Semana 5.

Administracin de Operaciones

Tarea Individual No.5

Caso Disney World
Facilitador:Monserrat Rodriguez Solis
Materia:
Administracin de Operaciones
Alumna:
Martha Nez Nez

Materia: MGT521 Administracin

Semana

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INTRODUCCIN

Waltt Disney naci el 5 de diciembre de 1901 y tuvo la infancia tpica del hijo de un granjero. Su padre,
Elas Disney (1859-1941), de antepasados irlandeses, haba llegado a Estados Unidos desde Canad y
se haba instalado en Chicago poco despus de contraer matrimonio con la maestra de escuela Flora
Call (18681938), en 1888. Walt naci en 1901, siendo el cuarto de los cinco hijos del matrimonio. En
1906 segn algunos, huyendo de la creciente criminalidad existente en Chicago, la familia se traslad a una granja en las cercanas de Marceline, Misuri. Ms adelante, Disney dira que esos fueron los
aos ms felices de su vida. Como tanto l como su hermana menor, Ruth, eran demasiado pequeos
para ayudar en las labores de la granja, pasaban la mayor parte del tiempo jugando. De esta poca datan
los primeros escarceos de Disney con el dibujo y su gran aficin por los trenes. Decidido a seguir una
carrera artstica, se traslad a Kansas City. Su hermano Roy trabajaba en un banco por la zona y, gracias
a un amigo, le consigui un trabajo en el Pesemen-Rubin Art Studio, donde Walt se dedic a crear anuncios para peridicos, revistas y cines. All coincidi con otro dibujante, Ubbe Iwwerks, con el que trab
amistad, y ambos decidieron empezar su propio negocio. Disney e Iwwerks (quien acort su nombre a
UbIwerks) fundaron una compaa llamada "Iwerks-Disney Commercial Artists" en enero de 1920. Por
desgracia, no consiguieron demasiados clientes, y finalmente tuvieron que abandonar. Ambos fueron contratados por la empresa Kansas City Film Ad, en la que trabajaron en anuncios, realizados con primitivas
tcnicas de animacin, para los cines locales. Disney estaba fascinado por las posibilidades de la animacin. Pas varios das en la biblioteca pblica de Kansas City hojeando libros de anatoma y mecnica.
Ley tambin un libro de Edweard Muybridge acerca de la animacin. Aprovech su tiempo en Film Ad
experimentando con animacin y tcnicas cinematogrficas. Incluso tom prestada una de las cmaras
de la empresa para experimentar en casa. Despus de dos aos en Film Ad, Disney crey que haba adquirido la experiencia suficiente como para emprender un nuevo negocio por su cuenta. En 1922, fund la
empresa Laugh-O-Gram Films, Inc., dedicada a realizar cortometrajes animados basados en cuentos de
hadas populares y relatos para nios, como Cenicienta o El gato con botas. Entre sus empleados estaban Iwerks, Hugh Harman, Rudolph Ising, Carmen Maxwell, y Friz Freleng. Los cortos se hicieron famosos en la zona de Kansas City, pero sus gastos de produccin excedan a los ingresos que proporcionaban. Tras crear su ltimo corto, la mezcla de accin real y animacin Alice's Wonderland, el estudio se
declar en bancarrota en junio de 1923. Disney decidi entonces trasladarse al floreciente centro de la
industria cinematogrfica, Hollywood. Vendi su cmara y obtuvo el dinero suficiente para un viaje de ida
en tren a California. Dej atrs a sus amigos y antiguos empleados, pero se llev con l la pelcula de
Alice's Wonderland. Lleg a Los ngeles con cuarenta dlares en el bolsillo y una pelcula sin acabar en
su maletn. Su propsito era abandonar el cine de animacin, creyendo que no podra competir con los
estudios de Nueva York. Pretenda convertirse en director de pelculas de accin real, y recorri sin xito
todos los estudios buscando trabajo. Al no encontrarlo, opt por volver a intentarlo con la animacin. Su
primer estudio en Hollywood fue un garaje en casa de su to Robert. Envi la pelcula Alice's Wonderland

a la distribuidora neoyorquina Margaret Winkler, quien mostr un gran inters por la pelcula y contrat a
Disney para producir ms pelculas combinando animacin e imagen real.
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EL IMPERIO DE DISNEY

