Administrao

Mdulo II

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Sumrio
Unidade 3 Gesto de Pessoas ..................................................................................... 4
3.1 Gesto por Competncia................................................................................... 5
3.2 Como formar uma equipe profissional eficiente................................................ 9
3.3 Como trabalhar com talentos .......................................................................... 14
3.4 Voc um empreendedor, gerente ou lder? ................................................... 16
3.5 O empowerment e a liderana......................................................................... 17
3.5.1 - Empowerment e Liderana ....................................................................... 20
Unidade 4 Gesto Financeira.................................................................................... 23
4.1 Administrao Financeira ............................................................................... 24
4.2 Capital............................................................................................................ 26
4.2.1 - Tipos de capital ........................................................................................ 27
4.2.2 - Risco e retorno ......................................................................................... 30
4.3 Financiamentos .............................................................................................. 32
4.3.1 - Financiamento de Curto Prazo.................................................................. 32
4.3.2 - Financiamento de Mdio e Longo Prazos ................................................. 33
4.4 A importncia do Fluxo de Caixa ................................................................... 34
4.4.1 - Fluxo de caixa .......................................................................................... 35
4.4.2 - Modelo de fluxo de caixa ......................................................................... 37
4.5 Gesto de contas a receber.............................................................................. 40
4.5.1 - Poltica de Crdito .................................................................................... 40
4.5.2 - Condies de Crdito ............................................................................... 41
4.5.3 - Polticas de cobrana ................................................................................ 42
4.6 Gesto de estoque........................................................................................... 42
4.7 Demonstraes Financeiras ............................................................................ 46
4.7.1 - Balano Patrimonial ................................................................................. 47
4.7.2 - Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)...................................... 49
4.7.3 - Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos (DOAR) ................ 51
Unidade 5 Gesto de Marketing ............................................................................... 54
5.1 Definies de marketing ................................................................................. 55
5.2 O mercado...................................................................................................... 56

5.2.1 - Tipos de Mercados ................................................................................... 57

5.2.2 - Pesquisa de Mercado ................................................................................ 59
5.2.3 - Segmentao do Mercado......................................................................... 61
5.3 Relacionamento com clientes.......................................................................... 62
5.4 Polticas de marketing .................................................................................... 64
5.4.1 - Poltica de Preos ..................................................................................... 65
5.4.2 - Promoo e Propaganda ........................................................................... 66
Concluso do Mdulo II.............................................................................................. 69
Bibliografia Consultada .............................................................................................. 70

Unidade 3 Gesto de Pessoas

Ol!
Nesta unidade, voc vai conhecer a gesto de pessoas e aprender sobre a
importncia da gesto por competncia para melhorar a qualidade da mo de obra das
empresas.
Vai aprender sobre as maneiras mais adequadas para construir uma equipe e as
formas ideais para desenvolver e reter talentos.
Por fim conhecer a diferena entre empreendedores, gerentes e lderes e a
vantagem de se desenvolver o empowerment e, consequentemente, a liderana.
Bom estudo!

3.1 Gesto por Competncia

O termo competncia, ou melhor, gesto por competncia,
vem sendo utilizado com frequncia no mercado de trabalho para
definir a contratao do profissional ideal para o cargo disponvel,
ou seja, as empresas esto admitindo profissionais que tenham o
perfil de competncias para determinado cargo que dever ocupar.
No entanto, para entendermos o que essa gesto por
competncia,

necessrio

separar

termo

conhecer

primeiramente as definies de gesto e de competncia.

Definir

termo

gesto

muito

simples.

Basta

considerarmos que gesto a ao ou resultado de gerir,

administrar, organizar, liderar um projeto, uma equipe ou mesmo uma empresa.
J a definio de competncia um pouco mais complexa, mas vamos a ela. A
competncia est baseada numa trade que conhecemos pela sigla CHA, que significa
os Conhecimentos, as Habilidades e as Atitudes que uma pessoa deve possuir para
desempenhar seu trabalho com qualidade. Assim:
Conhecimentos Esto relacionados com a formao acadmica, o
conhecimento terico.
Habilidades Esto ligadas experincia, ao prtico, vivncia e ao domnio
do conhecimento.
Atitudes Esto representadas pelas emoes, os valores e sentimentos das
pessoas, ou seja, ao comportamento humano.
Desta forma, conclumos que competncia, nada mais do que caractersticas
tcnicas e comportamentais necessrias para atingir os melhores resultados em cada
cargo especfico. Ou seja, cada cargo exige competncias tcnicas e comportamentais
5

que devem estar mais prximas do candidato a ser escolhido. Desta forma, as chances
de erro na escolha do candidato ou da candidata escolhida no realizar um bom
trabalho, tornam-se muito pequenas.
Como exemplo, para tornar mais claro o que acabamos de explicar, imagine que
para um cargo de assistente administrativo, seriam necessrias as seguintes
competncias:
Competncias Tcnicas:
- Comunicao escrita ou redao comercial;
- Domnio de informtica;
- Domnio de uma ou duas lnguas estrangeiras;
- Conhecimento de algum software especfico;
- Entre outros.
Competncias Comportamentais:
- Ateno;
- Agilidade;
- Comprometimento;
- Foco no resultado;
- Esprito de equipe;
- Bom humor;

- Pr-atividade;
- Entre outros.
Portanto, da necessidade de administrar essas competncias, habilidades e
atitudes, foram desenvolvidas ferramentas que pudessem fazer a gesto de pessoas com
foco em competncias.
Toda essa conceituao acima se deve ao fato das empresas terem entendido que
apenas a avaliao tcnica do profissional, baseada em seus conhecimentos e
habilidades, no suficiente para afirmar que ele atender todas as exigncias de um
determinado cargo.
Foi-se o tempo em que empresas eram obrigadas a engolir profissionais
extremamente competentes, mas que no possuam habilidade alguma em se relacionar
com seus colegas de trabalho. Por um lado, conseguia desenvolver seu trabalho com
qualidade, mas por outro, no conseguia apoio algum de sua equipe.
Com isso, atravs da gesto por competncia, a empresa consegue valorizar seus
recursos humanos e oferecer condies para que seus colaboradores busquem seu
autodesenvolvimento.
Certamente, implantar um programa de gesto por competncias no fcil, pois
este tipo de gesto obriga que cada rea da empresa realize uma descrio completa,
clara e inequvoca das competncias necessrias para cada cargo existente em sua rea.
Entretanto, muitas empresas no o fazem por pura comodidade ou por entender que esse
programa no adequado para as suas necessidades. Mas quando estas empresas se
atentarem para as vantagens e benefcios que podem ser criados com a sua implantao,
possvel que passem a pensar diferente.
Vejamos algumas vantagens desse programa:

1) Por serem descritas de forma clara e objetiva, cada colaborador e seu respectivo
chefe, sabe exatamente quais os tipos de competncias devem ser usadas e em quais
circunstncias. Isso permite visualizar a funo de cada um dentro da empresa, o que
torna mais eficaz a comunicao na cadeia hierrquica.
2) Quanto ao processo de recrutamento e seleo, o
realizado por competncias um dos mais eficazes,
tornando-se mais objetivo, reduzindo substancialmente o
turnover da empresa e melhorando a qualidade de
integrao do profissional empresa.
3) A gesto por competncias melhora a qualidade da avaliao de desempenho, uma
vez que, avaliador e avaliado, discutem sobre uma base concreta e que ambos sabem
exatamente o que significa. Um processo de avaliao claro torna-se mais justo e eficaz.
4) A motivao dos colaboradores tambm reforada com uma gesto por
competncias. Ao perceber que suas competncias so importantes para a empresa e que
esta tem por objetivo aperfeio-las, o prprio colaborador ir se sentir mais til e
reconhecido, o que o tornar mais disponvel para se aplicar ao trabalho.
Outros benefcios que podem ser alcanados pela gesto por competncias:
- Maior produtividade;
- Ambiente participativo e motivado;
- Comprometimento dos colaboradores;
- Gerncia e equipes fortalecidas;
- Foco em resultados;
- Aumento de competitividade;

- Diferencial de mercado.

3.2 Como formar uma equipe profissional eficiente

Existia uma ideia de que um dia as mquinas

substituiriam o homem no desempenho de suas funes
profissionais. Porm, apesar de hoje as empresas serem
compostas de mquinas, equipamentos, tecnologias de ltima
gerao e uma variedade de outros recursos, nada far sentido
se esta estrutura no for acionada para que consigam operar e
proporcionar resultados para o negcio. E isso s se faz
atravs de pessoas que trazem para a empresa vida,
inteligncia, racionalidade, emoo e aes que possam
atingir suas metas e objetivos.
Nenhuma empresa pode funcionar sem a fora das pessoas que proporcionam a
excelncia, qualidade, produtividade e competitividade ao negcio. Neste sentido, no
mundo globalizado e competitivo em que vivemos, executar tarefas dirias dentro de
uma empresa, exige um maior grau de conhecimento e cooperao entre os
colaboradores, tornando assim, o trabalho em equipe uma necessidade.
Com a reunio de experincia profissional, conhecimentos diversos e
criatividade, as equipes so capazes de aumentar a produtividade e contribuir para a
reduo de custos. Entretanto, estruturar uma equipe pode ser mais difcil do que parece,
uma vez que seu desempenho depender da qualidade do entrosamento entre seus
membros. Cada pessoa possui sua prpria personalidade e experincias que afetaro o
desenvolvimento da equipe e sero por ela afetadas e que, se no forem bem
administradas, poder gerar srios problemas de relacionamentos.
Imagine que na equipe tenha uma pessoa arrogante, mal-humorada, incapaz de
ouvir os colegas e que no consegue estabelecer uma comunicao afetiva com os

demais. Certamente, ela no poder fazer parte de uma equipe, apenas de um grupo de
trabalho. Agora, qual a diferena ento para um grupo de trabalho e uma equipe de
trabalho?
Para o Professor Chiavenato, grupos de trabalho se caracterizam por uma
coleo de pessoas que fazem em conjunto uma determinada atividade. No h dvida
de que em um grupo de trabalho, haja interao entre seus participantes, mas os
relacionamentos entre os componentes so superficiais e mecnicos, com suas
atividades e responsabilidades individualizadas, predominando nica e exclusivamente
a mo de obra. J no trabalho em equipe, deixa de existir um somatrio de esforos para
predominar a sinergia de esforos, ou seja, na equipe a responsabilidade solidria e
cada membro deve ajudar os demais colegas da equipe, predominando neste caso o
talento.
O professor Chiavenato ensina ainda que o passo inicial para ter uma equipe
concisa estimular e desenvolver em seus profissionais, as caractersticas descritas a
seguir:
1) Executar o seu trabalho com excelncia, perfeio e paixo;
2) Melhorar continuamente seu trabalho para aperfeio-lo;
3) Fazer do trabalho um meio para alcanar as suas metas;
4) Aumentar as metas de maneira contnua;
5) Focar o cliente, tanto interno quanto externo, nas suas atividades;
6) Trabalhar em conjunto com os colegas;
7) Ajudar e colaborar com a equipe para atingir os objetivos;
8) Agregar valor ao trabalho, empresa, ao cliente e a si prprio;

10

9) Buscar oferecer resultados concretos.

