Recursos Humanos

CienciasEmpresariales
RecursosHumanos
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INDICE
IDENTIFICACIN.................................................................................................................................3
PLANIFICACINDELOSENCUENTROS.........................................................................................3
PROGRAMAANALITICO ....................................................................................................................4
ORIENTACIONESMETODOLOGICAS ............................................................................................10
1.INTRODUCCION .......................................................................................................................10
1.1OBJETIVOSGENERALES.................................................................................................11
2.DESARROLLO...........................................................................................................................12
2.1Ncleostemticos ...............................................................................................................12
2.2
Bibliografacomentada ................................................................................................15
2.3
Materialexplicativo ......................................................................................................16
2.4
Laejemplificacin.........................................................................................................16
2.5
Metodologaautilizar...................................................................................................17
3.CONCLUSIONES ......................................................................................................................18
3.1Actividadesacadmicas......................................................................................................18
TEXTOGUA ......................................................................................................................................22
UNIDAD1:LOSDESAFIOSDELAADMINISTRACIONDEPERSONAL.................................22
1.1IntroduccinalaAdministracindeRecursosHumanos..................................................22
1.2ObjetivosdelaARH ............................................................................................................24
1.3Losactoresylaresponsabilidadenlagestindelaspersonas.......................................26
1.4IntegrantesdelreadeRecursosHumanos......................................................................27
1.5FuncionesclavedelaA.R.H. ProcesodelaARH...........................................................27
1.6ModelodelaAdministracindeRecursosHumanos........................................................28
1.7AspectosclavedelaA.R.H.yalgunosprincipiosbaseparaunagestinprofesionaldel
personal......................................................................................................................................29
1.8Desafosdel departamentoderecursoshumanos............................................................31
UNIDAD2:PLANEACIONDERECURSOSHUMANOS ............................................................32
2.1PlanificacinestratgicadeRRHH ....................................................................................32
2.2Procedimientoparaplanificar .............................................................................................33
2.3LademandadeRRHH........................................................................................................34
2.4Determinacindelprogramadepersonal ..........................................................................34
UNIDAD3:ANALISISYDISEODEPUESTOS ........................................................................37
3.1Anlisisdepuestos .............................................................................................................38
3.2Mtodosparaobtencindeinformacinparaelanlisisdepuestos...............................41
3.3Aplicacionesousosdelanlisisdepuestos.....................................................................42
3.4Diseodepuestos...............................................................................................................43
3.5Tcnicasparaelnuevodiseodepuestos........................................................................48
UNIDAD4:RECLUTAMIENTODEPERSONAL .........................................................................50
4.1Anlisisdelmercadolaboral...............................................................................................50
4.3Tcnicasdereclutamientoexterno.....................................................................................54
Elaboradopor:Lic.SorayaCarrascoPereira
RecursosHumanos
4.4Mediosocanalesdereclutamiento ....................................................................................57
4.5Finalizacindelprocesodereclutamiento:Curriculumvitae ............................................57
UNIDAD5:SELECCINDEPERSONAL....................................................................................59
5.1Concepto,elementoseimportanciadelaseleccin .........................................................59
5.2Pasosparalaseleccindepersonal(proceso).................................................................63
5.3Recepcinpreliminardesolicitudesdeempleo.................................................................63
5.4Entrevistapreviadeseleccin ............................................................................................64
5.5Pruebasdeidoneidad .........................................................................................................67
5.6Investigacindeantecedentes ...........................................................................................68
5.7Entrevistaprofundadeseleccin........................................................................................68
5.8Examenmdico...................................................................................................................68
5.9Qudispositivodeseleccinfuncionamejorycuando? ................................................69
5.10Ladecisindecontratar....................................................................................................69
UNIDAD6:ORIENTACIONYUBICACINDEPERSONAL ....................................................69
6.1Importanciadelaorientacindepersonal .........................................................................69
6.2Mtodosdesocializacinuorientacinorganizacional.....................................................71
6.3Ventajasdelprogramadeorientacin................................................................................73
UNIDAD7:
CAPACITACIN,DESARROLLOYEVALUACIONDEPERSONAL .............74
7.1Importanciadelacapacitacinydesarrollodepersonal ..................................................74
7.2Procesodecapacitacin.....................................................................................................76
7.3Cmoobtenerelmximobeneficiodelosprogramasdecapacitacin ...........................84
7.4Enquconsistelaevaluacindeldesempeo? .............................................................84
7.5Mtodosdeevaluacin .......................................................................................................91
7.6AplicacionesdelaevaluacindedesempeoenlasprcticasdeARH........................100
7.7Ascensos,transferencias,descensosydespidos ...........................................................101
UNIDAD8:ADMINISTRACIONDELASCOMPENSACIONES,INCENTIVOSY ...................102
PRESTACIONESALPERSONAL ..............................................................................................102
8.1Introduccin .......................................................................................................................102
8.2Objetivosdelaadministracindecompensaciones........................................................104
8.3Diseodeunsistemaderemuneracinocompensacin...............................................104
8.4Erroreseneldiseodeunsistemaderecompensasoremuneracin...........................106
8.5Remuneracinfijaversusremuneracinvariable............................................................106
8.6Prestaciones ......................................................................................................................109
8.7Indemnizacin....................................................................................................................113
RecursosHumanos
IDENTIFICACIN
ModalidaddeEstudios
CursosporEncuentros
GestinAcadmica
Mdulo
Carreras
rea Empresarial
Docente
Lic. SorayaCarrascoPereira
DadeEncuentro(Presencial)
Sbados
Hora
Aula
DadeTutora(Distancia)
Hora
PLANIFICACINDELOSENCUENTROS
FECHA
DE
ENCUENTRO
Unidad1
Unidad 3
Unidad 5
Unidad 7
Temas
Temas
Temas
Temas
UNIDAD TEMAS
Unidad2
Unidad4
Unidad 6
Unidad 8
DEAVANCE
Temas
Temas
Temas
Temas
Evaluacin
Evaluacin
Nota: Eltextofuecreacindela Lic.Soraya CarrascoPereira
RecursosHumanos
PROGRAMAANALITICO
IDENTIFICACINDELAASIGNATURA
Sigla
Asignatura
:ADM 221
:RecursosHumanos
Facultad
:CienciasEmpresariales
CargaHoraria
Nivel
:4HT2HP
:QuintoSemestre
Requisito
:PSI 211
Vigencia
: Ao2006
I.OBJETIVOSDELAASIGNATURA
Analizarloselementosbsicosdelaadministracinderecursoshumanos.
Identificar las actividades que se desarrollan en el rea de personal dentro de una
empresa,describiendolasprincipalesfuncionestcnicas queseutilizan.
Estudiaryresolvercasosyejerciciosprcticossobretemasrelacionadosconelreade
personal.
Conoceraprofundidadlospasosdelaadministracinderecursoshumanos.
II.CONTENIDO
UNIDADI
LOSDESAFOSDELAADMINISTRACINDEPERSONAL
OBJETIVOS
Determinarlasinteraccionesindividualesygrupalesconexactitud.
Comprenderlaimportanciadelestudiodelosrecursoshumanos.
Reconocercualessonlosretosalosqueseenfrentalaadministracindepersonal.
Conocerlasfunciones clavedelaadministracindepersonal.
1.1 Objetivosdelaadministracinderecursoshumanos.
1.2 Actividadesdeadministracindepersonal.
1.3 Actividadesclavederecursoshumanos.
RecursosHumanos
1.4 Integrantesdeldepartamentoderecursoshumanos.
1.5 Funcionesclavedelaadministracindepersonal.
1.6 Modelodeadministracindepersonal.
1.7 Aspectosclaveenlaadministracinderecursoshumanos.
1.8 Desafosdelentorno.
UNIDADII
PLANEACIONDERECURSOSHUMANOS
OBJETIVOS
Conocerelambientedelasempresasysuscaractersticasprincipales.
Reconocerlasclasesdeambienteorganizacionalyladinmicaambiental.
Definirlosconceptosdemisin visin,objetivosyestrategiascorporativas.
ComprenderlosdiversosmodosdePlanificacindeRecursosHumanos.
Conocercmosedeterminalademandaderecursoshumanos.
2.1PlanificacinestratgicadeRecursosHumanos
2.2Misin Visin ObjetivosOrganizacionales
2.3Modelosdeplanificacin
2.4FactoresqueintervienenenlaplanificacindeRecursosHumanos.
2.5Demandaderecursoshumanos.
2.5.1Causasdelademanda
2.5.2Tcnicasparapronosticarlademandadepersonal.
2.5.3Pronsticos.
2.5.4Otrosmtodos.
UNIDADIII
ANLISISYDISEODEPUESTOS
OBJETIVOS
Describireldiseo,anlisisyespecificacindecargos.
Conocercmoserealizaelanlisisydiseodepuestos.
Describirelsistemadeinformacinderecursoshumanos.
Conocerlastcnicasparaelnuevodiseodepuestos.
RecursosHumanos
3.1Obtencindeinformacinparaelanlisisdepuestos.
3.2Aplicacionesdelainformacinsobreelanlisisdepuestos.
3.2.1Identificacindepuestos.
3.2.2Descripcindelpuesto
3.2.3Resumendelpuesto.
3.2.4Condicionesdetrabajo
3.25Especificacionesdelpuesto
3.2.6Establecimientode nivelesdedesempeo
3.3Sistemadeinformacinderecursos humanos.
3.4Diseodepuestos.
3.5Tcnicasparaelnuevodiseodepuestos.
UNIDADIV
RECLUTAMIENTODERECURSOSHUMANOS
OBJETIVOS
Disearmecanismosdereclutamientoconexactitud.
Conocerlasfuentesdereclutamientointernasyexternas.
Describircmoseiniciaelprocesodereclutamientodepersonal.
4.1Anlisisdelmercadodetrabajo
4.2Tiposdereclutamiento
4.2.1ReclutamientoInterno
4.2.2ReclutamientoExterno
4.3Procesodereclutamiento
4.4Canalesdereclutamiento
4.5Formasdesolicitud deempleo
4.6CurriculumVital
UNIDADV
SELECCINDEPERSONAL
OBJETIVOS
ProponermecanismosdeseleccindeRecursosHumanosconeficiencia.
Conocerloselementosdeseleccindepersonal.
Saberrealizareldiseodeunaentrevista.
RecursosHumanos
Conocerlosmecanismosdeevaluacindeentrevistas.
5.1Elementosdeseleccinysuimportancia
5.2Pasosparalaseleccindepersonal.
5.3Recepcinpreliminardesolicitudes
5.4Pruebasdeidoneidad
5.5Entrevistadeseleccin
5.5.1Tiposdeentrevistas
5.5.2Elprocesodelaentrevista
5.5.3Preparacindelentrevistador
5.5.4Creandounambientedeconfianzaparaintercambiarinformacin
5.5.5Terminacindelaentrevista
5.5.6Evaluacin
5.5.7Cmodetectarsuspropioserroresylosdelentrevistado
5.6Verificacinde datosyreferencias
5.7Descripcinrealistadelpuesto
5.8Decisindecontratar.
UNIDADVI
ORIENTACINYUBICACINDELPERSONAL
OBJETIVOS
Describirelcontenidoylaimportanciadeunprogramadeorientacin.
Reconocer la importancia de la orientacin dentro del proceso de administracin de
personal.
Conocerculessonlosprogramasylastcnicasdeorientacindepersonal.
Conocercmoserealizanlasevaluacionesdepersonal.
6.1Importanciadelaorientacin
6.2Obstculosmsfrecuentesalmomentodeintroduciralpersonal.
6.3Creacindeprogramasdeorientacindepersonal.
6.4Ubicacindelpersonal.
6.5Promocionesenbasealmritoylaantigedad
6.6Separacionesporrenunciasvoluntarias,despidosycmoprevenirlos.
UNIDADVII
RecursosHumanos
CAPACITACION,DESARROLLOYEVALUACIONDELPERSONAL
OBJETIVOS
DiseartcnicasdecapacitacinydesarrollodeRecursosHumanosconsentidocrtico.
Conocerlospasosparacapacitaralpersonal.
Reconocerlaimportanciadelaevaluacindeldesempeo.
Describirycomprenderlastcnicasdeevaluacindeldesempeo.
7.1Importanciadelacapacitacindelpersonal.
7.2Pasosparainiciarlacapacitacinyeldesarrollo
7.3Distintosenfoquesytcnicassobrelacapacitacin
7.4Tcnicasparaeldesarrollodepersonal.
7.5Evaluacindelacapacitacinydesarrollo
7.6Importanciadelaevaluacindeldesempeo
7.7Cmomedireldesempeo,tcnicasdemedicin
7.8Mtodosdeevaluacinbasadosendesempeopasadoyfuturo
7.9Implicacionesenelprocesodeevaluacin
UNIDADVIII
ADMINISTRACION DE LAS COMPENSACIONES, INCENTIVOS Y

PRESTACIONESALPERSONAL
OBJETIVOS
Proyectar sistemas de remuneracin y seguridad laboral de Recursos Humanos con
sentidohumano
Conocerlosmecanismospararealizarunestudiocomparativode puestos
Conocerlosdiferentestiposdeincentivosalpersonal.
Comprenderlaimportanciadelasprestacionesdentrodelaempresa.
8.1Objetivosdelaadministracindecompensaciones.
8.2Desafosenelreadelascompensaciones
8.3Sistemasdeincentivosalpersonalysuimportancia
8.4Creacindeplanesdeparticipacindeutilidades.
8.5Laimportanciadelasprestacionesempresariales
RecursosHumanos
8.6 Cmo realizar el pago de beneficios sociales, vacaciones, das feriados, ausencias, faltas
injustificadasyotros.
8.7Prestacionesyserviciosalpersonal.
8.8Roldelacompensacindirecta.
UNIDADIX
LA ORGANIZACIN, EL SINDICATO Y LAS RELACIONES CON LOS

EMPLEADOS
OBJETIVOS
Describirlasrelacionesdelaorganizacinconlosempleados.
Reconocerlaimportanciadelasrelacionesobreropatronales.
Conocercmosellevanacabolasnegociacionescolectivascontrabajadores.
9.1Elpapeldeldepartamentodepersonal
9.2Orgenesyantecedentesdelmovimientosindical
9.3Cmoemprendernegociacionescolectivas
9.4Cooperacinentrelaempresay el sindicato
Nota:LasorientacionesmetodolgicasyellibrodetextofuecreacindelaLic.SorayaCarrasco
Pereira
RecursosHumanos
ORIENTACIONESMETODOLOGICAS
1.INTRODUCCION
Temacentral:
El tema central de la asignatura es la gestin del recurso ms importante que tiene cualquier
empresa:elrecursohumano.
La administracindePersonales ladisciplinaadministrativaque sepreocupade laobtencin,
mantenimiento y desarrollo del personal, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la
mayor realizacin posible de sus habilidades intrnsecas, alcanzando una mxima eficiencia y
proporcionandoalaempresauna ventajacompetitivadeterminante,maximizandosusresultados
(CHRUDENySHERMAN)
Entodalamateriaseestudiarnlasfuncionesquenospermitanobtener,mantenerydesarrollar
alpersonalidneoparalograrlosobjetivosdelaempresadelamejormanera,lograndoconello
contarconunaventajacompetitivasostenible,indispensablehoyendaparatenerunaposicin
deliderazgoenelmercado.
Importancia:
Todaempresasinpersonasnopodrafuncionar,elfactorhumanoeselquedavidaacualquier
actividadporlosrecursosintangiblesqueposee,comoser:inteligencia,creatividad,habilidades,
experiencia, sentimientos, principios y valores de vida, etc., es por ello que debemos
preocuparnos por contar con personas altamente motivadas para dar de si todo su esfuerzo y
capacidad para lograr los objetivos de la empresa de manera eficiente y para ello es
indispensable conocer las funciones, tcnicas y procedimientos que nos permiten manejar
adecuadamente dichorecurso.
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RecursosHumanos
Elrecursohumanoeselnicorecursoquenospuedearrojarunaventajacompetitivasostenible
eneltiempo,yaqueesunrecursodifcilmenteimitable,porlotanto,lasempresasdebentomar
conciencia sobre su importancia si desean tener una posicin competitiva en el mercado
altamentedinmico.
Relacinconotrasasignaturas
RecursosHumanosserelacionaconComportamientoOrganizacional,Psicologaorganizacional
yotrasmaterias.
1.1OBJETIVOSGENERALES
Losobjetivosgeneralesdelamateriason:
Analizarloselementosbsicosdelaadministracinderecursoshumanos.
Es indispensable introducir al estudiante en lo que realmente significa administrar recursos
humanos,dndoleunpanoramageneralsobreloselementosbsicosdelaasignatura,comoser
losdesafostantoexternoscomointernosaloscualesseenfrentalaARH,lasactividadesclave,
losresponsablesdelmanejodepersonalenunaempresa,etc.Detalmaneraqueelestudiante
tenga una idea global de lo que es la administracin de personal en una empresa y se sienta
motivadoacontinuarconelestudio.
Identificar las actividades que se desarrollan en el rea de personal dentro de una
empresa,describiendolasprincipalesfuncionestcnicasqueseutilizan.
El manejo de personal involucra un proceso que consta de siete (7) etapas o funciones, las
cuales se irn analizando en cada tema de la materia con el objetivo de que el estudiante
comprenda sistemticamente cmo se acta o qu se debe hacer cuando uno pretende
administrarelrecursohumanoenunaorganizacin.
A travsdelconocimiento de lasprincipalesfuncionesde laARH,el estudiante ser capaz de
disear unconjuntodeactividadesencadafuncin,queseadecuenaunadeterminadasituacin
enunaempresa.
11
RecursosHumanos
Estudiaryresolvercasosyejerciciosprcticossobretemasrelacionadosconelreade
personal.
Esdevitalimportanciaqueelestudiantesesientafamiliarizadonosloconlateorasinotambin
con la prctica, por lo que es necesario hacer que el estudiante participe en la resolucin de
casosyejerciciosprcticosdelamateriaparacontarconunaprendizajeintegral.
Conoceraprofundidadlos pasosdelaadministracinderecursoshumanos.
En el transcurso de la materia, se irn profundizando muchos conceptos, procedimientos y
tcnicas que permitan al estudiante tener un conocimiento cabal de lo que implica administrar
recursoshumanosycomprendersuimportanciadentrodeunaempresa.
Losobjetivosmencionadosanteriormenteslopodrnserlogradosconeficienciasielestudiante
secomprometeaparticiparactivamenteenelprocesodeenseanzaaprendizajedelamateria,a
travsdelaLECTURAyCOMPRENSINadecuadadecadaunodelostemas,elaboracinde
preguntassobresusdudasparasersolucionadasporeldocente,elaboracindeltrabajoprctico
finalycadaunadelasactividadesacadmicas.
2.DESARROLLO
2.1Ncleostemticos
UNIDAD1
LOSDESAFIOSDELAADMINISTRACIONDEPERSONAL
Este tema introduce al estudiante en la materia, mostrndole los conceptos bsicos de lo que
significaadministrarrecursoshumanosenunaempresa.
Se recomienda al estudiante que lea atentamente el tema y realice un resumencon todos los
elementosqueconsidereimportantesparatenerunaideageneralsobreeltema.
UNIDAD2
PLANEACIONDERECURSOSHUMANOS
12
RecursosHumanos
En este tema el estudiante encontrar herramientas necesarias para realizar una buena
planificacin depersonal,siendolaprimeraetapadelprocesodelaARH..
Se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, subrayando las partes que considere
importantes y tomarnotadelospuntosquenolequedenclaroparaserconsultadosaldocente.
UNIDAD 3
ANALISISYDISEODEPUESTOS
A travsdeestetemaelestudiante podr realizar elperfilde puestos para losdistintoscargos
dentrodeunaempresa,yaqueseledotardeinformacinnecesariaparaello.
Ascomoesimportantedefiniraquinesinvitarparaunafiesta,enunaempresaesimportante
definir a quines invitar para formar parte de ella, por lo tanto es indispensable contar con un
perfildelpuestoparaluegorecinprocederalreclutamiento.
Serecomiendaalestudianteleeratentamenteeltema,hacerunsinpticodeltemayejemplificar
elanlisisdepuestospara unpuestocualquieradentrodeunaempresa.
UNIDAD4
RECLUTAMIENTODERECURSOSHUMANOS
Eneste tema sepresentan una serie deconceptos y herramientas necesariaspara realizar un
adecuado llamamiento o invitacin a los posibles candidatos para ocupar un puesto vacante
dentrodelaempresa,conelobjetivodellegar,condichainvitacin,almejorpostulanteparael
puesto.
Serecomiendaalestudianteleeratentamenteeltema,subrayarlaspartesimportantes,hacerun
sinpticodeltemayelaborarpreguntas,consusdudas,paraserrespondidasporeldocenteen
elencuentrocorrespondiente.
UNIDAD5
SELECCINDEPERSONAL
13
RecursosHumanos
Seanalizarcadaunadelasetapasdelprocesodeseleccindepersonal,haciendonfasisen
laetapadeentrevistas.
Elestudiantesercapazdedisearunadecuadoprocesodeseleccindependiendodeltipode
cargoparaelculseestseleccionandopersonal.
UNIDAD6
ORIENTACIONYUBICACINDELPERSONAL
Eneste tema el estudianteser capazde comprenderla importancia deun buen programa de
orientacindelpersonal,siendounaetapaclaveparaelmantenimientodelpersonalidneopara
laempresa.
Serecomiendaalestudianteleeratentamenteeltemaysubrayarlaspartesimportantesparasu
comprensin.
UNIDAD7
CAPACITACION,DESARROLLOYEVALUACIONDELPERSONAL
Este tema presenta una serie de pasos y herramientas a seguir yutilizar para aplicar un buen
proceso de capacitacin, desarrollo y evaluacin del desempeo, siendo etapas de vital
importanciaenelmantenimientoydesarrollodelpersonalidneo.
UNIDAD8
14
RecursosHumanos
ADMINISTRACION DE LAS COMPENSACIONES, INCENTIVOS Y PRESTACIONES AL

PERSONAL
Es importante en una organizacin contar no slo con personal altamente capacitado, sino
tambinaltamentemotivadoparadarlomejordesienprodelosobjetivosdelaempresa,porlo
tanto,esindiscutibleelestudiodeestetemacuandosehabladelaadministracinderecursos
humanos,yaquenosproporcionaelementosclavequedebensertomadosencuentaparalograr
lamotivacindenuestropersonal.
UNIDAD 9
LAORGANIZACIN,ELSINDICATOYLASRELACIONESCONLOSEMPLEADOS
A travs de este tema, el estudiante comprender la importancia de las relaciones obrero
patronales.
Serecomiendaalestudianteleeratentamenteeltemaysubrayarlaspartesimportantesparasu
comprensin.
Observacingeneral
AlserunamateriadetipoB,esdecirun80%terica,elestudiodecadaunodelostemasdebe
basarseenlalectura,comprensin,anlisisyaplicacindelosconceptosenejemplosconcretos
delavidadiariaodeunaempresa.Cabehacernotarquelaadministracinderecursoshumanos
se aplica perfectamente en situaciones de la vida diaria: en la familia, o con amigos, o con
compaerosdetrabajo,etc.
2.2 Bibliografacomentada
15
RecursosHumanos
Eltextoguafueelaboradoenbasealprogramaanalticodelamateria,recopilandoinformacin
deunaseriedelibrosrelacionadosalamateriaeinterpretandodichainformacinconelobjetivo
dehaceruntextolomsclaroyconcisoposibleparaelnivelrespectivo.
El texto contiene ejemplos como parte de la explicacin que se da, es importante que el
estudiantetambinseacapazdeejemplificarparapoderasimilarmsunconcepto.
Ellibrode:
CHIAVENATO,IDALBERTO: Gestindeltalentohumano,McGrawHill2002
Contiene todos los temas de la materia, siendo una buena fuente de informacin para la
ampliacinyprofundizacindelostemasporpartedelestudiante.
REYES,PONCEAGUSTIN: Administracindepersonal,EditorialLimusa,Mxico,1994
KOONTZ HAROLD: Administracin de Recursos Humanos, Editorial Mc.Graw Hill,
4ta.ed.,Mxico1996.
Son libros que contienen bastante informacin sobre la materia, siendo tambin muy tiles y
prcticosparalaprofundizacindelamateria.
En general, los libros que conforman la bibliografa de la materia (ver al final del texto), no
encierranunelevadogradodedificultadparasuentendimiento,encierrancasosdeestudioque
elestudiante,paraprofundizaruntema,puededesarrollarlossiendoestorecomendable.
2.3 Materialexplicativo
Elcontenidodelostemasdesarrolladoeneltextoguaseencuentradesarrolladodelamanera
msexplicativaposible.
2.4 Laejemplificacin
16
RecursosHumanos
El trabajo final de la materia tiene el formato de un trabajo de investigacin, por lo tanto se

recomienda al estudiante acudir a la biblioteca de la universidad para tomar como ejemplo un
trabajodeinvestigacin(monografaotesis)ounlibrodemetodologadelainvestigacin,para
recordarelcontenidodecadapuntodelformatodado.
2.5 Metodologaautilizar
NCLEOSTEMTICOS
METODOLOGA
Unidad1:Losdesafosdelaadministracinde Anlisisdecaso
personal
Unidad2: Planeacinderecursoshumanos
Elaboracin de un pequeo programa de

personalparaunaempresacualquiera.
Unidad3: Anlisisydiseodepuestos
Aplicacin del formato del anlisis de puestos

paraunpuestoejecutivoyotrooperativodentro
deunaempresa.
Unidad4: Reclutamientoderecursoshumanos ElaboracindelpropioCVdelestudiante.

