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Por otro lado se ha determinado que las MYPES en la sociedad de artesanos del
cusco no llevan a cabo el anlisis e interpretacin de la informacin financiera y
econmica contenida en los estados financieros; por tanto no disponen de
informacin de liquidez, gestin, solvencia y rentabilidad; tampoco de la evolucin
de las inversiones y deudas; ingresos y gastos de un ejercicio a otro. Todo esto se
configura como deficiencias en la gestin que incide negativamente en el
desarrollo de las MYPES en la sociedad de artesanos del cusco.
Para solucionar toda esta problemtica se propone un modelo de gestin
empresarial que permita disponer de documentos, polticas, estrategias, acciones,
ajustes y retroalimentaciones para de ese modo las MYPES en la sociedad de
artesanos del cusco puedan planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los
procesos, actividades y recursos; y, de ese modo entren en un proceso de
desarrollo empresarial.
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1. Antecedentes de la investigacin
(Belotserkovsiy, 2005) realizo una investigacin con relacin a la
investigacin y desarrollo de un tablero de mando para la gestin
empresarial basado en el sistema de gestin estratgica Balanced
Scorecard. Su visin es de acuerdo a la velocidad y exigencias del mundo
competitivo que cada da busca nuevas formas de encaminar sus
estrategias para cumplir el objetivo deseado. Detalla la forma como las
empresas utilizan el Balanced Scorecard como sistema de gestin. La
forma de cmo ejecutar con xito una estrategia para alcanzar la visin de
la organzacin.
Realizo un recuento de todas las actividades realizadas en la historia de la
administracin, herramientas y pensamientos utilizados. Tambin realizo la
estructuracin y concepto de acuerdo a las prcticas realizadas por las
empresas no lucrativas y lucrativas que concierne en el Balanced
Scorecard. Se da conocer la formular y la filosofa de la metodologa que
es:
Resultados Excepcionales (1) = Descripcin de la estrategia (2) + gestin
de la Estrategia (3)
1. No se puede gestionar (3) lo que no se puede medir (2).
2. No se puede medir (2)lo que no se puede describir.(1)
Capacidades tcnicas
Las capacidades tcnicas adquieren especial relieve en el nivel de
gestin de primera lnea, puesto que es en este nivel donde hay que
resolver los problemas que surgen en el trabajo diario.
Capacidades analticas
Las capacidades analticas, representan la capacidad para identificar
factores clave, para entender cmo se interrelacionan y para
desempear sus roles en una situacin determinada. La capacidad
analtica se identifica, en realidad, con habilidad para diagnosticar y
evaluar. Es necesaria para la comprensin del problema y para
desarrollar un plan de accin. Sin pericia analtica, no pueden abrigarse
esperanzas de xito a largo plazo.
Capacidades para la toma de decisiones Todos los gestores han de
tomar decisiones o han de elegir entre alternativas diversas. La calidad
de estas decisiones determina su eficacia. La capacidad de los
gestores en la toma de decisiones para adoptar una determinada lnea
de accin est muy influida por su capacidad analtica. Una pericia
analtica insuficiente se traduce inevitablemente en una toma de
decisiones deficiente
Capacidades informticas: Los gestores con capacidades informticas
tienen una comprensin conceptual de la informtica y, en particular,
saben cmo utilizar el ordenador y el software en muchas facetas de
sus trabajos.
Capacidades para tratar con las personas: Dado que los gestores han
de realizar gran parte de su trabajo por medio de otras personas, su
capacidad para trabajar con otros, comunicarse con ellos y
comprenderlos es vital.
Capacidades conceptuales
Las capacidades conceptuales consisten en la capacidad para lograr
una percepcin
global de la organizacin, de las complejidades de la organizacin en
su conjunto y
de la manera en que sus diversas partes encajan entre s. Para
mantener a una organizacin centrada en sus objetivos es necesario
captar el modo en que cada parte de la organizacin encaja e
interacta con las dems para lograr los objetivos fijados y para operar
en un ambiente sujeto a un continuo cambio.
hasta 1,700 UIT. Siendo que estos lmites sern reajustados cada
dos aos por el MEF (Ministerio de Economa y Finanzas).
