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Balanced Scorecard
Balanced Scorecard Vs tableaux de bord
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Balanced
Scorecard
Quest-ce que le Balanced
Scorecard ?
Principe des Balanced
Scorecards
Balanced Scorecard
Vs tableaux de bord,
une mise au point
Le Balanced Scorecard, une approche radicale qui se satisfait fort
peu des traitements homopathiques...
La dmarche Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton
propose dlaborer la stratgie en respectant lquilibre de 4
perspectives ...
conjuguer...
Gimsi
Conclusion et synthse
En complment : propos du
de Hubert Rampersad
Rampersad..
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ALAIN FERNANDEZ NODESWAY V2.1 12/2010
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Balanced Scorecard
Quest-ce que le Balanced Scorecard ?
Entrons dans le vif du sujet. Au contraire des ides reues, le Balanced Scorecard De Robert Kaplan et
David Norton nest pas une nouvelle mthode de conception des tableaux de bord. Le Balanced Scorecard
propose une dimension bien plus globale du pilotage en dfinissant un cadre rigoureux dlaboration de la
stratgie et une mthodologie pour la dcliner sur le plan oprationnel. Explication.
Le thme de la conception des tableaux de bord tend occuper une place prdominante
assez reprsentative des attentes insatisfaites des entreprises en matire de pilotage.
Jusqu ces dernires dcennies, la question de laide au pilotage tait en effet moins
prsente. Lorsque le contexte tait stable et la concurrence particulirement faible,
rechercher laugmentation continue de la productivit, ainsi que la diminution des cots
de revient, tait encore la meilleure des stratgies. Les tableaux de bord de cette poque,
limits des mesures exclusivement conomiques et productivistes, taient tout fait
adapts.
Aujourdhui, le contexte a fortement chang. Pour garantir une relle rentabilit des
capitaux investis, il faut laborer des stratgies bien plus consquentes. Suivre
uniquement les mesures financires nest pas suffisant. La boucle est trop lente et ne
permet pas de ragir temps.
Il faut donc suivre plus prcisment le progrs continu selon les axes choisis par lquipe
de direction lors de llaboration de la stratgie.
Comment lentreprise voit-elle son avantage concurrentiel?
Par des dlais toujours plus rapides?
Par un meilleur service client?
Par un renouvellement constant des produits et des offres?
Quel que soit lavantage concurrentiel choisi, une fois la stratgie labore et dcline
sur le terrain, chacun des axes concerns doit tre mesur prcisment afin dassurer un
vritable progrs continu.
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Balanced Scorecard
Principe des Balanced Scorecards
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Balanced Scorecard
Principe des Balanced Scorecards
La Strategy Map est en effet le point central du systme. Elle est lexpression des
hypothses stratgiques et dfinit les relations de cause effet entre les mesures de
rsultats retenues et les dterminants de la performance.
Chaque mesure slectionne pour le Balanced Scorecard doit tre un lment dune chane de relation de
cause effet exprimant lorientation stratgique de lentreprise1
Ltablissement de cette carte ncessite un travail de fond plus que consquent. La
qualit du systme de pilotage est directement dpendante de la pertinence et de la
vraisemblance de la Strategy Map.
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Balanced Scorecard
Principe des Balanced Scorecards
! Perspective Financire
Comment nous peroivent les actionnaires?
Autrement dit : Quels sont leurs attentes des actionnaires en matire de performance
financire ?
L'objectif de toute stratgie est d'assurer dans la dure une rmunration satisfaisante
des capitaux engags. Les indicateurs financiers, orients mesure de la rentabilit comme
le Retour sur Investissement, lExcdent Brut dExploitation, EBE et EBITDA ou
encore l'EVA, permettent d'valuer la performance des actions engages par le pass.
! Perspective Client
Comment nous peroivent nos clients?
Autrement dit : Comment doit-on crer de la valeur au sens du client pour atteindre les
objectifs financiers ?
L'amlioration de la rentabilit client est un passage oblig toutes formes de croissance.
Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires gnr par chaque client et par
segment, ou par un accroissement de la clientle, il faut rechercher toutes les pistes. Les
indicateurs de cet axe sont gnralement orients valuation de la satisfaction et de la
fidlit des clients, mesure de l'accroissement de la clientle et de l'accroissement de la
rentabilit par client
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Balanced Scorecard
Principe des Balanced Scorecards
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Balanced Scorecard
Principe des Balanced Scorecards
Attention!
Le mot important est quilibre . La traduction franaise en
tableaux de bord prospectifs ne met pas assez en vidence cette
caractristique essentielle. Il est prfrable dutiliser lexpression
Tableaux de bord quilibrs qui, quoique toujours incomplte, est
malgr tout plus proche de lesprit dorigine des concepteurs.
