Logistiek

Week 1 Het KOOP

Logistieke grondvorm KOOP-concept
KOOP = het Klant Order Ontkoppel PuntDit is het punt dat aangeeft hoever
(stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het
productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst.
Er zijn vijf klantorderontkoppelpunten:
Handigheidje:

Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning gebaseerde

activiteiten) wordt aangestuurd op basis van een prognose, vaak een
voorspelling (voorraadrisico). Met producten die na KOOP geproduceerd
worden (klantgerichte activiteiten), loopt de ondernemer geen risico.
Er zijn meer elementen die verschillend zijn voor en na het KOOP:

Week 1 Logistiek concept (m.b.t. productielogistiek)

Logistiek raamwerk bij productielogistiek:
Grondvorm productielogistiek (fysieke inrichting)
Besturingssysteem productielogistiek (beheersing)
Informatiesysteem productielogistiek (informatievoorziening)
Personele organisatie productielogistiek (realiseren van effectieve
cordinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie)
1. Grondvorm productielogistiek
hoe richt je de productievloer in?
Continue fabricage - Productieproces van tevoren vastgesteld en
ingericht (KOOP 1) - Productie volgens een vaste werkwijze

 Functionele fabricage Productieproces op basis van functies

ontworpen en ingericht (KOOP 4/5)

 Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het

productieproces volgen de orderstroom; werken in teams, verantwoordelijk
voor uitvoering van de hele order

2. Besturingssysteem productielogistiek (ZIE WEEK 2)

Materiaalgeorinteerd produceren Aanvoer en
voorrraadbeheersing van het materiaal staan centraal
Capaciteitsgeorinteerd produceren De beheersing van de
gebruikte machines staat centraal; De machines kunnen een bottleneck
zijn. Met een bottleneck wordt inde bedrijfskundige benadering een
knelpunt binnen een project/proces bedoeld. De bottleneck is een kritiek
punt waar veel fout kan gaan. De bottleneck in een proces/project is iets
wat een proces/project ophoudt en in de weg staat.
3. Informatiesysteem productielogistiek
Productterminologie
Een product is een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen
onderneming vervaardigd of van derden betrokken, die bedoeld is om met
een meerwaarde te worden verkocht. Producten worden gedentificeerd

m.b.v. een productnummer. Van het product liggen dan meteen de Form,
Fit en Function (FFF) vast.
Productopbouw: onderscheid in inkoopdelen en maakdelen;
chronologische opbouw van product d.m.v. grondstoffen, onderdelen,
samenstellen en eindproduct.
Entiteit van een product = het kenmerkende en identificerende gegeven
dat een product eenduidig vastlegt.
Productstructuren
Vanuit de wijze waarop een ontworpen product (incl. onderliggende
attributen) is opgebouwd, zal de ontwerper een schema maken met de
onderlinge relaties daarvan: de stuklijst.
Stuklijst = Productstructuur = Bill Of Materials (BOM) = Receptuur. Ze
geven de opbouw van het product in aantallen, onderdelen en/of
samenstellingen weer. Max. vier stappen:
MRP I systeem
Vroeger werd alles handmatig gepland = cardex systeem;
voorraadaanvulsysteem. Dit werd een steeds complexer wordende
papierstroom. Tegenwoordig gaat alles via geautomatiseerde systemen.
Echter, hierbij ontstond het probleem dat al die systemen los van elkaar
werden gebruikt en dat er dus gemakkelijk fouten gemaakt werden en het
een grote chaos werd. Daarom werd er een overkoepelend systeem
ontworpen: het Material Requirements Planning systeem (MRP-I
systeem).

