OPT, tecnologa de produccin

optimizada. TOC, teora de las

restricciones
La Tecnologa de produccin optimizada, son los programas simples lgicos y su estructura se
basa en la separacin de operaciones de cuello de botella y de no embotellamiento.
Introduccin
Manufactura Sincrnica
Teora de las restricciones
Problemtica de los gerentes. de planta.
Fines de los aos 70, no se programaban y controlaban recursos e inventarios.
Aparece La Meta, de Eli Goldrat.
La meta y Eli Goldratt.
Nacido en Israel en el ao de 1948.
En 1982 era el Presidente y mayor accionista de una compaa productora de un software de
programacin de la produccin, catalogada en ese ao por la revista Inc. Magazine como la
sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado.
Porque conseguir ms clientes era un proceso tremendamente lento, entonces decidi hacer
el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su mtodo
a travs de una novela sobre manufactura. En ese momento comenz a trabajar en LA META.
Eli Goldratt.
Desarrollo software que programaba las tareas a travs de procesos de fabricacin, tomando
en cuenta las restricciones en:

1. Las instalaciones.
2. Las maquinarias.
3. El personal.
4. Las herramientas.
5. Los materiales.
Restricciones que pudieran afectar la capacidad.
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA META DE ELIYAUT GOLDRAT.
OPT (Tecnologa de produccin optimizada)
TEORA DE RESTRICCIONES.
Tecnologa de produccin optimizada
Esto se llamo Tecnologa de produccin optimizada, los programas eran simples lgicos y su
estructura se basaba en la separacin de operaciones de cuello de botella y de no
embotellamiento.
Como aplicacin Goldratt desarroll su teora de las restricciones(theory of constraints),
TOC, que se aplica en muchas reas de la empresa.
Manufactura Sincrnica: es todo el proceso de produccin trabajando junto en forma
sincrnica para alcanzar objetivos propuestos. Hay una coordinacin lgica de todos los
recursos de la empresa, entonces, nos localizamos en el desempeo total y no en forma de
desempeo localizado.
Manufactura sincrnica hay que tener especial cuidado en los inventarios
Segn Goldratt, el objetivo de la compaa es hacer dinero, y los dems propsitos (proveer
empleos, incrementar ventas, desarrollar tecnologa , etc.)son solo medios para alcanzar el
objetivo primario.
Mediciones de desempeo
Se utilizan dos series de mediciones:

Mediciones Financieras
Se subdivide en tres:
Utilidad neta
Rendimiento sobre la inversin
Flujo de efectivo
Ej. Utilidad neta: U$S 10 millones, no me dice nada, debo saber cuanto se invertir para
obtener esos 10 millones de dlares. Por ejemplo sobre 50 millones de inversin, 10 millones
representan el 20% de rendimiento.
El flujo de efectivo en importante para sostener las operaciones diarias
Mediciones Operativas:
Las mediciones financieras no pueden utilizarse al nivel operativo se necesitan otras
mediciones:
1. Demanda atendida: tasa a travs de la cual el dinero es generado por el sistema, por el
inventario de las ventas.
2. Inventario: dinero que se ha invertido en comprar cosas que se intenta vender.
3. Gastos operativos: dinero que el sistema gasta para cambiar el inventario a demanda
atendida.
Productividad:
Se mide en produccin por horas de trabajo.
Esto no genera dinero, por ejemplo cuando la produccin extra no se vende o se acumula
como inventario.
Productividad son todas las medidas que llevan a la compaa ms cerca de sus objetivos.
La Meta
1. La meta principal de una empresa es ganar dinero.
2. Todas las otras metas son secundarias.
3. Si no ganamos dinero, no mantendremos el negocio por mucho tiempo.

