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FUNDAO OSWALDO ARANHA

CENTRO UNIVERSITRIO DE VOLTA REDONDA


CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

GABRIEL AMORIM
LEOCIMAR NASCIMENTO
LEONARDO AZZI
LUCAS ALVES
RAPHAEL FERREIRA

INOVAO E MUDANAS TECNOLGICAS

VOLTA REDONDA
2014
1

FUNDAO OSWALDO ARANHA


CENTRO UNIVERSITRIO DE VOLTA REDONDA
CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

INOVAO E MUDANAS TECNOLGICAS

Trabalho acadmico apresentado ao Curso de


Graduao em Engenharia de Produo do
UniFOA como requisito de aprovao na
matria de Teoria das organizaes.
Alunos: Gabriel Abreu, Leocimar Andrade,
Leonardo Azzi, Lucas Alves, Raphael Ferreira.
Orientador:
Prof. Marcello Santos

VOLTA REDONDA
2014
2

Sumrio
1

INOVAES E MUDANAS TECNOLGICAS.........................................................7

1.2

TIPOS DE INOVAES...............................................................................................7

1.3

MUDANA TECNOLGICA QUNTICA OU RADICAL.............................................7

1.4

MUDANA TECNOLGICA INCREMENTAL...............................................................7

1.5

ESTRUTURA ORGNICA X MECANICISTA E O AMBIENTE......................................8

INOVAO, INTRAEMPREENDEDORISMO E CRIATIVIDADE................................9

FUNIL DOS ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO E INOVAO............................11

3.1
USANDO EQUIPES INTERFUNCIONAIS E UMA ESTRUTURA POR EQUIPE DE
PRODUTO............................................................................................................................ 13
3.2

INTEGRANDO PAPEIS OU DEPARTAMENTOS......................................................13

INOVAO E CICLO DE VIDA DO PRODUTO.........................................................14

4.1

VELOCIDADE DE MUDANA..................................................................................15

4.2

PAPEL DO MODISMO...............................................................................................16

4.3 GERENCIANDO O PROCESSO DE INOVAO..........................................................16


4.4

ADMINISTRAO DE PROJETO..............................................................................17

INOVAO E SINERGIAS DE INFORMAO.........................................................19

5.1

SUBUNIDADES........................................................................................................ 20

5.2

TI E A ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAIS............................................20

DEDICATRIA

Aos nossos pais com gratido e carinho.


4

ACRADECIMENTOS

Agradecemos a Deus acima de todas as


coisas, aos nossos familiares, por toda a
motivao, e ao professor Marcello
Santos, pela dedicao e pacincia na
elaborao deste trabalho.
5

Para melhorar preciso mudar. Para


ser perfeito preciso mudar sempre.
(Winston Churchill)
6

INOVAES E MUDANAS TECNOLGICAS

Inovar o processo pelo qual as organizaes utilizam seus recursos e


competncias para desenvolver produtos novos e melhorados.A inovao pode
resultar em sucesso para uma organizao. Apple transformou a indstria de PC, a
HONDA transformou o mercado de pequenas motos com os modelos 50cc, etc.
Embora acarrete mudanas esta associada a um elevado nvel de risco, pois o
resultado de P&D so muito incertos, apenas 12% a 20% dos projetos chegam ao
mercado.

1.2 TIPOS DE INOVAES

1.3

MUDANA TECNOLGICA QUNTICA OU RADICAL

Novos Produtos ou sistemas de operao que incorporam uma melhora tecnolgica


quntica Ex. Os 1s PCs e Eng. Gentica com cura de doenas.

