Los problemas de la magnitud de la empresa

En la practica suelen aceptarse tres tipos de empresa en razon de su

magnitud : pequea , mediana y grande. Esta division tripartita es obvia y
natural : representa la maxima facilidad , pues basta con pensar en dos
extremos que , por lo mismo , son claramente definibles , y deja un tercer
miembro de la division , como termino medio , que es al que ordinariamente
suelen acompaar las mayores imprecisiones y vaguedades : empresa
mediana suele considerarse la que no es , ni pequea , ni grande ; osea ;se la
define en forma puramente negativa.
Podria parecer a primera vista , que no tiene mayor importancia la
clasificacion de empresas por su tamao , y que solo se trata de un prurito de
clasificacion o tecnicismo.La realidad es diferente : la necesidad de clasificar
a las empresas en razon de su tamao , plantea problemas sumamente
distintos , y a veces radicalmente opuestos.
Magnitud absoluta , o relativa?
Otro de los problemas para realizar este analisis , radica en determinar
si existe un criterio objetivo para fijar la magnitud de la empresa , el que , por
lo mismo , sea identico en toda clase de paises , tiempo y condiciones ; o ,
por el contrario , lo que puede ser un empresa mediana o aun grande en un
pais en desarrollo , comparada con las demas , resultaria apenas pequea en
un pais de desarrollo industrial pujante. Es indiscutible que , para cierto tipo
de problemas , de mercados y ventas , de competencia , de costos , etc ., la
comparacion de unas empresas con otras origina problemas muy diversos ;
sin embargo , consideramos que para los apesctos meramente
administrativos , que son los que analizaremos , la influencia de esta
magnitud relativa no es de ordinario decisiva , como lo son otros factores.
Reconociendo , pues la necesidad de tomar eventualmente en cuenta
este aspecto relativo , para mayor claridad prescindiremos normalmente de
l.
Existe un solo criterio de magnitud?
Otro problema radica en el hecho de que no existe un critero respecto
a la magnitud de las empresas , que obre en el mismo sentido en todos los
aspectos de la vida de stas.
A. Criterio de mercadotecnia
As , una empresa puede ser pequea o grande en razn del mercado
que domina y abastece ; por ejemplo : podriamos pensar en empresas que
solo abastecen el mercado local ; otras que controlan toda una region ; otras
que llegan a todo el mercado nacional , y otras que de suyo son conocidas y

actuan en amplsimos mercados internacionales. En cada uno de estos

casos , podrian distinguirse tres situaciones:
a) La empresa esta presente en los respectivos mercados , pero solo en
forma minoritaria.
b) Se encuentra en plena competencia con las similares a ella.
c) De alguna manera predomina en dichos mercados , o inclusive acta en
forma monoplica.
Es obvio que los problemas en materia de mercados y ventas sern
distintos en cada uno de los supuestos que hemos mencionado
B. Criterio de produccin
Por cuanto hace a este aspecto , puede pensarse tambien en una
amplia gama de tipos , que abarcan , desde la empresa practicamente
artesanal , en la que el trabajo del hombre es decisivo , y las maquinas y
equipos se reducen a unos cuantos instrumentos de trabajo ; aquellas otras
que , aun cuando estan bastante maquinizadas , todavia ocupan gran
cantidad de mano de obra , como ocurre , por ejemplo , con las muy antiguas
; las empresas donde la maquinizacion es muy intensa y el numero de
trabajadores relativamente bajo ; y aquellas otras en donde predomina una
intensa tecnica de automatizacion , inclusive con aprovechamiento o
utilizacion de una serie de procedimientos de retroalimentacion , que hacen a
la maquina practicamente regularse a si misma.
Es indiscutible que para los problemas de costo , calidad , posibilidad
de abastecer mercados , etc ., estos diversos supuestos influiran en forma
distinta , determinando , por lo mismo , algunos aspectos administrativos
tambien diversos.
C. Criterio financiero
Por razon de su capital , puede pensarse en toda una serie de
modalidades determinadas por el tamao. Podria adoptarse como practico y
sencillo un criterio conexo con lo fiscal , que distinguiera en las empresas de
propiedad individual , aquellas que sean causantes menores , de las
consideradas como causantes mayores y , en este ultimo supuesto ,
diferenciara las que alcanzan los nieveles que en la anterior ley se
consideraban como utilidades excedentes. Respecto de las empresas que
sean autenticamente sociedades , establecer diferencias segun ciertos
niveles de capital en giro , o bien segun que las acciones en que representan
su capital se hallen o no en el mercado , o segun el porcentaje que forma la
mayoria que ejerce control sobre la empresa , hasta llegar a las diversas
formas de Holding Trusts , y los poderosos imperios industriales que

