CA Guia Desarrollo Gerencial 2

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Desarrollo Gerencial II
GUA DE AUTO INSTRUCCIN

1. ELEMENTOS ESTRUCTURALES:
1.1. CARTULA
1.2. INTRODUCCIN
1.2.1 CARACTERIZACIN DE LA MATERIA
1.2.2 IMPORTANCIA PARA LA FORMACIN DEL PERSONAL
1.2.3 RELACIONES CON OTRAS MATERIAS DEL PLAN DE
ESTUDIO
1.3. PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA
1.4. PROGRAMACIN DE UNIDADES
1.5. BIBLIOGRAFA Y NETGRAFA
1.6. NDICE DE CONTENIDOS
1.7 EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE
1.8 EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL SEGUNDO
HEMISEMESTRE
1.1. CARTULA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

MODALIDAD A DISTANCIA
CONTABILIDAD Y AUDITORA
ASIGNATURA
DESARROLLO GERENCIAL II
Semestre: Octubre 2014 - Marzo 2015
2014
1.2 INTRODUCCIN
Regresar
La materia de Desarrollo Gerencial II, proporciona a los estudiantes de Contabilidad y Auditora,
presentando soluciones innovadoras y prcticas la capacidad de lograr un verdadero trabajo en
equipo, de ejercer liderazgo, de contener y motivar a su gente, adems de saber comunicarse de
forma asertiva enfocando a todo el equipo de la organizacin hacia el logro de los objetivos, la
misin y la visin siendo esta es la clave que define su xito o fracaso.
Como probablemente nuestro estudiante se propone ser un gerente, un empresario o un

profesional empresarial, es muy importante tener una comprensin bsica de las habilidades
directivas, las verdaderas claves del xito gerencial, lo que le permitir entender y aplicar
decisiones acertadas para cualquier rea funcional de su institucin, organizacin o empresa.
El objetivo de la materia es que el estudiante logre conducir equipos de una manera

verdaderamente profesional, utilizando conocimientos que han revolucionado la forma de ver las
cosas siguiendo un objetivo comn, como un gran desafo para cualquier ejecutivo. La clave para
dimensionar estos temas, es definir cul es nuestra misin como gerentes: la misin fundamental
es conseguir la actuacin conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores comunes.
No basta simplemente tener en papeles una adecuada planificacin estratgica y operativa, es

primordial comunicar e incentivar al equipo de trabajo a la consecucin de los objetivos, es decir
que todo el equipo busque lo mismo que busca la empresa y que a travs del logro de sus
objetivos puedan realizarse personal y profesionalmente al mismo tiempo.
1.2.1 CARACTERIZACIN DE LA ASIGNATURA

Desarrollo Gerencial II tiene un matiz interesante, que le crear al estudiante la confianza
necesaria para aplicar estos conocimientos, para lo cual se analizarn temas como los siguientes:
1.
La Planificacin.
2.
Los Principios y Tcnicas de la Planificacin.
3.
La Administracin por Objetivos.
4.
La Organizacin Estratgica.
5.
Los Principios y Tcnicas de la Organizacin.
6.
La Organizacin Formal e Informal.
7.
La Ejecucin Situacional.
8.
Los Principios y Tcnicas de la Ejecucin.
9.
El liderazgo Situacional.
10. Principios y Tcnicas del liderazgo.

11. Comunicacin asertiva.
12. Reuniones de trabajo.
13. El Control Situacional.
14. Principios del Control.
El mtodo de enseanza, esta apropiadamente diseado, garantiza el xito en el estudio de sta

materia. Est dirigido especialmente a aquellas personas que posean auto confianza en la
disciplina de estudio y en la organizacin de actividades.
1.2.2 IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA

Nuestro mundo se caracteriza por ser competitivo, cambiante y complejo. Las organizaciones
tienen que ser dirigidas con una filosofa de calidad como paradigma de administracin integral. Es
importante que conozca los conceptos y obtenga los medios y las formas para construir, guiar y
mantener los recursos organizacionales de la empresa.
El enfoque terico y prctico, cientfico y humano de esta materia, justifica la necesidad de que
estudie, analice y aplique en su totalidad, en cada una de las actividades que desarrolle en la vida
personal, prctica profesional y empresa. La forma como est concebida la asignatura, promueve
un cambio de actitud ante la vida a nivel personal y empresarial, a travs de las acciones
dinmicas de actualidad y proyeccin futura que va a encontrar en cada uno de los conceptos y
aplicaciones, que le capacitan para tomar las decisiones adecuadas en el momento preciso en
condiciones de certidumbre y minimizando el riesgo.
Esta asignatura contribuir fundamentalmente con el desarrollo de sus capacidades como

emprendedor, al fortalecimiento de sus actividades de trabajo y una proyeccin a futuro de xito.
Crear confianza y capacidad de utilizar correctamente los conocimientos con el fin de tomar
decisiones ptimas, y mantenerse al tanto del pensamiento y las aplicaciones ms recientes, ya
que en definitiva los gerentes y ejecutivos exitosos se destacan por su habilidad para decodificar
los mensajes subyacentes de la realidad y fundamentalmente por saber interactuar con su entornoclientes, accionistas, colaboradores y proveedores-de una forma eficiente y creativa.
1.2.3 RELACIN CON OTRAS ASIGNATURAS

Esta asignatura se interrelaciona con Castellano, Metodologa de la Investigacin y Tcnicas de
Estudio a Distancia, Planificacin Estratgica, Administracin Basada en Procesos, Marketing,
Organizacin y Sistemas, Desarrollo Gerencial I, entre otras, por lo que debe aplicar
constantemente lo que cada una de estas materias le ofrecen.
Todos los campos del conocimiento en general se relacionan con el Desarrollo Gerencial,
permitiendo optimizar los recursos a travs de un manejo adecuado de la empresa y toma de
decisiones competentes.
1.3 PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA

En la primera parte se describirn los siguientes captulos del I al III:
1.
La Planificacin
2.
La Organizacin Estratgica
3.
La Ejecucin Situacional
En la segunda parte se describirn los siguientes captulos del IV al V:

4.
El liderazgo Situacional
5.
El Control Situacional
1.4 PROGRAMACIN DE UNIDADES

DESARROLLO GERENCIAL II
CAPTULOS
TEMAS
I.
PLANIFICACIN
Alcance Conceptual
Principios de la Planificacin
Tcnicas de la Planificacin
Administracin
por
objetivos
resultados
Balance Situacional
II.
ORGANIZACIN ESTRATGICA
Alcance Conceptual
Principios de la Organizacin
Tcnicas de la Organizacin
Organizacin Formal e Informal
III.
EJECUCIN SITUACIONAL
Alcance Conceptual
Principios de la Ejecucin
Tcnicas de la Ejecucin
IV.
LIDERAZGO SITUACIONAL
Alcance Conceptual
Principios del Liderazgo
Tcnicas del Liderazgo
Las reuniones de Trabajo
La comunicacin asertiva
Nuestro comportamiento en el trabajo
Qu estilo de liderazgo adoptar?
V.
CONTROL SITUACIONAL
Alcance Conceptual
Principios del Control
Tcnicas del Control
Control de Gestin
1.5 BIBLIOGRAFA Y NETGRAFA

Texto Gua:
Roberto Rabouin, Luis Mara Astarloa, Roberto Bataller, Luis Berdias, Graciela Bocchi,
Daniel Cucchi, Rolando Giolo, Liliana Gnazzo, Jos Luis Revah, Vctor Tomas. Habilidades
directivas para un nuevo Management. Primera 2008. Prentice Hall Pearson Education
Textos Complementarios:
Landeta Rodrguez , Jon, Apuntes y material complementario, administracin y direccin
estratgica, Espaa 2008
Hitt, R. Michael A., Ireland, Duane, Hokisson Robert, Administracin estratgica,
competitividad y Globalizacin, Conceptos y casos, 7ma. Edicin , editora Cingage
Learning S.A, Mxico D.F
UNIDAD I Planificacin
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Quinta
edicin. Editorial Mc Graw Hill Interamericana .Mxico 1999. Paginas. 320 - 321,342 344.
TERRY, George. Principios de administracin. Quinta edicin. Editorial Continental s.a
de c.v. Mxico. 1986. Paginas. 195-198, 229-235.
GOMEZ, Guillermo. Planeacin y organizacin de empresas. Cuarta edicin. Editorial
Mc Graw Hill Interamericana .Mxico 1994. Pginas 29-31
NETGRAFA
1. Visin panormica de los modelos de gerencia

Hernndez Rodrguez, Alejandro
http://site.ebrary.com/lib/bgeneralucesp/docDetail.action?docID=10316191&p00=desarrollo+gerenc
ial
2. La gerencia emprendedora innovadora como catalizador del emprendimiento econmico.
Revista de Ciencias Sociales Vol. 13 (3), 2007
Petit Torres, Elsa Emilia
http://site.ebrary.com/lib/bgeneralucesp/docDetail.action?docID=10679361&p00=desarrollo+gerenc
ial
3. Planeamiento Estratgico, VOGEL Mario, Buenos Aires Argentina,

http://www.tablero-decomando.com/revista/indicadoresfinancieros.htm
4. El lder global tiene que poner en tela de juicio sus propios y valores: Michael Dickmann,
Director de CreME, Centre for Research into the Management of Expatriation, Cranfield School of
Management.
http://ccmexcol.com/editor/notic.php?titu=465
http://www.youtube.com/watch?v=ik_jN-0pNOA&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=JA5iWrmCcxE&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=1_KJ24ly5zo&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=rwPzTxio284&feature=related
UNIDAD II Organizacin Estratgica
THIERAUF, Robert. Principios y aplicaciones de administracin. Quinta edicin.
Editorial Limusa s.a de c.v. Mxico. 1993. Paginas. 200, 203, 204,215, 216, 220 231,
236.
ROBBINS, Stephen y DE CENZO, David. Fundamentos de administracin, concepto y
aplicaciones. Mxico, 1996.
TERRY, George y FLANKLIN, Stephen. Principios de administracin. Editorial Continental.
Mxico, 1999.
UNIDAD III Ejecucin Situacional
MELINKOFF, Ramn. Los procesos administrativos. Editorial Panapo. Caracas, 1990.
ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administracin. Quinta edicin. Mxico, 1996.
STONER, James; FREEMAN, R y GILBERT, D. Administration. Sexta Edicin. Mxico,
1996.
UNIDAD IV Liderazgo Situacional

Franc Ponti y Xavier Ferrs. Pasin por innovar. Primera 2009. Grupo Editorial Norma S.A.
Roger Fisher y Daniel Shapiro. Las emociones en la negociacin. Primera 2009. Grupo
Editorial Norma S.A.
Ram Charan. Know - How. Primera 2009. Grupo Editorial Norma S.A.
Larry Bossidy y Ram Charan. Haga lo que hay que hacer. Primera 2009. Grupo Editorial
Norma S.A.
Ben Schneider. Resiliencia. Primera 2009. Grupo Editorial Norma S.A.
William Ury. El poder de un NO positivo. Primera 2009. Grupo Editorial Norma S.A.
Manuel G. Velsquez. tica en los negocios conceptos y casos. Primera 2009. Grupo
Editorial Norma S.A.
UNIDAD V Control Situacional
NETGRAFA
www.ingentaconnect.com/content/fias/edp/2000/.../art00003
www.ingentaconnect.com/content/fias/edp/2000/.../art00003
1.6 NDICE DE CONTENIDOS
Introduccin. 2
Primera Parte
Capitulo I
PLANIFICACIN.....16
Capitulo II
ORGANIZACIN ESTRATGICA....39
Capitulo III.
EJECUCIN SITUACIONAL..52
EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE 13
Segunda parte
Capitulo IV
LIDERAZGO SITUACIONAL..71
Captulo V
CONTROL EJECUCIONAL.......92
EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE..15
10
EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE

1.CUESTIONARIO
1. En base a las definiciones estudiadas de la Planificacin proponga su propia definicin.

