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gora Social
EVALUACIN DE
PROYECTOS
VICTOR M. PINTO
07
Curso de evaluacin de proyectos
SEGUIMIENTO Y EVALUACIN. INTRODUCCIN ................................................................... 4

PRINCIPIOS BSICOS DE LA EVALUACIN Y EL SEGUIMIENTO .......................................... 5
Qu supone realizar el seguimiento de un proyecto? ............................................................. 7
Ventajas y desventajas de las evaluaciones internas y externas ............................................. 8
PLANIFICACIN DE LA EVALUACIN Y EL SEGUIMIENTO .................................................... 9
Qu queremos conocer? ......................................................................................................... 9
Tipo de informacin requerida ................................................................................................. 10
CALIDAD DEL INDICADOR .................................................................................................... 10
QU HACER CON EL INDICADOR ........................................................................................ 10
Informacin cualitativa y cuantitativa ....................................................................................... 11
Cmo obtenemos la informacin? ......................................................................................... 11
A quin debemos involucrar? ................................................................................................ 12
DISEO DE UN PROCESO DE EVALUACIN Y SEGUIMIENTO ........................................... 12
Diseo de procesos de seguimiento ....................................................................................... 12
Diseo de evaluaciones ........................................................................................................... 13
RECOGIDA DE INFORMACIN................................................................................................. 14
Las cinco cuestiones clave ...................................................................................................... 14
Consideraciones sobre la recogida de informacin................................................................. 14
Condiciones de partida y control de daos ............................................................................. 14
Mtodos de recogida de informacin ...................................................................................... 15
ANLISIS DE LA INFORMACIN .............................................................................................. 18
DE LA EVALUACIN Y EL SEGUIMIENTO A LA ACCIN ....................................................... 19
Generacin de informes .......................................................................................................... 19
Elementos habituales de un informe ....................................................................................... 21
CONTENIDO ........................................................................................................................... 21
DESCRIPCIN ........................................................................................................................ 21
Aprendizaje .............................................................................................................................. 22
Toma de decisiones efectiva ................................................................................................... 22
BIBLIOGRAFA............................................................................................................................ 24
ANEJO 1. Seguimiento. Lista de comprobacin de preguntas a realizar ................................... 25
Consideraciones iniciales. Para qu sirve el seguimiento. Razones para hacerlo ................. 25
Qu supone realizar el seguimiento de un proyecto ............................................................... 25
Qu supone realizar la evaluacin? ...................................................................................... 25
Anejo 2. Planificacin del seguimiento ........................................................................................ 26
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C/ Juan Bravo 3-A. 28006 Madrid. Tlefono: 914 367 393. Fax: 911 412 626.
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Qu es lo que queremos conocer? ....................................................................................... 26

Anejo 3. Preguntas a realizarse en la evaluacin ....................................................................... 26
ANEJO 4. Gua de anlisis del cambio generado ....................................................................... 26
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SEGUIMIENTO Y EVALUACIN. INTRODUCCIN

Aunque se suelen utilizar queriendo decir lo mismo, seguimiento (o monitoreo) y evaluacin,
son, de hecho, dos actividades distintas que se realizan en el seno de una organizacin. Estn
relacionadas pero no son lo mismo.
El seguimiento es la recogida y el anlisis sistemtico de la informacin que se realiza
mientras se ejecuta un proyecto.
Pretende obtener una mejora de la eficacia y de la eficiencia de un proyecto o de una
organizacin. Se centra en la consecucin de los objetivos y en la ejecucin de las actividades
planificadas. Reduce las dificultades que surgen durante la ejecucin de los proyectos y facilita
la anticipacin a los posibles problemas. Si se hace correctamente, es una herramienta
inestimable para la buena gestin, y proporciona una base til para la evaluacin.
Entre otras ventajas, permite determinar con mayor facilidad la disponibilidad de recursos, as
como la adecuacin de su uso y si se est haciendo lo que se planific.
La evaluacin es la comparacin de los resultados obtenidos en la ejecucin del
proyecto con los establecidos previamente en los planes. Se revisa qu se pretenda
hacer, qu se ha conseguido y cmo se ha logrado.
Puede tener un carcter formativo (que ocurre durante la vida de un proyecto o de una
organizacin, con intencin de mejorar la estrategia o la manera del funcionamiento del
proyecto o de la organizacin). Y tambin puede tambin ser sumativa, aportando informacin
y conocimiento a partir de un proyecto ya finalizado.
Alguien describi una vez que la diferencia entre el seguimiento y la evaluacin es
equivalente a la diferencia entre un chequeo y una autopsia!
Lo que ambas tienen en comn es que permiten obtener informacin sobre lo que se hace pero
tambin sobre cmo se hace, en ambos casos en trminos de:
Eficacia.
Eficiencia.
Impacto.
La eficacia es una medida del grado en que un programa o un proyecto cualquiera, bien
dirigido
a
beneficiarios,
bien
orientado
al
fortalecimiento
organizativo,
alcanzan los objetivos especficos que se fijaron.
La eficiencia busca que los recursos utilizados estn en relacin con los resultados obtenidos.
Es importante tenerla en cuenta cuando se pretende realizar un proyecto similar o dar ms
importancia a ste en la organizacin.
El impacto se refiere a los cambios que hemos logrado introducir en el contexto en el que
actubamos. No slo mide los objetivos, valora si la estrategia utilizada ha sido
verdaderamente til. Antes de decidir si continuamos con el proyecto o si lo reutilizamos, con
los debidos ajustes, en otros contextos similares, debemos estar seguros que lo que estamos
haciendo tiene sentido en trminos de cambio real.
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PRINCIPIOS BSICOS DE LA EVALUACIN Y EL SEGUIMIENTO

El seguimiento y la evaluacin permiten valorar los resultados inmediatos. (En ingls, a los
resultados inmediatos se les suele denominar bottom line). Es decir, nos permiten:
1. Identificar progresos.
2. Detectar problemas en la planificacin o en la implementacin.
3. Hacer ajustes.
En muchas organizaciones la evaluacin se considera como un requisito de los donantes
ms que como una herramienta de gestin. Si bien los donantes deben conocer cmo se
invierte su dinero y qu se consigue con ello, el uso ms importante debera ser la propia
mejora del proyecto: verificar si estamos consiguiendo los objetivos, si estamos teniendo algn
impacto destacable, si estamos trabajando como queramos y si podemos aprender algo de la
experiencia.
Si bien la planificacin es fundamental, nunca puede estar totalmente definida. Si las
circunstancias cambian o el plan no se adeca completamente a la situacin, debe cambiarse.
Tanto el seguimiento como la evaluacin permiten conocer a la organizacin si algo est
fallando, si no estamos teniendo en consideracin nuevas circunstancias, o si la situacin es
distinta y hay que cambiar el plan de manera radical.
Aportan al equipo de gestin la informacin necesaria para tomar decisiones, tanto en cuanto
a programa, como a nivel organizacional o estratgico.
La conclusin es que todo es modificable y mantener algo en funcionamiento sabiendo
que no funciona es un grave error. No aprender de los errores del pasado por no hacer un
seguimiento y evaluacin adecuados puede suponer un despilfarro de recursos e ilusiones y un
fracaso en trminos de impacto conseguido.
El ciclo del proyecto tendra, entonces, este aspecto.
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Ilustracin 1. El ciclo del proyecto, incluyendo la evaluacin y el seguimiento.
En todo caso, ni la evaluacin ni el seguimiento son recetas mgicas. Nunca son la

solucin, son su primer paso, pues nos pueden facilitar considerablemente el trabajo:
Ayudando a identificar los problemas y sus causas.