O primeiro passo para montar uma boa equipe atrair e escolher as pessoas
certas e isso dever ser feito atravs de recrutamento e seleo. Estas pessoas que
devero formar a sua equipe podem j trabalhar na empresa ou estarem disponveis no
mercado. Assim, se estiverem na empresa o recrutamento ser interno, feito atravs de
promoes ou transferncias internas, enquanto que se no estiverem na empresa, o
recrutamento ser externo, feito atravs da anlise de currculos, entrevistas e a devida
contratao do profissional.
Apenas para relembrar: se o recrutamento for realizado atravs da gesto por
competncia, como vimos anteriormente, as chances de montar uma equipe de alto
desempenho, sero muito maiores.
Voltando ao tema. O importante estar atento ao que acontece a sua volta, o que
possibilitar localizar as pessoas que podem ajud-lo a alcanar o sucesso. No tenha
medo de pessoas muito talentosas. A sua equipe deve ser formada pelos melhores
profissionais, inclusive e se possvel, melhores que voc, para que tragam resultados
significativos para o seu trabalho. No deve se sentir inseguro, uma vez que voc no
ser um executor das atividades, mas um lder que deve levar a equipe ao sucesso.
Saber

entrevistar um candidato tem se

transformado em uma competncia gerencial, uma vez

que a equipe o principal instrumento de trabalho do
administrador e, se ele no sabe escolher seus
parceiros de trabalho, dificilmente ter sucesso em sua
jornada.
Escolhida e montada a equipe, necessrio estruturar o trabalho de sua equipe,
definindo o que cada pessoa dever fazer, considerando suas tarefas, objetivos, metas e
demais medidas que integrem suas atividades s demais atividades da empresa.

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Isso s poder ser feito atravs de um planejamento bem estruturado do time,

como veremos atravs das dicas abaixo:
1) Faa um mapeamento do trabalho global a ser realizado pela equipe e compartilhe
com ela o mapeamento de todas as atividades a serem executadas.
2) Defina os objetivos a serem alcanados pela equipe e compartilhe com ela como
esses objetivos podero ser alcanados da forma mais eficaz.
3) Faa com a equipe uma diviso do trabalho a ser realizado e atribua
responsabilidades individuais pelas tarefas e responsabilidades grupais pelo alcance dos
objetivos.
4) Planeje o trabalho da equipe e de cada um de seus participantes de maneira integrada
e solidria.
5) Auxilie cada participante na conduo de suas atividades. Oferea apoio,
aconselhamento, orientao, treinamento, motivao e feedback.
6) Avalie com frequncia o desempenho da equipe e de cada participante, com reunies
peridicas para discutir o andamento das atividades, os progressos alcanados e
possveis medidas corretivas.
7) Comemore e recompense a equipe e cada participante pelos resultados alcanados.
8) Esteja sempre atento e motivado para assim, tambm manter a equipe motivada.
Por fim, necessrio extrair o mximo de sua equipe,
transformando uma equipe comum em uma equipe de alto
desempenho. Para que isso ocorra, preciso criar condies para
que a equipe se sinta segura e motivada a desempenhar o seu
papel. Neste sentido, destacamos os passos para que a equipe
seja bem sucedida.

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1. Passo Quem somos ns?

Em primeiro lugar, a equipe precisa conhecer a sua identidade, saber quem ela .
Isso pode ser conseguido atravs de autoavaliao e autocompreenso de possibilidades
e valores.
2. Passo Onde estamos agora?
Em segundo lugar, a equipe precisa fazer uma anlise situacional, um balano do
momento presente.
3. Passo Para onde estamos indo?
Em terceiro lugar preciso ter uma viso de futuro para identificar seus
propsitos e os resultados esperados de suas atividades.
4. Passo Como chegar l?
Em quarto lugar preciso traar o plano de aes para que os objetivos a serem
atingidos se transformem em realidade.
5. Passo O que esperam de ns?
Em quinto lugar, a equipe precisa saber o que se
espera

dela,

identificando

as

regras

do

jogo,

responsabilidades envolvidas e a confiabilidade nela

depositada.
6. Passo De qual apoio necessitamos?
Em sexto lugar preciso saber qual tipo de apoio e retaguarda so necessrios
para levar adiante sua tarefa, ou seja, quais treinamentos sero disponibilizados,

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coaching e recursos. Tambm importante identificar quais competncias individuais e

grupais sero necessrias desenvolver para realizar sua tarefa.
7. Passo Quo eficazes somos ns?
Em stimo lugar, a equipe precisa monitorar a sua eficincia e eficcia e avaliar
seu desempenho, processos de trabalho e resultados apresentados.
8. Passo Qual reconhecimento desejamos?
Em oitavo lugar, a equipe precisa definir qual o reconhecimento e as
recompensas que deseja obter em termos de remunerao, prmios, benefcios ou
participao nos resultados alcanados.

3.3 Como trabalhar com talentos

Como vimos no tpico anterior e vale a pena reafirmar, as empresas no so
nada sem as pessoas que as coloquem para funcionar tanto no sentido tcnico, como no
sentido estratgico.
No entanto, para que a empresa tenha sucesso, no pode ser composta apenas
por pessoas, mas pessoas talentosas que possam contribuir ricamente na busca de
resultados. A principal diferena entre profissionais comuns e profissionais talentosos
que os talentosos possuem competncias. Isto no significa dizer que uma pessoa
comum no possa se tornar uma pessoa talentosa para a empresa.
Para que isso ocorra, preciso investir em educao, conhecimentos,
habilidades, atitudes e competncias. Para isso Chiavenato nos oferece os passos
gradativos que seriam necessrios para a construo de talentos:

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1. Passo Adquirir conhecimentos: 2. Passo Desenvolver habilidades:

- Proporcionar conhecimento;

- Aplicar o conhecimento;

- Aprender a aprender;

- Transformar o conhecimento em

- Aprender sempre;

resultado concreto;

- Aprender continuamente;

- Resolver problemas;

- Aprender melhor;

- Oferecer solues;

- Aprender mais rapidamente;

- Criatividade;

- Assimilar conhecimento.

- Imaginao;
- Inovao;
- Agregar valor;
- Aumentar a empregabilidade.

3. Passo Apurar o julgamento:

4. Passo Aprimorar as atitudes:

- Desenvolver esprito crtico;

- Atitude empreendedora;

- Definir prioridades;

- Assumir posio diante da situao;

- Buscar dados e fatos;

- Assumir riscos;

- Saber analisar;

- Lutar por ideias prprias;

- Estruturar os problemas;

- Perseverana;

- Avaliar a situao;

- Ir at o fim;

- Apreciar cursos de ao;

- Automotivao;

- Tomar decises;

- Firmeza de propsitos;

- Buscar solues inovadoras.

- Autorrealizao.

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3.4 - Voc um empreendedor, gerente ou lder?

Muitas pessoas, ainda confundem estas trs figuras; no entanto, cada uma delas
apresenta um perfil diferente. O administrador pode atuar em qualquer uma delas,
bastando ter conscincia de que ao assumir o seu papel, dever cumpri-lo com
responsabilidade e respeito aos demais colaboradores.
Para ficar mais claro, destacamos resumidamente os trs tipos de executivos:
Empreendedores
So os executivos criadores de negcios, ou seja, no se limitam apenas a
administrar. Por sua inquietude, ultrapassam barreiras para criar algo novo e excitante,
uma vez que so dotadas de criatividade, engenhosidade, perseverana e firme
determinao.
No se preocupam em quebrar regras para assumir riscos pelo sucesso de seu
empreendimento, capitaneando o mercado com garra e confiana.
Gerentes
So os profissionais que colocam ordem no negcio, ou seja, so impulsionados
por disciplina, estrutura e organizao. So administradores focados em alocar recursos,
alinhar os elementos organizacionais, aproveitar a eficincia da equipe e,
principalmente, buscar ultrapassar as metas estipuladas para o negcio.
Mais do que os empreendedores, os gerentes criam organizaes eficientes para
que cresam at o seu potencial mximo. Geralmente, empresas de grande porte so
conduzidas por gerentes de primeira linha.

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Lderes
So os profissionais que buscam incessantemente alcanar resultados
impossveis. So pessoas que enxergam oportunidades em negcios que outros
abandonaram ou no conseguiram perceber.
So capazes de reerguer empresas a beira da falncia, com uma nova direo e
um novo propsito.

3.5 - O empowerment e a liderana

Qualquer que seja o estilo de gesto escolhido, o administrador deve levar em

conta, um conceito atual e muito utilizado nas empresas modernas: o empowerment.
O empowerment ou delegao de autoridade
constitui uma maneira de lidar com os membros da
equipe para coloc-los em primeiro lugar e dar-lhes o
devido apoio e retaguarda. Trata-se de uma ao
estratgica que procura aproveitar o capital humano
nas empresas atravs da delegao de poder.
O empowerment est baseado em quatro colunas que destacamos a seguir:
Poder
- Dar poder s pessoas;
- Delegar autoridade e responsabilidade;
- Confiar nas pessoas;
- Dar liberdade s pessoas;

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- Dar importncia s pessoas.

Motivao
- Proporcionar motivao;
- Incentivar as pessoas;
- Reconhecer o bom trabalho;
- Recompensar as pessoas;
- Participao nos resultados;
- Festejar o alcance de metas.
Desenvolvimento
- Dar recursos s pessoas;
- Treinar e desenvolver;
- Proporcionar informao;
- Compartilhar conhecimentos;
- Criar e desenvolver talentos.
Liderana
- Proporcionar liderana;
- Orientar as pessoas;
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- Definir metas e objetivos;

- Abrir novos horizontes;
- Avaliar o desempenho;
- Proporcionar feedback.
Para os especialistas, a prtica do empowerment fundamental para garantir
mais velocidade e agilidade nos processos internos das empresas, ou seja, permite a
descentralizao das decises. Com esta descentralizao, a empresa estabelece um
estilo de gesto participativa, dando mais autonomia para seus colaboradores e
consequentemente, aumentando tambm suas responsabilidades, o que no impede um
ganho considervel no potencial de competitividade do negcio.
importante ressaltar que implantar o empowerment na empresa, no apenas
atribuir responsabilidades a todos e permitir a tomada de deciso. O administrador deve
adotar alguns cuidados e critrios para que este estilo de gesto no cause a runa do
negcio.
Neste sentido, importante atentar para os seguintes detalhes:
Planejamento Deve ser definido pela direo quais responsabilidades podem
ser delegadas aos colaboradores e a que nveis hierrquicos. preciso entender tambm,
quais habilidades sero necessrias para que a equipe possa assumir estas
responsabilidades.
Treinamento Treinar os participantes para garantir que todos possuem as
habilidades definidas na etapa de planejamento.
Implantao Realizar as devidas mudanas de processos da empresa para que
o empowerment seja implantado com sucesso.

19

Monitoramento Garantir que o empowerment resulte em resultados positivos

para a empresa.
Correo A implantao e monitoramento do empowerment devem ser
flexveis a tal ponto que permita a adequao de processos e adaptao de treinamentos
para correo de rumos.

