Tesis 3

EVALUACIN DE LA APLICACIN DE LA LEY 617 DE 2000 EN LA
SECRETARIA DE TRANSITO Y TRANSPORTE DE MEDELLN
CLAUDIA MARCELA GRANADA BARRERA

OSCAR HUMBERTO GONZLEZ SNCHEZ
ALEJANDRO ALIRIO RODRGUEZ JARAMILLO
JAIRO RUIZ TAMAYO
UNIVERSIDAD DE MEDELLN
FACULTADES DE INGENIERA FINANCIERA E INGENIERA ADMINISTRATIVA
ESPECIALIZACIN EN ALTA GERENCIA
MEDELLN
2006
EVALUACIN DE LA APLICACIN DE LA LEY 617 DE 2000 EN LA

SECRETARIA DE TRANSITO Y TRANSPORTE DE MEDELLN
CLAUDIA MARCELA GRANADA BARRERA

OSCAR HUMBERTO GONZLEZ SNCHEZ
ALEJANDRO ALIRIO RODRGUEZ JARAMILLO
JAIRO RUIZ TAMAYO
Trabajo de grado para optar al ttulo de

Especialista en Alta Gerencia
Asesor Metodolgico:
MARA CECILIA ARCILA DE GIRALDO
Asesor Temtico
CESAR AUGUSTO BETANCUR CAOLA.
UNIVERSIDAD DE MEDELLN
FACULTADES DE INGENIERA FINANCIERA E INGENIERA ADMINISTRATIVA
ESPECIALIZACIN EN ALTA GERENCIA
MEDELLN
2006
Nota de aceptacin
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
Presidente del Jurado
_______________________________________
Jurado
_______________________________________
Jurado
Medelln, 1 Septiembre de 2006
AGRADECIMIENTOS
A Dios por la
Sabidura que nos dio.
A la Doctora Maria Cecilia Arcila Giraldo por su asesoria y acompaamiento.

A la Universidad y al Grupo de Educadores por el Conocimiento.
A nuestros padres y hermanos.
A nuestras esposas Olga y Neila.
A nuestros Hijos Sara, Camilo, Fabio Andrs, Juan Pablo y Alejandro por su apoyo
y comprensin.
A los Doctores Guillermo Hoyos Zuluaga y Hernn Soto Barreneche por sus
Aportes.
CONTENIDO
Pg.
RESUMEN
10
ABSTRACT
11
1.
DIAGNSTICO ACTUAL DE LA SECRETARIA DE

TRANSPORTES Y TRANSITO DEL MUNICIPIO DE MEDELLN
12
EVALUACIN DE LA APLICACIN DE LA LEY 617 DE 2000

EN LA SECRETARIA DE TRANSPORTES Y TRANSITO DEL
MUNICIPIO DE MEDELLN
20
ANLISIS DE LOS PROCESOS TCNICO MISIONALES O DE

APOYO
22
2.2
EVALUACIN DE LA PRESTACIN DE LOS SERVICIOS
22
2.3
INSTRUMENTO METODOLGICO PARA ANLISIS DE

CARGAS DE TRABAJO Y DISTR IBUCIN DE EMPLEOS
23
3.
INCONSISTENCIAS DE LA APLICACIN DE LA LEY 617
31
3.1
TRANSFORMACIN OPERACIONAL
34
3.2
TRANSFORMACIN CULTURAL
35
3.3
TRANSFORMACIN DE LA GESTIN Y DE SUS PLANES

ESTRATGICOS
36
3.4
EVALUACIN DE LA PRESTACIN DE SERVICIOS
38
3.5
EVALUACIN DE LAS FUNCIONES ASIGNADAS, PERFILES

Y LAS CARGAS DE TRABAJO DE LOS EMPLEOS
39
PROPUESTA PARA LA APLICACIN DE LA LEY 617 EN LA

SECRETARA DE TRANSPORTES Y TRNSITO
43
TCNICAS ORGANIZACIONALES
49
2.
2.1
4.
4.1
4.1.1..
DOFA
49
4.1.2
Mejores prcticas Benchmarking
49
4.1.3
Marketing Testing
50
4.2
RESPONSABLES DEL PROYECTO
52
4.3
ROL DEL ESTADO Y DEL SECTOR
54
4.4
RESEA HISTRICA DE LA ENTIDAD
55
4.5
ANLISIS DEL ENTORNO EXTERIOR
56
4.6
ENTORNO ECONMICO
57
4.7
ENTORNO SOCIAL
57
4.8
ENTORNO TECNOLGICO
58
4.9
ENTORNO LEGAL
58
4.10
ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN
59
4.10.1
Misin de la organizacin
60
4.10.2
Productos y/o servicios
62
4.10.3
Procesos misionales y de apoyo
63
4.10.4
Revisin y anlisis de procesos
63
4.10.5
Planta de personal
66
4.10.6
Cultura organizacional
66
4.10.6.1
La estructura
67
4.10.6.2
Los individuos
67
4.10.6.3
La cultura
67
4.11
PRESENTACIN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES DEL

DIAGNOSTICO
68
4.11.1
Entorno
68
4.11.2
Clientes y/o usuarios
69
4.11.3
Productos y/o servicios
69
4.12
PROCESO DE PLANEACIN
70
4.13
RECURSOS HUMANOS
71
4.14
CONTROL INTERNO
72
4.15
PROCESO DE COMUNICACIN E INFORMACIN
72
4.16
CULTURA ORGANIZACIONAL
73
4.17
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
74
4.18
CONSIDERACIONES TCNICAS PARA LA DETERMINACIN DE

UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
75
4.18.1
Concepto de organizacin
75
4.18.2
Tipos de organizacin
76
4.18.3
Organizacin interna
77
4.19
ESTRUCTURA MATRICIAL O POR PROYECTOS
77
4.20
ORGANIGRAMA
78
4.21
CONSIDERACIONES TCNICAS PARA REFORMAR LA

PLANTA DE PERSONAL
78
4.21.1
Definicin de planta de personal
78
4.21.2
Objetivo de la planta de personal
79
4.21.3
Tipos de plantas de personal
79
4.21.4
Planta de personal estructural
79
4.21.5
Planta de personal global
80
4.22
VENTAJAS DE LA PLANTA GLOBAL
81
4.23
ESTUDIOS TCNICOS PARA EL DISEO DE LA PLANTA

DE PERSONAL
82
ANLISIS DE LOS PROCESOS TCNICO MISIONALES

DE APOYO
82
4.25
EVALUACIN DE LA PRESTACIN DE LOS SERVICIOS
83
5.
INSTRUMENTO METODOLGICO PARA EL ANLISIS DE

CARGAS DE TRABAJO Y DISTRIBUCIN DE EMPLEOS EN
LAS DISTINTAS REAS DE UNA ORGANIZACIN
85
5.1
METODOLOGA
85
5.2
GRUPOS CLAVE
86
5.2.1
Qu es?
86
5.2.2
Cmo se hacen?
86
5.2.3
Ventajas
86
5.3
OBSERVACIN DIRECTA
86
5.3.1
Qu es?
86
5.3.2
Ventajas
87
5.3.3
Desventajas
87
5.4
PRUEBA DE RESULTADOS Y COMPETITIVIDAD
87
5.4.1
Qu es?
87
5.4.2
Ventajas
87
5.5
ANLISIS COMPETENCIAL
88
5.5.1
Anlisis descriptivo
88
5.5.2
Anlisis predictivo
88
5.5.3
Anlisis prescriptito
88
5.6
ANLISIS DE HOJAS DE VIDA
89
4.24
6.
DEFINICIONES INICIALES
90
6.1
EDUCACIN FORMAL
90
6.2
EDUCACIN NO FORMAL
90
6.3
EXPERIENCIA LABORAL
91
7.
PROCEDIMIENTO
92
7.1
PARMETROS PARA EVALUAR Y VALORAR
92
7.1.1
Evaluacin de la formacin acadmica
92
7.1.2
Evaluacin de la experiencia
92
7.1.3
Valoracin
93
7.2
TTULO ACREDITADO
94
7.2.1
Valoracin de la experiencia
94
7.3
ELEMENTOS COMPLEMENTARIOS PARA EVALUAR LA

PLANTA DE PERSONAL
94
7.4
APROBACIN DE LOS ACTOS ADMINISTRATIVOS
BIBLIOGRAFA
100
102
RESUMEN
En esta investigacin la idea es dar a conocer un poco ms acerca de la Ley 617

de 2000 sancionada por el Gobierno Nacional de Colombia, su aplicacin, en las
entidades del orden territorial y municipal, adems de conocer sobre las
consecuencias de su no aplicacin. Se busc el estudio tcnico para conocer ms
acerca de las herramientas que tena el Municipio para poder aplicarla,
encontramos la estructura de la Secretara de Transportes y Trnsito de Medelln
antes de la aplicacin de la ley y la posterior transformacin al aplicarla. Tomamos
cada una por separado y vimos como se aplic la ley de acuerdo a las
herramientas dadas por el Gobierno Nacional.
En este trabajo se hace referencia a varios tips que son de inters para el lector y
de complementacin a la investigacin, para entender mejor lo que se pretenda
con la Ley.
Para complementar lo ya investigado se present la ley, se resumi para tocar lo
estrictamente necesario aplicable a la Secretara.
Se espera que despus de leer este trabajo investigativo, se tenga la informacin

suficiente para tener un punto de vista objetivo acerca de la ley y en general de
cmo el gobierno sanciona las le yes y con que herramientas cuentan las entidades
para su aplicacin.
ABSTRACT
In this investigation the idea is to present a little more about Law 617 of 2000
sanctioned by the National Government Colombia, its application, in the
organizations of the territorial and municipal order, besides to know on the
consequences of his no application. The technical study looked for to know more
about the tools than it had the Municipality to be able to apply it, we found the
structure of the Secretariat of Transports and Transit of Medelln before the
application of the law and the later transformation when applying it. We took each
one separately and we saw as the law according to the tools given by the National
Government was applied.
In this work reference to several is made tips that they are of interest for the reader
and complementation to the investigation, to understand better what it was tried
with the Law.
In order to complement already investigated the law appeared, was transformed to
touch the strictly necessary applicable thing to the Secretariat.
One hopes that after reading this investigative work, the information sufficient is
had to have an objective point of view about the law and in general of how the
government sanctions the laws and whereupon tools they count the organizations
for its application.
1. DIAGNSTICO ACTUAL DE LA SECRETARIA DE TRANSPORTES Y

TRANSITO DEL MUNICIPIO DE MEDELLN
La Secretara de Transportes y Trnsito de Medelln fue creada por el honorable

Concejo Municipal mediante el acuerdo 12 del 6 de septiembre de 1971, como una
dependencia directa de la Alcalda. Su estructura administrativa fue dada por el
decreto 1 de enero 24 de 1972, iniciando labores en el mes de abril del mismo
ao, en razn del crecimiento urbano y vehicular de la ciudad. Mediante acuerdo 7
de marzo 8 de 1988, se reestructur totalmente la Secretara de Transportes y
Trnsito en cuatro unidades a saber: Divisin Administrativa, Divisin Tcnica y
Operativa, Divisin Control, Divisin Jurdica, con el fin de cumplir todo lo
relacionado con el Trnsito terrestre dentro del Municipio de Medelln.
Posteriormente se cre la Unidad Soporte en Informtica. Hoy denominados por el
Decreto 0097 de 1999 de febrero 16, Subsecretara Administrativa, Subsecretara
Tcnica y Operativa, Subsecretara de Control de Trnsito y Subsecretara
Jurdica de Transito.
En la actualidad la Secretara de Transportes y Trnsito se encarga de Planificar,
Regular y Controlar los aspectos relacionados con la actividad transportadora
terrestre, la circulacin peatonal y vehicular, de acuerdo con el modelo de
desarrollo social y econmico de la Ciudad brindando servicios que cubran las
necesidades del usuario y fomentando la cultura de la seguridad vial.
El adelgazamiento realizado en dicha dependencia para dar cumplimiento a la ley
617 ha venido generando gran controversia con respecto al quehacer de la
Secretara, debido al comportamiento que de las vas y de la normatividad bien
haciendo los usuarios de estas, como son los conductores y los peatones.
El mal comportamiento de conductores de vehculos, motocicletas, bicicletas y

peatones con respecto al uso de las vas se caracteriza por la alta accidentalidad
que se presenta en la ciudad, ocasionando daos a bienes materiales y a vidas
humanas.
Con base en la herramienta de planeacin estratgica la Metodologa DOFA, se

realiz un diagnostico de la organizacin, con el fin de estudiar la situacin actual
de la entidad con respecto a su entorno y al quehacer de esta.
La informacin para el desarrollo del diagnstico que a continuacin se describe
se logr obtener a travs de entrevistas individuales y de grupo con funcionarios
de la Secretara de Transportes y Trnsito del Municipio de Medelln, observacin
directa y encuestas realizadas a conductores y a peatones.
Debilidades:
La secretara de Transporte presenta varias debilidades:
Falta de una poltica de sealizacin para vas con polticas de calidad tanto en
pinturas como en seales elevadas.
Cuando se contratan los servicios, hay carencia de interventores que conozcan
a fondo el funcionamiento y la calidad de los materiales para poder recibir una

obra a satisfaccin y buscando el no detrimento patrimonial del Municipio.
Existen en la actualidad dos autoridades ejerciendo la misma funcin (polica
de trnsito adscritos a la Polica Nacional y los guardas de trnsito adscritos a la

Secretara de Trnsito Municipal, quienes realizan comparendos, croquis y hacen
labores de asistencia en los accidentes; tambin estn los gestores del trnsito
adscritos al Municipio de Medelln que son becarios Universitarios, que dirigen el
13
trnsito y hacen labor pedaggica, no estn capacitados para realizar

comparendos) y est el Municipio de Medelln dirimiendo el conflicto en el que se
encuentra, ya que el Gobierno Nacional no acepta el tener dos instituciones
cumpliendo la misma funcin, adems de que se hace repetitiva la labor y con una
institucin sera suficiente para cumplir estas funciones.
El incremento desmesurado del parque automotor a travs del tiempo ha
hecho que la secretara aumente paulatinamente su personal, debido a que

proporcionalmente ha crecido la necesidad de controlar el trnsito en la ciudad,
tanto a nivel vehicular, como peatonal, por lo cual es ilgico que se realice un
adelgazamiento de personal en la parte operativa, como lo es la divisin control,
semaforizacin y sealizacin vial.
La instalacin de dispositivos de control en una forma desmesurada y sin
estudios tcnicos reales vienen generando congestin vehicula r, como es el caso

de los semforos que se han instalado en diferentes sitios de la ciudad. Si bien es
cierto que estos contribuyen en un momento dado a evitar accidentes y a mejorar
el comportamiento de los usuarios, en otros casos forman un caos vehicular,
debido a los tiempos de cambio de los mismos y al radio de circulacin que
presentan algunas vas, como es el caso de las glorietas.
Las constantes improvisaciones que vienen presentando las autoridades de
trnsito con los cambios de sentidos de circulacin de las vas embotellando a los
usuarios en un circulo y sin muchas salidas para descongestionar el flujo
vehicular.
El retraso de los guardas de trnsito en atender un accidente, especialmente
en las horas picos, es frecuente, ya que no existe la capacidad operativa por parte
de estos para dar cumplimiento a estas funciones.
14
Debido a la carencia de personal, se han reprogramado los turnos y los sitios
de atencin de los guardas de transito por zonas, lo cual ha hecho que el servicio
desmejore notablemente, al igual que el cumplimiento de la misin de la entidad,
adems de haber zonas de la ciudad desatendidas.
La contratacin de servicios de instalacin de semforos, sealizacin
horizontal y vertical se ha incrementado, haciendo que se incurra en gastos de

mayor cuanta respecto a los que se venan presentando con la planta de personal
que exista, en dichas dependencias. Adems la calidad tcnica de los contratos
con respecto al personal que fue suspendido de sus cargos (capacitado para ello)
no es la ptima, por falta de capacitacin adecuada.
Debido a la falta de personal operativo suficiente en la ciudad para el control
del trnsito ha causado que el ingreso del municipio por comparendos se vea
disminuido y que se violen las normas ms frecuentemente por parte de
conductores indisciplinados que aprovechan esta situacin para cometer todo tipo
de violaciones a las normas de trnsito poniendo en peligro la vida de los
ciudadanos y la de ellos mismos.
El mal comportamiento de los peatones se ha incrementado al igual que el de
motociclistas, ciclistas por falta de campaas de prevencin y educacin vial,