Sugiriendo posibles soluciones a los problemas.
Obligndonos a hacernos preguntas sobre los supuestos que fundamentan la
estrategia.
Hacindonos ver ms claramente hacia dnde vamos y cmo vamos a llegar
all.
Abastecindonos de informacin y mejorando la capacidad de discernimiento.
Aumentando la probabilidad de aumentar el impacto, introduciendo cambios
duraderos y relevantes.
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Qu supone realizar el seguimiento de un proyecto?

Realizar el seguimiento de un proyecto implica:
1. Establecer indicadores de eficacia, eficiencia e impacto.
2. Recoger y mantener organizada informacin.
3. Analizar la informacin.
4. Utilizar la informacin en la gestin diaria, en las pequeas decisiones.
El seguimiento es una funcin interna que debe estar presente en todo tipo de proyectos de
una organizacin.
Realizar la evaluacin de un proyecto supone:
1. Recordar qu se pretenda conseguir con la realizacin de ese proyecto. Cules
eran los cambios que pretendamos conseguir? Cul era el impacto a lograr?
2. Valorar el progreso en trminos de lo que se pretenda conseguir.
3. Revisar la estrategia del proyecto o de la organizacin. Estaba el proyecto
respaldado por una estrategia? Ha sido efectivo? Ha aportado a la estrategia? La
estrategia era pertinente? En caso de no serlo, por qu?
4. Revisar cmo se ha trabajado. Los recursos se han utilizado de manera eficiente?
Se ha valorado el coste de oportunidad? Tal y como se dise el proyecto, es
sostenible?
5. Cules son las implicaciones para los distintos grupos de inters?
En la evaluacin, nos centramos en analizar la eficacia, la eficiencia y el impacto realmente
causado.
Hay muchas formas de evaluar. Algunas de las ms habituales son las siguientes:
-
Auto evaluacin. Supone ponerse frente al espejo para valorar cmo lo est
haciendo la organizacin o el equipo del proyecto, su propsito fundamental es el
aprendizaje y la mejora de las capacidades prcticas. Exige una actitud honesta y un
importante ejercicio de autocrtica, pero puede ser una experiencia muy enriquecedora
si se utilizan sus conclusiones.
Evaluacin participante. Es una forma de evaluacin interna. Pretende implicar al

mayor nmero de personas posible, siempre que tengan un cierto grado de
involucracin en el proyecto. Es usual en este caso que tanto los destinatarios como el
staff del proyecto participen en la evaluacin al mismo tiempo. Si se cuenta con
personal externo, no actuar como evaluador, sino como facilitador del proceso.
Evaluacin participativa rpida. Enfoque cualitativo. Se utiliza como punto de partida

para entender un contexto determinado. Comienza con un proceso de entrevistas,
tanto grupales como individuales, semiestructuradas, pero supone tambin el uso de
otras herramientas de recogida de informacin adicionales.
Evaluacin externa. Se realiza por un evaluador externo elegido cuidadosamente.
Evaluacin interactiva. Proceso en el que participa un evaluador externo actuando

continuamente con un equipo interno de evaluacin.
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Ventajas y desventajas de las evaluaciones internas y externas

MODELO
EVALUACIN INTERNA
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Los evaluadores conocen

bien el trabajo, la cultura
organizacional, la misin y los
objetivos estratgicos y
especficos.
Los evaluadores pueden

estar interesados en obtener
conclusiones excesivamente
positivas.
En ocasiones, las personas

se sienten ms cmodas
hablando con personas a las
que conocen.
Una evaluacin interna es
una herramienta de gestin,
una buena forma de
autocorreccin y es mucho
menos amenazadora que una
evaluacin o auditora
externa.
El equipo de evaluacin
puede no estar formado
especficamente en las
tcnicas de evaluacin.
La evaluacin absorber una
gran cantidad de tiempo, de
modo que si bien los costes
sern menores, el coste de
oportunidad ser mucho ms
elevado que en una
evaluacin externa.
Tiene un coste menor que

una evaluacin externa.
EVALUACIN EXTERNA
(realizada por personas no
implicadas directamente en el
proyecto, o de fuera de la
organizacin)
La evaluacin ser
probablemente ms objetiva,
dado que los evaluadores
tendrn ms distancia con la
organizacin.
Los evaluadores estarn
entrenados en la evaluacin.
En ocasiones, las personas
se sienten ms cmodas
hablando con personas que
no conocen.
Las evidencias que el
evaluador detecte tendrn
mayor credibilidad, en
particular, las positivas.
Alguien externo a la
organizacin puede no
entender su cultura.
El personal interno puede
sentirse amenazado por
evaluadores externos, de
modo que cooperarn menos
que en una evaluacin
externa.
Puede ser muy costosa.
Un evaluador externo puede
comprender mal qu quiere
obtener la organizacin de la
evaluacin y no aportar lo
que sta necesita.
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PLANIFICACIN DE LA EVALUACIN Y EL SEGUIMIENTO

Deben formar parte del proceso de planificacin en s, dado que es difcil efectuar con xito el
seguimiento de un proyecto una vez ste est en marcha.
Cuando se planifica, se establecen objetivos y, a partir de ellos, se definen indicadores. Estos
indicadores son la estructura sobre la que se basar el sistema de seguimiento y evaluacin.
Unos buenos indicadores deben contribuir con informacin relevante sobre qu queremos
saber y qu tipo de informacin debe recogerse.
En esta fase, debemos respondernos a las siguientes preguntas:
Qu queremos conocer?
Tipos de informacin requerida.
Cmo la obtendremos?
Quin deber estar involucrado?
Lo que queremos saber est ntimamente relacionado con lo que consideramos importante. En
nuestro caso, lo que consideramos importante est vinculado a los valores de la
organizacin.
Por tanto, la primera pregunta que debemos hacernos, independientemente del departamento
o rea funcional en la que trabajemos, es si lo que hacemos es coherente con nuestros
valores.
En ese sentido, el sistema de evaluacin y seguimiento debe ser capaz de aportar informacin
sobre:
Quin es realmente el destinatario de nuestro trabajo?
Nuestros destinatarios son sujetos pasivos o van a tener la posibilidad de participar?
Podemos mejorar nuestro impacto a partir de lo que aprendemos en la evaluacin y

seguimiento, tal y como lo realizamos?
Estamos siendo eficientes, obteniendo el mximo resultado posible con los recursos
disponibles?
Qu queremos saber sobre el proceso?

