Gestao de Projetos Estruturacao e Proposta de Implantacao de Uma Metodologia Para a Gestao de Desenvolvimento Do Produto Micro Planificacao Stola Do Brasil Ltda a Partir Das Melhores Praticas Pmi Pmbok

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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

NCLEO UNIVERSITRIO BARREIRO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
CURSO DE ADMINISTRAO
GESTO DE PROJETOS:
Estruturao e proposta de implantao de uma metodologia para a Gesto de
Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao), Stola do Brasil Ltda., a partir
das melhores prticas PMI / PMBOK
Wagner Lopes de Mello
Belo Horizonte, 2009
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Wagner Lopes de Mello
GESTO DE PROJETOS:
Trabalho de Estgio IV apresentado Curso de

Administrao Unidade Barreiro da Pontifcia
Universidade Catlica de Minas Gerais.
Professor Orientador: Joo Evangelista de Almeida
Saint Yves
rea: Processos
Belo Horizonte, 2009
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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

NCLEO UNIVERSITRIO BARREIRO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
CURSO DE ADMINISTRAO
Trabalho de Estgio IV apresentado ao Curso de Administrao da PUC Minas

Barreiro como requisito parcial ao cumprimento das exigncias do Estgio
Supervisionado.
GESTO DE PROJETOS:
RESUMO DAS AVALIAES:
1. Do Professor Orientador
__________
2. Da Apresentao Oral
__________
3. Mdia Final
__________
CONCEITO
__________
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Dedico esta Monografia a DEUS e a minha Famlia.
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AGRADECIMENTOS
Agradeo a DEUS em primeiro lugar, por me capacitar realizao deste

trabalho.
Aos meus avs e avs, meus pais, irms, cunhado, tios, primos e outros
familiares pelo incentivo e pacincia.
Ao professor Joo Evangelista de Almeida Saint Yves, por sua dedicao e
colaborao com suas experincias para a realizao do projeto.
Stola do Brasil Ltda., em especial ao Departamento de Engenharia do
Produto / Administrao de Projetos e a Plataforma de Desenvolvimento do Produto
Fiat: Commercial Vehicles, por permitirem e estimularem a realizao desta
pesquisa.
Aos meus amigos, inclusive os de curso, pela parceria.
E a todos que, de alguma forma, contriburam para esta construo.
Muito Obrigado!
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As oportunidades se multiplicam quanto mais so

aproveitadas.
Sun Tzu - Militar e filsofo chins (c. 500 a. C.)
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RESUMO
Este trabalho realizou um estudo de forma a buscar aperfeioamento para o modelo

da prestao de servios: Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro
Planificao), do departamento de Engenharia do Produto / Administrao de
Projetos, Stola do Brasil Ltda., unidade BH MG, referenciado s melhores prticas
apresentadas pelo PMI / PMBOK, em sua 3 edio, 2004, estruturando tais
proposies em um escopo metodolgico, delimitador de parmetros e atribuies
cabveis realidade das atividades, otimizando fatores considerados cruciais, como
o prprio pessoal que o executa, representando-lhe ao mesmo passo agregao de
valores, diferenciais e competitividade, sendo estes os objetivos da pesquisa.
Neste mbito, foi realizado um estudo de caso aprofundado sobre o departamento,
em especfico sobre a Gesto, que empregou como coleta de dados, levantamento
documental e bibliogrfico, entrevistas do tipo semi-abertas com os colaboradores
envolvidos na atividade e observao participante do pesquisador, que investigou as
atividades do departamento, bem como identificou os principais problemas
decorrentes do atual sistema.
Propondo-se para solucionar estes problemas a estruturao e implantao de um
escopo para a Gesto, sob o ttulo: Plano de Prestao de Servios Gesto de
Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao).
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Gesto de Desenvolvimento do
Produto (Micro Planificao), Engenharia do Produto; Administrao de Projetos;
Metodologia de Gerenciamento de Projetos.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo de transformao: INPUTS............................................................................. 14

Figura 2: Modelo de transformao: TRANSFORMAO.........................................................15
Figura 3: Modelo de transformao: OUTPOUTS...................................................................... 15
Figura 4: Premissa de gerenciamento estruturado de projetos............................................... 19
Figura 5: Stola Modelo 1919......................................................................................................... 24
Figura 6: Grupo RGZ..................................................................................................................... 25
Figura 7: Stola Itlia - Turim......................................................................................................... 26
Figura 8: Stola (Unidades Estratgicas de Negcios) .............................................................. 26
Figura 9: Stola do Brasil Ltda. (Unidade Estratgica de Negcios BH, MG)........................ 27
Figura 10: Organograma Stola do Brasil Ltda. Engenharia do Produto / Gesto de
Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao)................................................................... 29
Figura 11: Organograma Stola do Brasil Ltda............................................................................ 30
Figura 12: Linhas de Funilaria e Prensas BH, MG.................................................................. 34
Figura 13: Diagrama de interdependncia dos parmetros determinantes do projeto..........40
Figura 14: Ciclo PDCA.................................................................................................................. 44
Figura 15: Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o
ciclo................................................................................................................................................ 45
Figura 16: A relao entre as partes interessadas e o projeto................................................. 46
Figura 17: Influncias da estrutura organizacional nos projetos............................................. 47
Figura 18: Departamentalizao de empresas funcionais........................................................ 47
Figura 19: Departamentalizao de empresas por projetos..................................................... 48
Figura 20: Departamentalizao de empresas matriciais: funes e produtos...................... 48
Figura 21: Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto......................................49
Figura 22: Relao entre o produto e os ciclos de vida do projeto......................................... 50
Figura 23: Ciclo de atividades efetuadas na gesto do ciclo de vida do produto.................. 51
Figura 24: Viso geral das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os
processos de gerenciamento de projetos.................................................................................. 55
Figura 25: Planejamento do escopo: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas................. 58
Figura 26: Planejamento dos custos: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas................ 61
Figura 27: Classificao pela priorizao dos riscos em funo da probabilidade e do
impacto no projeto........................................................................................................................ 64
Figura 28: Estrutura analtica da Gesto X Projeto....................................................................68
Figuras 29, 30, 31, 32, 33: Fluxograma de processos da Gesto de Desenvolvimento do
Produto (Micro Planificao) ...............................................................................71, 72, 73, 74, 75
Figuras 34, 35, 36, 37, 38, 39: Fluxograma de processos da Gesto de Desenvolvimento do
Produto (Micro Planificao) - PROPOSTA...................................................79, 80, 81, 82, 83, 84
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LISTA DE SIGLAS
ANSI American National Standards Institute;

BH Belo Horizonte;
CPM Critical Path Method;
CNAE Classificao Nacional de Atividades Econmicas;
DP Desenvolvimento do Produto;
DRE Demonstrao dos resultados do exerccio;
EDP Engenharia do Produto;
EAP Estrutura Analtica de Projeto;
GM do Brasil General Motors do Brasil;
ISO Organization for Standardization;
Ltda. Sociedade Limitada;
M Representao de uma determinada rea por Metros Quadrados;
MG Minas Gerais;
MGP Moderno gerenciamento de projetos;
PDCA - Plan-Do-Check-Act; em portugus, PlanejarFazerVerificarAgir;
PERT Program Evaluation and Review Technique;
PGRSEP Programa de Gesto de Resduos Slidos Especiais;
PLR Participaes nos Lucros e Resultados;
PMBOK A Guide to the Project Management Body of Knowledge; em portugus,
Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos;
PMI Project Management Institute;
PMP Programm Manager Project;
QSB Quality System Basic;
REP Registred Education Providers;
RINA / AVSQ Departamento Certificador de Qualidade em Processos (ISO
9001:2000 e ISO TS 16949:2002);
R$ Unidade monetria (Real);
Targets Alvos para negociaes: Compras X Fornecedores;
TAP Termo de Abertura do Projeto
UEN Unidade Estratgica de Negcios;
Unidade monetria (Euro);
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VW do Brasil Volkswagen do Brasil;

WCM World Class Manufacturing.
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SUMRIO
1. INTRODUO ...................................................................................................... 12
1.1 O assunto e sua importncia ........................................................................ 12
1.2 Problemtica .................................................................................................. 14
1.3 Justificativa .................................................................................................... 17
1.4 Objetivos ........................................................................................................ 20
1.4.1 Objetivo geral .......................................................................................... 20
1.4.2 Objetivos especficos ............................................................................. 20
1.5 Metodologia .................................................................................................... 21
1.5.1 Classificaes da pesquisa e da sua estratgia de aplicao ............ 21
1.5.2 Mtodos para a elaborao da pesquisa .............................................. 21
1.5.3 A coleta de dados, o universo da pesquisa e sua anlise ................... 22
2. CARACTERIZAO DA EMPRESA .................................................................... 24
2.4 reas funcionais ............................................................................................ 31
2.5 Ambiente tarefa .............................................................................................. 35
2.6 Macro-Ambiente ............................................................................................. 36
3. REFERNCIAL TERICO.................................................................................... 38
3.1 Conceitos ligados ao processo de gerenciamento de projetos ................ 38
3.1.1 O que um projeto? ............................................................................... 38
3.1.2 Anlise da evoluo do processo de gerenciamento de projetos ...... 40
3.1.3 Os objetivos do gerenciamento de projetos ......................................... 43
3.1.4 As formas de estruturao das empresas e o desenvolvimento de
projetos por fases ............................................................................................ 46
3.2 Consideraes sobre o PMI .......................................................................... 53
3.2.1 A norma PMBOK: sua estrutura e foco ................................................. 54
3.2.2 Exposies sobre as reas inter-relacionadas do PMBOK ................. 56
3.2.2.1 O gerenciamento de integrao do projeto .................................... 57
3.2.2.2 O gerenciamento de escopo ............................................................ 57
3.2.2.3 O gerenciamento de tempo.............................................................. 59
3.2.2.4 A gesto de custos do projeto ........................................................ 60
3.2.2.5 A gesto da qualidade do projeto ................................................... 61
3.2.2.6 A gerenciamento de recursos humanos do projeto ...................... 62
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3.2.2.7 O gerenciamento das comunicaes ............................................. 62

3.2.2.8 O gerenciamento dos riscos do projeto ......................................... 63
3.2.2.9 O gerenciamento das aquisies .................................................... 64
4. APRESENTAO PRTICA DOS TRABALHOS ............................................... 66
4.1 Diagnstico .................................................................................................... 66
4.1.1 Perfil de atividades: Micro Planificao ................................................ 66
4.1.2 O ambiente e a gesto ............................................................................ 69
4.1.3 Fluxograma de trabalhos: Micro Planificao ...................................... 70
4.2 Anlises crticas e medidas corretivas ........................................................ 76
4.3 Proposies ................................................................................................... 77
5. CONCLUSO ....................................................................................................... 85
REFERNCIAS......................................................................................................... 87
APNDICE - ROTEIRO DAS ENTREVISTAS REALIZADAS COM OS
PRESTADORES DO SERVIO DE GESTO DE DESENVOLVIMENTO DO
PRODUTO E RESPONSVEIS DAS REAS FUNCIONAIS DA UEN BH/MG. ...... 90
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1. INTRODUO
1.1 O assunto e sua importncia
A globalizao da economia mundial trouxe consigo avanos tecnolgicos e

informacionais que para as companhias transformaram-se em meios de se
empreender em mercados inexplorados e ao mesmo tempo representou a extino
de outros.
Estas perdurveis mudanas estariam levando empresas a repensarem as
formas de gerenciar seus objetivos, administrarem processos, planejamentos e
desenvolvimentos de produtos com maior rigor, utilizando-se de ferramentas e
metodologias mais eficazes, preparando os profissionais e condies para que
possam contribuir com o relacionamento entre os departamentos, de forma
integrada, multifuncional e simultnea, gerando competitividade por criao de
conceitos, valores e diferenciais que assegurem s organizaes, at mesmo a
sobrevivncia dos negcios.
De acordo com isso, os autores Clark e Wheel Wright, quando citados por
Torres e Miyake (2002), afirmam que o processo de desenvolvimento de produtos
com boas ferramentas e metodologias seria um elemento-chave para o sucesso das
empresas. Visto que, sua sobrevivncia em longo prazo, estaria diretamente ligada
sua capacidade de desenvolver produtos e de adequar seus processos, gestes e
pessoas, aos meios, para melhor atender s exigncias dos mercados, da forma que
lhes sejam mais percebidas.
Assim, dentre os setores produtivos da economia brasileira de maior destaque
quanto s questes abordadas, estaria o segmento automotivo, onde o pas vive sua
segunda onda de industrializao da esfera, marcada por recordes de produo,
grandes investimentos em tecnologias de processos e modernizao dos parques
produtivos, iniciada aps a dcada de 50, perodo do qual houve um maior nmero
de migraes das principais montadoras, bem como as maiores fornecedoras de
autopeas de capital estrangeiro para algumas das suas principais regies.
Por sua evoluo e inovao constantes, o segmento automotivo um
mercado caracterizado tambm por oscilaes econmicas e alta concorrncia,
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emergindo a necessidade constante do uso de metodologias que intervenham

na gesto de desenvolvimento dos produtos e suas reas de abordagem, de
forma eficaz e eficiente, propiciando respostas s anlises de estudos
mercadolgicos em tempo hbil, tornando-se este, um dos grandes desafios
para os profissionais atuantes nas reas de administrao de projetos e
desenvolvimento de produtos - Atingir sucesso quantitativo e qualitativo com
projetos1.
Haja vista que, em quaisquer fases que estes possam estar (por seu ciclo de
desenvolvimento para a gerao do produto), sero sempre sujeitos a contextos
ambientais momentneos. Sendo relevante destacar que, no caso de mudanas no
adequadamente administradas, os impactos conseqentes frente aos objetivos
impostados pelas organizaes que os assumem podem ser positivos, ou na mesma
proporo irreversveis.
Assim, com este Trabalho de Concluso de Curso, objetiva-se, atravs de um
estudo exploratrio do Setor de Engenharia do Produto / Administrao de Projetos,
da empresa Stola do Brasil Ltda, quanto aos seus procedimentos para os servios
de Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao), fazer uma
apresentao comunidade cientfica, de seus conhecimentos em gerenciamento
de projetos, bem como estruturar e propor a implantao de uma metodologia, com
referncia nas melhores prticas apresentadas pelo PMI / PMBOK, para a gesto.
Sendo esta, uma norma de projetos industriais, considerada importante ferramenta
metodolgica
para
gestores
envolvidos
em
cada
etapa
do
ciclo
de
desenvolvimento de produtos em todo o mundo, no processo de tomada de decises

e gerenciamento de atividades e recursos, pelos resultados mensurveis e at
mesmo no mesurveis, que so possveis de se atingir, quando utilizadas suas
ferramentas e conceitos.
No mundo empresarial moderno, cada vez mais complexo e competitivo,
fundamental adaptar constantemente nosso entendimento da importncia
da gesto de projetos. Sua excelncia s alcanvel em empresas
capazes de destinar-lhe prioridade e de adotar decises mais prudentes
quanto a investimentos em gesto de projetos. (KERZNER, 2002, pg. 19)
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; Gesto de Desenvolvimento do