4. La Meta principal es ganar dinero hoy, pero seguir ganando tambien maana y si es posible
ms.
Medidas
Necesitamos medidas para saber qu tan bien lo estamos haciendo para alcanzar la
principal meta.
Una vieja mxima del control de procesos dice:
No puedes controlar lo que no puedes medir.
Si la meta es ganar dinero, la medicin debe realizarse en funcin del dinero.
Medidas tradicionales.
GANANCIAS: El monto de dinero generado restado el gasto, en un mismo perodo de
tiempo.
RETORNO DE LA INVERSIN (ROI): La relacin de la GANANCIA sobre el monto de lo
invertido en la Empresa, en relacin a generar esa GANANCIA en un perodo de tiempo.
Nuevas medidas en base a la meta.
INGRESO NETO (Throughput)) Todo el dinero que ingresa a la Empresa mediante las
ventas segun esta ecuacin:
T = Ventas Materia Prima Servicios de terceros.
Inventario (I) Todo el dinero invertido, en insumos, equipamiento de capital, etc.
Gastos Operativos (GO) Todo el dinero gastado en mano de obra, servicios, fijos, etc.
Limitaciones.
De los tres parmetros de medicin (T, I and GO), slo INGRESO NETO puede ser elevado
de forma tal que resultar un incremento en la GANANCIA y ROI.
Cuando una Empresa no est ganando dinero o esta perdiendo, cul es la medida que
tpicamente se toma para cambiar la tendencia?
La realidad actual

 Es fcil en poco tiempo bajar Gastos Operativos que aumentar el INGRESO NETO(T).
INGRESO NETO(T) es el resultado de que en la empresa trabajen juntos para entregar con
calidad en tiempo y forma los pedidos vendidos.
Es ms fcil recortar gastos que conseguir que todos trabajen juntos eficientemente.
Pensando en el largo plazo.
Cortar gastos es solo una tctica de corto plazo.
Una estrategia de largo plazo, es visualizar sobre INGRESO NETO (T) debido a que es la
mejor manera de aumentar las ganancias y mejorar el estado de la compaa.
Teora de las Restricciones o Los Cuellos de Botella
La Teora de las Restricciones o de Cuellos de Botella est basada en el simple hecho de
que los procesos de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.
La manera de balancear el proceso es utilizar un acelerador en este paso y lograr que
trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo, estos factores
limitantes se denominan restricciones, embudos o cuellos de botella.
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, la pieza de un aparato, una
poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato.
Por regla general en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin pues si as no fuera,
generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa
en la obtencin de mayores ganancias, toda gestin gerencial que apunte a ese objetivo debe
focalizarse sobre las restricciones.
Qu es un Cuello de Botella?
Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que disminuyen la
velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad,
trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.
Los cuellos de botella producen una cada considerable de la eficiencia en un rea
determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria, debido a
diferentes factores como falta de preparacin, entrenamiento o capacitacin en el caso del
personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las mquinas y equipos.

Para verlo grficamente vamos a suponer que la produccin de cierta empresa se basa en un
proceso productivo en el que se involucran solamente dos recursos A y B, y all se elabora un
producto nico. Adems que la demanda es tal que todo lo que la empresa est en
condiciones de producir es adquirido por los clientes.

Como se puede observar en la figura anterior, la materia prima que puede ser entregada por
nuestros proveedores en forma instantnea, es procesada por el recurso A a una velocidad
de 40 und/hora, posteriormente se finaliza el proceso productivo en el recurso B a una tasa
de produccin de 20 und/hora.
Una vez se termina el producto es enviado directamente al cliente. Surge entonces la pregunta
clave:
A qu velocidad debe funcionar cada uno de los recursos para obtener un ptimo rendimiento
de esta empresa?
La respuesta es muy sencilla, para que esta planta obtenga el mximo rendimiento debe
funcionar a un ritmo de 20 und/hora pues, carecera de sentido que el centro de trabajo A
funcione al mximo de su capacidad (40 und/hora) si con esto genera un problema de
acumulacin de inventarios entre los centros; simplemente B no puede procesar todo lo que
y A produce en una hora.
Lo anterior es lo que se plantea como no balancear capacidades sino sincronizar el flujo, lo
que a su vez presenta como ventaja competitiva.

