Ambientes Laborales

Repblica Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Defensa

Universidad Nacional Experimental Politcnica
de la Fuerza Armada Nacional UNEFA
Decanato de Investigacin y Postgrado
Ncleo Los Teques
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEO LABORAL

EN LA CIRCUNSCRIPCIN MILITAR DEL ESTADO
BOLIVARIANO DE MIRANDA
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al
Grado de Magster Scientiarum.
Mencin: Gerencia Recursos Humanos.
Autora:
Lic. Marcano Yasmin
C.I. N 12.160.222
Tutora:
MSc. Melgarejo Selva
C.I.N4.576.807
Los Teques, 29 de octubre de 2010
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE INVESTIGACIN Y DE POSTGRADO
UNEFA-DIP
APROBACIN DEL TUTOR
En mi condicin de Tutora en donde se enmarca el Estudio titulado: EL

CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEO LABORAL EN LA
CIRCUNSCRIPCIN
MILITAR
DEL
ESTADO
BOLIVARIANO
DE
MIRANDA; presentado por la ciudadana: Yasmin Irene Marcano Mrquez,

titular de la cdula de Identidad N V-12.160.222, para optar al Grado de
Magister Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos, considero que
rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la evaluacin
por parte del jurado examinador que se designe.
En Los Teques a los veintinueve das del mes de octubre de dos mil
diez.
MSc. Selva M. Melgarejo N.

C.I. 4.576.807
ii

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE INVESTIGACIN Y DE POSTGRADO
UNEFA-DIP
PGINA DE APROBACIN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN

Por el Jurado Examinador
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEO LABORAL EN LA

CIRCUNSCRIPCIN MILITAR DEL ESTADO BOLIVARIANO DE MIRANDA
Autora: Lic. Yasmin Marcano
Trabajo de Investigacin para optar al Grado de Magister Scientiarum

en Gerencia de Recursos Humanos.
Aprobado en nombre del Centro de Investigaciones y Postgrado de la
Universidad Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Armada
Nacional, por el Jurado que a continuacin firma, en la ciudad de Los Teques
en fecha 29 de octubre de 2010.
________________________
MSc. Lisbeth Rengifo
C.I. 10.484.687
Jurado Principal
________________________
Dr. Freddy Aquino
C.I. 640.897
Presidente del Jurado
iii
DEDICATORIA
A mis padres principalmente a mi madre Dulce Mara Mrquez, por ser la que
me dio la vida y haber continuado apoyndome en mi formacin acadmica tras el
fallecimiento de mi padre, admiro su fortaleza por haber superado y enfrentado se
momento tan duro y difcil para ambas, a ella le debo gran parte de mis logros,
gracias mami linda de verdad que te quiero mucho y espero que te sientas orgullosa
de mi.
A mi esposo Deivy Gregory Vento Lez, por estar a mi lado y ser tan
maravilloso, especial e incondicional en todo momento prestndome el apoyo y
colaboracin en sta etapa tan importante para m, una meta ms lograda a pesar de
los inconvenientes que da a da se presentan; en la perseverancia y la paciencia sta
la clave del xito, te amo mi vida.
A todas aquellas personas que me ayudaron al transcurrir del tiempo
profesores, compaeros de clases y amigos, en especial a mi gran amiga Mercedes
Sillie, por su ayuda, colaboracin y palabras alentadoras brindadas en todo
momento.
Yasmin Marcano.
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios todo lo bello de la vida, y el haberme permitido llegar hasta
aqu, le pido que contine guiando e iluminando mi pasos y me llene de salud,
conocimientos y sabidura para aprovechar las buenas oportunidades y poder
continuar cosechando xitos tan satisfactorios cmo ste.
A mi tutora y amiga la MSc. Selva Melgarejo por haberme asesorado, apoyado
y brindado su conocimiento para el desarrollo de sta tesis,.
A mi amigo el Especialista. Oreste Salerno por haberme asesorado, apoyado y
encaminado en la realizacin de sta tesis, pero sobre todo le doy las gracias por
haber compartido su profesionalismo y conocimientos para el desarrollo de la misma,
en el mundo existen muchos profesores pero profesionales hay muy pocos; usted es
uno de ellos, lo admiro de todo corazn.
A los Profesores: Lilian Boada, Libsen Mndez y Daniel Gavidia por haber
revisado, corregido y aprobado el instrumento aplicad.
A mi amiga y compaera de estudios Ramona Briceo por su solidaridad y
apoyo en todo momento para que alcanzara esta nueva meta.
A mi gran amigo Rodolfo Ramrez por su cario, apoyo incondicional y por su
palabras alentadoras permanentes para la culminacin de sta investigacin
A todos los empleados de la Circunscripcin Militar que prestaron su
colaboracin.
A todas las personas que de una u otra forma apoyaron, colaboraron y
ayudaron a hacer posible sta tesis en especial a la Sra. Edith Blanco por su
disposicin y apoyo desinteresado.
Yasmin Marcano.
NDICE GENERAL
pp
LISTA DE CUADROS .................................................................................... ix
LISTA DE GRFICOS ................................................................................... xi
RESUMEN ................................................................................................... xiv
INTRODUCCIN ............................................................................................ 1
CAPTULO I .................................................................................................... 4
EL PROBLEMA............................................................................................... 4
Planteamiento del Problema ........................................................................... 4
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ............ Error! Marcador no definido.
General ................................................................................................................. 8
Especficos ........................................................................................................... 9
JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ..... Error! Marcador no definido.
ALCANCE DE LA INVESTIGACIN................ Error! Marcador no definido.
CAPTULO II ................................................................................................. 13
MARCO TERICO ....................................................................................... 13
Antecedentes de la Investigacin ................................................................. 13
Misin Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda ................ 16
Bases Tericas ............................................................................................. 18
Las organizaciones ........................................................................................... 18
Clima Organizacional .................................................................................... 23
Estructura ..................................................................................................... 26
Cadena de Mando ........................................................................................ 28
Autoridad ...................................................................................................... 28
Unidad de mando.......................................................................................... 29
vi
Responsabilidad ........................................................................................... 30
Toma de Decisiones ..................................................................................... 31
Recompensa ................................................................................................. 32
Desafo ......................................................................................................... 34
Monotona Laboral ........................................................................................ 34
Actividad ....................................................................................................... 35
Relaciones .................................................................................................... 36
Liderazgo ...................................................................................................... 37
Informacin ................................................................................................... 39
Comunicacin ............................................................................................... 40
Cooperacin.................................................................................................. 41
Tarea ............................................................................................................ 41
Procedimiento ............................................................................................... 42
Supervisin ................................................................................................... 42
Cambio ......................................................................................................... 43
Colaboracin ................................................................................................. 45
Estndares .................................................................................................... 45
Grupo de Trabajo .......................................................................................... 46
Trabajo en Equipo......................................................................................... 47
Resultados .................................................................................................... 48
Criterio .......................................................................................................... 49
Criterio de Desempeo ................................................................................. 49
Aprendizaje: .................................................................................................. 52
Identidad ....................................................................................................... 52
Recomendacin ............................................................................................ 56
Empleo .......................................................................................................... 56
Inters ........................................................................................................... 57
Valores e Intereses ....................................................................................... 57
Comportamiento Organizacional................................................................... 58
Desempeo................................................................................................... 59
vii
Compromiso.................................................................................................. 60
Valoracin ..................................................................................................... 61
Valores de la Organizacin ........................................................................... 61
Autodesarrollo ............................................................................................... 62
Mejoramiento ................................................................................................ 63
Satisfaccin en el Trabajo ............................................................................. 63
Creatividad .................................................................................................... 64
Opinin ......................................................................................................... 64
Gestin ......................................................................................................... 65
Proceso ......................................................................................................... 65
Capacidad ..................................................................................................... 65
Anlisis ......................................................................................................... 66
Esfuerzo ........................................................................................................ 66
Condiciones de Trabajo ................................................................................ 67
Condiciones Ambientales del Trabajo........................................................... 67
Higiene Laboral ...................................................................................... 67
Iluminacin ............................................................................................. 67
Ruido ...................................................................................................... 68
Temperatura ........................................................................................... 69
Bases Legales .............................................................................................. 69
CAPTULO III ................................................................................................ 72
MARCO METODOLGICO .......................................................................... 72
Tipo de Investigacin .................................................................................... 72
Diseo de la Investigacin ............................................................................ 72
Poblacin y Muestra ..................................................................................... 73
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos ...................................... 74
Tcnicas ................................................................................................. 74
Instrumento de Recoleccin de Datos .......................................................... 75
Validez y Confiabilidad.................................................................................. 75
Validez .................................................................................................... 75
viii
Confiabilidad ........................................................................................... 76
Tcnica de Anlisis de los Datos .................................................................. 77
Fases de la Investigacin ............................................................................. 78
CAPTULO IV................................................................................................ 82
Anlisis e Interpretacin de los Resultados .................................................. 82
CAPTULO V............................................................................................... 116

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 116
CONCLUSIONES ............................................ Error! Marcador no definido.
RECOMENDACIONES ............................................................................... 119
BIBLIOGRAFA ........................................................................................... 121
[ANEXO A] .................................................................................................. 127
[ANEXO B] .................................................................................................. 131
[ANEXO C] .................................................................................................. 132
ix
LISTA DE CUADROS
CUADRO
pp.
01 Distribucin de la Poblacin .................................................................... 74

02 Definicin de Variables .......................................................................... 79
03 Operacionalizacin de Variables............................................................ 80
04 Normas .................................................................................................. 83
05 Informacin ............................................................................................ 84
06 Comunicacin ........................................................................................ 85
07 Tareas. ................................................................................................... 86
08 Procedimientos ...................................................................................... 87
09 Supervisin ............................................................................................. 88
10 Cambios ................................................................................................. 89
11 Autonoma.............................................................................................. 90
12 Reconocimiento ..................................................................................... 91
13 Beneficios .............................................................................................. 92
14 Monotona .............................................................................................. 93
15 Actividades.............................................................................................. 94
16 Colaboracin .......................................................................................... 95
17 Apoyo ..................................................................................................... 96
18 Cooperacin........................................................................................... 97
19 Resultados ............................................................................................. 98
20 Criterios.................................................................................................. 99
21 Aprendizaje .......................................................................................... 100
22 Recomendacin ................................................................................... 101
23 Empleo ................................................................................................. 102
24 Intereses .............................................................................................. 103

25 Valores ................................................................................................. 104
26 Mejoramiento ....................................................................................... 105
27 Satisfaccin.......................................................................................... 106
28 Valoracin ............................................................................................ 107
29 Creatividad ........................................................................................... 108
30 Opiniones ............................................................................................. 109
31 Procesos .............................................................................................. 110
32 Anlisis................................................................................................. 111
33 Esfuerzo ............................................................................................... 112
34 Gerencial.............................................................................................. 113
35 Lnea de Mando ................................................................................... 114
36 Ambientales ......................................................................................... 115
xi
LISTA DE GRFICOS
GRFICOS
pp.
01 Comparacin de los Modelos de Motivacin de Maslow y Herzberg ..... 22

02 Los Tres Factores de la Motivacin para Producir ................................. 23
03 Factores del Sistema Organizacional .................................................... 26
04 Componentes de la Retribucin Total .................................................... 33
05 Comparacin de Grupos y Equipos de Trabajo ..................................... 48
06 La Retroalimentacin ............................................................................. 54
07 Esquema del Clima Organizacional ....................................................... 55
08 Normas.. ................................................................................................ 83
09 Informacin.. .......................................................................................... 84
10 Comunicacin.. ...................................................................................... 85
11 Tareas.. .................................................................................................. 86
12 Procedimientos.. .................................................................................... 87
13 Supervisin.. .......................................................................................... 88
14 Cambios.. ............................................................................................... 89
15 Autonoma.............................................................................................. 90
16 Reconocimiento ..................................................................................... 91
17 Beneficios. ............................................................................................. 92
18 Monotona. ............................................................................................. 93
19 Actividades............................................................................................. 94
20 Colaboracin. ......................................................................................... 95
21 Apoyo.. ................................................................................................... 96
22 Cooperacin........................................................................................... 97
23 Resultados. ............................................................................................ 98
xii
24 Criterios.................................................................................................. 99
25 Aprendizaje.. ........................................................................................ 100
26 Recomendacin. .................................................................................. 101
27 Empleo. ................................................................................................ 102
28 Intereses. ............................................................................................. 103
29 Valores.. ............................................................................................... 104
30 Valores. ................................................................................................ 105
31 Satisfaccin.......................................................................................... 106
32 Valoracin. ........................................................................................... 107
33 Creatividad. .......................................................................................... 108
34 Opiniones. ............................................................................................ 109
35 Procesos. ............................................................................................. 110
36 Anlisis................................................................................................. 111
37 Esfuerzo. .............................................................................................. 112
38 Gerencial.............................................................................................. 113
39 Lnea de Mando. .................................................................................. 114
40 Ambientales. ........................................................................................ 115
xiii

Ncleo Los Teques
EN LA CIRCUNSCRIPCIN MILITAR DEL ESTADO
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al
Grado de Magster Scientiarum.
Mencin: Gerencia Recursos Humanos.
Autora: Lic. Yasmin Marcano
Tutor: MSc. Selva Melgarejo
Fecha: Octubre 2010
RESUMEN
El clima organizacional proporciona la percepcin del ambiente que

existe entre los integrantes que laboran en una organizacin, dependiendo
de ste, dificulta o favorece el alcance de los objetivos organizacionales, es
por ello que el propsito de sta investigacin fue precisar la influencia del
clima organizacional en el desempeo laboral de los empleados civiles
administrativos de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano De
Miranda. El estudio se fundament en la modalidad de campo, de tipo
descriptivo con apoyo en la revisin bibliogrfica. La poblacin objeto de
estudio estuvo representada por 28 empleados civiles administrativos de la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, considerados al
mismo tiempo como la muestra, para la recoleccin de los datos se utiliz la
encuesta y como instrumento el cuestionario conformado por 33 tems con
preguntas cerradas con ms de dos opciones de respuestas y/o
policotmicas, (tipo Likert), el cual fue sometido a validacin del juicio de
experto. Los datos obtenidos fueron presentados en cuadros, grficos
estadsticos, se analizaron e interpretaron, lo que permiti llegar a la
conclusin de que es necesario que los superiores estudien las causas de
los conflictos que se presentan en la institucin para corregir los aspectos
negativos y tomar los positivos, mejorando el desempeo del equipo de
trabajo lo que repercute favorablemente en el entorno o clima organizacional
ello de acuerdo al objetivo general de esta investigacin.
Descriptores: Dimensiones del Clima Organizacional: Estructura,
Responsabilidad, Recompensa, Desafo, Relaciones, Cooperacin,
Estndares, conflictos, Identidad.
xiv
INTRODUCCIN
El anlisis del clima laboral tiene por objeto comprender y mejorar la

naturaleza del ambiente en el que se trabaja, solo si se entiende claramente
el entorno se puede llevar a cabo las medidas que lo mejoren.
Es importante reconocer la importancia que tiene en la percepcin de
los trabajadores el clima organizacional, dado que el rendimiento de su labor
y como este permite satisfacer sus necesidades, alcanzar sus metas y lograr
sus aspiraciones personales. Si esto sucede, se podra propiciar la
cooperacin de la gente y a su vez aumentar la confianza en la organizacin,
por lo contrario, si el empleado percibe a su ambiente laboral y su trabajo
diferente a las necesidades e intereses personales, se genera la
desconfianza y la consabida resistencia al cambio.
Por estas y otras razones, es importante analizar el clima laboral para
conocer la percepcin que los individuos tienen de la organizacin y su
funcin dentro de ella.
El clima organizacional es definido como la representacin del ambiente
interno de las organizaciones y como ste afecta positiva o negativamente a
sus integrantes. Para su estudio, son diversas las teoras que se han
considerado destacndose tericos como Litwin y Stinger, quienes
consideran de manera fundamental nueve (9) dimensiones a saber:
Estructura,
Responsabilidad,
Recompensa,
Desafos,
Relaciones,
Cooperacin Estndares, Conflictos e Identidad, conforme a las cuales se

puede precisar la percepcin que del clima poseen los empleados.
Estos postulados tericos fueron empleados como soporte a fin de
determinar el Determinar la Influencia del Clima Organizacional en el
Desempeo Laboral del personal civil-administrativo de la Circunscripcin
Militar del Estado Bolivariano de Miranda organizacin pblica adscrita al
Ministerio de la Defensa, organizacin objeto de estudio, en la que cumplen
funciones
administrativas
el
personal
civil,
correspondindole
como
institucin castrense: coordinar, ejecutar y supervisar las actividades

relacionadas con la circunscripcin y el alistamiento militar en la jurisdiccin
del Estado Bolivariano de Miranda.
Para los efectos de esta investigacin, el contenido de estudio se
estructur en cinco (5) captulos de la siguiente manera:
En primer lugar el Captulo I, se formul el planteamiento del problema,
sealando la problemtica del clima organizacional que actualmente vive el
Personal Civil-administrativo de la Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda, adscrito al Ejecutivo Regional; el cual versa sobre la
inestabilidad que genera cada nueva directiva al iniciar su gestin y poner en
marcha procesos de reestructuracin que tienen como consecuencia la
rotacin interna del personal. En tal sentido y con fundamento en las
interrogantes de investigacin, se elaboraron los objetivos especficos que se
enmarcaron en el general el cual consiste en Determinar la Influencia del
Clima Organizacional en el Desempeo Laboral del personal civiladministrativo de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda.
Seguidamente en el Captulo II; comprende los antecedentes de otras
investigaciones, bases tericas y antecedentes de la Institucin objeto de
estudio con su respectivo organigrama estructural. Las bases tericas que
sirvieron de referente a los efectos de esta investigacin, siendo
fundamentadas en los postulados de Litwin y Stinger, que son debidamente
desarrollados en el transcurso de este captulo, del mismo modo se
presentan las bases legales relacionadas con el tema objeto de estudio
establecidas en La Constitucin Bolivariana de Venezuela, la Ley del
Estatuto de La Funcin Pblica y la Ley Orgnica de Prevencin,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
De igual manera se presenta el Captulo III, el cual corresponde al
marco metodolgico incluyendo el tipo y diseo de la investigacin, sistemas
de variables, reflejando igualmente la tabla de la operacionalizacin de las
mismas, poblacin, muestra, tcnicas de recoleccin de datos, validez,
confiabilidad, tcnicas de anlisis de los datos y los procedimientos que se

sugiri para la realizacin de la investigacin. De esta manera la
investigacin se bas en una investigacin de campo, de tipo descriptivo con
apoyo en la revisin bibliogrfica.
Al mismo tiempo en el Captulo IV, se enuncia lo referido a la
presentacin e interpretacin de los resultados obtenidos de la aplicacin del
instrumento aplicado al personal civil-administrativo de la Circunscripcin
Militar, reflejando los datos estadsticos en tablas y graficas circulares, con su
respectivo anlisis sustentando con citas textuales presentadas en las bases
tericas de la investigacin.
Por ltimo, se presentan el Captulo V donde se reflejan las
conclusiones y recomendaciones pertinentes a cada uno de los objetivos
especficos trazados en la investigacin y sobre los cuales se realizan las
recomendaciones pertinentes. En tal sentido, se concluye que una de las
limitantes para el adecuado clima organizacional en la Circunscripcin Militar
del Estado Bolivariano de Miranda lo constituye el equipo de supervisores,
pues los trabajadores los perciben como elementos castradores al no
propiciar un clima de confianza que genere la motivacin al logro alcanzar
objetivos y lograr xito personal y colectivo - por parte de los trabajadores, de
modo que conforme al objetivo general de este esfuerzo investigativo, se
determin que el clima organizacional influye de manera negativa en cuanto
al desempeo de los trabajadores, quienes lo perciben como negativo de
acuerdo a los resultados obtenidos mediante la aplicacin del instrumento
Entre las pretensiones de la investigadora, se debe destacar el uso de
la
informacin
recolectada,
as
como
la
implementacin
de
las
recomendaciones presentadas a fin de procurar mejoras sustanciales del

clima organizacional en la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de
Miranda, pudiendo al mismo tiempo de comportarse como referente a futuras
investigaciones que se desarrollen en torno a este tema o institucin.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La nueva realidad mundial signada por la globalizacin, interviene en el

proceso laboral cada vez con ms fuerza en todas sus fases, evidenciando la
necesidad que las organizaciones estn preparadas para enfrentar los
diferentes desafos a plantearse en contextos de alta complejidad,
requiriendo para ello de constantes y dinmicos procesos de modernizacin,
entendindose que el xito de toda empresa depender que ellas dispongan
de un talento humano preparado, motivado y dispuesto asumir nuevos retos
a fin de garantizar la competitividad, productividad y eficiencia.
Es pertinente resaltar, que toda organizacin aun teniendo la mejor
estructura, y la ms avanzada tecnologa est compuesta principalmente por
personas, que vienen a ser el eje central de sta, es por ello que el clima
organizacional surge como una variable sumamente significativa por mediar
por un lado entre la estructura, procesos metas y objetivos organizacionales
y por otro lado con los seres humanos, sus actitudes, comportamiento y
desempeo laboral,
Asimismo, los estudios de clima organizacional, han permitido entre
otros factores: identificar, categorizar y analizar las percepciones que los
integrantes de la organizacin tienen de ella y sus caractersticas propias.
Es decir, el ambiente donde una persona desempea su trabajo
diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la
relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con personas,
entre otros elementos que se encuentran fuera de ella, van conformando lo
que se denomina Clima Organizacional, definido por Litwin y Stinger (1978)

c.p. Goncalves, A. (1997) como: un fenmeno interviniente que media entre
los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que
se traducen en un comportamiento, que tiene consecuencias sobre la
organizacin (rendimiento, satisfaccin, rotacin)` .[Documento en Lnea]
En otras palabras, el clima, no se distingue ni se palpa, pero su
existencia es real y afecta todo lo que ocurre dentro de la organizacin y a su
vez, se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de sta. Una
organizacin tiende a atraer y conservar el personal que se adapta a su
clima, esto puede llegar a ser una de las mayores fortalezas de la
organizacin, si ste se ha desarrollado adecuadamente, caso contrario
constituye una de las principales debilidades.
A raz del anlisis realizado a varios autores por Caldern H. (1999)
quien incluy a: Allaire, (1992); Dvila, (1989); Denison, (1992); Hampton,
(1992)
&
Robbins,
(1994);
entre
otros,
Caldern
tipific
algunas
caractersticas del ambiente organizacional desde sus dos componentes

principales:
Clima y cultura organizacional, los cuales cambian o evolucionan
con el tiempo, por lo tanto pueden ser intervenidos
intencionalmente y en consecuencia ser administrados, adems
stos generan inercia, es decir, sus caractersticas tienden a ser
permanentes en el tiempo y para cambiarlos debe generarse una
nueva dinmica, esto es importante cuando se toma la decisin de
hacer cambios planificados.[Documento en Lnea]
Por su parte Litwin y Stinger (1978) A. (ob. cit.), propusieron para el
estudio del clima organizacional, nueve dimensiones a saber: 1 La
estructura, 2 la responsabilidad, reconocido ahora como empoderamiento
(empowerment), 3 recompensa, 4 desafo, 5 relaciones, 6 cooperacin, 7
estndares, 8 conflictos y 9 identidad.
Todas estas dimensiones, poseen sus propios elementos intervinientes
para determinar en las organizaciones el clima existente, lo cual al mismo
tiempo permitir a la alta gerencia planificar el cambio, adems de procurar

precisar su impacto en el desempeo de los equipos de trabajo.
En este sentido, se tiene como desempeo de trabajo la creacin de
valores que pueden ser reconocidos y recompensados dado su aportacin al
xito organizacional, tal como lo expone Rimsky, T. (2005)
Consiste en la creacin de valores traducidos en mejoramiento de
desarrollo y recompensa. El mejoramiento a su vez radica en
adquirir o mejorar competencias que permitan dar valor a la
empresa, el desarrollo a su vez, se traduce en invertir para la
creacin de futuros valores y las recompensas consisten en
compartir los valores creados. (p. 356)
En Venezuela, stos y otros aspectos han sido considerados en
importantes investigaciones tanto en el sector pblico como en el privado. El
sector pblico venezolano hoy por hoy, est conformado por una gran gama
de entes territoriales: nacionales, estadales, municipales; y los no territoriales
entre los que se encuentran: institutos autnomos y empresas del Estado, as
como por diversos organismos paraestatales que propenden brindar el mayor
beneficio a la colectividad.
Desde la dcada de los sesenta, la administracin pblica nacional ha
venido manifestando una serie de cambios que no han culminado,
destacndose la profesionalizacin de sus funcionarios por una parte, y la
adopcin de tecnologas, ello con miras a atender los nuevos requerimientos
sociales de la nacin, adems de impulsar y desarrollar ms recientemente;
procedimientos, tcnicas e instrumentos que permiten apreciar el desempeo
de los funcionarios pblicos.
Esta nueva realidad, se ha extendido a las instituciones militares
quienes cada vez ms profesionalizadas procuran dar respuestas a los
asuntos propios del Estado, no limitndose exclusivamente a los aspectos
castrenses, sino que por el contrario, se han vistos involucrados en la gestin
pblica incluyendo aspectos sociales.
Entre
las
mltiples
instancias
castrenses
se
encuentra
la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda (CIRMIL), ente

