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4.2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El problema en este trabajo de investigacin se encuentra identificado en la falta


de desarrollo de las MYPES en la sociedad de artesanos del cusco. Dicha
situacin se configura en la falta de economa (altos costos y mnimos beneficios),
falta de eficiencia (inadecuada racionalizacin de recursos), falta de efectividad
(falta de cumplimiento de metas y objetivos), falta de mejora continua (no existen
programas de cambios cualitativos y cuantitativos) y falta competitividad (como
consecuencia de lo antes indicado). Esta situacin configura una falta de
ampliacin de las empresas de las empresas nicas, falta de ampliacin en cuanto
a establecimientos anexos, falta de diversificacin de los productos y servicios,
etc.
Tambin se ha identificado problemas en el aspecto financiero. Las MYPES en la
sociedad de artesanos del cusco no disponen de una adecuada estructura del
capital financiero, es decir del pasivo y patrimonio; lo que hace que no disponga
de los recursos financieros necesarios para financiar las inversiones que necesitan
para concretar el desarrollo empresarial. Las MYPES en la sociedad de artesanos
del cusco, no disponen de una adecuada estructura de inversiones, es decir de
activos; se ha determinado la existencia de demasiados activos fijos ociosos que
no contribuyen a generar rentas a las empresas. En ocasiones la empresa tiene
deficiencias en el capital de trabajo financiero, es decir en el activo corriente, ya
sea por la falta de disponibilidad de ingresos de efectivo o equivalentes de
efectivo, de mercaderas para atender a los clientes y otras deficiencias en este
rubro del balance general. Igual situacin pasa con el capital de trabajo contable,
es decir el activo corriente menos el pasivo corriente, no es suficiente para atender
las obligaciones de la entidad. Todo esto se configura como deficiencia en las
decisiones sobre inversiones de la gestin financiera de la empresa y por ende
inciden en la falta de desarrollo empresarial.
Otro punto importante que afecta el desarrollo de las MYPES en la sociedad de
artesanos del cusco, es la falta de consideracin de los riesgos; no analizan los
riesgos internos ni muchos menos los riesgos externos o de mercado. En los
riesgos internos est la falta de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin
y control de los recursos de la empresa; los cuales tienen que ponderarse para
facilitar el desarrollo empresarial. En cuanto a los riesgos externos no ponderados
estn las fluctuaciones del tipo de cambio, la inflacin, la competencia feroz de
grupos nacionales e internacionales, las medidas del gobierno, etc. todo lo cual
configura una deficiencia en las decisiones sobre riesgos que afecta el desarrollo
de las MYPES en la sociedad de artesanos del cusco.

Por otro lado se ha determinado que las MYPES en la sociedad de artesanos del
cusco no llevan a cabo el anlisis e interpretacin de la informacin financiera y
econmica contenida en los estados financieros; por tanto no disponen de
informacin de liquidez, gestin, solvencia y rentabilidad; tampoco de la evolucin
de las inversiones y deudas; ingresos y gastos de un ejercicio a otro. Todo esto se
configura como deficiencias en la gestin que incide negativamente en el
desarrollo de las MYPES en la sociedad de artesanos del cusco.
Para solucionar toda esta problemtica se propone un modelo de gestin
empresarial que permita disponer de documentos, polticas, estrategias, acciones,
ajustes y retroalimentaciones para de ese modo las MYPES en la sociedad de
artesanos del cusco puedan planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los
procesos, actividades y recursos; y, de ese modo entren en un proceso de
desarrollo empresarial.

CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1. Antecedentes de la investigacin
(Belotserkovsiy, 2005) realizo una investigacin con relacin a la
investigacin y desarrollo de un tablero de mando para la gestin
empresarial basado en el sistema de gestin estratgica Balanced
Scorecard. Su visin es de acuerdo a la velocidad y exigencias del mundo
competitivo que cada da busca nuevas formas de encaminar sus
estrategias para cumplir el objetivo deseado. Detalla la forma como las
empresas utilizan el Balanced Scorecard como sistema de gestin. La
forma de cmo ejecutar con xito una estrategia para alcanzar la visin de
la organzacin.
Realizo un recuento de todas las actividades realizadas en la historia de la
administracin, herramientas y pensamientos utilizados. Tambin realizo la
estructuracin y concepto de acuerdo a las prcticas realizadas por las
empresas no lucrativas y lucrativas que concierne en el Balanced
Scorecard. Se da conocer la formular y la filosofa de la metodologa que
es:
Resultados Excepcionales (1) = Descripcin de la estrategia (2) + gestin
de la Estrategia (3)
1. No se puede gestionar (3) lo que no se puede medir (2).
2. No se puede medir (2)lo que no se puede describir.(1)

Menciona que es necesario en toda empresa tener las estrategias


claramente bien definida, adems menciona que el sistema que se utiliza
tiene que conducirse por indicadores de atraso e indicadores de adelanto
de una manera responsable y esencial no exagerando en la cantidad de los
indicadores sino en la calidad que va a deducirse en ellas. Comenta que la
comunicacin de las estrategias esenciales operativas que ayuden a la
administracin es necesaria sin lugar a duda, eso hace en la organizacin
sufra un cambio en la mira de sus labores. Proveer de capacitacin y
herramientas necesarias para los comunicadores internos con el objetivo de
seguir
2.1.1 Antecedentes locales
2.1.2 Antecedentes nacionales
1.- TESIS: "La gestin financiera y el desarrollo de las PYMES en
la actividad industrial textil de Lima Metropolitana-Periodo 20022003"; presentada para optar el Grado Acadmico de maestro
en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En
dicho trabajo se analiza la gestin financiera y su contribucin en el
desarrollo de las PYMES. (calle, 2005)
2.- TESIS : Decisiones financieras efectivas para el desarrollo
empresarial, en el marco de la economa social de mercado
.Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la
Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo de
investigacin el autor describe la forma como
las decisiones financieras, en la medida que sean efectivas, contribuyen
almejoramiento continuo, productividad, competitividad y desarrollo de
las empresa sdel sector comercio, industria y servicios, todo esto en el
marco de la economa socia lde mercado o de libre competencia.
(Gustavo)

