2014

Publicado en el Blog
Desde mi atalaya
Autor:
Francisco Fernndez Reguero
23/07/14

EROSKI:
SITUACIN Y VAS DE SALIDA

EROSKI: Situacin y vas de salida

ndice

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Introduccin
Posicionamiento de mercado
Desgranando su cuenta de explotacin
La generacin de recursos
El Balance Consolidado de Grupo Eroski
La solvencia de Grupo Eroski
Aproximacin al valor de los activos de la unidad
alimentaria
La deuda reestructurada
Conclusiones

Pg.
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5
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15

EROSKI: Situacin y vas de salida

INTRODUCCIN

La situacin del Grupo Eroski es bastante compleja. Las ventas no han crecido en los ltimos
aos y el peso desmesurado de su deuda desde la adquisicin de Caprabo no la dejan
respirar. Errores comete uno en la vida, pero del tamao del precio pagado por Caprabo hay
pocos. Caprabo es un magnfico activo, pero imposible de rentabilizar si se le imputan los
costes de lo que se pag por la empresa. Hubo otros errores como el de realizar las funciones
del promotor inmobiliario, o la de entrar en negocios que crecan como si fuesen de burbuja, las
tiendas de perfumera, hasta que Mercadona empez a potenciar esa lnea en sus
supermercados y todo se vino abajo. Hubo ms errores, pero menos relevantes...
Los bancos llevan tiempo dndole vueltas a la operacin de Eroski, darle oxgeno o dejarla
caer. El Diario Expansin nos adelantaba la noticia el 17 de julio Eroski reestructura deuda por
2.500 millones y asegura su viabilidad. Os recomiendo su lectura ya que da bastantes detalles
del desglose de la deuda, los plazos de amortizacin y los objetivos de desinversin. Quizs,
despus de la lectura de este informe estis en mejor disposicin para valorar la apuesta de las
entidades financieras.
Y es que si tu empresa tiene prstamos por valor de casi 3.000 millones de euros y tu flujo de
caja no genera para su amortizacin, tus acreedores financieros tienen un problema. Si slo
debes 5 millones, tu empresa es la que realmente tiene el problema.
Los mejores datos sobre el Grupo Eroski los obtuve de su Depsito de Cuentas en el R.M. que
podis bajar gratuitamente desde la CNMV (1), al ser una sociedad emisora, y son los que voy
a comentar centrndome en lo posible en su unidad alimentaria y comparndola con otros
operadores del sector.
Mi curiosidad, las ganas de aprender de la resolucin de problemas complejos y el aprecio que
profeso a esta compaa por lo que representa en el sector fueron las nicas motivaciones para
adentrarme en este anlisis. Espero que sea de vuestro inters.

Francisco Fernndez Reguero

http://www.cnmv.es/AUDITA/2014/15510.pdf

EROSKI: Situacin y vas de salida

1.- Posicionamiento de mercado.

El Grupo Eroski controla el 10,9% de la superficie minorista alimentaria organizada de
Espaa, con 1.565 tiendas y una superficie de 1.229.901 m2. De ellos, 1.093 establecimientos
con 1.110.341 m2 son propios, 392 con 94.174 m2 son franquiciados Eroski y el resto
corresponden a las franquicias de Caprabo y Vegalsa.
Los posicionamientos ms fuertes de Eroski se encuentran en el Pas Vasco, Navarra y
Baleares, estando bien posicionados en Galicia (Vegalsa) y Catalua (Caprabo). Sus
participaciones son menos relevantes en los mercados del SUR, como Madrid, Castilla La
Mancha, Extremadura, Andaluca y Murcia especulndose ya abiertamente de su venta, al igual
que de su hipermercado de Ceuta y el proyecto en la frontera de Melilla. En el paquete del
SUR habra implicados unos 32 hipermercados (265.164 m2).
Os dejo el cuadro con las cuotas de mercado por superficie de Eroski en sus zonas ms
relevantes, junto con las que alcanzan otros operadores de referencia en cada una de stas:

La compra de Grupo El rbol por DIA hace que mejore el posicionamiento de sta y que la
presin sobre las zonas de influencia aumente, ya que DIA es mucho ms agresiva que El
rbol. De igual modo, Mercadona ya ha entrado en Navarra (2) y est a punto de abrir en el
Pas Vasco (3), adems est aumentando su influencia en Galicia, Catalua, Baleares y Madrid.
As que el crecimiento de Eroski a superficie comparable debe ser algo complicado, y si
adems va con tesorera justita (poco capex para aperturas), parece que la mejor va de
crecimiento tendr que venir de la franquicia.
Por otro lado, en cuanto a posicionamiento de producto sus manifestaciones expresan que
no desea sobrepasar el 20% de participacin de mercado con su marca propia y esto para m
va en contra de lo que demandan los clientes en Espaa, donde ms de la mitad de las

Se recomienda la lectura del artculo << Mercadona, futuro impacto en el Sector en Navarra >>
http://www.desdemiatalaya.com/2013/01/mercadona-futuro-impacto-en-el-sector.html
3
Se recomienda la lectura del artculo << Mercadona penetra en el feudo de Eroski y Grupo Uvesco >>
http://www.granconsumo.tv/blogs/paco/mercadona-penetra-en-el-feudo-de-eroski-y-grupo-uvesco

EROSKI: Situacin y vas de salida

unidades que van en un carrito son de marca de distribuidor (4). Sin embargo, su apuesta por
los productos frescos y de corte local o regional me parece muy adecuada. Si acaso,
deberan aclarar si apoyan decididamente la venta asistida de carnicera en sus
establecimientos o se decantan por el libre servicio. Mercadona, como saben, ha dado un giro
estratgico en la gestin de ultrafrescos, volviendo a la venta asistida en secciones de la que
ya haban prescindido, y todo para reforzar su apuesta de servicio y ajustarse a la demanda de
sus clientes.
Respecto al posicionamiento en precios de venta, me
basar en el Informe de la OCU de sept2013, donde se
aprecia el diferencial de precios de primeras marcas y
ultrafrescos comparables. En el informe Eroski y Caprabo
alcanzan el ndice 114 y Eroski Center el 115. Podemos
decir que en grandes marcas Eroski es ms caro que
Mercadona en un 6%-7% y que DIA un 2%.
Pero puede que esta no sea la percepcin del cliente,
ya que los ndices referenciados no engloban productos de
marca propia y otros productos de frescos de difcil
comparacin.
He visitado en ms de una ocasin las tiendas de Eroski y
mi percepcin particular es que los colores rojos, la acumulacin de cartelera, pals,
exposiciones preferentes, etc transmiten una agresividad mucho mayor que la de los propios
precios de venta. S tengo claro que en su departamento de marketing realizan una gran
labor, pero falta una pata vital en una estrategia exitosa como es el liderazgo en precios.
Tener buenas tiendas, supermercados de ms de 1.000 m2, y considerarse un establecimiento
slo de proximidad por falta de poder de atraccin es condenar a la ensea al fracaso o a
trabajar en mercados de reducido tamao. Eroski no puede permitirse ese lujo y ms cuando
sus territorios fortaleza empiezan a ser atacados.
Y por ltimo, comentar los resultados que produce en Eroski su apuesta de modelo de
negocio o cmo valoran sus clientes el surtido, precio, servicio, instalaciones, facilidad de
acceso, etc que ofertan. Para ello me basar en los niveles de venta media por m2 de
sala de ventas, donde para la totalidad de la unidad alimentaria de Eroski estimo unos 3.800
euros/m2, frente a los de Mercadona de 9.500 euros o los de Ahorrams de 7.500 euros (5).
Hay que entender que se trata de una aproximacin, una simple divisin de ventas entre
superficie, ya que es bastante complejo su clculo sin informacin interna de las empresas
analizadas.
4

Se recomienda la lectura del artculo << La marca de distribuidor cada da ms importante en la

rentabilidad de nuestro negocio >> http://www.desdemiatalaya.com/2014/06/la-marca-de-distribuidorcada-dia-mas.html
5
Se recomienda la lectura del artculo << La verdadera importancia del cliente para las empresas >>
http://www.desdemiatalaya.com/2012/10/la-verdadera-importancia-del-cliente.html

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2.- Desgranando su cuenta de explotacin

Las Ventas consolidadas del ejercicio cerrado el 31.01.2014 fueron de 5.841,38 millones
de euros (RH -5,4%), correspondiendo a la unidad alimentaria 5.563,39 millones (RH 5,4%). En el ejercicio cerrado el 31.01.2005 las ventas consolidadas del grupo fueron de
5.096,79 millones de euros (todo antes de la adquisicin de Caprabo en junio de 2007 que le
aport cerca de 2.200 millones de facturacin al grupo), lo que representa una tasa compuesta
de crecimiento anual (CAGR) del 1,53% incluyendo Caprabo. Digamos... fuerte descenso
teniendo en cuenta la incorporacin de Caprabo.