3.5.1 - Empowerment e Liderana

No h como pensarmos em emporwerment, sem associ-lo liderana.
importante ter em mente que para utilizar tal ferramenta preciso se desprender um
pouco do poder, uma vez que para ter sucesso, a tomada de deciso no pode estar
centralizada.
No entanto, delegar no significa abrir mo de poder ou liderana, pelo
contrrio, os processos ficam mais geis e eficientes e os colaboradores de sentem mais
motivados e reconhecidos profissionalmente. Um lder, alm de saber delegar, deve
criar condies para o crescimento de sua equipe, proporcionar ferramentas para a
execuo das atividades e, da mesma forma, assistir concluso das tarefas e processos
da empresa.
O lder tem seu poder aceito pela equipe pela maneira como a conduz e se
relaciona com ela. Sua autoridade no precisa ser formalizada. Basta que seja aceita
pela equipe.
Neste sentido, cada lder poder adotar um estilo diferente, que poder ou no
ser aceito pela equipe. Dentre os estilos de liderana eficaz, podemos destacar seis
estilos principais que foram catalogados em uma pesquisa com mais de 3.800
executivos em todo o mundo, realizada pela consultoria Hay-McBeer. So eles:
Estilo Coercivo Caracteriza-se por uma autocracia absoluta e que no leva em
conta o nascimento de ideias no grupo, a flexibilidade da operao e o respeito

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individual. Este estilo o menos indicado numa situao de trabalho normal, pois ataca
diretamente a autoestima dos membros do grupo.
Estilo Confivel Caracteriza-se por um comportamento de vibrante
entusiasmo do lder, que demonstra equipe conhecer profundamente o assunto em
discusso e estabelece as metas em conformidade com a viso e os valores
estabelecidos. O lder confivel oferece oportunidade para o surgimento de novas ideias,
reforando e dignificando os esforos de inovao e liberdade de ao para os
participantes do evento.
Estilo Agregador O lder agregador coloca as pessoas em destaque. Ele
considera os valores individuais acima das tarefas e objetivos, colhendo os benefcios de
alta lealdade das pessoas do grupo. Como decorrncia disto, favorece as inovaes,
facilita a flexibilidade, oferece feedbacks positivos, no impe censuras desnecessrias
e, finalmente, d s pessoas a liberdade de desenvolver seus trabalhos da forma que
entendem ser a mais eficaz.
Estilo Democrtico O lder democrtico privilegia as decises participativas.
Despende tempo obtendo ideias, debatendo-as, o que de certa forma constri um
ambiente de confiana, satisfao e comprometimento. Por participarem do
estabelecimento do processo, as pessoas tm uma ideia bastante clara dos objetivos a
serem alcanados e dos resultados que delas so esperados. Entretanto, este estilo
costuma no ter um impacto to elevado nas organizaes, especialmente pelas reunies
exageradamente demoradas e ser usado como motivo de sucessivos adiamentos de datas
comprometidas.
Estilo Agressivo O lder agressivo estabelece padres
de desempenho excessivamente altos e obsessivo na forma de
fazer as coisas melhores e mais rpidas. crtico e aponta, com
exatido os desempenhos medocres exigindo imediata correo.
Se no for atendido, rapidamente o lder substitui essas pessoas
por outras que possam atend-lo.

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Estilo Conselheiro O lder conselheiro ajuda os subordinados a identificar

suas foras e fraquezas e encorajam os participantes da reunio a idealizar os seus
prprios planos de trabalho em busca dos objetivos estabelecidos. Est sempre disposto
a interagir com o grupo, corrigindo seus passos e procurando criar novas oportunidades
de desenvolvimento pessoal e profissional, atravs de constante orientao e feedback.
Para se tornar um lder eficaz, no basta apenas saber o que liderana e quais
os estilos mais eficientes. importante tambm, ligar estes estilos de liderana
maturidade de seus liderados, ou seja, preciso conhecer o nvel de maturidade dos
participantes da reunio e trabalhar individualmente cada um deles, para que a liderana
seja eficiente e eficaz.

22

Unidade 4 Gesto Financeira

Ol!
Nesta unidade vamos tratar da gesto financeira das empresas. Voc vai
aprender sobre a importncia da administrao financeira para o sucesso nos negcios, a
definio de capital e a importncia dos financiamentos para manter uma empresa no
mercado.
Ver tambm como administrar um fluxo de caixa, bem como cuidar das contas
a receber e da gesto de estoque.
Por fim, ver as demonstraes financeiras que devero evidenciar a sade
financeira de uma empresa.
Bom estudo!

23

4.1 Administrao Financeira

O sucesso de uma empresa pode ser avaliado
pelos resultados financeiros que proporcionam aos
seus scios, investidores e ao prprio negcio. Para
realizar tal avaliao, so necessrios alguns
indicadores, dentre os quais podemos destacar o
balano

contbil e os vrios demonstrativos

financeiros que proporcionam as informaes

necessrias para que o mercado no tenha dvidas da rentabilidade ou prejuzo de uma
empresa.
No mesmo sentido, muitos executivos medem e valorizam seus desempenhos,
atravs do retorno financeiro que proporcionam empresa. Quando falamos que estes
executivos valorizam seus desempenhos, queremos dizer que, quando conseguem
retornos financeiros impressionantes para as suas empresas, seus passes, ou seja, suas
contrataes, tornam-se muito cobiadas no mercado, possibilitando uma disputa por
sua contratao, onde, alm dos salrios mensais, as empresas se disponham a pagar
tambm um determinado valor de prmio para contar com este profissional.
A administrao financeira de uma empresa a rea que cuida de seus recursos
financeiros como recebimentos, pagamentos, fluxo do dinheiro, entre outros. A relao
da administrao financeira com as demais reas da empresa um tanto conflituosa,
uma vez que, nesta rea, impossvel maquiar informaes de forma lcita como em
outras reas. O que queremos dizer que uma empresa pode ter uma tima imagem no
mercado, ser uma das melhores empresas para trabalhar, ter um timo relacionamento
com seus clientes, mas estar em uma situao financeira delicada e isso no possvel
esconder.
O papel da administrao financeira criar condies para que a empresa
obtenha recursos financeiros necessrios s suas operaes, buscando no mercado
quando este recurso no suficiente e aplicando no mercado as possveis sobras. Assim,
podemos destacar algumas atribuies que fazem parte dessa administrao:

24

1) Obter recursos financeiros A busca por recursos financeiros ajuda a manter a

empresa saudvel financeiramente e pode ser feita por vrios meios como buscar
recursos no mercado de capitais, financiamento externo, renegociar condies de
pagamentos com fornecedores, emprstimos bancrios, aporte de capital por meio de
novos scios, entre outras maneiras que permita empresa funcionar adequadamente ou
mesmo expandir as suas atividades.
2) Utilizar os recursos financeiros As operaes do dia a dia exigem que se tenha
disponveis valores para arcar com os custos e despesas provenientes da compra de
matrias-primas, aquisio de maquinrios, pagamentos de salrios e tributos, entre
outros.
3) Aplicao dos recursos financeiros excedentes Trata-se dos lucros obtidos pela
empresa que podem ser investidos no mercado de capitais, investimento em novos
projetos, compra de imveis, entre outros.
Podemos concluir que a principal finalidade da administrao financeira obter,
utilizar e aplicar os recursos financeiros da empresa, buscando altos ndices de
rentabilidade e liquidez, atravs da anlise e avaliao da maneira como esses recursos
so obtidos, utilizados e aplicados pelas diversas reas e setores de atuao da empresa.
Rentabilidade e liquidez
Como dissemos, a administrao financeira tem por um de seus objetivos,
alcanar altos ndices de rentabilidade e liquidez.
Podemos conceituar rentabilidade como sendo o melhor retorno possvel de um
investimento. J a liquidez, pode ser conceituada como sendo como uma rpida
converso de ativos em moeda.
Porm, apesar desse objetivo representar o ideal, ou seja, uma empresa ter
rentabilidade e liquidez, para o professor Chiavenato, esses dois polos podem parecer
antagnicos. Seno vejamos:

25

Para ele, a rentabilidade alcanada na medida em que o negcio da empresa

proporciona a maximizao dos retornos dos investimentos feitos pelos proprietrios ou
acionistas. Do outro lado, a liquidez proporciona a converso rpida dos recursos em
moeda. Contudo, a rentabilidade mxima poder comprometer a liquidez, uma vez que
os retornos esto submetidos a diferentes perodos de tempo ou podem se estender no
tempo impedindo a sua converso rpida em moeda.
Assim, ele entende que no possvel obter os dois objetivos simultaneamente,
onde, ao privilegiar um objetivo, o outro ficar prejudicado. Desta forma, as empresas
devem dar nfase rentabilidade ou liquidez.
Entretanto, isso no significa dizer que a administrao financeira no possa
criar condies de equilbrio para que no se tenha o mximo da rentabilidade ou da
liquidez, mas que possa trabalhar os dois polos de forma satisfatria de modo que um
no prejudique o outro.

4.2 - Capital

Podemos considerar o capital como sendo o valor lquido dos ativos de uma
empresa que podem ser negociados. o investimento realizado pelos proprietrios ou
acionistas para a criao e operao de uma empresa.
Esse capital pode ter duas origens:
Capital prprio Considerado o que conceituamos acima. o capital
pertencente aos scios ou acionistas.
Capital de terceiros o capital correspondente s exigibilidades da empresa,
como emprstimos bancrios, financiamentos, debntures e aes preferenciais.

26

4.2.1 - Tipos de capital

Agora, de acordo com a sua utilizao, podemos classific-los de duas outras
formas: o capital fixo e o capital de giro.
1) Capital Fixo
Trata-se do capital constitudo pelos ativos imobilizados. O que so ativos
imobilizados?
Consideramos ativos imobilizados, os investimentos realizados a longo prazo,
que so estveis e com pouca alterao ao longo do tempo. a aplicao de recursos em
bens instrumentais como edifcios, veculos, equipamentos, mquinas, entre outros.
2) Capital de giro
Trata-se do capital constitudo de ativos circulantes. O que so ativos
circulantes?
Ativos circulantes podem ser entendidos como os investimentos mais lquidos da
empresa, uma vez que se trata dos bens e direitos que podem ser revertidos em dinheiro
a curto prazo. Este capital est relacionado s vendas que so realizadas diariamente e
costumam sofrer uma srie de oscilaes.
Podemos ainda diferenciar o capital de giro em Capital de Giro Bruto (CGB),
constitudo por disponibilidade em caixa e bancos, ttulos e valores mobilirios, contas a
receber e estoques; e Capital de Giro Lquido (CGL) que resulta da diferena entre os
ativos circulantes e os passivos circulantes da empresa como veremos mais adiante.
O CGL um indicador da liquidez da empresa, uma vez que, quanto maior o
volume em ativos circulantes, tanto mais fcil ser converter parte dele em dinheiro para
pagar as dvidas nas datas de seus vencimentos.

