UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO
EM GESTO EMPRESARIAL

IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO: ESTUDO DE CASO CONSULTRIO
ODONTOLGICO

Christian T. Price
Orientadora Dra. Marisa Ignez dos Santos Rhoden

Porto Alegre
2009

SUMRIO
1 INTRODUO .........................................................................................................3
1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA ..............................................................................3
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA......................................................................................3
1.3 JUSTIFICATIVA .....................................................................................................4
1.4 OBJETIVOS ..........................................................................................................5
1.4.1 Objetivo Geral .............................................................................................5
1.4.2 Objetivos Especficos ..................................................................................5
2 REVISO DA LITERATURA ...................................................................................6
2.1 ESTRATGIA ........................................................................................................6
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO .............................................................................8
2.3 MODELO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..........................................................9
2.3.1 Momento Filosfico: ..................................................................................10
2.3.2 Momento Analtico.....................................................................................12
2.3.3 Momento das Decises e das Aes ........................................................17
2.4 ATENDIMENTO A CLIENTES ..................................................................................18
2.4.1 Qualidade em servios..............................................................................21
2.4.2 Influenciando as Expectativas...................................................................23
3 METODOLOGIA ....................................................................................................33
4. CARACTERIZAO DO CONSULTRIO...........................................................34
4.1 HISTRICO DO MERCADO ODONTOLGICO NO BRASIL ..........................................34
4.2 HISTRICO DO CONSULTRIO .............................................................................38
4.3 ESPECIALIDADES................................................................................................38
4.4 CLIENTES .........................................................................................................38
4.5 PROSPECO DE CLIENTES ................................................................................43
4.7 VOLUME DE ATENDIMENTOS ..............................................................................46
4.8 HONORRIOS DOS PROFISSIONAIS ......................................................................48
4.9 CUSTOS.............................................................................................................49
4.9.1Custo fixo ...................................................................................................49
4.9.2 Custo Varivel ...........................................................................................51
5. PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO CONSULTRIO ....................................53
5.1 AMBIENTE EXTERNO ...........................................................................................53
5.2 AMBIENTE INTERNO ............................................................................................55
5.3 MATRIZ SWOT ..................................................................................................55
5.4 QUESTES ESTRATGICAS DO CONSULTRIO ......................................................56
5.5 MAPA ESTRATGICO ..........................................................................................57
5.6 TABELA DE INDICADORES ...................................................................................58
6 CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................59
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................61

1 INTRODUO
1.1 Contextualizao do Tema
O sucesso de um consultrio odontolgico est relacionado a dois fatores
primordiais: a competncia tcnica nos procedimentos desenvolvidos e a capacidade
de aplicar uma gesto eficiente.

O presente trabalho foi estruturado em um consultrio odontolgico,

localizado na cidade de Porto Alegre, visando aplicar princpios de gesto com
intuito de aumentar a eficincia do negcio. Este consultrio equipado com apenas
uma cadeira odontolgica, onde dois profissionais atuam de forma alternada e
acreditam que existe a necessidade de ampliar o espao fsico para melhorar o
atendimento desenvolvido e possibilitar uma maior flexibilidade nos horrios de
atendimento. Porm a idia da expanso causa-os apreenso devido ao
investimento necessrio e o aumento das despesas.

Devido a no existncia da disciplina de Administrao no currculo da grande

maioria das Faculdades de Odontologia, a gesto de um consultrio odontolgico ,
por muitas vezes, realizada atravs de decises intuitivas e pela sensibilidade do
profissional, constituindo assim uma estratgia emergente, no deliberada
(Whittington, 2002).

O presente estudo contribui para a teoria, pois permite analisar os efeitos do

planejamento estratgico na rea Odontolgica. Contribui tambm para a prtica,
pois permite ao profissional obter um conhecimento fundamentado de modo a poder
utiliz-lo em sua prtica diria, adotando uma postura mais consciente e pr-ativa.

1.2 Problema de Pesquisa

Como no existe uma gesto estruturada na forma de administrar o
consultrio fica muito complicado avaliar de imediato a situao atual do negcio e
definir aes visando garantir o sucesso numa expanso futura. A falta de um

mtodo de coleta e anlise das informaes que possam auxiliar num processo de
tomada de deciso gera uma situao de dvida, onde surgem discusses do tipo:
Como deve ser estruturada a gesto para suportar uma expanso do
negcio?
Qual o ambiente em que o consultrio est inserido?
O mercado est em expanso?
Quais os procedimentos oferecidos que so mais rentveis?
As despesas do consultrio esto equilibradas?
Diversificar uma estratgia interessante ou o consultrio deveria focar
numa especialidade?
Como est o nvel de satisfao dos clientes?
Quais os indicadores necessrios para suportar a gesto?

Neste contexto existe uma dificuldade explcita em avaliar a real situao do

consultrio como um todo. Os profissionais sabem que atualmente esto tendo
retorno positivo, mas no podem diagnosticar a situao do negcio numa viso de
mdio a longo prazo.

1.3 Justificativa
Com o aumento da concorrncia no mercado Odontolgico a antiga forma de
trabalho vem sendo revista. Esta forma j ultrapassada baseava-se no trabalho
individual no consultrio, onde o cirurgio-dentista tem o controle da produo na
prtica artesanal da Odontologia e na venda de procedimentos curativos em troca de
honorrios. Esta mudana no mercado tem causado a necessidade de uma
reorganizao e reestruturao dos servios e das relaes de trabalho entre o
cliente/paciente e o profissional.

Assim, o mercado est adaptando-se a uma nova realidade. Atualmente, h

uma necessidade de se aumentar o nmero de procedimentos, assim atende-se
mais pacientes do que no passado, extinguindo o tratamento caro de poucos
pacientes.
4

Outro aspecto que merece ateno que tem havido uma modificao no
perfil dos pacientes, passando os consultrios a trabalhar com mais pacientes
pagando valores mais baixos pelos tratamentos ao invs de poucos pacientes com
tratamentos caros.

Atravs da anlise inicial deste estudo de caso tambm foi identificado que
existe uma demanda crescente de atendimentos no consultrio estudado e um
conflito de horrios entre os profissionais.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo Geral

Estruturar um planejamento estratgico para identificar os principais fatores
crticos de sucesso para sustentar uma gesto saudvel no consultrio odontolgico,
buscando aumentar o resultado financeiro, a qualidade percebida e eficincia do
consultrio.
1.4.2 Objetivos Especficos
Definio do planejamento estratgico adequado ao contexto do consultrio.
Aumentar a percepo da qualidade do servio, aplicando as melhores
prticas no atendimento ao cliente, focando em:
- Fidelizao;
- Diferencial na competitividade;
- Comportamento do Consumidor;
- Estratgias de comunicao;
Propor uma matriz de Indicadores do negcio.

2 Reviso da Literatura
A

utilizao

das

referncias

abaixo

sumarizadas

sustentar

desenvolvimento do trabalho, contribuindo na compreenso e elaborao dos

conceitos de gesto necessrios para a implementao da sistemtica proposta para
o consultrio odontolgico analisado. Ser abordada tambm a necessidade de
excelncia na qualidade do atendimento ao cliente, primordial para os profissionais
prestadores de servio como diferencial competitivo.

2.1 Estratgia
O termo estratgia vem de estratgia militar, que tem o surgimento desde os
primrdios da histria do homem, num contexto de conflitos de povos com objetivos
de sobrevivncia e conquistas territoriais.

Conforme o Site Wikipdia, esta palavra tem origem no grego antigo stratgs
(de stratos, "exrcito", e "ago", "liderana" ou "comando" tendo significado
inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, poca de
democracia ateniense.

O livro Arte da Guerra escrita pelo chins Sun Tzu (500 a.C) foi a primeira
grande obra que tratava de forma abrangente as estratgias militares, e passou a
ser tratado como uma disciplina bsica no processo de desenvolvimento dos
pensamentos polticos, militares e atualmente bastante utilizada nas atividades
empresariais (Jacobi, 2006).

Segundo Sun Tzu (500 a.c):

"Se voc conhece o inimigo e se conhece a si mesmo, no precisa

temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no
conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma
derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo,
perder todas as batalhas".
6

Na passagem acima fica bastante evidente que, mesmo naquela poca, o

pensamento estratgico j contextualizava a relao entre a necessidade de realizar
aes de anlise do ambiente para prevenir e alcanar resultados futuros.

Para Oliveira (1991), estratgia um caminho, maneira, ou ao estabelecida

e adequada, para atingir os objetivos da empresa. O autor considera que a
estratgia est relacionada ao ambiente da empresa, que busca definir e
operacionalizar aes que maximizem os resultados. Tambm a descreve como o
conjunto de aes e procedimentos que daro suporte na identificao de caminhos
futuros de expanso e desenvolvimento, assegurando assim um avano lucrativo ao
longo do tempo para o sistema. A estratgia procura abraar o futuro com
competncia, ao mesmo tempo em que defende o presente de eventuais agresses.
Oliveira afirma que Estratgia a determinao de objetivos bsicos de longo
prazo, para o estabelecimento de trajetrias de ao e alocao dos recursos
necessrios para o alcance desses objetivos.

Jacobi (2006) descreve que a estratgia um processo que busca o sucesso

atravs da identificao de oportunidades e ameaas concretas, que devero ser
processadas atravs de um sistema dinmico de gesto, onde a informao
insumo relevante para o desenvolvimento deste processo de gesto. Quanto mais
denso for o elenco de informao, maior ser a maturidade estratgica do indivduo,
organizao ou instituio.

Para Johnston (2009) uma estratgia ser apenas to boa quanto for sua
implementao, onde o sucesso est na habilidade da empresa ou organizao
saber conduzir a ampla variedade de habilidades a fim de criar uma estratgia
efetiva. O desenvolvimento da estratgia em nvel de diretoria deve ser interpretado
e reproduzido para polticas e planos de desenvolvimento pela alta e mdia
gerncia, com envolvimento e aplicao na prestao de servio pelos funcionrios
na linha de frente.

Gianesi e Correa (1994) descrevem que a estratgia de operaes uma

ferramenta cujo objetivo principal o aumento da competitividade da organizao,
7

atravs da organizao dos recursos e conformao de um padro coerente de

decises. Assim provendo um composto adequado de caractersticas de
desempenho que possibilite a organizao competir eficazmente no futuro.

2.2 Planejamento Estratgico

Segundo Oliveira (1991), o propsito do planejamento pode ser definido como
o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais
proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises
presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso
no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio,
pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a
incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, provocar o
aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a
empresa.

Neste sentido, o conceito de planejamento estratgico pode ser entendido

como a definio de aes a serem tomadas pela administrao, tendo como viso
um cenrio futuro, obtendo condies de atuar sobre as diversas variveis que
influenciam seu negcio e assim, possibilitando uma condio mais provvel de
sucesso.

Para Oliveira (1991) planejamento estratgico no deve ser considerado

apenas como uma afirmao das aspiraes de uma empresa, pois inclui tambm o
que deve ser para transformar estas aspiraes em realidade.