encargado de dirigir, coordinar, ejecutar y supervisar las actividades
relacionadas con la Conscripcin y alistamiento Militar del contingente anual
ordinario de la Fuerza Armada Nacional en la jurisdiccin del Estado
Bolivariano Miranda, presupuestariamente depende del Ejecutivo Regional y
funcionalmente de la Direccin General de Conscripcin y Alistamiento Para
la Defensa Integral sta a su vez cumple rdenes emanadas del Ministerio
del Poder Popular para la Defensa. `
Es conveniente resaltar que en la CIRMIL, durante los ltimos aos se
ha venido implementando como poltica del Ministerio del Poder Popular para
la Defensa (MPPPD), el reemplazo de sus mandos dos veces al ao, es por
ello que mediante entrevista informal no estructurada con el personal civil
administrativo (octubre / 2009), se pudo conocer que con la llegada del nuevo
comando, se genera una sensacin de inestabilidad, pues la alta gerencia de
la institucin inicia procesos de reestructuracin sin tomar en cuenta criterios
tcnicosadministrativos que sustenten tales decisiones, generando con ello,
la natural resistencia al cambio de los funcionarios civiles adscritos a la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, como lo
destacaran en la referida entrevista, dado el estado de incertidumbre que
genera tal situacin.
Sucede pues que, la permanente y hasta natural rotacin de la alta
gerencia por parte del MPPPD, conlleva a la toma de decisiones no
fundamentada en criterios tcnicos, destacndose la rotacin de personal
interno, en donde se les asigna un destino administrativo que en muchos
casos, no estn previamente preparados, adems de no ser considerado
sistema de evaluacin del desempeo alguno que permita apreciar el
impacto de tales medidas.
Por lo antes sealado, es conveniente reflejar el significado de rotacin
de puesto, definida por Stephen R (2004) como el cambio peridico de un
trabajador de una tarea a otra (p. 472). Este autor, adems de considerar la
definicin expuesta, afirma que: La rotacin de puestos produce trastornos.
Los miembros de un grupo de trabajo tienen que adaptarse a un nuevo
integrante y los supervisores dedican ms tiempo a responder preguntas y
supervisar el trabajo de los recin rotados. (p. 473).
En este sentido muchos cultores de la administracin, al referirse a la
rotacin del personal, estiman como necesario realizar una adecuada
planeacin del talento humano, que permita tener laborando en el rea
correspondiente,
de
acuerdo
su
nivel
acadmico,
conocimiento,
competencia y experiencia, lo que influira favorablemente en el ambiente de

trabajo y por ende en el desempeo de sus actividades asignadas.
En base a lo hasta aqu expuesto, la investigadora se dedica al estudio
del clima organizacional y la evaluacin del desempeo en la CIRMILMiranda planteando las siguientes interrogantes:
Cmo es el clima organizacional en la Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda?
Cules son los elementos del clima organizacional intervinientes en el
desempeo del personal civil - administrativo de la Circunscripcin Militar del
Estado Bolivariano de Miranda?
Cmo es la influencia del clima organizacional en el desempeo laboral del
personal civil - administrativo de la Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda?
Objetivos de la Investigacin
General
Determinar la Correspondecia del Clima Organizacional en el
Desempeo Laboral del personal civil-administrativo de la Circunscripcin
Militar del Estado Bolivariano de Miranda
Especficos
Diagnosticar el clima organizacional en la Circunscripcin Militar del
Estado Bolivariano de Miranda.
Identificar los elementos del clima organizacional intervinientes en el
desempeo del personal civil - administrativo de la Circunscripcin Militar del
Estado Bolivariano de Miranda
Analizar la influencia del clima organizacional en el desempeo laboral
del personal civil - administrativo de la Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda.
Justificacin de la Investigacin
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o
no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen
con sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de
sus necesidades, empero, para que esto ocurra, resulta indispensable la
existencia de procesos claramente definidos y conocidos por cada uno de los
miembros de la organizacin.
Por consiguiente, los factores y estructuras del sistema organizacional,
dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de sus
miembros. Este clima resultante, induce determinados comportamientos en
los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende,
en el clima laboral.
Cabe mencionar, que conocer la cultura de la organizacin es relevante
en el comportamiento del personal que labora en la misma; debido a que el
clima organizacional est determinado, por la apreciacin que tengan los
empleados de los elementos culturales, entre los cuales se pueden
mencionar: valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje,
ritual, ceremonias que inciden en el sentir y la forma de reaccionar de las
personas en su rea de trabajo. En otras palabras mientras ms identificados
se sientan los miembros de la organizacin con la cultura organizacional,
mayores fortalezas tendr la empresa para conducirse a la excelencia y

xito.
Asimismo, en el presente trabajo se tratara de dejar lo ms claro posible
ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administracin y de las
organizaciones.
Ahora bien, en el medio militar, se han evidenciado comportamientos
que reflejan la falta de adaptacin al medio laboral por parte del personal civil
administrativo, lo que ha repercutido en el clima de trabajo, creando
problemas al personal militar encargado de gerenciar la institucin.
Considerando que, el clima organizacional es un factor determinante en
la eficacia administrativa y tomando en cuenta que el comportamiento del
grupo est condicionado por la percepcin que tenga ste de la organizacin,
se deben desarrollar e implementar estrategias que contribuyan a mejorar el
clima de trabajo, para lograr un equilibrio entre los dos grupos de referencia.
Igualmente, el personal civil administrativo de la Circunscripcin Militar
del Estado Bolivariano de Miranda, se ha visto afectado directamente por el
alto ndice de rotacin del nivel gerencial y las consecuencias que esto
conlleva, generando un clima organizacional tenso e incierto
En atencin a la problemtica expuesta, es de suma importancia, que
en la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda se realice un
diagnstico de cmo ha afectado el desempeo y desarrollo de las funciones
del personal civil administrativo a razn de la rotacin interna de este
personal.
Hay que hacer notar que la investigacin, pretende dar a conocer al
personal militar encargado de la gerencia del rea administrativa de la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, la situacin actual
del clima organizacional y la motivacin de los empleados civiles
administrativos, permitiendo esto, que la institucin identifique las fallas y los
aspectos positivos que se presentan en los mismos; pudiendo en
10
consecuencia, implementar medidas correctivas en caso de necesitarlas o

seguir y mejorar cada da con el sistema implementado.
Al mismo tiempo, podr disminuir las debilidades que afecten a la
organizacin y desarrollar o consolidar las fortalezas existentes, con el fin de
obtener un incremento en los niveles de motivacin y eficacia de los
empleados, generando un servicio de mayor calidad.
Por otra parte, el presente estudio tiene relevancia y significacin,
puesto que procura dar aportes tanto a los egresados, como a los actuales
cursantes de la carrera Administracin mencin Recursos Humanos, las
herramientas bsicas necesarias para la aplicacin de nuevos conocimientos
emergentes en el rea de la ciencias sociales, para lograr una mejor
utilizacin de la potencialidad de los individuos dentro de las organizaciones,
y dar a conocer los resultados tericos y de campo que se obtendrn,
extensibles al resto de las dependencias del ejecutivo regional y otros entes
de la administracin pblica de caractersticas similares.
En definitiva, con la metodologa utilizada, se pretende aportar a los
trabajadores (directivos y empleados) de la institucin objeto de estudio, las
tcnicas y herramientas que permitan mejorar el clima organizacional de
manera integrada y eficaz, bajo un nivel de confianza en el desarrollo de sus
operaciones, con un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se
pretende crear a travs de una visin compartida, y un manejo eficiente del
conocimiento obtenido, en relacin con el contexto organizacional.
Por ltimo, este trabajo permite a la investigadora, intervenir en una
situacin real en la que se contrastan y validan los conocimientos tericos
adquiridos, al tiempo de determinar mediante el empleo del mtodo cientfico,
la realidad organizacional, siendo los resultados un asidero cierto para la
toma de decisiones por parte de la alta gerencia logrando as de esta forma
procurarle la solucin al problema planteado.
11
Alcance de la Investigacin
De acuerdo al objetivo general de la investigacin, con esta se procura
determinar la influencia del clima organizacional en el desempeo laboral del
personal civil administrativo, siendo la organizacin objeto de estudio la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, ubicada en la
Urbanizacin Pan de Azcar, Los Teques Estado Miranda.
En su abordaje, se aplic a partir de una investigacin de campo de tipo
descriptivo con apoyo en la revisin bibliogrfica, siendo desarrollada desde
el segundo semestre del ao 2009, culminando en junio de 2010.
12
CAPTULO II
MARCO TERICO
Es este captulo, se presentan las bases tericas que de acuerdo a
los objetivos de la investigacin se requieren a manera de darle
consistencia y coherencia, partiendo de los antecedentes de la
investigacin que orientan este esfuerzo y que sirven igualmente de
fundamento en este trabajo.
Entre la argumentacin terica, se destacan los fundamentos
referidos al clima organizacional y la evaluacin de desempeo que para
el caso del sector pblico, se considera lo dispuesto en la Ley del Estatuto
de la Funcin Pblica (2002.), siendo para el caso del clima organizacional
asumidos los postulados por Litwin y Stinger (ob. cit.) referenciado por
Goncalves.
Este captulo concluye, con la consideracin de las bases legales
desde la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (2000) y
la ya referida Ley del Estatuto de la Funcin Pblica.
Antecedentes de la Investigacin
Palencia, G. (2008) en su trabajo de grado Incidencia del Clima
Organizacional en el Desempeo Laboral del Personal Civil de la Armada,
Trabajo de Grado que presenta ante la Universidad Nacional Experimental
Politcnica de la Fuerza Armada Nacional (UNEFA), para optar al ttulo de
Magister Scientiarum, en Gerencia de Recursos Humanos, tuvo como
propsito fundamental, analizar la incidencia del clima organizacional en el
desempeo laboral de los empleados de la Direccin de Personal Civil de la
Armada. Partiendo del modelo de Litwin y Stinger (1968) con respecto al
13
clima organizacional, entendido como la percepcin subjetiva del empleado

con respecto a la atmsfera de la organizacin, del modelo de Borman y
Motowidlo de desempeo laboral. Se dise una investigacin no
experimental, correlacional, transversal, seleccionndose una muestra censal
de 40 individuos que corresponden con el total de la poblacin de la
Direccin. Los resultados obtenidos permiten recomendar implementar un
proceso de planificacin estratgica que permita alinear los objetivos
propuestos y los resultados obtenidos, en cuanto a los estndares de
desempeo esperados, dinamizar la comunicacin interna, de manera de
transmitir inequvocamente las metas esperadas, as como promover una
mayor participacin de los empleados en el proceso de toma de decisiones,
incentivar su motivacin y establecimiento de la confianza en la relaciones
interpersonales.
La
investigacin
precedente,
destaca
un
anlisis
del
clima
organizacional sobre el desempeo de los empleados civiles de una

institucin militar, donde el autor realiza como una de sus recomendaciones
fortalecer los niveles de comunicacin interna, siendo este uno de los
aspectos relevantes e influyentes relacionados con el Clima Organizacional
de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda.
Por su parte, Pacheco, H (2008) realiz una Propuesta de Estrategias
de Mejoramiento del Clima Organizacional en el Instituto Nacional de
Promocin y Capacitacin Turstica, para optar al ttulo de Magister
Scientiarum, en Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad Nacional
Experimental Politcnica de la Fuerza Armada Nacional (UNEFA), siendo el
objetivo principal proponer estrategias que contribuyan al mejoramiento del
clima organizacional en un organismo gubernamental conocido como
Instituto Nacional de Promocin y Capacitacin Turstica (INATUR).La
metodologa qued enmarcada bajo la modalidad de un proyecto factible, de
campo con carcter descriptivo sustentada con una revisin documental. La
poblacin qued conformada por 133 personas, de las cuales se extrajo una
14
muestra representativa constituida por 40 empleados de las diversas

dependencia de INATUR, empleando un muestreo no pirobalstica de tipo
intencional, con un carcter de seleccin basado en un criterio aleatorio, para
obtener la informacin se utiliz un cuestionario de 45 preguntas con
respuestas basadas en la escala de Likert de alternativas, lo que permiti al
investigador obtener una conclusin final, que el INATUR requiere de la
ejecucin de estrategias de mejoramiento de clima organizacional, para el
ptimo desempeo de sus empleados en beneficio de un exitoso logro de las
metas de la institucin, basado en ello, el investigador recomienda la
aplicacin
intervenciones
sugeridas
en
el
plan
de
estrategias
de
mejoramiento de clima organizacional propuesto.

Esta investigacin se toma como referencia, a fin de relacionar la
implementacin de estrategias que mejoren el clima organizacional y que a
travs de estas se susciten cambios favorables, para lograr un adecuado
desempeo laboral de los empleados civiles de la Circunscripcin Militar del
Estado Bolivariano de Miranda y de este modo alcanzar satisfactoriamente
los objetivos y metas organizacionales.
Asimismo, Salazar C.(2006) en su trabajo especial de grado para optar
al Ttulo de Magister Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos en la
Universidad Central de Venezuela titulado Factores Crticos que Afectan El
Rendimiento Laboral del Personal Acadmico y Administrativo: Aproximacin
A Un Enfoque Metodolgico Para La Medicin del Clima Organizacional en
La Universidad Simn Bolvar,la cual tuvo como objetivo principal destacar la
posibilidad que abre a las autoridades universitarias de contar con un estudio
real de las condiciones presentes en el ambiente laboral con miras a
optimizar la calidad de vida de su capital humano y garantizar un alto nivel de
desempeo. La investigacin se inscribe, inicialmente en el tipo descriptivo,
ya que intenta describir las variables del clima y el rendimiento laboral, para
luego transformarse en explicativa al determinar las causas del rendimiento
laboral y sus relaciones con el clima. La metodologa se enmarca en el
15
enfoque mixto cualitativo y cuantitativo, con tcnicas de campo. Se sugiere a

las autoridades universitarias enfatizar en la motivacin laboral, estimular la
participacin e introducir mejoras en el ambiente laboral para elevar la
calidad de vida como medios para asegurar el compromiso, la dedicacin y
esfuerzo en la bsqueda de altos niveles de rendimiento.
As pues, se tom en consideracin sta investigacin por estar
relacionada con el tema objeto de estudio en una institucin pblica, donde el
argumento en referencia trata sobre la descripcin e importancia de las
condiciones existentes en el entorno laboral y su incidencia en el desempeo
del personal administrativo, demostrando que el ambiente donde se
desempea una persona es totalmente influyente para el buen desarrollo de
las actividades laborales y realizando este tipo de estudios se puede lograr
determinar las fallas del Clima organizacional de la Circunscripcin Militar y a
su vez efectuar los correctivos necesarios para mejorar la calidad de vida del
capital humano y garantizar un buen nivel de desempeo y as alcanzar el
xito institucional.
Antecedentes de la Circunscripcin Militar del

La Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, se inicia
en el ao 1955, en esa poca, a los jvenes conscriptos que se presentaban
se le llenaba la hoja de la pgina 13 cuando pedan excepcin o diferimiento
y al resto se les asignaba un nmero; el que sala sorteado, tena que
presentarse a Servir a la Patria por un periodo de 24 meses.
La capacidad de alojamiento era de 160 jvenes. En noviembre de
1979, la entonces Asamblea Legislativa del Estado Bolivariano de Miranda,
aprob en seccin un informe especial de la Comisin de Tierra en el cual se
le autoriza para contratar con el Ministerio de la Defensa, la permuta o cesin
de un lote de terreno con una superficie de 60.038.26M, propiedad del
Ejecutivo Regional, ubicado en la Jurisdiccin del Municipio Los Teques, en
16
el lugar conocido como El Tambor o Pan de Azcar, que formaba parte de

una mayor extensin, el cual era ms amplio y apropiado para los fines de la
construccin del nuevo Cuartel de Conscriptos de esa Entidad Federal.
Entre los aos 1979 y 1983, la Circunscripcin ya no contaba con las
instalaciones del Paso, motivo por el cual, los Procesos de Alistamiento
Militar se efectuaban en la CIRMIL del Distrito Federal, una vez que este
cerraba su Proceso de Alistamiento. En el ao 1983, se inauguran las
instalaciones de la Circunscripcin en Pan de Azcar, sin haber culminado
las vas de comunicacin, ni el servicio de agua potable, siendo el jefe para
ese entonces un Capitn de Navo.
Por Resolucin N 7.804, con fecha 10 de agosto de 2000, se designa
con el nombre Generalsimo Francisco de Miranda a la Circunscripcin
Militar del Estado Bolivariano de Miranda, como un reconocimiento a este
Precursor de la Independencia. En este mismo ao, nace el Proyecto para la
Automatizacin del Sistema de Alistamiento Militar de la Institucin, tomando
como modelo la Circunscripcin Militar del Estado Zulia, adems de la
creacin de un Sitio Web que se consolida en el ao 2003.
Misin
Cabe sealar, que la misin de la Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda radica, en proveer oportunamente a la Fuerza
Armada Nacional, el recurso humano necesario para la Seguridad y Defensa
de la Nacin, tomando en cuenta los requisitos de calidad exigidos,
seleccionndolos de acuerdo con la normativa castrense vigente y
manteniendo el control de la reserva garantizando la movilizacin y
adiestramiento de la misma.
Visin
Finalmente, la visin de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano
de Miranda es ser la Organizacin Militar lite por excelencia en la captacin
17
del recurso Humano, para formar los contingentes de tropa alistada,

necesarios para la Seguridad y Defensa de la Nacin.
Para el desarrollo de sus actividades, esta institucin presenta una
estructura donde la jerarqua constituye el eje central de su gestin, dando
aparentemente importancia de la labor administrativa por su ubicacin
orgnica como se aprecia en la estructura siguiente:
Fuente: Circunscripcin Militar http://www.miranda.gob.ve/cirmil (2010)
Bases Tericas
Las organizaciones
Son sistemas extremadamente complejos, donde el ser humano
constituye el nervio motor de la misma, al respecto; Chiavenato, I. (2002)
seala que una organizacin es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca
es esencial para la existencia de aquella (p. 7).
18
De igual forma Stephen, R. (1998) define la organizacin como la

estructura formal de coordinacin planeada entre dos o ms personas para
alcanzar una meta en comn. Se caracteriza por tener relaciones de
autoridad y cierto grado de divisin del trabajo. (p. 4)
De modo que, una organizacin es definida por su tarea, siendo eficaz
slo si se centra en sta y logra la cooperacin de sus integrantes, como
toda herramienta, cuanto ms especializada sea, mayor es su efectividad, es
por ello que, se percibe a la organizacin como un ente, conformado por un
conjunto de personas que realizan unas funciones preestablecidas y
coordinadas para alcanzar un objetivo de acuerdo a su plan, y as proveer los
medios necesarios, tales como los recursos tcnicos, financieros y humanos
fundamentales, para ejecutar una tarea principal con el fin de lograr la meta
organizacional efectiva.
En este sentido Pegan, B (1998), refiere que en toda organizacin, el
trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes
satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable (p.13)
En relacin con lo expuesto por el autor, se puede indicar que, la vida
agradable y el grado de compromiso, slo puede ser logrado a travs de una
efectiva proyeccin cultural de la organizacin hacia sus empleados y, por lo
tanto, determinar el clima organizacional en el que se lograr la misin y
visin de la empresa.
El tpico tratado y otros igualmente relevantes han resultado en la
prioridad de las organizaciones con el devenir del tiempo, de manera que su
estudio, en muchos casos vigentes en diversas organizaciones se debe tener
presente, lo que a continuacin se procura precisar.
En un primer momento, Taylor F. se dedic al estudio de la racionalidad
como elemento clave para erradicar el desperdicio y lograr as la eficiencia
empresarial.
Taylor F., citado por Chiavenato (Ob.cit) basado en su estudio de
tiempo y movimiento, procur la definicin de las tareas y la especializacin
19
del trabajador a quien catalog de ocioso, considerando como el nico

aliciente o motivador, al salario. (p.10)
Por su parte Fayol H. citado por Chiavenato (Ob.cit) ,no aporto nada al
campo de la motivacin, pues l se centr en la concepcin formalista de la
organizacin y las funciones tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad
y contables para lo cual sealo los principios funcionales de la
administracin.(p.45)
Fayol concibi a la organizacin meramente mecanicista, lo que reforz
con sus principios de autoridad, responsabilidad y disciplina, ya que en su
visin organizacional exista una persona que ordenaba y otra que obedece,
obviando en todo momento lo complejo de la personalidad del trabajador.
Sin embargo, Mayo E. citado por Chiavenato (Ob.cit) se interes
profundamente por los problemas de motivacin y del comportamiento
individual e introduce una serie de conceptos novedosos con su escuela de
las relaciones humanas o sociologa del trabajo, quien consider al
trabajador como el producto del comportamiento grupal. Adems del
propulsar el fracaso de la escuela tradicional, genera cambios en la
legislacin social, surgen y crecen las instancias sindicales, as como el
desarrollo de las ciencias de la conducta. (p.80)
Mayo se destaca por su experimento en la planta de Howtome de la
Western Electric Company (1927), en la que somete a un grupo de
trabajadores a condiciones ambientales (iluminacin) distintas que al resto.
Mayo concluyo indicando que: El trabajo es una actividad tpicamente grupal,
en donde la actitud del empleado frente al trabajo y la naturaleza del grupo
del que forma parte, son decisivos en su accionar organizacional; en
consecuencia, indic que el obrero no actuaba como un individuo aislado,
sino que por el contrario su accin era como parte de un grupo social.
Lewin K. (1935) verific posteriormente que el individuo se resista al
cambio para no apartarse a los parmetros del grupo, en consecuencia,
preferan producir menos y ganar menos que poner en peligro las relaciones
20
con sus compaeros. Lewin, K, citado por Davis, K. y Newstrom, J. (2000)

consider que: el comportamiento de los empleados (C) est en funcin de
la interaccin entre las caractersticas personales (P) y el entorno (E) que
rodea a la persona, o C=f (P E) (p. 111).
Segn la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva
principalmente la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y
participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven.
Maslow A. citado por Chiavenato, I. (ob. cit.), presenta su escala de
necesidades, segn la cual el comportamiento del hombre est ntimamente
ligado a lo que son sus necesidades. La escala presentada por Maslow est
jerarquizada y dispuesta en niveles de acuerdo a su importancia e influencia,
incluyendo desde las necesidades inferiores como fisiolgicas, de seguridad,
sociales; hasta las ms elevadas de autoestima y autorrealizacin (p.573).
En su teora, Maslow considero que para pasar a una necesidad de orden
superior, las inferiores deban haber sido plenamente satisfechas, obviando
lo cclico de las necesidades fisiolgicas.
Herzberg F citado por Chiavenato, I. (ob. cit.), formul su teora para
explicar el comportamiento de las personas en el trabajo, en la que consider
los aspectos o factores intrnsecos o motivacionales (el trabajo en s) y los
extrnsecos o higinicos (las condiciones ambientales). (p.78)
Entre los factores intrnsecos o motivacionales incluy: El trabajo en s
mismo, la responsabilidad que este le da al trabajador, el progreso que para
l significa y su crecimiento, es decir, el reconocimiento y status que le brinda
su labor. As, entre los factores higinicos consider: las relaciones, la
supervisin recibida, las polticas de la organizacin, la estabilidad laboral,
las condiciones fsicas o ambientales, el salario y la vida personal.
Herzberg F., citado por Chiavenato, I. (ob. cit.) expone que: Lo opuesto
a la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin, sino la no satisfaccin
profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es
la no insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin (p. 78), de manera que,
21
lo que se procura en todo momento es mantener los factores higinicos de

manera que stos no se comporten como un elementos perturbador en el
mundo del trabajo, debiendo en consecuencia la organizacin, centrar su
esfuerzo en la generacin de los factores motivacionales a objeto de orientar
conductas y generar satisfaccin en los equipo de trabajo.
Ambos tericos Maslow y Herzberg, coinciden en la clasificacin de las
necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) en tanto que agrupan a
las necesidades motivacionales o superiores. El mismo autor, Chiavenato, I.
(ob.cit.) presenta la comparacin entre ambas posturas realizada por Davis
K. en el grfico 2 presentado a continuacin:
JERARQUA
DE NECESIDADES
DE MASLOW
Motivacionales
FACTORES
DE HIGIENE-MOTIVACIN
DE HERZBERG
Necesidades
de
Autorrealizacin
Necesidades
del Ego
(Autoestima)
El Trabajo en s.
Responsabilidad
Progreso
Crecimiento
Realizacin
Reconocimiento
Estatus
Relaciones Interpersonales
Supervisin
Colegas y Subordinados
Higinicos
Necesidades
Sociales
Necesidades
de
Seguridad
Supervisin Tcnica
Polticas Administrativas y
Empresariales
Estabilidad en el Cargo
Condiciones Fsicas
de Trabajo
Necesidades
Fisiolgicas
Salario Vida Personal
Grfico 01 Comparacin de los Modelos de Motivacin de Maslow y Herzberg (p.79)