MRP systemen zijn PUSH systemen: men gaat namelijk uit van een
toekomstige behoefte en duwt grondstoffen en andere zaken de productie
in om producten te maken.
MRP-I is een set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte
aan materiaal kan worden berekend! Hierbij wordt gebruik gemaakt van
twee basisprincipes:
Tijdfasering wanneer moeten de eindproducten
beschikbaar zijn? Tijd wordt ingedeeld in buckets
Afhankelijke vraag de vraag naar onderdelen uit de
productstructuur wordt afgeleid uit de behoefte naar eindproducten (=
onafhankelijke vraag).
Werking MRP I:Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd) wordt de
afhankelijke vraag (onderdelen etc.) berekend = de bruto behoefte.
Daarbij wordt rekening gehouden met de aanwezige voorraad,
inkooporders, behoefte lopende productieorders etc.
Het MPR-I systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de
planner aan de hand waarvan deze beslissingen kan nemen.
MRP II systeem
Manufacturing Resource Planning (MRP-II) is ontstaan vanuit het MRP-I
systeem. Bij het eerste systeem was er namelijk geen sprake van
terugkoppeling vanuit de productie. Door een productie- en verkoopplan
op te stellen, zijn er terugkoppelingen op het MRP systeem aangebracht.
Door middel van het MRP-II systeem wordt er naast de geplande voorraad
ook een schema opgesteld met de geplande capaciteit.
Voor een duidelijk MRP-II overzicht, zie volgende afbeelding
ERP systeem
Enterprise Resources Planning (ERP) = naast materiaal en capaciteit
worden ook financile resources in de afweging genomen. Nadeel:
systemen zijn vaak te complex. Het ERP systeem is wel een logische
uitbreiding op MRP-systemen. Het is een standaard informatiesysteem die
verantwoordelijk is voor de integrale ondersteuning van de activiteiten
binnen een organisatie.
ERP-systemen: het ERP systeem werkt met gentegreerde software:
gegevens slechts n keer invoeren. Structuur ERP-systeem: een centrale
database met daaromheen een schil van applicaties voor verschillende
functionaliteiten voor bv:

- productie
- financile activiteiten
- voorraad/inkoopactiviteiten
- HRM Leveranciers: SAP, Baan en Exact (voor het MKB)Het
ERP systeem is een soort centrale database / een grote dropbox, handig
voor een organisatie.
4. Personele organisatie productielogistiek
Hoe ziet de ontwikkeling van de logistieke organisatie eruit?Gaat over het
realiseren van effectieve cordinatie tussen logistiek en andere functies in
de organisatie.

- verkoop/marketing- distributie- verslagleggingsactiviteiten

Week 2 Productielogistiek (besturingssystemen)

Toyota Production System (TPS)

Het Toyota Production System (TPS) is gebaseerd op twee kenmerken:
Jidohka beslissingsbevoegdheid op de productievloer
(het verlenen van autonomie).
JIT-concept Just In Time concept = het precieze aantal
benodigde onderdelen op de juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap
brengen. Werkt m.b.t. pullsystemen = pas reageren als de marktvraag
veranderd. Het TPS/JIT systeem wordt uitgewerkt m.b.v. een Kanban =
communicatiemiddel in vorm van kaart. Ieder bakje met onderdelen heeft
een kanban (met vermelding van de inhoud) als inhoud bakje bij
volgende productieschakel wordt verbruikt wordt de kanban teruggestuurd
deze kanban is het signaal dat er weer geproduceerd mag worden. Twee
soorten kanbans: productiekanbans en transportkanbans. Veel gebruikt
two-bin systeem. Het TPS/JIT systeem komt vaak voor bij eenvoudige
producten (fiets etc) vaak toegepast na KOOP Het systeem in
combinatie met Kaizen bezig zijn met continue verbeteren (Imai): (=
boek) Het TPS/JIT systeem is ontwikkeld om verspillingen te voorkomen!
Voorkom verspillingen, zoals:
overproductie; seriegrootte mag 1 zijn
nodeloos wachten
nodeloos transport tussen bewerkingen
processen die niet optimaal functioneren
excessieve voorraden; moeten echt minimale voorraden
zijn!
overbodige bewegingen medewerkers
defecte producten

