
ktrych przeoony w grupie formalnej lub okrelona osoba w grupie nieformalnej
zajmuj centraln pozycj w procesie komunikowania si, tj. komunikuj si ze
wszystkimi lub z wikszoci czonkw grupy. Tego typu sieci komunikowania si s
uwaane za bardziej efektywne przy wykonywaniu zada prostych, rutynowych. Dwie
pozostae sieci komunikowania si, tj. okrg i pajczyna, s sieciami otwartymi bd
zdecentralizowanymi, gdzie przeoony koncentruje si bardziej na uatwianiu
komunikowania si anieli na kontrolowaniu wymiany informacji. Z kolei sieci te s
uwaane za bardziej efektywne przy wykonywaniu zada zoonych, nietypowych.
Na zakoczenie rozwaa o komunikowaniu si w organizacji raz jeszcze warto
podkreli, e dobra komunikacja jest jednym z warunkw osigania celw na rnych
poziomach organizacyjnych oraz utrzymywania relacji z otoczeniem. Omwione
wczeniej kwestie skutecznego przywdztwa, motywowania i delegowania s
uwarunkowane bez wtpienia umiejtnym komunikowaniem si. Jednak
d)b)
Gwiazda
RYSUNEK
42
Okrg c) Y
e)Typy
Pajczyna
sieci
------------
komunikowania si wewntrz
grupy picioosobowej a)acuch
nie naley przecenia roli komunikowania si w ksztatowaniu zadowalajcych relacji

spoecznych w organizacji ani zakada, e nieporozumienia, kwestie sporne i konflikty
maj jedyne lub gwne rdo w sabej komunikacji wewntrznej i zewntrznej oraz
daj si rozwizywa przez popraw sposobw komunikowania (Armstrong, 2002, s.
651). Naley traktowa komunikowanie si jako jedn z wanych kompetencji
wspczesnego czowieka, zwaszcza wtedy, kiedy peni on role menederskie.
Kierowanie w zmieniajcej si gospodarce 221
Kierowanie w zmieniajcej si
gospodarce
Kierowanie ludmi w organizacji stoi wobec wielu nowych wyzwa zwizanych
ze zmianami zachodzcymi w otoczeniu i we wntrzu wspczesnych organizacji.
Zasadne wic wydaje si by pytanie o wpyw tych zmian na sposb penienia rl
kierowniczych oraz niezbdne do tego kompetencje. Naley przy tym pamita, e
wspczesne koncepcje kierowania s wynikiem ewolucji pogldw na ten temat, ktra
si dokonaa na przestrzeni dziesitkw lat w teorii i praktyce. Dlatego nawizujc do
przedstawionej w rozdziale 1 ewolucji pogldw na temat funkcji personalnej w
organizacji, warto przypomnie w tym miejscu trzy gwne podejcia do postrzegania
miejsca i roli czowieka w organizacji oraz wynikajcych std zachowa kierowniczych
(tablica 25). Pogldy na ten temat podlegaj cigym modyfikacjom na skutek zmian
zachodzcych w technicznym, organizacyjnym, prawnym i kulturowo-spoecznym
otoczeniu funkcji personalnej. Zmieniajce si z kolei wzorce kompetencyjne
pracownikw odzwierciedlaj si w doborze narzdzi stosowanych przez kierujcych,
ktrzy powinni wiedzie, co motywuje ludzi do pracy, jakie potrzeby chc oni
zaspokaja oraz jakie s ich oczekiwania wobec przeoonego.
Elementy przedstawionych w tablicach 25 typowych podej do kierowania
ludmi mona spotyka w praktyce wielu wspczesnych przedsibiorstw i innych
organizacji zatrudniajcych ludzi. Jednak coraz czciej pojawiaj si pytania, czy
uksztatowane w minionym wieku oraz utrwalone w umysach wielu menederw,
konsultantw i badaczy wyobraenia o efektywnym kierowaniu ludmi nie staj si
dysfunkcjonalne wobec nowych strategii i struktur wspczesnych organizacji,
budowanych na miar i potrzeby konkurowania w warunkach nowej gospodarki155?
W wieku XX powstao wiele koncepcji kierowania ludmi oraz zostay okrelone
funkcje, role i umiejtnoci kierownicze. Pojawio si wiele publikacji na temat istoty
pracy kierowniczej, przywdztwa oraz rnic midzy kierownikiem, menederem a
przywdc. Czsto s cytowane wypowiedzi znanych politykw i menederw na te
tematy, spord ktrych do najbardziej rozpowszechnionych
TABLICA 25
Trzy podejcia do kierowania ludmi w XX w.
Mimo e brak jest jednej, powszechnie akceptowanej definicji nowej gospodarki (new economy), to
przyjmuje si za jej cechy konstytuujce wpyw globalizacji i upowszechnienie si technologii informacyjnych
jako gwne czynniki wywoujce zmiany w gospodarce (Wojtyna, 2001, s. 169). Po okresie fascynacji
dynamicznym rozwojem firm internetowych, ktre uwaa si za typowych przedstawicieli nowej gospodarki,
pojawiy si gosy sceptycyzmu co do trwaoci struktur nowej gospodarki, a nawet co do tego, czy taka
gospodarka w ogle istnieje. Opinie takie s wynikiem duych spadkw kursw akcji wspomnianych spek
internetowych na giedach. Wydaje si jednak, e pogorszenie pozycji pionierskich firm nowej gospodarki w
stosunku do przedsibiorstw tradycyjnej gospodarki wcale nie musi wiadczy o przemijaniu nowej
gospodarki, wprost przeciwnie o jej wchodzeniu na tory trwaego rozwoju, u podstaw ktrego ley
odkrywanie zasad i narzdzi nowej gospodarki przez due przedsibiorstwa starej gospodarki.
155

Model tradycyjny (Traditional
Model)
Model stosunkw midzyludzkich

(Human Relations Model)
Model zasobw ludzkich

(Human Resources Model)
Zaoenia
Ludzie chc si czu wani i potrzebni.
Ludzie chc si przyczynia do
Wikszo ludzi odczuwa niech do Oczekuj oni uznania, ktre jest
realizacji celw, w
ktrych
pracy. Paca jest waniejsza od waniejszym
czynnikiem tworzeniu
partycypowali.
samej pracy. Tylko niektre osoby motywacyjnym ni pienidze.
Wikszo z nich moe wykonywa
mog przyj zadania wymagajce
prac
bardziej
twrcz
i
twrczego mylenia, samookreodpowiedzialn od tej, ktr
lenia i samokontroli.
obecnie wykonuj.
Zalecenia
Kierownicy powinni dawa odczu
Kierownicy powinni cile nad- podwadnym, e s potrzebni
Kierownicy
powinni wyzwala ukryte
i
zorowa i kontrolowa swoich wani,
informowa
ich
i moliwoci pracownikw, tworzy
podwadnych, dzieli zadania na wysuchiwa ich zastrzee, a atmosfer, w ktrej mog si oni
proste, atwe do wyuczenia ponadto stwarza im warunki do rozwija, popiera partycypacj i
skadniki oraz opracowywa i samokontroli.
rozwija zdolnoci do samorealizowa szczegowe instrukcje.
okrelania i samokontroli.
Oczekiwania
Ludzie znosz prac, gdy paca jest
Informacja i dialog zaspokajaj
Partycypacja, samookrelanie si i
odpowiednia, a przeoony fair. potrzeb uznania i dowartosamokontrola
prowadz
do
Jeeli zadania s proste, a ciowuj ludzi. Zaspokojenie tych wzrostu produktywnoci. Jako
pracownicy cile kontrolowani, to potrzeb prowadzi do zadowolenia efekt
dodatkowy
wzrasta
osigaj oni postawione im cele.
i eliminuje opory wobec autorytetu zadowolenie
z
pracy,
gdy
formalnego.
pracownicy mog wykorzystywa
swoje umiejtnoci.
r d o : Miles, 1965.
naley powiedzenie: menederowie wykonuj rzeczy waciwie (managers do things

right), podczas gdy liderzy wykonuj waciwe rzeczy (leaders do right things). To
w duej mierze uproszczone i zakorzenione w mentalnoci typowego
dwudziestowiecznego przedsibiorstwa powiedzenie dobrze obrazuje punkt wyjcia w
ewolucji pogldw na temat kierowania, jaka si dokonaa w ostatnich kilkudziesiciu
latach. Okrela ono bowiem sylwetk typowego menedera jako profesjonalisty w
zakresie formuowania celw, budowania planw dziaania i wdraania ich w ycie,
ktry mierzy, ocenia i monitoruje. Jednoczenie kreli wzorzec typowego lidera lub
przywdcy jako osoby okrelajcej miejsce danej organizacji w otoczeniu i
wyznaczajcej kierunki jej dziaania oraz inspirujcej innych do wczania si w
realizacj wasnych wizji rozwoju organizacji. Wyranie
widoczna jest rwnie linia rozwoju pogldw na temat kierowania ludmi, w ktrej
odzwierciedlaj si zmiany zachodzce w gospodarce oraz w przedsibiorstwach,
przedstawione w rozdziale 1 (rysunek 6).
Na podstawie obserwacji cech wspczesnych przedsibiorstw oraz warunkw ich
Kierowanie w zmieniajcej si gospodarce 223
funkcjonowania mona stwierdzi, e istot kierowania w organizacjach nowej

gospodarki powinno by waciwe wykonywanie waciwych rzeczy (doing the
right things right). Inaczej mwic, osoby penice funkcje kierownicze musz
jednoczenie myle, dlaczego robi to, co robi, oraz jak to maj robi. Organizacje
nowej gospodarki nie bd mogy sobie bowiem pozwoli na luksus zatrudniania
oddzielnie kierownikw-menederw, kierownikw-liderw, nie mwic ju o cigle
spotykanym rodzaju kierownika-biurokraty. Globalizacja i informatyzacja gospodarki
prowadz przecie do zmiany treci pracy na wikszoci istniejcych obecnie oraz
przyszych stanowiskach pracy (rodzajach pracy). Do nowych cech pracy nale ju
dzisiaj i nabieraj coraz wikszego znaczenia: szybko, efektywno, wykonywanie
czynnoci na odlego, funkcjonowanie w zespoach wirtualnych. Wymaga to nowej
filozofii w podejciu do pracy oraz nowych kompetencji u kierownikw i rozstania si z
cigle jeszcze popularnym wzorcem pracownika lepo podajcego za swoim
kierownikiem. Kierowanie do wyranie staje si coraz bardziej rozproszone,
kreatywne, partycypacyjne, rotacyjne, delegowane oraz wirtualne156, przy czym stopie
wystpowania tych cech jest zrnicowany w poszczeglnych organizacjach.
156
Wiele z wymienionych cech charakteryzujcych nowe kierowanie stanowi przedmiot rozwaa w
literaturze przedmiotu oraz przedmiot wdroe w praktyce. Potrzeba zmian w tradycyjnym podejciu do
pojmowania i wykonywania pracy kierowniczej jest bowiem postulowana nie od dzisiaj.
ROZDZIA 6
OCENIANIE W
PROCESIE PRACY
Pojcie i cele oceniania

Ocenianie osb wiadczcych usug pracy wystpuje praktycznie we wszystkich
fazach procesu pracy, czyli w ukadzie wejcie-dziaaniewyjcie. W fazie wejcia
przedmiotem oceny s najczciej cechy osb wiadczcych prac, w fazie dziaania
(wykonywania pracy) przede wszystkim zachowania, a w fazie wyjcia efekty
pracy (Steinmann, 1992, s. 376). Std te ocenianie stanowi od wielu lat przedmiot
zainteresowania teoretykw i praktykw zarzdzania, zwaszcza za zarzdzania
zasobami ludzkimi. Efektem tego zainteresowania jest wiele publikacji na ten temat1.
Mwic o ocenianiu osb wykonujcych prac, mamy na myli wyraony w
formie ustnej lub pisemnej pogld wartociujcy ich cechy osobowe, zachowania i
efekty pracy2. Z definicji tej wynika, i obiektem oceniania nie powinien by czowiek
w ogle, lecz te jego cechy, waciwoci i dziaania, ktre s istotne z punktu widzenia
wykonywanej pracy, oraz osigane wyniki. Ocenianie jest kompleksowym narzdziem,
zajmujcym centralne miejsce w systemie zarzdzania zasobami ludzkimi, moe by
bowiem wykorzystywane praktycznie we wszystkich obszarach funkcji personalnej, co
przedstawiono na rysunku 43. W praktyce ocenianie pracy zatrudnionych osb jest
dokonywane zarwno na bieco, w codziennym dziaaniu przez rne podmioty, w
tym: przeoonych, klientw, wsppracownikw, jak i okresowo za pomoc
wczeniej przygotowanych, czsto sformalizowanych systemw ocen okresowych
pracownikw (SOOP). Ocena bieca jest jednym z gwnych narzdzi regulacyjnych w
procesie pracy i suy do instruowania oraz korygowania zachowa ludzi w procesie
pracy przez
Ocenianie jest przedmiotem rozwaa w wikszoci ksiek powiconych zarzdzaniu zasobami
ludzkimi, m.in.: Armstrong, 2002; Listwan, 2002; Oleksyn, 2001b; Krl, 2002b; Sajkiewicz, 1999.
* W niektrych opracowaniach ocenianie traktuje si jako integraln cz szerzej rozumianej oceny
pracy, na ktr skada si ocena wymaga pracy (wartociowanie pracy) oraz ocenianie pracownikw
obejmujce ocen kompetencji i wynikw pracy (Sajkiewicz, 1999, s. 221). Prezentowana w tym rozdziale
problematyka dotyczy oceniania pracownikw.
1
RYSUNEK 43
Ocenianie w ramach funkcji personalnej

Kierowanie
Rozwj
Zatrudnianie
Planowanie
Ocenianie
Redukcja
Wynagradzanie
Motywowanie
Stosunki pracy
dostarczanie im informacji zwrotnej o sposobie i wynikach wykonywanej przez nich

pracy. W przypadku systemw ocen okresowych nastpuje bardziej kompleksowe
ocenianie pracownikw, ktre moe suy nie tylko celom operacyjnym, lecz take
strategicznym, chociaby przez identyfikacj potencjau rozwoju ocenianych osb.
Ocenianie moe suy wielu celom szczegowym, ktre mona ujmowa w
rnej formie i odpowiednio je klasyfikowa w zalenoci od potrzeb konkretnej firmy.
Jedn z najbardziej utrwalonych typologii zaproponowan wiele lat temu przez D.
McGregora jest wyodrbnienie trzech kategorii celw oceniania (Anderson, 1993, s.
13):
cele administracyjne, tj. wykorzystywanie wynikw oceniania do ksztatowania
polityki personalnej w zakresie przyj, przemieszcze wewntrznych i
wynagradzania pracownikw;
cele informacyjne, tj. dostarczanie menederom danych o tym, jak pracuj ich
podwadni, a pracownikom danych o ich mocnych i sabych stronach;
cele motywacyjne, tj. dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, ktra
powinna ich motywowa do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywnoci
ich pracy.
Podobnym ujciem jest sprowadzenie szczegowych celw oceniania do dwch
zasadniczych kategorii, tj. celw organizacyjnych i celw psychospoecznych
(Pocztowski, 1996, s. 125).
Cele organizacyjne oceniania sprowadzaj si do uzyskania informacji niezbdnych do podejmowania decyzji personalnych dotyczcych:
zatrudniania pracownikw,
przemieszczania pracownikw wewntrz organizacji,
planowania dziaalnoci szkoleniowej,
planowania karier zawodowych,

przyznania premii, nagrd lub innych wyrnie,
naoenia kar,
zwolnie pracownikw.
Istota celu psychospoecznego polega na ksztatowaniu postaw i zachowa
pracownikw przez regularne dostarczanie im informacji o ich osigniciach i niepowodzeniach oraz o szansach ich rozwoju zawodowego. Pracownicy oczekuj, e bd
dostrzegani przez menedera oraz e ich zaangaowanie w sprawy firmy zostanie
docenione. Jest to sposb na utrzymywanie wysokiego poziomu osigni personelu, na
przyciganie do firmy dobrych pracownikw i pozbywanie si sabych. Naley w tym
miejscu podkreli, i zaniechanie oceniania personelu te jest pewn form oceniania,
tak jak brak reakcji jest pewn reakcj. Jest to oczywicie sytuacja niekorzystna, bowiem
niedostrzeganie pozytywnych zachowa oraz akceptowanie przecitnoci w pracy
prowadzi z czasem do obnienia motywacji tych pracownikw, ktrzy chc aktywnie
uczestniczy w yciu firmy, przy rwnoczesnym wzmacnianiu zachowa
minimalistycznych. Konsekwencj bdzie obnienie jakoci zasobw ludzkich firmy, co
z czasem prowadzi do ograniczenia jej konkurencyjnoci. Oceniajc, a nastpnie
wzmacniajc pozytywne i wygaszajc niepodane zachowania, przyczyniamy si do
ksztatowania pozytywnych stosunkw midzyludzkich w firmie, do propagowania
podanych wartoci, norm postpowania lub, inaczej mwic, do budowania
proefektywnociowej kultury organizacyjnej. Wanie ocenianie jest tym sposobem na
korygowanie, utrwalanie, wygaszanie bd rozwijanie sposobu funkcjonowania ludzi w
organizacji.
Innym, popularnym w literaturze fachowej ujciem celw oceniania jest
koncepcja zaproponowana przez Cummingsa i Schwaba, polegajca na rozpatrywaniu
ich w perspektywie dwch gwnych funkcji, a mianowicie (Anderson,
1993, s. 13):
funkcji ewaluacyjnej (retrospektywnej), zorientowanej na ocen uzyskiwanych
efektw pracy w relacji do oczekiwanych w tym wzgldzie standardw;
funkcji rozwojowej (prospektywnej), ukierunkowanej na identyfikacj i rozwj
potencjau pracy zatrudnionego personelu w celu poprawy w ten sposb
efektywnoci pracy w przyszoci.
Na rysunku 44 przedstawiono ukad waniejszych celw oceniania, ktry
uwzgldnia aspekt organizacyjny oraz aspekt psychospoeczny oceniania, a ponadto
ujmuje go w przeszoci (funkcja retrospektywna) oraz w perspektywie przyszoci
(funkcja prospektywna).
Ocenianie pracownikw moe by rwnie ujmowane z punktu widzenia
uniwersalnych funkcji kierowniczych, do ktrych zalicza si najczciej: planowanie,
organizowanie, kierowanie i kontrolowanie. W ramach kadej z tych funkcji, a
zwaszcza trzech ostatnich, ocenianie pracownikw jest jednym z podstawowych
instrumentw zarzdzania, ktrym meneder posuguje si na co dzie (Oleksyn,
1994, s. 15).

RVSUNKK 44
Ukad celw i funkcji oceniania

Wyniki pracy Przydatno
pracownika Przeniesienia
Nagrody i kary Zwolnienia
Obiektywny wymiar kariery

Sukcesja Awansowanie Szkolenia
Informacja zwrotna o wynikach

pracownika
Uznanie
Poczucie wasnej wartoci
Modyfikacja zachowa
Informacja zwrotna o potencjale

zwrotnym pracownika
Subiektywny wymiar kariery
Rozwj zawodowy
Poprawa klimatu spoecznego
Funkcja retrospektywna
Funkcja prospektywna
Z uwag tych wynika, e ocenianiem jest zainteresowany zarwno meneder, jak i

pracownik. Ponadto ocen mog by zainteresowani specjalici zajmujcy si w firmie
planowaniem spraw personalnych oraz pewne instytucje wewntrzne i zewntrzne, np.
zwizki zawodowe czy organy kontrolne, ktrych zadaniem jest nadzr nad
przestrzeganiem przepisw prawa pracy.
System oceniania
Ocenianie moe skutecznie spenia wymienione wczeniej cele, jeeli nie bdzie
si odbywa przypadkowo, lecz bdzie istnie system oceniania, czyli spjny zbir
wzajemnie ze sob powizanych elementw, ktre tworz: cele oceniania, zasady
oceniania, kryteria oceniania, podmioty oceniania, przedmiot oceniania, techniki
oceniania, czstotliwo oceniania, procedury oceniania. Chcc wic wprowadzi w
firmie praktyk oceniania pracownikw, naley odpowiedzie na nastpujce pytania.
Dlaczego oceniamy?
Co oceniamy?
Kogo oceniamy?
Kto ocenia?
Jak oceniamy?

Kiedy oceniamy?
Pytanie: Dlaczego oceniamy? jest pytaniem o cele oceniania. Jest to podstawowe pytanie, od odpowiedzi na ktre bd zaleay odpowiedzi na nastpne pytania.
Ustalenie celw oceniania pozwala na okrelenie i dobr odpowiednich kryteriw
oceniania, ktre zostan omwione w dalszej czci. Moliwe cele oceniania zostay ju
wczeniej przedstawione, std te w tym miejscu ograniczymy si tylko do
podkrelenia, e mog one si odnosi do przeszoci lub przyszoci. Jeli chodzi o
przeszo, to ocena koncentruje si przede wszystkim na zachowaniach osb
wykonujcych prac oraz na osiganych przez nich wynikach pracy, natomiast jeli
chodzi o przyszo, to na okreleniu ich potencjau, tj. cech i waciwoci decydujcych
o moliwociach dalszego rozwoju i podejmowania innych zada ni dotychczas
wykonywane.
Nastpn kwesti, ktr naley rozstrzygn, jest okrelenie, kto ma podlega
ocenie. W tym wzgldzie istnieje daleko idca zbieno pogldw, e ocenie powinni
podlega wszyscy' zatrudnieni w firmie. Mniejsza zgodno panuje natomiast w
odpowiedzi na pytanie, kto powinien ocenia. Tymczasem jest to bardzo wana sprawa,
bowiem dokonywanie ocen w sposb nieprofesjonalny i przez niewaciwe osoby moe
wyrzdzi wicej zego ni dobrego. Prawidowa odpowied na to pytanie powinna
brzmie: To zaley od celu oceniania. Moe ocenia meneder, bdcy przeoonym
ocenianych pracownikw, albo specjalnie powoany zesp ekspertw. Mog ocenia
klienci firmy, z ktrymi oceniana osoba pozostaje w kontaktach, a take inni
pracownicy, z ktrymi oceniana osoba wsppracuje i ktrzy s dla niej te klientami,
tyle e wewntrznymi. Ponadto oceny moe dokonywa osoba oceniana, i w takim
przypadku mwimy o samoocenie pracownika (rysunek 45).
Od celu oceniania, kryteriw i tego, kto dokonuje oceny, bdzie zalee z kolei
sposb oceniania, okrelany najczciej mianem metody lub techniki oceniania. Mona
wyrni wiele metod i technik oceniania, poczwszy od najprostszych, moliwych do
zastosowania praktycznie przez kadego, a po skomplikowane systemy oceniania,
ktrych zastosowanie wymaga od osoby oceniajcej wiedzy specjalistycznej.
Najczciej stosowane metody i techniki oceniania zostay omwione w dalszej czci
tego rozdziau.
Czstotliwo oceniania jest nie mniej wanym elementem w systemie oceniania
pracownikw. Jak ju wczeniej wspomniano, mona wyrni dwa typy ocen, a
mianowicie oceny ustawiczne, dokonywane na co dzie przez przeoonego i inne
podmioty, oraz oceny okresowe, ktre s bardziej sformalizowane i mog si odbywa
co kwarta, co p roku czy te co roku.
W wietle tych uwag mona stwierdzi, e skuteczny system oceniania powinien
si odznacza nastpujcymi cechami:
RYSUNEK 45 Podmioty
oceniania
powinien mie jasno sformuowany cel, tzn. przed przystpieniem do oceniania

naley rozstrzygn, do czego zostan wykorzystane wyniki oceniania;
kryteria i techniki oceniania powinny by starannie dobrane pod ktem
osignicia ustalonych wczeniej celw oraz prostoty posugiwania si nimi;
powinien obejmowa wszystkich pracownikw zatrudnionych w firmie;
powinien by znany i akceptowany w rodowisku pracowniczym;
system oceniania powinien uwzgldnia specyfik danej firmy, ktr tworz
takie cechy, jak wielko danej instytucji czy rodzaj prowadzonej dziaalnoci.
Na podstawie bada empirycznych przeprowadzonych w 2000 r. na oglnopolskiej prbie przedsibiorstw mona stwierdzi, e ocenianie pracownikw
zajmuje w nich wane miejsce, z zastrzeeniem, e obraz jest zrnicowany w
zalenoci od wielkoci firmy, brany czy formy wasnoci. Wrd procesw
zarzdzania zasobami ludzkimi ocenianie efektw pracy zajmuje wysokie
miejsce, jako bardzo wane ocenio je bowiem 31 % badanych firm, a jako wane
42%. Wiksze znaczenie przypisano tylko szkoleniom, wynagradzaniu i
rekrutacji. Posiadanie sformalizowanych procedur oceniania efektw pracy
deklarowao 62% badanych firm, przy czym odsetek ten byt najwyszy w grupie
najwikszych przedsibiorstw, zatrudniajcych ponad 2000 osb (79%), oraz
wrd spek z udziaem kapitau zagranicznego (73%). Odpowiedzialno za
ocenianie pracownikw spoczywa gwnie na kierownictwie liniowym (77%)
I Dla porwnania mona poda, e wrd uczestnikw Konkursu Lider
Zarzdzania Zasobami Ludzkimi wszystkie firmy prowadziy oceny okresowe.
Odsetek firm stosujcych sformalizowane systemy ocen okresowych wynis
87,5%, a pozostae firmy byy w trakcie wdraania bd opracowywania takiego
systemu. Wyniki ocen okresowych s najczciej wykorzystywane w

nastpujcych obszarach zarzdzania zasobami ludzkimi: planowanie szkole
(93%), planowanie obsad stanowisk pracy (87%), polityka awansw (84%),
wynagradzanie (81 %) oraz planowanie karier (75%).
Zasady i kryteria oceniania

Wan spraw w budowaniu skutecznego i etycznego systemu oceniania jest
przyjcie odpowiednich zasad, ktre bd przestrzegane przy projektowaniu, a
nastpnie stosowaniu tego systemu w praktyce. Spord wielu zasad157 mona wskaza
na kilka podstawowych o uniwersalnym znaczeniu, takich jak:
zasada systemowoci, zgodnie z ktr poszczeglne elementy systemu oceniania powinny by wzajemnie spjne, a cay system oceniania wkomponowany w proces zarzdzania zasobami ludzkimi;
zasada systematycznoci, zgodnie z ktr ocenianie powinno mie stay
charakter;
zasada powszechnoci, oznaczajca, e ocenie podlegaj wszystkie osoby
zatrudnione;
zasada elastycznoci, zakadajca dostosowywanie kryteriw i technik
oceniania do konkretnej sytuacji i celw oceniania;
zasada konkretnoci, w myl ktrej naley dy do stosowania jasnych,
mierzalnych i powizanych z wykonywan prac kryteriw oceniania;
zasada jawnoci, zgodnie z ktr oceniani pracownicy powinni by zaznajomieni z celami, kryteriami i procedur oceniania;
zasada prostoty, w myl ktrej stosowany system oceniania powinien by
zrozumiay dla wszystkich aktorw uczestniczcych w procesie oceniania.
Kryteria oceniania pracownikw wynikaj w pierwszej kolejnoci z celu, ktremu
ocenianie ma suy, oraz z momentu, w ktrym si ono odbywa. Mona przyj, i
oceny dokonuje si najczciej w trzech rnych momentach aktywnoci zawodowej:
przy przyjmowaniu kandydatw do pracy, w okresie zatrudnienia ludzi w firmie oraz
przy ich odchodzeniu z firmy. W kadym z tych trzech przypadkw
W literaturze przedmiotu spotyka si rne propozycje ujcia zasad oceniania. Dla przykadu
podajemy jedn z nich, ktra obejmuje 15 nastpujcych zasad okresowego oceniania: celowoci,
uytecznoci, powszechnoci, jednolitoci, kompleksowoci, adekwatnoci, staoci i okresowoci, cigoci,
systemowoci, metodycznoci, fachowoci, etapowoci, formalizacji, poufnoci, odwoa (Ludwiczyski,
2002, s. 172-174).
157
Zasady i kryteria oceniania 231
inne bd cele, warunki i zwizane z nimi kryteria oceniania. Ponadto wane jest,
by kryteria oceniania byy jasno i jednoznacznie okrelone, w celu ograniczenia
subiektywizmu w ocenianiu. Og moliwych do zastosowania kryteriw oceniania
mona zatem podzieli na trzy158 gwne grupy:
kryteria kompetencyjne,
kryteria efektywnociowe,
kryteria behawioralne.
Kryteria kompetencyjne obejmuj, zgodnie z definicj kompetencji, cechy i
waciwoci pracownikw, ktre s powizane w sposb przyczynowo-skutkowy z
osiganymi przez nich wysokimi efektami pracy, a obejmuj swoim zakresem motywy,
cechy osobowoci, postawy i wartoci, zdolnoci, wiedz oraz umiejtnoci159. Grupa
kryteriw kompetencyjnych obejmuje wic tradycyjne kryteria kwalifikacyjne160 oraz
kryteria w postaci cech osobowoci. Przykadami kryteriw kompetencyjnych w
ocenianiu mog by wic zarwno tradycyjne elementy kwalifikacji (takie jak
wyksztacenie, wiedza fachowa, umiejtnoci praktyczne, wprawa w wykonywaniu
okrelonych czynnoci, znajomo jzykw obcych), jak i dodatkowe, specjalistyczne
umiejtnoci (np. pracy w zespole, rozwizywania problemw, przywdztwo, orientacja
na klienta). List t mona dalej rozwija, uzupeniajc j o inne kryteria odpowiadajce
specyficznym wymogom stawianym pracownikom na poszczeglnych stanowiskach
pracy.
Do kryteriw kompetencyjnych naley rwnie zaliczy cechy osobowoci,
obejmujce wzgldnie stae cechy psychiki czowieka, ktre s istotne z punktu
widzenia skutecznego wykonywania pracy. Uwzgldnienie cech osobowoci w systemach oceniania pracownikw wynika z przekonania o istnieniu zalenoci midzy
stopniem rozpoznania predyspozycji psychicznych pracownikw i ich dopasowaniem
do wymogw konkretnych stanowisk pracy a efektywnoci wykonywanej przez nich
pracy.
Znaczenie cech osobowoci jako kryteriw oceniania jest rne na rnych
stanowiskach pracy czy w rnych zawodach. Tam, gdzie typ osobowoci rzutuje na
sposb wykonywania pracy, np. w pracy menederw, naley te kryteria uwzgldni
przy ich ocenianiu. Jako przykady kryteriw osobowociowych mona wymieni
energi, rzetelno, odpowiedzialno, kreatywno, wyobrani, opanowanie,
W literaturze fachowej do popularny jest podzia kryteriw oceniania na cztery grupy, a

mianowicie: kwalifikacyjne, osobowociowe, behawioralne i efektywnociowe. Jednak wydaje si, e
upowszechnianie si praktyki wykorzystywania modeli kompetencyjnych w zarzdzaniu zasobami ludzkimi
uzasadnia celowo uczynienia z kompetencji jednej z podstawowych kategorii kryteriw oceniania oraz
stosowania jej w miejsce kryteriw kwalifikacyjnych i osobowociowych.
159
Istot i elementy skadowe kompetencji omwiono w rozdziale 4 ksiki.
160
Na potrzeb odejcia od wskiego rozumienia kwalifikacji i stosowania ich w takim znaczeniu
jako kryteria oceniania zwraca uwag m.in. T. Oleksyn, wskazujc celowo uwzgldnienia wikszej liczby
umiejtnoci, ktre s niezbdne do speniania rl organizacyjnych zwizanych z dan prac (Oleksyn,
2001b, s. 198).
158

asertywno, dynamizm dziaania, zrwnowaenie, temperament i odporno na stresy.
Do tej grupy kryteriw oceniania mona rwnie zaliczy inteligencj oraz zdolnoci,
mimo e nie nale one do skadnikw psychiki czowieka. Ocena cech osobowoci
moe by dokonana za pomoc odpowiednich testw, wywiadw lub analizy
grafologicznej i powinna by powierzona specjalicie. Cechy osobowoci powinny
wej w zakres kryteriw oceniania, gdy jego celem jest dobr kandydatw do pracy
wymagajcej specjalnych predyspozycji psychicznych lub zdolnoci.
Stosowanie kryteriw kompetencyjnych w ocenianiu daje moliwo lepszej
integracji systemw oceniania z innymi elementami zarzdzania zasobami ludzkimi,
zwaszcza z procesem rekrutacji, wynagradzaniem i rozwojem personelu. Kryteria te
maj szczeglne znaczenie w procesie oceniania przy przyjmowaniu kandydatw do
pracy, przemieszczeniach wewntrz firmy, szkoleniach i awansowaniu pracownikw.
Kryteria efektywnociowe obejmuj wyniki pracy w ujciu rzeczowym i
wartociowym, osigane przez indywidualnego pracownika lub zesp pracowniczy.
Mog one si odnosi rwnie do caego przedsibiorstwa i w takim przypadku su
ocenie menederw najwyszego szczebla zarzdzania. Zdefiniowanie konkretnych
kryteriw efektywnociowych jest moliwe w odniesieniu do stanowiska pracy,
komrki organizacyjnej, poziomu w hierarchii organizacyjnej, procesu biznesowego i,
jak ju wspomniano wczeniej, organizacji jako caoci. Warto w tym miejscu
nadmieni, e ocena oparta na kryteriach efektywnociowych jest jednym z gwnych
elementw systemu zarzdzania przez efekty {performance management) (Williams,
1998, s. 13). Do najczciej stosowanych kryteriw efektywnociowych oceniania
nale: ilo wykonanej pracy w wymiarze rzeczowym lub wartociowym oraz jako i
terminowo wykonywanych czynnoci. Ponadto do tej grupy kryteriw oceniania
naley zaliczy m.in. koszty realizacji powierzonych zada, uzyskane oszczdnoci jako
wynik pracy osoby ocenianej, warto sprzeday, pozyskanie nowych klientw,
wynegocjowanie korzystnych warunkw kontraktu oraz skrcenie czasu realizacji
okrelonego przedsiwzicia. Najwaniejsz i najtrudniejsz zarazem spraw w
przypadku kryteriw efektywnociowych jest ustalenie sposobu pomiaru efektywnoci
pracy indywidualnych pracownikw lub zespow. Naley pamita przy tym o
potrzebie uzgodnienia z zainteresowanymi pracownikami lub zespoami ustalonych
kryteriw oceniania i odpowiadajcych im miernikw. Kryteria efektywnociowe
powinny by stosowane, jeeli ocenianie ma suy sprawdzeniu przydatnoci
pracownika na zajmowanym przez niego stanowisku pracy, nagradzaniu i premiowaniu
pracownikw, a take zwalnianiu ich.
Kryteria behawioralne su do oceniania zachowa pracownikw lub zespow.
Uzasadnienie ich stosowania wynika przede wszystkim z faktu, i na wielu
stanowiskach pracy trudne lub wrcz niemoliwe jest mierzenie efektw pracy. Dlatego
dy si do okrelenia specyficznych dla takich stanowisk pracy wzorcw zachowa,
ktre powinny sprzyja efektywnoci pracy. Jako przykadowe kryteria behawioralne
mona poda nastpujce cechy zachowa pracownikw: wytrwao i systematyczno
w dziaaniu, staranno w wykonywaniu powierzonych zada, profesjonalizm w
dziaaniu, uczciwo, lojalno, gotowo doskonalenia zawodowego, przestrzeganie

dyscypliny pracy i dyscypliny technologicznej, stosunek do klientw, przeoonych i
wsppracownikw. Bardzo wan spraw jest wywaony sposb stosowania kryteriw
zachowa w praktyce oceniania pracownikw. Oznacza to, e tam, gdzie jest moliwe
wykorzystanie kryteriw efektywnociowych, kryteria zachowa powinny spenia rol
uzupeniajc. Jeeli jestemy zdani na to, by ocenianie pracownikw opierao si na
kryteriach behawioralnych, naley precyzyjnie okreli podane wzorce zachowa dla
poszczeglnych stanowisk pracy lub rl organizacyjnych.
Metody i techniki oceniania

Ocenianie pracownikw moe si odbywa w sposb bardziej lub mniej sformalizowany. Sposb, w jaki dokonujemy oceny pracownikw, zgodnie z ustalonym
wczeniej celem oceniania oraz w ramach przyjtych kryteriw, okrela si metod lub
technik oceniania. Decyduj one m.in. o tym, jak s zbierane informacje potrzebne do
dokonania oceny, w jakiej formie zebrane informacje zostan przedstawione, jak
porwnuje si otrzymane wyniki oceniania oraz jak naley interpretowa te wyniki7.
W praktyce spotyka si wiele rnych metod i technik oceniania. Jednym z
moliwych ich podziaw jest wyodrbnienie dwch grup metod oraz technik oceniania,
a mianowicie subiektywnych i obiektywnych (Anderson, 1993, s. 23). Gwn cech
charakteryzujc techniki subiektywne jest oparcie si przy ocenianiu na pogldach i
osdach wartociujcych podmiotw oceniajcych. Natomiast w przypadku technik
obiektywnych podstaw oceniania stanowi w przewaajcej mierze kryteria mierzalne.
Do technik subiektywnych oceniania pracownikw nale takie narzdzia oceniania, jak
(Anderson, 1993, s. 36):
skale liczbowe,
skale z wymuszonym wyborem, 161 162
skale cech osobowoci,
skale graficzne,
technika wymuszonego rozkadu,
ranking,
porwnywanie parami.
7
W7 literaturze przedmiotu spotyka si zamienne stosowanie terminw metoda i technika
oceniania. Tymczasem nie jest to prawidowe, wymienione pojcia bowiem maj rne znaczenia.
162 tak, metod oceniania bdzie opierajce si na okrelonych zasadach teoretyczno-metodologicznych
podejcie do wartociowania cech, zachowa i efektw pracy. Z kolei technika oceniania jest pojciem
wszym i oznacza sposb zbierania, rejestrowania oraz analizowania informacji bdcych podstaw oceny.
Skada si na ni odpowiedni instrument i instrukcja jego stosowania. Dla przykadu mona poda, e
metod jest wielopodmiotowy system oceny pracownikw, tzw. ocena 360, natomiast technik arkusz oceny,
a instrumentem skala ocen.

Do technik obiektywnych oceny pracownikw nale, zdaniem G.C. Andersona:
swobodny opis,
ustrukturyzowany opis,
technika wydarze krytycznych,
technika oceniania przez cele bd obszary kluczowe,
samoocena,
skale zachowa.
Wymienione techniki oceniania mona rwnie podzieli na te o charakterze
absolutnym, tj. odnoszce ocen osb do wczeniej przyjtych standardw, oraz te
0 charakterze relatywnym, ktrych istot jest porwnywanie pracownikw midzy
sob (Kostera, 1994, s. 72).
Dla potrzeb tej pracy przyjto podzia na trzy podstawowe grupy metod
1 technik oceniania:
techniki opisowe,
techniki porwnawcze,
metody i techniki kompleksowe.
Techniki opisowe
Techniki opisowe nale do prostych narzdzi oceniania pracownikw; mog
wystpowa w rnych formach, z ktrych najprostsz jest wspomniana ju technika
swobodnego opisu. Polega ona na sporzdzeniu przez przeoonego opisu na temat
efektw pracy osiganych przez oceniane osoby. Oto przykadowe pytania, na ktre
powinno si znale odpowied w opisie: Jakie s przyczyny osigania przez
pracownikw zadowalajcych lub niezadowalajcych wynikw w pracy?, Jakie s
mocne i sabe strony osb ocenianych?, Czy pracownik ma wymagane
kompetencje?, Czy i gdzie wystpuj w nich luki?. Tego typu ocenianie moe by
stosowane przez bezporedniego przeoonego na bieco, w dogodnym dla niego
czasie oraz w formie, ktr uzna za stosown. Zalet takiego swobodnego opisu
pracownika jest moliwo wszechstronnego ocenienia pracownika oraz uzasadnienia
oceny, natomiast mankamentem jest ograniczona moliwo dokonywania porwna.
Warunkiem prawidowoci ocen opisowych jest posiadanie przez osob dokonujc
oceny niezbdnej wiedzy na temat oceniania oraz pewnej wprawy w sporzdzaniu
opisw. Odmian techniki opisowej s tzw. opisy ustrukturyzowane, ktre tym si rni
od poprzednich, e charakterystyki efektw pracy s przygotowywane wedug
okrelonych kryteriw, co uatwia porwnywanie ocenianych osb. Technika
samooceny, polegajca na stworzeniu ocenianym osobom moliwoci komentowania
wasnych osigni w postaci opisw zamieszczanych w arkuszach oceny, te jest
przykadem techniki opisowej.
Do grupy technik opisowych mona take zaliczy technik wydarze
krytycznych, ktra polega na sporzdzaniu przez przeoonego zapisw na gorco o
zachowaniach ocenianych pracownikw, ktre odbiegaj od tzw. zachowa normalnych
na plus i minus. Notuje si wic zarwno osignicia, jak i potknicia podwadnych.

Konsekwentne dokonywanie takich zapisw prowadzi do powstania rejestru sukcesw i
niepowodze ocenianych pracownikw, ktre nastpnie mog stanowi podstaw
sformuowania opinii o pracowniku. Zalet omawianej techniki oceniania pracownikw
jest to, i przeciwdziaa ona wystpujcej u wielu kierownikw skonnoci do
uredniania ocen swoich podwadnych dla tzw. witego spokoju. Stosujc technik
wydarze krytycznych systematycznie, otrzymujemy solidne informacje o
zachowaniach ocenianych pracownikw, na podstawie ktrych mona wzmacnia
podane przejawy zachowa i wygasza te niepodane. Jednak naley pamita, by ta
technika oceniania nie zamienia si w rejestr obejmujcy tylko potknicia
pracownikw, a niezawierajcy ich osigni. Niebezpieczestwo takie naley uzna za
zasadniczy mankament techniki wydarze krytycznych.
Techniki porwnawcze
Techniki porwnawcze, jak sama nazwa wskazuje, umoliwiaj dokonywanie
wzajemnych porwna midzy pracownikami danej grupy i w swej istocie s
technikami relatywnymi. Do najbardziej znanych technik oceniania w tej grupie nale:
ranking, porwnywanie parami oraz wymuszony rozkad.
Ranking jest technik oceniania polegajc na szeregowaniu pracownikw przez
oceniajcego wedug kolejnoci od najlepszego do najsabszego. Tworzenie list
rankingowych odbywa si ze wzgldu na ustalone wczeniej kryterium, ktrym moe
by np. wydajno pracy, jako pracy i niezawodno pracownika. W praktyce
szeregowanie pracownikw danego zespou lub komrki organizacyjnej odbywa si
jednoczenie od przodu i od tyu, tzn. wybieramy najlepszego i najsabszego
pracownika, nastpnie drugiego w kolejnoci oraz przedostatniego itd., a otrzymany
cay szereg. Technika rankingu jest mao skomplikowana i moe by stosowana bez
specjalnego przygotowania. Jednak naley pamita, i najlepiej nadaje si do oceniania
w maych grupach pracowniczych. Wraz ze wzrostem liczebnoci ocenianego zespou
ronie rwnie czasochonno zwizana z tworzeniem list rankingowych.
Inn technik oceniania umoliwiajc porwnywanie pracownikw danej
komrki organizacyjnej jest technika porwnywania parami. Polega ona na
dokonywaniu, w ramach wczeniej ustalonego kryterium, porwnania kadego
pracownika z kadym. Temu pracownikowi, na korzy ktrego wypada porwnanie,
przyznaje si punkt. Po dokonaniu porwnania parami wszystkich ze wszystkimi
oblicza si dla kadego pracownika liczb pozytywnych wyborw, ktre nastpnie si
sumuje i na tej podstawie tworzy list rankingow. Jest to technika atwa w
zastosowaniu, ale zaleca si jej wykorzystanie w ocenianiu maych grup pracowniczych.
Wraz ze wzrostem liczby ocenianych pracownikw ronie bowiem czasochonno tej
techniki. Liczb koniecznych porwna mona obliczy na podstawie formuy:
N(N- 1):2,

gdzie N oznacza liczb ocenianych pracownikw.
Uszeregowanie pracownikw w ramach ustalonych kryteriw umoliwia rwnie
technika wymuszonego rozkadu. Polega ona na ustawieniu ocenianych pracownikw
w sposb odpowiadajcy okrelonemu rozkadowi, czsto jest to rozkad normalny
(rysunek 46). Oceniajcy przyporzdkowuje kadego z ocenianych pracownikw do
okrelonego przedziau rozkadu normalnego. Otrzymujemy wtedy list klasyfikacyjn
pracownikw, na ktrej np. 10% spord wszystkich ocenianych znajduje si w
przedziale osb ocenionych najwyej i 10% w przedziale osb ocenionych najniej, po
20% klasyfikuje si w przedziaach pracownikw ocenionych powyej i poniej redniej
oceny uzyskanej w danej grupie, natomiast 40% wypenia przedzia osb, ktre
uzyskay redni ocen. Stosowanie techniki wymuszonego rozkadu przy ocenianiu
pracownikw zmusza osob dokoRYSUNEK 46
Krzywa rozkadu wymuszonego ukazujca wyniki oceny efektywnoci pracy w badanej

grupie pracownikw
nujc oceny do jej zrnicowania, co jest gwn zalet tej techniki. Umoliwia ona
identyfikacj grup skrajnych w ogle ocenianych pracownikw, co niewtpliwie uatwia
podejmowanie decyzji personalnych. Stosujc t technik oceniania, naley pamita, i
nie wszystkie grupy pracownikw s reprezentatywnymi prbkami caoci, w ktrych w
rwnym stopniu wystpuj pracownicy wybitni, redni i mierni. Oznacza to, e
pracownik w silnej grupie, oceniony na tle innych jako redni, moe by lepszy od
pracownika sabszej grupy, ktry zosta oceniony najwyej w tej grupie.
Metody i techniki kompleksowe

Stosowane w praktyce systemy oceniania 163 , zwaszcza za systemy ocen
okresowych, s nierzadko bardzo rozwinite i wykorzystuje si w nich metody
obejmujce nie jedn, lecz kilka technik oceniania. Std te naley je traktowa jako
odrbn grup narzdzi oceniania.
Podstawowym narzdziem wikszoci systemw oceniania s arkusze ocen, ktre
su zbieraniu informacji o kompetencjach, zachowaniach i wynikach pracy. Zebrane w
ten sposb informacje s nastpnie wartociowane za pomoc odpowiednio
sporzdzonych skal. Arkusz ocen moe rwnie zawiera techniki opisowe, listy
kontrolne oraz dane liczbowe dotyczce np. wynikw pracy. Arkusz ocen wraz z
instrukcj jego stosowania, analizowania zebranych danych, dostarczania pracownikom
informacji zwrotnej oraz przekadania wynikw oceny na decyzje personalne staje si
metod oceniania (tablica 26).
Projektujc arkusz ocen, naley wyj od celu, ktremu ma suy ocenianie. Inny
bdzie bowiem zestaw kryteriw oceniania oraz osoby oceniajce w zalenoci od tego,
czy ocena ma suy np. premiowaniu, awansowaniu lub przesuniciu na inne
stanowisko pracy, czy te ma by podstaw planowanej redukcji zatrudnienia. Arkusze
oceniania mog by mniej lub bardziej rozbudowane i skada si z jednej lub kilku
czci. Jeeli arkusz oceny ma suy kompleksowej, okresowej ocenie pracownika,
powinien zawiera nastpujce czci:
cz informacyjn wypenian przez komrk ds. personalnych, zawierajc
takie dane o pracowniku, jak imi i nazwisko, wiek, pe, stan cywilny, adres
zamieszkania, wyksztacenie, sta pracy, dotychczasowy przebieg kariery
zawodowej i obecnie zajmowane stanowisko pracy;
cz wypenian przez pracownika, ktrej celem jest poznanie pogldw osoby
ocenianej w takich sprawach, jak ocena rezultatw wasnej pracy, postawa
wobec firmy, przeoonych i wsppracownikw, ch doskona-
163
Przykady systemw oceniania stosowanych w Polsce zawiera m.in. ksika: Pocztowski, 2002b.
*
o
<u
X
s >*
>>
c
N>4.s
o, g
la
>>
5?
N
X

Q
9 S
X
X
o
t:
SJ
C
'"1UH
?
>.
5
io
3
co
tC
^ '
p~l
aa
aa
CO
<
aa
13
>
>
3
N
)
Uproszczony arkusz oceny pracownika
TABLICA 26
'
fi
*
fi
) (U
fi N X!
U
>>
aa
>>
>>
-*
>
3
I1
>* .
* _>
>
>>
IX

09
<
a
a*
_
3
-
>>
a
4J
-
4) g
N 5> ^ 3 >>
3
5N
N(D
<U *3
>>

u
X
J3
a ?
U- N

N
)
u
%
a$
X
3
'
>4
<D uX
'
'
'
_
'
'
>
-*
fi
fi
N
a
-8*
3
X
.
^ )
'
.8
3
aa
aa fi
' '
'( >>
'
X
'
>>
>>
fi
4)
>
aa
lenia kwalifikacji, zadowolenie z wykonywanej pracy, problemy oraz trudnoci

wystpujce w pracy i w innych specyficznych dla danej firmy kwestiach, ktre
tworz podstaw do samooceny pracownika;
cz wypenian przez przeoonego osoby ocenianej, na podstawie ktrej
dy si do uzyskania informacji na temat efektw pracy w wymiarze
ilociowym i jakociowym, terminowoci wykonywanych zada, stosunkw z
innymi pracownikami, odpowiedzialnoci, zaangaowania, samodzielnoci i
innych przejaww zachowania ocenianego pracownika;
moe on rwnie zawiera cz wypenian przez wsppracownikw osoby
ocenianej w celu uzyskania dodatkowych informacji na temat kwalifikacji,
zachowa i efektw pracy, jeeli jest to podyktowane okrelonymi celami
oceniania, np. doborem pracownikw do grupowych form organizacji pracy;
moe by on uzupeniony o opinie klientw i innych kontrahentw, z ktrymi
oceniany pracownik ma kontakt w ramach zakresu wypenianych zada.
Jak ju wczeniej wspomniano, arkusze ocen pracowniczych mog zawiera rne
techniki i instrumenty oceniania. Jedn z nich s listy kontrolne odnoszce si do cech,
zachowa i wynikw pracy ocenianych osb. Ocenianie na podstawie list kontrolnych
polega na wyborze przez osob oceniajc z okrelonej liczby opisw moliwych
kompetencji, zachowa i wynikw tych, ktre najlepiej charakteryzuj ocenian osob.
Uzyskane w ten sposb informacje s nastpnie analizowane przez eksperta lub zesp
oceniajcy i na tej podstawie formuuje si ocen pracownika. Poszczeglnym
charakterystykom mog by przyporzdkowane okrelone wartoci liczbowe, co
umoliwia przenoszenie wynikw oceny na skale i profile osobowe. Oczywicie
wartoci punktowe odpowiadajce poszczeglnym typom zachowa nie s znane osobie
dokonujcej wyboru, co gwarantuje w duej mierze obiektywizm i rzetelno oceny,
ktre uwaa si za gwne zalety techniki list kontrolnych. Do jej ogranicze naley
przede wszystkim wysoka czasochonno, na ktr skada si przygotowanie opisw
zakresw czynnoci ocenianych pracownikw i odpowiadajcych im moliwych
wariantw zachowa.
W arkuszach ocen powszechnie stosuje si rne rodzaje skal, umoliwiajcych
ustalenie stopnia natenia poszczeglnych kryteriw oceny. Rne s pogldy na temat
liczby stopni na skali ocen oraz tego, czy powinna by ona parzysta, czy nieparzysta
(Sidor-Rzdkowska, 2000, s. 91). Zdaniem M. Sidor- -Rzdkowskiej, w Polsce
przewaaj zwolennicy szeciopunktowych skal parzystych. Przy skalach nieparzystych
moe wystpowa u niektrych oceniajcych skonno do uredniania oceny oraz
unikania zrnicowania ocenianych pracownikw. Jednak mona temu przeciwdziaa
przez stosowanie skal mieszanych lub przez unikanie uywania terminw typu rednio
lub przecitnie. Wrd wielu moliwych odmian skal najczciej spotyka si:
skale punktowe lub alfabetyczne,
skale przymiotnikowe uporzdkowane i mieszane,

skale graficzne,
skale behawioralne (zachowa oczekiwanych lub obserwowanych),
skale mieszane.
Na rysunku 47 przedstawiono przykady kilku skal wykorzystywanych w arkuszach ocen.
RYSUNEK 47
Przykady skal oceniania

a)
Skala punktowa i alfabetyczna
_J ______________ 2 ______________ 3 ______________ 4 ______________ 5
b)
Skala przymiotnikowa uporzdkowana dla kryterium zaangaowanie w pracy"
b mae
c)
mae
przecitne ponadprzecitne wysokie b. wysokie
Skala graficzna dla kryterium umiejtno wsppracy
minimum < ------------------ >- stopie natenia cechy ---------------- >- maksimum
d)
Skala behawioralna dla kryterium zachowanie w sytuacjach trudnych"
nie radzi
sobie
a
unika
podejmowani
dziaa
dy
'
podejmuje
do ich
prby
ich
agodzenia rozwizania
wytrwale zwykle dy
do ich
skutecznie
rozwizania je
rozwizuje
zwykle bdnie
podejmuje
decyzje
e) Skala mieszana dla kryterium podejmowanie decyzji"
zawsze trafnie . ----- .
, ----- . . ----- .
podejmuje decyzje I ___ I I ___ I I ___ I
W tradycyjnym podejciu do oceniania pracownikw arkusz oceny wypenia

bezporednio przeoony, co jest zrozumiae, kierowanie pracownikami bowiem, w
tym dokonywanie ich oceny, wchodzi w zakres pracy kierowniczej. W ostatnich latach
coraz bardziej popularna staje si wielopodmiotowa metoda oceniania, okrelana w
literaturze jako model 360 lub feedback 360. Charakteryzuje j to, i oceniany
pracownik otrzymuje informacj zwrotn na temat swojej pracy od wielu osb, z
ktrymi wsppracuje na co dzie (Robbins, 1997, s. 164). Mog to by przeoeni,
wsppracownicy, klienci zewntrzni i wewntrzni oraz podwadni (por. rysunek 45).
Liczba podmiotw uczestniczcych w procesie oceniania moe siga od kilku do
kilkunastu, a nawet w uzasadnionych przypadkach do kilkudziesiciu osb. Takie
podejcie do oceniania zwiksza poziom obiektywizmu oceny, stwarza korzystne

warunki do partycypacji pracownikw w yciu organizacji oraz promuje filozofi
zarzdzania w duchu marketingu personalnego zaangaowania organiza

cyjnego. Oprcz tych niewtpliwych zalet model 360 ma pewne ograniczenia,
zwizane przede wszystkim z czasochonnoci jego przygotowania oraz z dodatkowymi nakadami zwizanymi z obsug administracyjn, aczkolwiek rozwizaniem
tego ostatniego problemu moe by stosowanie systemw informatycznych w
procedurze oceniania metod 360 (Gick, Tarczyska, 1999, s. 153). Warunkiem
powodzenia tej metody oceniania, uzasadniajcym poniesienie kosztw zwizanych z
jej przygotowaniem i wdroeniem, jest istnienie w przedsibiorstwie proefektywnociowej kultury organizacyjnej, zakadajcej, e ocena suy przede
wszystkim dostarczaniu informacji zwrotnej, na podstawie ktrej doskonali si
indywidualn, zespoow oraz organizacyjn efektywno pracy.
Model 360 daje si adaptowa do konkretnej sytuacji danej firmy. Liczba
pracownikw uczestniczcych w ocenie moe by bowiem rna oraz powinna
uwzgldnia liczb powiza i natenie kontaktw ocenianej osoby z innymi osobami
wewntrz i na zewntrz firmy. Wan spraw jest, by w grupie osb wypeniajcych
formularze oceny byli reprezentowani wsppracownicy, przeoeni, podwadni, klienci
wewntrzni i zewntrzni, specjalici ds. personalnych oraz osoba oceniana. Oceniany
pracownik otrzymuje ocen syntetyczn, natomiast oceny czstkowe, dokonane przez
poszczeglne osoby, pozostaj poufne. W tablicy 27 przedstawiono przykad, w jaki
sposb moe by skonstruowany arkusz oceny model 360.
TABLICA 27
Wzr arkusza oceny w ramach modelu 360

Arkusz oceny model 360"
1. Nazwisko, imi osoby ocenianej: ............................................................................
2. Relacja do ocenianego:
wsppracownik przeoony podwadny klient samoocena.
3. Skala ocen:
Znakomicie Bardzo dobrze
Dobrze
Dostatecznie
Sabo
5
4. Kryteria oceny:
Okrelenie kryterium: .............................
Ocena:
Charakterystyka kryterium: ..................

1
Charakterystyka opisowa pracownika w ramach danego kryterium:
Do kompleksowych metod oceniania osb wykonujcych prac naley zaliczy

ocenianie przez okrelanie celw, ktre nawizuje do znanej w literaturze techniki
zarzdzania przez cele (management by objectives, MBO) (Humble, 1975; Zaski,
1993), a zwaszcza do jej wspczesnej, nowoczesnej i odbiurokratyzowanej wersji
zarzdzania przez efekty164 {performance management) (Williams, 1998; Armstrong,
2002). Istot tego podejcia do oceniania jest zaoenie, e mona tego dokonywa w
Zob. rozdzia 7.
swoistym procesie wsplnego wytyczania celw przez pracownika i jego przeoonego,

a nastpnie wsplnego analizowania osignitych rezultatw pracy lub, inaczej mwic,
stopnia realizacji ustalonych wczeniej celw. Cay ten proces, poczwszy od dyskusji na
temat celw na danym stanowisku pracy, przez sposb ich realizacji, a skoczywszy na
analizie przyczyn takiego, a nie innego stopnia ich wykonania, dostarcza informacji na
temat szeroko rozumianych kompetencji osoby ocenianej do wykonywania
powierzonych jej zada oraz potencjalnych moliwoci wykonywania przez ni innych
prac, stanowic tym samym podstaw oceny. Tak jak technika zarzdzania przez
okrelanie celw, take omawiany sposb oceniania jest ukierunkowany na
umoliwianie pracownikom partycypowania w formuowaniu okrelonych celw w
firmie, a konkretniej mwic, w obszarze ich dziaania, oraz na wzmacnianie
zaangaowania pracownikw w sprawy firmy przez nastawianie ich na osiganie celw i
nagradzanie za skuteczn realizacj ustalonych zada. Ponadto umoliwia on ujawnianie
problemw utrudniajcych efektywne wykonywanie pracy, a co za tym idzie obniajcych sprawno caej firmy. Stosowanie metody oceniania przez cele odbywa si w
czterech etapach (rysunek 48):
w etapie 1 nastpuje okrelenie celw lub ustalenie standardw wykonania danej
pracy;
w etapie 2 mierzy si i ocenia osignite efekty;
w etapie 3 przekazuje si wykonawcom pracy informacje zwrotne na temat
osignitej efektywnoci oraz dyskutuje si o moliwociach doskonalenia
efektywnoci;
w etapie 4 nastpuje generowanie informacji dla poszczeglnych obszarw
decyzyjnych zarzdzania zasobami ludzkimi (rekrutacja, rozwj, wynagradzanie).
Otrzymane w ten sposb informacje s podstaw zarwno do oceny samego
pracownika, jak i do podjcia dziaa korekcyjnych, odnoszcych si do sposobw
wykonywania przez niego pracy. Stanowi one rwnie punkt wyjcia do ewentualnej
korekty celw dziaania.
Gwnymi zaletami oceniania technik zarzdzania przez cele jest aktywizowanie pracownikw w wyniku wczania ich w proces podejmowania decyzji oraz
stwarzania im okrelonych moliwoci samodzielnego wyboru sposobw realizowania
zada. Ten element pracy jest bardzo wany, szczeglnie dla pracownikw

RYSUNEK 48
Proces oceniania przez okrelanie celw
wykwalifikowanych i ambitnych, ktrych coraz wicej na rynku pracy. Pewnym

ograniczeniem w stosowaniu metody oceniania przez cele jest jej czasochonno,
szczeglnie w pocztkowym okresie stosowania, co si wie z opanowaniem
umiejtnoci precyzyjnego okrelania celw oraz przeamywaniem moliwych oporw
psychicznych ze strony kierownika i pracownika. Do istotnych warunkw stosowania tej
techniki oceniania naley zaliczy wysokie kompetencje i odpowiedzialno zarwno
kierownika, jak i pracownika.
Do kompleksowych metod oceniania mona zaliczy tzw. portfolio personalne
(zatrudnienia). Jego istot jest grupowanie ocenianych pracownikw w charakterystyczne i istotne ze strategicznego punktu widzenia kategorie. Podstaw tej
klasyfikacji s osigane przez pracownikw efekty pracy oraz ich moliwoci lub
potencja rozwoju. Zalet portfolio personalnego jest uproszczenie oceniania przez
skoncentrowanie si na dwch zasadniczych kryteriach, ktrych dobr powinien
wynika z celu oceniania oraz z moliwoci rwnoczesnego uwzgldnienia w ocenie
aspektw dotychczasowej aktywnoci pracownikw i ich potencjalnych moliwoci
rozwoju.
W omawianej metodzie oceniania pracownikw mona stosowa inne, bardziej
szczegowe techniki oceniania, umoliwiajce precyzyjne okrelenie zarwno efektw,
jak i potencjau rozwoju. Przedstawiony na rysunku 49 przykad portfolio personalnego
nawizuje do znanej macierzy produktw BCG. Dzielc ocenianych pracownikw na
cztery gwne grupy, zastosowano dwa zasadnicze z punktu widzenia celw zarzdzania
zasobami ludzkimi kryteria podziau, a mianowicie efektywno pracy i potencja
rozwoju. Efektywno pracy dotyczy przeszoci, potencja rozwoju za jest
ukierunkowany na przyszo. Ocena

RYSUNEK 49 Portfolio
personalne
Najlepsi
pracownicy
Solidni
pracownicy
Pracownicy
problematyczni
Pracownicy mato przydatni
wysoki
niski
Potencja rozwoju
efektywnoci pracy odbywa si na podstawie obecnie osiganych wynikw pracy i

prowadzcych do nich zachowa, czyli, inaczej mwic, na podstawie kryteriw
efektywnociowych i behawioralnych. Potencja rozwoju danego pracownika okrela
jego przysz przydatno dla firmy. Podstaw oceny moe by oczekiwany okres
zatrudnienia w latach, faza kariery zawodowej oraz zdolno pracownika do wiadczenia
szczeglnie wartociowych rodzajw usugi pracy dla firmy.
Pierwsz spord czterech wyodrbnionych grup stanowi pracownicy mao
przydatni, odznaczajcy si niskimi efektami pracy i maymi moliwociami rozwoju.
Mog to by osoby niewykwalifikowane, niekompetentne lub niewykazujce chci do
pracy.
Drug grup stanowi pracownicy problematyczni, ktrzy maj wysoki potencja
rozwoju, ale osigane przez nich wyniki w pracy znajduj si znacznie poniej ich
moliwoci. Mog to by osoby popeniajce bdy, angaujce swj potencja w
rozwizywanie trywialnych zada lub uwikane w konflikty. Jest to najtrudniejsza cz
aktyww ludzkich organizacji, wymagajca zwykle indywidualnego podejcia ze strony
kierownictwa.
Trzeci grup s solidni pracownicy, osigajcy wysokie efekty pracy, ale majcy
rwnoczenie ograniczone moliwoci rozwoju. S to osoby, ktre czsto osigny ju
szczyt swoich moliwoci na ciece kariery zawodowej.
Czwart grup tworz najlepsi pracownicy, osigajcy wysokie efekty pracy i
odznaczajcy si rwnie duymi moliwociami rozwoju. Mog to by osoby w
modym lub rednim wieku, o wysokich kompetencjach zawodowych i silnej motywacji
do pracy.
Konsekwencj umieszczenia ocenianych osb w jednym z czterech pl powinna
by odpowiednia strategia postpowania wobec nich. Strategie personalne mog by

rne i polega np. na inwestowaniu w dalszy rozwj pewnych pracownikw,
stabilizowaniu innych czy te zwolnieniu tych nieprzydatnych dla firmy.
Do najbardziej kompleksowych metod oceniania naley assessment centre, ktry
w jzyku polskim najczciej bywa okrelany jako orodek (centrum) oceny. Assessment
centre nie jest metod cakowicie now. Stanowi on raczej systematyczne zestawienie i
rozwinicie znanych, lecz oddzielnie stosowanych technik badania uzdolnie,
osobowoci oraz zachowa pracownikw lub kandydatw do objcia okrelonych
stanowisk pracy; najczciej s to stanowiska kierownicze. Istot assessment centre jest
dokonywanie oceny grupy osb przez zesp ekspertw przy wykorzystaniu spjnego
zestawu technik oceniania. Celem tej metody jest rozpoznanie zdolnoci, cech
osobowoci oraz zachowa ocenianych osb dla potrzeb doboru i rozwoju personelu.
Obserwacje i badania s poprzedzone ustaleniem charakterystycznych cech zachowa
pracownikw, podanych na okrelonych stanowiskach pracy. Stanowi to punkt
odniesienia w obserwacji i ocenie pracownikw wykonujcych okrelone zestawy
wicze typu testy, dyskusje, wywiady, analizy przypadku, inscenizacje, koszyk i gry
kierownicze. Wyszo tej metody oceniania nad technikami tradycyjnymi polega
gwnie na wkomponowaniu w procedur oceniania wymogw stanowisk pracy, rl
organizacyjnych, wieloci stosowanych technik oceniania, symulowania w procesie
oceniania sytuacji z praktyki biznesu oraz na istnieniu sprzenia zwrotnego w postaci
rozmowy kocowej, powiconej wynikom oceny i ewentualnym deficytom w zakresie
kwalifikacji i zachowa ocenianych osb.
Ksztat assessment centre powinien by dopasowany do potrzeb konkretnej firmy,
niemniej na rynku spotyka si oferty kierowane do szerszego grona odbiorcw. Daj one
moliwo zbadania i oceny okrelonych kompetencji kandydatw do zatrudnienia lub
osb wiadczcych prac dla firm, ktrych nie sta finansowo na opracowanie wasnego
assessment centre. W tablicy 28 ukazano najczciej oceniane kompetencje w ramach
assessment centre w zestawieniu z technikami, ktre s wykorzystywane do oceny tych
kompetencji.
W typowej procedurze assessment centre mona wyrni nastpujce etapy:
etap 1 wybr kandydatw, ktrzy maj by oceniani, i ekspertw, ktrzy bd
ocenia, ustalanie wymogw i cech zachowa oraz przygotowanie sesji;
etap 2 trening oceniajcych, informacja dla ocenianych oraz przygotowanie
zestaww wicze;
etap 3 przeprowadzenie sesji oceniajcej, w czasie ktrej uczestnicy wykonuj
przygotowane wiczenia;
etap 4 analiza wynikw oceniania, dokonywana przez zesp ekspertw;
etap 5 omwienie wynikw oceniania z uczestnikami;
etap 6 rozmowa powicona dalszej karierze zawodowej i podjcie
odpowiednich decyzji personalnych.

TABLICA 28
Zestawienie kompetencji i sucych do ich rozwijania technik w ramach assessment
centre
Kompetencje
Wiara w
siebie
Zdecy
dowanie
Koszyk
Prezentacja
Kreatywne mylenie
Negocjacje
Posiadanie
wizji
Inicja
tywa
Techniki
Zadanie z finansw
Wywieranie wpywu
Wraliwo
na innych
Wytrwa
o
W porwnaniu z innymi technikami oceniania metoda assessment centre dostarcza

najpeniejszych informacji o ocenianych osobach. Jednak jest ona skomplikowana i
kosztowna, co z kolei bywa wynagradzane korzyciami pyncymi z trafnego doboru
pracownikw na okrelone stanowiska pracy, zwaszcza menederskie.
Zarzdzanie procesem
oceniania
Zoono systemw oceniania oraz dua wraliwo na wiele kwestii w tej
dziedzinie zarzdzania zasobami ludzkimi z jednej strony, z drugiej za ogromne
znaczenie informacji pyncych z oceniania dla pozostaych obszarw funkcji
personalnej powoduj, i proces oceniania powinien podlega dziaaniom regulacyjnym,
czyli, inaczej mwic, zarzdzaniu. W ramach zarzdzania procesem oceniania mona
wyrni trzy podstawowe subprocesy:
projektowanie,
implementacj,
monitorowanie.
Do podstawowych zada na etapie projektowania systemu ocen naley
precyzyjne okrelenie celw oceniania, ustalenie zestawu kryteriw, dobr odpowiednich technik oceniania, wskazanie grup, ktre maj by oceniane, oraz osb
oceniajcych i ustalenie harmonogramu realizacji projektu. W tym miejscu pominiemy
szczegowe omawianie tych kwestii, poniewa zostay one przedstawione wczeniej.
Na etapie implementacji systemu ocen naley w pierwszej kolejnoci
przeprowadzi akcj informacyjn wrd pracownikw, ktrej celem powinno by
przedstawienie zaoe opracowanego systemu ocen oraz wyjanienie ewentualnych
wtpliwoci. Nie mniej wan spraw jest przygotowanie merytoryczne oceniajcych.

Nastpnym dziaaniem na tym etapie moe by pilota opracowanego systemu na
wybranej grupie i na tej podstawie dokonanie okrelonych modyfikacji narzdzia.
Zweryfikowany w ten sposb system oceniania moe by wykorzystany do zebrania
informacji o tych aspektach cech, zachowa i efektw pracy ocenianych pracownikw,
ktre s niezbdne, aby osign przyjte cele oceniania. Po opracowaniu zebranych
informacji przygotowuje si oceny kocowe dla wszystkich ocenianych pracownikw.
Etap implementacji systemu oceniania koczy rozmowa z ocenianymi pracownikami na
temat uzyskanych przez nich wynikw, po czym nastpuje przekazanie wynikw oceny
do odpowiednich podsystemw zarzdzania zasobami ludzkimi. Rozmowa powicona
uzyskanym wynikom oceny jest bardzo istotnym elementem systemu oceniania z punktu
widzenia osignicia celw oceniania. Ma ona bowiem dostarczy ocenianym
pracownikom informacji zwrotnej na temat wynikw ich pracy, mocnych stron ich
potencjau pracy oraz ewentualnych deficytw w tym potencjale. Zawierajc w sobie
treci pochway i krytyki, rozmowa ta stanowi istotny element motywowania
pracownikw.
Monitorowanie systemu ocen powinno si odbywa na poziomie operacyjnym i
strategicznym. Celem monitorowania na poziomie operacyjnym jest biecy przebieg
procesu oceniania pracownikw, a obserwacji i analizie s poddawane poszczeglne
skadniki systemu oceniania, m.in. cele, kryteria, techniki, harmonogram i wykorzystanie
wynikw. Przedmiotem oceny powinny by take ewentualne bdy popeniane przy
ocenianiu, ktre omwiono w dalszej czci tego rozdziau. Odpowiedzialno za
monitorowanie procesu oceniania na poziomie operacyjnym ponosi komrka ds.
personalnych lub wyznaczony pracownik (w przypadku maych firm, w ktrych taka
komrka nie istnieje). Monitorowanie na poziomie strategicznym koncentruje si na
badaniu przydatnoci systemu ocen w realizacji dugofalowych celw zarzdzania
zasobami ludzkimi. Ten typ monitoringu wymaga obserwacji funkcjonowania systemu
ocen w duszym czasie ni np. jednorazowe przeprowadzenie akcji oceniania
pracownikw. Kluczow spraw jest ocena trafnoci uzyskiwanych ocen pracowniczych
w kontekcie podejmowanych na ich podstawie decyzji personalnych oraz ledzenie
procesu wdraania tych decyzji. Odpowiedzialno za strategiczny monitoring procesu
oceniania moe przyjmowa kierownik komrki personalnej, szef maej firmy lub
doradca personalny.
Sumujc, mona powiedzie, e celem monitorowania procesu oceniania
pracownikw jest denie do zapewnienia wysokiej jego efektywnoci przez analiz
funkcjonowania systemu oceniania, stopnia osigania zaoonych celw i wpywu
oceniania na stosunki spoeczne w organizacji. Podstawowymi metodami, ktre si
wykorzystuje w tym procesie, s techniki kwestionariuszowe, tj. wywiad i ankieta.
Bdy w procesie oceniania
Ocenianie jest jednym z najwaniejszych narzdzi zarzdzania zasobami

ludzkimi, jednak nieumiejtnie przeprowadzone moe wyrzdzi wicej szkd ni
przynie korzyci. Std te warto pamita o typowych ryzykach zwizanych z
ocenianiem ludzi w organizacji. Pozwala to bowiem ograniczy prawdopodobiestwo
popenienia bdw165, ktre wpywaj ujemnie na jako dokonanej oceny oraz na stan
stosunkw pracowniczych w firmie.
Do najczstszych niedocigni wystpujcych w procesie oceniania naley tzw.
efekt halo, zwany rwnie bdem olepienia. Polega on na zasugerowaniu si przez
osob oceniajc jedn cech ocenianego pracownika, ktr moe by zarwno cecha
dodatnia, jak i cecha ujemna, a w efekcie tego uoglnieniu caej oceny na podstawie tej
jednej cechy.
Innym moliwym do popenienia bdem jest zbytnia pobaliwo lub zbytnia
surowo w ocenianiu pracownikw, niezalenie od ich faktycznych osigni i
zachowa.
Tendencja do uredniania wydawanych ocen to nastpny potencjalny bd w
ocenianiu pracownikw. Jego skutkiem jest brak gotowoci oceniajcego do
rnicowania ocen poszczeglnych pracownikw.
Przy ocenach okresowych wystpuje ryzyko bdu ostatniego spostrzeenia,
ktry polega na tym, e w pamici oceniajcego lepiej utrwalone s fakty z ostatniego
okresu przed ocenianiem. W zwizku z tym fakty, ktre wystpiy na pocztku okresu
oceniania, mog ulec zatarciu lub zosta w mniejszym stopniu uwzgldnione w ocenie.
Kolejnym potencjalnym bdem w sztuce oceniania jest bd projekcji,
polegajcy na podwiadomym przenoszeniu przez oceniajcego wasnych cech na osoby
oceniane i w konsekwencji rnicowaniu z tego powodu wydawanych sdw
wartociujcych kompetencje, zachowania oraz efekty.
Do bdw w praktyce oceniania pracownikw zalicza si take tzw. efekt
hierarchii. Polega on na zawyaniu oceny w miar wyszej pozycji osoby ocenianej w
hierarchii stanowisk pracy. Inaczej mwic, sytuacja zajmowania wyszych miejsc w
hierarchii wpywa na efekt oceniania.
Innym bdem, ktry moe wystpi przy ocenianiu, jest nieznajomo celw,
kryteriw i technik oceniania lub nieakceptowanie ich przez pracownikw
podlegajcych ocenie.
Niepoinformowanie pracownikw o wynikach oceny to nastpny moliwy
bd, ktrego efektem jest nieosignicie celu motywacyjnego oceniania.
Dodatkowo, ocenianie w przedsibiorstwach midzynarodowych jest naraone na
znieksztacenia uwarunkowane kulturowo. Rnice kulturowe wpywaj bowiem na
percepcj i atrybucj obserwowanych cech, zachowa oraz osiganych wynikw pracy.
Mog te by podoem stereotypowych wyobrae, a nawet uprzedze wobec
ocenianych osb.
Niekorzystny wpyw na jako ocen bd miay bdy techniczne, czyli bdy
zwizane z konstrukcj systemu ocen i niedostateczn spjnoci midzy poszczeglnymi jego elementami oraz brak kontroli stosowanego systemu oceniania i
modyfikowanie go w razie potrzeby.
165
Bdy w ocenianiu stanowi przedmiot rozwaa w wielu publikacjach powiconych temu
zagadnieniu, m.in.: Juchnowicz, 1998; Sidor-Rzdkowska, 2000; Ludwiczyski, 2002a; ucewicz, 2002.

Przytoczone przykady nie wyczerpuj listy moliwych bdw, ktre mona
popeni w procesie oceniania pracownikw. Ryzyko popenienia tych bdw mona
ograniczy przez fakt uwiadomienia sobie moliwoci ich wystpienia, a nastpnie
przestrzeganie omwionych wczeniej zasad oceniania oraz przez profesjonalne
zarzdzanie caym procesem oceniania.
ROZDZIA
ZARZDZANIE
EFEKTYWNOCI PRACY
Geneza i rozwj
Zarzdzanie efektywnoci pracy ma dug histori, a zainteresowanie tym
zagadnieniem wynika z kluczowego znaczenia efektywnoci w zarzdzaniu, w tym w
zarzdzaniu zasobami ludzkimi. Geneza wspczesnego ujcia zarzdzania przez efekty
wie si z tradycyjnym zarzdzaniem przez cele (management by objectives) (Humble,
1975; Zaski, 1993; Antoszkiewicz, Pawlak, 2000), ktrego praktyka w przeszoci
nierzadko przybieraa form zbiurokratyzowanego i jednostronnego systemu ustalania
celw oraz oceniania wedug zasady z gry w d i w oderwaniu od innych skadnikw
funkcji personalnej. Doprowadzio to do zdyskredytowania zarzdzania przez cele i
poszukiwania innych rozwiza, wykorzystujcych nowe koncepcje w zarzdzaniu
(Armstrong, 2005, s. 440). Wspczesne zarzdzanie przez efekty nawizuje rwnie do
techniki zarzdzania przez wyniki, zakadajcej tworzenie centrw kosztw i centrw
zyskw oraz obszarw odpowiedzialnoci, zwikszanie swobody dziaania kierownikw
i pracownikw, rozwijanie zarzdzania przedsibiorczego (Drucker, 1992; Drucker,
1994).
Spord czynnikw, ktre wpyny w ostatnich latach na zainteresowanie
zarzdzaniem przez efekty, naley wymieni w pierwszej kolejnoci rosnc konkurencyjno na coraz bardziej umidzynarodowionym rynku, ktra wywiera presj na
ustawiczne doskonalenie efektywnoci wewntrz organizacji jako czynnik jej
przetrwania i rozwoju. Istotny wpyw na pojmowanie istoty efektywnoci oraz
zarzdzanie ni wywary koncepcje teoretyczne w zarzdzaniu podkrelajce szczeglne
i rosnce znaczenie kapitau ludzkiego wrd czynnikw konkurencyjnoci
przedsibiorstw. Innowacje technologiczne to kolejny czynnik wpywajcy na podejcie
do zarzdzania przez efekty, przyczyniajc si bowiem do uzyskiwania przez firmy
przewagi konkurencyjnej, wymagaj one nowych kompetencji od 166
166
Terminu zarzdzanie przez efekty uywa si w tym opracowaniu jako synonimu zarzdzania
efektywnoci i odpowiednika anglojzycznego performance management.
ludzi, ktrzy si nimi posuguj, oraz nowych systemw kierowania zespoami.