2. Cmo se clasifica la Planificacin y describa brevemente cada una de ellas?
3. Enumere los principios de la Planificacin.
4. Defina la Administracin por Objetivos
5. Cules son los principios en los que se basa la Administracin por Procesos?
6. Hable sobre la Organizacin Estratgica.
7. Hable de los elementos que forman las 7s de Mckinsey.
2.ENSAYO
Realice un ensayo sobre el anlisis FODA (aplicacin prctica) en la empresa donde
usted trabaja o en una organizacin donde pueda aplicar estos aspectos.
3.VIDEO
En base a la lectura del artculo abajo indicado, que se refiere a la creatividad e
innovacin de los productos o servicios que pone a disposicin la empresa pblica o
privada, realizar un video en donde se resalte la importancia y utilidad de los mismos.
Sobre este tema es importante su planificacin y desarrollo, para lo cual es necesario
tomar en consideracin los siguientes aspectos:
1. Elaborar el guin del video (planificar).
2. Entrevistar al principal de la empresa, jefe o responsable del producto o servicio
que rene los requisitos de innovacin o creatividad, para lo cual deber disear
las preguntas a ser implementadas.
3. Realizar la respectiva toma del proceso o servicio.
4. Realizar tomas a los usuarios del producto o servicio, consultando sobre los
beneficios recibidos por el nuevo producto o de la innovacin presentada.
5. Emitir su criterio respecto a las ventajas que presenta la creatividad o innovacin
del trabajo presentado.
11
6. Entregar por escrito las evidencias del trabajo y el respectivo video que lo
respalda.
NOTA: Si existe alguna duda sobre estas indicaciones, las mismas sern aclaradas
en la Tutora que se llevar a cabo en uno de los das que designe el tutor.
ARTCULO
La gerencia emprendedora innovadora como catalizador del
emprendimiento econmico
Petit Torres, Elsa Emilia*
* La Universidad del Zulia. Facultad Experimental de Ciencias. Departamento de
Ciencias Humanas. Unidad Acadmica Estudios del Desarrollo. Maestra en Planificacin
y
Gerencia
de
Ciencia
y
Tecnologa
E-mail:
remcyt@yahoo.es
eept2002@hotmail.com
1. La cultura de la innovacin como elemento para la aceleracin del progreso
empresarial
Uno de los factores propios de la sociedad del conocimiento es la omnipresencia de la
cultura de la innovacin como forma de establecer el crecimiento sostenido a largo
plazo. No obstante, para que la innovacin se convierta en prctica efectiva de
cualquier empresa, es de vital importancia promover una cultura tecnolgica y de
actitudes innovadoras apropiada a las necesidades y caractersticas de su contexto
socioeconmico.
Algunas claves de la cultura de innovacin se consiguen en la literatura sobre
emprendimiento, entre ellas vale sealar:
1) Mayor creatividad: habilidad para desarrollar el proceso inventivo sta se puede
desarrollar y promocionar conscientemente.
2) Educacin y estimulo creativo permanente: en todo lugar y en todo momento.
En los ltimos aos, mltiples han sido los estudios realizados para entender cules
son las razones que explican las diferencias en las culturas de innovacin entre pases
avanzados.
Algunas razones aducidas son de carcter personal o individual como:
Mantener un espritu de pionero, movilidad personal, social, geogrfica y
profesional.
Ms capital de riesgo, y disposicin de espritu que asocia.
Creatividad, voluntad de emprender, gusto por el riesgo y disponer de los
conocimientos adecuados.
12
Ms capital de riesgo.
Capacidad de anticipar las necesidades.
Rigor en la organizacin y la facultad de controlar los plazos y los costes.
Establecer la importancia de la cultura de innovacin como fuente de poder para
alcanzar el desarrollo desde adentro, implica analizarla desde una postura prctica:
Qu es necesario para que la cultura de innovacin sea exitosa dentro de un contexto
social determinado? Primero, considerar los aspectos estratgicos del emprendedor
innovador; relacionados con el ser competitivo (Drucker, 1994) y segundo, conformar
y desarrollar redes, como forma de organizacin emprendedora (Vsquez, 1999).
La cultura de innovacin constituye definitivamente la esencia tecnolgica de la
sociedad del conocimiento, esta cultura se construye en colectivo social. Una sociedad
con cultura de innovacin sin principios para innovar, es como un poeta sin inspiracin.
Comprender la cultura de innovacin como esencia tecnolgica dentro la sociedad, es
analizar su naturaleza como un conjunto de valores y principios que orientan la
generacin y aplicacin del conocimiento social, convirtindolo en la mejor forma de
desarrollar y aprovechar las potencialidades de las regiones mediante la ejecucin
organizada y estratgica de acciones creadoras.
Una sociedad con cultura de innovacin clara y compartida es fuente esencial de poder,
sta cultura se transforma en la energa fundamental para iniciar y sustentar la accin
innovadora convirtiendo la intencin en realidad, o, dicho de otra forma, es la
capacidad para convertir la intencin de innovar en realidad y sustentarla. Y por
supuesto, el resultado del poder debe ser un alto desempeo y mayores beneficios.
CALIFICACIONES
PUNTOS
Cuestionario
Ensayo
1.50
Video
2.50
TOTAL
13
EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE
1.CUESTIONARIO
1. Qu significa para usted el liderazgo situacional?
2. Enumere los principios del liderazgo.
3. Mencione los pasos que usted considera necesarios para llevar a cabo una reunin de
trabajo exitosa.
4. Defina a la comunicacin asertiva.
5. Cmo debe ser nuestro comportamiento en el trabajo?
6. Cmo se lleva a cargo el Control Situacional?
2.VIDEO
OBJETIVO:
Poner en prctica en un video los conocimientos adquiridos en esta
asignatura, respecto a las herramientas administrativas que sirven de base para el
manejo de una empresa. En este caso en particular, la visualizacin de videos como el
que se indica abajo y otros de su propia investigacin le servir para ampliar su criterio.
Sobre estos aspectos se basa la planificacin y desarrollo del video, para lo cual es
necesario tomar en consideracin los siguientes aspectos:
1. Elaborar el guin del video (planificar).
2. Entrevistar al principal de la empresa, jefe o responsable del manejo de una
empresa y que rena los requisitos de innovacin o creatividad, para lo cual
deber disear las preguntas a ser implementadas.
3. Realizar la respectiva toma de las herramientas administrativas que sirven de base
para el manejo de una empresa.
4. Realizar tomas a los usuarios que se benefician de la aplicacin de las
herramientas consultando sobre los beneficios recibidos de las mismas.
5. Emitir su criterio respecto a las ventajas que presenta un adecuado manejo de una
empresa.
6. Entregar por escrito las evidencias del trabajo y el respectivo video que lo
respalda.
NOTA: Si existe alguna duda sobre estas indicaciones, las mismas sern aclaradas
en la Tutora que se llevar a cabo en uno de los das que designe el tutor.
Se invita a observar el video que consta en el siguiente link para tener referencia
sobre el tema. Adems puede investigar otros videos relacionados con lo solicitado.
14
http://www.youtube.com/watch?v=dof8ah7iXD0
3.ENSAYO
Realice un ensayo en base a una aplicacin prctica en la empresa donde usted trabaja,
poniendo en prctica todos los aspectos aprendidos en este bloque. La metodologa del
presente trabajo ser tratada en una de sus horas de tutoras presenciales a las que
deber obligatoriamente asistir.
CALIFICACIONES
PUNTOS
Cuestionario
Ensayo
1.50
Video
2.50
TOTAL
15
PRIMERA PARTE
CAPTULO IRegresar
PLANIFICACIN
INTRODUCCIN
Es importante conocer las dentro de las organizaciones la Planificacin, ya que es el punto
de partida de una adecuada gerencia.
Relacionar la Planificacin Estratgica con la Planificacin Operativa.
Motivar al personal hacia el logro de la Visin y Misin de la Organizacin.
La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y el
afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que
rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin administrativa
determinada. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito
organizacional.
La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el
desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el desempeo real y el planeado, puede
tomarse una accin correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estndares de
control se puede encontrar en los presupuestos.
16
Estos presupuestos proporcionan la base para estndares continuos de control durante todo el ao
de operaciones. Si el desempeo real no corresponde estrictamente al desempeo planeado y
presupuestado, hace que se aplique una accin correctiva.
17
DEFINICIN
Es el proceso consciente de seleccin y desarrollo del mejor curso de accin para lograr el
objetivo."1Implica conocer el objetivo, evaluar la situacin considerar diferentes acciones que
puedan realizarse y escoger la mejor.
"La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo
en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los
objetivos"2.
"Es el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales"3.
En prcticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes
importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la eleccin de los medios ms convenientes
para alcanzarlos (planes y programas).
Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin (anticipacin),
visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin (tomar acciones para
lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres caractersticas: primero, debe referirse
al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u
organizacional: futurismo, accin y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios
de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.
ASPECTOS GENERALES E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
Jimnez, 1982
Jimnez, 1982
3
George Terry,1987
2
18
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y
sustentan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. Los planes
establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para
alcanzarlos.
Adems los planes son la gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr
los objetivos; los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen decisiones
congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin de los
empleados sobre los objetivos que generan resultados pueda controlarse el logro de los objetivos
organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la
organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.
Por otro lado,
existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificacin: los eventos
inesperados, la resistencia psicolgica al cambio ya que sta acelera el cambio y la inquietud, la

existencia de insuficiente informacin, la falta de habilidad en la utilizacin de los mtodos de
planificacin, los elevados gastos que implica, entre otros.
Caractersticas De La Planificacin:
Las caractersticas ms importantes de la planificacin son las siguientes:
1. La planificacin es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningn plan de
accin, sino que se realiza continuamente en la empresa.
2. La planificacin est siempre orientada hacia el futuro: la planificacin se halla ligada a la
previsin.
3. La planificacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas
para el futuro, la planificacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio,
que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de
decisin.
4. La planificacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: la
planificacin constituye un curso de accin escogido entre varias alternativas de caminos
potenciales.
5. La planificacin es sistemtica: la planificacin debe tener en cuenta el sistema y
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad.
19
6. La planificacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que

forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.
7. La planificacin es una tcnica de asignacin de recursos: tiene por fin la definicin, el
dimensionamiento y la asignacin de los recursos humanos y no humanos de la empresa,
segn se haya estudiado y decidido con anterioridad.
8. La planificacin es una tcnica cclica: la planificacin se convierte en realidad a medida
que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la planificacin permite condiciones de
evaluacin y medicin para establecer una nueva planificacin con informacin y
perspectivas ms seguras y correctas.
9. La planificacin es una funcin administrativa que interacta con las dems; est
estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control sobre las
que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la
organizacin.
10. La planificacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la coordinacin e
integracin de varias actividades para conseguir los objetivos previstos.
11. La planificacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las mejores
maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y
seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el futuro.
Ciclo de la Planificacin:
Presupone un proceso sistmico y participativo para alcanzar determinados
objetivos.
Es un proceso de gobernar y a la vez, instrumento de cambio con elementos
de informacin, alternativas, consecuencias, recursos e instrumentos para lograr
unos objetivos.
Respuesta a doce Preguntas. Cul es el problema, qu queremos solucionar,
cmo resolverlo, con quin, por qu, dnde, cundo, para quin, cunto, de qu
manera, qu puede suceder, Qu puedo hacer.
20
Pasos De La Planificacin
1 Anlisis de Necesidades
Es un anlisis previo a la Planificacin que ayuda a determinar los objetivos del plan de formacin
21
2 Objetivos de Formacin
Son los objetivos o metas que queremos alcanzar con los programas y acciones de formacin
3 Programas de Formacin
Son las distintas parcelas del aprendizaje.
Puntos del Programa:
Objetivo Genrico
Acciones de Formacin
Datos de Gestin
22
4 Acciones de Formacin
Cada uno de los cursos que conforma el programa de formacin.
6 Recursos de Formacin
Es necesario prever cules van a ser los recursos humanos y materiales que se van a necesitar
para llevar a cabo los programas y acciones de formacin.
Presupuesto de Formacin
En cualquier planificacin de una actividad hay que destacar el presupuesto con el cual se cuenta
para llevar a cabo. En la formacin debe de estar desglosado por programas o acciones de
formacin.
7 Calendario de Actuacin
Es la Temporalizacin de cada una de las acciones de formacin.
8 Ejecucin del Plan
Consiste en la puesta en marcha de los programas y acciones formativas y su correspondiente
seguimiento.
9 Sistema de Evaluacin
Se establecen para evaluar los resultados del Plan formativo y el propio proceso de formacin
CLASES DE PLANIFICACIN
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los gerentes usan dos
tipos bsicos de planificacin:
La planificacin estratgica y
La planificacin operativa
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Muy vinculados al
concepto de planificacin estratgica se encuentran los siguientes conceptos:
23
Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de una
firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los objetivos de la organizacin a
largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo, adems
es el resultado final de la planificacin estratgica.
Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una organizacin realice la
planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En forma general se
piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en cuatro pasos secuenciales
continuos:
a) formulacin de la estrategia
b) implantacin de la estrategia
c) medicin de los resultados de la estrategia y
d) evaluacin de la estrategia.
Cmo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas
bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los objetivos de la
organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En qu tipo de ambiente est la
organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos
organizacionales en el futuro?
24
25
PLANIFICACIN OPERATIVA
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la
organizacin. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer
para que la empresa tenga xito a corto plazo.
Se puede clasificar, segn sus propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son:
a) Planificacin Operativa,
b) Planificacin Econmica y Social,
c) Planificacin Fsica o Territorial.
Segn el perodo que abarque puede ser:
a) de corto plazo,
b) de Mediano plazo,
c) de largo plazo.
La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin,
mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el
quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn vinculados a la definicin de
la misin de una organizacin, la meta general que justifica la existencia de una organizacin. Los
planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y
grado de detalle.
PRINCIPIOS Y TCNICAS DE LA PLANIFICACIN
Los principios de la planificacin ms importantes son los siguientes:
Principio de la contribucin a objetivos.-el objetivo de los panes y sus componentes es
lograr y facilitar la consecucin de los objetivos de la organizacin, con inters particular en
alcanzar el objetivo principal.
Principio de la primaca de la planificacin.- la primera funcin administrativa que
desempea la gerencia es la planificacin, que facilita la organizacin, la direccin y el
control.
Principio de la iniciacin de las planificaciones la alta gerencia.-la planificacin tiene
su origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la
26
organizacin y la forma ms eficaz de lograrlos es por la planificacin.

Principio de la penetracin de la planificacin.- la planificacin abarca todos los niveles
de la empresa.
Principio de la eficiencia de operaciones por planificacin.- las operaciones eficientes
se pueden efectuar mediante un proceso formal de planificacin que abarca objetivos,
estrategias, programas, polticas, procedimientos y normas.
Principio de la flexibilidad de la planificacin.- el proceso de planificacin debe ser
adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de
la organizacin.
Principio de sincronizacin de la planificacin.- los planes a largo plazo estn
sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo estn con los a corto
plazo, para alcanzar ms eficaz y econmicamente los objetivos de la organizacin.
Principio de los factores limitantes.- la planificadores deben tomar en cuenta los factores
limitantes (mano de obra, dinero, mquinas, materiales y administracin) conjuntndolos
cuando elaboren los planes.
Principio de estrategias eficaces.- una gua para establecer estrategias viables consiste
en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las
necesidades de los consumidores.
Principios de programas eficaces.- para que los programas sean eficaces deben ser una
parte esencial de la planificacin a corto y largo plazo y deben estar integrados a la
planificacin estratgica, tctica y operacional.
Principios de polticas eficaces.- las polticas se basan en objetivos de la organizacin;
mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores fsicos y personal de
la empresa; son ticas definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y so
complementarias y suplementarias de polticas superiores.
27
En su enfoque prescriptivo y normativo, los autores clsicos y neoclsicos defienden la aplicacin

de principios universales que deben ser el norte de la planificacin. Estos principios se refieren a la
mejor manera de realizar la planificacin. Entre los innumerables principios sealados por los
diversos autores destacan dos:
1. Principio de la definicin del objetivo: la planificacin que comienza luego de determinar
la idea de lo que pretende realizar, o de la fijacin del objetivo que se pretende alcanzar, se
basa en esa idea u objetivo. La finalidad de la planificacin es determinar quin, cundo y
cmo se alcanzara la idea o el objetivo.
2. Principio de la flexibilidad de planificacin: la planificacin no termina con el comienzo

de la actividad que se pretende llevar a cabo, sino que es permanente y aplicable a las
actividades que no estn en funcionamiento como a las que si lo estn. Debe tener cierta
flexibilidad, puesto que su ejecucin puede mostrar ciertos defectos o fallas no previstas
que pueden corregirse durante el desarrollo.
28
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UNA PLANIFICACIN 4:
ETAPA 1 El "promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios
informticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la
direccin o el comit correspondiente.
ETAPA 2 El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto,
los plazos y costes previstos y los medios a emplear.
ETAPA 3 El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los tcnicos de su equipo, el
contenido del proyecto, su anlisis funcional, las cargas de trabajo previstas y la metodologa a
desarrollar.
ETAPA 4 A partir del anlisis funcional se determinan en forma definitiva los volmenes, cargas de
trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente, usuarios e
informticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, ms
concretamente, "pliego de especificaciones".
ETAPA 5 Los tcnicos realizan el anlisis orgnico y las especificaciones para programacin 5.
ETAPA 6 Se realiza la programacin de la aplicacin y las pruebas para programacin.
ETAPA 7 Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepcin provisional, dando lugar a
los manuales de usuario y de explotacin.
ETAPA 8 La puesta en marcha de la aplicacin es una fase delicada que requiere una estricta
vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuacin se realiza un balance de los
resultados del proyecto.
ETAPA 9 Despus de varios meses de funcionamiento de la aplicacin se debe realizar un
balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa.
http://www.monografas.com/trabajos11/metod/smetods.shtml
http://www.monografias.com/computacion/programacion.
29
ETAPA 10 Transcurridos uno o dos aos, debe efectuarse una auditoria de la aplicacin que
permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones.
Desde el punto de vista de la metodologa de gestin de proyectos, tambin pueden identificarse
varias fases que generalmente debern darse en todo tipo de proyectos:
1. Decisin de acometer el proyecto.
2. Nombramiento del jefe de proyecto.
3. Negociacin de objetivos.
4. Preparacin.
5. Ejecucin.
6. Informacin.
7. Control.
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS
Definiciones:
APO es el empleo de una estrategia para formular planes y obtener resultados encauzados a lo
que la gerencia desea y necesita para conquistar las metas y dejar satisfechos a los partcipes de
esa tarea.
Es ante todo una filosofa de administracin es proactiva y no reactiva.
Es tambin un proceso que consiste en una serie de pasos interdependientes e interrelacionados.
Es un sistema de administracin diseado para facilitar la planeacin y el control organizacional
Existen 4 Ingredientes Bsicos Para Entender El Concepto:
a) OBJETIVOS: Eventos o realizaciones planeadas que se espera llevar a cabo,
direccionados a la meta.
b) LA ESTRATEGIA DE LA UTILIZACIN DEL TIEMPO: Es el programa de fechas de
calendario para el cumplimiento, para la consecucin de resultados a C y L plazo.
30
c) LA GERENCIA TOTAL: Se refiere al esfuerzo formal y conjunto para coordinar las

aportaciones de cada directivo hacia la meta comn.
d) LAS MOTIVACIONES INDIVIDUALES: La APO es una estrategia motivadora, de tal forma
que el individuo debe participar en el diseo de los objetivos.
Evolucin de la APO.
Generalmente a Peter F. Drucker (1954), se le atribuye el mrito de haber proporcionado el primer
enunciado definitivo de la filosofa y del proceso de APO, segn l la labor de la administracin es
equilibrar varias necesidades y metas en cada rea, donde el desempeo de los resultados afectan
directa y vitalmente la supervivencia y prosperidad de los negocios6.
El primer requisito en la labor administrativa es administracin por objetivos y autocontrol.
La administracin por objetivos es " un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior
de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las reas principales de
responsabilidad de cada individuo, en trminos de los resultados que se esperan de l, empleando
esas medidas como orientacin para operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus
miembros".
En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal del
ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una
herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero sa
no es su idea principal.
Elementos de la Administracin por objetivos
Peter F. Drucker (1954),
31
PRINCIPIOS PARA OPERAR CON FUNDAMENTO EN LA APO