Verbetermethodieken
Imai werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en
innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrekken;kwaliteitszorg:
moeizaam, jaren durend en inkleine stappen; basisprincipes:
Deming cirkel (Plan, Do, Check, Act): regelkring
Voortdurend meten van deelprocessen en terugkoppelen
Werken met kwaliteitskringen - kleine groep medewerkers
van dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om
kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen
Standpunten Imai-filosofie:
Mensen zijn het belangrijkste goed in organisaties
In plaats van bestraffen van fouten, moet het signaleren hiervan worden
beloond.
Kijk op werkvloer zelf, hier vindt waardetoevoeging plaats
Werk met harde informatie, alleen op basis van concrete, meetbare
gegevens kunnen rationele beslissingen worden genomen.
Vanuit deze standpunten, stelt Imai dat er in elke organisatie op drie
aspecten moet worden gelet! Ze worden ook wel de drie Mus genoemd:
Muda voorkomen van verspilling (zie pag. 7) Muri optimale
inspanning
Mura beperken afwijkingenNaast de drie Mus beschrijft Imai vier Ms:
Mens, Machine, Materialen en Methode. Daarbij hoort
een visgraat als hulpmiddel/checklist (zie boek pag. 375).
5S-methode werkplek zo slim mogelijk inrichten m.b.v. 5 Japanse
woorden die met een S beginnen: Seiri selecteren en scheiden Seiton
schikken en sorteren Seiso schoonmaken en schrobben
Seiketsu systematisch leren, standaardiseren en structureren
Shitsuke stimuleren en stijlvol werken
Lean kern van Lean is dat de onderneming waarde weet toe te voegen
voor de klant, dit d.m.v. vijf stappen (zie figuur hiernaast). Verschil met
Imai = gehele waardeketen wordt in beschouwing genomen. Wordt ook
wel Value Stream Map (VSM ) genoemd. Ook bij Lean mag de productie
van een nieuw product pas starten als er een product is afgeleverd. Dit
kan gebeuren door het two-bin systeem.

Agile gaat om wendbaarheid, snel kunnen manoeuvreren om te voldoen

aan de klantwensen. Daarbij wordt het accent gelegd op proactief
handelen, korte doorlooptijden, flexibel inzetbare capaciteit en inspelen op
klant. Hoe wordt een bedrijf nu agile? Door de verschuiving van het KOOP
in de richting van de markt.
Six Sigma raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas
goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten
moet er gemeten worden.Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC
= Define (definiren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve
(verbeteren) en Control (controleren).
Theory Of Constraints (TOC) opgezet door Eli Goldratt. Gebaseerd op
het OPT (Optimized Production Technology): Software pakket opgezet om
te kunnen plannen op basis van de beste financile resultaten.
Theory Of Constraints (TOC):
Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld)
en continuteit
In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk
van het proces waar de grootste bottle-neck zit (daar hopen voorraden
zich op, het proces loopt niet door, er wordt te weinig geld gegenereerd)
Los de bottle-neck op en ga op zoek naar de volgende
Brede interpretatie: managementfilosofie die bestaat uit drie aparte, maar
verbonden themas:
Analyseren wat te veranderen? Prestatiemeting (throughput: snelheid
waarmee het totale proces geld genereert door verkopen)
Creren naar wat te veranderen? Inventory (al het geld dat in het
proces nodig is om zaken te verkopen die men uiteindelijk weer wil
verkopen; dit is geen toegevoegde waarde) D.m.v. logistiek: De 5
stappen tot continue verbetering drum-buffer-rope scheduling
Buffermanagement VAT analyse
Implementeren hoe de verandering te implementeren? Operating
expenses (al het geld dat nodig is om de inventory om te zetten in
throughput) D.m.v. logisch denken
Daarbij is een constraint (beperking) alles wat een systeem belet om zn
doel te bereiken.Brede interpretatie constraint: elk gebied, aspect of
proces dat de performantie van een organisatie belemmert vanuit het
oogpunt van de klant, competitiviteit of winst.
Goldratt gaat uit van een systeembenadering. Stappen om tot de perfecte
TOC te komen:

Samenvattend overzicht verbetermethodieken:

Week 2 Logistiek concept (m.b.t. distributielogistiek)