Carolwood Pacific RailroadEn 1949, Disney y su familia adquirieron una mansin con una gran finca en el
distrito de Holmby Hills de Los ngeles. Disney aprovech para hacer realidad su sueo de tener un ferrocarril privado. Con la ayuda de sus amigos Ward y Betty Kimball, Disney dise los planos y comenz
a construir un tren en miniatura. El tren fue bautizado como Carolwood Pacific Railroad, por el nombre de
la antigua calle en que viva Disney, Carolwood Drive. La locomotora de vapor diseada por Roger E.
Broggie, empleado de los estudios, recibi el nombre de Lilly Belle en honor a la esposa de Disney.
Ya desde los aos 40, Disney tena la idea de construir un parque de atracciones para que sus empleados y sus familias se divirtiesen en su tiempo libre. Con el tiempo, este proyecto ms bien modesto ira
creciendo hasta convertirse en Disneylandia.
Mientras maduraba su idea de Disneylandia, visit numerosos parques de atracciones, pero en general le
parecieron sucios y mal gestionados. Su plan original era construir el parque en un terreno cercano a los
estudios, pero la ciudad de Burbank le deneg el permiso para construir, y el terreno era adems demasiado pequeo, por lo cual la compaa adquiri un terreno de 160 acres ( unos 730,000 m2), originalmente plantado de naranjos y nogales, en Anaheim, en el condado de Orange, vecino a Los ngeles.
En 1952, Disney cre una nueva filial de su empresa, WED Enterprises (nombrada a partir de las iniciales
de su nombre: Walter Elias Disney), para ocuparse de planear y construir el parque. Algunos miembros
del estudio participaron en el proyecto como ingenieros y diseadores. La construccin de Disneylandia
comenz el 21 de julio de 1954. El parque abri sus puertas al pblico el 18 de julio de 1955.
Cuando Walt Disney Productions empez a construir Disneylandia, tambin haba empezado a interesarse por otras reas de la industria del entretenimiento. La isla del tesoro (1950) fue la primera pelcula de
accin real de la compaa, y fue pronto seguida de otras: Veinte mil leguas de viaje submarino (en CinemaScope, 1954), The Shaggy Dog (1959) y The Parent Trap (1960). Los estudios Disney descubrieron
muy pronto la importancia de la televisin. En 1950 produjeron su primer programa televisivo, One Hour
in Wonderland. En la cadena ABC, Disney patrocin un programa llamado Disneyland dedicado a promocionar su nuevo parque de atracciones, en el que se emitan tambin secuencias de las pelculas antiguas. El primer programa televisivo de emisin diaria realizado por el estudio fue el popular Mickey Mouse Club, que continuara, con varios cambios de nombre, hasta entrados los 90.
A medida que el estudio se expanda y diversificaba su campo de accin, Disney fue prestando menos
atencin al departamento de animacin, delegando cada vez ms tareas en sus animadores de confianza, a los que llamaba "los Nueve Viejos". En vida de Disney, el departamento de animacin cre varios
largometrajes de xito: La dama y el vagabundo (en CinemaScope, 1955), 101 dlmatas (1961), La bella

durmiente (en Super Technirama 70mm, 1959), y Merln el encantador (1963).

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La produccin de cortometrajes continu hasta 1956, cuando Disney decidi cerrar el departamento de
cortometrajes. Desde entonces, slo de forma espordica fueron realizados algunos cortos.
En los primeros aos sesenta, el imperio Disney era un gran xito, y Walt Disney Productions se consolid como la ms importante empresa dedicada al entretenimiento familiar del mundo. Tras dcadas de
intentarlo, Disney consigui finalmente los derechos de los libros de P.L. Travers sobre una institutriz con
poderes mgicos, y en 1964 se estren la pelcula Mary Poppins, que combinaba animacin y accin
real, y fue otro de los grandes xitos de la factora Disney (lleg incluso a estar nominada al scar a la
mejor pelcula, que perdi frente a My Fair Lady). Ese mismo ao, Disney present varias novedades en
la Feria Mundial de Nueva York, entre ellas figuras Audio- Animatronic, que despus fueron utilizadas
para las atracciones de Disneylandia y para el proyecto de un nuevo parque temtico en la Costa Este,
que Disney haba estado planeando desde que se abri Disneylandia. En 1965 se anunci la construccin del nuevo parque, Disneyworld, cerca de Orlando, en Florida, que comenz poco despus de la
muerte de Disney. Poco antes de su muerte, Disney estaba interesado en abrir una estacin de esqu
(Disney's Mineral King Ski Resort). El proyecto fue finalmente cancelado debido a las protestas de las
organizaciones ecologistas.

En la actualidad, el pequeo estudio de animacin que en 1923 fundaron Walt y Roy Disney se ha convertido en una de las mayores empresas en el mbito del entretenimiento, con unos ingresos anuales de
30.000 millones de dlares. The Walt Disney Company gestiona dieciocho parques de atracciones, treinta
y nueve hoteles, ocho estudios cinematogrficos, once canales de televisin por cable y uno terrestre (la
cadena ABC). Walt Disney Pictures, el estudio cinematogrfico ms importante propiedad de la empresa,
contina produciendo largometrajes de animacin, a un ritmo aproximado de uno por ao. Adems, en
mayo de 2006 The Walt Disney Company adquiri los estudios de animacin Pixar, cuyas pelculas, distribuidas por Disney, haban alcanzado en aos anteriores un xito mayor que las producidas por Walt
Disney Pictures.

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LA IDEOLOGIA Y EL MTODO DE DISNEY

La ideologa de Walt Disney, tal como se hace patente en sus pelculas, se basa sobre todo en la defensa
de los valores del "american way of life" ("Modo de vida americano"), en los que crea firmemente. La
ideologa neocolonialista subyacente en los filmes de Disney ha sido puesta de relieve, entre otros, por
Ariel Dorfman y Armand Mattelart, en su conocido ensayo Para leer al Pato Donald (1971). Una cuestin
muy discutida es la de las posibles simpatas de Disney por los regmenes fascistas europeos en los aos
previos a la Segunda Guerra Mundial. Segn algunas referencias, fue recibido en Roma por Mussolini en
una o dos ocasiones durante la dcada de 1930. Tambin se ha argido como prueba de su simpata por
el nazismo su asistencia, en compaa del abogado de la empresa, Gunther Lessing, a mtines del German American Bund, organizacin pro-nazi estadounidense. Sin embargo, el principal testigo que documenta la presencia de Disney en estos mtines no es en absoluto imparcial: se trata de Art Babbitt, despedido por Disney en 1941 poco antes de la famosa huelga de los trabajadores de los estudios. Tambin
se sabe que Disney fue uno de los pocos empresarios cinematogrficos que recibieron abiertamente a la
cineasta alemana Leni Riefenstahl, en su visita a Hollywood en 1938, cuando la mayor parte de la industria le cerr sus puertas.Esta frase nos introduce en el maravilloso mundo de la magia de Walt Disney
World Resort, una de las organizaciones lderes en entretenimiento.
No es magia lo que hace que todo funcione sino que es nuestro modo de trabajar lo que origina la magia.
Ahora, sin necesidad de desplazarse hasta Florida, Lee Cockerell ha puesto en el libro de Empresa Activa, Ponga Magia en su empresa toda su sabidura sobre liderazgo y gestin de personas adquirida durante ms de una dcada como vicepresidente ejecutivo de los parques de atracciones de Disney.
El autor seala que el secreto para poner magia en nuestras carreras, organizaciones y vidas es simple:
Un liderazgo excepcional. Un liderazgo que inspire a los empleados (actores), para que ellos deleiten de
forma excelente a los clientes (invitados), generando su satisfaccin y asegurando la generacin de beneficios para Disney. Su modelo de liderazgo se basa en las personas, la responsabilidad y el respeto.
Para ponerlo en prctica desarrolla diez estrategias, entre las que destacan el reconocimiento, el aprecio
y aliento de equipo, la integracin de las personas o la delimitacin de responsabilidades.
Adems, insiste en destacar que la autntica marca de una empresa son sus empleados.
Los lderes son ecologistas Siempre digo que los buenos lderes son ecologistas: su responsabilidad
consiste en crear un hbitat laboral sostenible y tranquilo, claro, fresco, limpio, en el que todo el mundo
crezca. Y es que ser un lder es mucho ms que una funcin o un cargo; es una gran responsabilidad.