1. Es ms probable lograr la uniformidad y coherencia en las operaciones administrativas si
se persigue un objetivo comn.
2. Mientras mayor sea la concentracin en los resultados esperados dentro de un margen de
tiempo, mayores probabilidades habr de obtenerlos.
3. Mientras mayor sea la participacin del personal, al determinar operaciones importantes,
con mayor responsabilidad por los resultados, mayores sern las motivaciones para
alcanzarlos.
4. el progreso solo puede medirse en funcin de aquello en lo que se trate de progresar
Forma De Administrar Por Objetivos
La administracin por objetivos es un proceso de 5 pasos:
1. Buscar el objetivo
2. Determinar el objetivo
3. Justificar el valor del objetivo
4. Implantar el objetivo
5. Controlar el objetivo e informar acerca del estado que guarde.
Ciclo de la APO.
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite
efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada
por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la
empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan
modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
32
Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de
la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente
de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los
siguientes aspectos:
Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo
que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su
compromiso y su contribucin a estos objetivos;
Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los
resultados claves y el plan de mejoramiento.
Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus
puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su
autodesarrollo.
Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad,
mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los
objetivos organizacionales por alcanzar.
Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos.
33
A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de
evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y
medidas de evaluacin de su propio trabajo.
Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus
puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.
Evaluacion Crtica de la APO
La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente,
para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO
incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de
esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO.
34
Los diez pecados capitales de la APO, Humble asegura que existen diez maneras seguras de
fracasar con la APO
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
35
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo
est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la
empresa.
36
CAPITULO IIRegresar
ORGANIZACIN ESTRATEGICA
INTRODUCCIN
Una adecuada organizacin por parte de todo el equipo que forma la empresa,
considerando que todos son un aporte valioso para la entidad llevar al xito o al fracaso
de la entidad.
Vincular las estrategias adecuadamente, dndolas a conocer a todo el personal y
motivndolo para alcanzarlo, siendo adems reconocidos por su labor diaria.
DEFINICION
El siglo XXI es para las empresas, el siglo de las grandes oportunidades las organizaciones deben
saber monitorear su entorno, adelantarse al futuro y renovarse constantemente para ser viables,
rentables y competitivas en una poca de cambios acelerados a todos los niveles, afectando en
mayor o menor grado a todos los sectores econmicos. Tenemos que tener una posicin de
vigilancia permanente para detectar los primeros indicios que nos hacen comprender que se debe
comenzar una nueva etapa en el proceso ininterrumpido de transformacin.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Segn Stonner es el "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes
estratgicos y, despus, acte conforme a ellos".
La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones internacionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica
integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las
operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para
obtener el xito de la organizacin.
37
La organizacin estratgica debe contar con la participacin y el compromiso de todos los que
trabajan en esa entidad, no se trata de "dirigir a los seres humanos", sino de "dirigir con los seres
humanos". Cada persona que trabaja en una empresa debe conocer hacia dnde vamos, qu
perseguimos, con qu contamos y cmo alcanzaremos lo que nos proponemos.
Segn Ernesto Gore "las organizaciones ms capaces de enfrentar el futuro no creen en s mismas
por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son, no se sienten fuertes por sus
estructuras sino por su capacidad de hacerse con otras siempre que sea necesario". El cambio es
la realidad y pretender ignorarlo es suicida. Por lo que se entiende que el que no se monta en ese
38
acelerado tren de la modernidad y el cambio, basados siempre en la mejora continua tiene un

nico camino y es desaparecer. Las organizaciones proactivas se plantean el cambio cuando
evalan a diario sus competencias, conjugado a una retroalimentacin y monitoreo del entorno y
especialmente del mercado, intentan prever el futuro comportamiento de estos, desarrollando
entonces una visin estratgica que los sita en mejor oportunidad para optimizar las nuevas
oportunidades.
Estrategia
La definicin etimolgica del concepto estrategia proviene del griego strategos: "Un general",
"ejercito", "acaudillar". El verbo griego strategos significa: "planificar la destruccin de los enemigos
en razn eficaz de los recursos". Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un
empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente
tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
Desde un enfoque tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el

diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia
militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escala".
As mismo el diccionario de Administracin y Finanzas lo define como "conjunto de lneas maestras
para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una Organizacin".
STONNER: "El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin; la
respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo".
PORTER M.E: "La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de cmo la
empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para
alcanzar tales objetivos".
PETER DRUCKER: fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en la
administracin. Para l, estrategia de la organizacin era la respuesta a dos preguntas:
Qu es nuestro negocio?
Qu debera ser?
ALFRED CHANDLER JR: define a la estrategia como la determinacin de metas y objetivos
bsicos a largo plazo de la empresa, la adicin de los cursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para lograr dichas metas. Para l, la estructura sigue a la estrategia. Su inters estaba
puesto en el estudio de la relacin entre la forma que las empresas seguan en su crecimiento (sus
39
estrategias) y el diseo de la organizacin (su estructura) planeado para poder ser administrada en
su crecimiento.
Estos especialistasexpresan que cada nivel del organigrama debe contar con sus propias
estrategias, las cuales deben garantizar el xito del nivel superior. Debe existir una armona y
complementacin entre los tipos de estrategia y los niveles y entre los mismos debe manifestarse
la mayor coherencia posible.
Estrategia Global O Corporativa
Slo existe en empresas diversificadas, o sea que estn presentes en varios negocios es muy
necesaria para alcanzar una visin del conjunto de la corporacin y as maximizar su rendimiento.
De modo que uno los aspectos predominantes es determinar las competencias distintivas entre los
diferentes negocios para de esta manera lograr una sinergia entre ellos para permitir la integracin.
Tomando en cuenta los siguientes componentes:
Condicionan la orientacin y asignacin de recursos.
Sus efectos se perciben a mediano y largo plazo.
Implican cierto grado de irreversibilidad.
Son pocas, complejas y rodeadas de incertidumbre.
Requieren enfoque integral.
Estrategias De Unidades De Negocio
Lo frecuente es que las empresas diversificadas se caractericen por el multipropsito, que existan
no slo varios negocios, sino diferentes unidades estratgicas de negocios. Cada uno de estos
necesita una reflexin estratgica especfica, pero sustentada en la estrategia global. Se trata aqu
de determinar cmo competir mejor en uno u otro tipo de actividad especfica, ya que las unidades
de negocio tienen caractersticas muy dismiles.
Estrategias Funcionales
Se hallan enfocadas a alcanzar una ptima utilizacin estratgica de los recursos y competencias
dentro de cada rea funcional y unidad estratgica de negocio. Las estrategias funcionales siempre
40
deben ser coherentes y convergentes con las de negocios. La bsqueda de la sinergia entre las
actividades funcionales es elemento principal.
Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras pueden
sealarse:
Desarrollo Humano.
Produccin.
Marketing y comercializacin.
Finanzas.
Tcnicas
Tcnicas y herramientas de la
Cmo aumenta la competitividad en las
organizacin
empresas?
Tcnicas cualitativas
Sirviendo como gua prctica, que se utiliza como
Manuales
herramienta
de
soporte
para
la
organizacin
comunicacin, que contiene informacin ordenada y

sistemtica, en la cual se establecen claramente los
objetivos, normas, polticas y procedimientos de la
empresa, lo que hace que sean de mucha utilidad para
lograr una eficiente administracin.
Ya que permiten identificar los problemas y las
Diagramas
oportunidades de mejora en los procesos de las reas

funcionales de la empresa ya que permite identificar los
pasos redundantes, los flujos de los procesos , los
conflictos de autoridad, las responsabilidades, los
cuellos de botella, y los puntos de decisin. Son una
excelente herramienta para capacitar a los nuevos
empleados y tambin a los que desarrollan la tarea,
cuando se realizan mejoras en los procesos.
Permitiendo descubrir y eliminar defectos o fallas de
Organigrama
organizacin, facilitar la comunicacin la estructura

organizativa y reflejar los cambios organizativos a todo
el personal y reas funcionales.
41
Permite
la
optimizacin
de recursos, al
reducir
Cuadros de distribucin de
desplazamientos y tiempos innecesarios, as como
actividades
mejorar el funcionamiento organizacional, a travs de

mtodos tales como la redistribucin de funciones, la
eliminacin, reduccin y combinacin de fases de una
actividad o labor y la nivelacin o tabulacin del trabajo.
Tcnicas cuantitativas
Permitiendo el estudio de tiempos y minimizando el
Tiempos y movimientos
tiempo requerido para la ejecucin de trabajos,

conservando los recursos y minimizando los costos,
eliminando o reduciendo los movimientos ineficientes y
acelerando los eficientes.
ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

Comprender el concepto de una organizacin formal o informal, puesto que es de gran importancia
dentro de la estructura de la empresa. Identificar los diferentes elementos que integran el puesto y
su relacin con el desempeo en el trabajo y su relacin con la efectividad de la organizacin, para
desarrollar sistemas de trabajo productivos.
Existe en la empresa una organizacin planeada por la direccin o formal. Tambin existe una
organizacin espontnea o informal, consecuencia de las relaciones personales y afectivas entre
los miembros de la organizacin. La organizacin informal y la formal conviven en las empresas.
Para comprender el funcionamiento de la empresa, el lder debe conocer perfectamente ambas.
La estructura formal est constituida por la estructura intencional perfectamente definida y
relativamente estable, es decir, se trata de la estructura empresarial que articula el funcionamiento
de la empresa con sus niveles de autoridad, reparto de tareas, responsabilidad, canales de
comunicacin establecidos, etctera. Para conseguir unas relaciones adecuadas entre las
personas que forman una empresa y conseguir la eficacia en la produccin, es necesario planear
estas relaciones de una forma explcita u oficial; a esto es a lo que llamamos organizacin formal.
42
Organizacin Formal
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de

los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso
decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de
organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
43
Organizacin Informal
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como
ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos
informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas

situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e
interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto,
para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.
44
Organizacin formal
Organizacin informal
Se constituye oficialmente por la direccin.
Se crea espontneamente.
La relacin entre los miembros nace por el Los individuos de cada grupo informal se
puesto de trabajo (son profesionales).
relacionan por intereses particulares: amistad.

Existe un lder con una autoridad a veces, mayor
El mando lo ostenta la direccin.
que la de los jefes.
Los canales de comunicacin son oficiales. Se crean canales de comunicacin informales.

Objetivos: maximizacin de beneficios y Objetivos particulares fuera y dentro de la
otros.
empresa.
ETAPAS DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO
Coordinacin
Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.
Divisin del trabajo
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor
precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento
en el trabajo.
Jerarquizacin y departamentalizacin
Jerarquizacin:
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia,
agrupados
de
acuerdo
con
el
grado
de
autoridad
responsabilidad
que
posean,
independientemente de la funcin que realicen.