2.1.3 Antecedentes internacionales


1.- TESIS : La Gestin Empresarial y el Impacto en el Desarrollo
de la
Micro y Pequea Empresa, gestionado a travs del Convenio
Binacional ALBA-TCP, entre el Estado Plurinacional de
Bolivia y la Repblica Bolivariana de Venezuela, en las

gestiones 2006-2012 En dicha tesis se analiza la relacin de impacto


que produce la gestin empresarial en el desarrollo de la micro y
pequea empresa(Apaza, 20013)

2.TESIS: La pequea empresa de confecciones en Villa El


Salvador y su competitividad; presentada para optar el Grado
de Maestro en Desarrollo Econmico y Social en la Universidad
Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo se evala la
economa, eficiencia, efectividad, productividad y competitividad
de las pequeas empresas de confecciones, con el propsito de
buscar mercados internacionales. (Begazo Villanueva)

2.2. Bases legales


Ley de promocin y formalizacin de la micro y pequea
empresa ( ley N 28015) y su reglamento ( decreto supremo N
009-2003-TR) (2003)
Decreto Legislativo N 1086, Ley de Promocin de la
Competitividad, Formalizacin y Desarrollo de la Micro y
Pequea Empresa y del Acceso al Empleo Decente.

2.3. Bases tericas


2.3.1.- GESTION EMPRESARIAL
2.3.1.1ANTECEDENTES
La evolucin histrica de la gestin empresarial, tiene un
desenvolvimientode ideas a nivel culturales en oriente y
occidente ,alcanzado el desarrollo del hombre en cada uno de los
sistemas sociales por lo que ha pasado, ya que ha evolucionndola
toma decisiones analizando sus cuatros funciones claves para el
desarrollo de mando a nivel empresarial, como lo Son; planificar,
organizar, dirigir y controlar, por consiguiente una gestin y persona
dinmica en el mundo empresarial en el desenvolvimiento de un
entorno y mercado competitivo y productivo a una escala mundial.

Hay una gran diversidad de teoras, enfoques y pensadores del


tema que estamos tratando, a continuacin describimos cada de los
elementos anteriormente mencionados. (fernandez, 2005)
2.3.1.2 OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA GESTION EMPRESARIAL
El objetivo de la gestin empresarial: Formar especialistas
altamente calificados en el trabajo corporativo e institucional en las
diversas reas de la administracin pblica o privada, as como el
dominio eficiente de las normas jurdicas en cuestin laboral,
empresarial y social; comprender las tendencias macroeconmicas
del mundo empresarial y financiero; desarrollar habilidades para el
manejo adecuado del comportamiento Humano y finalmente
analizar los estados contables que representan el estado de salud
financiera de la empresa y todos los elementos fiscales.
(Koontz/O`Donnell, 1990)
2.3.1.3 MODELO DE GESTION
El trmino modelo proviene del concepto italiano de modello. La
palabra puede utilizarse en distintos mbitos y con diversos
significados. Aplicado al campo de las ciencias sociales, un modelo
hace referencia al arquetipo que, por sus caractersticas idneas, es
susceptible de imitacin o reproduccin. Tambin al esquema
terico de un sistema o de una realidad compleja. (Cassini, 2008)
El concepto de gestin, por su parte, proviene del latn geso y hace
referencia a la accin y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por
lo tanto, de la concrecin de diligencias conducentes al logro de un negocio
o de un deseo cualquiera. La nocin implica adems acciones para
gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar con (Cassini, 2008)
De esta forma, la gestin supone un conjunto de trmites que se llevan a
cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una
empresa u organizacin. Por lo tanto, un modelo de gestin es un esquema
o marco de referencia para la administracin de una entidad.
Los modelos de gestin pueden ser aplicados tanto en las empresas y
negocios privados como en la administracin pblica. Esto quiere decir que
los gobiernos tienen un modelo de gestin en el que se basan para
desarrollar sus polticas y acciones, y con el cual pretenden alcanzar sus
objetivos. El modelo de gestin que utilizan las organizaciones pblicas es
diferente al modelo de gestin del mbito privado. Mientras el segundo se

basa en la obtencin de ganancias econmicas, el primero pone en juego


otras cuestiones, como el bienestar social de la poblacin. (Cassini, 2008)

2.3.1.4 Funciones de la Gestin Empresarial


Debemos decir que el concepto de gestin aplicado a la administracin de
empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales
para el desempeo de la empresa segn (Harold Koontz)
La primera de esas funciones es la planificacin, que se utiliza para
combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que
puedan resultar redituables para la empresa, en trminos ms
especficos nos referimos a la planificacin como la visualizacin global
de toda la empresa y su entorno correspondiente, realizando la toma de
decisiones concretas que pueden determinar el camino ms directo
hacia los objetivos planificados.
b) La segunda funcin que le corresponde cumplir al concepto de
gestin es la organizacin en donde se agruparan todos los recursos
con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto,
para as obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y tener ms
posibilidades de obtener resultados.
c) La direccin de la empresa en base al concepto de gestin implica
un muy elevado nivel se comunicacin por parte de los administradores
para con los empleados , y esto nace a partir de tener el objetivo de
crear un a ambiente adecuado de trabajo y as aumentar la eficacia del
trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la
empresa.
d) Control es la funcin final que debe cumplir el concepto de gestin
aplicado a la administracin, ya que de este modo se podr cuantificar
el progreso que ha demostrado el personal empleado en cuanto a los
objetivos que les haban sido marcados desde un principio.
Teniendo todo esto, podemos notar la eficiencia que posee el hecho de
llevar a cabo la administracin de empresas en base al concepto de gestin.
El mismo aporta un nivel mucho ms alto de organizacin permitiendo as que
la empresa pueda desempearse muy bien en su rea de trabajo.