Quien se acerque a la esta obra de Cockerell tambin podr degustar reflexiones cargadas de fina irona.
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1.Recuerde siempre que todo el mundo es importante: integracin, escucha, accesibilidad y claridad. La
razn por la que la integracin es tan importante es sencilla: cuando todo el mundo importa y todo el
mundo sabe que importa, todos los miembros de una empresa estn contentos de venir a trabajar, y tienen ganas de darte su energa, creatividad y fidelidad. El resultado es predecible: ms productividad y
satisfaccin, menos absentismo y rotacin. Por eso, los grandes lderes procuran que todo el mundo, sin
distincin de rango, se sienta integrado en el lugar de trabajo, sin exclusiones.
2.Rompa moldes: hay que reinventar el negocio. Aunque contrates a los mejores profesionales, los motives y los pagues lo que se merecen, si no les proporcionas el marco adecuado para trabajar, no pueden
rendir al mximo; pero si creas una estructura que permite sacar el mximo provecho de la creatividad de
tus empleados, dispondrs de una ventaja competitiva decisiva. Cualquiera que sea la empresa u organizacin en la que trabaje, tiene que estar dispuesto a romper moldes en lo tocante a la estructura. Su tarea como lder no consiste en limitarse a hacer lo que pueda dentro de la estructura actual, sino en pensar cmo crear la adecuada para su organizacin.
3.Haga de sus empleados su marca: determinar perfiles, fijarse en el talento, evaluar constantemente,
despedir con tacto... Mucha gente relaciona marca con un producto o un logotipo, pero la realidad es que
la autntica marca son los empleados. Por muy buenos que sean sus productos o servicios no podr
conseguir la verdadera excelencia a menos que atraiga a excelentes personas, forme a excelentes personas y retenga a excelentes personas.
4.Haga magia con el entrenamiento: ofrecer una misin, crear momentos mgicos, comunicacin constante... Cuando en una empresa trabaja el personal adecuado, la tarea del lder es proporcionarles todo
lo que necesitan para progresar. Como los buenos padres, los buenos lderes preparan a su gente para
que asuma responsabilidades en el futuro ofrecindoles las oportunidades formativas pertinentes, y la
experiencia que necesitan para mejorar.
5.Evite los trastornos: hay que centrarse en escuchar a los clientes y a los empleados, modernice su empresa con avances tecnolgicos, anticpese y evale los cambios El objetivo que debe perseguir es el de
ayudar al crecimiento de la empresa y a tal fin cuidar a sus empleados y clientes y perfeccionar constantemente sus procesos, sin sobrepasar los lmites razonables de coste y seguridad, de forma que se realice el trabajo con eficiencia y sin sobresaltos.
6.Averige la verdad: salir del despacho, empata, seguridad y feedback sincero Los grandes lderes
siempre tienen las antenas puestas. Para ellos, la verdad es un bien ms preciado que el oro; saben que
cunto ms cerca estn de ella, mayores sern sus probabilidades de xito. Por eso constantemente exploran e investigan, escuchan a todo el mundo y utilizan todos los mtodos legtimos a su alcance para
recabar informacin. Cualquiera que sea su trabajo, si aspira a ser realmente un gran lder, tiene que conocer todos los hechos relativos a su empresa o actividad.