27

Pelo fato do capital de giro se tratar de uma das atividades mais importantes da
administrao financeira, faremos uma abordagem mais completa sobre este assunto.
Capital de Giro
Se pensarmos operacionalmente, as atividades mais correntes na administrao
financeira so o planejamento e a operao das entradas e sadas de caixa, ou seja, a
movimentao financeira de pagamentos e recebimentos de uma empresa.
O capital de giro administrado no curto prazo. Como curto prazo, podemos
considerar um perodo igual ao de um exerccio social, o que para a maioria das
empresas representa o ano fiscal, ou seja, um perodo de doze meses.
Como vimos, o capital de giro constitudo por ativos circulantes, porm, sua
administrao envolve, alm dos ativos circulantes, tambm os passivos circulantes.
Para que no haja dvidas, destacamos claramente o que significa ativo circulante e
passivo circulante:
Ativo Circulante Representa o conjunto de bens e crditos que circulam no
curto prazo e constituem um patrimnio da empresa. Dentre estes ativos podemos
destacar:
- Caixa;
- Ttulos negociveis;
- Duplicatas a receber;
- Estoques.
Passivo Circulante Representa o total de dvidas e obrigaes de uma
empresa, que devem ser sanadas a curto prazo. Dentre estes passivos, podemos destacar:

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- Duplicatas a pagar;
- Ttulos a pagar;
- Despesas provisionadas a pagar (salrios, encargos sociais, juros, entre outros).
A administrao do capital de giro deve cuidar para que haja um equilbrio entre
ativos e passivos de modo a garantir um nvel aceitvel de capital circulante lquido.
O professor Chiavenato entende que, por envolver aplicaes em ativos
circulantes, a administrao do capital de giro deve levar em considerao trs dilemas
que precisam ser constantemente conciliados:
Dilema da liquidez aprazada Os ativos circulantes devem ter sua liquidez
compatvel com a composio dos prazos de vencimento dos passivos circulantes. Isso
significa dizer que os ativos devem transformar-se em dinheiro (estar lquidos) antes do
vencimento das contas, ou seja, os ativos circulantes devem ter sua liquidez aprazada
em paralelo com as datas de vencimentos das contas a pagar.
Dilema entre liquidez e rentabilidade Os ativos circulantes contribuem para
o objetivo da rentabilidade na medida em que garantem o volume de vendas. Porm sua
rentabilidade bem menor do que a dos investimentos em ativos fixos. Assim, ao
enfatizar a liquidez, os ativos circulantes podem perder rentabilidade. O que se espera
da administrao financeira, como dito anteriormente, que se consiga um equilbrio
entre liquidez e rentabilidade.
Dilema do excesso ou escassez A administrao dos ativos circulantes,
principalmente aqueles ligados ao estoque, deve proporcionar saldos adequados para
que no sejam excessivos de um lado e muito menos insuficientes de outro lado. Para
no correr esse risco de permanecer entre o excesso e a falta, o administrador deve
calcular o lote econmico, ou seja, um ponto satisfatrio que minimiza as desvantagens
do excesso e as da escassez
.

29

4.2.2 - Risco e retorno

Riscos e retornos so conceitos importantes que esto ligados entre si e
diretamente ligados ao capital. Quando proprietrios, acionistas ou investidores
investem com seu capital em um negcio, assumem o risco que esse negcio pode
proporcionar. Em contrapartida, esperam um determinado retorno sobre o investimento
que fizeram.
importante deixar claro que o retorno financeiro no
significa apenas ganhos para garantir seus investimentos e
ainda gerar lucro. Pode significar tambm perdas, j que esses
investidores esto sujeitos a um perodo de tempo que podem
trazer resultados positivos ou negativos. Esse retorno
calculado por meio da soma dos pagamentos peridicos
(dividendos ou juros) e da valorizao de capital do ativo (retorno total).
Os riscos so caracterizados pelo grau de incerteza que est associado ao
resultado de um investimento. Destacamos dois tipos de risco:
1) Risco Econmico o risco que est presente no desenvolvimento do negcio.
resultado de uma srie de variveis que podem afetar o negcio como incertezas sobre o
ramo de atividade, sobre a conjuntura econmica do pas, demanda do mercado, tipo de
operao, sazonalidades, tipo de produto ou servio, entre outros.
2) Risco Financeiro O risco financeiro est relacionado variabilidade do retorno para
os proprietrios, acionistas ou investidores, uma vez que se houver endividamento da
empresa, os recursos sero dirigidos para a quitao dessas dvidas e no para
remunerao dos acionistas.
A relao entre os dois tipos de risco se d quando o risco econmico elevado,
se faz necessrio reduzir o risco financeiro para que no haja alto endividamento e baixe
a proporo de capital de terceiros.

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Comparativo entre Risco Econmico e Risco Financeiro

Risco Econmico

Risco Financeiro

Negcio arriscado

Possibilidade de retorno financeiro

Incerteza do negcio

Incerteza de pagamento de terceiros

Depende do ramo de atividade

Depende da estrutura das fontes de

recursos

Depende do mercado

Depende da remunerao do capital de

terceiros

Aqui vale lembrar que a principal preocupao do administrador ao cuidar das

finanas de uma empresa aumentar o lucro e reduzir os custos. Para tanto, deve buscar
os meios mais adequados para atingir esse objetivo. Apenas como exemplo, destacamos
algumas maneiras de ter sucesso:
O lucro pode ser aumentado por:
- Aumento nas receitas;
- Reduo dos custos por meio de maior eficincia e produtividade;
- Investimentos em produtos ou servios mais rentveis que produzam maiores
receitas.
O custo deve ser reduzido de duas maneiras:
- Pagando-se menos pelos itens ou servios utilizados;
- Administrando-se os recursos com maior eficincia para evitar desperdcios,
perdas ou atrasos.

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4.3 Financiamentos

Os financiamentos so operaes que permitem s empresas captar recursos

financeiros para manter seus capitais de giro, saldar dvidas pontuais ou mesmo aplicar
em possveis investimentos.
Os financiamentos podem ser divididos em trs categorias:

4.3.1 - Financiamento de Curto Prazo

Os financiamentos a curto prazo, so operaes realizadas em um perodo
inferior a um ano que tem por objetivo a manuteno de aplicaes em crditos a
clientes e estoques. Servem tambm para cobrir deficincias financeiras da empresa que
obteve insuficincia de caixa com um aumento imprevisto de despesas.
O financiamento a curto prazo, pode ser realizado atravs das seguintes
operaes:
1) Desconto de duplicatas Duplicatas so ttulos exatamente iguais s faturas que as
empresas emitem para seus clientes. Desta forma, quando uma empresa vende a prazo
para um cliente, fica aguardando que ele pague esta fatura emitida. Caso no seja
possvel aguardar at a data do pagamento, a empresa pode realizar uma operao com
um banco, na qual emite uma duplicada dessa fatura que vai vencer e o banco empresta
o dinheiro com data de vencimento no vencimento da fatura.
2) Emprstimo bancrio em conta corrente Tambm conhecida como linha de
crdito, trata-se de um emprstimo realizado por um banco comercial, em uma conta
corrente do cliente para que este possa movimentar sua empresa. Para que este
emprstimo seja realizado, a empresa precisa apresentar alguns requisitos que garantam
o retorno do crdito para o banco, como avalista ou uma garantia real.

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3) Crdito direto ao consumidor Esta uma operao destinada no empresa, mas

ao seu cliente final. O comprador de determinado produto, assina um contrato de
financiamento com uma instituio de crdito que paga a empresa vendedora e aliena o
produto financeira at que o cliente pague todo o emprstimo.
4) Crdito mercantil Neste tipo de operao, no h o envolvimento de emprstimos
financeiros como nas trs modalidades anteriores. Neste caso, o crdito mercantil uma
fonte de recursos financeiros proporcionados pelos fatores de produo que a empresa
utiliza sem a necessidade de pagamento imediato. Como exemplo, podemos citar o caso
de compra de matrias-primas em que a empresa pode negociar com seus fornecedores
um prazo de financiamento que lhe permita adquirir a matria-prima e transform-la em
produto acabado para ser vendido, podendo receber por eles, antes de precisar pagar os
fornecedores.

4.3.2 - Financiamento de Mdio e Longo Prazos

Os financiamentos de mdio e longo prazos destinam-se obteno de recursos
com prazos de pagamentos superiores a um ano. Geralmente, este tipo de financiamento
obtido em organismos ou programas geridos pelo poder pblico como o Banco do
Brasil, o BNDES, o Banco Central, entre outros.
Exemplos de financiamentos de mdio e longo prazos:
1) Fundos especiais de instituies pblicas So fundos especiais disponibilizados
por rgos pblicos como BNDES e Banco do Brasil, provenientes de receitas
tributrias, resultados de emprstimos internacionais e de depsitos do pblico que estes
rgos governamentais canalizam para investimentos pblicos ou para empresas
privadas.
2) Recursos captados no exterior So constitudos por operaes de emprstimos em
moeda com recursos captados no exterior.

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3) Debntures So ttulos de dvidas emitidos pela empresa para levantar grandes

volumes de dinheiro. So certificados que do ao seu comprador o direito de receber
juros prefixados no prprio ttulo, correo monetria varivel e o valor nominal na data
de resgate. Como garantia, o comprador tem todo o patrimnio da empresa.
4) Recursos prprios Os recursos prprios de uma empresa so o seu capital social,
as reservas e os lucros acumulados, itens que integram o balano da empresa. A maneira
de obter os recursos externos para aumentar seu capital social atravs do lanamento
de aes ao pblico ou da oferta de direitos de subscrio aos acionistas atuais.

4.4 A importncia do Fluxo de Caixa

Os ativos circulantes que vimos em tpico anterior constituem o capital da
empresa que dever seguir um determinado ciclo, dependendo do tipo de operao da
empresa, at se transformar em dinheiro.
Este ciclo, tambm conhecido como ciclo de caixa, constitui o tempo necessrio
para que uma aplicao de dinheiro circule completamente, desde a sua aplicao em
matria prima e pagamentos da estrutura do negcio at o recebimento pela venda do
produto ou servio, gerando o lucro ou prejuzo para a empresa.
Como dissemos, cada empresa ter o seu prprio ciclo de caixa, dependendo do
tipo de operao, oscilaes de mercado e outras variveis que podem influenciar a
velocidade desse ciclo. Assim, uma empresa que consegue manter um ciclo de caixa
curto e rpido pode ter um capital de giro capaz de girar vrias vezes durante o ano. J
uma empresa que apresenta um ciclo de caixa longo e demorado, no possui as mesmas
condies de capital de giro, podendo com isso, trazer prejuzos aos negcios.
Para que no haja riscos para a sade financeira da empresa e consequentemente,
para a prpria existncia do negcio, preciso fazer um planejamento respeitando o
ciclo de caixa, seja ele curto ou longo. Esse planejamento de caixa vai indicar o fluxo de
entradas e sadas de recursos financeiros que permitir manter a empresa em atividade.

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Da a necessidade de se desenvolver um Fluxo de Caixa.

4.4.1 - Fluxo de caixa

O fluxo de caixa, tambm conhecido no Brasil por seu termo em ingls cash
flow uma ferramenta gerencial que controla e administra todas as movimentaes
financeiras de caixa recebido e gasto por uma empresa durante um determinado perodo
de tempo definido, podendo ser dirio, semanal, mensal, trimestral, entre outros.
O fluxo de caixa formado pelas
informaes obtidas dos controles de contas a
pagar, contas a receber, vendas de produtos ou
servios, despesas dirias, saldos de aplicaes,
e todas as outras movimentaes financeiras que
fazem parte do cotidiano de uma empresa. De
qualquer forma, podemos considerar o fluxo de
caixa uma tima ferramenta para auxiliar o administrador nas tomadas de deciso, uma
vez que, atravs dele, ter em mos informaes detalhadas da sade financeira da
empresa podendo tomar uma ou outra atitude em relao a vrias decises empresariais.
Da mesma forma, as informaes presentes no fluxo de caixa auxiliam o
profissional a lidar com situaes limites como taxa de juros elevadas, reduo
repentina do faturamento, os riscos de emprstimos bancrios e outros problemas que
costumam cercar as empresas, principalmente aquelas que esto comeando a crescer ou
se expandir. Assim, o fluxo de caixa permite:
- Analisar o comportamento das vendas de produtos e servios e se elas sero
suficientes para cobrir os custos e despesas futuras j identificadas no planejamento.
- Conhecer exatamente os momentos ideais para reposio de estoque ou
materiais de consumo, considerando os prazos de pagamento de fornecedores e as
respectivas disponibilidades.