El proceso y el resultado estn estrechamente vinculados. En ocasiones son, incluso, lo
mismo. Si se quiere implantar una herramienta de gestin que aporte informacin crtica til
para, por ejemplo, la evaluacin del desempeo, el proceso de recogida y registro de la
informacin vlida para la evaluacin ser una parte fundamental del resultado.
Por tanto, el cmo se implementa o el cmo se hace, est vinculado directamente al resultado
obtenido.
Si hablamos de desarrollo o si hablamos de innovacin en la gestin, la capacitacin es un
concepto clave del xito, si queremos considerar el resultado en trminos de sostenibilidad
futura.
La cuestin entonces estriba en saber cmo nos informamos del proceso. La respuesta est en
los indicadores que establezcamos.
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Tipo de informacin requerida

Un indicador es un signo tangible que indica que algo se ha conseguido o realizado. En
funcin de los objetivos del proyecto, pueden aparecer una gran cantidad de indicadores, pero
todos tendrn en comn responder a alguna de las siguientes preguntas:
Quin?
Cunto?
Con qu frecuencia?
Los indicadores se pueden ver afectados por muchas variables, de las cuales algunas se
controlarn desde el proyecto, pero otras no. Habr que tener a estas en cuenta, por tanto.
Para conocer la mejora que estamos experimentando ser tambin necesario conocer con
exactitud el punto de partida y definir la forma de recogida de datos, a fin de tener una
informacin totalmente fiable y reproducible en circunstancias similares.
Crear indicadores
Para crear indicadores hay que seguir los siguientes pasos:
1. Identificar la situacin a la que nos enfrentamos y establecer la situacin deseada.
2. Disear un proceso (de forma superficial) que nos oriente sobre cmo vamos a resolver
la situacin (es decir, conseguir el objetivo). Esto nos permitir crear indicadores de
proceso.
3. Disear indicadores de eficacia. Si se han logrado determinados hitos relevantes, si se
ha progresado o no en el establecimiento de acuerdos (internos o externos), etc.
Vinculados habitualmente a objetivos de progreso.
4. Disear indicadores de eficiencia. Por ejemplo, hemos realizado una serie de talleres
para explicar una nueva herramienta de gestin interna en el plazo establecido, con un
coste que no ha excedido el presupuesto y con un nmero de asistentes adecuado.
Todos estos aspectos nos hablan de la eficiencia del proceso.
Calidad de los indicadores
Si queremos utilizar indicadores que aporten informacin relevante, es fundamental que
valoremos los siguientes aspectos. Un buen indicador tendr las siguientes caractersticas:
Mensurable, medible.
Representativo.
Fiable.
Factible.
Tabla 1. Calidad de indicadores.

CALIDAD DEL INDICADOR
Es mensurable,
factible.
representativo,
Mensurable, fiable y factible,

suficientemente representativo.
QU HACER CON EL INDICADOR

fiable
pero
y
no
Usarlo.
Usarlo y buscar otros indicadores que le
apoyen.
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Mensurable, representativo y factible, pero no

muy fiable.
Es lo suficientemente fiable como para

usarlo si se hicieran pblicas sus
deficiencias? Si no, no usarlo.
Mensurable, representativo y fiable, pero no

factible.
Puede otro indicador o conjunto de

indicadores representar el objetivo de un
modo razonable? Si es que s, cambiarlo. Si
la respuesta es negativa, reconsiderar si es
factible.
Es mensurable y factible, pero no

suficientemente representativo y no es muy
fiable.
Es lo suficientemente fiable como para

usarlo si se hicieran pblicas sus
deficiencias? En caso afirmativo,
usarlo
buscar informacin de respaldo para obtener
informacin ms fiable. En caso negativo,
prescindir de l.
El indicador es factible, nicamente.
Olvidarle.
Informacin cualitativa y cuantitativa

La informacin cuantitativa se expresa en cantidades, porcentajes, en forma de ratios, etc.,
de tal manera que puede ser contada, medida o comparada.
La informacin cualitativa tiene siempre un carcter subjetivo: nos indica cmo se han
sentido una serie de personas en una situacin concreta, cmo se han llevado a cabo una serie
de actividades o cul ha sido el comportamiento de un colectivo.
Esta informacin se obtiene preguntando, observando e interpretando.
Si bien la informacin cuantitativa es cmoda, al ser objetiva y fiable, debe ser correctamente
interpretada y eso no siempre es fcil.
Sin embargo, la informacin cualitativa aporta una mayor dosis de significado y permite
situar en el contexto a la informacin cuantitativa.
Si se elabora una herramienta informtica pretendidamente funcional y los resultados de su
utilizacin son inferiores a los esperados (por ejemplo, visitas a un servidor web, dato
cuantitativo que comparamos con los resultados deseables), slo sabremos las razones si
preguntamos e indagamos en ellas. Por s solo el ratio de utilizacin no nos aporta informacin
alguna para actuar.
Por tanto, la informacin que se necesita en el seguimiento y evaluacin de cualquier
proyecto combinar informacin cuantitativa y cualitativa a fin de tener un significado
verdaderamente relevante.
Cmo obtenemos la informacin?
En la misma planificacin del proyecto, y tras haber definido los indicadores que informan de
los resultados conseguidos, debemos ser capaces de definir cmo obtendremos la
informacin.
Debemos buscar fuentes de informacin estables y que se mantengan en el tiempo, que nos
informen del grado de ejecucin de las actividades y de consecucin de los objetivos.
La informacin debe tener significado y ser relevante. Si no es as, no informa, es ruido: y
puede llevarnos a tomar decisiones errneas.
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A quin debemos involucrar?