1.4

MUDANA TECNOLGICA INCREMENTAL

Aperfeioamento e s melhoras que so continuamente feitas em uma determinada


tecnologia ao longo do tempo
Ex. chip Intel sem melhorado ou Apple melhorando continuamente seus
Smarthphones.
7

Com evoluo tecnolgica algumas empresas so beneficiadas outras vo a


falncia como a rpida evoluo. A

mudana tecnolgica , portanto uma

oportunidade e uma ameaa, criativa e destruidora.Ajuda criar produtos inovadores


de que as empresas pioneiras podero tirar proveito, mas ao mesmo tempo
reduzem ou eliminam a demanda pelos produtos feitos por organizaes
estabelecidas mas menos inovadoras.
Ex. Ipod Apple foi inovao e ajudou criar uma serie de produtos, destruindo a
demanda dos mais antigos como walkman da Sony

1.5

ESTRUTURA ORGNICA X MECANICISTA E O AMBIENTE

Tom Burns e Stalker tambm concluram que as organizaes necessitam de tipos


diferentes de estrutura para controlar atividades ao se adptar e responder a
mudana do ambiente. Organizaes orgnicas so mais eficientes em ambientes
estveis do que as mecanicistas.
Mecanicistas tem maneira centralizada, formalizada e padronizada de coordenar as
pessoas, quando o ambiente muda e decises tem de ser tomadas na hora,
funcionrios de nveis baixo preciso de autorizao para tomar decises
importantes. Em ambientes complexos, a comunicao rpida e o compartilhamento
de informao so frequentemente necessrio para atender as necessidades do
cliente e desenvolver novos produtos.
Quando o ambiente estvel, em contraste, no h nenhuma necessidade para
sistemas complexos de tomada de deciso. fcil Administrar as transaes de

recursos, e em melhor desempenho pode ser obtido mantendo a Autoridade


centralizada na equipe de direo de nvel superior.
Conclui-se que as organizaes devem projetar sua estrutura para nivelar o
dinamismo e a incerteza de seus ambientes.

INOVAO, INTRAEMPREENDEDORISMO E CRIATIVIDADE

Nos tempos de hoje, as empresas tm se preocupado muito na constante inovao


e desenvolvimento de seus produtos e/ou servios. Com isso, muito se tem investido
nos intraempreendedores, os empregados que percebem oportunidades radicais
quanto incrementais suas organizaes.
Aproveitando um caso (pg. 303 13.1) citado pelo livro, segue inovao feita pela
manda de rock Rolling Stones:
Antes de se tornarem grandes astros do rock, os Rolling Stones j foram pequenos,
assim como qualquer banda. Assim como a maioria, procurava desesperadamente
uma gravadora para um contrato. Foram contratados, pssimos valores acordados e
logo em seguida, explodiro. Mais tarde, ao expirar o contrato e novos serem feitos,
as coisas foram feitas de acordo como a banda queria, e no como a gravadora.
Conforme os anos se passaram, a banda foi explodindo cada vez mais. Contudo, o
lder da banda, Mick Jagger, buscava maneiras de usar seu produto msica
original e rock de personalidade. Com isso, partiram para royalities nas vendas de
discos e canes e tambm nas turns mundiais, onde gerava dinheiro a partir de
venda de ingressos, merchandising e patrocnios. Contudo, assim como inmeras
bandas, eles contavam com promotores em cada show, e isso sugava uma grande
9

parte dos lucros. Procurando inovar, a banda contratou somente um nico produtor e
passaram a gerenciar toda a organizao, onde a banda tinha a participao em
tudo, desde as luzes at os produtos que seriam vendidos no evento. Resultado: a
turn que tinha 40 shows com expectativa de retorno em 40 milhes passou para
260 milhes.
Os Rolling Stones, mas particularmente Mick Jagger, enfrentaram uma enorme
tarefa de aprender a melhorar seu modelo de negcio de shows, mas perseveraram
e, passo a passo, continuaram a aperfeioar e a desenvolver seu mtodo em cada
turn.

H uma grande diferena entre empreendedores e intraempreendedores. Pessoas


como Jeff Bezos (fundador da Amazon.com) ou Michael Dell (Dell) iniciaram novas
empresas e fundaram organizaes, assumindo o risco e recebem muito dos lucros
associados ao novo empreendimento.
Existe uma relao interessante entre empreendedores e intraempreendedores.
Muitos intraempreendedores tornam-se insatisfeitos quando a organizao onde
trabalham no apoiam suas ideias, mesmo enquanto eles acham que elas tero
sucesso. O que fazem quando esto sentindo que no esto indo a lugar algum?
Muitas vezes decidem deixar a organizao e comear sua prpria. Em outras
palavras, os intraempreendedores se tornam empreendedores.
Muitas das organizaes mais bem sucedidas do mundo foram iniciadas por
intraempreendedores frutados que se tornaram empreendedores. Grande exemplo
so William Hewlett e David Packard que deixaram a Fairchild Semicondutor para
fundar a HP.

