CUADRO DE MANDO INTEGRAL

INTRODUCCIN
El CMI en una herramienta de gestin.

Nos sirve para:

Transformar la visin y la estrategia en acciones concretas.

Comunicar y vincular objetivos e indicadores estratgicos.

Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratgicas.

Incrementar la retroalimentacin y la formacin estratgica.

ANTECEDENTES
El cuadro de mando integral o CMI surgi de un estudio realizado por David Norton y Robert
Kaplan. El punto de partida fue la crtica por la fuerte orientacin financiera existente en el
sistema de gestin de EEUU. Se reunieron con varias empresas para desarrollar un nuevo
modelo de medicin. Esto produjo nuevas ideas hasta llegar a lo que se conoce como "Cuadro
de Mando Integral" (Balanced Scorecard).
CARACTERSTICAS
El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas

Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria

Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas

Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas

oportunas.

La implantacin de un CMI permitir potenciar los flujos de comunicacin entre las

diferentes reas de la organizacin.

OBJETIVOS

Definir las reglas bsicas a seguir para el diseo, la implantacin y la utilizacin del Cuadro de
Mando Integral, resaltando las situaciones en que puede o debe ser utilizado.
Su revisin es de aplicacin a todos aquellos estudios y situaciones en las que se necesita
comprobar que los objetivos e indicadores de la organizacin estn alineados con la visin y la
estrategia de la organizacin.
Su utilizacin ser beneficiosa para la organizacin para que lleve a cabo procesos de gestin
decisivos como:
1. Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
4. Aumentar el feedback y formacin estratgica.
Adems, se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades
habituales de gestin.
APLICACIN
Para elaborar el CMI es recomendable primeramente responder a cuestiones
como:
- Para qu se quiere?
- En qu departamento de la empresa se debe empezar?
- Cundo llevarlo a cabo?
- Por donde se debe empezar su desarrollo?
- Quines deben ser los responsables de su elaboracin?
- Para qu tipo de empresas?
PARA QU SE QUIERE?
Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Cuadro de Mando Integral como instrumento
que facilite la implementacin de la estrategia de la empresa a toda la organizacin. Si esto se
hace de manera adecuada se convertir, adems, en un modelo de gestin.
Si no se tiene cuidado al final el CMI ser simplemente un instrumento que contiene
indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido
todo el potencial que lleva consigo.
EN QU DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA SE DEBE EMPEZAR?
La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamao y la situacin de la empresa,
reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrir el cuadro de mando, la unidad
organizativa que quedar afectada y el ritmo en que se introducirn los indicadores. Se puede
considerar lo siguiente:
- Empresas de tamao pequeo: crear un cuadro de mando para toda la organizacin.
- Empresas de mayor dimensin: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad
elegida, aqulla que cuente con gente con deseos de participar en el proyecto.

CUNDO LLEVARLO A CABO?

Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte de la
Direccin. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva
consigo una filosofa de gestin que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para
que se canalicen sus energas hacia la consecucin de la estrategia de la empresa.

POR DNDE SE DEBE EMPEZAR SU DESARROLLO?

Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer planteamiento
puede resultar, en la mayora de las ocasiones, el msventajoso, consistiendo en desarrollar un
CMI del ms alto nivel y que luego se descomponga en forma de cascada por las distintas
secciones de la empresa.
Es decir, el CMI de ms alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo como
contribuye a la realizacin de la visin y los objetivos estratgicos de la empresa y a partir de
l, se va generando un desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.
Tambin algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es, establecer el
CMI a partir de la experiencia de los cuadro de mando que tuvieran las distintas reas
funcionales, pero incorporndoles el enfoque estratgico.
QUINES DEBEN SER LOS RESPONSABLES DE SU ELABORACIN?
Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboracin de los
trabajadores, de forma que participen en el anlisis y discusin conjunta de la situacin y
capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratgicas, los factores de xito y
las relaciones causa-efecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, el nmero de
empleados que participen se deben incrementar.
PARA QU TIPO DE EMPRESAS?
Esta herramienta permite la formulacin e implantacin de la estrategia en cualquier tipo de
organizacin tanto privada como pblica, fundaciones, etc. Tampoco se debe pensar, que es
exclusiva de las grandes empresas, sino que tambin es aplicable a Pymes, ya que les facilita
su planificacin estratgica y su control de gestin.
El tamao y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos grandes
propsitos del CMI:
- Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organizacin.
- No complicar el mapa estratgico con demasiados objetivos y una limitacin de indicadores
que facilita un control de gestin, dilogo cara a cara y un feedback.
Adems, la mayora de las Pymes no tienen un proceso formal de planificacin y su visin
est limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es ideal para incorporar la visin a largo y la
implantacin del proceso de revisin contina de la estrategia.
No obstante, hay que hacer algunas matizaciones respecto a las Pymes que se puede aplicar:
- En principio, no debera aplicarse cuando se est creando una empresa muy pequea. Aunque
posteriormente cuando lleve unos aos de funcionamiento se podra utilizar.

- Las Pymes consideradas deben tener un nmero de trabajadores mnimo de por ejemplo
siete. Es decir, que para empresas muy pequeas no tiene mucho sentido su realizacin, ya que
stas no tienen una gran complejidad.

IMPORTANCIA
Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes:
- Pretende traducir la estrategia de una organizacin en un conjunto de indicadores que
informan de la consecucin de los objetivos y de las causas que provocan los resultados
obtenidos.
- Establece un sistema de comunicacin de abajo-arriba y de arriba-abajo, que posibilita
canalizar las habilidades y conocimientos especficos, a travs de la fijacin de objetivos
realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a una poltica de incentivos,
coherente con la cultura de la organizacin y el perfil de los empleados.
- Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable tenga
una visin ms rica de su situacin interna y externa.
Adems, los indicadores de una seccin no son definidos por la direccin general, sino que
son locales pero coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el
conocimiento puede ser transferido de un mbito de la empresa a otro, favoreciendo el
aprendizaje estratgico.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Ventajas
* Poderosa herramienta de gestin que permite implementar la estrategia utilizando una Hoja
de Ruta de objetivos unidos en causalidad.
* Dichos objetivos estratgicos deben ser medidos a travs de indicadores tipo semforo para
lograr un gerenciamiento visual.
* No se puede gestionar lo que no se puede medir...y mejor si es visualmente.
* Identifica las diferentes perspectivas de anlisis de la empresa: Financiera - Clientes Procesos Internos - Gente y Sistemas. Esta fortaleza es la que va a permitir al gerente poder
complementar al CMI con poderosas herramientas funcionales de gestin.
* El CMI se puede implantar sin restriccin alguna en una PYME.
* El CMI tambin se implementa en instituciones pblicas.