1. Un flujo constante que maneja lotes pequeos.

2. Mejora la calidad de los productos porque se descubren los problemas a tiempo.
3. Se reducen los tiempos de espera.
4. Se aumentan las entregas parciales reduciendo los niveles de inventario.
5. Se reduce y los tiempos de facturacin. Disminuye los costos del producto.
Tipos de Restricciones
Al realizar la planeacin de la produccin, se tengan en cuenta aquellos cuellos de botella
que existen en el proceso para que as, los recursos que no son cuello de botella y no
funcionen al 100 por ciento de su capacidad sean programados con respecto a los que si son.
As solo se producir slo lo que puedan absorber los cuellos de botella reasignando la carga
de trabajo de las mquinas que estn sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible.
Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en su meta de generar ganancias.
Todo sistema o empresa tiene restricciones, estas son de dos tipos, restricciones fsicas que
normalmente se deben al mercado, al sistema de manufactura y la disponibilidad de materias
primas y las restricciones de poltica que normalmente se encuentran tras las fsicas, por
ejemplo reglas, procedimientos y sistemas de evaluacin.
Ejemplos de restricciones:
Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado;
satisfacerla depende de la capacidad para cubrir los factores de xito establecidos como el
precio, la oportunidad de entrega, etc.
Restriccin de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad
adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin,
asignacin o calidad.
Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener un equipo con una capacidad que no
satisface la demanda requerida o que la satisface muy por encima de lo instalado.
Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas establecidas por la empresa que limitan la
generacin de ingresos y fomentan la optimizacin local.
Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos desfavorables del personal
como la actitud de ocuparse todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo fcil.
Cmo Solucionarlos?

La regla ms importante para solucionar las restricciones de un sistema, es.

SOLUCIONE SOLO UN CUELLO DE BOTELLA!, una vez solucionado siga con el prximo.
Los pasos para desarrollar las soluciones de los cuellos de botellas son:
a) Identifique las Restricciones del Sistema:
Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento
global del sistema, estos deben ser explotados al mximo, aprovechando toda su capacidad.
b) Decida como Explotar las Restricciones del Sistema:
Implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin. Un ejemplo
de una restriccin en una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se
debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se deberan evitar
las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por
falta de materiales (incorporacin de reguladores de tiempo), se la debera dotar de un
programa ptimo con el cual, cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los
clientes, etc.
c) Subordine todo a la Restriccin Anterior:
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un
sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen, por tal motivo no tiene
sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su
capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera que las restricciones puedan ser
explota das segn lo enunciado en el paso b. Es esencial, entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.
d) Eleva las Restricciones del Sistema:
Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son la compra de una nueva mquina similar
a la restriccin, la contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas, la
incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin, el
cambio de ubicacin para satisfacer una demanda en crecimiento.

En general, la tendencia de las empresas es realizar este paso sin haber completado los
pasos b y c. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin
haber obtenido an el mximo provecho del mismo, segn como estaba definido
originalmente.
Dado que normalmente el paso d implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y
dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado
con xito los pasos anteriores.
e) Si en las Etapas Previas se Elimina una Restriccin, Volver al Paso a).
En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo tal o si
ahora existen otros recursos con menor capacidad. volver al paso a), comenzando
nuevamente el proceso. Es importante hacer aqu una advertencia:
CUIDADO CON LA INERCIA!
Entre los pasos a) y c) hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa
considerando las restricciones existentes en ese momento.
Si las restricciones han cambiado se debern modificar todas esas reglas.
La mejora continua NO ES BARATA. El proceso de focalizacin propuesto por la teora de
restricciones est diseado para ORIENTAR los esfuerzos de mejora hacia el logro del
mximo impacto en cada momento del proceso.
Goldratt desarrolla un nuevo enfoque en la Direccin de las Operaciones Productivas de la
empresa (de ah la denominacin de Tecnologa de Produccin Optimizada, OPT).
Sus principios bsicos pueden resumirse en las nueve reglas.
1. No equilibre la capacidad, equilibre el flujo.
2. El nivel de utilizacin de un recurso sin cuello de botella no se determina por su propio
potencial sino por alguna otra restriccin del sistema.
3. La utilizacin y la activacin de un recurso no son la misma cosa.
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema.
5. Una hora ahorrada en un no embotellamiento es un espejismo.