Restrukturyzacja organizacyjna, jakiej dowiadczaj przedsibiorstwa w ostatnich
kilkunastu latach, wpywa na zmian tradycyjnych rl kierowniczych oraz oczekiwa
pod adresem pracownikw, co przekada si bezporednio na sposb zarzdzania lub,
inaczej mwic, na podejcie do formuowania celw, monitorowania ich realizacji i
oceniania efektw. Na potrzeb implementacji zintegrowanych systemw zarzdzania
przez efekty wskazuj rwnie analizy i oceny stosowanych praktyk w zakresie
oceniania i wynagradzania pracownikw, z ktrych wynikaj mankamenty, np. rocznych
ocen okresowych, czy te problemy z wdraaniem systemw wynagradzania za efekty
(Price, 2004, s. 498). Mona wic stwierdzi, e zarzdzanie przez efekty wynika
zarwno z przyczyn znajdujcych si w otoczeniu organizacji, jak i wymaga pyncych
ze strategii, struktury oraz kultury organizacyjnej przedsibiorstw.
Pojcie, zasady i procesy

Zarzdzanie przez efekty moe by rozpatrywane z rnych perspektyw, czego
rezultatem s odmienne definicje efektywnoci i poj pokrewnych, takich jak
produktywno, wydajno, skuteczno, sprawno oraz ujcia procesu zarzdzania
efektywnoci, jakie mona spotka w literaturze przedmiotu. Bez szczegowego
omawiania tych rnic przyjmuje si szerokie rozumienie pojcia efektywnoci,
odnoszc j do stopnia przejawiania si cech, zachowa i wynikw dziaa ludzkich
zwizanych z wykonywan prac (Jackson, Schuler, 2003, s. 454). Taki sposb ujcia
efektywnoci, uwzgldniajcy jej wymiar procesowy i wynikowy, jest szczeglnie
przydatny w zarzdzaniu zasobami ludzkimi, umoliwiajc analiz caego acucha
przyczynowo-skutkowego w procesach pracy, czyli cech, zachowa i wynikw. Naley
bowiem zaoy, e zachowania stanowi nie tylko wkad w osignity wynik, lecz same
stanowi wynik umysowego i fizycznego wysiku ludzi. Podobne stwierdzenie mona
odnie do szeroko rozumianych cech pracownikw (wiedzy, umiejtnoci, zdolnoci,
postaw, wartoci), ktre z jednej strony s podstaw zachowa ludzi w procesach pracy,
z drugiej za wynikiem okrelonej aktywnoci ludzkiej i wpywu czynnikw
sytuacyjnych. W wietle tych uwag i w nawizaniu do spotykanego w literaturze
przedmiotu definicji 167 przyjmiemy, e zarzdzanie przez efekty jest
sformalizowanym i zintegrowanym procesem ksztatowania cech, zachowa oraz
wynikw dziaa ludzkich zwizanych z wykonywan prac ktrego oglnym
celem jest tworzenie i dostarczanie wartoci dla odbiorcw.
Wspczesne podejcie do zarzdzania przez efekty wychodzi poza tradycyjne
ustalanie celw, a nastpnie ich ocenianie metod z gry w d i jest procesem
ukierunkowanym na osignicia oraz rozwj ludzi wiadczcych prac dla okrelonych
167
Por. Price, 2004; Williams, 2000; Jackson, Schuler, 2003; Armstrong, 2005.

organizacji. Opiera si ono przy tym na kilku zasadach, z ktrych pierwsza odnosi si do
przyjcia filozofii zarzdzania ludmi eksponujcej porozumienie, a nie kontrol. Nie
chodzi bowiem o to, aby narzuca i wymusza realizacj okrelonych celw, lecz o to
aby skupia pracownikw wok realizacji celw przez budowanie zaangaowania
organizacyjnego, otwarty styl komunikowania si, zapewnianie informacji zwrotnej.
Kolejn zasad jest jasne okrelanie obszarw efektywnoci oraz adekwatne okrelanie
celw przedsibiorstwa i przeoenie ich na zadania jednostek organizacyjnych,
zespow oraz indywidualnych pracownikw. Do zasad zarzdzania przez efekty naley
te zaoenie cigego doskonalenia efektywnoci w czasie, a ponadto praktykowanie
pomiaru efektw w odniesieniu do ustalonych wczeniej standardw; objcie systemem
planowania, doskonalenia i ewaluacji efektw wszystkich pracownikw, a take
przestrzeganie zasad etycznych, przejawiajcych si m.in. wzajemnym poszanowaniem
uczestnikw procesw zarzdzania przez efekty i transparentnoci stosowanych w nich
procedur (Armstrong, 2005, s. 437-438).
Zarzdzanie przez efekty moe by praktykowane na rnych poziomach,
poczwszy od efektywnoci poszczeglnych pracownikw, a skoczywszy na efektywnoci caej organizacji. Pomidzy nimi mona wyrni wiele innych poziomw, na
ktrych moe by praktykowane zarzdzanie przez efekty, np. poziom zespow,
poziom procesw, poziom jednostek organizacyjnych. Mona wic przyj, e w ujciu
caociowym system zarzdzania przez efekty powinien obejmowa trzy podstawowe
skadniki (Williams, 2000, s. 9):
zarzdzanie efektywnoci caej organizacji,
zarzdzanie efektywnoci pracownikw,
integracj zarzdzania efektywnoci na poszczeglnych poziomach, od
indywidualnego pracownika do organizacji jako caoci.
Zarzdzanie przez efekty na poziomie caej organizacji (rysunek 50) wie si z
planowaniem priorytetw w obszarze celw organizacyjnych, przy uwzgldnieniu misji
firmy, wizji i strategii jej rozwoju oraz w kontekcie czynnikw sytuacyjnych. Drugim
elementem zarzdzania przez efekty na poziomie caej organizacji jest doskonalenie
procesw organizacyjnych za pomoc takich metod, jak kompleksowe zarzdzanie
jakoci (TQM), reinynieria procesw biznesowych (BPR), benchmarking, analiza
konkurencji, badanie opinii pracownikw. Trzecim skadnikiem zarzdzania przez
efekty na tym poziomie jest sprawdzanie (przegld) osignitych wynikw, polegajce
na ich pomiarze oraz ewaluacji w ramach procedur audytu wewntrznego.
W literaturze przedmiotu i praktyce zarzdzania mona spotka rne ujcia cyklu
zarzdzania przez efekty na poziomie indywidualnych pracownikw bd ich zespow
oraz rne terminy stosowane do opisu poszczeglnych etapw,

RYSUNEK 50
Proces zarzdzania przez efekty

na poziomie caej organizacji
Wizja
Strategia
Cele
Czynniki
TQM
Reengineering
Benchmarking
Badanie opinii
Pomiar
Ocena
Audyt
np. w ramach etapu planowania efektw: ustalanie celw zada, standardw zachowa,
kryteriw oceny wynikw, kluczowych obszarw odpowiedzialnoci; na etapie
doskonalenia efektywnoci spotyka si z kolei takie okrelenia, jak monitorowanie
zachowa i wynikw, wzmacnianie zachowa, wygaszanie zachowa, sprawowanie
biecej kontroli; w fazie oceny efektw pojawiaj si dziaania zwizane z mierzeniem,
ocen, informacj zwrotn, modyfikowaniem zada, zachowa, kompetencji w
przyszoci (Williams, 2000, s. 1314). Jednym z moliwych uj jest przedstawiony
na rysunku 51 schemat trjetapowego procesu zarzdzania przez efekty na poziomie
indywidualnym, obejmujcy: planowanie zada w obszarze efektywnoci,
stymulowanie efektywnych zachowa w procesie pracy oraz ocen efektw.
Przyjmujc przedstawiony na rysunku 51 schemat procesu zarzdzania przez
efekty, mona stwierdzi, i w fazie planowania chodzi o uzgodnienie efektw, jakie
zamierza si osign w odniesieniu do obszaru zadaniowego danej osoby lub zespou,
zachowa prowadzcych do skutecznej realizacji zada oraz kompetencji
warunkujcych ow skuteczno. W fazie stymulowania efektywnoci punkt cikoci
spoczywa na monitorowaniu biecych dziaa, udzielaniu wsparcia oraz informacji
zwrotnej umoliwiajcej korygowanie stosowanych praktyk. Faza oceny
RYSUNEK 51
Proces zarzdzania przez efekty na poziomie pracownika
Ustalanie zada
w przyjtych
obszarach
efektywnoci
Monitorowanie i
wspieranie
proefektywnociowych
zachowa
Pomiar i
informacja
zwrotna

efektw zamyka okrelony cykl zarzdzania przez efekty, otwierajc jednoczenie
kolejny. Do gwnych zada w tej fazie nale: dokonanie sformalizowanej i
caociowej ewaluacji osignitych efektw, ustalenie przyczyn ewentualnych bdw,
zmodyfikowanie przyszych dziaa.
Trzecim skadnikiem systemu zarzdzania przez efekty jest integracja dziaa na
wszystkich poziomach w organizacji. Ich liczba oraz zakres niezbdnej koordynacji s
zrnicowane w zalenoci od wielkoci firmy. Celem integracji jest osignicie jak
najwikszej spjnoci midzy zachowaniami i efektami poszczeglnych osb
(zespow) dziaajcych w jednostkach organizacyjnych a efektywnoci organizacji
jako caoci. Mimo e z teoretycznego punktu widzenia sprawa wydaje si oczywista, to
jednak w praktyce wystpuj czsto deficyty w tym zakresie, polegajce np. na
niedoinformowaniu pracownikw co do priorytetw czy te braku zrozumiaego
przeoenia ich dziaa na efekty organizacyjne.
Na rysunku 52 przedstawiono propozycj caociowego ujcia procesu zarzdzania przez efekty, czcego perspektyw caej organizacji oraz indywidualnych
pracownikw. Punktem wyjcia w zintegrowanym modelu zarzdzania przez efekty jest
okrelenie misji i wizji oraz ich zakomunikowanie wszystkim czonkom organizacji. Na
poziomie caej organizacji powinny by te okrelone standardy odnoszce si do
efektywnoci na rnych poziomach organizacyjnych oraz zasady oceny wkadu
poszczeglnych jednostek organizacyjnych w realizacj strategii. Stanowi one
podstaw ksztatowania poszczeglnych procesw zarzdzania przez efekty.
Elementarny proces zarzdzania przez efekty odbywa si na poziomie indywidualnego pracownika lub zespou, przyjmujc form powtarzajcego si okresowo
cyklu. Pierwsz jego faz jest planowanie efektw, polegajce na okreleniu celw
(zada, wyzwa) w obszarze rozwoju kompetencji, ksztatowania zachowa oraz
wynikw pracy, ewentualnie planw dziaa. Kluczow spraw na tym etapie
RYSUNEK 52
Zintegrowane podejcie do zarzdzania przez efekty
jest takie sformuowanie przyszych efektw, aby ich osignicie przyczyniao si do

realizacji celw strategicznych. Ponadto naley dy do uzyskania wysokiego poziomu
akceptacji planowanych efektw ze strony poszczeglnych pracownikw Hub zespow
oraz ich zaangaowania. Gwnym zadaniem w okresie wyznaczonym, z jednej strony,

przez planowanie efektw, a z drugiej przez ich ewaluacj, jest stymulowanie
(motywowanie) pracownikw do realizacji ustalonych zada. Odbywa si to przez
obserwowanie i dokumentowanie ich wysiku oraz uzyskiwanych biecych wynikw,
dostarczanie im informacji zwrotnej, wspieranie merytoryczne i emocjonalne. Chodzi o
tworzenie rodowiska pracy wspierajcego proefektywnociowe zachowania.
Elementarny cykl zarzdzania przez efekty koczy z reguy etap ewaluacji zada
ustalonych do realizacji w danym okresie. Ewaluacja powinna mie charakter
formalnego przegldu osigni w obszarze wynikw, zachowa i kompetencji. Jego
podstaw jest pomiar ilociowy i jakociowy, odnoszcy si przede wszystkim do
stopnia osignicia ustalonych celw, a nie porwnywania z innymi (Williams, 2000, s.
19). Na tej podstawie jest tworzona informacja zwrotna dla pracownikw (zespow),
ktra jest wykorzystywana przy planowaniu efektw na nastpny okres. Ewaluacja
dostarcza ponadto informacji o wkadzie poszczeglnych pracownikw (zespow) w
realizacj celw jednostek organizacyjnych oraz caej firmy. Naturaln konsekwencj
ewaluacji s decyzje personalne dotyczce wynagradzania, szkolenia czy te realokacji
pracownikw.
Zarzdzanie przez efekty w

systemie funkcji personalnej
Przedstawiona uprzednio integracja zarzdzania przez efekty na poziomie
organizacji i indywidualnych pracownikw oraz szczebli porednich ma charakter
pionowy, zmierza bowiem do integracji efektw na rnych poziomach organizacyjnych. Oprcz niej mona wyrni integracj poziom, czyli integracj
zarzdzania przez efekty z innymi obszarami zadaniowymi w ramach funkcji
personalnej, ktra obejmuje og zada i dziaa zwizanych z funkcjonowaniem ludzi
w organizacji, a jej aspekt regulacyjny jest okrelany mianem zarzdzania zasobami
ludzkimi. Zarzdzanie przez efekty zajmuje przy tym centralne miejsce w ukadzie
dziaa skadajcych si na funkcj personaln, penic rol integrujc pozostae
elementy oraz posiadajc znaczenie strategiczne z punktu widzenia osigania
biecych i dugofalowych celw przedsibiorstwa (Mello, s. 298). Ilustruje to rysunek
53.
Zaprezentowane na rysunku 53 zarzdzanie przez efekty w ukadzie pozostaych
skadnikw funkcji personalnych oraz wewntrznych i zewntrznych uwarunkowa
zarzdzania zasobami ludzkimi obejmuje tak istotne jego elementy,

RYSUNEK 53
Integracja pozioma zarzdzania przez efekty z innymi skadnikami funkcji personalnej
jak ustalanie celw dziaania indywidualnych pracownikw i zespow; budowanie

zaangaowania czonkw organizacji wok realizacji jej misji; mierzenie osiganych
efektw w obszarze doskonalenia kompetencji, zachowa i wynikw; stymulowanie
procesw komunikowania si przez zapewnienie informacji zwrotnej oraz ocenianie.
Zarzdzanie przez efekty pozostaje we wzajemnych relacjach z wieloma innymi
skadnikami funkcji personalnej.
W odniesieniu do planowania zasobw ludzkich w organizacji mona powiedzie, e z jednej strony zarzdzanie przez efekty dostarcza informacji do budowania
planw dziaa biecych i dugofalowych, z drugiej za pozostaje pod wpywem
oglnych planw dziaalnoci przedsibiorstwa, w tym tych dotyczcych zatrudnienia.
Obserwacje poczynione w caym procesie zarzdzania przez efekty mog by
wykorzystywane w ksztatowaniu zatrudnienia, majcym na celu jego optymalizacj
przez lepsze dostosowanie popytu i poday na wewntrznym rynku pracy. Precyzyjny
dobr pracownikw do zespow czy te obsady indy
widualnych stanowisk pracy jest istotnym czynnikiem powodzenia w

zarzdzaniu przez efekty. Zarzdzanie przez efekty jest cile zwizane z rozwojem
zasobw ludzkich, stymuluje bowiem procesy uczenia si w organizacji, wspierajc
pracownikw w planowaniu kariery oraz dostarczajc informacji o potrzebach w
zakresie inwestowania w ich rozwj.
Kluczowe miejsce rozwoju pracownikw w systemie zarzdzania przez efekty
wynika z korelacji midzy kompetencjami a efektami. Informacje uzyskiwane w procesie zarzdzania przez efekty, szczeglnie wyniki ewaluacji, stanowi istotny czynnik
ksztatowania wynagrodze, co znajduje odzwierciedlenie w systemach wynagrodze
wedug efektw, tzw. performance related pay (PRP). W oczywisty sposb nastpuje te
wpyw sposobu wynagradzania na przebieg caego procesu zarzdzania przez efekty,
szczeglnie na motywacj pracownikw do angaowania si w ustalanie zada, ich
realizacj oraz poszukiwanie usprawnie. Implementacja procesu zarzdzania przez
efekty uatwia szacowanie wartoci kapitau ludzkiego w organizacji w wyniku oceny
wartoci dostarczanych przez indywidualnych pracownikw oraz zespoy wewntrznym
i zewntrznym odbiorcom efektw ich pracy. Zarzdzanie przez efekty stanowi te
rdo danych dla systemw informacji, ktre stanowi podstaw nie tylko
administrowania biecymi sprawami osobowymi, lecz take ksztatowania polityki
personalnej na poziomie operacyjnym i strategicznym.
Zarzdzanie przez efekty przybiera najczciej form cyklu, na ktry skadaj si
planowanie efektw, stymulowanie proefektywnociowych zachowa oraz ich
ewaluacja. Istotn spraw z organizacyjnego punktu widzenia jest czas trwania cyklu, z
ktrym wie si pomiar efektw i dostarczanie pracownikom kompleksowych
informacji zwrotnych, przy zaoeniu, e pojedyncze informacje zwrotne s dostarczane
pracownikom na bieco. W praktyce spotyka si rozwizania bazujce na regularnych
okresach, np. rok, p roku, kwarta, lub te na okresach trwania danej pracy (projektu).
Przy pracach prostych okres ten moe by bardzo krtki, liczony nawet w minutach,
natomiast przy pracach zoonych, np. z najwyszego kierownictwa, moe obejmowa
kilka lat. W literaturze przedmiotu zwraca si uwag, e przy projektowych formach
pracy, ktre s coraz czciej stosowane, dogodnym okresem przegldu efektw jest
pmetek trwania przedsiwzicia (Jackson, Schuler, 2003, s. 467).
Role i kompetencje uczestnikw

procesu zarzdzania
Zarzdzanie przez efekty, tak jak pozostae procesy w obszarze funkcji
personalnej, powinno by realizowane w podstawowym ukadzie podmiotowym
tworzonym przez kierownikw liniowych, pracownikw i specjalistw ds. personalnych. T triad uzupeniaj naczelne kierownictwo (zarzd) odpowiedzialne za
strategiczn integracj celw zarzdzania przez efekty z nadrzdnymi celami

przedsibiorstwa oraz doradcy personalni, ktrzy mog dostarczy specjalistycznego
know-how w postaci np. metod pomiaru efektw, systemw ocen pracowniczych,
systemw informatycznych wspierajcych zarzdzanie zasobami ludzkimi.
Identyfikacja i klasyfikacja rl penionych przez poszczeglnych aktorw w procesie
zarzdzania przez efekty jest spraw umown i powinna by dostosowana do specyfiki
dziaania danej organizacji (m.in. jej rozmiarw, kultury organizacyjnej), std
propozycja ta jest jedn z moliwych i zwraca uwag na role o znaczeniu uniwersalnym.
Tradycyjnie, gwnym podmiotem zarzdzania przez efekty s menederowie
liniowi, a do rl penionych przez nich mona zaliczy: wspieranie pracownikw w
planowaniu efektw, zapewnienie rodkw umoliwiajcych sprawne wykonywanie
pracy, dostarczanie informacji zwrotnej na temat osiganych efektw, mierzenie tych
efektw, diagnozowanie czynnikw wpywajcych na osigane przez pracownikw
efekty, rozwijanie strategii doskonalenia efektw pracownikw i zespow,
poszukiwanie i akceptowanie informacji zwrotnych na temat efektw wasnej pracy.
Pracownicy uczestniczcy w procesie zarzdzania przez efekty s partnerami
menederw liniowych i realizuj nastpujce role: partycypowanie w ustalaniu
efektw, diagnozowaniu wpywajcych na nie czynnikw oraz doskonaleniu ich w
przyszoci; dostarczanie innym informacji zwrotnej o osiganych przez nich efektach
oraz akceptowanie otrzymywania takiej informacji zwrotnej o wasnej pracy od innych;
rozwijanie kompetencji koniecznych dla sprawnego dziaania; wsppraca z
kierownikiem liniowym i specjalist ds. personalnych w caym procesie zarzdzania
przez efekty.
Menederowie i specjalici ds. personalnych uczestnicz w procesie zarzdzania
przez efekty jako wewntrzni doradcy menederw liniowych przy projektowaniu i
implementowaniu systemu zarzdzania przez efekty oraz integrowaniu go ze strategi
firmy i pozostaymi elementami systemu zarzdzania zasobami ludzkimi. Wyraa si to
penieniem takich rl, jak udzielanie wsparcia merytorycznego kierownikom liniowym i
pracownikom, organizowanie szkole rozwijajcych kompetencje niezbdne do
funkcjonowania w systemie zarzdzania przez efekty, zapewnienie obsugi
administracyjnej caego procesu, dostarczanie narzdzi wykorzystywanych np. do
planowania efektw, ich mierzenia i ewaluacji.
Penienie tych rl wymaga rozwijania przez osoby uczestniczce w procesie
zarzdzania przez cele, w tym menederw liniowych, nastpujcych umiejtnoci
(Philpott, Sheppard, 1992, s. 110):
formuowania celw, obejmujcego m.in. identyfikacj kluczowych czynnikw
sukcesu, ustalanie priorytetw, dokonywanie wyboru;
dokonywania oceny efektw, uwzgldniajc przyjte kryteria, przeprowadzajc
analiz ich spenienia, podsumowujc, szacujc i komunikujc wynik oceny;
stosowania coachingu polegajcego na instruowaniu, doradzaniu, dostarczaniu
informacji zwrotnych, zachcaniu pracownikw do doskonalenia efektywnoci;
delegowania, czyli powierzania pracownikom zadania do wykonania, uprawnie i odpowiedzialnoci, przy rwnoczesnym monitorowaniu osiganych
efektw w odniesieniu do przyjtych standardw;
udzielania wsparcia pracownikom, obejmujcego rozpoznawanie potrzeb

pracownikw w tym wzgldzie, panowanie nad emocjami, udzielanie porad;
komunikowania si, czyli suchania, mwienia oraz bycia dostpnym dla
pracownikw;
motywowania, w tym m.in. ustalania efektw na waciwym poziomie,
okrelania kluczowych obszarw efektywnoci, zapewnienia wymaganych
rodkw w zmieniajcych si warunkach.
Metodyczne aspekty
Jednym z warunkw powodzenia w budowaniu i wdraaniu systemu zarzdzania
przez efekty jest poprawne metodycznie opracowanie poszczeglnych jego skadnikw
oraz ich formalizacja. Do najwaniejszych spraw naley opracowanie spjnej wizki
celw, obejmujcej dugookresowe cele kierunkowe i cele operacyjne dla caej firmy,
nastpnie ich rozoenie na cele dla poszczeglnych jednostek organizacyjnych i w
kocu na zadania dla indywidualnych pracownikw. Kluczow rol w tym procesie
odgrywa efektywny system komunikowania si w organizacji. Waciwa identyfikacja
obszarw efektywnoci i okrelenie w ich ramach indywidualnych zada maj
zasadnicze znaczenie dla przebiegu dalszych etapw procesu zarzdzania przez efekty.
W literaturze przedmiotu i w praktyce doradztwa personalnego istnieje daleko idca
zgodno co do cech, ktrymi powinny si odznacza poprawnie okrelone cele. S
to168:
konkretno, co oznacza, e cele powinny by sformuowane jasno, jednoznacznie i w zrozumiay sposb;
mierzalno, czyli ujcie celw w formie ilociowej, jakociowej, czasowej,
dajcej si weryfikowa;
osigalno, oznaczajca uwzgldnienie uwarunkowa organizacyjnych oraz
moliwoci pracownikw;
adekwatno w odniesieniu do obszarw efektywnoci pracownikw oraz
pozostaych celw organizacyjnych.
Planujc efekty na poziomie indywidualnych osb, dobrze jest zacz od
zdefiniowania ich roli organizacyjnej, zawierajcej obszary efektywnoci oraz
kompetencje niezbdne do jej penienia (Armstrong, 2005, s. 443). Stanowi to podstaw
do uzgadniania zada i standardw efektywnoci oraz rozwoju pracownikw (tablica
29).
Najbardziej znanym ujciem cech, jakimi powinny si charakteryzowa cele, jest akronim
SMART, od anglojzycznych sw: specific (stretching), measurable, agreed (achievable), realistic,
time-bounded (Price, 2004, s. 513).
168

T ABLICA 29
Formularz planowania efektw

Nazwisko, imi
Stanowisko pracy
Bezporedni przeoony
1.
2.
3.
Cz III. Cele pracownika
Rola organizacyjna:
Obszary efektywnoci
Zadania
Oczekiwane efekty (standardy)
A. Wyniki
B. Zachowania
C. Rozwj osobisty
Podpis pracownika
Podpis menedera
Drugim obszarem wymagajcym odpowiedniego metodycznie przygotowania jest

doskonalenie procesw organizacyjnych oraz stymulowanie proefektywnociowych
zachowa pracownikw. Do zada realizowanych w tym obszarze nale m.in.:
ustalenie planw dziaa prowadzcych do osignicia przyjtych celw, nastpnie
monitorowanie postpu w ich realizacji, udzielanie wsparcia, jeeli jest to konieczne,
biece korygowanie celw i zachowa odpowiednio do zmian w otoczeniu oraz
wyaniajcych si nowych wyzwa. Moe si to odbywa w z gry ustalonym czasie
(punkty kontrolne) i w biecym kierowaniu prac przez menederw liniowych. W tym
celu mona opracowa odpowiedni formularz dokumentowania procesu realizacji planu
dziaa w danym okresie (tablica 30).
TABLICA 30
Formularz monitorowania realizacji planu dziaa

Nazwisko, imi
Stanowisko pracy
Bezporedni przeoony
1.
2.
3.
Cz III. Monitoring realizacji zada pracownika
Rola organizacyjna:
Realizacja zada
Obszary efektywnoci
stan istniejcy
proponowana
modyfikacja
Data
Uwagi
A. Wyniki
B. Zachowania
C. Rozwj osobisty
Podpis pracownika
Podpis menedera
Kolejnym obszarem wymagajcym starannego metodycznie przygotowania jest

przegld efektw. Ma on cykliczny charakter i obejmuje pomiar, ocen oraz informacj
zwrotn. Cykliczne spotkania powicone przegldowi efektw obejmuj nastpujce
kwestie (Armstrong, 2005, s. 452):
pomiar efektw osignitych w stosunku do przyjtych zaoe i standardw,
dostarczenie pracownikom informacji zwrotnej dotyczcej ich efektywnoci,
pozytywne wzmocnienie, polegajce na wyraeniu uznania za osignicia,
wymian pogldw na temat dotychczasowych dokona i przyszych dziaa
ukierunkowanych na doskonalenie efektywnoci pracy,
uzgodnienie planu dziaa oraz okrelenie sposobw wsparcia, jakiego mog
udzieli menederowie.
Do podstawowych spraw zwizanych z przegldem efektw naley diagnozowanie przyczyn nieosigania zaoonej efektywnoci. Moe si ono odbywa przez
postawienie nastpujcych pyta diagnostycznych:
T ABLICA 31
Formularz przegldu efektw pracy

Nazwisko, imi
Stanowisko pracy
Bezporedni przeoony
Cz II. Ocena osignitych efektw w obszarze wynikw
Nr
Waga
zadania
(%)
wzorcowo
5
powyej
4
zgodnie
3
poniej
2
nie spenia 1
Wynik
1.
2.
3.
Suma
Cz III. Ocena zachowa

Nr
zadania
Waga
(%)
wzorcowo
5
powyej
4
zgodnie
3
poniej
2
nie spenia 1
Wynik
1.
2.
3.
Suma
Cz IV. Ocena realizacji planu rozwoju osobistego
Nr
zadania
Waga
(%)
wzorcowo
5
powyej
4
zgodnie
3
poniej
2
nie spenia 1
1.
2.
3.
Suma
Wynik
Pomiar efektywnoci 263
Cz V. Ocena cakowita efektywnoci pracownika

Liczba punktw
Obszar
uzyskana
moliwa do
uzyskania
Wyniki
Zachowania
Rozwj osobisty
Suma
Komentarz menedera:
Komentarz pracownika:
Podpis pracownika
Podpis menedera
Czy i jaka jest luka midzy zaplanowanymi a osignitymi efektami?

Czy wystpuj braki kompetencyjne?
Czy i w jakim stopniu pracownicy wykorzystuj posiadane kompetencje?
Jakie s czynniki utrudniajce uzyskiwanie zaoonych efektw lub spenianie
standardw?
Jakie jest najlepsze rozwizanie istniejcych problemw zwizanych z efektywnoci?
Podstaw dyskusji prowadzonych midzy menederem a pracownikiem podczas
przegldu efektw s wyniki oceny efektywnoci pracy, uwzgldniajce zarwno
osignite wyniki w odniesieniu do przyjtego planu, jak i zachowania prowadzce do
tych wynikw. W tablicy 31 przedstawiono przykadowy formularz oceny, ktry moe
by wykorzystany w zarzdzaniu przez efekty.
Pomiar efektywnoci
Wanym i zoonym zadaniem w ramach zarzdzania efektywnoci pracy jest
pomiar oczekiwanych oraz osignitych efektw pracy. Znaczenie waciwego pomiaru
wynika przede wszystkim z faktu, i dostarcza on informacji bdcej podstaw analizy i
oceny osignitych efektw w przeszoci oraz, co nie mniej wane, podejmowania
dziaa usprawniajcych w przyszoci. Mona wic stwierdzi, e pomiar ma istotne
znaczenie na etapie zarwno planowania efektw, jak i ich oceny. Zoono pomiaru
wynika z kolei z moliwych rnych perspektyw jego rozpatrywania i budowania

odpowiednich systemw pomiaru efektw. Nawizujc do przedstawionej wczeniej
koncepcji zarzdzania przez efekty, mona wyodrbni dwa gwne poziomy pomiaru
efektywnoci, tj. poziom organizacyjny i poziom jednostki (pracownika). Z kolei
wychodzc od koncepcji interesariuszy przedsibiorstwa, mona odpowiednio budowa
system pomiaru efektywnoci, uwzgldniajc perspektyw: akcjonariuszy, klientw,
pracownikw, spoecznoci lokalnej, liczc si z moliwoci konkurencyjnoci celw i
oczekiwa tych grup odnoszcych si do efektw. Jeli przyjmie si szerokie rozumienie
terminu efekty, to w zakres pomiaru wejd zarwno wyniki, jak i procesy
(zachowania), ponadto mierniki bd uwzgldnia elementy zarwno twarde (finansowe
i pozafinansowe), jak i mikkie, o charakterze jakociowym.
Mierniki okrela si na etapie uzgadniania celw, ktre maj by osignite w
planowanym okresie. Ponadto dobrze jest jeli mierniki odnosz si rwnie do
procesw, zachowa i kompetencji pracownikw. Budujc mierniki, naley zadba o to,
aby: odnosiy si one do wynikw, a nie wysikw, znajdoway si pod kontrol osoby
wykonujcej dan prac, byy obserwowalne i mierzalne, bya zapewniona dostpno
informacji stanowicych podstaw obliczania miernikw (Armstrong, 2005, s. 446). W
sytuacji trudnoci w okreleniu miernikw, szczeglnie w odniesieniu do zachowa i
kompetencji, naley zdefiniowa odpowiednie standardy efektywnoci. Standardy
efektywnoci s stwierdzeniami okrelajcymi warunki ilociowe i jakociowe, ktre
wiadcz o efektywnym wykonaniu ustalonych zada lub o wystpieniu efektywnych
zachowa. Zarwno mierniki, jak i standardy s podstaw generowania informacji
zwrotnych wykorzystywanych przez menederw oraz pracownikw do monitorowania
efektywnoci (Armstrong, 2005, s. 446).
Uwzgldniajc te uwagi na temat zoonoci pomiaru efektywnoci, mona
stwierdzi, i uzasadnione jest zbudowanie systemu pomiaru efektywnoci skadajcego
si ze starannie dobranego zestawu miernikw i standardw, uwzgldniajcych
specyfik danej organizacji oraz istniejce benchmark!. System mierzenia efektywnoci
na poziomie organizacyjnym powinien obejmowa zakresem pomiaru nastpujce
obszary (Williams, 2000, s. 66):
wkad w realizacj celw strategicznych,
jako,
ilo,
produktywno,
satysfakcj klientw wewntrznych i zewntrznych.
W praktyce, problem pomiaru efektywnoci pracy wchodzi w zakres controllingu
personalnego, bdcego systemem sterowania procesami dostarczania wartoci dla
interesariuszy w obszarze funkcji personalnej przez wspieranie uzyskiwania wysokiej
efektywnoci pracy oraz pomnaanie wartoci kapitau ludzkiego zgodnie z
nadrzdnymi celami organizacji (Pocztowski, Purga-Popiela, 2004,
Pomiar efektywnoci
s. 180). Controlling personalny jest narzdziem przybierajcym rne formy w poszczeglnych przedsibiorstwach, bdce odzwierciedleniem rnych moliwych faz
jego rozwoju, wrd ktrych mona wymieni cztery, charakteryzujce si
nastpujcymi cechami (Human Resources Management 2002/05, s. 21):
pojedyncze mierniki zatrudnienia, produktywnoci pracy, kosztw pracy, czasu
pracy, ruchliwoci pracowniczej, stosowane wybirczo i niepoczone z celami
strategicznymi;
systemy miernikw dobranych pod ktem monitorowania celw strategicznych, nietworzce jednak zwizkw przyczynowo-skutkowych i stanowice
pierwsz prb budowania podstawy do porwna z benchmarkami;
systemy miernikw tworzcych zwizki przyczynowo-skutkowe, czciowo
poczone z celami ekonomicznymi przedsibiorstwa, czciowo kwantyfikowalne oraz uwzgldniajce aktywa niematerialne;
zintegrowane z controllingiem oglnym systemy pomiaru wkadu efektw
pracy w sukces przedsibiorstwa, kwantyfikowalne i pozwalajce mierzy
rentowno inwestycji w kapita ludzki.
Duy wkad w rozwj teorii i praktyki w zakresie mierzenia efektywnoci pracy
wniosa w ostatnich kilkunastu latach zbilansowana karta wynikw169 (Kaplan, Norton,
2001), ujmujca pomiar efektywnoci w sposb zintegrowany, uwzgldniajcy cztery
perspektywy analizy: akcjonariuszy, klientw, doskonalenia wewntrznych procesw
biznesowych oraz uczenia si i wzrostu. Koncepcja ta staa si podstaw wielu
rozwiza adaptowanych w praktyce (Friedag, Schmidt, 2003) oraz modyfikowanych
np. o perspektyw indywidualnego pracownika i pomiaru efektywnoci pracy na tym
poziomie (Armstrong, 2005, s. 447), uwzgldniania perspektywy innych interesariuszy,
np. spoecznoci lokalnej (Williams, 2000, s. 69), a take rozwijania systemw pomiaru
efektywnoci w obszarze zarzdzania zasobami ludzkimi (Becker, Huselid, Ulrich,
2002; Phillips, Phillips, 2005).
Pomiar efektw na poziomie indywidualnego pracownika koncentruje si na
dwch gwnych obszarach, tj. wynikach oraz zachowaniach. Podstaw mierzenia s w
tym wypadku jasno okrelone na etapie planowania cele oraz standardy, tak aby mona
je byo analizowa i ocenia170 na etapie przegldu efektw za pomoc odpowiednich
skal (por. tablica 31). Obszar wynikw obejmuje takie mierniki, jak produktywno,
jako, terminowo, czas pracy oraz stopie wykonania innych zada okrelonych w
planie. Obszar zachowa z kolei obejmuje analiz i ocen przebiegu pracy, sposobu
wykonywania zada, szybkoci reakcji, wsppracy z innymi, organizacji pracy wasnej,
zaangaowania, wpywu, jaki pracownik wywiera, na osigane wyniki. Uzupenieniem
pomiaru wynikw i oceny zachowa powinna by, zgodnie z przyjt koncepcj
zarzdzania przez efekty na poziomie
W literaturze przedmiotu termin balanced scorecard jest rwnie tumaczony jako zrwnowaona
karta wynikw lub strategiczna karta wynikw.
170
Zagadnienie oceniania pracownikw zostao przedstawione w oddzielnym rozdziale ksiki.
169

indywidualnym, analiza i ocena korzyci w obszarze rozwoju osobistego, co moe
nastpi przez badanie kompetencji oraz satysfakcji. W organizacjach majcych dobrze
rozwinity system zarzdzania zasobami ludzkimi mona podj prb zbudowania
kompleksowego miernika efektywnoci uwzgldniajcego osigane wyniki,
zaangaowanie, kompetencje i satysfakcj z pracy.
Zarzdzanie przez
Kompleksowy model zarzdzania przez efekty zakada koordynacj i integracj
dziaa podejmowanych na poszczeglnych szczeblach struktury organizacyjnej, co
szczeglnie w przypadku duych organizacji moe nastrcza wielu problemw. Std
te zasadne jest pytanie o moliwoci implementacji takich systemw. Kwestia ta
stanowi przedmiot bada prowadzonych w kraju i za granic. Przykadem mog by
badania prowadzone w latach 90. XX w. w Wielkiej Brytanii przez znane instytuty, m.in.
Institute for Employment Studies i Institute of Personnel and Development171. Wynika z
nich, e odsetek przedsibiorstw majcych sformalizowane systemy zarzdzania przez
efekty wynis okoo 20%, 66% deklarowao posiadanie pewnych rodzajw polityki
ukierunkowanej na zarzdzanie efektywnoci pracownikw, a 14% nie miao takich
programw. Zarzdzanie przez efekty stosowano w najwikszym stopniu do osb
zajmujcych stanowiska kierownicze (ponad 80%), a w najmniejszym stopniu do
pracownikw na stanowiskach robotniczych (25%), osb zatrudnionych w niepenym
wymiarze czasu (40%) oraz na czas okrelony (poniej 20%). Do gwnych przesanek
wdroenia systemw zarzdzania przez efekty naleay w wietle przytaczanych bada:
doskonalenie efektywnoci organizacyjnej, motywowanie pracownikw oraz doskonalenie szkole i rozwoju pracownikw.
Jak pokazano na rysunku 52, punktem wyjcia w budowaniu, a nastpnie
implementowaniu zintegrowanego systemu zarzdzania przez efekty powinno by
sformuowanie misji firmy i jej komunikowanie pracownikom zatrudnionym we
wszystkich jednostkach organizacyjnych. Badania brytyjskie wykazay wystpowanie
istotnych rnic w zakresie wspomnianych praktyk midzy przedsibiorstwami
posiadajcymi sformalizowane systemy zarzdzania przez efekty i tymi, ktre takowych
W badaniach przeprowadzonych w 2000 r. na oglnopolskiej prbie przedsibiorstw okazao si, e 32% spord nich deklarowao posiadanie
wdroonego systemu oceny efektw pracy w porwnaniu z 34% tych, ktre
takiego systemu nie posiaday i nie planoway jego opracowania. Pozostaa
cz badanych bya w trakcie opracowywania bd planowania opracowania
takiego systemu ocen (Pocztowski i inni, 2001, s. 48). Liczne badania wskazuj
s. 25-31.
te, e w polskich przedsibiorstwach ronie zainteresowanie systemami ocen,
czego wyrazem s wdraane systemy ocen okreso-
nie posiaday. Wrd tych pierwszych ponad 80% miao sformuowan misj, natomiast
wrd tych drugich tylko 40%. Okazao si te, e posiadanie misji to jedno, a jej
komunikowanie pracownikom to drugie. Nie wszystkie przedsibiorstwa majce
formalne systemy zarzdzania przez efekty komunikoway swoj misj ogowi
zatrudnionych. Odsetek tych, ktre to praktykoway, wynis w tym wypadku 80%.
Natomiast w grupie przedsibiorstw niestosujcych zarzdzania przez efekty
uksztatowa si on na poziomie poniej 60%.
Przedsibiorstwa, ktre wdroyy systemy zarzdzania przez efekty, okrelay

standardy efektywnociowe oraz kryteria pomiaru najczciej w postaci celw. Cele te
byy komunikowane odpowiednim osobom przez kierownikw liniowych. Odbywao
si to zwykle w ramach procesu oceniania. Kierownicy liniowi odgrywali rwnie
gwn rol w fazie ewaluacji koczcej formalny cykl zarzdzania przez efekty, ktra
przybieraa najczciej form rozmowy pracownika z przeoonym. Badania
potwierdziy te wystpowanie w przedsibiorstwach niestosujcych formalnych
systemw zarzdzania przez efekty praktyki polegajcej na nieprowadzeniu rozmw
ewaluacyjnych. Cytowane badania potwierdziy wystpowanie widocznych rnic
midzy przedsibiorstwami posiadajcymi sformalizowane systemy zarzdzania przez
efekty a tymi, ktre takich systemw nie stosoway. Charakterystycznymi cechami
wyrniajcymi t pierwsz grup byy: posiadanie misji i jej komunikowanie
pracownikom; regularne przekazywanie pracownikom informacji biznesowych;
implementowanie takich przedsiwzi, jak TQM i systemy wynagrodze powizane z
efektami; koncentrowanie si w procesach zarzdzania przez efekty gwnie na kadrze
kierowniczej; okrelanie efektw w formie mierzalnych wynikw, obszarw
odpowiedzialnoci oraz celw dotyczcych rozwoju i uczenia si pracownikw;
wykorzystywanie sformalizowanych systemw ocen pracowniczych oraz oficjalnych
prezentacji zarzdu jako sposobu komunikowania wymaga w dziedzinie efektywnoci;
ustalanie standardw efektywnociowych w sposb regularny; czenie standardw
efektywnociowych z wynagrodzeniem, szczeglnie w odniesieniu do wyszej kadry
kierowniczej (Williams, 2000, s. 31).
Problematyk zarzdzania przez efekty w literaturze polskiej prezentujcej wyniki
bada empirycznych mona znale przy omawianiu systemw ocen pracowniczych
oraz systemw wynagradzania. Nie wystpuje ona tam wprawdzie w ujciu
caociowym jako system zarzdzania przez efekty, tym niemniej pewne elementy s
uwzgldniane. W polskiej literaturze przedmiotu powszechnie podkrela si, e kryteria
efektywnociowe stanowi jedn z podstawowych grup kryteriw oceniania, ktre
powinny by wykorzystywane w systemach ocen okresowych.
wych. Przykadowo, mona poda, e w badaniach przeprowadzonych na grupie

przedsibiorstw wojewdztwa maopolskiego 25% badanych firm stosowao
takie systemy wobec 41% tych, ktre ich nie posiaday (Pocztowski, Czarnecka,
Potoczek, 2002, s. 55). Dla porwnania mona przytoczy wyniki bada na
grupie przedsibiorstw biorcych udzia w Konkursie Lider Zarzdzania
Zasobami Ludzkimi w 2005 r., spord ktrych 95% posiadao sformalizowane
systemy ocen efektw pracy (Urbaniak, Bohdziewicz, 2005, s. 68).
Jak wida, obraz jest bardzo zrnicowany, co nie dziwi, zwaywszy na

transformacj, jak funkcja personalna przechodzi w Polsce po 1990 r. Naley te
podkreli, e posiadanie systemw ocen okresowych nie oznacza automatycznie, i s
to systemy sprzone z zarzdzaniem przez efekty. Mona nawet zaryzykowa
stwierdzenie, e w wikszoci przypadkw tak nie jest. Jednak s te przykady
uwzgldniania elementw zarzdzania przez efekty w systemach oceniania pracownikw, co wyraa si wyranym uwypukleniem efektywnoci i planw rozwojowych
pracownikw jako przedmiotu ocen172.
Naturaln konsekwencj ewaluacji efektw w procesie zarzdzania przez efekty
jest wizanie ich z wynagrodzeniem. Na podstawie bada prowadzonych w polskich
przedsibiorstwach mona stwierdzi, e kryteria efektywnociowe (niezalenie od tego,
czy w danej firmie funkcjonuje system zarzdzania przez efekty) stanowi istotne
kryteria rnicowania wynagrodze. Potwierdzaj to m.in. cytowane ju badania na
oglnopolskiej prbie przedsibiorstw, z ktrych wynika, e w najwikszym stopniu
uwzgldnia si indywidualne efekty pracy (75%), nastpnie efekty na poziomie caej
organizacji (69%) oraz efekty na poziomie komrki organizacyjnej (40%) (Pocztowski i
inni, 2001, s. 53). Potwierdzaj to rwnie badania na grupie przedsibiorstw
uczestnikw Konkursu LZZL, gdzie ocena indywidualnych efektw pracy, oprcz
oceny kompetencji i efektw osiganych przez firm, naley do najwaniejszych
kryteriw podwyek wynagrodze zasadniczych i premiowania (Urbaniak,
Bohdziewicz, 2005, s. 96 i nast.).
Czynniki wpywajce na
zarzdzanie przez efekty
System zarzdzania przez efekty zajmuje centralne miejsce wrd innych zada i
dziaa tworzcych funkcj personaln w organizacji, pozostajc pod wpywem wielu
czynnikw tworzcych wewntrzny kontekst zarzdzania zasobami ludzkimi oraz tych,
ktre znajduj si w otoczeniu organizacji. Do czynnikw majcych szczeglnie istotne
znaczenie w procesie wdraania systemw zarzdzania przez efekty nale:
172
Zob. m.in.: Krl, 2002a; Maniak, 2003; Czubasiewicz, 2003.

czynniki ekonomiczne,
innowacje technologiczne,
zmiany organizacyjne,
kultura organizacyjna,
model stosunkw pracy,
teorie i nurty w naukach o zarzdzaniu.
Zarzdzanie przez efekty ukierunkowane jest jednoznacznie na podnoszenie
jednostkowej i organizacyjnej efektywnoci, co oznacza, e podlega ona wpywowi
czynnikw ekonomicznych, takich jak koniunktura gospodarcza, globalizacja
gospodarki wiatowej oraz rosnca konkurencja na rynku. Zachowanie zdolnoci do
przetrwania i rozwoju w takich warunkach wymaga systematycznego podnoszenia
efektywnoci przez doskonalenie jakoci, wzrost produktywnoci i obnianie kosztw
czy te skracanie czasu realizacji poszczeglnych zada. S to gwne czynniki
sprawcze swoistej presji na wdraanie i doskonalenie systemw zarzdzania przez
efekty. Warto podkreli, i wspomniane wczeniej czynniki wystpuj nie tylko w
biznesowych sektorach gospodarki, lecz take s coraz bardziej widoczne w sektorze
publicznym, edukacji, ochronie zdrowia, administracji.
Innowacje technologiczne odnoszce si do produktw i procesw s kolejnym
czynnikiem determinujcym zarzdzanie przez efekty z co najmniej kilku powodw. Po
pierwsze, s one czynnikiem przyczyniajcym si do wzrostu efektywnoci na rnych
poziomach organizacji i uzyskiwania przez ni przewagi konkurencyjnej. Po drugie,
wpywaj na organizacj pracy i sposoby kierowania prac przez menederw. Dla
przykadu mona wskaza na zmiany wywoywane przez technologie informacyjne,
ktre umoliwiaj przedsibiorstwu wychodzenie w swoim dziaaniu poza tradycyjne
fizyczne granice, a rozwijajce si powizania sieciowe powoduj, e wspczesne
organizacje trac stopniowo swoje stae struktury i staj si wirtualne (Price, s. 190).
Zmieniajce si formy wiadczenia pracy, przybierajcej nierzadko formy pracy
rozproszonej, wpywaj na ksztat poszczeglnych dziaa podejmowanych w ramach
zarzdzania przez cele na wszystkich jego etapach. Po trzecie, coraz wikszy udzia w
tworzeniu wartoci dla interesariuszy maj pracownicy wiedzy, tworzcy coraz czciej
nieustrukturyzo- wan, amorficzn zbiorowo, kontaktujc si elektronicznie i
spotykajcy si bezporednio tylko wwczas, gdy istnieje taka potrzeba. Zasadne jest
pytanie, jak w takich warunkach powinien wyglda system zarzdzania przez efekty?
Czy menederowie s kompetentni do oceny pracy ludzi posiadajcych wiedz eksperck? Nie ulega wtpliwoci, e wspomniane zmiany technologiczne w istotny sposb
wpywaj na relacje midzy menederami a pracownikami jako podmiotami zarzdzania
przez efekty.
Zmiany organizacyjne, podobnie jak zmiany technologiczne, stanowi istotny
czynnik wpywajcy na sposb realizacji procesu zarzdzania przez efekty. Odbywajca
si w rnych formach restrukturyzacja organizacyjna prowadzi m.in. do zmian rl
penionych przez pracownikw i menederw, w tym rwnie w zakresie ustalania
celw, ich monitorowania oraz oceniania. Przykadowo, mona poda, e zwikszajcy
si zakres kierowania w wyniku takich zmian, jak spaszczanie i wyszczuplanie struktur,
telepraca z jednej strony, z drugiej za rosncy udzia pracownikw wiedzy sprawia, e

wzrasta znaczenie kompetencji menederskich w porwnaniu z kompetencjami
technicznymi osb penicych funkcje kierownicze (Williams, 2000, s. 8).
Kultura organizacyjna jest jednym z najwaniejszych czynnikw wpywajcych
na funkcjonowanie systemu zarzdzania przez efekty. Wyraa si to zasadniczym
znaczeniem takich elementw kulturowych, jak wartoci i normy dla tworzenia
standardw efektywnoci, zarwno w odniesieniu do wynikw, jak i zachowa
identyfikowanych oraz akceptowanych jako proefektywnociowe. Ponadto w kulturze
organizacyjnej mocno zakorzenione s wzorce zaangaowania pracownikw w
funkcjonowanie przedsibiorstwa, ktre ma kluczowe znaczenie dla praktykowanych
zachowa, osiganych wynikw oraz ich oceniania.
Podstaw zarzdzania przez efekty jest indywidualizacja stosunkw pracy,
zakadajca priorytet relacji midzy menederem a pracownikiem w zakresie ustalania
celw oraz ich oceny. Moe to prowadzi do neutralizowania roli ukadw zbiorowych i
rokowa midzy zwizkami zawodowymi a pracodawcami. Std te istniejcy w danym
kraju, brany i przedsibiorstwie formalny model stosunkw pracy staje si
czynnikiem w istotny sposb wpywajcym na wdroenie i funkcjonowanie tego
systemu. Mona przy tym przyj, e model zdecentralizowany bdzie rozwizaniem
bardziej sprzyjajcym wdraaniu zarzdzania przez cele.
Niektrzy autorzy wymieniaj teorie i nurty w naukach o zarzdzaniu jako
istotny czynnik determinujcy podejcie do zarzdzania przez efekty. Wiele z nich
odnosi si bowiem do efektywnoci w rnych aspektach, np. pomiaru, konkurencyjnoci, kluczowych kompetencji, oceniania, wynagradzania. Wane miejsce wrd
tych teorii zajmuje zarzdzanie przez jako oraz model Search for Excellence Petersa i
Watermana (Williams, 2000, s. 6). Nawet jeli nie wszystkie twierdzenia i zaoenia tych
teorii wytrzymuj prb czasu, to jednak wnosz swj wkad w poszukiwanie
skutecznych rozwiza w obszarze doskonalenia efektywnoci.
Uwzgldniajc przedstawione wczeniej w skrcie uwarunkowania procesu
zarzdzania przez efekty, a take omwione wyniki bada empirycznych, mona
stwierdzi, i opracowanie i wdroenie tego narzdzia wymaga:
zapewnienia integracji pionowej midzy efektywnoci organizacyjn i indywidualn;
spjnoci midzy ustalaniem celw, ich pomiarem, analiz i ocen;
zapewnienia integracji poziomej midzy zarzdzaniem przez efekty a pozostaymi elementami funkcji personalnej, a zwaszcza wynagradzaniem i
rozwojem pracownikw;
dopasowania szczegowych rozwiza w procedurze dziaa do specyfiki
kultury organizacyjnej;
zaangaowania w realizacj przedsiwzicia wszystkich podmiotw zarzdzania zasobami ludzkimi;
skutecznego komunikowania si przyczyniajcego si do zrozumienia istoty
zarzdzania przez efekty, jego akceptacji oraz zaangaowania w tym procesie;
proaktywnego i ukierunkowanego na przyszo podejcia oraz traktowania

zarzdzania przez efekty jako ustawicznie powtarzajcego si i doskonalonego
procesu.
Sumujc, mona stwierdzi, e zarzdzanie przez efekty zajmuje centralne miejsce
w systemie zarzdzania zasobami ludzkimi. Jest skadnikiem o strategicznym znaczeniu
dla realizacji celw w obszarze funkcji personalnej oraz integruje pozostae elementy tej
funkcji. Przy projektowaniu i wdraaniu wymaga te uwzgldnienia specyficznych
czynnikw danego przedsibiorstwa o charakterze ekonomicznym, technologicznym,
organizacyjnym i spoeczno-kulturowym.
ROZDZIA
ROZWOJ
ZASOBW LUDZKICH

tre i zakres pojcia
Traktowanie zasobw ludzkich 173 jako skadnika niematerialnych aktyww
firmy i rda konkurencyjnoci stanowi podstawow cech wyrniajc zarzdzanie
zasobami ludzkimi jako okrelone podejcie do funkcji personalnej przedsibiorstwa.
Wynika std bezporednio kluczowa rola inwestowania w rozwj owych zasobw i
traktowania go jako integralnej czci rozwoju organizacji, co ilustruje rysunek 54.
Przedstawiony na nim model zintegrowanego rozwoju organizacji zakada cise
powizanie dziaa w sferze rozwoju zasobw ludzkich z procesami tworzenia strategii
i doskonalenia struktury organizacyjnej, traktujc je jako procesy komplementarne oraz
prowadzone rwnolegle, ktrych efektem jest powstanie organizacji uczcej si.
Problemy doskonalenia okrelonych skadnikw zasobw ludzkich stanowi
przedmiot zainteresowania w teorii i praktyce od zawsze, a zwaszcza od czasu
uksztatowania si funkcji personalnej. Wraz z rosnc zoonoci otoczenia
organizacji oraz coraz wikszym stopniem komplikacji wewntrznych procesw i
struktur, w tym struktury zatrudnienia, zmieniao si rwnie podejcie do kwestii
doskonalenia zasobw ludzkich. Sam termin rozwj zasobw ludzkich (human
resources development, HRD) uksztatowa si w tym samym czasie co koncepcja
zarzdzania zasobami ludzkimi, czyli w latach 80. XX W. Tak jak mona mwi o
ewolucji od zarzdzania personelem (kadrami) do zarzdzania zasobami ludz-
Naley przypomnie, e przez pojcie zasobw ludzkich rozumiemy og wrodzonych i nabytych

waciwoci (wiedza, zdolnoci, umiejtnoci, zdrowie, cechy osobowoci, wartoci) ucielenionych w
ludziach, ktre s wykorzystywane i doskonalone w okresie aktywnoci zawodowej. Pojciem
bliskoznacznym jest potencja ludzki obejmujcy t cz zasobw ludzkich, ktra dopiero musi zosta
odkryta i rozwinita. W uyciu potocznym terminy tc s stosowane nierzadko zamiennie, podobnie jak
termin kapita ludzki, ktrego istot s rwnie wspomniane wczeniej cechy i waciwoci ludzi, a wic
zarwno te realnie istniejce, jak i potencjalne, ktre stanowi rdo obecnych oraz przyszych wartoci
finansowych.
173
1
Rozwj zasobw ludzkich tre i zakres pojcia 273
RYSUNEK 54
Rozwj zasobw ludzkich w modelu zintegrowanego rozwoju organizacji
kimi, tak przez analogi mona powiedzie, e w podejciu do doskonalenia zasobw

ludzkich nastpia ewolucja od wsko rozumianych szkole i treningu do
kompleksowego rozwoju zasobw ludzkich.
W literaturze przedmiotu, szczeglnie anglojzycznej, przetoczya si w latach
90. dyskusja na temat relacji zachodzcych midzy zarzdzaniem zasobami ludzkimi a
rozwojem zasobw ludzkich. W jej wyniku zarysoway si dwa gwne podejcia
(rysunek 55). Zgodnie z pierwszym podejciem rozwj zasobw ludzkich traktuje si
jako integraln cz zarzdzania zasobami ludzkimi, obejmujc swoim zakresem
pozyskiwanie i utrzymywanie w organizacji ludzi o wysokim potencjale, ktrzy s
najlepiej przygotowani do osigania celw firmy. Natomiast w drugim podejciu
traktuje si rozwj zasobw ludzkich jako oddzielny proces od zarzdzania zasobami
ludzkimi i komplementarny w stosunku do niego. Jego istot jest integrowanie
szkole, rozwoju organizacji i karier pracownikw w celu doskonalenia efektywnoci
pracy (Walton, 1999, s. 143-145).
W polskiej literaturze przedmiotu problematyka doskonalenia zasobw ludzkich
jest okrelana przez poszczeglnych autorw rnymi terminami, poczwszy od
tradycyjnych, takich jak ksztacenie, doksztacanie, doskonalenie zawodowe,
szkolenie (Krl, 1999, s. 113; Rybak, 1998b; Adamiec, Kousznik, 2000; Kozio i inni,
1991; Janowska, 2002), przez rozwj kadr (personelu, pracownikw, zawodowy)
(Kostera, 1994; Pocztowski, 1998; Antczak, 1999; Oleksyn, 2001 b; Szakowski,
1994; Suchodolski, 2002), rozwj potencjau pracy (spoecznego)
RYSUNEK 55
Zarzdzanie zasobami ludzkimi (ZZL) a rozwj zasobw ludzkich (RZL)

a) RZL (HRD) jako cz ZZL (HRM) b) ZZL (HRM) i RZL (HRD)
(Pocztowski, 2001; Gableta, 2998; Rybak, 1999), a skoczywszy na rozwoju kapitau

ludzkiego (Krl, 2000; Bratnicki, Struyna, 2001), ktry to termin coraz czciej
pojawia si w ostatnich latach i jest wyrazem wyaniajcego si zarzdzania kapitaem
ludzkim jako nastpnego etapu w ewolucji podejcia do funkcji personalnej
przedsibiorstwa, o czym pisano w rozdziale 1 ksiki.
Nie podejmujc w tym miejscu prby analizy poszczeglnych uj doskonalenia
zasobw ludzkich w organizacji, atwo zauway, e przedmiotem rozwaa
cytowanych autorw i wielu innych s rne aspekty zwizane z rozwijaniem wiedzy,
umiejtnoci i zdolnoci osb wykonujcych prac. Inaczej mwic, przedmiot
rozwaa jest ten sam, natomiast rny jest zakres omawianych zagadnie i oczywicie
rna jest terminologia, ktr posuguj si poszczeglni autorzy. Pozostajc w
konwencji zarzdzania zasobami ludzkimi, przyjmiemy, e terminem o najszerszym
zasigu dla ujcia tych kwestii jest rozwj zasobw ludzkich (RZL); przez pojcie to
rozumiemy celowe konfiguracje przedsiwzi wzbogacania wiedzy, rozwijania
zdolnoci, ksztatowania wartoci, postaw, motywacji i umiejtnoci, a take
dbania o kondycj fizyczn i psychiczn osb wykonujcych prac, ktre to
przedsiwzicia prowadz do wzrostu jej efektywnoci oraz do podniesienia
wartoci rynkowej zasobw ludzkich. Tak rozumiany rozwj zasobw ludzkich
stanowi podstawowy proces w ramach zarzdzania zasobami ludzkimi i wie si
integralnie z rozwojem organizacji oraz ksztatowaniem karier zawodowych. Moe on
by rozpatrywany na trzech poziomach:
caej organizacji,
poszczeglnych zespow pracowniczych,
indywidualnych pracownikw.
W przypadku kadego z wymienionych poziomw mona okreli waciwy dla
danego przedsibiorstwa zakres przedsiwzi rozwoju zasobw ludzkich. Na kadym
z tych poziomw powstaj te specyficzne problemy zwizane z rozwijaniem
potencjau pracy, tkwicego w poszczeglnych skadnikach zasobw ludzkich i
decydujcego o obecnej oraz przyszej zdolnoci i gotowoci wacicieli zasobw
ludzkich do realizacji zada przedsibiorstwa, a take o ich sile przetargowej na rynku
pracy lub, inaczej mwic, stopniu zatrudnialnoci.
Zasoby ludzkie, jakimi dysponuj poszczeglne osoby, grupy oraz cae
organizacje, mog by analizowane w aspekcie teraniejszych i przyszych potrzeb.
Oznacza to, e tkwicy w nich potencja pracy obejmuje elementy obecnie
wykorzystywane w procesie wiadczenia pracy, moliwe do natychmiastowego
wykorzystania, oraz te, ktre mog by w przyszoci uzyskane w wyniku okrelonych
przedsiwzi podejmowanych w ramach rozwoju zasobw ludzkich.
W rozwoju zasobw ludzkich nawizuje si do twierdze teorii kapitau ludzkiego.
Przyjmujc, e ludzie s genetycznie wyposaeni w pewien zasb cech i waciwoci,
ktre mog, lecz nie musz by rozwinite, mona wycign wniosek o potrzebie
inwestowania w ich rozwj. Potraktowanie zasobw ludzkich
jako obiektu inwestowania wcza je w obszar analizy ekonomicznej w odniesieniu
275
nie tylko do kosztw zwizanych z ich zastosowaniem w przedsibiorstwie, lecz take

w kontekcie pomnaania ich wartoci, z myl o przyszym spoytkowaniu. Wynika
std bezporednio kluczowe znaczenie problematyki rozwoju zasobw ludzkich w
ramach funkcji personalnej wspczesnych organizacji. W badaniach
przeprowadzonych w pierwszej poowie lat 90. w Wielkiej Brytanii, znanych jako
Cranfield project, okazao si, e rozwj personelu, zwaszcza kadry kierowniczej,
oraz rozwj organizacji maj ogromne znaczenie dla osigania celw strategicznych
(Walton, 1999, s. 142). Potwierdzaj to rwnie badania prowadzone w ostatnim
okresie w Polsce, gdzie procesom szkolenia przypisuje si wrd innych procesw
personalnych najwiksze znaczenie w aspekcie osigania celw biznesowych
(Pocztowski i inni, 2001, s. 17). W wielu innych publikacjach podkrela si kluczowe
znaczenie wiedzy i innych elementw zasobw ludzkich jako podstawowego
kryterium odrniajcego firmy osigajce sukcesy od pozostaych (Fitz-enz, 2001, s.
20). Podkrela si konieczno konkurowania przez wykorzystywanie tzw. dwigni
zasobw, m.in. zasobw ludzkich (Hamel, Prahalad, 1999, s. 131), ktra polega na
podnoszeniu produktywnoci pracy gwnie przez zwikszanie wartoci licznika, a
nie zmniejszanie mianownika w odzwierciedlajcych j wskanikach. Uzyskiwany w
ten sposb wzrost produktywnoci jest znacznie trwalszy ni ten, ktry uzyskuje si
przez dziaania ukierunkowane na zmniejszanie kosztw pracy, np. redukcje
zatrudnienia. Efekt dwigni zasobw ludzkich mona uzyska m.in. przez peniejsze
wykorzystanie posiadanych zasobw ludzkich i ich rozwj.
Mylenie o zasobach ludzkich w kategoriach konkurencyjnoci prowadzi do
pytania o wartoci, ktrych s one rdem, oraz o pomiar korzyci otrzymywanych w
wyniku ich gromadzenia i wykorzystania; podkrela si te konieczno ich
dynamicznego ujcia (Bratnicki, Struyna, 2001, s. 92-93). Postrzeganie w ten sposb
zasobw ludzkich, a osb wiadczcych prace jako wacicieli tych zasobw i
inwestorw w ich rozwj, pozwala okrela proces doskonalenia zasobw ludzkich
mianem rozwoju kapitau ludzkiego. Wynika to z faktu, e relacje midzy osobami
wykonujcymi prac i bdcymi wacicielami zasobw ludzkich (kapitau
ludzkiego) a organizacjami, dla ktrych owo wiadczenie pracy nastpuje, s oparte
na wymianie wzajemnych korzyci w warunkach swobody wyboru alokacji kapitau
ludzkiego i ponoszenia zwizanego z tym ryzyka.
Strategie i instrumenty rozwoju

zasobw ludzkich
Sposb inwestowania w rozwj zasobw ludzkich zaley od przyjtej strategii
oraz od doboru okrelonych instrumentw. Istniej cztery charakterystyczne podejcia strategiczne do rozwoju zasobw ludzkich (Taylor, Lippit, 1983).
Pierwsze podejcie zakada podejmowanie okrelonych dziaa dopiero w sytuacji wystpienia problemw z zapewnieniem przedsibiorstwu pracownikw o
okrelonej wiedzy i umiejtnociach. S to z reguy dziaania przypadkowe, podejmowane doranie w celu rozwizania powstaego problemu, stanowicego barier
w funkcjonowaniu firmy. Niezbdnych pracownikw pozyskuje si albo spord osb
ju zatrudnionych, albo przyjmujc nowych pracownikw.
Drugie podejcie do rozwoju zasobw ludzkich charakteryzuje prowadzenie
celowej polityki, skierowanej na tworzenie w przedsibiorstwie odpowiedniego
zasobu wiedzy i umiejtnoci, przy zaoeniu, e stanowi on wany czynnik
strategiczny rozwoju caej organizacji. Strategia dziaania polega w tym przypadku na
przyjmowaniu do pracy modych pracownikw, dysponujcych wysokim potencjaem rozwoju, a nastpnie na prowadzeniu w stosunku do nich celowej polityki w
zakresie rozwijania tego potencjau. Przedsiwzicia rozwojowe s podejmowane w
tym wypadku na wszystkich szczeblach w hierarchii organizacyjnej.
Trzecie podejcie do rozwoju zasobw ludzkich odznacza si zatrudnianiem
wstpnie przygotowanych pracownikw o pewnym dowiadczeniu zawodowym, a
nastpnie sprawdzaniem ich przydatnoci na rnych stanowiskach pracy, przy czym
podejmuje si selektywnie okrelone dziaania skierowane na rozwj pewnych
elementw ich potencjau.
Czwarte podejcie do rozwoju zasobw ludzkich nie przewiduje wasnej
aktywnoci w tej dziedzinie zarzdzania zasobami ludzkimi, natomiast zakada
kupowanie tego potencjau przez pozyskiwanie pracownikw z zewntrz. W
przypadku niespeniania przez nich oczekiwa rezygnuje si z dalszej wsppracy.
Przedstawione strategie rozwoju zasobw ludzkich wyznaczaj oglne kierunki
dziaania, w ramach ktrych planuje si i realizuje wiele przedsiwzi rozwijajcych
poszczeglne skadniki zasobw ludzkich, stosujc odpowiednie instrumenty. W
literaturze fachowej mona spotka rne klasyfikacje moliwych przedsiwzi
(instrumentw) rozwoju zasobw ludzkich. Uwzgldniajc ten dorobek i wychodzc
od przyjtej definicji zasobw ludzkich oraz uznajc zasoby ludzkie za strategiczny
czynnik rozwoju przedsibiorstw, tzn. rozpatrujc go w kontekcie rozwoju caej
organizacji, wyrniamy trzy gwne grupy instrumentw rozwoju zasobw ludzkich,
a mianowicie:
szkolenia,
przemieszczenia pracownikw,
strukturyzacj pracy.
Na rysunku 56 przedstawiono oglny model rozwoju zasobw ludzkich, w ktrym
strategia rozwoju zasobw ludzkich stanowi integraln cz strategii zarzdzania
zasobami ludzkimi w szerszej strategii przedsibiorstwa. Strategia rozwoju zasobw
ludzkich okrela gwne kierunki doskonalenia poszczeglnych elementw tego
zasobu. Jako permanentnie trwajcy i odnawiajcy si proces jest ona modyfikowana na
bieco przez porwnywanie podanej i istniejcej struk-
277
RYSUNEK 56
Model rozwoju zasobw ludzkich
tury zasobw ludzkich. W ten sposb strategia rozwoju zasobw ludzkich zawiera
zarwno elementy wczeniej ustalone, jak i wyaniajce si w trakcie jej realizacji.
Do podstawowych narzdzi rozwoju zasobw ludzkich nale bez wtpienia
szkolenia, definiowane jako og celowych i systematycznych dziaa wystpujcych
w danej organizacji i skierowanych na pogbianie oraz poszerzanie okrelonych
elementw zasobw ludzkich, a take na wyposaanie ich w nowe elementy,
niezbdne z punktu widzenia obecnych i przyszych potrzeb tej organizacji. Cele
szkoleniowe wynikaj zarwno z przyjtej strategii rozwoju zasobw ludzkich, jak i ze
stwierdzonej rozbienoci (luki) podanych i istniejcych profili kompetencyjnych
poszczeglnych pracownikw oraz caych zespow. Dokonujcy si przez szkolenie
zawodowe rozwj zasobw ludzkich nastpuje bezporednio przez uzupenianie go o
okrelone elementy wiedzy zawodowej, o umiejtnoci praktyczne oraz o
ksztatowanie postaw. Przekazywanie wiedzy zawodowej moe obejmowa zarwno treci oglne, dotyczce np. przedsibiorstwa, jego otoczenia oraz
zarzdzania, jak i treci specjalistyczne, odnoszce si do sposobw speniania

okrelonych funkcji, dotyczce okrelonych procesw technologicznych i metod
wykonywania pracy. Doskonalenie umiejtnoci moe si odnosi np. do ksztatowania umiejtnoci organizowania pracy, komunikowania si, mylenia koncepcyjnego, pracy w grupie oraz do rozwijania umiejtnoci technicznych dotyczcych
np. praktycznego stosowania pewnych metod lub narzdzi pracy. Ksztatowanie
postaw oraz zachowa pracownikw moe polega np. na uczeniu tolerancji wobec
osb o odmiennych pogldach, na rozwijaniu u okrelonych grup pracowniczych
potrzeby permanentnego uczenia si, a take na rozwijaniu szacunku wobec kolegw,
przeoonych, podwadnych oraz poszanowania rzeczowych i finansowych zasobw
przedsibiorstwa.
Do istotnych narzdzi rozwoju zasobw ludzkich nale przemieszczenia
pracownikw, bdce form ruchliwoci pracowniczej, ktr charakteryzuje
wzgldnie wysoka sterowalno przez odpowiednie podmioty zarzdzania zasobami
ludzkimi w przedsibiorstwie, i ktra obejmuje zmiany stanowisk pracy przez
indywidualnych pracownikw lub pewne ich grupy wewntrz okrelonych komrek
organizacyjnych oraz midzy nimi. Przemieszczenia personelu stanowi wic celowy
i podany z punktu widzenia celw zarzdzania zasobami ludzkimi ruch
pracownikw. Moe to by ruch zarwno w pionie, jak i w poziomie hierarchii
organizacyjnej; ponadto moe si wiza z koniecznoci zmiany pewnych
elementw sytuacji pracy przemieszczanych pracownikw.
Szczeglne miejsce przemieszcze pracowniczych w procesach zarzdzania
zasobami ludzkimi wynika z wywoywanych przez nie zmian ilociowych i jakociowych istniejcych zasobw ludzkich. Zmiany te s, z kolei, bardzo istotne z punktu
widzenia realizacji oglnych i szczegowych celw zarzdzania zasobami ludzkimi.
Mog one by wykorzystywane zarwno przy rekrutacji personelu z tzw.
wewntrznego rynku pracy, jak i dla doranego zaspokajania potrzeb personalnych.
Ponadto mog si przyczynia do stwarzania lepszych warunkw spoytkowania
kwalifikacji zawodowych i umacniania wizi z przedsibiorstwem. Ich znaczenie w
procesie zarzdzania zasobami ludzkimi polega wic przede wszystkim na tym, i
mog by stosowane jako instrument harmonizacji poday i popytu na wewntrznym
rynku pracy danej instytucji, a tym samym przyczynia si do podnoszenia
efektywnoci tego zarzdzania.
Omawianie problematyki przemieszcze pracowniczych w kontekcie ich
wpywu na rozwj zasobw ludzkich stanowi rozszerzenie tradycyjnego podejcia w
tym wzgldzie, koncentrujcego si gwnie na zagadnieniach szkolenia zawodowego.
Przemieszczenia pracownicze wewntrz przedsibiorstwa s sposobem harmonizacji
poday i popytu na wewntrznym rynku pracy lub, mwic inaczej, harmonizacji
potrzeb personalnych z istniejcymi zasobami ludzkimi. Mamy wic bezporedni
zwizek midzy przemieszczeniami a luk kompetencji, ktrej ograniczanie stanowi
gwny problem rozwoju zasobw ludzkich.
Badania empiryczne potwierdzaj, e w przedsibiorstwach wystpuj rne
279
rodzaje przemieszcze pracowniczych, odbywajcych si zarwno z inicjatywy

kierownictwa, jak i samych pracownikw, przybierajcych formy zmian stanowisk
pracy w ramach tych samych wydziaw oraz zmian stanowisk pracy midzy rnymi
wydziaami lub innymi komrkami organizacyjnymi. Przemieszczenia te przyczyniaj
si, z reguy, do podniesienia efektywnoci zarzdzania zasobami ludzkimi, przez
popraw wykorzystania czasu pracy, optymalizacj struktur zatrudnienia i lepsze
spoytkowanie kwalifikacji zawodowych, oraz do wzrostu zadowolenia z pracy.
Zdarza si, e cz z nich bywa przypadkowa, odbywa si ywioowo i nie jest
dostatecznie opanowana przez odpowiednie komrki personalne w przedsibiorstwie.
Std te konieczne jest wypracowanie procedury przemieszcze pracowniczych
wewntrz organizacji, ktra powinna obejmowa nastpujce dziaania:
ustalenie kierunkw i zakresu przemieszcze pracownikw, ktre wynikaj z
planu rozwoju personelu;
przygotowanie przemieszcze od strony organizacyjnej i spoecznej;
dokonanie przesuni pracownikw wewntrz organizacji;
przystosowanie przemieszczonych pracownikw do nowych rl organizacyjnych;
ocen przebiegu i efektw przeprowadzonych przemieszcze.
W przyjtej koncepcji instrumentw rozwoju zasobw ludzkich wskazano
rwnie na trzeci sposb minimalizacji wspomnianej luki kompetencji, polegajcy na
strukturyzacji pracy. Jednym z gwnych celw strukturyzacji pracy, jako procesu
tworzenia nowych i modyfikowania istniejcych struktur pracy, jest poprawa jakoci
gospodarowania zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie (Saj- kiewicz, 1986, s. 208).
Strukturyzacja pracy obejmuje celowe ksztatowanie treci i warunkw pracy na
poziomie okrelonego stanowiska pracy lub grupy stanowisk pracy. Kada forma
strukturyzacji pracy prowadzi do zmian w organizacji pracy. Tym samym oddziauje
ona na sposb, w jaki jest realizowane podstawowe zadanie kadego systemu pracy, tj.
przetworzenie wielkoci wejciowych (input) na wielkoci wyjciowe (output),
okrelajce rwnie warunki wykorzystania istniejcego w danym przedsibiorstwie
potencjau pracy oraz moliwoci jego rozwoju. Stanowisko pracy, stanowice
elementarny system pracy, jest miejscem nabywania przez pracownikw
dowiadczenia oraz dyskontowania posiadanych przez nich umiejtnoci; od treci i
warunkw pracy zaley w duej mierze motywacja do pracy. Znajduje to odbicie w
modelu charakterystyki stanowiska pracy (job characteristics model), w ktrym
wyrnia si pi wymiarw pracy (Hackman, Oldham, 1980):
zrnicowanie umiejtnoci (skill variety), czyli zakres kwalifikacji, ktre s
niezbdne do wykonywania pracy;
kompleksowo zadania (task identity), okrelajca, w jakim stopniu wykonywanie pracy stanowi pewn, dajc si okreli cao;
znaczenie zadania (task significance), oznaczajce subiektywne odczucie
wanoci wykonywanej pracy;
autonomi dziaania (autonomy), czyli zakres swobody przy wykonywaniu
danej pracy;
informacj zwrotn (job feedback), czyli stopie, w jakim wykonywana praca
umoliwia pracownikowi uzyskiwanie informacji zwrotnej o wynikach.
Wychodzc od tego modelu, mona skonstruowa wskanik potencjau motywacyjnego okrelonych treci pracy (motivating potential score, MPS), obliczany
wedug formuy:
zrnicowanie + kompleksowo + znaczenie MPS =
------------------------------------- - --------------------------- autonomia
informacja zwrotna.
Posugujc si formu MPS, mona dokonywa oceny skutkw zamierzonych
przedsiwzi restrukturyzacji pracy, takich jak rozszerzanie zakresu zada, wzbogacanie treci pracy, tworzenie sprzenia zwrotnego z wynikami pracy oraz
wprowadzanie grupowych form organizacji pracy.
Znaczenie rnych form strukturyzacji pracy jako czynnika wpywajcego na
rozwj zasobw ludzkich zostao ugruntowane w literaturze powiconej humanizacji
pracy. Na podstawie licznych bada prowadzonych w wielu krajach sformuowano
wnioski o potrzebie takiego ksztatowania treci i warunkw pracy, ktre sprzyjayby
rozwojowi osobowoci pracownikw w procesie pracy. Postulat ten by przyjmowany
na pocztku przez praktykw zarzdzania raczej sceptycznie, jako pewien luksus, na
ktry mona sobie pozwoli, jeeli zaistniej odpowiednie warunki. Postpujcy
rozwj w dziedzinie techniki i technologii produkcji prowadzi do zmiany sposobu
pojmowania znaczenia strukturyzacji pracy. Coraz powszechniejsze stosowanie
elastycznych systemw produkcji i nowoczesnych systemw biurowych wymaga
m.in. nowych wzorcw zachowa zarwno wrd pracownikw produkcyjnych, jak i
biurowych w kierunku zwikszania odpowiedzialnoci za czynnoci wykonywane w
coraz wikszym stopniu samodzielnie. Wspomniane zmiany stwarzaj poza tym
wiksze szanse na takie ksztatowanie treci i warunkw pracy, ktre wczeniej
pozostawao gwnie w sferze postulatw teorii pod adresem praktyki. Chodzi o
tworzenie struktur pracy odznaczajcych si takimi cechami, jak kompleksowe i
urozmaicone
czynnoci,
moliwoci
komunikowania
si,
moliwoci
eksperymentowania oraz szeroki zakres kompetencji w odniesieniu do
wykonywanych zada174. Dziaania te stanowi swoisty reengineering tradycyjnych
struktur pracy oraz zwizany z tym reengineering postaw wobec pracy.
174
10 ksiki.
Problematyk ksztatowania treci i warunkw pracy przedstawiono szerzej w rozdziale
Podmioty rozwoju zasobw ludzkich 281
W podejciu do strukturyzacji pracy lub, szerzej rzecz ujmujc, do zmian w

organizacji pracy mona wyrni trzy oglne modele. W pierwszym modelu, ktry
mona okreli mianem korekcyjnej strukturyzacji pracy, podejmowane dziaania s
ukierunkowane na likwidacj deficytw ergonomicznych, fizjologicznych,
psychologicznych, prawnych oraz wystpujcych w sferze ochrony pracy. Drugi
model zakada uwzgldnianie wymogw naukowej organizacji pracy ju w stadium
planowania okrelonych przedsiwzi i antycypowania ewentualnych negatywnych
ich skutkw. Mona go okreli mianem prewencyjnej strukturyzacji pracy. Trzeci
model mona okreli jako prospektywn strukturyzacj pracy, zakadajc
przewidywanie moliwoci rozwoju osobowoci i zwikszanie zakresu autonomii
dziaania w planowanych rozwizaniach organizacyjnych (Staehle, 1991, s. 646).
Najkorzystniejszym podejciem do strukturyzacji pracy jako jednego z
kompleksowych instrumentw rozwoju potencjau pracy jest podejcie charakterystyczne dla ostatniego z przytoczonych modeli.
Podmioty rozwoju
zasobw ludzkich
Jak ju wczeniej wspomniano, rozwj zasobw ludzkich stanowi kompleksowy
proces, ktrego realizacja wymaga zaangaowania podmiotw wewntrznych i
zewntrznych. Dobr i podzia rl midzy nimi s uwarunkowane sytuacj danego
przedsibiorstwa. W tym miejscu ograniczamy si do wskazania miejsca gwnych
podmiotw (aktorw) w tym procesie. Punktem wyjcia w ich okreleniu moe by
oglny ukad aktorw zarzdzania zasobami ludzkimi, ktry przedstawiono w rozdziale 2 ksiki. Uwzgldniajc specyfik rozwoju zasobw ludzkich oraz obecne
trendy rozwojowe w dziedzinie indywidualnego i organizacyjnego uczenia si, do
gwnych aktorw tego procesu mona zaliczy (rysunek 57):
kierownictwo firmy,
menederw ds. rozwoju zasobw ludzkich,
osoby zatrudnione,
doradcw personalnych,
partnerw benchmarkowych.
Kierownictwo firmy jest odpowiedzialne w pierwszej kolejnoci za opracowanie
wizji rozwoju zasobw ludzkich w organizacji, zabezpieczenie rodkw na rozwj
tych zasobw oraz wykorzystywanie efektw tych inwestycji do planowania
przyszych kierunkw rozwoju firmy. Dziaania na tym poziomie zarzdzania powinny
by ukierunkowane na tworzenie swoistej kultury uczenia si. Zadaniem menedera
personalnego (w wikszych firmach moe to by meneder ds. rozwoju zasobw
ludzkich) jest tworzenie dla kierownictwa firmy programw strategicz-

RYSUNEK 57
Podmioty rozwoju zasobw ludzkich
nych dotyczcych szkole pracownikw, biece zarzdzanie caym procesem

szkoleniowym w firmie, wsppraca w tym zakresie z kierownikami liniowymi, z
doradc personalnym oraz z tzw. partnerami benchmarkowymi. Wyodrbnienie
partnera benchmarkowego jako podmiotu w procesie rozwoju zasobw ludzkich
wynika z rosncego znaczenia tej metody w usprawnianiu procesw zarzdzania
zasobami ludzkimi175. Jego rola w rozwoju zasobw ludzkich polega na dostarczaniu
sprawdzonych wzorcw uczenia si, ktre mog by adaptowane w warunkach
konkretnej organizacji. Rola kierownika liniowego w omawianym procesie polega
przede wszystkim na podejmowaniu inicjatyw dotyczcych rozwoju pracownikw i
okrelaniu potrzeb w tym wzgldzie, wsppracy z menederem personalnym oraz z
doradc personalnym, inspirowaniu podlegych pracownikw do uczenia si oraz
stwarzaniu warunkw sprzyjajcych wdraaniu efektw przedsiwzi inwestycyjnych w rozwj kapitau ludzkiego. Podstawowym zadaniem wszystkich zatrudnionych jest aktywno w nabywaniu nowej wiedzy, umiejtnoci i w uczeniu si
nowych zachowa. Nie powinni oni by przy tym tylko biernym obiektem inwestycji
w ich zasoby ludzkie, lecz powinni aktywnie uczestniczy we wszystkich fazach tego
procesu.
Przedstawione na rysunku 57 podmioty rozwoju zasobw ludzkich uczestnicz w
tym procesie, penic wiele specyficznych rl organizacyjnych, ktre mona podzieli
na (Walton, 1999, s. 154):
role zorientowane na zadania, o charakterze funkcjonalnym, oznaczajce
odpowiadajce tym zadaniom zachowania,
175
2002.
Zastosowanie benchmarkingu w zarzdzaniu zasobami ludzkimi omwiono m.in. w: Wgrzyn,
Proces szkoleniowy 283
role zorientowane na proces, o charakterze interpretacyjnym, okrelajce

sposoby postrzegania i wykonywania okrelonej usugi pracy.
Sposb okrelania tych rl oraz ich przyporzdkowania poszczeglnym aktorom
jest kwesti umown i powinien by dopasowany do potrzeb poszczeglnych
organizacji. Oglnie mona przyj, i role organizacyjne w dziedzinie rozwoju
zasobw ludzkich ewoluuj od wsko rozumianych rl zwizanych ze szkoleniami typu
administrator szkole, instruktor (trener), analityk potrzeb szkoleniowych, planista
przedsiwzi szkoleniowych, agent transferu efektw szkole do bardziej
holistycznego ujcia rl zwizanych z organizacyjnym uczeniem si. Wrd wyaniajcych si rl o charakterze funkcjonalnym mona wymieni nastpujce:
kreator organizacyjnego uczenia si;
meneder relacji z podmiotami zewntrznymi;
kreator organizacyjnych centrw uczenia si (uniwersytetw korporacyjnych);
wewntrzny konsultant w zakresie programw organizacyjnego uczenia si,
rozwoju organizacji oraz zarzdzania efektywnoci pracy;
meneder wiedzy i kapitau intelektualnego.
Z kolei do wyaniajcych si rl o charakterze procesowym mona zaliczy176:
wspuczcego si,
agenta zmiany,
architekta procesu organizacyjnego uczenia si,
realizatora procesu uczenia si,
wewntrznego przedsibiorcy,
wspierajcego procesy strategiczne.
Przedstawione role, jakie powinny odgrywa podmioty rozwoju zasobw ludzkich,
wskazuj gwne pola ich aktywnoci w deniu do budowania organizacji zdolnych do
konkurowania w czasach ustawicznych zmian w otoczeniu. Organizacje te okrela si
najczciej mianem uczcych si, czyli takich, ktre potrafi wykorzystywa
moliwoci uczenia si na wszystkich szczeblach organizacji (Senge, 1998, s. 17), a
kade nowe dowiadczenie stanowi potencjalne rdo usprawnie (Batorski, 2000, s.
46).
Proces szkoleniowy
W zalenoci od konkretnych celw szkolenia mona wyrni trzy ich rodzaje.
Pierwszym z nich s szkolenia przygotowujce i wprowadzajce do pracy. Ich celem jest
wyposaenie nowo przyjmowanych pracownikw w specyficzne elementy wiedzy
fachowej, umiejtnoci i zachowa, ktrych nie mona uzyska
w pozazakadowych instytucjach systemu edukacji. Ten rodzaj szkolenia zawodowego
obejmuje rwnie przyzakadowe szkoy zawodowe, o ile przedsibiorstwo takowe ma.
Drugi rodzaj szkolenia zawodowego, ktry mona okreli jako szkolenie
dostosowawcze, polega na pogbianiu i rozszerzaniu istniejcych elementw wiedzy
zawodowej, umiejtnoci oraz postaw pracowniczych w celu dostosowania ich do
zmienionych wymogw na zajmowanym przez danego pracownika stanowisku pracy
lub w celu objcia przez pracownika innego stanowiska pracy. Ten rodzaj szkolenia
176
Role te opracowano na podstawie: Walton, 1999.

zawodowego wystpuje czsto w kombinacji z innym instrumentem rozwoju zasobw
ludzkich, tj. z przemieszczeniami pracowniczymi wewntrz przedsibiorstwa,
stanowic nierzadko jeden z warunkw przemieszczenia pionowego lub poziomego.
Warunkiem ograniczajcym zakres stosowania tego rodzaju szkolenia zawodowego s
potencjalne moliwoci rozwoju danego pracownika oraz jego gotowo do
partycypowania w planowanym przedsiwziciu szkoleniowym.
Trzecim rodzajem szkolenia zawodowego w przedsibiorstwie jest szkolenie
zmieniajce profil zasobw ludzkich, ktre mona okreli take mianem przekwalifikowania zawodowego. W porwnaniu z dwoma wymienionymi uprzednio
rodzajami szkolenia zawodowego rni si ono tym, e pracownik uzyskuje nowy
zawd lub now specjalizacj zawodow. Ten rodzaj szkolenia zawodowego moe by
stosowany w sytuacji radykalnych zmian strukturalnych w przedsibiorstwie,
pocigajcych za sob likwidacj okrelonych stanowisk pracy i powstawanie w ich
miejsce nowych, o zasadniczo zmienionych profilach wymaganego potencjau pracy.
Przekwalifikowania zawodowe mog by stosowane take w procesie wtrnej
aktywizacji zawodowej, np. w stosunku do kobiet podejmujcych prac po duszej
przerwie zawodowej czy te w odniesieniu do osb, ktre z powodu wypadku przy
pracy lub choroby zawodowej nie mog wykonywa dotychczasowej pracy.
Szkolenia nale do najbardziej rozpowszechnionych narzdzi rozwoju zasobw
ludzkich i jako takie nie powinny si odbywa przypadkowo ani mie charakteru
akcyjnoci, lecz powinny stanowi system ustawicznego szkolenia, tworzcy
charakterystyczny cykl dziaa, wynikajcych ze strategii rozwoju zasobw ludzkich
(rysunek 58). Okrela ona kierunkowe cele dziaalnoci szkoleniowej. Przyjty do
realizacji program strategiczny w sferze rozwoju zasobw ludzkich organizacji
wymaga odpowiedniej operacjonalizacji, ktra obejmuje cztery gwne dziaania,
tworzce wspomniany ju wczeniej cykl systematycznego (ustawicznego)
szkolenia177:
okrelenie potrzeb szkoleniowych,
opracowanie planu szkole,
realizacj zaplanowanych szkole,
ocen przebiegu i efektw szkole.
R YSUNE K 58
Elementy procesu szkole
W literaturze przedmiotu mona spotka rne odmiany modelu szkolenia (uczenia si)
pracownikw zob. np.: Sloman, 1997.
177

Umieszczenie cyklu systematycznego szkolenia w szerszym kontekcie strategii
rozwoju zasobw ludzkich i strategii biznesowej oznacza wyjcie poza tradycyjny
sposb pojmowania szkole, tj. opierajcy si na pojedynczej ptli uczenia si, ktr
tworz cztery wymienione wczeniej elementy, i przejcie do szkole w systemie
podwjnej ptli uczenia si. Oznacza ona, e w ksztatowaniu poszczeglnych
skadnikw cyklu szkolenia ustawicznego naley uwzgldnia nie tylko ich wzajemne
relacje, lecz take takie zmienne, jak misja, wizja i podstawowe wartoci danej
organizacji. Tylko takie podejcie moe zapewni cigy rozwj i nabywanie cech
organizacji uczcej si.
Okrelenie
potrzeb szkoleniowych
Powszechno szkole we wspczesnych organizacjach, dynamicznie rozwijajcy si rynek usug szkoleniowych oraz dbao o racjonalne wykorzystanie
rosncych budetw szkoleniowych rodz konieczno starannego rozpoznania potrzeb
szkoleniowych. Rozpoznanie to stanowi punkt wyjcia do ustalenia planw
konkretnych przedsiwzi szkoleniowych. Ponadto identyfikacja potrzeb szkoleniowych pozwala okreli, czy naprawd istnieje problem, ktry chcemy rozwiza
przez szkolenie, czy konkretne szkolenie rzeczywicie jest potrzebne, jaki jest najbardziej odpowiedni rodzaj szkolenia i w kocu minimalizuje ona ryzyko chybionego
szkolenia oraz zwizane z tym zbdne koszty (Rae, 1999, s. 16).
Samo podejcie do okrelania potrzeb szkoleniowych przeszo stopniowo
ewolucj na przestrzeni ostatnich kilkudziesiciu lat, zwizan ze zmieniajc si istot
problemw, ktre szkolenia miay rozwizywa (Boydell, Leary, 2001, s. 9).
W tradycyjnym podejciu do okrelania potrzeb szkoleniowych punktem wyjcia jest
analiza stanowisk pracy. Na tej podstawie okrela si wymogi stanowisk pracy
odnonie do wiedzy, umiejtnoci, zdolnoci i zachowa osb przewidzianych do
zatrudnienia na tych stanowiskach. Jest to sposb na rozwizywanie problemu
niedoboru wykwalifikowanych pracownikw przez zastosowanie odpowiednich
szkole ukierunkowanych na minimalizacj stwierdzonej luki w wymienionych
obszarach. Jednak tego typu podejcie do ustalania potrzeb szkoleniowych oprcz zalet
jest obarczone rnymi mankamentami, takimi jak zbyt wski, bo odnoszcy si tylko
do stanowisk pracy, zakres szkole; zbyt dua biurokracja zwizana z
przygotowywaniem i dokumentowaniem opisw stanowisk pracy, zbyt dua
standaryzacja i formalizacja opisw stanowisk, nieuwzgldniajca naturalnych rnic
midzy pracownikami oraz niesprawdzajca si w odniesieniu do prac wymagajcych
wikszej swobody mylenia i dziaania. W sytuacji zmian zachodzcych w otoczeniu
przedsibiorstw stao si oczywiste, e ten sposb podejcia do okrelania potrzeb
szkoleniowych jest niewystarczajcy.
Std te w podejciu do ustalania potrzeb szkoleniowych zaczto zwraca wiksz
uwag na indywidualne potrzeby rozwoju pracownikw oraz na uczenie si przez
udzia w pracach projektowych, czyli przez wykonywanie konkretnych czynnoci.
Pocztkowo podejcie to stosowano gwnie do kadry kierowniczej, by z czasem
rozszerzy je na inne grupy zatrudnionych. Widoczn zmian jest odchodzenie od
tradycji rozumianego szkolenia, polegajcego na przekazywaniu uczestnikom
okrelonych treci, w kierunku uczenia si, na co zwracano uwag wczeniej.