Lquilibre des 4 perspectives est en effet primordial. Il ne faut jamais
pnaliser un axe pour en favoriser un autre, mais au contraire mettre
en vidence les liens de causalits des 4 perspectives. Cest ainsi que
selon les auteurs Norton et Kaplan, la rentabilit des capitaux investis
sera effective.
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Balanced Scorecard
Ce que nest pas le Balanced scorecard
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Balanced Scorecard
Ce quest le Balanced scorecard
Loriginalit des BSC est tout autre. Le Balanced Scorecard propose un nouveau mode
de management et de pilotage de lentreprise en sappuyant sur la mise en place dun
cadre rigoureux dlaboration et de dploiement de la stratgie garanti par lquilibre
permanent des 4 perspectives cites ci-dessus. Ceci afin de mettre en vidence et de
matriser les liens de cause effet. Cest l que rside la vritable cl de la mthode.
Cest l que rside la vritable cl de la mthode.
Lvaluation de la performance est effectue laide de cartes de scores (scorecard) et la
rmunration des managers est directement lie la performance ainsi exprime.
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Balanced Scorecard
Mise en uvre du Balanced Scorecard
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Balanced Scorecard
Les strategy maps
Recommandations
Il est fortement recommand que la Strategy Map tienne en une seule page.
Si la Strategy Map est un outil d'expression concrte de la stratgie, elle est aussi
un instrument d'information au sein de l' entreprise.
A lire Strategy Maps
Robert S Kaplan
HBS Harvard Business School Press
28,90Euros
Le troisime tome de la mthodologie des Balanced Scorecard consacr aux strategy maps.
Cet ouvrage na pas encore t traduit en franais , en tout cas la date de ces lignes.
www.eyrolles.com
ALAIN FERNANDEZ NODESWAY V2.1 12/2010
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Balanced Scorecard
Les strategy maps
Commentaires
Les strategy maps sont un bon outil pour consultant. Simples et concises, elles rsument
la complexit intrinsque de l'entreprise un simple schma parfaitement
comprhensible. Elles ont tout pour plaire l'excutif. Quelques volumes, quelques
flches et l'entreprise semble domine, matrise, le pouvoir bien assis.
On pourra bien sr lgitimement se poser la question de la qualit de la collecte des
donnes(1)
et de l'analyse la base de l'laboration d'un schma global aussi
synthtique. Dailleurs, prosaquement parlant, plutt que dune synthse ne sagit-il pas
dans ce cas dune simplification rductrice?
Une simplification qui en liminant des pans d'activits difficilement intgrables dans le
cadre triqu des 4 perspectives masque des opportunits stratgiques. On pourra aussi
se poser la question de la pertinence de la foi absolue dans le dterminisme, cartant du
schma les dtails premire vue insignifiants, ludant la possibilit de liaisons moins
videntes (2).
Il ne manquerait plus qu'un papillon batte des ailes ! Surtout pas de chaos ! Tout doit
fonctionner comme un bon rgiment un jour de parade. C'est l le secret de la mthode.
Notes :
(1)Il est bon, de temps autre, de quitter sa chaire pour regarder de plus prs le fonctionnement rel des
entreprises. Non pas en se contentant dchanger des propos choisis avec quelques hauts dirigeants mais
bien en descendant dans les soutes de lentreprise, l o le travail sexcute, l o rside le vrai pouvoir.
On apprend ainsi quil existe de multiples faons "dadapter la vrit" autant aux exigences du terrain
quaux aspirations personnelles. Il est vrai que la gestion de linformation est un outil de choix pour les
manipulateurs en herbe ou dj chevronns. Mais il faut aussi reconnatre que dans le contexte et dans le
feu de laction il nest pas toujours possible de tout formaliser. Il nest alors pas ais de faire le tri entre
omission, occultation et falsification. En tout cas le modle sen ressent et dans lignorance de ces
comportements il est bien audacieux, acrobatique voire mme inconscient de penser dcider/planifier sur le
long terme.
(2)En quasi 25 ans de carrire dont une grande part l'international, j'ai eu maintes fois l'occasion de
constater la futilit des vellits de simplification de la complexit ambiante. Si la synthse
(simplification ?) joue un rle sur le plan didactique pour faciliter la perception des principales lignes de
force, il est recommand de prendre le temps de l'coute active des dtails et des non dits du terrain. Pas
toujours ais j'en conviens, ils ne sont en fait audibles que pour celui qui sait les entendre. C'est pourtant
l le seul moyen de saisir le sens. Il faut bien finir par admettre que lentreprise nest pas une machine
technique aisment modlisable mais bien un systme social compos dindividualits aux relations
passionnelles.