Logistiek raamwerk bij distributielogistiek:
Grondvorm distributielogistiek (fysieke inrichting)
Besturingssysteem distributielogistiek (beheersing)
Informatiesysteem distributielogistiek (informatievoorziening)
Personele organisatie distributielogistiek (realiseren van effectieve
cordinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie)
In principe zijn de schakels van distributielogistiek redelijk overeenkomstig
met de schakels van productielogistiek, alleen richt de distributiebesturing
zich vooral op het beheersen van voorraadhoogtes in het gehele
distributiekanaal.
Bij distributielogistiek gaat het dus ook om dezelfde doelstellingen als bij
productielogistiek: Kostenreductie: minder voorraad / beter benutten van

capaciteit Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid

Voorraad kan zich op verschillende locaties bevinden:

Distribution requirements planning (DRP-I)

DRP-I is een methodiek waarmee we de in de tijd gefaseerde behoefte aan
herbevoorrading in distributiepunten kunnen bepalen; het heeft iets weg

van het MRP-systeem, echter het DRP-systeem heeft een beter beheer van
voorraden in distributieketens ten doel. Bij DRP-I gaat het over
voorraadaanvulsystemen.
Wanneer elke schakel in een distributieketen op basis van een eigen
voorraadaanvulsysteem beslissingen over voorraden neemt, onafhankelijk
van het voorraadverloop bij andere schakels in de keten, resulteert dit in
een opslinger- of keteneffect en in ongebalanceerde voorraden:

Functies van een distributiecentrum zijn:

- Opslaan van goederen (voorraadfunctie)
- Het hergroeperen van goederen (groupagefunctie)
- Het overladen op andere transportmiddelen (overslag)

Waardedichtheid = VerpakkingsdichtheidBelangrijk bij beslissingen t.a.v

Fysieke distributie. Waardedichtheid = geldwaarde vh product per
kubieke meter
Verpakkingsdichtheid = aantal producten per kubieke meter

Week 3 Supply Chain Management

Tot nu toe: telkens inzicht in n schakel in distributieketen (consument

(KOOP), productie, distributie, etc.). Echter, de besproken logistieke
beslissingen zijn relevant voor zowel afzonderlijke schakels als
toeleveranciers, fabrikant, groothandel of importeur als voor de laatste
schakel in een distributiekolom, dealer of detaillist.
Vandaar het ontstaan van ketenlogistiek / ketenintegratie, ofwel: Supply
Chain Management (SCM):
Supply Chain Management kan nu als volgt worden gedefinieerd: de
activiteiten die er op gericht zijn om alle partijen in de keten zodanig te
laten samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en waarbij
de gezamenlijke ketenkosten zo laag mogelijk zijn.
Naast het feit dat de gezamenlijke kosten zo laag mogelijk moeten zijn,
wordt er ook een steeds grotere druk gezet op het beheer van de
voorraad. Oorzaken:
Hyperconcurrentie Groot aantal nieuwe producten
Consumentengedrag
(zie schema hieronder!)

Vroeger was er meer sprake van een supply chain (leveringen/aanbod):

PUSH

Tegenwoordig is er meer sprake van een demand chain (vraag): PULL

Vier vormen van ketenintegratie (gezien vanuit logistiek concept!):

Fysieke integratie richten op vergroting van efficiency bij verwerking

van fysieke goederenstroom; verlagen van totale handlingskosten.
Standaardisering van omverpakkingen zal mechanisering en
automatisering in distributiecentra mogelijk maken (vb. iedereen binnen
de keten maakt gebruik van rolcontainers).
Informatie-integratie activiteiten die zich richten op afstemming van
informatiestromen. Belangrijk hulpmiddel bij deze vorm van
ketenintegratie is Electronic Data Interchange (EDI) = de elektronische
uitwisseling zonder menselijke interacties van gestructureerde en
genormeerde gegevens tussen computers van de bij een
handelstransactie betrokken partijen.
3. Besturingsintegratie op systematische wijze gebruik maken van
stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten; doel: verbeteren van
het customer-serviceniveau, dit door middel van voorraadbeheer.

Grondvormintegratie een gedeelte van de aansturende activiteiten

wordt neergelegd bij een andere partij in de schakel. Dit betreft meer dan
het uitbesteden van uitvoerende activiteiten; het gaat om het overdragen
van gegevens.