Okrelanie potrzeb w tym zakresie odbywa si na poziomie jednostki, grupy i caej
organizacji, a jego wyrazem mog by m.in. plany indywidualnego rozwoju
pracownikw, plany rozwoju poszczeglnych zespow oraz modele kompetencyjne
dla caej firmy.
Kluczow kwesti w procesie okrelania potrzeb szkoleniowych (uczenia si) jest
przyjcie podstawowego kryterium analizy i oceny koniecznoci przeprowadzenia
okrelonych przedsiwzi w tym wzgldzie. Z punktu widzenia nadrzdnych celw
zarzdzania zasobami ludzkimi takim kryterium jest efektywno pracy. Wynikaj z
niej okrelone standardy kompetencyjne w odniesieniu do obecnie wykonywanej pracy
i pracy antycypowanej w przyszoci. Jeli wykorzystujemy efektywno pracy jako
podstaw analizy i oceny potrzeb szkoleniowych, przydatne jest rozpatrywanie jej na
trzech poziomach (Boydell, Leary, 2001, s. 14):
zapewnienia efektywnoci wykonywania pracy (zachowanie standardw
prawidowego wykonywania pracy i w razie potrzeby likwidowanie luki midzy
podan a osigan efektywnoci);
doskonalenia efektywnoci wykonywanej pracy (podwyszenie standardw jej
wykonywania, m.in. przez ustawiczne szkolenia);
wprowadzania innowacji podnoszcych efektywno pracy przez zmian jej
wykonywania (gruntowny przegld celw i procesw pracy).
Dla kadego z wymienionych poziomw efektywnoci pracy charakterystyczny jest odmienny tryb uczenia si i zwizanych z nim przedsiwzi szkoleniowych. Std
te waciwa identyfikacja potrzeb szkoleniowych oraz przyporzdkowanie ich do jednego
z trzech poziomw efektywnoci pozwalaj skutecznie okreli przysze korzyci
szkoleniowe i zaplanowa odpowiednie przedsiwzicia w tym zakresie. T. Boydell i M.
Leary wymieniaj nastpujce typowe sposoby (tryby) uczenia si (2001, s. 23):
na poziomie zapewnienia efektywnoci pracy stosowanie si do regu i
procedur, adaptacj, czyli modyfikowanie stosowanych regu i procedur, oraz
odkrywanie powiza przez zrozumienie sposobw wykonywania pracy;
na poziomie doskonalenia efektywnoci zdobywanie dowiadcze przez uczenie
si wycigania wnioskw i odkrywanie wasnego rozumienia spraw,
eksperymentowanie, czyli zdobywanie wiedzy w sposb systematyczny;
na poziomie wprowadzenia innowacji czenie rnych elementw
wykonywanej pracy, zaangaowanie przez rozumienie szerszego sensu i kontekstu
wasnej pracy.
Zestawiajc trzy poziomy efektywnoci pracy z trzema poziomami rozwoju zasobw
ludzkich w organizacji, otrzymamy macierz identyfikacji potrzeb szkoleniowych lub te
potrzeb w zakresie uczenia si (rysunek 59).
Okrelanie potrzeb szkoleniowych jest subprocesem, bdcym integraln czci
procesu szkoleniowego w organizacji i realizowanym we wspomnianym wczeniej
ukadzie aktorw rozwoju kapitau ludzkiego. Powinno si ono odbywa zawsze w
kontekcie otoczenia oraz potrzeb organizacji jako caoci i poszczeglnych jej czci, a
take wymogw konkretnych stanowisk pracy lub rl organizacyjnych. Ponadto powinno
uwzgldnia indywidualne potrzeby rozwojowe pracownikw i zespow. Punktem
wyjcia w okrelaniu potrzeb szkoleniowych jest wic analiza otoczenia firmy, ktra ma na
celu poznanie rysujcych si trendw w zakresie dziaania firmy (produkty, usugi) oraz ich
konsekwencji dla stanu i struktury zatrudnienia. Umoliwia ona rwnie identyfikacj
swoistych standardw szkoleniowych (benchmarking) istniejcych w segmencie dziaania
danej firmy, a na tej podstawie ocen zarwno istniejcego stanu w dziedzinie szkole, jak
i efektw przeprowadzonego szkolenia. Analiza potrzeb organizacji w dziedzinie szkole

ma na celu okrelenie tych obszarw, w ktrych
przeprowadzenie szkole jest
najwaniejsze i najbardziej pilne. Podstawowym kryterium w tym wzgldzie, oprcz
stwierdzonej luki kompetencyjnej, powinno by znaczenie poszczeglnych komrek
organizacyjnych firmy z punktu widzenia wkadu, jaki wnosz one w tworzenie wartoci
dodanej. Analiza stanowisk pracy lub rl organizacyjnych pozwala z kolei okreli
modelowe wymogi kompetencyjne i na tej podstawie oceni stopie rozbienoci midzy
podanymi a istniejcymi kompetencjami zatrudnionych pracownikw. Stanowi to
podstaw do okrelenia treci i zakresu konkretnych programw szkoleniowych.
288 Rozdzia
8. 59
RYSUNEK
Macierz identyfikacji potrzeb szkoleniowych
Kompetencje do wykonywania Kompetencje do wykraczania Kompetencje do angaowania

innej, bardziej twrczej pracy;
poza znane granice i do
si w zmienione cele i strategie
poczucie wsplnoty celw
tworzenia nowych relacji
dziaania
s
>
>
0u
li
procesw indywidualnego
uczenia si
Wiedza, umiejtnoci,
zachowania niezbdne do
wykonywania dotychczasowej
pracy
Umiejtnoci osigania nowych
procesw zespoowego
celw, wyszych standardw
uczenia si
Utrzymywanie standardw
pracy w zespole i osigania
celw zespou
Wkad w osiganie
nadrzdnych celw firmy
N0
pracownik
zesp
organizacja
Poziom rozwoju zasobw ludzkich
W procesie identyfikowania potrzeb szkoleniowych mona stosowa rne metody i

techniki analizy zasobw ludzkich w organizacji. W tym miejscu ograniczymy si do
wskazania ich gwnych zalet i ogranicze z punktu widzenia okrelania potrzeb
szkoleniowych (uczenia si). Jedn z podstawowych metod analizy i oceny tych potrzeb
jest analiza dokumentw. Pozwala ona na uzyskanie w krtkim czasie istotnych danych
ilociowych i nie wie si z wysokimi kosztami. Natomiast nie dostarcza informacji o
przyczynach stanw rzeczy oraz nie stwarza moliwoci wczenia pracownikw w proces
ustalania potrzeb szkoleniowych.
Obserwacja to nastpna metoda wykorzystywana w omawianym procesie. Swoim
zakresem obejmuje ona zachowania osb wiadczcych usug pracy w kontekcie
rodowiska pracy. Do jej zalet mona zaliczy uzyskanie istotnych danych oraz stwarzanie
pracownikom moliwoci partycypacji w ustalaniu potrzeb szkoleniowych. Do gwnych
ogranicze obserwacji jako metody ustalania potrzeb szkoleniowych nale wysoka
czasochonno, wysokie wymagania pod adresem osb prowadzcych obserwacj oraz
nakad zwizany z jej metodyk.
Badania ankietowe te mog suy do identyfikowania potrzeb szkoleniowych.
Pozwalaj one na uzyskanie istotnych danych, nawietlajcych problem potrzeb
szkoleniowych z rnych punktw widzenia, nie powoduj wysokich kosztw, a przez
anonimowo przyczyniaj si do podniesienia wiarygodnoci zebranych danych.
Ograniczenia tej techniki ustalania potrzeb szkoleniowych s zwizane m.in. z
czasochonnoci przygotowania kwestionariuszy ankiety oraz z koniecznoci posiadania
odpowiednich kompetencji w tym wzgldzie, ponadto nie stwarza ona moliwoci

wyjanienia ewentualnych niejasnoci oraz ogranicza swobod
wypowiedzi.
Wywiad naley do technik uzyskiwania informacji o potrzebach szkoleniowych
zarwno pojedynczych osb (wywiad indywidualny), jak i caych zespow (wywiad
grupowy). Za pomoc tej techniki mona uzyska istotne dane o potrzebach uczenia si i
ich przyczynach, sprzyja ona budowaniu zaufania i zaangaowania pracownikw. Jednak
wykorzystanie wywiadu jako techniki identyfikowania potrzeb szkoleniowych wie si ze
znacznymi nakadami czasu pracy oraz wymaga posiadania kompetencji do ich
przeprowadzania. Poza tym uzyskane dane wymagaj opracowania metodycznego i mog
przysparza trudnoci.
Wymienione metody i techniki ustalania potrzeb szkoleniowych (uczenia si) mog
by stosowane pojedynczo lub w zestawach, nierzadko w poczeniu z technikami
heurystycznymi.
Opracowanie planu szkole

Przygotowanie planu i programu szkole jest kolejnym, po identyfikacji potrzeb
szkoleniowych, krokiem w procesie szkole. Wychodzc od istoty planowania jako
uniwersalnej funkcji zarzdzania, mona przyj, e w odniesieniu do dziaalnoci
szkoleniowej obejmuje ono nastpujce elementy:
ustalenie celw (oczekiwanych wynikw) szkolenia,
analiz sytuacji szkoleniowej w celu identyfikacji pozytywnych i negatywnych
czynnikw wpywajcych na osignicie celw,
analiz osb uczcych si pod ktem ich moliwoci szkoleniowych,
wybr sposobw (programw szkoleniowych) realizacji celw,
ustalenie budetw szkoleniowych,
ustalenie miejsca i czasu szkole,
ustalenie harmonogramu szkole w planowanym okresie,
ustalenie zasad kontroli zaplanowanych dziaa.
Produktem planowania w procesie zarzdzania szkoleniami jest okrelony plan
szkole. W tablicy 32 przedstawiono przykad takiego planu.
Dobry system szkole to system szyty na miar, czyli dostosowany do potrzeb i
specyfiki danej organizacji oraz uwzgldniajcy indywidualne cechy uczcych
TABLICA 32
Elementy planu szkole
Okrelenie szkolenia:
Rodzaj szkolenia:
Trening dla kierownikw sklepw

Analiza potrzeb szkoleniowych: Cele Doskonalenie kadry kierowniczej
szkolenia:
Potrzeby organizacji, analiza zada, ocena pracownikw
Czas trwania szkolenia:
Uczestnicy szkolenia (uczcy si):
Prowadzcy szkolenia:
Miejsce szkolenia:
Data rozpoczcia szkolenia:
Metody szkolenia (treningu):
Poprawa efektywnoci obsugi klientw, kontakty z mediami,

reklama
15 dni (3 dni tygodniowo przez 5 tygodni)
Pracownicy nowo zatrudnieni na stanowiskach kierownikw
sklepw
Agencja doradztwa personalnego, trzech wasnych instruktorw
Wasne Centrum Treningowe
Zajcia rozpoczynaj si w pierwszym tygodniu lutego, kwietnia i
czerwca
Wykady, analizy przypadkw, zaprogramowany instrukta,
trening na stanowisku pracy
Ocena osigni uczestnikw szkolenia

Podczas trwania szkolenia:
Tygodniowe sprawdziany wiedzy
Poziom reakcji:
Poziom zachowa:
Po zakoczeniu szkolenia oraz 6 i 12 miesicy pniej

Po 6 i 12 miesicach
Ocena wynikw sklepu:
Po 6 i 12 miesicach
Analiza uytecznoci szkolenia:

Utrwalanie treci szkolenia:
Po 18 miesicach
Nadzr bezporedniego przeoonego nad stosowaniem nowych sposobw pracy Comiesiczne spotkania z trenerem
Przewidywane koszty szkolenia:
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Wexley, Latham, 1991, s. 66-67.
si. Wzicie pod uwag przy planowaniu szkole uczcych si jest wyrazem ewolucji
programw szkoleniowych w kierunku stwarzania uczestniczcym w nich osobom
moliwoci aktywnego uczestnictwa, nawizywania do ich dowiadcze zawodowych i na
tej podstawie uczenia si nowych umiejtnoci oraz zachowa. Sposb uczenia si w
rodowisku pracy ma swoj specyfik, ktr naley uwzgldni w organizacji procesu
szkolenia. Warto w tym miejscu podkreli, e osoby dorose ucz si efektywnie, jeeli
mog:
partycypowa w procesie uczenia,
ukierunkowywa wasne uczenie si,
odkrywa wasny potencja uczenia si,
okrela wasne problemy i decydowa o ich rozwizywaniu,
dowiadcza skutkw swoich decyzji.
Sposb, w jaki ludzie si ucz, odzwierciedla model opracowany przez D. Kolba,
znany jako cykl uczenia si (rysunek 60). Skada si on z czterech elementw:
dowiadczenia, przemylenia (refleksji), wnioskowania i planowania. Zgodnie z tym
modelem, proces uczenia si rozpoczyna si w momencie dowiadczania (planowanego lub
przypadkowego) okrelonej sytuacji, a jest kontynuowany przez refleksj dotyczc istoty,
przyczyn, warunkw i czasu dowiadczanej sytuacji. W kolejnym etapie cyklu uczenia si
wyciga si wnioski na temat dowiadczonej sytuacji i ocenia si j, by w kocu doj do
etapu planowania, w ktrym identyfikuje si to, czego dana osoba si nauczya, oraz
okrela przysze moliwe zachowania w podobnej sytuacji. Jest wane, by wszystkie te

elementy byy w dostatecznym stopniu obecne w realizacji
danego przedsiwzicia
szkoleniowego.
RYSUNEK 60
Cykl uczenia si D. Kolba
r d o : Rae, 1999, s. 72.
Z przedstawionego na rysunku 60 oglnego modelu uczenia si przez transformacj

dowiadczenia w okrelone koncepcje zachowa, ktre mog by stosowane w przyszoci,
mona wyprowadzi style uczenia si. Kady uczestnik szkolenia ma wasny styl uczenia
si, a zadaniem szkoleniowca jest dostosowanie swojego podejcia w szkoleniach do tych
specyficznych stylw uczenia si. Wspomniany ju D. Kolb wyrni cztery style uczenia
si (Armstrong, 2002, s. 437):
styl I charakteryzuje uczenie si metod prb i bdw, tworzenie moliwych
kombinacji dowiadczenia z eksperymentowaniem w poszukiwaniu odpowiedzi na
rne kwestie poruszane na szkoleniach;
styl II odznacza si uczeniem si przez analizowanie konkretnych sytuacji
(przypadkw) oraz rozpatrywanie ich z rnych punktw widzenia;
styl III charakteryzuje si eksperymentowaniem w zakresie stosowania pomysw
do rozwizywania praktycznych przypadkw i sprawdzaniem, czy okrelone
zaoenia teoretyczne sprawdzaj si w praktyce;
styl IV uczenia si polega na kreowaniu wasnych modeli teoretycznych oraz
skadaniu rnych obserwowanych faktw w pewne konstrukty wyjaniajce dane
zjawisko.
292
Inn znan koncepcj stylw uczenia si jest model Honeya i Mumforda, w ktrym
wyrnili oni nastpujce style i wynikajce z nich preferencje co do sposobw uczenia
si:
styl dowiadczajcy (empiryczny), charakteryzujcy ludzi chtnie i bez uprzedze
angaujcych si w nowe dowiadczenia;
styl rozwaajcy (analityczny), charakterystyczny dla ludzi lubicych rozwaa
swoje dowiadczenia z dystansu oraz z rnych punktw widzenia, dokadnie je
przemyle i dopiero na tej podstawie wyciga wnioski;
styl teoretyczny, typowy dla osb przetwarzajcych swoje dowiadczenia w
spjne teorie, postpujcych w sposb uporzdkowany, stopniowy i dcych do
perfekcjonizmu;
styl pragmatyczny, wyrniajcy osoby, dla ktrych najwaniejsz spraw jest
moliwo wyprbowywania wasnych pomysw, koncepcji i metod, bowiem
sprawdzian praktyczny ma dla nich pierwszorzdne znaczenie.
Poznanie stylu uczenia si osb majcych partycypowa w okrelonym przedsiwziciu szkoleniowym pozwala waciwie dobra treci, formy i metody szkolenia oraz
warunki stymulujce proces uczenia si.
Na etapie planowania szkole naley take okreli kierunek zmian, jakie chce si
osign w odniesieniu do okrelonych skadnikw zasobw ludzkich osb uczcych si.
Kwesti t dobrze ilustruje tzw. drabina kompetencji (rysunek 61), ktra ukazuje cztery
moliwe stany wiadomoci osb, odnoszce si do dostatkw i niedostatkw
kompetencji. Stan niewiadomoci niekompetencji oznacza sytuacj, w ktrej osoby
wykonuj dan prac bez niezbdnych ku temu kompetencji i bez wiadomoci tego faktu.
Stan wiadomoci niekompetencji z kolei odzwierciedla sytuacj, w ktrej osoba zdaje
sobie spraw, e nie ma pewnych kompetencji. Stan wiadomoci kompetencji to sytuacja
opanowania przez osob uczc si pewnych umiejtnoci i penej wiadomoci tego
faktu. Natomiast stan niewiadomoci kompetencji oznacza sytuacj efektywnego
wykonywania danej pracy bez namysu. W odniesieniu do procesu szkoleniowego mona
powiedzie, i powinien on doprowadzi co najmniej do poziomu wiadomoci
kompetencji.
Planujc szkolenie, naley pamita o jego zwizkach z innymi obszarami
planowania zasobw ludzkich. Zaleno midzy planowaniem potrzeb personalnych a
planowaniem szkole polega m.in. na tym, e w ramach planowania potrzeb personalnych
s okrelane ilociowe i jakociowe potrzeby poszczeglnych dziaw przedsibiorstwa w
zakresie kapitau ludzkiego niezbdnego do ich funkcjonowania. Stanowi to punkt wyjcia
w planowaniu odpowiednich przedsiwzi szkoleniowych. Wzajemne zalenoci
wystpuj rwnie midzy planowaniem rekrutacji pracownikw a planowaniem szkole.
Z jednej strony, pozyskanie pracownikw moe nastpowa zasadniczo z dwch rde, tj.
z wewntrznego i zewntrznego rynku pracy. W obu tych przypadkach istnieje czsto
potrzeba uzupenienia kompetencji przyjmowanych lub przemieszczanych pracownikw o
okrelone elementy, niezbdne z punktu wymogw poszczeglnych stanowisk pracy. Z
drugiej
RYSUNEK 61
Drabina kompetencji
Niewiadomo
kompetencji
wiadomo
kompetencji
wiadomo
niekompetencji
Niewiadomo
niekompetencji
strony, planowanie szkole i rozwoju zasobw ludzkich w duszym okresie dostarcza

informacji o moliwociach rekrutacji na wewntrznym rynku pracy. Planowanie redukcji
personelu pozostaje take w cisych zwizkach z planowaniem szkole. I tak, np.
uczestnictwo w okrelonych planowanych szkoleniach moe zapobiec zwolnieniu
pracownika lub te umoliwi nabycie nowych umiejtnoci przez zwalnianych
pracownikw. Z jednej strony, planowanie szkole, uwzgldniajce oczekiwania
pracownikw w zakresie ich rozwoju zawodowego, stanowi wany element w systemie
motywowania do pracy i jego planowanie powinno by skorelowane z planowaniem
systemw wynagradzania za prac. Z drugiej strony, mona tak planowa i ksztatowa
systemy motywowania, by zachcay one pracownikw do uczestnictwa w
przedsiwziciach szkoleniowych. Planowanie kosztw pracy okrela ramy finansowe
dziaa w poszczeglnych obszarach planowania zasobw ludzkich, w tym take w
odniesieniu do planowania szkole. Stojce do dyspozycji rodki finansowe oraz relacja
midzy kosztami a oczekiwanymi efektami planowanych przedsiwzi szkoleniowych
stanowi jeden z podstawowych warunkw ograniczajcych w procesie podejmowania
decyzji dotyczcych zakresu i kierunkw szkole.
Realizacja szkolenia
Na etapie realizacji procesu szkolenia chodzi o wdroenie systemu niezbdnego do
osignicia celw szkolenia. Elementami tego systemu s ludzie zaangaowani w proces
szkolenia, zadania szkoleniowe, stosowane techniki szkolenia, warunki szkolenia oraz
wzajemne powizania midzy nimi. W realizacji procesu szkolenia mona wyrni trzy
fazy:
faz preparacji przedsiwzicia szkoleniowego,
faz realizacji szkolenia,
faz implementacji efektw szkolenia.
Do wanych zada w fazie preparacji naley okrelenie celw i przebiegu sesji
skadajcych si na dany cykl szkoleniowy, poznanie oczekiwa uczestnikw oraz analiza
ich stylw uczenia si. W okrelonych przypadkach naley rwnie przygotowa osoby
przeprowadzajce szkolenie, jeeli s nimi np. wewntrzni instruktorzy. Oglne cele
szkolenia s ustalane, jak ju wspomniano, na etapie planowania szkole. Niemniej cele te
powinny by uszczegowione i rozpisane na cele poszczeglnych sesji, tworzcych
okrelone przedsiwzicie szkoleniowe. Naley pamita, by cele byy:
konkretne, wyraone za pomoc czasownikw;
mierzalne, nawet jeli jest to czasem trudne, np. w odniesieniu do postaw;
osigalne w warunkach danej sesji szkoleniowej;
odpowiednie do programu sesji;
okrelone w czasie, tj. odnoszce si do czasu trwania sesji lub te oczekiwanego
wyniku sesji.
294Faza
realizacji szkolenia moe si odbywa za pomoc wielu technik. Ich dobr
zaley od rnych czynnikw, takich jak np. grupa pracownicza, ktr planuje si obj
szkoleniem zawodowym, cel konkretnego przedsiwzicia szkoleniowego i koszty
zwizane z zastosowaniem okrelonej techniki. Niektre techniki szkolenia zawodowego
wymagaj znacznych nakadw finansowych, w zwizku z czym nie wszystkie
przedsibiorstwa mog sobie pozwoli na ich wykorzystanie w procesie szkolenia
zawodowego. Techniki szkolenia zawodowego w przedsibiorstwie mona podzieli na:
techniki aktywnego i pasywnego nauczania,
techniki stosowane w odniesieniu do rnych grup zawodowych, np. personelu
zarzdzajcego,
zaplecza
menederskiego
pracownikw
sfery
badawczo-rozwojowej i innych,
techniki indywidualne i grupowe,
techniki szkolenia na stanowisku pracy (podczas pracy) oraz techniki szkolenia poza
stanowiskiem pracy (poza prac).
W tym miejscu zostan omwione dwie ostatnie techniki.
Cech charakterystyczn technik szkolenia zawodowego na stanowisku pracy,
czyli tzw. szkolenia on the job, jest przekazywanie okrelonej wiedzy, ksztatowanie
umiejtnoci i zachowa pracownikw w bezporedniej konfrontacji z wykonywanymi
zadaniami na zajmowanym stanowisku pracy oraz we wsppracy z przeoonym. Rozwj
zasobw ludzkich nastpuje przez praktyczne wykonywanie zada, tzw. learning by doing.
Unika si w ten sposb etapu transformacji wiedzy teoretycznej w praktyczne dziaanie, co
znacznie zmniejsza koszty
szkolenia. Jest to zasadnicza zaleta tego typu technik szkolenia zawodowego w stosunku
do drugiej grupy technik, tj. szkolenia poza stanowiskiem pracy. Wad technik szkolenia
na stanowisku pracy s ograniczone moliwoci wykorzystania wyuczonej wiedzy i
umiejtnoci na innych stanowiskach pracy ze wzgldu na ich wski profil. Naley take
wspomnie o raczej ujemnym wpywie tego typu szkolenia na si przetargow
pracownika na rynku pracy. W dalszym cigu przedstawimy krtk charakterystyk
waniejszych technik szkolenia na stanowisku pracy.
Konsultacje pracownika z przeoonym mona uzna za technik szkolenia
zawodowego tylko wtedy, jeeli odbywaj si one systematycznie i maj ustalony
wczeniej cel. Chodzi o sterowane przekazywanie dowiadczenia zawodowego, tzw.
guided experience method. Skuteczno tej techniki zaley m.in. od kwalifikacji
przeoonego, nie tylko w sensie fachowym, lecz take w sensie pedagogicznej
umiejtnoci przekazywania niezbdnej wiedzy. Zalet tej metody s niskie koszty oraz
fakt, e podczas szkolenia pracownika przeoony wykonuje rwnoczenie swoje
obowizki. Odmian tej techniki jest mentoring 178 , sucy gwnie jako sposb
ksztatowania podanych zachowa. Jego istot stanowi stosunki midzy przeoonym a
podwadnym, polegajce na tym, e przeoony jest osob, z ktr identyfikuj si jego
podwadni, i stanowi on wzr godny naladowania oraz moe suy jako doradca.
Ksztatowanie zachowa pracownikw nastpuje w tym przypadku przez odpowiednie
spenianie roli przeoonego.
W publikacjach z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi wystpuje czsto
angielskojzyczny termin coaching, okrelajcy podejcie (metod) do rozwoju i
178
W literaturze fachowej nie ma jednej, powszechnie uznawanej definicji mentoringu, w
praktyce wystpuj za rne jego odmiany, np. korporacyjny, branowy i spoeczny. Jako podstawow cech
wyrniajc mentoring mona przyj stymulowanie procesu uczenia si przez doradzanie i konsultowanie
(Parsloe, Wray, 2002, s. 81).

motywowania pracownikw (Beyer, 1990, s. 304). Coaching stanowi rozwinicie
omwionej uprzednio techniki szkolenia zawodowego lub raczej uczenia si, a jego istota
sprowadza si do specyficznych stosunkw midzy przeoonym a podwadnym 179 ,
polegajcych m.in. na wsplnym ustalaniu celw i sposobw wykonywania pracy,
angaowaniu si przeoonego w prac podwadnego oraz wspieraniu go rad i pomoc,
gdy zajdzie taka potrzeba (Parsloe, Wray, 2002, s. 40). W ten sposb nastpuje
oddziaywanie na postawy i zachowania pracownikw, prowadzce do wzmacniania
przede wszystkim ich potencjau motywacyjnego.
Coaching stosuje si do rozwizywania oglnych problemw zwizanych z
zachowaniami i stosunkami midzyludzkimi w przedsibiorstwie, problemw w
komunikacji midzy pracownikami, problemw zwizanych z samoocen pracownikw,
ich planami osobistymi oraz z planowaniem karier zawodowych, a take problemw,
ktre zwykle towarzysz odchodzeniu pracownikw z ycia zawodowego, tzw.
outplacement. Technik t mona rwnie wykorzystywa w rozwizywaniu konfliktw i
kryzysw wystpujcych w organizacji. Podstawowym warunkiem jej skutecznoci s
dodatkowe, nowe wymagania pod adresem przeoonego, ktre umoliwiaj mu
spenianie roli nie tyle formalnego przeoonego, ile raczej nauczyciela, patrona, trenera i
opiekuna. Do podanych cech takiego przeoonego naley zaliczy (Sattelberger, 1989,
s. 34):
znajomo oglnych zaoe, strategii i instrumentw rozwoju personelu,
znajomo przyszych profili osobowych,
ograniczanie autorytetu formalnego na korzy autorytetu osobistego,
umiejtnoci diagnozowania potencjau pracy podwadnych,
szerok wiedz na temat sposobw sterowania zachowaniami,
gotowo speniania roli patrona,
wyczucie przy poruszaniu aspektw ycia prywatnego,
zdolnoci negocjacyjne,
koncentrowanie si na zachowaniu, a nie na osobie,
umiejtno samooceny,
dokonywanie sprzenia zwrotnego.
Specjalistyczny instrukta przeprowadza si gwnie w celu wprowadzenia pracownika
na stanowisko pracy i zapoznania go z zakresem obowizkw. Istniej rne odmiany tej
metody, ktre nawizuj do tzw. czterostopniowej metody, opracowanej w Stanach
Zjednoczonych w okresie II wojny wiatowej. Pierwszy stopie obejmuje m.in.
przygotowanie stanowiska pracy oraz szkolonego pracownika przez zapewnienie
materiaw i narzdzi, sprawdzenie posiadanej przez niego wiedzy oraz ustalenie celw.
Drugi stopie polega na zademonstrowaniu i objanieniu sposobu wykonywania pracy z
uwypukleniem najistotniejszych momentw. Trzeci stopie to wykonanie okrelonej
czynnoci przez szkolonego pracownika oraz ich powtarzanie a do czasu ich penego
opanowania. Czwarty stopie polega na wiczeniu oraz kontroli powizanej z ewentualn
pomoc i porad (Hentze, Brose, 1990, s. 346). Specjalistyczny instrukta moe si
odbywa take w formie instrukcji pisemnej, zawierajcej opis kolejnych krokw przy
wykonywaniu powierzonego zadania.
Relacje zachodzce w procesie coachingu s odmienne od tradycyjnych relacji midzy

przeoonym a podwadnym. Staj si oni bardziej partnerami ni osobami, ktrych miejsce w organizacji
wyznacza hierarchia. Relacje te s podobne do stosunkw midzy sportowcem a jego trenerem. Angielskie
sowo coach tumaczy si raczej jako trener, a nie kierownik. W realiach rodowiska pracy chodzi o to, by
kierownicy (menederowie) odgrywali rwnie role trenerw, stosujc coaching.
179
296
Powierzanie zada zleconych, tzw. special assignment, moe by take traktowane jako
technika szkolenia personelu. Jej istot jest zlecanie pracownikowi do wykonania
specjalnych zada, wychodzcych czsto poza zakres rutynowych obowizkw. Zadania
te mog dotyczy rozwizywania konkretnych problemw o rnej tematyce oraz
obejmowa zagadnienia przekrojowe. Ich dobr zaley przede wszystkim od osb, do
ktrych s one adresowane. Technika ta stwarza pracownikowi moliwo sprawdzenia
si w pracy wykraczajcej poza zakres normalnych obowizkw wykonywanych na
danym stanowisku pracy, a przeoonemu dostarcza informacji o potencjalnych
moliwociach rozwoju podwadnego.
Podobn rol jak powierzanie zada zleconych odgrywa w szkoleniu zawodowym
powierzanie zastpstwa na okrelonych stanowiskach pracy. Mog to by stanowiska nieobsadzone
w danym okresie z rnych przyczyn, np. urlop, choroba, czy te wiadome powierzenie na
pewien czas innych obowizkw w celu sprawdzenia przydatnoci pracownika w nowych
warunkach. Odmian tej techniki szkolenia jest udzia w pracach projektowych w celach
szkoleniowych. Szkolony pracownik ma moliwo uczestniczenia w zakresie kooperacji i
komunikacji z innymi pracownikami. Dlatego technik t zaliczylimy do grupowych
technik szkolenia personelu typu on the job.
Rotacja na stanowiskach pracy polega na planowym zmienianiu okrelonych stanowisk
pracy przez wybranych pracownikw lub grupy pracownicze. Systematyczna zmiana
stanowisk pracy umoliwia rozszerzanie posiadanych kwalifikacji i w tym sensie moe by
traktowana jako technika szkolenia na stanowisku pracy. Jej stosowanie wymaga m.in.
precyzyjnego okrelenia stanowisk pracy, na ktrych ma si odbywa rotacja pracownikw,
oraz okresu pozostawania na danym stanowisku pracy, co z kolei zaley od profilw
osobowych dla tych stanowisk pracy. Z jednej strony, rotacja na stanowiskach pracy
przyczynia si do zwikszania elastycznoci potencjau pracy oraz do rozwijania
umiejtnoci wsppracy u poszczeglnych pracownikw. Z drugiej strony, rotacja moe
prowadzi do zakce toku wykonywanych zada oraz do osabienia identyfikacji
pracownika z wykonywan prac ze wzgldu na przejciowo wykonywanych zada.
Przedstawione techniki szkolenia pracownikw na stanowisku pracy s bezporednio
zwizane z zastosowaniem potencjau pracy i s ukierunkowane przede wszystkim na
przekazywanie wiedzy praktycznej oraz dowiadczenia. W literaturze podkrela si cigle
jeszcze niedostateczne wykorzystanie tych technik w szkoleniu personelu oraz brak
praktycznych przewodnikw dla osb zajmujcych si szkoleniami w przedsibiorstwach.
Tymczasem te wanie techniki s szczeglnie przydatne w praktyce szkolenia personelu w
przedsibiorstwie i pozwalaj oszczdnie gospodarowa rodkami finansowymi (Wexley,
Latham, 1991, s. 173).
W odrnieniu od uprzednio omwionych, techniki szkolenia poza stanowiskiem
pracy, tzw. techniki ojf the job, s stosowane gwnie do przekazywania wiedzy teoretycznej
oraz uczenia si okrelonych zachowa. Praktyczne wykorzystanie nowych treci nastpuje
dopiero po zakoczeniu danego przedsiwzicia szkoleniowego. W celu minimalizowania
ewentualnych problemw zwizanych z transferem nowych elementw wiedzy do
praktycznego dziaania stosuje si np. symulacje wymogw wystpujcych na okrelonych
stanowiskach pracy. Do technik szkolenia poza stanowiskiem pracy naley wiele metod
indywidualnego i grupowego nauczania. Wiele z nich, jak np. wykady, seminaria,
konferencje, szczegowo opisano w literaturze fachowej. Dlatego w tym miejscu
ograniczymy si do przedstawienia niektrych spord nich.
Zaprogramowany instrukta jest aktywnym sposobem szkolenia, w ktrym rol instruktora
przejmuje odpowiedni program komputerowy. Suy on gwnie do
przekazywania wiedzy oglnej z danej dziedziny, natomiast uwzgldnienie treci specyficznych

dla danego przedsibiorstwa lub jego dziau wymaga opracowania odpowiedniego programu.
Program nauczania skada si z informacji, zada oraz odpowiedzi, ktre s potwierdzane. W ten
sposb istnieje moliwo biecej kontroli postpw w nauczaniu przez osob uczc si.
Oznacza to take wzmocnienie motywacji uczenia si u pracownika. Zaprogramowany
instrukta umoliwia prac w ustalonym przez uczcego si tempie, rytmie i czasie, co ma
pozytywny wpyw na efekt kocowy. Zastosowanie komputera w procesach uczenia si
przybiera coraz to nowe formy, poczwszy od prostych programw wykorzystywanych w
ramach rnych wicze, przez formy interaktywne (computer assisted training, CAT), a
skoczywszy na penych programach szkoleniowych opierajcych si na wykorzystaniu
kompleksowych aplikacji (computer based training, CBT) (Rae, 1999, s. 125).
Dynamicznie rozwijajc si technik uczenia si jest tzw. e-learning, ktrego istot jest
wykorzystywanie Internetu i intranetw w procesie szkoleniowym. E-leaming jest odmian
nauczania na odlego, znanego i praktykowanego na wiecie od dawna. Zastosowanie
nowoczesnych technologii stworzyo tej formie nauczania nowe jak si wydaje
nieograniczone moliwoci rozwoju. Do zalet tej formy szkole nale nisze koszty, dua
elastyczno w zakresie aktualizowania treci programw szkoleniowych oraz moliwo
indywidualizacji czasu uczenia si. Do ogranicze zwizanych z t form szkolenia zalicza si
gwnie brak ywego kontaktu z trenerem oraz wystpujc dominacj technologii nad stron
merytoryczn oferowanych programw szkoleniowych.
Traktujc e-learning jako jedn z technik szkolenia, mona wskaza nastpujce warunki
sprzyjajce jej skutecznemu wdraaniu. Po pierwsze, kierownictwo musi by przekonane o
koniecznoci uczenia si wszystkich czonkw wspczesnych organizacji. Po drugie, w
budowanie tego typu programw szkoleniowych musz si wczy nie tylko specjalici od
systemw informatycznych, lecz take menederowie ds. zasobw ludzkich, doradcy personalni
i inni specjalici z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi. Trzecim warunkiem powodzenia
bdzie upowszechnienie si dostpu do sprztu komputerowego. Spenienie tego warunku
bdzie si wiza z nastpnym, a mianowicie z upowszechnieniem si umiejtnoci
posugiwania si nowymi technologiami.
Analiza przypadku (case study) naley do aktywnych technik nauczania, znajdujcych coraz
szersze zastosowanie w wewntrzzakadowych i pozazakadowych szkoleniach zawodowych.
Na przykadzie konkretnych sytuacji z rnych dziedzin funkcjonowania przedsibiorstwa, w
tym ze sfery zarzdzania zasobami ludzkimi, s formuowane okrelone problemy, ktre
uczestnicy szkolenia analizuj, oceniaj i na tej podstawie formuuj alternatywne rozwizania.
W ten sposb mona rozwija rne umiejtnoci, takie jak np. mylenie analityczne czy
podejmowanie decyzji. W praktyce wystpuj rne warianty metody analizy przypadku,
umoliwiajce jej zastosowanie w ksztaceniu rnych grup zawodowych (Pocztowski, 2001a,
s. 12).
Wrd technik szkolenia pracownikw w organizacji na szczeglne podkrelenie
zasuguj programy treningowe, stanowice kompleksowy system ksztacenia skadajcy si z
wielu skoordynowanych merytorycznie i czasowo technik nauczania. Programy treningowe
naley odrni od innych, pozornie podobnych sposobw szkolenia zawodowego w
przedsibiorstwie, np. od szkolenia wprowadzajcego czy te od stau pracy. Cechami
wyrniajcymi programy treningowe spord innych technik szkolenia personelu s:
odpowiednia, z punktu widzenia dydaktyki, struktura i organizacja programu, ograniczony krg
adresatw, obejmujcy z reguy absolwentw szk wyszych i wyszych zawodowych, tre
programu stanowica poczenie szkolenia na stanowisku pracy i poza stanowiskiem pracy,
systematyczna rotacja na stanowiskach pracy w jednym lub w kilku dziaach przedsibiorstwa,
czas trwania, obejmujcy z reguy okres 6-12 miesicy (Ferrig, Thom, 1981, s. 21).
Efektywno programw treningowych niezalenie od ich formy zaley od wielu

czynnikw. Z jednej strony jest wane, by koordynujcy cao programu dzia personalny i/lub
organizacja przygotoway odpowiednio cay program, uwzgldniajc cele rozwoju potencjau
pracy w danym przedsibiorstwie oraz cele zarzdzania zasobami ludzkimi w ogle. Z drugiej
strony istotny wpyw na przebieg programu treningowego i jego efekty wywieraj kierownicy
liniowi w dziaach, ktre program obejmuje. Od ich kompetencji i umiejtnoci stworzenia
sprzyjajcego klimatu dla rozwoju potencjau pracy zaley w duej mierze efekt ostateczny.
Jeli chodzi o pewne uomnoci poszczeglnych form programw treningowych, to istniej
moliwoci ich ograniczania, np. przez uzupenienie tych programw pakietem treci
obejmujcych wiedz o innych dziaach przedsibiorstwa lub przez uzupenienie programw
wielodziaowych pakietem treci wiedzy specjalistycznej, odnoszcej si do okrelonego dziau,
w ktrym jest przewidywane zatrudnienie pracownika po zakoczeniu programu.
Programy treningowe odrniaj si od omwionych wczeniej technik szkolenia
zawodowego tym, i stanowi zestaw starannie dobranych z merytorycznego i
dydaktycznego punktu widzenia metod i technik nauczania. Skadaj si na nie zarwno
techniki szkolenia na stanowisku pracy, jak i techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy. Ich
dobr zaley m.in. od rodzaju programu treningowego (jednodziaowy lub wielodziaowy), od
specyfiki branowej przedsibiorstwa oraz od konkretnych celw danego programu. Centralne
miejsce w kadym programie treningowym zajmuje metoda planowej rotacji na stanowiskach
pracy. Jak ju uprzednio wskazywano, naley ona do indywidualnych technik szkolenia na
stanowisku pracy i umoliwia uczestnikom programu poznanie odpowiednich dziaw
przedsibiorstwa lub komrek organizacyjnych w danym dziale (w przypadku programu
jednodzialowego) przez wykonywanie obowizkw na powierzonych im stanowiskach pracy.
W zalenoci od stopnia zoonoci pracy na danym
szkole 299
stanowisku oraz przygotowania uczestnika programu moe mu Kontrola
by przekazana
okrelona
cz odpowiedzialnoci za wykonywane zadania. Kady program treningowy powinien
przebiega wedug okrelonego z gry harmonogramu, ustalajcego dat rozpoczcia i
zakoczenia programu, kolejno stosowania przewidzianych metod ksztacenia oraz czas ich
trwania, m.in. czas przebywania uczestnikw programu na poszczeglnych stanowiskach pracy
w ramach rotacji.
Na przebieg i wyniki realizowanego przedsiwzicia szkoleniowego wpywa wiele
czynnikw, ktrych identyfikacja i nastpnie odpowiednie uksztatowanie powinny si
przyczyni do rozwijania kultury uczenia si oraz likwidacji potencjalnych barier. Pierwsz
grup spord wspomnianych czynnikw s cechy osoby prowadzcej szkolenie, zwaszcza jej
wiedza merytoryczna, sposb komunikowania si z uczestnikami szkolenia, tolerancja wobec
rnic cechujcych uczcych si i brak uprzedze. Drug grup czynnikw wpywajcych na
realizacj szkole s indywidualne cechy osb uczcych si i grupy, takie jak: postawa wobec
szkole, stopie zainteresowania treci szkolenia, nastrj panujcy w grupie, rny status
uczestnikw szkolenia. Do trzeciej grupy omawianych czynnikw naley zaliczy organizacj
sesji szkoleniowych i warunki, w ktrych si one odbywaj.
Integraln czci realizacji szkolenia jest faza implementacji efektw szkolenia w

praktycznym dziaaniu. Jej znaczenie wynika std, i nabyta wiedza, umiejtnoci i zachowania
nie s automatycznie transponowane z obszaru szkolenia
RYSUNEK 62
Poziom wiedzy, umiejtnoci i zachowania
Zjawisko luki transferu efektw szkolenia do praktyki

(uczenia si) do obszaru dziaania. Sytuacja taka moe czciej wystpowa w odniesieniu do
szkole zewntrznych i wyraa si powstawaniem luki transferu efektw szkolenia do
praktycznego dziaania. Ilustruje to rysunek 62, na ktrym przedstawiono planowany i
rzeczywisty przebieg krzywej efektw szkolenia, przedstawiajcej przyrost wiedzy,
umiejtnoci i modyfikacje zachowa. Rnica midzy nimi tworzy wspomnian luk transferu
efektw szkolenia do praktyki. Problemem, ktry naley rozwiza w tej fazie procesu
szkoleniowego, jest minimalizacja tej luki przez stwarzanie warunkw do wykorzystania
nowych kompetencji oraz stymulowanie procesw samoksztacenia. Ponadto naley pamita,
i przyczyny powstawania luki transferu efektw szkolenia mog lee nie tylko w fazie
implementacji, lecz take w poprzedzajcych j fazach. Wykrywanie, a nastpnie usuwanie
czynnikw mogcych prowadzi do powstawania przedstawionego zjawiska luki transferu jest
zadaniem monitoringu procesu szkoleniowego.
Kontrola szkole
Funkcja kontroli, w klasycznym rozumieniu tego sowa, jest integraln czci kadego
procesu zorganizowanego dziaania; za dziaanie to naley uzna rwnie organizowanie
szkole. Stanowi ona kocowy etap w procesie szkole, dostarczajc informacji o stopniu
realizacji przyjtych celw. Informacje te mog i powinny by wykorzystywane do ewentualnej
korekty dziaa podejmowanych w caym procesie zarzdzania szkoleniami. Oglnym celem
kontroli procesu szkoleniowego jest zbadanie, czy i na ile udao si zmniejszy stwierdzon luk
w zakresie wiedzy, umiejtnoci oraz postaw pracownikw uczestniczcych w szkoleniu.
Mona to osign przez ustalenie rzeczywistego stanu w tym zakresie przed szkoleniem i po
szkoleniu, a nastpnie porwnanie go z odpowiednim, wczeniej ustalonym wzorcem i na tej
podstawie okrelenie rozmiarw ewentualnych odchyle midzy stanem podanym a
istniejcym oraz przyczyn ich zaistnienia. Integraln czci funkcji kontroli szkole powinna
by analiza ekonomiczna, koncentrujca si na badaniu kosztw oraz efektw procesu
szkoleniowego i na tej podstawie okrelaniu efektywnoci w tej dziedzinie zarzdzania
zasobami ludzkimi. Aby proces kontroli by skuteczny, musz by spenione nastpujce
warunki:
okrelone standardy szkoleniowe, ktre bd stanowi punkt odniesienia do porwna;
zapewniona informacja o celach, przebiegu i efektach szkole;
ustalony mechanizm korygujcy stwierdzone odchylenia.
Z uwag tych wynika, i kontrola szkole nie moe by jednorazowym aktem, lecz powinna
stanowi stae dziaania zintegrowane z pozostaymi funkcjami procesu zarzdzania
szkoleniami. W procesie kontroli szkole powinni uczestniczy
poszczeglni aktorzy, do ktrych zalicza si, jak wiadomo, kierownictwo firmy,
kierownika liniowego, menedera personalnego (ds. szkole), wykonawc szkolenia
oraz uczestnikw szkolenia. Ich rola w procesie kontroli szkole wynika z omwionych
na wstpie obszarw ich odpowiedzialnoci w omawianym procesie szkolenia.
Podstawow czci funkcji kontroli w procesie szkolenia jest ocena poszczeglnych przedsiwzi szkoleniowych, ktrej celem jest uzyskanie informacji
zwrotnej o efektach danego szkolenia i jego wartoci dla organizacji. Jak ju wczeniej
wspomniano, w kadym planie szkoleniowym powinna by zawarta informacja o
sposobach oceny planowanych szkole. W literaturze fachowej najbardziej
Kontrola szkole 301

rozpowszechnione jest podejcie do oceny efektywnoci szkole
na podstawie
celw180, ktre powinny by osignite w trakcie szkolenia, po jego zakoczeniu oraz
po powrocie do pracy w duszej perspektywie czasowej (Bramley, 2001, s. 24).
Przykadem takiego podejcia jest czteropoziomowy model oceny szkolenia D.L.
Kirkpatricka (Armstrong, 2002, s. 467). Jego geneza siga lat 50. XX w., a gwne
zaoenie brzmi, e cele szkoleniowe powinny by formuowane i nastpnie oceniane
na czterech poziomach:
reakcji (reaction),
uczenia si (learning),
zachowa (behaviours),
wynikw (results).
Celem oceny na poziomie reakcji jest poznanie opinii pracownikw dotyczcych
treci oraz metod szkolenia, warunkw i organizacji, w ktrych si ono odbywa, a take
adekwatnoci do potrzeb w pracy. Celem oceny na poziomie uczenia si jest
sprawdzenie stopnia osignicia celw dydaktycznych szkolenia, tj. przyswojenia sobie
przez uczestnikw wiedzy teoretycznej i umiejtnoci praktycznych. Celem oceny na
poziomie zachowa jest sprawdzenie, czy i w jakim stopniu nowo nabyte wiedza,
umiejtnoci oraz postawy s stosowane w praktyce. Ocena na poziomie wynikw jest
ocen dokonywan z punktu widzenia przyczyniania si danego szkolenia do
podnoszenia efektywnoci dziaania caej organizacji. Innymi sowy, chodzi tu o
okrelenie wkadu przeprowadzonego szkolenia w tworzenie wartoci dodanej.
Poziomy oceniania przedsiwzi szkoleniowych cz si ze sob w logiczny cig
nastpstw. Szkolenie wywouje bowiem okrelone reakcje,
wyzwalane przez procesy uczenia si, te z kolei prowadz do okrelonych zmian w
zachowaniach, ktre odzwierciedlaj si w efektach dziaania poszczeglnych
komrek organizacyjnych i caej firmy (rysunek 63). Przedstawione zalenoci nie
nastpuj w sposb automatyczny. Moliwe s bowiem sytuacje, w ktrych np.
uczestnicy pozytywnie reaguj na dane szkolenie, ale niewiele si ucz. Czasem bywa
tak, e pracownicy wprawdzie ucz si nowych umiejtnoci, lecz nie stosuj ich (nie
mog, nie chc) w swojej pracy. Wynika std, i pena ocena danego przedsiwzicia
szkoleniowego wymaga przeprowadzenia analizy na wszystkich czterech poziomach.
Przy ocenie efektywnoci szkole na podstawie celw wychodzi si z zaoenia, e organizacja

jest zbiorowoci ludzi majcych wsplne cele oglne i szczegowe. Tymczasem w literaturze przedmiotu podkrela
si, e nie zawsze tak musi by i e organizacja zrzesza ludzi majcych nierzadko
j
odmienne cele i interesy. Konsekwencj jest podwaanie miarodajnoci ocen szkole opartych na celach i
pojawienie si nowych podej do tej kwestii, zmieniajcych podstaw oceny efektywnoci szkole z celw
na wyniki zwizane z zaspokojeniem potrzeb rnych interesariuszy procesu szkoleniowego.
Ponadto podkrela si rwnie potrzeb systemowego podejcia do oceny efektywnoci szkole, ktrego
istot jest uwzgldnienie rwnie relacji midzy poszczeglnymi skadnikami systemu oceny (Bramley,
2001, s. 31-38).
!
180
i
I
RYSUNEK302
Ukad czterech poziomw oceniania szkole
Rozszerzonym podejciem do oceny efektywnoci szkole w stosunku modelu

Kirkpatricka jest koncepcja Hamblina, w ktrej zakada si, e punktem wyjcia w
ocenie szkole powinny by okrelone wczeniej cele, podkrelajc rwnoczenie, e
w pewnych sytuacjach szczegowe okrelanie tych celw nie jest ani potrzebne, ani
moliwe. A.C. Hamblin wprowadza dodatkowo pity poziom oceny szkole jako
poziom celw ostatecznych, zwizanych z wartociami spoecznymi i kulturowymi.
Oprcz tego wyrnia nastpujce poziomy: wzbudzanie reakcji, proces uczenia si,
zmiana zachowa i zmiany w organizacji, zakadajc, i midzy poszczeglnymi
poziomami oceny szkole istniej zwizki przyczynowo-skutkowe (Bramley, 2001, s.
28).
Zarzdzanie szkolenian powinno zawiera rwnie monitoring, czyli rodzaj
kontroli na bardziej oglnym poziomie, o charakterze strategicznym. Jego celem jest
nadzorowanie procesu szkoleniowego jako caoci, przy uwzgldnieniu powiza z
pozostaymi procesami, skadajcymi si na zarzdzanie zasobami ludzkimi, oraz w
kontekcie spjnoci polityki szkoleniowej ze strategi firmy, jej struktur i kultur
organizacyjn.
W procesie kontroli szkole wykorzystuje si wiele instrumentw, ktrych ze
wzgldu na ramy opracowania nie bdziemy szczegowo omawia, ograniczajc si
tylko do wskazania moliwoci ich zastosowania w fazach tego procesu (tablica 33).
TABLICA 33
Wybrane instrumenty kontroli procesu szkole

Instrument kontroli
Kontrola
Kontrola
przed
trakcie
szkoleniem szkolenia
Kontrola po
szkoleniu
Techniki kwestionariuszowe badajce wiedz, umiejtnoci i postawy
Obserwacja
Wywiad
Codzienne sprawdziany
Skale graficzne
Analiza zachowa
Dziennik dokumentujcy proces uczenia si
Porwnanie z grup kontroln

Technika wydarze krytycznych
Siatka konstruktw Kellyego

Planowanie dziaa wdraajcych efekty
szkolenia
Moni
toring
X
X
X
X
Analiza wskanikowa
Analiza kosztw i efektw szkole
Listy kontrolne
Na zakoczenie tych rozwaa naley podkreli, i rosnce zainteresowanie

szkoleniami w coraz wikszej liczbie dziaajcych w Polsce przedsibiorstw w peni
uzasadnia potrzeb opracowania przez nie sprawnego systemu zarzdzania
szkoleniami, ktrego oglne zarysy zostay przedstawione w tym opracowaniu. System
taki umoliwia bowiem z jednej strony racjonalne gospodarowanie rodkami
finansowymi przeznaczonymi na rozwj personelu, z drugiej za przyczynia si do
budowania organizacji uczcej si, tj. takiej, ktra w sposb systemowy stymuluje
proces uczenia si jej czonkw przez samopoznanie, zrozumienie swoich problemw i
doskonalenie si przez wyciganie wnioskw z dowiadczanych poraek oraz
sukcesw (Senge, 1998). Tego typu organizacje mog by okrelane jako
przyszociowe, poniewa maj kompetencje generowania wiedzy, ktre staj si w
dzisiejszych czasach zasobem strategicznym firmy.
W badaniach przeprowadzonych w 2000 r. na oglnopolskiej prbie przedsibiorstw okazao si, e szkoleniom przypisuje si najwysze znaczenie
spord wszystkich procesw personalnych. Na biece potrzeby jako
podstaw okrelania potrzeb szkoleniowych wskazao 64% badanych firm,
natomiast 56% spord tych firm przyjmowao za punkt wyjcia wczeniejsze plany w tym zakresie. Wrd najczciej stosowanych technik szkoleniowych wymieniono w kolejnoci: instrukta na stanowisku pracy (73%),
wykady (62%), seminaria (60%), konsultacje z przeoonym (58%), konferencje
(57%), przekazywanie dowiadczenia (56%) i studia (55%). Jeli chodzi o ocen
szkole, to 64% badanych przedsibiorstw deklarowao przeprowadzanie takiej
oceny w stosunku do 30% nieprowadzcych takich dziaa. Najczciej
stosowanym sposobem oceny szkole byy sprawdziany po zakoczeniu
szkolenia (44%), nastpnie badanie wpywu szkole na wyniki pracy (39%).
304
Podczas trwania szkole oceniao je 31 % badanych firm, a wpyw szkole na
zachowania jego uczestnikw by przedmiotem oceny w przypadku 20%
badanych przedsibiorstw (Pocztowski i inni, 2001).
W przedsibiorstwach biorcych udzia w Konkursie Lider Zarzdzania
Zasobami Ludzkimi w 2002 r. problematyka szkole zajmowaa bardzo wane
miejsce, o czym wiadcz nastpujce dane. Wikszo tych firm (84%)
wdroya system zarzdzania szkoleniami obejmujcy planowanie, realizacj i
ocen szkole. A 94% spord nich prowadzio regularnie badanie potrzeb
szkoleniowych, a wszystkie dokonyway oceny szkole, przy czym 81% badao
wpyw szkole na wyniki pracy, 69% oceniao szkolenia w trakcie ich trwania,
rwnie 69% przeprowadzao sprawdziany po zakoczeniu szkole. Zmiany
zachowa jako efekt szkole badao 56%, a wpyw szkole na funkcjonowanie
komrki organizacyjnej badao 47% uczestnikw konkursu. Do najczciej
stosowanych technik szkolenia naleay konsultacje z przeoonym i seminaria
(100%); konferencje, instrukta na stanowisku i przekazywanie dowiadczenia
(90%); studia (84%); wykady (78%); udzia w pracach projektowych (71%).
Stosowanie coachingu deklarowao 59%, mentoringu 37%, a e-learningu 31%
przedsibiorstw uczestniczcych we wspomnianym konkursie.
Kariera zawodowa
Zrozumienie istoty i prawidowoci kariery zawodowej jest bardzo wane dla
organizacji, pozwala jej bowiem na efektywne wykorzystanie kapitau ludzkiego jako
strategicznego czynnika rozwoju. Nie mniej wane jest te dla poszczeglnych
pracownikw-wacicieli tego kapitau, uatwiajc im uzyskanie poczucia sukcesu w
sferze aktywnoci zawodowej, co jest istotne zarwno w wymiarze efektywnoci
pracy, jak i zaspokajania indywidualnych potrzeb zatrudnionych osb. Na temat
kariery zawodowej istnieje w literaturze przedmiotu ugruntowana wiedza, mimo to
trudno byoby wskaza jedn, powszechnie akceptowan definicj pojcia kariera
zawodowa. Co wicej, zmiany zachodzce na rynku pracy rewiduj dotychczasowe
pogldy na ten temat. Std te w pierwszej kolejnoci przedstawiono tradycyjne
podejcie do pojmowania kariery zawodowej, by nastpnie ukaza cechy nowej,
wyaniajcej si kariery.
Istota kariery zawodowej

W rozwaaniach nad istot kariery zawodowej warto przyj nastpujce
zaoenia (Hellriege i inni, 1995, s. 726):
poczucie sukcesu lub rozczarowania w odniesieniu do kariery zawodowej
danej osoby zaley od niej samej, a nie od innych osb;
nie istniej absolutne standardy w ocenie przebiegu kariery zawodowej;
punktem odniesienia s potrzeby ludzi, ktre chc oni realizowa w sferze
aktywnoci zawodowej;
kariera zawodowa ma wymiar subiektywny i obiektywny;
ksztatowanie kariery zawodowej oznacza podejmowanie decyzji ukierunkowanych
na osiganie celw jednostki w tym obszarze jej aktywnoci;
szczegln rol w rozumieniu i przebiegu kariery zawodowej odgrywaj czynniki
kulturowe.
Mona wyrni trzy gwne sposoby definiowania kariery zawodowej: w
pierwszym eksponuje si osignicia jako istot kariery zawodowej, w drugim kadzie

si nacisk na wzorce zmian zwizanych z wykonywan prac, a w trzecim
skoncentrowano si na kolejnoci zada podejmowanych przez jednostk w okresie
jej aktywnoci zawodowej (Makin i inni, 2000, s. 50). W wielu definicjach kariera jest
utosamiana z rozwojem jednostki w toku jej ycia zawodowego (Mi, 1998, s. 19)
lub ze wiadomym ksztatowaniem ycia zawodowego ludzi oraz z podkreleniem
moliwoci kierowania tym rozwojem (Jamka, 1998, s. 142). Terminem kariera s
okrelane te pewne zawody lub rodzaje dziaalnoci zawodowej ludzi, np. kariera
prawnicza, polityczna, naukowa. Spektrum definicji kariery zawodowej jest wic
szerokie, poczwszy od wskiego jej rozumienia jako posuwania si naprzd, czyli
sekwencji penionych funkcji, zajmowanych pozycji i stanowisk pracy, wrd ktrych
kade kolejne jest lepsze ni poprzednie, a skoczywszy na rozumieniu kariery jako
sekwencji dowiadcze zwizanych z rolami penionymi przez czowieka w obszarze
aktywnoci zawodowej, a nawet poza nim (Makin i inni, 2000, s. 51).
Uwzgldniajc te uwagi na temat istoty kariery zawodowej, mona przyj, e
oznacza ona wzorcow sekwencj postaw i zachowa jednostki, zwizanych z jej
dowiadczeniami w pracy lub, inaczej mwic, rozwj zawodowy jednostki w
toku jej ycia. Kady czowiek czynny zawodowo realizuje swoj karier zawodow,
nawet jeli nie uwiadamia sobie tego faktu w peni. Tak rozumiana kariera jest
dynamicznym procesem dowiadczania sukcesw i rozczarowa zawodowych, w
ktrym mona wyrni kilka typowych etapw skadajcych si na proces rozwoju
kariery. Etapom kariery odpowiadaj typowe fazy skadajce si na cykl ycia
czowieka wraz z dominujcymi w nich potrzebami, ktre s rdem celw kariery
zawodowej w poszczeglnych jej etapach. Zalenoci te ukazano na rysunku 64,
przedstawiajcym wzorcowy przebieg kariery zawodowej, tzn. taki, w ktrym na
poszczeglnych etapach rozwoju zawodowego czowiek zaspokaja
Wiek
0^ 64
_________ ^.25^ ___________^.30^ __________ ^.45^ __________ ^.65^____________
Wane
R
YSUNEK
Osignicia
potrzeby Bezpieczestwo Bezpieczestwo
Szacunek
Wzorcowe
Potrzeby
etapy8.kariery'
Zabezpieczenie
zawodowej
naSzacunek
tle cyklu ycia
czowieka Samorealizacja
Samorealizacja
306
Rozdzia
Rozwj
zasobw
ludzkich
Przed prac
Wprowadzenie
Osignicia
Odpoczynek
biologiczne
ekonomiczne
AutonomiaUtrzymywanie
do pracy
w pracy
osigni
Wiek 0 ^ ^ 15 ^ ^25 ^^ 30 ,^_^.35.^_^.45
Etapy
cyklu
ycia
Dziecistwo
Dojrzewanie
________ ^.65.^.
Wczesna
doroso
Doroso
Dojrzao
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Mi, 1994.

Etapy
karier
y
zawo
dowej
typowe dla tego okresu ycia potrzeby. Naley w tym miejscu podkreli, e
wyodrbnione etapy kariery s jedn z moliwych klasyfikacji, inne propozycje w
tym wzgldzie przedstawiono w dalszej czci rozdziau.
Z przedstawionego modelu kariery mona rwnie wysnu wniosek o wpywie
na rozwj zawodowy czynnikw zwizanych z dowiadczeniami czowieka nie tylko
w okresie aktywnoci zawodowej, lecz take w okresie poprzedzajcym, czyli na
etapie przed prac. Warto te w tym miejscu wskaza jedno z najwikszych zagroe
dla wzorcowego przebiegu kariery zawodowej, jakim jest utrata pracy, ktra oznacza
wymuszon przerw w karierze, i jest tym wikszym zagroeniem, im duszy jest
okres pozostawania bez pracy, mimo podejmowanych prb jej uzyskania. Innym
typowym problemem w rozwoju zawodowym jest tzw. kryzys rodka kariery,
przypadajcy na okres przechodzenia od etapu osigni do etapu utrzymywania
osigni.
Dokonywane w tym okresie przejciowe podsumowanie swoich dowiadcze
zawodowych w odniesieniu do wczeniejszych aspiracji oraz porwnywanie si z
innymi bywa nie tylko powodem poczucia zadowolenia z dotychczasowych
osigni, lecz take nierzadko przyczyn napi i frustracji, ktrych analiza moe
prowadzi do rewitalizacji kariery zawodowej. Czasem bywa te przyczyn kryzysw
wykraczajcych poza sfer aktywnoci zawodowej.
Etapy w karierze zawodowej

Przedstawiony na rysunku 64 wzorcowy przebieg kariery zawodowej obejmuje
kilka typowych etapw, tworzcych dajc si w znacznym stopniu przewidywa
sekwencj wydarze i zwizanych z nimi dowiadcze jednostki, niezale

nie od rodzaju wykonywanej pracy. W literaturze przedmiotu wystpuj te inne
propozycje klasyfikacji gwnych etapw kariery zawodowej, z ktrych kilka
zaprezentowano w tablicy 34.
Na podstawie przedstawionych w tablicy 34 wybranych koncepcji rozwoju
kariery zawodowej mona stwierdzi, i wyranie daj si wyodrbni trzy podstawowe etapy kariery zawodowej: wczesna, rodkowa i pna kariera. Jeeli
uwzgldni si dodatkowo jeszcze jeden wany okres, jakim jest przygotowanie do
TABLICA 34
Porwnanie wybranych koncepcji rozwoju kariery

Koncepcja Millera i Forma (1951)
Wiek
Etap
Koncepcja Halla/Nougaima (1968)

Wiek
Etap
0-15 Przygotowanie do pracy

15-18 Pocztek pracy
0-25 Przed prac

25-30 Wprowadzenie w prac
18-34 Prby
30-45 Osignicia w pracy
35-64 Stabilizacja
45-65 Utrzymywanie osigni
65-
Spoczynek
65-
Koncepcja Schema (1978)

Wiek
Etap
Schyek
Koncepcja Supera (1980)
Wiek
Etap
0-21
Wzrost, wyobrania, eksploracja
0-14
Wzrost
16-25
Wejcie w wiat pracy
15-24
Eksploracja
16-25
Podstawowy trening
25-44
Wprowadzenie
17-30
Pene czonkostwo we wczesnej karierze
45-64
Utrzymywanie
65-
Schyek
2535-45
Pene czonkostwo w redniej karierze

Kryzys rodka kariery
4040-
Pna kariera
Schyek, wyjcie
Odpoczynek
Koncepcja Webbera (1979)
Wiek
16-22
Etap
Koncepcja Greenhausa/Callanana (1994)

Wiek
Etap
22-29
Wyrywanie korzeni
Osobista dojrzao
0-25
18-25
Przygotowanie do pracy
Wejcie do organizacji
29-32
32-39
Okres przejcia
Stabilizacja
25-40
40-55
Wczesna kariera
rodkowa kariera
39-43
Potencjalny kiyzys rodka wieku
55-
Pna kariera
43-50
Ponowna stabilizacja i rozkwit
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Greenhaus, Callanan, 1994; Hellriegel i inni, 1995; Webber, 1996.
pracy, to otrzymamy czterofazowy, uniwersalny model rozwoju kariery zawodowej,

ktry tworz:
etap 1 przygotowanie do kariery,
etap 2 wczesna kariera,
etap 3 rodkowa kariera,
etap 4 pna kariera.
W przedstawionym w tablicy 35 modelu rozwoju kariery zawodowej wyr-

niono cztery etapy, z ktrych trzy ostatnie maj zasadnicze znaczenie z punktu
widzenia zarzdzania karier zawodow w organizacji. Chodzi o etapy wczesnej,
rodkowej i pnej kariery. Wczesna kariera zawodowa obejmuje okres umowny
midzy 18 a 35 rokiem ycia i charakteryzuje si m.in. wyborem oraz nauk zawodu,
wejciem w ycie zawodowe, nabywaniem dowiadczenia zawodowego, a take
ksztatowaniem si okrelonej orientacji wobec wasnej kariery zawodowej. W tym
etapie kariery do typowym zjawiskiem s rozczarowania zwizane ze zmian
rodowiska szkolnego na rodowisko pracy, tzw. reality shock. Jest to zwizane
zwykle z etapem cyklu ycia czowieka, w ktrym ksztatuje on wasny styl ycia,
wstpuje w zwizek maeski, staje si rodzicem i zaczyna wypenia zwizane z
tym role.
Okres midzy 35 a 55 rokiem ycia nazywa si umownie rodkow karier
zawodow. Charakteryzuj go liczne zmiany w yciu osobistym pracownika, ktre
wywieraj wpyw na przebieg jego kariery zawodowej. S to np. wiadomo
postpujcego wieku i malejcej wraz z nim zdolnoci do pracy, dojrzewanie dzieci i
rozpoczynanie przez nich samodzielnego ycia. W tym etapie cyklu ycia czoTABIJCA 35
Etapy rozwoju kariery zawodowej na tle cyklu ycia czowieka

Etapy i typowy wiek
Gwne dziaania i wydarzenia
Etapy cyklu ycia"
Etap 1 przygotowanie
Rozwijanie zainteresowa, edukacja, analiza opcji Dziecistwo i dorastanie
do kariery (0-25) zawodowych, tworzenie wizji kariery
(0-25)
Wczesna
doroso (18-35)
Etap 2 wczesna kariera
(18-35)
Wybr oferty pracy, oczekiwania, szok zwizany ze

zmian rodowiska szkolnego na rodowisko
pracy, nabywanie dowiadczenia, poznawanie
zasad i rl w organizacji, osiganie celw
Etap 3 rodkowa ka-Ocena dotychczasowej kariery, potwierdzenie lub rodkowa doroso (40-60)
modyfikacja celw zawodowych, utrzymywanie
riera (35-55)
osigni, kryzys rodka kariery, plateau kariery
Etap 4 pna kariera
Utrzymywanie osigni, przygotowywanie si do Pna doroso (60+)
(50-emerytura)
wyjcia z ycia zawodowego
a
Zob. na ten temat: Mi, 1996.
wiek dokonuje czsto porwnania midzy swoimi dawnymi oczekiwaniami, marzeniami a poziomem ich spenienia. W wyniku tego moe nastpowa rewizja celw
zwizanych z dalsz karier zawodow, niektrzy mog podejmowa prb rozpoczcia nowej kariery zawodowej. Zjawisko to okrela si w literaturze mianem
kryzysu rodka kariery. Dowiadczaj go czsto pracownicy, ktrzy przekroczyli
czterdziesty rok ycia. Innym typowym zjawiskiem w etapie rodkowej kariery jest
osiganie przez pracownikw plateau ich kariery zawodowej. Charakteryzuje je
spowolnienie tempa rozwoju kariery, ograniczenie moliwoci awansu i powstaje z
reguy wtedy, gdy pracownik chce awansowa, ale w organizacji nie ma takich
moliwoci, lub te gdy organizacja nie umieszcza go w grupie osb ujtych w planie
nastpstw.
Pny etap kariery zawodowej obejmuje okres midzy 50 rokiem a przejciem
pracownika na emerytur. Do jego charakterystycznych cech zalicza si wzgldn
stabilizacj ycia zawodowego, ktrej podstawy zostay stworzone w etapach
poprzedzajcych, oraz malejc zdolno do pracy, rekompensowan po czci

dowiadczeniem. Do gwnych celw wikszoci pracownikw w tym etapie kariery
zawodowej naley utrzymywanie dotychczasowych osigni oraz przygotowywanie
si do odejcia z ycia zawodowego, co jest nierzadko rwnie wielk zmian jak
wspomniane wczeniej wchodzenie do organizacji. Etap ten wie si take z
okrelonymi sytuacjami w yciu osobistym czowieka, jak np. mier przyjaci,
wspmaonka i przejmowanie nowych obowizkw w miejscu zamieszkas
ma. wiadomo zbliajcego si momentu odejcia z ycia zawodowego moe

prowadzi do kryzysw i rezygnacji (Hall, 1976, s. 29-30).
Przestrze kariery
zawodowej
Karier zawodow realizuje si w okrelonej przestrzeni (rysunek 65), w ktrej
czowiek, dowiadczajc sukcesw i poraek, ksztatuje swoje postawy i zachowania
zwizane z prac. Przestrze kariery jest wyznaczona przez konfiguracj rnych
czynnikw, ktra ma charakter dynamiczny i jest wypadkow obiektywnego oraz
subiektywnego wymiaru kariery zawodowej.
Wymiar obiektywny kariery zawodowej daje si opisa za pomoc takich cech,
jak sytuacja na rynku pracy, liczba i rodzaje stanowisk pracy, penionych funkcji,
moliwoci partycypowania w pracach rnych gremiw, warunki wykonywania
okrelonych prac lub penienia funkcji oraz przyczyny, kierunki i poziom ruchliwoci
pracowniczej. Z kolei wymiar subiektywny jest zwizany z wyznawanym systemem
wartoci, aspiracjami w sferze aktywnoci zawodowej oraz ze sposobem postrzegania
i przeywania dowiadcze zwizanych z rozwojem kariery zawodowej. Oznacza to,
e wymienione wczeniej czynniki wyznaczajce przestrze kariery zawodowej
mog mie rne znaczenie dla poszczeglnych

RYSUNEK 65
Przestrze kariery zawodowej
Tre pracy
Pozycja w hierarchii
Autonomia dziaania
Stabilno zatrudnienia
osb, mimo e w okrelonych grupach zawodowych ukad tych czynnikw tworzy

pewne wzorce i determinuje sposb rozumienia kariery zawodowej przez czonkw
tych grup.
Zarzdzanie karier zawodow

Wiedza na temat istoty i dynamiki kariery zawodowej oraz specyficznych
problemw, wystpujcych w poszczeglnych jej etapach, jest warunkiem koniecznym skutecznego zarzdzania karier zawodow. Zarzdzanie karier zawodow
rozumiemy jako proces planowania, implementowania i monitorowania celw oraz
strategii odnoszcych si do kariery poszczeglnych osb. Chcc zarzdza wasn
karier zawodow, naley:
generowa istotne informacje o samym sobie oraz o obiektywnej przestrzeni
kariery;
ksztatowa wizerunek samego siebie, obejmujcy takie elementy, jak wartoci, zainteresowania, aspiracje, styl ycia;
ksztatowa wizerunek pracy, ktr chcemy wykonywa, m.in. zawody, stanowiska
pracy, warunki pracy, firmy;
kreowa realistyczne cele kariery na podstawie rzetelnych informacji;
rozwija i wprowadza strategie ukierunkowane na osignicie przyjtych celw;
zapewni sobie informacj zwrotn na temat odpowiednioci przyjtych celw oraz
skutecznoci stosowanych strategii dziaania.

W zarzdzaniu karier zawodow naley uwzgldni aspekt miejsca, w ktrym
jest ona realizowana, czyli organizacji, w ktrej pracownik wiadczy usug pracy i
gdzie indywidualne plany rozwoju zawodowego poszczeglnych osb spotykaj si z
rzeczywistymi warunkami ich realizacji. Oznacza to, e efektywne zarzdzanie
karier wymaga wspdziaania pracownika oraz menedera liniowego i menedera
personalnego. Cay ten ukad aktorw zarzdzania karier zawodow moe by
wspomagany przez doradc personalnego (rysunek 66). Do gwnych zada
pracownika w procesie zarzdzania karier zawodow naley przyjmowanie
odpowiedzialnoci za planowanie wasnej kariery zawodowej oraz wsppraca z
przeoonym i specjalist ds. personalnych w tym zakresie. Do gwnych zada
menedera liniowego (przeoonego danego pracownika) naley przede wszystkim
identyfikowanie potrzeb personalnych w obszarze wasnego dziaania oraz wsppraca ze specjalist ds. personalnych przy opracowywaniu programw zarzdzania
RYSUNEK 66
Dwie perspektywy postrzegania kariery zawodowej

Inne firmy
Inni
pracownicy
Obszar wsplnego
zainteresowania
pracownika i
organizacji
Perspektywa
organizacji
Perspektywa
pracownika
<
<Dor perst adca
tnalny
karier w organizacji. Specjalista ds. personalnych ma natomiast za zadanie rozwijanie programw kariery w organizacji zgodnie z potrzebami, ktre okrelaj
menederowie liniowi (Schuler, 1995, s. 129).
Orientacje wobec
kariery zawodowej
U podstaw decyzji pracownikw o wyborze okrelonej cieki kariery zawodowej znajduje si warto kariery jako celu samego w sobie oraz jej miejsce wrd
innych celw zwizanych z wykonywan prac. Z bada empirycznych wynika, i
pracownicy wi z karier zawodow rne oczekiwania, takie jak zwikszenie
moliwoci wasnego rozwoju, uzyskanie wikszej wadzy, prestiu, dochodw,
odpowiedzialnoci, zwikszenie samodzielnoci, wykonywanie bardziej interesujcej
pracy i inne. Wynikaj std zrnicowane orientacje pracownikw wobec kariery
zawodowej, ktre mona podzieli na pi grup (rysunek 67). Pierwsz grup tworz
osoby dce przez karier zawodow do awansu w hierarchii stanowisk pracy
(orientacja na awans). Do drugiej grupy mona zaliczy osoby zorientowane na
312
utrzymanie osignitych ju pozycji w hierarchii organizacyjnej (orientacja na
bezpieczestwo). Trzeci grup tworz osoby preferujce model kariery zawodowej
umoliwiajcy im wykonywanie kreatywnej pracy (orientacja na kreatywno).
Osoby zorientowane przede wszystkim na wykorzystanie wasnych umiejtnoci
tworz czwarty rodzaj orientacji wobec kariery zawodowej (orientacja na
wykorzystanie umiejtnoci). Pit grup tworz osoby preferujce w pierwszej
kolejnoci swobod i samodzielno w wykonywaniu pracy (orientacja na autonomi)
(Berthel, Koch, 1985, s. 24). Pracownikw kadej z wymienionych orienRYSUNEK 67
Orientacje wobec kariery zawodowej
r d o : Berthel, Koch, 1985, s. 25.

