Academia de Studii Economice

Facultatea de Management

Coaching-ul

Ion George Daniel

Gr. 137

Bucuresti 2014

Cuprins
1.

Ce este coaching-ul? ............................................................................................................................. 3

2.

Istoria Coaching-ului ............................................................................................................................. 4

3.

Tipuri de coaching. ................................................................................................................................ 5

4.

Fazele coaching-ului. ............................................................................................................................. 6

5.

Coach-ul .............................................................................................................................................. 10

6.

Studiu de caz ....................................................................................................................................... 13

7.

Bibliografie: ......................................................................................................................................... 15

1. Ce este coaching-ul?
Termenul de coaching isi are originea in domeniul sportiv si are sensul de antrenare,indrumare
(din engleza coach = antrenor, indrumator).Activitatea de coaching este utilizata cu scopul
imbunatatirii performantelor angajatilor (resurselor umane).Printre persoanele implicate in aceasta
activitate se numara atat managerul de ResurseUmane, cat si managerul general. Cu toate astea, nu
este vorba de o activitate de grup, intrucat aceasta activitate vizeaza, in mod specific angajatul,
individul, ale carei performante necesita imbunatatire.Coachingul consta in acumularea unor cunostinte
noi, necesare pentru imbunatatire aperformantei personale de catre un anumit angajat, dar cu ajutorul
unui indrumator (coach).Indrumatorul il ajuta pe individ sa gaseasca singur raspunsurile corecte, nu-i da
mura in gura (adica nu i le da de-a gata). In acest fel individul dobandeste anumite cunostinte si
abilitati ce ii vor fi utile tot restul vietii (sau macar o lunga
perioada de timp).
Coaching este arta de a acompania dialogul clientului
axat pe aspiraiile, obiectivele i elurile sale. Fie c este vorba
de Life Coaching sau Executive Coaching, este o conversaie
interactiv ntre coach i client care genereaz schimbri n
contiin, inspirndu-l i dndu-i clientului puterea de a face
schimbri pozitive n via, sprijinindu-l s identifice i s
ating eluri i obiective pe termen scurt i lung.Coaching-ul nu
este o abordare terapeutic, umanist sau psihologic. Nu este
vorba de a-i face pe oameni s se simt mai bine', ci a-i sprijini
s obin rezultate. Este un proces orientat spre
aciune,soluie, viitor. Cu toate acestea, parcurgerea un proces
de coaching va poate schimb cadrul de referin (valori,
credine, mod de a gndi i simi) ntr-un fel n care va vei
simi mai bine, vei avea mai mult claritate i sentimentul
scopului, vei elimin stresul i ngrijorarea, sporindu-va
incredereasi puterea proprie. Drept rezultat, vei crete calitatea propriei viei i va vei mbunti
performan n toate zonele vieii, afacerii sau carierei.
Beneficii ale coaching-ului aplicat in HR:
- Depasirea problemelor de performanta intampinate de angajati
- Dezvoltarea aptitudinilor angajatilor.
- Cresterea productivitatii sau a eficacitatii.
- Consolidarea unei culturi pozitive a muncii.
- Creearea de subordonati promovabili.
- Obtinerea unui rezultat al muncii mai bun
- O organizare mai buna a timpului.
- Dezvoltarea relatiilor cu personalul
Cresterea nivelului de autocunoastere
3

Dezvoltarea abilitatilor de comunicare.

Creearea de subordonati promovabili.
Obtinerea unui rezultat al muncii mai bun
O organizare mai buna a timpului.