Unidad5: Seleccindepersonal
Diseo deunaentrevista deseleccinpara un

puestoxdentrodeunaempresa.
Unidad6:Orientacinyubicacindelpersonal Discusindealgunospuntosdeltema.
Unidad7:Capacitacin,desarrolloyevaluacin Diseodeunprogramadecapacitacinparaun
delpersonal.
puestoxdeunaempresa.
Diseo del formulario de escala de calificacin
grfica,paraunpuestoxdeunaempresa.
Unidad
8:
Administracin
de
las Diseo de un paquete de compensacin,
compensaciones, incentivos y prestaciones al incentivos y prestaciones para un nivel x

personal.
dentrodeunaempresa.
Unidad 9: La organizacin, el sindicato y las Discusindealgunospuntosdeltema.

relacionesconlosempleados.
Anlisisdecaso.
El estudiante deber haber ledo atentamente cada uno de los temas para poder tener
encuentros enriquecedores, donde el estudiante plasme sus dudas sobre el tema a tratar y el
docentevayaaclarandodichasdudas.
Las prcticas sern desarrolladas por los estudiantes, culminando elcurso con un trabajo final
donde cada estudiante deber presentar el trabajo de investigacin realizado en una empresa
17
RecursosHumanos
existenteenSantaCruz,paralocualserequiereelconocimientodelostemas,muchocriterioy
creatividad.
Los encuentros a distancia sern aprovechados para aclarar dudas tericassobre los temas a
tratar, (segn planificacindelavance), explicar la ejecucinde las actividadesacadmicas las
cualesdebernserpresentadasenlasfechasestablecidasatravsdelaplataformavirtual.
En los encuentros presenciales el docente reforzar ciertos temas segn las preguntas que
vayansurgiendodelosestudiantes.
2.7Losnuevoscontenidosatratar
Noseadicionarningnnuevocontenidoalamateria.
3.CONCLUSIONES
3.1Actividadesacadmicas
Las actividades acadmicas se irn presentando a travs de la plataforma virtual, las cuales
debernserresueltasenellapsodetiempoestablecidoporeldocente.
Eltrabajoprcticofinaleselsiguiente:
TRABAJO PRCTICO FINAL
Materia
: RecursosHumanos
Docente
: Lic. SorayaCarrascoPereira
Fechadepresentacin
Objetivosdeltrabajo:
1.Realizarundiagnsticodelmanejodepersonalenunaempresa
2. Aplicar los conocimientos tericos de la materia, aportando a la
empresa objeto de estudio con alternativas necesarias para
mejorarsufuncionamientoenRRHH.
3.Ampliarlosconocimientostericosdelamateria
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RecursosHumanos
Metodologa:
1.Observacindirecta,encuestasyentrevistas
2.Anlisisysntesisdelainformacinrecopilada
3.Aplicacindeinstrumentosaprendidosenlamateria.
4.Revisinbibliogrfica
5.Utilizarelformatodeunainvestigacin
ASPECTOSADESARROLLAR
NOTA: ESTA ES UNA GUIA DE ASPECTOS QUE MINIMAMENTE DEBE CONTENER SU
TRABAJO,PEROELGRUPOESLIBREDEINCLUIRENELMISMOOTROSPUNTOSQUE
CREA IMPORTANTES E INTERESANTES PARA ENRIQUECER SU TRABAJO DE
INVESTIGACIN.
Paralarealizacindelpresentetrabajo,debenelegirunaempresamedianaogrande(quetenga
msde20trabajadoresentrejefesysubordinados),decualquierrubroexistenteenlaciudadde
SantaCruzoalrededores.
1PARTE:Presentacingeneraldelaempresa
1. Nombreyubicacindelaempresa.
2. Describir la actividad a la cual se dedica dicha empresa, en trminos de productos y/o
serviciosquebrinda.
3. PresentarelorganigramaeidentificarelreadeRecursosHumanos,siexistiera.Encasode
quenoexista,identificarelreaquesehacecargodelmanejodepersonalenlaempresa.
2PARTE:Diagnsticodelmanejodepersonalenlaempresa
2.1AnlisisdelasfuncionesdelaA.R.H.enlaempresa
EN ESTA PARTE ES IMPORTANTE QUE DESCRIBAN CON EL MAYOR GRADO DE
DETALLECADAUNADELASPREGUNTAS.
1.Laempresarealizaunaplanificacindepersonal?Dequmaneralohace?
2.Laempresatieneunanlisisdepuestosparacadapuesto?Describirsuformatoencasode
tenerlo.
19
RecursosHumanos
3.Explicarelprocedimientoqueutilizalaempresaparareclutarpersonal.
4.Citeyexpliquelasetapasdeseleccinquesiguelaempresa.
5.Existealgntipodesocializacinuorientacinparalosnuevosempleados?Expliqueenqu
consiste.
6. La empresa realiza programas de capacitacin para el personal en general?. Qu tipo de
programas?.Cadaqutiempo?.Paraquienes?.Conqumtodos?.
7. La empresaposee programasde desarrollopara el personal?Qu tipo de programas?.Con
qumtodos?
8.Citeyexpliqueloscriteriosquesonutilizadosparalaevaluacindeldesempeodelpersonal
engeneral.
9.Existealgnsistemadeascensosydespidos?Explquelos.
10.Qutipodeincentivosexistenenlaempresa?,losincentivossondirigidosatodoelpersonal
osolamenteaunoscuantosgruposdentrodelaempresa?Explique.
11.Qutipodeprestacionesofrecelaempresaalpersonal?
2.2Anlisisdelclimaorganizacional
ES NECESARIO APLICAR UNA ENCUESTA A LA MAYOR CANTIDAD DE EMPLEADOS
POSIBLEPARADESARROLLARESTAPARTE.
Describircmoeselambientedetrabajodelaempresa,esdecir:
a) Cmo es la relacin entre trabajadores? Cules son los motivos por los que se da esa
relacin?
b)Cmoeslarelacinentreadministradores(jefes)ytrabajadores?Culessonlosmotivospor
losquesedaesarelacin?
c) Existe una buena comunicacin formal e informal entre todo el personal? Cules son las
causas?
d)Todosestnconcientesdelobjetivogeneraldelaempresa?.Culessonlascausas?
e)Todossesientenpartedelaempresa?.Culessonlascausas?
f)Quvalorespersonalesfomentalaempresa?.Dequmaneralohace?Porqu?
g)Losambientesfsicosdelaempresasonagradablesyadecuadossegnlasactividadesque
serealizan?Describiralgunos.
h)Laempresasepreocupaporelestadodesaluddesustrabajadores?,dequmanera?Por
qu?
20
RecursosHumanos
i)Laempresasepreocupaporelestadoanmicodesustrabajadores?,dequmanera?Por
qu?
3PARTE:Propuestadealternativasestratgicasparamejorarlagestindepersonalen
laempresa
Segneldiagnsticorealizadoen la2 partedeltrabajo,el grupo deber realizar unFODAde
RRHH, planteando mnimamente dos alternativas estratgicas en cada cuadrante, que le
permitanalaempresamejorarlaadministracinogestinderecursoshumanosparalograruna
ventajacompetitivasostenible.
Unavezplanteadaslasestrategias,debernescogertresestrategiasyexplicarcmosetendran
quellevaracabo.
4PARTE:Opinindelgrupoconrespectoalaempresaseleccionada
Despusdehaberdiagnosticadoyplanteadoalternativasestratgicasparaelmejoramientodel
manejo delpersonalen la empresa seleccionada, emitir unaopinin crtica(puedeserpositiva,
negativaoambas)sobredichaempresa.
21
RecursosHumanos
TEXTOGUA
UNIDAD1: LOSDESAFIOSDELAADMINISTRACIONDEPERSONAL
1.1IntroduccinalaAdministracindeRecursosHumanos
1.1.1 ConceptodeARH
ExistenmuchasdefinicionesdeAdministracindeRecursosHumanosodePersonal,peropara
efectosdenuestroestudio,adoptaremoslassiguientes:
Administracin de Personal es la disciplina administrativa que se preocupa de la obtencin,
mantenimiento y desarrollo del personal, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la
mayor realizacin posible de sus habilidades intrnsecas, alcanzando una mxima eficiencia y
proporcionandoalaempresauna ventajacompetitivadeterminante,maximizandosusresultados
(CHRUDENySHERMAN)
Deladefinicinanteriorsepuederescatarlaintencindecontarcontrabajadorescompetentes,
puestoquesehacehincapieneldesarrollodelashabilidadesintrnsecas,entendindosequea
travsdeello,sepuedenlograrventajascompetitivas,maximizandolosresultados.
Otra:LaAdministracindePersonaleselplaneamiento,organizacin,direccinycontroldela
consecucin,desarrollo, remuneracin,integraciny mantenimiento delaspersonas,con el fin
decontribuiralaconsecucindelosobjetivos individualesysocialesdelaempresa.(EDWIN
B.FLIPPO)
Porltimo,enelDiccionariodeAdministracindeM:PEREZROSALESdice:Administracinde
Personaleselempleodelosindividuosconelobjetodealcanzarlosfinesdelaadministracin
delaformamseficienteyeconmica,yconelmayorgradodedesenvolvimientoindividual.La
funcin bsica de la Adm.de personal es la de obtener personal en condiciones ptimas de
22
RecursosHumanos
actitud y aptitud, ubicarlo, desarrollarlo, retribuirlo, motivarlo, guiarlo y mantenerlo

permanentementeenlasmejorescondicionesparaelservicio.
Detodaslasdefinicionesmencionadas,sepuedenidentificarvarioselementosimportantes,como
ser:
Obtencin,mantenimientoydesarrollodepersonal
Objetivosindividualesyempresariales
Eficiencia
Ventajacompetitiva
1.1.2 OrigenydesarrollodelaAdministracindeRecursosHumanos(ARH)
Desdepocasantiguas,inclusoantesdeCristo,existierongruposorganizados(egipcios,imperio
romano, etc.) donde los representantes se preocupaban por su personal, con la intencin de
cumplirsuspropsitosuobjetivos.
Respectoaotrasfuncionesempresariales,ladeRecursosHumanosesunafuncinmuchoms
joven. No tiene la experiencia de produccin, dela venta, de la administracinque han nacido
conlaempresa.
En Europa y algunos pases latinoamericanos (Brasil, Argentina, Mxico, Colombia, Chile),
aparece la funcin de Recursos Humanos, en los aos 50 y 60 con matices de tipo
prevalentementecontable.
A partir de 1960, la funcin de Recursos Humanos tiene unaevolucin, enEuropay algunos
pasesdelatinoamrica,comosemuestraenelsiguientecuadro:
23
RecursosHumanos
Responsabilidadsocial
Discriminacinlaboral
tica
Relacionesconlaescuela
Investigacin
Comunicacin
Organizacin
Relacionesinternas
Formacin
Desarrollo
Capacitacin
Relacionesindustrialesy normativas
Sueldosyaportes
19601970198019902000
El desarrollode lafuncindeRecursosHumanos enBoliviapresenta un retrasode 3dcadas
(30aos)respectoaotrospaseslatinoamericanos(Brasil,Argentina,Mxico,Colombia,Chile).
Anenelnuevomilenio,cuandoenBoliviasehabladeunaGerenciadeRecursosHumanos,se
piensaenquienseocupacontablementedesueldos,despidealaspersonasocomomximola
contrata.
1.2 ObjetivosdelaARH
EntrelosobjetivosmsimportantesdelaAdministracindeRecursosHumanos,estn:
Objetivossociales:
Cumplirlasleyes,brindarbeneficiosalasociedad
Objetivosorganizacionales: Cumplir coneficaciayeficiencialasfuncionesdeA.R.H.

Objetivosfuncionales:
Apoyaratodaslasreasdelaempresa
24
Objetivosindividuales:
RecursosHumanos
Satisfacerlosobjetivosdelosempleadosalmismotiempoqueeldel
empresario
Este objetivo implica la bsqueda de la mejor coordinacin posible de los intereses del
empresarioydelostrabajadores,loscualesasuvezdebencoordinarseconlosdelasociedad
engeneral,paraqueexistaunverdaderobienestarsocial.
Objetivosdelempresario
Losobjetivosinmediatosquelaempresapersiguebsicamentesondos:queencadapuestoy
nivelelpersonaltengalacapacidad necesariayquetodoelpersonalprestaalaempresasums
amplia colaboracin.
b)Objetivosdeltrabajador
Los objetivos del trabajador sern las finalidades principales que el trabajador espera de una
buenaadministracindepersonal: salarios y condicionesdetrabajo.
Salarios
Todo trabajador espera recibir una remuneracin adecuada, es una de las principales razones
porlacualtrabaja.
Condicionesdetrabajo
Lascondicionesfsicasdetrabajo,moralesoadministrativasson,aligualqueelsalario,factores
degranimportanciaparalograrunbuendesempeodelostrabajadores,loscualesbuscanenla
empresa:
Quesusjefeslesdenun trato acordeconsudignidadhumana
Una seguridadenlaempresa
Selesotorgueunadecuado reconocimiento asucolaboracin,esfuerzo,sugerencias,etc.
Selesbrinde posibilidadesdeprogresar
Selesgaranticela independencia desuvidafamiliar,religiosa,social,poltica,etc.
25
RecursosHumanos
Selesbrindebuenas condicionesfsicas dehigieneyseguridad

Un medioambientemoralysano
1.3. Losactoresylaresponsabilidadenlagestindelaspersonas
Enlaempresa,enlaescenadelagestindelaspersonas,operandostiposdeactores: losjefes
delneaylafuncindepersonal.
Cadajefe,puedeydebeserunprofesionalenlagestindelaspersonas,conresponsabilidad.
Segn esta lgica es posible trazar, especialmente en las medianas y grandes empresas, un
marcoderesponsabilidadesdistintasentrelasfuncionesdepersonalydelalnea.
Todas las veces que no es relevante que la empresa conozca el problema individual de cada
persona, y se trata ms bien de aspectos generales de la gestin, la responsabilidad recae
principalmente en la funcin de recursos humanos. Cuando por el contrario es necesario el
conocimiento de cada persona hacia la cual se deben tomar decisiones, como el ingreso, la
transferencia, la formacin, la retribucin o la carrera, entonces la decisin recae en el jefe
directooencomits.
Hablando por ejemplo de seleccin de personal, la funcin de recursos humanos definir los
requisitos y losestndaresdeseleccinaveriguar si laspersonas reclutadastienen el inters
en trabajar para la compaa y si comparten sus valores. Pero no ser la funcin de personal
quiendecidirelingreso.Lafuncindepersonalpresentaaloscandidatosseleccionadosyesel
jefe directo que, entrenado, elige a quien mejor responda a sus necesidades en relacin al
trabajoquequiereasignarle.
Hablando de aumentos salariales individuales, la funcin de personal indica cunto es posible
gastarenelao,culesfranjasdepoblacinesimportantetocaryconculesporcentajesafin
dequelaretribucinseasignificativa.Sobrelabasedeestosplanes,cadaresponsableobserva
asuscolaboradores,evalaquinentraenloscriteriosyformulalapropuestadeaumento.
En tema de formacin, la funcin de personal define las lneas guiadoras y los modelos de
anlisis de necesidad de capacitacin de las personas, pero al fin es el jefe directo, quien
26
RecursosHumanos
conociendo a sus colaboradores, explicita las necesidades especficas para mejorar las
competenciasprofesionalesaniveldeconocimientosycapacidadesaplicativas.
1.4Integrantes del rea de Recursos Humanos
Conforme las organizaciones crecen, el rea de Recursos Humanos se va especializando,
contando con departamentos con funciones altamente definidas y especializadas. En este
sentido,sepuedenidentificarlossiguientesdepartamentos:
Reclutamientodepersonal
Seleccin
Diseo,descripcinyanlisisdepuestos
Evaluacindeldesempeo
Compensacin
Beneficiossociales
Higieneyseguridadeneltrabajo
Entrenamientoydesarrollodepersonal
Relacioneslaborales
Desarrolloorganizacional
AuditoradeRecursosHumanos
1.5FuncionesclavedelaA.R.H. ProcesodelaARH
ElprocesodelaARHesunprocedimientopermanentequepretendemanteneralaorganizacin
provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando stos se necesitan. El
procesocomprendesieteactividadesbsicas:
27
RecursosHumanos
Planificacindelos
recursoshumanos
Reclutamiento
Seleccin
Capacitaciny
desarrollo
6
Evaluacindel
desempeo
Socializacin
7
Ascensos,transferencias,
descensosydespidos
FUENTE:StonerJames,FreemanEduard,GilbertDanei,Adminstracin,6De.PrenticeHall. Mxico,1996.l
1.6 ModelodelaAdministracindeRecursosHumanos
ENTORNO
ENTRADAS
DesafosdeRRHH
TRANSFORMACION
ActividadesdelaA.R.H.
SALIDAS
Contribucindelos
Preparacinacadmica
Reclutamiento
RRHHalaorganiz.
Habilidades
Seleccin
Otrosprocesos
Empleadoscapaces
Empleadosmotivados
ENTORNO
Retroalimentacin
28
RecursosHumanos
1.7AspectosclavedelaA.R.H.yalgunosprincipiosbaseparaunagestinprofesionaldel
personal
1.7.1Aspectosclave
ParallevaracabolasfuncionesdelaA.R.H.,segnelprocesovistoanteriormenteyactuarbajo
elmodelodelamisma,esindispensableteneren cuentalossiguientesaspectosclave:
1) Enfoqueestratgico:Apoyarellogrodelaestrategiaorganizacional
LaA.R.H.debeapoyarlamisin,visinyestrategiadelaorganizacinnopuedefuncionarde
manera independiente. Por ejm: si la misin de la universidad es formar lderes de
pensamientoyaccinparahacerfrentealascontingenciasdenuestropas,laA.R.H.deber
buscar docentes con esa inquietud, administrativos tambin con esa inquietud y deber
mantener ese deseo dentro de la organizacin, a travs de constantes capacitaciones,
mtodosdemotivacin,etc.
Silavisinesserlauniversidadmsreconocidaanivellatinoamericanoporsualtacalidad
de enseanza integral..., la A.R.H. deber trabajar en funcin a dicha visin para obtener,
mantenerydesarrollarpersonalqueluchepordichavisin.
Lomismosucedeconlaestrategiaorganizacional.Silaestrategiaesserlderesencostos,la
A.R.H. deber optimizar sus actividades para no incurrir en costos innecesarios y ms que
gastosrealiceinversionesenpersonal.
2) EnfoquedeRecursosHumanos:Elempleadoeslomsimportantedentrodeunaorganizacin
Nohayorganizacinsinpersonasyelaspectointangiblededichaspersonaspuedeaportara
la empresa una ventaja competitiva sostenible, por tratarse de un aspecto difcilmente
imitable.
29
RecursosHumanos
3)Enfoqueadministrativo:todoslosadministradorestienenresponsabilidadenlaA.R.H.bajosu
mando
LatareadeadministrarlosrecursoshumanosnosloestenmanosdelreadeRRHH de
unaempresa,sinotambinentodoslosadministradoresdelamisma,yaquedeellostambin
depende el obtener, mantener y desarrollar a sus subordinados para que realicen con
eficienciasutrabajo.
4)Enfoquedesistemas:eldepartamentodeRRHHespartedelsistemaorganizacional,loque
sucedaenRRHHafectaatodalaempresa.
5) Enfoqueproactivo:preocupacinporrealizaraccionespreventivasyevitaraccionesreactivas
La A.R.H. debe prever situaciones y estar preparados, ms que reaccionar frente a
situacionesquesepresentan.
1.7.2Principiosbaseparaunagestinprofesionaldelpersonal
Enlasorganizacionessegestionancomportamientos,noindividuos
Esimportantepartirdelsupuestoqueenlasempresasesrelevanteloquelaspersonashaceny
no lo que son. En las organizaciones los comportamientos son influenciados por roles,
estructuras, procedimientos, polticas, cultura y no necesariamente son simtricos a los
comportamientosfueradelaorganizacinmisma.
Esposibleinfluirsobreloscomportamientosactualesyfuturos,peroescasiimposiblecambiarla
estructura de personalidadde un individuo. Esms til y tambin mscorrecto ocuparse delo
quelaspersonashacenynodecmoson.
Esimportanteformularundiagnsticoynojuicios
Alahoradegestionaraloscolaboradores,esnecesarioformularundiagnsticoynounjuicio.
Parasermsclaros,sialguienseequivocahayquepreguntarseporqusehaequivocado,en
30
RecursosHumanos
vez de afirmar que es un incapaz. Al preguntarnos por qu, estamos actuando ms