Fuente: Chiavenato I. (ob. cit)
Vctor Vroom, citado por Chiavenato (ob.cit) parte del reconocimiento de

las diferencias individuales y rechaza las ideas preconcebidas respecto al
22
comportamiento en el trabajo, sealando que la motivacin para producir

est determinada por: 1 los objetivos individuales, 2 la relacin que l
percibe para producir conjugada con los objetivos individuales y 3 la
capacidad para producir. (p.80)
En otras palabras, Vroom considera indispensable la conjugacin del
conocimiento del individuo sobre la labor, el deseo de realizar la labor y la
capacidad para llevarla adelante.
Para tal fin, a continuacin se presenta la representacin grfica que
realiza Chiavenato, I. (ob. cit.) en relacin a los motivos para producir:
Objetivos Individuales
La
Motivacin
Para
Producir
Est en
Funcin de
Relaciones percibidas entre productividad y

logro de objetivos individuales
Capacidad percibida de influir en su nivel

de produccin
Expectativas
Recompensas
Relaciones entre
expectativas y
recompensas
Grfico 02 Los Tres Factores de la Motivacin para Producir (p.80)

Fuente: (Vroom) Tomado por Chiavenato I. (ob. cit)
Clima Organizacional
Representa el ambiente interno de las organizaciones y como afecta
positiva o negativamente a sus integrantes, el cual se encuentra ligado a la
motivacin de sus miembros, en tal sentido indica Chiavenato, I. (ob. cit.) al
referirse al clima organizacional:
Como el ambiente interno existente entre los miembros de la
organizacin, est estrechamente ligado al grado de motivacin de
los empleados e indica de manera especfica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos
aspectos de la organizacin que desencadenan diversos tipos de
la motivacin entre los miembros. Por consiguiente, es favorable
cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personal y
la elevacin de la moral de los miembros, y desfavorable cuando
23
no logra satisfacer esas necesidades. El clima organizacional

influye en el estado motivacional de las personas, y viceversa
(p.86).
En consecuencia, el clima organizacional influye en la conducta o
comportamiento de sus miembros, su rendimiento profesional, productividad
y satisfaccin en la labor que desempean y de sus percepciones que
condicionan al mismo tiempo los niveles de la motivacin laboral.
Igualmente Marchant L, A (2005) estima que:
Mientras ms satisfactoria sea la percepcin que las personas
tienen del clima laboral en su empresa, mayor ser el porcentaje
de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la
organizacin. Y mientras menos satisfactorio sea el clima, el
porcentaje de comportamientos funcionales hacia la empresa es
menor. Los esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos
atributos del clima organizacional deben retroalimentarse con la
percepcin que de ellos tienen las personas. Estas mejoras,
mientras sean percibidas como tales, seran antecedentes para
que los funcionarios aumenten la proporcin de
su
comportamiento laboral en direccin con los objetivos
organizacionales (p.134)
Es por ello, que el clima organizacional es un elemento dentro de las
organizaciones, que se comporta como un marco de referencia en el que se
desenvuelven sus integrantes segn normas, valores y creencias imperantes.
Se ha indicado que el clima esta generado por el comportamiento
organizacional y que origina unas variables dependientes entre las que
cuentan la productividad, ausentismo, rotacin de personal, satisfaccin en el
trabajo. Estas cuatros variables son determinantes y decisorias en la eficacia
de los recursos humanos de una organizacin.
Para Dolan, S. Schuler, R. y Valle, R. (1999) la productividad es
definida como: las medidas o indicadores de la produccin de un individuo,
grupo, organizacin en relacin a los factores o recursos que se hayan
utilizado. (p.322)
En otras palabras para Jimnez, J., Castro, A. y Brenes, C. (2004), la
productividad es:
24
La relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la

cantidad de recursos utilizados. Productividad en trminos de
empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico
decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el
mximo de productos [Documento en Lnea]
En este sentido, la productividad es el rendimiento eficiente y eficaz que
se obtiene o genera de la cantidad del trabajo ejecutado, a travs de una
tarea encomendada establecida mediante un acuerdo entre el personal y la
empresa con el propsito de alcanzar las metas y objetivos propuestos por la
organizacin en un promedio de das determinado.
Considerando la produccin como sinnimo de rendimiento es
importante sealar que la misma se ve afectada si el empleado o trabajador
no acuden a su sitio de trabajo por diversas causas, lo que es conocido como
ausentismo, definido por Chiavenato, I. (2002) de la siguiente manera: es la
frecuencia o duracin del tiempo de trabajo perdido cuando los empleados no
se presentan al trabajo. El ausentismo constituye el tiempo que dura la
ausencia de los empleados, sea por falta, retraso o algn otro motivo. (p. 73)
De modo que, una de las causas por la cual se produce el ausentismo
es la rotacin de recursos humanos conceptualizada por Chiavenato, I. (ob.
cit.) como:
La fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente;
esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin
y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan
en la organizacin y de las que salen de ella (p.188).
La apreciacin hecha por el autor, ratifica que en la rotacin del talento
humano es la constante entrada y salida de personal de la organizacin, bien
sea que tal salida responda a situaciones generadas por la gerencia o que se
ve impulsada por los trabajadores a quienes la incertidumbre organizacional
afecta seriamente. Entre los factores que impulsan un elevado ndice de
rotacin voluntario de parte de los trabajadores, se destaca la resistencia al
cambio que Davis, K y Newstrom, J. (2004), la definen como:
25
Todos los comportamientos de los empleados encaminados a

desacreditar, postergar o impedir la implantacin de cambios en el
trabajo. Ellos se resisten a los cambios porque ponen en riesgo
sus necesidades de seguridad, interaccin social, estatus,
competencia o autoestima (p.401).
Asimismo, en el siguiente esquema (grfico 1), se reflejan los factores
de la organizacin tales como ambiente, remuneracin, comunicacin, son
percibidos de manera diferente por cada uno de sus miembros, generando
como resultado un determinado comportamiento que interviene en el clima
organizacional.
FACTORES
DEL
SISTEMA ORGANIZACIONAL
MIEMBROS
COMPORTAMIENTO
Grafico 03 Factores del Sistema Organizacional

Fuente: Schneider y Hall, 1982
A continuacin Litwin y Stinger (1978) citado por Goncalves, A. (ob.

cit.), postulan la existencia de las nueve dimensiones que explicaran el clima
existente. Cada una de estas dimensiones, se relaciona con ciertas
propiedades de la organizacin, tales como:
1 La estructura, 2 La Responsabilidad, reconocido ahora como
empoderamiento (empowerment), 3 recompensa, 4 desafo, 5 relaciones,
6 cooperacin, 7 estndares, 8 conflictos y 9 identidad, aspectos estos
que adems de otras consideraciones, sern tratados en los adelante, cada
una de las cuales son consideradas como dimensione de manera de precisar
las caractersticas existentes en cuanto al clima organizacional, partiendo de
la estructura.[Documento en Lnea]
Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones
a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la
26
organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un

ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
Por otro lado es importante sealar la definicin de estructura
organizacional, la cual es enunciada por Chiavenato I (2004) como:
La manera de dividir, organizar y coordinar las actividades de la
organizacin. Constituye la arquitectura o formato organizacional
que asegura la divisin y coordinacin de las actividades de los
miembros de la organizacin. La estructura organizacional es la
espina dorsal de la organizacin, el esqueleto que sustenta y
articula todas sus partes integrantes. En este sentido, la
estructura organizacional representa una naturaleza predominante
esttica. Se refiere a la configuracin de los rganos y equipos de
la organizacin. (p.367.
Visto de esta forma, se entiende que la estructura organizacional es la
forma como est fragmentada una organizacin, es decir en: divisiones,
departamentos, secciones, reas, equipos, los cuales son reflejados
grficamente en los organigramas organizacionales, diseado con el fin de
establecer los niveles jerrquicos administrativos, a fin de garantizar que los
empleados desempeen sus funciones de manera eficiente y eficaz
En el mismo orden de ideas, es conveniente destacar el significado de
burocracia y cadena de mandos definida por Stephen R. (ob. cit) como:
La estructura de tareas operativas ms rutinarias que se consigue
mediante especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas,
tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad
centralizada, mrgenes estrechos de control y toma de decisiones
que sigue la cadena de mandos (p 434).
Igualmente, el autor seala como Cadena de Mandos la lnea continua
de autoridad que se extiende de la parte superior de la organizacin hasta el
ltimo escalafn y aclara quien reporta a quin. (p. 429).
Por lo tanto, se puede hablar de burocracia como la ejecucin de
actividades repetitivas estandarizadas, sujetas al principio de jerarqua
cadena de mandos, es decir todo empleado inferior est sujeto a cumplir
rdenes y ser supervisado por un superior, donde el trabajo debe ser
27
desarrollado claramente segn reglas y normas establecidas, tomando en

cuenta que la gente debe ser entrenada y estar capacitada para el
desempeo de sus tareas, lo que permite que el funcionamiento de la
burocracia sea ordenado y predecible, independientemente que exista
cambio de personal.
Cadena de Mando
Amoros E. (2007) Actualmente este concepto posee menos importancia
para las organizaciones que el que tena hace unos 20 25 aos. Pero an
debe ser considerado por los gerentes de la actualidad. Cadena de mando se
refiere a la lnea continua de autoridad que va desde la parte superior de la
organizacin hasta la ltima posicin, adems esclarece quin reporta a
quin.
Al mismo tiempo, la Enciclopedia Eumed.net (2010) la definen como un
sistema
de
transmisin
de
informacin
propio
de
estructuras
organizacionales fuertemente jerarquizadas, verticales y autoritarias (como

es el caso tpico de las organizaciones militares) en el que las rdenes,
recompensas y castigos fluyen desde la cima hacia la base y donde se
espera que desde la base hacia la cima fluyan slo informes. Aplicado fuera
de las organizaciones donde tal sistema es funcional, y trasladado, por
ejemplo, al sistema poltico global, opera como opuesto a todo proceso de
participacin, con lamentables consecuencias. .[Documento en Lnea]
Para comprender mejor este concepto se debe adems hablar de:
Autoridad
Es definida por Amoros E. (ob.cit) como las facultades inherentes de
una posicin superior para dar rdenes y esperar que stas sean cumplidas.
En otras palabras es referida por el Diccionario de la Lengua Espaola
(2010), como la: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra
que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando".
28
En el mismo orden de ideas la Enciclopedia Wikipedia (2010) indica que

la autoridad es interpretada por Max Weber, quien la entiende: como
dominacin, es la probabilidad de encontrar obediencia dentro del grupo
determinado para mandatos especficos. Afirma que en el caso concreto esta
dominacin ("autoridad"), en el sentido indicado, puede descansar en los
ms diversos motivos de sumisin, que se dan por habituacin o por arreglos
afines. La obediencia es esencial para que se ejerza la autoridad.
Al respecto se puede inferir, que en el mbito organizacional la
autoridad es la que posee un superior o jefe para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relacin de autoridad superior - subordinado que se
desarrolla de la cspide de la organizacin al escaln ms bajo siguiendo la
antes mencionada cadena de mando, seguidamente cabe resaltar la
definicin de unidad de mando
Unidad de mando
Amoros E. (ob.cit) seala que este principio colabora en la tarea de
preservar el concepto de una lnea continua de autoridad. Define que un
individuo solo debe poseer un superior ante quien es directamente
responsable de lo que realice. Debido a la creciente tecnologa estos
conceptos actualmente no poseen la relevancia que antes posean. Un
empleado que se encuentre en un nivel bajo de la organizacin puede
acceder en el mnimo tiempo a la informacin que antes slo se consideraba
exclusiva para la alta gerencia; otro aspecto es que los trabajadores se
pueden comunicar ms efectivamente; y pueden participar en la toma de
decisiones de la organizacin. A pesar de todo esto an existen
organizaciones que opinan que el nico modo de salir adelante es con el
empleo de la cadena de mando, aunque cada vez se observa menor
cantidad de ellas. (p.174)
De aqu, se desprende que la cadena de mandos no es ms que la
instancia que supervisa y controla la inferior. Consisten en posiciones, que
29
conllevan una serie de deberes y privilegios; en las posiciones ms altas, no

en las personas, est la autoridad, que siempre est claramente definida y
limitada, refuerza la estructura. Entre los aspectos considerados de manera
de conocer lo referido a la estructura de acuerdo al objetivo especfico uno,
se consideran aspectos como: normas, informacin, comunicacin, tareas,
procedimientos supervisin y cambios, todo lo cual es desarrollado en este
captulo y que permite precisar la estructura en el CIRMIL Miranda, lo cual no
puede apreciarse de manera lineal, sino multidimensional que impacta en la
responsabilidad.
Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su
autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida
en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir,
el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
En tal sentido Chiavenato, I. (ob. cit.) al referirse al empowerment indica:
El empowerment aumenta el control, incrementa la autoestima e
impulsa la calidad dentro de la organizacin. Su objetivo es simple:
transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para
aprovechar su energa creadora e intelectual, de modo que
puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas
individuales de competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a
enfrentar los desafos globales de toda la empresa. Empowerment
significa dar poder a los empleados para aprovechar al mximo el
talento colectivo. (p. 159)
Al respecto, se puede sealar que a medida que el empleado sienta
que posee cierto grado de control y autonoma sobre la actividad o tarea que
realiza en su puesto de trabajo, se puede lograr incrementar la
responsabilidad, habilidad e iniciativa del mismo, lo cual influye de manera
positiva al aumento del rendimiento del grupo de trabajo en la organizacin.
Del mismo modo, la autonoma es indicada por Chiavenato I. (Ob. Cit)
como:
30
El grado de independencia, libertad y criterio personal del

ocupante para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo
que utilizar y decidir qu mtodos o procedimientos seguir. La
autonoma se relaciona con el lapso que dispone el ocupante para
recibir supervisin directa de su gerente. Cuanto mayor sea la
autonoma mayor ser el tiempo en que el ocupante deja de recibir
supervisin directa y mayor la autogestin de su trabajo. (p.173).
Estableciendo relacin con lo antes expuesto, se destaca la autonoma
que pueda tener cada trabajador al momento de cumplir con las tareas
asignadas de manera sistemtica y organizada, sin necesidad de recibir la
inspeccin
constante
para
ejecutar
satisfactoriamente
la
funcin
encomendada.
Al mismo tiempo conviene destacar que, en la actuacin de la
autonoma es fundamental la toma de decisiones, para cumplir con la labor
encomendada, sin olvidar, la decisin que se emplee, es por ello que se
procur precisar el grado de autonoma en el que el personal civil
administrativo realiza sus labores en el CIRMIL Miranda, lo cual impacta en
la toma de decisiones.
Toma de Decisiones
En tal sentido Business, R. (2004), al referirse a la Toma de Decisiones
indica que es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse
sobre una realidad altamente compleja debido al enorme nmero de
variables que entran en juego. (p. 28).
Resulta claro, que en la vida, tanto a nivel personal como profesional y
en general en todos los aspectos, se enfrentan a diario la toma de
decisiones, ya sean grandes problemas a solucionar o simplemente en la
seleccin de un color para un pantaln que se desea comprar. Dentro de la
vida empresarial, es muy significativo el hecho de que las personas sean
capaces de tomar decisiones, este es un factor que distingue, en muchas
ocasiones, a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto, adems
de estimular la posibilidad de asumir nuevos retos calculados
31
Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo. Para Chiavenato, I. (ob.
cit.), la recompensa consiste en: la retribucin, premio o reconocimiento por
los servicios de alguien. La compensacin es el elemento fundamental en la
gestin de las personas en trminos de retribucin, retroalimentacin o
reconocimiento de su desempeo en la organizacin. (p.226)
As mismo, Dolan, S. Schuler, R. y Valle, R. (1999) consideran que la
retribucin es un vocablo fundamental e importante en las empresas y
definen que la funcin de sta es:
La actividad mediante la cual la organizacin evala la
contribucin de los empleados, con el fin de distribuir
recompensas monetarias y no monetarias, directas e indirectas, de
acuerdo a la normativa vigente y a la capacidad de pago de la
organizacin. Hay dos categoras de retribuciones directas: el
salario base y la retribucin basada en el rendimiento. Las
retribuciones indirectas: hacen referencia a los complementos
salariales (monetarios y no monetarios) que no estn vinculados al
trabajo de la persona. La retribucin total: es el valor de todos los
pagos directos e indirectos que se hacen al empleado. (p. 251)
La capacidad que tienen las remuneraciones para atraer, retener y
motivar a las personas est relacionada con el grado de importancia que el
empleado le otorgue al dinero. Debido a que la retribucin, tanto en su forma
directa como indirecta, tiene la capacidad de satisfacer diferentes
necesidades dependiendo de las exigencias y del punto de vista de cada ser
humano.
Ahora bien, partiendo de ste anlisis es conveniente sealar los
diversos tipos de beneficios salariales, capaces de motivar la conducta de los
trabajadores en la empresa, el cual es presentado a continuacin
esquemticamente por Dolan, S. Schuler, R. y Valle, R. (ob. cit):
32
RETRIBUCIN TOTAL
RECOMPENSAS
INTRNSECAS
(NO MONETARIAS)
RECOMPENSAS EXTRNSECAS
RETRIBUCIONES
Seguridad del Puesto

Smbolos de Prestigio
SALARIO Y
SUELDO BASE
(Incluidas Primas y
Pagas por Trabajos
Fuera de Turno)
RETRIBUCIN
BASADA
EN EL RENDIMIENTO
Opcin de Compra de
acciones
Bonificaciones
RETRIBUCIONES
PROTECCIN
PBLICA
(Exigida
Legalmente)
Seguridad Social
Desempleo
Incapacidad
Recompensas
de la Tarea
PROTECCIN
PRIVADA
Pensiones
Ahorros
Desempleo
Complementario
Seguros
RETRIBUCIN
POR TIEMPO
NO TRABAJADO
Formacin
Descansos en el
Trabajo
Bajas
por
Enfermedad
Vacaciones
Fiestas
Asuntos
P
l
OTRAS
PRESTACIONES
Asesoramiento
Jurdico
Cuidado
de
Ancianos
Guardera
Bienestar
Consejo
Retribuciones en
Especie
M d
Grfico 04 Componentes de la Retribucin Total (p.252)

Fuente: Dolan, S. Schuler, R. y Valle, R. (ob. cit)
Asimismo, resulta necesario considerar lo atinente a las recompensas

no salariales y que tienen que ver con el reconocimiento por la labor
ejecutada. En tal sentido Gmes, L., Balkin, D. y Candy R. (2000) al
considerar a las recompensas no salariales, exponen su importancia en la
gestin humana y su impacto organizacional en los trminos siguientes:
Las ventajas concretas de hacer un reconocimiento regular de los
recursos humanos son las siguientes: .- Anima a los directores a
que examinen el sistema de gestin de recursos humanos en su
conjunto.- Fomenta la idea de que todos los directores son
directores de recursos humanos. .- Sita al departamento de
recursos humanos en la perspectiva adecuada como suministrador
de servicios y socio de la empresa. .- Programa espacio de tiempo
para estudiar el valor de las prcticas existentes de GRH y anima
a los directores y al personal del departamento de recursos
humanos a informar sobre cuestiones importantes. .- Estimula el
33
cambio. .- Apoya las actividades de control de calidad total. .Valora la contribucin de las prcticas de GRH a los mnimos
aceptables de la empresa. (p. 570)
Entre las recompensas no salariales se destacan: premios por la labor
ejecutada, bien sea esta del trabajo rutinario o asignacin especial, por aos
de servicio y otras de caractersticas similares (no monetarias) que como
indica Gmes, L. y otros, permite la innovacin en la gestin, aspectos
tenidos en cuenta a los fines de precisar la recompensa como dimensin del
clima organizacional.
Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin
acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la
organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.
En este aspecto, se ve reflejada la autonoma en el cargo, as como la
necesidad de asumir la responsabilidad por su actuacin, todo lo cual ser
viable dependiendo del sistema de recompensa y castigo que se emplee en
la organizacin, por consiguiente es importante sealar el concepto de
monotona laboral, tenida como uno de los indicadores a los fines de precisar
el nivel de desafos asumidos.
Monotona Laboral
Para Stephen R. (ob. cit):..es la condicin laboral que tiene como
resultado una prdida de inters por parte del trabajador. Las razones de una
monotona laboral estn en el propio trabajo, pero tambin pueden hallarse
en factores externos.(p.270)
De manera que la monotona en el trabajo surge de realizar tareas
repetitivas sin apenas esfuerzo y de forma continuada en el tiempo, as como
34
la ausencia de iniciativa personal en la organizacin de la tarea que se

realiza.
La monotona y el trabajo repetitivo dependen de:
Nmero de operaciones encadenadas de que conste la tarea
Nmero repetitivo de veces que la tarea se realiza durante la jornada
de trabajo
Las actividades montonas influyen negativamente en las facultades de
la persona de forma unilateral, de lo que resulta una fatiga ms rpida e
incluso la aparicin de depresiones psquicas as como dolores musculares
causados por posturas estticas.
En el trabajo montono o rutinario la persona acta mecnicamente, no
presta atencin a lo que hace y pierde concentracin, se distrae y se
despista. Para evitarlo, el trabajo puede ser repetitivo en cierto modo, pero no
rutinario, es bueno que el trabajador conozca bien su secuencia de trabajo,
pero sin llegar a aburrirse.
Evidentemente que ejecutar la misma tarea o actividad diariamente
hasta llegar al automatismo desmotiva al trabajador y le sustrae la capacidad
de iniciativa, en consecuencia no slo el empleado se ve afectado con estrs,
aburrimiento, apata, sino que a su vez ste por realizar sus labores tan
mecnicamente puede bajar su productividad y pasar por alto errores que
perjudicaran la empresa, al mismo tiempo cabe mencionar la definicin de
actividad.
Actividad
Segn Florencia (2010) es definida como el conjunto de operaciones o
tareas que le son propias a una empresa o a una persona.[Documento en
Lnea]
Se puede decir al respecto, que la actividad son las funciones
relacionadas al puesto de trabajo que le corresponde desempear al
empleado, y en muchos casos l mismo debe establecer relaciones con los
35
compaeros y subordinados para llevar a cabo la realizacin de las

actividades en cuestin, aspectos stos, la monotona y la actividad, son
considerados en esta indagacin de manera de precisar el nivel de desafos
que surgen en el caso del personal civil administrativo del CIRMIL Miranda
como institucin objeto de estudio.
Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Stephen, R. (ob. cit.)
define a los grupos formales e informales como:
Grupos formales, nos referimos a los que define la estructura de la
organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan
tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los
individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la
organizacin. Los seis miembros de la tripulacin de un avin son
un ejemplo de grupo formal. En cambio, los grupos informales son
alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos por
la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del
entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de
contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos que
comen peridicamente juntos son un ejemplo de grupo informal.
(p.219)
Al considerar a los grupos formales en la organizacin, por supuesto
que se destacan los gerentes y el rol que estos cumplen en ella, as como las
funciones que les son inherentes a la luz de su labor. Stephen, R. (ob. cit.) al
referirse a los gerentes seala: los gerentes obtienen cosas a travs de otra
gente. Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de
otros para lograr las metas, los gerentes hacen su trabajo en una
organizacin. (p.56).
Partiendo del mismo enfoque, los gerentes son las personas
encargadas de supervisar las actividades de otros y son responsables del
logro de las metas de la organizacin, al procurar cumplir su labor mediante
el trabajo de otros, debiendo en consecuencia ejercer su liderazgo el cual se
36
refiere a la capacidad de intervenir en un grupo por parte de quien ejerce

situacional o coyunturalmente una posicin ante un grupo. Para Davis K y
Newstrom J. (ob. cit.) el liderazgo es:
El proceso de influir y apoyar a los dems para que trabajen
entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. Es el factor
decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus
metas y que despus los motiva y asiste en el cumplimiento de las
metas establecidas. (p.216)
Liderazgo
En
las organizaciones,
el liderazgo
se
presenta en diversas
modalidades, as se tiene el lder coercitivo o fundamentado en el poder de

una posicin, quien
por lo general se impone empleando para ello la
amenaza. El lder persuasivo por su parte, induce mediante su poder de

conviccin una actuacin determinada y por ltimo, el lder que posee el
conocimiento y a quien se sigue por su capacidad analtica en la atencin de
situaciones, llegando inclusive a adorarle o imitarle.
Aspectos tales como liderazgo y capacidad para negociar y armonizar,
son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus
posibilidades para obtener resultados con alto nivel de desempeo. Cada tipo
de comportamiento gerencial genera
un conjunto de relaciones y
consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la

respuesta de una organizacin, cuyas caractersticas se constituyen en la
contrapartida del estilo gerencial. Para cada tipo de negocio, hay un estilo
que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de
negocio no estructurado (consultora gerencial, publicidad creativa), o uno
altamente estructurado (refinera o lnea de ensamblaje).
Dentro de este orden de ideas Tripier B. (2007) menciona que la
gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal,
influenciada
por
sus
caractersticas
personales,
como
elementos
determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial.[documento

en Lnea]
37
La gerencia, tenida como la cabeza de las instituciones, habrn de ser