Es sorprendentemente elevado el nmero de personas que puede verse afectado por un
proyecto y que puede aportar informacin sobre el mismo, especialmente si este es de carcter
interno, es decir, realizado en el seno de una organizacin y dirigido a la totalidad o a parte de
sus miembros.
Habitualmente, sern, al menos, los siguientes:
Decisores.
Financiadores o prestatarios de recursos.
Usuarios.
reas funcionales o personas que puedan ampliar la visin sobre el proyecto o tengan
informacin til para el mismo.
Es til hacerse las siguientes preguntas cada vez que llevamos a cabo una actividad: qu
necesitamos saber sobre esta actividad (tanto en cuanto al proceso, el cmo, como en cuanto
a los resultados, el qu hemos conseguido) y cul es la forma ms sencilla de obtener y
registrar esa informacin?
DISEO DE UN PROCESO DE EVALUACIN Y SEGUIMIENTO

Dado que hay diferencias entre el diseo de un sistema de evaluacin y el de un sistema de
seguimiento, los trataremos por separado.
En el seguimiento nos centramos en el proceso, mientras que en la evaluacin, revisamos
preferentemente el propsito, aspectos clave y la metodologa.
Diseo de procesos de seguimiento
En el seguimiento buscamos informacin til a fin de mejorar tanto lo que estamos haciendo
como el cmo lo hacemos, en ocasiones denominado desempeo.
Las fases de diseo son las siguientes:
1. Generar de una lista de indicadores que contemplen eficacia, eficiencia e impacto.
2. Determinar las variables que afectan a cada indicador.
3. Comprobar qu informacin est ya disponible.
4. Formular las preguntas clave que nos haremos durante el seguimiento del proyecto,
siempre relacionadas directamente con los objetivos del mismo. Por ejemplo, en el
caso de implantacin de una herramienta informtica, si la formacin requerida ha sido
ya impartida y qu valoracin ha tenido, si los usuarios estn utilizando la herramienta
y si la estn utilizando correctamente, si los costes estn dentro de lo presupuestado, si
los proveedores externos estn cumpliendo los plazos, etc.
5. Vincular entre s los indicadores a fin de poder responder a las preguntas clave.
6. Definir cmo se recoger toda la informacin y cmo se registrar y mantendr
actualizada y organizada.
7. Decidir la frecuencia de anlisis de la informacin recogida, es decir, cada cunto
tiempo nos responderemos a las preguntas clave.
8. Recoger informacin, analizarla y elaborar los informes.
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Diseo de evaluaciones
El diseo de una evaluacin equivale a crear los trminos de referencia de un proyecto o los
elementos de una propuesta de colaboracin, si quien la elabora es una consultora externa.
Normalmente contiene los siguientes elementos:
-
Antecedentes: Razones por las que se elabora el proyecto, qu problemas pretende

resolver o qu nuevas capacidades o funcionalidades pretende desarrollar o
implementar en una organizacin o en un colectivo de beneficiarios.
Propsito: Para qu evaluamos, no en

obtener con la evaluacin. Es posible que
del proyecto, en la relacin de costes y
resultados obtenidos o con otros aspectos
la validez de los procesos, etc.
Preguntas clave: Vinculan el propsito de la evaluacin con los objetivos del proyecto
evaluado.
Metodologa: Cmo se realiza la evaluacin.
Aspectos logsticos: Plazos, costes, recursos, capacidades del personal involucrado,

etc.
sentido abstracto, sino qu pretendemos

sta se centre en la eficacia, en el impacto
consumo de recursos en general con los
que puedan interesar, como el desempeo,
Propsito
Es la razn por la cual se realiza una evaluacin. Va ms all de lo que queremos saber y por
qu queremos saberlo. Se suele expresar en una frase o prrafo con dos partes:
-
Qu queremos evaluar.
Para qu queremos evaluar.
Algn ejemplo de propsito de una evaluacin podra ser:

-
Aportar informacin sobre el grado de uso de la nueva intranet y las mejoras en

productividad que aporta a la organizacin.
Determinar el grado de conocimiento de marca de la organizacin tras la campaa de

comunicacin corporativa llevada a cabo.
El propsito orienta el proceso de evaluacin en sentido amplio.

Preguntas clave
Son los aspectos centrales que debe responder el proceso de evaluacin. No se suelen
responder con un s o un no. Una pregunta bien hecha ser aquella que:
-
Provoque la reflexin.
Ponga en duda los supuestos de partida.
Aporte preguntas adicionales.
Siguiendo los ejemplos anteriores, algunas preguntas clave para el ejemplo anterior podran
ser:
-
Quines son los principales destinatarios de la intranet?
Cubre adecuadamente sus verdaderas necesidades?
Reduce la burocracia interna?
Es funcional?
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Cmo se seleccionaron los proveedores externos?
Qu grado de participacin han tenido sus usuarios en el diseo de la herramienta?
Tal cual se ha desarrollado el proyecto, sera replicable en circunstancias similares?
Las buenas preguntas clave no suelen centrarse en un solo aspecto, y normalmente tienen
carcter transversal, por lo que su respuesta vendr dada por un anlisis profundo en el que
participarn numerosas partes de la entidad.
En general, cuantas ms preguntas clave se realizan, ms informacin surge, menos evidente
y ms relevante es.
Metodologa
Concepto similar en lo etimolgico, pero opuesto en lo semntico a mtodos. Se refiere ms
bien al tipo de aproximacin realizado. Si hemos tenido en cuenta preferentemente fuentes de
informacin escritas, o si por el contrario la evaluacin se considera eminentemente
participativa, si contrastamos la informacin de una fuente con otras (triangulamos la
informacin), etc.
Suele especificar tambin el formato de los reportes que se elaborarn. Si sern escritos, si se
realizar una presentacin al equipo directivo o a la comisin encargada de valorar el proyecto,
si habr reportes intermedios o no, etc.
RECOGIDA DE INFORMACIN
Las cinco cuestiones clave
Independientemente de los objetivos del proyecto y del propsito de la evaluacin o el
seguimiento, hay cinco aspectos que todo proceso de recogida de informacin debe tener
siempre presente. Son los siguientes:
-
Pertinencia. el proyecto propuesto es el ms adecuado a la situacin que

pretendemos mejorar? Por qu? Por qu no?
Eficacia. Se ha logrado el propsito del proyecto, sus objetivos? Por qu? Por qu
no?
Eficiencia. Hemos utilizado los recursos adecuados y de la mejor forma posible?