RYSUNEK 68
Przykadowy ukad celw kariery zawodowej specjalisty

ds. personalnych
Uzyskanie wikszych uprawnie i

odpowiedzialnoci w zakresie
wykonywanych zada
Uczestnictwo w gremiach
tworzcych strategie zarzdzania
zasobami ludzkimi
Awans na stanowisko
kierownika sekcji pac
Awans na stanowisko dyrektora

ds. zasobw ludzkich
Cele o krtszym
horyzoncie czasowym
Cele o duszym
horyzoncie czasowym
tacji mona podzieli dodatkowo na dwie grupy, tj. grup profesjonalistw

(kosmopolitw) oraz grup instytucjonalistw (preferujcych karier w ramach jednej

organizacji).
Poznanie orientacji wobec kariery zawodowej jest wane, wynikaj z niej
bowiem cele kariery, rozumiane jako przysze stany rzeczy, ktre jednostka chce
osign w obszarze wasnego rozwoju zawodowego. Cele kariery zawodowej mog
by formuowane w krtszym i duszym okresie, mog mie charakter zarwno
autoteliczny, jak i instrumentalny. Cele autoteliczne wi si z deniem
pracownikw do osigania nagrd wewntrznych (satysfakcji wynikajcej z treci
wykonywanej pracy), natomiast cele instrumentalne z ich deniem do osigania
nagrd zewntrznych (paca, awans, uznanie). Przykad ukadu celw kariery
zawodowej dla specjalisty ds. personalnych przedstawiono na rysunku 68.
Strategie rozwoju kariery

Ustalenie celw kariery zawodowej pozwala przej do opracowania strategii
ukierunkowanej na osignicie tych celw. Przez pojcie strategii kariery naley
rozumie program dziaa, ktre naley podj w krtszym i duszym okresie, by
mc realizowa przyjte cele kariery. Formuujc strategi kariery, warto pamita, i
nie ma jedynej susznej i najlepszej drogi, ktra gwarantowaaby osignicie celw
kariery w kadej sytuacji. Sukces w tym wzgldzie jest bowiem uwarunkowany
wieloma czynnikami, ktre zale zarwno od cech osobowych pracownika, jak i od
czynnikw sytuacyjnych, np. od elementw kultury organizacyjnej danej firmy,
sytuacji na rynku pracy. Strategia rozwoju kariery konkretnej osoby powinna
zawiera skadniki rnych pojedynczych strategii, przedstawiane dalej. Ponadto
powinna ona odzwierciedla nie tylko dziaania, ktre s podane dla osignicia
zaoonych celw, lecz take dziaania, ktre mog by dysfunkcjonalne w stosunku
do tych celw. W literaturze przedmiotu wymienia si siedem gwnych rodzajw
strategii rozwoju kariery zawodowej, ktre krtko omwiono w tym miejscu
(Greenhaus, Callanan, 1994, s. 75).
Pierwszy rodzaj strategii rozwoju kariery moe by okrelony mianem
utrzymywania wysokich kompetencji i efektywnoci pracy na obecnie zajmowanym
stanowisku lub w ramach penionej funkcji. Jest to niewtpliwie wany, aczkolwiek,
jak si wydaje, nie w kadej sytuacji wystarczajcy warunek osigania celw kariery
zawodowej. Ocena kompetencji i efektywnoci w dotychczas wykonywanej pracy jest
bowiem z reguy brana pod uwag przy decyzjach dotyczcych propozycji
obejmowania innych stanowisk oraz funkcji, ktrych penienie jest warunkiem
realizacji wspomnianych celw.
Drugim rodzajem strategii kariery jest zwikszanie zaangaowania w wykonywan prac, ktre moe si wyraa np. dobrowolnym pozostawaniem w firmie po
godzinach pracy. Jest to rodzaj demonstracji, e pracownik jest gotw powica
swojej firmie wicej czasu, ni to wynika z zawartej umowy o prac. Zaangaowanie
moe si wyraa rwnie aktywn postaw w stosunku do biecych i przyszych
spraw, ktrymi yje organizacja.
Trzecim rodzajem strategii jest doskonalenie umiejtnoci przez aktywny udzia
w rnego rodzaju programach szkoleniowych i treningowych oferowanych przez
firm lub podejmowanych przez samego pracownika. Tre tych programw moe
dotyczy zarwno obecnie wykonywanej pracy, jak i prac moliwych do
wykonywania w przyszoci, a ponadto moe dotyczy wiczenia pewnych podanych cech charakteru. Jednym z moliwych sposobw rozwijania umiejtnoci moe

by wykonywanie dodatkowej pracy, pozwala to bowiem dostrzega inne aspekty
kariery zawodowej, ktre nie wystpuj w gwnym miejscu pracy. Jest to praktyka
znana w wielu krajach, w tym rwnie w Polsce; w literaturze amerykaskiej okrela
si j jako moonlighting.
Czwartym rodzajem strategii kariery jest rozszerzanie opcji rozwoju kariery
przez rne dziaania, takie jak informowanie innych o swoich zainteresowaniach i
aspiracjach zwizanych z rozwojem zawodowym, udzia w pracach rnych
zespow, przyjmowanie dodatkowych zada. Tego typu dziaania mog prowadzi
do rnych skutkw, np. do uwiadomienia innym osobom swojej orientacji wobec
kariery zawodowej, otrzymania informacji zwrotnej o moliwociach realizacji
kariery w danej organizacji czy wykazania si okrelonymi umiejtnociami.
Pitym rodzajem strategii rozwoju kariery jest pielgnowanie i rozwijanie
stosunkw z kolegami, przeoonymi oraz aktywne uczestnictwo w yciu spoecznym
organizacji. Celem tego typu dziaa jest wypracowywanie sytuacji posiadania
jednego lub kilku mentorw, ktrzy udzielaj wsparcia w dziaaniach podejmowanych po to, aby osign cele kariery zawodowej.
Szstym rodzajem strategii kariery jest tworzenie wasnego wizerunku osoby
sukcesu, majcej znaczcy potencja rozwojowy. Osiga si to przez komunikowanie
si z innymi w odpowiedni sposb, przez odpowiedni w danym rodowisku ubir,
odpowiedni sposb zachowywania si i postpowania na co dzie.
Sidm i ostatni z prezentowanych strategii rozwoju kariery zawodowej jest
prowadzenie gier politycznych wewntrz organizacji, wyraajcych si m.in.
wchodzeniem w okrelone koalicje, stosowaniem wymiany, wykorzystywaniem
posiadanej wadzy, schlebianiem przeoonym, przemilczaniem spraw. Niektre tego
typu dziaania s wtpliwe z etycznego punktu widzenia. Wspominamy o nich w tym
miejscu, poniewa wystpuj w praktyce funkcjonowania ludzi w organizacji.
Uwzgldnienie subiektywnych i obiektywnych aspektw kariery zawodowej
prowadzi do indywidualizacji w ich planowaniu, polegajcej na deniu do integracji
w modelach zarzdzania karierami indywidualnych celw oraz planw pracownikw
z zakadowymi moliwociami ich realizacji i potrzebami w tym zakresie. Optymalny
model zarzdzania karier powinien wic stwarza pracownikowi moliwoci
samodzielnego proponowania cieek wasnego rozwoju zawodowego,
przedsibiorstwo za powinno stwarza warunki tego rozwoju, uwzgldniajc wasne
potrzeby i moliwoci w tym zakresie. Integracja indywidualnych i organizacyjnych
celw w planowaniu karier zawodowych zakada m.in. uwzgldnienie w procesie
planowania celw pracownika i przedsibiorstwa, partycypacj zainteresowanego
pracownika w planowaniu cieek jego rozwoju zawodowego oraz ustalanie planw
rozwoju zawodowego dla poszczeglnych pracownikw w kontekcie konkretnych
warunkw ich realizacji, istniejcych w danym przedsibiorstwie (Berthel, Koch,
1985, s. 8). Indywidualizacja planowania karier zawodowych, ktrej istot stanowi
poczenie zakadowych i indywidualnych koncepcji karier zawodowych lub, inaczej
mwic, ich obiektywnych oraz subiektywnych aspektw prowadzi do powstania
indywidualnych cieek przebiegu karier zawodowych w przedsibiorstwie,
stanowicych samodzielnie lub w poczeniu z innymi przedsiwziciami
instrumenty rozwoju potencjau pracy.
Opracowanie indywidualnych koncepcji rozwoju zawodowego wymaga przeprowadzenia autoanalizy i autooceny przez pracownikw w celu wypracowania
osobistych planw wasnego rozwoju zawodowego, na ktrych podstawie mona
nastpnie podejmowa decyzje dotyczce przebiegu kolejnych etapw kariery

zawodowej. Przedmiotem analizy i oceny powinny by szeroko rozumiane umiejtnoci pracownika, z uwzgldnieniem mocnych i sabych stron jego potencjau pracy,
oraz oczekiwania i aspiracje w odniesieniu do przyszego rozwoju zawodowego.
Wynikiem autoanalizy i autooceny s orientacje wobec wasnej kariery zawodowej,
ktre dostarczaj informacji o preferowanych kierunkach rozwoju zawodowego.
Klasyfikacj moliwych orientacji przedstawiono na rysunku 67.
Oczekiwania i orientacje indywidualnych pracownikw w zakresie ksztatowania wasnych karier zawodowych musz zosta skonfrontowane z ich moliwociami rozwojowymi oraz z warunkami w przedsibiorstwie. Szczegln rol ma
do spenienia przeoony, ktry, przejmujc rol doradcy, ma za zadanie porwnanie
wynikw autoanalizy i autooceny podwadnego z moliwociami ich realizacji w
przedsibiorstwie. Podobn rol moe przej rwnie ekspert z zewntrz,
dysponujcy odpowiedni wiedz fachow. Ustalenie kierunkw rozwoju
zawodowego moe nastpowa w czasie wsplnej dyskusji przeoonego (doradcy) z
pracownikiem. Wan spraw jest uwzgldnienie przez przeoonego lub doradc z
zewntrz specyficznych problemw wystpujcych w etapie kariery, w ktrej
konsultowany pracownik si znajduje. Wyniki autoanalizy i autooceny oraz wyniki
oceny przeprowadzonej przez przeoonego lub doradc z zewntrz mog by
przedmiotem dyskusji grupowych powiconych planowaniu karier zawodowych. Ich
celem jest denie do osignicia dodatkowych efektw i wykorzystanie ich wsplnie
z wiedz pracownikw, przeoonych, doradcw oraz pracownikw dziau
personalnego w planowaniu karier zawodowych. Taka forma dyskusji jest okrelana
w literaturze jako warsztaty na temat kariery (career workshop) (Bowen, Hall, 1977,
s. 23-35). Efektem przedstawionych dziaa moe by opracowanie indywidualnych
cieek rozwoju zawodowego pracownika (jego kariery zawodowej)
uwzgldniajcych osobiste cele, indywidualny potencja pracy oraz potrzeby
przedsibiorstwa w tym zakresie.
Pena zgodno organizacyjnych i indywidualnych celw pracownikw w planowaniu karier zawodowych stanowi raczej model idealny, do ktrego naley dy.
W praktyce wystpuje bowiem wiele przeszkd utrudniajcych osignicie zgodnoci
midzy yczeniem pracownikw a moliwociami przedsibiorstwa. Wi si one
m.in. z faktem, e w przedsibiorstwie istnieje z reguy mniej moliwoci zmiany
stanowiska, szczeglnie za awansu, w porwnaniu z liczb osb dcych do zmiany
swojej pozycji w hierarchii organizacyjnej. Moe take wystpi sytuacja, w ktrej
pracownicy s planowani do obsady stanowisk, na ktrych nie chc pracowa. Bdna
ocena potencjau rozwoju to nastpna potencjalna przyczyna rozbienoci midzy
celami przedsibiorstwa a pracownika w odniesieniu do planowania karier
zawodowych. Nieprzejrzyste kryteria przemieszcze pracownikw, zwaszcza za ich
awansowania, to nastpna przyczyna wspomnianej uprzednio rozbienoci. Poza tym
naley pamita, e pracownicy maj zwykle odmienne cele, ktre si zmieniaj pod
wpywem rnych czynnikw. Konsekwencj tej sytuacji jest fakt, e
przedsibiorstwa prowadz indywidualne planowanie karier zawodowych gwnie
dla personelu zarzdzajcego na wyszych szczeblach
316 Rozdzia
8. Rozwj zasobw' ludzkich
hierarchii
organizacyjnej. W odniesieniu do pozostaych pracownikw objtych
planowaniem karier wychodzi si od pokrewnych grup prac (stanowisk pracy), tzw.
job families, o profilach wymogw odrniajcych je od innych grup prac (Pearlman,
1987, s. 1-28). W obrbie tych grup tworzy si nastpnie odpowiednie cieki rozwoju
zawodowego, ktre stanowi alternatywne cieki kariery zawodowej dla
poszczeglnych pracownikw. Pracownikw tych te mona pogrupowa wedug
podobnych profili potencjau pracy i planowa kariery zawodowe dla poszczeglnych
grup, a nie pracownikw. Tworzenie pokrewnych grup prac oraz pracownikw
prowadzi do zwikszenia elastycznoci planowania karier zawodowych.
Rozszerzeniem przestrzeni kariery zawodowej w duych organizacjach s tzw.
hierarchie rwnolege (rysunek 69) do podstawowej hierarchii organizacyjnej,
stwarzajce warunki rozwoju kariery przez awans. Rozwijanie hierarchii rwnolegRYSUNEK 69
Przykad hierarchii rwnolegej
r d o : Laukmann, 1986, s. 202.
ych polega na tworzeniu ukadu stanowisk pracy, na ktrych oferuje si porwnywalne warunki wynagrodzenia, ale nie wystpuje kwestia odpowiedzialnoci za
kierowanie prac innych ludzi. Tego typu rozwizania stwarzaj dodatkowe szanse
rozwoju zawodowego dla wielu wysoko wykwalifikowanych pracownikw. I tak, np.
absolwent wyszej uczelni rozpoczynajcy prac w danym przedsibiorstwie nabywa
w pierwszym etapie swojej kariery dowiadczenia i poznaje moliwoci rozwoju
przez prac na stanowiskach wykonawczych. Po z gry okrelonym czasie nastpuje
etap wyboru hierarchii, w ktrej bdzie realizowa swoj karier albo w
klasycznym ukadzie z odpowiedzialnoci za kierowanie zespoami, albo we

wspomnianej hierarchii rwnolegej. Przedstawiajc hierarchi rwnoleg jako
pewn propozycj dla duych organizacji, w ktrych wystpuje wysoki odsetek
pracownikw z wyszym wyksztaceniem, naley pamita rwnie o potencjalnych
problemach zwizanych z funkcjonowaniem takich ukadw. Mog one wynika np. z
deficytu wadzy w hierarchii rwnolegej, z poczucia niedowartociowania czy z
braku moliwoci zaspokajania pewnych potrzeb. Mimo tych zastrzee hierarchie
rwnolege s propozycj rozszerzajc moliwoci rozwoju zawodowego,
szczeglnie wtedy, gdy s poczone z podstawow hierarchi oraz gdy jest moliwy
przepyw midzy nimi.
Nowa kariera
Przedstawione rozwaania na temat istoty i uwarunkowa kariery zawodowej
odnosz si do dowiadcze zebranych na przestrzeni ostatnich kilkudziesiciu at
oraz dominujcego w tym okresie modelu przedsibiorstwa, ktre stwarza swoim
pracownikom moliwoci rozwoju zawodowego, bdc zainteresowanym nawet
doywotnim zatrudnianiem i, chcc nie chcc, przejmujc w ten sposb odpowiedzialno za przebieg kariery indywidualnych osb. Oznaczao to, e w wielu
przypadkach przestrze kariery zawodowej bya wyznaczona granicami danej
organizacji, a jednym z najbardziej podanych sposobw jej realizacji sta si awans
organizacyjny. Jednak zmiany zachodzce w otoczeniu wspczesnych organizacji i
te antycypowane w przyszoci prowadz do zmian w ich strategiach, strukturach
organizacyjnych oraz w metodach dziaania, zmieniajc sposoby wiadczenia pracy
oraz ugruntowany przez lata model relacji midzy organizacj a osobami w niej
zatrudnionymi czy te dla niej pracujcymi.
Te oglnowiatowe kierunki zmian, ktre zostay przedstawione w rozdziale 1
ksiki, s widoczne rwnie w polskiej gospodarce, gdzie dodatkowo s wzmacniane
wyzwaniami zwizanymi z procesami transformacji. W warunkach transformacji
wpyw czynnikw ksztatujcych oczekiwania pracownikw wobec ich rozwoju
zawodowego oraz moliwoci w tym zakresie staje si wikszy i nastpuje w
krtszym czasie. Ponadto dla wikszoci osb czynnych zawodowo oznacza on
rewizj dotychczasowych pogldw na temat kariery zawodowej. W procesie
transformacji dokonuje si dogbna zmiana zarwno obiektywnego, jak i subiektywnego wymiaru kariery zawodowej. W odniesieniu do wymiaru obiektywnego
mona wskaza na zmiany treci i warunkw pracy, spowodowane procesami
restrukturyzacji, oraz zwizan z tym profesjonalizacj wykonywanej pracy,
wymagajc od osb j wiadczcych nowych kompetencji, ktrych posiadanie i
permanentne doskonalenie decyduje o konkurencyjnoci na rynku pracy. Wyrazem
zmian w wymiarze subiektywnym kariery zawodowej s m.in. zmiany w systemach
wartoci i w zwizanych z nimi postawach wobec pracy. W efekcie mamy do
czynienia z wyaniajcym si nowym wzorcem kariery zawodowej lub nowym
modelem kariery.
Trudno byoby obecnie dokadnie opisa w model ze wzgldu na fakt, i nie jest
on do koca uksztatowany i nie wiadomo, czy ma szans przybra w przyszoci w
miar stabilne cechy. Jednak nie ulega wtpliwoci, e bdzie to model wykraczajcy
poza granice jednej organizacji, akcentujcy warto rynkow kapitau ludzkiego,
przesuwajcy odpowiedzialno za karier z organizacji na jednostk oraz
charakteryzujcy si wiksz zoonoci cieek kariery, co ilustruje rysunek 70.
318
Autorzy piszcy o zmieniajcym si modelu kariery podkrelaj, e kieruje ni
czowiek, a nie organizacja, e jej tre wypeniaj dowiadczenia zdobyte nie tylko w
jednej firmie, lecz take podczas nauki, szkole i wykonywania rnych innych
czynnoci. W odrnieniu od tradycyjnego rozumienia kariery jako rozwoju w
ramach jednej organizacji, podkrelaj, e nowa kariera przyjmuje charakter rozwoju
nieskrpowanego granicami jednej firmy. Inni z kolei definiuj karier jako proces
akumulacji wiedzy pod postaci kwalifikacji, dowiadczenia i kontaktw, ktre
zostay wypracowane w okresie aktywnoci zawodowej. Podkrela si rwnie, e
kariera jest czci modelu rwnowacego prac z yciem osobistym, co wyranie
nawizuje do problemu rwnowagi midzy yciem zawodowym i osobistym181.
Jedn z cech opisujcych model nowej kariery jest przekraczanie granic
organizacyjnych w procesie nabywania dowiadcze zwizanych z prac, co w
literaturze przedmiotu okrela si mianem kariery bez granic (Rybak, 1998a, s. 159).
Oznacza to, e karier zawodow naley rozpatrywa w szerszym kontekcie rynku
pracy (lokalnego, krajowego, globalnego), co przedstawiono na rysunku 66. Kariera
bez granic wymaga od osb wiadczcych usug pracy rozwijania nowych
kompetencji, odpowiadajcych kompetencjom danej organizacji. Wychodzc od
koncepcji trzech obszarw kompetencji przedsibiorstwa, a mianowicie kompetencji
zwizanych z kultur, know-how oraz z sieci kontaktw, mona wskaza
nastpujce, odpowiadajce im obszary kompetencyjne osb, ktre s szczeglnie
istotne w aspekcie ich kariery (Rybak, 1998a, s. 161):
181
Zob. Evans, 2005, s. 28-29; Struyna, Madej, 2005; Mi, 2005.
]
Kariera zawodowa
319
wiedzie dlaczego,
wiedzie jak,
wiedzie kto.
Mimo e cigle jeszcze kwestie kariery zawodowej czsto s analizowane przez pryzmat
ukadw hierarchicznych, cieek awansu wewntrzorganizacyjnego
RYSUNEK 70
cieki kariery zawodowej a) Tradycyjne cieki kariery zawodowej
i w odniesieniu do tradycyjnych wyznacznikw kariery (np. pozycja w hierarchii czy

stabilno zatrudnienia), ronie wiadomo potrzeby reorientacji w tym wzgldzie i
wikszego ukierunkowaniu kariery na rynek. Wyrazem tego jest coraz czstsze
mwienie o karierze zawodowej w konwencji zatrudnialnoci i konkurencyjnoci na
rynku pracy. Ten sposb mylenia o karierze zawodowej rozlunia zwizek midzy
rozwojem organizacji a rozwojem (karier) jednostki. Przebieg kariery jednostki
zaley zatem w mniejszym stopniu od losw przedsibiorstwa, w ktrym ona pracuje,
a w wikszym stopniu od wartoci jej kapitau ludzkiego na rynku pracy. Jeli warto
ta jest odpowiednio wysoka, wtedy odejcie z przedsibiorstwa mniej jest traktowane
jako zagroenie dla kariery, a bardziej jako szansa na dalszy jej rozwj. Postrzeganie
kariery zawodowej przez pryzmat pozycji i wartoci rynkowej kapitau ludzkiego
odzwierciedla si w koncepcji Akcja Ja, zakadajcej, e (Lanthaler, Zugmann, s.
15):
kapita ludzki ma okrelon warto rynkow,
warto t mona wiadomie podwysza,
czowiek jako waciciel kapitau ludzkiego ma wpyw na ocen tej wartoci
przez innych uczestnikw rynku,
sukces zawodowy wymaga zachowa prorynkowych w okresie nauki i pracy,
trzeba by przedsibiorc wasnego Ja182.
Ksztatowanie kariery zawodowej zgodnie z koncepcj Akcji Ja zakada, e
naley opracowa strategi postpowania na rynku pracy, ktrej integraln czci
jest ustawiczne inwestowanie w rozwj kapitau ludzkiego. Ponadto zakada si, e
aby osign sukces na polu zawodowym, konieczna bdzie akceptacja nieliniowoci
w przebiegu cieek kariery (rysunek 70) oraz przenikania si sfer aktywnoci
zawodowej i ycia osobistego, co dla wielu osb bdzie stanowi wielkie wyzwanie.
Kariera zawodowa, zgodnie z zaoeniami koncepcji Akcji Ja, zaley od trzech
gwnych czynnikw: wiedzy, inteligencji emocjonalnej oraz innowacyjnoci,
ktrych odpowiednie konfiguracje prowadz do wzrostu indeksu rynkowego Akcji
Ja (Lanthaler, Zugmann, s. 48), a to oznacza lepsze moliwoci kariery zawodowej.
Przytoczone przykady nowego mylenia o karierze zawodowej sygnalizuj
zbliajcy si koniec okresu, w ktrym kariera zawodowa przebiegaa liniowo, w
stabilnym otoczeniu i bya oparta na stopniowym osiganiu coraz wyszych celw w
przestrzeni kariery wyznaczonej przez tradycyjne wartoci. Jednak, tak jak si
zmienia wiat pracy, tak zmieniaj si wzorce kariery zawodowej, a zmiany te mona
okreli jako odchodzenie od kariery biurokratycznej w kierunku kariery
przedsibiorczej.
Naley wyjani, i W. Lanthaler i J. Zugmann nie posuguj si kategori kapitau ludzkiego,

uywajc terminu Akcja Ja" metaforycznie jako nowego paradygmatu mylenia o karierze. Wydaje si
jednak, e odpowiednim terminem jest kapita ludzki, to on bowiem, a nie czowiek, ma warto rynkow,
jest rdem przyszych przychodw oraz moe by przedmiotem zarzdzania. W zwizku z tym ilekro
posuono si terminem Akcja Ja, miano na myli kapita ludzki ucieleniony w czowieku.
182
Zarzdzanie talentami
Rozwijajca si nowa gospodarka, w ktrej wiedza staje si strategicznym
czynnikiem rozwoju i konkurencyjnoci przedsibiorstw, a postpujce umidzynarodowienie uatwia przemieszczanie si pracownikw midzy rynkami pracy,
przyczynia si do wzrostu ryzyka utraty najlepszych pracownikw przez przedsibiorstwa, ktre marnotrawi potencja ludzki i stosuj praktyki zarzdzania typowe
dla okresu ery industrialnej. Jednoczenie coraz powszechniejsze staje si przekonanie, e o zdolnoci przedsibiorstw do konkurowania w tych warunkach w coraz
wikszym stopniu decyduj ludzie, waciciele kapitau ludzkiego stanowicego
istotny skadnik niematerialnych aktyww bdcych rdem tworzenia wartoci w
gospodarce opartej na wiedzy. W rodowisku teoretykw i praktykw zajmujcych
si zarzdzaniem zasobami ludzkimi kwestia talentw w organizacji i zarzdzania
nimi staje si znowu przedmiotem zainteresowania11. Zagadnienie zarzdzania
talentami pojawio si w latach 90. XX w. w zwizku z lansowanym wtedy hasem
wojna o talent (war for talent) (Brown, Hesketh, 2004, s. 65; Armstrong, 2005, s.
354; Listwan, 2005, s. 19). Przesankami powrotu do zagadnienia zarzdzania
talentami oprcz wspomnianych wczeniej s realne problemy wielu przedsibiorstw
zwizane z rosncym zapotrzebowaniem na ludzi o wysokim potencjale, wysokie
koszty pozyskiwania takich kandydatw (Mazzuca, 2005) oraz rosnce wskaniki
pynnoci w tej grupie pracownikw (Bzdga, 2005, s. 54). Wrd specjalistw ronie
przekonanie, e wspczesne organizacje powinny rozwija strategie zarzdzania
talentami oraz czyni z nich integraln cz kultury organizacyjnej (Price, 2004, s.
277).
Powstaj przy tym dwie podstawowe kwestie do zbadania i wyjanienia, a
mianowicie jak naley rozumie talent oraz co oznacza zarzdzanie talentami.
Analiza rnych opracowa na ten temat wskazuje na dwa sposoby rozumienia
pojcia talentu, z ktrych pierwszy odnosi go do okrelonych cech (uzdolnie) ludzi, a
drugi do osb posiadajcych te cechy. Zgodnie z pierwszym ujciem talent to wybitne
uzdolnienia, ktre mog by jedno- lub wielokierunkowe. Skadaj si na nie
ponadprzecitne zdolnoci oglne i specyficzne, zaangaowanie w prac oraz 183
kreatywno. Warunkiem rozwoju talentu jest zdaniem badaczy interakcja midzy
wszystkimi jego skadnikami. Pojcie talentu wie si cile z kreatywnoci
rozumian jako indywidualna cecha polegajca na zdolnoci do wytwarzania nowych
pomysw. Kreatywno jest zwizana zarwno z intelektem, jak i z cechami
osobowoci oraz motywacj. Wychodzc wic od istoty kreatywnoci, mona zdefiniowa pojcie talentu twrczego jako kompleksu cech indywidualnych, dziki
" Wyrazem rosncego zainteresowania zarzdzaniem talentami w polskim rodowisku menederw i badaczy jest m.in. publikacja zwarta pt. Zarzdzanie talentami, w ktrej przedstawiono referaty
prezentowane na konferencji naukowej zorganizowanej przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych w
Warszawie w 2005 r.
ktrym czowiek jest w stanie tworzy wartociowe dziea (Strelau, 2004, s. 784).
Szczegln uwag w zarzdzaniu wybitnymi zdolnoci lub, inaczej mwic,
talentami powica si czynnikom sprzyjajcym ujawnianiu i rozwijaniu talentw,
zwanych facylitatorami, a take czynnikom utrudniajcym te procesy (Chepa, 2005,
s. 30-31). Wrd tych pierwszych wymienia si m.in. nastawienie na refleksj,
samowiadomo wasnych moliwoci, poczucie dystansu wewntrznego wobec
siebie i pracy, samoocen, odporno na stres, poczucie sprawstwa
(wewntrzsterowno). Z kolei do czynnikw utrudniajcych rozkwit talentu zalicza
si m.in. nisk ocen wasnego potencjau rozwojowego, yczeniowe mylenie
zawyajce samoocen, zewntrzsterowno, niepewno samooceny (Chepa, 2005,
s. 33-34).
Drugim ujciem istoty talentu jest postrzeganie i definiowanie go z organizacyjnego punktu widzenia najczciej jako osoby o wybitnym potencjale (Listwan,
2005, s. 20) i wybitnych kompetencjach zawodowych (Woniakowski, 2005, s. 37),
posiadajcej kluczowe umiejtnoci, zdolnoci, a nawet dar (Kaczmarska, Sienkiewicz, 2005, s. 53). Rysuj si przy tym dwa sposoby rozumienia osb-talentw: albo
jako pewnej czci zatrudnionych opisywanej najczciej w kategoriach kluczowych
pracownikw, ludzi o wysokim potencjale, ktrzy stanowi kilka lub co najwyej
kilkanacie procent ogu zatrudnionych, albo traktowanie wszystkich pracownikw
jako talenty (Borkowska, 2005, s. 12). Oznacza to, e kady pracownik moe by
traktowany jako potencjalny talent i oczekiwa wsparcia ze strony organizacji
(Kwiecie, 2005, s. 163).
Przedstawione sposoby ujmowania istoty talentu wskazuj na wystpujce
zrnicowanie, ktre nie uatwia okrelenia, czym ma by zarzdzanie talentami.
Przedsibiorstwa, ktre podejmuj wyzwanie opracowywania strategii i narzdzi
zarzdzania talentami, przyjmuj z reguy okrelony sposb jego rozumienia i
odpowiednio konstruuj systemy pozyskiwania, rozwijania oraz utrzymywania
talentw w firmie. Przechodz one przy tym nierzadko swoist rewolucj pogldw
na temat roli i znaczenia talentw w organizacji od postrzegania ich jako problemu,
swoistego kopotu dla zarzdzajcych, do traktowania ich jako skarbu, kluczowego
czynnika sukcesu (Maliszewska, 2005, s. 78). Wanie sposb rozumienia talentu w
organizacji determinuje praktyczne rozwizania w zakresie zarzdzania osobami o
wysokim potencjale. Zauwaalne zmiany w myleniu o zarzdzaniu talentami od
dziaa skierowanych tylko do kluczowych pracownikw w kierunku wszystkich
zatrudnionych nie przesdzaj jeszcze o tym, e praktyczne rozwizania bd
skierowane rwnie do wszystkich pracownikw.
Zainteresowanie zarzdzaniem talentami w praktyce wynika przede wszystkim z
faktu, i talent jako taki nie musi prowadzi do powstania twrczych dziel ani
wybitnych osigni w danej dziedzinie. Wystpuje te ryzyko zmarnowania talentw,
czy to z powodu niezauwaenia go, czy przez nieracjonalne jego wykorzystanie lub
nierozwijanie. Jest to kluczowa kwestia z punktu widzenia zarzdzania zasobami
ludzkimi, bowiem brak przeoenia talentu na wartoci dla interesariuszy czyni go
bezuytecznym. Oznacza to, e zarzdzanie talentami staje si nie tylko kolejnym

programem dziaa w ramach funkcji personalnej, lecz take skadnikiem strategii
przedsibiorstwa (Kaczmarska, Sienkiewicz, 2005, s. 54), szczeglnie w gospodarce
opartej na wiedzy (Brown, Hesketh, 2004, s. 66).
Zdaniem M. Armstronga, procesy skadajce si na zarzdzanie zdolnociami nie
s nowoci, natomiast jest ni wypracowanie spjnego sposobu powizania go z
polityk personaln (Armstrong, 2005, s. 355). Sam proces zarzdzania talentami bywa
rnie ujmowany w literaturze przedmiotu i najczciej jest opisywany za pomoc
takich elementw, jak: pozyskiwanie, identyfikowanie, pomiar, rozwj, kariera,
utrzymanie, z ktrych poszczeglni autorzy tworz rne konfiguracje dziaa
okrelanych mianem zarzdzania talentami (Borkowska, 2005c). Zdaniem T. Listwana
(2005, s. 21) cao tych dziaa mona uj w formie cyklu, na ktry skadaj si:
wchodzenie-przechodzenie-wychodzenie ludzi z organizacji.
Efektem zmieniajcych si realiw gospodarowania s nastpujce modyfikacje
paradygmatu mylenia o konkurencyjnoci wspczesnego przedsibiorstwa (Brown,
Hesketh, 2004, s. 72):
od ludzie potrzebuj przedsibiorstw do przedsibiorstwa potrzebuj ludzi;
od maszyny, kapita i lokalizacja decyduj o przewadze konkurencyjnej do
utalentowani pracownicy decyduj o niej;
od talent jest mao znaczcym czynnikiem rnicujcym do talent jest
istotnym czynnikiem rnicujcym;
od pracownicy s lojalni, a miejsca pracy trwae do pracownicy s mobilni, a
ich zaangaowanie krtkoterminowe;
od pracownicy akceptuj standardowe pakiety do pracownicy daj duo
wicej.
W odniesieniu do zarzdzania zasobami ludzkimi zmiany te oznaczaj konieczno redefinicji utrwalonych normatyww odnoszcych si do strategii i metod
rozwizywania kwestii personalnych w organizacji184. Uwzgldniajc te uwagi oraz
istot talentu, mona wskaza nastpujce zasady ksztatowania podstawowych
procesw skadajcych si na zarzdzanie zasobami ludzkimi:
rekrutacja kandydatw do wymogw zmieniajcego si przedsibiorstwa;
ocenianie wedug efektw i potencjau rozwojowego pracownikw;
kultywowanie rozwoju talentw;
wynagradzanie za kompetencje i gotowo uczenia si;
pomiar efektw i wartoci talentw;
monitorowane odejcia pracownikw z firmy;
budowanie rodowiska pracy sprzyjajcego twrczoci i dajcego ludziom
poczucie doniosoci ich pracy.
Kluczow kwesti dla waciwego wykorzystania talentu pracownikw we
184
Na potrzeb wychodzenia poza normatyw zarzdzania zasobami ludzkimi zwraca uwag }.
Struyna (2005).
wspczesnych organizacjach jest z jednej strony docenienie strategicznego znaczenia

zarzdzania talentami przez zarzdy przedsibiorstw, z drugiej za doskonalenie
przez specjalistw HR procesu planowania rozwoju zasobw ludzkich oraz
stwarzanie warunkw, w ktrych w rozwj nastpuje nie tylko przez zewntrzne
przedsiwzicia szkoleniowe, lecz take w procesie wykonywania pracy.
WYNAGRODZE
ROZDZIA
KSZTATOWANIE
Pojcie i funkcje wynagrodze

Ksztatowanie wynagrodze naley do podstawowych procesw personalnych
(kadrowych) w kadej organizacji, niezalenie od jej rozmiarw, rodzaju prowadzonej dziaalnoci i celu, dla jakiego zostaa utworzona. Zajmuje ono szczeglne
miejsce w zarzdzaniu zasobami ludzkimi na poziomie zarwno operacyjnym, jak i
strategicznym. Na poziomie operacyjnym wynagrodzenie jest wanym narzdziem w
skutecznym pozyskiwaniu, stabilizowaniu i motywowaniu pracownikw, na
poziomie strategicznym za moe by wykorzystywane jako narzdzie integrowania
zasobw ludzkich wok realizacji strategii organizacji, rozwijania kapitau ludzkiego
oraz ksztatowania proefektywnociowej i proetycznej kultury organizacyjnej. Std
te wspczenie czsto si mwi o zarzdzaniu wynagrodzeniami, rozumianym jako
ustawiczny proces planowania, implementowania i doskonalenia systemw
wynagrodze w celu podnoszenia efektywnoci pracy na poziomie jednostki, zespou
i caej organizacji.
Samo pojcie wynagrodze podlegao, podobnie jak wiele innych terminw w
obszarze funkcji personalnej, zmianom wywoywanym przez nowe zjawiska w
wiecie pracy, przenikaniem si rnych filozofii dotyczcych miejsca i roli ludzi w
organizacji oraz zwizanych z nimi konkretnych narzdzi ksztatowania wynagrodze. Ewolucja terminologii bya te nierzadko wyrazem denia do zerwania z
dotychczasowymi praktykami w odniesieniu do wynagradzania ludzi w organizacji.
Przykadem mog by zmiany w terminologii anglojzycznej, wyraajce si
odchodzeniem od spotykanego w podrcznikach (gwnie amerykaskich) pojcia
compensation (rekompensowanie), co sugerowao, e praca jest czym nieprzyjemnym i za jej wykonywanie naley si rekompensata. Innym przykadem moe by
rozrnianie w terminologii brytyjskiej poj wages oraz salaries, ktre podkrelay
rnice midzy pracownikami fizycznymi a umysowymi (Lundy, Cowling, 2000, s.
299).

Podobne rozrnienie wystpowao rwnie w jzyku polskim w okresie
przedwojennym, gdzie pojcie pace byo zwizane z pracownikami umysowymi,
a pojcie zarobki odnosio si do pracownikw fizycznych (Oleksyn, 200la, s. 298).
Obecnie podstawowym terminem stosowanym w jzyku polskim jest wynagrodzenie, chocia trudno byoby powiedzie, e jest to pojcie jednoznacznie
rozumiane przez rne osoby zajmujce si tymi problemami w teorii i w praktyce.
Oprcz wieloznacznoci samego pojcia wynagrodzenie wystpuj rwnie inne
pokrewne pojcia, spord ktrych paca jest najbardziej bliskoznacznym terminem,
uywanym przez wiele osb zamiennie z pojciem wynagrodzenia 185 , chocia
zgodnie z teori pac naley traktowa jako pojcie o wszym zasigu, obejmujce
swoim zakresem skadniki wynagrodzenia zwizane z treci i wynikami pracy
(Oleksyn, 2001 a, s. 298).
Tymczasem, jak wiadomo, wspczesne systemy wynagradzania zawieraj
rne skadniki, wypacane pracownikom z tytuu zatrudnienia, a niezwizane ani z
treci, ani z efektami pracy. Biorc to pod uwag, przyjmiemy, e pojcie
wynagrodzenia obejmuje og wydatkw pieninych i innych wiadcze
wypacanych pracownikom z tytuu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym,
obliczanych wedug zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodze. Mona
rozrni wynagrodzenie w wszym znaczeniu, obejmujce skadniki okrelone
przez GUS, czyli wynagrodzenia osobowe, bezosobowe i honoraria, oraz wynagrodzenie w szerszym znaczeniu powikszone o inne wiadczenia (beneficja)
pienine i niepienine. W przypadku wynagrodze w szerszym znaczeniu mona
mwi o wynagrodzeniu cakowitym bd dochodzie z pracy (Borkowska, 2001, s.
11).
Zgodnie z kodeksem pracy, ktry zosta znowelizowany przez Sejm RP 26 lipca
2002 r warunki wynagradzania za prac i przyznawania innych wiadcze powinny
by okrelone w ukadach zbiorowych pracy, natomiast tam, gdzie nie doszo do
zawarcia takich ukadw, pracodawca zatrudniajcy co najmniej 20 pracownikw ma
obowizek ustalenia warunkw wynagradzania w regulaminie wynagradzania.
W odniesieniu do pracownikw zatrudnionych w sferze budetowej i nieobjtych ponadzakadowym ukadem zbiorowym, zasady wynagradzania okrela
waciwy minister lub minister pracy i polityki spoecznej na wniosek waciwego
ministra. Wynagrodzenie pracownikw jest obligatoryjne, tzn. e pracodawca ma
obowizek wypacenia pracownikom wynagrodzenia za wykonan prac. Ponadto
wysoko wynagrodzenia miesicznego pracownika zatrudnionego w penym wymiarze czasu nie moe by nisza od kwoty minimalnego wynagrodzenia, ktr ustala
minister pracy i polityki spoecznej.
185
Naley podkreli, e w polskim kodeksie pracy uywa si tylko pojcia wynagrodzenia,
chocia si go nie definiuje, wskazujc, i wynagrodzenie powinno odpowiada rodzajowi wykonywanej
pracy, kwalifikacjom niezbdnym do jej wykonywania oraz iloci i jakoci wiadczonej pracy zob. art.
78 k.p.
Pojcie i funkcje wynagrodze 329
Ksztatowanie wynagrodze naley do najwaniejszych i zarazem zoonych

obszarw zarzdzania zasobami ludzkimi. Wymaga ono znalezienia odpowiedzi na
nastpujce pytania: Jaka powinna by wysoko wynagrodze?, Jak naley
rnicowa wewntrzn struktur wynagrodze?, Jakie s najbardziej adekwatne w
danej sytuacji formy wynagradzania?. Odpowied na te i inne pytania nie jest atwa,
mona nawet powiedzie, i nie ma jednej dobrej odpowiedzi. Wynagradzanie
pracownikw ma bowiem swoj dynamik i zmienia si pod wpywem wielu
czynnikw, ktre s zwizane z cechami otoczenia danej organizacji, z sam
organizacj oraz z poszczeglnymi pracownikami. Na czynniki te zwrcono uwag w
rozdziale 1 ksiki przy okazji omawiania otoczenia funkcji personalnej, std te w
tym miejscu ograniczymy si do wskazania tych szczeglnie istotnych dla
ksztatowania wynagrodze. Spord czynnikw wystpujcych w otoczeniu firmy
naley wymieni m.in. poziom rozwoju gospodarczego, poziom dochodw w gospodarce, regulacje prawne, sytuacj na rynku pracy, system podatkowy, dziaalno
zwizkw zawodowych i organizacji pracodawcw oraz system wartoci spoeczestwa.
Spord czynnikw zwizanych z dan organizacj szczeglne znaczenie maj:
brana, forma wasnoci, sytuacja finansowa, technologia wytwarzania, kultura
organizacji i rola zwizkw zawodowych. Poziom i struktura wynagrodze zale
rwnie od cech zwizanych z pracownikami, takich jak wiedza, umiejtnoci,
zdolnoci, zajmowane stanowisko, penione role i osigane wyniki.
Budujc, wdraajc i doskonalc systemy wynagrodze, naley pamita o
funkcjach, jakie wynagrodzenie peni w organizacji, do ktrych zalicza si:
funkcj dochodow,
funkcj kosztow,
funkcj motywacyjn.
funkcj spoeczn.
Istota funkcji dochodowej wyraa si w tym, i wynagrodzenie stanowi dla
wikszoci ludzi podstawowy lub wrcz jedyny rodzaj uzyskiwanych dochodw, ktre
decyduj o moliwociach nabywania podanych dbr, sucych do zaspokajania
rnych potrzeb. Z tego te powodu objte jest ono szczegln ochron prawn,
polegajc m.in. na tym, i nie mona si go zrzec ani przekaza prawa do niego innej
osobie (art. 84 k.p.). Z funkcj dochodow wie si take pojcie wynagrodzenia
godziwego (fair remuneration), tj. zgodnego z Europejsk Kart Spoeczn,
zapewniajcego pracownikom i ich rodzinom godziwy poziom ycia, uznajcego
prawo do wyszej stawki wynagrodzenia za prac w godzinach nadliczbowych, prawo
do jednakowego wynagrodzenia mczyzn i kobiet za prac tej samej wartoci oraz
prawo do rozsdnego okresu wypowiedzenia, zezwalajcego na potrcenia
wynagrodze tylko w sytuacjach przewidzianych przez prawo pracy. W aspekcie
bardziej wymiernym wynagrodzenie godziwe odnosi si do

warunkw konkretnych krajw i ksztatuje si co najmniej na poziomie 66%
dochodu narodowego na gow lub 68% przecitnego wynagrodzenia brutto (Oleksyn,
2001a, s. 304). Prawo do godziwego wynagrodzenia jest take zapisane w polskim
kodeksie pracy (art. 13), a warunki jego realizacji okrelaj przepisy prawne i polityka
pastwa, szczeglnie w zakresie ustalania najniszego wynagrodzenia. Analiza funkcji
dochodowej wynagrodze powinna wic uwzgldnia nie tylko aspekt
wewntrzzakadowy, lecz take kontekst zewntrzny, m.in. poziom cen w danym kraju
oraz stop inflacji.
Wynagrodzenie, bdce dla pracownikw dochodem, stanowi dla firmy istotny
skadnik kosztw, wpywajc tym samym na jej konkurencyjno na rynku.
Wynagrodzenie wraz z innymi skadnikami tworzcymi dochd z pracy oraz z
pozostaymi wydatkami, ponoszonymi przez przedsibiorstwo z racji zatrudniania
pracownikw, skadaj si na koszty pracy. Oznacza to, e naturalnym interesem
pracodawcy jest denie do minimalizacji kosztw pracy, szczeglnie wtedy, gdy
konkurenci osigaj przewag. Mona wic powiedzie, i midzy funkcj dochodow a funkcj kosztow wynagrodze istnieje sprzeczno, ktr mona rozwiza
przez uzalenienie wzrostu wynagrodzenia od wzrostu efektywnoci pracy.
Wspomniane wczeniej zmiany w kodeksie pracy oraz obserwowane uelastycznianie
form organizacji pracy maj na celu podniesienie konkurencyjnoci przedsibiorstw
przez zmniejszanie ich obcie z tytuu zatrudniania pracownikw i zwizanych z
tym kosztw pracy.
Kolejn funkcj penion przez wynagrodzenie jest funkcja motywacyjna, w
ramach ktrej wynagrodzenie stanowi instrument ksztatowania postaw i zachowa
pracownikw zgodnie z oczekiwaniami zatrudniajcej ich organizacji. Sia
oddziaywania wynagrodzenia jako czynnika motywujcego ludzi do angaowania
si w sprawy firmy i efektywnego wykonywania pracy zaley od poziomu wynagrodzenia, jego struktury wewntrznej, powizania go z osiganymi przez pracownikw wynikami oraz od atrakcyjnoci rynkowej. Funkcja motywacyjna wynagrodzenia przejawia si nie tylko wewntrz organizacji, lecz take w jej otoczeniu,
zwaszcza za na rynku pracy, wpywajc na decyzje kandydatw o ubieganiu si
0 przyjcie do pracy w danej organizacji. Waciwa polityka wynagrodze jest wic
istotnym narzdziem ksztatowania wizerunku przedsibiorstwa na wewntrznym
1 zewntrznym rynkach pracy.
Wrd funkcji penionych przez wynagrodzenie w systemie zarzdzania
zasobami ludzkimi wyrnia si rwnie funkcj spoeczn. System wynagradzania
pracownikw wywiera bowiem istotny wpyw na relacje zachodzce w systemie
spoecznym organizacji. Chodzi m.in. o stosunki midzy poszczeglnymi pracownikami oraz midzy rnymi grupami w organizacji zarwno formalnymi, jak i
nieformalnymi. Wynagrodzenie jest wanym czynnikiem determinujcym stosunki
menedera z kierowanym przez niego zespoem, a take nierzadko decyduje w duym
stopniu o stanie omawianych stosunkw na poziomie kierownictwa firmy i
organizacji przedstawicielskich zatrudnionych pracownikw. Innymi sowy,
sposb wynagradzania pracownikw stanowi istotny instrument ksztatowania kultury

organizacyjnej przedsibiorstwa i moe by podstaw budowania harmonijnych
stosunkw midzy wszystkimi aktorami funkcjonujcymi w organizacji, jednak moe
by take przyczyn sporw i konfliktw.
Znajomo funkcji spenianych przez wynagrodzenie oraz ich odpowiednie,
wzajemne uksztatowanie, tak by realizacja jednej nie odbywaa si kosztem innych,
czyni z wynagrodzenia skuteczny instrument zarzdzania. Z jego pomoc mona m.in.
pozyskiwa do firmy wartociowych pracownikw, budowa stabilny trzon zatrudnienia
i planowa odejcia nieprzydatnych pracownikw, ksztatowa podane w danej firmie
postawy i zachowania oraz stosunki midzyludzkie, podnosi efektywno pracy
pojedynczych pracownikw i caych zespow oraz optymalizowa koszty pracy, co w
konsekwencji prowadzi do umocnienia pozycji przedsibiorstwa na rynku.
Strategie wynagradzania
Jak ju wczeniej wspomniano, wynagradzanie naley do podstawowych procesw
zarzdzania zasobami ludzkimi w kadej organizacji. Odgrywa ono kluczow rol w
pozyskiwaniu i utrzymywaniu kompetentnych osb wiadczcych usug pracy oraz w
zapewnieniu wysokiej jej efektywnoci na wszystkich poziomach, tj. jednostkowym,
zespoowym i caej organizacji. Skuteczne spenianie przez wynagrodzenie jego
podstawowych funkcji wymaga opracowania odpowiedniej strategii w tym wzgldzie.
Ograniczanie si tylko do spraw technicznych zwizanych z projektowaniem i
administrowaniem systemw wynagradzania zwikszaoby ryzyko stosowania
przypadkowych form wynagradzania, niedostatecznie dostosowanych do wymogw
nadrzdnej strategii biznesowej.
Za prekursora strategicznego mylenia o wynagrodzeniu uznaje si E. Law- lera,
ktry jako jeden z pierwszych podkrela, e dostosowanie systemu wynagradzania do
strategii rozwoju organizacji to nieatwe wyzwanie w sferze zarzdzania zasobami
ludzkimi, ktremu jednak mona sprosta. Zwraca on uwag, e punktem wyjcia w
projektowaniu systemw wynagradzania powinny by strategiczne cele biznesowe, a
kluczem do efektywnej integracji wynagrodze ze strategi biznesow jest gotowo i
zdolno wychodzenia w polityce wynagradzania poza horyzonty wyznaczone tym, co
robi konkurencja, oraz postrzegania wynagrodze jako potencjalnego rda uzyskiwania
przewagi konkurencyjnej (Lawler, 1990, s. xi).
Pogld o strategicznym znaczeniu wynagrodze podziela wielu autorw
zajmujcych si zarzdzaniem strategicznym, takich jak M.E. Porter czy G. Hamel i C.K.
Prahalad (Brown, Armstrong, 1999, s. 59-60). Potrzeb opracowania w
przedsibiorstwach strategii wynagradzania oraz jej integracji ze strategi per-

sonaln i szerzej ze strategi firmy podkrela wielu autorw z zakresu zarzdzania
zasobami ludzkimi (Armstrong, 2002; Borkowska, 2001; Mello, 2002, s. 328;
Juchnowicz, 1999a; Lipka, 2000; Lundy, Cowling, 2000). Warto w tym miejscu
przypomnie, i strategiczne mylenie o wynagrodzeniu i innych skadnikach funkcji
personalnej stanowi jedn z gwnych cech wyrniajcych koncepcj zarzdzania
zasobami ludzkimi, o czym pisano w rozdziale 1 ksiki. Miejsce strategii wynagradzania
jako integralnej czci strategii organizacji ukazano na rysunku 71.
Mimo e wielu autorw pisze o strategii wynagradzania, to jednak niewielu spord
nich j definiuje. Std te w tym miejscu okrelimy istot strategii wynagradzania jako
spjn konfiguracj celw, zasad i metod osigania oraz utrzymywania wewntrznej
i zewntrznej konkurencyjnoci wynagrodze, umoliwiajc ich efektywn
integracj ze strategicznymi celami biznesowymi organizacji, a take z
zachowaniami zatrudnionych w niej osb. Do typowych problemw o znaczeniu
strategicznym, ktre s zwizane z wynagrodzeniami, mona zaliczy m.in.:
poziom wynagrodze na tle sytuacji na rynku;
poziom i rozpito wynagrodze midzy rnymi kategoriami personelu;
wewntrzn struktur wynagrodze odzwierciedlajc relacje midzy gwnymi ich
elementami, np. wynagrodzeniem staym a ruchomym;
zasady i kryteria rnicowania wynagrodze oraz metody wymiarowania
poszczeglnych skadnikw wynagrodze;
wybr sposobu administrowania wynagrodzeniami, np. decyzja o ewentualnym
outsourcingu naliczania wynagrodze;
RYSUNEK 71
jako element strategii organizacji
Strategia biznesowa
ukierunkowana na osiganie
przewagi konkurencyjnej
przez tworzenie wartoci
Strategia personalna
wspierajca cele biznesowe
przez kreowanie i wykorzystanie
kapitau ludzkiego
wspierajca cele zarzdzania
zasobami ludzkimi
za pomoc efektywnego
systemu wynagrodze
oszacowanie poziomu ryzyka zwizanego z wyborem okrelonego rozwizania w

obszarze wynagrodze.
Wyjciowy ksztat strategii wynagradzania jest wypadkow wielu czynnikw
zwizanych zarwno z otoczeniem bliszym oraz dalszym organizacji, m.in. prawo pracy,
sytuacja na rynku pracy, dynamika zmian w brany, jak i z cechami jej rodowiska
wewntrznego, takimi jak strategia firmy, strategia zarzdzania zasobami ludzkimi,
technologia, struktura i kultura organizacyjna czy potrzeby zatrudnionych osb
(Juchnowicz, 1999a, s. 282; Borkowska, 2001, s. 62). Z istoty strategii jako instrumentu
zarzdzania przedsibiorstwem oraz z przyjtej wczeniej definicji strategii
wynagradzania wynika, i naley j traktowa jako ustawicznie odnawiajcy si proces, w
ktrym zaoenia (plan) wyjciowe s permanentnie monitorowane oraz modyfikowane
przez rezygnacj z okrelonych elementw i jednoczesne wprowadzanie nowych
skadnikw. Tego typu podejcie wynika ze zmian zachodzcych w otoczeniu i we
wntrzu wspczesnych organizacji oraz z niemonoci przewidywania i uwzgldniania
wszystkich istotnych czynnikw na etapie opracowywania strategii wynagradzania.
Strategia wynagradzania stanowi podstaw projektowania, wdraania i doskonalenia systemw wynagradzania, ktre s gwnym instrumentem realizacji celw
strategicznych w tym obszarze funkcji personalnej. Wyraa si to w przyjciu
okrelonych, odpowiadajcych specyfice danej organizacji zasad wynagradzania, z
ktrych wynikaj konkretne kryteria rnicowania wynagrodze. W tym miejscu
przedstawiono najbardziej znane strategie wynagradzania.
Jedn z rozpowszechnionych, tradycyjnych i ugruntowanych w praktyce strategii
wynagradzania jest strategia uzaleniania wynagradzania od rodzaju wykonywanej
pracy, ktry charakteryzuje stopie trudnoci pracy na danym stanowisku. Strategia ta
znajduje zastosowanie gwnie przy ksztatowaniu staej czci wynagrodzenia,
okrelanego rwnie jako wynagrodzenie zasadnicze. Wycen stopnia trudnoci
przeprowadza si na podstawie wartociowania pracy, stosujc odpowiednie metody
sumaryczne lub analityczne186. W przypadku metod sumarycznych szacuje si trudno
poszczeglnych prac caociowo, bez rozkadania ich treci na elementy skadowe. W
przypadku metod analitycznych dokonuje si rozkadu badanych prac na czci skadowe,
oceniajc nastpnie ich trudno i przypisujc im okrelon warto. Wiele stosowanych
obecnie metod analitycznych lub modeli wartociowania pracy nawizuje w swej istocie
do schematu Midzynarodowej Organizacji Pracy, zwanego rwnie schematem
genewskim. W schemacie tym wyrniono cztery gwne (syntetyczne) kryteria
wartociowania pracy:
wymagania umysowe (obejmuj zarwno umiejtnoci, np. wiedz, zdolno
rozumowania, kreatywno, jak i wysiek zwizany np. z koncentracj uwagi,
intensywnoci mylenia);
Genez i istot wartociowania pracy jako jednej z technik organizatorskich, charakterystyk

rnych modeli oceny trudnoci pracy oraz zagadnienia metodyczne ich wdraania zostay omwione w wielu
publikacjach, m.in.: Martyniak, 1998; Poels, 2000; Borkowska, 2001; Juchnowicz, 2001; Oleksyn, 200la.
186

wymagania fizyczne (obejmuj zarwno umiejtnoci, np. si, wytrzymao,
zrczno, jak i wysiek fizyczny zwizany np. z pozycj przy pracy,
dynamicznym lub statycznym obcieniem mini);
odpowiedzialno (obejmuje wysiek zwizany z ponoszeniem odpowiedzialnoci za siebie, za inne osoby, za rodki finansowe, za przebieg procesw i
za informacje);
warunki pracy (obejmuj wysiek wynikajcy z uciliwoci rodowiska pracy,
np. klimatu, owietlenia, zapylenia, haasu, zagroenia zdrowia, ryzyka
wypadku, stresu).
Tradycyjne modele wartociowania stanowisk pracy staj si coraz czciej
obiektem krytyki z powodu zbyt duego subiektywizmu w ocenie trudnoci pracy, maej
elastycznoci budowanych na ich podstawie struktur wynagrodze oraz duych kosztw
zwizanych z ich opracowaniem, wdroeniem i utrzymywaniem. Ponadto krytyka ta jest
zwizana z rozwijajcym si nowym sposobem mylenia (koncepcja tzw. nowej pacy) o
wynagradzaniu osb wiadczcych usug pracy, ktrego istot jest odchodzenie od
wyceny stanowiska pracy jako podstawy ksztatowania wynagrodze w kierunku oceny
kompetencji i wartoci rynkowej jako podstawy ksztatowania wynagrodze (Armstrong,
2002, s. 505). Znajduje to odzwierciedlenie w podejciu do wartociowania pracy, gdzie
podstaw staj si wanie kompetencje lub decyzje (Borkowska, 2001, s. 118). Pozwala
to czyni z wartociowania pracy bardziej kompleksowe narzdzie ksztatowania wynagrodze, wykraczajce poza tradycyjne zastosowanie jako podstawa ustalania stawek
wynagrodze podstawowych i wykorzystywa go m.in. do: ustalania innych skadnikw
wynagrodze czy te budowania systemw rekrutacji i rozwoju personelu (Juchnowicz,
2001a, s. 17).
Drug, mocno ugruntowan w praktyce strategi wynagradzania, ktrej
szczeglny rozwj nastpi w latach 80. i 90. XX w., jest wynagradzanie wedug
efektw pracy (performance pay). Wynagradzanie takie stanowi integraln cz
systemu zarzdzania przez efekty, ktry z kolei stanowi podstawowy proces realizacji
celw zarzdzania zasobami ludzkimi na poziomie operacyjnym i nie tylko. Istot
wynagradzania za efekty jest bezporednie uzalenienie finansowych i dajcych si
wyrazi finansowo skadnikw wynagrodzenia od osignitych efektw indywidualnych
osb, zespow oraz caej organizacji. Stosowanie tej zasady wynika z przekonania, i jest
to sprawiedliwy sposb nagradzania ludzi za ich prac, ktry skutecznie motywuje ich do
angaowania si w sprawy firmy oraz ukierunkowuje wysiki personelu na osiganie
przyjtych celw i prowadzi do satysfakcji z pracy.
Warunkiem skutecznoci wynagradzania wedug efektw pracy jest wypracowanie
systemu ustalania celw dla poszczeglnych komrek organizacyjnych
oraz indywidualnych pracownikw, nastpnie opracowanie systemu regularnej analizy i
oceny osiganych wynikw pracy. Rwnie istotne jest stworzenie warunkw, w ktrych
pracownik ma wpyw na osigane efekty oraz na stworzenie odpowiedniej puli nagrd,
premii i innych wiadcze o zmiennym charakterze, ktre musz by w zrozumiay
sposb powizane z osiganymi przez pracownikw efektami pracy. W literaturze
przedmiotu oraz w praktyce zarzdzania zasobami ludzkimi spotyka si rne odmiany

wynagradzania wedug efektw (tablica 36).
TABLICA 36
Rodzaje wynagradzania wedug efektw

Skadniki
wynagrodzenia
jednostka
Poziom organizacyjny
zesp
caa organizacja
Zespoowe wyniki pracy

pracy,
Dostosowanie Indywidualne wyniki

Dostosowanie
budetu
wywynagrodze- ryzyko
nagrodze
do wynikw
nia podstawoprzedsibiorstwa
wego
WynagrodzenieBonusy dla kadry kierowniczej,
Bonusy zespoowe, bonusy
Udzia w zysku, udzia w
zmienne
udzia
w korzyciach
bonusy dla pracownikw, projektowe,
akord, prowizja
korzyciach,
lokalizacyjne
bonusy
Inne
skadniki
Indywidualne
wiadczenia
Zespoowe
wiadczenia Opcje na akcje dla wszystwynagrodzenia
bezgotwkowe, np. wakacje bezgotwkowe
kich pracownikw Udzia w
Opcje na akcje dla kadry
imprezach oglkierowniczej Moliwoci
noorganizacyjnych
uczenia si
r d o : Brown, 1999, s. 14.
Dowiadczenia zwizane ze stosowaniem wynagradzania wedug efektw nie s

jednoznaczne. Stosowanie tej strategii wynagradzania miao doprowadzi do wzrostu
motywacji pracownikw, stymulowania zmian kultury organizacyjnej, doskonalenia
komunikowania si w organizacji, usprawniania procesw rekrutacji, stabilizacji
personelu, indywidualizacji stosunkw pracy itp. Tymczasem wyniki bada
empirycznych nie potwierdziy w dostatecznym stopniu pozytywnych skutkw
wynagradzania wedug efektw, wskazujc na wiele problemw, takich jak
niedostateczny wpyw na motywacj pracownikw, ilo i jako wykonywanej przez
nich pracy, a ponadto na trudnoci zwizane z konstruowaniem i biecym
administrowaniem tego typu systemami oraz z rosncymi kosztami (Williams, 1998, s.
170 i nast.). Stao si to podstaw poszukiwania nowych strategii skutecznego
wynagradzania.
Jedn z nich jest strategia wynagradzania wedug kompetencji, stanowica
interesujce, acz nie wolne od kontrowersji podejcie do budowania wspczesnych
systemw wynagradzania. W porwnaniu z przedstawionym wczeniej wynagradzaniem
wedug efektw, w wynagradzaniu wedug kompetencji uzalenia si poszczeglne
skadniki wynagrodzenia od posiadania przez pracownikw okrelonych trwaych cech
osobowych, ktre s powizane w sposb przyczynowo- skutkowy z przyszymi wynikami
pracy, czyli od kompetencji oraz od ich zastosowania w procesie pracy. Tym samym,
wynagradzanie wedug kompetencji moe by stosowane przy konstruowaniu nie tylko
staej czci wynagrodzenia, lecz take skadnikw ruchomych. U podstaw stosowania

wynagradzania wedug kompetencji znajduj si nastpujce przesanki (Spencer, Spencer,
1993, s. 305306):
potrzeba przycignicia do organizacji osb o ponadprzecitnych kompetencjach;
przekonanie, e osoby o wysokich kompetencjach wnosz wikszy wkad w
tworzenie wartoci dla organizacji;
systemy wynagradzania przez kompetencje s bardziej elastyczne w sytuacji zmian
organizacyjnych;
uzalenienie wynagrodzenia od kompetencji skania pracownikw do dbania o ich
rozwj, a nie troszczenia si przede wszystkim o umacnianie pozycji zwizanej z
zajmowanym stanowiskiem pracy (liczba pracownikw, wielko budetu);
denie do odbiurokratyzowania wysoce ustrukturalizowanych systemw
wynagradzania opartych na tradycyjnym wartociowaniu stanowisk pracy;
ch dowartociowania tzw. pracownikw wiedzy (knowledge workers), ktrzy
czsto ani nie kieruj duymi zespoami, ani nie kontroluj znaczcych aktyww;
odejcie od traktowania ludzi gwnie jako rda kosztw w kierunku traktowania
ich jako skadnik aktyww i rdo przewagi konkurencyjnej.
Jedn z charakterystycznych cech wynagradzania wedug kompetencji jest
posugiwanie si instytucj roli organizacyjnej (Oleksyn, 200la, s. 231) pozwalajc lepiej
okrela te cechy i waciwoci, ktre s podstaw efektywnych zachowa prowadzcych do
wysokich efektw pracy. Drug wan cech wyrniajc to podejcie do wynagradzania
jest maa liczba kategorii zaszeregowania i zwizane z tym szerokie przedziay stawek
pacowych. Kompetencje mog by przy tym czone z wynagrodzeniem w dwojaki sposb,
po pierwsze jako kryteria wartociowania pracy, a po drugie jako waciwoci
pracownikw stanowice podstaw ustalania poziomw i podwyek wynagrodze.
Przytoczone argumenty wskazuj, e wynagradzanie wedug kompetencji stwarza
moliwoci przezwycienia niedostatkw tradycyjnych systemw wynagrodze, opartych
na wartociowaniu stanowisk pracy. Jednak naley pamita o pewnych ograniczeniach tego
podejcia i o zwizanym z nim ryzyku. Dotycz one m.in. ustalania wartoci poszczeglnych
kompetencji i ich porwnywania, niebezpieczestwa rywalizacji rnych grup w organizacji
o to, czyje kompetencje s najwysze i najwaniejsze w aspekcie tworzenia wartoci, ryzyka
rozlunienia zwizku midzy wynagrodzeniem a obszarem odpowiedzialnoci pracownikw i
uzyskiwanymi przez nich wynikami. Mona wic stwierdzi, i wynagradzanie na podstawie
kompetencji stwarza interesujc perspektyw doskonalenia systemw wynagradzania,
jednak nie moe by stosowane automatycznie we wszystkich przedsibiorstwach. Podstaw
decyzji o wdroeniu strategii wynagradzania wedug kompetencji powinny by specyfika
organizacji i wykonywanej w niej pracy, ktrej wyrazem s nastpujce cechy: niewielka
liczba kluczowych kompetencji wpywajcych na przebieg i wyniki pracy, atwo ich
okrelenia, czste zmiany w rodowisku pracy i zwizana z nimi elastyczno pracownikw
oraz konieczno staego doskonalenia umiejtnoci (Dec, 1999, s. 70; Juchnowicz, 200la, s.
134).
Przedstawione strategie wynagradzania akcentuj trzy wane zasady i zwizane z nimi
kryteria ksztatowania wynagrodze w organizacji, a mianowicie: rodzaj wykonywanej pracy,
efekty pracy i niezbdne do ich osignicia kompetencje. Z teoretycznego i praktycznego

punktu widzenia wydaje si uzasadnione, by wszystkie one byy uwzgldnione w
projektowaniu strategii wynagradzania. Wyrazem tego przewiadczenia jest strategia
wynagradzania wedug wkadu wnoszonego do organizacji (paying for contribution). Jej
istot jest zrnicowane, elastyczne i dostosowane do warunkw okrelonej organizacji
wynagradzanie za osignicia w obszarze celw oglnoorganizacyjnych, zespoowych i
indywidualnych oraz za sposoby prowadzce do ich osignicia (Brown, 1999, s. 15).
Zasadnicze cechy wyrniajce to podejcie do wynagradzania to:
wynagradzanie zarwno za efekty, jak i za zachowania prowadzce do ich
osignicia;
uwzgldnianie w wynagrodzeniu cech istotnych w kontekcie osignitych celw i
tych, ktre s istotne w kontekcie przyszych celw jednostki oraz organizacji;
uwzgldnianie oraz rwnomierne rozoenie skadnikw wynagrodzenia zwizanych
z efektami organizacyjnymi, zespoowymi i indywidualnymi;
stosowanie szerokiej gamy skadnikw wynagrodzenia;
kompleksowe oraz dugoterminowe podejcie do ksztatowania systemw
wynagradzania w powizaniu z innymi procesami zarzdzania zasobami ludzkimi i
zakadajce aktywny udzia wszystkich aktorw w tym obszarze zarzdzania
przedsibiorstwem.
Wynagradzanie wedug wkadu w sukces organizacji nie jest prb zastpienia
istniejcych systemw wynagrodze, ale raczej wynikiem doskonalenia tych systemw oraz
dostosowywania ich do zmieniajcych si i coraz bardziej zoonych warunkw
funkcjonowania wspczesnych organizacji. Elementy wynagradzania wedug wkadu
wnoszonego do organizacji przedstawiono na rysunku 72.
W przedstawionej wczeniej definicji strategii wynagradzania zostaa podkrelona
potrzeba tworzenia wewntrznej i zewntrznej konkurencyjnoci wynagrodze.
Konkurencyjno wewntrzn ma zapewni unikatowa konfiguracja skadnikw
wynagrodzenia zwizanych ze stanowiskiem pracy (rol organizacyjn),

RYSUNEK 72
Elementy wynagradzania wedug wkadu wnoszonego do organizacji

Wynagrodzenie za przesze efekty + Wynagrodzenie za przysze efekty = Wynagrodzenie za wkad
Wyniki
Kompetencje
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Brown, 1999, s. 137.
z cechami pracownikw (kompetencjami) oraz z efektami ich pracy. Osignicie

konkurencyjnoci zewntrznej wymaga natomiast uwzgldniania rynkowej wartoci
usugi pracy. Sposb odniesienia poziomu i struktury wynagrodze do sytuacji na rynku
pracy odzwierciedla strategia wynagradzania wedug wartoci rynkowej pracy. W
skrajnym przypadku zakada ona ksztatowanie wynagrodze tylko na podstawie ceny
rynkowej pracy, przy zachowaniu maksymalnej elastycznoci w jej ustalaniu (Oleksyn,
2001a, s. 311). Jednak sytuacje takie wystpuj wspczenie bardzo rzadko bd wcale.
Nie zmienia to jednak faktu, e rynkowy poziom wynagrodze powinien by
uwzgldniany. Zgodnie z t zasad poziom wynagrodzenia zaley od wartoci danej
pracy na rynku. Warto pracy na rynku zaley od ksztatowania si relacji midzy
poda a popytem na dan prac. Ponadto warto ta jest wypadkow oddziaywania
wspomnianych ju uprzednio innych czynnikw, do ktrych naley zaliczy: poziom
rozwoju danego kraju, segment rynku, na ktrym dziaa dana firma, koniunktur
gospodarcz, poziom inflacji oraz negocjacje midzy partnerami spoecznymi. Strategia
wynagradzania wedug wartoci rynkowej pracy moe przyjmowa trzy podstawowe
formy (Juchnowicz, 1999a, s. 281):
lidera wynagrodze, gdy oferuje si wyszy poziom wynagrodze ni istniejcy
w danym segmencie rynku;
rzetelnego rodka, gdy organizacja stara si utrzymywa wynagrodzenia
pracownikw na rednim poziomie w danym segmencie;
ogona wynagrodze, gdy oferuje si wynagrodzenia na poziomie niszym ni
rednia w danym segmencie rynku.
Wybr waciwego podejcia do strategii wynagradzania wedug kryteriw
rynkowych powinien by dokonywany w kontekcie nie tylko biecych, lecz take
dugofalowych celw zarzdzania zasobami ludzkimi oraz na podstawie analizy kosztw
i produktywnoci pracy, rentownoci wynagrodze oraz szacowania ryzyka zwizanego
z wyborem jednego z przedstawionych wczeniej wariantw. Ponadto w stosunku do
rnych kategorii personelu mona rnicowa rwnie sposb powizania
wynagrodze z rynkiem.
Formy wynagradzania
Strategie wynagradzania okrelaj moliwe podejcia do ksztatowania skadnikw
systemu wynagradzania, tak by mg on efektywnie spenia omwione wczeniej
funkcje wynagrodze. Strategie te determinuj wysoko, struktury oraz kryteria
rnicowania wynagrodze, natomiast sam sposb powizania wynagrodze z prac
oraz ich wiadczenia odbywaj si zawsze w konkretnej formie lub formach, ktre
czasem bywaj okrelane nieprawidowo mianem systemw pac (Borkowska, 2001, s.
307; Oleksyn, 2001a, s. 320). W praktyce rozwino si wiele rnych form
wynagrodze (pac), a ponadto s stosowane takie rozwizania, w ktrych wystpuj
elementy kilku form. Dalej przedstawiono krtk charakterystyk najbardziej znanych i
opisanych w literaturze przedmiotu form wynagrodze, rozpoczynajc od tych
tradycyjnych, do ktrych zalicza si form czasow, premiow i akordow, a koczc na
nowszych, bardziej kompleksowych, takich jak kafeterie i pakiety wynagrodze.
Istot formy czasowej wynagrodze jest uzalenienie ich od czasu przepracowanego, czyli od czasu, w ktrym pracownik stawia do dyspozycji przedsibiorstwa gotowo wiadczenia pracy. W tej formie wynagrodze nie wystpuje
bezporedni zwizek midzy otrzymywanym wynagrodzeniem a osiganymi efektami
pracy. Nie oznacza to, e forma ta jest mao przydatna z punktu widzenia realizacji
poszczeglnych funkcji wynagrodze, otrzymanie jej bowiem wie si zwykle z
wykonywaniem konkretnych zada, ktre zostay ustalone w umowie
0 prac. Form czasow wynagrodzenia stosuje si najczciej tam, gdzie wystpuje
trudno w kwantyfikowaniu efektw pracy, oraz tam, gdzie technologia
1 organizacja pracy wyranie okrelaj ilo i jako pracy, ktr naley wykona w
okrelonym czasie, ograniczajc indywidualny wpyw pracownika. Do zalet tej formy
mona zaliczy atwo w administrowaniu wynagrodzeniami, utrzymywanie
harmonijnego tempa pracy oraz zapewnienie pracownikom poczucia stabilnoci
dochodw. Jej ograniczenia wynikaj z niedostatecznego oddziaywania na motywacj
pracownikw na skutek niedostatecznego uwzgldniania rnic midzy zatrudnionymi
pracownikami. Problem ten rozwizuje si przez stosowanie formy czasowej do tych
prac, przy ktrych spenia ona najlepiej swoj rol, oraz przez uzupenienie jej o
elementy zmienne, uzalenione od efektw pracy i zachowa pracownikw. Ponadto
zrnicowanie wynagrodze mona osign przez dokonanie wyceny trudnoci
poszczeglnych rodzajw pracy lub wyceny kompetencji niezbdnych do skutecznego
penienia okrelonych rl w organizacji.
Forma premiowa jest naturalnym uzupenieniem formy czasowej lub akordowej,
podnoszcym skuteczno wynagrodzenia przede wszystkim w odniesieniu do funkcji
motywacyjnej, a take funkcji kosztowej i dochodowej. Istot premii jest to, e
warunkiem jej uzyskania jest spenienie przez pracownika wczeniej ustalonych
kryteriw, ktre powinny by na tyle wymierne, by mona je byo

kontrolowa 187 . Premia jest wic fakultatywnym skadnikiem wynagrodzenia, co
oznacza, e moe, ale nie musi, by stosowana, a jeli jest stosowana, nie musi
obejmowa wszystkich grup pracownikw. Ponadto moe by wliczana zarwno w
koszty, jak i wypacana z zysku. Gwn przesank stosowania premii jest
wzmocnienie motywacji pracownikw do osigania konkretnych celw, z reguy w
krtszym okresie. Premiowanie moe mie charakter pozytywny bd negatywny. W
przypadku premiowania pozytywnego uzyskuje si tytu do premii po osigniciu
ustalonych w regulaminie premiowania wynikw, ktre nie s opacane w innych
formach, np. w ramach wynagrodzenia zasadniczego lub nagrd. Premiowanie
negatywne polega na obnieniu ustalonej w regulaminie maksymalnej kwoty lub
wielkoci procentowej premii z powodu niepenego wykonania zada bdcych
podstaw premiowania.
Ustalenie zada bdcych podstaw premiowania moe nastpowa na rnych
poziomach, poczwszy od pracownikw indywidualnych, zespow pracowniczych,
komrek i wikszych jednostek organizacyjnych, a skoczywszy na caym
przedsibiorstwie. Oznacza to, i naley okreli jako podstaw premiowania te
obszary dziaania pracownikw czy caych zespow, ktre s w konkretnym czasie
najistotniejsze z punktu widzenia realizacji nadrzdnych celw organizacji. Obszary te,
a co za tym idzie zasady premiowania, mog si z czasem oczywicie zmienia. W
praktyce premie uzyskuje si za utrzymanie lub popraw okrelonych parametrw
technicznych i ekonomicznych, ktre odnosz si do ilociowych i jakociowych
wynikw pracy. Ich wyrazem s konkretne rodzaje premii, do ktrych nale m.in.
premia za:
ilociowy wzrost wykonywanych zada,
popraw jakoci pracy,
obnienie kosztw dziaalnoci,
oszczdno surowcw, energii i innych rodkw,
popraw wykorzystania czasu pracy ludzi i maszyn,
terminowe lub przedterminowe wykonanie zada,
bezawaryjno funkcjonowania maszyn,
bezwypadkow prac.
W literaturze fachowej podkrela si potrzeb ograniczania tytuw do premii,
poniewa zbyt dua ich liczba prowadzi do wzajemnej konkurencyjnoci i kolizyjnoci, a w konsekwencji obnienia siy motywacyjnej (Kopertyska, 1999, s. 130;
Kozio i inni, 2000, s. 313). Std te naley dy do wypracowania kompleksowego
systemu premiowania, z ograniczon liczb tytuw do premii i subsys- temem oceny
efektw pracy. Jego opracowanie i nastpnie stosowanie wymaga ustalenia oraz
przestrzegania zasad:
187
Warto zwrci uwag na rnic midzy premi a nagrod, nagroda jest bowiem wiadczeniem
uznaniowym, w odrnieniu od premii, ktra moe by rdem roszcze pracownikw, w sytuacji gdy
zostan spenione warunki jej otrzymania, okrelone w regulaminie premiowania. W praktyce spotyka si
stosowanie pojcia premia uznaniowa, ktre wbrew swojej nazwie jest nagrod.
tworzenia funduszu premiowego w firmie,

podziau funduszu premiowego na poszczeglne jednostki organizacyjne,
przyznawania premii zatrudnionym pracownikom.
Premia wystpuje czsto jako gwny ruchomy skadnik wynagrodzenia i w
poczeniu z form czasow tworz popularn form wynagrodze o nazwie forma
czasowo-premiowa 188 . Projektujc t form wynagrodze, naley jednoznacznie
rozstrzygn nastpujce kwestie:
jasno okreli, za co jest wypacane wynagrodzenie zasadnicze, a za co premia;
oceni, jaki jest wpyw pracownikw na osignicie tytuw do premii;
zbada stopie mierzalnoci tytuu do premii;
okreli sposb powizania oceny wynikw bdcych podstaw premiowania z
wysokoci premii;
ustali proporcje midzy wynagrodzeniem zasadniczym a premi;
ustali grupy pracownikw objte premiowaniem oraz jego czstotliwo;
okreli koszty opracowania systemu premiowego i administrowania nim.
Znaczenie premii we wspczesnych systemach wynagrodze jest due i, jak
mona przypuszcza, bdzie roso z przyczyn ekonomicznych, takich jak konieczno
racjonalizacji kosztw, w tym kosztw pracy, oraz kosztw organizacyjnych, tj. zmian w
formach organizacji pracy i czasu pracy, a take z przyczyn o charakterze
motywacyjnym. Naley te przyj, e samo premiowanie bdzie si zmienia, co
oznacza potrzeb nie tylko starannego opracowania i wdraania premiowych form
wynagrodze, lecz take ich ustawicznego monitorowania oraz doskonalenia.
Forma akordowa wynagrodze naley do rozwiza schykowych, mimo e
nadal jest stosowana, a w niektrych przedsibiorstwach przeywa nawet renesans. W
modelowym ujciu forma akordowa wyraa si tym, i pracownik jest opacany
proporcjonalnie do iloci wykonanej pracy, wyraonej m.in. wykonanymi produktami
lub ich elementami, usugami, czynnociami. Uzalenienie wynagrodzenia od osobistego
zaangaowania i wysiku pracownikw, ktre prowadz do uzyskania przewidzianych w
normie 189 wynikw, zapewnia bezporedni zwizek midzy wydajnoci pracy a
wysokoci otrzymywanego wynagrodzenia. Ta cecha, ktra jest niewtpliw zalet
formy akordowej, poniewa zwiksza zainteresowanie wynikami pracy i
odpowiedzialno pracownika, rwnoczenie ogranicza zakres jej zastosowania do tych
prac, przy ktrych jest moliwe ustalenie norm pracy oraz obliczenie efektw pracy
pracownika w jednostce czasu. Forma akordowa wynagradzania stwarza z jednej strony
atmosfer wspzawodnictwa, motywujc ludzi do wydajniejszej pracy, z drugiej za
moe prowadzi do obnienia jakoci pracy,
188
Jeeli uzupenieniem formy czasowej s nagrody, to powsta w ten sposb form wynagrodze
mona okreli mianem czasowo-nagrodowej (Oleksyn, 200la, s. 322).
189
Normy pracy w akordowej formie wynagrodze mog by okrelone jako czas normowany, ktry
jest niezbdny do wykonania danej pracy, lub jako liczba jednostek pracy, ktr naley wykona w
okrelonym czasie.

ujemnych skutkw dla zdrowia spowodowanych zbyt du intensywnoci pracy oraz
wywoywa rne napicia midzy pracownikami, co utrudnia wspprac. Istotnym
czynnikiem determinujcym moliwo stosowania tej formy wynagradzania jest stopie
mechanizacji i automatyzacji produkcji. Im jest on wyszy, tym mniejsze moliwoci
stosowania akordu. Ilustruje to rysunek 73, na ktrym przedstawiono form akordow,
porwnujc j pod wzgldem zakresu stosowania z dwiema formami wynagrodze:
premiow i czasow.
W praktyce wystpuj rne odmiany formy akordowej wynagrodze. Do
najbardziej znanych nale:
akord prosty, w ktrym stawka wynagrodzenia jest staa za kad wykonan
jednostk pracy, niezalenie od tego, czy zostaa ona wykonana w ramach
przyjtej normy, czy te ponad t norm;
akord progresywny lub degresywny, w ktrym stawka wynagrodzenia za
jednostk wykonanej pracy jest zmienna i wzrasta w przypadku akordu
progresywnego lub ulega obnieniu w przypadku akordu degresywnego od
pewnego poziomu wykonania przyjtej normy, ktry zwykle znajduje si w
granicach 100% normy;
RYSUNEK 73
Zakres stosowania (udzia) formy wynagrodze
Porwnanie form wynagrodze
Stopie mechanizacji/automatyzacji
akord indywidualny lub zespoowy, w ktrym podstaw wynagradzania s

wyniki pracy indywidualnego pracownika lub zespou pracowniczego, przy
czym w przypadku zespou pracownicy mog podzieli wynagrodzenie w
rnych proporcjach;
akord poredni, w ktrym stawki wynagrodzenia pracownikw s ustalane jako
okrelony procent stawki przewidzianej dla grupy pracownikw firmy, ktrych
okrela si jako pracownikw wiodcych;
akord zryczatowany, polegajcy na ustaleniu z gry zryczatowanego wynagrodzenia za wykonanie w caoci okrelonego zadania.
W celu ograniczenia wspomnianych wczeniej mankamentw formy akordowej
wynagrodze stosuje si j czsto wraz z form premiow, co tworzy now form
wynagrodze o nazwie forma akordowo-premiowa. Premie stosowane wraz z akordem
maj za zadanie zachca pracownikw do starannego wykonywania pracy i zwracania
uwagi na koszty wykonywanych czynnoci, zuywanych materiaw czy te
eksploatowanych maszyn. Jako formy akordowej zaley te od starannego
normowania pracy 190 , ktrego doskonalenie stanowi wany kierunek rozwoju
usprawnie akordowej formy wynagrodze (Borkowska, 2001, s. 309).
Poczenie elementw omwionych form wynagrodze nastpuje w dniwkowo-zadaniowej formie wynagrodze. Podstaw wynagrodzenia w tej formie jest, jak
sama nazwa wskazuje, dniwka zadaniowa, w zakres ktrej wchodz ujte w formie
umowy okrelone zadania zlecane do wykonania indywidualnym pracownikom lub
zespoom pracowniczym oraz czas niezbdny do ich wykonania. Czas ten okrela si na
podstawie odpowiednich norm lub nawet opinii fachowcw (w razie braku norm).
Dniwkowo-zadaniowa forma wynagrodze zawiera z reguy cz sta, swego rodzaju
gwarantowane wynagrodzenie zasadnicze, oraz cz zmienn, stanowic ustalony
procent wynagrodzenia zasadniczego i wypacan po wykonaniu zadania w zaoonym
terminie. W przypadku skrcenia ustalonego terminu wykonania zadania wzrasta cz
zmienna wynagrodzenia odpowiednio do zaoszczdzonego czasu. Natomiast w
przypadku przekroczenia terminu wykonania zadania zmniejsza si odpowiednio do
opnienia cz ruchoma. Szczegowe zasady przydzielania czci staej mog zosta
okrelone w regulaminie wynagradzania lub w umowie midzy zleceniodawc a
wykonawc zadania. Dniwkowo-zadaniowa forma wynagrodze ogranicza z jednej
strony wady formy akordowej, zapewniajc wiksz stabilno wynagrodze, z drugiej
za dziaa bardziej motywujco ni forma czasowa.
Popularn form wynagradzania, szczeglnie w grupie pracownikw dokonujcych w imieniu firmy transakcji handlowych, jest forma prowizyjna. Oblicza si j
jako procent od transakcji dokonanych przez pracownika. W praktyce moe to by
procent od obrotu lub np. procent od sumy inkasowej, jeeli przedmiotem umowy s
czynnoci inkasowe. Wynagrodzenie pracownika opacanego w formie
prowizyjnej skada si z reguy z czci staej, na ktr skadaj si wynagrodzenie
190
Na temat normowania pracy zob.: Jasiski, 1999.