conocemos.
Debe advertirse que los diversos criterios mencionados respecto a la
magnitud se influyen mutuamente y , a veces , en sentido opuesto : asi , por
ejemplo , la mecanizacion de una empresa suele ser conficion necesaria para
la amplitud de sus mercados ; la capitalizacion , influye en sentido inverso
sobre la cantidad de personal que necesite , etc.
Aunque los criterios anteriores , fundados en las tres funciones basicas
de toda empresa : produccion de bienes o servicios , su distribucion y su
financiamiento , influyen en lo administrativo , para nuestros fines
analizaremos fundamentalmente dos criterios que , consideramos , son los
que definitivamente determinan en forma directa el surgimiento de
problemas administrativos diversos ; estos dos criterios son : la cantidad de
personal ocupado , y la complejidad de la organizacion de la empresa.
Obviamente se comprende que ambos criterios van , de suyo , normalmente
ligados.
I. Criterios basicos en materia de personal
a) En este aspecto , el primer criterio es , a nuestro juicio , la
posibilidad que los altos directivos tienen para conocer , tratar y resolver
directamente sus problemas , a todo el personal de la empresa. Ya hemos
visto como algunos autores, aunque exagerando, insisten en la importancia
que tiene el aspecto sociologico.
En la pequea empresa, lo caracteristicos a este respecto consiste en
que el dueo o gerente conocen, o pueden conocer, a todos sus trabajaores;
estan en la posibilidad de identificarlos; los tratan con frecuencia y , tan de
cerca, que podrian de suyo calificar su actuacion, resolver sus problemas,etc.
En la gran empresa, por el contrario, resulta fisicamente imposible que
los altos directivos, que tienen que tomar las decisiones funndamentales, fijar
politicas, etc.Puedan conocer a la inmensa mayoria de su personal, en razon
de su numero; estan imposibilitados de tratar y resolver sus problemas;
probablemente no tienen oportunidad siquiera de conocer sus nombres y,
quiza, ni siquiera muchos empleados o trabajadores conozcan personalmente
a esos altos directivos;para ellos la empresa se identifica con sus jefes
inmediatos, llegando al grado de desconocer en ocasiones aun las
actividades a que se dedica la empresa.
Es obvio que estas dos diferentes magnitudes engendran problemas
administrativos sumamente diversos.
b) El segudo crierio fundamental radica, en que en la pequea
empresa, los problemas tecnicos de produccn, de ventas, de finanzas,