2. Istoria Coaching-ului
Coachingul este o parte natural a vieii omeneti. S vorbeti de o istorie pur formal a
coachingului e o misiune dificil deoarece cronologia evenimentelor este abstract sau, mai bine zis,
general. Astfel, putem vorbi de o evoluie spontan a acestei discipline deoarece ea nu a fost inventat
brusc.
Ca i fenomen n sine acesta a fost practicat nc din cele mai vechi timpuri, ns n ultimii 15
20 de ani coachingul a fost intrumentalizat, iar acum accesul este unul direct, fiind disponibil pe pia.
Putem considera c ideea de coaching a luat natere odat cu Socrate care aprecia c dialogul este cea
mai bun modalitate de autoreflexie, de regsire, i de cunoatere a sinelui, urmnd mai apoi o etap a
cultivrii lui.
Pe parcurs totul s-a convertit n necesitatea existenei unui sprijin moral, profesional i personal.
n anii 50-60 persoanele publice, vedetele au devenit dependente de aceast nevoie. Apoi au urmat
sportivii de perfoman care au neles c ncrederea de sine asigur performana fizic. n final, n
ultimii ani, marile companii au neles c succesul afacerii i dezvoltarea ei stau n sprijinul oferit
angajailor, n motivarea lor. Oferirea unui feedback pozitiv n detrimentul celui negativ asigur buna
dezvoltare a unei companii. Astfel, se observ c evoluia s-a realizat destul de rapid probabil datorit
aplicabilitii generale de care dispune aceast disciplin.
Ca i activitate, coachingul este practicat nc din cele mai vechi timpuri, ns ca i disciplin
coachingul este relativ nou, cel puin n forma sa actual. Domeniul coachingului este rezultatul unei
convergene ce dateaz nc din anii 1950. Cu toate acestea doar n ultima vreme aceast activitate a
fost recunoscut ca formnd un ansamblu coerent de principii, abiliti i cunotine, fiind o adevrat
disciplin ce urmrete dezvoltarea profesional i personal.1
Coachingului ca i profesie a luat natere n Statele Unite ale Americii pe la sfritul anilor 1980.
Punctul de plecare a fost dat de psihologul Michael Brown, ce avea la baz filosofia lui Frederick Hudson.
Punctul culminant n vederea dezvoltrii acestei activiti a fost reprezentat de nfiinarea ICF
(International Coach Federation) care a condus la o cretere dramatic a numrului de antrenori
profesioniti din ntreaga lume. Aceast organizaie non-profit de antrenori este foarte mare avnd n
prezent peste 10.000 de membri din peste 40 de ri. Astfel, n acest fel s-a produs recunoaterea la
nivel mondial a acestei activiti.Activitatea s-a extins att la nivel marilor universiti, realizndu-se mai
multe cursuri de formare, ct i la nivelul sectorului corporativ al marilor companii. Rspndirea acestui

http://www.mihaistanescu.ro/tag/istoria-coachingului/

fenomen s-a produs fulgertor deoarece din punct de vedere utilitarist i-a doveditat eficacitatea
maxim.
n Romnia aceast practic a fost introdus mai greu, anume la nceputul anilor 2000. nc de
atunci aceast disciplin se afl n dezvoltare continu, aa nct tot mai muli romni aleg coachingul ca
instrument fundamental pentru propria dezvoltare profesional i nu numai.
Deci, coachingul reprezint o adevrat art, iar dorina de maximizare a performanei a fost cea care a
dus la creterea i dezvoltarea acestui domeniu.

3. Tipuri de coaching.
Exist mai multe tipuri de coaching i aici putem enumera: coaching pe carier, coaching antreprenorial
i de start-up, coaching pe echip i coaching pentru via.
Coaching-ul pe carier este oportun n situaii precum:Schimbarea n carier-un moment foarte greu din
via oamenilor;Tranziia de la coal la pia muncii- prin coaching reuind s i exploatezi
competenele i abilitile pe care le-ai dobndit;Indecizii privind direciile de carier;Dificulti la locul
de munc.
Coaching-ul pentru antreprenori: Antreprenorii i doresc de la un coach s i ajute s i creasc
afacerea din punct de vedere financiar; Coaching-ul i ajut s i construiasc sau s i clarifice viziunea,
strategia i paii tactici; Coaching-ul pentru antreprenori este adaptat nevoilor i problemelor specifice
ale acestora; Coaching-ul n zon antreprenoriala este axat pe rezultate specifice i pe particularitile
business-ului.
Coaching-ul de echip, spre deosebire de coaching-ul individual, proces An care coach-ul lucreaz
individual cu clientul, coaching-ul de echip este un proces sistemic, An care coach-ul lucreaz cu
echip c entitate.Beneficii obinute prin coaching de echip : motivare i responsabilitate, mplicare n
atingerea obiectivului echipei, solidaritate, respect i sprijin reciproc n cadrul echipei, abordarea cu
respect,n mod deschis, a conflictelor inter-personale.
Coaching-ul pentru via sau coaching-ul personal vizeaz asistarea unei persoane n totalitatea
ei i are c obiectiv elaborarea , aplicarea i evaluarea proiectului ei de via. Acesta acoper: via
personal, viaa profesional, coach-ul vegheaz pas cu pas clientul c acesta s progreseze.

4. Fazele coaching-ului.
Coachingul difer de la caz la caz, nu exist un manual standard care trebuie urmat ntrutotul.
Dar, cu toate acestea, majoritatea acestor astfel de activiti se desfoar dup un tipar general, adic
urmrind realizarea unor pi (faze). Acetia sunt urmtorii:

Incheierea acordului intre parti

Definirea obiectivelor
Colectarea datelor/informatiilor
Implementarea si planificarea actiunii
Evaluarea.