profesionalmente,porqueantesdelaterapiasehizoundiagnstico.Siporelcontrariosacamos
conclusionesquenosonpresididasdeundiagnstico,elriesgodeerroresmuyalto.
Debemoshuirdelatentacindejuzgar,antesde diagnosticar.
Esnecesarionoserproyectivo
Laproyeccinesunodeloserroresdeevaluacinmscomn.Estellevaaevaluar,escogery
seleccionar a laspersonas, utilizando como parmetrode medida,las caractersticas propias y
losvalorespersonalesdelevaluadoryaexpresar,comoconsecuencia,unjuiciopositivosilos
valoresdelevaluadocoincidenconlosdelevaluador,yestablecerunjuicionegativosisucede
locontrario.
1.8 Desafosdeldepartamentoderecursoshumanos
1.8.1DesafosInternos
1) Unindeintereses(dueosyempleados)
Relacionesconsindicatos
Necesidadesdeinformacin recabarinformacin
Crearunaculturaorganizacional
Contribuiraquelaorganizacinmejoresueficaciayeficienciademaneraticaysocialmente
responsable
Desafosprofesionales
1.8.2DesafosExternos
1) Enfrentar de manera eficaz y eficiente la creciente internacionalizacin de la actividad
econmica A.R.H.aescalainternacional
Elcrecimientodelacompetencia
Disposiciones legales: apoyo a grupos minoritarios, % de extranjeros, normas de salud,
compensaciones,etc.
Cambiostecnolgicos necesidaddecapacitacinodenuevashabilidades
31
RecursosHumanos
Diversidaddelafuerzalaboral
Nuevosfactoresdemogrficos:mejoraseneducacin,ndicedenatalidad,mejorasensalud,
etc.
Cambioseconmicos
Cambiosculturales(inmigracin)
UNIDAD 2:PLANEACIONDERECURSOSHUMANOS
2.1 PlanificacinestratgicadeRRHH
ConceptodeplanificacindeRRHH
La planificacin de recursos humanos es el proceso mediante el cual la administracin se
aseguradecontarconelnmeroytipocorrectodepersonasenellugarymomentoindicados,
queseancapacesderealizarlasactividadesquecoadyuvenaquelaorganizacinalcancesus
objetivosgeneralesconefectividadyeficiencia.
La necesidad de planificar los recursos humanos quizs no resulte del todo evidente. Sin
embargo, una organizacin que no planifique sus recursos humanos podra encontrar que no
estsatisfaciendosusrequisitosdepersonalnisusmetasgeneralesdebidamente.Porejemplo,
una empresa manufacturera, tal vez, pretenda aumentar la productividad, usando equipo
automatizado, pero si la empresa no empieza por contratar y capacitar a las personas que
manejarn el equipo, antes de que ste sea instalado, el equipo podra permanecer ocioso
durantesemanaseinclusomeses.
Otro ejemplo: en un hotel puede suceder que se pretenda introducir un nuevo sistema
computarizadoparacontroldetodaslasreas.Sinoseplanificacapacitaratodoelpersonalen
el manejo de dicho sistema, antes de su implementacin en el hotel, las tareas se veran
afectadas de manera negativa debido a la prdida de tiempo en el aprendizaje del sistema al
mismo tiempo que la realizacin habitual de las tareas, pues no se puede parar un da la
actividaddelhotel.
32
RecursosHumanos
2.2Procedimientoparaplanificar
Laplanificacinderecursoshumanostienecuatroaspectosbsicos:
1 Hacer planes para las necesidades del futuro, decidiendo cuntas personas y con qu
habilidadesnecesitarlaorganizacin.Estaproyeccindelasnecesidadesdelafirmaimplica
unaprediccindelvolumendetrabajoquevieneparaelprximoperiodoyunacontemplacin
delasaccionesnecesariasparaadquirirelvolumen.
2Hacerplanesparaunequilibriofuturo,comparandolacantidaddeempleadosnecesarioscon
lacantidaddeempleadospresentes,queseguramentesequedarnenlaorganizacin,loque
conducea,
3Hacerplanesparareclutarempleadosodespedirlosy
4Hacerplanesparaformaralosempleados,conobjetodegarantizarquelaorganizacintenga
unsuministroconstantedepersonalexpertoycapaz.
Porejemplo:
1 El hotel necesitar cinco recepcionistas para atender a 25 clientes/da cada uno. Las
habilidadesrequeridasparadichopuestoson:formacinacadmicaenhotelera,experienciade
1 ao en el rea de recepcin en hoteles, amplio conocimiento del idioma ingls, deseos de
aprenderotroidioma,conocimientodealgnsoftwareactualderecepcin,totalinclinacinhacia
la atencin directa del cliente, buena actitud, carcter sociable, disponibilidad de trabajar bajo
presin.
2Empleadospresentes:3recepcionistas
Empleadosrequeridosenelfuturo:5recepcionistas
3Resultado:necesidaddecontrataradosrecepcionistas
Planes:reclutarenlaciudaddeSantaCruznicamente,medianteanunciosenelperidicoEl
Deber,durante3domingosconsecutivos.
Elegiralospostulantesparalaentrevistaypruebas,quetenganlashabilidadesrequeridas
33
RecursosHumanos
4Brindarcursosdecapacitacincadatresmesesentemasrelativosalacalidaddeatencinal
cliente,acercadesoftwarsmodernosdelrea,.......
Hoy, son cada vez ms las empresas que estn pasando por una reduccin de tamao,
reestructurndoseoqueseencuentransujetasareingeniera(reingeniera=cambiodesdecero
deprocesosdentrodelaempresa).Losgerentespodran,antelaideadetenerquedespedira
susempleados,tomarmedidasextraordinariasparaayudarasusexempleadosaencontrarotros
trabajos, como ser publicando en el peridico anuncios, para otros negocios, sobre los
empleadosquelesobran,ascomosuscualidades.
2.3 LademandadeRRHH
Lasnecesidadesfuturasderecursoshumanossondeterminadasporlosobjetivosyestrategias
de la organizacin. La demanda de recursos humanos es el resultado de la demanda de los
productos o servicios de la organizacin. Pero tambin, con base en su estimado de ingresos
totales,laadministracinpuedetratardeestablecerelnmeroylamezcladerecursoshumanos
necesarios para lograr esos ingresos. En algunos casos, la situacin puede ser a la inversa.
Dondeserequierenhabilidadesparticularesquesonescasasenelmercado,ladisponibilidadde
recursos humanos satisfactorios determina los ingresos. El nico factor limitante para hacer
crecersusingresospodrasersucapacidaddeubicarycontratarpersonalconlascapacidades
necesariaspara satisfacer a losclientes de la empresa. Sinembargo, enla mayorpartede los
casos las metas generales de una organizacin y la proyeccin de ingresos resultante
proporcionalainformacinprincipalquedeterminarlosrequerimientosderecursoshumanosde
laorganizacin.
Despusde evaluar las capacidadesactualesy las necesidadesfuturas,la administracin est
enposicindeestimarcarenciastantoennmerocomoenclaseyhacerresaltarlasreasen
lasquelaempresapudieratenerexcesodepersonal.
2.4 Determinacindelprogramadepersonal
Laplaneacindepersonaldeberprevereldesarrollodeunprogramaquegueeldesempeode
lasactividadesofuncionesnecesariasparallevarlaaccindelosplanes.Unprograma,elcual
es un plan total, sirve para establecer y definir los objetivos, polticas, procedimientos y
34
RecursosHumanos
presupuesto que cubren las funciones que deben ser desempeadas en la administracin de
personal. Las funciones de personal tales como seleccin, entrenamiento y evaluacin de la
ejecucin del trabajo, pueden tambin ser cubiertas por programas ms detallados que se
desarrollan para gobernar su desempeo, pero an as el programa general de personal sirve
primordialmente como una base para coordinar y dirigir los programas de estas funciones
especficas.
El principal propsito de un buen programa de recursos humanos es: seleccionar, asignar,
entrenar y motivar a las personas para trabajar con comprensin, cooperacin, sinceridad y
confianzaunosconotros,desdelapartesuperiorhastalainferior.
2.4.1Objetivosdepersonal
Los objetivos constituyen las metas de una organizacin hacia las cuales deben dirigirse los
intentosdesusmiembros.
Los objetivos de un programa de personal debern adicionarse a los establecidos por la
compaa, proporcionando las metas que guen el desempeo de las diferentes funciones de
personal.Losobjetivosdeunprogramadepersonalnecesariamentedebenserbastanteamplios
ensunaturalezaysolidamenteconcebidos,deestamanerapodrncontribuiralaeficiencia,al
trabajoenequipoylamoraldelaspersonas.
Para que los objetivos de un programa de personal sean significativos y reales, deben
implantarse con polticas relacionadas. Tales polticas, conjuntamente con los procedimientos,
ayudanaproporcionaralossupervisoresyadministradoreslasbasesparatomardecisionesque
puedanrequeriraladministrareltrabajodelpersonaldesusreasodepartamentos.
2.4.2Polticasdepersonal
Laspolticasdeunacompaasonguas,normasoreglasampliasparaactuarqueorientarnla
accinallogrodelosobjetivos.
Elcontenidodelaspolticaspuedeser:deadmisin(secontratarnempleadosmayoresde35
aos con experiencia mnima de 3 aos) de salud (a todo el personal se le dar un seguro
35
RecursosHumanos
mdicoprivadocubiertoenun70%porlaempresa)deentrenamiento(todoelpersonaldeber
realizarcursosdecapacitacinreferidosasureadetrabajo,conunmnimode20horascada3
meses) de seguridad (queda terminantemente prohibido fumar en las instalaciones de la
empresa) de salarios (la remuneracin del empleado se determinar en base a la
responsabilidaddelpuesto)debeneficios(todoempleadoretiradorecibirenelplazode15das
todossusbeneficiossocialesdeley),etc.
Caractersticasdelaspolticas
LaspolticasrelacionadasconlaARHdebentenerlassiguientescaractersticas:
Estabilidad, o sea,suficientegrado depermanencia para evitar alteraciones muygrandes.Una
empresaquehasidocreadasesuponequepermanecereneltiempo,lapolticadebeserviral
objetivomientrassehallevigenteste.
Consistencia, es decir, congruencia o conveniencia en su aplicacin, no importan los niveles o
reasafectadas.
Flexibilidad, o sea, la posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones cuando sean
necesarios.
Generalidad,esdecir,laposibilidaddeaplicacinglobalycomprensivaparatodalaorganizacin.
e) Claridadysimplicidad,lapolticaorientarlaaccinconclaridaddeentendimiento.
2.4.3Procedimientosdepersonal
Los procedimientos de personal establecen las formas de la ejecucin de la accin, es decir,
indican la forma, la secuencia cronolgica de los pasos que deben seguirse para observar las
polticasestablecidas.
El procedimiento relativo a la seleccin de empleados, por ejemplo, puede preveer que a los
individuosprimeramenteselespidaquellenenunaformadesolicitud,luegosernentrevistados
por un representante de la oficina de personal, despus de lo cual debern rendir un test
psicotcnico para luego esperar ser llamados para una nueva entrevista, y as se debern
completarotrospasosprescritos.
36
RecursosHumanos
Las quejas, las promociones, las transferencias o los ajustes de salario, pueden, en la misma
forma,administrarsedeacuerdoconprocedimientosestablecidos,conobjetodeprevenirquese
presentenfallasenelfuncionamientogeneraldelaempresa.
A pesar de su importancia para el programa de personal, tanto los procedimientos como las
polticas de personaldeben tratarse como un medio para alcanzarun finynocomo fines ensi
mismos,ocomoexcusasparadejardetomarlaaccinnecesaria.
2.4.4Presupuestodepersonal
Se entiende por presupuesto al estndar financiero o de costos que establece la cantidad de
gastosautorizadosparalaoperacindeundepartamentoduranteunperiodolimitado.
Los objetivos, polticas, procedimientos de un programa general, pueden ser significativos
solamentesiexistenprovisionesfinancieras.
Unpresupuestoconstituyetantounplancomouncontrolparaelgastodelosfondosnecesarios
paraapoyarelprograma,representaunodelosmejoresindicadoresdelosdesfasesquesehan
producido.
Porejemplo,siunaempresapuedecontarconunapolticadepagarsueldosjustos,tendrque
contar con una slida estructura de sueldos y tal accin requerir un gasto considerable de
dinero.
Generalmenteelpresupuestodepersonalseencuentraentrelosprimerosaversesujetosauna
reduccindecostosdebidoaquelosbeneficiosderivadosdeunprogramadepersonaltiendena
serdenaturalezamsindirectayamayorplazo,encontrasteconlosquepuedenderivarsede,
por ejemplo, un programa de ventas. Con objeto de obtener un presupuesto de personal
adecuado, sin embargo, el grupo de personal debe estar en posibilidad de demostrar a la
gerenciageneral,queelprogramadepersonalestproduciendoresultados.
UNIDAD3: ANALISISYDISEODEPUESTOS
Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los
recursoshumanosylasnecesidadesdesuorganizacin.
37
RecursosHumanos
La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la informacin disponible

respectoapuestos.Lospuestosdetrabajoconstituyenlaesenciamismadelaproductividadde
laorganizacin.
3.1Anlisisdepuestos
Amedidaqueaumentaelgradodecomplejidaddeunaorganizacin,msfuncionessedelegan
eneldepartamentodepersonal,elcualnosueleposeerinformacindetalladasobrelospuestos
deotrosdepartamentosesainformacinsedebe obtener mediante elanlisisde puestos,que
consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una
organizacin.
Estafuncintienecomoobjetivoelanlisisdecadapuestodetrabajoynodelaspersonasquelo
desempean.
Sicarecendeunsistemaadecuadodeinformacin,losresponsablesdelatomadedecisiones
nopodrn,porejemplo,encontrarcandidatosquerenanlascaractersticasnecesariasparaun
puesto,nisealarnivelessalarialesdeacuerdoconelmercado.
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus
caractersticas,sus insumos (personal,materiales y procedimientos)y los productos oservicios
quebrindaalacomunidad.Estudiantambinlosinformesquegeneranvariasfuentescomo:la
mismaempresa,otrasentidadesdelramo,informesoficiales.Provistosdeunpanoramageneral
sobrelaorganizacinysudesempeo,seprocedealarealizacindelanlisisdepuestos.
Unanlisisdepuestossedivideendospartes:ladescripcindelpuestoylasespecificaciones
delpuesto.
3.1.1Descripcindelpuesto
Antesdereclutaralosempleados,losreclutadoresdebentenerunaideaclaradelasactividades
ylasobligacionesdelpuestoqueestdesocupado.Unavezanalizadountrabajoespecfico,la
38
RecursosHumanos
definicin, por escrito, de su ubicacin y su contenido se incluyen en el organigrama. Dicha

definicinseconocecomoladescripcindeltrabajoodescripcindelpuesto.Cadaunodelos
cuadrosdel organigramaest ligadoaunadescripcinque enumerael nombre del puesto, as
comosuslaboresyobligaciones.
Debidoaquenoexisteunaguaestndarquesepuedaseguir,ladescripcindepuestosvariar
ensucontenidoyorganizacin,perosetienennormasparasuelaboracin,comoser:
1.Identificacindelpuesto ,enestaseccinseincluyeelnombre,laclave,elsigno,elnmero,
etc.,queseasignaacadapuestoyquenospermiteidentificarydiferenciardelosdems.
2.Resumendelpuesto ,estaseccinsirveparaproporcionarunresumendelaactividadtpica,
la msimportante,que nos permita asimilar loque contieneesepuesto y poderdiferenciar las
obligacionesdeseconlosdemspuestos.
3. Deberes del puesto , en esta seccin figura todas y cada una de las tareas y
responsabilidadesprincipalesdelpuestoquesondeclaracionesbrevesqueindican:
a) loquehaceeltrabajador
b) cmolohace
c) porqulohace
Tambinenestaseccinsedeberindicarlosequiposyherramientasusadas,losmateriales,los
procedimientosseguidos, el grado de supervisin requerida y sus relacionesconotrospuestos
paracasosdetransferencia,ascendenciaodescendencia.
3.1.2Especificacionesdelpuesto
Cuando se ha definido la descripcin del puesto, se preparan las especificaciones de
contratacinpara elmismo.Lasespecificacionesparalacontratacinode puesto constituyen
una descripcin detallada de los requisitos mentales y fsicos necesarios que requiere el
ocupanteparapoderdesempearadecuadamenteelcargo.
Ensumayora,lospuntoscubiertosporunaespecificacindepuestospuedendividirseendos
grupos:losquecubrenlosrequerimientosdehabilidadesylosquecubrensusdemandasfsicas.
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RecursosHumanos
1. Requerimientosdehabilidades
Indican las habilidades mentales y manuales, as como las cualidades y caractersticas
personalesquequienocuparelpuestodebeposeer.
Lamayoradelasespecificacionesdepuestosdeberncontenerlossiguientesrequerimientos
dehabilidades:
a) Nivel educacional . Se refiere a la educacin formal mnima requerida por el puesto,
incluyendocursosespecialesoentrenamientotcnico.
b) Conocimiento especfico. Muchos trabajos requieren especficamente conocer sobre
materiales, procesos, equipo, sistemas, productos, etc. que no slo adquiere con su
experienciaoniveleducacional.
c) Experiencia. Para muchos puestos es necesario tener la mnima cantidad de experiencia
prctica para estar habilitados a un puesto dado. La experiencia puede expresarse en
trminosobjetivosycuantitativos,comoaosymeses.
d) Caractersticas o habilidades personales. Es la ms difcil de evaluar, debido a que las
cualidades y habilidades de un individuo son de naturaleza intangible y subjetiva. Sin
embargo la informacin relativa a estas calificaciones puede cubrir asuntos tales como
cualidades sociales, criterio, iniciativa, cooperacin y habilidad creativa, para trabajar
armoniosamenteconotros.
Responsabilidad. Diferentes tipos de responsabilidad que el empleado puede asumir:
responsabilidad por el trabajo de otros (jefe de seccin), responsabilidad por los fondos de la
empresa(auditor),porlagestindelaempresa(administrador),etc.
Habilidadmanual.Paradeterminadospuestosesnecesariotenerciertotipodehabilidadmanual,
rapidez de movimiento, experiencia y entrenamiento por ejemplo: un mecangrafo, tantas
palabrasporminuto.
Las especificaciones para la contratacin del gerente de ventas podran ser: Se requiere
licenciatura enadministracin, cinco aos deexperienciaenventas y dos ensupervisin, debe
serpersonaenrgicaymotivada,congranhabilidadpararelacionesinterpersonales.
Demandasfsicasdelpuesto
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RecursosHumanos
Tresaspectosincluyenlasdemandasfsicasquetiendenasermsimportantesenlospuestos
detallerqueeneldeoficina:
Esfuerzofsico.Implicaactividadestalescomocaminar,mantenersedepie,cargar,manejar,etc.
queincluyennosolamentelacantidaddeesfuerzofsicorequeridoparadesempearunpuesto,
sinotambinladuracindeltiempoenquedebemantenersetalesfuerzo.
Condicionesdetrabajo.Sedebedescribirelmediofsicoengeneraldondeserdesempeadoel
trabajo,enqucondicionesserealiza,porejemplosilailuminacinesadecuada,sieltrabajose
haceaisladamenteysilascondicionessoncalurosas,fras,estrechez,etc..
Riesgos del puesto. Muchos trabajos entraan riesgos para quienes desempean el trabajo, la
anotacindecualquieradeestosriesgosquepudierancausardaosfsicospuedecontribuirasu
eliminacin, ademsde prevenirgastosy sufrimientos. Eltrabajador debeestarconsciente de
esosriesgosdeltrabajo,debencontarconlascalificacionesmentalesyfsicasnecesariaspara
realizareltrabajoenformasegura.
3.1.3Establecimientodenivelesdedesempeo
En el anlisis de puestos, tambin es importante incorporar el nivel de desempeo que
demandaelpuesto,esdecir,sedebeincorporarpautasobjetivas(medibles)quelosempleados
debenintentaralcanzar. Porejemplo: parael puestode vendedor,una pauta sera la venta de
1000unidadespormes.
3.2 Mtodosparaobtencindeinformacinparaelanlisisdepuestos
La informacin requerida para el anlisis de puestos se puede lograr a travs de diversos
mtodos,comolosquesemencionanacontinuacin:
Mtodo de observacin: Un analista observa directamente a los empleados o revisa
pelculasdelosempleadosensutrabajo.Esunmtodoqueresultalento,costosoyms
susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de
tiemposymovimientos.Salvocasosexcepcionales,noesrecomendableparaelanlisis
deningnpuesto.
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RecursosHumanos
Mtodo de entrevista individual: Se entrevista extensamente a los ocupantes de un

puesto, y el resultadodevariasdeestasentrevistasse combinaen unsolo anlisis de
puesto.
Mtododeentrevistadegrupo:Igualqueelmtododeentrevistaindividual,sloquese
entrevistasimultneamenteadiversosocupantesdelpuesto.
El mtodo de entrevista, ya sea individual ogrupal, ofrece bastanteconfiabilidad, pero
tieneunaltocostopuessueleentrevistarsetantoapersonasquedesempeanelpuesto
como a sus supervisores (que se entrevistan despus a fin de verificar la informacin
proporcionadaporelempleado).
Mtodo de cuestionario estructurado: Los trabajadores sealan o clasifican las
actividadesquedesarrollanensuspuestos,deunalargalistadeposiblesactividadesdel
puesto.
Mtododeconferenciatcnica:Seobtienenlascaractersticasespecficasdelpuestode
expertos,quegeneralmentesonsupervisoresconunconocimientoextensodelpuesto.
El mtodo ideal para la obtencin de informacin es la flexibilidad y el sentido comn en la
utilizacindeunouotromtodo.
3.3 Aplicacionesousosdelanlisisdepuestos
Lasdescripcionesyespecificacionesdeunpuestodebernescribirseenformaquepermitaque
todalainformacinnecesariaserecopileconprecisin,claridadybrevedad,alconcluirestatarea
setieneun manual quesirveparalossiguientesaspectos:
Paraconocerelpuesto :Qutareassedesempean,esimportanteparaeltrabajadorsaberqu
esloquevahacer,quresponsabilidadesvaasumir,conqumedios,herramientas,etc..Esla
informacin tcnica ms objetiva que recibe el trabajador de su puesto. Este conocimiento
tambin le sirve alsupervisor, debe saber qu es loque va a supervisar, controlar, aconsejar,
orientarasustrabajadores.
Parala administracinde sueldosysalarios .Se usams paralosempleados pagados por