Conforme Modaffore (2005), sem um correto planejamento as decises so

tomadas aleatoriamente e, na maioria das vezes, na ltima hora, com base no
impulso.

Jacobi (2006) destaca tambm que o planejamento estratgico atualmente

est sendo adotado por muitas empresas, possibilitando um maior sucesso em um
mundo de negcios em constante mudana. No entanto, salienta que como o plano
8

estratgico no uma cincia exata, que mostra o que certo ou errado em relao
ao futuro, mas prepara a organizao para o que est por vir acontecer, sua
elaborao aumenta a probabilidade da organizao obter sucesso no futuro.

O planejamento estratgico uma ferramenta que atravs de sua

metodologia, auxilia na tomada de decises, onde uma das premissas bsicas a
compreenso do ambiente atual em que a organizao est inserida. O que est
ocorrendo na organizao, no ambiente e no mercado.

2.3 Modelo do Planejamento Estratgico

O trabalho proposto ser elaborado conforme o modelo de planejamento
estratgico proposto na pesquisa-ao desenvolvida pelos autores Fernando Bins
Luce e Carlos Alberto Vargas Rossi (2002), atravs da vivncia em formulao e
acompanhamentos de implantaes de planos estratgicos em empresas durante os
ltimos dez anos.

O modelo proposto pelos autores apresentado na Figura 1.

Figura 1. O modelo do Plano Estratgico

Fonte: Luce e Rossi (2002, adaptado)

O modelo apresenta trs grandes momentos que ocorrem seqencialmente,

iniciando num estado mais genrico, um momento filosfico, onde definido o
negcio da empresa, caracterizando a sua ideologia e os seus valores centrais com
a misso e os princpios adicionados a uma viso estratgica de longo prazo.
Posteriormente desenvolvido o momento analtico, que apresenta de maneira
organizada os cenrios de trabalho, a anlise SWOT, que daro toda a sustentao
ao conjunto de decises estratgicas subseqentes. O ltimo momento, das
decises e das aes, finaliza o desenrolar do raciocnio, como sendo a etapa mais
concreta e significante do plano estratgico, pois define o conjunto de decises e
aes estratgicas da empresa.
Luce e Rossi descrevem que desenvolveram o modelo de planejamento
estratgico embasado na metfora de um funil. Segundo eles, na boca do funil est
a definio do negcio e medida que o plano vai sendo estruturado o foco das
discusses direcionado para a sada do funil, resultando nas aes do plano.

2.3.1 Momento Filosfico:

Para Jacobi (2006) a primeiro momento do Planejamento Estratgico a
etapa em que se questiona o motivo da existncia da empresa. Define-se qual o
negcio da empresa, visando o entendimento de quais benefcios so ofertados
aos clientes, quais as oportunidades de mercado e uma melhor percepo de quais
so seus concorrentes.

Luce e Rossi (2002) enfatizam que a definio do negcio representa a

explicitao do mbito da atuao da organizao. Existem duas maneiras de
compreender

definio

de

negcio:

uma

pela

tica

de

mercados

atendidos/servidos e outra, com uma perspectiva centrada nos produtos e servios

ofertados.

A definio da misso organizacional consiste na razo de ser da empresa,

auxiliando a concentrar esforos das pessoas para uma direo comum,
assegurando que a organizao no persiga propsitos conflitantes, servindo de
10

base para alocar recursos organizacionais e estabelecendo reas amplas de

responsabilidade por tarefa dentro da organizao. A idia que a misso da
empresa consiga transmitir uma imagem tangvel e concreta da organizao

Jacobi (2006) cita que a misso identifica qual o papel desempenhado pela
organizao em seu negcio, onde A misso a razo de existncia da empresa, e
como tal deve ter a cara da empresa.

Para Luce e Rossi (2002) a misso deve ser singular, exclusiva, de modo que
cada participante da organizao sinta-se engajado nos propsitos essenciais da
misso.

Os valores ou princpios constituem as preferncias, pontos de vista, deveres,

inclinaes, que orientam as atividades e operaes de uma organizao. Estes
valores so orientadores para o processo decisrio e para o comportamento da
organizao no cumprimento de sua misso. Misso e princpios devem ser
apresentados juntos, pois isoladamente os princpios no fazem sentido, esto
vinculados com sua misso. O que no foi apresentado na misso deve aparecer
nos princpios (Luce e Rossi, 2002).

Ribeiro (2005) salienta tambm que os valores tm suas razes nas pessoas
que exercem a liderana da empresa. Os lderes devem manter um padro de
comportamento

caracterizado

por

coerncia,

competncia

honestidade.

Desenvolvendo assim um ambiente de confiana que a base tanto para um

trabalho cooperativo dentro da empresa como de fidelizao dos clientes.

Figura 2. Definio de valores

Fonte: Ribeiro (2005, adaptado)
11

Na Figura 2, Ribeiro (2005) destaca a importncia que os valores centrais da

empresa devem abordar, de modo que os valores alm de contriburem para
aumentar a coeso da equipe indicam a singularidade da organizao, ou seja, em
que aspecto particular uma dada organizao se diferencia das outras,
proporcionando uma maior confiana de seus clientes. Quando os valores so
vivenciados dia-a-dia , os valores se transformam em cultura organizacional.

O ltimo elemento do momento filosfico a viso do futuro, que consiste na

definio do estgio em que a organizao quer se encontrar em um perodo de
tempo futuro. Ou seja, a inteno estratgica, que representa a meta para os
prximos 10 anos (Luce e Rossi, 2002).

A viso (ou meta) so resultados abrangentes que devem ser expressos em

forma de motivao, uma direo ou imagem na qual a organizao ser guiada ao
longo dos prximos anos, assumindo um compromisso definitivo. Este processo de
declarao da viso deve ser adotado e promovido pela alta gerncia, de modo a
comprometer os recursos necessrios para alcanar os resultados e que todos os
nveis da organizao possam contribuir e garantir uma credibilidade sua
declarao.
2.3.2 Momento Analtico
O momento analtico uma atividade essencial do plano estratgico, na qual
apresentado todo o conjunto de anlises que daro sustentao s decises
estratgicas subseqentes. Luce e Rossi (2002) citam este momento como a de
anlise da situao que visa levantar os dados necessrios ao estabelecimento das
diretrizes.

Cenrio de Trabalho

Para Johnston (2009), todas as organizaes operam em um contexto; esse

ambiente precisa ser entendido para se avaliar no apenas as oportunidades que
12

podem ser aproveitadas, mas tambm a provvel resposta de outras organizaes e

a reao dos clientes s possveis mudanas.

Oliveira (1991) enfatiza que: A anlise ambiental corresponde ao estudo dos

diversos fatores e foras do ambiente, s relaes entre eles ao longo do tempo e
seus efeitos sobre a organizao, sendo baseada nas percepes das respectivas
reas em que as decises estratgicas da organizao devero ser tomadas.

Ambiente Externo

A anlise do ambiente externo consiste na atividade de identificar e analisar

os principais fatores externos que podem influenciar ou so influenciados pelo
desenvolvimento das atividades da organizao. Buscar identificar as oportunidades
que vo influenciar positivamente a organizao e as ameaas que devem ser
minimizadas ou eliminadas para que no impactem negativamente num resultado
futuro.

Para Oliveira (1991), A anlise do ambiente externo o processo de

monitorao do ambiente organizacional, para identificar os riscos e oportunidades,
tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade de as empresas
atingirem suas metas.

Para Luce e Rossi (2002), o planejamento de cenrios representa um

entendimento pela empresa sobre algumas variveis externas que constituem o
cenrio de negcios.

Jacobi (2006) descreve que a anlise deve ser realizada tendo em vista o
ambiente em que se situam: os clientes, usurios, instituies congneres, rgos
governamentais e financiadores, parceiros atuais e potenciais da organizao.
Nesse ambiente, apresentam-se todas as oportunidades e ameaas as quais a
empresa est sujeita.

13

Como o ambiente externo se apresenta muito dinmico e est sendo alterado

constantemente, Tuleski (2009) salienta que a organizao que perceber e tiver
agilidade para se adaptar a este novo cenrio, aproveitar as melhores
oportunidades e sofrer menos as conseqncias das ameaas. Portanto, a anlise
de mercado deve ser implementada de maneira permanente a sinalizar estas
alternativas de cenrios, mas avaliando tambm a probabilidade dele se concretizar.

Como descrito acima o ambiente externo corresponde s oportunidades e

ameaas que influenciam o negcio da empresa, que na prtica so mudanas fora
de controle da empresa que podem afetar seu desempenho e sua forma de atuao,
como segue abaixo:
Oportunidades - fatores relacionados com as necessidades do cliente,
proporcionando atratividade, crescimento, lucro e fortalecimento da empresa,
tais como: necessidades no satisfeitas do consumidor; aumento do poder de
compra do mercado; disponibilidades de linhas de crdito.
Ameaas fatores que apresentam tendncia desfavorvel no ambiente e
possam afetar a sobrevivncia da empresa, tais como: mudanas no padro
de consumo; lanamento de produtos inovadores; reduo no poder de
compra dos consumidores

A probabilidade de sucesso no depende apenas da fora de seu negcio ou

das exigncias bsicas necessrias do seu pblico alvo, mas tambm da
competncia para superar seus concorrentes. A empresa necessita desenvolver um
trabalho focado em identificar as necessidades do cliente, transformando este
conhecimento em maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo.

Ambiente Interno

A anlise do ambiente interno consiste na identificao dos fatores do

processo ou gesto que podem influenciar no desempenho, tanto negativamente
quanto positivamente, da organizao. O resultado da anlise interna a
identificao das deficincias e qualidades que devem ser utilizadas na elaborao
14

do plano de ao, visando superar (ou minimizar) os pontos fracos e potencializar os

pontos fortes para o cumprimento da misso e dos objetivos propostos.

Oliveira (1991) afirma que o ponto forte a diferenciao conseguida pela

empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional e o ponto fraco uma
situao inadequada que lhe proporciona uma desvantagem operacional no
ambiente empresarial.

Para Rhoden (2000) muito importante que a empresa identifique quais so

os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da empresa. Listar tanto os fatores
competitivos em que a empresa se encontra pior que seus concorrentes, como todos
os fatores positivos a serem explorados. Segue abaixo exemplos de fatores crticos:
Preo de produto/servio;
Prazo de entrega;
Inovao do produto/servio;
Atendimento ps-venda;
Qualidade intrnseca;
Disponibilidade;
Tecnologia;
Design (projeto);
Marketing.

Conforme Jacobi (2006), o entendimento das potencialidades e limitaes da

empresa poder esclarecer os fatores de vantagem competitiva e os fatores que
fragilizem a organizao, frente aos seus concorrentes.

Anlise SWOT

A anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada pelas empresas

na anlise de cenrios (ou anlise de ambiente) como parte do plano de marketing
ou plano de negcio da organizao. Sua criao atribuda a Kenneth Andrews e
15

Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School. O termo SWOT

oriundo do ingls e representa as iniciais das palavras Strengths (Foras ou
Pontos Fortes), Weaknesses

(Fraquezas ou Pontos fracos), Opportunities

(Oportunidades) e Threats (Ameaas).