debido a que esta dependencia tambin sufri con la supresin de cargos.
La implementacin de acciones que buscan mejorar la movilidad en Medelln
no han dado el resultado esperado como son:

o Las triadas
o Cambio de sentido de circulacin
o Vas bidireccionales las han convertido a unidireccionales permanente y
temporalmente.
15
Oportunidades:
Tomar en cuenta los resultados del presente estudio y hacer los correctivos
respectivos.
Presentar un proyecto de acuerdo donde se evidencien las causas de los
problemas de trnsito de la ciudad y tomar las decisiones que sean necesarios

con el fin de mejorar el servicio, evitando que aumenten los problemas y el caos
vehicular.
Retomar la planta de personal operativo capacitado para hacer las labores
propias de la Secretara en el nivel operativo, cargos de guardas suprimidos,

supervisores
de
control,
supervisores
de
sealizacin,
demarcadores
instructores de educacin vial, quienes tienen la experiencia inherentes a sus

cargos.
Demostrar que la Secretara de transportes y trnsito est en capacidad de dar
cumplimiento a su misin y de brindar un servicio adecuado acorde al desarrollo

de la ciudad.
Buscar la voluntad poltica para hacer que una sola entidad cumpla las
funciones de control del trnsito y que esa sea la que lleva ms aos de
experiencia en el manejo del trnsito y en el cumplimiento de la normatividad.
Fortalezas:
La secretara cuenta con personal capacitado y con la experiencia suficiente
para prestar un servicio de calidad.
16
El nivel cultural y de capacitacin que tienen los guardas de transito es superior
a los presentados por personal que realizan similares funciones, como es el caso
de la Polica Nacional.
La logstica en materia de motocicletas y vehculos para prestar el servicio de
atencin en accidentes y control vehicular es adecuado.
Decrecimiento de la ciudad horizontalmente.
Amenazas:
El requerimiento de la Alta Gerencia de la Alcalda y el Honorable Concejo
Municipal en cualquier momento, solicitan resultados.
El desmejoramiento de la prestacin del servicio en atencin en el control
vehicular en la ciudad por carencia de personal.
El incremento en los accidente de trnsito por la mala sealizacin y la falta de
personal para su control.
El cierre de vas en horas diurnas para elaborar trabajos en ellas ocasiona gran
congestin vehicular perjudicando notoriamente al ciudadano.
La carpeta asfltica en la ciudad se ha deteriorado por el incremento del
parque automotor, ocasionando accidentes y congestin poniendo en riesgo la

vida de los ciudadanos.
La contratacin de personal inexperto y sin la capacidad de realizar labores
inherentes a la misin de la secretara.
17
El recorte de presupuesto para funcionamiento de la Secretara.
Reduccin de funciones que tienen mucho que ver con la misin de la
Secretara y entrega de dichas funciones a la Polica Nacional que tiene menos

experiencia en el manejo del trfico vehicular.
El ingreso a la ciudad de vehculos de otros municipios y departamentos,
permanentemente por turismo y comercio.
El crecimiento vertical de la ciudad.
Carencia de terrenos para construir nuevas vas.
El mal funcionamiento de nuevas medidas como la de pico y placa que no
mitigan el flujo vehicular por falta de vas.

Con el anterior diagnstico los autores consideramos que la herramienta de
planeacin estratgica aplicada a la organizacin objeto de estudio nos demuestra
un diagnstico real de la Secretara de Transportes y Trnsito del Municipio de
Medelln, donde se evidencia la mala utilizacin del recurso Humano, Tcnico y
Financiero.
En cuanto al recurso Humano se despidieron personas con un extraordinario

conocimiento, experiencia y se remplazaron con Bachilleres inexpertos y con
becarios Universitarios, estos ltimos a parte de no tener la experiencia no pueden
tomar medidas contravencionales con los usuarios que infrinjan la ley.
Con respecto a lo Tcnico hoy ms que nunca estamos viviendo los

Medellinenses, los Turistas que ingresan a la ciudad y dems usuarios del rea
Metropolitana los trancones que se estn presentando por la carencia de los
18
Tcnicos despedidos, en Semaforizacin, en Educacin vial y en Sealizacin vial

y la proliferacin de Contravenciones.
En la parte financiera vemos el despilfarro de los dineros pblicos, es notorio a
travs de la contratacin que se viene realizando en las secciones de
Semaforizacin y Sealizacin vial, ya que las Empresas que estn prestando
dichos servicios no so n tan competitivas como lo era el recurso Humano que fue
despedido de dichas dependencias, por no tener el expertsimo necesario para tal
labor. Lo cual se refleja en el mal servicio por falta de Sealizacin en muchos
sectores de la ciudad y por mismo deterioro de esta y por la instalacin
desmesurada de Semforos que en ves de contribuir a la agilizacin del
desplazamiento de los usuarios los retraza, hecho este que va en contrava con el
quehacer de la Secretara de Transportes y Transito de Medelln.
19
2. EVALUACIN DE LA APLICACIN DE LA LEY 617 DE 2000 EN LA

SECRETARIA DE TRANSPORTES Y TRANSITO DEL MUNICIPIO DE
MEDELLN
Si bien es cierto que los adelgazamientos o reestructuraciones Administrativas

pueden contribuir a reducir los costos y las cargas prestacionales de una
organizacin, los autores consideramos que la reestructuracin administrativa
adelantada por el Municipio de Medelln y ms directamente en la Secretaria de
Transportes y Transito y que dio origen a la desvinculacin de funcionarios de esta
dependencia , fue apoyada en un supuesto estudio tcnico adelantado por la
Universidad de Antioquia, a travs de Costos Basados en Actividades, los cuales
establecieron "supuestamente" los parmetros, motivos y argumentos que llevaron
a la creacin o supresin de diversos cargos pblicos, as como a su aplicacin a
los diferentes empleados al servicio de la municipalidad.
Es evidente que se incumplieron los requisitos mnimos porque el estudio tcnico

se hizo antes de la ley 617 de 2000 y se hizo a manera de informacin para que la
Alcalda tuviera el conocimiento de los gastos en los cuales se incurran en ese
momento, por lo cual no tiene lo que debe contener un estudio tcnico con tal
propsito como era la aplicacin en la implementacin de la ley, tal como se
encuentra consagrado en el Artculo 41 de la Ley 443 de 1998 que establece lo
siguiente:
ART. 41.- Reforma de plantas de personal. Con el fin de garantizar la preservacin
de los derechos de los empleados de carrera, las reformas de planta de personal
de las entidades de la rama ejecutiva de los ordenes nacional y territorial, que
impliquen supresin de empleos de carrera, debern motivarse expresamente;
fundarse en necesidades del servicio o en razones de modernizacin de la
20
administracin y basarse en estudios tcnicos que as lo demuestren, elaborados

por las respectivas entidades, la Escuela Superior de Administracin Publica,
firmas especializadas en la materia, o profesionales en administracin publica u
otras profesiones idneas, debidamente acreditados, de acuerdo con la
reglamentacin que para el efecto expida el Gobierno Nacional.
Sobre los requisitos y elementos que debe contener un estudio tcnico consagra
el decreto 2504 de 1998 lo siguiente:
ART. 9o-Modificase el artculo 154 del Decreto 1572 del 5 de agosto de 1998, el
cual quedara as:
ART. 154.-Los estudios que soportan las modificaciones de las plantas de

personal debern estar basados en metodologas de diseo organizacional y
ocupacional que contemplen, dependiendo de la causa que origine la propuesta,
alguno o varios de los siguientes aspectos:
- Anlisis de los procesos tcnico-misionales y de apoyo.

- Evaluacin de la prestacin de los servicios.
- Evaluacin de las funciones asignadas, perfiles y las cargas de trabajo de los
empleos.
Sobre los elementos que comprende cada uno de los aspectos que se deben
evaluar en un estudio de reestructuracin administrativa, el Departamento
Administrativo de la Funcin Publica en su manual de reestructuracin de
entidades territoriales dice lo siguiente:
21
2.1 ANLISIS DE LOS PROCESOS TCNICO MISIONALES O DE APOYO
Esta es una tcnica fundamental para la toma de decisiones estratgicas, en

cuanto permite determinar si las funciones, procesos o servicios que se ejecutan
deben llevarse a cabo o no, y si deben realizarse como deben ser ms eficientes.
Resulta un ejercicio de priorizacin de los objetivos de las entidades, a la luz de
las prioridades del rol del Estado.
Esta tcnica se describe teniendo en cuenta las opciones mas frecuentes de
eliminar, privatizar, contratar, fusionar, mantener el estado actual, o mejorar su
gestin con eficiencia y efectividad, y el procedimiento a seguir para efectuar
anlisis.
2.2 EVALUACIN DE LA PRESTACIN DE LOS SERVICIOS
Se pretende determinar los niveles de desempeo requeridos para lograr las

metas de la organizacin y conducirla al uso ptimo de los recursos con que
cuenta para la realizacin de los procesos que se mantienen en la entidad.
Esto conlleva dos actividades: el anlisis de los niveles de desempeo y el ajuste
de los estndares requeridos. Para ello se parte de las metas institucionales que
deba alcanzar la entidad y del resultado de la revisin y anlisis de los procesos.
Con el fin de obtener esta informacin, se puede hacer uso de material que tengan
Planeacin y Control Interno, o en el que se haya elaborado para dar cumplimiento
al Estatuto Anticorrupcin (Ley 190 articulo 48) o a la ley del plan y sus normas
reglamentarias. Tambin se pueden consultar todos los estudios elaborados al
interior de la entidad, los estudios sectoriales y aquellos elaborados por otras
entidades gubernamentales y no gubernamentales.
22
Adicionalmente, se pueden utilizar las observaciones directas, la memoria

institucional y entrevistas.
Evaluacin de las funciones asignadas, perfiles y las cargas de trabajo de los
empleos.
Se trata de comparar los logros de la entidad en la provisin de servicios y/o

productos contra las metas previamente establecidas. Ello permite cuantificar la
capacidad que tiene la entidad para cumplir las metas y de este modo establecer
niveles de mejoramiento en el uso de los recursos.
Teniendo claramente definido el quehacer institucional y la forma como se esta
llevando a cabo la prestacin de los servicios y/o productos, es esencial analizar
los recursos humanos con que cuenta la entidad y as garantizar el uso eficiente
de los mismos. Para ello es importante realizar las siguientes actividades: anlisis
de la organizacin interna y de la planta de personal; determinacin de
necesidades de recursos de los cargos y perfiles.
2.3 INSTRUMENTO METODOLGICO PARA ANLISIS DE CARGAS DE
TRABAJO Y DISTRIBUCIN DE EMPLEOS
Este instrumento metodolgico, el Manual de Funciones y Requisitos se constituye

en una herramienta esencial para obtener resultados efectivos en un manejo
eficiente de los recursos y es fundamental para formular polticas y estrategias y
servir de instrumento en el proceso de planificacin y evaluacin.
Se usa adicionalmente para mejorar la gestin administrativa introduciendo
cambios y nuevas tecnologas en los servicios que efectivamente llegan al cliente
o usuario o a la comunidad.
23
Adicionalmente esta herramienta es til para transformar y reorientar la

organizacin; para implementar planes de accin y determina r capacidades
administrativas, para generar nuevos programas y proyectos que contribuyan a
fortalecer la gestin en trminos de resultados y finalmente distribuir los empleos
de la planta de personal de una entidad, en la estructura interna de la misma,
teniendo en cuenta criterios de carcter tcnico, para llevar a cabo la transicin
entre una planta vigente y una propuesta.
La metodologa propuesta por el Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica para elaborar el estudio tcnico sugiere ocho (8) etapas secuenciales que
permiten analizar ntegramente la organizacin de la institucin pblica, para
presentar las respectivas propuestas de mejoramiento que se pretendan realizar.
Las etapas del estudio tcnico son:
Marco legal
Anlisis Externo
Objetivos y funciones generales
Misin y visin
Evaluacin de la prestacin del servicio y calidad del producto
Estructura
Planta de personal
Manual especifico de funciones y requisitos
Si analizamos el estudio tcnico realizado al Municipio de Medelln por parte de la

Universidad de Antioquia, se puede observar que en el mismo en ninguna parte
del mismo se dio cumplimiento a las exigencias plasmadas en el articulo 9o del
decreto 2504 de 1998, el cual consagra los elementos mnimos que debe reunir
dicho estudio en cualquiera de sus diferentes categoras.
24
Posteriormente, el estudio se limita a realizar un direccionamiento estratgico de la

administracin municipal.
Ninguno de los elementos posteriores del anotado estudio tcnico, como lo
detallamos a continuacin: En armona con las justificaciones para la modificacin
de la planta de personal y teniendo en cuenta la Ley 443, los Decretos
reglamentarios 1572 y 2504 de 1998, se presentan las justificaciones por las
cuales se suprime el cargo en mencin.
Racionalizacin del gasto.
La Ley 617 de 2000, obliga a las entidades
territoriales a reducir drsticamente sus gastos de funcionamiento, lo cual

condiciona a la Administracin Municipal a reducir su planta de cargos, de tal
forma que en el ao 2001, los gastos de funcionamiento no superen el 61% de los
ingresos corrientes de libre destinacin.
Los altos costos de produccin, que en el presupuesto del Municipio de Medelln
se asimilan a los gastos de funcionamiento, son exageradamente altos segn la
conclusin del estudio de costos ABC, realizado por la Universidad de Antioquia,
pero para una administracin diferente y para una fecha diferente a la de la ley, ya
qu est estudio de costos realizado por la Universidad se hizo para la
Administracin del doctor Juan Gmez Martnez y con el fin de que esta
presentara un modelo de costos, el cual seria ms una gestin de costos a realizar
por cada dependencia y no un Estudio Tcnico para aplicar la ley 617 que fue
posterior a este estudio de costos.
Es necesario reducir los gastos de funcionamiento como lo estipula la Ley, no slo
para cumplir el marco normativo, sino adems para hacer viable la Organizacin
Municipal y as cumplir con los principios de celeridad, transparencia, economa y
oportunidad.
25
Traslado de funciones o competencias de un organismo a otro .
Las
funciones que antes estaban asignadas a una dependencia o a un cargo, fueron

asumidas por otro organismo o entidad, en razn de una disposicin legal o
tcnica de la Administracin Municipal, en cuanto al sistema operativo como
Guardas, semaforizacin, Educacin vial y sealizacin vial en su mayora se
estn contratando en la actualidad entonces nos preguntamos Es esto duplicidad
de funciones o estas se asignaron a otras dependencias de la entidad?, y por que
se contrata la instalacin de los semforos, la sealizacin de la Ciudad, las
campaas agresivas de Educacin y todo esto en manos de personas que no
tienen la experiencia ni el conocimiento de causa, considerando que parte del
dinero recaudado por comparendos se destina para dicha educacin.
Nos dan soportes suficientes para demostrar que se hubiese dado cumplimiento a
lo exigido por el articulo 9o del decreto 2504 de 1998, siendo en consecuencia
carente de legitimidad y validez las recomendaciones y conclusiones realizadas,
ya que parten de un supuesto totalmente falso. Durante la administracin del
Doctor Juan Gmez Martnez y siendo secretario de Hacienda el doctor pedro
Juan Gonzlez, se ejecuta un contrato entre el Municipio de Medelln y la
Universidad de Antioquia por un valor de 2.000 millones de pesos, con el fin de
que la Universidad presentara un modelo de costos, el cual seria ms una gestin
de costos a realizar por cada dependencia. Hecho este que aprovecho la
Administracin del Doctor Lus Prez Gutirrez para aplicar la ley 617 de 2000 en
todas las dependencias de la administracin.
La administracin del Doctor Prez argumento que el ABC Activite Base Costing
(costos basados en actividades de la Universidad de Antioquia, haba presentado
un estudio donde los altos costos de produccin, que en el presupuesto del
Municipio de Medelln se asimilan a los gastos de funcionamiento, son
exageradamente altos, segn la conclusin de dicho estudio es necesario reducir
los gastos de funcionamiento como lo estipula la ley la ley 617 de 2000, que obliga
26
a las entidades territoriales a reducir drsticamente sus gastos de funcionamiento,

lo cual condiciona a las administraciones municipales a reducir las plantas de
cargos de tal forma que en el ao 2001, los gastos de funcionamiento no superen
el 61% de los ingresos de libre destinacin.
Con base en lo anterior la Administracin del Doctor Lus Prez Gutirrez tomo la
decisin de aplicar la reestructuracin en el Municipio de Medelln, con un modelo
de costos y no con un estudio Tcnico que estuviese actualizado a la estructura
organizacional.
Anlisis de cargas de trabajo.
Articulo 149. Se entiende que la modificacin de una planta de personal esta

fundada en necesidades del servicio o en razone s de modernizacin de la
administracin, cuando las conclusiones del estudio tcnico de la misma deriven
en la creacin o supresin de empleos con ocasin, entre otros, de:
Mejoramiento o introduccin de procesos, produccin de bienes o prestacin
de servicios.
Redistribucin de funciones y cargas de trabajo.
Las modificaciones de las plantas a las cuales se refiere este articulo deben
realizarse dentro de claros criterios de razonabilidad, proporcionalidad y
prevalencia del inters general.
Conforme a las normas anteriores, este es uno de los elementos esenciales que
debe tener un estudio tcnico donde se pretenda la supresin de empleos
pblicos, porque precisamente este nos permite determinar las necesidades
27
actuales de personal de cada dependencia o unidad de la institucin, identificando

si existe dficit o excedente de empleados.
Segn la gua para la medicin de cargas de trabajo expedida por el
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, al Estudio de Cargas Trabajo
se debe aplicar un conjunto de tcnicas para la medicin de trabajos
administrativos o tiempos de trabajo en oficinas, que determinan la cantidad de
personal necesario para la eficiente realizacin de las tareas derivadas de las
funciones asignadas a cada institucin.
Como objetivos especficos podemos identificar:
Medir los tiempos de trabajo en la gestin publica.
Establecer la dimensin optima de una dependencia en funcin de su carga de
trabajo.
Al terminar el estudio de cargas de trabajo se tiene conocimiento de cuanto
personal se requiere por cada dependencia, por tanto de cuantos requiere toda la
institucin.
Se dijo ya que la Carrera Administrativa por definicin y por principio es un