10

Para impedir a sada de pessoas talentosas (intraempreendedores), as organizaes


devem tomar medidas para promover o empreendedorismo interno, ou seja,
valorizar as ideias de sua equipe, fazer com que seus funcionrios sintam que suas
contribuies so valiosas e reconhecidas.
Quando falamos de inovar, pensamos em criatividade, que nada mais do que ir
alm das fronteiras atuais, sejam elas de tecnologia, de conhecimento, de normas
sociais ou crenas. Criatividade no apenas fazer coisas novas; tambm a
combinao e sintetizao de dois ou mais fatos. Tambm modificar algo para lhe
dar um novo uso ou para faz-lo funcionar melhor. A sntese muito mais comum,
ou seja, a modificao mais comum do que a criao.
Uma organizao criadora de conhecimento aquela em que essas inovaes
estejam acontecendo em todos os nveis e em todas as reas. trabalhar a
organizao por inteiro, desde a rea especfica at o cho de fbrica, transformar
conhecimento pessoal em conhecimento organizacional.

Um

FUNIL DOS ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO E INOVAO

dos mais comuns erros da administrao financiamentos e projetos de

desenvolvimento ao mesmo tempo isso porque os recursos humanos e financeiros


so muito pulverizado fazendo o nvel cair.
necessrio desenvolver um processo com diferentes propostas e escolher qual
apoiar. Uma soluo implementar um funil de estgios e estabelecer um processo

11

coerente

para que os gestores possam escolher e os recursos no sejam

pulverizados sobre outros projetos .


O funil tem boca larga para incentivar maior quantidade de ideias de novos produtos
que passem por processos de desenvolvimento permitindo que um cientistas e
engenheiros dediquem seu tempo de trabalho em projetos de sua prpria escolha.
Uma pessoa que apresenta uma nova proposta ser o gerente do novo projeto.
As ideias novas so apresentadas por escrito para serem avaliadas por uma equipe
interfuncional de gestores.
No porto 1 cada proposta do produto avaliada em termo de sua adequao e a
possibilidade de sucesso no mercado. As propostas que atenderem a esse critrio
passam para o estagio 2.
No estagio 2 o gerente deve elaborar um detalhado plano com informaes que
permitiram aprovar ou no a ideia e executar o desenvolvimento do produto com o
objetivo estratgico e financeiro . Deve ser feito uma analise de mercado e uma lista
de recursos financeiros e humanos e um cronograma com metas e data para
realizao do prottipo e lanamento final.
Depois de concludo o para ser examinado por um comit de gerentes.
No estagio 3 e esforo de desenvolvimento pode durar de 6 meses a 10 anos
dependendo do setor industrial e do tipo de produto.

12

3.1
USANDO EQUIPES INTERFUNCIONAIS E UMA ESTRUTURA POR
EQUIPE DE PRODUTO

O estudo transcorrer baseado sobre a teoria sistmica e a teoria contingencial.


A teoria sistmica, como suporte aos detalhes tcnicos caractersticos dos meios de
informao via computadores, dados dispostos atravs de sistemas de gesto
organizacional ERP (Entelprise Resource Planning), alusivo ao MRPII
(Mal7l~factllring Res'ourcing Planninr;). A teoria contingencial, como suporte
flexibilizao do processo decisrio extremamente explorado pelas ferramentas
sistmicas.

3.2 INTEGRANDO PAPEIS OU DEPARTAMENTOS

Quando as organizaes aumentam os meios de comunicaes ento os setores


tendem a aumentar funes.
Quanto maior o emprego de pessoas mais difcil torna-se a coordenao para
superar estes obstculos e necessrios criar papeis que coordenem e integrem as
subunidade.
Uma funo de integrao visa aprimorar a comunicao entre as divises.
O propsito da integrao promover e compartilhar informaes para melhor
alcanar as metas estabelecidas como: inovao do produto, flexibilidade e melhor
atendimento ao cliente.