Produto (Micro Planificao); Stola do Brasil; Engenharia do Produto.
1
Grifos do autor.
P g i n a | 14
1.2 Problemtica
Em 2001, frente a oportunidades surgidas, a Stola do Brasil / BH MG, que

desde 1998 j operava como fornecedora de componentes metlicos para uma
importante montadora de automveis situada em Betim / MG (a Fiat Automveis
S/A), cresceu sua participao de mercado, explorando as reas de Engenharia do
Produto e Administrao de Projetos, segmentos dos quais a empresa j teria
conhecimento e propriedade por outras unidades, sendo adaptados ao novo campo
possibilitando-a mais proximidade com a realidade do cliente e potenciais.
Oferecendo-lhes dentre vrios trabalhos, a Gesto de Desenvolvimento do
Produto
(Micro
Planificao).
Um
recurso
suporte
Plataformas
de
Desenvolvimento do Produto Fiat, que, atravs da gesto de informaes,

identificao e estruturao de relatrios Foras X Fraquezas, verificariam falhas e
limites para o cumprimento das fases do projeto e participaes de alguns setores
envolvidos, segundo os planos objetivos, auxiliando tomadas de decises por
Gerentes, Supervisores e Assistentes que coordenam estes universos, diante dos
riscos.
Figura 1: Modelo de transformao: INPUTS

Fonte: Elaborao prpria
P g i n a | 15
Figura 2: Modelo de transformao: TRANSFORMAO

Figura 3: Modelo de transformao: OUTPUTS

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Desde ento, como aluso ao momento crescente do Setor automotivo e de

seu cliente, a demanda pela prestao dos servios de Gesto de Desenvolvimento
do Produto (Micro Planificao) vem crescendo e tem levado a organizao a
participar de importantes eventos em mbitos nacionais e internacionais, porm,
este aumento na demanda tambm estaria sendo marcado por problemas internos,
considerados fatores que ameaam o crescimento deste servio e em contrapartida
estariam sendo vistos como oportunidade para o surgimento e evoluo da
concorrncia. Tais problemas so:
A falta de um escopo / metodologia para o trabalho, que lhe permitiria
organizar e estruturar o Setor e determinados procedimentos, respeitando as
particularidades existentes em cada projeto e ao mesmo tempo atendendo s
suas exigncias de forma mais percebida aos seus clientes;
Falta de preparo / qualificao dos profissionais prestadores dos servios, que
estariam em contato direto com os gerentes dos projetos, sendo estes seus
clientes diretos, pessoas de nvel elevado dentro da organizao e que
precisam ter em seu grupo de trabalho, profissionais aptos para quaisquer
atividades j que vem neste trabalho uma boa ferramenta para a tomada de
determinadas aes, sendo necessrio assim, que este seja realizado com
certo nvel de qualidade e segurana, por tratar-se de um processo do qual
so acompanhadas todas as fases que compe o ciclo de desenvolvimento
dos componentes que integraro o produto final.
Com o momento favorvel para o Setor, a montadora caracterizada por certa

complexidade em seus processos produtivos (provocada por fatores micro e/ou
macro ambientais), tem explorado a ampliao de sua competitividade atravs do
processo de gesto de projetos mais eficientes. De forma a lhe permitir reduzir seus
prazos de desenvolvimentos, alinhando o produto final de qualidade ao escopo
predeterminado, dentro do prazo estabelecido e do oramento disposto.
Assim, os gerentes dos projetos so submetidos a mltiplas situaes, que
lhes exigem diferentes habilidades para o efetivo tratamento dos projetos. Estes
gerentes, que so os responsveis pela solicitao da prestao dos servios de
administrao, Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao) vem no
trabalho nesta atividade, um instrumento facilitador de suas tomadas de deciso, o
P g i n a | 17
que importuna em reflexes sobre as transformaes que se fazem necessrias, at

mesmo com certa rapidez, para que o Setor da empresa continue a se perpetuar no
mercado, de forma positiva.
Sendo assim, como contribuio cientfica, o presente trabalho visou a
proposio de padres para este sistema, no intuito de se verificar: Como a
elaborao e implantao de uma metodologia para o setor de Administrao
de Projetos / Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao), da
empresa Stola do Brasil Ltda., baseada nas melhores prticas apresentadas
pelo PMI / PMBOK, lhe proporcionaria a obteno de vantagens competitivas,
atravs da organizao e estruturao do seu processo2?
1.3 Justificativa
Empresas de todos os Setores vm enfrentando grandes desafios

competitivos. E esse fenmeno se deve a fatores como globalizao,
aumento do grau de exigncia e sofisticao dos clientes, diminuio do
ciclo de vida dos produtos, rpido avano tecnolgico, entre outros. E para
superar essas dificuldades, as empresas necessitam constantemente de
desenvolvimento e melhoria de suas estruturas, processos e produtos.
(GAVIRA e SILVA, 2003, pg. 1)
Neste sentido, decidiu-se por abordar e propor a estruturao e possvel

implantao de uma metodologia para a Gesto de Desenvolvimento do Produto
(Micro Planificao), na Stola do Brasil Ltda., a partir das melhores prticas PMI /
PMBOK, frente s necessidades de adaptao do Setor e preparao dos seus
colaboradores para as percepes de negcios dos seus clientes, influenciadas
diretamente por fatores micro e macro ambientais.
Acreditando-se que, a partir desta estruturao quanto forma de prestao
dos servios, grandes benefcios a curto e mdio prazo lhe representariam
oportunidades de aprimoramento sobre o modelo atual e tambm possibilidades
para a ampliao de seus horizontes, com o reposicionamento de sua imagem,
atravs de questes como:
Grifos do autor.
P g i n a | 18
Melhoria na comunicao, entre o qu os gerentes dos projetos esperam do

trabalho (principais interessados) e o que se prope a realizar (por parte da
empresa) a partir da definio de um escopo tcnico para a prestao dos
servios de forma parcialmente igual (respeitando as particularidades
existentes entre todos os projetos), por todos os profissionais, possibilitando
se necessrio, a substituio de um profissional por outro sem maiores
prejuzos ao projeto, ao cliente e equipe;
Qualificao / preparao profissional da equipe para o melhor atendimento
das necessidades dos clientes, gerando aumento da confiana e satisfao
destes, para com os prestadores e empresa;
Adaptao dos trabalhos ao mercado, tornando-os mais competitivos;
Aumento do controle sobre as fases do projeto a serem acompanhadas,
gerando melhoria e agilidade no processo de controle dos riscos do projeto e
aumento na qualidade das apresentaes, relatrios resultantes do trabalho
(mecanismo essencial e mais importante dos trabalhos), aos gerentes dos
projetos para suas tomadas de decises, alm de proteo dos modelos
criados;
Aumento do valor agregado ao trabalho e gerao de maiores retornos
atrelados s possibilidades de novos negcios;
Feedbacks: conhecimentos adquiridos se transformaro em lies aprendidas
para os prximos trabalhos, podendo haver assim, menos retrabalhos, maior
eficincia e principalmente aquisio de experincias pelos profissionais e
maturidade do processo;
Benchmarking: Comparaes de desempenhos e aperfeioamentos contnuos
entre os profissionais do grupo, que atendero mltiplos clientes ao mesmo
tempo;
Orientao s revises futuras pelas mais diversas necessidades, como
mudanas decorrentes do mercado ou ambiente, melhorando a capacidade
da prestao de servios em se adaptar s novas perspectivas;
Manualizao de funes e maior facilidade para estimativas necessrias
sobre futuros trabalhos.
P g i n a | 19
Figura 4: Premissa de gerenciamento estruturado de projetos

Fonte: APOSTILA COMPASS BUSINESS SCHOOL apud OLIVEIRA, SCORTEGAGNI e GOMES,
2008, pg. 19
Fatos estes, considerados tambm pelo autor Sunny Baker citado por Vargas
(2005), quando afirma que nenhum empreendimento pode ser considerado to
grande ou pequeno, a ponto de no se beneficiar do processo de estruturao de
sua gesto de projetos.
Criar uma metodologia funcional da gesto de projetos no tarefa simples.
Um dos maiores equvocos que algum pode cometer desenvolver uma
metodologia diferente para cada tipo de projeto. Outro seria no conseguir
integrar a metodologia e as ferramentas da gesto de projetos em um
processo unificado. Quando as organizaes desenvolvem metodologias
que se completam e se complementam, surgem dois benefcios. Em
primeiro lugar, o trabalho passa a fluir com menor nmero de mudanas de
objetivos. Em segundo lugar, os processos so planejados para criar o
mnimo possvel de distrbios nas atividades operacionais da empresa.
(KERZNER, 2002, pg. 84)
A viabilidade deste projeto, em um primeiro momento pretendeu mostrar que,

atravs da utilizao desta proposta, os ganhos para a empresa lhe surgiriam em
forma de aumento do conhecimento e maturidade de seus funcionrios em
processos e gesto, ou seja, Know How. Alm de lhe proporcionar ganhos em
qualidade e imagem com a prestao servios, possibilitando-lhe abertura de
mercados e identificao de outras formas de prestao de servios, face s
oportunidades que poderiam lhe surgir pelo ambiente propiciado.
Mas, para que estes e outros retornos pudessem ser devidamente
mensurados, fez-se necessrio que a empresa e seu departamento, autorizassem
P g i n a | 20
este estudo e disponibilizassem, sob necessidades, documentos que se fizeram

imperativos durante todo o desenvolvimento do projeto, alm da colaborao
necessria dos profissionais envolvidos, no visando quaisquer tipos de nus.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo geral
Como objetivo geral, este trabalho se disps a verificar: Como a estruturao

e proposta de implantao de uma metodologia para a Gesto de Desenvolvimento
do Produto (Micro Planificao), Stola do Brasil Ltda., a partir das melhores prticas
PMI / PMBOK, lhe proporcionaria a obteno de vantagens competitivas, atravs da
organizao e estruturao do seu processo, identificando possveis razes e
conseqncias para tal implementao.
1.4.2 Objetivos especficos
Os objetivos especficos, da presente proposta foram:

Estudar a bibliografia existente sobre os assuntos correlacionados proposta;
Diagnosticar o sistema atual da empresa no processo de administrao de
projetos;
Analisar criticamente as deficincias do sistema de gesto atual;
Avaliar medidas possveis para a soluo dos problemas;
Propor a implantao de uma metodologia para a prestao dos servios
oferecidos pelo Setor de Engenharia do Produto;
Verificar indicadores de desempenho que lhe permitam mensurar os
resultados com a implantao da metodologia.
P g i n a | 21
1.5 Metodologia
1.5.1 Classificaes da pesquisa e da sua estratgia de aplicao
Conforme Mello (2007), esta etapa teria como objetivo apresentar definies
acerca da tipologia e das tcnicas de pesquisa empregadas na elaborao do
trabalho proposto. Alm dos instrumentos para a coleta de dados e da forma como
estes devero ser tratados e analisados posteriormente, fazendo sempre referncia
aos objetivos previamente estabelecidos.
Nesta tica, utilizou-se para a realizao deste projeto, uma pesquisa do tipo
descritiva de natureza qualitativa sobre o setor em questo. Sendo que, o uso da
primeira, se deu em funo do envolvimento da descrio de caractersticas
marcantes sobre a populao ou fenmeno e o estabelecimento das relaes entre
estas variveis. E a aplicao da segunda, por apreender fatos, fenmenos e
descrev-los, de forma a conhecer a complexidade dos problemas nos quais estes
se envolvem.
1.5.2 Mtodos para a elaborao da pesquisa
Para operacionalizao desta pesquisa, o mtodo de estudo de caso

aprofundado do Setor, em especfico da prestao de servio em pauta, segundo
Yin citado por Lima e outros (2007), foi o mais adequado a esta estrutura de
pesquisa. Pois, tratou-se de acontecimentos contemporneos sem qualquer tipo de
controle sobre os eventos comportamentais. Alm disso, este mtodo possibilitou,
alm da melhor identificao dos fatores crticos no gerenciamento dos projetos
(tanto no que se refere s competncias no mbito da organizao, como nos
aspectos estratgicos e tticos de mesma), responder a perguntas do tipo como e
por que.
P g i n a | 22
Os estudos de caso representam a estratgia favorita quando se colocam

questes do tipo como e por qu? e o pesquisador tem pouco controle
sobre os eventos ou quando o foco encontra-se em fenmenos
contemporneos adicionados em algum contexto da vida real. (YIN apud
LIMA e OUTROS, 2007, pg. 17)
1.5.3 A coleta de dados, o universo da pesquisa e sua anlise
A coleta de dados se deu por mltiplas formas e instrumentos, que foram

previamente conhecidos e autorizados pela empresa, seguindo uma cronologia para
o desenvolvimento das atividades necessrias. Sendo que, em determinados
momentos, estes instrumentos se integraram, de forma a facilitar suas anlises, que
foram fundamentais para o desenvolvimento da metodologia proposta.
Assim, foram utilizados os seguintes os instrumentos:
Levantamento documental: com relao a tal prestao de servios pela
empresa;
Levantamento bibliogrfico: que envolveu a pesquisa acerca do tema e de
suas variveis;
Entrevistas do tipo semi-abertas com todos os colaboradores do Setor (que
representaram a amostra intencional e o universo da pesquisa3), visando
evidenciar as ineficincias e falhas do mtodo atual, alm de buscar
sugestes de melhorias;
A observao participante, que colocou o pesquisador em contato direto com
o grupo de trabalho e suas atividades.
E por fim, para a tabulao e anlise dos dados, em funo da pesquisa e dos
expostos anteriormente, foram feitas anlises de contedo de forma descritiva,
comparando a situao atual proposta desenvolvida.
Pois, segundo Beuren citado por Mello (2007, pg. 21): o mtodo de anlise
de contedo tem por objetivo estudar as comunicaes entre os homens, com maior
nfase no contedo das mensagens.
Grifos do autor.
P g i n a | 23
Sendo que, qualquer mudana com relao estrutura atual por parte da
gesto da empresa, sem o prvio conhecimento do pesquisador, poderia lhe
representar um fator de risco ou at mesmo restrio aos trabalhos e resultados.
Bem como, mudanas em seu cliente, que representassem o fim ou alteraes
sobre o plano atual do departamento que emprega as atividades.
P g i n a | 24
2. CARACTERIZAO DA EMPRESA
2.1 Aspectos gerais
2.1.1 Stola Grupo
Fundado em 1919, por Alfredo Stola, em Turim, regio norte da Itlia, a partir
de sua percepo da demanda de carrocerias veiculares pelas ento montadoras:
Diatto, Ansaldo, Chiribiri e Lancia (de Vincenzo Lancia), o Grupo Stola foi pioneiro
em diversas pesquisas e na introduo de tecnologias e materiais inovadores no
processo de desenvolvimento de produtos de engenharia para indstrias
automobilsticas de todo o mundo.
Desde ento, vem atuando como fornecedor sistemista, entregando, peas
e componentes ou partes inteiras de diversos veculos para marcas como: Iveco,
Alfa Romeo, Lancia e Fiat.
Figura 5: Stola Modelo 1919

