Les tapes dlaboration du tableau de bord

Le processus d'laboration d'un Tableau de bord require l'tude de l'organisation

de l'entreprise, de l'information existente pour effectuer une meilleure slction des
paramtres cls.

Lorganigramme :
La connaissance de lorganigramme et de son contenu est particulirement prcieuse. En effet, la notion du
tableau de bord est attache lexistence de la dcentralisation des pouvoirs au sein de la firme. La
connaissance de la structure hirarchique de lentreprise permettra donc dentamer une recherche systmatique
des dlgations et de leur contenu.
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Etude de linformation existante :

Llaboration du tableau de bord passe par une premire phase qui consiste rechercher quelles sont les
sources de renseignements prexistants qui seront ventuellement utilisables. Cependant, il ne faut pas en
dduire que le tableau de bord se rsumera une compilation dinformations dj existantes.
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La slection des paramtres :

Grce linformation prexistante, on dispose dune source donne assez importante, si on lutilise dans le
tableau de bord, on risque de ltouffer. Ainsi, le tableau de bord doit imprativement viter lexcs de clignotants
et de chiffres qui peuvent masquer linformation utile. Il faut donc que chaque responsable trouve dans son
tableau de bord tous les renseignements qui peuvent le concerner, lexclusion de toute autre statistique.
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Le choix des indicateurs :

Effectuer un inventaire exhaustif des paramtres qui devront tre quantifis : point-cls de la gestion courante
des dpartements et paramtres financiers de chef dentreprise. A chacun de ces paramtres doit correspondre
un indicateur chiffr mais il est possible denvisager plusieurs indicateurs pour mesurer un phnomne donn.
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La forme matrielle du tableau de bord :

Connaissant la nature des informations, qui seront contenues dans le tableau de bord. Il reste dterminer leur
mode de prsentation pour donner au tableau de bord un caractre aussi oprationnel possible.
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Lorganigramme

La connaissance de lorganigramme et de son contenu est particulirement

prcieuse. En effet, la notion du tableau de bord est attache lexistence de la
dcentralisation des pouvoirs au sein de la firme. La connaissance de la structure
hirarchique de lentreprise permettra donc dentamer une recherche systmatique
des dlgations et de leur contenu.
Deux types dorganisations sont rencontrs couramment :
- La structure hirarchique dfinie par Fayol : elle se caractrise par sa conception militaire.

- La structure staff and line : elle se caractrise par des divisions fonctionnelles trs spcialises au niveau de la
direction gnrale, qui forment un tat-major susceptible de transmettre directement ses instructions aux
responsables de tous les niveaux.

Larchitecture du tableau de bord doit concider avec la structure de

lentreprise. En effet, tout responsable devra disposer au minimum des documents relatifs son activit propre et
de la synthse du tableau de bord de ses subordonns.

Etude de linformation existante

Llaboration du tableau de bord passe par une premire phase qui consiste
rechercher quelles sont les sources de renseignements prexistants qui seront
ventuellement utilisables. Cependant, il ne faut pas en dduire que le tableau de
bord se rsumera une compilation dinformations dj existantes.
En effet, on dispose de flux dinformation au sein de lentreprise et il est donc ncessaire den connatre la fois
la source et le destinataire. Cette distinction permet deffectuer un classement en trois catgories :
- Les informations empruntant la voie hirarchique :
Elles sont le plus souvent ascendantes et rpondent un objectif de contrle. Elles sont conserves sans grande
modification lors de la construction du tableau de bord dentreprise.
- Les flux dinformations entre deux services connexes :
Ces changes ne relvent pas de la notion de contrle, mais dune volont de coopration entre des
responsables qui ne sont rattachs lun lautre par aucun lien de subordination. Lutilisation de ces sources de
donnes est possible condition quelles soient chiffres et quelles fonctionnent intervalle rgulier.
- Les renseignements internes certains services :
Des documents peuvent tre labors et mis en circulation au sein des centres de responsabilits sans tre
jamais diffuss en dautres points de lorganigramme.
Une telle rtention de linformation peut engendrer des risques sur le bon fonctionnent dun processus dans
lentreprise, alors on doit analyser et examiner chaque circuit rgulier de renseignement interne un service afin
de lintgrer ventuellement au tableau de bord.
En plus de ces informations localises, il savre utile deffectuer un recensement de linformation prexistante en
interrogeant les responsables de chaque service. Linventaire doit tre exhaustif donc rigoureux ; en
consquence, il est prfrable de diffuser dabord un questionnaire crit, dont la rponse pourrait tre ensuite
clarifie par une srie dinterviews.
Il est frquent que la majorit des informations ncessaires llaboration du tableau de bord existent dj dans
lentreprise, sous une forme plus au moins labore. Cependant, une fois cette information recense, le tableau
de bord ne doit pas se contenter de la traiter sous une forme arbitraire et den diffuser aveuglement lintgralit
dans tous les services. Linformation apporte par le tableau de bord aux diffrents responsables doit leurs tre
utile par sa nature et sa forme.
Si un travail de slection nest pas effectu ce stade, si les documents circulant dans lentreprise comportent
une plthore de chiffres peu significatifs leurs destinataires nen prendront pas connaissance et le tableau de bord
sera un chec.

