Les connaissances et les comptences : le management de lintangible

Sarhan ABDENNADHER*

Rsum
Dans un contexte mondial caractris par la complexit, les conomies de la plupart des pays
se trouvent confronter une concurrence sans quivoque cause de leur recours, par choix ou
par obligation, louverture sur les marchs internationaux. Dans ces conditions, les
entreprises sont dsormais appeles miser sur leurs ressources humaines pour pouvoir
prserver leur prennit et assurer leur croissance. Cette ressource demeure inimitable et
reprsente le facteur cl de succs stratgique de toute entreprise tant donn que chacune
possde une main-duvre propre elle, ayant des caractristiques et des qualits bien
dtermines. Dans ce sens, le capital humain constitu par les connaissances et les
comptences est considr comme dterminant dans le dveloppement stratgique de
lentreprise.
Dans cette contribution, nous traitons dun point de vue thorique, travers une revue de
littrature cible, limportance des actifs intangibles et le mode de management avec lequel ils
doivent tre grs afin quils puissent contribuer efficacement la russite de lentreprise.

Mots-cls : connaissance, management des connaissances, comptence, management des

comptences.

*Assistant-docteur en Sciences de gestion luniversit de Sfax, Tunisie.

Les connaissances et les comptences : le management de lintangible

Rsum
Dans un contexte mondial caractris par la complexit, les conomies de la plupart des pays
se trouvent confronter une concurrence sans quivoque cause de leur recours, par choix ou
par obligation, louverture sur les marchs internationaux. Dans ces conditions, les
entreprises sont dsormais appeles miser sur leurs ressources humaines pour pouvoir
prserver leur prennit et assurer leur croissance. Cette ressource demeure inimitable et
reprsente le facteur cl de succs stratgique de toute entreprise tant donn que chacune
possde une main-duvre propre elle, ayant des caractristiques et des qualits bien
dtermines. Dans ce sens, le capital humain constitu par les connaissances et les
comptences est considr comme dterminant dans le dveloppement stratgique de
lentreprise.
Dans cette contribution, nous traitons dun point de vue thorique, travers une revue de
littrature cible, limportance des actifs intangibles et le mode de management avec lequel ils
doivent tre grs afin quils puissent contribuer efficacement la russite de lentreprise.

Mots-cls : connaissance, management des connaissances, comptence, management des

comptences.

1. CONNAISSANCE ET COMPTENCE : DEUX CONCEPTS INTIMEMENT LIS

Dans un contexte de plus en plus mondialis, la concurrence entre les entreprises ne cesse de
sexacerber la fois sur le plan national quinternational. Dans ces conditions, chaque
entreprise doit possder les comptences ncessaires pour quelle puisse exercer ses activits
avec une garantie de succs. Ces comptences sont scindes en deux principaux domaines1:
- La capacit de gestion : comprend toutes les procdures permettant une entreprise de
travailler et de dvelopper ses activits de manire efficace,
- La gestion des ressources humaines : concerne la gestion de la ressource la plus importante
de lentreprise.
Dans ce nouveau paradigme de lconomie mondiale dsormais fonde sur la connaissance
(Bares, 2011), toute entreprise dsirante prserver sa prennit et assurer sa croissance, se
trouve devant la ncessit de dvelopper ses atouts en misant sur ses ressources, et
principalement ses ressources humaines. ce propos, Wernerfelt (1984) dfinit les ressources
dune firme comme les actifs tangibles et intangibles associs de manire semi permanente
la firme et qui peuvent tre penss comme une force ou une faiblesse. Dailleurs, le rsultat du
progrs technique, de la globalisation et des mutations politiques et sociales, entranera des
modifications dans la relation employeur-salari du point de vue de la motivation, des
comptences et du partage du cot de la formation (Schiopoiu Burlea et Domnisoru, 2005).
Selon De La Fuente et Ciccone (2002), les connaissances et les comptences constituent le
capital humain dun individu. Ces derniers sont accumules tout au long de la scolarit, des
diverses formations reues et des expriences vcues. Edvinsson et Malone (1997) dfinissent
le capital humain comme la combinaison des connaissances du personnel, de son talent, de
son esprit dinnovation et de ses capacits. De sa part, Bontis (1999) propose une
classification du capital humain en trois catgories :
- Les comptences : talents, savoir-faire, capacits, etc.,
- Les attitudes : motivation, qualits managriales des dirigeants, etc.,
- Lagilit intellectuelle : capacit innover, entreprendre, faire partager, etc.