ncheierea acordului ntre pri

Acest prim pas este cel mai important ntruct coachingul este posibil doar dac exist unacord
reciproc. Chiar dac acesta este formal, sub form unui contract scris sau nu, el trebuiesa existe astfel
nct prile implicate s tie clar ce urmeaz s se ntmple.Scopul acestui pas nu este de a cre
rigiditate sau limite, ci este acela de a cldi incredereintre pri deoarece o structur corespunztoare
permite discuii despre modificrile/variatiileplanului, dac este cazul.Cel mai important element pentru
succesul angajamentului de coaching se consider a fiasa numit AchimieA (legtur puternic) ce se
stabilete ntre coach (ndrumtor) i individ(angatatul vizat). Aceast relaie/legtur stabilit ntre cele
2 pri trebuie s se bazeze, inprimul rnd, pe ncredere reciproc, pe colaborare i, n general, pe
sentimente pozitive.Ambii trebuie s porneasc de la premis c Atotul va fi bine i se vor nelege de
minuneA. Nutrebuie s pun rul n fa.n afar de relaia stabilit ntre pri, acordul mai cuprinde:Ct
de des se vor ntlni angajatul i indumatorul i ct va dur edina (de exemplu, sepot ntlni de 2-3 ori
pe sptmna timp de 1 or); Data la care vor ncepe i poate chiar data la care se vor ncheia edinele
(ntlnirile);Pe ce se focalizeaz coachingul, cum ar fi: abilitile pentru management de proiecte,stil
interpersonal abraziv, managementul timpului, probleme de echilibru n ceea cepriveste via
profesional i cea personal; Cteva idei despre cum se va Amasura succesulA (cum se va realiz
evaluarea); Informaii despre rapoarte, procese verbale, sesizri i confidenialitate;Nivelul costurilor .
Una din cerinele de baz n coaching este ncrederea. Orice relaie reuit de coachingeste cldit
pe ncredere reciproc ntre ndrumtor i angajatul vizat. Relaia se bazeaz pecomunicare
confideniala (discuii confideniale) ntre ndrumtor i angajatul vizat i, de celemai multe ori,
informaiile care rezult n urm dicutiilor pot fi prejudicioase. Dac seproduce o nclcare a ncrederii,
angajamentul/acordul de coaching este obligatoriu s se ncheie. Astfel c, problem confidenialitii
este crucial n desfurarea optim a procesuluide coaching.2
Metoda optima
Pentru a evita conflictele, ndrumtorul este sftuit s discute direct i sincer problema
confidenialitii cu angajatul aflat sub ndrumarea s. Pentru c i este adus la cunotin angajatului
vizat faptul c, de regul, sunt mai muli stakeholderi implicai n procesul de coaching
(supraveghetorul/supervizorul, managerul de Resurse Umane, managerul general sau alii),
2

https://www.scribd.com/doc/50743810/coaching

ndrumtorul poate discut cu angajatul vizat ce anume informaii sunt confideniale, dar i ce informaii
nu sunt confideniale. n mod ideal, n cadrul acestui pas, se realizeaz o ntlnire/edina ntre
ndrumtor, angajat, ef i managerul de Resurse Umane, n cadrul creia se discut despre
confidenialitate i tot ceea ce implic acest lucru (cine realizeaz rapoartele, ct de detaliate trebuie s
fie). Informaii despre progresul realizat de angajat pot fi aduse la cunotin stakeholderilor, dar
coninutul discuiilor dintre ndrumtor-angajat nu poate fi dezvluit.
O alt posibilitate este ncurajarea angajatului vizat s fie chiar el cel care informeaz stakeholderii
cu privire la procesul sau de dezvoltare (progresul), acest lucru putnd fi realizat n prezena
ndrumtorului sau n particular. n orice caz, ambele pri implicate (angajatul vizat i ndrumtorul)
trebuie s ajung la o nelegere reciproc avantajoas, care trebuie s fie confortabil pentru ambii i s
pun bazele unei relaii bazate pe ncredere reciproc.
Prin realizarea unui acord comun n ceea ce privete confidenialitatea nc de la nceput,
majoritatea conflictelor de interese pot fi evitate.
Definirea obiectivelor
Cateva din aspectele care trebuie sa fie luate in considerare pentru realizarea acestui pas sunt:
Angajatul vizat, indrumatorul, managerul de Resurse Umane si seful (managerul general) pot
urmari diferite rezultate (pot avea anumite asteptari de la procesul de coaching). De aceea,
asteptarile fiecaruia trebuiesc precizate foarte clar inca de la inceput, iar conflictele trebuie sa
fie identificate si rezolvate.
Pe masura ce procesul de coaching evolueaza, ceea ce este considerat ca fiind un obiectiv real si
dorit se poate schimba
Obiectivele pot fi intermediare sau finale
Pot exista atat obiective profesionale (care tin strict de locul de munca), cat si obiective
personale, iar acestea se pot suprapune si pot avea un impact considerabil unele asupra
celorlalte
Prin urmare, innd cont de aspectele menionate mai sus, a abordare rezonabil este aceea de a
stabili obiectivele iniiale i a dori confirmarea sau revizuirea odat cu trecerea timpului.Stabilirea
obiectivelor este esenial pentru coaching (i pentru orice proces n general). Obiectivele bine stabilite
i definite i permit o bun colaborare cu echip de lucru, i ofer posibilitatea de a-i evalua progresul
i succesul, te ajut s i alegi metodele de lucru potrivite i informaiile relevante s.a.m.d. Un coaching
bun este un proces orientat spre rezultat i nu se pierde n detalii neimportante. Este important pentru
ndrumtor s neleag provocrile profesionale care privesc att anagajatul vizat, ct i organizaia n
ine.
Obiectivul multor angajamente de coaching se exprim n termeni de comportament. De exemplu,
anagajatul va face mai mult sau mai puin un anumit lucru; sau va nva s fac un anumit lucru; sau va
nceta s fac un anumit lucru. Cteva obiective tipice ale coachingului se refer la mbuntirea
competenelor de leadership a angajatului vizat, a competenelor sociale i interpresonale; i abilitatea
angajatului de a-i gestiona propriile probleme n ceea ce privete carier s. Alte obiective pot implic,
n mod explicit sau implicit, creterea eficienei organizaiei.
n cazul n care este posibil, este folositor s se defineasc obiectivele n termeni de afaceri
(profesionali), adic termenii ce privesc planuri operaionale sau msuri financiare. Acest lucru nu se
poate realiz n cele mai multe cazuri, indiferent ct de dorit este. n general, este suficient c
7