ALAIN FERNANDEZ NODESWAY V2.1 12/2010
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Balanced Scorecard
Diffrences entre les BSC et lapproche Gimsi
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Balanced Scorecard
Diffrences entre les BSC et lapproche Gimsi
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Balanced Scorecard
Diffrences entre les BSC et lapproche Gimsi
A noter:
Le Balanced Scorecard sinscrit dans une dmarche assez classique et
statique de la conception de la stratgie. Selon ce concept, la stratgie
est labore par les sphres dirigeantes, puis dcline sous la forme
dun plan rigoureux et prcis. La performance sexprime par la
conformit des actions ce plan. Cette approche du pilotage, aise
modliser, nest malheureusement pas la plus reprsentative des
ralits de lentreprise. Dans la pratique, lenchanement de lide
laction se droule rarement dune manire aussi linaire. Et cest
dautant plus vrai de nos jours, o lincertitude et limprvisibilit sont
devenues des constantes.
Nombres dvnements endognes ou exognes, qui ne manqueront
pas de se produire, mettront systmatiquement mal le plan, aussi
soigneusement labor soit-il, comme la meilleure des stratgies.
Pour ajuster au mieux sur le terrain les grandes orientations et faire
merger de nouvelles stratgies opportunistes, il est prfrable de
dvelopper, au cur mme de lentreprise, une capacit ragir voire
pro-agir, et de
jouer la carte de la coopration tendue en
privilgiant la communication et la capacit locale dcider. Les
opportunits ne se prsentent jamais avec tambours et trompettes. Il
faut, tous les niveaux, tre aux aguets pour dtecter les microssignaux et disposer de suffisamment de latitude pour en valuer la
pertinence. Gimsi sinscrit dans ce second schma.
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Balanced Scorecard
Diffrences entre les BSC et lapproche Gimsi
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Balanced Scorecard
Utiliser le Balanced Scorecard et la mthode Gimsi
Il fut un temps o l'on pensait qu'il tait possible de combiner les deux mthodes.
Les Balanced Scorecards taient ainsi utiliss pour dfinir et profiler la stratgie selon le
principe de causalit formul l'aide des strategy maps dsormais bien connues.
La mthode Gimsi tait ensuite droule afin de btir le systme concret de tableaux de
bord. J'avais en effet assist une exprience allant en ce sens. Plutt sduisante, elle
semblait porter ses fruits court terme.
Avec le recul, pour tre clair et honnte, il faut bien admettre qu'il ne s'agissait que d'un
cas d'cole avec un public quasiment acquis. Il st difficile d'en tirer un enseignement
profitable sans admettre que les cartes taient fausses, la philosophie de chacune des
deux mthodes dvoyes. A ma connaissance, je ne pense pas que l'exprience fut
reproduite, en tout cas elle ne fut pas documente. De toute faon, il est vident que les
deux mthodes sont totalement incompatibles.
Le Balanced Scorecard est une mthode dirigiste. Elle est fonde sur un principe de
tendance bhavioriste et centralisateur visant simplifier la complexit dans une
dmarche formelle de causalit exhaustive.
La mthode Gimsi est une mthode cooprative misant sur une incorporation douce la
complexit ambiante. Elle est fonde sur un principe simple et naturel de
responsabilisation, d'autonomie et de communication de l'ensemble des acteurs,
dcideurs part entire. Les trois caractristiques sont indissociables. Chaque dcideur
correspond un point de matrise de la complexit.
La mthode Balanced Scorecards ne fonctionne que dans un systme pyramidal et
hirarchique. La mthode Gimsi est plus adapte aux structures "aplaties" de type
coopratives, favorisant l'initiative et les changes latraux. (6/2008)
En dernire remarque, il est recommand aux adeptes de la
mthode Balanced Scorecard de ne pas se laisser entraner trop en
avant par lorthodoxie des concepteurs. Ainsi, il peut tre bon
dassocier un intrt tout particulier des axes non diffrencis dans
la mthode, intervenant pourtant au premier plan dans la chane de
cration de valeurs, comme le rseau fournisseurs, le systme
dinformation ou encore limportance de lavis du public
(poids de lthique) tout comme les notions connexes de
dveloppement durable. Pour bon nombre dentreprises, la prise
davantages concurrentiels est directement dpendante du soin
attach ces axes. En ne diffrenciant pas ces axes, il est purement
et simplement impossible de btir ces stratgies gagnantes.
