MOTIVACIN Y LIDERAZGO

TUTOR

: Pari Galindo Annabella

INTEGRANTE

: Victor Antonio Zavaleta Jara

CURSO

: Comportamiento Organizacional

CICLO

: IV

Ao 2014

Dedicado a mis padres y

gracias a su constante apoyo,
sigo adelante, en la Vida.
VAZZ MMJZ

NDICE

INTRODUCCIN.............04
MOTIVACIN...06
OBJETIVOS...07
MARCO TERICO...08
-Teoras de la Necesidad........10
-Teoras de Equidad.....12
-Teoras de la Expectativa......13
-Teoras del Reforzamiento........14
-Teoras de Metas........14

CICLO MOTIVACIONAL..16
-Importancia del Gerente en la Motivacin....17
-Enfoque de Sistemas y Contingencia de la motivacin..19
-Caractersticas De La Motivacin20
LIDERAZGO........21
Funciones.22
Importancia..23
Tipos de Liderazgo.23
Tendencia al Liderazgo..24

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Edad del Liderazgo de Conquista ..

Edad del Liderazgo Comercial..
Edad del Liderazgo Organizacional.
Edad del Liderazgo de Innovacin..
Edad del Liderazgo de la Informacin
Liderazgo la Nueva Edad

LDER27
Caractersticas de un Lder....28
Atributos y habilidades de un Lder...29
Diferencia entre un Jefe y un Lder30
Conclusin32
Bibliografa...34

Introduccin

El desarrollo del trabajo monogrfico se centrar en la importancia o no que

representa una buena motivacin de los empleados de una empresa. La finalidad
principal es la de pensar que una empresa con trabajadores motivados es una
empresa con mejores rendimientos en lo que a recursos humanos se refiere.
Posiblemente esos mejores resultados en los recursos humanos se transformarn
en unos mejores resultados en otros mbitos de la empresa, que pueden tener,
cara al directivo, una mayor importancia.
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al
comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los
conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como
toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica
mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y
reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir
el xito.
Esta Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe
hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber
lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber
administradores.
Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas.
Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos
al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto
importante de la administracin.

La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser
administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos
esenciales de la administracin tiene importantes consecuencias en la certeza de
que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas
las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y
materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia
de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a
las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores.
En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la
gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios
para la satisfaccin de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados

MOTIVACIN
Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la
motivacin humana. El concepto de motivacin se ha utilizado con diferentes
sentidos. En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de
determinada manera, es decir que da origen a un comportamiento especifico. Este
impulso a la accin puede ser provocado por un estmulo externo, que proviene
del ambiente, o generado internamente por procesos mentales del individuo. En
este aspecto la motivacin se relaciona con el sistema de cognicin del individuo.
Cognicin o conocimiento representa lo que las personas saben respecto de s
mismos y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona
incluye sus valores personales y est profundamente influido por su ambiente
fsico y social, su estructura fisiolgica, los procesos fisiolgicos, y sus
necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia, todos los actos del
individuo estn guiados por su cognicin por lo que siente, piensa y cree.
Una de las necesidades que como seres humanos se puede experimentar desde
el momento en que se toma conciencia del YO individual y de la realidad que lo
envuelve, es tratar de comprender la naturaleza de las emociones, su relacin con
el pensamiento racional y el modo en que ambas dimensiones interactan y
condicionan los actos. Una vez que se haya actuado y constatado las
consecuencias del proceder, posiblemente surgen por los cuales se ha actuado de
tal modo y si haba otras alternativas posibles que
Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada, ya que los
impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro , sino
tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones, y no se ha definido
hasta el momento una teora que contemple estas variaciones.
Desde la teora de la motivacin de Maslow a nuestros das se han escrito un
sinnmero de teoras acerca de la motivacin humana, y como pueden hacer las
organizaciones para motivar a su gente.

Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas que caracterizan

a los grupos y equipos de trabajo, como resultado de las caractersticas de los

contextos sociales, econmicos, culturales y polticos de los que forman parte, y

bajo las que, de manera creciente, las personas desarrollan su trabajo en la las
preguntas sobre los motivos
actualidad, hacen necesaria la formacin especfica tanto para participar como
para
coordinar
y
dirigir
grupos
y
equipos
de
trabajo.
Cada vez es mayor el nmero y la variedad de organizaciones y de empresas que
se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo a
travs de equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que en todos los
niveles operativos se encuentren capacitados para formar parte y coordinar y
dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una de las ms
importantes
ventajas
competitivas
en
los
contextos
actuales
Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o
en otras actividades dependen en gran medida de la motivacin de sus miembros.