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7.Utilice combustible gratis: dedicar tiempo a los empleados, sorprenderles positivamente, agradecerles
su trabajo, vocabulario estimulante... Apreciar, reconocer y animar (ARE). Juntos constituyen un combustible gratis, totalmente sostenible, que refuerza la confianza en uno mismo y la autoestima, mejora el
trabajo individual y en equipo y contribuye al funcionamiento perfecto y tranquilo de la empresa. Si no
expresa su agradecimiento a sus subordinados, si no los respeta y los estimula, trabajarn bajo la ley del
mnimo esfuerzo o, peor an, le sabotearn o le dejarn en la estacada. Los grandes lderes lo saben, y
buscan la ocasin de liberar combustible gratis del ARE de forma sincera, concreta y oportuna.
8.Mantngase en cabeza del pelotn: absorber conocimientos y aprender de los mejores En un mundo
en constante evolucin, estar al da es absolutamente crucial. Cualquiera que sea la empresa o sector si
no est informado de lo que est pasando, sus competidores le dejarn atrs, sus clientes le abandonarn y no podr cumplir las responsabilidades que le incumben. La clave es que si quiere ser un gran lder,
debe ser voraz en la adquisicin de conocimientos, prestar atencin a todo lo que sucede a su alrededor
y ampliar siempre su marco de referencia para apuntalar su empresa con formas modernas y mejores de
hacer las cosas. En otras palabras, tiene que estar a la cabeza del pelotn.
9.Vigile lo que dice y hace: pasin, esfuerzo, ambicin, humildad... Al igual que los padres, los lderes
deben dar ejemplo de comportamiento en todo momento. Cuando algo empaa su reputacin, pierde su
credibilidad y al perderla, se queda sin lo que ms necesitan los lderes: la confianza de la gente a la que
se dirigen. La pasin puede contribuir ms a la grandeza de un lder que cualquier otro rasgo. La gente
sigue a los lderes apasionados porque prende en ella el mismo sentido de misin. Al fin y al cabo, no
puede liderar si nadie le sigue, y si no persigue sus objetivos con pasin, nadie querr participar en su
desfile.
10.Afiance su carcter: valores y tica Los grandes lderes no slo tienen aptitudes, actitudes y rasgos
de comportamiento, sino que tambin irradian carcter. Como lder ser necesario que tome decisiones
ticas y morales difciles todos los das. Debe saber cules son sus principios y estar dispuesto a hacer lo
correcto, porque los directivos que humillan, maltratan e insultan a sus empleados hacen dao no slo a
sus empresas sino al conjunto de la sociedad. Cualquiera que sea el mtodo que usted utilice, procure
que todo el mundo en su organizacin sepa cules son sus principios y se gue por ellos
El centro de formacin Disney Institute se fund en 1986 para dar a conocer el mtodo de trabajo por el
que la empresa creada por Walt Disney en 1928 es reconocida en todo el mundo.
Una metodologa basada en tres principios: conocimiento, comprensin y aplicacin, que cada ao atrae
a cientos de personas. Lo que nos diferencia de otras escuelas de negocios es que nuestros programas
se centran en los cinco tpicos de la filosofa Disney: excelencia en el liderazgo, gestin de personas,
calidad de los servicios, lealtad a la marca y creatividad, aseguran desde el instituto.
Imparten cursos donde de manera diversa se adapta a las necesidades de cada compaa. Organizamos programas personalizados para equipos de grandes firmas Volvo y University of Chicago Hospitals

(UCH) estn entre ellas que se imparten en el lugar de trabajo del cliente o en alguno de los destinos de
Disney.
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En estos cursos tratan de resolver las necesidades especficas de cada cliente y, despus, hay un periodo de seguimiento para coordinar la puesta en prctica de lo aprendido.
Sus programas pblicos estn orientados principalmente a mandos intermedios, emprendedores y pequeos empresarios.De la metodologa de trabajo destaca la interactividad y la utilizacin de pelculas y
personajes de Disney. Adems de impartir sus diferentes programas de capacitacin, como por ejemplo,
para integrantes con experiencia existe Carreras Futuras, acerca de las nuevas oportunidades que se
abrirn en el parque y como prepararse para ellas. O Pedir un deseo a una estrella, es para personas
que trabajan muchos aos en Disney, pero que no han tenido la oportunidad de salir y ver que cosas han
cambiado. Estas personas salen de la rutina del trabajo durante tres das, en los cuales la mayora de
tiempo se la pasan recorriendo el parque, para ver lo que hay de nuevo y diferente. Judy, descubri que
la contratacin en Disney implicaba una enorme cantidad de planeacin, capacitacin y trabajo duro.
Cuando se trata de las marcas globales ms repetidas en el mundo, Disney Parks & Resorts es un lder
evidente.Aunque el monarca de este reino mgicono es un hombres si no un ratn Mickey Mouse, su director general, Robert Iger, es quien administra cotidianamente al gigante del entretenimiento.

LOS PRONSTICOS Y DISNEY

En Disney las utilidades estn relacionadas directamente con la gente cuantas personas visitan los
parques y como gastan su dinero mientras estn hay. Cuando Iger recibe un informa diario de sus seis
parques temticos localizados en Orlando, el reporte contienen slo dos nmeros: el pronostico de asistencia a los parques, dado el da anterior y la asistencia real. Se espera un error cercano a cero. Iger
toma muy enserio sus pronsticos .No obstante el equipo de pronostico de Disney World no hace slo
una prediccin diaria, e Iger no es su nico cliente.Dicho equipo tambin proporciona pronostico diarios,
semanales, mensuales, anuales y quincenales a los departamentos de administracin de la mano de
obra, mantenimiento, operaciones, finanzas y programacin del parque. Los miembros del equipo de
pronostico usan modelos crticos, econmicos de promedios mviles y de anlisis de regresin .
Puesto que un 20% de los clientes de Disney tiene en el mundo provienen del exterior de Estados Unidos, su modelo econmico incluye variables como producto interno bruto, tasas de cambio y llegadas a
Estados Unidos, as mismo Disney emplea 35 analistas y 70 trabajadores de campara encuesta a 1
milln de personas al ao.Las encuestas, administradas a los clientes en los paquetes y en sus 20 hoteles, a los empleados y a los profesionales de la industria de los viajes, examinan los planes futuros de
viaje y las experiencias vividas en los parques.Lo anterior ayuda a pronosticar no slo la silencia si no el
comportamiento en cada atraccin. Las entradas al modelo de pronstico mensual incluyen ofertas de
las aerolneas, discursos de la direccin de la reserva federal estadounidense, y las tendencias en el
Wall Street.
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Diney revisa incluso 3,000 distritos escolares dentro y fuera de estados unidos e relacin con sus programas de naciones y das festivos, con este mtodo, el pronostico quincenal de asistencia de Disney
produce un error de slo el 5% en promedio.Sus pronostico anuales tienen un error que va del 0 al 3%.
Los pronsticos de asistencia elaborados para los parques guan toda una serie de decisiones administrativas.Por ejemplo, en un da la capacidad puede aumentar al abrir a las 8 a.m.,en vez de abrirse a la
hora usual de las 9 a.m., al abrir ms espectculos o paseos, al agregar ms carritos de comida y bebida,
(cada ao se venden 9 millones de hamburguesas y 50 millones de refrescos), y al convocar a ms empleados a trabajar (llamados miembros del reparto).