A importncia da anlise SWOT est na capacidade de promover um

confronto entre as variveis externas (as oportunidades e as ameaas) e internas
(pontos fortes e os pontos fracos), facilitando a gerao de alternativas de escolhas
estratgicas, bem como de possveis linhas de ao (Tuleski, 2009).

Luce e Rossi (2002) reforam que atravs da Matriz SWOT possvel

aproveitar as oportunidades, precaver-se das ameaas, capitalizar nos pontos fortes
e corrigir os pontos fracos, pela combinao adequada destes componentes.
Utilizando este recurso de avaliar as diferentes possibilidades de combinaes entre
os elementos da SWOT, tem-se um conjunto de questes estratgicas que
conduzem s possveis estratgias e planos de ao a serem adotados.

Na Figura 3, apresentada a representao grfica da Matriz SWOT cuja

anlise fornece uma orientao estratgica muito til. O cruzamento entre os
quadrantes de anlise proporciona um retrato de como a empresa pode desenvolver
melhor suas vantagens competitivas.

Figura 3. Matriz da SWOT

Fonte: Rhoden (2000, adaptado 2002)
16

Rhoden (2000) ilustra na Figura 3 alguns resultados derivados da Matriz

SWOT que so denominadas Questes Estratgicas, (ptos fortes x oportunidades,
pts fracos x ameaas, pts fracos x oportunidades, pts fortes x ameaas) onde estes
temas quando identificados, devem merecer especial ateno, pois podem garantir o
sucesso competitivo da empresa no futuro.

Questes Estratgicas

Nesta etapa devem ser visualizados quais os fatores crticos de sucesso e como
devero ser trabalhados para estruturar a estratgia de negcio. Existem diversas
estratgias que podem ser utilizadas como:

Penetrao de mercado;

Manuteno de mercado;

Expanso de mercado;

Desenvolvimento de produto;

Diversificao;

Utilizao de capacidade;

Maximizao de lucro;

Aliana e Cooperao;

Aquisies.

Identificada a estratgia a ser seguida, necessrio definir-se um plano para

atingir as metas estabelecidas, ou seja, desenvolver um projeto para desdobramento
destas diretrizes.

2.3.3 Momento das Decises e das Aes

Conforme a Figura 1 do modelo de planejamento estratgico, o
prximo momento o das Decises e Aes. Este conforme Rhoden (2000)
corresponde etapa mais concreta do Planejamento Estratgico, perodo em que

17

devem ser definidas as aes estratgicas da empresa e o conjunto de decises que

daro sustentao a estas estratgias.

Ribeiro (2005) sugere que um bom ponto de partida seja focar na lista
hierarquizada das fraquezas, oportunidades e ameaas que devem ser atendidas
pelas estratgias que foram formuladas.

Tuleski (2009) sugere tambm algumas aes que a empresa pode

desenvolver atravs da anlise SWOT realizada:

Estabelecer

metas

de

melhoria

dois

itens

que

tenham

sido

considerados prioritrios e de baixo desempenho;

Estabelecer metas relacionadas forma de atuao no que diz respeito

ao aproveitamento de oportunidades;

Estabelecer quais as aes que sero importantes para evitar os

efeitos de eventuais ameaas.

Portanto neste momento preciso escolher uma metodologia ou instrumento

para implementao e controle da estratgia. Em outras palavras necessrio criar
uma matriz de indicadores para as estratgias (diretrizes) definidas.

2.4 Atendimento a clientes

Com o mercado em constantes mudanas, devido globalizao da
economia e da cultura, juntamente com o novo comportamento do consumidor
brasileiro,

os

cirurgies-dentistas

buscam

adotar

estratgias

que

venham

proporcionar grande capacidade de entendimento desses movimentos (Medeiros e

Lima, 2001).

Estas mudanas tm direcionado os profissionais da rea da sade a

buscarem, alm de um investimento em conhecimento tcnico e cientfico para
realizarem suas atividades, um aprendizado quanto qualidade necessria no
18

atendimento ao cliente. Neste sentido, Manoel (1997) descreve que antes a forma
de conquistar o cliente era ditada pela qualidade do servio profissional e que
atualmente o sucesso est ligado s variveis no clnicas como: contato
permanente com o cliente, fazer da primeira consulta uma experincia agradvel,
mostrar um ambiente organizado, apresentar um oramento do plano de tratamento
vivel, que so algumas estratgias que os odontlogos podem adotar para
conquistar e manter clientes.

Conforme Medeiros e Lima (2003), at meados de 1998, as atividades de

marketing no atendimento eram pouco conhecidas e praticadas pelos cirurgiesdentistas, pois para a maioria desses profissionais, o marketing era tido como uma
atividade desnecessria e pouco profissional, em virtude das normas impostas pelo
Cdigo de tica Profissional de Odontologia quanto s estratgias de comunicao.
O conceito de qualidade em atendimento a clientes ainda, para muitos
profissionais, algo novo e pouco abordado, porm incentivado pela grande
competitividade do mercado atual eles esto conscientes de sua importncia. O
ambiente competitivo tende a balizar os preos ofertados, alm de ter tornado o
cliente mais exigente, mais crtico, sofisticado, seletivo quanto percepo e
expectativa em relao qualidade dos servios prestados.

Esta percepo por parte da clientela tem dificultando tambm uma maior
fidelizao do cliente. Assim como esto mais exigentes, os clientes esto mais
informados, graas s novas fontes de informao. A facilidade de acesso a
informao faz com que o cliente escolha um profissional com boa reputao. Isto
no uma garantia de qualidade do servio, porm ao menos diminui as chances de
fracasso ou erro (Madaffore, 2005).

Hoje fatores como confiana, atualizao, competncia, humanidade,

presteza, pontualidade, cordialidade, preparo tcnico cientfico e organizacional do
ambiente de trabalho, so todos referncias para a satisfao de um cliente e/ou
paciente que usa um servio (Arajo, 2003).

19

Conforme Madaffore (2005) a odontologia tambm um negcio entre

pessoas, onde o sucesso depende em muito da capacidade de motivao do
profissional para aceitar e valorizar o que a habilidade tcnica pode fazer por elas. A
arte de encantar e manter os clientes um desafio cada vez maior, e somente os
profissionais que conseguirem melhorar sua relao com o cliente, tero xito na
arte de motivao. A empresa que tiver qualidade no atendimento, conseguir
fidelizar o cliente.

Para compreender melhor a diferena entre satisfazer e fidelizar, Moutella

(2005) descreve que satisfazer o cliente ter certeza que ele ir comprar seu
produto ou servio e sair feliz pela aquisio. J a fidelizao consiste, alm da
certeza que o cliente ficar satisfeito com seu produto ou servio, que ele ser fiel
sua empresa e ir indic-lo para outras pessoas.

Johnston (2009) complementa citando: o cliente o juiz final que avalia se a

qualidade do servio atende s exigncias e, por sua vez determina o sucesso da
empresa a longo prazo

Deste modo de consenso a importncia do atendimento ao cliente como

instrumento para garantir a sobrevivncia de um negcio, seja na indstria,
prestadora de servio, rgo, instituio ou consultrio. Porm, se cada vez mais
notrio que este servio vital para a sobrevivncia organizacional, por que, ento,
muitos gestores no a colocam como meta? Por que muitas vezes o cliente no
tratado com a devida importncia?

Uma das respostas possveis pode ser porque para se ter um atendimento de
qualidade deve-se, implantar um sistema eficaz na identificao de suas
necessidades, agindo preventivamente e/ou corretivamente para eliminar as causas
de insatisfao, ou seja, entender o conceito de qualidade na prestao do servio.

20

2.4.1 Qualidade em servios

O conceito de qualidade surgiu associado ao controle dos produtos na
indstria, ou seja, a capacidade de um produto estar em conformidade com as
especificaes tcnicas exigidas. Posteriormente este conceito foi evoluindo para um
nvel mais amplo de viso da satisfao do cliente, onde o resultado no somente
a conformidade tcnica, mas tambm fatores como prazo de entrega, atendimento
pr e ps-venda e flexibilidade nos modelos e quantidades fornecidas.

Segundo Juran (1992), a qualidade a adequao ao uso atravs da

percepo das necessidades dos clientes, isto , a capacidade de promover a
satisfao de uma necessidade, de forma adequada s preferncias do usurio.

Crosby (1992) define qualidade como sendo a conformidade com os

requisitos, ou seja, exige o atendimento a determinadas normas claras e
conhecidas, pois se no houver exigncias claras, a qualidade torna-se algo sem
sentido.

Para Deming (1994), a qualidade a perseguio s necessidades dos

clientes e deve visar s necessidades do usurio, presentes e futuros.

Paladini (1994) salienta a relevncia de saber o que qualidade, para que os

esforos destinados a obt-la sejam corretamente direcionados para o seu alvo
especfico: o consumidor.

No que se refere aos servios, o conceito de qualidade tem uma tratativa

diferenciada, pois muitas vezes no pode ser medido por meio de aspectos
objetivos, como ocorre com os bens fsicos. Segundo Las Casas (1999), deve-se
considerar que os servios possuem dois componentes de qualidade que so: o
servio propriamente dito e a forma como ele percebido pelo cliente. Neste caso,
a mensurao da qualidade dos servios feita de acordo com a percepo dos
clientes atravs dos seus componentes tangveis e intangveis. A tangibilida de um
servio consiste naquilo que o cliente v e sente, como por exemplo, a aparncia
21

fsica do consultrio. Os componentes intangveis so, por exemplo, a cordialidade e

ateno dedicada pela equipe odontolgica, ou seja, os servios que no podem ser
provados, cheirados, vistos, ouvidos ou sentidos so nomeados de intangveis. Os
servios intangveis esto relacionados normalmente com o relacionamento da
equipe do consultrio odontolgico com seus clientes.

Para Johnston (2009), muitas vezes a qualidade do servio usada com o

mesmo significado de satisfao, que est relacionado com as expectativas do
cliente e as percepes do servio realizado.

Para Oliver (1993) a qualidade do servio mais freqentemente usada como

algo mais duradouro, enquanto a satisfao especfica situao e experincia.
Ele afirma que a satisfao tem que ser experimentada.

Gianesi e Correa (1994) afirmam que a avaliao que o cliente faz, durante
ou aps o trmino do processo, d-se atravs da comparao entre o que o cliente
esperava do servio e o que ele percebeu do servio prestado. Os autores buscam
demonstrar que a expectativa dos clientes sobre um determinado servio est
diretamente vinculada com as necessidades pessoais no perodo de tempo da
realizao daquele servio.

Para Kotler e Amstrong (1998) se o cliente julgar ter recebido um servio que
supere as suas expectativas, ele considera ter recebido um servio de qualidade,
conseqentemente voltar a utiliz-lo novamente quando necessrio.