* Esta metodologa facilita la informacin y revisin de la estrategia, proporciona

retroalimentacin, traduce la visin y estrategias en accin.
* Se constituye en un agente de cambio.
* Facilita la comunicacin, es un mecanismo integrador por el hecho de considerar las reas
ms representativas de la empresa.
* Esta herramienta es aplicable a empresas de todos los tamaos.
* Permite controlar la operacin econmica de la empresa y tener una comunicacin ms
directa con los empleados, para que todos tengan claro hacia dnde se dirige la compaa y
cul es el papel que deben cumplir para ayudarle a lograr el xito.
Desventajas
* Los consultores por lo general buscan una implementacin rpida, la cual no siempre es
internalizada por los clientes. Mucho de ello es debido a lo limitado de los presupuestos para
la formacin y por lo general se entra de lleno a su implementacin.
* Al igual que sucede con ISO, el consultor facilita formatos y ejemplos para facilitar la
implementacin que al final se convierten en una copia de lo que se les ensea, es la forma
ms fcil de salir de la presin que pone el consultor.
* Otra limitacin es la falta de una visin clara de la alta gerencia lo cual algunas veces lo
lleva a apartarse del proceso, dejndolo en manos de sus segundos.
* Algunas empresas adquieren un software y desean presurosos completar todas las plantillas
que ah le brindan sin tener muy claro la estrategia.
* Los autores Kaplan y Norton en su libro Aligment mencionan que algunos procesos se
consideran muy verticales (de la alta direccin hacia los niveles inferiores), y por lo general
las culturas organizacionales buscan un poco ms de independencia, principalmente cuando
existen diferentes unidades estratgicas de negocio.
* Otra limitacin es la complejidad de los mapas estratgicos, pues no se describen por temas,
sino que existe una mezcla de temas, y adicionalmente se cruzan muchas lneas entre distintos
temas.
* Tratando de buscar desventajas, es cuando la estrategia se convierte en un plan escrito en
piedra, el cual no puede alterarse, lo cual no es cierto.

Misin, visin
El punto de partida para abordar un proyecto de implantacin de un cuadro de mando integral
es la definicin de los pilares bsicos de toda estrategia empresarial; es decir, la misin y la
visin
de la misma. Estos conceptos pueden estar ya previamente definidos en muchas
organizaciones, pero siempre es conveniente revisar su vigencia antes de emprender un
proyecto de estas caractersticas y calado.

Misin
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los
propsitos fundamentales. Indica de manera concreta dnde radica el xito de nuestra
empresa.
Puede construirse teniendo en cuenta las siguientes preguntas:
Quines somos?
Qu buscamos?
Por qu lo hacemos?
Para quienes trabajamos?
Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios de que nos
valemos para lograr su materializacin. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra
razn de ser sino qu necesidad estamos satisfaciendo.
La misin define la interrelacin entre la organizacin y sus actores relevantes: clientes,
proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente,... Suele denominrsele
finalidad y es el concepto del por qu o razn de ser de la empresa; debe ser un compromiso
compartido por todos en la organizacin; debe ser precisa y factible. Una vez terminado el
proceso, sus resultados se difunden a todas las reas de gestin para su anlisis y
contribuciones.

Visin
Es realizar el proceso de formular el futuro. Visualizar el futuro implica un permanente
examen de la organizacin frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura y, sobre
todo, discernir entre lo que ella es hoy y aquello que desea ser en el futuro. Todo esto frente a

sus capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son lo que la empresa aspira a ser y no
lo que tiene que hacer.
Para confeccionar la visin de la empresa, deben tenerse en cuenta los siguientes elementos:
La visin es la situacin que desea alcanzar la empresa, a partir de su condicin actual,
cualquiera que sea sta.
El plazo a considerar debe situarse en torno a 2 - 3 aos.
Debe proponerse en un contexto de nosotros, dado que expresa una voluntad de movimiento
donde todos en la empresa deben sentirse involucrados. La situacin deseada debe estar
graficada en torno a metas, en lo posible cuantitativas respecto a uno o dos indicadores muy
relevantes (participacin de mercado, recordacin de marca, rentabilidad, etc.).

Perspectivas
El modelo bsico propuesto por Kaplan y Norton est compuesto por cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas
permiten responder a las siguientes preguntas:
Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?
Qu debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
Qu aspectos son crticos para poder mantener esa excelencia?
Es importante destacar que estas son las cuatro perspectivas bsicas propuestas por los
creadores del cuadro de mando integral, pero esto no quiere decir que si no estn presentes
estas cuatro perspectivas no estemos hablando de un CMI.
Las perspectivas comentadas son las ms comunes y aplicables a un mayor nmero de
empresas, pero el diseo del cuadro de mando no tiene por qu ceirse estrictamente a estas
cuatro dimensiones, ya que pueden ser necesarias otras perspectivas adicionales, como la
comunidad o sociedad, la regulacin, etc. La gran mayora de las organizaciones que se
deciden a implantar el CMI incluyen en el modelo las perspectivas; la razn es que podemos
encontrar que las perspectivas nos ayudan a recordar la importancia de los objetivos
estratgicos, obteniendo como resultado un modelo equilibrado y que no se cargue en exceso
en el rendimiento pasado y presente, sino en aspectos no financieros clave para garantizar
rentabilidad y xito en el futuro.