La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento
de centros de autoridad que se relacionen entre s con precisin.
45
Reglas.
Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los
mnimos e indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).
Departamentalizacin:
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base
en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
Listar todas las funciones de la empresa.
Clasificarlas.
Agruparlas segn un orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y
los puestos.
Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse
con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms
usuales son:
a) Funcional.
Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar
las actividades anlogas segn su
funcin principal.
b) Por producto.
Es
caracterstica
de
las
empresas
fabricantes
de
diversas
lneas
de
productos,
la
departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s.

c)
Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste

en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
46
d) Por Proceso o Equipo

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y
ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.
e) Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sininterrupcin los tres turnos, para controlar
cada uno delos turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o
letras.
Organigramas
Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones grficas de la

estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles,
las jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
47
CAPITULO IIIRegresar
EJECUCIN SITUACIONAL
INTRODUCCIN
Todo proceso correctamente estructurado nos lleva a una ejecucin efectiva y eficiente.
Corregir posibles errores o desviaciones sin olvidar lo primordial que es alcanzar la Misin
y la Visin.
La forma de medir la gestin empresarial es a travs de los resultados obtenidos,
enmarcados siempre en la satisfaccin del cliente interno y externo.
FACTORES CLAVES
Son aquellos acontecimientos, hechos o fenmenos, tanto en lo econmico, poltico social, cultural,
o cualquier otra perspectiva del entorno, que afectan o favorecen el cumplimiento de la misin y
sobre los que la organizacin no tiene jurisdiccin directamente, tienen una incidencia en la
posterior evolucin del entorno porque aunque no se pueda ejercer una accin directa sobre su
impacto, s podemos tomarlo en cuenta, sobre todo cuando tenemos la capacidad de anticiparnos
a su ocurrencia.
Debemos centrar la atencin en ellos en el presente y a mediano plazo, evaluando
prospectivamente su posible evolucin. Profundizaremos ms en ello cuando nos refiramos al
ejercicio de escenarios.
EL ANLISIS INTERNO
Hablar de anlisis interno se describir el estudio que se realiza a una organizacin en su estructura
interna, conocer cuales su realidad en torno a la situacin de un mercado cambiante cada vez ms
competitivo y con unos clientes ms exigentes, el anlisis interno tiene como finalidad la
identificacin del conjunto de fortalezas y debilidades de carcter interno de la empresa y a travs
del mismo se pretende conseguir una visin de conjunto sobre los recursos principales, los medios
y las habilidades para hacer frente al entorno.
Este se desarrolla en dos partes que son:
48
1) Diagnstico de la empresa. Consiste en el anlisis de la estructura interna de la empresa y

sus puntos fuertes y dbiles, para lo que se requiere detectar cules son los factores
claves de xito.
2) Anlisis del posicionamiento. Es la evaluacin de la empresa en relacin a la competencia:

puntos fuertes y dbiles relativos.
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de
la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin
de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnstico se examinan y mejoran los
sistemas y prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus
niveles
Elementos del diagnstico Organizacional.
Generacin de informacin
Recolecta la informacin
Metodologa
Frecuencia
Organizacin de la informacin
Diseo de procedimientos
Almacenamiento apropiado
Ordenamiento de la informacin
Anlisis e interpretacin de la informacin
TIPOS DE DIAGNSTICO
Mtodo socio tcnico
49
Fue desarrollado por Eric Trist del instituto Tavistock de Londres y parte de la idea de cualquier
organizacin es un sistema compuesto por un conjunto de subsistemas que estn relacionados
entre s y con el entorno.
Dichos subsistemas se agrupan en dos apartados, social y tcnico para conseguir los fines de la
organizacin.
Debe determinar qu relaciones existen entre los diferentes subsistemas y como un problema
afectan a las relaciones con los dems.
Mtodo gap analysis
Consiste en determinar cul es la diferencia o vaci existente entre lo que una organizacin o una
parte de ella consiguen y lo que querra conseguir.
Este mtodo permite detectar importantes problemas que, a veces, permanecen ocultos ante un
primer sntoma.
Mtodo anlisis de campo de fuerzas
Fue desarrollado por Kurt Lewin. Segn Lewin el comportamiento de las personas en una
organizacin no responde a un patrn esttico sino a un dinmico balance de fuerzas que trabajan
en dos direcciones.
Hay fuerzas que actan a favor del cambio y otras que lo hacen en contra. Las que lo hacen a
favor son las impulsadoras o facilitadoras y las que lo hacen en contra son las limitadoras o
restrictivas.
El Anlisis De Los Recursos Y Capacidades
Los recursos y capacidades juegan un papel fundamental en la definicin de la entidad de la

empresa y porque el beneficio no es slo consecuencia de las caractersticas del entorno, sino
tambin de la propia habilidad de la empresa.
50
La matriz FODA como un valioso instrumento de la planificacin estratgica:

El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al
proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin
de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Anlisis
FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las
influencias del mbito externo, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente
pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin institucional. La previsin de esas
oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permitan
reorientar el rumbo de la organizacin.
51
Debilidades-Amenazas
Constituyen los principales factores negativos de la organizacin que de no superarse, impedirn

cumplir la misin.
Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se puede incidir,
impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o
impedir el cumplimiento de la misin.
Fortalezas-Oportunidades
Se definen como los principales factores propios de la organizacin que constituyen los elementos
ms poderosos, en los que debe apoyarse todo el colectivo de la empresa para cumplir la misin.
Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir sobre su
ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlas, si se acta en esa direccin, posibilitando o
favoreciendo el cumplimiento de la misin.
52
DEBILIDADES
Constituyen
los
principales
AMENAZAS
factores
negativos de la organizacin que de no

superarse, impedirn cumplir la misin.
Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no

se puede incidir, impedir o provocar, pero que si
ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema
y dificultar o impedir el cumplimiento de la misin.
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Se definen como los principales factores Son los elementos que pueden manifestarse en el
propios de la organizacin que constituyen entorno, sin que sea posible influir sobre su
los elementos ms poderosos, en los que ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlas, si
debe apoyarse todo el colectivo de la se
empresa para cumplir la misin.
acta
en
esa
direccin,
posibilitando
favoreciendo el cumplimiento de la misin
Declaracin De Visin
La visin se define como el conjunto de valores y definicin de un estado deseado ideal que se
pretende alcanzar, siendo un elemento clave para la definicin del liderazgo. La visin debe ser
compartida, no es aceptarla pasivamente o repetirla mecnicamente, sino elaborarla en conjunto y
articularla por consenso.
El establecimiento de la visin constituye simultneamente la definicin de lo que puede plantearse
la organizacin de estado deseado, mnimo aceptable y la precisin del carcter estratgico de la
decisin. La formulacin de la visin debe provocar en la organizacin el surgimiento de
determinado nivel de tensin creativa que conduzca al cambio deseado. La energa para el cambio
proviene, en medida considerable, de la visin que expresa lo que se desea alcanzar sobre la base
del conocimiento de la realidad actual.
La visin es una forma de compromiso con el futuro de la organizacin. Por ello, debe inspirar y ser
retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la sociedad.
La visin no es simplemente lo que se quiere hacer o tener, sino lo que se quiere ser, describiendo
no slo los resultados, sino tambin los procesos y conductas organizacionales para lograrlo.
53
Anlisis Del Sistema De Valores Que Sustentar La Estrategia
Uno de los aspectos determinantes en un ejercicio de planificacin estratgica consiste en

determinar los valores sobre los que se construir la arquitectura estratgica empresarial.
Los valores son los principios y dogmas esenciales y perdurables de una organizacin.
Segn (Milton Rokeach de la Universidad de Michigan) seala "una conviccin o creencia estable
en el tiempo que un determinado modo o conducta o una finalidad existencial es personal o
socialmente preferible a su modo opuesto de conducta a su finalidad existencial contraria".
Los valores son:

Ideas de lo que debe ser.
Convicciones sobre la naturaleza de la realidad y la forma de afrontarla.
Elecciones deliberadas que son preferibles a su modo opuesto.
Elecciones estratgicas consideradas adecuadas para conseguir nuestros fines.
Elaboracin de estrategias empresariales
Es importante comprender que la elaboracin de estrategias puede convertirse en una ocasin que
propicie la creatividad, el compromiso, el trabajo grupal y la motivacin contribuyendo
decisivamente a elevar el factor humano en la institucin. Consiguientemente, aun cuando una
estrategia puede ser formulada por un solo individuo o por un pequeo grupo de individuos, su
implementacin no sera posible sin la participacin de toda la organizacin (Hitt, Black y Prez de
Lara, 2006).
Por lo que se hace necesario precisar que todo el proceso de planeacin estratgica en cualquier
rea que sea implementada, debe partir de un diagnostico situacional que, que lo lleve a
determinar cules son sus partes fuertes (fortalezas), que puede aprovechar del mercado
(oportunidad), cules son sus fallas ms constantes (debilidades), y que hay en el entorno que
peligra su desarrollo (amenazas). Y muy importante cualquier situacin de esta debe partir del
mismo e involucrando a todas las partes, para que puedan sentirse parte del proceso. El cual
repercutir en el grado de compromiso e identificacin de los trabajadores con su organizacin, en
su satisfaccin, motivacin y aportacin efectiva a la misma.
54
APLICACIN PRCTICA DE LA MATRIZ DE FODA

EMPRESA: PRONACA S.A
Diagnstico Organizacional
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de
la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin
de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y

externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones comunicacionales de
una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la
gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran
diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se
quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que
se van a aplicar.
55
El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el
funcionamiento comunicacional de la organizacin.
Condiciones para llevar a cabo el diagnstico organizacional.
Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben cumplir algunos
requisitos bsicos:
Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin de
cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en Desarrollo
Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve
a cabo una transformacin en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es
decir, que est dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnstico.
El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtencin
de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico.
El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma absolutamente
confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que
proporcionaron la informacin.
Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del diagnstico a
las fuentes de las que se obtuvo la informacin.
El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento
de los acuerdos que haga con el consultor.
Elementos del diagnstico organizacional
Podemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales:

1. Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos:
La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesosutilizados.
La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos corrientes, los
mtodos usados para obtener informacin desde el cliente (entrevistas, cuestionarios)
y los usados para obtenerla desde el consultor (observacin).
56
La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la estabilidad del

sistema.
Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:

El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.
Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los elementos bsicos de la
informacin y examinarlos con el propsito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la
investigacin.
Perspectivas del diagnstico organizacional
El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra

cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas. Son complementarias entre s y
dan origen a dos tipos de diagnstico:
Diagnstico funcional
Diagnstico cultural
Diagnstico funcional
El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina

principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de la
comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el mantenimiento
de la organizacin, y la innovacin.
Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseo y
la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados).
Objetivos del diagnstico funcional
57
Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los diferentes
canales de comunicacin.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal,

departamental, e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin, entidades

pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin

organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el trabajo, en la

productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
Mtodos y tcnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el cuestionario, el

anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de experiencias crticas de
comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes.
Las tcnicas aplicables son:
Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger informacin

que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin personal
con los miembros de una organizacin.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de gente

y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita el anlisis
estadstico.
Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que

descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su punto de
origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este mtodo revela
el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean
la comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera como se procesa la
informacin.
58
El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las

experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la efectividad o
inefectividad de las mismas.
Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de una

organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que grupos existen
en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los bloqueos que
sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de informacin
difundida.
La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros

representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se
suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional.
Diagnstico cultural
El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y
principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y compartidos por sus
miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
Objetivos desde la perspectiva interpretivista
Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo de la

cultura de una organizacin.
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para

sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la perspectiva de los

miembros de la organizacin.
Categoras de anlisis del diagnstico cultural
Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de los campos
en que se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales se analicen, ms rico y
acertado resultar el diagnstico.
Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes categoras y
elementos:
59
Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia.
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interaccin.
Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura

del poder.
Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.
Las 7 S de McKinsey
Es una lista de verificacin para implementar con xito las estrategias de una empresa. Todo el
modelo se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con ese.
La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en

diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stanford. Es
decir, una combinacin muy potente de prctica y teora.
Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters hoy gur de la innovacin y el liderazgo- y Robert
Waterman.
60
STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y, en
especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin y asignacin de los recursos
para lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.
STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan.