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- Avaliar a possibilidade de realizao de promoes e queimas de estoques. No

mesmo sentido, permite verificar a possibilidade de reduzir efetivamente os preos ou
aument-los diante de eventual necessidade.
- Analisar a possibilidade de negociar novos prazos de pagamentos com clientes
ou fornecedores.
- Analisar a possibilidade de comprar vista dos fornecedores, para aproveitar
alguma promoo ou simplesmente utilizar o poder de barganha.
- Avaliar os riscos e as vantagens de adquirir um emprstimo para melhorar o
capital de giro.
- Tomar decises sobre as possveis sobras ou faltas de caixa que podero ser
visualizadas com antecedncia no prprio fluxo.
Porm, de nada adianta ter essa vantagem para a administrao financeira do
negcio, se os dados no forem atualizados. O mecanismo do fluxo de caixa muito
simples e fcil de compreender, no entanto, s ter utilidade se os dados que o compe
forem atualizados e analisados constantemente e claro, se o analista confiar nas
informaes que esto ali presentes.
Como vimos no incio desse tpico, o fluxo de caixa uma ferramenta gerencial
que controla e administra todas as movimentaes financeiras de uma empresa. Isso no
significa dizer que esse controle resultar em informaes apenas positivas para o
administrador. Em muitos casos, o fluxo de caixa ser negativo, ou seja, a empresa est
gastando mais do que a receita que consegue produzir.
Assim, o administrador dever analisar as causas desse gasto excessivo,
buscando analisar como causas principais, as seguintes:

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- Prazos de pagamentos. Geralmente esse um erro que passa despercebido por

muitos profissionais. Os prazos e parcelamentos oferecidos aos clientes so maiores do
que os prazos recebidos pelos fornecedores.
- O valor das parcelas das compras realizadas em datas sazonais como Dia das
Mes e Natal so mais altos que o saldo de caixa disponvel.
- A compra de estoque superior ao seu giro dentro da empresa, ou seja, compra
mais estoque do que consegue vender.
- Retiradas de pr-labore pelos scios, so maiores que a possibilidade de
pagamento da empresa.
- Crescimento dos juros bancrios em razo de operaes financeiras mal
realizadas.
Por outro lado, se o saldo do fluxo de caixa estiver positivo, sinal de que a
empresa est conseguindo cumprir com as suas obrigaes e gerando lucro.

4.4.2 - Modelo de fluxo de caixa

Abaixo disponibilizamos um modelo de planilha de fluxo de caixa com
periodicidade semanal e itens bastante simplificados.

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Ressaltamos que para cada semana, existem duas colunas, uma de valores
previstos onde realizada uma previso do valor a ser recebido ou disponibilizado para
pagamentos e uma segunda coluna de valores realizados, onde deve ser anotado
exatamente os valores recebidos ou pagos para cada situao.
A planilha est dividida em dois grandes blocos de entrada e sada, com
vrias linhas que analisamos a seguir:
Saldo inicial: o valor disponvel no incio do perodo, correspondendo ao
dinheiro que se encontra em caixa, disponvel para saque.
Bloco Entrada: neste bloco se concentram as mais diversas categorias de
entrada de dinheiro em caixa ao longo do perodo a ser planejado. Portanto, faro parte
deste bloco, as linhas referentes a vendas vista, recebimentos por cheques pr-datados
que se tornem disponveis ao longo do perodo, crditos de contas a receber, entre
outros.

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Total entradas: a soma de todo o bloco entrada, correspondendo aos novos

valores que foram recebidos. Note que no faz parte do bloco, o saldo inicial, uma vez
que ele j se encontrava disponvel na empresa.
Bloco Sadas: da mesma forma que no bloco entrada se concentram as
categorias de entrada de dinheiro em caixa, neste bloco, se concentram as diversas
categorias de sada de dinheiro para pagamentos de dvidas. Portanto, faro parte desse
bloco, contas como energia, telefone, manuteno de veculo, equipamentos, material de
escritrio, aluguel, condomnio, impostos, entre outros. importante destacar nesse
bloco, a coluna pr-labore, que no caso de um fluxo de caixa individual, corresponde ao
dinheiro do empreendimento que retirado para uso pessoal do empreendedor, como se
fosse o seu salrio.
Total Sadas: a soma de todo o bloco sada, corresponde basicamente ao
dinheiro que saiu do caixa ao longo do perodo.
Saldo operacional: a diferena entre o total de entradas e o total de sadas.
Trata-se do movimento referente ao perodo, sem contar com a linha do saldo inicial,
que o dinheiro que j estava em caixa.
Saldo final: a soma do Saldo Inicial com o Saldo Operacional, considerando
os respectivos sinais, caso um deles ou os dois sejam negativos. De forma mais simples,
podemos considerar que o dinheiro que j estava em caixa, mais o valor das
movimentaes durante o perodo que tambm foram para o caixa.
Apenas para conhecimento, outro modelo de tabela de fluxo de caixa com
periodicidade mensal:

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4.5 Gesto de contas a receber

As contas a receber so importantes em qualquer atividade comercial e sua
gesto deve ser feita de modo a minimizar o investimento e, ao mesmo tempo, manter
um nvel adequado de servio aos clientes.
Destacamos agora, os trs aspectos que so considerados fundamentais para uma
boa gesto das contas a receber: poltica de crdito, condies de crdito e poltica de
cobrana.

4.5.1 - Poltica de Crdito

As polticas de crditos so importantes, pois

so elas que definem as bases para a empresa oferecer
concesso de crdito aos seus clientes e o valor
mximo desse crdito, determinando quais padres
so oferecidos no atendimento dos clientes. Esses
padres definem alguns critrios como classificao
dos crditos, prazos mdios para pagamentos, ndices financeiros, entre outros.
O professor Chiavenato entende ainda que a poltica de crdito depende de
algumas variveis que podem facilitar ou dificultar os padres de crdito. So elas:

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1) Volume de vendas Quando estes padres de crdito sofrem alteraes, o volume de

vendas tambm pode ser alterado, ou seja, o volume de vendas pode aumentar se houver
uma facilitao do acesso dos clientes aos produtos ou servios ou diminuir se estes
acessos aos produtos ou servios forem dificultados, reduzindo o risco de inadimplncia
dos clientes.
2) Perodo mdio de cobrana A manuteno de contas a receber em carteira
representa um custo para a empresa. Assim, quanto maior o volume de duplicatas a
receber, maior ser o custo em mant-las. Seguindo a mesma ideia anterior, se facilitar
os padres de crdito, aumenta o nmero de duplicatas e consequentemente o custo de
sua manuteno. J se dificultar ocorrer a diminuio no nmero de duplicatas e sua
consequente reduo de custos.
3) Perda com devedores incobrveis Quando ocorre a facilidade nos padres de
crdito, o risco de surgirem devedores com contas incobrveis, aumenta e o inverso
ocorre quando se dificulta este acesso.
Definidos os padres de crdito, a empresa deve avaliar os clientes que solicitam
esses crditos e o montante que poder ser liberado para cada cliente. Esta anlise vai
depender de uma srie de informaes pessoais do cliente como referncias bancrias e
comerciais, demonstraes financeiras e o prprio histrico do cliente em relao a
compras anteriores.

4.5.2 - Condies de Crdito

Estas condies esto diretamente relacionadas com as condies de pagamento
exigidas dos clientes. Desta forma, costumam especificar:
1) Desconto para pagamento antecipado ou pagamento vista;
2) Perodo dentro do qual o cliente pode pagar com desconto financeiro;
3) Perodo de crdito, ou seja, o prazo para o pagamento.
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Estas condies podem afetar a lucratividade da empresa, uma vez que quanto
maiores forem os descontos e prazos concedidos, menor ser a lucratividade do negcio.

4.5.3 - Polticas de cobrana

Essas polticas representam os procedimentos adotados pela empresa para
conseguir receber dos clientes nas datas de seus vencimentos. uma situao delicada,
pois para conseguir reduzir o nvel de devedores duvidosos ou incobrveis, necessrio
aumentar os gastos com cobrana. Assim, na ocorrncia de insucesso na reduo de
clientes devedores, esse investimento em cobrana tornou-se apenas um gasto a mais e
sem retorno para a empresa.

4.6 Gesto de estoque

A gesto de estoque o processo que visa a manuteno de nveis timos de

estoques na empresa, ou seja, busca garantir a
mxima disponibilidade de produtos com o
menor nvel de estoque possvel. Afinal, estoque
parado recurso financeiro parado.
Os estoques servem como elo entre as
etapas de uma empresa. Atuam garantindo a
compra e venda nos processos de comercializao em empresas comerciais e como
garantidora das etapas de compra, transformao e venda no processo de produo em
empresas industriais. Em qualquer etapa ou ponto do processo formado por essas
etapas, os estoques garantem a flexibilizao operacional da empresa.
So consideradas por muitos os amortecedores das empresas no que tange aos
processos de comercializao e transformao, uma vez que minimizam os erros de
planejamento e as oscilaes inesperadas de ofertas e procura, agindo como colches
para que no haja parada na produo ou atrasos nas entregas de produtos acabados.

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Existem trs tipos de estoques, os quais apresentamos a seguir:

1) Estoque de matrias primas o estoque constitudo por produtos comprados
diretamente de fornecedores que servem como insumos para a fabricao dos produtos
ou servios oferecidos pela empresa.
O nvel de estoque vai depender de alguns fatores, como a frequncia de
utilizao da matria prima, tempo em que permanecer no estoque, caractersticas
fsicas do estoque e investimento financeiro exigido.
Existem empresas que trabalham com estoques prximos do zero. So as
empresas que adotam o just in time, ou seja, trabalham com uma produo ajustada para
no permitir sobras de produtos. Assim, os fornecedores entregam as matrias primas
que sero usadas, diretamente nos pontos de produo, garantindo a qualidade para que
no haja falhas.
2) Estoque de produtos em fabricao Tambm conhecido como produto
semiacabado, formado por itens que esto sendo utilizados no processo produtivo.
So produtos parcialmente acabados e que se encontram estocados ao longo de
alguma seo que compe o processo produtivo da empresa.
3) Estoque de produtos acabados So produtos que passaram por todo o processo de
produo, mas ainda no foram vendidos ou entregues aos clientes.
Os produtos vendidos por encomenda produzem baixos nveis de destoque por
serem produzidos no volume negociado com o cliente. J nas empresas que produzem
em lotes ou produo contnua, os produtos acabam ficando em estoques antes de serem
vendidos; no entanto, o volume de produtos a ser estocado determinado por uma
previso de vendas, pelo processo produtivo e pelo investimento exigido em produtos
acabados.

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Do ponto de vista financeiro, podemos considerar o estoque como sendo um

investimento, uma vez que exige recursos financeiros da empresa. Assim, para
avaliarmos o investimento necessrio, preciso adotar algumas tcnicas que possam
calcular o estoque mdio.
As tcnicas mais utilizadas na gesto financeira de estoque so a Curva ABC e o
Modelo do Lote Econmico de Estoque.
1) Curva ABC
um sistema de controle de estoques que separa os estoques em trs grupos
conforme o grau de importncia dos produtos, o que proporciona um controle mais
econmico e efetivo de cada grupo.
Destacamos na tabela a seguir os parmetros de classificao da Curva ABC
utilizada por um grande nmero de empresas, para definir os itens em estoque, bem
como seus valores financeiros.

Classificao

% Quantidade

% Valor em

ABC

em estoque

estoque R$

20%

80%

30%

15%

50%

5%

Assim, destacamos tambm a descrio dos itens presentes em cada uma das
classes:
Classe A: a classe composta pelos itens de maior valor financeiro e menor quantidade
estocada. So os principais itens da empresa que merecem ateno total do
administrador, pois so materiais com maior valor devido sua importncia econmica.
Estima-se que 20% dos itens estocados correspondam por 80% do valor investido.

