Presentacin en pantalla mientras los alumnos van tomando asiento en el aula

Portada de la Unidad CSI03

En esta Unidad de Aprendizaje se explican los Mtodos y Conceptos clave como son:
Los Siete Pasos pasos de mejora de procesos, informes de servicio, el uso y la
interpretacin de las mediciones y mtricas.

Los alumnos entendern por las explicaciones del Instructor que deben tomarse las
debidas precauciones al seleccionar las medidas y mtricas, y los mtodos que se
empleen para generarlas. Esto se debe a que las mtricas y medidas elegidas afectarn y
cambiarn realmente el comportamiento de las personas que trabajarn dentro de las
actividades y procesos que se estn midiendo, particularmente cuando esto se relaciona
con los objetivos, el rendimiento del personal y del equipo y con los planes de
remuneracin asociados con el rendimiento. Por lo tanto, slo debern seleccionarse
medidas que promuevan la progresin hacia el cumplimiento de objetivos de negocio o
el cambio de comportamiento deseado.

En la Unidad CSI03 se present el Proceso de Mejora en 7 Pasos que se muestra

en esta diapositiva. El Instructor ahora profundizar en mayor detalle sobre este
proceso
Paso uno - Definir lo que debera medir
Pregunta: Dnde puede encontrar la informacin en realidad?
Respuesta: Hable con el negocio, los clientes y la gestin de TI. Utilice el catlogo
de servicios como punto de partida, as como los requerimientos de nivel de
servicio (SLRs) de los diferentes clientes. En una situacin ideal, qu debera
medir? Qu es importante para el negocio?
Paso dos - Definir lo que puede medir
Cada organizacin puede darse cuenta de que est limitada en relacin con lo
que realmente puede medir. Si no puede medir algo, no lo incluya en un SLA.
Paso tres - Obtener los datos
La recopilacin de datos requiere contar con alguna forma de monitorizacin
establecida. La monitorizacin podra ejecutarse mediante el uso de tecnologa,
como herramientas de aplicacin, de sistema y de monitorizacin de
componentes o incluso puede ser un proceso manual para ciertas tareas.
El Instructor explicar los siguientes pasos con las prximas diapositivas

El Instructor resumir el propsito del proceso de Mejora en siete Pasos es definir y

gestionar los pasos necesarios para identificar, definir, recolectar, procesar, analizar,
presentar e implementar mejoras

El Instructor tambin explica que est dentro del mbito de aplicacin la propia
estructura de la organizacin, las capacidades del personal, y preguntando si el personal
est trabajando en las funciones y los roles adecuados, y si tienen las habilidades
requeridas

El Instructor har foco en el valor que agrega al negocio el proceso de mejora en 7

pasos, aunque tiene la dificultad de que no es un proceso visible al negocio por lo que
algunas organizaciones son reacias a la hora de asignar fondos presupuestarios.

Muchas de las polticas que apoyan el proceso de mejora en siete pasos se encuentran a
menudo como parte de otros procesos como la Gestin de Nivel de Servicio (SLM), la
Gestin de Disponibilidad y Gestin de Capacidad

Explicacin ms detallada por parte del Instructor de los 7 Pasos de CSI.

1 Definicin de lo que se debera medir : La Estrategia del Servicio y el Diseo del
Servicio deberan haber identificado esta informacin al comienzo del ciclo de vida del
servicio.
2 Definicin de lo que se puede medir : Esta actividad guarda relacin con las
actividades de CSI de 'Dnde deseamos estar?' Al identificar los nuevos SLR del
negocio, las capacidades y el presupuesto disponible.
3 Recopilacin de datos :Para responder a la pregunta 'Alcanzamos el objetivo?', lo
primero que es necesario hacer es recopilar datos (normalmente a travs de Operacin
del Servicio). Los datos se recopilan en funcin de las metas y objetivos identificados.
4 Proceso de los datos :En este punto los datos se procesan de acuerdo con los CSF y KPI
especificados. Se coordinan los plazos de tiempo, se da un sentido coherente a los datos
desalineados, y se identifican gaps en los datos.
5 Anlisis de los datos : Aqu los datos se transforman en informacin a medida que son
analizados para identificar los gaps del servicio, las tendencias y el impacto sobre el
negocio.
6 Presentacin y utilizacin de la informacin : Este paso responde a la pregunta
'Alcanzamos el objetivo?', y se adapta y se comunica la informacin mejor posible para
presentar a los diversos Interesado una imagen precisa de los resultados de los
esfuerzos de mejora.
7 Implementacin de la accin correctiva :El conocimiento adquirido se emplea para
optimizar, mejorar y corregir los servicios. Los gestores identifican los problemas y

presentan soluciones. Las acciones correctivas adoptadas para mejorar los servicios se
comunican y explican a la organizacin.