Qu se podra haber hecho para mejorar su utilizacin y facilitar la sostenibilidad del
mismo?
Impacto. En qu medida ha contribuido este proyecto a los logros de la organizacin

a largo plazo? Qu consecuencias positivas o negativas ha tenido? Qu imprevistos
han sucedido?
Sostenibilidad. Se seguirn obteniendo impactos positivos una vez finalicemos el

proyecto?
Consideraciones sobre la recogida de informacin

Durante la recogida de informacin se debe prestar especial atencin a la situacin inicial
(algunos las llaman condiciones de entorno), a qu hacer si carecemos de informacin de
partida (algunos autores lo denominan control de daos) y a los mtodos utilizados.
Condiciones de partida y control de daos
A la hora de enfrentar la realizacin de cualquier proyecto, hay que tener un punto de partida
que nos permita obtener la informacin de inicio del mismo.
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Es muy difcil medir los avances que hemos realizado si se desconoce la situacin
inicial, salvo en aquellos proyectos cuyo objetivo es implementar herramientas hasta entonces
no utilizadas.
No obstante, siempre es posible obtener informacin general sobre la situacin de inicio
aunque informe sobre la misma de manera indirecta, por ejemplo, datos sobre participacin de
voluntarios en diversas actividades, que nos puede servir para determinar cuntos voluntarios
es razonable que lleguemos a involucrar en un determinado proyecto.
O informacin referente a impactos en la web de entidades similares que nos servirn a efectos
de comparacin con los resultados obtenidos.
Si los objetivos del proyecto se orientan hacia la implementacin de herramientas, podremos
obtener informacin sobre los beneficios de su utilizacin preguntando a organizaciones que ya
la tengan implementadas.
A pesar de todo, es posible que no se pueda obtener informacin de partida: bien porque sea
una iniciativa pionera, bien porque sea demasiado costoso. Como ltima medida habr que
intentar reconstruirla yendo hacia atrs en el tiempo y obteniendo informacin procedente de
las partes involucradas, lecturas de informes antiguos, etc.
Si, por ejemplo, el proyecto pretende implementar una norma de gestin de la calidad y no es
la primera vez que esto se intent, la informacin ms relevante no ser tanto la situacin
actual de la organizacin, sino los hechos que impidieron en su da realizar la implementacin.
Habr que comparar la situacin pasada con la actual, y esto facilitar la toma de medidas
orientadas a resolver tales dificultades en el caso de que se presenten nuevamente.
Mtodos de recogida de informacin
En esta seccin incluiremos una lista de los mtodos ms utilizados para la recogida de
informacin, orientada tanto al seguimiento como a la evaluacin de proyectos.
Una de las ms utilizadas es el uso de muestras, que si bien no es una herramienta suficiente
por s sola, es muy eficaz si se utiliza junto con otras.
La mayor dificultad del uso de muestras es la correcta seleccin de las mismas, de forma que
el resultado sea extrapolable al total de la poblacin.
Entre las tcnicas de seleccin de muestras podemos incluir las siguientes:
-
Muestra aleatoria. La seleccin se realiza mediante criterio que no ests vinculados a

ninguna variable que influya en el proyecto. Por ejemplo, si el nmero del NIF es par o
si la letra del mismo est entre las 10 primeras.
Muestra estratificada. Por ejemplo, un puesto par en cada categora laboral.
Clster. Se escogen los que cumplen un criterio, por ejemplo, personas que tengan al
menos dos aos de antigedad.
Para dar mayor fiabilidad a la recogida de informacin, se suelen triangular los mtodos, es
decir, cada conjunto de datos obtenidos, se verifica con otro mtodo distinto.
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Tabla 2. Mtodos de recogida de informacin.

HERRAMIENTA
Entrevistas
DESCRIPCIN
Estructuradas,
semiestructuradas o
sin estructurar.
Incluyen preguntas
especficas con
informacin sobre los
indicadores, abiertas
o no.
UTILIDAD
DESVENTAJAS
Se pueden hacer a
cualquier persona
afectada por el
proyecto.
Hay que saber

entrevistar.
Por telfono o por

email, muy flexible.
Proporcionan
informacin
cuantitativa y
cualitativa.
Entrevistas a
informadores clave
Cuestionarios
Focus groups
Ranking
Los informadores
clave son
especialistas en
alguno de los
aspectos
fundamentales del
proyecto.
No suelen estar
relacionados
directamente ni con
el proyecto ni con la
organizacin, suelen
ser objetivos.
Preguntas escritas
que deben aportar
informacin medible
sobre indicadores
concretos.
Ahorra mucho
tiempo.
Un grupo de entre 6 y
12 personas son
entrevistados por un
facilitador mediante
una planificacin muy
estructurada, las
preguntas se centran
normalmente en un
solo aspecto del
proyecto.
Los entrevistadores
deben tener alto
nivel.
Lo recogido no debe
convertirse en
verdades absolutas.
Pueden aportar una

visin muy amplia
que aclare
considerablemente la
valoracin del
proyecto.
Deben hacerse de
forma que se
entiendan bien las
preguntas y las
respuestas.
Annimas, aportan
informacin que no
se recoge en
entrevistas.
Si es complejo, se
suele necesitar
apoyo de expertos.
Una forma til de

obtener informacin
de bastante gente a
la vez.
Es difcil tener una

muestra aleatoria
significativa para
hacerlos.
Al ser conjunta, es
posible que unos
influencien a otros.
Si es posible, mejor
grabarlos y transcribir
las respuestas.
Un grupo de
personas, de forma
Difcil de
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individual o colectiva,
puntan diversos
aspectos del
proyecto.
implementar.
Precisa de
explicaciones muy
detalladas pues si no
se entiende
correctamente las
respuestas pueden
estar totalmente
distorsionadas.
Escalas de
puntuacin
Puntuaciones
continuas (1-10, 16,) aplicadas a
cada concepto.
til para medir

actitudes, opiniones,
percepciones, etc.
Las puntuaciones de
la escala deben estar
muy bien calibradas y
ser coherentes entre
s.
Anlisis de incidentes
crticos
Centra el inters de
un grupo o personas
individuales sobre un
evento concreto,
relevante para el
proyecto.
Muy til cuando lo

que haya ocurrido
pueda poner en
riesgo el proyecto.
Es probable que
aparezcan grandes
contradicciones entre
las diferentes
versiones de lo
acontecido.
Su propsito es
extraer una visin
global de qu sucede
realmente.
Observacin
participante
Significa la
observacin directa
de los hechos,
procesos, relaciones
y conductas de los
afectados por el
proyecto.
Debe apoyarse en
otras herramientas.
Muy til para

confirmar informacin
obtenida por otras
vas.
Es difcil observar y
participar sin perder
la perspectiva.
Entraa invertir
mucho tiempo.
Participar implica
estar involucrado en
las actividades, no
permanecer a
distancia.
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ANLISIS DE LA INFORMACIN
Independientemente de si se est realizando el seguimiento o la evaluacin de un proyecto,
llegar un momento en que se dispondr de una cantidad importante de informacin que debe
ser correctamente procesada y analizada, a fin de obtener las conclusiones adecuadas.
En este contexto, el anlisis debe entenderse como la transformacin de la informacin
detallada en tendencias, interpretaciones o patrones de comportamiento ms o menos
evidente. El punto de partida del anlisis de cualquier proyecto o contexto organizacional tiene
poco que ver con que se suele nombrar como lo cientfico o, al menos, tiene poco que ver con
las ciencias duras.
La comprensin intuitiva de los aspectos fundamentales ser clave para realizar una
correcta interpretacin de la informacin reunida. Una vez identificados los elementos clave
que subyacen en la informacin, ser posible estructurar y organizar sta.
El siguiente paso ser escribir las conclusiones a partir de lo encontrado y realizar las
correspondientes recomendaciones.
De una forma grfica, el proceso completo puede describirse as:
Escoger los indicadores
clave para la evaluacin y
el seguimiento.
Recoger informacin
relacionada con los
indicadores.
Crear una estructura para