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Classe B: a classe de itens que permanece no meio termo, ou seja, no so to

preciosos como a Classe A, mas ainda assim, merecem uma ateno do administrador.
Estima-se que 30% dos itens estocados correspondam a 15% do valor investido.
Classe C: a classe de itens formada por uma imensa quantidade de itens de pequeno
valor, representando pouqussimo investimento. No deixam de ser importantes, uma
vez que sua falta pode inviabilizar a continuidade do processo, no entanto, o seu
impacto econmico no negcio ou no mercado, no dramtico. Estima-se que 50%
dos itens estocados correspondam a 5% do valor investido.
2) Lote Econmico de Estoque (LEE)
uma tcnica que permite determinar qual a quantidade ideal de estoque para
cada item. Significa a quantidade de um item que, quando comprado regularmente,
minimiza os custos de compras e armazenagem.
Os custos de estocagem podem ser divididos em trs grupos:
A) Custos de emisso de pedidos So os custos fixos para efetuar e receber um
pedido. calculado pela soma de todos os custos (pessoal, aluguel, processamento, etc)
dividido pelo nmero de pedidos realizados em cada perodo mensal ou anual.
B) Custos de manuteno de estoque So os custos variveis decorrentes da
manuteno de um item em estoque durante determinado tempo.
C) Custos totais Representam a soma dos custos de pedir e manter estoques.
Em funo dessas trs variveis, possvel estimar o lote econmico de estoque,
ou seja, o nvel de estocagem que apresenta o menor custo possvel.

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4.7 Demonstraes Financeiras

H um ditado utilizado por profissionais de administrao que diz o seguinte: o
que no se pode medir no se pode administrar.
Nesse sentido, demonstramos a importncia das demonstraes financeiras. Para
realizar um planejamento com eficincia, a administrao financeira precisa
acompanhar e avaliar os resultados das operaes da empresa sob o ponto de vista da
liquidez, rentabilidade e eficincia operacional.
To importante quanto, apresentar os resultados financeiros da empresa alta
direo e ao mercado, para que conheam a sade financeira do negcio e possam tomar
decises quanto a aplicaes e investimentos.
Desta forma, a administrao financeira apresentar demonstrativos que
permitam dois tipos de anlises:
1) Anlise interna Este tipo de anlise para uso da prpria empresa e servir de base
para tomadas de decises em todas as reas do negcio.
2) Anlise externa a anlise realizada por investidores e demais interessados que
realizam negcios com a empresa e precisam, atravs dessa anlise, avaliar a situao
geral do negcio, bem como sua liquidez, rentabilidade e endividamento. Entre esses
interessados podemos destacar: bancos ou instituies financeiras, investidores que
pretendam adquirir aes da empresa ou tornarem-se scios caso a empresa no seja
S.A. e at mesmo concorrentes, com o objetivo de comparar seus negcios com os
demais de mesmo ramo de atuao.
As demonstraes financeiras permitem analisar comparativamente o exerccio
atual com exerccios anteriores, proporcionando uma viso comparativa da situao
financeira da empresa, bem como dos resultados por ela alcanados.
Estas demonstraes podem ser classificadas de duas formas:
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Demonstraes Financeiras Primrias Como exemplo, temos o Balano

Patrimonial e a Demonstrao dos Resultados do Exerccio (DRE).
Demonstraes Financeiras Secundrias Como exemplo, temos a
Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos (DOAR).

4.7.1 - Balano Patrimonial

O Balano Patrimonial pode ser considerado o
principal tipo de demonstrao financeira de uma empresa.
Reflete com clareza os dados, uma vez que composto pelo
patrimnio da empresa (bens, direitos e obrigaes) e sua
situao em um determinado perodo.
Em sntese, o objetivo do balano patrimonial proporcionar ao seu leitor, uma
viso tanto qualitativa quanto quantitativa, em um determinado perodo, a posio em
que encontra uma empresa, no que tange a sua sade financeira. O balano permite
fazer uma radiografia de todos os bens, valores a receber e valores a pagar em uma
determinada data.
O Balano composto por dois grandes grupos, separados em duas colunas,
onde, na coluna do lado esquerdo encontra-se o ATIVO (bens e direitos pertencentes
empresa) e do lado direito, o PASSIVO (obrigaes com credores e terceiros) e a
representao do PATRIMNIO LQUIDO (mede a riqueza da empresa).
Assim, destacamos abaixo, uma representao grfica de um balano
patrimonial com suas contas e subcontas:

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BALANO PATRIMONIAL
Ativo
Ativo Circulante

Passivo e Patrimnio Lquido

Passivo Circulante

- Disponvel em caixa/bancos

- Fornecedores

- Contas a receber

- Instituies financeiras

- Estoques

- Contribuies a pagar

- Aplicaes temporrias

- Impostos a pagar

- Ttulos e valores mobilirios

- Ttulos e contas a pagar

Ativo Realizvel a Longo Prazo

Passivo Exigvel a Longo Prazo

- Emprstimo scios e diretores

- Instituies financeiras

- Emprstimo firmas interligadas

- Debntures
- Outras exigibilidades

Ativo Permanente
- Investimento
- Imobilizado
- Outros ativos
- Diferido
Patrimnio Lquido
- Capital Social
- Reservas de Capital
- Lucros ou Prejuzos Acumulados
Descrio das contas:
Ativo Circulante o item que apresenta maior liquidez, pois trata-se dos bens e
direitos que podem ser transformados em dinheiro a curto prazo

48

Ativo Realizvel a Longo Prazo um item que tem menor liquidez que o
Circulante. Este grupo de contas composto pelos direitos que sero recebidos aps o
perodo de 12 meses.
Ativo Permanente Este grupo compreende os bens fixos e dificilmente sero
vendidos. Assim possuem pouqussima liquidez.
Passivo Circulante So as obrigaes que se renovam constantemente. o
grupo de contas composto pelas obrigaes a curto prazo, como salrios, emprstimos,
tributos, entre outros.
Passivo Exigvel a Longo Prazo Neste caso, as obrigaes possuem
vencimento aps os 12 meses.
Patrimnio Lquido De forma mais simples, podemos considerar como sendo
a diferena entre o valor dos ativos e dos passivos. Tambm representa o investimento
dos scios no negcio.

4.7.2 - Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)

A Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) um demonstrativo
financeiro que apresenta de forma clara e concisa o resultado que a empresa obteve no
final do exerccio social.
O objetivo desse demonstrativo demonstrar para os leitores e usurios desse
documento, como o resultado do exerccio foi obtido. Deve ser ordenado de tal forma
que permita uma avaliao gerencial, como a anlise de custos, despesas e projees de
ganhos, quanto para uma avaliao fiscal que permita visualizar rapidamente os
impostos devidos e recolhidos durante o exerccio.
Para o professor Jos Carlos Marion, a DRE extremamente relevante para
avaliar desempenho da empresa e a eficincia dos gestores em obter resultado positivo.

49

A DRE apresenta os resultados, sejam eles lucros ou prejuzos, das operaes

realizadas num determinado exerccio e os fatores (despesas e receitas) que provocaram
esse resultado.
Ao lanar todas estas despesas e receitas no demonstrativo, este dever seguir
um determinado padro que hoje, apresenta-se na forma vertical ou dedutvel, como
veremos a seguir:
RECEITA BRUTA (de vendas / servios)
(-) Dedues, descontos concedidos, devolues
(-) Impostos sobre vendas
RECEITA LQUIDA
(-)Custo dos produtos vendidos
LUCRO BRUTO
(-) DESPESAS OPERACIONAIS:
De vendas,
Administrativas
Financeiras
Outras Despesas Operacionais
(+) Outras Receitas Operacionais
LUCRO OPERACIONAL
(-) Despesas No Operacionais
(+) Receitas No Operacionais
() Resultado da Correo Monetria
LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA (LAIR)
(-) Proviso Para Imposto de Renda
LUCRO DEPOIS DO IMPOSTO DE RENDA
(-) Contribuies
(-) Participaes
LUCRO LQUIDO DO EXERCCIO
LUCRO POR AO

50

Ao final de todas as contas, apresenta-se o lucro lquido que representa o

resultado do exerccio. Ao dividir o lucro lquido pela receita e multiplicando por 100,
chegaremos margem de lucro sobre vendas, que mede o quanto a empresa lucrou
para cada cem reais faturados.
Depois do lucro lquido, temos ainda o lucro lquido por ao que constitui
informao importante para a direo da empresa e para futuros acionistas, pois
representa o ganho para cada ao ordinria emitida.

4.7.3 - Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos (DOAR)

A Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos (DOAR) uma anlise
do fluxo de fundo que permite analisar as origens e aplicaes histricas dos recursos da
empresa.
Esse demonstrativo procura explicar a variao do Capital Circulante Lquido
ocorrida de um ano para o outro, o que permite melhorar as condies de planejamento
de necessidades futuras de recursos de mdio e longo prazos.
Alm do objetivo descrito acima, a DOAR pode ser utilizada tambm para:
1) Identificar as fontes de recursos responsveis por alteraes no capital de giro;
2) Completar a informao sobre a posio financeira e resultados das operaes dentro
de um mesmo perodo;
3) Orientar os profissionais que a utilizam para tomada de deciso de ordem econmica
e financeira.

51

DEMONSTRAO DAS ORIGENS E APLICAES DE RECURSOS

EXERCCIO FINDO EM 31.12.20XX (em R$):

Valor R$

Soma:

ORIGENS DE RECURSOS:
DAS OPERAES:
Lucro Lquido do Exerccio

46.000,00

Mais: Depreciao e amortizao

68.000,00

Variaes monetrias de emprstimo a longo prazo

41.500,00

Menos: Participao de R$ 8.000 no lucro da controlada, menos

dividendos recebidos no valor de R$ 1.500

(6.500,00)

Lucro na venda de imobilizado

(29.300,00)

SOMA DAS OPERAES

119.700,00

DOS ACIONISTAS:
Integralizao de capital
91.000,00
SOMA DOS ACIONISTAS

91.000,00

DE TERCEIROS:
Ingresso de novos emprstimos

50.000,00

Baixa do imobilizado (valor de venda)

50.000,00

Venda de investimentos

2.000,00

Resgate de ttulos a longo prazo

6.000,00

SOMA DE TERCEIROS

108.000,00

TOTAL DAS ORIGENS

318.700,00

APLICAES DE RECURSOS:
Aquisio de imobilizado

52

Valor R$

Soma:

203.700,00
Adies ao custo no ativo diferido

21.000,00

Integralizao de novos investimentos

5.500,00

Aumento em emprstimos compulsrios

1.000,00

Transferncia para o passivo circulante dos emprstimos a longo

prazo

56.500,00

Dividendos propostos e pagos

10.000,00

TOTAL DAS APLICAES

231.200,00
56.500,00
10.000,00
297.700,00

VARIAO NO CAPITAL CIRCULANTE LQUIDO

21.000,00

Demonstrao do Aumento no Capital Circulante Lquido (em R$):

Saldos em

31.12.2002

31.12.2003

Variao

Ativo Circulante

60.000,00

100.000,00

40.000,00

Passivo Circulante

36.000,00

55.000,00

(19.000,00)

Capital Circulante Lquido

24.000,00

45.000,00

21.000,00

53

Unidade 5 Gesto de Marketing

Ol,
Chegamos ltima unidade de nosso curso. Nesta unidade voc vai conhecer as
definies de marketing e o significado de mercado.
Ver tambm as polticas de marketing e como administrar um bom
relacionamento com os clientes.
Bom estudo!