inspiradora o no de los sujetos quienes no rechazaran per se, aquella
gerencia que los orienta y estimula no solo al logro de los objetivos
institucionales, sino que incluira adems los personales como forma
decrecimiento personal y profesional. As ella, la gerencia, puede constituirse
como el elemento clave de xito de la organizacin y los trabajadores en lo
formal e informal, con lo cual los niveles de contribucin aumentaran
inversamente proporcional al de los conflictos, aspecto que debe reflejarse
en toda la estructura de la organizacin.
Chiavenato, I. (ob. cit.) al referirse al lder lo define como: la influencia
interpersonal ejercida en determinada situacin, para la consecucin de uno
o ms objetivos especficos mediante el proceso de comunicacin humana
(p. 314). Al respecto, conviene destacar los conceptos de lder y jefe,
El lder, es el individuo ms apreciado del grupo y que ms atraccin
ejerce sobre sus compaeros dada la posibilidad de brindar respuestas al
grupo lo que lo convierte en su gua y conductor. El liderazgo no est
impuesto por la empresa. El lder es elegido libremente por sus compaeros
de grupo aun cuando no en la formalidad. Por otra parte el jefe, quien se
encuentra envestido por la autoridad formal, se aspira que se comporte como
un lder, lo que en ocasiones puede ser a partir de la misma autoridad o
fuerza con que se ejerce la misma, por lo que no necesariamente pasa por la
simpata que logra despertar en sus subordinados, sin olvidar su capacidad
cognitiva de las labores que aquellos subordinados deben asumir y que al
toca dirigir.
De manera que el jefe, es una autoridad impuesta por la empresa, de
ah la conveniencia de hacer una distincin entre estos dos conceptos a
pesar de que tambin se consideran por algunos cultores como similares.
El lder democrtico, decide las cosas consultando a su equipo, pero
mantiene el control. Esto es visto por su grupo como una valoracin por el
individuo, pero a veces el Lder Democrtico es percibido como una persona
38
insegura. Cundo es bueno? Cuando hay tiempo para analizar las opciones
ante una decisin.
Por su parte, lder Laissez-Faire, ejerce poco control sobre los
miembros del equipo. Esto inspira libertad de accin y creatividad, pero a
veces genera poca motivacin y deja el grupo a la deriva. Cundo es
bueno? Cuando el grupo es maduro, responsable y est altamente motivado,
o cuando tiene habilidades y talento muy altos.
Por ltimo, el Lder Autocrtico, domina a los miembros de su equipo
por medio de la coercin, de la influencia y del poder. Esto genera una
resistencia pasiva por parte del grupo. Cundo es bueno? Cuando hay que
tomar decisiones urgentes, apremiantes, cuando hay situaciones lmite.
Ahora bien, conforme a lo antes expuesto, se puede destacar que
dependiendo de la organizacin pueden imperar alguno de tres tipos de
liderazgo mencionados anteriormente, sin embargo es conveniente sealar
que en las instituciones
pblicas, especialmente en el mbito militar
predominan niveles de jerarqua por ser de estructura piramidal, donde

predomina el liderazgo autocrtico, dada la naturaleza donde las operaciones
deben fluir a travs de lneas de mando. Es pertinente acotar que en todo
ejercicio del liderazgo es fundamental la informacin y la comunicacin temas
que seguidamente son considerados.
Informacin
Segn Chiavenato I. (ob.cit) es el conocimiento (no cualquier
conocimiento) disponible para el uso inmediato, que permite orientar la
accin al reducir el margen de incertidumbre que rodea las decisiones
cotidianas (p.719)
De ah que, de manera que el trabajo y con el desempeo, fluya de
manera natural, demanda del dominio de la informacin como insumo
fundamental, por lo que resulta necesario determinar qu datos e
informaciones requiere cada trabajador, al tiempo de precisar que datos e
39
informacin poseen y deben socializar con sus compaeros de labor y la

gerencia de manera de lograr los objetivos de desempeo individual, los de
la unidad y con ellos el de la organizacin, incluyendo sus formas de
comunicacin.
Comunicacin
En tal sentido, Davis K y Newstrom J. (ob. cit.) al referirse a la
comunicacin la definen como:
La transferencia de informacin de una persona a otra. Es un
medio de contacto con los dems por medio de la transmisin de
ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores. Su propsito es que
el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto.
Cuando la comunicacin es eficaz, ofrece un puente de significado
entre dos personas para que puedan compartir entre s lo que
sienten y saben. (p. 53)
Siguiendo la misma lnea de ideas, la buena comunicacin es esencial
para el funcionamiento efectivo de cualquier organizacin debido a su
penetrante naturaleza, se suele designar a la comunicacin como la cadena
que une a todos los miembros y actividades de una organizacin.
Cuando se considera el proceso de la comunicacin, es preciso realizar
una serie de consideraciones en las que se incluye: emisor, canal, receptor,
feed back o retroalimentacin, ello en la concepcin clsica. Sin embargo,
existen otros factores a tener en cuenta en el proceso comunicacional, entre
ellos se destacan: el conocimiento que sobre el mensaje tenga tanto el
emisor como el receptor, el inters que las partes, el escenario empleado y
otros factores igualmente relevantes.
En un principio, la comunicacin en la organizacin, slo fue
considerada desde un punto de vista formal, es decir, aquella que la
organizacin emplea y que se manifiesta en manuales de normas y
procedimientos, y rdenes que emana la alta gerencia (de arriba hacia
abajo), debiendo tenerse como feed back, resultados, informes, pedidos y
similares, todo ello preferiblemente por escrito.
40
Posteriormente, con la aparicin de los grupos informales, la

comunicacin en la organizacin tomo otros ribetes. Aqu entonces se
considera a la comunicacin como multilateral, es decir, en todos los sentidos
y resulta en eje fundamental en la cooperacin de los individuos en la
organizacin.
Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de
un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores
como inferiores.
Hoy por hoy, la cooperacin est relacionada con la sinergia que
Boisier, S. (2004), define como:
Accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin y concurso de
causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es
concertacin en pos de objetivos comunes. El sinergismo hace
referencia a asociaciones que se refuerzan mutuamente. De ah
que todo proceso sinrgico produzca resultados cualitativamente
superiores a la suma de actuaciones aisladas e individuales.
(p.38).
En definitiva, la sinergia resulta en la consolidacin o constitucin de
equipos de trabajo que reconoce y se establece un objetivo superior al de
sus individualidades y stos estn identificados con ese objetivo superior que
se habr de comportar como un requisito indispensable para el logro de los
objetivos individuales que vienen a estar relacionados con las tareas y los
procedimientos pertinentes que se deben realizar en el lugar de trabajo.
Tarea
Se trata de una actividad que es posible individualizar en el
desempeo de un trabajo dado y que constituye uno de los componentes del
41
trabajo. (Rimsky ob. cit. - p.24). Del mismo modo Rimsky al referirse a la
tarea destaca que:
Es la descripcin propiamente del puesto y en ella debe incluirse
cuntas tareas se realizan con regularidad en el desempeo del
trabajo. Sin embargo, no debe suponerse que en esta parte de la
descripcin se debe anotar todo lo que el ocupante del puesto
hace, ni que en sus variadas ocupaciones deben anotarse con
lujo de detalles (p.60)
En otras palabras, se puede indicar que la tarea es toda actividad que
realiza el empleado en su puesto de trabajo, de igual forma es conveniente
resaltar, que para el desarrollo de las funciones de cargo siempre viene
inmerso un procedimiento, que establece los parmetros para lograr el
resultado propuesto, lo cual tiene una relacin directa con el desempeo de
los individuos, aspectos tenidos en cuenta en esta indagacin y que incluye
los procedimientos.
Procedimiento
Para Rosenberg J. (2001) el Procedimiento es: la manera de hacer
algo. Seccin de un programa que realiza unas operaciones bien definidas y
enfocadas a un fin (p328).
Ahora bien, en toda realizacin de un procedimiento es conveniente que
exista supervisin, para que los objetivos sean obtenidos de manera eficaz.
lo cual no contraviene lo antes referido a los desafos y la toma de
decisiones. As la supervisin que se enmarca como parte del proceso
administrativo, presenta diversas semblanzas que deben ser caracterizadas
a partir de la realidad de cada organizacin.
Supervisin
Definida por Nufio F. (2004) como: la actividad de apoyar y vigilar la
coordinacin de actividades de tal manera que se realicen en forma
satisfactoria. [Documento en Lnea]
42
En otras palabras, un supervisor es la persona encargada de

inspeccionar, dirigir y evaluar a sus subordinados, con el fin de que los
procedimientos laborales se ejecuten como debe ser; de una buena
supervisin depende que se logren las metas planificadas de manera
efectiva y oportuna, lo cual demanda del conocimiento que el supervisor
debe poseer de las tareas y actividades asignadas a cada uno de los
trabajadores por l supervisado, lo cual no resulta esttico sino que por el
contrario debe ser dinmico y ajustado a las nuevas realidades que implican
cambio, que viene a estar relacionado con el mbito organizacional y que
afecta a todos los integrantes de la organizacin.
Cambio
Davis, K. y Newstrom, J. (ob. cit.) lo definen como: toda modificacin

que ocurre en el ambiente laboral y que afecta la forma en que deben actuar
los empleados. (p.555)
Al mismo
tiempo para Dran J (2005) El cambio es cualquier
modificacin observada que permanece con carcter relativamente estable.

El cambio organizacional tiene las siguientes premisas:
1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su
totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a
establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste
de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio,
dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas
predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser
entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando
regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor
43
formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio,
por lo tanto alienta una contrapresin del grupo.
6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya
que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no
cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios
compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo
tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo / beneficio que
tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar
precedido por suficiente informacin para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al
estrs que el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de
tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no
necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor
el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su
capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al
cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores
participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y
colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se
limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma
de implantacin cambio.
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los
cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de
los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
Al respecto se puede decir, que los cambios de cualquier forma
repercuten en los integrantes de la organizacin, de manera positiva
negativa, as los empleados tengan o no conocimiento de los cambios que se

van a realizar, es difcil el proceso de adaptacin, como se detall
anteriormente no depende necesariamente del nivel profesional para que la
44
persona pueda asimilarlo de mejor forma, dentro de este orden de ideas se

puede hacer referencia el nivel de colaboracin entre supervisores y
subordinados al momento de presentarse los cambios, puede que el proceso
de adaptacin de las mismas no sea tan contraproducente, asunto ste que
debe asumir la gerencia como algo natural y continuo.
Colaboracin
Para Morfe R (2010) La colaboracin se refiere abstractamente a todo
proceso en donde se involucre el trabajo de varias personas en conjunto.
Est muy relacionado con la cooperacin y la coordinacin. Es la realizacin
conjunta de un trabajo o tarea y la contribucin y ayuda pecuniaria o no al
logro de algn fin. [Documento en Lnea]
En otras palabras la colaboracin surge cuando las personas poseen la
capacidad de trabajar de manera espontnea y solidaria con otras, para la
bsqueda de un objetivo de acuerdo a los estndares organizacionales,
incluidos los puestos de trabajo y las tareas asignadas a cada miembro, lo
cual demuestra la posibilidad de desarrollar esfuerzo sinrgico.
Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento. Las percepciones,
transcienden de los modelos que cada persona conserve y que se alimenta
de su realidad. En torno a esto indica Davis, K. y Newstrom, J. (ob. cit.)
Cada persona entiende la realidad y ve las cosas de diferente
manera. Incluso frente al mismo objeto, es probable que dos
personas lo conciban en forma distinta. Su visin del entorno pasa
por el filtro de la percepcin, el modo excepcional en el que cada
individuo ve, organiza e interpreta las cosas. (p. 12)
La percepcin es tal, que cada individuo puede realizar una abstraccin
total de su realidad y seleccionar de esta, lo que realmente es de su inters
como lo indica Stephen R,. (ob. cit)
45
Proceso por el que los individuos organizan e interpretan las

impresiones de los sentidos para dar significado a su entorno. Las
investigaciones al respecto demuestran constantemente que
diferentes individuos ven lo mismo y sin embargo lo perciben de
manera distinta. (p.44)
Es importante sealar que cada organizacin posee reglas o normas
para coordinar los diversos objetivos que se desean lograr y que son
percibidos por sus integrantes de modo distinto. Para Sthepen R. (ob. cit) la
norma es definida como los lineamientos aceptables de conducta que
comparten los miembros de los grupos (p.311)
As pues, se logra puntualizar que los grupos lograran o no un buen
rendimiento de acuerdo a la manera que stos perciban las normas a seguir
para alcanzar los fines propuestos por la organizacin. Cabe mencionar que
el Rendimiento del empleado para Dolan, S., Schuler, R. y Valle, R.: (ob. Cit)
incluye los resultados (cantidad y calidad de los frutos del trabajo), el
comportamiento (nivel de asistencia y trato educado a los clientes) y atributos
relacionados con el puesto de trabajo (cooperacin en el trabajo en equipo,
lealtad). (p.192)
Grupo de Trabajo
De lo anteriormente expuesto, se puede indicar que los grupos son un
conjunto de personas que interactan entre s para ejecutar las tareas
encomendadas llegando a un consenso o decisin con el fin de alcanzar un
objetivo en comn, que se han propuesto en beneficio propio y de la
organizacin. Grupo de Trabajo es sealado por Stephen R. (ob. cit.) como.
El que acta para compartir informacin y tomar decisiones para
que sus miembros se ayuden a desempearse en su rea
respectiva de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen la
necesidad ni la oportunidad de participar en labores colectivas que
requieren esfuerzos conjuntos; as, su desempeo no es sino la
suma de la contribucin de cada miembro. No hay sinergia positiva
que cree un nivel general de desempeo mayor que la suma de
sus entradas. (p. 121)
46
De igual forma se presenta otro concepto de Grupo por Stephen R. (ob.

cit) el cual es definido: como el conjunto de dos o ms individuos que se
relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir
objetivos especficos. (p.219)
Trabajo en Equipo
Para Stephen, R (ob. cit) el termino equipo de trabajo genera una
sinergia positiva merced al esfuerzo coordinado. Los empeos individuales
dan lugar a un nivel de desempeo que es mayor que la suma de las
entradas de cada miembro. (p. 121)
En tal sentido para Cortes, A. (2004), el trabajo en equipo es:
Valorado como una de las claves del xito de las empresas. Y esto
es as porque en ninguna empresa puede prescindirse del trabajo
grupal, y la efectividad de la organizacin descansa, entonces, en
la efectividad del trabajo en equipo. De esta manera el equipo es
un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para
actuar. Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos
son equipos. La nocin de equipo implica el aprovechamiento del
talento colectivo, producido por cada persona en su interactuacin
con las dems. . [Documento en Lnea]
Partiendo de este mismo enfoque, el trabajo en equipo es un conjunto
de personas indeterminado que se organizan para la realizacin de una
determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como consecuencia
de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los
objetivos que se han propuesto, reconociendo que se necesitan las unas a
las otras para dicho cumplimiento y reconocindose con identidad propia
como equipo. Adems estas exigencias hacen que los roles de sus miembros
se deban complementar.
A continuacin se presenta un esquema donde se destaca la diferencia
entre grupos y equipos de trabajo, realizado por Stephen, R. (ob. cit.), donde
el grupo trabaja independientemente mientras que el equipo trabaja unido.
47
GRUPOS DE TRABAJO
EQUIPOS DE TRABAJO
COMPARTIR INFORMACIN
META
NEUTRAL (a veces negativa)
SINERGIA
INDIVIDUAL
AL AZAR Y VARIADAS
DESEMPEO COLECTIVO
POSITIVA
RESPONSABILIDAD
INDIVIDUAL Y MUTUA
HABILIDAD
COMPLEMENTARIAS
Grfico 05 Comparacin de Grupos y Equipos de Trabajo

Fuente: Comportamiento Organizacional (p. 121) de Robbins, S. (ob.cit)
En la grfica presentada se puede observar que cuando se trabaja en

equipo,
se
comparten
las
responsabilidades,
habilidades,
metas,
conocimientos y se maneja una sinergia positiva, lo que contribuye al logro

de mejores y ms rpidos resultados de los objetivos propuestos, siendo una
actividad natural el aprendizaje continuo.
Resultados
Dentro de este orden de ideas Davis K y Newstrom J. ob.cit, define los
resultados como: satisfaccin que los empleados perciben como obtenida de
su trabajo y la empresa donde trabajan. (p.572)
Al mismo tiempo es conveniente acotar, que el logro efectivo de los
resultados deber ser evaluado con criterios claros de evaluacin de
desempeo, por parte del superior para comprobar si los resultados finales
fueron los resultados planeados y esperados debiendo en todo momento
establecer la comunicacin efectiva que le permita al trabajador conocer de
su esfuerzo.
De ah que, cuando los criterios a tener en cuenta son conocidos con
antelacin, los miembros de la organizacin habrn de obrar a la luz de
estos.
48
Criterio
Para el Diccionario Jurdico Venezolano (1998) D&F: es el juicio,
discernimiento, facultad para conocer o determinar acciones o situaciones
que requieren penetracin de razonamiento. El criterio vara en las personas
de acuerdo con su capacidad de razonamiento. (p.361)
Cuando se relaciona con el desempeo, los criterios demandan ser
fijados de manera objetiva a la luz de la realidad de cada organizacin, para
lo cual se debe contar con el apoyo del equipo supervisor y de la
organizacin toda de manera que sea alcanzable o lograble.
Criterio de Desempeo
Segn el Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en
la Formacin Profesional (2010) una vez definidos los elementos de
competencia, estos deben precisarse en trminos de: la calidad con que
deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo de
aplicacin; y los conocimientos requeridos. Estos son los componentes de la
norma de competencia.[Documento en Lnea]
Al definir los criterios de desempeo, se alude al resultado esperado
con el elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad
que ese resultado debe presentar. Se puede afirmar que los criterios de
desempeo son una descripcin de los requisitos de calidad para el resultado
obtenido en el desempeo laboral; permiten establecer si el trabajador
alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia.
Los criterios de desempeo deben referirse, en lo posible, a los
aspectos esenciales de la competencia. Deben, por tanto, expresar las
caractersticas de los resultados, significativamente relacionados con el logro
descrito en el elemento de competencia. Son la base para que un evaluador
juzgue si un trabajador es, o an no, competente; de este modo sustentan la
elaboracin del material de evaluacin. Permiten precisar acerca de lo que se
49
hizo y la calidad con que fue realizado. Se redactan refirindose a un

resultado e incluyendo un enunciado evaluativo sobre ese resultado.
Es decir, el criterio, es una condicin subjetiva que poseen las personas
para comprender una situacin y emitir una opinin o concretar algo, muchas
veces sustentado con conocimientos de normas, reglas o pautas, en otras
palabras una misma situacin las personas de acuerdo a su criterio la
pueden interpretar de manera diferente, por lo que es necesario al momento
de
aplicar
evaluaciones
de
desempeo
establecer
criterios
claros
relacionadas con los objetivos que se desean lograr, lo cual evidentemente

permite reducir la conflictividad.
Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Chiavenato I.(1999)
define conflicto como la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o
intereses antagnicos y enfrentados que pueden chocar.(p.536)
Al respecto. Picard C. (2002) seala que Teniendo en cuenta que el
conflicto ser parte inevitable de nuestras vidas, que no es positivo ni
negativo en s mismo sino que depende de cmo se le maneje y que
podemos adquirir habilidades para lograr su solucin constructiva, se hace
necesario continuar profundizando en sus aspectos esenciales para lograr
que la mayora de los conflictos que surgen en las organizaciones que
dirigimos puedan constituir una verdadera experiencia de aprendizaje que
conduzca al cambio, estimule el inters y mejore la comunicacin en el
equipo de trabajo y en la organizacin en general. [Documento en Lnea]
Dentro de este orden de ideas Thomas y Kilmann (1974) c.p Picard
(ob.cit) plantean cinco estilos de respuesta en este sentido:
Acomodacin. En este caso las personas son capaces de transigir,
avenirse y doblegarse ante los dems, ignorando sus propias necesidades y
50
deseos en aras de agradarles a los dems. Dejan a un lado la situacin para

centrarse en las relaciones.
Competencia. Sucede lo contrario al caso anterior, las personas tratan
de obligar a los dems a aceptar sus posiciones pues la preocupacin
principal es alcanzar su meta o proyecto, pasando por alto las necesidades
de los dems. Su creencia bsica en relacin con el conflicto es de ganar o
perder.
Evasin. Se apartan del conflicto pues consideran que no merita la
pena su resolucin. Evitan tanto a las personas como a los asuntos que
pueden causarles conflictos.
Avenencia. Estas personas ceden algunas de sus metas si los dems
estn dispuestos a hacer lo mismo. Presionan por algunas metas pero tratan,
al mismo tiempo, de no arriesgar las relaciones y permiten que la otra parte
obtenga algo.
Colaboracin. En este caso el enfrentamiento del conflicto adquiere
carcter abierto y justo. Existe un compromiso con las metas personales y
con las metas de los dems, por lo que se comienza con la identificacin de
las metas de ambas partes para luego buscar una solucin mutuamente
beneficiosa. Existe inters por las metas y es a travs de las relaciones que
se trabaja por alcanzarlas.
En otras palabras se puede acotar, que las personas siempre van a
elegir alguno de los tipos de respuestas a los conflictos antes mencionadas,
todo va a depender de los intereses y caractersticas personales propias,
dentro de este marco de ideas, es pertinente destacar que muchas veces los
conflictos se pueden aprovechar para aclarar problemas y puede que
permitan el surgimiento de nuevos retos, sin embargo se sabe que los
conflictos afectan de una u otra forma los intereses organizacionales, pero si
se presentan se deben tratar de asumir como un aprendizaje.
51
Aprendizaje:
En este sentido la Enciclopedia Wikipedia (ob.cit) lo define como: el
proceso a travs del cual se adquieren nuevas habilidades, destrezas,
conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la
experiencia, la instruccin y la observacin.
As mismo cabe considerar el concepto de Aprendizaje de experiencia:
Segn Davis K y Newstrom J. ob.cit, Cuando los participantes
aprenden por experiencia en el ambiente de capacitacin los
tipos de problemas humanos que enfrentan en el trabajo, el
proceso se denomina aprendizaje de experiencia o vivencial. Los
participantes pueden discutir y analizar sus propias experiencias
inmediatas y aprender de ellas. Este enfoque tiende a producir
ms comportamientos modificados que el proceso convencional
de exposicin y anlisis, en que las personas slo escuchan y
hablan acerca de teoras y conceptos abstractos. (p.416)
Dentro de esta perspectiva, el aprendizaje es el proceso de incorporar
nuevos conocimientos ya sea mediante estudio o experiencias propias de la
vida cotidiana, que de una u otra forma van a generar cambios en el
comportamiento humano, esto no solo supone la modificacin de conductas
que ya se tienen sino tambin la adquisicin de nuevas conductas que se
incorporarn como resultado del nuevo aprendizaje, que en el caso
organizacional podran apuntalar lo referido a la identidad de las personas en
la organizacin, cuando se es manejado de manera adecuada.
Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin
acerca
de
los
procesos
que
determinan
los
comportamientos
organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto

en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
52
organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. Cabe

destacar que el conocimiento es definido segn Romero, O. (2004), define el
conocimiento como: un artculo que puede ser transferido entre personas y
sistemas en vez de una propiedad inherente como lo es la inteligencia. El
conocimiento es la Informacin acerca del mundo la cual permite a un SER
tomar decisiones. [Documento en Lnea]
Por lo antes expuesto, el conocimiento es el resultado obtenido cuando
el sujeto se relaciona con el objeto, producindose de sta manera un
estmulo que le servir para formar imgenes e ideas, con las cuales
realizar un razonamiento aplicable a las diversas situaciones del ambiente
donde se desenvuelva.
Es necesario sealar, que el conocimiento que posean los miembros de
la organizacin, juega un papel importante para la misma, en vista de que
ste debe ser aplicado en el desempeo de las funciones inherentes al cargo
que ocupan, al transcurrir el tiempo, se van adquiriendo nuevos
conocimientos y diferentes formas de realizar la misma tarea, el empleado a
medida que reciba la evaluacin de su jefe inmediato obtendr informacin
de regreso acerca de las sugerencias u objeciones del trabajo realizado, as
mismo puede recibir informacin o conocimiento del entorno, este recorrido
de informacin es llamado retroalimentacin y es definido por Chiavenato I.
(ob. cit):
Como la cantidad de informacin de retorno que recibe el
ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la
produccin de resultados. La retroalimentacin funciona como
informacin de retorno que recibe la persona mientras est
trabajando, la cual revela cmo est desempeando su tarea o
cmo marcha su actividad. La retroalimentacin debe mostrarle el
resultado de su trabajo y permitirle una continua y directa
autoevaluacin del desempeo, sin necesidad del juzgamiento
peridico del superior o de cualquier rgano externo. (p.174)
En resumen se puede decir, que la retroalimentacin ocurre en
cualquier entorno cotidiano, con distintas personas, tomando como ejemplo
53
la organizacin donde se divisa que la estructura organizativa, dan lugar a un

clima organizacional compuesto por unos miembros, los cuales poseen
aptitudes individuales que generan un determinado comportamiento, que
tiene influencia en la organizacin, como se detalla la grfica que se presenta
a continuacin:
ORGANIZACIN
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MIEMBROS
COMPORTAMIENTO
RETROALIMENTACIN
Grfico 06 La Retroalimentacin
Fuente: Schneider y Hall (ob. cit)
En definitiva, la importancia de esta informacin se basa en la

comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento
manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que
filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y
rendimiento profesional, entre otros.
Es conveniente sealar que segn Chiavenato, I, (ob. cit.) La Identidad
con la tarea se refiere a:
Al grado en que el ocupante del cargo debe completar y ejecutar
una unidad de trabajo. La identidad se relaciona con la posibilidad
de la persona de efectuar un trabajo completo o global e identificar
con claridad los resultados de sus actividades. El ocupante del
cargo se relaciona con la tarea, en la medida en que ejecuta por
completo el producto final de su actividad, lo cual le da nocin de
su actividad y el objetivo por alcanzar. No existe identidad con la
tarea cuando el ocupante ejecuta actividades fragmentadas,
parciales e incompletas de las que ignora para que sirven, as
como cuando el ambiente de trabajo est determinado por la
gerencia. La persona que aprieta tornillos todo el da no consigue
saber con exactitud para que sirve su trabajo. (p.174).
En pocas palabras se puede decir en la identidad se destaca el rol que
le toca desempear al trabajador. Para Davis, K. y Newstrom, J. (ob. cit) un
54
rol o papel es: el patrn de acciones que se espera de una persona en

actividades que involucran a otras. El rol que adopta una persona es
indicativo de la posicin que ocupa en el sistema social, la cual implica
derechos y obligaciones, poder y responsabilidad (p. 103)
En esta perspectiva de acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin
y Stinger (ob. cit.), proponen el siguiente esquema de Clima Organizacional,
en donde se incluyen las dimensiones antes consideradas referentes a la
estructura, la responsabilidad, reconocido ahora como empoderamiento
(empowerment), recompensa, desafo, relaciones, cooperacin, estndares,
conflictos e identidad, cada una de las cuales fueron debidamente
desarrolladas en los puntos anteriores.
SISTEMA
ORGANIZACIONAL
AMBIENTE
ORGAINZACIONAL
PERCIBIDA
ESTRUCTURA
SOCIAL
LIDERAZGO
PRACTICAS DE LA
ADMINISTRACIN
COMPORTAMIENTO
EMERGENTE
LOGRO
TECNOLOGA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACIN
PRODUCIDA
DIMENSIONES
DEL
CLIMA
PRODUCTIVIDAD
AFILIACIN
PODER
CONSECUENCIAS
PARA LA
ORGANIZACION
SATISFACCIN
ACTIVIDADES
INTERACCIN
SENTIMIENTOS
ROTACIN
AGRESIN
AUSENTISMO
TEMOR
ACCIDENTABILIDAD
ADAPTACIN
ORGANIZACIONAL
INNOVACIN
PROCESOS DE
DECISIN
NECESIDADES DE
LOS MIEMBROS
REPUTACIN
INTERACCIN
RETROALIMENTACIN
Grafico 07 Esquema del Clima Organizacional