2. DFINITION DES CONCEPTS

2.1. La connaissance
Dans la littrature dinspiration schumpterienne, les connaissances ont t prises en compte,
mais souvent de faon sous-jacente (Corbel et Simoni, 2012). Elles seront ensuite plus

http://www.medinnoall.eu/sites/medinnoall.eu/files/Francais_0.pdf
2

directement mobilises pour les situer linterface entre les services recherche et les
diffrentes phases de linnovation, conceptualise dans ce cas comme un processus
comprenant de multiples boucles dinteraction (Corbel et Simoni, 2012).
En effet, innovation et connaissances sont deux termes qui peuvent tre associs, et ce,
cause de lexpression conomie de la connaissance , traitant pleinement de la
problmatique de linnovation, qui est symptomatique de lassociation qui est faite entre les
deux termes (Corbel et Simoni, 2012). Habib (2008) affirme que les processus dinnovation
renvoient, avant tout, aux mcanismes complexes dapprentissage et de production de
connaissances. Ce processus innovant se prsente comme un processus de transformation de
connaissances allant de la cration la mise en application de ces connaissances (Drucker,
1993 ; Amidon, 2001 ; Harkema et Browaeys, 2002 ; Du Plessis, 2007 ; Tdtling et al., 2009).
Face aux dfis que lui pose lconomie mondialise, tous les pays qui en ont les moyens
considrent que lavantage concurrentiel des nations passe par la recherche, entre autres,
par la connaissance (Godet et al., 2010). Mezzourh et Nakara (2008) dfinissent quatre tapes
qui caractrisent la cration de connaissance :
- La socialisation, correspond au maillage de connaissances tacites entre elles, pour obtenir
des connaissances tacites ;
- Lextriorisation qui transforme la connaissance tacite en explicite ;
- La combinaison qui correspond au maillage de connaissances explicites, dans le but de crer
de nouvelles connaissances explicites ;
- Lintriorisation qui intgre la connaissance explicite en connaissance tacite.
Selon Roper et al. (2008), la connaissance peut venir de lintrieur comme de lextrieur de
lentreprise, et quil ne faut ngliger aucune source de connaissance. Les auteurs dfinissent
cinq sources diffrentes de connaissances : R & D interne, relations la clientle, relations
des fournisseurs ou des consultants, liens horizontaux (concurrents ou joint venture),
relations avec des universits ou des centres de recherche publics.
La connaissance est donc de deux types2:
- La connaissance interne : il sagit de toutes les informations et les connaissances de
lentreprise qui sont stockes de manire ce quelles soient consultables par tout travailleur
tout moment.

Ibid.
3

- La connaissance externe : elle fait rfrence au transfert de connaissances, qui couvre une
typologie large et varie, y compris le transfert des connaissances, le personnel, la
technologie et des projets spcifiques.
En ce qui concerne la connaissance interne, il serait intressant de distinguer entre
information et connaissance . Dosi (1988), en sintressant aux processus de cration et
de diffusion des savoirs, propose de rserver linformation les caractristiques des flux de
messages et aux connaissances la condition dune production subjective de la part de lagent.