A continuacin pasaremos a comentar con ms nivel de profundidad cada una de las cuatro
perspectivas estndar expuestas con anterioridad.

Perspectiva financiera
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa, y
muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al
emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que deben
efectuarse cierres que aseguren la compilacin y consistencia de la informacin. Debido a
estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compaa prestando atencin
solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo
retrovisor.
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se
enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento
econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de
Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
Metodologa DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido (en la mayora de los casos).

Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes
leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los
clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta
perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes
integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse en los procesos que para
ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte ms importante de
una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningn tipo de mercado. Por
consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran
los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin. Cabe
mencionar que todas las perspectivas estn unidas entre s, esto significa que para cubrir las

expectativas de los accionistas tambin se debe cubrir las de los consumidores para que
compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son:
Satisfaccin de clientes,
Desviaciones en acuerdos de servicio,
Reclamos resueltos del total de reclamos,
Incorporacin y retencin de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante
para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del
mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la
perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las
ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los
productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.

Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.

Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas

Perspectiva de procesos
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la
satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este
objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y
una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y

reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad
de los procesos.

Procesos de gestin de clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de

clientes, retencin y crecimiento de clientes.

Procesos de innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos

nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la
competencia.

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores tpicos de

Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del desarrollo de aprendizaje y crecimiento

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las
perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin
de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que
considera la formacin como un gasto, no como una inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de
las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que
deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos
relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye

indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin,
entre otros.

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo).

Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights
(marcas registradas) entre otras.

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las

personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de
la empresa, entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda compaa no es

siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los recursos tangibles son
preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar tratando de
encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC
(Cuadro de Mando Integral).

Relacin de los indicadores del Cuadro de Mando Integral CAUSAEFECTO

El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en prctica con xito la estrategia de la unidad de negocio.
Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho
ms capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas.
Esta comunicacin hace que los directivos y trabajadores se centren en los inductores crticos,
permitindoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la consecucin de los
objetivos estratgicos. Un CMI exitoso es aquel, que comunica una estrategia a travs de un
conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.
El Cuadro de Mando Integral est vinculado estratgicamente a la organizacin a travs de
indicadores. Existen dos tipos de indicadores:

Indicadores de causa: miden resultados intermedios, resultados de actividades o procesos

que se realizan para conseguir el objetivo. Son tiles porque orientan a la accin, nos
ayudan a ajustar comportamientos hacia el objetivo pero generalmente se utilizan cuando
es difcil encontrar indicadores de resultado o stos son difciles de cuantificar. Tambin se
llaman indicadores inductores.
Indicadores de efecto: miden, precisamente, el grado de obtencin de resultados; por
ejemplo, el grado de adecuacin del perfil de competencias de nuestros empleados al perfil
de competencias clave requeridas. Tambin se les llama indicadores de resultado.
Como ejemplo de indicador de causa podramos tomar el nmero de horas de formacin que
ha recibido cada uno de los empleados. Con este indicador se logra medir el esfuerzo realizado
para conseguir mejorar las capacidades de los empleados, pero no tiene por qu transmitirse
finalmente a los resultados, por lo que debera ser complementado con otros indicadores.
Por otra parte, el incremento en las ventas sera un indicador de resultado, pues se obtiene
informacin del impacto de las acciones puestas en marcha. Sin embargo, el aumento en las
ventas puede haberse debido a otros factores, por lo que puede ser difcil aislar el impacto
producido por cada uno de ellos.
Estos ejemplos evidencian que en ciertos casos puede ser necesario recurrir a varios
indicadores que nos ofrezcan diferentes perspectivas para medir un mismo objetivo.

