M2

Evaluacin del desempeo

Introduccin:
Por qu es importante el tema de evaluacin del desempeo?
Te has preguntado alguna vez Cmo definan una promocin de puesto o cmo
designaban al mejor empleado las primeras empresas?
La evaluacin del desempeo consiste en un proceso que permite medir cuantitativa
o cualitativamente el rendimiento de una persona en trminos establecidos en las
polticas y reglamentos de una empresa.
El objetivo que persigue es brindar una descripcin puntual de la forma en que el
empleado ha desempeado su trabajo en el pasado o del potencial que puede tener
en el futuro. Cuando se descubren sus fortalezas y sus reas de oportunidad, es
ms fcil dirigirlo hasta alcanzar un desempeo ms efectivo de sus labores. Para
ello, la empresa establece determinados estndares de desempeo, los cuales
estn basados en elementos relacionados con el puesto.
Te preguntars: Y de qu manera se evala a las personas?
Existen diversos mtodos que te permiten evaluar a las personas en funcin del
puesto que desempean, los procedimientos, procesos y polticas establecidas por
la misma empresa.
Cules son esos mtodos?
A continuacin te mostraremos solamente algunos ejemplos de los mtodos que
utilizan las empresas para evaluar el desempeo de sus empleados. Algunos son
considerados tomando en cuenta el pasado, es decir, lo que logr en un perodo de
tiempo anterior, en otros, se toma en cuenta el futuro, lo que lograr. Sin embargo,
cada empresa es tan diferente como las personas que la conforman, por ello es muy
importante considerar la mayor cantidad de elementos posibles tanto del pasado
como del futuro para hacer de la evaluacin del desempeo un instrumento mucho
ms completo y objetivo.
Algunos ejemplos de mtodos que se utilizan tomando en cuenta el pasado son:
Listas de verificacin. El evaluador debe seleccionar oraciones que describan el
desempeo del empleado. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con
valores, ya que los valores permiten la cuantificacin para la obtencin de puntos
totales. Ejemplo:

Instrucciones: Deber sealar cada una de las afirmaciones que se apliquen al

desempeo del empleado.

Nombre del empleado: __________________________________________

Departamento:_________________________________________________
Nombre del evaluador:___________________________________________
Fecha:_____________________________________

Valores:
(6.5)
(4.0)
(3.9)

AFIRMACIONES

SEALE AQU
__________
__________
__________

(4.3)

1. Trabaja horas extras si es necesario.

2. Mantiene ordenado su lugar de trabajo.
3 . Suele brindar ayuda a las personas que lo
requieren.
4. Planea todas sus acciones antes de iniciarlas.
..
..
..

(0.2)

30. Escucha consejos pero rara vez los sigue.

__________

100.0

TOTAL DE PUNTUACIN

__________
__________
__________
__________

Mtodo de registro de acontecimientos crticos. Consiste en registrar en un

formato de bitcora los acontecimientos ms notables que cada empleado lleva a
cabo.
Ejemplos de acontecimientos notables:
Nombre del trabajador:
Nombre del evaluador:
Periodo: De _______ a ________.
Bitcora de control de registros y prevencin de accidentes.

Fecha

Accin

15 - 03 - 09

Advirti que un cable de alta tensin estaba suelto e inform al

departamento elctrico.

20 - 03 - 09

Ayud a despejar el rea por la amenaza de incendio.

04 - 04 - 09

Abandon sus labores sin terminar la produccin.