Sistema que no solo sirve para acceder al empleo publico sino tambin para
permanecer en l.
El Principio del Merito debi ser respetado y el Sistema de Carrera puesto en
pleno funcionamiento al momento de la seleccin de quienes se quedaban y
quienes se iban de los cargos de la Secretaria de Transportes y Transito de
Medelln, y tal procedimiento, propugnador de la igualdad, la transparencia, la
proteccin del inters general y la moralidad administrativa, brilla por su ausencia,
por lo que se constituye un sendo vicio por desviacin de poder y expedicin
28
irregular del acto en tanto inobservancia de las normas en que deba fundarse el
acto de retiro de los funcionarios despedidos de la Secretaria de transportes y
Transito del Municipio de Medelln.
Bajo el anterior concepto es que segn el mismo estudio tcnico se deroga y se
deja sin vigencia el decreto de 2000 para ingresar un supervisor de control y unos
guardas, as como estas anomalas fueron muchas las que se presentaron en el
supuesto estudio tcnico, como es posible que funcionarios que se encontraban
en licencias fueron despedidos, madres en licencia de maternidad despedidas,
conductores que tenan el tiempo de jubilacin despedidos, otros que estaban ya
en proceso de entrega de documentacin para jubilarse los despidieron, siendo
esto causal de grandes indemnizaciones, se regalaro n sumas millonarias a
quienes estaban en proceso de jubilacin, entonces nos preguntamos los autores,
cuantos funcionarios de organizacin y mtodos del municipio de Medelln
participaron en dicho estudio, cuantos funcionarios de personal, de la Secretaria
de transportes y Transito participaron en este proceso, que para nada ha mejorado
el que hacer de la entidad por el contrario todos los das nos encontramos con
medidas que viene tomando la dependencia con el fin de mejorar el servicio a
travs de improvi saciones como lo son las medidas que se vienen tomando en
materia de movilidad en la ciudad desde que inicio la Administracin del seor
Alcalde Sergio Fajardo Valderrama y su seor Secretario de Transportes y
Transito Jos Fernando ngel, como son los cambios de sentidos de circulacin
de algunas vas, cambiando a ciertas horas las vas bidireccionales por
unidireccionales, instalacin desmesurada de dispositivos de control (semforos),
los cuales en ves de permitir una mayor movilidad vienen causando ms
congestiones, por falta de estudios tcnicos en esta materia como es el caso del
semforo instalado en la calzada occidental de la avenida del ferrocarril a la altura
de la central minorista en sentido norte sur, instalado para movilidad de peatones
cuando a menos de 100 metros existe un puente peatonal para peatones, todos
estos argumentos nos dan la plena seguridad a los autores que no hubo un
29
estudio tcnico real en el Municipio de Medelln y que en la Secretaria de

Transportes y Transito no se poda adelgazar la planta de personal operativo, lo
cual ha sido nefasto para los usuarios de las vas tanto para peatones como para
conductores, ya que con el adelgazamiento realizado en busca de un posible
mejoramiento en el servicio prestado por la Secretaria de Transportes y Transito y
su que hacer hoy nos vemos abocados a un mal servicio, como lo mencionamos
en el capitulo anterior, por carencia de guardas para controlar un trafico vehicular
que crece en un alto porcentaje, fuera del que ingresa a diario de otros municipios
y departamentos, as como la carencia de una buena sealizacin, una malla vial
en buen estado, y esto fue lo que ocasionaron con el maravilloso estudio tcnico
que realizaron, donde hoy el exalcalde que causo dicho trauma habla de construir
vas de segundo piso entonces nos preguntamos con que personal operativo va a
controlar a los usuarios si nuestra cultura es de choque, de no respetar ni las
seales de Transito, ni los semforos, ni al peatn, entonces como vamos a
administrar las vas de una ciudad que ya tiene tendencias de Metrpoli.
30
3. INCONSISTENCIAS DE LA APLICACIN DE LA LEY 617
Cuando se emprende el estudio de una organizacin pblica con miras a una

posible reestructuracin, es necesario tener en cuenta que la organizacin es un
sistema en torno a: La Misin, es decir, a un propsito de sus miembros o razn
de ser; La Visin o imagen prefigurada de su estado deseable viable; Un
conjunto de procesos y prcticas de trabajo; La cultura, o conjunto de
suposiciones, valores y normas; Los recursos y formas organizacionales, en un
entorno determinado, que favorecen o condicionan el cumplimiento de la misin.
Por lo tanto, el compromiso para lograr una verdadera transformacin de las

organizaciones pblicas, implica analizar a fondo dichos componentes, para
determinar posteriormente el escenario de intervencin.
Si partimos de la necesidad que tiene la sociedad de contar con un Estado que
satisfaga sus necesidades y con el fin de promover un buen Gobierno, es
fundamental que las organizaciones pblicas conciban las reestructuraciones o
adelgazamientos
como
verdaderos
procesos
de
transformacin
en
su
configuracin y en su gestin administrativa, con el fin de que den soluciones

perdurables en el tiempo y den cumplimiento con su Misin.
El fin ltimo de toda reestructuracin debe ser mejorar sustancialmente el
desempeo de las entidades pblicas, en consonancia con los mandatos
constitucionales y legales, con las prioridades del Plan Nacional de Desarrollo, el
Plan de Desarrollo Departamental o Municipal y el Plan de Gobierno
correspondiente.
31
Es evidente que todo proceso de reestructuracin lleva consigo el desarrollo de

actividades
esencialmente
tcnicas,
las
cuales
deben
ser
planeadas
estructuradas para lograr el objetivo final, es decir, el mejoramiento del

desempeo institucional y otras de carcter formal relacionadas con el trmite de
la reforma.
Los autores consideramos que para la aplicacin de la ley 617 o ley de ajuste
fiscal se necesita como mnimo de los siguientes requerimientos:
La organizacin que se adopte deber sujetarse a la finalidad, objeto y
funciones generales de la entidad previstas en las Leyes, Ordenanzas o Acuerdos;
contribuir eficaz y eficientemente al logro de los objetivos institucionales, al
desarrollo de sus funciones y al uso racional de los recursos humanos, materiales,
financieros y tecnolgicos.
Lograr que la Secretaria de Transportes y Transito del Municipio de Medelln
sea una organizacin flexible que se adapte al entorno y afrontar las nuevas
contingencias, hacindose ms plana y sencilla en su conformacin a travs de
una reestructuracin previamente estudiada y concertada con el personal,
estableciendo niveles jerrquicos mnimos, a fin de que las decisiones fluyan sin
obstculos dentro de la organizacin, tanto horizontal como verticalmente, y se
permita una comunicacin ms directa entre los usuarios y quienes toman las
decisiones.
Abrir espacios de discusin que impulsen el debate y la participacin ciudadana
como mecanismos que faciliten la toma de decisiones, el control y evaluacin
social de la gestin y la rendicin de cuentas sobre el logro de los objetivos y
metas definidas en los planes de accin.
32
Suprimir o fusionar los empleos que no sean necesarios, en el caso de la

Secretara de Transportes y Transito, Jefes de secciones como: Regulacin,
Departamento de Circulacin, Comandantes Superior los cuales representan pura
burocracia ya que estos cargos al Existir un Subsecretario de control, supervisores
de guardas y un Subsecretario Tcnico y supervisores de Sealizacin que sirven
de apoyo a los dos Subsecretarios no son ms que una carga prestacional y
conllevan al detrimento patrimonial.
Distribuir o suprimir las funciones especficas que ellos desarrollaban. En tal
caso, se proceder conforme a las normas laborales vigentes.

Identificar la poblacin objetivo a la cual se orienta la accin de la organizacin
y los productos o servicios que sta ofrece.
Para qu un proceso de reestructuracin pueda tener xito es necesario:
Concentrarse en asuntos estratgicos, tales como la misin, visin, objetivos
corporativos y sus funciones.
Contar con el liderazgo y apoyo del Jefe del Organismo a travs de voluntad
poltica, de buscar el bienestar de la institucin, apersonndose ste que los

cambios a efectuarse realmente sean para mejorar el quehacer de la organizacin.
Dar orientaciones y reglas claras para alcanzar los objetivos previamente
establecidos y lograr que el adelgazamiento si permita el cumplimiento de la

misin.
Planificar de manera que se pueda administrar el proceso de cambio a travs
de capacitaciones, talleres, sensibilizacin, sin alterar el clima organizacional,

mitigando los posibles efectos negativos causados por esta medida.
33
Fomentar la participacin de los empleados
y clientes
buscando la
concertacin con empleados y usuarios sin mayores traumatismos en la

prestacin del servicio.
Establecer indicadores de seguimiento , de resultado, de efectividad, de
eficacia, de mejoramiento continuo, acordes al organigrama y a la misin de la

institucin.
Con base en lo anterior se destaca entonces como primera medida la importancia
de elaborar y aplicar un diagnstico integral a la organizacin y realizar su
evaluacin crtica, para conocer a fondo su situacin actual.
Con el diagnstico realizado en el capitulo anterior se pudieron detectar las
debilidades, oportunidades, fortalezas y las amenazas y las necesidades de un
redireccionamiento, a travs de polticas concertadas para plantear alternativas de
cambio, las cuales van a permitir un mejoramiento en el cumplimiento del quehacer
y obtener mejores resultados que conlleven a satisfacer las necesidades de los
usuarios. Entre las posibles alternativas de cambio se mencionan las siguientes:
3.1 TRANSFORMACIN OPERACIONAL
Normalmente se revisan y cambian los procesos, los procedimientos y los

instrumentos mediante los cuales se desarrollan las funciones con el fin de aplicar
los ajustes correspondientes, si son del caso, de tal forma que se cumpla
eficientemente con los objetivos institucionales y se preste un servicio eficaz y
oportuno a la comunidad, sin necesidad de modificar la organizacin interna.
34
3.2 TRANSFORMACIN CULTURAL
Se relaciona con el fomento de una nueva cultura basada en los principios de

agilidad, flexibilidad, delegacin, responsabilidad, compromiso, pertenencia y
liderazgo gerencial, cimentado en la orientacin, ms que en la autoridad para
asegurar un servicio oportuno y de excelente calidad tanto al cliente interno como el
externo, es decir crear un nuevo clima organizacional, una cultura de mejoramiento
continuo un plan pedaggico de educacin vial, campaas agresivas de orientacin
a los usuarios tanto conductores, como peatones para que aprendan a respetar las
seales de trnsito y a usar adecuadamente el espacio pblico, consecucin de
material didctico para las escuelas para la enseanza de las seales de trnsito en
escuelas y colegios para la formacin de los actuales peatones y futuros
conductores de la ciudad, adems de la toma de conciencia del respeto por las
mimas, ya que se est poniendo en riesgo vidas humanas por el mal uso o
desconocimiento de las mismas.
El liderazgo gerencial es un elemento fundamental, ya que ellos son el eje central
para el xito de dichos cambios y para que el cambio sea efectivo , adems de la
renovacin permanente que deben emprender las organizaciones, ante las nuevas
realidades, la evolucin de las instituciones, de la ciudad, acorde a las
transformaciones a nivel mundial, condicin necesaria para lograr las metas de
crecimiento y crear una cultura de trabajo propia que habilite a la organizacin para
hacer frente a la competencia y se vuelva una organizacin de talla mundial.
Adems, propiciar programas de sensibilizacin, como campaas a travs de
afiches, seales elevadas, programas de televisin en la comunidad, radio, revistas,
boletines informativos, volantes, ensendole al usuario lo que se debe y lo que no
se debe hacer, inclusive como prevenir el robo de su vehculo, a quien acudir en
caso de accidente, a quien acudir auto capacitacin y capacitacin del personal que
lo lleven a generar condiciones para fortalecer el trabajo y desarrollar la
35
potencialidad del individuo, que redunden en el mejoramiento del servicio y generen

valor agregado a los productos y servicios.
3.3 TRANSFORMACIN DE LA GESTIN Y DE SUS PLANES ESTRATGICOS
Un diseo moderno de las organizaciones debe conducir a la formulacin de

polticas innovadoras para mejorar la gestin pblica a travs de organizaciones
flexibles
usando
las
herramientas
de
mejores
prcticas
Benchmarking,
mejoramiento contnuo, la matriz DOFA, Market testing, que nos ayudaran con la
adaptabilidad a los cambios del entorno que ofrezcan nuevas ventajas competitivas
tendientes a perfeccionar su desempeo para cumplir con los objetivos
institucionales.
Lo anterior lleva consigo el establecimiento de la organizacin como un todo y para

las unidades individuales un plan estratgico de accin en cumplimiento de las
metas propuestas, y fijar las responsabilidades con respecto a los usuarios que
transitan a diario por las vas de la ciudad y los que ingresan de otras ciudades y
departamentos, ya sean de paso o por un tiempo prolongado, como tambin los
peatones, adelanta ndo programas y disea ndo proyectos de tal forma que se facilite
el control y la evaluacin sobre los resultados de la gestin y el mismo
comportamiento que tienen los usuarios para con el uso de la vas.
Si del anlisis de la organizacin y la identificacin de las fortalezas y puntos

crticos se concluye que es necesario redimensionar la estructura organizacional
para adaptarla al cumplimiento de los objetivos bsicos, el diagnstico se tornar
como el punto de partida para precisar la reestructuracin propuesta, sus objetivos
y establecer en qu medida con ello se contribuye a solucionar los problemas
claves de la organizacin.
36
La organizacin interna debe estar diseada de tal manera que coadyuve eficaz y
eficientemente al logro de los objetivos y metas institucionales, al desarrollo de sus
funciones, a la distribucin racional y transparente de los recursos y a tomar las
decisiones pertinentes para poner en prctica los planes y programas, con la
participacin fundamental del recurso humano, de sus aportes y conocimientos.
As, el tamao de la entidad estar directamente relacionado con el volumen de

produccin, la cobertura de los servicios ofrecidos para satisfacer las necesidades
de la poblacin objetivo, el incremento de las actividades organizacionales
proyectadas, la complejidad de las funciones y su desarrollo tecnolgico; para lo
cual es indispensable analizar, adems de la capacidad fsica, los insumos y los
recursos.
Si del anlisis de la organizacin y la deteccin de las fortalezas y puntos crticos

se concluye que es necesario redimensionar la estructura interna para adaptarla al
cumplimiento de los objetivos bsicos, el diagnstico se tornar en el punto de
partida para precisar la reestructuracin propuesta, sus objetivos y establecer en
que medida con ello se contribuye a solucionar los problemas claves de la
organizacin.
La estructura organizacional debe estar diseada de tal manera que coadyuve

eficaz y eficientemente al logro de los objetivos y metas institucionales, al desarrollo
de sus funciones, a la distribucin racional y transparente de los recursos y a tomar
las decisiones pertinentes para poner en prctica los planes y programas, con la
37

recursos.
Con el fin de garantizar la preservacin de los derechos de los empleados de
carrera, las reformas de planta de personal de los rdenes nacional y territorial,
municipal, que impliquen supresin de empleos de carrera, debern motivarse
expresamente; fundarse en necesidades del servicio o en razones de
modernizacin de la Administracin y basarse en estudios tcnicos que as lo
demuestren. (Artculo 41 de la Ley 443 de 1998)
De otra parte el artculo 9 del decreto 2504 de 1998, determina que Los estudios
que soportan las modificaciones de las plantas de personal debern estar basados
en metodologas de diseo organizacional y ocupacional que contemplen,
dependiendo de la causa que origine la propuesta, alguno o varios de los
siguientes aspectos:
En el captulo anterior qued claramente establecido a travs de un diagnstico

organizacional aplicado con la herramienta de Planeacin Estratgica, la matriz
DOFA que la Secretara de Transportes y Trnsito del Municipio de Medelln ha
desmejorado notoriamente la prestacin de los servicios que son de su
competencia.
Los autores consideramos que los niveles de desempeo de los empleados, de
acuerdo al manual de funciones de cada cargo deben ser acordes para lograr las
cuenta para la realizacin de los procesos que se mantienen en la entidad. Esto
conlleva dos actividades: el anlisis de los niveles de desempeo y el ajuste de los
38
estndares requeridos. Para ello se parte de las metas institucionales que deba
alcanzar la entidad y del resultado de la revisin y anlisis de los procesos.
al Estatuto Anticorrupcin (Ley 190 artculo 48) o a la ley del plan y sus normas
entidades gubernamentales y no gubernamentales. Adicionalmente, se pueden
utilizar las observaciones directas, la memoria institucional y entrevistas.
3.5 EVALUACIN DE LAS FUNCIONES ASIGNADAS, PERFILES Y LAS
CARGAS DE TRABAJO DE LOS EMPLEOS