zasadnicze oraz inne skadniki wynagrodzenia, wynikajce z obowizujcych
przepisw prawa i z ukadw zbiorowych lub z regulaminu wynagradzania i
wspomnianej wczeniej prowizji. Podstaw do okrelenia wysokoci stawki
prowizyjnej moe by norma czasu niezbdnego do wykonania okrelonej transakcji,
przy uwzgldnieniu specyfiki wyrobu lub usugi bdcych przedmiotem transakcji i
przy uwzgldnieniu kryteriw rynkowych rnicowania wynagrodze.
Zainteresowanie form prowizyjn wynagradzania wynika przede wszystkim z faktu,
i daje ona pracownikowi moliwo wpywu na wysoko uzyskiwanych zarobkw,
rwnoczenie czy te zarobki z realizacj celw firmy, a przy tym jest zrozumiaa dla
pracownika.
Forma kafeteryjna wynagrodze, zwana te w skrcie kafeteri, naley do
innowacyjnych sposobw wynagradzania pracownikw i mimo e jest znana od wielu
lat, jest mniej rozpowszechniona w praktyce. Rozwj tej formy wie si z
uelastycznianiem zatrudnienia m.in. przez innowacje w sferze wynagrodze
pracownikw. Uelastycznianie wynagrodzenia polega na wizaniu pewnych jego
skadnikw z sytuacj ekonomiczn przedsibiorstw i osiganymi przez pracownikw
wynikami pracy. W tym celu mog by wykorzystywane omwione ju wczeniej
tradycyjne formy wynagrodze oraz przedstawiona forma kafeteryjna. Jej istot jest
indywidualizacja wynagrodzenia przez stworzenie pracownikom moliwoci
dokonywania wyboru wiadcze spord okrelonego ich zestawu (listy, menu). Mog
to by m.in. wypaty gotwkowe, czas wolny jako alternatywa dodatkowych
wiadcze pieninych, ubezpieczenia zdrowotne, na ycie i wypadkowe, opieka
medyczna, wiadczenia rzeczowe, poyczki, dodatki mieszkaniowe, finansowanie
doskonalenia kwalifikacji, korzystanie z porad prawnych, nabywanie produktw firmy
po niszych cenach oraz korzystanie z bazy technicznej firmy. Przykady te nie
wyczerpuj listy opcji wyboru, ktre mona uwzgldnia w kafeterii. Sam sposb
wyboru pewnych wiadcze z oferowanego zestawu rwnie moe by ksztatowany
indywidualnie, zgodnie z filozofi zarzdzania w firmie, preferencjami pracownikw i
przy uwzgldnieniu obowizujcych regulacji prawnych.
Kafeteria moe by skadnikiem zarwno staej, jak i ruchomej czci wynagrodzenia. W czci staej obejmuje wtedy wiadczenia, ktre zapewniaj pracownikom minimum zabezpieczenia przed podstawowymi rodzajami ryzyka, takimi jak
choroba lub wypadek, utrata pracy, emerytura, renta. W czci ruchomej obejmuje
natomiast wiadczenia, ktre s skierowane na podniesienie standardu wiadcze
obowizkowych oraz na inne dodatkowe opcje, np. dodatkowe ubezpieczenie dla
pracownikw lub/i czonkw rodziny, dodatkowe wiadczenia emerytalne, dodatkowa
opieka medyczna i stomatologiczna, dodatkowy urlop, wypaty gotwkowe. Korzystanie
z tych wiadcze nastpuje w ten sposb, e pracownicy maj okrelon pul, wyraon
wartoci pienin lub np. wielkoci punktow, w ramach ktrej mog swobodnie
ksztatowa menu interesujcych ich wiadcze.
Formy wynagradzania
Skad ruchomej czci programu kafeteryjnego moe by uaktualniany, np. co rok, a

take moe si zmienia udzia czci ruchomej.
Trudno oczywicie oczekiwa, e forma kafeteryjna jest w stanie zaspokoi w peni
potrzeby wszystkich pracownikw, niemniej znaczco zwiksza moliwoci w tym
wzgldzie. Tym samym przyczynia si do lepszej realizacji funkcji motywacyjnej
wynagrodze. Pracownik, majc wybr, nawet jeli jest to wybr ograniczony, dokonuje
go zgodnie ze swoimi preferencjami i obecnymi potrzebami. Ronie wic warto
otrzymywanej przez niego nagrody z tytuy wykonywania pracy, co pozytywnie wpywa
na motywacj do pracy i zachca do zachowa zbienych z interesami firmy. Forma
kafeteryjna moe by rwnie pozytywnie oceniona z punktu widzenia kosztowej funkcji
wynagradzania, poniewa stwarza ona kierownictwu firmy wiksze moliwoci w
zakresie optymalizowania kosztw pracy. Naley rwnie pamita, e przygotowanie i
implementacja systemu kafeteryjnego wymagaj pewnego wysiku organizacyjnego, na
ktry skadaj si: wprowadzenie sprawnych kanaw komunikowania si w firmie,
opracowanie metod badania potrzeb pracownikw i analizy wynikw sonday oraz
zbudowanie systemu administrowania wynagrodzeniem.
W praktyce przedsibiorstwa przeznaczaj z reguy tylko pewn cz wynagrodzenia na kafeteri, np. 20% (Oleksyn, 2001a, s. 319). Wielko wynagrodzenia
kafeteryjnego jest ustalana w ukadach zbiorowych lub w regulaminach wynagrodze i
czsto stanowi iloczyn procentowej relacji premii do wynagrodzenia zasadniczego oraz
poziomu tego wynagrodzenia (Borkowska, 2001, s. 356). Projektujc form kafeteryjn,
naley ustali grupy pracownikw, do ktrych bdzie adresowana ta oferta
wynagrodzenia. Nastpnie naley dokona wyboru wiadcze, ktre znajd si na licie.
Aby trafnie dobra wiadczenia, warto rozpozna potrzeby pracownikw w tym
wzgldzie, chociaby w ramach badania opinii pracowniczej. Wan spraw jest wycena
oferowanych wiadcze, zarwno tych nabywanych na rynku, jak i oferowanych z
wasnych zasobw przedsibiorstwa, tak by pracownicy dysponujcy okrelonym
budetem mogli racjonalnie dokona wyboru. Powinny by rwnie ustalone zasady
dokonywania wyboru, obejmujce m.in. czstotliwo dokonywania wyboru oraz
zmiany wybranych opcji.
W literaturze fachowej spotyka si wyniki bada dotyczcych stosowania form
kafeteryjnych. Dla przykadu mona poda, e do najczciej wybieranych wiadcze w
ramach kafeterii w Polsce nale: prywatna opieka medyczna, telefon komrkowy,
pomoc w edukacji, ubezpieczenia na ycie, komputer do uytku w domu i samochd
subowy (Fidziska, Rosa, 2002, s. 12). Zestawy kafeteryjne rni si te w
odniesieniu do rnych grup personelu, np. kadry kierowniczej i osb na stanowiskach
niekierowniczych. Dla przykadu mona poda wyniki bada w tym zakresie dotyczce
Wielkiej Brytanii. Wrd najczciej oferowanych wiadcze dla kadry kierowniczej
naley wymieni samochd subowy, wiadczenia medyczne, ubezpieczenia na ycie,
prywatne emerytury i dogodne rozkady czasu pracy. Natomiast w grupie wiadcze
dostpnych dla wszystkich pracow

nikw oferuje si najczciej ubezpieczenie na ycie, prywatne emerytury, wiadczenia medyczne i dogodny rozkad godzin pracy (Pomierska-Szymaska, 2000, s.
91-92).
Oceniajc form kafeteryjn wynagrodze, naley dostrzec zarwno jej zalety,
jak i wady. Do zalet niewtpliwie nale: indywidualizacja wiadcze, ktra w
poczeniu z moliwoci ich wyboru prowadzi do wzrostu zadowolenia pracownikw,
wiksza elastyczno kosztowa po stronie przedsibiorstwa oraz wiksza skuteczno
motywowania. Z kolei do wad tej formy wynagrodze mona zaliczy trudnoci natury
merytorycznej, zwizane z opracowaniem i wdroeniem kafeterii, wysokie koszty
obsugi (administrowania) oraz do ograniczon grup osb korzystajcych. Mona
powiedzie, e kafeterie stanowi interesujc form wynagrodze w
przedsibiorstwach, ktre charakteryzuje stosowanie strategii wynagradzania
ukierunkowanej na kompetencje, a nie na wymogi stanowisk pracy, zatrudniajcych
duy odsetek pracownikw o wysokim potencjale i grupy pracownicze zrnicowane
pod wzgldem potrzeb oraz te o wysokim udziale kosztw pracy w kosztach dziaalnoci.
Wyrazem nowego podejcia do ksztatowania wynagrodze cakowitych jest
forma pakietowa. Charakteryzuje j to, i punktem wyjcia w tworzeniu wynagrodzenia
dla poszczeglnych osb (najczciej na najwyszych stanowiskach w hierarchii
organizacyjnej) lub okrelonych grup pracowniczych jest oglna pula rodkw, ktra
nastpnie jest dzielona na rne skadniki obejmujce wynagrodzenie stae, zmienne,
krtko- i dugoterminowe oraz wiadczenia dodatkowe. Jest to podejcie odmienne w
stosunku do tradycyjnego ksztatowania wynagrodze, gdzie tok postpowania jest
odwrotny, zaczyna si bowiem zwykle od ustalenia wynagrodzenia zasadniczego, a
nastpnie dodaje si rne skadniki (Borkowska, 2001, s. 95-96). Ponadto form
pakietow wyrnia zaoenie, e lepiej jest ksztatowa rne rozwizania w
odniesieniu do poszczeglnych grup w organizacji anieli budowa jednolity system
wynagradzania. Pozwala to lepiej uwzgldnia specyfik pracy w oferowanym sposobie
wynagradzania, czym powinna by zainteresowana zarwno firma, jak i pracownicy
(Oleksyn, 2001a, s. 317). Indywidualizacja jest wic kluczow cech wyrniajc form
pakietow, forma ta jest najczciej adresowana do indywidualnych osb, np. czonkw
zarzdw lub konkretnej, z reguy do wskiej grupy spord kadry kierowniczej i
specjalistw. Moliwe, cho mniej popularne jest opracowanie odpowiednich pakietw
wynagrodze dla innych grup pracowniczych. Do innych cech wyrniajcych wynagrodzenie pakietowe nale: celowe i powizane ze strategi przedsibiorstwa
ksztatowanie puli rodkw na wynagrodzenia oraz jej struktury; dobr skadnikw
wynagrodzenia pod ktem moliwoci kompleksowego motywowania pracownikw;
dobr skadnikw pakietu oraz ich wzajemne, wewntrzne proporcje, przyjte ze
wzgldu na ich znaczenie wynikajce z dezagregacji celw firmy; spjno wewntrzna
pakietu (Borkowska, 2001, s. 96).
W praktyce spotyka si rne odmiany pakietowej formy wynagrodze,
ktrych ksztat jest uwarunkowany wieloma czynnikami wynikajcymi m.in. ze strategii

wynagradzania, kultury organizacyjnej czy istniejcych przepisw prawa pracy i
ubezpiecze spoecznych oraz prawa podatkowego. Na podstawie bada empirycznych
mona wskaza najwaniejsze skadniki wynagrodzenia pakietowego (Gugaa, 2000, s.
127-128):
wynagrodzenie stae (zasadnicze), ktre jest ksztatowane na podstawie takich
czynnikw, jak wyniki pracy, koszty utrzymania, regulacje ukadw zbiorowych
pracy, kategoria zaszeregowania, poziom rynkowy wynagrodze, promocja;
ruchome skadniki wynagrodzenia powizane z wynikami pracy, takie jak
premie i prowizje, ktre s ksztatowane pod wpywem nastpujcych
czynnikw: wyniki indywidualne, zespoowe i przedsibiorstwa, produktywno, jako, realizacja budetu;
sadniki partycypacji finansowej, tj. akcje i opcje na akcje, udziay w zysku,
plany oszczdnociowe;
perkwizyty obejmujce samochd subowy, subsydiowanie posikw, bezpatne produkty firmy lub zniki na te produkty, czonkostwo w organizacjach
zawodowych i klubach sportowych, dodatkowe badania lekarskie, telefony
subowe, fundusze reprezentacyjne, karty kredytowe, szkolenia;
poyczki firmowe na rne potrzeby biece, mieszkaniowe, zakup samochodu,
ktre s udzielane na korzystnych warunkach;
finansowanie przeprowadzek;
finansowanie kosztw podry subowych;
beneficja, takie jak ubezpieczenia zdrowotne i na wypadek mierci, opieka
medyczna, programy emerytalne, dodatkowy urlop.
Podzia przedstawionych potencjalnych skadnikw pakietw wynagrodze jest
kwesti umown, szczeglnie w odniesieniu do wiadcze dodatkowych. Ponadto
niektre z nich mog by oferowane jako kafeterie, dajc pracownikom moliwo
zestawiania wasnego menu wynagrodzeniowego. Do gwnych zalet tej formy
wynagrodze nale: wiksze moliwoci pozyskiwania i stabilizowania pracownikw
oraz integrowania ich wok celw organizacji; skuteczniejsze motywowanie,
uatwiajce rwnowaenie celw krtko- i dugookresowych w dziaaniu, co w
przypadku np. kadry kierowniczej najwyszego szczebla jest bardzo istotne;
zmniejszenie kosztw pracy; korzyci dla pracownikw zwizane z brakiem bd
mniejszym opodatkowaniem pewnych wiadcze. Ograniczenia w zakresie stosowania
formy pakietowej to ryzyko utraty spjnoci systemu wynagradzania w organizacji oraz
wysokie koszty ich obsugi (administrowania).
W badaniach przeprowadzonych w 2000 r. na oglnopolskiej prbie 101

przedsibiorstw okazao si, e ksztatowanie systemw wynagrodze jest
uwaane za bardzo wane lub wane w aspekcie realizacji celw firm.
Pogld taki wyrazio ponad 72% badanych firm. Jako osoby odpowiedzialne za ten
obszar zarzdzania zasobami ludzkimi wymieniano dyrektora/kierownika

personalnego (59%) oraz dyrektora naczelnego (55%). Wyranie te zaznaczya
si tendencja do centralizacji tych spraw w rkach dyrektora naczelnego w grupie
maych firm zatrudniajcych do 100 osb, gdzie odpowiedni odsetek wynis 80%,
oraz tendencja do skupiania tych spraw w gestii dyrektora personalnego w
duych firmach, np. w przypadku przedsibiorstw zatrudniajcych ponad 2000
osb odsetek ten wynis 72%. Wynagrodzenia byy powizane w najwikszym
stopniu z indywidualnymi efektami pracy (75%), nastpnie z efektami caej firmy
(69%), ocen kompetencji (62%), wycen trudnoci pracy, czyli wartociowaniem
pracy (59%), wyksztaceniem (52%), staem pracy (49%) i efektami komrki
organizacyjnej (40%). Do gwnych skadnikw tworzcych wewntrzn struktur
wynagrodze naleay w kolejnoci deklarowanej czstotliwoci ich stosowania:
wynagrodzenia zasadnicze (93%), premie (74%), nagrody (51 %), dodatki (45%). W
minimalnym stopniu wystpoway takie skadniki wynagrodze, jak akcje (4%),
opcje na akcje (2%) oraz zakadowe programy emerytalne(3%).
Dla porwnania, mona poda, e przedsibiorstwa biorce udzia w trzeciej
edycji Konkursu Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi w 2002 r. wykorzystuj
w ksztatowaniu wynagrodze wartociowanie stanowisk pracy (81 %) oraz
analizuj stawki rynkowe wynagrodze (94%). W strukturze wynagrodze
dominuje cz staa, wahajca si najczciej w przedziale 61 -90%
wynagrodzenia cakowitego (74% badanych firm), na drugim miejscu s premie, z
ktrych wikszo mieci si w przedziale do 30% (77% badanych firm) oraz
nagrody o zrnicowanej wysokoci, poczwszy od 1% wynagrodzenia
cakowitego (12% firm), nastpnie w przedziale 1-5% (37% firm), a skoczywszy na
5-10% (12,5% firm). Tylko jedna firma deklarowaa stosowanie akcji i opcji na
akcje, a dwie firmy miay zakadowe programy emerytalne.
Tworzenie systemw
wynagradzania
Jednym z podstawowych warunkw skutecznej realizacji przedstawionych
wczeniej celw i funkcji wynagradzania jest odpowiedni dobr skadnikw oraz form
wynagrodzenia, opracowanie zasad ustalania wysokoci i struktury wynagrodze,
procedur administracyjnych w zakresie planowania, naliczania, wypacania i
monitorowania wynagrodze, a take dokonanie podziau kompetencji midzy
pracownikami wykonujcymi te zadania. Wymienione skadniki tworz system
wynagradzania, ktry powinien stanowi integraln cz zarzdzania zasobami
ludzkimi. Jedn z najwaniejszych spraw w budowaniu systemu wynagradzania jest
ustalenie jego skadnikw, ktre tworz wewntrzn struktur wynagrodzenia. Skadniki
te wi si z omwionymi wczeniej strategiami oraz formami wynagradzania i mona
je sklasyfikowa w rny sposb. W podziale wedug podstawy wynagrodzenia
wyrniono skadniki zwizane z wkadem pracy, z efektami pracy, z czasem pracy, z
warunkami pracy oraz z okresem zatrudnienia (Jacukowicz, 1996, s. 8).
Skadniki wynagrodzenia mona uj rwnie w dwch zasadniczych grupach

jako wynagrodzenie zasadnicze oraz skadniki dodatkowe. Skadniki dodatkowe
obejmuj rnorodn gam moliwych rozwiza, do ktrych nale (Piotrowski, 2000;
Kozio, 1997):
premie, bdce ekwiwalentem za wyniki pracy indywidualnej bd zespoowej;
warunki wypacania musz by okrelone przepisami;
nagrody, bdce rodzajem uznaniowego wiadczenia pracodawcy na rzecz
pracownikw;
dodatki, czyli wiadczenia o staym lub przejciowym charakterze, speniajce
rol ekwiwalentu za okrelone czynnoci bd warunki pracy;
dopaty, bdce rodzajem wiadczenia o charakterze wyrwnawczym, np. do
najniszego poziomu wynagrodzenia, przy wykonywaniu pracy zastpczej;
wiadczenia w naturze, czyli wiadczenia w innej formie ni pienina, np.
deputaty, uywanie samochodu, zapewnienie mieszkania;
prowizje, bdce ekwiwalentem za udzia pracownika w osignitych obrotach
firmy;
tantiemy, stanowice rodzaj udziau pracownikw w zysku;
gratyfikacje, rozumiane jako wiadczenia okolicznociowe, np. wypaty z okazji
jubileuszw, wit, wakacji;
odprawy, czyli jednorazowe, obligatoryjne wiadczenia wypacane w zwizku z
zakoczeniem pracy w danej firmie;
zasiki chorobowe i wiadczenia odszkodowawcze, wypacane za czas
niezdolnoci do pracy z racji choroby bd wypadku przy pracy.
Cz z wymienionych skadnikw, ktre wraz z wynagrodzeniem zasadniczym
stanowi cao wynagrodzenia wypacanego pracownikom, ma charakter obligatoryjny,
tzn. musi by wypacona, jeeli zaistniej okolicznoci przewidziane w prawie pracy. Do
tego typu wiadcze nale m.in. wynagrodzenie za przestj i gotowo do pracy,
dodatek za prac w porze nocnej, dodatek za prac w godzinach nadliczbowych,
wynagrodzenie chorobowe, wynagrodzenie za czas urlopu wypoczynkowego, odprawy
emerytalno-rentowe i pomiertne, odszkodowania z tytuu niewydania wiadectwa
pracy, rozwizania umowy bez wypowiedzenia, umowy o zakazie konkurencji,
zwolnienia z pracy niezgodnego z prawem (Neubauer, 1998).
Wrd innych spotykanych podziaw gwnych skadnikw wynagrodze mona
wyrni te klasyfikacj, w ktrej wyodrbniono trzy ich rodzaje (Mello, 2002, s. 328):
wynagrodzenie podstawowe, majce z reguy najwikszy udzia w wynagrodzeniu cakowitym;
cz bodcow, obejmujc takie komponenty, jak bonusy, prowizje, udziay
w zysku, opcje na akcje;
wynagrodzenie porednie, na ktre skadaj si dodatki obligatoryjne i
wiadczenia dobrowolne.
Skadniki wynagrodzenia ujte s rwnie w sprawozdawczoci GUS-u i
obejmuj:

wynagrodzenia osobowe, w tym wynagrodzenie podstawowe za prac wykonywan w normalnym czasie pracy, wynagrodzenia zasadnicze (ryczaty,
dodatki stae i przejciowe, premie okresowe), nagrody jubileuszowe,
wynagrodzenie za prac w godzinach nadliczbowych, zasiki chorobowe,
wynagrodzenia za czas nieprzepracowany, odprawy emerytalne, wynagrodzenia agencyjno-prowizyjne, wypaty z zysku, wypaty z zakadowego
funduszu nagrd;
wynagrodzenie bezosobowe (umowa-zlecenie, umowa o dzieo),
honoraria (umowy o dzieo za prace twrcze, autorskie).
Proces tworzenia systemu wynagradzania obejmuje kilka typowych etapw
dziaania, ktre przedstawiono na rysunku 74, z zastrzeeniem, i konkretne projekty
mog zawiera rne modyfikacje, uwzgldniajce specyfik firm oraz technologi
stosowan przez wykonawcw konkretnego systemu wynagradzania. W oglnym ujciu
mona przyj, i punktem wyjcia w tworzeniu systemu wynagrodze jest analiza
stanowisk pracy lub analiza rl penionych przez pracownikw w organizacji, ktrej
efektem jest opis stanowisk lub rl. Stanowi on z kolei podstaw wartociowania pracy,
ktrego celem jest oszacowanie stopnia trudnoci poszczeglnych prac. Wartociowanie
stanowisk pracy moe by zastpowane wartociowaniem kompetencji, o czym pisano
wczeniej. Na podstawie wartociowania pracy (kompetencji) okrela si taryfikator
prac, zawierajcy charakterystyk wymaga kwalifikacyjnych (kompetencyjnych) oraz
grup zaszeregowania.
Oprcz taryfikatora prac na tym etapie tworzenia systemu wynagrodze ustala si
tabele zaszeregowa, zawierajce stawki wynagrodzenia, ktre zostay przyporzdkowane poszczeglnym stanowiskom pracy191. Etap ten mona okreli mianem
porzdkowania prac, w wyniku ktrego powstaje wyjciowa struktura wynagrodze w
firmie; na jej ksztat mog mie jeszcze wpyw czynniki rynkowe, tj. warto
poszczeglnych rodzajw prac w odpowiednim segmencie rynku pracy. Skuteczny
system wynagradzania powinien zawiera rwnie cz uzalenion od wynikw
osiganych przez firm jako cao, przez poszczeglne jednostki organizacyjne oraz
przez indywidualnych pracownikw. W tym celu naley przewidzie od-
191
Proces tworzenia systemu wynagradzania omwiono obszernie m.in. w: Kozio, 1997; Poels, 2000;
Borkowska, 2001; Juchnowicz, 2001a.
RYSUNEK 74
Proces tworzenia systemu wynagradzania

Podstawa
rnicowania
Procesy organizacyjne
Stanowiska pracy Role
organizacyjne
Kompetencje
Struktura
wynagrodze
Wynagrodzenie
zasadnicze
Etap tworzenia
struktury wynagrodze
Wynik tworzenia struktury

wynagrodze
Analiza pracy _ lub

roli organizacyjnej
^3pis stanowiska pracy

(roli organizacyjnej)
Wartociowanie pracy
(kompetencji)
Stopie trudnoci pracy

^(wycena kompetencji)
Przyporzdkowanie prac
(grupowanie prac,
ustalanie stawek pac)
Hierarchia prac
Taryfikator
Tabele pac
Warto rynkowa prac/

/kompetencji
rynkowych
(.benchmarki)
Wyjciowa struktura wynagrodze
Kompetencje
Wyniki indywidualne,
zespoowe i catej
organizacji
Potrzeby
Wynagrodzenie
ruchome
wiadczenia
wewntrznych:
ilo i jako pracy
rozwj kompetencji
podzia zysku
warunki i czas pracy
okres zatrudnienia '
. Premie, nagrody,
dodatki, beneficja
Wynagrodzenie indywidualne pracownika
powidnie skadniki wynagrodzenia i opracowa zasady ich przyznawania. Integraln

czci wspczesnych systemw wynagrodze s rnego rodzaju wiadczenia,
zarwno obligatoryjne, jak i dobrowolne, oferowane przez przedsibiorstwa, aby
skuteczniej realizowa podstawowe funkcje wynagrodze. Cz z tych wiadcze moe
wchodzi w skad wynagrodzenia zasadniczego, cz za moe stanowi ruchom cz
wynagrodzenia. Przedstawiony proces tworzenia systemu wynagrodzenia zosta ukazany
na tle omwionych wczeniej zasad rnicowania wynagrodze oraz podkrelenia relacji
midzy oglnymi strategiami wynagradzania a konstruowaniem konkretnych systemw
wynagrodze, bdcych instrumentem realizacji tych strategii.
W projektowaniu i implementowaniu systemw wynagradzania napotyka si rne
problemy, ktrych do tej pory nie udaje si rozwizywa w sposb w peni
satysfakcjonujcy ich uytkownikw. Do najczciej wystpujcych problemw w tej
dziedzinie nale:
problemy zwizane z precyzyjn wycen trudnoci pracy oraz z mierzeniem
efektw pracy,

problemy z prawidow identyfikacj nagrd, ktre maj dla pracownika
odpowiednio du warto,
problemy z efektywnym czeniem nagrd z wynikami pracy.
U podoa wymienionych problemw znajduj si rnorodne przyczyny, m.in.:
zmiany zachodzce w charakterze pracy, odznaczajce si wieloaspektowoci konkretnych treci pracy,
postp techniczny,
nowe metody pracy,
braki kwalifikacyjne u osb odpowiedzialnych za zarzdzanie wynagrodzeniem,
brak u menederw dostatecznej woli do rnicowania wynagrodze,
systemy wartoci pracownikw i menederw,
bdna interpretacja zalenoci midzy poszczeglnymi sposobami wynagradzania (nagrodami) a ich wpywem na zachowania pracownikw, co si
moe wyraa nagradzaniem jednych zachowa, a oczekiwaniem innych,
niesprawne systemy administrowania,
polityka personalna w firmie,
dziaalno zwizkw zawodowych.
Konkludujc, naley podkreli, e tradycyjny system wynagradzania jest
krytykowany za to, i nie jest dostatecznie efektywny w kontekcie optymalizacji
kosztw pracy oraz motywowania pracownikw. Do gwnych jego mankamentw
nale:
niedostateczne ich powizanie lub w ogle brak powizania ze strategi firmy,
opieranie si na wynikach wartociowania pracy, co tworzy sztywne struktury
wynagrodze i nie sprzyja wynagradzaniu wedug efektw pracy,
niedostateczne lub tylko wycinkowe uwzgldnianie kryteriw rynkowych w
ksztatowaniu wewntrznej polityki wynagradzania pracownikw,
niezadowalajce wyniki prb wizania wynagrodzenia z efektami pracy,
wysokie obcienia wynagrodze, powodujce, i pracownicy otrzymuj tylko
cz kwoty figurujcej na licie pac.
Diagnoza dominujcej praktyki wynagradzania pracownikw i stwierdzone
mankamenty wskazuj na kierunki usprawnie systemw wynagradzania pracownikw.
Jako generaln zasad mona przyj, i efektywny system wynagradzania pracownikw
powinien by zintegrowany ze strategi firmy, uwzgldnia jej struktur i kultur
organizacyjn. Oznacza to, e efektywne zarzdzanie wynagrodzeniem rozpoczyna si
od analizy potrzeb w tej dziedzinie, ktre wynikaj ze strategii firmy odnoszcej si do
produkowanych wyrobw, wiadczonych usug, stosowanej technologii oraz struktury
organizacyjnej. Na tej podstawie mona ksztatowa polityk wynagradzania
pracownikw, a w jej ramach cele wynagradzania i sposoby ich komunikowania
pracownikom, zasady wynagradzania,
stosunek midzy sta a ruchom czci wynagradzania, stosunek midzy

pieninymi a rzeczowymi skadnikami wynagradzania oraz sposb aktualizowania
systemu wynagradzania.
Rwnie wane jest dokonanie oceny istniejcych wartoci, norm i sposobw
zachowania si pracownikw, czyli, inaczej mwic, elementw tworzcych kultur
organizacyjn firmy. Nastpstwem tych dziaa bdzie porwnanie istniejcych i
podanych, obecnie lub w przewidywalnej przyszoci, zachowa zatrudnionych
pracownikw. Na tej podstawie mona z kolei rozwija nowe formy wynagradzania
pracownikw, ukierunkowane na budowanie proefektywnociowej i projakociowej
kultury organizacyjnej.
Do wanych kierunkw doskonalenia praktyki wynagradzania naley rozwijanie
systemw wynagradzania za wyniki, okrelajcych sposoby uzgadniania celw
indywidualnych i zespoowych, oraz sposoby ich wizania z konkretnymi formami
wynagradzania. Tego rodzaju systemy sprzyjaj pozyskiwaniu do firmy najlepszych
kandydatw oraz stabilizowaniu wyrniajcych si pracownikw, a ponadto
przyczyniaj si do dokonywania podanych zmian kultury organizacyjnej oraz
indywidualizuj stosunki pracy.
Uelastycznianie wynagrodzenia stanowi nastpny kierunek dziaa skierowanych
na podniesienie efektywnoci posiadanych systemw wynagradzania. Poniewa problem
ten zosta poruszony przy okazji omawiania kafeteryjnej formy wynagradzania,
ograniczamy si w tym miejscu tylko do podkrelenia, i jest to wany obszar
usprawnie.
Innym kierunkiem usprawnie systemu wynagradzania jest uwzgldnianie w
wikszym stopniu kompetencji jako podstawy wynagradzania pracownikw. Unikamy
wtedy bowiem pacenia pracownikowi gwnie za awansowanie na stanowisko, bdce
wyej w hierarchii organizacyjnej, natomiast motywujemy ludzi do inwestowania we
wasny rozwj, co jest bardzo istotne i wane dla firmy, szczeglnie w kontekcie jej
przyszego rozwoju oraz sprostania wyzwaniom pyncym z rynku. Wynagradzanie za
kompetencje moe zarwno by elementem zasadniczej czci cakowitego
wynagrodzenia, jak i stanowi podstaw dla ruchomych skadnikw.
Wanym kryterium rnicowania wynagrodze, oprcz wspomnianych ju
wynikw pracy i wnoszonego do firmy potencjau, powinny by kryteria rynkowe.
Oznacza to konieczno ledzenia poziomu wynagrodze w poszczeglnych segmentach
rynku pracy, szczeglnie za tych, z ktrych wywodz si kandydaci do zatrudnienia w
firmie. Umoliwia to firmie zaproponowanie konkurencyjnych warunkw pacowych,
przynajmniej dla tej grupy pracownikw, ktra odgrywa kluczow rol z punktu
widzenia jej strategii.
Elastyczno wynagradzania pracownikw, przy rwnoczesnym uwzgldnieniu
trzech wspomnianych uprzednio kryteriw rnicowania, a mianowicie kompetencji,
efektywnoci pracy oraz rynku, zapewnia wykorzystanie w procesie ksztatowania
wynagrodze tzw. krzywych progresji pac. Koncepcj t ilustruje

rysunek 75. Wynika z niego, i wynagrodzenie podstawowe danej osoby jest
wypadkow wartoci rynkowej wykonywanej przez ni pracy, oceny kompetencji
pracownika oraz oceny efektywnoci pracy. Krzywe progresji pac opracowuje si
zwykle dla poszczeglnych grup personelu, np. pracownikw zatrudnionych w dziale
sprzeday i marketingu, produkcji, finansach, obsudze oraz administracji. Ich ksztat
moe by dowolny, w zalenoci od rodzaju grupy pracowniczej i bdcego w
dyspozycji firmy funduszu pac. Uczynienie z krzywych progresji pac podstawy
ksztatowania wynagrodze zachca pracownikw do podnoszenia poziomu
posiadanych przez nich kwalifikacji oraz do bardziej efektywnego stosowania ju
posiadanych kwalifikacji. Ponadto unika si pacenia tylko za zmian stanowiska w
hierarchii organizacyjnej.
RYSUNEK 75
Koncepcja krzywych progresji pac
Ocena
<z= efektywnoci
pracy
-------------------------------------------
ft
Kompetencje
Ocena kompetencji
Formuujc kierunki dziaa majcych na celu doskonalenie praktyki wynagradzania pracownikw, naley wskaza rwnie na potrzeb doskonalenia technik
okrelania stopnia trudnoci pracy, wyceny kompetencji oraz wynikajcych z nich
wymogw zarwno w stosunku do pracownikw, jak i systemw oceny osiganych
wynikw pracy. Rwnie wanym obszarem usprawnie wydaje si by podnoszenie
wiedzy menederw liniowych i specjalistw ds. personalnych w zakresie
mechanizmw speniania przez wynagrodzenie funkcji motywacyjnej i kosztowej.
Ograniczanie si tylko do zapewnienia, by sposoby wynagradzania byy zgodne z
przepisami prawa, jest jedynie dziaaniem minimum, niegwarantujcym sukcesu,
rozumianego jako posiadanie systemu wynagradzania, ktry wspiera realizacj strategii

firmy. Tymczasem mona przyj, e jeeli przedsibiorstwa chc dokona zmian
kierunku strategicznego swojego dziaania, musz przede wszystkim zmieni
zachowania swoich pracownikw. Jednym z podstawowych instrumentw, za pomoc
ktrych mona ksztatowa nowe zachowania, jest wynagrodzenie, dlatego musi ono by
zintegrowane z pozostaymi elementami systemu zarzdzania zasobami ludzkimi, a
porednio z nadrzdnymi celami firmy.
Jeden z najbardziej uznanych autorytetw w dziedzinie wynagrodze, E.E. Lawler
III, uwaa, e doskonalenie systemw wynagradzania, tak by odpowiaday zmianom
zachodzcym w spoeczestwie, organizacji i w ludziach, stanowi ogromne wyzwanie.
Uwaa on, e nie ma prostych odpowiedzi ani recept na to, jak wspczesne
przedsibiorstwa powinny zmienia swoje systemy wynagrodze, tak by byy one
efektywne w przyszoci. Wskazuje natomiast na trzy kwestie o strategicznym znaczeniu
w ksztatowaniu efektywnych systemw wynagrodze.
Pierwsz kwesti jest wynagradzanie kapitau ludzkiego, ktry jest ucieleniony w
indywidualnych osobach i ktry ma swoj warto rynkow. Oznacza to odejcie od
wynagradzania na podstawie wartociowania stanowisk pracy i konieczno
opracowania skutecznych technik mierzenia wartoci poszczeglnych skadnikw
kapitau ludzkiego oraz mierzenia efektywnoci inwestowania w jego rozwj.
Drug kwesti jest zmiana podejcia do wynagradzania za efekty, ktre powinno
ewoluowa w kierunku wynagradzania za doskonao (excellence). Oznacza to odejcie
od praktyki podwyek wynagrodze na podstawie rocznych ocen indywidualnych
pracownikw (merit pay) oraz wprowadzania ruchomych krtko- i dugookresowych
bodcw finansowych oraz niefinansowych, wrd ktrych szczeglne miejsce zajmuj
akcje. Systemy te powinny w wikszym stopniu uwzgldnia efekty pracy zespow, co
wynika ze zmieniajcej si struktury organizacyjnej i przeksztacania si struktur
hierarchicznych w organizacje sieciowe.
Trzeci kwesti o strategicznym znaczeniu w ksztatowaniu przyszociowych
systemw wynagrodze jest ich indywidualizacja. Tylko w ten sposb organizacje mog
pozyska z rynku pracy najlepszych pracownikw i ich utrzyma. Oznacza to powolny
zmierzch tworzenia jednolitych systemw dla poszczeglnych przedsibiorstw i
zastpowania ich pakietowymi systemami wynagrodze, zawierajcymi kafeterie
wyboru okrelonych skadnikw wynagrodzenia (Mello, 2002, s. 346-350).
Przedstawione trzy kluczowe kwestie, na ktre naley zwrci uwag w procesie
tworzenia i doskonalenia systemw wynagrodze, nie gwarantuj sukcesu, ale stanowi
solidn podstaw do konstruowania skutecznych systemw wynagrodze obecnie i w
przyszoci.
Istota i miejsce menedera w
organizacji
Punktem wyjcia w rozwaaniach na temat strategii i systemw wynagradzania
menederw powinno by wyjanienie samego pojcia meneder, okrelenie funkcji i
roli, jak peni on w organizacji, oraz kompetencji, jakie musi mie, by mc skutecznie
wykonywa swoj prac. Z jednej strony, mona powiedzie, i menederowie to osoby
wykonujce we wspczesnych organizacjach zadania kierownicze, okrelone ju na
pocztku XX w. (Wawrzyniak, 1998, s. 85). Z drugiej strony, posugujc si tym
terminem, naley uwzgldni rnice midzy wspczesnym menederem a
tradycyjnym kierownikiem. To, co niewtpliwie jest wsplne dla tradycyjnego
kierownika i wspczesnego menedera, to fakt, i odpowiadaj oni nie tylko za wasn
prac, lecz take za prac innych ludzi.
Mona wic przyj, i menederowie to osoby zajmujce si profesjonalnie
zarzdzaniem rnego rodzaju organizacjami lub ich czciami. Istot tego zawodu jest
zarzdzanie, czyli dziaalno regulacyjna ukierunkowana na formuowanie celw, a
nastpnie ich osiganie przez efektywne wykorzystanie zasobw informacji,
finansowych, rzeczowych i ludzkich. W odrnieniu od tradycyjnych kierownikw,
ktrych gwnym wyrnikiem jest zajmowanie stanowiska kierowniczego w
organizacji formalnej i odpowiedzialno za funkcjonowanie okrelonego zespou,
menederowie powinni mie rwnie cechy lidera, tj. osoby potraficej kreowa
warunki skaniajce ludzi do dobrowolnego angaowania si w sprawy zatrudniajcej
ich firmy192. Tym, co szczeglnie wyrnia menedera, s wysokie kompetencje oraz
silna motywacja osigni (Pocztowski, 1998, s. 130). Menederowie jako grupa
zawodowa zajmuj szczeglne miejsce w kadej organizacji, poniewa maj najwikszy
wpyw na realizacj jej celw. Jest to przy tym szeroka i zrnicowana grupa, mwic
meneder, mona mie bowiem na myli osob zatrudnion na stanowisku kierownika
mniejszej lub wikszej komrki organizacyjnej, dyrektora przedsibiorstwa, a take
prezesa zarzdu. Fakt ten znajduje odzwierciedlenie m.in. w podejciu do budowania
systemw wynagradzania menederw. Wrd czynnikw, ktre w znaczcy sposb
wpywaj na ksztat systemu wynagradzania menederw, naley wyrni (Sekua,
1994; Kara, 1997, Koziska, Chudziska, 2000):
cechy osobowe kadry kierowniczej, takie jak wyksztacenie, kwalifikacje,
dowiadczenie zawodowe, wiek;
cechy organizacji, m.in. jej wielko, bran, rodzaj stosowanej technologii,
Termin meneder o czym bya mowa wczeniej, jest uywany na okrelenie jednego z poziomw
zarzdzania, najczciej jest to redni poziom zarzdzania. Odpowiedni ukad hierarchiczny moe w takim
wypadku przybra nastpujc form: kierownik pierwszego szczebla, meneder jako kierownik redniego
szczebla i dyrektor jako kierownik najwyszego szczebla zarzdzania.
192
kultur organizacyjn;
cechy otoczenia, wrd ktry naley wyrni pozycj rynkow, przepisy
prawne, system podatkowy, sytuacj na rynku pracy oraz trendy w zarzdzaniu.
Zrnicowanie menederw jako grupy zawodowej wpywa na spotykan w
praktyce odmienno ich wynagradzania. Jeli pominiemy przedstawicieli najwyszego
kierownictwa, czonkw zarzdw, dla ktrych wynagrodzenie okrela z reguy rada
nadzorcza lub waciciel firmy, to mona przyj, i wynagrodzenie przecitnego
polskiego menedera skada si z czci staej i z czci ruchomej, a szczegowe zasady
okrelaj ukady zbiorowe bd regulaminy wynagradzania. Cz sta tworz z reguy
wynagrodzenie zasadnicze i inne stae dodatki, natomiast cz ruchom rnego
rodzaju premie oraz nagrody (Urbaniak, 1998, s. 69). Naley w tym miejscu podkreli,
i udzia ruchomej czci w dochodach menedera jest stosunkowo niski i wynosi
rednio okoo 30%, w zalenoci od pozycji w hierarchii organizacyjnej. Ponadto zdarza
si, e ruchoma cz wynagrodzenia bywa przyznawana automatycznie lub jeli ju jest
rnicowana, to uznaniowo. Rzadko spotyka si rwnie w wynagrodzeniu menederw
dochody odroczone, ktre uznaje si za szczeglnie istotny skadnik systemu
motywowania tej grupy zawodowej. Podobn uwag mona sformuowa w odniesieniu
do opcji na zakup akcji, ktre te raczej s rzadkoci w polskich przedsibiorstwach.
Zdarza si take, e wysokie dochody kierownictwa najwyszego szczebla w wielu
przedsibiorstwach nie s powizane z ich sytuacj ekonomiczno-finansow i pozycj
rynkow.
W projektowaniu i implementowaniu systemw wynagradzania menederw
wystpuje wiele rnych problemw, opisanych w poprzedniej czci tego rozdziau.
Std te w tym miejscu ograniczymy si jedynie do wskazania najbardziej typowych, do
ktrych nale:
wycena trudnoci pracy oraz mierzenie efektw pracy,
prawidowa identyfikacja nagrd majcych dla menederw du warto,
efektywne czenie nagrd z wynikami pracy,
jednoznaczne okrelenie zalenoci midzy sukcesem organizacji bd jej
czci a prac menederw.
Konkludujc, naley podkreli, e wiele spotykanych w praktyce systemw
wynagradzania menederw jest krytykowanych jako niedostatecznie efektywne w
kontekcie optymalizacji kosztw pracy oraz motywowania menederw.
Punktem wyjcia w ksztatowaniu efektywnych systemw wynagradzania
menederw powinna by rola, jak peni oni we wspczesnych organizacjach. Ich
prac charakteryzuje, jak wiadomo, kilka cech odrniajcych j od innych rodzajw
aktywnoci zawodowej. O istocie pracy menederw stanowi specyficzne funkcje i role
oraz umiejtnoci niezbdne do ich penienia. Og funkcji penionych przez
menederw mona analizowa w rnych przekrojach, wrd ktrych najczciej
stosuje si ukad funkcji uniwersalnych i rodzajowych. Do funkcji uniwersalnych zalicza
si funkcje penione w rnym zakresie przez wszystkich menederw, takie jak
planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie. Do funkcji rodzajowych
mona zaliczy kierownictwo oglne, marketing, produkcj, sprawy techniczne, finanse,

logistyk, badania i rozwj oraz zasoby ludzkie. Wymienione funkcje s ukierunkowane
zarwno do wewntrz danej firmy, jak i na zewntrz, std te dzieli si je na funkcje
wewntrzne oraz zewntrzne. Wielu menederw odpowiada te za przebieg procesw
biznesowych lub kierowanie projektami.
Wykonywanie pracy menederskiej wie si z podejmowaniem decyzji
0 rnym horyzoncie czasu i stopniu ryzyka oraz z odpowiedzialnoci za wykorzystanie zasobw organizacji lub jej czci, a take osignite wyniki. Menederowie
musz pozyskiwa, przetwarza i przekazywa informacje oraz stwarza warunki
motywujce ludzi do pracy. Tym samym peni oni pewne specyficzne role w
organizacji. Najczciej wymienia si trzy gwne, kompleksowe role penione przez
menederw, niezalenie od zajmowanej przez nich pozycji w hierarchii organizacyjnej,
takie jak: role decyzyjne, role informacyjne i role interpersonalne.
Penienie roli decyzyjnej wie si m.in. z dokonywaniem alokacji oraz realokacji
zasobw finansowych, rzeczowych i ludzkich, z ustalaniem lub uczestniczeniem w
ustalaniu kierunkw rozwoju firmy, a take reagowaniem na rnego rodzaju problemy i
zakcenia w funkcjonowaniu organizacji. Z kolei istot roli informacyjnej jest
obserwowanie i gromadzenie informacji, nastpnie ich przetwarzanie oraz sterowanie
ich przekazywaniem. Penienie tej roli moe oznacza rwnie wystpowanie menedera
w roli rzecznika okrelonej grupy zawodowej. Trzeci rol penion przez menederw
jest rola interpersonalna, w ktrej moe on wystpowa jako osoba reprezentujca dan
firm na zewntrz lub dan komrk organizacyjn w stosunku do innych komrek
wewntrz firmy, a take w stosunku do instytucji zewntrznych. Ponadto penienie tej
roli oznacza bycie liderem oraz cznikiem midzy rnymi komrkami
organizacyjnymi firmy.
Skuteczno penienia przez menederw wspomnianych wczeniej funkcji
1 rl wymaga dysponowania przez nich odpowiednimi umiejtnociami. W klasycznym ujciu, ktre spotyka si w wikszoci podrcznikw z zakresu zarzdzania,
wyrnia si trzy podstawowe rodzaje tych umiejtnoci, a mianowicie: umiejtnoci
techniczne, umiejtnoci koncepcyjne i umiejtnoci interpersonalne. Umiejtnoci
techniczne obejmuj specjalistyczn wiedz z dziedziny, ktr zarzdza dany meneder,
i odnosz si do takich spraw, jak znajomo procesw, metod, narzdzi oraz organizacji
pracy. Umiejtnoci koncepcyjne z kolei obejmuj wiedz z zakresu znajomoci metod
analizowania, interpretowania oraz rozwizywania problemw, widzenia firmy jako
pewnej caoci, dziaajcej w zoonym i nie do koca przewidywalnym otoczeniu.
Umiejtnoci interpersonalne to znajomo zasad obcowania z ludmi, zdolno
przewodzenia, motywowania i komunikowania si.
Oprcz klasycznych funkcji uniwersalnych i rodzajowych oraz rl i umiejtnoci
menederskich pojawiaj si dzisiaj nowe funkcje, wynikajce ze zmian zachodzcych w
otoczeniu wspczesnych organizacji. Do najwaniejszych spord nich naley zaliczy:
postpujc globalizacj, zmieniajce si systemy wartoci ludzi, wyszy poziom
edukacji pracownikw i rosnc rnorodno kulturow. Powoduj one, i osoby
wykonujce zawd menedera w coraz wikszym stopniu musz by gotowe do
dziaania w warunkach chaosu, wywoywanego zmiennoci i nieprzewidywalnoci
otoczenia. Ich rola w organizacji musi ewoluowa od modelu wszystko lepiej

wiedzcego bossa w kierunku modelu menedera kreujcego warunki do dziaania,
bdcego mentorem i trenerem, ktry potrafi dzieli si swoj wadz oraz informacj z
innymi, jeeli tylko wymaga tego sytuacja.
Przed wyzwaniami tymi stoj rwnie menederowie polscy, ktrzy dodatkowo s
uwikani w zawioci procesu transformacji i cigle poszukuj swojej tosamoci z
powodu brakw dostatecznie mocnych wzorcw. Gwnych rde swojego sukcesu
upatruj oni w przedsibiorczoci, umiejtnoci szybkiego podejmowania decyzji,
wiedzy specjalistycznej i dowiadczeniu oraz wytrwaoci w dziaaniu. Zwraca uwag
fakt, e przywizuj oni mniejsz wag do umiejtnoci wsppracy z ludmi oraz e
gotowo uczenia si pozostaje w wielu przypadkach na etapie deklaracji.
W literaturze fachowej mona spotka wiele wizji menedera przyszoci, ktre
nie bd w tym miejscu omawiane szczegowo. Niezalenie od nich mona przyj, i
powinien to by profesjonalista, o mocnym ukierunkowaniu na osiganie postawionych
przed nim celw, odpowiednio umiejscowiony w strukturze organizacyjnej firmy,
majcy cechy przywdcze, wizj dziaania, wykazujcy gotowo uczenia si i uczenia
innych. Jest rwnie spraw oczywist, e warunkiem pozyskania i utrzymania w firmie
takich osb jest odpowiedni system wynagradzania.
Elementy wynagrodze
menederw
O skutecznoci systemu wynagradzania menederw wiadczy stopie, w jakim
jest realizowana dochodowa, motywacyjna, kosztowa i spoeczna funkcja
wynagradzania. Warto wspomnie, e oprcz bodcw wanych dla wikszoci
pracownikw danej organizacji, takich jak pace i wiadczenia w naturze, poprawne
stosunki midzyludzkie oraz dobre warunki pracy, w odniesieniu do osb na
stanowiskach kierowniczych istotn rol odgrywaj rwnie inne czynniki, w tym
autonomia dziaania, tre pracy, wielko i wizerunek firmy. Std te podstaw
konstruowania systemw wynagradzania menederw powinno by z jednej strony
okrelenie specyfiki penionych przez nich rl i funkcji, z drugiej za rozpoznanie
potrzeb tej grupy zawodowej w celu skutecznego doboru poszczeglnych skadnikw
systemu, rwnowacego oraz ukierunkowujcego ich dziaania zarwno na osiganie
celw operacyjnych, jak i strategicznych firmy. Ponadto, sposb wynagradzania
powinien stymulowa kultur uczenia si oraz uczenia innych pracownikw,
przyczynia si do zmiany postaw i doskonalenia kompetencji menederw.
Wymogom tym sprosta najpeniej system wynagradzania, w ktrym bd
uwzgldnione skadniki zwizane z wiedz, jak menederowie wnosz do organizacji,
ze sposobem, w jaki speniaj oni swoje funkcje, rozwizujc pojawiajce si problemy,
oraz z osiganymi przez nich rezultatami pracy. W przedstawionym na rysunku 76
modelu wynagradzania menederw uwzgldniono cechy omwionych wczeniej
strategii wynagradzania, a mianowicie: wynagradzanie wedug kompetencji,

wynagradzanie wedug efektw krtko- i dugoterminowych oraz wynagradzanie
wedug wartoci rynkowej. Wyrnione na tej podstawie gwne skadniki wynagrodzenia obejmuj stae oraz zmienne elementy, ktrych udzia w wynagrodzeniu
cakowitym jest kwesti o znaczeniu strategicznym i moe by w dowolny sposb
ksztatowany w poszczeglnych przedsibiorstwach, zgodnie z obowizujc w nich
filozofi wynagradzania. W literaturze przedmiotu wyrnia si dwa skrajne podejcia
(modele) w tym wzgldzie, a mianowicie model staych gratyfikacji i model ruchomych
gratyfikacji (Pocztowski, 1998, s. 208; Borkowska, 2001, s. 465).
Model staych gratyfikacji odznacza si wysokim udziaem wynagrodzenia
staego w dochodzie menedera, natomiast model ruchomych gratyfikacji charakteryzuje niski udzia wynagrodzenia staego i wysoki udzia czci ruchomej w postaci
premii i nagrd. Zwolennicy modelu staych gratyfikacji argumentuj, i
RYSUNEK 76
Model wynagradzania menederw
menederom naley zapewni stabilne warunki pracy, co pozytywnie wpywa na jako

podejmowanych przez nich decyzji. Stabilne warunki pracy i pacy podnosz presti
danego stanowiska menederskiego, a ch jego utrzymania lub obawa przed jego utrat
s najlepszym czynnikiem motywujcym menederw do wydajnej pracy. Z kolei
zwolennicy modelu ruchomych gratyfikacji finansowych uwaaj, i tylko taki system
wynagradzania moe zapewni niezbdny dynamizm dziaania menederw i
ukierunkowanie ich na osiganie celw firmy, tworzy on bowiem niezbdny do takich
zachowa klimat wspzawodnictwa i presji w kierunku poprawy wynikw dziaania
firmy, a przez to uzyskania wyszych dochodw. Kade z tych skrajnych podej ma
swoje zalety i wady, std te w praktyce wystpuj najczciej modele mieszane, w
ktrych udzia czci ruchomej stanowi pewien procent czci staej. Moe on by
bardzo rny w poszczeglnych przedsibiorstwach oraz grupach menederw i zaley
w duym stopniu od uwarunkowa kulturowych zarzdzania zasobami ludzkimi oraz od
pozycji menedera w hierarchii organizacyjnej.
Pierwsz grup kryteriw ksztatowania wynagrodzenia zasadniczego w tradycyjnym ujciu jest znaczenie poszczeglnych stanowisk menederskich (job based
remuneration), ustalane na podstawie wartociowania pracy 193 . Jest to podejcie

podobne do ustalania wynagrodzenia zasadniczego rwnie na innych ni kierownicze
stanowiskach pracy. Jak ju wczeniej podkrelono, podejcie to jest do powszechnie
krytykowane i coraz czciej zastpowane przez ustalanie zasadniczej czci
wynagrodzenia na podstawie kompetencji (competency/skill based remuneration).
Omwione wczeniej podejcie do ksztatowania wynagrodze na podstawie
kompetencji ma najwiksze uzasadnienie wanie w odniesieniu do kadry menederskiej,
co wynika z istoty jej pracy.
Uczynienie z kompetencji podstawy ksztatowania wynagrodzenia staego
wymaga w pierwszej kolejnoci opracowania specyficznego dla danej organizacji
profilu, macierzy lub listy kompetencji. W literaturze przedmiotu mona spotka wiele
uj kompetencji menederskich. Jednym z nich jest lista kompetencji menederw
uzyskujcych wysokie efekty pracy, obejmujca (Cockerill, 1989):
pozyskiwanie informacji jako podstawy podejmowania decyzji;
budowanie koncepcji i modeli dziaa, przy wykorzystaniu posiadanych
informacji oraz przewidywa dotyczcych przyszych trendw i efektw
planowanych dziaa;
elastyczne identyfikowanie i ocenianie moliwych wariantw oraz opcji
dziaania, przy uwzgldnieniu wszystkich czynnikw za i przeciw;
nawizywanie do pomysw oraz koncepcji innych osb;
budowanie zespow, ktrych czonkowie podzielaj wsplne wartoci i czuj
si dowartociowani oraz upowanieni do dziaania;
ukierunkowanie na tworzenie klimatu organizacyjnego, ktry sprzyja rozwojowi pracownikw;
uzyskiwanie poparcia dla swoich wartoci, strategii i pomysw przez
wykorzystywanie rnorodnych metod sprawowania wadzy;
pewno siebie i wiara w sukces podejmowanych dziaa;
prezentowanie pomysw oraz koncepcji w sposb jasny i zrozumiay, przy
zastosowaniu werbalnych i niewerbalnych rodkw komunikowania si;
proaktywna orientacja w ksztatowaniu zada zespou, implementowaniu
planw oraz przyjmowaniu odpowiedzialnoci;
ukierunkowanie na osignicia, stawianie sobie wysokich standardw i denie
do doskonalenia si, do bycia bardziej efektywnym w realizacji przyjtych
celw.
Druga grupa kryteriw wykorzystywanych przy konstruowaniu systemu
wynagradzania menederw jest zwizana z procesem wykonywania przez nich pracy
oraz z osiganymi wynikami. Podstaw oceny jest w tym wypadku sposb zastosowania
posiadanych oraz wczeniej odpowiednio wycenionych kompetencji w rozwizywaniu
Jedn z najbardziej znanych metod wartociowania pracy menederskiej jest metoda kart
przewodnich do profilowania pracy (guide chart profile method). Wykorzystuje si w niej trzy syntetyczne
kryteria wartociowania pracy menederskiej: wiedz, rozwizywanie problemw i odpowiedzialno
(Borkowska, 1992, s. 180).
193

problemw, zarwno rutynowych, jak i tych o charakterze innowacyjnym. Ponadto
ewaluacja na etapie procesu powinna dotyczy stopnia realizacji zada osobistych
menedera oraz zada kierowanej przez niego komrki organizacyjnej. Typowymi
skadnikami tworzonymi na podstawie oceny zachowa i ich wynikw s premie,
nagrody, udzia w zysku, udzia w korzyciach oraz inne wiadczenia okresowe
(miesiczne, kwartalne, proczne i roczne).
Trzecia grupa kryteriw ksztatujcych wynagrodzenie menederw jest
zwizana z ich wkadem w sukces organizacji, mierzony stopniem osignicia celw
strategicznych przedsibiorstwa, np. wzrostem wartoci przedsibiorstwa. Podstawow
form wynagrodzenia s dochody odroczone w czasie w postaci: akcji, udziaw,
obligacji, opcji na zakup akcji i obligacji, akcji fikcyjnych, programw
emerytalno-rentowych oraz programw oszczdnociowo-ubezpieczenio- wych. Mog
one by przyznawane na rnych warunkach, w zalenoci od poczynionych uzgodnie,
tj. odpatnie po preferencyjnych cenach, czciowo odpatnie, nieodpatnie, z
moliwoci natychmiastowej sprzeday lub sprzeday po upywie pewnego czasu.
Dochody odroczone spotyka si jako form wynagradzania najczciej w odniesieniu do
menederw najwyszego szczebla. Stwarzaj one moliwo wysokich korzyci
finansowych, nierzadko znaczco przewyszajcych sta i ruchom cz
wynagrodzenia. U podstaw wprowadzania tego typu gratyfikacji finansowych znajduj
si zarwno przesanki ekonomiczne, jak i spoeczne, m.in.:
ch motywowania menederw do dziaa zapewniajcych osignicie
przez firm celw dugookresowych, ktrych realizacja jest warunkiem
uzyskania dochodu odroczonego,
ochrona dochodw menederw przed zbyt wysokimi podatkami,
zapewnienie menederom ochrony zdrowia i zabezpieczenia socjalnego na
wypadek utraty pracy lub przejcia na emerytur.
Do zalet dochodw odroczonych jako formy wynagradzania menederw mona
zaliczy m.in. przyczynianie si do integracji interesw akcjonariuszy i kadry
zarzdzajcej, ukierunkowanie dziaa menederw na osiganie celw
dugookresowych, przyciganie do organizacji kompetentnych menederw oraz
stymulowanie ich do rozwoju posiadanych kompetencji, zapewnianie wysokiego
standard ycia i zwikszanie efektywnoci podatkowej wynagrodze cakowitych.
Natomiast spord wad stosowania dochodw odroczonych naley wymieni rne
ryzyka zwizane m.in. z moliwym spadkiem wartoci akcji, okresem ich wykupu i
sprzeday, rozdawnictwem kapitau oraz ograniczon pynnoci (Borkowska, 2000, s.
5-6).
Wane miejsce wrd wynagrodze odroczonych zajmuj papiery wartociowe.
Ich stosowanie wynika z chci cilejszego powizania interesw wacicieli
(udziaowcw, akcjonariuszy) z interesami kadry kierowniczej i innych grup personelu.
Do papierw wartociowych najczciej wykorzystywanych jako forma wynagrodzenia
nale akcje i obligacje oraz opcje na akcje. Oto przykadowe formy zastosowania
papierw wartociowych i innych form dochodw odroczonych w wynagradzaniu, ktre
s typowe dla przedsibiorstw amerykaskich, gdzie formy te najwczeniej si
upowszechniy (Becker, 1990):
restricted stock plans przydzielanie okrelonej liczby akcji lub stworzenie

moliwoci nabycia akcji spki po biecej cenie giedowej przez udzielenie
korzystnego kredytu;
stock option plans przyznanie praw do nabycia pewnej liczby akcji spki w
okrelonym czasie po wczeniej ustalonej, staej, z reguy korzystnej cenie;
qualified stock option plans okresowe przyznawanie opcji nabycia akcji w
zalenoci od osignicia okrelonych celw; cena opcji nie moe by nisza od
ceny rynkowej akcji w dniu emisji opcji, opcje nabycia akcji musz by
zrealizowane w cigu 5 lat od ich emisji, a nabyte akcje sprzedane w cigu 3 lat
od daty ich nabycia;
-qualified stock plans okresowe przyznawanie opcji na zakup akcji, ale
realizowane w sposb bardziej swobodny, bez ogranicze dotyczcych ceny
opcji czy te ogranicze czasowych dotyczcych ich zakupu lub sprzeday;
incentive stock option plans przyznanie opcji uprawniajcych do nabycia w
cigu roku akcji o okrelonej wartoci, po wczeniej ustalonej cenie i w
kolejnoci wydawanych opcji;
market indexed stock option plans forma ta rni si od przedstawionych
innych planw przydzielania opcji tym, i uwzgldnia wpyw czynnikw
zewntrznych na cen akcji i dopiero na tej podstawie ocenia si wpyw
czynnikw wewntrznych, a wic zalenych od kadry zarzdzajcej, na cen
akcji;
stock appreciation right plans przydzielenie prawa do wypaty rnicy w
przyrocie wartoci okrelonej liczby akcji; moment wypaty okrela sam
zainteresowany;
phantom stock plans cena akcji spki stanowi podstaw do wypaty
okrelonej sumy wynikajcej z rnicy w cenie okrelonej liczby akcji
przydzielonych fikcyjnie, tzn. tylko do celw przeliczeniowych; otrzymana w
ten sposb rnica moe by wypacona w formie gotwki lub w formie akcji
spki;
performance share plans podstaw wynagrodzenia stanowi wsplnie
stopie osignicia okrelonych celw operacyjnych i warto akcji, ktre
meneder moe otrzyma po osignciu wczeniej ustalonych celw;
performance unit plans jest to forma podobna do poprzedniej, z t rnic,
e zamiast akcji przydziela si tzw. jednostki udziaowe; podstaw do
obliczania ich wartoci moe by np. zysk lub warto ksigowa firmy;
deferred compensation system stworzenie moliwoci przeznaczenia czci
obecnie uzyskiwanego wynagrodzenia na przysze wiadczenia, np.
emerytalne, w formie jednostek czy wiadectw udziaowych w odpowiednio do
tego utworzonych funduszach.
W Polsce wynagradzanie w formie papierw wartociowych dopiero si rozwija,
a najczciej stosowanymi formami s akcje o ograniczonej zbywalnoci Crestricted
stock) oraz opcje na zakup akcji (stock options). Naley te podkreli, e na
atrakcyjno wynagradzania w postaci papierw wartociowych wpywa ich pynno,

czyli moliwo obrotu nimi na giedzie. Ponadto istotnymi czynnikami decydujcymi o
rozwoju tej formy wynagrodze s przepisy podatkowe oraz brana, w ktrej
funkcjonuje dane przedsibiorstwo (Czerniawski, 2000). Opcje na akcje, bdce prawem
nabycia akcji po preferencyjnych cenach, s realizowane z reguy nie wczeniej ni po 3
latach, a przed upywem 7 lat od ich przydziau i maj wiksz si motywowania w
porwnaniu z akcjami oraz premi indeksowan do ceny akcji (Jurkowski, 2002, s. 173).
Przedstawione na rysunku 76 elementy wynagradzania menederw powinny
stanowi celow kombinacj, a wzajemne proporcje midzy nimi powinny wynika z
charakteru stanowiska pracy. Na stanowiskach pracy, gdzie punkt cikoci i obszar
odpowiedzialnoci koncentruj si na zapewnieniu niezakconego przebiegu procesw
biznesowych, szczegln rol powinna odgrywa grupa czynnikw procesowych, tj.
zastosowanie kompetencji w osiganiu celw operacyjnych. W przypadku stanowisk
menederskich, na ktrych s rozstrzygane problemy o dugookresowym, strategicznym
znaczeniu dla firmy, szczegln rol w wynagradzaniu powinny odgrywa czynniki
zwizane z przyczynieniem si poszczeglnych menederw do sukcesu firmy.
Skadniki wynagrodzenia menedera mog by ujte w postaci formy kafeteryjnej,
indywidualizujcej wynagrodzenie po
szczeglnych przedstawicieli tej grupy zawodowej i uelastyczniajcej cay system

wynagradzania.
Wynagrodzenie wspczesnego menedera stanowi najczciej pakiet skadajcy
si z trzech gwnych czci (Koziska, Chudziska, 2000, s. 110):
wynagrodzenia staego,
wynagrodzenia zmiennego,
wynagrodzenia pozapacowego.
Zdaniem A. Koziskiej i K. Chudziskiej wynagrodzenie stale (zasadnicze) ma
najwiksze znaczenie jako element stabilizujcy, z kolei wynagrodzenie zmienne
stanowi przede wszystkim czynnik motywujcy do osigania celw biecych i do
poredniego generowania zyskw, natomiast wynagrodzenie pozapacowe jest swoistym
wskanikiem wanoci danego menedera w organizacji, zaspokajajc jego potrzeb
uznania i wzmacniajc poczucie wasnej wartoci, co w tej grupie zawodowej odgrywa
du rol. Autorki te podkrelaj rwnie, i w grupie menederw najwyszego
szczebla najwaniejsze s wynagrodzenia stale oraz wynagrodzenia pozapacowe,
natomiast relatywnie mniejsze znaczenie maj krtkookresowe wynagrodzenia zmienne.
Dla porwnania, w grupie menederw redniego szczebla relatywnie wiksze jest
znaczenie wynagrodzenia zmiennego w stosunku do wynagrodzenia pozapacowego
(Koziska, Chudziska, s. 112).
Projektujc pakiet wynagrodzenia dla poszczeglnych menederw lub ich grup,
wychodzi si od ustalonej wartoci danego pakietu, nastpnie ustala si proporcje
midzy skadnikami pakietu oraz stwarza okrelone moliwoci wyboru wiadcze w
grupie wynagrodzenia pozapacowego, o ile jest to przewidziane w strategii
wynagrodze. Waciwe zaplanowanie pakietw wynagrodze wymaga dysponowania
istotnymi informacjami, ktre mona uzyska zarwno z bada rynku wynagrodze, jak
i z analizy potrzeb wewntrzorganizacyjnych.
Jak ju wczeniej wspomniano, na pakiet wynagrodze menederw skadaj si
nie tylko gratyfikacje finansowe o staym, zmiennym i odroczonym charakterze, lecz
take wiadczenia niepienine, majce dla nich due znaczenie i wiadczce
0 prestiu zajmowanego stanowiska oraz caej firmy. W zakres takiej oferty mog
wchodzi nastpujce wiadczenia: korzystanie z samochodu do celw subowych
1 prywatnych, opaty za telefon, wyposaenie w telefon komrkowy, prenumerata
czasopism, opaty mieszkaniowe, poyczki na rne cele, korzystanie z samolotu, jachtu,
hoteli, ubezpieczenie zdrowotne, badania lekarskie, obiady firmowe, korzystanie z
urzdze sportowych i rekreacyjnych, urlopy wypoczynkowe, kursy szkoleniowe,
czonkostwo w klubach, doradztwo finansowe i prawne. Dopenieniem pakietu
menederskiego powinny by wartoci niematerialne, penice rol nagrd
wewntrznych. Daj one poczucie satysfakcji z racji osigni w pracy, autonomii
dziaania, odpowiedzialnoci, wasnego rozwoju, uznania i pozycji spoecznej. Do
istotnych czynnikw wpywajcych na si oddziaywania nagrd wewntrznych nale
m.in.: styl kierowania, tre i warunki pracy, moliwoci kariery zawodowej oraz system
komunikowania si w firmie.

Na podstawie tych rozwaa mona stwierdzi, i efektywny system wynagradzania
menederw powinien docenia kompetencje menederw, zachca do efektywnego
ich wykorzystywania i ustawicznego doskonalenia, ukierunkowywa ich na osiganie
celw krtko- i dugookresowych, by przejrzysty i elastyczny oraz uwzgldnia
warunki rynkowe.
Na podstawie licznych bada empirycznych prowadzonych w Polsce powiconych wynagrodzeniom, w tym wynagrodzeniom kadry menederskiej,
mona stwierdzi, i dominujcy udzia w cakowitym wynagrodzeniu zajmuje
wynagrodzenie stae (zasadnicze). Udzia wynagrodzenia zasadniczego jest z
reguy uzaleniony od poziomu w hierarchii stanowisk kierowniczych, gdzie
przykadowo ksztatuje si na poziomie 69% dla zarzdu, 76% dla dyrektorw oraz
83% dla kierownikw (Lis i inni, 2002, s. 8). Proporcje te mog by odmienne w
innych przedsibiorstwach, niemniej potwierdzaj obserwowan tendencj, e im
wyszy jest poziom stanowiska kierowniczego w hierarchii organizacyjnej, tym
niszy jest udzia wynagrodzenia zasadniczego, a wyszy wynagrodzenia
zmiennego. Zwraca te uwag wysoki udzia wynagrodzenia zasadniczego w
wynagrodzeniach kadry kierowniczej (tablica IP).
Potwierdzeniem tego mog by np. praktyki stosowane przez przedsibiorstwa,
ktre uczestniczyy w Konkursie Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi w 2002
r. Ot w 72% spord nich udzia wynagrodze staych w cakowitym
wynagrodzeniu kadry kierowniczej przewysza 70%. Fakt, e w wielu polskich
przedsibiorstwach wynagrodzenie stae jest gwnym czynnikiem motywujcym
kadr kierownicz do dziaa na rzecz wacicieli, potwierdzaj te inne badania
(Rzeczpospolita, Dodatek Ekonomia i Rynek, 29.07.2002 r.). Wspomniane
wczeniej wynagrodzenia odroczone w formie akcji i opcji na akcje oraz
programw emerytalnych cigle nie stanowi istotnego elementu w cakowitym
wynagrodzeniu kadry kierowniczej w wikszoci polskich przedsibiorstw, co
rwnie potwierdzaj wyniki bada empirycznych. Odsetek firm z polskim
kapitaem oferujcych dyrektorom akcje i opcje na akcje ksztatuje si na
poziomie kilku procent. Bardziej popularne s natomiast rne wiadczenia
pozapacowe, ktre stanowi istotn cz pakietw wynagradzania
menederw. Przykadowo, podajemy procent dyrektorw korzystajcych z
popularnych wiadcze pozapacowych: telefon komrkowy 100% w
Warszawie i 97% poza Warszaw; pomoc w edukacji 81% w Warszawie i 71%
poza Warszaw; komputer do codziennego uytku 75% w Warszawie i 47%
poza Warszaw; poyczki udzielane przez firm 50% w Warszawie i 44% poza
Warszaw; prywatna opieka medyczna 50% w Warszawie i 26% poza
Warszaw; ubezpieczenie na ycie 44% w Warszawie i 32% poza Warszaw;
rabaty na produkty firmowe 44% w Warszawie i 24% poza Warszaw;
czonkostwo w klubie sportowym 25% w Warszawie i 26% poza Warszaw;
dodatkowe dni wolne od pracy 19% w Warszawie i 21% poza Warszaw; plany
emerytalne 19% w Warszawie i 12% poza Warszaw (Rzeczpospolita, Dodatek
Moja Kariera, 6.03.2002 r.).

TABLICA 1P
Wynagrodzenia cakowite kadry kierowniczej najwyszego szczebla wedug pionw

organizacyjnych
Pion
Administracja
Finanse
Pion personalny
Pion informatyczny
1 decyl
Dolny
Mediana
kwartyl
Grny
9 decyl
kwartyl
Udzia
procen
towy
rednia
czci
zmiennej
4 583
6 321
9 765
14 472
15 209
12 067
20
10 345
11 894
17 884
28 621
32 135
19 704
22
7 383
5 070
9 584
12 000
12 000
20 425
17 008
12 320
28 151
21 771
14 921
11 556
8
29
Marketing
12 500
8 816
18 952
22 663
48 287
24 487
Produkcja
7 200
9 327
11 605
17 525
25 118
14 986
20
14
Badania i rozwj
6 788
8 322
10 012
14 500
20 511
12 731
18
Sprzeda
Zakupy i logistyka
6 024
6 065
8 616
8 099
13 000
10 759
18 929
19 050
26 880
22 154
15 920
12 753
23
11
Badanie wynagrodze
Podnoszenie konkurencyjnoci systemw wynagrodze wymaga ustawicznego
monitorowania ich poziomu oraz doskonalenia wewntrznej i zewntrznej struktury.
Niezbdne do tego informacje uzyskuje si przez badanie wynagrodze, ktre stanowi
integraln cz analizy zasobw ludzkich w organizacji11 i moe si odbywa np. w
ramach audytu personalnego. Badanie wynagrodze jest postpowaniem metodycznym
majcym na celu uzyskanie informacji o cechach polityki i praktyki wynagradzania w
kontekcie sytuacji na rynku pracy oraz standardw dobrej praktyki w tym zakresie 194
195
. Szczegowe cele i zakres analizy wynagrodze powinny by ustalone kadorazowo,
przy uwzgldnieniu specyfiki danej firmy oraz jej otoczenia rynkowego. Niemniej
mona wskaza nastpujce kwestie jako
typowe zagadnienia bdce przedmiotem badania wynagrodze:
strategie i zasady ksztatowania wynagrodze,
poziom i dynamika wynagrodze,
wewntrzna i zewntrzna struktura wynagrodze,
efektywno wynagrodze,
konkurencyjno wynagrodze na rynku pracy,
administrowanie wynagrodzeniami.
Zob. na ten temat m.in.: Pocztowski, Mi, 2000a.
Problematyka bada wynagrodze zostaa szczegowo omwiono m.in. w: Poels, 2000;
Borkowska, 2001; Juchnowicz, 200la.
194
195

Analiza strategii i zasad wynagradzania ma na celu zbadanie, czy i w jakim
stopniu uwzgldniono przy tworzeniu systemu wynagrodze trudno wykonywanej
pracy, cechy osb wiadczcych prac, osigane przez nich wyniki pracy oraz ich wkad
w sukces organizacji. Wan spraw jest rwnie dokonanie oceny strategii
wynagradzania pod ktem jej spjnoci ze strategi biznesow w ogle, a zwaszcza ze
strategi personaln. Zgodnie z filozofi zarzdzania zasobami ludzkimi, ktr
omwiono w rozdziale 1 podrcznika, poszczeglne elementy skadajce si na ten
proces powinny by ukierunkowane na wspieranie osigania celw strategicznych.
Badanie poziomu i dynamiki wynagrodze prowadzi si dla caej organizacji
oraz w przekroju gwnych kategorii zatrudnionego w niej personelu. Przedmiotem
analizy s najczciej: przecitne wynagrodzenie miesiczne brutto, przecitne
wynagrodzenie miesiczne netto, wynagrodzenie realne i wynagrodzenie minimalne.
Dynamika ksztatowania si tych rodzajw wynagrodzenia moe by badana w rnych
okresach, np. jednego roku, kilku ostatnich lat czy te w ukadzie miesicznym. Ponadto
naley w niej uwzgldni planowany wzrost wynagrodze i tempo wzrostu wynagrodze
(Jacukowicz, 1998).
Analiza wewntrznej struktury wynagrodze ma na celu poznanie udziau
poszczeglnych elementw w cznym wynagrodzeniu, skadniki te bowiem w
odmienny sposb wpywaj na stopie realizacji podstawowych funkcji wynagradzania.
Rne s pogldy na temat prawidowej struktury wynagrodze, wynikaj one po czci
z uwarunkowa kulturowych, po czci z dowiadcze oraz ze swoistej filozofii
zarzdzania zasobami ludzkimi, ktra niezalenie od tego, czy jest, czy nie jest
uwiadomiona, jednak wystpuje w kadej organizacji. Mona przyj, i
porzdkowanie dziedziny wynagrodze powinno polega na odchudzaniu tego systemu
z wielu elementw, ktre nie s powizane ani z wkadem, ani z efektem pracy. W
konsekwencji prowadzi to do ograniczania liczby skadnikw wynagrodze, tj. do
uproszczenia wewntrznej struktury wynagrodze, a tym samym do lepszego
zrozumienia zasad wynagradzania przez zatrudnionych pracownikw. Uwaga ta odnosi
si przede wszystkim do duych przedsibiorstw. W przypadku wielu maych firm
obserwuje si natomiast wystpowanie nadmiernie uproszczonych systemw
wynagrodze, bez racjonalnych podstaw ksztatowania wewntrznych relacji pac.
W ramach badania wewntrznej struktury wynagrodze uwzgldnia si najczciej
nastpujce skadniki: pac zasadnicz, premie i nagrody, dodatki funk- cyjne, dodatki
staowe i nagrody jubileuszowe (Jacukowicz, 1996). Analiza zewntrznej struktury
wynagrodze ma na celu uzyskanie informacji na temat poziomu i zrnicowania
wynagrodze, czyli, inaczej mwic, ich relacji w ukadzie stanowisk pracy
(Borkowska, 2001, s. 238). Umoliwia ona poznanie rozpitoci midzy najniszym a
najwyszym wynagrodzeniem oraz identyfikacj osb i grup pracowniczych, ktrych
wynagrodzenie ksztatuje si na poziomie niskim, rednim oraz wysokim.
Analiza efektywnoci wynagrodze obejmuje badanie wynagrodze w kontekcie produktywnoci i kosztw pracy oraz jest ukierunkowana na relacje midzy
efektami pracy a wydatkowanym funduszem wynagrodze. Obejmuje ona ocen
wpywu zmian w poziomie wynagrodze i w wewntrznej strukturze wynagrodze na
efekty pracy oraz udzia rnych skadnikw wynagrodze w kosztach pracy.

Podstawow spraw w tego typu analizie jest precyzyjne okrelenie funduszu
wynagrodze i efektw pracy. Okrelanie efektw pracy jest zagadnieniem do
zoonym, wymagajcym doboru adekwatnego miernika wynikw pracy. Badanie
efektywnoci pracy moe by prowadzone w odniesieniu do caej organizacji, a take w
przekroju jej jednostek i komrek organizacyjnych, okrelonych zespow
pracowniczych oraz poszczeglnych pracownikw. W analizie efektywnoci
wynagrodze stosuje si zarwno metody ilociowe, takie jak analiza wskanikowa,
rachunek ekonomiczny czy metody ekonometryczne, jak i metody jakociowe, typu
obserwacja czy te techniki kwestionariuszowe.
Nastpnym obszarem analizy jest badanie konkurencyjnoci wynagrodze na
rynku pracy. Uzyskane informacje stanowi podstaw do oceny atrakcyjnoci
oferowanych w danej firmie wynagrodze na tle ich poziomu i struktury w odpowiednim
segmencie rynku pracy. Ponadto pozwalaj one na identyfikacj typowych
benchmarkw dla danej kategorii zatrudnionych i odpowiednie uksztatowanie przyszej
polityki wynagrodze, tak by jak najpeniej byy speniane funkcje wynagradzania.
W badaniach wynagrodze powinno si uwzgldnia rwnie aspekt organizacyjno-administracyjny. Chodzi o ocen podziau zada, uprawnie i odpowiedzialnoci midzy gwnymi podmiotami zarzdzania zasobami ludzkimi w zakresie
projektowania i wdraania doskonalenia systemw wynagrodze oraz o ocen
efektywnoci procedur administrowania tymi systemami.
Przedstawiony zakres zagadnie stanowicych przedmiot badania wynagrodze
wskazuje, i w ujciu caociowym obejmuj one badania wewntrz organizacji
(wewntrzny rynek pracy) oraz badania wynagrodze na zewntrznym rynku pracy.
Badania te mog by kompleksowe obejmowa wszystkie kwestie zwizane z
wewntrznymi oraz z zewntrznymi uwarunkowaniami strategii i systemw
wynagradzania, a take mog to by badania wycinkowe. Ponadto badania te mog by
prowadzone regularnie bd sporadycznie oraz przyjmowa form bada wstpnych,
identyfikujcych gwne cechy przedmiotu bada, lub te bada pogbionych,
ukierunkowanych m.in. na wykrycie przyczyn stwierdzonych stanw rzeczy.
Rynkowe przegldy wynagrodze
Jak ju wczeniej wskazano, efektywny system wynagrodze powinien by nie

tylko spjny ze strategi biznesow przedsibiorstwa oraz odzwierciedla wkad
wynagradzanych osb w sukces organizacji, lecz take uwzgldnia realia rynku pracy.
Wtedy bowiem wynagrodzenie bdzie skutecznie peni swoje podstawowe funkcje.
Oznacza to, e badaniem rynku wynagrodze s zainteresowani gwni interesariusze
zarzdzania zasobami ludzkimi, czyli pracodawcy i pracownicy oraz reprezentujce ich
organizacje, a take inne podmioty, m.in. politycy czy konsultanci zajmujcy si
projektowaniem systemw wynagrodze. Badanie rynku wynagrodze przyczynia si
wic do uzyskiwania i utrzymywania standardw efektywnociowych w dziedzinie
wynagrodze, a take do zapewnienia zewntrznej sprawiedliwoci wynagrodze
(external equity), czyli sytuacji, w ktrej ludzie pracujcy w danej organizacji czuj, e

s wynagradzani uczciwie w stosunku do osb wykonujcych podobn prac u innych
pracodawcw (Jackson, Schuler, 2003, s. 432). Naley w tym miejscu podkreli, i
zastosowanie zasady zewntrznej sprawiedliwoci wynagrodze jest trudne do
zastosowania w praktyce, poszczeglne przedsibiorstwa rni si bowiem midzy
sob wieloma cechami, ktre determinuj wysoko i struktur wynagrodze, m.in.
wielkoci, struktur organizacyjn, technologi, warunkami pracy. Ponadto naley
pamita, by prby osignicia zewntrznej sprawiedliwoci wynagrodze nie
doprowadziy do rozerwania relacji midzy produktywnoci pracy a wynagrodzeniem
(Borkowska, 2001, s. 236). Warto uwzgldni kwesti zewntrznej sprawiedliwoci
wynagrodze w ksztatowaniu ich poziomu oraz struktury, gdy wpywa ona na funkcj
motywacyjn wynagradzania i jest istotnym czynnikiem ryzyka personalnego.
Badanie rynku pracy pod ktem wynagrodze powinno umoliwi okrelenie
stawek rynkowych (market rates), uwzgldnienie ich w rynkowej trategii wynagradzania oraz ustalenie wewntrznej polityki wynagradzania. Moe by ono
prowadzone samodzielnie przez przedsibiorstwo albo przez firm zewntrzn
specjalizujc si w tego typu badaniach. Bardzo wan spraw w badaniach
wynagrodze na zewntrznym rynku pracy jest precyzyjne zdefiniowanie istotnego
segmentu tego rynku jako obszaru analizy. Najczciej przyjmuje si trzy podstawowe
kryteria, za ktrych pomoc w segment jest okrelany, a mianowicie (Jackson, Schuler,
2003, s. 433):
zawd lub wymagane umiejtnoci (kompetencje),
lokalizacja geograficzna, czyli obszar, z ktrego osoby s gotowe dojeda do
pracy bd zmieni miejsce zamieszkania,
organizacje konkurujce o podobnych pracownikw.
Badanie wynagrodze nie moe obj wszystkich stanowisk pracy, dlatego te
naley okreli kluczowe stanowiska pracy, tj. takie, ktre wystpuj w wikszoci
organizacji i zajmuj w nich istotne miejsce z punktu widzenia przebiegu procesw
biznesowych. Jest to wany problem natury metodologicznej, majcy istotny wpyw na
jako otrzymanych wynikw. W literaturze przedmiotu mona spotka rne
propozycje w zakresie cech, ktrymi powinny si odznacza stanowiska kluczowe, aby
mogy one by podstaw analizy porwnawczej dla innych stanowisk pracy i caych
rodzin tych stanowisk. Wrd najczciej wymienianych kryteriw wyodrbnienia
stanowisk kluczowych znajduj si: wzgldnie staa i precyzyjnie okrelona tre pracy,
duy udzia zatrudnionych na tych stanowiskach w poszczeglnych organizacjach,
wzgldnie stale poda i popyt na tych stanowiskach, wykorzystywanie tych stanowisk w
rokowaniach zbiorowych dotyczcych wynagrodze, reprezentowanie wszystkich
gwnych funkcji spenianych w danym typie organizacji oraz poziomw w strukturze
organizacyjnej. W wyborze kluczowych stanowisk pracy moe by pomocna
klasyfikacja sekcji EKD, w ramach ktrych naley okreli te stanowiska (Juchnowicz,
2001b, s. 33-35).
Po dokonaniu wyboru kluczowych stanowisk pracy stanowicych punkty
odniesienia do porwna (benchmarki) przeprowadza si ich porwnanie, okrelane te
jako standaryzacja (akowicz, 1999, s. 96), lub rnicowanie stanowisk (Juchnowicz,
200lb, s. 90). Proces porwnywania stanowisk pracy pod ktem wystpujcych na nich
wynagrodze moe si odbywa w rny sposb, najczciej na podstawie (Juchnowicz,
2001b, s. 33-35):
nazwy stanowiska pracy (job title) maa pracochonno, ale najmniej
dokadny sposb;
krtkiego, dwu- lub trzywierszowego opisu stanowiska poziomu odpowiedzialnoci (brief job description) maa pracochonno, ale i pobieny opis;
zwizego opisu stanowiska pracy (capsule job description) wyszy nakad
czasu pracy, ale bardziej dokadny opis;
penego opisu stanowiska pracy (full job description) duy nakad czasu
pracy, ale dua szczegowo opisu;
wartociowania stanowisk pracy (job evaluation) dua pracochonno, ale
wysoka precyzja opisu.
W zalenoci od wybranej techniki wyboru stanowisk, do porwnywania
wynagrodze mona wykorzystywa rne rda informacji, m.in. tzw. kluby pacowe
zrzeszajce przedsibiorstwa uczestniczce w przegldach wynagrodze
przeprowadzanych przez firmy doradcze. Innym rdem mog by bazy danych firm
zajmujcych si doradztwem personalnym, a zwaszcza projektowaniem systemw
wynagrodze oraz rekrutacj. W badaniach wynagrodze mona wykorzystywa take
dane GUS-u oraz wyniki bada naukowych.
W badaniu i ocenie zrnicowania wynagrodze stosuje si rne parametry
rozkadu prawdopodobiestwa, takie jak:
rozkad decylowy, ze szczeglnym uwzgldnieniem pierwszego, pitego i
dziewitego decyla;
rozkad kwartylowy, zwaszcza grny i dolny kwarty 1;
rozkad centylowy, szczeglnie przydatny w analizie kracowych rozpitoci
wynagrodze;
median;
redni.
Jeeli badanie wynagrodze obejmuje rwnie zalenoci midzy wynagrodzeniem a innymi czynnikami, celowe jest zastosowanie analizy regresji (Juch- nowicz,
2001a, s. 31). Zakres stosowania tych miar zaley od metodologii, ktr posuguj si
firmy prowadzce przegldy wynagrodze. Na rysunku 77 przedstawiono miary
statystyczne najczciej stosowane w badaniach wynagrodze.