2.3.1.5 Capacidades propias de la Gestin


Nos indica que cualquiera que sea el nivel en el que los
gestores ejercen sus funciones, todos ellos han de adquirir y han de
desarrollar una serie de capacidades. Una capacidad es la habilidad o pericia
requerida para llevar a cabo una tarea determinada. Varias categoras de
capacidades revisten importancia para el ejercicio de los roles de gestin.
Las capacidades segn (G., 2013) nos indica:

Capacidades tcnicas
Las capacidades tcnicas adquieren especial relieve en el nivel de
gestin de primera lnea, puesto que es en este nivel donde hay que
resolver los problemas que surgen en el trabajo diario.
Capacidades analticas
Las capacidades analticas, representan la capacidad para identificar
factores clave, para entender cmo se interrelacionan y para
desempear sus roles en una situacin determinada. La capacidad
analtica se identifica, en realidad, con habilidad para diagnosticar y
evaluar. Es necesaria para la comprensin del problema y para
desarrollar un plan de accin. Sin pericia analtica, no pueden abrigarse
esperanzas de xito a largo plazo.
Capacidades para la toma de decisiones Todos los gestores han de
tomar decisiones o han de elegir entre alternativas diversas. La calidad
de estas decisiones determina su eficacia. La capacidad de los
gestores en la toma de decisiones para adoptar una determinada lnea
de accin est muy influida por su capacidad analtica. Una pericia
analtica insuficiente se traduce inevitablemente en una toma de
decisiones deficiente
Capacidades informticas: Los gestores con capacidades informticas
tienen una comprensin conceptual de la informtica y, en particular,
saben cmo utilizar el ordenador y el software en muchas facetas de
sus trabajos.
Capacidades para tratar con las personas: Dado que los gestores han
de realizar gran parte de su trabajo por medio de otras personas, su
capacidad para trabajar con otros, comunicarse con ellos y
comprenderlos es vital.
Capacidades conceptuales
Las capacidades conceptuales consisten en la capacidad para lograr
una percepcin
global de la organizacin, de las complejidades de la organizacin en
su conjunto y
de la manera en que sus diversas partes encajan entre s. Para
mantener a una organizacin centrada en sus objetivos es necesario
captar el modo en que cada parte de la organizacin encaja e
interacta con las dems para lograr los objetivos fijados y para operar
en un ambiente sujeto a un continuo cambio.

2.3.1.6 Control de Gestin


El Control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin
empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para
evaluarla.

Existen diferencias importantes entre las concepciones clsica y moderna


de control de gestin. La primera es aquella que incluye nicamente al
control operativo y que lo desarrolla a travs de un sistema de informacin
relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra
muchos ms elementos y contempla una continua interaccin entre todos
ellos. El nuevo concepto de control de gestin centra su atencin por igual
en la planificacin y en el control, y precisa de una orientacin estratgica
que dote de sentido sus aspectos ms operativos.
(Figueroa, 2000)

2.3.1.7 Caractersticas del Control de Gestin


Segn : (fernandez, 2005)
Selectivo.
Total.
Equilibrado.
Oportuno.
Claro.
Terminado por la estrategia.
Efectivo y eficiente.
Creativo.
Impulsado a la accin.
Adecuado.
Adaptado.
Motivador.
Flexible.

2.3.1.8 Tcnicas de control:


Las normas tcnicas de control interno constituyen el marco bsico
aplicable con carcter obligatorio, a los rganos, instituciones, entidades,
sociedades y empresas del sector pblico y sus servidores. (fernandez,
2005)

Se entiende por sistema de control interno el conjunto de procesos


continuos e interrelacionados realizados por la mxima autoridad,
funcionarios y empleados, diseados para proporcionar seguridad
razonable en la consecucin de sus objetivos. (fernandez, 2005)
El sistema de control interno tiene como finalidad coadyuvar con la
Institucin en el cumplimiento de los siguientes objetivos segn (Begazo
Villanueva):
1. Lograr eficiencia, efectividad y eficacia de las operaciones,
2. Obtener confiabilidad y oportunidad de la informacin, y
3. Cumplir con leyes, reglamentos, disposiciones administrativas y otras
regulaciones aplicables.
2.3.2 DESARROLLO DE MYPES
2.3.2.1 CONCEPTUALIZACION DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA
Unidad productora con menos de diez personas ocupadas
incluyendo al propietario, sus familiares y a sus trabajadores tanto
permanentes como eventuales. (Jaime, 2004)
Establecer un concepto universal de micro y pequea empresa no
es posible, pues no hay unidad de criterio con respecto a la
definicin de micro y pequea empresa, pues las definiciones que
se adoptan varan segn sea el tipo de enfoque. Algunos
especialistas destacan la importancia del volumen de ventas, el
capital social, el nmero de personas ocupadas, el valor de la
produccin o el de los activos para definirla. Otros toman como
referencia el criterio econmico tecnolgico (pequea empresa
precaria de subsistencia, pequea empresa productiva ms
consolidada y orientada hacia el mercado formal o la pequea
unidad productiva con alta tecnologa). Por otro lado, tambin
existe el criterio de utilizar la densidad de capital para definir los
diferentes tamaos de la micro y pequea empresa. La densidad
de capital relaciona el valor de los activos fijos con el nmero de
trabajadores del establecimiento. Mucho se recurre a este
indicador para calcular la inversin necesaria para crear puestos
de trabajo en la pequea empresa.
Por su parte el especialista de la pequea empresa, Fernando
Villarn en su trabajo para el Seminario de "Microempresas y
Medio Ambiente" realizado en Lima durante el mes de Julio de
1993, seala, refirindose a la micro industria, que est