OBJETIVOS
Los

objetivos
Conocer

que
las

hemos

definido

principales

teoras

para
y

el

siguiente

modelos

de

trabajo

son:

motivacin

Adquirir los conocimientos ms relevantes y actuales relativos al estudio

de los procesos y fenmenos implicados en el trabajo en grupo.
Su aplicacin a la motivacin de equipos de trabajo
Lograr identificar las causas de la falta de produccin y de motivacin y
as poder orientar a los responsables de reas a una adecuada lnea de
trabajo para poder lograr esa superacin que la pyme necesita.

Marco terico
Todas las organizaciones deben saber de sus fortalezas y debilidades, solo de
esta manera sabrn encaminar la superacin institucional. Nunca dejando de lado
el entorno externo, Correa H. describe esta situacin de una forma clara y
concisa, "Concete a ti mismo".

Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se

enfrentaron al concepto de la motivacin.

Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca,
pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a
l. "La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se
comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos
intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con
qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa."
"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un
sentido particular y comprometido."
"La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera."
Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografa se har referencia
a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivacin es la causa del
comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo
una actividad determinada.
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como
los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel
de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades
elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las
necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel
debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.
El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional
en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento
humano; pero ms adelante nos referiremos a ste.

En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la

Administracin Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores era
mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto ms producan los
trabajadores, ms ganaban.
Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters econmico
(homo economicus; entendindose por este concepto al hombre racional motivado
nicamente por la obtencin de mayores beneficios).
A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que
abarca tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc.
En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la
existencia del hombre econmico, para ellos la clave determinante de la
productividad es "la situacin social"; la cual abarcara el grado de satisfaccin en
las relaciones internas del grupo el grado de satisfaccin en las relaciones con el
supervisor el grado de participacin en las decisiones y el grado de informacin
sobre el trabajo y sus fines.

-Teora de las Necesidades:

Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en
particular con relacin a su trabajo. El siguiente esquema ilustra la teora
motivacional de las necesidades: Existen diversas teoras de las necesidades, las
cuales se citarn en el orden que cremos conveniente para realizar
comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas.
La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin por la
cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades
clasificadas con cierto orden jerrquico.
-Necesidades De Autorrealizacin
-Necesidades Primarias
- Necesidades Secundarias
-Necesidades de estima
-Necesidades sociales o de pertinencia
-Necesidades de seguridad
MOTIVACIONES HIGINICOS

En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores higinicos

como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que
consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfaccin de las
necesidades fisiolgicas, (medios necesarios para obtener una digna condicin de
vida), que como bien las sealaba Maslow seran necesidades indispensables
para poder adquirir un nivel jerrquico superior.
Teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de
acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda
calificarse en una jerarqua de necesidades.
Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:
En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras:

Existenciales (las mencionadas por Maslow)

De relacin (relaciones interpersonales)

De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven

frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban
satisfechas.
Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al
satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems
consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las
necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la
pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en
circunstancia.
Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las
personas motivadas tienen tres impulsos:

La necesidad del Logro

La necesidad del Poder

La necesidad de Afiliacin

El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a

otra. Segn las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro
tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para
ejecutar sus tareas laborales.
La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una
estrecha asociacin con los dems.
La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener
sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que
las personas manejan tanto el xito como el fracaso.
Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin
del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante.
Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o
deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan
de la intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de
poder o control.
Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores
muestran la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las
personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo.
En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de
satisfaccin, comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias.

Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma

persona, a travs del tiempo.
A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los
gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teoras de las necesidades.

Teora de la Equidad:
El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en
cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se
define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las
recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando
experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo
realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas
con las recompensas que otros reciben.

Teora de la expectativa:
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la
conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las
expectativas:

La

conducta

es

determinada

por

una

combinacin

de

factores

correspondientes a la persona y factores del ambiente.

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la

organizacin.

Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus
expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado.

Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta

de tres componentes:
1. esperan ciertas consecuencias de su conducta.
2. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas
O poder para motivar, concreta, que vara de una persona
a otra.
3. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia
4. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las
personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo
afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de
desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que
sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la
importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una
apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg.
Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente
con el sistema de la administracin por objetivos.
Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su
debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las
percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en
diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de
que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor
desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es
muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver
que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg
suponan en sus enfoques.

Teora del Reforzamiento:

Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los
actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante
un proceso cclico que puede expresarse as:
A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora:
"Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto,
es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser
repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no
ser repetida."

Teora de las Metas:

Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece
que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le
motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias
para llegar a alcanzar sus metas.
Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer
metas:

Establecer una norma que se alcanzar.