Desde este punto de vista, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser el
mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia
cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.
SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamara sus competencias
centrales o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con
estas habilidades.
SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de misin y son los valores que comparten todos los miembros de la
empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de
objetivos comunes.
SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de
informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Son, tambin,
todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organizacin.
Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.
61
STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La
tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simblicas, comunican a cada miembro
de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.
STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este
contexto, la clave es que los recursos humanos estn orientados hacia la estrategia.
McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la
interaccin de mltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados
en los modelos tradicionales.
El modelo, por ello, asume tres ideas clave:
1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto

desarrollo de una organizacin (soft skills y hard skills).
2. No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo ms importante es

la combinacin que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
3. La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que de una
estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es ms relevante
para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable
depender de las condiciones de tiempo y espacio.
Valores compartidos
Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la

empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de insuflar esa
visin a la organizacin a travs de frases o conceptos que ilustran es misin fundamental de la
empresa de cara al futuro.
62
HP, por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente manera: Personas innovadoras en todos los niveles
de la organizacin.
Qu significa esto? Que todos los subsistemas de la organizacin son importantes para el xito
del cambio orientado hacia la eficiencia.
Fortalezas del modelo
Herramienta de diagnstico para entender organizaciones que son ineficaces e identificar
sus nudos de accin.
Gua el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard skills)
conemocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard
Skills: Strategy,Structure, Systems.
Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque
estncorrelacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las
otras.
Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una organizacin y
suhabilidad para cambiar. La razn? Los administradores tienden a focalizarse slo en
algunoselementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.
Apoya la gestin del lder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de elementos
quepueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrn el efecto ms
grande.7
Mtodos y tcnicas
El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicacin,

bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.
http://www.voypormas.com/Gestion/Las-7-S-de-McKinsey.html
63
Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su

posterior comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la percepcin del investigador
al analizar los datos.
Tcnicas cualitativas aplicables:
Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un

miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde fuera
(observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso,
la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible
que s presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del grupo.
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se

conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un clima de
confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos diversos

que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que contienen sobre la
historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a inferir algunos aspectos
importantes de la cultura de la misma.
Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida.
Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de ciertos

papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado,

con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera, cosas que no puede
hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.
Tcnicas cuantitativas aplicables:
Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse para un
anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se
suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El mtodo que puede utilizarse para
levantar la encuesta es el cuestionario.
64
SEGUNDA PARTE
CAPITULO IVRegresar
LIDERAZGO SITUACIONAL
INTRODUCCIN
Es ms importante SER que hacer, y para hacer, hay que SER primero.
El buen lder ayuda a crecer.
En cada uno, en cada persona, est todo lo necesario para convertirse en lder.
En cada uno, dentro de cada persona, est todo lo que impide poder convertirse en lder.
Los lderes son el recurso bsico y ms escaso de cualquier empresa. Estadsticas de los ltimos
aos lo demuestran en forma concreta: la mayora de los fracasos empresarios pueden atribuirse a
un liderazgo ineficaz.
Es el proceso mediante el cual los gerentes, directores o jefes tratan de influir sobre sus
colaboradores para que logren objetivos comunes en el tiempo previsto
65
Resulta realmente encantador este tipo de liderazgo, los investigadores han llegado a la conclusin
de que no existe un estilo de liderazgo nico que pueda considerarse como el mejor. Se arguye,
por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo depender de factores
situacionales. Se basa en la nocin de que la conducta apropiada del lder depende de la
madurez de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivacin y el
inters
de
los
subordinados
para
desempear
las
tareas
encomendadas
asumir
responsabilidades.
Liderazgo Efectivo
Para construir un liderazgo efectivo, el lder debe tener la mente abierta para aprender, escuchar y
poner en prctica los conocimientos adquiridos. Se requiere de una visin sistmica acompaada
de motivacin, comunicacin, delegacin, negociacin y coaching, no se trata de un monologo, por
el contrario es una actividad recproca entre quien decide conducir a un equipo y quienes son
conducidos.
66
Todos Lderes
Un lder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva,
y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta comn. Pero si el
hecho de ser gerente no le convierte en lder, es importante preguntarse qu ser lo que nos
convierte en lderes que no se logra solamente siendo gerentes en una compaa?, esto es
importante tenerlo claro debido a que se ha creado un paradigma sobre la base de este tratado,
que hace pensar a muchos que siendo gerentes se es lder, lo cual es mentira, no siempre se es
lder y gerente, pero si se puede ser lder sin ser gerente. La efectividad del gerente para construir
un liderazgo, o de un lder para mantenerlo, mejorarlo y aprovecharlo depende de las habilidades
que se deben desarrollar a medida que se extiendan las dimensiones intrapersonales e
interpersonales.
67
68
Muchos son los tipos de liderazgo que se han desarrollado a lo largo de la historia, autocrtico,
democrtico, paternalista, burocrtico, participativo, liberal hasta los nombrado en esta poca y con
la creacin de nuevas empresas se refrescan los estilos de liderazgo empresarial, ya se habla de
liderazgo centrado en principios transformador y situacional entre otros de nuevas prcticas y con
efectividad demostrada. No se puede afirmar que ninguno sea totalmente malo o bueno, pero s
que no existe ninguno que por s solo sea el mejor.
Fuerzas Que Afectan Al Directivo
Son todas aquellas fuerzas que dependen de la formacin, experiencia e inteligencia emocional
que posea el directivo, su sistema de valores personales, el grado de confianza en sus
colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de direccin, los sentimientos de
seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempear, la importancia y
la urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y carcter conforman estas
fuerzas que afectan el desempeo y xito del directivo.
69
Fuerzas Que Afectan Al Empleado
Fuerzas son aquellas que directamente estn relacionadas con el colaborador,en las cuales este
podr influir, existe la necesidad de independencia, disposicin a asumir responsabilidades,
tolerancia ante lo ambigedad, formacin y experiencia en la toma de decisiones, competencias
profesionales, identificacin con los objetivos, grado de inters por el problema, nivel de motivacin
e integracin, efectividad del equipo de trabajo.
Fuerzas Que Afectan A La Situacin
Estos factores son aquellos relacionados con el medio ambiente que rodea al gerente y de la
efectividad con que el gerente los asuma depender el desempeo y resultados que obtenga. La
estructura de la organizacin, normas y polticas, clima y cultura organizacional, presin del tiempo,
importancia y urgencia del problema a resolver y complejidad de la situacin, son algunos de los
factores internos de la empresa que afectaran la situacin de desempeo del liderazgo. El factor
situacional ms importante, que determinar el comportamiento ms eficaz de un lder, para
obtener resultados a travs de sus colaboradores, poniendo ms o menos nfasis en cada una de
las dos variables descritas (conducta de tarea y de relacin), es el nivel de madurez del
colaborador.
PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO
Conducta de tarea (estructuras de iniciacin)
Expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin descendente indicando a cada uno de
sus colaboradores: qu tiene que hacer, cmo lo tiene que hacer, cundo, dnde y con qu tiene
que realizar una determinada tarea.
Conducta de relacin (estructuras de consideracin)
Expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin bidireccional, proporcionando apoyo
socioemocional, mediante lo aplicacin de "caricias psicolgicos", reconociendo el trabajo bien
hecho, reforzando la propia estima de los empleados, interesndose por su bienestar,
implicndoles en la toma de decisiones, escuchndoles, manteniendo una poltica de puertas
abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y preocupndose por mantener un buen
"clima" empresarial.
70
La teora del liderazgo situacional est basada en la interaccin entre:

1) La cantidad de direccin (conducta de tarea) que ofrece un lder.
2) La cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que proporciona, y
3) El nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, funcin u objetivo
especfico que el lder intenta realizar a travs de un individuo o grupo.
Liderazgo Empresarial Y Pensamiento Gerencial
Es la Funcin ejercida normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no slo en sus
propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de negocio ms amplio en
nuestra sociedad.
Lder Empresarial
Persona que fija objetivos atractivos para la organizacin y tiene la capacidad de conseguir
seguidores que los comparten y trabajan juntos paraalcanzarlos.
LIDER QUE HACE

EMPOWERMENT
Sus subordinados actan de manera

independiente.
Entrega informacin necesaria.
Facilita el trabajo.
Elimina obstculos.
LIDER QUE HACE

LAISSES-FAIRE
Posterga formas de decisiones.

Tiene poca comunicacin.
Nunca tiene tiempo
71
ETICA DELL. E.
Pensamiento Gerencial
Es un proceso de aprendizaje y de experiencia laboral, es decir, es un proceso de formacin. Pues,
los gerentes son personas que se pueden equivocar y cometer errores.
ERRORES MS FRECUETES
DEL GERENTE
72
Cuando se delega se trasmite confianza a un subordinado:
COMUNICACIN ASERTIVA
La comunicacin asertiva se basa en transmitir de forma clara, concisa, rpida y con contundencia
lo que queremos. Nada de titubeos, la comunicacin asertiva se basa en ser claro, contundente y
directo haciendo entender al mximo nuestro mensaje de una forma clara con lo cual aumenta las
expectativas de que el mensaje sea entendido y aceptado.
73
Una comunicacin no asertiva es como si cuando el camarero nos pide: Que deseas? t dijeras:
pues vers, no lo tengo del todo decidido por una parte pues vers, lo que yo quiero
exactamente y espero que puedan trarmelo es algo que se bebe mucho, la coca, coca cola, me
entiendes lo que quiero?
Este mensaje si se entiende, la persona quiere una coca cola pero para pedirlo se est casi dos
minutos largos, adems de que al estar el camarero atento para saber que quiere y escuchar
tantas cosas incongruentes termina por despistarse con lo cual hasta es probable que no sepa muy
bien lo que quiere la persona.
Es ms claro, directo y conciso: quiero una coca cola, esta afirmacin es totalmente asertiva y no
da lugar a confusin, en el caso de que la afirmacin fuera ms compleja se podra aadir una
breve explicacin afirmativa y contundente para reforzar el argumento de qu es lo que quieres.
El ejemplo del camarero y la coca cola es muy bsico pero el mismo principio se extienda a
prcticamente todos los mbitos de la vida. El universitario que tiene que explicar al profesor
porque debera permitirle presentar el trabajo ms tarde que el resto de los alumnos deber hacer
gala de una comunicacin asertiva para que su profesor le entienda y le conceda ese derecho.
En este caso una comunicacin no asertiva har que el profesor deseche su oferta.
EJEMPLO
CNA (Comunicacin no asertiva): Hola profesor, vers no s si podr presentar el trabajo
Tengo muchas cosas que hacer y no me dar mucho tiempo., ojal pudiera pero no puedo, puedo
intentarlo, podra pero se me har difcil y por eso le pido que por favor, si no le es molestia y me
hara un gran favor que si por favor me permite entregar el trabajo un poco ms tarde.
74
CA (Comunicacin asertiva): Hola profesor, me es completamente IMPOSIBLE (recalcar la