6. Los cuellos de botella rigen tanto el troughput o demanda atendida como el inventario en el
sistema.
7. El lote de transferencia no puede, y muchas veces, no debe ser igual al lote del proceso.
8. Un lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de su ruta como en el tiempo.
9. Las prioridades pueden fijarse nicamente examinando las restricciones del sistema. El
plazo se deriva del programa.
Resultados
1. Los proyectos sern terminados ms rpidamente.
2. La moral y efectividad en el equipo mejorarn porque estarn trabajando en un medio
ambiente sin incertidumbres y que evita la micro administracin.
3. Los Gerentes tendrn un mtodo de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el
desempeo del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando herramientas sencillas.
4. Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos
basados en la prioridad de los mismos y en la capacidad organizacional utilizando las
capacidades de sincronizacin de proyectos. Para alcanzar los resultados anteriores, se
requiere establecer un medio ambiente que integre tanto los elementos del recurso humano y
los mtodos operativos.
5. El lado humano requiere que todos desde la Gerencia hasta el grupo operativo, entiendan y
sientan estos conceptos.

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/tecnologia-deproduccion-optimizada-teoria-de-restricciones.htm

introduccin

Es una extensin del mtodo MRP, que surgi en los aos 70 y80
atrayendo un gran inters.
Se basa fundamentalmente en el equilibrio del flujo de produccin y en
lka gestin en base a los recursos cuello de botella(CB)
Cuello de Botella (CB): recurso cuya demanda supera la capacidad disponible

Dado el xito que alcanz (en el ao 86, 22 de las 100 grandesempresas lo utilizaban)
- Quiso ampliar sus estudios buscando una base terica que sirviera tanto para
empresas industriales como de servicios
Para ello sigui el esquema bsico del OPT: descrubrir las limitaciones del sistema
y hacer girar todo el proceso en base a ellas (TOC, Theory of Constraints)

OPT

TOC
-

Extensin MRP
Orientar la gestin hacia los
cuellos de botella

Cuerpo teorico
Orientar la gestin hacia las
limitaciones

http://es.slideshare.net/alrayon/ud-op-t11-opt-toc

SISTEMAS CUELLO DE BOTELLA

Los sistemas cuello de botella son relativamente nuevos en el campo de los
sistemas de
produccin integrada. Comenzaron como programadores del cuello de botella y

evolucionaron en una filosofa de administracin ms amplia. Uno de los

enfoques de este
tipo de sistemas naci a finales de la dcada de los setenta, cuando el fsico
israel Eliyahu
Goldratt cre un sistema de programacin de la produccin, al que denomin
Tecnologa de
Produccin Optimizada (OPT: Optimized Production Technology), presentndolo
como la
alternativa vlida para ganar la guerra comercial a los productos japoneses: "El
mundo
occidental no tiene por qu transformarse en una potencia industrial de
segundo o tercer orden.
Basta con que comprendamos los principios correctos y los apliquemos
correctamente para que
podamos competir con cualquiera" (Introduccin a "La Meta". Goldratt / Cox.
1986).
Este enfoque, basado principalmente en el equilibrio del flujo de produccin y
en la gestin
basada en los recursos cuello de botella, pronto fue aplicado en numerosas
empresas occidentales. En 1986 ya lo empleaban 22 de las 100 mayores
organizaciones de los Estados Unidos, las cuales alcanzaron rpidamente
resultados muy satisfactorios. Quiz debido al relativo xito que tenan las
recomendaciones bsicas del OPT en el subsistema productivo de las empresas
fabriles, E. Goldratt comenz a ampliar sus estudios, con el objetivo de
conformar un nuevo cuerpo terico que sirviese para mejorar la gestin de
todos los subsistemas de cualquier tipo de organizacin, ya fuese industrial o
de servicios. Para ello sigui el mismo esquema bsico de anlisis que ya
utilizaba OPT, es decir, descubrir las limitaciones del sistema y hacer girar todo
el proceso de gestin en base a ellas. A este nuevo concepto administrativo lo
denomin Teora de Restricciones (TOC: Theory of Constraints). 2.4.1. Teora de
Restricciones - TOC La Teora de Restricciones encuentra su punto de partida en
la identificacin de dos caractersticas fundamentales de las organizaciones: su
estructura jerrquica piramidal, donde los problemas surgen cuando cualquier
mando intermedio intenta buscar el ptimo local para su parcela de poder, el
cual no tiene por qu coincidir con el ptimo global de la organizacin. Cuando
ello sucede, se potencian las divergencias entre los ptimos locales y globales,
debido a que, por su posicin, la mayora de las personas tienen una visin
limitada de la empresa; slo las situadas en la cspide de la organizacin