horaypara los deoficina.Es probableque todala firmaque tenga descripciones yanlisis de
puestosporescritolasempleeparaevitarinjusticiasenlossueldosysalarios,yparacerciorarse
quelapagaestdeacuerdoconlastarifasencursoparatrabajoscomparablesenlaindustriao
enlacomunidad.
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RecursosHumanos
Comoguaentodaslasfasesdelprocesodeempleo .Desdeelreclutamientohastaelretiro,
donde una gama de habilidades y procedimientos interactan productivamente dentro de un
sistematotal,porejemplo:
1) Enelreclutamiento,laseleccinylacolocacin
Losmiembrosdeldepartamentodeempleopuedenutilizarlasdescripcionesparaobtenerydar
informacin acerca de los conocimientos, entrenamiento, educacin, habilidades y aptitudes
necesariasparacadapuesto.
2) Enlaorientacinylainstalacindenuevosempleados
Ayudan a aclarar lo que los empleados necesitan saber acerca de su puesto, impidiendo as
malosentendidos.
3) Paramsdetallesyrevisindeldesempeo
Proporciona una excelente lista de comprobacin del desempeo entre un empleado y su
superior
4) Prevenirlasinconformidadesyresolverlasquejas
5) Cuandosetienelaintencindetransferir,ascender,promoverodegradar,lasdescripciones
depuestos escritas proporcionan la informacin necesaria para decidirsi losempleadosdeben
sermovidoshaciaarriba,abajoosersuspendidos.
Unavezrealizadoelanlisisdepuestos,elreclutadorestenlaposicindedespertarelinters
delosindividuosajenosalaempresa,haciendoqueseconviertanencandidatosparaocuparun
determinadocargo.
3.4 Diseodepuestos
Lospuestosconstituyenelvnculoentrelosindividuosylaorganizacin.
Dadoquelafuncindelosdepartamentosdepersonalesayudaralaorganizacinaobtenery
mantener una fuerza laboral idnea, los especialistas en personal deben poseer una
comprensinprofundadeldiseodepuestos.
Eldiseodepuestosconstituyelamaneracomocadapuestoestestructuradoydimensionado
disearuncargosignificadefinircuatrocondicionesbsicas:
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RecursosHumanos
Elconjuntodetareasoatribucionesqueelocupantedeberdesempear(contenidodelpuestoo
cargo)
Cmodebendesempearselastareasolasatribuciones(mtodos yprocesosdetrabajo)
A quin deber reportar elocupantedelcargo(responsabilidad),es decir, quin es susuperior
inmediato.
Aquindebersupervisarydirigir(autoridad)elocupantedelpuesto,esdecir,quinessonsus
subordinados.
Laproductividaddelempleado,susatisfaccinconlalaborquellevaacaboylasdificultadesen
sulabordiariaproporcionarnunaguadelobiendiseadoqueseencuentreelpuesto.Cuando
una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se
presentanfenmenoscomoaltarotacindelpersonal,ausentismo,quejas,protestassindicales,
sabotajes, etc. Sin embargo, no en todos los casos puede culparse al diseo por la conducta
negativadelaspersonasquetienendeterminadafuncin.
El diseo de puestos en la organizacin es una actividad que en la mayora de las ocasiones
permanece en manos del rgano de ingeniera industrial (que disea los cargos tpicamente
manufactureros)odeorganizacinymtodos(quedisealoscargostpicosdeoficinas)quese
encargan de la planeacin y la distribucin de las tareas y funciones de la mayor parte de la
organizacin.
El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales
quesehanespecificadoencadacaso.Estosignificaqueloscargosnosonestablesniestticos
ni definitivos, sino que estn siempre en evolucin, innovacin y cambio para adaptarse a las
continuastransformacionesqueexperimentalaorganizacin,debidoalasexigenciasdelmundo
modernoydelaglobalizacindelaeconoma.
3.4.1 Elementosorganizativosdeldiseodepuestos
Estoselementosserelacionanconlaeficiencia.Lospuestosadecuadamentediseadospermiten
conseguirunamotivacinptimadelempleadoyconducenallogro deresultadosptimos.
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RecursosHumanos
La especializacin constituye un elemento esencial en el diseo de puestos. Cuando los

trabajadoresselimitanaefectuarunaspocastareasrepetitivaslaproduccinsuelesermsalta.
Esteesunenfoquemecanicista,queprocuraidentificartodaslastareasdeunpuesto,paraque
estastareaspuedandisponersedemaneraquesereduzcanalmnimodetiempoyesfuerzode
los trabajadores. Una vez determinada la identificacin de las tareas, se agrupa un nmero
limitado detareas y se integraun puesto. Elresultadoes unaespecializacinen determinadas
tareas.
El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de los
salarios, capacitacin y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. Resulta
especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificacin o sin experiencia en
trabajosindustriales.
Este enfoque ha cedido el paso a diseos de puestos elaborados bajo la ptica del flujo de
trabajoydelasprcticaslaborales.
Flujodetrabajo :Cuandoseestudialanaturalezadelproductooservicioquesevaaprocesar,
sepuededeterminarlalneadeflujoparaqueeltrabajoseefecteconeficiencia.
Prcticaslaborales :Sonlosprocedimientosadoptadosparaeldesempeodeltrabajo.Pueden
originarse en los hbitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la
personaquedirigelaempresa,etc.
3.4.2 Elementosdelentornoeneldiseodepuestos
Aldisearpuestosesnecesariotenerencuentatantoahabilidadcomoladisponibilidaddelos
empleadosenpotencia.Asimismo,esnecesariotenerencuentaelentornosocial.
Habilidadydisponibilidaddelosempleados
Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los
empleadosquepuedeproveerelmercado.
Demandadelentornosocial
45
RecursosHumanos
El gradode aceptacin deun empleo es tambin influido por las demandasyexpectativas del
entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan
deseable.
3.4.3 Elementosconductualeseneldiseodepuestos
Lospuestosnopuedendisearseutilizandosolamenteloselementosquemejorenlaeficiencia.
Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de
procurar un ambiente de trabajo quesatisfaga las necesidades individuales. Las personascon
deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les
ubicaenpuestosconcalificacionesaltasendeterminadosmbitos,queson:
1) Autonoma
Se refiere al grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para planear y
ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que utilizar y decidir qu mtodos o procedimientos
seguir.
Gozar de autonomasignificaser responsable por lalabor desempeada. Implica la libertad de
seleccionarlasrespuestaspropiasalentorno.Conestoaumentalaresponsabilidadindividualyla
posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de
desempeo oapata.
2) Variedad
Usodediferenteshabilidadesyconocimientosdelocupante,diversosequiposyprocedimientosy
ejecutardiversastareas.Noexistevariedadcuandoelcargoessecuencialymontono,cuando
la personanopuedeconversar con loscolegas,cuandosu trabajoes rgidamenteprogramado
por terceros, cuando su rea de trabajo es limitada, etc. La falta de variedad puede producir
aburrimiento,queasuvezconduceaerrores,fatigayaccidentes.
3) Identificacinconelpuesto
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RecursosHumanos
Serefierealgradoenqueelocupantedelcargodebeejecutarycompletarunaunidadintegral
del trabajo. La identidad se relaciona con la posibilidad de la persona de efectuar un trabajo
completooglobaleidentificarclaramentelosresultadosdesusactividades.
Noexisteidentidadconlatareacuandoelocupanterealizaactividadesfragmentadas,parcialese
incompletas de las que ignora para qu sirven. En este caso, posiblemente el empleado
experimenteescasosentidoderesponsabilidadyquizsnomuestresatisfaccinalgunaporlos
resultadosqueobtiene.
4) Significadodelatarea
Serefierealconocimientodelainfluenciaqueelcargoejerceenotraspersonasoeneltrabajo
organizacional.Setratadelanocindelasinterdependenciasdelcargoconlosdemscargosde
laorganizacinydelacontribucindeltrabajoenlaactividadgeneraldeldepartamentoodela
organizacin en su conjunto. Cuando el cargo es significativo, el ocupante percibe mayor
importanciaensutrabajo,mayoressucontribuciny mselevadasuresponsabilidad.
No hay significado en las tareas cuando las personas reciben slo rdenes y directrices para
cumpliryningunaorientacinsobrelafinalidadolosobjetivosdeltrabajo.
5) Retroalimentacin
Se refiere a la cantidad de informacin sobre su desempeo. Cuando no se proporciona
retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su
actuacinmejore.
3.4.4 Equilibrioadecuadoentreloselementosconductualesylaeficiencia
Aumentarlosaspectosconductualesquizsrepercutaenlaeficiencia.Enestesentido,noexiste
una solucin unvoca. Los expertos en personal deben esforzarse por lograr un equilibrio
adecuadoentreloselementosconductualesylaeficiencia.
a) Laproductividadylaespecializacin
47
RecursosHumanos
Lacreencia deque a msespecializacincorrespondera siempremayor productividad slo es

verdaderaenciertogrado.Amedidaqueunpuestosehacemsespecializado,subetambinla
productividad,hastaqueelementosconductualescomoeltedio,monotona,rutina,hacenquese
suspendanlosavancesenproductividad.
Lasatisfaccinylaespecializacin
Al principio, la satisfaccin tiende a subir con la especializacin. A partir de cierto punto, la
especializacinconduceaunrpidodescensodelasatisfaccindebidoalafaltadeautonoma,
variedadeidentificacinconlatarea.
Lospuestossinespecializacinrequierenperiodoslargosdeadaptacin.Lafrustracindecrece
entantoaumentalaretroalimentacin,cuandoseaadeciertogradode especializacin.
c) Aprendizajeyespecializacin
Cuandountrabajoesaltamenteespecializadodisminuyelanecesidaddeaprender,porlotanto
seahorratiempoycostoenelaprendizaje.
Rotacinyespecializacin
Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin
generalmenteasociadosconesastareassonmsbajos.Asuvez,estefactorpuedeconducira
una alta tasa derotacin. Cuando las tasas derotacin son altas, un nuevo diseo del puesto,
conmsatencin alosaspectosconductuales, puede reducirlas.
3.5 Tcnicasparaelnuevodiseodepuestos
Elpuntocentraldeunnuevodiseodepuestosconfrecuenciaessiunpuestoespecficodebe
tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya muy
especializado.
Elanlisisylaexperimentacinconstituyenlosnicosmediosparadeterminarelpuntoenelque
seubicaunpuestodeterminado.
48
RecursosHumanos
Especializacininsuficiente
Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran
suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un
puestopuedendividirseentredospuestos.Lastareasquenoresultanesencialesseidentificany
eliminanconelfindedisearpuestos queincluyanmenostareas.
Elriesgodelasimplificacinestribaenproduciraburrimiento,erroreseinclusoaccidentes.Este
problematenderaproducirseconmsfrecuenciaenproporcindirectaalgradodepreparacin
acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor
posibilidaddequeaparezcaeltediocomomanifestacingrave.
Especializacinexcesiva
A medida que la educacin se extiende a clases populares y suben los niveles de vida, los
trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos industriales repetitivos y montonos
resultan cada vez menos atractivos. A fin de incrementar la calidad del entorno laboral, se
puedenemplearvariosmtodos.Lastcnicasutilizadasconmayorfrecuenciaincluyen:
1)Rotacindelabores.Consiste enasignartareascambiantes. Lospuestosnocambian ens

mismos,sonlosempleadosquienesrotan.Larotacinrompelamonotonadeltrabajomuy
especializado, porque requiereel uso dehabilidadesmuy distintas. Esnecesariotratarcon
cautela esta tcnica,ya queno mejoralospuestos ensmismos. La relacinentre tareas,
actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe ponerse en prctica slo despus de
haberconsideradootrastcnicas.
2) Enriquecimiento horizontal del puesto. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y

variedaddelabores,conlamismacomplejidaddelastareasactuales,almismotiempoque
transfiere algunas de las tareas actuales a otros cargos del mismo nivel. Reduce la
monotona mediante la expansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de
habilidadesdelempleado.
49
RecursosHumanos
3)Enriquecimientoverticaldelpuesto. Esta tcnicaaade tareasmscomplejasoatribuciones

administrativas del cargo, como planeacin, organizacin y control, al mismo tiempo que
transfiere tareas ms sencillas a otro puesto de nivel inferior. El enriquecimiento vertical
buscatareasmscomplejasymayoresresponsabilidades.
Lastcnicasdeenriquecimientodelpuesto(yaseahorizontalovertical)ofrecen:
Elevadamotivacinintrnsecadeltrabajo
Desempeodealtacalidadeneltrabajo
Elevadasatisfaccinconeltrabajo
Reduccindeausenciasydesvinculacin(rotacin)
Pero, a pesar de los aspectos positivos y de motivacin, el enriquecimiento de cargos
eventualmente puede traer consecuencias indeseables o negativas. Puesto que las personas
reaccionandediferentesmanerasaloscambiosqueocurrenensucontexto,elenriquecimiento
depuestospuedeprovocarsensacindeansiedadydeangustiaenlaspersonasporeltemora
fracasarylainseguridaddenoaprenderelnuevotrabajo,einclusosentimientodeserexplotadas
porlaorganizacin.
Para tratar de evitar estas reacciones negativas, se debe analizar el clima o cultura
organizacional,paraidentificarlapredisposicindelaspersonasalcambioynosedebeaplicarel
enriquecimientodelpuestodemanerabrusca,sinopocoapoco.
UNIDAD4: RECLUTAMIENTODEPERSONAL
Esta etapa consiste en realizar un conjunto de actividades diseadas para atraer hacia una
organizacinun grupo decandidatoscalificados.
El reclutamiento funciona como un proceso de comunicacin: la organizacin divulga y ofrece
oportunidades de trabajoyporla otra va,atraelos candidatos parael proceso selectivo. Siel
reclutamiento slo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos bsicos. Es fundamental que
atraigacandidatosparaseleccionar.
4.1Anlisisdelmercadolaboral
50
RecursosHumanos
El mecanismo de oferta y demanda es la caracterstica principalde todomercado.El mercado

laboralestcompuestodelasofertasdeoportunidadesdetrabajodelasdiversasorganizaciones
ylasdemandasdedichasoportunidades.
EfectodelmercadolaboralenlasprcticasdeRecursosHumanos
Mercadolaboralenquepredomina
Mercadolaboralenquepredomina
laofertadetrabajo
lademandadetrabajo
Inversiones en reclutamiento para atraer Bajas inversiones en reclutamiento, debido

candidatos
alaofertadecandidatos
Criterios de seleccin ms flexibles y Criterios de seleccin ms rgidos y

menosrigurosos
rigurosos, para aprovechar la abundancia
decandidatos
Inversinenentrenamientoparacompensar Pocas inversiones en entrenamiento para
lasdesviacionesdelperfil
aprovecharcandidatosyaentrenados.
Ofertas salariales estimulantes para atraer Ofertas salariales ms bajas, para

candidatos
aprovechar la competencia entre
candidatos.
Inversiones en beneficios sociales para Pocas inversiones en beneficios sociales,
atraercandidatosyretenerempleados
pues no hay necesidad de establecer
mecanismospararetenerelpersonal.
nfasis en el reclutamiento interno, como nfasis en el reclutamiento externo como
mediodemantenerlosempleadosactuales medio de mejorar el potencial humano y
ydinamizarlosplanesdecarrera.
sustituirempleadosporcandidatosdemejor
calificacin.
51
RecursosHumanos
Lascaractersticasdelmercadolaboralinfluyentambinenelcomportamientodelaspersonasy,
enparticular,deloscandidatosalempleo,comoseapreciaenelsiguientecuadro:
Mercado laboral en que predomina la Mercado de trabajo enque predomina la
oferta
demanda
Exceso de vacantes y oportunidades de Escasezdevacantesydeoportunidadesde
empleoenelmercadolaboral
empleoenelmercadolaboral.
Los candidatos escogen y seleccionan las Los candidatos compiten entre si para
organizaciones
que
ofrecen
mejores conseguir las pocas vacantes que surgen,
oportunidades,salariosybeneficios.
presentando propuestas salariales ms

bajasocandidatizndoseacargosinferiores
asuscalificaciones.
Las personas se disponen a dejar sus Las personas procuran mantenerse en los
empleos actuales para intentar conseguir actuales empleos por el temor de engrosar
mejores
oportunidades
en
otras lasfilasdecandidatosdesempleados.
organizaciones, lo cual aumenta la rotacin
depersonal
Los empleados se sienten dueos de la Losempleadosevitancrearconflictosensus
situacin y exigen reivindicaciones de empleos
mejores salarios, beneficios y se vuelven desvinculaciones
propiciar
se
posibles
vuelven
ms
ms indisciplinados, faltan y se retrasan disciplinados,tratandenofaltarniretrasarse

ms,locualaumentaelausentismo.
enelservicio.
Tiposdereclutamiento
Elreclutamientopuedeserinternoyexterno.
4.2.1Reclutamientointerno
52
RecursosHumanos
Lamayoradelasorganizacionestratandeutilizarasupropiopersonalparallenarlasposiciones
vacantesantesdecontratarpersonaldefueradelacompaa.Ayudaaevitarlosdespidosycrea
oportunidadesdeascenso,beneficiandolamoraldelosempleados.
Ventajas
1)Esmseconmicoparalaempresa,yaqueevitagastosconanunciosenlosperidicosolos
honorariosdelasempresasespecializadasenreclutar.
2)Esmsrpido,dependiendodelaposibilidaddelempleadodesertransferidoopromovidode
inmediato.
3) Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, el candidato ya es conocido, evaluado y
sometidoalconceptodelosjefes.
4) Es un fuente poderosa de motivacin para los empleados, desde que estos vislumbran la
posibilidaddeascensodentrodelaorganizacin.
5) Aprovecha lasinversionesyaefectuadas por la empresa entrminos de entrenamiento y de
perfeccionamientodepersonal.
6) Cuandoesbienimplantadoyadministrado,desarrollaunsanoespritudecompetenciaentre
elpersonal.
Desventajas
1)Exigequelosempleadostengancondicionesdepotencialdedesarrolloparaquepuedanser
promovidosporlomenosaalgunosnivelessuperiores.
2)Puedegenerarun conflictodeintereses,alexplicarlasoportunidadesdecrecimientodentrode
laorganizacin.
3) No puedehacerseentrminosglobales dentrodelaorganizacin.
4) Laempresase privadeadmitirgentenueva,sobretodoenlospuestosclavedelaempresa
4.2.2 Reclutamientoexterno
53
RecursosHumanos
El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, la organizacin trata de

llenarla con personas extraas, es decir con candidatos externos que son atrados por las
tcnicasdereclutamiento.
Engeneral,las ventajas delreclutamientoexternoson:

1) Trae experiencias nuevas a las organizacines. El input de recursos humanos ocasiona
siempreunaimportacindeideasnuevas,dediferentesenfoquessobrelosproblemasinternos
delaorganizacin.
2) Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, principalmente cuando la
poltica es admitir personal con experiencia igual o mejor que la del personal existente en la
empresa.
3) Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuados por otras
empresasoporlospropioscandidatos.
Desventajas
1) Demorams queelreclutamientointerno
2) Esmscaro yexigeinversionesygastosinmediatosenanuncios,gastosoperacionales.
3) Enprincipio esmenosseguro queelreclutamientointerno
4) Puede frustar al personal que ve las barreras, fuera de su control, para su crecimiento
profesional.
4.3 Tcnicasdereclutamientoexterno
Elreclutamientoexternoutilizadiversastcnicasparainfluirenloscandidatosyatraerlos,pues
se trata de escoger los medios ms adecuados para llegar al candidato ms deseadodonde
quieraqueseencuentreyatraerloalaorganizacin.
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RecursosHumanos
Entrelastcnicasmscomnmenteusadasseencuentranlassiguientes:
1. Solicitudesespontneas
Todaempresapermanentementerecibeestassolicitudesespontneasdepersonasquedesean
trabajarenlaempresadelmercadodetrabajo.Estosindividuoshacensussolicitudesporcorreo
oenpersonayposeenampliavariedaddehabilidadesyconocimientos.
Agenciasdeempleos
Es posible que las empresas aprovechen la ayuda de las agencias de empleos para reclutar
solicitantes,estasagenciassoninstitucionesquetienenintersdebuscarpuestosvacantespara
gentequebuscatrabajo.Algunasagenciasrecibenelapoyopblicouoperansobrelabasede
no perseguir lucro, estas ofrecen la ventaja de un costo gratuito, pero tienen la desventaja de
tener candidatos con menos habilidades, aunque a veces pueden conseguirse buenos
candidatos mientras que otras operan como empresas lucrativas y marcan honorarios para el
solicitante y/o para la empresa, estas ofrecen laventaja de realizar una seleccin cuidadosa y
confrecuenciaofrecengarantasacortoplazo.
3. Anuncios
Frecuentemente se anuncia los requerimientos de personal especificando el tipo de trabajador
quesenecesita,laradio,latelevisin,losanunciosfueradelafbrica,ascomolasrevistasylos
peridicospuedenserutilizadoscomomediopublicitarioparaintentarllegarhastalossolicitantes
interesados,conlosqueenotraformanosepodraestablecercontacto.
Los especialistas en publicidad destacan que el aviso por escrito debe tener cuatro
caractersticas, representadas por las letras AIDA. La primera es llamar la atencin por su
presentacin. La segunda es desarrollar inters (por el hecho de mencionar la naturaleza
desafiantedelasactividades).Laterceraescreareldeseomedianteelaumentodelinters,al
mencionar aspectos como satisfaccin en el trabajo, desarrollo de carrera, participacin de
resultados y otras ventajas. Por ltimo, la accin, el aviso debe provocar una reaccin del
candidato,porejemplo,enviarsucurriculumvitae porcorreoodireccinelectrnica.
55
RecursosHumanos
Ventaja: Suampliadistribucinpuedeserdirigidaagruposespecficos
Desventaja:Generamuchoscandidatosnocapacitados
4. Institucionesdeformacineducacional
La creciente demanda de personal con entrenamiento cientfico y tcnico y con experiencia
educacional ha llevado a muchas empresas a ocuparse de un reclutamiento ms riguroso de
graduadosencentrosdeadiestramiento,escuelascomerciales,universidades,etc..
Ventajas:Secuentaconcandidatosconbastanteconocimientocientfico
Desventaja:Loscandidatosgeneralmentenotienenexperienciadetrabajo
5. Recomendacionesdepersonalexistenteenlaempresa
Los trabajadores ya admitidos se ponen en contacto con otra gente y pueden contribuir
indirectamentealreclutamientodelossolicitantesnecesarios.Alrecomendarunsolicitantepara
ser contratado por la empresa, el empleado en cierto sentido coloca en juego su propia
reputacin.
6. Agrupacin gremialosindicatoslaborales
En algunas empresas los sindicatos tradicionalmente han estado en posibilidad de mantener
controlsobreelsuministrodeuntipodetrabajadoresenparticularatravsdesusprogramasde
aprendizajeydesuscontactosdetrabajoconlaempresa.
7. Agrupacionesprofesionales
En los colegios de economistas, auditores, administradores, abogados, etc. se encuentran
inscritos todos los profesionales de diferente rama, entonces si la empresa necesita un asesor
recurre a estas agrupaciones, y en muchos de estos grupos se encuentra un listado de gente
disponible.
Sonciertasfuentesdereclutamientomejoresquelasdems?Producencandidatossuperiores
ciertasfuentesdereclutamiento?
56
RecursosHumanos
La respuesta es afirmativa. La mayor parte de los estudios ha determinado que las