Teniendo claramente definido el quehacer institucional y la forma como se est
Todas las organizaciones pblicas al igual que las privadas se crean con un
propsito especfico para el cual se definen unos objetivos, se adopta una
estructura administrativa y se determinan las reglas para su organizacin y
funcionamiento.
39
Sin embargo para hacer efectivo dicho propsito es necesario partir del anlisis de
las actividades bsicas de la organizacin, de sus unidades funcionales, de sus
productos y/o servicios y de los recursos humanos, fsicos, materiales y
financieros para llevarlas a cabo.
Simultneamente de acuerdo con las funciones generales de la entidad, de las

dependencias, y los procesos involucrados en la gestin, se proyectan las
funciones bsicas de los empleos de los diferentes niveles y el perfil requerido
para su desempeo.
La proyeccin de la planta de personal es decir el nmero y las caractersticas de
los empleos o cargos necesarios para el cumplimiento de los objetivos
institucionales, se har de acuerdo con el tipo y volumen de trabajo esperado y la
configuracin de la organizacin.
Es esencial y necesario comprender en forma clara la naturaleza y el propsito de
cada puesto de trabajo, por ello la importancia de su diseo para atender y cumplir
los objetivos, funciones y necesidades organizacionales e individuales.
Los perfiles y funciones de los cargos se compendian finalmente en el manual
especfico de funciones y requisitos, el cual permite ligar los objetivos y
funciones generales de la entidad, las funciones de las dependencias (estructura
interna), con las de cada uno de los empleos que conforman la planta de personal.
Lo anterior nos evidencia a los autores que las funciones asignadas a los guardas,
a los funcionarios de sealizacin vial, semaforizacin y educacin vial se les ha
incrementado la carga de trabajo notablemente, debido a la supresin de varios de
esos cargos y a que el personal se volvi insuficiente para la demanda requerida
por nuestra ciudad, debido al incremento de usuarios y del parque automotor que
40
ha crecido exponencialmente en los ltimos aos, especialmente en el rea de las

motocicletas.
LEY 105 DE 1993. Hace la distribucin de competencias entre los tres niveles de
gobierno, en materia de construccin, mantenimiento, inversin y administracin
de la malla vial del pas; consagra los instrumentos financieros para el desarrollo
de estas labores, tanto a nivel nacional como municipal y define las
responsabilidades locales en este sector.
LEY 336 DE 1996. Dispone las regulaciones para el ejercicio de la actividad del
transporte a nivel nacional y municipal, precisa las entidades encargadas de
prestar este servicio pblico y las condiciones para su prestacin, as como lo
relativo a las exigencias necesarias a las entidades y empresas encargadas de
prestarlo.
Define adems las reglas para los usuarios del servicio.
Los autores con base en lo anterior evaluamos que la aplicacin de la ley 617 en
la Secretaria de Transportes y transito del Municipio de Medelln, presenta una
cantidad de inconsistencias que hoy se reflejan en el mal uso de las vas por parte
de los usuarios de estas, en el alto ndice de accidentalidad y mortalidad por
accidentes de transito en nuestra ciudad, en la mala sealizacin existente en
algunos sectores de la ciudad (deterioro de esta), mal estado de la malla vial,
semforos que presentan falencias en su sistema operativo, e instalacin de estos
dispositivos de control en una forma desmesurada sin el ms mnimo estudio, lo
cual viene generando congestin vehicular en diferentes sitios de la ciudad, hecho
este que desmejora el que hacer de la Secretara de Transportes y Transito de
Medelln y la calidad de vida de los usuarios.
41
Adems el estudio tcnico con que se realizo dicho adelgazamiento se hizo con un
estudio de costos contratado por la administracin del Doctor Juan Gmez
Martnez y la Universidad de Antioquia.
42
4. PROPUESTA PARA LA APLICACIN DE LA LEY 617 EN LA SECRETARIA

DE TRANSPORTES Y TRANSITO
Se debe partir de que la ley hay que cumplirla, pero buscando el principio de
mejoramiento continuo del quehacer de la organizacin, en todas sus
dependencias, el adelgazamiento debe mostrar los resultados esperados en
cuanto a calidad, en concordancia con el articulo 209 de la constitucin poltica,
como: igualdad, moralidad, eficacia, economa, celeridad, imparcialidad y
publicidad. Respondiendo a la necesidad de hacer valer los principios de eficiencia
y racionalidad de la gestin pblica. Garantizando que exista la debida armona,
coherencia y articulacin entre las actividades que realicen cada una de las
dependencias, de acuerdo con las competencias atribuidas por la Ley, Ordenanza
o Acuerdo Municipal, para efectos de la formulacin, ejecucin y evaluacin de
sus polticas, planes y programas, que les permitan su ejercicio sin duplicidades ni
conflictos.
Buscando una organizacin flexible que se adapte fcilmente al entorno y afronte
los nuevos retos que requiere la aplicacin de la ley, haciendo ms plana y
sencilla su conformacin y estableciendo niveles jerrquicos mnimos, a fin de que
las decisiones fluyan sin obstculos dentro de la organizacin, tanto horizontal
como verticalmente, y se permita una comunicacin ms directa entre los usuarios
y quienes toman las decisiones.
Si todo proceso de reestructuracin lleva consigo el desarrollo de actividades
esencialmente tcnicas, las cuales deben ser planeadas y estructuradas para
lograr el objetivo final, es decir, el mejoramiento del desempeo institucional y
otras de carcter formal relacionadas con el trmite de la reforma.
43
El proceso mencionado se desarrollar mediante las siguientes etapas:

Identificar la fuente legal de facultades para adelantar la reforma, sus alcances
y el tiempo previsto para ello, cuando fuere el caso.
Si se otorgan facultades extraordinarias para reestructurar una entidad en
particular, se debe cumplir con los trminos sealados por la ley.
Conformar el grupo de trabajo, mediante resolucin Interna, responsable de
adelantar la reforma que implique reestructurar los estatutos, la organizacin
interna (dependencias y sus funciones) la planta de personal y el manual
especfico de funciones y requisitos.
Posteriormente,
mediante
oficio
anexo
del
acto
administrativo
correspondiente, comunicar al Director del Departamento Administrativo de la

Funcin Pblica, en caso de que la entidad territorial solicite asesora. Si las
reformas se refieren a entidades adscritas o vinculadas a la Gobernacin o
Alcalda, el Ejecutivo designar a un funciona rio en representacin suya, para que
en la resolucin correspondiente se incluya el nombre del delegado a que se hace
referencia.
El Director del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, comunicar
al Jefe del organismo, dentro de los 10 das siguientes al recibo de la
comunicacin, sobre la designacin del Asesor encargado de atender el proceso
de reestructuracin, quien ser el interlocutor permanente entre el equipo de
trabajo constituido en cada entidad y este Departamento Administrativo.
Asignado el asesor y conformado el equipo de trabajo, el organismo deber:
Formular un plan de trabajo donde se plasmen los principios de orientacin de la
reforma, Incluir la metodologa y los objetivos que se espera lograr de la reforma y
44
las condiciones que garanticen su desarrollo, consistente en un plan de trabajo,

sensibilizacin e implementacin de acuerdo a un cronograma de actividades
desde su inicio hasta la aprobacin final de la reestructuracin y proponer los
mecanismos o indicadores para la evaluacin de la reforma y el impacto que
presente ms adelante.
El concepto tcnico en relacin con los estudios ser emitido por el Director del
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, verificada la concordancia de
la reforma con sus objetivos y la metodologa seleccionada.
Posteriormente la entidad podr entregar informes peridicos a la Direccin de
Desarrollo Organizacional del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica
sobre la evaluacin y medicin del impacto de la reforma en los objetivos que se
persiguen,
en
trminos
de
eficacia,
eficiencia,
efectividad,
resultados
productividad, durante el ao inmediatamente siguiente a su aprobacin.

Se destaca entonces como primera medida la importancia de elaborar y aplicar un
diagnstico integral a la organizacin y realizar su evaluacin crtica, para conocer
a fondo su situacin actual.
Diagnosticado el estado actual de la organizacin, reconocidos los problemas, las

tendencias crticas de la gestin interna y detectadas las necesidades de
redireccionamiento, se procede a fijar las polticas, definir objetivos y plantear
alternativas de cambio y estrategias para satisfacer las demandas sociales, en
cuanto a la prestacin del servicio y la calidad de este, teniendo en cuenta la
Transformacin operacional, Cultural, la de gestin y de Planes Estratgicos.
Adems, propiciar programas de sensibilizacin, auto capacitacin y capacitacin

del personal que lo lleven a generar condiciones para fortalecer el trabajo y
45
desarrollar la potencialidad del individuo, que redunden en el mejoramiento del

servicio y generen valor agregado a los productos y servicios.
Lo anterior lleva consigo el establecimiento de la organizacin como un todo y
para las unidades individuales un plan estratgico de accin en cumplimiento de
las metas propuestas, y fijar las responsabilidades para adelantar los programas y
disear los proyectos de tal forma que se facilite el control y la evaluacin sobre
los resultados de la gestin.
Si del anlisis de la organizacin y la identificacin de las fortalezas y puntos
crticos se concluye que es necesario redimensionar la estructura organizacional
para adaptarla al cumplimiento de los objetivos bsicos, el diagnstico se tornar
como el punto de partida para precisar la reestructuracin propuesta, sus objetivos
y establecer en qu medida con ello se contribuye a solucionar los problemas
claves de la organizacin.
La organizacin interna debe estar diseada de tal manera que coadyuve eficaz y
eficientemente al logro de los objetivos y metas institucionales, al desarrollo de sus
funciones, a la distribucin racional y transparente de los recursos y a tomar las
decisiones pertinentes para poner en prctica los planes y programas, con la

recursos.
46
Para determinar el alcance de la Reforma Administrativa, es pertinente conocer la

situacin actual de la entidad de acuerdo al diagnstico visto anteriormente.
Este proceso de investigacin que consiste en la evaluacin de la situacin
presente de la organizacin, en el estudio sistemtico y presentacin de
conclusiones sobre la misin que desarrolla la entidad frente al rol que le
corresponde desempear al Estado: Se debe analizar su situacin presente y su
trayectoria histrica, en relacin con su funcionamiento, aspectos crticos,
naturaleza y magnitud de las necesidades y el conocimiento analtico de los
problemas que afectan o alteran el desarrollo de sus actividades.
El propsito del diagnstico es identificar las dificultades y problemas crticos que
estn afectando el normal funcionamiento de la organizacin, las causas que los
originaron, analizar sus implicaciones y definir las necesidades y retos de la
organizacin.
El diagnstico de la organizacin puede hacerse en forma integral o parcial para
revisar determinados aspectos o reas claves crticas que requiere n de un cambio
o transformacin.
El anlisis de la organizacin, se constituye en la herramienta esencial para

obtener resultados efectivos con un manejo eficiente de los recursos, y es
fundamental para:
Formular polticas y estrategias y servir de instrumento en el proceso de
planificacin y evaluacin.
Mejorar la gestin administrativa introduciendo cambios y nuevas tecnologas
en los servicios que efectivamente llegan al cliente o usuario.
47
Transformar y reorientar la organizacin.

Implementar planes de accin, y determinar capacidades administrativas para
generar nuevos programas y proyectos que contribuyan a fortalecer la gestin.
Reformar el diseo de los servicios o productos, orientados por la demanda de
la poblacin.
Revisar las regulaciones vigentes y los procesos y procedimientos para reducir
al mnimo los trmites y ofrecer un servicio de excelencia.
Proyectar o modificar la estructura interna promoviendo formas estructurales
flexibles orientadas hacia la gerencia por proyectos y a la descentralizacin.
La elaboracin y aplicacin de un diagnstico organizacional se inicia con el

diseo del plan para llevarlo a cabo, el cual debe contemplar los objetivos que se
pretenden alcanzar, cronograma de actividades, responsables, recursos y pruebas
de cumplimiento.
La metodologa seleccionada puede incluir talleres de discusin, y en especial
consultas a los miembros de la organizacin, a los usuarios de los bienes o
servicios ofrecidos por la entidad, a los entes reguladores, proveedores y
complementadores, adems a las instancias internas de decisin que se
establezcan para la aprobacin de las propuestas. As mismo, es de vital
importancia consultar otras entidades que presten servicios similares y cuya
gestin sea reconocida como eficiente.
La metodologa, DOFA herramienta de la planeacin estratgica, puede ser til
para correlacionar las diferentes variables, estudiar la situacin actual de la
entidad y formular estrategias para mejorar el desempeo de la organizacin.
48
La informacin para el desarrollo del diagnstico se puede obtener a travs de

formularios, entrevistas individuales o de grupo, observacin directa, encuestas o
combinacin de entrevista y encuesta, dependiendo de las necesidades,
problemas y situacin de la entidad, apoyada en las fuentes secundarias de
informacin.
El anlisis y las conclusiones del estudio pueden hacerse por cada rea de gestin
- anlisis de resultados - de acuerdo con la estructura organizacional para luego
integrarlo al diagnstico institucional.
4.1 TCNICAS ORGANIZACIONALES
Las tcnicas o herramientas organizacionales que a continuacin se presentan

son complementarias, las cuales pueden ser aplicadas paralelamente en el
desarrollo del diagnstico institucional:
4.1.1 Dofa. Herramienta de la planeacin estratgica que permite conocer las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la institucin, facilita
correlacionar las diferentes variables, estudiar la situacin actual de la entidad y
formular las estrategias para mejorar el desempeo de la organizacin.
4.1.2 Mejores Prcticas Benchmarking. Es un proceso sistemtico y continuo
de evaluacin de los productos, servicios y procedimientos de trabajo, que permite
compararse con otras empresas o entidades exitosas que sean reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito aprender de ellas y
mejorar el desempeo organizacional.
El objetivo de esta herramienta es encontrar respuesta a las siguientes preguntas:

Cmo estamos?
49
Cmo podemos estar?