2.2. La comptence
Selon Beyou (2006), la comptence est la capacit rsoudre un problme dans un contexte
professionnel donn, de faon rpondre aux exigences de lorganisation. Elle se prsente
comme une forme dintelligence de laction qui permet de faire front, en temps rel, des
situations productives complexes (Billet, 2005). De sa part, Cabin (1999) dfinit les
dimensions de la comptence de la faon suivante :
- Elle est latente et ne sexerce que dans une situation donne ;
- Elle nest pas un tat ou une connaissance possde, mais un processus dynamique. Ainsi la
comptence dsignera tout autant la capacit ragir un imprvu, improviser quun
ensemble fig ;
- Ce processus dynamique et situ rsulte de linteraction entre plusieurs types de savoirs : des
connaissances et des savoir-faire, mais aussi des savoir-tre, des fonctionnements cognitifs.
Pour Sveiby (2000), la comptence dpend de lenvironnement dans lequel elle se trouve, et
elle est constitue des lments suivants:
- La connaissance explicite : elle suppose la connaissance de fait. Elle est essentiellement
acquise par linformation (gnralement dans le cadre dune formation particulire) ;
- Laptitude : cest le savoir faire. Elle est acquise par la formation et la pratique, et suppose
une capacit effective (physique et intellectuelle) ;
- Lexprience : acquise par une rflexion sur les erreurs et les russites passes ;
- Les jugements de valeur : ce sont des perceptions qui agissent comme des filtres (conscients
et inconscients) dans lapprentissage de chaque personne ;
- Le rseau social : constitu des relations de lindividu avec dautres dans un environnement
et une culture transmise par tradition.
Pour De Terssac (1996), la comptence est considre comme une notion intermdiaire qui
permet de penser les relations entre le travail et les savoirs dtenus par les individus. Dans
cette mme lance, Pesqueux (2005) distingue entre trois niveaux de comptences :
4

- Le niveau lmentaire des comptences spcialises (savoirs spcialiss, savoir-faire

individuels, connaissances individuelles etc.),
- Le niveau intermdiaire des comptences fonctionnelles (R & D, production etc.),
- Le niveau suprieur des comptences inter-fonctionnelles (dveloppement de produits et de
services, service aux clients et usagers, gestion de la qualit, etc.) et des comptences
gnrales dordre stratgique (processus de coordination, processus de dcision, structures
dincitations, gestions de la performance etc.).
Sanchez et al. (1996), de leur part, dfinissent la comptence comme tant la capacit
soutenir le dveloppement coordonn de ressources afin daider la firme atteindre ses
objectifs. Certes, la comptence est individuelle, mais la performance conomique est
collective (Billet, 2005). ce propos, De La Fuente et Ciccone (2002) distinguent trois
composantes essentielles de comptences :
- Les comptences gnrales (alphabtisation, calcul de base, capacits dapprentissage, etc.),
- Les comptences spcifiques lies aux technologies ou aux processus de production
(programmation informatique, entretien et rparation des pices mcaniques, etc.),
- Les comptences techniques et scientifiques (matrise de masses organises de
connaissances et de techniques analytiques spcifiques).

3. LE MANAGEMENT DES COMPTENCES ET DES CONNAISSANCES

3.1. Le management des comptences
Dsormais, dans ce contexte chaotique et imprvisible, la performance de lentreprise dpend
de son potentiel de cration et de gense des comptences distinctives permettant de
diversifier son portefeuille de projets, daccder de nouveaux marchs et den dfinir les
rgles de jeu concurrentiel (Gannouni, 2005). Ainsi, la performance peut tre la rsultante
dun ensemble de facteurs dont le plus rcurant est la motivation associe la comptence des
personnes (Laalai, 2005).
En effet, les entreprises qui dsirent progresser doivent suivre le dveloppement des
comptences des ressources humaines, parce que la mobilisation et la valorisation de leur
potentiel ncessitent des mthodes applicables qui se caractrisent par les lments suivants
(Schiopoiu Burlea et Domnisoru, 2005) :
- Souplesse : mesure que les procdures et les formalits en vigueur sont perues comme
tant utiles et ncessaires pour la ralisation de lactivit et comme encourageantes pour le
dveloppement des ides et des nouveaux objectifs des salaris.