Modaffore (2005) sugere que possvel definir satisfao dos clientes atravs
da seguinte equao:

SATISFAO = PERCEPO - EXPECTATIVA

Dentro desta viso, Johnston (2009) ressalta que a abordagem expectativapercepo para o entendimento da qualidade do servio muito importante e til,
22

mas preciso ressaltar que existem pontos negativos a serem avaliados. Como as
expectativas e as percepes so dinmicas por serem essencialmente subjetivas e
mutantes, so difceis de validar. Seguem exemplos abaixo exemplificando alguns
contextos que podem influenciar na percepo do servio:
Servio percebido como bom quando mau: situao onde a expectativa
do cliente era baixa (pouca exigncia) e o mau servio pode ter sido
percebido como altamente satisfatrio porque as expectativas foram
excedidas.
Servio percebido como mau quando bom: situao em que as
expectativas foram altas em funo de um contexto de promessas e o servio
bom possa ser visto com inadequado.
Servio que foi bom na ltima vez pode ser apenas ok: situao em que
um servio que foi percebido como bom pode gerar uma expectativa maior
do cliente na prxima vez, causando uma reao de insatisfao mesmo que
a qualidade do servio permanea a mesma.

A definio da qualidade, segundo os autores citados anteriormente, vista

de vrias maneiras. Todos concordam sobre a importncia da satisfao do cliente
com os servios que lhe so oferecidos. Analisando estas definies de qualidade,
fica bastante evidente que a qualidade uma caracterstica de um produto ou
servio que atende as expectativas e, sobretudo, as necessidades de um cliente.

2.4.2 Influenciando as Expectativas

Cada servio tem sua peculiaridade, onde as expectativas dos clientes sero
influenciadas por muitas variveis.

23

De acordo com Modaffore (2005), as expectativas podem ser definidas como

o mnimo que um cliente deseja ou espera quando necessitar de uma prestao de
servio profissional.

Para analisar estes aspectos preciso identificar primeiramente o contexto

em que o processo de compra do servio est inserido. Portanto saber identificar os
personagens e os fatores que influenciam o comportamento do consumidor.

Para auxiliar no entendimento deste processo de deciso de compra, segue

abaixo (Figura 4) o modelo de Kotler (2000) ilustrando as cinco etapas.

Figura 4. O modelo de cinco estgios do processo de compra

Fonte: Kotler (2000)

Na primeira etapa o consumidor identifica uma necessidade gerada por

estmulos pessoais ou influncias externas, estimuladas pelo contraponto entre seu
estado atual e desejado.

Para auxiliar no entendimento das necessidades dos clientes, interessante

acrescentar o estudo do psiclogo e professor americano Abraham Maslow que
publicou o trabalho criando a pirmide das necessidades bsicas do ser humano,
conhecida por Pirmide de Maslow. A Teoria da hierarquizao das necessidades
humanas, conforme Arajo (2003) passou a fazer parte do marketing, pois no fundo,
o marketing pode ser conceituado como uma forma de oferecer alternativas para a
satisfao das necessidades humanas. Para Maslow, as necessidades so premissa
bsica do ser humano, pois sempre teremos uma carncia por algum produto,

24

servio ou situao especfica e procuraremos as opes que nos ofeream mais

benefcios.

A pirmide composta por cinco necessidades bsicas do ser humano que

seguem abaixo (Arajo 2003).

Necessidades Primrias:

Necessidade fisiolgicas: so aquelas ligadas prpria sobrevivncia do

homem que quando surge devem ser satisfeitas para manter o equilbrio
emocional como, por exemplo: saciar a fome; sede; dor; ....

Necessidade de segurana: so aquelas onde sentimos a necessidade de

proteo (estabilidade ou manuteno do que se tem), seja financeira
(emprego, renda), social (policiamento, justia) ou sade e bem-estar
pessoal.

Necessidade sociais: que se referem s necessidades do indivduo em

termos sociais. Condio do ser humano de ser aceito no meio em que
vive e atua.

Necessidades Secundrias:

Necessidade de estima: desejo humano de ser aceito e reconhecido por

si e pelo grupo social em que convive. A busca pela auto-estima e autorespeito.

Necessidade de auto-realizao: aps o homem conseguir cumprir todas

as necessidades anteriores o indivduo procura tornar-se aquilo que ele
deseja ser, explorando suas possibilidades. Esta necessidade se refere
motivao para a auto-realizao, com um sentido mais espiritual e da
procura da sua potencialidade individual.

Segue abaixo Figura 5 ilustrando a Pirmide de Maslow.

25

Figura 5. Pirmide da hierarquia das necessidades bsicas de Maslow

Fonte: Modaffore (2005)

Analisando o contexto de um consultrio Odontolgico normalmente as

pessoas procuram o atendimento devido a uma necessidade relacionado dor,
quando a doena se manifesta como uma necessidade fisiolgica (necessidade
primria), que tratado de maneira mais prioritria. Neste caso a preocupao do
cliente que o servio seja realizado o mais rpido possvel. Se a procura for
relacionada a uma questo esttica (por exemplo, procedimento de clareamento), a
necessidade estar relacionado a uma necessidade de auto-estima (necessidade
secundria), onde o cliente analisar alguns outros fatores importantes (preo,
disponibilidade de tempo,...) antes de decidir pelo andamento do servio. Isto
evidencia a importncia de se conhecer o cliente, identificar o nvel de necessidade
procurada, de modo, a conduzir da melhor forma o atendimento.
Gianesi e Correa (1994) descrevem que aps o primeiro momento de
identificao da necessidade, a ateno do cliente direcionada a coleta de
informaes, que normalmente so obtidos atravs de quatro grupos de fontes:
pessoais, comerciais, pblicas e experimentais.

Na situao do servio odontolgico a coleta de informao normalmente est

vinculada as fontes pessoais, devido grande parte dos profissionais no
trabalharem com meio de comunicao comercial.

A avaliao das alternativas uma etapa que pode variar conforme o produto
ou servio. No caso de servios, esta avaliao mais complicada, principalmente
pelos componentes intangveis na percepo do servio realizado. A Figura 6

26

abaixo, extrada de Gianesi e Correa, ilustra como a avaliao normalmente

realizada para produto e servio.

Figura 6. Diferenas na avaliao de produtos e servios

Fonte: Gianesi e Correa (1994)

Assada (2003) descreve em artigo que o servio odontolgico no geral,

invisvel ao cliente, e o que conta na mente dele a parte visvel, vivenciada e
avaliada em cada detalhe. Ele dificilmente percebe a qualidade tcnica ou tecnologia
empregada no servio, mas sim a qualidade funcional (relacionada ao processo),
que no ensinada nas escolas, dependendo apenas da percepo dos
profissionais.

Borges Filho (2002) ressalta que uma das diferenas do servio profissional
(credenciais) a limitao na utilizao dos recursos mercadolgicos, principalmente
em funo da tica. A imagem um fator fundamental para o desenvolvimento
destes profissionais do servio, uma vez que no possuem uma parte tangvel para
ser apresentada aos clientes.

Isto auxilia a entender que a avaliao baseada em credenciais na deciso de

um atendimento odontolgico fator decisrio na primeira escolha de um
profissional, e que, aps esta etapa, a experincia no atendimento realizado pode
fideliz-lo, caso o profissional consiga identificar e superar as expectativas do
cliente.
Em pesquisa realizada para avaliar os aspectos valorizados nos servios
odontolgicos, Assada (2001) descreve que dos 100 clientes entrevistados, 38%
27

consideram a capacidade tcnica com aspecto mais valorizado; seguido de 26% no

atendimento gentil; 15% na boa qualidade do material; 9% na limpeza e higiene do
consultrio; 7% foco em preveno e 5% no preo e custo acessvel.

Isto demonstra que apenas 40% da percepo do cliente esto direcionadas

capacidade tcnica e que grande parte (60%) est no contexto geral do atendimento
prestado.

Johnston (2009) sugere que as principais influncias das expectativas sejam:

preo, disponibilidade de alternativas, marketing, comunicao boca a boca,
experincias prvia e hbitos (atitudes) do cliente, mostrados pelo autor na Figura 7.

Figura 7. Principais influncias das expectativas.

Fonte: Johnston (2009)

Para Gianesi e Correa (1994), os fatores que influenciam a formao da

expectativa do cliente sobre determinado servio vincula-se basicamente a
comunicao boca a boca, experincia anterior, comunicao externa e suas
necessidades pessoais. Eles destacam que as necessidades pessoais constituem o
principal fator na formao das expectativas, uma vez que para atender a essas
necessidades que o cliente procura determinado servio. A idia destes autores
ilustrada na Figura 8.

28

Figura 8. Fatores que influenciam a formao das expectativas do cliente em

relao ao servio a ser prestado (Gianesi e Correa, 1994, adaptado de Zeithaml et al., 1990)

Fica bastante evidente que as recomendaes e influncias de terceiros so

fatores cruciais neste processo de escolha das alternativas, ou na situao do
primeiro atendimento, a escolha do profissional. Para profissionais liberais, incluindo
o cirurgio dentista, a propaganda indireta, ou marketing boca a boca neste
contexto a mais poderosa arma de recurso mercadolgico. Para Borges Filho (2002),
o comentrio no um produto passivo, incontrolvel e intangvel, mas algo que
pode ser mensurado, coletado e administrado.

No processo de avaliao do servio, um cliente novo, aquele que ainda no

se utilizou do servio de um profissional, apresenta normalmente um nvel de
percepo alto no decorrer do primeiro atendimento. A ansiedade causada por,
muitas vezes, no conhecer ou estar familiarizado com as etapas do procedimento
eleva o risco de satisfao. Para Borges Filho (2002), antes de uma venda efetiva
de um servio intangvel, o que ocorre so promessas muitas vezes de constatao
prvia impossvel. A realizao do negcio est muito relacionada ao nvel de
confiana no profissional, em como o cliente evidencia as atitudes demonstradas
durante o servio. Tanto Borges Filho (2002) como Gianesi e Correa (1994) ,
referenciam o trabalho realizado por Leonardo L. Berry no desenvolvimento de um
instrumento para compreenso da forma em que os clientes avaliam o servio,
baseado em cinco critrios:
Confiabilidade habilidade de prestar o servio de forma confivel, precisa e
consistente;

29

 Responsabilidade disposio de prestar o servio prontamente e auxiliar os

clientes;
Confiana conhecimento e cortesia dos funcionrios e sua habilidade de
transmitir confiana, segurana e credibilidade;
Empatia fornecimento de ateno individualizada aos clientes, facilidade de
contato e comunicao;
Tangveis a aparncia das instalaes fsicas, dos equipamentos, dos
funcionrios e dos materiais de comunicao.

Em suas concluses, Berry (1989) afirma que uma das principais

preocupaes dos administradores de servio com o manuseio da evidncia e que
tambm entendemos como a Formao da imagem.

Gianesi e Correa (1994) reforam que A percepo do cliente quanto ao

servio prestado influenciada pelo prprio servio e por comunicao atravs do
pessoal de contato. Durante o processo, a percepo formada ao longo do ciclo de
servio, que uma seqncia de momentos de verdade

Kotler (2000) descreve que a percepo o processo pelo qual as pessoas

selecionam, organizam e interpretam informaes para formarem uma imagem
significativa do mundo.