obiectivele s fie stabilite n urm acordului celor 4 pri implicate (angajatul vizat, ndrumtorul,
managerul de Resurse Umane i managerul general). Trebuiesc satisfcute att nevoile angajatului vizat,
ct i interesele angajatorului. Acest acord poate fi uor de realizat sau poate fi negociat.
1. Colectarea datelor/informaiilor
Un coaching de succes are la baz o fundaie de informaii bune, corespunztoare. Este foarte
important pentru ndrumtor s stabileasc repede nivelul de performan al angajatului vizat pentru a
nelege magnitudinea decalajului existent ntre nivelul actual de performan i nivelul dorit pe viitor.
De asemenea, ndrumtorul trebuie s stabileasc ce anume trebuie s schimbe sau s mbunteasc
pentru c angajatul vizat s-i maximizeze performan. ndrumtorul trebuie s stabileasc i tabloul
general al punctelor fore i slabe pentru a ajut angajatul s stabileasc obiective pentru mbuntirea
performanei sale profesionale.De altfel, ndrumtorul i angajatul vizat trebuie s poat lucra mpreun
folosind un limbaj i concepte comune. Cea mai eficient cale pentru realizarea acestui lucru este aceea
de a colect sistematic date, informaii despre acele dimensiuni comportamentale care au cel mai mare
impact asupra performanei. Este necesar aceast colectare de date deoarece privind din mai multe
perspective i creezi o imagine mai bogat, mai de ansamblu (este necesar pentru a putea vedea
imaginea de ansamblu). Coachingul nu trebuie s se bazeze pe bnuieli, ci pe date, informaii obiective.
Aceste date trebuie s fie, de asmenea, consolidate, integrate i prioritizate.
Colectarea datelor se poate realiza in diferite moduri. Cateva dintre acestea sunt:
Interviurile
Instrumente de evaluare bazate pe feedback (sondaje, chestionare etc)
Testari
Date calitative si cantitative existente de la evaluari anterioare ale performantei, de la sondaje
privind satisfactia clientilor si de la programe de training
Observarea angajatului vizat in multiple ipostaze (in timpul intalnirilor, cand acesta vorbeste la
telefon sau chiar cand trimite mail-uri)
De altfel, coachingul trebuie sa se bazeze pe modul in care comportamentul angajatului vizat poate
deveni mai adaptabil in prezent si chiar in viitor.
2.Implementarea i planificarea aciunii
Procesul de coaching poate trece mai departe, la faza de implementare si planificarea actiunii atunci
cand:
A fost determinat obiectivul initial al coachingului
Acordul de coaching a fixat asteptari in ceea ce priveste desfasurarea angajamentului de
coaching
Indrumatorul a avut ocazia sa se familiarizeze cu diferite aspecte comportamentale ale
angajatului vizat, pe care le-a aflat din rezultatele evaluarii
Pentru a ajuta angajatul vizat s exploreze i s dobndeasc noi concepte i abiliti, ndrumtorii
pot utiliza o varietate de metode i tehnici. Pe care dintre acestea o alege fiecare, depinde de
cunotinele i pregtirea fiecruia, de interatiunea unic dintre el i angajatul vizat i de pararea
ndrumtorului privind ce abordare ar fi cea mai eficient n organizaia respectiv.
n general, un proces de coaching i ofer angajatului vizat posibilitatea de a reflect i a explora
problemele care l afecteaz att pe el, dar afecteaz i organizaia n ansamblu. Chiar dac fiecare

interaciune ntre ndrumtor i angajatul vizat este unic, cteva dintre elementele comune care pot
aprea n timpul implementrii sunt:

Explorarea alternativelor (cautarea de noi idei, sentimente si comportamente)

Experimentarea unor noi comportamente
Jucarea anumitor roluri
Practicarea viziunilor (folosirea de catre angajat a propriei imaginatii in mod benefic)
Rezolvarea problemelor in mod creativ
Clarificarea rolurilor (toata lumea stie clar ce rol au ei, dar si ce rol au ceilalti)
Crearea unui plan de actiune
Colectarea feedback-ului de la colegi
Stabilirea unui plan de dezvoltare pe termen lung
Un plan de aciune conine cteva componente. Acesta poate fi utilizat pentru stabilirea unui
obiectiv (tel), pentru definirea msurilor care vor fi utilizate pentru determinarea dac obiectivul a fost
sau nu atins i pentru explicarea aciunilor care trebuiesc ntreprinse pentru atingera obiectivelor,
stabilirea resurselor necesare, a reperelor semnificative i la finalizarea datelor. Acest plan de aciune
poate fi folosit de ctre ndrumtor i angajatul vizat pentru a urmri evoluia (dezvoltarea) obiectivelor.
ansele pentru existena unui rezultat final de succes, n urm coachingului, cresc considerabil atunci
cnd angajatul vizat poate fi sincer i deschis cu colegii si, n ceea ce privete schimbrile dorite.
Nominalizarea angajamentului acestora crete probabilitatea c angajatul vizat s primeasc
feedback-uri corecte i pline de acuratee n ceea ce privete noile comportamente explorate i
practicate.
3. Evaluarea
Sunt numeroase motive pentru realizarea unei evaluri a rezultatelor procesului de coaching. n
primul rnd, trebuie s tii dac performan angajatului viz s-a mbuntit, dac acesta a reuit s
fac schimbrile comportamentale necesare pentru mbuntirea leadership-ului. De asemenea, este
necesar evaluarea pentru a putea fi informat n legtur cu evoluia obiectivelor, acest lucru putnd fi
realizat prin intermediul rapoartelor ocazionale realizate de ndrumtor.
n al doilea rnd, evaluarea este necesar pentru a determin impactul pe care l are coachingul
asupra celorlali din cadrul organizaiei, pentru a ti dac alocarea resurselor a produs rezultate
favorabile att pentru angajatul vizat, ct i pentru organizaie, dar i pentru a afl cum percep ceilali
schimbrile care au loc.
n al treilea rnd, evaluarea are rol de proces de recalibrare. Aceast poate oferi informaii
valoroase pentru ndrumtor i angajatul vizat, care i ajut pe acetia s fac ajustrile necesare n
procesul de coaching. De asemenea, evaluarea ajut la stabilirea experienei necesare angajatului vizat
la acest moment i la stabilirea feedback-ului pe care trebuie s l dea managerul general anagajatului
vizat la acest punct.
n al patrulea rnd, rezultatul evalurii poate susine efortul profesional depus n procesul de
coaching.n concluzie, evaluarea poate indic unde anume planurile de aciune necesit revizuire sau
actualizare; dac obiectivele coachingului mai sunt adecvate sau trebuie regndite/reformulate.
Detaliile evalurii procesului de coaching trebuie stabilite n faz ncheierii acordului ntre pri
(primul pas). Procesul de evaluare poate fi de ajutor n stabilirea claritii, nc de la nceput, n legtur
cu ce este coachingul proiectat s realizeze. Scrisoarea de acord poate aborda subiectul privind modul n
9

care se va msura succesul.n ceea ce privete evaluarea formal pot fi folosite mai multe abordri.
Metodele folosite pentru colectarea informaiilor n timpul fazei de colectare a datelor/informaiilor, pot
fi utilizate pentru a msur performan ntre colectarea iniial a datelor (Timpul 1) i un moment
ulterior (Timpul 2). Cel mai bine este s treac cel puin 6 luni ntre Timpul 1 i Timpul 2, pentru a oferi
angajatului vizat ocazia s-i dezvolte noile comportamente. De asemenea, este nevoie de timp pentru
c ceilali din cadrul organizaiei s observe noile ipare comportamentale ale angajatului vizat.