54

5.1 Definies de marketing

O marketing, em um sentido mais moderno, um
conjunto de tcnicas que permite a uma empresa conhecer o
mercado presente e o seu potencial para determinado produto,
tornando-o conhecido e garantindo um lugar de destaque entre os
concorrentes, com o objetivo de potencializar as suas vendas.
Procura desenvolver a construo, entre empresa e
clientes, de um relacionamento a longo prazo que vise atender os
desejos e necessidades de ambas as partes. Desta forma, reconhece que o objetivo de
toda a atividade da empresa atender o consumidor, ou seja, aquele que compra os
produtos ou servios da empresa.
Assim, podemos afirmar que o marketing deve se preocupar com aes como
venda, divulgao, propagao, promoo, definio de preos, construo de uma
marca, atendimento de clientes e, principalmente, sua fidelizao.
Nesse sentido, destacamos as cinco funes principais de um profissional de
marketing:
1) Gesto do produto ou servio Deve acompanhar o produto ou servio desde a sua
criao, passando pelas fases de pesquisa, desenvolvimento, design e fabricao, at o
seu lanamento no mercado.
2) Estabelecimento de preos Deve avaliar uma srie de circunstncias como custos,
poder aquisitivo dos clientes e preos praticados pelos concorrentes, para poder definir
o preo que dever ser praticado por seu produto ou servio no mercado.
3) Distribuio O profissional de marketing deve analisar, dependendo da natureza e
da forma como ser realizada a venda, as diversas formas de distribuio de seus
produtos, entre elas, se dever ser distribudo por um ou mais canais, se far venda
direta ao consumidor ou atravs de representantes, entre outros.
55

4) Publicidade O profissional deve ser capaz de selecionar as principais caractersticas

do produto ou servio que poder atrair a ateno de seus potenciais clientes, criando
diferenciaes positivas em relao aos produtos concorrentes.
5) Venda Este o objetivo principal da empresa. O profissional de marketing deve
estar apto para preparar os profissionais de vendas para estabelecer este contato entre
comprador e vendedor.
Toda e qualquer atividade ligada ao marketing realizada em resposta s
constantes variaes de necessidades do pblico consumidor. Desta forma, o
administrador deve saber que, para ter sucesso na promoo de seus produtos ou
servios, deve direcionar sua rea de marketing, inicialmente para a pesquisa e anlise
do mercado e do comportamento do consumidor. Isso vai criar condies de definir as
estratgias por meio dos produtos, distribuio, promoo e preo, visando conquistar o
mercado e o prprio consumidor.

5.2 O mercado
O mercado o local onde todos se encontram para desenvolver suas atividades
comerciais. Nele esto inseridos o seu negcio, clientes e os seus concorrentes que
lutaro para tomar o seu espao.
O mercado em que atua pode abranger uma
pequena rea como sua comunidade ou regio ou
apresentar uma abrangncia muito maior como um pas.
Podemos afirmar at que, com o advento da internet e do
comrcio eletrnico, o seu mercado pode abranger o
mundo

inteiro,

sem

limites

de

distncia

comercializao.
Alm desse aspecto espacial, o mercado tambm sofre influncias do tempo.
Como exemplo, destacamos a venda de sorvetes que se comporta de uma maneira no
vero e de outra, completamente diferente, no inverno. A isso, damos o nome de
sazonalidade, ou seja, dependendo do produto ou servio oferecido, as vendas
56

dependero das pocas mais indicadas para permanecerem aquecidas. Outro exemplo de
vendas por sazonalidade, so os ventiladores que, em veres mais quentes, chegam a
ficar em falta em algumas lojas de eletrodomsticos.
A base conceitual do mercado a oferta e a procura, ou seja, a transao entre os
vendedores que oferecem seus produtos ou servios e seus clientes que procuram tais
produtos ou servios. Assim, o mercado pode se apresentar em trs situaes distintas:
1) Situao de oferta - Ocorre quando a oferta maior que a procura. Neste caso, com
muitos produtos no mercado e poucos clientes procurando por eles, a concorrncia
torna-se acirrada, o que propicia uma reduo nos valores desses produtos ou servios.
2) Situao de equilbrio Ocorre quando o mercado encontra-se estabilizado com um
volume de ofertas parecido com o volume de procura. Neste caso, os preos de produtos
e servios tendem a permanecerem estveis.
3) Situao de procura o inverso da situao de oferta. Ocorre quando existem
muitos clientes a procura de produtos e servios e poucos vendedores os oferecendo no
mercado. Neste caso, com o excesso de compradores, ocorre um aumento no valor
desses produtos ou servios.

5.2.1 - Tipos de Mercados

O professor Chiavenato sugere dois tipos de classificao para o mercado.
Conforme o seu dinamismo, o mercado pode ser classificado como Mercado Estvel ou
Mercado Instvel e quanto ao seu grau de diversidade, pode ser classificado como
Homogneo e Heterogneo, como veremos detalhadamente a seguir:
Quanto ao seu dinamismo:
1) Mercado Estvel Caracteriza-se como um mercado que sofre poucas alteraes ao
longo do tempo. um mercado bastante conservador onde as empresas pouco alteram

57

seus produtos ou servios por entenderem que os consumidores quase no mudam suas
necessidades e seus hbitos de compra. Este tipo de mercado permite elaborar
planejamentos de longo prazo e estratgias de ofertas de produtos e servios com ciclo
de vida duradouro.
2) Mercado Instvel Caracteriza-se como um mercado agitado e turbulento que vive
em constante mutao. Por atenderem consumidores vidos por novidades e em
constante mudana de hbitos de consumo, as empresas precisam alterar seus produtos
com grande frequncia. Com tantas mudanas imediatas, o mercado torna-se instvel e
imprevisvel com produtos ou servios com um ciclo de vida curto e extremamente
rpido.
Quanto ao grau de diversidade:
1) Mercado Homogneo Caracteriza-se como um mercado que apresenta empresas
com produtos ou servios semelhantes, assim como seus clientes. Em razo disso, as
empresas adotam uma nica postura com relao a seus clientes e acabam tratando-os
da mesma forma, uma vez que suas necessidades e desejos so muito parecidos.
2) Mercado Heterogneo Caracteriza-se por um mercado que apresenta empresas com
diversos produtos ou servios para atender a um pblico tambm diversificado com
diferentes caractersticas e necessidades.
Na prtica, no vamos encontrar nenhum mercado que seja totalmente instvel
ou totalmente homogneo. Veremos situaes intermedirias em que os dois tipos de
mercado iro se misturar e se fundir, criando uma caracterstica prpria, mas sem
extremos.
Neste caso, poderemos observar mercados estveis e homogneos com
caractersticas de conservadorismo e fcil previsibilidade ou mercados instveis e
heterogneos com constantes mudanas e exigindo estratgias diferenciadas e
complexas.

58

5.2.2 - Pesquisa de Mercado

A

pesquisa

mercadolgica

ou

de
de

mercado
marketing,

ou

pesquisa

constitui

uma

ferramenta eficiente para se obter informaes sobre o

mercado de atuao de uma empresa. uma maneira de
coletar, registrar e analisar informaes sobre a
comercializao de produtos ou servios, desde o
produtor at o consumidor final.
Este tipo de pesquisa realizada com base em amostragens, ou seja, pega-se um
grupo representativo de um universo que se pretende conhecer e aplica-se tcnicas de
entrevista ou questionrios para conhecer seus desejos e necessidades.
Estas tcnicas de pesquisa de mercado podem ser quantitativas ou qualitativas,
como veremos suas descries abaixo:
1) Pesquisa de mercado quantitativa Baseia-se em estatsticas para obter resultados
numricos e quantitativos. Destacam-se:
a) Pesquisa de vendas Trata-se de uma pesquisa que vai verificar a
situao de vendas da empresa. Geralmente, realizada de duas
formas: a primeira para apurar o universo dos consumidores finais
que se utilizam do produto ou servio oferecidos pela empresa e a
segunda, avaliando os varejistas que vendem estes produtos para os
consumidores finais, com destaque para a pesquisa sobre compras,
estoques e sadas dos produtos ou servios, bem como, ponto de
venda, cobertura promocional e condies da concorrncia.
b) Pesquisa do consumidor Serve para avaliar as caractersticas,
atitudes, reaes e preferncias do consumidor em relao aos seus
produtos ou servios. Neste caso, servir para desenvolver ou

59

readequar produtos ou servios s necessidades e expectativas de seus

consumidores finais.
c) Pesquisa de produto Serve para avaliar a aceitao do produto ou
servio no mercado. Dever avaliar as caractersticas, embalagens,
qualidade, entre outros.
d) Pesquisa de propaganda Serve para avaliar o efeito da propaganda
sobre o consumidor final e consequentemente seu reflexo nas vendas.
e) Pesquisa de concorrncia Serve para avaliar os produtos ou servios
similares disponveis no mercado quanto a sua qualidade, preo,
vendas e aceitao pelos consumidores.
2) Pesquisa de mercado qualitativa baseia-se em informaes descritivas e
explicativas e no mais numricas. Destacam-se:
a)

Estudos motivacionais Explica o que motiva um consumidor

escolher um produto ou servio em detrimento de outro com
caractersticas semelhantes. Realiza uma interpretao psicolgica da
escolha desse produto e no daquele outro.

b) Estudos de imagem Antes de tudo, imagem a percepo que uma

pessoa tem de um produto ou servio, de uma marca ou da prpria
empresa. Este estudo leva a identificar a imagem, seja ela positiva ou
negativa, que as pessoas possuem do produto ou da empresa,
levando-se em conta que esta imagem o primeiro comportamento
de compra. Assim, se a imagem for negativa, a empresa dever
modific-la, no entanto, se for positiva, poder increment-la de
forma a aumentar as vendas de seus produtos ou servios.

60

5.2.3 - Segmentao do Mercado

Com tantas necessidades e desejos, torna-se praticamente impossvel atender s
expectativas de todos os clientes de uma mesma maneira. Por isso, torna-se fundamental
criar segmentos para atender grupos menores que certamente tero caractersticas
pessoais, comportamentos e aspectos psicolgicos muito parecidos.
Este tipo de segmentao decompe um mercado completamente heterogneo,
em pequenos mercados homogneos, possibilitando desenvolver polticas de marketing
que atinjam resultados mais eficientes.
Podemos definir as bases da segmentao da seguinte forma:
1) Segmentao quanto s caractersticas do consumidor:
a) Segmentao demogrfica Procura identificar o perfil do consumidor
conforme idade, sexo, renda, estado civil, educao, nvel socioeconmico, entre
outros, que possam determinar seu comportamento de compra.
b) Segmentao geogrfica divide o mercado de acordo com a sua localizao
geogrfica, o que pode influenciar seus desejos e necessidades de compra.
2) Segmentao quanto ao comportamento de compra do consumidor:
a) Segmentao pelo uso do produto Analisa a maneira como o consumidor
utiliza o produto ou servio.
b) Segmentao pelo benefcio percebido pelos consumidores Analisa as
informaes

referentes

desejos

necessidades

dos

consumidores,

transformando-as em programas de marketing que iro potencializar a satisfao

desses desejos.

61

c) Segmentao pelo estilo de vida Analisa a vida dos consumidores, com

destaque a identificar como passam seu tempo, o que mais tem importncia para
eles, o que de valor, seus sentimentos a respeito deles prprios, entre outros.

