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faire Comprendre : diffusion des informations ncessaires pour une excution efficace
des actions dcides,
faire pouvoir : donner aux niveaux hirarchiques concerns les moyens et les
connaissances et le savoir-faire ncessaire pour la ralisation des actions dcides,
Fonction de distribution :
fonction aprs vente : rparation dun produit dfectueux, formation des utilisateurs.
Fonction de Production :
Fonction logistique :
et
composantes
dune
Dfinition dorganigramme :
une reprsentation graphique de la structure interne de Lentreprise.
Les modes de coordination :
1.
2.
Coordination Horizontale :
Les Composantes dune Organisation : Les cinq lments de base dune Organisation de
H.Mintzberg ;
1. Le Centre oprationnel : regroupe lensemble des membres et des moyens dont le travail
est li directement la Production des biens et services.
2. Le Sommet Stratgique : 1. La Supervision directe (Le Contrle), 2. La gestion de relation
avec lEnvironnement, 3. Le Dveloppement de la stratgie.
3. La ligne hirarchique : liaison entre le sommet stratgique et le centre oprationnel
4. La technostructure : regroupe des spcialistes de conseil, elle analyse, planifier et contrle
de travail (Directeur R.H).
5.
Les units fonctionnelles : des units charges de grer les facteurs de production
(finance, approvisionnement,..)
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lcole classique.
I-le Contexte Conjoncturel :
Le Secteur industriel : attire une main duvre agricole nombreuse et mal adapt.
Postulats :
A.Taylor :
1856-1930 ingnieur, fondateur de lcole classique de management (Gestion Scientifique de
travail), Taylor et Fayol cherchent de dgager les rgles respecter pour grer dune faon
optimale une entreprise.
1.
Ces Thories :
A) Le Scientisme
3.
Ces Principes :
-Division verticale de travail : il faut dcharger louvrier de toute initiative,
-Division Horizontale de travail : tches spcialises et le travail est parcelliser (diviser)
(One Best Way),
-Un travail contrler : par la mise en place des contrematres (8 pour un salari) quont une
fonction spcifique (entretien, Contrle,..),
Limite :
Critique :
B.Fayol :
ingnieur franais, les 5 principes universels sur les quels doivent reposer ladministration et le
fonctionnement dune Organisation
(POCCC), P : Prvoir et planifier, O : Organiser lallocation des ressources (rationalisation), C :
Commander, C : Coordonner, C : Contrler.
Ce management administratif va s'accompagner d'un guide gnral des salaris avec en
particulier :
La Division de travail
La responsabilit et linitiative
Objectifs :
Crer une Science de gestion des entreprises qui serait universelle, pour lui il y a 6 fonctions :
1.
2.
3.
Fonction de Scurit (Les oprations qui visent la protection des hommes et des biens)
4.
5.
6.
NB : La Fonction administrative est la plus importante pour Fayol, car cest la seule quun
dirigeant ne peut dlguer,
Les 14 Principes de Fayol :
1.
La Division de travail :(Description des postes pour chacun, Produire avec le mme
effort)
2.
3.
4.
5.
Unit de direction
6.
7.
La hirarchie : la srie des chefs qui va de lautorit suprieure aux agents infrieurs
8.
Rmunration quitable
9.
10.
Lordre
11.
12.
La Stabilit de personnel
13.
14.
Autorit Charismatique : lautorit est exerc par un individu au quel les autres se
soumettent du faite de sa valeur exceptionnel
2.
Autorit traditionnelles : lautorit est base sur les prcdents et les usages. elle est
lie la personne qua la fonction, elle repose sur la croyance en la tradition (acceptation des
Coutumes), le chef nest pas un suprieur mais il est un seigneur.
3.
2.
3.
4.
5.
Emploi = Carrire
6.
7.
Discipline stricte
8.
D. Henri Ford :
1863-1947, industriel, le travail la chane (lancement de modle Ten 1908 Standardisation
de la Production)
La doctrine de Ford se limite en deux grands points :
Les hauts Salaires : facteur de prosprit vitement des conflits social, cration des
nouveaux marchs (ses salaris vont acheter ses voitures), 5 dollar par jour un salari
La Qualit de travail accomplie nest pas dterminer par la capacit physique dun ouvrier
mais par sa capacit sociale (participation au groupe)
Les rcompenses non financires : le sentiment destime (apporter une valeur louvrier),
des conditions de travail, et les relations sociales
Les salaris ne ragissent pas la direction entant quindividu, mais entant quun
membre dun groupe ayant sa propre logique de fonctionnement et de valeur
La Motivation : par laugmentation des salaires, nest pas insuffisant pour amliorer
lefficacit de travail dans lentreprise.