Para Al Ries e Jack Trout, no existe uma segunda chance de se causar uma
boa primeira impresso. Esta frase ilustra claramente a importncia de conhecer os
hbitos e preferncias do paciente, j que a primeira impresso a que fica na
mente de quem entra em um consultrio ou clnica.

Assada (2001) descreve em pesquisa realizada que a perda de clientes em

consultrios odontolgicos est relacionada: 68% a indiferena no processo de
atendimento do dentista, auxiliar, atendente e outros funcionrios; 14% pela
qualidade tcnica (produto do servio); 9% por preos dos concorrentes; 5% pelo
cliente fazer novos amigos na rea; 3% pelo cliente mudar de local ou cidade e 1%
por falecimento.
30

Neste contexto, o prejuzo que a opinio de um cliente insatisfeito causa nesta

etapa muitas vezes irrecupervel. Um atendimento deficiente pode reverter-se num
custo muito elevado para qualquer empresa, pois alm de representar a perda dos
clientes insatisfeitos para a concorrncia pode gerar efeitos desastrosos sua
imagem em decorrncia das crticas e comentrios negativos veiculados por esses
clientes. Pesquisas mostram que, em mdia, um consumidor insatisfeito faz
comentrios a respeito do servio a dez outras pessoas, enquanto um consumidor
satisfeito recomenda o servio ou seus fornecedores a apenas cinco potenciais
consumidores. Estes motivos esto principalmente relacionados falta de um
instrumento adequado de contato entre o cliente e consultrio.

Arajo (2003) em seu estudo cita uma pesquisa realizada por Russo (2003),
onde nos casos de pacientes/clientes insatisfeitos, 96% no se do ao trabalho de
contar ao profissional a sua insatisfao. Destes pacientes/clientes insatisfeitos, 91%
deixam o consultrio e vo procurar outro servio ou profissional, e 79% das causas
desta migrao est relacionada a reclamaes no atendidas ou indiferenas no
atendimento.
Arajo (2003) descreve que no caso da odontologia, as situaes que
provocam insatisfao podem ser divididas em dois tipos:
Insatisfaes fundamentadas so geradas por trabalhos ou servios mal
executados. Essas situaes envolvem esttica, funo, dor, erros de atitudes
no trato pessoal.
Insatisfaes no fundamentadas so aquelas criadas por uma expectativa
exacerbada em torno de um trabalho que um Cirigio-dentista poderia
executar de forma limitada. O descontentamento ocorre, por exemplo, na
execuo de prteses de dentes anteriores, que tecnicamente estariam
perfeitos, porm no agradam ao cliente que as julgas insatisfatrias

31

Para Kotler (1998) obter novos clientes em geral custa entre cinco e sete
vezes mais do que manter os j existentes. Desta maneira o esforo na reteno de
clientes, antes de tudo, um investimento, que trar bom retorno quando bem feito.

Os clientes tratados com ateno e cordialmente so mais propensos a

freqentar o mesmo consultrio dentrio, principalmente, pois este servio
caracterizado por ser pessoal e baseado, sobretudo na confiana.

32

3 METODOLOGIA

O presente trabalho foi desenvolvido em um consultrio, onde proprietrios

(profissional A e profissional B) permitiram que fosse realizada uma anlise dos
dados para elaborao do planejamento estratgico do consultrio.

Os dados foram coletados atravs das fichas cadastrais arquivadas no

consultrio e de tabelas elaboradas em Microsoft Office Excel (verso 2007) durante
o perodo de Junho a Outubro de 2009.

Os estudos referentes aos dados dos clientes foram realizados tendo como
base a lista de clientes relacionados ao Profissional B que ingressou no consultrio
em 2005. Isto se deve ao fato das informaes serem mais recentes, para fim de
estudos de tendncia e que se apresentavam completas, minimizando assim
possveis erros.
Neste trabalho foi usado o modelo de planejamento estratgico proposto por
Luce e Rossi (2002), com nfase no Momento Analtico e de Decises e Aes.

33

4. CARACTERIZAO DO CONSULTRIO
Pretende-se neste captulo descrever as mudanas que o mercado
Odontolgico vem atravessando no passar dos anos e obter uma descrio de como
est atualmente estruturado o consultrio para ser um auxlio posterior no
desenvolvimento das etapas de estruturao do Planejamento Estratgico.

4.1 Histrico do Mercado Odontolgico no Brasil

O mercado odontolgico como qualquer outro vem sofrendo alteraes no
decorrer da sua histria.

Inicialmente, na poca da descoberta do Brasil, o que existia era a atividade

de extrao dentria. As tcnicas eram quase primitivas, utilizando instrumental
imprprio e sem nenhuma forma de higiene. A Odontologia era praticada pelo
barbeiro ou sangrador. As tcnicas de "curar de cirurgia, sangrar e tirar dentes" eram
passadas sem qualquer teoria. Os mdicos (fsicos) e cirurgies, ante tanta
crueldade, evitavam esta tarefa, alegando os riscos para o paciente (possibilidade
de morte) de hemorragias e inevitveis infeces.

O exerccio da arte dentria no Brasil foi regularizado somente em 9 de

novembro de 1629, atravs da Carta Rgia, a partir da qual exames eram aplicados
aos cirurgies e barbeiros.

A sano do Regimento ao Cirurgio Substituto das Minas Gerais, em 9 de

maio de 1743, representa os primrdios da legislao ligada Odontologia. Os
pretendentes pagavam uma taxa para fazer o exame e obter a carta para trabalhar.
Em 1839, surge em Baltimore, Estados Unidos, a primeira Escola de
Odontologia do mundo. Com os Estados Unidos liderando a evoluo tcnica e
cientfica mundial, era compreensvel que muitos brasileiros para l se dirigissem a
fim de se aperfeioar.

34

Em setembro de 1869, graas a Joo Borges Diniz, surge a primeira revista

odontolgica: Arte Dentria.

O marco oficial da Odontologia no Brasil aconteceu em 25 de outubro de

1884, quando surgiram no Rio de Janeiro e na Bahia as Faculdades de Odontologia
criadas atravs do decreto 9.311, motivo pelo qual esta data considerada como o
"Dia do Cirurgio Dentista".

Apesar da data oficial de formao da Associao Brasileira de Odontologia

(ABO) estar fixada em 1949, h material sobre a histria da Odontologia no Brasil
apontando a criao da entidade em 1942.

Conforme Zanetti (2000) a prtica odontolgica na primeira metade do sculo

XX continuou to artesanal e pouco cientfica quanto nos perodos anteriores. As
tcnicas operatrias continuaram a ser repassadas em formas mais ou menos
iguais, onde existiram poucas diferenas entre os antigos mestres de ofcio e a
maioria dos novos professores universitrios.

Com o aumento da populao no Brasil e a rea do setor pblico no sendo

capaz de atender a demanda, houve um crescimento rpido do setor privado. Zanetti
(2000) descreve que um dos impulsionadores deste movimento foi a crie, que
uma das doenas bucais de maiores prticas e da transformao da maior parte
dos atos odontolgicos em outras especialidades. A seqela da atividade de crie
propicia as leses dentais, os comprometimentos pulpares (endodnticos), os
processos periapicais, a perda dos tecidos de sustentao, e por fim as
necessidades de extraes, associadas imediata instalao de problemas
oclusais. As demandas estimularam a organizao da oferta de servios clnicos
gerais e ainda de servios especializados em Dentstica, Endodontia, Cirurgia,
Prtese e, em menor escala, Ortodontia e Implantodontia. Atravs desta oferta foram
criadas dezenas e dezenas de cursos de Odontologia nas mais distintas
modalidades de instituies de ensino superior. Tal criao acabou por produzir um
pas campeo mundial em nmero de escolas e dentistas.
35

Este aumento tambm trouxe a necessidade de mudanas forma de oferta

dos servios e adeso de seus pacientes. O modelo liberal dos profissionais, onde
cada cirurgio-dentista trabalhava no seu consultrio, tendo o controle da produo
na prtica artesanal da Odontologia e na venda de procedimentos, foram dando
lugar a outras formas de trabalho.

Paixo (1979) relatou a existncia de trs tipos de clnicas odontolgicas

sendo praticadas: as com profissionais independentes, em um mesmo consultrio e
dividindo despesas; as compostas por um grupo de profissionais dividindo despesas
e compra de material; e as empresas de convnio, e ou, pr-pagamento, com um
grupo de pessoas proprietrias, dentistas ou no, que empregava cirurgiesdentistas por comisso, porcentagem ou salrio fixo.

Inicialmente surgiram as cooperativas, atravs da unio de profissionais com

o objetivo de melhorarem a forma de aquisio e negociao de materiais e produtos
odontolgicos. A primeira cooperativa registrada no Brasil foi em 18 de setembro de
1972, onde 37 cirurgies-dentistas da Baixada Santista criaram a Uniodonto de
Santos.

Souza (1991) descreve que em 1984, foi dado o incio a toda uma era de
crescimento das aes e medidas preventivo-promocionais em Sade Bucal,
realizadas na Esfera Pblica (Estado) e na Esfera Privada (mercado), onde foram
iniciadas aes como fluoretao da gua de abastecimento e dos dentifrcios e as
tcnicas de escovao e auto cuidado promovidas pela mdia e pelos prprios
cirurgies dentistas. Estas aes colaboraram para a diminuio da incidncia e da
preveno da crie. Num perodo de um pouco mais de uma dcada, o ndice CPOD
(Dente Cariado, Perdido, Obturado) aos 12 anos despencou para valores menores
em at cinco ou seis vezes, que mudou rapidamente o padro endmico da crie
dental no Brasil, observado nos grupos de melhor padro scio-econmico.

36

Para Zanetti (2000) o impacto do processo de mudana do perfil

epidemiolgico no mercado perceptvel na comparao do histrico da incidncia
de crie antes dos anos 80, onde a mdia era de 6 a 8 dentes com histria de crie
na maioria das crianas com 12 anos, quando nos dias atuais se esperam valores
em torno de 1,5 dentes com crie. Nesta evoluo favorvel esperado que em
alguns anos as crianas das famlias de classe mdia, sequer venham a ter dentes
cariados, logo, no necessitem de tratamento restaurador, endodntico, cirurgias e
prteses por razes de crie e suas seqelas. Um detalhe importante mencionado
por Zanetti, que nem sempre tem sido percebido, que a parcela da populao
brasileira que consome servios curativos no mercado exatamente aquela parcela
de melhor insero nas relaes capitalistas e de maior poder de compra, populao
esta que praticamente j completou o processo de transio epidemiolgica em
Sade Bucal no Brasil.

Uma realidade importante descrita por Zanetti (2000) a drstica queda do

preo unitrio dos procedimentos odontolgicos que pode ser demonstrada pela
trajetria de implantao e vigncia da Tabela Nacional de Convnios e
Credenciamentos (TNCC), criada em 1987, que hoje denominada de Valores
Referenciais de Convnios e Credenciamentos (VRCC).