Evaluar si se puede alcanzar la norma.

Evaluar s la norma se cie a las metas personales.

La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia

la meta.

Ciclo Motivacional:

En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, las cuales
forman parte del siguiente ciclo:
El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las
personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de
satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l.
En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo
motivacional quedara ilustrado de la siguiente forma:
Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar a qu
nos referimos con
este concepto. Frustracin es aquella que ocurre cuando la persona se mueve
hacia una meta y se encuentra con algn obstculo. La frustracin puede llevarla
tanto

actividades

positivas,

como

constructivas

bien

formas

de

comportamiento no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y resignacin.

Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige hacia la
solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos
progresos tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia.
Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones:
1. Desorganizacin del comportamiento
2. Agresividad
3. Reacciones emocionales
4. Alineacin y apata.

Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin

Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un

deseo o meta. En cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se
experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que
esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior
al resultado, ya que es el resultado experimentado.

Tcnicas de la motivacin
El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden
emplear los administradores:

Influencia del grupo en la Motivacin:

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,
colaborando con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de
otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad
individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades
personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no
debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en
s.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar
un procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros
del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el
cambio.

Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms

importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean
ajenas a ste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos
para lograr la motivacin:

Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo

Desplazar a un inadaptado

Reconocer una mala situacin grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las

aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de
trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se
acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con
empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeos.

Importancia del gerente en la Motivacin:

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de
los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso

de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una
pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer
este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo
satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy
rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al
ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque
rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por

las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas
con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos
un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y
adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a
los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo
debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la
organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos
casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser
vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas
preferidas o algn tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se

detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas
por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es
la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen
nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es
creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas
decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que
podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de
ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado
proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente
ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra
decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa
contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu
cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los

trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy
tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como
si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto

que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser
tratadas como individuos.

Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales

derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos.
Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo
supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los
trabajadores.

Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta

permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un
juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta
situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de
retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a
menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin:

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de
haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.

Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional: Los

deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al
ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibicin o
incentivacin de las motivaciones.

Motivacin, liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e

influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo
estos a las motivaciones de las personas para disear condiciones en las
cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.

Caractersticas de la motivacin

Entre las principales caractersticas de la motivacin se encuentran las siguientes

las cuales pueden ser fcilmente puntualizadas:
1 Mientras mayor es el deseo o la necesidad se incrementar en gran medida
la motivacin.
2 La motivacin supera a las razones.
3 Tanto la conducta como el comportamiento de los individuos, son
elementos que influyen directamente sobre la motivacin y el grado de la
misma en el individuo.
4 La motivacin impulsa el desarrollo de las nuevas soluciones y del ingenio.
5 Por medio de la motivacin se logra establecer nuevos esquemas de
interaccin entre los individuos.
De hecho en base a estas cinco caractersticas se puede decir efectivamente que
un buen lder debe saber motivar a sus subcoordinador. Un ejemplo de la
aplicacin de estas caractersticas es la que se demuestra en el video que a
continuacin se presenta, en el cual el General Mximo, se dirige a sus hombres
para motivarlos a entregar en batalla y conquistar Germania.

LIDERAZGO

El liderazgo ha formado parte fundamental de la vida del hombre desde los

primeros momentos de su existencia. Ya que ste fue la manera de
comportamiento adoptada por muchos personajes que han marcado pauta con
sus acciones en el mundo. En la historia de diversos actores del mundo ha
existido diversas manifestaciones de los diversos tipos de liderazgos, que hasta le
ha costado la vida a ciertos personajes que lo ejecutaron como lderes, de
seguidores y de personas que no quisieron ser subordinados de stos lderes.
Podemos citar muchos ejemplos, ms no tendramos fin, pero se pueden
mencionar como principales personajes que ejecutaron al liderazgo a: Jess de
Nazarth o popularmente Jesucristo, denominado como hijo de Dios, el cual fue un
lder principalmente de doce hombres llamados discpulos, el cual su liderazgo se
bas en la predicacin de la palabra de Dios, y en obrar para el bien de los menos
privilegiados, los enfermos, pobres y desamparados, quien fue asesinado por ser
un lder que movi masas en busca del bien, la misericordia y la paz del mundo.
Tambin tenemos a Adolfo Hitler el cual se caracteriza por ejecutar un liderazgo
autoritario, de mascare de raza y violacin de tratados polticos y dictaduras
poltico-sociales; tambin podemos citar a Stanlin, llamado Jos Visarionovich, el
cual fue un lder autoritario y anti pacifista, quien dirigi guerra civil de los
Bolcheviques despus de la cada del zar de Rusia. Y otro de los lderes del
mundo fueron Mao Tse Tung, un lder poltico de China promotor del Comunismo
Social el cual luch contra los japoneses victoriosamente, quien instaur el
rgimen comunista en el pas. No solo podemos citar lderes extranjeros, entro
otro de los lderes tenemos a Simn Bolvar, prcer venezolano, independentista,
quien libr a 7 naciones de Amrica Latina del yugo espaol con la ayuda de
muchos otros lderes de los diversos sectores de la sociedad latinoamericana. Y
nuestros lderes indgenas