analizar la informacin,
basada en una
interpretacin intuitiva de
los hechos y en los
aspectos que surjan
inesperadamente, que
puedan alterar el transcurrir
del proyecto.
Leer los datos a travs de

la estructura anterior.
Identificar patrones,
tendencias, posibles
interpretaciones
Poner por escrito hallazgos,
conclusiones y
recomendaciones.
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DE LA EVALUACIN Y EL SEGUIMIENTO A LA ACCIN

Hacer el seguimiento de un proyecto o emitir una evaluacin del mismo no sirve de nada si no
genera alguna accin a partir del anlisis e interpretacin de la informacin recogida. Una vez
tenemos los hallazgos (en el contexto de la gestin de la calidad suelen denominar a los
hallazgos evidencias), las conclusiones y las recomendaciones, debemos hacer lo
siguiente:
-
Informar a las partes interesadas.
Aprender (y reflexionar sobre lo aprendido) durante todo el proceso.
Tomar decisiones sobre cmo seguir adelante.
Si es necesario, gestionar las posibles resistencias a los cambios generados en el seno

de la organizacin.
Generacin de informes
Cualquier proceso de anlisis, debera seguirse del correspondiente informe. Se enviarn
reportes cuyo contenido, si bien ser el mismo, se modificar en funcin del destinatario,
debiendo elaborar, por tanto, informes distintos, en diferentes formatos. Unas veces sern
verbales, otras veces sern escritos y, cada vez ms, se realizarn presentaciones que
combinarn lo escrito con lo verbal y lo audiovisual.
Adjuntamos una tabla con distintos tipos de reportes dependiendo del destinatario y del
momento de ejecucin del proyecto en el que nos encontremos.
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Tabla 3. Tipos de informe, segn el destinatario.

Destinatario del
informe
rgano de gobierno
Equipo directivo,
Comit de direccin
Estado del proyecto

Intermedio, basado en
el seguimiento de su
ejecucin
Escrito
Evaluacin
Escrito, precedido de un sumario

ejecutivo (5 pgs.) y presentacin del
equipo de evaluacin
ejecucin
Escrito, discutido en la reunin del

Comit de direccin
Evaluacin
Escrito y presentacin del equipo de

evaluacin
ejecucin
Escrito y presentado a los

departamentos implicados
Evaluacin
Escrito y presentado a los

departamentos implicados por el equipo
de evaluacin, seguido de una discusin
en profundidad de las conclusiones y
recomendaciones relevantes
Staff de la organizacin
Beneficiarios (si los

hubiera) o clientes
internos
Formato ms adecuado
Intermedio, slo
aspectos significativos y
evaluacin
ejecucin
Presentacin verbal, soportada por

resmenes ejecutivos, grficos, tablas,
medios audiovisuales, etc.
Especialmente importante si la
organizacin o el proyecto espera un
cambio significativo en la ejecucin del
proyecto
Sumario
Reporte escrito completo con sumario
ejecutivo o, en su caso, una versin
especial, que est centrada en los
intereses de los donantes
Donantes (si los

hubiera)
Evaluacin
Debe prestarse especial atencin al

lenguaje del documento, prescindiendo
de todo tecnicismo
Debe prestarse atencin especial si
quieren solicitarse nuevas aportaciones
econmicas
Comunidad involucrada
( si fuera pertinente)
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Elementos habituales de un informe

Aunque la estructura de un informe estar en parte determinada por los intereses de sus
destinatarios, hay una serie de componentes que todo informe profesional debe tener. Son los
que se adjuntan en la tabla contigua.
Tabla 4. Componentes de un informe.
CONTENIDO
SUMARIO EJECUTIVO
DESCRIPCIN
No ms de 5 pginas, cuanto ms corto,
mejor, aporta informacin suficiente para la
gente con poco tiempo
Pretende despertar el inters del lector, a fin
de que se lea el reporte completo
PREFACIO
No es imprescindible, pero es una buena

oportunidad de agradecer, la colaboracin de
los participantes en la evaluacin
TABLA DE CONTENIDOS
Ayudar al lector a localizar ms fcilmente

los contenidos de inters. Si es un documento
electrnico, incluir hipervnculos
SECCIN 1: INTRODUCCIN
Suele comentar los antecedentes del

proyecto, proporcionando informacin sobre
la organizacin, el contexto en el que se
desarrolla el proyecto, por qu se acomete,
etc.
Tambin suele informar sobre el equipo de
evaluacin, la metodologa seguida, etc.
SECCIN 2: EVIDENCIAS Y HALLAZGOS
SECCIN 3: CONCLUSIONES
Contendr secciones en las que se detallarn

los
hallazgos
realizados
durante
la
evaluacin, en trminos de eficiencia, eficacia
o impacto, as como aquellos hechos que
surjan y no estn previstos inicialmente
En este apartado se recogen conclusiones a
partir de hechos y hallazgos descritos en el
apartado anterior, as como la interpretacin
que se haya realizado
Puede ser pertinente un anlisis DAFO
recogiendo estos puntos, a modo de sumario,
enfatizando puntos dbiles y fuertes
SECCIN 4: RECOMENDACIONES
Esta seccin debe proporcionar ideas sobre

cmo resolver las debilidades aprovechando
los puntos fuertes detectados
APNDICES
Incluir trminos de referencia, listado de