Fonte: www.stola.it
Em 1960, com o falecimento de seu fundador, Alfredo Stola, a direo da

companhia passou responsabilidade de seu filho Giuseppe, que permaneceu pelos
cinco primeiros anos no cargo. Roberto, seu irmo tornou-se o Vice-Presidente da
empresa e estaria no posto at hoje. J Francesco, tambm irmo de Giuseppe e
P g i n a | 25
Roberto, que assumiu a presidncia aps Giuseppe, veio a falecer na dcada de 70,
deixando o cargo para seu filho, que leva o nome do av, Alfredo e que trouxe
consigo alm da juventude, novas possibilidades de negcios para o grupo.
Expandindo suas atividades para o desenvolvimento de projetos de
engenharia, componentes plsticos e ferramentais para estampagens, atravs de
um tratado em que o Grupo RGZ (Holding que atua no segmento automotivo e
controlando tambm as empresas: Magneti Marelli Aftermarket, Vagnone & Boeri
S. R. L., Mark IV e Dayco Fuel & Fluid), adquiriu a Stola, tornando-se seu maior
acionista.
Figura 6: Grupo RGZ

Fonte: Histrico da empresa
De uma oficina de modelagem artesanal que em seu incio desenvolvia

carrocerias automotivas a partir de madeira e gesso, a Stola se transformou em uma
multinacional, com filiais em diversos pases, como: Frana, China, Estados Unidos
e Brasil, sendo 8 (oito) empresas e mais 15 (quinze) subsidirias, adquirindo Know
How, maturidade do ponto de vista tecnolgico, que a elevaram a um novo patamar
de negcios, o global.
P g i n a | 26
Figura 7: Stola Itlia - Turim

Fonte: www.stola.it
Alcanando uma gama maior de fornecimento e como conseqncia um

crescimento em seu faturamento anual, que no ltimo ano foi superior a
300.000.000
(trezentos
milhes
de
Euros),
sendo
deste
faturamento,
aproximadamente 45.000.000 (quarenta e cinco milhes de Euros), em torno de

15%, representados somente pela planta instalada no Brasil, que iniciou suas
operaes em 1998, como fornecedor Fiat de componentes metlicos.
Figura 8: Stola (Unidades Estratgicas de Negcios)

Fonte: www.stola.it
P g i n a | 27
2.1.2 Stola do Brasil
Registrada como sociedade limitada de capital fechado, do tipo: C-16

Veculos 34.49-5 (Fabricao de Peas e Acessrios de Metal para Veculos
Automotores No-Classificados em Outra Classe), conforme a CNAE Brasileira
(Classificao Nacional de Atividades Econmicas), a Stola do Brasil foi constituda
legalmente em 1997, com incio de suas atividades em Setembro de 1998, em Belo
Horizonte, Minas Gerais, em uma rea de aproximadamente 220.000 m (duzentos e
vinte mil) metros quadrados, sendo deste total, cerca de 70.000 m (setenta mil
metros) construdos.
O local escolhido foi o Bairro Universitrio, sob o endereo: Anel Rodovirio,
BR 262, N 20491 CEP: 31255-375, na regio da Pampulha, que privilegiado por
estar s margens do trecho de ligao das rodovias de acesso e sada da capital. O
que representa a empresa a possibilidade de oferecer um rpido escoamento da sua
produo e tambm obteno de maior eficincia em sua logstica de suprimentos.
Figura 9: Stola do Brasil Ltda. (Unidade Estratgica de Negcios BH, MG)

P g i n a | 28
2.2 Breve Histrico
A UEN (Unidade Estratgica de Negcios), contou com um investimento

registrado de R$ 100.000.000 (cem milhes de Reais), para sua construo.
Inicialmente operava na fabricao de: carrocerias, subgrupos, peas estampadas,
projeto e construo de moldes, prottipos e master de montabilidade, dividas estas
produes em duas linhas de tecnologia: Prensas (onde so estampadas as peas,
a partir de chapas de ao) e Funilaria e montagem de subgrupos (onde so
montados e soldados os subconjuntos de peas estampadas nas Prensas). Mais
tarde em 2005, foi estendida esta sua capacidade, a partir da instituio de uma
nova unidade em Betim, municpio da regio metropolitana de Belo Horizonte,
representando anualmente a produo total de at 130.000 (cento e trinta mil)
carrocerias e a estampagem de at 22.000.000 (vinte e dois milhes) de peas, que
so entregues Fiat atravs sistema Just in time.
Sua participao no segmento cresceu diversificadamente, a partir de 2001,
com a entrada do departamento de Engenharia do Produto, em seu portflio,
inicialmente na unidade de Belo Horizonte, prestando os servios de:
Engenharias: de sistema (body system), chassi / carroceria, mecnica,
eltrica / eletrnica;
Factibilidades (anlises de viabilidades dos projetos);
Simulao de clculos;
Desenvolvimento de superfcies de componentes;
Administrao
de
Projetos:
atravs
do
trabalho
Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao).
de
Gesto
de
P g i n a | 29
Figura 10: Organograma Stola do Brasil Ltda. Engenharia do Produto / Gesto de

Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao)
Sendo estes mais tarde expandidos, com a abertura de um novo escritrio em

So Paulo, na cidade de So Bernardo do Campo, em 2005, com a prestao dos
servios de Engenharia para as montadoras: VW do Brasil (Volkswagen do Brasil) e
GM do Brasil (General Motors do Brasil).
2.3 Funo organizacional
Por suas origens italianas, a Stola do Brasil, se divide no que diz respeito
sua cultura e funes, por algumas peculiaridades. A sua diretoria geral e diretoria
de algumas reas especficas (como a rea Industrial e a gerncia do departamento
de Engenharia do Produto, por exemplo), so italianas. Compostas desta forma, no
intuito de se melhor relacionar e assim atender ao sistema de produo Fiat, que por
sua vez, segue o padro italiano de desenvolvimento do produto, considerando a
legislao vigente no pas e em seus demais mercados consumidores.
P g i n a | 30
Figura 11: Organograma Stola do Brasil Ltda.

No tendo estas mesmas especificidades consideradas em outras reas e

departamentos, como o de Recursos Humanos, por exemplo, onde se tem a
diretoria e a gerncia formada por brasileiros, para um melhor relacionamento entre
as partes: Empregador X Empregado X Legislao X Sindicatos X Comunidade. O
que tambm seria considerado no escritrio de Engenharia em So Paulo, visto que,
o departamento estaria sujeito s condies determinadas pelos seus clientes locais,
que so montadoras de origens distintas s italianas.
O planejamento estratgico da UEN funciona de forma integrada entre seus
departamentos e diretoria da planta (que repassa o acordado diretoria da matriz
para seu acompanhamento atravs de auditorias) e tem como premissa conciliar sua
realidade momentnea s suas perspectivas pelos prximos 5 (cinco) anos.
Com isto, a unidade visa atravs de seus objetivos prioritrios fazer com que
a empresa seja lder de seu mercado atravs da satisfao dos seus clientes e fazer
com que seus produtos e servios sejam sinnimos de qualidade. Sendo de
responsabilidade dos envolvidos em seus processos, o aprimoramento contnuo,
acompanhado pelos gestores das reas, por meio das suas vises:
Desenvolvimento das pessoas;
Melhoria dos processos produtivos;
Parceria entre funcionrios, fornecedores e clientes;
Rentabilidade como retorno dos esforos realizados.
P g i n a | 31
Estas, alinhadas viso global do grupo, de:

Desenvolver habilidades e profissionalismo;
Desenvolver nos indivduos sensibilidade e educao para questes
ambientais;
Gerar lucros e criar valores para o desenvolvimento e crescimento da
empresa;
Otimizar a utilizao dos recursos disponveis e poupar os recursos naturais
(gua e energia), eliminando o desperdcio.
Lutar pela melhoria constante por definio e acompanhamento dos objetivos
pretendidos e metas cumpridas;
Construir a lealdade do cliente e satisfao, desde a concepo de um
veculo para sua produo;
Respeitar suas obrigaes legais e contratuais ambientais.
2.4 reas funcionais
2.4.1 Marketing
Considerada uma das maiores indstrias de Belo Horizonte em termos de

faturamento, a Stola no tem uma grande percepo do ponto de vista de Marketing
quanto ao pblico externo. Primeiro, em funo do tipo de atividades predominantes,
que s teriam maiores repercusses em meio aqueles que participam do processo
de desenvolvimento de produtos automotivos ou entremeio aqueles interessados
neste sistema por motivos bem especficos.
Segundo pelo fato de sua fbrica ser situada em uma espcie de trincheira,
s margens do anel virio da Capital, por onde transita milhares de automveis de
todos os tipos todo o dia, o que dificulta sua apresentao fsica.
Assim, o que se procura trabalhar alinhado aos objetivos da empresa, so
polticas de divulgao da sua marca internamente, com a divulgao de boletins
bimestrais e e-mails provindos dos seus diversos setores com informaes gerais da
P g i n a | 32
empresa e, externamente, atravs de publicitrios do setor automotivo, atualizaes

de sua trajetria evolutiva em site internacional: www.stola.it4, participao em
eventos como sales de automveis em todo o mundo, congressos e palestras
voltadas ao segmento. Estas tarefas esto sob a responsabilidade dos seus
departamentos: Comercial, Engenharia do Produto e RH, atrelados diretoria Geral
e Comercial.
Uma vez que, seus produtos e servios so predominantemente temporrios
e exclusivos, por isso, sujeitos a variaes, como: valor de matrias-primas, mo-deobra empregada, custos logsticos, etc.. So entregues aos seus clientes
(montadoras e fornecedoras de autopeas que utilizam desta forma de
desenvolvimento de produtos por estratgias prprias), quando recebem ento uma
identidade do qual sero conhecidos popularmente como produtos finais.
2.4.2 Finanas
O departamento Financeiro da empresa subdividido em Compras e

Controladoria. Sendo atribudos s divises, todos os custos incidentes produo e
prestaes de servios, qualidade e investimentos em aquisies gerais.
Seu desempenho financeiro/econmico analisado atravs do seu balano
patrimonial,
DRE
(demonstrao
dos
resultados
do
exerccio),
do
acompanhamento gerencial mensal por rea e fluxo de caixa. Consideradas uma

responsabilidade de todos, os repasses de quaisquer informaes dos gneros aos
departamentos, bem como suas veracidades.
2.4.3 Operaes
Certificada conforme as especificaes: RINA / AVSQ Departamento

Certificador de Qualidade em Processos (ISO 9001:2000 e ISO TS 16949:2002),
Grifos do autor.
P g i n a | 33
WCM (World Class Manufacturing) e QSB (Quality System Basic), os processos

produtivos da empresa so concentrados em duas linhas tecnolgicas, que passam
por auditorias regulares: Prensas5, de 100 at 1000 toneladas instaladas em Belo
Horizonte e Betim, onde so estampadas as peas, a partir de chapas de ao, e
Funilaria6 e montagem de subgrupos, onde so montados e soldados os
subconjuntos de peas estampadas nas Prensas. Tendo a qualidade dos processos
e dos produtos diariamente certificadas por uma equipe de auditoria interna, atravs
de indicadores definidos em conjunto com seus clientes previamente, onde estes
indicadores so tambm fatores relevantes para o cumprimento das metas impostas
pelas diretrizes, para premiaes dos funcionrios e pagamentos de PLR
(Participaes nos Lucros e Resultados).
Seus estoques so calculados sempre no incio de cada ano e revisados
mensalmente. Pois, a empresa trabalha com seus clientes e fornecedores
estrategicamente no sistema Just in time, do qual as embalagens e os transportes
so terceirizados para empresas especialistas e o controle das entregas e
recebimentos realizado junto ao sistema de gesto SAP que integra as reas, no
havendo riscos de obsolescncia ou problemas que comprometam a qualidade ou
integridade dos seus materiais e produtos.
J as sucatas e resduos que so gerados devido aos cortes das chapas para
moldagem das peas, so tratados por meio do PGRSE (Programa de Gesto de
Resduos Slidos Especiais), que visa dar-lhes um fim causando o menor impacto
possvel ao meio ambiente.
A Prensa automotiva um equipamento formado por duas partes: uma inferior, fixa, chamada
de mesa; e uma superior, mvel, chamada de martelo. O martela exerce movimentos verticais
de compresso sobre a mesa, para estampar as peas de carroceria de veculos em chapas de
ao plano, havendo variaes desta presso em funo da fora da prensa.
6
A Funilaria o setor responsvel pelo processo de soldagem e controle tridimensional de

qualidade das peas estampadas. A linha mquinas de solda e pinas para a realizao dos
trabalhos pelos operadores de produo.
P g i n a | 34
Figura 12: Linhas de Funilaria e Prensas BH, MG