El Instructor ir introduciendo a los alumnos en el proceso de Mejora en Siete Pasos.

Esta diapositiva muestra el camino de las mtricas de KPI para los CSF, y todo el camino
de vuelta a la visin, en su caso. Los elementos de esta ruta se utilizan como hitos o
puntos de todo el proceso de Mejora en Siete Pasos.
El Instructor sugerir a los alumnos candidatos a examen que los SIETE PASOS con sus
ENTRADAS y SALIDAS deben de ser muy bien entendidos para tener xito en el examen
de certificacin de CSI.
No se deben memorizar, se deben entender y saber.

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Empezando con el paso UNO en esta diapositiva el Instructor explicar las entradas para la
recopilacin de datos.

Elabore una lista de lo que debera medir. Normalmente los requisitos de negocio le
ofrecern una indicacin. No trate de cubrir todas y cada una de las eventualidades o
posibles mtricas del mundo. Simplifique. El nmero de elementos que debera medir
puede crecer muy rpidamente. Lo mismo puede suceder con el nmero de mtricas y
medidas.

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Siguiendo con el paso DOS despus de la anterior diapositiva el Instructor explica las
entradas para la recopilacin de datos.
En algunas organizaciones este paso se ignora, pues TI cree que lo sabe todo
Lista de lo que debera medir si se puede. Si no se puede que no aparezca en el SLA.
Flujos de proceso
Procedimientos
Instrucciones de trabajo
Manuales tcnicos y de usuario de las herramientas existentes
Informes existentes.

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Siguiendo con el paso TRES en esta diapositiva el Instructor explica las entradas para la
recopilacin de datos. La recopilacin de datos es sinnimo de Medicin de Servicio. Es
importante recordar que hay tres tipos de mtricas que la organizacin tendr que
reunir para apoyar CSI y otras actividades de proceso:
Mtricas de Tecnologa, de Servicios y de Procesos.

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El Instructor con esta diapositiva, sobre el paso CUATRO, muestra a los alumnos los
procedimientos habituales para la actividad de procesamiento de datos. (No es un
diagrama de flujo)
Un diagrama de flujo resulta agradable y resume con originalidad el procedimiento, pero
no incluye toda la informacin requerida. Es importante convertir el diagrama de flujo
en un formato con mayor sentido, para que las personas entiendan el procedimiento
con el nivel de detalle adecuado, incluyendo roles y responsabilidades, plazos de
tiempo, entradas y salidas, y otros.

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El Instructor con esta diapositiva explica a los alumnos el Paso cinco

Pregunta: Qu es lo que se analiza realmente?

Respuesta: Una vez se procesen los datos en informacin, puede analizar los resultados
para obtener respuestas a preguntas como las siguientes:
Existe alguna tendencia clara?
Son tendencias positivas o negativas?
Se requieren cambios?
Estamos operando de acuerdo con el plan?
Cumplimos los objetivos?
Se requieren acciones correctivas?
Existen problemas estructurales subyacentes?
Cul es el coste del gap de servicio?

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El Instructor con esta diapositiva explica a los alumnos el Paso Seis. En este paso no
existen Mtricas. Hace foco en como presentar la informacin y depender del pblico
objetivo.
Pregunta: Dnde puede encontrar la informacin en realidad?
Respuesta: La puede extraer de los pasos anteriores .
Normalmente existen tres audiencias diferentes:
El negocio - Su necesidad real es entender si TI proporcion el servicio prometido en
los niveles apropiados y, si no fue as, qu acciones correctivas se estn implementando
para mejorar la situacin.
Gestin snior (TI) - Este grupo se centra ms a menudo en los resultados
relacionados con los CSF y KPI, como la satisfaccin del cliente, comparacin de los
resultados reales con el plan, contabilidad de costes y objetivos de ingresos. La
informacin que se facilita a este nivel, contribuye a determinar las mejoras estratgicas
y tcticas a una mayor escala. La gestin snior (TI) normalmente quiere que este tipo
de informacin se facilite en la forma de un Cuadro de Mando Integral
TI interno - Este grupo con frecuencia est interesado en los KPI y mtricas de
actividad que le ayudan a planificar, coordinar, programar e identificar oportunidades de
mejora creciente.