- Responsabilit : dans quelle mesure les salaris se sentent suffisamment libres pour prendre
les dcisions qui regardent leur activit ? Et comment peut-on les encourager en assumer
les risques ?
- Standardisation des rsultats : dans quelle mesure les critres de performance et les objectifs
fixs par les managers peuvent-ils tre levs et ambitieux de faon stimuler et amliorer
les performances des salaris ?
- Implication : dans quelle mesure les salaris sont-ils prts fournir un effort supplmentaire
pour lentreprise quand la concurrence devient de plus en plus forte ?
Si lon regarde certains discours sur la comptence, on peut constater que la gestion des
comptences en tant que modle intgrateur permet aux individus confiance, appartenance et
coopration (Boyer et al., 2005). Selon Dejoux (2008), les thmes prioritaires pour
lorganisation en matire de gestion des comptences sont les suivants :
- Mieux grer les comptences clefs,
- Amliorer la mobilit professionnelle,
- Anticiper les nouvelles organisations du travail,
- Amliorer les expertises spcifiques des mtiers,
- Anticiper les nouvelles organisations du travail,
- Amliorer le transfert de comptences.
Pour Thvenet et al. (2012), la recherche de talents correspond, entre autres, la recherche de
comptences qui sont dterminantes pour la russite de lentreprise, et qui ncessitent une
gestion spcifique. La notion de comptence renvoie au savoir-faire et au savoir-agir tandis
que la notion de talent renvoie au savoir faire mieux que les autres (Plane, 2003). Darvorgne
(2002) stipule que ces personnes cls se caractrisent non seulement par une maitrise des
activits qui leur sont confies, mais par leur implication permanente dans la cration de
valeur.
Dans la littrature sintressant au management des comptences, on distingue les thories
suivantes :
La thorie du management par les ressources
Elle est apparue en management stratgique la suite des travaux de Pfeffer et Salancik
(1978). Selon la thorie du management par les ressources (Resource-Based View), les
entreprises qui investissent dans le dveloppement des ressources humaines crent des
comptences en adquation avec lenvironnement de lentreprise. Le modle des comptences
fondamentales de cette thorie accorde une place centrale des notions telles que le savoir
organisationnel, lapprentissage organisationnel et donc la production et la gestion des savoirs
6

(Pesqueux, 2005). Dans le cadre de cette thorie, Sainty (2001) souligne que les comptences
sont vues en tant que processus de management et lments organisationnels construits autour
de la connaissance et des savoir-faire individuels. Les comptences apparaissent comme le
stade ultime dune chane qui part des donnes produisant les informations qui produisent les
connaissances qui produisent les comptences, donnes, informations et connaissances
constituant, ce titre, des ressources particulires mises en uvre au sein dune organisation
apprenante (Pesqueux, 2005). Ainsi, la notion de connaissance est considre comme une des
composantes de la comptence, et par la suite la gestion des comptences regroupe un
ensemble de mthodes dont lapparition prcde celle de la question du management de la
connaissance (Pesqueux, 2005).
La thorie du management par le cur de comptence
Cette thorie a t propose par Prahalad et Hamel (1990). Un cur de comptence (core
competencies) doit se construire travers un processus dapprentissage et damlioration
continue (Pedon et Schmidt, 2003). Selon cette thorie, lobjectif est de refonder lentreprise
en trouvant les racines de son avantage comptitif ancres dans ses curs de comptence
(Prahalad et Hamel, 1990) ; cest--dire dans ses curs de mtier et dans ses activits de base
(Paulr, 2000).
La thorie des capacits dynamiques
Pour ce qui concerne la thorie des capacits dynamiques, Sainty (2001) souligne quelle
cherche mettre en lumire dautres formes de comptences qui relvent plus dune
mthodologie pour mettre en adquation lensemble des ressources et comptences avec le
contexte, et arriver, par des intentions, des stratgies de mouvements, faire que les capacits
organisationnelles soient pertinentes par rapport son environnement. Arrgle (1996)
distingue quatre catgories de capacits dynamiques :
- Lapprentissage permettant de crer des comptences stratgiques (distinctives) partir de
lexprience organisationnelle,
- Linnovation qui utilise les comptences stratgiques actuelles pour en crer de nouvelles
par combinaison avec celles-ci,
- Lidentification des aptitudes (en constante volution),
- La prservation des comptences stratgiques.