La slection des paramtres

Grce linformation prexistante, on dispose dune source donne assez

importante, si on lutilise dans le tableau de bord, on risque de ltouffer. Ainsi, le
tableau de bord doit imprativement viter lexcs de clignotants et de chiffres qui
peuvent masquer linformation utile. Il faut donc que chaque responsable trouve
dans son tableau de bord tous les renseignements qui peuvent le concerner,
lexclusion de toute autre statistique.
Lentreprise est un ensemble complexe qui met en uvre des facteurs varis dans des procdures labores.
Elle volue dans un environnement mouvant et agressif dans lequel ses actions rencontrent des obstacles. Et
comme tout les grands ensembles technologiques modernes, elle est souvent dote dun dispositif de guidage et
de contrle : un tableau de bord aussi pratique et aussi perfectionn que celui dune centrale nuclaire ou un
avion de ligne.
En effet, la notion du tableau de bord dentreprise est apparue aux Etats-Unis ds 1948. Au dbut, le terme de
tableau de bord a souvent t utilis pour dcrire llaboration et la mise en circulation au sein de lentreprise
dune masse de documents, dont la teneur scartaient sensiblement de la dfinition initiale de cet outil de
gestion. Et ce nest que dans un pass rcent que certaines firmes, parmi les plus importantes, ont cre un
systme de saisie, du traitement, et de diffusion interne dinformations quantitatives, correspondant rellement
la notion du tableau de bord.
Ainsi, le tableau de bord ne peut tre que lexpression dun rseau dinformations, cest--dire, dun ensemble
cohrent au sein duquel les informations sont collectes, traites et diffuses de manire systmatique et
rationnelle.
Le systme dinformation assure en effet la collecte et le traitement des informations. De son bon fonctionnement
dpend donc la convergence vers le tableau de bord dinformations fiables. La nature des traitements subis par
les informations relve des diffrentes disciplines de la gestion des organisations : marketing, finances,
comptabilit etc. Ces disciplines gardent videmment lgard du tableau de bord toute leur indpendance.
Par contre, on peut sinterroger sur la relation entre le tableau de bord et la gestion dentreprise. Sommes nous
en prsence de techniques indpendantes ou bien le tableau de bord nest il quun aspect de la gestion
dentreprise ? On est l au cur dun dbat concret.
Le tableau de bord est un outil privilgi du contrle de gestion, mais sa vocation est plus large. Il est un
instrument de mesure de tous les aspects de la vie de lentreprise. En dfinitive, la forme et les conditions
dutilisation du tableau de bord sont propres chaque entreprise et expriment loriginalit de sa structure et ses
objectifs.