RYSUNEK 77
Miary statystyczne stosowane w badaniach wynagrodze
Odsetek
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Poes, 2000; Borkowska, 2001; Juchnowicz, 2001a.
Przedstawione na rysunku miary naley interpretowa w nastpujcy sposb:

I decyl (pierwszy lub dolny decyl) oznacza poziom wynagrodzenia, poniej
ktrego znajduje si 10% badanych stanowisk pracy lub powyej ktrego
znajduje si 90% tych stanowisk;
I kwartyl (pierwszy lub dolny kwartyl) odpowiada poziomowi wyna
grodzenia, poniej ktrego znajduje si 25% badanych stanowisk lub powyej

ktrego jest 75% tych stanowisk;
mediana (inaczej pity decyl lub drugi kwartyl) oznacza warto rodkow
wynagrodzenia wrd badanych stanowisk pracy, czyli poowa badanych
stanowisk ma wynagrodzenie nisze, a poowa wysze;
III kwartyl (trzeci lub grny kwartyl) oznacza poziom wynagrodzenia, poniej
ktrego jest 75% badanych stanowisk pracy, a powyej 25% tych stanowisk;
IX decyl (dziewity lub grny decyl) odpowiada poziomowi wynagrodzenia,
poniej ktrego znajduje si 90% badanych stanowisk pracy, a powyej 10%
tych stanowisk.
Badanie wynagrodze powinno si odbywa zgodnie z zasadami metodologicznymi prowadzenia bada empirycznych. Oznacza to, e planujc procedur takich
bada, naley okreli cel i zakres bada, nastpnie dokona identyfikacji
odpowiedniego segmentu rynku oraz kluczowych stanowisk pracy, opracowa techniki
zbierania informacji i ich analizy, przygotowa osoby prowadzce badania, zebra
informacje, sprawdzi ich wiarygodno, dokona obrbki statystycznej, a take
zredagowa sprawozdanie (raport) z bada.
Badania wynagrodze ciesz si w Polsce coraz wiksz popularnoci, o czym

wiadcz liczne publikacje na ten temat, zarwno w formie oglnodostpnych
raportw, jak i raportw udostpnianych tylko odpatnie zainteresowanym
klientom. Ze wzgldu na rnice w podejciu metodologicznym do tych bada
oraz nie zawsze reprezentatywne prbki badawcze, trudno jest porwnywa ich
wyniki i formuowa szersze uoglnienia. Std te w tym miejscu ograniczymy
si do wskazania pewnych tendencji w dziedzinie wynagrodze, traktujc
przytoczone dane liczbowe jedynie jako przykady. Oglnie mona powiedzie,
e wynagrodzenia na polskim rynku pracy odznaczaj si du zmiennoci oraz
zrnicowaniem terytorialnym, jeli chodzi o wysoko wynagrodze, a take
zrnicowaniem midzy przedsibiorstwami polskimi a zagranicznymi. Zwraca
uwag fakt, i wynagrodzenia w Polsce s wysze ni np. w Czechach i na
Wgrzech, ale zdecydowanie nisze niz w krajach Unii Europejskiej. Ponadto
wydaje si, e wynagrodzenia nie s dostatecznie elastyczne, czego wyrazem
jest cigle zbyt may udzia w nich skadnikw powizanych z wynikami
osiganymi
przez
pojedynczych
pracownikw,
ich
zespoy
oraz
przedsibiorstwo jako cao. Jednak mona dostrzec dziaania ukierunkowane
na porzdkowanie tej dziedziny zarzdzania zasobami ludzkimi. W tablicach 2P,
3P i 4P oraz na rysunku 2P przedstawiono wybrane dane liczbowe dotyczce
wynagrodzenia w rnych przekrojach.

TABUCA 2P
Wysoko miesicznych wynagrodze cakowitych na

wybranych stanowiskach pracy
Przekroje
Poza Warszaw
Warszawa
firmy
polskie
firmy z
firmy
kapitaem
polskie
zagranicznym
+ 128% 9 006-17 354
+ 93% 5 778- 8 728
firmy z
kapitaem
zagranicznym
+ 139%
+ 131%
Stanowisko pracy
Dyrektor zarzdzajcy
Dyrektor finansowy
13 522-25 833
7 463-14 048
Dyrektor ds. sprzeday
7 931-15 666
+ 67%
5 695- 8 080
+ 139%
Gwny ksigowy
Kierownik ds. personalnych
7 160-13 698
5 539- 8 044
+ 12%
+ 81%
4 849- 8 524
3 689- 5 401
+ 88%
+ 91%
4 862-10 149
+ 74%
4 094- 6 658
+ 64%
Kierownik produktu
Kierownik ds. systemw informatycznych
4 180- 8 000
+ 57%
2 877- 4 552
+ 64%
Kierownik produkcji
6 329- 9 463
+ 82%
3 646- 6 971
+ 48%
Kierownik ds. zakupw

Mistrz-kierownik zespou
4 241- 5 807
3 705- 4 941
+ 93%
+ 16%
3 469- 5 937
2 340- 3 769
+ 63%
+ 17%
Ksigowy
Specjalista ds. personalnych
3 137- 5 287
2 745- 4 600
+ 32%
+ 44%
1 905- 2 752
2 060- 2 980
+ 47%
+ 54%
Przedstawiciel handlowy
2 263- 4 150
+ 65%
1 807- 2 928
+ 60%
Specjalista ds. marketingu

Specjalista ds. importu/eksportu
3 287- 4 938
2 211- 4 394
+ 221%
+ 50%
2 114- 3 014
2 160- 3 694
+ 87%
+ 17%
Magazynier
2 045- 2 737
+ 35%
1 500- 2 249
+ 34%
U w a g a . Przedstawione w tablicy wynagrodzenia odpowiadaj poziomowi dolnego i grnego kwartyla badanej prby.
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Raport o wynagrodzeniach, Rzeczpospolita, 27.02.2002 r.
TABUCA 3P
Wynagrodzenia rnych grup pracownikw wedug kryterium liczby zatrudnionych

Poniej
200 zatrudnionych
dolny
grny
media
kwarkwarna
tyl
tyl
Najwyszy szczebel
redni szczebel
8 997
3 604
Specjalici
Pracownicy szeregowi
2 644
1 750
Od 200
do 1 000 zatrudnionych
dolny
grny
media
kwarkwarna
tyl
tyl
Powyej
1 000 zatrudnionych
dolny
grny
media
kwarkwarna
tyl
tyl
12 350 20 396 10 133 14019 21 402 10 257 13 922 21 095

4 899 7 667 3 620
4 656 6 146 3 650
4 749
6 000
3 270 4 253
2 014 2 500
2 542
1 779
3 136 3 994
2 115 2 619
2 860
1 837
3 501 4 117
2 277 2 891

TABLICA 4P
Rnice w wynagrodzeniu na przykadzie stanowiska meneder

ds. obsugi kluczowych klientw (key account manager)
Charakterystyka stanowiska pracy:
pion sprzeday, redni szczebel zarzdzania, w zakres zada wchodz:
kompleksowa i wyczna obsuga kluczowych klientw firmy
tworzenie nowych rynkw zbytu w zakresie kluczowych klientw
prowadzenie negocjacji z kontrahentami
wsppraca z dziaem marketingu
sporzdzanie raportw i analiz
WYNAGRODZENIA MIESICZNE BRUTTO
Liczba
1
decyl
firm
Wszystkie firmy
Zatrudnienie
Przychd
kwar-
Mediana
Grny
kwar-
red-
decyl
nia
3 200
5 060
tyl
4 500
6 090
Licz1
ba
decyl
firm
Dolny
kwartyl
Me-
8
15
5 599
4 803
5 731
6 340
9 182
7 494 9 126 6 796

13 317 17 895 10 443
poniej 200 osb
3 607
4 674
5 897
9 019
od 200 do 1 000 osb

powyej 1 000 osb
8
7
5 662
6 090
6 821
6 528
7 578
9 116
15 427 21 319 10 844

11 252 13 855 9 396
9
10
4
3 607
5 662
6 340
7 593
9 182 10 259 6 998

15 427 21 319 11 139
5 695
5 060
6 821
6 151
7 292
10 996 13 855 8 659
4 803
6315
7 578
10 996 15 427 8 730

11 252 16 502 9 355
paca podstawowa
paca cakowita
polski
zagraniczny
poniej 100 min z

od 100 min do 1 mld z
powyej 1 mld z
23
6 610
6 065
7 552
tyl
9 487
12 802 6 966
11 116 15 427 9 227
PORWNANIE WYNAGRODZE CAKOWITYCH
Kryterium
Kapita
Dolny
diana
Grny
9
kwartyl decyl
rednia
10 259 6 634
Brana
spoywcza
Dziaalno
produkcyjna
20
4 803
5 892
7 552
Region
Maopolska
Mazowsze
5
8
5 795
4 750
6 151
5 695
7 305 7 593 10 642 7 499

10 981 16 502 21 319 12 111
Pomorze
5 662
6 485
8 750
9 126
lsk
2 206
5 061
6 821
11 389 14 227 7 561
10 259 8 056

RYSUNEK 2P
wiadczenia dodatkowe oferowane pracownikom przez przedsibiorstwa

Samochd subowy
Ryczat na paliwo Notebook Telefon
komrkowy Szkolenia zawodowe
Szkolenia jzykowe Szkolenia inne
Dodatkowa opieka medyczna
Ubezpieczenie NW Akcje lub opcje
na akcje Ubezpieczenie na ycie
Prywatna emerytura (III filar) Dopaty
do studiw Dopaty do rekreacji
Dopaty do mieszkania Dopaty do
posikw/stowki _ Dopaty do
wypoczynku Imprezy integracyjne
Preferencyjne poyczki pienine
Dodatkowe dni wolne
10
20
30
40
50
60
80
70
Odsetek osb, ktrym przysugiwa dodatek
90
100
ROZDZIA
WARUNKI I
STOSUNKI PRACY
Istota warunkw i
stosunkw pracy w
organizacji
Wyrnienie problematyki warunkw i stosunkw pracy jako obszaru zarzdzania
zasobami ludzkimi wynika z faktu, i caoksztat tych stosunkw oraz warunkw, w
ktrych jest wykonywana praca, oddziauje na stopie osigania celw w dziedzinie
zarzdzania zasobami ludzkimi, a porednio na efektywno caej organizacji. Na
warunki pracy skada si og fizycznych (materialnych) oraz psychospoecznych
czynnikw majcych swoje rdo w rodowisku pracy i wpywajcych na osoby
wykonujce prac. Czynniki fizyczne obejmuj elementy zasobw rzeczowych
organizacji, m.in. budynki, maszyny, urzdzenia, pomieszczenia, oraz takie czynniki,
jak np. mikroklimat, wibracje, owietlenie, haas, promieniowanie, substancje
chemiczne, gazy, smary, oleje. Skutki oddziaywania tych czynnikw na ludzi
wykonujcych prac zale od ich rodzaju, czasu dziaania, nasilenia, stanu odpornoci i
wraliwoci indywidualnych osb oraz ich stanu zdrowia (Jasiski, 1999, s. 56). Do
czynnikw psychospoecznych zalicza si stosunki midzyludzkie, warunki
socjalno-bytowe oraz uczestnictwo pracownikw w yciu organizacji. Niedostatki w tej
dziedzinie mog by rdem stresu oraz wpywa niekorzystnie na jako ycia ludzi.
Stosunki pracy s pojciem o szerokim zakresie, ktry obejmuje og
wzajemnych relacji zachodzcych midzy pracodawcami, pracownikami i reprezentujcymi ich organizacjami a pastwem. Tak wic przedmiotem stosunkw
pracy s interakcje midzy poszczeglnymi pracownikami, grupami i organizacjami
oraz instytucje wynikajce z tych interakcji (Moerel, 1995, s. 15). Oznacza to, e
badanie stosunkw pracy w organizacji moe by prowadzone zarwno na poziomie
grupy, jak i na poziomie caej organizacji. Naley w tym miejscu podkreli, i analiza
stosunkw pracy w organizacji stanowi jedynie jeden z trzech gwnych wymiarw, w
ktrych stosunki te s badane i ksztatowane. W ujciu caociowym bowiem
problematyka stosunkw pracy jest rozpatrywana w wymiarze mikro (poziom
organizacji), mezo (poziom brany, sektora, regionu)

i makro (oglnokrajowy). W ramach niniejszego opracowania interesuje nas
pierwszy wymiar ujmowania stosunkw pracy, tj. na poziomie organizacji. Mona
wyrni indywidualne stosunki pracy, tj. relacje zachodzce midzy pracodawc a
osobami wiadczcymi usug pracy, znajdujce swj wyraz m.in. w umowach
0 prac lub w innych, w kontrakcie psychologicznym oraz we wzajemnych relacjach
midzy pracownikami a menederem lub wacicielem firmy. Oprcz indywidualnych
stosunkw pracy naley wyrni na poziomie organizacji zbiorowe stosunki pracy,
ktre obejmuj relacje midzy pracodawc a organizacj(ami) przedstawicielsk(imi)
pracownikw. Ich wyrazem s m.in. zakadowe ukady zbiorowe oraz okrelone
elementy kultury organizacyjnej, zarwno w jej warstwie widocznej, jak i te
niedostrzegane goym okiem.
Korzyci wynikajce z przyjaznego rodowiska pracy mog by wielorakie
1 wyraa si m.in. w wyszej produktywnoci pracy, lepszym wykorzystaniu czasu
pracy, mniejszych kosztach powodowanych wypadkami przy pracy i chorobami
zawodowymi, wzrocie zaangaowania pracownikw oraz zwikszeniu ich elastycznoci, a take poprawie wizerunku przedsibiorstwa na rynku pracy, co si
przyczynia do pozyskiwania wartociowych kandydatw do pracy (Jackson, Schuler,
2003, s. 601).
Znaczenie kwestii zwizanych z ksztatowaniem warunkw i stosunkw pracy
znajduje odzwierciedlenie rwnie w polskim prawie pracy, w ktrym do rangi
podstawowych zasad prawa pracy zostay podniesione:
poszanowanie godnoci i innych dbr osobistych pracownika (art. 11 k.p.),
zapewnienie bezpiecznych i higienicznych warunkw pracy (art. 15 k.p.),
zaspokajanie bytowych, socjalnych i kulturalnych potrzeb pracownikw (art. 16
k.p.),
prawo do tworzenia organizacji reprezentujcych interesy pracownikw i
pracodawcw (art. 18 k.p.),
prawo do uczestnictwa w zarzdzaniu przedsibiorstwem (art. 18 k.p.).
Dbanie o zapewnienie odpowiednich warunkw i stosunkw pracy jest
zadaniem wszystkich gwnych podmiotw zarzdzania zasobami ludzkimi, a wic
kierownictwa przedsibiorstwa, menederw liniowych, menederw ds. personalnych
oraz samych pracownikw. Zadaniem kierownictwa przedsibiorstwa jest przede
wszystkim dostrzeganie strategicznego znaczenia waciwego ksztatowania warunkw
i stosunkw pracy oraz promowanie odpowiednich dziaa w tej dziedzinie. Jako
pracodawca kierownictwo ponosi rwnie odpowiedzialno za stan bezpieczestwa i
higieny pracy oraz za szkolenie pracownikw w tym zakresie. Kierownicy liniowi, jako
osoby kierujce prac, powinni rwnie dostrzega strategiczne znaczenie
przestrzegania zasad bezpiecznej pracy i harmonijnych stosunkw pracy oraz wdraa te
zasady w codziennej praktyce kierowania. S oni zobowizani do organizowania pracy
zgodnie ze wspomnianymi zasadami, dbania o sprawno rodkw ochrony
indywidualnej pracownikw, powinni zachca pracownikw do postpowania
zgodnego z wymogami bezpieczestwa i higieny pracy oraz egzekwowa od nich
przestrzeganie przepisw prawa w tym zakresie. Rol menederw ds. zasobw
ludzkich powinno by w pierwszej kolejnoci edukowanie menederw liniowych w

zakresie strategicznego wpywu warunkw i stosunkw pracy na tworzenie wartoci.
Ponadto powinni oni opracowywa programy doskonalenia materialnego oraz
spoecznego rodowiska pracy we wsppracy ze sub bhp, lekarzem, inspektorem
pracy, inspektorem sanitarnym i innymi specjalistami w tej dziedzinie zarzdzania
przedsibiorstwem. Do zada pracownikw w omawianym zakresie naley zaliczy
przestrzeganie przepisw i zasad bezpieczestwa oraz higieny pracy, zgaszanie
zagroe, partycypowanie w programach promujcych waciwe warunki i stosunki
pracy, powstrzymywanie si od zachowa ujemnie wpywajcych na relacje
midzyludzkie w organizacji, a take dbanie o wasn kondycj fizyczn i psychiczn.
Ksztatowanie treci pracy

W zakres badania materialnych i psychospoecznych warunkw wykonywania
pracy powinna wchodzi rwnie tre pracy na poszczeglnych stanowiskach. Wiele
uciliwoci i zagroe wynika bowiem z cech samej pracy nie tylko wtedy, gdy jest ona
cika fizycznie, wie si z wykonywaniem prostych, powtarzajcych si czynnoci,
wymaga wymuszonej pozycji ciaa czy te wie si z obcieniami psychonerwowymi,
lecz take wtedy, gdy jest wykonywana w nowoczesnych, klimatyzowanych i
zamknitych pomieszczeniach biurowych, jeli si wie np. z dugotrwa prac przy
komputerze. Identyfikacja i ocena tych zagroe pozwala podj dziaania
ukierunkowane na ich minimalizacj lub likwidacj przez rozszerzanie lub upraszczanie
zakresu wykonywanych zada, wzbogacanie treci pracy oraz rotacj na wybranych
stanowiskach pracy.
Za pomoc kategorii tre pracy oznacza si og czynnoci i funkcji
spenianych przez pracownika lub grup pracownikw na powierzonych im
stanowiskach pracy. Dostarcza ona informacji o stopniu zoonoci i uciliwoci danej
pracy, o zakresie odpowiedzialnoci zwizanej z jej wykonywaniem oraz o stopniu
samodzielnoci pracownikw. Tre pracy jest kategori dynamiczn, zmieniajc si
permanentnie pod wpywem innowacji technicznych i organizacyjnych oraz stawiajc
tym samym, z jednej strony, coraz to nowe wymagania pod adresem zatrudnionego
personelu, z drugiej za stwarzajc mu nowe perspektywy rozwoju. Tym samym jest
jednym z najwaniejszych czynnikw motywujcych pracownikw do zachowa
podanych z punktu widzenia realizacji celw zatrudniajcej ich organizacji.
Tre pracy okrela zakres dziaania na poszczeglnych stanowiskach pracy, ktry
jest wyznaczony przez zakres czynnoci oraz przez zakres decyzyjno- -kontrolny. Z
rysunku 78 wynika, e ksztatowanie treci pracy w efekcie zmiany
RYSUNEK 78
Zakres dziaania jako wypadkowa zakresu czynnoci i

zakresu decyzyjno-kontrolnego
Zakres dziaania
----------------
Zakres czynnoci
r d o : Staehle, 1991, s. 647.
zakresu dziaania moe si odbywa przez zmian zakresu czynnoci i przez zmian
zakresu decyzyjno-kontrolnego. Mog to by zmiany o charakterze ilociowym oraz
jakociowym i odbywa si w kierunku zmniejszania Wyszczeglnionych zakresw lub
w kierunku ich zwikszania.
Zmniejszanie zakresu dziaania osiga si przez postpujcy ilociowy i jakociowy podzia pracy oraz specjalizacj. U podstaw strategii zmniejszania zakresu pola
dziaania znajduj si przede wszystkim kryteria rzeczowe o charakterze technicznym i
organizacyjnym, w myl ktrych postpujcy podzia pracy na jej czci skadowe
powinien prowadzi, w nieograniczonym stopniu, do wzrostu wydajnoci pracy.
Stanowisko takie byo charakterystyczne da przedstawicieli klasycznej szkoy w
organizacji, jakkolwiek ju wtedy dostrzegano rwnie granice i zagroenia wynikajce
ze zbyt daleko posunitego podziau pracy. Granice podziau pracy uwidaczniaj si
wyranie, jeeli w podejmowanych dziaaniach zostaje uwzgldniona istota pracujcego
czowieka, jego moliwoci i potrzeby, lub inaczej mwic, jeeli kryteria strukturyzacji
pracy zostaj uzupenione o przesanki humanistyczne. Podejcie do strukturyzacji
pracy, wychodzce od potrzeb pracujcego czowieka, jest charakterystyczne dla dziaa
podejmowanych w ramach humanizacji pracy. W ramach strukturyzacji pracy postuluje
si m.in.
Ksztatowanie treci
pracy 3gj
scalanie zbyt rozdrobnionej pracy. Naley take wspomnie w tym miejscu, i potrzeba
ksztatowania treci pracy wystpuje w grupach pracownikw z rnym nasileniem. Jej
natenie zaley poza tym od indywidualnego poziomu aspiracji poszczeglnych osb.
Do najbardziej rozpowszechnionych form innowacyjnego ksztatowania treci
pracy, tzn. takiego, ktre prowadzi do zwikszenia kompleksowoci wykonywanych
zada, zalicza si:
celow zmian stanowiska pracy (job rotation),
rozszerzenie zakresu zada (job enlargement),
wzbogacanie treci pracy (job enrichment).
Celowa zmiana stanowiska pracy jest form ilociowego rozszerzania zakresu
wykonywanych czynnoci. Jest to procedura polegajca na sporadycznych lub
regularnych zmianach stanowisk pracy, spenianych zada i funkcji w celu urozmaicenia
treci pracy, szczeglnie jednostronnych, sprzyjajcych powstawaniu odczucia
monotonii pracy. Moe by ona take wykorzystywana do zaspokajania potrzeb
personalnych w przedsibiorstwie. Wspomniane zmiany mog si odbywa na
stanowiskach pracy charakteryzujcych si podobnymi treciami pracy oraz w obrbie
stanowisk pracy znacznie rnicych si w tym wzgldzie.
W przypadku stanowisk pracy o podobnych treciach rotacja pracy zblia si w
swej istocie do zasady rozszerzania zakresu zada, w przypadku stanowisk pracy
rnicych si w tym wzgldzie za do zasady wzbogacania treci pracy. Zmiana
stanowisk pracy jest metod umoliwiajc redukcj jednostronnych obcie
pracownikw wystpujcych na poszczeglnych stanowiskach pracy, prowadzi do
urozmaicenia wykonywanej pracy, a tym samym przyczynia si do rozwoju okrelonych
elementw ludzkiego potencjau pracy oraz do podniesienia elastycznoci
zatrudnionego personelu. Jednak naley pamita i o tym, e w sytuacji gdy na
poszczeglnych stanowiskach pracy nie nastpuj zmiany w zakresie wykonywanych
tam czynnoci, stosowanych narzdzi i metod pracy, ogranicza to stopie oddziaywania
rotacji pracy, odbywa si ona bowiem w takim przypadku midzy stanowiskami pracy o
ubogiej treci pracy. Rotacja pracy moe take utrudnia zaspokojenie potrzeb
pracownikw w zakresie zapewnienia stabilnych stosunkw spoecznych w miejscu
pracy. Z ekonomicznego punktu widzenia rotacja pracy wie si, z jednej strony, z
dodatkowymi kosztami, np. z wyszym wynagrodzeniem wynikajcym z podniesienia
kwalifikacji, z drugiej za prowadzi do zmniejszenia innych kosztw, np. kosztw
absencji i pynnoci pracowniczej. W sumie mona oczekiwa w duszym okresie
efektu synergii prowadzcego do wzrostu produktywnoci pracy.
Rozszerzenie zakresu zada polega na ilociowym, przebiegajcym horyzontalnie powikszeniu zakresu wykonywanych na danym stanowisku pracy czynnoci i
zazwyczaj wie si z wydueniem cyklu pracy. Osiga si to przez scalenie kilku
czynnoci o podobnym stopniu trudnoci, ktre do tej pory byy wykonywane na
rnych stanowiskach pracy. Rozszerzanie treci pracy prowadzi podobnie jak
planowana rotacja pracy do zapobiegania monotonii pracy, przeciwdziaa

niekorzystnej z punktu widzenia fizjologii pracy sytuacji niedocienia
pracownikw w procesie pracy, zapobiegajc starzeniu si okrelonych elementw ich
potencjau pracy. Rwnie w tym przypadku mamy do czynienia z rnym wpywem
poszczeglnych przedsiwzi rozszerzania treci pracy na koszty przedsibiorstwa.
Generalnie, osigane zmniejszenie kosztw produkcji, poprawa jakoci wyrobw oraz
wiksze zadowolenie z pracy rekompensuj dodatkowe nakady inwestycyjne w tej
dziedzinie.
Istot wzbogacania treci pracy jest jakociowe, wertykalne rozszerzenie treci
pracy wykonywanej na okrelonych stanowiskach. I tak np. czynnoci typowo
wykonawcze mog zosta uzupenione o czynnoci planistyczne, kontrolne,
nadzorowania i inne. W ten sposb osiga si nie tylko zwikszenie zakresu
wykonywanych czynnoci jak w opisanym wczeniej przypadku lecz take
zwikszenie obszaru kontrolno-decyzyjnego. Prowadzi to do zwikszania zakresu
dziaania, stwarzajc tym samym sprzyjajce warunki rozwoju potencjau pracy,
zwaszcza za wie si z efektami motywacyjnymi przez wzrost odpowiedzialnoci i
uznania za wykonywan prac, zwikszenie autorytetu pracownika, stworzenie
warunkw sprzyjajcych samorealizacji oraz potwierdzenie posiadanych kwalifikacji i
uzdolnie (Stogdillos Handbook, 1981, s. 211). Teoretyczn podstaw koncepcji
wzbogacania treci pracy jest dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga, zgodnie z
ktr tre pracy naley do najwaniejszych motywatorw, pod warunkiem e bdzie
urozmaicona oraz stworzy pracownikowi moliwoci do rozwoju posiadanego przez
niego potencjau pracy.
Przedstawione formy innowacyjnego ksztatowania treci pracy mog mie
pozytywne oraz negatywne skutki zarwno dla przedsibiorstwa, jak i dla pracownika. Z
jednej strony, przedsibiorstwo moe oczekiwa w wyniku strukturyzacji pracy
poprawy jakoci wyrobw, obnienia strat czasu zwizanych z absencj i fluktuacj,
zwikszenia atrakcyjnoci stanowisk pracy, a take rozszerzenia alternatywnych
moliwoci wykorzystania posiadanych zasobw ludzkich. Z drugiej strony, tego
rodzaju przedsiwzicia s zazwyczaj zwizane z kosztami jednorazowymi oraz staymi.
Zmiany treci pracy stwarzaj rwnie nowe moliwoci dla pracownikw w zakresie
indywidualnego ich rozwoju, perspektyw awansu zawodowego, wykonywania bardziej
interesujcej pracy, zwikszenia odpowiedzialnoci za wykonywane zadania oraz
rozwoju kontaktw ze wsppracownikami. Jednak w sytuacji gdy wartoci te nie s
przez pracownikw podane, zmiany treci pracy mog by odbierane przez nich
negatywnie. Naley w tym miejscu podkreli, i poszczeglne formy strukturyzacji
pracy oddziauj w sposb zrnicowany na osiganie wymienionych efektw. Ilustruje
to rysunek 79, na ktrym przedstawiono moliwoci zwikszania zakresu dziaania
przez rotacj pracy, rozszerzenie zakresu zada oraz wzbogacenie treci pracy. Te trzy
formy ksztatowania treci pracy zestawiono dla porwnania z moliwociami, jakie
stwarza tradycyjna praca przy tamie, oraz dodatkowo uwzgldniono grupowe formy
pracy.
RYSUNEK 79
Moliwoci zwikszania zakresu czynnoci

Czciowo autonomiczne,
samosterujce grupy
Wzbogacenie
treci pracy
Tama
Rotacja pracy
Rozszerzenie zakresu zada
---------------
Zakres czynnoci
Strukturyzacja pracy stwarza szerokie moliwoci realizacji ekonomicznych

celw przedsibiorstwa oraz indywidualnych celw pracownika. Jednak naley
pamita rwnie o wystpujcych tu granicach. Wyznaczaj je produkowane wyroby,
stosowane technologie oraz zatrudnieni pracownicy.
Kolejn form strukturyzacji pracy stanowi grupowe formy pracy. Ich istota
sprowadza si do przekazania okrelonej grupie pracownikw do samodzielnego
wykonywania rnych zada i funkcji o charakterze wykonawczym, planistycznym i
kontrolnym oraz do delegowania na grup odpowiedzialnoci za ich wykonanie. Z
reguy chodzi o mae grupy, obejmujce od 5 do 15 osb, zajmujce si wykonywaniem
zespou czynnoci wyodrbnionych z caoksztatu okrelonego procesu produkcyjnego.
W porwnaniu z prac indywidualn praca zespoowa jest traktowana w literaturze
przedmiotu jako wysza forma organizacji pracy ze wzgldu na korzyci, jakie moe
ona przynie (Jasiski, 1999, s. 31). Grupy te mona podzieli na
zadaniowo-projektowe, funkcjonalne, rozwojowe oraz koleeskie (Borkowska, 1987,
s. 54). Cechami charakterystycznymi grupowych form pracy s:
wsplne zadania lub wyznaczona przestrze dziaania,
samoorganizacja grupy,
elastyczne wykorzystanie czonkw grupy,
odpowiedzialno grupy za wynik pracy,
wsplny czas pracy,
wybrany przez grup rzecznik, reprezentujcy j na zewntrz.
Kluczowe znaczenie dla efektywnoci grupowych form pracy ma precyzyjne
okrelenie zakresu czynnoci i funkcji spenianych przez grup oraz ich przestrzenna i
czasowa koordynacja. Ponadto samoorganizacja grupy powinna si przyczynia do
optymalnego rozwizywania powierzonych zada. Wanym jej aspektem jest udzia
czonkw grupy w wewntrznym podziale tych zada. Przejcie

przez grup odpowiedzialnoci za ilo, jako, terminowo oraz koszty wykonywanej
pracy wymaga m.in. jasnego okrelenia celw dziaania grupy oraz zapewnienia
sprawnego systemu informacji, dostarczajcego na bieco danych o wynikach pracy
grupy. Istotn spraw jest rwnie ustalenie osoby, ktra bdzie reprezentowa grup
na zewntrz. Z reguy funkcj t przejmuje wybrany przez grup rzecznik, ktry jest jej
liderem. Ze wzgldu na fakt, e funkcje mistrza i brygadzisty s przejmowane przez
grup, konieczne staj si dyskusje grupowe powicone ustalaniu sposobw
rozwizywania problemw, powstajcych w trakcie realizacji ustalonych wczeniej
zada. Dyskusje takie maj ponadto pozytywny wpyw na integracj grupy. Oczywicie
nie mog one zakca toku pracy grupy i innych komrek organizacyjnych, z ktrymi
grupa jest powizana technologicznie.
W zalenoci od stopnia autonomii grupy, tzn. zakresu przekazanych grupie
uprawnie dotyczcych spenianych przez ni funkcji wykonawczych, planistycznych i
kontrolnych, mona mwi o grupach autonomicznych oraz czciowo
autonomicznych, przy czym w praktyce dominuj te ostatnie. Mona umownie przyj,
e stopie autonomii grupy znajduje si na kontinuum, wyznaczonym, z jednej strony,
przez uprawnienia grupy do decydowania o sposobie wykonania danego zadania
(minimum autonomii), z drugiej za przez uprawnienia grupy do wywierania
wpywu na nadrzdne cele przedsibiorstwa (maksimum autonomii). W literaturze
przedmiotu podkrela si, i osignicie wyszych stopni autonomii grup
pracowniczych zaley w duej mierze od tego, czy i na ile w danym przedsibiorstwie
s realizowane koncepcje partycypacji pracownikw w zarzdzaniu (Kreikebaum,
Herbert, 1988, s. 93). Na rysunku 80 przedstawiono przykadowe stopnie autonomii
zespow pracowniczych.
Grupowe formy pracy stwarzaj moliwoci czenia efektw poszczeglnych
form ksztatowania treci pracy. Tym samym powstaj korzystniejsze warunki dla
rozwoju potencjau pracy czonkw takich grup w odniesieniu do aspektu zarwno
RYSUNEK 80
Stopie autonomii zespow pracowniczych

indywidualnej metodzie pracy
wewntrznym rzeczniku grupy
czonkostwie w grupie podziale
zada w grupie metodzie
produkcji czasie pracy
zewntrznym przywdcy grupy
dodatkowych zadaniach grupy
celach ilociowych grupy celach
przedsibiorstwa

potencjau kwalifikacyjnego, jak i potencjau motywacyjnego. Pozytywny wpyw
grupowych form pracy wyraa si m.in. w doskonaleniu postaw pracownikw wobec
pracy, poprawie moliwoci wzajemnego komunikowania si, likwidacji lub
ograniczeniu przyczyn monotonii pracy. Jednak mog si one wiza take z pewnymi
ujemnymi skutkami, wynikajcymi gwnie z faktu przenoszenia do rodowiska grupy
sytuacji konfliktogennych. Rwnie pod ktem kryteriw ekonomicznych mona
ocenia pozytywnie grupowe formy pracy, wpywaj one bowiem dodatnio m.in. na
obnienie kosztw, na zwikszenie elastycznoci produkcji oraz na integracj
okrelonych zada i funkcji. Wskazujc na zalety grupowych form organizacji pracy,
naley pamita rwnie o granicach ich stosowania. Z dowiadcze praktycznych
wynika, e nie s one zalecane w warunkach duego rozproszenia terytorialnego
pracownikw, utrudniaj bowiem komunikowanie si. Brak swobody ruchu i obserwacji
otoczenia to nastpny czynnik niesprzyjajcy tej formie organizacji pracy. Negatywne
nastawienie pracownikw oraz ich niedostateczne kwalifikacje rwnie stanowi istotny
czynnik utrudniajcy wprowadzanie grupowych form pracy (Borkowska, 1987, s. 57).
Zbiorowe stosunki pracy

Jak ju wczeniej wspomniano, istot zbiorowych stosunkw pracy s relacje
midzy gwnymi podmiotami spoecznymi, okrelanymi te mianem aktorw
spoecznych, czy nawet coraz czciej partnerw spoecznych, czyli pracodawcami i ich
organizacjami, zwizkami zawodowymi i innymi organizacjami przedstawicielskimi
pracownikw a instytucjami pastwa. Do gwnych rl penionych przez wymienionych
aktorw nale (Gilejko, Towalski, 2002, s. 22):
w wypadku pracodawcw: rola ekonomiczno-przedsibiorczo-kierownicza,
spoeczno-ekonomiczna, ekonomiczno-biznesowa, polityczno-ekonomiczna,
lobbystyczna;
w wypadku organizacji przedstawicielskich pracownikw: rola reprezentacyjno-obronna, korekcyjna, emancypacyjna, partycypacyjna, polityczno-spoeczna, lobbystyczna;
w wypadku pastwa: rola prawotwrcza, interwencyjna, kontrola, ekonomiczno-wacicielska, arbitraowo-rozjemcza.
Zbiorowe stosunki pracy przeszy na przestrzeni wielu lat ewolucj od walki,
konfrontacji i roszcze do pokojowego rozwizywania problemw przez negocjacje i
poszukiwanie kompromisu (Urbaniak, 2002, s. 174). wiadczy o tym rwnie sama
terminologia, w ktrej coraz czciej posugujemy si pojciem partnerw spoecznych i
partnerstwa spoecznego jako podstawow zasad ksztatowania zbiorowych stosunkw
pracy. Wyraa si ona m.in. w prawie pracownikw oraz pracodawcw do zrzeszania si
i podejmowania dziaa zbiorowych, w partycypacji pracownikw w podejmowaniu
decyzji oraz w preferowaniu negocjacji i ukadw jako formy rozwizywania sporw,
przy jednoczesnym zachowaniu prawa do kontestacji (Gilejko, Towalski, 2002, s. 15).
W praktyce gospodarczej mona spotka rne modele zbiorowych stosunkw
pracy, odznaczajce si m.in. odmiennymi strategiami aktorw spoecznych i

mechanizmami prowadzenia rokowa zbiorowych 196 . Biorc pod uwag kryterium
dominujcego typu relacji midzy podmiotami zbiorowych stosunkw pracy, wymienia
si trzy podstawowe modele:
konfliktowy, czyli cechujcy si kierowaniem si przez poszczeglnych
aktorw wycznie wasnym interesem oraz stosowaniem nacisku, grb i
strajku jako sposobw dochodzenia swoich racji;
negocjacyjny, w ktrym dominuj dialog i gotowo do kompromisu;
kooperacyjny, wychodzcy z zaoenia o wsplnocie interesw i zakadajcy
rozwijanie rnych form partycypacji (Gilejko, Towalski, 2002, s. 73).
Dla krajw o rozwinitej i utrwalonej gospodarce rynkowej s typowe formy
ukadania stosunkw pracy o cechach modelu negocjacyjnego i kooperacyjnego, ktre
mona uj w dwa zasadnicze modele (Borkowska, 1994):
model zdecentralizowany,
model scentralizowany (korporacyjny).
W modelu zdecentralizowanym rokowania wystpuj na poziomie poszczeglnych organizacji, bez synchronizacji i koordynacji ze strony organizacji ponadzakadowych. Ten typ zbiorowych stosunkw pracy jest charakterystyczny przede
wszystkim dla przedsibiorstw w Stanach Zjednoczonych. Natomiast w krajach
europejskich przewaa model scentralizowany lub korporacyjny, mimo e midzy
poszczeglnymi krajami wystpuj rnice typowe dla Europy. Wspln cech modelu
scentralizowanego jest umieszczenie rokowa zbiorowych na paszczynie
ponadzakadowej, np. na poziomie brany, regionu czy kraju. W ramach modelu
scentralizowanego mona wyrni trzy jego odmiany (Borkowska, 1994; Juchno- wicz,
1999b):
polaryzacyjny,
integracyjny,
centralny.
Model polaryzacyjny, zwany rwnie poudniowym, wystpuje w krajach rdziemnomorskich i odznacza si nastpujcymi cechami: zaangaowaniem rzdw w
spory zbiorowe, sabo rozwinit praktyk negocjacji, ktra bywa zastpowana
legislacj, roszczeniowym charakterem zwizkw zawodowych oraz upolitycznieniem
ich dziaalnoci.
Model integracyjny jest charakterystyczny dla krajw Europy Pnocnej
(Skandynawia, Niemcy, kraje Beneluksu), przy zastrzeeniu wystpowania okrelonych
rnic w poszczeglnych krajach (Moerel, 1995, s. 303). Gwnymi cechami tej
odmiany modelu scentralizowanego s szeroko rozwinite negocjacje na poziomie
branowym, rozwinite formy partycypacji pracowniczej w przedsibiorstwach przez
organy przedstawicielskie oraz relacje midzy zwizkami zawodowymi a organizacjami
196
Termin rokowania zbiorowe oznacza, zgodnie z konwencj nr 154 Midzynarodowej
Organizacji Pracy, og negocjacji midzy pracodawc, grup pracodawcw lub co najmniej jedn
organizacj pracodawcw a co najmniej jednym zwizkiem zawodowym w celu okrelenia warunkw pracy i
pacy, uregulowania stosunkw midzy pracownikami a pracodawcami oraz uregulowania stosunkw
midzy ich organizacjami a zwizkiem lub zwizkami zawodowymi (Moerel, 1995, s. 283).

pracodawcw, opierajce si na utrwalonej przez lata zasadzie partnerstwa.
Model centralny jest odmian wystpujc gwnie w Wielkiej Brytanii i
stanowic rozwizanie porednie midzy dwoma wymienionymi wczeniej. Cechuje
si przede wszystkim ma ingerencj pastwa w ksztatowanie relacji midzy
pracodawcami a pracownikami, przy rwnoczenie dobrze rozwinitych funkcjach
usugowych pastwa, np. w zakresie prowadzenia dziaalnoci szkoleniowej. Inn cech
tego modelu jest prowadzenie negocjacji na poziomie poszczeglnych przedsibiorstw
oraz due znaczenie regulacji nieformalnych, prowadzonych nierzadko bez wczeniej
ustalonych procedur (Moerel, 1995, s. 306).
Wymienione trzy odmiany modeli stosunkw pracy, jakie dominuj w Europie,
uzupenia model czwarty rodkowoeuropejski, ktry powstaje w krajach tego
regionu, znajdujcych si w procesie transformacji systemowej. Trudno byoby mwi o
utrwalonych cechach tego modelu, niemniej wyniki bada prowadzonych w krajach tego
regionu, np. w Czechach, na Wgrzech czy w Polsce, pozwalaj dostrzega pewne cechy
wsplne, przy zastrzeeniu istnienia rnic w kwestiach szczegowych, dotyczcych
organizacji i funkcjonowania wspomnianego modelu w poszczeglnych krajach 197 .
Typowe cechy modelu rodkowoeuropejskiego na obecnym etapie jego rozwoju to:
pastwo znacznie ingeruje w sfer stosunkw pracy,
rokowania wystpuj gwnie na poziomie mezoekonomicznym,
brak jest wypracowanego caociowego modelu rokowa zbiorowych,
pracownicy i reprezentujce ich zwizki zawodowe sa nastawione w wikszoci
przypadkw roszczeniowo,
organizacje pracodawcw s cigle sabo rozwinite,
ani sfera maych i rednich przedsibiorstw, ani sfera gospodarki nieformalnej
nie maj wypracowanych mechanizmw ksztatowania stosunkw pracy.
W wikszoci krajw tego regionu zostay stworzone podstawy prawne ksztatowania stosunkw pracy, ktre to podstawy wraz z innymi czynnikami, wynikajcymi z
uwarunkowa historycznych w poszczeglnych krajach czy te z wymogw procesu
integracji z Uni Europejsk, doprowadz z czasem do uksztatowania si stabilnych
modeli w tej dziedzinie funkcjonowania organizacji.
W wietle uwag o wyaniajcym si rodkowoeuropejskim modelu stosunkw
pracy, warto zwrci uwag na typowe cechy polskiej odmiany tego modelu, ktra, tak
jak i inne sfery ycia, znajduje si w procesie transformacji. Z jednej strony mamy w
Polsce silne, nierzadko rywalizujce ze sob zwizki zawodowe. T stron stosunkw
pracy tworz dwie due i mocno osadzone w najnowszej historii centrale zwizkowe, tj.
Solidarno i OPZZ, dziewi mniej licznych, ale wpywowych w skali kraju federacji
zwizkowych, 273 organizacje zwizkowe o zasigu krajowym oraz okoo 24 tys.
lokalnych zwizkw zawodowych, z ktrych okoo 17 tys. naley do OPZZ. W sumie w
Polsce pod koniec lat 90. dziaao okoo 7 tys. zwizkw zawodowych, zachowujcych
autonomi dziaania, z ktrych wikszo prowadzi dziaalno w skali lokalnej
(Frieske, 1998). Po stronie pracodawcw wystpuje okoo tysica reprezentujcych ich
197
Problematyce ksztatowania si stosunkw pracy w krajach rodkowoeuropejskich powicono
wiele opracowa, m.in.: Moerel, 1995; Slomp, 1995; Borkowska, 1987; Heidack, 1995; Dittrich i inni, 1992.

organizacji, z ktrych sto dziaa na mocy ustawy o organizacjach pracodawcw.
Wanym skadnikiem polskiego modelu stosunkw pracy jest powoana uchwa
Rady Ministrw w 1994 r. Komisja Trjstronna, ktrej zadaniem jest stymulowanie
dialogu spoecznego i utrzymywanie spokoju spoecznego przez dochodzenie do
konsensusu w sprawach makroekonomicznych, takich jak ustalanie wskanikw
maksymalnego wzrostu pac w danym roku czy te wypracowywanie koncepcji reformy
emerytalnej. W pracach Komisji Trjstronnej uczestnicz przedstawiciele zwizkw
zawodowych reprezentanci pracodawcw oraz strona rzdowa. Odrbn spraw, ktr w
tym miejscu jedynie sygnalizujemy, jest kwestia realizacji poczynionych na forum
Komisji ustale, z ktrych wiele pozostao na poziomie deklaracji intencji.
Szczeglnie istotnym, z punktu widzenia zarzdzania zasobami ludzkimi,
aspektem ksztatowania si zbiorowych stosunkw pracy s relacje wewntrzorganizacyjne i zwizana z nimi pozycja gwnych aktorw. W wietle bada
empirycznych mona stwierdzi wystpowanie zwizku midzy form wasnoci
przedsibiorstwa i jego wielkoci a wspomnian pozycj partnerw spoecznych.
Wyraa si ona silniejsz pozycj pracodawcy w stosunku do pozycji zwizkw
zawodowych w przedsibiorstwach mniejszych i prywatnych. Zachowania pracodawcw oscyluj w zalenoci od sytuacji ekonomicznej firmy: od zachowa
paternalistycznych, gdy owa sytuacja jest dobra, do zachowa autokratycznych, gdy
sytuacja ta ulega pogorszeniu. Innym wanym wnioskiem wynikajcym z bada nad
stosunkami pracy we wspczesnej Polsce jest umacnianie si pozycji kadry
menederskiej jako najbardziej wpywowego podmiotu owych stosunkw (Gilejko,
Towalski, 2002, s. 69-70).
Ksztatowanie stosunkw pracy stanowi istotny obszar zarzdzania zasobami
ludzkimi w organizacji. Zgodnie z t koncepcj bardziej efektywnym modelem z punktu
widzenia efektywnoci zarzdzania i konkurencyjnoci przedsibiorstwa jest model
zdecentralizowany, podkrelajcy wzajemne wspzalenoci gwnych partnerw
spoecznych, zakadajcy daleko idc indywidualizacj stosunkw pracy, promujcy
komunikowanie si w organizacji, rozwijanie rnych form
Partycypacja pracownicza 389

bezporedniej partycypacji pracownikw w yciu organizacji oraz ukady zbiorowe na
poziomie przedsibiorstwa. Sprzyja on bowiem postpowi w tej dziedzinie zarzdzania
firm, np. racjonalizacji zatrudnienia, i stwarza sprzyjajce warunki dla wyzwalania
ludzkiej aktywnoci oraz zaangaowania w wykonywan prac. Do gwnych rnic
midzy tradycyjnymi stosunkami pracy (przemysowymi) a wizj tych stosunkw w
koncepcji zarzdzania zasobami ludzkimi nale (Armstrong, 2002, s. 594):
budowanie kontraktu psychologicznego na zaangaowaniu, a nie na formalnych zasadach;
kierowanie si w zachowaniach aktorw spoecznych misj i wartociami, a nie
zwyczajami i normami;
indywidualizacja relacji i wysoki poziom zaufania zamiast ksztatowania
zbiorowych relacji i niskiego poziomu zaufania;
elastyczna, paska struktura z zespoem jako podstawow form organizacji
pracy w miejsce sformalizowanej struktury hierarchicznej, wyznaczajcej
sztywno podzia pracy i mechanizmy kontroli kierowniczej.
Budujc model stosunkw pracy, naley uwzgldni nie tylko przesanie
ekonomiczne, lecz take uwarunkowania historyczne danej organizacji i jej kultur
organizacyjn. Ponadto warunkiem skutecznoci takiego modelu jest stabilne prawo
pracy oraz nowoczesne podejcie i profesjonalizm w zarzdzaniu zasobami ludzkimi.
Partycypacja pracownicza
Partycypacja pracownicza jest terminem czsto spotykanym w wielu publikacjach
z zakresu zarzdzania i nie tylko. W ujciu oglnym oznacza ona udzia, uczestnictwo
czy uczestniczenie w czym, np. w inwestycji, w wydatkach, w kosztach, w zysku
(Szymczak, 1988, s. 610). Uzasadnienie potrzeby rozwijania partycypacji
pracownikw moe wynika z rnych przesanek, m.in. (Moerel, 1995, s. 331):
ekonomicznych, gdzie partycypacja jest traktowana jako rodek poprawy
wynikw ekonomicznych;
politycznych, w ktrych partycypacja jest widziana przede wszystkim jako
realizacja jednego z praw obywatelskich;
spoecznych, uznajcych partycypacj w pierwszej kolejnoci za instrument
humanizowania warunkw pracy.
Rozpatrujc zagadnienie partycypacji pracowniczej w ramach zarzdzania
zasobami ludzkimi, naley podkreli, i stanowi ona integralny skadnik tej koncepcji
sprawowania funkcji personalnej, na co zwrcono uwag w rozdziale 1 ksiki,
wymieniajc jako jedn z cech charakteryzujcych zarzdzanie zasobami
ludzkimi wanie denie do rozwijania partycypacji w yciu organizacji wszystkich
osb i grup zainteresowanych jej funkcjonowaniem (interesariuszy). Tak wic gwnymi
aktorami procesu partycypacji s: akcjonariusze, klienci, personel kierowniczy i
wykonawczy, zwizki zawodowe oraz pozostae grupy wewntrz organizacji. W wielu
publikacjach pojcie partycypacji odnosi si przede wszystkim do uczestnictwa
pracownikw w zarzdzaniu przedsibiorstwem, co wynika z wagi tego problemu we

wspczesnych organizacjach, aczkolwiek nie uwzgldnia wszystkich moliwych
aspektw uczestnictwa ludzi w funkcjonowaniu organizacji. Partycypacja traktowana
jako integralna cz zarzdzania zasobami ludzkimi jest ukierunkowana na wspieranie
dwch gwnych celw w tej dziedzinie zarzdzania firm, tj. na stwarzanie
zatrudnionym pracownikom lepszych moliwoci rozwijania ich potencjalnych
moliwoci oraz wzmacnianie ich zaangaowania w sprawy firmy, a w konsekwencji na
wzrost efektywnoci pracy. Wynika to std, i zasadnicz spraw w deniu do
osignicia sukcesu, rozumianego zarwno w kategoriach indywidualnego czowieka,
jak i w kategoriach caej firmy, jest w obecnych warunkach rosncej zoonoci
otoczenia wysoki stopie zaangaowania pracownikw w funkcjonowanie organizacji.
Partycypacja pracownikw moe by rozpatrywana w aspekcie indywidualnych i
zbiorowych stosunkw pracy, penic w obu tych przypadkach okrelone funkcje dla
poszczeglnych jej aktorw (Moerel, 1995, s. 333-336). Partycypacja stwarza
pracownikom moliwoci rozwoju zawodowego, powoduje, e czuj si oni doceniani,
moe prowadzi do podniesienia efektywnoci pracy oraz ma dziaanie integrujce ich z
organizacj. Z kolei w przypadku organizacji, partycypacja stwarza moliwoci
lepszego wykorzystania kwalifikacji personelu, wzrostu produktywnoci pracy,
wzmacnia zaangaowanie pracownikw w procesy zmian, podnosi efektywno
kierowania zespoami, a take jest elementem kompensujcym wkad ludzi do
organizacji.
Na przestrzeni kilku dziesicioleci zajmowania si zagadnieniem partycypacji w
teorii i praktyce rozwino si wiele jej odmian, klasyfikowanych ze wzgldu na rne
kryteria, z ktrych dwa wydaj si mie zasadnicze znaczenie:
rodzaj uczestnictwa,
sposb uczestnictwa.
I tak, wedug rodzaju uczestnictwa mona wyrni nastpujce formy
partycypacji pracowniczej w ramach organizacji (Borkowska, 1994):
kapitaow,
wasnociow,
decyzyjn,
informacyjn,
konsultacyjn,
negocjacyjn.
Z kolei biorc pod uwag sposb uczestnictwa, mona wyrni partycypacj
bezporedni i partycypacj poredni. Przykadami partycypacji bezporedniej s
udziay i akcje pracownicze, koa jakoci, ruch produktywnoci, elastyczne formy czasu
pracy, kafeteryjne systemy wynagradzania, informowanie, konsultowanie i
delegowanie. Partycypacja porednia moe si odbywa m.in. przez zwizki zawodowe,
rady nadzorcze, komisje i zespoy doradcze.
Partycypacja nie jest recept na sukces, ale jest jednym z jego warunkw, tym
waniejszym, im wysze s kompetencje i aspiracje zatrudnionego personelu oraz im
bardziej zoone jest otoczenie, w ktrym funkcjonuje organizacja. Zakres i rodzaj
uczestnictwa pracownikw w funkcjonowaniu organizacji moe by wic ustalony tylko
w konkretnych warunkach dziaania danej organizacji, przy uwzgldnieniu wszystkich
istotnych wewntrznych i zewntrznych czynnikw sytuacyjnych.
Konflikt w organizacji
Konflikty w rodowisku pracy wystpuj w rnych formach, maj rny zasig i
nasilenie oraz wywieraj wpyw na przebieg i efekty pracy indywidualnych osb,
zespow pracowniczych, a take wikszych grup zwizanych z funkcjonowaniem
organizacji. W swej istocie konflikt oznacza sytuacj spoeczn, w ktrej dochodzi
do zetknicia si sprzecznych interesw, postaw oraz wartoci jednostek i/lub grup
funkcjonujcych w obrbie organizacji, ktrych skutkiem s okrelone ich
zachowania. S to wic sytuacje wywoujce u pracownikw silne stany napicia i
motywujce ich do podejmowania dziaa majcych na celu usunicie tych stanw przez
zmian, przystosowanie si lub uniezalenienie si od przyczyn ich powstania.
Pogldy na temat znaczenia konfliktw w organizacji zmieniay si na przestrzeni
lat, przechodzc ewolucj od tradycyjnego ich pojmowania jako sytuacji zbdnej i
szkodliwej do nowoczesnego ich ujmowania jako czego nieuniknionego i
nieodcznego w funkcjonowaniu organizacji (Bugiel, Haber, s. 160). Dostrzegajc w
konflikcie zarwno moliwe skutki negatywne, np. angaowanie czasu, pienidzy oraz
energii spoecznej niezgodnie z celami organizacji, jak i moliwe skutki pozytywne, np.
wzrost produktywnoci, zmiany organizacyjne czy te poprawa stosunkw spoecznych,
mona wypracowa odpowiednie strategie postpowania w tego typu sytuacjach, tak by
wykorzystywa je do podnoszenia efektywnoci organizacji. Rozpatrujc konflikt z
punktu widzenia efektywnoci organizacji, tj. jej zdolnoci do realizacji przyjtych
celw, naley przyj, i istnieje pewien optymalny poziom konfliktu, przy ktrym
wspomniana efektywno jest najwysza. Stan braku napicia, charakterystycznego dla
sytuacji konfliktowej, prowadzi do stagnacji, natomiast zbyt duy poziom tego napicia
grozi doprowadzeniem do chaosu. W jednym i w drugim przypadku obnia to sprawno
organizacji (rysunek 81). Naley podkreli, i konflikt, rozumiany jako cecha

RYSUNEK 81
Natenie konfliktu a efektywno organizacji
Natenie konfliktu
funkcjonowania organizacji, peni okrelone funkcje, wrd ktrych do najwaniejszych

nale:
funkcja informacyjna konflikt sygnalizuje problemy istniejce w systemie
spoecznym organizacji;
funkcja motywacyjna konflikt uruchamia rezerwy energii do dziaania,
pobudza aktywno i zaangaowanie.
Wyrnia si pi podstawowych poziomw, na ktrych mog wystpowa
konflikty w organizacji (Hellriegel i inni, 1995, s. 432):
intrapersonalny (konflikt wewntrzny),
interpersonalny (konflikt midzy pracownikami),
intragrupowy (konflikt wewntrz grup),
intergrupowy (konflikt midzy grupami),
interorganizacyjny (konflikt midzy organizacjami).
Konflikt intrapersonalny jest zwizany z sytuacj, w ktrej osoba jest zmuszona
dokonywa wyborw w sferze celw, postaw i zachowa, co moe prowadzi do
powstawania stanw napicia wewntrznego oraz frustracji. W literaturze wyrnia si
trzy typowe sytuacje konfliktu wewntrznego. Pierwsza powstaje, gdy pracownik jest
zmuszony dokona wyboru midzy dwoma lub wicej wariantami, ktre maj dla niego
pozytywne znaczenie lub wydaj si by rwnie atrakcyjne. Druga sytuacja powstaje,
gdy pracownik jest zmuszony dokona wyboru midzy wariantami majcymi dla niego
negatywne konsekwencje. W trzecim przypadku konflikt jest wywoany przez sytuacj,
w ktrej pracownik musi decydowa o czym, co ma dla niego zarwno pozytywne, jak
i negatywne skutki.
Konflikt interpersonalny obejmuje sytuacj, w ktrej dochodzi do sprzecznoci

celw, postaw lub zachowa midzy indywidualnymi pracownikami. Z kolei konflikt
intragrupowy zachodzi, gdy wspomniane sprzecznoci wystpuj wewntrz
okrelonego zespou pracowniczego lub innej grupy funkcjonujcej w organizacji.
Konflikt intergrupowy wystpuje midzy rnymi grupami dziaajcymi w
organizacji lub zainteresowanymi funkcjonowaniem danej organizacji. Typowymi
przykadami s konflikty midzy kierownictwem a zwizkami zawodowymi, midzy
rnymi zwizkami zawodowymi, midzy rnymi kategoriami personelu, komrkami i
jednostkami organizacyjnymi oraz midzy komrkami liniowymi i sztabowymi.
Konflikty te mog przebiega zarwno w poziomie, jak i w pionie hierarchii
organizacyjnej.
Konflikt interorganizacyjny wykracza wprawdzie swoim zasigiem poza
granice danej firmy, ale jego przebieg i konsekwencje nie pozostaj bez wpywu na
wewntrzny stan organizacji oraz ewentualne powstawanie konfliktw na innych
poziomach, ktre wczeniej przedstawiono. Mog to by konflikty z rnymi instytucjami i osobami znajdujcymi si w otoczeniu podmiotowym organizacji, np.
instytucje rzdowe oraz samorzdowe, konkurenci, kooperanci, banki, organizacje
zwizkowe i stowarzyszenia konsumenckie.
Konflikty w organizacji mog wystpowa w rnych odmianach, w zalenoci
od zastosowanego kryterium podziau. I tak np., przyjmujc czas jako kryterium, mona
wyrni konflikty krtkotrwae i konflikty dugotrwae. Ze wzgldu na form
przejawiania si konfliktu, mona je podzieli na jawne i ukryte, zorganizowane i
niezorganizowane. Przyjmujc za kryterium podoe konfliktu, mona ujmowa je w
dwie kategorie: konflikty racjonalne, wynikajce z rzeczywistych przesanek, i konflikty
irracjonalne, wynikajce z urojonych przesanek lub niechci do innej osoby czy grupy
(Sedlak, 1994, s. 97).
U podoa konfliktw znajduj si zwykle konkretne przyczyny, stanowice
potencjalne rda konfliktw. Nale do nich m.in. rnice w celach, podzia zada,
warunki pracy, organizacja pracy, metody pracy, wynagrodzenia, ocenianie
pracownikw, zasady awansowania, zagroenie zwolnieniami, system informacji i
wprowadzanie zmian. Jednak potencjalne rda konfliktw tworz sytuacj
konfliktow dopiero wtedy, gdy zostan w okrelony sposb odzwierciedlone w
wiadomoci ludzi. Std te mwi si o istnieniu obiektywnych i subiektywnych
przesanek powstawania konfliktw w organizacji. Oznacza to, e okrelone stany
rzeczy, ktre mog stanowi przyczyn konfliktu, nie w kadych warunkach prowadz
do wybuchu konfliktu. W fazie narastania poczucia niezadowolenia i wzrostu stanu
napicia wok konkretnej sprawy wystpuje wiele innych czynnikw, ktre wpywaj
na dynamik tego procesu, ukierunkowujc go albo w stron wsppracy, albo w stron
wybuchu konfliktu (rysunek 82).
394 Rozdzia 10. Warunki i stosunki pracy RYSUNEK 82

Czynniki wpywajce na dynamik konfliktu
Konflikt -4 ------------------------------------------- Czynnik -------------------------------- Wsppraca
Deficyt 4 ---------------------------------------------- Zasoby -------------------------------- Dostatek

Podejrzliwo -< ---------------------------------------Postawy -------------------------------- Zaufanie
Niezgodne -< --------------------------------------- Wartoci --------------------------------- Zgodne
Niestabilny M --------------------------------- Stan wewntrzny --------------------------- Stabilny
Odrzucana < ---------------------------------- Hierarchia prestiu ---------------------- Akceptowana
Stereotypy --------------------------------- Postrzeganie --------------------- Zgodne z rzeczywistoci
r d o : Webber, 1996, s. 438.
Kiedy konflikt przez swoje natenie, przebieg lub dugotrwao staje si

dysfunkcjonalny z punktu widzenia efektywnoci organizacji, powstaje kwestia
umiejtnego nim kierowania. Zanim przedstawimy proces i techniki kierowania
konfliktem, warto zwrci uwag na typowe podejcia do kierowania konfliktem,
okrelane rwnie jako style kierowania konfliktem. W literaturze przedmiotu
wyrnia si pi podstawowych stylw, charakteryzujcych postawy poszczeglnych
osb w sytuacjach konfliktowych. S to nastpujce style (Hellriegel i inni, 1995, s.
441):
unikania,
przystosowywania si,
szukania kompromisu,
wywierania nacisku,
wsppracy.
Identyfikacja tych stylw nastpuje w przestrzeni dwuwymiarowej, utworzonej z
jednej strony przez cech orientacja na siebie, z drugiej za przez cech orientacja na
innych (rysunek 83). Naley w tym miejscu podkreli, e fakt, i dana osoba ma
skonno do okrelonego sposobu postpowania w sytuacjach konfliktowych, nie
wyklucza modyfikowania przez ni jej zachowania w zalenoci od konkretnej sytuacji.
Styl unikania charakteryzuje mae ukierunkowanie zarwno na osignicie
wasnych celw, jak i uwzgldnianie celw innych aktorw zaangaowanych w konflikt.
Osoby o takim podejciu najchtniej pozostaj neutralne lub wrcz ignoruj przedmiot
sporu, liczc na to, e sytuacja sama si z czasem wyjani.
Styl przystosowywania si charakteryzuje z kolei mae ukierunkowanie na
osignicie wasnych celw, przy rwnoczesnym uwzgldnianiu celw innych aktorw
konfliktu. Osoby o tym podejciu s gotowe czyni ustpstwa wobec innych, liczc w
ten sposb na pomylne rozwizanie spornych kwestii.

RYSUNEK 83
Style kierowania konfliktami
Styl wsppracy
Styl wywierania nacisku
Styl szukania kompromisu
Styl przystosowywania si
Styl unikania
niska
wysoka
Orientacja na innych
Styl szukania kompromisu charakteryzuje wywaone ukierunkowanie na osiganie

wasnych celw oraz na uwzgldnianie celw innych aktorw konfliktu. Tego typu
postpowanie opiera si na dokonywaniu transakcji brania oraz dawania i jest do
rozpowszechnionym postpowaniem we wspczesnych organizacjach.
Styl wywierania nacisku odznacza si postpowaniem zgodnie z zasad
wygrana-przegrana, czyli jest mocno ukierunkowany na osiganie wasnych celw,
przy maym uwzgldnianiu celw innych aktorw konfliktu. Jest to styl narzucania
wasnych rozwiza kosztem interesw drugiej strony.
Styl wsppracy to postpowanie w myl zasady wygrana-wygrana, tj.
ukierunkowane na maksymalizacj wsplnego efektu. Osoby stosujce ten styl
dostrzegaj w konflikcie pozytywne cechy i traktuj go jako naturaln sytuacj
wystpujc w organizacji. Staraj si analizowa wasne argumenty i argumenty innych
aktorw konfliktu, by nastpnie na tej podstawie wypracowa rozwizania
akceptowalne dla wszystkich stron zaangaowanych w dany konflikt.
Dostrzeganie w konflikcie zarwno szans, jak i zagroe dla podnoszenia
efektywnoci funkcjonowania organizacji pozwala uczyni z niego narzdzie
zarzdzania przez podejmowanie dziaa, ktre w zalenoci od konkretnej sytuacji
mog by ukierunkowane na (Griffin, 1996, s. 546):

stymulowanie konfliktu przez pobudzanie konkurencyjnoci midzy pracownikami a grupami w organizacji;
ograniczanie konfliktu w wyniku zmniejszania konkurencyjnoci midzy
rnymi aktorami w organizacji;
rozwizywanie konfliktu 198 , jeeli jest on dysfunkcjonalny dla sprawnego
dziaania organizacji.
W procesie zarzdzania konfliktem mona wyrni trzy podstawowe fazy, a
mianowicie:
analiz sytuacji konfliktowej, ktrej celem jest okrelenie rodzaju konfliktu,
przedmiotu sporu, jego percepcji przez zaangaowane strony i sposobw
przejawiania si oraz ocena sytuacji konfliktowej z punktu widzenia
efektywnoci dziaania pracownika, zespou i/lub caej organizacji;
projektowanie i wybr odpowiedniej do sytuacji strategii dziaania, przewidujcej zastosowanie okrelonych technik rozwizywania konfliktw;
implementacj opracowanej strategii dziaania z rwnoczesnym monitoringiem rozwoju sytuacji konfliktowej i wprowadzaniem na bieco niezbdnych
korekt.
W zestawie moliwych do wykorzystania technik rozwizywania konfliktw
mona wyrni tradycyjne oraz nowoczesne sposoby postpowania (, 1995, s.
100). Do tradycyjnych technik zalicza si m.in. unikanie, odwlekanie, kompromis,
wymuszanie, osd osoby trzeciej, natomiast wrd technik nowoczesnych mona
wskaza spotkania konfrontacyjne, sesje wymiany wizerunku oraz mediacje. Wane
miejsce wrd wspczesnych sposobw rozwizywania konfliktw w organizacji lub
midzy organizacjami zajmuj mediacje, szczeglnie wtedy, gdy konflikt wykracza
poza poziom intragrupowy. Mediacje wi si z udziaem trzeciej strony w
rozwizywaniu konfliktu 199 . Istot mediacji s dziaania trzeciej strony, ktra, nie
narzucajc wasnych rozwiza, stara si doprowadzi do rozstrzygnicia/rozwizania
zaistniaego konfliktu czy te tylko do zapobieenia dalszej eskalacji konfliktu.
Na zakoczenie naley wspomnie rwnie o specyfice rozwizywania konfliktu
wewntrznego (poziom intrapersonalny), gdzie osoba stosuje rne mechanizmy
obronne, ktre maj j chroni przed nadmiern frustracj lub zmniejsza poziom tej
frustracji. Do typowych mechanizmw obronnych nale: kompensacja bezporednia,
kompensacja porednia, projekcja, racjonalizacja, regresja, represja, marzenia na jawie
oraz ucieczka (Micho, 1981, s. 160 i nast.).
Konflikty s naturaln cech funkcjonowania organizacji; mog by one dla niej
zarwno rdem kreatywnoci, jak i przyczyn wielu niekorzystnych zjawisk. Oznacza
W literaturze przedmiotu podkrela si rnic midzy rozwizaniem konfliktu a rozstrzygniciem konfliktu. Rozwizanie konfliktu oznacza zmian zachowania aktorw konfliktu i pozytywn zmian
postaw wobec siebie. W przypadku rozstrzygnicia konfliktu mamy do czynienia jedynie ze zmian
zachowania si stron konfliktu (Mesjasz, 1992).
199
Udzia trzeciej strony w rozwizywaniu konfliktu moe polega rwnie na przyjmowaniu innych
rl, np. inicjatora lub arbitra (Mesjasz, 1992).
198
to, e konfliktw nie naley tumi, bo prdzej czy pniej si odrodz. Naley je raczej
wykorzystywa jako swoiste narzdzie zarzdzania zasobami ludzkimi.
Stres w rodowisku pracy

Stres towarzyszy czowiekowi praktycznie od zawsze, jednak wspczenie staje
si on coraz wikszym wyzwaniem dla szerokiej rzeszy ludzi wykonujcych prac, a
umiejtno radzenia sobie z nim moe by uznana za jeden z wyrnikw efektywnego
pracownika. Std te zrozumienie istoty stresu jest wane dla wszystkich podmiotw
uczestniczcych w procesie zarzdzania zasobami ludzkimi, bowiem sposb realizacji
poszczeglnych procesw personalnych wywiera istotny wpyw na poziom tego
zjawiska w organizacji. Mona przecie wykaza, e sposb doboru pracownikw, ich
oceniania, wynagradzania, komunikowania si i szerzej styl kierowania, a take tre
oraz warunki wykonywania pracy, czas pracy czy te relacje midzyludzkie stanowi
rda czynnikw wywoujcych stres. W literaturze przedmiotu spotyka si nawet
pogld, e gwn przyczyn stresu w rodowisku pracy jest ze zarzdzanie (Jackson,
Schuler, 2003, s. 607).
Stres sta si zjawiskiem powszechnym i naturalnym w yciu czowieka, cho
niejednoznacznym. Najczciej okrela si go jako dynamiczny stan, ktrego istot
jest adaptacyjna reakcja jednostki na rne sytuacje i dziaania, ktre stawiaj
przed ni wymagania natury fizycznej i psychicznej. Czynniki wywoujce tego typu
stany okrela si mianem stresorw. Stres sam w sobie wywouje zarwno skutki
pozytywne, jak i negatywne, chocia w literaturze przedmiotu czciej pisze si o
negatywnych, co wynika z tego, e stres kojarzy si wikszoci ludzi z rnego rodzaju
ograniczeniami, daniami i swoistego rodzaju presj wywieran na nich przez
rodowisko pracy. Nie mona zapomina o tym, e aby dobrze wykonywa prac i
osiga wysokie wyniki, pewien poziom stresu jest wrcz podany, pobudza i
utrzymuje on bowiem czowieka w gotowoci do dziaania (Hellriegel i inni, 1995, s.
236; Robbins, 1998, s. 454).
Stres jest zjawiskiem zoonym, wywoywanym przez czynniki rodowiska pracy
wewntrz organizacji oraz czynniki otoczenia, np. przez sytuacj na rynku pracy lub
przez ycie prywatne. To, czy potencjalne czynniki stresogenne doprowadz do reakcji
adaptacyjnych charakterystycznych dla stresu, zaley jeszcze od percepcji tych
czynnikw przez poszczeglne osoby oraz od ich cech osobowoci.
Na rysunku 84 ukazano w uproszczony sposb gwne czynniki sytuacyjne
wywoujce stres. Pierwsz grup czynnikw tworz czynniki zwizane z szeroko
rozumianym rodowiskiem pracy, wrd ktrych najczciej wymienia si:
przeadowanie treci pracy lub penionych rl organizacyjnych,
wysokie tempo pracy i presja czasu,
nieodpowiednie warunki materialnego rodowiska pracy,
napite stosunki midzyludzkie,

niesatysfakcjonujce wynagrodzenie,
mae moliwoci rozwoju zawodowego lub ich brak,
niepewno zatrudnienia,
konieczno przystosowywania si do zmian organizacyjnych,
zagroenia pynce z rynku pracy.
Stres jest zjawiskiem, ktrego dowiadczaj nie tylko pracownicy, lecz take
menederowie, w tym menederowie ds. zasobw ludzkich. Coraz czciej s oni
zmuszeni do podejmowania decyzji personalnych bdcych dla nich czynnikiem
stresogennym. Przykadowo, ryzyko zawau serca wzrasta u nich dwukrotnie w
tygodniu po zwolnieniu przez nich pracownika (Jackson, Schuler, 2003, s. 607).
Interesujce s w tym kontekcie wyniki bada prowadzonych w Polsce, a powiconych czynnikom wywoujcym stres u menederw personalnych. Do najwaniejszych spord nich nale cige zmiany przepisw prawnych oraz presja czasu
wynikajca z cigego popiechu w pracy. Wrd innych stresorw w pracy menedera
personalnego naley wymieni niedostateczne kwalifikacje pracownikw zatrudnionych
w dziaach personalnych, due obcienie czasu pracy menedera personalnego
czynnociami administracyjnymi, trudnoci we wsppracy z innymi komrkami
organizacyjnymi, czste zmiany i reorganizacje, niedoinformowanie w wanych
sprawach, niedostateczn pozycj w hierarchii organizacyjnej oraz niedocenianie w
wymiarze finansowym (Bohdziewicz, 2001, s. 147-149).
Tak jak ycie zawodowe jest zwizane z yciem prywatnym, tak przenikaj si
potencjalne czynniki stresogenne z obu tych sfer aktywnoci czowieka. Do najczciej
wystpujcych stresorw w yciu prywatnym nale: mier w rodzinie
RYSUNEK 84
Uwarunkowania powstawania stresu
lub kogo bliskiego, choroba lub wypadek, rozka z rodzin, rozwd, maestwo,
cia, usamodzielnienie si dzieci. Niektre czynniki stresogenne trudno jest
jednoznacznie przyporzdkowa do jednej z dwch wyrnionych wczeniej grup, np.
utrata pracy, trudno ze znalezieniem pracy, przejcie na emerytur.
Upowszechnianie si nowych form pracy i rozkadw czasu pracy oraz stosowanie
nowoczesnych technologii powoduje, e sfery ycia zawodowego i prywatnego coraz

mocniej si przeplataj i stawiaj przed pracownikiem nowe wyzwanie, za jakie mona
uzna wypracowanie indywidualnego sposobu utrzymywania rwnowagi midzy prac
a yciem prywatnym. Brak satysfakcjonujcego rozwizania tego problemu, ktrego
konsekwencj jest konflikt rl podejmowanych w rodowisku pracy z innymi rolami
penionymi w yciu przez ludzi, staje si dodatkowym rdem napi i frustracji,
stajcych si dodatkowymi stresorami.
Jak ju wczeniej wspomniano, poziom stresu wywoywanego przez okrelone
sytuacje w pracy i poza ni zaley od cech osobowoci, ktre decyduj o tym, w jaki
sposb ludzie postrzegaj te sytuacje oraz jak reaguj na wypywajc z nich presj.
Wedug tego kryterium wyodrbnia si dwa typy osobowoci rnice si podatnoci
na stres, okrelajc je jako typ A, ktry jest bardziej podatny na stres, oraz mniej
podatny typ B. Do gwnych cech wyrniajcych ludzi zaliczanych do kategorii typ
A nale (Hellriegel i inni, 1995, s. 253):
poczucie cigego braku czasu i zwizany z nim popiech,
skrajna orientacja na rywalizacj,
awersja do bezczynnoci,
niecierpliwo w dziaaniu.
Osoby, u ktrych dominuj te cechy, charakteryzuj specyficzne reakcje na
sytuacje stresogenne: maj chroniczne poczucie braku czasu, myl rwnolegle
0 rnych sprawach, wystpuje u nich poczucie winy w czasie wolnym od pracy,
chtnie rywalizuj z innymi nie tylko w sprawach wanych, lecz take mniej wanych,
ktrych nie potrafi odrni, s niecierpliwi, szybko chodz i jedz, nie dostrzegaj
innych ciekawych aspektw ycia.
Osobowoci typu A przeciwstawia si osobowo typu B, u ktrej nie wystpuj
wymienione cechy. S to wic osoby, ktre cechuje wiksza cierpliwo
1 mniejsza skonno do szybkiego popadania w rozdranienie, jednak czasem moe
im brakowa energii w zachcaniu siebie oraz pracownikw do uzyskiwania wynikw
nawet tych wanyci w yciu.
Stres moe si objawia w rny sposb oraz prowadzi zarwno do pozytywnych, jak i negatywnych skutkw. Objawy stresu dzieli si z reguy na trzy grupy:
fizjologiczne, takie jak zaburzenia ukadu krenia, nadcinienie, choroby
ukadu pokarmowego, wzrost poziomu cholesterolu, ble gowy, kopoty z
oddychaniem, napicia miniowe, dreszcze;
psychologiczne (emocjonalne), m.in. stany napicia, niepokoju, poirytowania,
nuda, problemy z koncentracj, depresja, zmniejszone poczucie wasnej
wartoci, niezadowolenie z pracy;
behawioralne, wyraajce si m.in. wzrostem absencji, pynnoci i wypadkowoci z jednej strony oraz obnianiem si poziomu wydajnoci pracy,
impulsywnymi, a nawet agresywnymi zachowaniami czy te pogorszonym
komunikowaniem si.
Najistotniejsz kwesti z punktu widzenia efektywnego zarzdzania zasobami

ludzkimi jest relacja midzy stresem a efektywnoci pracy. Oglnie przyjmuje si, e
istnieje pewien optymalny poziom stresu, przy ktrym osiga si najwysz
efektywno pracy. Oznacza to, e zbyt niski poziom stresu nie sprzyja realizacji tego
celu, poniewa osoba wykonujca prac nie jest dostatecznie zmobilizowana i
zaangaowana. Z kolei zbyt wysoki poziom stresu rwnie dziaa niekorzystnie na
efektywno pracy z powodw wymienionych wczeniej. W wietle tych uwag mona
stwierdzi, e jednym z najwaniejszych zada kadego menedera jest ustalenie
optymalnego poziomu stresu u siebie samego oraz u kierowanych przez niego
pracownikw oraz rozpoznanie, czy pewne widoczne, niekorzystne objawy natury
fizjologicznej, psychologicznej i behawioralnej wynikaj z niedostatecznego poziomu
stresu, czy te z jego nadmiaru.
Przejawem stresu jest te tzw. syndrom wypalenia zawodowego (job burnout),
ktry dotyka gwnie osoby wykonujce prace zwizane z czstymi i intensywnymi
kontaktami z innymi ludmi, m.in. w subie zdrowia, edukacji, policji, wymiarze
sprawiedliwoci, centrach obsugi klientw. Do grupy tej mona rwnie zaliczy
menederw (Hellriegel i inni, 1995, s. 251). Istot wypalenia zawodowego jest
specyficzna reakcja adaptacyjna jednostki bdca kombinacj jej postawy i emocji jako
konsekwencji dowiadcze zwizanych z wykonywan prac. Zawiera ona trzy gwne
skadniki, a mianowicie (Jackson, Schuler, 2003, s. 609):
wyczerpanie emocjonalne, przejawiajce si zmczeniem fizycznym i psychicznym;
depersonalizacj, wyraajc si przedmiotowym podejciem do ludzi;
uczucie wasnego niespenienia lub niskiego spenienia zawodowego.
Wypalenie zawodowe przejawia si czsto w takich reakcjach jednostki, jak
niezadowolenie z pracy, poczucie przepracowania, brak sensu wykonywanej pracy, a
nawet poczucie klski zawodowej, spadek zainteresowania wykonywan prac, cynizm,
postawy aspoeczne i ch ucieczki od tego, co si robi. Mona wic stwierdzi, e
syndrom wypalenia zawodowego ma niekorzystny wpyw zarwno na
dowiadczajcego go pracownika, jak i na szeroko rozumianych klientw, ktrych
potrzeby zaspokajaj ci pracownicy, co w konsekwencji prowadzi do obnienia
sprawnoci oraz efektywnoci caej organizacji.
Przyjmujc, e stres w naturalny sposb towarzyszy wykonywaniu pracy i e nie
da si go cakowicie wyeliminowa z ycia czowieka, co wicej denie do tego byoby
nieuzasadnione, poniewa stres nie zawsze jest dysfunkcjonalny, mona sformuowa
wniosek o potrzebie zarzdzania stresem lub, inaczej mwic, o rozwijaniu programw
radzenia sobie z tym zjawiskiem. Celem zarzdzania stresem jest utrzymywanie go na
optymalnym poziomie przez identyfikacj czynnikw wywoujcych stres, rozwijanie
programw ograniczajcych przyczyny wywoujce zbyt wysoki poziom stresu oraz
stosowanie technik zmniejszajcych ujemne skutki stresu i uczcych ludzi sposobw
radzenia sobie ze stresem. Og moliwych dziaa mona podzieli na indywidualne i
organizacyjne sposoby radzenia sobie ze stresem. Naley przy tym przyj, e problem
stresu w organizacji powinien by przedmiotem zainteresowania menederw, a nie
psychiatrw.
Dziaania na poziomie jednostki maj na celu przede wszystkim uczenie zachowa
eliminujcych bd ograniczajcych rda stresu, podniesienie stopnia odpornoci na
stres oraz opanowanie technik radzenia sobie ze stresem. W zakres tych dziaa mog
wchodzi:
rozwijanie waciwej filozofii ycia (pozytywnego mylenia),
organizacja wasnego czasu,
uczenie si zdrowego trybu ycia (odywianie, sport, rekreacja),
opanowanie technik relaksacyjnych,
ksztatowanie rwnowagi midzy sfer pracy a sfer poza prac.
Jeeli przyjmiemy, e czstym rdem stresu w rodowisku pracy s braki w
organizacji oraz mankamenty w zarzdzaniu, to oczywista staje si potrzeba rozwijania
odpowiednich programw zarzdzania stresem rwnie na poziomie organizacji. Celem
tych programw powinno by: identyfikowanie i nastpnie ograniczanie rde
powstawania stresu w rodowisku pracy; oddziaywanie na sposb percepcji przez
pracownikw sytuacji, ktre czsto stanowi rda stresu; uczenie pracownikw
skutecznych sposobw radzenia sobie ze skutkami stresu. Wrd wielu moliwych
dziaa ukierunkowanych na minimalizowanie potencjalnych rde stresu mona
wymieni:
strukturyzacj treci pracy oraz rl organizacyjnych,
popraw warunkw materialnego rodowiska pracy,
wprowadzenie systemu zarzdzania efektami pracy,
innowacje w zakresie organizacji czasu pracy,
rozwijanie rnych form partycypacji pracownikw w yciu organizacji,
wprowadzanie programw zaangaowania pracownikw,
doskonalenie procesw i narzdzi zarzdzania zasobami ludzkimi.
Z kolei przykadami przedsiwzi majcych na celu ksztatowanie waciwej
percepcji potencjalnych sytuacji stresogennych mog by:
rozwijanie oferty doiadztwa dla pracownikw w sprawach zawodowych i
innych,
organizowanie szkole dla kadry menederskiej i innych grup pracowniczych,
organizowanie warsztatw powiconych kwestiom radzenia sobie ze stresem,
oferowanie usug z zakresu opieki medycznej, sportu i rekreacji,
promowanie zdrowego trybu ycia.
Przedstawionych sposobw indywidualnego i organizacyjnego radzenia sobie

ze stresem nie naley postrzega jako odrbnych dziaa, wrcz przeciwnie
naley zaoy, i powinny si one uzupenia, wtedy bowiem daj najwikszy efekt. W
promowaniu i wprowadzaniu w ycie tego typu dziaa powinny uczestniczy wszystkie
podmioty zarzdzania zasobami ludzkimi, czyli menederowie personalni i kierownicy
liniowi, kierownictwo firmy oraz jej pracownicy.
Rwnowaga midzy prac a

yciem osobistym
Denie do rwnowagi midzy yciem zawodowym a osobistym naley do
naturalnych potrzeb ludzi. Tymczasem w praktyce wiele osb osiga t rwnowag
dopiero wtedy, kiedy przechodzi na emerytur. Coraz czciej pracownicy przekonuj
si, e praca pochania im znacznie wicej czasu, ni wynikaoby to z umowy
0 prac (Clutterbuck, 2005, s. 19). Niewidoczny i zmieniajcy si w ostatnich latach
kontrakt psychologiczny jest bezporedni przyczyn tego stanu rzeczy. Badania
empiryczne wskazuj na rosncy odsetek pracownikw uwaajcych, e praca
zawodowa niszczy ich ycie rodzinne (Staruchowicz, 2005, s. 36). Wyduajcy si czas
pracy, niepewno miejsca pracy, presja czasu, wszechobecny stres, konieczno
radzenia sobie ze zmianami powoduj, e nawet w czasie wolnym pracownicy nie mog
zapomnie o sprawach zawodowych, co ujemnie wpywa na penienie przez nich rl
pozazawodowych, m.in. w rodzinie, sprzyja popadaniu w naogi
1 obnia oglne poczucie bezpieczestwa, nierzadko prowadzi do wykluczenia
spoecznego. Ujemne skutki braku rwnowagi midzy prac a yciem osobistym,
niezdolno zaspokojenia potrzeb pracownikw prowadz do niekorzystnych zjawisk w
funkcjonowaniu przedsibiorstw, do ktrych nale:
koszty zwizane ze zwikszon absencj i pynnoci pracownikw,
spadek produktywnoci i jakoci pracy wynikajcy ze spadku motywacji do
pracy,
mniejsze zaangaowanie w wykonywane zadania,
pogorszenie si stosunkw z klientami,
nisza kreatywno i spadek innowacyjnoci,
wiksza skonno do nieetycznych zachowa, co w efekcie przekada si na
obnienie wartoci kapitau ludzkiego w organizacji i pogorszenie jej zdolnoci
do konkurowania.
Brak rwnowagi midzy prac a yciem osobistym, szczeglnie wtedy, kiedy
przyjmuje form trwaego zjawiska i obejmuje coraz wicej grup spoecznych, wpywa
negatywnie na rozwj spoeczno-gospodarczy krajw i poszczeglnych regionw. Do
ujemnych skutkw zaburzonej relacji praca-ycie w wymiarze spoecznym mona
zaliczy bezrobocie, pogbianie si nierwnoci spoecznych, wzrost zachorowalnoci,
rosnc liczb rozwodw, spadek liczby urodze, niedostateczn opiek nad dziemi i
osobami starszymi oraz pojawianie si zjawisk patologicznych (Borkowska, 2003, s.
16).
W wietle tych uwag nasuwa si oczywisty wniosek o celowoci podejmowania
dziaa likwidujcych przyczyny wywoujce nierwnowag midzy yciem
zawodowym i osobistym oraz przeciwdziaajcych ujemnych skutkom tej
nierwnowagi. Dziaania te mog by podejmowane zarwno na poziomie jednostki,
przedsibiorstwa, jak i w szerszej skali (narodowej i midzynarodowej). Rozwijanie
tego typu programw i innych przedsiwzi wymaga w pierwszej kolejnoci okrelenia
istoty samego problemu nierwnowagi w ukadzie praca- -ycie.
Podstaw jest wyjanienie trzech podstawowych kategorii, a mianowicie: pracy
(ycia zawodowego), ycia osobistego i rwnowagi. Nie podejmujc w tym miejscu
gbszej dyskusji nad istot i znaczeniem pracy w yciu czowieka, mona przyj, i
oznacza ona angaowanie zasobw czasu, wiedzy, talentu i motywacji ludzkiej w
wykonywanie okrelonych w umowie czynnoci za odpowiednim wynagrodzeniem.
ycie osobiste moe by natomiast rozumiane jako realizowanie celw w rnorodnie
okrelanych kontekstach, wykraczajcych poza przyjte wczeniej rozumienie pracy.
Termin rwnowaga oznacza w tym wypadku stabilno lub rozsdek (Clutterbuck,
2005, s. 26). Oba te terminy maj swj wymiar indywidualny oraz organizacyjny. W
pierwszym wypadku chodzi o subiektywne, zdeterminowane kulturowo wyobraenia o
tym, co jest rozsdne lub jaki jest indywidualny punkt rwnowagi. Z kolei z
organizacyjnego punktu widzenia rwnowaga lub rozsdek w relacjach praca-ycie jest
oceniany na podstawie kryteriw efektywnociowych, takich jak zaangaowanie,
produktywno, koszty, zysk.
Istot rwnowagi midzy yciem zawodowym a osobistym jest stan, w ktrym
jednostka radzi sobie z potencjalnym konfliktem midzy wymogami dotyczcymi
angaowania si w prac a penieniem innych rl dajcych jej poczucie dobrobytu i
spenienia. Wymaga to: uwiadomienia sobie wymogw zwizanych z inwestowaniem
zasobw danej osoby, zdolnoci dokonywania wyborw odnoszcych si do tych
inwestycji, przyjcia okrelonych wartoci jako podstawy tych wyborw, dokonywania
waciwych wyborw. Wzajemne relacje midzy prac zawodow a yciem osobistym
mog przybiera rne stany. Jeden z autorw zajmujcych si t problematyk
wyrnia pi takich stanw:
egzystencj, czyli sytuacj, w ktrej ludzie s zmuszeni do pracy, powicaj jej
wikszo swoich zasobw czasu i potencjau;
konflikt, przy ktrym pracownicy dowiadczaj i rozpoznaj sprzeczno
midzy wymogami pracy a rolami poza prac oraz poszukuj sposobw radzenia
sobie z t sprzecznoci;
integracj, oznaczajc, e pracownikowi udaje si osign wzgldnie
zadowalajcy stan zaspokojenia potrzeb zwizanych z prac i yciem
osobistym;
bezczynno, oznaczajc sytuacje ludzi niepracujcych z powodu choroby,
inwalidztwa, bezrobocia lub braku chci;
hedonizm, bdcy stanem odczuwania przyjemnoci z czynnoci niezwiza-

nych z prac i nieodczuwaniem w zwizku z tym potrzeby aktywnoci
zawodowej (Clutterbuck, 2005, s. 27-28).
Doradcy personalni wiadczcy usugi w zakresie rwnowagi midzy yciem
zawodowym a osobistym zwracaj uwag na potrzeb poszukiwania indywidualnego
punktu rwnowagi przez autoanaliz i ocen gwnych obszarw ycia wedug ich
wanoci oraz reagowania na sygnay wskazujce, e moe doj do zakcenia rl
zawodowych i pozazawodowych, ktre s realizowane w tych sferach ludzkiej
aktywnoci. Jedn z propozycji ujcia wspomnianych obszarw jest nastpujca
klasyfikacja: praca, kontakty spoeczne, zwizki emocjonalne, rozwj intelektualny,
zdrowie, duchowo (Cobaugh, Schwerdtfeger, 2003, s. 17). Inn propozycj okrelenia
gwnych dziedzin ycia jako podstawy samooceny stanu rwnowagi jest koncepcja
szeciu strumieni ycia, na ktre skadaj si: praca, kariera, rodzina i znajomi, zdrowie,
samorealizacja, spoeczestwo i poczucie przynalenoci (Clutterbuck, 2005, s. 78).
Oglnie mona stwierdzi, e czowiek rozdysponowuje wasne zasoby czasu i energii:
sobie, pracy, bliskim, innym ludziom i instytucjom.
Poszukiwanie indywidualnego punktu rwnowagi midzy yciem zawodowym i
osobistym oraz ksztatowanie warunkw umoliwiajcych efektywne czenie celw
zawodowych z osobistymi stanowi tre programw ukierunkowanych na doskonalenie
relacji praca-ycie. Samo okrelenie program praca-ycie nie jest jednoznaczne. Moe
oznacza zarwno pojedyncz inicjatyw, jak i kompleksowe rozwizanie w zakresie
wiadcze na rzecz pracownikw, ktre jest spjne ze strategi firmy i oczekiwaniami
pracownikw (Borkowska, 2003, s. 23). Niewtpliwie w tym drugim przypadku jest
bardziej uzasadnione mwi o programie praca-ycie. Skuteczno takich
przedsiwzi zaley od tego, czy przynosz one korzyci pracownikom i
przedsibiorstwu, czy s dopasowane do potrzeb osb, do ktrych s adresowane; czy s
budowane na podstawie wartoci i norm zakorzenionych w kulturze organizacyjnej; czy
s wkomponowane w system zarzdzania zasobami ludzkimi? Rne mog by te
przesanki wprowadzania omawianych programw w rnych krajach. Z bada wynika,
i gwn przesank rozwijania i wdraania programw praca-ycie w firmach
amerykaskich jest uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej, natomiast dla porwnania w
krajach Unii Europejskiej praktyki takie wynikaj z urzeczywistnienia idei spoecznej
odpowiedzialnoci przedsibiorstwa (Clutterbuck, 2005, s. 37). Programy praca-ycie
stosowane w poszczeglnych firmach s zwykle konfiguracj rnych przedsiwzi z
listy obejmujcej m.in.:
formy zatrudnienia i czasu pracy;
popraw warunkw pracy;
opiek na dziemi, osobami starszymi, czonkami rodzin;
szkolenia;
przeciwdziaanie praktykom dyskryminacyjnym;
wiadczenia emerytalne i rekreacyjne.
W oglnowiatowych badaniach przeprowadzonych przez IBM Business
Consulting Services w 2005 r. okazao si, e w ramach programw zapewniania
rwnowagi midzy yciem zawodowym i osobistym oferuje si najczciej: elastyczny

czas pracy, swobodne zasady ubioru, atmosfer prorodzinn, redukcje czasu pracy,
teleprac i prac w domu (Guryn, 2006, s. 8). Problematyka rwnowagi midzy prac a
yciem osobistym stanowi przedmiot zainteresowania rwnie w przedsibiorstwach
dziaajcych na polskim rynku. Przykadowo, mona poda, e wikszo firm (70%)
biorcych udzia w Konkursie Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi traktuje te
kwestie jako skadnik oficjalnej polityki kierowanej do nastpujcych grup:
pracownikw z maymi dziemi (86%) i samotnie wychowujcych dzieci (52%);
pracownikw szkolcych si (90%); kluczowych pracownikw (71%); rodzin, w
ktrych oboje rodzicw s aktywni zawodowo (28%); starszych pracownikw (47%);
pracownikw czsto przebywajcych poza domem (43%). Katalog oferowanych
wiadcze obejmuje takie dziaania, jak: elastyczny czas pracy, dofinansowywanie
nauki, rekreacji, ubezpieczenia, opieka medyczna, czasowe wykonywanie zada w
domu (Urbaniak, Bohdziewicz, 2005, s. 129).
Utrzymywanie rwnowagi midzy yciem zawodowym i osobistym stanowi
jedno z wyzwa w zarzdzaniu zasobami ludzkimi w obliczu zmian funkcjonowania
wspczesnych organizacji. Dziaania w tej dziedzinie, okrelane czsto mianem
programw praca-ycie, mog by traktowane jako inwestycje w kapita ludzki,
ktrego jako wpywa na osiganie wysokiej efektywnoci pracy i zdolno
konkurowania w przyszoci przez rozwijanie aktyww niematerialnych. Przyczyniaj
si one rwnie do wzrostu satysfakcji z pracy oraz wpywaj korzystnie na wizerunek
przedsibiorstwa na rynku pracy. Ich wprowadzanie wiza moe si jednak z
koniecznoci przezwyciania rnych barier majcych swoje rda w postawach
pracownikw i pracodawcw, niesprzyjajcej kulturze organizacyjnej, niewaciwym
podejciu do konstruowania takich programw. Dlatego warunkiem powodzenia jest
wsppraca wszystkich interesariuszy takich przedsiwzi, wrd ktrych istotne role
ma do spenienia dzia zasobw ludzkich jako animator zmian organizacyjnych oraz
wewntrzny konsultant wspierajcy kierownikw liniowych i wyjaniajcy
pracownikom znaczenie rwnowagi midzy yciem zawodowym a osobistym.
R OZDZIA II
DOSKONALENIE ZARZDZANIA
ZASOBAMI LUDZKIMI
Istota doradztwa personalnego
Przedsibiorstwa, poszukujc zewntrznego wsparcia w rozwizywaniu problemw personalnych, mog siga do dwch gwnych rde wiedzy, a mianowicie
osb zajmujcych si dziaalnoci naukowo-badawcz oraz konsultantw
wiadczcych usugi szeroko rozumianego doradztwa z zakresu organizacji i zarzdzania, zwaszcza za zarzdzania zasobami ludzkimi. Midzy tymi dwoma grupami
istniej pewne rnice, mimo i obie wnosz istotny wkad w rozwj nowych koncepcji
oraz ich wdroenie do praktyki. Naley te podkreli, e niektrzy naukowcy pracuj
jako konsultanci, co jest szczeglnie zauwaalne w zarzdzaniu. Mona jednak
wskaza kilka typowych cech odrniajcych pracownikw naukowo-badawczych od
konsultantw (tablica 37).
Mimo i konsultanci ds. personalnych s obecni w wielu przedsibiorstwach, a
rynek usug doradczych wykazuje wysok dynamik rozwoju, trudno byoby znale
jedn powszechnie obowizujc definicj doradztwa personalnego. W ustawie o
zatrudnieniu i przeciwdziaaniu bezrobociu (Dz.U. z 2003 r., nr 58, poz. 514)
doradztwo personalne zostao odniesione do dziaalnoci zwizanej z porednictwem
pracy. Ustawodawca zapisa w art. 37, e na zlecenie pracodawcw mog by
wiadczone odpatnie usugi w zakresie doradztwa personalnego przez podmioty
okrelane jako agencje doradztwa personalnego, po uzyskaniu wpisu do rejestru
agencji zatrudnienia. W zakres tak rozumianego doradztwa wchodzi: prowadzenie
analiz zatrudnienia w przedsibiorstwach i okrelanie kwalifikacji pracownikw
niezbdnych do wykonywania okrelonej pracy, nastpnie wskazywanie rde i metod
pozyskania kandydatw oraz weryfikacji ich pod wzgldem posiadanych kwalifikacji i
predyspozycji z zastosowaniem narzdzi oraz metod psychologicznych. W tym samym
art. 37 znajduje si rwnie zapis o wiadczeniu usug w zakresie zatrudniania
pracownikw
w
celu
ich
udostpniania
stronie
trzeciej
zwanej
pracodawc-uytkownikiem przez podmioty zwane agencjami pracy czasowej, ktre
rwnie podlegaj wpisowi do rejestru agencji zatrudnienia.