caracterizada por su reducido tamao, tiene de 1 a 4 personas


ocupadas y presenta una escasa densidad de capital equivalente
a 600 dlares por puesto de trabajo. Utiliza poco equipo de capital
y es intensiva en mano de obra. Adems presenta bajos niveles de
capacitacin y productividad. Con ingresos que se mantienen a
niveles de subsistencia, inestabilidad econmica y la casi nula
generacin de excedentes. Este sector es mayoritariamente
informal. Con respecto a la Pequea Empresa Industrial, la
describe como empresa que tiene un tamao de 5 a 19 personas
ocupadas y una densidad de capital de aproximadamente 3000
dlares por puesto de trabajo. Su base tecnolgica es moderna y
la productividad, es mayor que en la microempresa: Es capaz de
generar excedentes, acumular y crecer, teniendo entonces, una
mayor estabilidad econmica que el sector micro empresarial.
DEFINICION DE MICRO Y PEQUEA EMPRESA
La Ley 28015 , Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y
Pequea Empresa, dictada el 02 de Julio del 2003, en su articulo
segundo define a la micro y pequea empresa como la unidad
econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo
cualquier forma de organizacin o gestin empresarial
contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto
desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin o
comercializacin de bienes o prestacin de servicios.
El Estado dentro de sus facultades legislativas delegadas por el
congreso ha dado una nueva Ley PYME, aprobada por Decreto
Legislativo N 1086, publicada el 28 de junio del 2008. En el
mismo, los requisitos para calificar a la micro empresa siguen
siendo los mismos que contempla la Ley N 28015, habiendo
variado los requisitos para calificar a la pequea empresa.
La ley describe la forma de segmentar las empresas por l nmero
de trabajadores y los niveles de ventas anuales, as tenemos:
MICROEMPRESA : Se define a aquella cuyo nmero de
trabajadores se encuentra en el intervalo de 1 y menor igual de 10
personas. Con niveles de ventas anuales en un monto mximo de
150 UIT. Se aplicar inclusive a las juntas, asociaciones o
agrupaciones de propietarios e inquilinos en el rgimen de
propiedad horizontal o condominio habitacional, en tanto no
cuenten con ms de 10 trabajadores.
PEQUEA EMPRESA : Se define a aquella cuyo nmero de
trabajadores se encuentra en el intervalo de 1 y menor igual de
100 personas. O un total de ventas al ao que oscila entre 150

hasta 1,700 UIT. Siendo que estos lmites sern reajustados cada
dos aos por el MEF (Ministerio de Economa y Finanzas).
Segn mi criterio, las MYPE son unidades de produccin de
bienes y servicios, con escasa infraestructura fsica e inversin
econmica, generalmente de ndole familiar que surgen a
consecuencia del desempleo, estas brindan trabajo temporal o
subempleo y tienen escasa sobrevivencia debido a las
condiciones en las que surgen y al alto grado de competencia en
el mercado, lo que les impide crecer. El Estado seala sus
caractersticas distintivas de acuerdo a ciertos lmites
ocupacionales y financieros.
ANTECEDENTES DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA
A continuacin esbozaremos los antecedentes de la MYPE en el
Per, en el transcurso del tiempo, donde los diversos actos de la
poblacin y el Estado han determinado su surgimiento y
reconocimiento como uno de los factores de vital trascendencia
para la economa peruana.
En el transcurso de su historia la sociedad peruana ha
experimentando diversos cambios y modificaciones en todos sus
sectores quizs, en estos ltimos aos hayan sido con mayor
fuerza, pero esto no se debe al azar del tiempo, sino a diversos
actos de la misma poblacin y del Estado.
En el perodo que media entre la Segunda Guerra Mundial y
nuestros das, el Per ha experimentado el cambio ms profundo
de su historia republicana. Ese cambio no se ha producido como
un hecho nico ni deliberado, sino como la sucesin de millones
de actos que iban transmutando paulatinamente un orden que
pareca inconmovible. La ciudad peruana ha dejado de ser el
pequeo lugar familiar para transformarse en una populosa
metrpoli impersonal, de barrios nuevos y desconocidos, ello
debido a las migraciones del campo a la ciudad y al rpido
incremento de la poblacin.
En los ltimos cuarenta aos, la migracin indgena ha hecho que
la poblacin urbana se quintuplique y que necesariamente la
ciudad se reorganice. Han aparecido, as, nuevas actividades que
poco a poco vienen reemplazando a las tradicionales. Viviendas
modestas apiadas en torno a la ciudad, una multitud de talleres
instalados en stas, ejrcitos de ambulantes vendiendo en las
calles e incontables lneas de microbuses surcndolas parecen
haber brotado de la nada, ensanchando y densificando el espacio
urbano.

En este ensanchamiento de la poblacin, predominaron el


esfuerzo personal sobre el colectivo, surgiendo as nuevas
empresas, pero de origen popular. Ha variado los patrones y
niveles de consumo, los gustos y hasta la fe de la poblacin,
dando lugar a nuevas oportunidades de comercio menos
tradicionales y adaptables a los nuevos requerimientos de la
abundante poblacin. Asimismo la gente busca estudiar y
prepararse, surgiendo con ello el negocio rentable de las
academias e institutos. La migracin ha trado consigo la variacin
de niveles y valores sociales. En la ciudad, la familia ampliada ha
venido a convertirse en una red de relaciones comerciales o
productivas: actividades econmicas desarrolladas entre primos y
tos son ahora cosa corriente.
Estos nuevos negocios han sabido organizarse y desarrollar una
poltica de orden y desarrollo a travs de sus organizaciones y
gremios, generando ellos mismos sus recursos y sus servicios en
busca de un reconocimiento legal. Todo ello ha originado
intervencin del Estado, aunque haya significado en muchas
ocasiones entorpecimiento y obstculos en su desarrollo, sin
embargo esta intervencin les garantiza seguridad, pues donde
hay espacios libres viene la delincuencia e inseguridad.
Increblemente este factor negativo da tambin lugar a una
oportunidad de negocio, pues frente a la ausencia del orden
pblico surge la seguridad privada a travs de guardaespaldas,
guachimanes, etc.
De esta forma, una completa alteracin de los medios y los fines
ha trastocado la vida social, a tal punto que hay actos que
formalmente son delitos, pero que la conciencia colectiva ya no
reprueba. Un ejemplo particularmente ilustrativo es el del
contrabando.
Muchas cosas han cambiado, ha surgido la violencia, el delito, la
miseria (indigentes, locos mentales, mujeres y nios populan por
las calles) como asunto comn de todos los das. Temas que eran
reservados para ciertos sectores, ahora son de comn opinin y
debate de todos, tales como la poltica, la deuda externa, entre
otros. As mismo el Estado busca justificar sus acciones, pues de
ellos depende su estabilidad y aceptacin de la poblacin.
Surgiendo as la desconfianza en la burocracia y la corrupcin en
todos los niveles. El centralismo y la ineficacia de los poderes ha