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Para lograr flexibilidad los miembros del reparto se programan en intervalos de 15 minutos a a travs de
los parques temticos. La demanda puede administrarse al limitar el nmero de clientes admitidos en los
parques, con el sistema de reservacin pase rapido y al trasladar al aconglomeciones detectadas en los
paseos hacia desfiles en las calles.En Disney los pronsticos son una gua clave para el exento y la ventaja competitiva de la compaa.
Todos los das, administradores como los de Disney toman decisiones sin saber lo que ocurrir en el futuro, ordenan inventarios sin saber cuanto se vender, compran equipos nuevos a pesar de la incertidumbre de la demanda de los productos, realizan inversiones sin saber las ganancias que tendrn.Los
administradores tratan de hacer siempre mejores estimaciones sobre lo que ocurrir en el futuro, a pesar
de la incertidumbre.El propsito principal de los pronsticos es hacer buenas estimaciones.
Puesto que los pronsticos son el arte y la ciencia de acontecimientos futuros que predicen. Puede implicar el tomar de data histrica y proyectarla en el futuro con una cierta clase de modelo matemtico.
Puede ser una prediccin intuitiva o subjetiva o puede ser una combinacin de ambas.
Generalmente un pronstico es clasificado en tres categoras:
Pronstico de corto alcance: Este pronstico tiene una duracin de hasta 1 ao pero es generalmente
menos de 3 meses. Se utiliza para planear la compra, el programar trabajo, niveles de mano de obra,
asignaciones del trabajo, y los niveles de la produccin.
Pronstico de mediano alcance: es de alcance intermedio, del pronstico palmos generalmente a partir
de 3 meses a 3 aos. Es til en la planificacin de ventas, produccin y el presupuesto, presupuesto, y
en el anlisis de algunos planes de operacin.
Pronstico de largo alcance; Generalmente 3 aos o ms de duracin, los pronsticos de largo alcance
se utilizan en planificacin de productos nuevos, los gastos en inversin de capital, localizacin o extensin de la facilidad, e investigacin y desarrollo.

Los pronsticos mediano y de largo alcance se diferencian de pronsticos de corto alcance por tres caMateria: MGT521 Administracin
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ractersticas:

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Los pronsticos duraderos se ocupan de situaciones ms comprensivas y apoyan decisiones de la gerencia con respecto a la planificacin y productos, industria, y procesos
El pronstico a corto plazo emplea generalmente diversas metodologas que el pronstico de ms largo
plazos.
Los pronsticos de corto alcance tienden a ser ms exactos que los pronsticos de largo-alcance. Factores que influencian el cambio de la demanda cada da.

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La influencia del ciclo de vida del producto. Otro factor para considerar cuando los pronsticos de las
ventas que se convierten, especialmente los ms largos, son ciclo vital del producto. La mayora de los
productos acertados pasan a travs de cuatro etapas: (1) introduccin, (2) crecimiento, (3) madurez, y (4)
declinacin.
Las organizaciones utilizan tres tipos importantes de pronsticos en las operaciones futuras de la planificacin:
Los pronsticos econmicos tratan el ciclo de negocio prediciendo tasas de inflacin, fuentes de dinero,
comienzo de cubierta, y otros indicadores del planeamiento.
Los pronsticos tecnolgicos se refieren a los ndices del progreso tecnolgico, que pueden dar lugar al
nacimiento de productos nuevos, requiriendo nuevas compaas y nuevos equipo.
Los pronsticos de la demanda son proyecciones de la demanda para los productos o los servicios de
una compaa. Estos pronsticos, tambin llamados los pronsticos de las ventas, conducen la produccin.
El pronstico econmico y tecnolgico son tcnicas especializadas que pueden bajar fuera del gerente de
operaciones.
Estrategias importantes para el forecastig, los buenos pronsticos son de importancia crtica en todos los
aspectos de un negocio. Los pronsticos de la demanda conducen decisiones en muchas reas. Miremos el impacto del producto pronosticado en tres actividades: (1) recursos humanos, (2) capacidad, y (3)
gerencia de proveer-cadena.
Recursos Humanos:Emplear, adiestrar, y el despido a trabajadores dependen de la demanda anticipada.
Si el departamento de recursos humanos debe emplear a trabajadores adicionales sin la advertencia, la
cantidad de adiestramiento declina y la calidad de la mano de obra sufre.

Capacidad:Cuando la capacidad es inadecuada, los resultados pueden significar entrega mala, prdida
de clientes, y prdida de una parte del mercado.
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Cadena de fuente gerencial:Las buenas relaciones del suplidor y el sobrevenir tasan las ventajas para los
materiales y las piezas dependiendo de pronsticos exactos.
Hay dos acercamientos generales al pronstico. Uno es un anlisis cuantitativo; el otro es un acercamiento cualitativo. Pronostico cuantitativo: utiliza una variedad de modelos matemticos. Los pronsticos cualitativos incorporan los factores tales como la toma de decisiones, intuicin, emociones, experiencias personales, y sistema del valor en alcanzar un pronstico.
Overview of Qualitative Methods
En esta seccin, se consideran cuatro tcnicas de pronstico cualitativas:
Jurado de la opinin ejecutiva: bajo este mtodo, renen las opiniones de un grupo gerencial
Mtodo de Delphi: hay tres diversos tipos de participantes en este mtodo; fabricantes de decisin, equipo personal, y respondedores. Bajo este mtodo, renen las opiniones de un grupo de expertos.
Compuesto de la fuerza de ventas: en este acercamiento, cada vendedor estima qu las ventas estarn
en su regin.
Encuesta sobre mercado de consumidor: este mtodo solicita la entrada de los clientes o de los clientes
potenciales con respecto a futuros planes de compra.
Cinco mtodos cuantitativos del pronstico, que utilizan datos histricos.
Tiene dos categoras:
Acercamiento ingenuo

Modelo

Promedios mviles
Exponencial suave
Proyeccin de la tendencia
Regresin lineal

Modelo

Modelo Tiempo- serie: predice que el futuro es una funcin del pasado.
Modelo Sociable- regresin lineal, incorpora las variables o factores que pudieron influenciar la cantidad
que era pronosticada.