3.2. Le management des connaissances

Dans le but daccrotre sa performance globale, lentreprise a intrt accorder une place de
plus en plus prpondrante au management des connaissances qui, tout en dveloppant les
7

comptences collectives, veille prserver les savoirs et les savoir-faire. Dans cette
perspective, Kogut et Zander (1996) proposent quune firme peut tre comprise comme une
communaut sociale spcialise dans la cration et le transfert rapide et efficace de la
connaissance. Le management des connaissances, afin de permettre un dveloppement
adquat des comptences individuelles et une meilleure amlioration du climat de travail,
ncessite un effort continu dapprentissage des outils mis en place et un bon plan de
motivation du capital humain. Certes, ce management des connaissances varie dune
entreprise une autre tant donn quelles nont ni les mmes besoins, ni les mmes pratiques
(Juillet, 2006). Dailleurs, malgr une reconnaissance certaine dans les thories et en pratique,
le management des connaissances ne dispose toujours pas de dfinition consensuelle pour le
qualifier (Goria, 2006).
Selon Prax (2003), le management des connaissances cherche concevoir les moyens pour
identifier, analyser, organiser, mmoriser ou partager les connaissances en tentant dinciter
tous ceux qui disposent de savoirs et de savoir-faire les communiquer et les combiner pour
crer de la valeur. Cette gestion des connaissances peut se prsenter comme un ensemble de
moyens et de mthodes destins mieux utiliser les savoirs et les connaissances
potentiellement accessibles une organisation dans lobjectif damliorer ses capacits de
mmorisation, dapprentissage, de collaboration et dinnovation travers une meilleure
gestion de ses actifs intellectuels et informationnels (Goria, 2006).
Buck (1999), en militant pour un bon management des connaissances individuelles et
collectives, fait le lien entre connaissances et comptences, et ce, afin dassurer la prennit
des comptences dans lentreprise. En effet, le management des connaissances permet
lentreprise de mieux percevoir ses lments de connaissances et les considrer comme une
nouvelle capacit mritant dtre intgre son dveloppement.
Selon Fahey et Prusak (1998), les pchs du management des connaissances sont :
- Ne pas avoir une comprhension claire et partage du concept de connaissance,
- Mettre lemphase sur les stocks de savoirs au dtriment des flux,
- Considrer les connaissances comme un objet grable indpendamment des acteurs,
- Ne pas raliser que le premier objectif du knowledge management est de crer un sens
partag de lenvironnement de travail,
- Ne pas accorder dattention la dimension tacite de la connaissance,
- Instaurer une diffrence entre les crateurs de connaissance et les gens daction,
- Brider le raisonnement et la pense,
- Se focaliser sur le pass et le prsent et non le futur,
8