5. Coach-ul
Chiar daca coaching-ul nu este
inca utilizat la cotele sale maxime,
incepe si la noi sa-si faca loc pe piata de
business si tot mai multi manageri (in
special de top), antreprenori si alte
persoane care isi doresc o dezvoltare
profesionala si personala apeleaza la
serviciile acestuia.
Un coach3 il ajuta pe client sa-si
descopere punctele forte si/sau sa-si
dezvolte anumite abilitati mai ales in
situatiile in care activitatile pe care le
desfasoara sunt puternic influentate de
acestea aptitudini. De asemenea, un
coach este capabil sa-l determine pe
manager, de exemplu, sa faca acele modificari comportamentale care sa-l poata ajuta in dezvoltarea sa
profesionala si/sau personala. Cnd vine vorba de un coach care face parte din echip de resurse umane
a companiei, lucrurile devin i mai serioase, pentru c aceast persoan, care este prezena 100% din
timp n companie (spre deosebire de un coach extern care este chemat doar pentru o anumit perioad
de timp i/sau doar pentru soluionarea unei/unor probleme nominale) trebuie s fie implicat tot 100%
n problemele firmei ea fiind, n acelai timp i un puternic agent al schimbarii. Spunem acest lucru
deoarece ea are posibilitatea de a convinge i de a demonstra conducerii, cu exemple clare (expuse n
practic) faptul c, pentru companie, coaching-ul este benefic i poate ndeprta foarte multe obstacole
care se ivesc n calea progresului (performanelor angajailor). Din pcate ns, pentru multe persoane,
nc mai este valabil mentalitatea conform creia coaching-ul este o pierdere de vreme i de bani.
Succesul de care se bucur ns cei care apeleaz la serviciile coachi-lor profesioniti confirm
3

Coach-antrenor

10

contrariul. ns, pentru a deveni coach n cadrul companiei n care lucrezi ai nevoie, n primul rnd, de
permisiunea de a practic coaching-ul n firm. Chiar dac eti o persoan autorizata/certificata c i
coach, nu poi pune n practic bagajul de cunotine, dac nu ai permisiunea de a o face (att din partea
conducerii, ct i a celor pentru care vrei s fi coach). Exist o serie de reguli care se aplic atunci cnd
persoan din departamentul de resurse umane vrea i poate s fie i coach. Nu uitai faptul c raportul
angajat specialist resurse umane difer de cel dintre angajat coach.
Un coach profesionist tie s-i defineasc foarte clar tipul de relaii pe care le stabilete cu
fiecare manager n parte. Fiecare persoan este diferit i tocmai de aceea i relaia care se stabilete
ntre ea i coach este diferit de la o situaie la alt. Nu toate persoanele sunt de ncredere, nu toate
sunt deschise 100% spre coach (cu toate c acest lucru reprezint o piedic major n obinerea unor
rezultate bune n procesul de coaching), nu toate persoanele tiu s primeasc sau s ofere feedback
sau, i mai important, s-l foloseasc pentru a se autodezvolta etc. Un coach profesionist trebuie s tie
s se muleze pe astfel de situaii, s se adapteze i s propun o schema de coaching care s fie valida i
s aduc beneficii celui antrenat. Relaia dintre coach i persoan antrenat este mai dificil n
condiiile n care coach-ul este cel care demareza procesul de coaching. Recomandat este c un coach s
nu fie el cel care propune (n stilul fortare) aceast relaie, ci, prin modul n care l ajut, i stimuleaz
anumite aciuni, s-l determin pe individ s solicite el sprijinul profesionist din partea coach-ului.
n cadrul departamentului de resurse umane, coach-ul trebuie s stabileasc un raport de coaching cu
fiecare manager n parte fixnd de comun acord planul de dezvoltare profesional care s aduc
beneficii att la nivel individual, ct, i mai important, la nivel organizaional. Important este c nc de
la nceput, fiecare membru al companiei, n special cei din management (middle i top) s cunoasc noul
rol (cel de coach) al specialistului de resurse umane i s accepte acest ghidaj pofesionist din partea lui.
n cazul n care coach-ul este ntmpinat cu un refuz, ntreg procesul de coaching trebuie oprit la nivelul
persoanei care nu accept acest suport i continuat doar cu cei care accept. n timp, opinia acestei
persoane se poate schimb, n urm observrii evoluiilor colegilor si. Abia atunci cnd aceast
persoan solicita ajutorul, procesul de coaching poate fi demarat i n cazul ei. Nu trebuie uitat faptul c
un coach nu deine controlul total, ci se supune i se adapteaz la reaciile, atitudinile, opinile i modul
de a fi al celui antrenat. Practic, un coach stabilete nc de la nceput un tip de parteneriat cu
managerul instruit care vizeaz clar punctele care trebuie atinse i scopul final (dezvoltarea profesional
care s aduc beneficii i pe plan persoanal, i la nivel organizaional). ns, cel care ia decizia final este
ntotdeauna managerul, el fiind cel care, n urm discuiilor purtate cu coach-ul, dorete s reacioneze
ntr-un anumit fel sau altul la diverse situaii. Coach-ul este cel care l ajut pe manager s gseasc
anumite rspunsuri la problemele cu care se confrunt, i nu este cel care i impune un anumit rspuns.
Pe baz ntrebrilor i a ghidajului, l ajut pe manager s-i rspund singur la ntrebri. Tocmai de
aceea, un coach profesionist nu impune niciodat o anumit strategie de business sau de via, ci l las
pe cel antrenat s-i gseasc singur calea. Rolul coach-ului este acela de a-l ajut pe cel antrenat, pe
baz ntrebrilor s-i dea rspunsuri i din alte puncte de vedere, s analizeze mult mai atent anumite
aspecte pe care, fr s vrea le neglijeaz, s neleg mult mai bine o anumite strategie i s fie convins
100% c ceea ce face l reprezint total i c forele de care dispune (abiliti, cunotine etc.) l vor ajut
s-i ating scopurile/ obiectivele strategice.
Un coach este, printre altele, i un puternic susintor i ndrumtor al persoanei antrenate n
vederea mbuntirii calitii sale profesionale i/sau personale. C i coach n departamentul de
11