Le choix des indicateurs

Effectuer un inventaire exhaustif des paramtres qui devront tre quantifis :

point-cls de la gestion courante des dpartements et paramtres financiers de
chef dentreprise. A chacun de ces paramtres doit correspondre un indicateur
chiffr mais il est possible denvisager plusieurs indicateurs pour mesurer un
phnomne donn.
Les impratifs

Les indicateurs doivent tre utiles, et ils prsentent a priori cette qualit puisquils mesurent lvolution des
paramtres soigneusement choisis pour leur importance. Il est donc ncessaire dviter certain indicateurs
calculs partir de donnes justes, peuvent cependant amener lutilisateur adopter des conclusions errones,
et une deuxime catgorie dindicateur est galement rejeter : ceux dont la simple lecture nest pas significative.

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Le tableau de bord doit raisonner par exception

Un tableau de bord na en lui-mme que peu dintrt, et le but du tableau de bord est de mettre en vidence les
carts entre les prvisions et les ralisations relatives aux points-cls de la gestion. Les indicateurs doivent donc
tre conus en fonction de cet objectif, la simple lecture du tableau de bord doit immdiatement permettre disoler
les carts significatifs, sans que le destinataire ait effectuer le moindre calcul supplmentaire.
Le tableau de bord doit donc mettre en vidence lexception, cest dire lcart constat entre les ralisations et
les prvisions, afin que le destinataire puisse immdiatement constater les anomalies affrentes aux points-cls
de son activit. Cet cart doit tre, si possible, exprim par un indice ou un pourcentage, car sa mesure relative
est plus significative que sa valeur absolue.
Les indicateurs doivent exclure la fausse prcision

La rgle gnrale dapproximation des indicateurs consiste valuer les rsultats un millime prs.

Les impratifs

Les indicateurs doivent tre utiles, et ils prsentent a priori cette qualit puisquils
mesurent lvolution des paramtres soigneusement choisis pour leur importance.
Il est donc ncessaire dviter certain indicateurs calculs partir de donnes
justes, peuvent cependant amener lutilisateur adopter des conclusions errones,
et une deuxime catgorie dindicateur est galement rejeter : ceux dont la simple lecture nest pas
significative.
En effet, le tableau de bord constitue une aide lanalyse et la dcision, il en rsulte deux impratifs :
1) Des indicateurs cohrents :
La cohrence dun indicateur rside dans sa dfinition, qui doit tre invariante dans lespace comme dans le
temps. Si cet impratif nest pas respect, les mesures effectues sont soumises des variations artificielles. Par
consquent, ils sont susceptibles dinduire les dirigeants en erreur.

a) La cohrence dans le temps :

Le responsable du tableau de bord doit veiller ce quaucun phnomne, interne ou externe lentreprise, ne
soit susceptible de modifier la dfinition des indicateurs et de fausser ainsi leurs mesures
- Les facteurs internes :
Lhomognit dans le temps ne doit pas tre perturbe par des modifications qui pourraient intervenir aprs la
mise en place du tableau de bord, et concerner les mthodes de mesure dun indicateur.
En pratique, toute modification concernant le mode de calcul dun indicateur aprs la mise en service du tableau
de bord doit faire lobjet dune information pralable.
- Les facteurs externes :
Il appartient au responsable du tableau de bord d?e choisir au dpart des indicateurs qui sont aussi indpendants
que possible des changements qui pourraient se produire dans lenvironnement de lentreprise. Il est par exemple
ncessaire dvaluer les ventes hors TVA, afin quun ventuel changement du taux nintroduise de discontinuit
dans les sries chronologiques.
b) La cohrence dans lespace :
Cest l un autre impratif qui doit tre respect, afin de ne pas induire en erreur les lecteurs du tableau de bord.
En effet, il est difficilement envisageable quau sein dune mme entreprise, une usine A prenne en considration
son stock moyen, alors quune autre usine B transmette le chiffre correspondant son stock final.
Une certaine homognit savre donc ncessaire, et un des mrites du tableau de bord est prcisment
dinciter les divers responsables de la firme adopter une terminologie commune.
Nanmoins, la cohrence dans lespace peut devenir plus ardue pour les tablissements ltranger cause des
disparits fiscales, des mthodes dvaluation des stocks (LIFO, FIFO, ou cot moyen pondr), les rgles
damortissement et l?e taux de change, et pour les filiales. Alors, pour remdier ce problme de cohrence des
indicateurs, le responsable du tableau de bord doit examiner cas par cas, voire mme service par service.
2) Des indicateurs significatifs :
Il ne suffit pas quun indicateur soit cohrent, car, mme si le tableau de bord donne des mesures justes, il
importe que ces mesures soient pertinentes.