Mapas Estratgicos
El mapa estratgico es una representacin visual de las relaciones causa-efecto entre los
componentes de la estrategia de una empresa, es tan revelador para los directivos como el
Cuadro de Mando Integral. Un mapa estratgico proporciona una manera uniforme y
coherente de describir la estrategia, de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e
indicadores. El mapa estratgico proporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de la
estrategia y su ejecucin.
Se basa en varios principios:
La estrategia equilibra fuerzas contradictorias. La inversin en activos intangibles con vistas
a un rendimiento a largo plazo normalmente entra en conflicto con la reduccin de costes para
obtener buenos resultados a corto plazo. As, el punto de partida para describir la estrategia es
equilibrar y articular el objetivo financiero a corto plazo de reducir costos y mejorar la
productividad con el objetivo a largo plazo de un crecimiento rentable de los ingresos.
La estrategia se basa en una proporcin de valor diferenciada para el cliente. Satisfacer a los
clientes es la fuente de la creacin sostenible de valor. La claridad de esta proposicin de valor
es la dimensin ms importante de la estrategia.
El valor se crea mediante procesos internos. La perspectiva financiera y la del cliente en los
mapas estratgicos y los cuadro de mando integral describen los resultados, o sea, lo que la
empresa espera lograr: aumentos de valor para los accionistas mediante el crecimiento de los
ingresos y mejoras de la productividad; aumentos en la cuota que la empresa obtiene del gasto
de los clientes mediante la adquisicin, satisfaccin, retencin, fidelidad y crecimiento de esos
clientes. Los procesos internos eficaces y coordinados determinan cmo se crea y sostiene el
valor.
Los procesos internos se clasifican en cuatro grupos:

gestin de operaciones

gestin de los clientes

gestin de innovacin

procesos reguladores y sociales

En el Mapa estratgico la conjugacin de todos los objetivos estratgicos de cada una de las
perspectivas debe enfocarse hacia ejes estratgicos, relacionados directamente a la misin y
visin institucional. Es decir que podemos orientarnos a travs de las diversas estrategias
definidas en la correlacin lgica de los objetivos estratgicos de cada una de las perspectivas
definidos a los intereses de la organizacin.
Los pasos para crear un mapa estratgico en funcin del Cuadro de Mando Integral podramos
mencionar los siguientes:
Realizar un diagnstico estratgico.
Definir los ejes estratgicos del plan estratgico, que sern contemplados en el Mapa
estratgico.
Direccionar cada uno de los objetivos estratgicos por cada una de las perspectivas del CMI
(Clientes, Finanzas, Procesos Internos y Aprendizaje).
Correlacionar los diversos objetivos estratgicos de cada una de las perspectivas en funcin
de aquellos ejes estratgicos considerando las estrategias y el tiempo que dispondr la
organizacin. Todos estos senderos confluirn en la misin y visin de la empresa.

Matriz del Cuadro de Mando Integral

Adems cada uno de los elementos que estn en el mapa estratgico debe ser medido
por indicadores (que pueden ser financieros y no financieros).
El cuadro de mando integral (CMI), ms conocido como Balance Scorecard (BSC), es una
metodologa que permite transmitir las estrategias definidas por una organizacin, de una
manera clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dichas
estrategias en objetivos, acciones y medidas concretas, que permitan saber si las mismas se
estn alcanzando.
Los creadores de este nuevo concepto de gestin estratgica son Robert Kapplan y David
Norton, y fue expuesto en varios artculos de Harvard Business Review. Bsicamente plantean