13

As pessoas no papel de integrao so geralmente gente que deixam a autoridade


especifica para concentrar e integrar.
Quando uma companhia tem muitos empregados em funes integradas
necessria criar um departamento que coordene todas os subordinados. Ex: A
Dupont, Microsoft e outras.

INOVAO E CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Quando a tecnologia est mudando, a sobrevivncia organizacional exige que os


gestores rapidamente adotem novas idias tecnolgicas para criar novos produtos.
Os gestores que no seguem essa linha de raciocnio descobrem que no possuem
mercado para seus produtos e com isso destroem suas organizaes. Temos o
exemplo da Sony, h muito tempo lder de mercado com seu walkman, e
repentinamente perdeu o espao de liderana para o Ipod da Apple.
O ritmo da mudana tecnolgica em uma indstria particularmente a durao do
ciclo de vida de um produto, e isso determina o quanto importante os gestores
inovar cada vez mais, isso quando os direitos autorais no impedem rivais de
lanarem sua prpria verso de um produto, criando uma concorrncia no mercado.
O ciclo de vida do produto reflete as mudanas na demanda por um produto que
ocorrem ao longo tempo. A demanda por novos produtos, mais bem sucedidos e
inovadores passa por quatro fases. A fase embrionria, quando o produto ainda
precisa ganhar aceitao geral, os clientes no tem certeza da eficcia do produto,
e assim h pouca demanda do produto, porm de os clientes descobrem que o
14

produto tem valor ou eficcia a demanda pelo produto decola, e acaba entrando na
fase conhecida como crescimento.
O crescimento a fase em que os clientes esto comprando o produto pela primeira
vez e com isso a demanda aumenta rapidamente. Aps a concluso da fase do
crescimento vem a fase da maturidade, que quando a demanda do mercado
chegou no seu ponto mais alto devido, pois a maioria dos clientes j adquiriu o
produto. Nessa fase, a demanda normalmente de substituio, pois os clientes
descartam os produtos antigos e visam adquirir novos produtos, com novas
tecnologias. A fase do declnio acompanha a fase da maturidade, se a demanda pelo
produto cai porque algum produto mais moderno entrou no mercado.

4.1

VELOCIDADE DE MUDANA

O fator determinante mais importante na durao do ciclo de vida de um produto a


velocidade de mudana tecnolgica. Em alguns setores como os de componentes
de informtica a mudana tecnolgica to rpida que acaba reduzindo
drasticamente o clico de vida do produto.
Em outros setores temos o ciclo de vida do produto um pouco mais longo. Como
exemplo o setor automobilstico, que um ciclo mdio do produto de trs a cinco
anos de durao. O ciclo de vida de um carro to curto porque a mudana
tecnolgica produz um fluxo contnuo de inovaes no setor, um novo sistema de
navegao, motores mais eficientes e econmicos. Ao contrrio nos setores que a
mudana tecnolgica mais lenta, devido a baixa mudana tecnolgica o ciclo de
vida do produto tende a ser maior, exemplo o setor siderrgico.
15

4.2 PAPEL DO MODISMO

A moda e o modismo tambm so fatores determinantes para a durao do


ciclo de vida do produto.
Hoje, os clientes tm um grande impacto sobre os tipos de mudanas
tecnolgicas que as organizaes procuram. E hoje em dia a internet um
aliado, devido o fluxo de informaes que podem ser encontradas
rapidamente.
Com isso as organizaes cada vez mais procuram observar a necessidade
dos clientes, suas maneiras, seu modismo com isso investe no setor de
desenvolvimento para criar novas tecnologias e produtos que possam atender
as necessidades dos clientes.
Podemos citar como exemplo os automveis, poucos compradores vo
comprar um carro lanado a 5 anos atrs, porque pode ser tecnologicamente
ultrapassado perante os atuais, isso tambm ocorre em outros setores, como
o de alimentao, vesturio etc.

4.3 GERENCIANDO O PROCESSO DE INOVAO

Como os gestores devem controlar o processo de inovao nas empresas de


alta tecnologia, para aumentar a inovao tanto radical quanto incremental?
Podem ser utilizados diversos mtodos relacionados, e esses mtodos
tambm servem para superar as resistncias mudana, que podem reduzir
o nvel de inovao da empresa.