2.4.4 Recursos Humanos
Com cerca de 2.500 colaboradores diretos e indiretos, o departamento de

Recursos Humanos Stola tem papel considervel na formao estratgica da
empresa.
Suas atribuies vo alm de contrataes e desligamentos de funcionrios.
Definindo e acompanhando os treinamentos e qualificaes dos seus profissionais
junto s chefias diretas de cada rea, contratando profissionais externos com perfis
compatveis s necessidades emergentes, formando de polticas de cargos e
salrios alinhadas ao mercado e legislao vigente, cuidando da preservao do
clima organizacional e sade dos trabalhadores junto ao departamento mdico da
empresa, sendo agente intermediador de conflitos internos e do desenvolvimento
sustentvel da organizao, atravs de programas como: SOMOS MAIS e IMPAR,
de promoo interna e premiao daqueles funcionrios que apresentam idias e
redues de custos que so medidas e aplicadas, e tambm em parceria com a
comunidade local, atravs de doaes a associaes, creches e entidades
esportivas. Estimulando o esprito empreendedor, a inovao e a melhoria contnua
da eficcia de sua gesto, contribuindo para a gerao de seus valores corporativos.
P g i n a | 35
2.4.5 Aquisies
O departamento de Compras subdividido em materiais diretos (ligados s

atividades fim da empresa) e materiais de estoque (demais equipamentos e
materiais), todos estocados em um nico ponto de distribuio interno. Sendo os
compradores
responsveis
pelas
aquisies
da
empresa
contratos
de
abastecimentos, por meio de solicitaes recebidas atravs de sistema de gesto

que integra a fbrica, o SAP.
E depois de comprados os produtos / servios, pelo recebimento da nota
fiscal (no ato de entrega), e entrada no sistema financeiro de seus valores
correspondentes, para a controladoria atuar junto parte contbil e jurdica da
negociao.
A superviso dos processos feita pelo gerente de compras que mantm
contato com o diretor financeiro e demais reas da empresa, a fim de se traar
estratgias visando possveis redues de custos e desenvolvimento de novos
fornecedores.
2.5 Ambiente tarefa
Do ponto de vista ambiental, a Stola por seu perfil, tem clientes e parceiros de
negcios, que so atuantes em seu segmento, ou seja, montadoras (como a Fiat,
por exemplo, do qual presta todos os tipos de servios e oferece seus produtos) e/ou
fornecedores de autopeas (Pirelli Pneus S/A, por exemplo, atravs da realizao de
trabalhos de engenharia).
Quanto aos fornecedores, eles so divididos por especialidades e alguns
mantm seus departamentos instalados dentro da fbrica, agilizando assim a
realizao da maioria das tarefas e reparos, no comprometendo a produo. Como
exemplo das parcerias, as empresas COMAU do Brasil Ltda., que faz todos os tipos
de manutenes em termos de estrutura fabril e em maquinrios, e tambm a
TRADIMAQ, responsvel pela movimentao das cargas internamente.
P g i n a | 36
No entanto, a empresa no seria a nica atuante nem como fornecedora de

itens metlicos e nem como prestadora dos servios do qual se dispe. Uma vez
que, a demanda no mercado consideravelmente grande pelo momento, alm do
fato de o investimento para se abrir, ampliar e principalmente manter tais negcios,
tende a ser alto. O que se d por motivos diversos, como por licenas necessrias
para os softwares de elaborao dos desenhos industriais, ou por investimentos em
maquinrios e novas tecnologias de processo, bem como a mo-de-obra
especializada para a realizao dos trabalhos. O que faz com que se tenham
concorrentes diretos e indiretos.
Desta forma, a Stola e as empresas que seriam suas concorrentes, mantm
um relacionamento caracterizado por boa vizinhana, onde uns no interferem
diretamente nas atividades do outros, eventualmente trocando informaes ligadas
s suas atividades e a fatia de mercado se d de forma bem distribuda para todos,
podendo haver variaes momentneas.
2.6 Macro-Ambiente
Os fatores externos que teriam maior destaque sobre os interesses da

empresa muitas vezes variam em termos relevncia devido ao momento do qual se
passam seus negcios. Como exemplo, tem-se a situao em que a empresa a
partir de um projeto (j elaborado e em fase de anlise e liberao pela prefeitura do
municpio), pretende expandir sua planta fabril em BH e conseqentemente sua
produo. Contudo, sua diretoria responsvel pela obra tem se deparado a inmeras
restries para o plano ser posto em ao. Como possveis impactos ambientais que
podero ser causados a regio, uma vez que hoje em funo do elevado ndice de
crescimento urbano, a empresa estaria cercada no mais por reas verdes, mas por
residncias. Outra restrio seria quanto a linhas de crditos e financiamentos com
taxas de juros menores que a favorecessem neste objetivo, que traria em
contrapartida aos problemas, desenvolvimento e gerao de novas oportunidades
de empregos.
Alm destas variveis, outra que tambm poderia afetar os negcios
diretamente, seriam as polticas de importao, exportao do governo federal. Haja
P g i n a | 37
vista que, algumas de suas matrias-primas vm de outros pases e alguns de seus

produtos finais so exportados para outras unidades de negcios de sua cliente Fiat.
P g i n a | 38
3. REFERNCIAL TERICO
O presente referencial tem o objetivo de apresentar os fatores que sero

essenciais como embasamentos tericos para a proposta do qual o trabalho se
dispe.
3.1 Conceitos ligados ao processo de gerenciamento de projetos
Metodologia de gerenciamento de projetos: Definem um conjunto de

grupos de processos de gerenciamento de projetos, seus processos
relacionados e as funes de controle relacionadas que so consolidados e
combinados para formar um todo unificado funcional. Uma metodologia de
gerenciamento de projetos pode ser a elaborao de uma Norma de GP.
Uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser um processo
maduro formal ou uma tcnica informal que auxilia uma equipe de
gerenciamento de projetos no desenvolvimento eficaz de um TAP.
(www.cbtanet.com.br/pmbok, acesso em 01/10/2009)
3.1.1 O que um projeto?
autor
Kerzner
(2002,
pg.
17)
defende
que:
trata-se
de
um
empreendimento com objetivo identificvel, que consome recursos e opera sob

presses de prazos, custos e qualidade.
Uma das mais completas e convincentes definies de projeto proposta por
Tuman (1983) diz que um projeto uma organizao de pessoas
dedicadas visando atingir um propsito e objetivo especfico. Projetos
geralmente envolvem gastos, aes nicas ou empreendimentos de altos
riscos no qual tem que ser completado numa certa data por um montante de
dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mnimo todos
os projetos necessitam de terem seus objetivos bem definidos e recursos
suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas. (TURMAN
apud CARVALHO, LAURINDO e RABECHINI JR., 2002, pg. 31)
Para Valeriano (b) (2001, pg. 10), o termo se define como: um grupo de
aes para a criao de produtos ou servios exclusivos. E por ser probabilstico,
P g i n a | 39
est sujeito a riscos (incertezas) a todo tempo, pois, traz consigo a idia de ser um
plano para o futuro.
De acordo com Vargas, projeto :
Um conjunto de ferramentas gerenciais, que permitem que a empresa
desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e
capacidades individuais, destinadas ao controle de eventos no repetitivos,
nicos e complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade
predeterminados. (VARGAS, 2005, pg. 7)
Segundo PMI Project Management Institute, projetos tm caractersticas

prprias e progressivas (temporrios, ou seja, incio e fim definidos e tambm
exclusivos), so desenvolvidos sob o ponto de vista dos propsitos organizacionais,
como: avanos tecnolgicos, tendncias de mercado, inovaes, dentre outros e se
desenvolvem em etapas. So esforos temporrios para criao de um produto,
servio ou resultado caracterstico. E estes esforos podem ser realizados por uma
pessoa ou mais, alm de poderem envolver parcerias estratgicas durante seu
processo de desenvolvimento. (PMBOK A Guide to the Project Management Body
of Knowledge; em portugus, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, 2004).
Para Vargas (2005, pg. 13), as principais caractersticas dos projetos so a
temporariedade, a individualidade do produto ou servio a ser desenvolvido pelo
projeto, a complexidade e a incerteza. Onde a primeira caracterstica, significa que
todo projeto possui um incio e um fim definidos, determinados em funo do
objetivo do projeto. E a segunda caracterstica, representaria a individualidade do
produto ou servio a ser produzido, em funo do seu processo de elaborao,
especificaes e principalmente por sua finalidade.
Os projetos so, portanto, freqentemente utilizados como um meio de
atingir o plano estratgico de uma organizao seja a equipe do projeto
formada por funcionrios da organizao ou um prestador de servios
contratado. (PMI; PMBOK, 2004, pg. 7)
Heldman (2003, pg. 2) afirma que: os projetos servem para lanar um

produto ou servio que no existia anteriormente. Sendo que este nico em suas
principais caractersticas. Exigindo do seu gerenciamento, principalmente o
monitoramento e reduo constante da taxa de desvio existente entre o que
planejado e o que estaria sendo executado.
P g i n a | 40
Figura 13: Diagrama de interdependncia dos parmetros determinantes do projeto

Fonte: APOSTILA COMPASS BUSINESS SCHOOL apud OLIVEIRA; SCORTEGAGNI; GOMES,
2008, pg. 18
3.1.2 Anlise da evoluo do processo de gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,

ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs de processos,
usando conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas do
gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram sadas. (PMI;
PMBOK, 2004, pg. 37)
Conforme Kerzner (2002, pg. 20) afirma: Historicamente, admitia-se a

gesto de projetos apenas nos setores do mercado orientados a projetos, onde
seus gerentes eram profissionais que detinham a responsabilidade sobre os lucros e
as perdas dos investidores, de forma continuada. E, naqueles setores no
orientados a projetos, a sobrevivncia das empresas estava ligada aos seus
produtos e/ou prestaes de servios com longo ciclo de vida, que lhes traziam
lucratividade por suas estratgias de marketing que asseguravam bons volumes de
vendas, mas por algum tempo.
Com muita probabilidade, os mais antigos projetos deviam estar voltados
para as necessidades mais bsicas, como o preparo e execuo de uma
campanha de caada, a instalao de uma agricultura e criao de
dispositivos e sistemas de segurana ou de defesa. Todos estes
empreendimentos, ainda que primitivos, eram premidos por prazos para
alcanar objetivos preestabelecidos e tinham algum tipo de organizao e
de administrao. (VALERIANO (b), 2001, pg. 26)
P g i n a | 41
Mas, para Morgan (2008), o gerenciamento de projetos comeou a se

desenvolver e ter maior aplicabilidade aps uma srie de recesses econmicas que
abalaram o mundo e transformaram as organizaes por seus ambientes em
mquinas mais enxutas e objetivas, com nfase no pioneirismo no lanamento de
produtos e servios e de se projetarem objetivos de longo prazo, surgindo ento, a
necessidade de se adotar melhores tcnicas de programao e a utilizao da
engenharia
simultnea
no
processo
de
gerenciamento
de
projetos
desenvolvimento de produtos.
O desenvolvimento de produto o processo pelo qual uma organizao
transforma as informaes de oportunidades de mercado e de
possibilidades tecnolgicas em informaes vantajosas para a fabricao de
um produto. (CLARK e FUJIMOTO apud FACHINELLO, OLIVEIRA e
CUNHA, 2004, pg. 2)
J para Valeriano (b) (2001), o processo de gerenciamento de projetos,

todavia sempre proporcionou um elevado potencial para a obteno de solues de
problemas, por mais complexos que estes pudessem ser.
Por que projetos fracassam? Comunicao mal conduzida; Conflitos mal
resolvidos; Objetivos e Metas mal estabelecidos ou no so compreendidos
pela equipe; Projeto baseado em informaes insuficientes ou inadequadas;
No foi dedicado tempo suficiente para o planejamento; O produto do
projeto no estava bem definido; Excesso de re-trabalho; As expectativas
no estavam alinhadas com a realidade do projeto; No foram considerados
eventos (riscos) que impactaram o projeto; As mudanas no foram
controladas; No foram consideradas as questes polticas e culturais
existentes. (APOSTILA COMPASS BUSINESS SCHOOL, 2008, pg.12)
E uma rea que vem evoluindo h muito tempo, em diversos pases e

ambientes, por pessoas de diversas reas de conhecimento e especializaes, em
quase todos os tipos de organizaes em funo de presses cada vez mais fortes.
E este processo de evoluo, estaria disposto em trs perodos:
Gerenciamento emprico: perodo em que foram edificadas grandes obras da
Antiguidade e da Idade mdia, mais como arte, como sentimento, do que
como tcnica, com referncia principal nos gerentes e em seus auxiliares ou
nos procedimentos precedentes;
Gerenciamento clssico ou tradicional: perodo a partir de 1940 ou 1950,
caracterizado por grandes projetos essencialmente tcnicos, de grande
P g i n a | 42
complexidade e elevados custos, com empreendimentos predominantes nas

reas de defesa, aeronutica e recentemente espaciais, onde os gerentes
administrando com vista a obter o produto com o desempenho especificado
dentro
dos
limites
empregavam
processos
existentes
ou
criados
especialmente para o uso no projeto;