que el xito de una compaa es el resultado del encadenamiento equilibrado de las variables
en cuatro perspectivas bsicas: finanzas, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
La filosofa del CMI nos dice el siguiente pensamiento.
SINO LO PUEDES MEDIR NO LO PUEDES GESTIONAR
Dicho de otra manera sino lo puedes medir, no podrs administrarlo, porque no contaras con
parmetros para saber si est bien o mal, por ejemplo cualquier docente de
la universidad necesita medir el avance acadmico de cada universitario, esto a travs de la
calificacin y/o los crditos, sin estos parmetros como podra administrar, controlar y evaluar
a los alumnos.
Por eso cada objetivo estratgico (es decir las acciones concretas), debe contar con un
indicador, en algunos objetivos estratgicos, se tiene la dificultad de saber cmo medirlos, este
punto lo ampliare posteriormente.
Por ltimo cada componente llamo en el CMI objetivos estratgicos esta acomodado en
perspectivas segn le correspondan, en el modelo genrico del CMI existen cuatro
perspectivas:
financiera
clientes
procesos internos
aprendizaje y formacin
Y cada objetivo estratgico por su finalidad debe estar en una de estas perspectivas
manteniendo la relacin causa y efecto, bajo esta premisa describiremos las perspectivas.
Perspectiva financiera
La construccin del CMI debe animar a las empresas a vincular sus objetivos financieros con
la estrategia de la empresa.
Los objetivos financieros (las acciones que tiene relacin con el campo financiero) sirven de
enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de
vida de una empresa.
crecimiento
sostenimiento
cosecha
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn el crecimiento de las ventas en
nuevos mercados y
a
nuevos clientes y
procedentes
de
nuevos productos y servicios manteniendo
unos
niveles
de gastos adecuados
para
el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los
empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribucin.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrn nfasis en los indicadores financieros
tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotacin y el margen bruto.
Los proyectos de inversin sern evaluados por medio de anlisis estndar de las inversiones,

tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarn indicadores
financieros ms nuevos, como el valor econmico agregado. Todas estas medidas representan
el objetivo financiero clsico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha estarn
presionados hacia el CASH FLOW. Cualquier inversin que se haga ha de tener unas
restituciones de dinero seguros e inmediatas. Los indicadores financieros tales como
rendimiento sobre las inversiones, valor econmico agregado y los beneficios de explotacin
son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es
incrementar al mximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al mximo el
dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el
pasado.
Perspectiva del cliente
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir.
Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingreso de los
objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus
indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los
segmentos del mercado y clientes seleccionados. Tambin les permite identificar y medir en
forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes y
de mercados seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes
existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La
identificacin de las propuestas de valor aadido que se entregarn a los segmentos
seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la
perspectiva del cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genricos a
todas las organizaciones son los siguientes:
cuota de mercado
incremento de clientes
retencin o adquisicin de clientes
satisfaccin del cliente
rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son:
el tiempo
calidad
precios
Perspectivas del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los
objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores
desde esta perspectiva despus de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la
perspectiva financiera y del cliente.

Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de los procesos
internos que se inicia con el proceso de innovacin a travs de la identificacin de las
necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para estas
necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los productos y
servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo
servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los clientes.
Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los clientes y producir
resultados financieros, pero un modelo genrico de cadena de valor del proceso interno abarca
tres procesos principales.
el proceso de innovacin
el proceso operativo
el servicio postventa
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que
la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y
crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos
ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos
resultados excelentes en las anteriores perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las reas tradicionales de
inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las
organizaciones deben invertir en su infraestructura , es decir, personal, sistemas
y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo
plazo, se habla de tres categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
las capacidades de los empleados
la satisfaccin del empleado
la retencin del empleado
la productividad del empleado
las capacidades de los sistemas de informacin
la motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los
empleados, los sistemas y la equiparacin de la organizacin. Las estrategias para una
actuacin superior exigirn, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y
procesos que construyen capacidades para las organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte integrante del CMI de
cualquier organizacin. Los indicadores basados en los empleados, satisfaccin, retencin y
productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los
empleados, sistemas y equiparacin de la organizacin.
Construccin del cuadro de mando integral
Hasta este punto algunas de las premisas del CMI le deben ser familiares, esto se debe a que
usted conoce el Marco Lgico que se utiliza para el tema de proyectos, el cual tambin tiene