Nos primeiros anos de sua vigncia, os valores definidos na tabela

sequer foram adotados pelos cirurgies-dentistas privados na cobrana
de seus honorrios profissionais, pois eram considerados baixos.
Com o avano da crise de mercado, ao longo da primeira metade dos
anos 90, a maioria dos cirurgies-dentista alinhou-se tabela e
praticou os preos sugeridos.
Hoje, findados os anos 90, em pouco mais de uma dcada, uma
situao totalmente inversa se configurou. A maior parte dos
profissionais realiza descontos significativos sobre os valores de
referncia.

37

4.2 Histrico do Consultrio

O

consultrio

foi

inicialmente

estruturado

por

um

cirurgio-dentista,

profissional A, formado na dcada de oitenta que no final de 2004 convidou uma

colega recm formada, profissional B para compor uma sociedade. A partir desta
unio os profissionais observaram um aumento gradativo no fluxo de atendimentos
no consultrio. Em 2009 surgiu a necessidade de avaliar a viabilidade da ampliao
fsica e, conseqentemente, do negcio.

4.3 Especialidades
As especialidades exercidas no consultrio so:
Dentstica restauradora;
Prtese dentria;
Implantodontia;
Preveno;
Periodontia;
Cirurgia;

4.4 Clientes

Como foi evidenciada no Captulo 2.3 (Atendimento a Cliente), a Odontologia

um negcio onde o sucesso est muito relacionado no contato entre o profissional
e o cliente, onde deve existir uma relao de confiana.

Inicialmente a relao entre o cirurgio-dentista e o paciente estava

diretamente associada dor. Modaffore (2005) destaca que as quatro razes
principais que motivam um cliente a procurar o atendimento num consultrio
Odontolgico seguiam a seqncia:

1) Aliviar dor ou desconforto;

2) Aliviar ou melhorar uma situao que esteja interferindo na prpria funo;
3) Resolver problemas estticos;
38

4) Fazer um check-up regular ou manuteno preventiva.

Portanto um aspecto importante a ser avaliado no consultrio so as variveis

do perfil do cliente que utilizam os servios oferecidos no consultrio, de modo a
analisar quais os fatores importantes que devem ser acompanhados no
desenvolvimento do planejamento estratgico.

Atravs da coleta de dados nas fichas cadastrais (Pronturio Odontolgico)

arquivadas no consultrio, foi desenvolvida uma listagem com todos os pacientes
identificando: nome; data de nascimento; data do incio do atendimento; sexo; fonte
indicadora; queixa principal (razes principais) e freqncia anual de atendimento.

Utilizando os recursos do Microsoft Office Excel (verso 2007) foram

desenvolvidos tabelas e grficos. importante salientar que a anlise foi realizada
tendo como base a lista de clientes relacionados ao Profissional B que ingressou
no consultrio em 2005.

1) Evoluo dos clientes novos no consultrio:

Segue abaixo

(Figura 9)

grfico ilustrando a quantidade de clientes novos que iniciaram o tratamento numa

base anual.

Figura 9. Evoluo dos Clientes Novos (Fonte: Consultrio)

Fica evidenciado pelo grfico (Figura 9) que houve um aumento gradual na

entrada de novos clientes no consultrio, demonstrando uma tendncia de
39

crescimento mdio na faixa dos 26% ao ano. possvel identificar tambm que a
partir do segundo ano no consultrio a Profissional B apresentou incremento maior
no nmero anual de novos clientes, diretamente relacionado ao nmero de novas
fontes indicadoras, que ser abordada na anlise 2.

2) Fonte Indicadora: analise do percentual representativo das formas de

indicao dos pacientes novos do consultrio (Figura 10).

Figura 10. Pareto da Fonte Indicadora - Clientes Novos (Fonte: Consultrio)

Como o consultrio no pratica aes formais de divulgao para captao

dos clientes, este processo realizado atravs da divulgao boca-a-boca, onde o
nvel de satisfao do cliente fator importante na manuteno dos clientes atuais e
fundamental para que o cliente se torne um advogado da marca conforme
Modaffore (2005). Neste estgio atingido o to desejado encantamento dos
clientes, e conseqentemente a sua fidelidade.

O resultado da anlise (Figura 9) indica que, atualmente no consultrio, a

fonte indicadora mais representativa o prprio Paciente atingindo 53%. Para fins
de esclarecimento, foi considerado paciente um cliente novo que no apresenta
nenhum grau de parentesco ou rede de amizade prxima ao profissional.

40

Figura 11. Tabela da Fonte Indicadora x Clientes Novos (Fonte: Consultrio)

Atravs da tabela acima (Figura 11) possvel entender como foi evoluo
da rede de indicao do Profissional B no consultrio estudado:
2005: prevaleceu a famlia e amigos representando 50% dos novos
clientes.
A partir de 2006 as indicaes dos pacientes representaram de 50% a
60% dos clientes novos.
A partir de 2007 foi verificado o acrscimo de indicaes atravs dos
Colegas e Clnicas. Fato relevante, pois neste perodo a
Profissional B realizava procedimentos em outras clnicas e era
indicada por colegas de profisso a realizar procedimentos especficos
de Implantodontia.

3) Condies scio-econmicas dos clientes: uma anlise geral da situao

econmica dos clientes do consultrio.

Como no havia nenhum registro que indicasse a condio econmica dos

clientes, o levantamento foi realizado considerando a interpretao e informao
existentes dos profissionais quanto condio econmica dos clientes.

O levantamento constatou que o pblico que freqenta o consultrio

odontolgico apresenta uma situao econmica muito boa, onde pode ser
considerado de Classe Mdia e Alta.

41

4) Distribuio dos clientes por faixa etria:

Figura 12. Distribuio dos Clientes por faixa etria (Fonte: Consultrio)

Analisando a distribuio por faixa etria ilustrado na Figura 12, e possvel

verificar que a concentrao maior de clientes est na faixa etria dos vinte aos
quarenta anos de idade, algo muito bom na perspectiva de manuteno destes
clientes, numa viso de longo prazo. Entretanto, importante destacar que
comparando o histrico das avaliaes clnicas deste grupo de pacientes de classes
mdia e alta, inseridos nas faixas etrias, de vinte a quarenta anos, observou-se
uma tendncia futura de inverso na ordem das razes principais (Modaffore, 2005)
na procura de um cirurgio-dentista para os prximos anos. Esta inverso ocorrer
devido a alguns fatores:
Aprimoramentos tcnicos cientficos na Odontologia;
Reduo da incidncia de doena crie e periodontal;
Aumento das aes de preveno em creches e escolas;
Reduo dos consumos de acar.
Com esta anlise, fica bastante evidente que a tendncia dos procedimentos,
principalmente nos consultrios Odontolgicos que apresentam o perfil de pacientes
jovens e de situao scio-econmica mais elevada, segue a tendncia histrica, ou
seja, de desenvolver trabalhos mais direcionados ao check-up regular, manuteno
preventiva e procedimentos estticos.

42

5)

Distribuio por sexo (fonte indicadora):

Figura 13. Pareto da Fonte Indicadora x Sexo(Fonte: Consultrio)

Pela anlise realizada, foi evidenciado um percentual maior do sexo feminino

em relao ao masculino na lista de clientes. De modo geral no foi identificada
nenhuma razo que pudesse estar influenciando neste resultado. Uma vantagem
identificada que as clientes do sexo feminino apresentam maior freqncia no
nmero de atendimentos anuais, muitas vezes motivados pela vaidade.

4.5 Prospeco de Clientes

Sabemos que uma das maiores dificuldades que enfrenta um cirurgio
dentista construir uma reputao, um nome, uma imagem. Como mencionado na
anlise realizada das fontes indicadoras, atualmente o consultrio no se utiliza de
aes estruturadas de divulgao dos servios prestados. A forma vigente ainda
atravs da indicao boca-a-boca, mas existe uma divulgao indireta que tem
contribudo para o aumento dos clientes novos, onde podemos citar as atividades:
Participao de eventos sociais e profissionais, convenes e congressos;
Participao na publicao de livros
Palestrante em cursos;
Aperfeioamento profissional (Especializao / Mestrado / Doutorado).

Quanto utilizao de aes de marketing de servios profissionais, podemos

citar alguns fatores que tem dificultado a realizao destas atividades no consultrio:

43

 Base limitada de conhecimento de marketing;

Disponibilizar tempo dos profissionais para atividade de marketing;
Dvidas quanto a questes ticas;
Investimentos necessrios;

4.6 Horrios dos Atendimentos

Atualmente como o consultrio apresenta apenas uma sala clnica o

agendamento dos horrios de atendimento foi distribudo preferencialmente segundo
a disponibilidade de horrios dos dois profissionais, mas tendo em vista tambm que
fosse respeitado um percentual prximo dos 50% do tempo para cada cirurgiodentista.

Segue abaixo (Figura 14) a proposta de distribuio dos horrios que

atualmente sugerido como preferencial para ser utilizado pela auxiliar do
consultrio no processo de agendamento dos atendimentos durante a semana.

Figura 14. Proposta dos horrios de atendimento (Fonte: Consultrio)

Visualizando a proposta de agendamento atual dos horrios possvel

perceber que existem alguns pontos negativos e outros positivos que podem ser
futuramente desenvolvidos como:

44

Potencias de conflitos de horrios: a proposta atual apresenta uma

concentrao maior dos horrios do profissional A no perodo da tarde e
do profissional B no turno da manh. No sbado de preferncia do
profissional A.

Turno Ocioso: o perodo da tarde nas teras-feiras se apresenta ocioso

pelos dois profissionais.

Disponibilidade do horrio do meio dia e final da tarde: a procura por

estes horrios normalmente uma tendncia natural do pblico na faixa
dos 20 a 40 anos, pois o contexto atual exige que seja evitado se ausentar
do emprego no turno normal e tendem a recorrer a estes horrios.

Um problema encontrado inicialmente foi falta de uma sistemtica de

registro dos atendimentos, pois como o consultrio no se utilizava de um programa
de gerenciamento dos atendimentos, foi necessrio desenvolver uma tabela para
apontamento dos atendimentos dirios, com alguns campos de informaes
necessrias para anlise dos dados pertinentes ao estudo.

Atravs da tabela de atendimentos, foi realizado um levantamento dos

horrios de atendimento, no perodo de Junho a outubro de 2009, para avaliar como
se comportava a distribuio dos atendimentos do consultrio e se havia alguma
ponto relevante a ser analisado. Segue abaixo, na Figura 8, grfico ilustrando os
horrios de maior concentrao de atendimento no consultrio.

Figura 15. Grfico da distribuio dos horrios de atendimento (Fonte: Consultrio)

45

Avaliando o grfico (Figura 15) possvel perceber que existe uma

preferncia maior dos pacientes em agendar o atendimento no perodo da manh
(54,1%), concentrando mais no horrio das 8 s 9 horas. No perodo da tarde
tambm existe uma concentrao maior no horrio das 14 horas, reduzindo-se ao
final do dia. Um ponto que foi citado acima mas que foi pouco evidenciado nesta
amostragem a utilizao do horrio do meio-dia, apenas 1,4% dos atendimentos
foram realizados nestes horrios. Quanto ao horrio do final da tarde houve uma
procura maior quase se aproximando a media dos horrios da tarde.