recomendacionesdeempleadossonlasmejores.Laexplicacinparaestemotivoeslgica.
En primer lugar, los candidatos recomendados han sido preseleccionados por los empleados
mismos.Dadoquequienesrecomiendan conocenelpuestoyalapersonarecomendada,tienden
apresentarapersonasmejorcapacitadasparaelpuesto.
En segundo trmino, porque los empleados actuales consideran con frecuencia que su
reputacin en la organizacin est en juego al recomendar a alguien, tienden a hacerlo slo
cuandotienenciertaconfianzadequesurecomendadonolosharquedarmal.
4.4Medios ocanales dereclutamiento
Son los medios de los que se vale la empresa para exteriorizar su deseo de convocar a
candidatosparaejercerundeterminadocargo.Entrelosmsimportantesestn:elperidico,la
radioylatelevisin,loscualesseconstituyenenlosmediosdecomunicacindemayorusola
cartaotelfono,quetieneutilidadparaenviarsolicitudesaotrasempresas,personasconocidas,
etc. archivo de solicitudes muertas, denominativo que se da a solicitudes anteriores que en
determinados momentos no fueron tomadas en cuenta solicitud escrita que puede publicar la
empresaportableroofolletosparaconocimientodelacolectividadyvainternet,unmedioque
actualmente tiene mucho xito cuando el objetivo de una empresa es reclutar personal de
manerainternacional.
4.5 Finalizacindelprocesodereclutamiento:Curriculumvitae
Elprocesodereclutamientoterminacuandoelcandidatollenasusolicituddeempleoopresenta
sucurriculumvitae ala organizacin. Lasolicitud deempleoes un formulario queelcandidato
llena anotando los datos personales, formacin acadmica, experiencia profesional,
conocimientos,direccinytelfono,paraestablecercontactos.
El curriculum vitae (CV) u hoja de vida tiene enorme importancia en el reclutamiento externo.
Funcionacomouncatlogooportafoliodelcandidatoytraevariassecciones:datospersonales
(informacinbsica:nombre,edad,direccinytelfonoparaestablecerloscontactos),objetivos
propuestos (cargo o posicin deseada), formacin acadmica (cursos realizados), experiencia
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RecursosHumanos
profesional(empresasdondetrabajayhatrabajado)yhabilidadesycalificacionesprofesionales
(principalesfortalezasycompetenciaspersonales).
Modelodecurriculumvitae:
CURRICULUMVITAE
Nombre:
1.Datospersonales
Direccin:
Ciudad:
Departamento:
Pasderesidencia:
Telfono:
Lugardenacimiento:
Fechadenacimiento:
Nacionalidad:
EstadoCivil:
Edad:
2.Objetivospropuestos
Ejemplo:Gerenciafinancieraoposicinrelacionada
3.Formacinacadmica
Primaria:
Secundaria:
Universitaria: Ejemplo: Universidad Privada Domingo Savio, Carrera Auditora, 1999. Ttulo:
LicenciadoenAuditora.
Universidad Catlica, Maestra en Costos y Presupuestos, 2001.
Ttulo:MagisterenCostosyPresupuestos.
4. Cursos efectuados: (se deben incluir los cursos relacionados a la formacin profesional,
cursosdecomputacineidiomas)
5.Experienciaprofesional:
58
RecursosHumanos
Otroscursosyactividades: (sedebenincluirotroscursosoactividadesnorelacionadosala
formacinprofesional).
UNIDAD5: SELECCINDEPERSONAL
5.1 Concepto,elementos eimportanciadelaseleccin
Latareadeseleccinesladeescogerentreloscandidatosquesehareclutado,aqulquetenga
mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante, con el fin de mantener o aumentar la
eficienciayeldesempeodelaorganizacin.
Seleccin eselprocesodeeleccindelmejorcandidatoparaelcargo.
Uncrecientenmerodeempresasestndndosecuentadelvalordeunprogramadeseleccin
slidoyestndispuestosagastarmsenestaimportantefuncin.Laobtencindeunprograma
deseleccinslidoesresponsabilidaddeldepartamentodepersonal.
Paraeltrabajadortambinesimportantelaseleccinporqueconestoiniciasuvidainstitucional,
profesional, le interesaestarsometido a un buen proceso de seleccin parapodersaber delo
que es capaz, es la primera vez, en la empresa, que se le hace un inventario de sus
conocimientos que lo habilitan para el desempeo de sus funciones, el trabajador entonces al
tenerunbuenprocesodeseleccinseconvertirenuntrabajadorsatisfecho,quesedesempea
mejor,encasodehabersidoelegido.
5.1.1Laseleccincomounprocesodecomparacin
La mejor manera de formular el concepto de seleccin es representarla como un comparacin
entre dos variables: por un lado, los requisitos del cargo que debe llenarse (requisitos que el
cargoexigedesuocupante)y,porotrolado,elperfildelascaractersticasdeloscandidatosque
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RecursosHumanos
se presentan para disputarlo. La primera variable es suministrada por el anlisis del puesto,
mientrasquelasegundaseobtienemediantelaaplicacindelastcnicasdeseleccin.
Grficamentesetiene:
x
Especificaciones
Caractersticas
delpuesto
Loqueexigeelpuesto
delcandidato
versus
Loqueelcandidato
ofrece
Anlisisdepuestospara
Tcnicasdeseleccin
saberculessonlos
requisitosqueelcargo
parasaberculesson
lascondicionespersonales
exigeasuocupante
paraocuparelpuesto.
Sixesmayoray,sedicequeelcandidatonosatisfacelascondicionesidealesparaocupar
determinadocargoy,porconsiguiente,esrechazadoparaesecargo.Cuandoxesigualay,
sedicequeelcandidatorenelascondicionesidealesy,enconsecuencia,esaceptado.Cuando
x es menor a y el candidato rene ms de las condiciones exigidas por el cargo y, en
consecuencia,estsuperdotadoparaesecargo.
Lacomparacinnosecentraenunnicopuntodeigualdadentrelasvariable,sinoqueseadmite
ciertaflexibilidadentornoalpuntoideal.
60
RecursosHumanos
Cuando se trata de varios candidatos aprobados para un mismo cargo, surge el problema de
escogeraunodeellos.As,ademsdeserunprocesodecomparacin,laseleccintambines
un procesodeeleccin:unodeloscandidatosdeberserescogidoendetrimentodelosdems.
5.1.2 Seleccincomoprocesodedecisinyeleccin
Despus de la comparacin entre las caractersticasexigidas por elcargoy las caractersticas
ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de stos presenten condiciones
aproximadamente equivalentes que permitan sealarlos para ocupar el puesto vacante por lo
tanto, se tendr que tomar la decisin sobre la eleccin de uno de ellos y esta decisin es
responsabilidaddelnea(decadajefeogerente).ElrganodeRecursosHumanosslopuede
prestar el servicio especializado, aplicar las tcnicas de seleccin y recomendar aquellos
candidatos que juzgue ms adecuados al cargo. Sin embargo, la decisin final de aceptar o
rechazaraloscandidatosessiemprepotestaddelrganosolicitante.
5.1.3 Identificacindelascaractersticaspersonalesdelcandidato
Casi siempre las caractersticas individuales estn relacionadas con tres aspectos principales,
comosemuestraenlasiguientefigura:
Ejecucindelatarea
ens
Inteligenciageneral
Atencinconcentradaendetalles
Aptitudnumrica
Aptitudverbal
Razonamientodeductivooinductivo
Atencindispersayamplia
Visindeconjunto
Interdependencia
conotrastareas
Facilidaddecoordinacin
Espritudeintegracin
Resistenciaalafrustracinoalfracaso
Iniciativapropia
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RecursosHumanos
Relacioneshumanas
Habilidadinterpersonal
Interdependencia
conotraspersonas
Colaboracinycooperacin
Cocienteemocional
Liderazgo
Facilidaddecomunicacin
5.1.4 Recoleccindeinformacinsobreelpuesto
Existencincomanerasderecolectarinformacinrelacionadaconelcargoque vaacubrirse:
1. Anlisisdepuestos
2. Tcnica de incidentes crticos: Consiste en identificar las caractersticas deseables y no
deseablesparaunpuestodeterminado.
Ejemplo:Paraelcargodevendedordemostrador
Caractersticasdeseable
Caractersticasnodeseables
Cordialidadeneltratoconlaspersonas
Irritabilidad
Facilidadparaestablecerrelaciones
Introversinexagerada
Deseosdeagradaralcliente
Impaciencia
Resistenciaalafrustracin
Aptitudverbal
Pococontrolemocional
Dificultaddeexpresin
Excelentememoria
Dificultadpararelacionarse
Facilidadparatrabajarenequipo
Malamemoria
Concentracinvisualymental
Dispersinmental
Facilidadparamanejarnmeros
Inhabilidadnumrica
3.Solicituddepersonal:Esunaordendeservicioqueemiteelgerenteparasolicitarunapersona
que ocupe determinado cargo vacante. La solicitud de personal da comienzo al proceso de
seleccin.
62
RecursosHumanos
4. Anlisisdelcargoenelmercado(benchmarkjob)
5.Hiptesisdeltrabajo:Encasodequenopuedautilizarseningunadelasalternativasanteriores
paraobtenerinformacinrespectodelcargo,puedeemplearselahiptesisdetrabajo,esdecir,
unaprevisinaproximadadelcontenidodelcargoydesusexigenciasenrelacinalocupante.
Conlainformacindelcargovacante,elprocesodeseleccinestablecesubasedereferencia.
5.2 Pasosparala seleccin depersonal(proceso)

Lasecuencianormaldecontratacinconstadeunprocedimientodeseispasos.Sinembargo,en
laprctica,elprocesorealdeseleccinvaradeacuerdoconlaorganizacinyconlosnivelesde
lamisma.Porejemplo,laentrevistaparaseleccionaraempleadosdelosestratosbajospuede
serbastantemecnicay,encambio,quizsehagahincapienlaspruebas.
Lospasosdel procesosepresentanacontinuacin:
1. Solicituddeempleo
2. Entrevistapreviadeseleccin
3. Pruebas
4. Investigacindeantecedentes
5. Entrevistaprofundadeseleccin
6. Examenmdico
5.3 Recepcinpreliminardesolicitudes deempleo
Casitodaslasorganizaciones requierenqueloscandidatos llenen un formulario de solicitud de
empleo. Puedetratarse deunaforma enla que elsolicitanteslo anota su nombre, domicilioy
nmero telefnico. En el otro extremo puede tratarse de un perfil comprensivo de la historia
personal, detallando los datos generales del solicitante, antecedentes de trabajo, nivel de
formacin,actividadesdelcandidato,sushabilidades,logros,etc.
63
RecursosHumanos
Informacinbiogrficafirmeyrelevantequepuedaserverificada,porejemplo,ellugarocupado
enelgrupodelaescuelaalgraduarse,hademostradoseruninstrumentodemedidavlidoenel
desempeoparaalgunospuestos.
Suele exigirse que la informacin mencionada en la referida hoja, vaya respaldada por
documentosycertificadosqueacreditenlaveracidaddeloanotado.
5.4 Entrevistapreviadeseleccin
Unavezconcluidoelperododerevisindelashojasdesolicitud,esnecesariollevaracabolas
entrevistas con aquellos candidatos que hayan respondido satisfactoriamente en la etapa
anterior.
La finalidad de la entrevista es lograr un mejor conocimiento del candidato , es decir, tener
ideas ms claras respecto a su aspecto personal, facilidad de palabra, desenvolvimiento en
pblico,criteriosquetieneenrelacinalaempresayevidenciasrespectoalomanifestadoenla
hojadesolicitud.
Laentrevista,juntoconlasolicituddeempleo,esundispositivodeseleccincasiuniversal.Lo
irnicodelcaso,esqueelvalordelaentrevistahasidoeltemadedebatesconsiderables.
Lasentrevistaspuedenserherramientasdeseleccinvlidas,perocondemasiadafrecuenciano
loson.Cuandolasentrevistasestnbienestructuradas yorganizadas ylosentrevistadoresse
apegan a preguntas comunes , las entrevistas constituyen predictores efectivos. Pero esas
condicionesnocaracterizanlamayorpartedelasentrevistas.Laentrevistatradicional,enlacual
los solicitantes son sometidos a una serie de preguntas bsicamente al azar en un ambiente
informal,pocasvecesresultanen laobtencindeinformacinvaliosa.
Existeunaampliavariedaddeprejuiciosquepuedenfiltrarseenlasentrevistassinoestnbien
estructuradasyestandarizadas.Parailustrarestepunto,elanlisisdevariosestudiosrealizados,
llevaalasconclusionessiguientes:
1) Conocer algo del solicitanteantesde laentrevistaocasionarprejuiciosen la evaluacin del
entrevistador.
2) Elentrevistadortiendeasostenerunestereotipodeloqueconstituyeunbuensolicitante.
3) Elentrevistadortiendeafavorecersolicitantesquecompartensuspropiasactitudes.
4) Elordenenelquelossolicitantessonentrevistadosinfluirenlasevaluaciones.
64
RecursosHumanos
5) Elordenenquelainformacinesobtenidadurantelaentrevistainfluirenlasevaluaciones.
6) Lainformacinnegativarecibeunaponderacinexagerada.
7) El entrevistador puede tomar una decisin relativa a lo adecuado de un solicitante en los
primeroscuatroocincominutosdelaentrevista.
8) Elentrevistadorpuedeolvidargranpartedelcontenidodelaentrevistaapenasunosminutos
despusdequeconcluya.
9) Laentrevistaenmsvlidaparadeterminarlainteligencia,niveldemotivacinyhabilidades
interpersonalesdelsolicitante.
Qupuedenhacerlosadministradoresparaincrementarelvalorylaconfiabilidaddelas
entrevistas?
Especficamentesesugiere:
Estructurarunaseriedepreguntaspermanentesparatodoslossolicitantes.
Tenerinformacindetalladasobreelpuestoparaelqueseentrevistanloscandidatos.
Manteneralmnimocualquierinformacinpreviasobrelosantecedentes,experiencia,intereses,
calificacionesdepruebasuotrascaractersticasdelsolicitante.
Plantear preguntas de comportamiento que exijan que los solicitantes presenten informacin
detalladadecomportamientosrealesenelpuesto(porejemplo:Mencioneelcasoespecficode
algunaocasinenlaquetuvoquereprenderaunempleado,dgamequaccintomycules
fueronlosresultados).
Elusodeunaformadeevaluacinestndar.
Tomarnotasdurantelaentrevista.
Evitarentrevistascortasquetiendenaprovocartomadedecisionesprematuras.
Ventajasdeunaentrevista
1) Permitecontactodirectoconelcandidato
2) Proporcionainteraccindirectaconelcandidato
3) Permiteevaluarelcomportamientoylasreaccionesdelcandidato
Desventajas
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RecursosHumanos
1) Tcnicamuysubjetivaquetienegranmargendeerroryvariacin
2) Nosiempreelcandidatosalebienlibradodelaentrevista
3) Difcilcompararvarioscandidatosentres
4) Exigeentrenamientodelentrevistador
5) Exigeconocimientosrespectodelcargoysuscaractersticasbsicas
5.4.1 Tiposdeentrevistas
TIPOSDEENTREVISTA
Estructuradelaentrevista
Tipodepreguntas
Aplicaciones
Noestructurada
Nmero mnimo de preguntas. til para ayudar en un problema

Sigueelcursodelaconversacin personal.
Estructurada
Lista
predeterminada
de tilesparaobtenerresultadoscon
preguntas formuladas a todo validezespecialmenteennmeros

solicitante
grandes.
Mixta
Combinacin de preguntas no Enfoquerealista

estructuradasyestructuradas
Solucindeproblemas
Las preguntas se limitan a til para

situaciones
hipotticas.
La analtica
evaluar
habilidad
evaluacindependedelasolucin
yenfoquedelsolicitante.
Provocacindetensin
Serie de preguntas difciles y Utilparapuestosconaltatensin.

rpidas, quepresionan
5.4.2 Preguntasinesperadas
La necesidad de buscar profesionales verstiles y capaces de agregar valor a la compaa
generunaprcticacomnenlosprocesosdeseleccin:Lageneracindepreguntastotalmente
inesperadascomoporejemplo:cuntasrayastieneunacebra?Ocuntaaguapuedeentrar
enunabombillaelctrica?.Estetipodepreguntaspuedenplantearseenunaentrevistanormalde
66
RecursosHumanos
empleoparaaveriguarculeslacapacidaddelcandidatoparasalirbienlibradodeunasituacin
inesperada.Cuandoestoocurredenadasirverecurriralamemoriaorespondernos,locual
denotaperezaderazonamiento.Larespuestapuedeserunnmerocualquieraperoespreciso
queestbasadoenalgnrazonamientolgico.
5.5Pruebasdeidoneidad
Evaluadas las entrevistas, el paso siguiente consiste en realizar las pruebas, siempre con los
candidatosquehayan vencidosatisfactoriamentela etapa anterior.Las pruebas puedenser de
diversos tipos, como ser: psicotcnicas, para poner en tela de juicio la imaginacin, criterio y
sentidocomndelpostulante tericas,para evidenciarel grado de instruccinde las personas
quedeseanocuparcargosoficinescosyprcticasqueserealizanenlosmismoslugaresdonde
se desempear el cargo, contemplando, segn el caso, aspectos tales como dactilografa,
computacin,operacindeequipos,etc.
Las pruebas escritas tuvieron amplia aplicacin durante veinte aos despus de la II Guerra
Mundial.Sinembargo,afinesdeladcadadelossesenta,cayeronendesgracia.Confrecuencia
fueron consideradas discriminatorias y muchas organizaciones no pudieron validar que sus
pruebas escritas estuvieran relacionadas con el trabajo. Pero desde fines de la dcada de los
ochentahanresurgido.Los administradores estn cada vez msconscientesdequelasmalas
contrataciones son costosas y que las pruebas bien diseadas coadyuvan a evitar que esto
ocurra.
Noobstante,crticasconstantessostienenquelaspruebas escritas que midenla inteligencia y
otras caractersticas puestas a prueba pueden de alguna forma ser apartadas del desempeo
realdelpuestoensmismo.Porejemplo,unaaltacalificacinenunapruebadeinteligenciano
es necesariamente un buen indicador de que el solicitante se desempear bien como jefe de
recepcin de un hotel. Estas crticas han llevado a un incremento en el uso de pruebas de
simulacindedesempeo.
Qusonlaspruebasdesimulacindedesempeo?
Qumejorformaexisteparadeterminarsiunsolicitanteparaelpuestoderecepcionistaenel
hotelParaso puederealizarreservas,quepedirlequelo haga?.La lgicade lapregunta ha
67
RecursosHumanos
llevadoauncrecienteintersenlaspruebasdesimulacindedesempeo.Indudablemente,el
entusiasmoporellasradicaenqueestnbasadaseninformacindelanlisisdepuestosypor
tanto, renen con mayor facilidad los requisitos de relacin con el puesto que otras pruebas
escritas.Laspruebasdesimulacindedesempeoestnintegradasporelcomportamientoenel
puestorealynoensituacionesficticias.Laspruebasdesimulacindedesempeosonconocidas
como muestras de trabajo (una rplica del puesto en miniatura) y centros de evaluacin
(simulacindeproblemasrealesquepodemosencontrareneltrabajo).Laprimeraesadecuada
parapuestosrutinarios,lasegundaparaseleccionarpersonaldirectivo.
5.6 Investigacindeantecedentes
Seguidamente,es necesariorealizarinvestigacionesencaminadas aconocer: los antecedentes
penales, la veracidad de las cartas de recomendacin, domicilio, etc. de los postulantes que
demuestrentenermayoresvirtudesparadesempearelcargoestastareasselasefectaconel
objeto de contar con certeza en relacin a las decisiones que se tomarn respecto ala
contratacindeloscandidatos.
5.7 Entrevistaprofundadeseleccin
Estaetapaselarealizaconlospreseleccionadosenlaetapaanterior.Elpropsitodelamisma
es de averiguar ms del solicitante como persona. Es realizada por el gerente con el que se
reportardichosolicitantey/oconelgerentegeneraldelaempresa.
Esta entrevista debe tomar en cuenta todo lo mencionado anteriormente acerca de las
entrevistas.
5.8 Examenmdico
Laetapafinal del procesoselectivo.Antesde tomarladecisin de contrataraun determinado
postulante,severificarelexamenmdico,atravsdelcual,setendrunconocimientorealdel
estadodesaluddelcandidato,conelfindenoincurrirenelerrordecontrataraindividuosque
puedantenerenfermedades,incapacidadfsicay/omentalparaelpuesto.
68
RecursosHumanos
Debido a que este tipo de pruebas significa una erogacin para la empresa, slo se deben
practicar estos exmenes a aquellos candidatos que hayan vencido las anteriores etapas con
puntajeselevados.
5.9 Qudispositivodeseleccinfuncionamejorycuando?
A continuacin se presenta una gua que podr ser til en la eleccin del dispositivo en el
momentodelaseleccin.
TIPODEDISPOSITIVO
CUANDOUTILIZAR
1.Solicituddeempleo
Ofreceinformacinlimitada
2.Entrevistasbienestructuradas
Puestosmenosrutinarios,administrativos
3.Pruebasescritastradicionales
Puestosrutinarios
4.Muestrasdetrabajo
Sonpreferiblesalaspruebasescritastradic.
5.Centrosdeevaluacin
Puestosdesupervisinydireccin
6.Verificacindedatos
Valiosaparatodoslospuestos
7.Exmenesfsicos
Vlidaencasosexcepcionales
5.10Ladecisindecontratar
En el proceso de seleccin de personal, luego de haber elegido a quienes demostraron estar
mejor capacitados para el desempeo del cargo, se procede a la contratacin, la cual, en
principiotendrqueserconcarcterdeprueba,paraluegodeefectuarunaprimeraevaluacin
deldesempeo,procederseasuscribirelContratodefinitivo.
Alrealizarelcontrato,esnecesarioestablecerconclaridadlasclusulas,pormediodelascuales
se especifiquen adems de Derechos y Obligaciones, todos aquellos puntos para el acuerdo
mutuo entre ambas partes, de modoque se eviten problemas posteriores a causa de posibles
incomprensiones.
UNIDAD6: ORIENTACIONYUBICACINDEPERSONAL
6.1 Importanciadelaorientacindepersonal
69
RecursosHumanos
Sedaelnombredesocializacinuorientacinorganizacionalalamaneracomolaorganizacin
recibealosnuevosempleadosylosintegraasucultura,asucontextoyasusistemaparaque
secomportedeacuerdoalasexpectativasdelaorganizacin.
Lamisin,lavisin, los objetivosorganizacionalesy lacultura constituyen elcontexto complejo
enquetrabajanyserelacionanlaspersonasenlaorganizacin.Esnormalquelaorganizacin
trate de adaptar las personas a este contexto, en especial las que apenas ingresan en la
organizacin:losnuevosempleados.
Lacultura organizacionaleselmodo devida dela organizacinen todos susaspectos:ideas,
creencias, valores, costumbres, expectativas, reglas, tcnicas, etc. Todo esto debe ser
compartido por todos los miembros de la organizacin, por lo tanto debe ser aprendido y
aceptadoporlosnuevosmiembrosparaelbuenfuncionamientodelaorganizacin.
Loselementosprincipalesdelaculturaorganizacionalson:
1)Locotidianodelcomportamientoobservable:cmointeractanlaspersonas,ellenguajeylos
gestosutilizados,losrituales,lasrutinasyprocedimientoscorrientes.
2) Lasnormasoreglas que influyenen los gruposysuscomportamientos por ejemplo,en los
momentoslibres,enloscomedoresyenlasactividadesinformales.
3) Los valores dominantes defendidos por una organizacin, como la tica, el respeto por las
personas,lacalidaddesusproductosolospreciosbajos.
4) La filosofa administrativa que gua y orienta las polticas de la organizacin respecto de
empleados,clientes,accionistas.
5)Lasreglasdejuego:cmofuncionanlascosas,qudebeaprenderunnuevoempleadopara
tenerxitoyseraceptadocomomiembrodeungrupo.
6)Elclimaorganizacional:lossentimientosdelaspersonasylamaneracmointeractanentre
s,conlosclientesyconloselementosexternos.
Los empleados aprenden la cultura organizacional de varias maneras: por historias, rituales,
smbolosmaterialesylenguaje.
70
RecursosHumanos
Historias: Cuentos y relatos sobre el fundador de la compaa, recuerdos sobre dificultades o

eventosespeciales,reglasdeconducta.Aciertosyerroresdelpasadogeneralmenteexplicanla
legitimidaddelasprcticasactuales.
Rituales y ceremonias: Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los
valoresprincipalesdelaorganizacin.Lasceremoniasdefindeaoylasconmemoracionesdel
aniversariodelaorganizacinsonritualesquerenenyaproximanlatotalidaddelosempleados
para motivar y reforzar aspectos de la cultura de la organizacin, as como para reducir los
conflictos.
Smbolosmateriales:Laarquitecturadeledificio,lassalasyescritorios,eltamaoyladistribucin
delasoficinasconstituyensmbolosmaterialesquedefinenelgradodeigualdadodiferenciacin
entre las personas y el tipo de comportamiento deseado por la organizacin. Los smbolos
materialesconstituyenlacomunicacinoverbal.
Lenguaje: Muchas organizaciones, e incluso unidades dentro de las organizaciones, utilizan el
lenguaje como medio de identificar los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender el
lenguajeelmiembroconfirmalaaceptacindelaculturayayudaapreservarla.Lamaneracomo
las personas se visten y los documentos utilizados constituyen maneras de expresar la cultura
organizacional.
La cultura organizacional caracterizada porque sus miembros la aceptan implcitamente, se ve
reforzada por el propio proceso de seleccin, que elimina a las personas que tienen
caractersticasquediscrepandelosestndaresestablecidos.
6.2Mtodosdesocializacinuorientacinorganizacional
Lasocializacinenlasorganizacionesbuscacrearunambienteinmediatodetrabajofavorabley
receptivodurantelafaseinicialdelempleo.
Losmtodosdesocializacinorganizacionalmsutilizadossonlossiguientes:
Procesoselectivo:lasocializacinseiniciaenlasentrevistasdeseleccinmediantelascualesel
candidatoconocesufuturoambientedetrabajo,laculturapredominanteenlaorganizacin,los
colegas de trabajo, las actividades desarrolladas, los desafos y recompensas, el gerente y el
estiloadministrativo,etc.Inclusoantesdequeelcandidatoseaaceptado,elprocesodeseleccin
71
RecursosHumanos
le permite obtener informacinyobservar cmo funcionala organizacinycmosecomportan