palabra imposible) entregar el trabajo a tiempo. El motivo es que tengo 2 trabajos de historia, uno
de fsica, uno de ciencias sociales y adems tengo que ir maana y dentro de 3 das al mdico a
200 km de aqu para un tratamiento nuevo que me va a dejar algo trastocado. As que por favor,
DEME un respiro para que pueda entregarle un excelente trabajo. No se lo pedira si no fuera algo
completamente EXCEPCIONAL.
En el primer caso de comunicacin no asertiva centramos la mayor parte del discurso en pedir
perdn, titubear y estar inseguros. En el segundo caso resaltamos, una y otra vez la importancia de
porque no podemos entregar el trabajo a tiempo y le hacemos entender al profesor nuestra postura
con lo cual es mucho ms probable que acepte, en caso de que no lo haga podemos insistir una
vez ms con nuestra comunicacin asertiva.
Pese a que la comunicacin asertiva tiene un porcentaje de xito alto no olvidemos que no
hace magia, aumenta nuestro xito pero no nos lo asegura el 100% del tiempo.
Parece una tontera pero la comunicacin asertiva es de una importancia trascendental en
nuestras vidas y marca la diferencia en la vida de las personas. Con toda seguridad una persona
asertiva y que sabe emplear bien la comunicacin asertiva con toda seguridad tendr una vida
mucho ms satisfactoria porque entre otras cosas:
Tiene ms probabilidades de xito con el sexo opuesto al ser ms decidido y atrevido
Mayores probabilidades de ser mejor remunerado en su trabajo y ascender
Se saldr ms con la suya y ser ms feliz
Las personas que hacen gala de una comunicacin asertiva transmiten sin titubeos correctamente
lo que quieren y mientras otras muchas personas pasaran indiferentes las personas asertivas se
hacen valer y exigen lo que creen que es correcto para ellos.
Comunicacin asertiva
Expresar con claridad, y en forma apropiada al contexto y la cultura, lo que se siente, piensa
o necesita.
La persona que se comunica asertivamente, expresa en forma clara lo que piensa, siente o
necesita, teniendo en cuenta los derechos, sentimientos y valores de sus interlocutores. Para esto,
75
al comunicarse da a conocer y hacer valer sus opiniones, derechos, sentimientos y necesidades,

respetando las de las dems personas.
La comunicacin asertiva se fundamenta en el derecho inalienable de todo ser humano a

expresarse, a afirmar su ser y a establecer lmites en las relaciones con las dems personas. As
se aumentan las posibilidades de que las relaciones interpersonales se lesionen menos y sea ms
sencillo abordar los conflictos.
76
REUNIONES DE TRABAJO
Una reunin de trabajo es la congregacin de un determinado nmero de personas con un perfil
profesional y unos intereses comunes, con el fin de tomar decisiones o transmitir alguna
informacin
Caractersticas:
Requieren la participacin de varias personas
Se celebran en un tiempo y un lugar determinados
Los asistentes comparten un tema comn
Comprenden una secuencia de acciones: preparacin, presentacin, etc.
Los 8 pasos para una reunin de trabajo exitosa

Reunir al personal, coordinar temas, planificar la exposicin y no perderse en el intento, parece ser
todo un desafo para quienes buscan concretar este tipo de encuentros.
Largas, tediosas y aburridas. As definen muchos profesionales las recurrentes reuniones de
trabajo, aquellas instancias creadas originalmente para discutir ideas y concretar planes de accin,
pero que, ms de alguna vez, terminan siendo una verdadera prdida de tiempo.
Las
reuniones
de
trabajo
debieran
cumplir
el
papel
para
lo
que
fueron
hechas: informar al equipo de lo que est ocurriendo en la empresa o los objetivos que se piensan
concretar para revertir situaciones adversas. Sin embargo, en muchas ocasiones, acaban
convirtindose en una molestia tanto para quien la organiz, como para quienes debieron asistir.
Esto ocurre, segn los expertos, porque la mayora de las veces, no se toman las precauciones
necesarias para evitar que estos encuentros se desven de los temas centrales por los que fueron
convocados, y se conviertan en la instancia para discutir las actitudes que molestan de los
compaeros o los grandes xitos del jefe.
77
Por ello, resulta necesario dar un giro en la percepcin que se tiene de estos encuentros y de lo
que significa sentarse con los pares a discutir aquellos asuntos que diariamente son debatidos de
manera informal y que, por ende, quedan inconclusos.
Una reunin puede ser exitosa si existe liderazgo, confianza y una buena organizacin.
1. Planifique el encuentro e informe al equipo. Una de las primeras consideraciones que se
deben tener en cuenta si se pretende efectuar una reunin de trabajo, es la de informar con
anticipacin la realizacin de sta. Para ello, es importante que quienes vayan a asistir sean
contactados individualmente, por ejemplo a travs de un e-mail, que contenga el da, la hora y los
temas que se discutirn. El error ms grande es llegar a una reunin de trabajo sin una
planificacin, y reunir personas que no tengan inters ni tiempo para escuchar lo que tienen que
decir los dems.
2. Exija la puntualidad de los asistentes. Una vez enviada la notificacin es necesario recalcar la
puntualidad de llegada al evento. No se trata de aparecer en cada rincn de la oficina ni de
bombardear a los asistentes con post it en sus lugares de trabajo. Sin embargo, aclaran los
expertos, es necesario insistir en la puntualidad, ya que as ser posible discutir los temas
agendados, sin extender demasiado la reunin (lo ideal es que stas no superen los 45 minutos de
duracin). Segn los especialistas, los horarios recomendados para llevar a cabo la cita son a las
9:00 horas, cuando el da recin comienza, o despus del horario de almuerzo, a eso de las 15:00
horas.
3. Elabore una agenda de contenidos con los temas a tratar. Contar con una agenda de
contenidos es fundamental en las reuniones de trabajo. Si se informa con anticipacin los temas
que se discutirn, los asistentes llegarn ms preparados al encuentro y con distintas ideas para
proponer.
4. Acote los temas segn lo agendado. Acotar los temas es uno de los tpicos ms importantes,
sealan los especialistas. Esto, porque se si busca cambiar la impresin de los asistentes de lo
que es una aburrida reunin de trabajo, es necesario disponer el orden y la prioridad de temas que
se van a tratar en sta. Es muy fcil que el tema se desve y se introduzcan dentro de la discusin
otros asuntos que no forman parte de la agenda. Si esto sucediera, quien dirige la reunin debe
determinar si es un tema que pueda verse en el punto de asuntos varios o bien, requiere que se
incluya en otra reunin posterior.
5. Maneje la reunin con cuotas de humor. La reunin de trabajo debe ser una instancia de
discusin positiva y no un encuentro de trabajadores aburridos, molestos y desmotivados, afirman
78
los entendidos. Es absolutamente necesario manejar las reuniones con una pequea cuota de
humor o rompehielos que distiendan el ambiente. Un buen expositor sabe identificar cundo la
audiencia necesita relajarse un poco, distenderse, concentrarse, cuando se sienten incmodos, y
cundo es el momento de hacer un break, precisa el experto de la Universidad Central. Para ello,
agrega, es bueno que el moderador sea algo histrinico, ya que una persona que juega con la
voz, que tiene una voz fuerte, y que gesticula, tiende a captar mejor la atencin de la gente que
una persona que se limita a leer en voz alta. El expositor y lder de la reunin podr equivocarse y
divertirse, en el contexto de lo discutido, pero sin perder el enfoque en los avances y resolucin de
los temas.
6. Evite los monlogos. Que la reunin sea efectiva, dinmica y rpida depender en gran
medida del expositor. ste deber mostrar liderazgo y completa seguridad en s mismo, evitando
eso s, caer en el exceso de protagonismo y en los recurrentes monlogos, que finalmente
terminarn por volver tedioso el encuentro. Para ello, deber tener pleno conocimiento de las
inquietudes de los asistentes, pauteadas con anterioridad, y evitar ser agresivo al momento de
exponer y obstinarse con sus propias ideas, sin considerar la opinin de los dems. Un buen
expositor debe ser una persona con la capacidad de estar atento a los estados de nimo de los
participantes, que sepa interpretar la comunicacin no verbal de los asistentes, saber cundo debe
intervenir para detener una discusin entre los participantes, cundo debe iniciar la revisin de otro
punto de la agenda y ser tambin una persona asertiva.
7. Prevenga la formacin de bandos entre los asistentes. En medio de la discusin y el
intercambio de visiones, es necesario que el expositor mantenga una postura colectiva, evitando
los bandos. Los temas son de incumbencia para todos los asistentes, por lo que agruparse por
amistad o gnero para defender o rebatir una medida, ser perjudicial para el avance y dinamismo
de la reunin. Un encuentro de este tipo ser exitoso en la medida en que el moderador demuestre
liderazgo, inters, seguridad y sobretodo capacidad de organizar, convocar y ganarse la atencin
de los asistentes.
8. Tome nota de los temas tratados en la reunin. Finalmente, ser primordial tomar nota de los
temas discutidos en la reunin, ya que, de esta forma, se podr recordar, jerarquizar y llevar a cabo
los planes y medidas propuestas y aceptadas por los asistentes. Que el expositor tome nota,
demuestra adems, un inters hacia los asistentes, quienes sentirn que fueron tomados en
cuenta y que la reunin vali la pena. Para no derrumbar lo construido, lo ideal ser que luego del
encuentro, el expositor enve a los asistentes un resumen con los puntos tratados, as como las
soluciones acordadas que sern puestas en marcha. La idea es no crear falsas expectativas y
79
hacer efectivos los acuerdos. La justificacin y reiteracin de lo discutido, demostrar el inters y la

concordancia de las partes, generando lazos de confianza entre las mismas.
Con asistentes puntuales, una pauta fijada y temas acotados, la reunin de trabajo que desea
realizar ir perfectamente encaminada. Es necesario, eso s, esmerarse porque la cita no sea un
encuentro aburrido, sino una instancia para debatir ideas y tomar decisiones entre todos los
asistentes. Slo as podr concretar los objetivos que lo llevaron a organizar el encuentro, y su
equipo no tendr las ansias de mirar el reloj y desear que las horas pasen rpidamente.
FASES DE UNA REUNIN
TECNICAS PARA ORGANIZAR UNA REUNION
80
NUESTRO COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO

Aqu te dejo un breve resumen de los cuatro tipos de perfiles o patrones de comportamiento
profesional. Determina cul es el tuyo (las traducciones de los cuatro perfiles son mas porque
creo que no hay traduccin espaola todava y he elegido las que me parecen ms apropiadas):
1. Perfil "Pleaser" (Complaciente)
Si perteneces a esta categora te gusta ayudar y hacer sentir bien a los dems. Eres emptica y
muy intuitiva a la hora de apoyar; sabes escuchar, eres trabajadora y muestras una gran
diplomacia en la resolucin de conflictos.
Desventajas: Dependes demasiado de la aprobacin y validacin externa, lo que te hace
fcilmente manipulable. Adems, te centras tanto en apoyar a los dems que sueles pasar por alto
buenas oportunidades y perjudicar tu propia trayectoria profesional.
"Ser consciente de tu perfil y el de tus colegas te ayudar a sacar partido de tus aptitudes, y a
comprender mejor cmo se comportan los dems."
81
Consejos: Necesitas aprender a depender menos de la aprobacin externa, a creer en ti misma y

luchar por tus derechos. Debes aprender a decir no cuando es necesario.
2. Perfil "Charmer" (Encantadora)
Si perteneces a este grupo eres seductora e intimidante a la vez, te resulta fcil seducir y manipular
a otros, por eso sueles lograr cosas que la mayora ni intenta, como un ascenso o un cliente que
pareca imposible.
Eres estratgica y sueles conseguir lo que quieres aunque parezca difcil. Sabes cmo influenciar a
los dems, generas buenos resultados y eres una maestra resolviendo problemas. Adems, sueles
cuestionarlo todo, no das nada por sentado y los cambios de trabajo te resultan menos difciles que
a los dems porque sabes venderte bien.
Tus puntos dbiles: Te centras demasiado en el resultado sin importarte el proceso y sin esperar
o seguir las instrucciones. Sueles tender al aislamiento, valoras ms tu opinin que la de los dems
(incluyendo tus jefes) y tienes dificultad para confiar en otros/as, ya que consideras lo emocional
una debilidad.
Consejos: En tu caso, necesitas tener ms perspectiva sobre los riesgos que corres, no
subestimar a tus colegas, saber escuchar y centrarte en lo que realmente quieres, en lugar de ir
siempre en busca de resultados sin pensar bien en lo que de verdad te interesa.
3. Perfil "Commander" (Comandante)
Te resulta fcil tomar el control de las situaciones y ponerte al mando y tu mayor miedo es perder
dicho control. Tienes y demuestras mucha confianza y te gusta ganar. A este grupo suelen
pertenecer altos mandos y lderes.
Te entusiasma el deporte y ests centrada en avanzar y ganar, respetas la autoridad, eres
decisiva, tienes coraje y sigues adelante a pesar de los fracasos. Te adaptas muy bien y tienes
confianza en ti misma.
Desventajas: Impaciencia, lo quieres todo para ayer. Adems, para ti, las reglas son ms
importantes que las personas, y puedes ser intolerante e insensible.
Consejos: En tu caso, procura no ser demasiado crtica con tus empleados, expresa aprecio ms
a menudo y procura ser ms sensible. Comunica tus expectativas, cultiva tu creatividad, no
subestimes a tus colegas y evita atacarles (no son tus enemigos sino tus aliados).
82
4. Perfil "Inspirer" (Inspirador)

En tu caso siempre tienes una gran causa en mente, la necesitas para sentirte realizada. Eres
altruista, carismtica, predicas con el ejemplo, y eres una gran visionaria gracias a tu pensamiento
innovador. Tiendes a seguir tus pasiones, tratas a todos por igual y les ayudas a relajarse y a
pensar con libertad, lo que te hace muy popular como mentor y supervisor.
Tus puntos dbiles: Ingenuidad a la hora de ver que hay personas con motivos menos nobles que
los tuyos; necesidad de libertad e independencia, lo que choca con la burocracia y puede hacerte
sentir a disgusto y atado en una organizacin. Adems, sueles ignorar los detalles al pensar a lo
grande, puedes tener niveles elevados de estrs debido a todos tus compromisos y a la presin de
las expectativas que generas en los dems.
Consejos: S consciente de la poltica que se mueve a tu alrededor; no pierdas contacto con la
realidad y rodate de todo tipo de personas y no slo de los que piensen como t, te ayudar a
mantener los pies en el suelo y a apreciar distintas oportunidades. Identifica colegas celosos que
se sientan eclipsados por ti (pueden poner en peligro tu carrera), comparte el estrellato y saca a la
luz su contribucin. Acepta que no todo el mundo piensa de forma innovadora, a muchos no les
gusta correr riesgos.
No dejes tu trabajo bruscamente si no ests de acuerdo con tu jefe, podra perjudicar tu trayectoria
profesional.
Con qu perfil de comportamiento te identificas? Reconoces a tus colegas? Ser consciente de tu
perfil y el de tus colegas te ayudar a sacar partido de tus aptitudes, y a comprender mejor cmo
se comportan los dems. Te recomiendo que leas el libro para una visin mucho ms completa y
llena de ejemplos clarificadores.
83
CAPITULO IIRegresar
CONTROL EJECUCIONAL
INTRODUCCIN
Si realizamos un correcto proceso, es mucho ms fcil controlar de manera que los
resultados obtenidos sean entendibles y manejables para toda la organizacin.
Se establecer un nivel de comparacin a travs del control, que nos ayudar a mejorar o
mantener determinados procesos dentro de la organizacin.
DEFINICIN DE CONTROL
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.
Proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviacin significativa8
"El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten
a las actividades proyectadas9
"Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y
a los principios administrativos. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se
pueda repararlos y evitar su repeticin"10
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son
bsicos o esenciales:
1. En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades
realizadas.
2. En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar

posibles desviaciones de los resultados.
Robbins (1996)
Stoner (1996)
10
Fayol Henry
9
84
3. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en

los resultados o en las actividades realizadas.
4. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y
objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.
En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin
de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems
que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y
dentro de los lmites de la estructura organizacional.
IMPORTANCIA DEL CONTROL DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados
para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta
funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir
desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al
igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso
se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han
sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro
no se cometan los errores del pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo
del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el
desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de
control puede afectar el proceso de planeacin.
TIPOS DE CONTROL
Control preliminar
Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de
polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern
85
ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es
posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que
corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin
oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo
cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el
gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se
puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las
polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente
Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la
direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden
ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones
requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un
administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede
verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan
presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los
operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando
equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por
qu es el error.
Control de retroalimentacin
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para
corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se
han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera
que puedan hacerse correcciones.
86
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador

tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal
A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios
problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente.
Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha
sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando.
REAS DE DESEMPEO DEL CONTROL

El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una
organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los
departamentos existentes en la empresa.
Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:
Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la
verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para
asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea
necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el
producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el
costo de ms trabajo en el producto.
Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del
administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla
de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y
eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin
sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la
toma de decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las
labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos
en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan
87
desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas:
Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera
eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional? La alta administracin debe
identificar en qu puntos radica el control.
Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de
correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos
casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente
redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar
cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo
mucho prestigio y autoridad de la organizacin.
Ejemplo:Es la compaa fundada por Enrique vila-Aristimuo en el ao 1992. Esta se encarga de
la fabricacin y venta al mayor de bicicletas montaeras de tres tamaos (20, 24 y 26). Para 1994
la empresa logr situarse entre una de las mejores del ramo, con una produccin anual de 30.000
unidades y con unas ventas que superaban los 85 millones de Bolvares. 5 aos ms tarde, el Sr.
Enrique vila-Aristimuo, quien para ese ao era el presidente de la compaa, fallece quedando
sta en manos de sus dos hijos quienes en el ao 2000 decidieron venderla a una firma
estadounidense llamada AMF Corporation. Estos nuevos dueos deciden redisear todo el
organigrama funcional, para igualarlo a sus otras sucursales existentes en el mundo. Estos
cambios trajeron consecuencias en todos los niveles de la organizacin.
Principios de Control
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
1. EQUILIBRIO. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de
control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos
suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la
autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
2. DE LOS OBJETIVOS. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es
decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se
evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas
especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo
88
establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. La efectividad del
control est en relacin directa con la precisin de los estndares. Los estndares permiten
la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente,
prdidas de tiempo y de dinero.
3. DE LA OPORTUNIDAD. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir,
debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es oportuno, carece de
validez y, obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mnimo.
4. DE LAS DESVIACIONES. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que posible
conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas
en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no
se establecen medidas preventivas y correctivas.
5. COSTEABILIDAD. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que
ste represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte.
Un control slo deber implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se
esperan de l; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios
financieros que redite resultan menores que el costo y el tiempo que implica su
implantacin.
6. DE EXCEPCIN. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de control. Este principio se
auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
7. DE LA FUNCIN CONTROLADA. La funcin controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es
bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar. Una aplicacin clara de este principio se puede
encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros de una
empresa no ser la persona ms idnea para auditarlos o determinar si son verdicos o no,
ya que en dicha evaluacin pueden intervenir aspectos de carcter personal.
89
8. MEDICIN DE RESULTADOS.Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante

la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los
estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre
todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos.
Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin;
por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida,
misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), vlida (que mida realmente el
fenmeno que intenta medir), con unidades de medida apropiadas, y fluida (que se canalice por los
adecuados canales de comunicacin).
Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los
resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las
desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente.
RETROALIMENTACIN
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida
se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.
IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL
Por ltimo, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere:
1. Contar con objetivos y estndares que sean estables.
2. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles.
3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos.
4. Tomar en cuenta que un sistema de control por s solo no contribuye a la eficiencia.
5. Evaluar la efectividad de los controles:
Eliminando aquellos que no sirven.
Simplificndolos.
Combinndolos para perfeccionarlos.
90
APLICACIN
La ANDE y el Plan Estratgico
91
92
93
TEMAS COMPLEMENTARIOS
El estudiante deber revisar los siguientes temas como parte de su aporte individual:
EBalance Scorecard.
Modelos de Gestin Institucional
Otros Sistemas
94

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

Semestre: Octubre 2014 - Marzo 2015

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Como probablemente nuestro estudiante se propone ser un gerente, un empresario o un

El objetivo de la materia es que el estudiante logre conducir equipos de una manera

No basta simplemente tener en papeles una adecuada planificacin estratgica y operativa, es

1.2.1 CARACTERIZACIN DE LA ASIGNATURA

Los Principios y Tcnicas de la Planificacin.

La Administracin por Objetivos.

Los Principios y Tcnicas de la Organizacin.

La Organizacin Formal e Informal.

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Los Principios y Tcnicas de la Ejecucin.

10. Principios y Tcnicas del liderazgo.

El mtodo de enseanza, esta apropiadamente diseado, garantiza el xito en el estudio de sta

1.2.2 IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA

Esta asignatura contribuir fundamentalmente con el desarrollo de sus capacidades como

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1.2.3 RELACIN CON OTRAS ASIGNATURAS

1.3 PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA

En la segunda parte se describirn los siguientes captulos del IV al V:

1.4 PROGRAMACIN DE UNIDADES

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1.5 BIBLIOGRAFA Y NETGRAFA

1. Visin panormica de los modelos de gerencia

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3. Planeamiento Estratgico, VOGEL Mario, Buenos Aires Argentina,

UNIDAD IV Liderazgo Situacional

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UNIDAD V Control Situacional

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1.6 NDICE DE CONTENIDOS

EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE 13

EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE..15

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1. En base a las definiciones estudiadas de la Planificacin proponga su propia definicin.

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Mantener un espritu de pionero, movilidad personal, social, geogrfica y

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ASPECTOS GENERALES E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN

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inesperados, la resistencia psicolgica al cambio ya que sta acelera el cambio y la inquietud, la

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6. La planificacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que

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organizacin y la forma ms eficaz de lograrlos es por la planificacin.