podrn tener fcilmente una visin global como para saber qu decisiones
pueden contribuir a la consecucin de las metas de la compaa. Para asegurar
la consecucin de estas ltimas es necesario coordinar los esfuerzos de todas
las reas de la organizacin y buscar la integracin. La segunda caracterstica
es la configuracin organizacional como una sucesin de acciones en cadena.
La TOC parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena
siempre est determinado por la fuerza de su eslabn ms dbil, por lo que los
directivos deberan dedicar sus esfuerzos en localizarlos y enfocar la direccin
global de la organizacin basndose en ellos. Estos eslabones son
denominados en TOC restricciones o limitaciones del sistema y se definen
como aquellas partes dbiles de la organizacin que le impiden acercarse a la
meta. La premisa bsica de TOC es que la salida del sistema est determinada
por sus restricciones, identificando tres grandes categoras: restricciones de
recursos interna: ste es el clsico cuello de botella, pudiendo ser una
mquina, un trabajador o incluso una herramienta. restricciones de mercado:
cuando la demanda del mercado es menor a la capacidad de produccin. En
este caso el mercado dicta el ritmo de la produccin. restricciones de poltica:
una poltica que rige la tasa de produccin, por ejemplo: una poltica de no
trabajar horas extras. La filosofa detrs de OPT y TOC es una meta, definida
como: generar dinero en el presente y en el futuro. La fortaleza de TOC es
que una meta sencilla y directa es una gua consistente y poderosa para
desarrollar sus conceptos y herramientas. Uno de estos conceptos importantes
son las condiciones necesarias, producto de lasinteracciones de la organizacin
con otros sistemas o subsistemas, que tienen poder para establecer polticas
que determinan cierto aspecto de su comportamiento. A estas organizaciones
las denomina: grupos de poder. Un ejemplo de ello son los clientes, quienes
establecen condiciones mnimas de calidad en los productos que solicitan; o el
gobierno que exige el pago de impuestos que deben ser asumidos por la
organizacin. El problema que se presenta en la mayora de organizaciones, es
la confusin de ciertas condiciones necesarias con la meta; siendo la causa
principal la fuerte influencia con los grupos de poder que la generan; y que
demandan grandes esfuerzos que, al no tener clara la meta organizacional,
nublan y desorientan los planes estratgicos. A continuacin presentamos un
esquema de las relaciones de la empresa con algunos grupos de poder, tal
como el gobierno, los clientes, los empleados; y las condiciones que estos
demandan (Ver Equema N 4: Interaccin entre los Grupos de Poder y la
Organizacin).
Ventajas y desventajas
TOC tiene la ventaja que no requiere grandes cambios fsicos ni
organizacionales como JIT (Just in Time), por lo cual su proceso de
implementacin resulta ms fcil y rpido, al igual el sistema de informacin
tiene una gran velocidad de ejecucin, muy superior a la de los sitemas de
MRP.