Funciones
Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por ejemplo:
El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de
ellas y la cohesin del grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a

estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se

espera de ellos.
La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o
seguidores a conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su capacidad
mxima. Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los
inicios de la historia, tratando de investigar las caractersticas de los lderes y de
los no lderes, se han tomado en cuenta las caractersticas personales, pero
actualmente se le ha dado ms importancia al "comportamiento", habilidades y
acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades:
Habilidad tcnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo
de proceso o tcnica.
Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y
para obtener resultados del trabajo en grupo.
Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos
de referencia y relaciones amplias como en los planes estratgicos a largo plazo.
Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones
centrales: "funciones relacionadas con tareas" o de resolucin de problemas y
funciones sociales o de "mantenimiento del grupo" las primeras pueden incluir
solucin es indicativas y dar informacin y opiniones, las segundas incluyen todo
cuanto ayude al grupo a operar con mayor armona.
Estas funciones estn dadas dentro del contexto de una determinada situacin
pero se coincide en que las siguientes son las esenciales: planeacin, iniciacin,
control, apoyo, informacin y evaluacin.

IMPORTANCIA
1. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.

2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
5. Unificar habilidades de los miembros del grupo.
TIPOS DE LIDERAZGO Y FACTORES

Tipos de liderazgo
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones
para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa
los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza
la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo

cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y
los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un
trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Tendencia del Liderazgo:

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr
sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente
estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el
jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de

liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos
y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los
lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en
la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El
lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella
que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y
creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en
el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables.

Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van ha
necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin
debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no
cosas, nmeros o proyectos.
Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de
escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.

El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de

caractersticas individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes
principales en el proceso de liderazgo

LDER
Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan
con el logro de unos objetivos comunes.
Persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora.
La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador de la
sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas
formas de autoridad: El lder carismtico, al que sus seguidores le atribuyen
condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes; el lder tradicional, que
hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o
porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace
mucho tiempo, y el lder legal, que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya
sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre
los dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la
empresa privada.
El liderazgo implica interrelacin de los siguientes elementos:
1. Las cualidades, habilidades y necesidades del lder
2. Las necesidades y expectativas del grupo
3. Las exigencias o requisitos de la situacin

Esa interrelacin, sugiere que ningn estilo de liderazgo sirve perfectamente para
todas las situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el ms
apropiado a una situacin en particular.
El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del
grupo, realizando las funciones exigidas. De ste modo, el liderazgo se relaciona
con la situacin, es decir, depende principalmente de las exigencias de la tarea
que se ha de realizar.

1- CARACTERSTICAS DE UN LDER

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al

grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.

Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.

Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que
potenciar.

Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.

Abierto al cambio

Proactivo: La pro actividad consiste en el desarrollo autoconsciente de

proyectos

creativos

audaces

para

la

generacin

de

mejores

oportunidades. Se trata de tomar un sueo y realizar todas las acciones

que sean necesarias para que se pueda cumplir. El Proactivo influye y
dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es
necesario y acta en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella.
Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en

acciones reales, romper la barrera esttica del imaginar y el soar, e ir

hacia el actuar. Es sumar accin e imaginacin de manera continua y
simultnea.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales

nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc. .

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un

ideal nico para todos los grupos.

El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a

determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la

oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
2. ATRIBUTOS Y HABILIDADES DE UN LDER

Los atributos que nos ofrecen para describir un buen lder, ms elaborados en el
artculo de referencia, son los siguientes:
1.

Autntico no falso.

2.

Confiable no errtico.

3.

Anclado no desconectado.

4.

Optimista no pesimista.

5.

Consciente de s mismo no inconsciente.

6.

Impulsado por propsitos y pasin y no por poder y temor.

7.

Inclusivo no divisivo.

8.

Enfocado en otros no en uno mismo.

9.

Respetuoso no manipulativo.

10.

Capaz de fomentar nuevos lderes y no slo mantener seguidores.

3 DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER

JEFE
. Existe por la autoridad.