4.4 ADMINISTRAO DE PROJETO

16

Administrao de projeto o processo de liderar e controlar um programa de


trabalho especfico em curso de modo que resulte na criao de produtos
novos e melhorados.
O seu objetivo desenvolver um programa de atividades para oferecer um
produto ou servio que atenda padres de desempenho e dentro do
oramento previsto. E na corrida para produzir produtos avanados e de alta
tecnologia , os aspectos do gerenciamento de um projeto, cada vez mais
necessrio diminuir o tempo do projeto do produto, com isso reduzindo o
custo de inovao do produto, por isso til examinar o papel dos gerentes
de projeto no desenvolvimento do produto.
Deve-se elaborar o plano para levar o produto da fase de conceito para sua
fase inicial de teste, para a fase de modificao at chegar na fabricao do
produto. A fase do conceito a que gasta a maior parte do trabalho e custo,
pois a fase liderada pelo GP que necessita de usar os desenvolvimentos de
pesquisa mais recente para criar o novo produto.
O papel do gerente de projeto definir uma quantidade maior de profissionais
altamente qualificado e instrudos, para participar da equipe do projeto.
Normalmente composto por engenheiros e cientistas de todos os tipos.
Tem tambm a escolha do design de um projeto, e isso importante pois
envolve a deciso de como a autoridade deve ser centralizada ou
descentralizada, para que possa manter os profissionais responsveis por
suas aes.
A experincia passada e a instituio dos GPs muitas vezes lhe permitem
julgar o quo bem ou mal esto progredindo em direo a um resultado
satisfatrio. A capacidade de pensar e realizar um planejamento de avano
eficaz que muitas vezes fundamental para o bom sucesso de um GP.
Os gerentes de projeto normalmente empregam modelagem quantitativa para
realizar um planejamento avanado eficaz, a fim de descobrir possveis
17

gargalos e para ajudar o processo em direo a concluso com xito de um


projeto.
Um mtodo de modelagem comum desenvolver um grfico de GANTT ou
uma rede de PERT/CAM. Esses mtodos focalizam modelar as seqncias
de aes necessrias para alcanar o objetivo do projeto, relacionando essas
aes com critrio de tempo e custo.
Uma das primeiras e mais simples dessas tcnicas de modelagem, o
mtodo do caminho critico (CPM). O objetivo do CPM determinar quais so
as tarefas que necessitam de mais ateno durante a realizao, observando
a data de concluso do projeto e reduzindo o mximo possvel do custo.
Encontrar o caminho critico, portanto, fornece uma soluo ideal para as
necessidades de um determinado projeto.
O timo seqenciamento das tarefas que precisam ser realizadas para chegar
ao produto final geralmente elaborado por uma equipe formada. Aps a
elaborao de projeto mais complexos importante ter ateno numa
possvel reduo do prazo, reorganizando e combinando tarefas visando a
reduo do tempo e custos com isso melhorando o desempenho.

INOVAO E SINERGIAS DE INFORMAO

O conhecimento ou a disponibilidade de informao por si s no conduzem


inovao; a capacidade de usar de forma criativa o conhecimento que a chave
para promover inovao e criar vantagem competitiva
Um dos ganhos de desempenho mais importantes que resultam da TI ocorre
quando, dois ou mais indivduos ou subunidades unem seus recursos e comeam a
18

colaborar entre si criando uma sinergia de informao. Isso ocorre quando o TI


permite que essas unidades ou indivduos partilhem das mesmas informaes
necessrias para beneficiar ambas as partes e ganhem atravs da cooperao
baseada em equipe.
O TI promove um combo de ideias criativas, ou at mesmo pagam por sistemas que
facilitem a interao entre as diversas reas encontradas dentro de uma empresa
,que iro facilitam a partilha do conhecimento e da inovao.
Existem tambm varias outras formas que a TI pode promover mudanas radicais
tecnolgicas e incrementais por exemplo:
- Permite que pesquisadores e planejadores se comuniquem de forma mais fcil.
- Uma comunicao mais rpida e com maior preciso para o publico alvo
- Um acesso mais rpido e seletivo a informao criadas fora da organizao
- Uma combinao e reconfigurao mais rpida e precisa das informaes
Com todas essas vantagens que a TI pode oferecer se bem aplicada pode estimular
a criatividade e tornar o gerenciamento de projetos mais eficaz e gostoso de
trabalhar.