resurse umane, acest scop este dublat. C i specialist R.U., una din sacini este aceea de a le oferi
angajailor toate acele unelte de care ei au nevoie pentru a fi performani i a-i ndeplini obiectivele
fixate. C i coach, aceeai persoan va trebui s-i ajute pe manageri s fie performani i n direcia de
business.
Un coach, la fel c i un specialist de resurse umane, nu trebuie neaprat s fie i psiholog atestat. ns,
se impune c acesta s dein cunotine psihologice sau s aibe abilitatea de a ci tipul de
personalitate, modul de aciune, tiparele comportamentale etc. ale persoanei antrenate, asta pentru a
avea succes n aciunea demarat. Dac un coach nu se muleaz perfect, la nceput, pe personalitatea
clientului, are anse mai mici de reuit n procesul de coaching. De exemplu, unele persoane, cu toate
c au solicitat ajutor din partea unui coach, sunt mai reticiente i, n aceast situaie, coach-ul va trebui
s tie cam ce tip de ntrebri s-i adreseze astfel nct, prin obinerea propriilor rspunsuri, persoan n
cauza s devin din ce n ce mai ncreztoare.
Un coach profesionist nu impune soluii, ci ajut persoan antrenat s-i pun n practic soluiile
gsite, asta dup ce coach-ul o ajut s analizeze mult mai amnunit schemele de aciune. De cele mai
multe ori, oamenii vin cu ideea c ei tiu foarte bine ce au de fcut, dar nu sunt convini c soluia aleas
este cea corect. Dac un coach ofer un rspuns, o alternativ, atunci persoan n cauza iese automat
din procesul de coaching. De ce? Pentru c suportul psihologic pentru aciunea ce urmeaz a fi
desfurat nu mai este unul intern/personal, ci se gsete la coach i atunci, nici forele interne ale
persoanei respective nu mai sunt att de puternice nct s treac peste obstacolele pe care le
ntmpina. De cele mai multe ori, o astfel de persoan se va opri cnd ceva nu merge conform planului i
va reveni la coach pentru ajutor. ns, un coach profesionist nu va da niciodat un rspuns, ci va las
persoan s gseasc calea potrivit ei. De aceea, persoan care face coaching i se afl i n
departamentul de resurse umane, va trebui s diferenieze cele dou roluri i s nu le ntreptrund din
acest punct de vedere. De exemplu, c i coach trebuie s-l las pe manager s gseasc rspunsul, c i
specialist n R.U. trebuie s-i indice/impun anumite direcii fixate de strategii.
Un coach poate s ofere ns alternative i resurse pentru gsirea soluiei. ns, niciodat rspunsul la
ntrebri nu va veni de la el, ci l va las pe manager s-l dea. Cum credei c poate fi controlat aceast
situaie?, Ce soluie ar fi mai potrivit, una implementat imediat sau una care s se integreze n timp?,
De ce anume mai avei nevoie c s trecei la urmtoarea etap etc. Un bun coach este i un bun
asculttor (att la nivel verbat, ct a i mai important a la nivel nonverbal). El trebuie s acorde o
atenie total managerului cu care intr n contact. Dac dup primele expuneri ale acestuia, coach-ul
trage deja o concluzie, nseamn c procesul de coaching nu este unul de calitate. Coach-ul trebuie s
asculte cu mare atenie persoan respectiv, s culeag toate informaiile pe care aceast le transmite
(verbale i nonverbale), s sesizeze notele de personalizare pe care managerul le are atunci cnd da un
rspuns etc. C i specialist n resurse umane, acest procedeu va va fi mult mai uor deoarece va putei
baz pe analizele, chestionarele, aciuni anterioare i/sau profilul pe care l-ai conturat pentru angajatul
respectiv. Pe baz acestora, putei intui cum s adresai ntrebrile astfel nct discuia s fie una
productva. n loc de De ce credei asta? se poate ntreba, de exemplu, Ce anume va face s avei
ncredere n asta?.
Cu toate c un coach intern poate aduce foarte multe beneficii att la nivel individual pentru fiecare
angajat, ct i pentru companie c ntreg, exist i situaii n care este mult mai indicat c managementul
s apeleze la un coach extern.
12