OPT permite separar los pocos vitales de os muchos triviales que

porteriomente , emplea ese conocimiento para una mejor planificacin y
control de manufactura.
Otra ventaja de OPT es que al considerar la capacidad de los cuello de botella
permite obtener un programa maestro de produccin realizable.
En el caso de que no exista cuello de botella, la OPT trabaja con la lgica MRP,
la nica diferencia es que en este caso OPT reducir los tamaos de los lotes
hasta el punto que algunos recursos casi se vuelven CB. Los resultados son que
el trabajo en proceso es menos, menores tiempos de preparacin, mayor
velocidad de materiales y un cambio hacia la fabricacin Cero Inventarios.
OPT elimina el aspecto fundamental de las prioridades de conflicto entre la
MRP y la carga finita. Dando la carga finita a solo algunos de los centros de
trabajo, desaparecen los conflictos de prioridad.
TOC / OPT presenta algunas dificultades en su implementacin. La empresa
necesita comprender los principios bsicos de programacin finita, as como
sistemas slidos, educacin apoyo de la alta gerencia y desechar algunos
hbitos arraigados.

La Tecnologa de Produccin Optimizada llamada tambin OPT (Optimized

Production Tecnology) por sus siglas en ingls es una herramienta para
balancear la produccin de una empresa mejorando los cuellos de botella y
aumentar la capacidad de produccin, se basa en la Teora de las restricciones.

OPT/SERVE es un software para la toma decisiones en la produccin de una

fbrica.
La creciente preocupacin de las empresas occidentales por la erosin de su
ventaja competitiva frente a sus rivales del extremo oriente fue responsable,
en ltima instancia, de que aparecieran una serie de doctrinas, relacionadas
con la optimizacin de la funcin de operaciones de la empresa.

Teora de las limitaciones (T.O.C.): Tecnologa de produccin optimizada

En este contexto, a finales de los aos 70, Eliyahu Goldratt cre un sistema
nuevo de programacin de la produccin, denominado Tecnologa de
Produccin Optimizada (Optimized Production Technology, O.P.T.). Este enfoque,
basado en la idea de equilibrar el flujo de produccin mediante el anlisis de
los recursos cuello de botella, fue aplicado casi inmediatamente por multitud
de empresas, que alcanzaron, con carcter general, resultados
extremadamente positivos. Ampliando su anlisis de los sistemas productivos
de las empresas manufactureras, Goldratt lleg a establecer una serie de
principios encaminados a mejorar la gestin, a nivel general, en cualquier tipo
de organizacin, fuera sta de bienes o de servicios. A la teora que fue
conformando paso a paso, relacionando los principios antes citados, la
denomin Teora de las Limitaciones (Theory of Constraints, T.O.C.).

Historia

La teora de retricciones fue descubierta y desarrollada por un fsico israel, no

un administrador, no un ingeniero, un fsico. Qu mejor presentacin para una
teora cientfica productiva que la haya creado alguien a quin tiene a la
ciencia de su lado. Llamado Eliyahu Goldratt a finales de los aos 70. En sus
comienzos fue conocida como OPT: teora de produccin optimizada y su
aplicacin se haca por medio de un software desarrollado por el Dr. Goldratt de
manera de caja negra. Los usuarios no saban los detalles de los procesos
internos del software. Tiempo despus la teora fue evolucionando y ha sido
publicado sus detalles en libros como: la meta, el sndrome del pajar, no fue la
suerte, la cadena crtica, necesaria pero no suficiente. Actualmente el instituto
Abraham y. Goldratt (en honor al padre del Dr. Eliyahu) se encarga del estudio,
evolucin y difusin de las ideas de la teora de las restricciones.

La teora de las restricciones es una filosofa administrativa cuyo objetivo es

hacer dinero, tanto en el presente como en el futuro.

TOC Theory of Constraints

La Teora de las Restricciones (TOC Theory of Constraints) es una metodologa

sistmica de gestin y mejora de una empresa. Es decir que analiza a la
empresa como un todo, y no a cada uno de sus sectores aisladamente.

En pocas palabras, la Teora de Restricciones se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma

sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est
impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas
restricciones que le impiden ganar ms dinero.
Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una
cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una
organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en
general criterios de decisin errneos.
La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma
sistemtica.

El Dr. Eliyahu M. Goldratt dice:

En todo sistema siempre puede encontrarse un cuello de botella.