5.1

SUBUNIDADES

Em toda organizao pessoas com papis similares so subdivididos em


subunidades, as principais subunidades que existem so funes e divises . A
funo uma subunidade composta por um grupo de pessoas que trabalham
juntas ,possuem habilidade similares ou utilizam um mesmo tipo de conhecimento,
ferramentas ou tcnicas para realizar um trabalho. J a diviso uma subunidade
19

que consiste em um conjunto de funes ou departamentos que dividem a


responsabilidade de produzir um bem ou servio em particular.
Conforme as organizaes crescem em tamanho, elas se diferenciam em 5 tipos de
funes:
Funo de suporte: Facilita o controle dos relacionamentos de um organizao com
seu ambiente e seus interessados.
Funo de produo: Administram e melhoram a eficincia de um processo de
transformao de uma organizao para que mais valor seja criado.
Funo

manuteno:

Permitem

que

uma

organizao

mantenha

seus

departamentos em operao.
Funes adaptveis: Permitem que uma organizao se ajuste a mudanas no
ambiente.

5.2

TI E A ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAIS

Para acelerar a inovao, muitas organizaes comearam a transferir a tomada de


deciso para nveis inferiores na organizao a fim de aproveitar trabalhadores
especializados ,que possuem informaes locais mais precisas e convenientes. A TI
ajuda esse processo de duas maneiras. Primeira, ela fornece aos empregados de
nvel inferior um conhecimento mais detalhado e atual sobre o cliente e sobre as
tendncias e oportunidades de mercado. Em segundo lugar, a TI pode produzir
sinergias de informao porque facilita o aumento da comunicao e coordenao
entre os tomadores de deciso descentralizados e a alta administrao e como a
autoridade da tomada de deciso est mudando para nveis hierrquicos inferiores,
ela pode se tornar mais bem alinhada. E em terceiro lugar , o uso da TI significa que
20

menos nveis de gestores so necessrios para lidar com a resoluo de problemas


e a tomada de deciso, o que resulta em uma organizao mais plana.

Estudo de Caso Apple

1976 - A Apple Computer Inc. fundada em por Steve Jobs, ento com 21 anos e
Stephen Wozniak, com 26. Ela funcionava na garagem dos pais de Jobs e para
iniciar suas atividades, contou com investimento vindo da venda de uma Kombi de
Jobs e de uma calculadora de Wozniac.
1980 - A empresa se lana no mercado de capital aberto tendo a maior oferta pblica
de aes desde 1956 (recorde da Ford Motors), tornando multimilionrios
rapidamente os funcionrios que tinham opes por aes. Apple II Sucesso em
massa, primeiro computador que poderia ser levado para casa
1985 Steve Jobs se retira da Apple.
1985 1997 A empresa mudaria totalmente seus negcios, sua filosofia e cultura
organizacional. D lder no mercado nos anos 70, vira fracasso aos 90. Diversos
lanamentos de produtos que foram fracassos.
1997 Jobs volta a Apple. Na anlise de Jobs, no seu regresso empresa, faltava
um detalhe para que a Apple voltasse cena: identificao com o mercado. Para
eles os produtos perderam seu interesse.
De fato a linha de produtos da Apple tinha se diversificado muito. Eram diversas as
linhas de produtos, cerca de 40, entre computadores, laptops e impressoras.
Diversas sublinhas para cada linha, ao ponto em que o consumidor nem sabia mais
o que era melhor adquirir. Alm de uma infraestrutura inchada e esttica.
21