6. Studiu de caz

Situaia:
n urmtorul studiu de caz este prezentat situaia unei companii n care CEO-ul care nelegnd
din proprie experien puterea i rezultatele relaiei de coaching, a apelat la un coach pentru ca acesta
s provoace potenialul managerilor companiei pe care o conduce, care pn n acel moment ateptau
direcii pentru ei i echipele lor de la el sau de la consiliul de administraie al companiei. i dorea ca
managerii s nceap i ei s i asume responsabilitatea viitorului companiei. S fac o schimbare de la a
fi buni executani la a-i ajuta pe administratori s dezvolte afacerea pe mai multe direcii. n situaia n
care o companie crete sntos i i depete rezultatele anuale propuse, exist o nevoie acut a
managementului companiei s i asume un alt nivel de responsabilitate i s devin adevrai lideri.
Dac acest lucru nu se ntmpl, compania i sfrete creterea i ntreaga afacere se plafoneaz.
Aparent, din motive exterioare. Dar dac acest lucru se ntmpl -cum a fost i n cazul de fa!- un
program de coaching pentur management este cel mai bun i rapid mod de a conduce managementul
printr-o tranziie ctre un alt nivel de business.
Obiective:
Odat stabilit cadrul general de coaching, a fost definit mpreun ce nseamn acest nivel superior
de angajament pentru managerii companiei. C urmare a ctorva ntlniri, au rezultat cteva direcii
principale de dezvoltare: Exersarea gandirii strategice si asumarea deciziilor ce decurg de aici

Managementul bazat pe informatii incomplete/imperfecte

Planificarea etapelor in corelatie cu rezultatele

Motivarea oamenilor, influenta pozitiva si impactul personal

Stiluri de comunicare, de feedback si de raportare directa

Fiecare dintre aceste direcii au fost preluate de departamentul de HR, care le-a aezat ntr-o matrice de
comportamente observabile.

13

Aciuni:
Programul de coaching a fost concentrat pe un grup de 14 manageri seniori, cei care aveau
nevoie imediat de aceast tranziie. A fost desenat un program de ateliere i ntlniri de dezvoltare pe
un an de zile, ntr-o frecven sufficient de temporizat ct s nu fie ncrcai i mai mult dect erau
deja. Ceea ce s-a ntmplat este c fiecare dintre cei 14 manageri i-a descoperit nevoile specifice de
dezvoltare. Iar cu aceste descoperiri, a continuat coaching-ul aproape firesc: oamenii au realizat c
ntlnirile de coaching i ajut s i dezvolte abiliti personale, de business i de leadership pe care le
pot folosi ntr-o mulime de contexte: cu clienii, cu echipele lor, cu partenerii de via, etc. La fiecare 3
luni a avut loc cte o ntlnire cu CEO-ul i cu HR-ul , n care s-a discutat despre evoluii, limite, realizri i
piedici. Compania respectiv beneficiaz de o cultur organizaional dezvoltat, fiind cunoscut n
industria ei drept un loc n care oamenii sunt ncurajai s se dezvolte folosind valorile i principiile
companiei.Deja la a dou ntlnire de evaluare, s-a observat o cretere spectaculoas n abilitile de
leadership la 11 din cei 14 manageri din program. Din acel moment i pn la sfritul programului,
managerii i-au asumat complet propria dezvoltare.
Rezultate:
Ctre finalul programului de coaching, majoritatea managerilor erau capabili s susin un nivel
de activitate foarte bine conectat cu viitorul companiei i cu riscurile pe care le implic dezvoltarea n
alte piee. Mai mult dect att, toi au realizat c au nevoie s se sprijine pe echipele lor, n loc s le
gestioneze la nivel de detaliu.
Stilul de comunicare s-a formalizat uor, managerii nelegnd c o comunicare prea emoional
nu le servete la nimic din punctul de vedere al imaginii de lideri pe care i-o dezvoltau fa de colegii
lor. Implicit, deciziile au nceput s curg rapid, nemaifiind nevoie de discuii prelungite i fr nici un
beneficiu.

14

7. Bibliografie:
https://www.scribd.com/doc/50743810/coaching
http://www.myjob.ro/sfaturi-cariera/ce-anume-defineste-un-coach-partea-a-ii-a.html
http://businesstuning.eu/rapoarte-coaching.html
http://www.desprecoaching.ro/category/executive-coaching/
http://www.newsup.ro/ce-este-coaching-ul-si-care-sunt-beneficiile-lui/
http://www.mihaistanescu.ro/category/studiu-de-caz/

15