laspersonasqueconvivenenella.
Contenidodelcargo:elnuevoempleadodeberecibirtareassuficientementeexigentesycapaces
deproporcionarlexitoalcomienzodesucarreraenlaorganizacin,pararecibirdespustareas
gradualmentemscomplicadasydesafiantes.Cuandolosprincipiantessondedicadosatareas
fciles,notienenoportunidaddeexperimentarxitonilamotivacinquesederivadeste.
Supervisor como tutor: el nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz de cuidar su
integracinenlaorganizacin.Paralosnuevosempleadoselsupervisorrepresentaelpuntode
unin con la organizacin y la imagen de la empresa. El supervisor debe cuidar los nuevos
empleadoscomounverdaderotutor,quelosacompaayorientaduranteelperiodoinicialenla
organizacin.Sielsupervisorrealizaunbuentrabajoenestesentido,laorganizacintiende aser
vistadeformapositiva.Lasfuncionesdelsupervisorsoncuatro:
Transmitiralnuevoempleadounadescripcinclaradelatareaquedeberealizar.
Proporcionartodalainformacintcnicaparaefectuarlatarea.
Negociarconelnuevoempleadolas metasylosresultadosquedebealcanzar.
Darretroalimentacinadecuadaaldesempeodelnuevoempleado.
Cada supervisor debe poseer elevado grado de seguridad personal para que no se sienta
personalmente amenazado por el fracaso o el xito de los nuevos empleados. Adems debe
tenerunagrandosisdepacienciaparatratarconlosnovatos.
Grupodetrabajo:elgrupodetrabajopuededesempearunpapelimportanteenlasocializacin
delosnuevosempleados.Laintegracindelnuevoempleadodebeseratribuidaaungrupode
trabajoquepuedagenerarleunefectopositivoyduradero.Laaceptacingrupalesfuentecrucial
desatisfaccindelasnecesidadessociales.
Programa de integracin: programa formal e intensivo de entrenamiento inicial destinado a los
nuevos miembros de la organizacin, para familiarizarlos con el lenguaje usual de la
organizacin, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de la
organizacin,principalesproductosyservicios,misin,visinyobjetivosorganizacionales,etc..
Estemtodoconstituyeelmtodomsimportantedeaculturacindelosnuevosparticipantes
72
RecursosHumanos
Principaleselementosdeunprogramadesocializacin
1. Misinyobjetivosglobalesdelaorganizacin
2. Polticasydirectricesdelaorganizacin
Asuntosorganizacionales
3. Estructura
4. Productosyserviciosofrecidosporlaorganizacin
5. Reglasyprocedimientosinternos
6. Distribucin fsica e instalaciones que utilizar el nuevo
miembro.
1. Horariodetrabajo,dedescansoydecomedor
Beneficiosofrecidos
2. Dasdepagoydeanticipossalariales
3. Programadebeneficiossocialesofrecidoporlaorganizacin.
Relaciones
1. Presentacinalossuperioresyaloscolegasdetrabajo
1. Responsabilidadesbsicasconfiadasalnuevoempleado
2. Visingeneraldelcargo
Deberesdelnuevomiembro
3. Tareas
1. Objetivosdelcargo
2. Metasyresultadosquedebenalcanzarse
6.3 Ventajasdelprogramadeorientacin
Laorientacindelaspersonasbuscaalcanzarlossiguientesobjetivos:
73
RecursosHumanos
Reducirlaansiedaddelas personas :Laansiedadgeneralmenteesprovocadaporeltemor

afracasareneltrabajo.Esunsentimientonormalderivadodelaincertidumbredeignorarsi
escapaz o node realizar eltrabajo.Laansiedadsereducecuando los nuevos empleados
recibenorientacinyapoyodelatutoradeempleadosexperimentados.
Reducirlarotacin: Larotacinesmselevadaduranteelperiodoinicialdeltrabajo,porel
hechodequelosnuevosempleadossesientenineficientes,indeseadosoinnecesarios.La
orientacineficazreduceestareaccin.
Economizar tiempo: Cuando los nuevos empleados no reciben orientacin, tardan ms
tiempoenconocerlaorganizacin,sutrabajoyloscolegas,ypierdeneficiencia.
Para desarrollar expectativas realistas: A travs del programa de orientacin, nuevos
empleados saben qu se espera de ellos y cules son los valores deseados por la
organizacin.
UNIDAD7:
CAPACITACIN,DESARROLLOYEVALUACIONDEPERSONAL
7.1 Importanciadelacapacitacinydesarrollodepersonal
El recurso humano es la principal diferenciacompetitiva de las organizaciones exitosas. En un
entorno dinmico y competitivo, en una economa sin fronteras, las organizaciones se deben
preparar continuamente para enfrentar los desafos de la innovacin y la competencia. Para
tener xito, las organizaciones deben contratar personas expertas, giles, emprendedoras y
dispuestas a asumir riesgos. Las personas conducen los negocios, fabrican los productos y
prestan los servicios de manera excepcional en consecuencia, producen hechos. Para
conseguirloesimprescindiblelacapacitacin(entrenamiento)yeldesarrollodelapersona.Para
las empresas exitosas, la capacitacinno es un simple gasto,sino una inversin valiosa en la
organizacinoensusempleados,queredunda enbeneficiodirectodelosclientes.
Conceptos:capacitacinydesarrollo
Capacitacin: La capacitacin o entrenamiento actualmente se conceptualiza comoun medio
sistemtico de desarrollar competencias en las personas para que sean ms productivas,
creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada
74
RecursosHumanos
vezmsvaliosas.Esotrostrminos,lacapacitacinesunamaneraeficazdeagregarvalorals
personas,alaorganizacinyalosclientes.
La capacitacin se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual busca mejorar las
habilidadesycapacidadesrelacionadasconeldesempeoinmediatodelcargo.
Desarrollo: Conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con
propsito), proporcionadas por la organizacin dentro de un periodo especfico para ofrecer la
oportunidaddecrecerpersonalmente.
El desarrollo est ms centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura
dentrodelaempresa,queenelcargoactual.
Mediante la capacitacin y el desarrollo, la persona puede asimilar informacin, aprender
habilidades, desarrollar actitudes y comportamientos diferentes y comprender conceptos
abstractos.
Lascuatrofasesdecambiodecomportamientologradomedianteelentrenamiento
Transmisinde
Aumentarelconocimiento:
informacin
Informacinsobrelaorganizacin,
susproductososervicios,polticas
ydirectrices,reglasyclientes.
Desarrollode
habilidades
Mejorarlas habilidadesydestrezas:
Capacitarparalaejecucinyoperacin
detareas,manejodeequipos,mquinas
Entrenamiento
yherramientas.
Desarrollode
Desarrollar
modificar
actitudes
comportamientos:
Cambiodeactitudesnegativasa
actitudes favorables,detomade
concienciaysensibilidad conlas
personas,conlosclientesinternosy
externos.
75
RecursosHumanos
Desarrollode
Elevarelniveldeabstraccin:
conceptos
Desarrollarideasyconceptospara
ayudara las personasapensaren
trminosglobalesyamplios.
7.2 Procesodecapacitacin
Lacapacitacinesunprocesocclicoycontinuocompuestodecuatroetapas:
1.Diagnstico: inventariodelasnecesidadesdeentrenamientoquesedebensatisfacer.Estas
necesidadespuedenserpasadas,presentesofuturas.
2. Diseo: elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades
diagnosticadas.
3. Implementacin: aplicacinyconduccindelprogramadeentrenamiento
4. Evaluacin: verificacindelosresultadosdelprograma.
7.2.1 Diagnsticodelasnecesidadesdecapacitacin
No siempre las necesidades de capacitacin son visibles o claras, por los tanto se deben
diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y
descubrirlas.
Lasnecesidadesdecapacitacinsonlascarenciasdepreparacinprofesionaldelaspersonas,
esdecir,la diferencia entre lo queunapersonadebera saber y haceryaquello querealmente
sabeyhace.
Lacapacitacindelaspersonasenlaorganizacindebeserunaactividadcontinuayconstante.
Incluso si el desempeo de las personas es excelente, se debe introducir o incentivar algn
mejoramientodelashabilidades.
76
RecursosHumanos
7.2.1.1Mtodosempleadoseneldiagnsticodenecesidadesdecapacitacin
Los administradores pueden valerse de cuatro procedimientos para determinar la capacitacin
quenecesitanlaspersonasdesuorganizacinosubunidad:
1. Evaluareldesempeo. Eltrabajodecada empleadosemidecomparndolocon las normas
dedesempeoolosobjetivosestablecidosparasutrabajo.
2. Analizar los requisitos del trabajo. Se estudian las habilidades o los conocimientos que se
especificanenladescripcindeltrabajocorrespondienteylosempleadosquenocuentencon
lashabilidadesolosconocimientosnecesariospasanasercandidatosparaunprogramade
capacitacin.
3. Analizarlaorganizacin.Seestudialaeficaciadelaorganizacinysuxitoparaalcanzarlas
metas,conelobjetodedeterminarlasdiferenciasqueexisten.Porejemplo,losmiembrosde
un departamento conunatasaelevadade rotacinoconantecedentesde bajodesempeo
quizsrequierancapacitacinadicional.
4. Lasencuestasdelosempleados.Sepidealosgerentesyalosnogerentesquedescribanlos
problemasqueestnteniendoconsutrabajoylasmedidasqueconsiderannecesariaspara
resolverlos.
5. Lavisindefuturo.Laintroduccindenuevastecnologasoequipos,nuevosprocesospara
fabricarlosproductosyserviciosdelaorganizacin,nuevosproductososerviciosodesarrollo
delosactualesproductosyserviciossonsealesdequelaspersonasdebenadquirirnuevas
habilidadesodestrezas.
7.2.1.2 Indicadoresdenecesidadesdecapacitacin
Indicadores a priori, son eventos que, si ocurren, provocarn necesidades de capacitacin
futuras,fcilmenteprevistas,como:
1) Expansindelaempresayadmisindenuevosempleados
2) Reduccindelnmerodeempleados
3) Cambiodemtodosyprocesosdetrabajo
4) Sustitucionesomovimientosdepersonal
5) Licenciasyvacacionesdepersonal
77
RecursosHumanos
6) Modernizacindelosequiposynuevastecnologas
7) Produccinycomercializacindenuevosproductososervicios
Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de capacitacin no
atendidasan,como:
1. Problemasdeproduccin
a) Bajacalidaddeproduccin
b) Bajaproductividad
c) Averasfrecuentesenequiposeinstalaciones
d) Comunicacionesdeficientes
e) Elevadonmerodeaccidentesdetrabajo
f) Excesodeerroresydedesperdicio
g) Pocaversatilidaddelosempleados
h) Malaprovechamientodelespaciodisponible
2. Problemasdepersonal:
a) Relacionesdeficientesentreelpersonal
b) Nmeroexcesivodequejas
c) Malaatencinalcliente
d) Comunicacindeficiente
e) Pocointerseneltrabajo
f) Faltadecooperacin
g) Erroresenlaejecucinderdenes
7.2.2 Diseodelprogramadecapacitacin
Despus de diagnosticar y localizar las necesidades de capacitacin, es necesario centrar la
atencin en esas necesidades mediante un programa integrado. Programar la capacitacin
significadefinirseiscomponentesbsicos:
a) Aquindebecapacitarse?
Instruidos
b) Cmodebecapacitarse?
Mtodosdecapacitacin
78
RecursosHumanos
c) Enqucapacitar?
Asuntoocontenidodelacapacitacin
d) Quindebecapacitar?
Instructor
e) Dndecapacitar?
f) Cundocapacitar?
Localdecapacitacin
Epocauhorariodecapacitacin
g) Paraqucapacitar?
Objetivosdelacapacitacin
7.2.3 Implementacindelprogramadecapacitacinydelprogramadedesarrollo
La conduccin e implementacin de un programa de entrenamiento es la tercera etapa del
proceso.Existenvariosmtodosparatransmitirlainformacinnecesariaydesarrollarhabilidades
requeridas.
7.2.3.1Mtodosdecapacitacin
Los mtodos de capacitacin pueden clasificarse en dos grupos: los mtodos en el puesto y
aquellosfueradelpuesto.
a)Mtodosdecapacitacinenelpuesto
1) Rotacindepuestos
Transferencias laterales que permiten que los empleados trabajen en diferentes puestos.
Proporcionaunbuenaprendizajedeunaampliavariedaddeactividadesyseobtienenelementos
de juicio de la interdependencia existente entre los puestos y una mejor perspectiva de las
actividadesorganizacionales.
2) Asignacionesdeenseanza
79
RecursosHumanos
Trabajaralladodeunveteranoexperimentado,maestroomentor,brindaelapoyoyalientode
unobreroexperimentado.
Tanto la rotacin como las asignaciones se aplican al aprendizaje de las habilidades tcnicas.
Las habilidades interpersonalesy desolucin deproblemas seadquieren mseficazmente por
mediodelacapacitacinquetienelugarfueradelpuesto.
b)Capacitacinfueradellugardetrabajo
1) Conferenciasensalndeclases
Conferenciasdiseadasparatransmitirhabilidadesespecficasdecarctertcnico,interpersonal
odesolucindeproblemas.
2) Pelculasyvideos
Usar estos medios para demostrar de manera explcita habilidades tcnicas que no son
fcilmentepresentadasporotromtododecapacitacin.
3) Ejerciciosdesimulacin
Aprender un puesto mediante el desarrollo real del trabajo (o su simulacin). Puede incluir
anlisisdecasos,ejerciciosdeexperiencias,representacinderoleseinteraccindegrupos.
4) Capacitacinenvestbulo
Aprenderactividadesconelmismoequipooherramientasqueseusarnenelpuesto,peroen
unambientedetrabajosimulado.
7.2.3.2Mtodosdedesarrollodepersonal
Los programas para el desarrollo de gerentes pueden establecerse a travsde mtodos en el
trabajoyfueradeste,aligualquelosprogramasdecapacitacin.
80
RecursosHumanos
a)Mtodoseneltrabajo
1) Lapreparacin
Eldesarrollodeunempleadoporpartedesujefeinmediatoes,conmuchadiferencia,latcnica
ms efectiva. Por desgracia, muchos gerentes no quieren o no pueden preparar a quienes
supervisan. Para que la preparacin en el trabajo tenga sentido, el desarrollo debe estar
estructuradoconbastantevigilanciayaquelosempleadosnopodrnformarseanoserquese
lespermitaresolverlosproblemasasumanera.
Con frecuencia, los gerentes se sientes obligados adecir a los empleados, con exactitud, qu
debenhacer,negandoconellolaeficaciadelapreparacin.Ademsalgunosadministradoresse
venamenazadoscuandoselespidequepreparenaunempleado,portemoraestarcreandoa
un rival. Pero de hecho, el gerente tiene mucho que ganar con preparar a otro, pues con
frecuencia, un gerente no ser ascendido mientras no exista un sucesor disponible que pueda
ocuparsulugar.
2) Larotacindeempleos
Implicacambiaralosgerentesdeunpuestoaotro,paraquepuedanampliarsusexperienciasy
familiarizarseconlosdiversosaspectosdelasoperacionesdelaempresa.
3) Lospuestosdeentrenamiento
Loseducandosocupanpuestosenelstaffadministrativodesdeelmomentodesupreparacin,
bajo la vigilancia de un gerente, muchas veces con el nombre de asistente de . Estas
asignaciones brindan a los educandos la oportunidad de trabajar con gerentes sobresalientes,
permitindolesseguirsumodelo.
4) Lasactividadeslaboralesplanificadas
Implicanasignaraloseducandoslaboresimportantes,conobjetodedesarrollarsuexperienciay
capacidad. Tal vez se pida al educando que dirija un equipo de trabajo o que participe en la
81
RecursosHumanos
reunin importante de algn comit. Estas experiencias le ayudan a conocer la forma en que
operanlasorganizacionesytambinmejorasushabilidadesparalasrelacioneshumanas.
b)Losmtodosfueradeltrabajo
Lastcnicas paraeldesarrollo, fuera del trabajo, sacanalaspersonasde las tensiones y las
exigencias constantes del centro de trabajo, permitindoles concentrarse plenamente en la
experienciadelaprendizaje.Adems,lesofrecenlaposibilidaddeconocerapersonasdeotros
departamentosuorganizaciones.
Los mtodos ms comunes de desarrollo fuera del trabajo son: las instrucciones en aulas,
impartidas por la empresa y los programas para el desarrollo de gerentes , dirigidos por
universidadesyorganizacionescomolaCmaradeIndustriayComercioolaEscueladeLderes
yotras.
Casitodoprogramaparaeldesarrollodegerentesincluyealgunaformadeinstruccinenaulas,
en la cual especialistas de la organizacin, o ajenos, ensean a los educandos un tema
especfico. La instruccin acadmica, muchas veces, se complementa con casos de estudio,
actuacin de roles y juegos de negocios o simulaciones. Por ejemplo, tal vez se pida a los
gerentesqueactenlosdospapelesenunadisputaobreropatronalsimulada.
Algunas organizaciones envan a ciertos empleados seleccionados a programas para el
desarrollo de gerentes, dirigidos por universidades. Su duracin vara de una semana a tres
mesesoms.
7.2.4 Evaluacindelprogramadecapacitacin
Laetapafinal esla evaluacindelprogramade capacitacin y/odesarrollo paracomprobar su
eficacia,esdecir,verificarsielentrenamientotuvoencuentalasnecesidadesdelaorganizacin,
de las personas y de los clientes. Como los programas de entrenamiento representan una
inversin (materiales, tiempo del instructor, prdida de produccin mientras los individuos se
estn entrenando, etc) se requiere que produzca un retorno razonable. Normalmente, se debe
evaluarsielprogramadecapacitacinsatisfacelasnecesidadesparalasquefuediseado.
82
RecursosHumanos
Laevaluacindelosprogramasdecapacitacinsepuedenllevaracaboencuatroniveles:
1. Evaluacinenelnivelorganizacional:
Aumentodelaeficaciaorganizacional
Mejoramientodelaimagendelaempresa
Mejoramientodelclimaorganizacional
Mejoramientodelarelacin entrelaempresaylosempleados
Mejoramientoenlaatencinalcliente
Facilidaddecambioseinnovacin
Aumentodelaeficiencia
2. Evaluacinenelnivelderecursoshumanos:
Reduccindelarotacinydelausentismodelpersonal
Aumentodelaeficaciaindividualygrupaldelosempleados
Aumentodelconocimientodelaspersonas
Cambiosdeactitudesycomportamientosdelaspersonas
Aumentodelascompetenciasdelaspersonas
Mejoramientodelacalidaddevidaeneltrabajo
3. Evaluacinenelniveldeloscargos:
Adecuacindelaspersonasalosrequisitosexigidosporloscargos
Mejoramientodelespritudeequipoydecooperacin
Aumentodelaproductividad
Mejoramientodelacalidad
Reduccindelndicedeaccidenteseneltrabajo
Reduccindelndicedemantenimientodemquinasyequipos
4. Evaluacindelosobjetivosdecapacitacin
Consecucindelosobjetivosdecapacitacin
Retornodelasinversionesrealizadasenelentrenamiento
83
RecursosHumanos
7.3 Cmoobtenerelmximobeneficiodelosprogramasdecapacitacin
1. Elapoyoyelcompromisodelacpulasonindispensables
2. Elinvolucramientodelaaltadireccinsignificaqueelprogramaesserio.Mientrasestslo
enmanosdelagerenciaintermedia,elprogramasepuededesviardesuobjetivo.
3. Es importante relacionar la programacin de capacitacin con los objetivos estratgicos del
negocio.
4. La empresa debe crear una cultura organizacional que valore y destaque la capacitacin y
proporcione oportunidades de poner en prctica los nuevos conocimientos. Se requiere un
climafavorablealacapacitacindelaspersonas,enelqueseincentivennuevashabilidades,
seprivilegienlacreatividadylainnovacin,ysevalorenlosnuevosconocimientos.
7.4 Enquconsistelaevaluacin deldesempeo?
Laevaluacindeldesempeocomparaeldesempeolaboraldelapersonaconlosparmetros
olosobjetivosestablecidosparaelpuestodedichapersona.
Existenseispreguntasfundamentalesenlaevaluacindedesempeo:
1. Porqusedebeevaluareldesempeo?
2. Qudesempeosedebeevaluar?
3. Cmosedebeevaluareldesempeo?
4. Quindebeevaluareldesempeo?
5. Cundosedebeevaluareldesempeo?
6. Cmosedebecomunicarlaevaluacindedesempeo?
Eldesempeohumanoenelcargoesextremadamentesituacionalyvaradeunapersonaaotra,
ydesituacinensituacin,puesdependedeinnumerablesfactorescondicionantesqueinfluyen
bastante. El valor de las recompensas y la percepcin de que las recompensas dependen del
esfuerzo determinan el volumen del esfuerzo individual que la persona estar dispuesta a
realizar. Cada persona evala larelacincostobeneficiopara saber cunto valela penahacer
determinadoesfuerzo..Asuvez,elesfuerzoindividualdependedelashabilidadesycapacidades
delapersonaydesupercepcindelpapelquedebedesempear.
Valordelas recompensas
84
RecursosHumanos
Percepcindequelasrecompensas
dependendelesfuerzo
Esfuerzo
Individual
Desempeo
Habilidadesdelapersona
Percepcindelpapel
7.4.1 Propsitos de la evaluacin de desempeo (Por qu se debe evaluar el
desempeo?)
Laevaluacinseutilizaparadiversospropsitosenlasorganizaciones:
a) Proporcionan insumos en decisiones tan importantes como aumentos salariales, ascensos,
transferenciasyterminacionesdeempleo.
b) Identificanlas necesidadesdecapacitacinydesarrollo.
c) Identifican con precisin las habilidadesycompetencias de los empleados que actualmente
son inadecuadas, pero para las que se pueden desarrollar programas que remedien esta
situacin.
d) Sepuedeidentificar alos empleadosrecincontratadosquesedesempeanmal.
e) Se puede determinar la eficacia de los programas de capacitacin y desarrollo al evaluar
cmosedesempeanlosempleadosquehanparticipadoenellos.
f) Proporcionan retroalimentacin a los empleados respecto de la forma como la organizacin
calificasudesempeo.Posibilitaquelossubordinadosconozcanloqueeljefepiensadeellos.
Las evaluaciones son utilizadas por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los
subordinadosrespectodesudesempeo.
g) Lasevaluacionessuelenutilizarsecomobaseparalaasignacinderecompensas.
Laevaluacindedesempeodebeproporcionarbeneficiosalaorganizacinyalaspersonas,
enconsecuencia,sedebetenerencuentalassiguienteslneasbsicas:
85
RecursosHumanos
1. La evaluacin debe abarcar no slo el desempeo en el cargo ocupado, sino tambin el

alcance de metas y objetivos. Desempeo y objetivos deben ser temas inseparables de la
evaluacin.
2. La evaluacin debe hacer nfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresin
respecto de los hbitos personales observados en el trabajo. La evaluacin se debe
concentrarenunanlisisobjetivodeldesempeoynoenlaapreciacinsubjetivadehbitos
personales.Empeoydesempeosoncosasdistintas.
3. Laevaluacindebeseraceptadaporambaspartes:evaluadoryevaluado.
4. Laevaluacindedesempeosedebeutilizarparamejorarlaproductividaddelindividuoenla
organizacin,equipndolomejorparaproducirconeficaciayeficiencia.
7.4.2 Quesloqueseevala?
Elcriterioocriteriosquelaadministracinescogeparaevaluar,alcalificareldesempeodelos
empleados, tendr una gran influencia sobre lo que hacen los empleados. Los siguientes
ejemplosilustranestepunto:
1) En una agencia gubernamental de colocaciones, que funcionaba atendiendo a trabajadores
que buscaban empleo y a patrones que buscaban trabajadores, se calificaba a los
entrevistadores de candidatos para un empleo por el nmero de entrevistas que llevaban a
cabo.Entonceslosentrevistadoresinsistanenelnmerodeentrevistasrealizadasenlugardela
colocacin deloscandidatosenlospuestos.
2)Unconsultordeadministracinqueseespecializeninvestigacinpolicacaobservdeque
en una comunidad los policasentraban en su turno, sesuban a las patrullas, pasaban por la
carretera que atravesaba el pueblo, corran de ida yvuelta a alta velocidad a lo largo de esta
carreteradurantetodosuturno.Esclaroqueestosdesplazamientosrpidostenanpocoquever
con unbuen trabajo policiaco, pero estecomportamientotena una explicacin lgicaunavez
queelconsultorsediocuentadequeelayuntamientodelaciudadutilizabaelkilometrajeenlos
vehculosdelapolicacomomedidadeevaluacindelaeficaciadelamisma.
3) Los alumnos suelen decir que estudian con mayor profundidad cuando estn en juego las
calificacionesporpuntos(1al100),ycuandotomanuncursosobreunabasedeaprobadono
aprobado,tiendenaestudiarapenaslosuficienteparaasegurarseuna calificacindepase.
86
RecursosHumanos
Estos ejemplos muestran la importancia de los criterios en la evaluacin del desempeo.