Series de tiempo se basa en una secuencia (semanal, mensual, por cuartos, etc.) de los puntos de refeMateria:
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rencias uniformemente
esparcidos.

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Analiza series de tiempo significa la subdivisin ms all de datos en componentes y despus la proyeccin de su delantero.
Una serie de tiempo tiene cuatro componentes: tendencia, por un tiempo, ciclos, y variacin al azar.
La manera ms simple de pronosticar es asumir que la demanda en el perodo de la jerarqua ser igual
a la demanda en el perodo ms reciente.
La demanda del producto planeada sobre 4 aos con una tendencia y un seasonality del crecimiento indic.

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Demand for product or service

Trend
component
Seasonal peaks

Actual
demand
Average
demand over
four years

Random
variation
|
1

|
2

|
3
Year

|
4
Figure 4.1

2006 Prentice Hall, Inc.

4 35

Moving Average
Utiliza un nmero de valores histricos de los datos para generar un pronstico. Los promedios mviles
son tiles si podemos asumir que las demandas del mercado permanecern en un cierto plazo constante.
Matemticamente, se expresa el promedio mvil simple (que sirve como estimacin de la demanda del
perodo prximo) as:
Moving average = Demand in previous n periods
n
Cuando una tendencia o un patrn perceptible est presente, los pesos se pueden utilizar para poner

ms nfasis en valores recientes. Esta prctica hace tcnicas del pronstico ms sensible a los cambios
porque un perodo ms reciente hace que se cargue con mayor peso.
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El peso mvil promedio se calcula as:

Weighted

(Weight for period) (Demand in period n)

Moving average

weights

Los promedios mviles simples y cargados son eficaces en alisar fuera de fluctuaciones repentinas en el
patrn de la demanda para proporcionar estimaciones estables.
Los promedios mviles, sin embargo, presentan tres problemas

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1. El aumento del tamao de n.

2. Los promedios mviles no pueden tomar bien las tendencias.
3. Los promedios mviles requieren expedientes extensos de los datos mas recientes.
El diagrama que ilustra el efecto del retraso del moving average model.

Weighted
moving
average

Sales demand

30
25
Actual
sales

20
15

Moving
average

10
5
|

Figure 4.2

2006 Prentice Hall, Inc.

4 47

Exponential smoothing
Implica muy poco el guardar del expediente de ltimos datos.
Se calcula asi:
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New forecast = Last periods forecast

+ (last periods actual demand last periods forecast)
Donde est un peso, o alisar a la constante, que tiene un valor entre 0 y 1.
Ft = Ft-1 + (At-1 Ft-1)
La constante que alisa, , est generalmente en la gama del 05 al 50 para los usos de negocio. Puede
ser cambiada para dar ms peso a los datos recientes (cuando a es alta) o ms peso a los ltimos datos.

!14
Diferencia de

Demand

225

Actual
demand

200

= .5

175

= .1
150 |
1

Quarter
2006 Prentice Hall, Inc.

4 54

Measuring Forecast Error

La exactitud total de cualquier promedio de moving average del pronstico, el suavizadoe exponencial,
otro-puede ser comparando los valores pronosticados con los valores reales observados. F denota el
pronstico en el perodo t, y en denota la demanda real en perodo (se define el en del pronstico (o la
desviacin) como:
Forecast error = Actual demand Forecasat value
= At Ft

Varias medidas se utilizan en la prctica de calcular el error total del pronstico. Estas medidas conservan
utilizado comparar diversos modelos del pronstico, tan bien como supervisar pronsticos para asegurar
Materia:
MGT521
Administracin
Semana
que se estan
haciendo
bien.

Semana 5.Administracin de Operaciones

Mean Absolute Deviation: La primera medida del error total del pronstico para un modelo es la desviacin absoluta (MAD). Este valor es computado:
MAD = |Actual - Forecast|
N
Mean Squared Error: El error ajustado malo (MSE) es una segunda manera de medir el o\er, error del
pronstico. MSE es el promedio de las diferencias ajustadas entre haber pronosticado y observa valores.
Su frmula es:

!15

MSE = (Forecast errors)

n
Mean absolute percent error: Un problema con el ME y el MSE es que sus valores dependen de la magnitud del artculo que es pronosticado. Se calcula asi:

n
MAPE = 100 | Actual i Forecast i|/Actual i
i=t
n
Exponential Smoothing with Trend Adjustment
Porque el alisar exponencial es un acercamiento que modela tan popular en negocio, mirmoslo ms detalladamente. Aqu es porqu el alisar exponencial debe ser modificado cuando una tendencia est presente.Mejoremos nuestro pronstico, ilustran un modo que mejora el exponencial ms complejo, uno que
ajuste segn tendencia.

La idea
positivo

Actual
Smoothed
Smoothed
Month(
Trend, Tt
Month(t) Demand (At) Forecast, Ft
1
12
11
2
2
17
3
20
4
19
5
24
6
21
7
31
es computar un promedio
exponencial
mejorado de los
8
28
9
36
o el retraso negativo10en tendencia. La frmula es:
Table 4.1

Forecast
Including
Trend, FITt
13.00

datos y despus ajustar para que haya

Materia:
MGT521 trend
Administracin
Semana forecast (Ft)
Forecast including
(FITt) = Exponentially smoothed
2006 Prentice Hall, Inc.