MGP (Moderno gerenciamento de projetos): com seu incio marcado a partir
de 1990, este perodo estaria voltado a uma gama de aplicaes, no sendo
tipicamente tcnico, para a soluo de problemas empresariais diversos em
funo das rpidas mudanas e necessidades de respostas frente
competitividade, j em carter global.
Ento, complementando a proposta do autor anterior, Davis citado por Garcia

e Borba (b) (2004) afirma que a gesto de projetos atualmente tem recebido maior
ateno por parte das organizaes, em funo das significativas mudanas de
enfoque na gesto dos seus negcios influenciada pelos mercados e principalmente
em funo das incertezas de sucesso que cercam o ambiente do qual seus produtos
ou servios so desenvolvidos. Onde, a partir da adoo dos conceitos que lhe
estruturam, os processos de planejamento, operao e controle das atividades,
podem apontar o melhor caminho para o alcance dos objetivos dos projetos.
Muitos profissionais da rea de projetos em funo de seus fracassos. E
estes problemas, podem estar associados aos mais diversos fatores, desde
a tecnologia da informao at a cultura da organizao, passando por
problemas de processos e gerenciamento. (GOLDRATT apud GARCIA e
BORBA (b), 2004, pg. 2)
Para Kerzner (2002), no mundo atual, os projetos tornam-se cada vez mais
desafiadores do ponto de vista de gesto, e aparentemente maiores, devido
complexidade de seus ambientes e tambm pelo repto maior de se fazer algo novo,
nunca tentado ou at mesmo impossvel de se repetir para a obteno de maior
competitividade e sucesso nos negcios.
As organizaes normalmente esto sempre sujeitas ao ambiente que as
cerca: as leis, o mercado, a tecnologia (aqui em um sentido bem amplo,
significando um conhecimento aplicado a qualquer ramo de atividade
econmica), os aspectos sociais, os concorrentes etc., especialmente nas
reas de sua atuao. (VALERIANO (a), 1998, pg. 56)
P g i n a | 43
3.1.3 Os objetivos do gerenciamento de projetos
Ao receber o encargo de realizar um empreendimento, o impulso natural de

todos ns, seres humanos, comear a executar as atividades que nos
parecem necessrias, imediatamente. Vencer este impulso e seguir um
processo estruturado ou metodolgico de concepo e elaborao de um
plano para s ento execut-lo requer um comportamento programado para
tal. (APOSTILA COMPASS BUSINESS SCHOOL, 2008, pg.12)
Conforme Vargas (2005), mesmo com a grande quantidade de benefcios

gerados pelo gerenciamento por projetos, diversas empresas de vrios segmentos,
enfrentariam problemas em seus planejamentos, que por vez falham, ou no
conseguem atingir da forma esperada seus resultados. Sendo, muitas destas falhas
decorrentes de obstculos naturais / externos, que estariam completamente fora do
alcance das organizaes. Mas, por outro lado o mesmo no poderia ser dito sobre
falhas gerenciais que tambm ocorreriam com certa constncia.
Porm, a partir da estruturao de um meio para que o projeto possa ser
devidamente gerenciado, os impactos de problemas como estes poderiam ser
melhores administrados, obtendo-se ainda sucesso com o produto ou servio final.
Assim, segundo Prado citado por Barcelos e Borba (a) (2004), a gerncia de
projetos seria uma seo da administrao que trata do planejamento e controle de
projetos, por suas incertezas. Onde o processo de gerenciar um projeto significa
resumidamente, planejar a sua execuo antes de inici-lo e acompanhar toda a sua
execuo, a fim de se verificar falhas e tomar aes corretivas, decises.
Sendo complementada a idia do autor anterior, pelas atribuies que
caberiam aos gerentes, segundo a Apostila Compass Business School, 2008, pg.
13, uma vez que estes seriam os detentores maiores da autoridade no mbito do
projeto, para que se cumpram os objetivos determinados:
Entrega do produto do projeto; Formao e construo da equipe do
projeto; Elaborao dos planos do projeto; Direo da execuo do projeto;
Monitoramento e controle do projeto; Medio da performance do projeto;
Relacionamento com os Stakeholders do projeto; Determinao de aes
corretivas e preventivas; Gerenciamento do escopo, tempo, custos,
qualidade, recursos humanos, riscos, comunicaes e aquisies do
projeto; Promoo e manuteno da integrao e coeso dos componentes
do projeto.
P g i n a | 44
Afinal, conforme Vargas (2005, pg. 15), um projeto bem-sucedido aquele

realizado conforme o planejado.
E em funo deste exerccio, segundo Prado citado por Barcelos e Borba (a)
(2004), um ciclo subjacente para a interao entre os processos de desenvolvimento
dos projetos passa a se desenvolver. O denominado PDCA (Plan-Do-Check-Act; em
portugus,
Planejar-Fazer-Verificar-Agir),
onde
grupo
de
processos
de
planejamento corresponde ao componente Planejar, o grupo de processos de

execuo corresponde ao componente Fazer e o monitoramento e controle
corresponde aos componentes Verificar e Agir.
Pois, conforme Garcia citado Hernandez e Rossato (2005, pg. 2), definem:
O ciclo PDCA um mtodo de gesto, que representa o caminho a ser seguido
para que as metas estabelecidas para o projeto possam ser atingidas.
Figura 14: Ciclo PDCA

Fonte: GARCIA apud HERNANDEZ e ROSSATO, 2005, pg. 2
O gerenciamento pressupe um processo estruturado e, preferencialmente,

com a aplicao de um mtodo, ou metodologia. O gerenciamento de
projetos implica em: Identificao de necessidades a serem atendidas;
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis para o atendimento
dessas necessidades; Balanceamento de demandas concorrentes como:
ESCOPO, TEMPO e CUSTOS (Tripla restrio Triple Constraint). (PMI
apud OLIVEIRA, SCORTEGAGNI e GOMES, 2008, PG. 14)
P g i n a | 45
De acordo com Kerzner (2002), o gerenciamento de projetos seria a prtica

da administrao dos recursos que lhe foram concentrados por seu gerente, tendo
como referncia a cultura da organizao, visando contribuir para os resultados
finais da empresa. E para que os objetivos de um projeto sejam garantidos, faz-se
necessrio que seu gerente tenha controle de trs etapas fundamentais: o
planejamento, a programao e controle contnuo de uma srie de trabalhos que
ocorrero de forma integrada e funcional durante seu processo de desenvolvimento.
Figura 15: Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo

PDCA
Fonte: PMI; PMBOK, 2004, pg. 40
Um aspecto crtico para o sucesso de um projeto o da sua administrao

ou gerncia de projeto, definida como sendo a aplicao de
conhecimentos, habilidades e recursos nas atividades de um projeto a fim
de atingir e exceder s necessidades e s expectativas das partes
interessadas. (VALERIANO (b), 2001, pg. 27)
Para Heldman (2003), o sucesso de um projeto estaria diretamente ligado ao

seu desempenho frente s expectativas dos chamados Stakeholders, definidos pelo
autor (pg. 2 - 3) como sendo: (...) aquelas pessoas que investiram no projeto. So
aquelas pessoas que tm algo a ganhar ou a perder, como conseqncia do
projeto. Pois, ainda para o mesmo, o processo de gerenciamento de projetos
envolve o planejamento de aes, a aplicao e o controle seqencial de atividades,
no mbito de se alcanar bons resultados frente os objetivos que so definidos
previamente por seus contextos e tambm pelas expectativas daqueles que nele
iro investir.
P g i n a | 46
Conforme PMI: A equipe de gerenciamento de projetos possui uma

responsabilidade profissional com suas partes interessadas, inclusive clientes, a
organizao executora e o pblico. (PMBOK, 2004, pg. 8)
E neste sentido, o processo de gerenciamento de projetos seria dado ao
emprego de conhecimentos, capacidades, ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto de forma a melhor atender seus objetivos.
Figura 16: A relao entre as partes interessadas e o projeto

Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento

de projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos
cinco reas de especializao: O Conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos; Conhecimento, normas e regulamentos da rea
de aplicao; Entendimento do ambiente do projeto; Conhecimento e
habilidades de gerenciamento geral; Habilidades interpessoais. (PMI;
PMBOK, 2004, pg. 12)
3.1.4 As formas de estruturao das empresas e o desenvolvimento de

projetos por fases
A estrutura da organizao executora geralmente limita a disponibilidade

dos recursos em um espectro de uma estrutura funcional, a uma estrutura
por projeto, com diversas estruturas matriciais agindo no ambiente como
intermedirias. (PMI; PMBOK, 2004, pg. 28)
P g i n a | 47
Figura 17: Influncias da estrutura organizacional nos projetos

Heldman (2003) afirma que, as organizaes modernas so estruturadas em

trs modalidades bsicas:
Funcionais: agrupadas por funes especficas e nveis hierrquicos bem
definidos;
Orientadas a projetos: estruturadas em funo dos projetos, com autoridade
maior sobre os projetos por seus gerentes;
Matriciais: que seria uma forma de equilbrio entre as duas primeiras, onde os
gerentes de projetos e os gerentes funcionais compartilham conhecimentos,
informaes, responsabilidades e autoridades para o alcance dos resultados.
Figura 18: Departamentalizao de empresas funcionais

Fonte: CURY, 2000 apud MELLO, 2007, pg. 40
P g i n a | 48
Figura 19: Departamentalizao de empresas por projetos

Fonte: OLIVEIRA, 2001 apud MELLO, 2007, pg. 44
Figura 20: Departamentalizao de empresas matriciais: funes e produtos

Fonte: CHIAVENATO, 2000a apud MELLO, 2007, pg. 45
Porm, conforme o mesmo, o que ocorreria na prtica em funo de se

manter equilibrados os esforos e o cumprimento de objetivos em tempo, so
combinaes entre estas trs modalidades e a estruturao dos projetos de
desenvolvimento dos produtos por fases, de forma a promover integrao entre os
nveis da organizao envolvidos, na busca por melhores resultados finais.
P g i n a | 49
Figura 21: Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto

Para Vargas (2005), o processo de estruturao do desenvolvimento dos

produtos ou servios por fases, considerando seus ambientes, atribuiria s
empresas uma srie de benefcios, como: controles mais precisos do que deve ser
feito e do que j foi feito durante o ciclo de desenvolvimento do projeto e tambm do
progresso do projeto em funo dos seus agentes externos e internos e do ponto
exato em que o projeto se encontra. Alm da diminuio dos seus riscos na medida
em que se avanam as fases e melhor integrao entre desempenho, custo e
tempo.
O que tambm descrito por Kerzner (2002), quando afirma que os
benefcios de se estruturar uma empresa com foco em gesto de projetos por fases
so muitos e lhe agregam grandes valores:
Reduo do tempo de desenvolvimento de novos produtos e inserimento no
mercado;
Aumento da vida mdia do produto;
Aumento das vendas;
Aumento das receitas da empresa;
Aumento do nmero de clientes.
E principalmente, a possibilidade de se integrar o gerenciamento de projetos a
outras formas de gerenciamento, como o gerenciamento da qualidade total, o
gerenciamento dos riscos do projeto e a gesto das mudanas necessrias
em seu desenvolvimento.
P g i n a | 50
Pois, para o PMI, a proposta de estruturao das empresas por projetos e o

desenvolvimento dos projetos por fases seriam ferramentas de alto grau de
contribuio ao processo de gerenciamento destes e ao mesmo tempo
determinantes a composio do produto final. E permitiriam que se tivesse por estas,
um melhor gerenciamento, dos escopos dos projetos, do tempo, dos seus custos, da
qualidade, dos recursos humanos empregados, das comunicaes, dos riscos sobre
os investimentos e das aquisies que se fizerem necessrias, possibilitando
tambm que a equipe envolvida se desenvolva profissional, em habilidades e em
maturidade para processos de gerenciamentos futuros. (PMBOK, 2004)
Conforme o autor Keeling citado por Barcelos e Borba (a) (2004, pg. 2): A
compreenso do ciclo de vida importante para o sucesso na gesto de projetos,
porque acontecimentos significativos ocorrem em progresso lgica e cada fase
deve ser devidamente planejada e administrada.
Figura 22: Relao entre o produto e os ciclos de vida do projeto

O projeto ele tem incio e fim predeterminados. Ele passa por evolues,
entre estes pontos, cumprindo o que se costuma chamar de ciclo de vida
do projeto, uma seqncia de atividades, no necessariamente estanques,
geralmente agrupadas em fases. costumeiro considerar o projeto como
composto de cinco fases7: Iniciao; Planejamento; Execuo; Controle; e
Encerramento. (VALERIANO (b), 2001, pg. 126)
Por terem atuao quase simultaneamente, comum considerar a execuo e o controle

como subfases de uma fase denominada implementao, reduzindo o projeto a quatro fases.
(VALERIANO (b), 2001, pg. 126)
P g i n a | 51
Figura 23: Ciclo de atividades efetuadas na gesto do ciclo de vida do produto

Fonte: FACHINELLO e CUNHA, 2004, pg. 2
E o ambiento do qual se encontra um determinado projeto e o seu

gerenciamento seria extenso. E a equipe responsvel por seu gerenciamento,
necessariamente deve compreender sua complexidade, de forma a permitir que seja
feita uma seleo das fases que iro compor seu ciclo de vida em tempo, os
processos, as ferramentas e as tcnicas mais adequadas ao seu desenvolvimento
(PMBOK, 2004).
J o autor Kerzner (2002), afirma que com o passar dos anos as empresas
comeam a amadurecer do ponto de vista de gesto de projetos. Seus sistemas de
treinamentos e qualificaes necessariamente contnuos para aqueles envolvidos no
processo trazem como resultados o ganho de experincias e habilidades tcnicas,
que lhes permitiro controlar de forma ainda mais minuciosa seus planejamentos e
concluses para a obteno da qualidade preestabelecida, sendo que esta ltima
P g i n a | 52
passa a ser definida pelo cliente, no mais pelo fornecedor e vista como o ponto de
sucesso para as organizaes por seus produtos ou servios quando bem aceitos.
Ainda para o autor citado, no processo de maturidade organizacional faz-se
necessria a criao de uma boa metodologia de desenvolvimento dos projetos por
fases, que seja flexvel e permita com seus recursos desde a reestilizao de um
produto j existente a criao de um novo produto e sua introduo no mercado de
forma positiva e que oferea confiana para seus clientes.
Quando as organizaes desenvolvem metodologias e ferramentas de
gesto de projetos que se completam e se complementam, surgem dois
benefcios. Em primeiro lugar o trabalho passa a fluir com menor nmero de
mudanas de objetivos. Em segundo lugar, os processos so planejados
para criar o mnimo possvel de distrbios nas atividades operacionais da
empresa. (KERZNER, 2002, pg. 84)
Para
Heldman
(2003),
todo
projeto
deve
seguir
uma
ordem
de
desenvolvimento que se faz necessria para o bom andamento das atividades por
reas envolvidas, porm, no necessariamente sendo este o mesmo para o todos os
projetos.
A existncia de uma metodologia de expresso mundial no basta para se
alcanar a excelncia em gesto de projetos. A sua aceitao e utilizao
pelo conjunto da organizao que conduzem a excelncia. pela
excelncia na execuo que uma metodologia de nvel mdio se torna uma
metodologia de expresso mundial. (KERZNER, 2002, pg. 98)
E no processo de determinao do nmero de fases de cada projeto, o autor