Cmo podemos mejorar?
Cmo podemos aprender?
Por lo tanto, al utilizar el Benchmarking las organizaciones tienen que haber
identificado como estn funcionando para comparar su desempeo con otras
organizaciones similares y obtener de ellas las mejores prcticas para aplicarlas
con el fin de incrementar su eficiencia, fijando objetivos y estableciendo metas
muy claras hasta dnde se quiere llegar y con qu recursos cuenta para que se
cumplan.
Al aplicar esta metodologa se debe tener en cuenta lo siguiente:
Identificar a qu proceso o funciones se le va a aplicar el Benchmarking.
Conformar un equipo de trabajo identificando los procesos o funciones a
comparar.
Seleccionar las entidades que le suministren la informacin sobre el caso objeto
de estudio.
Extractar y analizar la informacin objeto del Benchmarking.
Elaborar un plan de accin con actividades, responsables de su ejecucin y
tiempo requerido implementacin.
4.1.3 Market Testing. Esta herramienta busca mejorar la prestacin de sus
servicios y la consecucin de sus objetivos.
50
Con el Market Testing, se prueba la capacidad del sector privado en la prestacin

de un servicio asignado a una entidad pblica en particular, para que compita con
sus propias dependencias y de esta forma seleccionar al ms experto para que lo
desarrolle. Este se aplica siempre y cuando el servicio se puede ofrecer por fuera
de la entidad a menor costo y mayor calidad.
Con esta herramienta se logra, entre otros:

Reducir costos en la prestacin del servicio
Alcanzar el mximo costo -beneficio y mejorar la calidad en la prestacin del
servicio
Fomentar la competitividad entre el sector pblico y el sector privado
Las principales fases de esta metodologa, son:
Identificacin: Qu procesos son necesarios desarrollarlos en la entidad.
Factibilidad: Existe algn prohibicin en la legislacin
Evaluacin: Cmo se van a evaluar las licitaciones
Monitoreo de contratos: Administracin frente a lo convenido
Revisin: Ajustes al contrato de acuerdo con lo que se presente en el mercado
y en su desarrollo.
51
4.2 RESPONSABLES DEL PROYECTO
Para adelantar el diagnstico se requiere contar con la voluntad poltica, el

compromiso de la alta direccin y la participacin del personal en los procesos de
reforma.
La responsabilidad del estudio estar en cabeza de la Alta Direccin del ente

territorial especfico, incluido el Comit de Desarrollo Administrativo, quienes
establecern las directrices generales para adelantar el proceso. El Director de la
entidad territorial respectiva conformar un Equipo Interno de Trabajo , mediante
acto administrativo, con personal directivo y ejecutivo (secretarios de despacho,
jefe de planeacin, de control, entre otros), quienes trazarn el diseo del proceso,
el plan de trabajo, y las reuniones de avance; y en su ejecucin deber apoyarse
con profesionales de las reas administrativa y tcnica o misional, con capacidad
analtica, para presentar los resultados que servirn de base en la toma de
decisiones relacionadas con el direccionamiento de la entidad o ente territorial.
No se descarta la posibilidad de que el diagnstico sea realizado por personal

externo a la institucin, altamente calificado, pero se recomienda la participacin y
el esfuerzo conjunto con el personal interno para identificar con mayor claridad la
problemtica institucional.
Una nueva visin de la gestin pblica dirigida al cumplimiento de sus objetivos, al

mejoramiento de la gestin individual y de la calidad del servicio de las
organizaciones, requiere necesariamente de un cambio en la cultura gerencial, en
relacin con el diseo de las organizaciones.
Indagar, conocer y estudiar a fondo el estado actual de la organizacin, su rol, su

finalidad y su contribucin al desarrollo del pas, debe constituirse en el primer
paso para reestructurar una entidad, cuya concepcin involucra no solamente el
52
cambio de su forma organizativa, sino que debe llevar a la transformacin y

progreso de la gestin, a la revisin e identificacin de procesos productivos y a
generar una nueva cultura de servicio, acorde con e l cambio deseado.
Ello presupone concebir las reformas estructurales como un estado permanente
de desarrollo y crecimiento interior y no como un fin para alcanzar los objetivos
propuestos.
Para efectos de las reformas administrativas, los elementos bsicos del anlisis se
centrarn en los siguientes aspectos:
Rol del Estado
Balance del sector
Entorno organizacional: factores polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos,
geogrficos y competitivos que inciden en su desarrollo y crecimiento.
Anlisis interno de la organizacin.
Polticas.
Misin.
Clientes o usuarios.
Productos y servicios.
Procesos Misionales y de Apoyo .
Recursos fsicos, financieros, humanos y tecnolgicos.
Estructura administrativa .
Cultura organizacional.
Indicadores de Gestin.
Evaluacin de resultados.
53
4.3 ROL DEL ESTADO Y DEL SECTOR
El papel del Estado colombiano con la expedicin de la Constitucin Poltica de

1991 y los cambios surgidos en el mbito internacional, ha pasado de un Estado
centralista, proteccionista y ejecutor a un Estado regulador y supervisor del
proceso de descentralizacin poltica, fiscal y administrativa, preocupado por que
el ejercicio de la funcin administrativa se desarrolle dentro de los principios de
igualdad, moralidad, eficacia, economa, celeridad, imparcialidad y publicidad, con
sistemas efectivos de control y sometido a la vigilancia de la sociedad en general.
En concordancia con lo anterior, se hace necesario examinar, definir y redistribuir
funciones y competencias entre el gobierno central y el nivel territorial, transformar
las organizaciones mediante la fusin, cambios de naturaleza jurdica, supresin
de dependencias o liquidaciones de entidades, por ineficiencia o duplicidad de
funciones, para ajustar el aparato estatal a las nuevas exigencias.
Se resalta por lo tanto, la importancia de tener como derrotero en el diagnstico, la
finalidad social del estado inherente a garantizar la prestacin eficiente de los
servicios pblicos, el bienestar y mejoramiento de la calidad de vida de la
poblacin, y dems fines previstos en el artculo 2 de la Constitucin Poltica para
establecer el nivel de participacin de la entidad en el logro de estos propsitos.
Se mencionan por tanto, algunos aspectos en los cuales se ha reorientado la
intervencin del Estado:
Estado planificador. Mediante la formulacin de la poltica econmica, social,
ambiental y los lineamientos generales a nivel nacional y regional, a travs de la
planeacin concertada, la concrecin de planes territoriales de acuerdo con las
demandas, necesidades y expectativas de la comunidad, con el fin de asegurar el
uso eficiente de los recursos y el desempeo adecuado de las funciones.
54
Dicha intervencin se concreta en el plan nacional de desarrollo del cual hace

parte el plan de inversiones de las entidades pblicas del orden nacional,
contentivo de los propsitos y objetivos nacionales a largo plazo, metas y
prioridades de la accin estatal a mediano plazo y las estrategias generales de
poltica que debern ser adoptadas por el Gobierno.
Para cubrir este aspecto es vital el anlisis de las metas y resultados logrados, en
el adelanto de los programas y proyectos que se han trazado para dar
cumplimiento al Plan Nacional de Desarrollo y los planes regionales de desarrollo.
Se hace nfasis en un Estado participativo, que establezca mecanismos y facilite
la intervencin de los ciudadanos en las decisiones que los afectan y en la vida
econmica, poltica, administrativa y cultural de la nacin, a travs de la
participacin en el control y fiscalizacin de la administracin pblica.
Se requiere por lo tanto del concurso efectivo de cada uno de los organismos,
para examinar sus funciones y traspasar aquellas que pueden ser desempeadas
en mejor forma por los particulares, por cuanto algunos servicios pueden ser
prestados por las comunidades organizadas o por el sector privado mediante la
contratacin con terceros o recurriendo a su privatizacin; e, igualmente, revisar
los procesos, e implementar sistemas de eficiencia y control mediante la
evaluacin de resultados.
A continuacin se detallan, entre otras, las siguientes etapas que se deben
abordar en la realizacin de un diagnstico organizacional:
4.4 RESEA HISTRICA DE LA ENTIDAD
Partiendo del anlisis del sector, se procede al estudio sobre evolucin y

crecimiento de la entidad y de sus interrelaciones, a partir de su creacin, con el
55
fin de obtener un conocimiento de la misma, de sus definiciones de poltica, de las

respuestas a las demandas de la sociedad, del financiamiento de la intervencin
que ha afectado el desarrollo institucional, y de los cambios y transformaciones
que se han dado en la modalidad del servicio.
Iniciar con el marco de referencia sobre su creacin, estatutos si se trata de una

entidad descentralizada -, estructura, planta de personal, funciones y requisitos de
los empleos; continuar con la presentacin de una breve resea histrica sobre el
funcionamiento, proceso de desarrollo y crecimiento de la organizacin y analizar
el impacto de anteriores reestructuraciones.
El conocimiento acerca de las normas orgnicas, plan nacional de desarrollo,
informes anteriores de empalmes, informes de la Contralora Departamental o
Municipal, del Ministerio de Hacienda, del Departamento Nacional de Planeacin,
ponencias, seminarios y estudios que se hubieren realizado, servirn de apoyo
para iniciar el examen y discernimiento del estado actual y orientar la toma de
decisiones sobre los asuntos a explorar que harn parte del diagnstico.
4.5 ANLISIS DEL ENTORNO EXTERIOR
Resulta de suma importancia examinar como la interaccin de la entidad con el

medio ambiente y con otras instituciones del contexto, afecta su organizacin
interna, dando como consecuencia cambios en las orientaciones y estrategias y
ajustes en las actividades, planes y p rogramas.
Puede verse en la realidad cmo una poltica de restriccin del gasto puede
afectar la ejecucin o avance de los proyectos de infraestructura a cargo del
estado y como el conjunto de factores externos y variables econmicas, sociales,
tecnolgicas, competitivas y legales pueden limitar y condicionar el funcionamiento
del sector y por ende de sus entidades adscritas y vinculadas.
56
Por lo tanto es imprescindible conocer sus efectos en el sistema de administracin

de la organizacin y su adaptabilidad frente a los cambios en el entorno, para
identificar las amenazas, anticiparse a los acontecimientos y tomar decisiones,
reorientando oportunamente sus acciones en la direccin deseada.
El anlisis de las caractersticas de este contexto se realizar, sustentado

adicionalmente en el estudio de ndices, estadsticas, clculos, grficos, anlisis
comparativos, series cronolgicas, o proyecciones, entre otros, como medidas de
comprobacin, para lo cual se seleccionarn slo aquellas variables que sean
relevantes, de acuerdo con las caractersticas y la misin de cada organizacin.
Como referencia se menciona las siguientes:
4.6 ENTORNO ECONMICO
Se trata de examinar los aspectos relacionados con las polticas monetarias,

cambiarias, financieras, fiscales y presupuestales que se han formulado a nivel
nacional, sin perder de vista las tendencias internacionales, para consolidar
actividades, realizar investigaciones, ampliar, mejorar y desarrollar nuevos
servicios y buscar cambios internos mediante una cultura de compromiso y
responsabilidad institucional.
4.7 ENTORNO SOCIAL
Para mantener relaciones armnicas entre las instituciones y la poblacin civil, las
organizaciones deben conocer y responder a las necesidades cambiantes de la
poblacin, las cuales determinan sus demandas. De all el requerimiento de
consultar y conocer le nivel de satisfaccin frente al servicio prestado.
57
Es fundamental en este caso, el anlisis de determinadas variables y situaciones

que intervienen e influyen en la calidad de la estructura social del estado, tales
como la situacin orden pblico, la inseguridad social, el crecimiento poblacional,
la esperanza de vida, el nivel educativo la poltica de vivienda, los programas de
seguridad social del estado, la composicin de la fuerza laboral, la crisis de
valores, la cultura organizacional y la responsabilidad social, entre otras.
Tener presente en los procesos de reestructuracin, adems de su aspecto

funcional, el impacto de ciertas medidas y ante todo la incidencia social emanada
de las polticas econmicas, presupuestales, fiscales y salariales.
4.8 ENTORNO TECNOLGICO
Otro aspecto imprescindible en el anlisis de los factores externos, tienen que ver
con el conocimiento del avance, desarrollo de las telecomunicaciones,
modernizacin e innovacin tcnica y tecnolgica, automatizacin de la
informacin y en especial de sus aplicaciones en la entidad.
Efectuar una revisin de las polticas de cambio que soportan la produccin y los
servicios, establecer la utilidad de la tecnologa de punta, la conexin a Internet, la
automatizacin de los procesos, los factores fsicos y ambientales, la inversin en
investigacin y desarrollos bsicos, la innovacin en diseos y la tecnologa de los
servicios o productos.
4.9 ENTORNO LEGAL
La dinmica legislativa exige a las organizaciones del estado, una atencin

permanente sobre las disposiciones en los diversos campos, emanadas de la
Constitucin Poltica de Colombia, la legislacin expedida por el Congreso
58
Nacional y las normas del Gobierno, para adecuar su funcionamiento y su

estructura a los nuevos cambios.
Un mecanismo de informacin permanente lo constituyen las gacetas judiciales,
los diarios oficiales, las sentencias del Consejo de Estado, de la Corte Suprema de
Justicia y de la Corte Constitucional, los Cdigos, la compilacin de normas sobre
Administracin de Personal, Organizacin y funcionamiento de la Administracin
Pblica, publicadas a travs del Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica y los Acuerdos de la Comisin Nacional del Servicio Civil.
Estos soportes jurdicos deben constituirse en documentos permanentes de
consulta de directivos y funcionarios y su compilacin se torna en responsabilidad
de las Oficinas Jurdicas de cada entidad.
Entorno de mejores prcticas
Es preciso identificar y evaluar de manera sistemtica y continua los productos,

servicios y procesos de organizaciones reconocidas como representantes de las
prcticas ms eficaces. Esto con el fin de comparar su desempeo con el de la
propia entidad; aprender como ellas obtienen sus estndares de excelencia; y de
esta forma aplicarlos para alcanzar los niveles de desempeo requeridos.
4.10 ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN
Si se desea comprender el comportamiento de una organizacin, se debe

entender el contexto dentro del cual se desempea. Para ello se requiere de la
identificacin y evaluacin de los objetivos, la misin, los factores y procesos que
inciden o pueden incidir en forma positiva o negativa en el cumplimiento de los
objetivos, determinar las debilidades que limitan o impiden su gestin, las
59
fortalezas que brindan ventajas a la organizacin y los factores claves del xito de
la entidad en su conjunto.
Adems, detectar la imagen que los clientes y la sociedad en general tienen sobre
la calidad de los productos y el nivel de respuesta en la prestacin de los servicios,
como un mecanismo para formular y emprender acciones e identificar a tiempo las
fuerzas de cambio.
Objetivos de la organizacin
Se refiere a la revisin y comprensin de los objetivos otorgados por la ley a la
entidad, partiendo de su creacin, ver cmo han variado con el tiempo, analizar las
funciones generales, establecer si existe duplicidad de funciones con otras
entidades del sector pblico, constatar si necesariamente deben ser llevadas a
cabo por el estado o por el contrario pueden ser atendidas por los particulares.
Recordar que un cambio en los aspectos formales tales como la renovacin de
equipos, cambios en la infraestructura fsica, en los sistemas de apoyo o re as
auxiliares, o an en la estructura interna (organigrama), no conducen a una
transformacin, si sta no est precedida por una definicin clara de los objetivos,
para los cuales se crean estos instrumentos.
4.10.1 Misin de la organizacin. Abordar en primer trmino el estudio de la
Misin, que constituye Ia razn de ser o propsito para el cual fue creada la
organizacin, lo cual conduce a establecer si la gestin que desarrolla guarda
correspondencia con la misin encomendada. Con frecuencia se observa que
algunas entidades no han formulado su misin institucional o se van apartando
con el tiempo de aquella que inicialmente les fuera sealada.
La misin debe ir ms all de los objetivos que la ley le otorga a cada entidad, por
lo tanto su anlisis permitir buscar y encontrar la razn fundamental de la
existencia de la organizacin.
60
Para formular la misin se requiere tener claridad sobre los propsitos actuales,
los objetivos, las polticas, los productos, los servicios, las caractersticas de los
clientes o usuarios, los valores y los principios organizacionales.
Usuarios o clientes. Los clientes o usuarios son las personas, unidades
organizacionales, instituciones o empresas que esperan recibir un producto o
servicio de calidad y en forma oportuna para satisfacer sus necesidades y por lo
tanto deben ser previamente cuantificados y analizados.
En relacin con los clientes o usuarios, es necesario analizar:
Quines son los clientes o usuarios actuales y potenciales y sus respectivas
caractersticas.
Si existe algn sistema para clasificar los clientes
La cobertura, ubicacin, necesidades y expectativas.
Los mtodos utilizados para medir la satisfaccin de los clientes, periodicidad y
qu se est haciendo para satisfacerlos.
Comparacin de las expectativas con los productos ofrecidos.
La frecuencia de obtencin de informacin sobre los clientes o usuarios y
utilidad de dicha informacin.
Debilidades que afectan el cumplimiento de calidad acorde con las demandas.
61
Si los productos o servicios se proporcionan impulsados por la demanda de los