El Margen Comercial de la unidad alimentaria del ejercicio cerrado el 31.01.2014 fue del
29,2%, inferior al del ejercicio precedente (-50 pb). Pienso que los mrgenes son altos para la
actividad que desarrolla (venta mayorista a franquiciados, venta minorista en supermercados
e hipermercados) cuando los comparas con otros referentes del sector, aunque cada uno con
un mix de ventas distinto (margen de Mercadona 24,72% y DIA 21,9%). Claro, el margen tiene
que ver mucho con las condiciones de compra y con los precios de venta como vimos
anteriormente.
Mi opinin es que no es la va de aumentar precios de venta para mejorar mrgenes la
que deben de seguir si quieren ganar cuota en el mercado, y ms teniendo en cuenta la
entrada y reforzamiento de posiciones de Mercadona y DIA en los mercados donde Eroski goza
de mayor relevancia. Eroski tendr que ir dosificando sus bajadas de precio conforme
consiga disminuir sus costes de operacin para aproximarse a los lderes de referencia y
mejorar la percepcin que de sus precios tienen los clientes.
Respecto de los Gastos de Personal, disminuyen respecto al ejercicio anterior y quedan en un
12,6% sobre ventas, estando en lnea con los de Mercadona 12,6% y muy superiores al 8% de
la DIA diversificada en otros pases y con mayor penetracin de venta mayorista (franquicia).
En el ejercicio cerrado el 31.05.2005 los gastos consolidados de personal sobre ventas fueron

EROSKI: Situacin y vas de salida

del 7,97%. Si comparamos los Gastos de Personal con el margen, Eroski gasta un 43,1% de su
margen en personal frente al 37,7% de DIA y al 51% de Mercadona.
No dispongo de datos suficientes para expresar otro comentario, como sera el coste por
efectivo terico o la venta media por efectivo que nos situara frente a otros operadores, ni s a
qu se debe ese brutal crecimiento desde 2005. Tambin desconozco el nivel de
externalizacin de servicios y su evolucin histrica que podra afectar a estos datos.
Sin embargo, hay un dato que llama poderosamente la atencin como es el de Otros
Gastos (721,49 millones de euros) que representa el 12,97% de las ventas en la unidad
alimentaria, frente a otros operadores como Mercadona con el 6,46% o DIA el 7,5%. En el
ejercicio cerrado el 31.01.2005 el % sobre ventas de Otros Gastos de Gestin consolidados fue
del 9,42%. A qu se debe ese espectacular crecimiento de 355 pb. sobre ventas?
Si comparamos los Otros Gastos con el margen, Eroski gasta un 44,5% de su margen en stos
frente al 35,06% de DIA y al 26,11% de Mercadona.
En la Memoria de 2014 s tenemos un detalle de estos gastos a nivel consolidado (697,54
millones, el 11,94% sobre ventas) y que nos valdra para situarnos (el diferencial entre los
gastos consolidados y los de la unidad alimentaria obedece a gastos por servicios adquiridos a
empresas del grupo):

Los sealados de rojo los veo fuera de nivel:

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Arrendamientos. Tienen que renegociar con fuerza una rebaja sustancial del 40%50%, aunque afecte a empresas vinculadas las rentas tienen que estar en niveles
soportables y de mercado.
A nivel de supermercados siempre tuve en mente ratios sobre ventas mximos del 3%3,5%, en hipermercados del 2%-2,5% y en cash & carry del 1,5%. Si aplicamos a las
ventas una tasa del 3%, el valor de las rentas sera de 175,24 millones (-64%). De
cualquier forma, estos datos pueden estar distorsionados al no contemplar los ingresos
por rentas de galeras comerciales de algunos centros comerciales de su propiedad.
Mantener unos arrendamientos contenidos y adecuados al nivel de ventas es de vital
importancia, sobre todo cuando estamos pensando en vender o traspasar activos ya
que puede ser la primera tarea que imponga el futuro comprador a Eroski para cerrar la
operacin.
Servicios profesionales independientes. Estn fuera de lugar respecto a sus
competidores. Lo cierto que es que en 2008 encuentro el importe mnimo de esta serie
en 29,11 millones de euros y el resto de aos entre 40-50 millones, con lo que parece
una cifra ya recurrente pero qu hay ah? Si lo que hay es una externalizacin de
servicios importante, entonces habra que pensar que los gastos de personal son muy
altos, o lo puesto en evidencia: las ventas/m2 son muy bajas y afectan al % sobre
ventas.
Otros servicios (629 PGC). Me dejan fuera de juego, ya que representa el 1,8% de
sus ventas y no est en lnea con sus competidores. Es un agregado que recoge los
gastos de viaje, material de oficina, telfono,... y otros gastos de ndole menor, pero
aqu tiene que tener otros componentes que lo inflan y que desconozco.