personas participantes en la evaluacin,
cuestionarios utilizados, ndices de tablas, y
toda la documentacin de apoyo que se
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considere pertinente
Aprendizaje
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El aprendizaje en las organizaciones es tan sumamente importante que por s mismo debera
justificar la realizacin del seguimiento o la evaluacin de un proyecto u organizacin en su
conjunto.
Solamente mediante la identificacin de qu funciona y qu no, la deteccin de qu es lo que
se ha hecho correctamente y lo que debe ser mejorado, es posible actuar de una forma
adecuada ante las desviaciones y situaciones inesperadas que en la ejecucin de un proyecto,
pueden surgir.
El propsito ltimo del aprendizaje es cambiar lo que sea necesario para avanzar.
Tambin permite comprender las suposiciones en las que se basan las decisiones tomadas.
El ciclo accin-reflexin-accin tambin posibilita la autocrtica. Es frecuente considerar que
todo ha ido bien o que los responsables son ellos. Sin embargo, debemos recordar, como
deca John Ford, que lo que buscamos no es un culpable, es una solucin. Y en el caso
del seguimiento o la evaluacin de un proyecto esto es especialmente importante.
Es habitual que cambien las condiciones de contorno, las necesidades de los usuarios, etc., de
modo que tanto las estrategias como los objetivos deben ser revisados y, en su caso,
modificados y ajustados a la nueva situacin.
Las organizaciones que no aprenden, se estancan. El proceso riguroso de seguimiento y
evaluacin fuerza a las organizaciones a aprender y a crecer. Por eso es tan importante
realizar ambos procesos adecuadamente.
El aprendizaje es mayor si el entorno lo facilita. Las siguientes caractersticas aparecen
frecuentemente en entornos donde el aprendizaje es algo buscado conscientemente:
-
Las personas consideran que sus ideas y propuestas se aprecian positivamente,

aunque no se acepten.
Los errores y fracasos sirven para aprender, no hay que avergonzarse de ellos.
Los equipos que participan en los proyectos se comunican abiertamente y con

regularidad.
Los gestores buscan conscientemente soluciones conjuntas y escuchan a los dems.
En los talleres y reuniones se reserva tiempo de forma habitual para examinar los
errores, evaluarlas y extraer lecciones.
La pregunta por qu ocurre esto? es frecuente.
Toma de decisiones efectiva

Las recomendaciones surgidas tanto del seguimiento como de la evaluacin estn orientadas
para ayudar a la toma de decisiones.
El xito en la ejecucin de un proyecto depende directamente de la capacidad de sus
responsables de tomar las decisiones correctas y llevarlas a cabo. Las fases de la toma de
decisiones son las siguientes:
1. Planificacin correcta.
2. Implementacin.
1
La quinta disciplina, Peter Senge. 1994
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3. Seguimiento y evaluacin.
4. Anlisis de la informacin obtenida.
5. Valoracin de las implicaciones de los hallazgos y conclusiones aportadas en el
anlisis previo.
6. Listado de acciones posibles.
7. Consensuar las acciones que se decidan acometer.
8. Compartir los ajustes a realizar con los implicados, en particular, con los afectados ms
directamente.
9. Implementacin.
10. Seguimiento y evaluacin.
En todo caso, los aspectos fundamentales de una buena toma de decisiones son los
siguientes:
-
Entender las implicaciones de lo que se ha aprendido.
Identificar claramente qu es lo que hay que hacer y por qu hay que hacerlo.
Plantear posibles alternativas.
Consensuar internamente.
Consensuar con las partes.
Obtener un mandato de los rganos de gobierno, si el alcance del proyecto as lo

exige.
Poner en marcha lo decidido.
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Fecha: 15-10-08
BIBLIOGRAFA
-
Gestin orientada al impacto en el desarrollo rural. Gua para el seguimiento y

evaluacin de proyectos. FIDA.
Your Project and its outcomes. Charities evaluation services. 2006.
First steps in monitoring and evaluation. Charities evaluation services. 2005.
Scoping study. Monitoring and Evaluation of research communications. Catherine

Butcher and Gil Yaron. 2006.
Monitoring and evaluation. CIVICUS.
Impact measurement and accountability in Emergencies. The good enough guide.

Oxfam, 2007.
Monitoring and evaluating information and communication

programmes. Department for international development, 2005.
Assessing Impact. Angus Morrison-Saunders, Earthscan
Kellog foundation evaluation handbook.
Evaluating HIV projects, a guide for NGOs.
Participatory Ethnographic Evaluation and Research (PEER), methodology of

monitoring and evaluation review, june 2004.
Monitoring and Evaluation, Civicus.
Practical Program Evaluation, Huey-Tsyh Chen. SAGE.
How Change Happens. Interdisciplinary perspectives for Human development. Oxfam

GB, Roman Krznaric.february 2007
Balanced Scorecard for Government and Nonprofit agencies. Niven. Wiley.
The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. Peter Senge.
La gestin de la calidad total en la empresa moderna. Jos Ruiz-Canela. Rama

empresa.
La gestin de la calidad total en la empresa moderna. Jos Ruiz-Canela. Rama

empresa.
Tcnicas para la gestin de la calidad. Pedro Grima. Daz de Santos.
Las nuevas 7 herramientas para la mejora de la calidad.
Jos Francisco Villar. Fundacin Confemetal.
La Quinta disciplina. Peter Senge.
for
development
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ANEJO 1. Seguimiento. Lista de comprobacin de preguntas a realizar

Consideraciones iniciales. Para qu sirve el seguimiento. Razones para hacerlo
Identificar los problemas y sus causas.
Sugerir soluciones a los problemas.
Reflexionar sobre la estrategia.
Ver hacia dnde vamos y cmo vamos a llegar.
Aportar informacin y discernimiento.
Aumentar la probabilidad de aumentar el impacto.
Qu supone realizar el seguimiento de un proyecto

1. Establecer indicadores de proceso, eficacia, eficiencia e impacto.
2. Recoger y mantener organizada informacin.
3. Analizar la informacin.
4. Utilizar la informacin en la gestin diaria, en las pequeas decisiones.
En suma, planificar recursos.
Qu supone realizar la evaluacin?
1. Revisar qu se pretenda conseguir con la realizacin de ese proyecto.
2. Valorar el progreso en trminos de lo que se quera lograr.
3. Revisar la estrategia.
4. Revisar cmo se ha trabajado.
5. Implicaciones para los grupos de inters.
ES decir, analizar eficacia, eficiencia e impacto.
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Anejo 2. Planificacin del seguimiento
Qu elementos deben estar definidos en la planificacin?
Qu debemos respondernos?
Qu informacin necesitamos?
Cmo la obtendremos?
Quin deber estar involucrado?
Qu es lo que queremos conocer?
Quin es realmente el destinatario de nuestro trabajo?
Son sujetos pasivos o van a participar?
Podemos mejorar nuestro impacto a partir de lo que aprendemos en la evaluacin y

seguimiento, tal y como lo realizamos?
Estamos siendo eficientes?
Est el proceso vinculado al resultado?
Anejo 3. Preguntas a realizarse en la evaluacin
Cmo funciona este proyecto?
Por qu ha funcionado o no? Cules fueron las circunstancias? y quin lo llev a

cabo?
Cmo se llev a cabo?
Cules fueron los obstculos que nos encontramos?
Qu significaron las experiencias vividas para las personas involucradas?
Cmo se vinculan tales experiencias a los resultados obtenidos?
Qu hemos aprendido ejecutando el proyecto?
Qu factores externos afectaron el desarrollo, el diseo, el xito o los obstculos a los

que nos enfrentamos?
Cules eran los impactos que ms nos costaron medir?
Cmo podemos intentar medirlos o al menos documentarlos?
ANEJO 4. Gua de anlisis del cambio generado

Fuente: How change happens
Oxfam GB Research report, february 2007
Roman Krznaric
PREGUNTARSE
RECORDAR PENSAR EN
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Qu cambio queremos provocar?