Entoncessurgelapregunta:quesloquedeberevaluarlaadministracin?Lostrescriterios
mscomunes son: losresultadosdelastareasindividuales,loscomportamientosylosrasgos.
1. Resultadosdetareasindividuales
Si lo que cuenta es el fin, y no los medios, entonces la administracin deber evaluar los
resultadosdelatareadelempleado,comoser:cantidadproducida,losdesechosgenerados,el
costo unitario de produccin, el volumen global de ventas, el incremento de las ventas en
unidadesmonetarias,elnmerodenuevosclientesestablecidos,etc.
Esbueno hacer notar quelaevaluacinen base a resultados uobjetivos verificables es, ens
misma,insuficiente,puesenmuchoscasoslosempleadoslogranresultadosporpurasuertey
sonpromovidos,mientrasqueotrosquenoalcanzanlosresultadosesperadosdebidoafactores
quetrasciendensucontrol,sonculpadosporlosfracasos.
2. Comportamientos
Enmuchoscasosesdifcilidentificarresultadosespecficosquesepuedanatribuirdirectamente
a las acciones de un empleado. Esto es especialmente cierto con el personal que est en
puestos destaff (asesoramiento)yde los individuoscuyasasignaciones de trabajoformanuna
parteintrnsecadelesfuerzodeungrupo.Entalescasos,noesraroquelaadministracinevale
elcomportamientodelempleado,comoser:lapuntualidadenlaentregadereportesmensualeso
elestilodeliderazgotambinpuedeserlosdasdepermisoporenfermedadqueseutilizanpor
ao,etc..
3. Rasgos
Elconjuntomsdbildecriterios,que,sinembargo,siguesiendoampliamenteutilizadoporlas
organizaciones, son los rasgos del individuo. Se dice que son ms dbiles que los anteriores
criterios porque son los ms alejados del desempeo real del puesto en s. Los rasgos como
tener buena actitud, mostrar confianza, ser responsable, o cooperativo, mostrarse
ocupado, o poseer un cmulo de experiencia, pueden estar o no muy relacionados con los
resultadospositivosdelatarea.
87
RecursosHumanos
7.4.3 Cmosedebeevaluareldesempeo? Tiposdeevaluacin:Informalyformal

Existen dos maneras de realizar una evaluacin de desempeo, a continuacin se explicarn
cadaunadeellas.
a)Evaluacininformal
El trmino evaluacin informal de desempeo significa el proceso permanente que ofrece
informacin a los empleados sobre lo bien que estn desempeando su trabajo en la
organizacin.Laevaluacininformalsepuedehacerdatrasda.Elgerentecomenta,demanera
espontnea,siuntrabajoparticularestuvobienomalejecutadooelempleadosedetieneenla
oficina del gerente para averiguar cmo estuvo un trabajo en particular. Debido a la estrecha
relacinentrelaconductaylaretroalimentacinrespectiva,laevaluacininformalesunaforma
estupendadefomentareldesempeodeseableydedesalentareldesempeoindeseableantes
dequeecheraces.
Los empleados de la organizacin deber percibir la evaluacin informal, no slo como una
situacin casual, sino como una actividad importante, una parte integral de la cultura de la
organizacin.
b)Evaluacinformal
La evaluacin formal sistemtica suele ser semestral o anual. Este tipo de evaluacin tiene
cuatro objetivosbsicos:
1) Permitir que los empleados conozcan, de manera formal, qu calificacin merece su
desempeopresente.
2) Identificaralosempleadosquemerecenaumentospormritos.
3) Localizaralosempleadosquenecesitanmayorcapacitacin.
4) Identificar aloscandidatospara ascensos.
Esimportantequelosgerentessealenladiferenciaentreeldesempeoactualylaposibilidad
deascensos(desempeopotencial)delosempleados.Losgerentesdemuchasorganizaciones
88
RecursosHumanos
no sealan esta diferencia porque presuponen que una persona que tiene la capacidad y las
habilidadesparaactuarbienenuntrabajo,automticamenteactuarbienenotropuestoocon
mayor responsabilidad.Estaes la raznqueexplicaporqulaspersonas,con frecuencia,son
ascendidasapuestosenlosquenopuedentenerundesempeoadecuado.
7.4.4 Quin debe evaluar el desempeo? Responsable de la evaluacin formal del
desempeo
Existen varios enfoques para determinar quin es el responsable de la evaluacin formal del
desempeo.
Elprimerenfoque,enqueelsuperiorinmediatocalificaalempleado es,congranfrecuencia,
el ms comn. Por tradicin, la autoridad de un administrador suele incluir la evaluacin del
desempeodesussubordinados.Sinembargo,diversasorganizacionesestnreconociendolas
desventajasqueimplicaemplearestafuentedeevaluacin.Porejemplo,muchosjefessesienten
incapacesdeevaluarlacontribucinespecficadecadaunodesussubordinadosotrosrechazan
elhechodequeselespidajugaraDiosconlascarrerasdesusempleadosenalgunoscasos
elsuperiorinmediatonotienemuchocontactoconsussubordinadosporloquenoseraunjuez
confiabledeldesempeodelosempleados.
Otrosenfoquesestnadquiriendomspopularidadypuedenseruncomplementovaliosoparala
evaluacinhechaporunasolapersona.
1) Ungrupodegerentes(comisindeevaluacin)
Los empleados son calificados por un comit de gerentes o por una serie de gerentes
permanentesytransitorios.Losquesepresentandemanerapermanenteson:elpresidentedela
organizacin y su representante, el director o gerente del rgano de recursos humanos y el
especialista en evaluacin de desempeo. Los miembros transitorios son el gerente de cada
empleadoevaluadoysurespectivosuperior.
Esteenfoquecomodependedeunaseriedeopiniones,suelesermsefectivoquelaevaluacin
por parte de un solo gerente. Sin embargo, requiere ms tiempo y, con frecuencia, diluye el
sentimientoderesponsabilidadqueelempleadotienehaciasu supervisorinmediato.
89
RecursosHumanos
2) Loscompaerosdetrabajo
Laevaluacinporpartedeloscompaerosesunadelasfuentesmsconfiables.Porqu?En
primer lugar, porque los compaeros estn cerca de la accin. Las interacciones diarias les
proporcionanunpanoramaampliodeldesempeodelempleadoenelpuesto.Ensegundolugar,
elusodeloscompaeroscomocalificadoresdaporresultadodiversosjuiciosindependientes,un
jefepuedeofrecerunasolaevaluacin,peroloscompaerospuedenproporcionarmuchas.
Por el lado de las desventajas, las evaluaciones de los compaeros pueden sufrir por la
resistencia delosmismosparaevaluarseunosaotrosyporlos prejuicios basadosenlaamistad.
3) Autoevaluacin
Hacerquelosempleadosevalensupropiodesempeopuedeestimularlasdiscusionessobreel
desempeo en el puesto entre los empleados y sus superiores, lo cual es productivo. Sin
embargo,comoesfcilimaginar,sufrendeunaevaluacinmuyinfladayunprejuiciofavorable
ademslasautoevaluacionestienenpocaconcordanciaconlascalificacionesdelossuperiores.
Acausadeestasseriasdesventajas,lasautoevaluacionesprobablementeseanmsadecuadas
parafinesdedesarrolloqueparafinesdeevaluacin.
4) Subordinadosinmediatos(Evaluacinhaciaarriba)
Las evaluaciones de los subordinados inmediatos pueden proporcionar informacin precisa y
detallada acerca del comportamiento de un superior, porque los evaluadores suelen tener
contactofrecuenteconelevaluado.Elproblemaobvioconestaformadeevaluacineseltemor
a las represalias por parte de los jefes que reciben evaluaciones desfavorables. Por tanto, es
crucialelanonimatodelaspersonasqueevalan,sisebuscaprecisinenestasevaluaciones.
5) Elenfoqueamplio:evaluacionesde360grados
El ltimo planteamiento para la evaluacin del desempeo es el uso de evaluaciones de 360
grados. Este planteamiento proporciona la retroalimentacin en el desempeo de parte del
crculo completo de contactos diarios que puede tener un empleado, que van desde los
90
RecursosHumanos
subordinados, los compaeros y los jefes. El nmero de evaluaciones puede ser tan pequeo
comotresocuatroohasta25.
6) ElrganodeRecursosHumanos
Es una alternativa corriente en organizaciones ms conservadoras, aunque est siendo
abandonada por su carcter centralizador, monopolizador y burocrtico. En esta alternativa, el
rganodeRHasumatotalmentelaresponsabilidaddelaevaluacindedesempeodetodaslas
personas de la organizacin. Casi siempre, cada gerente proporciona informacin acerca del
desempeo pasado de las personas, la cual se procesa e interpreta para generar informes o
programasdemedidascoordinadasporelrganodeRH.
La desventaja de esta forma de evaluacin es que se trabaja con medias o medianas
(promedios) y no con el desempeo individualizado y singular de cada persona trabajacon lo
general y nocon lo particular. Ms an, provoca una fuerte tendencia a la estandarizacin del
desempeodelaspersonas.
7.4.5Erroresquesedebenevitarenlasevaluaciones
Algunoserroresquepuedenmencionarsesonlossiguientes:
a) Favorecerconlacalificacin
b) Presumirqueunsubordinadoesttrabajandobien,sincalificarlo
c) Calificarfavorablementeaunsubordinadoconunbuendesempeoprevioaunanlisis
d) Hacerresaltarlosdefectosdeunempleado
e) Juzgaraunempleadoenbaseapapeles
f) Atribuirmenosvalorapersonasconquienesnoseconcuerda
7.5 Mtodosdeevaluacin
Enlospuntosanterioresseexplicloqueseevalayquin debehacerlo.Ahorasevercmo
seevalaeldesempeodeunempleado.Sepresentarnlosprincipalesmtodosdeevaluacin.
a)Ensayosescritos
91
RecursosHumanos
Es probable que el mtodo ms sencillo de evaluacin es escribir un relato sobre los puntos
fuertes,lasdebilidades,eldesempeoanterior,elpotencialylassugerenciasparamejoramiento
de un empleado. Este mtodo no exige formas complejas ni capacitacin extensa para su
preparacin.Perolosresultadosamenudoreflejanlahabilidaddelescritor.
b)Incidentescruciales
Losincidentescrucialesenfocanlaatencindelevaluadorenaquelloscomportamientosqueson
clave en diferenciar la ejecucineficaz o ineficaz deun puesto. Es decir, el evaluador escribe
relatosde loque hizo queelempleado fuera especialmente eficazo ineficaz. Laclaveest en
que se citan slo comportamientos especficos , no caractersticas de la personalidad de
definicin imprecisa. Una lista de incidentescrucialesproporciona unconjunto ricodeejemplos
por los cuales se puede mostrar al empleado aquellos comportamientos que son deseables y
aquellosquerequierenmejoramiento.Elmtodonoseocupadeldesempeonormal,sinodelos
desempeospositivosonegativosexcepcionales.
Ejemplo:
Evaluacindedesempeo
Nombre:.......................................Cargo:...........................................Departamento:.....................
Aspectosexcepcionalmentepositivos
Aspectosexcepcionalmentenegativos
Sabetratarconlaspersonas
Presentamuchoserrores
Facilidadparatrabajaren equipo
Faltadevisingeneraldeltema
Presentaideasinnovadoras
Demoraentomadedecisiones
Tienecaractersticasdeliderazgo
Esprituconservadorylimitado
Facilidaddeargumentacin
Dificultadparamanejarnmeros
Espritumuyemprendedor
Comunicacindeficiente
Ventajas
92
RecursosHumanos
Evala el desempeo excepcionalmente bueno el excepcionalmente malo. Lo positivo

debeserrealzadoyaplicado,mientrasquelonegativosedebeeliminarocorregir.
Mtododefcilmontajeyutilizacin
Desventajas
Noseocupadelosaspectosnormalesdedesempeo
Fallaporfijarseenpocosaspectosdeldesempeo.
c) Escalasdecalificacingrfica
Esunodelosmtodosmsantiguosypopularesenlaevaluacin.Enestemtodoseenlistaun
conjuntode factores de desempeo,como la cantidad ycalidad del trabajo, la profundidad del
conocimiento,lacooperacin,lalealtad,laasistencia,lahonradezeiniciativa.Elevaluadorleela
listaycalificacadafactorenescalasincrementales.
Lasescalassuelenespecificarcincopuntos,demaneraqueunfactorcomoelconocimientodel
puesto podra calificarse de 1 (muy mal informado acerca de los deberes desu puesto) a 5
(tieneundominiocompletodetodaslasfasesdelpuesto).
Estemtodoutilizaunformulariodedobleentrada,laslneasensentidohorizontal(filas)sonlos
factoresdeevaluacindeldesempeo,mientrasquelasverticales(columnas)sonlosgradosde
evaluacindedesempeo.
Por qu son tan populares las escalas de calificacin grfica? Aunque no proporcionan la
profundidaddeinformacinquesuelendarlosensayosolosincidentescrticos,empleanmenos
tiempo en su desarrollo y administracin tambin permiten un anlisis y comparacin
cuantitativa.
93
RecursosHumanos
Ejemplodeescalagrficade evaluacindedesempeo:
Factores
Optimo
Bueno
Regular
Apenas
aceptable
Produccin
Siempre supera Avecessupera Satisface los A
veces
Deficiente
por Siempre est
(cantidaddetrabajo losestndares losestndares estndares

realizado)
debajo de los por debajo de

estndares
losestndares
Calidad
(esmero
Calidad
insatisfactoria
en
Excepcional
Calidad
Calidad
el calidad en el superior en el satisfactoria
trabajo)
trabajo
trabajo
Conocimiento del Conoce todo el Conocemsde Conoce

trabajo
Psima calidad
eneltrabajo
trabajo
lonecesario
Cooperacin
Excelente
Buen espritu Colabora
(relaciones
interpersonales)
espritu
de de
colaboracin
colaboracin
lo Conocepartedel Conoce poco
suficiente
trabajo
deltrabajo
Colaborapoco
Nocolabora
(experiencia en el
trabajo)
Comprensin de Excelente
situaciones
capacidad
normalmente
Buena
Capacidad
de capacidad de satisfactoria
(capacidad
para intuicin
resolverproblemas)
intuicin
deintuicin
Poca capacidad Ninguna

deintuicin
capacidad de
intuicin
94
Creatividad
(capacidad
innovar)
RecursosHumanos
Siempre tiene Casi siempre Algunas

para ideas
tiene
ideas veces
excelentes
excelentes
Raras
veces Nunca
presentaideas presentaideas
presenta
ideas
Realizacin
(capacidad
hacer)
Excelente
Buena
Razonable
Dificultad
de capacidad de capacidad de capacidad de realizar

realizacin
realizacin
realizacin
para Incapaz
realizar
Ventajas
Facilidaddeplaneacinyconstruccindelinstrumentodeevaluacin
Simplicidadyfacilidaddecomprensinyutilizacin
Visingrficayglobal delosfactoresdeevaluacininvolucrados
Facilidadenlacomparacindelosresultadosdevariosempleados.
Proporcionafcilretroalimentacindedatosalevaluado.
Desventajas
Superficialidadysubjetividadenlaevaluacindedesempeo
Produceefecto generalizador: si elevaluadorecibebueno en unfactor, probablemente
recibirbuenoenlosdemsfactores.
Limitacindelosfactoresdeevaluacin:funcionacomosistemacerrado.
Rigidezyreduccionismoenelprocesodeevaluacin.
Ningunaparticipacinactivadelempleadoevaluado
Evalasloeldesempeoanterior.
d)Investigacindecampo
Esunodelosmtodostradicionalesmscompletosdeevaluacindedesempeo.Sebasaenel
principio de la responsabilidad de lnea y funcin de staff, en el proceso de evaluacin de
desempeo.Requiereentrevistasconunespecialistaenevaluacin(staff)ylosgerentesdelnea
para,enconjunto,evaluareldesempeodelosrespectivosempleados.Apartirdelaentrevista
con cada gerente, el especialista diligencia un formulario (ver figura) para cada empleado
evaluado.Elmtodosedesarrollaencuatroetapas:entrevistadeevaluacininicial,entrevistade
95
de
RecursosHumanos
anlisis complementario, planeacin de las medidas y acompaamiento posterior de los