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El Instructor har foco en que en el primer nivel y ms alto de la organizacin se

encuentran los responsables de la estrategia. Los informes deben ser breves,
fciles de leer y deben alinearse con las directrices de la audiencia objetivo.
El segundo nivel consiste en los vicepresidentes y directores. Los informes
pueden ser ms detallados, pero tienen que resumir las conclusiones a lo largo
del tiempo. Identificar cmo los procesos respaldan los objetivos de negocio.
El tercer nivel consiste en los gestores y supervisores de alto nivel. La
conformidad con los objetivos establecidos, el rendimiento del equipo en
general y del proceso, el conocimiento en profundidad de las restricciones de los
recursos y las iniciativas de mejora continua son sus directrices.

Finalmente, en el cuarto nivel de la jerarqua se encuentran los miembros del

personal y los lderes de los equipos. A un nivel personal, es necesario destacar
los beneficios personales

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El Instructor, con esta diapositiva, muestra el ejemplo de un grfico de monitorizacin

del SLA, que proporciona una representacin visual de la capacidad de una organizacin
para alcanzar los objetivos definidos a lo largo de un periodo de meses.
Algunos de los problemas que se presentan en relacin con la actividad de presentacin
de informes pueden ser:
Todo el mundo obtiene el mismo informe (el negocio, la gestin snior y los gestores
de TI).
El formato no es lo que los Interesados desean ver. Es importante comprender a la
audiencia y cmo le gusta recibir la informacin. A algunos les gusta ver la informacin
en formato de texto, a otras en grficos, diagramas circulares, etc. No es fcil contentar
a todos, pero llegar a un acuerdo sobre el formato del informe es un buen paso .

Por esta razn muchas organizaciones estn adoptando un concepto de Cuadro de

Mando Integral o cuadro de mando de TI. Este concepto puede iniciarse a nivel del
negocio, luego a nivel de TI y despus al nivel de los grupos funcionales y/o servicios
dentro de TI.
Ausencia de un resumen ejecutivo - el informe ejecutivo debera comentar los
resultados actuales, qu llev a obtener los resultados y qu acciones se han adoptado o
se adoptarn para abordar cualquier problema.
Los informes no estn vinculados con ninguna lnea de referencia, cuadro de mando de
TI o Cuadro de Mando Integral.
Se facilitan demasiados datos complementarios, o irrelevantes
Los informes se presentan en trminos que no resultan comprensibles. Por ejemplo, se

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informa de la disponibilidad en porcentajes, cuando normalmente el negocio est

interesado en conocer el nmero, duracin e impacto de las interrupciones temporales.

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El Instructor explicar que una organizacin necesita priorizar las actividades de mejora
en funcin de las metas, objetivos y tipos de interrupcin del servicio. Las iniciativas de
mejora tambin pueden ser impulsadas externamente por las leyes reguladoras de cada
pas, cambios en el espacio de mercado al que servimos nuestros servicios o incluso
decisiones sobre polticas y objetivos estratgicos.

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El Instructor har, con sus explicaciones sobre esta diapositiva, foco en que estos siete
pasos parecen formar un circulo de actividades, en realidad, constituyen una espiral de
conocimiento. En la prctica, el conocimiento recopilado y el saber que se obtiene de
ese conocimiento en un nivel , se convierte en una entrada de datos del siguiente nivel.

