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Ramn Rivera Ch
Carlos Mazzetti Bardales
Alex Villanueva Ruffner
Despus de cenar con el Gerente General de la filial del Per, Marcelo Bazn
regres a su hotel pensativo. Una pregunta daba vueltas por su cabeza:
Cmo trasladar el know how de la casa matriz a la filial peruana?
Adaptacin o Implantacin?
Aunque haban pasado dos meses en contacto con la realidad peruana,
Javier Colnago an no poda dilucidar una estrategia adecuada que le
permitiese cumplir con los objetivos de corto plazo (la cifra de ventas
acordada) y asegurar la sostenibilidad de largo plazo de la estructura de la
distribucin fsica de los productos de Arcor. Como todo Gerente de Ventas
eficiente, siempre haba desarrollado tcticas para el cumplimiento de la
cuota de ventas mientras haca cambios estratgicos que permitiesen a su
estructura de distribucin consolidar el negocio de largo plazo. Y segua
pensando: Debo adaptar o implantar el esquema de la casa matriz?.
Marcelo Bazn y Javier Colnago conjugaron sus esfuerzos para la
sostenibilidad de largo plazo. As, encargaron estudios diversos a Planeamiento
Comercial, y los objetivos de corto plazo a las reas funcionales de ventas.
Estudio de rotacin.
El estudio de rotacin por grupo de productos haba dado como resultado
que los del Pareto de Arcor en los pdv lo hacan en alrededor de 30 a 45 das,
porque no exista un trabajo de exhibicin; cuando s lo haba, la rotacin era
de 15 a 30 das (ver Apndice E). Mientras, la velocidad de rotacin de los
productos de las otras lneas era distinta segn el producto: 18 lo hacan a 15
das, y 26, a 30 das. Si bien el Pareto de Arcor representaba 12.92% de las
ventas del portafolio del vendedor (con 18 productos), solo 45% de las ventas
del Pareto de Arcor formaban parte del Pareto total del vendedor (representado
en cinco productos; ver Apndice D). Adems, los productos de baja rotacin
de otras lneas (60 das) facturaban 5.25% de las ventas de estas lneas en el
portafolio del vendedor. El estudio arrojaba pues, como conclusin, que con un
Algunos Anlisis
Una vez que recibieron los resultados preliminares de los estudios, Marcelo
Bazn y Javier Colnago comenzaron a analizar la informacin relevante, en
particular la masa crtica. A partir de sus propias experiencias, para tener
sostenibilidad en el tiempo, un distribuidor tendra que lograr una rentabilidad
mnima de 2.5% de las ventas. Al hacer simulaciones de la estructura de
mrgenes de operacin, llegaron a la conclusin de que el margen para un
distribuidor exclusivo podra situarse en 20% para el canal horizontal y en 10%
para el canal vertical, a lo que deba sumarse una comisin variable de
aumento de 3.5% a 5.5% para el vendedor. Para un distribuidor multimarca, los
mrgenes de operacin continuaran en 15% para el canal horizontal y 5% para
el vertical, pues los distribuidores multimarca podan licuar costos fijos con la
facturacin de otras lneas
El Problema
Eplogo
A principios de 2005 se inici el proceso de construccin de una red
exclusiva al estilo Arcor: se segment Lima Metropolitana en ocho zonas de
distribucin, se otorg un margen de 20% a los distribuidores exclusivos y se
elimin a los distribuidores multimarca, previa presentacin de negocio de
exclusividad (que inclua un territorio blindado, con un margen adicional de 5%,
capacitacin y supervisin continua a la fuerza de ventas), es decir, se ofreci
el negocio a los clientes actuales. Ninguno acept la propuesta.
Pero para Arcor lo ms importante era trasladar su know how comercial de
Arcor a sus distribuidores, y poder ejercer una mayor presin en el canal; es as
como se decidi
nombrar a sus propios supervisores comerciales de
distribucin como distribuidores bajo un esquema de apoyo en las tareas de
implementacin de las distribuidoras debido a las limitantes establecidas de
bajo portafolio de productos y baja masa crtica. Debido a que los supervisores
de distribucin ya contaban con los conocimientos adquiridos tanto de
idiosincrasia como de la estrategia de Arcor en el canal, se acelerar el proceso
de empezar a crear ventajas competitivas en el canal.
Como resultado se duplicaron las ventas en el primer ao a 1992,000 soles
por mes, la efectividad de ventas alcanz 24.18% (creci cinco puntos aprox.);
ticket medio, 34.50 soles (creci tres soles aprox.); cobertura, 55% (creci 27
puntos aprox.); y una cartera, 75% del universo censado (creci 20 puntos
aprox.). Aun as, con los indicadores anteriores la principal limitante para el
crecimiento es el financiamiento del capital de trabajo y los sobrecostos
logsticos y laborales.
Apndices
Contexto Peruano
El contexto peruano refleja una fuerte fragmentacin de la distribucin:
habra, en total, 150,000 bodegas, de las cuales 75,279 estaran en Lima
Metropolitana.
Cmo se comercializa en Per? Constituye el consumidor peruano un
desafo diferente? S, porque va de compras con mayor frecuencia, suele ir
caminando (por lo que prefiere la cercana del lugar de venta) y tiene
necesidad de crdito.
Estar resulta cada vez ms complicado, debido a la amplitud y el
crecimiento de manzanas, viviendas y personas en la ciudad de Lima, como se
muestra en la siguiente tabla:
Fragmentacin Minorista
Qu es una bodega? Es un lugar donde se expenden los productos de
primera necesidad y de uso frecuente; por lo general, se venden abarrotes,
gaseosas, tabaco, huevos y golosinas. En Lima hay 75,279 bodegas, y en
provincias, 74,385. De estas bodegas, 61.5% son marginales (para Lima,
46,297); es decir, el poder potencial de compra es mnimo y se centran en los
productos de alta rotacin (por lo general, abarrotes).
Panorama Actual
Figura A1.
Tabla E1:
Tabla E2:
Tabla G1:
Distribuidoras
Nota. Tomado de Planeamiento Comercial. Los costos dados son en soles, sin
igv.
Glosario
Cartera.
Coaching comercial.
Cobertura.
Efectividad de ventas.
Gloria.
igv.
Impuesto general a las ventas (similar al iva de otros pases) cuya tasa
es de 19% en Per.
Masa crtica.
Minoristas.
Pareto.
Picking.
Sueldo bsico.
Ticket medio.
Tiempo muerto.
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Trade.
Universo de pdv.