Cul era la situacin previa?
Contrastar el antes/ despus de:

-
Conductas
/grupos.
Polticas institucionales.
Actitudes
creencias.
La situacin del medio.
El grado de bienestar de
la poblacin.
Cul es la situacin tras el proyecto?
A quin o a qu involucramos en el cambio?

Agentes pasivos
Quienes se resistieron o lo dificultaron
sociales,
Considerar:
-
Individuos
sociales.
Administraciones
pblicas:
Sociedad civil.
Sector privado.
Agentes externos (UE).
Agentes activos
Quienes lo facilitaron
individuos
/grupos
Qu estrategias se usaron para generar el Individuos / grupos sociales.

cambio?
- Incentivos.
Estrategias seguidas por los agentes antes
- Amenazas.
considerados
- Llamadas al altruismo o
al inters particular.
-
Cambios en la visin del

mundo.
Promover nuevos estilos

de relaciones personales.
Participacin de lo lderes
locales.
Qu estrategias se usaron para generar el Instituciones / organizaciones.

cambio?
- Reforma / revolucin?
- Coercin o consenso?
considerados
- Dentro o fuera del
sistema?
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Accin local / estatal?
Objetivos a corto / largo?
Acciones
ilegales?
Estrategias arriba / abajo

o viceversa?
legales
Qu estrategias se usaron para generar el Instituciones / organizaciones.

cambio?
- Alianza / divisin?
- Planes
cerrados
/
considerados
experimentacin?
Qu contextos afectaron al cambio?
Crear organizaciones
movimientos?
Movilizacin masiva /
accin
directa/
confrontacin / retos
Aprendizaje
organizacional
flexibilidad.
Contexto social:
Cules lo promovieron?
Visiones del mundo.
Cules lo permitieron?
Ideologas.
Cules fueron barreras?
Nacionalismo.
Estructura social.
Gnero.
Familia, religin.
Urbanismo.
Cultura.
Medios y libertades.
Vida asociativa.
Acceso a educacin /
salud.
Cul fue el proceso de cambio?

Cmo podra dibujarse?
Tipos de proceso:
-
Progreso acumulativo?
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Versin:
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Fecha: 15-10-08
El cambio se produce en varios niveles, cmo

interactuaron?
Evaluar los elementos del cambio

Cul fue el ms relevante?
Ciclos, secuencias?
Aparicin de hitos?
Disyuntivas
crisis?
Conflictos
interacciones?
Catalizadores
cataclismos?
Presiones
internas?
Autorregulacin
sistema
Procesos desconocidos,
imprevistos
Cul es el menos reconocido?
externas
del
Consideraciones finales:
-
Cambio
complejo,
explicacin compleja.
Informacin puede que

insuficiente.
Ojo con los prejuicios y

asunciones de partida.
Sesgo formativo.
Enfoque multi e inter

disciplinar.
Bast con un solo elemento?

Cmo interactuaron?
clave
Qu no cambi?
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Versin:
2.0
Fecha: 15-10-08

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gora Social

Curso de evaluacin de proyectos

SEGUIMIENTO Y EVALUACIN. INTRODUCCIN ................................................................... 4

Curso de evaluacin de proyectos

Qu es lo que queremos conocer? ....................................................................................... 26

Curso de evaluacin de proyectos

SEGUIMIENTO Y EVALUACIN. INTRODUCCIN

Curso de evaluacin de proyectos

PRINCIPIOS BSICOS DE LA EVALUACIN Y EL SEGUIMIENTO

Curso de evaluacin de proyectos

Ilustracin 1. El ciclo del proyecto, incluyendo la evaluacin y el seguimiento.

En todo caso, ni la evaluacin ni el seguimiento son recetas mgicas. Nunca son la

Ayudando a identificar los problemas y sus causas.

Curso de evaluacin de proyectos

Qu supone realizar el seguimiento de un proyecto?

Evaluacin participante. Es una forma de evaluacin interna. Pretende implicar al

Evaluacin participativa rpida. Enfoque cualitativo. Se utiliza como punto de partida

Evaluacin externa. Se realiza por un evaluador externo elegido cuidadosamente.

Evaluacin interactiva. Proceso en el que participa un evaluador externo actuando

Curso de evaluacin de proyectos

Ventajas y desventajas de las evaluaciones internas y externas

Los evaluadores conocen

Los evaluadores pueden

En ocasiones, las personas

Tiene un coste menor que

Curso de evaluacin de proyectos

PLANIFICACIN DE LA EVALUACIN Y EL SEGUIMIENTO

Tipos de informacin requerida.

Quin deber estar involucrado?

Quin es realmente el destinatario de nuestro trabajo?

Nuestros destinatarios son sujetos pasivos o van a tener la posibilidad de participar?

Podemos mejorar nuestro impacto a partir de lo que aprendemos en la evaluacin y

Qu queremos saber sobre el proceso?

Curso de evaluacin de proyectos

Tipo de informacin requerida

Tabla 1. Calidad de indicadores.

Mensurable, fiable y factible,

QU HACER CON EL INDICADOR

Curso de evaluacin de proyectos

Mensurable, representativo y factible, pero no

Es lo suficientemente fiable como para

Mensurable, representativo y fiable, pero no

Puede otro indicador o conjunto de

Es mensurable y factible, pero no

Es lo suficientemente fiable como para

El indicador es factible, nicamente.

Informacin cualitativa y cuantitativa

Curso de evaluacin de proyectos

A quin debemos involucrar?

Financiadores o prestatarios de recursos.

DISEO DE UN PROCESO DE EVALUACIN Y SEGUIMIENTO

Curso de evaluacin de proyectos

Antecedentes: Razones por las que se elabora el proyecto, qu problemas pretende

Propsito: Para qu evaluamos, no en

Metodologa: Cmo se realiza la evaluacin.

Aspectos logsticos: Plazos, costes, recursos, capacidades del personal involucrado,

sentido abstracto, sino qu pretendemos

Para qu queremos evaluar.

Algn ejemplo de propsito de una evaluacin podra ser:

Aportar informacin sobre el grado de uso de la nueva intranet y las mejoras en

Determinar el grado de conocimiento de marca de la organizacin tras la campaa de

El propsito orienta el proceso de evaluacin en sentido amplio.

Ponga en duda los supuestos de partida.

Aporte preguntas adicionales.