TABLICA 37
Cechy charakteryzujce pracownikw naukowo-badawczych i konsultantw jako

zewntrznych dostawcw wiedzy dla przedsibiorstw
Pracownicy
naukowo-badawczy
Kryteria porwnania
Konsultanci
Gwne cele
Poznanie, wiedza
Akcja i dziaanie
Szybko dostarczania rozwiza

Cechy rozwiza
Niska
Elegancja i krytycyzm
Wysoka
Zastosowalno i zrozumiao
rda informacji
Bezporednie, empiryczne
Porednie, empiryczne
Stopie zoonoci
Kompleksowo
Prostota
Podejcie do niepewnoci
Statystyczne
Osobiste
Sposb prezentacji
Autoprezentacja
Dokumentacja
Nieistotna, czsto niedbaa
Kontakt bezporedni
Wana, modna
Perswazja
Dane empiryczne
Retoryka
Analiza koszty-korzyci
Nieistotna
Kluczowa
Typ osobowoci
Introwertyczna
Ekstrawertyczna
r d o : Price, 2004, s. 227.
Traktowanie agencji doradztwa personalnego jako jednego z rodzajw prywatnych agencji porednictwa pracy, ktrego celem jest wiadczenie usug umoliwiajcych, uatwiajcych i przyspieszajcych dostp do zatrudnienia (Plich, 2002, s.
301), wyznacza mu do wski zakres dziaalnoci, co nie odpowiada zakresowi oferty
usug konsultingowych z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi. Std te w penym
znaczeniu tego sowa naley przyj, e doradztwo personalne jest dziaalnoci
wykonywan odpatnie, z zachowaniem poufnoci i polegajc na wiadczeniu
przez kompetentne osoby fizyczne lub prawne usug w zakresie badania,
diagnozowania, projektowania i wdraania rozwiza rnych kwestii
personalnych oraz prowadzenie niezbdnych dziaa towarzyszcych o charakterze szkoleniowym, wykonawczym, a nawet regulacyjnym. W przyjtej definicji
doradztwa lub konsultingu personalnego uwzgldniono jego aspekt zasobowy,
polegajcy na dostarczaniu klientowi gotowych rozwiza (wiedzy), oraz aspekt
procesowy, polegajcy na uczeniu klienta umiejtnoci analizowania i diagnozowania
problemw personalnych.
Zakres i rodzaje doradztwa

personalnego
Usugi z dziedziny doradztwa personalnego mog by zrnicowane ze wzgldu
na ich rodzaj, zakres czy stopie zaangaowania konsultantw. W wszym znaczeniu
sowa doradzanie oznacza wyraanie opinii w okrelonych sprawach. Z kolei bardziej
rozwinit form bdzie opracowanie rozwizania problemu. ktry zosta nazwany i
zlecony przez firm. Jeszcze bardziej zaawansowana forma konsultingu polega na
408 Rozdzia II. Doskonalenie zarzdzania zasobami ludzkimi

identyfikowaniu i rozwizywaniu konkretnych problemw a po aktywne uczestnictwo
konsultantw w caym procesie rozwizywania problemw w obszarze funkcji
personalnej. Wsppraca konsultanta z firm zleceniodawc moe by rozpatrywana na
kontinuum: od sporadycznych usug, przez wspprac o charakterze czasowym, a po
stay udzia w sprawowaniu funkcji personalnej. W zakres szeroko rozumianego
doradztwa personalnego moe wchodzi wiele szczegowych problemw, ktrych lista
jest otwarta. Obserwacja rozwijajcego si dynamicznie rynku usug konsultingowych
pozwala na wyodrbnienie nastpujcych gwnych rodzajw dziaalnoci w tym
zakresie:
porednictwo pracy,
prace projektowe,
ekspertyzy,
szkolenia,
badania,
dziaalno wydawnicza.
Usugi w zakresie porednictwa nale do tradycyjnej i najsilniej rozwinitej
dziaalnoci konsultingu personalnego. Tego typu dziaalno czy w sobie najczciej
elementy zarwno usugi wykonawczej, jak i usugi doradczej, w sytuacji gdy np. firma
konsultingowa wykonuje analiz stanowisk pracy, okrela profile kompetencyjne, a
nastpnie poszukuje odpowiednich kandydatw i sprawdza ich przydatno pod ktem
ustalonych wczeniej wymaga. Specjalistyczn odmian usugi rekrutacyjnej s
poszukiwania bezporednie, okrelane najczciej angielskojzycznym terminem
executive search. S one ukierunkowane na pozyskiwanie dla zleceniodawcw
menederw i specjalistw, nierzadko wskazanych przez nich osb. Do usug z zakresu
porednictwa pracy mona rwnie zaliczy rekrutowanie pracownikw tymczasowych.
W ostatnich latach dynamicznie rozwijaj si wortale internetowe dotyczce pracy, z
ktrych obecnie korzysta wprawdzie do wska grupa osb, ale s to osoby
wyksztacone i mobilne (Rynek usug, 2003/2004, s. 95).
Prace projektowe i ekspertyzy s dziaalnoci doradcz w dosownym
znaczeniu tego sowa. Ich zakres jest bardzo szeroki i obejmuje:
doradztwo w zakresie prawa pracy (ukady zbiorowe, regulaminy pracy,
regulaminy wynagrodze, formy zatrudnienia i czasu pracy, umowy o prac,
kontrakty menederskie, spory indywidualne i zbiorowe);
doradztwo organizacyjne (struktury organizacyjne, opisy stanowisk pracy,
wartociowanie stanowisk pracy, budowanie modeli kompetencji, organizowanie procesw personalnych, systemy oceniania, szkole, wynagradzania,
planowania karier, outplacement);
doradztwo psychologiczne;
doradztwo w zakresie informatycznych systemw zarzdzania personelem.
Szkolenia stanowi wyranie wyodrbnion cz funkcji personalnej, ktr
umownie zaliczamy do szeroko rozumianego doradztwa personalnego, poniewa s one
czsto zwizane z innym usugami konsultingowymi. W wielu przypadkach przybieraj
te form kompleksowej usugi obejmujcej nie tylko wykonanie szkolenia, lecz take
okrelenie potrzeb szkoleniowych, stworzenie planu szkole i ocen osignitych

efektw.
W zakres dziaalnoci firm konsultingowych wchodz rwnie badania
prowadzone zarwno wewntrz przedsibiorstw, jak i w ich otoczeniu. Przykadami
bada wewntrzorganizacyjnych s rnego rodzaju przegldy i audyty, badania
klimatu organizacyjnego, satysfakcji pracownikw, zaangaowania organizacyjnego,
diagnozowanie kultury organizacyjnej. Z kolei jako przykady bada prowadzonych na
zewntrz przedsibiorstw mona poda badania rynku wynagrodze dla potrzeb
raportw wynagrodze, badanie popytu na rynku pracy dla potrzeb outplacementu.
Dziaalno wydawnicza ma stosunkowo mniejszy udzia w ofercie firm
doradztwa personalnego. Swoim zakresem obejmuje publikacje w formie poradnikw
dla osb zajmujcych si sprawami personalnymi. Wydawane s rwnie publikacje
zawierajce dowiadczenia tych firm w zakresie metod i technik zarzdzania zasobami
ludzkimi. W ofercie wydawniczej mona take spotka publikacje o charakterze
teoretyczno-metodologicznym. Dziaalno wydawnicza firm doradztwa personalnego
ma istotny walor edukacyjny nie tylko dla praktykw, lecz take dla studentw i innych
osb pragncych poszerzy swoje horyzonty w tej dziedzinie.
w praktyce
Wiele firm dziaajcych na rynku specjalizuje si w wybranych dziedzinach
doradztwa personalnego, inne oferuj usugi kompleksowe, cz za tego typu usug
jest oferowana przez firmy specjalizujce si w innych obszarach doradztwa
organizacyjnego i ekonomicznego. Na podstawie bada rynku doradztwa personalnego
przeprowadzonych przez Instytut Zarzdzania mona wskaza nastpujce usugi o
charakterze projektw organizacyjnych oferowane klientom (m.in. te, ktre s
oferowane przez najwikszy odsetek badanych firm): opracowywanie kart pracy,
sporzdzanie opisw stanowisk pracy, konstruowanie regulaminw pracy, projektowanie struktur organizacyjnych, tworzenie systemw komunikacji wewntrznej,
tworzenie procedur, wykorzystywanie systemw informatycznych, tworzenie programw kadry rezerwowej, budowanie strategii personalnych, organizacja procesw
pracy, konstruowanie systemw zarzdzania przez kompetencje (Rynek usug,
2003/2004, s. 95).
Mimo rosncego znaczenia waciwego rozwizywania problemw zwizanych z
racjonalnym wykorzystaniem kapitau ludzkiego oraz rozwijajcym si

rynkiem doradztwa w Polsce korzystanie z jego usug jest zrnicowane, na co
wskazuj prowadzone w ostatnich latach badania. Dla przykadu mona poda, i w
badaniach przeprowadzonych w 2000 r. na prbie z listy 500 najwikszych
przedsibiorstw okazao si, e tylko 5,9% spord nich korzysta regularnie z usug firm
konsultingowych, 38,6% czyni to sporadycznie, a 55,4% nie korzysta w ogle.
Najczciej z usug doradczych korzystay spki z udziaem kapitau zagranicznego, a
najwikszy odsetek niekorzystajcych z tych usug odnotowano w grupie firm maych,
biorc pod uwag kryterium liczby zatrudnionych (Pocztowski i inni, 2001, s. 24-26).
Dla porwnania mona poda, i w badaniach przeprowadzonych w 2002 r. w
Maopolsce otrzymano podobne wyniki. Odsetek przedsibiorstw regularnie
korzystajcych z usug doradztwa personalnego wynis 6%, korzystajcych
sporadycznie 26%, a niekorzystajcych w ogle 66%. Najczciej z takich usug
korzystay due przedsibiorstwa oraz spki z udziaem kapitau zagranicznego, w
najmniejszym stopniu mae firmy oraz te dziaajce w usugach (Pocztowski i inni,
2002, s. 25).
Swoistym benchmarkiem korzystania z usug firm doradczych w obszarze
zarzdzania zasobami ludzkimi s praktyki przedsibiorstw biorcych udzia w
oglnopolskim Konkursie Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi, ktrego celem jest
promowanie najlepszych praktyk. Zwraca uwag wzgldnie wysoki odsetek
przedsibiorstw wsppracujcych z firmami konsultingowymi w obszarze zarzdzania
zasobami ludzkimi, co ilustruj dane w tablicy 38.
Przedsibiorstwa korzystajce z usug konsultingowych wskazyway na nastpujce gwne obszary wsppracy z firmami doradczymi: pozyskiwanie pracownikw,
szczeglnie na stanowiska specjalistyczne i kierownicze, nierzadko z wykorzystaniem
metody assessment centre, oraz szkolenia poczone z development centre i
coachingiem, a ponadto wartociowanie stanowisk pracy i badanie klimatu
TABLICA 38
Odsetek przedsibiorstw uczestnikw konkursu lzzl

korzystajcych z usug doradztwa personalnego w latach
2001-2005
Edycja konkursu lzzl
Odsetek firm korzystajcych z usug

doradztwa personalnego
Edycja 2001
73
Edycja 2002
84
Edycja 2003
Edycja 2004
74
Edycja 2005
rednia
62
76
86
r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Urbaniak, Bohdziewicz, 2005, s. 26.
organizacyjnego (Urbaniak, Bohdziewicz, 2005, s. 27). Do czsto wykonywanych

projektw w ramach systematycznej wsppracy badanych przedsibiorstw z firmami
konsultingowymi naleay m.in. (Urbaniak, Bohdziewicz, 2005, s. 26):
pozyskiwanie pracownikw na kluczowe stanowiska,

budowanie programw szkoleniowych,
przeprowadzanie assessment centre i development centre,
coaching menederski i zespoowy,
wartociowanie stanowisk pracy,
badania klimatu organizacyjnego,
outsourcing,
outplacement,
systemy ocen pracowniczych,
badanie satysfakcji pracownikw,
badanie predyspozycji pracownikw.
Z przytoczonych wynikw bada empirycznych wynika, e relatywnie wysoki
odsetek przedsibiorstw korzystajcych z usug doradczych w grupie uczestnikw
Konkursu Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi jest w peni zrozumiay, s to
bowiem firmy doceniajce strategiczne znaczenie kapitau ludzkiego i wdraajce
nowoczesne narzdzia zarzdzania tym kapitaem. Warto jednak zauway, e nawet w
tej grupie znaczny jest odsetek przedsibiorstw niewsppracujcych z firmami
konsultingowymi. Wynis on w 2004 r. 14%, a w 2005 r. 38%. Sytuacja ta moe
wynika zarwno z faktu niedoceniania znaczenia konsultingu w zarzdzaniu zasobami
ludzkimi, a take z rosncej profesjonalizacji funkcji personalnej w tych
przedsibiorstwach, skutkujcej kompetencjami do samodzielnego rozwizywania
kwestii personalnych.
Kompetencje wiadczenia
usug doradczych
Usugi wiadczone przez konsultantw personalnych, szczeglnie prace projektowe, wi si zwykle z wprowadzaniem zmian w organizacji. Mog oni peni
rne role w zalenoci od sytuacji i rodzaju wdraanej zmiany, np. osoby pomagajcej
przeama inercj; osoby proponujcej przebieg procesu zmiany czy te osoby
integrujcej zasoby firmy w procesie zmiany (Masyk-Musia, 2000, s. 159). Doradcy
wnosz wkad w tworzenie wartoci dla klienta przez pomaganie mu w zrozumieniu
istoty zmiany organizacyjnej, opracowywaniu propozycji rozwiza okrelonych
problemw, zaplanowaniu dziaa wdroeniowych; wspieranie go w trakcie wdroenia,
uczenie go, jak naley postrzega i diagnozowa problemy oraz jak podejmowa
dziaania doskonalce organizacj. Skuteczne penienie roli doradcy jest uwarunkowane
posiadaniem odpowiednich kompetencji, do ktrych naley zaliczy (Masyk-Musia,
2000, s. 164-166):
wiedz eksperck w danej dziedzinie,
umiejtno pracy w warunkach niejasnoci i niepenej informacji,
umiejtno analizowania problemw szczegowych w szerszym kontekcie

funkcjonowania caej organizacji,
umiejtno konceptualizacji problemw i procesw,
umiejtno wywierania wpywu na innych,
umiejtno komunikowania si,
zdolno i gotowo uczenia si oraz uczenia innych,
osobist wiarygodno oraz przestrzeganie zasad etyki zawodowej.
Waciwe wykorzystanie wiedzy doradcw personalnych w praktyce zarzdzania
zasobami ludzkimi zaley rwnie od umiejtnoci menederw przedsibiorstwa
korzystajcego z tego typu usug. Pojawiajca si nieraz krytyka pracy konsultantw
bazujca na stereotypie, e s to osoby, ktre poyczaj od klienta zegarek, eby
powiedzie mu, ktra jest godzina, nastpnie pobieraj za to honorarium i jeszcze
zatrzymuj zegarek (Price, 2004, s. 228; Thomas, s. 1), ma swoje podstawy nie tylko w
zachowaniach niektrych konsultantw, lecz take w braku umiejtnoci wsppracy z
nimi przez menederw firmy klienta lub te zlecanie konsultantom zada, ktre mog
by wykonane samodzielnie. Organizacje rozumiejce ten problem staraj si z jednej
strony rozwija u swoich menederw i specjalistw kompetencje efektywnej
wsppracy z doradc, z drugiej za rozwija doradztwo wewntrzne wiadczone
przez specjalistw z rnych dziedzin, w tym od zarzdzania zasobami ludzkimi.
Dzia HR jako wewntrzny

konsultant
Dokonujca si w ostatnich kilkunastu latach transformacja funkcji personalnej
obejmuje swoim zakresem redefinicj miejsca i roli komrek organizacyjnych
specjalizujcych si w rnych obszarach funkcji personalnej, ktre to komrki
okrelamy umownie jako dzia zasobw ludzkich. W procesie przeksztace organizacyjnych dziau HR za podstawowe kryterium oceny jego przydatnoci przyjmuje si
zdolno do tworzenia i dostarczania wartoci dla interesariuszy, wrd ktrych do
najwaniejszych mona zaliczy akcjonariuszy (inwestorw), klientw i pracownikw.
Okrelajc nowe role, jakie powinni podejmowa menederowie i specjalici
zatrudnieni w dziaach zasobw ludzkich, wielu autorw wskazuje na rol
wewntrznego konsultanta, ktry dostarcza (sprzedaje) swoje usugi klientom
wewntrznym, np. menederom liniowym (Ulrich, 1997, s. 24; Armstrong, 2005, s. 61;
Paauwe, 2004, s. 182). Jako wewntrzni konsultanci, specjalici ds. personalnych
wykonuj zadania podobne do tych, ktre realizuj konsultanci zewntrzni, co wymaga
od nich orientacji na klienta w myleniu i dziaaniu, a nierzadko rwnie przeamywania
swoistego skrpowania organizacyjnego wynikajcego z faktu zajmowania okrelonej
pozycji w strukturze organizacyjnej oraz pozostawania w ukadzie
pracownik-pracodawca. W tablicy 39 zestawiono gwne rnice midzy konsultantem
wewntrznym i zewntrznym.
Moliwoci oferowania przez dzia zasobw ludzkich okrelonych wartoci dla
interesariuszy nie polegaj na wnoszeniu wkadu bezporednio w podnoszenie wartoci
produktw i usug, lecz na przyczynianiu si w sposb poredni do zwikszania wartoci

niematerialnych aktyww.
TABLICA 39
Rnice midzy konsultantem wewntrznym i zewntrznym

Konsultant wewntrzny
Konsultant zewntrzny
jest pracownikiem danej organizacji

powinien lepiej zna firm
zwykle jest menederem lub specjalist w ramach okrelonej funkcji
zna kultur organizacji
jest emocjonalnie zwizany z firm
musi na pocztku pozna firm

posiada wiedz eksperck i dowiadczenia z innych firm
nie jest emocjonalnie zwizany z firm
jest niezaleny i ma wiksze moliwoci wpywu na kierownictwo firm
musi zmieni relacje spoeczne z koleeskich

na klienckie
dowiadcza skutkw swojego doradztwa
zdolny do dzielenia si wiedz wewntrz organizacji
wiadczy usug okresowo
nie zawsze musi dowiadcza skutkw swojego doradztwa

jest zainteresowany maksymalizacj zysku
r d o : Beer, 1997, s. 2.
Rozwijajcy si rynek doradztwa personalnego oraz rosnca zoono kwestii

personalnych we wspczesnych organizacjach pozwalaj wycign wniosek, e
wzrasta rola doradcw personalnych jako wanych partnerw menederw i specjalistw ds. zasobw ludzkich. Stawia to przed menederami wymagania posiadania
wysokich kompetencji merytorycznych, metodycznych i etycznych, od specjalistw ds.
zasobw ludzkich za kompetencji w zakresie korzystania z usug doradcw
zewntrznych i podejmowania samemu tej roli wobec wewntrznych odbiorcw usug z
obszaru funkcji personalnej. Tylko wtedy bowiem konsulting personalny bdzie
rzeczywistym wsparciem w doskonaleniu procesw zarzdzania zasobami ludzkimi,
przyczyniajc si do skutecznego rozwizywania nietypowych problemw,
usprawniajc rutynowe dziaania, ograniczajc ryzyko popenienia bdw, przy
zachowaniu waciwych relacji midzy korzyciami i kosztami konsultingu.
Audyt personalny
Pojcie i cechy audytu personalnego
Denie do doskonalenia poszczeglnych obszarw oraz procesw funkcjonowania przedsibiorstw jest naturalnym dziaaniem, ktremu towarzyszy rozwj
narzdzi sucych do diagnozowania i oceny istniejcej rzeczywistoci. Jednym z nich
jest audyt, ktry w literaturze przedmiotu i praktyce zarzdzania wystpuje w rnych
odmianach, w tym jako audyt personalny (kadrowy). Znaczenie audytu personalnego
wyranie wzrasta w ostatnich latach. Zainteresowanie tym narzdziem zarzdzania
zasobami ludzkimi wynika z rosncego znaczenia kapitau ludzkiego jako czynnika
konkurencyjnoci przedsibiorstw dziaajcych w zmieniajcej si gospodarce, majcej
coraz wicej cech gospodarki opartej na wiedzy. Podnoszenie konkurencyjnoci
przedsibiorstw w tych warunkach wymaga doskonalenia nie tylko tradycyjnych
czynnikw konkurencyjnoci, takich jak, produktywno i koszty pracy, lecz take
rozwijania postaw przedsibiorczych, stymulowania kreatywnoci i innowacyjnoci,
pozyskania i utrzymania talentw w organizacji, zarzdzania ryzykiem w obszarze
funkcji personalnej. Ponadto zmienia si modelowe podejcie do roli i miejsca funkcji
personalnej we wspczesnej organizacji, a nowoczesno jej architektury definiuje si
przez pryzmat zdolnoci do tworzenia wartoci dla interesariuszy, ze szczeglnym
uwzgldnieniem akcjonariuszy, klientw i pracownikw (Ulrich, Brockbank, 2006).
Termin audyt personalny wystpuje jako element innych audytw, np. wewntrznego, jakoci, menederskiego, organizacyjnego, lub jako samodzielne narzdzie
doskonalenia zarzdzania zasobami ludzkimi. Trudno byoby wskaza jedn
powszechnie uywan i akceptowan definicj audytu personalnego. Std te
wychodzc od oglnego znaczenia audytu, przyjmiemy, i audyt personalny jest
dziaaniem o charakterze doradczym i monitorujcym, polegajcym na usystematyzowanym, niezalenym oraz metodycznym badaniu i ocenie zasobw
ludzkich oraz systemu funkcji personalnej, majcym na celu ich doskonalenie
przez sprawdzanie zgodnoci istniejcego stanu z przyjtymi standardami lub
wzorcem (wartociami referencyjnymi). W wyniku dziaa diagnostycznych
przeprowadzonych w ramach audytu personalnego uzyskuje si informacj pozwalajc
oceni zdolno przedsibiorstwa do tworzenia wartoci w obszarze funkcji personalnej.
Audyt personalny jest ukierunkowany na pozyskiwanie i ocen informacji,
umoliwiajcych okrelenie mocnych i sabych stron firmy w dziedzinie zarzdzania
zasobami ludzkimi, a tym samym stanowi podstaw podejmowania dziaa
korygujcych i usprawniajcych dotychczasow praktyk zarzdzania. W literaturze
przedmiotu wymienia si czsto obiektywn ocen i usprawnienie jako
charakterystyczne cechy audytu personalnego (Marciniak, 2005, s. 98; Bryzek-Kotowska, Kotowski, 2004, s. 152; Pocztowski, 2004, s. 154). Do innych cech
wyrniajcych audyt personalny spord pokrewnych poj teoretycznych i dziaa
praktycznych naley (Pocztowski, Potoczek, 2000, s. 228):
doskonalenie stosowanych praktyk jako gwna przesanka audytu,
przyjcie standardw bdcych punktem odniesienia w badaniu i ocenie,

niezaleno audytora w prowadzeniu bada i formuowaniu ocen,
wspprac audytora z kierownikami i pracownikami,
usystematyzowany i zgodny z ustalon procedur sposb postpowania,
stosowanie odpowiednich metod zbierania informacji oraz analizowania
faktw,
potwierdzanie zaobserwowanych faktw obiektywnymi dowodami, tj. informacjami o charakterze jakociowym i/lub ilociowym, ktre daj si
zweryfikowa,
przedstawienie wynikw badania w postaci raportu, ktry stanowi podstaw do
opracowania planu dziaa korygujcych i/lub usprawniajcych w sferze
Istotn kwesti audytu jest przestrzeganie zasad etycznych, czego wyrazem jest
poszanowanie prawa, kierowanie si profesjonalnymi standardami, staranno
wykonywania zada w procesie diagnozowania i oceny, zachowanie bezstronnoci,
ujawnienie faktw majcych wpyw na ocen badanej rzeczywistoci, zachowanie
niezalenoci w formuowaniu opinii.
Przestrzeganie tych zasad ma szczeglne znaczenie w przypadku analizowania
spoecznych aspektw zarzdzania. Pena i obiektywna diagnoza poziomu zarzdzania
zasobami ludzkimi w organizacji jest moliwa przy spenieniu odpowiednich warunkw
ze strony organizacji. Chodzi m.in. o zapewnienie audytorowi maksymalnego dostpu
do rde zarwno wtrnych, ktrymi ju dysponuje, jak i pierwotnych, ktrych
tworzenie bdzie inicjowane w trakcie uruchomionego procesu badawczego. Analiza
rde wtrnych w obszarze zarzdzania zasobami ludzkimi, takich jak przyjta strategia
personalna, plany pracy, regulaminy, procedury, opisy stanowisk pracy, sprawozdania,
protokoy, bilanse, wskaniki wykonania planw, stanowi wany etap procesu
badawczego w ramach audytu personalnego. Rwnie wana jest akceptacja i
wspudzia kierownikw liniowych, specjalistw ds. personalnych oraz pracownikw
w prowadzonych badaniach majcych na celu wywoanie nowych, pierwotnych rde
informacji niezbdnych dla potrzeb diagnozowania procesu zarzdzania zasobami
ludzkimi.
Rodzaje i zakres audytu

personalnego
Jak ju wczeniej wspomniano, w praktyce mona spotka rne odmiany audytu
personalnego. Przykadowo, mona wyrni nastpujce ich rodzaje:
planowe i nadzwyczajne,
wewntrzne i zewntrzne,
wstpne i pogbione,
kompleksowe i wycinkowe.
Z przyjtej definicji audytu personalnego wynika jego zakres obejmujcy

diagnozowanie samego personelu (zatrudnienia) i systemu zarzdzania zasobami
ludzkimi. Audyt personelu w sensie merytorycznym odpowiada zakresowi analizy
zasobw ludzkich i moe by realizowany na poziomie jednostki, grupy lub caej
organizacji (Pocztowski, Mi, 2000, s. 10). Do szczegowych kwestii, ktre naley
uwzgldni w audycie personelu, nale badania:
kompetencji i motywacji pracownikw,
efektywnoci i kosztw pracy,
stanu i struktury zatrudnienia,
ruchliwoci wewntrznej i zewntrznej.
W zalenoci od przyjtego zakresu audytu personelu moe on obejmowa
analiz zasobw ludzkich na poziomie grupy i/lub na poziomie jednostki. Przedmiotem
badania na poziomie jednostki jest indywidualny potencja pracy, zachowania i wyniki
pracy poszczeglnych osb. Analizujc zasoby ludzkie na tym poziomie, dymy do
znalezienia odpowiedzi na nastpujce pytania: Co skania dan osob do podjcia
pracy w firmie?, Jaki jest poziom potencjau pracy danej osoby oraz moliwoci jego
rozwoju?, Jakie wyniki osiga ona na zajmowanym stanowisku pracy?, Jaka jest sia
przetargowa danej osoby na rynku pracy? (Pocztowski, Mi, 2000, s. 10). W zakres
analizy zasobw ludzkich na poziomie grupy wchodz interakcje wewntrz zespow
pracowniczych i grup nieformalnych, a take midzy nimi. Przedmiotem badania bdzie
rwnie w tym przypadku potencja pracy, zachowania i efekty pracy, ale tym razem
rozpatrywane w odniesieniu do caej grupy. Szczeglne znaczenie ma badanie spjnoci
grupy, stosunkw czcych czonkw grup formalnych i nieformalnych oraz
czynnikw wpywajcych na funkcjonowanie zespow pracowniczych i osigane przez
nie rezultaty. Nie mniej interesujcymi problemami badawczymi s na tym poziomie
analizy takie zagadnienia, jak fenomen przywdztwa oraz cykl ycia zespou pracowniczego.
Audyt systemu funkcji personalnej ma na celu okrelenie jego sprawnoci w
kontekcie realizacji strategii firmy i wkadu, jaki funkcja personalna wnosi w tworzenie
oraz urzeczywistnianie tej strategii (Lynch, 2000, s. 311). System zarzdzania zasobami
ludzkimi skada si z elementw natury funkcjonalnej, instytucjonalnej oraz
instrumentalnej w obszarze personalnym. Aspekt funkcjonalny wyraa si w dziaaniach
podejmowanych w ramach planowania personelu, pozyskiwania pracownikw,
zarzdzania efektywnoci, oceniania oraz wynagradzania pracownikw, rozwijania
potencjau pracownikw, ksztatowania odpowiednich warunkw i stosunkw pracy.
Aspekt instytucjonalny odnosi si do struktury organizacyjnej firmy, umiejscowienia w
niej jednostek oraz komrek personalnych i wreszcie do samych pracownikw
odpowiedzialnych za realizacj funkcji personalnej w firmie. Zgodnie z koncepcj
zarzdzania zasobami ludzkimi gwnymi podmiotami s kierownicy liniowi
(menederowie operacyjni), pracownicy komrek personalnych, a take zewntrzni
dostawcy usug HR. Aspekt instrumentalny odnosi si do metod i technik
wykorzystywanych w zarzdzaniu zasobami ludzkimi.
Przedstawiony wczeniej w oglnym zarysie zakres audytu personalnego moe
przybiera rne formy. Dalej przedstawiono kilka moliwych konfiguracji w tym
zakresie.
Pierwsz propozycj ujcia zakresu audytu funkcji personalnej moe by oparcie
go na oglnym modelu zarzdzania zasobami ludzkimi, ktry zosta przedstawiony w
rozdziale 1 ksiki. Na tej podstawie mona wyrni nastpujce obszary dziaa w
ramach audytu:
strategi zarzdzania zasobami ludzkimi,
podmioty i organizacj procesw w obszarze funkcji personalnej,
metody i techniki zarzdzania zasobami ludzkimi,
efekty zarzdzania zasobami ludzkimi,
strategi, struktur i kultur organizacji jako czynniki determinujce zarzdzanie zasobami ludzkimi,
otoczenie funkcji personalnej.
Kolejn propozycj okrelenia zakresu audytu funkcji personalnej jest ukad
rodzajowy, ktre jest poyteczny przy dokonywaniu audytw wycinkowych systemu
funkcji personalnej. Na podstawie tego kryterium mona wyrni nastpujce audyty
czstkowe:
rekrutacji pracownikw,
zarzdzania efektami,
systemu oceniania,
wynagrodze,
rozwoju personelu,
derekrutacji pracownikw,
obsugi administracyjnej.
Inn moliwoci konfiguracji audytu personalnego jest podejcie od strony
procesw personalnych, obejmujce analiz i ocen w trzech podstawowych obszarach:
uwarunkowania procesw personalnych,
przebieg procesw personalnych,
efekty procesw personalnych.
Audyt uwarunkowa procesw personalnych w organizacji obejmuje swoim
zakresem zarwno czynniki wewntrzne, jak i zewntrzne wpywajce na przebieg oraz
wyniki tych procesw. Wrd czynnikw wewntrznych szczeglne znaczenie ma audyt
strategii firmy, jej struktury organizacyjnej oraz kultury organizacyjnej.

Uzyskane wyniki daj odpowied na pytanie: jakie s wzajemne relacje midzy tymi
trzema zmiennymi, oraz jaki jest ich wpyw funkcjonalny, instytucjonalny i
instrumentalny ksztat funkcji personalnej.
Audyt przebiegu procesw personalnych ma na celu okrelenie tych ich
skadnikw, ktre tworz wartoci bezporednio i wspieraj dziaania tworzce
wartoci, oraz tych, ktre nie tworz wartoci. Klasyfikacja procesw personalnych ma
charakter umowny i moe przybiera rne warianty. W tym miejscu proponujemy
nastpujce ujcie funkcji personalnej w ukadzie gwnych procesw:
ksztatowanie stanu i struktury zatrudnienia, obejmujce takie subprocesy, jak:
planowanie zatrudnienia, nabr pracownikw, dobr (selekcja), adaptacja do
pracy, przemieszczenia wewntrzorganizacyjne, zwalnianie;
zarzdzanie efektywnoci pracy, obejmujce subprocesy zwizane z ksztatowaniem cech, zachowa i wynikw dziaa ludzkich w organizacji, m.in.
ustalanie celw, ocenianie, wynagradzanie, komunikowanie si;
rozwijanie kapitau ludzkiego, obejmujce takie czynnoci, jak okrelanie
potrzeb w tym zakresie, planowanie przedsiwzi szkoleniowych i ocenianie
ich efektw, planowanie karier zawodowych, mierzenie zwrotu z inwestycji w
kapita ludzki;
administrowanie sprawami personalnymi obejmujce czynnoci zwizane z
obsug pracownikw, naliczaniem wynagrodze, prowadzeniem ewidencji
zwizanej z nawizaniem, przebiegiem i ustaniem stosunku pracy lub innych
form jej wiadczenia, obsuga baz danych osobowych.
Audyt efektw procesw personalnych obejmuje diagnoz i ocen cech, zachowa
oraz wynikw dziaa ludzkich w ramach poszczeglnych procesw i subprocesw
personalnych.
W audycie funkcji personalnej mona te wykorzysta podejcie od strony
architektury tworzenia wartoci w obszarze funkcji personalnej (HR), autorstwa D.
Ulricha i W. Brockbanka. Wyodrbnili oni pi obszarw tworzenia wartoci, ktre
mog by rwnie traktowane jako obszary audytu. S to (Ulrich, Brockbank, 2006, s.
12):
znajomo zewntrznych uwarunkowa funkcjonowania przedsibiorstwa jako
podstawa alokacji zasobw ludzkich i ksztatowania procesw HR;
dostarczanie przez menederw i specjalistw HR wartoci dla interesariuszy
wewntrznych i zewntrznych;
doskonalenie procesw i metod zarzdzania zasobami ludzkimi;
integracja strategii i organizacji funkcji personalnej ze strategi oraz celami
przedsibiorstwa;
profesjonalizacja funkcji personalnej przez okrelenie rl specjalistw HR,
odpowiednich do ich speniania kompetencji oraz zapewnienie programw
rozwojowych.
W ramach kadego z tych obszarw mona okreli odpowiednie kryteria oceny
efektywnoci dziau zasobw ludzkich i mierniki ich speniania (Ulrich, Brockbank,
2005, s. 276-277), ktre nastpnie stanowi podstaw diagnozy i oceny w ramach
audytu.
Przedstawione wczeniej rne moliwoci konfigurowania zakresu audytu
personalnego stwarzaj szans dostosowania do specyfiki funkcjonowania poszczeglnych przedsibiorstw oraz realizacji konkretnych celw audytowania. Oprcz
doskonalenia praktyk w obszarze zarzdzania zasobami ludzkimi celem audytw
personalnych moe by te sprawdzenie, czy firma spenia wymogi instytucji
zewntrznych przeprowadzajcych programy certyfikujce w zakresie zarzdzania
zasobami ludzkimi. Jednak niezalenie od celu, rodzaju i zakresu audytu, warunkiem
uczynienia z niego skutecznego narzdzia doskonalenia zarzdzania zasobami ludzkimi
jest opracowanie i przestrzeganie odpowiedniej procedury, ktra powinna uwzgldnia
przyjte standardy oraz specyfik danej firmy. Procedura taka powinna okrela
nastpujce kwestie:
cel, przedmiot i zakres audytu,
standardy badania i oceny,
zadania i odpowiedzialno osb uczestniczcych w audycie,
identyfikacj stanu faktycznego w badanym zakresie,
weryfikacj i interpretacj poczynionych ustale,
opracowanie raportu, zawierajcego ocen i rekomendacje.
Standardy stosowane w
audycie personalnym
Jednym z warunkw prawidowego przeprowadzenia audytu personalnego s
odpowiednie standardy oceny stanu zasobw ludzkich i istniejcego systemu zarzdzania tymi zasobami. Mog to by zarwno standardy wypracowane wewntrz firmy,
dla potrzeb wewntrznego audytu personalnego, np. wymogi strategii firmy, zasady
polityki personalnej, jak i standardy zewntrzne, stosowane przez audytora
zewntrznego. Te ostatnie mog by standardami opracowanymi przez firmy konsultingowe przeprowadzajce audyty, mog mie charakter narodowych standardw,
np. kwalifikacyjnych, mog to by rwnie midzynarodowe wartoci referencyjne,
odnoszce si do okrelonych aspektw zarzdzania zasobami ludzkimi. Standard
powinien by opisany przez odpowiednie wskaniki (kryteria) i dowody wiadczce o
poziomie speniania standardu w audytowanym obszarze funkcji personalnej. Przykad
takiego ujcia standardw przedstawiono w tablicy 40.
Poprawne przeprowadzenie audytu funkcji personalnej lub pewnej jej czci
wymaga precyzyjnego rozpisania przyjtych standardw na wskaniki, za pomoc
TABLICA 40
Standardy, wskaniki i dowody w audycie funkcji personalnej

Standard
Tworzenie wartoci dla interesariuszy
Wskaniki
Dowody
Wartoci dla akcjonariuszy

Raporty o aktywach niematerialWartoci dla klientw Wartoci
nych
dla pracownikw
Dziaania HR zorientowane na
klientw
Programy podnoszce zatrudnialno
Integracja strategii HR ze strategi

Analiza otoczenia i potencjau
biznesow
firmy
Proces budowania i wdraania
strategii HR
Komunikowanie strategii HR
Scenariusze zmian Warsztaty na

temat strategicznych kwestii HR
Materiay i akcje informacyjne
Ksztatowanie racjonalnego zatrudnienia
Procedury i metody pozyskiwania

talentw
Pozyskiwanie talentw Retencja

talentw Odchodzenie talentw
Zarzdzanie efektywnoci pracy Ustalanie celw Ocenianie

efektw Komunikowanie si
Wynagradzanie
Inwestowanie w kapita ludzki
Profesjonalizacja funkcji personalnej
Procedura zarzdzania przez efekty

System oceniania Sposoby
przekazywania informacji zwrotnej
System wynagradzania
Dokument zawierajcy cele straStrategia rozwoju kapitau ludztegiczne

kiego
Zasady i procedury szkole Metody
Procesy uczenia si Pomiar
pomiaru
inwestycji w kapita ludzki
Role specjalistw HR
Kompetencje specjalistw HR
Doskonalenie specjalistw HR
Zdefiniowane role Okrelone

kompetencje Programy szkoleniowe
ktrych dany standard bdzie analizowany, a take dostarczenia dowodw pozwalajcych oceni poziom danego wskanika w audytowanej organizacji. Dowody te
mog mie form dokumentw, zaobserwowanych zdarze i opinii uczestnikw
audytw. Audytor ma za zadanie oceni adekwatno i wiarygodno dowodw oraz
stwierdzi, czy s one uyteczne i wystarczajce do oceny przedmiotu badania. Wyniki
prac analitycznych wraz z ocen powinny by zawarte w raporcie, majcym zwiz i
przejrzyst form, np. w postaci przedstawionej w tablicy 41, oraz zawiera
rekomendacje i ewentualnie zaczniki dokumentujce stwierdzone fakty oraz dokonane
oceny.
TABLICA 41
Wzorcowy ukad raportu z audytu personalnego I.
Cz informacyjna
krtka charakterystyka firmy (jednostki organizacyjnej)

Data przeprowadzenia audytu
rda wykorzystane w audycie
Osoba przeprowadzajca audyt
II. Arkusz diagnostyczny
Przedmiot
audytu
Standard,
wzorzec,
warto
referencyjna
Stan
istniejcy
(wskaniki)
Dowody
Stopie
zgodnoci
Uwagi
III. Rekomendacje
IV. Zaczniki
Korzyci i ryzyko zwizane z

audytem personalnym
Audyt personalny naley traktowa jako istotne narzdzie usprawniania praktyki w
obszarze zarzdzania zasobami ludzkimi przedsibiorstwa, niezalenie od jej wielkoci
czy brany, w ktrej dziaa. Wynika to, jak ju wspomniano wczeniej, z rosncego
znaczenia kapitau ludzkiego w osiganiu sukcesu firmy. Charakterystyczne dla audytu
personalnego s jego niezaleno i bezstronno oraz kompleksowo bada,
umoliwiajca ocen wszystkich zasobw ludzkich w organizacji.
Do korzyci wynikajcych z audytu personalnego mona zaliczy (Werther, Davis,
1996, s. 560):
okrelenie wkadu wnoszonego przez dzia personalny w funkcjonowanie firmy,
doskonalenie profesjonalnego wizerunku dziau personalnego,
przyczynianie si do wzrostu odpowiedzialnoci i profesjonalizmu pracownikw
dziau personalnego,
okrelenie zakresu obowizkw i odpowiedzialnoci dziau personalnego,
stymulowanie spjnoci polityki i dziaa w obszarze zasobw ludzkich,
identyfikacja istotnych problemw personalnych,
zapewnienie zgodnoci polityki personalnej z wymogami prawa,
racjonalizacja kosztw pracy przez udoskonalenie stosowanych procedur,

przyczynianie si do akceptacji koniecznych zmian roli i miejsca dziau
personalnego,
dokonanie przegldu systemu informacji personalnej w firmie.
Identyfikacja wkadu dziau personalnego w funkcjonowanie firmy pozwala
okreli znaczenie dziaalnoci personalnej w realizacji strategii firmy, udzia w
osiganiu sukcesw, miejsce i rol zarzdzania zasobami ludzkimi w zarzdzaniu firm.
Poprawa wizerunku dziau personalnego jest moliwa dziki wymianie informacji, jaka nastpuje w procesie badawczym w ramach prowadzonego audytu
personalnego. Badani pracownicy wyraaj swoje opinie na temat dziaalnoci
personalnej w firmie i jednoczenie uzyskuj informacj na temat jej znaczenia w
rozwoju firmy. Informacje zwrotne przyczyniaj si do podniesienia rangi obszaru
personalnego w firmie.
Poparcie dla zwikszania odpowiedzialnoci i profesjonalizmu pracownikw
dziau personalnego jest niezwykle wane w aspekcie rozwoju zarzdzania zasobami
ludzkimi.
Efektywno dziau personalnego w bezporedni sposb jest uwarunkowana
wiedz i dowiadczeniem kadego z pracownikw odpowiedzialnych za realizacj
funkcji personalnej. Dysponowanie odpowiednim potencjaem kwalifikacyjnym
powinno by poczone z delegowaniem uprawnie decyzyjnych.
Audyt personalny umoliwia wyjanienie zakresu obowizkw i odpowiedzialnoci dziau personalnego. Informacja taka jest niezbdna podmiotom odpowiedzialnym za realizacj funkcji personalnej, tj. kierownikom wszystkich jednostek i
komrek organizacyjnych; umoliwia identyfikacj oczekiwa kierowanych do dziau
personalnego.
Stymulowanie jednolitoci polityki personalnej oraz realizacji zada jest kolejn
korzyci wynikajc z audytu personalnego. Uwzgldnienie wszystkich podmiotw
odpowiedzialnych za realizacj funkcji personalnej w procesie badawczym pozwala
zidentyfikowa rnice w interpretowaniu celw strategii personalnej, stosowaniu
metod i technik zarzdzania zasobami ludzkimi.
Identyfikacja istotnych problemw personalnych jest moliwa dziki zastosowaniu kompleksowej procedury badawczej obejmujcej wszystkie obszary funkcji
personalnej. Ponadto skuteczno takich dziaa zwiksza bezstronno i niezaleno
badacza. Pracownicy firmy postrzegaj rang problemw przez pryzmat wasnych
dowiadcze oraz zalenoci subowych, funkcjonalnych, a take interpersonalnych.
Zapewnienie terminowego opracowania formalnych wymaga jest niezbdne dla
sprawnego i efektywnego funkcjonowania wszystkich podmiotw uczestniczcych w
procesie zarzdzania ludmi. Niedocenianie problemw personalnych z zaoenia
przekrela szanse na uzyskanie planowanego poziomu realizacji zada.
Zwikszanie efektywnoci procedur personalnych przez redukcj kosztw
personalnych jest istotnym elementem w uzyskiwaniu korzystniejszych wynikw
ekonomicznych caej firmy. Niewaciwe wykorzystanie zasobw ludzkich, czasu
pracy, niedostosowanie warunkw i stosunkw pracy do potrzeb oraz moliwoci
realizacji zada zwikszaj koszty pracy.
423
Zastosowanie odpowiednich metod analizy pozwala dostrzec sabe i mocne

strony dziaalnoci personalnej w firmie. Zidentyfikowanie problemw personalnych
umoliwia okrelenie niezbdnych kierunkw zmian w polityce personalnej i
organizowaniu dziaalnoci personalnej odpowiednich komrek.
Audyt personalny wymusza weryfikacj systemu informacji dziau personalnego.
tym samym stwarza szans wyeliminowania czynnikw zakcajcych przepyw
informacji, a take szans usprawnienia systemu przez zastosowanie najnowszych
rozwiza organizacyjnych i technologicznych.
Przeprowadzanie audytw personalnych wie si z ryzykiem wynikajcym
zarwno ze specyfiki przedmiotu audytowania, ktra jest zwizana z interdyscyplinarnoci funkcji personalnej, obiektywnymi ograniczeniami w zakresie pomiaru, co
w efekcie moe prowadzi do niedokadnych, uproszczonych lub wrcz bdnych ocen.
Innymi czynnikami ryzyka s czynniki kulturowe, proceduralne oraz kompetencyjne
osb zlecajcych i przeprowadzajcych audyty, a take moliwe naciski kierownictwa
przedsibiorstwa na uzyskanie pozytywnych wynikw audytu. Pynie std wniosek o
bezwzgldnej koniecznoci przestrzegania omwionych wczeniej zasad i procedury
audytowania. Tylko wtedy bowiem audyt personalny bdzie skutecznym narzdziem
doskonalenia zarzdzania zasobami ludzkimi.
Outsourcing funkcji
personalnej
Jednym z kierunkw restrukturyzacji funkcji personalnej jest wydzielanie
okrelonych zada personalnych i powierzenie ich realizacji podmiotowi zewntrznemu. Proces wydzielania ze struktury przedsibiorstwa pewnych obszarw dziaalnoci
okrelany jest angielskojzycznym terminem outsourcing i jest traktowany jako
przedsiwzicie restrukturyzacyjne o charakterze strategicznym, ktre prowadzi do
wyszczuplenia i uelastycznienia struktury organizacyjnej firmy, co w konsekwencji
oznacza trwa przebudow dziaalnoci przedsibiorstwa i skoncentrowanie jej wok
dziaalnoci podstawowej (Trocki, 2001, s. 14). Std te przedmiotem outsourcingu s w
pierwszej kolejnoci funkcje i zadania zaliczane do dziaalnoci pomocniczej danego
przedsibiorstwa. Coraz bogatsza jest oferta usug specjalistycznych, ktre
przedsibiorstwo moe naby na rynku, zamiast lokowa je wewntrz, co teoretycznie
moe doprowadzi do sytuacji, w ktrej bdzie ono korzysta wycznie z zasobw
zewntrznych, koncentrujc si na tworzeniu ich unikatowej konfiguracji (Nalepka,
1998, s. 141).
Do oglnych celw outsourcingu naley zaliczy: obnienie kosztw dziaa-

polskim rynku wskazuj, i najwikszy udzia w strukturze czasu pracy dziaw
personalnych (kadr) miay czynnoci administracyjne 59%. Z kolei na
planowanie dziaa biecych powicano przecitnie 23% czasu pracy,
natomiast na sprawy zwizane ze strategiami personalnymi tylko 18% czasu.
usug11,
doradztwa
korzystao
424ZRozdzia
Doskonaleniepersonalnego
zarzdzania zasobami
ludzkimi 45% badanych firm, z tego 6%
regularnie, a pozostae 39% sporadycznie. Odsetek firm niekorzystajcych z
konsultingu wynis 55%. A 77% badanych przedsibiorstw stosowao systemy
informatyczne w zarzdzaniu personelem, 46% korzystao z internets a 37% z
intranetu (Pocztowski i inni, 2001).
Dla porwnania mona poda, e w grupie przedsibiorstw biorcych udzia w
Konkursie Lider Zarzdzania Zasobami Ludzkimi w 2002 r. 84% korzystao z
usug doradztwa personalnego, z tego 28% regularnie. A 94% spord
uczestnikw konkursu stosowao systemy informatyczne w zarzdzaniu
zasobami ludzkimi. Zdecydowana wikszo uczestnikw konkursu nie
korzystaa z outsourcingu personalnego (84,4%). Natomiast firmy, ktre
stosoway to narzdzie zarzdzania, wskazyway na naliczanie wynagrodze,
obsug administracyjn i doradztwo prawne jako wydzielane obszary.
noci, popraw wynikw ekonomicznych, koncentracj na podstawowych obszarach

dziaalnoci firmy, popraw jakoci usug przez specjalizacj ich wykonawstwa,
usprawnienie procesu zarzdzania oraz restrukturyzacj zatrudnienia (Janczyk, 2000, s.
59). Outsourcing doprowadzi do osignicia trwaych i dugotrwaych efektw, jeli
odbywa si wedug spjnej i szytej na miar procedury obejmujcej nastpujce etapy:
analiz ekonomiczn przedsibiorstwa, okrelenie celw planowanego wydzielenia,
identyfikacj obszarw do wydzielenia, analiz opacalnoci przedsiwzicia w biecej
i strategicznej perspektywie, wybr partnera, okrelenie warunkw wsppracy,
monitoring wydzielonego obszaru dziaalnoci.
Uwagi te, odnoszce si do outsourcingu w ogle, zachowuj swoj aktualno

rwnie w odniesieniu do funkcji personalnej przedsibiorstwa. W ramach toczcej si
dyskusji nad jej zmieniajc si rol we wspczesnych organizacjach s stawiane
pytania o sposb organizacji poszczeglnych procesw personalnych, miejsce i rol
sub personalnych, koszty ich funkcjonowania i wnoszony przez nie wkad w sukces
firmy jako caoci. Oznacza to, e funkcja personalna lub pewne jej czci mog si sta,
a waciwe ju si stay, przedmiotem outsourcingu. Warto podkreli, i w Stanach
Zjednoczonych najszybciej rozwijajcymi si organizacjami w latach 90. XX w. byy
tzw. professional employee organizations (PEO), czyli firmy wypoyczajce pracownikw
swoim klientom (innym firmom) i przej-
425
mujce zarzdzanie tymi pracownikami, ich obsug administracyjn oraz inne zadania
personalne (Drucker, 2002, s. 72). Rwnie w Polsce pojawiy si w ostatnich latach
podobne firmy, okrelane najczciej jako agencje pracy czasowej, ktre wykazuj du
dynamik rozwoju.
Gwne przesanki outsourcingu w obszarze funkcji personalnej przedsibiorstwa
s zbiene z uniwersalnymi przyczynami, a nale do nich:
zmniejszenie kosztw funkcji personalnej,
ograniczenie ryzyka personalnego,
dostp do specjalistycznej wiedzy,
koncentracja na kluczowych procesach personalnych tworzcych warto
dodan,
globalizacja i zwizana z ni rosnca zoono kwestii personalnych,
braki kompetencyjne wasnych sub personalnych,
wprowadzanie nowych technologii,
wysokie koszty nabycia nowoczesnych systemw informatycznych HR.
Jednym z najwaniejszych kryteriw wydzielenia na zewntrz konkretnych
zada i procesw personalnych jest porwnanie ich kosztw oraz wartoci, jak tworz.
Kwesti t ilustruje rysunek 85, z ktrego wynika, i obszar dziaalnoci
administracyjnej jest najbardziej kosztowny i jednoczenie w najmniejszym stopniu
przyczynia si do tworzenia wartoci. Odwrotna zaleno wystpuje w przypadku
dziaa o charakterze strategicznym. Wynika std do oczywisty wniosek co do
kierunku outsourcingu w sferze funkcji personalnej. Powinny to by gwnie te
dziaania, ktre stanowi najwiksze rdo kosztw i rwnoczenie w mniejszym
RYSUNEK 85
Koszty i warto dodana w rnych obszarach funkcji personalnej
stopniu s rdem tworzenia wartoci. Dokadne okrelenie tych procesw jest moliwe
w odniesieniu do konkretnego przedsibiorstwa. Niemniej mona stwierdzi, e w
praktyce najczciej s wydzielane zadania z zakresu dziaalnoci szkoleniowej,
426
rekrutacji oraz administrowania wynagrodzeniami. Ponadto obserwuje si tendencj do
wikszego outsourcingu funkcji personalnej w maych i duych przedsibiorstwach. W
przypadku maych firm mona to wyjani naturaln potrzeb korzystania z usug
podmiotw zewntrznych, poniewa nie opaca si zatrudnia specjalistw ze wzgldu
na ma liczb personelu. W przypadku duych korporacji rosnca tendencja do
korzystania z usug podmiotw zewntrznych jest wynikiem, z jednej strony, obniania
kosztw, z drugiej za sigania po najlepsze know-how z dziedziny zarzdzania
zasobami ludzkimi. W przypadku rednich przedsibiorstw, zatrudniajcych kilkaset
osb, odnotowuje si raczej mniejsz skonno do korzystania z usug podmiotw
zewntrznych w obszarze funkcji personalnej. Moe to by zwizane z rozwojem tych
firm, ktre na etapie wzrostu d do tworzenia wasnych sub personalnych.
Na zakoczenie trzeba podkreli, e naley odrnia outsourcing w obszarze
funkcji personalnej od biecych zada zlecanych do wykonania firmom doradztwa
personalnego. Gwne rnice midzy zleceniem a wydzieleniem ukazano w tablicy 42.
Warto rwnie pamita, i outsourcing nie jest panaceum na rozwizanie kwestii
personalnych wspczesnego przedsibiorstwa i e oprcz niewtpliwych korzyci,
ktre przedstawiono wczeniej, wie si te z ryzykiem ograniczenia bd nawet utraty
kontroli nad osobami wiadczcymi prac z zewntrz oraz z koniecznoci redukcji
personelu w obszarze funkcji personalnej.
TABLICA 42
Rnice midzy outsourcingiem a zleceniem zada w obszarze funkcji

personalnej
Kryterium
Outsourcing
Zlecenie zada
Zakres
Procesy
Zadania
Rodzaj kontraktu
Transfer odpowiedzialnoci
Trway
Tak
Czasowy
Nie
Transfer aktyww i ludzi
Moliwy
Niemoliwy

Siganie do opinii pracownikw jako wanego rda informacji o pracy,
metodach i warunkach jej wykonywania czy te czynnikach wpywajcych na jej
efektywno stosuje si w naukach organizacji i zarzdzania od wielu lat, w tym rwnie
w obszarze zarzdzania zasobami ludzkimi. Jednym ze sposobw uzys
kiwania tych informacji s badania opinii pracownikw, ktrych znaczenie trudno

byoby przeceni, uzyskane w ich wyniku informacje wykorzystuje si bowiem zarwno
w budowaniu strategii personalnej, jak i rozwizywaniu biecych problemw w
obszarze funkcji personalnej. Przykadowo mona poda, i przedstawione wczeniej w
tym rozdziale kwestie zwizane z ksztatowaniem warunkw pracy, ukadaniem
stosunkw pracy, rozwizywaniem konfliktw czy te rozwijaniem skutecznych
programw radzenia sobie ze stresem wymagaj dysponowania rzeteln informacj, na
podstawie ktrej mona podejmowa waciwe decyzje. Badania opinii pracownikw
umoliwiaj np. ocen sprawnoci organizacyjnej w zakresie przepywu, informacji,
wsppracy midzy poszczeglnymi komrkami organizacyjnymi, stosowanych zasad i
procedur polityki personalnej. Pozwalaj one te uzyskiwa informacje zwrotne na
temat sposobu kierowania zespoami przez ich kierownikw, co moe by wykorzystane
do doskonalenia relacji midzy przeoonym a pracownikami oraz przyczynia si do
wzrostu efektywnoci pracy kadej ze stron.
Celem badania opinii pracownikw jest poznanie ich zdania i ocen na temat
szeroko rozumianych zagadnie zwizanych z ich potrzebami, wykonywan
prac rodowiskiem pracy oraz przedsibiorstwem jako takim. Szczegowe cele
i zakres badania opinii pracownikw powinny by ustalane kadorazowo wedug
potrzeb organizacji, w ktrej s one przeprowadzane. Std te w praktyce spotyka si
rne rodzaje tego typu bada, ktre mona podzieli na':
badania regularne, przeprowadzone okresowo jako instrument monitorowania
w ramach np. audytu personalnego;
badania sporadyczne, przeprowadzone w zwizku z wanym wydarzeniem, np.
po wdroeniu nowego systemu wynagradzania, po zakoczeniu procesu
redukcji zatrudnienia, po fuzji przedsibiorstw lub przejciu jednego przez
drugie;
badania kompleksowe obejmujce szeroki zakres problemw natury personalnej i badania wycinkowe, koncentrujce si na wszej problematyce;
badania wstpne ukierunkowane gwnie na identyfikacj okrelonych
problemw i badania pogbione zmierzajce do ustalenia przyczyn badanych
zjawisk.
Przedmiotem badania opinii pracownikw mog by szczegowe kwestie
zwizane praktycznie ze wszystkimi obszarami zarzdzania zasobami ludzkimi, m.in. z
warunkami pracy, stresem w miejscu pracy, systemem komunikowania si w
organizacji, stosunkami midzyludzkimi, wynagradzaniem, szkoleniami. Badania te
wykorzystuje si te w bardziej kompleksowych przedsiwziciach, takich jak badanie
zadowolenia z pracy, badanie klimatu organizacyjnego i badanie zaangaowania
organizacyjnego.
Zob. na ten temat take: Juchnowicz, 2001 a.

Zadowolenie z pracy, rozumiane jako subiektywne odczucie satysfakcji wynikajcej z zaspokojenia potrzeb zwizanych z prac, stanowi przedmiot bada od wielu
lat, czego wyrazem s m.in. teorie motywacji oparte na badaniu zadowolenia oraz liczne
badania empiryczne i rozwijane na ich podstawie programy podnoszenia zadowolenia z
pracy. Zainteresowanie badaniem zadowolenia z pracy wynika z przewiadczenia, ktre
nie do koca zostao potwierdzone empirycznie, o istnieniu zalenoci midzy
zadowoleniem z pracy a efektywnoci pracy. W zakres bada zadowolenia z pracy
wchodz trzy podstawowe kwestie: poziom zadowolenia z pracy, czynniki wpywajce
na zadowolenie z pracy oraz relacje midzy zadowoleniem z pracy a iloci i jakoci
pracy. Popularnym miernikiem zadowolenia z pracy jest tzw. indeks opisu pracy (Job
descriptive index), zgodnie z ktrym poziom zadowolenia jest wypadkow piciu
gwnych czynnikw, tj. wynagrodzenia, awansu, stylu kierowania, treci pracy
oraz relacji ze wsppracownikami (Hellriegel i inni, 1995, s. 57). Do innych wanych
czynnikw wpywajcych na zadowolenie z pracy nale: warunki pracy, organizacja
pracy, system zarzdzania, poczucie wasnej wartoci, wizerunek firmy. Uzyskanie
informacji pozwalajcej oceni stan tych czynnikw w danej organizacji, a nastpnie
wnioskowa o poziomie zadowolenia z pracy, ledzi tendencje w tym zakresie oraz
analizowa wpyw zadowolenia na efektywno jednostek, zespow i caej organizacji,
jest moliwe w ramach badania opinii pracownikw.
Klimat organizacyjny jest cile zwizany z kultur organizacyjn i moe by
traktowany jako zewntrzny jej przejaw, postrzegany w sposb wiadomy przez
pracownikw danego przedsibiorstwa, w odrnieniu od kultury organizacyjnej
zakorzenionej w wartociach oraz czsto nieuwiadomionych zaoeniach (Armstrong,
2002, s. 150). Ju sam fakt powizania klimatu organizacyjnego z kultur organizacyjn
przedsibiorstwa wyznacza szeroki zakres zagadnie, ktre naley uwzgldni w jego
badaniach. Cytowany autor podaje nastpujce typowe wymiary klimatu
organizacyjnego, ktre s uwzgldniane przez rnych autorw zajmujcych si tego
typu badaniami (Armstrong, 2002, s. 156-157):
samodzielno w ustalaniu celw i realizacji procedur,
spjno rozumiana jako poczucie wsplnoty, gotowo do dzielenia si
ryzykiem i ponoszenia go,
zaufanie wyraajce si w otwartoci komunikowania si na rnych poziomach
organizacji,
zasb rozumiany jak czas przeznaczony na realizacj konkurencyjnych zada i
standardw efektywnoci,
wsparcie wyraajce si stopniem tolerancyjnoci wobec uczenia si na bdach,
sprawiedliwo oznaczajca, e polityka organizacyjna nie jest arbitralna ani
przypadkowa,
innowacja, czyli stymulowanie kreatywnoci i pozytywnych postaw wobec
zmian.
Badanie opinii pracownikw 429

Dla porwnania podajemy poniej wykaz obszarw problemowych wchodzcych
w zakres badania klimatu organizacyjnego, prowadzonego w ramach Konkursu
Inwestor w kapita ludzki, ktry jest organizowany przez Instytut Zarzdzania. S to:
komunikowanie si i przepyw informacji,
wspieranie innowacyjnoci,
rozwj zawodowy,
atmosfera otwarto,
konflikty,
praca i zaangaowanie pracownikw,
postrzeganie firmy przez pracownikw (Inwestor w kapita ludzki, 2002, s. 15).
Zwikszanie zaangaowania pracownikw stanowi od dawna przedmiot zainteresowania w teorii i praktyce zarzdzania zasobami ludzkimi. wiadcz o tym
zarwno modele teoretyczne, w ktrych zaangaowanie jest traktowane jako jeden z
celw200, jak i rozwijane w praktyce oraz cieszce si coraz wiksz popularnoci
programy zwikszania zaangaowania pracownikw (Ignaczewska, Koziska, 2002).
Samo pojcie zaangaowania jest wieloznaczne i moe si odnosi np. do
zaangaowania na stanowisku pracy, w prac zespou, w karier zawodow, a take w
zatrudniajc organizacj. W kadym z tych przypadkw mog si rni czynniki
determinujce poziom tego zaangaowania (Hendry, 1995, s. 56). Te rodzaje
zaangaowania nie musz by w stosunku do siebie konkurencyjne; mog si
uzupenia. Niezalenie jednak od tego mona przyj, e zaangaowanie pracownikw
ma charakter wieloaspektowy. W najszerszym ujciu przyjmuje ono form
zaangaowania organizacyjnego (organizational commitment) i oznacza stopie, w
jakim pracownicy identyfikuj i wczaj si w ycie organizacji, wykorzystujc
swoje kompetencje do osigania jej celw. W literaturze przedmiotu podkrela si, e
silne zaangaowanie organizacyjne pracownikw charakteryzuj trzy gwne cechy
(Hellriegel i inni, 1995, s. 58):
silna akceptacja celw i wartoci organizacji,
wola ponoszenia wysiku na rzecz organizacji,
silne pragnienie pozostawania w danej organizacji.
Mimo i nie ma dostatecznych dowodw na istnienie jednoznacznej zalenoci
midzy poziomem zaangaowania organizacyjnego a efektywnoci pracy (Hendry,
1995, s. 56), to jednak za wskazane uznaje si podejmowanie dziaa zwikszajcych
owo zaangaowanie, przyczynia si to bowiem m.in. do obnienia absencji i pynnoci
pracowniczej. Budujc programy umacniania zaangaowania ludzi w organizacji,
naley pamita o tym, e zaangaowanie zawiera w sobie elementy emocjonalne,
racjonalne i nawet alienacyjne, ktre wynikaj z faktu, i podejmowane dziaania w
obszarze funkcji personalnej prowadz z reguy nie tylko do osignicia zamierzonych
wynikw, lecz take wywouj skutki uboczne. Std te moe si zdarzy, e programy
zwikszania zaangaowania organizacyjnego, ktre s ukierunkowane gwnie na
przywizanie pracownikw do organizacji przez ofert wysokich wynagrodze i
200
Przykadem moe by omwiony w rozdziale 1 ksiki harwardzki model ZZL.

szybkiego awansu, doprowadz z czasem do stagnacji zatrudnienia i obnienia
efektywnoci pracy. Dlatego bardzo wan spraw jest zapewnienie, aby zaangaowanie
miao swoje rwnie mocne korzenie w komponencie emocjonalnym, wynikajcym z
poczucia satysfakcji z pracy i wysokich osigni (efektywnoci pracy).
Do dziaa zwikszajcych poziom zaangaowania organizacyjnego mona
zaliczy (Armstrong, 2002, s. 304):
promowanie, tumaczenie i omawianie z pracownikami misji, wartoci, celw i
strategii organizacji;
skuteczne komunikowanie si z pracownikami w istotnych sprawach dotyczcych organizacji przez rozwijanie rnych form wymiany informacji;
poznawanie punktu widzenia innych osb oraz uwzgldnianie go przy
podejmowaniu decyzji;
stwarzanie pracownikom moliwoci wyraania swoich myli dotyczcych
pracy, metod i warunkw jej wykonywania;
konsultowanie z pracownikami zmian dotyczcych wykonywanej przez nich
pracy oraz innych zmian w organizacji.
Z przedstawionej istoty zaangaowania organizacyjnego oraz sposobw jego
zwikszania wynika oczywisty wniosek, i jednym z kluczowych czynnikw powodzenia w tego typu przedsiwziciach jest dysponowanie waciw informacj o
potrzebach pracownikw, sposobie, w jaki postrzegaj oni swoje miejsce i role w
organizacji, jakie widz moliwoci usprawnie w zakresie treci, metod i organizacji
pracy na swoich stanowiskach i nie tylko. Narzdziem umoliwiajcym uzyskiwanie
tych informacji jest badanie opinii pracowniczych, ktre w zalenoci od tego, jak s
skonstruowane201, pozwalaj m.in.:
oceni poziom zaangaowania organizacyjnego,
dokona identyfikacji czynnikw wpywajcych na zaangaowanie pracownikw,
okreli si wpywu tych czynnikw,
z czasem pokaza tendencje w ksztatowaniu si poziomu zaangaowania oraz
wpywie determinujcych go czynnikw,
szacowa przysze zmiany w poziomie zaangaowania organizacyjnego w
zalenoci od zmiany konkretnych czynnikw;
ukaza wzajemne zalenoci midzy poszczeglnymi czynnikami wpywajcymi na zaangaowanie organizacyjne;
ukaza powizania midzy zaangaowaniem a osiganiem celw w dziedzinie
zarzdzania zasobami ludzkimi i celw biznesowych organizacji jako caoci.
Z dowiadcze przedsibiorstw stosujcych programy zwikszania zaangao-
201
Przykadowo, mona poda, i w jednym z programw zwikszania zaangaowania pracownikw
ocenia si poziom tego zaangaowania w czterech wymiarach, a mianowicie: wyposaenia pracownikw w
materiay i sprzt oraz okrelenie celw i zada; wsparcia dla pracownikw ze strony menederw;
identyfikacji pracownikw z ca organizacj; moliwoci rozwoju indywidualnego (Ignaczewska, Koziska,
2002, s. 218).
431
wania organizacyjnego wynika, i prowadz one do wzrostu efektywnoci pracy i

porednio wnosz wkad w tworzenie wartoci dla pracownikw, klientw oraz
akcjonariuszy. Jednak sukces tego typu programw nie jest z gry zagwarantowany i
wymaga spenienia okrelonych warunkw, do ktrych nale: zainteresowanie zarzdu
problemem zaangaowania organizacyjnego, otwarty styl kierowania, kultura
organizacyjna oparta na wzajemnym zaufaniu, sprawne komunikowanie si, duy
stopie swobody menederw kierujcych bezporednio pracownikami (Ignaczewska,
Koziska, 2002, s. 220).
W badaniach opinii pracownikw wykorzystuje si najczciej techniki
kwestionariuszowe, przede wszystkim rne odmiany wywiadu oraz ankiety.
Umoliwiaj one uzyskiwanie gwnie subiektywnych wypowiedzi osb o faktach, ale
te s stosowane do pozyskiwania innych informacji zamiast czasochonnych lub
kosztownych technik bezporedniego gromadzenia danych 202 . Waciwa konstrukcja
tych narzdzi badawczych oraz przestrzeganie procedur badawczych gwarantuj
uzyskanie prawidowych informacji. Stosowanie badania opinii pracownikw jako
narzdzia zarzdzania zasobami ludzkimi wymaga te zapewnienia poufnoci tych
bada. Jest ona bowiem warunkiem uzyskania od pracownikw szczerych odpowiedzi, a
tylko takie daj podstaw podejmowania waciwych decyzji personalnych i
minimalizacji zwizanego z nimi ryzyka.
W literaturze przedmiotu podkrela si, e idea benchmarkingu, opierajca si na
zaoeniu, e nikt nie robi wszystkiego najlepiej i w zwizku z tym naley si z innymi
porwnywa, uczy si od najlepszych, adaptujc twrczo dobre pomysy, nie jest nowa.
Przykady jej stosowania mona znale w Biblii, a nawet znacznie wczeniej
(Wgrzyn, 2000, s. 69). W ostatnich latach metoda benchmarkingu staa si narzdziem
doskonalenia procesw organizacyjnych oraz podnoszenia konkurencyjnoci
przedsibiorstw, dziaajcych w coraz bardziej zoonym otoczeniu. Dynamiczny
rozwj benchmarkingu przypadajcy na lata 90. XX w. i trwajcy do dzi jest zwizany
z zarzdzaniem przez jako i japoskimi dowiadczenia w tym zakresie, ktre polegay
na umiejtnej adaptacji rozwiza amerykaskich i za
202
Techniki te zostay omwione w: Pocztowski, Mi, 2000a.
432 Rozdzia li. Doskonalenie zarzdzania zasobami ludzkimi

chodnioeuropejskich do doskonalenia procesw organizacyjnych, podnoszenia
efektywnoci pracy oraz konkurencyjnoci firm.
Samo pojcie benchmarking i zwizany z nim termin benchmark wywodz si z
geodezji (Bramham, 2004, s. 29), gdzie benchmark oznacza okrelon pozycj, bdc
punktem odniesienia dla dokonywania pomiarw (Martyniak, 1996, s. 303). Mona
spotka wiele definicji benchmarkingu, nawizujcych do gwnej jego idei lub filozofii, tj.
porwnywania si z najlepszymi, uczenia si od nich w celu doskonalenia wasnych
praktyk (Martyniak, 1996, s. 303-304; Wgrzyn, 2000, s. 8283; Adamska, 2004, s.
57). W oglnym znaczeniu mona wic przyj, e benchmarking jest metod doskonalenia
organizacji, ktrej istot jest stymulowanie procesw uczenia si przez twrcz
adaptacj najlepszych pomysw i rozwiza w danej dziedzinie. Mog si one odnosi
do produktw, usug, metod dziaania, organizacji procesw, pomiaru inwestycji,
efektywnoci dziaa.
Wrd rnych rodzajw benchmarkingu, jakie s prezentowane w literaturze
przedmiotu, takich jak benchmarking: wewntrzny, konkurencyjny, funkcjonalny i oglny
(Martyniak, 1996, s. 304; Wgrzyn, 2000, s. 85), mona wyrni benchmarking w
obszarze funkcji personalnej, zwany te benchmarkingiem personalnym (Listwan, 2005, s.
16), czy te benchmarkingiem dla menederw zajmujcych si zarzdzaniem ludmi w
organizacji, a wic zarwno menederw liniowych, jak i menederw HR (Bramham,
2004, s. 19). Nawizujc do przedstawionej wczeniej definicji benchmarkingu,
przyjmiemy, e benchmarking personalny jest metod doskonalenia funkcji
personalnej przez porwnywanie uwarunkowa, procesw i efektw zarzdzania
zasobami ludzkimi u siebie z najlepszymi rozwizaniami firm, w ktrych funkcja
personalna wykazuje najwysz efektywno w tworzeniu wartoci dla
interesariuszy, a nastpnie odpowiedniego implementowania tych rozwiza.
Mimo wystpowania rnych odmian benchmarkingu mona wskaza charakterystyczn metodyk postpowania, na ktr skadaj si:
okrelenie przedmiotu bada, ukadu odniesienia i metody zbierania danych;
zebranie danych, ich analiza i ustalenie odchyle od wartoci referencyjnych;
zaplanowanie usprawnie i ich komunikowanie interesariuszom;
wdroenie planu dziaa;
przegld przebiegu procesu benchmarkingu oraz identyfikacja przyszych
benchmarkw.
Przedstawiona wczeniej metodyka dziaa w ramach benchmarkingu zakada, e jest

on procesem, a nie dziaaniem o charakterze akcyjnym. Zapewnienie cigoci jest
warunkiem koniecznym uczynienia z benchmarkingu skutecznej metody organizacyjnego
uczenia si.
Wanym dziaaniem w ramach benchmarkingu jest pomiar porwnawczy w stosunku
do przyjtych punktw odniesienia. Moe on mie charakter pomiaru wewntrznego,
konkurencyjnego, rwnolegego i podstawowego, co odpowiada rodzajom
benchmarkingu. Dane bdce podstaw pomiaru, a nastpnie przedmiotem analizy i
oceny mog pochodzi ze rde wewntrznych i zewntrznych. W pierwszym
przypadku mog to by dane z dokumentw organizacyjnych, obserwacji procesw
433
personalnych oraz opinii pracownikw i menederw zaangaowanych w realizacj

zada bdcych przedmiotem oceny. W przypadku rde zewntrznych mona mwi
o wykorzystaniu literatury przedmiotu, seminariw i konferencji, wynikw bada
empirycznych, wiedzy konsultantw i baz danych firm konsultingowych oraz instytucji
badawczych.
Skuteczne przeprowadzenie procesu benchmarkingu personalnego uatwia
skonstruowanie tzw. mapy funkcji personalnej obejmujcej podstawowe jej skadniki,
dla ktrych zostan okrelone punkty odniesienia i przyjte odpowiednie mierniki5.
Bazujc na oglnym modelu zarzdzania zasobami ludzkimi, ktry przedstawiono w
rozdziale 1 ksiki, mona zaproponowa nastpujc map funkcji personalnej, ktr
przedstawia rysunek 86.
Benchmarking personalny moe by stosowany wsplnie z omwionym wczeniej
audytem personalnym, obie te metody bowiem uzupeniaj si w procesie doskonalenia
zarzdzania zasobami ludzkimi. Przykadowo, mona poda, e audyt odwouje si do
okrelonych standardw, wzorcw, wartoci referencyjRYSUNEK 86
Mapa funkcji personalnej dla potrzeb benchmarkingu
W benchmarkingu stosuje si szeroki zakres miernikw z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi. Tym, co
je wyrnia w przypadku wykorzystywania ich w procesie benchmarkingu, s podane, referencyjne ich
wartoci, mogce peni role punktw odniesienia. Obszerne zestawienie takich miernikw zawiera ksika
J. Bramhama (2004, Dodatek).
5
nych, ktre mog by ustalone w procesie postpowania benchmarkingowego. Z kolei

uzyskanie danych niezbdnych do ustalenia odchyle od wartoci referencyjnych moe
si odbywa w ramach audytowania caej mapy funkcji personalnej lub jej wycinka.
Zarwno obszar bada, jak i stosowane mierniki s wsplne dla obu metod.
Skuteczne wdroenie i nastpnie utrwalenie praktyki benchmarkingu jest
uwarunkowane wieloma czynnikami, takimi jak znalezienie waciwych partnerw do
pomiarw i analiz porwnawczych, opracowanie adekwatnych miernikw,
skompletowanie kompetentnego zespou projektowego, uzyskanie wsparcia zarzdu czy
434
te pozyskanie odpowiedniego konsultanta do wsppracy. Jednak najwaniejsz

spraw jest uksztatowanie proefektywnociowej kultury organizacyjnej, w ktrej
uczenie si jest czym naturalnym, gdzie docenia si znaczenie wiedzy i wystpuje
gotowo do dzielenia si wiedz.
Bibliografia
Ackermann K.-F. (1987), A Contigency Model of HRM-Strategy. Empirical Research Findings Reconsidered, w:
Lattmann Ch. (Hrsg.), Personal-Management und Strategi- sche Untemehmensfiihrung, Heidelberg.
Adamiec M., Kousznik . (2000), Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Aktor-Kreator-Inspira- tor, Wyd. Akade,
Krakw.
Adamska M. (red.), (2004), Leksykon zarzdzania, Difin, Warszawa.
Aldag R.J., Stearns T.M. (1987), Management, South-Western Publ., Cincinnati, OH.
Anderson G.C. (1993), Managing Performance Appraisal Systems, Blackwell, Oxford (UK)-Cambridge (USA).
Antczak Z. (1999), Rozwj pracownikw, w: Listwan T. (red.), Zarzdzanie kadrami, Wyd. AE, Wrocaw.
Antczak Z. (2004), Organizacja zarzdzania kadrami, w: Listwan T. (red.), Zarzdzanie kadrami, C.H. Beck,
Warszawa.
Antczak Z. (2005), Funkcja personalna w przedsibiorstwie w okresie transformacji gospodarczo-spoecznej w
Polsce, Wyd. AE, Wrocaw.
Antoszkiewicz J.D., Pawlak Z. (2000), Techniki menederskie, Poltext, Warszawa.
Bamber G.J., Simmons D.E. (1995), Changing Approaches to Work Organization, w: Ar- beitsstrukturen im
Umbruch, Rainer Hampp Verlag, Miinchen-Mering.
Bass B.M. (1994), Continuity and Change in the Evolution of Work and Human Resource Management,
Human Resource Management 1994, No. 1.
Batorski J. (2000), Zdolno przedsibiorstwa do uczenia si, Humanizacja Pracy Zarzdzanie Zasobami
Ludzkimi, nr 6 (9).
Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D. (2001), The HR Scorecard. Linking People, Strategy, and Peformance,
Harvard Business School Press, Boston, Mass.
Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D. (2002), Karta wynikw zarzdzania zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, Krakw.
Becker F.G. (1990), Anreizsysteme fuer Fuehrungskraefte, C.E. Poeschel Verlag, Stuttgart.
436 Bibliografia
Beck J.D.W., Yeager N.M. (1994), The Leaders Windows, John Wiley & Sons, New York.
Beer M. (1997), The Transformation of the Human Resource Function: Resolving the Tension Between a
Traditional Administrative and a New Strategic Role, Human Resource Management, vol. 36, No. 1.
Beer M Spector B., Lawrence P.R., Miles D.Q., Walton R.E. (1985), Human Resource Management, New
York-London.
Behind the Mask. A Pan-European Study of the Attitudes and Opinions of HR Professionals and Senior
Executives About the Real Face of the Human Resources Function Today and in 2002 (1998), Report,
Management Center Europe, Brussels.