2.
Lapport essentiel de Mayo fut de formaliser une rupture avec lapproche mcaniste et
scientifique de travail ont intgrant en particulier la dimension des relations interpersonnels.
B.Kurt Lewin :
1890-1947, la dynamique de groupe et le commandement, docteur de philosophie,
Les 3 modes de commandement :
1.
2.
Un leader dmocratique : le chef ne dcide quaprs avoir consult les autres membres
du groupe, il tient compte de leur avis.
3.
Ainsi, si la tension rsulte dune satisfaction insatisfaisante des facteurs dhygine, la direction
gnrale peut intervenir et rduire linsatisfaction en augmentant les salaires, les avantages en
nature, en amliorant les conditions de travail.
Si linsatisfaction rsulte dune satisfaction insuffisante des besoins sociaux ou personnels,
lentreprise devra modifier son style de management, elle devra mettre laccent sur la
participation des individus management participatif.
La hirarchie des Besoins :
Lindividu agt en fonction de besoins inns.
Les besoins sont hirarchiss.
Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau suprieur apparaissent.
Un besoin non satisfait des consquences ngatives sur le salari.
B.Douglass Mc GREGOR :
1906-1964 : la mise en phase des besoins individuelle et Organisationnels, Prof de psychologie,
industriel, propose de thorie X et Y
Thorie X : (Vision ngative), -Lindividu naime pas le travail, -il faut le commander et contrler
son travail, -peur de responsabilit, -pas dinitiative,-il naime pas le changement.
Thorie Y : (Vision Positive), Le travail est aussi indispensable que le repos. Le systme de
sanction et de contrle externe nest pas le seul moyen damener les hommes satisfaire les
besoins et objectifs de lorganisation. Lhomme a la capacit de sauto diriger et de
sautocontrler. Lengagement personnel est le fait de rcompenses induites dans le travail. Il a
la capacit dexercer son imagination, sa crativit au service dune organisation.
Les Conclusions :
Les modes de direction bass sur les thories X peuvent tre employs avec succs lorsque les
besoins physiologiques de lindividu ne sont pas satisfaits ou en labsence dune lgislation
prvoyant un salaire minimum. Mais entre 1945 et 1970, le niveau de vie sest amlior, on a
donc cherch motiver lindividu autrement que par la rmunration. Le choc de mai 1968 en
France rvle les soucis des salaris dtre motivs, responsabiliss.
Les tapes de" thorie X" " thorie Y" :
1er tape: la clarification des exigences de travail
2eme tape : l'accord entre le cadre et l'oprateur sur la fixation des objectifs.
3me tape: la clarification du rle de suprieur hirarchique.
4me tape: l'valuation des rsultas qui doivent tre rgulire et objectif .
les facteurs de motivation : Ils sont relatifs au contenu du travail et ont un rle essentiellement
positif. Ils correspondent au besoin de satisfaction de soi.
Herzberg propose 5 facteurs de motivation :
1.
Avancement et promotion.
2.
Attraction du travail.
3.
Responsabilit.
4.
Reconnaissance.
5.
Achvement.
2.
Provoquer la satisfaction : est donc : Elargir les tches, cest dire rassembler pour un
mme poste de travail un ensemble de tches lmentaires.
3.
Enrichir les tches, cest dire les restructurer pour leur donner un aspect plus qualitatif
(conception et excution + contrle).
A.Chris Argyris :
Lindividu et ses savoirs au centre de lOrganisation, n en 1923, Professeur de management
Havard, il place lindividu au centre de lefficacit organisationnelles, il faut satisfaire le besoin
daccomplissement personnels, en faisant participer le salari au processus de prise de dcision
et la conception de travail (management participative).
B. RENSIS LIKERT :
1903-1981 : Professeur de psychologie management participative
Il a fait une enqute dans des grandes Compagnies dassurance limportance de satisfaction
des Besoins daccomplissement et destime, il dduit de son enqute 4 Types de management :
1.
2.
3.