Dois pontos que devem ser salientados que poderiam contribuir para
aumentar a concentrao dos horrios do perodo da manh o atendimento aos
sbados e a falta de atendimento nas teras tarde. Foram analisados as
concentraes de atendimentos aos sbados e houve uma distribuio dos
atendimentos durante a manh e tarde relativamente igual.

4.7 Volume de Atendimentos

Para uma avaliao dos custos do consultrio muito importante que os

profissionais tenham um acompanhamento freqente dos atendimentos do
consultrio. Esta anlise necessria para que haja um entendimento de alguns
aspectos que influenciam na produtividade do consultrio e conseqentemente no
resultado financeiro:
Capacidade atual do consultrio (horas disponveis);
Demanda atual de atendimentos;
Tempos de atendimentos;
Percentual de utilizao do consultrio;
Perodos de sazonalidades;

Numa anlise de capacidade, considerando que existe atualmente apenas

uma sala clnica e que a tabela de horrios seja de segunda sexta das 8:00 s
18:00 horas com uma hora de intervalo para almoo, podemos considerar que a
46

capacidade instalada ou horas disponveis de atendimento no consultrio seja de

45horas de atendimento semanal. importante salientar que este valor um dado
referencial para uma anlise de aproveitamento dos horrios, pois no contexto atual,
existe uma flexibilidade nos horrios de atendimentos dos profissionais, no intuito de
se ajustar as necessidades dos clientes.

Considerando este valor semanal de 45 horas disponveis, foi realizado um

estudo quanto aos atendimentos realizados no perodo de Junho a Outubro de
2009, demonstrado no Grfico da Figura 16.

Figura 16. Grfico dos atendimentos semanais.

Perodo de Junho a Outubro/09 (Fonte: Consultrio)

Atravs dos dados coletados foi possvel identificar alguns indicadores

importantes para futuros estudos comparativos do desenvolvimento do consultrio.

Demanda

atual:

foram

realizados

em

mdia

28,5

atendimentos,

correspondendo na mdia de 33,5 horas semanais.

Tempos de atendimentos: existe uma variao bastante grande nos tempos

de atendimento muito relacionado ao tipo de procedimento realizado pelos
profissionais, mas na mdia podemos considerar que o tempo disponibilizado foi de
1 hora e 10 minutos por atendimento. Como a forma de registro destes horrios de
atendimento foi, neste primeiro momento, tendo a preocupao de registrar os
horrios de agendamento, no foi possvel avaliar a eficincia no tempo utilizado, em
outras palavras, a relao entre o tempo disponibilizado e o que realmente foi

47

utilizado. Este estudo indicaria, atravs de uma estratificao por procedimento, uma
possvel reduo no tempo previsto de atendimento, possibilitando assim mais
atendimentos dirios. claro que esta avaliao deve estar relacionada com o nvel
de atendimento proposto, pois medidas que visem aumentar a produtividade so
sempre bem-vindas, desde que no se perca os padres tcnicos de cada servio
prestado ou quebram a harmonia no fator relacionamento entre o paciente e
profissional.

Percentual de utilizao: neste perodo houve alguns altos e baixos, que

foram relacionados ao perodo de baixa, as semanas apresentando feriados, e ao
perodo de alta, a ausncia de aulas em julho, no qual os profissionais dedicaram
mais tempo ao consultrio, visto que ambos so professores em um curso de
Odontologia, resultando numa mdia de 74% de aproveitamento. Outro indicador
verificado foi a quantidade mdia de faltas ou horrios desmarcados pelos
pacientes, resultando numa mdia de 2 horas semanais, que representa um
percentual de 4,6% em relao ao tempo disponvel. Indicador significativo que
necessita de um acompanhamento e identificao das causas. Talvez, segundo os
profissionais, estas faltas estejam relacionadas ao tempo. Eles percebem que
quando chove h uma maior incidncia de faltas, porm estes dados no foram
registrados de maneira rigorosa e devem ser reavaliados.

Perodos de sazonalidade: nesta amostragem no foi possvel identificar

algum perodo de sazonalidade negativa para o consultrio, mas foi relatado pelos
profissionais do consultrio uma preocupao quanto aos meses de janeiro a maro
onde a tendncia de queda devido ao perodo de frias de vero.

4.8 Honorrios dos profissionais

Conforme Oliveira e Oliveira Jr (1999), os honorrios do cirurgio-dentista
correspondem contraprestao oferecido pelo paciente pelos trabalhos prestados
pelo profissional, onde esta oferta em boa parte das vezes acompanhada por um
ato de gratido deste paciente.
48

A dificuldade existente, que ainda prevalece para a maioria dos cirurgiesdentistas, como definir os valores dos honorrios cobrados de seus clientes.
Medaffore (2005) descreve que mesmo no ambiente competitivo atual, uma grande
parte dos profissionais de Odontologia no apresenta a preocupao necessria por
este tema, perdendo oportunidades de crescimento e aumento dos rendimentos, que
muitas vezes acaba em insatisfao profissional e pessoal.

A dificuldade principal apresentada pelos profissionais est na falta de

conhecimento na rea administrativa. Alm de no saberem calcular os custos da
hora clnica do consultrio para a formulao correta das tabelas de honorrios,
necessria uma mudana na maneira de analisar e gerenciar o prprio negcio.

A falta de uma abordagem especfica deste tema nos cursos de graduao e

at mesmo de especializao possibilita que, ainda nos dias de hoje, a prtica de
calcular o valor cobrado seja atravs da multiplicao de um fator pelo valor do custo
do prottico.

Em alguns casos utilizado tambm a da tabela de Valores

Referenciais de Convnios e Credenciamentos (VRCC), na qual no existe uma

diferenciao quanto ao pblico alvo do consultrio e regio.

4.9 Custos
Conforme mencionado acima, o clculo de custos da hora clnica
fundamenta dentro da viso administrativa e gerencial que o profissional deve
possuir, possibilitando assim uma correta formulao das tabelas de honorrios e
clculo dos rendimentos obtidos, possibilitando assim a base necessria no auxlio
s tomadas de decises estratgicas do consultrio.
Para o entendimento dos custos, devemos desmembrar seus componentes.

4.9.1Custo fixo
O custo fixo corresponde s despesas ou consumos realizados com o
consultrio independente do nmero de atendimentos realizados num perodo
determinado de tempo. O perodo de tempo normalmente corresponde a um ms.
49

So considerados custos fixos: aluguel, IPTU, condomnio, conta de luz e

gua, salrios dos funcionrios e o pr-labore dos profissionais, faxina, matrias de
limpeza, entre outros.
No consultrio estudado foi desenvolvida uma tabela para o apontamento e
acompanhamento mensal de todos os gastos realizados no consultrio. Para a
formulao do valor final, os componentes dos custos foram separadas conforme
abaixo descrito:

CFO = Soma dos custos fixos operacionais x 1,09 (fator de correo): Soma
despesas comuns para manter a estrutura do consultrio multiplicado pelo fator
relacionado ao ms de descanso anual, ou seja dividir o custo dos 12 meses em 11
meses que efetivamente o profissional realizar as atividades no consultrio.

HD = horas disponveis x percentual de utilizao: considerado 45 horas

semanais, vezes quatro semanas no ms e multiplicado por 74% (percentual atual
de utlizao) corresponde a 133,2 horas mensais disponveis.

PRO-L = Pr-labore ideal x 1,11 (Fator de correo): soma das despesas

pessoais do profissional multiplicado pelo fator relacionado ao perodo de frias e
dcimo terceiro (adequao a situao de um funcionrio registrado).

Quanto ao pr-labore, houve uma dificuldade em estruturar este clculo, pois

os profissionais no praticavam uma metodologia para separar o seu salrio numa
base mensal. Foram apontados alguns itens que dificultavam este clculo:

As contas bancrias de ambos os profissionais eram utilizadas para

recebimento e pagamentos de suas despesas pessoais e do consultrio;

As oscilaes nos atendimentos no consultrio dificultavam uma

percepo do valor recebido mensalmente.

O entendimento do qual seria este valor ideal para o pr-labore;

Com os dados levantados, foi estruturada uma planilha Excel para o clculo
do custo da hora clnica onde o valor final pode ser expresso na frmula abaixo:
50

Custo Fixo Hora Clnica de cada Profissional = (CFO/2 + PRO-L)/HD

Como os Profissionais do consultrio apresentam situaes financeiras

diferentes, o custo da hora clnica de cada um ser calculado conforme a
necessidade de seu pr-labore. Quanto s horas disponveis, o clculo ser
considerando a situao geral do consultrio.

4.9.2 Custo Varivel

O custo varivel corresponde s despesas que aumentam conforme o nvel
de atividade do consultrio. No consultrio estudado, est relacionado aos materiais
e exames utilizados nos diferentes procedimentos realizados.

Para realizar este clculo exigido do profissional um conhecimento das

quantidades de materiais utilizados por procedimento, pois apenas atravs deste
detalhamento possvel formular os custos variveis de cada procedimento.

Portanto para cada procedimento realizado, foi estruturada uma planilha em

Excel com os materiais utilizados, preo unitrio, quantidades utilizadas, resultando
num valor varivel do procedimento. Para fins de controle, a primeira planilha foi
estruturada com a listagem geral de todos os materiais utilizados no consultrio com
seus respectivos preos equivalente. As outras planilhas de detalhamento de cada
procedimento estavam com os preos unitrios vinculados a esta tabela geral. Esta
necessidade para fins de acompanhamento mensal da possvel variao nos
preos dos materiais utilizados. Uma alterao no preo de um item significativo
pode comprometer no custo do procedimento realizado e, conseqentemente, no
resultado financeiro do consultrio.

Outro item que compe o custo varivel e deve ser atribuda a planilha de
procedimentos o tempo mdio e o nmero de consultas necessrias para
realizao de cada procedimento.
51

Definidos os custos variveis, o tempo total de cada procedimento e os

impostos relacionados possvel calcular o custo final de cada procedimento e
conseqentemente determinar os valores mnimos que o profissional deve cobrar
para que cubra as despesas do consultrio.

Para o clculo da tabela de honorrios o profissional precisa determinar qual

ser o preo praticado pelo consultrio, neste momento tendo em vista o lucro
operacional desejado para o negcio. Dependendo da estratgia proposta, ou em
alguns casos a situao do cliente, o profissional dever determinar uma margem de
contribuio para os procedimentos. Esta margem pode ser geral ou avaliada
conforme procedimento, onde importante ter dados quanto ao percentual de
participao de cada procedimento no contexto geral de atendimentos mensais. No
caso de um consultrio Odontolgico este mix de procedimentos muito varivel,
mas possvel obter uma mdia referencial para fins de orientao.