propiciado una perdida de confianza en la ley y el derecho y por lo


tanto en el Estado.
As la poblacin ha optado por negociar con el Estado la
concepcin de ciertos privilegios que les permita sobrellevar sus
dificultades, perjudicando a los dems, es la ley de la selva, el
ms fuerte sobrevive. A la vez esto ha sido aprovechado por el
Estado quin subasta privilegios, destruyendo as la seguridad del
derecho. Los medios de comunicacin no denuncian estos
hechos, pues ellos tambin ellos dependen de los privilegios y
perrogativas que el Estado pueda brindarles.
As, se han producido los muchos cambios que la sociedad
peruana ha experimentado, que si nos ponemos a desarrollarlos
constituiran varias hojas, lo cual no lo hacemos pues no es tema
de este trabajo, pero si nos sirve hacer referencia a los mismos a
modo de detalle y antecedentes, para poder comprender como los
nuevos paradigmas sociales y culturales trados del campo a la
ciudad han ocasionado la variacin de los gustos y actividades
tradiciones de la pequea sociedad urbana noble, dando lugar al
nacimiento e incremento del comercio de productos y servicios
para satisfacer los nuevos requerimientos de la nueva poblacin
que se ha mezclado en la poblacin tradicional y han ensanchado
la sociedad, variando todos los parmetros en todas las esferas,
siendo inicialmente reprimido por el Estado, sin embargo el
transcurso del tiempo ha hecho comprender a ste que la solucin
no es luchar contra esta nueva poblacin y los nuevos cambios, ni
negar los mismos, sino fortalecer y promover su crecimiento, ya
que ello alivia la pobreza y trae consigo ingresos al fisco.
Adems que esta nueva poblacin desde el inicio se ha
encaminado con una normatividad que si bien ha sido considerada
extralegal por ser diferente a la establecida por el Estado, sin
embargo esta ha sido dada para buscar la normatividad legal, es
decir el reconocimiento del Estado.
FACTORES DE SURGIMIENTO DE LAS MICRO Y PEQUEA
EMPRESA
Siguiendo a Hernando de Soto y en colacin a lo anteriormente
dicho, como factores de surgimientos de la MYPE, podemos
mencionar las siguientes:
a) Las Migraciones:
La migracin es el factor predominante de los diversos cambios
que nuestra sociedad ha sufrido, pues como dice Hernando de
Soto, todo esto empez cuando la gente que viva en

comunidades autosuficientes en el agro comenz a trasladarse


hacia las ciudades. Se ha invertido el histrico predominio rural de
la poblacin a favor de los centros poblados, se ha modificado las
condiciones del habitat de los peruanos y se ha pasado de una
civilizacin agrcola a la civilizacin urbana. Pero porque
ocurrieron estas migraciones? El referido autor nos dice que
como en la mayor parte de fenmenos sociales, existen muchas
causas concurrentes.
Nos indica que la ms visible es la construccin de carreteras, lo
cual constituy la base material y despert el anhelo de los
campesinos por la ciudad. El desarrollo posterior de otros medios
de comunicacin ha sido un aliciente adicional, en especial la
radio, a travs de la cual se daba a conocer las caractersticas y
comodidades de la ciudad, y las expectativas de lograr un mayor
consumo e ingreso.
Otro factor fue la importancia de la crisis que afecto al agro entre
los aos 1940 a 1945. El esfuerzo de modernizacin y la poca
seguridad de la venta del azcar y el algodn, como consecuencia
de la Segunda Guerra Mundial, provocaron el despido masivo de
los peones en las haciendas tradicionales de la sierra y en las
grandes explotaciones agroindustriales de la costa.
Como tambin otro factor fue el problema de los derechos de
propiedad en el campo, pues muchas personas no tenan ni
podan acceder a una propiedad. Sumndose en los aos 50 la
reforma agraria, concebido como un proceso largo e inestable.
La menor mortalidad infantil en la ciudad fue otro de los factores
de incidencia de la migracin.
Los mayores ingresos remunerativos que se pagaban en la
ciudad, fue otro estmulo importante.
La administracin pblica y la posibilidad de acceder a niveles
educativos ms altos han sido tambin importantes alicientes para
venir a la ciudad.
Todos estos factores determinan que la migracin del campo a la
ciudad no fue un acto casual ni irracional si producto de la
valoracin racional de las nuevas posibilidades respecto con lo
que haba tenido hasta ese entonces la gente del campo, adems
de sus aspiraciones de cambiar su vida y la de sus hijos,
buscando mejoras en todos los aspectos.
b) La Recepcin Hostil de los Migrantes
Los migrantes encontraron en la ciudad un mundo hostil, una lite
de personas cerrada en un mundo tradicional, que se negaban a

recibirlos y aceptarlos, eran rechazados por su condicin de


campesinos y porque de cierta manera significaba incremento de
competencia. Los programas de asistencia y desarrollo estaban
dirigidos a que los campesinos progresaran en el campo y no en la
ciudad. De Soto nos dice que la mayor hostilidad que encontraron
los migrantes fue la institucionalidad legal vigente, que nos les
daba la posibilidad de incorporarse a las actividades sociales y
econmicas establecidas legalmente y les era sumamente difcil
acceder formalmente a la vivienda, la educacin y, sobre todo, a la
empresa y al trabajo. Los migrantes se dieron cuenta que no
deban competir con las personas sino tambin con el sistema.
Por eso la ley comenz a ser desafiada y a perder vigencia social.
c) De Migrantes a Informales
Debido a la recepcin hostil, no les quedo ms opcin a los
migrantes que volverse informales, pues para cualquier accin que
cubriera sus necesidades tenan que recurrir a la ilegalidad
(desobediencia a la ley y desafa a las instituciones), pero no con
fines antisociales sino utilizando medios ilegales para satisfacer
objetivos esencialmente legales, como construir una casa, prestar
un servicio o desarrollar una industria. Para lo cual han ganado
espacio en la ciudad, se aduean de los mercados, se apropian de
terrenos para vivir y producir, se instalan en las calles como
ambulantes para trabajar, invaden las vas de la ciudad para
prestar servicio de transporte y crean puestos de trabajo.