5.3 Relacionamento com clientes

permitido dizer que o cliente o que a

empresa tem de mais importante e valioso em seu
negcio, afinal, ele que assegura o sucesso ou
insucesso de uma empresa e no pode ser perdido ou
abandonado sob hiptese alguma. Sem ele, todos os
esforos realizados pela empresa, seriam inteis.
Os clientes podem ser tanto pessoa jurdica (outras empresas) quanto pessoa
fsica. No caso de pessoa jurdica, costumam ser classificados como clientes industriais
ou comerciais e no caso de pessoa fsica, podem ser chamados de cliente final ou
consumidor final. Da mesma forma, so denominados consumidores, quando
consomem os produtos de uma empresa e usurios, quando utilizam os servios de uma
empresa.
Os clientes podem ser classificados ainda como reais ou potenciais. So clientes
reais, aqueles que efetivamente consomem ou utilizam os produtos ou servios de uma
empresa. J os clientes potenciais so aqueles que ainda no se aproveitam dos produtos
ou servios, mas possuem totais condies de faz-lo. Neste caso, os clientes potenciais
precisam ser conquistados para se tornarem clientes reais.
Existem muitas vantagens em desenvolver um bom relacionamento com
clientes, entre elas, e que entendemos ser a principal, fideliz-los. O principal motivo
para a fidelizao de clientes est ligado rea econmica, uma vez que manter clientes
fiis aos produtos ou servios de uma empresa muito mais barato do que trabalhar
para transformar clientes potencias em clientes reais.

62

Pesquisas apontam que a substituio de um nico cliente insatisfeito por um

novo cliente real, implica em uma despesa sete vezes maior que a despesa em manter
aquele cliente tradicional.
Uma forma de fideliz-los conhec-los e para isso, preciso cadastr-los. Esse
banco de dados apresenta as informaes necessrias sobre cada cliente real, de acordo
com os objetivos de cada empresa.
Para o professor Chiavenato, tais informaes podem ser usadas para:
1) Conhecimento dos hbitos de compra dos clientes;
2) Conhecimento do perfil dos clientes e de suas necessidades;
3) Definio dos meios a serem utilizados para promover os produtos ou servios para
os clientes;
4) Planejamento das vendas e cronograma de contatos por meio dos vendedores;
5) Definio das polticas de vendas e de cobrana que a empresa poder adotar em
relao aos seus clientes.
Para finalizar nosso tpico, destacamos algumas dicas que podem ser teis para
manter um cliente sempre satisfeito:
Mantenha o cliente sempre informado Um erro comum cometido por um
grande nmero de empresas deixar o cliente margem de todo o processo. Na maioria
dos casos, o cliente quer saber como anda o processo para receber o que comprou. Se o
objetivo de uma empresa a satisfao do cliente, nada melhor ento do que mant-lo
informado de tudo que acontece com seu produto ou servio.

63

Simpatia acima de tudo Uma empresa que consegue atender seus clientes
com competncia e simpatia ter sempre as portas abertas para receb-lo novamente,
alm dos possveis novos clientes de seu ciclo de amizades.
Facilitar as coisas o lema Quanto mais fcil tornar as coisas para os
clientes, melhor ser a impresso positiva deixada em suas vidas.
Inovaes O cliente sempre espera que a empresa apresente novidades. Se o seu
produto ou servio no pode sofrer inovaes com certa frequncia, use novas
estratgias, como uma inovao na maneira de atend-lo.
Confiana tudo no relacionamento com o cliente Se realizou uma
promessa, cumpra! No se deve nunca prometer o que no possui capacidade para
cumprir. Quebrar a confiana estabelecida entre cliente e empresa, pode trazer srios
prejuzos ao negcio.
Esteja um passo a frente do cliente No se contente em fazer apenas o que o
cliente solicitou. Esteja um passo a frente e descubra seus desejos para melhor atendlo.
Realize um bom trabalho Oferecer qualidade o mnimo que se espera de
uma empresa competente.
A prioridade o objetivo do cliente O objetivo de uma empresa no vender
seu produto ou servio, mas sim, fazer com que o produto que ela vendeu atenda a todas
as necessidades do seu cliente.

5.4 Polticas de marketing

O marketing surgiu para substituir o foco no produto pelo foco no cliente. H
algum tempo atrs, as empresas aplicavam todos os seus esforos apenas em
desenvolver um produto com destaque para sua concepo, especificaes e
acabamentos. Porm, quando o colocavam no mercado, no apresentava a aceitao que
esperavam, transformando-os rapidamente em produtos obsoletos.
64

Hoje, ainda h esse cuidado com a produo; no entanto, a preocupao maior

est em identificar o pblico que ir consumir esse produto ou servio. Trata-se de
localizar, identificar e compreender o cliente para conhecer seus hbitos de deciso e
compra.
Para tanto, desenvolveu-se polticas de marketing que permitissem focalizar
todos os esforos no cliente, sem esquecer-se da qualidade do produto. Entre essas
polticas, destacamos a poltica de preos e a promoo e propaganda.

5.4.1 - Poltica de Preos

O conceito de preo pode ser resumido como tudo
aquilo que um cliente decide pagar para ter acesso ou
adquirir um produto ou servio, ou seja, o preo
representa a proporo de dinheiro que um cliente d em
troca de determinada mercadoria.
Ainda que o estabelecimento de um preo dependa
dos custos de produo do produto ou servio, o preo, na prtica, formado pelo
equilbrio entre oferta e procura. Assim, se um produto ou servio apresenta uma grande
procura no mercado, os preos tendem a subir para melhor aproveitar aquele momento
de expanso. J quando a procura muito pequena, os preos tendem a abaixar, uma
vez que necessrio manter as vendas.
Como exemplo prtico, podemos citar as vendas de televisores LCD de 36
polegadas. Com a chegada da Copa do Mundo, houve uma procura considervel por
televisores com esta configurao, o que gerou um aquecimento no mercado e
consequentemente um aumento nos preos. Com o final da Copa do Mundo e sem uma
motivao mais especfica para se adquirir tais aparelhos, este mercado se desaqueceu e
o grande volume produzido que no foi vendido, acabou entrando em promoo, para
acabar com os estoques e recuperar parte do investimento realizado na aquisio dos
lotes desses produtos.

65

5.4.2 - Promoo e Propaganda

Como dissemos, o objetivo da empresa transformar clientes potenciais em
clientes reais. Para tanto, a empresa precisa disponibilizar no mercado todas as
informaes possveis sobre seus produtos e servios, de modo a tentar persuadir
possveis clientes a adquirir seus produtos ou servios, levando-se em conta que quanto
maior for a comunicao entre empresa e clientes, maiores sero as chances de torn-los
clientes reais.
Para que estas informaes sejam disponibilizadas no mercado, necessrio usar
veculos de comunicao, denominados de mdia, que destacamos a seguir:
1) Televiso Um dos nicos meios audiovisuais, pois apresentam a capacidade de
oferecer, ao mesmo tempo, imagem, cor, movimento, som e texto escrito,
proporcionando uma viso mais completa do produto ou servio oferecido.
2) Rdio Trata-se de um mdia gil e flexvel, uma vez que no obriga o potencial
cliente a estar diante de um aparelho de televiso. As pessoas podem ouvi-lo enquanto
realizam outras atividades como trabalhar, estudar, tomar banho, entre outras. A
mensagem pode ser transmitida com mais agilidade, rapidez e eficincia, quando
realizada atravs dos Jingles, uma propaganda cantada que tem o poder de popularizar
uma marca, muito mais rpido que a televiso.
3) Imprensa a propaganda realizada por meios de comunicao como jornais e
revistas. Porm, neste caso, a propaganda, tanto ttulo, ilustrao quanto texto, deve ser
bem produzida para conseguir chamar a ateno do leitor. A grande vantagem da
propaganda escrita que quem determina o tempo de exposio na mdia o prprio
leitor que poder fazer uma leitura mais rpida ou mais lenta, dependendo
exclusivamente de seu interesse pelo produto ou servio.
4) Propaganda Exterior So as mdias realizadas em ambientes externos como ruas,
outdoors, paredes de edifcios, nibus, txis, entre outros. Geralmente, so utilizados

66

cartazes, placas ou luminosos que se transformam em vitrines de exposio dos

produtos ou servios.
5) Propaganda no local de venda a mdia mais prxima do ambiente de venda, que
faz o cliente se lembrar de outras mdias publicitrias. Essa mdia realizada por meio
de vitrines, displays, mostrurios, entre outros.
6) Mdia por mala direta Talvez seja a mdia mais barata, uma vez que basta envi-la
por correio. Trata-se de publicaes da empresa, como apresentaes, catlogos, listas
de produtos e guias de referncia que so enviados periodicamente a clientes
cadastrados.
7) Internet realizada atravs de sites que, alm de oferecer os produtos e servios
disponveis na empresa, tambm oferece contatos, descries dos produtos, assistncias
tcnicas, entre outros.
Com estas medidas, a empresa busca se posicionar no mercado. Para Philip
Kotler em sua obra Administrao de Marketing, o posicionamento de mercado
significa o ato de desenvolver a oferta e a imagem de uma empresa de forma que ela
ocupe um lugar distinto e valorizado na mente dos consumidores. Como exemplo de
posicionamento, podemos citar a fora da Coca-Cola que se consolidou como uma das
maiores empresas de refrigerante do mundo ou o sabo em p Omo que se consolidou
como um dos principais produtos para lavagem de roupas.
Outra marca que ficou na memria dos consumidores a marca Brastemp que
at hoje, quando algum vai comprar um eletrodomstico que no seja da marca
Brastemp, ainda diz: Vou levar esta. No nenhuma Brastemp, mas quebra um
galho!.
O professor Chiavenato destaca algumas estratgias de posicionamento como veremos a
seguir:

67

1) Posicionamento por atributo Destaca o caso da Disneylndia, que se anuncia como

o maior parque de diverses do mundo, o que significa maiores opes de
entretenimento.
2) Posicionamento por benefcio Quando a empresa oferece benefcios que no so
disponibilizados por seus concorrentes.
3) Posicionamento por uso ou aplicao Quando a empresa garante mais facilidade no
uso, rapidez nas solues e tranquilidade nas utilizaes.
4) Posicionamento por usurio Quando a empresa vincula seu produto ou servio a
um determinado tipo ou categoria de usurio.
5) Posicionamento por concorrente Quando a empresa anuncia que tem maior
variedade ou seu produto ou servios apresenta mais opes que os produtos de seus
concorrentes.
6) Posicionamento por preo ou qualidade Quando a empresa anuncia maior valor
para o dinheiro do cliente.

68

Concluso do Mdulo II

Encerramos nosso curso com a certeza de que conseguimos transmitir a

importncia da administrao no dia a dia das empresas.
Esperamos que as informaes e conhecimentos aqui adquiridos possam ser
teis no desenvolvimento de seu trabalho e, principalmente, no desenvolvimento de sua
carreira profissional.
Lembramos que este curso no capacita completamente seus alunos ao exerccio
da profisso, constituindo apenas um apanhado geral sobre os principais aspectos que
envolvem a profisso.
Para concluir o curso, faa, quando se sentir preparado, a avaliao referente ao
Mdulo II localizada no menu do seu curso.
Sucesso e Boa Sorte!

69

Bibliografia Consultada

- CHIAVENATO, Idalberto. Administrao para administradores e noadministradores: a gesto de negcios ao alcance de todos. 1. Edio. So Paulo.
Editora Saraiva, 2008
- Portal Administradores, 2006, Administrador: habilidades e caractersticas. Disponvel
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