INOVAO O incio das mudanas


Aps o diagnstico das condies organizacionais, a Apple decidiu alterar
drasticamente sua estrutura e linha de produtos.
- Percepo do valor de marca foi fundamental, valorizao do cliente;
- Parcerias estratgicas, transformando beneficamente suas relaes com
fornecedores e parceiros de negcios;
- Cancelamento de diversos projetos, que eram onerosos e no traziam resultados,
e concentrou seus esforos na construo de produtos alinhados ao seu novo core
business. A maior alterao foi na linha de produtos. Ao delimitar e segmentar sua
linha, ela fez um esforo estratgico a fim de focar seu mercado e inovar onde ela
realmente forte. Ao invs de trabalhar o desenvolvimento de 40 produtos, o que
gerava um alto investimento, a empresa reduziu sua linha, aumentando o foco por
produto;
- A segmentao parte da viso de negcios. A empresa no est interessada em
vender produtos a preo popular (adotou a atitude em 2013, lanando o iPhone 5C,
mas com estratgia de mercado, no somente baixando o preo). Existe, em funo
da percepo do valor de marca, o objetivo de realizar uma projeo de valor
agregado aos seus produtos.
- Em 2007 a Apple retirou o Computer de sua razo social (se tornando Apple Inc.).
FOCO NA INOVAO SIMPLIFICADA
Para qu inovar complicando? As inovaes na empresa no ficaram apenas na
mudana do core business ou nas intervenes organizacionais. Era preciso mais: A
Apple desenvolveu uma srie de produtos muito criativa, e chegou a era dos iPods
(com os tradicionais, nano, shuffle, e touch) e destes, para os iPhones, um dos
maiores sucessos da telefonia mundial.
22

Alm do player iTunes, lanado em 2001, que mescla, em seu software as


caractersticas de tocador de msica digital e webstore. Este inclusive a maior
galeria de msica digital legalizada do mundo, vendendo clipes, msicas, filmes e
sries.
O iPhone o pice da nova cultura da empresa, ele demarca um novo paradigma
nas relaes de interao com os telefones e na integrao destes com a internet e
com os computadores. Ele representa segundo a prpria Apple um jeito simples de
usar tecnologia, de forma criativa para um mercado diferenciado.

A empresa tambm trouxe um novo conceito em cores com o lanamento do iMac,


que vendeu 6 milhes de unidade e se tornou o computador mais vendido da
histria. Neste inclusive, com uma nova e criativa metodologia tecnolgica que se
configurou enquanto vantagem competitiva: interface amigvel, fcil configurao e
personalidade prpria. O iMac tambm foi pioneiro, ele no tinha o drive para
disquete numa poca em que os disquetes eram indispensveis e foi uma das
primeiras mquinas a usar o USB.
Finalizando: fazer poucas coisas bem feitas para serem bem vendidas cai como uma
luva para a nova Apple. Simplicidade e criatividade do a tnica deste novo cenrio.
Inclusive para Jobs, criatividade simplesmente conectar as coisas.
CONCLUSO:
Os resultados da Apple confirmam que sua estratgia estava certa. Que investir em
inovao, permitindo a criatividade simplificada d certo.
Atualmente a empresa emprega mais de 20 mil funcionrios no planeta e opera em
180 pontos de venda espalhados por todos os continentes, e mostra que investir em
criatividade e atravs desta, a inovao ser uma marca contnua de sua filosofia
23

organizacional, pois j se transformou numa vantagem competitiva inestimvel e


comprovadamente bem sucedida.
Apple novamente eleita a empresa mais inovadora do mundo
Fonte: EXAME - 26/10/2013
Pontos positivos:
Redesenho da estrutura, filosofia e cultura organizacional da empresa.
Foco no cliente.
Criatividade e tambm a combinao e sintetizao.
Foco em pequena linha de produtos com desenvolvimento, inovao e simplicidade.

Pontos negativos:
Mudana organizacional da empresa (1975-1997).
Investimento em grande linha de produtos (1975-1997).
Perda da identidade atravs de inmeros produtos e grande inovaes (19751997).

Fontes/Bbliografia:
DOMINGUES,

Diana

Maria

Gallicchio.

Ciberespao

rituais:

tecnologia,

antropologia e criatividade. Horizontes Antropolgicos, Porto Alegre, n. 21, p. 181198, jan - jun. 2004.
KAHNEY, Leander. A cabea de Steve Jobs. 2. ed. Rio de Janeiro: Agir, 2009. 286
p.
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/apple-e-novamente-eleita-a-empresamais-inovadora-do-mundo/#1
24

Teoria das Organizaes, 6 edio, Gareth R. Jones

25

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