etc.Son de tal manera elementales, y tan reducidos de nmero ,que , de

hecho, el dueo o gerente puede resolverlos todos, y aun suele hacerlo asi.
La necesidad de tecnicos y despecialistas es, por lo mismo, bastante
reducida.
En la gran empresa, por el conrario, la complejidad es de tal
naturaleza, que sera materialmente impoible que un alto ejecutivo o
directivo estuviera en la posibilidad de conocer las diversas tcnicas
empleadas para la produccin de bienes o servicios, la utilizacin de los
mltiples sistemas,etc. Y por ello, tiene que emplear un gran nmero de
tcnicos a quienes l, slo coordina, pero que son los que habran de tomar la
mayor parte de las decisiones concretas, aunque dentro de los objetivos y
polticas generales. Ya hemos hecho notar cmo, en este tipo de empresas,
es donde la funcin administrativa se depura, ya que el gerente, director, etc.
Reduce su papel a una coordinacin mucho ms cientifca, eliminndose de
su actuacin funciones directamente productivas, comerciales, etc.
c) El tercer cirterio, consecuencia directa de los dos anteriores, radica
en que, en la pequea empresa, la centralizacin,es la posibilidad de tomar
todas las decisiones de importancia en el ms alto nivel, es, no slo posible,
sino en cierto sentido necesaria; en cambio, en la gran empresa, la
descentralizacin es del mismo modo necesaria y natural, para que la
empresa sea eficiente, ya que la falta de conocimiento de las diversas
tcnicas, la dificultad, o aun imposibilidad de conocer adecuadamente a las
personas y situaciones en los niveles de operacin, la necesidad de no
retardar decisiones que tendran que ascender por la lnea jerrquica en
consulta, y despues descender en resolucin.Implican una ineludible
necesidad de delegar.
II. Criterios secundarios en materia de personal
A las caractersticas fundamentales sealadas respecto de las
empresas pequeas y grandes, pueden aadirse las siguientes, como
derivadas de ellas, y complementarias para la fijacin de su magnitud, pero
sobre todo, de sus caractersticas y problemas:
a) En la pequea empresa
1. El administrador supremo dedica slo parte de su tiempo a
cuestiones administrativas, pues la absorbe una gran cantidad de problemas
tcnicos de produccin, de finanzas, de ventas, de personal,etc.
Ordinariamente, de acuerdo, no slo con las caractersticas de la
empresa, sino aun con las preferencias de ese supremo administrador,
derivadas de sus estudios,psicologa,etc. Suele dar preferencia o poner el
acento en uno de estos aspectos, en ocasiones, aun con detrimento de los

otros.
2. Como una consecuancia de lo anterior, o no existen verdaderos
especialistas en las funciones principales de la empresa, menos an para las
de la carcter administrativo o sus decisiones en la marcha de la empresa
son de efecto casi nulo, estando ms bien encargados de vigilar la ejecucin
de las rdenes del administrador nico.
3. Son mas frecuentes para solucionar los problemas los
procedimientos de carcter informal y aun puede decirse que quiza sean ms
efectivos, porque el conocimiento de las caractersticas, capacidades, etc.,de
cada uno de los trabajadores, la escasa complejidad de dichos problemas,
etc. Suple con ventaja la pobre tecnificacin de los procedimientos y trmites
administrativos.
4.No se requieren grandes previsiones o planeaciones sino que, por los
menos en la prctica, suele trabajarse ms bien sobre la base de ir
resolviendo los problemas conforme se vayan presentando.
5. Es mucho ms factible una gran centralizacin y, en cierto sentido,
puede ser mas conveniente, por la rpidez y unidad que imprime a todos los
trmites, sin que dae la posibilidad efectiva de atender todos los negocios.
6.No se requiere de trmites burocrticos, ni de gran papeleo, que
suelen ser ms bien daosos.
b) En la grande empresa
1.El adminitrador o los administradores, colocados en la ms alta
jerarqua, no slo dedican la mayor parte de su tiempo a las funciones
tpicamente adminitrativas o de coordinacin, sino que requieren un staff,
ms o menos grande, de personas que los ayuden a administrar,asi: una
serie de subgerentes administrativos, y grupos muy completos de tcnicos de
ventas,compras, finanzas, y en funciones ms tipicamente gerenciales, de
planeacin, organizacin, etc.
2.Se requiere un grupo muy grande de especialistas, porque es
imposible que los altos ejecutivos conozcan con profundidad toda la inmensa
cantidad de tcnicas de instrumentos concretos, detallados y cambiantes que
cada da surgen sobre produccin, finanzas, ventas,etc.
3. Se impone, por lo mismo, en forma casi ineludible un mayor grado
de descentralizacin, delegando muchas funciones a jefes y aun empleados,
que sern los unicos capacitados para decidir dentro de polticas y normas
que se les fijan, una gran cantidad de problemas, que seran mal resueltos en
los altos niveles, por el forzoso desconocimiento que en ellos se tiene, ya de
los aspectos tcnicos concretos, ya de las situaciones de ambientes y de