4 65

Semana 5.Administracin de Operaciones

+ Exponentially smoothed trend (Tt)

Con mejorar el exponencial de la tendencia ajustada, las estimaciones para el promedio y la tendencia
se alisan. Este procedimiento requiere dos constantes que mejoran, para el promedio y el para la
tendencia. Despus computamos el promedio y tendemos cada perodo. La formula es asi:
Ft = (Actual demand last period) + (1- ) (Forecast las period + estimate last period)

!16

Month(
Month(t)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Actual
Demand (At)
12
17
20
19
24
21
31
28
36

Smoothed
Forecast, Ft
11

Smoothed
Trend, Tt
2

Forecast
Including
Trend, FITt
13.00

Table 4.1
2006 Prentice Hall, Inc.

Month(
Month(t)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

4 65

Actual
Demand (At)
12
17
20
19
24
21
31
28
36

Smoothed
Forecast, Ft
11
12.80

Smoothed
Trend, Tt
2

Forecast
Including
Trend, FITt
13.00

Step 2: Trend for Month 2

T2 = (F2 - F1) + (1 - )T1
T2 = (.4)(12.8 - 11) + (1 - .4)(2)
= .72 + 1.2 = 1.92 units

Table 4.1
2006 Prentice Hall, Inc.

Materia: MGT521 Administracin

4 67

Semana

Semana 5.Administracin de Operaciones

!17

Trend Projections
Esta tcnica ajusta una tendencia lineal en una serie de puntos histricos y despus proyecta la lnea en
los pronsticos futuros de los pronsticos mediano a largo estado. Se pueden desarrollar varias ecuaciones matemticas de la tendencia.

Values of Dependent Variable

Mtodos cuadrados reduce al mnimo la suma de los errores ajustados (desviaciones).

Actual observation
(y value)

Deviation7

Deviation5
Deviation3
Deviation4
Deviation1

Deviation2

Trend line, y^ = a + bx

Time period
2006 Prentice Hall, Inc.

Deviation6

Materia: MGT521 Administracin

Semana

Figure 4.4
4 72

Semana 5.Administracin de Operaciones

Ecuacin para calcular las variables de regresin:

^ = a + bx
y

b=

xy - nxy
x2 - nx2

!18

a = y - bx

2006 Prentice Hall, Inc.

4 74

Notas al usar el metodo de least quarter: implicar utilizar tres requerimientos:

1. trazar los datos para asegurar una regresion lineal
2. no predecir perodos ms all de la base de datos
3. Las desviaciones alrededor de la lnea se asumen al azar

Power demand

ejemplo:

160
150
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50

Trend line,
y^ = 56.70 + 10.54x

|
1999

|
2000

|
2001

|
2002

|
2003
Year

2006 Prentice Hall, Inc.

Materia: MGT521 Administracin

Semana

|
2004

|
2005

|
2006

|
2007
4 77

Semana 5.Administracin de Operaciones

Seasonal Variation in Data

Movimientos ascendentes o ascendentes en una serie de tiempo que atan los eventos que se repiten.
El modelo estacional multiplicativo puede modificar datos de la tendencia para acomodar variaciones estacionales en la demanda.
Pasos que siguen las compaas en sesiones mensuales:
1. Encontrar la demanda histrica mediana para cada clculo de la estacin.
2. Computar la demanda promedio sobre la estacin.
3. Computar el ndice estacional para cada estacin.
4. Estimar la demanda total para el siguiente ano.
dividir el total de la demanda estimada por el numero de la estacin y se multiplica por el ndice estacional para esa estacin
ejemplo:

2006 Forecast
2005 Demand

140

2004 Demand
2003 Demand

Demand

130
120
110
100
90
80
70

|
J

|
F

|
M

|
A

|
M

|
|
J
J
Time

|
A

|
S

|
O

|
N

2006 Prentice Hall, Inc.

|
D
4 84

Associative forecasting methods:Se utiliza cuando los cambios en una o mas variables independientes se
pueden utilizar para predecir los cambios en las variables dependientes.
Using regresin anlisis to forecast
Se puede utilizar el mismo modelo matematico que empleamos el el least squares method of trend projection. = a + bx .

Materia: MGT521 Administracin

Semana

!19

Semana 5.Administracin de Operaciones

Ejemplos:

Local Payroll
($000,000,000), x
1
3
4
4.0
2
1
3.0
7
Sales

Sales
($000,000), y
2.0
3.0
2.5
2.0
2.0
3.5

!20

2.0
1.0
|
1

|
2

|
|
|
|
3
4
5
6
Area payroll

|
7

2006 Prentice Hall, Inc.

If payroll next year

is estimated to be
$600 million, then:
Sales = 1.75 + .25(6)
Sales = $325,000

Sales = 1.75 + .25(payroll

.25(payroll))
4.0
3.25
3.0

Sales

y^ = 1.75 + .25x
.25x

4 89

2.0
1.0
0

|
1

|
2

|
|
|
|
3 4
5
6
Area payroll

2006 Prentice Hall, Inc.

|
7
4 92

Standard Error of the Estimate

El pronstico es el punto estimado del valor futuro. Este punto es el medio de una distribucin de la probabilidad.
Materia: MGT521 Administracin

Semana

Semana 5.Administracin de Operaciones

4.0

Sales

3.25
3.0
2.0
1.0
|
1

|
2

|
|
|
|
3 4
5
6
Area payroll

|
7

!21

Figure 4.9
2006 Prentice Hall, Inc.