Hay que destacar la reduccin de los Gastos de Transporte que disminuyen un 53,5%
respecto al ejercicio precedente y me surge la pregunta qu cambi de un ejercicio a otro?
por qu no se acometi antes el plan de reduccin? Es una reduccin real o hay
redistribucin entre otras partidas de gasto?
El Gasto por Amortizacin en la unidad alimentaria al 31.01.2014 represent el 2,3% sobre
las ventas, mientras en DIA fue del 2,7% en 2013 y en Mercadona del 2%. Si comparamos los
Gastos de Amortizacin con el margen, Eroski gasta un 8% del mismo frente al 13,3% de DIA y
al 8,09% de Mercadona.
Es muy difcil realizar un buen comparativo sobre la amortizacin, ya que habra que analizar
las tablas que vienen utilizando. De una forma u otra, lo que muestra la amortizacin es un
nivel de inversin en bienes de inmovilizado que debern ser sustituidos o dados de baja en un
futuro, y eso podra suponer salidas de caja.
Los Gastos Financieros netos consolidados al 31.01.2014 ascendieron a 157,66 millones de
euros (2,69% s/ventas), superiores a los del ejercicio anterior que fueron de 143,65 millones
(2,33% s/ventas). En 2005 estos gastos fueron de 33,8 millones (0,66% s/ventas). En DIA estos
gastos se situaron en 2013 alrededor del 0,35% sobre ventas y en Mercadona eran
inexistentes.

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El Ebitda consolidado generado fue del 4,59% sobre ventas, mejorando sobre el ejercicio
precedente en 32 pb. DIA report por este concepto un 6,5% sobre ventas en 2013, Mercadona
un 5,7% y Grupo Carrefour un 5,12%. As que Eroski necesitara mejorar su estructura
productiva para que sta aportase casi 200 pb. ms sobre ventas y as poder aumentar sus
resultados operativos.

El Ebit consolidado de Eroski fue de 41,35 millones de euros (el 0,7% de sus ventas,
mejorando 60 pb. sobre el ejercicio anterior), correspondiendo a Caprabo unos 17,6 millones (el
42,5% del total). Los resultados para DIA y Mercadona sobre ventas en 2013 fueron del 3,3% y
del 3,7% respectivamente. Si descontamos del Ebit el valor de los deterioros y de los
resultados de las ventas de activos no corrientes, el beneficio operativo de Eroski habra
alcanzado los 97,61 millones de euros (63,38 millones en el ejercicio anterior).
El Resultado Neto del ejercicio consolidado fue de unas prdidas de 102,04 millones de
euros (-1,74% s/ventas), frente a las del ejercicio precedente de 121,09 millones (1,95%
s/ventas).

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3.- La generacin de recursos

Analizar el Flujo de Caja neto generado por las actividades de explotacin y su evolucin
histrica es una de las mejores herramientas para percibir la salud de una compaa. A
m me gusta segmentarlo en sus dos grandes agregados, uno el que genera la explotacin en
su trfico de compraventa y operatoria, y otro el que generan las variaciones de su circulante
(de las existencias y de sus saldos de acreedores y deudores) ya que al verlos en su expresin
total puede darnos una visin distorsionada y ms en el sector de la distribucin alimentaria.