resultados.
Evaluacindedesempeo
Nombre:......................................Cargo:...........................................Departamento:.....................
Evaluacininicial
1. Qupodradecirrespectoaldesempeodelempleado?
2. El desempeo fue ms que satisfactorio? Satisfactorio?
Insatisfactorio?
3. Porqufueinsatisfactorioosatisfactorioeldesempeo?
4. Qumotivospuedenjustificaresedesempeo?
5. Seasignaronresponsabilidadesalempleado?
6. Porquelempleadodebeasumiresasresponsabilidades?
7. Poseecualidadesydeficiencias?Cules?
Anlisiscomplementario
8. Qutipodeayudarecibielempleado?
9. Culesfueronlosresultados?
10. Requiereentrenamiento?Yarecibientrenamiento?Cmo?
Planeacin
11. Quotrosaspectosdedesempeosonnotables?
12. Quplandeaccinfuturorecomiendaparaelempleado?
13. Indique,enordendeprioridad,dossustitutosparaelempleado
14. Hubocambiosdesustitutosenrelacinconlaevaluacinanterior?
Acompaamiento
15. Quevaluacindaaesteempleado?Porencimaopordebajodel
96
RecursosHumanos
estndar?
16. Estedesempeoescaractersticodelempleado?
17. Secomunicaronlasdeficienciasalempleado?
18. Recibielempleadonuevasoportunidadesdemejorar?
Ventajas
Implicaresponsabilidaddelneayfuncindestaffenlaevaluacindedesempeo.
Permite planear acciones para el futuro (programas de entrenamiento, orientacin,
consejera,etc.)
Hacenfasisenelmejoramientodeldesempeoyenlaconsecucinderesultados.
Proporcionaprofundidadenlaevaluacindedesempeo.
Permiteunarelacinprovechosaentreelgerentedelneayelespecialistadestaff.
Desventajas
Costooperacionalelevado,porrequerirasesoradelespecialista
Procesodeevaluacinlentoydemorado
Poca participacin del evaluado, tanto en la evaluacin como en las medidas que se
toman.
e)Mtododeevaluacinporresultados
Estemtodoestrelacionadoconlosprogramasdeadministracinporobjetivos.Sebasaenuna
comparacin peridica de los resultados fijados para cada funcionario y los resultados
efectivamente alcanzados. Las conclusiones obtenidas permiten identificar los puntos fuertes y
dbilesdelfuncionario,ascomolasmedidasnecesariasparaelprximoperiodo.
f) Mtodosmodernosdeevaluacindedesempeo
Mtodos basados en la autoevaluacin y la autodireccin de las personas, mayor
participacin del empleado en su propia planeacin del desarrollo personal, concentrado en el
futuroyenelmejoramientocontinuodeldesempeo.
Unodeestosmtodoseslaevaluacinparticipativaporobjetivos(EPPO).
97
RecursosHumanos
Evaluacinparticipativaporobjetivos(EPPO)
Enestatcnicaresurgelaadministracinporobjetivos(APO).LaAPO(creadaporPeterDrucker
en 1954) es una de las buenas ideas destruidas por el furor burocrtico de algunas
organizaciones.LaAPOesunsistemademocrticoyparticipativoqueproporcionabeneficiosa
laorganizacinyalaspersonasinvolucradas.
EnlaactualidadlaEPPOesdemocrtica,participativaymotivadora.LaAPPOatraviesaporseis
etapas:
1. Formulacindeobjetivosconsensuales
EselprimerpasodelaEPPO.Losobjetivosseestablecenconjuntamenteentrelossubordinados
yelgerentemedianteintensanegociacin,parallegaraunconsenso.Eldesempeosedeber
enfocarenlaconsecucindeesosobjetivos,delocualdependerdirectamentelaevaluacin.
2. Compromisopersonalfrentealaconsecucindelosobjetivosconjuntamenteestablecidos
Es imprescindible que el empleado acepte plenamente los objetivos y se comprometa a
alcanzarlos.
3.Negociacinconelgerentesobrelaasignacindelosrecursosylosmediosnecesariospara
conseguirlosobjetivos
Sin recursos y medios los objetivos son inalcanzables. Los recursos y medios pueden ser
materiales(equipos,mquinas,etc.),humanos(equipodetrabajo,....)inversionespersonalesde
entrenamientoydesarrollodelevaluado(orientacin,consejera,etc.).Losrecursosrepresentan
uncostoparaalcanzarlosobjetivosdeseados.
4. Desempeo
98
RecursosHumanos
Es el comportamiento del empleado para alcanzar los objetivos establecidos. Cada persona
deber escoger con autonoma sus propios medios para alcanzar los objetivos definidos. El
gerentepodrproporcionarconsejerayorientacin,envezdedarrdenes,controlareimponer.
5. Monitoreoconstantedelosresultadosycomparacinconlosobjetivosformulados
Lamedicinconstantedelosresultadosyelalcancedelosobjetivosdebentenerfundamentos
cuantitativos que merezcan fe y confianza, y al mismo tiempo, suministren una idea objetiva y
claradelamarchadelprocesoydelesfuerzodelevaluado.Siemprequeseaposible,elmismo
evaluado deber realizar su autoevaluacin, es decir, saber monitorear los resultados y
compararlos con los objetivos trazados. Si es necesario el gerente podr ayudarlo en este
aspecto.
6. Retroalimentacinintensivayevaluacinconjuntacontnua
Mucha informacin de retorno, y sobre todo, soporte de comunicacin para incrementar la
consistencia. Este es uno de los aspectos ms importantes del sistema porque el evaluado
necesitasaberypercibirconclaridadcmomarchaparaevaluarelesfuerzoresultadoalcanzado
ysacarconclusiones.Siesnecesario,elgerentepodrayudarloalrespecto.
En la moderna concepcin, la evaluacin de desempeo no comienza por la apreciacin del
pasado,sinoporlafocalizacinenelfuturo,esdecir,estmsorientadahacialaplaneacindel
desempeofuturoquehaciaeljuzgamientodeldesempeopasado.Ynosequedaah,sinoque
procuraorientareldesempeohaciafinesyobjetivospreviamentenegociadosyfijados,tratade
dotarlo de todos los recursos necesarios para su adecuada consecucin, busca hacerle
seguimientoconmedicionesadecuadasycomparativasy,enespecial,buscadarlecoherenciaa
travsderetroalimentacinconstanteyevaluacincontnua.
99
RecursosHumanos
7.6 AplicacionesdelaevaluacindedesempeoenlasprcticasdeARH
Procesos
Evaluacinde
desempeo
comoelemento
integradorde
lasprcticas
deRH
Admisinde
personas
Localizarpersonasconcaractersticas
yactitudesadecuadasalosnegocios
delaorganizacin.
Aplicacinde
personas
Indicarsilaspersonasestnbien
integradasasusrespectivoscargosy
tareas.
Compensacin
depersonas
Indicarsilaspersonasestn
compensadasyremuneradas
adecuadamente.
Desarrollode
personas
Indicarlasfortalezasylasdebilidades,
laspotencialidadesquesedeben
ampliarylasdeficienciasquese
debencorregir.
Mantenimiento
depersonas
Indicareldesempeoylosresultados
alcanzadosporlaspersonas.
Monitoreo
depersonas
Proporcionarretroalimentacinalas
personassobresudesempeoy
potencialidadesdedesarrollo.
100
RecursosHumanos
7.7Ascensos,transferencias,descensosydespidos
El movimiento del personal dentro de la organizacin ascensos, transferencias, descensos y
despidos es un aspecto principal de la administracin de los recursos humanos que
generalmentedebenrealizarsedespusdeunaevaluacindedesempeo.
Ascensos
La posibilidad de progresar suele ser un incentivo bsico para obtener un desempeo general
superior,ylosascensossonlamaneramssignificativadereconocerunbuendesempeo.Por
consiguiente, es sumamente importante que los ascensos sean justos, que se basen en los
mritosyquenoestnmanchadosporelfavoritismo.Sinembargo,inclusolosascensosjustosy
acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que, con
frecuencia, los miembros de la organizacin que no son objeto del ascenso sienten
resentimientos, que pueden afectar su estado de nimo y productividad. Otro problema
fundamentalesladiscriminacinqueafectaamujeres,empleadosviejosygruposminoritariosen
las decisiones para conceder ascensos. En consecuencia, deben introducirse programas de
accinafirmativaparagarantizarquelasposiblesvctimasdeladiscriminacinseanaceptadas
enlosavances.
Transferencias
Lastransferencias tienen variospropsitos.Seusan:
Paraquelaspersonasadquieranmsexperienciaslaborales,comopartedesudesarrollo.
Paraocuparpuestosvacantescuandosepresentan.
Paramantenerabiertoslosgradosdelosascensos.
Paramanteneralaspersonasinteresadasensutrabajo.
Paranodegradarodespediralosempleadosquenoestnobteniendobuenosresultados
Sinembargo,escadavezmsfrecuentequelosempleadosrechacenlastransferenciasporque
nosequierenmudarcontodoyfamilianiponerenpeligrolacarreradesucnyuge.
Medidas disciplinarias: Descensosydespidos
101
RecursosHumanos
Engeneral,lasmedidasdisciplinariasseaplicancuandounempleadoinfringelaspolticasdela
compaaonocumpleconlasexpectativaslaboralesylosgerentesdebentomarmedidaspara
remediarlasituacin.Porreglageneral,lasmedidasdisciplinariaspasanporunaseriedepasos:
advertencia, castigo,separacin provisional, suspensin, transferencia disciplinaria, descenso y
despido,hastaqueelproblemaquedaresueltoosuprimido.
Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser ms aconsejable que
permitirqueunapersonaquenoobtienebuenosresultadoscontineeneltrabajo.
Hoyenda,conlatendenciaaceleradahacialareestructuracin,existeunnmerocrecientede
despidosenlasempresas,frentealoscualesalgunascompaasofrecen serviciosdecolocacin
en el exterior, con el propsito de ayudar a los empleados despedidos a que encuentren un

nuevoempleo.
UNIDAD8:ADMINISTRACIONDELASCOMPENSACIONES,INCENTIVOSY
PRESTACIONESALPERSONAL
8.1Introduccin
Losgerentesylosinvestigadoresdelaadministracinllevanmuchotiemposuponiendoquelas
metasdelaorganizacinsoninalcanzables,amenosdequeexistaelcompromisopermanente
de los miembros de la organizacin. La motivacin es una caracterstica de la psicologa
humanaquecontribuyealgradode compromiso delapersona.
Las personas que trabajanen las organizaciones lo hacenen funcin deciertasexpectativasy
resultados,yestndispuestasadedicarsealtrabajoyacumplirlasmetasylosobjetivosdela
organizacin si esto les reporta algn beneficio significativo por su esfuerzo y dedicacin. Es
decir, el compromiso de las personas en el trabajo organizacional depende del grado de
reciprocidad percibido por ellas: en la medida enque el trabajo produceresultados esperados,
tanto mayor ser ese compromiso. Por lo tanto, surge la necesidad de crear sistemas de
recompensascapacesdeaumentarelcompromisodelaspersonasenlasorganizaciones.
Conceptosbsicos:compensacin,sueldo,incentivosyprestaciones
102
RecursosHumanos
Compensacin: Es laretribucin, remuneracinorecompensa queseotorga a losempleados

porsutrabajo.
Sueldoosalario: Esunacontraprestacinporeltrabajodeunapersonaenlaorganizacin.A
cambiodeldinero,elementosimblicointercambiable,lapersonaempeapartedesmisma,de
su esfuerzo y de su vida, comprometindose en una actividad cotidiana y con un estndar de
desempeoenlaorganizacin.
Incentivos: Son gratificaciones tangibles o intangibles que se utilizan para estimular el inters
porlograrmejoresresultadosafuturo.
Prestaciones: Sonaquellasfacilidades,motivaciones,conveniencias,ventajas,serviciosquelas
empresasofrecenasusempleados,sinrequerirunesfuerzoadicionaldedichosempleados.El
propsitodelasprestacionesesahorraresfuerzos,preocupacionesymejorarlacalidaddevida
delosmismos.Lasprestacionessocialesconstituyenmediosindispensables enlamanutencin
delempleadoyenlapreservacindeunnivelsatisfactoriodeproductividad.
Componentesdelaremuneracinocompensacintotal
Remuneracin
total
Remuneracin
Incentivos
Bsica
(Sueldo)
Tangiblese
intangibles
Beneficios
(prestaciones)
Unsistema derecompensascompletorequiere quesehagaundiagnsticode la organizacin,

de sus miembros y de sus situaciones laborales individuales, a fin de elegir y distribuir
debidamentelasrecompensasyaqueloqueesalimentoparauno,esvenenoparaotro,loque
103
RecursosHumanos
un empleado concepta como algo muy deseable, otro lo encuentra superfluo. Por tanto no
cualquierrecompensapuedeobtenerelresultadodeseadosinembargocuandolaseleccinse
ha efectuado con cuidado, deben resultar notables los beneficios que se derivan para la
organizacinporelmejordesempeodelos trabajadores.
Elsistemadeberesponderalambientedelaorganizacin,servirparaalcanzarlasmetasdela
organizacinyestarrelacionadoconlaculturaorganizacional.
8.2 Objetivosdelaadministracindecompensaciones
Laadministracin decompensaciones tienecomo principalobjetivo alinearlaorganizacin,sus
integrantes,laculturadeltrabajo,conlaestrategiadelnegocio,atravsdeldiseodeunsistema
decompensacinquemotivealosintegrantesdelaorganizacin.
Losfactoresquedeterminanlaimportanciadelaadministracindecompensacionesson:
1) Elcostoquerepresentan
2) Lasexpectativasdelaspersonas
3) Laremuneracinesunfactorcrticoparaatraer,retenerymotivaralosempleados.
4) Sirveparadesarrollarenelpersonalcaractersticasdistintivas.
8.3 Diseodeunsistemaderemuneracinocompensacin
Enlaconstruccindeunsistemaderemuneracinsedebendefinirciertoscriterios:
Equilibriointernoyexterno
Laequidadinternaobedecealprincipiodejusticiadistributivaquefijalossalariosdeacuerdocon
las contribuciones que los empleados intercambian con la organizacin. El modelo de justicia
distributivadestacaquelaspersonasestarnsatisfechascuandopercibenquesonremuneradas
equitativamenteconrelacinaloscolegasquetienenelmismotrabajo.Porotrolado,laequidad
104
RecursosHumanos
externa obedece al modelo del mercado de trabajo que fija los salarios conforme a las
ocupaciones semejantes en otras organizaciones del mismo sector de actividad. La equidad
externaequilibralossalariosdelaorganizacinconlosdelmercadolaboral.
Sedeberesponderlasiguientepregunta:elplanderemuneracinsepuedepercibircomojusto
dentrodelaorganizacinojustoenrelacinconelsalariodeotrasorganizacionesparaelmismo
cargo?
Remuneracinfijaoremuneracinvariable
La remuneracin se puede pagar sobre una base fija (a travs de salarios mensuales o por
horas)ovariarconformeacriteriospreviamentedefinidos,porejemplo:metasyutilidadesdela
organizacin.
Desempeootiempoenlaempresa
La remuneracin puede destacar el desempeo individual o grupal (salario por unidades
producidasocomisinporventas),opagarlodeacuerdoaltiempodeserviciodelempleadoen
unaorganizacin (antigedad).
Remuneracindelcargooremuneracindelapersona
Lacompensacinsepuedeenfocar enla manera cmo elcargocontribuye a losvaloresdela
organizacinocmolosconocimientosy habilidadesdelapersonacontribuyen alcargooala
organizacin.
Igualitarismooelitismo
Eneligualitarismotodoslosempleadosformanpartedelmismosistemaderemuneracinylos
planes de participacin en los resultados fijan el mismo porcentaje para todos los empleados
desdelacpulahastalabasedelaorganizacin.Enelelitismoseestablecendiferentesplanes,
segnlosnivelesjerrquicosogruposdeempleados.
105
RecursosHumanos
Remuneracinpordebajooporencimadelmercado
Premiosmonetariosopremiosnomonetarios
Remuneracinabiertaoremuneracinconfidencial
Losempleadospuedenconocerculeslaremuneracindeotrosempleadosycmosetoman
las decisiones salariales (remuneracin abierta) o ignorar esta informacin (remuneracin
cerrada)
Centralizacinodescentralizacindelasdecisionessalariales
8.4 Erroreseneldiseodeunsistemaderecompensasoremuneracin
Existenalgunoserroresqueseproducenaldisearunsistemaderecompensas:
Notomarencuentalasituacindelaempresa.
Encerraralaempresaenunafrmulargidaparacompartir.
Hacerquelasrecompensasdependandeunasolamedidadeldesempeo.
Noincluiratodoslosempleadosenlaoportunidadparaobtenerlarecompensa.
Noobtenerelcompromisodelosmandosmediosparaelprogramaderecompensas.
Dejar de crear la capacidad necesaria de los administradores que supervisan para asignar las
recompensas.
Noconvenceralosempleadosdequelaoportunidaddeobtenerrecompensasesreal.
Nodarretroalimentacindeldesempeo.
Noentregarlasrecompensasenformapuntual.
8.5 Remuneracinfijaversusremuneracinvariable
Remuneracinfija
PROS
1)Facilitaelequilibriointerno(coherenciadelossalariosdentrodelaorganizacin)yelequilibrio
externo(coherenciadelossalariosdelaorganizacinconlosdelmercado)
106
RecursosHumanos
2) Homogeneizayestandarizalossalariosdelaorganizacin
3) Facilitalaadministracindelossalariosyelcontrolcentralizado
4) Permiteunabaselgicayracionalparadistribucindelossalarios
5) Afectadirectamenteloscostosfijosdelaorganizacin
CONTRAS
1) Noproporcionamotivacinintrnseca:sirveslocomofactorhiginico
2) Noincentivaelesprituemprendedornilaaceptacinderiesgosyresponsabilidades
3) Sirvecomoelementodeconservacindelarutinayelstatuquo
4)Remuneraalaspersonasenfuncindeltiempoquedisponenparalaorganizacinynoen
funcindeldesempeoode laconsecucindemetasyresultados.
Remuneracinvariable
PROS
1) Ajustala remuneracin a las diferenciasindividuales delaspersonas y alaconsecucin de
metasyresultados.
2)Sirvecomomotivacinintrnseca,esdecir,comofactordemotivacin,pueshacenfasisenla
autorrealizacinpersonal.
3) Premiaelbuendesempeoeincentivaeldesempeoexcepcional
4) Permitelaautoevaluacin,puessirvederetroalimentacin
CONTRAS
1) Modifica las estructuras salariales, lgicas y rgidamente establecidas, instalando la
contingenciaenfuncindeldesempeo.
2) Rompeconlaestabilidaddelasgananciasdentrodelaorganizacin
3) Reduceelcontrolcentralizadodelossalarios
4) Puedeprovocarquejasdelosempleadosnobeneficiados,yposiblespresionessindicales.
107
RecursosHumanos
Una de las principales ventajas de la remuneracin variable es la flexibilidad. Si la empresa

presentaprdidas,puedefijarlagananciacomoobjetivoprincipal.Encasodequepreciseganar
espacioalacompetencia,eligelaparticipacinenelmercadocomosuprincipalmeta.
Los principales modelos de remuneracin variable son los planes de bonificacin anual, la
distribucin de acciones de la compaa, participacin de los resultados alcanzados,
remuneracinporcompetenciasydistribucindeutilidadesalosempleados.
Plandebonificacinanual
Setratadeunasumadedineroofrecidaelfinaldecadaaoadeterminadosempleadosporsu
contribucin al desempeo de la empresa. El desempeo se puede medir a travs de ciertos
criterios,comoutilidadesalcanzadas, aumentode laparticipacin enel mercado, mejoramiento
delaproductividad,etc.
Distribucindeaccionesentrelos empleados
Ladistribucingratuitade acciones adeterminados empleados, como formade compensacin,
esotramaneraderemuneracinvariable.Enella,eldinerodelbonosesustituyeporaccionesde
lacompaa.
Opcindecompradeaccionesdelacompaa
SetratadeunmodelocomnenlosEstadosUnidos,quedaalempleadoelderechodecomprar
unlotedeaccionesdelaempresapordeterminadoprecio.Elobjetivoeslograrqueelempleado,
elprincipalsocio,seconviertaenaccionistadelaorganizacinporsupropiacuenta,aunquecon
laayudadelaempresa.
Participacinenlosresultadosalcanzados
Es otro modelo de remuneracin flexible relacionado con el desempeo del empleado para
conseguir las metas y resultados establecidos en determinado periodo. La participacin de los
resultadossignificatenerunporcentaje o franja devaloren los resultadosde la empresa o del
departamentoqueayudaconseguir,consutrabajopersonalodeequipo.
108
RecursosHumanos
Remuneracinporcompetencias
Eslaremuneracinporhabilidadesoporcalificacinprofesional.Estaformaderemuneracinse
halla relacionada con el grado de informacin y el nivel de capacitacin de cada empleado, y
premiaciertashabilidadestcnicasodecomportamientodelempleado.Elfocoprincipalpasaa
serlapersonaynoelcargo.
Participacindelostrabajadoresenlasutilidades
La participacin en las utilidades es un sistema mediante el cual una organizacin distribuye
anualmenteentresusempleadosciertaproporcindesusutilidades.
Ventajas
Desventajas
1) Facilita la identificacin de las fortalezas y 1) Los empleados menos competentes se pueden

debilidadesdecadaempleado
sentirinseguros.
2) El entrenamiento se torna til para cada 2) Laposiblediferenciasalarialentreempleadosque
empleado,porqueesespecficoylosobjetivosestn ocupan el mismo
biendefinidos
insatisfaccin.
cargo
puede
generar
3) Losempleadossesientesmsmotivados
3)Lamotivacin puededesaparecer coneltiempo,
4)Losempleadosconpotencialinexploradopueden sielincentivoesrutinario.
crecerenlaempresa
4) Puedegenerarangustiayansiedad.
8.6 Prestaciones
Las prestaciones o beneficios sociales son las comodidades, facilidades, ventajas y servicios
socialesquelasempresasofrecenasusempleadosparaahorrarlesesfuerzosypreocupaciones
ymejorarlacalidaddevidadelosmismos.
Lasprestacionessocialesconstituyenmediosindispensablesenlamanutencindelempleadoy
enlapreservacindeunnivelsatisfactoriodeproductividad.
8.6.1 Clasesdeprestaciones
109
RecursosHumanos
Lasprestacionesobeneficiossocialespuedenclasificarseenlegalesycontractuales.
Prestacioneslegales
1) Aguinaldo(unmesdesueldosisetrabajunaoentero,oclculoporduodcimas)
2) Vacaciones
En caso de despido o retiro voluntario se procede a la cancelacin en dinero de las
vacaciones,previoacuerdoentrepartes,sinono.
1ao+1dahasta5aosdetrabajo=15dashbilesdevacacin
5aos+1dahasta10aosdetrabajo=20dashbilesdevacacin
10 aosadelante=30dashbilesdevacacin
3) Salarioadicionalporhorasextras:Horasextrasnocturnaspercibenel25a50%extra
4) Asistenciamdica hospitalariagratuitayextensivaalosfamiliares(SeguroenlaCNS)
5) Subsidiopormaternidad
Prenatal y lactancia: a partir de los 5 meses de embarazo hasta un ao despus del
nacimiento del beb, se asignar a la madre, de manera mensual, leche entera, derivados
lcteosysalyodadafluoradaequivalenteaunsueldomnimonacional.
6) Natalidad: Consiste en un pago nico equivalente a un salario mnimo nacional, por el
nacimientodelhijo.
7) Sepelio: Consiste en un pago nico equivalente a un salario mnimo nacional por el
fallecimientodecadahijomenora19aos.
8) Segurodeinvalidezymuerte causadas porriesgoprofesional(1,71%aportealaAFP)
9)Dasferiados:eltrabajoendasferiadosesrecompensadoconelpagodobleporesedaola
otorgacindeundalibreenlasemanaencompensacinaldaferiadotrabajado.
Prestacionescontractuales
Alimentacin
Restauranteybar
Subsidioalascomidasligeras
Distribucindecaf,t
Pulpera
Bonosdet
110
RecursosHumanos
Jubilacinypensiones
Actividadesrecreativas
Clubsocialogremio
Centrosrecreacionales
Ambientemusical
Reuniones
Salud
Asistencia odontolgica
Campaasdevacunacin,higiene
Reembolsodegastosenmedicamentos
Transporte
Transporteparaelpersonal
Transporteparaejecutivos
Estacionamientoparticulardelaempresa
Educacin
Cursosdecapacitacinparalosempleados
Becas
Suscripcinarevistas
Bibliotecaenlaempresa
Facilidades
Horariomvil
Bonificacionespormatrimonio
Ayudaparaadquisicindeviviendas
Compensaciones
Fondosdecrdito
8.6.2 Diseodelpaquetedebeneficios
Cada organizacin ofrece un plan de beneficios diseado de acuerdo con criterios propios y
especficos. Algunas organizaciones prefieren un plan general y equitativopara la totalidad del
personal. Otras prefierensegmentar lapoblacinobjetivoendiferentesnivelesyofrecer planes
elitistasdiferenciados.Enestasempresasexisteunplanparaladireccin,otroparalagerencia,
otroparalosempleadospormesesyotroparalosempleadosporhoras,cadaunodeloscuales
tienecaractersticasdiferentes,segnlosbeneficiados.
111
RecursosHumanos
Criteriosdediseo
El diseo de un plan de beneficios sociales debe tener en cuenta doscriterios importantes: el
principiodelretornodelainversinyelprincipiodemutuaresponsabilidad.
Principiodelretornodelainversin
Destaca que todo beneficio se debe conceder a los empleados, si trae algn retorno a la
organizacin,elcualsepuedeevaluarentrminosdeaumentodelaproductividad,elevacinde
lamoral,mejoramientodelacalidad,retencindetalentosocualquierotroindicador.
Elprincipiodelamutuaresponsabilidad
Destaca que el costo de los beneficios sociales se debe compartir entre la organizacin y los
empleados beneficiados. La mutua responsabilidad es caracterstica de las personas que
cooperanentresparapromoverunpropsitodeinterscomn.
8.6.3 Costodelasprestaciones
Unodelosprincipalesproblemasconqueseencuentranlascompaaseselcrecientecostode
las prestaciones. Muchas de las partidas de prestaciones representan un costo fijo: una
compaa deber decidir si puede o no soportar los costos fijos bajo condiciones econmicas
menosconvenientes.Si unacompaaseve forzadaa suspenderunaprestacindebe prestar
especialatencinalefectonegativoquepudieraobtenerseconestaaccin.
El costo de las prestaciones vara enormemente conforme la empresa, en funcin de
innumerablesvariables,comoser:
a) Nmerodeempleados
b) Polticasalarial
c) Proporcinentremayoresymenores,hombresymujeres,solterosycasados
d) Localizacindelaempresa
112
RecursosHumanos
e) Condicionesdeinfraestructura,etc.
Porejemplo,unaempresaquetengafuncionariosmayores,tendrunmayorcostoporlamisma
plizadesegurodevidaoporelmismoplandeseguridadmdicohospitalariaprivada,queuna
empresaquetengafuncionariosjvenesyungrannmerodemenores.
8.7 Indemnizacin
La indemnizacin es el pago que se realiza al trabajador que deja la empresa, por todo el
desgastefsico,mentalypsicolgicosufridoduranteeltiempodeservicioalaorganizacin.
Laindemnizacinestconformada delasiguientemanera:
Indemnizacinporantigedad
1) Despidoinjustificado
1sueldoporao(apartirdetresmesesdetrabajo)
2) Despidojustificado
nosepaganada,peronosetocanlosquinquenios(cada5
aostrabajadosenlaempresa,sepaga unsueldoporao)
3) Retirovoluntario
1sueldoporao(apartirdelos5aostrabajados)
Desahucio
1) Despidoinjustificado
Pagode3sueldossinoserealizunpreavisocon90das
2) Despidojustificado
deanticipacin
Nosepaganada
3) Retirovoluntario
Descuentodeunsueldosielempleadonorealizun
preavisocon30dasdeanticipacin
Aguinaldo
1sueldoporaoporNavidadapartirdelostresmesesdetrabajo.
BIBLIOGRAFIA
113
RecursosHumanos
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