clientes y si el trabajo se realiza en funcin de sus necesidades y expectativas y
con la debida tecnologa.
Existencia de un sistema de informacin organizado o base de datos sobre los
clientes.
Evaluar la efectividad de la oficina y del servicio de atencin al cliente.
4.10.2 Productos y/o servicios. Esta actividad consiste en la identificacin de las
lneas de productos o servicios ofrecidos, sus caractersticas y pertinencia en
relacin con el objetivo y funciones generales de la institucin, al igual que el
examen de los siguientes aspectos:
Productos o servicios ofrecidos y sus caractersticas;
La metodologa para establecer la calidad y evaluar la oportunidad del servicio;
Comportamiento de la demanda de los productos;
Las quejas reclamos y sugerencias respecto a la prestacin de los servicios. Su
atencin y solucin servirn de base para evaluar la gestin, fortalecer y mejorar el
servicio;
Formas y medios de divulgacin e informacin de los productos o servicios;
Oportunidad de respuesta, formalidades, procedimientos, requisitos, normas y
prcticas para acceder a los servicios y adelantar trmites ante la entidad;
62
Nivel de investigacin, desarrollo y avance tecnolgico de los productos o

servicios e innovaciones y transformaciones alcanzadas.
4.10.3 Procesos misionales y de apoyo. Con base en la identificacin de cada
uno de los servicios, productos y funciones, se determinan los procesos ms
relevantes que contribuyen directamente al cumplimiento de la razn de ser de la
organizacin (procesos misionales) y aquellos que coadyuvan a tal fin (procesos
de apoyo)
A manera de ejemplo se presentan algunos procesos de apoyo, as:
Administracin de personal: Seleccin, Bienestar Social y capacitacin; Gestin:
Licencias, vacaciones, nmina, etc.
Financieros: Contabilidad y Costos; Presupuesto; Tesorera.
Servicios Administrativos: Adquisicin de bienes y suministros; Almacn y
Servicios Generales.
Procesos Transversales: Planeacin; Jurdico; Control; Comunicaciones;
Informacin.
Es importante tener en cuenta que los procesos de apoyo son los que usualmente
generan mayores costos y presentan el mayor grado de ineficiencia dentro de la
organizacin.
El producto de este ejercicio ser un inventario de todos los procesos que
actualmente se ejecutan en la organizacin, clasificados en misionales y de apoyo.
4.10.4 Revisin y anlisis de procesos. Para el desarrollo de esta revisin y
anlisis, existen varias tcnicas. Una de ellas es el anlisis de Opciones
63
Prioritarias, que se describe a continuacin y cuyos pasos se ilustran en el

diagrama adjunto. (Anexo A)
Llevar a cabo el anlisis de decisiones estratgicas en el mbito institucional, le
permite a la entidad identificar los procesos prioritarios, evaluar de qu manera
stos inciden en el cumplimiento de los objetivos de la entidad, y seleccionar
aquellos procesos que deben mejorarse, elevando su economa, eficiencia y
efectividad.
El anlisis de Opciones Prioritarias se constituye en una tcnica fundamental
para la toma de decisiones estratgicas sobre los procesos que adelanta la
entidad. Es decir, permite determinar si cada uno de los procesos se debe llevar a
cabo o no y, si debe realizarse, cmo puede hacerse ms eficiente, lo que resulta
en un ejercicio de priorizacin de los procesos que realiza la Entidad. Igualmente,
evita que la organizacin invierta tiempo y recursos en tratar de mejorar procesos
que no son fundamentales para el logro de sus objetivos.
Para aplicar esta tcnica se deben formular las siguientes preguntas, teniendo en
cuenta el orden establecido:
Pregunta 1: Se requiere que el proceso sea llevado a cabo?
Para comenzar es preciso plantearse si a la luz de las normas se requiere o no del

proceso. En caso contrario deber eliminarse.
Pregunta 2: Es necesario que el proceso sea ejecutado directamente por la
entidad?
En el evento de que as sea, ya sea por razones normativas, por la naturaleza del
proceso, o porque no existan las condiciones para que un tercero lo provea
64
efectivamente, ste deber ser objeto de un mejoramiento permanente que se

fundamenta en un estudio de la eficiencia.
Pregunta 3: Se est llevando a cabo el mismo proceso en varias
dependencias de la entidad, en otras entidades del sector, en los entes
territoriales, o en otro sector?
Esta pregunta permite identificar si existe duplicidad de funciones y procesos y

cuantificar los niveles de ineficiencia.
A partir de este ejercicio, la entidad est en capacidad de definir la estructura
interna y la planta de personal requerida para el cumplimiento de su misin.
Estructura Interna
Examinar los siguientes elementos bsicos de la estructura de la organizacin,

tales como:
Tamao de la organizacin.
Nmero de unidades o dependencias.
Tamao de cada unidad.
Funcionalidad de los grupos de trabajo.
La poltica de centralizacin o descentralizacin de servicios.
Igualmente se debe verificar si las funciones de las dependencias, las
competencias y los niveles jerrquicos son los adecuados, para:
Responder a las demandas y necesidades de la poblacin objetivo.
Evaluar si se estn cumpliendo.
Detectar posibles duplicidades de funciones que puedan presentarse entre
ellas.
65
Identificar el valor agregado o contribucin de cada unidad para el cumplimiento

a la misin.
La entidad deber por cuestionarse acerca de la configuracin de la organizacin
actual, de si la forma bsica de la organizacin, tareas y relaciones, procesos y
rgimen de funcionamiento son los adecuados para el cumplimiento de sus
objetivos y metas.
Se debe verificar si las funciones de las dependencias, las competencias y los
niveles jerrquicos son los adecuados para responder a las demandas y
necesidades de la poblacin objetivo, evaluar si se estn cumpliendo y detectar
posibles duplicidades de funciones que puedan presentarse entre ellas y el valor
agregado o contribucin de cada unidad a travs de las cuales se ofrecen
directamente los bienes o servicios a los usuarios o clientes externos.
Ver ms adelante las consideraciones tcnicas para la determinacin de una
estructura interna.
4.10.5 Planta de personal. A partir del anlisis de la estructura interna, de la
evaluacin en la prestacin de los servicios y de conformidad con el anlisis
efectuado previamente a los procesos misionales y de apoyo, se procede a
determinar las necesidades de recursos de personal para el cumplimiento de las
metas y resultados institucionales.
4.10.6 Cultura Organizacional.
Entendidas las organizaciones como un
conjunto sistmico de interacciones, con un propsito comn estable y sometido a

unas reglas, encontramos en ellas tres elementos que se interrelacionan:
66
4.10.6.1 La estructura. compuesta por los objetivos, las polticas, las estrategias,
el diseo de la organizacin, los procesos formales y los esquemas de poder y
autoridad;
4.10.6.2 Los individuos. con su experiencia, personalidad, conocimientos e
intereses, que interpretan los acontecimientos y actan de acuerdo con las
exigencias
de
la
organizacin
sus
particulares
caractersticas,
cuyas
interacciones afectan los resultados de la organizacin.

4.10.6.3 La cultura. que agrupa los aspectos afectivos y expresivos de la
organizacin, los valores, las creencias, tradiciones, ideologas, costumbres que
explican o determinan el comportamiento personal e institucional.
El examen de la cultura consiste en redefinir en forma compartida los principios y

valores que debe tener la organizacin para el cumplimiento de sus objetivos. Ello
implica
tener
conocimiento
acerca
de
los
valores,
las
creencias,
los
comportamientos, actitudes y formas de expresin que se consolidan, comparten y

transmiten y que caracterizan la manera como las organizaciones hacen las
cosas, establecen prioridades y dan importancia a las diferentes funciones de la
entidad.
En particular se deben analizar las variables que definen e identifican la cultura de

la organizacin, entre las cuales se mencionan:
Principios, valores y prcticas que prevalecen en la organizacin;
Formas de divulgacin de los valores deseables;
Mecanismos para la toma de decisiones;
Valores bsicos creados con el tiempo y que son aceptados actualmente:
respeto por los dems, lealtad, compromiso, trabajo en equipo, profesionalismo,
participacin etc. ;
67
Formulacin y divulgacin de polticas;

Ambiente laboral de la organizacin;
Formas de intercambio de mensajes y transmisin de valores a los empleados ;
Creencias, conocimientos, normas, actitudes y formas de expresin que se
consolidan, transmiten y comparten dentro de la organizacin.
Cultura del servicio, responsabilidad, compromiso y participacin de los
empleados de todos los niveles.
4.11
PRESENTACIN
DE
RESULTADOS
CONCLUSIONES
DEL
DIAGNSTICO
Conocida la situacin actual de la organizacin, las conclusiones del diagnstico
sern presentadas por la entidad en reunin que se programe para el efecto y de
la cual har parte el nivel directivo de la misma, dada la trascendencia de las
decisiones que posteriormente han de tomarse y a partir de este punto proyectar
la organizacin deseada.
4.11.1 Entorno
Identificar las caractersticas ms sobresalientes del entorno que inciden en el
desarrollo de las funciones de la organizacin.
Establecer y analizar cada una de las variables y tendencias econmicas,
tecnolgicas, legales, sociales o competitivas que contribuyen al xito o fracaso de
la entidad o del sector al que pertenece.
Identificar las amenazas y oportunidades que ejercen los factores externos y
que afectan la organizacin interna.
68
4.11.2 Clientes y/o usuarios

Quines son los clientes o usuarios actuales y potenciales (externos), nivel
nacional, regional, cobertura?
Dnde estn ubicados, reas geogrficas?
Cules son las necesidades, deseos y expectativas y qu esperan de los
servicios que brinda la entidad? Hacer el sondeo especfico, sobre el nivel de
satisfaccin.
En qu forma se est llevando el servicio al usuario?
Qu debilidades afectan el cumplimiento de calidad, acorde con las demandas
de la sociedad?
Cul es la periodicidad para medir la satisfaccin del cliente?
Se delega en los empleados la responsabilidad de resolver o manejar los
problemas de los clientes?
Cmo perciben los usuarios o clientes la calidad y oportunidad de los servicios
o productos que se les brindan?
4.11.3 Productos y/o servicios
Describa los productos o servicios que presta la entidad. Otros que podra
ofrecer.
69
Estn diseados los productos o servicios de conformidad con los

requerimientos reales de los clientes o usuarios?
Identifique las principales quejas y reclamos que presentan los usuarios sobre
la calidad de los productos o servicios, la frecuencia, y dependencias involucradas.
Qu clase de tcnicas de valoracin se utilizan para medir la calidad del
servicio? Estn basadas en opiniones o en criterios especficos, escalas de
valoracin?
Se revisan y ajustan en forma permanente los procedimientos y trmites para
efectuar una oportuna entrega de los servicios?
Existe(n) una dependencia(s) dedicadas a la investigacin o, estudios de
aspectos especficos para mejorar el servicio y su tecnologa. Se estn
desarrollando proyectos de inversin en este sentido? Identifquelos y seale en
forma concreta su contribucin.
4.12 PROCESO DE PLANEACIN
Cmo es el proceso de planeacin de la entidad, quines lo hacen, quines
participan?
Se han diseado planes programas y proyectos a: corto plazo, mediano plazo,
largo plazo?
Se estn desarrollando proyectos especficos, proyectos de inversin con
especificacin de cronogramas, responsables, metas cuantificables, resultados?
70
Se han diseado indicadores para evaluar el cumplimiento de los planes y

programas? Especifique el tipo de indicadores.
Est integrado el sistema presupuestal y financiero al desarrollo de los planes
y programas? Cmo se asignan los recursos.
Cul es la participacin de Oficina de Planeacin en este proceso?
4.13 RECURSOS HUMANOS
Las funciones y responsabilidades de los directivos y dems funcionarios
estn claramente definidas y son conocidas por la totalidad de los empleados y
trabajadores?
Se puede hacer ms en menos tiempo, con menos personas y menores
recursos fsicos y econmicos?
Los perfiles de las personas estn acordes con los definidos para los cargos?
La evaluacin del desempeo es una herramienta que se utiliza internamente
para: Reconocimiento por desempeo especial, excluir funcionarios del servicio,
capacitar a los empleados, otorgar incrementos salariales, conceder, comisiones
de estudio, factor prioritario en los ascensos, o no tiene ninguna utilidad.
El desarrollo del trabajo permite al funcionario aprender, crear cada vez ms
cosas nuevas y desarrollarse profesionalmente?
Existe claridad y comprensin entre lo urgente, lo importante y lo prioritario?
71
Qu se puede hacer para mejorar la realizacin del trabajo?

Cuenta la entidad con indicadores de productividad?
4.14 CONTROL INTERNO
Est implementado el sistema de control interno?
Seale la periodicidad con que se realizan las evaluaciones de los planes y
programas: Ninguno, mensual, bimensual, trimestral, semestral, anual. Otro.
El sistema de control interno garantiza la legalidad, eficacia y eficiencia de las
actividades y de los funcionarios de la entidad?
Son necesarios todos los trmites y regulaciones que existen en la entidad?
Cul es el rol y los aportes en este proceso de la oficina o unidad de Control
Interno?
4.15 PROCESO DE COMUNICACIN E INFORMACIN
Los medios ms usuales para transmitir la informacin relacionada con el
funcionamiento e imagen de la entidad, las polticas, los criterios y decisiones son:
oficios, memorandos, reuniones, revistas, sistemas electrnicos etc.
Normalmente cmo fluye la informacin interna: formalmente, informalmente,
en forma ascendente, descendente, bilateral?
72
Existe un sistema automatizado integral de informacin? Defina sus

caractersticas y aplicaciones. Cuentan con redes internas de informacin?
Existe planeacin de los recursos informticos?
Establezca el porcentaje de computadores con respecto al nmero total de
funcionarios y la concentracin de acuerdo con los niveles jerrquicos.
Cada unidad posee un sistema de informacin actualizado para una toma de
decisiones oportuna? Si. No Por qu?
Cul ha sido el porcentaje de presupuesto de funcionamiento dedicada en los
ltimos dos aos a la compra de equipos para sistema tizacin de la informacin?
Califique la capacitacin y la cultura informtica de los funcionarios segn los
niveles jerrquicos en una escala valorativa.
4.16 CULTURA ORGANIZACIONAL
Seale los principios bsicos y valores que caracterizan el modo de operar de la
entidad: respeto por los dems, lealtad, responsabilidad, compromiso, trabajo
individual trabajo en equipo, profesionalismo, participacin, transparencia en las
acciones, calidad, productividad, cumplimiento. Otros cules.
Seale las formas de divulgacin o transmisin de los valores que se inculcan
en el trabajo: circulares, boletines, induccin, reuniones, o no se fomentan.
Cul es la opinin de los funcionarios sobre las caractersticas laborales de la
entidad:
73
Asignaciones y prestaciones, distribucin de cargas de trabajo, polticas de

ascenso, distribucin fsica, polticas de capacitacin y desarrollo de personal.
La remuneracin de los empleos se asigna de acuerdo a su productividad y
resultados?
Si. No Por qu? Cuales son los indicadores internos para medir la eficiencia de
la gestin humana?
Los sistemas de ascenso han permitido al personal su crecimiento y desarrollo
dentro de la organizacin?
4.17 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Elabore un organigrama de la estructura interna real, y comprelo con la
estructura legal. Establezca las diferencias y sus causas.
La estructura administrativa y el rgimen de su funcionamiento son adecuados
para el cumplimiento de los objetivos?
Considera que la estructura actual no es la adecuada? Porqu. Cules son
los obstculos que presenta para el cumplimiento de la misin?
Establezca las caractersticas de la organizacin deseada para llevar a cabo
un nuevo proceso de crecimiento, es necesaria una reorganizacin?
La funcin que realizan las dependencias estn acordes con el logro de los
objetivos institucionales?
Identifique las principales dificultades y deficiencias del trabajo de cada unidad.
74
4.18 CONSIDERACIONES TCNICAS PARA LA DETERMINACIN DE UNA