Por las actividades puras de explotacin Eroski report 273,66 millones de euros (24,36
millones ms que en el ejercicio anterior), pero al perder caja circulante acab finalmente
perdiendo efectivo de explotacin por 11,88 millones. La presin de los plazos de pago con la
entrada en vigor de la Ley de Lucha contra la Morosidad podra estar pasndole factura, y
pienso que le seguir restando efectivo en los prximos aos (6).
As que el Flujo de Caja neto generado por las actividades de explotacin al 31.01.2014
sobre ventas ascendi a 240,93 millones de euros (el 4,1% de las ventas, ligeramente superior
al porcentaje obtenido en el ejercicio precedente 4,06%), frente a los 252,8 millones obtenidos
en el ejercicio anterior. En el ejercicio de 2013 el Grupo DIA report en este concepto un 4,75%
sobre ventas. En el ejercicio de 2005 Eroski report por este flujo de caja aprox. 398 millones
de euros (el 7,8% s/ventas), cuando la carga financiera neta que tena que soportar
posteriormente era de 33,8 millones de euros (0,66% s/ventas) y en el ltimo ejercicio sta
alcanz los 157,66 millones (2,69% s/ventas). Pienso que el deterioro de generacin de
efectivo por sus operaciones no tiene visos de mejorar, salvo una drstica reduccin de
gasto.

Se recomienda la lectura del artculo << Una reflexin sobre el impacto de la Ley 15/2010 de lucha
contra la morosidad en la Distribucin Alimentaria >> http://www.desdemiatalaya.com/2010/12/unareflexion-sobre-el-impacto-de-la.html

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4.- El Balance Consolidado de Grupo Eroski

Slo voy a comentar algunas de las partidas, tanto de su activo como de su pasivo, que han
llamado mi atencin.

El Total Activo consolidado a cierre de ejercicio fue de 5.025,6 millones de euros,

correspondiendo el 78,5% a los Activos No Corrientes y a los Activos Corrientes el
21,5%. En DIA, al cierre de ejercicio de 2013, el ANC represent el 66,45% de un Activo Total
de 3.370,59 millones y el AC el 33,55%. En Mercadona, para un Total Activo de 6.517,33
millones, representaron el 49,66% para el ANC y el 50,34% para el AC.
Para hacernos una idea de la baja rentabilidad de los activos de Eroski, compar la ratio
de Total Activo respecto a las Ventas de Eroski, Mercadona y DIA y obtuve estos resultados:

Con los datos de DIA (34,24%) el Activo Total consolidado de Eroski debera ascender
a 2.000,02 millones de euros (son 5.025,6 millones). Si slo tenemos en cuenta la
unidad alimentaria ste sera de 1.905 millones de euros (son 3.297,2 millones).
Con los datos de Mercadona (36,14%) el Activo Total consolidado de Eroski debera
ascender a 2.111,07 millones de euros. Si slo tenemos en cuenta la unidad alimentaria
ste sera de 2.010 millones de euros.

As que hay un exceso de activos de unos 3.000 millones de euros en el negocio global si
lo comparamos con estos operadores, o de unos 1.300 millones si slo tenemos en cuenta la
unidad alimentaria. Tenemos que pensar que el modelo de negocio de Eroski genera un
bajo volumen de ventas para los activos que tiene comprometidos. Eroski puede subirse

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al carro de los que hasta ahora lo hicieron bien, incluso mejorar ciertas carencias de stos, o
puede mantenerse buscando su rentabilidad en otros mercados ms exclusivos o minoritarios.
Dentro del Activo No Corriente llama mi atencin el Fondo de Comercio. Deciros que el
Fondo de Comercio de la unidad alimentaria es de 1.455,5 millones de euros, estando dividido
en dos unidades generadoras, una la de los activos bajo gestin comercial de Eroski y otra bajo
la gestin de Caprabo. La direccin de la compaa estima que despus de realizar sus tests
de deterioro su valor es de 822,64 millones para Eroski y de 632,89 para la de Caprabo. Bueno,
es lo que opina la direccin siguiendo las tcnicas habituales de clculo, pero en el mercado
hoy cotiza Carrefour a 0,32x sobre ventas, lo que me induce a pensar que el precio mximo de
Caprabo en el mercado sera solamente de unos 426 millones de euros. As que hay que
prever un fuerte deterioro patrimonial ante una hipottica venta de Caprabo.
Respecto de las Existencias, las expresadas en este balance son las consolidadas e incluyen
en 2014 unos 179,6 millones de euros del rea inmobiliaria y 100,27 millones de otras reas. Si
nos ceimos slo a la unidad alimentaria, los stocks ascendieron a 419,41 millones y
representan unos 40 das de cobertura. Mercadona al cierre de ejercicio de 2013 tena 557,3
millones de euros de existencias, para unos 15 das de venta. La diferencia de rotacin de
mercancas con Mercadona es de unos 25 das, y vuelvo a lo mismo Eroski tiene activos,
faltan ventas.
No voy a comentar el resto del Activo, slo expresar que es difcil de convertir en
liquidez muchos de sus activos, como los activos financieros sin posibilidad de venta (308,46
millones) o sus inversiones inmobiliarias (298,31 millones). Tambin hay que tener en cuenta
las limitaciones que presenta Eroski para una operacin de venta o de traspaso de
establecimientos, ya que muchos de sus activos se gestionan en rgimen cooperativo y por
otro los altos niveles de las rentas de los establecimientos que no facilitan una buena salida.
Otros activos, donde Eroski es socio partcipe o propietario de una S.L. o S.A., plantearan
menos problemas para su desinversin, aunque posiblemente con fuertes minusvalas sobre su
valor en libros.
Respecto de su estructura financiera, ms bien parece sta la de una entidad financiera
al tener unos recursos propios de slo el 12,3% del total de la misma (616,7 millones de
euros). El Pasivo exigible, por tanto, representa el 87,7% del total de dicha estructura, siendo el
Pasivo Financiero de 2.991,23 millones de euros (corriente y no corriente).
El Pasivo Financiero representa una pesada losa sobre la empresa. Pensad que la deuda
financiera neta es 10,8x su Ebitda, frente a competidores de su mercado donde slo
representa 1,2x- 1,0x.