Segn mi criterio, las MYPE son unidades de produccin de
bienes y servicios, con escasa infraestructura fsica e inversin
econmica, generalmente de ndole familiar que surgen a
consecuencia del desempleo, estas brindan trabajo temporal o
subempleo y tienen escasa sobrevivencia debido a las
condiciones en las que surgen y al alto grado de competencia en
el mercado, lo que les impide crecer. El Estado seala sus
caractersticas distintivas de acuerdo a ciertos lmites
ocupacionales y financieros.
ANTECEDENTES DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA
A continuacin esbozaremos los antecedentes de la MYPE en el
Per, en el transcurso del tiempo, donde los diversos actos de la
poblacin y el Estado han determinado su surgimiento y
reconocimiento como uno de los factores de vital trascendencia
para la economa peruana.
En el transcurso de su historia la sociedad peruana ha
experimentando diversos cambios y modificaciones en todos sus
sectores quizs, en estos ltimos aos hayan sido con mayor
fuerza, pero esto no se debe al azar del tiempo, sino a diversos
actos de la misma poblacin y del Estado.
En el perodo que media entre la Segunda Guerra Mundial y
nuestros das, el Per ha experimentado el cambio ms profundo
de su historia republicana. Ese cambio no se ha producido como
un hecho nico ni deliberado, sino como la sucesin de millones
de actos que iban transmutando paulatinamente un orden que
pareca inconmovible. La ciudad peruana ha dejado de ser el
pequeo lugar familiar para transformarse en una populosa
metrpoli impersonal, de barrios nuevos y desconocidos, ello
debido a las migraciones del campo a la ciudad y al rpido
incremento de la poblacin.
En los ltimos cuarenta aos, la migracin indgena ha hecho que
la poblacin urbana se quintuplique y que necesariamente la
ciudad se reorganice. Han aparecido, as, nuevas actividades que
poco a poco vienen reemplazando a las tradicionales. Viviendas
modestas apiadas en torno a la ciudad, una multitud de talleres
instalados en stas, ejrcitos de ambulantes vendiendo en las
calles e incontables lneas de microbuses surcndolas parecen
haber brotado de la nada, ensanchando y densificando el espacio
urbano.
Definicin
Dimensiones
Estudia la estructura
de la organizacin y
define los papeles
de las personas en
la misma.
Proceso
administrativo
(empresarial)
Toma de decisiones
Variable
dependiente
Desarrollo de Mypes
en la sociedad de
artesanos del cusco
Definicin
dimensiones
Las pequeas y
medianas
empresas, son
unidades
econmicas
constituidas por una
persona natural o
jurdica, bajo
cualquier forma de
organizacin o
gestin empresarial
contemplada en la
legislacin vigente,
que tiene como
objeto desarrollar
actividades de
extraccin,
transformacin,
produccin,
comercializacin de
bienes o prestacin
de servicios.
Efectividad
competitividad
ITEMS
ITEMS
MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA
OBJETIVOS
HIPTESIS
PROBLEMA PRINCIPAL.
OBJETIVO GENERAL.
HIPOTESIS PRINCIPAL
Un
modelo
de
gestin
empresarial
facilitar
el
proceso gerencial y la toma de
decisiones; lo que incidir en
el desarrollo de las MYPES en
la sociedad de artesanos del
cusco .
De que forma el
proceso
gerencial
incidir en la efectividad
de las MYPES en
sociedad de artesanos
del cusco?
Variable
Independiente:
Gestin
empresarial
Indicadores:
Proceso
administrativo
PROBLEMAS
SECUNDARIOS.
VARIABLES E
INDICADORES
OBJETIVOS ESPECIFICOS.
HIPOTESIS SECUNDARIAS.
1
Determinar el proceso
gerencial que incidir en la
efectividad de las MYPES
en
la sociedad de
artesanos del cusco.
Definir el modelo de
decisiones
que
deben
tomarse para que incidan
en la competitividad de las
MYPES en la sociedad de
artesanos del cusco .
El proceso gerencial, a
travs de la planeacin,
organizacin,
direccin,
coordinacin y control;
incidir en la efectividad
de las MYPES en
la
sociedad de artesanos del
cusco .
Las
decisiones
sobre
economa,
eficiencia,
efectividad
y
mejora
continua; incidirn en la
competitividad
de
las
MYPES en la sociedad de
artesanos del cusco .
Toma
decisiones
de
Variable
Dependiente
Desarrollo de
las MYPES.
Indicadores:
Efectividad
Competitividad