- Ne pas reconnatre limportance de lexprimentation,

- Substituer linterface technologique au contact humain,
- Chercher immdiatement mesurer la connaissance.
Certes, le management des connaissances est une activit qui permet aux organisations dtre
innovantes, performantes et plus comptitives, par la surveillance dune part de
lenvironnement externe afin de dcrypter les signaux faibles de lenvironnement pour aller
plus vite que ses concurrents, et dautre part par le suivi et la surveillance des changements
internes quelles doivent oprer pour sadapter, voluer et innover (Baaziz, 2012).
En effet, en matire de management des connaissances et selon la littrature, nous pouvons
distinguer les thories suivantes :
La thorie du management par les connaissances
En se basant sur la thorie du management par les connaissances (knowledge-based view),
Grant (1996) souligne limportance dintgrer organisationnellement les connaissances
dans la mesure o il met en exergue les intrts des processus favorisant la diffusion et
lintgration des connaissances entre les acteurs de lorganisation. Cette thorie se fixe
comme objectif lapprentissage organisationnel pour mieux transformer des connaissances en
comptences et rduire des phnomnes lis lopportunisme et aux limites cognitives des
acteurs engags dans une situation de gestion (Sainty, 2001). Elle stipule que les
connaissances stratgiques dune entreprise sont celles qui lui permettent un avantage
comptitif durable. En effet, une entreprise qui obtient un avantage comptitif durable est
celle qui a su grer de faon optimale des connaissances dites stratgiques (Kogut et Zander,
1992), est alors considre comme performante. Mais il faut tout de mme reconnatre que le
caractre stratgique des connaissances est difficile reconnatre puisque les critres
dfinissant ce caractre sont trop abstraits et gnraux pour tre oprationnaliss et donc mis
en uvre dans les organisations afin didentifier les connaissances grer (Metais, 2002).
La thorie de cration de connaissances organisationnelles
La thorie de cration de connaissances organisationnelles (organizational knowledge
creation) a t propose par Nonaka (1994). Dans cette thorie, lentreprise est vue comme
une entit cratrice de connaissances (Nonaka et Takeuchi, 1995).

4. LES

COMPTENCES COLLECTIVES

ET

LES

CONNAISSANCES

ORGANISATIONNELLES
Selon Tarondeau (2002), les actifs intangibles traduisent des concepts comme les capacits,
connaissances et comptences. En ce sens, ces actifs constituent plutt une comptence
9

quune ressource. Hamel et Prahalad (1990) distinguent une comptence dune ressource par
le fait que les comptences ne se dgradent pas par lusage, mais croissent par apprentissage.
La comptence nest pas donc constante, elle est susceptible dvoluer grce aux changes qui
peuvent seffectuer dans le cadre de relations professionnelles. Elle est dtermine par : le
type dorganisation du travail, les moyens mis en place, les normes, la culture
organisationnelle, etc., et bien videmment par la personne elle-mme (ses attitudes, sa
potentiel dvolution, ses caractristiques, etc.). Dune faon gnrale, la production de
comptence peut seffectuer par lintermdiaire dune formation, laquelle sajoutent
lexprience des situations de travail et la validation par le contexte rel au travers des
dispositifs ncessaires mis en place (Thierry, 1995).
En effet, les actifs intangibles regroupent les comptences individuelles et collectives des
acteurs, cest--dire leurs capacits dvelopper et mobiliser lensemble des ressources de
lentreprise et de son rseau (Grant, 1991 ; Teece et al., 1997) travers des routines
organisationnelles qui traduisent elles-mmes laccumulation de connaissances. Pour Prax
(2000), la comptence est un ensemble de connaissances, de capacits daction et de
comportements structurs en fonction dun but et dans un type de situation donne. Rahouti
(2007) rejoint Prax (2000) et considre que la comptence ne peut se raliser que dans
laction. Pour lui, elle se prsente comme la capacit des personnes mettre en uvre les
savoirs et les savoir-faire constitutifs des connaissances de lentreprise dans des conditions de
travail donnes (le poste de travail, un rle dtermin, une mission spcifique, etc.).
Durand (2001), quant lui, distingue trois dimensions de la comptence :
- La construction et le dploiement au sein de lorganisation dune stratgie ;
- Lorganisation, dans ses deux dimensions que sont la structure organisationnelle et les
processus ;
- La mobilisation, cest--dire la capacit doter lensemble des ressources humaines dune
volont commune davancer dans le mme sens.
Ainsi, la comptence prsente toujours une dimension collective car elle possde une
dimension socioculturelle intrinsque (Le Boterf, 1994). Elle est donc par essence collective,
elle est le fruit de connaissances actionnes, confrontes et combines. La connaissance
demeure le produit dacteurs situs et dune intersubjectivit collective dynamique
(Granovetter, 1992 ; Tsoukas, 1996). Cela implique que lorganisation favorise les
interactions sociales et la mise en commun des connaissances. De Terssac (1996), en
dfinissant la comptence comme une notion intermdiaire qui permet de penser les relations