Fuente: Litwin y Stinger (s/p) (ob. Cit.)
Ahora bien, el comportamiento humano en el trabajo ha tenido mltiples

enfoques, cada uno de los cuales, segn su ptica, han procurado explicar
55
los intereses de los trabajadores con el fin de optimizar los procesos

organizacionales. Por otra parte, es conveniente destacar que labores que
las personas desempean en su lugar de trabajo, no solamente incluye las
funciones que realizan, pues adems requiere interaccin con los
compaeros
con
los
superiores,
cumplir
con
los
reglamentos
organizacionales as como con sus polticas, estndares de desempeo,

sobrevivir con las condiciones de trabajo, entre muchas otros aspectos, lo
que viene a determinar la satisfaccin del empleado al punto de hacer
recomendaciones para que a futuro procuren empleo en la organizacin.
Recomendacin
Segn el Cabanellas G. (1991) es la peticin fundada en el favor o la
amistad, para que una persona obtenga algo, por esa indicacin y no por
mritos propios (p.641). Esta se manifiesta a razn de la identidad
desarrollada y demostrada por una institucin, lo cual impulsa el deseo de
compartir las experiencias gratas que en el centro de trabajo se generan.
Para el caso de estudio, se desea conocer de acuerdo al grado de
pertenencia, la posibilidad de recomendarle a otra persona su incorporacin
o empleo en la organizacin o no.
Empleo
Para Chiavenato (2007) empleo significa la utilizacin del trabajo
humano.es:
la situacin de la persona que trabaja para una organizacin o
para otra persona a cambio de una remuneracin. En economa,
el trmino empleo designa la utilizacin de los factores de
produccin que incluyen la tierra y el capital, adems del
trabajo.(p.131)
En otras palabras se puede decir, que el empleo puede entenderse
como la labor u oficio, que desempea una persona en una unidad de
trabajo, que le confiere la calidad de empleado y que le permite el desarrollo
de su personalidad, lo cual demanda la simetra de sus intereses con los de
56
la organizacin. De ah que durante el tiempo de adaptacin o induccin, el

nuevo trabajador habr de determinar si las polticas de la institucin le
resulta o no compatibles con sus intereses y realidad individual.
Inters
El diccionario Jurdico Venezolano D&F (1998) la considera como:
Provecho, utilidad, ganancia. Valor que en s tiene una cosa. Lucro producido
por el capital. Conveniencia o necesidad de carcter colectivo en el orden
moral o material. En su forma plural quiere decir bienes de fortuna. (p.212)
De manera que las personas, tenidas como individualidades que
poseen cada una sus propios paradigmas o visiones del mundo, son
fundamentalmente asimtricas unas de otras, lo cual no las presenta como
antagnicas
sino
como
complementarias,
pues
desde
cada
unidimensionalidad se construye el verdadero equipo de trabajo que

socialmente es demandada por el ser humano, a razn de sus valores.
Valores e Intereses
Los intereses no son valores pero un inters es una manifestacin de
un valor, por sta razn se pueden encontrar algunas caractersticas de los
valores entre los intereses.
Minton y Schneider (1980) definen la diferencia entre valores e
intereses ya que segn ellos los valores se refieren a los fines u
objetivos que la gente se esfuerza por alcanzar en orden a
satisfacer una necesidad; los intereses reflejan las actividades y
objetivos por medio de los cuales se logran los fines.
[Documento en Lnea]
Considerando el inters como una manifestacin de un valor, Rokeach
(1973) considera que un inters puede ser la representacin cognitiva de una
necesidad de manera que pueda mover a la accin, puede servir para
realizar evaluaciones del yo y de otros as como hacer comparaciones entre
el yo y los dems. Puede servir para la defensa del yo, ajuste de una persona
57
a su Sociedad, y dar al sujeto un conocimiento actualizado de la

realidad.[Documento en Lnea]
El inters es un concepto ms estrecho que el de valor. Los intereses
son ms parecidos a las actitudes que a los valores representando una
favorable o desfavorable actitud hacia ciertos objetos (gente, dinero, etc.) o
actividades (ocupaciones).
De manera que, los valores se abran de tener como aquellos elementos
modeladores de la conducta de las personas en sociedad y que resultan en
el tamiz que sirve de rasero que permite determinar una realidad y que al
mismo tiempo orienta la toma de decisiones de las personas que consideran
sus valores morales, familiares, religiosos y de cualquier otra ndole, como el
eje central por el que deben asar todas las actuaciones
Comportamiento Organizacional
As mismo, Stephen R (1998) plantea que el:
Comportamiento organizacional (CO) es el estudio sistemtico de
los actos y las actitudes que la gente muestra en las
organizaciones, pero no todos los actos ni todas las actitudes.
Tres formas de comportamiento han probado ser determinantes
fundamentales del desempeo de los empleados: la productividad,
el ausentismo y la rotacin de puestos. La importancia de la
productividad resulta evidente. Es obvio que los gerentes estn
preocupados por la cantidad y la calidad de los resultados que
cada empleado produce. Pero el ausentismo y la rotacin de
puestos, sobre todos los ndices demasiados elevados, pueden
afectar estos resultados. En lo que se refiere al ausentismo, es
difcil que el empleado sea productivo si no est en el trabajo. Por
su parte, los ndices elevados de rotacin de empleados aumentan
los costos y tienden a colocar en los puestos a gente con menos
experiencia. (p.4)
Partiendo de esta concepcin, puede considerarse al comportamiento
humano, como las actitudes que asumen los individuos dentro de la
organizacin, que tiene mucha vinculacin con la conducta de los miembros
58
de stas, en cuanto a sentirse o no identificado con la organizacin y sus

objetivos, sensacin de aceptacin o rechazo, satisfaccin o incomodidad,
que aunado a otros elementos bsicos tales como la estructura, la tecnologa
y
el
medio
ambiente
constituyen
las
bases
del
comportamiento
organizacional, por tal razn, dentro de las atribuciones que conforman las
funciones de la administracin de recursos humanos se plantea la creacin
de un ambiente ptimo de trabajo, donde las debilidades se conviertan en
fortalezas para el alcance de los objetivos colectivos. El mismo Stephen, R.
(ob.cit.) seala que:
El comportamiento organizacional tambin se interesa en la
satisfaccin en el trabajo, que es una actitud. Los gerentes deben
preocuparse por la satisfaccin de sus empleados con sus puestos
por tres razones: Primera es posible que haya un vnculo entre
satisfaccin y productividad. Segunda, la satisfaccin se relaciona
negativamente con el ausentismo y la rotacin. Por ltimo, puede
argumentarse que los gerentes tienen la responsabilidad
humanista de brindar a sus empleados puestos estimulantes,
intrnsecamente remuneradora y satisfactoria. (p. 4)
Sin embargo, preciso es destacar los esfuerzos de Herzberg (ob. cit.)
cuando en su enfoque terico sobre la teora bifactorial, destaca que el
salario, y con l la remuneracin, no se comportan como elementos
motivantes, pues los incluy en los de tipo higinicos, lo cual no exime de
una adecuada remuneracin de la labor bien desempeada.
Desempeo
Sin duda que, la recompensa o retribucin tienen una afinidad
considerable con el desempeo de cada trabajador. Chiavenato, I. (ob. cit),
considera lo referente al desempeo en los trminos siguientes:
El desempeo del cargo, es situacional en extremo, vara de
persona a persona y depende de innumerables factores
condicionantes que influyen poderosamente. El valor de las
recompensas y de la percepcin, de que las recompensas
dependen del esfuerzo, determinando el volumen individual que la
59
persona est dispuesta a realizar; una perfecta relacin de costobeneficio. (p. 356).
Igualmente es pertinente mencionar el significado de desempeo
laboral puntualizado por Chiavenato, I (ob.cit) como: comportamiento del
trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados, este constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos (p.134)
Otros autores como (Milkovich y Boudrem 1994), consideran otra serie
de caractersticas individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades,
necesidades y cualidades que interactan con la naturaleza del trabajo y de
la organizacin para producir comportamientos que pueden afectar
resultados y los cambios sin precedentes que se estn dando en las
organizaciones. [Documento en Lnea]
De acuerdo a las definiciones antes expuestas, se puede indicar que, el
desempeo no slo depende de los conocimientos, habilidades, destrezas, y
competencias de los empleados sino tambin de la motivacin, el
entendimiento del proceso motivacional, incluyendo el reconocimiento de las
necesidades que tengan las personas el grado de compromiso y valores para
desempearse en el rea laboral de manera efectiva.
Compromiso
Dentro de este marco, Alles M. (2005), define compromiso como:
El grado de identidad con el que una persona se vincula adems
de los valores y la cultura de la organizacin, con los del puesto
mismo que desempea de manera que podra ser objeto de
valoracin cualitativa o cuantitativa de la accin que en el ejercicio
de un cargo cumple una persona.(p.112)
Es as que el compromiso resulta en un objetivo a tener en cuenta en el
desempeo individual, pues permitira apreciar la identidad y responsabilidad
con las actividades asignadas y su cumplimiento en un periodo de tiempo
determinado.
60
De manera que, el desempeo resulta en un juicio que se fundamenta

en algn criterio tcnico-administrativo previamente establecido, bien por la
organizacin de manera unidireccional o convenido con el trabajador, lo cual
podra tener un impacto en la evolucin y desarrollo de las personas dentro
de la organizacin, lo cual es as concebido en el sistema de evaluacin del
desempeo en el sector pblico venezolano cuando debe convenirse entre el
supervisor y el trabajador, a razn de criterios como cantidad, calidad y
tiempo, de manera de valorar con justeza su desempeo durante un periodo
determinado.
Valoracin
Al respecto el Cabanellas G. (ob.cit) indica que la valoracin es el
clculo o apreciacin del valor de las cosas. (P 776). Dentro de este orden
de ideas, es necesario sealar el concepto de los valores en la organizacin
y los tres tipos de valores que existen:
Valores de la Organizacin
Arias H. (2000) Son los principios que caracterizan el
comportamiento de las personas dentro de la organizacin y a la
misma en su conjunto. Constituyen la base en que se apoya la
filosofa de la organizacin y el verdadero sustrato de identidad y
cohesin entre los miembros de sta; estos valores son de tres
tipos: (p.325)
Organizacionales:
legitimidad,
honestidad,
respeto,
calidad
compromiso social, ecolgico y econmico con la comunidad.

ticos: lealtad, honradez, justicia, equidad, discrecin, dignidad y
responsabilidad en el desempeo.
Profesionales: puntualidad y asistencia, creatividad, actualizacin
profesional, eficacia, cooperacin, iniciativa, productividad, solidaridad,
espritu de servicio y tenacidad.
61
Al respecto se puede inferir, que las personas viven en grupos que

establecen su comportamiento y actitudes a travs de reglas sociales, leyes y
costumbres, para idear y emprender actividades, para dirigir acciones las
cuales se constituyen en la esencia de los valores morales de una sociedad.
A travs del convivir diario con las personas se obtienen los distintos valores
descritos anteriormente, por lo que, los valores se adquieren socialmente y
son aplicables en el ambiente laboral, donde las personas interactan y se
relacionan para lograr las metas y objetivos organizacionales. Cabe sealar
que
los
valores
profesionales
son
elementos
que
influyen
en
el
autodesarrollo y mejoramiento de los empleados.

Autodesarrollo
En principio resulta en la precisin objetiva de una persona por alcanzar
un futuro deseado, as Alles M (ob.cit) cuando se refiere al autodesarrollo
destaca que nos referimos a las acciones que cada uno quiere encarar
para alcanzar el nivel de madurez o perfeccin (p.64)
Por otra parte Sherman, Bohlander y Snell (1999) cuando se refieren al
desarrollo exponen: tiene que ver con la preparacin de los empleados
para su promocin a puestos en que su capacidades pueden aprovecharse
al mximo (p.45), de donde se aspira que el trabajador se desarrolle
personal y profesionalmente, lo cual se patenta o se evidencia en las mejoras
del servicio.
De manera que el autodesarrollo, considera el impulso o motivacin por
mejorar de manera individual y con ello la organizacin mediante diversas
tcnicas o mtodos, que procuran o aseguren su evolucin personal y
profesional como fuera destacado, lo cual puede ser determinado mediante
la evaluacin del desempeo como elemento objetivo sobre la actuacin de
los miembros de la organizacin.
62
Mejoramiento
Segn el Diccionario de la lengua espaola (ob.cit) el mejorar significa
perfeccionar algo, hacindolo pasar de un estado bueno a otro mejor:
En la medida que el ser humano avanza en el mbito profesional, se
encuentra en la bsqueda de la excelencia, que comprende un proceso que
consiste en aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso incluye el
mejoramiento y perfeccionamiento, de las actividades que se realizan a diario
y tambin el adquirir nuevos conocimientos en reas que sean del inters
personal esto debe hacerse progresivo y contino para lograr resultados
favorables, as mismo cabe destacar que es importante que la persona para
tener iniciativa de mejoramiento se sienta satisfecho identificado con la
organizacin.
Satisfaccin en el Trabajo
Para Davis, K. y Newstrom, J. (ob. cit) quienes al referirse a la
satisfaccin en el trabajo afirman: La satisfaccin en el trabajo es un
conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que los
empleados perciben su trabajo. (p. 203)
La satisfaccin se traduce en actitudes o reacciones ante sus funciones,
ayudando as a predecir los efectos de stas en un comportamiento futuro,
como responsable de este estmulo la administracin de recursos humanos
debe actuar analizando siempre el entorno que rodea a sus integrantes tanto
a lo interno como a lo externo, debido a que son variados los factores que
pueden influir sobre la satisfaccin de los individuos tanto a nivel tico como
a nivel moral.
La satisfaccin laboral es definida por Stephen, R. (ob. cit.) como:
La actitud general del individuo hacia su trabajo. Una persona con
una gran satisfaccin con el trabajo tiene actitudes positivas,
mientras que aquellas que se sientan insatisfechas alberga
actitudes negativas. Cuando hablamos de actitudes de los
empleados, por lo regular nos referimos a la satisfaccin laboral
(p.72).
63
En tal sentido, se logra puntualizar que la satisfaccin laboral es la

sensacin que experimenta el individuo al lograr alcanzar la satisfaccin de
una necesidad, generando ste, actitudes favorables o desfavorables que
inciden en su nivel motivacional y las personas funcionan de manera exitosa
cuando se genera un ambiente armonioso que motive el desempeo de los
trabajadores.
Creatividad
Rosenberg J.M. (2001) Creatividad: actividad humana que produce
ideas o conocimientos nuevos, normalmente ensayando con combinaciones
de datos para obtener resultados nuevos. (p.107)
De manera que, la creatividad como condicin inherente al ser humano,
puede impulsar el desarrollo y hasta la transformacin de las organizaciones,
cuando stas apan y refuerzan tales condiciones en los trabajadores, con lo
cual se valora el aporte que cada individualidad puede realizar para el
mejoramiento de las instituciones, lo cual se puede expresar de diversas
formas incluyendo las opiniones..
Opinin
Diccionario Jurdico Venezolano D&F (ob.cit.) Opinin: Parecer de una
persona o grupo social, acerca de una cuestin o un conjunto de ellas (p.49).
La opinin resulta pues, en la valoracin que sobre un hecho o una realidad
cada persona puede exponer de acuerdo a sus conocimientos o experiencias
previas, llegando a convertirse en la expresin creativa que bien vale la pena
aprovechar.
As, las opiniones pueden resultar positivas o no en relacin a la
gestin, lo cual de ser aprovechado podra constituirse en un acicate para el
mejoramiento continuo.
64
Gestin
La gestin se asume como el proceso de facilitacin de las actividades
propias de un colectivo de trabajadores para as alcanzar los objetivos
trazados, en este sentido Ivancevich, J., Lorenzi P., Skimner S. y Crosby P.
(1996) la definen como El proceso emprendido por una o ms personas,
para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de
lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona trabajando sola,
no podra alcanzar. (p. 12).
Siendo entonces la capacidad manifiesta de parte de un gestor que
procura la conjugacin de esfuerzos y recursos teniendo en cuenta un fin
superior, se puede conjugar a principios de supervisin lo mismo que de
cooperacin antes tratados en este esfuerzo, lo que demanda del esfuerzo
del colectivo dado la concepcin que antes fuera considerada en tanto
organizacin resulta en la conjugacin de esfuerzos para el logro de objetivos
previamente determinados, incluidos los procesos organizacionales.
Proceso
Conjunto de actividades o eventos que demandan ser coordinados u
organizados, que requieren ser realizados o suceden alternativa o
simultneamente con un fin determinado. Este trmino tiene significados
diferentes segn la rama de la ciencia o la tcnica en que se utilice.
En la administracin, incluida la gestin del talento humano, se incluye
como la accin propia de esta disciplina que procura la ordenacin lgica y
se expresa en: la planificacin, organizacin, direccin y control, cada una de
las cuales requiere ser apreciada de manera encadenada para potenciar la
capacidad de la organizacin.
Capacidad
Resulta en una conducta observada o manifiesta de una persona segn
la cual le permite la solucin de problemas, incluye entonces las habilidades
65
y destrezas que a decir de Alles M (2000) se traduce en competencias que

generan xito en el desempeo de una labor.
Tal manifestacin suele valorarse de acuerdo al Ministerio del Poder
Popular para la Planificacin, se trata de la capacidad de anlisis y sntesis,
entre lo que se incluye la integracin al sistema solucin a problemas y otros
aspectos semejantes como el trabajo en equipo. Aspectos estos incluidos
como parte del proceso de evaluacin en el sector pblico venezolano.
Anlisis
Rosenberg J. (ob.cit) examen y divisin de cualquier cosa en sus
componentes principales. (p20)
De forma tal que trasciende del orden
previamente establecido, al desorden como forma de conocer cada una de

las partes que lo integran de donde emerge un nuevo orden que canaliza el
esfuerzo de los integrantes de las organizaciones
Esfuerzo
El mismo Rosenberg J. (ob.cit) concibe el esfuerzo como: aspecto
motivacional del comportamiento. Cantidad de energa gastada por el
individuo al realizar un acto. Cuando ese esfuerzo se combina con la
capacidad se produce trabajo. El nivel de esfuerzo es influido por la fortaleza
de la motivacin personal o la premura de las necesidades. (p.169)
En consecuencia, el esfuerzo entendido como la capacidad de hacer,
solicita el conocimiento y el deseo como la conjugacin de la accin de
manera que se asuma como un hbito, tal como lo seala
Stephen C.
(1996.).
Es decir, que si alguna de estas dimensiones no se encuentran
presentes, el esfuerzo no podra manifestarse de manera oportuna o
adecuada. No podra entonces, faltar el conocimiento, aunque existe la
capacidad y deseo el esfuerzo no podra manifestarse de manera ajustada, lo
mismo que si no existiere el deseo o el conocimiento para hacer algo.
66
Condiciones de Trabajo
Chiavenato I. (2007) Comprenden las condiciones del ambiente y los
alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o
sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptacin, a fin de conservar
la productividad y el rendimiento en sus funciones. (p.230), as mismo a
continuacin se presentan las definiciones de las condiciones ambientales de
trabajo.
Condiciones Ambientales del Trabajo