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5.- La Solvencia de Grupo Eroski

El Fondo de Maniobra en las empresas del sector de la distribucin alimentaria suele ser
negativo, ya que se financian bsicamente del crdito de sus proveedores, lo que se llama
financiacin neta cedida. El Grupo Eroski, a nivel consolidado, presenta un F.M. de -716,9
millones de euros (el 14,3% de su total activo), proviniendo una parte de su financiacin
operativa (314,7 millones de euros) y otra de su liquidez neta (402,19 millones) que representa
un verdadero problema. Mirad cmo aumentan sus necesidades de liquidez del 2013 (122,92
millones) al 2014 (402,19 millones). La financiacin proveniente del circuito operacional
(necesidades de financiacin) es una financiacin de carcter permanente, pues mientras no se
aminore el ritmo de ventas y los das de rotacin de stocks, plazos de cobro y pago se
mantengan no hay el menor problema. Eroski obtiene de su circuito operacional casi 20 das de
financiacin gratuita (19,66), aumentando respecto al ao anterior ms de 2 das y que le
report 21,8 millones de euros extra.

En el caso de DIA su F.M. al cierre de ejercicio de 2013 fue de -1.216,65 millones de euros (el
36,1% s/total activo), mientras en Mercadona ya se ha tornado positivo alcanzando los 387,49
millones (el 5,95% s/total activo).
Aunque la liquidez neta al cierre de ejercicio presenta datos muy preocupantes, ninguna
empresa entra en concurso de acreedores si stos siguen renovando o incluso aumentando las
lneas de crdito. Bsicamente, eso es lo sucedido con Eroski y la reestructuracin de deuda
llevada a cabo con los bancos. Pienso que los bancos no dan puntada sin hilo, con lo que
entreveo una operacin de venta de activos a muy corto plazo.

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6.- Aproximacin al valor de los activos de la unidad alimentaria de Eroski

Si Eroski decidi poner a la venta los establecimientos de la zona SUR y Caprabo para aligerar
la carga de la deuda, podra encontrarse con algo que suele ocurrir cuando una empresa se
reestructura de esta forma: pierde crdito operativo, pierde condiciones comerciales y puede
llegar a ser insolvente. Una cosa es vender activos inmobiliarios, locales, terrenos o edificios, y
otra vender establecimientos.
Si tenemos en cuenta que Carrefour cotiza en el mercado burstil a 0,32x sus ventas, lo que
pienso marcara precios mximos de salida de estos activos, estaramos en:
Valor total de la unidad alimentaria: 1.780 millones de euros
Los 32 hipermercados de la zona SUR, para ventas estimadas de 1.000 millones,
valdran unos 320 millones de euros.
Las aproximadamente 60 tiendas propias de Madrid, para ventas estimadas de 200
millones, valdran 64 millones de euros.
Los supermercados propios de Andaluca, unos 27.000 m2 de superficie, valdran unos
25 millones de euros.
El valor de Caprabo, para venta estimadas de 1.332 millones, valdra unos 426 millones
de euros.
Llevar a cabo a los precios mencionados estas desinversiones reportara a Eroski unos 835
millones de euros y una prdida de ventas de unos 2.600 millones, lo que dejara a la nueva
Eroski en una empresa de distribucin alimentaria de unos 3.000 millones.
Operaciones de este tipo no estn al alcance de cualquier operador. DIA acaba de adquirir El
rbol, pero no descarto que pudiese entrar en una operacin de compra de supermercados de
Eroski. Por otro lado, Leclerc podra ser uno de los interesados en los hipermercados, pero
pienso que de forma selectiva, no el paquete completo. Y Carrefour, el mejor invitado a la
fiesta, todo le puede valer supermercados, hipermercados, centros comerciales, etc
Con estas desinversiones resuelve Eroski sus problemas?
Eroski tiene en su negocio activos inmobiliarios, empresas participadas que no son core que
deberan ser los primeros objetivos de desinversin, antes que plantearse por presin de sus
acreedores una venta de establecimientos en Madrid o la propia Caprabo.