4 93

Ecuacin: Sy,x = (x-yc)

n-2
Ecuacin: Sy,x = y-ay-bxy
n-2

4.0
Sales

3.25
3.0
2.0
1.0
0

|
1

|
2

|
|
|
|
3 4
5
6
Area payroll

|
7

2006 Prentice Hall, Inc.

Materia: MGT521 Administracin

4 96

Semana

Semana 5.Administracin de Operaciones

Correlation Coefficients for Regresin Lines

la ecuacin de la regresin es una forma de expresar la naturaleza de la relacin entre dos variables. No
tienen causa y efecto. Se identifica la r como coeficiente de correlacion . Para computar r se utiliza la
siguiente ecuacin:
r=

nxy-xy
[nx-(x)][ny-(y)]

!22

(a)

Perfect positive
correlation:
r = +1

(b) Positive
correlation:
0<r<1

(c) No correlation:
r=0

(d) Perfect negative x

correlation:
r = -1

2006 Prentice Hall, Inc.

4 99

Multiple-Regression Anlisis
Un mtodo causal del pronstico con ms de una variable independiente. Permite que construyamos un
modelo con varias variables independientes en vez de utilizar una variable.
Se utiliza la siguiente ecuacin: = a + b1x1 +b2x2
MONITORING AND CONTROLLING FORECASTS
Si un pronostico se a determinado, no debe ser olvidado. Ningun gerencial desea recordar que su pronostico no es exacto. Tracking signal: medias que se hacen en el pronostico para predecir los valores
actuales. El Tracking signal se calcula asi:
(Tracking signal) = RSFE
MAD
= (Actual demand in period i Forecast demand in period i)
MAD
MAD = |Actual Forecast|
N
Materia: MGT521 Administracin

Semana

Semana 5.Administracin de Operaciones

Signal exceeding limit

Tracking signal
Upper control limit

Acceptable
range

0 MADs

!23

Lower control limit

Time

2006 Prentice Hall, Inc.

4 105

Adaptive Smoothing
Un acercamiento al pronstico que mejora el exponencial en el cual la constante que mejora se cambia
automticamente a los errores de la subsistencia mnima. Es posible utilizar la computadora para supervisar el error del pronstico y ajustar continuamente los valores de la a y los coeficientes de b usados en
mejorar el exponencial para reducir al mnimo error del pronstico.
Focus Forecasting
Se adapta eligiendo una constante las computadoras permiten que intentemos hacer una variedad de
modelos del pronstico. El focus forecasting esta basado en dos principios:
1. Los modelos sofisticados del pronstico no son siempre mejores que los modelos simples.
2. No hay tcnicas que se deben utilizar para todos los productos o servicios
FORECASTING IN THE SERVICE SECTOR
El pronostico presenta desafos inusuales. La principal necesidad de las ventas al por menor son los expedientes a corto plazo. Las diferentes necesidades como funcin de la industria y del producto. Das
festivos y otros das en el calendario y eventos inusuales.

Percentage of sales

Fast Food Restaurant

Forecast
20%
15%

10%

Materia: MGT521 Administracin

Semana

5%

1111-12

1 -2
1212-1
(Lunchtime)

2006 Prentice Hall, Inc.

2 -3

3 -4

7 -8
6 -7
(Dinnertime)
Hour of day
4 -5

5 -6

8 -9

9-10

1010-11

Figure 4.12
4 111

Semana 5.Administracin de Operaciones

CONCLUSIN
El pronstico tiene una funcin importante en los gerentes. La demanda de pronstico conduce a una
firma de produccin, capacidad y sistema de itinerario y efecto financiero, mercado y la funcin del personal de produccin.
Con las diferentes variables que existen para realizar el pronstico en las empresas su funcionamiento
puede ser efectivo. Los gerentes deben conocer cual es la demanda del producto para as poder saber
con que cuenta en su inventario y as poder planificar su produccin, mercadeo, gastos/costos, etc. Si
las diversas ecuaciones matemticas se utilizan adecuadamente la produccin de la compaa ser efectiva.
La excelencia en la gestin por la que es conocida Disney se basa en tcnicas de liderazgo en las que
resulta primordial el respeto a las personas y la atencin al cliente. En su instituto ensean las estrategias
para mejorar como persona, profesional y como compaa.
El liderazgo empieza por el respeto a todas las personas. Este es el mensaje que se transmite y se ensea a todos los empleados de Disney en el mundo y que ha generado una filosofa empresarial que defiende que no es magia lo que hace que todo funcione, si no que es nuestra forma de trabajar lo que origina la magia. Esta manera de entender el mundo empresarial es tambin el hilo conductor de los programas de Disney Institute. Un centro de formacin que desde 1986 acoge a todo tipo de profesionales
de distintos sectores para inculcarles una dinmica de trabajo en la que se reconocen los logros, se escucha a cada individuo y donde se anima a trabajar en equipo.
Los factores de Exito de disney son:
Ha sabido manejar el posicionamieto de forma adecuada.
Los factores culturales que influyen en el comportamiento de compra disney fomenta en su target valores, preferencias y comportamiento de una familia estadounidense conservadora.

Materia: MGT521 Administracin

Semana

!24

Semana 5.Administracin de Operaciones

BIBLIOGRAFIA:
Libro: Krajewski, Lee J. et al. (2008). Administracin de Operaciones: procesos y cadenas de valor. (8a.
ed.). Mxico: Pearson Educacin.
Libro: Chase, R. et al. (2009). "Administracin de Operaciones. Produccin y cadena de suministros".
(12a ed.). Mxico: McGraw Hill. Pgina
Libro: Render, Barry; Heizer, Jay. (2009). "Principios de administracin de operaciones". (7a. ed.). Mxico: Pearson Prentice Hall. Pgina

Materia: MGT521 Administracin

Semana

!25