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
4.18.1 Conceptos de organizacin. Se entiende por Organizacin el ente social
creado intencionalmente para el logro de determinados objetivo, mediante el
trabajo humano y la utilizacin de recursos materiales (tecnologa, equipos,
maquinaria, instalaciones fsicas, etc.). Disponen de una determinada estructura
jerrquica y de cargos arreglados en unidades; estn orientadas a ciertos objetivos
y se caracterizan por una serie de relaciones entre sus componentes: poder,
control, divisin del trabajo, comunicaciones, liderazgo, motivacin, fijacin y
logros de objetivos.
ELEMENTOS DE UNA ORGANIZACIN

ENTORNO
PROCESOS
CULTURA
MISIN
VISIN
RECURSOS
FORMAS
ORGANIZACIONALES
ENTORNO
Cuando se emprende el estudio de una organizacin pblica con miras a una

posible reestructuracin, es necesario tener en cuenta que la organizacin es un
sistema en torno a: La Misin, es decir, a un propsito de sus miembros o razn
de ser; La Visin o imagen prefigurada de su estado deseable viable; Un
conjunto de procesos y prcticas de trabajo; La cultura, o conjunto de
75
suposiciones, valores y normas; Los recursos y formas organizacionales, en un

entorno determinado, que favorecen o condicionan el cumplimiento de la misin.
Por lo tanto, el compromiso para lograr una verdadera transformacin de las
organizaciones pblicas, implica analizar a fondo dichos componentes, para
determinar posteriormente el escenario de intervencin.
4.18.2 Tipos de organizacin. Encontramos en la administracin pblica,
organizaciones ceidas a conceptos tradicionales e inmersos en prcticas
administrativas rutinarias que impiden su creatividad y marchitan paulatinamente
su desarrollo institucional.
Muchos estudiosos de las organizaciones consideran que existen cambios en la
manera como se conciben, disean y administran las organizaciones.
Las organizaciones tradicionales, son consideradas como sistemas mecanicistas,

cerrados, rgidos y orientados al desempeo de una funcin, con un alto grado de
diferenciacin vertical y horizontal, que impide la comunicacin y dificulta la
coordinacin a medida que crecen. As mismo, dichas organizaciones dan nfasis
a las jerarquas rgidas, y al trabajo individual, fragmentan el pensamiento y
contribuyen a la caer en la rutina en el trabajo, acentan la presencia de controles
administrativos y remuneran a sus empleados por su posicin en la jerarqua de la
organizacin.
Las organizaciones modernas exitosas, por el contrario, tienden a ser no
mecanicistas, abiertas al entorno, capaces de aprender con rapidez nuevas
formas de accin cuando las situaciones cambian, flexibles, descentralizadas y
dirigidas al cliente o usuario. Se guan por visiones y propsitos, trabajan por
procesos, poseen estructuras planas y dan nfasis a las relaciones laterales y de
colaboracin, a la participacin, as como al trabajo en equipo; promueven el
76
desarrollo integral del talento humano y favorecen el autocontrol, la creatividad y la

remuneracin por resultados, generando compromiso y sentido de pertenencia.
La organizacin se consolida a travs de la estructura.
4.18.3 Organizacin interna. El diseo de la estructura no es una labor sencilla
ya que es necesario analizar las ventajas, inconvenientes y aplicacin de cada una
de las alternativas posibles, para lo cual se presentan a continuacin y en forma
general algunos tipos o formas de organizacin interna.
Estructura Funcional. Es el tipo de estructura ms comn en las entidades
pblicas; el criterio fundamental para dividir responsabilidades se establece
mediante una especializacin del trabajo por reas similares. Este tipo de
estructura fomenta la creacin de especialistas en las diferentes funciones con un
alto grado de conocimientos y experiencia en las mismas.
La coordinacin de actividades en este tipo de estructura se establece mediante
reglas y normas, polticas y procedimientos estandarizados, en donde prima la
jerarqua funcional.
4.19 ESTRUCTURA MATRICIAL O POR PROYECTOS
La estructura matricial resulta de la participacin de una o ms unidades

funcionales en el desarrollo de proyectos o en la generacin de productos, en una
misma estructura organizacional.
Una de las caractersticas distintivas de la estructura matricial es el sistema de
autoridad doble, uno que nace de la relacin funcional y otro del proyecto
institucional especfico o producto.
77
En este modelo la coordinacin es lateral, la cual se logra mediante la

participacin de quienes poseen los conocimientos, es decir los expertos y del
gerente o cabeza del proyecto y no solo de la autoridad funcional.
Se disea en organizaciones que necesitan respuestas a los cambios rpidos
basados en la investigacin y la tecnologa;
Facilita la utilizacin racional del personal de las diferentes reas, a travs de la

conformacin de equipos altamente especializados.
Estimula la interaccin constante entre los miembros del proyecto y la unidad
funcional; Hace posible a la alta gerencia delegar la toma de decisiones, con lo
cual contar con ms tiempo para la formulacin de planes y programas a largo
plazo de una forma ms participativa y democrtica; Fomenta la motivacin y el
compromiso; Brinda oportunidades para el desarrollo de las capacidades y
creatividad del talento humano.
4.20 ORGANIGRAMA
Parte integrante de este proceso es la representacin grfica de la organizacin

formal de la entidad en su estructura actual y la propuesta que reflejar las
dependencias y las lneas de asesora, autoridad y coordinacin.
4.21 CONSIDERACIONES TCNICAS PARA REFORMAR LA PLANTA DE
PERSONAL
4.21.1 Definicin de la planta de personal. Es el conjunto de los empleos
permanentes requeridos para el cumplimiento de los objetivos y funciones
asignadas a una organizacin, identificados y ordenados jerrquicamente y que
corresponden al sistema de nomenclatura, clasificacin y remuneracin de cargos
78
establecido mediante el decreto ley 1569 de 1998 y modificado por el artculo 3 del
decreto 2503 del mismo ao.,
4.21.2 Objetivo de la planta de personal. La identificacin cualitativa y
cuantitativa de los empleos, tiene como objetivo la vinculacin del personal para el
desarrollo de los objetivos, planes, programas y proyectos trazados por la
institucin en cumplimiento de su misin.
Si bien la organizacin interna define las lneas de autoridad y responsabilidad y
las funciones de las dependencias, sta se constituye en el marco de referencia a
partir de la cual, dependiendo de los procesos y procedimientos internos, se
establecen los cargos necesarios para llevarlas a cabo.
4.21.3 Tipos de plantas de personal. La elaboracin de una planta de personal
puede darse bajo dos modalidades:
4.21.4 Planta de personal estructural. Mediante esta modalidad, se establecen
formalmente los cargos para cada una de las dependencias presentes en la
organizacin interna de la institucin.
Sin embargo, cualquier modificacin en su configuracin o en la redistribucin de

los empleos implica un nuevo trmite de aprobacin ante las entidades que hacen
gobierno para el efecto.
Este modelo de planta rgida, se enmarca dentro de las tradicionales formas de
administracin de las entidades, no recomendable, por cuanto en la actualidad no
funcionan adecuadamente en razn de que las situaciones tanto internas como
externas estn en permanente cambio y se necesita de una mayor flexibilidad.
79
4.21.5 Planta de personal global. Es importante tener en cuenta que la planta de

personal desde el punto de vista de su aprobacin se puede conformar en forma
global, pero tcnicamente debe responder a un estudio previo de necesidades y
a la configuracin de la organizacin.
La planta de personal Global consiste en la relacin detallada de los empleos

requeridos para el cumplimiento de las funciones de una entidad, sin identificar su
ubicacin en las unidades o dependencias que hacen parte de la organizacin
interna de la institucin.
Se proceder a relacionar los empleos de cualquier nivel jerrquico cuyo ejercicio
implica confianza, que tengan asignadas funciones de asesora institucional,
asistenciales o de apoyo y que estn al servicio directo e inmediato y adscritos a
estos Despachos: Gobernador, Alcalde Distrital, Municipal o Local, Contralor o
Personero, Presidente, Director o Gerente de Establecimiento Pblico, entre otros,
los cuales deben ser especificados en forma separada para cada una de tales
dependencias, con el fin de guardar concordancia con las normas de carrera
administrativa.
Los dems empleos, de los distintos niveles, pasarn a conformar la Planta de
Personal Global la cual estar compuesta por un determinado nmero de cargos,
identificados y ordenados de acuerdo con el sistema de clasificacin,
nomenclatura y remuneracin que le corresponda a la entidad.
Con este modelo se debe otorgar facultad al Presidente de la Asamblea,
Presidente del Concejo Municipal o Jefe del Director General de la entidad
territorial correspondiente), para distribuir los empleos y ubicar el personal, de
acuerdo con los perfiles requeridos para el ejercicio de las funciones, la
organizacin interna, las necesidades del servicio y los planes, programas y
proyectos trazados por la entidad.
80
4.22 VENTAJAS DE LA PLANTA GLOBAL
Este modelo de planta de personal presenta las siguientes ventajas:

Permite ubicar el personal, de acuerdo con los perfiles requeridos para el
ejercicio de las funciones.
Conduce a una mayor agilidad, eficiencia y productividad en el logro de los
objetivos institucionales, dando cumplimiento a los principios sobre funcin
administrativa establecidos en la Constitucin Poltica, en el Plan de Desarrollo
Municipal y el Plan de Gobierno.
Flexibiliza la administracin del recurso humano al permitir la movilidad del
personal de un rea afn a otra, como un mecanismo real e idneo para dinamizar
los procesos operativos y tcnicos y facilitar la gestin de la entidad.
Permite la conformacin de grupos de trabajo, permanentes o transitorios
conformados con personal interdisciplinario, liderados por profesionales altamente
calificados, como una alternativa para racionalizar las actividades, logrando el
mximo aprovechamiento de los recursos humanos disponibles dentro de una
organizacin.
La adecuada gerencia de las plantas globales termina con los vicios
administrativos de inamovilidad del personal, a travs de la reubicacin, en funcin
de los conocimientos, habilidades y aptitudes, sin que medien gestiones
adicionales con agentes externos a la entidad.
81
4.23
ESTUDIOS TCNICOS PARA EL DISEO DE LA PLANTA DE
PERSONAL
Con el fin de garantizar la preservacin de los derechos de los empleados de

carrera, las reformas de planta de personal de las entidades de la rama ejecutiva
de los rdenes nacional y territorial, que impliquen supresin de empleos de
carrera, debern motivarse expresamente; fundarse en necesidades del servicio o
en razones de modernizacin de la Administracin y basarse en estudios tcnicos
que as lo demuestren. (Artculo 41 de la Ley 443 de 1998)
De otra parte el artculo 9 del decreto 2504 de 1998, determina que Los estudios
que soportan las modificaciones de las plantas de personal debern estar basados
en metodologas de diseo organizacional y ocupacional que contemplen,
dependiendo de la causa que origine la propuesta, alguno o varios de los
siguientes aspectos:
4.24 ANLISIS DE LOS PROCESOS TCNICO MISIONALES O DE APOYO
Esta es una tcnica fundamental para la toma de decisiones estratgicas, en

cuanto permite determinar si las funciones, procesos o servicios que se ejecutan
deben llevarse a cabo o no, y si deben realizarse cmo deben ser ms eficientes.
Resulta un ejercicio de priorizacin de los objetivos de las entidades, a la luz de
las prioridades del rol del Estado.
Esta tcnica se describe teniendo en cuenta las opciones ms frecuentes de
eliminar, privatizar, contratar, fusionar, mantener el estado actual, o mejorar su
gestin con eficiencia y efectividad, y el procedimiento a seguir para efectuar
anlisis.
82
Se pretende determinar los niveles de desempeo requeridos para lograr las

cuenta para la realizacin de los procesos que se mantienen en la entidad. Esto
conlleva dos actividades: el anlisis de los niveles de desempeo y el ajuste de los
estndares requeridos. Para ello se parte de las metas institucionales que deba
alcanzar la entidad y del resultado de la revisin y anlisis de los procesos.
al Estatuto Anticorrupcin (Ley 190 artculo 48) o a la ley del plan y sus normas
entidades gubernamentales y no gubernamentales. Adicionalmente, se pueden
utilizar las observaciones directas, la memoria institucional y entrevistas.
Evaluacin de las funciones asignadas, perfiles y las cargas de trabajo de los

empleos.

Teniendo claramente definido el quehacer institucional y la forma como se est
83

84
5. INSTRUMENTO METODOLGICO PARA ANLISIS DE CARGAS DE

TRABAJO Y DISTRIBUCIN DE EMPLEOS EN LAS DISTINTAS REAS DE
UNA ORGANIZACIN
Este instrumento metodolgico, se constituye en una herramienta esencial para

obtener resultados efectivos en un manejo eficiente de los recursos y es
fundamental para formular polticas y estrategias y servir de instrumento en el
proceso de planificacin y evaluacin. Se usa adicionalmente para mejorar la
gestin administrativa introduciendo cambios y nuevas tecnologas en los servicios
que efectivamente llegan al cliente o usuario o a la comunidad.
Adicionalmente esta herramienta es til para transformar y reorientar la

organizacin; para implementar planes de accin y determinar capacidades
administrativas, para generar nuevos programas y proyectos que contribuyan a
fortalecer la gestin en trminos de resultados y finalmente distribuir los empleos
de la planta de personal de una entidad, en la estructura interna de la misma,
teniendo en cuenta criterios de carcter tcnico, para llevar a cabo la transicin
entre una planta vigente y una propuesta.
5.1 METODOLOGA
A partir de la organizacin interna de la entidad, de la evaluacin en la prestacin

de los servicios y de conformidad con el anlisis efectuado previamente a los
procesos misionales, de apoyo y transversales, se procede a determinar las
necesidades de talento humano, para el cumplimiento de las metas y resultados
institucionales.
85
Ahora bien, una vez establecidos los objetivos estratgicos de la entidad, como
insumo fundamental, se deben definir por cada una de las reas de trabajo, todos
aquellos proyectos o procesos que son necesario ejecutar para cumplir con los
planes y programas, en consonancia con la misin y objetivos institucionales de la
entidad. Se recomienda, para levantar este inventario inicial, revisar el Plan Anual
Operativo de la Entidad, donde se han definido unos compromisos iniciales que
muy seguramente se encuentran en ejecucin.
5.2 GRUPOS CLAVE
5.2.1 Qu es?. Es una discusin en grupo, donde se analizan las destrezas
necesarias para realizar una tarea. No es una herramienta para definicin de
tareas, sino para descubrir las tareas habituales que se realizan.
5.2.2 Cmo se hacen?. Se debe preguntar a los interesados cmo hacen su
trabajo
Los participante opinan sobre lo que se hace y las destrezas que se necesita
Se realiza preguntas de estructuracin clara y sencilla
5.2.3 Ventajas
Es un excelente instrumento para identificar las tareas y conocimientos

Es econmico
Puede incluir muchas personas
5.3 OBSERVACIN DIRECTA
5.3.1 Qu
es?.
Es una visualizacin detallada de los empleos durante la
realizacin de su trabajo.
86
5.3.2 Ventajas
La observacin directa ofrece informacin excelente acerca de las competencias

de cada sujeto en sus respectivos puestos de trabajo.
Facilita la informacin sobre la dinmica, la cultura y el clima laboral del grupo
La informacin recogida a travs de la observacin directa puede servir adems
para validar la informacin de las entrevistas o encuestas.
5.3.3 Desventajas
Consume tiempo
Es difcil para una persona observar a grandes grupos
Puede resultar costoso y al mismo tiempo la presencia del observador puede
afectar el comportamiento de la persona observada.
5.4 PRUEBA DE RESULTADOS Y COMPETITIVIDAD
5.4.1 Qu es?. Son pruebas a nivel individual que se realizan para asegurar el
nivel adecuado de conocimientos y capacidades de los trabajadores. Algunas
veces las pruebas suelen ser el trabajo mismo.
5.4.2 Ventajas
Evitan la informacin innecesaria

Indican cuales sern en un futuro las necesidades formativas
De la misma manera, es importante determinar la proporcin de dependencias y
personal asignado a las reas de apoyo y rea misionales, conservando siempre
la premisa de que la proporcin puede ser de 20-80 o 30-70, obviamente siendo
menores los porcentajes que correspondan a las reas de apoyo y viceversa.
87
5.5 ANLISIS COMPETENCIAL
Posterior a este anlisis de cargas de trabajo, se debe realizar un anlisis

centrado en la identificacin de las competencias que poseen los servidores
pblicos, tanto en el momento actual como en las competencias que van a
necesitar dichas personas para el desempeo eficaz de sus puestos de trabajo a
medio y largo plazo.
Las competencias consisten en determinadas caractersticas individuales que se
puedan medir o contrastar de modo fiable, y que se pueda demostrar que se
diferencia del resto de una manera significativa en el desempeo eficaz del
trabajador.
En general, el anlisis competencial se refiere a la evaluacin de habilidades,

actitudes y conocimientos que poseen los empleados de la entidad.
El anlisis competencial posee tres componentes:
5.5.1 Anlisis descriptivo. Identificacin de las personas, reflejando cmo cada
individuo lleva a cabo su tarea en funcin de los requisitos de su puesto y las
competencias que posee.
5.5.2 Anlisis predictivo.
Habilidades, conocimientos o actitudes que deber
desarrollar un empleado para desarrollar adecuadamente sus funciones.