una relacin causa y efecto, y utiliza indicadores, esta herramienta se conforma en una matriz,
pues bien el CMI tambin, por eso motivo es que se denomina CUADRO DE MANDO
INTEGRAL ya que es un cuadro de donde se gestiona (manda), bajo una relacin causa y
efecto (integral) la estrategia, el formato genrico es el siguiente:

Donde:

a) Objetivos Estratgicos.- Son las acciones concretas que figuran en el mapa

estratgico, bajo la relacin causa y efecto, es decir la parte de se desarmaron de la estrategia.
b) Indicadores Estratgicos.- Son indicadores que miden la actuacin de cada objetivo
estratgico, en la CMI se menciona mucho por separado tambin los indicadores de causa y
efecto y/o indicadores de actuacin, estos ltimos vendran a ser lo mismo, estos indicadores
son parte del indicador estratgico, que mide al objetivo estratgico, para comprender esto
analicemos parte del ejemplo, en la perspectiva financiera existe el objetivo estratgico
"Rentabilidad" como ltimo paso, este se puede medir con el indicador estratgico del ROI,
que tiene la siguiente frmula:

El indicador de actuacin seria la Utilidad de la gestin y/o Total activos, por ejemplo
tomando el primero si aumentamos las utilidades manteniendo los activos, lograremos subir la
rentabilidad, estamos provocando una causa que tendr el efecto de aumentar o disminuir el
resultado (efecto), como ven los indicadores actuacin en algunos casos son parte del
indicador estratgico.
c) Blancos o Metas.- Son para fijar un lmite o meta que se desea logra con cada
indicador, siguiendo el ejemplo de la "Rentabilidad" que es medida por ROI, en este punto la
empresa desea que este indicador llegue al 10% como meta, entonces son parmetros que
fijamos como blanco para ser alcanzados por el indicador.
d) Programas de Accin.- Son las medidas, programas de corto plazo o acciones
especificas que se deben realizar para que logramos cada objetivo estratgico por perspectiva,

desde el enfoque estratgico serian como las tcticas, son eminentemente la parte operativa del
CMI.

Planes de Accin
Establecer iniciativas y planes de accin es el paso imprescindible para "poner la estrategia en
accin", involucrando a las personas y los recursos organizativos en el despliegue de la
estrategia, planificando hitos temporales concretos con responsables y fechas. Para seleccionar
entre todas las posibles iniciativas, puede ayudar el representar en una matriz el nivel de
impacto de las mismas en cada uno de los objetivos; as, las que mayor impacto tengan sobre
un mayor nmero de objetivos, debieran priorizarse. Para cada iniciativa, debe concentrarse
uno o varios planes de accin, estos bsicamente son una lista de tareas con responsables y
fechas previstas de inicio y finalizacin. Segn se ha mencionado anteriormente, los
porcentajes de avance o progreso de los planes de accin pueden usarse como indicadores
causa de los objetivos.
Consiste en:

Desarrollar los Planes de accin que aseguren la consecucin de los Objetivos

estratgicos
Definir la comunicacin y despliegue del Plan a todo el personal en funcin de cmo
se ve afectado.
Los planes de accin sern determinados especificando al menos:
qu hacer,

quin lo hace,

en qu plazo lo hace

Con todo lo anterior se busca asegurar el logro de los objetivos, lo cual es perfectamente
medible a travs de las metas asignadas a los indicadores definidos.
Dicha estructura informtica debe poder almacenar los indicadores, las metas, as como los
datos alcanzados, identificando los gap correspondientes