2.4. Caracterizacin de la empresa o institucin


2.5. Marco conceptual
GESTION EMPRESARIAL: la gestin empresarial es
administrar y proporcionar servicios para el cumplimiento de las
metas y objetivos, proveer informacin para la toma de
decisiones, realizar el seguimiento y control de la recaudacin de
los ingresos, del manejo de las cuentas por cobrar, de las
existencias, etc. Dentro de la gestin se incluye la planeacin,
organizacin, direccin y control (Direccion y Gestion , 2004)
PROCESO ADMINISTRATIVO: para (ACKOFF) la planeacin es:
...un proceso de toma de decisiones, pero es igualmente claro
que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeacin.
Ackoff toma a esta funcin administrativa como lo que hacemos
antes de realizar una accin, es decir, es una toma decisin
anticipada, donde se decide qu va a hacerse y de qu manera,

para conseguir determinadas cosas en el futuro, por esto deben


tomarse decisiones antes de actuar, pero de lo contrario la
planeacin no sera necesaria.
Finalmente afirma sobre el significado de la planeacin, sostiene
que El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo
mejor posible, s lo es a raz de que la planeacin es un proceso
constante no debe pensarse en un plan definitivo, sino
provisional que se revisa continuamente, todo esto en busca de
una planeacin realmente efectiva.
Segn (Harold Koontz) las funciones del administrador son:
Planificacin, Organizacin, Direccin y Control que conforman
el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto
de vista sistmico. Fayol seala que estos elementos se aplican
en negocios, organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y
militares.
TOMA DE DECISIONES: la eficacia en las decisiones est
directamente vinculada al conocimiento pertinente, la educacin
deber apoyarse en el conocimiento humano para dar respuesta
a la necesidad de abordar los problemas globales para inscribir
all los comunitarios, locales o institucionales, es decir, para la
toma de decisiones se requiere que las organizaciones aprendan
a transitar en un ocano de dilemas e incertidumbres a travs de
slidos archipilagos de certeza y autenticidad. (UNESCO, 1999)
EFECTIVIDAD: Quiere decir ejecutar, llevar a cabo u obtener
como resultado. Cuando un individuo practica la efectividad en su
trabajo, su tiempo rinde mucho ms y sus niveles de bienestar
aumentan, ya que ste sentir que est cumpliendo con sus
labores cotidianas de forma eficiente. Segn la ley de la
efectividad, este hbito se adquiere al equilibrar la produccin y
la capacidad para producir. De esta forma, tanto los gerentes
como el personal a su cargo, podrn obtener un mayor beneficio
del esfuerzo y de las horas de trabajo que invierten a diario en la
empresa. (negocios)
COMPETITIVIDAD : la competitividad es un proceso de creacin
de ventajas competitivas, donde es importante la capacidad de
innovar para obtener saltos tecnolgicos, al tener la capacidad de
innovar en aspectos tecnolgicos y adems anticipar las
necesidades de los consumidores; se obtiene la capacidad de
organizacin, infraestructura y un marco jurdico. No slo es un
problema de tipo tecnolgico y econmico, sino involucra una
gran variedad de aspectos como: territorio, elementos sociales,

ambientales y polticas (Daz-Bautista, 2006). Por lo tanto debe


de integrar la tecnologa, con los aspectos ecolgicos, con la
finalidad de equilibrar la rentabilidad econmica con los objetivos
de bienestar social; todo esto basado en el buen uso de los
recursos naturales (Cebreros, 1993)
2.6. Formulacin de hiptesis
2.6.1. Hiptesis general
La elaboracin de un modelo de gestin empresarial ser el
medio adecuado para facilitar el proceso gerencial una influencia
en la buena toma de decisiones , esto implicara un desarrollo
considerable en las MYPES de la sociedad de artesanos del
cusco.
2.6.2. Hiptesis especficas
El proceso gerencial, a travs de la planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control; incidir
en la efectividad de las MYPES en la sociedad de
artesanos del cusco.
Las decisiones sobre economa, eficiencia, efectividad y
mejora continua; incidirn en la competitividad de las
MYPES en la sociedad de artesanos del cusco.

2.6.3. Variables de estudio


a) Variables
VARIABLE INDEPENDIENTE:
Gestion empresarial
INDICADORES
Proceso administrativo
Toma de decisiones
VARIABLE DEPENDIENTE
Desarrollo de las MYPES
INDICADORES
EFECTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
b) Conceptualizacin de las variables
GESTIN EMPRESARIAL
la gestin empresarial es administrar y proporcionar servicios

para el cumplimiento de las metas y objetivos, proveer


informacin para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y
control de la recaudacin de los ingresos, del manejo de las
cuentas por cobrar, de las existencias, etc. Dentro de la gestin
se incluye la planeacin, organizacin, direccin y control. La
planeacin, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los
objetivos y los cursos de accin que deban tomarse; para la
previsin; establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e
indicar las reas para el logro de los objetivos; establecer un plan
de logros; establecer polticas, procedimientos, estndares y
mtodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles;
modificar los planes a la luz de los resultados del control. La
organizacin, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y
para establecer y reconocer las relaciones y autoridad
necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer
las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las
posiciones operativas entre unidades relacionadas y
administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo;
seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado;
delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestin;
proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la
organizacin a la luz de los resultados del control. La ejecucin,
se realiza con la participacin prctica, activa y dinmica de
todos los involucrados por la decisin o el acto gerencial;
conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; gua
a los subordinados para que cumplan con las normas de
funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o
mejores formas de administrar y desempear el trabajo; alabar y
reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el
trabajo bien hecho; revisar la ejecucin a la luz de los resultados
del control. El control de las actividades, esta fase se aplica para
comparar los resultados con los planes en general; evaluar los
resultados contra las normas de planeacin y ejecucin
empresarial; idear medios efectivos para medicin de las
operaciones; hacer que los elementos de medicin sean
conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren
comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son
necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros
responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del
control. En la practica gerencial, estas etapas del proceso estn
entrelazadas e interrelacionadas; la ejecucin de una funcin no

cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La


secuencia debe adaptarse al objetivo especfico o al proyecto en
particular. Tpicamente un gerente est comprometido con
muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en
diferentes etapas del proceso. (Direccion y Gestion , 2004)
la gestin empresarial comprende la concrecin de las polticas,
mediante la aplicacin de estrategias, tcticas, procesos,
procedimientos, tcnicas y prcticas. Una poltica no es un documento
legal. Es un acuerdo basado en los principios o directrices de un rea
de actividad clave de una organizacin. Una poltica expresa cmo va
la organizacin sobre su trabajo y cmo lo dirige. Las buenas polticas
expresan un modo justo y sensible de tratar los asuntos. Mientras que
sea posible, ninguna organizacin debera cambiar sus polticas a
menudo. La intencin es guiar el trabajo de una organizacin durante
un tiempo razonable. Una vez que la poltica se convierte en prctica
organizacional y ha sido aprobada por el Directorio o por la estructura
del gobierno institucional, est uniendo a toda la organizacin
(Lawrence, 1986)
La gestin empresarial est relacionada al cumplimiento de las
acciones, polticas, metas, objetivos, misin y visin de la empresa; tal
como lo establece la gestin empresarial moderna. La gestin eficaz,
es el proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que una persona no podra alcanzar por si
sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define
como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado
libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de
los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas
reales de sus empleados y socios. Tambin en este marco se concibe
la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las caractersticas de un
producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer
necesidades expresadas o implcitas. Gestin eficaz, es el conjunto de
acciones que permiten obtener el mximo rendimiento de las
actividades que desarrolla la empresa. Gestin eficaz, es hacer que los
miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad,
que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y
habilidades y que sean buenos representantes de la empresa,
presenta un gran reto para los directivos de la misma
(Koontz/O`Donnell, 1990)
El enfoque tradicional de la gestin empresarial, estudia la estructura
de la organizacin y define los papeles de las personas en la misma.
La contribucin ms importante de ste enfoque ha sido definir y
analizar las tareas que son necesarias para crear y potenciar una
empresa. Se crea un marco de referencia que permite a los gestores

disear las tareas, como dividirlas en otras tareas y la coordinacin


entre las mismas. Este enfoque no es del todo completo porque es un
enfoque esttico. Se tienen en cuenta ms las estructuras formales
que las personas que componen la organizacin. Por otro lado, el
enfoque de las relaciones humanas, es el resultado de la investigacin
de lo que realmente acontece en la organizacin, como son las
personas que trabajan en ella y la forma de cmo la organizacin
informal existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo, lo que
aportan los pequeos grupos de produccin y otros muchos aspectos
de la conducta humana en el trabajo. La principal limitacin de este
enfoque es que los seres humanos son tan complejos que todava se
desconocen muchas de las causas de gran parte de la conducta.
(Koontz/O`Donnell, 1990)

DESARROLLO DE LAS MYPES

Las pequeas y medianas empresas pueden definirse como


entidades que operando en forma organizada utilizan sus
conocimientos y recursos para elaborar productos o prestar
servicios que suministran a terceros, en la mayora de los casos
mediante lucro o ganancia. Estas empresas deben reunir las
siguientes caractersticas concurrentes: El nmero total de
trabajadores: En el caso de microempresa abarca de uno a diez
trabajadores; la pequea empresa abarca de 1 hasta cincuenta
trabajadores; niveles de ventas anuales: La microempresa dicho
nivel ser hasta el mximo de 150 UIT; la pequea empresa de
150 a 850 UIT. Los niveles de ventas sern posibles de alcanzar
y superar, si se cuenta con una adecuada direccin y gestin
financieras para concretar los ingresos y egresos que tenga que
llevar a cabo cada micro y pequea empresa. (Jaime, 2004)
Se entiende por desarrollo cuando las micro y pequeas
empresas dispongan de mecanismos de facilitacin y promocin
de acceso a los mercados: la asociatividad empresarial, las
compras estatales, la comercializacin, la promocin de
exportaciones y la informacin sobre este tipo de empresas; todo
lo cual puede encaminarse positivamente con una adecuada
direccin y gestin empresarial que lleve a cabo la planeacin de
las actividades y recursos, establezca una organizacin
estructural y funcional que permita las actividades del giro
empresarial; se tomen las decisiones ms adecuadas por porte

de la direccin; se coordinen todos los elementos y controlen los


recursos en forma continuada. (Jungbluth, 1999)
El desarrollo de las empresas, tiene por objeto la promocin de
la competitividad, formalizacin y desarrollo propiamente dicho,
para incrementar el empleo sostenible, su productividad y
rentabilidad, su contribucin al Producto Bruto Interno, la
ampliacin del mercado interno y las exportaciones, y su
contribucin a la recaudacin tributaria. (Koontz/O`Donnell,
1990)
Las pequeas y medianas empresas, son unidades econmicas
constituidas por una persona natural o jurdica, bajo cualquier
forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la
legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades
de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de
bienes o prestacin de servicios. Estas empresas pueden
alcanzar eficiencia y efectividad si disponen de una adecuada
direccin y gestin financieras para sus fuentes de
financiamiento e inversiones. (Gonsales, 2008)
El primer deber del gerente o administrador de una micro y
pequea empresa consiste en crear, y luego dirigir, toda una
serie de relaciones entre su empresa y sus trabajadores,
proveedores, bancos y clientes. El primer paso para la creacin
de las relaciones deseadas consiste en establecer objetivos,
tratando esos objetivos que desea establecer con aquellas
personas que debern alcanzarlos. Al fijarse estos objetivos debe
ser de tal forma que pueda enfocarse el resultado en trminos
mensurables. Cualquier modificacin en ellos debe contar con los
medios apropiados. Finalmente es necesario ponerlos a prueba
continuamente ya que su intencin en determinado momento,
puede no ser factible de alcanzarlo. (Figueroa, 2000)
Indica que el desarrollo es un proceso y que el mismo se inicia con la
planeacin que incluye la seleccin de objetivos, estrategias, polticas,
programas y procedimientos. La planeacin, es por tanto, toma de
decisiones, porque incluye la eleccin de una entre varias alternativas.
La organizacin incluye el establecimiento de una estructura
organizacional y funcional, a travs de la determinacin de las
actividades requeridas para alcanzar las metas de la empresa y de
cada una de sus partes, el agrupamiento de estas actividades, la
asignacin de tales grupos de actividades a un jefe, la delegacin de