Le systme consultatif: Les subordonns sont impliqus dans les dcisions, mais ils
nont pas beaucoup dinfluence, leur voix est consultative. Les communications sont la
fois ascendantes et descendantes. Le travail dquipe est encourag.
4.
Le Systme participative : Les dcisions sont prises par le groupe pour fixer les
objectifs et rgler les conflits. -Les dcisions sont dcentralises. La communication est
totale, cest dire descendante, ascendante et transversale.
Ce systme efficace ncessite une bonne intgration de chaque individu dans le groupe. Cest le
systme le meilleur pour Likert. Il permet la mise en place de structures matricielles par projet.
Conclusion :
la thorie des Relations Humains privilge trop le facteur humaine dans lOrganisation,
lOrganisation doit sadapter LENVIRONNEMENT avec lequel elle est en relation.
: Lcole de contingence.
Les thories contingentes abandonnent lide dune bonne solution. La solution peut
varier selon la situation. Il y a 2 groupes de thories :
Celles qui relient les changements de structures organisationnelles des variables internes.
Celles qui les relient des changements externes.
A. LES VARIABLES INTERNES:
1. La taille :
Lide est que des tailles dorganisation diffrentes correspondent des problmes diffrents.
Pour les organisations de petite taille, le problme se situe au niveau de la division du travail
alors que pour les organisations de grande taille il se situera davantage en termes de
coordination des fonctions, de dcentralisation, dharmonisation des dcisions.
Selon Peter Blau, plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent, plus la
taille des composants slve, moins il y a dhomognit intra composant et plus il y a de
diffrenciation structurelle.
La taille croissante dune organisation entrane une diffrenciation de sa structure (multiplication
des segments, diffrenciation de ces segments, augmentation de la taille moyenne des
composants).
En se diffrenciant, la structure cre une demande accrue en personnel dencadrement ce qui a
des effets pervers partir dun certain seuil.
2. Lge
Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps.
Lentreprise passe par une srie de phases. Chaque phase est un effet de la phase prcdente
et dtermine la phase suivante. Nous sommes face un processus cumulatif et chaque phase se
caractrise par une crise surmonter pour passer la phase suivante.
Phase1. Cration de lentreprise :
Les membres sont informels, les liens amicaux, on se dvoue lorganisation. Lentreprise meurt
ou dcolle et connat une croissance modre si elle survit. La premire crise est une crise de
leadership car si les capacits dinitiative et de crativit des fondateurs sont reconnus ce nest
pas le cas de leurs capacits de gestion.
Phase2. Direction dentreprise :
Dans le cas o les fondateurs ont pass la main, lentreprise passe par une structuration,
formalisation, hirarchisation, standardisation jusqu connatre une deuxime crise
dautonomie du fait de la lourdeur de la hirarchie.
Phase 3. Dlgation
Lexpansion va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des dirigeants de divisions
autonomes qui poseront ensuite une crise de contrle.
Phase 4. Coordination
Sont mis en place des mcanismes de planification, des centres de profit, une centralisation, un
traitement de linformationLentreprise va alors traverser une crise lie laccumulation de
procdures complexes qui pose une crise de pouvoir.
Phase 5. Collaboration interpersonnelle
Le management par quipe est dploy, un contrle social est ralis, les structures matricielles
sont prfres.
Le groupe dAston avance que plus la taille est grande plus lorganisation est dcoupe en
fonctions, plus les activits sont spcialises et formalises.
Plus lorganisation sera ge, plus les comportements seront formaliss et le travail rptitif
3 La technologie
Il sagit dun lien dmontr statistiquement par Woodward entre la technologie matrise par
lentreprise et son choix dorganisation.
Quatre liens sont abords :
1. Plus la complexit technologique est leve, plus ltendue du contrle par la direction, le ratio
dencadrement et le nombre de niveaux hirarchiques augmentent.
2. Plus la complexit technologique est leve, moins le ratio main doeuvre production sur hors
production progresse, moins la part des rmunrations sur les cots totaux progressent.
3. Plus la complexit technologique croit plus la sparation administration/production est claire, la
communication crite augmente tout comme les procdures de contrle.
Pour y parvenir, les entreprises doivent planifier et doivent adopter une structure fonctionnelle.
Lentreprise doit ensuite largir sa gamme, sattaquer de nouveaux marchs et donc se
diversifier qui doit imprativement adopter alors une structure plus souple (matricielle, en centres
de dcision autonomes).
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