Hechos:

-Pat Lancaster fund junto con su hermano la Empresa Lantech en 1972 cuando l tena
26 aos al inventar una nueva forma de empaquetar productos de embarque en tarimas.
-La innovacin de Lancaster consista en envolver por tensin las tarimas con artculos
con una mesa giratoria contra el mtodo tradicional de contraccin del plstico por calor
con lo cual se eliminaba tiempo, esfuerzo y energa cubriendo 7.5 ms veces que el
tradicional.
-Lancaster obtuvo las patentes de su invento a principios de los 70s con lo que poda
defenderse de sus competidores por muchos aos, el alto costo de la luz le gener una
ventaja y para 1972 venda 13.4 millones de dlares y tena 158 empleados.
-Lantech naci esbelto bajo un flujo continuo de actividades pero a finales de los 70 al
incrementar su volumen de produccin Lancaster decidi contratar un Gerente de
Operaciones, un Director de Ingeniera y un Director de Ventas y organizar a Lantech por
Departamentos.
-Existan departamentos especializados para cada actividad, corte, maquilado, soldadura,
pintura, sub-ensamble, y ensamble final y se fabricaban 4 tipos de envolvedoras y se
fabricaban de 10 a 15 tipos de mquinas de cada tipo por lote con lo cual se tenan que
almacenar la mayora de los productos.
-La fuerza de vendedores independientes comenz a colocar rdenes de mquinas que
tenan precios muy variados y se hacan de acuerdo a especificaciones del cliente por lo
que los vendedores tenan que solicitar la autorizacin de Lantech que enviaba de regreso
los precios revisados, despus pasaba por varios departamentos hasta que se
programaba a produccin por medio de un MRP esto tomaba de 10 a 14 das aunque el
proceso real era menor a dos das.
-Se cre un departamento de administracin de pedidos independientes pero debido a los
constantes cambios de los clientes y generaron un aumento en los tiempos muertos de
los proceso por lotes con lo cual tomaba 16 semanas el fabricar una mquina siendo que
se poda hacer en solo 3 das.
-La fuerza de ventas con tal de complacer a los clientes se brincaban procesos colocaban
ordenes ficticias que despus modificaban al final del proceso, haba lista de urgencias
siempre y generaba re-trabajos y retrasos en la produccin.
-El desarrollo de nuevos productos de haca de igual manera por lotes en varios
departamentos.
-En junio de 1989 Lantech perdi una demanda por uso de la patente por lo que la
competencia se abri y comenzaron a aparecer copias de las maquinas a precios ms
bajos con lo cual el precio base de Lantech se derrumb.
-El primer intento de Lancaster para revertir la situacin fue organizar centros de
utilidades separadas productos estndar de productos especiales y despus introdujo la
administracin del control total de calidad donde el cliente es primero.
-El segundo intento fue crear una organizacin facultada (empowered) se reemplazaron
administradores antiguos de mando de dominio y control por unos que trabajaran en
equipo y se llev a cabo un programa de entrenamiento de largo alcance pero falto
conectar estos esfuerzos a las actividades principales de la empresa.
-El tercer intento llamado Max-Flex que consista en compensar la desventaja del precio

con una entrega rpida teniendo inventarios anticipados de los componentes mayores con
lo cual se redujo el tiempo de proceso de 16 a 4 semanas lo cual gener altos costos de
inventario y cambios en componentes prefabricados y a veces llegaban a faltar
componentes crticos.
-El Cuarto intento consisti en utilizar mejor tecnologa informtica en 1991 se instal un
nuevo sistema que permita a todos los trabajadores tener sus rdenes de trabajo de
inmediato, se cre un departamento de sistemas sin embargo el sistema era impreciso lo
cual dio problemas de muda y debido a la cantidad de entradas y cambios al computadora
trabaja lenta.
-A finales de 1991 los pedidos de Lantech estaban cayendo y se comenz a perder dinero
y contrata Ron Hicks que se integr a Lantech en Marzo de 1992 quien tena experiencia
en organizaciones esbeltas.
-Hicks propuso para una organizacin esbelta tener 3 lderes, alguien comprometido con
el negocio (Lancaster), alguien con experiencia en organizaciones esbeltas (Hicks) y
alguien que pueda romper paradigmas (Zabaneh) propuso formar equipos que
repensaron el flujo de valor eliminando actividades no necesarias para ejecutar una
secuencia rpida.
-La primera fase del plan de Hicks consisti en disolver los departamentos reduciendo y
reagrupando la maquinaria, para que estuviera contigua en celdas separadas para que los
productos fluyan continuos de principio a fin (fase kaikaku) la primera celda fue la Q y en
menos de una semana comenz a trabajar con la nueva configuracin, con lo cual tomaba
14 horas la fabricacin de una maquina completa.
-Se trabajaba sin inventario de partes en proceso con trabajos directamente eslabonados
y estandarizados y solo se fabricaban mquinas cuando haba pedido usando el concepto
takt time lo cual permita ajustar los tiempos de produccin en base a la demanda
aplicando el kaizen refinando y optimizando tareas y personal.
-Algunos empleados de experiencia estaban un tanto desconcertados por el nuevo
sistema estandarizado y el takt time y pensaban que no iba a funcionar y de hecho
arranc con muchos problemas pero Zabaneh se encarg de resolver los problemas con
los trabajadores por medio de energa emocional lo que permiti que comenzara a fluir
el valor.
-En el otoo de 1992 Lantech haba convertido su sistema de produccin manteniendo la
misma fuerza laboral de 300, la cantidad de mquinas se duplic entre 1991 y 1995 se
producan maquinas en la mitad del tiempo reduciendo los defectos de 8 por maquina a
solo 0.8 el takt time del modelo Q se redujo de 16 semanas a 14 horas.
-Se organizaron equipos Kaikaku para mejorar otras actividades usando la misma tcnica
para transformar y eficientar las oficinas lo cual redujo el tiempo para recibir y llevar a
produccin un pedido de 3 semanas a 2 das.
-Lantech retir su computadora central pero mantuvo su MRP para los pronsticos de
produccin a largo plazo y se tena un gran pizarrn donde se anotaban las rdenes en
firme esto daba un control visual donde cada trabajador vea el estado de cada actividad.
-Lantech haba trabajado con varios equipos de desarrollo sin mucho xito pero en 1993
intent un nuevo sistema liderado por un individuo directamente responsable, se
eliminaron productos de menor prioridad y con este nuevo sistema se lanz la serie S a

mediados de 1995 el cual se desarroll en ao.

-La participacin de Lantech creci del 38% en 1991 al 50% en 1995 vendiendo 2,585
unidades y obtuvo ingresos por 60 millones de dlares revirtiendo la perdida en 1991 y se
convirti en empresa lder en resultados financieros.