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A menudo tenemos la creencia de que los datos, la informacin, el conocimiento y el

saber son sinnimos o al menos conceptos similares. Y no es cierto, existe una gran
diferencia entre cada uno de ellos.
Los datos son cuantitativos. Se definen como nmeros, caracteres, imgenes u otras
salidas de dispositivos que transforman cantidades fsicas en smbolos. De suyo, pueden
definirse como una coleccin de hechos, mientras que la informacin es el resultado del
procesamiento y la organizacin de los datos, de forma que mejoren el conocimiento de
quien los recibe.
Datos sin procesar es un trmino relativo; pues se produce habitualmente por etapas, y
los 'datos procesados' de una etapa pueden ser los 'datos sin procesar' de la siguiente.
La informacin se define como un mensaje recibido y entendido. Es una coleccin de
hechos de los que se pueden extraer conclusiones. Los datos tambin pueden ser
cualitativos, como por ejemplo los comentarios en una encuesta de satisfaccin del
cliente.
Al procesar los datos en informacin es posible, que en su contexto , convertirlos en
conocimiento.
El conocimiento puede definirse como la informacin combinada con la experiencia, el
contexto, la interpretacin y la reflexin.
La sabidura se define como la capacidad de realizar juicios y decisiones correctas.
Consiste en hacer el mejor uso del conocimiento disponible.

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Explicacin esquemtica, por parte del Instructor del modelo DIKW.

El Instructor sugerir a los alumnos candidatos a examen que el modelo DIKW debe de
ser muy bien entendidos para tener xito en la certificacin de nivel intermedio de ITIL
2011 en la Mejora Continua del Servicio.
No se deben memorizar, se deben entender y saber.

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Continuacin de la explicacin esquemtica, por parte del Instructor del modelo DIKW.

El Instructor sugerir a los alumnos candidatos a examen que el modelo DIKW debe de
ser muy bien entendidos para tener xito en la certificacin de nivel intermedio de ITIL
2011 en la Mejora Continua del Servicio.
No se deben memorizar, se deben entender y saber.

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El Instructor explicar a los alumnos la conexin entre los 6 PASOS DEL IMPULSO,
el modelo DIKW, los 7 PASOS EN LA MEJORA, el CICLO de DEMING y el PLAN DE
MEJORA DE LOS SERVICIOS (SIP).

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La monitorizacin para identificar oportunidades de mejora es y debe ser un proceso

continuo. Nuevos incentivos pueden provocar la actividad de mediciones adicionales,
como requisitos empresariales nuevos o cambiados, los malos resultados de un proceso
o una espiral de costes.

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Seguramente los alumnos ya sabrn de Gestin de Nivel de Servicio (SLM) en la fase de

Diseo del Servicio, pero eso obliga al Instructor entrar en los detalles de cmo SLM es
crtico para CSI. Las actividades de SLM dan apoyo al Proceso de Mejora en 7 Pasos
indicando qu se debera medir, definiendo los requisitos de monitorizacin, informando
sobre los logros de nivel de servicio y trabajando con el negocio para entender los
nuevos requisitos del servicio o los cambios en los servicios existentes. Esto proporciona
entradas para las actividades de CSI y ayuda a asignar prioridades a los proyectos de
mejora. Aunque SLM es crtico para muchas organizaciones, a menudo es uno de los
procesos menos maduros.

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El Instructor explicar que el Diseo del Servicio deber considerar todos los elementos
del mismo asumiendo un mtodo holstico para el diseo de un nuevo servicio. Este
mtodo debera considerar el Negocio y sus Servicios y sus interrelaciones garantizando
que los servicios entregados cumplan la funcionalidad y calidad esperadas por el
negocio en todas las reas que se muestran en esta transparencia. El Instructor explicar
a los alumnos sobre el uso y detalles sobre cmo se puede aplicar cada mtodo de
Gestin de la Capacidad en las diversas actividades de CSI.
Gestin de la Capacidad tiene tres subprocesos que son Gestin de Capacidad del
Negocio, Gestin de Capacidad de los Servicios y Gestin de Capacidad de los
Componentes.
Es importante entender cmo los tres subprocesos se relacionan entre s.