Escalas de calificacin basada en el comportamiento (BARS). Consiste en el

enfoque de comportamiento para la evaluacin del desempeo que consta de una
serie de 10 escalas verticales para cada dimensin importante del desempeo del
puesto.
Mtodo del incidente crtico: Consiste en un evento inusual, el cual indica un
desempeo superior o inferior del empleado en alguna parte del puesto.
Mtodo de ensayo: Consiste en que el evaluador redacte una declaracin en la
cual describa el comportamiento del empleado.
Escala de puntuacin. Este es el mtodo ms antiguo y consiste en asignar
un valor numrico (puntuacin) a un criterio determinado a fin de obtener varios
cmputos: Ejemplo:

Nombre del
empleado
Factores:

Conocimiento
del trabajo
Puntualidad
Iniciativa
Calidad del
trabajo
Cooperacin
Responsabilidad
Firma del
empleado
Firma del
evaluador
Fecha de
revisin

Cargo
No
satisfactorio
1

Abajo del
promedio
2

Promedio
3

Departamento
Arriba del
promedio
4

Excelente
5

Evaluacin de Administracin por Objetivos (APO). ste mtodo permite la

evaluacin a futuro ya que consiste en que de manera conjunta, tanto el jefe como
el empleado establecen los objetivos del desempeo deseado, sin perder de vista
los objetivos de la empresa.
La Apo busca lograr resultados de mxima eficiencia, mediante la coordinacin de
las personas, cosas y sistemas que conforman la organizacin.
Lo ms conveniente es que los objetivos se establezcan por acuerdo mutuo
y se puedan medir de manera objetiva, es decir que el trabajador reciba una
retroalimentacin sobre el alcance de resultados y tenga la posibilidad de realizar
ajustes de manera peridica con la finalidad de lograr los objetivos.
Al establecer objetivos a futuro, permite que los empleados se sientan motivados
por tener una meta especfica para organizar y enfocar sus esfuerzos.
Una desventaja que puede tener la APO es que en ocasiones los objetivos son muy
ambiciosos y en otras son muy cortos, causando as malestar en los trabajadores ya
que pueden considerar que no reciben un trato justo o que se han olvidado algunas
reas.
Parafraseando a Dessler, Gary (2004), el programa de evaluacin de la APO consta
de las siguientes etapas.

Establecer las metas organizacionales.

Fijar las metas por rea.
Analizar las metas por departamento.
Definir los resultados esperados (fijar metas individuales).
Realizar evaluaciones del desempeo y analizar los resultados.
Brindar una retroalimentacin.

Entrevistas de evaluacin: Consisten en sesiones de verificacin del desempeo

que brindan a los empleados una retroalimentacin sobre su desempeo en el
pasado y su potencial en el futuro.

Referencias

Bohlander, G. & Snell, S. (2001). Administracin de Recursos Humanos. (14. ed.). Mxico:
Cengage Learning. [Versin electrnica]. Recuperado el da 15 de agosto de 2009, de http://
books.google.com.mx/books?id=m0voFJyc8MAC&dq=administraci%C3%B3n+de+re
cursos+humanos+%2B+bohlander&printsec=frontcover&source=bl&ots=SHKYLN5Tyr&si
g=W8ZHYvcOzhAndd_ROphpC301q8&hl=es&ei=dZmJSqe4B8KBtgfDvNjnDA&sa=X&oi=b
ook_result&ct=result&resnum=2#v=onepage&q=&f=false
Dessler, G. y Varela, R. (2004). Administracin de recursos humanos. Enfoque
Latinoamericano. (2. ed.). Mxico: Pearson Educacin. [Versin electrnica]. Recuperado
el 19 de agosto de 2009, de
http://books.google.es/books?id=d0a3X53Wrz8C&pg=PA146&dq=evaluacion+de+retroali
mentaci%C3%B3n+de+360+grados#v=onepage&q=&f=false
Puchol, L. (2007). Direccin y gestin de recursos humanos (7. ed.). Madrid, Espaa: Daz
de Santos. [Versin electrnica]. Recuperado el 18 de agosto de 2009, de
http://books.google.com.mx/books?id=sieDkwlLO6cC&pg=PA318&dq=evaluacio%C2%B4n+
del+desempe%C3%B1o#v=onepage&q=&f=false
Carpio, J. A. (2001). Evaluacin del desempeo de cuarta generacin. Revista Actualidad
Econmica, 242. Costa Rica. Recuperado el 18 de agosto de 2009, de la base de datos
Ocano Administracin de empresas de la Biblioteca Digital UVEG.