10

entre le travail et les savoirs dtenus par les individus, avance quelle reposerait plus
spcifiquement sur trois ides :
- Celle de la caractrisation de toutes les qualits, les croyances, les motivations, les cultures,
etc. ;
- Celle de limportance de lorganisation des savoirs ;
- Celle du dclassement des critres de lvaluation professionnelle des personnes.
Selon Durant (1999), les comptences relvent de trois dimensions que sont la connaissance
(le savoir), la pratique (le savoir-faire) et le comportement (savoir-tre). Il avance que ce sont
ces deux dernires dimensions qui recouvrent les comptences les plus aises apprhender
en particulier pour ce qui concerne les processus organisationnels et les aspects lis la
culture de lentreprise.
Guilhon et Trepo (2000) reviennent lide daction collective qui cre des comptences
collectives travers la mobilisation de connaissances. Une comptence est en effet moins
ferme, plus fluide quun savoir qui se rfre un tat de lart, cest--dire un ensemble
dlments objectifs qui permette de se reconnatre dans lunivers des connaissances et aussi
de qualifier les lments dun mtier (Pesqueux, 2005). La comptence est donc dfinie
comme un ensemble de connaissances engag dans un processus de production, agissant dans
une organisation, elle est compose des produits de linteraction des individus de mme
mtier ou de mtiers diffrents (Guilhon et Trepo, 2000). Il en rsulte que la comptence
collective constitue donc la fois le contexte et le rsultat dun processus continu
dapprentissage organisationnel. Elle apparait ainsi non seulement comme lobjet de
lapprentissage, mais aussi et surtout comme un acteur principal dans le processus. Dans ce
sens, la perspective stratgique de la comptence offre une reprsentation de lorganisation
venant mettre en avant laspect collectif de lorganisation sur la base de la rfrence des
comptences internes dans le but de changer les rgles du jeu concurrentiel dans le sens de
lobtention dun monopole provisoire que lon espre le plus durable possible (Pesqueux,
2005). Ainsi, la comptence collective constitue laccumulation et la transformation des
connaissances travers un systme de gestion potentiellement productif de nouvelles
comptences stratgiquement bnfiques pour lentreprise par un processus dapprentissage
organisationnel. De ce fait, le plan de dveloppement des comptences doit permettre la
consolidation des capacits individuelles et la satisfaction des exigences stratgiques de
lentreprise (Schiopoiu Burlea et Domnisoru, 2005).
Si les entreprises existent et si donc les hirarchies semblent lemporter si souvent sur le
march, cest quelles ont cette capacit unique de se doter de routines, de connaissances et de
11

savoir-faire accumuls, en un mot de comptences, que les rendent plus performantes que
dautres dispositifs, et en particulier plus performantes que le march (Durand, 1999). La
performance est alors le rsultat de ce systme de ressources, idiosyncrasique et inimitable, et
dpend de la capacit de chaque firme dvelopper et combiner ses ressources afin de
construire et dexploiter des comptences (Sanchez et al., 1996). En effet, la gestion des
comptences devrait fatalement conduire une amlioration de la performance soulignant
ainsi le rle du management dans lengagement des salaris dans leurs tches (Pesqueux,
2005).

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