Berthel J., Koch H.E. (1985), Karriereplanung und Mitarbeiterforderung, Expert Verlag, Sindelfingen.
Beyer H.T. (1990), Personallexikon, R. Oldenburg Verlag, Munchen-Wien.
Bielski M. (1996), Organizacje. Istota-struktury-procesy, Wyd. UL, d.
Bieniok H Struyna J. (1997), Modele kierowania rozwojem zespow pracowniczych w organizacji, w:
Wspczesne tendencje w zarzdzaniu zasobami pracy, Materiay z konferencji naukowej, Wyd.
Uczelniane AE, Krakw.
Bittel L.R. (1994), Krtki kurs zarzdzania, PWN, McGraw-Hill, Warszawa-Londyn.
Blake R.R., McCanse A. A. (1991), Leadership Dilemmas Gird Solutions, Gulf Publishing Company,
Houston.
Blake R.R., Mouton J.S. (1964), The Managerial Grid, Gulf Publishing Company, Houston.
Bochniarz P., Gugala K. (2005), Budowanie i pomiar kapitau ludzkiego w firmie, Poltext, Warszawa.
Bohdziewicz P. (2001a), Czynniki stresu w pracy menedera personalnego, w: Meneder personalny na progu
XXI wieku, Wyd. Ibidem, d.
Bohdziewicz P. (red.), (2001b), Meneder personalny na progu XXI wieku, Wyd. Ibidem, d.
Borkowska S. (1987), Grupowe i zespoowe formy wynagrodze, PWE, Warszawa.
Borkowska S. (1992), Jak wynagradza, Wyd. IOiZP Orgmasz, Warszawa.
Borkowska S. (1994), Zarzdzanie partnerskie, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa, nr 2.
Borkowska S. (1997), Negocjacje zbiorowe, PWE, Warszawa.
Borkowska S. (1998), Gwne wyzwania wobec problemw pracy na przeomie wiekw, w: Praca i polityka
spoeczna w perspektywie XXI wieku, IPiSS, Warszawa.
Borkowska S. (2000), Systemy wynagrodze odroczonych kadry kierowniczej. Wnioski z konferencji, IPiSS,
PKPP, Warszawa.
Borkowska S. (2001), Strategie wynagrodze, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Borkowska S. (2003), O rwnowadze midzy prac i yciem: Unia Europejska-Polska, w: Borkowska S. (red.),
Programy praca - ycie a efektywno firm, IPiSS, Warszawa.
Borkowska S. (red.), (2003b), Programy praca-ycie a efektywno firm, IPiSS, Warszawa.
Borkowska S. (2005a), CSR - wyzwaniem dla zarzdzania zasobami ludzkimi: podejcie unijne, Zarzdzanie
Zasobami Ludzkimi, nr 6.
Borkowska S. (2005b), Kilka refleksji tytuem wstpu, w: Borkowska S. (red.), Zarzdzanie talentami, IPiSS,
Warszawa.
Borkowska S. (red.), (2005c), Zarzdzanie talentami, IPiSS, Warszawa.
Borkowska S Bohdziewicz P. (red.), (1998), Meneder u progu XXI wieku, Wyd. Wyszej Szkoy
Humanistyczno-Ekonomicznej, d.
Borowiecki R., Romanowska M. (red.), (2001), System informacji strategicznej, Difin, Warszawa.
Bowen D.D., Hall D.T. (1977), Career Planning for Employee Development. A Primer for Managers,
California Management Review, vol. 20.
Boyatzis R.E. (1982), The Competent Manager, John Wiley & Sons, New York.
Boyatzis R.E. (1992), Building on Competence: the Effective Use of Managerial Talent, w: Human Resource
Bibliografia 437
Strategies, Sage Publications, London.

Boydell T Leary M. (2001), Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Bramham J. (1997), Benchmarking for People Managers, IPD, London.
Bramham J. (2004), Benchmarking w zarzdzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Bramley P. (2001), Ocena efektywnoci szkole, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Bratnicki M., Struyna J. (red.), (2001), Przedsibiorczo i kapita intelektualny, Wyd. AE, Katowice.
Brewster Ch. (2003), Midzynarodowe i porwnawcze zzl, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, nr 6.
Brown D Armstrong M. (1999), Paying for Contribution, Kogan Page, London.
Brown P Hesketh A. (2004), The Mismanagement of Talent. Employability and Jobs in the Knowledge
Economy, Oxford University Press, Oxford.
Bryman A. (1992), Charisma and Leadership in Organizations, Sage Publications, London.
Bryzek-Kotowska S Kotowski A. (2004), Audyt personalny i wartociowanie stanowisk pracy w firmie
ESAROM HANDELS- UND PRODUKTIONS Sp. z o.o., w: Krl H Ludwiczyski A. (red.), Najlepsze
praktyki zarzdzania ludmi w maych i rednich przedsibiorstwach, Wyd. PFPK, Warszawa.
Bugiel J Haber L.H. (1994), Zarzdzanie a socjologia i psychologia pracy, Wydawnictwa AGH, Krakw.
Bulik A. (2001), Leasing pracowniczy nowa forma zatrudnienia, w: Machol-Zajda L. (red.), Elastyczne formy
Bzdga R. (2005), Zowi talent, Businessman Magazine, nr 7.
Cameron K.S. (1994), Strategies for Successful Organizational Downsizing, Human Resource Management,
No. 2.
Cascio W.F. (1989), Managing Human Resources, McGraw-Hill, New York.
Cascio W.F. (2001), Kalkulacja kosztw zasobw ludzkich, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Chepa S. (2005), Samorealizacja talentw - moliwoci i ograniczenia intrapersonalne, w: Borkowska S. (red.),
Child J Faulkner D Pitkethly R. (2001), The Management of International Acquisitions, Oxford University
Press, New York.
Chrocicki Z. (1999), Konsulting w zarzdzaniu, Poltext, Warszawa.
Clark T. (ed.), (1996), European Human Resource Management, Blackwell Publishers, London.
Clutterbuck D. (2005), Rwnowaga midzy tyciem zawodowym a osobistym, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Cobaugh H.M., Schwerdtfeger S Work-Life-Balance, Verlag Modeme Industrie, Miinchen.
Cockerill T. (1989), The Kind of Competence for Rapid Change, Personnel Management, September.
Collins A. (1997), Jzyk ciaa, gestw i zachowa, Wyd. Astrum, Wroclaw.
Conrad P. (1991), Human Resource Management eine lohnende Entwicklungs- perspektive? Anmerkungen
zu neuem Konzept, Zeitschrift fiir Personalforschung, Nr. 4.
Cooke R. (1992), Human Resource Strategies for Business Success, w: Armstrong M. (ed.), Strategies for
Cook M.F. (2003), Outsourcing funkcji personalnej, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Cooper R., Markus M.L. (1995), Human Reengineering, Sloan Management Review, summer.
Czarnecka ., Pocztowski . (1998), Kulturowy wymiar funkcjonowania organizacji, Zeszyty Naukowe AE w
Krakowie, nr 512.
Czekaj J. (2000), Metody zarzdzania informacj w przedsibiorstwie, Zeszyty Naukowe nr 143, Seria
specjalna: Monografie, Wyd. AE, Krakw.
Czerniawski R.(2000), Papiery wartociowe jako forma wynagradzania, w: Pakietowe systemy wynagrodze,
IPiSS, Warszawa.
Czubasiewicz H. (2003), System ocen okresowych: Alstom Power Sp. z o.o., w: Pocztowski A. (red.), Najlepsze
praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi w Polsce, II zestaw przypadkw, Oficyna Ekonomiczna, IPiSS,
Krakw.
438 Bibliografii
Dale M. (2001), Skuteczna rekrutacja i selekcja pracownikw, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Davenport T.H. (2005), Thinking for a Living, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Dec M. (1999), Wynagradzanie za kompetencje, w: Borkowska S Juchnowicz M. (red.), Efektywne systemy
wynagrodze, IPiSS, Warszawa.
Dittrich E.J., Haferkemper M., Schmidt G., Stojanov Ch. (1992), Der Wandel industrieller Beziehungen in
Osteuropa, Campus Verlag, Frankfurt-New York.
Domaski S.R. (1990), Kapita ludzki i wzrost gospodarczy, Warszawa.
Dowling P.J., Welch D.E., Schuler R.S. (1999), International Human Resource Management, International
Thomson Publishing, Cincinnati, Ohio.
Drucker P.F. (1976), Skuteczne zarzdzanie, PWN, Warszawa.
Drucker P.F. (1992), Innowacja i przedsibiorczo. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa.
Drucker P.F. (1994a), Meneder skuteczny, Nowoczesno-AE Krakw-Czytelnik, War- szawa-Krakw.
Drucker P.F. (1994b), Praktyka zarzdzania, Nowoczesno AE Krakw, Czytelnik Warszawa.
Drucker P.F. (1998), Praktyka zarzdzania, Nowoczesno-AE Krakw-Czytelnik, War- szawa-Krakw.
Drucker P.F. (1999), Knowledge-Worker Productivity, the Biggest Challenge, California Management
Review, winter, No. 2.
Drucker P.F. (2002), Theyre Not Employees, Theyre People, Harvard Business Review, February.
Drumm HJ. (1992), Personalwirtschaftslehre, zweite neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Springer Verlag,
Berlin.
Bibliografia 439
DuBrin A.J. (1986), Essentials of Management, South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio.
Dylematy ksztacenia menederw u progu XXI wieku (2001), Instytut Zarzdzania UJ, Krakw.
Edvinsson L., Malone M.S. (2001), Kapita intelektualny, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Elik W. (1992), Strategisches Personalmanagement Konzeptionen und Konseuenzen, Rainer Hampp Verlag,
Miinchen-Mering.
Evans Ch. (2005), Zarzdzanie wiedz, PWE, Warszawa.
Ferrig K., Thom N. (1981), Trainee-Programme ais Instrument der Personalentwicklung, Personalwirtschaft,
Nr. 10.
Fidziska N., Rosa M. (2002), Pacowe menu, czyli kafeteryjne systemy wynagrodze, Personel i Zarzdzanie,
nr 17 (134).
Fiedler F.E. (1967), A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, New York.
Fitz-enz J. (1990), The Value-Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s, Jossey-Bass
Fitz-enz J. (2001), Rentowno inwestycji w kapita ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Flis A., Mos M., Zacharzewski M. (2002), Outplacement. Program uatwiania zmiany miejsca pracy dla
zwalnianych pracownikw, Wyd. Akade, Krakw.
Florek L. (red.), (1996), Europejskie prawo pracy i ubezpiecze spoecznych, IPiSS, Warszawa.
Florek L. (2001), Prawne ramy elastycznoci form zatrudnienia, w: Machol-Zajda L. (red.), Elastyczne formy
Fombrun C.J., Tichy N.M., Devanna M.N. (1984), Strategie Human Resource Management, John Wiley &
Sons, New York.
Fotyga J. (1999), Rekrutacja on-line. Zastosowanie internetu w pracy menedera zarzdzania zasobami ludzkimi,
Personel, luty.
Fowler A. (1999), Managing Redundancy, IPD, London.
Friedag H.R., Schmidt W. (2003), My Balanced Scorecard. Moja strategiczna karta wynikw, C.H. Beck,
Warszawa.
Frieske K.W. (1998), Modelowanie rnorodnoci: dynamika instytucjonalnej formuy stosunkw pracy, Referat
na konferencj naukow, IPiSS, Warszawa, stycze.
Furstenberg F. (1992), Strategie rozwoju kwalifikacji w przedsibiorstwach japoskich, Rectoros Lectures, nr
4, AE, Krakw.
Gableta M. (red.), (1998), Potencja pracy w przedsibiorstwie, Wyd. WE, Wrocaw.
Gableta M. (2003), Czowiek i praca w zmieniajcym si przedsibiorstwie, Wyd. AE, Wrocaw.
Gibson J.L., Ivancevich J.M., Donnelly J.H., Jr. (1988), Organizations, Business Publications, Plano, Texas.
Gick A., Tarczyska M. (1999), Motywowanie pracownikw, PWE, Warszawa.
Gierszewska G., Wawrzyniak . (2001), Globalizacja wyzwania dla zarzdzania strategicznego, Pol text,
Warszawa.
Gilejko L., Towalski R. (2002), Partnerzy spoeczni. Konflikty. Kompromisy, kooperacja, Poltext, Warszawa.
Gliszczyska X. (1981), Motywacja do pracy, KiW, Warszawa.
Gliszczyska X. (red.), (1991), Psychologiczny model efektywnoci pracy, PWN, Warszawa.
Greenhaus J.H., Callanan G.A. (1994), Career Management, Harcourt Brace College Publishers, Fort Worth.
Grieves J. (2003), Strategie Human Resource Development, Sage Publications, London.
Groth U., Kammel A., Tsumara Y. (1994), Das japanische Personalmanagement zwischen Tradition und
westlicher Wertorientierung, Zeitschrift fur Personalforschung, Heft 3.
Gugaa K. (2000), Praktyka rynkowa w zakresie wynagrodze pakietowych: Polska a Unia Europejska, w:
440 Bibliografia
Guryn H. (2006), Raport IBM Business Consulting Services Kapita ludzki przewag konkurencyjn firmy
najnowsza analiza kondycji HRM na wiecie, Personel i Zarzdzanie, nr 3.
Guserl R Hofmann M. (1976), Das Harzburger Modeli, Gabler Verlag, Wiesbaden.
Hackman J.R., Oldham G.R. (1980), Work Redesign, Addison-Wesley, Reading, Mass.
Hall D.T. (1976), Careers in Organizations, Los Angeles.
Hamel G., Prahalad C.K. (1999), Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa.
Hampden-Tumer Ch., Trompenaars A. (1998), Siedem kultur kapitalizmu, Dom Wydawniczy ABC,
Warszawa.
Handbuch der Personalentwicklung und Training. Ein Leitfaden fiir die Praxis (1990), Koln.
Handbook of Work Stress (2005), Sage Publications, Thousand Oaks, California.
Harari O. (2002), Value in the New Economy, part 1 and 2, http://mworld.mce.be.
Harzing A.-W. (1995), Strategic Planning in Multinational Corporations, w: International Human Resource
Management, Sage Publications, London.
Heidack C. (Hrsg.), (1995), Arbeitsstrukturen im Umbruch, Rainer Hampp Verlag, Miin- chen-Mering.
Hellriegel D., Slocum J.W., Jr., Woodman R.W. (1995), Organizational Behavior, West Publishing Company,
Minneapolis-St.Paul.
Hendry Ch. (1995), Human Resource Management. A Strategic Approach to Employment,
Butterworth-Heinemann, Oxford.
Hentze J., Brose P. (1990), Personalfiihrungslehre, Verlag Paul Haupt, Bem-Stuttgart.
Hersey P., Blanchard K.H. (1982), Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources,
Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
Hofstede G. (2000), Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysu, PWE, Warszawa.
Holbach L. (1998), Motivating People in Lean Organizations, Butterworth-Heinemann, Oxford.
Holstein-Beck M. (1983), Konflikty, IWZZ, Warszawa.
Huber G.P., Glick W.H. (1993), Organizational Change and Redesign, Oxford University Press, New
York-Oxford.
Human Resources Management 2002/05. Bedeutung, Strategies Trends (2002), Cap Gemini Emst&Young,
Region Central Europe, Berlin.
Humble J.W. (1975), Zarzdzanie przez okrelanie celw, PWE, Warszawa.
Hunt J.W. (1992), Managing People at Work, McGraw-Hill, London.
Ignaczewska H., Koziska A. (2002), Program zwikszania zaangaowania pracownikw. Podejcie Gallupa, w:
Najlepsze praktyki zarzdzania kapitaem ludzkim, IPiSS, Warszawa.
Inwestor w kapita ludzki (2002), Raport z bada 2002, Instytut Zarzdzania, Warszawa.
Jackson S.E., Schuler R.S. (2003), Managing Human Resources Through Strategie Partnership, Thomson
Learning, Mason, Ohio.
Jacukowicz Z. (1996), Zmiany wewntrznej struktury wynagrodze, IPiSS, Warszawa.
Jacukowicz Z. (1998), Analiza pac w firmie, Personel, nr 5-6.
Jacukowicz Z. (1999), Systemy wynagrodze, Poltext, Warszawa.
Jamka B. (1998), Planowanie kariery pracownikw, w: Rybak M. (red.), Zarzdzanie zasobami ludzkimi w
Jamka B. (2001), Dobr zewntrzny i wewntrzny pracownikw. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa.
Janczyk P. (2000), Outsourcing w procesie restrukturyzacji przedsibiorstwa na przykadzie Elektrobudowy S.A.,
Humanizacja Pracy-Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, nr 5 (8).
Janowska Z. (2002), Zarzdzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
Jarell D.W. (1993), Human Resource Planning, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
Bibliografia 441
Jasiski Z. (red)., (1999), Zarzdzanie prac, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.

Jasiski Z. (red.), (2005), Podstawy zarzdzania operacyjnego, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Juchnowicz M. (1998), Ocena pracy i wynikw pracy, w: Rybak M. (red.), Zarzdzanie zasobami ludzkimi w
Juchnowicz M. (1999a), Systemy wynagradzania, w: Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext,
Warszawa.
Juchnowicz M.(1999b), Zbiorowe stosunki pracy. Ukady zbiorowe pracy, w: Sajkiewicz A. (red.), Zasoby
ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa.
Juchnowicz M. (2000), Strategia personalna firmy, Difin, Warszawa.
Juchnowicz M. (red.), (2001a), Badanie rynku wynagrodze, IPiSS, Warszawa.
Juchnowicz M. (red.), (2001b), Instrumenty zarzdzania zasobami ludzkimi w organizacji, Dom Wydawniczy
Elipsa, Warszawa.
Juchnowicz M. (red.), (2004a), Kapita ludzki a ksztatowanie przedsibiorczoci, Poltext, Warszawa.
Juchnowicz M. (red.), (2004b), Standardy europejskie w zarzdzaniu zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa.
Jurkowski R. (2002), Prawne i ekonomiczne aspekty zarzdzania ludmi w firmie, Dom Wydawniczy ABC,
Warszawa.
Kaczmarska A., Sienkiewicz . (2005), Identyfikacja i pomiar talentu w organizacji, w: Borkowska S. (red.),
Kauny S. (1996), Skuteczne kierowanie przedsibiorstwem, Wyd. Kwantum, Warszawa.
Kaplan R.S., Norton D.P. (2001), Strategiczna karta wynikw. Jak przeoy strategi na dziaanie,
Kara R. (1997), Elementy dochodw z pracy jako instrumenty realizacji wybranych celw zarzdzania kadrami,
w: Wybrane instrumenty zarzdzania kadrami w Polsce w perspektywie integracji z Uni Europejsk,
Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, nr 255, Pozna.
Kara R. (2004), Teorie motywacji w zarzdzaniu, Wyd. AE, Pozna.
Karpowicz E. (2002), Komunikacja w nowej roli, w: Krl H. (red.), Szkice z zarzdzania zasobami ludzkimi,
Wyd. WSzPiZ im. L. Komiskiego, Warszawa.
Katz D., Kahn R.L. (1979), Spoeczna psychologia organizacji, PWN, Warszawa.
Katzenbach J.R., Smith D.K. (2001), Sia zespow. Wpyw pracy zespoowej na efektywno organizacji,
Kinowska H. (2005), Skuteczne wynagradzanie kadry kierowniczej, Oficyna Wydawnicza Rozwoju Kapitau
Ludzkiego, Warszawa.
Konecki K. (1998), owcy gw Headhunting, Wydawnictwa Normalizacyjne Alfa- -Wero, Warszawa.
Kopertyska W. (1999), Motywowanie za pomoc premii, w: Efektywne systemy wynagrodze, IPiSS,
Warszawa.
Kossbiel H. (1988), Personalbereitstellung und Personalfuehrung, w: Algemeine Betriebs- wirtschaftslehre,
Jacob Von H. (Hrsg.), Gabler Verlag, Wiesbaden.
Kossbiel H. (1995a), Personalwirtschaftiches Handeln und Human Resource Management, Frankfurt am Main,
maszynopis powielony.
Kossbiel H. (1995b), Personalwirtschaftiches Handeln und Human Resource Management, w: Ekonomika
pracy w zarzdzaniu, AE, Krakw.
Kossowska M. (1995), Na co zwraca uwag, czytajc dokumenty kandydata, w: Sedlak K. (red.), Jak
poszukiwa i zjednywa najlepszych pracownikw, Wyd. PSB, Krakw.
Kostera M. (1994), Zarzdzanie personelem, PWE, Warszawa.
Kotler Ph. (2004), Philip Kotler odpowiada na pytania na temat marketingu, Dom Wydawniczy Rebis, Pozna.
Kotter J.P., Heskett J.L. (1992), Corporate Culture and Performance, Free Press, New York.
Koziska A. (2000), Kierownictwo firmy, menederowie personalni, menederowie liniowi ich role w
442 Bibliografia
strategicznym zarzdzaniu zasobami ludzkimi, w: Ludwiczyski A. (red.), Strategiczne zarzdzanie
zasobami ludzkimi, Materiay na konferencj, PFPK, Warszawa.
Koziska A., Chudziska K. (2000), Projektowanie pakietw wynagrodze dla kadry menederskiej, w:
Kozio L. (1991), Uwarunkowania efektywnego wykorzystania czasu pracy w przemyle, Wyd. AE, Seria
specjalna: Monografie, nr 101, Krakw.

Kozio L. (red.), (1997), Doskonalenie systemu wynagradzania w przedsibiorstwie, AE, TNOiK o/Krakw,
Krakw.
Kozio L., Piechnik-Kurdziel A., Kope J. (2000), Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Teoria i praktyka, Wyd.
Biblioteka Pracownicza, Warszawa.
Kouch B. (red.), (2000), Ksztatowanie kapitau ludzkiego firmy, Wyd. Uniwersytetu w Biaymstoku,
Biaystok.
Kreikebaum H., Herbert K.J. (1988), Humanisierung der Arbeit. Arbeitsgestaltung im Spannungsfeld
oekonomischer, technologischer und humanitaerer Ziele, Gabler Verlag, Wiesbaden.
Krl H. (1999), Strategie personalne organizacji, Humanizacja Pracy-Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, nr
1-2.
Krl H. (2000), Uwarunkowania efektywnego systemu szkolenia pracownikw, Zarzdzanie Zasobami
Ludzkimi, nr 3.
Krl H. (2002a), System oceniania pracownikw: Motorola Polska Sp. z o.o., w: Pocztow- ski A. (red.), Najlepsze
praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi w Polsce, Oficyna Ekonomiczna, IPiSS, Krakw.
Krl H. (red.), (2002b), Szkice z zarzdzania zasobami ludzkimi, Wyd. WSzPiZ im. L. Komiskiego,
Warszawa.
Krupski R. (red.), (2005), Zarzdzanie przedsibiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa.
Kruger W. (1994), Organisation der Untemehmung, Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart.
Kryska E. (1999), Makroekonomiczne i demograficzne uwarunkowania rynkw pracy. Analiza komparatywna,
w: Kryska E. (red.), Rynek pracy w wybranych krajach, IPiSS, Warszawa.
Kutschker M., Baurle I. (1997), Three + One: Multidimensional Strategy of Internationalization, Management
International Review, No. 2, vol. 37.
Kwiecie . (2005), Zarzdzanie talentami w midzynarodowej korporacji, w: Borkowska S. (red.), Zarzdzanie
Lanthaler W., Zugmann J. (2000), Akcja Ja. Nowy sposb mylenia o karierze, Twigger, Warszawa.
Laukmann T. (1986), Strategisches Management von Human Ressources, w: Riekhof H.Ch. (Hrsg.), Strategien
der Personalentwicklung, Gabler Verlag, Wiesbaden.
Lawler III E.E. (1990), Strategie Pay. Aligning Organizational Strategies and Pay Systems, Jossey-Bass
Lawler III E.E., Cohen S.G., Chang L. (1993), Strategic Human Resource Management, w: Building the
Competitive Workforce, John Wiley & Sons, New York.
Lichtarski J. (2000), Funkcja personalna a zarzdzanie personelem, w: Listwan T. (red.), Zarzdzanie kadrami.
Perspektywy badawcze i praktyka, Wyd. AE, Wrocaw.
Lipka A. (1998), Marketing stanowisk pracy, TNOiK, Bydgoszcz.
Lipka A., (2000), Strategie personalne firmy, Wyd. PSB, Krakw.
Lipka A. (2002a), Ryzyko personalne. Szanse i zagroenia zarzdzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa.
Lipka A. (2002b), Ryzyko w zarzdzaniu zasobami ludzkimi (Ryzyko personalne), w: Lud- wiczyski A. (red.),
Najlepsze praktyki zarzdzania kapitaem ludzkim, Materiay na konferencj, PFPK, Warszawa.
Lipka A. (2004), Wspdziaanie. Zmierzch rywalizacji pracownikw? Pro- i antyrywaliza- cyjne narzdzia
personalne, Difin, Warszawa.
Lipka A. (2005), W stron kwalitologii zasobw ludzkich, Difin, Warszawa.
Bibliografia 443
Lis K Kuniecki M., Pita J. (2002), Jak dobrze paci?, Zarzdzanie i rozwj 2002, nr 2(23), Instytut
Zarzdzania.
Listwan T. (1993a), Funkcja personalna przedsibiorstwa w okresie zmian systemowych, Przegld
Organizacji, nr 3.
Listwan T. (1993b), Ksztatowanie kadry menederskiej firmy, Wyd. Mimex, Wroclaw.
Listwan T. (1999a), Zarzdzanie kadrami w okresie transformacji gospodarczej w Polsce, Humanizacja
Listwan T. (red.), (1999b), Zarzdzanie kadrami, Wyd. AE, Wrocaw.
Listwan T. (red.), (2002), Zarzdzanie kadrami, Wyd. C.H. Beck, Warszawa.
Listwan T. (red.), (2004), Zarzdzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa.
Listwan T. (red.), (2005a), Sownik zarzdzania kadrami, C.H. Beck, Warszawa.
Listwan T. (2005b), Zarzdzanie talentami wyzwanie wspczesnych organizacji, w: Borkowska S. (red.),
Louart P. (1995), Kierowanie personelem w przedsibiorstwie, Poltext, Warszawa.
Low J., Kalafut P.C. (2004), Niematerialna warto firmy, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Ludwiczyski A. (red.), (1999), Szkolenie i rozwj pracownikw a sukces firmy, PFPK, Warszawa.
Ludwiczyski A. (2000), Tworzenie silnej kultury szkoleniowej w organizacji, Zarzdzanie Zasobami
Ludzkimi, nr 3.
Ludwiczyski A. (2002a), Metody strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie, w: Krl H.
(red.), Szkice z zarzdzania zasobami ludzkimi, Wyd. WSzPiZ im. L. Komiskiego, Warszawa.
Ludwiczyski A. (2002b), System okresowych ocen pracownikw, w: Krl H. (red.), Szkice z zarzdzania
zasobami ludzkimi, Wyd. WSzPiZ im. L. Komiskiego, Warszawa.
Ludwiczyski A. (red.), (2002c), Najlepsze praktyki zarzdzania kapitaem ludzkim, Materiay na konferencj,
PFPK, Warszawa.
Ludwiczyski A. (red.), (2005), Architektura zarzdzania zasobami ludzkimi w przedsibiorstwach Liderach
Konkursu ZZL, WSzPiZ im. L. Komiskiego, Zeszyt Naukowy nr 1.
Ludwiczyski A Stobiska K. (2001), Zarzdzanie strategiczne kapitaem ludzkim, Poltext, Warszawa.
Lundy O., Cowling A. (2000), Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Lynch R. (2000), Corporate Strategy, Prentice Hall, London.
ucewicz J. (2002a), Ocenianie pracownikw, w: Listwan T. (red.), Zarzdzanie kadrami, C.H. Beck,
Warszawa.
ucewicz J. (2002b), Wspczesne determinanty zarzdzania kadrami, w: Listwan T. (red.) Zarzdzanie
kadrami, C.H. Beck, Warszawa.
Machol-Zajda L. (2001a), Elastyczno czasu pracy szanse i zagroenia, w: Elastyczne formy zatrudnienia
sposobem na efektywno firm, IPiSS, Warszawa.
Machol-Zajda L. (red.), (2001b), Elastyczne formy zatrudnienia sposobem na efektywno firm, IPiSS,
Warszawa.
Machol-Zajda L. (2002), Telepraca omwienie raportu eWork 2000, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi,
nr 2, IPiSS.
Makin P Cooper ., Ch. (2000), Organizacje a kontrakt psychologiczny, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa.
Makowski K. (red.), (1997), Zarzdzanie zmianami w zasobach pracy przedsibiorstwa, Wyd. SGH, Warszawa.
Makowski K. (red.), (2002), Instrumentarium zarzdzania zasobami ludzkimi, Wyd. SGH, Warszawa.
Maliszewska E. (2005), Zarzdzanie talentami rozwaania, praktyka, w: Borkowska S. (red.), Zarzdzanie
Maniak G. (2003), System ocen pracowniczych: Gospodarczy Bank Spdzielczy w Barlinku, w: Pocztowski A.
(red.), Najlepsze praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi w Polsce,
444 Bibliografia
II zestaw przypadkw, Oficyna Ekonomiczna, IPiSS, Krakw.
Marciniak J. (2004), Audyt funkcji personalnej w przedsibiorstwie, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Marciniak J. (2006), Standaryzacja procesw zarzdzania personelem, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Marks M.L. (1994), From Turmoil to Triumph: New Life After Mergers, Acquisitions and Downsizing,
Lexington Books, New York.
Martyniak Z. (1996), Metody organizowania procesw pracy, PWE, Warszawa.
Martyniak Z. (1998), Metodologia wartociowania pracy, Wyd. Antykwa, Krakw.
Martyniak Z. (1999), Metody organizacji i zarzdzania, Wyd. AE, Krakw.
Marx E. (2000), Przeamywanie szoku kulturowego, Placet, Warszawa.
Masyk-Musia E. (2000), Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza PW, Warszawa.
Mazzuca P. (2005), Strategie Talent Management - the Key to a Place for HR in the Boardroom?,
http://www.mce.be/knowledge/454/18.
Mczyski J. (1994), Poznawcze teorie motywacji do pracy, w: Witkowski S. (red.), Psychologia sukcesu,
McCaffery R.M. (1988), Employee Benefit Programs: A Total Compensation 88. Perspective, PWS-KENT,
Boston, Mass.
McKenna E Beech N. (1997), Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Gebethner i Ska, Warszawa.
Mello J.A. (2002), Strategie Human Resource Management, South Western College Publishing, Cincinnati,
Ohio.
Mescon M.H., Albert M Khedouri F. (1988), Management, Flarper & Row, New York.
Mesjasz Cz. (1992), Mediacje w konflikcie, Przegld Organizacji, nr 9.
Mesjasz Cz. (1996), Zaoenia analizy negocjacji, Organizacja i Kierowanie, nr 3.
Micho F. (1981), Organizacja i kierowanie w przedsibiorstwie w wietle socjologii i psychologii pracy, KiW,
Warszawa.
Micho F. (red.), (1991), Ekonomika pracy. Zarys problematyki i metod, PWN, War- szawa-Krakw.
Mikoajczyk Z. (red.), (1993), Jak zarzdza przedsibiorstwem w gospodarce rynkowej, PWN, Warszawa.
Mikoajczyk Z. (1998), Techniki organizatorskie w rozwizywaniu problemw zarzdzania, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa.
Mikua B., Potocki A. (1998), Humanizacja organizacji pracy, Wyd. AE, Krakw.
Miles R.E. (1965), Human Relations or Human Resources?, Flarvard Business Review, No. 7-8.
Milkovich G.T., Boudreau J.W. (1988), Personnel!Human Resource Management. A Diagnostic Approach, BPI
Irwin, Homewood, 111.
Mirvis P.H. (ed.), (1993), Building the Competitive Workforce. Investing in Human Capital for Corporate
Success, John Wiley & Sons, New York.
Mi A. (1994), Rola awansu w rozwoju kariery pracownika w przedsibiorstwie, Zeszyty Naukowe AE w
Krakowie, nr 429.
Mi A. (1996), Wybrane teorie rozwoju jednostki w praktyce zarzdzania personelem, Zeszyty Naukowe AE w
Krakowie, nr 466.
Mi A. (1998), Kariera jednostki determinanty wyborw, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 512.
445 Bibliografii
Mi A. (2005), Zarzdzanie karier w organizacji opartej na wiedzy, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, 2005,
nr 2.
Moerel H. (red.), (1995), Zbiorowe stosunki pracy w procesie przemian, Wyd. IfiS PAN, Warszawa.
Murata K. (1987), Das Personalwesen in japanischen Untemehmen, Personal, Nr. 9.
Nalepka A. (1998), Zarys problematyki restrukturyzacji przedsibiorstw, Wyd. Antykwa, Krakw.
Neubauer Z. (1998), Wynagradzanie pracownikw. Zakres obowizkowych wypat, Personel, kwiecie.
Ncki Z. (2000a), Komunikacja midzyludzka, Wyd. Antykwa, Krakw.
Ncki Z. (2000b), Negocjacje w biznesie, Wyd. Antykwa, Krakw.
Ncki Z. (2001), Funkcje procesw komunikacyjnych w zarzdzaniu, w: Dylematy ksztacenia menederw u
progu XXI wieku, Ksigarnia Akademicka, Krakw.
Noer D.M. (1993), Healing the Wounds: Overcoming the Trauma of Layoffs and Revitalizing Downsized
Organizations, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
Nonaka I., Takeuchi H. (2000), Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa.
Nowakowski M.K. (1999), Wprowadzenie do zarzdzania midzynarodowego, Difin, Warszawa.
Obj K. (1994), Mikroszkka zarzdzania, PWE, Warszawa.
Obj K. (2002), Tworzywo sztucznych strategi, PWE, Warszawa.
Obj K., Weinstein M. (1999), Strategia i zarzdzanie ludmi w polskich przedsibiorstwach, Humanizacja
Odiome S.G. (1985), Strategie Management of Human Resources, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
Oechsler W.A. (1992), Personal und Arbeit, R. Oldenbourg Verlag, Miinchen-Wien.
Oleksyn T. (1994), Systemy ocen i rozwoju zawodowego pracownikw, Warszawa.
Oleksyn T. (2001a), Praca i paca w zarzdzaniu, Midzynarodowa Szkoa Menederw, Warszawa.
Oleksyn T. (200 lb), Sztuka kierowania, WSzZiP im. L. Komiskiego, Warszawa.
Oleksyn T. (2006), Zarzdzanie kompetencjami, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Orczyk J. (1991), Zarzdzanie kadrami w przedsibiorstwie. Metody i techniki, Wyd. Akademos, Pozna.
Paauwe J. (2004), HRM and Performance, Oxford University Press, Oxford.
Paauwe J., Dewe Ph. (1995), Human Resource Management in Multinational Corporations: Theories and
Models, w: International Human Resource Management, Sage Publications, London.
Parsloe E., Wray M. (2002), Trener i mentor. Udzia coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia
si, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Padzik K. (2002), Leksykon HRM. Podstawowe pojcia z dziedziny zarzdzania zasobami ludzkimi, C.H. Beck,
Warszawa.
Pearlman K. (1987), Job Families: A Review and Discussion of Their Implications for Personnel Selection,
Psychological Bulletin.
J. (1995), Strategie zarzdzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
J. (2000), Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Perechuda K. (2005), Pracownicy wiedzy jako kreatorzy sieciowych potencjaw, Zarzdzanie Zasobami
Ludzkimi, nr 5.
Perkins S.J. (1997), Internationalization - The People Dimension. Human Resource Strategies for Global
Expansion, Kogan Page, London.
Perlitz M. (1993), Internationales Management, G. Fischer Verlag, Stuttgart-Jena.
Perlmutter H.V. (1969), The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation, Columbia Journal of World
Business, No. 1.
Peters B., Sebald D. (1998), Potential-Management. Wir koennen mehrl, Orell Fuessli Verlag, Zurich.
Peters T., Waterman R.H. (1982), In Search ofExellence: Lessons from Americas Best-Run Companies, Harper
& Row, New York.
Pdziwiatr F. (2002), Telepraca i jej implikacje, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, nr 2, IPiSS.
446 Bibliografia
Pfeffer J., Sutton R.I. (2002), Wiedza a dziaanie. Przeszkody w wykorzystywaniu zasobw wiedzy w
przedsibiorstwie, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Phillips J.J., Phillips P.P. (2005), Proving the Value of HR. How and Why to Measure ROl, Society for Human
Resource Management, Alexandria, Virginia.
Philpott L., Sheppard L. (1992), Managing for Improved Performance, w: Armstrong M. (ed.), Strategies for
Piotrowski M. (2000), Prawo pracy, Wyd. Wyszej Szkoy Bankowej, Pozna.
Plich P. (2002), Dziaalno agencji doradztwa personalnego, w: Krl H. (red.), Szkice z zarzdzania zasobami
ludzkimi, Wyd. WSzPiZ im. L. Komiskiego, Warszawa.
Poszajski P. (2000), O trzech poziomach wiedzy menederskiej, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, nr 3.
Pocztowski A. (1996), Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wrocaw-Warsza- wa-Krakw.
Pocztowski A. (1998), Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Wyd. Antykwa, Krakw.
Pocztowski A. (1999), Zarzdzanie zasobami ludzkimi w teorii i praktyce, Humanizacja Pracy-Zarzdzanie
Zasobami Ludzkimi, nr 1-2 (3-4).
Pocztowski A. (2000), Rola naczelnego kierownictwa, kierownika do spraw personalnych i kierownikw
liniowych w strategicznym zarzdzaniu zasobami ludzkimi, w: Lud- wiczyski A. (red.), Strategiczne
zarzdzanie zasobami ludzkimi, PFPK, Warszawa.
Pocztowski A. (red.), (2001a), Analiza przypadkw w zarzdzaniu zasobami ludzkimi, Wyd. Uczelniane AE,
Krakw.
Pocztowski A. (2001b), Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, w. Winiewski Z. (red.), Zarzdzanie
zasobami ludzkimi wyzwania u progu XXI wieku, UMK, Toru.
PocztowskiA. (red.), (2002a), Midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw
2002.
Pocztowski A. (red.), (2002b), Najlepsze praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi w Polsce, Oficyna
Ekonomiczna, Krakw.
Pocztowski A. (2003), Kapita intelektualny a zarzdzanie zasobami ludzkimi, Zeszyty Naukowe AE w
Krakowie, Prace z zakresu zarzdzania personelem.
Pocztowski A. (red.), (2004), Zarzdzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przej, Oficyna Ekonomiczna,
Krakw.
Pocztowski A. (red.), (2005a), Najlepsze praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi, IV zestaw studiw
przypadkw, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Pocztowski A. (red.), (2005b), Praca i zarzdzanie kapitaem ludzkim w perspektywie europejskiej, Oficyna
Ekonomiczna, Krakw.
Pocztowski A., Czarnecka B., Potoczek N. (2002), Zarzdzanie personelem w przedsibiorstwach Maopolski,
Wyd. WSB-NLU, Nowy Scz.
Pocztowski A., Mi A. (2000a), Analiza zasobw ludzkich w organizacji, Wyd. AE, Krakw.
Pocztowski A., Mi A. (2000b), Modelowanie kompetencji kierowniczych w aspekcie kreowania kapitau
ludzkiego w organizacji, w: Kouch B. (red.), Ksztatowanie kapitau ludzkiego, Wyd. Uniwersytetu w
Biaymstoku, Biaystok.
Pocztowski A., Mi A., Sapeta T Purga J. (2001), Praktyka zarzdzania zasobami ludzkimi i Jej wpyw na
rynek pracy, IPiSS, Warszawa.
Pocztowski A., Potoczek N. (2000), Audyt personalny jako narzdzie zarzdzania zasobami ludzkimi, w:
Janowska Z. (red.), Zarzdzanie personelem dzi i jutro, Zakad Zarzdzania personelem U, d.
Pocztowski A., Purga J. (2000), Wpyw globalizacji na zarzdzanie zasobami ludzkimi, w: Globalizacja w
gospodarce wiatowej, UG, Gdask.
Pocztowski A., Purga-Popiela J. (2004), Controlling personalny, w: Sierpiska M. (red.), Controlling
funkcyjny w przedsibiorstwie, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Bibliografia 447
Poels F. (2000), Wartociowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodze, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Pomierska-Szymaska A. (2000), Wynagrodzenia kafeteryjne, w: Pakietowe systemy wynagrodze, IPiSS,
Warszawa.
Poole M., Jenkins G. (1997), Responsibilities for Human Resource Management Practicies in the Modem
Enterprise, Personnel Review, vol. 26, No. 5.
Porbski Cz. (1997), Czy etyka si opaca, Wyd. Znak, Krakw.
Porter M.E. (1994), Strategia konkurencji, PWE, Warszawa.
Price A. (2004), Human Resource Management in a Business Context, Thomson Learning, London.
Probst G Raub S Romhardt K. (2002), Zarzdzanie wiedz w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Przedsibiorstwo i jego otoczenie w warunkach integracji europejskiej. Problematyka zasobw ludzkich (2004),
Uniwersytet Warmisko-Mazurski, Olsztyn.
Purcell J. (2001), The Meaning of Strategy in Human Resource Management, w: Human Resource
Rae L. (1999), Planowanie i projektowanie szkole, Dom Wydawniczy ABC, War- szawa-Krakw.
Raport jubileuszowy. HR doskonay - 10 przykaza. Diagnoza stanu obecnego i perspektywy rozwoju polskiego
rynku zarzdzania ludmi (2002), Instytut Zarzdzania, Warszawa.
Reddin W.J. (1967), The 3-D Management Style Theory, Training and Development Journal, April.
Reykowski J. (1979), Teoria motywacji a zarzdzanie, PWE, Warszawa.
Robbins S.P. (1997), Managing Today, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
Robbins S.P. (1998), Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa.
Riihli E Wehrli H. (1987), Strategisches Management und Personalmanagement, w: Lattmann Ch. (Hrsg.),
Personal-Management und Strategische Unternehmensfiihrung, Heidelberg.
Rybak M. (1998a), Kariery bez granic nowe spojrzenie na karier zawodow, w: Rybak M. (red.), Zarzdzanie
zasobami ludzkimi w firmie, Wyd. SGH, Warszawa.
Rybak M. (1998b), Ksztacenie i doskonalenie pracownikw, w: Rybak M. (red.), Zarzdzanie zasobami ludzkimi
w firmie, Wyd. SGH, Warszawa.
Rybak M. (red.), (1998c), Zarzdzanie zasobami ludzkimi w firmie, Wyd. SGH, Warszawa.
Rybak M. (1999), Rozwj potencjau pracy, w: Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext,
Warszawa.
Rybak M. (2000), Od zarzdzania personelem do strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi, w: Juchnowicz
M. (red.), Strategia personalna firmy, Difin, Warszawa.
Rybak M. (red.), (2003), Kapita ludzki a konkurencyjno przedsibiorstw, Poltext, Warszawa.
Rybak M. (2004), Etyka menedera - spoeczna odpowiedzialno przedsibiorstwa, PWN, Warszawa.
Rynek usug szkoleniowych i doradztwa personalnego (2003/2004), VI edycja raportu, Instytut Zarzdzania,
Warszawa.
Sajkiewicz A. (1986), Harmonizacja pracy, czynniki spoeczne, ekonomiczne i organizacyjne, PWE, Warszawa.
Sajkiewicz A. (1999), Strategia zmian w zasobach ludzkich, w: Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie,
Poltext, Warszawa 1999.
Sajkiewicz A. (2001), Organizacja procesw personalnych w firmie, w: Makowski K. (red.), Zarzdzanie
pracownikami, Poltext, Warszawa.
Sattelberger T. (Hrsg.), (1989), Innovative Personalentwicklung, Gabler Verlag, Wiesbaden.
Sattelberger T. (1991), Die lernende Organisation, Gabler Verlag, Wiesbaden.
Schein E.H. (1992), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco.
Schein E.H. (1995), Unternehmenskultur, Campus Verlag, Frankfurt am Main.
Schroeder J. (2000), Zarzdzanie kadr w przedsibiorstwie midzynarodowym, Wyd. AE, Pozna.
Schuler R.S. (1995), Managing Human Resources, West Publishing Company, Minneapo- lis-St.Paul.
Scullion H. (2001), International Human Resource Management, w: Storey J. (ed.), Human Resource
448 Bibliografia
Sedlak K. (red.), (1994), Polubi biznes, Wyd. PSB, Krakw.
Sedlak K. (red.), (1995), Jak poszukiwa i zjednywa najlepszych pracownikw, Wyd. PSB, Krakw.
Sekua Z. (1994), Wynagradzanie menederw, Przegld Organizacji, nr 7.
Sekua Z. (2001), Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Senge P.M. (1998), Pita dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczcych si, Dom Wydawniczy ABC,
Warszawa.
Sherman A.W., Bohlander G.W. (1992), Managing Human Resources, South-Western Publ Cincinnati, Ohio.
Sidor-Rzdkowska M. (2000), Ksztatowanie nowoczesnych systemw ocen pracownikw, Oficyna
Ekonomiczna, Krakw.
Sidor-Rzdkowska M. (2003), Zwolnienia pracownikw a polityka personalna firmy, Oficyna Ekonomiczna,
Krakw.
Sikora T. (red.), (2005), Zarzdzanie jakoci wedug norm ISO serii 9000:2000, Wydawnictwo AE, Krakw.
Sikorski Cz. (1999), Zachowania ludzi w organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Sikorski Cz. (2001), Wpyw kultury organizacyjnej na motywacj. Od ograniczania niepewnoci do jej wysokiej
tolerancji, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, nr 6.
Sloman M. (1997), Strategia szkolenia pracownikw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Slomp H. (1995), Midzy rokowaniami a polityk, Wyd. Ibidem, d.
Snyder N.H., Dowd J.J., Jr., Houghton D.M. (1994), Vision, Values and Courage. Leadership for Quality
Management, The Free Press, New York.
Spencer L.M., Jr., Spencer S.M. (1993), Competence at Work. Models for Superior Performance, John Wiley &
Sons, New York.
Stabryla A. (1997), Podstawy zarzdzania firm. Modelemetody-praktyka, Wyd. Antykwa,
Krakw-Kluczbork.
Staehle W.H. (1991), Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, Verlag Franz Vahlen,
Miinchen.
Starr J. (2005), Coaching, PWE, Warszawa.
Staruchowicz W. (2003), Czy istnieje ycie poza firm?, w: Borkowska S. (red.), Programy praca-ycie a
efektywno firm, IPiSS, Warszawa.
Steinmann H., Schreygg G. (1992), Zarzdzanie, Wydawnictwo PWN, Wrocaw.
Stogdillos Handbook of Leadership (1981), The Free Press, New York.
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Jr. (1997), Kierowanie, PWE, Warszawa.
Storey J. (2001), Human Resource Management Today: An Assessement, w: Human Resource Management. A
Critical Text, Thomson Learning, London.
Strutz H. (Hrsg.), (1989), Handbuch der Personalmarketing, Gabler Verlag, Wiesbaden.
Szalkowski A. (red.), (2001), Rozwj pracownikw. Przesanki, cele, instrumenty, Poltext, Warszawa.
Struyna J. (2000), Wymiary kapitau ludzkiego firmy, w: Kouch B. (red.), Ksztatowanie kapitau ludzkiego
firmy, Wyd. Uniwersytet w Biaymstoku , Biaystok.
Struyna J. (2005), Poza normatywem zarzdzania zasobami ludzkimi, Wysza Szkoa Biznesu, Dbrowa
Grnicza.
Struyna J. i inni (2000), Przewodnik po outplacement, Wyd. Rudzka Agencja Rozwoju Inwestor, Ruda
lska.
Struyna J., Madej E. (2005), Przyszo zarzdzania karier, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, nr 2.
Suchodolski A. (2002), Rozwj pracownikw, w: Listwan T. (red.), Zarzdzanie kadrami, C.H. Beck,
Warszawa.
Szakowski A. (1994), Motywacyjne aspekty gospodarowania, Wyd. AE, Krakw.
Bibliografia 449
Szakowski A. (1998), Funkcjonalne stosunki pracy, Ossolineum, Wrocaw-Krakw.

Szakowski A. (red.), (2001), Rozwj pracownikw. Przesania, cele, instrumenty, Poltext, Warszawa.
Szambelaczyk J.( 1995), Uwarunkowania zarzdzania kadrami w okresie transformacji systemu
spoeczno-gospodarczego, w: Zarzdzanie zasobami pracy w gospodarce rynkowej, Wyd. Uczelniane AE,
Krakw.
Szapiro T Ciemniak R. (1999), Internet nowa strategia firmy, Difin, Warszawa.
Szeloch Z. (1998), Strategia personalna przedsibiorstwa, w: Janowska Z. (red.), Zarzdzanie personelem w
praktyce gospodarczej, UL, Wyd. Absolwent, d.
Szymczak M. (red.), (1988), Sownik jzyka polskiego, PWN, Warszawa.
Tannenbaum R Schmidt W.H. (1958), How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review,
March-April.
Taschenbuch Mensch und Arbeit (1988), Verlag Mensch und Arbeit, Munchen.
Taylor B Lippit G. (1983), Management Development and Training Handbook, London.
Teczke J. (1996), Metody i techniki zarzdzania, AE, Krakw.
Terry R.W. (1993), Authentic Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
Tichy N.M., Fombrun Ch.L, Devanna M.A. (1982), Strategie Human Resource Management, Sloan
Management Review, winter, No. 2.
The Organization of the Future (1997), Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
Thomas M Is it Time to Get Rid of External Consultants?, http://mworld.mce.be/art- View.php.aricle-id553.
Tomczak I. (2001), Rynek usug doradztwa personalnego, Raport nr 2, Wyd. Instytut Zarzdzania, Warszawa.
Torrington D Hall L. (1987), Personnel Management. A New Approach, Prentice Hall International (UK),
Hemel Hempstead.
Trocki M. (2001), Outsourcing, PWE, Warszawa.
Trompenaars F Hampden-Tumer Ch. (2002), Siedem wymiarw kultury, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Trompenaars F Hampden-Tumer Ch. (2005), Zarzdzanie personelem w organizacjach zrnicowanych
kulturowo, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Trzcieliski S. (1999), Zalenoci przyczynowo-skutkowe w przeksztaceniach struktury organizacyjnej
przedsibiorstwa wytwrczego, Wyd. Politechniki Poznaskiej, Pozna.
Ueno H. (1988), Nippons Personalchefs muessen umdenken, Harvardmanager, Nr. 2.
Ulrich D. (1997), Human Resource Champions, Harvard Business School Press, Boston, Mass.
Ulrich D. (1998), A New Mandate for Human Resources, Harvard Business Review, January-Febmary.
Ulrich D. (2001), Liderzy zarzdzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Ulrich D., Brockbank W. (2005), The HR Value Proposition, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts.
Ulrich D Brockbank W. (2006), How HR Adds Value, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, No. 1.
Urbaniak . (1998), Motywacyjna funkcja wynagrodze w opinii menederw, w: Meneder u progu XXI wieku,
Materiay z Oglnopolskiej Konferencji Naukowej, d.
Urbaniak B. (red.), (2001), Gospodarowanie prac, Wyd. U, d.
Urbaniak B. (2002), Midzynarodowe zbiorowe stosunki pracy, w: Pocztowski A. (red.), Midzynarodowe
zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Urbaniak B., Bohdziewicz P. (2001), Zarzdzanie zasobami ludzkimi kreowanie nowoczesnoci, IPiSS,
Warszawa.
Urbaniak B., Bohdziewicz P. (2005), Zarzdzanie zasobami ludzkimi - kreowanie nowoczesnoci. Raport 2005,
IPiSS, Warszawa.
Ustawa o zatrudnieniu i przeciwdziaaniu bezrobociu, Dz.U. z 2003 r., nr 58, poz. 514.
Vickerstaff S. (ed.), (1992), Human Resource Management in Europe, Chapman & Hall, London.
450 Bibliografia
Vroom V.H., Yetton P.W. (1973), Leadership and Decision-Making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh.
Walencik D. (2002), Systemy i rozkady czasu pracy, Biuletyn Prawa Pracy i Ubezpiecze Spoecznych, nr
1 (33), Dom Wydawniczy ABC.
Wallace M.J., Jr., Fay Ch.H. (1988), Compensation Theory and Practice, PWS-KENT, Boston, Mass.
Walton J. (1999), Strategic Human Resource Development, Prentice Hall, London.
Wawak T. (red.), (2001), Zmieniajce si przedsibiorstwo w zmieniajcej si politycznie Europie.
Zarzdzanie zmianami, t. 4, Wyd. Inf. Ekonomicznej UJ, Krakw.
Wawrzyniak B. (1998), Polski meneder koca XX wieku, w: Meneder u progu XXI wieku, Materiay z
Oglnopolskiej Konferencji Naukowej, d.
Wawrzyniak B. (2001), Od koncepcji do praktyki zarzdzania wiedz w przedsibiorstwie, w: Zarzdzanie
wiedz w przedsibiorstwie, Materiay konferencyjne, PFPK, Warszawa.
Wachter H., Metz T. (1995), Profesionalisierte Personalarbeit? Perspektiven der Profes- sionalisierung des
Personalwesens, Rainer Hampp Verlag, Miinchen-Mering.
Webber R.A. (1996), Zasady zarzdzania organizacjami, PWE, Warszawa.
Weber M. (1964), Wirtschaft und Gesellschaft Grundrifi der verstehenden Soziologie- Studienausgabe,
Kln-Berlin.
Weber W., Mayrhofer W., Nienhiiser W. (1993), Grundbegriffe der Personalwirtschaft, Schaffer-Poeschel
Verlag, Stuttgart.
Weiss D. (1994), Neue Tendenzen im Bereich Organisation und Human Resource Management: ein
Panorama aus franzosischer Sicht, Zeitschrift fur Personalforschung Heft 3.
Werther W.B., Jr., Davis . (1996), Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill, New
York.
Wexley K.N., Latham G.P. (1991), Developing and Training Human Resources in Organizations,
HarperCollins Publishers, London.
Wgrzyn A. (2000), Benchmarking - nowoczesna metoda doskonalenia przedsibiorstwa, Oficyna
Wydawnicza Antykwa, Kluczbork-Wrocaw.
Wgrzyn A. (2002), Benchmarking w zarzdzaniu zasobami ludzkimi, w: Najlepsze praktyki zarzdzania
kapitaem ludzkim, PFPK, Warszawa.
Wichrowska-Janikowska E. (2001), Badania wariograficzne a stosunki pracy, Praca i Zabezpieczenie
Spoeczne, nr 5.
Witkowski S. (red.), (1994), Psychologia sukcesu, PWN, Warszawa.
Witkowski T. (red.), (2000), Nowoczesne metody doboru i oceny personelu, Wyd. PSB, Krakw.
Wojtyna A. (1994), Kontrowersje wok stopnia centralizacji rokowa pacowych, Ekonomista, nr 2.
Wojtyna A. (2001), Czy tradycyjna ekonomia pozwala zrozumie tzw. now gospodark, w: Wojtyna A.
(red.), Czy ekonomia nada z wyjanianiem rzeczywistoci, PTE, Dom Wydawniczy Bellona,
Warszawa.
Womack J.P., Jones D.T. (1994), From Lean Production to the Lean Enterprise, Harvard Business
Review, March-April.
Wood R., Payne T. (1998), Competency Based Recruitment and Selection. A Practical Guide, John Wiley and
Sons, Chichester.
Woodruffe Ch. (2003), Orodki oceny i rozwoju narzdzia analizy i doskonalenia kompetencji pracownikw,
Woniakowski A. (2005), Globalizacja rnorodno zarzdzanie talentami, w: Borkowska S. (red.),
Wright P.M., Rowland K.M., Ferries G.R. (1994), Perspectives on Human Resources Management, Zeitschrift
fur Personalforschung, Heft 3.
Wunderer R. (1990), Personalmanagement der 90-er Jahre, Personalwirtschaft, Son- derheft.
Bibliografia 451
Wunderer R. (1993), Fiihrung und Zusammenarbeit, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart.

Zaski W. (1993), Zarzdzanie przez cele przedsibiorstwem, Oficyna Wydawnicza Orodka Postpu
Organizacyjnego, Bydgoszcz.
Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwie (2001), Materiay konferencyjne, PFPK, Warszawa.
Zbiegie-Macig L. (1996), Marketing personalny, czyli jak zarzdza pracownikami w firmie, Business Press,
Warszawa.
Zbiegie-Macig L., Lipowiecka A. (2000), Monitorowanie aktyww niematerialnych, czyli rachunkowo
zasobw ludzkich, Przegld Organizacji , nr 2.
akowicz P. (1999), Rynkowe przegldy wynagrodze, w: Efektywne systemy wynagrodze, IPiSS, Warszawa.
Indeks
Adaptacja do pracy 151-153 Agencje pracy

czasowej 46, 128-129, 136, 138, 406, 425 Akord
341-343 Analiza
danych biograficznych 142-143 dokumentw
kandydatw do pracy 142 -143
Markova 107-108 pracy 36, 113-115 przypadku
(case study) 38, 298-299 stanowiska pracy 103,
113-114 wskanikowa 38, 154-156, 304
Architektura funkcji personalnej 85 Arkusze ocen
237-240 Assessment centre 37, 142, 149, 245-246,
410-411
Audyt personalny 16, 37, 414-423, 433
korzyci 421-422 pojcie 414 procedura
419 rodzaje 415-416 ryzyko 423 standardy
419-421 zakres 416-419
Badanie opinii pracownikw 252, 426-431 Balanced

scorecard patrz Zbilansowana karta wynikw
Benchmarking 38, 81, 252, 431-432 metodyka 432
personalny 431-434
Big five patrz Pi kardynalnych cech osobowoci
Biurokratyzacja 18, 20 C
Coaching 16, 36, 259, 295-296, 410 Controlling
personalny 73, 76, 264-265 Cykl
systematycznego szkolenia 284-285

uczenia si D. Kolba 291 Czas pracy a la carte
125
D
Delegowanie uprawnie 210-213 Derekrutacja
personelu 163-166, 173-176 Differentiating

competencies patrz Kompetencje wyrniajce
Dobr pracownikw 134, 140-149 otwarty 140-141
zamknity 140-141
Doradztwo personalne (konsulting personalny)
406-413 definicja 407 rodzaje 408-409
Downsizing patrz Zmniejszanie organizacji
Drabina kompetencji 292-293 Dzia
zasobw ludzkich 412-413
Indeks 455
Efekt
dwigni zasobw ludzkich 81 halo 248
hierarchii 248
Efektywno procesu zatrudniania 154 -156 E-HR
79
Ekonomizacja 19-20 Ekspatrianci 90, 94-95
Ekspertyzy grafologiczne w procesie selekcji
kandydatw 142, 147-148 E-learning 79, 298
Empowerment 201, 210 Executive search patrz
Rekrutacja indywidualna na wysze stanowiska
kierownicze Executives patrz Kierownicy
najwyszego szczebla
Job sharing (job pairing, job splitting) patrz Podzia
czasu pracy
Kafeteria 124, 344-346, 391 Kapita

intelektualny 16, 43 ludzki 20, 38-44, 120, 322
strukturalny 41, 43 Kariera zawodowa 305-323 a
cykl ycia czowieka 309 definicja 306 etapy
306-310 strategie rozwoju 314-319 Kierowanie
ludmi (personelem) 178-223 definicja 178 modele
20, 72-73, 222 techniki 183-186 Kierownicy
180-182
najwyszego szczebla (executives) 180 pierwszej
F
linii (supervisors) 180 Kierownik liniowy 59-60, 70,
Firmy wypoyczajce pracownikw swoim klientom 73, 180-182, 281-282
424-425 Formy
Knowledge workers patrz Pracownicy wiedzy
organizacji czasu pracy 37, 122-126 zatrudnienia Komrka personalna jako centrum zysku 77
120-126
Kompetencje 86-87, 117-120 pojcie 117
Funkcja personalna 15-22, 28-31, 39, 46, 59, 61, 79 podstawowe 118 specjalistw HR 85-88
wyrniajce 118
definicja 15 modele 19-20
Komunikacja interpersonalna 217, 219
rozwizania organizacyjne 71-78 skadniki
Komunikowanie si w organizacji 213 -220
otoczenia 45-46 trendy 18-19
definicja 213-214 formy
G
215 klasyfikacja 215 model
Globalizacja 38-39, 45-46, 51 Guided experience
procesu 216-217 typy sieci
method patrz Sterowane przekazywanie
219-220 Koncepcja
dowiadczenia zawodowego
elastycznej struktury C. Handyego 129
kariery Akcja Ja 322 oceny efektywnoci
H
szkolenia Hamblina 303
Hierarchia
piciu domen kompetencyjnych pracownikw
potrzeb Maslowa 204-205
HR 86-87
rwnolega 318-319 Humanizacja
szeciu specyficznych umiejtnoci kie18-20
rowniczych 179 Koncepcje
Human resources management (HRM) patrz
przywdztwa 187-202 rozwoju kariery 338
Zarzdzanie zasobami ludzkimi
stylw uczenia si model Honeya i Mumforda 292
I
wedug D. Kolba 291 Konflikt w organizacji
Indeks opisu pracy 428
391-397 Kontinuum stylw kierowania 189-190,
Instrukta
202
specjalistyczny 296
Kontrakt psychologiczny 149-151, 155 Krzywe
zaprogramowany 297-298
progresji pac 353-354 Kultura organizacyjna
Instrumenty
64-70, 210, 270, 428-429 cechy 67 definicja 65-66
kontroli szkole 303-304 rozwoju zasobw
poziomy wedug E. Scheina 67 Kwestionariusz
ludzkich 275-281 Instytucjonalizacja 18, 20
rozmowy kwalifikacyjnej 145-146 wywiadu z
Integracja pionowa 58 pozioma 58
pracownikiem odchodzcym z firmy 167-168
Interesariusze 45, 80-82, 264, 390, 412 Internet jako
L
narzdzie rekrutacji 139
456 Indeks
Learning by doing 294 Leasing personelu
(pracowniczy) 127-130, 136

Listy kontrolne 304
Luka transferu efektw szkolenia do praktyki
300-301
M
Macierz
identyfikacji potrzeb szkoleniowych 287- -288
obsady personalnej 111-112 oceny przydatnoci
pracownikw 110-111 ruchliwoci
pracowniczej w przedsibiorstwie 160-162
Mapa funkcji personalnej 433 Map of the HRM
territory patrz Model harwardzki Marketing
personalny 133 stanowisk pracy 137
Matching model patrz Model Michigan
Meneder
a kierownik 179-180 definicja 179, 356
ds. zasobw ludzkich 70-71 wynagradzanie
356-567 Mentoring 36 Metoda
kart przewodnich do profilowania pracy 361
planowej rotacji 299
scenariuszowa 104
Metody
okrelania potrzeb personalnych 103-106
planowania obsad personalnych 109-112
Midzynarodowe zarzdzanie zasobami ludzkimi
90-92 Model
360 240-241
charakterystyki stanowiska pracy 279-280
decyzyjny Vrooma, Yettona i Jago 192, 195-199,
202 dywizjonalny 72-74 elastycznej firmy J.
Atkinsona 129-130 elastycznej struktury (C.
Handy) ewolucyjny (dojrzaoci) Herseya i Blancharda 192-195, 199, 202 funkcjonalny 72-74
harwardzki 22-26, 429 harzburski 184-186 LPC
Fiedlera 192-193, 199, 202
Michigan 22-24
motywacji do pracy, zintegrowany 207 -208
oceny szkolenia D.L. Kirkpatricka 302 rozwoju
zasobw ludzkich 20, 222, 276 -277
stosunkw
midzyludzkich 20, 222, 303 pracy
270
Stuttgarter-model 28 systemu zarzdzania
zasobami ludzkimi w organizacji 3436 cieki do
celu Housea i Evansa 192, 198-202
tradycyjny 20, 72-73, 222 zintegrowany 72-73,
75 ZUricher-model 28 Modele
doboru personelu 140-141 kierowania ludmi 20
motywacji do pracy, poznawcze 202-206
przywdztwa patrz Koncepcje przywdztwa
uelastyczniania zatrudnienia 129-130 zarzdzania
zasobami ludzkimi 2226, 28, 98-100, 433
zbiorowych stosunkw pracy 386-389
Moonlighting 315 Motywacja do pracy 202-210
definicja 202 proces 203
Motywowanie, definicja 207
N
Nabr kandydatw 137-140 Nadmiar zatrudnienia
162-164 Nowa gospodarka 16, 39, 99 Nowy wzorzec
kariery zawodowej (nowa kariera) 319-323
O
Obsady personalne 103, 109-112 Ocenianie pracy
zatrudnionych osb 224- -249
bdy 248-249
cele 225-227
definicja 224
kryteria 230-233
metody i techniki 233-246
przez okrelanie celw 242-243
subprocesy 246-247
system 227-230
zasady 230
Opis stanowiska pracy 113-115
Organizacja projektowa 76 uczca si
40 wirtualna 16, 79
Outplacement 16, 38, 168172, 296, 411
Outsourcing funkcji personalnej 16, 20, 38, 72, 332,
411, 423-426
P
Partnerstwo spoeczne 385-386 Partycypacja
pracownicza 389-391 Perspektywa niskiego i
wysokiego kontekstu w midzynarodowym
zarzdzaniu zasobami ludzkimi 98-100 Pi
kardynalnych cech osobowoci (big five) 147 Plan
Rodgera 116 zatrudnienia 108-109
szkole 289-293
Planowanie zatrudnienia w organizacji 101 -130
definicja 101 zakres 102-112
Plateau kariery zawodowej 310 Podmioty rozwoju
Indeks 457
zasobw ludzkich 281 -283

Podzia czasu pracy 125 Portfolio personalne
(zatrudnienia) 243- -245
Potencja ludzki 272 Potrzeby
personalne 103106, 111
szkoleniowe 285-289 Powierzanie
zada zleconych 296
458 Indeks
zastpstwa na okrelonych stanowiskach 297
Pozyskiwanie personelu 132-137
Praca
a la carte 124-125 czasowa 127-128 okresowa
124-125 w domu 124-126 w niepenym wymiarze
czasu 124 zmianowa 124-125 Pracownicy wiedzy
40 Proces szkoleniowy 283-285 Procesy personalne
(kadrowe) 36-37 Professional employee
organizations (PEO) patrz Firmy wypoyczajce
pracownikw swoim klientom Profil
cech osobowych 116-120 kompetencyjny 113,
140 Programowanie liniowe 110 Programy
treningowe 299-300 Przedsibiorczo wewntrzna
i zewntrzna 19-20
Przemieszczenia pracownikw 278-279
Przestrze kariery zawodowej 310-311
Przywdztwo (przewodzenie) 186-202
transakcyjne 200-202 transformacyjne
200-202
R
Ranking 235
Redukcja zatrudnienia, skutki 172-176 Rekrutacja,
definicja 134 indywidualna na wysze stanowiska 408
narzdzia 138-140 szeroka 135 wska 135
Rokowania zbiorowe 386 Role
kierownicze, klasyfikacja wedug H. Min- tzberga
179
specjalistw ds. zasobw ludzkich 79, 83-88
Rotacja na stanowiskach pracy 297 Rozmowa
kwalifikacyjna 142-145, 148 Rozwj zasobw
ludzkich 272-326 Rwnowaga midzy prac a
yciem osobistym 402-405 pojcie 403 programy
404-405 skutki braku 402
Rnice kulturowe w zarzdzaniu zasobami
ludzkimi 69, 95-96, 98-100 Ruchliwo pracownicza
24-25, 156-162 Rynek pracy wewntrzny 136
zewntrzny 136
S
Schemat procesw zewntrznej ruchliwoci 158
Selekcja pracownikw patrz Dobr pracownikw
Siatka
kierownicza Blakea/Mouton (managerial gird)
190-191, 202 konstruktw Kellyego 304 Sia
robocza 28
Suby personalne 59-62, 77-78 Stanowisko pracy
model charakterystyki 279-280 opis 113-115

Sterowane przekazywanie dowiadczenia
zawodowego 295 Stosunki pracy, definicja 377
Strategia zarzdzania zasobami ludzkimi a strategia
biznesowa 52-59 definicja 53 rodzaje 53-54
substrategie 53
Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi 52-64
Strategie
pozyskiwania pracownikw 132-133 rozwoju
zasobw ludzkich 275-276 wynagradzania 331-338
Stres, definicja 397 Strukturyzacja pracy 279-281
Indeks 459
Style uczenia si 291-292 Styl kierowania

Supervisors patrz Kierownicy pierwszej linii
Syndrom wypalenia zawodowego 400 System
ocen okresowych pracownikw (SOOP) 224-225
wynagradzania 36, 348355, 411 zarzdzania
zasobami ludzkimi 35-36, 41 Systemy czasu pracy
122-126 Szkolenia 283-305 a kontrola 301-305
proces 283285 rodzaje 283-284 techniki 294-300
Szkolenie zawodowe
na stanowisku pracy (on the job) 294-297 poza
stanowiskiem pracy (off the job) 297-300 Szkoa
behawioralna 18
stosunkw midzyludzkich 17-18 zarzdzania
klasyczna 17 naukowego 17 Szok kulturowy 69,
96-98
cieki kariery zawodowej 320-321
T
Talent 323-324 Technika
porwnywania parami 235-236 swobodnego
opisu 234-235 wydarze krytycznych 235
wymuszonego rozkadu 236-237 zarzdzania przez
cele 184-185 Techniki
badania uzdolnie pracownikw 36 kierowania
ludmi 183-186 kwestionariuszowe 37, 431
naboru kandydatw do pracy 36
planowania zatrudnienia 36
szkolenia 37, 294-300
na stanowisku pracy (on the job) 294- -297
poza stanowiskiem pracy (off the job) 297-300
Telecentra 126-127 Telechatki
126-127 Telepraca 16, 20,
126-127 Telewioski 126-127
Teoria
cech 187-188, 202
motywacji dwuczynnikowa F. Herzberga
174-176, 204-205, 382 oczekiwanej wartoci V.
Vrooma 204, 206
potrzeb C.P. Alderfera (teoria ERG) 204- -205
spoecznego uczenia si A. Bandury 207
sprawiedliwego nagradzania J.S. Adamsa 206
trzech potrzeb D.C. McClellanda 204205
warunkowania instrumentalnego (teoria wzmocnie)

B.F. Skinera 206 wyznaczania celw E.A. Locka 206
Teorie motywacji 204-210
procesu (poznawcze) 204, 206-207 treci
204-205
Testy psychologiczne 142, 146-147 Treshold
competencies patrz Kompetencje podstawowe
Tre pracy, definicja 379 Tworzenie wartoci w
obszarze funkcji personalnej 80-82
U
Ukady zbiorowe 38, 122 Umidzynarodowienie
przedsibiorstwa 88- -90
Umowa o prac 121, 162 Urlop typu sabbaticals 124
W
Wariograf (poligraf) 148-149 Wartociowanie pracy
333-338
460 Indeks
schemat genewski (Midzynarodowej Organizacji Pracy) 333-334 Warto predykcyjna
technik selekcji 149 Warunki pracy 377-405
Wirtualizacja funkcji personalnej 79 Wadza w
organizacji 182-183 Wprowadzenie do pracy 151-153
Wskanik adaptacji 158
kapitau ludzkiego (HCI) 43-44 potencjau
motywacyjnego okrelonych treci pracy 280
przyj 158-159
ruchliwoci pracowniczej, oglny 158 stanowisk
pracy objtych procesami ruchliwoci 159-160
zwolnie 158-159
Wspczynniki przydatnoci personelu 110- -112
Wynagrodzenia 327-376 definicja 327-328 formy
339-348 funkcje 329-331 systemy wynagradzania
348-355 Wyposaenie personalne 103, 107-110
Wyszczuplanie organizacji 16 Wywiad 143-144
pogbiony 143 wstpny 143
Z
Zaangaowanie organizacyjne 429-431 Zarzdzanie
efektywnoci pracy 79 karier zawodow
311-313 personelem (kadrami) 15, 27 przez cele
(przez okrelanie celw) 184 -185, 242, 250
przez efekty (efektywnoci) 250-271
czynniki 268-271 definicja 251
metodyka 259-263 pomiar efektw
263-266
proces 253-255
role i kompetencje uczestnikw 257- -259
zasady 252
rnorodnoci kulturow 96
talentami 323-326 wiedz 20
zasobami ludzkimi (ZZL) 11, 22-44 a kultura
organizacyjna 34, 45, 64-70 a rozwj zasobw
ludzkich 273 a strategia firmy 52-64 a
zarzdzanie personelem (kadrami) 26-27, 34
cechy 31-33 cele 34
definicja 33-34 modele organizacyjne 73-76
narzdzia 36-38, 113-115 podmioty 46, 59-62, 70-88
regulacje prawne 48-49, 121-122 uwarunkowania
45-100 zakres 34-35 Zasoby ludzkie 272-326
definicja 272 rozwj definicja 274 instrumenty
275-281 model 276-277 podmioty 281-283 strategie
275-276 Zatrudnienie definicja 131 elastyczne
120-121
Zbilansowana karta wynikw (balanced scorecard)
180, 265
Zbiorowe stosunki pracy 385-389 Zmniejszanie
organizacji (downsizing) 163 ZZL patrz Zarzdzanie
zasobami ludzkimi
Z
rda pozyskiwania kandydatw do pracy 135-137
Przedstawione wczeniej wyniki bada

brytyjskich opracowano na podstawie:
Williams, 2000
6

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ZARZDZANIE

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne

Pojekt okadki PAWE ROSOEK

Cigo i zmiana funkcji personalnej .....................................................................

Kontekst zarzdzania zasobami ludzkimi ................................................................ 45

Znaczenie kultury organizacyjnej w zarzdzaniu zasobami ludzkimi . . . .

Dobr na stanowisko pracy ................................................................................... 140

PRACY ............................................................. 224

Pojcie i cele oceniania ......................................................................................... 224

Geneza i rozwj zarzdzania przez efekty .........................................................

ynierw i innych pracownikw. Sprawia to, e ich wiedza, umiejtnoci,

zatrudnienia, ksztatowanie stanu i struktury zatrudnienia, kierowanie ludmi,

Rozdzia 1. Zarzdzanie zasobami ludzkimi w perspektywie historycznej

Rozwj funkcji personalnej na tle rozwoju nowych form pracy

Powstanie samodzielnej funkcji personalnej przedsibiorstwa na przeomie XIX i

Cigo i zmiana funkcji personalnej

zainteresowania wybitnych reprezentantw tej szkoy, wrd ktrych najbardziej znani

Rozdzia 1. Zarzdzanie zasobami ludzkimi w perspektywie historycznej

Cigo i zmiana funkcji personalnej

ludzkimi stay si przede wszystkim problemy zwizane z uelastycznianiem i

Gwne modele teoretyczne i trendy rozwojowe w obszarze funkcji personalnej

Rozdzia 1. Zarzdzanie zasobami ludzkimi w perspektywie historycznej

Kreatywno, odpowiedzialno, samokontrola, rozwj organizacji i personelu

Biurokratyzacja (lata 50. i 60.)

Administrowanie dokumentacj personaln

Instytucjonalizacja (lata 60.)

Centralizacja i specjalizacja w zakresie spraw personalnych

Ekonomizacja (lata 80.)

Racjonalizacja i uelastycznianie zatrudnienia, odbiurokratyzowanie

Przedsibiorczo wewntrzna i zewntrzna (lata 80./90.)

Postawy przedsibiorcze, wspdecydowanie, wspdziaanie, wspodpowiedzialno, orientacja na klienta, jako

Tworzenie wartoci (lata 90./2000-)

podstawie obserwacji zmian w dziedzinie zarzdzania ludmi, prowadzonej w rnych

Cigo i zmiana funkcji personalnej

dostatecznie wysoka, a firmy doceniajce strategiczne znaczenie zasobw ludzkich

Rozdzia 1. Zarzdzanie zasobami ludzkimi w perspektywie historycznej

Geneza i rozwj koncepcji

Geneza i rozwj koncepcji zarzdzania zasobami ludzkimi

koncepcj strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi, integrujc zarzdzanie

Zarzdzanie zasobami ludzkimi w kontekcie strategii i struktury organizacyjnej, tzw.

Rozdzia 1. Zarzdzanie zasobami ludzkimi w perspektywie historycznej

prowadz do osignicia celw odnoszcych si do efektywnoci {performance).

Geneza i rozwj koncepcji zarzdzania zasobami ludzkimi

Harwardzki model zarzdzania zasobami ludzkimi

r d o : Opracowanie wasne na podstawie: Hendry, 1995, s. 8; Walton, 1999, s. 128.

Rozdzia 1. Zarzdzanie zasobami ludzkimi w perspektywie historycznej

Za gwne zadanie zarzdzania zasobami ludzkimi przyjmuje si koordynacj

Rnice midzy tradycyjnym podejciem do zarzdzania personelem a zarzdzaniem

Geneza i rozwj koncepcji zarzdzania zasobami ludzkimi

Dokadne zapisanie praw

Celem wyjcie poza zapisy kontraktu

Koncentracja na jasnym okreleniu wzajemnych stosunkw

Nastawienie typu mog zrobi, niekrpowane zapisami

Wytyczne dla dziaa kierownictwa Formalne procedury

Wysoka (np. parytet pacy)

Niska (np. parytet pacy nie jest

Premiowane umiejtnoci kierownicze Negocjacje

Niezalene, drugorzdne zadanie

Zintegrowana funkcja kluczowych zada

Warunki pacy i pracy

Wartociowanie pracy (usta- Paca uzaleniona od wyniku

Zbiorowe ukady pracy

r d o : Szambelaczyk, 1995, s. 25.