En una vista general, a esto se refiere la teora de las restricciones. Esto se
traduce en que en toda organizacin siempre habr por lo menos una
restriccin, de no encontrarse ninguna restriccin la empresa podra generar
ganancias ilimitadas, esto suena muy tentador en cierta forma, mas sin
embargo existen restricciones sobre las cuales no podemos tener el control.

Tipos de Restriccin

Existen dos tipos de Restricciones:

Fsicas: Maquinaria, Equipos Especializados, el Recurso Humano, entre otros.

Polticas: Son las reglas establecidas por la sociedad o bien por la misma
empresa que impiden llegar a la meta.

Existen formas de explotar las restricciones fsicas, por ejemplo podemos

contratar ms personal o manejar empresas outsourcing que nos asignen
personal para resolver necesidades espordicas o especializadas, analizar el
estado de nuestro equipo y definir si es necesario reparar, comprar o bien
rentar equipo. En cuanto a las polticas existe un solo modo de atacarla:
reemplazndola, lo cual en algunos casos es casi imposible, y nos adecuamos a
esta restriccin y buscamos la forma de sacar el mayor provecho de ella.

Metodologa TOC

Para aplicar una metodologa T.O.C., es preciso seguir una serie de pasos, que
se detallan a continuacin:

1.- Identificar la meta del sistema: para Goldratt, la meta ltima y fundamental
de toda empresa es ganar dinero.

2.- Identificar las medidas adecuadas para evaluar el rendimiento del sistema
respecto a la meta. Para medir el grado en el que la organizacin se acerca al
logro de su meta, se proponen tres parmetros de gestin: el beneficio neto
(medida absoluta del dinero ganado en un determinado perodo), la
rentabilidad (medida relativa que informa de la productividad del dinero
invertido) y la liquidez (requisito imprescindible para el xito o fracaso de la
empresa). Para actuar sobre los parmetros de gestin, Goldratt propone, a su
vez, tres parmetros de explotacin:

Ingreso neto (throughput): dinero generado a travs de las ventas.

Inventario: dinero que se invierte en adquirir bienes para luego venderlos. Por
extensin, todo el dinero que, por un motivo u otro, es retenido por el sistema.
Gastos de operacin: dinero que gasta el sistema en convertir los inventarios
en ingresos netos, esto es, todo el dinero que abandona el sistema.

3.- Identificar las limitaciones (constraints) del sistema: las limitaciones del
sistema pueden ser internas o externas. Por ejemplo, la falta de aceptacin por
el mercado de los productos de la empresa o los retrasos en las entregas de los
proveedores pueden ser una limitacin externa, a veces muy difcil de soslayar.

Una mquina que se estropea con frecuencia, o un empleado sobrecargado de

trabajo, son limitaciones internas. Para determinar que recursos son
limitaciones es til analizar cuales de ellos parecen limitar el flujo de
informacin o productos entre secciones, cuales de ellos se emplean a pleno
rendimiento, o cuales se utilizan para culminar los trabajos retrasados.

4.- Decidir cmo explotar las limitaciones identificadas, cmo hacer mejor uso
de las limitaciones: una vez identificadas las limitaciones, la empresa se puede
plantear su sustitucin, si esta es econmica, o hacer mejoras, tales como
garantizar que se usa el 100% del tiempo disponible, cambiar la combinacin
de recursos o trabajos que se relacionan con la limitacin, para reducir el
tiempo de los mismos en el cuello de botella, o llevar a cabo inspeccin de
calidad antes de la limitacin para impedir que se dedique tiempo a procesar
productos que finalmente sern descartados por su calidad deficiente.

5.- Subordinar todo el sistema a las decisiones tomadas en el paso 4. Debemos

intentar que el sistema funcione de la manera ms eficiente posible con las
restricciones actuales. Para ese fin, La filosofa T.O.C. ofrece un mtodo
concreto, la tcnica D.B.R. (tambor, colchn y cuerda, es decir, Drum, Buffer y
Rope). As, el ritmo de trabajo del sistema debe venir marcado por las
limitaciones (tambor, Drum). Para limitar las perturbaciones derivadas de los
sucesos aleatorios que puedan afectar a las etapas anteriores a una restriccin,
debe establecerse un colchn (Buffer) de trabajo, a fin de asegurar durante un
cierto perodo de tiempo el funcionamiento pleno de la limitacin. Finalmente,

es preciso ligar con una cuerda (Rope) la entrada de stocks al sistema, en

funcin del nivel del buffer. Se trata de optimizar el funcionamiento del
sistema, no de forma parcial, taller a taller, sino en su totalidad, en funcin de
los cuellos de botella del sistema.