autoridad para llevarlas a cabo y la provisin de los medios para la


coordinacin horizontal y vertical de las relaciones de informacin y de
autoridad dentro de la estructura de la organizacin. Algunas veces
todos estos factores son incluidos en el trmino estructura
organizacional, otras veces de les denomina relaciones de autoridad
administrativa. En cualquier, caso, la totalidad de tales actividades y las
relaciones de autoridad son lo que constituyen la funcin de
organizacin. La integracin es la provisin de personal a los puestos
proporcionados por la estructura organizacional. Por tanto requiere de
la definicin de la fuerza de trabajo que ser necesaria para alcanzar
los objetivos, e incluye el inventariar, evaluar y seleccionar a los
candidatos adecuados para tales puestos; el compensar y el entrenar o
de otra forma el desarrollar tanto a los candidatos como a las personas
que ya ocupan sus puestos en la organizacin para que alcancen los
objetivos y tareas de una forma efectiva. En relacin con la direccin y
el liderazgo, un autor como Johnson Gerry y Scholes, Kevan. (1999)
dice que aunque esta funcin parece sencilla, los mtodos de direccin
y liderazgo pueden ser de una extraordinaria complejidad. Los jefes
inculcan en sus trabajos una clara apreciacin de las tradiciones,
objetivos y polticas de las instituciones. Los trabajadores se
familiarizan con la estructura de la organizacin, con las relaciones
interdepartamentales de actividades y personalidades, y con sus
deberes y autoridad. (Koontz/O`Donnell, 1990)

Dice que para alcanzar desarrollo empresarial, adems de una


adecuada gestin tiene que considerarse al control como parte
del proceso de gestin efectiva, al respecto indican que el
control, es la evaluacin y correccin de las actividades de los
subordinados para asegurarse de que lo que se realiza se ajusta
a los planes. De ese modo mide el desempeo en relacin con
las metas y proyectos, muestra donde existen desviaciones
negativas y al poner en movimiento las acciones necesarias para
corregir tales desviaciones, contribuye a asegurar el
cumplimiento de los planes. Aunque la planeacin debe preceder
al control, los planes no se logran por s mismos. El plan gua al
jefe para que en el momento oportuno aplique los recursos que
sern necesarios para lograr metas especficas. Entonces las
actividades son medidas para determinar si se ajustan a la
accin planeada. (Koontz/O`Donnell, 1990)

c) Operacionalizacin de variables e indicadores


Variable
Independiente
Gestin empresarial

Definicin

Dimensiones

Estudia la estructura
de la organizacin y
define los papeles
de las personas en
la misma.

Proceso
administrativo
(empresarial)
Toma de decisiones

Variable
dependiente
Desarrollo de Mypes
en la sociedad de
artesanos del cusco

Definicin

dimensiones

Las pequeas y
medianas
empresas, son
unidades
econmicas
constituidas por una
persona natural o
jurdica, bajo
cualquier forma de
organizacin o
gestin empresarial
contemplada en la
legislacin vigente,
que tiene como
objeto desarrollar
actividades de
extraccin,
transformacin,
produccin,
comercializacin de
bienes o prestacin
de servicios.

Efectividad

competitividad

ITEMS

ITEMS

MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPTESIS

PROBLEMA PRINCIPAL.

OBJETIVO GENERAL.

HIPOTESIS PRINCIPAL

De que manera la gestin


empresarial puede incidir en
el desarrollo de las MYPES
en la Sociedad de artesanos
del cusco?

Formular un modelo de gestin


empresarial que incida en el
desarrollo de las MYPES en la
sociedad de artesanos del
cusco?.

Un
modelo
de
gestin
empresarial
facilitar
el
proceso gerencial y la toma de
decisiones; lo que incidir en
el desarrollo de las MYPES en
la sociedad de artesanos del
cusco .

De que forma el
proceso
gerencial
incidir en la efectividad
de las MYPES en
sociedad de artesanos
del cusco?

De que modo la toma


de decisiones incidir en
la competitividad de las
MYPES en la sociedad
de artesanos del cusco?

Variable
Independiente:
Gestin
empresarial

Indicadores:
Proceso
administrativo

PROBLEMAS
SECUNDARIOS.

VARIABLES E
INDICADORES

OBJETIVOS ESPECIFICOS.

HIPOTESIS SECUNDARIAS.
1

Determinar el proceso
gerencial que incidir en la
efectividad de las MYPES
en
la sociedad de
artesanos del cusco.

Definir el modelo de
decisiones
que
deben
tomarse para que incidan
en la competitividad de las
MYPES en la sociedad de
artesanos del cusco .

El proceso gerencial, a
travs de la planeacin,
organizacin,
direccin,
coordinacin y control;
incidir en la efectividad
de las MYPES en
la
sociedad de artesanos del
cusco .
Las
decisiones
sobre
economa,
eficiencia,
efectividad
y
mejora
continua; incidirn en la
competitividad
de
las
MYPES en la sociedad de
artesanos del cusco .

Toma
decisiones

de

Variable
Dependiente

Desarrollo de
las MYPES.

Indicadores:
Efectividad

Competitividad

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