Segn Chiavenato I.(2007) la siguientes condiciones ambientales de
trabajo son definidas como:
Higiene Laboral
Se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger
la integridad fsica y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de
salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente fsico donde lo realiza.
(p.332)
Al respecto se puede indicar, que la higiene laboral est relacionada
con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales, es decir
que de carcter preventivo, ya que se dirige a la salud y comodidad del
empleado, evitando que ste enferme o se ausente de manera temporal o
definitiva del trabajo
Iluminacin
Se entiende como la cantidad de luz que incide en el lugar de trabajo
del empleado. No se trata de la iluminacin en general, sino de la cantidad
de luz en el punto focal del trabajo. As, los estndares de la iluminacin se
establecen de acuerdo con el tipo de tarea visual que el empleado debe
realizar; es decir, cuanto mayor sea la concentracin visual del empleado en
detalles y minucias, tanto ms necesaria ser la luminosidad en el punto
focal del trabajo.
67
La mala iluminacin cansa la vista, altera el sistema nervioso,

contribuye a la mala calidad de trabajo y es la responsable de una parte
considerable de los accidentes. (334)
En otras palabras se puede decir, que cada puesto de trabajo debe
estar provisto de iluminacin adecuada acorde con las funciones que se
realizan en el mismo, para evitar que las personas se fatiguen, se eviten los
errores accidentales, y por supuesto se logre un desempeo eficaz
Ruido
El ruido se entiende como un sonido o barullo indeseable, y tiene dos
caractersticas principales: la frecuencia y la intensidad. La frecuencia del
sonido se refiere al nmero de vibraciones por segundo que emite la fuente
de ruido y se mide en ciclos por segundo (cps).La intensidad del sonido se
mide en decibeles (db). Algunas investigaciones arrojan evidencia de que el
ruido no provoca que disminuya el desempeo en el trabajo. Sin embargo el
ruido influye poderosamente en la salud del empleado, sobre todo, en su
audicin. De cierta forma la exposicin prolongada a niveles elevados de
ruido produce prdida de audicin, en proporcin con el tiempo de
exposicin. Cuanto mayor sea el tiempo de exposicin al ruido, tanto mayor
ser el grado en que se pierda capacidad auditiva. (p.334)
Dentro de este orden de ideas se puede acotar, que el ruido es uno de
los agentes contaminantes ms frecuente en los puestos de trabajo incluidos
los de tipo no industrial, como por ejemplo, las oficinas. En estos ambientes
rara vez se presenta el riesgo de prdida de capacidad auditiva, sin embargo
el ruido, aun en bajos niveles, puede dar lugar a otros efectos como son:
alteraciones fisiolgicas, distracciones, interferencias en la comunicacin o
alteraciones psicolgicas.
68
Temperatura
Existen puestos cuyo lugar de trabajo se caracteriza por elevadas
temperaturas, como es el caso de la proximidad a los hornos en una
siderrgica de una empresa cermica, o de una herrera etc., en los cuales
el ocupante necesita vestir ropa adecuada para proteger su salud. En el otro
extremo hay puestos cuyo lugar de trabajo impone temperaturas muy bajas,
como en caso de frigorficos que exigen ropa adecuada para la proteccin.
En estos casos extremos, la insalubridad constituye la caracterstica principal
de esos ambientes laborales. (p.335)
Por lo antes expuesto se puede indicar que el ambiente de trabajo est
determinado por las condiciones ambientales nombradas anteriormente, y
estas influyen en la salud fsica y mental de los empleados, teniendo un
ambiente sano y unas buenas condiciones de seguridad, se podr tener un
mejor desempeo sin que los empleados sientan temor por su integridad
fsica o intelectual.
Ello evidentemente, resultara en una preocupacin menos cuando son
atendidos de manera oportuna y como parte de las polticas institucionales
que hoy por hoy en Venezuela se encuentran incluidos en normativas como
la Ley Orgnica de Proteccin Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(LOPCYMAT 2005).
Bases Legales
Seguidamente, se presentan las bases legales que sustentan esta
investigacin, iniciando con lo referente al derecho al trabajo de las personas
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo enunciado en el
Captulo V de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
(ob.cit), as mimo se menciona lo relacionado con la evaluacin del
desempeo, capacitacin y desarrollo personal reflejado en los captulo IV y
V de la Ley del Estatuto de la Funcin Pblica (ob. cit), por ltimo se
menciona lo expuesto en el Ttulo I y Capitulo II de la Ley Orgnica de
69
Prevencin de Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (ob.cit),

relacionado con el ambiente adecuado de trabajo.
En esta perspectiva, se hace referencia a lo indicado en los artculos
87 y 88 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, la cual
seala que toda persona tiene derecho y el deber del trabajar, sin distincin
de credo, raza, sexo y condicin social, al respecto el Estado debe
garantizar y promover empleos a fin de que las personas logren ubicar una
labor beneficiosa que les provea una vida digna. Ahora bien, dentro del
mbito laboral todo empleador debe garantizar a sus empleados las
condiciones adecuadas de seguridad, higiene y ambiente de trabajo, donde
El Estado deber establecer las disposiciones y organismos necesarios que
permitan el control y desarrollo efectivo de estas condiciones.
En este sentido la Ley Orgnica de Prevencin de Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo en sus artculos 1, 2 y 56, manifiesta la finalidad de
establecer los organismos, normas, polticas que garanticen a los empleados
condiciones de seguridad, salud y bienestar en un ambiente laboral
adecuado que permita el buen desempeo de sus funciones sin poner en
riesgo la salud, tanto fsica como mental, de igual forma esta ley debe regular
y garantizar los derechos y deberes de los trabajadores en materia de
seguridad, salud, medio ambiente de trabajo y lo relacionado a la recreacin,
tiempo libre, descanso y turismo social, siendo deber de los empleadores
establecer el trabajo conforme a los adelantos tecnolgicos a fin de que los
empleados puedan lograr el desempeo de su labor en condiciones
favorables para su salud fsica y mental.
Por otra parte, La ley del Estatuto de la Funcin Pblica en sus
captulos IV y V seala que la evaluacin de los empleados pblicos debe
contener el conjunto de criterios y procedimientos acordes con las funciones
del cargo, a manera de evaluar su desempeo y la misma deber ser
realizada dos veces al ao, cabe sealar que el funcionario debe conocer los
objetivos del desempeo a evaluar. El Ministerio de Planificacin y Desarrollo
70
y la oficina de recursos humanos de las diferentes Instituciones establecern

los instrumentos de evaluacin, los cuales debern satisfacer los requisitos
de objetividad, imparcialidad e integridad de la evaluacin, de all pues con
base en los resultados obtenidos la institucin podr incentivar, capacitar y
promover al empleado. Resulta claro que el desarrollo del personal se logra a
razn de formacin y capacitacin, es por ello que a travs de las
evaluaciones de desempeo se logran precisar las deficiencias que presenta
el funcionario en el desempeo de sus funciones, a medida que son
corregidas el empleado mejora sus conocimientos, habilidades y est mejor
preparado para realizar labores ms complejas y asumir los retos de la
tecnologa que avanza con el da a da.
71
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En este captulo, se presenta el diseo y tipo de investigacin, as como

las tcnicas del instrumento que se utilizaron para la recoleccin de la
informacin. Al mismo tiempo se establece el sistema de variables,
Poblacin, Muestra, Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de datos,
Validez y Confiabilidad.
Tipo de Investigacin
En sta investigacin, se plantea describir lo que sucede en la
actualidad con lo referente al Clima Organizacional y el Desempeo Laboral
en la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda. En atencin a
lo expuesto, se realiza una investigacin de tipo descriptiva que definida por
Tamayo y Tamayo (2001), comprende la descripcin registro, anlisis e
interpretacin de la naturaleza actual, y la composicin o procesos de los
fenmenos, el enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre
como una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente,
(p.55). Es decir, estudia o describe realidades actuales, para arrojar
interpretaciones correctas y sistemticas de la investigacin.
Diseo de la Investigacin
En base al problema planteado, el diseo de la investigacin es de
campo, pues se toman los datos de manera directa de la realidad, sin
pretender manipular los mismos, es decir de los empleados civiles
72
administrativos de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de

Miranda (CIRMIL).
Al respecto, Kerlinger (1975), citado por Ramrez T. (2004) expone en
relacin a los estudios de campo que: permite indagar en situ los efectos
de
la
interrelacin entre
diferentes
tipos
de
variables
sociolgica,
psicolgicas, educacionales, antropolgicas, etc. (p. 77). Asimismo, el

Manual de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador UPEL
(2005) destaca a la investigacin de campo en los siguientes trminos:
Se entiende por Investigacin de Campo, el anlisis sistemtico
de problemas en la realidad, con el propsito bien sea de
describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su
ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de
cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin
conocidos o en desarrollo. (p. 14)
Por lo tanto, la autora recolecto los datos directamente de la realidad
donde ocurren los hechos, es decir de la Circunscripcin Militar del Estado
Lo antes sealado, corresponde con la manera de obtener dicha
informacin para esta investigacin, por otra parte, ser ampliada con la
revisin documental existente que segn indica el Manual de la Universidad
Pedaggica Experimental Libertador UPEL (ob. cit) se trata de: el estudio
de problemas con el propsito de ampliar y profundizar el conocimiento de su
naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos previos, informacin y
datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrnicos (p. 15).
Poblacin y Muestra
La poblacin representa la totalidad del fenmeno a estudiar, segn
Tamayo y Tamayo (2001) est constituida por las personas o elementos
cuya situacin se est investigando (p.220).
Para determinar la poblacin, se tom en consideracin un total de
veintiocho (28) empleados de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano
73
de Miranda, por constituir la totalidad del fenmeno investigado, rene las

mismas caractersticas y concuerdan con las especificaciones exigidas, el
instrumento se aplic a toda la poblacin, siendo en consecuencia la muestra
considerada censal. Sobre este aspecto Hernndez, Fernndez y Baptista
(2001) exponen:
Supone la obtencin de datos de todas las unidades del universo
acerca de las cuestiones que constituyen el objeto del curso, de
esta manera los datos se recogen entre muestras de unidades que
representan el universo dado, porque la poblacin es pequea (p.
75)
De este hecho se desprende la distribucin de la poblacin en el
siguiente cuadro
Cuadro 01 Distribucin de la Poblacin
rea
Circunscripcin Militar
Total Poblacin
N Empleados Civiles
28
28
Fuente: Datos extrados de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano

Miranda (2009) Marcano Y.
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Tcnicas
Se considera como tcnica, la encuesta empleada para este caso y se
estructur de manera que permita recoger la informacin para atender cada
una de las dimensiones tratadas en los objetivos especficos y seguidamente
realizar el anlisis respectivo.
Segn Mndez (2004), la encuesta es: un instrumento de observacin
formado por una serie de preguntas formuladas y cuyas respuestas son
anotadas por el empadronador (p. 197). Al mismo tiempo, Arias (2003)
indica: la encuesta es una estrategia, oral o escrita cuyo propsito es
obtener informacin acerca de un grupo o muestra de individuos o en
relacin a la opinin de stos sobre un tema especfico (p. 29)
74
La encuesta aplicada en esta investigacin contentiva de treinta y tres

(33) tems, el cual se administr mediante el cuestionario.
Instrumento de Recoleccin de Datos

El instrumento empleado en la investigacin fue el cuestionario que
segn Hernndez R., Fernndez C. y Batista P. (1998) consiste en un
conjunto de preguntas respecto a una o ms variables a medir. (Pg.276).
Dentro de este marco el cuestionario estuvo conformado por treinta y
tres (33) afirmaciones, cada una validada en contenido, donde estuvo dirigida
al personal adscrito a la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de
Miranda, las cuales estuvieron orientadas a conocer la situacin que perciben
los empleados con respecto al tema en estudio.
De igual manera, el cuestionario del presente estudio se elabor de
acuerdo a la escala de tipo Likert la cual segn Arias, F. (ob.cit.), se refiere a
un formato diseado por Rensis Likert para graduar las opciones, los
intereses o las actitudes, en donde generalmente se emplean cinco
categoras a las cuales se le asigna un numero arbitrario, 5, 4, 3, 2, 1.
(Pg.106).
Por consiguiente, todas las preguntas del cuestionario estn
redactadas en un orden personal con 4 opciones de respuestas, por cada
una de las preguntas.
Validez y Confiabilidad
Validez
En cuanto a la validez, Hernndez R., Fernndez C. y Batista P. (ob.
cit.) indican que se refiere a: el grado en que su aplicacin repetida al mismo
sujeto u objeto produce resultados iguales (p. 346), en esta perspectiva la
validez del instrumento aplicado se efectu a travs de la valoracin de juicio
de expertos, con la finalidad de determinar si presentaba los criterios
suficientes para ser considerarlo vlido. Para este caso se seleccionaron un
75
(1) especialista en el rea metodolgica y dos (2) especialistas en

Administracin de Recursos Humanos, conocedores del tema objeto de
estudio para de esta forma realizar una revisin exhaustiva, quienes adems
de recibir el instrumento, obtuvieron al mismo tiempo la gua de validacin
donde se consider: claridad y precisin, correspondencia con los
indicadores e tems, ajustado todos con los objetivos de la investigacin que
se emple para la mejora del instrumento definitivo.
As mismo, se tomaron en cuenta las observaciones pertinentes
realizadas por los especialistas en cuanto cuatro (4) tems que presentaban
cierta incongruencia en relacin con los elementos de estructura,
instrucciones, extensin y redaccin de los mismos, siendo los restantes
evaluados adecuadamente, razn por la cual la investigadora modifico el
instrumento, segn las recomendaciones de los expertos con la finalidad de
imprimirlo con la mayor claridad de las mismas, en aras de aplicar un
instrumento de mejor precisin al encuestado, a fin de recopilar la
informacin necesaria para la confiabilidad del mismo, asegurando as que
tanto el tem como el indicador sean vlidos.
Obteniendo
como
resultado
lo
anterior,
los
profesionales
seleccionados validaron el instrumento: cuestionario, determinando que la

elaboracin del mismo presenta una adecuada correspondencia con respecto
a la estructura de cada tems y su correlacin con el indicador postulado en
el sistema de variables, destacndose con ello una secuencia adecuada
entre la informacin que se recopil.
Confiabilidad
La confiabilidad de un instrumento es otra de las condiciones tcnicas
necesarias que se deben garantizar, segn Chvez, N. (1994) la confiabilidad
es el grado de congruencia con que se realiza la medicin de una variable
(p. 203). En este mismos orden de ideas, Hernndez R., Fernndez C. y
Batista P. (ob. cit) tambin indican que la confiabilidad se refiere a la
76
consistencia, la exactitud y la estabilidad de los resultados que se obtendrn

al aplicar el instrumento (p. 238).
En lo que respecta al concepto tradicional de confiabilidad implica que
un estudio se puede repetir con el mismo mtodo sin alterar los resultados,
es decir, es una medida de replicabilidad de los resultados de la
investigacin. No obstante, en las ciencias humanas en ocasiones resulta
inviable representar las mismas circunstancias, en tal sentido, la confiabilidad
est orientada hacia el nivel de concordancia interpretativa entre diferentes
observadores, evaluadores o jueces del fenmeno estudiado, es decir, la
confiabilidad ser, sobre todo, interna o interjueces.
A tales efectos, Martnez (2004) se considera un buen nivel de
confiabilidad cuando esta alcanza un setenta (70%), es decir, que por
ejemplo, de diez (10) jueces hay consenso entre siete. (p. 255)
Dentro
de
este
orden
de
ideas
tomando
en
cuenta
las
consideraciones sealadas por el autor antes mencionado, al instrumento

empleado no se le puede aplicar la prueba de confiabilidad tradicional por ser
netamente tcnico y elaborado slo para tal efecto. En consecuencia, para
valorar su confiabilidad se consider como ya se indic, la opinin de los
validadores del mismo, quienes en el consenso, de los tres (3) especialistas
que lo evaluaron, sus apreciaciones resultaron altamente positivas, por lo
que dicho instrumento se consider confiable para su aplicacin
Entre otras consideraciones se debe destacar, que la poblacin y
muestra resultan en los mismos sujetos de este trabajo, de manera que, la
prueba piloto result inaplicable.
Tcnica de Anlisis de los Datos

Finalmente, despus de concluir la etapa de recoleccin de informacin,
se elabor una matriz de tabulacin por lo que Morles, V. (1997), indica que
La tabulacin significa hacer tablas, listado de datos que permitan su
77
agrupamiento y su contabilizacin, de acuerdo a las categoras o cdigos

estructurados (p.54).
De igual forma, los datos obtenidos del cuestionario, se tabularon
estableciendo categoras de anlisis de mayor frecuencia. Posteriormente,
partiendo de los tabulados fueron analizados desde dos perspectivas:
(a) Cuantitativa; en esta se trabaj el aspecto numrico, derivado de la
frecuencia (Fi) y porcentajes (F%) con el diseo de Grficos de barras.
(b) Cualitativa; en esta se hizo mayor nfasis en la interpretacin y anlisis
de los datos con apoyo a la teora subrayando la incidencia sobre la
temtica abordada.
Fases de la Investigacin
A travs de los objetivos formulados y caractersticas metodolgicas, el
presente trabajo se desarroll segn los siguientes procedimientos:
Se plante el problema de estudio, sus objetivos y justificacin. Se
procede a la revisin bibliogrfica que da sustento terico.
(a) En ella se incluyeron: antecedentes de la investigacin y de la
organizacin y revisin bibliogrfica.
(b) Igualmente se consideraron las bases tericas
(c) Presentacin del marco metodolgico.
(d) Elaboracin de la Operacionalizacin de las variables.
(e) Diseo del instrumento de recoleccin de datos.
(f) Anlisis e interpretacin de los datos obtenidos y
(g) Conclusiones y recomendaciones
78
Cuadro 02: Definicin de Variables
Objetivo General: Determinar la Influencia del Clima Organizacional en el Desempeo Laboral del personal civil-administrativo de la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda
Objetivos Especficos
Diagnosticar
el
clima
organizacional
en
la
Circunscripcin
Militar
del
Identificar los elementos del

clima
organizacional
intervinientes en el desempeo
del
personal
civil
administrativo
de
la
Circunscripcin
Militar
del
Analizar la influencia del clima
organizacional
en
el
desempeo
laboral
del
personal civil - administrativo
de la Circunscripcin Militar del
Variables
Clima
Organizacional
Desempeo
Influencia
Definicin Nominal
Goncalves (ob. cit.) resulta en un fenmeno
interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un
comportamiento, que tiene consecuencias
sobre
la
organizacin
(rendimiento,
satisfaccin, rotacin) (s/p)
Rimsky. (ob. cit.) Consiste en la creacin de
valores traducidos en mejoramiento de
desarrollo y recompensa. El mejoramiento a
su vez radica en adquirir o mejorar
competencias que permitan dar valor a la
empresa, el desarrollo a su vez, se traduce en
invertir para la creacin de futuros valores y
las recompensas consisten en compartir los
valores creados. (p. 356)
Definicin Real
Se refiere a las caractersticas
que permiten identificar el
medio ambiente de trabajo a
partir de las dimensiones
propuestas por Litwin y Stinger.
Atiende a los indicadores

propios del desempeo que se
tienen en cuenta en el sector
pblico venezolano para el
personal administrativo
Anlisis
que
permite
correlacionar
el
clima
Garca R.1992) Accin que ejerce una cosa organizacional y su incidencia
sobre una persona o sobre otra cosa (p. en el desempeo del personal
577)
civil administrativo de la
Circunscripcin
Militar
del
79
Cuadro 03: Operacionalizacin de Variables

Objetivo General: Determinar la Correspondencia del Clima Organizacional en el Desempeo Laboral del personal civiladministrativo de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda
Variables
Dimensiones
N.
Normas
Informacin
Comunicacin
Tareas
Procedimientos
Supervisin
Cambios
Autonoma
Reconocimiento
Beneficios
10
Monotona
11
Actividades
12
Relaciones
Colaboracin
13
Cooperacin
Apoyo
Estructura
Responsabilidad
Diagnosticar
el
clima
organizacional
en
la
Circunscripcin Militar del Estado
Indicador
Recompensas
Clima Organizacional
Desafos
Estndares
Conflictos
Identidad
80
14-15
Resultados
16
Criterios
17
Aprendizaje
18
Recomendacin
19
Empleo
20
Intereses
21
Identificar los elementos del clima

organizacional intervinientes en el
desempeo del personal civil administrativo
de
la
Bolivariano de Miranda
Analizar la influencia del clima

organizacional en el desempeo
laboral del personal civil administrativo
de
la
Variables
Desempeo
Influencia
Dimensiones
Indicador
N.
Compromiso
Valores
22
Autodesarrollo
Mejoramiento
23
Servicio
Satisfaccin
24
Valoracin
25
Creatividad
26
Opiniones
27
Gestin
Procesos
28
Capacidad
Anlisis
29
Trabajo en equipo
Esfuerzo
30
Estilo
Liderazgo
31
Identificacin
Lnea de mando
32
Condiciones
Ambientales
33
Iniciativa
81
CAPTULO IV
Anlisis e Interpretacin de los Resultados
Con respecto a este captulo de la investigacin, expone Balestrini
M.(2001):
Al culminar la fase de recoleccin de la informacin, los datos han de
ser sometidos a un proceso de elaboracin tcnica, que permite
recontarlos y resumirlos, En tal sentido, esta fase de desarrollo del
proyecto de investigacin, comprende adems, de la incorporacin
de algunos lineamientos generales para el anlisis e interpretacin
de los datos; su codificacin y tabulacin, sus tcnicas de
presentacin, y el anlisis estadstico que se introduciran a los
mismos (p.169).
Cabe sealar que la fase de anlisis de los resultados es de suma
importancia ya que permite obtener informacin confiable y conclusiones a
travs de los datos obtenidos.
As mismo la recoleccin de la informacin fue realizada por medio de
un cuestionario con el cual se detectaron una serie de deficiencias que
fueron analizadas e interpretadas por las autoras, para as obtener una visin
precisa y clara de la situacin relacionada con el planteamiento del problema.
Los resultados de esta investigacin fueron enfocados a travs de la
elaboracin de tablas de frecuencia y porcentajes que posteriormente se
graficaron de acuerdo a los tems a travs de diagramas circulares y
sealando el porcentaje (%) de los resultados con sus respectivos anlisis, lo
cuales permitieron verificar las variables en estudios, de acuerdo a los
objetivos de la investigacin.
A continuacin se detallan e interpretan los resultados de la aplicacin
de los instrumentos respondidos por el personal civil-administrativo de la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, ubicado en Los
Teques.
82
Cuadro 04. Normas

tem N 1. Considera usted que las normas internas de la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda son
cambiantes.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
5
9
10
4
28
PORCENTAJE %
18%
32%
36%
14%
100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos por instrumento aplicado
NUNCA 14%
SIEMPRE 18%
CASI NUNCA 36%

CASI SIEMPRE
32%
Grfico 08. Normas. Construido a partir del cuadro 4. Marcano Y.
Los
porcentajes
expresados
anteriormente,
existe
igualdad
de
opiniones (discrepancias) en cuanto al cambio de las normas internas, las

son definidas por Robbins (ob.cit): como los lineamientos aceptables de
conducta que deben regir y compartir los miembros de los grupos de la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, lo que genera
inseguridad e incertidumbre en los empleados y por lo tanto un clima
organizacional tenso.
83
Cuadro 05. Informacin

tem N2. Se le es informado de manera oportuna y formal sobre los
cambios en la normativa interna y/o procedimientos.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
3
11
10
4
28
PORCENTAJE %
11%
39%
36%
14%
100%

SIEMPRE 11%
NUNCA 14%
CASI NUNCA 36%

CASI SIEMPRE 39%
Grfico 09. Informacin. Construido a partir del cuadro 05. Marcano Y.
As como en el tem anterior, las percepciones entre los empleados es

similar dada la disparidad de las respuestas obtenidas manifestando estar
informados de manera oportuna y formal sobre los cambios en las
normativas internas y/o procedimientos el 50% de los empleados, lo que
evidencia es una descoordinacin a la hora de notificar a los miembros de la
institucin sobre modificaciones realizadas en la misma, siendo en
consecuencia una debilidad en las lneas de informacin, que para
Chiavenato (ob.cit) es el conocimiento que se requiere para orientar las
acciones y reducir el margen de incertidumbre que rodea las decisiones
cotidianas.
84
Cuadro 06. Comunicacin

tem N3. Considera usted que la comunicacin en la Circunscripcin
Militar del Estado Bolivariano de Miranda es adecuada.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
5
10
8
5
28
PORCENTAJE %
18%
35%
29%
18%
100%
NUNCA 18%
SIEMPRE 18%
CASI NUNCA 29%

CASI SIEMPRE 35%
Grfico 10. Comunicacin. Construido a partir del cuadro 06. Marcano Y.
Existe disparidad de opiniones en cuanto a la existencia de la

comunicacin entre jefes y subordinados, puesto que en la grfica se
observa que un 53% opina positivamente y un 47% negativamente,
evidenciando que no existe de un todo una comunicacin oportuna y formal,
que para Davis K y Newstrom J. (ob. cit.) la definen como la transferencia de
informacin de una persona a otra donde se produce transmisin de ideas,
datos, reflexiones, opiniones y valores, lo que es necesario e importante para
cualquier organizacin la existencia entre sus miembros de una buena
comunicacin, por ser sta un eje fundamental para la cooperacin y el
trabajo en equipo.
85
Cuadro 07. Tareas.

tem N4. Las tareas asignadas por parte de su superior son claras y
precisas.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
6
10
10
2
28
PORCENTAJE %
21%
36%
36%
7%
100%
Fuente: Marcano Y. Resultados obtenidos po instrumento aplicado
NUNCA 7%
SIEMPRE 21%
CASI NUNCA 36%
CASI SIEMPRE 36%
Grfico 11. Tareas. Construido a partir del cuadro 07. Marcano Y.
Segn la opinin de los encuestados se observ que un 57% de los

empleados civiles administrativos de la Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda, indicaron que existe precisin y claridad en las
actividades asignadas por parte de los superiores, y un 43% difieren de sta
opinin. Demostrando que los superiores no tienen una coordinacin
equitativa a la hora de asignar a los grupos y equipos de trabajo las
respectivas tareas, la cual para Tolo R. (ob.cit) es la actividad que es posible
individualizar en el desempeo de un trabajo dado y que constituye uno de
los componentes del trabajo, si no estn claramente definidas evidentemente
afectara los resultados esperados.
86
Cuadro 08. Procedimientos

tem N5. Se Respetan los Procedimientos Preexistentes en la
Organizacin.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
4
13
10
1
28
PORCENTAJE %
14%
46%
36%
4%
100%
Grfico
Procedimientos.Construido
a partir
del cuadro 9.aplicado
Marcano Y.
Fuente:12.
Marcano
Y. Resultados obtenidos
por instrumento
NUNCA 4%
SIEMPRE 14%
CASI NUNCA 36%
CASI SIEMPRE 46%
Grfico 12. Procedimientos. Construido a partir del cuadro 08. Marcano Y.
Segn los datos arrojados el 60% considera que son respetados los
procedimientos preexistentes en la Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda, lo que muchas veces resulta favorable para la misma
debido a que los procedimientos definido por Rosenberg J. (Ob.cit) es la
manera de hacer algo y a su vez es seccin de un programa que realiza unas
operaciones bien definidas y enfocadas a un fin, hay casos de
procedimientos que no pueden o deben ser cambiados sin conocimiento
previo de leyes y normativas, cuando es obviado ste proceso se producen
alteraciones que causan problemas en la institucin de diversas ndole,
siendo percibido por un 40% de los encuestados como cierto.
87
Cuadro 09 Supervisin
tem N 6. Existe una supervisin adecuada en cuanto a la labor que le
corresponde desempear.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
4
5
13
6
28
PORCENTAJE %
14%
18%
47%
21%
100%

SIEMPRE 14%
NUNCA 21%
CASI SIEMPRE 18%
CASI NUNCA 47%

Grfico 13. Supervisin. Construido a partir del cuadro 09. Marcano Y.
Sobre la base de los resultados obtenidos por los encuestados, se

evidencia que no existe una supervisin apropiada en cuanto a los
lineamientos indicados para el cabal cumplimiento de las funciones
administrativas, que para Nufio F.(ob.cit) la supervisin es: la actividad de
apoyar y vigilar la coordinacin de actividades de tal manera que se realicen
en forma satisfactoria.
Cabe mencionar que es responsabilidad de los superiores, el supervisar
continuamente el trabajo de los empleados para evitar que se cometan
errores que generen graves problemas en la institucin tanto a nivel interno
como externo. Resulta en consecuencia un elemento perturbador de las
relaciones laborales en la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de
Miranda y por tanto un elemento distorsionador del clima organizacional.
88
Cuadro 10. Cambios

tem N7.Se adapta usted a los cambios de jefe en la institucin.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
11
12
4
1
28
PORCENTAJE %
39%
43%
14%
4%
100%