5.5.3 Anlisis prescriptito.
Habilidades, conocimientos o actitudes que debe
poseer necesariamente cada empleado para cumplir con los requisitos de cada
puesto de trabajo.
88
5.6 ANLISIS DE HOJAS DE VIDA
El anlisis de hojas de vida tiene por objeto ofrecer a las entidades una valoracin
de los antecedentes laborales de los empleados adscritos a la planta actual, con
miras a que se disponga de un instrumento tcnico para las decisiones en la
conformacin de la planta de personal, acorde a la nueva estructura.
89
6. DEFINICIONES INICIALES
Para efecto del objetivo propuesto se tendrn en cuenta todos los antecedentes de
formacin acadmica y de experiencia laboral, como factores de alto valor
predictivo del xito en el desempeo laboral.
El anlisis de la formacin acadmica se realizar teniendo en cuenta las dos
categoras establecidas en la Ley 115 de 1994:
6.1 EDUCACIN FORMAL
Es aquella que se imparte en establecimientos educativos pblicos o privados, en

una secuencia regular de ciclos lectivos, con sujecin a pautas curriculares
progresivas y conducentes a grados y ttulos correspondientes a la educacin
bsica primaria, bsica secundaria, media vocacional, superior de pregrado o de
postgrado.
6.2 EDUCACIN NO FORMAL
Es aquella que se imparte en entidades pblicas o privadas con el objeto de

complementar, actualizar, renovar y profundizar conocimientos y formar en
aspectos acadmicos o labores sin sujecin al sistema de niveles y grados
establecidos para la educacin formal.
En este anlisis, igualmente, se considerar que la formacin acadmica es
especfica, cuando sus contenidos estn directamente vinculados con las
funciones del cargo respecto del cual se efecta la evaluacin del empleado.
90
Relacionada cuando sus contenidos tienen afinidad o similitud con las funciones
del cargo.
6.3 EXPERIENCIA LABORAL
Se entiende por sta los conocimientos, las habilidades y las destrezas adquiridas
o desarrolladas durante el ejercicio de una profesin, arte u oficio.
Si bien dentro de este factor, y con el objeto de elevar el nivel predictivo del
instrumento de evaluacin, sera conveniente clasificarla como especfica o
relacionada con respecto a las funciones del empleo, en este caso se prescindir
de esta clasificacin en razn a que de la informacin que servir de base para
este anlisis no puede concluirse con claridad cuando se trata de una u otra
experiencia.
91
7. PROCEDIMIENTO
El anlisis se efectuar en dos pasos: uno de evaluacin con base en la

informacin del formato de hoja de vida y los correspondientes anexos. En los
casos en los que no se aporten los certificados de estudios formales relacionados
en el formato de hoja de vida, y estos coincidan con los requisitos mnimos del
empleo de que se trate, se efectuar la evaluacin dejando la anotacin
respectiva.
El segundo paso, de valoracin, consistir en asignar a los resultados de la
evaluacin los valores numricos que correspondan, de acuerdo con las escalas
de valoracin definidas y los pesos porcentuales asignados a cada factor.
7.1 PARMETROS PARA EVALUAR Y VALORAR
7.1.1 Evaluacin de la formacin acadmica
Especificar el nivel de la educacin formal o el nmero de semestres o aos y

anotar el rea o profesin certificada.
Contabilizar el nmero de horas de educacin no formal clasificndola como

especfica o relacionada.
7.1.2 Evaluacin de la experiencia
contabilizar toda la experiencia acreditada, en unidades de aos, sin establecer

ninguna clasificacin. Para esta evaluacin se tomar la informacin relacionada
en la tarjeta de servicios anexa a la documentacin.
92
7.1.3 Valoracin
Se utilizar una escala de 100 puntos, en la cual cada factor tendr un peso
relativo que depende del nivel jerrquico del empleo, as :
Profesional y superiores: estudios 70%, experiencia 30%
Tcnico: estudios 60%, experiencia 40%
Administrativo: estudios 50%, experiencia 50%
Operativo: estudios 30%, experiencia 70%
Estos pesos diferenciales se basan en la naturaleza y exigencias de las funciones
de los empleos agrupados en cada nivel, en cuyo desempeo, desde el nivel
jerrquico superior, en este caso el ejecutivo, hasta el operativo, puede
observarse, como en un continuo decreciente, la puesta en juego de competencias
que tienen su fundamento en aptitudes y habilidades de tipo cognoscitivo, las
cuales se desarrollan preferentemente a partir de la formacin acadmica formal,
contrastada con aquellas competencias que tienen una amplia base de
habilidades y destrezas que se desarrollan y refuerzan ms con la prctica que
con la incorporacin de conocimientos tericos conceptuales.
Valoracin de la formacin acadmica: teniendo en cuenta la naturaleza de las
funciones de los empleos y el objetivo de la formacin acadmica, se han
determinado valores porcentuales diferentes para cada tipo de educacin en cada
uno de los niveles jerrquicos, as:
Niveles profesional y superiores: estudios formales 80%, no formales 20%.
Nivel tcnico: estudios formales el 70%, los no formales el 30%.
Niveles administrativo y tcnico: estudios formales 60%, no formale s 40%.
93
7.2 TTULO ACREDITADO
Cuando slo se acredite la terminacin y aprobacin de materias de la formacin

acadmica correspondiente, se puntuar con el 90% del valor determinado para el
ttulo.
Cuando slo se acredite la mitad o ms de la formacin acadmica se puntuar

con el 50% del valor del ttulo.
7.2.1 Valoracin de la experiencia
Se valorarn como mximo 20 aos de experiencia, as:

6 puntos por cada uno de los ltimos diez (10) aos contados desde el 30 de
mayo del ao 2000 hacia atrs (mayo de 1990).
4 puntos por cada ao contados a partir de mayo de 1990 y hasta un mximo de
diez.
Esta valoracin diferencial tiene como objetivo reconocer mayor valor a la ltima
experiencia, la cual, tericamente, est ms ligada que experiencias anteriores a
la adquisicin de conocimientos y destrezas determinantes de las competencias
actuales de los empleados.
7.3 ELEMENTOS COMPLEMENTARIOS PARA EVALUAR LA PLANTA DE
PERSONAL
Definida la conformacin de la nueva planta de personal, las entidades pblicas

territoriales tendrn en cuenta, entre otros, para el estudio tcnico, los siguientes
aspectos:
94
Las cargas de trabajo tomando como referencia el mximo y mnimo de

desempeo de los funcionarios, con el fin de precisar la cantidad de los empleos
estrictamente necesarios con su correspondiente valoracin.
Los perfiles de los cargos requeridos frente a los procesos y las funciones a
desempear, tendiente a la profesionalizacin de la entidad, en relacin con los
que hoy se tienen aprobados con el fin de reubicarlos dentro de la organizacin,
ajustarles el perfil o suprimirlos.
Justificacin de la conformacin de los grupos internos de trabajo y su ubicacin
dentro de las diferentes dependencias de la organizacin interna.
Composicin de cargos por niveles y su participacin respecto al total de
empleos.
Vacantes distribuidas por nivel, denominacin, cdigo y grado
Anlisis de las hojas de vida de los funcionarios vinculados a la entidad para
compararlos con los nuevos perfiles requeridos por la organiza cin.
Cuadro de los empleos a suprimir identificando:
Ubicacin del empleo en las dependencias de la entidad
Nombre del funcionario titular del empleo
Tiempo de servicio y edad del funcionario, especificando fecha de vinculacin a
la entidad y aos de servicio en otras entidades del Estado o en el sector privado
95
Situacin administrativa en la que se encuentra, entre otros, (inscrito en carrera

administrativa, en proceso de seleccin, en periodo de prueba, provisional o de
libre nombramiento y remocin)
Motivo por el cual se suprime el empleo
Valoracin de las indemnizaciones a que haya lugar, cuando se trate de
funcionarios con derechos de carrera administrativa
Los contratos de personal celebrados haciendo nfasis en el objeto, fecha de
iniciacin y duracin, costo y ubicacin, para los cuales fueron suscritos -plantas
paralelas-.
Personal prximo a pensionarse identificando denominacin, cdigo y grado del
cargo del cual es titular.
Balance entre la cantidad de empleos del rea administrativa y los del rea
misional.
Criterios para Determinar las Necesidades de Recursos de Personal
A partir de la organizacin interna, de la evaluacin en la prestacin de los

servicios y de conformidad con el anlisis efectuado previamente a los procesos
misionales, de apoyo y transversales, se procede a determinar las necesidades
para el cumplimiento de las metas y resultados institucionales.
Se deber adoptar como principio para racionalizar las Plantas de Personal,
hacer compatible la organizacin interna al principio de austeridad en el cual est
empeado el Gobierno. Para tal fin, debern adoptarse como criterios la
96
eliminacin, en lo posible, de las vacantes existentes y de los contratos de

personal que se puedan convertir en nmina paralela.
Es de esperarse que la planta de personal propuesta sea el como resultado de
este ejercicio, con excepciones que deben ser claramente justificadas, Para la
obtencin de los resultados se recomienda examinar:
El anlisis de las funciones de las dependencias ser facto r determinante para
establecer las denominaciones de los empleos y los perfiles requeridos para su
desempeo.
Las denominaciones de los empleos debern estar acordes con el sistema de
nomenclatura (nombres), clasificacin (niveles o categoras) y remuneracin
(asignacin bsica), de conformidad con las normas vigentes aplicables al
organismo.
Para la jefatura de cada unidad directiva, asesora o ejecutiva prevista en la
organizacin interna, corresponder una denominacin de empleo, concordante
con el sistema de nomenclatura y clasificacin de empleos, con el nivel y la
respectiva dependencia.
Con el propsito de garantizar el cumplimiento de los objetivos y funciones
generales de la entidad, al distribuir los empleos que conforman la planta de
personal, se deber asignar el mayor porcentaje a las reas misionales, cuidando,
adems, que cuenten con las calidades y perfiles requeridos para tal fin.
Los empleos del nivel asesor sern creados para aconsejar a los empleados del
nivel directivo.
97
Seleccionar de nominaciones genricas de empleos para flexibilizar y dinamizar

la administracin del recurso humano de acuerdo con las necesidades de la
organizacin.
Las dependencias con actividades que puedan ser contratadas, contarn con
los cargos estrictamente necesarios para el control, supervisin y vigilancia de las
mismas por ejemplo labores de celadura y vigilancia, aseo, proyectos o estudios
especiales que no pueden ser desarrollados con personal de planta dada la
dedicacin y tiempo predeterminado de ejecucin, el estudio y diseo de sistemas
integrales de informacin, entre otras.
El grado salarial se asignar de acuerdo con la complejidad de las funciones y
el nivel de responsabilidad de los empleos. teniendo en cuenta el mercado de
trabajo, la competitivi dad salarial del medio externo, las establecidas para los
cargos similares en otras entidades del sector del cual forma parte la entidad y las
remuneraciones de los empleos en aquellas entidades con naturaleza jurdica
similar. Estos grados salariales se sujetarn en todo caso a las disposiciones y
polticas salariales del Gobierno Nacional y los establecidos especficamente por
las Asambleas o Concejos Municipales.
Se har diferenciacin entre la planta de personal de empleos pblicos y la de
trabajadores oficiales, (cuando sea del caso) por lo tanto, en la norma que
establezca la planta, se indicar nicamente el nmero total requerido de estos
ltimos.
El nmero de cargos depender de los planes y programas de la entidad, del
volumen y distribucin racional del trabajo, de la cobertura del servicio y de la
tecnologa utilizada, por lo tanto, una proyeccin adecuada evitar el desgaste
permanente de la administracin y del gobierno en la presentacin y estudio de
98
reformas parciales que desdicen de la continuidad y seriedad en el desarrollo de

los mismos.
Salvo disposicin legal expresa, las normas que fijen o modifiquen la planta de
personal no podrn tener efectos fiscales retroactivos.
Cada entidad ser responsable de establecer el manual especfico de funciones
y requisitos de la planta propuesta, donde se identifiquen los perfiles requeridos,
para el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Esto implica identificar y proyectar en forma preliminar, las funciones bsicas de
los empleos, las posibles denominaciones y la jerarqua , de acuerdo con las
funciones de las dependencias, los procesos y productos finales de la
organizacin, lo cual servir de base para determinar las habilidades, los
conocimientos, la educacin formal y dems caractersticas requeridas para su
desempeo.
Las cargas de trabajo tomando como referencia el mximo y mnimo de
desempeo de los funcionarios, con el fin de establecer la cantidad de los empleos
estrictamente requeridos con su correspondiente valoracin.
Los perfiles de los cargos necesarios tendiente a la profesionalizacin de la
entidad, frente a los que hoy se tienen.
Distribucin de los empleos en las diferentes dependencias que conforman la
organizacin interna.
Justificacin de la conformacin de los grupos i nternos de trabajo y su ubicacin
dentro de las diferentes dependencias de la organizacin interna.
99
Composicin de cargos por niveles y su participacin respecto al total de

empleos.
Los contratos de personal celebrados haciendo nfasis en el objeto, duracin,
costo y ubicacin, para los cuales fueron suscritos -plantas paralelas-.
Vacantes existentes.
Personal prximo a pensionarse.
Balance entre la cantidad de empleos del rea administrativa y los del rea
misional.
7.4 APROBACIN DE LOS ACTOS ADMINISTRATIVOS
La competencia para la expedicin y aprobacin de los actos administrativos

mediante los cuales se establece o modifica la planta de personal de empleados
pblicos, se fundamenta en lo dispuesto en la Constitucin Nacional, las leyes, los
estatutos y dems normas generales que regulan la organizacin y funcionamiento
de las entidades pblicas territoriales.
Consideramos que el conducto a seguir es tener en cuenta las consecuencias de

la aplicacin de la ley de forma arbitraria y sin medir las implicaciones como
demandas que desgastan a los Tribunales Administrativos, los problemas con la
comunidad e incomodidades a los peatones que pueden terminar en accidentes
debido a que el personal para control del trafico es insuficiente, de hecho medidas
como el pico y placa es una muestra de que el trafico se est volviendo
incontrolable y las vas son insuficientes para el crecimiento vehicular, adems de
que la autoridad existente es la encargada de hacer cumplir las normas de trnsito
100
y si no hay suficiente pie de fuerza se har mas difcil la convivencia en esta

ciudad de sus habitantes.
101
BIBLIOGRAFA
Decreto 300 de Febrero 28 de 2001 del Municipio de Medelln.

Estudio Tcnico del Municipio de Medelln.
Experiencia del Doctor Alejandro Alirio Ro drguez Jaramillo en la Jurdica del
Municipio de Medelln.
Experiencia del Doctor Jairo Enrique Ruiz Tamayo Director Departamental de
Transito.
Experiencia del Doctor Oscar Humberto Gonzlez Snchez como Funcionario de
la Seccin Sealizacin durante ocho aos.
Experiencia del Guarda de Transito William Valencia.
Experiencia del Supervisor de Sealizacin Jorge William Quiroz Quiroz.
Gaceta del Municipio de Medelln.
Ley 617 de octubre de 2000 de la Republica de Colombia.
Organizacin y Mtodos del Municipio de Medelln.
Pagina Web del Municipio de Medelln.
Secretara de Transportes y Transito del Municipio de Medelln.
Universidad de Antioquia (Costos Basados en Actividades).
102

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