Kerzner (2002) expe que, sua complexidade e o setor de atuao de sua empresa
origem por seu ambiente o influenciaria diretamente. Ento o conjunto destas fases
resulta no que se chama por ciclo de vida do projeto. E neste ciclo, o processo de
transio entre uma fase e outra geralmente envolve a entrega de valores, podendo
acontecer das seguintes formas: a realizao de vrias etapas simultaneamente
(incio incio ou trmino trmino), ou o caso em que o incio ou concluso da
primeira vnculo para a subseqente.
A organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases
para oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as
operaes em andamento da organizao executora. Coletivamente, essas
fases so conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizaes
identificam um conjunto especfico de ciclos de vida para serem usados em
todos os seus projetos. (PMI; PMBOK, 2004, pg. 19)
P g i n a | 53
3.2 Consideraes sobre o PMI
A estruturao de conhecimentos, prticas e suas aplicaes em meio ao

processo de gerenciamento de projetos formam um conjunto de conhecimentos que
estariam em constante evoluo. Sejam pelos profissionais atuantes na rea, que
destas se utilizam em busca de superao dos objetivos que lhes so apreendidos
ou por profissionais de reas diversas que se interessam pelo processo de
gerenciamento de projetos e deste se empregam para empreender seus recursos e
atingir resultados. (PMI; PMBOK, 2004)
Conforme Heldman (2003), o PMI (Project Management Institute) uma
entidade norte-americana, fundada em 1969, sob a premissa de que existiriam
prticas em gerenciamento de projetos que seriam comuns sob o ponto de vista de
suas aplicaes nas mais diversas reas da economia global. Onde mais tarde,
aps muitas destas prticas serem discutidas e estudadas a fundo, elas
compuseram o reconhecimento da profisso de gerenciamento de projetos e a
aprovao pela diretoria do PMI de um projeto que iria compor o desenvolvimento de
procedimentos e conceitos como suporte a profisso, sendo este concentrado em
trs pilares:
As caractersticas distintas de um profissional (tica);
O contedo e a estrutura de conhecimentos da profisso: atravs da norma
PMBOK. Atualizada em perodos e reconhecida como norma nacional
americana de projetos industriais, alm de ser reconhecida como um padro
pelo ANSI (American National Standards Institute);
E
reconhecimento
de
capacitao
profissional:
credenciamento
certificao concedidos pela instituio por seus programas de qualificao

profissional: Certificao de Profissionais de Gerenciamento de Projetos PMP
(Programm Manager Project); Formao e Treinamento em Gerenciamento
de Projetos oferecidos pelos REP (Registered Education Providers) do PMI;
Credenciamento de programas educacionais na rea de gerenciamento de
projetos da entidade, que a mais reconhecida entidade no setor, inclusive,
pela ISO 9001 (International Organization for Standardization).
P g i n a | 54
3.2.1 A norma PMBOK: sua estrutura e foco
O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do Conjunto

de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente
reconhecido como boa prtica. Identificar significa fornecer uma viso
geral, e no uma descrio completa. Amplamente reconhecido significa
que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos
projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em
relao ao seu valor e sua utilidade. Boa prtica significa que existe
acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e
tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de
projetos diferentes. (PMI; PMBOK, 2004, pg. 3)
Conforme o PMI (PMBOK, 2004, pg. 7), o guia PMBOK (A Guide to the
Project Management Body of Knowledge; em portugus, Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) sua base de referncias, porm,
no a nica fonte do instituto, no processo de gerenciamento de projetos e tambm
uma norma nacional americana de projetos industriais (ANSI/PMI 99-001-2004).
Que, alm de reunir as consideradas pela entidade, como boas prticas na maioria
dos projetos na maior parte do tempo em gerenciamento de projetos, forneceria
tambm um vocabulrio comum, para discusses e aplicaes.
O PMBOK, como conhecido, um guia de referncia bsica de contedo
para profissionais de gerenciamento de projetos e contribui para a
divulgao de uma terminologia e vocabulrio, comuns ao ambiente de
projetos. construdo a partir da contribuio de descries de BOAS
PRTICAS resultantes de experincias de profissionais do mundo inteiro
que as encaminham a comits responsveis por consolid-las em um
documento estruturado. (APOSTILA COMPASS BUSINESS SCHOOL,
2008, pg.4)
E sua estrutura, conforme Vargas (2005) estaria subdivida em quarenta e

quatro
processos
de
detalhamentos
especficos
abrangncias
prprias,
decompostas em nove reas inter-relacionadas (por ordem de conhecimento e no

por grupos de processos ou fases do projeto) com o objetivo de fornecer referncia
bsica (no completa, por possveis normas de aplicaes especficas), a qualquer
pessoa interessada na profisso de gerenciamento de projetos e na aplicabilidade
deste, no processo de estruturao de sua metodologia prpria, observando as
circunstncias do seu projeto e de seu contexto.
P g i n a | 55
Figura 24: Viso geral das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os

processos de gerenciamento de projetos
Contudo, o autor Heldman (2003), chama a ateno para o fato de que para
se obter um gerenciamento de projetos eficaz, faz-se necessrio que a equipe
envolvida, entenda e use, no s uma boa metodologia, mas tambm, seus
conhecimentos e habilidades de cinco reas especficas e relevantes para o alcance
dos seus resultados finais dos projetos. Sendo elas:
P g i n a | 56
Entendimento do ambiente do projeto: pois os projetos sero sempre

estruturados em ambientes sujeitos a condies polticas, econmicas,
ambientais, fsicas, dentre outras;
Habilidades interpessoais: liderana, comunicao e motivao, so alguns
dos fatores de peso para o sucesso dos projetos e das pessoas que neles esto
envolvidas;
Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos: envolve o
conhecimento do ciclo de vida do projeto e de suas fases;
Conhecimento, norma e regulamentaes especficas do segmento: pois em
geral, cada rea, possui um conjunto estruturado em forma de regulamento
especfico e devidamente fiscalizado;
Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral: pois este ir fornecer
base para o desenvolvimento de habilidades de gerenciamento de projetos e
ser essencial para os gerentes dos projetos, por envolver de forma integrada
vrias reas da empresa e suas informaes.
J para o autor Prado citado por Barcelos e Borba (a) (2004, pg. 2):
As reas de conhecimento exigidas para o gerenciamento de projetos esto
compreendidas em trs grandes reas: conhecimentos de gerncia de
projetos, conhecimentos de administrao de um modo geral e
conhecimentos tcnicos do produto/servio que est sendo desenvolvido.
3.2.2 Exposies sobre as reas inter-relacionadas do PMBOK
Segundo Valeriano (b) (2001), inicialmente um projeto se desdobra em cinco

fases: de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Onde, as
gestes especficas so constitudas por processos distribudos em reas que se
relacionam, mas no necessariamente nestas cinco fases, podendo haver
momentos em que umas se sobressaiam s outras em meio s necessidades que
possam surgir. Assim, estas reas sero abordadas, com a ressalva de se
P g i n a | 57
explorar mais detalhadamente, aquelas que se identifiquem com as

expectativas propostas por este trabalho8.
3.2.2.1 O gerenciamento de integrao do projeto
A integrao, no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em

fazer escolhas sobre em que pontos concentrarem recursos e esforos e
em qualquer dia especfico, antecipando possveis problemas, tratando-os
antes de se tornarem crticos e coordenando o trabalho visando o bem geral
do projeto. (PMI; PMBOK, 2004, pg. 77)
Conforme Vargas (2005, pg.53): o processo de integrao do projeto

consiste em garantir que todas as demais reas estejam integradas em um todo
nico. Assegurando assim, que todas as necessidades dos envolvidos no projeto
sejam atendidas.
E o gerenciamento de integrao, inclui os seguintes processos:
Desenvolver o termo de abertura do projeto;
Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto;
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
Orientar e gerenciar a execuo do projeto;
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Controle integrado de mudanas;
Encerrar o projeto.
3.2.2.2 O gerenciamento de escopo
Este processo, segundo o autor Valeriano (b) (2001), tem como objetivo
definir e controlar as atividades a serem realizadas pelo projeto, de forma a garantir
que o produto ou servio desejado, seja adquirido utilizando-se do menor volume de
trabalho possvel, sem desconsiderar qualquer uma das premissas do projeto.
8
Grifos do autor.
P g i n a | 58
Para Kerzner (2002), a maior parte dos ciclos de vidas dos projetos seriam
similares, exceto pelo fato de que produtos so predefinidos, enquanto servios
acontecem sob demandas. Portanto, projetos seriam acentuados como trabalhos
que precisam ser desenvolvidos para garantir a entrega final conforme suas
especificaes.
Vargas (2005) define que, genericamente o escopo de um projeto poderia ser
subdividido em:
Escopo funcional: conjunto de caractersticas funcionais do produto ou servio
a ser desenvolvido pelo projeto, geralmente direcionadas aos clientes em
foco;
Escopo tcnico: relativo s caractersticas tcnicas do projeto, com nfase
maior em normas, legislaes e procedimentos especficos necessrios para
a sua elaborao pela equipe envolvida;
Escopo de atividades: trabalho a ser realizado para prover os escopos
anteriores do produto, ou servios, do projeto, evidenciados geralmente na
Estrutura Analtica do Projeto.
Figura 25: Planejamento do escopo: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas

P g i n a | 59
3.2.2.3 O gerenciamento de tempo
Dos aspectos de maiores relevncias no processo de gerenciamento de

tempo, o autor Vargas (2005), define as seguintes:
Nenhum cronograma perfeito, porm, isto no impede que o projeto atenda
dentro da melhor estimativa possvel ao seu escopo;
O nvel de detalhamento dos cronogramas uma funo do tamanho do
projeto;
Sempre deve se estimar o tempo baseado no melhor e no pior cenrio;
O gerenciamento de projetos no seria somente o gerenciamento de tempos,
mas sim de um todo por suas complexidades.
Pois, conforme o mesmo, o gerenciamento de tempo, junto ao gerenciamento

de custos, seriam os campos mais variveis e ao mesmo momento as reas de
maiores interesses por parte daqueles que se interessam pelos projetos. E o
primeiro estaria voltado finalidade de se assegurar que o projeto seja concludo
dentro do prazo resolvido. E para isto, as empresas se utilizam de uma srie de
ferramentas de controle, como sistemas de gesto, softwares (MS-Project) e
metodologias como os sistemas PERT Program Evaluation and Review Technique
e CPM Critical Path Method, que sero abordados de forma mais extensa em
segundo momento.
A utilizao do PERT/CPM permite colocar os eventos numa seqncia
lgica e identificar o impacto da alterao de um passo (antecipao ou
postergao) com relao a outros. Softwares de gerenciamento de projetos
utilizam a lgica do PERT/CPM junto alocao de recursos, custeio de
operao, etc., permitindo que os gerentes de projeto possam simular os
recursos necessrios e sua calendarizao, bem como o custo total do
projeto. (ROCHA, 2003, pg. 2)
Afinal, conforme o autor Valeriano (b) (2001, pg. 165) define: Os prazos de
um projeto so restries vitais para o seu sucesso.
P g i n a | 60
3.2.2.4 A gesto de custos do projeto
Segundo Valeriano (b) (2001, pg. 224): a gesto de custos visa assegurar
que o projeto seja completado com observncia de seu oramento. Salvo que, os
custos do qual o autor se refere quando define a gesto, seriam os que estariam
diretamente incididos sobre as atividades de desenvolvimento e materiais
necessrios para a elaborao do projeto. Sendo ainda assim, falhos em diversas
vezes por questes como interpretaes erradas dos trabalhos a serem realizados,
ou fracasso na avaliao dos riscos, parmetros de qualidade mal estabelecidos,
dentre outros.
J para o autor Vargas (2005, pg. 72): o gerenciamento dos custos no
poderia considerar apenas os custos incorridos no prprio projeto. Pois, em
situaes onde estaria a se desenvolver um produto ou servio, com fins comerciais,
este por sua vez, estaria recompensando financeiramente a organizao retornando
no s o capital investido, mas tambm o lucro desejado na concepo do projeto.
Ento, como mecanismo de controle dos custos, o autor sugere o uso de
oramentos em todas as circunstncias. Pois, este ser a linha de base para uma
srie de decises, tais como, quando investir mais e principalmente identificao de
falhas para que solues possam ser pensadas o mais cedo possvel, evitando-se
maiores danos s estimativas iniciais, aos oramentos dispostos e ao controle dos
custos.
Sendo indicadas ento, as separaes entre custos fixos e variveis, diretos e
indiretos, definidos conforme a Apostila Compass Business School (2008, pg.: 47 e
48) como: sendo aqueles relacionados diretamente ao produto final, isto , so
custos obtidos pela soma do custo dos insumos bsicos que ficam diretamente
agregados ao produto final do projeto, e o segundo como: um custo que no varia
com a quantidade de itens produzidos, estando presente independentemente do
volume da produo.
Uma vez definidos o escopo, o que fazer, e o tempo necessrio para fazer o
que precisa ser feito no projeto, pode-se estimar o quanto ir custar o
projeto. Como em todo o processo de planejamento o modo como o custo
ser tratado no projeto precisa ser planejado. (APOSTILA COMPASS
BUSINESS SCHOOL, 2008, pg.47)
P g i n a | 61
Figura 26: Planejamento dos custos: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas

3.2.2.5 A gesto da qualidade do projeto
Atuando em trs processos: planejamento, garantia e controle de qualidade,

para Vargas (2005, pg. 77): O objetivo mais importante dessa rea garantir que
o projeto ser concludo dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfao das
necessidades de todos os envolvidos.
Sendo ento organizada, por uma srie de normas e legislaes especficas
para cada segmento, como ISO 9000 - 2000, por exemplo, que a diferenciam das
demais reas e a torna to importante quanto os custos e o tempo dos projetos.
Aonde o gerente seu principal responsvel, impulsionado por vrios fatores, como:
Exigncia de alto desempenho;
Ciclo de vida de desenvolvimento de produtos reduzido;
Nveis tecnolgicos elevados;
Processos e equipamentos levados constantemente a condies limtrofes.
Valeriano (a), (1998, pg. 235) afirma que, alm do gerenciamento da

qualidade, o processo de gerenciamento de projetos pelas organizaes deve
considerar ainda a gesto ambiental, que seria uma estrutura de maior
P g i n a | 62
complexidade que a primeira, tambm por envolver outros participantes em sua

funcionalidade alm dos fornecedores e clientes, como comunidades e estados
impactados por ameaas ambientais.
O controle da qualidade consiste no emprego das tcnicas operacionais e
atividades utilizadas na monitorizao de um processo para atender aos
requisitos da qualidade e estas tcnicas e atividades compreendem
exames, medies ensaios etc. e a comparao dos resultados com
requisitos especificados. (VALERIANO (a), 1998, pg. 235)
3.2.2.6 A gerenciamento de recursos humanos do projeto
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que

organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto composta
de pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do
projeto. Embora seja comum falar-se de funes e responsabilidades
atribudas, os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte
do planejamento e da tomada de decises do projeto. O envolvimento dos
membros da equipe desde o incio acrescenta especializao durante o
processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. O tipo
e o nmero de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar
conforme o projeto se desenvolve. Os membros da equipe do projeto
podem ser chamados de pessoal do projeto. (PMI apud KERZNER, 2002,
pg. 179)
E para seu maior controle e coordenao pelos gestores, conforme Vargas

(2005), algumas ferramentas lhes seriam de grande utilidade, como: organogramas,
grficos e fluxogramas.
3.2.2.7 O gerenciamento das comunicaes
Ao falar de comunicaes, o autor Valeriano (b) (2001, pg. 256) traz

discusso os conceitos a envolvem:
Comunicaes um conjunto de tcnicas que trata da gerao, coleta,
armazenamento, recuperao, disseminao e descarte da informao.
Informao o resultado obtido da avaliao, interpretao, anlise e
organizao de dados. Dado um elemento factual usado para obter
informao. A informao est contida em documento, nome genrico de
qualquer meio que contm informao (impressos, no impressos e
P g i n a | 63
objetos). Por
documentos.
fim,
documentao
um
conjunto
organizado
de
Sendo que esta, no projeto pode ser formal ou informal, oral, escrita, por
meios eletrnicos, em filmes, imagens, como objetos, etc. Desde que, sejam
consideradas as premissas de serem: francas, claras e dirigidas, para no
contaminar o ambiente.
Pois conforme Vargas (2005), um efetivo processo de
comunicao necessrio para que todas as informaes necessrias a quaisquer

decises cheguem s pessoas certas no tempo certo e de maneira economicamente
vivel. Afinal, trata-se de um dos maiores problemas que as empresas vem
enfrentando a um longo tempo.
Onde, conforme o PMI (PMBOK, 2004), o processo estaria subdivido em
quatro etapas:
Planejamento das comunicaes;
Distribuio das informaes;
Relatrio de desempenho;
Gerenciar as partes interessadas.
3.2.2.8 O gerenciamento dos riscos do projeto
Como definio, o autor Valeriano (b) (2001), prope que esta gesto consiste
em processos sistemticos de identificao, anlise e avaliao dos riscos e no
estabelecimento de respostas adequadas aos seus interessados. E sua estrutura
compreenderia os processos de:
Planejamento da gesto dos riscos;
Identificao dos riscos;
Avaliao dos riscos;
Quantificao dos riscos;
Planejamento de respostas a riscos;
Controle de riscos.
P g i n a | 64
Figura 27: Classificao pela priorizao dos riscos em funo da probabilidade e do impacto
no projeto
Fonte: APOSTILA COMPASS BUSINESS SCHOOL apud OLIVEIRA; SCORTEGAGNI; GOMES,
2008, pg. 38
Sendo que, nesta gesto, conforme Oliveira, Scortegagni e Gomes, (2008,

pg. 37), faz-se necessrio considerar que:
Para um melhor resultado neste processo, visto que envolve a identificao
de hipteses de eventos potenciais, recomendvel utilizar mtodos de
trabalho em grupo que estimulem a criatividade, tais como Brainstorm,
Delphi, modelagens mentais e de associao de idias, diagramas de causa
e efeito (Ishikawa), anlise de Foras, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaas (SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) etc.
Modelos de categorizao elaborados no planejamento dos riscos, tais
como estruturas hierrquicas em forma de organogramas, neste caso,
denominadas de estrutura analtica de riscos (EAR) figura 9, podem ajudar
na induo de identificao de riscos.
3.2.2.9 O gerenciamento das aquisies
Vargas (2005) define seu objetivo como sendo de dar garantia ao projeto de
que todos os elementos externos compartes do projeto iro afianar o
abastecimento de seus produtos, ou servios, para que este possa ser realizado
conforme suas especificaes e escopo.
P g i n a | 65
Contudo, a Apostila Compass Business School, (2008, pg. 63), ressalta a

necessidade de se terem alinhadas as reas de abrangncia de um projeto, em
funo de suas premissas, quando diz que:
O nvel de definio do escopo de cada parte do projeto determinar a
possibilidade de especificao da aquisio e conseqentemente do modelo
de contrato que poder ser firmado. Se o escopo no estiver bem definido,
o contrato dificilmente poder ser por preo fixo, o que acarreta mais risco
para o comprador, neste caso o gestor do projeto.
E como complemento, conforme o PMI (PMBOK, 2004), suas atividades

seriam organizadas em:
Planejamento de compras, aquisies e contrataes;
Seleo de fornecedores e solicitaes de respostas quanto s cotaes;
Aquisies (tratada como tpico especfico por Valeriano (b) (2005);
Administrao de contratos e encerramento de contratos.
P g i n a | 66
4. APRESENTAO PRTICA DOS TRABALHOS
4.1 Diagnstico
4.1.1 Perfil de atividades: Micro Planificao
Caracterizada por um complexo de atividades que objetivam analise, controle

e gesto de foras e fraquezas, ameaas e oportunidades que permeiam o processo
de desenvolvimento do produto Fiat, apontando-as, por meio de relatrios
gerenciais, aos coordenadores dos projetos, sendo suporte s tomadas de decises,
a Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao), objeto desta
pesquisa, uma prestao de servios desempenhados por profissionais Stola BH,
incorporados ao departamento de Engenharia do Produto / Administrao de
Projetos, que trabalhando in loco, atuam na integrao de informaes micro sobre
o desenvolvimento de componentes (previamente acordados) que compem o
produto final, a partir da impostao em uma massa de dados de limites, previses e
cumprimentos de tarefas que cambem s seguintes reas / funes do complexo
sistema do cliente:
Departamento de Estilo e Design: como um dos entes responsveis pelo
design do produto (junto aos departamentos de Engenharia, Marketing e
Produto), sua contribuio Micro Planificao se faz a partir do
desenvolvimento de definies estticas acerca daqueles componentes
acordados pelo acompanhamento;
Engenharia do Produto (EDP): engenharia, cabem as atribuies tcnicas
do projeto, distribudas entre funes: Chassi, Carroceria / Acabamentos,
Eltrica / Eletrnica, que organizam os componentes por subsistemas,
visando simplificar os desenvolvimentos.
E para a massa de dados da Gesto em assunto, sua contribuio seria
justamente com o repasse de previses e cumprimentos, para algumas de
P g i n a | 67
suas aes, principalmente daquelas antecessoras s aes dos demais

envolvidos, abordados pelo acompanhamento;
Departamento de Documentao Tcnica: como seo responsvel pelo
carregamento e controle da composio do produto junto ao banco de dados
organizador da fbrica, seu apoio se faz a partir do carregamento conjunto
Engenharia da estrutura de cada componente e particularidades;
Competitividade do Produto: por meio a referncias tcnicas, este setor
analisa e informa as margens de custos e investimentos para as negociaes
entre o departamento de Compras e fornecedores dos componentes. Sendo
esta sua contribuio para a massa de dados. Previso e entrega dos
Targets ao processo de definio dos fornecedores;
Compras / Desenvolvimento do Produto (DP): ao departamento de
Compras, compete definio dos fornecedores, bem como a superviso do
processo
de
desenvolvimento
dos
componentes
(com
seus
subdepartamentos). Sendo repassadas Micro Planificao, informaes

sobre o processo, que por meio de anlises so estruturadas em relatrios
para os gestores do projeto e grupo envolvido;
Qualidade e Recebimento de amostras: diviso que certifica por meio de
provas e testes sobre amostras dos componentes, a qualidade do produto.
Acompanhado pela Gesto, a previso para o recebimento destas amostras
(intermediadas por Compras / Desenvolvimento do Produto), provas e
relatrios finais validando ou no o fornecimento, apresentando os problemas
apresentados;
Plataforma de desenvolvimento do Produto: atuante na coordenao geral
do projeto, a Plataforma com base nos planos do projeto e relatrios gerados
pela Gesto, toma-se decises acerca do processo de desenvolvimento do
produto.
P g i n a | 68
Figura 28: Estrutura analtica da Gesto X Projeto

Historicamente, no se tem registros de quando comearam estes trabalhos.

Contudo, sabido por seus colaboradores, (inclusive Stola Itlia), que, tanto as
condies para o cumprimento de seus desgnios, quanto suas estruturas, ao longo
do tempo estariam se modificando.
Sendo estas mudanas (tambm no documentadas) geradas por motivos
que volta e meia seguiriam a mesma tendncia, s exigncias dos clientes. Quando
pelo fato de no se existir um escopo claro especificando de onde partiriam as
atividades da gesto e at onde iriam suas responsabilidades, a massa de dados e
informaes do qual o controle centralizaria, seria administrada pelos profissionais
Stola, segundo o momento / fase do qual o projeto se encontra, subordinados as
necessidades dos gestores das Plataformas. Tornando-se perceptvel com a
situao, alguns problemas como a descaracterizao da gesto, por exemplo,
com a execuo de funes que muitas vezes caberiam a outras formas de trabalho
ou setores.
P g i n a | 69
4.1.2 O ambiente e a gesto
O processo de desenvolvimento do produto Fiat, conduzido a partir de

anlises setoriais, leis e normas locais, de forma sintetizada, traz como necessrio
que todos os produtos passem pelas fases de: Criao de conceitos; Determinao
e Aprovao de tempos e investimentos necessrios; Desenvolvimento virtual;
Elaborao tcnica e projetao; Industrializao; Adequao de processos; Incio
de produo e Lanamento comercial, durante seu ciclo de desenvolvimento.
Sendo a Micro Planificao, iniciada entremeio as fases de desenvolvimento
virtual e elaborao tcnica e projetao. Quando as atribuies que competem aos
departamentos que o trabalho associa, seriam definidas. Tornando-se perceptvel
pela coordenao do projeto, a necessidade de concordar os trabalhos com a
Superviso Geral de Projetos Stola, bem como o perodo do qual estes se faro
necessrios. Posteriormente, levando estas informaes discutidas ao conhecimento
dos departamentos: Administrativo, Comercial, Recursos Humanos e Compras de
ambas as empresas para a regulamentao dos servios, custos e recursos para o
prestador ou prestadores iniciarem com as atividades. Havendo conforme pesquisas
dois casos mais comuns de firmamento do contrato:
O primeiro em que o acompanhamento seria negociado at a concretizao
de lotes para provas e testes sobre o produto, que concluiriam a fase de
industrializao;
E o segundo estendendo a Gesto at as fases de Incio de produo e
Lanamento comercial. Quando a partir da entraria outra forma de controle,
feita pela prpria Plataforma do produto, que coordenaria a curva de vida do
produto.
Sujeito a alteraes por diversos motivos, como em razo do grau de

criticidades que o projeto apresentar, por exemplo, ou pelo reposicionamento
estratgico frente a outros projetos, etc.
P g i n a | 70
4.1.3 Fluxograma de trabalhos: Micro Planificao
As figuras abaixo (29, 30, 31, 32, 33 e 34) visam apresentar as atividades
realizadas pelos prestadores do servio de Micro Planificao junto ao processo de
desenvolvimento do produto, tornando-as mais compreensveis.
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Figuras 29, 30, 31, 32, 33: Fluxograma de processos da Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao)
P g i n a | 76
4.2 Anlises crticas e medidas corretivas
Aps a explanao sobre estrutura e mtodos de trabalho atuais, o objetivo

deste mdulo analisar a atividade e o processo descrito para identificar uma nova
alternativa de agrupamento para as tarefas e uma nova configurao de estrutura
para a prestao de servios, segundo a metodologia norteadora, as boas prticas
apresentadas pelo PMI / PMBOK.
Levantados a partir do estudo, os seguintes pontos e argumentos pilares
formulao consecutiva do que se disps com este trabalho.
Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve:
Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos (tambm conhecidos como grupos de
processos) necessrios para atender aos objetivos do projeto; Usar uma
abordagem definida para adaptar os planos e as especificaes do produto
de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto; Atender aos
requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das
partes interessadas; Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo,
custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade.
(PMI; PMBOK, 2004, pg. 37)
Como premissa inicial ao desenvolvimento das atividades de Gesto de

Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao), a necessidade por parte do
prestador (Stola) do recebimento de informaes que, neste caso provenham do
cliente (Fiat) permaneceria.
Entretanto, para a anlise dos recursos necessrios execuo das
atividades (que no modelo atual seria feita de forma superficial) e composio da
declarao inicial do projeto (que no existiria estruturadamente), prope-se que o
novo mtodo deveria ocorrer de forma prxima aos membros dos departamentos
envolvidos no projeto. Este controle tem por caracterstica integrar principalmente os
Gestores responsveis pela solicitao dos servios que so os maiores
interessados na administrao das variveis, acompanhando suas principais
necessidades com relao ao controle, configurando a partir da, o Escopo do
trabalho, que nada mais do que a Estrutura Analtica de Projeto. Neste caso, das
variveis que entremeiam todo projeto, a nfase seria dada sobre os aspectos:
P g i n a | 77
Integrao: Por tratar-se de um servio, a proposta que se faz de que as

formas de controle e condies, bem como variveis a controlar e o formato
de entregas, fossem inicialmente preparadas como matriz e a partir da
adequados viso, perspectivas e parmetros que cada Plataforma do
cliente teria daquilo que deveria ser atribudo ao prestador dos servios como
responsabilidade direta e indireta sobre o projeto. Construindo-se o Plano de
Prestao de Servios;
Tempo / Custos / Recursos humanos / Aquisies / Riscos /
Comunicao / Qualidade: A idia de abordar os pontos de forma conjunta
se d pelo fato destas variveis caminharem precursoramente na prestao
dos servios, mas no abordados sobre a seguinte tica.
Pois, o tempo seria o condicionante da permanncia de um ou mais
profissionais Stola no projeto, os custos avaliados e apresentados para o
cliente segundo suas especificaes quanto ao que caberia controlar, suas
exigncias com relao ao prestador das atividades e padres de qualidade,
delimitando-se peso a cada micro questo. Ao RH competiria regular o acordo
junto aos demais departamentos, alm organizar internamente com a
Superviso Geral de Projetos as aquisies e contratos que se fizerem
necessrias pela administrao. Sendo outra crtica ao modelo atual, a
ausncia de investimentos (que por vezes percebida at mesmo pelo
cliente, mas no necessariamente sendo relacionada a termos financeiros),
em qualificao e preparo dos profissionais prestadores dos servios para a
melhor entrega ao cliente, para o gerenciamento dos riscos e comunicao
com ferramentas mais adequadas, que lhe proporcionariam experincias e
maturidade, como conseqncias tambm da qualidade percebida.
4.3 Proposies
Caracterizada a situao atual e levantados argumentos sustentadores para a

proposta, esta etapa expe a nova estrutura matriz, segundo os pontos:
Plano de gerenciamento do Projeto;
P g i n a | 78
Viso geral do projeto;

Estrutura Analtica do projeto;
Escopo detalhado;
Premissas;
Participantes do projeto;
Matriz de entrega;
Atividades fora do Escopo;
Plano de gerenciamento do Escopo;
Lista de controle das atividades fora do escopo;
Matriz de comunicao;
Organograma do projeto;
Matriz de Responsabilidades da prestao de servios;
Lista detalhada de responsabilidade;
Plano de desenvolvimento.
Sendo
relevante
necessidade
de
se
envolver
continuamente
os
colaboradores (Stola) com a melhoria do trabalho e revises deste escopo, a partir

de um suporte flexvel da empresa, sendo esta a responsvel pelo quadro, bem
como por sua mudana, importante no burocratizar o processo, mas sim
contribuir no sentido de se definir e assegurar que seu esquema seja cumprido de
acordo com as expectativas.
P g i n a | 79
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Figuras 34, 35, 36, 37, 38 e 39: Fluxograma de processos da Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao) - PROPOSTA
P g i n a | 85
5. CONCLUSO
Em resposta ao objetivo central deste trabalho, esta pesquisa props uma

nova estrutura em termos de metodologia para a Gesto de Desenvolvimento do
Produto (Micro Planificao), da empresa Stola do Brasil Ltda. Aonde, por meio da
metodologia utilizada foi possvel conhecer as atividades do departamento, bem
como os principais problemas decorrentes do atual modelo de agrupamento de
tarefas e processos utilizado.
Aps a anlise dos dados coletados na pesquisa, ficou clara a existncia de
dificuldades no gerenciamento e acompanhamento das atividades do Setor e
servio, devido ausncia de delimitadores para a gesto, norteadores do grupo e
de cada profissional, por suas capacidades, limitaes e necessidades de
desenvolvimento. Sendo que, para solucionar tais problemas foi proposta a
implementao de um escopo metodologicamente baseado nos pontos taxativos
acerca da Gesto, que a partir da sua adoo proporcionar ao Setor a obteno de
vantagens competitivas, atravs da organizao e estruturao do seu processo.
Com este novo modelo, os problemas identificados sero eliminados e, alm
disso, o Setor ser configurado para uma participao mais estratgica na
organizao.
Importante ressaltar tambm, que, para que este trabalho tenha aplicao
prtica, a direo do departamento de Engenharia do Produto deve estar envolvida
com o processo de reestruturao, pois, as diretrizes estratgicas da organizao
constituem um dos pilares para o bom desempenho do processo de mudana.
Alm disso, conforme sugerido deve-se envolver os colaboradores (Stola)
com a melhoria contnua do trabalho e revises deste escopo, a partir de um suporte
flexvel da empresa, sendo esta a responsvel pelo quadro, bem como por sua
mudana.
Por fim, vlido complementar que este trabalho buscou solues simples e
eficazes para a realidade estudada. Tendo como limitaes, questes diretamente
ligadas aos resultados em termos financeiros / contbeis da companhia, que
sucintamente
foram
explanados,
alm
Gerenciamento de Projetos que contnua.
da
evoluo
dos
processos
de
P g i n a | 86
Assim, novos trabalhos podero ser desenvolvidos junto rea de enfoque,

apresentando temas acerca da evoluo da maturidade estratgica do departamento
e da Gesto; estudando-se a imagem dos servios prestados, para com seus
clientes; analisando-se os fatoriais preponderantes aos custos em paralelo
formao do preo dos servios em cargo da tipologia do contrato fechado e
responsabilidades que sero atribudas ao colaborador, complementando o trabalho
realizado no sentido de atestar a eficcia da estrutura proposta para melhoria do
gerenciamento do Setor e dos servios.
P g i n a | 87
REFERNCIAS
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6 Ed. Atual. RJ, Rio de Janeiro: Brasport. 2005.
P g i n a | 90
APNDICE
ROTEIRO
DAS
ENTREVISTAS
REALIZADAS
COM
OS
PRESTADORES DO SERVIO DE GESTO DE DESENVOLVIMENTO DO

PRODUTO E RESPONSVEIS DAS REAS FUNCIONAIS DA UEN BH/MG.
Roteiro para Entrevista
Gentileza responder s perguntas abaixo, elaboradas para fins exclusivamente
acadmicos. Trata-se da etapa de coleta de dados para realizao de projeto de
monografia.
Instrues: Seja o mais sincero possvel, seus dados no sero divulgados a
terceiros. Responda s perguntas com o mximo de detalhes possvel.
Dados Pessoais
Nome:
Idade:
Formao Acadmica:
Dados Profissionais
Cargo Atual:
Cargo Atual:
H quanto tempo ocupa o cargo atual:
Qual era a atividade anterior na empresa:
Possui experincia relevante na rea de projetos por outras empresas? ( ) Sim - ( )
No
1. DADOS GERAIS DA EMPRESA

Ramo de atividade principal
Atividades e servios agregados atividade principal e/ou secundrias
Forma jurdica
Localizao
Natureza da empresa
Razo social
Nome pelo qual mais conhecida da constituio?
Capital subscrito?
Composio acionria?
Incio das operaes
Capacidade instalada
Razo Social
Classificao CNAE da empresa
P g i n a | 91
Nmero de empregados
Faturamento no ltimo exerccio
Perodo de exerccio: ( ) Anual
( ) Semestral
( ) Trimestral
2. BREVE HISTRICO DAS ATIVIDADES
3. FUNO ORGANIZACIONAL
Organograma da empresa
Localizao
Estrutura organizacional
Caractersticas da administrao: direo, chefias intermedirias.
Sistema de planejamento
Sistema de controle
Cultura
Postura estratgica: misso, negcio, viso, filosofias
4. REAS FUNCIONAIS
4.1. Marketing
Organizao do departamento
Produtos e servios: caracterstica, embalagem, marca e design; desenvolvimento
de novos produtos, diferenciais competitivos, posicionamento
Estratgias e polticas de preos
Promoo: propaganda, publicidade, relaes pblicas, merchandising, promoo
de vendas, venda pessoal.
Sistemas de distribuio
Mercado: participao, segmentao, estudos de mercado, comportamento dos
clientes
Quais as atividades de Marketing desenvolvidas pela empresa
Como o Marketing se relaciona com as demais reas funcionais da empresa
Quais os principais desafios da rea de Marketing da sua empresa na atualidade
P g i n a | 92
4.2. Finanas
Estrutura da rea de finanas
Situao financeira atual
Programao financeira
Principais ndices financeiros
Investimentos
Quais so as variveis do ambiente externo que impactam de forma positiva e
negativa o negcio da empresa
Os principais segmentos de mercado (clientes) atendidos pela empresa, bem como
os produtos/servios comercializados
Como a empresa avalia/mede o desempenho financeiro
Como a rea financeira da empresa se relaciona com as demais reas funcionais
da empresa
Quais os principais desafios da rea financeira
4.3 Produes / Operaes / Engenharia do Produto

Tecnologia
Qualidade: controles
Equipamentos: instalaes, lay-out, adequao
Ambiente e segurana
Processos de produo/operao
Manuteno e Expedio
A empresa possui um Planejamento Estratgico integrando as reas
Quem define os objetivos estratgicos da empresa
Quais tipos de projetos a empresa se envolve com maior freqncia
Quais os principais desafios enfrentados pelos projetos e suas equipes, na sua
empresa
4.4. Recursos humanos

Polticas e organizao do setor
Quais as atividades da rea de Pessoas (RH) desenvolvidas pela empresa
Planos de carreira
Recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento
P g i n a | 93
Administrao de conflitos
Clima organizacional
Relacionamento com empregados
Qual a participao da rea de Pessoas nas definies estratgicas da empresa
Como
estimulado
desenvolvimento
de
competncias
(conhecimentos,
habilidades e atitudes) dos colaboradores da empresa

Descrio dos principais aspectos culturais da empresa
Descrio de quais so e como acontecem os relacionamentos da rea de Pessoas
com as demais reas funcionais da empresa
4.5. Materiais
Compras
Suprimento
Estoques
Prazos de pagamento e recebimento
Atividades, relacionadas Logstica, que so executadas na empresa, bem como
respectivas reas responsveis
Fornecedores: Compra de insumos, Transporte, Armazenagem, Manuseio, polticas
de Estoque e re-suprimento
Cliente: Recebimento do Pedido, Armazenagem, Manuseio, Polticas de Estoque de
produtos acabados e Transporte
Quais softwares / funes especficos da rea de logstica so adotados pela
empresa
Avaliao de como a rea Logstica se relaciona com as demais reas da empresa.
5. AMBIENTE TAREFA
Clientes: caractersticas principais
Concorrncia: direta e indireta; relacionamento com os concorrentes
Fornecedores: principais fornecedores, relacionamento
Outros pblicos: governo, comunidade, sindicatos
6. MACRO-AMBIENTE
P g i n a | 94
Anlise do ambiente e impacto sobre o negcio: ameaas e oportunidades

econmicas, sociais, polticas, culturais, ambientais, tecnolgicas, demogrficas.

Gestao de Projetos Estruturacao e Proposta de Implantacao de Uma Metodologia Para a Gestao de Desenvolvimento Do Produto Micro Planificacao Stola Do Brasil Ltda a Partir Das Melhores Praticas Pmi Pmbok

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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

Wagner Lopes de Mello

Belo Horizonte, 2009

Wagner Lopes de Mello

Trabalho de Estgio IV apresentado Curso de

Belo Horizonte, 2009

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

Trabalho de Estgio IV apresentado ao Curso de Administrao da PUC Minas

RESUMO DAS AVALIAES:

Dedico esta Monografia a DEUS e a minha Famlia.

Agradeo a DEUS em primeiro lugar, por me capacitar realizao deste

As oportunidades se multiplicam quanto mais so

Este trabalho realizou um estudo de forma a buscar aperfeioamento para o modelo

Figura 1: Modelo de transformao: INPUTS............................................................................. 14

ANSI American National Standards Institute;

VW do Brasil Volkswagen do Brasil;

3.2.2.7 O gerenciamento das comunicaes ............................................. 62

1.1 O assunto e sua importncia

A globalizao da economia mundial trouxe consigo avanos tecnolgicos e

emergindo a necessidade constante do uso de metodologias que intervenham

desenvolvimento de produtos em todo o mundo, no processo de tomada de decises

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; Gesto de Desenvolvimento do

Em 2001, frente a oportunidades surgidas, a Stola do Brasil / BH MG, que

Desenvolvimento do Produto Fiat, que, atravs da gesto de informaes,

Figura 1: Modelo de transformao: INPUTS

Figura 2: Modelo de transformao: TRANSFORMAO

Figura 3: Modelo de transformao: OUTPUTS

Desde ento, como aluso ao momento crescente do Setor automotivo e de

Com o momento favorvel para o Setor, a montadora caracterizada por certa

que importuna em reflexes sobre as transformaes que se fazem necessrias, at

Empresas de todos os Setores vm enfrentando grandes desafios

Neste sentido, decidiu-se por abordar e propor a estruturao e possvel

Melhoria na comunicao, entre o qu os gerentes dos projetos esperam do

Figura 4: Premissa de gerenciamento estruturado de projetos

A viabilidade deste projeto, em um primeiro momento pretendeu mostrar que,

este estudo e disponibilizassem, sob necessidades, documentos que se fizeram

1.4.1 Objetivo geral

Como objetivo geral, este trabalho se disps a verificar: Como a estruturao

1.4.2 Objetivos especficos

Os objetivos especficos, da presente proposta foram:

1.5.1 Classificaes da pesquisa e da sua estratgia de aplicao

1.5.2 Mtodos para a elaborao da pesquisa

Para operacionalizao desta pesquisa, o mtodo de estudo de caso

Os estudos de caso representam a estratgia favorita quando se colocam

1.5.3 A coleta de dados, o universo da pesquisa e sua anlise

A coleta de dados se deu por mltiplas formas e instrumentos, que foram

2.1 Aspectos gerais

2.1.1 Stola Grupo

Figura 5: Stola Modelo 1919

Em 1960, com o falecimento de seu fundador, Alfredo Stola, a direo da

Figura 6: Grupo RGZ

De uma oficina de modelagem artesanal que em seu incio desenvolvia

Figura 7: Stola Itlia - Turim

Alcanando uma gama maior de fornecimento e como conseqncia um

aproximadamente 45.000.000 (quarenta e cinco milhes de Euros), em torno de

Figura 8: Stola (Unidades Estratgicas de Negcios)

2.1.2 Stola do Brasil

Registrada como sociedade limitada de capital fechado, do tipo: C-16

Figura 9: Stola do Brasil Ltda. (Unidade Estratgica de Negcios BH, MG)

2.2 Breve Histrico

A UEN (Unidade Estratgica de Negcios), contou com um investimento

Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao).

Figura 10: Organograma Stola do Brasil Ltda. Engenharia do Produto / Gesto de