personas que privas en cada problema, y porque, adems, se retrasaran

grandemente los trmites al exigir decisiones que pasaran por todos los
niveles o, bien habria que saltarse stos, con los daos que produce el
rompimiento de la va jerrquica.
4.Son indispensables una previsin y planeacin realizadas a ms largo
plazo y, por lo mismo, ms tcnicas, detalladas y formales.
5. Como resultado de lo anterior, es indispensable estar siempre
desarrollando y vigilando una mayor cantidad de tcnicas de comunicacin
formal, ya que sta tender a dificultarse; al mismo tiempo, informal, a fin de
evitar que sta, por su natural tendencia a distorsionar la informacin, cause
daos a la empresa.
6. Se convierte en problema vital el desarrollo de ejecutivos, esto es,
los planes para preparar con mucha anticipacin, un nmero suficiente de
personas que, no slo tengan los conocimiento indispensables para ir
ocupando los puestos que quede en la empresa por ascensos, vacantes, o
espansiones, sino que reciban un adiestramiento prctico en estos difciles
problemas y desarrollen en ellos mismos las cualidades necesarias.
7. Por todo lo anterior, es necesario fiar con mucha precisin toda una
serie de tcnicas de comunicacin formal como reportes, controles,
estadsticas, etc. Ya que sin ellas perdera la unidad de la empresa.
c) Caracteristicas de la mediana empresa
Es la mas dificil de definir , porque en realidad se deja para ella un
amplio grupo de empresas , que no tienen ni las caracteristicas , ni los
problemas de las otras dos.
1. Ante todo , suele ser una empresa en ritmo de crecimiento mas
impresionante que las otras dos. En efecto : la empresa pequea suele dilatar
mas para pasar al rango medio ; la grande mas bien tiende a asociarse con
otras o a crear otras nuevas , sin cambiar ya directamente sus grandes lineas
de organizacion. La empresa mediana , por el contrario, sobre todo en un pais
de desarrollo , con un amplio mercado y un crecimiento de la poblacion ., si
esta bien administrada , suele tender mas rapidamente a alcanzar la
magnitud de la gran empresa.
2. Consecuencia de lo anterior es la dificultad para determinar cual es
la verdadera etapa en que se halla : frecuentemente se le confunde todavia
con la pequea , o a veces se le identifica con la grande. Esto deriva , a
nusestro juicio , de que en realidad , suele presentar los problemas de los dos
extremos , y mas bien carecer de los beneficios que son caracteristicos de
ellos.

Para tratar de determinar cual es su verdadero tipo , conviene analizar

la cantidad y calidad de las decisiones que se estan tomando en la alta y
mediana gerencia ; la prioridad que se esta dando en estos niveles a las
funciones de tipo administrativo sobre las meramente tecnicas , las
relaciones que estan surgiendo entre los departamentos.
3. En este tipo de empresas , como consecuencia de ese crecimiento
se siente la necesidad imprescindible de ir realizando una mayor
descentralizacion y , consiguientemente , de delegar.
Esto suele manifestarse en que los altos jefes consideran cada dia mas
dificil atender con eficacia su tramo de control , problema que ordinariamente
estan resolviendo mediante "ayudantes" , lo que no es realmente tecnico.
4. La necesidades de hacer cambios , no meramente cuantitativos si
no verdaderamente cualitativos , esto es , no solo se presenta la necesidad
de aadir mas personas a una operacion o mas operaciones a una misma
funcion , sino que van apareciendo otras funciones distintas , que antes no
habian sido necesarias.
5. La alta gerencia comienza a sentir la necesidad de poseer una serie
de conocimientos tecnico-administrativos , que anteriormente no habia
requerido. Vale la pena sealar aqui el riesgo consistente en que como los
directores o gerente van escalando los niveles inferiores , donde han podido
resolver problemas aparentemente similares , pueden creer que son capaces
de seguir resolviendo todo de manera eficaz.
6. En relacion con lo anterior , comienzan a presentarse a la gerencia
como hechos indiscutibles situaciones por las que se va dando cuenta de que
ya no conoce todo lo que pasa en la empresa , que no controla todo , y
empieza a perder contacto con la mayoria del personal.
7. Paralelamente , comienza a sentirse la necesidad de hacer planes
mas amplios y mas detallados , requiriendo , por lo tanto , de cierta ayuda
tecnica para formularlos y controlar su ejecucion.
8. La gerencia de este tipo de empresas va sintiendo gradualmente
como sus decisiones se van vinculando cada vez a problemas de planeacion y
control que a cuestiones de realizacion inmediata.