LDER
Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un privilegio de

Considera la autoridad un privilegio de

mando.

servicio.

Inspira miedo.

Inspira confianza.

Sabe cmo se hacen las cosas.

Ensea cmo hacer las cosas.

Le dice a uno: Vaya!.

Le dice a uno: Vayamos!.

Maneja a las personas como fichas.

No trata a las personas como cosas.

Llega a tiempo.

Llega antes.

Asigna las tareas.

Da el ejemplo.
identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su
institucin o empresa pblica.

SER LDER

-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.

-Se est actualizando en los temas de inters.

-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices

-Se da sentido humano a la administracin.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
-La persona lder construye el ser persona.
Un lder no es alguien cado del cielo sino mejor es alguien de pie, y alguien que
mira de frente su realidad y trata de responder a ella, con todo lo que es, tiene y
consigue en un permanente ejercicio de interaccin con el mundo, el cual est
insertado en su medio, en su mundo familiar, de trabajo, etc.
El lder, de entrada, no es un ser perfecto, sino que es un ser que lucha por ser
cada da mejor, equivocndose y corrigindose. Cada da aprende una leccin. Es
alguien que siempre est en camino, jams se define como ser acabado, sino
como sujeto en permanente construccin.
Es un gua, comparte lo que tiene, puede y sabe, y a su vez un compaero de
camino. Es alguien en un grupo, y la diferencia frente al resto es que cohesiona y
recuerda los objetivos ms grandes del grupo, para que ste, en el recorrido del
camino,

no

se

pierda

por

lugares

cortos

tal

vez

perjudiciales.

El lder es alguien digno de imitar y de seguir. Es capaz de convocar, ms por las

actitudes, por el modo de vivir y encarnar los valores que predica, que por los
discursos que fabrica. Persuade a la gente no por los detalles exteriores, sino por
la calidad de espritu, por la fortaleza interior que lleva. Aspecto que puede
resumirse en el significado profundo que implica la expresin: personalidad
integral.

Conclusiones
Podemos discrepar en la aplicacin de diversas practicas sobre motivacin y
liderazgo pero creo que este trabajo va dejar sentado que a lo mejor no todos
pensamos de igual manera pero en el fondo la idea est planteada para que se
corrijan ciertas actitudes de las consultoras a la hora de seleccionar personal y por
otro lado las organizaciones deben mentalizarse que depende pura y
exclusivamente de ellas el progreso sostenido a pesar de la crisis actual, y que
por lo tanto si pretenden productividad se debe elegir lo mejor.
No hay otro camino, a veces el tener poco personal pero efectivo es ms
productivo al momento de la evaluacin de produccin y efectividad. Importante
aclarar que estoy refirindome a organizaciones medianamente nuevas, claro es
que no hay forma de competir con aquellas que ya tienen un mercado importante
y de consumo masivo.
Al igual que lo sealado en la introduccin dicha monografa intent resear los
perfiles ms importantes que conciernen al tema administrativo.
La Motivacin con respecto a la conclusin pueden mencionarse varios puntos
que creemos convenientes destacar.

Primero, es comn que suela depositarse sobre la motivacin empresarial la

responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento
de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo
econmico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicacin de polticas
inadecuadas en un contexto de la empresa u organizacin sin la motivacin a sus
trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el
ambiente laboral. Para esto se debera incluir la motivacin como influencia en la
organizacin y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo
modernizado.
Tambin es indispensable gobernar la globalizacin. Son necesarias polticas
nacionales activas y la motivacin como arma de la organizacin laboral para
alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo.
Es de suma importancia mencionar que slo lograron alcanzar altos niveles de
desarrollo los pases que se asociaron la motivacin en las labores
organizacionales, al orden global a partir de su propia integracin y desarrollo
motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado.
Consideramos que la motivacin laboral tendr una importancia relevante en este
mundo de competitividad y de esfuerzo productivo.
Como conclusin final cabe destacar que esta monografa encierra un gran valor a
nivel personal, puesto que es el resultado obtenido del anlisis e interpretacin de
todo el material adquirido, luego de varias horas de trabajo y dedicacin.

BIBLIOGRAFA
Anthony D`SOUZA; Descubre tu liderazgo, Grupo editorial latinoamericano,
Paulinas. 1996. Santa Fe de Bogot D.C.
Biblioteca de Consulta Microsoft - Encarta 2003. - 1993-2002 Microsoft
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Jenny Andrea Espinosa Arenas
MASLOW ABRAHAM .Motivacin y personalidad.
Tecnloga en Administracin del Talento Humano
www.aulafacil.com
www.gestiopolis.com
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www.monografias.com
www.oitchile.cl
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