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Siguiendo con las actividades de mejora de Gestin de la capacidad para CSI, el

Instructor explicar que tambin es necesario revisar los futuros requisitos de negocio
para este servicio. El crecimiento puede producirse fundamentalmente en una de las
tres formas que se muestran en esta diapositiva.
La curva 1 indica un crecimiento o despliegue estable del servicio a lo largo del tiempo.
La curva 2 indica un enfoque "big-bang" en el que todos comienzan a utilizar el nuevo
servicio al mismo tiempo y el uso se estabiliza a lo largo del tiempo.
La curva 3 indica que unos pocos usuarios utilizan el servicio nuevo antes de que sea
desplegado finalmente para todos.
Predecir qu curva de crecimiento es la correcta resulta ser arduo difcil.
Observando la curva 2, es importante garantizar una capacidad inicial suficiente para
todos los componentes: hardware, software, documentacin y personas.
Si se observa la curva 1, se requiere capacidad adicional, aunque puede esperar si se
tiene en cuenta la curva 3.
La pregunta es, qu ocurrira si el escenario de negocio predijera la curva 2 y
finalmente se cumpliera el escenario de la curva 3?
El resultado sera un exceso de capacidad y se culpara a TI por el derroche de recursos.
Considere el escenario opuesto, en el que el negocio predice la curva 3 y finalmente se
cumple la curva 2. El resultado es la falta de capacidad y se culpar a TI por una
planificacin deficiente.

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El Instructor explicar a los alumnos que CSI y Gestin de Problemas estn

estrechamente relacionados, debido a que los objetivos de la Gestin de Problemas es
identificar y eliminar permanentemente los errores de la infraestructura que afectan a
los servicios. Esto apoya directamente a las actividades de CSI que realizan la
identificacin e implementacin de las mejoras del servicio.
La Gestin de Problemas tambin da apoyo a las actividades de CSI a travs del anlisis
de tendencias y de la identificacin de acciones preventivas.
Las actividades de Gestin de Problemas generalmente se realizan dentro del mbito de
la Operacin del Servicio, y CSI debe adoptar un rol activo en los aspectos proactivos de
la Gestin de Problemas para identificar y recomendar cambios que proporcionen
mejoras del servicio.

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Economista y filsofo italiano Vilfredo Pareto (1848-1923)

Concepto de eficiencia: La solucin o negociacin es eficiente, cuando un lado no

puede mejorar sin empeorar al otro
El Principio de Pareto de 80:20.
En qu consiste?
El principio de Pareto tambin se conoce como la regla del 80/20, regla del 80-20
o el principio del factor de parquedad (factor sparsity en ingls). No es algo estricto en
el sentido de que siempre se cumpla la proporcin 80/20. Unas veces la regla es del
70/30, 90/10, 99/1,
Pero tomaremos el 80/20 como punto de referencia.

Todo se refiere a lo mismo: Un 20% de lo que haces produce el 80% de los resultados
que obtienes y viceversa, un 80% de lo que haces produce el 20% de los resultados

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El Instructor har foco, con esta diapositiva que despus de cualquier problema grave
(determinados por el sistema de prioridades de la organizacin), mientras la memoria
todava est reciente, deber realizarse una revisin para aprender cualquier leccin
para el futuro.
La Gestin Proactiva de Problemas se inicia en Operacin del Servicio, pero que
generalmente se dirige como parte de Mejora Continua del Servicio

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El instructor explicar a los alumnos que la Gestin de Cambios se aborda

principalmente en la Gua de la Transicin del Servicio, pero existen algunos aspectos de
Gestin de Cambios en los que el personal de Operacin del Servicio estar implicado
diariamente.
Un buen y maduro procesos de Gestin de Cambios aportar mucha ayuda a la fase de
la Mejora Continua del Servicio. stos aspectos son los que se muestran en esta
transparencia debiendo el Instructor aportar algunos ms si tiene tiempo disponible.

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Para entender por completo una matriz de responsabilidades debemos comenzar con el
ejemplo de
un diagrama de flujo de un proceso de alto nivel. El Instructor lo ilustra con este flujo de
proceso de alto nivel para la Gestin de Cambios.
Mediante el uso del flujo preciso del proceso de Gestin de Cambios como se muestra
en esta diapositiva, se puede crear un ejemplo de matriz de responsabilidades que se
basa en el modelo RACI, para ilustrar la vinculacin entre muchos de los roles que ha
comentado el Instructor en las tres diapositivas anteriores, los procedimientos
detallados, y el nivel de responsabilidad asignado a cada rol para la ejecucin
satisfactoria del procedimiento y, a nivel global, del proceso.

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El Instructor recordar a los alumnos que como se indic en las actividades, la

informacin necesaria para entender lo que hay que mejorar y en qu medida y cundo
proviene de muchas fuentes

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