Les indicateurs doivent exclure la fausse prcision

La rgle gnrale dapproximation des indicateurs consiste valuer les

rsultats un millime prs.
En effet, certains ratios sont calculs de manire assez complexe, et les marges
derreur peuvent alors se cumuler et dpasser le maximum de 0.1%. Si on totalise par
exemple 12 statistiques mensuelles arrondies 0.1%, le total annuel est entach dune imprcision qui peut
atteindre 12*0.1% soit 1.2%, et dpasser ainsi la marge admissible. Le responsable de tableau de bord devra
donc dabord vrifier que la marge tolre est uniformment respecte en ce qui concerne les rsultats des
calculs cest dire lindicateur final. Cette rgle implique que certaines donnes doivent tre fournies avec une
prcision relative plus leve, ensuite, veiller ce que la prcision des chiffres fournie soit rellement justifie par
la rigueur des mesures.
Tels sont les impratifs qui guident le choix des indicateurs. Ces derniers peuvent revtir des formes multiples
suivant les caractristiques propres de lentreprise. On peut les classer en deux catgories :

1) Les indicateurs additifs :

Ils sont constitus soit de chiffres bruts (quantit, rsultat, dpenses), soit de chiffres labors uniquement partir
daddition ou de soustraction. Le bnfice net rpond par exemple cette dfinition :
Bnfice net = Bnfice dexploitation+- solde hors exploitation
- impt sur les socits

2) Les ratios :

La cration dun ratio repose sur lquation :

1 point-cls = 1 paramtre = 1 ration.
Exemple de ratio :
(Nombre de commandes annules/ Nombre de commandes enregistres)

La forme matrielle du tableau de bord

Connaissant la nature des informations, qui seront contenues dans le tableau de

bord. Il reste dterminer leur mode de prsentation pour donner au tableau de
bord un caractre aussi oprationnel possible.
En effet, il est important dexaminer les trois points suivants :
La prsentation des indicateurs.
La forme gnrale du tableau de bord.
Les date dlaboration et dinformation des tableaux de bord successifs.
1) La prsentation des indicateurs :
Un paramtre peut tre reprsent sous de multiples formes graphiques qui peuvent en faciliter la
comprhension.
Cependant, chaque catgorie de support est en fait plus ou moins spcifiquement destine un type particulier
de statistique.
Les diffrentes reprsentations des indicateurs sont :
Les tableaux chiffrs.
Graphiques cumuls.
Graphique en btonnets
Graphique en banderole
Chaque type de reprsentation graphique correspond une catgorie bien dtermine dindicateur. Cependant,
une consultation auprs des responsables intresss sera dune grande utilit pour spcifier le support de
prsentation de lvolution des indicateurs.
2) La forme gnrale du tableau de bord :
Elle doit tre conue de faon faciliter autant que possible la diffusion de ce document. Il contient :
Le format.
Les destinataires successifs.
Limprim circule alors dans le sens ascendant de la hirarchie. Chacun des responsables peut fournir ses
observations et les communiquer lchelon suprieur.
3) Choix dune priodicit :
La diffusion du tableau de bord sera-t-elle assure un rythme hebdomadaire, mensuel, ou trimestriel ? Il
nexiste pas de rponse abstraite une pareille question; et la solution dpend avant tous des caractristiques de

lentreprise concerne. Il faut pour cela comparer les cots et les avantages quinduit une priodicit plus ou
moins leve.
Cependant, la frquence optimale mise en vidence par telle comparaison est rarement uniforme travers toute
lentreprise car le tableau de bord vhicule en fait des documents trs divers, dont le rythme optimale de diffusion
varie en fonction de la nature de linformation mise, voire mme suivant les destinataires dune mme
information.