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Balanced Scorecard
Utiliser le Balanced Scorecard et la mthode Gimsi
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Balanced Scorecard
Conclusion
Avant de sengager dans une dmarche Balanced Scorecards, il faut bien comprendre
que tout commence par une rforme de la manire de penser, de concevoir la stratgie
et de piloter. Cette rforme doit tre choisie et non subie. Sinon, cest lchec assur. On
fuira comme la peste les solutions qui nintgrent pas limportance de cette vritable
rvolution. Le Balanced Scorecard ne se greffe pas comme un patch cens
dsaccoutumer lentreprise de ses mauvaises habitudes. Lesprit Balanced Scorecard
dmarre ds llaboration de la stratgie pour se poursuivre tout au long de son
dploiement. Sans une vritable mobilisation de tous les instants, le projet nest pas
ralisable.
A mon avis
La mthode des Balanced Scorecards sinscrit dans une
dfinition plus gnrale et assez manichenne des rgles de gestion
et de management des entreprises. Il existerait ainsi LA bonne et les
mauvaises manires de concevoir sa stratgie ou de diriger une
entreprise. Le Benchmarking, fort utile pour se situer sur lchiquier,
deviendrait ainsi loutil roi pour trier le bon grain de livraie, les
bons des mauvais lves. Les principes du trop fameux prix de
lexcellence, malgr son cuisant chec, sont toujours prsents et la
tendance est plus que jamais de rechercher la formalisation des
rgles de russite et le clonage des entreprises dites modles. A mon
avis, sil est vrai quil vaut mieux ne pas tre pire que ses
concurrents, il me semble que cest bien en ne suivant pas les autres
que lon a le plus de chance de se dmarquer et de prendre
lavantage concurrentiel ! Les exemples sont bien l pour le
prouver.
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Balanced Scorecard
En complment : Total Performance Scorecard
de Hubert Rampersad
Il n'est pas possible de btir un vritable systme de pilotage sans adopter une dmarche
moderne de management favorisant
la dimension cooprative (note 1). Ce dfaut fondamental du Balanced Scorecard
privilgiant exclusivement la dmarche Top - Down a souvent t mis en vidence. Par
exemple, la dmarche Total Performance Scorecard de Hubert Rampersad va aussi en
ce sens. La dmarche Total Performance Scorecard associe en effet les thories de
l'apprentissage aux Balanced Scorecards.
Le cycle d'apprentissage de David Kolb (note 2) est au coeur mme de la mthode Total
Performance Scorecard qui se prsente ainsi comme une approche globalisante de type
qualit totale.
Malgr son intrt, l'ensemble reste assez pesant. La dmarche Total Performance
Scorecard doit tre rserve aux trs grandes organisations disposant de budgets plus
que consquents. Les exemples concrets de ralisation vont d'ailleurs en ce sens.
Note 1 : N'oublions pas que ce sont les hommes qui prennent les dcisions. Ils ne pourront aller
dans le sens souhait si et seulement si :
1 Ils trouvent un terrain d'entente entre la mission fixe et leurs objectifs personnels.
2 Le risque de la dcision (en fait l'estimation de ces consquences) est toujours correctement
valu
C'est ainsi que la dmarche Gimsi aborde la question.
Note 2 : David Kolb propose un modle de cycle d'apprentissage en 4 phases :
1 Experience
Tout commence par une experience concrte....
2 Reflective observation
....Suivie d'une phase de reflexion sur la susdite action....
3 Abstract and conceptualization
....Cette reflexion se prolonge en une phase de conceptualisation....
4 Active experimentation
....Pour ensuite passer l'experimentation concrte.
Ce cycle se rpte l'infini. Cela vous rappelle la roue de Deming ? Vous avez raison. C'est
exactement ainsi, en tout cas dans le cadre du concept du Total Performance Scorecard, qu'il
faut aborder cette thorie.
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Balanced Scorecard
Pour aller plus avant...
Quelques livres
Dans un premier temps, Robert Kaplan et David Norton avaient publi leur conception des
Balanced Scorecard en trois articles de fond publis par la Harvard Management Review. Ils sont
aujourdhui puiss en Franais.
Puis, ils ont ensuite publi deux livres reprenant lessentiel de leurs travaux. Ces deux livres sont aussi
traduits en franais :
Pour complter, un troisime ouvrage sur le sujet qui, malheureusement nest pas encore traduit en
franais :
Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results de
Paul Niven, prfac par Robert S. Kaplan Editeur : John Wiley
Le livre de rfrence sur les nouveaux tableaux de bord et la mthode Gimsi:
Les nouveaux tableaux de bord des managers 4me edition Alain Fernandez Editions
dorganisation (1998, 2001, 2003, 2005, 2008) dcrit une approche originale et concrte de la
conception de tableaux de bord. La mthode Gimsi est dtaille et illustre.
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