NUNCA 4%
CASI NUNCA 14%
SIEMPRE 39%
CASI SIEMPRE 43%
Grfico 14. Cambios. Construido a partir del cuadro 10. Marcano Y.
En la grfica se observa que el 82% de los empleados civiles

administrativos de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de
Miranda se adaptan fcilmente a los continuos cambios de jefes, sin embargo
Davis, K. y Newstrom, J. (ob. cit.) definen el cambio como: toda modificacin
que ocurre en el ambiente laboral y que afecta la forma en que deben actuar
los empleados. Visto de esa forma, se puede decir que a pesar de que estos
cambios en su mayora no son planificados con antelacin y modifican el
entorno organizacional, es una realidad propia de esta organizacin a la que
los trabajadores se saben adaptar.
89
Cuadro 11. Autonoma

tem N 8. Posee usted autonoma en el desarrollo de sus funciones
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
11
11
3
3
28
PORCENTAJE %
39%
39%
11%
11%
100

NUNCA 11%
CASI NUNCA 11%
SIEMPRE 39%
CASI SIEMPRE 39%

Grfico 15. Autonoma. Construido a partir del cuadro 11. Marcano Y.
Se logr observar que un 78% del personal civil administrativo de la

Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda posee autonoma al
momento de desarrollar las funciones correspondientes al cargo que
desempean, y es definida por Chiavenato (ob.cit) como: el grado de
independencia, responsabilidad, iniciativa, libertad y criterio personal del
ocupante para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que
utilizar y decidir que procedimientos seguir sin recibir supervisin
constante para ejecutar su labor satisfactoriamente. Sin embargo, al
considerar el tem N. 6 (Existe una supervisin adecuada en cuanto a la
labor que le corresponde desempear), los trabajadores indicaron que esta
se comporta de manera adversa a la realidad organizacional, motivo por el
cual es de suponer que el grado de autonoma es un elemento ms
conquistado por los trabajadores, pudiendo estimarse al mismo tiempo que
los supervisores no dominan plenamente su labor.
90
Cuadro 12. Reconocimiento

tem N 9. Obtiene usted reconocimiento por la labor desempeada.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
3
7
13
5
28
PORCENTAJE %
11%
25%
46%
18%
100%

SIEMPRE 11%
NUNCA 18%
CASI SIEMPRE 25%
CASI NUNCA 46%

Grfico 16. Reconocimiento. Construido a partir del cuadro 12. Marcano Y. 2010
El 64% de los empleados civiles administrativos de la Circunscripcin

Militar del Estado Bolivariano de Miranda de acuerdo a los datos
interpretados en la grfica 16, no obtienen Casi Nunca Nunca
reconocimientos por parte de los superiores, al respecto Chiavenato (ob. cit.),
seala que el reconocimiento consiste en: la retribucin o premio por los
servicios de alguien.
Resulta claro, que la compensacin es el elemento fundamental en la
gestin de las personas en trminos de retribucin, retroalimentacin o
reconocimiento de su desempeo en la organizacin, lo que ocasiona si no
se hacen desmotivacin y descontento al momento de desarrollar desafos o
tareas con amplias responsabilidades, siendo en consecuencia una limitante
para el mejoramiento del clima organizacional.
91
Cuadro 13. Beneficios

tem N 10. La institucin le ofrece beneficios socioeconmicos de
acuerdo con la responsabilidad del cargo.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
0
5
12
11
28
PORCENTAJE %
0
18
43
39
100%

SIEMPRE 0%
CASI SIEMPRE 18%
NUNCA 39%
CASI NUNCA 43%
Grfico 17. Beneficios. Construido a partir del cuadro 13. Marcano Y
Sobre los resultados obtenidos se puede determinar el nivel de

desagrado por la recompensa econmica recibida a razn de la labor
encomendada, lo cual se comporta como un elemento que perturba la
productividad, en este sentido Dolan, S. Schuler, R. y Valle, R. (ob.cit)
consideran que los beneficios son un vocablo fundamental e importante en
las empresas y definen que la funcin de sta es: distribuir recompensas
monetarias y no monetarias, directas e indirectas, de acuerdo a la normativa
vigente y a la capacidad de pago de la organizacin.
92
Cuadro 14. Monotona

tem N11. La labor que usted ejecuta resulta montona.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
6
6
13
3
28
PORCENTAJE %
21%
21%
47%
11%
100%
NUNCA 11%
SIEMPRE 21%
CASI NUNCA 47%

CASI SIEMPRE 21%
Grfico 18. Monotona. Construido a partir del cuadro 14. Marcano Y.
El 58 % de la muestra manifest que no realizan tareas montonas,

descritas por la Enciclopedia Wikipedia (ob.cit), la realizacin de tareas
repetitivas sin apenas esfuerzo y de forma continuada en el tiempo, as como
la ausencia de iniciativa personal en la organizacin de la tarea que se
realiza.
Visto de esa forma, significa que a los empleados les son asignadas
otras funciones diferentes a las que normalmente realizan de acuerdo a su
cargo, lo que les permite estar preparados para enfrenar nuevos retos
eliminando la rutina.
93
Cuadro 15. Actividades

tem N 12. El desempeo del trabajo que realiza incluye actividades
desafiantes.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
2
6
12
8
28
PORCENTAJE %
7%
21%
43%
29%
100%

SIEMPRE 7%
NUNCA 29%
CASI SIEMPRE 21%
CASI NUNCA 43%

Grfico 19. Actividades. Construido a partir del cuadro 15. Marcano Y
El 72% de los empleados civiles administrativos de la Circunscripcin

Militar del Estado Bolivariano de Miranda manifestaron que no realizan
actividades desafiantes en el desempeo de funciones, para Florencia
(ob.cit) la actividad es definida como el conjunto de operaciones o tareas que
le son propias a una empresa o a una persona.
Al respecto se puede decir, que si los empleados realizan siempre las
mismas tareas esto ocasiona apata en el entorno laboral por no ser incluidos
en actividades que promuevan nuevos retos, donde los mismos deben ser
asumidos con responsabilidad y riesgos a fin de lograr los objetivos y metas
de la institucin, evidencindose una clara contradiccin en cuanto a los
resultados obtenidos en el tem anterior, de manera que al analizar ambos
resultados, la monotona es el elemento predominante en la labor
desempeada por el personal civil-administrativo de la CIRMIL- Miranda.
94
Cuadro 16 .Colaboracin
tem N13. Realiza usted actividades en colaboracin con los
subordinados y superiores de otras unidades del CIRMIL, para el logro
de los objetivos de la unidad donde de desempea.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
11
7
8
2
28
PORCENTAJE %
39%
25%
29%
7%
100%

NUNCA 7%
SIEMPRE 39%
CASI NUNCA 29%
CASI SIEMPRE 25%

Grfico 20. Colaboracin. Construido a partir del cuadro 16. Marcano Y.
El 64% de la muestra ejecutan trabajos en equipo o colaboracin que

segn Morfe R. (ob.cit) se refiere abstractamente a todo proceso en donde se
involucre el trabajo de varias personas en conjunto para el logro de un fin.
En otras palabras, se evidencia que los empleados realizan labores en
conjunto para llevar a cabo el logro de los objetivos individuales y
organizacionales, asignados por los superiores, compartiendo de sta
manera informacin en la toma de decisiones entre sus miembros
representando de sta manera un menor riesgo para el logro de los
resultados esperados. Estos resultados vistos a la luz de la incidencia de los
supervisores, propicia la aparicin de los grupos informales como una
estrategia para el mantenimiento de los empleados, diferencindose del
personal militar de la institucin.
95
Cuadro 17. Apoyo

tem N14. Existe cooperacin y apoyo entre superiores y subordinados.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
4
7
13
4
28
PORCENTAJE %
14%
25%
47%
14%
100%

NUNCA 14%
SIEMPRE 14%
CASI SIEMPRE 25%

CASI NUNCA 47%
Grfico 21. Apoyo. Construido a partir del cuadro 17. Marcano Y.
Segn el 61% de los encuestados indican que Nunca y Casi Nunca se

evidencia el apoyo entre superiores y subordinados, Boisier, S. (ob.cit), lo
define como: la accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin y
concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es
concertacin en pos de objetivos comunes.
Resulta claro que al no existir el apoyo entre los integrantes de la
organizacin los desmotiva y ocasiona falta de estmulo al empleado a la
hora de desarrollar sus actividades, destacndose que un jefe adems de
dirigir, debe intervenir e integrar a los grupos y equipos de trabajo para
desarrollar y alcanzar los objetivos que se desean lograr. Con base a estos
resultados, se puede inferir la dificultad para el logro de los objetivos
institucionales, a pesar de que los empleados administrativos asumen los
cambios de sta como normales, se evidencia el problema en el nivel
supervisorio ya que este no apoya la labor del personal civil-administrativo.
96
Cuadro 18. Cooperacin

tem N15. Considera usted que existe colaboracin y apoyo entre los
miembros de su grupo de trabajo.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
8
8
10
2
28
PORCENTAJE %
29%
29%
35%
7%
100%

NUNCA 7%
SIEMPRE 29%
CASI NUNCA 35%
CASI SIEMPRE 29%

Grfico 22. Cooperacin. Construido a partir del cuadro 18. Marcano Y.
Los empleados manifiestan contar con la colaboracin de su grupo de

trabajo, al respecto Boisier, S. (ob.cit) puntualiza la colaboracin como el
sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu
de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo.
Es por ello que segn los resultados arrojados se refuerza la tesis en la
constitucin, mantenimiento y desarrollo de los grupos informales por encima
de los formales en el CIRMIL Miranda. En las relaciones grupales en el
mbito laboral, existe coordinacin y cada uno responde y aporta ideas para
alcanzar los resultados y metas, decidiendo la mejor distribucin del trabajo
entre sus integrantes, para el logro de objetivos en comn y a su vez evaluar
la contribucin individual aportada.
97
Cuadro 19. Resultados

tem N16. Considera usted que en su labor se precisan los resultados
esperados.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
9
12
7
0
28
PORCENTAJE %
32%
43%
25%
0
100%

NUNCA 0%
CASI NUNCA 25%
SIEMPRE 32%
CASI SIEMPRE 43%
Grfico 23. Resultados. Construido a partir del cuadro 19. Marcano Y.
Se observa que los empleados de la Circunscripcin Militar del Estado

Bolivariano de Miranda logran precisar los resultados de trabajo, el cual es
definido por Davis K y Newstrom J. ob.cit, como: satisfaccin que los
empleados perciben como obtenida de su trabajo y la empresa donde
trabajan, as pues tomando en cuenta los datos
arrojados precisar los
resultados esperados, permite un desarrollo efectivo de las funciones

organizacionales, debido a que existe menor margen de cometer errores en
los resultados finales.
98
Cuadro 20. Criterios

tem N17. Se aplican criterios claros de evaluacin del desempeo
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
4
7
12
5
28
PORCENTAJE %
14%
25%
43%
18%
100%

SIEMPRE 14%
NUNCA 18%
CASI SIEMPRE 25%
CASI NUNCA 43%
Grfico 24. Criterios. Construido a partir del cuadro 20. Marcano Y.
El 61% de los encuestados manifestaron que no se aprecian criterios de

evaluaciones de desempeo claros, que segn el Centro Interamericano para
el Desarrollo del Conocimiento en la Formacin Profesional (ob.cit) indica
que los criterios de desempeo son una descripcin de los requisitos de
calidad para el resultado obtenido en el desempeo laboral; permiten
establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento
de competencia. Visto de esa forma se puede decir que al no aplicar criterios
de evaluacin, repercute negativamente en los empleados causando
insatisfaccin laboral, por esta razn, se puede establecer una clara
vinculacin con el equipo supervisorio, pues es a ellos a quien
correspondera aplicar la evaluacin, brindar el feed back correspondiente y
motivar la constitucin formal de los equipos de trabajo como una forma de
conquistar los objetivos propuestos.
99
Cuadro 21. Aprendizaje

tem N 18. Estima usted que los conflictos son asumidos como un
aprendizaje.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
3
8
14
3
28
PORCENTAJE %
11%
28%
50%
11%
100%
NUNCA 11%
SIEMPRE 11%
CASI NUNCA 50%
CASI SIEMPRE 28%
Grfico 25. Aprendizaje. Construido a partir del cuadro 21. Marcano Y.
De acuerdo a resultados arrojados por los encuestados se logra

observar que los mismos no asumen los conflictos como aprendizaje, al
respecto. Picard C. (ob.cit) seala que teniendo en cuenta que el conflicto
ser parte inevitable de nuestras vidas, que no es positivo ni negativo en si
mismo sino que depende de cmo se le maneje, es necesario profundizar
aspectos esenciales para lograr que la mayora de los conflictos que surgen
en la organizacin puedan constituir una verdadera experiencia de
aprendizaje que conduzca al cambio, estimule el inters y mejore la
comunicacin en el equipo de trabajo y en la organizacin en general.
100
Cuadro 22 Recomendacin
tem N 19. Usted recomendara algn amigo a esta institucin para
procurar empleo.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
4
5
8
11
28
PORCENTAJE %
14%
18%
29%
39%
100%

SIEMPRE 14%
CASI SIEMPRE 18%
NUNCA 39%
CASI NUNCA 29%
Grfico 26. Recomendacin. Construido a partir del cuadro 22. Marcano Y.
Los resultados arrojados por la grfica descrita anteriormente,

demuestran que los empleados civiles administrativos de la Circunscripcin
Militar del Estado Bolivariano de Miranda, no se sienten integrados e
identificados con la misma, en vista de que opinaron que no recomendaran a
ninguna persona cercana para prestar sus servicios en la organizacin,
entendindose que recomendacin segn el Dr. Guillermo Cabanellas (ob.cit)
es la peticin fundada en el favor o la amistad, para que una persona
obtenga algo.
101
Cuadro 23. Empleo

tem N20. Ha considerado usted la posibilidad de ubicar empleo en otra
organizacin.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
7
8
9
4
28
PORCENTAJE %
25%
29%
32%
14%
100%
NUNCA 14%
SIEMPRE 25%
CASI NUNCA 32%
CASI SIEMPRE 29%
Grfico 27. Empleo. Construido a partir del cuadro 23. Marcano Y.
El 54% de los encuestados ha considerado un empleo en otra

organizacin con el fin de obtener mejoras salariales, profesionales y
estabilidad laboral en cuanto a planes de carrera, cabe sealar que el empleo
para Chiavenato (ob.cit) es la situacin de la persona que trabaja para una
organizacin o para otra persona a cambio de una remuneracin.
Por consiguiente se observa que los empleados no estn satisfechos en
la institucin, sin embargo resulta Interesante destacar que la antigedad
promedio del personal en la administracin pblica es superior a los 10 aos
de servicio, lo que limitara inicialmente, cualquier cambio de trabajo.
102
Cuadro 24. Intereses

tem N21. Considera usted relevante para sus intereses personales los
objetivos y metas de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano
de Miranda.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
4
13
6
5
28
PORCENTAJE %
14%
46%
22%
18%
100%
SIEMPRE 14%
NUNCA 18%
CASI NUNCA 22%

CASI SIEMPRE 46%
Grfico 28. Intereses. Construido a partir del cuadro 24. Marcano Y.
Los empleados de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de

Miranda consideran importante para sus intereses personales los objetivos y
metas de la institucin, para Minton y Schneider (ob.cit) los intereses reflejan
las actividades y objetivos por medio de los cuales se logran los fines.
Sucede pues que, al no lograrse los resultados esperados por la
organizacin los miembros de sta se ven afectados, debido a que son ellos
quienes realizan los procedimientos administrativos no solo por la
responsabilidad de cumplir con su trabajo, sino muchas veces por sentirse
identificado con su cargo e institucin y esperando ser valorados, lo que no
se patenta en la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda.
103
Cuadro 25. Valores

tem N22. Conoce usted los valores organizacionales existentes en la
Cirmil
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
6
3
12
7
28
PORCENTAJE %
21%
11%
43%
25%
100%

SIEMPRE 21%
NUNCA 25%
CASI SIEMPRE 11%
CASI NUNCA 43%

Grfico 29. Valores. Construido a partir del cuadro 25. Marcano Y.
Segn los resultados obtenidos en la grfica presentada, se logra

visualizar que lo empleados de la CIRMIL Miranda no conocen los valores
organizacionales, definidos por Arias H. (ob.cit) como los principios de
legitimidad,
honestidad,
respeto,
calidad y compromiso
social,
que
caracterizan el comportamiento de las personas dentro de la organizacin.

Es por ello que no conocer los valores organizacionales repercute
negativamente en el logro de objetivos de la misma, puesto que la
compatibilidad de los valores personales con los valores organizacionales
conlleva a una alta satisfaccin personal y por ende a un mejor desempeo
en el trabajo, en otras palabras mientras mayor afinidad entre los miembros
de la organizacin con los valores de la misma, los objetivos de la
organizacin y los de sus miembros cobran mayor significado e importancia.
104
Cuadro 26. Mejoramiento

tem N23. Procura actividades conducentes a su mejoramiento
profesional
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
5
7
5
11
28
PORCENTAJE %
18%
25%
18%
39%
100%

SIEMPRE 18%
NUNCA 39%
CASI SIEMPRE 25%
CASI NUNCA 18%

Grfico 30. Valores. Construido a partir del cuadro 26. Marcano Y.
El 57% de los miembros de la Circunscripcin Militar del Estado

Bolivariano de Miranda, no procura actividades que contribuyan a su
mejoramiento profesional. En este sentido el mejoramiento para el
Diccionario de la lengua espaola (ob.cit) significa perfeccionar algo,
hacindolo pasar de un estado bueno a otro mejor.
Resulta claro que al no haber mejoramiento profesional se reducen las
posibilidades de perfeccin en el rea de trabajo y a su vez limita el logro de
incentivos, bonificaciones, mejoras o ascensos, asimismo es significativo
mencionar que el mejoramiento profesional de los empleados no solo los
beneficia
profesionalmente
sino
que
tambin
contribuye
organizacin sea ms productiva y competitiva en el mercado laboral.
105
que
la
Cuadro 27.Satisfaccin
tem N24. Satisface las expectativas y exigencias requeridas por
usuarios y/o clientes internos en cuanto a calidad, cantidad y otros
aspectos
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
13
15
0
0
28
PORCENTAJE %
46%
54%
0%
0%
100%

CASI NUNCA 0%
NUNCA 0%
SIEMPRE 46%
CASI SIEMPRE 54%
Grfico 31.Satisfaccin. Construido a partir del cuadro 27. Marcano Y.
Los datos arrojados, reflejan que los empleados satisfacen las

exigencias requeridas por el entorno laboral: compaeros y subordinados, es
decir la satisfaccin laboral segn (Stephen, R. (ob.cit) refleja la actitud
general del individuo hacia su trabajo. Una persona con una gran satisfaccin
con el trabajo tiene actitudes positivas, mientras que aquellas que se sientan
insatisfechas albergan actitudes negativas.
De este modo, cuando hablamos de actitudes de los empleados, por lo
regular nos referimos a la satisfaccin laboral en el trabajo la cual est muy
relacionada con el clima organizacional existente en la institucin, los
integrantes de la institucin poseen actitudes y reacciones afectivas que
demuestran que se sienten integrados y satisfechos con la labor que
ejecutan, lo que contribuye
a un desempeo eficiente, siendo esto un
aspecto efectivo para cumplimiento de la misin organizacional.
106
Cuadro 28.Valoracin
tem N25. Considera usted que la iniciativa es valorada en la
institucin.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
5
4
13
6
28
PORCENTAJE %
18%
14%
47%
21%
100%
SIEMPRE 18%
NUNCA 21%
CASI SIEMPRE 14%
CASI NUNCA 47%
Grfico 32. Valoracin.Construido a partir del cuadro 28. Marcano Y.
La iniciativa, con base a los resultados obtenidos no es valorada en la

institucin, al respecto el significado de valoracin para el Dr. Cabanellas G.
(ob.cit) es el clculo o apreciacin del valor de las cosas.
Sucede
pues
que, no
siendo
apreciada
la
iniciativa
produce
desmotivacin e insatisfaccin laboral en los empleados a la hora de aportar

nuevas ideas y proyectos, influyendo de manera negativa en el logro de las
metas y objetivos organizacionales, siendo adems un elemento limitante
para el desarrollo del desempeo eficiente en los cargos.
107
Cuadro 29 Creatividad
tem N26.Su Trabajo le permite utilizar su creatividad e iniciativa.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
6
8
10
4
28
PORCENTAJE %
21%
29%
36%
14%
100%

NUNCA 14%
SIEMPRE 21%
CASI NUNCA 36%

CASI SIEMPRE 29%
Grfico 33. Creatividad. Construido a partir del cuadro 29. Marcano Y.
Sobre los resultados obtenidos, se logra corroborar el poco aprecio

dado a creatividad por parte del personal civil-administrativo de la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, entendindose
como creatividad definida por Rosenberg J. (Ob.cit) como la actividad
humana que produce ideas o conocimientos nuevos, para obtener nuevos
resultados.
En esta perspectiva, se interpreta que los empleados tienen un elevado
apego a la normativa. Ello en consecuencia, limita la innovacin y cambio de
los
procesos
organizacionales,
adems
de
un
desperdicio
al
aprovechamiento del talento humano conjugado con elementos como el

tecnolgico.
108
Cuadro 30. Opiniones

tem N27. La gerencia de la institucin toma en cuenta sus opiniones
y/o sugerencias sobre la labor que ejecuta
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
0
7
10
11
28
PORCENTAJE %
0%
25%
36%
39%
100%

SIEMPRE 0%
CASI SIEMPRE 25%
NUNCA 39%
CASI NUNCA 36%

Grfico 34. Opiniones. Construido a partir del cuadro 30. Marcano Y.
Se observa que la gerencia no considera las opiniones de los

empleados sobre la labor que ejecutan, en este sentido el Diccionario
Jurdico Venezolano (ob.cit) expresa que la opinin es el parecer de una
persona o grupo social, acerca de una cuestin o un conjunto de ellas.
Se quiere con esto significar, que si se considera que los supervisores
son el elemento clave entre la gerencia y el personal civil-administrativo no
sera en ningn caso descabellado considerar que los supervisores se
comportan como el elemento que impide la transformacin organizacional
dado que no estn dispuestos a escuchar las ideas o sugerencias del
empleado y a su vez sean capaces de apoyar, ayudar y respaldar la
confrontacin de los problemas que se presentan, proporcionando la
coordinacin y recursos necesarios para la solucin de los mismos, a fin de
fomentar un buen clima laboral.
109
Cuadro 31. Procesos

tem N28. Cumple oportunamente con los procesos propios de su labor
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
19
9
0
0
28
PORCENTAJE %
68%
32%
0%
0%
100%

CASI NUNCA 0%
NUNCA 0%
CASI SIEMPRE 32%
SIEMPRE 68%
Grfico 35. Procesos. Construido a partir del cuadro 31. Marcano Y.
Se logra visualizar que los empleados cumplen con los procesos

propios de su labor en el tiempo estimado, segn la enciclopedia Wikipedia
(ob.cit) define proceso como un conjunto de actividades o eventos
(coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o
simultneamente) con un fin determinado. Este trmino tiene significados
diferentes segn la rama de la ciencia o la tcnica en que se utilice.
En esta perspectiva se puede inferir, que los empleados estn
enfocados en lograr los objetivos establecidos por la CIRMIL Miranda,
aplicando para ello, los procesos de administracin que estn conformados
por la planeacin, organizacin, direccin y control las cuales simplifican el
trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos para lograr mayor
rapidez y efectividad en la organizacin.
110
Cuadro 32 Anlisis
tem N29. La labor que ejecuta requiere del anlisis de los
procedimientos relacionados con su sistema de trabajo.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
8
14
6
0
28
PORCENTAJE %
29%
50%
21%
0%
100%
CASI NUNCA 21%
NUNCA 0%
SIEMPRE 29%
CASI SIEMPRE 50%

Grfico 36. Anlisis Construido a partir del cuadro 32. Marcano Y.
El 79% de los encuestados, manifest que para el desempeo de sus

labores es necesario analizar los procedimientos pertinentes, dentro de este
orden de ideas el Diccionario Jurdico venezolano (ob.cit) define como
anlisis: el examen y divisin de cualquier cosa en sus componentes
principales.
En otras palabras se puede indicar, que al ser analizados los
procedimientos relacionados con la labor desempeada, le permite al
empleado conocer, comprender e implementar estrategias que mejoren los
deberes del cargo, mejorando el desempeo en el mismo y por ende
alcanzando satisfactoriamente el logro de los objetivos propuestos.
111
Cuadro 33. Esfuerzo

tem N30 Contribuye en la unificacin de esfuerzos con los
compaeros de labor.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
11
9
5
3
28
PORCENTAJE %
39%
32%
18%
11%
100%