52

5. PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO CONSULTRIO

Neste captulo ser estruturado o planejamento estratgico descrito para o
consultrio Odontolgico estudado atravs do modelo de planejamento estratgico
descrito por Luce e Rossi (2002), com nfase no Momento Analtico e de Decises e
Aes. Na seqncia sero abordados os indicadores propostos para as estratgias
desenvolvidas.
5.1 Ambiente Externo
Analisando o ambiente externo do consultrio Odontolgico possvel
identificar oportunidades e ameaas que podem afetar o negcio, muito relacionado
ao volume de atendimentos, mudanas na tendncia da razo dos atendimentos e
valores cobrados.

Ameaas:

Concorrncia dos Planos Odontolgicos crescimento do nmero de

planos de sade no Brasil e principalmente no RS possibilitando a captao

do pblico alvo para clnicas ou dentistas conveniados.

Concorrncia das Clnicas: aumento significativo de clnicas oferecendo

atendimentos em diversas especialidades com preos competitivos e aes

de marketing direcionadas.

Concorrncia devido ao Aumento do Nmero de Dentistas: conforme

divulgado pelo Conselho Federal de Odontologia (CFO), em 27/10/2009, no

Rio Grande do Sul existem, considerando os 496 municpios, 801 habitantes
por cirurgio-dentista, mas no Municpio de porto Alegre este nmero cai para
326 habitantes por cirurgio-dentista. A OMS recomenda um cirurgio
dentista para cada grupo de 1.500 habitantes, portanto Porto Alegre tem
quase 5 vezes mais dentista do que o necessrio.

Reduo dos Valores Cobrados devido reduo dos rendimentos dos

dentistas: no artigo referente a expectativa dos acadmicos de odontologia

53

quanto a formao e futura profisso, realizada em 2004, por alunos da

UFSM, foi evidenciado que os alunos de graduao, no estado do Rio Grande
do Sul, j esto familiarizados com a realidade na reduo dos salrios
oferecidos no inicio da carreira do curso de Odontologia.

Tendncia das razes de atendimento para os prximos 10 a 20 anos

de reduzir drasticamente o volume de atendimentos curativos para um

atendimento mais preventivo e de razo esttica; a freqncia de
atendimentos anuais tender a diminuir e o tempo de atendimento ser
possivelmente menor. Isto ter implicaes na reduo do valor percebido
pelo servio podendo gerar uma competitividade entre consultrios em
relao ao preo, o que hoje no considerado um fator decisrio para o
pblico de classe mdia e alta.

Concorrncia do Profissional de Odontopediatria: com a tendncia das

crianas de classe mdia no terem cries possvel que muitas pessoas

passem longos anos sem procurar os dentistas por razes de crie e/ou suas
seqelas, direcionando este profissional a tentar manter este cliente mesmo
aps a adolescncia.

Impacto dos materiais no custo dos procedimentos. Clnicas e

cooperativas com volumes maiores de atendimentos possibilitam a aquisio

de materiais utilizados a preos mais acessveis reduzindo assim seus os
custos operacionais.

Oportunidades:

Credenciamento do consultrio aos Planos Odontolgicos: atravs da

anlise de custos e perfil do pblico alvo dos planos Odontolgicos possvel

identificar as propostas que apresentam um retorno financeiro interessante e
no afetam o perfil de atendimento do consultrio;

54

Aumento do nmero de salas do consultrio para possibilitar o aumento

do nmero de atendimentos que atualmente est restrito as horas disponveis

e apresenta conflitos de horrios.

5.2 Ambiente Interno

Primeiramente foram listados os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) do
consultrio e classificando-os em pontos fortes e fracos:

Pontos Fortes:
Qualificao tcnica dos profissionais;
Diversificao de especialidades;
Relacionamento com os clientes;
Divulgao indireta;
Preo competitivo;
Equipamentos de primeira qualidade;
Matrias de alta qualidade;

Pontos Fracos:
Estratificao dos custos;
Pouco conhecimento em gesto administrativa;
Falta de indicadores para auxiliar na tomada de decises;
Poucas fontes indicadoras;
Falta de aes de divulgao;

5.3 Matriz SWOT

Atravs da identificao das variveis externas (oportunidades e ameaas) e
as variveis internas (pontos fortes e fracos) foi estruturado a matriz SWOT,
confrontando estas informaes para estruturao das estratgias.

55

Figura 17. Matriz SWOT referente ao consultrio odontolgico.

(Fonte: Consultrio)

5.4 Questes Estratgicas do Consultrio

Atravs da anlise da Matriz SWOT foram identificadas algumas possveis
estratgias a serem seguidas pelos profissionais do consultrio.

1) Maximizao do lucro
Reduo dos custos internos;
Estratificao dos custos dos procedimentos com maior margem de
contribuio;
Implementar software de gerenciamento do consultrio;

2) Diversificao
Identificar especialidades que faltam no atendimento do consultrio e
alavancar profissional para atuar nestas atividades;
Qualificao tcnica dos profissionais ;

3) Crescimento no nmero de atendimentos

Desenvolver fontes indicadoras com relao direta e indireta com a
Odontologia;
56

 Incentivar atendimento preventivo;

Incentivar procedimentos estticos;
Estabelecimento de convnios, credenciamentos com instituies e planos;
Implementar prticas de marketing de captao de clientes;
Implementao do Marketing Sensorial
Pesquisa de satisfao do cliente;

5.5 Mapa Estratgico

Para auxiliar na conduo da implementao das estratgias identificadas, foi
proposto utilizar o modelo de Mapa Estratgico do Balanced Scorecard (BSC). O
Mapa Estratgico utilizado para auxiliar no entendimento das relaes existentes
entre os objetivos estratgicos e os indicadores financeiros e no financeiros, numa
viso das quatro perspectivas (Financeira, Cliente, Processo Interno e Aprendizado
e Crescimento). A utilizao do Mapa Estratgico facilita o alinhamento das aes
do dia a dia com as estratgias definidas, onde atravs de sua representao visual
traduz, de maneira mais fcil, os resultados do planejamento estratgico em termos
operacionais.

O recurso visual do Mapa Estratgico permite uma melhor compreenso da

estratgia, incentiva a criao da conscincia estratgica na organizao (Corra,
Coelho e Selig, 2005).

Segundo Kaplan e Norton (2000), o Mapa Estratgico significa colocar a

estratgia no papel, explicitando a hiptese da estratgia, onde cada indicador se
converte em parte integrante de uma cadeia lgica de causa e efeito que conecta os
resultados almejados da estratgia.

Segue abaixo o Mapa Estratgico proposto para o consultrio estudado

(Figura 18).

57

Figura 18. Mapa Estratgico proposto (Fonte: Consultrio)

5.6 Tabela de Indicadores

A partir do desenvolvimento do mapa estratgico, foi possvel a elaborao de
uma Tabela de Indicadores, conforme detalhado abaixo (Figura 19). Nesta tabela
esto explicitados conforme cada perspectiva, as estratgias e objetivos estratgicos
para serem acompanhadas, as metas estipuladas para serem alcanadas, as aes
propostas pelos profissionais do consultrio no sentido de permitir que o objetivo
definido seja alcanado.

58

Perspectivas

Mapa Estratgico

Objetivos
Estratgicos

Indicadores

Metas

Aes

Financeira

Aumento do Prlabore (Lucro

Operacional

- Aumento das
Receitas

- Lucro
Operacional

- Aumento de
20% no lucro

- Reduo dos
Custos
operacionais

- Custos
Operacionais

- Reduo em
15% nos custos

- Aumento do
nmero de
atendimentos
semanais
- Estratificao
dos custos
- Aumentar a
produtividade

- Clientes Novos

- Percentual de
Clientes Novos

- Aumento de
15% anual

- Mdia de
atendimentos por
cliente

- Aumentar para
2 a mdia dos
atendimentos
preventivos
anuais
- Em definio

Clientes

Crescimento do
Nmero de
Atendimentos

Processos
Internos

Inovao e
Aprendizado

- Freqncia
nos
Atendimentos

- Atendimento ao
Cliente

- Aumentar a
satisfao

- Percentual de
satisfao

- Custos

- Produtividade
- Custo da hora
clnica

- Percentual de
utilizao
- Horas ociosas
(falta)
- Valor da hora
clnica
(procedimentos
de maior volume)

- Aumentar para
85%

- Aumento das
Especialidades

- Em definio

- Produtividade
dos profissionais

- Aumento em
10% na
produtividade

Capacitao
Profissional e
Tecnolgica

- Diversificao
- Sistema de
informao

- Reduzir para
1%
- Reduo em
10%

- novas fontes
de indicao e
parcerias;
- Aes de
divulgao

- Implementar
pesquisa de
satisfao
- Organizao
dos horrios de
atendimento
- Identificar
causas
- Estratificao
dos custos
- Implementar
sistema de
gerenciamento
- Em definio

- Implantao
de software de
gerenciamento
do consultrio

Figura 19. Tabela de indicadores do consultrio Odontolgico.

(Fonte: Consultrio)

6 CONSIDERAES FINAIS
A partir da contextualizao apresentada neste trabalho, possvel observar
o potencial da utilizao de um Planejamento Estratgico como um instrumento de
auxlio na tomada de decises para o gerenciamento das Empresas na era da
informao. O estudo realizado prope, de maneira didtica, expor s etapas que
devem ser conduzidas para elaborar as estratgias do negcio, identificadas nos
cenrios externos e internos em que o consultrio est inserido, e assim, sugerir as
aes e indicadores para dar sustentabilidade s metas propostas.

59

A utilizao contnua desta metodologia resulta num processo de contnuo

aperfeioamento da gesto do consultrio, mas necessrio um acompanhamento
dos dados levantados atravs da anlise externa (oportunidades e ameaas) e
anlise interna (pontos fortes e oportunidades de melhoria) para identificao de
possveis mudanas no quadro de estratgias.

Ao longo do processo de desenvolvimento e implementao do Planejamento

Estratgico, foi possvel identificar alguns pontos de extrema importncia, a serem
considerados no momento da elaborao de qualquer planejamento estratgico:
A importncia do conhecimento conceitual sobre o assunto em questo;
A necessidade de possuir fontes confiveis de informao sobre o dia-a-dia
no consultrio;
Conhecimento do negcio;
Possuir comprometimento dos colaboradores para a realizao das tarefas.

Conclui-se o que Planejamento Estratgico alm de ser uma ferramenta

bastante til no processo de melhoria e desenvolvimento do negcio, uma fonte de
suporte na reflexo dos profissionais quanto aos objetivos de vida pessoal e
profissional, muitas vezes gerando quebras de paradigmas.

A percepo da importncia estratgica nas prticas de atendimento ao

cliente

foi

bastante

evidenciada,

pois

intenso

avano

tecnolgico

em

equipamentos, materiais e tcnicas tende a balizar a qualidade percebida dos

cirurgies-dentistas, que nos dias atuais uma realidade presente, num futuro
prximo esta percepo poder se acentuar. O que precisa ser feito estabelecer
diferenciais competitivos, ou seja, buscar o aprimoramento em pontos que o
destaquem de sua concorrncia e que faam o cliente se tornar leal ao consultrio,
enquanto ao mesmo tempo necessria a preocupao com os custos da operao
para manter as margens.

60

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