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7.- La deuda reestructurada

Con la informacin publicada en los medios he compuesto este cuadro con la renegociacin de
la deuda llevada a cabo por el sindicato de bancos:

Anteriormente, comentamos cul era el valor en libros de los activos inmobiliarios y las
existencias de los mismos y sos deben ser los primeros objetivos de la desinversin. Ello no
implica que Eroski abandone su idea de salir de los activos del SUR, mucho antes de
desprenderse de una joya como Caprabo.
Los bancos lo tienen claro. Posiblemente, no se puedan alcanzar todos los objetivos
planteados en el plan de negocio propuesto a la banca hasta 2019, pero all estarn de nuevo
para renegociar la deuda que a esas fechas debera ser ms sostenible.

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8.- Conclusiones
Eroski tiene un problema importante de generacin de ingresos netos de explotacin. Su
modelo comercial slo es capaz de generar unas ventas por metro cuadrado de superficie de
unos 3.800 euros y esto mediatiza su potencial de ingresos por ventas y generacin de margen
comercial, lo que unido a una estructura de gasto corriente alta para sus ingresos genera esos
diferenciales de rentabilidad en su explotacin corriente. Hay que atacar los dos frentes, pero
el primero, ms fcil de conseguir y ms rpido es el del Gasto. Pensad qu dificultades
encontrar Eroski en el futuro para crecer en ventas y margen, cuando Mercadona an no entr
en el Pas Vasco, empez a entrar en Navarra y empieza a crecer en Galicia.
Eroski podra seguir una estrategia similar a la de DIA para rentabilizar su negocio: las
tiendas propias de baja rentabilidad se cierran o se traspasan a franquiciados (COFO) y se
potencia la lnea de franquicia hasta que represente un 30%-40% de la cifra de negocio y de
esta forma asegurar su beneficio (7). Por otro lado, debera potenciar la venta de productos de
marca propia como palanca para aumentar sus mrgenes e ingresos.
Hay cosas que Eroski hace muy bien, pero tiene que meditar cmo mejorar su modelo
comercial y acercarlo a los operadores lderes, los que mantienen las mayores ventas por
metro cuadrado y alcanzan las mejores tasas de rentabilidad se es su reto.
Disminuir deuda es el gran objetivo para salvar la empresa. Una parte se minorar por la
gestin del propio negocio, pero hay mucho lastre acumulado y es necesario desprenderse de
activos inmobiliarios y de negocios inviables.
Espero que Eroski sepa salir de esta espiral tan negativa y ocupe el lugar que le corresponde
dentro del sector de la distribucin alimentaria de nuestro pas.

-----------------------------------------He tratado de expresar mis impresiones sobre la situacin de Eroski. Variables a tener en
cuenta hay muchas ms que las descritas, yo slo me fij en las que coment. Si queris tener
una mejor visin sobre la compaa y su situacin os recomiendo que os bajis del Registro
Mercantil sus Depsitos de Cuentas de los ltimos 10 aos.
S que en estas notas habr errores. Si supiera dnde estn los corregira. Pido disculpas.
Siempre estoy abierto a vuestra revisin.

Francisco Fernndez Reguero

Se recomienda la lectura del artculo << Franquicia: Asignacin de costes y tarifas >>
http://www.desdemiatalaya.com/2014/06/franquicia-asignacion-de-costes-y.html

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