NUNCA 11%
SIEMPRE 39%
CASI NUNCA 18%
CASI SIEMPRE 32%
Grfico 37. Esfuerzo. Construido a partir del cuadro 33. Marcano Y.
Segn datos obtenido se puede apreciar, que los empleados unen

esfuerzos para el logro de los objetivos institucionales, por consiguiente
Rosenberg J.(ob.cit) define esfuerzo como el aspecto motivacional del
comportamiento, cantidad de energa gastada por el individuo al realizar un
acto. Cuando ese esfuerzo se combina con la capacidad se produce trabajo.
El nivel de esfuerzo es influido por la fortaleza de la motivacin personal o la
premura de las necesidades.
En este sentido que los empleados consoliden esfuerzos en el rea
laboral, resulta significativo para el xito organizacional ya que este depende,
en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y compromiso que
pueda existir entre sus empleados.
112
Cuadro 34. Gerencial

tem N 31. Estima usted que el estilo de gerencial de la organizacin es
el adecuado a los intereses de sta.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
9
13
5
1
28
PORCENTAJE %
32%
46%
18%
4%
100%

NUNCA 4%
CASI NUNCA 18%
SIEMPRE 32%
CASI SIEMPRE
46%
Grfico 38. Gerencial. Construido a partir del cuadro 34. Marcano Y.
Los encuestados consideran que el estilo gerencial de la institucin es

el apropiado, al respecto Benjamn Tripier (ob.cit) menciona que la gerencia
es una actividad realizada por seres humanos, y como tal, influenciada por
sus caractersticas personales, como elementos determinantes de lo que se
ha dado en llamar el estilo gerencial. Aspectos tales como liderazgo y
capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez
definen el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener resultados con
alto nivel de desempeo.
Como se observa en la grfica anterior, que arroja un 71% de las
opciones siempre y casi siempre, por lo que infiere que la gerencia utiliza los
conocimientos y habilidades que se requiere para el desarrollo y alcance de
las metas y objetivos organizacionales, resultando en consecuencia como un
aspecto positivo a los efectos del clima organizacional en el CIRMIL
Miranda
113
Cuadro 35. Lnea de Mando

tem N32. Se siente identificado con las lneas de mando de la
organizacin.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
7
12
6
3
28
PORCENTAJE %
25%
43%
21%
11%
100%

NUNCA 11%
SIEMPRE 25%
CASI NUNCA 21%
CASI SIEMPRE 43%

Grfico 39. Lnea de Mando. Construido a partir del cuadro 35. Marcano Y.
El 68% de los encuestados manifestaron estar identificados con las

lneas de mandos, definida por Eduardo Amoros (ob.cit) como la lnea
continua de autoridad que va desde la parte superior de la organizacin
hasta la ltima posicin, adems esclarece quin reporta a quin.
Al respecto se infiere, que el estilo gerencial coincide con el
requerimiento organizacional, lo que permite a la organizacin hacer ms
efectiva la eficacia y eficiencia de sus miembros, obteniendo de una manera
oportuna los resultados esperados. En otro orden de ideas, se puede
apreciar en consecuencia, la internalizacin del personal civil-administrativo
con la cadena de mando de la organizacin.
114
Cuadro 36. Ambientales

tem N33. De las condiciones ambientales que se listan a continuacin,
indique como se manifiestan en su lugar de trabajo:
SIEMPRE
(F)
CASI
SIEMPRE
(F)
CASI
NUNCA
(F)
NUNCA
(F)
TOTAL
(F)
TOTAL
(%)
Ruido
7%
14%
25%
15
54%
28
100
Higiene
23
82%
18%
0%
0%
28
100
Iluminacin
10
36%
25%
21%
18%
28
100
Ventilacin
11%
21%
12
43%
25%
28
100
Temperatura
29%
18%
11
39%
14%
28
100
ASPECTOS

Nota: El Grfico que se presenta a continuacin, no posee homogeneidad con respecto a los
otros debido a que el tems posee varios calificativos a evaluar.
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
82%
54%
25%
14%
7%
Ruido
18%
36%
25%
21%18%
0% 0%
Higiene
Iluminacin
43%
21%
11%
25%
Ventilacin
39%
29%
18% 14%
Temperatura
Grfico 40. Ambientales. Construido a partir del cuadro 36. Marcano Y.
Los empleados civiles administrativos de la Circunscripcin Militar del

Estado Bolivariano de Miranda, consideran las condiciones ambientales
adecuadas, que segn Chiavenato (ob.cit) comprenden las condiciones del
ambiente el ruido, la higiene, la iluminacin, la ventilacin, temperatura y los
alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o
sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptacin, a fin de conservar
la productividad y el rendimiento en sus funciones.
Por consiguiente, siendo el ambiente de trabajo considerado como
adecuado por los empleados esto permite ejecutar su tarea en un espacio
fsico agradable, generando buenas condiciones de trabajo y comodidad.
115
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Para finalizar con sta investigacin, a continuacin se presentan las
siguientes conclusiones y recomendaciones las cuales se realizaron con
base a las variables y objetivos planteados en el desarrollo de la misma:
Conclusiones
En primera instancia y con base a los resultados obtenidos, se pudo
precisar que en la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda,
la gerencia emplea los conocimientos y habilidades que se requieren para el
desarrollo de las metas y objetivos organizacionales, lo que resulta un
aspecto positivo e influyente en el ambiente interno existente entre los
miembros de la organizacin, permitiendo que los mismos logren identificase
e integrarse satisfactoriamente con las lneas de mando generando
reciprocidad para el logro de los resultados esperados, logrndose evidenciar
que conocen con precisin las reglas y procedimientos necesarios para la
ejecucin y buen desempeo de las tareas relacionadas al cargo, contando
adems con un espacio fsico adecuado, interviniendo positivamente en el
comportamiento de los empleados y el clima organizacional.
En cuanto a la estructura organizacional, el aspecto burocrtico se
percibe diversidad de criterios entre los miembros de la institucin en cuanto
al cambio de las normativas internas, presentndose disparidad en la
distribucin de la informacin generada por los cambios que suscitan en la
misma. Al mismo tiempo se observa que existen debilidades en las lneas de
comunicacin entre subordinados y empleados, repercutiendo en la
asignacin clara y precisa de las instrucciones impartidas al personal,
ocasionando la omisin general de las normas preestablecidas, evidenciando
116
as lo inapropiado de la supervisin adecuada, generando en consecuencia

en algunas oportunidades disfunciones administrativas. Cabe acotar que la
supervisin, a pesar de no ser la ms apropiada, no resulto como una
limitante para los empleados a la hora de cumplir con sus responsabilidades.
La creatividad, iniciativa y opiniones del personal civil administrativo no
son apreciadas en la institucin, en consecuencia se genera poca motivacin
y hasta desmotivacin, decepcin, inhibicin e insatisfaccin de los miembros
del CIRMIL - Miranda al momento de aportar sugerencias en el desarrollo de
las tareas inherentes a sus cargos. Adems de lo expuesto, cabe destacar,
que el personal civil-administrativo no se siente debidamente recompensado,
ni reconocido lo cual limita el desarrollo del potencial humano, obviando la
institucin, la inclusin entre sus funciones de actividades desafiantes que
promuevan nuevas retos y mayor participacin.
Asimismo, se logr precisar que los integrantes de la institucin realizan
tareas en grupo, donde se pone de manifiesto que existe colaboracin y
apoyo entre compaeros de trabajo para lograr objetivos y metas en comn,
siendo a la inversa entre supervisores y subordinados, dado que la relacin
en muchos casos no promueve la comunicacin, lo que limita la posibilidad
de intervenir y coordinar los grupos y equipos de trabajo para lograr las
metas institucionales, sin embargo es importante sealar que se logran
precisar los resultados esperados de la labor desempeada por el personal a
pesar de evidenciarse un nivel de supervisin inadecuado. En cuanto a los
criterios de evaluacin de desempeo claros, lo trabajadores estiman que
estos no se aprecian lo que repercute significativamente en el rendimiento y
motivacin de los mismos para desarrollo y alcance de los objetivos de la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, siendo al mismo
tiempo una limitante para la satisfaccin de las aspiraciones individuales de
cada trabajador.
Los conflictos, no son asumidos por los empleados como un
aprendizaje lo que dificulta el buen entendimiento de los grupos y equipos de
117
trabajo y a su vez intervienen negativamente en el entorno laboral,

generando
insatisfaccin,
limitando
la
integracin
mermando
la
identificacin con la institucin llegando inclusive a considerar la posibilidad

de procurar empleo en otra organizacin. Con respecto a este ltimo punto
tratado, bien vale la pena destacar que la antigedad promedio en la
administracin pblica de los trabajadores del CIRMIL Miranda, es superior
a los diez (10) aos de servicio, lo que debera ser un elemento a considerar
antes de tomar una decisin.
Al considerar ya de manera directa cada una de las dimensiones
propuestas por Litwin y Stinger para el estudio del clima organizacional y que
aqu se tomaron como fundamento terico, los encuestados consideran que
el clima organizacional de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de
Miranda no es el ms favorable y ha intervenido negativamente en su
comportamiento, desempeo y desarrollo laboral, lo que limita a la institucin
en cuanto al cumplimiento y/o logro de sus objetivos.
Justo es destacar como una de las grandes limitantes para el adecuado
clima organizacional lo constituye el equipo de supervisores, pues los
trabajadores los perciben como elementos castradores al no propiciar un
clima de confianza que genere la motivacin al logro alcanzar objetivos y
lograr xito personal y colectivo - por parte de los trabajadores, con lo cual
evidentemente ganara, lo que se evidenci al considerar aspectos como la
colaboracin, comunicacin y otros elementos relacionados.
De manera que conforme al objetivo general de este esfuerzo
investigativo, la autora concluye que el clima organizacional influye de
manera negativa en cuanto al desempeo de los trabajadores, quienes lo
perciben como negativo de acuerdo a los resultados obtenidos mediante la
aplicacin del instrumento.
118
Recomendaciones
Con fundamento a los resultados obtenidos y en base a los objetivos
propuestos, el equipo investigador estim realizar las recomendaciones
siguientes:
(a) Al equipo supervisor del CIRMIL Miranda:
Promover lneas de comunicacin oral (individual grupal) y escrita,
para transmitir las instrucciones y lineamientos a seguir por la institucin, en
vista que la misma es la fuente principal de trato social, facilita la toma de
decisiones por ofrecer informacin que superiores y subordinados necesitan
a fin de lograr entendimiento y a su vez una retroalimentacin para el logro
de la metas y objetivos propuestos. En tal sentido es importante que, el
supervisor aclare a los empleados si estn realizando bien su trabajo y
ofrezca sugerencias de lo que pueden hacer para mejorarlo y de sta manera
incentivarlos y motivarlos para un mejor desempeo y fomentar la
creatividad, que todo ser humano posee a la hora de aportar ideas, cambiar
la rutina, tomar decisiones para enfrentar un problema en el campo laboral.
(b) A la organizacin:
Implantar sistemas de reconocimiento y recompensas intrnsecas y
extrnsecas que promuevan la eficiencia, habilidades y destrezas de los
empleados. Es importante retomar ac la teora de la motivacin de
Herzberg, F. (citado por Chiavenato ob.cit), en la que se incluyen como factor
higinico: las condiciones de trabajo, calidad de supervisin, salario, polticas
de la compaa, condiciones fsicas de trabajo, relaciones fsicas, relaciones
con los dems y seguridad laboral; pues cuando ellos son favorables, los
empleados no se sentirn insatisfechos aunque tampoco estarn satisfechos,
si se quiere satisfacer a los mismos en sus puestos laborales es necesario
acentuar los factores relacionados con el trabajo en s o con sus resultados y
que el autor defini como factores motivacionales directos tales como:
oportunidades de ascenso, de crecimiento, reconocimientos, amplias
responsabilidades, logros y desafos. En tal sentido, se sugiere la aplicacin
119
de por lo menos dos evaluaciones de desempeo por ao lo cual es

imprescindible para poder estimar el rendimiento y excelencia de los mismos,
debiendo
al
mismo
tiempo
generarse
el
consabido
feed
back
retroalimentacin, entre otras mltiples alternativas.

En definitiva es necesario que los superiores estudien las causas de los
conflictos que se presentan en la institucin para corregir los aspectos
negativos y tomar los positivos, mejorando el desempeo del equipo de
trabajo lo que repercute favorablemente en el entorno o clima organizacional.
120
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Universidad Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Armada Nacional
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Trabajos de Grado Trabajos Especiales de Grado y Trabajos Tcnicos),
Caracas - Venezuela
126

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
UNEFA-CIP
Ciudadano (a)
Es grato dirigirme a usted, en la ocasin de saludarle muy cordialmente
y por este mismo medio solicitar su valiosa colaboracin en la validacin del
contenido del instrumento que pretende recoger los datos pertinentes, su
opinin servir de orientacin para el Trabajo de Grado titulado: El Clima
Organizacional y El Desempeo Laboral CASO: Circunscripcin Militar del
Estado Bolivariano de Miranda, para optar al grado acadmico de: Magster
Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos
En tal sentido se anexa, el listado de tems con la respectiva hoja de
validacin en la cual indicar si existe tendenciosidad en los reactivos, la
claridad y relacin de los tems y si existe congruencia entre los objetivos del
estudio.
Sin otro particular al cual hacer referencia, se suscribe de usted.
Atentamente
LA INVESTIGADORA
127
[ANEXO A.1]
FORMATO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
Datos de Identificacin del Experto:
Apellidos y Nombres:
C.I. N:
_____________________________________________________________
Ttulo que posee:________________________________________________
Especialidad:___________________________________________________
INSTRUCCIONES
1. Por favor identificar con precisin en el instrumento anexo las variables en
estudio y sus respectivos indicadores.
2. Lea detenidamente cada uno de los tems relacionados con cada
indicador a escala establecida para dicha evaluacin, propone cinco
valoraciones numeradas del uno (1) al cinco (5) definiendo cada una lo
siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
Muy Deficiente,
Deficiente
Regular
Bueno
Excelente
3. Utilice este formato para indicar su grado de acuerdo o desacuerdo con

cada enunciado que se presente marcando con una equis (X) en el
espacio correspondiente segn la siguiente escala:
-
Redaccin
Correspondencia de la pregunta con los indicadores propuestos
Correspondencia de las preguntas con los objetivos
4. Si desea plantear sugerencia para mejorar el instrumento utilice el

espacio correspondiente a observaciones ubicado al margen derecho.
128
JUICIO DE EXPERTO
Trabajo de Grado
CASO: CIRCUNSCRIPCIN MILITAR DEL ESTADO
CRITERIOS A CONSIDERAR
Claridad
y
Precisin
N
Congruencia
con
Indicadores
5
Resultados
Acordes con los
Objetivos
5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
129
Observaciones
25
26
27
28
29
30
31
32
33
A continuacin, podr indicar cualquier observacin, comentario y/o

sugerencia que usted estime pertinente en torno a la presente investigacin
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Muchas gracias por su invalorable colaboracin.
130
[ANEXO A.2]
UNEFA-CIP
CARTA DE VALIDACIN EXPERTO I

Quien suscribe,_____________________________________________
C.I. N______________de profesin _______________________________,
por medio de la presente hago constar, que he revisado con fines de
validacin, el instrumento para la recoleccin de informacin sobre el Trabajo
de Grado titulado: El Clima Organizacional y El Desempeo Laboral en la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, elaborado por
la Lic. Yasmin I. Marcano M, C.I. N: 12.160.222, y luego de hacer las
observaciones pertinentes puedo hacer las siguientes observaciones:
Excelente
Bueno
Regular
Coherencia
Redaccin
Presentacin
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Atentamente,
_______________________
Telf: _____________________
131
[ANEXO B.1
C.I. N:
_____________________________________________________________
Ttulo que posee:________________________________________________
Especialidad:___________________________________________________
INSTRUCCIONES
1. Por favor identificar con precisin en el instrumento anexo las variables en
siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
Muy Deficiente,
Deficiente
Regular
Bueno
Excelente

a. Redaccin
b.
c.

132
JUICIO DE EXPERTO
Trabajo de Grado
Claridad
y
Precisin
N
Congruencia
con
Indicadores
5
Resultados
Acordes con los
Objetivos
5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
133
Observaciones
25
26
27
28
29
30
31
32
33

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
134
[ANEXO B.2]
UNEFA-CIP
CARTA DE VALIDACIN
Quien suscribe,_____________________________________________
C.I. N______________de profesin _______________________________,
Excelente
Bueno
Regular
Coherencia
Redaccin
Presentacin
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Atentamente,
_______________________
Telf: _____________________
135
[ANEXO C.1]
C.I. N:
_____________________________________________________________
Ttulo que posee:________________________________________________
Especialidad:___________________________________________________
INSTRUCCIONES
Por favor identificar con precisin en el instrumento anexo las variables en
siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
Muy Deficiente,
Deficiente
Regular
Bueno
Excelente

a. Redaccin
b.
c.

136
JUICIO DE EXPERTO
Trabajo de Grado
Claridad
y
Precisin
N
Congruencia
con
Indicadores
5
Resultados
Acordes con los
Objetivos
5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
137
Observaciones
25
26
27
28
29
30
31
32
33

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
138
[ANEXO C.2]
UNEFA-CIP
CARTA DE VALIDACIN
Quien suscribe,_____________________________________________
C.I. N______________de profesin _______________________________,
Excelente
Bueno
Regular
Coherencia
Redaccin
Presentacin
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Atentamente,
_______________________
Telf: _____________________
139
Instrumento de Recoleccin de Datos
El presente trabajo est dirigido a los empleados de la Circunscripcin

Militar del Estado Bolivariano de Miranda.
Este cuestionario es realizado con la finalidad de cumplir con los
requisitos exigidos para la elaboracin del Trabajo de Grado de la
Universidad Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Arma Nacional
UNEFA, para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Gerencia de
Recursos Humanos.
El mismo pretende recaudar informacin para determinar cmo es la
percepcin de los trabajadores sobre el clima organizacional en la
Circunscripcin Militar del Estado Miranda, objeto de estudio.
Dada la importancia de su opinin, los datos que usted se sirva
suministrar sern debidamente tratados con absoluta confidencialidad,
motivo por el cual, se sugiere emitir cada una de las respuestas requeridas
de acuerdo a las opciones presentadas.
Agradeciendo la atencin dispensada, queda de usted,
Atentamente,
La investigadora
140
[ANEXO D]

Ncleo Los Teques
Instrucciones:
Recuerde leer cuidadosamente cada tems considerado que se
presenta a continuacin.
Responda cada uno de los tems marcando una equis (X) en la
alternativa que se ajuste a su opinin.
Sea totalmente sincero con la respuesta que seleccione
1. Cree usted que las normas internas de la Circunscripcin Militar del

Estado Bolivariano de Miranda son cambiantes?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
2. Es informado de manera oportuna y formal sobre los cambios en la
normativa interna y/o procedimientos?
3. Considera usted que la comunicacin en la Circunscripcin Militar
del Estado Miranda es adecuada?
4. Las tareas asignadas por parte de su superior son claras y
precisas?
5. Se respetan los procedimientos preexistentes en la organizacin?
141
6. Existe una supervisin adecuada en cuanto a la labor que le

corresponde desempear?
7. Se adapta usted fcilmente a los cambios de jefe en la institucin?
8. Posee usted autonoma en el desarrollo de sus funciones?
9. Obtiene usted reconocimientos por la labor desempeada
10 La institucin le ofrece beneficios socioeconmicos de acuerdo a la
responsabilidad del cargo?
11 La labor que usted ejecuta resulta montona?
12 El
desempeo
del
trabajo
que
realiza
incluye
actividades
desafiantes?
13 Realiza usted actividades en colaboracin con los subordinados y
superiores de otras unidades del CIRMIL, para el logro de los
objetivos de la unidad donde de desempea?
14 Existe cooperacin y apoyo entre superiores y subordinados?
15 Cree usted que existe colaboracin entre los miembros de su grupo
de trabajo?
16 Cree usted que
en su labor se pueden precisar los resultados
esperados?
142
17 Se aplican criterios claros de evaluacin del desempeo?

18 Estima usted que los conflictos son asumidos como un aprendizaje?
19 Usted recomendara algn amigo a esta institucin para procurar
empleo?
20 Ha considerado usted la posibilidad de ubicar empleo en otra
organizacin?
21 Considera usted relevante para sus intereses personales los
objetivos y metas de la Circunscripcin Militar del Estado Miranda?
22 Comparte usted los valores organizacionales existentes del
CIRMIL?
23 Procura actividades conducentes a su mejoramiento profesional?
24 Satisface las expectativas y exigencias requeridas por usuarios y/o
clientes internos en cuanto a calidad, cantidad y otros aspectos
similares?
25 Considera usted que la iniciativa es valorada en la institucin?
26 Su trabajo le permite utilizar su creatividad e iniciativa?
27 La gerencia de la institucin toma en cuenta sus opiniones y /o
sugerencias sobre la labor que ejecuta?
143
28 Cumple oportunamente con los procesos propios de su labor?

29 La labor que ejecuta requiere del anlisis de los procedimientos
relacionados con su sistema de trabajo?
30 Contribuye en la unificacin de esfuerzos con los compaeros de
labor?
31 Estima usted que el estilo de liderazgo de la organizacin es el
adecuado a los intereses de sta?
32 Se siente identificado con las lneas de mando de la organizacin?
33 De las condiciones ambientales que
se
listan a continuacin,
indique como se manifiestan en su lugar de trabajo:

Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
Ruido:
Higiene:
Iluminacin:
Ventilacin:
Temperatura:
Luego de lo planteado si usted estima necesario, o desea realizar algn

comentario, lo podr hacer en las siguientes lneas:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Muchas gracias por su valiosa colaboracin.
144

Ambientes Laborales

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Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Defensa

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEO LABORAL

Los Teques, 29 de octubre de 2010

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

APROBACIN DEL TUTOR

En mi condicin de Tutora en donde se enmarca el Estudio titulado: EL

MIRANDA; presentado por la ciudadana: Yasmin Irene Marcano Mrquez,

MSc. Selva M. Melgarejo N.

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

PGINA DE APROBACIN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEO LABORAL EN LA

Autora: Lic. Yasmin Marcano

Trabajo de Investigacin para optar al Grado de Magister Scientiarum

CAPTULO V............................................................................................... 116

01 Distribucin de la Poblacin .................................................................... 74

24 Intereses .............................................................................................. 103

01 Comparacin de los Modelos de Motivacin de Maslow y Herzberg ..... 22

Repblica Bolivariana de Venezuela

El clima organizacional proporciona la percepcin del ambiente que

El anlisis del clima laboral tiene por objeto comprender y mejorar la

Cooperacin Estndares, Conflictos e Identidad, conforme a las cuales se

institucin castrense: coordinar, ejecutar y supervisar las actividades

confiabilidad, tcnicas de anlisis de los datos y los procedimientos que se

recomendaciones presentadas a fin de procurar mejoras sustanciales del

Planteamiento del Problema

La nueva realidad mundial signada por la globalizacin, interviene en el

que se denomina Clima Organizacional, definido por Litwin y Stinger (1978)

caractersticas del ambiente organizacional desde sus dos componentes

tiempo permitir a la alta gerencia planificar el cambio, adems de procurar

Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda (CIRMIL), ente

competencia y experiencia, lo que influira favorablemente en el ambiente de

mayores fortalezas tendr la empresa para conducirse a la excelencia y

consecuencia, implementar medidas correctivas en caso de necesitarlas o

clima organizacional, entendido como la percepcin subjetiva del empleado

organizacional sobre el desempeo de los empleados civiles de una

muestra representativa constituida por 40 empleados de las diversas

mejoramiento de clima organizacional propuesto.

enfoque mixto cualitativo y cuantitativo, con tcnicas de campo. Se sugiere a

Antecedentes de la Circunscripcin Militar del

el lugar conocido como El Tambor o Pan de Azcar, que formaba parte de

del recurso Humano, para formar los contingentes de tropa alistada,

Fuente: Circunscripcin Militar http://www.miranda.gob.ve/cirmil (2010)

De igual forma Stephen, R. (1998) define la organizacin como la

del trabajador a quien catalog de ocioso, considerando como el nico

con sus compaeros. Lewin, K, citado por Davis, K. y Newstrom, J. (2000)

lo que se procura en todo momento es mantener los factores higinicos de

Salario Vida Personal

Grfico 01 Comparacin de los Modelos de Motivacin de Maslow y Herzberg (p.79)

Vctor Vroom, citado por Chiavenato (ob.cit) parte del reconocimiento de

comportamiento en el trabajo, sealando que la motivacin para producir

Relaciones percibidas entre productividad y

Capacidad percibida de influir en su nivel

Grfico 02 Los Tres Factores de la Motivacin para Producir (p.80)

no logra satisfacer esas necesidades. El clima organizacional

La relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la

Todos los comportamientos de los empleados encaminados a

Grafico 03 Factores del Sistema Organizacional

A continuacin Litwin y Stinger (1978) citado por Goncalves, A. (ob.

organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un

desarrollado claramente segn reglas y normas establecidas, tomando en

organizacionales fuertemente jerarquizadas, verticales y autoritarias (como

En el mismo orden de ideas la Enciclopedia Wikipedia (2010) indica que

conllevan una serie de deberes y privilegios; en las posiciones ms altas, no