6.- Elevar las limitaciones del sistema. Una vez sincronizado el funcionamiento
del sistema, se debe intentar superar sus limitaciones. Con este propsito
puede ser til traspasar recursos de otras reas de la empresa donde sean
menos precisos, modificar los sistemas de informacin, o alterar la estructura
organizativa, o el sistema de valores y creencias (cultura) imperante en la
empresa.

7.- Si se supera una limitacin en el paso 6, volver al paso 3. No permitir que la

inercia se convierta en la principal limitacin del sistema. Una vez superada
una limitacin determinada, es el momento de reevaluar al sistema a la
bsqueda de nuevas limitaciones, que nos permitan continuar el proceso de
mejora gradual.

Este proceso nunca concluye. Debe extenderse en la organizacin la idea de

que lo ms positivo de T.O.C. no son las mejoras sino el proceso que conduce a
ellas. As se vence la inercia que lleva a la empresa a pensar que las
restricciones que la limitan son irreversibles, y que no se puede hacer nada por
cambiarlas.

El sistema TOC se basa principalmente en la participacin de todos y cada uno

de los integrantes de la empresa ya que todos pueden encontrarse con
distintas restricciones dentro de sus labores diarias. Las cuales como ya
mencione anteriormente afectan en nuestra cadena y aunque la restriccin
parezca muy insignificante es un obstculo ms que nos est generando un
cuello de botella en nuestra generacin de ingresos.

Conclusin: Tecnologa de Produccin Optimizada

Si se pretende aplicar con xito la filosofa T.O.C. en el rea de operaciones de

la empresa, para lograrlo se puede usar la Tecnologa de Produccin
Optimizada (O.P.T.), que se basa en cinco principios:

Se debe equilibrar el flujo de produccin, no la capacidad, esto es, ajustar el

flujo por el cuello de botella con la demanda del mercado. As, cuando se
quiera aumentar el volumen de produccin en respuesta a la demanda, solo
habr que actuar sobre las limitaciones. Las mejoras aisladas en recursos no
cuello de botella no se traducen en aumentos de la competitividad.

El grado de utilizacin de un recurso no cuello de botella no vendr dado por

su propia capacidad, sino por alguna otra restriccin del sistema. Si
incrementamos el uso de un recurso no limitacin, sin superar al tiempo las
limitaciones, solo conseguiremos incrementar los inventarios y los gastos
operativos, sin que crezcan los ingresos netos. No tiene sentido que los otros
recursos produzcan ms rpido de lo que puede absorber un cuello de botella.

Activar un recurso es distinto de utilizarlo. Activar un recurso es ponerlo en

uso, independientemente de que ello contribuya al logro de la meta. Cuntos
de los recursos activados en la organizacin se estn utilizando para lograr la
meta?

No se debe intentar optimizar cada uno de los elementos del sistema. Un

sistema que alcanza ptimos locales no tiene porque ser un sistema ptimo. De
hecho puede ser muy ineficiente. Consecuencia inmediata de los dos principios
anteriores. Cualquier intento de optimizar un recurso aisladamente es, como
poco, un acto carente de perspectiva. Tradicionalmente, la productividad se ha
entendido como un concepto marcadamente localista, conduciendo a la
acumulacin de enormes stocks de materiales, trabajos en curso y productos
terminados, que generan poca o nula rentabilidad.

Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo
el sistema. Cada vez que se detiene un recurso limitado, ello implica una
retencin del sistema de igual magnitud. Por lo tanto, debemos de tener en
cuenta el elevadsimo coste de las rupturas de proceso debidas a la
paralizacin de los cuellos de botella.
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